«Мы будем стремиться как можно меньше тратить»

Владимир Акулич – личность на телекоммуникационном рынке известная. Количество компаний, в советах директоров которых он состоит, сам Акулич подсчитать затрудняется. Две недели назад совет директоров холдинга «Связьинвест» назначил Владимира Акулича гендиректором компании «Северо-Западный Телеком». Свое первое интервью в новой должности он дал «Секрету фирмы».

«Больше пяти лет я нигде не оставался»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Ваше назначение в «Северо-Западный Телеком» было довольно неожиданным для рынка. Ходили слухи, что ваш предшественник Сергей Кузнецов из-за этого даже собирался уволиться из «Связьинвеста». Якобы у вас с ним расхождения во взглядах на развитие СЗТ.
ВЛАДИМИР АКУЛИЧ: Под этими слухами нет никакой реальной основы. У нас с Сергеем Ивановичем нет никаких разногласий в видении путей развития компании. Общие направления стратегии развития компании будут сохранены.

СФ: В должности гендиректора СЗТ вы около двух недель. Что успели сделать за это время?
ВА: Пытался понять, каким образом организованы процессы, которые необходимы для нормальной работы предприятия. Для меня это не будет проблемой, потому что я всю жизнь проработал в отрасли связи. Кроме того, это мое пятое возвращение в организацию, которая раньше называлась ЛГТС, затем ПГТС, а теперь – «Северо-Западный Телеком».

СФ: Частые смены руководства СЗТ вызывают на рынке беспокойство. За последний год вы – уже третий гендиректор в компании. В чем причина кадровых перестановок?
ВА: Я не могу объяснить. Это – прерогатива совета директоров. Беспокойство тех, кто является держателями акций, мне понятно. Но чего тут беспокоиться? Существует естественный процесс – люди растут. Сергей Иванович ушел на повышение и работает в «Связьинвесте» первым заместителем генерального директора Валерия Яшина. На его место просто пришел другой человек. Не важно, с какой фамилией.

СФ: Надо заметить, что и сами вы долго на одном месте не задерживаетесь…
ВА: Японцы, например, считают, что на одном месте нельзя работать больше пяти лет. Именно так складывалась и моя жизнь. Больше пяти лет я нигде не оставался. И каждая новая работа мне доставляла удовольствие, потому что это было новое дело. Правда, я не менял сферу деятельности – я как был, так и остаюсь связистом.

СФ: Вы, кстати, работали и в «Группе российских операторов связи» (ГРОС) – по некоторым данным, управляющей всеми ключевыми финансовыми и телекоммуникационными активами «Связьинвеста». Ее структура для многих до сих пор остается загадкой. Не приоткроете завесу?
ВА: Структура компании относится к конфиденциальной информации. У группы есть активы, которые занимаются телекоммуникационным бизнесом на территории России. Я был одним из вице-президентов этой компании, и в зону моей ответственности входил, в частности, «Скайлинк». Доли в NMT-активах «Скайлинк» тогда принадлежали разным людям. Это все нужно было каким-то образом объединить. Моей задачей было запустить этот процесс. Я представлял интересы учредителей ГРОС в различных телекоммуникационных компаниях, в которых был членом совета директоров.

Владимир Акулич родился в 1956 году в городе Клайпеда Литовской ССР. В 1978 окончил Ленинградский электротехнический институт связи им. М. А. Бонч-Бруевича. Начав в 1998 году мастером участка ВНИИ радиоэлектронных устройств НПО «Ленинец», за 14 лет Акулич дослужился до главного инженера Некрасовского телефонного узла ЛГТС. В 1992 году стал техническим, а затем генеральным директором ЗАО «Петер Стар». В 1998–2000 годах был директором по строительству ОАО «Петербургская телефонная сеть». В 2000 году – заместителем гендиректора ОАО «Телекоминвест». С декабря 2000 года по апрель 2002-го Акулич работал в ОАО ПТС в должности директора по междугородной и международной связи, а затем начальника Главного междугородного международного телефонного телеграфного узла ПТС. В 2002 году стал заместителем гендиректора по стратегическому развитию и технической политике ОАО «Северо-Западный Телеком». С 2003 года – член совета директоров ряда телекоммуникационных компаний. Среди них «Телеком-Инвест», «Дельта-Телеком», МТТ, МГТС, «Скай Линк». Акуличу присвоено звание «Мастер связи» – высшая награда телекоммуникационной отрасли.

«Теперь практически отовсюду я буду уходить»
СФ: В совете директоров каких компаний вы состоите до сих пор?
ВА: Это целый ряд телекоммуникационных компаний. Поймите правильно, я выступал не только как работник ГРОС, но и как человек, который зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения. Многие акционеры делали мне предложения, чтобы я представлял их интересы в тех или иных компаниях. Рабочих должностей ни в одной из компаний, кроме СЗТ, я не занимаю. Более того, я не владею никакими акциями. Как-то так сложилось, что я своего рода «профессиональный наемник».

СФ: Изменились ли ваши планы после нового назначения?
ВА: Теперь практически отовсюду я буду уходить – так диктуют интересы СЗТ. За исключением, возможно, МГТС и МТТ, где я представляю интересы «Связьинвеста», а также «Телекоминвеста», долей которого, как известно, владеет СЗТ. Мне это интересно просто как человеку и как профессионалу. Мне очень импонируют люди, работающие в МГТС. Мне хотелось бы общаться с ними, быть внутри процесса, чтобы перенять опыт, который можно применить в СЗТ.

СФ: А в совете директоров «Скайлинк» вы тоже не останетесь?
ВА: Думаю, что нет. Существуют определенные обязательства, которые влечет за собой назначение на пост гендиректора СЗТ. Я подписываю контракт, где обозначены определенные ограничения моей деятельности. В их числе – аффилированность.

СФ: Как вы собираетесь применить ваш опыт управления сотовым оператором на посту руководителя фиксированным оператором?
ВА: На сегодня сотовая связь все больше приближается к фиксированной с точки зрения набора услуг, и с точки зрения технологий здесь учиться нечему – они у нас гораздо сложнее. Но все сотовые компании – более коммерческие, чем «признанные операторы» – назовем их таким образом. С этой точки зрения опыт руководителя сотовой компании является бесценным даром. Это опыт работы в рыночных условиях, который учит в первую очередь идти от потребностей абонента. Вся схема бизнеса должна соответствовать этому.

«Развитие бизнеса и сокращение издержек – несовместимые вещи»
СФ: Один из сотрудников «Связьинвеста» сказал СФ, что стратегия ведения бизнеса СЗТ направлена прежде всего на снижение издержек, поскольку компания немного недотянула до прогнозируемой прибыли в 2003 году. Каким образом эта стратегия будет реализоваться?
ВА: Надо уволить тех людей, которые развитие бизнеса связывают с сокращением издержек. Формулировка сама по себе, извините, совершенно идиотская. Развитие бизнеса и сокращение издержек – несовместимые вещи. Сокращение издержек – это один из способов регулирования показателей работы компании. К примеру, предприятие не выполняет план по прибыли. Для того чтобы улучшить показатели валовой прибыли, можно сокращать издержки, и разница между прибылью и затратами будет запланированной. Но в этом случае ты не развиваешь бизнес. Первое, чего должна добиваться любая коммерческая структура,– увеличение доходов. Как правило, это, наоборот, влечет за собой увеличение издержек. Мы будем стремиться получать как можно больше доходов и как можно меньше тратить. Этот изобретенный в каменном веке закон экономики никто не отменял. Мы будем это делать, оптимизируя структуру компании.

Заменили, например, электромеханическую телефонную станцию на цифровую. Обслуживание новой техники неумолимо приведет к сокращению издержек. Старую станцию обслуживали 20 человек, а новая требует лишь пяти. Заработная плата 15 человек, которые освободятся от работы, и есть та самая экономия. Она может быть использована в любых целях. В том числе для повышения заработной платы оставшихся сотрудников. Ведь их квалификация уже значительно выше, чем у тех, кто работал до того.

СФ: А что, рост доходов СЗТ зависит только от смены оборудования?
ВА: В плане стратегического развития компании реконструкция существующих сетей связи и внедрение новой техники – самое главное. История СЗТ насчитывает сто с лишним лет. И некоторое оборудование было установлено в 50–60-х годах прошлого века. Оно уже не отвечает требованиям рынка. Замена электромеханических станций на цифровые автоматически приведет к повышению доходов, потому что возможностей у новых станций значительно больше. Мы сможем предложить клиенту больший ассортимент услуг, относительно новых для категории «признанных операторов».

СФ: Выработана ли политика в отношении закупок оборудования для новых АТС?
ВА: Политика определялась, когда формировалась генеральная схема развития сети и организовывались тендеры поставщиков на лучшеепредложение. Если в одном регионе у нас стоит телефонная станция одного поставщика, то нет смысла покупать новую станцию у другого. Иначе нам придется иметь две системы управления коммуникационным оборудованием.

СФ: Кстати, некоторые аналитики полагают, что оборудование для сетей СЗТ закупается исключительно под диктовку «Связьинвеста» у аффилированных с ним компаний. Так ли это?
ВА: Нет. Отношения с новыми поставщиками с головной структурой только согласовываются. А то, что «Связьинвест» работает там на своем уровне с топ-левелом этих поставщиков, ни для кого не секрет. И благодаря этой громадной работе им удалось снизить цены на оборудование в разы. Разумеется, кто-то шел на понижение цены, а кто-то не шел. Поэтому у «Связьинвеста» существуют определенные рекомендации в отношении тех, кто гибок в ценах и сроках поставки. Но каких-то указаний не бывает.

СФ: Помимо устаревшего оборудования и невпечатляющего числа услуг у всех телефонных гигантов есть одна общая болезнь – раздутый штат при низкой зарплате сотрудников. Как вы от нее лечитесь?
ВА: Как я уже говорил, если мы вводим новую технику, то это требует меньших трудозатрат при ее обслуживании. Поэтому численность сотрудников сокращается и повышается заработная плата. Этот процесс идет непрерывно. Но оптимизация нашей структуры не всегда приводит к сокращению численности. У маленьких коммерческих организаций существуют сотрудники, которые обслуживают группы абонентов,– «выделенные менеджеры». К сожалению, у нас такого пока нет. Но мы будем организовывать то, что называется customer service, чтобы клиенты всегда чувствовали внимание со стороны компании. Это повлечет за собой увеличение количества сотрудников, которые контактируют с клиентом. Поэтому штат уменьшится ненамного. К примеру, с начала этого года среднесписочная численность у нас снизилась на тысячу человек.

«Есть предприятия ну никакие…»
СФ: Когда завершится процесс объединения вошедших в СЗТ региональных филиалов?
ВА: В октябре этого года. Последними в состав СЗТ вошли ОАО «Ленсвязь» и ОАО «Связь» Республики Коми. Сейчас происходит оптимизация структуры филиалов.

СФ: Будут ли еще поглощения?
ВА: Генеральная схема развития телефонной сети Минсвязи определила территории, на которых мы должны предоставлять услуги. Выходить за их пределы мы не имеем права и не хотим. Это приведет к хаосу в масштабах страны.

СФ: Какова вероятность того, что часть дочерних компаний СЗТ в дальнейшем будет продана?
ВА: Такая вероятность есть. У нас есть несколько десятков дочерних предприятий. В их отношении наш подход очень прост. Мы смотрим – профильное это предприятие или нет. От «непрофилей», которые понижают капитализацию организации, мы избавляемся. Среди профильных тоже есть вериги на ногах. Есть предприятия, ну никакие, которые не мешают, не помогают, и зачем они существуют – непонятно. Например, в свое время для решения каких-то частных задач создавались свои финансовые структуры. На самом деле они вроде бы нам жить не очень мешают, но и не особо помогают. Мы лучше продадим их финансовым структурам покрупнее, которым они будут полезны.

СФ: Станет ли СЗТ объединять региональные филиалы под единым брэндом?
ВА: Безусловно, брэнд будет. Без этого не может жить ни одна уважающая себя организация. Сроки сложно назвать. Нельзя спрашивать художника: когда ты закончишь писать картину? Понимаете, брэнд – это как имя, которое человек получает при рождении, а потом с этим именем и живет. И в то же время он должен быть рабочим, понятным.

У нас было уже много вариантов, но пока ни один не подошел. Это работа достаточно большая. Помимо группы, организованной из сотрудников нашей компании из Петербурга и филиалов, в ней принимали участие несколько агентств. Сейчас к брэндингу СЗТ привлекается «Интербрэнд-Русконсалтинг». Думаю, что работа завершится в самое ближайшее время.

«Мы не перекладываем проблемы на плечи абонентов»
СФ: Федеральные власти изрядно задолжали СЗТ. Льготные категории абонентов, которые должны обслуживаться из федеральной казны, на самом деле фактически пользуются связью за счет СЗТ. Так ли это?
ВА: Действительно, по «Петербургской телефонной сети» у нас ситуация достаточно сложная. Из 1,9 млн абонентов 750 тыс.– льготники. Их абонентская плата должна погашаться из федерального бюджета. К сожалению, бюджетная задолженность перед нашей компанией составляет больше 1 млрд рублей. Это достаточно серьезная проблема для нас.

СФ: Недавний рост тарифов СЗТ на услуги связи в регионе обусловлен именно этим?
ВА: Мы не перекладываем эти проблемы на плечи абонентов. Последнее удорожание тарифов связано с повышением цен на энергоносители. В среднестатистической европейской семье как минимум 10% семейного бюджета уходит на оплату телефонных услуг. У нас это совсем не так, и вы это знаете прекрасно. По экспертным расчетам, для нормального развития СЗТ абонентская плата должна находиться на уровне 300 рублей, или $10. На сегодня мы достигли лишь половины этого ценового уровня.

СФ: Как будет решаться дальше проблема госдолга?
ВА: Должен вам сказать, что недавно мы выиграли судебный иск к федеральным органам на 332 млн рублей. Но в федеральный бюджет на следующий год погашение задолженности не заложено. Это вопрос очень высокого уровня, и руководители нашей отрасли занимаются проблемой. Они работают в Москве на уровне Минфина с тем, чтобы бюджеты будущих лет верстались с учетом погашения задолженности перед нами. Если это случится, то, во-первых, темпы роста тарифов будут значительно ниже. Во-вторых, мы быстрее сможем провести реконструкцию нашей собственной сети и внедрить новые услуги.

«В своей "телефонной" жизни я очень счастливый»
СФ: Вас причисляют к когорте «питерских связистов», само же это словосочетание чаще всего употребляется в СМИ в негативном ключе. Как вы к этому относитесь?
ВА: Многие связисты из Питера приехали в Москву или другие регионы и, как любые нормальные люди, стараются держаться вместе. Сложившийся круг общения очень много значит для любого человека, попадающего в непривычные условия. И то, что люди держатся вместе, с моей точки зрения, хорошо. Может быть, это не очень нравится каким-нибудь «энским» связистам, когда на их территорию приходят другие люди. С другой стороны, если это люди высококвалифицированные, то, наверное, работают во благо. Мое понимание этой ситуации именно таково. Я никогда не различал людей по месту их рождения, национальности или по принадлежности к какому-нибудь географическому населенному пункту. Я всегда различаю людей по их профессионализму и опыту. Откуда кто родом, мне совершенно безразлично.

СФ: А вас как профессионала за что в первую очередь ценят акционеры возглавляемой вами компании?
ВА: Я работал и в «признанных операторах», и в новых коммерческих структурах. Поэтому понимаю менталитет и одной, и другой стороны. И хорошо знаю, как должен строиться бизнес на самом деле. С этой точки зрения в своей «телефонной» жизни я очень счастливый.

Вообще же я начинал с должности инженера телефонной связи и не пропустил ни одной ступеньки, которая ведет вперед. Пройдя эти ступеньки, я изучил технологию, по которой предоставляются услуги абоненту, и как она должна быть организована. У меня есть опыт, который я очень ценю. Он мне помогает работать.