Концептуальная модель и методы стратегического управления розничными предприятиями

МАРКЕТИНГ, ЛОГИСТИКА, СФЕРА УСЛУГ

Д-р экон. наук Л. А. Брагин Л. М. Колоскова

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РОЗНИЧНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

В статье обоснована необходимость стратегического управления на розничных предприятиях Российской Федерации. На основании проведенного исследования автором представлена концептуальная модель стратегического управления розничными торговыми компаниями, предложены методы, наиболее подходящие для каждого этапа стратегического управления с учетом специфики розничных предприятий.

Ключевые слова и словосочетания: стратегическое управление, розничная торговля, стратегия, методы стратегического управления.

Современное развитие экономики характеризуется высокой скоростью изменений, усиливающейся конкуренцией и ростом влияния потребителей. В рамках Российской Федерации данные процессы особенно заметны в экономически развитых областях бизнеса, таких как розничная торговля.

В России торговая деятельность активно развивается и является одной из наиболее значимых отраслей. На начало 2012 г. в РФ насчитывалось около 373,2 тыс. предприятий розничной торговли, что составляет 7,7% от всех действующих в стране компаний. Оборот розничной торговли оценивается в размере 21319,9 млрд рублей1, что эквивалентно пятой части всего оборота по РФ.

Цикличность экономических процессов, проявление кризисных явлений, усложнение взаимосвязей с поставщиками, динамичность окружающей среды в совокупности с активной глобализацией на мировых рынках приводят руководителей розничных торговых компаний к осознанию значимости процедур регулярного стратегического управления. Особенно актуальным стратегическое управление становится для компаний розничной торговли в связи со вступлением России в ВТО. Присоединение к данной международной организации влечет за собой еще большее усиление конкуренции, потребность в быстрой адаптации к изменениям при условии сохранения конкурентоспособной стратегии.

Следует отметить высокую сложность процессов, связанных со стратегическим управлением в розничной компании: от выбора корректных целей до реализации единой стратегии в рамках группы организаций. В качестве основных ориентиров для предприятий торгового сектора, как правило, выступают повышение товарооборота, рентабельности, отдачи от инвестиций (ROI).

1 Россия в цифрах, 2012 г. // Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. - URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 26.04.2012).

Стратегий по достижению данных целей значительно больше, и они зависят от таких факторов, как:

- размер бизнеса, доля рынка;

- взаимоотношения с поставщиками (потребителями, партнерами);

- ассортимент продаваемых товаров, предоставляемых услуг (продовольственные или непродовольственные товары);

- группа обслуживаемых потребителей (позиционирование);

- доступность финансовых и прочих видов ресурсов;

- методы управления и структура компании;

- корпоративная культура.

В общем виде процесс стратегического управления на предприятии представляет собой последовательность следующих этапов1:

- анализ среды;

- формирование миссии, видения;

- постановка целей;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и потому всегда изображается в виде цикла. Однако данную схему необходимо уточнить применительно к деятельности розничной торговой компании.

Анализ внешней среды для торговой организации - один из важнейших этапов формирования стратегии. Прежде всего это связано с тем, что розничные компании в товарно-денежных отношениях играют роль посредника между производителем (оптовиком) и конечным потребителем. Подобное промежуточное положение требует от компаний большей осведомленности об обоих рыночных контрагентах.

Потребность в расширенном анализе среды также определяется следующими факторами:

- изменчивой конъюнктурой рынка (изменение спроса, кризисные явления в экономике, нестабильность финансовой системы РФ в первую очередь оказывают влияние на результаты деятельности торговых компаний);

- высокими торгово-закупочными, коммерческими издержками и значительным уровнем товарно-материальных запасов, что определяет необходимость анализа всей цепочки поставки товара от производителей до складов торговой организации с целью минимизации риска получения потерь;

- прямым влиянием потребителей на финансовый результат компании, их широкой дифференциацией;

- высоким уровнем конкуренции как со стороны традиционной розницы, так и электронной коммерции;

- быстрым развитием технологий и подходов, упрощающих взаимодействие потребителя и продавца и унифицирующих процессы товародвижения;

- сезонным характером бизнеса.

1 См.: Хорин А. Н., Керимов В. Э. Стратегический анализ : учебное пособие. - М. : Эксмо, 2006. - (Высшее экономическое образование). - С. 23.

Особенно глубокого и разностороннего анализа требуют международные розничные торговые компании, которые оперируют на многонациональных рынках и ведут свой бизнес с учетом традиций и принятых в рамках отдельно взятой страны практик.

Все вышеперечисленное ведет к необходимости обработки огромного количества данных из разнообразных по структуре и содержанию источников информации и привлечению дополнительных человеческих ресурсов для их анализа. В крупных розничных компаниях создаются специализированные аналитические отделы, закупаются отраслевые исследования и обзоры, применяются специфические методики оценки окружающей бизнес-среды. Важный этап стратегического анализа - исследование внутренних возможностей компании, ее ресурсного потенциала.

В условиях жесткой конкуренции и высокого темпа изменений торговым компаниям необходимо применять такие методы по оценке среды, которые при минимальных затратах времени дают относительно полную картину действительности. Следовательно, при анализе необходимо соблюдать условие оптимальности: приемлемая глубина анализа при ограниченной его сложности.

Среди методик по оценке состояния внешней и внутренней среды компании можно выделить те, которые, на наш взгляд, являются необходимым и достаточным условием для выработки стратегии в процессе стратегического управления в розничных торговых компаниях. Результаты исследования существующих методов анализа с привлечением экспертов в области стратегического менеджмента представлены на рис. 1.

Соответствие А задачам СУ РТК

SWOT-аналш ф SNV-анализ ♦ ♦ Анализ фин. отч.

Конкурентный анализ

♦

♦

Комплексный экономический

CVP-анализ

анализ

STEP (t>EST)-

♦

Многофакторный анализ

♦ к

♦

McKinsey 7S

анализ

♦

Диаграмма Ишикава

................

Сравнительный анализ

Глубина анализа

♦

LOTS

Рис. 1. Методы анализа среды торговой компании

В качестве критериев отбора были выбраны глубина анализа среды торговой организации и соответствие задачам стратегического управления розничной торговой компанией (СУ РТК). Последний критерий является обобщающим и складывается из следующих параметров:

- доступности информации для анализа, методических указаний по его проведению;

- сложности применения методики;

- формирования полноценной картины бизнес-среды.

Каждый из параметров обобщающего критерия имеет свою значимость, которая определяется субъективным мнением эксперта.

Следует отметить, что анализ среды может проводиться с разной глубиной и сложностью на различных этапах разработки стратегии. Совокупность применяемых методов на разных уровнях стратегического планирования значительно отличается, однако, на наш взгляд, необходимо ограничиться методами, получившими наибольшее количество баллов как с точки зрения потенциальной глубины анализа, так и с позиций соответствия задачам СУ РТК.

Как видно на рис. 1, наиболее подходящими методами для оценки бизнес-среды розничной торговой организации стали:

- комплексный экономический анализ (включая финансовый анализ);

- SNV-анализ / SWOT-анализ;

- конкурентный анализ;

- многофакторный анализ.

Применение данной совокупности методов позволяет получить достаточную для принятия решения картину внешней и внутренней среды торговой компании в условиях высокой неопределенности и волатильности торговой отрасли.

По результатам применения вышеуказанных методов необходимо сформировать прогноз дальнейшего развития среды организации. Это можно сделать в рамках факторного анализа или применить дополнительные методы моделирования, такие как экстраполяция, регрессионный анализ, сценарный прогноз, экспертные методы и др. На наш взгляд, в результате моделирования целесообразно сформировать три возможных варианта развития ситуации: позитивный, негативный и нейтральный. Подобный подход позволит сформировать стратегию с учетом различных вариантов развития событий.

В результате проведенного анализа формируется представление о миссии и видении розничной компании. Однако формирование желаемого образа будущего организации должно опираться не только на полученную в результате анализа информацию, но и на экспертные оценки, интуицию и знания руководства. Помощь в разработке миссии и видения может оказать применение различных методов эвристики и творческого поиска.

Следующий этап СУ РТК - постановка целей, которые должны носить долгосрочный или среднесрочный характер. Данный этап довольно сложный и зависит от ценностей и знаний высшего руководства, выработанной миссии и мнений или интересов прочих заинтересованных лиц. Этап целеполагания в рамках стратегического управления фактически не поддается формализации, однако существует ряд методик, помогающих сделать данный процесс более

прозрачным и управляемым (критерии SMART, дерево целей, бенчмаркинг и

др.).

Процессы постановки целей и анализа среды для торговых компаний тесно взаимосвязаны. Невозможно производить анализ без понимания задач исследования, которые можно сформировать только по итогам проведения процедуры целеполагания. С другой стороны, результаты анализа могут влиять на постановку целей, как стратегических, так и более низкого уровня. Следует учитывать, что цели оперативного уровня должны быть четко взаимосвязаны со стратегическими. Таким образом, напрашивается вывод: для торговых организаций процессы целеполагания и анализа среды находятся в прямой взаимозависимости друг от друга, что говорит о необходимости итеративного подхода к каждому из рассмотренных этапов СУ РТК. Для обеспечения итеративности процесса после каждого этапа нужно производить моделирование (рис. 2). Выход из замкнутого цикла возможен на любом шаге n-й итерации, где n - количество таких итераций (подходов), и n Ф 1, если будет получено удовлетворяющее экспертов (менеджеров высшего звена или прочих заинтересованных лиц) количество сценариев и соответствующих целевых параметров по ним. Двунаправленная связь между этапами постановки целей и моделирования влияния целей необходима для обеспечения процесса согласования целевых показателей различных уровней управления (корпоративного, бизнес-единицы, функционального).

Рис. 2. Этапы анализа среды и целеполагания для розничных торговых компаний

Выработка целей стратегического развития представляет собой отправную точку для разработки стратегии и ее последующей реализации. В настоящее время существует огромное количество подходов к определению термина «стратегия». Например, под стратегией понимается комплекс принципов деятельности предприятия и его отношений с внешней и внутренней средой, совокупность долгосрочных целей, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации1. С другой стороны, известный американский ученый М. Портер предлагает свое понимание стратегии как способа создания стоимости, который делает компанию отличной от других, т. е. дает ей конкурент-

1 См.: Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - 3-е изд., стер. - М. : Оме-га-Л, 2008. - (Высшая школа менеджмента). - С. 6.

ное преимущество1. На наш взгляд, под стратегией торговой компании следует понимать устойчивый во времени способ увеличения совокупной стоимости компании, повышения ее конкурентоспособности на одном или нескольких потенциальных рыночных сегментах и обеспечения гибкости к изменениям во внешней и внутренней среде при помощи использования доступных видов ресурсов. Данное определение подчеркивает важность учета как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на деятельность розничной компании, и делает акцент на устойчивости развития организации.

В литературе описывается множество различных методов стратегического выбора и техник по разработке стратегии. Для принятия отдельных решений в области СУ РТК могут применяться и экономико-математические методы, такие как линейное программирование, теория игр и др., но все они имеют свои ограничения. Нами был проведен обзор существующих методов стратегического выбора, однако ни один из них не дает точного и полноценного видения стратегии, особенно когда речь идет о крупной розничной компании (таблица).

Методы выбора стратегических альтернатив

Метод Применимость для розничных торговых компаний

Матрица BCG • При наличии широкой номенклатуры продаваемых товаров матрицу будет сложно реализовать для каждой товарной группы. • Темпы роста и доля рынка не являются единственными факторами, определяющими стратегические альтернативы развития. • Отсутствие отраслевой специфики

Матрица GE/McKinsey • Не подходит для диверсифицированных розничных компаний, так как по каждой товарной группе может быть своя матрица. • Отсутствие отраслевой специфики. • Сложность оценки и подбора информации

Матрица Shell/DPM • Сложность выбора значимых факторов и подходящих критериев для построения матрицы. • Не нашла применения в торговле, подходит для капиталоемких предприятий и отраслей

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) • Отсутствие репрезентативной базы данных о деятельности торговых компаний в РФ. • Сложность оценки и использования качественных факторов при разработке стратегии

GAP-анализ • Применим для торговых компаний, стимулирует поиск инновационных идей, носит экспертный характер. • В процессе анализа необходимо применение дополнительных методов для обоснования разработанной стратегии

Матрица возможностей И. Ансоффа • Более приемлем для производственных компаний с ограниченным ассортиментом продукции. • В торговой компании может применяться для уточнения и разработки маркетинговой и ценовой стратегии

Метод типовых стратегий • Такой метод целесообразно применять для разработки стратегии бизнес-единицы в целом, в то время как стратегии по отдельным продуктам могут существенно отличаться. • Стратегия может быть легко скопирована ближайшими конкурентами

Модели жизненных циклов (ЖЦ) • В случае множественной номенклатуры появляется необходимость разработки стратегии под каждую товарную группу. • Необходимость согласования жизненных циклов товаров, торговой компании и отрасли

1 См.: Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. - 1996. - Nov/Dec. - Р. 64.

В рамках данных методик полностью или частично остаются открытыми вопросы, связанные с оценкой рисков при реализации той или иной выработанной стратегии; оценкой реализуемости данных стратегий с точки зрения доступности различных видов ресурсов; сопоставимостью и согласованностью стратегий разных уровней внутри компании.

Следующим этапом СУ РТК является реализация стратегии. Очевидно, что реальная жизнь вносит коррективы в ранее разработанную стратегию, поэтому процессы ее разработки и реализации должны быть взаимоувязаны. В рамках последних этапов СУ РТК могут применяться различные управленческие методы (например, методы целевого управления), мотивационные составляющие. Исходя из вышесказанного предлагается следующая схема СУ РТК (рис. 3).

Анализ среды

По=ка

Разработка

стратегии

-Миссия и видение

-Внешняя среда -Внутренняя среда

-Сценарий

^-Уровень компании ^_________

-Уровень бизнес-единиц -Уровень функциональных единиц

Уровень стратегии ^ -Продукт / товар -Сегмент рынка

Рис. 3. Модель СУ РТК

Базовая модель стратегического управления дополнена блоками моделирования и построена на принципах итеративного подхода, что позволяет осуществлять не только доработку стратегий компании, но и согласование целей и инициатив стратегического и оперативного уровней. Необходимость применения инструментария моделирования связана прежде всего с увеличением степени неопределенности окружающей среды. Кроме того, в концептуальную модель СУ РТК добавлены составляющие каждого этапа стратегического управления. Например, постановка целей должна осуществляться в рамках определенного сценария развития ситуации, полученного на основе моделирования, на различных уровнях розничной торговой компании.

Блок разработки миссии и видения розничной торговой компании неслучайно стал составляющей этапа анализа среды. Это связано со следующими причинами:

- в связи с ускорением темпов изменений пересмотр миссии и видения может происходить чаще;

- определение миссии и видения невозможно без анализа среды, в то время как сама миссия определяет направленность данного анализа;

- изменения в бизнес-среде инициируют пересмотр миссии и видения, и наоборот;

- миссия организации - это первый шаг к формированию целей деятельности компании, так как она определяет специфику розничной компании.

Кроме того, необходимо отметить важность блока оценки и контроля, который обеспечивает не только обратную связь при реализации стратегии, но и становится неотъемлемой составляющей всех прочих этапов стратегического управления. Данный блок отвечает за эффективность каждой отдельной процедуры в рамках всего процесса СУ РТК.

На рис. 4 представлены методы, которые, на наш взгляд, являются наиболее приемлемыми для каждого этапа и дополняют концептуальную модель СУ РТК.

Моделирование

Анализ среды

Постановка целей

- Экстраполяция

- Регрессионный анализ

- Экономико-математические прогнозные модели

- Сценарный прогноз

- Экспертные методы

- SWOT-анализ

- SNW-анализ

- Комплексный экономический анализ

- Многофакторный анализ

- Экспертные методы

- Принципы SMART

- Дерево-целей

- Методы бенчмаркинга

Разработка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль

- Экспертные методы

- Матрица И. Ансоффа

- GAP-анализ

- Сбалансированная система показателей

- Методы целевого управления

- Методы мотивации персонала

- Сбалансированная система показателей

- Методы формирования управленческой отчетности

- Анализ отклонений

- Методы предварительного и текущего контроля

Рис. 4. Методы в структуре процесса стратегического управления торговой компанией

На основании представленного материала можно сделать вывод, что для розничных торговых компаний в силу специфики их деятельности требуется разработка специализированных методик в области стратегического управления. Существующие методы СУ РТК не всегда могут обеспечить удовлетворительный результат и потому требуют доработки. Особенно актуальной становится формализация процедур, связанных с разработкой стратегии и постановкой целей. Создание новых и доработка существующих методов стратегического управления должны обеспечить не только достижение компанией поставленных целей, но и уменьшение длительности каждой отдельной итерации процесса СУ РТК. Последнее является крайне значимой задачей в силу увеличения скорости изменений бизнес-среды.

Список литературы

1. Стукалова И. Б., Токмачёва О. С. Особенности и этапы эволюционного развития торговых центров в России // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. - № 2 (56).

2. Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. - 1996. -Nov/Dec.