Как повысить эффективность управления людьми?

Как повысить эффективность управления людьми?

Дмитрий Прохоренко

руководитель Дивизиона HR решений компании IBS

Доброе утро, дорогие друзья! Мне очень приятно вновь приветствовать вас на радио Медиаметрикс в программе «Бизнес-завтрак». Меня зовут Роман Дусенко, и сегодня у нас будет невероятно интересный разговор, потому что я уже знаю, о чём будет этот разговор. Мне удалось встретиться с моим спикером за пару дней. Вы обратили внимание, что я сегодня в чёрном? Честно говоря, я прямо хотел чёрную рубашку одеть. Дмитрий уже улыбается. Это мой, так сказать, траур по нынешнему HR в том смысле, в котором мы живём с точки зрения отсутствия его эффективности, как такового отсутствия понимания, отсутствия глубины понимания, отсутствия счетоводства в хорошем смысле этого слова, арифметики и всех остальных вещей, о которых бы мне хотелось сегодня поговорить и, самое главное, в практическом применении. Я с огромным удовольствием приветствую Дмитрия Прохоренко, директора Дивизиона HR-сервисов компании IBS. Дима, доброе утро!

Дмитрий Прохоренко: Здравствуйте, Роман! Как-то ты так траурно начал.

Роман Дусенко: Ну, мы же должны сгустить краски.

Дмитрий Прохоренко: Так-то любая проблема – это ещё и возможность, скажем так. Ты просто хотел контрастировать аудиторию.

Роман Дусенко: Я хотел сказать, что никогда не поздно HRам начинать сейчас готовиться к тому, что их место заменят роботы. Как мы говорили с Сергеем Митрофановым буквально две недели назад о том, что это будут простые профессии. А я надеюсь, что мы сегодня выведем эффективность. Вообще, мне кажется, понятие эффективности и, ты знаешь, я как-то к нему подошёл достаточно императивно, и вот весь год мы разговариваем с HR-директорами на темы эффективности. Нет другого способа, мне кажется, выжить сейчас российской компании, если она неэффективна. Согласен ли ты?

Дмитрий Прохоренко: Абсолютно согласен. Сразу ухвачусь за идею про роботов и сразу с этим закончим, потому что про роботов приходится часто комментировать. Роботы, конечно, не заменят HR полностью, но они точно могут сделать работу HR гораздо более осмысленной, осознанной. Потому что автоматизировать функции, которые может выполнять робот, оставив человеку всё-таки принимать решения, таким образом роботы скорее помогут HRам стать современными, ориентированными на бизнес людьми. Может быть, от этого поменяются и ожидания от этой профессии. По поводу эффективности. Конечно, очень злободневная тема. Мы чувствуем, я почти 30 лет занимаюсь HRом, и я вижу, как меняется HR – от чего-то абсолютно гуманитарного, абсолютно ценностного, ориентированного только на хорошее и плохое, в сторону экономики, в сторону цифр экономики, в сторону эффективности. Я не хочу называть это ориентацией на стратегию, скорее на бизнес. Ничего стратегичного, мне кажется, у HRа сейчас просто горизонты короткие очень. Очень сложно строить какие-то программы и проекты с горизонтом больше, чем три-четыре года, невозможно. В то время, как HR-функция всё-таки достаточно длительная такая. Поэтому будем называть это просто эффективность и какая-то ориентация на бизнес. Сейчас не ориентироваться на экономику и на бизнес невозможно, и дело не только в расходах, в том, как HR управляет расходами, а скорее в том, как можно управлять персоналом гораздо более качественно.

Роман Дусенко: Ты знаешь, я как раз именно об этом хотел тебе сказать. И, будучи руководителем многие годы, а до этого, мы с тобой коллеги, я тоже был HR-директором, я видел некое, знаешь, вот когда ты с генеральным директором или с собственником разговариваешь про тему HRа, у них вот такое, они начинают морщиться. То есть они понимают, что это надо, а, с другой стороны, они понимают, что посчитать, поверить, померить чем это? Никаких общепринятых показателей нет, эффективно или неэффективно. Он сидит, у него такая банда там этих людей – какие-то рекрутеры, какие-то оценщики, какие-то там люди-развивальщики, какая-то мотивация, остальное – как, что? Вроде понимает, что нельзя без этого, а уже понимание, почему и сколько это стоит, практически невозможно. Я бы хотел перед этим вот буквально немного разогнаться. Ты сказал: 30 лет в HRе! Это жизнь. Дай какие-то основные характеристики своей карьеры, как ты вообще попал в HR?

Дмитрий Прохоренко: Я начинал в sales, в продажах. В начале 90-х, когда закончил институт, повезло поработать в компании, которая создана для молодых людей – «Лореаль». Там я начинал свою карьеру и почти 10 лет отработал, и половина этой карьеры была в продажах, а потом в какой-то момент заметили какие-то, наверное, мои склонности к работе с людьми и предложили перейти в HR. Я даже обиделся сначала. Я просто не понимал абсолютно, моя парадигма строилась на кадровиках 80-х – 90-х. После стажировки я в итоге согласился и, конечно, нисколько не жалею, потому что, наверное, самая динамично меняющаяся функция.

Роман Дусенко: Можно сказать, что ты нашёл своё призвание?

Дмитрий Прохоренко: Ну да, да, наверное. Я, конечно, по-другому совсем к этому теперь отношусь, повзрослел, какая-то наивность ушла, что ли, такая определённая. После этого я работал в разных компаниях HR-директором – и в «Лореаль» работал, и в «М-Видео» работал недолго, был вице-президентом по HR в МТС, в «АФК-системе», и периодически чередовал эти роли с какими-то консалтинговыми ролями, консалтинговыми проектами, например, или собственный бизнес, консультирование вокруг организации, иерархии.

Роман Дусенко: Это же в целом развивает тебя как гармоничного человека со всех сторон, ты понимаешь, что как везде работает. Помогает?

Дмитрий Прохоренко: Ну, мне далеко до этого, наверное, до гармонии какой-то, но точно абсолютно это расширяет кругозор, конечно. Что я умею, мне кажется, люди с таким опытом имеют разные представления о том, что должен делать HR – как функция, как бизнес в принципе, как он ориентируется на бизнес. Потому что приходилось работать с разными секторами и клиентами, и сам был клиентом для таких умных консультантов, поэтому здорово. И сейчас, конечно, то, что мы делаем сейчас в IBS, это абсолютно какой-то прорыв, что ли.

Роман Дусенко: Почему IBS вдруг стала проводником каких-то новейших HR-тенденций?

Дмитрий Прохоренко: Во-первых, потому что IBS, для тех, кто, может быть, не до конца знает рынок IT-технологий, IBS – это один из крупнейших системных интеграторов, компания, которой скоро исполнится 25 лет, мы будем отмечать летом 25 лет. Компания, которая исторически зарабатывала деньги и продолжает зарабатывать их на продаже инфраструктуры и приложений, бизнес-решений, в основном крупным клиентам. Компания с замечательной культурой, которая умеет хорошо работать с людьми. И во многом история моего прихода в IBS связана с тем, что акционеры и менеджмент компании очень сильно вовлечены в HR-вопросы исторически. Почему мы решили заняться тем, что мы делаем в HR? Очень просто. От автоматизации, эпоха которой не то чтобы завершилась, она перешла в некую новую ипостась, мы пытаемся…

Роман Дусенко: Какие критерии, кстати, этой эпохи? Два-три.

Дмитрий Прохоренко: Закончилась эпоха каких-то IRP-систем, комплексных платформ. На мой взгляд, мир гораздо более сложный, особенно я про HR говорю, я меньше понимаю другие решения. В принципе сейчас недостаточно иметь одну хорошую дорогую платформу, она не решает проблем, особенно если вы работаете в такой прогрессивной компании, которая является трендсеттером. Существует огромное количество интересных решений, которые приходится интегрировать к этой платформе, в единый стек. И в зависимости от того, какую модель талантов вы используете, этот стек может быть абсолютно разный. И это очень нетривиальная история, в том числе и законодательно, потому что появилось несколько законов, которые уже применяются сейчас, которые немножко затрудняют использование какого-то количества этих технологий. Поэтому, наверное, сейчас это меньше про учёт, такую автоматизацию для учёта, скорее, автоматизация для процесса, для управления процессами и для данных, самое главное.

Роман Дусенко: Помнишь фильм «Назад в будущее», когда этот профессор, у него был такой кабинет, он приоткрывал дверь, оттуда шёл пар, он был в белом халате?

Дмитрий Прохоренко: Я очень люблю этот фильм.

Роман Дусенко: И, знаешь, заходишь и понимаешь, что ты оказываешься в будущем. Вот представь, мы сейчас открываем эту дверь в ABS. Что там происходит с точки зрения таких крупных мазков, какие технологии будущего формируются у вас уже там?

Дмитрий Прохоренко: Да, это очень динамично. Во-первых, есть и будут развиваться технологии, связанные с удешевлением процессов.

Роман Дусенко: То есть снижение стоимости максимально, стремиться к нулю, HR должен быть дешёвым?

Дмитрий Прохоренко: Да, совершенно верно. Хороший HR не обязательно должен быть дорогим, вот так бы я сказал. Дело в том, что порядка 70 % трудозатрат, которые в HR сейчас в крупных компаниях происходят, они происходят в процессах или подпроцессах, что ли, которые никакой добавленной стоимости компании не приносят.

Роман Дусенко: Например?

Дмитрий Прохоренко: Это кадровое делопроизводство, это расчёт заработной платы как процесс.

Роман Дусенко: Это вообще бэк-офисные функции?

Дмитрий Прохоренко: Это обслуживание каких-то базовых запросов, справки какие-то. Это у всех должно работать хорошо, самое главное, дёшево. Ну и самое главное, наверное, с учётом того, что всё-таки за всем этим стоит клиент, потребитель, я имею в виду – сотрудник или его руководитель, и нужно делать это с хорошим опытом для них, но при этом максимально удешевлять. 70 % трудозатрат – это много.

Роман Дусенко: Ты знаешь, я ещё вспоминаю книгу «Бизнес со скоростью мысли» Билла Гейтса. Я её прочитал в начале 90-х. и вот, когда он сел и говорит: «Слушайте, я посмотрел, сколько у нас бумаг. Давайте-ка сделаем всё просто, чтобы человек просто сделал один запрос и получил», Он думал об этом тогда. Сейчас до сих пор во многих кадровых службах, даже в крупных компаниях, там тётя какая-то тебе будет какую-то справочку выписывать.

Дмитрий Прохоренко: Сейчас всё это уходит в плоскость, многие компании, кстати, это делают уже в России, это уходит в плоскость каких-то селф-сервисов, то есть таких киосков или порталов самообслуживания, где люди заказывают себе какую-то услугу. И часто очень это автоматизировано – выгрузка справок, шильдиков этих всех, расчётных листков, какие-то другие запросы, выписки, справки и т. д. – всё это достаточно легко.

Роман Дусенко: Систематизировать, да?

Дмитрий Прохоренко: Ну не легко, но это можно систематизировать, это хорошо автоматизируется. Поэтому здесь, наверное, это уже не прорыв.

Роман Дусенко: То есть мы отрезаем вот этот кусок бэк-офисных функций, что остаётся?

Дмитрий Прохоренко: А дальше остаются интересные вещи. Они в основном связаны с управлением уже, с технологиями управления персоналом, действительно управления ресурсами и капиталом человеческим. Конечно, огромное количество таких технологий появляется в найме.

Роман Дусенко: Я помню, ты рисовал мне вот этот квадрат, треугольник, вот это уже мы начинаем туда заходить, в глубину, да?

Дмитрий Прохоренко: Ну да, но давайте честно. Самый критичный процесс, наверное, это найм, особенно в условиях растущих компаний или растущих экономик, или просто экономик, которые меняют какое-то своё состояние быстро. И, конечно, привлечение людей, правильных людей – это самая горячая тема, чаще всего она страдает, из-за неё бьют по голове. И неважно, крупная это компания или не очень крупная.

Роман Дусенко: Можно, я задам один уточняющий вопрос? Ты знаешь, говоря о найме, нельзя же весь найм обозвать одним наймом. Ведь система найма, культура найма, да и то, как нанимают, для чего нанимают, это же у разных компаний разное, и это как-то, наверное, тоже можно систематизировать?

Дмитрий Прохоренко: Да, несомненно, конечно, есть истории связанные, это от уровня позиций зависит, на мой взгляд. Всё-таки, мне кажется, останутся и долго будут оставаться популярными услуги executive search – консультантов.

Роман Дусенко: Продолжать будут жить ещё эти ребята? Вечно?

Дмитрий Прохоренко: Да, мне кажется, что тут мало что изменится, потому что здесь очень решений завязано на человеческом факторе. И, конечно, машина не всегда поможет эти проблемы решить, вернее, точно не поможет. Поэтому, наверное, индустрия executive search, поиска руководителей высшего уровня и, может быть, мидл-ап – это будет достаточно долго существовать.

Роман Дусенко: Друзья-хедхантеры могут спать спокойно.

Дмитрий Прохоренко: Да, но, может быть, они будут больше опираться не на собственное только субъективное мнение, а скорее использовать технологии оценки и, может быть, соответствие человека уровню позиции. Это тоже можно как-то подтверждать, какими-то технологиями, оценками. Но, конечно, самый интересный пласт, чем IBS и занимается, это, собственно говоря, очень крупные процессы, это массовый подбор, например.

Роман Дусенко: Как это значит – массовый подбор – в будущем?

Дмитрий Прохоренко: Во-первых, очень сильно роботизирован и очень сильно CRM-системы, то есть общение с кандидатами будет происходить откуда угодно.

Роман Дусенко: Где человек вообще может появиться? И будет ли вообще человек?

Дмитрий Прохоренко: Люди в современных категориях находятся везде.

Роман Дусенко: Нет, я имею в виду изнутри человек, общение с кандидатом – оно вообще будет или мы всё роботизируем там?

Дмитрий Прохоренко: Нет, не всё, конечно, но какие-то этапы, наиболее трудозатратные этапы наполнения этой воронки такого массового подбора – это, конечно, будет роботизировано. Контекстная реклама, цифровые каналы, привлечение плюс первичный отбор – всё это будут делать роботы.

Роман Дусенко: Правильно ли я понимаю, что для машины нет никаких ограничений, сколько ей надо подобрать людей в день? То есть она миллионами может их подбирать?

Дмитрий Прохоренко: Машина не устаёт и чаще всего не ошибается.

Роман Дусенко: И действительно это работает, да?

Дмитрий Прохоренко: Да. Я приведу пример. У нас есть очень крупный рекрутинговый центр, который обслуживает несколько наших крупных клиентов в части массового подбора. И когда людям нужно спать и они уходят спать, робот продолжает работать. Любой кандидат, который решил позвонить во внерабочее время, мы не просим наших людей ночью работать, для этого есть другие средства. Например, человек, позвонивший нам, в наш рекрутинговый колл-центр, в принципе робот может его довести до интервью.

Роман Дусенко: То есть получит полный сервис даже ночью?

Дмитрий Прохоренко: Да. Ему, конечно, перезвонят, чтобы потом убедиться, что он правильный кандидат, не всё робот может оценить. Но проинформировать о вакансии, подобрать вакансию и даже договориться заранее о встрече для интервью – это робот может сделать в отсутствие человека.

Роман Дусенко: Дмитрий, я услышал такое слово «рекрутинговый центр у нас» - это как вообще, это что? Значит, центры этих компаний расположены у вас в компании?

Дмитрий Прохоренко: Да, мы два года назад запустили это новое направление сервисов, и мы берём в аутсорсинг, в собственное управление несколько критических HR-процессов. Например, массовый отбор.

Роман Дусенко: И не страшно было директорам тех компаний отдавать?

Дмитрий Прохоренко: Ну, наверное, страшно. И не сразу всё это получилось. Всё-таки потребуется какое-то время, чтобы поставить это всё на крыло. Но, с другой стороны, если есть проблема, которую клиент сам решить не может, в принципе в какой-то момент можно поручить компании, которая вызывает доверие, сделать это. Наверное, это получилось. Не только массовый найм, мы делаем и кадровое делопроизводство, и сервисы сотрудникам в более широком смысле. И делаем это не только удешевляя труд людей, то есть как бы перенося эти центры в регионы, а скорее используя очень современный стек, набор технологий. Эти технологии касаются как бэк-офиса, то есть воркфлоу-системы, системы управления бизнес-процессами, так и роботы, которые имитируют действия людей, работая с системами. Так и фронтовые технологии – это порталы, это мобильные приложения, которые позволяют получать правильный сервис и оценивать его качество самому потребителю этой услуги. Поэтому да, у нас есть очень крупный центр сейчас в Пензе, там работает больше 600 человек сейчас. И у нас есть порядка 5-7 клиентов, 7 клиентов сейчас уже, наверное, пока мы говорим, которые используют нас для сервиса, не для консалтинга. Хотя консалтинг мы продолжаем делать, и он лежит в части как раз работы с данными, работы с приведением в порядок системы данных – в HR я имею в виду.

Роман Дусенко: Ты знаешь, я вот о чём вспоминаю. Будучи, когда мы заказывали какой-то сервис у любой IT-компании, всегда возникала проблема написать ТЗ. И недальновидные руководители отдавали это самим айтишникам: «Ну напишите там, вы же лучше знаете». И потом получалось нечто, что на самом деле никогда не работает. Прежде чем что-то автоматизировать, явно человек или компания должна сама в себе разобраться. Меня очень впечатлил тот слайд, который ты мне показывал у себя в офисе, где ты на три сектора разделил компании. И когда компания осознаёт, к какой модели вообще отношения к сотруднику она относится, только тогда возникает понимание правильного выстраивания подбора. Можешь ли ты поделиться, чтобы сегодня наши радиослушатели, которые слушают нас по всей стране, могли бы для себя что-то взять полезное и подумать, начать делать первые шаги по шагам в будущее?

Дмитрий Прохоренко: Да, конечно. Во-первых, про модель. Наверное, сложно будет это всё вложить в 5-7 минут, если такое время есть, но можно попробовать. Конечно, стратегия нужна, хоть я и сказал, что «стратегия» - слово ругательное в каком-то смысле в условиях нашей экономики. Но тем не менее план на бой и какую-то долгосрочную цель, целевое состояние нужно понимать. И оно может быть очень разным, это целевое состояние. Компания по своим подходам к управлению людьми может проявлять разные паттерны, разный набор процессов для того, чтобы решать задачи бизнеса. Например, компания может производить таланты для рынка, то есть она может работать с выпускниками вузов, например, с молодыми специалистами.

Роман Дусенко: Это дешёвая рабочая сила на входе.

Дмитрий Прохоренко: Да, и самое главное, быстро обучаемая, которая хочет и может работать продуктивно за не очень большие деньги.

Роман Дусенко: Может, тебе будет легче, если ты эту матрицу для себя как-то нарисуешь? А потом я выложу её фотографию.

Дмитрий Прохоренко: Дело даже не в матрице, не в том, как это уложено в некую структуру.

Роман Дусенко: Тогда давай я буду следить за твоим ходом мысли. Производит таланты для рынка.

Дмитрий Прохоренко: Да, есть компании, которые производят таланты для рынка. Соответственно, есть компании, которые скорее приобретают эти таланты. Если вакансии появляются для ключевых ролей, то компания скорее выстроила процессы приобретения этих талантов на рынке труда.

Роман Дусенко: А вот эти линии, они у нас будут критериями чего – скорости, цены?

Дмитрий Прохоренко: Если уж совсем матрицу рисовать, то по одной оси, по вертикальной оси у вас будет уровень текучести для ключевых позиций, а по второй оси процент внутренних замещений. Таким образом, вот эти четыре квазиустойчивых модели, примерно так и получается. Наш опыт общения с компаниями, обсуждения с ними этих моделей достаточно легко позволяет утверждать, что компания быстро находит себя и как-то себя позиционирует. Так вот, производители – у них высокая текучесть и высокий процент внутренних замещений. Они готовы отпускать людей, потому что у них есть пайплайн новых людей, которые замещают легко тех, кто выбыл.

Роман Дусенко: Какие примеры компаний с рынка, чтобы всем наиболее было понятно?

Дмитрий Прохоренко: Приведу пример, который, наверное, у многих на слуху. Пресловутый принцип Мак-Кинзи «up or out» - это, несомненно, слоган компании, которая является и преследует модель производителя.

Роман Дусенко: Расти или уходи, да?

Дмитрий Прохоренко: Да, либо ты растёшь, либо ты уходишь. И это требует и систем карьерного планирования, и систем найма, и поиска потенциальных людей, и их взращивания. При этом и менеджмент должен хорошо это понимать. И такие компании не боятся потерять людей, потому что эти люди признательны компании за такой джамп-старт, за такой трамплин в своей карьере, и они остаются друзьями и после ухода. Компании-потребители – обратная история. Их паттерн – правильно найти, правильно подобрать людей с опытом, встроить их в свою организацию и дальше удерживать максимально, потому что чем дольше эти люди работают…

Роман Дусенко: Максимальный процент внутренних замещений, да?

Дмитрий Прохоренко: Наоборот, минимальный процент внутренних замещений и низкий уровень текучести. Как только появляются вакансии, их немного, но как только они появляются, легче всего их искать снаружи. Дальше есть такая интересная модель, как самодостаточные – мы их называем. Это компании, которые нацелены на длительный найм, такой лайфтайм. Это компании с большим фокусом на ценности.

Роман Дусенко: История компании какая-то, да?

Дмитрий Прохоренко: На историю, на ценности, на лояльность. Компании, как правило, не очень быстро растут, им не нужны исключительно хорошие люди, а скорее стабильные ресурсы. Им важно эти ресурсы иметь в достатке, поэтому они взращивают их самостоятельно, но они не любят их отпускать. Опыт общения с собственниками из СЕО, с генеральными директорами компаний, которые долго работают в своих организациях, показывает, что они предпочитают такую модель. На самом деле они не знают, какая у них модель, но они чувствуют, что она правильная – не отпускать людей на сторону, для себя их растить. Ну и, наконец, четвёртая модель, соответственно, с высоким уровнем текучести и низким уровнем внутренних замещений. Мы их называем трейдеры. Это компании. Которые очень рационально смотрят на талант. Пока он даёт ценность, талант остаётся, его, как правило, покупают снаружи – самых лучших, самых производительных менеджеров или сотрудников. При этом, как только человек перестаёт давать результат или заканчивается проект и работы больше нет, сразу от него освобождаются, чтобы не нести этот большой, высокий кост, затраты на такой квалифицированный персонал. Вот эти четыре модели, и они, конечно, очень разные.

Роман Дусенко: И они могут иногда и пересекаться, да?

Дмитрий Прохоренко: Они не пересекаются, но компании могут использовать две модели для разных подразделений, для разных ключевых аудиторий. Это зависит от рынка труда, от ценностей, которые в компаниях есть, от того, какие должности создают, какое влияние оказывают на конкурентность компаний. Самое главное, нужно понимать, что у каждой такой модели есть свой набор приоритетных процессов, а, соответственно, свой приоритетный набор технологий, которые компании должны использовать, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Роман Дусенко: Первое – нужно осознать, где ты.

Дмитрий Прохоренко: Да, нужно понять целевое состояние, куда вы идёте. С этого нужно, конечно, начинать. Ещё раз, не стратегия, но скорее понимать, какая твоя модель является целевой и какие показатели характеризуют твоё движение вперёд.

Роман Дусенко: Что для тебя наиболее важно, да?

Дмитрий Прохоренко: Да, совершенно верно. Что важно отслеживать – текучесть, продолжительность периода адаптации или там дельта добавленной стоимости сотрудника и её динамика во времени. Вот эти метрики важно HRам понимать, это первое условие. Второе условие, чтобы это всё делать правильно, необходимы данные. Эти данные необходимо собирать уже сейчас, это ровно как, условно говоря, нужно мыть руки перед едой. Никто не спорит с этим тезисом, уже давно никто не болеет.

Роман Дусенко: Но бывают исключения.

Дмитрий Прохоренко: Не болеет – нет чумы, нет больших эпидемий, но тем не менее люди моют руки перед едой. Вот то же самое необходимо делать с данными, с данными нужно начинать работать сейчас. И эти данные, самое главное, они находятся не только в тех системах, которые HR-директора считают собственными. Они находятся во всех практически системах, в которых работает, которых касается человек. Это и CRM-системы, это и логистические системы, и системы проектного управления, даже Outlook некоторым образом – это HR-система.

Роман Дусенко: Даже телефон, наверное, если это ай-пи телефон.

Дмитрий Прохоренко: Если это ай-пи телефон, то вы можете достаточно легко принимать решения, которые касаются HR, основываясь на данных ай-пи телефонии. Да, совершенно верно.

Роман Дусенко: Супер! Я услышал для себя ласкающее слово «добавленная стоимость сотрудника». Это как раз ровно то, наверное, что является сердцем нашей сегодняшней программы. Мне бы хотелось, чтобы ты рассказал о своём представлении, что сотрудник – это капитал, это ресурс, который, мы на него что-то инвестируем, мы на него затрачиваем – он должен приносить прибыль, он должен быть точкой безубыточности. Погрузи нас в это состояние, вот в эти графики, чтобы компании понимали, что с ними происходит.

Дмитрий Прохоренко: Как только у вас появилось какое-то целевое состояние модели, значит, вы относитесь к этому ресурсу, к человеческому ресурсу как к активу, потому что этим нужно управлять. Расходом или ресурсом, у которого есть только стоимость, управлять несложно. Есть бюджет, есть расход на него и как-то его нужно экономить, наверное. Как только вы начинаете замерять и изучать тему эффективности и производительности людей, сравнивать их между собой, то получается, что вы относитесь к человеку, как к активу. Это означает, что вы можете предпринимать какие-то расходы, которые увеличивают его отдачу, например, обучение. Пресловутая тема о том, как считать отдачу на обучение, обучение – расход или инвестиция? Разумеется, инвестиция. Если они не берут то обучение, которое касается информирования людей о процессах, политиках и т. д., а то, которое направлено на то, чтобы они выполняли работу качественно, быстрее, лучше и т. д. – это, конечно, инвестиция, потому что за этим за всем стоит прямой отдельный вклад. Сравнивая между собой нерезультативных сотрудников и более результативных сотрудников и анализируя затраты на обучение, которое вы делаете для тех и для других, вы можете достаточно легко провести корреляцию. И вам нет необходимости делать и сравнивать эту добавленную стоимость индивидуально. Вам достаточно, если вы HR-директор, оперировать группами профессий и целевыми аудиториями, тогда выстраивается очень хорошая картинка. Так вот, если вы имеете такую целевую модель, если вы имеете данные и процессы работы с данными, которые позволяют принимать решения информированно, то ваш ресурс действительно становится капиталом. Ваше качество диалога с руководителем повышается на порядок, потому что вы перестаёте оперировать только терминами «хорошо» или «плохо». Это экономика, вы можете доказать, почему вы используете сегодня больше бюджет на обучение, вы можете привести цифры, вы можете аргументировать это. Это не только предиктивная аналитика в отношении того.

Роман Дусенко: Это уже, наверное, высший порядок – предиктивная аналитика.

Дмитрий Прохоренко: Появляется некий единый глоссарий в разговоре с бизнесом. Это разговор как раз люди, отвечающие за бизнес, за пиэнэл, они понимают очень хорошо. Таким образом, в общем, до тех пор, пока вы относитесь и уважаете стратегию и долгосрочные планы, уважаете данные о людях, понимаете их ценность, вы научились их собирать. После этого это прямая дорога для того, чтобы иметь абсолютно другой, качественный диалог с бизнесом о стоимости людей и их отдаче.

Роман Дусенко: Что такое «точка безубыточности» в отношении человека, в отношении кандидата, сотрудника?

Дмитрий Прохоренко: Хороший вопрос. В принципе человек, как любой актив, у него есть некая кривая создания стоимости. Сначала он приходит в компанию, он пока отдаёт гораздо меньше, чем в него вложили или чем он стоит. Это убытки.

Роман Дусенко: То есть на входе, вот мы приняли человека, многие считают, что когда человек принят на работу, он не стоит компании ничего, ведь это же не так?

Дмитрий Прохоренко: Нет, во-первых, он стоит уже до того, как он пришёл, потому что есть расходы на его найм. А потом есть расходы и затраты, связанные с его обучением, и это не только прямые затраты на организацию обучения.

Роман Дусенко: Чтобы по-простому сказать, в момент прихода человека в компанию, любая компания уже с точки зрения этого ресурса в убытке.

Дмитрий Прохоренко: Она уже понесла какие-то расходы.

Роман Дусенко: И продолжая его адаптировать, принимать на работу, выдавать ему компьютер, тратить на него время, кривая расходов стремится вниз. И вот когда он начинает уже что-то делать, только тогда она начинает расти. Опять же, когда совокупные расходы на него составляют ноль с точки зрения его принесённой прибыли, как это всё считать?

Дмитрий Прохоренко: Ровно как и с бизнесом, точка безубыточности – это когда совокупность расходов уравнивается доходом, который сотрудник принёс. Поэтому вопрос о текучести, например, плохая она или хорошая, и называется какой-то процент, он в отсутствие каких-то других данных, какого-то анализа о том, когда наступает эта точка безубыточности, он не имеет большого смысла. Конечно, можно стремиться интуитивно считать, что высокая текучесть – это вредно, но не всегда. Если удержание людей стоит дорого, то, возможно, и не стоит с этим бороться.

Роман Дусенко: Смотри, какие уникальные вещи мы здесь сегодня с тобой говорим. Просто многомерное представление, вот ты сейчас сказал такую вещь, которая на самом деле переворачивает вообще представление. Понимаешь, все говорят о том, что вместо четырёх моделей мы стараемся запихнуть всех нас в одну модель – надо удерживать сотрудников, надо делать так, чтобы они развивались. А сколько это стоит? Когда удержание сотрудника, ты сказал, стоит дороже привлечения нового, с учётом того, что, проработав с ним столько-то, он уже покроет все свои расходы, как повернуть сознание людей в эту сторону?

Дмитрий Прохоренко: Только замеряя это всё, только данные.

Роман Дусенко: Кто должен быть драйвером? Я сейчас вспоминаю «сантифик менеджмент», господина Тейлора, ведь он же начал всё это. Он просто мерил там, его результат был, какой глубины лопата даёт максимальную эффективность. То есть мы возвращаемся к научному менеджменту?

Дмитрий Прохоренко: Мы возвращаемся к информированному менеджменту. До тех пор, пока вы не можете что-то измерять, вы не можете это контролировать. Речь идёт сейчас о вещах, которые в остальных функциях уже давно делаются, это большая беда.

Роман Дусенко: Куда смотреть, кто пионер? Ай-ти?

Дмитрий Прохоренко: Маркетинг финансов. На самом деле в HRе очень много заимствуется сейчас из маркетинга, потому что в принципе человек – и кандидат, и сотрудник – он испытывает какое-то отношение к тому, что он делает. Это ровно то, что делают потребители услуг или продуктов. Поэтому многие вещи, HR-брендинг – очень хороший пример, когда HR-брендинг, это абсолютно следующее продолжение маркетинга в отношении.

Роман Дусенко: Когда HR-директор слышит слова, что неплохо было бы увеличить бюджет на HR-брендинг, у него начинает нервно подёргиваться глаз, потому что никто не знает, что это даёт компании, как это всё. Знаешь, я сегодня сказал, что траур, давай забьём ещё один гвоздь туда. Я был поражён, когда ты мне сказал, что при развитии и подборе человека существуют не только прямые, но и косвенные затраты. Косвенные – это те, о которых никто даже не задумывается, почему? Просто расскажи, что это такое.

Дмитрий Прохоренко: Это пример жизни на самом деле, потому что, когда мы пытаемся говорить с клиентом о качестве или об эффективности его какого-то процесса, возьмём тот же самый найм, это хороший пример. Например, есть задача борьбы с той самой текучестью. Это означает буквально, что нужно спрофилировать правильно сотрудников, правильно искать их, правильно определить те критерии, которые необходимо использовать при найме. И для этого, конечно, необходима оценка. Для ряда должностей это тестирование или опросники, какая-то оценка. Эта оценка, если это лицензионная технология, она наукоёмкая, она наверняка имеет чаще всего свою стоимость. Когда приходишь в HR, к HR-руководителю и говоришь с ним об этом, он говорит: «Но у меня нет бюджета на это». Он видит свой бюджет, у него есть бюджет на собственных людей и бюджет на кадровые агентства, бюджет на джобборды и т. д. Когда ему говоришь: «Окей, давайте использовать эту технологию оценки. Она будет стоить вам 500 рублей на человека нанятого и будет приносить, наверное, вот такой результат на текучесть». Он говорит: «Но у меня нет в бюджете этого», потому что он не видит тех косвенных расходов, непрямых.

Роман Дусенко: Что это такое – косвенные расходы?

Дмитрий Прохоренко: Это время менеджмента прежде всего. Если мы исходим из того, что у сотрудника есть руководитель, то каждый руководитель тратит своё время на поиск и интеграцию любого нового человека.

Роман Дусенко: На развитие, на понимание.

Дмитрий Прохоренко: Дальше, это затраты на его обучение, это переплаты его заработной платы, пока он получает, как все, но работает гораздо меньше, например. Это ещё несколько очень важных статей расходов.

Роман Дусенко: Если посчитать, сколько, это в долях можно сравнить или с чем?

Дмитрий Прохоренко: Есть исследования на самом деле, по-моему, в Волмарт, поскольку мы очень следим за розницей, очень интересна для нас такая целевая аудитория. Волмарт считал свои косвенные и прямые расходы и считает их. Кстати, в Волмарте в HR только в одной аналитике работает порядка 70 человек. Это самая прибыльная для них область аналитики, по их заявлениям. Количество внимания, которое Волмарт уделяет, например, той же аналитике, оно огромное. Вот они считали, сколько, по их мнению, соотношение косвенных затрат к прямым, это примерно 1 к 10. То есть, условно говоря, стоимость или расходы, которые позволяют сократить косвенные расходы на найм, вы можете их использовать в параметре 1 к 10 и вы всё равно будете выигрывать.

Роман Дусенко: Трансформируй, пожалуйста, в простую рекомендацию людям.

Дмитрий Прохоренко: Для начала, если говорить о применении этого всего конкретно при найме, для начала нужно понимать профиль сотрудников.

Роман Дусенко: Как обычно, это начинается с анализа бизнес-процессов?

Дмитрий Прохоренко: С анализа результативности, не с описания должности, не с разговора с менеджером, кто нам нужен, а скорее посмотреть на тех людей, которые сейчас уже работают, какую ценность они приносят и что это за люди.

Роман Дусенко: Я бы хотел вот здесь прямо усилить этот момент. Ты знаешь, на самом деле то, что ты сейчас говоришь, это разрыв шаблона у людей. Вместо того, чтобы, как происходит формирование вакансий, в лучшем случае скачают такую же вакансию, как в Хедхантере, или что там в должностной инструкции написано, а ты говоришь другое: посмотрите на людей, которые лучше всего работают, оцените их, сделайте какую-то скоринг-модель простую и берите только таких.

Дмитрий Прохоренко: Да, но не всегда это возможно. Самое главное – это глагол несовершенного вида, то есть это нужно делать всегда периодически. Это не просто один раз определить, а нужно выстроить систему сбора данных. Компании меняются, меняется рынок труда. С какой-то частотой, хотя бы раз в полгода, анализировать по самым ключевым аудиториям. Ещё раз, я говорю сейчас гораздо меньше о топ-менеджерах и о таком ручном найме, индивидуальном найме. Если у вас есть несколько сотен или даже сотня сотрудников, работников, кто работает в одной профессии стандартной, там уже это можно применять и нужно применять и как-то циклично делать это, достаточно регулярно.

Роман Дусенко: Итак, первое. Смотрим на лучших сотрудников, которые работают в компании.

Дмитрий Прохоренко: Да, потом выстраиваете ваши процессы найма так, чтобы не пускать в эту воронку тех людей, которые существенно отличаются от этого профиля, при условии, что рынок это позволяет. Не всегда ваши желания соответствуют с возможностями рынка, ваше зарплатное предложение может быть некомпетентно – это другая история. Но, постоянно замеряя и свои затраты на привлечение людей, и качество этого найма, и создавая систему мотивации для рекрутеров не только на прохождении испытательного срока, а на то, насколько нанятые люди увеличили общую продолжительность, например, всё это можно достаточно легко применить. Самое главное, потом дисциплинированно следовать этому принципу какое-то время, чтобы делать выводы, примерно так. Ноубрейн, то есть ничего особенного. Кстати, многие компании это делают всё-таки. Сказать, что этого никто не делает на рынке, что это абсолютный прорыв, такого нет. Конечно, в общей своей массе люди по-прежнему стандартно себя ведут, но компании, которые считают деньги и у которых есть правильный запрос от бизнеса, они вынуждены это делать уже сейчас.

Роман Дусенко: Давай такими крупными мазками пробежимся по тем ещё функциям, которые в нашей лаборатории мы в перчатках, в этих белых халатах, в шлемах, что ещё там рождается сейчас?

Дмитрий Прохоренко: Слушайте, в HRе очень много чего меняется. Во-первых, меняется отношение с приходом новых поколений людей, меняются вообще многие постулаты, которые были такими священными коровами. Во-первых, HR-система, HR IT-система – они стали гораздо более ориентированы на самих сотрудников и их руководителей, чем на специалистов. Если 10 лет назад ещё вы делали заказ на автоматизацию, то вы выставляли перед ай-ти консультантами профессионалов, которые заказывали систему под себя. Сейчас все системы ориентированы на активную работу в них самих сотрудников. Это отчасти связано с тем, что в нашу жизнь пришли мобильные приложения, смартфоны, и мы очень легко теперь работаем с технологиями, и это всё переносится и в профессиональную среду. Отчасти это связано с тем, что появились люди, которые ожидают, я имею в виду вот эти самые новые поколения, которые на «ты» с технологиями, и они требуют просто. И управлять ими, используя старые подходы, это не очень эффективно. И сам принцип, и скорость принятия решений, и частота замеров, каких-то интервенций, которые делают HRы – это уходит от чего-то цикличного, раз в год, в сторону какого-то постоянного сбора данных, постоянной оценки. Очень хорошая история, две темы, наверное, самые горячие, самые интересные. Это всё, что касается управления результативностью, это уходит из истории ежегодной оценки в историю скорее многократных регулярных замеров поведения людей в организации, не обязательно КПЭ, не обязательно тех результатов цифруемых, которые люди достигают, а скорее то, какие действия они совершают. Если это sales, то это не продажи, а скорее количество сделанных звонков. Конечно, это не прямая корреляция, я имею в виду, что это может не привести к сделкам. Но в общем и целом, если вы замеряете производительность селзов, то, используя данные о количестве звонков, сделанных селзами, вы можете достаточно легко принимать решения о том, насколько люди производительны, на что они тратят время. В перформанс-менеджменте происходят такие изменения – это скорее частые замеры и обратная связь в режиме реального времени. И очень большая тема, особенно на Западе сейчас, там, где есть уже много предложений на рынке автоматизации, это технологии, которые позволяют делать опыт людей в компании доступным другим. То есть некое единое пространство знаний, которое сохраняется в компании, как находить знания, которые находятся в головах людей. Микролёрнинг, краудсорсинг знаний, опыта и навыков внутри компании. Это всё достигается использованием или эксплуатированием вот этого принципа социальных сетей внутри компании, как заставить человека поделиться знаниями. При этом люди хотят и любят это делать на самом деле. Если вы дадите им удобные инструменты, то современные новые поколения готовы это делать очень легко. Для этого не надо ничего геймифицировать, это работает натуральным образом. Вот в этих двух областях происходит очень большой шифт, конечно, очень большое изменение. Мы недавно, кстати сказать, были соучредителями премии «Цифровой HR» в рамках национальной премии «Хедхантер, HR, бренд”. И я поразился тому, что сначала у нас было 30 претендентов, порядка 30 компаний, потом, когда мы сделали некую систему отбора, в итоге в шорт-лист попали 5, из них не было ни одной очень крупной, богатой компании. Это были компании достаточно небольшого размера.

Роман Дусенко: Для которых эффективность является приоритетом, да?

Дмитрий Прохоренко: Именно потому, что, с одной стороны, были компании с относительно молодым персоналом, с этими новыми поколениями людей, игреки, зеты, которые уже сейчас на «ты» с технологиями. С другой стороны, они выделили те небольшие ресурсы, которые у них были, на правильные вещи – как раз на быстрое обучение людей, на помощь им в интеграции в компаниях, на поиск нужных знаний и навыков у своих коллег. И сделали это легко, в очень правильном режиме, более того, эти пилоты, которые в России имели место в некоторых случаях, стали глобальной инициативой и переросли в ITR-компании и используют это ещё в других своих филиалах.

Роман Дусенко: Спасибо тебе большое. В оставшиеся две-три минуты я бы хотел попросить тебя очень простую вещь сделать. Скажи, пожалуйста, на мой взгляд, важнейший вывод нашей сегодняшней программы для собственника. Собственник – это человек, который разговаривает языком цифр. Я бы хотел, чтобы ты провёл прямую связь между влиянием HRа на конечный результат деятельности компании. Ведь это же на самом деле так, именно HR помогает компании быть более прибыльной.

Дмитрий Прохоренко: Я бы так сказал, HR на разных уровнях ответственности выполняет разную роль. Конечно, поскольку HR – обслуживающая функция, есть большое количество запросов, которые HR обязан выполнять в отношении как работников, так и их менеджеров. И есть другие внутренние клиенты у HRа – это пинейл-ответственные люди, это люди, у которых есть подчинённые, это члены правления и даже собственники компаний. И дать один ответ на то, что HR значит в компании, очень сложно. Но абсолютно точно нужно понимать, что HR ориентирован и должен иметь своего клиента, и правильно очень выстраивать организацию под клиента. HR-организация под внутреннего клиента – это на каком-то уровне будет СЕО или акционеры, на каком-то уровне будет пинейл-ответственные и руководители, на каком-то уровне это будут менеджеры, которые имеют подчинённых и даже сотрудники. Это некая многоуровневая система, это очень важно понимать. Если говорить о том HRе современном, который управляет капиталом, то, конечно, это управление экономикой труда и есть та самая большая ценность, которую даёт HR. Потому что всё остальное на самом деле, все HR-процессы, скорее всего, это удел линейных менеджеров сейчас. Уже все понимают, что HR создаёт инструменты, которые потом используют руководители, с этим уже никто не спорит. Время HR-консильери, которые советуют руководителям о том, что и как им делать в HR, оно не то чтобы совсем ушло, но оно смещается в сторону системных процессов, которые внедряют люди для линейного менеджмента.

Роман Дусенко: Большое тебе спасибо! Я получил истинное удовольствие. Я надеюсь, что наши зрители задумаются о том, что же всё-таки такое данные и как на основании этих данных необходимо строить системы управления. Самый последний вопрос в оставшиеся 10 секунд: что для тебя значат данные и используешь ли ты их в своей жизни?

Дмитрий Прохоренко: Да, я это использую регулярно как потребитель теперь. Реально, я каждый день загружаю несколько приложений, где собираются данные обо мне. Более того, я сам принимаю решения прежде всего в области финансов, потому что финансов не хватает личных, и не только там. И мы, конечно, пытаемся очень активно у себя в компании, в моём Дивизионе, использовать данные, как при найме, так и при управлении другими процессами. И стек технологий, которые мы используем, собственных и лицензионных, он растёт с каждым месяцем, я бы сказал.

Роман Дусенко: Спасибо большое, уважаемые радиослушатели. С нами был Дмитрий Прохоренко, директор Дивизиона HR-сервисов компании IBS. Будьте к нему готовы. До следующих встреч, пока.