Сверхтяжелый бизнес

Перевозить по воздуху целые заводы, поезда, подводные лодки, истребители и даже китов – оказывается, на это способны только наши авиакомпании. И самая крупная из них – «Волга–Днепр». Она удачливее остальных сумела распорядиться доставшимся ей от советских времен наследством – самолетом Ан-124 «Руслан», уникальной отечественной разработкой. «Достойно представлять Россию на мировом рынке» – так определяет миссию компании ее президент Алексей Исайкин.

«Им удалось заработать очень хорошую репутацию на мировом рынке»
Александр Кива, начальник отдела маркетинга и продаж АНТК имени Антонова:
– Мы конкурируем с «Волгой–Днепром» только непосредственно в перевозках на Ан-124. В доработке и модернизации самолетов мы партнеры, к тому же с момента основания компании мы являемся акционером «Волги-Днепра». В свое время, когда «Волга–Днепр» только создавалась, все акционеры сбрасывались активами, причем они были не только материальные. С нашей стороны это были разработки и документация. Кроме того, мы совместно модернизировали «Руслан», чтобы его можно было использовать для грузоперевозок гражданского назначения. Надо сказать, что наличие самолетов «Руслан» – не единственная составляющая успеха «Волги–Днепра». У них очень эффективный менеджмент, большую роль играет и персонал. Они активно используют политику переманивания кадров, многие из их сотрудников ранее работали у конкурентов – на ульяновском заводе «Авиастар».

В целом за несколько лет существования им удалось заработать очень хорошую репутацию на мировом рынке и получить большой опыт работы на нем.

Мировой рынок чартерных перевозок сверхтяжелых грузов сравнительно мал. В 2003 году его объем, по самым оптимистичным прогнозам, составит порядка $500 млн, а через пять-десять лет может достичь $2 млрд, в то время как рынок регулярных грузовых авиаперевозок еще в прошлом году принес его участникам $50 млрд. Однако если этот кусок пирога делят между собой масса компаний, чартерные перевозки сверхтяжелых грузов достаются всего четырем игрокам – трем российским и одной украинской авиакомпаниям. Потому что только они владеют самолетами, способными перевозить до 120 тонн груза,– Ан-124 «Руслан». И успешнее всех эксплуатирует «Русланы» «Волга–Днепр», занимающая более 50% рынка.

В мирных целях
Гордость советской авиационной промышленности самолет «Руслан» создавался исключительно для военных целей. К началу 1980-х у США уже был самолет большой грузоподъемности C5 Galaxy, и СССР требовалось достичь паритета в области авиаперевозок на дальние расстояния. В 1980 году одновременно в киевском КБ им. О. К. Антонова (ныне входит в АНТК имени Антонова) и на Ульяновском авиапромышленном комплексе имени Устинова (УАПК) началась разработка нашего Galaxy. Первые самолеты поднялись в воздух в 1987 году. «Руслан» стал самым большим грузовым самолетом в мире: длина его составила 69 м, а грузоподъемность – 120 тонн. Это превысило аналогичный показатель Ил-76 (40–50 тонн) почти в три раза. Единственным заказчиком Ан-124 было Министерство обороны. Но к 1988 году ситуация в стране изменилась, и министерство прекратило размещать заказы. Ульяновский и киевский заводы, а также десятки, если не сотни предприятий-поставщиков комплектующих оказались под угрозой остановки.

Наиболее сильно эта проблема ударила по УАПК. Дело в том, что в отличие от киевского завода в Ульяновске производились только «Русланы». Перед руководством завода встал вопрос, как выжить. В 1990 году появилась идея создать авиакомпанию, которая будет эксплуатировать эти самолеты на гражданском рынке, зарабатывать на то, чтобы продолжать выпускать их, и финансировать все заводы и предприятия, завязанные на производство «Русланов». Инициаторами идеи выступили кадровые офицеры АлексейИсайкин и Николай Качалов, работавшие в «приемке» – представительстве Минобороны на заводе, которое контролировало процесс изготовления техники. Идею позаимствовали у украинских коллег – к тому времени в АНТК имени Антонова уже осуществлялись гражданские перевозки на «Русланах», и объем продаж у киевлян всего за два года составил около $24 млн. Но они выступали только в качестве транспортного бюро конструкторской группы, а основатели «Волги–Днепра» решили открыть отдельную компанию.

«Это было чем-то вроде миссии – сохранить производство и обеспечить существование завода в Ульяновске, на котором работали около 36 тыс. человек»,– вспоминает Алексей Исайкин. Также в проекте предложили принять участие и другим заводам и компаниям, которые были так или иначе связаны с производством или эксплуатацией «Русланов». В итоге основными акционерами новой компании стали УАПК, АНТК имени Антонова, изготовитель двигателей «Мотор Сич», «Военно-транспортная авиация», КБ «Прогресс» и некоторые другие.

Первым активом компании стал один «Руслан», который был передан «Волге–Днепру» ульяновским заводом в качестве вклада в уставный капитал. «Военно-транспортная авиация» на льготных условиях сдала в аренду еще два Ан-124 и несколько Ан-12 (этот самолет позволяет перевозить до 20 тонн груза.– СФ). Оставалось понять, где и как компании продавать свои услуги. Довольно быстро выяснилось, что в условиях разваливающегося СССР крупногабаритные перевозки никому особенно не нужны. Вице-президент «Волги–Днепра» по стратегическому управлению Сергей Шкляник: «Было очевидно, что на постсоветском пространстве мы не сможем много зарабатывать, поэтому надо работать на мировом рынке. Но ни опыта, ни людей, ни имени у нас не было. После длительных поисков мы вышли на английскую компанию Heavy Lift, которая уже занималась перевозкой грузов – правда, на небольших самолетах Belfast. У них был опыт, постоянные клиенты, агентская сеть – та инфраструктура, которой мы не располагали. А у нас были "Русланы"».

В 1991 году было создано совместное предприятие Heavy Lift-Volga Dnepr, в котором каждой из компаний принадлежало по 50%. Сочетание западной дистрибуции и российских технологий позволило «Волге–Днепру» быстро развиваться. Уже через год обороты компании составили $32,5 млн.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Кем был востребован самолет такой грузоподъемности?
АЛЕКСЕЙ ИСАЙКИН: Поскольку мы работали также и на арендованных Ан-12, было очень много заказчиков, которым требовалось перевозить комплектующие для производства. АвтоВАЗу мы доставляли их из Европы. А если говорить о «Русланах», главными заказчиками для нас были предприятия, которым требовалось поставлять промышленное оборудование. Для компании «Якут-Алмаз» (сейчас «Алмазы России–Саха».– СФ) мы перевозили «БелАЗы» для работы в карьерах. Эти машины можно было транспортировать только на «Русланах».

СФ: Разве самолет был приспособлен для перевозки мирных грузов?
АИ: В принципе да. К тому же к концу 1992 года мы его модернизировали, представив новую версию Ан-124-100. Мы сняли с него все, что связано с военными нуждами.

СФ: А сколько стоят перевозки на «Русланах»?
АИ: Один час полета – около $14 тыс., что в два раза больше, чем на Ил-76. Крейсерская скорость «Руслана» составляет около 800–850 км/ч. Так что полет, допустим, от Москвы до Петербурга с учетом взлета и посадки обойдется в $30–35 тыс.

Персонифицированный бизнес
Практически с самого своего основания компания исповедовала принцип финансовой открытости. Начиная с 1993 года Ernst & Young проводит в «Волге–Днепре» независимую аудиторскую проверку финансовой отчетности. Это, по словам Сергея Шкляника, было вызвано спецификой бизнеса: для развития нужны были новые самолеты, а каждый «Руслан» стоит около $30 млн. И в течение первых пяти-шести лет существования компания стабильно развивалась по следующей схеме: брала кредиты, покупала самолеты, зарабатывала деньги, возвращала кредиты.

В 2000 году произошли изменения в составе акционеров – в число совладельцев вошла крупная российская группа «Каскол», владеющая активами в оборонной промышленности. «У нас появился серьезный акционер, который совершенно четко определял свои позиции и привнес свое видение стратегии развития предприятия»,– говорит господин Шкляник.

Вскоре компания отказалась от сотрудничества с Heavy Lift. Алексей Исайкин: «Где-то с 1998 года мы начали понимать, что рамки сотрудничества с английской компанией сдерживают наше развитие. Heavy Lift – небольшая компания. Ее стратегия заключалась в очень пассивном поведении: сколько рынку нужно, столько мы и дали. Мы же хотели развивать рынок».

В феврале 2001 года СП было ликвидировано, а вместо него создана дочерняя компания Volga-Dnepr UK. На первых порах объемы продаж «Волги–Днепра» довольно сильно сократились. Так, в 2000 году они составили $125,3 млн, а в 2001-м – $83,4 млн. Однако уже через год компании удалось наверстать упущенное, а к концу 2002-го продажи выросли до $170 млн.

СФ: Как вам удалось быстро поднять продажи?
АИ: Мы уже приобрели необходимый опыт, у нас были люди, которые работали в Великобритании, стажировались в США. Компания стала известна на рынке, который очень узок, поэтому большую роль здесь играют прямые продажи. Когда брокеру поступает заказ, он звонит конкретному знакомому менеджеру. Это очень персонифицированный бизнес.

СФ: И какие клиенты к вам сейчас обращаются?
АИ: Среди них немало лидеров мировой экономики – General Electric, BP, Lockheed Martine, Hughes, Bombardier и Alcatel. Мы очень активно сотрудничаем с правительствами многих государств мира и авторитетными международными организациями. С 1992 года мы участвуем в гуманитарных и миротворческих миссиях ООН. В 1994 году получили статус официального перевозчика ООН, в 1995-м вошли в реестр основных поставщиков услуг для миссий этой организации. В декабре 2001 года мы стали первой авиакомпанией, которая начала совершать полеты в Кабул после начала антитеррористической операции. С этого момента мы совершили уже более 250 рейсов в Афганистан и перевезли туда около 15 тыс. тонн грузов из Европы, Северной Америки и Австралии.

СФ: На чем еще вы зарабатываете?
АИ: Следующий сектор – транспортировка спецтехники. Мы перевозили истребители Су-31 в Индию, так как это оказалось дешевле, чем организовывать самостоятельный перелет. Затем идет промышленное оборудование. В 2002 году мы доставили на одном «Руслане» целый завод по производству Coca-Cola и примерно тогда же двумя рейсами для компании New Jersey Transit два железнодорожных состава весом 52 тонны каждый. Также мы перевозим комплектующие для high-tech. Есть у нас и экзотические заказы – в 2002 году переправляли из Японии на Тайвань 11 дельфинов, причем самой главной проблемой было поддержать температуру в салоне на уровне 15° выше нуля. К тому же лететь пришлось на малой высоте, чтобы избежать перегрузок.

Сибирский транзит
СФ: Почему компании других стран не представлены на этом рынке?
АИ: У них есть самолеты аналогичного класса, но они используются только для военных целей. К примеру, американский C5 или C17. И есть еще один самолет, который разработал Airbus, но он перевозит запчасти и комплектующие только для заводов компании. К тому же у этого самолета заметно меньше дальность полета и грузоподъемность.

СФ: Так почему же они не разрабатывают модели, аналогичные «Руслану»?
АИ: Сейчас разработать подобный самолет стоит очень дорого – в районе $50–60 млрд. Что касается тех, которые у них уже есть, те же C17 (грузоподъемность – около 80 тонн), то они пытаются адаптировать его к перевозке грузов гражданского назначения. Но он стоит гораздо дороже – $180 млн, и, чтобы он окупался, стоимость часа полета должна быть гораздо выше, чем у нас. К тому же такой самолет дороже обслуживать. Так что на ближайшие 15–20 лет конкурентов у «Руслана» нет.

СФ: В парке вашей авиакомпании помимо «Руслана» есть и другие самолеты. Какой объем продаж приходится на них?
АИ: Если говорить об объеме продаж, то 92–93% приходится именно на «Руслан». Ил-76 мы используем для перевозки не очень больших грузов, а также для срочной доставки комплектующих для «Русланов».

СФ: А для чего вам пассажирский Як-40?
АИ: В 1996-м «Симбирскаэро», бывшее подразделение «Аэрофлота», прекратило свое существование, и Ульяновск оказался без воздушной связи. Мы создали филиал «Пассажирские перевозки», взяли в аренду несколько Як-40 и организовали линию Ульяновск–Москва. Мы выполняли социальный заказ, но сразу сказали: никакой благотворительности! С первого дня мы поставили вопрос, что эта линия должна окупаться. Да, она не приносит больших доходов, но и не является убыточной. С течением времени филиал развивался, сейчас мы выполняем рейсы уже в четыре города – летом летаем из Москвы в Геленджик, сейчас открыли рейсы из Пензы, Нижнего Новгорода и Чебоксар в Москву.

СФ: Как вы планируете развивать свой бизнес?
АИ: В первую очередь мы собираемся выйти в новый для нас сегмент – регулярные грузовые авиаперевозки, которые осуществляются на самолетах средней грузоподъемности. В России помимо «Аэрофлота» никто регулярными грузоперевозками не занимается. Осуществляя авиаперевозки через территорию страны, мы можем использовать ее уникальное географическое положение – через нее проходит кратчайший путь из стран Юго-Восточной Азии в Западную Европу. Проанализировав все возможности, все «за» и «против», мы создали проектную группу «Регулярные грузовые перевозки» и во втором квартале 2004 года планируем начать это направление.

СФ: На чем возить будете?
АИ: Возьмем в аренду как минимум два Boeing-747. Затем в проект будут вовлекаться отечественные Ил-96 и Ту-204.

СФ: И сколько вы планируете инвестировать в развитие этого направления?
АИ: Порядка $30 млн, для того чтобы наполнить проект оборотными средствами. Сейчас мы ведем переговоры с западными и российскими банками о предоставлении кредитов. В первую очередь рассчитываем на Международную финансовую корпорацию (IFC), которая является нашим основным кредитором.

СФ: Под новый проект вы привлекли двух топ-менеджеров из авиакомпании Atlas Air – Стэнли Райта и Питера Япа. Своих кадров не хватает?
АИ: Нет, просто мы новички на этом рынке, и логично доверить это направление профессионалам. То же самое было и в 1991 году, когда мы доверили маркетинг и продажи англичанам.

СФ: Говорят, вы вообще уделяете работе с персоналом очень много внимания.
АИ: Успех компании складывается в первую очередь из людей. Постоянное и непрерывное обучение, повышение квалификации и готовность к изменениям – вот основные черты нашей команды.

СФ: Есть ли что-то в компании, что требует изменений в самое ближайшее время?
АИ: Да. Наша структура. У нас много компаний, но проблема заключается в том, что они создавались по мере необходимости, и в этом, возможно, лежит корень нынешней нерациональности и неупорядоченности структуры всей группы. К примеру, далеко не все компании группы – «дочки» авиакомпании. Управляющая компания и вовсе не является собственником остальных фирм, а лишь заключила с ними договоры о предоставлении управленческих услуг. Для того чтобы придать этому механизму большую устойчивость, я как президент группы «Волга-Днепр» являюсь председателем совета директоров всех остальных компаний, а ведущие менеджеры управляющей компании – членами советов директоров структурных единиц. В скором времени нам предстоит внести изменения, которые позволят упорядочить структуру владения в целом, а каждой компании в частности более четко специализироваться на отдельных элементах бизнес-процесса. Все это особенно важно, учитывая наше намерение в будущем стать открытым акционерным обществом и выйти на IPO.