Модель функционально-стратегического бюджетирования, ориентированного на результат, как базового элемента системы управленческого учета вуза

Прикладная нелинейная динамика. - 1998. - Т. 6. -№ 2. - С. 97-109.

22. Пойзнер Б. Н. О союзе гуманитарных наук с синергетикой // Вестник Томского гос. ун-та, январь 1988. Т. 266. Гуманитарный специальный выпуск. -С. 98-102.

23. Пойзнер Б. Н. Синергетика - объединитель экологии и культурологии в университете // Высшее образование в России. - 1998. - № 4 (принято к печати).

24. Соснин Э. А., Пойзнер Б. Н. Лазерная модель творчества (от теории доминанты к синергетике культуры) : учебное пособие. - Томск : Изд-во ТГУ,

1997. - 150 с.

25. Пойзнер Б. Н., Соснин Э. А. Опыт классификации субъектов самоорганизации материи и информации // Изв. вузов. Сер. Прикладная нелинейная динамика. - 1998. - Т. 6. - № 3. - С. 117-124.

26. Ахиезер А. С. Россия: критика исторического опыта (Социокультурная динамика России). Т. 1. От

прошлого к будущему. - 2-е изд., перераб. и доп. -Новосибирск : Сибирский хронограф, 1997. - 804 с.

27. Каган М. С. Философская теория ценности. -СПб. : Петрополис, 1997. - 205 с.

28. Розов Н. С. Ценности в проблемном мире: философские основания и социальные приложения конструктивной аксиологии. - Новосибирск : Изд-во НГУ,

1998. - 292 с.

29. Пойзнер Б. Н. О стимулах становления человека и смены его ценностей // Высшее образование в России. - 1996. - № 3. - С. 57-60.

30. Мережковский Д. С. Тайна русской революции. Опыт социальной демонологии. - М. : Русский путь, 1998. - 144 с.

31. ТурчинВ. Ф. Феномен науки: кибернетический подход к эволюции. - М. : Наука, 1993. - 296 с.

32. Геодакян В. А. Системно-эволюционная трактовка асимметрии мозга // Системные исследования: Ежегодник 1986. - М. : Наука, 1987. - С. 355-376.

Poizner B. М., Sosnin E. A.

EXAMINATION OF THE EDUCATIONAL SYSTEM AS AN INCENTIVE METASYSTEM TRANSITION IN HER

The authors propose a formalism (based on the conceptual apparatus of synergetics, memetics, diatropiki, the theory of metasystem transitions Turchin and the principle of coupled subsystems Geodakyan), whose application for examination of the educational system (eg, schools) generates a set of heuristic questions that define the content of expert treatments focused on the design and the creation of an educational system with more features function, ie metasystem.

Keywords: educational system, incentives metosistemnogo transition.

УДК 338.46

Глущенко А. В., Егорова Е. М. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРАТЕГИЧЕСКОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА РЕЗУЛЬТАТ, КАК БАЗОВОГО ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ВУЗА

Предложена модель бюджетирования, ориентированного на результат, как базовый элемент системы управленческого учета вуза, основывающаяся на процессном и сбалансированном стратегическом подходах к управлению. Это позволяет рассматривать вуз как систему бизнес-процессов и проецировать его стратегические цели на уровень оперативного и тактического управления, обеспечивая контроль за достижением целей, согласовывая финансовые и нефинансовые параметры развития, эффективно оценивая результаты деятельности.

Ключевые слова: функционально-стратегическое бюджетирование, ориентированное на результат (ФСБОР), система сбалансированных показателей (ССП), процессное управление вузом, бизнес-процесс, бюджет.

Бюджетирование, ориентированное на резуль- жетный план), считал ее «способом контроля дей-тат, по праву следует считать основой системы ствий администратора хозяйства» [6, с. 52]. управленческого учета. Не случайно ученый И. Термин «смета» близок понятию бюджет, по-

Шротт в центре учета видел именно смету (бюд- этому мы применяем их как синонимичные.

Выступая системой измерения результативности, бюджетирование позволяет проникнуть во все уровни управленческой иерархии, направить поведение каждого работника, привязать результаты финансирования к результатам их работы и деятельности организации в целом. Это путь к повышению качества управления и эффективности функционирования организации [1, с. 45].

Рассматривая идеи бюджетного плана как средства предвидения, К. Гидилья писал: «Хотя нельзя предотвратить вредных событий или вызвать, или ускорить события, полезные для хозяйства, однако необходимо предвидеть и те и другие для того, чтобы принять меры к ослаблению влияния вредных фактов и сделать все возможное для появления полезных» [6, С. 211].

В этом контексте, для государственного вуза, динамично развивающегося в условиях конкурентной среды, бюджетирование, ориентированное на результат, должно стать наиболее эффективной и прогрессивной формой финансового планирования, неотъемлемой частью управленческого учета и современного внутривузовского менеджмента, предопределяющего мышление руководителей вуза и выбор ими приоритетов при осуществлении деятельности. Оно позволяет планировать конкретные цели, разрабатывать показатели их достижения, обосновывать выделение бюджетных (и внебюджетных) средств ожидаемым результатом их расходования, что способствует повышению эффективности расходов за счет их концентрации на наиболее важных направлениях стратегического развития высшей школы.

Анализ, проведенный авторами, показал, что бюджетирование, ориентированное на результат, еще не получило должного признания в вузах страны. Его практическое применение носит сугубо фрагментарный характер в отдельных вузах и остается слабым местом управления в большинстве вузов, что означает плохие решения и устаревшее, ограниченное, консервативное мышление менеджеров.

Не останавливаясь на существующих проблемах в терминологии, при определении понятия бюджет, отметим, что в интересующем нас управленческом контексте, под бюджетом, выступающим ядром бюджетирования, понимается финансовая модель вуза, отражающая все стороны его деятельности, инструмент реализации управленческой деятельности вуза как хозяйствующего субъекта, который позволяет не только спла-

нировать, но и сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в терминах финансов, отражает финансовые потоки и их структуру, позволяет оценивать и координировать деятельность структурных подразделений [2, с. 290].

Научной разработкой современных методологических и организационных основ бюджетирования в вузах занимались В. З. Коростелкин, Г. И. Мальцева, А. М. Гринь, Т. М. Храмова, А. Е. Карпов и др.

Однако остались неосвещенными очень многие вопросы, в том числе, проблемы интеграции в системе управленческого учета ССП и бюджетирования, не затронуты аспекты методологии и организации бюджетирования в условиях процессного управления в вузах.

Мы считаем, что в настоящее время наиболее перспективными подходами к бюджетированию в вузах, решающими названные научно-практические проблемы, являются пооперационное бюджетирование и бюджетирование по заданным параметрам. Такого же мнения придерживается и О. Д. Каверина, считая эти подходы перспективными, применительно к коммерческим организациям [4, с. 249].

Пооперационное бюджетирование (Activity-Based Budgeting - АВВ), называемое некоторыми авторами «бюджетированием по видам деятельности» или «функциональным бюджетированием», в качестве объектов финансового планирования рассматривает, как правило, процессы, операции и работы. При постановке этого вида бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления организации, а на бизнес-процесс.

Бюджетирование по заданным параметрам (целевой бюджет, Target-Budget) описано Дж. Шим и Дж. Сигел как план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами организации и подразделений [3, с. 56].

На наш взгляд, в вузах предпочтителен подход к бюджетированию, объединяющий два названных подхода (назовем его «функциональное стратегическое бюджетирование, ориентированное на результат»), т. к., в современных нестабильных условиях, в вузах активно внедряется:

- процессный подход к управлению, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

- сбалансированный стратегический подход, как системный метод управления, рассматри-

вающий вуз как целостную систему, и проецирующий стратегические цели на уровень оперативного и тактического управления, обеспечивая своевременный контроль за достижением стратегических целей, согласовывая между собой финансовые и нефинансовые параметры развития, эффективно оценивая результаты деятельности вуза.

Авторами разработана организационно-методологическая модель функционального стратегического бюджетирования, ориентированного на результат (далее - ФСБОР) в системе управленческого учета вуза.

ФСБОР, являясь составной частью важной функции управления - планирования, представляет собой процесс разработки, контроля, текущей корректировки и оценки исполнения бюджетов различных бизнес-процессов, видов деятельности и структурных подразделений вуза, а также консолидированного бюджета в целом. Вместе с тем, его необходимо рассматривать как совокупность целенаправленных управленческих воздействий на бюджетную систему для выполнения общих функций управления, в том числе координации, регулирования, мотивации деятельности всех бизнес-процессов и подразделений вуза и укрепления его конкурентных преимуществ при реализации миссии.

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды, стратегической целью любого вуза должно стать систематическое улучшение всех бизнес-процессов (особенно образовательного), на основе системы менеджмента качества, позволяющее совершенствовать деятельность, реализовывать цели и выполнять миссию, а также обеспечивать выгоды заинтересованным сторонам (стейкхолдерам).

Для решения стратегических задач требуется наличие различного рода ресурсов, вид и объем которых определяются в процессе ФСБОР.

Цель ФСБОР в системе управленческого учета - формирование финансовой и нефинансовой информации, способствующей адаптации вуза к прогнозируемым изменениям внешней среды, реализации стратегии, достижению надежной конкурентной позиции на образовательном рынке, созданию научно-образовательного инновационного потенциала на перспективу.

Достижение цели заложено в самом механизме ФСБОР, позволяющем контролировать производственную ситуацию, согласовывать деятельность всех внутренних организационных струк-

тур вуза и подчинять их общей стратегической цели, тем самым помогая созданию целостной и достаточно эффективной системы управления.

Основным объектом ФСБОР в вузе выступает отдельный бизнес-процесс (основной (образовательный, научно-исследовательский), обеспечивающий (маркетинговая деятельность, финансы и бухгалтерский учет и др.), управленческий (управление качеством, управление аттестацией и аккредитацией и др.)) и их совокупность, определяющая всю полноту и специфичность деятельности каждого конкретного вуза.

Как известно, процессный подход к управлению вузом и к организации управленческого учета, требует трансформации жестких организационных структур вузов в процессно-ориентированные (матричные) структуры.

В рамках организационной трансформации осуществляется сегментация структурных подразделений в границах выделенных бизнес-процессов, распределяются (перераспределяются) основные и вспомогательные функции и устанавливаются межфункциональные связи между структурными единицами основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов.

В целом, ФСБОР вуза призвано обеспечить:

- долгосрочное и среднесрочное бюджетирование вуза, создающее объективную основу оценки результатов его деятельности, в разрезе основных, обеспечивающих бизнес-процессов и процессов управления;

- долгосрочное и среднесрочное бюджетирование проектов и программ, направленных на повышение научно-образовательного потенциала, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности вуза;

- интеграцию стратегического (долгосрочного и среднесрочного) финансового планирования, базирующегося на использовании системы сбалансированных показателей, с текущим (оперативным) годовым бюджетным циклом, благодаря чему существенно возрастает предсказуемость финансирования бизнес-процессов вуза, как объектов бюджетного планирования и, в конечном счете, создается экономическая основа для реализации стратегических целей бизнес-процессов и вуза в целом;

- представление релевантной учетной информации менеджерам всех уровней управления вузом, основанной на финансовой и нефинансовой оценке текущих и последующих результатов

функционирования вуза и его бизнес-процессов, для принятия управленческих решений с целью повышения результативности последних.

Современное высшее учебное заведение, как правило, реализует многочисленные образовательные программы, имеет развитую сеть филиалов и представительств, ведет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, что ставит сложные многокритериальные задачи перед ФСБОР:

- разработка эффективных принципов и механизмов учетной и управленческой деятельности, обеспечивающих своевременное предупреждение негативных и кризисных тенденций в деятельности вуза;

- прогнозирование и планирование деятельности вуза, определение финансовых и нефинансовых целей и их строгая дифференциация по видам деятельности, бизнес-процессам, структурным подразделениям и срокам;

- координация различных направлений функционирования бизнес-процессов, структурных подразделений, согласование интересов на всех уровнях управления;

- оперативный контроль и корректировка отклонений в исполнении бюджетов всех уровней, выявление и анализ причин этих отклонений, подготовка и принятие финансово - обоснованных управленческих решений;

- мониторинг учетной информации об эффективности (финансовой, социально-общественной и т. д.) образовательного, научно-исследовательского, обслуживающих, управленческих бизнес-процессов, отдельных образовательных программ и структурных подразделений;

- экономическое обоснование выделения финансовых ресурсов по бизнес-процессам, видам деятельности и структурным подразделениям, формирование обоснованной финансово-экономической, образовательной, организационной, инвестиционной и инновационной политики вуза;

- создание системы финансовой ответственности за результаты работы, материального стимулирования за повышение финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния вуза в целом, отдельных бизнес-процессов, структурных подразделений, видов деятельности, функций.

Рассмотрим основные принципы и функции ФСБОР, использование которых в управленческом учете позволяет сформировать многофункциональную и эффективную систему управления,

отвечающую современным требованиям управления вузом, и раскроем их суть.

Принцип соответствия означает подчиненность целей ФСБОР основным стратегическим целям и задачам вуза.

Рассмотрим его подробнее.

Сегодня в большинстве вузов стратегическое планирование и составление текущего (операционного) бюджета - это два не связанных друг с другом процесса. Однако, «эти два процесса слишком важны, чтобы рассматривать их независимо друг от друга, более того они должны быть неразрывными» [5, с. 77], т. к. стратегическая концепция развития вуза влечет за собой определенные оперативные действия. Ресурсы и инициативы (мероприятия) необходимо использовать для «путешествия к долгосрочным целям» [5, с. 76], которые должны быть определены для каждой их пяти составляющих системы сбалансированных показателей (ССП) вуза - общественная значимость, потребители и др. заинтересованные стороны, внутренние бизнес-процессы, инфраструктура и сотрудники, финансы).

Подробный детализированный краткосрочный финансовый план является важным для любого вуза, но в процессе составления бюджета, помимо финансового аспекта ССП следует учитывать цели и показатели остальных составляющих ССП. Иными словами, в рамках двух интегрированных процессов необходимо определить краткосрочные цели и параметры для потребителей услуг вуза, внутренних бизнес-процессов вуза и т. д., а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии.

Если процесс постановки долговременных задач в перспективной программе развития вуза выполнен удовлетворительно, то составление краткосрочного бюджета будет заключаться в трансформации плана первого года стратегической пятилетки (или трехлетки) в текущий операционный бюджет вуза, полностью соответствующий стратегическим целям и показателям пяти составляющих ССП. Таким образом, бюджетирование как оперативная система управления органично встраивается в систему стратегического управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Принцип целостности предполагает рассмотрение деятельности вуза как единого целого -во всех аспектах и сферах деятельности, по всем бизнес-процессам и структурным подразделени-ям.Принцип системности предполагает рассмот-

рение финансово-хозяйственной деятельности вуза как системы взаимодействия внутренних и внешних факторов.

Прогнозирование, анализ и контроль этих факторов необходимы для эффективного функционирования системы в целом и выполнения ею своих задач.

Принцип доступности означает, что информация, полученная в ходе составления и анализа бюджетов, должна быть доступной по уровню, качеству и объему для тех пользователей, которым она предназначена.

Принцип сопоставимости предполагает, что полученная в процессе ФСБОР информация сопоставима по своим качественным и количественным характеристикам и сформирована по тем же правилам, что и информация прошлых, настоящих и будущих периодов.

Принцип корректности предполагает, что в процессе подготовки бюджетов используются корректные данные, полученные на основе качественной информации, соответствующие реальным условиям функционирования вуза, внешним и внутренним факторам и способствующие достижению поставленных целей и задач, а также выработке эффективных управленческих решений.

Принцип согласованности означает, что данные бюджетов должны быть согласованы на всех уровнях управления, выработаны при участии всех заинтересованных лиц и поддержаны этими лицами.

Принцип оперативности означает своевременное получение, анализ и корректировку данных, полученных при использовании ФСБОР и необходимых для управления вузом.

Принцип функциональности (рациональности) предполагает формирование и функционирование системы ФСБОР в той мере, в какой это будет способствовать выработке эффективных управленческих решений. Затраты на создание системы ФСБОР не должны превышать экономического эффекта от ее внедрения.

Принцип декомпозиционности заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня (например, бюджет «Образовательного процесса» детализируется на бюджеты подпроцессов «Довузовская подготовка», «Отбор абитуриентов», «Учебно-методическая деятельность» и т. д.; бюджеты подпроцессов могут быть детализированы на бюджеты функций).

Предварительно изучив мнения авторитет-

ных авторов - В. Е. Хруцкого, В. В. Гамаюнова, В. З. Коростелева, А. Е. Карпова - мы определили функции ФСБОР в высшей школе, перечень которых, по нашему мнению, является исчерпывающим:

- функции общевузовского бюджетирования, регламентирующие бюджетирование стратегических показателей, позволяющих оценить усилия вуза по достижению стратегических целевых ориентиров;

- функции бюджетирования бизнес-процессов, регламентирующие функциональное бюджетирование основных (образовательный и научноисследовательский), вспомогательных и управленческих бизнес-процессов вуза;

- функции бюджетирования структурных подразделений, сегментированных и не сегментированных по бизнес-процессам;

- функции бюджетирования центров ответственности, позволяющие увязать систему бюджетирования с ответственностью за результаты и мотивацией персонала;

- функции бюджетирования проектов при выделении образовательных программ в качестве проектов и инвестиционное бюджетирование проектов развития.

Внедрение в механизм ФСБОР процессноориентированного вуза ССП, ориентирует его на реализацию стратегий вуза и предполагает выполнение следующих обязательных условий:

- должны быть логически выстроены в пяти перспективах ССП причинно-следственные связи, основные цели и задачи вуза, средства их достижения и мотивация профессорско-преподавательского, учебно-вспомогательного, административно-хозяйственного и прочего персонала;

- система целей, показателей и мероприятий, в рамках ССП, должна быть доведена (методом каскадирования) до структурных подразделений, сегментированных по основным, обеспечивающим и управленческим бизнес-процессам, подпроцессам и функциям;

-система стимулирования персонала должна быть скорректирована на выполнение стратегических целей и ключевых показателей бизнес-процессов и вуза в целом.

Принципиальная блок-схема ФСБОР в системе управленческого учета вуза, демонстрирующая его тесную интеграцию с ССП и, таким образом, обеспечивающая его взаимосвязь с целями и показателями вуза и структурных подразделений, в рамках бизнес-процессов, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Принципиальная блок-схема ФСБОР в системе управленческого учета вуза

Таким образом, ССП преобразовывает ФСБОР каждого бизнес-процесса (и структурного подразделения) в однотипные аналоги с единым механизмом внутривузовского стратегического управления. Это значительно упрощает процедуры ФСБОР, с учетом ССП каждого структурного подразделения, и облегчает бюджетное взаимодействие на всех уровнях управления вузом.

В настоящее время, как указывалось ранее, расходование ограниченных финансовых ресурсов должно осуществляться с учетом острой необходимости в повышении инновационного потенциала вузов и в тесной увязке программ подготовки студентов с требованиями бизнеса к качественно более высокому уровню профессиональных компетенций и личностных качеств выпускников.

В этой связи ФСБОР демонстрирует ряд очевидных преимуществ:

- определяет объем финансовых средств для финансирования мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей образовательного и научно-исследовательского бизнес-процессов, в первую очередь, повышения доступности и качества научно-образовательных услуг;

- позволяет акцентировать, выделять и финансировать те подпроцессы и функции основных бизнес-процессов, которые наиболее значимы с точки зрения создания и повышения потребительской ценности образовательных и научно-исследовательских продуктов для активных (существующих) и потенциальных (будущих) потребителей;

- позволяет планировать и выделять ассигнования на мероприятия, ориентированные на повышение качества и инновационности образовательных и научно-исследовательских услуг, удовлетворяющих потребности разных потребителей и заинтересованных сторон (работодатели, родители, общество и т. д.).

Механизм ФСБОР в системе управленческого учета вуза реализуется посредством создания финансовой структуры, т.е. определения вида и набора его объектов.

Учитывая обозначенную ранее задачу создания эффективной системы управленческого учета и контроля в вузе с позиций процессного управления, нами определены и названы основные объекты ФСБОР - бизнес-процессы и структурные подразделения, им принадлежащие.

Обобщение автором теоретических исследований по вопросу определения финансовой структуры и объектов бюджетирования - центров ответственности, позволило заключить, что в целом концепция центра ответственности (ЦО) заключается в его финансовой самостоятельности, в пределах имеющихся ресурсов, и в ответственности за результаты принятых решений.

На формирование финансовой структуры вуза оказывают влияние два основных фактора: стратегия; организационная структура.

Учитывая вектор стратегического развития современной высшей школы, направленный на повышение качества образовательных услуг (на основе системы менеджмента качества (СМК)) и процессный подход к организации и управлению ее деятельностью, объединяя воедино принципы выделения ЦО - функциональный и «по степени финансовой ответственности», мы определили, что финансовая структура вуза должна быть достаточно точным «слепком» процессно-ориентированной организационной структуры. Только в этом случае финансовая структура, как инструмент ФСБОР, будет успешно функционировать и точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед вузом, а также перед его основными, обеспечивающими процессами и процессами управления.

На наш взгляд, реальная финансовая эффективность бизнес-процессов, каждый из которых обладает достаточным рыночным потенциалом, их сравнительная характеристика, не могут быть определены при любой другой финансовой структуре.

Образовательный процесс (по направлениям подготовки специалистов) образует ЦФО. Он имеют свой собственный набор контрольных целевых

показателей, несет ответственность за все финансовые и нефинансовые результаты, за сумму получаемой прибыли и контролируют свои доходы и расходы. Руководитель наделен широким кругом полномочий в принятии управленческих решений по функционированию, возглавляемого им, ЦФО, самостоятельно решает вопросы текущего использования средств, регулирует динамику расходов, опираясь на показатели получаемых доходов.

Принципиальным моментом является наличие у руководителя ЦФО, в рамках бюджетных полномочий, возможности контролировать денежные потоки по образовательному процессу и самостоятельно принимать решения по инвестициям в активы процесса (приобретение основных средств (современного учебного оборудования и т. п.) и нематериальных активов (современных образовательных технологий и т. п.)). Таким образом, образовательный процесс одновременно выступает центром прибыли и центром инвестиций. С помощью ЦФО вуз имеет возможность оценивать стоимость, эффективность, результативность, потенциал и рыночную привлекательность образовательного процесса.

Аналогичные характеристики приобретает ЦФО в рамках научно-исследовательского бизнес-процесса.

По нашему мнению, выделение образовательного и научно-исследовательского процесса вуза в ЦФО - это своего рода ступень к формированию той финансовой структуры и внутривузовс-кой системы управления, которая способствует развитию, а не стагнации образовательного и научно-исследовательского процесса. Это движение к процессу постоянного качественного улучшения, инновационности образовательных и научных продуктов, перестройки организационной структуры управления вузов в направлении повышения эффективности управления именно образовательным и научно-исследовательским процессом, по критерию максимизации конечного (в т. ч. стратегического) результата.

Структурные подразделения (кафедры, учебные лаборатории, учебно-методические отделы и т. п.), сегментированные в рамках образовательного процесса и непосредственно включенные в него, (как и структуры научно-исследовательского процесса), выступают МВЗ - центрами затрат, ответственными за регулируемые (контролируемые) затраты и целевые показатели деятельности.

Обеспечивающие бизнес-процессы следует выделять в ЦФУ (центры прибыли, центры доходов),

ответственные за прибыль, доходы и расходы и влияющие на эти показатели или в МВЗ (центры расходов), отвечающие за регулируемые затраты.

Процессы управления также следует выделять в ЦФО (центры прибыли, центры инвестиций), ответственные за все финансовые и нефинансовые результаты, в т.ч. по инвестиционным решениям (проектам), влияющие на максимальное получение доходов и увеличение объема прибыли, за расходы, в пределах установленных лимитов и норм. Руководитель (ректор) наделен широким кругом полномочий в принятии управленческих решений по функционированию, возглавляемого им, ЦФО, и вуза в целом.

Таким образом, в процессно-ориентированном вузе могут быть выделены различные ЦО -бизнес-процессы и структурные подразделения (сегментированные по бизнес-процессам), как элементы финансовой структуры вуза, наделённые необходимыми ресурсами, функциями, полномочиями, самостоятельностью и ответ-

ственностью за реализацию поставленных перед ними финансовых (формирование доходов, расходов, получение прибыли и др.), нефинансовых целей и достижения установленных контрольных показателей.

Функционирование финансовой структуры вуза реализуется ЦО через выполнение ими своих заданий, в рамках, установленных в утвержденном бюджете показателей, как финансового, так и нефинансового характера.

По нашему мнению, бюджетная система вуза (набор бюджетов различных уровней, технология их составления и консолидации) определяется каждым вузом самостоятельно и зависит от ряда факторов: размер вуза, виды выделенных бизнес-процессов, степень детализации бюджета и его связи с финансовой структурой вуза, уровень квалификации и др.

Бюджетная система процессно-ориентированного вуза может иметь структуру, представленную на рис. 2.

Финансовые бюджеты Инвестиционные бюджеты

БДДС БДР Бюджеты капитальных затрат вуза

ЇГП

Операционные бюджеты

Бюджет услуг

Бюджет прямых затрат труда

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых расходов по содержанию основных средств

Бюджет прочих прямых расходов

Бюджет накладных расходов

Бюджет общих обеспечивающих расходов

Бюджет общих управленческих расходов

Рис. 2. Общая схема бюджетной структуры вуза

Она строится на совокупности бюджетов, разработанных для отдельных бизнес-процессов (видов деятельности), отражающих все стороны деятельности вуза и выделяет, в качестве основных бюджетов, определяющих организацию эффективного управления вузом, Бюджет доходов и расходов вуза (БДР), Бюджет капитальных затрат вуза (БКЗ), Бюджет движения денежных средств вуза (БДДС).

Формирование финансовой структуры вуза с ЦФО, ЦФУ и МВЗ, имеет принципиально важное значение для сокращения числа уровней разработки бюджетов и уровней промежуточной консолидации до двух (уровень бизнес-процессов и уровень вуза), что делает процесс ФСБОР менее громоздким и более управляемым.

Следует особо подчеркнуть, что бюджеты вуза, в рамках ФСБОР, призваны обеспечить прогнозирование финансовых и нефинансовых результатов, установление целевых показателей эффективности, лимитов наиболее значимых расходов, обоснование финансовой состоятельности осуществления отдельных бизнес-процессов и направлений деятельности.

Для обеспечения эффективности функционирования системы управления вуза, ФСБОР должно осуществляться в разрезе всех бизнес-процессов и видов деятельности, всех источников многоканального финансирования и следовать прин-

ципу единообразия в формировании бюджетов всех уровней, их контроле, анализе и оценке.

Оптимизация и целевая направленность вузовских бюджетов на достижение стратегических целей, высокий уровень организации ФСБОР помогут создать бюджетный эффект повышения инновационного, научно-образовательного и экономического потенциала вуза.

Библиографический список

1.Аньшин В. М. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития : учеб. пособие / В. М. Аньшин, И. Н. Царьков, А. Ю. Яковлева. - М. : Дело, 2005. - С. 45.

2. Гринь А. М. Организационно-экономический механизм управления вузов: монография. - Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2006. - 380 с.

3. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. - СПб. : Питер, 2006. - 448 с.

4. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 352 с.: ил.

5. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. - М. : ЗАО «Олимп-Биз-нес», 2010. - 320 с.: ил.

6. Соколов Я. В. Очерки по истории бухгалтерского учета. - М. : Финансы и статистика, 1991. -400 с.: ил.

Gluschenko A. V., Egorova E. M. FUNCTIONAL - SRATEGIC BUDGETING ORIENTED ON THE RESULT MODEL AS THE FUNDAMENTAL ELEMENT OF HIGHER EDUCATIONAL EDUCATION MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

The model of functional-strategic budgeting oriented on the result as the fundamental element of the higher educational institution management accounting system, based on process and balanced strategic approaches to the management is considered in the article. That allows to examine the higher educational institution as the system of business-processes and project its strategic aims on the operative and tactical management level, providing the control over these aims’ achievement, coordinating financial and nonfinancial development parameters and estimating the activity results effectively.

Keywords: functional-strategic budgeting oriented on the result (FSBOR), balanced indices system, higher educational institution process management, business - process, budget.