«Менеджеры Wal-Mart делали нам недвусмысленные намеки»

По рынку ходят упорные слухи о скорой продаже питерской розничной сети «Лента» компании Wal-Mart. О том, каковы на самом деле взаимоотношения «Ленты» и американского гиганта, «Секрету фирмы» рассказал председатель правления компании Олег Жеребцов.

«Я рад, что в „Ленте” работает много людей, вышедших из Wal-Mart»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Говорят, подписание договора о продаже «Ленты» компании Wal-Mart близится к завершению. Это правда?
ОЛЕГ ЖЕРЕБЦОВ: Не стану скрывать, группа менеджеров Wal-Mart из подразделения Mergers and Acquisitions (M&A), которое отвечает за слияния и поглощения, посещала нас три или четыре раза в прошлом году. Они делали недвусмысленные намеки, что рассматривают возможность купить «Ленту». Но в ближайшие несколько лет мы не собираемся никому продаваться. Компания находится в стадии роста, так что нет причины избавляться от нее. Любая продажа должна иметь какую-то цель: выход акционеров из бизнеса или дальнейшее развитие компании. С развитием у нас и так все в порядке – темпы роста держатся на уровне 50% в год. Вопрос, связанный с выходом акционеров, тоже сейчас не стоит на повестке дня.

СФ: Зачем тогда вести переговоры?
ОЖ: Да, мы не отказываемся от таких контактов, но при этом не пытаемся прийти к какому-то соглашению. С другой стороны, и Wal-Mart в последние месяцев пять проявляет все меньше настойчивости. Вероятно, они пересматривают свои планы по поводу России. В любом случае я рад, что в «Ленте» работает много людей, вышедших из Wal-Mart.

СФ: А как они появились? Вы их специально приглашали?
ОЖ: Так получилось, что я познакомился с Биллом Вудвордом, который был хорошим другом создателя Wal-Mart Сэма Уолтона. А Вудворд в свою очередь познакомил меня с Робом Воссом, тоже другом Уолтона. И сейчас эти два бывших топ-менеджера Wal-Mart входят в совет директоров «Ленты» как независимые директора. Они очень много помогают нам, консультируют, влияют на политику компании. Кроме того, у нас работает старшим вице-президентом по логистике Ларри Дафт, также из Wal-Mart.

СФ: Чем вы сумели привлечь этих людей?
ОЖ: Им нравится, что компания предпринимательская, есть возможность реализации. Многие фирмы, достигнув больших оборотов, становятся бюрократизированными, там трудно маневрировать. А в «Ленте» по-прежнему присутствует дух скорости и инноваций.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА
«Питерская компания в плане розничной торговли стала для России своего рода Wal-Mart»
Кристиан ХАРТЕН, президент группы «Хенкель» в России:

– Сеть торговых комплексов «Лента» была открыта в начале 1990-х годов, когда базовая технология Cash & Carry, предусматривающая низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара, здесь была в новинку. Питерская компания в плане розничной торговли стала для России своего рода Wal-Mart: эффективная логистика, высокий сервис, Retail in Detail, как говорит председатель правления «Ленты», и многое-многое другое, что в свое время позволило Wal-Mart завоевать американский рынок и что «Лента» умело выстроила в Санкт-Петербурге.

Надо отметить, что в России за последние годы произошли колоссальные изменения в каналах сбыта. Доля современных розничных форматов стремительно растет. Причем самым перспективным из наиболее развитых здесь форматов – гипермаркет, супермаркет и дискаунтер – является первый. О насыщенности розничного рынка гипермаркетами говорить пока не приходится. Поэтому, с точки зрения бизнеса, не только слияние российского и западного ритейлеров, но также и многостороннее развернутое сотрудничество, обмен опытом представляет интерес для обеих сторон. Доказательством тому служит присутствие в топ-менеджменте питерской «Ленты» выходцев из Wal-Mart.

В то же время, если говорить о ритейле в целом, российский розничный рынок интересен западным компаниям тем, что это едва ли не единственный рынок в Восточной Европе, более половины которого принадлежит локальным ритейлерам. Профессионализм российских розничных операторов очень высок (что можно наблюдать на примере «Ленты»), и мы с удовольствием работаем со многими из них. Сетевые каналы сбыта в России сейчас очень быстро развиваются, и профессиональное сотрудничество по обслуживанию отдельных категорий востребовано многими игроками розничного рынка.

Вообще, в России появляется все больше мировых ритейлеров. Будучи крупным международным производителем, мы давно и эффективно взаимодействуем с этими сетями в других странах, и их появление здесь оцениваем весьма положительно.

«Я не понимаю, почему многие руководители этим не интересуются»
СФ: Вы ведь наверняка читали книгу Сэма Уолтона «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart»?
ОЖ: Да, это моя любимая книга. Я их уже раздал штук триста. У меня в офисе лежит целая пачка.

СФ: Есть там какие-то мысли, особо вам близкие?
ОЖ: Сэм пишет об очень серьезных вещах. О том, что лидеру необходимо поддерживать командный дух в компании и как важно всем со всеми общаться, чтобы не было сотрудников, которых не интересует вообще ничего. Для меня лучший менеджер – тот, который проводит много времени в магазинах, общаясь с кассирами и продавцами. Я сам часов 10 в неделю провожу в магазинах.

СФ: И что вы там делаете?
ОЖ: Ну, например, идет покупатель, у него в руках полиэтиленовый пакет вашего конкурента, но при этом он купил товар и у вас. Вы подходите и спрашиваете, почему он обращается к конкуренту. Человек рассказывает, что у конкурента последние несколько месяцев продается мясо лучшего, нежели у вас, качества или у там есть хороший текстиль, которого нет в «Ленте». Ну и так далее. Это настолько элементарно и очевидно, что я не понимаю, почему многие руководители этим не интересуются, когда выстраивают розничные сети. Самое простое – спросить, чего не получили люди в твоем магазине, что им не понравилось или, наоборот, понравилось. Это очень важно. Вот мы сейчас с вами беседуем в этом отеле (Swisshotel «Красные холмы».– СФ). И если его директор не спрашивает регулярно своих клиентов, чего они не получили или что им не нравится,– значит, это плохой директор.

«Если вы не хотите этот товар по каким-то причинам, они вам вернут деньги»
СФ: А какие-то инновации, которые есть у Wal-Mart, не планируете внедрять?
ОЖ: У них есть очень интересные вещи, которые пока никто в России не делает. Они, к примеру, принимают обратно все товары, купленные вами, в течение 30 дней. Абсолютно все.

СФ: Даже надкушенные?
ОЖ: Даже такие. Если вы не хотите этот товар по каким-то причинам, они вам вернут деньги, не задав при этом ни одного вопроса. У нас же можно вернуть очевидно порченый товар, но возврат без всяких вопросов не делается. Вообще они очень живо реагируют на потребительские настроения, сезонную активность. В этом смысле нашим компаниям еще есть чему поучиться. С другой стороны, конкуренция у нас пока не достигла того уровня, когда нужно заниматься чем-то специальным.

СФ: И все-таки: есть то, что я могу получить только в «Ленте» и нигде больше?
ОЖ: Трудно так сразу сказать. Например, в «Ленте» есть спектр дополнительных сервисов под нашим брэндом: туруслуги, бытовые услуги и т. д. Этого нет в других компаниях.

СФ: А зачем нужно предоставлять услуги именно под вашим брэндом?
ОЖ: Мы компания с неплохой репутацией в Питере. К тому же это позволяет устанавливать более низкие цены на сервисы. Мы просто договариваемся с конкретными фирмами, и они в наших центрах начинают выступать под брэндом «Лента».

СФ: Это приносит прибыль?
ОЖ: Это больше способствует повышению покупательской активности. Клиент получает много сервисов в одном месте.

СФ: В этом году вы договорились с британской Kingfisher о том, что она будет открывать свои магазины Castorama, работающие в формате DIY, рядом с вашими комплексами. Как продвигается проект?
ОЖ: Все идет нормально. В свое время мы покупали участки вдвое большей площади, чем было нужно, поскольку заранее хотели создать синергетическую площадку, чтобы ритейлеры располагались в одном месте. Представители Kingfisher приезжали к нам, и мы договорились, что продадим им 4 га одного из участков, подготовим инфраструктуру, возьмем на себя согласования, проведем девелоперскую работу, связанную с застройкой, а потом они уже будут строить. Но мы не заключали эксклюзивного соглашения. Пока реализуем один проект, а там видно будет. Поэтому сейчас мы ведем переговоры и с другими операторами DIY, как западными, так и российскими.

«Я зарекся работать с высокими издержками»
СФ: На сайте «Ленты» изложены миссия и ценности компании. Там написано, что вы стремитесь иметь минимум издержек на единицу проданного товара в стране. Удается?
ОЖ: У нас не так много компаний, публикующих свою статистику, но я могу сказать, что в Питере мы точно лидируем по минимальным издержкам. На один центр у нас уходит 2,5% в фонд заработной платы от оборота и 1% на эксплуатационные издержки. Это традиционные параметры, которые считают все ритейлеры.

СФ: А в среднем по рынку какая обстановка?
ОЖ: Я могу привести американские данные: 7% – затраты на персонал, 2–3% – на эксплуатационные издержки, а если компания арендует площади, то еще 3–4% уходит на арендные платежи. Какую надо иметь валовую наценку, чтобы все это покрыть? 25–30%. А у нас она всего 13%.

СФ: Каким образом это достигается?
ОЖ: За счет эффективной конструкции. Наша компания – это конвейер. В торговле вообще трудно сделать что-то совсем оригинальное. Идея «Ленты» – компиляция, наверное, 400 магазинов со всего мира. Retail in Detail, то есть все зависит от тысяч деталей. Ну, скажем, для такой торговой площади, как у наших комплексов (12 тыс. кв. м), характерен ассортимент в 30–40 тыс. наименований. А у нас всего 8 тыс. наименований. Мы стараемся давать гигантский оборот по каждому товару и таким образом заставляем производителя выпускать это наименование с низкими издержками. В «Ленте» очень эффективная логистика: мы сами транспортируем товары, у нас нет распределительного центра. Просто у меня в голове по-прежнему 1998 год. Я тогда зарекся работать с высокими издержками. Потому что в случае каких-либо катаклизмов мы все равно должны остаться на плаву.

СФ: А как вы думаете, Wal-Mart вами заинтересовался именно по причине вашей эффективности?
ОЖ: Думаю, это имеет значение, но плюс ко всему у «Ленты» все-таки довольно одинаковые магазины, вплоть до количества касс и сотрудников. Так должно быть. Это позволяет одинаково управлять сетью. Если вы поедете в Wal-Mart, то увидите, что все магазины более или менее одинаковые. А когда в сети один магазин площадью 10 тыс. кв. м, а другой – 500 кв. м, это означает разные ассортимент, матрицы товаров, логистику, управление. В каком-то смысле это вообще разные бизнесы.

«В следующем году дойдем до $1 млрд»
СФ: В конце сентября стало известно, что «Лента» будет строить торговый комплекс в Астрахани. Это ваш первый опыт работы в регионах. Почему вы до сих пор медлили с региональным развитием?
ОЖ: Мы не стремимся строить много, но неэффективно. Мы стараемся, чтобы каждый торговый комплекс давал примерно $100 млн оборота в год.

СФ: Дает?
ОЖ: Да. К тому же при очень низких издержках. Например, общий оборот в этом году составит около $700 млн (в прошлом – $451 млн). В следующем году мы планируем построить еще четыре комплекса, и, надеюсь, дойдем до $1 млрд. Такой темп мы собираемся выдерживать еще несколько лет. Причем, по-прежнему будем строить в Петербурге. Но сейчас мы начинаем работать и в регионах: в Ленобласти, Астрахани, Новосибирске и т. д.

СФ: С чем связан ваш выход в регионы? В Питере обострилась конкуренция?
ОЖ: Да нет никакой конкуренции на самом деле. Абсолютно нет. Притом что в Питере современные сети захватили уже 50% рынка, все равно остается очень много возможностей для сетевого ритейла. А что касается других городов, то страна большая, можно двигаться в любом направлении. Поезжайте в Тамбов или Омск – какая там конкуренция?

СФ: А почему в Москву не идете?
ОЖ: Москва не совсем благоприятный город для такой обыденной деятельности, как розничная торговля. Здесь завышенные ставки на землю, инфраструктурные платежи. Если говорить об отдаче от инвестиций, то в Москве она будет ниже.

«Ну, а как можно продать ребенка?»
СФ: В начале этого года журнал «Финанс» опубликовал список российских миллиардеров. Вы там на 131-м месте, с личным состоянием $150 млн. Согласны с оценкой?
ОЖ: Я не могу сказать ничего, кроме того, что эти рейтинги только наносят вред. Очень многие люди пристают, задают вопросы. У меня никогда не было охраны и, надеюсь, в ближайшие годы не будет. Но все-таки теперь я стал задумываться о безопасности моей семьи. Да и методика подсчета вызывает у меня большие сомнения. Компания у нас не публичная, поэтому наши акции не могут быть оценены ни фондовой биржей, ни какими-то аналитиками. Откуда они берут эти цифры, я не знаю.

СФ: Кстати, по поводу публичности. Лавры, которые снискала «Пятерочка», разместившись на бирже, не заставляют вас задуматься об IPO?
ОЖ: К нам приезжали люди из Morgan Stanley, готовившей последние несколько IPO, в том числе и «Пятерочки». И мы долго спорили, что важнее: качество бизнеса или его стоимость. Я приверженец того, что в первую очередь надо строить качественный бизнес, который ценен сам по себе. Да, конечно, полученная «Пятерочкой» сумма выглядит привлекательно, но, подчеркиваю, у нас никогда не было цели вырастить бизнес на продажу. И вообще я думаю, что стану самым несчастным человеком, если мы когда-нибудь продадим «Ленту».

СФ: Почему?
ОЖ: А как можно продать ребенка? Я не лукавлю, поверьте. Я не бедный человек, мне хватает средств. Ну, продам я компанию, получу капитал, а дальше что?

СФ: Некоторые российские компании все-таки уходят из ритейла. Так, питерский «Текс» в этом году продал свою сеть «Строймастер» финскому холдингу Kesko. Причем объясняют они свой выход из бизнеса возрастающей конкуренцией со стороны приходящих в Россию западных сетей, а также нестабильностью политической ситуации в стране.
ОЖ: Я не согласен с такой точкой зрения. Да, в стране все идет не совсем так, как хотелось бы. Тем не менее потребление растет, экономическое положение России не вызывает никаких вопросов. Мы отдаем долги, наращиваем капиталы внутри страны. Я не могу поручиться за дальнейшее, но в ближайшие пять лет никаких катаклизмов не произойдет, уверяю вас. Тот, кто хочет работать, будет работать. У меня нет никакого пессимизма. Напротив, я глубокий оптимист.