Развитие методического инструментария управленческого консультирования

УДК 316

РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В.Э. Кириллова, А.Р. Закирова

Аннотация. Современное состояние управленческого консультирования как одного из видов профессиональной деятельности характеризуется возникновением инновационных управленческих процедур, методов и инструментов, которые рассматриваются как один из видов конкурентных преимуществ и основных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности. В статье рассмотрены процедуры и инструменты управленческого консультирования, учитывающие оперативный, тактический и стратегический характер консультационной поддержки процесса принятия эффективных управленческих решений, раскрытия механизма их взаимодействия и инструментального обеспечения данного процесса. Предложено применять подходы к классификации методов, которые основаны на выделении групп по этапам консультационного процесса в разрезе направлений управленческого консалтинга, что позволяет эффективно использовать методы, соответствующие характеру проблем организации-клиента. Предложенный методический инструментарий способствует определению формы и механизма функционирования системы управленческого консультирования на практике и характера взаимодействия различных ее уровней.

Ключевые слова: управленческое консультирование, методический инструментарий, управленческие процедуры, консультационный процесс, подходы управленческого консультирования.

DEVELOPMENT OF THE METHODICAL INSTRUMENTATION OF ADMINISTRATIVE CONSULTING

V. Kirillova, A. Zakirova

Abstract. The current state of management consulting as one of the types of professional activity is characterized by the emergence of innovative management procedures, methods and tools, which are considered as one of the types of competitive advantages and the main factors contributing to the increase of efficiency of activities. The article considers procedures and tools of management consulting, taking into account the operational, tactical and strategic nature of the consultative support for the process of making effective management decisions, disclosing the mechanism for their interaction and instrumental support of this process. It is proposed to apply approaches to the classification of methods, which are based on the allocation of groups at the stages of the consultative process in the context of the directions of management consulting, which makes it possible to effectively use methods that correspond to the nature of the problems of the client organization. The proposed methodological toolkit helps to determine the form and mechanism of the functioning of the management consulting system in practice and the nature of the interaction of its various levels.

Keywords: management consulting, methodological tools, management procedures, consultative process, management consulting approaches.

На современном этапе экономических преобразований при нестабильности и изменчивости внешней среды усиливается влияние дифференциации и динамизации потребительских предпочтений, инновационной активности, глобализации товаров и услуг на конкурентоспособность предприятий. Одним из факторов, который способствует повышению конкурентоспособности предприятий, является управленческое консультирование,

позволяющее наиболее полно проанализировать управленческую деятельность и решить на этой основе ключевые проблемы управления.

Как известно, управленческое

консультирование - это профессиональная помощь управленческому персоналу

предприятий, оказываемая специалистами по управлению, в сфере анализа и решения проблем и задач в области стратегического развития, управления финансово-хозяйственной

деятельностью, повышения эффективности и оптимизации деятельности организации. Управленческое консультирование

осуществляется в виде услуг: рекомендаций, советов, вырабатываемых совместно с организацией-клиентом решений и

предусматривает определенную аналитическую и исследовательскую работу, использующую научно-технические, организационно-

экономические и методические инновации на предприятии.

В то же время особенностью управленческого консультирования является то, что необходимо определенное время для получения окончательных результатов. Кроме того, достаточно сложным является выделение влияния рекомендаций консультантов на конечные результаты и не всегда представляется возможным их количественная оценка. В связи с этим возникает необходимость в применении

разнообразных процедур и инструментов, составляющих метод управленческого консультирования и позволяющих всесторонне проанализировать прошлые, настоящие и будущие процессы организации-клиента.

В настоящее время существует достаточно большое количество методов, подходов, приемов, методик и стилей консультирования. В результате такого разнообразия организации-клиенты, у которых имеются довольно необычные проблемы в финансово-хозяйственной деятельности, могут приглашать консультантов, способных решить данные специфические проблемы [6].

Вместе с тем, наряду со свойственным управленческому консультированию

разнообразием методов и принципов, существует их определенное единство. Например, существует специфический метод, позволяющий быстро обнаружить факты, заключающийся в психологическом

тестировании при выполнении определенных заданий при отборе персонала. В то же время практически всеми консультантами применяется такой метод, как опросы.

В экономической литературе под методом консультирования принято понимать общую схему, сформированную на основе обобщения опытов результативных консультаций данного вида, позволяющую выработать определенную программу действий [3].

В настоящее время при проведении управленческого консультирования применяют три основных подхода: экспертный, проектный, процессный.

При экспертном подходе изучается существующая структура управления организацией, выявляются ее особенности, проблемные участки, разрабатываются экспертные рекомендации и внедряются в практику. Мнения экспертов практически не обсуждаются, они самостоятельно принимают решения, а обязанность клиента-организации заключается в обеспечении необходимых условий для эффективной работы консультанта. Основными формами экспертного

консультирования являются: рекомендация, письменный отчет, углубленный анализ, экспресс-анализ, вопрос клиента — ответ консультанта. На эффективность проведения экспертного консультирования влияют компетенции, которыми обладает сам эксперт, его профессионализм, понимание клиентом предлагаемых рекомендаций в сочетании с возможностью и готовностью их выполнить. Данный подход следует применять в том случае, если организация-клиент не нуждается в

глубокой диагностике, и возникающие проблемы не связаны с конкретными обстоятельствами.

Проектный подход заключается в создании и развитии конкретных проектов в определенных сферах деятельности организации-клиента. При данном подходе все ресурсы направлены на решение определенных задач, осуществление целевого консалтинга, планирование ожидаемых результатов и обеспечение их достижения. В процессе проектного консалтинга составляется задание на проект; при непосредственном участии специалистов организации-клиента поэтапно подготавливается и сдается проект; в реализации проекта принимает участие консультант. Проектный подход следует применять при реализации задач, которые по своему масштабу представляют

производственный, маркетинговый,

инвестиционный проект, но в организации-клиенте отсутствует опыт реализации такого проекта. Проектный консалтинг является управленческим тогда, когда в нем содержится управленческая составляющая.

При процессном подходе не предполагается готовое решение проблемы. Консультант с помощью различных методик оказывает помощь клиенту в разработке собственного способа устранения проблемы. При процессном методе требуется активное участие клиента, а консультирование представляет собой процесс, который состоит из определенных действий, осуществляемых с применением определенных инструментов, технологий и методов. При консультировании максимально учитывается специфика организации-клиента и применяются методы, которые направлены на организационную диагностику и

организационную интервенцию. При диагностике с помощью наблюдения за деятельностью изнутри, посредством проведения групповых и индивидуальных опросов, изучением документов, собирается информация о состоянии организации-клиента. В результате диагностики формируется отчет. При организационных интервенциях

осуществляется воздействие на организацию, чтобы внести в ее деятельность необходимые изменения. Важнейшим условием эффективного процессного консультирования является готовность принимающих участие специалистов организации-клиента осуществлять активное взаимодействие с консультантом, анализировать проблемы и вырабатывать решение.

В отдельных случаях при управленческом консалтинге для достижения необходимого

результата требуется сочетание всех трех подходов.

Основываясь на концептуальных подходах к управленческому консультированию, каждая консалтинговая компания формирует методический инструментарий, который обеспечивает обоснование, разработку, контроль за реализацией и оценку эффективности консалтингового проекта. Инструментальный аппарат управленческого консультирования характеризуется многообразием, а инструменты отличаются в зависимости от направлений консалтинга: стратегический, тактический и оперативный.

Инструментальные средства, используемые при стратегическом управленческом

консалтинге, направлены на оказание консультационной помощи руководству организации в оценке внешнего окружения для того, чтобы изыскать и эффективно использовать внутренние возможности при достижении устойчивой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Инструменты тактического управленческого консультирования призваны обеспечить руководство предприятий консультационной поддержкой в определении средств, которые позволят преобразовать стратегические планы, цели и решения в действия среднего руководящего звена.

Назначение инструментальных средств оперативного управленческого

консультирования заключается в создании условий быстрого реагирования управленцев на значительные отклонения фактических данных от запланированных.

Для того, чтобы у консультантов была возможность быстрого поиска, выбора и эффективного использования методов, которые соответствуют характеру проблем организации-клиента, складывающейся ситуации и модели консультирования, следует использовать подход к классификации, основанный на выделение групп методов по этапам консультационного процесса в разрезе направлений управленческого консалтинга (рис. 1).

На предварительном этапе консультант, проанализировав деятельность потенциальной организации-клиента, должен довести до нее информацию о наличии проблем и о возможностях управленческого

консультирования. В результате чего руководство организации-клиента, осознав наличие проблем, должно прийти к выводу о необходимости их разрешения с помощью привлечения внешнего консультанта [4]. На данном этапе консультант использует методы,

которые относятся к группе методов работы с организацией-клиентом, в частности опрос, анкетирование, наблюдение, анализ документов, интервьюирование, экспертная оценка. Кроме того, консультантом на предварительном этапе анализируется стратегическое направление деятельности организации-клиента с

использованием таких методов, как SWOT-анализ, STEP-анализ, анализ рынка.

С помощью SWOT-анализа консультант выясняет: использует ли организация-клиент в своей стратегии отличительные преимущества и сильные стороны; при отсутствии у организации преимуществ, какие из ее сильных сторон могут ими стать; могут ли слабости организации-клиента являться уязвимыми местами в процессе конкурентной борьбы; не дают ли данные слабости возможность использования благоприятных обстоятельств; слабости, которые должны быть скорректированы в обязательном порядке с точки зрения стратегии; с помощью каких благоприятных возможностей у организации могут появиться шансы на успешное развитие с учетом существующего доступа к ресурсам и текущим уровнем квалификации сотрудников.

Выделяют следующие методы SWOT-анализа: экспресс-SWOT, сводный SWOT-анализ, смешанный SWOT-анализ.

Экспресс-SWOT помогает выявить сильные стороны организации-клиента, которые совместно с внешними возможностями могут оказывать противодействие угрозам. С помощью сводного SWOT-анализа можно получить информацию о количественной оценке факторов, которые выявляются с использованием других методов, и на этой основе разработать стратегию и мероприятия, способствующие достижению стратегических целей. Смешанный SWOT-анализ основывается на объединении экспресс-SWOT и сводного SWOT-анализа.

SWOT-анализ может применяться при планировании, анализе факторов конкурентного окружения, реализации стратегии организации. Преимущества данного метода заключаются в легкости проведения и эффективности использования, выявлении связей между возможностями организации и существующими проблемами, отсутствии необходимости в сведениях для расчетов, определении перспектив деятельности организации, способности оценивать показатели

рентабельности. Недостатками SWOT-анализа является отсутствие временной динамики оценивающих и количественных показателей.

Направления управленческого консул-тирования

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Н

Ч

Я \

©I ©I

Ч

©I

Щ

И \

«I

Ч

ч

Н

Стратегическое

Тактическое

Оперативное

- дерево целей с использованием экспертных оценок

- сравнительная оценка

-менеджмент-аудит

-диагностический

семинар

- анализ потенциала

- анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона

-разработка сценариев

- методы развития творческого потенциала руководителей организации-клиента

- методы создания стратегии организационного развития -методы создания организационного механизма, управляющего развитием структуры организации

- методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ) -методы построения графа проблем

- деловые игры -диагностический семинар

- методы выработки альтернативных решений

- методы выбора альтернативных решений

- групповая работа

- методы обучения и тренировки персонала клиентной организации

- методы проведения проблемных совещаний

- деловые игры

- классификация данных

- сравнение -экспресс-анализ -диагностический семинар

-групповая работа

- методы разработки и оценки решений

- методы анализа качества принимаемых решений

- групповая работа

- методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям

- методы формирования рабочей группы

- деловая игра

Рисунок 1. - Методический инструментарий управленческого консультирования

На предпроектном этапе при проведении переговоров между консультантом и организацией-клиентом о возможном сотрудничестве эффективным является осуществление различных учебно-

консультационных мероприятий (семинаров, выставок, конференций). Данный этап предполагает применение таких методов, как дерево целей с использованием экспертных оценок; сравнительная оценка; менеджмент-аудит; методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ); методы построения графа проблем; деловые игры; классификация данных; сравнение; экспресс-анализ, диагностический семинар и диагностическое интервьюирование, групповая работа [1].

Остановимся более подробно на трех методах: менеджмент-аудит, диагностическое интервьюирование и диагностический семинар.

Диагностические интервьюирование и семинар способствуют получению информации от сотрудников с последующим развитием данных методов в результате стремления консультанта путем влияния на ответы респондента изменить стереотипы, которые сложились у собеседников. В процессе диагностического интервьюирования

консультантом решаются следующие задачи:

- получается дополнительная социологическая информация, чтобы иметь лучшее представление о состоянии дел в организации-клиенте;

- выявляется социальная структура организации, определяется влияние социальных процессов на конкретные возникающие проблемы [2];

- определяется человеческий потенциал, на который можно рассчитывать при внедрении инноваций и проведении изменений;

- осуществляется мотивирование работников организации к проведению изменений.

При проведении диагностического семинара получается информация об организации-клиенте, формируется единое видение и понимание существующих проблем

руководителями организации. В случае, если диагностический семинар подготовлен и проведен консультантом в соответствии с требованиями и на должном уровне, можно объединить работу, связанную с получением и анализом информации. При этом консультант обучает сотрудников организации-клиента методам и приемам, которыми владеет сам, применяя при этом метод обучения действием. В связи с этим, диагностическое

интервьюирование и диагностический семинар относятся как к методам работы с людьми, так и к методам работы с информацией. Проведение диагностического семинара сочетается с организацией групповой работы. Метод групповой работы связан с формированием социальной компетенции, межличностных отношений, потребностью создания безопасной окружающей среды. Основу групповой работы составляет личностный рост клиентов. Первичные задачи данного метода заключаются в обучении работников организации-клиента решать индивидуальные проблемы через опыт группы. С помощью группового метода устанавливаются позитивные человеческие отношения, клиенты лучше понимают друг друга, уважают мнения и потребности других людей.

С помощью менеджмент-аудита выявляются и анализируются управленческие проблемы в части философии бизнеса, анализируется внешняя и внутренняя среда. Проблемы решаются путем передачи другим организациям неэффективно выполняемых функциональных обязанностей. Для этого необходимо повышать качество управления персоналом на всех этапах деятельности предприятия.

Проектный этап предполагает проведение диагностики организации-клиента. На данном этапе консультанты производят диагностику организации-клиента, собираются данные, и формируется комплексная картина

жизнедеятельности организации для анализа данных об организационно-техническом, финансово-экономическом состоянии,

перспективах развития предприятия.

Завершается проектный этап фазой внедрения. Здесь целесообразно сформировать команду из числа специалистов и руководителей организации-клиента, чтобы эффективно реализовать рекомендации консультантов. Данная команда занимается разработкой оперативных мероприятий, процедур по созданию благоприятного климата

(привлечение, обучение, мотивация персонала к поддержке изменений), проведением в последующем стратегических изменений. Основными методами, используемыми на проектном этапе, являются анализ потенциала, анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона, разработка сценариев, методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, групповая работа, методы разработки и оценки решений, методы анализа качества принимаемых решений [5].

На послепроектном этапе оценивается проделанная работа, и сравниваются фактически полученные результаты с планируемыми, анализируются масштабы отклонений и причины их возникновения, проводятся дополнительные корректировочные

мероприятия, составляется отчет о проделанной работе и подписывается акт приемки-сдачи работ. На данном этапе консультантом применяются методы развития творческого потенциала руководителей организации-клиента, создания стратегии организационного развития, создания организационного механизма, управляющего развитием структуры

организации; методы обучения и тренировки персонала клиентной организации, методы проведения проблемных совещаний, деловые

игры; методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям, методы формирования рабочей группы [4].

Таким образом, совокупность

рассмотренных методов предполагает формирование целостной концепции

управленческого консультирования и учитывает различия между выделенными направлениями консультационной поддержки. Предложенная система методического инструментария управленческого консалтинга способствует профессиональному оказанию

консультационных услуг, высокому уровню эффективности деятельности, позволяет решить различные стороны комплексных проблем функционирования компаний.

Литература:

1. Апенько С.Н. Новые технологии и методы управленческого консультирования / С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012. - № 3. -С. 122-126.

2. Иванов М.А. Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию / М.А. Иванов // Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. - 2012. - №1. - С. 125-132.

3. Клычова Г.С. Консалтинговые услуги: сущность, виды и основные направления использования / Г.С. Клычова, А.Р. Закирова, А.С. Клычова // Вестник Казанского государственного аграрного университета. - 2017. - Т. 12. - № 2-44. -С. 109-115.

4. Клычова Г.С. Управленческое консультирование: основные принципы и

направления проведения / Г.С. Клычова, А.Р. Закирова, А.С. Клычова // В сборнике: «Проблемы аграрной экономики в условиях

импортозамещения». Материалы международной научно-практической конференции. Казань: Издательство: Казанский государственный аграрный университет - 2017. - С. 27-34.

5. Серебрякова Н.А. Методический подход к развитию управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // Вестник ДГТУ. - 2012. -№5 (66). - С. 150-155.

6. Юсупова О.А. О соотношении управленческого аудита и управленческого консультирования / О.А. Юсупова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2006. - № 4. - С. 113-115.

Сведения об авторах:

Кириллова Валерия Эдуардовна (г. Казань, Россия), кандидат педагогических наук, заместитель декана, Автономная некоммерческая организация высшего образования «Академия социального образования», e-mail: valeria216@yandex.ru

Закирова Алсу Рафкатовна (г. Казань, Россия), доктор экономических наук, профессор кафедры «Бухгалтерский учет и аудит» Института экономики, Казанский государственный аграрный университет, e-mail: zakirovaar@mail.ru

Data about the authors:

V. Kirillova (Kazan, Russia), candidate of pedagogical sciences, Vice-Dean autonomous non-profit organization of higher education «Academy of Social Education», e-mail: valeria216@yandex.ru

A. Zakirova (Kazan, Russia), Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department "Accounting and Audit" of the Institute of Economics, Kazan State Agrarian University, e-mail: zakirovaar@mail.ru