«60% офлайн-продаж у нас идет через собственную розницу, и есть тенденция к росту»

АО «Элис Фэшн Рус», крупнейший в России производитель женской и мужской одежды, наращивает в Ростове-на-Дону производство трикотажа, готовится к реализации проекта строительства логистического центра площадью 7 тыс. кв. м, ищет возможности для запуска новых производств и развивает электронную коммерцию (e-commerce). При этом главным каналом продаж у компании остается фирменная розничная сеть, в развитие которой только в текущем году планируется инвестировать 100 млн руб., рассказал в интервью «Ъ-Юг» глава АО «Элис Фэшн Рус» Александр Еремеев.

— В 2021 году вы запустили в Ростове-на-Дону фабрику по производству вязаного трикотажа. Реализация этого проекта рассчитана на 2021-2027 годы и состоит из нескольких этапов. Укладываетесь в график?

— Да. Сейчас мы находимся на этапе развития производства и закупаем новое оборудование. Для этого компания получила 100 млн руб. из Фонда развития промышленности (ФРП), деньги направлены на приобретение современных вязальных и швейных машин. Техника импортная, в связи с чем в текущих мировых обстоятельствах есть сложности с закупками. Но мы ведем переговоры с потенциальными поставщиками, находим новые варианты сотрудничества, не опускаем руки и продолжаем работать.

— А сложности в чем?

— Особенность компании состоит в том, что у нас нет единого поставщика оборудования. Наш пул поставщиков — ведущие компании-производители из Японии, Германии, Италии, Турции и других стран. Ранее для создания трикотажного производства мы закупали современные высокопроизводительные японские машины Shima Seiki, каждая из которых стоит около 102 тыс. евро. В связи с санкциями наши японские партнеры отказали нам в поставках оборудования. Теперь мы постепенно заменяем их машины на аналоги немецкой компании Stoll: уже купили несколько станков. Однако не теряем надежды, что со временем сможем возобновить сотрудничество с Японией.

— Эту пятую по счету фабрику вы запустили год назад. Общий объем инвестиций в проект с учетом всех очередей и этапов составит 600 млн руб. А сколько уже вложили?

— Вложили около 65%. Участок в Северном жилом массиве рядом с торговым центром Metro Cash & Carry обошелся в 45 млн руб. На капитальное строительство и оборудование ушло 350 млн руб.

Оставшиеся 205 млн руб. намерены вложить до 2027 года, к этому моменту планируем вывести фабрику на проектную мощность в 250 тыс. изделий в год. В структуре инвестиций — собственные и кредитные средства.

Заявленная мощность позволит нам полностью закрыть собственные потребности в трикотаже. До сих пор на 40% они покрывались за счет заказов на сторонних предприятиях по давальческим схемам.

Новая фабрика — предприятие полного цикла, выпускает вязаные джемперы, пуловеры, блузки, шарфы, перчатки. Все цеха расположены в одной плоскости, что существенно облегчает логистику.

Ранее подразделение «Трикотаж» на 20-й Линии в Ростове-на-Дону занимало 1,2 тыс. кв. м. Трикотажная фабрика значительно больше — свыше 4,3 тыс. «квадратов». Техническое оснащение этой фабрики включает 42 вязальные машины, 28 кеттельных, 5 вышивальных и 48 швейных машин, а также автоматические и паровые прессы, стиральные и сушильные автоматы. На момент открытия фабрики в 2021 году количество сотрудников составляло 186 человек, сейчас здесь около 225 сотрудников. В ближайшие пять лет планируем увеличить штат до 250 человек.

— Сейчас — очередной этап реализации этого проекта. Какие задачи решаете?

— Все усилия прилагаем для того, чтобы в конце августа 2022 года запустить цеха спецопераций: варки, вышивки, принтования, гофре, обтяжки пуговиц и ремней. Ранее 40% этих работ выполняли сторонние компании — давальцы. Наша цель — снизить этот показатель до 25% к концу текущего года, что позволит нам усилить контроль над качеством готовой продукции и сроками изготовления.

— Сегодня на вашей новой фабрике работают более 200 человек. Вы сказали, что в ближайшую пятилетку намерены увеличить штат до 250. Будете договариваться с учебными заведениями или перекупать у конкурентов?

— Мы рассматриваем разные варианты привлечения персонала, в том числе и привлечение специалистов с рынка. Это нормальный путь. При наличии взаимных интересов мы всегда готовы к сотрудничеству.

Также на территории фабрик работают учебные участки. Здесь обучают профессии швеи, даже если у соискателя нет ни профильного образования, ни каких бы то ни было навыков. Главное – это желание обучиться, терпение и трудолюбие. Вся работа оплачивается. У каждого сотрудника есть возможность развиваться и профессионально расти, выполняя все более сложные операции и увеличивать скорость работы, что, соответственно, приводит к возможности большого заработка.

С учебными заведениями все непросто. В частности, в Ростовской области, по нашим наблюдениям, нет ни одного образовательного учреждения, которое выпускало бы квалифицированных швей. Но мы не отчаиваемся: ищем, находим, привлекаем, обучаем.

— Можете привести пример, что именно вы делаете?

— Включившись в 2020 году в федеральную программу повышения производительности труда, мы начали внедрять в цехах принципы бережливого производства. Сейчас молодежь образованная, имеет лучшую моторику рук, хорошее зрение. При этом производительность у нее ниже, потому что нет должного обучения. И мы это исправляем практически, в цехах фабрик. Есть наставники, которые работают с перспективной молодежью.

Также летом 2021 года около 80 студентов и школьников прошли у нас производственную практику. Берем всех желающих: студентов колледжей и вузов, заинтересованных ребят. Программа оплачиваемая: каждый практикант получает оплату в размере МРОТ по Ростовской области для работников коммерческих предприятий. Если стажер прогуливает или плохо выполняет задания, мы с ним расстаемся.

Также на стажировку приходят и студенты-дизайнеры, которым нужно пройти практику для университета, и просто школьники 14-17 лет, желающие подработать. Особенно эффективны такие сотрудники на операциях, требующих быстрой монотонной работы. Так, на кеттельной машине подростки за одно лето набирают скорость выше, чем их взрослые коллеги. Кеттельщик на производстве уже через полгода будет зарабатывать почти 40 тысяч руб. Согласитесь, для донского региона это неплохая зарплата.

— С какой периодичностью вы запускаете фабрики?

— Примерно одна фабрика в пять лет. Так, в 2016-м открыли швейную фабрику в Вольске Саратовской области. Инвестировали 210 млн руб. Подобные проекты реализуются долго: от подготовки всей документации и получения разрешений на строительство до запуска первой очереди проходит не менее трех лет. Поэтому уже сейчас мы находимся в поиске площадки, на которой разместим еще одно производство: есть острая потребность в фабрике по пошиву пальто.

Наши производственные площадки должны располагаться в местах компактного проживания основных специалистов. Это либо микрорайоны крупных городов, либо небольшие города с населением от 100 тыс. человек.

— Для вас это главный критерий?

— Определяющий. Основа штата фабрики — женщины, а для них крайне важно время, которое они тратят на дорогу от дома до работы и обратно.

— Также в ваших планах было строительство в Ростове-на-Дону рядом с трикотажной фабрикой крупного логистического центра?

— Эти планы в силе. Работа идет. Мы приобрели у Metro Cash & Carry участок — около 2 га. Логистический центр займет площадь в 7 тыс. кв. м плюс места для парковки и дорожная инфраструктура. Проект планируем реализовать за два с половиной года. Общий размер инвестиций составит 620 млн руб.

Сейчас приступили к разработке технического задания на проектирование логистического центра. Ранее мы обращались в австрийскую компанию, которая разрабатывала технологию для складов «Глории Джинс». В нынешних санкционных условиях такое сотрудничество невозможно. Поэтому сейчас техзадание делаем сами, далее будем договариваться с подрядчиками.

— Зачем вам собственный логистический центр?

— Запуск такого центра — жизненная необходимость, требование рынка. Работа собственного логистического комплекса не принесет нашей компании большой прибыли, но позволит втрое увеличить скорость обработки и отправки заказов, поступающих на производство, в том числе и благодаря электронной коммерции. В последние годы наблюдаем рост продаж через маркетплейсы и собственный интернет-магазин компании.

— А как вы работаете сейчас без такого центра?

— Пока для этих целей мы арендуем склад площадью 5 тыс. кв. м, который находится в расположенном в Ростовской области поселке Щепкин. Однако возможности такого склада сильно ограничены.

— Рост продаж через интернет произошел во время пандемии?

— Электронная коммерция (e-commerce) — обязательный элемент современного бизнеса, потребность в котором быстро растет. Другое дело, что этот бизнес намного технологичнее, нежели кажется операторам на старте: он требует существенных IT-мощностей для того, чтобы интегрировать свою систему с системами маркетплейсов, которые различаются у всех электронных площадок. Также необходимо интегрировать свою IT-систему и в систему доставок, которая не всегда взаимосвязана с интернет-площадками. То есть e-commerce «станок» не из дешевых, а прибыль, которую он приносит, в сравнении с основными каналами продаж значительно меньше.

И тем не менее мы планируем расширять свое присутствие на маркетплейсах. Сейчас работаем с Wildberries и Lamoda, а в дальнейшем намерены выйти на Ozon, «СберМегаМаркет» и «Яндекс.Маркет». Предполагается модель партнерства, при которой маркетплейс будет использоваться как витрина, а отгрузки, все обслуживание будут осуществляться с собственного склада. Если в 2021 году доля продаж через интернет у нас была около 7% от общего числа продаж, то в текущем году надеемся увеличить этот показатель до 15%.

— При этом вы продолжаете развивать фирменную розницу: практически во всех крупных городах России у вас есть собственные магазины либо магазины ваших партнеров-франчайзи. Вы по-прежнему верите в силу офлайна?

— Иначе нельзя. Давайте представим на мгновение, что Wildberries рухнул. Что тогда останется от электронной коммерции?! Другие интернет-магазины (как продавцы одежды) намного меньше.

E-commerce — направление относительно молодое (в сравнении с офлайн-торговлей). Я пока не делал бы основную ставку на электронную коммерцию и уж тем более не отказывался бы от фирменной розницы.

Офлайн — живой магазин, который ты видишь и контролируешь. Торговый центр дает взвешенное представление об аудитории: пол, возраст, социальное положение и так далее.

Для Wildberries экономическая выгода понятна: они бесплатно берут товар и еще взимают деньги за его хранение, комплектование, отправку и другие операции. А вот мы, рискнув товаром, не можем в любой момент прийти к ним и посчитать остатки. Определенный поток денег от маркетплейса обеспечен, но с учетом того запаса, который нужно у них хранить и значительная часть которого не продастся, это убыток. Серьезной экономики для нас я пока не вижу. Как уже говорил, нас устроил бы такой вариант: использовать маркетплейс как витрину, а продавать товар со своего склада. Но пока о такой «опции» мы не договорились.

60% офлайн-продаж у нас идет через собственную розницу, и есть тенденция к росту. Мы будем реконструировать и обновлять магазины, открывать новые. Объем инвестиций в розницу составит около 100 млн руб.

Кроме того, на всех таких площадках мы планируем наращивать присутствие бренда Lalis и постепенно заводить мужской бренд 20Line, который еще не до конца набрал отклики клиентов и занимает всего 5% в продажах.

— Правильно понимаем, что вы не открываете в одном городе собственные и франчайзинговые магазины, дабы не создавать конкуренцию между ними?

— В принципе, вы верно заметили. Мы расширяем собственную фирменную розницу и открываемся там, где нет наших партнеров-франчайзи или они по каким-то причинам не справляются и закрываются, как это было, например, в Санкт-Петербурге после пандемии.

— Вы пришли на ростовскую фабрику в 1993 году и вместе со своей мамой Кларой Еремеевой, руководившей тогда предприятием (ЗАО ПКФ «Элегант»), искали пути сохранения производства. Когда было труднее всего: тогда с одной фабрикой и несколькими магазинами или сейчас, когда у вас, по сути, швейная империя?

— В любой из периодов были свои сложности и задачи, преодолевая которые мы выходили на новый уровень и двигались вперед. И так шаг за шагом, год за годом, пятилетка за пятилеткой. Например, тяжело пережили перестройку, начало рыночной эпохи: рухнули привычные схемы реализации продукции, закрылись государственные оптовые базы. Мы даже не могли попасть на полки магазинов, так как не знали их адресов. Одна из бизнес-удач тех лет — заключение договоров на пошив верхней одежды для европейских брендов, в частности для немецкой Lodenfrey. Такие заказы не давали большой прибыли, но помогли нам освоить новые технологии. В середине 1990-х, благодаря госпрограмме для российских предприятий легпрома, осуществили на фабрике техперевооружение и смогли выпускать изделия, позволяющие конкурировать с Европой.

Разобравшись с технологией, мы начали осваивать дизайн. Сначала покупали лекала в домах моды, а потом создали собственный отдел. Параллельно учились прогнозировать спрос. Мы показывали коллекцию предпринимателям, они размещали у нас заказы и производили предоплату, далее мы выпускали изделия и отдавали заказчикам. Иначе было нельзя: непроданные остатки забирали бы у нас всю прибыль.

Первый товарный знак Elis был зарегистрирован в 2000 году. Основная аудитория — работающие женщины от 25 лет, ради которых мы и подались когда-то в total look. Однако они уже не так привязаны к классическому стилю, имеют более свободный дресс-код, следят за модой и с удовольствием носят smart casual. Через два года после Elis был зарегистрирован товарный знак Lalis — одежда для дам от 48 до 56 размера.

К 2005 году созрела идея перейти от специализации в пошиве женских пальто к заполнению всего платяного шкафа дам. Это решало давно назревшую проблему сезонного колебания спроса. К тому же на рынке образовалась пустая ниша: в первой половине 2000-х с развитием офисного труда и введением дресс-кодов женщинам было трудно подобрать деловой гардероб. Импортные бренды предлагали либо молодежные коллекции, либо дорогой люкс, а достойной одежды в классическом стиле по доступной цене не было. На разработку первых коллекций среднего ценового сегмента в total look для женщин в возрасте 25+ ушло два года. Попадание в аудиторию было на 100%, что отразилось в быстрорастущем спросе на весь ассортимент — жакеты, блузки, платья, юбки, брюки с кардиганами.

А с 2007 года мы начали открывать свои магазины.

— Где брали материалы для производства?

— Ткани, фурнитуру покупали за рубежом, и в этом ситуация мало отличается от сегодняшней. Все модели Elis изготавливаются из турецких, китайских, европейских тканей и белорусского льна, так как отечественного текстиля, пригодного для пошива модной одежды, к сожалению, нет.

— Как пришла идея создавать новые производства?

— Появление у нас новых фабрик связано не с захватом доли рынка, как может показаться на первый взгляд, а с благоприятным стечением обстоятельств. Так, фабрика в Новочеркасске — бывшее швейное производство «Фея». С ним мы собирались сотрудничать, разместив заказ. Но предприятие бывшие хозяева продали девелоперу, а тот не знал, что делать с коллективом в 60 человек. Для нас же это самый ценный актив. В результате переговоров два этажа здания взяли в аренду, запустили швейное предприятие, на котором сегодня трудятся 190 человек.

В Белоруссию попали тоже случайно: заметили выставленное на торги небольшое швейное предприятие в Любани. Заинтересовались. Поехали. На месте увидели, что есть люди, готовые и дальше работать. Для этого надо было модернизировать старое здание и оснастить его современным оборудованием. В итоге открыли небольшую фабрику на 80 швей.

А своему появлению в Вольске «Элис Фэшн Рус» обязана одному письму. Рядовая сотрудница Министерства промышленности Саратовской области приглашала нас открыть фабрику, писала, что у них дешевая электроэнергия и они будут всячески способствовать организации нашего производства. Помню, я тогда сильно удивился: в нашей практике это было впервые, когда областная власть приглашала и обещала помощь. Кстати, эти обещания полностью подтвердились: в сжатые сроки размежевали участок, дали предложения по газу, воде, электроэнергии. Новую фабрику построили с нуля за 12 месяцев. Просто фантастика!

— Десятилетия вы специализировались исключительно на женском ассортименте, но несколько лет назад стали шить и для мужчин. Почему?

— В 2019 году компания созрела для того, чтобы взяться за ассортимент для мужчин. И мы создали бренд 20Line. Его название — отсылка к местоположению дизайнерского бюро по историческому адресу фабрики: на 20-й Линии в Ростове-на-Дону. Бренд находится в стадии формирования аудитории, его ориентир — вещи, конкурентные по качеству с такими зарубежными марками, как Massimo Dutti.

Ежегодно компания выпускает четыре сезонные коллекции по четыре капсулы в каждой. Капсула — это набор одежды, объединенный по какому-либо признаку (базовый, стилевой, сезонный и т. д.). То есть мы выпускаем 16 капсул в год. Это количество соответствует ориентирам на ведущие дома мод.

При разработке женских и мужских коллекций мы учитываем разницу в том, как подбирают себе одежду женщины и мужчины. Дамы любят походить, повыбирать, могут спокойно потратить на это часы. Они получают от такого процесса удовольствие, заряжаются энергией. А вот мужчинам надо все, сразу и побыстрее.

— В 2021 году выручка компании составила почти 5 млрд руб., на 1,5 млрд руб. больше, чем годом ранее. С чем связан рост?

— Мы не считаем это большим ростом, несмотря на динамику в 40%. В 2020 году мы серьезно провалились по сравнению с 2019-м, когда оборот у нас был 4,2 млрд руб. До этого мы стабильно росли на 12-15% в год и надеялись, что уже в 2020 году возьмем планку в 5 млрд руб. Но случилась пандемия, и вместо роста у нас минус 700 млн руб. (по выручке). Сильно нарушилась логистика, а все основные материалы (ткани, фурнитуру) мы получаем из-за границы. Плюс к тому — закрытие торговых центров, в которых располагались наши собственные магазины и торговые точки наших франчайзинговых партнеров. Ситуацию усугубило и то, что в апреле и мае 2020 года наши фабрики вынуждены были приостановить работу.

Тем не менее компании удалось сохранить практически 100% коллектива.

— В 1990-е вы конкурировали в основном с поставщиками одежды из Турции и Китая. А с кем конкурируете сейчас?

— Сейчас мы конкурируем преимущественно с российскими компаниями, которые производят товары за рубежом. Это такие бренды, как Sela, Zarina, Concept Club, 12 STOREEZ и др. Их производственные площадки находятся в Юго-Восточной Азии. Мы же на фабриках в России и Белоруссии производим 95% от общего объема нашей продукции. Редкий для РФ случай.

Несмотря на то что конкурентов на рынке у нас достаточно, мы философски относимся к такому соперничеству. В конкуренции на модном рынке много подводных течений.

Не все определяется новизной и ценой — надо грамотно выстраивать все процессы, выдерживать обязательства по срокам заполнения полок новой коллекцией, а большинство операторов размещают производство изделий за рубежом и рискуют как сроками получения товара, так и его качеством. Гораздо важнее следить не за конкурентами, а за своей целевой аудиторией, не допускать грубых ошибок.

— Ваша компания — одна из немногих в модной индустрии России с полным циклом производства: от эскизов дизайнеров до продаж в фирменной сети. Но в Ростовской области нет системы обучения дизайну одежды (за исключением сценического костюма). Как решаете эту задачу?

— Дизайнерские кадры привлекаем с рынка и растим сами. Людей берем только с профильным образованием: молодые специалисты начинают с должности ассистента дизайнера и постепенно растут в профессии. Их путь до создания первой капсулы неблизок. Иногда их увлекает работа по другим направлениям (создание контента, мерчандайзинг) или они становятся дизайнерами-графиками на принтовальном и вышивальном оборудовании.

В год «Элис Фэшн Рус» выводит на рынок около 1 тыс. новых моделей. Это вызов для нашего дизайнерского бюро, в котором всего пять человек. Промышленное производство — это не ателье, не люксы, не ограниченные коллекции ведущих брендов, где все делается вручную. Наши дизайнеры создают коллекции, которые можно произвести на фабриках, для этого людям необходим опыт работы на производстве, знание всех технологических процессов. Ведет эти процессы Эллада Шипулина-Еремеева — моя супруга и деловой партнер.

— Что значит «кадры привлекаем с рынка»?

— Специалисты на рынке есть. И у этих людей есть определенные потребности, скажем, в карьерном росте, но не хватает специальных навыков и знаний. Мы смотрим эти резюме, проводим собеседования и по результатам принимаем решение: брать или нет. При этом для нас неважно, из какого города человек. Так мы нашли двух дизайнеров (по одному в Москве и Санкт-Петербурге) и пригласили на постоянную работу в Ростове-на-Дону.

— Что же такое надо было предложить дизайнерам из Москвы и Питера, чтобы они к вам переехали?

— Интересную работу, достойную зарплату, перспективы роста. Человек выполнял какие-то разовые заказы (от случая к случаю, например, для какого-нибудь модного показа) либо «крутился» на постоянных, но небольших объемах. А тут предложение работать на крупнейшем в стране производстве, где и объемы большие, и коллекции обновляются с высокой периодичностью. Есть простор для творчества и роста.

— Откуда ваши дизайнеры черпают вдохновение?

— Из разных источников — анализ трендов fashion-лидеров, посещение международных выставок тканей и фурнитуры, где можно выбрать необходимые материалы для создания капсул, наблюдение за интересами, приоритетами людей и происходящими вокруг событиями. Так, в пандемию стало ясно, что людям удобнее носить трикотажные, спортивные вещи в стиле smart casual. В итоге мы увеличили их долю в производстве.

— Вы пользуетесь господдержкой. Считаете ли вы эти меры достаточными или систему поддержки предприятий легпрома надо совершенствовать?

— Безусловно, поддержка государства помогает. Однако я считаю, что бизнес нельзя перекармливать господдержкой. Она должна быть дозированной. Мы пользуемся поддержкой. Как я говорил, получили средства на развитие по линии ФРП. Кроме того, как предприятие легкой промышленности используем возможность частичной компенсации затрат (70%) на погашение процентов по кредитам, направленным на увеличение объемов реализации российской продукции и повышение ее конкурентоспособности (согласно постановлению Правительства РФ № 1426 от 14.09.2020). Для получения субсидий (или другой помощи) надо соответствовать определенным критериям, наша компания им соответствует.

Личное дело

Александр Еремеев, генеральный директор АО «Элис Фэшн Рус», родился 9 сентября 1961 года. После окончания Ростовского государственного университета имени М. А. Суслова в 1983 году по специальности «Радиофизика и электроника» работал инженером Ростовского научно-исследовательского института радиосвязи. С 1986 по 1993 годы служил в органах государственной безопасности. В 1993 году пришел работать в ЗАО ПКФ «Элегант» (прежнее название АО «Элис Фэшн Рус») на должность помощника президента по внешнеэкономическим связям и кадрам. С 1996 по 2002 годы работал заместителем гендиректора компании. В 2002 году возглавил ЗАО ПКФ «Элегант». В 2016 году компания была переименована в АО «Элис Фэшн Рус». Женат на Элладе Шипулиной-Еремеевой, которая работает в АО на должности директора по развитию продукта. Чета Еремеевых воспитывает сына и двух дочерей.

Company profile

АО «Элис Фэшн Рус» (Elis Fashion Rus) создано в Ростове-на-Дону на базе швейного предприятия, ведущего свою историю с 1920 года. Специализируется на производстве женской и мужской модной одежды. Производственные активы: швейные фабрики в Ростове-на-Дону, Новочеркасске (Ростовская область), Вольске (Саратовская область) и Любани (Белоруссия). В фирменной торговой сети — 130 магазинов по всей России и более 90 точек по франшизе в РФ, Белоруссии, Казахстане, Армении и Грузии. Занимая, по собственным оценкам, не более 2% рынка модной одежды, компания стабильно растет. Ежегодно она выпускает более 3 млн изделий. Выручка в 2021 году составила 5 млрд руб. против 3,5 млрд руб. в 2020-м. Сегодня это крупнейшая российская компания по производству и продаже женской и мужской одежды, в штате которой состоит около 2 тыс. работников.