Физика цифрового пространства

Наиболее успешные в мире цифровые экосистемы, как правило, создаются широкими партнерствами с крупной компанией—лидером рынка, выступающей координатором, предполагает в обзоре этого процесса The Boston Consulting Group (BCG). Исходно широкий страновой охват для них предпочтительнее «региональной» и «национальной» тактики, а одним из неочевидных факторов успеха является отказ от жесткого регулирования типов сделок внутри экосистемы. А вот стратегия «первый получает все», популярная в платформенной организации бизнеса, для цифровых экосистем работает хуже.

Группа партнеров и сотрудников The Boston Consulting Group Майкл Дж. Джекобайдс, Николаус Ланг, Нэн Лув и Конрад фон Щепэнски исследовали закономерности создания цифровых экосистем, одного из наиболее интересующих компании трендов технологического и бизнес-развития. Цифровые партнерства, предполагающие интегрированные предложения среды для бизнеса, развиваются исключительно быстро с 2005–2006 годов. К тому же, отмечают авторы BCG, многие экосистемы, включая среды, создающиеся «виртуальными помощниками» Alexa и Siri, экосистему цифрового здравоохранения Philips и IBM, экосистемы «подключенного» автотранспорта BMW и Volskwagen, экосистемы Apple, являются также «цифровыми платформами»; платформенный подход к организации бизнеса большинством экспертов признается мейнстримом, в том числе из-за перспектив развития технологий интернета вещей (IoT). Закономерности развития цифровых экосистем почти не описаны — задачей исследователей, работавших с 44 экосистемами в 12 отраслях, было их выявление.

Наиболее важные выводы BCG — чисто «платформенный» подход, при котором ранний выход на рынок всегда обеспечивает на нем доминирующее положение цифровой платформы, в случае с экосистемами не аксиома.

Многие успешные экосистемы, например IBM Watson в 2014 году, выходили на уже конкурентный рынок. Ключевыми факторами в BCG считают характеристики самой компании, претендующей на создание экосистемы, и масштаб планирования. Успешная цифровая экосистема, как правило, основывается на сильной клиентской базе компании-создателя («формировать новый цифровой ландшафт в целом нужно самим», предполагают в BCG), и как способ резкого увеличения доли рынка из второстепенной позиции проект цифровой экосистемы для компании не лучшее решение: большинство успешных систем созданы компаниями-«координаторами» с наибольшей долей рынка. Очевидно, в большой части проектов такого рода компании выгоднее присоединиться к существующей экосистеме, но не создавать цифровую платформу-конкурента.

Еще один момент, отмечаемый BCG и являющийся, видимо, проблемой для крупных компаний в этой сфере, стремящихся концентрировать большую часть R&D и разработок внутри,— успешные цифровые экосистемы являются широкими партнерствами с компаниями из других отраслей. 83% обследованных экосистем создавались партнерами из трех отраслей, 53% — более чем из пяти. Число партнеров скорее преимущество: средняя экосистема включает 27 партнеров, лидеры — около 40.

Вопреки популярной (в том числе и в РФ) идее «национального старта» экосистемы с последующим масштабированием, географический охват оказывается критически важен: судя по всему, успех цифровой экосистемы во многом зависит от ее глобализованности. При этом состояние рынков позволяет сосуществовать локальным и глобальным экосистемам, но работающие в десяти и более странах системы растут показательно быстрее «обычных», в среднем работающих в пяти.

Наконец, важным моментом в обзоре BCG является необходимость гибкости в типах сделок внутри экосистемы: 90% обследованных цифровых экосистем предполагают три и более типа сделок. Отметим, это контринтуитивное решение: стандартно цифровые экосистемы критикуются за высокую стандартизацию и желание координаторов (в частности, в B2B-секторе) применять более жесткий контроль за сделками внутри них. Процесс заключения сделок внутри экосистемы должен быть «более быстрым, простым и близким к бизнесу», полагают авторы.