УПРАВЛЕНИЕ РЕФОРМИРОВАНИЕМ
MANAGING REFORMING

Область техники, к которой относится изобретение
Данное изобретение относится к оцениванию объекта. В частности, изобретение относится к способу и системе для генерации аналитического инструмента, к аналитическому инструменту и к способу и системе оценивания состояния объекта.
Уровень техники
Традиционные измерительные инструменты, например контрольно-измерительные приборы, ограничены в своей возможности оценивать состояние объекта. Инструменты, которые обычно используются, являются "статическими" в том смысле, что они измеряют совокупность переменных, относящихся к одному аспекту объекта, например положения людей, поведение или действия в отдельный момент времени. Отчеты, обеспечиваемые с использованием традиционных измерительных инструментов, обычно показывают усредненную оценку, относящуюся к каждому измеряемому параметру. Несколько переменных часто группируется путем усреднения отдельных переменных для образования более емкой составной переменной. Это делается для снижения сложности и для интерпретации данных.
Хотя такие инструменты могут обеспечивать ограниченную оценку некоторых аспектов объекта, эти инструменты становятся ненадежными и трудными для использования при оценивании более сложных взаимодействий между переменными и при использовании для оценки влияния реформирования на состояние объекта. При использовании статистического анализа для установления связей между поведением людей, реформированием, происходящим внутри объекта, и следствиями производительности для организации, результаты часто получаются неубедительными. В отношении того, что влияет на производительность объекта, приходится делать грубые допущения. Данные хорошего качества трудно получить, и анализ, в общем случае, не учитывает влияние многомерных переменных на следствия производительности, а также не позволяет учитывать влияние умеряющих переменных, которые изменяют состояние объекта. Работа занимает много времени и обеспечивает небольшую практическую ценность для менеджера, отвечающего за управление реформированием и достижения результатов бизнеса.
Таким образом, с использованием традиционных инструментов, трудно установить связи со следствиями производительности и невозможно адекватно моделировать влияние реформирования на объект. В отсутствие инструментов, позволяющих ясно понимать, измерять и регулировать переменные, связанные с объектом, управление такими объектами продолжает осуществляться с недостаточной информацией.
Сущность изобретения
Согласно первому аспекту изобретения предусмотрен способ генерации аналитического инструмента для использования при оценивании состояния объекта, способ содержит этапы, на которых:
извлекают исходные данные, относящиеся к состоянию сообщества, часть которого составляет объект, причем исходные данные поступают из механизма сбора и анализа данных, и исходные данные относятся к, по меньшей мере, одной переменной и
переменная или каждая переменная содержит совокупность побуждающий факторов;
осуществляют кластерный анализ исходных данных для создания массива опорных данных; и
организуют массив опорных данных в форму, которую можно использовать для анализа данных, собранных из сообщества.
Согласно второму аспекту изобретения предусмотрена система для генерации аналитического инструмента для использования при оценивании состояния объекта, система содержит:
базу данных, содержащую исходные данные, относящиеся к состоянию сообщества, часть которого составляет объект, причем исходные данные поступают из механизма сбора и анализа данных, и исходные данные относятся к, по меньшей мере, одной переменной, и переменная или каждая переменная содержит совокупность побуждающих факторов;
машину анализа для осуществления кластерного анализа исходных данных для создания массива опорных данных; и
механизм анализа и организации данных для анализа, организации и структурирования опорных данных в форму, которую можно использовать для анализа данных, собранных из сообщества.
Согласно третьему аспекту изобретения предусмотрен аналитический инструмент для использования при оценивании состояния объекта, причем аналитический инструмент содержит массив ячеек, каждая ячейка содержит подмножество опорных данных, опорные данные в каждой ячейке обеспечивают меру каждого побуждающий фактора, относящегося к состоянию сообщества, часть которого составляет объект, и позиционирование ячеек относительно друг друга определяется взаимосвязью опорных данных, содержащихся в ячейках.
Согласно четвертому аспекту изобретения предусмотрен способ оценивания состояния объекта, способ содержит этапы, на которых:
генерируют данные объекта для анализируемой объекта, причем данные объекта включают в себя, по меньшей мере, одну переменную, соответствующую объекту, и, по меньшей мере, одну переменную, содержащую совокупность побуждающих факторов;
вводят данные объекта в описанный выше аналитический инструмент; и
генерируют выходные данные из аналитического инструмента для использования при анализе объекта.
Согласно пятому аспекту изобретения предусмотрена система для оценивания состояния объекта, система содержит:
генератор данных для генерации данных объекта для анализируемой объекта, причем данные объекта включают в себя, по меньшей мере, одну переменную, соответствующую объекту, и, по меньшей мере, одну переменную, содержащую совокупность побуждающих факторов;
вышеописанный аналитический инструмент, в который вводятся данные объекта; и
множество выходных данных, созданное аналитическим инструментом, причем множество выходных данных используется при анализе объекта.
Механизм сбора и анализа данных может содержать последовательность вопросов, допускающих строго определенные варианты ответов. Например, последовательность вопросов может содержать вопросы с несколькими вариантами ответа, где каждый вариант связан со шкалой ответов. Механизм сбора и анализа данных может дополнительно применять процессор для обработки ответов на вопросы и импорта полученной информации в файлы анализа. Таким образом, база данных может содержать файлы анализа.
Кластерный анализ можно использовать в форме снижения размерности многомерного пространства. В частности, для снижения размерности многомерного пространства можно использовать самоорганизующийся алгоритм отображения (SOM).
Объектом может быть организация.
Исходные данные, относящиеся к состоянию сообщества, можно получать из одной или нескольких организаций при представлении разнообразных организаций, например предприятий.
Переменная или каждая переменная может включать в себя, но без ограничения, факторы результативности, факторы реформирования и человеческие факторы.
Неполный список побуждающих факторов, относящихся к факторам результативности, может включать в себя эффективность организации, конкурентоспособность, работу с клиентами, способность внедрять инновации, сплоченность коллектива, мораль и затраты в пределах бюджета и за пределами бюджета. Неполный список побуждающих факторов, относящихся к реформированию, может включать в себя рост, реструктуризацию организации, влияние рыночных условий, уровни ресурсов, объем приобретенной тренировки и темп и стадию реформирования. Неполный список побуждающих факторов, относящихся к человеческим факторам, может включать в себя скоординированное руководство организации, включенность, руководство и образование и эмоциональную энергию.
Каждый из этих побуждающих факторов может иметь побуждающие подфакторы. Например, скоординированное руководство может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя взаимодействие и единство подходов. Включенность может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя руководство реформированием и участие. Руководство и образование может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя руководство в команде, чувство ценности и ответственность. Эмоциональная энергия может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя меру страсти/воодушевления и степень беспокойства/ущерба.
В необязательном порядке, переменная или каждая переменная может включать в себя, но без ограничения, повышение производительности бизнеса и/или достижение целей проекта.
Неполный список побуждающих факторов для этих переменных может включать в себя объем пертурбаций в организации, объем ресурсов в организации, скоординированное руководство, включенность, руководство в команде и эмоциональную энергию.
Каждый из этих побуждающих факторов может иметь побуждающие подфакторы. Например, пертурбации могут иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя риски и затруднения, имеющие место в организации, и происходящие в ней реформы. Побуждающие подфакторы ресурсов могут включать в себя тренированность и способности, системы и процессы и поддержку проекта. Скоординированное руководство может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя взаимодействие и единство подходов. Включенность может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя руководство реформированием и участие. Руководство в команде может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя навыки управления, чувство ценности и ответственность. Эмоциональная энергия может иметь побуждающие подфакторы, включающие в себя меру страсти/воодушевления и степень беспокойства/ущерба.
Каждый побуждающий подфактор может предусматривать одну или несколько линий поведения и/или мер. Например, побуждающий подфактор для беспокойства/ущерба может иметь неполный список линий поведения/мер, включающий в себя гнев, ущерб, расстройство и страх.
Аналитический инструмент может быть реализован в виде двухмерной матрицы опорных данных. Дополнительно или альтернативно аналитический инструмент может являться двухмерным представлением трехмерного отображения. Для краткости, двухмерное представление трехмерного отображения будем далее именовать "трехмерным отображением". Опорные данные могут быть получены трехмерным моделированием для обеспечения трехмерного отображения.
Множество выходных данных можно сравнивать с опорными данными, и результат можно использовать для оценивания и управления реформированием объекта. В частности, множество выходных данных можно использовать для демонстрации того, как изменение побуждающего фактора может влиять на объект. Таким образом, используя множество выходных данных, можно реализовать эволюционную модель, которую можно использовать для определения, как реформы и/или действия над объектом будут влиять на объект. Эволюционную модель также можно использовать для повышения производительности объекта и для определения, как лучше всего добиться более высокой производительности.
Таким образом, множество выходных данных может обеспечивать основу для составления выходных отчетов, которое может включать в себя моделирование реформирования, динамическое эталонное тестирование, отображение производительности/отображения реформирования, оптимизацию пути, составление индивидуальных отчетов, позиционирование задач и препятствий, позиционирование индивидуумов и команд в организации и отображении культуры.
Динамическое эталонное тестирование может содержать нормализацию данных объекта относительно массива выходных данных и использование нормализованных данных для определения динамических контрольных точек.
Оптимизация пути может содержать планирование последовательности действий для, по меньшей мере, подмножества объекта для достижения более высокого уровня производительности. Подмножество может представлять собой индивидуум или команду, рабочую группу или предприятие внутри объекта.
Отчеты можно обеспечивать в любой форме. Например, отчеты можно предоставлять по Интернету или на компьютерно-считываемом носителе, например CD-ROM.
Краткое описание чертежей
Перейдем к описанию вариантов осуществления изобретения на примерах со ссылкой на прилагаемые чертежи, в которых:
фиг.1 - схема системы согласно одному варианту осуществления одного аспекта изобретения для оценивания состояния объекта;
фиг.2 - логическая блок-схема системы;
фиг.3 - пример двухмерной карты выходных данных системы;
фиг.4 - пример эталонного тестирования с использованием трехмерного отображения, выводимого системой;
фиг.5 - образец части анкеты, используемой при сборе исходных данных для системы согласно варианту осуществления другого аспекта изобретения для генерации аналитического инструмента;
фиг.6 - неполный список вопросов, которые можно задавать для сбора исходных данных;
фиг.7 - выход механизма сбора и анализа данных для использования в системе, показанной на фиг.1;
фиг.8 - альтернативный выход механизма сбора и анализа данных для использования в системе, показанной на фиг.1;
фиг.9 - логическая блок-схема создания трехмерной модели, которая отображает задачи и препятствия, указанные организацией;
фиг.10 - пример карты производительности, используемой в системе, показанной на фиг.1;
фиг.11 - пример инструмента отображения культуры, выводимого системой;
фиг.12 - пример трехмерной модели, которая отображает относительные позиции индивидуумов и команд в организации; и
фиг.13 - пример трехмерной модели, которая отображает относительные позиции команд в организации и иллюстрирует реформирование культуры этой организации в течение времени.
Подробное описание иллюстративных вариантов осуществления
На фиг.1-4 чертежей позиция 10 в целом обозначает систему согласно одному варианту осуществления одного аспекта изобретения для оценивания состояния объекта. В частности, система 10 предназначена для использования при управлении реформированием объекта, например коммерческой организации. Для простоты изобретение будет описано со ссылкой на его применение к управлению реформированием в коммерческих условиях, например в компании.
Система 10 включает в себя базу данных 12 для хранения исходных данных, относящихся к состоянию образцового сообщества, содержащего совокупность коммерческих организаций и совокупность индивидуумов. Система 10 дополнительно включает в себя машину 14 анализа для осуществления кластерного анализа исходных данных из базы данных 12 для создания аналитического инструмента или главной карты 16 производительности (иначе именуемой картой реформирования). На выходе машины 14 анализа обеспечивается кластеризованная база данных массива 38 необработанных данных. Этот массив необработанных данных организуется и интерпретируется с использованием модели 40 маршрутизации реформирования (фиг.2) для обеспечения главной карты 16 производительности. Главная карта 16 производительности содержит двухмерный массив или карту 18 производительности и трехмерное отображение 20, что будет подробно описано ниже. Карта 18 производительности и трехмерное отображение 20 включают в себя совокупность ячеек 22 или 24, в зависимости от обстоятельств, каждая из них содержит подмножество опорных данных. Опорные данные в каждой ячейке обеспечивают меры побуждающих факторов, относящихся к состоянию образцового сообщества, причем каждая ячейка описывает подмножество/подсовокупность базы данных 12. Главная карта 16 производительности дополнительно описывает взаимосвязь в совокупности побуждающих факторов.
Главная карта 16 производительности обеспечивает шаблон всех возможных кластеров маршрутизации реформирования на пути между высокой и низкой производительностью, при данном количестве ячеек, определяемой матрицей. Состояние конкретной объекта (т.е. конкретной клиентской группы или групп) можно оценивать, позиционируя эту конкретную клиентскую группу и определяя ее положение на главной карте производительности, что будет подробно описано ниже. Положение конкретной клиентской группы на главной карте 16 производительности определяется путем нахождения ячейки, которая имеет наименьшее отличие в отношении меры маршрутизации реформирования от этой конкретной клиентской группы.
Прежде чем использовать систему 10, в частности согласно фиг.1 и 2, исходные данные 26 собирают для генерации главной карты 16 производительности согласно варианту осуществления аспекта изобретения. Исходные данные 26 обычно собирают с помощью анкет 28. Они также могут включать в себя другие данные, полученные от объекта, например финансовые данные.
Исходные данные 26 - это общие данные, собранные внешним консультантом от совокупности организаций, часть которых составляет объект. Таким образом, например, в бизнес-сообществе исходные данные 26 включает в себя данные, относящиеся либо к бизнесу в целом, либо к предприятиям определенного типа. Эти исходные данные собирают в течение периода времени и составляют из них базу данных 12 системы 10.
Образец части анкеты 28 показан на фиг.5. В образце показаны вопросы 29, для каждого из которых предусмотрена шкала ответов, показанная на 31. После сбора заполненных анкет заполненные анкеты подвергаются анализу данных. Сбор и анализ данных образует часть механизма анализа и организации данных (именуемого ниже "моделью маршрутизации реформирования"). Модель маршрутизации реформирования обозначена позицией 40 на фиг.2.
На фиг.6 показан неполный список типов задаваемых вопросов в различных категориях. Все вопросы задаются в форме, показанной на фиг.5, так что ответы образуют шкалу ответов.
Заметим, что база данных 12 имеет различные подразделения, включающие в себя базу данных 32 группы (фиг.1), относящуюся к ответам от совокупности организаций, и базу данных 34 индивидуумов, относящуюся к ответам от совокупности индивидуумов.
Модель 40 маршрутизации реформирования показана на фиг.7. Модель 40 маршрутизации реформирования генерируется в соответствии с вопросами, относящимися к трем разным переменным, а именно факторам результативности, реформирования и человеческому фактору. В отношении определенных побуждающих факторов переменные группируются в кластеры 43.
Заметим также, что все три переменные имеют подпеременные, например переменная человеческого фактора имеет определенные подпеременные, в частности "скоординированное руководство", "включенность", "руководство и образование" и "эмоциональная энергия".
Модель 40 маршрутизации реформирования перерабатывает собранные ответы в форму, пригодную для анализа, и импортирует их в файлы анализа для исследования.
Заметим, что каждая переменная в модели 40 маршрутизации реформирования имеет условное обозначение, например, "Adb | Vision-Lv1". Первые две буквы обозначают переменную, третья буква обозначает поведение в переменной и оставшаяся часть обозначения относится к рассматриваемому побуждающему фактору.
Таким образом, модель 40 маршрутизации реформирования получается посредством статистического анализа базы данных. Это позволяет объяснять и интерпретировать различные параметры общих данных, собранных в согласованном режиме.
В системе для генерации главной карты 16 производительности выход базы данных 12 поступает в машину 14 анализа.
Машина 14 анализа использует распознавание образов. Согласно предпочтительному варианту осуществления машина 14 анализа использует снижение размерности многомерного пространства в форме самоорганизующегося алгоритма отображения (SOM) 36. SOM 36 это алгоритм, используемый для визуализации и интерпретации множеств многомерных данных. SOM обычно применяется для визуализации обработанных состояний или финансовых результатов путем представления зависимостей в виде данных на карте. Данные формируются в виде ортогональной матрицы, которая имеет вид сетки блоков или узлов обработки. Модель некоторого многомерного наблюдения связана с каждым блоком обработки. Ортогональная матрица представляет все имеющиеся наблюдения с наибольшей возможной степенью точности с использованием ограниченного множества моделей. Модели упорядочиваются на сетке таким образом, что аналогичные модели оказываются близко друг к другу, а разнородные модели оказываются далеко друг от друга.
При необходимости использовать главную карту 16 производительности для анализа или оценивания состояния объекта клиентские анкеты 30 генерируются в том же формате, что и анкеты 28. Изобретение также позволяет использовать сокращенный набор задаваемых вопросов, например от 15 до 25 вопросов вместо 50 вопросов для определения положения ячейки на главной карте 16 производительности и ссылки на граничные данные в этой ячейке. Кроме того, собирается клиентская информация 42. Клиентские анкеты 30 подвергаются вводу/кодированию данных, обозначенному позицией 31, для обеспечения формата данных, описанного выше со ссылкой на модель 40 маршрутизации реформирования.
Результат кодирования 31 и данные, собранные из клиентской информации, обозначенные позицией 42, сравниваются с опорными данными на карте 16 производительности для создания клиентских выходных данных 44, которые затем используются для формирования отчетов о маршрутизации реформирования и инструментов 46 маршрутизации реформирования (фиг.2).
Клиентское множество выходных данных 44 содержит два разных элемента: координаты 45 позиционирования на карте 16 производительности и данные, сконфигурированные на основе динамических контрольных точек 47.
Положение конкретной клиентской группы на главной карте 16 производительности определяется путем нахождения ячейки, которая имеет наименьшее отличие в отношении меры маршрутизации реформирования от этой конкретной клиентской группы. Каждая ячейка на карте производительности имеет уникальный алгоритм для порядка 50 чисел. SOM-анализ позволяет размещать группу на сетке согласно общему счету маршрутизации реформирования группы с учетом не только производительности группы, но также показателей побуждающего фактора реформирования, условий и ресурсов. Для определения положения ячейки карты 16 производительности, где должна быть размещена группа, данные 31 снова подают в SOM 36 и выход SOM 36 сравнивают с позициями сетки для позиционирования группы на карте 16 производительности.
Динамическое эталонное тестирование - это процесс конфигурирования, или нормализации, клиентских данных относительно контрольных точек для высокой (повышение производительности), низкой (снижение производительности) и одинаковой производительности или нормы побуждающего фактора на главной карте 16 производительности. Динамическое эталонное тестирование предусматривает определение наиболее адекватных мер производительности для организации. Оно предусматривает использование одной или нескольких мер фактора результативности в модели 40 маршрутизации реформирования.
На карте 18 производительности и в трехмерном отображении 20 карты 16 производительности SOM 36 размещает индивидуумов и группы в соответствии со схожестью их оценки. Обычно индивидуумы и группы, имеющие высокие показатели факторов результативности (высокую производительность) и группы, имеющие низкие показатели факторов результативности (низкую производительность) располагаются в противоположных углах. Эти области на карте 16 производительности определяют верхние 10% производительности и нижние 10% производительности.
На фиг.4 показан пример побуждающего фактора «чувства ценности» для индивидуума или группы в организации. Используя, например, группу в организации, можно оценить побуждающий фактор «чувства ценности» группы для обеспечения указания, как ранжируется уровень чувства ценности этой группы по отношению к высокой производительности и низкой производительности, заданным на главной карте 16 производительности. Также производятся сравнения с другими группами в организации или аналогичными группами в других организациях. Согласно фиг.4 трехмерным отображением 20 манипулируют для обеспечения нормализованного выхода 50. Нормализованный выход 50 имеет вид гистограммы, имеющей нормализованную точку одинаковой производительности или норму 52 побуждающего фактора, расположенную посередине между контрольной точкой 54 низкой производительности, и контрольной точкой 56 высокой производительности. Контрольная точка для высокой производительности определяется усреднением верхних 10% ячеек на карте 16 производительности согласно фактору результативности, заданному моделью 40 маршрутизации реформирования. Контрольная точка для низкой производительности определяется усреднением нижних 10% ячеек на карте производительности согласно фактору результативности, заданному моделью маршрутизации реформирования. Контрольная точка 52 для одинаковой производительности определяется усреднением оценок ячеек одинакового или среднего ранга согласно фактору результативности, заданному моделью 40 маршрутизации реформирования. Контрольная точка 52 для нормы побуждающего фактора определяется усреднением показателей побуждающего фактора, заданных моделью 40 маршрутизации реформирования.
Эти области, которые задают высокую, низкую и одинаковую производительность, можно дополнительно регулировать с учетом других переменных, например уровня работника в организации, объема ресурсов, объема происходящего реформирования.
Группы можно маркировать как имеющие низкую производительность, «выбитые из колеи», неустойчивые, несфокусированные, «в колее» или имеющие высокую производительность. В трехмерном отображении 20 группы могут располагаться в разных областях, перемещаясь от низкой производительности к высокой производительности. «Выбитая из колеи» определяется как снижающая производительность и ниже нормы побуждающего фактора. Неустойчивая определяется как повышающая производительность и ниже нормы по силе побуждающего фактора. Несфокусированная определяется как выше средней нормы побуждающего фактора и снижающая производительность. «В колее» определяется как повышающая производительность и выше средней нормы побуждающего фактора. Высокая производительность - это подмножество определенного выше понятия «в колее». Имеющая низкую производительность - это подмножество определенного выше понятия «выбитая из колеи».
Используя область высокой производительности трехмерного отображения 20 или двухмерной карты 18, можно определить переменные, которые не соответствуют высокой производительности, и можно определить необходимый путь перемещения группы в область высокой производительности.
Иными словами, отчеты о динамическом эталонном тестировании используются для обеспечения контрольных точек производительности и дают рабочим группам на всех уровнях структурированный процесс для обратной связи и планирования действий с использованием двухмерной карты 18 и/или трехмерного отображения 20.
Выходные данные 44 сопоставляют с клиентской информацией 42 для обеспечения выходов в форме отчетов 46 о маршрутизации реформирования. Отчеты 46 о маршрутизации реформирования включают в себя отчеты о реформировании, или прямое моделирование, групповые отчеты и инструменты, отображение производительности, оптимизацию пути и индивидуальные отчеты. Групповые отчеты и инструменты включают в себя тепловые карты, которые указывают горячие участки в организации, позволяющие вырабатывать средства вмешательства на основе фактов, и производить целенаправленные действия.
Отчеты о моделировании реформирования это инструменты, используемые для тестирования гипотез, прямого моделирования и оценивания решений. Отчеты о моделировании реформирования позволяют оценивать позиционирование и перемещение по объекта.
Карта 18 производительности, как указано, представляет собой совокупность ячеек 22. Ячейки 22 содержат опорные данные. Карта 18 производительности представляет собой матрицу, причем левый верхний угол 58 матрицы показывает область высокой производительности, и правый нижний угол 60 показывает область низкой производительности. Хотя матрица может иметь любую нужную конфигурацию, матрица, используемая в настоящее время, является матрицей 25×25. На фиг.3 показан пример участка матрицы 25×25.
Каждая ячейка 22 имеет координаты для переменных для факторов результативности, реформирования и человеческого фактора, и матрица демонстрирует сложное соотношение между переменными. Каждая ячейка 22 содержит уникальное множество данных для всех вопросов, задаваемых в конкретной оцениваемой объекта. Информация в каждой ячейке 22 включает в себя идентификатор группы для объекта, данные, относящиеся к каждой переменной, данные, относящиеся к заранее определенным побуждающим факторам переменных и побуждающим факторам, по той или иной причине представляющим важные проблемы для этой группы. Данные, относящиеся к побуждающим факторам, представляющим важные проблемы в каждой ячейке, также имеют условные обозначения, используемые в модели 40 маршрутизации реформирования, например "Adb | VisionLv1".
Отображение производительности - это метод, используемый для генерации гипотез относительно связей между динамикой рабочих групп, как они есть, оцениваемых с использованием мер маршрутизации реформирования, и другими следствиями производительности. Примеры последних включают в себя включают в себя соотношения издержек производства, данные о нарушениях гигиены труда и техники безопасности, данные о продажах, данные о прибыли и т.д.
Отображение производительности осуществляется, прежде всего, путем позиционирования ряда конкретных клиентских групп на главной карте 16 производительности. Данные производительности (данные, не относящиеся к маршрутизации реформирования, например данные о затратах, прибыли, продажах), специфические для каждой группы на карте 16 производительности, располагаются поверх нее как параллельная трехмерная плоскость. Визуальное наблюдение ассоциаций или соотношений между двумя параллельными плоскостями используется для генерации гипотезы относительно связей между динамикой маршрутизации реформирования и следствиями производительности. Поскольку меры/динамика маршрутизации реформирования и следствия производительности являются отображаемыми мерами в одной и той же системе координат, ассоциации и связи между ними можно быстро найти. Например, в конкретной компании все рабочие группы с показателями затрат за пределами бюджета могут располагаться в левом нижнем углу карты производительности. Рабочие группы с показателями затрат в пределах бюджета могут располагаться в посередине верхней части карты производительности. Проверка различий между мерами маршрутизации реформирования в областях карты производительности, связанных с затратами в пределах бюджета и за пределами бюджета, позволяет придти к заключению относительно переменных, влияющих на итоговые затраты. Для подтверждения значительности различий используются статистические методы. Используя подобные методы, можно моделировать реформирование во времени для указания индикаторов опережения и отставания.
В отчете об оптимизации пути используются последовательные действия для отыскания самого быстрого, самого простого и самого приемлемого маршрута для перемещения из области низкой производительности в область высокой производительности.
Затем, с использованием отчета об оптимизации пути, организация может определить, как, например, рабочая группа может прогрессировать к контрольной точке 56 высокой производительности. Используя трехмерное отображение 20, можно определить самый быстрый, самый простой и самый приемлемый путь к контрольной точке 56 высокой производительности. Заметим также, что это не обязательно должен быть кратчайший путь. Область "высокой производительности" можно определить как любое количество факторов успеха или комбинацию управления затратами, улучшения работы с клиентами, инновации, эффективность, взаимодействия и совместных усилий между областями и морали.
Если рабочая группа занимает позицию в области низкой производительности трехмерного отображения 20, то отчет об оптимизации пути показывает действия, необходимые команде для перемещения в область высокой производительности. Производя вычисления на основании данных маршрутизации реформирования в ячейках на главной карте 16 производительности (на основании профилей SOM-анализа) по группе, можно установить, на каких переменных нужно сосредоточиться, чтобы группа смогла переместиться в область высокой производительности. Этого можно добиться посредством последовательного процесса, где рабочая группа реализует последовательность действий, чтобы следовать необходимым путем для перемещения в область высокой производительности.
СТ1
СТ2
РЕФОРМИРОВАНИЕ
Скоординированное руководство
-0,06
0,08
0,14
Включенность
-0,49
0,25
0,74
Руководство и образование
0,41
0,34
-0,07
Эмоциональная
0,88
0,97
0,09
Производительность
4,52
4,62
0,10
Условия
4,01
4,67
0,66
Ресурсы
5,21
5,25
0,04
Вышеприведенная таблица является примером отчета об оптимизации пути для команды. Этот отчет об оптимизации пути показывает, что данные производительности команды адекватны, но она имеет низкий уровень включенности в СТ1. Команда сильно выросла по параметрам "Включенность" и в "Условия реформирования", что приближает команду к высокой производительности. Побуждающий фактор "Эмоциональная энергия" команды близок к высокому уровню производительности. Побуждающий факторы "Включенность" и "Руководство и образование" выше нормы, но побуждающий фактор "Скоординированное руководство" только чуть выше нормы.
Предполагая, что побуждающие факторы "Условия реформирования" и "Ресурсы" остаются стабильными, для перемещения к более высокой производительности показатели команды указывают, что команда нуждается в согласовании с точкой зрения и руководством организации и в повышении участия индивидуумов в команде.
Индивидуальные отчеты позволяют обеспечить индивидуумов, заполняющих анкеты, конкретной обратной связью. Эта обратная связь позволяет им сравнивать их индивидуальные показатели с показателями их команды в целом. Таким образом, индивидуальные отчеты обеспечивают индивидуумам непосредственную обратную связь в отношении того, как их положение и поведение может влиять на факторы результативности.
При реализации системы 10 система 10, предназначенная для конкретной организации, строится путем выяснения мер для отслеживания успеха реформирования, вовлечения руководства команд в процесс планирования и установления сети агентов реформирования. На этом начальном этапе внешние консультанты работают с руководителями организации для выяснения директив и задания основных спецификаций для конкретного необходимого реформирования. Анкеты подгоняются под требования конкретной организации, включающие в себя добавление любых специализированных вопросов. Принимается решение о том, использовать ли сбор данных на бумаге или же через Интернет.
Определяются структуры веб-групп, подготавливаются каналы связи и менеджеры организации проходят инструктаж.
На этапе сбора данных при реализации системы 10 анкеты 30 распространяются в организации. По возможности, используется распространение анкет 30 и сбор заполненных анкет 30 через Интернет, которые работники получают и отсылают по электронной почте, для начала процесса. Заполнение анкет отслеживается консультантами с помощью предупреждений, посылаемых работникам и менеджерам для исполнения. В случае использования бумажных анкет, они печатаются и распространяются. Данные из заполненных анкет вводятся в базы данных 32 и 34. Консультанты отслеживают ввод данных и менеджеры организации получают сведения о ходе заполнения, чтобы можно было осуществлять необходимый контроль исполнения.
Следующий этап - это этап анализа с использованием клиентских данных 31 и 42 для создания множества 44 выходных данных. Первый этап в анализе заключается в общей оценке местоположения организации или группы в организации относительно сообщества. Положение конкретной клиентской группы на главной карте 16 производительности определяется путем нахождения ячейки, которая имеет наименьшее отличие в отношении меры маршрутизации реформирования от этой конкретной клиентской группы. Как указано выше, каждая ячейка на главной карте производительности 16 имеет уникальный алгоритм для порядка 50 чисел, и клиентские данные 31 вновь проходят SOM 36 для определения позиции группы на главной карте 18 производительности.
Второй этап анализа предусматривает динамическое эталонное тестирование конкретных клиентских данных. Динамическое эталонное тестирование осуществляется посредством конфигурирования, или нормализации, клиентских данных относительно контрольных точек для высокой, низкой и одинаковой производительности или нормы побуждающего фактора на главной карте 16 производительности согласно описанному выше.
Отчеты 44 о маршрутизации реформирования публикуются, что позволяет менеджерам, на всех уровнях, знать, как они отслеживаются. Таким образом, менеджеры получают практическую действенную информацию о насущных проблемах. Это позволяет менеджерам оценивать, следует ли менять стратегию организации и эффективно ли они используют ресурсы, а также, достигаются ли факторы результативности. В отделе анализа, отчеты можно обеспечивать для групп людей в организации. Эти отчеты выявляют проблемы и сортируют их по приоритету (показанные в ячейках 22 карты 18 производительности в группах) и указывают действия, которые необходимо совершить. Отчеты можно распространять по электронной почте или на компьютерно-считываемом носителе, например CD-Rom. Отчеты имеют форму пиктограмм, что способствует их быстрому пониманию и быстрому усвоению информации.
Затем система 10 используется для осуществления различных действий. На этом этапе руководители на всех уровнях организации участвуют в сеансах обратной связи для рассмотрения и обсуждения отчетов и принятия решений относительно действий по решению проблем, которые могут препятствовать проведению реформ. С помощью консультантов организации можно противостоять трудным проблемам и вырабатывать планы действий, приводящих к повышению производительности.
На стратегическом уровне внешние консультанты ведут дискуссии с руководством, а также с менеджерами среднего и младшего звена для разработки наиболее действенных стратегий. Обратная связь с организацией осуществляется с помощью внутренней сети ресурсов, которая облегчает сеансы обратной связи, рассмотрения и планирования действий. Таким образом, подразделения в организации способны проводить свои собственные сеансы обратной связи, которые надлежащим образом организованы.
В ходе сеансов обратной связи и планирования на всех уровнях в организации, планы действий разрабатываются для просмотра и подписания руководством. Планы действий сообщаются в общем формате для простоты просмотра и оценки. Когда начинается следующий цикл маршрутизации реформирования, обычно в пределах примерно шести месяцев, влияние действий можно выявить и, при необходимости, усовершенствовать и пересмотреть.
Преимущество изобретения состоит в том, что система 10 используется для помощи организациям в управлении реформированием. Она позволяет людям на всех уровнях организации предпринимать шаги, необходимые для достижения высокой производительности, и позволяет руководителям организации разрабатывать эффективные стратегии реформирования. Таким образом, данные собираются от людей в организации и сравниваются с контрольными точками производительности, полученными в результате исследования, которые содержатся в базах данных 32 и 34, и обеспечивают обратную связь, показывающую развитие реформы. Они также позволяют группам на всех уровнях в организации просматривать, планировать и действовать в порядке обратной связи и обеспечивают справочные материалы и формируют навыки поддержания реформирования «в колее».
Использование системы 10 также позволяет администраторам в организации выявлять места возможной опасности, возникающие при реформировании и инициировать соответствующее исправляющее действие.
Еще одно преимущество изобретения состоит в том, что система 10 позволяет командам и руководителям бизнеса прояснять проблемы, разрабатывать планы действий и отслеживать прогресс. Инструменты сбора данных посредством Интернета и/или бумажные анкеты и простые в использовании отчеты используются для маршрутизации реформирования и управления им. Данные собираются и анализируются оперативно с помощью отчетов, как для принятия стратегических решений, так и для действий на групповом уровне. Отчеты 44 о маршрутизации реформирования обеспечивают систему раннего оповещения, позволяющую решать потенциальные проблемы до их появления. Кроме того, отчеты о маршрутизации реформирования помогают в построении возможности в ходе реформирования. Обратная связь в режиме реального времени и тренировка на рабочем месте позволяют предпринимать эффективные действия.
Кроме того, отчеты 44 о маршрутизации реформирования можно применять индивидуально или совместно как часть комплексной программы реформирования для организации. Они обеспечивают структурированный процесс для менеджеров и команд на всех уровнях организации для приема обратной связи с эталонным тестированием для инициирования действия. Текущие отчеты и циклы маршрутизации реформирования позволяют оценивать влияние различных действий с повторяющимися циклами построения возможностей по организации.
В частности, отчеты отображения производительности можно использовать для исследования взаимоотношений между людьми, культурой и конкретными параметрами повышения производительности в конкретных областях, например эффективности затрат, гигиены труда, техники безопасности, и пр. В этой связи использование карты 16 производительности позволяет производить сравнения между сравнимыми уровнями в организации и позволяет вычислять переменные с учетом всех существенных факторов.
Альтернативная форма модели 40 маршрутизации реформирования показана на фиг.8. Эта модель 40 маршрутизации реформирования генерируется в соответствии с вопросами, относящимися к двум разным переменным, а именно повышению производительности бизнеса и достижению. целей проекта. Неполный список факторов, связанных с повышением производительности бизнеса, включает в себя повышение эффективности затрат, улучшение работы с клиентами и улучшение управление затратами. Неполный список целей проекта, которые может поставить организация, включает в себя увеличение прибыли и продаж, улучшение работы с клиентами и отзывчивость к клиентам, снижение затрат, повышение продуктивности, улучшение использование активов, улучшение управления запасами и сокращение оборотных средств, сокращение времени производственного цикла, усовершенствование планирования, повышение безопасности, повышение согласованности с правилами и повышение качества продукции/обслуживания.
Модель 40 включает в себя шесть побуждающих факторов, а именно объем пертурбаций в организации, объем ресурсов в организации, скоординированное руководство, включенность, руководство в команде и эмоциональную энергию. Каждый побуждающий фактор включает в себя подпобуждающие факторы, например побуждающие подфакторы пертурбаций включают в себя риски и затруднения и происходящие реформы, причем последнее касается проблем и препятствий, которые могут препятствовать успеху предприятия.
Эта форма модели 40 применима, по меньшей мере, в одном случае для помощи организации в решении вопроса, принесет ли проект текущего реформирования коммерческие выгоды для организации. Побуждающие подфакторы для рисков и затруднений, например, включают в себя вопросы относительно уровня организационного риска, уровня персональной опасности и эффективности управления после реформирования. Побуждающие подфакторы для происходящих реформ включает в себя вопросы относительно вероятных проблем и препятствий, с которыми может столкнуться проект реформирования. Такие проблемы и препятствия включают в себя конфликт приоритетов, разногласия между заинтересованными сторонами, недостаточная поддержка со стороны высшего руководства, неправильная постановка задач, недостаточное выделение ресурсов, недостатки планирования и оценки, недостаток опыта и дефицит квалифицированных кадров, неспособность работника адаптироваться к реформам, высокая текучесть кадров, нечеткие инструменты составления отчета, недостаточные функциональные возможности программного обеспечения, медленное внедрение усовершенствований и обновлений и наличие большого количества подрядчиков или поставщиков.
Когда организация желает оценить, принесет ли проект текущего реформирования коммерческие выгоды для организации, генерируют клиентские анкеты для индивидуумов и/или групп в организации, чтобы выявить потенциальные проблемы и препятствия на пути к успеху проекта реформирования. Затем получают клиентские данные.
На фиг.9 схематически показаны этапы определения, принесет ли проект текущего реформирования коммерческие выгоды для организации и где сосредоточены проблемы и препятствия. Из базы данных 12 и клиентских данных данные для каждой указанной цели проекта и каждой проблемы и препятствия проекта отображаются в карту производительности (этап 1), например цель может состоять в повышении стандартизации процесса в конкретной области. Затем осуществляется регрессивный анализ в отношении конкретной цели проекта или проблемы из выборочных данных (клиента или базы данных) для определения пояснительных переменных (этап 2). С использованием выходных данных этой регрессии строится составная "трехмерная карта реформирования" на основании переменных в базе данных, соответствующих переменным и коэффициентам, указанным в уравнении регрессии (этап 3). Она лежит поверх как трехмерная плоскость, представляющая каждую цель и каждую проблему или препятствие, а также комбинированная карта, где показаны области целей и области проблем и препятствий. На трехмерной карте идентифицируются более высокие области реформирования, которые совпадают с успешным достижением каждой цели проекта реформирования, например выделяется стандартизация (этап 4). Проделав такую же процедуру для всех целей реформирования и пометив разные цели разными штриховками, можно выявить области перекрытия для достижения всех целей проекта реформирования (этап 5) и, аналогично, избежать выявленных проблем и препятствий (этап 6). Затем можно определить путь из текущей позиции организации (а) к области назначения, указанной перекрывающимися целями и выгодами реформирования (b), избегая при этом препятствия (с) (этап 7). Таким образом, из карты производительности, можно выявить области, обеспечивающие успех в достижении целей проекта текущего реформирования, и области, в которых группа, скорее всего, столкнется с проблемами и препятствиями, которые не позволят добиться поставленных целей. Кроме того, каждый/ая индивидуум и/или группа наносится на главную карту производительности, как описано ранее со ссылкой на фиг.1-7. Когда несколько групп нанесено на карту производительности, можно видеть, какие группы скорее всего столкнутся и с какими конкретными проблемами и препятствиями, и какие группы скорее всего достигнут и каких конкретных целей, а также можно видеть достигнутый ими уровень производительности.
Согласно описанному выше карта производительности включает в себя совокупность ячеек, каждая из которых содержит подмножество опорных данных. Хотя количество ячеек не ограничено, очевидно, что большое количество ячеек может вызвать затруднения для некоторых типов анализа. В таких случаях меньшее множество областей упрощает управление и обеспечивает более простой анализ карты производительности.
На фиг.10 показана карта 16 производительности, имеющая 625 индивидуальных ячеек, сгруппированных примерно в двадцать областей. Обеспечение областей немного огрубляет анализ, но значительно упрощает его. Кластер ячеек в каждой области не обязан иметь один и тот же размер. Каждая область имеет свой профиль побуждающего фактора и отличается от других комбинацией каждого побуждающего фактора. Например, область девять (9) может быть заглублена 50 для понимания силы соответствующих побуждающих факторов. Как показано, побуждающие факторы для поддержки проекта, участия, навыков управления, ответственности и страсти и воодушевления имеют более высокий рейтинг, чем побуждающий фактор для рисков и затруднений.
Систему 10, показанную на фиг.1, также можно использовать для отображения культуры организации. Аналогично описанному выше в связи с фиг.1-7, когда организация хочет отобразить конкретную культуру организации, для индивидуумов и команд или групп в организации генерируют клиентские анкеты, в которых встречаются вопросы типа "в целом, какую оценку Вы поставили бы за нашу работу в Вашем отделе?" Затем получают клиентские данные.
На фиг.11 показано отображение культуры организации А. Каждый индивидуум и группа/команда наносится на главную карту производительности 16, как описано в более ранних примерах. Создается трехмерная плоскость, представляющая культуру организации, причем высокие точки плоскости показывают области, где культура организации сильна, и низкие области, где культура не преобладает. Затем модель 40 маршрутизации реформирования используется для изоляции областей, соответствующей сильной культуре. Посредством анализа профиля этих ячеек можно определить показатели побуждающего фактора, необходимые для достижения сильной культуры. Кроме того, данные можно собирать с регулярными интервалами и наносить на главную карту производительности, чтобы менеджеры могли понять, как сила культуры изменяется с течением времени.
Кроме того, данные ключевого индикатора производительности (данные KPI) для каждого индивидуума и/или группы могут лежать поверх, чтобы показывать совместимость КРТ с культурой, которую организация пытается продвинуть.
Согласно фиг.12 систему 10, показанную на фиг.1, можно использовать для определения относительных позиций индивидуумов и групп в организации. Это обеспечивает организацию значительно большим объемом информации, с помощью которой можно планировать действия по повышению производительности индивидуума или группы. Используя позиции индивидуумов на карте 16 производительности, можно видеть, имеется ли согласие между членами команды, в целом, по их кластеризации на карте производительности, или же между ними существуют разногласия по их соответствующему размещению в разных частях карты. Очевидно, что единство команды может играть важную роль при выработке конкретных действий. Раздоры в команду может вносить небольшое число людей, которые сильно отличаются от основного ядра, или средних показателей, команды, которое сконцентрировано в другом месте. Соответственно, можно выявить отщепенцев и предпринять соответствующие действия для согласования индивидуума с командой. Кроме того, руководители и менеджеры могут позиционироваться в отношении членов команды. Когда существует большое различие между руководителем команды и самой командой, можно показать, что команда разобщена с руководством. Используя распознавание образов, можно определить разброс команды с помощью профилированных комбинаций, которые показывают вероятную производительность команды, необходимые действия и возможные проблемы.
На фиг.13 показан пример трехмерной модели, которая отображает относительные позиции команд в организации. В частности, фиг.13 иллюстрирует реформирование культуры этой организации в течение периода с марта 2001 (СТ1) по август 2004 (СТ4). В отношении каждого из этих графиков, по вертикальной оси отложено количество команд, находящихся в конкретных ячейках. Изменение картины с течением времени показывает движение в распределении команды, иными словами, реформирование в отношении культуры и производительности организации на протяжении времени.
Предположительно, путем сбора данных и отображения данных с регулярными интервалами, библиотека всех команд и связанных с ними пониманий и действий обеспечит более эффективную навигацию каждой команды по процессу реформирования.
По аналогии с отображением культуры можно отображать данные KPI на карту производительности. Благодаря идентификации ячеек для групп на карте производительности и связыванию их данных KPI с этой ячейкой база данных с течением времени строится основании данных стоимости, гигиены труда и техники безопасности и других данных KPI для каждой ячейки. Используя данные KPI, можно построить трехмерную плоскость, где показаны области высокой производительности на данных KPI и низкой производительности на данных KPI. Когда организация желает провести эталонное тестирование вокруг конкретного KPI, можно использовать верхние области производительности KPI в качестве верхней контрольной точки и нижние области производительности KPI в качестве нижней контрольной точки. Затем отчеты о маршрутизации реформирования можно сконфигурировать вокруг этих контрольных точек, чтобы показать группам как они работают, относительно реальной производительности.
Очевидно, что хотя карта производительности, показанная на фиг.3, представляет матрицу, левый верхний угол которой показывает область высокой производительности, и правый нижний угол которой показывает область низкой производительности, ячейки можно иерархически упорядочить по-другому. Например, ячейки в матрице можно упорядочить для чтения слева направо вдоль строки матрицы, или сверху вниз вдоль столбца матрицы, каждый из которых соответствует пути от высокой производительности к низкой производительности. Визуальную идентификацию нужного пути производительности можно легко определить, особенно, когда используются сетки из примерно 625 ячеек.
Специалистам в данной области техники очевидно, что изобретение допускает многочисленные вариации и/или модификации, показанные в конкретных вариантах осуществления, без отхода от объекта ил объема изобретения, описанного в широком смысле. Поэтому данные варианты осуществления следует во всех отношениях рассматривать в порядке иллюстрации, но не ограничения.