Совершенствование процесса внедрения IT-аутсорсинга

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ

ТТ-АУТСОРСИНГА

Специальность: Экономика и управление народным хозяйством Направление: Прикладная информатика в экономике

Авторы: Н.А. МАНСУРОВА, к.э.н., доцент кафедры экономики Тверского государственного университета, Р.Р. ГРИШАНИН, студент магистратуры 2 курса факультета прикладной математики и кибернетики Тверского государственного университета.

В статье представлен доработанный и уточненный вариант методики внедрения ИТ-аутсорсинга с подробным описанием моделей аутсорсинга.

The article presents a revised and refined version of the method IT outsourcing implementation with the detailed description outsourcing models.

Ключевые слова: аутсорсинг, IT-аутсорсинг, этапы внедрения IT-аутсорсинга, модели аутсорсинга.

Keywords: outsourcing, IT-outsourcing, stages of IT-outsourcing

implementation, outsourcing models.

На сегодняшний день аутсорсинг является успешно функционирующим и развивающимся на Западе видом услуг. Аутсорсинговые услуги постепенно набирают популярность и в России. Если совсем недавно услугами аутсорсинга пользовались лишь представительства иностранных компаний и крупные предприятия, то теперь аутсорсинг востребован и обычными российскими фирмами. Объяснением этого факта является возросшая конкуренция на рынке, требующая от предприятий роста эффективности производства и сокращения издержек. В некоторых случаях этого можно добиться как раз с помощью аутсорсинга.

Существует множество вариантов повышения эффективности компании за счет оптимизации работы IT-отдела: введение стандартизации в использовании IT, системы отбора и мотивирования персонала, процесса поддержки существующих IT-решений, системы внутреннего контроля,

стратегического управления. Одним из способов является 1Т-аутсорсинг, который может существенно повысить эффективность финансовохозяйственной деятельности предприятия, в том числе его конкурентоспособность, при соблюдении определенных условий. Преимуществом 1Т-аутсорсинга перед остальными предложенными вариантами является его универсальность, т.к. его внедрение на предприятии автоматически устранит необходимость осуществления некоторых других путей повышения эффективности 1Т-отдела, т.е. в рамках реализации аутсорсингового проекта эффективность достигается по многим направлениям.

Таким образом, главным условием получения положительного эффекта от 1Т-аутсорсинга является его обоснованное и грамотное внедрение в рамках существующих бизнес-процессов на предприятии.

Передача функций на аутсорсинг - это комплексный процесс, требующий проработки каждого этапа. Анализ теоретических исследований в области разработки методик внедрения 1Т-аутсорсинга на предприятии выявил, что нет единого подход в данном вопросе. По мнению авторов, наиболее адекватным и обоснованным является алгоритм, предложенный Игнатьевым А.В., включающий семь этапов [2]. После доработки, уточнения и добавления дополнительных этапов данный алгоритм имеет девять этапов, представленных ниже.

Этап I. Постановка целей

> Постановка и ранжирование целей 1Т-службы. Один из ключевых моментов данного алгоритма. Целями могут выступать: повышение доходности бизнеса, повышение качества производимых товаров (работ, услуг), совершенствование управления, снижение издержек, концентрация на основном направлении бизнеса, рост бизнеса, использование передовых технологий, использование чужого опыта. Насколько правильно и ясно руководство компании определяет цели, на столько обеспечен успех деятельности службы.

> Сравнение преимуществ и недостатков использования собственной 1Т-службы и 1Т-аутсорсинга, для этого можно руководствоваться критериями, представленными в табл. 1.

Таблица 1 - Сравнительный анализ использования собственной 1Т-службы и 1Т-аутсорсинга [1]

Преимущества Недостатки

Собственная 1Т-служба

1. Гарантированный уровень выполнения работ/услуг. 2. Полный контроль. 3. Сохранение ноу-хау. 4. Самостоятельность. 5. Использование незадействованных производственных мощностей. 1. Износ собственного оборудования. 2. Затраты на повышение квалификации сотрудников. 3. Расходы на содержание 1Т-персонала. 4. Затраты на дорогостоящие активы.

1Т-аутсорсинг

1. Повышение гибкости и адаптивности бизнеса. 2. Сосредоточение на основном бизнесе. 3. Оптимизация организационной структуры. 4. Повышение уровня управления. 5. Снижение затрат из-за эффекта масштаба. 6. Перенесение части рисков. 7. Повышение доходности бизнеса. 8. Снижение затрат труда. 9. Накопление опыта. 10. Выполнение функций высококвалифицированным персоналом. 11. Непрерывность бизнес-процесса. 12. Передача и минимизация операционных рисков по процессу. 1. Несовершенство правового регулирования. 2. Несогласованность интересов заказчика и поставщика. 3. Потеря/ослабление внутреннего контроля. 4. Угроза утечки информации 5. Открытость. 6. Возможность отказа от работы аутсорсером. 7. Риск банкротства партнера. 8. Превышение фактических затрат на 1Т-аутсорсинг в сравнении с плановыми. 9. Сокращение численности собственного персонала. 10. Снижение оперативности в предоставлении сведений.

Этап II. Выбор бизнес-процессов для передачи на 1Т-аутсорсинг

На 1Т-аутсорсинг выбирают неключевые и некритичные бизнес-процессы. Выбранные бизнес-процессы подвергаются следующему анализу:

> степень влияния на конкурентные преимущества компании: бизнес-процессы, влияние которых несущественно, могут быть переданы на аутсорсинг;

> степень влияния на ритмичность работы компании: бизнес-процессы, некачественное исполнение которых может повлечь нарушение или остановку деятельности, не должны быть переданы на аутсорсинг;

> степень влияния на информационную безопасность компании: отсекаются бизнес-процессы, некачественное выполнение которых может повлечь распространение конфиденциальной информации;

> определение возможности формализации параметров выполнения бизнес-процессов, оставшихся после анализа предыдущих шагов. Бизнес-процессы, выполнение которых может быть формализовано, подходят для передачи на аутсорсинг.

Этап II графически можно представить в виде схемы последовательных шагов (1-6 - критерии отсева, 7-9 - качественные критерии, 10-11 - количественные критерии) (рис.1).

Этап III. Формирование критериев

> Сбор информации о параметрах выполнения для

сформированного списка бизнес-процессов: временные затраты,

стоимость, задействованные ресурсы, персонал, параметры решения нестандартных ситуаций и т.д.

> Формирование критериев целесообразности (например, ресурсоемкость, качество, безопасность) перевода бизнес-процессов на аутсорсинг на основе собранной информации и целей.

> Формирование «пространства критериев» на основании поставленных целей.

> Формирование окончательного каталога бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг.

> Анализ предложения 1Т-услуг, в частности, предложения выполнения процессов из составленного каталога бизнес-процессов.

> Организация мероприятий по поиску компаний-аутсорсеров (тендер, аукцион).

Этап IV. Анализ рисков

> Анализ и оценка рисков по причине недостаточного качества 1Т-аутсорсинга.

> Анализ и оценка рисков по причине неоказания услуг.

> Анализ и оценка рисков по причине утечки конфиденциальной информации.

> Анализ и оценка рисков в связи с разрывом договорных отношений и смены поставщика.

> Анализ и оценка прочих возможных рисков.

Этап V. Выбор поставщика

> Анализ предложений компаний-аутсорсеров с учетом цен, отзывов об аутсорсинговых компаниях.

> Составление, с учетом рисков, списка компаний-аутсорсеров, наиболее удовлетворяющих поставленным целям и сформированным критериям.

> Анализ компаний-аутсорсеров по различным критериям, можно использовать критерии, представленные на рис 2.

> Окончательный выбор компании-аутсорсера.

Направления оценки

По обеспечению / По соответствию

требований профилю

безопасности / производства

Наличие

лицензии

Право на отдельные виды работ

Защита

информации

Технико-

технологический

уровень

Обеспеченность производственными площадями

Состояние и уникальность технологической базы

Качество

обслуживания

Интенсивность

НИОКР

к

Уровень  организационного развития

-* Опыт работы

->> Г ибкость работы

-> Состояние инфраструктуры

-> Уровень кадрового потенциала

-> Эффективность системы управления

По финансово-экономической состоятельности

I

Финансово-экономическая

стабильность

Потребность в инвестициях Инвестиционные условия

Финансовое состояние Экономическая эффективность

> 9

Уровень средней зарплаты

Деловая

активность

->

Деловая репутация и имидж

Доля рынка

Г еографическое положение

Уровень рыночных рисков

Рисунок 2 - Система критериев выбора организации-аутсорсера [5, с. 17]

Этап VI. Выбор оптимальной модели аутсорсинга

Выделяют восемь вариантов взаимодействия в рамках аутсоргинга, они представлены на рис. 3.

1. Внутреннее обслуживание

2. Инсорсинг

5. Полный аутсорсинг

7. Сервисная компания

100%

1 ПРО/.

4. Совместное предприятие

Х% 100 - х%

6. Оптимальный консорциум

8. Генеральный подрядчик

Рисунок 3 - Схемы различных сорсинг-моделей [6]

• Внутреннее обслуживание (Internal Delivery) - в рамках компании внутренний отдел оказывает услуги через внутренние проекты.

• Инсорсинг (Insourcing) - из структуры компании для оказания услуг выделяется самостоятельное подразделение с независимым управленческим учетом и отдельным бюджетом.

• Мультисорсинг (выборочный аутсорсинг) (Multisourcing) -компания передает часть IT-сервисов или процессов различным аутсорсерам, взаимодействие с которыми осуществляется напрямую (самая распространенная модель IT-аутсорсинга).

• Совместное предприятие (JV) - образование совместно с внешними поставщиками услуг отдельной сервисной организации. При этом компания сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы (реализуется при больших и длительных аутсорсинговых контрактах).

• Полный аутсорсинг (Full Outsourcing) - модель, основанная на единственном, долговременном контракте с одним аутсорсером, который способен самостоятельно удовлетворить все запросы клиента (модель практически не встречается).

• Оптимальный консорциум (Best-of-breed Consortium) -модель образуется, когда один аутсорсер не может обеспечить охват всех IT-областей. В этом случае аутсорсинговая компания может брать на себя все отношения клиента с поставщиками подобных услуг.

• Сервисная компания (Brand Services Company) - образуется для предоставления услуг в интересах большой материнской организации или группы организаций сходного профиля деятельности. Предоставляемые услуги сравниваются с предложениями на рынке и сервисная компания прибегает к помощи внешних поставщиков услуг, избирательно переводя на аутсорсинг часть своих сервисов.

• Генеральный подрядчик (Prime Contractor) - компания, которая взаимодействует с множеством внешних провайдеров, предлагая клиентам обширный каталог услуг. При этом у нее может вообще не быть собственной IT-экспертизы, т.к. для подрядчика ключевой экспертизой будут продажи и выстраивание отношений с клиентами [6].

Этап VII. Предварительный анализ эффективности

На данный момент существуют различные показатели, методики и подходы для оценки эффективности аутсорсинговых услуг в 1Т-сфере. В одной из ранее опубликованных работ [3] предложена авторская методика анализа эффективности использования 1Т-аутсорсинга на предприятии, основанная на методе интегральной оценки эффективности инвестиционного проекта, где в качестве последнего рассматриваются следующие сценарии деятельности фирмы: отказ от использования 1Т-аутсорсинга, частичный или полный 1Т-аутсорсинг. С помощью экспертных методов и анализа текущих значений показателей качества работы аутсорсера производится оценка рисков, возникающих при сотрудничестве с аутсорсинговой компанией.

Этап VIII. Внедрение !Т-аутсорсинга

> Разработка и подписание условий аутсорсингового контракта.

> Подготовка собственных сотрудников к переходу на аутсорсинг.

> Создание или корректировка должностных инструкций, формирование нового штатного расписания, утверждение плана работ по внедрению.

> Переход компании на новый формат работы.

> Мониторинг ключевых показателей деятельности на

начальном этапе.

Этап IX. Итоговый анализ эффективности

На данном этапе возможно применение методики, использованной на этапе предварительного анализа эффективности 1Т-аутсорсинга.

Переход на аутсорсинг может рассматриваться как стратегическое направление развитии компании, обеспечивающее повышение

прибыльности и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Согласно представленному алгоритму, переход компании на аутсорсинговую модель связан с большим объемом работ по оценке внутренних бизнес-процессов фирмы, исследованию потенциальных компаний-аутсорсеров, а также анализу существующих моделей аутсорсинга. Для представленных работ необходимо привлекать

квалифицированных экспертов, исследователей в области аутсорсинга и 1Т-рынка, имеющих необходимый опыт и знания в данной сфере.

Список литературы

1. Батова Т.Н., Калинина Н.М. Преимущества и недостатки использования аутсорсинга информационных технологий // Труды гуманитарного факультета СПбГУ ИТМО: Сборник научных статей. -2010. - Вып. 1. - С. 59-64.

2. Игнатьев А.В. Алгоритм принятия решения о переводе на аутсорсинг функций в сфере ИКТ в малых и средних промышленных предприятиях // Современные исследования социальных проблем. -2012, №7. - С. 30-47.

3. Мансурова Н.А., Гришанин Р.Р. Анализ эффективности 1Т-аутсорсинга // Вестник ТвГУ. Серия экономика и управление. Выпуск 19 - Тверь: Твер. гос. ун-т, 2014. - С. 129.

4. Потемкина М. Аутсорсинг: как определить, что именно передавать // Консультант. - 2010. - №3. - С. 24-32.

5. Рахматуллина С.Ф. Механизм адаптации предприятий обороннопромышленного комплекса к рынку с использованием аутсорсинга: Автореф. дис. на соиск. ученой степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / С.Ф. Рахматуллина. - Уфа, 2009. - 27 с.

6. Рынок ИТ-аутсорсинга: что считаем? // Электронный журнал

«Компьютер Пресс» [Электронный ресурс]. - [Б.м., 2014]. - Режим доступа: Мр://сотргевв.ги/аг1:1с1е.а8Рх?1ё=18524&М=858.