Факторы успеха предприятий с иностранными инвестициями

УДК 658 114 Е.В. Гордиенко

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРЕДПРИЯТИЙ С ИНОСТРАННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ

Рассматривается роль международных компаний в условиях глобализации. Определяется необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению развитием предприятия в направлении построения новых механизмов системы управления и организации. Подчеркивается разнообразие организационных форм международных компаний в России и определяется основная роль предприятий с иностранными инвестициями.

Ключевые слова: глобализация, международные предприятия, предприятия с иностранными инвестициями, внешняя среда, управление, интересы, партнеры, проект, проектное управление.

ЕМ. Оог&епсо

SUCCESS FACTORS FOR ENTERPRISES WITH FOREIGN INVESTMENTS

The article studies the role of international enterprises in the framework of globalization. The author states the necessity of revision of traditional approaches to the management of enterprise and developing new mechanisms of management system and organization. The diversity of organizational forms of international enterprises in Russia is underlined and the main role of enterprises with foreign investments is defined in the article.

The key words: globalization, international enterprises, enterprises with foreign investments, environment, management, interests, partners, project, project management.

Одним из важнейших конкурентных преимуществ современных компаний является менеджмент. Рационально организованное управление бизнесом, быстрота инновационных процессов позволяют многим компаниям динамично развиваться и занимать лидирующие позиции. В современном мире это одно из основных условий успешного развития бизнеса.

Современный этап развития мировой экономики и бизнеса характеризуется процессами глобализации. На мировом рынке господствуют международные компании. Все это требует новых подходов к управлению бизнесом. Теперь полем деятельности компании являются не отдельно взятые страна или регион, а практически весь мир. Совершенно очевидно, что изменяются и принципы управления. Менеджмент становится международным, а особенностью его организации является сочетание глобального подхода к бизнесу с необходимостью его адаптации к условиям принимающих стран.

Являясь достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы компаний различных стран, предприятия с иностранным капиталом становятся своего рода центрами роста и развития новых форм хозяйствования и управления. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и максимизировать прибыль, тем самым способствует повышению отдачи на вложенный капитал партнеров. Создание подобных предприятий требует решения многих проблем управления, учета особенностей внешней среды, стимулирования рабочей силы.

Определяющий фактор успеха предприятий с иностранным капиталом - это выбор партнера. Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, их основные характеристики должны наилучшим образом дополнять друг друга. Отношения компаний-партнеров и их руководителей должны строиться на взаимном доверии и уважении. Причинами недоверия могут быть проблемы, возникающие

в сфере коммуникаций как на личном, так и на организационном уровне, различия интересов персонала, связанных с национальными и культурными особенностями, из-за отсутствия сплоченности компании. Нередко местные сотрудники международного предприятия не доверяют иностранным партнерам и скрывают необходимую информацию. Конфликты возникают из-за политики использования человеческих ресурсов и новых технологий, из-за выяснения того, кто за что отвечает, какие использует ресурсы, до какого времени. Критической проблемой международных предприятий, где партнеры обладают примерно одинаковым потенциалом, является уважение статуса друг друга. Очень важно, чтобы главное исполнительное лицо предприятия не имело личных пристрастий к одному партнеру в ущерб другому Главное исполнительное лицо должно руководить предприятием, учитывая взаимоотношения между компаниями.

Проблему баланса интересов компаний нельзя недооценивать. Когда компании участвуют в капитале поровну, возможность возникновения напряжения меж -ду ними самая высокая, так же как и давление на главное исполнительное лицо. Компании доверяют друг другу когда каждая из них проявляет намерения выполнять свои обязательства по ресурсам. Компании должны иметь схожие деловые интересы и относиться к областям деятельности, дополняющим друг друга. Компании, принадлежащие к одной области, создают альянсы, в которых надеются получить выгоду от доступа к технологиям, производственным системам партнера, рынкам и т.д.

Деятельность скорее всего будет успешной, если компании разделяют общие цели совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные задачи. Если же одна фирма ориентирована на мировой рынок, а другая озабочена только разработкой продукции для внутреннего рынка, то очевидно, что их стратегические цели входят в конфликт. Размер компаний , создающих международное предприятие, име-

ет существенное значение, когда одна из них использует значительные ресурсы, чтобы доминировать в проекте и направить его результаты в свою пользу. Это вступает в конфликт с интересами партнера - компании небольшого размера.

Компании должны также разделять интересы по периодам времени. Если каждая из них несет расходы по проекту, например в течение пяти лет, то проект считается честным. Они должны иметь один и тот же временной горизонт, один и тот же период времени, на который прогнозируется выполнение проекта. Конфликт по масштабу времени возникает, когда, например, один партнер должен был добиться получения доходов в течение двух лет, а другой готов ждать десять лет. Различия во временных периодах отражают различие деловых интересов и стратегий и часто культурных особенностей участников созданного предприятия, когда одни из них стремятся выбирать долгосрочные ориентиры по проектам, а другие - сравнительно краткосрочные. Временные границы могут изменяться, поэтому партнеры используют первоначально ограниченный союз для того, чтобы оценить необходимость принятия на себя более полных обязательств.

Шансы на успех международного предприятия значительно возрастают, когда компании приходят к соглашению по процедурам принятия решений, и эти процедуры ясно определены. Каждая компания предполагает контролировать такое число операций, которое необходимо для защиты ее интересов и достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры достигали баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые решения. Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решении по текущим проблемам, то это приведет к провалу совместного предприятия. Каждая компания должна принимать на себя ответственность по осуществлению руководства в тех областях, в которых у нее более сильные позиции.

Компания осуществляет контроль, производя назначения на ответственные должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы, определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство, вытекают из целей международного совместного предприятия; из того, кто из них несет большие технологические затраты (владеет торговой маркой и патентами); вносит больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квалификации; осуществляет большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей страны на контролирующие должности в международных предприятиях.

Важным фактором успеха международного предприятия является согласие его работников в вопросах интерпретации целей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на долгосрочные перспективы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по всем этим вопросам, конфликты наиболее вероятны.

Международные предприятия используют различные варианты набора сотрудников. Это могут быть сотрудники, временно переведенные местной компанией; сотрудники, временно переведенные иностранной компанией; местные национальные кадры, набранные

по контракту на время проекта; рабочие страны иностранной материнской компании, набранные по контракту на время проекта; рабочие третьих стран, набранные по контракту на период проекта.

Дифференциация интересов работников угрожает возникновением конфликтов между ними, так как они привносят в компанию различные организационные и культурные ценности. Во избежание этого в вопросы, подлежащие согласованию, включают структурные приоритеты и схемы структур, предназначенные для расширения или ограничения участия лиц в принятии решений; стиль управления; систему коммуникаций между предприятием и его материнскими компаниями; систему мотиваций, вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между руководителями, специалистами и рядовым персоналом, между различными половозрастными группами. Существенную роль играют планы по управлению организационной культурой, понимание необходимости организационных изменений, оценка проекта на текущий момент и оценка его окончательных результатов.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно утверждать, что роль управления как фактора успеха предприятия с иностранными инвестициями весьма велика. При этом понятие управления на международном предприятии не ограничивается только приняти-ем определенных решений. Управление таким предприятием подразумевает под собой четкое представ-ление обеими сторонами целей предприятия в целом, поэтому главная цель управления международным предприятием - это достижение взаимовыгодных результатов с учетом интересов обеих сторон. Принимая во внимание различие в культурном, социальном, психологическом наполнении той или иной ситуации каждой из участвующих стран, следует сказать, что процесс управления должен быть организован с учетом этих факторов. Здесь многое зависит от личностных и профессиональных качеств высшего менеджмента организации. Отсюда вполне правомерен вывод, что в наибольшей мере способствуют реализации данных установок проектная организационная структура и проектное руководство.

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Вместе с тем использование ее для управления деятельностью предприятия с иностранными инвестициями требует определенных доработок и дополнений ее инструментов, например таких: для управления денежными ограничениями используются методы формирования фи -нансового плана (бюджета) проекта и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например,

1G1

матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Для контроля ограничений по заданным результатам проекта используются методы управления качеством работ. Для сравнительного анализа применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и др.

Говоря о результативности проектного управления, следует отметить, что сам проект не является отдельной частью деятельности предприятия. Любой проект осуществляется с целью достижения конечного результата - в рамках промышленного предприятия это производство высококачественной продукции и получение максимальной прибыли предприятия в целом. С этой точки зрения экономическая эффективность проектного управления может быть отражена в итоговой отчетности предприятия в виде конкретной суммы полученной прибыли. Однако для достижения желаемого результата должен быть эффективен каждый проект.

Рассмотрим эффективность проектного управления на примере предприятия с иностранными инвестициями ОАО «Роберт Бош Саратов». Для данного предприятия характерно применение внутренних процедур определения результативности проектов. Это обусловлено производственной спецификой предприятия, а также следованием основным принципам деятельности -прежде всего это высокое качество выпускаемой продукции, соблюдение сроков производства и поставки, удовлетворенность клиента. Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой дает толчок развитию предприятия или организации. При осуществлении проекта предпринимается шаг в нужном направлении, причем сначала, как правило, неясно - выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эффективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать: была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления (ex ante) или же это выяснилось только по его окончанию (ex post). Вполне вероятно, что эффективность ex ante перейдет ex post в неэффективность ввиду того, что запланированные ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это не касается некоторых весьма незначительных исключений, например, демонстрационных проектов. Итак, по экономическим соображениям все проекты, к осуществлению которых удалось приступить ex ante, следует оценивать как эффективные.

Эффективность проекта подразумевает обеспечение или увеличение его рентабельности. Проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении (input) не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат (output). Одновременно проект является эффективным и в том случае, если он способен достигнуть монетарных или немоне-

тарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты (input, output) не носят монетарного характера, то вывода об эффективности проекта сделано быть не может.

При выявлении эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоимость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления (рисунок). При растущем объеме заказов затраты на менеджмент возрастают в абсолютном отношении, однако падают в процентном отношении. При соответствующем высоком объеме заказов на проект затраты на менеджмент с точки зрения процентного соотношения уже почти не играют никакой роли.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов, связанные с их влиянием на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом: определение и выполнение предварительных планов; указание слишком малого времени, отведенного для осуществления проекта; указание нереалистичных расходов со специальных участков проекта; несоблюдение предусмотренных временных отрезков; недостаточная ориентированность на достижение цели при принятии решений; лишние совещания, касающиеся проекта; работа с неквалифицированным персоналом; плохая и недостаточная документация проекта; изменение планов в процессе осуществления проекта.

Структура стоимости менеджмента проекта

Существует множество возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например совещания по проекту необходимо проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать ко -личество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также и снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поиски информации, и, кроме того, эта база может быть использована для фактической базы планирования. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут восприниматься как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на организационную/информационную систему, руковод-

ство проекта/техническое координирование, отслеживание сроков/планирование ресурсов, отслеживание затрат/планирование финансовых средств, документацию проекта, менеджмент контракта, администрирование проекта.

Использование в рамках менеджмента проекта для выполнения рутинных заданий электронной обработки данных ведет к снижению затрат на менеджмент, что, в свою очередь, ведет к повышению его эффективности. Пользу, которую приносит менеджмент проекта, может получать предприятие, заказчик и сотрудники , участвующие в осуществлении проекта (данные таблицы).

Если делать упор на монетарные величины как при затратах на проект, так и при рассмотрении полученной от него прибыли, то при наличии первоначального дефицита впоследствии может быть выведена функция прибыли, которая, однако, достигает значительных размеров лишь на более поздних этапах осуществления проекта.

В рамках любого проекта на рассматриваемом предприятии осуществляется внутренний аудит проекта. Так, проверка прогресса проекта (project progress review), предпринимаемая в рамках его оценки, служит основой для проведения корректировок в ходе данного проекта. Таким образом, оценка и отслеживание прогресса проекта являют собой важные элементы его контроля. Оценка служит для определения статуса проекта, который, в свою очередь, может быть использован для прогнозирования развития проекта. В основном различаются два вида оценки проекта, а именно сопровождающая и последующая. Первая предпринимается для управления проектом, тогда как вторая служит для окончательной оценки его успешности. Исходя из это-

го, их следует воспринимать как подведение итогов. Для осуществления оценки проекта следует составить специальную команду (auditing team). Происходить это формирование должно по специальным правилам.

Состояние проекта по отношению к заранее определенной цели в заданный момент его осуществления выражается в процентах степени прогресса проекта. Осуществление оценки проектов может производиться в определенные промежутки времени (регулярно, нерегулярно) или же при наличии соответствующих поводов (кризисов, смены персонала, изменение заказа). В жестко определенных временных промежутках возможно осуществление внутренних проверок каче-

ства проекта (quality reviews), которые помогали бы достигать необходимого успеха в осуществлении проекта в рамках политики обеспечения качества. Для этого могут быть использованы подробные контрольные таблицы, касающиеся в отдельности планирования проекта, его документации, персонала проекта и среды его осуществления.

Масштабом для оценки успеха проекта являются характеризующие его цели, т.е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затрат и тому подобного. Для того чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта. Если в ходе реализации проекта цели его будут изменены, то успех проекта в зависимости от выбранной на настоящий момент цели может трактоваться по-разному

Таким образом, основополагающим фактором ус -пеха деятельности и развития предприятий с иностранными инвестициями является постоянная и творческая работа менеджеров по поиску и использованию возможностей совершенствования управления.

Польза, извлекаемая из менеджмента проекта заказчиком, исполнителем и сотрудниками

Польза для предприятия Польза для заказчика Польза для сотрудников

Снижение риска разработки за счет подробного планирования Руководитель выступает в качестве постоянного собеседника для заказчика Обработка намеченной и обозримой задачи

Подробная информация о рисках и состоянии проекта Повышение доверия заказчика за счет прозрачности проекта Повышение мотивации за счет достижения подчиненных целей

Раннее распознавание ситуации, сложившейся со сроками и затратами Вовлечение заказчика в спецификации для достижения хорошего резуль -тата проекта Получение в ходе проекта квалификации, пригодной для работы на руково -дящих должностях

Установление доверительных отношений между руководством и заказчи -ками, повышение гибкости в работе сотрудников Постоянное предоставление заказ -чику информации о ходе реализации проекта