Оценка эффективности реализации продукции на предприятии на основе оптимизационного моделирования

У = 4288,25 + 487,85 = 4776,1 тыс. руб.

Издержки при этом, в соответствии с формулой (2), будут равны

У = 751 + 38,1 х 82,5 = 3894,25 тыс. руб.

В итоге предприятие получит прибыль

пн = 4776,1 - 3894,25 = 881,58 тыс. руб.

Порог рентабельности при этом, в соответствии с формулой (6), снизится с 2375 до 2197 тыс. руб. Соответственно, увеличится запас финансовой прочности — с 1246 тыс. руб. до 2579 тыс. руб.

Запас финансовой прочности равен:

4776,1 - 2197 = 2579 тыс. руб.

Теперь запас финансовой прочности составляет около 54% от выручки, следовательно, данное предприятие сможет вынести еще большее снижение выручки.

Рассмотрим, как повлияют эти изменения на рентабельность основной деятельности. При использовании производственного потенциала на 65% рентабельность составляла:

П1 = (394 / 3227) х 100% = 12%.

В результате увеличения объема выпуска и снижения цены рентабельность будет равна:

П2 = (881,85 / 3894,25) * 100% = 22,6%.

Таким образом, в результате увеличения степени использования производственного потенциала предприятия и принятия ценового решения, рентабельность продукции увеличится в 1,88 раза.

Известно, что предприятие использует практику предоплаты продукции в размере 50% ее стоимости, поскольку в этом случае есть гарантия, что покупатель действительно купит продукцию и она не будет задерживаться на складе.

При годовой выручке 3621 тыс. руб. предприятие получало предоплату: 3621 * 0,5 = 1810,5 тыс. руб.

Себестоимость продукции составляла 3227 тыс. руб., т.е. предприятие за счет собственных средств финансировало:

3227 - 1810,5 = 1416,5 тыс. руб.

Теперь, когда затраты предприятия составят 3894,25 тыс. руб., а выручка 4776,1 тыс. руб., если учитывать, что оно по-прежнему сможет профинансировать 1416,5 тыс. руб. за счет собственных средств, то ему понадобится следующий процент предоплаты:

((3894,25 - 1416,5) / 4776,1) *100% = 52%.

То есть предприятию придется увеличить предоплату продукции на 2%.

Литература

1. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.А Разу. — М.: ФБК, 1998. — 504 с.

2. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Власовой, 1997. — 128 с.

3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — Минск, 1999.

4. Экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова. — М.: Изд-во БЕК, 1997.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

И.В. Цомаева,

руководитель информационно-аналитического отдела, помощник заместителя директора по экономике ОАО Алтайского приборостроительного завода «Ротор» (г. Барнаул),

кандидат экономических наук

tsomaeva_i@mail.ru

В работе рассматривается проблема формирования производственной программы предприятия с учетом экономической эффективности производства и реализации продукции. Обычно для оценки эффективности производства применяются показатели рентабельности. Однако такие показатели не учитывают финансовые затраты, связанные с использованием кредитов. Прибыль, получаемая от реализации той или иной продукции, направляется на развитие предприятия, что также изменяет показатели эффективности. Следовательно, необходим системный подход к оценке эффективности производства и реализации продукции, который обеспечивается использованием оптимизационных моделей деятельности предприятия.

Ключевые слова: производственная программа предприятия, оценка эффективности, реализация продукции, модель оптимизации, производственная деятельность.

ББК 65.301; УДК 338.45

Стратегический подход к управлению предприятием предполагает определение его миссии на долгосрочную перспективу, которая разделяется всеми заинтересованными сторонами: собственниками, менеджерами, работниками, представителями региональных органов власти и управления. Все эти лица заинтересованы в поддержании конкурентоспособности предприятия в длительном периоде и выполнения им социальных функций. Для этого необходима постановка долгосрочных стратегических целей по основным направлениям деятельности

предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также разработка альтернатив достижения целей. Большое значение имеет создание механизмов оценки и выбора стратегических решений. С подобной задачей эффективно справляются модели оптимизации, использующиеся при планировании развития предприятия. Механизм реализации выбранной стратегии развития, как правило, определяется результатами, полученными в ходе маркетинговых исследований и НИОКР.

Разработка стратегии развития предприятия предполагает создание системы управления, которая опирается на стратегические цели, согласованные между собой. Подобная задача наиболее эффективно решается с помощью формирования плана мероприятий, позволяющих решать поставленные задачи.

Так как цели являются взаимозависимыми, то только их совместная реализация позволяет обеспечить достижение основной, генеральной задачи компании — достижения долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке и увеличения стоимости предприятия.

Сформулированная основная задача обобщает стратегические цели. Так, финансово-экономическая стратегия предприятия должна быть направлена на обеспечение его финансовыми ресурсами. Она должна охватывать все стороны деятельности предприятия. Это использование основных и оборотных средств, взаимоотношение с бюджетами всех уровней, а также отчисление части прибыли на инвестиционные цели.

Для повышения эффективности реализации финансовой стратегии должно происходить формирование финансовой структуры, основанной на выделении центров финансовой ответственности. Оперативное финансовое управление следует направить на осуществление учета, анализа и контроля над расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов.

Стратегические решения по определению приоритетных рынков и структуре товаров являются основой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Такие стратегические решения описываются в терминах товарной стратегии, ассортиментной политики и стратегии взаимодействия с потребителями. Товарная стратегия определяет ассортимент товаров или услуг, обеспечивающий стабильный объем продаж и прибыль. Товарная стратегия включает также решения об освоении новых видов продукции.

Освоение новых видов товаров необходимо из-за того, что сильная конкуренция или моральное устаревание сопровождаются снижением рентабельности выпускаемой продукции. Диверсификация товарного портфеля также уменьшает рискованность производства.

В основе управления ассортиментом продукции лежат маркетинговые исследования, которые позволяют выявить текущие и потенциальные потребности потребителей, особенности поведения потребителей в каждом сегменте целевого рынка, а также объем и динамику потенциального рынка продаж. Управление ассортиментом продукции — это непрерывный процесс.

Целями и задачами товарной стратегии являются следующие показатели:

— рост объема продаж по основным товарным группам;

— увеличение доли на основных целевых рынках;

— освоение новых видов продукции;

— выход на новые рынки, в том числе, внешние;

— рост степени удовлетворенности клиентов.

Организация производственных процессов на предприятии

является материальной основой его конкурентоспособности. Любые нововведения в системе управления не приведут к успеху без изменений в области производства, технологической модернизации и оптимальной организации внешней и внутренней логистики, поэтому инновационная и инвестиционная деятельность должна быть непосредственно связана со стратегией развития предприятия. В настоящее время, уровень конкурентоспособности предприятий и особенности их финансово-экономического положения требуют особого внимания к вопросам повышения прибыльности

и рентабельности, минимизации издержек, в том числе, накладных расходов, а также снижения уровня оборотных активов.

Таким образом, при организации производственных процессов стратегические цели и задачи сводятся к оптимизации производственно-технологической структуры, росту загрузки мощностей, повышению уровня ритмичности производства, оптимизации величины незавершенного производства и сокращению времени разработки новых продуктов.

Стратегия управления персоналом представляет собой набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом генеральной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Стратегия развития персонала охватывает такие аспекты, как привлечение, отбор, наем и расстановку кадров, использование систем материальной и нематериальной мотивации, критерии аттестации и оценки, развитие персонала, обучение и повышение квалификации, а также предоставление социального пакета. Стратегия развития персонала направлена на обеспечение оптимального использования способностей и знаний работников, которые формируют человеческий капитал и обусловливают эффективное использование всех других ресурсов предприятия. Цели и задачи стратегии управления персоналом заключаются в росте заработной платы и выработки на одного работника, сокращении текучести кадров, повышении квалификации, повышении удовлетворенности работников и разработке системы мотивации, ориентированной на достижение ключевых показателей эффективности.

В рамках стратегического планирования на предприятии происходит выбор товарной стратегии. Предприятие должно определить товарный ассортимент продукции, пользующейся спросом на рынке и обеспечивающей выживаемость предприятия в перспективе. При этом приоритет должен быть отдан продукции, которая обеспечивает постоянный рост прибыли, необходимой для поддержания конкурентоспособности предприятия. В качестве критерия выбора обычно используется показатель рентабельности продукции или отношения прибыли к себестоимости. Однако из-за приближенного характера процедуры распределения накладных расходов между единицами продукции, прибыль и себестоимость не точно отражают приоритетность различных видов продукции, поэтому определение товарного ассортимента на основе показателя рентабельности может привести к необоснованным решениям. Именно поэтому в экономической теории и на практике при анализе эффективности производства используется концепция предельного дохода.

Предельный доход рассчитывается как разность цены единицы продукции и прямых переменных затрат на ее производство и реализацию. Если предельный доход больше, чем постоянные накладные расходы, то предприятие получает прибыль. Следовательно, когда предельный доход сравняется с величиной постоянных затрат и предприятие достигнет точки безубыточности, тогда начнет действовать, так называемый, операционный рычаг, который выражается в том, что при увеличении выпуска прибыль растет быстрее, чем объем продаж. После точки безубыточности прибыль возрастает на величину маржи, приходящуюся на единицу продукции. Именно это становится показателем выгодности или эффективности производства продукции.

Рассмотрим анализ эффективности выпуска товаров народного потребления в ОАО Алтайский приборостроительный завод «Ротор» (см. табл. 1). Из всех видов продукции в табл. 1 приведены данные только по трем изделиям.

Таблица 1

Показатели рентабельности продукции ОАО Алтайский приборостроительный завод «Ротор», 2008 г.

Про- дукция Показатели эффективности производства и реализации продукции, рентабельность — в %, другие показатели — в руб.

Рента- бельность продук- ции Рентабельность продукции по предельному доходу Уточненная рентабельность продукции по предельному доходу Оценки оптимального плана по продукции Оценки продукции на 1 тыс. руб. продукции Оценки оптимального плана по продукции с учетом прироста оборотного капитала

1 2 3 4 5 6 7

1 13,94 41,97 14,5 401,6 332,4 381,5

2 0,83 25,78 1,3 228,7 219,5 217,3

3 -4,1 47,25 -5,05 169,5 152,7 160,9

Источник: данные рассчитаны автором на основе информации о предприятии.

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Если взять показатель рентабельности продукции в качестве критерия эффективности ее выпуска и реализации, то первый продукт имеет наибольший приоритет. Если отнести предельный доход к прямым затратам, приходящимся на единицу продукции, то мы получим показатель рентабельности продукции по предельному доходу. Наибольшее значение этот показатель достигает при выпуске третьего изделия, который, если судить по показателю рентабельности продукции, является убыточным. Решить неопределенность в отношении ранжирования продукции можно с помощью системного представления проблемы на основе моделирования.

Моделирование позволяет поставить системную задачу одновременного решения нескольких проблем: формирования товарного ассортимента, оценки эффективности выбранной стратегической зоны хозяйствования и использования финансовых ресурсов и др. Однако проблема распределения накладных расходов между единицами продукции остается актуальной и в случае использования моделей оптимизации.

Начнем анализ с изучения того, как зависят накладные расходы от объема производства. На основе месячных данных была построена регрессионная модель зависимости смешанных условно-постоянных и условно-переменных накладных расходов Н от величины прямой заработной платы 7. Оценка модели дала следующие результаты:

Н = -0,0929 + 3,3454 г.

В модели рассматривались и другие факторы, однако, прямая заработная плата, в основе которой лежит трудоемкость производства продукции, оказалась наиболее значимой переменной.

В модели, используемой для прогнозных расчетов на месячный период, учтены прямые материальные и трудовые затраты, переменные накладные расходы, которые определяются относительно основной заработной платы на единицу продукции, фактические накладные расходы за предыдущий месяц. Формируется уровень оборотных активов и кредиторской задолженности на основе балансовых данных за прошедший квартал относительно уровня продаж (дебиторская задолженность) и себестоимости продукции (запасы, кредиторская задолженность). Прирост оборотного капитала финансируется, в первую очередь, за счет кредиторской задолженности, а оставшаяся часть — за счет краткосрочного кредита по ставке 1,5% за месяц и чистой прибыли. По каждой продукции задана верхняя граница возможного выпуска. Задается также нижняя граница объема продаж в целом, которая обеспечивает стабильность доли предприятия на рынке и уровня оплаты труда.

Решая задачу максимизации выпуска товарной продукции, автор сначала проверила ее соответствие заводским данным за прошедший период. При такой формулировке целевой функции

вся номенклатура попадает в оптимальный план, несмотря на убыточность отдельных изделий. Такое решение будем считать исходным, а не оптимальным.

При первом решении задачи будем полагать, что прирост или снижение оборотных активов приведет к увеличению или уменьшению на ту же сумму кредиторской задолженности. В этом случае, финансирование прироста оборотного капитала из чистой прибыли или краткосрочного кредита будет минимальным. Результаты расчетов — значения двойственных оценок

— по трем изделиям даны в колонке 5 табл. 1. Экономический смысл оценок состоит в том, что, если бы спрос, например, на первое изделие возрос на единицу, прибыль возросла бы на 401,6 руб. Однако определение наиболее выгодной продукции затруднено тем, что изделия имеют разные цены. Следовательно, для решения задачи необходимо использовать относительный показатель.

Рассчитаем относительные оценки продукции на 1 тыс. руб. продаж с помощью деления полученных оценок на оптовые цены продукции, выраженные в тыс. руб. Такие относительные оценки представлены в колонке 6 табл. 1. Как видим, они существенно отличаются от исходных оценок.

Учтем теперь затраты на финансирование прироста оборотного капитала. В расчеты уровня оборотных активов и кредиторской задолженности заложены нормативы по балансу за предшествующий квартал. Результаты представлены оценками продукции в колонке 7 табл. 1. Все оценки продукции уменьшились примерно на 5% из-за увеличения финансовых затрат в виде оплаты процентов за кредит. Следует отметить тот факт, что оплата процентов за кредит учитывалась только за месяц. При годовом планировании влияние прироста оборотного капитала на оценки продукции существенно бы возросло.

Рассматриваемая задача оптимизации может быть использована для оценки любых организационно-технических нововведений и расчета мощности. В табл. 2 показаны решения, полученные при условии, что спрос существенно увеличился. Учитывая нерентабельность части продукции, для нее введены двусторонние ограничения на выпуск. При этом в качестве нижней границы принимался уровень продаж предыдущего месяца, в то время как верхней границей выступала оценка спроса.

В табл. 2 присутствуют оценки показателей эффективности производства для четырех изделий, причем, первые три изделия те же, что и в табл. 1. Новое оптимизационное решение представлено оценками, показанными во второй колонке табл. 2. Они изменились по сравнению с предыдущими решениями, однако, приоритетность осталась прежней. Окончательные оценки приоритетности продукции представлены в колонках 4 и 5 табл.

2. Они значительно отличаются от цифр, представленных в колонках 2-4 табл. 1.

Таблица 2

Уточненные показатели эффективности производства и реализации продукции, рентабельность — в %,

другие показатели — в руб, 2008 г.

Продукция Оценки продукции по оптимальному решению Оценки продукции по оптимальному решению с учетом инвестиции Оценки продукции на 1 тыс. руб. товарной продукции Рентабельность продукции на основе оценок оптимального плана

1 2 3 4 5

1 152,8 153,8 126 14,6

2 22,5 22,7 21,5 2,1

3 7,47 7,51 6,45 0,64

4 -58 -58,6 -48 -4,6

Источник: данные рассчитаны автором на основе информации о предприятии.

Литература

1. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2002. — 416 с.

2. Титов В.В. Оптимизация управления промышленной корпорацией: вопросы методологии и моделирования. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2007. — 256 с.

3. Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 576 с.

4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 768 с.

5. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 471 с.

6. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 288 с.

7. Друри К. Управленческий и производственный учет. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 1071 с.