Инновационные технологии посткризисного восстановления спроса на продукцию отраслей промышленности, использующих полимерные, энергонасыщенные материалы и наноматериалы

М. В. Шинкевич, А. И. Шинкевич, М. В. Леонова

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОСТКРИЗИСНОГО ВОССТАНОВЛЕНИЯ

СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ,

ИСПОЛЬЗУЮЩИХ ПОЛИМЕРНЫЕ, ЭНЕРГОНАСЫЩЕННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

И НАНОМАТЕРИАЛЫ

Ключевые слова: инновации, цепи поставок, полимерные, энергонасыщенные материалы и

наноматериалы.

В статье обобщен опыт прогрессивной технологии управления цепями поставок (SCM) в высокотехнологичных отраслях экономики Европы, Америки и Азии в условиях рецессии. Показаны основные проблемы и направления повышения спроса на высокотехнологичную продукцию

Keywords: innovation, supply chains, polymer materials, high-energy materials, nanomaterials.

In this article the experience of advanced technologies of supply chains management (SCM) is summarized focusing on hi-tech industries of Europe, America, and Asia amid the recession. Leading challenges and demand increasing strategies for hi-tech products are shown.

Глобальный экономический кризис 2008 и 2009 гг. привел к серьезным сбоям и переменам в логистических цепочках поставок для компаний высокотехнологичных отраслей экономики. В ряде секторов спрос и предложение практически исчезли, вынуждая компании предпринимать краткосрочные меры, чтобы твердо контролировать запасы, затраты и поток наличности. 2010 год внес свои коррективы в ожидания производителей, которые ожидают существенного подъема в области спроса со стороны отраслей потребителей полимерных, энергонасыщенных материалов и наноматериалов, и значительное увеличение доходности компании в течение ближайших нескольких лет.

Мировые лидеры производства, использующие полимерные, энергонасыщенные материалы и наноматериалы, применяющие инновационные технологии управления спросом, в среднем ожидают рост годового дохода около 8,3 % в период 2010- 2012гг [1]. Прогнозируется также рост валовой прибыли. Больше чем две трети ожидают, что средняя валовая прибыль превысит 10 %., а одна треть опрошенных - 20 %. Примечательно, что компании в Северной и Южной Америках наименее оптимистичны относительно перспектив, в то время как азиатские компании являются самыми оптимистичными. В Азиатском регионе, у китайских участников самые большие ожидания относительно будущего, в то время как японские компании в большей степени выражают обеспокоенность. Оптимизм в Европейском регионе особенно примечателен с учетом распространяющийся долгового кризиса.

Вместе с тем, полагаем, что подобные ожидания могут сбыться только при решении предприятиями ряда кардинальных проблем на основе инновационных технологий и институционализации устойчивого отраслевого инновационного развития. Дело в том, что многие компании испытывают недостаток в возможности удовлетворить растущий спрос

или неспособностью управления усложняющимися и глобализирующимися цепями поставок [1].

Многие компании не уделяли внимания укреплению важнейших возможностей во время рецессии, испытывая давление краткосрочных потребностей. Только небольшой процент компаний действительно улучшил гибкость логистических цепочек и процессов, необходимых как для удовлетворения растущего спроса, так и совершенствования системы управления в условиях меняющегося мира. Предел, которого могут достичь компании в случае возможного подъема, будет зависеть в значительной степени от того, как они управляют пятью ключевыми проблемами цепочки поставок.

Проблема 1. Возросли изменчивость цепочек поставок и неопределенность.

Прозрачность рынка и большая ценовая чувствительность привели к снижению потребительской лояльности. Коммодизация (стандартизация и обезличивание) продукта сокращает дифференцирование среди потребителей и в бизнес-среде (Б2Б).

Проблема 2: Обеспечение роста требует вхождения в состав глобальных сетей потребителей и поставщиков

Будущий рост рынка наукоемких технологий производства перспективных материалов зависит от иностранных потребителей и индивидуализированных продуктов. В связи с возрастающей глобализацией и сложностью, цепи поставок должны эффективно управляться.

Проблема 3: Конфигурации цепей поставок в соответствии с требованиями динамики рынка, региональные, оптимизированные с точки зрения затрат.

Цепочки поставок и предложения перспективных материалов должны быть сформированы в региональном масштабе в соответствие с требованиями потребителей и действиями конкурентов. Очень важным является непрерывная оптимизация затрат на создание непрерывной цепочки поставок наукоемкой продукции.

Проблема 4: Управление рисками создания и реализации наукоемкой продукции и перспективных материалов должно касаться всей цепочки поставок.

Управление рисками и ключевыми компетенциями должно охватить всю цепочку поставок - от планирования спроса до расширения производственной мощности - и должны включать цепочки поставок ключевых партнеров.

Проблема 5: 4РЬ провайдеры на практике не являются полностью интегрированными и внушающими доверие.

Организацию цепочки поставок нужно рассматривать как единую интегрированную организацию. Для того, чтобы быть эффективными, для реализации существенных улучшений требуется поддержка всех функций цепочки поставок.

Решение отмеченных проблем предполагает реорганизацию управления цепями поставок в направлении следующих 5 приоритетов.

Приоритет 1: Уменьшение монополизации связей в цепи поставок - улучшение доступа к цепи поставок как необходимый критерий инновационного развития.

Руководители цепочки поставок на протяжении долгого времени выражали опасения по поводу изменчивости спроса и недостаточной прозрачности рынка в перспективе по отношению к рынку и потребительскому спросу. Уменьшение потребительской лояльности и продолжающиеся колебания рынка усложняли планирование спроса и создавали серьезные управленческие проблемы.

Для того, чтобы справиться с продолжительной нестабильностью спроса, компании должны совершенствовать совместное планирование и формирование отношений с ключевыми потребителями. Планирование спроса и предложения в реальном времени - пред-

почтительный инструмент для того, чтобы иметь дело со сложностями новой изменчивой потребительской среды. В то время как оперативное управление запросами потребителей используется, прежде всего, производителями потребительских товаров, это жизненно важно для любой компании, которая хочет обладать информацией о ранних сигналах значительных колебаний спроса. В полной мере это касается разработчиков и производителей перспективных полимерных, энергонасыщенных материалов и наноматериалов. В настоящее время только 37 % участников опроса начали делать обновления прогноза спроса на ежедневной или еженедельной основе. Актуальные прогнозы и интеллектуальные инструменты оценки спроса позволяют компаниям планировать заранее колебания спроса и применять результаты последовательно по всей цепочке поставок.

Концепции партнерства с клиентами также обязательно для лучшего управления процессом разработки продукта, производством, транспортировкой, и складскими запасами.

Приоритет 2: Повышение гибкости цепочки поставок

В ближайшие годы бизнес-успех будет все больше и больше зависеть от наличия портфеля диверсифицированных продуктов (материалов) и глобальной базы клиентов и поставщиков. Компании должны будут увеличивать гибкость цепочки поставок для того, чтобы иметь возможность работать с усложняющимися процессами и продолжающимися тенденциями «давления» затрат.

В подобной среде компании должны пересмотреть результаты работы своих цепочек поставок во всех регионах и привести все функции в состояние, позволяющее удовлетворить требованиям местных клиентов и требованиям рынка. Они должны определить, является ли каждая функция цепочки поставок ключевой или возможность ее исполнения внешними партнерами. Кроме того, компании должны диверсифицировать региональные уровни сервиса и производственных показателей.

Соответствующие продуктовые и процессные инновации также важны. Инструменты, необходимые для увеличения гибкости, такие как концепция кастомизации на последней стадии или перемещение границ (push/pull) в цепочке поставок, являются полезными стратегиями в этом отношении.

Приоритет 3: Фокус на разработке плана затрат для всей цепочки поставок

Потребность последовательного сокращения затраты остается важной движущей силой в стратегиях инновационного развития цепочек поставок. Аутсорсинг неосновных функций и перемещение функций цепочки поставок в страны с дешевой рабочей силой останутся в центре внимания в планах руководителей цепочек поставок.

Сегодня ведущие компании предпринимают дальнейшие шаги. Используя метод полной стоимости импортного товара при разгрузке (landed cost), они анализируют основные «двигатели» формирования цены по всем показателям и предпринимают возможные улучшения всей глобальной цепочки поставок [1]. Компании используют такой подход, известный также как «Тотальный стоимостной инжиниринг цепочки поставок», для оптимизации и повторного проектирования ключевых процессов или переформирования цепочки поставок в соответствии с требованиями определенных групп потребителей или регионов. Целью является поиск более низких ценовых оптимумов для всей глобальной сети цепочки поставок.

Приоритет 4: Осуществление управления рисками всей цепочки поставок

В то время как экономический кризис вынудил компании принять на вооружение передовые методы управления рисками со стороны поставщиков и оптимизации оборотного капитала, многие компании часто фокусируют свое внимание только на нескольких зо-

нах риска цепочки поставок. Ведущие компании расширяют свои методы управления рисками, чтобы покрыть всю цепочку поставок.

Чтобы смягчить риски для всех звеньев цепочки поставок, компании-лидеры разработали комплексный подход, который учитывает потребительские перспективы. Партнерство с ключевыми клиентами подразумевает прогнозирование спроса с меньшим интервалом или даже в реальном времени, или новые методы, основанные на понимании спроса и моделирование сценариев. Такая цель актуальна для всех партнеров в цепочке поставок, поскольку позволить равномерно разделить риски колебаний спроса, материальных запасов и других источников затрат. Эта перспектива важна для успеха.

Ведущие компании осуществляют комплексный подход к управлению рисками для локальных звеньев цепи, что также свойственно и их ключевым партнерам, в цепочке поставок. Ключ к совместному управлению цепочкой поставок соединен с процессами планирования продаж и операций (Б&ОР), которые основаны на общей базе данных и включают немедленное информирование всех партнеров в случаях, когда ключевые параметры, например дата поставки компонентов, изменяются. Полная прозрачность цепочки поставок и немедленные корректирующие действия важны для минимизации риска и финансового воздействия в сети цепочки поставок.

Приоритет 5: Интегрированная и надежно функционирующая цепочка поставок

Для того, чтобы справиться с проблемами колебаний спроса, роста сложности, давления стоимости и риска, организация цепочки поставок должна быть тесно связана с различными внутренними функциями, партнерами по цепочке поставок и клиентами. Только интегрированная цепочка поставок может реагировать на быстро изменяющиеся потребительским потребностям или сбои со стороны ключевого поставщика.

Но самые сложные стратегии цепочки поставок могут сделать немного без цепочки поставок с надежной организацией. Нехватка ясности в ролях и обязанностях среди функций цепочки поставок на глобальном и местном уровнях, может поставить под угрозу эффективность глобальных операций цепочки поставок. Интегральные менеджеры по снабжению имеют право принимать решения, которые влияют на многочисленные функции, начиная с заготовки сырья и заканчивая логистикой. Даже если одна-единственная функция не участвует в совершенствовании деятельности цепочки поставок, менеджеры по снабжению должны уметь принимать эти решения, если они улучшают полную эффективность цепочки поставок.

Главная проблема для многих компаний состоит не в том, чтобы пересмотреть их организационные модели, а в необходимости перехода и управления организационными изменениями. Чтобы обеспечить надежную организацию цепочки поставок, компании сначала должны идентифицировать аналогичные модели бизнеса и убедить высшее руководство произвести необходимые изменения. Чтобы заставить работать интегрированную цепочку поставок работать, важно обучать и привлекать топ менеджеров, обладающих знаниями о работе всей цепочки поставок [2].

Отмеченные проблемы и приоритетные направления развития цепей поставок несколько дифференцированы в разрезе отраслей экономики, что предполагает необходимость их дополнительного анализа и учета таких особенностей при коммерциализации проектов создания перспективных материалов.

Промышленность: Управление изменяющимся спросом на рынке покупателей

За последние несколько лет промышленные компании испытали наиболее бурные изменения в характере формирования спроса и предложения по сравнению с другими отраслями. Избыточные мощности и перепроизводство в условиях низкой конъюнктуры

привели к избыткам товарных запасов. Чтобы поддержать финансовую ликвидность, промышленные компании резко сократили доступные запасы, а вместе с ними и возможную мощность. На рынке покупателей, где спрос высок, компетенция оперативной разработки и поставки «под ключ» промышленных проектов и продукты в сжатые сроки, определяемые клиентом, стала ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность цепи поставок.

Изменчивость спроса в промышленности становится определяющим фактором. Больше чем 80 % респондентов ожидают, что колебания спроса достигнут максимума в 2010 г. По сравнению с другими секторами, промышленные компании ближе связаны со своими клиентами и имеют более длительную перспективу заказов, которая обеспечивает лучшую прозрачность спроса. Это обстоятельство также диктует особое внимание к технологиям прогнозирования спроса. Фирмам все еще необходимо осуществлять серьезные усовершенствования в прогнозировании спроса, поскольку треть промышленных участников опроса обновляют свой прогноз спроса ежеквартально для ключевых клиентов а 45 % компаний пересматривают план ежемесячно. В результате падение спроса остается незамеченными на протяжении многих месяцев, приводя к накоплению ненужных запасов, в то время как неожиданный рост спроса теперь не может быть удовлетворен вследствие сокращения мощностей. Поэтому актуальным представляется увеличение частоты прогноза спроса для ключевых клиентов, а разработка эффективных алгоритмов предсказания спроса, чтобы улучшить гибкость цепочки поставок, равно как и время реагирования. Следствием является потребность в гибком производстве, как необходимом условии управления изменчивостью спроса. Подавляющая доля ведущих производителей (93 %) отметили, актуальность для них сокращения продолжительности производственного цикла. Кроме того, 77 % стремятся перейти на стратегию «делаю по заказу», и 73 % улучшают оснащение производственных линий. Промышленные компании также строго контролируют время выполнения заказов поставщиками и мощности.

Авиакосмическая и оборонная промышленность (A&D - Aerospace and Defense): улучшение условий поставки для капитализации будущих возможностей

После «турбулентности» последних двух лет, компании, работающие в области аэрокосмических и оборонных технологий, осторожно-оптимистичны в своих прогнозах. Поскольку процесс глобализации ускоряется, больше чем половина респондентов ожидает колебании цен в диапазоне 10 % к 2012. Чтобы капитализировать этот потенциал, фирмы улучшают качество исполнения поставок, сокращая затраты, чтобы высвободить наличные средства для будущего увеличения предложения, и реорганизуя структуру цепочки поставок, чтобы усилить положительный эффект от глобализации. При этом предприятия данных отраслей промышленности, потенциал которых в использовании перспективных материалов очевиден, действуют в условиях тотальной изменчивости внешней среды (в частности спроса). Шестьдесят % A&D компаний называют изменчивость спроса и низкую точность прогнозов в качестве самой большой проблемы. Эти промышленные сектора отличаются риском существенных перерасходов по проектам и непостоянными клиентами, платежеспособность которых была подорвана существующей ситуацией в экономике. В Северной и Южной Америках и в Европе, фирмы реагировали на эту проблему путем пересмотра размера и формы цепочек поставок таким образом, чтобы сниженные доходы не нанесли вреда итоговым финансовым результатам, содержащимся в отчетах [2].

На сокращение бюджетов R&D анализируемых отраслей промышленности повлияли тенденции минимизации затрат потребителей их продукции. Это привело к появлению новых отношений в отрасли. Цепочки поставок были изменения с упором на то, как взаи-

мосвязаны элементы в цепочке создания ценностей. В дополнение к сокращению количества стратегических поставщиков, клиенты отрасли A&D переносят такие ключевые операции как производство и складирование в места с «меньшей стоимостью». В то время как потребность в снижении издержек стимулирует эти действия, уровень защиты интеллектуальной собственности остается основным фактором при выборе партнеров по аутсорсингу. Стратегические решения в данной сфере теснейшим образом связаны с управлением запасами из-за важности процессов освобождения капитала и сокращения затрат. Возможность быстрого заключение договора становится главной поддержкой промышленности. Поскольку риск переносится от клиента поставщику, компании должны осуществлять очень жесткое управление запасами и точное прогнозирование. Невозможность выполнить любой из этих пунктов неизбежно приведет к меньшей прибыли.

В результате формирования новых отношений увеличивается сложность цепей поставок: с одной стороны аутсорсинг приведет к практическому сокращению числа производственных площадок и складов в течение ближайших нескольких лет, с другой - число клиентов и вариантов продукта, вероятно, увеличится, поскольку компании выходят на новые рынки и ориентируются на более широкую и разнообразную клиентскую базу. Суммарным итогом этих стратегий, вероятно, будет являться большая сложность, которая нуждается в оптимизации, в том случае, если компании будут получать положительный возврат своих инвестиций.

Участники опроса также указывают на то, что обеспечение поставки является их самым серьезным беспокойством, учитывая существующие проблемы изменчивости спроса, расширения товарного ассортимента и влияния издержек производства. В силу данного обстоятельства компании A&D отрасли используют модульность - технологию управления продуктовыми инновациями, которая, часто применяемая в быстрорастущих, высокотехнологичных отраслях, увеличивает эту гибкость. Такой подход теперь используется, в особенности, в оборонном секторе, в котором традиционно реализовывались произведенные на заказ решения с соответствие с фиксированным набором требований.

Такая сложность анализируемых отраслей промышленности предполагает важность ранжирования целей инновационного развития цепей поставок, представленного в таблице

1. Как видим, приоритетными целями деятельности авиакосмической и оборонной промышленности являются действия, связанные с оптимизацией затрат на формирование и обеспечение движения материальных потоков.

Автомобильная промышленность: более радужная перспектива, подкрепленная тем, что цепочка поставок оправляется от кризиса.

Приоритетной областью применения перспективных полимерных материалов является автомобильная промышленность. Глобальная автомобильная промышленность была подавлена глобальной рецессией, поскольку продажи резко упали во всем мире. Очевидно, что без вмешательства правительства, многие производители и поставщики могли и не выжить. В таких катастрофических обстоятельствах автомобильные компании были вынуждены предпринимать более решительные шаги, чем компании, работающие в других отраслях, чтобы защитить свои цепочки поставок. Почти 70 % автомобильных компаний, участвовавших в опросе, говорят, что планировали инвестирование в находящихся на грани банкротства стратегических поставщиков, и почти треть из них фактически предоставил краткосрочную финансовую помощь, причем этот приоритет сохранится и в будущем.

Таблица 1 - Цели цепочек поставок ключевых компаний авиационно-космической и оборонной промышленности на 2010г., % компаний Л&Б, которые ожидают рост до 2012 года

Цель %

Улучшить качество доставки товаров клиентам 80%

Эффективное управление складскими запасами 75%

Улучшить качество/безопасность продукции 65%

Расширить глобальную сеть цепочки поставок 65%

Строго контролировать риски со стороны поставщиков 65%

Фокусирование на прибыльности и управлении денежными потоками 65%

Сокращение времени выполнения заказа 65%

Снизить выбросы углекислого газа 60%

Упрощение структуры глобальной цепочки поставок 60%

Увеличить количество вводимых продуктов 55%

Инновации в области услуг и управлении продуктом на протяжении всего жизненного цикла 55%

Оптимизировать операции с платежами и поступлениями по счетам 40%

В настоящее время острота проблемы несколько сократилась, поскольку автомобильные компании ожидают увеличение потребительского спроса на новые поколения автомобилей, которые обеспечивают более высокую энергоэффективность и увеличенной потребительской ценностью на основе использования достижений смежных отраслей промышленности (электроника и т. п.). Представители автомобильной промышленности, принимавшие участие в исследовании, ожидают 9%-ый рост годового дохода в ближайшие три года и ожидают, что валовая прибыль поднимется выше 10 %. Компании, расположенные в Европе и Северной и Южной Америках, особенно оптимистичны [1].

При этом в силу изменчивости спроса и низкой точности прогнозов автомобильная промышленность ориентирована на хорошую интеграцию разработки продукта и функции цепочки поставок. При этом отмечено явление «параллельного инжиниринга»: сотрудники цепочки поставок с ранних этапов принимают участие в разработке продукта, что менее характерно для других отраслей экономики, использующих прогрессивные материалы. Автомобильная промышленность также является законодателем мод в установлении норм модульности и стандартизации компонентов; почти 90 % автомобильных компаний сосредотачиваются на этих подходах для увеличения гибкости - в сравнении с другими отраслями, где эта цифра составляет около 60 %. Кроме того отрасль вынуждена сохранять жесткую дисциплину на производстве, при этом только 8 % продукции выпускается в результате аутсорсинга, по сравнению с 27 % в других отраслях.

Больше 80 % респондентов ожидают, что число их производственных площадок увеличится за ближайшие три года. Это потребует корректировки существующих мощностей и дальнейшего нарастания сложности цепочки поставок.

Электроника, телекоммуникации и услуги (ЕТ$>): растущие доходы и прибыль на неустойчивом рынке

Почти половина предприятий отрасли БТБ ожидает, что валовая прибыль установится выше 20% к 2012, хотя американские компании более консервативны в вопросе роста прибыли, чем их европейские или азиатские коллеги. Проблемы данной совокупности высокотехнологичных отраслей, использующих прогрессивные технологии, в целом аналогичны уже проанализированным отраслям.

Значительное число респондентов из отрасли БТБ - более 90% - называют изменчивость спроса и низкую точность прогноза самой большой проблемой цепочки поставок. По сравнению с компаниями из других отраслей экономики, в области электроники исторически сложилось так, что большая часть инвестиций осуществляются в дизайн и развертывание очень гибких глобальных цепочек поставок. Тем не менее, всего 6 % прогнозов спроса выполняются на ежедневной основе или в режиме реальном времени. Чтобы улучшить способность реагирования, компании БТБ отрасли планируют сократить продолжительность производственного цикла, стандартизировать компоненты и модули и улучшить конфигурации склада/логистики. Большинство производителей также планируют сделать больший акцент на передовые методы управления, такие как совместное планирование с потребителями и предсказание спроса.

Далее, респонденты отрасли БТБ отмечают, что давление со стороны сокращения материальных и производственных издержек сохраняется и фактически остается основным двигателем в области проектирования сфер функционирования цепочки поставок. Чтобы компенсировать пониженную гибкость, вызванную материалоемкостью производства, почти три четверти компаний БТБ сосредотачиваются на том, чтобы объединить цепочку поставок на ранних стадиях в процессе разработки продукта. Исторически компании БТБ лидировали по числу услуг на аутсорсинге, и сейчас они ожидают перевода большего числа услуг на сторону. С другой стороны, они намерены продолжать планирование/прогнозирование продаж и операция (Б&ОР) и развитие базы поставщиков как часть основных внутренних операций.

Специфика рисков в данном секторе обусловлена ее концентрацией в большей степени в секторе распределения. Респонденты опроса отмечают возросшее давление в области принятия товарными сетями рисков на себя, поскольку их клиенты ориентированы на минимизацию запасов готовой продукции в рамках политики управления активами. То есть по сравнению с автомобильной промышленностью, где существует акцент на поддержке снабжения как функционально сферы логистики, в сфере БТБ реализованы технологии непрерывного бизнес-планирования, задачи управления цепями поставок в данной отрасли состоят в улучшении выполнения условий поставки клиентам, эффективном управлении запасами и управлении доходностью.

Итак, подводя итоги обзора информации о тенденциях развития цепей поставок в ближнесрочной перспективе, важным является вывод о повышении значения использования прогрессивных полимерных, энергонасыщенных материалов и наноматериалов в условиях давления на принятие решений по оптимизации цепей поставок со стороны затрат. Кроме того, отмечено отраслевое разнообразие управления цепочками поставок в зависимости от отрасли исследования, что необходимо учитывать при разработке и коммерциализации инновационных технологий производства перспективных материалов. Альтернативами здесь становятся выбор между тянущей и толкающей моделями инноваций.

Литература

1. Шинкевич, А.И. Инновационное развитие промышленного комплекса: системообразующие элементы межсекторальных инноваций / А.И. Шинкевич, Е.В. Липлянина // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009. - №5. - С.44-54.

2. Шинкевич, А.И. О перспективах мезоуровня исследования инновационного развития логистических систем и цепей поставок / А.И. Шинкевич, М.В. Шинкевич // Вестник Казан. технол. ун-та. -2008.

3. Geissbauer R, D’heur M. Global Supply Chain Trends 2010-2012// (http://www.prtm .com/strategicviewpointarticle.aspx? id=3959&langtype=1033).

© М. В. Шинкевич - канд. экон. наук, доц. каф. экономики КГТУ; А. И. Шинкевич - д-р экон. наук, проф., зав. каф. логистики и управления КГТУ, ashinkevich@mail.ru; М. В. Леонова - асп. той же кафедры, leona_21@mail.ru.