Как лечить продажи?

Как лечить продажи?

Дмитрий Земсков

Ранее работал в компаниях "Баркли", "ДОН-строй"

Дмитрий Чариков

- Добрый вечер! Добрый вечер, уважаемые радиослушатели! С вами на радио «МедиаМетрикс» программа «Время недвижимости»! И я, ее ведущий, Дмитрий Чариков, буду разговаривать с нашим гостем, Дмитрием Земсковым, генеральным директором компании «STRATEGY AND DEVELOPMENT”. Добрый день, Дмитрий!

Дмитрий Земсков

- Добрый день!

Дмитрий Чариков

- Даже скорее, добрый вечер! А тема нашей сегодняшней передачи… Впрочем, здесь я хочу рассказать небольшой анекдот, прошедший, скажем так, небольшой рестайлинг временем. Сидят два девелопера в фешенебельном ресторане, ужинают, ведут светскую беседу. И вдруг замечают, что рядом с ними за столиком сидит старичок, белый, как лунь, с огромной такой седой бородой. Девелоперы удивляются и спрашивают: «Дедуль, ты, вообще, кто такой, как звать-то тебя?». А тот: «Да кризисом меня кличут». «А откуда ты взялся?», - недоумевают девелоперы. «Да вот пришел». Прежде, чем мы перейдем непосредственно к теме, хочу отметить, что кризис всегда приходит неожиданно, как и зима для коммунальщиков. Дмитрий, как вы считаете, почему кризис всегда приходит так неожиданно, как снег с неба буквально в летний день сваливается. И такой неожиданный он всегда для девелоперов. Девелоперы должны, собственно говоря, предусматривать какие-то вот эти моменты, быть готовыми к ним. Как Вы считаете?

Дмитрий Земсков

- Специфика бизнеса такова, что бизнес всегда рассчитывает на лучшее, поэтому полон оптимистичных планов.

Дмитрий Чариков

- То есть топ-менеджеры в коммерческих компаниях просто, как говорят в таких случаях, прозевали вспышку.

Дмитрий Земсков

- Да нет. Я не думаю, что этот кризис девелоперы прозевали. Этот кризис они встретили подготовленными, гораздо более реалистичными, чем кризис 2008 года. Но кризис, он всегда неприятен тем, что он случается, и непонятно, как долго он продлится.

Дмитрий Чариков

- Нет, ну что значит, подготовленными? Вот я знаю компанию, которая, возвращаясь чуть назад в 10-й год… Все мы помним, что было в 10-м году – плюс, сколько там, 80 по Цельсию? Ну хорошо, 45. Что-то горело, видимость была нулевая. Бизнес впал в анабиоз. Я знаю компании, которые просто закрыли свои офисы и отправились по домам. А были компании, в которых, собственно говоря, люди занимали очередь в шесть утра для того, чтобы купить квартиру. Чтобы к вечеру очередь подошла к менеджеру в отдел продаж для того, чтобы выбрать и приобрести квартиру. Вот это я и называю – быть подготовленным к кризису. А вот то, что сегодня происходит, наверное, все-таки не совсем так. Хотя я, возможно, заблуждаюсь. Как Вы считаете, заблуждаюсь я или нет?

Дмитрий Земсков

- Что касается очередей в шесть утра. Это была одна единственная компания, которая продавала в короткий промежуток времени квартиры на уровне минус 25-30% к рынку.

Дмитрий Чариков

- А я знаю еще одну компанию, которая не продавала минус 20-30% по отношению к рынку. И там были очереди, кстати. И не краткосрочный это был процесс, а совершенно долгосрочный. Вот.

Дмитрий Земсков

- Ну, хорошо, давайте…

Дмитрий Чариков

- И без лишней скромности хочу сказать… Но, впрочем, дело не об этом. Дело в том, что существуют определенные модели поведенческие, при встрече с кризисом, три типа руководителей, три категории. Первые. Я их называю паникеры. Это те топ-менеджеры, которые говорят: «Все пропало! Лелик, гипс снимают, клиент уезжает!». Что-то надо делать. Что - непонятно, как – тоже, но делать что-то надо. И вот тут возникает благодатная почва для всевозможных гуру, бизнес-тренеров, коучеров и иных, скажу прямо, шарлатанов, проходимцев, самозванцев, которые просто расталкивают друг друга локтями, словно клещи в весеннюю пору, впиваются в податливую жертву, обещая сказочное, просто быстрое оздоровление, оптимизацию квалификацию и процветание. И вот здесь такой вопрос. Польза от этих вот мероприятий, вообще, есть какая-то? И, вообще, есть такая тенденция, что активируется такая категория помощничков, и они начинают одолевать, девелоперы, своими услугами?

Дмитрий Земсков

- Всегда хочется быстро решить свои проблемы минимальными средствами. И те люди, которые обещают это сделать быстро за две-три недели, добиться чудес в продажах, наверняка, найдут для себя рынок сбыта. На самом деле, ускорение продаж - процесс гораздо более системный, длительный и требует, как минимум, шести-девяти месяцев для того, чтобы можно было добиться каких-либо стабильных, серьезных результатов.

Дмитрий Чариков

- Я разговаривал с одним таким, назовем его, ну прилично назовем, бизнес-тренером. Он говорит совершенно честно: «Вот есть потребность у заказчика, и я ее удовлетворяю. У него есть потребность в примочках, не знаю, в поглаживаниях, в похлопываниях. Он готов за это платить деньги. Я прихожу, похлопываю, поглаживаю. Все довольны. Какие претензии?».

Дмитрий Земсков

- Стиль компании определяет ее владелец. И если ему нравится так, он будет за это деньги платить. И такие люди будут находить для себя точку приложения.

Дмитрий Чариков

- А вот есть такой термин «мини МВА». Это вот, вообще, как, с чем? Это мини – маленький такой МВА? Что это?

Дмитрий Земсков

- Я с этим не сталкивался. У меня полноценный МВА. Поэтому… Для меня это МВА со скидкой.

Дмитрий Чариков

- Со скидкой, да…

Дмитрий Земсков

- С дисконтом…

Дмитрий Чариков

- Я имел причастность к этому процессу, и не могу понять…

Дмитрий Земсков

- Я могу ошибаться, может быть, это достойное занятие и достойный уровень знаний, но не могу об этом точно судить.

Дмитрий Чариков

- Ну, хорошо. Есть вторая категория - партизаны. Это те, у которых клещами не вытащишь информацию о проблемах у них в бизнесе. И, скажем так, у таких, извините, «портки порой уже пылают», а он докладывает, что у него все просто замечательно, он ни в чем не нуждается, помощь не требуется. И уже, собственно, без порток его тащат на погост, а конкурсные управляющие обнажают клыки и точат когти, а он все сопротивляется. С такой категорией приходилось встречаться?

Дмитрий Земсков

- Приходилось встречаться. Но, как правило, это очень умные люди. И у них в загашниках деньги есть.

Дмитрий Чариков

- То есть преднамеренное банкротство намекается?

Дмитрий Земсков

- Не преднамеренное. Мне не приходилось сталкиваться с откровенными мошенниками, которые изначально брали деньги и не собирались выполнять своих обязательств. Но, в силу сложившихся обстоятельств, когда стоит выбор перед плохим и очень плохим, они встречают эту ситуацию более подготовленными.

Дмитрий Чариков

- Мне кажется, что они вообще не встречают. Они, собственно, вот так оценивают собственный бизнес... Хорошо, оставим их в покое. Хотя поговаривают, что основная масса обманутых дольщиков, так называемых, это следствие такого подхода к собственному бизнесу. Есть третья категория. Я их называю чугунные. Это те, кого не сдвинешь, как ту саму чугунную плиту. С тем, что проблемы существуют, они согласны в принципе и в общем. Но вот что-либо менять – ни за что. И, кстати, бизнес-тренеры, о которых мы говорили, коучеры и прочие, тоже их очень любят. Придут, начитают семинаров, освоят бюджет и уйдут. Все довольны, все счастливы. Вот с такими приходилось встречаться?

Дмитрий Земсков

- Приходилось. Они такие люди, их не изменишь. Я прихожу и говорю, что у вас такая-то проблема. Целиком и полностью соглашаются, принимают к вниманию всю информацию, которая им подготовлена. И дальше ничего не происходит. Все. Дальше приоритеты переключаются на все что угодно, кроме серьезных изменений, которые позволили бы получить хорошие продажи, хорошие финансовые результаты. Не потому что они этого не хотят. Они живут в другой системе координат, на мой взгляд. Они до этого добивались успеха, они строили, они продавали. Все проходит через собственный опыт. Для этого должны случиться серьезные изменения, которые происходят на рынке у нас каждые пять-шесть лет. Сейчас время таких структурных изменений.

Дмитрий Чариков

- Я спрошу прямо: существует такая проблема, не проблема, но составляющая, даже не составляющая, а такой термин, как «индекс сопротивляемости к изменениям». Да, мы прекрасно понимаем, что люди сопротивляются всему новому. Это касается не только менеджмента, это касается, в том числе, и топ-менеджмента, и первых лиц компании. Люди привыкли к определенному укладу, к определенному, скажем так, порядку. И когда происходят какие-то изменения в компании, воспринимают это очень болезненно, во-первых. Во-вторых, очень этому сопротивляются. Вот индекс сопротивления, вообще, он… каким-то образом на него можно влиять, управлять этими изменениями в компании.

Дмитрий Земсков

- Можно. Потому что этот индекс увеличивается по мере достижения верхнего уровня управления. Но что касается собственников бизнеса, там этот индекс резко падает. Потому что это собственники бизнеса, им все равно. Понимаете, у них есть на входе одна сумма. Через определенное количество времени у них должна быть другая сумма, увеличенная. И, по большому счету, на деньгах не написано, каким образом, за счет чего, эта сумма увеличилась.

Дмитрий Чариков

- Но все равно есть такая не тенденция, наверное, положение дел, вещей, когда первые лица не хотят ничего менять в своей компании. Они могут понимать прекрасно, что что-то надо менять. Но когда приходит антикризисный менеджер, говорит что менять, что здесь системная, в общем-то, проблема (чаще всего в компаниях системные какие-то проблемы, менять их нужно системно). То первое лицо, собственник компании говорит: «Нет, тут менять ничего не нужно, ломать ничего не нужно». Почему? Здесь есть такой страх - он боится потерять то, что имеет, и не очень верит в то, что…

Дмитрий Земсков

- Значит, его еще не сильно припекло. Значит, еще маржин-колл не случился, и еще какие-то товарищи из банков или из других структур не пришли и не объяснили ситуацию.

Дмитрий Чариков

- Нет, я знаю случай: пришли, и уже наблюдение вводилось. Вот на последних этапах можно было эту компанию вытащить из этого самого банкротства путем мирового соглашения и так далее. И все равно сопротивлялись.

Дмитрий Земсков

- Такие ситуации, скорее, в банковской сфере. Отработана тема санации банков и прочее. В риэлторском бизнесе, если такое случается, то гораздо реже, наверное. Но мне кажется, что дело не в этом. Большинство все-таки бизнесменов в нашей отрасли более менее адекватные люди, которые готовы к изменениям, готовы слышать и реализовывать у себя изменения в правильном направлении. Это отходя от темы бизнес-тренеров, шаманов с бубнами и прочих людей, которые приходят что-то оживить.

Дмитрий Чариков

- Что-то оживить… Мне кажется, что эта категория участников рынка, о которых мы говорим, эти шаманы и прочие шарлатаны с бубнами, они даже, в общем-то, в какой-то степени, могут поконкурировать с риэлторами, среди которых тоже очень много шаманов. Но мы тему риэлторов трогать не будем. Вообще, риэлторов мы не будем сегодня подвергать какому-то остракизму. В какой-то степени они очень полезны. Мы еще вернемся, кстати, к теме о риэлторах. Тем не менее, я продолжу, наверное, перечисление этих категорий. Есть такая категория светлые, я их называю. Кто такие светлые? Это те собственники, которые подпитывают себя ожиданием своего рода некого рассвета, который вот-вот придет. Зимой уповают на весну, летом ждут осенней активизации, осенью ждут, когда пройдут новогодние праздники, выборы, сезон дождей, еще чего-нибудь. Короче, ждут. И вот такая тенденция была: все ждали осени. Осенью ничего не произошло. Все пожали плечами. Ну ладно, сказали: «Вот Новый Год пройдет. И там оно начнется. Вернее, оно закончиться и, собственно, наступит светлый день». Ничего не произошло. Лето просвистело. Опять сейчас все ждут осени. Но сейчас уже ждут с какой-то опаской. Вот есть такая опаска, что осенью опять просветления не будет?

Дмитрий Земсков

- С теми, с кем мне приходится общаться, у них давно ощущение, что светлого будущего в ближайшее время ждать не стоит. Откуда оно возьмется, если денег у населения больше не становиться и ожиданий в части улучшения экономической ситуации в стране… Признаков таких серьезных нет, и не предвидится. Кто будет это все покупать?

Дмитрий Чариков

- Хорошо. Вот фактор амбиций первых лиц компании. С этим приходилось ли сталкиваться? Сейчас я поясню, что я имею в виду. Вот сидит себе владелец компании, достаточно успешный человек, если оценивать какой-то атрибутикой и так далее. Он достиг определенного благополучия, скажем так. Приходит некий антикризисный управляющий. Он на него смотрит, как на вошь и говорит: «Ты кто такой, чтобы мне, собственно говоря, тут указывать, как мне со своим бизнесом поступать. Я вот тут достиг, я добился, у меня тут вот такие-то объемы и т.д., и т.п.» И вот эти амбиции не позволяют принять правильное решение.

Дмитрий Земсков

- Нет. Мне с такими людьми, к счастью, не приходилось общаться. Потому что выбор у собственников очень простой. В определенный день «Х» он должен отдать все деньги, которые взял у банков под осуществление проекта. Причем он лично поручился, в том числе своим имуществом. Поэтому, если задолго до этого замечательного момента, он не будет предпринимать шагов по погашению своевременному взятых на себя обязательств, то этот печальный день наступит гораздо раньше.

Дмитрий Чариков

- Ну почему же печальный. Вот опыт регионов, скажем так, региональных недобросовестных застройщиков, показывает, что для них особо ничего печального не случается. Ну, кроме того, что в процессе уголовного дела, все это трансформируется в реальные, скажем так, года отсидок. В каких-то случаях удается выйти сухим из воды, пожать плечами, сказать «ну не шмогла», что называется. Да, вот эта процедура банкротства. А люди остаются и без денег, и без квартир. Понятное дело, что и такой предприниматель, бизнесмен тоже остается без бизнеса. Хотя, я подозреваю, ну вряд ли он начинал этот бизнес, думая о том, чтобы это все похуже закончить, вот это все развалить и остаться без ничего. Но вот этот фактор амбиций, как вы считаете, Дмитрий, все-таки он не ключевой, да?

Дмитрий Земсков

- Нет. Я считаю, что все эти факторы очень быстро лечатся.

Дмитрий Чариков

- Реалиями.

Дмитрий Земсков

- Реалиями. А реалии очень просты. Где деньги, где их взять, и почему у нас такая ситуация с продажами.

Дмитрий Чариков

- Вы считаете, что эти реалии еще не наступили? Или они уже постучались?

Дмитрий Земсков

- Да они давно стучатся.

Дмитрий Чариков

- Стучаться уже? Да?

Дмитрий Земсков

- Конечно.

Дмитрий Чариков

- Ага. Хорошо. Они стучаться. Надо чтобы уже сапогами стали громыхать. И тогда…

Дмитрий Земсков

- Да грохочут, конечно.

Дмитрий Чариков

- А, уже грохочут? Ну, отлично.

Дмитрий Земсков

- Второй год в Московском регионе растет предложение, которое не поглощается соответствующими темпами и платежеспособным спросом. С начала года предложение в нашем Московском регионе возросло примерно на 40%. Спрос при этом немножко припал. Время, которое каждый покупатель, каждый уже, тратит на приобретение недвижимости, увеличилось минимум в 1,5 – 2 раза. Если цикл покупки раньше был 35 – 45 дней для горячих покупателей, которые уже созрели, которые ходили до этого 3-4 месяца, полгода, год. Вот они приняли решение, так совпало – квартиру продали. Вышли на одобрение ипотеки, когда она была, или снова появилась...

Дмитрий Чариков

- Тут где-то телефон начал портить нам такую милую беседу на тему кризиса. Сейчас мы его обнаружим, найдем и уничтожим. Ну, хорошо, продолжим. Телефон мы победили. Я еще хочу задать такой вопрос. Бытует мнение, что приходящий специалист, скажем так, специалист, который находится вне компании, - к его суждению, мнению, точке зрения собственники относятся более лояльно, более уважительно. Как только он попадает вовнутрь, то есть в структуру, становится одним из участников этой компании, наемным менеджером, то эти взаимоотношения между собственником и этим антикризисным менеджером несколько меняются. То есть появляется элемент, такой вот структурной зависимости. И собственник уже не готов на 100%, практически все рекомендации, которые идут от этого специалиста (хотя он не стал хуже, он не стал менее опытным, у него не стало меньше образование, имеющее прикладное значение), но он уже начинает давить своей массой, этот собственник. И вот многие специалисты, в том числе, антикризисные менеджеры, говорят, что нам проще работать дистанционно. Вот есть такая проблема, может быть, тенденция, может быть, точка зрения. Не готовы многие управленцы в кризисных условиях…

Дмитрий Земсков

- Не знаю. Я за них отвечать не буду.

Дмитрий Чариков

- Ну, лично, вы, например?

Дмитрий Земсков

- Если будут интересные условия для работы в системе «in home», то почему нет? Это зависит от объема и амбициозности задач.

Дмитрий Чариков

- Я здесь про другое. Что сложнее достучаться, сложнее обосновать, аргументировать точку зрения, которая за дверью, что называется, за кругом вот этим...

Дмитрий Земсков

- Такое бывает. Я с Вами соглашусь, что кажется, что пришел светлый человек, гуру, который точно знает. И он говорит ровно то, что хочет услышать владелец компании и его собственный заказчик. Очень часто компания консалтинговая заходит именно с тем, что приходят, внимательно выслушивают проблемную компанию, все внимательно записывают и потом дают красивое описание.

Дмитрий Чариков

- С вас 120 тысяч рублей.

Дмитрий Земсков

- Прайс может быть разный совершенно. Но подход, зачастую, однотипный. Мы описали ваши проблемы, которые вы нам озвучили. Даже такой подход иногда срабатывает. Потому что эти проблемы нужно было систематизировать, задокументировать в письменном виде и донести их в виде какого-то документа до менеджмента, чтобы определить пути их решения.

Дмитрий Чариков

- Кстати, насчет менеджмента. Мы тут уже говорили на эту тему в некой другой аудитории, по поводу кризиса менеджмента. Я сказал о том, что если менеджмент прозевал вспышку, значит это плохой менеджмент. И, вообще, бытует мнение, что именно в кризисных условиях рынка возникает такая штука, которая называется управление проектным менеджментом. По поводу проектного менеджмента вы можете что-то рассказать? Что это за зверь такой, с чем его едят? И нужно ли это управление этим самым проектным менеджментом?

Дмитрий Земсков

- Хороший вопрос. Хотелось бы понять, что под этим подразумевается?

Дмитрий Чариков

- Вот как я это понимаю (я дилетант в этих вопросах). И я считаю, что это как раз быстроменяющиеся условия, умение оперативно реагировать на изменения ситуации, в том числе эти самые управления изменениями, которые просто необходимы. Почему? Потому что есть такие шаблоны, по которым компания работала, а здесь нужно в этих стрессовых, форс-мажорных условиях принимать совершенно неожиданные решения. И вот менеджмент, он порой бывает не готов к этому. И вот как раз включается здесь та самая сопротивляемость. Менеджер - по сути, человек, совершенно, как и мы все. Он сопротивляется этим изменениям. Он пытается обосновать, что этого делать не нужно. Да и вообще, все новое пугает. Вот управление проектным менеджментом… Я, почему спросил. Почему? Потому что я в преддверии этой передачи изучал там различные вакансии и так далее. И вот, управление проектным менеджментом. Навыки. Очень требовалось одной компании. Я для интереса позвонил, спросил: «А вы что имеете в виду сказать вот этим». Примерно так же прореагировали. «Ну, это вот… а… э…». Вот часто люди ищут того, кого они на самом деле не ищут. Либо просто применяют какие-то термины, терминологию. Вот есть такая проблема, что приходит менеджер, загружает очень умными словами, терминами, а на практике сделать ничего не может?

Дмитрий Земсков

- Так полно таких людей. Ну и здесь только опыт каждую компанию лечит.

Дмитрий Чариков

- Но может тогда прекратить заниматься дурью девелоперским компаниям, компаниям-застройщикам – писать вот эти «вумные» описания вакансий. Более точечно формировать, что нужно, формулировать.

Дмитрий Земсков

- А зачем, если цель – не взять человека на работу, а просто понять, что происходит на рынке, и собрать побольше кейсов забесплатно? Это отличный способ разведки, снятия оперативной информации с рынка. Я знаю несколько таких компаний, которые постоянно ищут себе там супер-продавцов, например или других людей, которые владеют важной информацией, финансистов и прочее, и прочее. Постоянно в поиске на протяжении последних семи-восьми лет. Раз в полгода всплывает эта вакансия, три-четыре месяца держится, потом пропадает. Ценную информации сняли. Потом снова. Хотя у этой компании может быть все отлично с продажами и по отлаженности бизнес-процессов, и по финансовым показателям, и по инсайду - все у них хорошо. Но они пытаются снять информацию.

Дмитрий Чариков

- Ну, это грамотный подход. Циничный, но грамотный подход. Ладно, хорошо. Оставим этот проектный менеджмент и управление им. Вернемся к кризису менеджмента все-таки. Есть такая ситуация, что, скажем так, сотрудники превращаются в одну такую большую семью. И с ними очень болезненно расстаться порой собственнику или топ-менеджеру. Знаете… «Лена. Ну, как я выгоню Лену? Я ее знаю восемь лет. И все эти восемь лет она вместе с нами там и тра-та-та…». Вот я захожу в одну девелоперскую компанию. И мне постоянно в этой девелоперской компании на ресепшн (есть такое слово «ресепшн»), встречает девушка. Она всегда смотрит в свой телефон, она всегда в себе, она никак на меня и других входящих не реагирует. Вот я все время задаю вопрос: «Слушайте, а вы что ее держите?». И ответ, знаете, какой? «Ну, как же. Она у нас работает уже пять лет». Вот это вот как, нормальная ситуация? Нет?

Дмитрий Земсков

- Я не знаю. Если она компанию удовлетворяет своим функционалом.

Дмитрий Чариков

- Причем здесь компания и функционал? Она не удовлетворяет, как лицо компании, в общем-то, клиентов компании, которые заходят и наталкиваются на совершенно безразличное… Зашедшего нет. Его не существует. Он ничтожество. Там сидит большой человек на рецепции. Если это действительно функционал, я тогда не знаю… Кстати, возвращаясь к теме классификации участников рынка. Я их просто перечислю без подробного описания. Есть мазохисты, упрямцы, извращенцы, мечтатели, садисты, тунеядцы, паразиты, селяне, фокусники, болтуны. И вот, наконец, опять-таки вернусь, «светлые». Но о светлых мы уже поговорили.

Дмитрий Земсков

- Так, а нормальные люди, которые продают, которые строят, есть такие в классификации?

Дмитрий Чариков

- Есть, конечно. А вот нормальные люди, которые продают, которые строят, у них все хорошо - это действительно люди, которые создают в своих компаниях полноценные, эффективные структуры, причем структуры подотчетные. Мы вот сейчас плавно перейдем к организации продаж посредством внешних каких-то структур, не контролируемых, как, например, те же самые риелторы. Кстати, через риелторов реализовывать… Я буду говорить продавать, реализовывать, хотя мы понимаем, что мы говорим сейчас о привлечении денежных средств в финансирование строительного проекта. Чтобы так длинно не говорить, будем говорить, продают, как все говорят, чтобы нас не закидали помидорами, что мы тут умничаем слишком. Я понимаю, о чем идет речь. И компания может создать некие сетевые точки продаж. Но ведь она же может создать и эти сетевые точки продаж, контролируемые. Почему нет? И здесь мы плавно переходим к тому вопросу, каким способом лучше организовывать это самое привлечение денежных средств, финансирование процесса строительства, а по-простому - продажи посредством риелторов либо посредством собственной полноценной эффективной структуры? Но так как в первой части нашей передачи нам на это времени не хватит, мы будем вынуждены уйти на перерыв. То мы, наверное, это сделаем во второй части передачи. Ну что ж, уважаемые радиослушатели, я хочу сообщить, что мы с вами не прощаемся. Мы, к сожалению, вынуждены прерваться на небольшую, маленькую такую, как «мини МВА», музыкальную паузу. После чего продолжим обсуждать те вопросы, которые волнуют сегодня любого профессионального участника рынка. Оставайтесь вместе с нами на радио «МедиаМетрикс». Мы вернемся к вам через несколько минут.

Дмитрий Чариков

- Итак, уважаемые радиослушатели, мы снова вместе с вами на радио «МедиаМетрикс». Программа «Время недвижимости». И я, ее ведущий Дмитрий Чариков, продолжаю беседовать с нашим гостем студии. Напоминаю, что сегодня с нами эксперт в сфере оздоровления продаж Дмитрий Земсков, генеральный директор компании «STRATEGY AND DEVELOPMENT”. И в перерыве мы здесь имели очень жаркие дебаты по поводу, стоит ли выгонять отдел продаж или все-таки дать им возможность, что называется, второй шанс. Но, тем не менее, мы возвращаемся к вопросу оздоровления продаж вот «под каким соусом»: изменения неизбежны, на самом деле, они могут быть плавные, такие щадящие. В кризисные периоды эти изменения более концентрированные. И этих изменений, на самом деле, все боятся, потому что все мы люди, мы всегда очень тяжело принимаем какие-то кардинальные решения. И в том числе такие решения очень болезненно принимает и собственник. Почему? Потому что это его бизнес, это часть его. И, вообще, давно замечено, что бизнес в России – это бизнес первых лиц. И он копирует какие-то поведенческие элементы собственника - если это тиран и деспот, значит, и бизнес будет вестись таким же образом, жестко, и рекламная компания будет такая же. Не замечали никогда такого вот соответствия?

Дмитрий Земсков

- Разумеется, именно так и происходит. Что уж тут обсуждать. Это вполне очевидная вещь. Соглашусь с Вами.

Дмитрий Чариков

- Вот, а я опять возвращаюсь упрямо к вопросу. Если тиран и деспот, параноидальная такая система, или как называется, в общем, авторитарная система. Собственник всегда принимал решения сам, причем по любому вопросу, вплоть до сгоревшей лампочки. Есть такая форма. Ну, я утрирую, конечно.

Дмитрий Земсков

- Эта система на помойку списывается. Просто время все расставляет на свои места. Она нежизнеспособна.

Дмитрий Чариков

- Почему?

Дмитрий Земсков

- Есть современный менеджмент, и он развивается достаточно успешно. Применяется у нас. Даже с учетом нашей отечественной специфики.

Дмитрий Чариков

- Нет, есть несколько моделей построения управлений. Есть извне, что называется, круг есть внутри, когда этот центр он вытесняет. И такая модель действительно существует. Но мы сейчас немножко не о том. Мы говорим о том, что кризис менеджмента, если имеет место быть, то, наверное, все-таки логичнее думать о том, как эффективно решить этот вопрос. И почему-то здесь всегда приходится сталкиваться с тем, что владельцы компаний держатся своих сотрудников, очень боятся их потерять, всячески делают все, чтобы ничего не делать в этом направлении. Как вы считаете, есть такая проблема? Или она надуманная, или…

Дмитрий Земсков

- Я не считаю, что это очень серьезная проблема. И я не сторонник того, чтобы ломать ситуацию через колено, даже если она критическая. Надо разбираться с ситуацией, смотреть, что не так. Сначала произвести разведку местности, посмотреть, что с объектом. Разумеется, погрузиться в компанию, что там происходит внутри, что не так. Обычно для решения 80% проблем это, во-первых, необходимые действия. Ну и часто оказываются достаточными.

Дмитрий Чариков

- Ну, хорошо. А почему бы не пойти через дверь открытую. Обязательно лезть через окно и погружаться куда-то. Достаточно провести внутренний маркетинг, посмотреть качество работы этого персонала, замерить, в конце концов, КПД и получить цифры.

Дмитрий Земсков

- А кто измеряльщик этого КПД? Кто сказал, что критерии этого КПД будут точны и верны? Критика – самый легкий путь для того, чтобы зайти в компанию и сказать: «У вас здесь все плохо». Собственник и так знает, что все плохо. Он скажет: «Ну, молодцы. Дальше что? Что вы предлагаете делать? К каким последствиям это приведет? Скажите, пожалуйста».

Дмитрий Чариков

- Вот. Вот сейчас мы как раз и подошли к способам решения. Я не настаиваю, я у специалиста спрашиваю. Вот низкий КПД. Причем с течением времени у персонала, конкретных менеджеров падает этот КПД. Ну, понять можно, да?

Дмитрий Земсков

- Нет, не согласен. Если раз в квартал персонал отсматривается, тестируется.

Дмитрий Чариков

- То есть ведется такая работа?

Дмитрий Земсков

- Разумеется. А как без этого продавать?

Дмитрий Чариков

- Хорошо. Если падает КПД, что делается?

Дмитрий Земсков

- На мой взгляд, надо посмотреть внутрь компании. Все ли правильно отлажено, где теряются деньги, и только потом сетовать на происходящее, что вот там мировой кризис, банки и прочее и прочее, и прочее. Еще раз, большинство проблем внутри компании.

Дмитрий Чариков

- Лежит внутри. Я абсолютно согласен с этим утверждением, что большинство проблем, не все, конечно, но они решаемые, да?

Дмитрий Земсков

- Ну, давайте так. Очень простая вещь. В прошлом году мы посмотрели на ситуацию, что происходит с продажами. Еще кризиса не было. Летом и осенью мы выпустили такое небольшое исследование. Мы посчитали, что в принципе компания теряет до 30% плана, которые могли бы делать в нормальных условиях.

Дмитрий Чариков

- За счет чего?

Дмитрий Земсков

- За счет некачественной работы продавцов.

Дмитрий Чариков

- Вот, я немножко другими словами, но сейчас пытался об этом самом сказать.

Дмитрий Земсков

- Давайте продолжу. Значит, теряется на всех этапах. Не отрабатываются звонки должным образом, то есть клиент может не дозвониться. Долгое время ожидания. Клиент попадает на вертушку, есть такая система, при реализации через риэлторские компании. Вертушка не отлажена, просто теряется звонок. Клиент начинает перезванивать, попадает снова на риелтора. То есть он два раза позвонил в компанию, он уже раздражен. Дальше. Не отрабатываются клиенты, которые позвонили, с них не берется обратная связь.

Дмитрий Чариков

- Контакты. Да, да…

Дмитрий Земсков

- Их не выслушивают, не понимают, не определяют их проблемы. Просто навязывают свои услуги. Барабанят трам-парам что-нибудь…

Дмитрий Чариков

- Скрипты, вот эти вот, которые…

Дмитрий Земсков

- Да. Которые один раз написали, и они не проверяются, не отрабатываются, не совершенствуются и так далее. Безобразная совершенно ситуация с заявками по электронной почте. Если ты пишешь письма, чуть ли не в половине случаев просто письма теряются.

Дмитрий Чариков

- Обратной связи нет. Не осуществляется.

Дмитрий Земсков

- Нет. Дальше. Безобразная работа часто бывает на самих объектах во время показа. Нет ни одного объекта без проблемы. Нужно выполнять определенные регламенты для того, чтобы клиенты могли приехать вовремя, без проблем запарковаться, чтобы их всегда ждал менеджер, чтобы менеджер провел по объекту, показал лучшие и самые интересные места, чтобы ограничить взаимодействие со строителями, которые выскажутся обязательно.

Дмитрий Чариков

- Ну, мы сейчас говорим о низовом составе.

Дмитрий Земсков

- Вы спрашиваете, где теряются деньги, где теряются эти 30%. Вот, пожалуйста.

Дмитрий Чариков

- Линейные эти менеджеры, или как они там называются?

Дмитрий Земсков

- Это система. Они делают ровно то, что им позволяют делать. Понимаете?

Дмитрий Чариков

- Вот, это. Мы идем дальше. Над линейными менеджерами стоит, условно говоря, начальник отдела продаж - менеджер, который решений, конечно, не принимает ни в коем случае, но, тем не менее, он поставлен, чтобы быть тем самым пастухом над этим отделом, то есть над этими менеджерами. Это он должен следить, это он должен выявлять, это он должен мотивировать, и он должен готовить материал для подачи наверх, где эти решения принимаются. Возникает справедливый вопрос. Хорошо, я согласен, менеджеры не припарковали, не перезвонили, отбубнили что-то, еще что-то не сделали. Но над ними стоит руководитель отдела продаж. Он уже более важная фигура. Он уже может себе позволит ходить важно. У него есть визитка там именная, и все такое. Но, если кризис этого уровня, тогда возникает вопрос. Хорошо, если хлыстом или палками какими-нибудь можно заставить менеджера этого линейного работать, напугать его там увольнениями, не знаю, там еще чем-то. Но…

Дмитрий Земсков

- Что вы все время пугаете. Нельзя этим…

Дмитрий Чариков

- Хорошо, я не пугаю. Уговорили. «Ну, еще немножко деточка. За маму. За папу». Но я достаточно цинично смотрю на вещи. Если человек не понимает с первого раза, что это делать нельзя, не понимает со второго – с ним нужно расставаться. Потому что бытует мнение, что переделать очень трудно, гораздо сложнее и гораздо более затратно, с точки зрения ресурсов, времени, усилий и так далее, чем взять уже готового, собственно, у которого пыль из-под ног, глаза горящие. И, кстати, он готов за меньшие деньги с гораздо большим КПД работать.

Дмитрий Земсков

- Это миф.

Дмитрий Чариков

- Это не миф. Пожалуйста. На спор.

Дмитрий Земсков

- Все хотят взять готовых и подешевле. Вот чем занимается рекрутмент в последнее время - взять готовых и подешевле. Просто по формальным признакам.

Дмитрий Чариков

- А их не существует готовых. Их надо готовить. Их надо обучать.

Дмитрий Земсков

- Причем в разных компаниях разная специфика.

Дмитрий Чариков

- Естественно. Разные продукты.

Дмитрий Земсков

- Безусловно. И у нас получается ситуация такая, что все-таки «Бабу Ягу» лучше воспитывать в своем коллективе. Если она необучаемая, если исчерпала свой лимит ошибок, ну, разумеется, эти люди профнепригодны.

Дмитрий Чариков

- Вот они, вот они стереотипы. Вот мы опять возвращаемся к управлению проектным менеджментом. Да? То есть не хотим мы экспериментировать, мы не хотим искать новые способы, новые технологии, новые эти скрипты. Мы по старым скриптам работаем.

Дмитрий Земсков

- Я так скажу. Я сторонник того, что в продажах и маркетинге, в общем, в коммерции работает стабильно 80% тех приемов, технологий, способов, которые приносят ожидаемую прибыль, ожидаемый финансовый результат. А 20% усилий по времени, по деньгам надо отдавать на эксперименты. Вот это нормальный баланс. Это позволяет компании не впадать в крайности, не падать, не страдать болезнями роста, а развиваться нормальными, хорошими, уверенными темпами.

Дмитрий Чариков

- Абсолютно согласен с этим. Но здесь ключевое, что 20% на эксперимент, они должны, конечно, быть, то есть компания должна двигаться. Она не должна работать сегодня так же, как работала два года назад. Она не должна быть настроена работать через год так же, как она работает сегодня. И это понятие развития компании, в том числе… Ну, давайте вспомним, в конце концов, то время, когда не было мобильных телефонов, мы все ходили с пейджерами. Сейчас вот с пейджером возможно жить, вообще, человеку современному? Мне кажется, он помрет просто. Он сядет потихонечку где-нибудь в углу в метро, будет плакать, и скажет: «Куда мне бежать то?». Я один раз дома забыл мобильный телефон, я себя чувствовал, как в лесу диком.

Дмитрий Земсков

- Надо лечиться. Всем надо лечиться.

Дмитрий Чариков

- Деградировали.

Дмитрий Земсков

- Телефонная зависимость - опасная болезнь.

Дмитрий Чариков

- Это не телефонная зависимость. Но тем не менее. Кризис менеджмента. Все-таки я здесь говорю не только о линейных менеджерах. Я говорю, в том числе, и о топ-менеджменте. Это те самые люди, которые должны разрабатывать эти стратегии, эти фишки, эти идеи. Двигаться как-то.

Дмитрий Земсков

- Я бы так сказал. Они должны создавать условия для того, чтобы происходили изменения.

Дмитрий Чариков

- Они создают? Нет?

Дмитрий Земсков

- По-разному. Чаще всего, в четырех случаях из пяти, на нас смотрят враждебно. Просто мои люди, которые потенциально…

Дмитрий Чариков

- На вас, это на кого?

Дмитрий Земсков

- На людей, которые… В частности, на меня, на мою компанию - на людей, которые могут их потеснить с занимаемого места. Хотя это не правильно.

Дмитрий Чариков

- Да. Да, совершенно верно. Это, кстати, одна из причин сопротивляемости. Придет Вася молодой, выживет Петю, который врос корнями уже в это кресло. Тут уж извините. Что это… Я совершенно полностью согласен.

Дмитрий Земсков

- Но проблема в том, что у нашей компании нет такой цели. Так получается сейчас, я немного…

Дмитрий Чариков

- Ну, у вас-то нет цели. А о Пете-то надо подумать, куда он пойдет. На панель?

Дмитрий Земсков

- Соответственно, всегда приходится выходить на первых лиц компании, на людей, которые кровно заинтересованы в принятии решений для решения проблем.

Дмитрий Чариков

- Вот мы подошли как раз к ключевому элементу. Решения, конечно, зависят от первого лица компании. Можно сколь угодно разговаривать о том, о сем. Пока первое лицо, как я говорю, не грохнет кулаком по столу и не примет решение, возможно болезненное для себя, возможно, собственной песне на горло, что называется, наступит, ничего не будет происходить в компании со знаком плюс. Может и будет происходить: будут брать новых начальников отделов продаж, увольнять через какое-то время, еще брать, опять увольнять.

Дмитрий Земсков

- Но это повсеместно происходит.

Дмитрий Чариков

- Пока первому лицу не надоест. И вот здесь случится та самая встреча на Эльбе. Встретятся решения уже осмысленные, осознанные уже. Страдальческий такой вопль раздастся владельца компании. Он примет это решение. Все. Он это через себя пропустил. И тут появляется кто?

Дмитрий Земсков

- Вот этот кто уже должен был давно появиться. И у человека, у заказчика, у владельца компании должно быть внутри человеческое зрелое решение, что он готов эти изменения… не просто кулаком по столу стукнуть и сказать: «Все, давайте будем жить!». А внедрять их. Потому что эмоциональные решения обычно заканчиваются тем, что распоряжение спускается вниз, на уровень топ-менеджмента или менеджмента, где благополучно все буксует и обрастает мхом. Потому что и там изменения эти не нужны. Если собственники, а большинство из них это сильные люди, они готовы внедрять это и добиваются внедрения, то компания меняется к лучшему.

Дмитрий Чариков

- Хорошо. А есть такой вот фактор «замыленности» взгляда. Вот сидит менеджер, топ-менеджер и так далее. У него уже «замылен» взгляд.

Дмитрий Земсков

- Может быть. Такое сплошь и рядом. Но…

Дмитрий Чариков

- И вот этот аудит, периодический…

Дмитрий Земсков

- Нет, это как преподноситься. Если собственник говорит: «Вы все здесь, извините, желтые земляные червяки», то, безусловно, любые позитивные изменения, любой здравый смысл будет на уровне менеджмента похоронен, потому что им это не надо - они изначально плохие в глазах собственника. Хотя это далеко не так. А если в компании выстроена система готовности компании к изменениям и она всеми нормально воспринимается. Правила игры заранее обговорены, установлены показатели эффективности, у компании есть цели и так далее. Сейчас я немножко сумбурно говорю.

Дмитрий Чариков

- Понятно, понятно, о чем речь.

Дмитрий Земсков

- Это происходит нормально. Это единственный органичный путь развития. По-другому все «через одно место» получается.

Дмитрий Чариков

- Ну, хорошо.

Дмитрий Земсков

- Извините.

Дмитрий Чариков

- Я понимаю, что это уже выстраданное, через себя пропущенное. Вообще, все то, что происходит сегодня на рынке недвижимости, оно имеет достаточно большое значение. Почему? Потому что сегодня, в общем-то, создаются те, не побоюсь этого слова, стандарты, по которым мы будем жить дальше. Вот те компании, которые переживут этот кризис, они будут работать. Мне почему-то кажется, что немножко по-другому. Почему? Потому что я вспоминаю опять же строительные компании, компании-застройщики образца середины-конца 90-х - это тоже было все абсолютно по-другому и выглядело по-другому. Ни о каком девелопменте… Такого слова, вообще, не было. Девелопмент – это что такое? Никто не слышал. Никаких продаж, собственно, не осуществлялось. Компания раскидывала по риелторам (откуда взялись вот эти девелоперы? - это выходцы оттуда, от риелторов), раскидывала по риелторам, говорила: «Продавайте». Ведь было такое?

Дмитрий Земсков

- Изначально было такое. Но рынок всегда делился на тех, кто продавал самостоятельно и кто принципиально не продавал самостоятельно.

Дмитрий Чариков

- Я даже помню, скажем так, аргумент, что одни должны строить, другие должны продавать.

Дмитрий Земсков

- Правильно. А кто еще кому что должен? У нас вроде бы свободный бизнес. Давайте мы не будем ограничивать умение людей зарабатывать деньги.

Дмитрий Чариков

- Застройщик – это, условно, строительная компания, она должна заниматься строительством. Все.

Дмитрий Земсков

- Скоро, видимо, так и будет практически в девелоперской сфере, когда рынок сузится, когда финансирование будет находиться в банках, банки будут определять, кому что делать. Ну да.

Дмитрий Чариков

- А куда двинуться девелоперы?

Дмитрий Земсков

- Кто будет строить, кто получит проектное финансирование.

Дмитрий Чариков

- Кто получит смежную профессию.

Дмитрий Земсков

- Кто не получит. У кого за долги заберут активы, у кого не заберут.

Дмитрий Чариков

- И появится сколько на рынке этих резюме сторожей стоянок, кого там еще, управдомов.

Дмитрий Земсков

- Да нет.

Дмитрий Чариков

- Нет, я, конечно, смеюсь, ну что вы.

Дмитрий Земсков

- Как-то люди переменятся. Но перемены будут серьезные. Они уже идут вовсю. Уже началась смена собственников, очередная волна в этом году, мы слышали.

Дмитрий Чариков

- Слышали. Да, конечно.

Дмитрий Земсков

- И наблюдаем, с точки зрения изменения владельцев активов и с точки зрения изменения технологий, приходят новые инвесторы, стартапы по недвижимости, какие-то сервисы и прочее, прочее. Мы видим, что процессы пошли.

Дмитрий Чариков

- Так это и есть главное назначение девелопмента - предложить, обеспечить даже проект полноценным, современным, эффективным механизмом решения всех вопросов. Главный вопрос – это финансирование. Так вот девелопмент - это, с одной стороны, и не строители, не тот и не другой, не третий. Это действительно некая структура, во главе которой стоит, я так скажу, гениальный человек, который видит над строительством, над продажами, над финансами. Это та структура, которая соединяет все эти интересы. Это диспетчер всех процессов.

Дмитрий Земсков

- Скажите, вот вы сейчас сказали, самое главное финансирование. Объясните, что вы под этим имеете в виду?

Дмитрий Чариков

- Финансирование? У меня более широкое к финансированию отношение. Сейчас просто пойти в банк взять кредит.

Дмитрий Земсков

- Я поясню.

Дмитрий Чариков

- Да. Хорошо.

Дмитрий Земсков

- Кредит можно взять.

Дмитрий Чариков

- Можно. Его надо отдавать.

Дмитрий Земсков

- Отдавать, да. Кто все это будет продавать? Как будет это продавать? В какие сроки? За какие деньги? По-моему, это ключевой вопрос.

Дмитрий Чариков

- Ключевой вопрос.

Дмитрий Земсков

- Кто за все это заплатит? За все это торжество разума.

Дмитрий Чариков

- За этот банкет. Вот.

Дмитрий Земсков

- Платит, конечно, покупатель всегда. И все зарыто в цене, в том продукте, который…

Дмитрий Чариков

- Так о том и речь. Если неэффективна схема финансирования, то это дополнительная нагрузка на проект, на ту самую себестоимость, которая становится выше. Потому что, в конечном итоге, кто это оплачивает?

Дмитрий Земсков

- Покупатель не купит выше определенной цены, потому что у него нет денег для этого. У него нет механизма для того, чтобы позволить себе эту покупку.

Дмитрий Чариков

- Правильно. Поэтому есть несколько рычагов. Один на поверхности лежит - это снижение стоимости для конечного потребителя.

Дмитрий Земсков

- За счет чего? За счет того…

Дмитрий Чариков

- Это можно только в одном случае. За счет снижения себестоимости. А в этой себестоимости, я условно сейчас говорю себестоимость, я называю это себестоимостью, хотя мы все понимаем, о чем речь, в том числе лежат и накладные потери, потери, связанные с некачественным менеджментом, с непонятными маркетинговыми стратегиями, которые возможно пять лет назад, три года назад работали. Но сегодня нужно иное.

Дмитрий Земсков

- Но смотрите, давайте прямо по пунктам пойдем. По поводу маркетинговых стратегий. Больше чем 1,5-2% на продвижение вы не потратите. Ну, можете 5% потратить от выручки. При большом желании.

Дмитрий Чариков

- Ну почему так? Зачем так? Почему это обязательно должны быть расходы.

Дмитрий Земсков

- Давайте продолжим по деньгам. По операционной деятельности, там понятно - чем быстрее стройка закончится, тем меньше расходов.

Дмитрий Чариков

- Чем дешевле будет содержание продаж.

Дмитрий Земсков

- Но это не означает. Не обязательно.

Дмитрий Чариков

- А почему? Там неплохие деньги.

Дмитрий Земсков

- Нет, нет, не соглашусь. Сейчас я поясню почему. Быстрые сроки не означают быстрый выход не площадку, скорее правильную подготовку. Лучше три, четыре, пять месяцев потратить на планирование процессов, на работу над продуктом и получение всех документов, а потом быстро, четко идти по проекту. Дешевле, кстати, обходится финансирование, когда все четко и все понятно.

Дмитрий Чариков

- Но мы ж прекрасно понимаем, что стоимость подготовительного этого процесса, о котором мы говорим, доходит до 50% стоимости проекта. Так на всякий случай. Откуда, собственно, берутся эти денежные средства, вот это и есть те самые банковские кредиты, которые надо быстрее подменить деньгами дольщиков.

Дмитрий Земсков

- Деньги не пойдут, пока не получишь разрешение на строительство.

Дмитрий Чариков

- Безусловно. Да. Но тем не менее…

Дмитрий Земсков

- Да, это его собственные средства. Пожалуйста, будьте любезны, владельцы площадки, вложить. До этого никак.

Дмитрий Чариков

- Мы говорим, собственные средства. Мы понимаем порядок цифр, собственно, которые нужно вложить в эту площадку, чтобы она начала приносить, скажем, генерировать деньги. Пошли продажи. Пошли дольщики. Понесли свои деньги. И вот этими денежными средствами закрывать обязанности перед кредитными учреждениями и какую-то часть на дальнейшее строительство. И при этом еще не умудриться при отсутствии продаж не пойти проторенной дорожкой. Опять пойти в банк, потому что строить-то надо, закупать стройматериалы нужно. Где деньги? Продаж нет. Опять в банк. Так вот что повышает стоимость проекта.

Дмитрий Земсков

- В том числе.

Дмитрий Чариков

- В том числе.

Дмитрий Земсков

- Теперь почему не надо экономить на продажах и на маркетинге. Они, как правило, несут добавленную стоимость еще на стадии перед проектом.

Дмитрий Чариков

- Это я говорю, надо экономить? Я, наоборот, говорю, что это ключевое – маркетинг.

Дмитрий Земсков

- Мне показалось, три минуты назад, что вы сказали, что продажи дорогие – это там где расходы большие.

Дмитрий Чариков

- Я сейчас говорил дорогие продажи… Нет. Есть продажи. Вот взять наушники. Эти наушники в одном магазине стоят три рубля. В другом магазине они стоят семь рублей. Мне почему-то логика подсказывает, что логичнее было бы купить эти наушники там, где они стоят три рубля. Вот вы согласны с этим?

Дмитрий Земсков

- Я бы не стал сравнивать продажи жилья и наушники.

Дмитрий Чариков

- Есть стоимость обслуживания этих самых продаж. Вот есть, условно говоря, результат.

Дмитрий Земсков

- Но это более-менее во всех компаниях уже устаканенный процесс, и все понятно, никто особо не переплачивает. Но проблема в том, что все стараются за счет продажников сейчас расходы подрезать. И в этом одна из самых больших ошибок. Не надо экономить на том, что приносит деньги.

Дмитрий Чариков

- Ну, в общем-то, логично.

Дмитрий Земсков

- Но все стараются. Давайте мы урежем количество менеджеров, количество того, сего, пятого, десятого. Разумно можно ужаться. Но резать не надо.

Дмитрий Чариков

- Хорошо.

Дмитрий Земсков

- На мой взгляд, в любой ситуации продажи должны быть избыточны, разумно избыточны.

Дмитрий Чариков

- Ну, кто-то считал те потери, которые несет компания в случае реализации объемов некими риэлторскими компаниями. Ведь риэлторская компания тоже не за бесплатно работает. Это, во-первых. Во-вторых, давайте говорить честно, они не продают недвижимость, да? Вот менеджеры по продажам не продают эти самые квадратные метры, если уж говорить честно, они обслуживают продажи. Продажи, которые уже совершились. Почему? Потому что продают, вообще-то, на всякий случай маркетинговые стратегии. Человек приходит в офис уже практически подготовленный.

Дмитрий Земсков

- Дмитрий, я это делал прекрасно до 2004-2005 года. С тех пор рынок сильно поменялся. Согласен, что человек не пойдет покупать недвижимость, которая ему не нравится.

Дмитрий Чариков

- Конечно.

Дмитрий Земсков

- Он должен загореться ей. Даже если это просто самый дешевый вариант, где ни про какой образ жизни и прочие интересные маркетинговые штучки не говорится. Эконом. Жесткий эконом и так далее. Но ему объект должен понравиться.

Дмитрий Чариков

- Конечно. Конечно.

Дмитрий Земсков

- Нельзя приуменьшать значение людей, которые тебя обслуживают.

Дмитрий Чариков

- Но это погрешность. Ему эта…

Дмитрий Земсков

- Не погрешность.

Дмитрий Чариков

- Я сейчас объясню. Дмитрий, это погрешность. Он приходит, он уже готов это купить.

Дмитрий Земсков

- Нет. Он выбирает.

Дмитрий Чариков

- Не покупает. Естественно, он выбирает. Но вот, в принципе, он готов это купить. И вот здесь, если погрешность допускает менеджер по продажам, который не обслужил эту продажу, эту покупку, это уже решение, практически созревшее, а, наоборот, накосячил. Значит, этот человек уходит и покупает нечто другое и аналогичное.

Дмитрий Земсков

- Ну, он либо уходит, вообще, либо уходит к другому, либо не покупает, потому что он потерял время, а у него изменилась ситуация, жизненные приоритеты – не дали ипотеку, масса других жизненных ситуаций.

Дмитрий Чариков

- Масса. Совершенно. Безусловно.

Дмитрий Земсков

- Это те же самые потери, которые четко считаются в воронке продаж, как и потери на маркетинг, на дальнейшее движение по call-центру, по обслуживанию, по выходу на показы, на переговоры финальные, на согласование и так далее. Проблемы могут быть везде. Важно повышать КПД, о котором вы говорили, на каждом этапе, на каждом.

Дмитрий Чариков

- Безусловно.

Дмитрий Земсков

- При этом видеть целостную картинку. Не говорить о том, что здесь главный ты в этой воронке, а все остальные, извините, просто на подхвате. Нет. Когда компания выстроена таким образом, что это единый механизм, конвейер, в каком-то смысле, а во внешних сегментах это просто обязательно - продажи должны напоминать работу конвейера, хорошо отлаженного.

Дмитрий Чариков

- Механизма.

Дмитрий Земсков

- И со своим ОТК и со своим конструкторским бюро.

Дмитрий Чариков

- Но здесь никто не принижает. И я как раз…

Дмитрий Земсков

- А в высших сегментах это скорее бизнес в «премиум де люксе», это казино со своим хорошо поставленным шоу, заведение, которое, в принципе, всегда должно выигрывать.

Дмитрий Чариков

- Да, но мы сейчас говорим об основных потребностях, которые лежат все-таки в сегменте эконом, где удовлетворяются скорее базовые потребности, основной сегодня находится потребитель. И здесь речь не идет о том, что кто-то принижает там работу. Но не нужно и, скажем так, насыщать теми элементами, которые не присущи. Если, условно говоря, отдел продаж достаточно просто, четко, может для кого-то цинично, но он обслуживает определенные виды работ. Не нужно его ни демонизировать, и не нужно его, в общем-то, там канонизировать. Он должен выполнять определенный вид работ.

Дмитрий Земсков

- Я не спорю с вами. Вообще не спорю.

Дмитрий Чариков

- Мне так показалось, что на меня недобрым взглядом… Как некий демон, который готов там половину переломать через коленки, половину выгнать и так далее. Я говорю…

Дмитрий Земсков

- Мне немножко показалось. Наверное, я ошибся.

Дмитрий Чариков

- Ну, это я, наверно, просто сверкал глазами. На самом деле, к бизнесу нужно относиться с трезвым умом и холодным сердцем. Вот, холодное сердце. А у нас частенько, в общем-то, это сердце горячее, и какой-то элемент эмоций, он все-таки присутствует. Ну, присутствует все-таки. Да?

Дмитрий Земсков

- Бизнеса без эмоций не бывает, на мой взгляд, успешного, не бывает.

Дмитрий Чариков

- Вот эти бы роботы пришли, вот если вот скажем…

Дмитрий Земсков

- Должна быть страсть в любом деле, иначе ты не можешь этого достичь.

Дмитрий Чариков

- Это мотивация. Как заставить человека работать за сущие копейки? Только зажечь.

Дмитрий Земсков

- С продажами это не получается. Извините.

Дмитрий Чариков

- Получается. Хорошо значит зажечь.

Дмитрий Земсков

- Да нет. Это работает не больше чем месяц-полтора. Когда мы говорим о продажах, мы говорим о полном цикле продаж. Это три года на каждый проект, как минимум.

Дмитрий Чариков

- Хорошо. Я спрошу прямо. Возможно оптимизировать продажи в нынешних условиях рынка? Есть ли механизмы? Существуют ли проблемные зоны, на которые можно влиять. В том числе, вот мы сегодня говорили о КПД. Есть у нас еще там буквально две минуты, чтобы на такой радужной, торжественной ноте, чтобы не совсем для наших слушателей и в том числе девелоперов, которые нас, возможно, слушают, заканчивать передачу так уныло.

Дмитрий Земсков

- Ну что же. Раз про эконом-класс идет речь, хочу отметить положительные изменения у ряда застройщиков. Те, кто в прошлом году, даже когда клиент толпой валил, с ним не особо церемонились, не отвечали на какие-то специфические вопросы. Сейчас даже в самых таких лютых дискаунтных компаниях очень долго говорят по телефону, очень вежливо отвечают на все вопросы. Пытаются узнать, что человеку угодно. Но, извините, без этой либезни. А работают очень хорошо. Профессионально.

Дмитрий Чариков

- Грамотно. Профессионально.

Дмитрий Земсков

- Резко возрос уровень профессионализма. И те, кто первым это начал делать, себя менять, те, конечно, собирают с рынка больше денег. Ну а те, кто не хочет продавать, извините -офисы продаж закрыты, менеджер по показам сидит, курит на пороге.

Дмитрий Чариков

- Где он курит?

Дмитрий Земсков

- На пороге. Вышел за офис, не взял трубку, еще что-то.

Дмитрий Чариков

- Завести за офис и расстрелять.

Дмитрий Земсков

- Ну, кто ж об этом узнает?

Дмитрий Чариков

- Ну, тоже верно. В общем и целом, если подвести черту под нашим сегодняшним диалогом, влиять на последствия кризиса можно, на проявления кризиса. И КПД можно поднимать, в общем-то. И стратегии есть кому, скажем так, разрабатывать, внедрять.

Дмитрий Земсков

- Я бы даже так сказал, Дмитрий, извините, что перебиваю, даже не влиять, а профилактировать и лечить. Не просто отрезать хирургически, а профилактировать и лечить.

Дмитрий Чариков

- Безусловно.

Дмитрий Земсков

- Разными методами.

Дмитрий Чариков

- Безусловно, да.

Дмитрий Земсков

- Нет волшебной пилюли, которая вылечит.

Дмитрий Чариков

- Искать те 20%, о которых мы рассказывали. Оно должно присутствовать в девелопменте.

Дмитрий Земсков

- Существует достаточно обширный, но ограниченный перечень инструментов, который позволяет повысить эффективность продаж в любых условиях, без традиционного большого дисконта.

Дмитрий Чариков

- Я правильно понимаю то, что идут некоторые компании, снижая стоимость квадратного метра, демонстрируя свою слабость тем самым. То есть это не единственный способ активировать продажи. И не самый лучший, кстати, способ.

Дмитрий Земсков

- Это нормальный способ, разумные скидки. Ни одна квартира, по большому счету, сейчас без переговоров и требований клиентов «а можно ли там чего-нибудь у вас как-нибудь подешевле», не состоится.

Дмитрий Чариков

- Я говорю, не единственный.

Дмитрий Земсков

- Но если компания на это уповает, то это ошибочный путь. Она сама себя загоняет в тупик.

Дмитрий Чариков

- Вот я об этом и хотел спросить.

Дмитрий Земсков

- Стратегия дискаунта – это ошибочная стратегия.

Дмитрий Чариков

- И. собственно, ждал от вас этого самого ответа. Дмитрий, спасибо Вам.

Дмитрий Земсков

- Спасибо Вам за приглашение.

Дмитрий Чариков

- Ну что ж, многие проблемы обычно начинаются тогда, когда присутствует отрицание этих самых проблем. А раз нет проблем, то и, стало быть, лечить нечего и незачем. А призывы к помощи часто звучат тогда, когда лечить уже поздно. И, увы, остается только рубить. А рубить нежелательно. Дмитрий, еще раз спасибо вам за то, что вы нашли время принять участие в сегодняшнем разговоре. Программа «Время недвижимости» на радио «МедиаМетрикс» подходит к концу. И с вами был я, Дмитрий Чариков. До новых встреч, во вторник на радио «МедиаМетрикс». И помните, господа, именно сознание определяет результат. Всего вам доброго.

Дмитрий Земсков

- Спасибо.