Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Е.М. ГЕРАСИМОВ, консультант по ССПГК «ИНТЛЛЕВ»

Для того чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной — вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные и материальные цели.

Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение — рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество — за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля за стратегией компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формирует стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно различаются и здесь не обходится без крайностей. Приходится видеть стратегические планы некоторых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в то же время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность — смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная

в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры, по-прежнему редкость.

А между тем сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

Обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, подчеркиваются следующие барьеры в выполнении стратегии.

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

• Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20 % менеджеров среднего уровня и 10 % сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.

• Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43 % компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.

• Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 ч в мес.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) ихдостижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (см. рисунок).

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели.

Финансовая перспектива — содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Перспектива рынок/клиенты — содержит показатели, характеризующие реакцию среды на

способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Перспектива внутренних процессов — содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях.

Перспектива сотрудники/инфраструктура — содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом:

1) на основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив), далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень ме-

Постановка

целей/выбор

показателей

е

га

а

Б

і

о

¥

го

5

ш

Каких финансовых

показателей необходимо

( Финансы ) достичь, чтобы удовлетворить

требования акционеров и

п кредиторов?

го

а.

т_ ___ а;

VI

Внутренние

процессы

/ Инфраструктура/ сотрудники

Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей?

Как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами?

Оценка причинноследственной связи

Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов?

Структура перспектив и показателей ССП

роприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя, общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз»;

2) затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей, для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней;

3) за выполнение мероприятий следует установить ответственность, показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо;

4) далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений;

5) завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

При этом ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

Сбалансированная система показателей позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Итак, был показан механизм реализации стратегии с помощью ССП. А насколько он востребован на российском рынке? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях.

Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что

металлургическая отрасль — одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь». Вот цитата с официального сайта компании:

«Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО «Северсталь», и особенно на качественные показатели работы предприятия, — это Система сбалансированных показателей. Внедрение ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное — обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. ССП — это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса».

Заканчивается внедрение ССП и в другой крупнейшей металлургической компании — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В настоящее время идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.

Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За 2 года с помощью удачно разработанной стратегии, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти не работающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии «Бумага», «Бумажные мешки», «Лесохимия» и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.

Можно привести удачный опыт внедрения ССП в текстильном бизнесе. Вот выдержки с официального сайта корпорации «НОРДТЕКС» (до проекта внедрения ССП — Текстильный холдинг «Яковлевский») — одного из лидеров текстильного рынка России и самой быстрорастущей компании отрасли. Слово генеральному директору холдинга Ю. Яблокову: «Ростдостигнутзасчетобновления значительной части производственных мощностей: на предприятиях установлено новое оборудование практически на всех этапах изготовления продукции — от прядильных и ткацких станков до автоматизированных линий по пошиву постельного белья. Кроме того, эффективность работы повышена за счет внедрения в компании системы сбалансированных показателей (BSC)». Пилотный проект

по внедрению ССП в холдинге был осуществлен с помощью консультантов ГК «ИНТАЛЕВ». В результате проведенного проекта заказчик на выходе получил: проектную команду, сплоченную успешно решенной задачей, сформированную стратегию развития и полную карту ССП для стратегической бизнес-единицы (СБЕ) «Производство и продажа тканей», методологию и инструменты для разработки ССП других СБЕ, входящих в холдинг, и специалистов, владеющих этим комплексом.

Проявляют интерес к механизмам реализации стратегии и представители сырьевой отрасли. Сейчас ГК «ИНТАЛЕВ» ведет проект по внедрению ССП в одной из крупных нефтепродуктовых компаний, позиционирующих себя как: «Инновационная нефтяная компания с высоким уровнем сервиса», что даст ей конкурентное преимущество на рынке.

И, наконец, ССП все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья. Приведем сообщение с сайта Государственного коммунального предприятия «Центр устойчивого развития столицы» г. Астаны:

«ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях реализации

Стратегического плана устойчивого развития г. Астаны до 2030 г., утвержденного Указом Президента Республики Казахстан № 67, начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля за реализацией стратегических целей и задач развития, оценке деятельности местных исполнительных органов г. Астаны.

Разработка системы мониторинга и контроля за реализацией стратегических целей и задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена на основе концепции сбалансированной системы показателей...».

Таким образом, сбалансированная система показателей применяется как в коммерческих, так и некоммерческих организациях России и ближнего зарубежья. Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная палочка. Скорее, это инструмент, предоставляющий компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий эффективно управлять реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть оттого, как компания будет использовать данный инструмент.