Риэлтерский экстерн

Около года назад «Корпорация МИАН», один из крупнейших игроков рынка недвижимости, объявила о начале реструктуризации. Первый этап длился почти год и состоял в разделении инвестиционного и риэлтерского направлений деятельности. В конце апреля начался второй этап – изменения коснулись систем управления и политики работы с персоналом. Пересмотрев условия найма и подход к адаптации, в компании рассчитывают улучшить качество отбора сотрудников, а также повысить их лояльность и ориентированность на клиента.

В МИАН говорят о принципиальных изменениях на рынке недвижимости: перемены наблюдаются как в структуре и объеме предложения, так и в информированности и запросах потребителей. Директор департамента территориальных отделений «Корпорации МИАН» Елена Бармина считает, что в 2005 году нельзя работать по стандартам десятилетней давности. Необходимые базы данных с объектами недвижимости легко найти в специализированных изданиях и интернете, поэтому роль риэлтера меняется. «Во-первых, он должен помочь клиенту сориентироваться в обилии информации. Во-вторых, ему необходимо оценить перспективы „развития” недвижимости, которой тот владеет или которую намерен приобрести. Сегодня мы предлагаем рассматривать недвижимость как ликвидный актив, с которым можно работать»,– объясняет новые отношения с клиентами Елена Бармина.

На произошедшие изменения решено было отреагировать, изменив подход к работе с персоналом. Работу начали с бизнес-подразделений.

Комплексный отбор
Разработав новую концепцию развития отделений и приступив к ее реализации, в компании задумались о том, как адаптировать и стажировать персонал в новых условиях. По словам директора департамента кадровой политики «Корпорации МИАН» Дмитрия Полканова, изменения коснулись в первую очередь бизнес-подразделений, сотрудники которых работают с клиентами – участвуют в переговорах и выезжают на объекты. «Сотрудники, приходящие на работу в МИАН, независимо от наличия у них опыта работы в риэлтерской области, зачастую не готовы к комплексному подходу к клиенту, который мы стремимся реализовать. Он является для них новым и непривычным»,– говорит Елена Бармина.

Чтобы ускорить переход на работу по новым стандартам, решено было сосредоточиться на отборе соискателей. «Мы не хотим идти по пути набора большого количества кандидатов извне по принципу „кто выживет, тот и останется”. Лучше развить систему найма, отбора и обучения, за счет чего расширить возможности приглашения кандидатов с других рынков и их квалификационного переобучения»,– поясняет Дмитрий Полканов.

Новый подход к формированию системы оплаты труда, который применяют с недавних пор в «Корпорации МИАН», также можно считать нетипичным для рынка. В большинстве агентств весомую часть дохода риэлтера составляет переменная часть заработной платы – процент от сделок. В МИАН принято решение увеличить фиксированную часть оплаты труда. Со временем при формировании компенсационного пакета сотрудников компании будут использовать и нефинансовые критерии эффективности. Например, количество положительных отзывов клиентов.

Кроме того, теперь при подборе менеджеры ориентируются на другую целевую аудиторию. Дело в том, что в МИАН считают: брать на работу людей с опытом работы в других риэлтерских компаниях – не лучшая практика. Их сложно переучивать. Значительно эффективнее переориентировать подбор на людей с опытом работы в других сферах или в службах продаж. «Перед нами не стоит задача увеличить количество персонала. Мы хотим стать более универсальными в плане найма и таким образом понизить свою зависимость от того узкого сегмента кандидатов, который до этого был более востребован»,– объясняет Дмитрий Полканов.

Соискателю, успешно преодолевшему все этапы собеседования, в «Корпорации МИАН» предоставляют возможность в свою очередь убедиться в том, что и ему также подходит новая работа. Этап отбора заканчивается соглашением сторон – кандидата и компании – о том, что их все устраивает, и кандидат направляется на пробный период. «Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно,– рассказывает Дмитрий Полканов.– По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же мы ждем от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят».

Ставка на людей, не имеющих опыта работы в риэлтерском бизнесе, создает еще одну проблему. Новичков надо обучать профессии и, что еще сложнее, интегрировать в бизнес-процессы агентства. Для этого в МИАН обратили внимание на уже работавшую в компании систему адаптации новых специалистов.

Вечные стажеры
По словам Дмитрия Полканова, хотя система адаптации, действовавшая в МИАН, и казалась вполне логичной и эффективной, при ее детальном анализе обнаружилось довольно много недостатков. Главный из них– большая продолжительность. Готовых специалистов, соответствующих запросам компании, по мнению кадровиков МИАНА, на рынке пока нет. Чтобы стажер получил необходимые знания и навыки, требуется довольно много времени. Чем дольше длится стажировка – период с момента приема человека на работу до его готовности к самостоятельной работе с клиентом,– тем позднее компания начинает получать отдачу от новичка.

Программы адаптации могут реализовываться с помощью различных инструментов: беседы с руководителем, адаптационные курсы лекций, страница новичка на внутреннем сайте компании. В «Корпорации МИАН» главным звеном системы адаптации сделали наставников, предоставив им возможность управлять развитием стажеров.

Неудивительно, что пока процедура не была четко регламентирована, сотрудник мог оставаться стажером до полугода, и наставники не спешили изменить его статус. «Раньше мы выплачивали наставнику бонус за первую реализованную стажером сделку. Теперь считаем, что это неэффективный стимул. Во многих департаментах, например в отделе загородной недвижимости, новый сотрудник совершает первую сделку иногда даже через полгода. Дольше всего стажировка длилась в департаменте вторичного рынка, где работа риэлтера считается наиболее сложной. Отсроченные платежи не прибавляли наставникам энтузиазма»,– говорит Дмитрий Полканов. В нынешней системе наставник получает свои деньги по результатам аттестации стажера.

Теперь в том, чтобы время стажировки было минимальным, заинтересован не только сотрудник, но и наставник. Если раньше готовность стажера к работе первой оценивала аттестационная комиссия, то сейчас за его адаптацию отвечает в первую очередь наставник – именно он «закрывает» индивидуальный план адаптации и стажировки и инициирует созыв аттестационной комиссии, а затем и участвует в ее работе. Чтобы завершить испытательный срок и стать полноправным членом команды, сотрудник должен получить одобрение наставника и пройти аттестацию. В компании предполагают, что благодаря более формализованному подходу продолжительность стажировки сократится и будет составлять в среднем около двух месяцев.

Быстрое вливание
В компаниях с развитой системой наставничества принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры. Нередко, чтобы воплотить его на практике, в организации вводится институт наставничества – линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах. Это становится серьезным преимуществом в конкурентной борьбе. Однако в «Корпорации МИАН» система наставничества решает еще одну важную задачу – способствует оперативной подготовке новых специалистов и их быстрому вхождению в должность.

Новая система адаптации задумана как универсальная. В идеале в МИАН рассчитывают добиться того, чтобы ее элементы стали стандартом для всех 22 территориальных отделений компании в Москве.

«Обновленная система начала действовать только в апреле, и говорить о том, что все идет хорошо, пока рано,– говорит Дмитрий Полканов.– Но нам уже удалось сократить время стажировки, скорректировать процедуру найма. Вероятно, придется несколько исправить программу внутреннего обучения. В первую очередь это коснется новых сотрудников, которые не имеют опыта работы в риэлтерской сфере».

Оптимизировав и унифицировав работу с персоналом на этапе адаптации и вхождения в должность, в «Корпорации МИАН» рассчитывают повысить качество отбора кандидатов, уменьшить издержки на подбор, а также ускорить получение отдачи от новичков. С учетом всех сложностей и проблем, с которыми приходилось сталкиваться сотрудникам, раньше участвовавшим в процессе адаптации, в компании создают прозрачный и систематизированный процесс, понятный всем участникам.

Московское инвестиционное агентство недвижимости (МИАН) основано в сентябре 1995 года. В группу компаний МИАН входит несколько компаний, наиболее крупные: ЗАО «Корпорация МИАН» (риэлтерские услуги), «МИАН-девелопмент» (инвестиционная деятельность, строительство), «МИАН-сервис» (эксплуатационная служба, осуществляющая техническую поддержку объектов МИАН), «МИАН-инфо» (поставщик телекоммуникационных услуг в объектах, застройщиком которых выступает «МИАН-девелопмент»). Корпорация МИАН имеет 22 территориальных отделения в Москве, оборот – свыше $13 млн. В компании работает более тысячи человек.