Лидерский потенциал руководителей компании как условие ее инновационного развития

ЭКОНОМИКА И ПРАВО

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

117

2014. Вып. 3

УДК 334.021 Ю.В. Федоров

ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ КАК УСЛОВИЕ ЕЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Формируется авторское видение развития лидерского потенциала руководителей российских компаний. Сделаны выводы о недооценке роли в обеспечении эффективности бизнеса людей, которые создают конкурентные преимущества, а их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. Расматриваются и описываются 4 основные проблемы лидерства.

Приводятся результаты исследования развития мягких компетенций российских руководителей, отмечается недостаточный уровень их развития. Предлагается авторская трехмерная модель лидерства руководителя-инноватора. Представлен конкретный перечень компетенций и уровни их достижения.

Раскрыто понятие эмоционального интеллекта, обобщены основные подходы к лидерству современных ученых-экономистов. Представил пример возможного уровня развития лидерского потенциала руководителя-инноватора.

Ключевые слова: лидерский потенциал, компетенции, трехмерная модель лидера-инноватора, мотивация, коммуникации, эмоциональный интеллект, инновация, корпоративная культура, функция интегрирования.

Согласно опросам руководителей российских компаний основными причинами низкой инновационной активности отечественных фирм является недостаток высококвалифицированных топ-менеджеров, умеющих работать в конкурентной динамичной рыночной среде, способных воспринимать, создавать и распространять инновации1. По нашему мнению, данный факт является следствием недостаточного освещения и развития программ по лидерскому потенциалу руководителей отечественных компаний.

Проблема лидерства является наиболее востребованной в научных исследованиях и в практике бизнеса, став своеобразным феноменом, который «оказывается интегратором целого ряда проблем современного менеджмента»2. Объяснению этого феномена посвящены многочисленные научные исследования, не сразу распознавшие его дуализм, основанный на позиции личности и процессе вовлечения последователей в деятельность.

Ранние исследования, связанные с попытками определить лидерские качества личности, в настоящее время развиваются в теориях эмоционального интеллекта Д. Гоулмана3, внутреннего побуждения К. Кэшмана 4, резонансного лидерства Р. Бояциса 5 и др.

Дуализм понятия «лидерство», по мнению С.Р. Филоновича, позволяет рассмотреть эту проблему менеджмента в макроэкономическом и микроэкономическом аспектах.

Макроэкономические аспекты лидерства связаны с четырьмя основными проблемами менеджмента: целеполагание, построение корпоративной культуры организации, соответствие стиля лидерства этапу жизненного цикла организации и мотивация лидера 6.

Первая проблема связана с целями лидерства и критериями его эффективности. Если ранее увеличение акционерной стоимости компании рассматривалось как главная цель высших руководителей, то сегодня она не представляется столь однозначной. Более того, вопреки доминирующей парадигме деятельности корпораций, ориентированной на экономические и финансовые показатели, начинает формироваться новая парадигма менеджмента, основанная на усилении социальной направленности и этической практики.

1 Инновационная активность крупного бизнеса. URL: http://www.raexpert. ru/researches/ expert-inno/partl/ (дата обращения 11.12.2013).

2 Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. 2003. № 2. С. 3-4.

3 Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фер-бер, 2013.

4 Cashman K. Leadership from the Inside Out: Becoming a Leader for Life. Berrett-Koehler Pablisher, 2008.

5 Бояцис Р., МакКи Э. Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. М.: Альпина Паблишер, 2007.

6 Филонович С.Р. Указ. соч. С. 4.

2014. Вып. 3

ЭКОНОМИКА И ПРАВО

Вторая и третья макроэкономические проблемы лидерства, основанные на построении корпоративной культуры и соответствии лидерского стиля этапу жизненного цикла организации, в условиях частой сменяемости высших руководителей вряд ли могут являться доминирующими.

Что касается четвертой макроэкономической проблемы лидерства - мотивации, то она, по нашему мнению, помимо мотивации к достижениям, может быть обеспечена потребностью личностного и профессионального роста. Данное обстоятельство подтверждается усиливающимся интересом в научных исследованиях к личности лидера и возможностям его самосовершенствования7, «когда деловой мир страдает от лицемерия и скрытности, а негативные последствия для напыщенного эгоцентризма многих руководителей заметны более чем когда-либо»8 .

Подтверждение современного тренда в проблемах лидерства мы находим у И. Адизеса, который делает акцент на лидерских качествах, относящихся к характеру человека, а не к его стилю. Он выделяет следующие качества хорошего лидера: способность действовать сознательно и осознанно; разносторонние способности; знание своих сильных и слабых сторон, а также своей уникальности; принятие своих достоинств, недостатков и своей уникальности; способность оценивать сильные и слабые стороны других людей; способность признавать и ценить отличительные особенности других людей; умение сбавлять темп и расслабляться в сложной ситуации; способность создавать условия, в которых конфликты разрешаются в атмосфере взаимного доверия и уважения и становятся средством обучения9.

Результаты исследования, проведенного консалтинговой компанией RosExpert в конце 2009 г., позволили выделить наиболее характерные компетенции российских высших руководителей, отмеченных в демонстрируемом поведении, и их ограниченность в достижении эффективности (табл.).

Результаты исследования модели поведения российских руководителей10

№ п/п Компетенции модели поведения «успех» российских руководителей Недостатки модели поведения

1. Стремятся производить впечатление уверенных в себе, жестких, самодостаточных руководителей. Не позволяют себе публично сомневаться, советоваться, признавать свои ошибки, выглядеть «некомпетентными» Ограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных. Атрофия инициативы и воли подчиненных

2. Обладают слабыми коммуникативными способностями и навыками. В переговорах пытаются доминировать, не прислушиваются к другим, зачастую не готовы идти на компромиссы, стремиться к взаимной выгоде, предпочитают издавать приказы и раздавать указания Информационный вакуум в компаниях, отсутствие понимания стратегии на всех уровнях управления

3. Используют в основном негативную мотивацию, не умеют или не считают нужным признавать заслуги других людей, особенно публично; недостаточно значения придают идеологической и ценностной основам бизнеса, вдохновляющей функции лидера, а также наставничеству. Миссия и ценности зачастую либо отсутствуют, либо присутствуют декларативно и порождают двойные стандарты Слабо развита традиция развития управленческих команд, наставничество

4. Обладают высоким формальным интеллектом, технократическим подходом, при этом в межличностной сфере они ориентируются гораздо хуже, плохо разбираются в других людях, не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаются открыто проявлять свои чувства Не развиты лидерские компетенции, связанные с мотивацией сотрудников и их развитием. Отсутствуют параметры оценки сотрудников

5. Амбициозны, ориентированы на статус и материальное вознаграждение. Если материальные ожидания не оправдываются (как, например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются Отсутствие лидерства в управлении бизнесом в долгосрочной перспективе

7 Кетс де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2013.

8 Бояцис Р., МакКи Э. Указ. соч. С. S.

9Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / пер. с англ. 5-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 209-220.

10 Профиль российского СЕО. Результаты исследования. RosExpert Knowledge Management Center, 2010. С. 17.

ЭКОНОМИКА И ПРАВО

Лидерский потенциал руководителя компании.

119

2014. Вып. 3

Представленные результаты исследования позволяют сделать вывод о недооценке того обстоятельства, что эффективность бизнеса обеспечивается людьми, что именно они создают конкурентные преимущества, а их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе.

Аналогичные выводы о недостаточном развитии «мягких» компетенций российских руководителей в сравнении с западными высшими руководителями приводит Н. Никулина 11 Она отмечает, что самый большой разрыв в оценках развития компетенций российских и западных руководителей (не в пользу российских) наблюдается по компетенциям «Лидерство и мотивирование» и «Развитие и мотивирование сотрудников»; заметна также разница в оценке такой компетенции, как «Сотрудничество и работа в команде».

Следовательно, проблемное поле лидерства для российских руководителей при рассмотрении таких факторов, как внешняя среда, организация, группа, личность, связано с развитием следующих лидерских компетенций: мотивация к лидерству, эмоциональный интеллект и воодушевление сотрудников для достижения общих целей. От уровня развития и достижения этих компетенций зависит новый этап развития российского бизнеса, основанный на технологических и управленческих инновациях.

Нами предлагается обобщенная трехмерная модель лидерства (рис.).

Мотивация и

Рис. Трехмерная модель лидерства руководителя-инноватора

Данная модель предусматривает три блока компетенций, в каждом из которых представлен конкретный перечень компетенций и уровни их достижения: 1) результативность (управление задачами); 2) мотивация и коммуникации (управление отношениями); 3) потенциал (управление собой).

В первую группу входят компетенции, помогающие принимать решения и доводить их до успешной реализации, то есть это именно то, за что руководители получают свои высокие бонусы. В данную группу входят системность и креативность мышления, стратегическое видение, аналитические способности, способность принимать быстрые решения в условиях неопределенности и рисков, предпринимательские способности, обладание специфическими знаниями в конкретной сфере деятельности. Данный набор компетенций позволяет руководителю выстраивать определенную концепцию деятельности с учетом многочисленных факторов, нестабильности и рисков, разрабатывать инновационную стратегию развития компании и успешно ее осуществлять.

Креативность мышления позволяет находить нестандартные варианты выхода из проблемных ситуаций, быстро принимать неожиданные решения, которые могут быть единственно правильными в условиях неопределенности и повышенных рисков, являющихся неотъемлемыми элементами инновационных проектов.

Центральное место в выделенной системе ключевых компетенций занимает инновационность. Инновационность современного руководителя предполагает не только понимание необходимости инноваций во всех сферах деятельности организации, но и готовность к их внедрению, а также способность инициировать и осуществлять инновационные организационные изменения, в том числе в области нахо-

11 Никулина Л. Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 5.

2014. Вып. 3

ЭКОНОМИКА И ПРАВО

ждения оригинальных решений профессиональных задач всеми сотрудниками с использованием творческого подхода к своим обязанностям. Инновационность руководителя определяется также его способностью генерировать и реализовывать новые идеи, нести ответственность за проводимые изменения.

Между тем данные исследований в последние годы фиксируют недостаточно высокий уровень восприятия инноваций и готовности к нововведениям как со стороны рядовых сотрудников, так и со стороны руководителей российских организаций. По мнению участников опроса, проведенного учеными РАНХиГС при Президенте РФ в марте-апреле 2012 г., лишь 16,1 % персонала и 18,6 % руководителей способны проявить инициативу по нововведениям12. Оценки, данные экспертами в ходе опроса, оказались гораздо ниже: среди руководителей способны проявить инициативу по нововведениям и воспринимать такую инициативу от других не более 8,7 %; среди рядового персонала российских организаций - 6,0 %13. Таким образом, инновационность мышления и инновационная направленность деятельности как руководителей, так и сотрудников организаций требует дальнейшего развития и укрепления, а решающая роль в этом отводится лидеру-инноватору.

Вторая группа (мотивация и коммуникации) - наиболее важная и вместе с тем сложная инте-гративная группа компетенций. Центральное качество в ней - лидерство, то есть умение вести людей за собой, убеждать, вдохновлять и организовываать общее движение к конкретной цели. Не менее значимая компетенция - управление людьми; она складывается из навыков постановки задач, мотивации, делегирования, развития и обучения сотрудников. Следующее важное качество в этом блоке -управление коммуникациями: умение вести переговоры, соблюдать обязательства, выходить из конфликтных ситуаций, строить долгосрочные отношения.

Согласованность интересов и действий каждого из сотрудников с корпоративными целями и задачами необходима для поддержания непрерывной творческой активности персонала. Для этого лидеру-инноватору следует постоянно разъяснять корпоративную стратегию, общие цели и видение будущего результата. В инновационной организации поощряется инициатива сотрудников, поддерживается самостоятельное проявление творческой деятельности, принятие рисков, дух предпринимательства, экспериментирование в создании структур и систем, обеспечивающих развитие новых идей. Под творческой деятельностью понимается поощрение руководителем работы, экспериментов, которые выходят за рамки обычных, прямых, официальных заданий.

Поступила в редакцию 05.05.14

Yu. V. Fedorov

LEADERSHIP POTENTIAL OF CHIEF EXECUTIVE OFFICERS AS A CONDITION OF THE INNOVATIVE DEVELOPMENT OF COMPANIES

The author creates his vision of the leadership potential of Russian CEOs. It is concluded that the role of people who create competitive advantages and whose talents help companies to win in the market struggle in ensuring the efficiency of business is underestimated. 4 main problems of leadership are considered and described. Results of research on the level of development of soft competencies of Russian leaders are presented and a low level of their development is noted. The author proposes the use of a three-dimensional model of leadership of an innovative leader. Specific competencies of the levels of achieving them are listed. The notion of emotional intelligence is defined. The basic approaches of contemporary scientists to leadership are generalized. An example of a possible level of development of the leadership potential of an innovative leader is presented.

Keywords: leadership potential, competence, three-dimensional model of an innovative leader, motivation, communication, emotional intelligence, innovation, corporate culture, integration function.

Федоров Юрий Викторович, кандидат технических наук,

заведующий кафедрой «Экономика предприятия» ФГБОУ ВПО «ИжГТУ им. М.Т. Калашникова» 426069, Россия, г. Ижевск, ул. Студенческая, 42 (корп. 6) E-mail: ekonpred@istu.ru

Fedorov Y.V., Candidate of Technical Science Head of Department of economics of enterprise

Izhevsk State Technical University

436069, Russia, Izhevsk, Studencheskaya st., 42/6

E-mail: ekonpred@istu.ru

12Актуальные проблемы кадровой политики и управления персоналом предприятий, организаций и учреждений различных направлений деятельности и форм собственности в Российской Федерации: Материалы социологического исследования (март-апрель 2012 г.). С. 23.

13 Там же. С. 42-43.