Общие подходы к проектированию преобразований

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 100-106.

УДК 331.103.226

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ М.Б. Жернакова, С.В. Мальтисова

Рассматриваются вопросы проведения изменений в современных организациях. Внимание акцентируется на том, что не все изменения носят положительный характер и ведут к развитию организации. Отмечается, что для организации предпочтительны изменения управляемые, сознательно инициированные и проектируемые. Такие изменения названы преобразованиями. Утверждается, что в результате проектирования преобразований должно быть четко определено желательное изменение и разработан план действий по его внедрению. Действия по организации и проведению преобразований могут быть более или менее сложными и протяженными во времени. В общем случае возможны два крайних варианта действий - строго упорядоченные и спонтанные. Рассмотрены основные подходы к проектированию организационных преобразований. Первый подход является по своей сути аналитическим и включает в себя анализ и диагностику ситуации, выявление проблемы, выработку последовательности действий по ее решению. Второй подход - оперативная реакция на ситуацию, требующую изменений. Внимание уделено достоинствам и недостаткам каждого из подходов.

Приведены конкретные методики внедрения преобразований в практику деятельности организаций. Проанализирована специфика методик реализации изменений в организации, описаны их преимущества и недостатки. Рассмотрена методика «большого взрыва», которая предполагает, что старая система прекращает свое действие в короткий срок; методика эксперимента, которая предполагает пробное внедрение изменения в практику деятельности организации; методика параллельного функционирования старой и новой системы.

Утверждается, что необходимо формировать социальную среду преобразований для того, чтобы уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям. Обоснована необходимость и важность проведения преобразований в организациях различного типа.

Ключевые слова: изменения, подходы к проектированию преобразований, реализация преобразований, методики внедрения изменений, социальная среда преобразований.

GENERAL APPROACHES TO DESIGNING TRANSFORMATION M.B. Zhernakova, S.V. Maltisova

In the article questions of change in modern organizations are raised. Attention is drawn to the fact that not all changes are positive and will lead to the development of the organization. It is noted that the changes in the organization should be consciously initiated, controlled and planned. Such changes are called transformations. The article argues that as a result of the design change should be clearly defined and there have to be developed an action plan for its implementation. Actions to organize and conduct reforms may be more or less complex and extended over time. In general, there are two extreme choices -strictly ordered and spontaneous. The article considers the main approaches to the design of organizational transformation. The first approach is inherently analytical. It includes analysis and diagnosis of the situation, identifies issues, develops a coherent action to addresses it. The second approach is that rapid response to the situation requires change. The article illuminates advantages and disadvantages of each approach.

The concrete methods of reforms implementation in organizations are shown. The specificity of methods of implementation changes in the organization is analyzed and their advantages and disadvantages are described. The article considers the technique of "the big bang", which suggests that the old system is terminated in a short time; the method of experiment, which involves a trial implementation of change into the practices of the organization; method of parallel operation of old and new system.

The article states that it is necessary to form the social environment of changes to reduce or avoid resistance to change. The necessity and importance of the changes in organizations of various types is approved in the article.

Key words: changes, approaches to design reforms, the reforms implementation, the methodology of introduction changes, the social environment of changes.

© М.Б. Жернакова, С.В. Мальтисова, 2016

Введение. «Мы обречены на инновационную гонку с нарастанием скорости. И это - в условиях все большей неопределенности» [1], -утверждает профессор А.И. Пригожин. Действительно, в настоящее время наблюдается так называемый «культ новизны», который проявляется в количестве новшеств и сокращающихся интервалах между радикальными изменениями. Следует заметить, что не все изменения отражают позитивное развитие. Бывают изменения запланированные и незапланированные, созидательные и разрушительные, непредвиденные и даже случайные. Разумеется, самый крайний и нежелательный вариант - изменения разрушительные. Однако все перечисленное, независимо от результата и последствий, является изменениями. Для организации, безусловно, предпочтительны изменения управляемые, сознательно инициированные и проектируемые. Такие изменения, для того чтобы отделить их от всех прочих, назовем преобразованиями [2].

Преобразование, в общем понимании, представляет собой протекающий во времени процесс, требующий планирования и организации. Причем в большинстве случаев этот процесс является достаточно сложным, потому что затрагивает деятельность множества людей, зависит от разнообразных факторов и сам в то же время оказывает влияние на многие другие процессы, протекающие в организации. Сложность процесса преобразований обусловливает необходимость его проектирования.

В результате проектирования преобразования должно быть четко определено желательное (планируемое) изменение и разработан план действий по его внедрению.

Обзор литературы. Вопросам проектирования изменений в управлении организациями в последние годы посвящено множество работ. Среди зарубежных авторов наиболее значительный вклад внесли Ицхак К. Адизес, Дон Бек и Крис Кован, Эстер Кемерон и Майк Грин [3-5]. Управлению изменениями в организации также посвятили свои работы отечественные исследователи В.М. Распопов и Г.В. Широкова [6; 7].

Гипотеза и методы исследования. Поскольку преобразования могут быть чрезвычайно разнообразными по своим целям, задачам и масштабам, то и действия по организации их проведения также могут быть более или менее сложными и протяженными во времени. Центральной задачей исследования был анализ применяемых в отечественной и мировой практике управления организациями подходов к проведению преобразований с точки зрения их результативности. При этом были использова-

ны общенаучные методы абстрагирования и обобщения.

Результаты исследования. Преобразования по своему содержанию могут быть очень разными, но в целом их можно рассматривать в рамках трех групп:

1) технико-технологические (новое оборудование, приборы, технологические схемы и т. д.);

2) продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

3) социальные (в широком смысле слова), в том числе:

- экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);

- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т. д.);

- собственно социальные, т. е. целенаправленные изменения человеческих отношений внутри коллектива (выборность бригадиров, мастеров, новые формы воспитательной работы, создание новых общественных органов и т. д.);

- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве [8].

В мировой практике известны различные подходы к проведению изменений. Если рассматривать их укрупненно, то возможны два крайних - полюсных - варианта действий: строго упорядоченные и спонтанные действия.

Первый подход является по своей сути аналитическим. При этом сначала происходит анализ и диагностика ситуации, выявление проблемы, а затем вырабатывается последовательность действий по ее устранению. Это рациональный, логический подход.

Второй подход - это оперативная реакция на ситуацию, требующую немедленных изменений. Как правило, в этом случае изменения заранее не планируются, а практически сразу внедряются.

И первый, и второй подходы имеют свои достоинства и недостатки. В первом случае положительным моментом является то, что преобразование хорошо продумывается и в результате есть возможность просчитать его последствия. Но, с другой стороны, следует иметь в виду, что как бы тщательно не планировалось изменение, в процессе его реализации все равно возникают сложности. Дело в том, что при проектировании объективно невозможно учесть все значимые факторы, особенно те, что касаются людей - работников организации. Напри-

мер, можно разработать хороший проект, но когда дело дойдет до реализации, окажется, что один работник, на которого возлагались большие надежды, увольняется, два других - поссорились и с трудом работают вместе, а еще один - проявляет себя не таким квалифицированным специалистом, каким воспринимался ранее. В результате приходится вносить изменения в тщательно разработанный план действий по разработке и внедрению изменения. Таким образом, рациональный, логический подход часто не удается реализовать из-за вмешательства неучтенных факторов. Тем не менее он широко используется при проектировании преобразований.

Второй подход к проведению изменений -оперативная реакция на потребность в изменениях, - строго говоря, не может быть даже назван подходом к проектированию, так как проектирования как такового в этом случае нет, а есть только оперативные действия. В лучшем случае здесь есть планирование на краткосрочный период времени. Однако и такие действия являются оправданными в случае необходимости принятия срочных мер по устранению возникшей проблемы. Отрицательным моментом в таком подходе является невозможность учета результатов и последствий изменений в среднесрочном и долгосрочном периоде.

Как было отмечено выше, два рассмотренных полюсных подхода к проектированию преобразований - аналитический подход, с одной стороны, и оперативная реакция на возникшую проблему - с другой - являются не единственными возможными вариантами действий. Существуют и другие варианты, которые лежат где-то между этими полюсами и являются промежуточными с точки зрения просчитанности и организованности преобразований. Например, известен подход к проведению изменений, основанный на действии. При этом происходит признание существования проблемы, но не уделяется достаточно времени ее четкому определению, формулированию и анализу ситуации. Поиск возможных решений зачастую происходит методом проб и ошибок. Далее в процессе работы ситуация начинает проясняться, понимается и осознается существо проблемы, и постепенно работа по ее решению упорядочивается. То есть проектирование изменения осуществляется не заранее, а в ходе самой работы. Следует отметить, что такой подход имеет серьезные недостатки. Например, может потребоваться много времени и средств на проверку правильности принимаемых решений по внедрению изменений. Неупорядоченные дейст-

вия по внедрению изменений вносят хаос в работу организации. Кроме того, внедрение различных вариантов изменений с последующей их отменой, после осознания ошибочности, создает отрицательное отношение к изменениям вообще, недоверие к агентам изменений и снижает управляемость в организации в целом.

Уже на этапе разработки проекта преобразований целесообразно предусмотреть возможность его внедрения в практику деятельности организации. Поскольку реализация изменения является таким же важным и сложным моментом, как и его планирование, следует уделить ей большое внимание.

В практике внедрения запланированных изменений известны различные методики действия.

Методика «большого взрыва» предполагает, что старая система прекращает свое действие в короткий срок. То есть она прекращает свою работу по приказу руководства, в одночасье становясь недействующей. При этом объявляется о введении в действие новой системы. Такое авторитарное внедрение нововведения позволяет быстро перейти к его использованию. Во многих случаях это является правильным путем реализации новшества. Например, небольшое изменение в организационной структуре компании или внедрение новой системы делопроизводства в организации объявляется приказом руководства и начинает действовать с указанного в этом приказе срока. Однако не всякое нововведение может быть успешно внедрено таким радикальным способом. Особенно большие сложности могут возникнуть, если нововведение касается организации взаимодействия работников. Например, внедрение новой системы контроля затрагивает деятельность множества людей - разных должностных лиц и исполнителей. При этом каждый из них должен понимать: перед кем ему отчитываться, в какие сроки и кому подавать отчетную информацию, как ее правильно оформить и т. д. Новая сложная система взаимодействия должна стать понятной и привычной для работников, поэтому ее сложно мгновенно внедрить в практику деятельности организации. В таком случае быстрая замена старой системы на новую обычно не получается и следует предусмотреть на ее внедрение определенное время.

Методика эксперимента предполагает пробное внедрение новшества в практику деятельности организации. При этом на внедрение отводится определенное время, в течение которого нововведение проходит апробацию. Далее полученные результаты анализируются, дела-

ются выводы о целесообразности полномасштабного использования новшества. Для того чтобы преждевременно не ломать старую - действующую - систему, в эксперименте может участвовать не вся организация в целом, а только некоторые ее подразделения. Положительным моментом пробного внедрения является возможность на практике оценить сложности реализации и последствия изменения. Отрицательным является то, что требуется больше времени и усилий со стороны руководства на организацию действий.

При методике параллельного функционирования старой и новой системы некоторое время продолжают использовать старый способ работы и одновременно внедряют новый. Например, использование рабочими старых, привычных инструментов и в это же время - обучение пользованием новыми. Или - попеременное использование офисными работниками старой и новой компьютерной программы. Отрицательным моментом такой ситуации может быть сложность в организации внедрения нововведения из-за того, что руководитель вынужден постоянно, в течение длительного времени, следить за выводом из практики старых способов и переходом работников к новым. Кроме того, при таком подходе к внедрению изменений требуется гораздо больше времени, чем при использовании методики «большого взрыва». Положительным является то, что постепенный переход к новой системе работы обычно не вызывает полной остановки в деятельности, связанной с неспособностью мгновенной перестройки работника и его приспособления к работе в новых условиях. Таким образом, меньше потери в результатах труда.

При разработке проекта преобразований в организации следует учитывать, что в любой организации всегда действуют силы, которые стремятся изменить существующее состояние дел (в производстве, управлении, контроле и т. п.), и силы, которые стремятся оставить все как есть. Выявление сил, способствующих и препятствующих инновационной деятельности, целесообразно производить не только на этапе подготовки, но и в ходе самого внедрения.

Подобное выявление сил предлагает проводить И.А. Румянцева, отмечая важность профилактики возможных конфликтов в процессе преобразований и потребность как их избегания, так и разрешения [9]. Для достижения этой цели она предлагает использовать превентивные меры - диагностику ожиданий и ценностей членов коллектива, на основе которой определяется, насколько совпадают ожидания и цен-

ности сотрудников между собой, а также оценку: есть ли хотя бы частичное совпадение с ожиданиями руководства [10]. Это дает возможность постоянно владеть ситуацией, осознавать истинное положение дел и соотношение сил в организации. При проектировании преобразования целесообразно также формировать социальную среду для того, чтобы уменьшить или совершенно устранить сопротивление изменениям. Так, Б. Табризи утверждает, что в компаниях, где не добились осознания безотлагательности перемен, как правило, возникает больше осложнений и сильнее сопротивление проводимым преобразованиям, чем там, где прочувствовали безотлагательность реформ и трансформация не откладывалась «на потом». Ощущение безотлагательности служит катализатором, позволяющим преодолеть это сопротивление, разжечь искру, от которой незамедлительно начнется действие, и дать толчок, необходимый для успешного проведения трансформации в самом ее начале [11].

Проектирование преобразований осуществляется в рамках формальных организаций, которые работают в самых разных сферах деятельности. В связи с этим возникает вопрос: для любой ли организации актуальна проблема формирования среды, генерирующей и воспринимающей преобразования? Ведь существует большое количество организаций, для которых целью является не предпринимательская и экономическая деятельность, а реализация определенной, иногда строго ограниченной функции, например государственные учреждения, военные структуры, образовательные учреждения и др. Главным в работе организаций, работающих в названных и подобных им сферах, является четкое выполнение предписанной им функции. Однако, можно утверждать, что даже в этих условиях необходимо генерирование идей, проектирование и восприятие преобразований. Дело в том, что в этих случаях они могут касаться локальных вопросов деятельности организации, например методов, способов и технологии выполнения работ, организации документооборота, организации работы сотрудников и др. При этом цели и задачи деятельности остаются заданными извне, но внутри организации реализация предписанной функции может подвергаться локальным изменениям, что позволяет улучшать организацию и способы выполнения работы. В результате активного участия в преобразованиях работники начинают относиться к своим обязанностям не механически, а осмысленно, в результате чего более полно ис-

пользуется их профессиональный и творческий потенциал [12].

В качестве понимания значимости продуманного внедрения преобразований в государственных учреждениях современной России можно привести пример из такой сферы, как жилищно-коммунальное хозяйство. В докладе «Основные направления инновационного развития жилищно-коммунального хозяйства», опубликованном 1 октября 2013 г. на сайте «Открытого правительства» от имени Министерства регионального развития Российской Федерации, в частности сказано: «Сужение сферы внедрения инноваций до технологических решений неоправданно. Необходимо создавать и внедрять управленческие инновации» [13]. При этом из доклада следует, что технологические инновации требуют больших вложений и ведут к большей финансовой отдаче. Однако, они фактически невозможны без организационных преобразований.

Справедливость того утверждения, что любая формальная организация требует постоянных преобразований, ведущих к ее развитию, уже давно не подвергается сомнениям. То, что преобразования в современном мире являются неотъемлемой частью управления организациями, работающими в любой сфере деятельности, а не только в сфере экономики, иллюстрирует, например, тот факт, что в настоящее время для лиц, занимающих высшие государственные должности в США и других зарубежных странах, используется так называемая «модель управленческой квалификации руководителя». В ней в числе основных сфер управленческой компетентности высших государственных служащих самой первой сферой определено «руководство изменениями». Руководство изменениями, в частности, определяется как «способность разрабатывать и реализовывать перспективную политику и стратегию организации на основе видения будущего, которое должно быть интегрировано с основными национальными и программными целями, приоритетами, ценностями и другими факторами. Способность соблюдать баланс между изменениями и стабильностью, постоянная работа по улучшению обслуживания потребителей и реализации государственных программ в рамках правительства, а также создание рабочей среды, которая должна поощрять творческое мышление и поддерживать целенаправленность, интенсивность и постоянство деятельности персонала даже при неблагоприятных обстоятельствах» [14].

Заключение. В условиях рыночной экономики внешняя среда, в которой функциони-

руют предприятия - поставщики, потребители, партнеры, конкуренты, - находится в состоянии постоянных изменений. Это неизбежно отражается на деятельности организаций, и от того, в какой мере они способны адаптироваться к изменениям во внешней среде и быстро на них реагировать, зависит успех их работы.

Мировой опыт показывает, что изменения присущи всем организациям, действующим в любых экономических условиях. Но если раньше нововведения воспринимались скорее как исключение, нежели правило, то сейчас менеджмент должен ориентироваться на необходимость систематического осуществления прогрессивных изменений в производственных и управленческих процессах.

В то же время анализ реализации крупных инвестиционных проектов показывает, что существуют проблемы как в теории, так и в практике управления инновационными процессами. Модернизация российской экономики в целом идет недостаточно высокими темпами, что порождает потребность решения совокупности методологических, методических и практических проблем в организационной и управленческой деятельности, построения модели стратегического развития и расширения инвестиционного потенциала в соответствии с требованиями российской экономики [15].

Анализ применяемых подходов и методов планирования и внедрения преобразований в практике управления организациями позволяет сделать следующие выводы.

Проектирование преобразований должно включать в себя действия по анализу текущего состояния дел, выработку варианта решения выявленной проблемы и разработку последовательности действий по внедрению новшества в практику деятельности организации.

При организации внедрения преобразования необходимо предусмотреть, каковы должны быть сроки, а следовательно, темп внедрения нововведения; кто (какие должностные лица) будут отвечать за проект и реализовывать его; как будут координироваться действия работников и подразделений по внедрению нововведения; как предотвратить нежелательные последствия изменений.

Для успешного проведения преобразований необходимо создание определенных социальных и организационных условий - организационной культуры, поддерживающей изменения, высокого уровня профессионализма работников; возможности гибко действовать внутри формальной структуры организации.

Таким образом, изменения и различного рода преобразования, происходящие в процессе деятельности организаций - это объективно необходимый, постоянный процесс, и для того, чтобы он способствовал, а не препятствовал достижению поставленных целей, надо уметь им управлять. Недостаточно подготовленные,

Литература

1. Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 402 с.

2. Коротков Э. М., Жернакова М. Б., Кротенко Т. Ю. Управление изменениями. -М. : Юрайт, 2015. - 278 с.

3. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. - СПб. : Питер, 2015. - 368 с.

4. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М. : Добрая книга, 2006. - 360 с.

5. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. - М. : Открытый мир : Best Business Books, 2010. - 424 с.

6. Распопов В. М. Управление изменениями. - М. : Магистр, 2009. - 334 с.

7. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях. - СПб. : ИД СПбГУ, 2009. - 480 с.

8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М. : МЦФЭР, 2003. - 864 с.

9. Румянцева И. А. Сотрудничество в процессе преобразований // Вестник Университета

References

1. Prigozhin, A.I. (2007), Dezorganizatsiya: Prichiny, vidy, preodolenie [Disorganization: Causes, Types, Overcome], Moscow: Al'pina Biznes Buks publ., 402 p.

2. Korotkov, E.M., Zhernakova, M.B., Kro-tenko, T.Yu. (2015), Upravlenie izmeneniyami [Change Management], Moscow: Yurait publ., 278 p.

3. Adizes, I. (2015), Upravlyaya izmeneniyami: kak effektivno upravlyat' izmeneniyami v obshchestve, biznese i lichnoi zhizni [Change Management: How to Manage Change Effectively in Society, Business and Personal Life], St. Petersburg: Piter publ., 368 p.

4. Cemeron, E., Green, M. (2006), Upravle-nie izmeneniyami [Change Management], Moscow: Dobraya kniga publ., 360 p.

непродуманные меры могут привести к осложнениям во взаимоотношениях в коллективе, к появлению напряженности, недовольства и, в конечном счете, к экономическим потерям. Чтобы преобразования дали наивысший экономический эффект, их внедрение надо планировать, организовывать и контролировать.

(Государственный университет управления). -2009. - Т. 1. - № 25. - С. 288-294.

10. Румянцева И. А. Сотрудничество в процессе преодоления сопротивления инновациям // Актуальные проблемы управления - 2007 : материалы Междунар. науч.-практ. конф. -Вып. 1. - М., 2007. - С. 126-129.

11. Табризи Б. Быстрая трансформация: как реорганизовать компанию за 90 дней. - М. : Вершина, 2009. - 400 с.

12. Селезнев В. Н., Жернакова М. Б. Человек и управление: социально-организационные основы инновационности российского менеджмента. - М. : Изд-во Нац. ин-та бизнеса, 2012.

- 352 с.

13. Слюняев И. Н. Основные направления инновационного развития жилищно-коммунального хозяйства // Открытое правительство. - URL : http://open.gov.ru/events/5508952/ (дата обращения: 15.01.2016).

14. Лобанов В. В. Работа с высшим административным персоналом в США и других зарубежных странах. - М. : Изд-во РАГС, 2006.

- 230 с.

15. Быкова О. Н. Механизмы формирования инновационной деятельности. - М. : Офсет-Принт, 2012. - 196 с.

5. Beck, D., Cowan, C. (2010), Spiral'naya dinamika. Upravlyaya tsennostyami, liderstvom i izmeneniyami v 21 veke [Spiral Dynamics. Mastering Values, Leadership and Changes in the 21st Century], Moscow: Otkrytyi mir publ.: Best Business Books publ., 424 p.

6. Raspopov, V.M. (2009), Upravlenie izme-neniyami [Change Management], Moscow: Ma-gistr publ., 334 p.

7. Shirokova, G.V. (2009), Upravlenie iz-meneniyami v rossiiskikh kompaniyakh [Change Management in Russian Companies], St. Petersburg: SPbGU publ., 480 p.

8. Prigozhin, A.I. (2003), Metody razvitiya organizatsii [Methods of Organizations Development], Moscow: MTsFER publ., 864 p.

9. Rumyantseva, I.A. (2009), Sotrudniches-tvo v protsesse preobrazovanii. Vestnik Universi-

teta (Gosudarstvennyi universitet upravleniya) [Cooperation in the Transformation Process. University Herald (State University of Management)], Vol. 1, No. 25, pp. 288-294.

10. Rumyantseva, I.A. (2007), Sotrudnich-estvo v protsesse preodoleniya soprotivleniya in-novatsiyam: Materialy mezhdunarodnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii "Aktual'nye problemy upravleniya - 2007" [Cooperation in the process of overcoming resistance to innovation: Proceedings of the international scientific and practical conference "Urgent problems of management -2007"], Moscow: GUU publ., Iss. 1, pp. 126-129.

11. Tabrizi, B. (2009), Bystraya transforma-tsiya: kak reorganizovat' kompaniyu za 90 dnei [Rapid Transformation: How to Reorganize the Company for 90 Days], Moscow: Vershina publ., 400 p.

12. Seleznev, V.N., Zhernakova, M B. (2012), Chelovek i upravlenie: sotsial'no-organizatsionnye

Сведения об авторах:

Жернакова Марина Борисовна - канд. экон. наук, доцент, зам. зав. кафедрой корпоративного управления Государственного университета управления (г. Москва) E-mail: mzhernakova@yandex.ru

Мальтисова Светлана Викторовна - аспирант кафедры корпоративного управления Государственного университета управления (г. Москва) E-mail: Svetlana.maltisova@gmail.com

osnovy innovatsionnosti rossiiskogo menedzhmen-ta [Man and Management: Social and Organizational Bases of Russian Management Innovation], Moscow: NIB publ., 352 p.

13. Slyunyaev, I.N. Osnovnye napravleniya innovatsionnogo razvitiya zhilishchno-kommu-nal'nogo khozyaistva. Otkrytoe pravitel'stvo [The main directions of innovative development of Housing maintenance and utilities. Open Government], available at: http://open.gov.ru/events/ 5508952/ (accessed January 15, 2016).

14. Lobanov, V.V. (2006), Rabota s vysshim administrativnym personalom v SShA i drugikh zarubezhnykh stranakh [Work with Senior Administrative Staff in the United States and Other Foreign Countries], Moscow: RAGS publ., 230 p.

15. Bykova, O.N. (2012), Mekhanizmy for-mirovaniya innovatsionnoi deyatel'nosti [Mechanisms of Innovation Formation], Moscow: Ofset-Print publ., 196 p.

About the authors:

Zhernakova Marina Borisovna - candidate of economic sciences, deputy head of the Department of corporate management in State University of Management (Moscow) E-mail: mzhernakova@yandex.ru

Maltisova Svetlana Victorovna - graduate student of the Department of corporate management in State University of Management (Moscow) E-mail: Svetlana.maltisova@gmail.com

Статья поступила в редакцию 18 января 2016 г.