Методические основы разработки стратегического плана аграрной организации

ИБРАГИМОВ М.-Т.А, ХАЛИМАЛОВ М.-Б.М.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА АГРАРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье рассматривается методика, в основе которой процедура разработки стратегического плана аграрной организации: от миссии до механизма реализации стратегического плана. Пошаговый алгоритм, по которому разрабатывается стратегический план, включает в себя: первое — концепция развития сельскохозяйственного производства хозяйствующего субъекта, в которой содержится миссия и генеральная, глобальная цель, заложены основные принципы и основные задачи развития сельскохозяйственного производства, а также методика анализа производственного, экономического и финансового состояния хозяйствующего субъекта: второе — осуществление анализа сложившейся ситуации и отраслевой специфики; третье — разработка основных составляющих плана, в которое входят: во-первых, приоритетные стратегические направления развития хозяйствующего субъекта; во-вторых, конкретные стратегические программы; в-третьих, конкретные проекты и бизнес-планы. Рассмотрен механизм реализации стратегического плана как неотъемлемая его часть. Предложен четырехблочный механизм реализации стратегического плана, состоящий из нормативно-правового, финансово-экономического, маркетингового блоков и блока мониторинга.

Ключевые слова: стратегический план, аграрная организация, алгоритм, концепция, принципы, цель, бизнес-планы, механизм, мониторинг, SWOT-анализ, региональная политика, сельскохозяйственные производства, сельскохозяйственная организация.

IBRAGIMOV М.-Г.А.,КИАЫМАЬСУ М.-В.М.

METHODICAL FOUNDATIONS OF DEVELOPMENT OF A STRATEGIC PLAN OF AN AGRARIAN ORGANIZATION

Abstract. The manuscript studies the method based on a procedure of developing a strategic plan of an agrarian organization: from the mission to the mechanism of implementation of the strategic plan. The step-by-step algorithm that the strategic plan is developed on includes the following: firstly, a concept of development of agricultural production of an economic subject that contains the mission, and the general, global goal, principles and main tasks of development of agricultural production, as well as a method of analysis of manufacturing, economic and financial state of an economic subject; secondly, performing an analysis of the established situation and the industry specific features; thirdly, a development of the main components of the plan that include the following: firstly, the priority strategic areas of focus of development of an economic subject, secondly, the specific strategic programs, and thirdly, specific projects and business plans. The mechanism of implementation of the strategic plan has been considered as its integral part. A four series mechanism of implementation of the strategic plan has been suggested. This mechanism consists of the standard legislative, financial-economical, marketing series, and a series of monitoring. Keywords: a strategic plan, an agrarian organization, an algorithm, a concept, principles, a goal, business plans, a mechanism, monitoring, SWOT-analysis, regional policy, agricultural production, an agricultural organization.

В соответствии с современной тенденцией регионализации экономики и перемещения ответственности за показатели роста и развития предприятий в субъекты РФ особое значение на современном этапе придается разработке конструктивной региональной политики в области развития сельхозпроизводства. Для смешанной экономики, исходя из зарубежного опыта, характерно планирование межрегиональных отношений, координация деятельности отдельных предприятий, реализация социально-экономической политики государства. Именно в этом воплощается государственная стратегия. В связи с этим становится актуальной разработка теоретических и методических проблем стратегического планирования на уровне регионального АПК, при этом важное место отводится научному обоснованию систем прогнозно-аналитических и программно-проектных документов [6, 8, 9, 13, 14].

В агропромышленном комплексе стратегическое планирование широко не распространено. Разрабатываются лишь его отдельные элементы, которые зачастую не взаимоувязаны. Применение стратегических планов пока больше присуще для регионального уровня, и реже — непосредственно для сельскохозяйственных предприятий и организаций. Разработка стратегических планов развития сельскохозяйственных формирований должна проводиться с учетом направлений агропродовольственной политики и в гармонии с общей стратегией социально- экономического развития данного региона. [3, 5, 7, 10, 11, 12].

Методика разработки стратегического плана аграрной организации имеет следующее построение. Первый раздел методики рассматривает теоретические основы стратегического планирования, раскрывает его содержание и основные понятия. В этом разделе стратегический план представляется как сознательно разработанная последовательность действий, главной линии которой надо придерживаться в конкретной ситуации, а также в виде устойчивой заранее продуманной схемы и в то же время выстраивающейся в ходе развития событий некой последовательностью в реализации конкретных мероприятий.

Во втором разделе методики раскрываются основные принципы, посредством которых разрабатывается стратегический план организации. Эти принципы заключаются в: непрерывности планирования1, единстве2, межуровневом согласовании планов, гибкости планирования, принципе единства экономики и политики, единства централизма и самостоятельности, научной обоснованности и эффективности стратегических программ и планов.

Важное место в методике отведено элементам и этапам стратегического планирования. Выделим шесть основных, состоящие из:

- миссии и цели организации;

- анализа внешней среды;

- анализа сильных и слабых сторон организации;

- оценки стратегии;

- управления реализацией стратегии;

- анализа альтернатив и выбора стратегии.

Анализ различных стратегий показал, что чаще всего организациями выбирается инновационная, обновления и стратегия постепенного совершенствования. Стратегия выбирается, учитывая самые различные комбинации масштабов бизнеса, облик аграрного формирования и основные цели.

Рассматриваемая методика представляет конкретную процедуру разработки стратегического плана аграрной организации: от миссии до механизма реализации стратегического плана.

Рассмотрим основные положения разработанной методики стратегического планирования в сельскохозяйственной организации.

Вначале рассмотрим алгоритм разработки стратегического плана, который включает четыре основных шага. Первый шаг алгоритма — концепция развития агропроизводства хозяйствующего субъекта, состоящая из миссии, глобальной цели, основных принципов развития агропро-изводства, основных задач развития, а также методики, с помощью которой анализируется производственно-экономическое и финансовое состояния хозяйствующего субъекта. На втором шаге алгоритма анализируется сложившаяся ситуация и отраслевая специфика3; на третьем шаге алгоритма определяются основные составляющие плана, которые включают, во-первых, приоритетные стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, во-вторых, конкретные стратегические программы, в-третьих, конкретные проекты и бизнес-планы. Важная неотъемлемая часть стратегического плана — механизм его реализации. Предложенный на рис. 1 четырехблочный механизм состоит из нормативно-правового, финансово-экономического, маркетингового блоков, а также блока мониторинга.

Стратегический план аграрной организации желательно начинать с паспорта (стратегического проекта). Паспорт должен состоять из соответствующего наименование плана (или проекта), основания для разработки; соответствующего утверждения; пункта, связанного с инициаторами постановки проблемы, его координаторами и разработчиками. В паспорт могут включаться общие затраты на проект (опора на федеральный, областной бюджет и внебюджетные источники). Паспортные данные — это завершение ожидаемых результатов, связанных с реализацией плана или стратегической программы4.

1 Корректировка планов с изменением внутренних и внешних условий.

2 Предполагает системный характер планирования и реализуется посредством координации и интеграции.

3 Определяются долговременные тенденции развития хозяйствующего субъекта, выявляются сильные и слабые его стороны, дается оценка внешних и внутренних ресурсов и резервов.

4 Так, например, основанием для разработки могут быть регламентирующие документы федеральной, региональной и муниципальной власти РФ, устанавливающие как стратегическое направление разработки, так и последовательность этапов в планировании документа и обязательные нормативы, которые должны быть отражены в стратегическом плане. Вместе с тем главным и определяющим основанием для разработки стратегического проекта является решение высшего органа управления предприятия для данной организационно-правовой формы.

Рис. 1. Алгоритм разработки стратегического плана

Следующий раздел стратегического плана характеризует нормативное правовое обоснова-ние5.

Особый раздел занимается анализом существующего положения в отрасли и состоянием проблемы. В данном разделе стратегического плана изучаются и анализируются основные тенденции внешних и внутренних условий и факторов, которые определяют развитие организации за последние годы, диагностируют его сложившееся общее состояние перед разработкой плана. Выявление конкурентных преимуществ аграрного формирования по сравнению с другими предприятиями, устойчивых положительных тенденций и характеристик эксклюзивных, сильных сторон в развитии предприятия, формирование делового климата и уровня жизни работников предприятия являются первоочередными необходимыми условиями для оценки. Кроме того, для этого необходимо выявлять существующие отрицательные тенденции и слабые места в деятельности организации, сдерживающие её развитие. Ранжирование проблемы развития формирования происходит, исходя из глобальных, общероссийских, региональных и местных (локальных) позиций. Результатом работы по этому разделу являются таблицы, в которых будут проанализированы положительные и отрицательные тенденции и черты в развитии предприятия организации (SWOT-анализ), интегрирующие результаты всей проделанной работы по данному разделу.

Благодаря SWOT-анализу можно дать оценку сильным и слабым сторонам организации, ее возможностям и потенциальным угрозам. К возможностям относится способность предприятия выпускать новый продукт и привлекать новых клиентов. К угрозам — действия, которые могут принести организации ущерб, лишить ее существующих преимуществ.

Для того чтобы определить перспективные направления во внешней среде, которые дадут возможность развивать предприятия с минимальным риском и затратами, применяют «взвешивание», которое заключается в сочетании сильных сторон с угрозами и возможностя-

5 Соответствующие федеральные законы, областные законы, различного рода подзаконные акты.

ми, а также слабых сторон с угрозами и возможностями

В результате SWOT-анализа (рис. 2) составляется базовая стратегия развития аграрной организации, выбираются необходимые стратегические направления ее развития и новые сектора ее роста.

Сильные стороны: • применение энергосберегающей технологии; • возможности совершенствования продукции; • высокий образовательный уровень кадров • Слабые стороны: • отсутствие четкой стратегии; • неэффективный менеджмент; • высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами •

Угрозы: • экспансия иностранных сельхозтоваропроизводителей; • неплатежеспособность основных потребителей • Возможности: • выход на новые сегменты агропродовольственного рынка; • договор с конкурентами; • обучение агроменеджеров •

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа

В данном разделе стратегического плана должны анализироваться позитивные и негативные факторы и тенденции, формирующие внутреннюю и внешнюю среду аграрной организации, которые привели к возникновению проблем и натолкнули на разработку стратегического плана. Здесь же следует дать критерии и показатели, с помощью которых описываются проблемные ситуации за предшествующий период времени, не менее 5 лет, и возможные риски в функционировании аграрного формирования, которые определяются под влиянием различных факторов внешней среды. Следует дать сведения, связанные с существующими, реализуемыми и планируемыми программами, проектами и грантами (на муниципальном, региональном, федеральном и международных уровнях), которые могут решить те же или смежные проблемы, механизмы взаимодействия с ними.

Обоснован перечень наиболее типичных проблем из общего числа проблем, которые стоят перед сельскохозяйственными организациями. К ним отнесены:

- недостаточность оборотных средств, необходимых для эффективного функционирования;

- большая изношенность основных фондов;

- низкий уровень материально-технической оснащенности аграрных предприятий;

- резкое сокращение материально-технической базы, необходимой для механизированного производства.

Например, наиболее общий пример SWOT-анализа для сельскохозяйственного предприятия (рис. 3).

Возможная стратегия и необходимые действия, которые состоят из:

- интеграции, кооперации, совместной деятельности с другими хозяйствующими субъектами и иностранными фирмами;

- сокращения затрат;

- реорганизации управления и его кадрового состава;

- создании системы мониторинга потребителей.

После разработки раздела стратегического плана, связанного с анализом сложившейся ситуации и характеризующего отраслевую специфику, переходят к третьему этапу стратегического планирования, связанному с разработкой приоритетных стратегических направлений, конкретных стратегических программ, как в разрезе подотраслей и отраслей, так и в целом, а также бизнес-проектов. Выбирая основные стратегические направления, следует сосредоточиться на 3-4 основных задачах, которые стоят перед хозяйствующими субъектами. К таким задачам можно отнести задачи, связанные с научно-обоснованной организацией производства и ресурсосберегающими технологиями; осуществлением интеграции и повышением уровня менеджмента и др.

Сильные стороны: • собственная запатентованная технология; • возможности совершенствования товара; • высокий образовательный уровень кадров Слабые стороны: • отсутствие четкой стратегии; • неэффективный менеджмент; • высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами; • недостаток оборотных средств для функционирования сельскохозяйственных предприятий; • большой износ основных фондов; • низкая материально-техническая оснащенность аграрных организаций

Угрозы: • иностранные конкуренты; • неблагоприятное изменение курса валюты; • неплатежеспособность основных потребителей Возможности: • отсутствие четкой стратегии; • неэффективный менеджмент; • высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами; • недостаток оборотных средств для функционирования сельскохозяйственных предприятий; • большой износ основных фондов; • низкая материально-техническая оснащенность аграрных организаций

Рис. 3. SWOT-анализ для сельскохозяйственного предприятия

Структура конкретных стратегических проектов может состоять из: паспорта; состояния проблемы; сущности и окружения проекта6; порядка достижения целей проекта7; организационного плана, который включает системный график проекта8 и показатели эффективности

С особым вниманием необходимо относиться к составлению финансового плана, который должен четко устанавливать все источники финансирования и механизмы, позволяющие привлечь эти источники. Разработка финансового плана производится в виде таблицы, которая содержит мероприятия, этапы реализации проекта и величину расходуемых на каждое мероприятие средств, а также общую суммарную величину привлеченных средств. В завершающей части стратегического проекта делается расчет экономической эффективности и предусматриваются сроки его окупаемости. В качестве отдельных мероприятий стратегического проекта можно представить конкретные бизнес-планы.

Завершающий раздел представляет собой организационно-экономический механизм реализации стратегического плана — важнейший элемент стратегического управления, поскольку даже правильно поставленные в стратегическом плане цели, задачи и направления деятельности без экономического механизма «мёртвый» капитал. Исходя из проведенных исследований, многокомпонентность, сложность и рекомендательный характер стратегического плана приводят к трудностям его реализации, и это его кардинальное отличие от директивных планов советского периода [1, 2, 4]. Механизм стратегического управления условно состоит из четырех составных частей: аналитической, плановой, реализационной и контрольной. А также, используя метод аналогий, разработан четырехэлементный многокомпонентный механизм реализации стратегического плана.

Первый элемент механизма — аналитический. Он отвечает за оценку угроз внешней среды, внутренние возможности, установление контрольных индикаторов, изучение общественного мнения и других факторов, без которых нельзя сформировать генеральную цель и основные стратегические направления, которые дальше будут реализовываться в программах и конкретных бизнес-планах (рис. 4).

Второй элемент механизма связан с организацией стратегического планирования. Особенность этого элемента заключается ещё и в том, что стратегическое планирование может быть

6 Рассматривается проблема, цель проекта, задачи проекта, заинтересованные лица.

7 Возможные способы решения проблемы, технология проекта, мероприятия, потенциальные партнеры и подрядчики.

8 Указываются задачи, мероприятия, этапы реализации.

представлено как механизм согласования общественных и частных интересов.

Третий элемент механизма реализации стратегического плана — реализационный, который заключается в адекватном принятии управленческих, коммерческих и поведенческих решений, связанных с выполнением стратегического плана. Этот элемент является определенной системой, которая включает организационные, финансово-экономические, технико-технологические, экологические, социальные и правовые механизмы. По отношению к ним качество системы реализации стратегического плана имеет более высокий порядок.

В четырехэлементный механизм реализации стратегического плана также вписаны элементы мониторинга и контроля. При этом элемент контроля включает в себя тактический и оперативный контроль. Это необходимо связать с привязкой стратегии к текущей деятельности, осуществляемой через промежуточные адаптационные планы на среднюю и краткосрочную перспективу, призванные перевести основные стратегические цели на тот «язык», на котором построены рабочие планы отдельных подразделений сельхозпредприятий.

1. Аналитический элемент механизма 2. Элемент организации стратегического планирования

Основные показатели стратегического плана развития регионального [агропромышленного комплекса

Контрольные прогнозные параметры и индикаторы

Изучение общественного мнения социально-экономической ситуации на региональном агропродовольственном рынке и в целом в АПК

Участники процесса стратегического планирования: региональные органы управления

АПК, научные учреждения (НИИ

и вузы), бизнес-структуры, общественные (некоммерческие) организации отраслевые союзы и др.

Концепция развития регионального АПК

Основные составляющие стратегического плана

Приоритетные стратегические направления

Стратегические программы

Стратегические проекты

связи между компонентами модели

Рис. 4. Модель механизма реализации стратегического плана

Мониторинг реализации стратегических мероприятий — это важный элемент системы реализации стратегического плана. Мониторинг даст возможность провести необходимые анализы и внести дополнительные коррективы в реализуемый стратегический план.

Современная методика стратегического плана аграрной организации требует применения компьютерного моделирования и в первую очередь так называемого имитационного моделирования. Фактически имитационная модель — это расчетный комплекс, с помощью которого получают возможные результаты при различных сочетаниях переменных. Таким образом, с помощью этих моделей руководитель сельскохозяйственной организации получает информацию, которая необходима ему для того, чтобы принять оптимальное решение в конкретной ситуации.

Считаем, что лучшее решение — это применение имитационной и оптимизационной моделей совместно. Первый этап разработки стратегического плана заключается в формировании оптимизационной модели сельскохозяйственного производства организации. Главной задачей этапа является определение таких параметров производства (области их допустимых значений), которые бы эффективно использовали имеющиеся на предприятии производственные ресурсы, для того чтобы достичь лучших финансовых результатов (максимальную прибыль).

Если необходимо оптимизировать отраслевую структуру производства хозяйств, которые входят в рамки объединения, формируют блочную модель, где блоки — суть аналогии представленной модели, а связующий блок рассматривает условия, связанные с совместным использованием ресурсов, и группы экономических показателей, которые представляют критерии оптимизации системы в целом.

В выделенной на первом этапе области допустимых значений разрабатывают многоцелевую имитационную модель, адекватно отображающую процессы планирования и экономический анализ в конкретном хозяйствующем субъекте. Структура имитационной модели может состоять из следующих основных элементов: блока корректировки стратегического плана; компьютерной информационной базы данных по всем отраслям сельского хозяйства; нормативно-технологической базы, с помощью которой проводятся стратегические планово-аналитические расчеты; динамики формирования всех видов себестоимости сельскохозяйственной продукции (растениеводство и животноводство); системы сводов объемов производства; необходимых ресурсов в расширенном виде; затрат денежно-материальных средств (полный перечень и детализация по каждой сельскохозяйственной культуре, каждому виду скота, учитывая все основные и вспомогательные производства, с автоматизированной системой распределения накладных расходов на уровне всех основных и вспомогательных производств); системы балансов сельскохозяйственной продукции, кормов, товарной продукции (собственное производство, реализация, приобретение), движений продукции в натуральном и стоимостном выражении; стоимостных и натуральных бюджетов всех основных и вспомогательных производств, сводного бюджета предприятия; программ развития всех отраслей производства; производственно-финансового плана предприятия; состава и структуры машинно-тракторного парка, в т. ч. оценки потребностей в технических средствах по предприятию в любой агротехнический срок; системы производственных программ всех отраслей производства; системы оценки выполнения показателей производственной и финансовой программ предприятия (аналитические, статистические таблицы, графики); возможностей экономической оценки практически любых стратегий развития сельскохозяйственного производства на предприятии.

Имитационную систему может использовать при проведении плановых стратегических и аналитических расчетов. Система обладает способностью настраиваться на режим работы подразделений, учитывая или не учитывая внутрихозяйственный расчет, формировать производственным подразделениям с автоматизированным формированием лицевых счетов полный пакет хозрасчетных заданий.

Литература

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия ; пер. с англ. — СПб. : Питер Ком, 1999.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление ; сокр. пер. с англ. — М. : Экономика, 1989.

3. Астратова, Г. В., Сёмин, А. Н., Зырянова, Т. В. Методика стратегического планирования и оценки экономической эффективности сельскохозяйственного производства в условиях формирующейся системы агромаркетинга. — Екатеринбург : Изд-во УрГСХА, 1999.

4. Бирн, Дж. Стратегическое предпринимательство //Бизнес УИК. 1996. № 7. С. 42-47.

5. Гасанова, А. Д. Построение эффективной системы стратегического планирования в аграрном секторе экономики/А.Д. Гасанова, Э.М. Эминова //Апробация. 2014. № 12 (27). С. 27-30.

6. Гранкин, В. Ф., Пустуев, А. Л., Чашин, В. К., Шатковская, Е. Г. Стратегия развития сельского хозяйства : региональный аспект. — Екатеринбург : Изд-во УралГСХА, 2002.

7. Дохолян, С. В. Методологические аспекты формирования стратегии развития агропромышленного комплекса / С.В. Дохолян, Ю.Д. Умавов // Научное обозрение. Сер. 1. Экономика и право. 2012. № 6. С. 192-197.

8. Дохолян, С. В. Развитие ресурсного потенциала агропромышленного комплекса в системе регионального воспроизводства / С.В. Дохолян, Ю.Д. Умавов // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 4. С. 135-159.

9. Дохолян, С. В. Системный подход к формированию концепции развития агропродовольственного комплекса региона / С.В. Дохолян, В.З., Петросянц // Проблемы развития АПК региона. 2012. № 3. С. 121-130.

10. Дохолян, С. В. Стратегические направления устойчивого высокоэффективного аграрного производства / С.В. Дохолян, Д.Г. Эмиргамзаев //Региональные проблемы преобразования экономики. 2012. № 3. С. 168-185.

11. Курбанов, К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона / К.К. Курбанов, Р. К. Казалиев // Дагестанский науч. центр РАН; Ин-т социально-экономических исслед.; Российская акад. с.-х. наук; Дагестанский науч.-исслед/ ин-т сельского хоз-ва. — Махачкала, 2010.

12. Стратегический анализ социально-экономического развития региона : принципы, основные направления, проблемы ; под ред. В.А. Гневко, В.Е. Рохчина. — СПб. : ИРЭ РАН, ИУЭ, 2004.

13. Темирханова, З. З. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З.З. Темирханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 8. С. 119-124.

14. Эминова, Э. М. Механизм формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности / Э.М. Эминова, А. М. Абдулатипова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 11. С. 44-54.

References:

1. Now, Ansoff I. New corporate strategy ; TRANS. from English. — SPb. : Peter Kom, 1999.

2. Now, Ansoff, I. Strategic management ; abbr. lane. from English. — M. : Economics, 1989.

3. Astratova, G. V., Semin A. N., Zyryanova, T. V. Methodology of strategic planning and evaluation of economic efficiency of agricultural production in the emerging system of agromarketing. — Ekaterinburg : Publishing house of the Ural state, 1999.

4. Byrne, John. Strategic entrepreneurship // Business week. 1996. No. 7. P.42-47.

5. Hasanov, A. D. building an effective system of strategic planning in the agrarian sector of economy / A. D. Hasanov, E. M. Eminova // Testing. 2014. No. 12 (27). S. 27-30.

6. Grankin, V. F., Postweb, A. L., Chashin, V. K., Shatkovskaya, E. G. the Strategy of agricultural development : regional aspect. — Ekaterinburg : Publishing house Urechcha, 2002.

7. The dokholyan, S. V. Methodological aspects offormation of strategy of development of agroindustrial complex / S. V., Dokholyan, Y. D. Umavov // Scientific review. Ser. 1. Law and Economics. 2012. No. 6. P. 192197.

8. The dokholyan, S. V. development of the resource potential of agro-industrial complex in the system of regional reproduction / S. V., Dokholyan, Y. D. Umavov // Regional problems of transformation of the economy. 2011. No. 4. P. 135-159.

9. The dokholyan, S. V. System approach to the formation of the concept of development of agricultural complex of the region / S. V., Dokholyan, Z. V., Petrosyants //problems of development of agribusiness in the region. 2012. No. 3. S. 121-130.

10. The dokholyan, S. V. Strategic directions of sustainable high-efficient agricultural production / S. V., Dokholyan, D. G. Amurgushev // Regional problems of transformation of the economy. 2012. No. 3. S. 168185.

11. Kurbanov, K. K. Strategic management of production in agricultural enterprises and agribusiness in the region / by K. K. Kurbanov, R. K. Cazalieu // Dagestan scientific. center of RAS, Institute of socio-economic research.; Russian Acad. of agricultural Sciences; Dagestan scientific.-research/ in-t of rural households Islands. — Makhachkala, 2010.

12. Strategic analysis of socio-economic development of a region : principles, main directions, problems ; ed. by V. A. Gnevko, V. E. Rokhchin. — SPb. : IRE RAS, EUA, 2004.

13. Temirkhanova, Z. Z. Definition of strategic directions of development of agricultural production in agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / Z. Z. Temirkhanov, E. M. Eminova // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 8. C. 119 to 124.

14. Eminova, E. M. the Mechanism offormation of strategic priorities of development of the food industry / by E. M. Eminova, A. M. Abdulatipov // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 11. P. 4454.