Формирование экономического механизма контроллинга инновационных процессов компании на основе принципов проектного управления

ной экономики / А.Н.Ларионов // монография; ООО «Науч.-исслед. центр «Стратегия». - М. - 2011.

2. Лебедев Н.А. К вопросу минимизации инновационных рисков предпринимательских структур / Н.А.Лебедев // Труды Современной гуманитарной академии. - 2010. - № 2.

3. Урзов В.А. Оценка уровня конкурентоспособности национальной экономики / В.А. Урзов // Научные труды ВЭО. - 2011. - Т. 150. - С. 200-209.

4. Лебедев Н.А., Рагулина Ю.В. Отдельные направления эволюции инновационных процессов промышленности макрорегионов / Н.А. Лебедев, Ю.В. Рагулина // Глобальный научный потенциал.

- 2014. - № 9 (42). - С.70-73.

5. Урзов В.А. Теоретико-методический подход к оценке эффективности инновационных проектов / В.А. Урзов // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2014.

- № 6 (18).

УДК 338.2

ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ

ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Завьялова Н.Ф., ассистент кафедры «Финансы и кредит», Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения»

В статье раскрыты вопросы о принципах проектного управления и внедрении их в транспортные компании. Проанализированы основные отличия проектного управления от традиционного. А также раскрыты основные процессы управления проектами.

Ключевые слова: проект, контроллинг, инновационный процесс, проектное управление, экономический механизм, стратегия развития, стоимость жизненного цикла.

FORMATION OF THE ECONOMIC MECHANISM OF CONTROLLING INNOVATION PROCESSES OF THE COMPANY BASED ON THE PRINCIPLES OF PROJECT

MANAGEMENT

Zavyalova N., assistant of the Finance and Credit chair, Federal State Educational Institution of Higher Professional Education «Moscow State

University of Railway Engineering»

The article deals with questions about the principles of project management and implementation of a transport company. Analyzes the main differences from the traditional project management. And a summary ofproject management processes.

Keywords: project, controlling, innovation process, project management, economic mechanism, strategy development, life-cycle costs.

Железнодорожный транспорт является одним из главных составляющих транспортной системы страны, на долю которого приходится свыше 40% грузооборота и 27% пассажирооборота транспорта общего пользования в России. При растущей конкуренции и необходимом сокращении затрат на перевозки в транспортной отрасли возникла необходимость в новых прорывных технологиях и формах управления, восполнить которую можно только путем разработки и внедрения инноваций. В последние годы обозначилась тенденция к росту пассажирооборота, что в условиях повышающейся загрузки сети железных выявляет необходимость разработки и внедрения новых инновационных решений в сфере техники и технологий [1].

Широкое внедрение инновационных разработок и построение эффективной системы стратегического управления инновационным развитием являются главными механизмами снижения издержек, обеспечения прибыльности и дальнейшей оптимизации работы железнодорожного транспорта.

Целью инновационного развития ОАО "РЖД" является достижение высоких параметров экономической эффективности, экологической и функциональной безопасности и устойчивости отечественного железнодорожного транспорта общего пользования, определенных Транспортной Стратегией Российской Федерации на период до 2030 года, Стратегией развития железнодорожного транспорта до 2030 года и стратегией развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года и основных приоритетов его развития на среднесрочный период до 2015 года. С целью повышения эффективности реализации инновационных процессов в 2010 г. принята Стратегия инновационного развития ОАО «РЖД» до 2015 г.

Инновационное развитие железнодорожного транспорта и достижение цели ОАО "РЖД" связаны с успешным решением следующих важнейших задач: принципиальное повышение эффективности работы компании, достижение высокой рыночной капитализации холдинга на основе внедрения новейших методов и средств управления, технологий и техники перевозочного процесса, создания принципиально новых комплексных форм обслуживания клиентов; достижение уровня производительности труда, соответствующего лучшим показателям мировых лидеров железнодорожного транспорта; обеспечение рационального взаимодействия с другими ви-

дами транспорта на основе логистических принципов; приведение уровня качества транспортных услуг и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики с учетом лучших мировых стандартов; создание достаточных провозных способностей и необходимых резервов для полного удовлетворения спроса на перевозки при конъюнктурных колебаниях в экономике; повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта.

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных в настоящее время перед железнодорожным транспортом, привело к необходимости внедрения принципов проектного управления в деятельность транспортных компаний. Управление проектами обеспечивает комплексный подход к решению сложных системных проблем.

Понятие «проект», используемое в современной практике проектного управления имеет множество интерпретаций. Некоторые из них приведены в таблице 1.

Актуальность изучения проблем управления инновационным развитием обусловлена практическими потребностями транспортных компаний в создании новых алгоритмов принятия управленческих и финансовых решений на основе формирования оптимального портфеля инновационных проектов.

Анализ таблицы 1 позволяет сформировать несколько подходов к трактовке понятия «управления проектами»: управление проектом как профессиональная деятельность (Товб А., Цинес Г. и др.); управление проектом как управленческий процесс (Мартин П., Тейт К. и др.); управление проектом как система отношений в процессе реализации проекта (Попов Ю.И., Яковенко О.В. и др.); управление проектом как комплекс действий (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольде-рогге Н.Г.); управление как набор инструментария (Бовин А.А.).

Большой вклад в развитие и широкое распространение теории управления проектами внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по управлению проектами в разных странах. Уже к 1970 г. профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации: в Европе - IPMA; в Северной Америке - PMI; в Австралии - AIPM; в Азии - ENAA и др.

Таблица 1. Определение понятия «проект»

Источник Определение

Согласно стандарту по управлению проектами ISO 21500 Под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами предпринятых для достижения цели [2].

И. И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге Это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].

Ю.И.Попов О.В.Яковспко Проект - это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта [4].

A. А.Бовин JI.E. Чередникова B.А.Якимович Проект как деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или система технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий [5].

Project Management Institute» (PMI) The set of actions (processes), yielding the result, in which human, financial and material resources are organized in a certain way so that the results conform to approved specifications, cost and time - consuming both in qualitative and quantitative indicators [6].

British Standard BS 6079-1 unique set of coordinated activities (works) with defined start and end points, undertaken by an individual or organization to achieve certain goals, time-bound, cost and performance parameters [7].

Австралийский институт по управлению проектами AIPM CPPD - Certified Practicing Project Director The project is a unique set of interrelated actions (works) with defined start and end dates, required to successfully achieve a common goal [8].

Американский институт по управлению проектами Project manager competency development framework A project is a temporary endeavor, designed to create a unique product or service

Товб A., Цинес Г. Проект - это особая форма осуществления целенаправленных изменений, которая предусматривает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определенных ограничений по срокам, стоимости и характеристикам ожидаемых результатов [9].

Мартин П., Тейт К. Проект - это временный процесс, имеющий начало и конец, и результат которого является уникальным [10].

Кодекс знаний об управлении проектами Проект - это определенная задача с определенными исходными данными и необходимыми результатами (целями), обусловливающие способ ее решения [11].

В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Американского института проектного управления (Project Management Institute — PMI) «Свод знаний по проектному управлению» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK [11], в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом и их вклад в общее управление. Таким образом, «управление проектами» окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

В настоящее время PMI является ведущей профессиональной ассоциацией в области управления проектами. Команды и участники проектов могут воспользоваться обширным спектром продуктов и услуг, предлагаемых через PMI.

PMI обеспечивает разработку и развитие стандартов для практического применения профессии управления проектами во всем мире. Основной стандарт «Руководство к своду знаний по управлению

проектами» (PMBOK Guide) является всемирно признанным стандартом для управления проектами в разных видах экономической деятельности. PMBOK одобрен как Американский национальный стандарт (ANS) Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMI продолжает непрерывное усовершенствование и расширение PMBOK, а также осуществляет разработку дополнительных стандартов. [12]

На мой взгляд, наиболее общим пониманием проектного управления является методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению потребностей участников проекта.

Таблица 2. Сравнительная характеристика «традиционного управления» и «управления проектами»

Признак Традиционное управление Управление проектами

Цель Стабильность функционирования Реализация изменений

Цикличность Преобладание повторяющихся действий. Преобладание инновационной деятельности.

Полномочия Полномочия определены организационной структурой, которая достаточно стабильна. Неопределенность полномочий. Организационные структуры создаются и действуют в рамках проектного цикла.

Характер деятельности Устойчивый круг задач Постоянно изменяющийся круг задач.

Задача Оптимизация Разрешение конфликтов

Успешность Определяется достижением промежуточных функциональных результатов Определяется достижением установленных конечных целей.

Персонал Постоянный персонал Проектная команда, меняющаяся в зависимости от проекта

Основной обьем планирования Планирование распределения позиций Планирование используемых ресурсов

Управление проектами позволяет определить основные этапы работы проекта и сформировать структуру, обосновать необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график реализации и рассчитать объём необходимых ресурсов, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребуют не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработку новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта.

Отличительной чертой проекта от производственной системы является однократная, а не циклическая деятельность. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Степень уникальности проектов может сильно отличаться. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Проект как система деятельности существует в рамках своего жизненного цикла до момента получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции существования компании и часто становится основной формой осуществлений разных направлений деятельности. Таким образом, бизнес можно представить как совокупность различных по направленности и масштабам проектов, каждый из которых преследует свои цели.

Если сравнивать управление проектами с традиционным управлением, то основные различия могут быть сформулированы следующим образом (таблица 2).

Следует отметить, что в функции управления проектами входят следующие элементы традиционного менеджмента: финансовый менеджмент (обеспечение бюджетных ограничений); управление персоналом (определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда); операционный (производственный) менеджмент; логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, системы расчетов с поставщиками и т.п.); инновационный менеджмент (создание нового продукта, инжиниринг); управление качеством (управление ресурсами); маркетинг (выявление новых потребностей на рынке).

Таким образом, управление проектами предназначено для управления временной деятельностью с уникальными результатами, в т.ч. использующие традиционные способы. Среди отличительных признаков проектного управления можно выделить четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований; внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов; определенные сроки начала и окончания проекта; ограниченные ресурсы; определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления; неизбежность различных конфликтов.

Системный подход к реализации проектов предполагает, что проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и, соответственно, под их влиянием. При этом окружение проекта представляет собой сложный комплекс

взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на внешнюю среду. Факторы окружения сами меняются во время осуществления проекта. К факторам ближнего окружения относят: руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту); сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования).

Существующая практика показывает, что управление проектом в компаниях осуществляется на основе регламента управления проектом. В регламенте определяется порядок планирования, контроля хода реализации и управления изменениями инвестиционного проекта. Регламент проекта определяет полномочия руководителя проекта, управляющего проектом и других участников проекта по принятию решений в ходе реализации проекта. Руководитель конкретного проекта должен принять решение о составе, сроках и периодичности формирования и предоставлении отчетных материалов, проведения совещаний по проекту, а также определить полномочия по принятию решений управляющего проектом, проектного офиса и других участников проекта. Изменения и дополнения к регламенту управления проектом утверждаются распоряжением руководителя проекта [1].

В системе регламентных процедур управления проектом выделяют следующие основные процессы:

• запуск и планирование - процесс назначения основных участников управления проектом и планирование сроков реализации и расходов по проекту;

• контроль хода реализации - процесс контроля выполнения работ по проекту и подготовки сводной отчетности для его участников;

• управление изменениями - процесс принятия решений о внесении изменений в директивный календарный план и бюджет проекта, а также подготовки запроса на изменение, оценки влияния предлагаемых изменений на достижение целевых показателей, формирования, согласования и утверждения решений по изменениям с учетом границ полномочий участников проекта.

• завершение проекта - процесс достижения конечных целей проекта, подведения итогов и разрешения конфликтов и закрытия проекта.

В соответствии с вышеперечисленными процессами управления выделяются следующие фазы жизненного цикла:

концептуальная фаза - главной задачей на данной фазе является разработка концепции проекта;

фаза разработки - основным содержанием этой фазы является разработка проектно-сметной документации; задание на проектирование; разработка технико-экономического обоснования; экспертиза технико-экономического обоснования; утверждение технико-экономического обоснования; разработка проектно-сметной и проектной документации; экспертиза проектно-сметной и проектной документации; утверждение проектно-сметной документации;

фаза реализации проекта - основное содержание фазы заключается в выполнении основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта, а именно, детальное проектирование и технические спецификации; материально-техническое обеспечение работ проекта; выполнение работ, предусмотренных проектом; подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы;

завершающая фаза (окончание проекта). На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляются подведение итогов, разрешение конфликтов и завершение проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: приемо-сдаточные работы по проекту; эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта; подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; подготовка документации и ввод объекта в эксплуатацию; завершение проекта.

Совокупность рассмотренных фаз составляет жизненный цикл проекта.

При этом, экономическим критерием, определяющим параметры проекта, является стоимость жизненного цикла (СЖЦ), определяемая по формуле:

- капитальные вложения, затраты на закупку, проектиро-

вание, производство (строительство), ввод в эксплуатацию;

3 тек/

- текущие затраты в течение планового периода эксплуатации на ресурсы, обслуживание, текущий и капитальный ремонты, расходные материалы, управление и оплату труда;

Т - количество периодов жизненного цикла для каждого элемента расчета.

к

- поправочный коэффициент, учитывающий эффективность использования природных ресурсов, сезонность, фактор дисконтирования и/или отклонение от нормативов.

Т

с

Л - ликвидационная стоимость объектов на последний год реализации.

Показатель стоимость жизненного цикла имеет важное теоретическое и практическое значение. С его помощью можно осуще-

ствить контроллинг экономических процессов при осуществлении инновационной деятельности (рисунок 1).

Большая часть процессов контроллинга привязана к фазам жизненного цикла проекта. Некоторые процессы или их отдельные действия могут выполняться в несколько фаз проекта. В составе каждого из процессов управления проектом содержатся элементы процессов управления функциональными областями. Группа процессов управления функциональными областями включает: управление предметной областью;

управление изменениями; управление временем; управление стоимостью; управление качеством; управление человеческими ресурсами; управление коммуникациями; управление рисками; управление поставками.

Такой подход к контроллингу экономических процессов компании позволяет дифференцировать цели, задачи, ресурсы проекта, что повышает эффективность проектного управления в целом. Проектно-ориентированные компании осуществляют свои производственные задачи, прежде всего, в виде выполнения множества отдельных проектов, которые могут начинаться, выполняться и завершаться параллельно. Необходимость реализации множества проектов и рационального использования ресурсов компании на принципах проектного управления обеспечивает не только выживание компании в сложных условиях, но и ее непрерывное развитие. Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность функциональных руководителей и обеспечивает готовность компании к организационным изменениям.

Таким образом, управление проектами в компании - сложный многогранный процесс реализации проектов на всех этапах жизненного цикла, состоящий из комплекса механизмов, действий, средств, инструментов, учитывающий влияние внешних и внутренних рисков, длительный период инвестиционного процесса, а также разнообразные географические и региональные особенности.

В качестве выводов и рекомендаций можно отметить следующее:

1. Интерпретация понятия «проект» в экономической литературе разнообразна и требует изучения при конкретизации проектного управления конкретным условиям компании. На мой взгляд, проект - это определенная совокупность процессов, решающих конкретные цели и задачи, достижение которых определяет завершение проекта. Продуктами проекта могут быть продукция компании, отдельные технологические операции, а также решение разных возникающих внутренних производственных задач.

2. Управление проектами представляет собой методологию организации и планирования, руководства и координацию трудовых,

Рис. 1. Концептуальная схема экономического механизма контроллинга инновационных процессов

финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленную на эффективное достижение его целей благодаря применению современных средств и технологий. Отличительными чертами управления проектами являются ограниченное использование ресурсов для достижения поставленных целей, законченность процессов и реализация изменений.

3. В современных условиях для эффективного функционирования компании необходимо внедрение инновационных проектов, что позволяет компании не только выжить в условиях экономического кризиса, но и непрерывно развиваться. При организации проектного управления инновационным развитием компании необходимо использовать системный подход для взаимосвязанной и скоординированной работы участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей.

4. Контроллинг - важнейшее звено в реализации инновационных проектов. Основная задача контроллинга состоит в реализации системы управления компанией на достижение поставленных целей. При этом эффективный контроллинг инновационных проектов реализуется в разрезе фаз жизненного цикла проекта.

5. Жизненный цикл проекта - это совокупность фаз, начиная от разработки концепции проектом до его завершения и достижения поставленных целей. Основным экономическим показателем, определяющим параметры проекта, является стоимость жизненного цикла. (СЖЦ).

Его использование в системе контроллинга имеет важное значение в оценке суммарных затрат на проект в течение его жизненного цикла.

Литература:

1. Терёшина, Н.П. Управление инновациями на железнодорожном транспорте: учебник для вузов / Н. П. Тёрешина, В. А. Подсорин; под ред. Н. П. Терёшиной. - М.: Вега-Инфо, 2012. - 477 с.

2. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 Утвержден Россией, США и Евросоюзом [Электронный ресурс], режим доступа: http://bmstu.ru (дата обращения 26.02.2015 г.).

3. Мазур, И.И. Управление проектами: Учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.

4. Попов, Ю.И. Управление проектами: учеб. пособие / Ю. И. Попов, О.В. Яковенко; Институт экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА -М, 2015. - 208 с.

5. Бовин, А.А. Управление инновациями в организациях: учебное пособие/ А.А.Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. 2-е изд. - М.: Омега -Л, 2011. - 415 с.

5. Глоссарий PMI [Электронный ресурс] - режим доступа: http:// www.pmi.ru/articles/glossary

6. British Standard BS 6079-1:2000. Project management - Part 1: Guide to Project management - p. 2 [Электронный ресурс] - режим доступа: http://sovman.ru/all-numbers/archive-2013/december2013/item/217-implementation-of-public-private-partnerships-in-the municipalities. html?tmpl=component&print=1

7. Ефремов, В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №6. - С. 105-139.

8. Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб, Г.Л. Цинес. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.- 240 с.

9. Мартин, П. Управление проектами/ Мартин П. Тейт К., - изд. Питер, 2006. - 224 с.

10. Project Management Institute, Inc. Руководство к своду знаний по управлению проектами

11. Терешина, Н.П. Управление инновациями на железнодорожном транспорте: монография [Текст]/ Н.П. Терешина, И.Н. Дедова, Ю.И. Соколов, В.А. Подсорин; под общ. ред. Н. П. Терешиной. -М.: МИИТ, 2014. - 304 с.

12. Герасимов, М.М. Управление проектами: Учебное пособие/ М.М. Герасимов, О.А. Оленина, Е.А. Ступникова, П.Е. Цыпин: - М.: МИИТ, 2012. - 178 с.

13. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г.: Распоряжение Правительства от 17.06.2008 г. № 877-р [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lawmix. ru/prof/3886

14. Стратегия инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 г.

15. Экономика инноваций: учебное пособие для магистрантов по направлению «Экономика»/ В.А. Подсорин - М.: МИИТ, 2012. - 123 с.