«Разговоры о том, что китайцы нас одолеют,– чепуха»

Крупнейший игрок отечественного текстильного рынка альянс «Русский текстиль» в прошлом году первым из отечественных производителей сектора начал поставлять продукцию в Западную Европу, а также разместил крупнейший в отрасли заем. Эти и ряд других решений, по замыслу владельцев компании, должны упрочить ее позиции в России и помочь закрепиться на Западе. С президентом альянса «Русский текстиль» Константином Волковым встретился обозреватель «Секрета фирмы» Станислав Мных.

«Одна фабрика сама по себе мало что значит»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: С чего начинался «Русский текстиль»?
КОНСТАНТИН ВОЛКОВ: Была группа людей. Одни занимались поставками хлопка, другие работали на крупнейшем предприятии Ивановской области, выпускавшем хлопчатобумажные ткани,– Тейковском ХБК, а третьи владели самой большой на тот момент сбытовой компанией в отрасли. И на определенном этапе развития отношений эти люди поняли: вместе будет легче. В итоге в 2001 году состоялось объединение указанных структур в вертикально-интегрированный холдинг. Со временем в альянс влились еще четыре комбината. Таким образом была создана цепочка от производства до сбыта.

СФ: Насколько характерны подобные объединения для текстильного бизнеса?
КВ: Пожалуй, мы были пионерами. Ведь после августовского кризиса 1998 года, ударившего по импорту, все отечественные производители текстиля почувствовали себя увереннее, начали неплохо зарабатывать. Многие тогда сочли, что рост рынка будет продолжаться еще очень долго, и это настраивало на большую обособленность друг от друга. Каждый директор текстильного предприятия, он же и основной владелец, ощутил независимость, поскольку перестал наугад «бродить» по рынку. В тот период была характерна тенденция к разобщенности. И лишь в последние пару лет заметен процесс укрупнения бизнеса. В нашей отрасли появились такие игроки, как группа «Гута», «Базовый элемент», «ТДЛ Холдинг» («Ивановотекстильоптторг»). Сейчас в индустрии работают уже семь-восемь подобных гигантов.

СФ: К концу прошлого года группа «Гута» собиралась создать текстильный бизнес с оборотом в $200 млн, однако этого пока не произошло. Не слышно и об успехах Олега Дерипаски, который приобрел «Трехгорную мануфактуру» и, по слухам, подмосковную текстильную фабрику «Ока». Чем вы объясните скромные результаты крупных ФПГ на текстильном рынке?
КВ: Наверное, тем, что в нашем бизнесе все далеко не так просто, как может показаться на первый взгляд. Текстильное производство – процесс довольно сложный. Чтобы добиться результата, нужно иметь и профессиональных работников, и стабильный сбыт, и, самое главное, широкую ассортиментную линейку. В советские времена у каждого предприятия данной отрасли была своя производственная специализация. Сегодня фабрики разошлись по разным рукам. При этом каждая выпускает узкий ассортимент продукции. В итоге компании просто не в состоянии обеспечить высокий уровень продаж. Сейчас в нашем деле чего-то добиться смогут только производители, предлагающие максимально широкий ассортимент. Одна фабрика сама по себе мало что значит. Нужно очень грамотно скупать именно те активы, которые бы позволяли обеспечивать существующий спрос.

СФ: А вы сами не боитесь столкнуться с проблемой, характерной для многих крупных фирм,– потерять управляемость?
КВ: Да, у нас есть достаточно серьезные опасения на этот счет. Но мы принимаем соответствующие меры, и, как мне кажется, вполне успешно. Потеря управляемости – это прежде всего вопрос менеджерских полномочий. Сейчас внутри нашей компании выделены отдельные блоки – центры ответственности, наделенные управленческими функциями в том или ином направлении. И если возникают осложнения, не требуется хирургической перестройки всего бизнеса. Происходит точечное вмешательство в ту или иную проблему. Хотя альянс –это единое целое, существует несколько «дивизионов»: сырья, ткани, импорта, шерсти, фурнитуры. И деятельность любого из них должна фокусироваться на выполнении конкретной задачи. Весь бизнес не сваливается в общий котел, в котором никто не может разобраться, что именно он должен делать. Задача каждого подразделения не просто обеспечить соседа продукцией, а добиться получения общей прибыли. Допустим, «дивизион» хлопка должен не только поставлять сырье «дивизиону» тканей, но и способствовать росту доходов, обеспечивая максимально низкую себестоимость продукции. Если этого не происходит, значит, в секторе существует какая-то проблема, требующая оперативного вмешательства. И чтобы не терять управляемости, топ-менеджеры должны принимать непосредственное участие в управлении бизнес-процессами. За счет постоянного контроля нам и удается обеспечивать рост доходов. Так, в прошлом году объем продаж «Русского текстиля» превысил $200 млн.

«Большинство неудач на этом рынке связано с плохим управлением»
СФ: Ваш альянс почти на 100% принадлежит английской компании Tex Development Plc. Чем обусловлен ее интерес к отечественной текстильной индустрии?
КВ: У Запада огромный интерес к России, вызванный высокой доходностью наших рынков. Но если в нефтянке, газовой и металлургической отраслях уже приходится переплачивать, то в текстильной промышленности пока еще можно дешево приобрести активы, поскольку этот сегмент до сих пор не структурирован. Его доля в общей структуре ВВП мала, хотя обороты – миллиарды долларов в год. Работая на этом рынке, мы пока не видим потолка для развития.

СФ: Известно, что до приобретения «Русского текстиля» Tex Development акции альянса распределялись между двумя топ-менеджерами – вами и председателем совета директоров. Почему вы решили продать свою компанию?
КВ: После прихода англичан альянс получил доступ к чистым, не обремененным процентами средствам, позволившим компании достаточно быстро вырасти.

СФ: Но вы изначально оговорили условие, что останетесь в управлении альянсом?
КВ: Да, конечно. Проблема профессионального менеджмента в нашей отрасли стоит очень остро. По сути, большинство неудач на рынке связано именно с плохим управлением.

СФ: У вас сохранилась часть акций «Русского текстиля»?
КВ: Совсем незначительная, тысячная доля процента.

«Ситуация пока складывается явно в нашу пользу»
СФ: Не предполагаете ли вы в ближайшее время включить в состав альянса зарубежные активы?
КВ: Приобретать что-то за рубежом мы не планируем, поскольку стремимся сконцентрироваться на тех активах, которые есть у нас сейчас. А расширять производство собираемся за счет модернизации имеющихся мощностей, строительства регенерирующей фабрики (хлопковые отходы будут перерабатываться там в волокно) и, возможно, покупки нескольких российских предприятий.

СФ: Тем не менее иностранные рынки вас привлекают. В начале ноября прошлого года «Русский текстиль» объявил о начале поставок в Италию постельного белья. Почему именно туда?
КВ: Потому что это центр европейского производства текстиля. Именно туда за текстилем приезжают покупатели со всей Европы. В Италию идет большая часть нашего экспорта. В мае мы начнем установку нового оборудования на наших предприятиях. Это позволит выпускать полотно шириной 3 метра, основным потребителем которого как раз и является Европа.

СФ: А европейцам вообще нужен российский текстиль?
КВ: Европа потребляет его гораздо больше, чем Россия. Численность населения Западной Европы в середине 2003 года составила около 382 млн человек. На одну семью приходится в среднем четыре комплекта постельного белья в год. При этом почти 75% (около 450 млн комплектов) составляет импорт из азиатских стран – Пакистана, Китая, Турции, Индии. Мы вполне можем конкурировать с ними и по цене (у турок выше трудозатраты, а у китайцев – транспортные издержки), и по качеству, и по срокам поставок. Так, из России заказ идет три недели, а от азиатских производителей – порядка 45 дней. Когда в этом году мы завершим модернизацию производства и увеличим объемы выпуска постельного белья вдвое, до 1 млн комплектов в год, 50% от этого количества будет поставляться в Западную Европу.

СФ: Не считаете, что увлечение зарубежным рынком может обернуться потерей позиций в России?
КВ: Западным рынком у нас занимается группа из семи человек. Основной упор мы делаем все-таки на Россию. Это более рентабельный рынок, поэтому нам он более интересен.

СФ: Какой процент российского рынка вы занимаете сейчас?
КВ: Я бы разделил этот рынок на две части. В секторе хлопчатобумажных тканей мы имеем долю в 20%. А на рынке текстиля для дома (готовых изделий для конечного потребителя – постельного белья, кухонных принадлежностей, столового белья и т. д.) у нас, наверное, нет даже 3–4%. Дело в том, что это насколько огромный и дифференцированный сектор, что в нем просто не существует игрока, который занимал бы долю более чем в 5%. Он в основном занят мелкими рыночными торговцами. Однако мы уже начинаем их вытеснять, постепенно создавая более широкий ассортимент. Но чтобы добиться реальных успехов, недостаточно только нашей собственной продукции, так что очень много товаров, которые не можем сделать сами (в основном это махровые полотенца и халаты, льняные полотенца, скатерти, трикотаж и т. д.), мы закупаем у других производителей из Беларуси, Западной Европы, Турции.

СФ: Испытываете ли вы давление со стороны зарубежных конкурентов?
КВ: Не испытываем. И все разговоры о том, что российский текстиль загибается и что китайцы его рано или поздно поборют,– полная чепуха. Хотя бы потому, что сегодня себестоимость нашей ткани достаточно низкая. Так, к примеру, себестоимость нашего основного продукта, полутораметровой бязи, сейчас составляет порядка 19 рублей за метр. А у китайцев, по нашим подсчетам,– минимум 22 рубля. Добавьте к этому еще и колоссальные транспортные издержки и таможенные сборы. Так что ситуация пока складывается явно в нашу пользу.

«Везде продавалось просто "постельное белье"»
СФ: В декабре прошлого года вы объявили о начале продаж своего постельного белья через розничную сеть «Копейка». Почему вы выбрали именно этого ритейлера?
КВ: «Копейка» – раскрученный брэнд, в этих магазинах всегда будет спрос. Но мы, естественно, «бомбим» предложениями о сотрудничестве и других крупных ритейлеров. Будет расширяться и ассортимент товаров, продаваемых через сети. Добавятся халаты, полотенца и другой текстиль.

СФ: Собственную розничную сеть создавать не планируете?
КВ: У нас уже есть четыре магазина в Москве, по одному – в Хабаровске, Сочи, Иваново, Самаре и Твери. В ближайшее время планируем открыть магазин в Санкт-Петербурге. Хотя сетью назвать это довольно сложно. То есть мы прощупываем рынок, изучаем, как он работает, но серьезной экспансии пока не планируем. Основной сбыт у нас идет за счет мелкого опта.

СФ: Не так давно компания «Бристоль-Экспо» запустила крупнейшую на сегодняшний день в России сеть магазинов по продаже постельного белья под маркой «Бельпостель». Насколько мешает такое «соседство» вашим розничным планам?
КВ: Мы выпускаем свой продукт в этом сегменте и, по сути, конкурируем с ними. Но у «Бристоль-Экспо» комплект постельного белья стоит порядка $50, а у нас цена на него составляет $20–25. Причем качество сопоставимое.

СФ: Председатель совета директоров «Русского текстиля» Зеин Ахабаев как-то сказал, что более глубокое проникновение в торговые сети сдерживается отсутствием у альянса собственного брэнда…
КВ: Мы занимаемся разработкой брэнда, и эта работа находится на окончательной стадии. Сейчас мы выбираем название для своей торговой марки. Что касается раскрутки марки, могу сказать точно, что никакой массированной рекламы не будет. Сейчас мы не ставим перед собой цель увеличить нынешний уровень продаж. Пока мы намерены более качественно продавать, сделать брэнд узнаваемым.

СФ: А почему вы задумались о создании брэнда только сейчас?
КВ: Этот рынок в нашей стране вообще был слабо забрэндован. Везде, куда ни глянь, продавалось просто «постельное белье». А сейчас возникает реальная потребность сделать продукт узнаваемым. Мы вышли на тот уровень качества, который отличает нашу продукцию от товаров других российских производителей. И чтобы как-то зафиксировать этот рывок в пространстве, необходимо наличие брэнда.

«Там сейчас идет маленькая партизанская война»
СФ: Летом прошлого года стало известно о конфликте между «Русским текстилем» и холдингом «Яковлевский» по поводу пакетов акций трех фабрик в Ивановской области. Считается даже, что это первый в отрасли крупный конфликт. На какой стадии находится разбирательство?
КВ: Оно идет до сих пор. Впрочем, «Русский текстиль» прямо в нем не участвует. Мы просто заняли сторону соперников «Яковлевского», потому что если они выиграют, «Русский текстиль» сможет через них получать необходимую ему продукцию, которая производится на оспариваемых фабриках. Вообще-то этот конфликт – далеко не первый. Дело в том, что во времена чековой приватизации «яковлевцы» нахватали себе 17 предприятий, но постепенно в результате многочисленных скандалов стали их терять, и сейчас у них осталось фактически только три фабрики. Причем одна из них находится на стадии банкротства. На двух оставшихся фабриках блокирующие пакеты акций принадлежат нашим партнерам, которые сейчас и пытаются получить доступ к управлению. Вот и идет там сейчас маленькая партизанская война.

СФ: В одном из своих интервью вы говорили о том, что в 2003 году рынок российского текстиля сократился примерно на 10–15% за счет банкротства неэффективных предприятий. Что вы получаете от этой ситуации?
КВ: Имущество фабрик-банкротов всегда кто-то выкупает. Мы тоже участвуем в этом процессе. Так, к примеру, обанкротилась Карабановская мануфактура, которая в свое время была сопоставима по объемам производства с нашей фабрикой в Твери. Произошло это потому, что она была зациклена на узком сегменте и не смогла справиться с конкуренцией. В итоге это предприятие было распродано «по станкам», и мы выкупили практически все, что там было ликвидного. Теперь мы монтируем все эти мощности у себя на Тейковском комбинате и будем выпускать практически ту же продукцию – набивные бязи, что раньше делала Карабановская мануфактура. Иными словами, на нашей компании банкротство другого производителя отразилось позитивно.

«Мы работаем над тем, чтобы сделать альянс более привлекательным для инвесторов»
СФ: В прошлом году вы выпустили крупнейший в отрасли облигационный заем – на 500 млн рублей. Правда, разместить удалось только треть выпуска. С чем связана такая невостребованность этих бумаг на рынке?
КВ: Мы размещались в достаточно тяжелое время – на фоне ареста Михаила Ходорковского, когда на рынке происходил отток капитала. В тот период заимствования, которые осуществляли даже более известные компании из традиционно привлекательных секторов, проходили не очень удачно. Тем не менее мы вполне довольны своими результатами. К тому же облигации «Русского текстиля» до сих пор торгуются на рынке.

СФ: На какие цели были направлены полученные в результате займа средства?
КВ: В первую очередь на закупку западного оборудования. Кроме того, мы пустили часть средств на расширение ассортиментного ряда – купили фурнитуру, импортный текстиль и т. д. Все эти мероприятия проводятся в рамках глобального переоснащения производства, целью которого является уменьшение себестоимости готовой продукции и увеличение объемов выпуска. На это мы готовы потратить около $12 млн.

СФ: Как вы оцениваете свои дальнейшиеперспективы на финансовом рынке?
КВ: Сейчас наша компания достаточно плотно занимается реструктуризацией – и в юридическом, и в финансовом направлении. То есть мы упорно работаем над тем, чтобы сделать альянс более привлекательным для инвесторов, и в настоящее время выбираем для выполнения этих задач финансового консультанта.

СФ: Рассматривается ли вами возможность IPO?
КВ: Это вопрос скорее к нашим акционерам. В любом случае говорить об этом пока преждевременно. У нас еще слишком много других задач.