Можно ли успеть сделать все? Выбор приоритетов

Нередко можно наблюдать картину, как добросовестные люди трудятся до изнеможения, а ощутимого результата, материального благополучия, спокойствия и здоровья нет. Дело в том, что в их деятельности нет системы, приоритетов, а есть постоянное желание успевать сделать все. Но сделать все в принципе невозможно. Успеха добивается прежде всего тот, кто знает, каким делам отдать предпочтение, а какими можно пренебречь.

Можно ли успеть сделать все? Выбор приоритетов

С. Д. РЕЗНИК,

доктор экономических наук, профессор, директор Института экономики и менеджмента, Государственный университет архитектуры и строительства,

Пенза

Менеджмент сегодня нужен не только для управления другими людьми, но и для управления самим собой, своей жизнью и личной деятельностью. По существу, каждому деловому человеку нужен собственный менеджер. Но в этой роли придется выступать нам самим. А это значит, что мы должны научиться не только:

• профессионально делать дела, работу;

• решать проблемы;

• добросовестно исполнять свой долг;

• экономить средства, снижать издержки,

но и прежде всего уметь:

• сосредотачиваться на наиболее важных делах;

• избегать проблем, находить или создавать альтернативные решения;

• добиваться результатов;

• оптимизировать использование средств, получать прибыль.

Мы расходуем время одним из четырех способов (табл. 1)*.

*

Кови С. Р. Главное внимание - главным вещам. Минск: Попурри, 2002. © ЭКО 2007 г.

172 ЭКО

Таблица 1

Характеристика дел с учетом их важности и срочности

Дела Срочные Не срочные

Важные №1 Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения Критические ситуации № 2 Профилактические действия Поддержание ресурсов Создание долговременных связей Поиск новых возможностей Планирование деятельности Восстановление сил

Не важные № 3 Отвлечения, телефонные звонки Корреспонденция Сообщения Некоторые заседания и совещания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности № 4 Малозначительные, мелкие дела, отнимающие время Корреспонденция Телефонные звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

Итак, наша деятельность характеризуется двумя ключевыми факторами: срочность и важность. Срочное - то, что требует немедленного внимания. Важное имеет отношение к результатам, вносит вклад в нашу миссию, ценности и наиважнейшие цели.

Важные и при этом несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, нежели срочные, которые просто толкают: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно, о результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Некоторые люди изо дня в день буквально бомбардируются «горячими» проблемами. Единственное облегчение для них - в бегстве к неважным и несрочным делам квадрата № 4. Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями. Другие значительную часть времени тратят на срочные, но неважные дела квадрата № 3. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей. Эффективные руководители держатся в стороне от дел квадратов № 3 и № 4, поскольку вне зависимости от их срочности - они не важные. Кроме того, такие руководители уменьшают размер квадрата № 1, отводя больше времени решению дел в квадрате № 2. Последствия ориентации руководителя на разные приоритеты показаны в табл. 2.

Таблица 2

Последствия деятельности руководителя с учетом важности и срочности дел

Срочные Не срочные

Важные

Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса Постоянный «вечный бой» Видение перспективы Баланс сил Дисциплинированность Контролируемость ситуации Малое количество кризисных ситуаций

Не важные

Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Представление о бессмысленности целей и планов деятельности Ощущение себя жертвой других людей или обстоятельств Полная безответственность Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств Увольнение с работы

Ключ к эффективному управлению временем, а значит, и собой, - дела квадрата № 2. Они связаны с тем, что счи-

тается важным, но несрочным, и включают в себя строительство отношений, определение личной миссии, планирование, профилактику, подготовку - все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться. Для эффективного использования времени им необходимо уделять основное внимание, одновременно сокращая деятельность во всех остальных квадратах.

Срочные дела следует либо делать самим, либо передоверять их исполнение другим, но также незамедлительно. Те дела, которые могут подождать, не надо откладывать в сторону. Нужно установить конкретное и точное время их исполнения, сделав запись в плане личной деятельности.

Принимаем решение

Каждый день в своей жизни мы принимаем решения -большие и малые, связанные с личными или служебными делами. Своевременное принятие хороших решений - основная задача делового человека. Неправильное решение может дорого стоить компании и иметь непоправимые последствия. Также дорого может стоить пусть и хорошее, но несвоевременно принятое решение.

В общем виде решение - результат оценки ситуации на основе анализа информации, которая в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению. Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь личный опыт.

Почему одно решение приводит к ожидаемому результату, а другое нет? Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько распространенных ошибок:

- принятие одностороннего решения;

- обусловленность эмоциями;

- предпочтение «традиционной» альтернативы;

- рассмотрение только положительных вариантов без учета возможного риска;

- руководство предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками;

- поспешность;

- неправильное толкование фактов;

- отсутствие системного подхода.

Тот, кто желает принимать решения и должен делать это в силу необходимости, обязан четко сознавать тот факт, что принятое решение неотделимо от ответственности за последствия его реализации. Тот, кто старается всеми силами уйти от единоличного принятия решений, не может думать об успешной карьере.

Процесс принятия решений имеет несколько обязательных этапов:

- выявление проблемы;

- предварительная постановка цели;

- сбор необходимой информации;

- анализ информации;

- определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

- уточнение цели, окончательная ее формулировка;

- обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

- выбор метода решения;

- экономическое обоснование выбранного решения;

- согласование решения с органами управления и исполнителями;

- окончательное оформление и утверждение решения;

- организация выполнения решения;

- контроль выполнения решения; обеспечение обратной связи.

Принципы принятия решений

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Подвергайте сомнению даже самые общеизвестные истины.

4. Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.

5. Ищите модель или аналогичную ситуацию.

6. Задавайте себе как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйте сь первым решением, которое придет в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.

9. Не пренебрегайте интуицией.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие перед ним проблемы со своей особой точки зрения. Решения для разных людей могут не совпадать.

Принцип Парето

Принцип, сформулированный итальянским экономистом В. Парето (1848-1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Он гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их относительный удельный вес («соотношение 80:20»).

Так, американские инженеры, применив принцип Паре-то при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, намного превосходящим по экономии произведенных затрат стандартные методы инвентаризации.

Другие примеры подтверждают:

* 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, а 80% клиентов (товаров) - 20% оборота или прибыли;

* 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% ошибок - 20% потерь;

* 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, а 80% исходных продуктов - 20% стоимости готового изделия.

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы 20% време-

ни, расходуемого на приоритетные дела, дают 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Вывод напрашивается один: подумать, принять взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные».

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей и итоговым результатом, а затем распределить по категориям важности «АБВ».

Определение приоритетов деятельности

Техника анализа «АБВ» исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли более и менее важных дел в их общем количестве в целом остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения целей.

Анализ «АБВ» основан на следующих закономерностях.

* Важнейшие задачи (категория А) составляют около 15% всех дел, которыми занят руководитель. Собственная их значимость (вклад в достижение цели) - примерно 65%. Они не подлежат перепоручению.

* На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа дел и 20% - их значимости. Они могут быть перепоручены для исполнения другим лицам.

* Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% общего числа задач и долю порядка 15%. Такие задачи в любом случае должны быть перепоручены.

Рекомендуется в первую очередь браться за дела А, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта.

Анализ задач по методу «АБВ» можно осуществлять следующим образом:

* составьте список всех задач, предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.);

* пронумеруйте их;

* систематизируйте задачи по важности, установите очередность в соответствии с их значением для деятельности (А, Б, В). При этом помните, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи;

* перепроверьте, исходя из первоочередности задач категории А, свой временной план на соответствие значению задач (65% времени - задачи А, 20% - задачи Б, 15% -задачи В);

* произведите соответствующие корректировки. При ориентировании временного плана на задачи А автоматически обеспечивается, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению;

* оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Обратите внимание, что задачи категории В не являются в принципе ненужными: наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Критерии выбора приоритетов

Приоритетными для руководителя являются дела, которые:

V вносят максимальный вклад в достижение целей организации;

V кратчайшим образом приближают к основной цели;

V помогают выйти из кризисных ситуаций;

V решают сразу несколько проблем (задач);

V могут принести максимальную пользу (денежное вознаграждение, прибыль и т. п.);

V сэкономят в последующем труд и время подчиненных;

V повысят авторитет руководителя;

V связаны с планированием дел, поиском новых идей и возможностей;

V расширяют и налаживают деловые контакты;

V в случае невыполнения будут иметь значительные негативные последствия;

V позволят руководителю максимально использовать самые сильные качества и способности;

восстанавливают здоровье и работоспособность.

Если действовать нужно быстро

Предложенное американским генералом Д. Эйзенхауэром правило - очень простое вспомогательное средство для тех случаев, когда надо быстро принять решение. В зависимости от степени срочности и важности задачи предлагаются четыре возможности оценки их приоритетности и выполнения:

* срочные и важные дела. За них следует приниматься немедленно и выполнять самому;

* срочные и менее важные дела. Задача должна быть делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

* важные и менее срочные дела. Они, как правило, могут подождать. Рекомендуется перепроверить степень их важности и полностью или частично поручить сотрудникам. Наряду с разгрузкой руководителя это способствует повышению квалификации и мотивации в работе подчиненных.

* менее срочные и менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если начать заниматься ими, забывая о задачах категории А, - перегрузка работой будет обеспечена. Даже подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы. От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!

И еще: в этом случае нужно набраться мужества и почаще прибегать к корзине для бумаг.