Реинжиниринг как инструмент повышения фундаментальной стоимости бизнеса

Реинжиниринг как инструмент повышения фундаментальной стоимости бизнеса

В.В. Баранов

профессор государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», доктор экономических наук

М.М. Батова

преподаватель государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Т.М. Гусов

соискатель государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Вячеслав Викторович Баранов, baranow@nln.ru

Известно, что фундаментальная стоимость, характеризуя стоимость действующего предприятия, отражает меру ценности его бизнеса. Этот вид стоимости как количественный показатель используется при принятии решений, связанных с управлением бизнесом, а также с определением его экономической и социальной значимости. Фундаментальная стоимость формируется как результат воздействия на предприятие совокупности факторов и фактически характеризует уровень организации внутренней среды предприятия.

В условиях стабильного рынка предприятия, используя материальные, финансовые и интеллектуальные ресурсы, выпускают в рамках своей специализации традиционный ассортимент продукции. Пока продукция пользуется спросом на рынке, она обеспечивает предприятию положительное значение прибыли, а при правильно построенной стратегии сбыта - и положительные значения чистых денежных потоков. Капитализация прибыли (чистых денежных потоков) приводит к созданию новых материальных и интеллектуальных активов предприятия, а в конечном итоге - к росту его фундаментальной стоимости.

Однако если ситуация на рынке изменяется и спрос на продукцию начинает падать, то функционирование финансовоэкономической системы, обеспечивавшей предприятию положительную динамику фундаментальной стоимости бизнеса, становится неэффективной. У предприятия замедляется рост собственного капитала, увеличивается дебиторская задолженность, снижаются величины чистых денежных потоков.

В этом случае у предприятия есть два варианта развития конкурентной стратегии. В первом варианте предприятие может частично исправить создавшуюся ситуацию, например, разработав мероприятия по снижению расходов и потерь ресурсов, усовершенствовав характеристики выпускаемой продукции, внедрив систему контроля затрат и результатов деятельности. Предприятие может усилить свои рыночные позиции за счет привлечения ресурсов стратегических партнеров. С тактической точки зрения все это, несомненно, приведет к оживлению сбыта производимой продукции. Второй вариант, базируясь на процессном подходе к управлению, связан с использованием реинжиниринга существующих на предприятии бизнес-процессов.

Первый вариант по сравнению со вторым вариантом характеризуется более низким уровнем текущих и инвестиционных затрат, поскольку он связан с незначительными вложениями финансовых ресурсов в усовершенствование бизнес-процессов, включая научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКР), систему производства и сбыта продукции. У предприятия нет необходимости осуществлять значительные инвестиции в изменение бизнес-процессов, создание качественно новой структуры интеллектуальной составляющей ресурсов и активов и т. д. Оно использует существующие (или частично усовершенствованные) элементы действующих организационнопроизводственных структур (технологии, оборудование, персонал). По этой причине такой вариант развития конкурентной стратегии обеспечивает предприятию не только меньшие финансовые расходы, но и временные выгоды, получаемые при переходе на выпуск усовершенствованной продукции.

Однако со стратегических позиций, то есть в долгосрочном временном интервале, этот вариант развития конкурентной стратегии для предприятия может быть неэффективным. Это обусловлено высоким уровнем рыночной конкуренции, постоянным появлением на рынке продукции с более высокими потребительскими свойствами, что достигается увеличением затрат интеллектуального труда, то есть ростом наукоемкости создаваемых технологических инноваций. В такой ситуации предпочтительным может стать вариант реинжиниринга существующих бизнес-процессов, а реализация реинжинирингового проекта создаст качественно новый уровень развития предприятия.

Используя реинжиниринг, предприятие фактически совершенствует организацию своей внутренней среды [1-4]. Это достигается путем разработки и внедрения новых экономических моделей мотивации персонала, систем менеджмента качества, управления знаниями, рисками и т. д. Стремясь упорядочить взаимоотношения с внешней средой, предприятие ориентируется на та-

кие финансово-экономические и организационные инструменты, как лизинг (финансовый или оперативный), аутсорсинг, аутстафинг и т. д.

Ориентируясь на реинжиниринг бизнес-процессов, предприятие неизбежно сталкивается с дополнительными расходами и необходимостью поиска источников для финансового покрытия этих расходов.

Во-первых, у предприятия возникают расходы, связанные с проведением пред-проектных исследований (обследование предприятия и создание образа будущего бизнеса).

Во-вторых, формирование информационной модели бизнеса, разработка программного обеспечения реинжиниринга и моделирование бизнес-процессов (которое часто осуществляется в наиболее дорогостоящем имитационном режиме) также требуют значительных затрат времени и ресурсов.

В-третьих, неизбежны расходы, связанные с реализацией вновь разработанной конкурентной стратегии, включая внедрение на предприятии новых бизнес-процессов и обучение персонала.

В стратегии создания интегрированного компьютеризированного производства реинжиниринг выступает важным инструментом преобразования как непосредственно сферы изготовления продуктовых инноваций, так и сферы конструкторско-технологической подготовки их производства [2]. Вследствие этого реинжиниринг характеризуется кардинальным изменением основных и вспомогательных бизнес-процессов [1, 3]. Так, например, вследствие разработки новых методов исследования рынка и сбыта продукции у предприятия изменяются бизнес-процессы, связанные с маркетинговой деятельностью. Необходимость создания «прорывных» инноваций приводит к изменению бизнес-процессов в сфере выполнения НИОКР, чему предшествуют более тщательные патентные исследования.

Изменяются у предприятия и бизнес-процессы, охватывающие формирование организационно-производственных структур, поскольку реализация спроектирован-

ных в ходе реинжиниринга новых бизнес-процессов предполагает, что эти структуры должны сочетать в себе высокий уровень гибкости и автоматизации производственных процессов. Реинжиниринговый проект может содержать такие процессы, как приобретение оборудования на основе финансового лизинга или объектов интеллектуальной собственности на основе лицензионных соглашений. Диверсификация производства приводит к усложнению бизнес-процессов в сфере оперативнокалендарного планирования.

Реинжиниринг также влияет на структуру и содержание вспомогательных бизнес-процессов. Например, в сфере финансового менеджмента возникает необходимость совершенствования бизнес-процессов, связанных с управлением дебиторской и кредиторской задолженностями, разработкой систем мотивации персонала и управления знаниями.

Поскольку реинжиниринг является высокозатратным мероприятием с точки зрения как финансовых, материальных и интеллектуальных расходов, так и временных затрат, для достижения эффективности реинжини-рингового проекта на предприятии должны быть созданы соответствующие условия.

Используя реинжиниринг как инструмент повышения фундаментальной стоимости, предприятие может выйти на качественно новый уровень производства и сбыта продукции. Одним из условий этого является наличие у предприятия «прорывных» технологических инноваций, то есть наличие совокупности принципиально новых продуктов и технологий, которые позволяют предприятию достичь лидерства в той или иной сфере деятельности [4]. Создать «прорывные» инновации за короткий промежуток времени невозможно, поэтому у предприятия должен быть соответствующий технологический задел, который позволит значительно сократить время инновационных разработок и перевести часть расходов в сферу нерелевантных затрат.

Также необходимо обеспечить выполнение проектных работ большой сложности по созданию «прорывных» инноваций в максимально короткие сроки. Этого можно

достичь, используя системы автоматизированного проектирования (САПР), включающие такие подсистемы, как CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing) и CAE (Computer Aided Engineering). С применением этих систем можно добиться и повышения качества выполнения инновационных разработок. В этом случае:

• в рамках подсистемы CAD (Computer Aided Design), обеспечивающей создание геометрических моделей изделия, генерацию чертежных изделий и их сопровождений, разрабатывается программное обеспечение систем автоматизированного проектирования конструкторских и технологических решений;

• в рамках подсистемы CAM (Computer Aided Manufacturing), охватывающей как автоматизированную подготовку производства в целом, так и разработку программных средств подготовки информации для станков с ЧПУ, решаются вопросы создания и использования производственных систем, сочетающих высокий уровень автоматизации и гибкости диверсифицированного производства;

• в рамках подсистемы CAE (Computer Aided Engineering), которая необходима для обнаружения ошибок, например, при выполнении расчетов прочности или оптимизации производственных возможностей, выполняется автоматический анализ качества проектных решений.

Интеграция в процессе реинжиниринга этих подсистем в единую систему управления производством и их дальнейшее использование создают условия для роста производственной и инновационной составляющих потенциала (то есть именно тех составляющих, которые являются основой увеличения фундаментальной стоимости бизнеса), а также для эффективной реализации новой конкурентной стратегии. Это означает, что вариант развития конкурентной стратегии, в основе которого лежит реинжиниринг существующих бизнес-процессов, обеспечит предприятию:

• выход на рынок с принципиально новой продукцией, базирующейся на использовании «прорывных» инновационных разработок;

• сокращение времени исполнения заказа за счет перехода в рамках стратегии ОАй-ОАМ-ОАБ на организационно-производственные структуры с высоким уровнем гибкости и автоматизации;

• сокращение времени оказания инжиниринговых услуг в рамках послепродажного обслуживания продукции за счет перехода на компьютеризированные технологии управления жизненным циклом продукции (так называемые ОАЬБ-технологии);

• повышение качества создаваемых интеллектуальных продуктов (результатов интеллектуальной деятельности предприятия), что во многом обеспечивается за счет использования интеллектуальных ресурсов более высокого качества.

Кроме того, при реализации реинжи-нирингового проекта у предприятия формируется совокупность интеллектуальных активов, которые, генерируя новые денежные потоки, увеличивают как фундаментальную, так и рыночную стоимость предприятия. Таким образом, чтобы обеспечить экономическую эффективность реинжини-ринговых мероприятий, несмотря на высокий уровень затрат, предприятие должно иметь высокий интеллектуальный потенциал. Реализация этого потенциала дает возможность сформировать значительный портфель результатов интеллектуальной деятельности, которые могут быть получены за счет использования различных источников финансирования, например собственных или бюджетных средств. Вот почему важным условием эффективности реинжиниринга является возможность доступа предприятия к различным финансовым инструментам рынка капитала. Такими источниками могут быть кредиты, средства, полученные от эмиссии облигаций и акций, бюджетное финансирование, финансовый лизинг и т. д.

На эффективность реинжиниринга

влияет и такой показатель, как деловая репутация предприятия, в том числе известность торговых марок предприятия на отечественном и мировом рынках. Имея хорошую деловую репутацию, предприятие может привлечь более широкий спектр финансовых инструментов, минимизируя средневзвешенную стоимость используемого капитала. Для предприятия это важно, так как величина средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого для реализации реинжинирингового проекта, является критерием, который используется для оценки достигнутой в ходе реализации проекта внутренней нормы рентабельности (Internal Rate of Return - IRR). Уменьшая величину средневзвешенной стоимости капитала, предприятие тем самым расширяет диапазон эффективности реализуемого ре-инжинирингового проекта.

Используя реинжиниринг для кардинального изменения производственной сферы, предприятие не может ограничиваться только разработкой и использованием «прорывных» технологических инноваций. Чтобы реинжиниринговый проект был эффективным, необходимо ориентироваться на систему инноваций, которая позволит наилучшим образом задействовать инновационные факторы развития предприятия. Так, например, диверсифицируя свою производственную деятельность, предприятие должно создать организационные инновации и внедрить их, перейдя на гибкие производственные системы. Эти инновации являются интеллектуальными активами предприятия, и их использование в условиях диверсифицированного производства позволит сократить время изготовления заказа.

Экономии материальных ресурсов способствуют управленческие инновации, возникающие в рамках применения концепции бережливого производства и технологии «just in time» (производство точно в срок). Используя маркетинговые инновации, например формируя информационную систему управления базами данных поставщиков и потребителей, предприятие оптимизирует структуру дебиторской задолженности, снижая возможные убытки за счет мини-

мизации просроченной дебиторской задолженности. Иначе говоря, предприятие повышает величины чистых денежных потоков за счет сокращения сроков оплаты предоставленных потребителям товарных кредитов.

Реализация всех перечисленных нами мероприятий положительно отразится на динамике роста фундаментальной стоимости предприятия.

Расчет эффективности реинжиниринго-вого проекта базируется на динамических (дисконтированных) показателях и осуществляется в следующей последовательности.

Сначала выполняется расчет величины чистого дисконтированного дохода (Net Present Value - NPV) в базовом варианте деятельности предприятия (NPVeg3). Если эта величина является отрицательной и усовершенствование продукции нецелесообразно, то принимается решение о проведении реинжиниринга бизнес-процессов. При этом разрабатывается совокупность реинжиниринговых мероприятий, которая оформляется в виде реинжинирингового проекта, и рассчитывается чистый дисконтированный доход от реализации этого проекта (NPV^J. Полученное значение сравнивается с аналогичным значением показателя для базового варианта деятельности предприятия.

Если ^реинж < то в рамках ре-инжинирингового проекта выполняется анализ вновь спроектированных бизнес-процессов и осуществляется разработка предложений по оптимизации реинжини-рингового проекта. С учетом предложений осуществляется перерасчет величины чи-

стого дисконтированного дохода реинжини-рингового проекта.

Если значение NPV вновь меньше

реинж

NPVбаз, то изыскиваются новые решения по оптимизации реинжинирингового проекта. Такими решениями могут быть:

• изменение затрат и результатов в рамках создания технологических, организационных, управленческих, маркетинговых и других инноваций;

• оптимизация стоимости финансовых инструментов, привлекаемых для осуществления реинжинирингового проекта;

• расширение областей применения создаваемых «прорывных» инноваций;

• повышение тактико-технических и качественных характеристик продуктовых и других видов инновации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / пер с англ. СПб. : Питер, 2007.

2. Баранов В. В., Батова М. М., Гусов Т. М. Реинжиниринг как инструмент инновационного преобразования бизнес-процессов высокотехнологичного предприятия // в кн.: Проблемы развития предприятий: Теория и практика. Пенза : Пензенский госуниверси-тет, 2011.

3. Горемыкин В. А., Нестерова Н. Е. Стратегия развития предприятия. 3-е изд. М. : Дашков и К°, 2009.

4. Менеджмент процессов / Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В. [и др.] / пер. с нем. М. : Эксмо, 2008.