Управление эффективностью маркетинга компании на основе интегрированных информационных систем

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ: ВЗГЛЯДЫ И СУЖДЕНИЯ

Канд. физ.-мат. наук О. В. Китова

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Статья подготовлена в ходе научного исследования по инновационной образовательной программе, выполняемой в рамках приоритетного национального проекта «Образование» В статье нашла отражение методология построения системы управления эффективностью маркетинга предприятия, включая сбалансированную систему показателей эффективности маркетинга и сбыта, а также возможности ее поддержки в рамках интегрированной маркетинговой информационной системы на основе современных информационных технологий и систем.

В ХХ! в. в условиях глобализации экономики, развития информационного общества, ускорения процессов развития рынков, технологий, социально-политических факторов динамично развиваются концепции и методы управления маркетингом. Основные векторы инновационного развития концепций и методов управления маркетингом включают в себя [S] :

1) взаимное влияние маркетинга и стратегического менеджмента и развитие концепции рыночно ориентированного управления;

2) развитие концепции ценностно-ориентированного управления (Value Based Management - VBM) и концепции маркетинга, ориентированного на стоимость;

3) развитие концепции и методов управления эффективностью (Performance Management) и управления эффективностью маркетинга (Marketing Performance Management);

4) применение для управления маркетингом передовых информационно-коммуникационных технологий и систем, развитие интегрированных маркетинговых информационных систем и систем маркетинговых знаний.

Отметим, что эти направления тесно связаны между собой. Современная концепция рыночно ориентированного управления основана на разработке и реализации маркетинговых стратегий, направленных на повышение стоимости компании в соответствии с подходами ценностно-ориентированного управления. Реализация маркетинговых стратегий, ориентированных на стоимость, происходит на основе концепции и методов управления эффективностью (Performance Management) и предполагает использование современных информационно-коммуникационных технологий и систем.

Эффективное управление маркетингом компании сегодня опирается на построение маркетинговой информационной системы, интегрированной с корпоративной информационной системой и внешними информационными системами.

Система управления эффективностью маркетинга

Под управлением эффективностью маркетинга (Marketing Performance Management) мы понимаем совокупность процессов, методологий, метрик и программного обеспечения, необходимых для измерения и управления эффективностью маркетинговой деятельности организации. Marketing Performance Management не отрицает и не заменяет собой существующие методы планирования и управления маркетингом, а создает механизм, позволяющий компании эффективно использовать их на практике, обеспечивая реализацию клиенто-ориентированных маркетинговых стратегий. Понятие «управление эффективностью маркетинга» употребляется в двух значениях: как концепция управления и как информационная система (комплекс программных средств, обеспечивающих реализацию данной концепции на практике).

Система управления эффективностью маркетинга строится на основе концепции Performance Management (PM), называемой в некоторых источниках концепцией Performance Based Management (PBM). Данная концепция применительно к управлению компанией в целом называется управлением корпоративной эффективностью (Corporate Performance Management - CPM) или управлением эффективностью бизнеса (Business Performance Management - BPM). Термин CPM был введен аналитиками Gartner Group, а термин ВPM -аналитиками компании IDC. Термин Corporate Performance Management нам кажется более удачным, поскольку он отражает сферу управления компанией в целом в отличие от управления эффективностью отдельными направлениями внутри компании.

В основе системы управления эффективностью маркетинга лежит сбалансированная система показателей эффективности в сфере маркетинга и продаж, построенная в соответствии с одним из современных подходов целевого управления компанией (Balanced Scorecard, Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Baldridge Criteria, Tableau de Bord, процессный подход - модель Брауна, E-commerce Performance Dashboard и др.). Наиболее распространенным подходом является сбалансированная система показателей Каплана-Нортона (Balanced Scorecard - BSC). Бизнес-процессы маркетинга не реализуются только в рамках отделов маркетинга и продаж, а распределены по всей компании. Поэтому в качестве основных перспектив для оценки маркетинга рекомендуется использовать традиционные четыре перспективы BSC (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост) с учетом специфики маркетинговой деятельности. Такой подход позволяет легко встроить систему сбалансированных показателей в сфере маркетинга и продаж в общую систему сбалансированных показателей компании. Важным дополнением является система показателей, фиксирующая значимые для компании факторы внешней среды: STEP-факторы, конкурентное окружение, поведение потребителей и др. Построение системы сбалансированных показателей для управления эффективностью маркетинга происходит в рамках построения сбалансированной системы показателей компании в целом.

На практике мы рекомендуем применять подход поэтапного построения системы сбалансированных показателей в сфере маркетинга и продаж, в

основу которого положены концепция анализа акционерной стоимости, собственный опыт автора в качестве руководителя служб маркетинга в ведущих российских и западных ИТ-компаниях, а также опыт ведущих российских консалтинговых компаний. Приведем структуру стратегической карты в сфере маркетинга и продаж (рис. 1), а также набор основных показателей (КР1) в сфере маркетинга и продаж (включая финансовые показатели, отражающие успешность компании в создании стоимости) (таблица).

Стратегия роста продаж

Стратегия повышения производительности

Расширение структуры и рост объемов продаж

Увеличение акционерной стоимости

Повышение эффективности операций и рентабельности

Клиентская перспектива

IX

Повышение удовлетворенности клиентов I I -

Отношения со стратегическими клиентами

Стимулирование Повышение Привлечение

первичного интенсивности покупателей

спроса потребления конкурентов

Повышение

уровня удержания покупателей

Увеличение доли компании в расходах покупателей

Перспектива

внутренних

бизнес-процессов

пл

Цели управления качеством и поддержания отличительных преимуществ

I I

Цели управления продажами, каналами сбыта и ценообразованием

Цели управления маркетинговыми коммуникациями I I -

Изучение и сегментирование рынка, анализ внешней среды

Разработка инновационных предложений

Цели управления торговыми марками

Цели управления логистикой

Цели сервисного обслуживания

Разработка и вывод на рынок новых продуктов

ТТ

Оптимизация продаж-микс, снижение издержек

Перспектива обучения и развития

п_п

Повышение эффективности сотруднико в в сфере маркетинга и продаж

II

Развитие маркетинговой организации и стратегических компетенций

Информационные системы поддержки принятия маркетинговых решений I I —

Соотнесение личных целей с целями компании

Рис. 1. Структура стратегической карты в сфере маркетинга и продаж

Основные показатели (КР1) в сфере маркетинга и продаж (включая финансовые показатели, отражающие успешность компании

в создании стоимости)

Перспектива Направление Показатель Определение

1 2 3 4

1.1. EVA Чистая операционная прибыль после налогов

Общие показа- 1.2. Объем продаж Объем продаж компании по данным бухгалтерского учета

тели 1.3. EBIDTA Чистая прибыль до выплаты процентов и уплаты налогов

1.4. NOPAT Чистая операционная прибыль после выплаты процентов и уплаты налогов

1.5. Доходность акционерного капитала в форме обыкновенных акций (ROSF) ROSF = Чистая прибыль после налогообложения и привилегированных дивидендов / (Обыкновенный акционерный капитал + Резервы) Ч 100%

Рентабельность 1.6. Доходность инвестированного

HQ Н и 0 S3 и S3 н и и е е m К << 1.7. Рентабельность продаж (ROS), исчисленная на базе операционной прибыли (net profit margin) Рентабельность продаж = Величина прибыли до уплаты процентов и налогообложения / Выручка от реализации Ч 100%

1.8. Валовая рентабельность продаж (ROS), исчисленная на основе валовой прибыли (gross profit margin) Валовая рентабельность продаж = Валовая рентабельность / Выручка от реализации Ч 100%

1.9. Средний период оборота товарно-материальных запасов Период оборота запасов = Средний запас / Себестоимость реализованной продукции Ч 365 дней

а — 0 S3 и S3 1.10. Средний период расчетов с дебиторами Средний период расчетов с дебиторами = Дебиторская задолженность / Продажи в кредит Ч 365 дней

Эффективность 1.11. Средний период расчетов с кредиторами Средний период расчетов с кредиторами = Задолженность по закупкам / Закупки в кредит Ч 365 дней

< S3 S3 е 1.12. Отношение выручки от реализации к применяемому капиталу Отношение выручки от реализации к применяемому капиталу = Продажи /

1.13. Реализация в расчете на одного сотрудника Реализация в расчете на одного сотрудника = Продажи / Количество сотрудников

1.14. Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Ликвидность 1.15. Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент срочной ликвидности = (Оборотные активы - Товарно-материальные запасы) / Краткосрочные обязательства

1.16. Отношение операционных потоков денежных средств к краткосрочным обязательствам Отношение операционных потоков денежных средств к краткосрочным обязательствам = Операционный поток денежных средств / Краткосрочные обязательства

Струк- 1.17. Коэффициент леверед-жа Коэффициент левереджа = Долгосрочные обязательства /

тура капитала 1.18. Коэффициент покрытия процентов Коэффициент покрытия процентов = Величина прибыли до уплаты процентов и налогообложения / Проценты к уплате

П р о д о л ж е н и е

1 2 3 4

Инвестиционная привлекательность 1.19. Дивиденды в расчете на одну акцию Дивиденды в расчете на одну акцию = Дивиденды, объявленные за период / Число обращающихся акций

1.20. Коэффициент дивидендных выплат Коэффициент дивидендных выплат = Дивиденды, объявленные к выплате за год / Доход за год, от которого начисляются дивиденды Ч 100%

1.21. Коэффициент доходности акций по дивидендам Коэффициент доходности акций по дивидендам = Дивиденд в расчете на одну акцию Ч (1 - 0 / Текущая рыночная стоимость акции Ч 100%, где t - наименьшая ставка подоходного налога

1.22. Доход на одну акцию (EPS) Доход на одну акцию = Доход, распределяемый между акционерами / Число выпущенных акций

1.23. Отношение цены акции к доходам на нее (Price / Earnings Ratio - P / E) Р / Е = Рыночная стоимость акции / Доход на одну акцию

Маркетинговая эффективность 1.24. Доля маркетинговых затрат Доля маркетинговых затрат = Маркетинговые затраты / Чистая выручка

1.25. Доля затрат на каналы распределения Доля затрат на каналы распределения = Затраты на каналы распределения / Чистая выручка

1.26. Доля рынка Доля рынка =

1.27. Доля продукта (товарной категории) в общем обороте компании Доля продукта в общем обороте = Оборот продукта Х / Общий оборот компании

1.28. Доля новых продуктов (степень инновационности компании) Доля новых продуктов = Оборот новых продуктов / Чистый оборот

1.29. Ценность бренда Определяется на основе экспертных оценок и результатов тестов. Включает в себя оценку чистой прибыли со времени вывода бренда на рынок, затраты на создание бренда, ценовую премию, результаты изучения продуктов конкурентов, оценку восприятия продукта потребителями по сравнению с конкурирующими продуктами, воспринимаемую значимость бренда при принятии решения о покупке, степень удовлетворенности брендом, область распространения бренда, долю повторных покупок и другие факторы

1.30. Относительные темпы роста оборота Относительные темпы роста оборота = Собственные темпы роста оборота / Темпы роста рынка в целом или основных конкурентов

2. КЛИЕНТЫ 2.1. Индекс удовлетворенности клиента (Customer Satisfaction Index - CSI) Интегральный показатель, состоящий из количественных (50-60%) и качественных (40-50%) показателей. Вычисляется путем исследований на основе анализа следующих факторов: числа потерянных клиентов и повторных обращений, выручки от существующих клиентов, доли на рынке, опросов удовлетворенности клиентов, ценовой конкурентоспособности, жалоб/возвратов и т. п.

2.2. Индекс потребительской стоимости (Customer Value Index - CVI) Интегральный показатель, определяемый на основе исследований соотношения цен компании и цен ближайших конкурентов, а также на основе анализа воспринимаемых клиентом потребительской ценности и цены, качества обслуживания

2.3. Степень удержания клиентов Степень удержания клиентов = Число покупателей, совершивших покупки в текущем году / Число тех же покупателей, совершивших покупки в прошлом году

П р о д о л ж е н и е

1 2 3 4

2.4. Доля новых клиентов Доля новых клиентов = Число новых покупателей, совершивших покупки в текущем году / Общее число покупателей в текущем году

2.5. Процент повторных покупок Процент повторных покупок = Количество товара, приобретенного одним и тем же покупателем как минимум дважды / Общий объем сбыта данного товара Ч 100%

2.6. Доля рекламаций Доля рекламаций = Оборот обжалованных товаров / Общий оборот

2.7. Уровень осведомленности о товаре Уровень осведомленности о товаре = Количество потребителей, знакомых с товаром / Общее количество респондентов

2.8. Индекс коммерческо-тех-нологической гибкости компании Индекс коммерческо-технологической гибкости компании = Количество выполненных нестандартных заказов / Количество сделанных клиентами нестандартных заказов

3. ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ 3.1. Показатели работы аналитической маркетинговой службы Показатели отражают уровень знаний о рынке и целевых потребителях, конкурентах, количество и качество проводимых исследований

3.2. Время разработки и вывода на рынок нового продукта ("Пше^о-шагке!) Время разработки и вывода на рынок нового продукта = Среднее время, необходимое для разработки нового продукта и вывода его на рынок

3.3. Индекс качества Интегральный индекс, определяющий качество товаров и услуг по отношению к отраслевым стандартам, продуктам конкурентов и восприятие качества продуктов компании покупателем

Продажи 3.4. Показатели эффективности службы продаж Включают в себя данные о выполнении планов продаж, о рентабельности продаж, эффективность «воронки продаж»

3.5. Показатели качества работы с клиентами Отражают наличие базы данных клиентов и потенциальных потребителей, качество предпродажного и послепродажного обслуживания

3.6. Время обработки заказа Среднее время, затрачиваемое на обработку заказа

Каналы сбыта 3.7. Степень дистрибуции товаров на рынке Степень дистрибуции товаров на рынке =

3.8. Доля рынка компании в канале сбыта Доля рынка компании в канале сбыта = Оборот компании в канале сбыта / Общий оборот канала сбыта

3.9. Уровень развития партнерских отношений с каналами сбыта Интегральный индекс, отражающий количество и качество партнерских отношений, степень лояльности, экономические аспекты отношений

Коммуникации 3.10. Эффективность маркетинговых коммуникаций Набор показателей отражает степень охвата рынка при помощи системы маркетинговых коммуникаций и их эффективность по сравнению с основными конкурентами

3.11. Доля рекламного воздействия Доля рекламного воздействия = Количество рекламных показов бренда / Количество рекламных показов всех брендов данной категории

Брен-динг 3.12. Эффективность управления торговыми марками Набор показателей отражает эффективность управления торговыми марками компании по сравнению с конкурентами

О к о н ч а н и е

1 2 3 4

Логистика 3.13. Скорость поставки Среднее время от момента получения заказа до момента получения товара

3.14. Своевременность выполнения обязательств Своевременность выполнения обязательств =

3.15. Доля электронной торговли Доля электронной торговли = Количество заказов, сделанных через Интернет / Общее количество заказов

Сервис 3.16. Эффективность и качество сервисного обслуживания Показатели, отражающие качество сервисного обслуживания по оценкам потребителей и по сравнению с основными конкурентами

4. ОБУЧЕНИЕ И РОСТ 4.1. Показатели соответствия службы маркетинга и продаж требуемому уровню компетенций Данная группа показателей отражает соответствие структуры и состава маркетинговой организации компании тем задачам, которые стоят в рамках реализации стратегии; требуемый уровень стратегических компетенций, обучения и пр.

4.2. Уровень управления маркетингом и продажами Наличие и исполнение планов и отчетов сотрудниками служб маркетинга и продаж

4.3. Показатели соответствия ИТ-поддержки процессов маркетинга и продаж, развитие маркетинговой информационной системы Эта группа показателей разрабатывается на основе данных об имеющихся информационных ресурсах в компании и о требуемом уровне поддержки процессов маркетинга и продаж со стороны ИТ. Показатели включают оценку маркетинговой информационной системы и корпоративного портала компании, являющегося инструментом маркетинговых коммуникаций, поддержки каналов распределения и средством поддержки электронного бизнеса в компании

4.3. Индекс удовлетворенности сотрудников службы маркетинга и продаж Интегральный индекс, учитывающий исследования климата в коллективе, количество прогулов и текучесть кадров, уровень зарплат по сравнению с рынком и т. п.

Большинство приведенных показателей являются интегральными и вычисляются на основе показателей более низкого уровня.

Целевое управление компанией на основе концепции управления эффективностью и интегрированных информационных систем

Современный подход к целевому управлению компанией, а также поддержка основных управленческих бизнес-процессов при помощи информационных технологий и систем включают в себя несколько уровней управления (рис. 2).

На верхнем уровне представлен процесс разработки стратегии компании, ориентированной на повышение ее акционерной стоимости, и сбалансированной системы показателей на основе современных парадигм маркетинга и стратегического управления. Данный процесс в значительной мере опирается на опыт и интуицию топ-менеджеров компании. Для решения этой задачи могут привлекаться внешние консультанты. Существенную поддержку тут могут оказать возможности динамического моделирования экономических процессов на основе теории системной динамики, которая представляет собой совокупность принципов и методов анализа динамических управляемых систем с

обратной связью, временными задержками и нелинейными зависимостями. Деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все задачи и бизнес-процессы представляются как система взаимосвязанных исчисляемых показателей. При помощи подобной визуализированной модели можно выявлять и анализировать направления развития компании еще на этапе планирования и подготовки управленческих решений. Особенно эффективно применение системно-динамических моделей в условиях неопределенности, когда использование традиционных оптимизационных моделей затруднено. Системно-динамические модели позволяют производить сценарный анализ, проигрывать различные решения, анализировать их последствия, риски и оптимизировать управляющие параметры. Для создания системно-динамических моделей используются различные программные средства. Наиболее популярными решениями на практике являются такие пакеты, как PowerSim Studio, iThink, WenSim, AnyLogic и т. д. В России они применяются в крупных холдингах для решения вопросов расширения бизнеса за счет слияний и поглощений. Для разработки стратегии могут использоваться также экспертные системы, системы поддержки принятия решений и другие классы информационных систем.

Целевое управление компанией для реализации разработанной стратегии поддерживается при помощи системы управления корпоративной эффективностью (PM-решения, включающего в себя ряд приложений), интегрированной с BI-платформой, обеспечивающей средства бизнес-анализа и представления информации.

На нижнем уровне представлены процессы оперативного управления компанией при помощи корпоративной информационной системы управления ее составляющими элементами: базами и хранилищами данных, транзакцион-ными системами (ERP, CRM, CSM и др.).

К основным функциям ERP-системы относятся управление финансами, управление материальными потоками, управление производством, управление персоналом, управление качеством, управление сервисным обслуживанием, управление проектами. В соответствии со стандартом ERPII (CSRP) к ERP-системе добавляются следующие модули: CRM (Customer Relationships Management) - управление взаимоотношениями с покупателями, SCM (Supply Chain Management) - управление цепочками поставок и др. В настоящее время широкое распространение получили решения класса Enterprise Suite на основе подходов ERP и ERPII (CSRP), примерами которых являются SAP Business Suite, Oracle e-Business Suite и др.

Стратегия компании обычно разрабатывается на срок 3-5 лет. Циклы планирования и бюджетирования рассчитаны на меньшие промежутки времени (год и менее). Оперативное планирование в ERP- и других системах транз-акционного типа позволяет рассматривать еще меньшие промежутки времени - недели, дни, а в автоматизированных системах управления производством и технологическими процессами интервал планирования может измеряться секундами и менее.

PM-системы создаются и развиваются такими компаниями, как Hyperion Solutions Corp. (в 2007 г. компания куплена корпорацией Oracle), Cognos (в

2007 г. вошла в состав IBM), Business Objects (в 2007 г. вошла в состав SAP AG), SAP AG и др. Рассмотрим основные функции и возможности современных промышленных PM-решений.

±L^

Стратегическое f планирование

V (разработка системы показателей

эффективности - BSC) _-

Экспертные

Ситуационный центр ~~Г

Т

Системно-динамический анализ и динамическое бизнес-моделирование

Системы поддержки принятия решений

С

Управление эффективностью

(на основе системы показателей эффективности - KPI) ^^

-^^^

X

PM-решение

Моделирование, аналитические приложения Планирование, бюджетирование, прогнозирование Финансовая консолидация и отчетность Специализированные PM-приложения

/ о \

Платформа Business Intelligence

Аналитика:

• OLAP

• Визуализация

• Расчеты KPI

• Прогнозирование, моделирование и Data Mining

Предоставление информации:

• Запросы

• Отчеты

• Информационные панели управления

• Интеграция с MS Office

И

Интеграционная платформа

I

Оперативное управление

Корпоративные информационные системы и источники данных

ERP CRM БД и хранилища данных Прочие системы

Рис. 2. Поддержка процессов управления компанией на различных уровнях при помощи интегрированных информационных систем

Прежде всего перечислим основные компоненты CPM-решения (PM-системы, состоящей из семейства модулей, отвечающих за поддержку процессов управления эффективностью в рамках всей компании):

1) подсистема, реализующая функции целевого управления (в частности, современные CPM-решения поддерживают методологию BSC);

2) подсистема моделирования бизнеса, позволяющая формировать сценарии деятельности, учитывать использование ресурсов, выявлять ограничения и узкие места, применять методы функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости и т. п.;

3) подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования, позволяющая учитывать особенности структуры организации и ее финансовых потоков, вести учет трендов, строить прогнозы, анализировать отклонения и выполнять другие необходимые действия;

4) подсистема бизнес-анализа или бизнес-интеллекта (Business Intelligence - BI), дающая возможность собирать необходимую информацию из различных разнородных источников (ERP, CRM, SCM и др.), структурировать и анализировать ее в интересах бизнеса;

5) подсистема финансовой консолидации и отчетности, позволяющая организовать сбор и обработку финансовой отчетности подразделений компании и зависимых компаний, сформировать комплект финансовых отчетов в соответствии с международными и национальными стандартами.

Замкнутый цикл управления эффективностью включает в себя:

- определение стратегии, целей и построение сбалансированной системы показателей;

- моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и соответствующих ограничений;

- планирование мероприятий по реализации целей;

- постоянный мониторинг достигнутых результатов на основе их сравнения с целевыми значениями ключевых показателей эффективности;

- анализ результатов;

- составление отчетности (финансовой и управленческой).

CPM-система обеспечивает комплексный и непрерывный подход к процессу управления на основе сформированной системы показателей эффективности, дает возможность моделирования ситуаций и факторов, влияющих на бизнес компании, за счет встроенных инструментов Business Intelligence. Термин Business Intelligence был введен аналитиками Gartner Group как процесс, ориентированный на бизнес-пользователя и включающий доступ и исследование информации, ее анализ, выработку интуиции и понимания, которые ведут к улучшенному и неформальному принятию решений. Платформа Business Intelligence объединяет средства представления информации, средства анализа и средства интеграции. Средства анализа включают в себя инструменты OLAP, визуализации, прогнозного моделирования и Data Mining, а также поддержку целевого управления на основе ключевых показателей эффективности (KPI) и стратегических метрик (Scorecarding). ОЬАР (On-Line Analytical Processing), или средства оперативного многомерного анализа, - программное обеспечение, которое дает пользователю возможность наблюдать данные в

различных измерениях, направлениях или сечениях. Data Mining - программное обеспечение, которое осуществляет автоматический поиск ранее неизвестных практически полезных и доступных интерпретаций знаний, необходимых для принятия решений. Промышленные BI-платформы используют для анализа данных сложные современные математические модели, алгоритмы и их программные реализации, которые постоянно развиваются и совершенствуются.

Подход к управлению эффективностью маркетинга компании при помощи интегрированных информационных систем

На практике комплекс программных средств, поддерживающих реализацию концепции управления эффективностью маркетинга, входит в состав общей системы управления корпоративной эффективностью, являющейся частью корпоративной информационной системы компании. Принято считать, что информационные подсистемы для поддержки различных маркетинговых бизнес-процессов входят в состав маркетинговой информационной системы компании. Согласно Ф. Котлеру, маркетинговая информационная система (МИС) состоит из людей, оборудования и процедур сбора, оценки и распределения своевременной и точной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений. Она включает системы внутренней информации, маркетинговой разведки (систему внешней информации), маркетинговых исследований и аналитическую маркетинговую систему. На современном этапе маркетинговая информационная система компании проектируется, создается и развивается как составная часть корпоративной информационной системы. Она тесно интегрирована с другими информационными системами компании и внешними информационными системами и источниками данных. Поэтому можно сказать, что интегрированная маркетинговая информационная система - это подсистема в составе корпоративной информационной системы, отвечающая за поддержку маркетинговых бизнес-процессов.

Предложенный выше подход позволяет осуществлять поддержку процессов управления маркетингом компании, в частности, процессов управления эффективностью маркетинга. Данный процесс осуществляется на нескольких уровнях (рис. 3).

Уровень 1. На самом верхнем уровне разрабатывается маркетинговая стратегия компании и сбалансированная система показателей эффективности в области маркетинга и продаж при помощи описанных выше подходов. На данном этапе возможно применение системно-динамических моделей маркетинговых процессов и соответствующих информационных систем там, где это целесообразно, а также систем поддержки принятия решений, экспертных и других информационных систем для решения задач стратегического маркетинга.

Уровень 2. С использованием систем класса PM&BI осуществляется целевое управление маркетингом на основе разработанной сбалансированной системы показателей в области маркетинга и продаж. Управление эффективностью отдельных направлений (взаимоотношения с клиентами или продуктовый маркетинг) может поддерживаться при помощи специализированных

модулей (Customer Relationship Performance Management, Product Performance Management). Управление эффективностью веб-сайта или корпоративного портала компании может поддерживаться приложениями класса Web

Рис. 3. Поддержка процессов управления маркетингом на различных уровнях при помощи интегрированных информационных систем

Уровень 3. Разработанные на втором уровне планы и бюджеты являются основой для оперативного управления маркетингом компании. Поддержка оперативных маркетинговых бизнес-процессов и подсистем внутренней информации (баз данных и хранилищ данных) осуществляется при помощи систем класса ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), PLM (Product Lifecycle Management) и других систем транзакци-онного типа.

Три уровня управления эффективностью маркетинга связаны между собой в замкнутый цикл управления.

Подсистемы внешней информации (маркетинговой разведки), необходимые для анализа большой группы KPI и для мониторинга внешней среды, интегрируются с внешними источниками информации, в частности, с информационно-аналитическими системами, позволяющими проводить анализ открытых источников информации (печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет).

В России существует несколько компаний, предоставляющих такие услуги: «Медиалогия» (www.medialogia.ru), «Интегрум» (www.integrum.ru), Park.ru и Public.ru. Информационно-аналитические системы позволяют осуществлять оперативный мониторинг СМИ, точный поиск информации по открытым источникам, конкурентный анализ, информационную разведку, управление репутацией, изучение отраслевого рынка. Развитие технологий и сервисов Интернета оказывает огромное влияние на создание маркетинговых информационных систем в целом и на подсистемы внешней информации (маркетинговой разведки) и маркетинговых исследований в составе МИС.

Предложенная на рис. З структура поддержки основных маркетинговых бизнес-процессов, в частности, процессов управления эффективностью маркетинга, лежит в основе построения и развития современных интегрированных маркетинговых информационных систем. Сегодня более 98% крупных и средних компаний в развитых странах используют интегрированные МИС в своей деятельности. Примерами таких систем являются Inform Cascade (компания Coca-Cola), система IDIS (компания Henkel), маркетинговые информационные системы компаний - ведущих производителей информационных технологий (Microsoft, Oracle, IBM).

Развитие интегрированных маркетинговых информационных систем в России сильно отстает от передовых стран и сдерживается ввиду таких причин, как неразвитость и информационная непрозрачность рынка, финансовые и организационные ограничения внутри компаний, а также недостаток квалифицированных специалистов в этой области.

В заключение отметим, что концепция управления эффективностью и, в частности, концепция управления эффективностью маркетинга интенсивно развиваются вместе с соответствующими информационными системами. Это оказывает позитивное влияние на управление маркетингом и ведет к повышению конкурентоспособности и акционерной стоимости компаний.

Список литературы

1. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость : пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2001.

2. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг : пер. с англ. - СПб. : Питер, 2005.

3. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). -М. : Инфра-М, 1997.

4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. : пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-бизнес», 2005.

5. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте : пер. с нем. - М. : Издательский дом Гребенникова, 2007.

6. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / под ред. Г. В. Генса. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Китова О. В. Основные направления развития маркетинговых информационных систем // Информационные технологии в экономике XXI века : материалы научно-практической конференции «К 100-летию РЭА им. Г. В. Плеханова». - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 2007.

8. Данько Т. П., Китова О. В. Векторы инновационного развития концепций и методов управления маркетингом // Маркетинг. - 2008. - № 1.

9. Hype Cycle for Business Intelligence and Performance Management, 2007. Gartner Research. ID Number: G00149421. 2007.

10. Magic Quadrant for CPM Suites, 2006. Gartner Research. ID Number: G00144487. 2006.

11. Business Intelligence Platform Capability Matrix. Gartner Research. ID Number: G00146865. 2007.

12. Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 1Q07. Gartner Research. ID Number: G00145507. 2007

13. Market Share and Growth: CPM Suite Software Worldwide, 2006. Gartner Research. ID Number: G00151585. 2006.

14. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. - 4th ed. / T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels. - McKinsey&Company Inc., 2006.

15. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan and D. P. Norton. -Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.

16. The Performance Manager. Proven Strategies for Turning Information into Higher Business Performance / R. Mosimann, P. Mosimann, M. Dussault. -Cognos Press, 2007.

17. Best Practices in Planning and Performance Management: From Data to Decisions (Wiley Best Practices) / D. A. J. Axson. - John Wiley&Sons, Ltd., 2007.

18. Cognos 8 BI for Consumers / J. A. Padilla. - Technology Partners Books, 2007.