ВТБ попал в матрицу

ВТБ изменил систему управления группой. Банк запустил "матричную систему управления", которая предполагает наличие управляющего комитета, координирующего работу более 20 "дочек" группы. Раньше каждая из "дочек" группы работала обособленно, самостоятельно определяя стандарты и лимиты на заемщиков, что увеличивало риски для группы в целом. Матричная система управления позволила банку сократить издержки и риски, а также оптимизировать численность персонала на 10%.

О том, что ВТБ внедрил матричную систему управления группой, "Ъ" рассказала член правления ВТБ Екатерина Петелина. В банке пояснили, что сейчас работу более 20 дочерних банков и финансовых компаний группы координирует управляющий комитет, который принимает все важнейшие решения по работе группы: утверждает бизнес-план, стратегию развития различных направлений бизнеса, анализирует отчеты по выполнению бизнес-планов "дочек", ситуацию с ликвидностью и рисками, курирует реализацию приоритетных проектов. По словам госпожи Петелиной, под комитетом работают комиссии (например, по финансам, рискам, внутреннему контролю), координирующие работу в рамках своих направлений.

В структуру группы ВТБ входят следующие дочерние предприятия: ВТБ 24, "ВТБ Северо-Запад", "ВТБ Капитал", "ВТБ Страхование", "ВТБ Лизинг", "ВТБ Факторинг", "ВТБ Долговой центр", "дочки" в странах СНГ, а также в зарубежных странах.

До внедрения новой системы управление группой проходило только через советы директоров дочерних компаний, между которыми не было полноценного взаимодействия. "Каждая "дочка" ориентировалась исключительно на внутренние лимиты и стандарты,— отмечает госпожа Петелина.— Мы могли не знать, по каким принципам они строят работу, какими подходами руководствуются при построении систем оценки рисков, как они управляют капиталом". По ее мнению, когда в группе работает много компаний в разных сегментах бизнеса и странах, управлять ими на основании каких-то устных договоренностей невозможно. "В результате могли быть реализованы решения, несущие в себе риск для группы в целом",— отмечает госпожа Петелина. Сейчас, например, существует лимит по выдаче кредитов по группе на отрасль строительства или металлургии. Новая система управления позволяет не увеличивать риск на проблемных заемщиков.

В банке рассчитывают, что новая система повысит управляемость группы и позволит сократить издержки, например экономить на закупках, используя единых "глобальных" поставщиков. Кроме того, система управления группой может также влиять на количество человеческих ресурсов за счет сокращения сотрудников, функции которых нередко дублируются. Так, вчера руководство ВТБ объявило о решении сократить персонал и вакансии банка в головной организации и филиальной сети в среднем на 10%. В банке отмечают, что увольняемым сотрудникам будут предлагаться вакантные позиции в банке и дочерних компаниях ВТБ.

С введением новой системы управления банк ввел также матричную систему мотивации. "Годовой бонус руководителей функциональных направлений дочерних компаний определяет не только их непосредственный руководитель — глава компании, но и глава соответствующего направления в рамках группы",— поясняет госпожа Петелина. Например, годовой бонус финансового директора "ВТБ Страхования" или "ВТБ Украины" на 25% зависит от оценки финансового директора ВТБ. "Эта система стимулирует "дочки" выполнять установленные в группе стандарты, в том числе предоставлять вовремя и качественно отчетность, составлять в срок бизнес-планы, строить по определенным принципам систему управления рисками и так далее",— полагает госпожа Петелина.

Эксперты указывают, что аналогичная система управления действует во многих западных банках с крупной международной сетью — Юникредит банке, ХКФ Банке, Райффайзенбанке. Председатель правления Юникредит банка Михаил Алексеев указывает, что главное преимущество этой системы — повышение качества работы сотрудников. По его мнению, матричная структура обеспечивает более высокую эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников, а также экономию штата. Однако, если функциональные и проектные компетенции разделены недостаточно четко, могут возникнуть конфликт интересов, а также определенные проблемы у сотрудников при выборе приоритетности заданий, резюмирует господин Алексеев.

Выстраивать систему управления в госбанках намного сложнее, чем в частных финансовых организациях, считает глава аналитического отдела JP Morgan в России Алекс Кантарович. "Они занимают большую долю рынка, управляют колоссальным объемом активов,— поясняет он.— Однако кризис выявил необходимость модернизации и оптимизации рисков, чем сейчас и заняты госбанки". Так, в Сбербанке недавно была введена система управления, позволяющая снижать дублирование нескольких функций, напоминает эксперт.