Методические основы разработки механизма управления рисками предпринимательской деятельности

УДК 338.22:330.341.4 ББК 65.290-09-21

К. С. Аракельян, Г. А. Тактаров

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

K. S. Arakelyan, G. A. Taktarov

METHODICAL BASES OF WORKING OUT OF THE MECHANISM OF MANAGEMENT OF RISKS OF ENTERPRISE ACTIVITY

Рассматривается сущность риска, выявляются недостатки организации управления рисками, особенности процесса формализации и эффективности управления рисками предпринимательской деятельности. Обосновываются подходы к интеграции инструментов риск-менеджмента и системы сбалансированных показателей с учетом особенностей деятельности предпринимательских структур.

Ключевые слова: риск, предпринимательская деятельность, управление рисками, сбалансированная система показателей.

The essence of risk is considered, lacks of the organization of management of risks, features of the process of formalization and efficiency of risk management of enterprise activity are revealed. The approaches to integration of tools of risk management and the systems of the balanced indicators taking into account features of the activity of enterprise structures are substantiated.

Key words: risk, enterprise activity, risk management, the balanced system of indicators.

При принятии экономических решений в процессе предпринимательской деятельности как на макро-, так и на микроуровне следует учитывать фактор неопределенности и риска, обусловленных изменениями состояния внешней и внутренней среды. Это определяется как пониманием всеми участниками экономических отношений значимости и необходимости выбора приемлемого уровня риска, его параметров, реализации риск-менеджмента, так и сложностью его применения предпринимательскими структурами, рисковая деятельность которых является неотъемлемым содержанием их развития.

Под риском принято понимать вероятность (угрозу) потери хозяйствующим субъектом части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления производственно-финансовой деятельности как на этапе планирования, так и в процессе реализации [1]. Выделяют совокупные условия, характеризующие возникновение рисковой ситуации: наличие неопределенности; необходимость выбора из альтернативных вариантов и возможность их вероятностной оценки.

Управление рисками - сложный вид деятельности, связанный как с неоднозначностью самого понятия «риск», так и с многообразием проявления риска и возможностей преодоления его неблагоприятных последствий.

Основные характеристики риска сводятся к тому, что:

— риск присутствует всегда на всех этапах деятельности хозяйствующих субъектов вне зависимости от сферы их функционирования;

— полное устранение риска невозможно в силу ряда причин как объективного, так и субъективного характера.

Это требует особого подхода к управлению рисками и формализации данного процесса. Формализация в общем виде представляет отображение результатов мышления в точных понятиях или утверждениях. Формализация процесса управления заключается в точном его описании, а также разработке и внедрении документов (процедур, должностных инструкций, положений и т. д.), регламентирующих данный процесс.

Формализация процессов управления позволяет решить следующие задачи:

— организация деятельности;

— структурирование деятельности;

— сохранность (безопасность) деятельности;

— стандартизация деятельности;

— оценка и совершенствование деятельности.

Другими словами, формализация процессов управления дает возможность:

— определить и распределить действия между сотрудниками организации, что исключает конфликты между ними и повышает исполнительскую дисциплину;

— выявить и устранить недостатки существующей структуры управления, выстроить способ функционирования предприятия оптимальным образом;

— сохранить знания и умения персонала, которые, как правило, теряются с его уходом из организации;

— установить единый язык общения внутри организации и на разных ее уровнях;

— воспроизводить результаты независимо от изменчивости состояния слагаемых процесса и управлять деятельностью, направляя высвободившиеся усилия на ее постоянное улучшение.

Как показывают результаты исследования, организации управления рисками в предпринимательских структурах присущи два недостатка:

— отсутствие какого-либо процесса управления вообще или фрагментарное использование отдельных элементов риск-менеджмента, что, как правило, приводит к возникновению непоследовательности в действиях, неквалифицированным решениям, ошибкам;

— в качестве основной цели управления ставится формализация процесса управления, приводящая к созданию специальных структур по управлению рисками и строгой регламентации их функций, т. е. все внимание, усилия и время направляются на формальную сторону процесса.

В связи с этим при формализации процесса риск-менеджмента необходимо учитывать возможные издержки его внедрения:

а) методологические:

— процесс риск-менеджмента не должен быть трудоемким, иначе сотрудники просто не будут его использовать;

— уровень детализации описания процедур может привести к сложностям в понимании документов, избыточности информации, и тем самым потеряется общее видение всего процесса;

б) организационные:

— объяснение выгод, которые получат сотрудники, формализующие свою деятельность; перенос акцента деятельности персонала с ее простого осуществления на постоянное улучшение;

— разработка организационных документов уменьшает объемы «полезной» деятельности, создающей добавочную ценность для компании.

Однако издержки, связанные с формализацией деятельности, являются вложениями в нематериальные активы компании и в конечном счете увеличивают положительную разницу между рыночной и балансовой стоимостью бизнес-структур на рынке.

Эффективность процесса управления рисками предпринимательской деятельности обусловлена наличием и последовательностью применения следующих основных компонентов риск-менеджмента:

— идентификация - формирование целостной картины рисков, угрожающих деятельности предприятия;

— оценка - полный анализ риска как по масштабу его влияния, так и по вероятности наступления;

— выбор стратегии риска (осторожная, рискованная или взвешенная);

— снижение степени риска - выбор методов воздействия на риск с целью минимизировать размер возможного ущерба или вероятность наступления неблагоприятных событий;

— контроль - наблюдение за эффективностью применения методов управления рисками, мониторинг текущей обстановки, выявление новых обстоятельств, изменяющих уровень риска [2].

Формализация предопределяет активное управление рисками в организации, которое включает постоянное проведение мероприятий по учету и контролю воздействия рисков, создание стабильно развивающейся динамичной системы риск-менеджмента с использованием современных научных технологий оценки и управления рисками. Подход к активному управлению рисками основывается на рациональном использовании всех видов существующих ресурсов (производственные, кадровые, материальные, информационные и т. д.). При этом формирование системы активного управления рисками в предпринимательских структурах должно основываться на выборе и установлении приемлемого уровня риска.

Интегративная программа управления рисками должна содержать следующие разделы: представление о системе управления рисками, миссия, стратегические установки предприятия и его политика в сфере управления рисками; политика защиты от стратегического риска; подпрограмма защиты от сокрушительных рисков; подпрограмма управления в особых ситуациях; подпрограмма защиты непрерывности производства; подпрограмма рутинного риск-менеджмента; подпрограмма особых проектов; подпрограмма финансирования управления рисками; назначение ответственных по управлению рисками; порядок контроля за исполнением программы.

Таким образом, формализация процесса управления рисками организации должна сместить существующий подход к управлению рисками от фрагментарной, эпизодической, ограниченной модели к интегрированной, непрерывной и расширенной. Управление рисками является одной из важнейших логичных составляющих организованного процесса функционирования хозяйствующего субъекта, и поэтому оно должно быть интегрировано в данный процесс, иметь научно обоснованную стратегию, тактику и оперативную реализацию. При этом необходимо не только осуществлять управление рисками, но и постоянно совершенствовать инструментарий его реализации.

В настоящее время широкое распространение получила идея об интеграции инструментария риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей (BSC). Идея данной системы основывается на двух ключевых положениях:

1. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно достигать долгосрочной цели максимизации стоимости предприятия.

2. Хорошо организованная реализация выбранных стратегий гораздо важнее, чем качество самих стратегий. Сбалансированная система показателей направлена на формирование механизма разработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих [3]:

1. Финансы. Стратегия роста прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров.

2. Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции удовлетворения потребностей потребителя.

3. Внутренние бизнес-процессы. Эффективная организация бизнес-процессов и их операционная эффективность.

4. Обучение и рост. Способность организации к изменениям, к восприятию новых идей, гибкость и ориентация на постоянные улучшения.

Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска. Однако у сбалансированной системы показателей есть ряд точек соприкосновения c риск-менеджментом, что создает предпосылки для интеграции последнего в BSC. Существенным достоинством интеграции инструментария BSC и риск-менеджмента является то, что вопросы, связанные с фактором риска, разрабатываются при таком подходе не изолированно, а в контексте политики принятия стратегических решений - это способствует обеспечению финансовой безопасности в условиях кризиса в сочетании с сохранением стратегического потенциала фирмы.

Одним из критериев эффективности риск-менеджмента является полнота учета рисков, которая подразумевает, что все области потенциальных рисков должны быть изучены с целью определения всех релевантных для предприятия рисков. В этой ситуации BSC оказывается весьма полезной, поскольку четыре блока показателей (так называемые «направления» [3]), в которых отражаются основные положения стратегии, формируют поля для поиска и последующей классификации рисков. Стратегические цели, отображаемые в четырех блоках BSC, служат отправной точкой для систематического определения рисков. Помимо этого, BSC наглядно показывает разрывы между проводимой стратегией и существующими ресурсами. Эти разрывы уже сами по себе представляют риски для компании. Таким образом, классическая BSC оказывает поддержку в процессе определения рисков предприятия, которые могли бы оказаться незамеченными при изолированном риск-менеджменте. Дополнительным преимуществом BSC является наличие в ее структуре как финансовых, так и нефинансовых показателей, поскольку такая структура в целях учета фактора риска позволяет отображать как количественно измеряемые, так и количественно неизмеряемые риски. Соотнесение целей BSC c конкретными рисками, определение показателей-индикаторов риска и их пограничных значений способствует тому, что влияние рисков на стратегические цели будет своевременно учтено, информация о рисках будет доведена до руководства компании, а стратегия фирмы в случае необходимости будет скорректирована.

В свою очередь, риск-менеджмент оказывает поддержку BSC. В процессе анализа рисков он дает рекомендации по формированию стратегии, а информация о текущем изменении рисков становится отправной точкой для модификации предпосылок планирования, заложенных в BSC, и подает своевременные сигналы к пересмотру стратегии и ее отображению в BSC.

Таким образом, BSC при интегрированном подходе выполняет не только функции информационного обеспечения, планирования и контроля, но и функцию риск-менеджмента.

Интеграция учета фактора риска в BSC ведет к тому, что потенциал компании, ее шансы рассматриваются в сочетании с риск-потенциалом фирмы и его влиянием на стратегические цели компании, что, без сомнения, является более предпочтительным вариантом для эффективного руководства компанией по сравнению с изолированным существованием в компании как риск-менеджмента, так и BSC.

Изучение практики ряда ведущих консалтинговых фирм позволило нам выделить четыре принципиально разных подхода к интеграции риск-менеджмента и сбалансированной BSC, использование которых, с нашей точки зрения, позволяет принимать более обоснованные финансовые решения в условиях кризисной ситуации. Рассмотрим эти подходы более подробно.

1. Расширение функций классической BSC

Этот подход подразумевает введение учета фактора риска непосредственно в каждом блоке классической BSC - финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. Для каждой стратегической цели определяется не только показатель и его целевое значение, но и риски, которые могут оказать воздействие на достижение цели.

Такой вариант BSC получил название Balanced Scorecard Plus [4]. BSC Plus разрабатывается как для предприятия в целом, так и его отдельных оперативных единиц, при этом каждый из блоков BSC дополняется показателями шансов, рисков и факторов их воздействия. Учет рисков в BSC Plus осуществляется на основе симметричного понимания рисков, т. е. риски и шансы рассматриваются равноценно [4]. На основе информации, полученной в результате анализа рисков и шансов, формулируется риск-стратегия компании. Она определяет обращение с шансами и рисками на оперативном и стратегическом уровнях. При этом закрепляются предельные значения показателей по отдельным группам риска для конкретных подразделений фирмы.

Преимуществом данного подхода является его простота и минимальные затраты на реализацию. Помимо этого, отнесение рисков к каждому из четырех блоков BSC позволяет закрепить ответственность по контролю показателей риска за менеджерами, ответственными за каждый блок BSC. Однако существует вероятность появления неучтенных факторов риска, возникновение которых обусловлено неполнотой системы целеполагания при разработке соответствующих стратегий.

2. Встраивание специального блока управления рисками в структуру классической BSC

Цель данного подхода состоит в сохранении функций классической сбалансированной

системы показателей. При этом учет всех релевантных для риск-менеджмента целей, показателей и их нормативных и целевых значений, а также соответствующих мер выносится в специальный дополнительный блок.

По сравнению с предыдущим подходом добавление специального блока для учета рисков имеет серьезное преимущество, поскольку оно гарантирует более полное их отражение, в том числе и тех, которые в BSC-Plus могли оказаться неучтенными в силу невозможности их отнесения к одной из стратегических целей и, соответственно, к одному из четырех блоков BSC. Проблематичным в данном подходе является определение личной ответственности сотрудников за конкретные риски, поскольку последние сгруппированы в отдельный блок. В связи с этим рядом консультативных фирм предлагается использование модифицированной системы показателей, основанной на сбалансированности шансов и рисков предприятия (Balanced Chance-and Risk-Scorecard).

3. Balanced Chance- and Risk-Scorecard

Данный подход базируется на модификации BSC, которая заключается в том, что вместо ориентации на четыре блока BSC, отражающие стратегические цели компании, ключевым элементом данной системы становятся стратегические факторы успеха компании. Изначальная гипотеза, на которой строится концепция, состоит в том, что успешная реализация стратегии фирмы, означающая ее конкретизацию и эффективное проведение на более низких уровнях управления, зависит от более или менее ограниченного числа так называемых «стратегических фак-

торов успеха» [4]. В данном подходе факторы успеха становятся связующим звеном между стратегическими целями компании и системой показателей BSC. Достоинством данной концепции является то, что предприятие при разработке BSC может обратиться к стандартным регистрам, в которых собраны релевантные для отдельных отраслей факторы успеха.

Путем параллельного сравнения BSC для шансов и BSC для рисков компании концепция Balanced Chanceand Risk-Scorecard обеспечивает менеджмент агрегированной и полной информацией о текущем состоянии предприятия и степени достижения стратегических целей компании. Помимо этого, замена четырех блоков классической BSC стратегическими факторами успеха облегчает оценку индивидуальной для каждого отдельного предприятия системы причинно-следственных взаимосвязей показателей BSC и стратегических целей, положенных в ее основу. Особое внимание управлению рисками уделено в данном подходе за счет разработки собственной BSC для рисков. Соотнесение рисков со стратегическими факторами успеха улучшает понимание сотрудниками взаимосвязей между рисками и конечными результатами деятельности фирмы и повышает сознательность персонала в контроле рисков. В качестве недостатка данного подхода необходимо отметить довольно высокие затраты на его реализацию.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о необходимости учета особенностей деятельности предпринимательской структуры при выборе соответствующего механизма управления рисками. В случае если фирмой принято решение на основе BSC осуществлять управление рисками, необходимо изначально оценить реальные ресурсы компании, взвесить достоинства и недостатки подходов к интеграции с позиции потребностей компании и особенностей ее деятельности и на основе этой информации делать выбор в пользу одного из вариантов интеграции BSC и риск-менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карлина Е. П., Потапова И. И. Управление рисками предпринимательской деятельности // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. - 2006. - № 4 (33). - С. 135-140.

2. Митченко И. А., Потапова И. И. Теоретические аспекты формирования системы риск-менеджмента в предпринимательской деятельности //У правление изменениями и инновации в экономических системах / под ред. д-ра экон. наук, проф. В. В. Глухова, д-ра экон. наук, проф. А. В. Бабкина: межвуз. сб. науч. тр. - СПб.: Изд-во Политехи. ун-та, 2006. - С. 397-401.

3. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимпик-Бизнес, 2005. - 392 с.

4. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvat & Partners. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 478 с.

Статья поступила в редакцию 18.05.2012

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Аракельян Каринэ Сергеевна - Астраханский государственный технический университет; аспирант кафедры «Экономика бизнеса и финансы»; Arakelyan.astrahan@uniastrum.com.

Arakelyan Karine Sergeevna - Astrakhan State Technical University; Postgraduate Student of the Department "Business Economy and Finance"; Arakelyan.astrahan@uniastrum.com.

Тактаров Герман Александрович - Астраханский государственный технический университет; д-р экон. наук, профессор; профессор кафедры «Экономика бизнеса и финансы»; g.taktarov@astu.ru.

Taktarov German Aleksandrovich - Astrakhan State Technical University; Doctor of Economic Sciences, Professor; Professor of the Department "Business Economy and Finance"; g.taktarov@astu.ru.