Интегрированные системы менеджмента качества

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА

В.А. Фатькин, кандидат технических наук, доцент, В.Е. Рожкова, аспирант

Рязанский государственный радиотехнический университет

Среди предприятий машиностроительного комплекса России, которые внедрили системы менеджмента качества, лишь немногие ощутили реальный экономический и управленческий эффект. Несмотря на огромный положительный мировой опыт, руководители все-таки довольно скептически относятся к созданию и внедрению таких систем. Чаще это дань требованиям рынка. Словосочетание «интегрированные системы» появилось совсем недавно. Часто здесь подразумевается интеграция системы менеджмента качества и системы экологического менеджмента, хотя это понятие намного объемнее и подразумевает интеграцию систем управления персоналом, ресурсами, финансовой деятельностью, безопасностью, инфраструктурой предприятия, информацией и т.д.

В огромном количестве существующей сейчас литературы по менеджменту российских и зарубежных авторов почти не встречается практических советов о том, как построить в организациях системный менеджмент. Приводятся понятия системы, процессов, говорится о политике и целях, даются отдельные правила и рекомендации о построении отдельных элементов системы. Менеджмент качества рассматривается как нечто весьма отдаленное от бизнеса и финансов, хотя важность качества продукции для успеха в бизнесе не отрицается. Также практически не встречается примеров предприятий, распространивших на все сферы деятельности системный менеджмент, основанный на принципах, установленных в стандартах ИСО серии 9000.

Следует заметить, что в мире сегодня одним из направлений совершенствования управления предприятиями машиностроительного комплекса является создание и внедрение интегрированных систем менеджмента на основе международных стандартов ИСО серий 9000 и 14000, SA 8000, OHSAS серии 18000, IDEF и др. В этих документах собран мировой опыт системного управления качеством, экологией, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью, информационным обеспечением систем.

Теоретические, методологические и практические аспекты разработки и внедрения систем менеджмента качества и систем управления окружающей средой рассмотрены в трудах зарубежных и отечественных ученых. Среди них необходимо отметить работы отечественных авторов: Ю.П. Адлера, И. Ансоффа, Г.Н. Антонова, В.В. Бойцова, В.Г. Версана, В.Н. Войтоловского, Н.В. Войтоловского, А.В. Гличе-ва, А.А. Голуба, Е.А. Горбашко, Д.С. Демиденко, С.Д.

Ильенковой, Е.М. Карлика, М.И. Круглова, В.А. Ла-пидуса, В.В. Окрепилова, Е.В. Пашкова, Б.В. Прянко-ва, А.И. Субетто и др., а также работы зарубежных ученых: У.Э. Деминга, Д. Джурана, К. Исикавы, Ё. Кондо, А. Фейгенбаума, Е. Харрингтона и др.

Хотя вопросы применения интегрированных систем менеджмента качества впервые были поставлены несколько лет назад, существует недостаток теоретических и методических разработок в данной области, а также рекомендаций по их применению в практике российских предприятий.

В первую очередь это связано с небольшим опытом, по сравнению с мировым, функционирования систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ) или систем управления окружающей средой (СУОС), систем менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) и др., которые приносили бы реальную выгоду предприятиям.

Интеграция систем увязывает в единое целое все процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляет работу подразделений на достижение главной цели существования любого бизнеса -получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление экологическими аспектами и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью на основе новых информационных технологий, и как результат - повышение конкурентоспособности продукции и фирмы.

Попытаемся выделить некоторые основные принципы создания интегрированных систем менеджмента качества (ИСМК):

1. Обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления за счет создания такой Политики в области качества, в которой политики в области экологии, безопасности, управления персоналом и т.д. являются равноправными и согласованными частями общей. При этом Политика должна вытекать из осознанных и документированных Видения, Миссии и Стратегии организации.

Под Видением понимают создание нового образа предприятия в прагматических целях проведения на нем изменений.

Этот образ должен быть комплексным и охватывать все основные подсистемы: техническую, экологическую и т.д.

В центре Видения - Миссия организации, или иногда ее называют концепцией ведения бизнеса.

Миссия предприятия - это его предназначение и смысл создания, функционирования и развития.

Для перевода Видения и Миссии предприятия в конкретные задачи по реформированию и развитию, по производству и результатам деятельности разрабатывают цели и стратегии реформирования и развития предприятия. Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который высшее руководство предприятия считает важным для достижения успеха. Чтобы видеть пути достижения целей, предприятию нужна Стратегия.

Стратегия - это комплекс действий, необходимых для перевода предприятия из состояния, в котором оно находится, в желаемое состояние, поиск ответов на следующие вопросы:

- как достичь целей?

- каким образом усилить долгосрочные позиции предприятия?

- на каких рынках работать, какую продукцию и в каких объемах выпускать?

- как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?

- как обеспечить краткосрочную устойчивость предприятия и способность систематически платить по обязательствам?

- каким образом распределить ресурсы и какими принципами и правилами при этом руководствоваться?

- что и как нужно изменить в технологии и организации производства?

- какими правилами нужно руководствоваться в организации оперативного управления предприятием?

2. Создание структуры управления и распределение полномочий, взаимодействий и ответственности таким образом, чтобы исключить основную проблему управления - конфликты между подразделениями. В специальной литературе в связи с этим даже появилась новая должность высшего руководителя -менеджер по системам, основными обязанностями которого являются:

- организация и координация разработки по созданию ИСМК;

- мониторинг и аудит ИСМК;

- подготовка материалов и доклад высшему руководству о результативности и эффективности деятельности по всем аспектам, входящим в ИСМК.

3. Полная и обстоятельная диагностика состояния предприятия является необходимым условием успешности создания ИСМК. Без точного знания ситуации очень сложно определить принципиальные основы реформирования предприятия, корректно сформулировать цели, составить модель будущего,

определить состав и последовательность действий по созданию ИСМК. Значение диагностики состояния предприятия так велико, что для этого нельзя жалеть ресурсов.

Качественную диагностику силами работников предприятия провести очень непросто. Кроме необходимости непредвзятого и незаинтересованного взгляда на предприятие и его проблемы, для ее проведения важна еще и очень высокая квалификация специалистов, знание чужого опыта. Не часто российские предприятия имеют таких специалистов. А ошибки в диагнозе - это и потенциально, и реально огромные потери в будущем. Выводы диагностического исследования - фундамент будущих преобразований, а кривой фундамент может привести к разрушению всего здания.

В практике существует достаточно большее количество методических приемов проведения диагностики состояния предприятия. Чаще всего используются комплексная диагностика предприятия и всех подсистем его управления на основе финансового анализа, SWOT-анализ, анализа управленческой среды и возможностей управленческого персонала.

Первая методика предусматривает анализ стратегической позиции предприятия, организационно-производственной структуры и системы управления, системы управления персоналом, в том числе системы оплаты труда и кадровой политики, а также анализ социально-психологической среды.

SWOT-анализ - это аббревиатура слов Strength -сила, Wtfkness - слабость, Opportunity - возможности, Threat - угрозы. Суть метода заключена в его названии. В процессе анализа производится оценка сильных и слабых сторон различных подсистем предприятия, возможностей, которые возникают при реализации сильных сторон, и угрозы, которая существует, если не устранить слабые стороны. Результатом SWOT-анализа являются методы и средства реализации возможностей и устранения угроз.

В анализе управленческой среды и возможностей управленческого персонала используются:

• метод экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителей высшего и среднего звена предприятия, позволяющий рассчитать рейтинг оцениваемых руководителей, проанализировать их дея-тельностные установки и управленческие приоритеты;

• метод выявления межличностных связей в управленческой среде, дающий возможность увидеть неформальную структуру управления, основные ор-ганизационно-деятельностные и коммуникативные каналы, определить неформальных лидеров среди руководителей высшего и среднего звена предприятия.

Это позволяет выявить сильные и слабые стороны высшего и среднего уровня менеджеров предприятия, проанализировать отношения и конфликты высших менеджеров.

4. Система становится системой, когда все виды деятельности документированы. Объем, глубина, степень, подробности документирования зависят от вида и масштаба организации, сложности и взаимодействия процессов, квалификации персонала, внешних требований и других факторов. Подходы к разработке документации, устанавливающей интегрированную систему менеджмента, могут быть различными.

5. Создание единого информационного пространства, а значит построение эффективной интегрированной системы на базе информационных технологий. Именно информация способна объединить системы, а ее доступность и достоверность как раз и должна обеспечить ту «прозрачность», о которой шла речь в пункте 1.

В заключение следует отметить, что ключевым фактором построения таких систем является, на наш взгляд, единая техническая политика и использование единых стандартов при интеграции составляющих системы. Именно это предопределяет возможность сформировать единый взгляд на систему и ее архитектуру, разработать общий подход для ее определения и описания, создания и эффективного функционирования.

Литература

1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. Тверь: Альба, 1994.

2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус. М.: Изд-во «Новости», 2000.

3. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса: пер. с англ. / Г.Р. Нив. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.