Сущность и особенности бюджетирования на предприятиях кинематографической отрасли

УДК 338.2

Е.В. Журанкова

СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КИНЕМАТОГРАФИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Бюджетирование в большинстве российских предприятий, особенно вновь создаваемых, имеет сегодня несистемный, фрагментарный характер. Это обстоятельство в значительной степени снижает эффективность их деятельности, не позволяет руководству получать своевременную и полную информацию, принимать эффективные управленческие решения, в полной мере отслеживать потоки денежных средств, а также финансовое положение предприятия.

В то же время эффективная организация бюджетирования позволяет планировать доходы и расходы предприятия, управлять движением денежных средств, выбирая приоритетные направления развития предприятия, контролировать выполнение поставленных задач и своевременно принимать обоснованные управленческие решения.

При достижении целей бюджетирования предполагается решение следующих задач:

1)установление объектов и субъектов бюджетирования;

2) определение центров ответственности и ответственных лиц за возникновение отклонений;

3) определение основных нормативов и бюджетных показателей;

4) прогнозирование движения денежных средств;

5) разработка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов;

6) осуществление анализа и контроля бюджетов.

Рассмотрев эти задачи, можно утверждать следующее: бюджетирование - это важная управленческая технология, с помощью которой можно планировать, а впоследствии давать финансовую оценку и управлять финансовыми потоками как отдельно взятого бизнеса, фирмы в целом, подразделения, бизнес-процесса, так

и любого другого выделенного объекта бюджетирования. Оно позволяет заранее оценить будущие финансовые результаты принятого решения.

Предприятие любой организационно-правовой формы, величины и отрасли, успешно внедрившее систему бюджетного управления, повышает эффективность своей деятельности. Это объясняется тем, что бюджетирование способствует повышению оперативности управления на предприятии за счет структурирования информационных потоков, контроля всех видов затрат и возникающих отклонений, планирования и прогнозирования различных вариантов деятельности предприятия. Также бюджетирование позволяет укрепить конкурентоспособность предприятия за счет достижения им основных целей.

Система бюджетирования компании, занимающейся производством или продажей товаров, может отличаться от системы бюджетирования компании по производству услуг. В компании первого вида обычно создается один общий бюджет, состоящий из множества отдельных бюджетов, отражающих производство товаров, движение запасов, денежных средств и т. д. На предприятиях кинематографии, относящихся к сфере услуг, целесообразно создание общего бюджета, в котором система бюджетов должна быть разнесена по каждой предоставляемой услуге с детализацией по производственным процессам.

На практике используется несколько основных методических подходов к бюджетированию.

Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Дж. Хиггинс. Так, обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности -это система бухгалтерского учета, которая

^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМ2£ТИ«СПбГП|У.4..2212;.ЭКОНОМИЧе£КИе.НаУКИ

перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».

Бюджетирование по видам деятельности (бизнес-процессам) является сравнительно новым инструментом управления предприятиями любой отрасли, в том числе кинематографической. Он основывается на выделении бизнес-процессов в организации, под которыми понимается комплекс регулярно выполняемых действий, нацеленных на выполнение конкретного результата.

Главной целью бюджетирования по матрице АВВ, предложенной Морровом и Коннолли, является усиление контроля затрат. Когда определены основные виды деятельности организации и процессы, соответствующие им, выделяют «пуль» затрат, соответствующих видам деятельности. Следующим этапом должен стать поиск и выделение носителей затрат, т. е. факторов затрат для каждого вида деятельности. Бюджет строится на основе совокупных и удельных затрат, приписываемых каждому носителю.

Бюджетирование в организации может быть построено по принципу «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Согласно первому принципу бюджеты разрабатываются высшим руководством, а затем структурные подразделения организации получают задания для выполнения разработанных бюджетов. Более эффективно использовать этот принцип бюджетирования можно в том случае, когда в организации объем продаж/реализации услуг идет на снижение, так как именно на высшем уровне управления организацией будут разрабатываться детальные бюджеты, а затем «спускаться» вниз в виде конкретных заданий для ее подразделений и отделов. Одним из преимуществ этого метода является сокращение времени согласования бюджетов, а также установление показателей деятельности подразделений организации, что

способствует более эффективной постановке задач перед персоналом.

Согласно второму принципу бюджеты разрабатываются руководителями всех подразделений организации, а затем высшее руководство консолидирует их в общий (генеральный) бюджет. Этот принцип, «снизу-вверх», приемлемо использовать в том случае, когда в организации происходит увеличение объема продаж/реализации услуг. Считается, что он наиболее эффективен, поскольку позволяет составлять более точные финансовые планы (на низшем уровне управления, как правило, имеется наиболее полная информация о предстоящих расходах). Правда, при неразвитости в компании внутренней нормативной базы структурные подразделения могут «накручивать» свои затраты с тем, чтобы иметь некий «запас прочности» в процессе исполнения бюджетов. Несомненным достоинством принципа «снизу-вверх» является и то, что вовлеченность руководства низшего уровня в процесс разработки бюджетов способствует их мотивации, а следовательно, более эффективной работе.

В зависимости от информационной базы выделяют приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прочих периодов с учетом предполагаемых параметров Ж-го периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Одним из главных недостатков данного метода является перенос прошлой неэффективности в будущее посредством бюджетов, что способствует возникновению или росту «бюджетного зазора». Основное же преимущество метода приростного бюджетирования - простота в составлении бюджетов, а следовательно, значительное снижение временных затрат на расчеты.

Одним из способов решения проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля» [1]. В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовом периоде нам

неизвестны и их требуется заново и абсолютно независимо определять.

Достоинство метода бюджетирования «с нуля», кроме возможности преодоления «бюджетного зазора», еще и в том, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование «с нуля» эффективно для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении. При использовании этого метода каждому подразделению в начале отчетного периода приходится обосновывать экономическую эффективность выделяемых денежных средств на существование и ведение своей деятельности. Существенным недостатком этого метода является трудоемкость, а следовательно, гораздо значительное время на его разработку.

Значимость исследования данной проблемы состоит в необходимости описания и структуризации методик бюджетирования, а также обоснованности их применения в организациях кинематографии.

Таким образом, выбор метода бюджетирования зависит от различных факторов, таких как движение информационного потока, выделяемой основы для назначения ответственных, информационной базы, а также целей организации и условий ее функционирования. На наш взгляд, некоторые методы могут быть объединены и взаимоувязаны, что обеспечит более эффективную деятельность организации в целом.

Важным информационным аспектом организации бюджетирования является разработка системы показателей, с помощью которой оценивается эффективность как всего предприятия в целом, так и отдельно взятого бизнес-процесса. Это позволит своевременно принимать управленческие решения, определять сильные и слабые стороны организации, оценивать потоки денежных средств, а также степень эффективности использования денежных ресурсов.

В начале 1990-х гг. профессором Harvard Business School Р. Капланом и президентом Renaissance Solutions Д. Нортоном была разработана новая методика оценка эффективности деятельности. Она получила название сбалансированной системы показателей и позволяет описать деятельность организации не только с помощью финансовых показателей, но также делает упор на критерии оценки, основанные на стратегических целях, на анализе клиентов, внутренних процессов, персонала, а также их взаимосвязи.

Бюджетирование и система сбалансированных показателей - это взаимодополняющие инструменты. Важной составляющей бюджетирования является контроль с помощью анализа показателей деятельности предприятия. Этот анализ будет более эффективным, если использовать финансовые и экономические показатели, разработанные с помощью данной системы. В свою очередь, бюджетирование создает основу для разработки показателей в виде бюджетов по каждому центру ответственности или бизнес-процессу.

Данная система может быть использована при оценке деятельности предприятий сферы кинематографии. В организационном плане разработка и внедрение системы показателей могут осуществляться в несколько этапов:

1) определение целей предприятия и стратегии его развития;

2) выделение бизнес-процессов и определение взаимосвязей между ними, а также разработка показателей по каждому бизнес-процессу;

3) назначение дат и периодичности расчета и сверки показателей;

4) назначение ответственных за расчет показателей по каждому бизнес-процессу и доведение показателей до каждого сотрудника бизнес-процесса;

5) измерение деятельности предприятия по разработанным показателям и сравнение полученных информации о показателях с установленными целями.

В настоящее время в большинстве российских предприятий сферы кинематографии при оценке эффективности деятельности предприятия отдается предпочтение расчету только

Научно-технические ведомости СПбГПУ 4' 2012. Экономические науки

финансовых показателей, что приводит к получению неполной информации о текущей деятельности предприятия. Анализируя деятельность различных предприятий кинематографической отрасли, можно прийти к выводу, что финансовые показатели не являются исчерпывающими при оценке их деятельности. Упор на достижение краткосрочных финансовых результатов может привести к нехватке денежных средств при инвестировании в долгосрочные проекты и при реализации стратегии компании. Система сбалансированных показателей

позволяет решить эту проблему, взаимоувязав показатели финансовой деятельности со стратегическими целями компании, развитием персонала, структурированием внутренних бизнес-процессов, а также улучшением показателей работы с клиентами. Помимо этого, данная система показателей позволяет ответить на вопрос, как инвестиции, вложенные в повышение квалификации персонала, в инновационные товары и услуги, в переоборудование производства, повлияют на результативность деятельности всей организации в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волкова, О.Н. Управленческий учет [Текст] : учебник / О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2005. - 472 с.

2. Керимов, В.Е. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст] : учебник / В.Е. Керимов. -М.: Дашков и К°, 2005. - 484 с.

3. Немировский, И.Б. Бюджетирование: от стратегии до бюджета - пошаговое руководство [Текст] / И.Б. Немировский, И.А. Старожукова. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2008. - 512 с.

4. ХруцкийВ.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования [Текст] / В.Е. Хруцкий В.В. Гамаюнов -2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.