Механизм управления конкурентоспособностью предпринимательских структур в сфере туризма

УДК 338.48

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР В СФЕРЕ ТУРИЗМА

Т. Н. Тарасова

Аннотация. Статья посвящена проблеме конкурентоспособности предпринимательских структур в индустрии туризма. Автором разработан механизм управления конкурентоспособностью, состоящий из последовательного прохождения ряда этапов. Данный механизм достаточно прост в использовании и подходит, в том числе, для малых форм предпринимательских структур туризма.

Ключевые слова: предпринимательская структура, конкурентоспособность, управление.

Введение

В настоящее время можно утверждать, что рынок туристических услуг в России является рынком совершенной конкуренции - число предпринимательских структур, оказывающих услуги по формированию и реализации туристических продуктов неуклонно растёт. При этом говорить о повышении культуры предпринимательства в данном сегменте бизнеса пока рано. Нерациональная государственная политика в отношении туризма, несовершенная нормативно-правовая база, призванная регулировать данную сферу, а также возрастающий спрос на туристические услуги со стороны населения спровоцировали появление большого количества предпринимателей-непрофессионалов. Услуги, оказываемые такими фирмами, зачастую крайне неконкурентоспособны, что влияет на имидж отрасли в целом и создаёт сложности тем предпринимателям, которые способны оказать действительно качественную услугу. Как правило, причины низкой конкурентоспособности предприятий туризма имеют 2 основания:

1) недостаток опыта работы в отрасли — незнание особенностей рынка и тонкостей туристического бизнеса, отсутствие клиентской базы, неспособность на ранних стадиях жизненного цикла развивать материальнотехническую базу и оплачивать труд менед-жеров-профессионалов и проч.;

2) отсутствие стратегических целей — фирма основывается на короткий срок с целью обогащения на повышенном спросе в период туристического сезона.[1]

В обоих случаях конкурентоспособность таких предпринимательских структур и их услуг будет невысокой, и пострадает от этого, в первую очередь, потребитель. Дополнительные сложности для развития предпринимательства в туризме создаёт отраслевой и системный экономический кризис. Таким обра-

зом, вопросы повышения конкурентоспособности предпринимательских структур как никогда актуальны для российской индустрии туризма.

Основная часть

Как экономическая категория конкурентоспособность в туризме может рассматриваться в нескольких взаимосвязанных между собой аспектах: конкурентоспособность страны, конкурентоспособность предпринимательской структуры, оказывающей туристические услуги и конкурентоспособность непосредственно самой туристической услуги. Экономическая теория предлагает множество определений понятия конкурентоспособности, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики. Автором статьи предложено следующее определение понятию конкурентоспособности предпринимательской структуры в сфере туризма:

Конкурентоспособность предпринимательской структуры в туризме — это комплекс характеристик, позволяющих предпринимательской структуре удовлетворять потребности целевого сегмента в качественных туристических услугах и обеспечивающих её экономическую устойчивость в условиях конкуренции.

Сегодня проблеме конкурентоспособности предпринимательских структур в науке уделяется достаточно внимания, при этом не все предложенные теорией механизмы управления конкурентоспособностью могут быть эффективно применены региональными предпринимательскими структурами, работающими в индустрии туризма. Как правило, это структуры малого предпринимательства, занимающиеся продвижением туристического продукта. На практике только очень небольшое их количество имеет реальную возможность исследовать собственную конкуренто-

способность и анализировать её динамику при помощи современных методик. Таким образом, актуальна разработка адекватного специфике туризма механизма управления конкурентоспособностью.

Под механизмом понимается такая связь компонентов системы, при которой воздействие одного или нескольких элементов вызывает определённое изменение ряда или всех компонентов данной системы.

Автором статьи предлагается следующий поэтапный механизм управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры туризма

вход

выход

Рис. 1. Механизм управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры в туризме

Рассмотрим предложенный механизм подробнее.

Этап 1. Целеполагание.

Прежде всего, необходимо определить, какую задачу при запуске механизма управления конкурентоспособностью хочет решить для себя предприниматель:

- повысить уровень стратегической конкурентоспособности с целью достижения лидерских позиций на рынке;

- повысить уровень текущей конкурентоспособности с целью получения сверхприбыли в краткосрочном периоде;

- удержать уровень конкурентоспособности на прежнем уровне.

В каждом случае набор критериев конкурентоспособности может быть различным. Также может отличаться набор конкурентов, выбранных для анализа. Именно наличием и содержанием цели обусловлено управление каждым этапом данного механизма — какова цель, таким будет и содержание.

Этап 2. Самоопределение.

Предпринимателю необходимо определить своё место на рынке туристических услуг региона, другими словами, подсчитать долю своей предпринимательской структуры. Сделать это можно при помощи следующей формулы:

V =

где Vi — объём реализованных предпринимательской структурой туристических услуг (или объём полученного дохода);

Vm — совокупный объём реализованных на рынке региона туристических услуг (или совокупный объём дохода всех предпринимательских структур туризма в регионе).

Этап 3. Самоопределение.

Сравнение предпринимательской структуры по выбранным в соответствии с целями параметрам с соответствующими параметрами конкурентов. При этом важно правильно определить круг конкурентов, поскольку сравнивать со всеми не только невозможно, но и нецелесообразно. Так, например, туристическому агентству имеет смысл сопоставлять себя с агентствами, расположенными в непосредственной близости и обслуживающие один и тот же район.

Для управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры туризма следует сделать отбор наиболее значимых показателей и факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации, а также регулярно осуществлять мониторинг этих параметров. Это необходимо для того, чтобы выявить пропорциональность состояния компонентов внешней среды компонентам внутренней среды туристской фирмы, и как следствие, разработать и внедрить мероприятия по повышению качества этих компонентов и обеспечению их пропорциональности.

Для того чтобы провести оценку конкурентоспособности туристской услуги следует определить факторы её конкурентоспособности и измерить их. При этом следует разделять туристическую услугу как таковую (сам тур-продукт), от услуги по подбору и бронированию тура, оказываемой туристическим агентством. Можно предложить следующий набор

факторов конкурентоспособности услуги турагентства:

1) качество туристической услуги как продукта, который продвигает агентство;

2) качество сервиса (время на подбор тура, обращение с клиентом);

3) цена услуги;

4) затраты на оказание услуги;

5) доступность услуги (территориальная доступность агентства, возможность без затруднений связаться с менеджером).

Эти факторы по анализируемому микропредприятию следует сравнивать с соответствующими факторами основных конкурентов либо с собственными за предьщущие периоды.

Этап 4. Отбор.

На основании анализа, проведённого на предыдущем этапе, необходимо произвести отбор тех показателей, по которым предпринимательская структура уступает своим основным конкурентам в конкурентоспособности. Это и будут слабые места предпринимательской структуры, с которыми нужно работать.

Этап 5. Изменение.

Прежде всего, имеются в виду процессы изменения исходного состояния тех критериев, по которым предпринимательская структура уступает конкурентам. Как правило, изменение будет заключаться в комплексе решений, направленных на трансформацию состояния отдельных параметров предпринимательской структуры. Иногда для изменения состояния того или иного показателя (цена, качество обслуживания, имидж, востребованность услуги и т.п.) необходима разработка соответствующей стратегии.

Этап 6. Адаптация.

Выход на рынок с новыми параметрами конкуренции и стратегией поведения предполагает обязательную адаптацию самой предпринимательской структуры к своему новому состоянию. В большинстве случаев не следует ждать немедленной реакции рынка — потребителю нужно привыкнуть к новому качеству предпринимательской структуры. Кроме того, самому предпринимателю и персоналу структуры следует также выработать навык работы в новых условиях. Инструментами внутренней адаптации может стать профессиональное обучение, внешней — маркетинговая кампания.

Адаптация в таком разрезе невозможна без использования механизма обратной связи. Получая реакцию рынка, предприниматель сопоставляет её с целью, ради которой проводилось исследование. Это даёт возможность

понять, в верном ли направлении движется развитие предпринимательской структуры.

Как правило, реализация механизма управления конкурентоспособностью предполагает наличие в структуре специальной штатной единицы, ответственной за маркетинг. Тем не менее, малые формы предпринимательства такую единицу не содержат в виду собственной организационной и ресурсной ограниченности. Разработанный механизм выгодно отличается тем, что для его реализации достаточно ресурсов самой предпринимательской структуры:

1) на стадии определения целей (этап 1) ключевую роль играет предприниматель, собственник бизнеса;

2) на стадии исследования (этапы 2-4) предпринимателю или его сотруднику потребуются базовые знания маркетинга для определения критериев и проведения оценки по заранее известным методикам;

3) в стадии реализации (этапы 5-6) участвует весь персонал предпринимательской структуры.

Заключение

Таким образом, предложенный механизм прост и может быть использован, в том числе, в управлении конкурентоспособностью малых форм предпринимательских структур.

Библиографический список:

1. Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма. // Сибирский торгово-экономический журнал - 2012. -№16.

THE MECHANISM OF THE

COMPETITIVENESS MANAGEMENT OF ENTERPRISE STRUCTURES IN TOURISM

T. N. Tarasova

The article is devoted to a problem of competitiveness of enterprise structures in the tourism industry. The author developed the mechanism of the competitiveness management that consists of a number of consecutive passing of stages. This mechanism is rather simple in use and approaches for small forms of enterprise structures of tourism.

Тарасова Татьяна Николаевна - Старший преподаватель кафедры Менеджмента НОУ ВПО «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий». Основное направление научных исследований: управление предпринимательскими структурами. Общее количество публикаций: 6. E-mail: tnt555@rambler.ru.

УДК 338.47:656.07

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КЛАСТЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА АВТОТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

Н. Н. Чепелева

Аннотация. Анализ омского рынка грузовых автотранспортных услуг позволил выделить несколько кластеров предприятий. Их характеристика дает возможность определить конкурентные преимущества каждого кластера и учесть при формировании ресурсной стратегии, что способствует развитию ключевых компетенций предприятий, повышению эффективности использования ресурсов и конкурентоспособности.

Ключевые слова: кластерный анализ рынка, конкурентные преимущества, автотранспортные услуги, ключевые компетенции, грузовое автотранспортное предприятие.

Введение

В современных условиях рынок автотранспортных услуг претерпевает значительные изменения. Предприятия объединяются на различных условиях, чтобы повысить конкурентоспособность, удовлетворить все возрастающие требования клиентов и улучшить свойства автотранспортных услуг. Кластерный анализ омского рынка перевозок позволил выделить характерные черты предприятий, осуществляющих свою деятельность на различных сегментах рынка автотранспортных услуг, что способствует идентификации их конкурентных преимуществ и оптимизации процессов формирования и реализации ресурсной стратегии.

Основная часть

На омском рынке грузовых автотранспортных услуг осуществляют деятельность около трехсот предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности, а также около двух тысяч индивидуальных предпринимателей. Подавляющее большинство предприятий являются предприятиями малого бизнеса. Среди них есть открытые и закрытые акционерные общества, но наиболее часто встречающаяся форма организации бизнеса - общества с ограниченной ответственностью, учрежденные не только омскими предпринимателями, но и предпринимателями гг. Москва, Новосибирск и других, а также несколько международных компаний.

Работая на рынке автотранспортных услуг, предприятия используют как материальные ресурсы, так и не осязаемые, сложно поддающиеся идентификации и учету нематериальные ресурсы. Об их наличии можно судить по разнице в финансовых результатах предприятий, а также по различной степени эффективности использования ресурсов, да-

же у тех предприятий, которые обладают примерно одинаковой материальнотехнической базой. Как правило, предприятиям сложно определить, какие из ресурсов обеспечивают большую эффективность их работы и ответ на этот вопрос помог бы сконцентрировать усилия именно на тех ресурсах, которые обеспечивают конкурентоспособность на определенном сегменте рынка [1].

Разработка рекомендаций по формированию ресурсной стратегии предприятия грузового автомобильного транспорта требует уточнения условий, в которых функционирует предприятие. Невозможно пользоваться одними и теми же конкурентными преимуществами на разных сегментах, как правило, состав ресурсов у предприятий меняется в соответствии с условиями деятельности. Поэтому необходимо сегментировать рынок для определения состава ресурсов, обеспечивающих предприятию успешную деятельность.

Изучение участников регионального рынка автотранспортных услуг, позволило обнаружить, что, как правило, одним видом деятельности предприятия не ограничиваются. Это еще раз косвенно подтверждает их незнание относительно направлений использования своего потенциала. Используя диверсификацию, предприятие частично снижает риск убытков по какому-либо направлению своей деятельности за счет возможного получения прибыли по другим. Таким образом, предприятие не столько страхуется от рисков, сколько распыляет свои ресурсы и не может сконцентрироваться на улучшении своих профессиональных характеристик.

Одна из причин сложившейся ситуации -отсутствие надлежащего статистического учета деятельности предприятий малого бизнеса

во всех отраслях экономики. В 2011 году президент Д. А. Медведев поручил провести полное статистическое обследование малых предприятий. Данные хозяйствующие субъекты обеспечивают значительный прирост объема ВВП в нашей стране, который хотя и значительно меньший, чем в развитых европейских странах. Его игнорирование приводит к невозможности точного прогнозирования, составления планов развития отраслей и других финансовых и экономических документов [2, 3, 4, 5].

В то же время, если сбор информации об используемых ресурсах и результатах деятельности будет проводиться на регулярной основе, то это обеспечит формирование единого информационного банка данных, способного помочь предприятиям с использованием современных технических средств в режиме реального времени оценивать свое положение на рынке и идентифицировать стратегические активы, обеспечивающие конкурентоспособность [6].

При отсутствии соответствующей информационной системы оценить свой рейтинг представляется для предприятий довольно сложной проблемой, требующих значительных временных затрат [7]. К тому же предприятия, как уже было сказано, реализуют себя в нескольких видах деятельности: международные и междугородные перевозки, городские

грузоперевозки, экспедирование и хранение грузов, уборка мусора и территорий и т.п. Некоторые предприятия экспресс-почты также стали выдвигаться на рынок грузоперевозок и вполне успешно позиционируют себя на нем. Следовательно, необходимо не просто сегментировать рынок, но и определить группы предприятий, близких по своему потенциалу и действующих приблизительно на одних и тех же сегментах и схожих условиях, то есть конкурирующих между собой.

В силу большого количества участников рынка автотранспортных услуг анализу были подвержены 130 предприятий, имеющих вебсайт. В результате кластерного анализа с применением программного продукта STATISTICA были сформированы четыре устойчивых кластера (рисунок 1):

1) 50 предприятий, занимающихся городскими автомобильными грузоперевозками, уборкой мусора и снега, предоставлением под заказ строительной и специализированной техники;

2) 41 предприятие, предоставляющее услуги на рынке международных и междугородных грузоперевозок;

3) 26 предприятий, занимающихся экспедированием грузов и предоставлением услуг складского хранения;

4) 13 предприятий экспресс-почты.

Рис. 1. График средних значений переменных для каждого кластера рынка автотранспортных услуг

Каждый кластер предприятий отличает присущие им характеристики, с которыми можно ознакомиться на веб-сайтах предприятий. Привлекая клиентов, предприятия стремятся акцентировать их внимание на тех компетенциях, которые им удаются лучше всего и которые они специально развивают. Таким образом, можно сделать вывод, что направление усилий на привлечение определенных ресурсов дает возможность успешно работать на тех или иных сегментах.

Так предприятия первого, самого большого кластера занимаются городскими автомобильными перевозками (дачные, квартирные, офисные переезды, продукты питания, алкогольные и безалкогольные напитки, бытовая химия, товары народного потребления, оборудование, строительные материалы, ГСМ и другие коммерческие грузы), а также предоставляют строительную и спецтехнику и вывозят мусор. Чтобы привлечь как можно больше клиентов, предприятия данного кластера стремятся разнообразить парк подвижного состава, оснащают его системами навигации, что позволяет в случае необходимости изменять маршрут. Они применяют круглосуточный режим работы и легко интегрируются с другими участниками рынка. Помимо перевозки, предприятия предлагают клиентам множество сопутствующих услуг - разнообразные средства погрузки-разгрузки, охрана, юридические консультации, документальное оформление сделки, страхование.

Предприятия стремятся к долгосрочным деловым связям, следят за репутацией, которая по большей части складывается на основе доброжелательного отношения водителей при контакте с заказчиком. Обеспечивая свободный доступ к информации, в том числе к бухгалтерским отчетам и уставу, предприятия данного кластера демонстрируют максимальную степень транспарентности. Гибкое ценообразование, предоставление скидок для постоянных клиентов, бесплатная подача транспортного средства и отсутствие минимальной оплаты, а также ее разные способы, обеспечивают конкурентные преимущества по ценовым критериям. В качестве функциональных свойств своих услуг предприятия декларируют короткий срок доставки, своевременную подачу автомобиля, отсутствие потерь и повреждений груза.

Таким образом, предоставление автотранспортных услуг с определенными ценовыми, функциональными и эмоциональными характеристиками, в комплексе с дополнительным сервисом является компетенцией предприятий данного кластера и развитие ре-

сурсов, обеспечивающих их реализацию должно стать основой их ресурсной стратегии.

Предприятия второго кластера функционируют на рынке международных и междугородных перевозок. Анализируя веб-сайты предприятий данного кластера можно сделать следующее наблюдение:

1) предприятия очень тщательно следят за репутацией, дорожат долговременным сотрудничеством, внимательны по отношению к потребителям автотранспортных услуг. Более половины предприятий данного кластера акцентируют на этом внимание своих потенциальных клиентов. Если предприятия первого кластера больше нацелены на развитие материальных ресурсов, а именно подвижного состава (это видно по разнообразным фотографиям автомобилей и другой техники, представленных на сайтах, и по их подробным описаниям), то предприятия второго кластера наоборот, в первую очередь уделяют внимание нематериальным ресурсам - связям, отношениям, знаниям). Это можно объяснить особенностями рыночного сегмента, на котором они работают, ведь они конкурируют и с иностранными предприятиями, для которых хорошее техническое состояние автомобилей - сам собой разумеющийся факт;

2) несмотря на то, что уровень обслуживания по таким характеристикам как отношение к клиенту и своей репутации среди предприятий данного кластера намного выше, предприятия не могут предоставлять услуги по завышенным ценам в силу жесткой конкуренции. Полный комплекс сопутствующих перевозке услуг (погрузка-разгрузка, оформление документов и страхование, охрана, маркировка и упаковка) является обязательным для выживания в подобной конкурентной среде и функциональные характеристики можно поставить на второе место по значимости для данного кластера;

3) как правило, основой своей успешной работы предприятия считают персонал, о чем сообщают в рекламных статьях;

4) длительный срок работы на рынке также привлекает внимание и доверие клиентов

- почти половина всех предприятий данного кластера имеют опты работы от 5-10 лет и больше;

5) индивидуальный подход к клиенту также привлекателен для них с эмоциональной точки зрения, поскольку предполагает множество привилегий - от гибких тарифов до условий и сроков перевозки;

6) разнообразный подвижной состав, использование в работе логистических принципов и интеграция с другими видами транспор-

та (только 6% предприятий заявляют о себе как владельцы подвижного состава) - основные характерные черты предприятий второго кластера.

Говоря о достоинствах данных предприятий необходимо также отметить и наличие у большинства из них филиальной сети во многих городах России и ближнего зарубежья. Предприятия перевозят негабаритные и опасные грузы, являются членами различных крупных организаций международных перевозчиков, при необходимости оказывают финансовые услуги, связанные с перевозкой и рассматривают различные формы оплаты. Данный кластер совсем немного уступает первому в количественном отношении, но зато он более конкурентоспособный из всех представленных на региональном рынке автогрузоперевозок.

Предприятия третьего кластера также являются участниками рынка междугородных перевозок, но они еще предоставляют услуги экспедирования и хранения грузов, поэтому были выделены в отдельный кластер. В него вошли не только профессиональные перевозчики, но также и предприятия, владеющие транспортными подразделениями для обслуживания своей деятельности и предоставляющие автотранспортные услуги и услуги по экспедированию и хранению в качестве дополнительного дохода (промышленные, сельскохозяйственные, строительные и т.д.). Позиционируя себя на рынке автотранспортных услуг, предприятия делают акцент на способность использовать несколько видов транспорта для оказания услуги по перевозке, а также способность перевозить разнообразные, не только габаритные грузы. Они тоже работают на принципах логистики, предоставляют полный сервис сопутствующих услуг на хорошем уровне, отслеживают передвижение грузов, занимаются страхованием. Многие из них уже длительный срок работают на данном сегменте рынка и даже имеют филиальную сеть во многих городах.

И, наконец, последний, самый малочисленный кластер - предприятия экспресс-почты. Они успешно освоили рынок международных грузоперевозок и являются его актив-

ными участниками, но в силу специфики выделены в отдельный кластер. Данный кластер представлен, в том числе, несколькими международными компаниями. Им присущи свойства предприятий предыдущих двух кластеров и они могут быть охарактеризованы как предприятия, активно использующие online сервис, давно работающие на рынке грузоперевозок, обеспечивающие надежную доставку грузов по приемлемым ценам. Предприятия экспресс-почты имеют широкую филиальную сеть, благодаря чему могут доставлять груз «от двери к двери». Они интегрированы с другими видами транспорта, перевозят, как правило, сборные грузы, используя принципы логистики, и обеспечивают полный комплекс сопутствующих услуг.

Таким образом, можно отметить приоритетные для предприятий каждого кластера свойства автотранспортных услуг, которые должны в полной мере удовлетворить потребителей и обеспечить конкурентоспособность перевозчиков. Добиваясь раскрытия своего потенциала в полной мере, предприятия стремятся привлекать, развивать и эффективно использовать именно те ресурсы, которые и обеспечивают высокий рейтинг среди предприятий-конкурентов. В таблице 1 представлены свойства автотранспортных услуг, которые являются наиболее важными для предприятий анализируемых кластеров рынка и перечень ресурсов, их обеспечивающих и являющихся для данного кластера стратегическими в порядке убывания важности.

Предприятия второго кластера, имеющие большую конкурентоспособность, привлекают внимание клиентов именно за счет рекламы своих конкурентных преимуществ, обеспечиваемых нематериальными ресурсами, поскольку в современных условиях они способны перейти в динамические компетенции и прочно закреплять предприятия на рынке. Поэтому предприятия, работающие на указанных сегментах, должны формировать ресурсную стратегию для эффективного использования данного вида ресурсов, их развития.

Таблица 1 - Приоритетные свойства услуг для различных кластеров предприятий и ресурсы, их обеспечивающие

Кластер Наиболее важные свойства услуги Ресурсы, определяющие конкурентоспособность

1. Городские автомобильные грузоперевозки, уборка мусора и снега, предоставление под заказ строительной и специализированной техники Связанные с основным предназначением предприятия (перевозка грузов) Материальные, трудовые, нематериальные

2. Международные и междугородные грузоперевозки Эмоциональные Нематериальные, трудовые, материальные

3. Экспедирование грузов и предоставление услуг складского хранения Дополнительный сервис Материальные, нематериальные, трудовые

4. Экспресс-почта Дополнительный сервис

Заключение

При работе на различных сегментах рынка автотранспортных услуг, стратегическими для предприятия могут становиться различные ресурсы. Для повышения рейтинга предприятия, прочного закрепления позиций и развития потенциала необходимо формирование ресурсной стратегии, направленной на привлечение или развитие данных ресурсов. В противном случае ресурсы используются несколькими видами деятельности, а потенциал предприятия не развивается в полной мере. Для оценки потенциала внутри кластера необходимо создание единого информационного банка, который бы обеспечил процесс определения рейтинга предприятий и способствовал эффективной реализации ресурсной стратегии.

Библиографический список

1. Чепелева, Н. Н. Идентификация нематериальных ресурсов грузового автотранспортного предприятия как основы конкурентных преимуществ [Текст] / Н. Н. Чепелева // Вестник СибАДИ: Научный рецензируемый журнал. - Омск: СибАДИ. - № 1(19). - 2011. - С. 78-83.

2. Россия в цифрах. 2012: Крат. стат. сб. / Росстат - М., 2012. - 57з с.

3. Россия'2012: Стат. справочник/ Росстат. -М., 2012. - 59 с.

4. Транспорт в России. 2009: Стат. сб./ Росстат. - М., 2009. - 215 с.

5. Транспорт и связь Омской области [Текст]: стат. сб. / Федеральная служба государственной статистики, Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Омской области. - Омск: Омскстат, 2011. - 83 с.

6. Чепелева, Н. Н. Предпосылки создания информационной базы данных деятельности гру-

зовых автотранспортных предприятий крупного города [Текст] / Н. Н. Чепелева // Города России: проблемы строительства, инженерного обеспечения, благоустройства и экологии: сборник стаей XIII Международной научно-практической конференции / МНИЦ ПГСХА - Пенза: РИО ПГСХА, 2011. - С. 197-200.

7. Чепелева, Н. Н. Определение рейтинга грузовых автотранспортных предприятий как обязательный элемент процесса формирования ресурсной стратегии [Текст] / Н. Н. Чепелева // Вестник Омского университета. Серия Экономика. -2011. - № 4. - Омск: Издательство ОмГУ им. Ф. М. Достоевского, 2011. - С. 114-119.

COMPETITIVE ADVANTAGES OF REGIONAL TRUCKING MARKET ENTERPRISES’ CLUSTERS

N. N. Chepeleva

The analysis of Omsk cargo transport services market allowed to distinguish several clusters of enterprises. Their characteristics permit to determine the competitive advantages of each cluster’s enterprises and to take them into account by formation of the resource strategy, that promotes the development of enterprises’ key competencies, resource efficiency and competitiveness.

Чепелева Наталья Николаевна - канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и управление предприятиями», докторант Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. Основное направление научных исследований -стратегическое планирование деятельности автотранспортных предприятий. Имеет более 50 опубликованных работ. E-mai:

chepelevann@mail. ru