Особенности формирования и внедрения интрапренерства на современных малых и средних предприятиях

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ ИНТРАПРЕНЕРСТВА НА СОВРЕМЕННЫХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ А.А. Стоцкая, магистрант

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В данной статье предпринята попытка рассмотрения особенностей разработки и внедрения интрапренерского процесса на малых и средних предприятиях. В статье рассматриваются условия и формы существования интрапренерства в рамках уже существующей организации, которые предопределяют особенности функционирования внутрифирменного предпринимательства

Функционирование российских предприятий в условиях рыночной экономки на сегодняшний день проходит с трудностями, что во многом обусловлено различными причинами. Возрастающая динамика внешней среды повышает неопределенность в хозяйственной деятельности, что в свою очередь приводит к изменению подходов, способов и методов управления. В особенности непредсказуемость внешней среды затрагивает малые и средние предприятия, которые наиболее подвержены влиянию изменений рыночных тенденций, и, следовательно, должны обладать высокой степенью адаптации к изменениям внешней среды. Инструментом повышения эффективности работы малых и средних предприятий, обеспечения их динамичного развития может явиться внедрение интрапренерской деятельности, которая способна обеспечить высокую активность персонала, усиление предпринимательского начала фирмы, а также эффективное использование всех имеющихся резервов и возможностей.

Внутреннее предпринимательство (интрапренер-ство) можно определить как деятельность работников предприятия, основанную на их инициативе и активности, осуществляемую в рамках организации отдельных видов деятельности в целях повышения эффективности работы предприятия, максимизации прибыли и наиболее полного удовлетворения потребностей активных работников предприятия (интрапре-неров)ГИ.

Первые теоретические попытки осмысления понятия внутреннего предпринимательства относятся к концу XX в. Термин «интрапренерство» впервые появился в статье британского автора Нормана Макраи, опубликованной в 1976 г. в журнале The Economist [2]. Автор предлагал компаниям активно использовать идеи предпринимательства в качестве принципов функционирования. Американский ученый Гиффорд Пиншо считается первым теоретиком, давшим описание и введшим в научный мир термин «интрапренер». Г. Пиншо ввел понятие «предприимчивость», означающее такого рода отношение к делу и сами действия. Он считал, что предприимчивость требуется на каждом уровне управления, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Кроме Г. Пиншо над вопросами внутрифирменного предпринимательства работали такие выдающиеся ученые, как Г. М. Хизрич, Р.М. Кантер, Ю.П. Анисимов, Г.Л. Багиев, В.В. Томилов, А.А. Крупанин, Т.Д. Хакунов, А.Н. Асаул и другие исследователи.

Рассмотрение интрапренерства является вопросом многогранным, затрагивающим значительное количество аспектов деятельности предприятий. Ста-

тистические данные свидетельствуют о том, что в развитых странах на предприятиях достаточно динамично развиваются системы внутреннего предпринимательства [1]. В российских условиях внутреннее предпринимательство также приобретает актуальность; сотрудников, осуществляющих внутреннюю предпринимательскую деятельность на предприятиях, становится больше. Это объясняется тем, что современные реалии российской экономики требуют от предприятий гибкости проводимой политики, делают жизненно необходимыми применение механизмов адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка. В связи с этим управление организациями приобретает все более предпринимательский характер, а задачей менеджмента является активизация потенциала сотрудников, инструментом которой будут служить различные формы интрапренерской деятельности. Работники, в свою очередь, стремятся к самостоятельности, пытаются проявлять инициативу, осваивать новые направления деятельности с использованием внутренних ресурсов, создавать эффективные способы решения поставленных задач в целях достижения более высоких конечных результатов. Однако на крупных предприятиях, работающих достаточно стабильно и успешно, сдерживается новаторство, блокируются нововведения, могут игнорироваться инициативы, особенно, если они не связаны непосредственно с основной деятельностью предприятия. Такие предприятия действуют на основе четкого иерархического соподчинения и набора инструкций, всесторонне регламентирующих их жизнедеятельность. В большинстве случаев эти специалисты с крупных предприятий уходят на малые или средние предприятия, где собственники особенно заинтересованы в выживании предприятия в условии жесткой конкуренции. Внедрение интрапренерства позволяет им решать указанные проблемы, что обеспечивает их конкурентоспособность и позволяет преодолеть барьеры на пути гибкого роста.

В связи с вышеизложенным, целью данной статьи является рассмотрение особенностей, условий и алгоритма действий при внедрении интрапренерства, которые предопределяют в дальнейшем характер функционирования внутрифирменного предпринимательства в рамках существующего предприятия.

Основой для решения проблемы моделирования интрапренерства может стать изучение его структуры. В соответствии с моделью Дж. Маеса, центральным

элементом структуры интрапренерства является ин-трапренерский процесс, который начинается с одобрения идеи (выявления возможности) и заканчивается созданием новой стоимости. В данном случае термин «создание новой стоимости» означает широкий диапазон возможных результатов интрапренерского процесса, таких как, например, разработка инновационной продукции или создание нового рискового предприятия. Генеральной установкой для организации в целом и для интрапренерства в частности служит внешняя среда (культура, промышленность, рынки и

т.д.) [2].

Интрапренерский процесс осуществляется только тогда, когда два главных его участника - организация и интрапренер - находятся в непрерывном взаимодействии. Одобрение идеи инициирует интрапренерский процесс в центре структуры интрапренерства независимо от того, кем этот процесс был запущен: высшим управлением (подход сверху-вниз) или индивидуальным интрапренером (подход снизу-вверх).

В качестве основы для построения интрапренерства выступают основные элементы его структуры. Так как все его элементы находятся во взаимосвязи, то можно сделать вывод о том, что интрапренерство -это сложная система элементов и процессов, связанных между собой взаимными отношениями. Системный характер интрапренерства должен быть принят во внимание при его построении. Представление ин-трапренерства в виде многомерной структуры дает основание полагать, что потенциальным подходом к решению проблемы изучения элементов такой структуры является системный подход. Воспользуемся схемой системного представления решения проблемы, предложенной И. Митроффом [3].

Системное представление решения проблемы включает четыре стадии: концептуализацию, моделирование, построение, разрешение проблемы.

Первая стадия состоит в формулировке концептуальной модели проблемы. После того как таковая сформулирована, строится научная модель, на основании которой может быть разработано решение проблемы.

Для более детального изучения непосредственно интрапренерского процесса, который является центральным элементом структуры интрапренерства, рекомендуется проводить трехуровневый анализ, включающий [3]:

1. Сбор данных о доступных структурах, методах и ресурсах, способствующих созданию инноваций внутри организации, для того чтобы охарактеризовать организационный и индивидуальный уровни интра-пренерского процесса.

2. Изучение взаимодействия организационного и индивидуального уровней в интрапренерском процессе.

3. Детальную разработку детерминантов и определяющих факторов интрапренерской культуры, которая является необходимой основой для становления

и развития интрапренерства. Требуется выявить характерные признаки интрапренерской культуры и выяснить, каким образом взаимодействие организации и индивидуума может помочь в ее формировании.

Необходимо отметить, что базовыми организационными формами интрапренерской деятельности являются следующие:

1) подчинение интрапренера базовому предприятию;

2) сотрудничество в рамках договорных отношений;

3) выделение малого предприятия из крупного объединения (концерна).

Эти базовые формы являются основой для формирования более специфических форм, обладающих специфическими особенностями. В частности, к ним относятся:

1) интрапренерство на принципе автономизации и гибком графике рабочего времени: обычным сотрудникам предприятия предоставляется возможность сосредоточиться на разработке собственной идеи.

2) интрапренер (носитель идеи) становится главным организатором в деле ее осуществления: сочетание наемной и собственно предпринимательской активности, при котором некоторые виды рисков несет не сам интрапренер, а руководство предприятия-интрапренера.

3) интрапренер приглашается предприятием со стороны и реализует его замысел.

4) образование небольшого, порой временного коллектива для реализации поставленной цели интрапренерской деятельности или разработки интрапренерской идеи.

5) разбивка на самостоятельные в производственном (и/или в правовом) отношении центры. Они собираются либо под задачу оптимизации прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Механизм взаимодействия центров - симбиоз хозрасчетных и предпринимательских отношений [4].

6) интрапренерство на принципах предпринимательской автономии: предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия; подразделения организации рассматриваются как самостоятельные хозяйствующие субъекты, наделенные активами и несущие обязательства. Они превращаются в коллективного предпринимателя, а все его сотрудники становятся соучастниками предпринимательской деятельности.

7) интрапренерство в рамках филиалов и дочерних структур. В этом случае предусматривается их самостоятельность при сохранении руководящей роли материнской организации.

8) создание малого предприятия внутри организационной оболочки крупной компании.

9) создание сообщества новаторов, предпринимателей внутри существующего предприятия.

Главным условием внедрения интрапренерства является наличие благоприятствующего предприни-

мательского климата внутри организации. Для обеспечения его успеха необходимо знать возможности интрапренерства в решении актуальных задач, стоящих перед предприятием, и создавать ряд условий по реализации этих возможностей. Можно выделить следующие условия становления интрапренерства [5]:

1) предпринимательская направленность предприятия - формирование соответствующей организационной культуры: совокупность ценностей, правил и стандартов, с целью ориентирования персонала на взаимопонимание и создание условий для мотивации инновационной деятельности.

2) организационно-производственные возможности, что подразумевает наличие высокого инновационно-технологического потенциала у предпринимательской организации и возможность для создания новых предпринимательских единиц.

3) ресурсные возможности: являются одним из важнейших условий развития интрапренерства и подразумевают наличие финансовых, материальных ресурсов, обеспечивающих разработку или приобретение новых технологий, оборудования;

4) наличие квалифицированного персонала, нацеленного на гибкое восприятие нового.

Для развития внутрифирменного предпринимательства в действующей организации необходимо обеспечить дух предпринимательства и механизм реализации его возможностей, мероприятий, создающих условия для предпринимательской деятельности. Все это является составляющими элементами интрапре-нерской деятельности. Главным элементом внутрифирменного предпринимательства является дух предпринимательства, являющейся отличительной характеристикой состояния людей, идущих по пути внедрения рисковых проектов. На уровне предпринимательской организации дух предпринимательства является тем необходимым климатом и настроем сотрудников, которым должна пропитаться вся организация для достижения успеха внутрифирменного предпринимательства.

Кроме того, каждая организация, желающая создать климат интрапренерства, должна выполнить ряд процедур. Эти процедуры могут выполняться самими работниками, но гораздо эффективнее привлекать внешних консультантов. Последнее особенно важно для организаций традиционного толка, не подвергавшихся значительной перестройке.

Прежде всего, необходимо убедиться в том, что высшее и среднее управленческие звенья проявляют заинтересованность в развитии интрапренерства. Без вовлечения этих звеньев, особенно высшего, организации никогда не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства.

После того как высшее руководство компании подтвердит свою решимость опробовать концепцию в течение достаточного испытательного периода, необходимо, чтобы с этой концепцией познакомились на

всех уровнях организации. Лучше всего это сделать с помощью семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты интрапренерства, а также разрабатываются стратегии по преобразованию корпоративной культуры в духе интрапренерства. Готовятся общие направления и принципы развития нового предприятия, ориентированного на интрапренерство.

После того как очерчены предварительные рамки новой структуры и одобрена ее концепция, возникает вопрос об интрапренере: кто им может стать, кому надо отдать предпочтение и какой должна быть его подготовка. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков для них, а также разработку соответствующего бизнес-плана.

Разработка подробного плана преобразований -следующий этап. Формированию плана преобразований, как правило, предшествует разработка стратегических целей и задач предприятия, которые должны быть доведены до сотрудников предприятия. Необходимо обозначить сферы деятельности, которые высшее руководство берется поддерживать, а также определить величину рискового капитала, который потребуется на начальном этапе реализации замысла. Также необходимо наметить возможных спонсоров (кураторов). Без спонсоров или покровителей надежда на то, что культура организации преобразуется в духе интрапренерства, очень невелика. План преобразований должен включать как долгосрочные, так и краткосрочные задачи.

После того как решение по преобразованию компании в духе интрапренерства принято, следует перейти к более углубленному изучению культуры интрапренерства. Большую помощь здесь могут оказать группы управляющих, обучая других членов команды и передавая им свой опыт. Общие и специфические сведения о различных сторонах интрапренер-ства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.

Следующим шагом является непосредственно перестройка организационной структуры предприятия, так как принципы внутреннего предпринимательства реализуются в определенной организационной структуре, которая является неотъемлемым элементом механизма развития внутреннего предпринимательства на предприятии. При разработке подобных организационных структур следует учитывать схемы организационной структуры предприятия с предпринимательской «окраской» внутренних отношений, эффективно применяемые в лучших корпорациях США, Японии и Западной Европы.

Важным моментом является создание инфраструктуры поддержки внутреннего предпринимательства на предприятии. Можно предусмотреть создание банка идей на базе предприятия, обеспечение доступа к действующим бизнес-инкубаторам и другим инсти-

тутам поддержки предпринимательской деятельности. Создание собственных рычагов поддержки внутреннего предпринимательства возможно также на базе отдельных подразделений (экономических, производственных, юридических служб и т.д.).

Схематично основные этапы преобразования предприятия при внедрении внутрифирменного предпринимательства представлены на рисунке.

Выявление заинтересованности во внедрении интрапренерства

-^-

Ознакомление высшего руководства, менеджеров и сотрудников

с общей концепцией изменений - ^ _

Утверждение интрапренера

Разработка плана преобразований: формулировка идеи,

определение целей, задач и необходимых ресурсов

-I ^

Преобразование организации

N.

Создание инфраструктуры поддержки интрапренерства

Основные этапы преобразования предприятия при внедрении внутрифирменного предпринимательства

Положительный опыт внедрения внутрифирменного предпринимательства в западных странах позволяет сделать вывод, что развитие внутреннего предпринимательства на предприятиях является важным инструментом повышения эффективности их деятельности, а результаты практического его применения свидетельствуют о плодотворном влиянии на результаты деятельности предприятий. Развитие ин-трапренерства в организации дает ей финансовые (увеличение прибыли, введение в экономический оборот ранее не использовавшихся ресурсов базовых предприятий), стратегические (расширение клиентуры, освоение новых рынков) и технологические (разработка инноваций) преимущества. Сохранить и укрепить свои конкурентные позиции предприятия могут лишь в случае, если они оптимизируют собственные системообразующие параметры конкурентных преимуществ на внешних рынках, используя многочисленные факторы внутрифирменного предпринимательства. В свою очередь, структурирование системы интрапренерства позволяет определить установленные связи и отношения внутри системы, что позволит достигать поставленные цели перед внутренним предпринимательством с учетом всех особенностей деятельности предприятия.

Литература

1. Пузикова Е.А. Развитие внутреннего предпринимательства на предприятии // Креативная экономика. — 2009. — № 5 (29). — c. 98-105.

2. Широкова Г.В. Внутрифирменное предпринимательство: подходы к исследованию феномена / Широкова Г.В., Сарычева В.А., Благов Е.Ю., Куликов А.В. / Вестник Санкт-Петербургского университета, Вып. 1, 2009. - 191 с.

3. Макаров Е.В. Концептуализация и моделирование интрапренерства // Российское предпринимательство. — 2008. — № 8 Вып. 1 (116). — c. 9-13. — http ://www. creativeconomy.ru/articles/5808/

4. Пузикова Е.А. Управление предприятием на основе интрапренерской деятельности // Российское предпринимательство. — 2008. — № 7 Вып. 2 (115). — c. 60-63.

5. Асаул А. Н. Методологические аспекты формирования и развития предпринимательских сетей: монография / А.Н. Асаул, Е.Г. Скуматов, Г.Е. Локтее-ва - СПб.: «Гуманистика», 2004. - 256 с.

Э 89507658168

Ключевые слова: интрапренерство, внутрифирменное предпринимательство, формы интрапренерства, особенности, характеристики.