Межорганизационное сотрудничество - стратегия альянсов

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2012. № 1

Ю.М. Хаханов1,

аспирант кафедры управления организацией экономического ф-та МГУ

имени М.В. Ломоносова

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО -СТРАТЕГИЯ АЛЬЯНСОВ

В последнее время существенно возросла неопределенность бизнес-среды. Связи между организациями становятся все более сложными. На смену традиционной конкуренции приходит новая парадигма сотрудничества. Конкурентоспособность компаний стала зависеть от их умения устанавливать долгосрочные отношения и работать совместно со стратегическими партнерами. В современных условиях сотрудничество в альянсах является единственным способом снижения неопределенности внешней среды и основой конкурентоспособности. Альянсы позволяют партнерам использовать ресурсы друг друга при реализации отдельного проекта и/или общих задач, при этом организации могут оставаться независимыми при осуществлении других видов деятельности.

Ключевые слова: альянсы, совместные предприятия, слияния и поглощения, сотрудничество, конкуренция, кооперация, конкурентное сотрудничество, стратегия, управление бизнесом, ключевые компетенции.

Business environment's uncertainty has significantly increased recently. Links between organisations become more complex. New paradigm of collaboration arises changing the very essence of traditional competition. Companies' competitiveness now depends on their capabilities to initiate long-term relationships and work together with strategic partners. Nowadays collaboration in alliances is the only way to reduce environment's uncertainty and maintain competitiveness. Alliances allow partners to utilize shared resources in joint projects and/or to achieve common goals. At the same time the organisations can remain independent in pursuing other projects or activities on their own.

Key words: alliances, joint ventures, mergers & acquisitions, collaboration, competition, cooperation, co-opetition, strategy, business management, key competences.

Развитие сотрудничества организаций в альянсах

Сотрудничество организаций в альянсах приходит на смену традиционной конкуренции. Сегодня альянсы получили распространение не только в инновационных (информационные или биофармацевтические технологии), но и в ранее считавшимися консервативными (металлургическая или нефтегазовая) отраслях.

1 Хаханов Юрий Михайлович, тел.: +7 (985) 770-03-65; e-mail: Yuri.Khakhanov@ gmail.com

В то же время конкуренция в названных отраслях не только не ослабла, но даже стала более ожесточенной, чем прежде. Сохранение и даже усиление конкуренции при расширении межфирменного сотрудничества бросает вызов традиционной экономической теории. Сотрудничество в альянсах не уничтожает конкуренцию в традиционном понимании, а преобразует ее в новую форму.

В современном мире глобального бизнеса и инновационных технологий связи между организациями становятся все более сложными, а понятия «конкуренция» и «сотрудничество» трансформируются и приобретают иные оттенки2. В тех сферах бизнеса, где компании сотрудничают интенсивно, становится больше конкурентов. Новые продукты появляются на рынке намного чаще вопреки тому, что можно было ожидать, если бы альянсы подавляли конкуренцию. Сотрудничество не облегчает работу менеджеров: они должны не только реагировать на усиление конкуренции, но и управлять набирающими силу альянсами, а также искать новые возможности для совместной работы с потенциальными партнерами из внешнего окружения.

Альянсы — вид межорганизационного сотрудничества, для которого характерны высокий уровень интеграционного взаимодействия при сохранении самостоятельности компаний-партнеров. Они представляют собой отношения с организациями из внешнего окружения, направленные на достижение стратегических целей ком-паний3. Альянсы позволяют их участникам использовать совместно ресурсы партнеров при реализации отдельного проекта и/или общих задач, при этом организации могут оставаться независимыми при осуществлении других видов деятельности.

Альянсы формируются в различных отраслях экономики, их участниками являются ведущие организации по всему миру4, в них могут входить как коммерческие, так и некоммерческие организации, в том числе государственные. Стоит отметить, что многие формы межфирменного взаимодействия существуют уже достаточно давно. С начала ХХ в. хорошо известны согласованные действия компаний в рамках трестов, картелей, холдингов и др., которые послужили основой для развития антимонопольного законодательства во всем мире. Со временем формы совместной деятельности усложнились и претерпели значительные изменения.

В 1970-х гг. большинство западных компаний полагали, что стратегия диверсификации будет ключевой для развития их бизнеса.

2 См.: Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24. Менеджмент. 2009. № 1; Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: ветер перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. № 3. С. 105—126.

3 См.: БобинаМА., ГрачевМ.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М., 2006.

4 См.: Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М., 2004.

Однако в начале 1980-х гг. пришло осознание того, что такой путь является тупиковым. В 1980-х гг. ведущими явлениями в мире стали слияния и поглощения. Крупные компании при поддержке инвестиционных банков скупали практически все активы, доступные для приобретения. Более 80% этих сделок впоследствии были признаны неудачными с тяжелыми последствиями для их участников, особенно в высокотехнологичных отраслях. Исследование по анализу сделок по слияниям и поглощениям за этот период, проведенное компанией General Electric5, показало, что 95% из них не оправдали ожиданий или даже показали отрицательный результат из-за столкновения организационных культур. Так, если при подготовке к сделке компании рассчитывали на скорость и гибкость принятия решений и значительное снижение издержек в результате экономии от масштаба в новых структурах, то после объединения данные ожидания не оправдывались в средне- и долгосрочной перспективе.

В связи с этим в 1990-х гг. альянсы стали набирать популярность как альтернатива перечисленным выше стратегиям. На раннем этапе процент успешных альянсов был примерно таким же, как и для сделок по слияниям и поглощениям. Дело в том, что компании по инерции воспринимали альянс как однократную сделку, а не как составляющую своих стратегий, не понимали всей важности выстраивания долгосрочных отношений с партнерами.

Дополнительным мотивом к созданию альянсов в 1990-х гг. послужил тот факт, что за прошедшие 50 лет средние затраты компаний на приобретение необходимых товаров и услуг у сторонних поставщиков увеличились в 3 раза (с 20 до 60%) по отношению к цене конечной продукции6. Вертикальная интеграция значительно ослабла. Существование отраслей с такой интеграцией было поставлено под угрозу, компании нуждались в значительных организационных изменениях. Эти предпосылки предопределили развитие альянсов с поставщиками. В дополнение к получаемым преимуществам по цене и срокам поставок в альянсах с поставщиками достигалось более высокое качество и возможность кастомизации предоставляемых продуктов и услуг.

Таким образом, в отношениях между компаниями произошел качественный переход от конкуренции к сотрудничеству. Начиная с 1980-х гг. с ростом качества производимой продукции и улучшением условий труда, а также с реорганизацией многих предприятий (переход на более гибкие организационные структуры с преобладанием работы в командах) компании стали воспринимать сотрудничество как средство повышения своей эффективности.

5 Withington F.G, Cohen L.P. Failed Marriages // The Wall Street J. 1984. N 9.

6 Burt D.N., Norquist W.E., Anklesaria J. Zero Base Pricing. Chicago, 1990.

Количество сотрудничающих фирм возросло, а сферы их взаимодействия значительно расширились. То, что в начале казалось ограниченной тенденцией, стало глобальной реальностью для всех отраслей бизнеса. Альянсы превратились в важную альтернативу слияниям и поглощениям и позволили избежать существенных проблем, связанных с этими сделками. Они также стали использоваться как промежуточный этап перед слиянием или поглощением, в ходе которого компании-партнеры могут изучить друг друга более детально и позже принять окончательное решение об объединении путем «дружественного» поглощения.

Сотрудничество организаций сегодня заново определяет само понятие «конкуренция». Сотрудничество в альянсах ведут даже ранее непримиримые конкуренты в традиционном понимании. П. Дру-кер в своей работе говорил, что сотрудничество в партнерствах станет доминирующей формой ведения бизнеса в будущем7. Его предсказание уже во многом сбылось. Произошедшие в настоящее время существенные изменения в основах ведения бизнеса требуют нового метода мышления в отношении предпринимательства как такового, а также инновационных методов управления им, в число которых, безусловно, входят альянсы.

Конкуренция традиционно противопоставлялась сотрудничеству. Эти два явления считались противоположными полюсами отношений между компаниями. Довольно недавно пришло осознание, что сотрудничество является важным инструментом в глобальной конкурентной борьбе. Альянсы используют уникальные управленческие методы, которые еще мало распространены и плохо изучены. Успешность руководства альянсом зависит от интуиции и таланта менеджера, от его искусства управлять совместными действиями различных компаний.

Современные глобальные рынки делают сотрудничество естественным элементом успешного ведения международного бизнеса. Благодаря альянсам сильный конкурент, который имеет прочные позиции в своем сегменте рынка, может стать «заклятым» союзником, с которым в конкурентной борьбе лучше находиться на одной стороне, чем столкнуться в открытом противостоянии.

Совместные действия компаний ускоряют темпы развития рынков, что приводит одновременно к большей нестабильности и новым возможностям. Быстрые изменения рынков, технологий, продуктов и характера конкуренции вызвали значительную неопределенность во многих отраслях, которая увеличила риски. Это потребовало от компаний широких компетенций для маневра, чтобы эффективно адаптироваться к происходящим переменам. Именно альянсы позволяют компаниям быть гибкими и выгодно

7 См.: Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2007.

использовать постоянно появляющиеся возможности внешней среды.

Сегодня все больше организаций выбирают взаимодействие с конкурентами. В условиях высокой неопределенности внешней среды «компании ориентируются уже не на борьбу, а на гармонизацию взаимоотношений с рыночной средой»8. Надежный партнер становится главным активом организации, а построение партнерских связей со всеми группами стейкхолдеров в рамках альянса в значительной степени способствует достижению гармо-низации9. При этом распространение альянсов не снижает уровня конкуренции, а часто даже усиливает ее на отдельном рынке или в отрасли в целом.

Можно выделить пять основных факторов, определяющих переход от конкуренции к сотрудничеству и образованию альянсов между организациями:

— глобализация и либерализация дали возможность доступа к знаниям, ресурсам и рынкам в различных регионах мира благодаря сотрудничеству с партнерами в этих странах. Рынки, знания и источники поставок в иностранные государства теперь доступны. Глобализация приводит к тому, что перед компаниями во всех странах встает выбор: объединиться и направить общие силы на борьбу с зарубежными конкурентами на внешних рынках, или ждать, когда иностранные альянсы начнут соперничать с отдельными компаниями на их домашних рынках. Сегодня большинство предприятий делают выбор в пользу более тесного взаимодействия с существующими партнерами и даже недавними конкурентами;

— усиление конкуренции приводит к тому, что компании продолжают поиск наиболее эффективных способов использования своих ресурсов. Это заставляет их фокусироваться на тех компетенциях, в которых они имеют преимущества перед другими (являются лидерами). Такая специализации автоматически влечет за собой потребность в новых партнерских отношениях. Специализация в ключевых компетенциях усиливается в ситуации жесткой конкуренции и при необходимости увеличения акционерной стоимости компании. Усиление специализации и конкуренции также заставляет компании искать партнеров для того, чтобы противостоять действиям конкурентов, уже объединившихся в альянсы;

— использование новых методов управления и организационные инновации позволяют регулировать такие «гибридные» отношения, как альянсы. С развитием новых инструментов управления заметные успехи были достигнуты в партнерствах. Если эти новые

8 Виханский О.С. Указ. соч.

9 См.: Кантер Р.М. Преимущества сотрудничества: искусство альянсов. Стратегические альянсы. М., 2008. С. 115—151.

средства управления и подходы продолжают разрабатываться и применяться, количество успешных партнерств растет. Альянсы становятся все более существенными альтернативами слияниям и поглощениям;

— общий уровень благосостояния в современной экономике ведет к изменениям в характере спроса. Возрастает спрос на касто-мизированные продукты и услуги, который выступает в качестве важной движущей силы выстраивания партнерских отношений, потому что немногие фирмы способны реагировать на различные запросы многочисленных потребителей самостоятельно. В случае отношений business-to-business (B2B) кастомизированные интегральные решения часто представляют единственный вариант решения. Растущий спрос на кастомизированные решения способствует распространению альянсов как среди производителей, так и между производителями и потребителями;

— важной движущей силой для сотрудничества в сетях альянсов является процесс ускорения научно-технического прогресса. Технологии развиваются настолько быстро, что для компаний становится невозможным в одиночку выиграть в такой гонке. Вместо этого компании могут сформировать сеть альянсов для защиты от риска возможного появления новых технологий в других организациях, в том числе у конкурентов. Другим фактором, ведущим к формированию сетей альянсов, является конвергенция технологий, ярким примером которой является развитие НБИК (нано-, био-, информационных, когнитивных) технологий. Сочетание различных методик из разных областей науки может привести к появлению принципиально новых междисциплинарных технологий. Так как для создания конвергентных технологий требуется широкий набор компетенций, которые, как правило, не присутствуют в одной организации, сотрудничество является необходимым условием успешности бизнеса, связанного с данной областью.

Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами

межорганизационного взаимодействия

Сотрудничество является важной способностью для эффективной работы компаний, ориентированных на непрерывные инновации. Его следует отличать от других сходных понятий, в частности от кооперации, конкуренции и конкурентного сотрудничества (co-opetition)10. Различия в природе этих явлений происходят от двух факторов — мотивации, которая лежит в основе каждого типа взаимодействия, и убеждений, особенно уровня доверия между

10 Miles R.E., Miles G., Snow C.C. Collaborative Entrepreneurship: How Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth. Stanford, 2005.

компаниями и их приверженности общим целям. Сотрудничество — это сложное поведение, которому можно научиться, но лежащие в его основе мотивы должны быть прозрачны и понятны для всех сторон.

Конкуренция

Независимые фирмы обмениваются информацией и знаниями, которые могут быть использованы любой другой фирмой из внешнего окружения без специального разрешения. Большинство организаций рассматривают свои ноу-хау как активы, являющиеся их собственностью, благодаря которым они создают экономическую стоимость и получают конкурентное преимущество. Защита ноу-хау для них — способ защиты своих рыночных позиций. Конкуренция является центральной концепцией поведения фирм в рамках традиционной экономической теории.

Организации редко бывают вовлечены в абсолютно неограниченную конкуренцию. Ведущие компании во многих зрелых отраслях понимают, что ценовая конкуренция бывает связана с большими трудностями контроля и часто ведет к взаимному уничтожению всех конкурирующих сторон. Более того, фирмы нередко избегают прямой ценовой конкуренции, сосредоточив внимание на тех сегментах рынка, где они обладают конкурентными преимуществами за счет собственных ноу-хау и других ресурсов. Такая стратегия дифференциации приводит к непрямой конкуренции, которая не наносит большого ущерба фирмам в отрасли. В связи с этим даже конкурирующие фирмы зачастую выделяют ресурсы для реализации совместных проектов, результаты которых могут быть подсчитаны только после завершения определенных этапов совместной деятельности.

Компании учатся противостоять конкурентному давлению путем максимизации использования особого сочетания своих ресурсов и ноу-хау. Конкурентное поведение диктуется желанием участников достичь максимально возможной в данной ситуации выгоды. Это мотивационное предположение является очевидным в экономической теории. Конкуренция рассматривается как наилучшее средство для достижения поставленных целей. Основным мотивирующим фактором в конкурентных ситуациях является внешняя цель, например, увеличение доли на рынке по сравнению с конкурентами.

Доверие в условиях конкуренции проявляется в том, что участники конкурентной борьбы ожидают, что их оппоненты будут следовать, по крайней мере, некоторым основным правилам игры. Не принявшие эти правила сразу попадают в число тех, кому нельзя доверять. К сожалению, в условиях конкуренции в краткосрочном

периоде могут выиграть недобросовестные фирмы. Поэтому уровень доверия, который существует в условиях конкуренции, является важным фактором, определяющим поведение фирм.

Мотивация и доверие чрезвычайно важны в ситуации соперничества. Степень доверия в случае конкуренции может фиксироваться заранее, особенно когда участники имели мало опыта взаимодействия друг с другом, а с увеличением числа контактов может возрастать до более высокого уровня.

Кооперация

Концепция кооперации предполагает совместную работу для достижения общих целей. Тем не менее стороны могут работать вместе для достижения только собственных целей. Это мотиваци-онное различие является основным между кооперацией и сотрудничеством. При кооперации у всех сторон возникают ожидания, что в результате коллективных действий они получат определенные выгоды. Подобные ожидания основаны на совместных ценностях при открытом обмене идеями и информацией и внимательном отношении к их источникам.

Большинство членов таких объединений внутренне мотивированы и находят процесс генерации и обмена идеями захватывающим и полезным. Такой тип кооперации характерен больше для университетской среды, чем для бизнес-среды. Люди академических профессий инвестируют время и другие ресурсы в развитие коллегиального знания, в выстраивание процессов обмена информацией, поскольку все понимают важность/ценность этих процессов для непрерывного функционирования и поддержания эффективности профессии.

Конкурентное сотрудничество

В то время как инвестиции в развитие совместных ценностей были призваны уменьшить необходимость расчета выгод от совместного обмена информацией и идеями, стала также применяться концепция конкурентного сотрудничества (объединяет одновременно сотрудничество и конкуренцию). Сторонники конкурентного сотрудничества утверждают, что максимизация совместных результатов возникает тогда, когда фирмы сотрудничают при создании новых реальных ценностей («создание пирога») и одновременно конкурируют за увеличение собственной доли на развитом совместными усилиями рынке («деление пирога»).

Конкурентное сотрудничество предоставляет компаниям дополнительные возможности по созданию новых ценностей. Такие

отношения могут приносить пользу двум или более сторонам без наложения каких-либо ограничений на их индивидуальные действия по получению максимальной прибыли. Хотя способностью добиваться успеха в отношениях конкурентного сотрудничества обладают лишь немногие компании из-за сложности данного процесса, ключевым объединяющим фактором для них является то, что стратегия конкурентного сотрудничества выявляет сходство основных мотивов, присущих как конкуренции, так и кооперации.

Как при конкурентном, так и при кооперативном подходе, отправной точкой служит то, что каждый участник пытается улучшить свои собственные конкурентные позиции. Влияние совместного поведения на текущих или потенциальных партнеров является вторичным. С этой точки зрения каждое совместное действие имеет смысл из-за его полезности, которая помогает участникам добиваться ценного для них результата. Иными словами, конкурентное сотрудничество представляет собой поведение, которое оказывается внешне мотивированным, весьма расчетливым, направленным на достижение собственных целей.

Сотрудничество

Сотрудничество, как и кооперацию, можно определить в качестве процесса, в котором две и более стороны работают совместно для достижения взаимовыгодных результатов. Оно может осуществляться для достижения любой взаимосогласованной цели — решения сложных проблем, разрешения конфликтов, открытия нового направления бизнеса и др. Сотрудничество предполагает создание экономической ценности, основанной на новых, совместно разработанных идеях и полученных знаниях.

При сравнении мотивов и убеждений взаимодействующих сторон можно заметить, что сотрудничество отличается от конкуренции и кооперации по двум основным аспектам. Во-первых, кооперация мотивирована преимуществами, которые каждая из сторон рассчитывает получить от обмена идеями, информацией или ресурсами. Таким образом, кооперативное поведение является внешне мотивированным.

Во-вторых, кооперативное поведение в конечном счете предполагает преследование собственных интересов, оно требует периодической или даже постоянной оценки каждым участником уровня доверия и приверженности другой стороны. В отношениях сотрудничества каждая сторона руководствуется интересами других так же, как и своими. Эта приверженность общим интересам и ценностям снижает потребность в постоянной оценке уровня доверия и

его проявлений, выражающихся в том, как результаты будут разделены между партнерами. Сотрудничество представляет реальную ценность для организаций и мотивирует их создавать инновации. Партнеры могут полностью сосредоточиться на предмете сотрудничества, ясно понимая, что будущие доходы будут справедливо распределены. Таким образом, отношения сотрудничества построены на внутренней мотивации и доверии.

Сотрудничество имеет более высокий потенциал для обмена знаниями, чем кооперация и конкуренция, так как оно мотивировано не собственными интересами, а совместными. Цели и задачи сотрудничества часто трудно определить и понять со стороны, поскольку они опираются на внутренние ценности и убеждения партнеров. Присущая партнерам приверженность сотрудничеству оказывается настолько сильной, что оппортунистическое поведение какой-либо стороны является крайне маловероятным. Право внести свой вклад в сотрудничество без предварительных расчетов потенциальных выгод расширяет возможности, вдохновляет и мотивирует. Идеи могут быть предложены без всяких дополнительных условий, так как у всех есть понимание, что их знания будут признаны и к ним отнесутся с уважением. Вклад всех сторон будет должным образом воспринят и признан без требований о немедленной отдаче от вложенных ресурсов. Условия, позволяющие работать вместе, и постоянно растущий поток креативности захватывают и приносят удовлетворение всем компаниям-партнерам.

Альянсы — новая парадигма взаимодействия организаций

с внешней средой

Как уже отмечалось ранее, фирмы сотрудничали между собой с давних времен, но их отношения почти всегда носили тактический характер. Невозможно было представить, что взаимоотношения с партнерами будут лежать в основе стратегий сотрудничающих компаний11. С появлением альянсов сотрудничество стало стратегическим, организации стали активно искать и создавать долгосрочные альянсы со стратегическими партнерами12. Кроме того, устойчивым стало словосочетание «стратегический альянс».

Альянсы обладают рядом отличительных признаков по сравнению со старыми формами межфирменной кооперации. Отношения партнеров в альянсах отличаются от тактического взаимодействия фирм по ряду критериев (табл. 1).

11 Lynch R.P. Business Alliances Guide: The Hidden Competitive Weapon. N.Y., 1993.

12 См.: Зобов А.М. Стратегические альянсы: проблемы и тенденции // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24. Менеджмент. 2009. № 1.

Таблица 1

Отличительные признаки альянсов в сравнении с тактическими отношениями между компаниями

Критерии сравнения Тактические взаимоотношения Альянсы

Временные рамки взаимодействия Краткосрочные / неопределенные / нерегулярные Долгосрочные

Тип взаимоотношений Руководитель / подчиненный Потребитель / поставщик Лидер / член команды Потребитель / поставщик

Информационный поток Односторонний Двусторонний

Улучшение продуктов и услуг Определяется соглашением / договором Направленность на постоянные улучшения

Контроль Традиционная иерархическая структура Междисциплинарная командная работа

Основная цель Снижение цены продукции Повышение качества и снижение цены, уменьшение времени выхода на рынок

Доход / прибыль Контролируется одной стороной Контролируется совместно

Выгода Выигрыш — ? Выигрыш — Выигрыш

Переход от конкуренции к сотрудничеству привел к качественному изменению сложившихся форм взаимодействия организаций, например таких, как совместные предприятия. На первый взгляд может показаться, что между ними и альянсами нет большой разницы. Как на привычных совместных предприятиях, так и в альянсах входящие в них компании стремятся осуществить то, что по отдельности не могут сделать в принципе (или они делают осознанный выбор в пользу сотрудничества с другими компаниями). Тем не менее альянсы отличаются от традиционных совместных предприятий как минимум по пяти признакам.

Во-первых, альянсы более точно соответствуют стратегии организации по сравнению с традиционными совместными предприятиями. В прошлом очень немногие компании создавали совместные предприятия в сфере, близкой к их основному бизнесу. Совместные предприятия обычно формировались в целях использования специфических возможностей, которые были второстепенными по отношению к стратегическим целям и приоритетам этих фирм.

Более того, ведущие компании редко использовали совместные предприятия для выхода на принципиально новые рынки и формирования рынков инновационной продукции. Их основным предназначением было достижение экономии от масштаба на рынках с преобладающей ценовой конкуренцией, на которых деятельность каждой фирмы по отдельности являлась бы низкорентабельной или даже убыточной из-за высокого уровня издержек при мелкосерийном выпуске. Совместные предприятия нередко образовывались также для координации действий на небольших низкодоходных рыночных сегментах, где несогласованная деятельность компаний была бы слишком рискованной из-за сильной конкуренции и малых объемов этих рынков.

Во-вторых, традиционные совместные предприятия использовали имеющиеся общие ресурсы и разделяли известные риски. То, что каждый партнер внесет в совместное предприятие и получит взамен, было очевидно для каждой из сторон. В альянсах, напротив, организации сталкиваются со значительно большей неопределенностью в отношении совместных ресурсов и сильной турбулентностью внешней среды. Компании разрабатывают передовые технологии и объединяют вместе знания и навыки друг друга в рамках альянсов. Истинная ценность вклада каждого партнера, так же как и выгоды от альянса для каждого из них, бывает сложно определить. Альянс может принести значительную выгоду одному из партеров в краткосрочном периоде, но ослабить его конкурентные позиции перед вторым партером в долгосрочной перспективе. Альянсы сегодня намного чаще используются для снижения неопределенности бизнес-среды, а не для простого объединения ресурсов друг друга.

В-третьих, в формировании и функционировании альянсов принимают участие многочисленные партнеры, тогда как совместные предприятия прошлого базировались в основном на двустороннем взаимодействии фирм. Альянсы предназначены для использования новых возможностей и поэтому включают многих партнеров, двусторонние альянсы сегодня составляют меньшинство. При этом с увеличением числа партнеров возрастают риски возникновения разногласий среди них и даже риски формирования различных коалиций в рамках большого альянса.

В-четвертых, в настоящее время альянсы реже создаются для совместного производства отдельных продуктов, чаще — для разработки сложных технологических и системных решений для бизнеса, требующих значительных ресурсов от многих партнеров.

В-пятых, альянсы допускают значительную гибкость, что является их несомненным преимуществом в быстроменяющейся конкурентной бизнес-среде, но одновременно делает управление ими

более сложным. Проблемы заключаются как в определении необходимых ресурсов и их наилучшей комбинации, так и в установлении доверительных отношений между всеми партнерами и поиске наилучших способов и структур управления этими взаимоотношениями13. Ситуация осложняется тем, что взаимоотношения партнеров часто неоднозначны, так как они могут превратиться в конкурентов. Таким образом, партнеры почти всегда оказываются в ситуации конкурентного сотрудничества.

Если рассматривать альянс в качестве альтернативы сделке по слиянию и поглощению, то необходимо проанализировать их основные отличия (табл. 2).

Таблица 2

Отличительные особенности альянсов от сделок по слиянию и поглощению

Критерии сравнения Альянсы Слияния и поглощения

Контроль Слабый; гибкость и быстрое исполнение решений; один или несколько управляющих партнеров; существование нескольких организационных культур; выгоды от сетевых эффектов Сильный; в соответствии с правами собственности; однозначная корпоративная структура и управление; одна организационная культура

Ресурсы Ценность сложно оценить; достаточность; низкий потенциал сокращения издержек Ценность легко оценить; избыточность; высокий потенциал экономии от масштаба

Риск и неопределенность Низкие Высокие

Законодательство Слабая регулятивная база Регулируются антимонопольными ведомствами

Альянсы имеют свои преимущества и недостатки по сравнению со сделками по слиянию и поглощению (табл. 3).

Гибкость в осуществлении взаимодействия между организациями — отличительный признак успешных альянсов, который позволяет адаптироваться к новым условиям, принимать вызовы, а также развиваться со временем, когда положение и интересы входящих в альянс организаций претерпят изменения. «Альянсы в бизнесе подобны социальным отношениям — это живые системы с бесчисленными возможностями»14. Альянсы призваны создавать устой-

13 См.: Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М., 2002.

14 Кантер Р.М. Указ. соч.

чивые преимущества для каждого из партнеров и приносить им существенную выгоду благодаря синергии от комбинации и совместного использования ресурсов15.

Таблица 3

Преимущества и недостатки альянсов по сравнению со сделками по слиянию и поглощению

Преимущества альянсов Недостатки альянсов

Возможность более быстрого создания: более гибкие при функционировании; менее рискованные; требуют меньше ресурсов; позволяют увеличить финансовые, управленческие, технологические ресурсы Требуют новых методов контроля; требуют уникальных управленческих навыков; требуют привлечение дополнительных ресурсов

Ассоциация профессионалов в сфере стратегических альянсов16 выделяет три их типа — стратегические, квазистратегические, тактические.

Компании, рассматривающие альянсы как ключевой компонент своих стратегий роста, обычно имеют не только формальные процессы (при сохраняющейся гибкости) и устоявшуюся практику по формированию и управлению ими, но и большее число успешных альянсов в своем портфеле. В стратегических альянсах ожидания результативности обычно выше, но и принимаемые менеджментом обязательства и поддержка в свою очередь также значительно выше. Альянсы воспринимаются как основа для устойчивого роста и поддержания долгосрочного развития рынков, технологического лидерства и развития внутренних ключевых компетенций. Ключевой характеристикой стратегических альянсов является наличие проак-тивного подхода со стороны компаний-партнеров, который выражается в стремлении инициировать новые альянсы для реализации своих стратегий.

Квазистратегические альянсы отличаются тем, что стратегическая инициатива по созданию альянса обычно исходит только от одной из компаний-партнеров, другая рассматривает данный альянс только как средство для достижения своих тактических целей. Безусловно, этот тип альянсов характеризуется более низким уровнем успеха по сравнению со стратегическими.

15 Roberts J.M. Alliances Coalitions and Partnerships: Building Collaborative Organizations. Canada, 2004.

16 Association of Strategic Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance Formation and Management. Canton, 2000.

Тактические альянсы должны оцениваться соответствующим образом, так как имеют несколько другую природу и обычно короткий жизненный цикл. Часто они формируются функциональными подразделениями нескольких компаний, управление ими может осуществляться менеджерами среднего звена. Подобные альянсы призваны заполнить пробелы в предложении продукции на рынке или решении проблем отдельных групп потребителей, служить инструментами для расширения продуктовой линейки в кратко- или среднесрочном периоде. Тактические альянсы могут иметь место, когда одна из компаний в ближайшем будущем намеревается заменить продукт или услугу альянса своей собственной. Компаниям уже на заключительном этапе формирования тактического альянса стоит предусмотреть четкую стратегию выхода, потому что подобные альянсы часто являются непрочными и конъюнктурными. Очень важно, чтобы все стороны осознавали, что партнерство является тактическим и что его участники могут успешно выйти из альянса с выгодой и без потерь для деловой репутации. При формирование тактических альянсов нецелесообразно обмениваться акциями и входить в капитал партнера, однако совместное использование ресурсов друг друга возможно.

Стратегия альянсов

Создаваемые компаниями по всему миру альянсы играют все большую роль в их стратегиях развития, возрастает доля прибыли, получаемая от деятельности альянсов, улучшаются конкурентные позиции компаний-партнеров относительно прежних конкурентов. В этой связи организациям следует воспринимать альянсы не в качестве самостоятельных соглашений о партнерстве или сотрудничестве, а как стратегию своего развития17. Стратегия альянсов может рассматриваться как ключевой элемент для поддержания конкурентоспособности и должна соответствовать видению организации, быть гармонизирована с бизнес-стратегией деятельности компании.

Альянсы предоставляют организациям широкий набор преимуществ, которые недоступны при использовании других механизмов:

— синергетический эффект от объединения сильных сторон и разнообразных корпоративных ресурсов;

— ускорение операционной деятельности, особенно, когда крупные компании сотрудничают с малыми предприятиями;

17 Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. San Francisco, 2003.

— разделение рисков, позволяющее компаниям использовать возможности, которые в иных случаях были бы слишком рискованными;

— трансфер технологий между компаниями в целях поддержания конкурентных позиций на своих сегментах рынка;

— объединение конкурентов на прежнем поле конкурентной борьбы, что позволяет избежать огромных затрат на соперничество;

— увеличение продаж за счет объединения знаний о рынках (включая более тесное взаимодействие с потребителями) и доступа на новые рынки путем совместного использования каналов поставок друг друга;

— увеличение капитала небольших компаний за счет инвестиций со стороны организаций большего размера;

— защита акционерного капитала каждой компании, поскольку подавляющее большинство альянсов не подразумевает размытия долей партнеров;

— быстрая адаптация к технологическим изменениям за счет доступа к инжиниринговым и маркетинговым компетенциям партнеров;

— расширение рыночных ниш и выход на новые рынки за счет горизонтальной и вертикальной интеграции, которые раньше были недоступны для отдельных фирм.

Компании не ограничены рамками только одного альянса. Организации могут создавать множество альянсов с различными партнерами, которые сформируют сеть или «созвездие альянсов»18, окружающих данную фирму. Так, например, альянсы высокотехнологичных компаний нередко преобразуются в масштабные сети и кластеры, которые становятся мировыми лидерами в производстве инновационных товаров и услуг. При помощи альянсов организации добиваются эффекта синергии от сложившихся связей с партнерами. Организациям становится необходимо эффективно управлять целым «портфелем» альянсов и учитывать имеющиеся партнерские связи при вхождении в новый альянс, который не должен навредить положению компаний-партнеров в уже существующих альянсах.

Управление альянсами в большинстве случаев не может быть формально регламентировано, так как на любой альянс значительное влияние оказывают неформальные отношения между руководителями входящих в него компаний. Успех альянса во многом зависит от общности целей партнеров, их направленности на сотрудничество в создании новых совместных ценностей. Основной задачей компаний-партнеров является гармонизация взаимоотношений, основанная на доверии.

18 Op. cit.

Список литературы

Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М., 2006.

Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24. Менеджмент. 2009. № 1.

Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: ветер перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. № 3.

Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М., 2002. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2007. Зобов А.М. Стратегические альянсы: проблемы и тенденции // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24. Менеджмент. 2009. № 1.

Кантер Р.М. Преимущества сотрудничества: искусство альянсов. Стратегические альянсы. М., 2008.

Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М., 2004. Association of Strategic Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance Formation and Management. Canton, 2000.

Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. San Francisco, 2003.

Burt D.N., Norquist W.E., Anklesaria J. Zero Base Pricing. Chicago, 1990. Lynch R.P. Business Alliances Guide: The Hidden Competitive Weapon. N.Y., 1993.

Miles R.E., Miles G., Snow C.C. Collaborative Entrepreneurship: How Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth. Stanford, 2005.

Roberts J.M. Alliances Coalitions and Partnerships: Building Collaborative Organizations. Canada, 2004.

Withington F.G., Cohen L.P. Failed Marriages // The Wall Street J. 1984. N 9.