Ключевые показатели реструктуризации предприятия на базе аутсорсинга

Ключевые показатели реструктуризации предприятия на базе

аутсорсинга

Key indicators of enterprise restructuring on the basis of outsourcing

Башин Антон Юрьевич Bashin Anton Yurievich

к. э. н., ООО «Главный проект», главный специалист.

Башин Юрий Борисович Bashin Yuri Borisovich

д.т.н. профессор, МГЛУ, профессор Борисова Ксения Борисовна Borisova Ksenia Borisovna

к.э.н. профессор МТУ, профессор

Данная работа посвящена проблемам реструктуризации предприятия с использованием стратегий аутсорсинга. В статье предложены процедуры выбора предприятий-партнеров на основе анализа сбалансированных показателей. Предложена также процедура экспертизы партнерских связей для принятия решений о включении того или иного предприятия в схему аутсорсинга.

This work is devoted to the problems of restructuring of enterprise with the use of outsourcing strategies. In the article the selection procedure of partner companies based on the analysis of the balanced indicators. Also suggested the procedure for the examination of partnerships for decision-making on the inclusion of an enterprise in the scheme of outsourcing.

Ключевые слова: предприятие, аутсорсинг, сбалансированные показатели, экспертные оценки, процедура оценки, репертуарные решетки.

Keywords: enterprise, outsourcing, scorecards, peer review, assessment procedure, repertory grid.

Введение. В работе представлены методические положения по формированию показателей, характеризующих целесообразность стратегии реструктуризации предприятия на базе аутсорсинга. Показатели группируются по блокам в соответствии с идеологией системы сбалансированных показателей.

Основной раздел. Используя идею системы сбалансированных показателей, (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанную профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, выделим следующие четыре группы ключевых технико-экономических показателей, обосновывающих реструктуризацию (реорганизацию) предприятия на базе аутсорсинга. Первая группа - финансово-

экономические показатели, которые оценивают экономический и финансовый выигрыши от предполагаемых реорганизационных процедур. Вторая группа - клиентские, точнее партнерские показатели, учитывающие сложные цепочки бизнес-процессов в корпоративном бизнесе. Третья группа - показатели, характеризующие бизнес-процессы, обеспечивающие единство основной компании с выбранным направлением реорганизации средствами аутсорсинга. Четвертая группа показателей - показатели, обеспечивающие реализацию стратегии реорганизации корпорации за счет трудового ресурса. В последнюю группу включаем обучение и развитие персонала для решения задач реорганизационной стратегии.

Все эти показатели комплексно характеризуют эффективность решения задач реорганизационного развития (в частности реструктуризации на основе аутсорсинга). Кроме того, в эти показатели включаются коммуникационная и информационно-технологическая составляющая, необходимые рабочей группе, готовящей проект реорганизации предприятия.

В результате исследования на основе процедур, аналогичных представленным в [1,2], формируется видение на практически достижимое будущее предприятия. Анализ предлагаемой системы сбалансированных

показателей позволяет обосновать необходимые и достаточные условия для развития выбранного направления реструктуризации.

С учетом временного горизонта определяется тип показателя системы и период, на который планируется деятельность. Эта работа ведется при понимании текущих и прогнозировании будущих экономических, политических и социальных процессов, особенностей права, культуры и иных аспектов жизнедеятельности государства. Именно в этих условиях планируется реализовать взаимодействия с деловыми партнерами, ориентируя их на аутсорсинг, или учреждение предприятия-партнера с субподрядом в соответствии идеологией аутсорсинга.

Для формирования системы сбалансированных показателей предлагается двухуровневое каскадное построение показателей. Это позволяет оценить продвижения предприятия к реализации стратегической цели.

Первый уровень каскада - показатели достижения цели основного предприятия, второй уровень - показатели достижения цели предприятиями-партнерами. Показатели делятся на опережающие, то есть показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок и показатели отсроченные, то есть показатели, которые оценивают достижение конечных целей корпоративной стратегии. При этом необходимо учитывать специфику современного рынка, что, в свою очередь, требует

прогнозирования нефинансовых перспектив развития.

Как уже отмечалось, основу предлагаемой технологии применения системы сбалансированных показателей для анализа возможностей аутсорсинга составляет двухуровневая система сбалансированных показателей: первый уровень (верхний уровень каскада) сбалансированные показатели для реорганизуемого предприятия, второй уровень (нижний уровень каскада) - система показателей для вновь созданных или приобретённых предприятий-партнеров. Отметим, что для каждого уровня система может быть дезагрегирована и в вертикальном и в горизонтальном

направлении, то есть при необходимости могут быть созданы подсистемы сбалансированных показателе для подразделений предприятия наиболее важных при построении связей в рамках аутсорсинга.

Процесс формирования системы представляет собой процедуру, состоящую из 4 -х этапов:

• Первый этап - определение опережающих показателей;

• Второй этап - на основе аналитической информации по собранным опережающим показателям формируются по всем четырем группам отсроченные показатели;

• Третий этап - корректировка опережающих показателей, предложенных на первом этапе на основе анализа отсроченных показателей.

• Четвертый этап - декомпозиция общей системы показателей с выделением сбалансированных показателей для наиболее важных подразделений с точки зрения стратегии аутсорсинга. На данном этапе проводится также анализ степени взаимовлияния целей различных подразделений.

Проиллюстрируем предложенную процедуру примером. Пусть необходимо сформировать стратегию аутсорсинга для некоторого среднего предприятия с достаточно сложным производственным циклом и наличием вспомогательных производств.

Первый этап. Введём основные опережающие показатели финансово -экономической группы, опережающие показатели, определяющие партнерско-клиентскую группу, опережающие показатели, определяющие бизнес-процессы и опережающие показатели, определяющие группу обучения и развития персонала.

К основным опережающим показателям финансово-экономической группы отнесем сумму прямых затрат основного предприятия на реализацию процессов реорганизации, время возврата вложенных средств и степень риска возможных потерь из-за реорганизации.

Основными опережающими показателями, определяющими партнерско-клиентскую перспективу, могут быть следующие показатели: оценка числа новых клиентов и оценка числа новых партнеров.

К опережающим показателям, определяющим бизнес-процессы первой очереди, отнесем: показатели, характеризующие бизнес-процессы реорганизуемой компании для запуска новой компании-партнера и показатели, характеризующие группу бизнес-процессов новой компании для ее становления. К таким показателям можно отнести объемы материальных ресурсов и информации на входе и выходе бизнес-процесса, время реализации процесса, оценки степени важности и сроков запуска бизнес -процессов.

Основные опережающие показатели, определяющие группу обучения и развития персонала для реализации стратегии аутсорсинга - это оценка готовности персонала к работе в конкретной среде корпоративного бизнеса, готовность информационного капитала реорганизуемой компании для реализации стратегической цели создания сети предприятий-партнеров.

Второй этап. на основе аналитической информации по собранным опережающим показателям формируются по всем четырем группам отсроченные показатели. Например, для финансово-экономической группы это могут быть дисконтированные потоки затрат на срок реализации проекта, дисконтированные потоки результатов реализации проекта, прогнозы объемов реализации продукции.

На третьем этапе (корректировка отсроченных показателей на основе информации об опережающих показателях) сопоставление дисконтированных потоков затрат и результатов может привести к изменению их начального значения.

Четвертый этап. Происходит декомпозиция общей системы показателей с выделением сбалансированных показателей для наиболее важных подразделений с точки зрения стратегии аутсорсинга. Для среднего по объему производства предприятия с достаточно сложным

производственным циклом и наличием вспомогательных производств кандидатами на работу по схеме аутсорсинга могут стать вспомогательные подразделения (подразделения, отвечающие за ремонтное обслуживание оборудования, транспортное хозяйство, сервисное обслуживания произведенной продукции).

Выделение по схеме аутсорсинга бизнес-процессов и подразделений основного производства зависит от конкретного вида продукции и применяемых технологий. Иногда это могут быть заготовительные цеха, иногда процессы обработки ряда деталей и соответствующие им подразделения. Сформированные группы показателей для выделенных подразделений должны не противоречить общим целям и показателям реорганизуемого предприятия. Если для стратегии привлекаются в качестве партнеров уже существующие предприятия, то и для них должны быть проведены описанные выше процедуры.

После определения финансово-экономических перспектив в целом, следует перейти к детальному планированию финансовых ресурсов, кадровых и производственных ресурсов. Эти задачи сводится в основном к стандартным задачам финансового менеджмента и производственного менеджмента. А вот вопросы, требующие дальнейшей методологической проработки при реализации стратегии аутсорсинга - это модернизации бизнес-процессов при введении новых компаний-партнеров и

исследование перспектив возможных партнерских связей, что особенно важно при введении аутсорсинга. И если модернизация бизнес-процессов требует учета специфики конкретных предприятий, то исследование перспектив возможных партнерских связей и формирование ключевых показателе для исследования этого процесса имеет много общих характеристик для всех предприятий.

Предлагаемая аналитическая процедура для исследования партнерских связей начинается с анализа возможных партнерских связей реорганизуемого

предприятия. Анализируются следующие пары партнерских связей предприятий с принятой стратегией аутсорсинга:

1. Основного предприятия с региональными поставщиками;

2. Основного предприятия с региональными клиентами;

3. Основного предприятия с предприятиями-кандидатами на аутсорсинг.

4. Основного предприятия с местными клиентами.

Цель исследования возможных партнерских связей в определении и оценке долгосрочных конкурентных перспектив при реализации стратегии аутсорсинга.

Долгосрочные перспективы во взаимоотношениях могут быть связаны с высоким качеством комплектующих изделий, которые будут доступны в результате аутсорсинга. Стратегия аутсорсинга, направленная на повышение качества выпускаемых изделий, должна приводить в конечном итоге к снижению издержек на фоне постоянного повышения качества. Для подтверждения эффективности стратегии необходимо выполнить соответствующие исследования с использованием, например, факторного анализа.

Следует отметить, что при исследовании взаимоотношений с поставщиками, включенными в аутсорсинг надо анализировать всю цепь поставок, а также альтернативные цепи поставок.

Анализ цепи поставок требует сосредоточенности на всех элементах образующих эту цепь. Этот анализ основан на оценке следующих качественных свойствах партнерства, предложенных исследователями проблемы партнерства [3,4,5], а именно: близость взаимоотношений, обмен информацией, распределение рисков и выгоды, приверженность программе аутсорсинга, стремление к постоянному совершенству технологий производства по программе аутсорсинга, оперативное сотрудничество с компанией, предлагающей аутсорсинг, зависимость эффективности деятельности участников цепи поставок друг от друга, долгосрочная перспектива сотрудничества, обмен ресурсами по программе аутсорсинга,

взаимное доверие менеджмента предприятий, участвующих в аутсорсинге, выигрыш в стоимости доступа к ресурсам, по программе аутсорсинга, взаимные уступки при реализации программы аутсорсинга при возникновении внештатных ситуаций.

На рис. 1 представлены свойства партнерства, анализируемые в процессе построения стратегии реорганизации компании на основе аутсорсинга.

Предлагается провести экспертную оценку по каждому свойству партнерства для предприятия - кандидата на участие в конкретной системе аутсорсинга. При этом эксперты должны также оценить важность каждого свойства партнерства для конкретной системы аутсорсинга. Макет анкеты для экспертов, анализирующих свойства аутсорсинга представлен в таблице 1.

г Зависимость. Стремление к постоянному совершенству . Близость взаимоотношений. Доверие. Долгосрочная перспектива. Взаимные уступки . л

Приверженность. Обмен ресурсами . Обмен информацией. Стоимость доступа к ресурсам . Сотрудничество. Распределение рисков и выгоды .

Рис. 1. Свойства партнерства Первоначальную индивидуальную экспертную оценку взаимоотношений между будущей компанией, включенной в стратегию аутсорсинга и

региональным поставщиком или региональным клиентом может дать руководитель компании или его заместитель по внешним связям.

Групповую экспертную оценку взаимоотношений между будущей компанией, включенной в стратегию аутсорсинга, и региональным поставщиком или региональным клиентом дает группа экспертов (например, группа менеджеров и консультантов, осуществляющий стратегию аутсорсинга).

Таблица 1.

Макет анкеты для экспертов, анализирующих свойства кандидата на _включение в систему аутсорсинга_

N Свойства партнерства Оценка важности Оценка текущего

п/п свойства для данной системы

1. Близость взаимоотношений

2. Приверженность

3. Сотрудничество

4. Зависимость

5. Стремление к постоянному партнерству

6. Долгосрочная перспектива

7. Обмен ресурсами

8. Обмен информацией

9. Распределение рисков и выгоды

10. Доверие

11. Стоимость доступа к ресурсам

12. Взаимные уступки

Далее анализируется массив всех мнений экспертов. Для анализа применяется следующая процедура определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов. Пусть имеется п объектов экспертизы (перспективных региональных клиентов или перспективных региональных поставщиков) и т экспертов, каждый из экспертов присваивает каждому

объекту свою оценку в соответствии с оценками свойствах партнерства (таблица 1). Пусть X; - оценка 1-го эксперта данному объекту экспертизы.

X! = £ак рк ,

где ак - коэффициент, характеризующий важность свойства к для данного кандидата на участие в системе аутсорсинга;

рк - оценка эксперта уровня свойства к у кандидата на участие в системе аутсорсинга.

Отметим, что в данном случае оценка каждого эксперта может варьироваться от 0 до 120. Обобщенная оценка экспертизы определяется выражением вида:

Х ср. = Xх! /Щ, 1= 1 до т.

Полученная обобщенная оценка учитывает каждое значение данное экспертами одному региональному клиенту или одному поставщику.

С целью повышения точности обобщенной оценки может учитываться компетентность экспертов. Оценку компетентности эксперта рекомендуется делать на основе субъективной самооценки. Пример субъективных экспертных оценок представлен в таблице 2.

Для повышения точности оценок каждый эксперт может давать не одну, а три оценки, тогда таблица 2 будет модифицирована. Каждый эксперт предложит три оценки: О - оптимистическую, П - пессимистическую, В -наиболее вероятную.

Таблица 2

Субъективные экспертные оценки

№ Специализация эксперта Количество баллов доступных для эксперта.

1. Эксперт специализируется по вопросу партнерских отношений в данном регионе - 10

2. Эксперт, участвовал в практике решения вопроса оценки партнерских отношений, но не в данном регионе 8

Эксперт косвенно связан с вопросом оценки 4

3. партнерских отношений

Итоговую оценку ОЭ по каждому свойству взаимоотношений получим из выражения:

ОЭ= (О+П+4В) /6.

Пример модифицированной оценок свойств партнерских взаимоотношений представлена таблицей 3.

Для определения степени согласованности экспертов и достоверности экспертных оценок далее можно использовать: дисперсию (среднеквадратическое отклонение), коэффициент вариации, коэффициент конкордации. Первые два показателя используют для определения степени согласованности экспертов по каждому отдельному объекту. Третий используют для определения согласованности экспертов, оценивающих несколько объектов.

Далее, по обобщенной оценке, для каждого кандидата на участие в системе аутсорсинга и выстраивается линейка приоритетов.

Таблица 3

Модифицированные оценки свойств партнерских взаимоотношений

№ Специализация эксперта Оценки эксперта: оптимистическая

О П В ОЭ

1. Эксперт специализируется по вопросу партнерских отношений в данном регионе. 10 7 8 8,17

2. Эксперт, участвовал в практике решения вопроса оценки партнерских 8 5 6 6,17

отношений, но не в данном регионе.

3. Эксперт косвенно связан с вопросом оценки партнерских отношений. 4 2 3 3

На основании линейки приоритетов топ-менеджментом оцениваются перспективы и степень партнерства, а на основании этих оценок планируется сделка соответствующей категории для реализации стратегии аутсорсинга. Выделим следующие категории перспективных сделок: единичные, регулярные, долгосрочные взаимоотношения, совместные предприятия, вертикальная интеграция.

Поставщики для единичных сделок выбираются на основании трех критериев, а именно: цена, качество, скорость доставки. Поставщики для регулярных сделок и долгосрочных взаимоотношений выбираются на основании следующих критериев: общие издержки, наличие у поставщика системы менеджмента качества и документов, подтверждающих это качество, срока поставки, финансовой устойчивости, экологических сертификатов, технологического потенциала поставщика, организации сервиса. Поставщики для регулярных сделок рассматриваются далее, как наиболее вероятные кандидаты для включения в программу аутсорсинга.

В случае размытости оценок партнерства экспертные процедуры повторяются с использованием метода репертуарных решеток Келли. В процессе интервью с респондентами выделяются, так называемые конструкторы. Под конструкторами в методе репертуарных решеток Келли понимается набор (репертуар) категорий, который используется в процессе интервью респондентом для описания той или иной предметной области.

Как отмечается [6], существует 20 наиболее часто употребляемых конструктов (элементов конструктора) взаимоотношений производителей с поставщиками, а именно: близость деловых связей, уникальность продукции, поддержание взаимоотношений, гибкость, качество, быстрота поставки, близость расположения, зависимость, разработка новой продукции,

рассмотрение жалоб, организационная культура, важность, открытость, объем товарооборота, размер организации, приверженность, обратная связь, ориентация на заказчика, дополнительные услуги, цена.

Для нашей задачи конструкты взаимоотношений предприятия, планирующего аутсорсинг и предприятиями-кандидатами на аутсорсинг разделены на группы по признаку изменчивости измерений по правилу: «чем выше изменчивость измерения, тем важнее она для респондента». Это правило для отношений «предприятие -поставщик» предложено в [6].

Так в [6] по признаку изменчивости 20 конструктов, характеризующих взаимоотношения производителей с поставщиками, после процедуры нормирования были упорядочены в порядке убывания признака следующим образом: объем товарооборота, близость деловых связей, размер организации, уникальность продукции, разработка новой продукции, поддержание взаимоотношений, близость расположения, приверженность, обратная связь, рассмотрение жалоб, ориентация на заказчика, организационная культур, гибкость, дополнительные услуги, качество, важность, быстрота доставки, открытость, цена.

Следует отметить, что из данной последовательности вытекает, что цена является наименее важным конструктом среди 20, определяющих взаимоотношения с поставщиками. Используем эти 20 конструктов для оценки перспективы включения предприятий в программу аутсорсинга.

В качестве универсальных измерителей, следуя [6] выделим следующие пять конструктов: качество деловых связей, уникальность продукции, разработка новой продукции, поддержание взаимоотношений, близость расположения предприятий, охваченных программой аутсорсинга. Далее для оценки предприятий - кандидатов и выбора может быть использована описанная выше экспертная процедура.

Итак, для определения перспективы бизнес-процесса, учитывающих перспективы аутсорсинга и клиентской перспективы необходимо

проанализировать взаимоотношения с деловыми партнерами пять конструктов.

При анализе бизнес-процессов компании-кандидата на аутсорсинг рассматривается цепочка «компания - региональное предприятие кандидат на аутсорсинг». В этой цепочке рассматривается не только близость деловых отношений с местными поставщиками, но при этом оцениваются возможные индивидуальные, то есть личные отношения, далее оценивается уровень уникальности продукции поставщика и соответствие требованиям основной компании, участие поставщика в проектировании нового продукта, доступность поставщика, то есть расстояние от компании- кандидата на аутсорсинг, интенсивность прямых контактов «компании- кандидата на аутсорсинг- региональный поставщик».

При анализе клиентской перспективы компании - кандидата на аутсорсинг рассматривается цепочка «компания- кандидата на аутсорсинг-как региональный поставщик и региональный клиент». В этой цепочке рассматривается не только близость деловых отношений с региональными клиентами, но и перспектива личных отношений, возможная позиция компании-кандидата на аутсорсинг на региональном рынке, участие кандидата на аутсорсинг в проектах региональных клиентов, доступность регионального клиента, возможная интенсивность прямых контактов «основная компания - кандидат на аутсорсинг - региональный клиент».

Заключение. Предложенные в статье методы и процедуры дают возможность помимо перспектив бизнес-процессов и клиентских перспектив кандидата на аутсорсинг рассматриваются новые перспективы компании, инициирующей аутсорсинг, которые появляются в результате создания компании- кандидата на аутсорсинг.

Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 15-02-00157).

Библиографический список

1. Башин А.Ю. Борисова К.Б. Формирование стратегической карты крупной нефинансовой корпорации. // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал, 31.10.12 (35) УЭкС, 10/2012.

2. Башин А.Ю, Борисова К.Б. Принципы построения механизмов развития корпораций. // Сб. научных трудов «Актуальные проблемы приборостроения, информатики и социально-экономических наук» Московского государственного университета приборостроения и информатики. 2012, с.123-129.

3. Лемк Ф., Гоффин К., Швецжевски М. Исследование сущности партнерских связей между производителями и поставщиками. Менеджмент дайджест №3(09)/2005, с.61-74.

4. Brenan R. Buyer/supplier partnering in British industry: the automotive and telecommunications sector. Jornal of Marketing Management, Vol. 13(8), and c. 759-775.

5. Ellram L.M. and Hendrick T.E. Partnering characteristics: a dyadic perspective. Journal of Business Logistics, Vol. 16(1), pp. 41-64. ][Graham T. S., Daugherty P. J. and Dudley W. N. (1994). The long term strategic impact of purchasing partnerships. International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 30(4), pp. 13-18. ]

6. Scott С and Westbrook R. (1991). New strategic tools for supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21(1), pp. 23-33.