Разработка инновационной структуры управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга

РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ХОЛДИНГА

Э.М. ПОПОВА

Шахтинский институт

(Новочеркасский политехнический институт),

ассистент

346500, Ростовская обл., г. Шахты, пл. Ленина, 1

В статье затрагиваются проблемы оптимизации бизнес-процессов, протекающих на угледобывающих предприятиях, и необходимости создания инновационной структуры управления данными бизнес-процессами.

Ключевые слова: бизнес-процесс; процессный подход; система управления.

Коды классификатора JEL: O13, Q43.

Создание систем эффективного управления организациями — одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Одной из задач оптимизации бизнес-процессов является улучшение всех или отдельных качественных и количественных параметров данных бизнес-процессов. Идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов получила развитие в научном направлении «сокращение времени циклов» [1, с. 37]. Данное понятие, по сути, представляет собой реинжиниринг бизнес-процессов, направленный прежде всего на сокращение их длительности.

Основными принципами сокращения бизнес-процессов являются:

❖ управление организацией как системой;

❖ упрощение процессов и продуктов:

❖ исключение шагов, не добавляющих ценности.

Цепочка ценностей — это множество законченных состыкованных действий (операций), которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую стоимость для клиента. Цель метода анализа цепочки ценностей заключается в последовательном анализе шагов процесса для выявления работ, которые не добавляют ценности продукту. Примерами таких работ в производственном процессе являются ненужные проверки параметров, перемещения продукта, составление заказов и отчетов, разнообразные перепроверки и переделки, вынужденные ожидания и простои в процессе работы.

Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-процессами является тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процессов приводит к увеличению полезного выхода, а значит, производительности. Для осуществления такого управления руководители предприятий должны представлять предприятие в виде системы, отслеживая поток продуктов и информации внутри него.

Кроме этого, при управлении бизнес-процессами и их оптимизации активно используются методы статистического контроля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной точностью узнать о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает прежде всего в связи с необходимостью минимизации вариабельности (изменчивости) процессов.

На российском рынке существует много компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием. Однако практически невозможно получить четкое представление о системе, которую собираются внедрять предприятие, и о том, какие методики положены в основу этих систем. Необходимо создание подхода к совершенствованию системы управления предприятием, основанного на изучении трудов ученых-теоретиков, занимающихся изучением данной проблемы. Любая технология имеет свои недостатки. Как правило, эти недостатки являются следствием применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления, тем более крупного предприятия, сопровождается снижением эффективности работы. Это происходит вследствие постепенного «обрастания» качественно спроектированного бизнес-процесса дополнительными, ненужными функциями. Это, в конечном счете, снижает его эффективность. Кроме того, внешняя среда, в которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят на месте и т. п. Бороться со снижением эффективности процессов можно только с помощью постоянного анализа контроля и корректировки возникающих негативных факторов.

Весь процесс оптимизации необходимо, по мнению автора, начинать с классификации бизнес-процессов отдельно взятого предприятия и анализа их сущности и важности. Если процесс не составляет смысловую основу, т. е. является побочным, необходимо его классифицировать как вспомогательный. Такие процессы, как уже говорилось выше, обеспечивают основные процессы необходимыми ресурсами. Если принятый основной процесс не соответствует стратегическим целям предприятия, то необходимо по возможности его ликвидировать. Каждое функциональное подразделение, с точки зрения процесса, содержит в себе процессы (подразделения),

© Попова Э. М., 2009

ТЕRRА ECONOMICUS

ТЕRRА ECONOMICUS

100

Э.М. ПОПОВА

или подпроцессы. Также подпроцессы, в свою очередь, могут являться объединяющим звеном подпроцессов еще более низкого уровня. Таким образом, следующая задача — это анализ структуры подпроцессов и их иерархической зависимости. Далее проводится анализ возможности участия в бизнес-процессах исполнителей. Для этого необходимо объединить специалистов функциональных служб и подразделений в «процессные команды». Если условие процесса не удовлетворяют критериям эффективности (например, отсутствуют квалифицированные специалисты, инструкции, регламенты и т. п.), необходимо разработать комплекс мер по обеспечению выполнения требований эффективности.

На следующем этапе необходимо провести оценку целесообразности декомпозиции. При этом рассматриваются различные варианты декомпозиции и выбирается наиболее оптимальный из них. Если все необходимые требования соблюдены, следует создать условия для внедрения изменений, определить основные моменты в ходе процесса; разработать соответствующие регламенты деятельности исполнителей; разработать критерии оценки эффективности процессов. Предлагаемая схема является, с нашей точки зрения, эффективной при ее использовании в управлении предприятиями. Ее применение на практике поможет менеджерам в принятии решений, связанных с оптимизацией процессов, обеспечит более точное планирование и учет затрат, будет способствовать росту управленческой культуры работников промышленного предприятия. В целом же это повысит уровень процессного управления, позволит увязать отдельные процессы в единую систему и обеспечить успешное функционирование организации [3, с. 103]. Бизнес-процессы на промышленных предприятиях можно выделять по самым различным критериям. Каждый выделенный бизнес-процесс должен соответствовать одному или нескольким классификационным признакам.

В категорию бизнес-процессов, имеющих ценность для внешних клиентов, а также для целей анализа и управления экономической и производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, могут быть включены:

• процесс реализации угля потребителям;

• процесс снабжения производственных подразделений энергетическими ресурсами, материалами, оборудованием и комплектующими;

• процесс обеспечения бесперебойной работы технических средств, задействованных в производстве реализуемой продукции (главной составляющей данного процесса является организация производства ремонтных работ механизмов, оборудования и автотранспортных средств);

• процесс хозяйственного и финансового планирования, имеющий ценность и для подразделений компании, и для акционеров;

• процесс учета и диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятий холдинга.

Следует отметить, что такие виды деятельности, как планирование, диагностика, контроль, учет, в принципе относятся к категории функций управления бизнес-процессами. Поэтому эти функции управления органично присутствуют в качестве составных частей в каждом из первых трех перечисленных бизнес-процессов. Выделение планирования и учета в отдельные бизнес-процессы предполагает рассматривать деятельность специально ориентированных на выполнение этих функций служб и подразделений (планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел) [2, с. 202].

Управление бизнес-процессами в холдинговых компаниях существенно отличается от управления бизнес-процессами в малых и средних организациях. Это связано с тем, что холдинговая компания состоит, как правило, из отдельных бизнес-единиц — самостоятельных структурных подразделений, ответственных за тот или иной вид деятельности. На рис. 1 приведен пример функциональной структуры на базе корпоративного центра и бизнес-единиц.

Рис. 1. Функциональная структура управления холдингом

Главная задача бизнес-единицы холдинга — успешная реализация соответствующего ей бизнес-процесса (или его части). Оптимизация управления бизнес-процессами в бизнес-единицах холдинга является основной составляющей обеспечения его эффективного функционирования.

К бизнес-структурам в составе холдинговой компании можно отнести: управляющую компанию, угледобывающие предприятия (шахты, разрезы), транспортные предприятия, торговый дом, обеспечивающий сбыт угольной продукции, перерабатывающие предприятия и т. д.

Достоинством организационного подхода к управлению является некоторая инертность реализации опрометчивых решений. К недостаткам можно отнести:

• незаинтересованность работников в достижении целей организации;

• несогласованность действий между функциональными подразделениями;

• низкая достоверность и значительные задержки в подаче информации;

• бесполезность некоторых функций.

На рис. 2 представлена структура холдинга с точки зрения процессного подхода.

РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

101

Управляющая компания

1 4 * 1

Бизнес-процесс - Бизнес-процесс Бизнес-процесс

1 і

Подпроцесс 1 Подпроцесс 2 -  Подпроцесс N

Рис. 2. Структура холдинга с точки зрения процессного подхода

Схема управления холдингом соответствует структуре бизнес-процессов по направлениям деятельности. Сначала определяется основная задача холдинга. На следующем этапе происходит распределение задач по бизнес-процессам (каждый бизнес-процесс несет ответственность за то или иное производство). Далее происходит детализация по подпроцессам, а затем по отдельно взятым операциям.

При совмещении функциональной структурной схемы холдинга со структурной схемой на основе бизнес-процессов происходит некоторое совмещение взаимосвязей между структурными элементами. В то же время совмещение двух вышеописанных подходов к управлению позволит оптимизировать каждую из этих структур и тем самым повысить эффективность управления холдинговой компанией.

Таким образом, в первом случае мы имеем функциональную модель — т. е. иерархию блоков (функций или процессов), связанных потоками данных, а во втором случае — структурную, т. е. совокупность структурных единиц (исполнительный механизм). Слияние этих двух организационных моделей позволит получить структурно-функциональную модель управления холдинговой компанией. Это особенно эффективно в случае сложной многомерной иерархической структуры, состоящей из многочисленного ряда бизнес-процессов, причем с заданным способом внутрифирменного взаимодействия и взаимозависимости. При этом целесообразно объединить бизнес-единицы вместе с соответствующими подпроцессами, в проведении которых они участвуют.

В рамках совершенствования систем управления и в угледобывающих компаниях предлагается внедрение инновационного подхода к управлению. Он позволит руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, интегрировать часть разобщенные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Целью такой системы управления будет являться управлением комплексом совокупных процессов, ориентированное на достижение стратегических целей компании (рис. 3).

Управляющая компания ' Основная функция компании

1 1 1 1

Бизнес-процесс 1 | Бизнес-процесс 2 | ... | |Бизнес-процесс N

Бизнес-процесс 1 -Бизнес-процесс 2 - ... Бизнес-процесс N

Ответственный за процесс

Подпроцесс 1 Подпроцесс 2 Подпроцесс N

Ответственный за процесс

Операция 1 Операция 2 Операция N

Рис. 3. Инновационная структура управления угольным холдингом Внедрение в компании инновационной системы управления позволит:

♦ ориентировать операционную деятельность компании на стратегические цели развития бизнеса;

♦ осуществлять текущий контроль реализации корпоративной стратегии через систему сбалансированных показателей деятельности;

♦ обеспечить руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки, находить возможности, сильные стороны и направления для усовершенствования;

♦ осуществлять поддержку, регулярный мониторинг и управление изменениями бизнес-процессов компании;

♦ упорядочить, систематизировать и координировать ведение всех проектов компании, и в первую очередь — в области совершенствования системы управления;

♦ унифицировать подходы и методы реализации проектов по совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2003.

2. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование : учеб. пособие. М.: Изд-во Моск. гос. горного ун-та, 2001.

3. Репин Л.Н., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2004.

ТЕRRА ECONOMICUS