Структура и содержание управленческой деятельности

УДК 338.24

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Б.Н. Герасимов

Аннотация. В статье рассматриваются процессы управления в современной организации, которые выполняются на основе некоторой совокупности взаимосвязанных управленческих задач. Эти задачи преобразуют входную информацию в выходную с помощью процедур. Для успешного решения задач используются методы выполнения процедур и принятия управленческих решений, а также элементы менеджмента.

Ключевые слова: организация, процессы, управленческие задачи, процедуры, элементы менеджмента, технология решения задач, методы выполнения процедур, методы принятия управленческих решений.

Abstract. The most important component parts of the modern organization are the processes of control that are carried out on the base of some combination of interconnected managerial tasks. These tasks transform the input information into output with the help of procedures. Different methods of performance of the procedures and taking managerial decisions and element of are used to solve the tasks successfully. The existence of these elements of management in the technology of making decisions makes the task managerial.

Keywords: organization, processes, managerial tasks, procedures, element of management, technology of solving the tasks, methods of performance of the procedures, methods of taking managerial decisions.

Каждая организация включает совокупность элементов, которые определяют ее неповторимое лицо и имидж. Цели организаций не отличаются большим разнообразием. Это доход и прибыль для коммерческих организаций и своевременное расходование бюджета - для бюджетных и общественных организаций. Важную роль при этом играет миссия, которая определяет, что и как собирается делать организация для потребителей.

А вот ценности предполагают создание некоторой совокупности постулатов, на основе которых определяются стратегия, политика, куль-

тура и другие ее важнейшие элементы, определяющие неповторимое лицо организации. Каждая организация также создает не только собственную философию, но и четкое представление содержания объектов и процессов деятельности. Особое внимание при этом уделяется процессам управленческой деятельности и менеджменту.

В современной научной литературе формы управления исследуются достаточно часто и подробно, то содержание управленческой деятельности представляется достаточно поверхностно.

По сути дела, есть только одна серьезная работа [1], которая подробно рассматривает типы, виды и уровни управления в социальных и экономических средах. Однако для глубокого проникновения в содержание управленческой деятельности необходима не только классификация и систематизация процессов управления, но и расщепление их до операций и процедур, а возможно и до единичных действий для понимания и конструирования ее содержания.

Управление объектом представляет собой процесс реализации управленческих воздействий на него или на его составные части, что позволяет перейти этому объекту в другое состояние или изменить свои параметры. В зависимости от объекта различные процессы управления имеют свое содержание, но они все вместе призваны обеспечить эффективное выполнение операционной деятельности, обеспечить выпуск продукции/услуг.

К основным процессам организации по работе [2] относятся управление стратегией, управление операциями, управление качеством, управление персоналом, управление финансами, управление информацией, управление маркетингом, управление инновациями, управление безопасностью жизнедеятельностью. Важнейшим процессом организации является управление операциями, остальные процессы обеспечивают его деятельность.

Управленческое звено при этом представляется проектированием деятельности в рамках понятого спроса, становлением и выполнением операций и успешным сбытом продукции. Рынок основан на согласовательных процессах, где основанием согласия выступает и индивидуальный интерес, и давление конкуренции на каждого участника рынка. В рыночном обществе экономическая система типа «организация» выживает не только за счет современной технологии изготовления продукта/услуги или квалификации персонала, но и за счет применения полного спектра видов управленческой деятельности, но, главное - понимания прибыльности или бесприбыльности того или иного действия [1].

Рассмотрим подробнее содержание управленческих процессов. Многоуровневая структура системы управления организацией (СУО), описанная по работе [3], состоит из иерархии различных структурных элементов, в т.ч. процессов или функциональных подсистем (ФП). Так как напрямую процессом (ФП) управлять невозможно, его (ее) целесообразно разделить на части, что важно для исследования содержания. Каждый процесс (ФП) состоит из некоторого числа подпроцессов.

Исследование управленческой деятельности показало, что и подпроцессом напрямую управлять также невозможно, поэтому необходимо разбить его на более мелкие составные части, в частности, на конечное число функциональных задач управления (ФЗУ), взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая ФЗУ, в свою очередь, состоит из конечного числа функциональных процедур управления (ФПУ).

Последовательно решая ФЗУ в рамках одного подпроцесса, производится управление данным подпроцессом. Например, реализуя все ФЗУ подпроцесса «Управление оценкой персонала», производится управление данным подпроцессом (рис. 1), т.е. совершается полный управленческий цикл.

Последовательно управляя всеми подпроцессами внутри одного процесса, производится управление процессом (ФП). Например, выполняется процесс управления персоналом в организации. Данный процесс включает 15 подпроцессов.

Рис. 1. Модель подпроцесса «Управление оценкой персонала»

<£г>

МФЮА

На рис. 2 показано место каждого подпроцесса и их взаимосвязи внутри процесса.

Управлении потребностью в персонале

Управление подбором персонала

Управление кадровой политикой

I

Управление зарплатой и льготами работников

Управление документацией по персоналу

I

Управление обучением и переобучением персонала

Управление расстановкой персонала

Управление, адаптацией работников

Управление оценкой персонала

Управление сертификацией специалистов

Л

Управление квалификацией персонала

X

Управление

карьерой управленцев

Управление

резервом управленцев

Управление Управление Управление

потенциалом — движением <— развитием

специалистов персонала специалистов

Рис. 2. Модель процесса управления персоналом

Особняком стоит подпроцесс «Управление кадровой политикой», который относится к процессу (ФП) «Управление стратегией». Этот подпроцесс направляет деятельность всего процесса «Управление персоналом» в организации на концептуальном уровне. Управляя всеми процессами (ФП), осуществляется управление деятельностью СУО в целом [2].

Каждая функция управления в рамках подпроцесса имеет свое предназначение, несет определенную нагрузку, играет свою конкретную и неповторимую роль и вырабатывает информацию для выполнения последующих функций управления в рамках подпроцесса. Для полноты управления каким-либо подпроцессом необходимо выполнение всех функций.

Таким образом, процесс управления - это деятельность по реализации отдельных функций управления при выполнении определенной последовательности взаимосвязанных процедур (логических, социальных, технических и др.). Состав и содержание функций управления традиционно и достаточно адекватно описано в литературе, в т.ч. в работах автора [2, 4]. Все функции управления находятся в постоянном единстве и располагаются на прямых и обратных связях по отношению к управляе-

мому процессу. Очевидно, что исключение или объединение каких-либо функций может привести к потере управляемости деятельностью.

Для реализации подпроцессов в рамках СУО разрабатываются технологии решения ФЗУ. Технология решения ФЗУ, как правило, включает входную информацию (ВхИ) и выходную информации (ВыхИ), а также процедуры преобразования ВхИ в ВыхИ. Технологии решения ФЗУ могут быть представлены в различном виде: описательном, табличном, графовом и т.д. [4]. Автору более импонирует табличный способ, так как при этом высока наглядность и обозримость всех элементов ФЗУ. Примеры табличного представления ФЗУ для использования в СУО или их частях представлены в работах [4, 7, 8].

Для успешного решения ФЗУ необходимо использование различных инструментальных средств, которые описаны в работе [5]. Эти средства объединены в несколько групп: методы выполнения процедур (МВП), методы принятия управленческих решений (МПУР), элементы менеджмента (ЭМ). Структура технологии решения ФЗУ представлена на рис. 3.

ВхИ 1 - Процедура 2

ВхИ 2 - Процедура 3

Процедура 4

МВП 1 - Процедура5

МПУР 1 - Процедура 6

Процедура 7

МПУР 2 - Процедура 8

ЭМ 1 - Процедура 9

МВП 2 - Процедура 10

Процедура 11

ЭМ 2 - Процедура 12

Процедура N-2 (ВыхИ 1) - ВыхИ 1

Процедура >1-1 (ВыхИ 2) - ВыхИ 2

Процедура N (ВыхИ 13 -р ВыхИ 3

Рис. 3. Структура технологии решения ФЗУ

В качестве МВП могут использоваться математические (статистические, расчетные и т.д.), логические (сравнения, выборки и т.д.), социоло-

гические (опрос, тестирование, собеседование и т.д.) и другие средства. Для реализации отдельных процедур конкретной ФЗУ могут существовать несколько МВП. При этом разные МВП могут давать различные результаты по точности, трудоемкости и другим параметрам. Однако разработчикам желательно знать весь их спектр, чтобы осознанно осуществить выбор МВП для получения заданных результатов.

Чем сложнее МВП, тем больше времени на его использование и тем выше должна быть квалификация специалистов. Поэтому выбор МВП для решения ФЗУ, чаще всего, связан с компетенцией исполнителя в конкретной организации. Иногда могут быть выбраны и исследованы сразу несколько МВП для реализации одной процедуры ФЗУ с указанием конкретных условий их применения. Результаты выбора могут быть представлены в описательном или табличном виде. При решении ФЗУ могут использоваться также несколько МПУР. Они хорошо описаны в современной литературе, в частности в [4]. Применение МПУР необходимо для того, чтобы рассмотреть различные варианты реализации отдельных процедур технологии решения ФЗУ, и осознанно выбрать состав МВП, а также сроки и качество их применения. Состав МПУР и процедуры, в которых они должны использоваться, как правило, располагаются в инструкции решения ФЗУ.

Кроме того, в технологиях решения ФЗУ обязательно используются ЭМ. Чаще всего, применяются такие ЭМ, как коммуникации, власть, лидерство, мотивация и т.д. Вкрапление ЭМ позволяет продвигать процедурную деятельность решения ФЗУ до ее завершения. Кроме того, выявляются специалисты, способные использовать ЭМ при решении ФЗУ. Практически все ЭМ также реализуются с помощью технологий, большинство из которых достаточно обстоятельно описаны в работе [4]. Затруднения исполнителей при решении ФЗУ связаны, как правило, с вариантным использованием инструментальных средств.

Работы по технологизации подпроцесса начинаются с функции нормирования, так как эта функция задает основные параметры для решения других ФЗУ в рамках подпроцесса. Далее все ФЗУ реализуются в соответствии с системным графом подпроцесса «Управление оценкой персонала». Пример технологии решения ФЗУ «Организация оценки персонала» представлен в табл. 1. При этом показан весь перечень процедур, входных и выходных документов.

Во входном документе «Нормативы параметров персонала по профессиям» представлены нормативы для руководителя группы, начальника отдела и генерального директора организации. Нормативы были подобраны для совокупности личностных качеств, умения решать профессиональные

ФЗУ, умения использовать МВП, ЭМ, МПУР. Значения параметров были определены группой экспертов. При этом они руководствовались рекомендациями выбранной методики для управленцев различных уровней, а также опытом применения данной методики в других организациях.

Таблица 1

Технология ФЗУ «Организация оценки персонала»

Входные документы

Процедуры решения

Выходные документы

Годовой план проведения аттестации в организации по профессиям; График проведения аттестации по профессиям в организации; Состав аттестационной комиссии; Методика проведения аттестации; Нормативы параметров специалистов по профессиям

1. Изучение приказа о проведении оценки специалистов по профессиям в организации

2. Рассмотрение плана проведения аттестации специалистов в подразделениях организации

3. Разработка предложений по внесению изменений в план проведения аттестации специалистов в подразделениях организации

4. Внесение изменений в план проведения аттестации специалистов в подразделениях организации

5. Определение очередности работы аттестационных комиссий в организации

6. Уточнение состава аттестационных комиссий организации

7. Определение времени заседания аттестационных комиссий организации

8. Определение помещений работы аттестационных комиссий в организации

9. Подготовка копий методического обеспечения работы аттестационных комиссий для каждого члена

10. Подготовка форм документации для работы аттестационных комиссий в организации

11. Сообщение работникам организации времени, места аттестации и состава процедур аттестации

12. Проведение испытаний персонала организации в рамках аттестации

13. Подготовка материалов руководителями подразделений организации материалов для аттестационных комиссий

14. Передача всех аттестационных материалов в аттестационную комиссию

15. Изучение комиссией подготовленных материалов аттестации специалистов

16. Представление аттестуемого членам комиссии

17. Вопросы членов комиссии к аттестуемому

Экспертный лист члена аттестационной комиссии Протокол аттестационной комиссии

Окончание таблицы 1

Входные документы Процедуры решения Выходные документы

18. Обсуждение материалов по каждому аттестуемому работнику 19. Принятие аттестационной комиссией заключения 20. Оформление аттестационной комиссией протокола 21. Объявление аттестуемым результатов решения аттестационной комиссией 22. Принятие апелляций от аттестуемых 23. Обсуждение апелляций 24. Вынесение окончательного решения по апелляциям 25. Объявление решения по апелляции работнику 26. Утверждение протокола аттестации 27. Выработка рекомендаций для отдельных аттестуемых специалистов

Таким образом, выбранные нормативы являются ориентиром для трех выбранных должностей. Для всех параметров выбраны диапазоны значений, в которые должны укладываться фактические значения параметров специалистов. Эти диапазоны, в среднем, колеблются от 0,5 до 1,0 баллов.

В рамках подпроцесса «Управление оценкой персонала» были выполнены технологии решения всех ФЗУ, представленных на рис. 1.

Технологии этих ФЗУ выполнены также в табличной форме и представлены в работе [4]. Они имеют одинаковую элементную структуру и содержат все процедуры и все входные и выходные документы в рамках подпроцесса «Управление оценкой персонала». Более подробно характеристика входных и выходных документов в рамках подпроцесса выполняется в соответствии с табл. 2.

Таблица2

Информация о входных и выходных документах

Наименование задачи Исполнитель

Входная информация 1. Нормативы параметров специалистов по профессиям Откуда (от кого) поступает 1. Отдел кадров 2.

2. 3.

3.

Окончание таблицы 2

Используемая информация Штатное расписание организации Где хранится Отдел кадров

Выходная информация 1. Протокол аттестационной комиссии 2. Куда (кому) передается 1. Отдел кадров 2.

3. 3.

Технические средства Компьютер - Срок выполнения По графику аттестации групп работников

Фрагмент структуры инструментов, участвующих в решении типовой ФЗУ «Организация оценки персонала» в организации представлен в табл. 3. Аналогично были рассмотрены процедуры технологий решения всех ФЗУ подпроцесса «Управление оценкой персонала», где необходимо введение методических инструментов.

Таблица 3

Состав инструментов, участвующих в решении ФЗУ «Организация оценки персонала»

№ п/п Наименование процедуры Наименование МВП Наименование метода ПУР Наименование ЭМ

2 Рассмотрение плана проведения аттестации специалистов в подразделениях организации Принятие коллективного решения Совещание

4 Внесение изменений в план проведения аттестации специалистов в подразделениях организации Совещание

12 Проведение испытаний персонала организации в рамках аттестации Тестирование Анкетирование Деловая беседа

17 Вопросы членов комиссии к аттестуемому Собеседование Деловая беседа

18 Обсуждение материалов по каждому аттестуемому работнику Правило большинства голосов Совещание

24 Вынесение окончательного решения по апелляциям Принятие коллективного решения Совещание

26 Выработка рекомендаций для отдельных аттестуемых специалистов Правило большинства голосов Совещание

<£г>

МФЮА

Совокупность инструментов, востребованных для решения ФЗУ, определяет квалификацию специалистов. Иначе решение ФЗУ может затянуться или совсем приостановиться на неопределенное время, что естественно недопустимо.

Если при решении ФЗУ, которые уже эксплуатируются, возникнет необходимость внести какой-либо новый инструмент, то производятся изменения, что и отмечается в соответствующей процедуре технологии решения конкретной ФЗУ.

Часто возникают затруднения, непосредственно связанные с характером управленческой деятельности, в том или ином звене технологии. Если это исполнительско-реализационное звено, то затруднения могут касаться либо обеспечения необходимыми ресурсами для выполнения технологии нормативного решения ФЗУ, либо необходимостью членения технологического процесса [4, 7]. Модель технологии решения ФЗУ представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель технологии решения ФЗУ

В случае неудовлетворенности результатами ФЗУ происходит ее повторное решение с измененной входной информацией, не меняя инструментов. В случае регулярной неадекватности фактических резуль-

татов решения конкретной ФЗУ ожидаемым результатам производится замена процедур, инструментов или исполнителей.

Таким образом, раскрывается содержание управленческой деятельности за счет подробного представления всех факторов, а также инструментов технологий решения ФЗУ.

Именно МПУР и ЭМ, в основном, и делают задачу управленческой, так как это реально существующие факторы воздействия на окружающих людей и отношения с ними. При этом МПУР и ЭМ используются и во многих других областях управленческой деятельности организации: формулировании и разрешении проблем, формировании и поддержании культуры, имиджа, климата и т.д.

В качестве МВП используются математические, технические и логические средства. Это доказывает их широкое применение в исследовательских, проектных и других известных видах задач, решаемые в различных областях деятельности. А вот некоторые социальные средства являются управленческими, как правило, являются управленческими инструментами. Например, согласование, утверждение, кооперация и т.д. Однако это требует дополнительных научных исследований и разделения социальных средств на группы по различным признакам.

В отличие от рефлексивной саморегуляции в жизнедеятельности в управлении критерием правильности деятельности в целом и управленческой, в частности, выступает то, что значимо для решения той или иной ФЗУ. В частности, необходимо построение последовательности деятельности исполнителей, их инструментального обеспечения, которые гарантируют выполнения всех закрепленных ФЗУ за подразделением. Исходя из последнего, выделяется предписывающая и властная стороны управленческой деятельности, которые и доводят технологии решения ФЗУ до конца.

Любой управленец является важнейшим фактором успешности управленческой деятельности. Во-первых, руководитель свои функции, в т.ч. и ФЗУ, как правило, решает самостоятельно. При этом управленец предоставлен самому себе в самонормировании, самоконтроле, самоорганизации и т.д. Поэтому от его профессиональной компетенции и как от исполнителя зависит общий результат работы подразделения организации.

Во-вторых, прогнозируя окончание решения ФЗУ, управленец должен обозначить каждому исполнителю начало и конец решения очередной ФЗУ. При этом необходимо убедиться в готовности ВыхИ от всех

смежных ФЗУ для использования их в решениях последующих ФЗУ. Отсюда важность рефлексивной самоорганизации как условия соответствия действий каждого управленца закрепленным за ним функциям, относящимся к возможному многообразию ФЗУ и построению процедур их решения.

Вне развитости рефлексивного сознания и овладения множеством культурных критериев правильности рефлексивной самоорганизации у управленца мало возможности снижать степень зависимости успешности решения ФЗУ от уровня своей профессиональной компетенции [1]. Внешними факторами, уменьшающими степень драматизма данной проблемы, являются профессиональная управленческая подготовка, активное приобретение опыта, наличие поддерживающих неформальных структур, взаимоконтроль в иерархических структурах организации и т.п.

В случае возникновения проблем управленец может обратиться к вышестоящему управленцу с заявкой на выделение дополнительных ресурсов. Но чаще всего управленец надеется на то, чем реально обладает. Сохраняя принцип «действия по ресурсам», управленец может упростить пространство исполнительской деятельности и даже уменьшить объем конечного результата [9].

Однако даже в процессе решения типовых ФЗУ могут возникать противоречия, барьеры, тупики, создаваемые нестандартными ситуациями. Появляется необходимость формулирования и представления проблем, в рамках которых необходимо решать комплекс известных ФЗУ. При этом важно, чтобы исполнители были носителями тех проблем, которые им необходимо разрешить или преодолеть в процессе решения ФЗУ.

Проблемы разрешаются, как правило, за счет хорошо поставленного методологического мышления, обладающего способностью в кратчайшие сроки выстроить новую последовательность процедур и выбрать подходящий инструментарий. Однако для этого иногда необходимо согласование с заказчиком или наличие умения добиться последним принятия суженных или расширенных объемов результата и, следовательно, согласия на изменение пространства деятельности и его ресурсного обеспечения. При этом следует использовать технологии, приведенные в работе [6].

Время от времени управленец должен более строго просматривать и корректировать пространство своей деятельности, которое чаще всего является кооперативным, где осуществляется взаимопомощь и взаимовыручка. Иногда включение предполагаемых исполнителей может привести

к неполноте соблюдения нормативных требований, выхода за пределы кооперативных отношений в общении, коммуникации, прямом действии. Впоследствии происходит деформация кооперативных отношений в со-деятельностные, противодеятельностные, псевдодеятельностные [1].

Управленец занимается выстраиванием управленческой деятельности для себя и других. Если удастся добиться, чтобы управленческая деятельность затрагивала процессы мышления исполнителей, тогда лучшие из них со временем могут вырасти в компетентных управленцев.

Это далеко не полное описание процессов управленческой деятельности, протекающих в организациях. Однако оно показывает сложность управленческих отношений, где цена ошибки весьма велика.

Наличие в технологиях решения ФЗУ управленческих факторов позволяет достаточно близко подойти к определению единицы управленческой деятельности, для которой возможно и необходимо присутствие хотя бы одного из перечисленных выше управленческих факторов. Однако пока не исследованы соотношения, концентрация и приоритеты этих факторов в рамках технологий решения различных ФЗУ и фактические результаты, которые можно получить при решении тех или иных ФЗУ.

Приведенное представление о единице управленческой деятельности дает лишь некоторое ориентирующее воззрение. Понятно, что основные усилия мышления и деятельности управленца происходят в ходе реализации функций управления.

От правильного построения и перестроения пространства управленческой деятельности зависит его заполнение и достижение любой поставленной цели. Заполнение пространства сначала в мышлении предопределяет переход от стратегии к ситуационно значимому проектированию управленческой деятельности. Однако полнота построения пространства управленческой деятельности предопределяется как стереотипами системного и/или процессного подходов, так и творческим использованием современных инструментальных средств различных областей деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой ак-меологии: учеб. пособие. - М.; Новгород, 1995.

2. Герасимов Б.Н. Теория управления: монография. - Самара, 2012.

3. Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методология создания: монография. - М., 2001.

4. Герасимов Б.Н. Технологии управления: монография. - Самара, 2010.

5. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Методология управления: учеб. пособие. - Самара, 2013.

6. Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учеб. пособие. - М., 2011.

7. Герасимов Б.Н. О структуре и функциях управления экономическими системами типа «организация» // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2010. №4.

8. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Технологизация управленческих процессов как методология их совершенствования // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. №4.

9. Герасимов К.Б. Методология управления операциями организации: подпроцессы, развитие // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. №24 (278).

Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор, Международный институт рынка, г. Самара Е- mail:boris0945@mail.ru