Современные инструменты управления на пищевых и перерабатывающих предприятиях АПК

ДОХОЛЯН С.В. , ПЕТРОСЯНЦ В.З

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПИЩЕВЫХ И ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК

Процесс повышения уровня конкурентоспособности пищевых и перерабатывающих предприятий АПК — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации его продукции. Это заставляет руководство предприятий пищевой отрасли искать новые подходы к управлению, решать различные управленческие задачи, возникающие в процессе производства пищевых продуктов. Формирование эффективного механизма управления для конкретного предприятия невозможно осуществлять без помощи современных инструментов менеджмента.

Ключевые слова: пищевые и перерабатывающие предприятия, управление, механизм, инструменты, менеджмент, конкурентные преимущества, управление качеством, стратегическое планирование, бенчмар-кинг, система сбалансированных показателей, мониторинг, аутсорсинг.

DOKHOLYAN S.V. PETROSYANTS V.Z

MODERN MANAGEMENT TOOLS IN THE FOOD AND PROCESSING ENTERPRISES OF THE AGROINDUSTRIAL COMPLEX

The process of raising the level of competitiveness of the food and processing enterprises of agricultural sector is a long-term program of concrete actions on creation and realization of its products. It makes the management of enterprises in the food industry to look for new approaches to management, to solve various management tasks arising in the process of food production. Formation of an effective control mechanism for the concrete enterprise cannot be achieved without the aid of modern management instruments.

Keywords: food and processing enterprises, management mechanism, tools, management, competitive advantages, quality management, strategic planning, benchmarking, balanced scorecard, monitoring, outsourcing.

В современных условиях многие пищевые и перерабатывающие предприятия АПК конкурируют между собой и иностранными поставщиками, создавая и продвигая на рынок либо товары более дешевые (и, соответственно, доступные более широкому кругу потребителей), либо имеющие лучшие потребительские свойства, хотя и более дорогие при этом. Процесс повышения уровня конкурентоспособности пищевых и перерабатывающих предприятий АПК — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации его продукции. Он, как правило, фокусируется на следующих направлениях: модернизация производственных мощностей; максимальное использование производственного персонала; развитие структуры организации производства; повышение качества управления производством; совершенствование и развитие производственной инфраструктуры; организация и кооперация взаимодействия с поставщиками и другими партнерами; модернизация управления качеством выпускаемой продукции.

Отличительной особенностью современного подхода к разработке системы управления производством является необходимость ориентации на потребителя. Особенности спроса на продукты питания оказывают влияние на все составляющие их конкурентоспособности: качество; цену; усилия производителя по созданию дополнительной ценности потребительского товара.

Одним из способов достижения конкурентного преимущества для предприятий пищевой промышленности является удовлетворение потребителей их продукцией, создание ценности товара для потребителя. К пищевым продуктам предъявляются самые жесткие требования по безопасности и другим показателям, составляющим качество потребляемых человеком продуктов питания. В то же время, пищевые продукты часто имеют очень короткий жизненный цикл, т. к. многие потребители переходят на совершенно новые продукты (низкокалорийные, обладающие диетическими свойствами, отличительными вкусовыми качествами и т. д.).

Осуществление контакта между покупателями и продавцами на этих рынках происходит в условиях постоянного взаимодействия трех крупных экономических секторов отраслей народного хозяйства: добывающих, обрабатывающих и потребляющих отраслей промышленности. Именно рынок формирует объемы производства продукции и ее цену. При этом влияние рынка проявляется через конкурентную стратегию предприятия: правильный выбор производимой продукции; размеры производства продукции; правильный выбор сроков выхода на рынок с новыми видами продукции; ценовую стратегию; использование современных средств

продвижения продукции на рынке; использование современных способов формирования спроса и стимулирования сбыта продукции (ФОСТИС); рекламно-информационная деятельность.

В числе главных факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности предприятий пищевой промышленности, можно выделить следующие:

- отсутствие четкой и целенаправленной политики государства в сфере производства продуктов питания;

- отсутствие программы защиты отечественного рынка продовольственных товаров от засилья импортной продукции животноводства, свежей и переработанной плодоовощной продукции и др.;

- отсутствие законодательной базы, обеспечивающей юридическую поддержку отечественных производителей продуктов питания;

- либерализация таможенной политики по отношению к поставщикам импортной продукции;

- давление отечественных и иностранных конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию;

- появление новых частных и совместных с иностранным капиталом предприятий, быстрее растущих и чаще внедряющих новинки и использующих современные технологии изготовления продуктов питания;

- переход на импортное сырье для производства пищевых товаров;

- потеря связи с хорошими партнерами бывших стран СНГ из-за пограничных разграничений и назначения таможенных пошлин;

- засилье фальсифицированными продуктами питания.

Все это заставляет руководство предприятий пищевой отрасли искать новые подходы к управлению, решать различные управленческие задачи, возникающие в процессе производства пищевых продуктов.

Рыночный потенциал предприятия должен использоваться в комплексе. Управление рыночным потенциалом, как и управление любым объектом или системой, основывается на: оценке и анализе состояния объекта; разработке направлений воздействия на объект управления; планировании и регулировании деятельности; организации и контроле бизнес-процессов предприятия.

Поэтому очень часто предприятиям пищевой промышленности приходится искать свои пути работы на рынке. Каждому предприятию приходится заботиться о своей производственной базе, организации производства и сбыта готовой продукции, используемых технологиях. Слово «предприятие» происходит от слов «предпринимать что-либо, вести дело». Под предприятием понимается самостоятельный субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли через самостоятельное осуществление своей деятельности, распоряжение выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Производственная деятельность промышленных предприятий является ведущей, т. к. именно в производстве создаются материальные блага и различные услуги, необходимые для удовлетворения тех или иных общественных потребностей.

Предприятия, осуществляющие выпуск продукции, выполняют различные функции:

- производственная — производство продукции, востребованной на рынке;

- обеспечение сырьем и ресурсами — поиск поставщиков, установление с ними хозяйственных отношений, закупка и доставка сырья, основных и вспомогательных материалов;

- административная — управление процессом производства, управление персоналом, управление сбытом продукции;

- исследовательская — изучение требований потребителей, разработка документации по выпуску продукции, отвечающей этим требованиям;

- сбытовая — продажа произведенной продукции.

Современные тенденции в развитии менеджмента пищевых предприятий основываются на широко известных восьми принципах всеобщего управления качеством, базовые из которых следующие:

- менеджмент организации должен основываться не на интуитивных решениях руководства, а на анализе достоверной информации, полученной с помощью современных научных методов;

- сочетание иерархического и функционального принципов управления, при котором обеспечивается, с одной стороны, вертикаль власти при лидерстве руководителя, а с другой — делегирование полномочий на нижние уровни и развитие горизонтальных функциональных связей;

- опора на кадры, особенно на средний персонал пищевого предприятия, для которого организуется постоянная учеба, повышение квалификации;

- тесное взаимодействие с поставщиками, создание экспертной системы анализа, оценки и выбора, проведение аудита на предприятиях, снабжающих сырьем, вспомогательными материалами и т. п. [18, с. 56]

К одной из важнейших подсистем менеджмента любого производственного предприятия, в т. ч. и пищевого, относится планирование и контроль производства, в рамках которых разрабатываются стратегические и оперативные планы выпуска продукции.

По мнению В. Е. Швеца [1, с. 78], стратегия предприятия должна быть направлена внутрь него и, прежде всего, учитывать интересы сотрудников, а потом уже озабочиваться увеличением прибыли и расширением доли на рынке. Стратегия первична, и это одно из ключевых понятий в современном менеджменте. Но правильная стратегия — еще не гарантия успеха компании. «Все компании имеют стратегию, но в среднем только трети из них удается ее реализовать. Это невозможно сделать в рамках системы менеджмента, ориентированной на решение тактических задач», — обосновал В. Е. Швец тему своего доклада на Втором международном семинаре «Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели делового совершенства» [1, с. 79].

Главная стратегическая цель любой организации — сбалансированное удовлетворение потребностей заинтересованных сторон. При этом, как правило, выделяют пять основных групп заинтересованных сторон: потребители; поставщики; персонал; общество; собственники (акционеры).

При стратегическом планировании производства учитываются существующий уровень продаж, результаты маркетинговых исследований и оценки потребительских предпочтений и приемлемости, возможности расширения производственных мощностей и закупки сырья и материалов. При формировании стратегического плана необходимо обязательное подключение финансовых и экономических служб предприятия. В стратегическом планировании предусматривается возможность разработки и освоения производства новых видов продукции, ре-циклинга существующего ассортимента с целью повышения конкурентоспособности.

На основе стратегического плана, который подвергается периодической корректировке в соответствии с новыми условиями, разрабатываются оперативные планы, согласованные с циклами работы отдельных подразделений предприятия: технологические цехи, отделы продаж, закупок и т.п.

Реализация принципов системного подхода в менеджменте пищевых производств обеспечивает более высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и финансово-экономическую стабильность предприятии. Представление деятельности завода по производству продуктов питания как совокупности процессов при полной их стыковке в рамках системы позволяет повысить эффективность предприятия за счет оптимизации внутренних и внешних цепочек взаимных связей, улучшить работу обратных связей.

Недостаточно просто определить цели деятельности предприятия, а также установить процессы контроля и улучшения. Для результативности процессов они должны быть согласованной совокупностью действий, направленных на создание или поддержку создания ценных для потребителя вещей.

При использовании процессно-ориентированного управления существенно улучшается соотношение «качество-цена», повышается конкурентоспособность предприятий и их товаров, появляется возможность разрабатывать и внедрять качественно новые методики и подходы в теории и на практике управления, среди них — оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивации персонала, управление операционными рисками, ряд ИТ-технологий и др. [6, 7].

При процессно-ориентированном управлении понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в единое целое. Прежде всего, это связано с новой расширенной трактовкой качества, которая не ограничивается совокупностью функциональных свойств и характеристик продукции, а рассматривается как степень соответствия отличительных свойств товара, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям [50, с. 67].

Формирование эффективного механизма управления для конкретного предприятия невозможно осуществлять без помощи современных инструментов менеджмента.

Современные инструменты менеджмента — это определенные методы, средства и приемы, которые применяются при выработке управляющих решений, при сборе информации, ее анализе и обработке [46, с. 31].

Сегодня арсенал инструментов управления бизнес-процессами достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей, структурирование функций качества, бенчмаркинг, модели премий по качеству (критерии Болдриджа, модель совершенствования EFQM) и др. Эффективному существованию предприятия на рынке помогают также такие инструменты менеджмента,

как реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, стратегическое планирование и пр.

Глобализация торговых отношений ставит перед производителями продовольственных товаров задачу подтверждения их качества и безопасности, причем как на соответствие внутренним нормативным документам (стандартам, санитарным, гигиеническим, ветеринарным, фи-тосанитарным нормам и правилам), так и на соответствие законодательным требованиям стран-импортеров.

На внутреннем рынке производителя могут присутствовать розничные торговые сети других стран, сотрудничество с которыми, из-за больших возможностей в отношении объемов сбыта, играет важную роль. Данные организации, для подтверждения стабильности качества и безопасности поставляемой для реализации пищевой продукции, могут требовать от предприятий-поставщиков соответствия дополнительным условиям. Поэтому очень многим российским изготовителям продовольственных товаров для более плотного взаимодействия с иностранными компаниями приходится выполнять требования сразу нескольких документов, что занимает дополнительные человеческие, временные и материальные ресурсы. Это связано с тем, что очень часто законодательство различных стран в отношении одного и того же продукта не согласовано.

Одним из основных инструментов по совершенствованию системы управления бизнес-процессами сегодня является бенчмаркинг [3, 5, 8, 11, 26, 27, 31, 32, 34, 38, 45]. Бенчмаркинг — процесс выявления и изучения передового опыта других организаций — мощный инструмент, применяемый для поиска путей непрерывного совершенствования работы компаний и радикального повышения их эффективности. Это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом подходе к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов. Как отмечают Е. Н. Пузов и С. Н. Яншин: «Бенчмаркинг в России — это: метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов; непрерывный поиск новых идей и последующее их использование на практике; непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании; механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм» [40, с. 9].

Экс-президент Американского общества качества, один из крупнейших профессионалов в области бенчмаркинга Грегори Ватсон [47, с. 37] определяет основные позиции бенчмаркинга. По его мнению, бенчмаркинг — это: процесс открытия нового; источник прорыва; возможность получить новые знания; анализ целей; анализ, основывающийся на процессном подходе.

В то же время Г. Ватсон четко устанавливает то, чем бенчмаркинг не является. Бенчмар-кинг — это не: рецепт из кулинарной книги; панацея; привычный способ ведения дел; управленческая прихоть; просто «чутье»; просто управление [47, с. 37-38].

Для европейских компаний условия и инфраструктуру бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций: дни актуальных вопросов; группы эталонного сопоставления; исследовательские консорциумы; посещение лучших компаний; публикация отчетов о деятельности лучших компаний; база данных лучшей бизнес-практики; семинары; Интернет-сервис совершенствования бизнеса Excellence One [29, с. 16-17].

Бенчмаркинг является мощным инструментом совершенствования организации. Он позволяет изучить не только опыт других организаций, но и проанализировать свою организацию. Зная других и зная себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», — гласит один из принципов буддистской философии. Основными составляющими бенчмаркинга в России являются:

- экономическая: катализация процессов выхода отечественного бизнеса (особенно малого и среднего) из тени, повышение качества и конкурентоспособности менеджмента российских компаний;

- информационная: формирование национальной и региональной баз данных лучшей деловой практики (в т. ч. на основе премий по качеству);

- просветительская: обучение современным подходам к управлению предприятием, изучение и применение лучшей деловой практики [29, с. 20].

Михайлова Е. А. выделяет пять основных принципов концепции бенчмаркинга: концентрация на качестве; важность бизнес-процессов; необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности; систематическое проведение внешнего бенчмаркинга; бенчмаркинг — основа выживания [33, с. 13].

Также Михайлова Е.А. выделяет четыре вида бенчмаркинга:

- внутренний бенчмаркинг, который предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации;

- бенчмаркинг с конкурентом, основной проблемой которого становится конфиденциальность необходимой информации;

- функциональный бенчмаркинг, предполагающий проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющими функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересовано предприятие;

- общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов1.

Сбор информации о деятельности выбранной для сравнения компании могут поступать из различных источников, а не только при непосредственном обмене с другими организациями. Полезную информацию можно извлечь из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными и региональными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, т. к. она быстро устаревает.

Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории: показатели деятельности компании — то, что достигнуто; как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности своей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться и сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшая себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой.

Процесс проведения изменений и внедрения улучшений должен быть детально спланирован и проработан. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.

Вторым инструментом в области совершенствования системы управления производственным предприятием, который основан на использовании технологий бенчмаркинга, является система «20 ключей управления» или Практическая программа революционных преобразований на предприятии (ППРПП), созданная японским профессором Ивао Кобаяси [22]. Это методика формирования благоприятных условий для быстрой и эффективной консолидации предприятия на основе корпоративного мышления и более совершенной мотивации сотрудников, а также бенчмаркинговый инструмент, существенно упрощающий процесс исследования эффективности работы предприятия.

ППРПП сочетает в себе такие прогрессивные методы повышения эффективности бизнеса, как реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей и другие. ППРПП включает в себя систему самооценки, которая помогает руководству предприятия определить ее сильные и слабые стороны; понять, какой именно сфере необходимо уделить внимание в первую очередь, т. е. какой ключ пригодится прежде всего.

Главная цель системы — выявление и избавление от всех видов деятельности, не добавляющих ценность, при помощи 20 взаимосвязанных между собой, практичных методов. Согласно этой системе, вся деятельность компании разделяется на двадцать областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности [22, с. 35]. Затем каждая область оценивается по 5-бальной системе, и, таким образом, выявляются слабые места. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы в том, что помимо предоставления совокупности практичных методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в одно целое. То есть усовершенствование в одной из сфер автоматически приводит к усовершенствованию к другой сфере. При этом начинать преобразования можно с любого. Обычно начинают внедрение с ключей 1 (изменение рабочего места) и 3 (работа в малых группах). Затем переходят к другим ключам. Все 20 ключей можно объединить в пять основных задач, стоящих перед каждым предприятием. Это — обустройство рабочего места, сниже-

1 Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и втором случае. Небольшим компаниям достаточно ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями [33, с. 15-17].

ние расходов, повышение качества продукции и услуг, сокращение сроков проведения работ, применение современных технологий.

Особенностью ППРПП является ее гибкость. Каждый руководитель предприятия сам, в зависимости от существующих проблем, решает, какие ключи необходимо внедрять в первую очередь. А это позволяет быстро, с наименьшими затратами и учетом индивидуальных особенностей предприятий, сформировать дополнительные конкурентные преимущества. Предприятия, внедряющие методологию «20 ключей управления», разрабатывают самостоятельно программу преобразований, учитывающую специфику их деятельности. Из двадцати предложенных И. Кобаяси этапов системы не может быть исключен только первый, названный им «Наведение чистоты и порядка». Этот этап — самооценка организации, алгоритм проведения которой включен в методику.

Ключ 1 — Наведение чистоты и порядка Ключ 2 — Рационализация системы управления Ключ 3 — Деятельность малых групп

Ключ 4 — Сокращение материально-производственных запасов

Ключ 5 — Технология быстрой переналадки

Ключ 6 — Стоимостной анализ производственных операций

Ключ 7 — Производство без постоянного присмотра

Ключ 8 — Объединенное производство

Ключ 9 — Обслуживание машин и оборудования

Ключ 10 — Учет и распределение рабочего времени

Ключ 11 — Система контроля качества

Ключ 12 — Помощь поставщикам в повышении качества их продукции

Ключ 13 — Устранение потерь с помощью «карты горы сокровищ»

Ключ 14 — Наделение рабочих полномочиями проводить улучшения

Ключ 15 — Обучение смежным профессиям

Ключ 16 — Планирование производства

Ключ 17 — Управление производительностью труда

Ключ 18 — Использование информационных систем

Ключ 19 — Сбережение энергии и материалов

Ключ 20 — Общая технология, технология производства

Использование методологии «20 ключей управления» позволяет повысить производительность труда; быстро и гибко реагировать на изменения рынка; минимизировать производственные потери; повысить удовлетворенность потребителей; совершенствовать мотивацию персонала; увеличить прибыль и конкурентоспособность. Особенностью данной методики является возможность ее применения к предприятиям любой отрасли, любых размеров и предварительной подготовленности.

Третьим инструментом в области совершенствования системы управления можно назвать использование интегрированных систем менеджмента [2]. Сегодня их большое количество. Так, в области пищевых продуктов можно использовать фактически все стандарты, направленные на систему менеджмента качества деятельности предприятия, выпускаемой продукции и ее безопасности. Дэйв Боткине в статье «Размышления о будущем качества» видит будущее за интегрированными системами менеджмента качества [5, с. 102-105].

Стандарты серии ИСО 9000 универсальны. Их можно использовать, начиная от детских учреждений до космоса. Но в такой универсальности и кроется сложность их применения в пищевой промышленности: они недостаточно учитывают специфику отрасли, особенно в плане технологий и безопасности продукции. В пищевой промышленности широкое применение нашли стандарты ИСО 9000:2000, ИСО 22000:2005 и система ХАССП.

В целях упрощения товарооборота, устранения технических (нетарифных) барьеров страны согласованно разрабатывают и устанавливают общие требования к продукции. Так, в Европейском Союзе применительно к безопасности пищевых продуктов действуют следующие директивы:

- Директива ЕС 852/2004 от 29.04.2004 по гигиене пищевых продуктов (взамен Директивы ЕС 93/43 от 14.06.1993);

- Директива ЕС 854/2004 от 29.04.2004, содержащая требования по организации государственного контроля в сфере производства продуктов питания животного происхождения;

- Codex Alimentarius [56, с. 89].

Требования директив носят общий характер и не касаются непосредственного производства группы однородной продукции, т. е. не описывают процедур, методик соответствия данным требованиям.

Одно из положений Директивы ЕС 854/2004 гласит: «На всех стадиях производства, обработки и дистрибьюции пищевые продукты должны быть защищены от любого заражения, которое может сделать пищевые продукты непригодными для потребления человеком, вредны-

ми для здоровья или зараженными до такой степени, что в данном состоянии продукт становится непригодным для дальнейшего применения.

Люди, работающие в помещении для обработки пищевых продуктов, обязаны соблюдать стандарты личной гигиены, носить соответствующую, чистую, при необходимости, защитную одежду» [56, с. 89].

Требования директив ЕС должны, как правило, интерпретироваться каждым предприятием применительно к его производству, исходя из собственных технологий и целесообразности реализации мероприятий. Для планомерного осуществления мероприятий и обеспечения поддержания необходимого уровня безопасности и качества пищевых продуктов предприятия разрабатывают и внедряют системы менеджмента качества.

Первые системы обеспечения качества были установлены еще в ИСО 9000. При этом речь шла о системах качествах, ориентированных на процессы, которые сначала не имели никакого отношения к безопасности продуктов питания [39, с.48]. С целью адаптации данного документа для применения в пищевой промышленности в 2001 г. был разработан и опубликован стандарт ИСО 15161 «Руководство по применению ИСО 9001:2000 в пищевой промышленности», конкретизирующий требования и методику применения данного стандарта.

В сентябре 2005 г. Международная организация по стандартизации впервые опубликовала стандарт ИСО 22000:2005 «Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования на различных этапах пищевой цепочки» [49, с. 62, 56, 89; 56, с. 67-68]. Данный стандарт распространяется на все типы организаций, задействованных в цепи пищевых поставок, включая: производителей кормов для животных, производителей сырья, производителей добавок и ингредиентов, упаковочных материалов, оборудования, моющих и дезинфицирующих средств, производителей пищевых продуктов, организаций по транспортировке и хранению, субподрядчиков, розничных магазинов, предприятий общественного питания и т. д. Он устанавливает требования к системе менеджмента безопасности пищевых продуктов, которая включает следующие основные элементы:

- интерактивный обмен информацией, что очень важно для обеспечения, идентификации и контроля всех опасных факторов, присущих пищевым продуктам, на каждом этапе в цепи производства;

- системный менеджмент, важный для наиболее эффективной разработки, внедрения и актуализации системы пищевой безопасности в рамках общей системы менеджмента предприятия, уже существующей или разрабатывающейся. ИСО 22000 согласован со стандартом ИСО 9001 с целью обеспечения сопоставимости стандартов для их совместного применения или интегрирования;

- управление рисками, присущими пищевым продуктам, с помощью объединения системы ХАССП и программ предварительных условий.

Стандарт ИСО 22000:2005 может применяться как самостоятельно, так и в сочетании с другими документами по системам менеджмента качества.

Британский консорциум операторов розничной торговли (British Retail Consortium, BRC) в 1998 г. выпустил стандарт на пищевые продукты BRC Global Standard - Food. В июле 2005 г. была выпущена четвертая версия данного документа. Стандарт базируется на сочетании принципов ХАССП, систем управления качеством, а также регламентирует применение хорошей производственной практики (GMP). Стандарт предназначен для производителей всех типов пищевой продукции. Он состоит из шести частей и предъявляет требования к: системе ХАССП; системе менеджмента качества; стандартным требованиям к производственной среде (здание, территория и т. д.); контролю продукта; контролю процесса; персоналу [56, с. 91].

Объединенные представители Общества немецкой розничной торговли (Hauptverband des Deutschen Einzelhandels e.V. - HDE) и Федерации предприятий торговли и дистрибьюции Франции (Federation es enterprises du Commerce et de la Distributon - FCD), разработали международный стандарт производства пищевых продуктов IFS (International Food Standard). В 2004 г. вышла четвертая версия стандарта.

IFS можно рассматривать как смешение GMP, ХАССП и ИСО. Стандарт IFS возник на основе существующих элементов предыдущих систем. Цель стандарта — установление системы управления качеством продукции, что обеспечивает безопасное производство продуктов питания. Для IFS требуется не любая система ХАССП, а специальная система, определяемая Пищевым кодексом. Часть GMP устанавливает требования к помещениям и персоналу. Из ИСО 9001 вытекают требования к документации [39, с. 48-49].

Данный стандарт определяет: единые критерии оценки возможности производителей пищевых продуктов вырабатывать и поставлять безопасные продукты в соответствии с их спецификацией и законодательными требованиями; комплексные требования по организации производства пищевых продуктов, гигиене, осуществлению технологических процессов, компетентности персонала и т. д.; снижение издержек производителя на процедуры подтверждения соответствия пищевой продукции при поставках, в т. ч. на экспорт.

С точки зрения торговли с помощью IFS можно достичь следующего: создание оценочной базы для всех поставщиков торговой сети; единой формулировки и проведения аудита и их взаимного признания; абсолютной сопоставимости результатов внутри цепочки поставщиков.

В стандарте IFS устанавливаются требования к системе обеспечения качества; ответственности менеджмента; менеджмент ресурсов; процесс изготовления; измерения, анализы и улучшения.

Требования документа складываются из пяти направлений: управление системами качества и безопасности (системы менеджмента качества, принципы ХАССП); управление ответственностью; управление ресурсами (человеческими, социальная ответственность и т. д.); процессы производства; оценка, анализ, улучшение [54, 56].

Первые направления сочетают требования системы ХАССП и системы менеджмента качества, остальные три — требования к хорошей производственной практике.

Использование IFS дает следующие преимущества: улучшение внутренних процессов производства и контроля, и, таким образом, повышение рыночной позиции; снижение расходов благодаря прозрачному управлению предприятием; осуществление документирования и отслеживание результатов; ограничение прямого государственного контроля за пищевыми продуктами с помощью системы управления качеством; возможности сравнения производительности оферентов рынка; условия для вхождения на европейский рынок.

Четвертый инструмент, получивший большое распространение при совершенствовании системы управления предприятием и его бизнес-процессами, — система сбалансированных показателей (ССП). ССП предложена Р. Капланом и Д. Нортоном. Она обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности [2, 3, 4, 10, 12-16, 19, 21, 23, 25, 27, 28, 30, 35-37, 40, 41, 43, 46, 50, 58].

Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Данная система складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями [19-21, 58].

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — это управленческая и стратегически измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру2. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие, как миссия и видение компании.

Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission — миссия, Objectives — стремления, Strategies — стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях и предприятиях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. Руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Система сбалансированных показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. Контроль качества товаров и создание ценности для внешних потребителей целиком осуществляется самим производителем и рынком через механизмы спроса и конкуренции.

2 Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд долл. США [20, 21].

Создание на предприятии, объединении системы на основе сбалансированной системы показателей осуществляется с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес-процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов:

- трансформирование стратегии на оперативный уровень;

- построение организации в соответствии со стратегией;

- реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;

- разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;

- изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени. Сбалансированная система показателей (ССП) — новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

В рамках сбалансированной системы различают показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, т. к. для достижения первых (например определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Система сбалансированных показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства.

Во-первых, применение системы сбалансированных показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии.

Во-вторых, концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

- разработка системы сбалансированных показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

- планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний [19, 20].

Особенно удобно систему сбалансированных показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет: донести стратегию до всех сотрудников компании; привязать мотивацию к целям компании; связать стратегический и оперативный уровни управления компании; сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

Следующим инструментом по совершенствованию системы управления предприятием и его бизнес-процессами может выступить система менеджмента бизнеса. Область применения

системы менеджмента бизнеса выходит далеко за рамки целей, основанных исключительно на требованиях потребителей, охватывая и финансовые интересы предприятия, и разнообразные интересы собственных работников, местного сообщества и регулирующих органов. Система менеджмента бизнеса охватывает все предприятие. Идеология системы менеджмента бизнеса исходит из того, что все элементы бизнес-процесса существуют для поддержания, обеспечения и усиления процессов, создающих ценность.

Основной стратегической составляющей системы менеджмента бизнеса является система управления. Ставя стратегические цели на основе требований потребителей и других заинтересованных сторон, проводя мониторинг процессов и измеряя их влияние на осуществляемую деятельность с точки зрения достижения целей, система управления дает руководству предприятия уверенность, что его решения в области планирования бизнеса обеспечивают движение в правильном направлении и позволяют концентрировать ресурсы для достижения желаемых целей. Схематично это можно представить в соответствии с рис. 1 [5, с. 104].

Рис. 1. Базовая структура системы управления

Внедрение и использование системы управления является ответственностью руководителей на всех уровнях организации. Задача же подразделения, отвечающего за менеджмент качества, — генерировать соответствующие процессы, предоставлять знания и методы количественной оценки, внедрять системный подход.

Система управления помогает руководителям перейти от управления по функциям на основе финансовых показателей к межфункциональному менеджменту процессов на основе использования данных. Именно такой менеджмент позволяет описать и количественно оценить связь между результативностью процессов и ключевыми индикаторами деятельности: качеством, затратами, поставками и услугами, удовлетворенностью потребителя и работников, безопасностью и воздействием на окружающую среду.

Современная парадигма управления выдвигает на первый план процессно-ориентированную схему организации управления, с помощью которой достигается удовлетворение потребностей основных потребителей. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Качество определяется достижением поставленных руководством целей, улучшением финансовых результатов, ростом удовлетворенности персонала предприятия [6, 7, 40].

Постановка целей и реализации политики, основанных на требованиях потребителей и заинтересованных сторон, — важные предпосылки результативности системы управления.

В процессах, генерирующих ценность, сосредоточены ключевые знания и важнейшие навыки. В интегрированной системе эти процессы, чтобы создать максимальную ценность для удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон, использу-

ют знания о продукции и соответствующие технологии — это составная часть системы, включающая в себя бизнес-процессы и вспомогательные процессы предприятия. Возможности предприятия по созданию ценности определяются совокупной результативностью этих процессов.

В отличие от подхода, когда функциональная деятельность в организации (бухгалтерский учет, управление персоналом, закупки, продажи, маркетинг, контроль качества и т. д.) рассматривается и управляется в контексте отдельных конкретных действий (число поступивших заявок; часы, затраченные на реализацию проекта; стоимость закупок и т. д.), всю эту деятельность следует рассматривать с точки зрения ее влияния на создание ценности. Как она влияет на эффективность производства в целом, на качество, технологическую конкурентность, обеспечение своевременности поставок?

Сегодня в понятие ценности входят компоненты здоровья, безопасности и охраны окружающей среды, а также влияние конкретного процесса на весь спектр создания ценности.

Идентификация, определение последовательности процессов в организации и их взаимодействия, представленные в схеме на рис. 2, позволяют создавать, по словам Д. Воткинса, «чарующую музыку» конечного результата, будь то заработная плата, компетентные работники или продукция, обеспечивающая конкурентоспособность [5, с. 106].

Создание продукции

Создание бизнеса

Исследование рынка продукции

Идеи новой продукции

Проектирование и разработка

Системное моделирование

Исследование

I

Проектирование

Разработка

I

Испытание

Валидация

Услуги по поддержке

О

Менеджмент бизнеса

Стратегическое планирование

I

О

Бизнес-планирование

Т

Анализ со стороны

I

Корректирующие и предупреждающие

Стратегические бизнес-единицы

Другие бизнес-единицы

Поддерживающая деятельность

Наем персонала

Финансовая отчетность

Подготовка персонала

Управление несоответствия

Улучшение деятельности персонала

Управление записями

Производственная деятельность

Изготовление

Вспомогательные функции

Закупки

ИТ-технологии

I

Оборудование

Аудит

I

Управление документами

I

Подготовка персонала

Группа маркетинга

Маркетинг и продажа

Рис. 2. Укрупненная карта процессов организации [5, с. 106]

Хорошая документация создает ценность, поскольку обеспечивает возможность результативного менеджмента ключевых знаний, поддержание их на высоком уровне и доступность для персонала. Плохая же документация приводит к массе проблем и добавляет работы аудиторам.

Устанавливая порядок мониторинга и измерения влияния различных процессов на эффективность и результативность, система помогает руководству осуществлять эффективный анализ, принимать правильные решения и распределять ресурсы для повышения результативности тех процессов, которые влияют на достижение стратегических целей деятельности предприятия.

Продвижение продукта от производителя к потребителю связано с пониманием того, что ценность (стоимость) продукта определяет тот или иной уровень удовлетворенности потребителя. Достижение определенной удовлетворенности продукцией, предоставляемой производителями конечным потребителям, зависит от ряда факторов, определяющих качество технических, технологических, организационных и коммуникационных процессов при создании ценности этих продуктов. М. Портером сформулирована такая цепочка создания ценности [42, 52, 57].

Предназначение подразделения, отвечающего за менеджмент качества, — облегчать разработку, внедрение, оценку и постоянное улучшение системы качества. Оно может подсказать, как расширить сферу ее применения, чтобы вовлечь в систему, основанную на стандартах ИСО серии 9000, обычно отсутствующие в ней процессы: менеджмента набора персонала и повышения его компетентности — в отличие от обучения; менеджмента цепочки поставок — в отличие от закупок; продаж и развития бизнеса — в отличие от анализа контрактов; менеджмента интегрированных программ, разработки и запуска продукции — в отличие от планирования качества.

Подразделение, отвечающее за менеджмент качества, может опереться на внутренний аудит как один из ключевых процессов менеджмента, чтобы помочь высшему руководству обеспечить соответствие требованиям, установленным для системы менеджмента, оценить на практике результативность ключевых бизнес-процессов и снабдить руководство информацией о потребностях в изменениях, позволяющих достичь улучшения.

В современном мире руководители производственных предприятий все чаще обращаются к аутсорсингу, определяя его как новый инструмент управлениями [6, 48, 53]. Производители часто стоят перед выбором: заниматься тем, что ты можешь сделать лучше, или продолжать нести убытки, выполняя большое количество разнообразных операций, ощущая при этом нехватку квалифицированного персонала. В результате руководители предприятий-изготовителей идут по пути специализации на конкретных функциях, задачах. Бизнес-процессы предприятия разбиваются на отдельные составляющие, передача отдельных видов работ на исполнение в узкоспециализированные компании по схеме аутсорсинга является стратегическим инструментом совершенствования бизнес-процессов.

Схема аутсорсинга представляет целостную совокупность фирм и компаний, функционирующих за счет передачи корпоративных функций на исполнение сторонним организациям-аутсорсерам с учетом факторов деловой среды, тенденций и закономерностей для выгодного взаимодействия [48, с. 240].

В условиях, когда отечественным предприятиям-изготовителям приходится бороться за рынок сбыта своей продукции, руководству необходимо акцентировать внимание на вопросах эффективности, экономичности и уменьшения рисков бизнеса. Вывод из-под непосредственного управления части бизнес-процессов позволяет значительно продвинуться по пути снижения накладных, налоговых и социальных издержек в результате их передачи сторонним организациям. Аутсорсинг позволяет производителям сконцентрироваться на производственном процессе, переложив трудности изучения рынка, потребностей потребителей, создания нормативной документации, сбыта продукции на компании, которые могут успешно их выполнять.

В мировой практике аутсорсинг как способ организации производства давно признан средством повышения эффективности работы предприятия-производителя. Наличие у предприятия долгосрочной аутсорсинговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития компании и ее адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. В результате такой стратегии происходит реструктуризация внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании с другими субъектами экономических отношений.

Аутсорсинг позволяет более рационально распределить основные фонды предприятия, освободить ее внутренние ресурсы, повысить эффективность выполнения производственных операций, значительно сократить и контролировать издержки производства. Производственное предприятие, используя аутсорсинг второстепенных процессов, может сконцентрироваться на ведущих направлениях своей деятельности, получить доступ к лучшим производствен-

ным технологиям и привлечь высококвалифицированных специалистов, разделить риски, а иногда и получить дополнительный доступ к финансам [48, с. 242].

Аутсорсинг стал основным фактором современного бизнеса в результате резких изменений используемых технологий. Менеджеры по-прежнему стремятся обеспечить максимальную конкурентоспособность своей организации. Однако аутсорсинг — это лишь одно из возможных решений проблемы сохранения конкурентоспособности, и любая справедливая оценка этого явления должна быть основана на его сравнении с другими приемами, которые применяются в данный момент или могли бы быть применены для улучшения конкурентного положения организации. Подавляющее большинство мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, можно отнести к одной из двух категорий: внутренние решения, подразумевающие наличие некого способа повышения эффективности деятельности, как структурных подразделений, так и всей организации в целом, и различные внешние средства, предусматривающие заключение договоров с субподрядчиками.

Как считает Дж. Брайан Хейвуд: «Аутсорсинг — это перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех, связанных с ним активов, в организацию поставщика услуг, предлагающего оказать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене» [53, с. 46].

Аутсорсинг является одним из инструментов управления бизнес-процессами пищевых и перерабатывающих предприятий АПК, т к. благодаря его использованию становится возможным повысить эффективность управления за счет сокращения расходов на собственную инфраструктуру, позволить менеджерам сконцентрировать внимание и ресурсы на основной деятельности.

Основополагающими критериями целесообразности использования системы аутсорсинга являются:

- определение значимости каждой позиции бизнес-процессов с учетом сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов;

- определение конкретного вида продукции, которую целесообразно приобретать по контракту аутсорсинга, а не изготавливать самостоятельно;

- обоснование причин невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицитных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной рабочей силы;

- критерии обеспечения качества и сокращения времени сервисной услуги [48, с. 246-247]. Очень часто пищевые и перерабатывающие предприятия АПК используют несколько вариантов сотрудничества: партнеры предоставляют сырье и технологии, а предприятия-изготовители — оборудование и рабочих. В этом случае партнеры присылают специалиста, который контролирует производственный процесс; партнеры заказывают предприятию-изготовителю продукцию, и компания, используя свои технологии, сырье, людей, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.

Большой удельный вес составляет аутсорсинг по управлению материальными потоками, в т. ч.: запасами (закупке, хранению и доставке заказчику); выбором и обоснованием выгодных каналов сбыта; доставкой товаров в торговую сеть; использованием транспорта и оказанием сервисных услуг. Умение делегировать часть бизнес-процессов сторонним организациям становится реальным при гибком использовании сложного механизма аутсорсинга.

Для многих пищевых и перерабатывающих предприятий АПК актуальна проблема модернизации производственных технологий и оборудования, обновления ассортимента выпускаемой продукции и ее продвижения на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия часто специализируются только на выпуске продукции, что позволяет обеспечить высокое качество продукции, ее относительно низкие цены, снизить издержки обслуживания бизнес-процессов, повысить производительность труда, получить передовые технологии, не тратя времени и ресурсы на их разработку.

Литература

1. Аладышкина, Н. Инвестируйте в качество, а не в проблемы! // Стандарты и качество. 2003. № 12. С. 78-82.

2. Алексеева, Е. В. Совершенствование организационной структуры системы управления качеством и безопасностью //Пищевая промышленность..2007. № 5. С. 72-73.

3. Аронов, И. 3. Современные методы менеджмента качества и фордизм // Стандарты и качество. 2005. № 12. С. 74-78.

4. Бекетов, Н. В., Извольская, Е. А., Бекетов, П. Н. Оценка планов технико-экономической эффективности развития производства // Экономический анализ : теория и практика. 2008. № 1. С. 2-8.

5. Боткине, Д. Размышления о будущем качества // Стандарты и качество. 2006. № 7.С. 102-106.

6. Буч, О. В. Менеджмент процессов. — М. : Креативная экономика, 2007.

7. Буч, О. В. Методика процессного подхода к управлению организацией. — СПб. : СПбГУЭФ, 2005.

8. Волошин, Д. А. Внутренний аудит системы управленческого учета на предприятии // Экономический

анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 52-57.

9. Гаффорова, Е. Б. Интеграция менеджмента для повышения качества деятельности предприятия // Пищевая промышленность. 2007. № 3. С. 30-32.

10. Горинов, П. Е. Оценка эффективности управления : предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината в Архангельске) // Управление качеством. 2006. № 5. С. 40-43.

11. Губта, П. Новая модель менеджмента процессов // Стандарты и качество. 2007. № 5. С. 94-98.

12. Гурышев, А. П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей //Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 99-105.

13. Гусев, В. В., Ходурский, М. Л., Баранов, В. Д. Основные варианты создания корпораций в пищевой промышленности //Пищевая промышленность. 2006. №12. С. 24-26.

14. Дохолян, С. В., Гаджиева, Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия // Региональные проблемы преобразования экономики. 2010. № 4. С. 146-159.

15. Дохолян, С. В., Дадашева, Э. А. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка // Региональные проблемы преобразования экономики. 2008. № 1. С. 7686.

16. Дохолян, С. В., Магомедова, М. Э. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия: сущность и факторы // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 3. С. 117-135.

17. Дохолян, С. В., Петросянц, В. З. Системный подход к формированию концепции развития агропро-довольственного комплекса региона // Проблемы развития АПК региона. 2012. №3, С. 121-129.

18. Евсеев, Н. Н. Системный подход к менеджменту пищевого предприятия // Пищевая промышленность. 2006. № 10. С. 56.

19. Каплан, Р., Нортон, Д. Организация, ориентированная на стратегию : как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей; пер. с англ. — М. : Олимп-Бизнес, 2004.

20. Каплан, Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей : от стратегии к действию ; пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Олимп-Бизнес, 2005.

21. Каплан, Р., Нортон, Д. Стратегические карты : трансформация нематериальных активов в материальные результаты ; пер. с англ. М. Павлова. — М. : Олимп-Бизнес, 2005.

22. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии. — М. : Стандарты и качество, 2006.

23. Крылов, С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации //Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 2-10.

24. Кудрявцев, В. В., Сидоряк, А. А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий //Пищевая промышленность. 2006. № 10. С. 42-43.

25. Леньель, К. Интеграция функции менеджмента качества через использование системы сбалансированных показателей : венгерский опыт // Управление качеством. 2006. № 11. С. 15-21.

26. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством : учеб. пособие /И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — Казань : Идеал-Пресс, 2007. (Высшая школа менеджмента).

27. Манасян, М. Л., Протопопов, И. И., Аникеева, И. А. Корпоративная система оценки эффективности работы персонала и структурных подразделений предприятия // Молочная промышленность. 2005. № 12. С. 54-55.

28. Маркова, Т. Неуставные цели // Управление качеством. 2007. № 3. С. 62-64.

29. Маслов, Д. В. Бенчмаркинг — новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. 2006. № 1. С. 14-20.

30. Маслов, Д. В. Функциональная модель оценки менеджмента как инструмент совершенствования системы управления // Управление качеством. 2007. №1. С. 32-37.

31. Механцева, К. Ф. Об измерении процесса // Стандарты и качество. 2007. № 7. С. 81.

32. Мирошников, В. В. Система менеджмента качества : методика внедрения и подготовки к сертификации // Сертификация. 2002. № 1. С. 11.

33. Михайлова, Е. А. Основы бенчмаркинга : основные принципы концепции и планирование бенчмаркин-гового проекта //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №3. С. 13-18.

34. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский ; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. — М. : КНОРУС, 2005.

35. Переверзев, Н. Связь бюджетирования и системы сбалансированных показателей. ; [электронный ресурс] // КИС-Бюджетирование, КИС : Финанализ. — М., 2007. — URL : http://www.cis2000.ru/ l/121_l_l.shtml.

36. Поникаров, В., Ляховенко, В. Научиться грамотно оценивать // Управление компанией. 2007. № 5. С. 49-52.

37. Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте /Андреас Прайснер. — М. : Ид Гребенникова, 2007.

38. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике ; под общей ред. Герасимовой Г. Е. — М. : ООО «НТК «Трек», 2006.

39. Прянишников, В. В., Ильтяков, А. В., Фёсген, В. IFS — международный пищевой стандарт для производства продуктов питания //Пищевая промышленность. 2007. № 4. С. 48-49.

40. Пузов, Е. Н., Яшин, С. Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках процессно-ориентированного управления // Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 16. С. 8-16.

41. Разработка сбалансированной системы показателей : практическое руководство с примерами ; под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. — 2-е изд., расшир. — М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

42. Репников, Д. А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании // Пищевая промышленность. 2006. № 5. С. 44-45.

43. Романова, М. М., Бородин, В. А. Применение новых методов управления на предприятиях // Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 58-60.

44. Романова, М. М., Бородин, В. А. Применение новых методов управления на предприятиях // Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 58-60.

45. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 25-27.

46. Санжина, О. П, Имедеева, И. В. Современные инструменты и методы менеджмента : проблемы и направления использования // Управление качеством. 2007. № 5. С. 31-34.

47. Саяхова, А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия //Деловое совершенство. 2005. № 3. С. 36-38.

48. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции : учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев ; под ред. Л.П. Дашкова. — М. : Дашков и К0, 2007.

49. Соклаков, В. Безопасность пищевых продуктов : стандарт ИСО 22000:2005 // Стандарты и качество. 2006. № 12. С. 60-63.

50. Столяров, О., Курынцев, С. Процессно-ориентированное управление на промышленном предприятии // Стандарты и качество. 2006. № 12. С. 67.

51. Фролова, Н. Н., Храброва, Н. Н., Еремин, С. В., Панкрат, О. М. Создание системы менеджмента качества на пищевом предприятии // Пищевая промышленность. 2007. № 8. С. 55-57.

52. Хандамова, Э. Управление взаимоотношениями с потребителями //Маркетинг. 2007. № 3. С. 5667.

53. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг : в поисках конкурентных преимуществ. — М. : Вильяме, 2002.

54. Хохлявин, С. А. Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов в ISO/TS 22000:2005 // Пищевая промышленность. 2006. № 5. С. 66-69.

55. Цыганова, Л. В., Тихомирова, О. И., Матисон, В. А. Интегрированная система менеджмента — современный инструмент обеспечения качества и безопасности // Пищевая промышленность. 2006. № 11. С. 62-63.

56. Чернуха, И. М., Макаренкова, Г. Ю., Кузнецова, О. А. Единый международный стандарт для производителей пищевых продуктов — IFS// Управление качеством. 2007. № 1. С. 89-92.

57. Porter, M. E. Competitive advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. — New York : Free Press, 1985.

58. Kaplan, Robert S., Norton, David P. The Strategy — Focused Organization. — Boston : Harvard Business School Press, 2001.