Аптека + Магазин = Фармамаркет. Сила и слабость нового формата

Аптека + Магазин = Фармамаркет. Сила и слабость нового формата

Фармакология

Ольга Валиева

коммерческий директор АС «Аптека 24 - дежурная аптека»

О. Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, канал Mediametrics, программа «Фармакология», и сегодняшний эфир у нас посвящен теме «Аптека + Магазин = Фармамаркет». Это сила и слабость нового формата. Хотя, наверное, с трудом уже можно его называть новым форматом, потому что любая аптека все равно не существует без закрытого формата, все равно есть формат некой прикассовой зоны, закрытой выкладки. А дальше мы начинаем играть в различные истории, ищем пути отличия или факторы отличия от того, что делают наши заклятые друзья – конкуренты. И рождается масса форматов: формат самообслуживания, формат фармамаркета, когда в аптеке представлен достаточно широко не лекарственный ассортимент, а появляется какой-то уникальный, порой даже неожиданный ассортимент. И сегодня в нашей программе мы постараемся разобраться с тем, что же приводит к успеху, когда мы начинаем работать в том или ином формате, отличном от традиционного аптечного формата в закрытой фармвыкладке. У нас сегодня гостья, Ольга Валиева, коммерческий директор аптечной сети «Казанские аптеки». Здравствуйте, Ольга.

О. Валиева:

Добрый день, Олег.

О. Гончаров:

По традиции, так как Вы у нас в эфире первый раз, было бы здорово, если бы Вы немного рассказали о себе, о своей компании, о своей аптечной сети, потому что она является необыкновенной, необычайной даже на территории Казани, и в том числе республики, насколько я знаю. Как давно Вы работаете в этой сети, как давно вообще сеть на рынке, и что удалось, чего не удалось достичь, какие планы у Вас на будущее?

О. Валиева:

Конечно, с удовольствием расскажу. В первую очередь, немножко о себе. Я провизор, и я горжусь тем, что «Казанские аптеки» это первое и единственное мое место работы. В «Казанские аптеки» я пришла примерно 13 лет назад, еще будучи студенткой медицинского ВУЗа, и до сих пор я с этой компанией. Естественно, я начинала консультантом, провизор, даже перебралась потихоньку в офис. И на сегодняшний день, последние чуть больше четырех лет работаю коммерческим директором сети.

О. Гончаров:

То есть своеобразная американская мечта.

О. Валиева:

Не знаю, американская или нет, но я считаю, что этим можно гордиться, и компания моя может этим гордиться, что один из управленцев компании – это собственно выращенный кадр, назову себя так.

Немножко о нашей компании. Мы являемся одними из лидеров нашего региона, из региональной сети мы вообще на сегодняшний день однозначные лидеры. Мы имеем свои особенности, свои фишки и отличия от всех сетей региона, их у нас очень много сейчас представлено, как местные игроки, так и федеральные.

Если переходить к теме сегодняшнего общения, у нас практически все аптеки, 98%, это фармамаркеты, то есть открытая торговля, открытые выкладки и общение фармацевта не через окошко, а прямой контакт с покупателем просто через определенную стойку. В целом компания на рынке уже 15 лет, в этом году мы праздновали небольшой юбилей.

О. Гончаров:

Это срок.

О. Валиева:

Да, я считаю, что это срок. В сети 112 аптек на сегодняшний день. Ну вот, наверное, самая краткая, основная информация.

О. Гончаров:

То есть Вы с гордостью называет Вашу сеть лидером Вашего региона?

О. Валиева:

Конечно, да.

О. Гончаров:

И Вы работаете исключительно на территории республики?

О. Валиева:

Да, 99% аптек у нас находится на территории нашей республики.

О. Гончаров:

А 1%?

О. Валиева:

Несколько аптек буквально по границе с другими регионами. Но мы все-таки больше позиционируем себя, как сеть именно республиканская, республики Татарстан. То есть у нас нет сейчас задачи выходить в соседние регионы. И мы живем, существуем и развиваемся именно на нашей, на своей хорошо изученной территории.

О. Гончаров:

Все-таки 1% – это такая разведка боем.

О. Валиева:

Да, примерно так, но это было уже несколько лет назад. Тем не менее, мы эти аптеки оставили, они существуют, но активно развиваться в этом направлении мы не планируем.

О. Гончаров:

Возникает вопрос: понятно, что это уникальный, новый формат, хотя опять же, не новый, но тем не менее, всегда идет некий поиск. Есть традиционная аптека, привычная, куда покупатель идет, и там есть определенный характер покупки. Потому что каждый день наши горячо любимые посетители не хотят посещать аптеку, посещают ее исключительно по некой нужде, чтобы решить какую-то проблему. С другой стороны, понятно, маркетинговая мысль не стоит на месте, и мы ищем, чем еще дополнительно привлечь, завлечь, в хорошем смысле возбудить нашего покупателя. У нас есть тенденция здорового образа жизни, появляется много нелекарственного ассортимента, который направлен на профилактику и так далее. Как Вы считаете, чем отличается покупатель аптеки от покупателя магазина, и как на этом различии можно играть, а что является ключевым ограничением с точки зрения развития широты ассортимента и глубины?

О. Валиева:

В первую очередь, не совсем соглашусь, что формат фармамаркета – это новый формат. Придя на рынок примерно 17 лет назад, «Казанские аптеки» открыли сначала две стандартные аптеки, с закрытой формой выкладки. Но достаточно быстро топ-менеджмент на тот момент понял, что нужно найти фишку, нужно найти что-то новое, что создаст определенный имидж компании и, соответственно, имидж, имя и своего лояльного клиента. Поэтому день рождения компании у нас условно считается 15 лет назад, когда открылась именно такая первая аптека. То есть мы были в своем регионе первопроходцами, и до сегодняшнего дня не могу сказать, что большое количество сетей у нас работает на территории республики в таком формате. Поэтому это наше безусловное преимущество для клиента.

Если говорить про нашего клиента, я уже буду в любом случае все переводить на нашу сеть, будет какое-то субъективное мнение. Но, тем не менее, основанное на нашем опыте.

О. Гончаров:

Но оно будет не менее интересным, я уверен.

О. Валиева:

Я надеюсь. Основные отличия нашего клиента – это требовательность. То есть это требовательный клиент, который хочет получить сервис, который не хочет ждать и не хочет стоять в очереди. Здесь, в любом случае, на клиенте должно быть сконцентрировано внимание, уделено много времени. Это основное отличие клиента, который приходит в нашу сеть.

О. Гончаров:

Прошу прощения, что перебиваю, но требовательность к чему? Я прихожу в аптеку, я требователен по отношению к получению решения своей проблемы. Это, как правило, связано с лекарствами. Но другой ассортимент тут причем? Почему Вы так смело строите предположение, что ему это будет интересно? Вот это различие хотелось бы понять. Потому что когда я иду в магазин, я туда иду за хлебом, за красивый одеждой, купить себе велосипед. Но когда я прихожу в аптеку, у меня есть потребность, которая меня ведет в аптеку, это какая-то проблема, которую я хочу решить с помощью того или иного лекарства или нет?

О. Валиева:

Большая часть клиентов приходит в аптеку именно с проблемой, поэтому клиенты в аптеке сложные, отличаются от клиента другой коммерческой структуры. Поэтому клиенту нужна забота и определенное внимание. То есть если клиент уже с определенной негативной ситуацией приходит в аптеку, наша задача, сотрудников аптеки, перевести ее в позитивную и помочь клиенту.

Если мы говорим в рамках нелекарственного ассортимента, неважно, в каком формате работает аптека, она, в первую очередь, аптека. И порядка 69-70% это продажи лекарственных препаратов, в том числе и в нашей сети. Возможно, у нас процент этот чуть меньше, чем в стандартной аптеке закрытой формы. Но, тем не менее, это подавляющая доля продаж. Поэтому изначально первый запрос клиента должен быть удовлетворен в плане лекарственных препаратов. А дальше мы имеем возможность работать с клиентом, если, конечно, ему это интересно. То есть мы никогда не навязываем ассортимент, и работа с клиентами происходит в нескольких направлениях.

Во-первых, это выстраивание определенного мерчандайзинга. То есть не всегда первостольник, и это просто невозможно будет работать одновременно со всем ассортиментом, использовать в своей конкретной продаже, конкретной работе с конкретным клиентом все свои знания, возможности допродаж, комплексных продаж и так далее. Здесь уже нужно помогать первостольнику и использовать правильную выкладку, ориентацию, мерчандайзинг. И таким образом мы стараемся увеличить чек.

Большая часть клиентов приходит в аптеку именно с проблемой, поэтому клиенты в аптеке сложные, отличаются от клиента другой коммерческой структуры. Поэтому ему нужна забота и определенное внимание.

О. Гончаров:

Вот эта фраза мне очень понравилась, потому что она отражает суть мерчандайзинга в аптеке. Потому что основная цель мерчандайзинга в аптеке – помочь первостольнику.

О. Валиева:

Одна из целей, конечно.

О. Гончаров:

Сколько я пробовал, были разные потуги прославиться на фоне маркетинга и сделать какое-то интересное мерчандайзинговое решение в аптеке, и каждый раз я убеждался в том, что единственный и самый эффективный инструмент мерчандайзинга в аптеке – это указующий перст работника первого стола. Потому что пока он не обратит внимание на нашего горячо любимого святого человека – посетителя аптеки, а они порой не замечают ни многообразия выбора, ни чудовищно интересное ценовое предложение. То есть от специалиста все пляшет. Или у Вас как-то по-другому?

О. Валиева:

В любом случае, специалист – ключевой сервис, который хочет получить клиент. То есть именно прийти, проконсультироваться и получить совет специалиста. Не зря у нас работают не продавцы-консультанты, а люди с образованием, которые постоянно повышают свою квалификацию.

Дальше мы уже строим все вокруг персонала. Как я уже сказала, это определенный мерчандайзинг, определенная выкладка, которая поможет быстро ориентироваться первостольнику, чтобы как-то сконцентрировать, как Вы уже правильно отметили, внимание клиента на оптимальном варианте при его конкретном запросе. И в то же время немножко облегчить роль первостольника, не доставать, условно, пять пачек, говорить: третья сверху, пятая снизу и так далее. Сложно при закрытых витринах сориентировать, особенно когда выкладка в закрытой витрине идет горизонтальная, практически друг на дружке, и не очень удобно для восприятия. Можно подойти спокойно к стеллажу, наглядно показать, дать в руки коробочку, чтобы человек ее сам посмотрел, потрогал, почитал. Это, конечно, упрощает работу первостольника. В свое время я тоже достаточно долго работала первостольником, для меня это было удобно.

О. Гончаров:

Но мы говорим о свободном доступе, мы об этом поговорили, об инструментах мерчандайзинга, а вот если возвращаться все-таки в фармамаркет – это широкий ассортимент. Но звучит, по крайней мере, как мантра. Потому что часто мы спрашиваем у заведующих, у работников первого стола: что Вы считаете ключевым фактором успеха Вашей аптеки. И часто называется широкий ассортимент. Какие преимущества дает широкий ассортимент, и дает ли он преимущество, или там все-таки есть очевидные недостатки?

О. Валиева:

Здесь все зависит от того, что вкладывать в словосочетание «широкий ассортимент». Одно дело, когда мы имеем в виду большое количество категорий представленного товара, а другое – это представленность внутри категории, количество предложений, вариантов, аналогов, синонимов и так далее. Мы все-таки под широким ассортиментом подразумеваем различность в категории товара, различные варианты лекарственного, нелекарственного ассортимента.

О. Гончаров:

То есть делаете больше категорий в аптеке?

О. Валиева:

Да, больше нацелены на категорийность ассортимента, его четкое разделение, опять же, для определенного удобства мерчандайзинга в аптеке и предложения клиентам.

О. Гончаров:

А внутри категории уже ограниченный выбор?

О. Валиева:

Конечно, внутри категории идет четкая систематизация, скажем так. Естественно, для разного клиента, разной ценовой группы, но это не значит, что у нас будет 10 анальгинов, 5 парацетамолов и так далее. Мы за четкость в каждой категории. Представленность уже определяется и разнообразием рынка, рыночного предложения, и интересом со стороны покупателей. Очень много факторов, которые определяют емкость каждой категории.

О. Гончаров:

Я как-то читал результаты одного исследования. В торговом центре в разных сторонах сделали зоны дегустации. И в одной стороне выставили 8 джемов, а в другой 32 вкуса джема. И стали смотреть, что происходит с посетителями торгового центра. Понятное дело, что первые результаты звучали достаточно обнадеживающе. То есть там, где было 32 вкуса, количество людей, которые останавливались и пробовали, было больше. А там, где было всего 8 вкусов, люди проскакивали быстрее. Напрашивался вывод, что широта ассортимента правит миром. А потом оказалось, что стали смотреть конвертацию, потому что всем тем, кто пробовал, давали специальный купончик, который давал им очевидную привилегию при покупке понравившегося джема. И каково было удивление исследователей, когда они обнаружили, что конвертация было гораздо выше, где было ограниченное предложение по вкусу. А там, где было 32 вкуса, люди терялись и никак не могли решиться, что же купить, несмотря даже на некий мотив и привилегию, которую они получали. Поэтому как рекомендация, которая прозвучала, делайте больше категорий, но управляйте выбором внутри категорий, потому что ради этого покупатель и приходит в аптеку, ему нужно помогать с выбором, ему нужен в этом деле проводник. Если мы говорим о нелекарственном ассортименте, широта этого ассортимента привлекательна, непривлекательна, является ли это возможностью или это все-таки надо делать с осторожностью в аптеке?

О. Валиева:

В любом случае, дополнительный нелекарственный ассортимент – это дополнительная возможность увеличить среднюю стоимость чека, увеличить наполненность чека. Если даже сравнивать наши аптеки, потому что у нас они очень разные, они все открытой формы выкладки, но с разным ассортиментом и с разной площадью торгового зала, от 40 до 180 м². Таким образом, мы имеем ассортиментные какие-то ограничения, парафарм ассортимент, нелекарственный ассортимент практически не продается без выкладки, без представленности, без визуализации для клиентов. И даже если брать все наши аптеки, то с ортопедическим товаром работают целенаправленно порядка 30 аптек. С лечебной косметикой среднего и дорогого сегмента порядка 70% всех аптек. Это в любом случае определенные ограничения.

Если сравнивать показатели средней стоимости чека и наполненности аптек, где меньше лекарственного ассортимента и где больше, конечно, у вторых есть определенные преимущества и разнится от 10% в большую сторону и более. Здесь вывод сам собой напрашивается, что нелекарственный ассортимент дает дополнительные возможности расширения покупки.

Парафарм ассортимент, нелекарственный ассортимент практически не продается без выкладки, без представленности, без визуализации для клиентов.

О. Гончаров:

Важна специализация. То есть нелекарственный ассортимент в разной рознице разный. Исходя из ожиданий или управляемости спросом, потому что понятно, что есть у всех мечта, как есть старый добрый анекдот, когда мужчина пришел в аптеку купить средства гигиены для своей супруги, потому что у нее наступили критические дни, и ушел, купив внедорожник, катер, различные аксессуары для рыбалки, и счастливый уехал на рыбалку. Понятно, что все равно он купил товар первоначального спроса, но в аптеке же немножко все по-другому. Мы не можем там все представить. Многие пробовали, несмотря даже на некие ограничения на законодательном уровне, все равно есть попытки попробовать то или иное. И как показывает практика, даже если это нелекарственный ассортимент, то он должен быть неким псевдоаптечным.

О. Валиева:

Вы правильно отметили, что есть четкие законодательные требования по регулированию ассортимента, который может продаваться в аптеке. И второй момент, конечно, рынок. Рынок сейчас очень диктует условия по нелекарственному ассортименту, потому что если 10 лет назад во многих аптеках очень хорошо продавался масс-маркет, то есть Procter & Gamble, Кимберли-Кларк и так далее, то есть то, что есть практически во всех магазинах. Так как их было намного меньше, и формата открытой выкладки практически не было, соответственно, шли за этим ассортиментом к нам. Сейчас этот ассортимент становится неинтересен в аптеке, во-первых, потому что мы не можем дать такого ценового предложения, как дают крупные сети, то есть мы проигрываем по цене. Во-вторых, клиент все-таки в аптеке хочет видеть более аптечный ассортимент. То есть если он приходит в аптеку, то хочет видеть надежность и качество.

Клиент в аптеке хочет видеть более аптечный ассортимент. То есть если он приходит в аптеку, то хочет видеть надежность и качество.

О. Гончаров:

Доверие.

О. Валиева:

Доверие, конечно. Поэтому мы стараемся ориентироваться больше на аптечный ассортимент и уходить от масс-маркета, широко распространенного.

О. Гончаров:

То есть не получается, потому что есть альтернативные предложения, и здесь не попадаем в конкурентную зону. Хотя у аптеки есть такая характеристика, качество, о котором можно сказать, доверие априори. Но там же люди в белых халатах, может, и не в белых, но все равно люди в халатах, в униформе, и доверие, очевидно, есть. Люди, которые имеют высшее образование, которые могут или должны дать хорошую консультацию. Здесь у меня вопрос: если есть широкий ассортимент, нелекарственный ассортимент, какой-то уникальный ассортимент, кто или что является основным драйвером продаж этого ассортимента в аптеке?

О. Валиева:

Вот это очень сложный вопрос. В любом случае, таким драйвером может быть только персонал. Вы правильно отметили, пока не отправишь в определенную сторону, не сориентируешь клиента, далеко не все заметят. Особенно мужчины, о которых Вы говорили, это специфический клиент аптеки.

О. Гончаров:

Мужчина со списком.

О. Валиева:

Да, закрыв глаза, идет целенаправленно к специалисту, что шаг вправо, шаг влево, ничего не нужно.

О. Гончаров:

Но я за мужчин должен вступиться. Мужчина изначально действует в формате охотника, у него туннельный взгляд, он зашел, ему нужно достигнуть цели, поразить цель. У него есть список, он идет к кому? Сразу к специалисту. С помощью специалиста он решает все вопросы, причем, мне кажется, поведение мужчины со списком одинаково как в аптеке, так и в магазине. Сначала нужно достигнуть цели, потом возникнет элемент расслабления, и тогда он уже открыт для предложений.

О. Валиева:

Вот тогда уже можно его сориентировать в необходимую сторону, и в этом случае персонал становится драйвером.

О. Гончаров:

Есть очевидные сложности в работе с ним, но, тем не менее, если в Вашей аптеке есть широкий ассортимент и очень внимательный, обученный персонал, который способен оказать услугу под названием сервис, то тогда и мужчина со списком становится достаточно внимательным и щедрым покупателем, который готов реагировать на предложения наших специалистов.

Тем не менее, широкий ассортимент. Чем он шире, тем страшнее, мне кажется, во всех смыслах. Потому что часто покупатель, видя, что в аптеке представлен широкий ассортимент, может побояться туда зайти. Я приведу пример. Я как-то читал историю успеха достаточно известной кофейни, по-моему, называется Республика Кофе. И когда они открыли свою первую кофейню, они вложили туда все чудо дизайнерской мысли, это было великолепие, просто все модные тенденции были учтены. Открылась кофейня, они сели напротив на лавочку и сидели, ждали. И все люди шарахались, они подходили к витрине, смотрели, что там внутри это чудо, и уходили, боялись зайти. Открытая выкладка, самообслуживание, просто широкий ассортимент не является ли таким фактором, который может отпугнуть клиентов от аптеки? Потому что подумают – широко, глубоко, значит дорого, богато, это не для нас.

О. Валиева:

Безусловно, является. Это определенный имидж аптеки, с которым потом бороться достаточно сложно, если необходимо бороться. Поэтому мы не являемся дискаунтерами и никогда не будем идти в этом направлении, по крайней мере, совмещать два этих формата, потому что это просто бесполезно. Снижение цены, наценки в данном формате практически никак не скажется на улучшении результатов, увеличении прибыли, даже не прибыли, увеличении выручки и трафика.

Вы отметили все правильно, так есть на самом деле. Но здесь нужно уметь сочетать оптимальное. Это и внешний имидж, условно, дорогой аптеки, но в то же время при запросе клиента он должен видеть, что ничего страшного нет, дорогого нет, это средняя цена. Поэтому уже много лет мы выдерживаем примерно один уровень наценки, практически ее не меняем, вне зависимости от кризиса, мы ее не уменьшили. Не пытаемся бороться с огромным количеством дискаунтеров, которые есть у нас в регионе. Конечно, кризис тоже сказался, не буду лукавить, не буду ничего придумывать, никакого смысла нет. То есть тоже определенное снижение трафика присутствует.

Сразу могу сказать, что оно пришло к нам несколько с запозданием, потому что лояльность клиента нужно заслужить, и потерять ее не так легко и быстро. Все-таки большая часть клиентов дискаунтеров нелояльна. То есть соседняя аптека дала минус три рубля – все, клиент ушел туда. У нас лояльность клиентов не за счет цены, а за счет качества обслуживания, ассортимента, достаточно много преимуществ, над которыми мы работаем. Соответственно, мы имеем имидж недешевой аптеки, и к нам клиенты идут за определенными сервисами.

Часто покупатели, видя, что в аптеке представлен широкий ассортимент, могут побояться туда зайти, потому что подумают – широко, глубоко, значит дорого, богато, это не для нас.

О. Гончаров:

То есть Вы понимаете, что в ряде случаев это может стать ограничением. Но Вы также хорошо сказали про формат дискаунтера, напрашивается некая метафора. Помните известный фильм: нет такого верного мужа, который бы на 5 минут не захотел бы стать холостяком. И нет такого верного покупателя у дискаунтера, который за пять копеек не уйдет в соседнюю аптеку дискаунтера. Потому что действительно, лояльности нет. В этом ключе, если уж аптека работает в таком формате, про который Вы рассказываете, то здесь больше места сервису. Потому что возникают и такие ожидания: я захожу, вижу это многообразие, мне немножко страшно и мне нужен помощник, у меня уже есть очевидный запрос, а дайте мне консультацию, сориентируйте меня. Когда же я захожу в аптеку дискаунтер, я вижу очередь, и моя основная задача – не пропустить мимо людей, которые лезут со стандартным вопросом «мне только посмотреть». Быстрее отстоять очередь, обилетиться и покинуть эту территорию, наполненную не всегда позитивом.

Почему Вы выбрали эту стратегию, почему Вы считаете себя успешными и даже не обращаете внимание на дискаунтеры? Или даже на возможный приход федеральных сетей, ведь никто и никогда не простит Вам Вашего превосходства в этом вопросе.

О. Валиева:

К сожалению, не смогу ответить на вопрос, почему в момент основания сети была выбрана именно такая стратегия. Потому что на тот момент я пока еще только определялась со своим направлением в жизни. Поэтому здесь мне ответить сложно. Но как я уже говорила, что мы искали что-то особенное, наши топ-менеджеры даже ездили в Америку, смотрели, каким образом там выстроено. Ведь в России 15 лет назад было очень мало сетей, которые работали в таком формате. Разве только основатели, можно сказать, этого формата. Поэтому мы искали что-то интересное, новое, новая молодая команда работала в новом направлении.

О. Гончаров:

И получается, Вы просто сделали на рынке это первыми?

О. Валиева:

У нас на территории Татарстана да, мы были первыми.

О. Гончаров:

Получается, что самая кратчайшая тропинка в сознание любого человека – это быть первым. Вы помните, как звали первого космонавта? Все наверняка помнят. А второго? Или какая гора самая высокая в мире. Все название знают, а вторая по величине? И как хочется всегда задать вопрос: Вы помните свою первую любовь, а вторую? Поэтому если Вы первые в формате, то тогда успех гарантирован. И даже если придут другие, то все равно невольно все начнут сравнивать с Вами, потому что Вы являетесь законодателем моды или тренда.

О. Валиева:

Да, я соглашусь с этим.

О. Гончаров:

Возвращаясь к экономии, к формату, к его ограничениям. Да, Вы честно сказали о том, что не все покупатели будут готовы с этим встретиться, потому что кто-то не готов, кому-то достаточно, чтобы зашел в аптеку, чтобы она была скромненькая, маленькая, чтобы был прилавок, желательно, чтобы фармацевта было не видно. Я говорю о своей проблеме, быстрее решаю ее и убегаю.

С другой стороны, не для всех же это является желанным состоянием. Я захожу в аптеку, вижу многообразие и понимаю, мне бы разобраться с лекарствами, потому что помните, как в фильме: много ли в Бразилии донов Педров, и не сосчитать. Так и у нас каждый год появляется колоссальное количество дженериков, то есть ассортимент лекарств сам по себе пухнет. Плюс возникает куча производителей, которые мечтают попасть на территорию аптеки. Соответственно, все ли специалисты рады такому Вашему конкурентному преимуществу и способны в нем разобраться?

О. Валиева:

Возвращаясь опять к ширине ассортимента, я не могу сказать, что прямо неподъемный для специалиста. Здесь важно создавать определенные помощники первостольников в продажах. Это программное обеспечение, где будут определенные подсказки, ориентиры, еще что-то. Это удобство выкладки, в том числе и в отделе, не только в открытой форме, для клиента. Этому нужно уделять много внимания, сил, и тогда специалисту будет хорошо ориентироваться. Третий фактор, но далеко не по значимости, это обучение специалиста.

О. Гончаров:

Вы их особым образом учите?

О. Валиева:

Я не могу сказать, что особым, но мы их очень нацелено, практически постоянно обучаем. Если мы говорим о нелекарственном ассортименте, где очень широкий лекарственный ассортимент, большие площади, здесь мы имеем отдельных специалистов, это консультанты по требованию, они в основном у нас медики, а не фармацевты или провизоры, которые работают целенаправленно на продукт с залом. То есть культивированы именно на продажи определенного товара из зала. Таких у нас порядка 30 аптек, где есть отдельный консультант, который работает с этим ассортиментом.

О. Гончаров:

Специально обученные люди.

О. Валиева:

Но это не специально обученные люди, это медики, которые проходят определенный цикл обучения, для которых определенный ассортиментный нелекарственный товар должен быть обязательно изучен. Различным образом это все контролируется и аттестуется, т.к. все сотрудники у нас проходят аттестацию. Соответственно, если говорить в целом про обучение, оно практически ежемесячное, в различных вариантах, и очные, и вебинары.

О. Гончаров:

Но Вы это сами делаете?

О. Валиева:

Мы это делаем сами, привлекаем тоже производителей, у нас в штате есть бизнес-тренер, который в т.ч. не только ассортиментное обучение делает, но и навыковое. Поэтому в этом направлении мы работаем очень активно.

О. Гончаров:

А фармкружки производителей?

О. Валиева:

Фармкружки производителей, насколько я понимаю, очень спорная и любимая тема. Они иногда бывают очень полезны, потому что при вводе нового ассортимента можно один раз рассказать централизованно, сделать акцент. Но, тем не менее, мы можем проговорить какие-то противоречия специалистов на местах. То есть они бывают полезными, но больше по новинкам, по сложному ассортименту. Каждый месяц приходить, одно и то же рассказывать про топы продаж, которые на рынке уже очень долго, смысла нет. Поэтому здесь, конечно, тоже желательно регулировать. Но мы это отдаем больше на усмотрение заведующей аптеки, потому что она отвечает за результат, и она уже определяет, какой товар более интересен для обучения своих специалистов, какой нет, и договаривается с медицинскими представителями.

Фармкружки бывают полезными, но больше по новинкам, по сложному ассортименту. Каждый месяц приходить, одно и то же рассказывать про топы продаж, которые на рынке уже очень долго, смысла нет.

О. Гончаров:

Вот Вы сами сказали про заведующую, отсюда вопрос. У такой аптеки, наверное, должна быть хозяйка или хозяин, если заведующий мужчина. То есть обязательно наличие такого рулевого?

О. Валиева:

Да.

О. Гончаров:

У Вас во всех аптеках есть заведующий?

О. Валиева:

Да, во всех, есть несколько аптек, где совмещают заведование, но не более двух аптек совмещают. Поэтому мы не планируем пока уходить от этого, как уже некоторые говорят, старого формата, у нас всегда есть управленец в аптеке.

О. Гончаров:

В ассортименте Вы не консервативны, в подходе к управлению Вы достаточно консервативны.

О. Валиева:

Да, примерно так.

О. Гончаров:

Хозяйка должна быть. Но если уж заведующая, наверняка, она отвечает за основные финансовые экономические показатели каждой отдельно взятой аптеки. Вот этот ассортимент, другой, я его так нежно называю, он все-таки отличается некой противоречивой оборачиваемостью. Казалось бы, иногда большая доходность, что является до нас неким стимулом более охотно работать с этим ассортиментом. Потому что в лекарственном ассортименте и государство нам помогает, участвует в регулировании цен. Наши добрые друзья дискаунтеры тоже часто вынуждают нас внимательнее относиться к ценообразованию по лекарствам. А вот нелекарственный ассортимент, который представлен не везде, там, понятно, доходность выше. Но при этом и оборачиваемость более длительная. И как Вы с этим справляетесь, потому что часто же это пугает наш персонал?

О. Валиева:

Если говорить про заведующих аптек, они у нас практически не регулируют ассортимент, по крайней мере, парафарм товара. Для этого есть продукт-менеджер, который определяет, где, куда и что ставить.

О. Гончаров:

Если бы регулировали, Вы ввели бы все сразу же?

О. Валиева:

Спорный вопрос. Есть очень разные люди, кто-то, наоборот, хочет себе побольше взять, не задумываясь об оборачиваемости, кто-то избавиться, чтобы голова не болела о сроке годности, контролировать или уходимость, о которой Вы уже сказали. Поэтому этот момент регулируется офисом и определяется офисом. Но дальше за своими показателями смотрит заведующая. Таким образом, это и определенная мотивация на работу с нелекарственным ассортиментом. Она четко понимает, что тянет их показатели вниз. Соответственно, тут уже прорабатывается, как офисом вопросы обсуждаются, так и со своими специалистами. Если брать показатели аптеки, то мы оцениваем общие показатели оборачиваемости по всей аптеке, мы не углубляемся ежемесячно до каждой линейки. Понятно, за какой-то период мы делаем развернутую аналитику, но ежемесячно, пожалуйста, тогда заведующий либо увеличивает продажи, таким образом улучшая показатель, либо где-то что-то оптимизирует. Поэтому здесь варианты уже на местном управленце.

О. Гончаров:

Если Вы хотите работать с дорогой косметикой, профессиональной, у который оборачиваемость бывает страшная, 120-180 дней, то тогда шустрее продавайте лекарства, и тогда на круг результат будет допустимый?

О. Валиева:

В целом, отчасти имеет место быть. Но за каждую линейку отвечает и продукт-менеджер, который вводит эту линейку. Естественно, он контролирует продажи, остатки, и здесь мы оцениваем риски. То есть ввести другую линейку косметики на предоплату или еще что-то, поставить ее на два шкафа в 50 аптек, это из грани фантастики. Не знаю, что за линейка должна быть, с которой так лихо можно начать работать. Поэтому чаще всего это либо реализация, либо тестовый период, здесь зависит от лояльности производителя, от нашего интереса к данному ассортименту.

За каждую линейку отвечает и продукт-менеджер, который вводит эту линейку. Он контролирует продажи, остатки, и здесь мы оцениваем риски.

О. Гончаров:

То есть все риски заложены, учтены.

О. Валиева:

Именно.

О. Гончаров:

Если даже я буду очередным производителем, который изобрел очередной велосипед и свято верю в то, что это уникальный продукт, к Вам приду, все равно я попаду в некую матрицу. И Вы меня оцените, насколько я буду являться драйвером продаж этого другого ассортимента. Либо я попаду в категорию так называемого музея маркетинга.

О. Валиева:

Да, как вариант.

О. Гончаров:

У Вас большой этот музей маркетинг?

О. Валиева:

Нет, очень небольшой. Если даже ввод каких-то линеек, как я уже сказала, на реализации тестовый период не показал должного результата, значит, эти линейки меняются.

О. Гончаров:

Таким образом ротация ассортимента достаточно серьезная.

О. Валиева:

Да, как раз в категории лечебной косметики, лечебного ухода это больше всего наблюдается, потому что постоянно выходят какие-то новинки, есть тренды сезона, то органическая косметика, то тайская. И за этими трендами все равно нужно немножко идти, пробовать, экспериментировать. Вот в рамках этого ассортимента ротация достаточно частая.

О. Гончаров:

Получается тяжелый труд.

О. Валиева:

Конечно.

О. Гончаров:

Специально обученные люди, которые следят за категорией, сидят в офисе, смотрят финансовые показатели. Специально обученные люди в аптеке, медики по образованию. Организация мерчандайзинга, мы еще не сказали еще об одной фишке, которая очень пугает, когда мы начинаем говорить о самообслуживании, это воровство. Оно же есть?

О. Валиева:

Не могу сказать, что сейчас оно есть в рамках какой-то проблемы. Раньше, когда мы только начинали, была боязнь, в первую очередь, у персонала – как это так, работать в открытой форме, мы же за это отвечаем. Но здесь мы тоже постепенно «убили» это возражение, потому что проценты, которые закладывались на воровство, сейчас настолько минимальны, что даже какие-то доли процента. И те, кто превышает эти показатели в негативную сторону, при разборе получается, что чаще всего это товар из отдела, это ошибка первостольника либо внутренние проблемы у персонала в коллективе. Это все-таки не воровство. Конечно, у нас есть определенная должностная структура – клининг-менеджеры или менеджеры торгового зала, которые следят за порядком, являются отпугивающим фактором для воров. Но мы же с Вами прекрасно понимаем, если это специалист, и он пришел совершить акт воровства, то мало что ему помешает. Поэтому это имеет место быть.

О. Гончаров:

Я только пальцы загибаю, то есть у нас, на самом деле, это интересное преимущество.

О. Валиева:

Но сложное.

О. Гончаров:

Я бы сказал, даже дорогое. Потому что очень много возникает потребности в очень качественном управлении. Это такое количество компетенции, дополнительные затраты, противокражные системы, наличие охранника, который контролирует...

О. Валиева:

Но это клиниг-менеджеры, на уровне офиса, это один человек, который регулирует работу всех менеджеров.

О. Гончаров:

Непростое конкурентное преимущество.

О. Валиева:

Это, мягко говоря, непростое, здесь еще очень важно сочетать прибыль, издержки и получать в итоге результат, необходимый собственникам. Поэтому не рекомендовала бы уйти с головой в этот формат и активно его развивать в нынешней экономической ситуации.

О. Гончаров:

Все-таки Вы говорите, что сейчас, наверное, если Вы только начинаете и выходите на новую территорию, то лучше провоцировать формат традиционной аптеки.

О. Валиева:

Чтобы понять работу аптеки, либо Вам нужно четко понимать, в какой конкретно структуре, кто Ваш клиент будет, насколько Вашему клиенту это будет интересно. Очень много факторов оценивается, мы тоже при выборе места достаточно большой анализ проводим, чтобы не промахнуться.

О. Гончаров:

Или, как сказала Ольга, если Вы будете первым в этом предложении, тогда шансы есть.

О. Валиева:

Но сейчас это сложно.

О. Гончаров:

Если Вы не первый, то шансы не такие уж лучезарные. Я так понимаю, что Вы пытаетесь защитить рынок республики, говоря о том, что не стоит сейчас выходить, потому что есть мы, и у нас уже все получается.

О. Валиева:

Нет, наш рынок открыт и пускает практически всех желающих, но выживают лишь сильнейшие, далеко не все, в том числе федеральные сетки пустили корни в нашем регионе и смогли эффективно развиваться.

Наш рынок открыт и пускает практически всех желающих, но выживают лишь сильнейшие, далеко не все, в том числе федеральные сетки пустили корни в нашем регионе и смогли эффективно развиваться.

О. Гончаров:

Мне кажется, удивительный формат мы сегодня познали. Я уверен, что аптечная сеть «Казанские аптеки» в силу того, что они делают то, что не делают их конкуренты, они делают то, что получается у них лучше всего и делают это изо всех сил. Значит, мне понятна их судьба и будущее. А тем более, когда у них такие решительные, смелые управленцы, которые прошли путь от консультантов и поднялись до такой вершины, поэтому представляют себе все нюансы и все особенности данной конкретной истории. Ольга, осталось не так много времени, традиционно, какое пожелание Вы можете адресовать в адрес наших слушателей?

О. Валиева:

Наверное, в нынешней экономической ситуации я пожелаю, в первую очередь, стабильности, четкости целей, четкого знания задач и понимания результатов. Ну и, наверное, уверенности в себе, все равно без уверенности в команде, в компании достичь результата сложно.

О. Гончаров:

Спасибо, мне остается только присоединиться. Получается так, что у каждого из нас есть свои сильные стороны. И настало то время, когда нужно развивать именно их. Не стоит сейчас смотреть на свои слабые стороны, смотреть, что делают конкуренты лучше, чем у Вас, и пытаться развивать слабые стороны. Потому что в итоге Вы станете банальной посредственностью, и никто этого не оценит. Делайте то, что не делают Ваши конкуренты, делайте то, что получается лучше всего у Вас, и делайте это настойчиво. Спасибо большое, всего Вам доброго, до свидания.

О. Валиева:

Спасибо.