Задачи кадровой политики в условиях слияния и поглощения компании

Собственные проекты системы управления персоналом носят характер start-up проектов и в целом обеспечивают внедрение кадровых новшеств в деятельность предприятия.

Дальнейшая реализация новшеств в случае, если внедрение успешно, осуществляется путем процессной кадровой поддержки основных производственных проектов предприятия.

В таблице приводится характеристика инновационной готовности системы управления персоналом в условиях проектного управления на аэрокосмическом предприятии.

Модель оценки уровня инновационной готовности должна включать оценку качества процессов кадрового сопровождения основных производственных и

прочих проектов предприятия, а также оценку качества собственных проектов, реализуемых службой управления персоналом, с точки зрения структурной, функциональной и информационной готовности.

Библиографическая ссылка

1. Афанасьев И. Космическая деятельность России на период 2013-2020 годы // Новости космонавтики. 2013. № 2.

References

1. Afanasiev I. Kosmitcheskaya deyatelnost Rossii na period 2013-2020 godi. // Novosty kosmonavtiky. 2013. № 2.

© Кукушкин С. Г., Самохвалова С. М., Подвербных У. С., 2013

УДК 658.5

ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ КОМПАНИИ

Д. С. Пушко

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Россия, 660014, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31. E-mail: pushko.daria@gmail.com

В условиях современного рынка все больше компаний используют механизм слияний и поглощений как вариант развития и роста. Кадровая политика неизбежно претерпевает переоценку на стадии реорганизации компании. Рассмотрены основные особенности, факторы, задачи и шаги разработки кадровой политики.

Ключевые слова: слияние, поглощение, кадровая политика, реорганизация, интеграция, информационная кампания.

SPECIFIC PROBLEMS OF PERSONNEL POLICY IN A COMPANY AT THE STAGE OF MERGER AND ACQUISITION

D. S. Pushko

Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev 31, "Krasnoyarsky Rabochy" Av., Krasnoyarsk, 660014, Russia. E-mail: pushko.daria@gmail.com

Today's market observes more companies using the mechanism of mergers and acquisitions as an alternative option to their development and growth. Personnel policy inevitably undergoes re-evaluation at the stage of the reorganization of the company. The main features and factors of the problem, objectives and the steps ofpersonnel policy development are presented.

Keywords: merger, acquisition, M&A, personnel policy, reorganization, integration, information campaign.

В рамках корпоративной формы ведения бизнеса существует множество механизмов корпоративного управления. Одним из внешних механизмов является рынок слияний и поглощений. Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. В соответствии же с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

За рубежом понятия «слияние» и «поглощение» не имеют такого четкого разграничения, как в нашем законодательстве. Даже сами английские аналоги рассматриваемых понятий имеют неоднозначное значение:

- merger - поглощение (путем приобретения ценных бумаг или основного капитала), слияние (компаний);

- acquisition - приобретение (например акций), поглощение (компании);

- merger and acquisitions - слияния и поглощения компаний (далее M&A).

Решетневскуе чтения. 2013

В науке различают несколько типов слияний в соответствии с факторами классификации. На протяжении всей истории M&A ученые отмечают несколько волн в развитиии процессов слияния компаний. Для современного периода, начавшегося во второй половине 90-х гг. XX в. - начале XXI в., типичны горизонтальные и родовые слияния компаний. Также характерно объединение транснациональных компаний, т. е. так называемая сверхконцентрация компаний. Огромный размах получили M&A в финансовой сфере [5], а по данным 2006-2010 гг. наибольший объем сделок по M&A наблюдается в нефтегазовом секторе, металлургии и горно-добывающей отрасли [1].

Примерами зарубежных горизонтальных слияний могут послужить случаи в авиации: компания Northwest в 1986 г. поглотила фирму Republic [5]; среди нефтесервисных компаний: в августе 2010 г. M-I SWACO стала частью компании Schlumberger через слияние последней со Smith International [6; 7]. Для России подобные объединения также характерны: слияния в 1999 году «ЛУКойл» и «КомиТЭК», СБС и Агропромбанка; в 2010 г. было объявлено о слиянии молочного бизнеса французской компании Danone в России и «Юнимилк»; в 2011 г. сделка между «Вымпелком» и «Киевстар» [2].

Интеграция безусловно влечет за собой ряд изменений, которые требуют пересмотра уже существующей политики в отношении кадров. Как правило, проблема пересмотра кадровой политики касается крупных компаний, поскольку именно они чаще всего участвуют в образовании новых холдингов и корпораций. Внедрение новшеств возможно благодаря следующим шагам: анализ уже существующей политики и внешних факторов, переоценка областей, требующих введения новой кадровой политики ввиду неадекватного характера предыдущей, определение взглядов руководства и мнения работников относительно интеграции.

Последний пункт требует особой деликатности и внимания специалистов отдела персонала в связи с его часто определяющим действием при разработке кадровой политики. Преодоление негативного влияния человеческого фактора возможно только при проведении грамотно построенной и выверенной кадровой политики в период проведения организационных изменений.

Таким образом, на стадии M&A важно выполнять следующие задачи в отношении работы с персоналом: повышение качества управления, построение единой команды, возможные сокращения, проведение информационной кампании, дополнительное обучение сотрудников [3; 4].

Успешный процесс интеграции начинается с проведения информационной кампании, которая должна быть запущена до начала преобразований. Процесс изменений в компании должен быть «прозрачным» для каждого сотрудника, ведь это позволяет получить идеи по улучшению способов реализации новой кадровой политики. Важно создать открытое информационное пространство и всеохватывающую и подробную информационную кампанию, которая бы реали-зовывалась всеми возможными способами коммуникации. В исследованиях по данному вопросу отмеча-

ется, что психологическое напряжение и сопротивление снижается, когда непосредственные руководители держат в курсе каждого сотрудника.

Одной из самых трудоемких задач, описанных выше, является создание единой команды и повышение качества работы менеджеров в условиях М&А. Такая команда должна представлять собой трехуровневую систему с распределением задач по уровням (см. рисунок). Именно такая схема позволяет донести информацию до всех сотрудников и поддерживать обратную связь с ними.

Система построения команды в условиях слияния и поглощения

На следующем этапе руководство компании выбирает принцип формирования интеграционной команды, которая способна воплотить изменения, что зависит от целей генеральной политики и возможностей компании. Эти данные позволяют произвести кадровые перестановки, что выражается как в перемещении, так в сокращении сотрудников. Наконец, до запуска процесса интеграции следует дополнительно обучить менеджеров, которые будут этим процессом руководить. Такое обучение предполагает приобретение коммуникативных навыков и умения демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников, причем особое внимание следует обращать на конфликт-менеджмент, поскольку в данный период менеджерам не один раз придется столкнуться с негативной реакцией подчиненных, терпеливо предоставив им поддержку и понимание.

Итак, на этапе M&A важно избежать конфликтов и справиться с человеческим фактором, который представляет собой сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям. Реформирование кадровой политики должно учитывать этот «болезненный» аспект и стремиться смягчить проявления изменений, не снизив при этом эффективность производства.

Библиографические ссылки

1. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений [Электронный ресурс] // Журнал «Управление компанией». URL: http://old.e-xecutive.ru/ publications/aspects/article_927/.

2. Вагина К. С. Слияния и поглощения в мировой практике // Экономика. Самара, 2010. С. 15.

3. Замедлина Е. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. URL: http://be5.biz/ekonomika/ mzea/70.htm (дата обращения 12.09.2013).

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие [Электронный ресурс] / под ред.

П. В. Шеметова. М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999. URL: http://экономтеория.рф/ текст/443 (дата обращения 16.09.2013).

5. Чернова Е. Г. Слияния и поглощения как основной способ роста крупных корпораций [Электронный ресурс]. URL: http://www.m-economy.ru/art.php? nArtId=1751 (дата обращения: 12.09.2013).

6. Herzel L., Shepro R. W. Bidders and Targets: Mergers and Acquisitions in the U. S. Basil Blackwell, Inc. Cambridge, Mass.,1990 [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml (дата обращения 12.09.2013).

7. History. Local drilling supplier transforms into global, fortune 500 oilfield tools & services company. [Электронный ресурс]. URL: http://www.slb.com/ services/smith_bits_rd/about_us/history.aspx (дата обращения: 17.09.2013).

References

1. Belen'kaja O. Analiz korporativnyh slijanij i pogloshhenij // Zhurnal "Upravlenie kompaniej". [Jelektronnyj resurs]. URL: http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_927/.

2. Vagina K. S. Slijanija i pogloshhenija v mirovoj praktike // Jekonomika, Samara, 2010 g., str.15.

3. Zamedlina E. A. Osnovy menedzhmenta. [Jelektronnyj resurs]. URL: http://be5.biz/ekonomika/ mzea/70.htm (data obrashhenja 12.09.2013).

4. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Uchebnoe posobie / Pod red. P.V.Shemetova M., Infra-M; Novosibirsk: NGAJeiU, 1999 [Jelektronnyj resurs]. URL: http://jekonomteorija.rf/tekst/443 (data obrashhenija 16.09.2013).

5. Chernova E. G. Slijanija i pogloshhenija kak osnovnoj sposob rosta krupnyh korporacij [Jelektronnyj resurs]. URL: http://www.m-economy.ru/art.php? nArtId=1751 (data obrashhenija 12.09.2013).

6. L. Herzel & R. W. Shepro. Bidders and Targets: Mergers and Acquisitions in the U.S. Basil Blackwell, Inc., Cambridge, Mass.,1990, [Jelektronnyj resurs]. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml (data obrashhenija 12.09.2013).

7. History. Local drilling supplier transforms into global, fortune 500 oilfield tools & services company. [Jelektronnyj resurs]. URL: http://www.slb.com/services/ smith bits rd/about_us/history.aspx (data obrashhenija 17.09.2013).

© nymKO fl. C., 2013

УДК 658

КАДРОВЫЙ АУДИТ КАК ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ

Б. Д. Санданова

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Россия, 660014, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31 E-mail: bairka88@mail.ru

Рассмотрено понятие кадрового аудита как диагностического инструмента в системе управления персоналом и описаны типы кадрового аудита.

Ключевые слова: кадровый аудит, оценка системы управления персоналом.

HR-AUDIT AS DIAGNOSTIC TOOL

B. D. Sandanova

Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev 31, "Krasnoyarsky Rabochy" Av., Krasnoyarsk, 660014, Russia. E-mail: bairka88@mail.ru

The concept of personnel audit as a diagnostic tool in a personnel management system is considered and types of HR-audit are described.

Keywords: HR-audit, evaluation of personnel management system.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем, достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подхо-

дах к управлению персоналом организации. Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей [2].

С этим связано проведение аудиторских проверок в организациях. Виды аудиторской проверки кадро-