Особенности кадровой политики в образовательных организациях

Современные проблемы профессионального образования

УДК 338.45

Н.И. Кузьменко

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ

Воронежский экономико-правовой институт

Аннотация: в статье рассмотрены вопросы кадровой политики образовательных организаций. В современных условиях функционирования эффективность многих предприятий, а в частности образовательных организаций зависит от правильно выбранной кадровой политики. Из-за специфики деятельности образовательные организации имеют ряд особенностей при формировании и реализации кадровой политики. Некоторые отличия связаны с традиционными устоями и привычным образом работы образовательных организаций, что поддерживается за счет преобладания в педагогическом коллективе сотрудников пожилого возраста.

Ключевые слова: кадровая политика, кадры, управление персоналом, образовательная организация, аттестация кадров, стимулирование персонала.

UDC 338.45

N.I. Kuzmenko

FEATURES OF PERSONNEL POLICY EDUCATIONAL

INSTITUTIONS

Voronezh Institute of Economics and Law

Abstract: The article questions the personnel policy of educational organizations. In modern conditions the effectiveness of the functioning of many enterprises, and in particular educational institutions depends on the correct personnel policy. Due to the specifics of the educational institutions have a number of features in the formation and implementation of personnel policies. Some differences are related to traditional values and familiar way of work of educational institutions, which is supported by the predominance of the teaching staff of older employees.

Keywords: personnel policy, personnel, personnel management, educational organization, certification training, encouraging staff.

Любая организация в современном мире имеет свой кадровый состав и вырабатывает кадровую политику, которая является основным направлением работы с персоналом [1-2]. Однако предприятия и организации в современных условиях хозяйствования отличаются друг от друга сферами деятельности, типами, организационно-правовыми формами и т.д. Указанные отличия могут предопределять вид кадровой политики. Среди множества предприятий и организаций особое место в социально-экономическом развитии стран занимают образовательные организации, которые вырабатывают свои кадровые политики [3-4]. Далее перейдем к обсуждению особенностей формирования и реализации кадровой политики в образовательных организациях.

В «классической» организации кадровый состав представлен, как правило, несколькими разнородными профессиональными группами,

например: инженеры, экономисты, специалисты по информационным технологиях, специалисты по продажам и т.д. В образовательной организации подавляющее большинство персонала -представители одной профессии (педагоги).

Рассмотрим особенности кадрового процесса, наиболее характерные для всех уровней образовательных организаций, по традиционным этапам его реализации.

На первом этапе осуществляется планирование, поиск и подбор персонала. Набор персонала - одно из основных направлений, с которого начинается процесс кадровой работы, в этом контексте можно говорить о трех элементах этой работы: планирование персонала (планирование потребности в персонале), поиск и подбор персонала.

Основным источником при поиске потенциальных сотрудников на вакант-

ные должности в образовательной организации являются внешние источники, так как ротация кадров внутри организации затруднена за счет узкоспециальной области знаний каждого педагога [5-6]. В редких случаях такая возможность существует и внутри организации, например, в дошкольном учреждении, где научная специализация педагога имеет меньшее значение и возможен перевод младшего воспитателя (помощника воспитателя) на должность воспитателя (при получении первыми высшего педагогического образования). Также в образовательных заведениях существует практика выдвижения на руководящие должности сотрудника из числа рядовых педагогов, при наличии у него высшего образования по направлению «Менеджмент».

Можно выделить следующую особенность, относительно средств поиска во внешних источниках - отходит на второй план такой популярный для коммерческой среды источник, как Интернет. Сегодня в нашей стране образовательные организации очень редко размещают информацию о вакансиях на специализированных сайтах в Интернете, также и педагоги редко размещают свое резюме с помощью Интернет-ресурсов. Образовательные организации при размещении объявлений о вакансиях активнее пользуются печатными средствами массовой информации.

Считаем, что эта особенность напрямую связана с другой, не менее важной, -устареванием педагогических кадров [78]. Замечено, что молодые специалисты, даже получившие педагогическое образование, редко идут работать по специальности, что связано с низким уровнем заработной платы учителя и невысоким социальным престижем данной профессии [9-10]. Думаем, что это основная причина «игнорирования» новых электронных возможностей и действий «по старинке», однако, скорее всего, со временем эти источники поменяются по зна-

чимости.

С другой стороны, нужно акцентировать внимание, что педагоги часто (чаще специалистов других сфер) ищут работу в зависимости от близости ее расположения к месту жительства, потому большее значение имеет размещение объявлений в районных источниках информирования или на стендах возле зданий образовательных организаций. Часто педагог, ищущий работу, первым делом обзванивает или обходит образовательные заведения своего района.

Раньше была сильно развита связь между образовательными учреждениями всех уровней с профильными педагогическими колледжами и вузами. В отличие от коммерческой сферы, где молодому специалисту сложно начать свой профессиональный трудовой путь, поскольку сложилось мнение, что образование не соответствует реальной производственной практике. Педагогические работники с такой проблемой сталкиваются значительно реже. Методика обучения и воспитания во всех образовательных организациях практически полностью соответствует той, что изучают студенты, к тому же, в процессе обучения предполагается педагогическая практика, которая дает возможность оценить реальную деятельность педагога. Тесная связь между образовательными организациями ослабла во многом по причине того, что студенты после окончания педагогического вуза или колледжа предпочли работе в бюджетном образовательном учреждении, работу в коммерческой сфере.

Образовательные организации практически не используют для поиска сотрудников на вакантные должности кадровые агентства, поскольку средства на такую услугу при планировании бюджета не выделяются [11-12], а в небольших городах или сельской местности этой услуги не существует вовсе. При этом для образовательных организаций возрастает роль государственной

биржи труда, услугами которой коммерческие фирмы практически не пользуются. Кроме того, для образовательных учреждений существует специфический источник поиска кандидатов, куда могут обратиться педагоги - соискатели - это районные управления образованием, где обычно аккумулируется информация об открытых вакансиях.

С процессом подбора персонала для образовательных организаций также складывается интересная ситуация. Работа с детьми отличается повышенной ответственностью, соответственно кандидат на педагогическую должность должен обладать рядом психологических и личностных качеств, но самое главное -не иметь противопоказаний. Не менее важными являются и профессиональные навыки соискателя [13-14], которые также должны проверяться при приеме на работу, как это бывает в коммерческих структурах. С учетом того, что в последнее время все чаще встречаются ситуации жестокого обращения преподавателей с детьми, процедура тщательного отбора на педагогические должности в образовательных учреждениях важна и обязательна. Однако на практике большинство учебных заведений никаких специальных процедур отбора не проводят.

Отмечаем, что это может быть обусловлено следующей причиной. В последнее время количество вакантных мест в образовательных организациях значительно превышало количество претендентов на них. В такой ситуации у руководителя организации нет возможности выбирать кадры, приходится соглашаться принять на работу практически любого желающего, иногда даже не имеющего специального профессионально - ориентированного педагогического образования. Не смотря на то, что с точки зрения руководителя ситуация складывается не простая, тем не менее тщательный подбор персонала - это гарантия того, что сотрудник будет эффективно работать, а главное не причинит детям вреда.

Следует отметить, что на сегодняшний

день ситуация начинает меняться. В условиях ожидания кризиса работа в бюджетной образовательной организации является гарантом пусть не большого, но главное - стабильного дохода, а также всех предусмотренных государством социальных льгот и материальной помощи. Количество кандидатов по открытым вакансиям постепенно увеличивается, появляется возможность проведения конкурсов даже на рядовые должности.

Однако на этом этапе можно выделить другую проблему, характерную именно для образовательных организаций - процесс подбора персонала мало организован и обычно сводится к беседе с кандидатом и изучению трудовой книжки. А занимаются приемом новых сотрудников, как правило, заместители руководителя или непосредственно руководитель организации, у которого нет для тщательной организации процесса ни достаточного времени, ни специальных профильных знаний [15].

Полагаем, что процесс планирования, поиска и подбора персонала образовательными организациями отличается от аналогичного процесса в коммерческой сфере и имеет свою специфику. На сегодняшний день, не смотря на тенденцию к улучшению сложившейся ситуации, система подбора персонала имеет ряд проблем и не может являться в полной мере эффективной.

Рассмотрим есть ли значительные отличия бюджетных образовательных организаций в дальнейшем процессе кадровой работы: наём и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда, мотивация сотрудников.

Считается, что именно эти направления в работе с кадрами традиционно сильно развиты в образовательных организациях. Документооборот ведется тщательно и скрупулезно, а работникам обеспечиваются все положенные социальные гарантии. Помимо гарантированного социального обеспечения, установленного законом, как правило, ор-

ганизован профсоюзный комитет, который ведет свою деятельность в целях организации дополнительного социального обеспечения: предоставление льготных путевок в санатории, на культурные мероприятия и др. Также в образовательных организациях ведется регламентированная работа по охране труда и организации рабочего пространства сотрудников, несмотря на отсутствие серьезных вредностей при работе. Считаем, что данное направление необходимо поддерживать и развивать, поскольку оно является их важным конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе местом своей работы именно образовательную организацию.

Процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации является мотивацией персонала. Для понимания особенностей мотивации сотрудников образовательных организаций, рассмотрим исследования З.Ф. Мазура, который оценил значение разнообразных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги. Следует учитывать, что педагогическая деятельность направлена в основном на воспитание и обучение, т.е. не материальные категории, поэтому для педагога именно нематериальное поощрение имеет особенное значение, и как бы является мерилом его профессионального успеха и значимости. Одной из ведущих потребностей педагога является потребность в понимании ценности педагогического труда, уважении и благодарности. В иерархии мотивов педагогических кадров часто довольно высоко стоит желание достижения безопасности - гарантия стабильности работы и соответственно дохода, социальное обеспечение, близость к дому и комфорт рабочего места и т.п. Встречаются мотивы достижения справедливости. На более низком уровне среди мотивов можно увидеть такие как: ощущение самостоятельности, состязательный характер работы и потребность во власти.

На основе этих данных можно сделать вывод об особенностях построения сис-

темы мотивации в образовательных организациях. Первое место среди способов мотивации занимают социально-психологические методы: моральное стимулирование, предоставление возможности участвовать в управлении, хорошее отношение руководства, создание дружественной атмосферы и поддержание общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д. На втором месте - административные методы, которые заключаются в издании приказов и распоряжений, апелляции к положениям ТК РФ, утверждении должностных инструкций, наблюдении за правилами внутреннего распорядка и др. На последнем, третьем месте, среди методов мотивирования стоят экономические методы, такие как: премирование, дополнительные социальные льготы, надбавки, единовременные выплаты и т.д. Этот вариант мотивации ограничен финансовыми возможностями образовательной организации, а также низким уровнем экономической грамотности руководителей [16].

Таким образом, в этом направлении работы с персоналом видим достаточно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы мотивации сотрудников уходят на второй план. В то время, когда руководитель коммерческой организации будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то руководитель образовательной организации должен разрабатывать эффективную модель нематериального стимулирова-ни [17-18].

Следующий этап кадровой работы -управление трудовыми отношениями и создание организационной культуры, также имеет свои отличительные особенности в рамках образовательных заведений. Компонентами организационной культуры организации можно назвать: организационные нормы и порядки, психологический климат, особенности поведения во взаимоотношениях (язык, ритуалы, церемонии), куль-

турные ценности и мировоззрение.

Создание организационной культуры и регулирование трудовых отношений между работниками - важный ресурс организационной эффективности. К.М. Ушаков отмечает, что для руководителя образовательного учреждения организационная культура - это чрезвычайно перспективный и достойный объект управления, хотя и сложный. Он говорит о том, что, несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений различных уровней, реальная культура в них различается по самым разным критериям.

Сложность для руководителя в управлении организационной культурой состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений, как замечает К.М. Ушаков, в управленческом словаре руководителя зачастую нет слов для обозначения явлений, связанных с культурой. Действия, которые они производят в том направлении, часто неосознанны или интуитивны, хотя и в том случае могут быть достаточно эффективными [19].

Особенную роль именно в образовательных организациях играет адаптация новых сотрудников, а также различные виды и формы развития персонала. К основным методам развития персонала, как в коммерческих, так и бюджетных образовательных организациях относят: ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, участие в проектных группах и др.

Говоря об особенностях процесса развития персонала в образовательных учреждениях, нужно заметить, что некоторые методы организации традиционно сильны. К таким методам относятся -обязательные курсы повышения квалификации педагогических и руководящих работников, развитая система наставничества, привлечение к работе профессиональных методических объединений внутри ОО на уровне района или города [20]. Также до сих пор существует практика создания кадрового резерва для за-

мещения сотрудников руководящих должностей. Особенное значение имеют и конкурсы профессионального мастерства.

На наш взгляд, в образовательных организациях требует особого внимания и развития социально-психологическое обучение сотрудников. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными техниками, но также важно развитие личностных, психологических качеств и навыков. Здесь на первый план выходит профилактика эмоционального сгорания, развитие навыков организации групповой работы и др.

Специфическим элементом развития для педагога может послужить и индивидуальная работа с психологом для проработки возникающих или возможных проблем в общении с учениками т.д. [21]. Однако сегодня для такой формы работы нет соответствующего ресурса ни внутри образовательного учреждения, ни на уровне управлений образованием. К тому же у руководителей образовательных учреждений, также как и самих педагогов не всегда есть понимание необходимости таких форм развития.

Одно из важнейших направлений в работе с сотрудниками - это оценка и аттестация персонала, осуществляемая для определения соответствия сотрудника требованиям занимаемой должности, принятию решений по кадровым перемещениям, развитию персонала и оплате труда.

Принципиально важным условием эффективности оценки труда сотрудников является ее комплексный характер, когда учитываются все задачи, решаемые конкретной подструктурой в общей системе кадрового управления. Сегодня принято использовать два понятия: оценка и аттестация персонала, -дадим им определение. Аттестация -это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В Европейской практике такого понятия как «аттестация» нет, есть только поня-

тие оценки. Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка персонала - это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки подразумевает изучение сотрудника или соискателя на вакантную должность по нескольким параметрам: выполнение должностных обязанностей, уровень компетентности, эффективность деятельности, личностные качества, особенности поведения и др.

Аттестация направлена в первую очередь на получение заключения о соответствии специалиста занимаемой должности, в то время как оценка персонала дает информацию и о сотрудниках, и о сложившейся рабочей ситуации в организации - в этом и заключается принципиальное отличие одного понятия от другого.

В образовательных организациях также проводится работа по оценке персонала и аттестации, которую обязаны периодически проходить все сотрудники ОО. Аттестация является особенно важным моментом для сотрудников образовательных учреждений, так как от ее результатов согласно тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы [22].

В настоящее время для прохождения аттестации предлагается несколько форм:

1. Экспертиза аттестационного порт-фолио педагога;

2. Очная аттестационная экспертиза педагогической деятельности аттестуемого экспертами общественного профессионального объединения, организации по плану, предлагаемому организацией;

3. Описание профессиональной педагогической деятельности;

4. Победа в федеральном, региональном профессиональном конкурсе в течение аттестационного периода.

Считаем, что направление по оценке персонала и аттестации очень важно для образовательных организаций - это мощ-

ный инструмент управления персоналом, как в коммерческой организации, так и в бюджетной.

Следует отдельно оценить организационную структуру образовательных организаций, так как она отражает не только специфику деятельности организации, но является эффективным инструментом регулирования взаимоотношений между сотрудниками. Организационная структура отражает функциональное разделение сотрудников, объединенных в отделы и общую иерархию подчинения.

Большинству современных ОО в России присуща традиционная иерархическая структура, которая достаточно эффективна, но имеет и ряд недостатков, как например, сложности при внедрении инноваций. Если линейное взаимодействие всегда хорошо отлажено и эффективно, то взаимодействие между отделами, а особенно командное взаимодействие, зачастую становится труднодостижимой целью. К.М. Ушаков отмечает, что наибольшие трудности возникают при попытке создания рабочих и проектных групп (команд), поскольку принцип работы в команде -выравнивание статусов - очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре образовательного учреждения [19].

Однако, на наш взгляд, даже в условиях сложившейся системы, гораздо больший потенциал в управлении образовательной организацией кроется в создании более гибких организационных структур.

Делаем вывод, что кадровая политика является важной составной частью общей стратегической деятельности организации. Кадровая работа может быть представлена одним из типов в зависимости от критерия классификации и состоит из нескольких элементов (этапов), что характерно как для ком-

мерческой сферы, так и для бюджетных образовательных организаций. Однако есть и некоторые отличия, которые на наш взгляд связаны с традиционными устоями и привычным образом работы образовательных организаций, что поддерживается за счет преобладания в педагогическом коллективе сотрудников пожилого возраста.

Эти отличия проявляются на всех этапах кадрового управления, так на самом первом этапе планирования и поиска кандидатов на вакантные должности, ОО приходится сталкиваться: во-первых, с необходимостью поиска специалистов во внешних источниках, что связано с затруднением ротации кадров внутри организации, а во-вторых, с использованием устаревших методов поиска кандидатов, таких как печатные СМИ и доски объявлений. На этапе побора кадров также проявляются сложности, связанные с дефицитом кандидатов, что не позволяет провести полноценную оценку соответствия желающего соискателя должности. Такая ситуация связана с не высоким уровнем оплаты труда педагогов и низким престижем профессии. По этой же причине основным методом мотивации работающих сотрудников служит социально-психологический, являясь достаточно эффективным. Особенности на этапе адаптации и развития сотрудников также традиционны для ОО, но по-прежнему актуальны - это наставничество для новых работников, постоянные курсы повышения квалификации, методические объединения и многое другое. Положительным отличием от других сфер деятельности является обязательное проведение аттестации всех педагогических работников, что подтверждает уровень их квалификации и соответствие занимаемой должности.

Список литературы

1. Волков И. В., Афанасьева И. В., Горохов В. А. Факторы эффективного использования трудового потенциала // Вестник НГИЭИ. 2016. № 5 (60). С. 18-25.

2. Забайкин Ю.В. Управление персоналом / Ю. В. Забайкин ; Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Российский заочный ин-т текстильной и легкой пром-сти". Москва, 2008. - 21 с.

3. Вербина Г.Г. Эмоциональный профиль личности руководителя. - Чебоксары, 2004. - 323 с.

4. Маркин В.В., Воронов В.В. Реформа высшего образования и аттестации научных кадров по болонскому процессу («опережающий» опыт Латвии и «уроки» для России) // Социология образования. 2014. № 6. С. 38-49.

5. Антонова Н.Н. Некоторые актуальные аспекты самообразования педагога высшей школы // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2012. № 5. С. 291-293.

6. Еникеева С.Д., Еникеев И.Х. Социальная направленность инновационного развития российской высшей школы // В сборнике: Инновационное развитие экономики России: междисциплинарное взаимодействие Сборник статей по материалам Седьмой международной научной конференции. 2014. С. 461-464.

7. Макаровский Д.А. Человек как объект мифологизации и манипулирования в культуре XX века // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. - Санкт-Петербург, 2009. - 25 с.

8. Свердлова Н.А., Лидина И.Ю., Журавкова Г.Ф. Живем и работаем в Сибири. -Иркутск, 2012. - 246 с.

9. Вербина Г.Г. Психолого-акмеологическая концепция развития профессионального здоровья специалиста // Диссертация на соискание ученой степени доктора психологических наук. - Тамбов, 2011. - 523 с.

10. Новиков А.В. Качество жизни населения российских городов // Право и образование. 2015. № 2. С. 105-112.

11. Забайкин Ю.В. Управление персоналом / Ю. В. Забайкин ; Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Российский заочный ин-т текстильной и легкой пром-сти". Москва, 2008. Том Ч. 1.

12. Сизова Т.В. Научное обеспечение профессионального образования // Профессиональное образование. Столица. 2012. № 3. С. 27-29.

13. Уколова Л.И., Сокерина И.В., Цзян Ш. Основные теоретические подходы отечественных и зарубежных педагогов к проблеме эстетического воспитания подрастающего поколения // Мир науки, культуры, образования. 2016. № 1 (56). С. 211-213.

14. Храпченкова И.В. Педагогическая инноватика. - Новосибирск, 2011. - 101 С.

15. Зубова Н. А. Как руководить педагогами / Н. А. Зубова. - М.: - Владос, 2012. -С.21-24.

16. Мазур З.Ф. Управление инновациями: социально-образовательный аспект / З. Ф. Мазур. - М.: Владос, 2011. - С. 141 - 143.

17. Вербина Г.Г. Социально-психологическая регуляция эмоциональных состояний предпринимателей в изменяющихся условиях экономической деятельности // Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. - Чебоксары, 2001. -164 с.

18. Самохина Н.Н. Антропологическая концепция А. Крёбера // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2007. № 6. С. 37-39.

19. Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг: учебное пособие по курсу «Развитие человеческих ресурсов организации» / К. М. Ушаков. - М.: Юристъ, 2010. - С.37.

20. Батова Н. С., Шуварин М. В. Проблемы и перспективы развития рынка образовательных услуг // Вестник НГИЭИ. 2015. № 9 (52). С. 11-18.

21. Можаев Э.Л., Бикмухаметов Р.К. Игра в структуре человеческой деятельности // Теория и практика физической культуры. 2010. № 12. С. 18.

22. Кузьменко Н.И. Государственная информационная политика как показатель реа-

лизации информационной структуры инновационного ландшафта региона и ее роль в обеспечении конкурентоспособности образования // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты Материалы III международной научно-практической конференции. 2015. С. 134-139.

Информация об авторе:

Information about author:

Кузьменко Наталья Ивановна,

Кандидат географических наук, доцент кафедры менеджмента, Воронежский экономико-правовой институт, г. Воронеж, Россия

Kuzmenko Natalia Ivanovna,

Candidate of Geographical Sciences, Associate Professor of the Department of Management, Voronezh Institute of Economics and Law, Voronezh, Russia

3

&