«Нигде мы не выходили на прибыльность так долго»

Нелегкая судьба у российского бизнеса IKEA. Заморожен проект на Кутузовском проспекте в Москве, не удались переговоры в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, отложено строительство гипермаркета в подмосковном Абрамцеве, в Новосибирске проигран тендер на земельный участок, есть проблемы с таможней. Однако компания не унывает и продолжает развиваться, в марте IKEA открыла магазин в Казани. О способах ведения бизнеса в «агрессивной административной среде» в интервью «Секрету фирмы» рассказал глава IKEA Russia Леннарт Дальгрен.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: IKEA работает в России уже несколько лет. Отношения компании с властями с самого начала сложны, положительных сдвигов по-прежнему нет. Какова основная причина, не позволяющая вам договориться с чиновниками?
ЛЕННАРТ ДАЛЬГРЕН: Причин несколько: объективных и субъективных. Во-первых, получить разрешение на земельные участки тяжело во всем мире. Я знаю это по собственному опыту, поскольку помню трудности, с которыми в начале 1980-х мы столкнулись в Италии, Бельгии и Франции. Я знаю, что у нас сегодня не все гладко в Англии, скажем. Везде – в России, США, Швеции – реализация столь масштабных проектов, как наши торговые центры, по определению связана с проблемами. Правда, иногда значение сложностей несколько преувеличивают. Просто благодаря СМИ мы всегда на виду. Журналы всего мира пишут о нас. Даже здесь, в России, я давал интервью вашим коллегам из Новой Зеландии и Японии, где еще нет IKEA.

IKEA весьма бережно относится к своим средствам, мы очень экономны, и это еще одна причина. Удивительно слышать при переговорах с российскими властями: «Вы так упорствуете лишь потому, что хотите сэкономить деньги?» С их точки зрения, это пустяк, не аргумент вовсе. Но мы отлично понимаем: за каждый рубль издержек расплачиваться придется клиентам. С другой стороны, повышать расценки мне запрещено. Недавно я сравнивал цены из каталога, выпущенного в марте 2000 года, и последнего, появившегося на днях. Мы подняли цены лишь на 6,6% за четыре года, а инфляция за этот период составила 66%. Увеличение стоимости подрывает фундаментальную идею нашего бизнеса: продажа дешевых товаров в больших объемах. Возьмите, предположим, стол, за которым мы сидим. Сколько мы на нем зарабатываем? Рублей десять. Но другая компания при реализации такого же стола получит 200 рублей прибыли. Значит, наши продажи должны оказаться в двадцать раз больше.

У нас в компании очень сложные этические правила. Строгий кодекс не позволяет вести переговоры в вашей стране иначе, нежели мы это делаем, скажем, в Швеции или Германии. Мне тут часто говорят: «Господин Дальгрен, вы забываете, что вы в России и должны уметь договариваться так, как здесь принято». Но мой ответ стандартен: IKEA одинакова во всем мире. Наш ортодоксальный способ ведения переговоров создает трудности, но мы упрямы и готовы ждать.

СФ: Менеджеры публичных компаний могли бы позавидовать спокойствию, с которым вы об этом говорите.
ЛД: Я помню, как в начале 1998 года мы сотрудничали здесь с компаниями из Франции и Германии. После августовского обвала IKEA осталась в России, они – нет. В то время для менеджеров казалось немыслимым прийти к акционерам и сказать: «Давайте и дальше инвестировать в Россию». Следует говорить о глобальной проблеме, замечу, в вашей стране она стоит особенно остро: компании строят планы на полгода-год. Чиновники отказываются говорить о том, что будет после выборов. Подобное мышление только усугубляет несовершенство мира, в котором мы живем. Однако семья, контролирующая IKEA, смотрит гораздо дальше – на пять-десять лет вперед. В этом наше коренное отличие. И именно потому до настоящего момента IKEA в России оставалась практически не прибыльной, и никто не делал из этого трагедии.

СФ: А что, IKEA в нашей стране уже показывает прибыль?
ЛД: Если все пойдет как планируется, это произойдет по итогам 2005 года. Кстати, нигде в мире мы не выходили на уровень прибыльности столь долго. Я уже говорил, российские трудности в решении земельного вопроса довольно типичны. Уникальны различия в толковании и применении законов и нормативных актов властями разных регионов. Нам сложно ориентироваться. Впрочем, где-то мы очень быстро находим общий язык с администрациями. Так было в Казани. Возьму на себя смелость предположить: работай руководители остальных регионов столь же эффективно, Россия сегодня выглядела бы иначе. В Казани мы построили магазин площадью 24 тыс. квадратных метров, там же по соседству хотим возвести торгово-развлекательной комплекс «Мега».

СФ: Сколько всего торговых точек вы планируете открыть на территории нашей страны?
ЛД: 14 в городах России, исключая Москву и Санкт-Петербург. Мы намерены открывать два, может быть, три магазина в год. Таким образом, нам нужно пять лет для реализации своих планов.

СФ: Вы будете планомерно продвигаться на Восток?
ЛД: Необязательно. Где именно строить, для нас сейчас вопрос маловажный. Мы не видим существенной разницы между Самарой и Нижним Новгородом. Повторяю: все зависит от доброй воли и оперативности властей. От их желания без проволочек предоставить нам земельный участок и выдать необходимые разрешения на строительство.

СФ: И все же где, вероятнее всего, появится следующий магазин IKEA?
ЛД: Вы не поверите, но я не знаю. Сначала в течение трех-четырех недель мы посмотрим, как пойдут дела в нашем казанском магазине, а затем определимся с местоположением новых точек. Могу сказать: сейчас мы ведем подготовительную работу и летом начнем строительство еще двух магазинов, откроются они ориентировочно зимой-весной следующего года. В данный момент у нас есть земельные участки, и мы уже решаем вопросы, связанные с инфраструктурой, подводкой коммуникаций в таких городах, как Нижний Новгород, Самара, Екатеринбург.

«Когда конкуренция приходит извне, нездоровая часть экономики умирает».
СФ: В конце прошлого года чиновники, курирующие таможенно-тарифную политику, с 1 января собирались повысить пошлины на импорт дешевой мебели.
ЛД: Они это сделали. Причем пошлины были подняты особым способом. Фактически они направлены против IKEA. Средний размер пошлины – около 20% от стоимости ввозимого изделия. И это чрезвычайно высокий показатель. Но российская таможня пошла еще дальше. Она изобрела специальную формулу, учитывающую вес мебели. Если цена товара из расчета за один килограмм ниже 1,8 евро, мы не платим стандартные 20%. В этом случае с нас взимают пошлину по весу изделия. Представляете, сколько придется заплатить за дешевый гардероб весом более 70 кг. Где-то речь идет о доплате свыше 100% от себестоимости. В среднем по ввозимому ассортименту получается 27%. Знаете, какие пошлины, например, в Швеции, на наши товары, произведенные и закупленные в России? Ноль процентов.

СФ: Вы, конечно же, осведомлены о том, кто пролоббировал такое решение?
ЛД: Разумеется, мы знаем. Но если вас интересуют подробности того, как это было сделано, советую обратиться в Ассоциацию мебельных и деревообрабатывающих предприятий России. Следствие такого решения нелепо и даже опасно не столько для нас, сколько для вашей страны. Сегодня нас рассматривают как успешную западную компанию, представляющую угрозу для российских производителей мебели. По сути, послание таково: добро пожаловать в Россию, но имейте в виду, добьетесь успеха – будете наказаны. А теперь давайте посмотрим на российскую промышленность. Что происходит с ней? В отсутствие конкуренции предприятия деградируют: снижается качество, растут цены. Такие компании быстро теряют привлекательность в глазах потребителя. Год назад я хотел для себя купить автомобиль «Нива», мне нравится эта модель. Она стоила $4300. Но как раз тогда были серьезно подняты пошлины на ввоз подержанных иномарок, составлявших конкуренцию продукции российских автопроизводителей. Когда я приехал в салон, чтобы купить «Ниву», продавец попросил с меня уже $5500, несмотря на то, что я согласовал с ним цену – $4300. «Ситуация на рынке изменилась, цены тоже»,– объяснил продавец. Я отказался от покупки, и думаю, не один я. Помогли ли новые таможенные пошлины АвтоВАЗу реализовывать больше автомобилей? Ответ очевиден: нет. Аналогичная ситуация сейчас складывается в мебельной индустрии.

СФ: И все-таки как вы намерены реагировать на подобное таможенное регулирование?
ЛД: Ну, во-первых, мы не станем повышать цены. Этого не произойдет точно, даже если пошлины окажутся еще выше. И вы знаете, как нам это удастся?

СФ: Будете меньше ввозить?
ЛД: Точнее, больше производить здесь, в России. Сейчас мы составили список товаров с самыми высокими таможенными пошлинами. Мы распределили их по приоритетности и теперь намерены выпускать данные товары на собственных фабриках и предприятиях наших российских партнеров. Мы работаем примерно с 50 поставщиками. Собственное деревообрабатывающее предприятие Swedwood Tikhvin мы пока открыли только в Ленинградской области, в этом году начнется строительство еще двух фабрик – в Московской области и Карелии. В результате удастся продавать большее количество товаров по ценам еще ниже, чем до сих пор. Вот чем в итоге оборачивается инициатива с таможенными барьерами для мебельных лоббистов. Их ждут трудные времена. Мы хорошо знаем по опыту работы в США и многих других странах: когда конкуренция приходит извне, нездоровая часть экономики умирает.

«Для человека с Запада комплименты качеству товаров из России звучат непривычно»
СФ: О какой доле товаров российского производства в ассортименте IKEA сейчас идет речь?
ЛД: Треть продаваемого здесь мы закупаем и производим в вашей стране.

СФ: Основатель IKEA Ингвар Кампрад неоднократно говорил, что в стратегической перспективе Россия рассматривается компанией в первую очередь как источник закупок и производства, и только во вторую – как рынок сбыта. На практике этот замысел уже реализуется?
ЛД: В мировом обороте российская продукция IKEA занимает 1,5–2%. Примерно столько же составляет доля России в доходах IKEA. При плановых темпах развития объем продаж, обеспечиваемых вашей страной, возможно, увеличится, но ненамного – вероятно, до 5%. А вот закупки могут быть и на уровне 10%. С 2002 года мы тратим на российские товары $500 млн ежегодно. Это примерно 4% от глобального закупочного бюджета IKEA. У нас всегда остро стояла одна проблема – поставки товара и обеспечение спроса. Мы постоянно закупали меньше, чем могли продать. Россия здесь может серьезно помочь.

СФ: Основной объем поставок обеспечат местные партнеры или свое производство?
ЛД: В глобальном обороте только 8% продукции произведено на наших собственных мощностях. И я не думаю, что в России это цифра окажется существенно выше. Важный элемент деятельности наших предприятий – создание учебных центров для менеджеров российских заводов-поставщиков. Они смогут обучиться тому, как на наш взгляд лучше организовать правильное и эффективное производство. Конечно, это не акт милосердия, направленный на поддержку российской мебельной промышленности,– просто мы хотим закупать здесь только качественную продукцию. Печально, что многие российские производители работают по советской системе и ведут себя в соответствии с принятыми в ней правилами. Но тут простая управленческая проблема. Если на подобный завод придет молодой и энергичный предприниматель, то я не вижу больших проблем для IKEA в том, чтобы помочь ему с инвестициями и обучением. Так легче внедрять современные технологии, налаживать нормальную схему работы. Но, к сожалению, немногие предприятия хотят этого.

Кстати, российские товары IKEA часто превосходят по качеству продукцию, произведенную во многих других странах. Хотя, откровенно говоря, для человека с Запада комплименты качеству товаров из России звучат непривычно. Сегодня мы расширяем линейку своей продукции, выпускаемой на фабриках местных поставщиков. До настоящего момента мы не производили здесь корпусную мебель, поскольку без видимой причины цена ДСП в вашей стране самая высокая в мире. Казалось бы, напротив, здесь есть все условия, чтобы держать на данный материал максимально низкие цены. Но это результат отсутствия конкуренции. Сейчас конкуренты появляются, и цены будут снижаться. Мы уже начинаем закупать корпусную мебель в России, чего до сих пор не могли делать.

СФ: А зачем вам конкуренция в рамках собственного торгового комплекса – допустим, с магазином OBI, ассортимент которого заметно пересекается с IKEA?
ЛД: Это хорошо для покупателей, а значит, и для нас. Посетители, видя одинаковый товар в разных магазинах – IKEA, OBI или Auchan, в конечном итоге приобретают его там, где им предложат лучшее качество по более низкой цене. Поэтому компаниям приходится соперничать, представлять свои товары в наилучшем виде. И это обстоятельство заставляет потребителей раз за разом приходить именно к нам.

СФ: Соседство фирменного магазина «Шатура», вашего конкурента и арендатора, вы объясняете тем же? К слову, недавно эта компания объявила об обновлении имиджа, а свою мебель она теперь будет демонстрировать в интерьерах, похожих на те, что можно видеть в IKEA.
ЛД: Ну, «Шатура» в плане соперничества беспокоит нас значительно меньше, чем, скажем, автомобильный рынок и индустрия путешествий. Реальная конкуренция – в борьбе за семейные бюджеты. Наши покупатели – обычные семьи, которые не могут себе одновременно позволить покупку машины, турпутевки и кухни. Всегда приходится выбирать.

«Мне нравится эта идея – возможно, потому, что она моя»
СФ: В прошлом году в «Меге» отрылся автосалон. К подобному опыту, первому для IKEA, местные участники авторынка отнеслись скептически. Они были правы?
ЛД: Могу сказать, что идея мне нравится до сих пор, возможно, потому, что она моя. «Мега» семейный центр, а наша маркетинговая концепция – предлагать товары и услуги, интересные каждому члену семьи. Для детей, например, у нас есть каток, в кинотеатре можно посмотреть детские фильмы. Так вот, за годы жизни в России я понял, что мужчины здесь больше заинтересованы в покупке автомобиля, чем дивана. А я очень хотел, чтобы и у них нашелся повод прийти сюда. Поначалу возникли проблемы с посещаемостью, ведь автосалон находится на цокольном этаже. Но сейчас там парковка. Человек ставит машину и через автосалон попадает в центр «Меги». Думаю, рано или поздно торговцы автомобилями поймут, что здесь проходит большой поток людей, и оценят идею. Я сам знаком с некоторыми автодилерами. Первое время они и вправду не доверяли. «Вы не можете продавать машины там, где поблизости нет сервиса»,– говорили они мне. Я с этим не согласен, при покупке автомобиля вам незачем сразу ехать в сервисный центр. Если уж на то пошло, человек может и не приобретать у нас машину, а сделать это в другом месте. Зато здесь ему удастся посмотреть на товар. Так что, повторюсь, идея мне представляется вполне здравой. Предлагаю вернуться к этому разговору через год. Посмотрим, кто окажется прав.

СФ: Уже год как IKEA совместно с ДельтаБанком  предлагает покупателям мебель в кредит. Довольны ли вы тем, как продвигается этот проект?
ЛД: Сейчас в Москве уже более 50% людей покупают подобным образом, допустим, телевизоры, но платят при этом чрезвычайно высокие проценты. Мы хотели предложить посетителям своих магазинов кредиты с такими процентами, чтобы их выплата не представляла особых затруднений. На сегодняшний день мы снизились приблизительно до 15% – это нормально, в Швеции ставка примерно такая же. Но я лично не вполне удовлетворен результатами работы с кредитами. Считаю, что выдаваться их должно гораздо больше. Но российскиепокупатели пока настороженно относятся к новой услуге.

«Двое из трех менеджеров, покинувших компанию, в течение двух лет возвращаются обратно»
СФ: В прошлом году сообщалось о серьезных проблемах в работе «Меги» и обманутых ожиданиях арендаторов. Вам пришлось даже сменить руководство центра. Многое ли изменилось к лучшему с тех пор?
ЛД: Сейчас проблемы по большей части решены. Главный показатель для нас – арендаторы, готовые прийти в следующий торговый центр «Мега-2». Он откроется 12 декабря текущего года, и 85% его площадей уже заняты. По сравнению с первой «Мегой» изменений в составе якорных арендаторов не будет, за исключением одного: место «Техносилы» займет «М.Видео».

Теперь о менеджменте центра, который нам пришлось поменять дважды. Первая команда была из Англии, вторая – из Америки. Сегодня управляют центром люди из команды IKEA. Мы допустили ошибку, и сейчас я постараюсь объяснить вам ее суть. Люди из первых команд были настоящими управленцами торговых молов. Они сидели в кабинетах, находясь в информационном вакууме. Но нам не нужны кабинетные менеджеры. Нам требуются профессионалы, работающие в торговом центре. Они должны общаться с арендаторами, покупателями, персоналом, проявлять повышенное внимание к парковке, заглядывать в туалеты. Словом, следить за всем происходящим, отслеживать возникновение проблем и решать их. Вот в чем разница. Менеджеры, приглашенные нами со стороны, не считали это своей работой. Они не разделяли ценности нашей компании.

СФ: IKEA известна особым демократизмом в стиле жизни и манере руководить. Я знаю, что даже Ингвар Кампрад, прилетая в очередную страну, отказывается от такси, предпочитает добираться из аэропорта на автобусе,– так было и в России. Видимо, не всем и не всегда легко следовать принципам тотальной экономии и корпоративного равенства?
ЛД: Действительно, этот принцип сложно поддерживать. IKEA – большая компания. И в определенном смысле мы становимся все более похожими на другие корпорации. Но все же ценности, о которых вы упомянули, разделяет большинство наших менеджеров. Треть жизни мы проводим на работе, и это слишком высокая цена, чтобы позволить себе ее не любить.

Приведу вам пример, который вы не встретите ни в одной другой компании. IKEA широко известна в мире. Поэтому когда кто-то ищет управленческие кадры, то обращает взоры и на нас. В IKEA не самые высокие зарплаты, и время от времени кто-то уходит из компании. Но вот удивительная статистика: двое из трех менеджеров, покинувших нас, в течение двух лет возвращаются обратно. Это очень необычно. Сам я работаю в IKEA 28 лет. И за это время, поверьте, было всякое. Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию. Мне приходилось бороться с Кампрадом, защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала. Нет, не возникала, точно.