Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации

УДК 338.3

Ленкова Ольга Викторовна

кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента в отраслях ТЭК Тюменского государственного нефтегазового университета

АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Lenkova Olga Viktorovna

PhD in Economics, Assistant Professor, Fuel Energy Complex Management Department, Tyumen State Oil and Gas University

THE ALGORITHM OF DEVELOPMENT STRATEGY ELABORATION AT THE COMMERCIAL ORGANIZATION

Аннотация:

В статье обоснована актуальность стратегического управления в современных условиях. Приведен алгоритм формирования стратегии развития коммерческой организации, предусматривающий разработку миссии и целей, диагностику среды, формирование базовой, конкурентной и портфельной стратегий. Дана характеристика наиболее приемлемых методических приемов, представлены рекомендации по их адаптации к условиям хозяйствования и размерам коммерческой организации.

Ключевые слова:

коммерческая организация, стратегия, развитие, алгоритм, субъект предпринимательства, критерий, диаграмма Исикавы, экспертное оценивание, вектор развития.

Summary:

The article discusses the relevance of strategic management in modern conditions. The author presents the algorithm of development strategy formation at the commercial organization that includes development of a mission and purposes, diagnostics of the environment, formation of basic, competitive and portfolio strategies. The paper describes the most appropriate methodical techniques, and gives guidelines for their adaptation to the economic conditions and the size of a commercial organization.

Keywords:

commercial organization, strategy, development, algorithm, business entity, criterion, Ishikawa diagram, expert evaluation, vector of development.

Высокий уровень неопределенности внешней среды и кризисная ситуация в экономике актуализируют необходимость поиска адаптивных стратегий для субъектов предпринимательства с целью поддержания их жизнеспособности как в краткосрочном периоде, так и в перспективе. В связи с этим видится возможным систематизировать существующие методические приемы формирования стратегии развития в соответствии с технологией принятия стратегических решений, дополнив результаты классификации рекомендациями по применению отдельных методов [1; 2].

В наиболее общем виде последовательность выработки стратегии развития для предпринимательской структуры можно представить следующим образом (рисунок 1).

Данный алгоритм носит универсальный характер и может быть одинаково эффективно использован субъектами малого, среднего и крупного предпринимательства. В представленном алгоритме отмечено, что на выбор и необходимость адаптационных корректировок данного инструментария в большей мере будет влиять степень самостоятельности субъекта, то есть его вхождение в какую-либо интегрированную структуру или обладание полной самостоятельностью. Хотелось бы отметить, что данная работа посвящена вопросам выработки стратегии, тогда как в представленном алгоритме отчасти затронуты вопросы выбора предпочтительной альтернативы. В связи с этим приведен рекомендуемый набор оценочных критериев, позволяющих осуществить выбор варианта, среди которых: сбалансированность портфеля продуктов (работ, услуг); стоимость бизнеса; потребность в финансировании капитальных затрат, себестоимость целевой продукции (работ, услуг); прибыль до уплаты налогов, расходов на амортизацию и процентов по кредитам (EBITDA). Данный набор показателей обоснован, а сопоставление вариантов стратегических решений может быть проведено с использованием возможностей многокритериального подхода [3]. Развитие данного направления найдет свое отражение в последующих публикациях авторов.

При принятии стратегического решения разработчиком может быть выбран лишь один из управленческих инструментов, а могут быть задействованы несколько возможных методических приемов для повышения обоснованности и объективности выбора [4].

Первым этапом формирования стратегии развития субъекта предпринимательства является формулирование миссии и определение основных целей с последующей их декомпозицией. Среди методов стратегирования на данном этапе могут быть использованы как традиционные, так и применяемые в других областях научных исследований методы. Например, моделирование системы и экстраполяция применимы преимущественно в условиях, характеризующихся низкой

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

степенью неопределенности и для компании, которые не находятся в поиске кардинально новых решений относительно развития бизнеса. Для поиска принципиально новых векторов для дальнейшего развития могут быть полезны подходы, базирующиеся на когнитивном моделировании и построении ментальных карт. Параллельно можно проводить анализ причинно-следственных связей между проблемами или причин наличия «стратегических разрывов» (выявленных с помощью проведения GAP-анализа) в организации с использованием диаграммы Исикавы. Диаграмма Исикавы может быть легко трансформирована в «дерево целей» с учетом переформулирования проблем в цели в соответствии с принципами SMART.

При этом формулирование и декомпозирование целей рекомендуется осуществлять с учетом возможных сценариев, построенных на основе когнитивного моделирования с привлечением экспертов [5].

Рисунок 1 - Алгоритм формирования стратегии развития субъекта предпринимательства

- 129 -

Анализ среды организации является следующей задачей при выработке стратегии. Сложность проведения стратегического анализа заключается в необходимости комплексного или системного подхода. Субъект предпринимательства в данном случае должен рассматриваться как целостная система, что предопределяет необходимость поиска подходов для формализации сложнопостроенной внутренней и внешней среды хозяйствующего субъекта. В этой ситуации может найти применение практически весь спектр инструментов внутриорганизационной диагностики: финансовый анализ, технико-экономический анализ, кадровый аудит и т. п. Однако проведение детальной диагностики каждой из подсистем и последующая консолидация их результатов зачастую весьма трудоемки. Поэтому на данном этапе рекомендуется задействовать в большей степени экспертное оценивание. При этом снизить долю субъективности, которая является основным недостатком экспертных оценок, представляется возможным посредством адекватного формирования группы экспертов и организации проведения опроса.

Примечательно, что при формировании стратегии для разных по размеру субъектов предпринимательства среда бизнеса будет изменяться пропорционально масштабу их деятельности (размеру). Так, для субъектов малого предпринимательства внешняя микросреда будет, скорее всего, ограничиваться субъектами, с которыми предпринимательская структура непосредственно взаимодействует на небольшой локальной территории, а региональный рынок для нее может рассматриваться уже в структуре макросреды [6]. А вместе с тем для средних и крупных субъектов границы внешней микросреды могут быть значительно расширены и в отдельных случаях выходить за территориальные границы определенной страны.

В рамках выбора базовой и конкурентной стратегии используется, как правило, большой набор методических приемов, основанных на сопоставлении результатов анализа внешней и внутренней среды. Представленные методы различаются в основном степенью формализации и количеством сопоставляемых параметров. Большинство из методов легко трансформируются под специфику субъекта и вид разрабатываемой стратегии. Например, если при реализации SWOT-анализа сконцентрироваться на учете возможностей и угроз только внешней микросреды, и особенно сферы конкурентного воздействия, то возможно сформировать конкурентную стратегию. В то же время при рассмотрении внешней среды широко можно выбрать общий (базовый) вектор дальнейшего развития субъекта предпринимательства [7; 8].

Если говорить о портфельных стратегиях, то ошибочно, на наш взгляд, считать, что они не применимы для монопродуктовых субъектов предпринимательства. В таком случае инструменты портфельного анализа полезны при сопоставлении различных рынков сбыта, сегментов потребителей. Также они отчасти могут быть задействованы при анализе внутренней среды, например при проведении внутреннего бенчмаркинга подразделений или даже сотрудников. Практически все имеющиеся инструменты портфельного анализа достаточно адаптивны и могут подвергаться корректировке с учетом особенностей функционирования и развития каждого конкретного субъекта предпринимательства.

Таким образом, как показал проведенный анализ существующих методических подходов, используемых в процессе выработки стратегии развития, спектр инструментов постоянно расширяется, дополняется приемами из смежных отраслей знаний. Размываются границы использования данных инструментов на разных этапах стратегирования. Большинство из методик обладают высокой адаптивностью, легко трансформируются под цели и субъект исследования и являются взаимодополняющими.

Ссылки:

1. Пленкина В.В., Чистякова Г.А., Ленкова О.В. Стратегическое планирование : учеб. пособие для магистрантов, обучающихся по магистерской программе направления 080500 «Менеджмент». Тюмень, 2010.

2. Тонышева Л.Л., Кашина О.Н. Управление развитием организационных систем : учеб. пособие. Тюмень, 2003.

3. Ленкова О.В., Осиновская И.В., Шалахметова А.В. Теория принятия стратегических решений : учеб. пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 080502 «Экономика и управление на предприятии (ТЭК)», 080507 «Менеджмент организации». Тюмень, 2011.

4. Пленкина В.В., Ленкова О.В., Осиновская И.В. Технология оптимизации корпоративного портфеля нефтегазовых компаний // Фундаментальные исследования. 2012. № 11-3. С. 775-778.

5. Пленкина В.В., Андронова И.В., Осиновская И.В. Управленческие решения : учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». Тюмень, 2009.

6. Тонышева Л.Л., Кузьмина Н.Л. Стратегическое развитие сервисного бизнеса // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 303.

7. Пленкина В.В., Чистякова Г.А., Ленкова О.В. Указ. соч.

8. Тонышева Л.Л., Кузьмина Н.Л. Указ. соч.