Методические подходы к оценке оптимальности стратегии агропромышленных предприятий на основе учета влияния факторов национальной экономики и сил отраслевой конкуренции

ХАЛИМАЛОВ М.-Б.М.,ИБРАГИМОВА Н.А.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ОПТИМАЛЬНОСТИ СТРАТЕГИИ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ УЧЕТА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И СИЛ ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Аннотация. Эффективное и устойчивое развитие агропромышленных предприятий определяется их способностью к принятию стратегических решений, направленных на повышение конкурентного статуса в долгосрочной перспективе и основанных на корректной оценке текущего состояния бизнеса, оптимальности будущей стратегии и изменений условий макро- и мезосреды. Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях нестабильной и неопределенной внешней среды необходимо учитывать совокупное влияние факторов национальной экономики и сил отраслевой конкуренции. Ключевые слова: агропромышленные предприятия, конкурентный статус, стратегия, факторы, национальная экономика, сила отраслевой конкуренции, оптимальность, экономическая устойчивость, аграрная сфера региона.

НЛЫМЛЬОУ М.-В. М,IBRAGIMOVA N.A.

METHODOLOGICAL APPROACHES TO ASSESSING THE OPTIMALITY OF THE STRATEGY OF AGRO-ENTERPRISES BASED ON THE IMPACT FACTORS OF THE NATIONAL ECONOMY AND THE FORCES OF INDUSTRY COMPETITION

Abstract. Effective and sustainable development of agro-industrial enterprises is determined by their ability to make strategic decisions to improve the competitive status in the long term and based on a correct assessment of the current state of the business, the optimality of the future strategy and changes in the terms of macro - and masorete. The conducted research allows to make a conclusion that in modern conditions of an unstable and uncertain external environment, you must consider the cumulative effects of the national economy and energy industry con-competition. Keywords: agro-industrial enterprises, competitive status, strategy, factors of the national economy, the forces of industry competition, efficiency, economic stability, and the agrarian sector in the region.

Современная стратегия развития агропромышленного комплекса должна учитывать актуальные тенденции развития экономики, нестабильность и неопределенность внешней среды и производственную специализацию конкретного региона. Экономическая устойчивость развития аграрного производства на региональном уровне - означает способность сложной системы (аграрной сферы региона) сохранять свое динамическое состояние в реальных условиях внутренних и внешних изменений, оказывать противодействие негативным тенденциям, содействовать осуществлению управляемости и реализуемости программ ее функционирования. [6] Эффективное и устойчивое развитие любого субъекта хозяйствования, в т.ч. агропромышленных предприятий, определяется его способностью к принятию стратегических решений, направленных на повышение конкурентного статуса в долгосрочной перспективе и основанных на корректной оценке текущего состояния бизнеса, оптимальности будущей стратегии и изменений условий макро- и мезосреды.

Наиболее сложным моментом при этом является оценка перспектив развития внешнего окружения субъекта хозяйствования с точки зрения оптимальности будущих условий для его успешного функционирования. [4, 10, 13]

До настоящего времени не сформировалось единого мнения относительно оценки оптимальности будущих параметров внешней среды и их воздействия на конкурентоспособность организации. Некоторые ученые (например, Ансофф И.Н.) вообще не предполагают существенного влияния факторов внешней среды, особенно макросреды, которое не могло бы быть полностью компенсировано эффективной стратегией или развитыми мобилизационными возможностями организации [1]. X. Рэпп подчеркивает большую роль внешних факторов в достижении конкурентных преимуществ, но вместе с тем утверждает, что «стратегические решения настолько уникальны и неструктуризованны, что создание информационной системы для их

обеспечения неэффективно с точки зрения затрат» [9, С.248]. Оппозицию ему составляют Кинг У. и Клиланг Д., которые в своей работе «Стратегическое планирование и хозяйственная практика» доказывают, что «разработка формальных информационных систем, особенно в части информации о внешнем окружении, для обеспечения стратегического планирования (в противовес индивидуальным стратегическим решениям) не только возможна, но и экономически оправдана» [9, С. 248]. Однако авторы не предлагают методик обработки массивов информации, полученных в результате функционирования информационных систем.

М. Портер ограничивается приведением графических моделей и комментариями к ним, но не дает методик расчета влияния факторов внешней среды на конкурентоспособность. На этот недостаток указывал Б. Карлоф, называя теории Портера «слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации» [8, С.210]. Градов А.П. предлагает рекомендации по оценке оптимальности детерминант «национального ромба», не упоминая о факторах отраслевой конкуренции [12].

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях нестабильной и неопределенной внешней среды необходимо учитывать совокупное влияние факторов национальной экономики и сил отраслевой конкуренции. Для определения их суммарного воздействия целесообразно использовать геометрическую среднюю (см. формулу (1)):

М = у/М' х М"

где М - оценка совокупного влияния факторов макросреды на конкурентный статус организации;

М"

- оценка совокупного влияния сил внутриотраслевой конкуренции (факторов мезосре-ды) на конкурентный статус организации.

В целях определения оптимальности условий макро- и мезосреды для функционирования организации формулу

м'=^йМ,

М"

где - показатель воздействия 1-го фактора макросреды на конкурентный статус организации;

i - порядковый номер фактора макросреды

Данная формула предполагает наличие семи значимых факторов макросреды1, но если организация функционирует исключительно на внутреннем рынке и (или) не использует импортного сырья, то параметры международной среды не имеют для нее первостепенного зна-

М"

чения, и могут не учитываться при расчете оценки . Однако следует учитывать еще и то обстоятельство, что цены на услуги естественных монополий, энергоносители и т.п. зависят, как правило, от курса валют, и поэтому косвенное влияние конъюнктуры мирового рынка испытывает на себе практически каждый субъект хозяйствования.

Следует принять во внимание также неоднородность условий, формируемых факторами макросреды и их неравноценность для конкретной организации. Любой фактор может формировать условия внешней среды двух видов - предоставлять возможности и создавать угрозы.

Введем некоторые обозначения:

обозначим степень суммарного воздействия возможностей на организацию вектором Н, а

воздействие каждой отдельной возможности - ^ (^ ^ Н) ; i = 7... п, где п - общее количество будущих возможностей во внешней среде;

для степени суммарного воздействия внешних угроз введем вектор Т, а воздействие каж-

1 факторов производства, спроса, параметров родственных и поддерживающих отраслей, случайных факторов, деятельности государства, параметров международной среды, региональных факторов

дой отдельной угрозы обозначим как - ^ (^ е Т); j = 1 ... т, где т - общее количество будущих внешних угроз, явных или предполагаемых.

С учетом этого степень оптимальности условий макросреды для функционирования субъекта хозяйствования будет оцениваться по формуле (3):

п

ХН

М" = —-;

I п т 7 ^ '

ХН +

1=1 1=1

где Ну - оценки благоприятных для развития организации условий (возможностей), формируемых >м детерминантом макросреды;

Т"

- оценки благоприятных для развития организации условий (угроз), формируемых >м детерминантом макросреды;

п - общее количество значимых возможностей, формируемых i -м детерминантом макросреды;

т - общее количество значимых угроз, формируемых ьм детерминантом макросреды;

j - порядковый номер условия, формируемого >м детерминантом макросреды.

Условия, формируемые совокупным воздействием факторов мезосреды (сил отраслевой конкуренции) предлагается описывать формулой (4):

М " =5 ПМ'

* '=' (4):

М"

- оценка совокупного влияния сил отраслевой конкуренции на конкурентный статус организации;

м"

- показатель воздействия 1-го фактора мезосреды на конкурентный статус организации;

i - порядковый номер фактора мезосреды

Формула (21) предполагает наличие пяти значимых факторов конкурентного давления: со стороны действующих фирм-конкурентов, поставщиков, покупателей, производителей товаров-заменителей и новых конкурентов, преодолевших «входные барьеры».

М"

Оценки совокупного влияния сил отраслевой конкуренции следует подвергнуть дальнейшей декомпозиции (по формуле (5)):

п

ХН

м"' =--;

Х Н"+ХТ"

1=1 1=1

Н "

где 1 - оценки благоприятных для развития организации условий (возможностей), формируемых >м фактором внутриотраслевой конкуренции;

Т"

1 - оценки неблагоприятных для развития организации условий (угроз), формируемых ь м фактором внутриотраслевой конкуренции;

п - общее количество значимых возможностей, формируемых >м фактором внутриотраслевой конкуренции;

т - общее количество значимых угроз, формируемых ьм фактором внутриотраслевой конкуренции;

j - порядковый номер условия, формируемого >м фактором внутриотраслевой конкуренции.

Проведенное исследование параметров внешней среды организаций АПК в рыночных

условиях позволило предложить примерный перечень возможностей и угроз, создаваемых факторами макро- и мезосреды, а также определить наиболее вероятные источники информации об их возникновении. В зависимости от конкретной ситуации списки значимых условий могут быть дополнены или сокращены экспертами, проводящими исследование. [5, 6, 16]

Выявленные возможности и угрозы должны быть рассмотрены с двух сторон:

- проранжированы по степени значимости для организации (с использованием балльных оценок а - для возможностей и Ь - для угроз);

- оценены экспертно с точки зрения вероятности возникновения возможности или угрозы во внешней среде X, (X = 0...1).

Предлагается использовать пятибалльную систему оценок влияния внешних возможностей или угроз на организацию:

- при а =1 (Ь = 1) - влияние фактора ничтожно (практически отсутствует);

- при а = 2 (Ь = 2) - влияние фактора слабое;

- при а = 3 (Ь = 3) - влияние фактора умеренное;

- при а = 4 (Ь = 4) - влияние фактора сильное;

- при а = 5 (Ь = 5) - влияние фактора критическое (решающее).

Для удобства расчетов следует в дальнейшем использовать весовые коэффициенты а и в, равные отношению отдельной оценки а или в и суммы всех оценок, данных конкретным экспертом.

Следует отметить также, что параметр X целесообразно оценивать только при определении прогнозной оценки конкурентного статуса; в случае ретроспективного анализа во внимание следует брать только факторы, оказавшие прямое или косвенное влияние на конкурентные позиции организации. При этом вероятность возникновения данных условий во внешней среде следует принять равной 1.

Согласно теории вероятности и ее практических приложений, в качестве функции f (а, Хь) или f (в, Ху), определяющей общую полезность или не благоприятность предполагаемого события, степень значимости которого равна а (или в ), а вероятность возникновения - X, необходимо использовать произведение X и а (в). С учетом вышесказанного воздействие возможностей и угроз на конкурентоспособность организации может быть выражено соответственно формулами (5) и (6):

Н = I f

Т = I f

Полученные в ходе исследования результаты необходимо сгруппировать в пределах соответствующих факторов внешней среды, после чего по формулам (19) - (22) определить оценки воздействия отдельных факторов на конкурентный статус организации, а затем - значение показателя оптимальности условий макро- и мезосреды.

Итоговое влияние возможностей и угроз, рассчитанное согласно вышеприведенной методике по формуле (1), будет соответствовать наиболее вероятному сценарию развития событий. При определении прогнозной оценки оптимальности внешней среды для оптимистического сценария предлагаем принять вероятности наступления благоприятных событий за единицу (X; =1), а для неблагоприятных факторов, создающих угрозы X оставить в пределах, соответствующих наиболее вероятному сценарию развития событий (X = 0 ... 1) Для пессимистического сценария, напротив, предлагаем присвоить вероятностям наступления угроз X значение «1», а вероятности наступления возможностей во внешней среде ,- оставить в пределах, соответствующих наиболее вероятному сценарию (X = 0 ... 1). Таким образом, должны быть сформированы три оценки оптимальности условий внешней среды: М - для наиболее вероятного сценария, Мопт - для оптимистического, Мпесс - для пессимистического.

В данной методике намеренно не рассматриваются варианты, когда действуют только благоприятные (экстремальный оптимум) или только неблагоприятные (экстремальная пессимистическая ситуация) факторы, поскольку считает такие варианты частными и наиболее редко встречающимися случаями нормально оптимистической и нормально пессимистической ситуаций.

Для выявления внутренних сильных и слабых сторон хозяйствующего субъекта необходимо провести управленческое обследование, в результате которого оценивается уровень страте-

гического потенциала организации.

Исследование работ отечественных и зарубежных авторов показало, что на настоящее время в литературе не имеется ни единой трактовки понятия, ни описания структуры системы стратегического потенциала организации. В большинстве литературных источников стратегический потенциал отождествляют со стратегическими ресурсами. Подобный подход представляется некорректным. В этом плане можно поддержать точку зрения некоторых отечественных ученых (санкт-петербургской школы) - Градова А.П., Новикова О.А., Козлова В.К., - которые считают, что стратегический потенциал организации должен характеризовать не столько стратегические ресурсы, сколько возможности их использования [12, 15]. Действительно, семантика термина «ресурсы» (от французского ressourse -вспомогательное средство) предполагает такие его значения, как «ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов» [2, С.1013]. Семантика же термина «потенциал» (от латинского potentia - сила) предполагает следующие определения его содержания: «источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели» [2, С. 948].

Приведенные определения позволяют использовать понятие ресурсов для характеристики качественных составляющих потенциала. Соответственно величина запасов ресурсов характеризует составляющие потенциала с количественной стороны.

Говоря о стратегическом потенциале, следует учитывать принципиальные различия управляющей и управляемой подсистем менеджмента. В этой связи необходимо различать потенциалы управляющей и управляемой подсистем.

Под потенциалом управляющей подсистемы следует понимать системное образование ресурсов определенных качественных и количественных характеристик, которое отражает содержащиеся в нем возможности управляющей подсистемы хозяйствующего субъекта к активному развитию и саморазвитию в процессе своей целеполагающей и целенаправленной деятельности в нестабильных и неопределенных условиях микро -, мезо - и макросреды.

Под потенциалом управляемой подсистемы, в свою очередь, понимается системное образование ресурсов определенных качественных и количественных характеристик, которое отражает содержащиеся в нем возможности управляемой подсистемы хозяйствующего субъекта к развитию и выполнению определенной целенаправленной деятельности в заданных условиях внутренней и внешней среды.

Совокупность потенциалов управляющей и управляемой подсистем менеджмента организации составляет ее интегральный стратегический потенциал. Используя классификацию стратегических ресурсов, предложенную профессором А.П. Градовым в труде «Экономическая стратегия фирмы», выделим основные системообразующие элементы интегрального стратегического потенциала организации: технический потенциал; технологический потенциал; пространственно-организационный потенциал; кадровый потенциал; финансовый потенциал; информационный потенциал; потенциал коммуникационного пространства; организационно-управленческий потенциал; организационно-хозяйственный потенциал; организационно-деловой потенциал. При этом под коммуникационным потенциалом подразумевается совокупность и возможности использования технических средств, обеспечивающих процессы обмена информацией во внутренней и внешней среде» [15]. В этом смысле в потенциал коммуникационного пространства не входит инновационный потенциал, в связи с чем представляется необходимым дополнить вышеприведенный перечень инновационным потенциалом, отражающим уровень развития и возможности использования инновационных ресурсов.

Технический, технологический и пространственно-организационный потенциалы образуют материальную системную составляющую интегрального потенциала - производственный потенциал. Производственный потенциал в совокупности с кадровым, финансовым, информационным, коммуникационным, организационно-управленческим потенциалами образуют организационно-функциональную составляющую интегрального потенциала, которую такие современные исследователи данной проблемы как Акофф Р., Градов А.П. называют ресурсным потенциалом [1, 12]. Ресурсный потенциал в совокупности с организационно-хозяйственным, организационно-деловым и инновационным потенциалами образуют интегральный стратегический потенциал организации. Из вышесказанного следует, что принципиальным системным свойством интегрального потенциала является то, что потенциалы более высоких уровней включают в себя потенциалы более низких уровней.

На основании некоторых положений теории менеджмента организации предложена структура и выделены системообразующие связи системы интегрального стратегического потенциала. Структура потенциала организации должна определяться четырьмя основными характеристиками («измерениями») и соответствовать четырем подсистемам системы менеджмента организации: целевой, обеспечивающей, функциональной, управляющей.

Обеспечивающая подсистема определяет качественные и количественные характеристики ресурсов, необходимых для осуществления производственной и управленческой деятельности. Функциональная - обусловливает основные виды деятельности в организации. Управляющая подсистема определяет формы организации основных видов деятельности, управление и планирование деятельности.

Целевая подсистема определяет направления развития всех элементов интегрального стратегического потенциала и тем самым обусловливает характер его «системы измерений». Другими словами, оптимальность какого-либо элемента стратегического потенциала организации можно определить только по отношению к реализации конкретного элемента целевой подсистемы.

Каждый отдельный элемент обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, в свою очередь, характеризуется совокупностью параметров, оценки которых отражают его соответствие определенной системе стратегических целей и тем самым - рассматриваемой (выбранной) стратеги и в определенный период функционирования организации.

Обозначим размерность обеспечивающей подсистемы потенциала организации - Д|; размерность функциональной подсистемы ; размерность управляющей подсистемы - , где соответственно:

R - множество видов ресурсов;

F - множество видов деятельности в рамках функциональной подсистемы организации;

G - множество видов факторов управляющей подсистемы организации.

Отдельные элементы любого из этих измерений в общем случае будут характеризоваться совокупностью определенного количества параметров:

- элемент обеспечивающей подсистемы - п^;

- элемент функциональной подсистемы - прР;

- элемент управляющей подсистемы - пр(.

Представляется целесообразным использовать четыре параметра, оценки которых будут отражать соответствие каждого из элементов «системы измерений» потенциала системе стратегических целей организации (1п^ = !прР = 1пр( = 4) на определенный момент времени:

- достаточность для достижения стратегических целей организации -Д;

- развитость - Р;

- актуальность2 - А;

- гибкость3 - Г.

В этом случае структура параметров оценки элементов интегрального стратегического потенциала организации будет иметь вид Таблицы 1.

Предлагаемая методика оценки параметров элементов стратегического потенциала исходит из следующих основных положений:

- оценке подлежат не сами элементы потенциала, а их стратегические проекции. В этом случае показатель интегрального стратегического потенциала будет эквивалентом показателя мобилизационных возможностей из формулы (13) (формула Ансоффа) и позволит оценить степень соответствия имеющихся мобилизационных возможностей текущей или будущей стратегии организации;

- параметры развитости (Р) и актуальности (А) элементов потенциала оцениваются эксперт-но в баллах с последующим определением степени соответствия данных параметров уровню, необходимому для реализации стратегии. Для удобства расчетов целесообразно использовать пятибалльную систему оценок, на основе которой в Таблице 2 представлена шкала оценок параметров;

2

соответствие стратегическим целям в данный момент времени

3 возможность адаптации элемента стратегического потенциала организации к изменяющимся условиям внешней среды и, следовательно, к изменению программы развития организации в рамках единой стратегии

Таблица 1

Структура параметров оценки интегрального стратегического потенциала организации

Измерения потенциала Параметры оценки

Подсистемы Элементы подсистем Достаточность Развитость Актуальность Гибкость

Обеспечивающая /R/ Уг е R

технические ресурсы Дг1 Pr1 Ar1 гг1

технологические ресурсы Дг2 Pr2 Ar2 гг2

пространственно-организационные ресурсы Дг3 Pr3 Ar3 гг3

кадровые ресурсы Дг4 Pr4 Ar4 гг4

финансовые ресурсы Дг5 Pr5 Ar5 Гг5

информационные ресурсы Дг6 Pr6 Ar6 Гг6

коммуникационные ресурсы Дг7 Pr7 Ar7 Гг7

организационно-управленческие ресурсы Дг8 Pr8 Ar8 Гг8

организационно-хозяйственные ресурсы Дг9 Pr9 Ar9 Гг9

организационно-деловые ресурсы Дг10 Pr10 Ar10 Гг10

инновационные ресурсы Дг11 Pr11 Arn Гг11

Функциональная /F/ У г е F

НИОКР Дп Pf1 Af1 Г,!

МТО (внутренняя логистика) Дй Pf2 Af2 Г,2

производство Дз Pf3 Af3 Tfj

внешняя логистика (обеспечение сбыта) ДГ4 Pf4 Af4 Г,4

маркетинг и продажа Д«5 Pf5 Af5 Гв

послепродажное обслуживание Дб Pf6 Af6 Г,6

Управляющая /G/ У г е G

управление, планирование и организация производства Дв1 Pg1 Ag1 Гgl

управление, планирование и организация внутренней среды фирмы Дв2 Pg2 Ag2 Гg2

корпоративное управление, планирование и организация Двз Pg3 Ag3 Гgз

_ ^ е S „ t е T Стратегия: Период времени:

Таблица 2

Рекомендуемая шкала оценок параметров развитости и актуальности элементов интегрального стратегического потенциала

Баллы Оценочные параметры

Актуальность Развитость

1 Элемент потенциала непригоден для реализации текущей стратегии из-за большого объема средств, требуемого на его развитие Предельно высокий уровень морального износа ресурсов. Непригодность элемента потенциала для решений поставленных задач

2 Требуются значительные средства для обеспечения уровня развитости элемента, достаточного для реализации текущей стратегии Достаточно высокий уровень морального износа ресурсов (до 70%). Относительная пригодность элемента потенциала для реализации текущей стратегии

3 Повышение уровня развитости элемента не приведет к существенному увеличению затрат и обусловит повышение эффективности реализации текущей стратегии Средний уровень морального износа ресурсов. Пригодность элемента для реализации текущей стратегии

4 Желательно повышение уровня развитости элемента. Элемент относительно пригоден для реализации оптимальной стратегии Низкий уровень морального износа ресурсов. Относительная пригодность элемента для реализации оптимальной стратегии

5 Развитость элемента достаточна для реализации оптимальной стратегии Актуальность элемента достаточна для реализации оптимальной стратегии

- параметр гибкости (Г) характеризует адаптивность системы, ее способность приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. А.П. Градов предлагает оценивать гибкость производственной системы как отношение индекса производственного разнообразия и индекса производственных затрат [12, С.327-328]. Данная методика учитывает только денежную составляющую затрат и не позволяет оценивать гибкость выше уровня производственного потенциала.

В этой связи представляется необходимой разработка более универсальной методики оцен-

4

ки .

- параметр достаточности (Д) показывает наделенность организации тем или иным элементом интегрального стратегического потенциала и подлежит экспертной оценке. При этом необходимо определить объем наличных и требуемых ресурсов и найти их отношение, показывающее степень соответствия данного параметра уровню, необходимому для выполнения стратегии. Оптимальное значение параметра Д следует принять равным единице. Если в результате оценки значение параметра достаточности элемента обеспечивающей системы превышает единицу, то для дальнейших расчетов следует принять Д = 1, т.к. избыток отдельных видов ресурсов при отсутствии возможности их задействования в хозяйственных процессах не скажется на результатах стратегии.

При оценке параметра достаточности элементов интегрального стратегического потенциала наиболее ярко вскрываются принципиальные различия обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем менеджмента. Этим обусловлено различие рекомендуемых методик оценки параметров достаточности элементов потенциала разных подсистем.

Следует отметить, что согласно предлагаемой методике, параметры значимости элементов изначально являются одинаковыми как для определяемого, так и для оптимального вариантов оценки интегрального стратегического потенциала.

В пределах единой стратегии и в течение одного и того же периода времени каждый элемент потенциала является функцией соответствующих параметров оценки. Согласно математической логике, функцией оценки потенциала отдельного элемента может быть только геометрическая средняя параметров (см. систему (7)):

У. е R, t, S = const peri = ^Цri х Р,., х Ari х ГГ1

У/j. е F, i, S = const p. = ^Цfi х р/ х Afi х rfi Vgk еG, t, S = const p. =

Совокупность потенциалов отдельных элементов обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем образует потенциал каждого из измерений. В пределах единой стратегии и одного периода времени общий потенциал каждого конкретного измерения следует рассматривать как среднее геометрическое соответствующих параметров потенциалов его элементов (см. систему (8)):

PR = У П PeR,

PF = 6 П P

JeFj

PG = 3 П PeGk

4 Предлагается следующая шкала оценки параметра: 1 балл - жесткая система не позволяет реагировать на изменения во внешней среде;

2 балла - приспособление элемента потенциала для работы в условиях нового внешнего окружения требует значительных затрат;

3 балла - требуются незначительные доработки, которые не вызовут существенного роста затрат. Элемент потенциала адаптивный

4 балла - для реализации новой стратегии в изменившихся условиях внешней среды не требуется изменения элемента. Элемент гибкий.

1=1

Для оценки обобщающего показателя уровня интегрального стратегического потенциала субъекта единичного уровня хозяйствования представляется целесообразным использовать формулу (9):

СПФт = V Р х РР х Ра;

Представленная структура и последовательность оценки интегрального потенциала субъекта хозяйствования подчеркивают то обстоятельство, что оценке подлежит не вообще потенциал хозяйствующего субъекта, а его стратегическая «проекция». В этой связи особое внимание следует уделять выработке конкурентной стратегии и оценке ее оптимальности.

Под конкурентной стратегией понимается интегрированная модель управленческих действий, при реализации которой хозяйствующий субъект получает конкурентные преимущества за счет более эффективного, чем у конкурентов, достижения стратегических целей.

Согласно представлениям современного менеджмента, для любого субъекта хозяйствования на каждый конкретный момент времени должна существовать оптимальная стратегия, которая в наибольшей степени соответствует корпоративной миссии, целям организации, параметрам внешнего окружения и уровню развития интегрального стратегического потенциала [1, 12]. При приближении текущей конкурентной стратегии к оптимальной уровень стратегического норматива стремится к единице, что обусловливает повышение КСФ.

Однако анализ производственных ситуаций показал, что при прогнозировании можно оценить оптимальность будущей стратегии только с определенной погрешностью. В этой связи представляется более корректным говорить не об оптимальной, а о множестве квазиоптимальных стратегий, наиболее приближенных к оптимальной S0.

Выбор определенных стратегических направлений и решений всегда имеет свою альтернативную стоимость что делает процесс формирования конкурентной стратегии субъекта хозяйствования итерационным. В этой связи задачей исследователя является оптимизация процесса нахождения множества квазиоптимальных стратегий и поиск критериев, на основании которых можно судить об оптимальности принятой стратегии.

Несмотря на индивидуальный характер и содержание стратегий, каждая из них разрабатывается и осуществляется исходя из общих положений:

- конкурентная стратегия определяется корпоративной миссией, имеет свой оригинальный способ реализации, результат, а также жизненный цикл, определяемый полнотой и результативностью достижения поставленных целей;

- конкурентная стратегия, основываясь на конкурентных преимуществах организации, сама направлена на их создание, удержание и развитие;

- она носит динамический характер, обусловленный воздействием факторов внешней среды, структурой рынка, интегральным стратегическим потенциалом субъекта хозяйствования и возможностями его развития;

- стратегия является одной из составляющих сил конкурентного взаимодействия, определяющих, конкурентную структуру рынка (отрасли);

- формирование и реализация конкурентной стратегии осуществляется исходя из оценки совокупности факторов внешней среды, в первую очередь, мезосреды, а также с учетом собственных возможностей организации;

- принципиальный характер, активность и результативность конкурентной стратегии определяются потенциальными возможностями субъекта хозяйствования, а также мотивацией к расширению сферы деятельности и укреплению позиции на рынке или в отрасли.

Стратегия предопределяет способ, согласно которому хозяйствующий субъект распоряжается своими ресурсами и, в свою очередь, определяется рядом ключевых факторов, которые обусловливают подход к формированию, размещению, концентрации и использованию этих ресурсов. Б. Карлоф в работе «Деловая стратегия» выделяет девять таких факторов, влияющих на формирование стратегии организации: корпоративная миссия, конкурентные преимущества, организация, структурные изменения, товар (продукция), рынки, ресурсы, программы развития, культура и компетентность управления [8]. Системообразующим началом, которое определяет подход к формированию каждого из факторов и порядок их интеграции, является корпоративная миссия.

Представляется целесообразным заменить фактор ресурсов в приведенном выше перечне фактором интегрального стратегического потенциала, который позволит рассмотреть все ресурсы не обособленно, а во взаимосвязи, с учетом эффекта синергизма, возникающего при формировании стратегического потенциала как системы.

В условиях конкуренции основной целью организации является достижение, поддержание и развитие конкурентного преимущества, в связи с чем конкурентная стратегия предполагает:

- исследование конкурентной внешней среды, определяемой факторами макро- и мезосре-ды, анализ и обработку информации о внешней среде;

- формирование продуктно-рыночной стратегии субъекта хозяйствования;

- формирование интегрального стратегического потенциала, а также распределение и использование ресурсов между различными направлениями деятельности хозяйствующего субъекта для обеспечения создания и развития его конкурентного преимущества на основе максимизации эффективности;

- взаимодействие с рынками факторов (ресурсов) производства, направленное на создание и поддержание конкурентного преимущества;

- взаимодействие с субъектами отраслевой конкуренции, направленное на получение и удержание конкурентного преимущества и повышение конкурентного статуса организации;

- формирование эффективной ценовой политики как средства реализации конкурентных преимуществ организации и обеспечения ее высокого конкурентного статуса на рынке (в отрасли).

Оптимальная конкурентная стратегия субъекта хозяйствования должна предусматривать такое сочетание целей и средств их достижения, чтобы достижение одних целей и, соответственно, использование для этого определенных ресурсов, не ухудшало процессы и результаты достижения всех других стратегических целей. Исходя из этого, можно сделать вывод, что стратегия должна быть направлена на поддержание субъекта хозяйствования в парето-эффективном состоянии.

Благодаря тому, что стратегия, не содержит количественных целевых показателей, агропромышленные предприятия, использующие одну и ту же типовую стратегию, могут реализо-вывать разные программы развития и планы в зависимости от сложившейся ситуации. [7, 11]

Согласно теории стратегического менеджмента, основными типовыми стратегиями являются: органический рост «изнутри», интегрированный рост (приобретение других организаций), диверсификация (расширение сфер деятельности) и сокращение.

Диверсификация является эффективным путем для инвестиций свободного капитала5 и уменьшения степени риска. Портфельная стратегия интегрированного роста может проявляться как в виде приобретения отдельных хозяйственных единиц основной деятельности (горизонтальная интеграция), так и в виде взаимодействия потребителей и поставщиков (их вертикальной интеграции), а также при приобретении или развитии подразделений смежной деятельности в целях наибольшего удовлетворения потребителей (концентрическая диверсификация). Органический рост отражает и является результатом возможности хозяйствующего субъекта укреплять свою конкурентоспособность и обеспечивать развитие в первую очередь за счет собственных ресурсов через предпочтение потребителями товаров и услуг этой организации товарам и услугам других организаций. Таким образом, стратегии органического роста предполагают определяющее развитие конкурентоспособности организации и являются в противовес стратегиям интегрированного роста и диверсификации основой интенсивного развития фирмы.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что основными причинами отличия текущей стратегии от оптимальной являются: недостаточная информированность; непредсказуемость и неопределенность окружающей среды; неверная оценка перспектив; несовершенство управляющей системы; сопротивление нововведениям в организации; жесткие временные рамки; действия конкурентов.

Предлагаемая методика оценки оптимальности стратегии основана на сравнении ее параметров с параметрами оптимальной стратегии по следующему алгоритму:

5 в частности, в силу ограниченных возможностей дальнейшего расширения деятельности в традиционных сферах бизнеса

1. Выбор квазиоптимальной стратегии. Выделяют основные факторы, обусловливающие целесообразность выбора конкурентной стратегии и способа получения конкурентных преимуществ организации АПК.

2. Выявление и оценка значимости основных элементов квазиоптимальной стратегии. В зависимости от типа выбранных на предыдущем этапе стратегии и способа получения конкурентных преимуществ выделяют их основные элементы - факторы успеха организации в конкурентной борьбе; затем экспертным путем оценивается их значимость р^ в достижении результатов стратегии. При этом Лрщ =1.

3. Определение балльных оценок текущей и квазиоптимальной стратегий. По каждому из выявленных факторов успеха определяют экспертную оценку соответствия текущей стратегии оптимальной6.

4. Оценка соответствия текущей стратегии квазиоптимальной осуществляется в пределах каждого выделенного элемента путем нахождения отношений балльных оценок текущей и квазиоптимальной стратегий.

5. Определение оптимальности текущей (будущей) стратегии (стратегического норматива) по формуле (10):

S = Ê (Us, W ), S ^ (10) где Usi - оценка соответствия i-го элемента текущей (будущей) стратегии квазиоптимальной;

Wsi - значимость i-го элемента текущей (будущей) стратегии в достижении целей организации;

n - общее количество значимых элементов стратегии; i - порядковый номер элемента стратегии.

В случае определения прогнозных оценок необходимо описанную выше процедуру повторить для оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного сценариев развития событий.

В целях оптимизации текущей стратегии и приближения ее к оптимальной стратегии следует осуществить действия по следующим основным направлениям: анализ соответствия текущей и оптимальной стратегий; выявление причины отличия текущей и оптимальной стратегий; разработка и реализация плана оптимизации текущей стратегии.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: - Экономика, 1989. - 518с.

2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 2-е изд. Доп. и перераб.-М.: Институт новой экономики, - 1997.-864 с.

3. Вахромов Е. Роль менеджмента и маркетинга в регулировании региональной экономики// Маркетинг.- 2004.- №2.- с. 26-36

4. Дохолян С.В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С.В. Дохолян, З.А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. - № 2, - 2011. - С. 235-248

5. Дохолян С.В. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка / С.В. Дохолян, Э.А. Дадашева // Региональные проблемы преобразования экономики. - № 1, - 2008. С. 76-86

6. Дохолян С.В. Стратегические направления устойчивого высокоэффективного аграрного производства / С.В. Дохолян, Д.Г. Эмиргамзаев // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2012. -№3. - С. 168-185.

7. Дохолян С.В. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия: сущность и факторы / С.В. Дохолян, М.Э. Магомедова // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2011. - № 3. - С. 169-191.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. - М.: - Прогресс, -

6 Рекомендуемая шкала оценок:

1 балл - элемент отсутствует в текущей стратегии;

2 балла - элемент текущей стратегии требует значительной корректировки;

3 балла - элемент нуждается в некоторой корректировке;

4 балла - элемент практически полностью реализуется в текущей стратегии;

5 баллов - элемент соответствие элементов.

Оценки квазиоптимальной стратегии являются максимальными (равны 5).

1982. - 398 с.

10. Курбанов К.К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона // К.К. Курбанов, Р. К. Казалиев; Дагестанский науч. центр РАН, Ин-т социально-экономических исслед., Российская акад. с.-х. наук, Дагестанский науч.-исследовательский ин-т сельского хоз-ва. Махачкала, 2010.

11. Петросянц В.З. Анализ, оценка и страхование рисков предприятий промышленности /монография /

B. З. Петросянц, А.А. Баширова ; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед. - Махачкала, - 2007.

12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Изд.-во СПб. Гос. унив.-та, - 1996.

13. Темирханова З.З. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З.З. Темирханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2014. - № 8. - С. 119-124.

14. Тульская Н.С., Крылова Н.А. Систематизация стратегического мышления в процессе стратегического планирования деятельности предприятий пищевой промышленности// Хранение и переработка сельхозсырья.- 2004.- №3,- с. 6-8

15. Экономическая стратегия фирмы /Пер. с англ. Под ред. А.П.Градова.- СПб.: Изд.-во СпбГУ, 1995. - 417 с.

16. Юнусова П.С. Развитие малых предприятий как условие обеспечения конкурентоспособного продовольственного рынка региона /П.С. Юнусова //Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. -

C. 342-346.

References:

1. Ansoff I. Strategic upravlenie.-M.: - Economics, 1989. - 518s.

2. Great Dictionary of Economics / Ed. AN Azriliyana. - 2nd ed. Extras. and pererab.- M.: Institute of New Economy - 1997.-864 with.

3. Vahromov E. Role of Management and Marketing in the regulation of the regional economy // Marketing.-2004.- №2.- with. 26-36

4. Dokholyan SV Organizational aspects of the strategic planning process at the processing plant APC / SV Dokholyan, ZA Ibragimov // Regional problems of economic transformation. - № 2 - 2011. - P. 235-248

5. Dokholyan SV Systematic approach to the organization and management of production enterprises in market conditions / SV Dokholyan, EA Dadashov // Regional problems of economic transformation. - № 1 - 2008. pp 76-86

6. Dokholyan SV Strategic directions for sustainable agricultural production high-performance / SV Dokholyan, DG Emirgamzaev // Regional problems of economic transformation. - 2012. - №3. - S. 168-185.

7. Dokholyan SV Economic sustainability of agro-industrial enterprises: the nature and factors / SV Dokholyan, ME Magomedov //Regional problems of economic transformation. - 2011. - № 3. - S. 169-191.

8. Karlof B. Business Strategy. - M.: Economics, 1991.

9. King William, D. Cleland Strategic planning and economic practice. - M.: - Progress - 1982. - 398 c.

10. Kurbanov KK Strategic management of production on farms agribusiness in the region // KK Kurbanov, RK Casale; Dagestan Scientific. Center of RAS, Institute of Socio-Economic issled., Russian Acad. agricultural Sciences, Dagestan Scientific-Research Institute of Rural households Islands. Makhachkala, 2010.

11. Petrosyants VZ Analysis, evaluation and risk insurance industry enterprises / monograph / VZ Petrosyants AA Bashirova; Russian Acad. Sciences, Dagestan Scientific. Center, Institute of Socio-Economic issled. - Makhachkala - 2007.

12. Strategy and tactics of crisis management firm / Ed. AP Gradova. - SPb .: Izd. of St. Petersburg. Gos. univ.-one - 1996.

13. Temirkhanov ZZ The strategic direction of agricultural production in the agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / ZZ Temirkhanov, EM Eminova // Regional problems of economic transformation. -2014. - № 8. - S. 119-124.

14. Tula NS, NA Krylov Systematization of strategic thinking in strategic planning activities of the food industry // Storage and processing selhozsyrya.- 2004.- №3, - s.6-8

15. Economic strategy of the company / Trans. from English. Ed. A.P. Gradova.- SPb .: Izd. of St. Petersburg State University, 1995.- 417p.

16. Yunusov PS Development of small enterprises as a condition of providing competitive food market in the region / PS Yunusov // Questions of structuring the economy. - 2010. - № 3. - S. 342-346.