ВЫНОСЫ НА СОДЕРЖАНИЕ

Почему телевизор завода "Рубин" называются Rubin, а йогурт компании Danone — "Волшебный"? В каких случаях отечественный менеджер лучше западного? Почему топ-менеджеры уходят из преуспевающих компаний? Чем хорош Интернет? Ответы дают участники акции "Книга — источник денег".

Волшебный Rubin

В пятой главе книги "Реклама и продвижение товаров" написано (с. 145): "Создание отношения (к торговой марке) является целью в том случае, когда у целевой аудитории еще не сложилось никакого отношения к торговой марке, то есть когда покупатели ничего о ней не знают". Хочу проиллюстрировать этот тезис примером из практики российских компаний, выпускающих продукты питания.

Когда российские производители задумались о маркетинговых мероприятиях по продвижению отечественных продуктов, они решили, что положительное отношение к их продукции обеспечат иностранные названия, а не русские. Такая политика объяснялась просто: российские потребители, разочаровавшись в качестве отечественной продукции, покупали в основном импортные товары, у которых и упаковка, и вкусовые качества были заметно лучше, чем у российских аналогов. И тогда появилась российская компания Wimm-Bill-Dann, а ее первым брэндом стал J7 (соки).

Покупая сок J7, далеко не все потребители понимали, что вносят существенный вклад в "поддержку отечественного товаропроизводителя". А когда поняли, то решили попробовать и другие отечественные продукты. В результате постепенно доля российских производителей в общем объеме потребляемых товаров начала увеличиваться. Теперь, уже пользуясь симпатией потребителей, производители решили вернуться к русским названиям. Компания Wimm-Bill-Dann теперь называется "Вимм-Билль-Данн", ее новые брэнды — "Домик в деревне", "Чудо" и т. п. Прогресс в отношении к отечественным продуктам питания был столь заметен, что даже иностранные производители решили использовать русские названия для своей продукции. Компания Valio выпустила на рынок сливочное масло "Вологодское". Йогурт компании Danone называется "Волшебный"... Дальше больше. Русские названия стали использовать рестораны и бистро — "Русское бистро", "Крошка-картошка", "Елки-палки", "Царская охота". Сегодня они пользуются такой же популярностью, как и Le Club, Dolce Vita или "Эль Гаучо".

И все же пока традиция давать русские названия доминирует лишь на рынке продуктов питания. Производители промышленных товаров, которые еще не способны конкурировать с иностранными аналогами, по-прежнему предпочитают использовать англоязычные названия: телевизоры Rubin, обувь Elche, компьютеры Vist, Klondike. Но, отталкиваясь от опыта пищевых компаний, можно предположить, что и здесь ситуация может измениться. После того как потребители убедятся, что качество отечественных товаров аналогично иностранному при существенной разнице в цене, российские производители наверняка задумаются о смене названий своих брэндов.

ИРИНА ПАНАРИНА, Москва

Ошибка инвестора

На странице 393 книги "Менеджмент" (серия "Мастерство") упоминаются четыре "области межкультурной некомпетентности": "колеблющаяся позиция", "назначение неподходящих людей", "выбор неудачных партнеров", "неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами". Смею утверждать, что в некоторых случаях эти области являются взаимосвязанными. Причем последовательное их прохождение приводит если не к полному разрушению бизнеса, то к серьезному кризису. Эту зависимость хорошо иллюстрирует история, приключившаяся в России с одним иностранным инвестором: выбор неудачных партнеров и неспособность наладить отношения с заинтересованными группами привели сначала к назначению неподходящих людей, а затем и к колебаниям позиции его компаний на российском рынке.

Жил-был иностранный инвестор mr K. На родине дела его шли в гору, и вот однажды он обратил свой деловой взгляд на Россию. Первым делом он инвестировал средства в одну известную в свое время финансово-строительную компанию (ФСК). Следующий проект — паевое участие в капитале одного успешного российского банка. Так иностранный бизнесмен вступил в первую стадию — "выбор неудачных партнеров".

Новые партнеры mr K. убедили его в том, что они эффективно управляют бизнесом: "Смотри, какой баланс! Какие резервы!" И тогда бизнесмен начал строить красавец-дом. В 1994 году на привлеченные средства привлеченных иностранных инвесторов в центре Москвы офисный центр класса А со всевозможными изысками, включая внутреннюю отделку из экологически чистых материалов, трех операторов телефонной связи, Интернет, спутниковую связь и комплекс банковских помещений. И все это с невиданным дотоле коэффициентом использования арендуемых площадей — 89%!

В августе 1995 года грянул первый банковский кризис, в результате которого у mr K. остались лишь земельный участок под застройку в Москве и нежилое здание в одном из областных центров России плюс еще кое-какой бизнес. Проблема состояла также в том, что многие заинтересованные лица считали свои претензии на это имущество более обоснованными. К радости адвокатов начались разбирательства в арбитражных судах и судах общей юрисдикции. Так как mr K. вместо денег получил имущество гораздо меньшей стоимости, он считал себя пострадавшей стороной, поэтому с негодованием отмел все предложения о переговорах. Налицо следующая стадия — "неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами".

Для управления своими фирмами бизнесмен привлек нескольких старых знакомых — тоже иностранцев. Люди эти были опытными, но адаптироваться к суровой российской действительности так и не смогли: под управлением самых доверенных друзей фирмы mr K. приносили одни лишь убытки. А значит, можно констатировать выход в третью стадию — "назначение неподходящих людей". В книге "Менеджмент" эта стадия комментируется следующим образом: "Взять кандидатуру из своей страны — человека, который не разбирается в чужих условиях и единственным достоинством которого является доверие штаб-квартиры корпорации, может означать этноцентричный уклон, особенно когда указанный человек имеет ограниченные способности к адаптации".

В заключение хочу заметить, что упомянутый выше красавец-дом, которым управляет сам mr K. при помощи местных, российских менеджеров, и по сей день приносит бизнесмену прибыль.

ТИМУР ЛЬВОВ, Москва

Исход топ-менеджеров

Ричард Даф пишет в книге "Менеджмент": "Изменение природы карьеры и будущее планирование карьеры предполагает самооценку, исследование благоприятных возможностей, целевую установку и необходимые для принятия решения в отношении выбора собственной карьеры".

В процессе слияния или поглощения компаний уход части топ-менеджеров — явление типичное. Руководящих должностей в объединенной фирме становится в несколько раз меньше. Какие именно руководители компаний оставят свои посты, как правило, определяется условиями объединения. Руководящие посты достаются менеджерам той компании, которая имеет финансовые или политические преимущества при объединении. Например, в случае покупки фирмы чаще всего новых руководителей приводит компания, купившая бизнес. При слиянии компаний может быть принято компромиссное решение: 50 на 50.

В 2000 году несколько директоров ОАО "Санкт-Петербургский междугородный международный телефон" (СПб ММТ) один за другим покинули компанию. Отток высших менеджеров начался в тот момент, когда вышел на финишную прямую процесс присоединения СПб ММТ к ОАО "Петербургская телефонная сеть" (ПТС). Рассмотрим причины исхода.

В новой компании всегда найдется интересная работа для хорошего руководящего работника. Но некоторые предложения не отвечают интересам топ-менеджера и в профессиональном плане, и психологически. В частности, если речь идет о превращении директора в зама. Работать на более низкой по статусу должности в том же коллективе объективно сложно. Даже если новая должность в объединенной компании номинально выше предыдущей, руководитель может потерять независимость и самостоятельность в принятии решений, что может быть расценено его коллегами как шаг вниз по служебной лестнице.

ВЛАДИСЛАВ СВЕТЛОВ, Ханты-Мансийск

Интернет-охранник

Вот несколько цитат из книги "Реклама и продвижение товара". "Реклама с непосредственной реакцией включает любую рекламу, которая делает предложение, предоставляет информацию, достаточную для принятия решения, и предусматривает возможность ответной реакции" (с. 329). "Интерактивная реклама в Интернете — это форма рекламы с непосредственной реакций: получатель сам выбирает выгоды, представляющие для него наибольший интерес" (с. 329-330). "Внимание к интерактивной рекламе составляет 100%, поскольку потенциальные покупатели сами выходят на страницу рекламодателя и проводят там по крайней мере несколько минут, изучая рекламные объявления. Потенциальный покупатель сам выбирает страницы рекламы" (с. 331).

А вот пример, который подтверждает важное значение информационных технологий в бизнесе. Его главное действующее лицо — акционерное общество, занимающееся сбытом систем охранной сигнализации (назовем его АО "Охранник"). Компания была основана в Нижнем Новгороде около четырех лет назад. Сбытовая деятельность в основном была ориентирована на рынок Нижнего Новгорода и области. "Охранник" имел довольно широкий круг клиентуры и значительный объем продаж. Прибыль почти в полном объеме вкладывалась в расширение рынка сбыта. Столь хороших результатов удалось добиться благодаря тесному сотрудничеству с иностранными поставщиками и производителями, а также благодаря эффективной работе отдела маркетинга. Немаловажным фактором успеха являлся очень высокий уровень обслуживания (в том числе гарантийного и послегарантийного).

Руководство компании задумалось о выходе за пределы области. Отдел маркетинга провел исследование и выяснил, что во многих регионах России продукция "Охранника" могла бы иметь неплохой сбыт. Но этому мешал ряд неразрешимых проблем: например, создание сбытовой сети по всей стране требовало огромных капиталовложений, привлечение которых могло поставить под угрозу уже достигнутые результаты. К тому же рынок в соседних областях был уже разделен.

Но выход был найден. Руководство компании приняло решение о размещении рекламы и прочей информации о компании в Интернете, доступном практически в любой точке России. Иными словами, речь шла о том, чтобы собрать распределенные по всей России потенциальные заказы без создания сети филиалов непосредственно на местах. Для реализации этой идеи "Охранник" обратился за помощью к сторонней организации, которая разработала сайт, специализированное программное обеспечение, поставила компьютерную технику и организовала доступ в Интернет. Созданная система не предусматривала возможности покупки товара непосредственно через сеть. Зато можно было делать заказы, ознакомиться с информацией об "Охраннике" и его услугах, получить техническую документацию на весь спектр продукции, что весьма удобно. Была создана система опросов и учета пожеланий, в режиме on line оператор мог ответить на любой интересующий клиента вопрос. При этом вся информация соответствовала требованиям, сформулированным авторами книги "Реклама и продвижение товара": "Интерактивная реклама должна иметь структуру, не затрудняющую ее прочтение, увлекать потенциального покупателя, особенно если он не настроен на серьезное изучение, быть информативной и побудительной" (с. 335).

В результате менее чем за год "Охранник" окупил затраты на создание сайта и новой системы сбыта и перешел с областного уровня на национальный.

СЕРГЕЙ ТРОЙНИКОВ, Харьков