Кадровый потенциал в социально-управленческих инновациях (на примере многофункциональных центров Республики Бурятия)

УДК 316.4 ББК 60.55

О.А. Очирова, О.Б. Бадмацыренова

Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления,

г. Улан-Удэ

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В СОЦИАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЯХ

В работе рассмотрены особенности кадрового потенциала многофункционального центра (МФЦ) как социально-управленческой инновации. Анализируются противоречия между общественными потребностями в инновационном характере центров предоставления населению государственных (муниципальных) услуг и возможностями кадрового потенциала соответствовать требованиям инновационного развития организации. Авторами показано, что государство последовательно и целенаправленно развивает сферу обслуживания в интересах населения и одной из стратегических задач выдвигает совершенствование многофункциональных центров. При этом МФЦ рассматривается как инструмент не только повышения доверия населения к органам власти, но и укрепления государством своей власти.

Ключевые слова: кадровый потенциал, социально-управленческая инновация, многофункциональные центры, государственные и муниципальные услуги, Бурятия.

O.A. Ochirova, O.B. Badmatsyrenova

East Siberian state University of technologies and management, Ulan-Ude, Russia

HUMAN RESOURCE POTENTIAL IN THE SOCIAL AND MANAGERIAL INNOVATION

The article deals with the peculiarities ofpersonnel potential of the multifunctional center (MFC) as a social and managerial innovation. The article analyses the contradictions between social needs and innovative character of the centers providing public and municipal services, on the one hand, and opportunities of staffpotential to meet the requirements of innovative development, on the other hand. The authors have shown that the state is consistently and purposefully developing the service sector in the interests of the population and its strategic objective is to improve the work of the multipurpose centers. The state considers these centers to be a tool for enhancing public confidence in the authorities and the way to strengthen the power of the government.

Key words: personnel potential, social and managerial innovation, multifunctional centres of state and municipal services of Buryatia.

Многофункциональные центры (МФЦ) стали неотъемлемой частью российского общества, заняв важное место в системе современных отношений населения и власти. МФЦ предоставляют значительную часть государственных и муниципальных услуг, удовлетворяя потребности населения в качественном и оперативномих получении. Система МФЦ по существу предстает как некая «конвейерная лента», которая способна безостановочно при должном уходе за ней формировать и распределять большой массив заявок на услуги по соответствующим органам власти и, в конечном итоге, доводить ответ до заявителя - получателя услуг.

Сегодня государственные (муниципальные) услуги предоставляются не только посредством МФЦ, но и самими органами власти. Постепенно все большее значение приобретает также электронная версия их получения, но она имеет ограниченный характер, связанный с материально-техническим обеспечением некоторых категорий населения, их компьютерной грамотностью и др. Таким образом, многофункциональные центры наиболее органично вписались в структуру общества, хотя появились сравнительно недавно.

В научной литературе основным эффектом появления МФЦ отмечают повышение доверия населения к органам власти, преодоление коррупции, взяточничества. Но здесь следует, на наш взгляд, отметить более глубокий латентный эффект, заключающийся в усилении социального контроля, где многофункциональные центры являются лишь одним из кирпичиков в последовательном усилении государства как социального института. Большинству индивидов нравится такая «забота» государства, и они оперативно используют услуги МФЦ, не чувствуя при этом давления со стороны власти. В это время государственные и муниципальные органы не уменьшают своего влияния, а, наоборот, еще больше укрепляют свою власть. Об этом свидетельствует анализ современного состояния предоставления государственных и муниципальных услуг в нашей стране и ее регионах.

В Российской Федерации, согласно Распоряжению Правительства РФ от 8 декабря 2011 г. N 2227-р, утверждена «Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 г.» (далее - Стратегия). Стратегия включает в себя деятельность по максимально широкому внедрению в государственное управление современных инновационных технологий. При этом использование доступных мировых технологий «имеет ряд преимуществ: используются уже готовые и хорошо отработанные технологии, следовательно, инновационные риски минимальны» [1].

Правительство Канады в середине 90-х гг. прошлого века было первым, кто запустил модель обслуживания по принципу «одного окна» с целью обеспечения быстрого доступа к государственным услугам. Опыт Канады, а также Австралии и Бразилии в создании таких центров стал теми «отработанными технологиями», на которые в последующем опиралась Россия, поскольку они имеют с ней много общего как по территории, так и по населению [2].

25 октября 2005 г. распоряжением Правительства Российской Федерации № 1789-р была одобрена Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах, одной из основных целей которой явилось повышение качества и доступности государственных услуг. Апробация офисов, предоставлявших комплекс государственных и муниципальных услуг, включавших выдачу справок, документов и выписок несколькими ведомствами, произошла в 16 субъектах Российской Федерации в 2007 году. Но тогда не был «запущен принцип «одного окна», посетителю все равно приходилось стоять в очереди к государственному служащему конкретного ведомства» [3].

В соответствии с распоряжением Правительства РФ от 9 августа 2008 г. № 157-р одним из приоритетных направлений, необходимых для достижения запланированной цели, являлось создание многофункциональных центров на территориях субъектов Российской Федерации [3].

В целях совершенствования организации предоставления государственных услуг, повышения их качества и доступности был принят ФЗ от 27 июля 2010 г. № 210 - ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» [4], результатом которого стало появление по всей стране многофункциональных центров по принципу «одного окна».

В Республике Бурятия создается государственное учреждение «Многофункциональный центр Республики Бурятия по предоставлению государственных и муниципальных услуг» (далее - МФЦ РБ), открытие которого произошло 27 июля 2008 года [5]. Сегодня перечень услуг МФЦ РБ состоит из 91-го наименования услуг, из них государственных - 65, муниципальных - 26. При этом наиболее востребованными видами государственных (муниципальных) услуг остаются услуги социальной сферы и сферы земельно-имущественных отношений (табл. 1).

Таблица 1

Количество предоставляемых государственных и муниципальных услуг

в Республике Бурятия*

Государственные услуги

Количество Исполнительный орган государственной

№ п/п предоставляемых услуг власти Республики Бурятия, органы местного самоуправления в Республике Бурятия

1 6 Министерство имущественных и земельных отноше-

ний РБ

2 1 Министерства спорта и молодежной политики РБ

3 33 Министерство социальной защиты населения РБ

4 2 Министерство промышленности и торговли РБ

5 1 Министерство по развитию транспорта, энергетики и

дорожного хозяйства РБ

6 2 Министерство строительства и модернизации жилищно-

коммунального комплекса РБ

7 1 Министерство сельского хозяйства и продовольствия РБ

8 11 Республиканское агентство занятости населения

Республиканская служба по охране, контролю и регу-

9 2 лированию использования объектов животного мира,

отнесенных к объектам охоты, контролю и надзору в сфере природопользования

10 1 Управление записи актов гражданского состояния РБ

11 5 Органы местного самоуправления в РБ

Всего: 65

Муниципальные услуги,

предоставляемые органами местного самоуправления

12 26 Органы местного самоуправления

Итого: 91

*Таблица построена авторами по данным МФЦ РБ[6].

Многофункциональные центры по принципу «одного окна» играют одну из ключевых ролей в упрощении процесса получения государственных и муниципальных услуг, в защите заявителей от коррупционных правонарушений со стороны органов власти и муниципальных образований. Статистика обращений граждан в МФЦ подтверждает высокий уровень доверия населения к данному учреждению как к инструменту качества и оперативности.

Так, согласно оценке выполнения мероприятий по организации предоставления государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» в МФЦ, по состоянию на 1 февраля 2017 г. доля граждан, имеющих доступ к получению

государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» по месту пребывания, в том числе в МФЦ, 96,20%. На территории РФ функционирует 2752 МФЦ, более 300000 запросов в день, около 33000 универсальных специалистов [7].

Статистика обращений в ГБУ «МФЦ РБ» также выявляет возможности организации удовлетворять возрастающие потребности населения в предоставляемых ею услугах. Так, если в 2008 г. был всего 241 заявитель услуг, то в 2014 г. - 1269647, а уже в 2016 г. - 1726663 [7].

Одним из гарантов качества и оперативности предоставляемых услуг является грамотное управление кадровым потенциалом МФЦ. И с каждым годом требования к его использованию становятся всё выше в связи с увеличением объема услуг, расширяющимися научно-техническими возможностями предоставления услуг, интеллектуализацией труда, непрерывным образованием и др.

Согласно мнению отечественных исследователей, многофункциональные центры по принципу «одного окна» представляют собой социально-управленческую инновацию [8].

Мы опираемся в своем исследовании на следующее представление об инновации. Инновация - это продукт научно-инновационной деятельности и / или следствие удачного маркетингового хода, удобной эргономичной формы, неожиданного применения старых вещей. Инновация - это не всегда результат научно-инновационной деятельности, но обязательно продукт, «который востребован в обществе и доступен массовому потребителю» [9, с. 61].

В деятельности МФЦ, действительно, можно проследить отдельные характерные для инноваций тенденции. Так, в центрах используются информационные технологии, которые меняют характер труда и управления; возрастает роль креативной автономии сотрудников в рамках их компетенции; ослабляется постоянный контроль и надзор со стороны руководства; распространяется принцип трудовых команд: жесткие иерархические организационные структуры сменяются «гибкими»; учитываются культурная и гендерная составляющие организационной деятельности; ярко выражены стремление ко все большей эффективности и рационализации организационной деятельности, ориентация продукции на целевые группы потребителей; отмечается высокая чувствительность к инновациям [10, с. 78].

На наш взгляд, некоторые из них явно выражены, другие - слабее. К слабо выраженным тенденциям мы бы отнесли возрастание креативной автономии и ослабление контроля со стороны руководства, что совершенно неслучайно, поскольку они коррелируют друг с другом. Это выражается в следующей зависимости: чем выше контроль, тем меньше креативной автономии. Об усилении контроля могут свидетельствовать форумы сотрудников МФЦ (например, http://www.woman.rU/rest/medley8/thread/4483867/9/), текучесть кадров, установка камер, внедрение единого стиля, формы одежды и т.п. Поэтому, по мнению авторов, с одной стороны, МФЦ могут восприниматься как социально-управленческая инновация, а с другой, центр обслуживания населения в конечном итоге может не справиться со столь ответственной задачей в силу недостаточного кадрового потенциала с точки зрения новаторских качеств работников.

Инновация, на наш взгляд, требует поддержки своего уровня всеми ресурсами и в особенности трудовыми. Инновационный процесс будет «затухать» без изменений в характере труда, который должен быть новаторским. Согласно определению, «новаторский труд - это умственный творческий продуктивный содержательный труд, являющийся важным и ценным для работника и организации элементом трудовых обязанностей или возможностей, предполагающий наличие у работника определенных рамок свободы в принятии решений и возможности проявления инициативы» [11, с. 9-10].

Управление кадровым потенциалом в такой социально-управленческой инновации как МФЦ должно, прежде всего, выявлять и создавать условия для превращения повседневных рабочих обязанностей в источник самосовершенствования и самореализации. К таким условиям для новаторского труда в инновационной организации можно отнести стимулирование, преодоление сопротивления работников происходящим изменениям, ослабление контроля со стороны руководстваи др.

Для решения проблемы, связанной с человеческим фактором, необходимо изучить кадровый потенциал таких учреждений и выработать необходимые рекомендации по их грамотному управлению.

В системе потребностей людей по поводу качества и комфортности (доступности) получаемых услуг выделяют три группы потребностей: информационные, функциональные и эмоциональные. Взаимосвязь качества и доступности услуги с профессионализмом персонала и его отношением к клиентам функциональна. К факторам, оказывающим негативное влияние на качество и доступность государственных услуг, отнесен недостаточный уровень профессионализма и клиентской ориентации персонала [12].

Наличие квалифицированного, тщательно подобранного персонала для работы в МФЦ, обладающего достаточным опытом и соответствующими знаниями и навыками, позволит реализовать подход к оказанию государственных (муниципальных) услуг по комплексным направлениям, что, в свою очередь, повысит эффект от переноса функций приема заявителей из органов власти в многофункциональный центр при качественном оказании государственных и муниципальных услуг.

Однако «требуемый высокий уровень знаний, умений, навыков, ответственности (знание законодательства РФ, нормативных правовых актов, системы государственного управления и структуры органов государственной власти, владение информационными технологиями, умение грамотного общения с заявителями и представителями органов власти и т.д.) не всегда сопоставим с уровнем предполагаемой государственным (муниципальным) учреждением заработной платы». Все это ведет к текучести кадров, снижает мотивацию сотрудников, качество обслуживания заявителей, способствует неэффективному расходованию бюджетных ассигнований [13, с. 31].

Таким образом, исследования кадрового потенциала в контексте грамотного их использования для поддержания инновационности развития организации остается актуальным. В исследованиях, проводимых в сфере предоставления государственных и муниципальных услуг, в той или иной мере затрагивается данная тема.

В управленческой практике на первое место исследователи инновационных технологий ставят «умение выстраивать правильное соотношение между требованиями научно-технического развития и интеллектуальным потенциалом людей, вовлеченных в производственный процесс» [14, с. 78]. Современные производство и использование инноваций, по их мнению, выдвигают новые требования к персоналу и руководству, а именно - требуют от них высокой мотивации и включенности, компетентности и квалификации. «В управлении, - отмечают А.М. Старостин, Л.Г. Швец, - уже не работают традиционные жесткие схемы и приказные методы, с чем связано появление новых гибких методов управленческого воздействия, связанных с поисками более эффективных способов вовлечения работников в производственную деятельность, прежде всего, новых подходов к мотивации и раскрытию личностного потенциала сотрудников» [14, с. 78].

В Энциклопедии (2009) по управлению персоналом под редакцией профессора А.Я. Кабанова отмечается необходимость наличия инновационной кадровой политики прежде, чем начинать управлять развитием персонала. Инновационная кадровая

политика «как бы предшествует управлению персоналом, хотя и тесно интегрирована с ним. Инновационная политика в кадровой работе включает стратегические и тактические цели развития кадров, принципы и приоритеты этого развития, систему конкретных нормативно-политических установок по основным проблемам, направлениям, формам и методам обновления человеческих ресурсов» [15, с. 140].

Как показало исследование К.Г. Оганесяна, проведенное в 2015 г. на базе многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг Свердловской области, «в связи с недостаточным уровнем профессиональных (базовых) знаний, отсутствием достаточных навыков в сфере межличностных отношений, корпоративной и деловой этики, отсутствием стремления к саморазвитию, персонал не готов к существенным изменениям условий труда, смене стандартных схем выполнения рабочих процессов» [15]. Как отмечает автор, ситуация может привести к тому, что не будут выполнены показатели качества оказания услуг органами исполнительной власти населению, достигнутые результаты будут потеряны. Всё это повлечёт за собой «крах поставленных целей всей административной реформы» [16].

Должное внимание нужно уделять повышению квалификации специалистов МФЦ, при этом обучение целесообразно проводить по унифицированной форме, в рамках единой программы, на регулярной основе. Для этого, считает Л.А. Гаврилова, можно мотивировать сотрудников данных организаций и популяризировать различными способами ценности самообразования и самосовершенствования. Все это должно «стать подспорьем в период формирования новых высококвалифицированных, конкурентоспособных специалистов в сфере организации предоставления государственных услуг» [13, с. 32].

По мнению авторов данной статьи, проблема состоит в том, что соответствие МФЦ сущности социально-управленческой инновации может вызывать справедливые сомнения, прежде всего, с точки зрения использования кадрового потенциала. Слабой стороной кадрового потенциала современных центров выступает отсутствие стимулов к самосовершенствованию, рационализаторству и, в целом, новаторскому труду у самих работников. Поэтому необходимо добиться той самой креативной автономии и предоставления большей свободы работникам в принятии решений в рамках своих рабочих обязанностей. Только в таком случае организация может сохранить инновационный характер развития.

Список литературы

1. Приложение №3 к Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года.ШЬ: http://base.garant.ru/70106124/ (дата обращения: 30.08.2017).

2. МФЦ. Международный опыт.ШЪ: http://www.tadviser.ru/index.php (дата обращения: 30.08.2017).

3. История создания многофункциональных центров.иКЬ: https://ok.ru/mdcrimea/ topic/66342555831140 (дата обращения: 02.09.2017).

4. Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг: Федер. закон от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ // Рос. газ. 2010. 30 июля. Федер. вып. №5247. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_103023/ (дата обращения: 16.09.2017).

5. Постановление Правительства Республики Бурятия от 30.05.2008 года №284 «О создании государственного учреждения «Многофункциональный центр Республики Бурятия по предоставлению государственных и муниципальных услуг». URL: http://mfc.govrb. ru/about/normativnye_dokumenty/regionalniy_zakon/Dokumenti/ (дата обращения: 02.06.2017).

6. Многофункциональный центр Республики Бурятия.ЦЯЪ: http://mfc.govrb.ru/doc/ npd/rnpa/PPRB_51.pdf (дата обращения: 02.06.2017).

7. Отчет об исполнении государственного задания ГБУ «МФЦ РБ» за 1 квартал 2017 г. URL: http://mfc.govrb.ru/doc/about_otchetnost/0tchet_1_kvartal_2017.pdf (дата обращения: 27.05.2017).

8. Многофункциональные центры как социально-управленческая инновация (список научных работ). URL: https://elibrary.ru/query_results.asp (дата обращения: 10.09.2017).

9. Акимов Р. А. Философские подходы к изучению феномена инноваций // Стратегии развития социальных общностей, институтов и территорий : материалы Международн. науч.-практ. конф. Екатеринбург, 23-24 апреля 2015 г. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - Т. 1. - С. 59-62.

10. Старостин А.М., Швец Л.Г. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: проблемы трансфера в систему госдуарственной и муниципальной службы // Социум и власть. №6 (38). - 2012. - С. 78.

11. Спивак А.В. Стимулирование новаторского труда в инновационной организации: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Санкт-Петербург, 2010. - 23 с.

12. Неделько С. И., Мурзина И. А., Егоров С.Н. Понятие государственной услуги как категории государственного управления // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. - Общественные науки. - 2008. - №3. - С. 3-11.

13. Гаврилова Л. А. Многофункциональные центры предоставления государственных и муниципальных услуг: преимущества и проблемы создания / Л.А. Гаврилова // Сервис plus. - Т.9. - 2015. - №1. - С. 26-33.

14. Старостин А.М., Швец Л.Г. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: проблемы трансфера в систему госдуарственной и муниципальной службы / А.М. Старостин, Л.Г. Швец // Социум и власть. №6 (38). 2012. С. 77-80.

15. Инновационная политика в кадровой работе [Текст] // Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. проф. А. Я. Кабанова. М. : ИНФРА, 2009. 140 с.

16. Оганесян К.Г. Персонал как фактор развития государственного учреждения в период экономического кризиса на примере ГБУ СО «Многофункциональный центр» // Human Progress. - 2016. - Т. 2. - №1. - С. 1-19.