Проблемы перехода к портфельному управлению стратегическим развитием в интегрированных экономических системах

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

УДК: 338.2

ББК: 65.05

Боровых А.А.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ПОРТФЕЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ

СИСТЕМАХ

Borovykh A.A.

THE PROBLEMS OF TRANSITION TO PORTFOLIO MANAGEMENT, STRATEGIC DEVELOPMENT OF INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: портфель проектов, управление проектом, управление портфелем, стратегия, интегрированная экономическая система.

Keywords: project portfolio, project management, portfolio management, strategy, integrated economic system.

Аннотация: в статье исследованы проблемы управления крупными корпоративными структурами в современных условиях. Рассмотрена роль в экономике и важность эффективного корпоративного управления в таких организациях. Исследована значимость стратегического управления для поддержания конкурентоспособности в текущий момент и в перспективе. Проанализирована история развития управления проектами, программами и портфелями и их взаимосвязь со стратегическим развитием организации. Рассмотрен вопрос управления портфелем проектов, как наиболее эффективный инструмент достижения стратегических целей крупной корпоративной структуры. Проведен предварительный анализ ПАО «АВТОВАЗ» с точки зрения стратегического управления и проектной деятельности. Сформулированы первоочередные шаги для возможного перехода на портфельное управление проектами для более эффективного достижения стратегических целей и приоритетов ПАО «АВТОВАЗ».

Abstract: the article studies the problems of management of large corporate structures in modern conditions. The role in the economy and the importance of effective corporate governance in such organizations are considered. The importance of strategic management for maintaining competitiveness at the moment and in the future, is investigated. The history of project, program and portfolio management and their relationship with the strategic development of the organization are analyzed. The issue of project portfolio management as the most effective tool to achieve the strategic goals of a large corporate structure is considered. A preliminary analysis of PJSC "AVTOVAZ", from the point of view of strategic management and project activities. Formulated the initial steps for a possible transition to portfolio management for more effective achievement of the strategic objectives and priorities of PJSC "AVTOVAZ".

Целью данной статьи является рассмотрение и исследование портфеля проектов как наиболее эффективного инструмента управления стратегическим развитием больших корпоративных структур, типа интегрированная экономическая система. Для этого необходимо рассмотреть такие понятия данной темы, как интегрированные экономические системы, стратегическое управ-

ление, портфель проектов. Далее необходимо выявить взаимосвязи между этими понятиями, выявить и понять существующие проблемы. Исследовать на конкретной интегрированной экономической системе текущее положение дел с точки зрения корпоративного управления и применимости портфельного управления как инструмента достижения стратегических целей.

Для понимания предпосылок и проблем к переходу от проектного управления к портфельному управлению проектами необходимо решить ряд задач. Во-первых, раскрыть особенности деятельности больших корпоративных систем в современных условиях и на этой основе сформулировать определение таких систем. Во-вторых, понять, от чего зависит эффективность управления такими системами в настоящем и будущем. В-третьих, рассмотреть развитие и современное состояние проектной теории, ее роль и место в системе управления большими корпоративными структурами, причины перехода от управления проектами к управлению портфелями проектов. В-четвертых, на примере конкретного объекта провести анализ предпосылок, проблем и целесообразности перехода от проектного управления к портфельному управлению. В-пятых, при необходимости сформулировать первоочередные действия для переориентации предприятия на портфельное управление проектами.

Экономика, являясь практической и научной областью, затрагивает практически все сферы человеческой жизнедеятельности. Основным вопросом экономики является эффективное использование и распределение ограниченных ресурсов [13]. Таким образом экономические процессы связаны с производством различных товаров и услуг, их распределением, обменом и потреблением. В данных процессах участвуют экономические агенты, такие как отдельные индивиды, домохозяйства, фирмы, некоммерческие организации, государство, иностранный сектор.

В настоящее время в условиях глобализации, когда экономика в большей степени ориентирована на рыночные механизмы функционирования, особую роль приобретают такие экономические агенты, как фирмы [9]. В отечественной экономике под фирмами понимаются организации, предприятия, компании различных размеров и форм собственности, осуществляющие коммерческую деятельность для получения прибыли. Такие организации можно условно разделить на категории организации малого, среднего и крупного бизнеса, каждая из которых оказывает свое влияние на экономические процессы.

Организации крупного бизнеса, как правило, это крупные корпоративные структуры, занимают значительную долю отечественной экономики. Такие организации обеспечивают работой большое количество людей (индивидов), исполняют значительные налоговые обязательства перед государством, в качестве самостоятельных субъектов (юридических лиц) участвуют в экономических процессах внутри страны и на глобальных рынках за границей государства.

В сферу интересов и непосредственно в организационную структуру таких предприятий в большинстве случаев включены различные виды деятельности, такие как производственная, внутренняя и внешняя торговля, транспортно-логистическая, финансовая, образовательная, экологическая и др. В рамках данной работы под такими сложноорганизованными корпоративными структурами будем понимать «интегрированная экономическая система» [2,3,4,5,6,9]. Целью подобных организаций, как правило, является согласованное достижение общих стратегических задач путем получения си-нергетического эффекта от объединения и совместного использования ограниченных ресурсов. Некоторые обобщения определения понятия интегрированная экономическая система приведены в таблице 1.

Таким образом, в рамках данной работы можно сформулировать, что интегрированная экономическая система - это субъект экономической деятельности со стратегическими целями, структурно объединяющий в единую систему другие в разной степени зависимые экономические субъекты, создающий в своих рамках условия, при которых происходит согласованное использование ресурсов и усиление интеграционных связей с целью реализации общей стратегии, в том числе за счет получения различного рода синергетических эффектов.

В условиях процессов глобализации и ограниченных ресурсов, с точки зрения управления интегрированными экономическими системами основная задача состоит в том, чтобы обеспечить конкурентоспособность такой системы в настоящий момент, а также в перспективе краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной независимо от негативного влияния внешней среды.

Таблица 1 - Определения понятия «интегрированная экономическая система»

Источник Определение

Афоничкин А.И., Пустынникова Е.В. [3] Интегрированная система понимается как самодостаточная система свободного предпринимательства, входящих в нее хозяйствующих субъектов на договорной основе, вступающих в согласованные и скоординированные организационно-экономические и управленческие отношения по поводу формирования и использования собственности на основе гармонизации интересов участников с целью промышленной рационализации, повышения конкурентоспособности и достижения синергетического эффекта

Васильев П.В., Афоничкина Е.А. [4] Интегрированная экономическая система (ИЭС) понимается как совокупность экономических объектов, играющих особую роль в цепочке создания ценности и объединяющих формально или неформально стратегические ресурсы на некоторый период времени (постоянно) для достижения общих целей синергетического уровня и удовлетворения своих интересов

Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. [5] Экономическая система — совокупность взаимосвязанных между собой экономических элементов, образующих устойчивую целостность, где любое экономическое действие влечет за собой какое-либо сопряженное с ним последствие

Журова Л.И. [6] Интегрированная экономическая система понимается как сложное высокоорганизованное объединение хозяйствующих субъектов, осуществляющих согласованную экономическую деятельность на основе консолидации своих стратегических ресурсов и возможностей на формальной или неформальной основе для достижения общесистемных и локальных интересов на период действия целей. При этом одной из важнейших целей интеграции является получение синергетического эффекта от объединения ценностей экономических объектов и процессов

В связи с этим, важным фактором яв- неджмента, рядового персонала, родствен-ляется организация эффективной системы ных компаний, внешних контрагентов и т.д.) корпоративного управления таких органи- на основе свода правил и норм (контрактов, заций крупного бизнеса. Корпоративное уставов, доверенностей, инструкций и т.д.), управление призвано обеспечить эффектив- распределяя полномочия и ответственность ную деятельность и развитие интегрирован- между ними. Некоторые определения поня-ных экономических систем. Для этого необ- тия «корпоративное управление» системати-ходимо согласовывать или ограничивать зированы в таблице 2. интересы всех участников (акционеров, ме-

Таблица 2 - Определения понятия «корпоративное управление»

Источник Определение

Афоничкин А.И., Пустынникова Е.В. [3] Корпоративное управление - это система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения «синергии» (возрастания результативности усилий благодаря взаимоусилию между различными видами деятельности) их совместной деятельности и их взаимоотношений с внешними контрагентами (включая госорганы) в достижении поставленных целей. При этом имеются в виду, в частности, взаимоотношения между менеджментом основной (головной) организации и дочерних фирм, поставщиками и потребителями продукции, крупными акционерами предприятий-участников и высшим менеджментом и т.д.

Продолжение таблицы 2

Васильев П.В., Афоничкина Е.А. [4] Корпоративное управление - это процесс, включающий в себя определенные принципы и механизмы воздействия на количественное и качественное состояние сложноорганизованной экономической системы, которое придает ему требуемые свойства и состояния с целью обеспечения его функционирования в соответствии с потребностями формирующихся рыночных отношений, и удовлетворяющие как интересы корпорации в целом, так и отдельных ее элементов

Михаленко Д.Г. [10] Управление интегрированными экономическими системами (корпоративное управление) — это процессы управления, включающие в себя определенные принципы и механизмы согласованного воздействия на состояние сложноорганизованной экономической системы для придания всем элементам системы требуемых (целевых) свойств, и перевести в целевое состояние с лучшими конкурентными преимуществами, для достижения заявленных и сбалансированных целей рациональными способами, удовлетворяющими как общесистемные интересы в целом, так и отдельные элементы

Новиков Д А. [12] В организационных (социально-экономических) системах (где и управляющий орган, и управляемая система являются субъектами) управление является деятельностью по организации деятельности

Корпоративное управление является большой областью научного менеджмента. Корпоративное управление исследует и объясняет такие разделы как: различие моделей корпоративного управления по странам (американская модель, германская модель, японская модель, российская модель и др.); построение организационных структур различного типа (механистические, органические структуры и их виды); разделение систем полномочий и ответственности (централизация, децентрализация); разделение управлением функциональных направлений (управление производством, управление финансами, управление персоналом и т.д.), функции на различных уровнях управления (стратегический, тактический, операционный); методы управления (балансовый, бюджетный, по целям и др.) и т.п. [3,6,9,10].

В работе [3] исследуются проблемы корпоративного управления, в том числе обеспечения перехода предприятий (фирм) от одной стадии циклического развития к другой в зависимости от совокупности внешних и внутренних факторов. Данная проблема рассматривается во взаимосвязи четырех циклов развития:

- экономического цикла;

- отраслевого цикла;

- цикла развития предприятия (фирмы);

- цикла развития товара.

В этой связи современным подходом является методология стратегического управления. Стратегическое управление отвечает за обеспечение стратегического развития интегрированной экономической системы, через формирование стратегии с обозначением целей и реализации ее на основе стратегического планирования.

В работе [3] рассматриваются типы стратегий на основе формирования циклов развития. Отмечается, что выработка стратегии зависит от конкретной ситуации, при этом выделены четыре типа стратегий развития бизнеса:

- концентрированный рост;

- интегрированный рост;

- диверсифицированный рост;

- целенаправленное сокращение.

В работе [6] выделено для развития интегрированных экономических систем две базовые стратегии:

1. Стратегия роста (с различными темпами роста).

2. Стратегия выживания.

При этом типы кривой роста могут быть следующими:

- стабильного роста - характеризуются равномерными темпами роста продаж на протяжении прогнозного периода времени;

- опережающего роста - характеризу-

ется возрастающими темпами роста на протяжении всего прогнозного периода;

- замедляющегося роста - кривая роста сначала возрастает ускоренными темпами, затем темпы роста замедляются;

- ускоряющегося роста - кривая роста сначала возрастает замедленными темпами, затем темпы роста ускоряются;

- переменного роста - характеризуется наличием кривой роста интервалов с темпами снижения и роста продаж, при этом к концу прогнозного периода объемы продаж увеличиваются по отношению к началу периода.

Целью же стратегии выживания является обеспечение стабилизации деятельности и перехода в дальнейшем к стратегии роста.

Таким образом, стратегия представляет собой сформулированное видение будущего организации, а способом достижения является реализация стратегического плана. В простом изложении стратегия призвана обеспечить переход интегрированной экономической системы из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Поэтому стратегическое управление должно учитывать и сочетать две большие составляющие, а именно управление процессной деятельностью и управление проектной деятельностью.

Процессная деятельность связана с текущей ежедневной стандартной, рутинной деятельностью. Проектная деятельность подразумевает мероприятия, направленные на разработку и внедрение, в том числе в процессную деятельность, новых, часто уникальных результатов (продуктов, технологий, услуг). Например, у предприятий автомобильной промышленности, таких как ПАО «АВТОВАЗ», ежедневное обеспечение работы конвейера для выпуска и продажи автомобилей существующего модельного ряда можно отнести к процессной деятельности. Деятельность по разработке и внедрению новых моделей и всего, что с этим связано (новое оборудование, новые технологии, обучение сотрудников, подготовка поставщиков и т.д.) относится к проектной деятельности. Таким образом, процессная деятельность связана с обеспечением конкурентоспособности в настоящий момент и краткосрочной перспективе, в то время как проектная деятельность связана с обеспечением

конкурентоспособности в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В современных условиях проектному управлению уделяется значительное внимание во всем мире. Теория проектного управления развивается по трем направлениям:

- практическая деятельность;

- профессиональная деятельность;

- научная деятельность.

Практическая деятельность, связанная

с управлением проектов, зародилась и формировалась совместно с развитием человечества. Начиная с древних времен люди ре-ализовывали проекты от небольших до самых масштабных, например, при строительстве различных зданий, сооружений, памятников. В современных условиях практически каждый человек использует навыки проектного управления, свои интуитивные или с привлечением соответствующих специалистов, от поездки с семьей в отпуск до строительства загородного дома.

Профессиональная деятельность связана с появлением профессиональных ассоциаций по управлению проектами. В 1967 г. в Европе основана Международная ассоциация управления проектами INTERNET, в настоящее время переименована в IPMA, которая стандарт к деятельности специалистов по управлению проектами ICB. В 1969 г. в США основана профессиональная некоммерческая организация Институт управления проектами PMI, создавшая позднее стандарт управления проектами PMBOK. В настоящее время в стандартах PMI управление проектами основано на процессном подходе, в то время как стандарты IPMA основаны на компетентностном подходе.

В России в 1990 г. учреждено некоммерческое партнерство «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ». Профессиональная ассоциация СОВНЕТ является членом IPMA и занимается в России разработкой отечественных стандартов и профессиональной сертификацией специалистов в области управления проектами. В настоящее время во многих странах мира существуют профессиональные организации по управлению проектами [15].

Научная деятельность, связанная с современной теорией управления проектами, зародилась со становлением современной тео-

рии менеджмента, основоположниками которой были Ф.У. Тейлор, Л. Урвик, Г. Гантт, А. Файол, Г. Форд и др. В их работах формулируются виды и способы управления проектной деятельностью. Как самостоятельная научная дисциплина управление проектами формируется, начиная с 1920-30-х годов. В отечественной истории это связано с началом реализации проекта развития народного хозяйства на основе электрификации страны Государственной комиссии по электрификации России (ГОЭЛРО). В зарубежной истории начало формирования научного подхода к управлению проектами связано с американцем Лютером Гуликом, который создал матричную организацию проектов. В дальнейшем большой вклад в развитие дисциплины внесли

отечественные авторы: Аньшин В.М., Афо-ничкин А.И., Афоничкина Е.А., Бурков В.Н., Васильев П.В., Демкин И.В., Матвеев А.А., Мошкова Т.А., Новиков Д.А., Никонов И.М., Товб А.С., Царьков И.Н., Цветков А.В. и др. Кроме этого, следует отметить труды зарубежных авторов, таких как: Арчибальт Р.Д., Грей К.Ф., Кендалл, Д.И., Ларсон Э.У., Мар-ковиц Г., Роллинз, С.К., Тобин Д., Шарп У. и др.

Эволюционно теория проектного управления развивается от управления проектами, затем управления программами, в настоящий момент управление портфелями проектов и программ [12]. Обзор подходов к определению понятий «проект, программа, портфель» приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Определения понятий «проект, программа, портфель»

Источник Определение

Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. [7] Проект - инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий (в общем случае не входящих в содержание (предметную область) ни одного из проектов программы), объединенных общей целью и условиями их выполнения, которыми управляют совместно для достижения эффектов и выгод, которых невозможно достичь, управляя каждым проектов по отдельности. Портфель - упорядоченный и ранжированный набор проектов и программ, объединенных по признаку источника (источников) финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность достижения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков. При этом основное отличие портфеля от программы, что проекты и программы портфеля могут быть в общем случае не связанные

Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. [8] Проект есть предприятие, имеющее: четко поставленную, заранее определенную цель; ограниченные, заранее определенные временные рамки существования; ограниченные, заранее определенные материальные ресурсы (бюджет); команду проекта, возглавляемую руководителем проекта. Программа - это ряд взаимосвязанных и взаимозависимых проектов и программ, а также отдельных, лежащих за пределами проектов работ, объединенных с целью координации и эффективного совместного управления ими для достижения общей цели. Портфель — это ряд не обязательно взаимозависимых и напрямую связанных проектов и программ, а также отдельных, лежащих за пределами проектов работ, объединенных с целью координации и эффективного совместного управления ими для достижения общей цели. Суперпортфель -это портфель высшего уровня, объединяющий все портфели организации в единый комплекс

Продолжение таблицы 3

Новиков Д А. [12] Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Программа - комплекс операций (мероприятий, проектов), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели. Портфель проектов - набор проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей

Сооляттэ А.Ю. [14] Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов. Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля необязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными

Мошкова Т А. [11] Портфель проектов - набор портфельных объектов (проектов, программ, профилей), а также обеспечивающих компонентов для управления, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации

Из данных определений можно сделать вывод, портфель проектов является более сложным инструментом управления проектной деятельностью в организациях любого типа. С одной стороны, сложность всегда несет в себе значительные риски, особенно если учитывать, что портфель может объединять в единый комплекс проекты, программы, работы различного типа: связанные и несвязанные, взаимозависимые и независимые, материальные и нематериальные, линейные и нелинейные, коммерческие и некоммерческие и т.д. С другой стороны, как раз именно эффективное управление портфелем, как единым инструментом, может способствовать решению таких проблем, например, как асимметричность информации или повышенные трансакци-онные издержки, которые существенно увеличивают риски в управлении проектной деятельностью организаций любого типа.

В работе [14] рассматриваются современные подходы к управлению проектами, программами и портфелями, где отмечается, что во время разработки стратегии определяются основные направления деятельно-

сти, затем появляются основные стратегические инициативы для достижения целей стратегии. После чего стратегические инициативы формируются в конкретные проекты, программы и портфели, которые укруп-ненно можно отнести к следующим областям:

- реструктуризация бизнесов, оптимизация корпоративной структуры;

- разработка новых и модернизация существующих продуктов, услуг, решений;

- создание и развитие производственных и иных мощностей;

- оптимизация системы управления, бизнес-процессов, ИКТ-инфраструктуры (информационных систем, коммуникационных систем, систем классификаторов и справочников).

Применительно к портфелям проектов в работе [8] выделяют три метода создания и структурирования портфелей:

- портфель стратегических преобразований;

- инновационные портфели непрерывного совершенствования;

- портфели капитальных инвестиций.

Там же отмечается, что в портфели помимо чисто проектной деятельности можно включать операционную (процессную) деятельность для поддержания эффективности главных цепочек добавленной ценности на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное корпоративное управление такими крупными организациями, как интегрированные экономические системы, существенно влияет на отечественную экономику в целом. В связи с этим для повыше-

ния эффективности корпоративного управления необходима ориентация на стратегическое управление, в основе которого находится портфель проектов как более современный и комплексный инструмент достижения стратегических целей интегрированных экономических систем.

В работе [1] показан организационный контекст управления портфелем проектов в общей структуре корпоративного управления (рисунок 1 ).

Видение

Миссия

Корпоративная стратегия

О

Процессный менеджмент

-о—

Управление текущими операциями

О

Управление портфелем

Управление проектами и программами

Организационные ресурсы

Рисунок 1 - Контекст портфеля проектов в системе корпоративного управления

Интегрированные экономические системы, осуществляющие свою деятельность в отрасли автомобильной промышленности, заинтересованы в качественном стратегическом развитии на основе управления портфелем проектов. Для этого существуют все предпосылки, а именно присутствуют глобальная рыночная конкуренция, ограниченные ресурсы, ярко выраженные жизненные циклы товара, быстрый рост новых технологий, необходимость своевременного совершенствования компетенций персонала всех уровней, увеличение требований к экологической безопасности и т.п.

Крупнейшей организацией автомо-

бильной промышленности в отечественной экономике является Публичное акционерное общество «АВТОВАЗ» (краткое наименование ПАО «АВТОВАЗ»). Общество является уникальным предприятием, это крупнейший производитель Альянса Renault-Nissan в России, завод в г. Тольятти является одним из крупнейших автозаводов в мире. Завод в г. Тольятти - единственный из заводов Альянса Renault-Nissan, который выпускает по полному циклу автомобили под четырьмя брендами (LADA, Renault, Nissan и Datsun) [16].

Уставный капитал общества составляет 25 943 762 090 рублей. Структура акцио-

нерного капитала выглядит следующим образом [16]:

- Alliance Rostec Auto B.V. (Нидерланды) - 64,60%;

- Renaissance Securities (Cyprus) Limited (Кипр) - 24,09%

- Прочие юридические лица - 4,93%;

- Физические лица - 6,38%.

За 2016 г. консолидированные объёмы реализации автомобилей и машинокомплектов группы АВТОВАЗ - без учёта внутриг-рупповых операций - в соответствии с

Таким образом, доля продаж ПАО «АВТОВАЗ» бренда «LADA» на отечественном рынке легковых автомобилей и легких коммерческих автомобилей (LCV) в 2017 г. составила 19,5%, доля же в продажах только легковых автомобилей составила 20,5% [17]. В 2017 г. впервые за несколько последних лет предприятию удалось достичь доли рынка, заявленной в стратегии. Несмотря на это, ПАО «АВТОВАЗ» на протяжении последнего времени ведет убыточную финансово-хозяйственную деятельность. Кроме этого, в дальнейшем, при постоянно нарастающей конкуренции, непредсказуемой ситуации в экономике, необходимо будет удерживать долю рынка на уровне не менее 20%, что является сложной задачей.

Также, по данным ежегодных отчетов, ПАО «АВТОВАЗ» акцентирует внимание на нескольких стратегических приоритетах, таких, как сохранение лидерства на отечественном рынке, развитие системы продаж, развитие в области качества, повышение

МСФО составили 419 420 шт. В результате объем выручки ПАО «АВТОВАЗ» за 2016 год составил 189 974 миллионов рублей, при этом чистый убыток составил 35 467 миллионов рублей [16].

Согласно годовым отчетам ПАО «АВТОВАЗ» [16] и публичным выступлениям высшего менеджмента [18,19] основной стратегической целью компании является удержание доли российского рынка легковых автомобилей под брендом «LADA» на уровне не менее 20%.

производительности труда.

Для решения приоритетных стратегических целей необходимо непрерывно и последовательно проводить комплекс мероприятий, в том числе запускать и реализо-вывать различного рода проекты. Так как мы понимаем, что именно управление проектной деятельностью обеспечивает конкурентоспособность любой интегрированной экономической системы в перспективе.

Управление проектами, проектная деятельность на предприятиях автомобилестроительной отрасли является неотъемлемой частью жизнедеятельности. На таком предприятии, как ПАО «АВТОВАЗ» постоянно происходит реализация различных проектов. Самые понятные проекты связаны с выпускаемым модельным рядом автомобилей, где постоянно происходит разработка и внедрение новинок в уже серийно выпускаемые модели, а также разработка принципиально новых моделей автомобилей, которые призваны постепенно замещать устаревающие модели. Эта работа

Таблица 4 - Основные показатели деятельности ПАО «АВТОВАЗ» 2015-2017 гг.

Наименование 2015 год* 2016 год* 2017 год**

тыс. доля % тыс. доля % тыс. доля %

шт. шт. шт.

Автомобильный рынок всего 1 603 100,0% 1 426 100,0% 1 596 100,0%

в т.ч. легковые автомобили 1 495 93,3% 1 313 92,1% 1 488 93,2%

в т.ч. легкие коммерческие автомо- 108 6,7% 112 7,9% 108 7,3%

били

Продажи бренда LADA 269 16,8% 266 18,7% 312 19,5%

в т.ч. легковые автомобили 262 17,5% 258 19,6% 305 20,5%

в т.ч. легкие коммерческие автомобили 7 6,5% 8 7,1% 7 6,4%

* Источник Годовой отчет ПАО «АВТОВАЗ» за 2016 г.

** Источники Автостат, Ассоциация европейского бизнеса, ПАО «АВТОВАЗ».

продиктована управлением жизненным циклом продукции.

Кроме этого, ПАО «АВТОВАЗ» реализует множество других проектов, в том числе инновационных, продиктованных современными тенденциями развития автомобилестроительной отрасли. Например, проекты по совершенствованию экологических стандартов выпускаемой продукции, разработка телекоммуникационных сервисов для автомобилей, интеграция в систему стандартов, инжиниринга Альянса RenaultNissan для получения синергии, есть также проекты по повышению компетенций в сфере управления проектной деятельностью.

Таким образом, у такой организации, которая относится к типу интегрированная экономическая система, как ПАО «АВТОВАЗ», существуют стратегические цели и приоритеты, осуществляется проектная деятельность. Несмотря на это можно отметить, что управление проектами осуществляется в разрезе каждого проекта, а не комплексно на уровне общего портфеля проектов. Кроме этого, под проектной деятельно-

стью в большей степени подразумевается работа, связанная с совершенствованием автомобильного модельного ряда, в то время как современная ситуация требует более широкого применения проектного подхода в деятельности. Также необходима более тесная интеграция с основными контрагентами компании, в том числе для согласования проектов, реализуемых на их уровне.

Все это требует осуществления проектной деятельности в рамках такого инструмента, как портфель проектов. Управление портфелем проектов - это объединение всей проектной деятельности интегрированной экономической системы в единую систему с общими целями и задачами, едиными стандартами управления и оценки результатов, эффективным использованием ограниченных ресурсов и возможностью получать синергетические эффекты.

Периметр участников, заинтересованных, оказывающих влияние или в различной степени участвующих в формировании портфеля проектов ПАО «АВТОВАЗ», может выглядеть следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2 - Периметр участников, влияющих на портфель проектов

Для эффективного управления портфелем проектов как единым инструментом проектной деятельности необходимо сформировать методологию управления таким портфелем. При формировании собственной методологии управления портфелем проектов, необходимо опираться на все полезные

факторы:

- специфику организации и собственный опыт проектной деятельности;

- максимально возможную линейку существующих профессиональных стандартов в области управления проектами, программами и портфелями;

- передовые научные достижения, связанные с областью проектной деятельности.

В работе [1] представлены результаты анализа зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях. Среди выводов отмечается, что с одной стороны менеджеры высоко оценивают потенциал такого инструмента, как портфель проектов, а с другой стороны уровень управления портфелями проектов находится на очень низком уровне.

С этой точки зрения у ПАО «АВТОВАЗ» есть преимущество, связанное с последовательной и непрерывной интеграцией с Альянсом Renault-Nissan, где подходы к управлению проектами имеют достаточно высокий уровень развития и стандартизации. Важно также заметить, что портфельное управление является более сложным, поэтому переход к управлению портфелем проектов будет вызывать значительные затруднения.

В работе [7] связь управления проектами и программами с управлением портфелем показана через следующие функции менеджеров портфеля:

- согласование (выравнивание) проектов и других компонент портфеля в соответствии со стратегией;

- обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей портфеля;

- оценку стоимостей и взаимосвязей проектов портфеля;

- определение доступности ресурсов и расстановку приоритетов;

- включение и исключение проектов в портфеле.

Таким образом, можно делать вывод, что для перехода от проектного управления к портфельному управлению на начальном этапе необходимо провести следующие мероприятия:

1. При необходимости организовать единый центр управления проектной деятельностью, например, Проектный офис ПАО «АВТОВАЗ».

2. Определить цели и задачи портфеля проектов в соответствии со стратегическими приоритетами.

3. Сформировать план управления портфелем проектов с определением измеримых количественных и качественных ре-

зультатов и необходимой для этого ресурсной базой на срок, соответствующий реализации текущих стратегических приоритетов.

4. Пересмотреть все нормативные документы по управлению проектами в ПАО «АВТОВАЗ» и внести соответствующие изменения, а при необходимости принять новые документы в соответствии с требованиями управления портфелем проектов.

5. Формализовать в виде стандартов, правил, ограничений систему оценки эффективности портфеля проектов.

6. Формализовать в виде стандартов, правил, ограничений критерии отбора проектов для формирования портфеля для дальнейшей деятельности.

7. Объединить все планируемые и уже реализуемые проекты в единый портфель.

8. Провести ревизию всех планируемых и действующих проектов на соответствие целям портфеля.

9. При необходимости провести организационные мероприятия по приведению проектов в соответствие с целями портфеля, а также закрыть проекты, не соответствующие целям портфеля.

10. Организовать процесс инициирования новых проектов всеми участниками проектной деятельности, отбора проектов в портфель и реализации портфеля проектов, с обеспечением регулярного контроля, анализа и координации в процессе управления портфелем проектов.

Данные мероприятия направлены на переход от управления отдельными проектами к управлению единым инструментом проектной деятельности, таким как портфель проектов. В дальнейшем деятельность по управлению портфеля проектов должна непрерывно совершенствоваться и пересматриваться в соответствии со стратегическими целями ПАО «АВТОВАЗ».

В данной работе исследуются вопросы, связанные с корпоративным управлением предприятиями типа интегрированная экономическая система. Рассмотрено стратегическое управление, как современная методология управления и развития интегрированных экономических систем. Предложен такой инструмент, как портфель проектов для более эффективного достижения стратегических целей.

Проведен первоначальный анализ деятельности ПАО «АВТОВАЗ». В результате выявлено, что с одной стороны у данной интегрированной экономической системы существуют стратегические цели и приоритеты, реализуются проекты, направленные на решение стратегических задач, с другой стороны существует ряд проблем, которые влияют на прибыльность предприятия.

Одним из способов повышения эффективности и соответственно прибыльности предприятия может являться совершенствование проектной деятельности. Предварительный анализ показывает, что на предприятии ведется проектная работа, но акцент делается на проекты производственного характера. Между тем, необходима реализация сопутствующих вспомогательных и обеспечивающих проектов, а именно маркетинговых, финансовых, управленческих, инновационных, логистических и т.д. При

этом все проекты необходимо представлять как единый структурированный комплекс мероприятий, направленных на обеспечение перспективной конкурентоспособности, такой интегрированной экономической системы как ПАО «АВТОВАЗ».

В связи с этим предполагается, что переход ПАО «АВТОВАЗ» на портфельное управление проектами повысит рентабельность деятельности, конкурентоспособность на рынке и будет способствовать более эффективному достижению стратегических целей и приоритетов.

Для более глубокого развития данных вопросов в дальнейшем необходимо более детально проанализировать текущую деятельность ПАО «АВТОВАЗ» и на основе полученной информации предложить методологию управления портфелем проектов, направленную на достижение стратегических целей и приоритетов предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алешин, А.В., Аньшин, В.М., Багратиони, К.А. Управление проектами / под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с.

2. Аньшин, В.М., Ильина, О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 200 с. - (Научная мысль).

3. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А. Управление портфелем стратегического развития экономических систем // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. - № 3. - С. 13-19.

4. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А., Топорков, А.М. Моделирование кластерных экономических систем в виде сетевой структуры (бизнес-сети) // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. - № 1. - С. 5-11.

5. Афоничкин, А.И., Журова, Л.И., Ягодин, Н.В. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования: Монография. - Тольятти: Изд-во Волжского ун-та, 2006. - 330 с.

6. Афоничкин, А.И., Пустынникова, Е.В. Процессы интегрированного управления в корпоративных системах: Монография. - Ульяновск: УлГУ, 2010. - 348 с.

7. Васильев, П.В., Афоничкина, Е.А. Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: Монография. - Тольятти: Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2009. - 408 с.

8. Герасимов, Б.Н., Герасимов, К.Б. Эффективность экономических систем: монография. Серия «Энциклопедия управленческих знаний». - Самара: Изд-во НАОНО ВПО СИ-БиУ, 2013. - 252 с.

9. Годовые отчеты ПАО «АВТОВАЗ» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://info.avtovaz .ru/index.php?id=186.

10. Журова, Л.И. Разработка финансовой стратегии интегрированных экономических систем. - Saarbrucken: Изд-во ЛАП ЛАМБЕРТ. 2012 г. - 404 с.

11. Забродин, Ю.Н., Михайличенко, А.М., Саруханов, А.М., Шапиро, В.Д., Ольдерогге, Н.Г. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: справочное пособие / Ю.Н. Забродин, А.М. Михайличенко, А.М. Саруханов, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.:

Дело АНХ, 2010. - 576 с.

12. Илларионов, А.В., Клименко, Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А.В. Илларионов, Э.Ю. Клиеменко - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 312 с.

13. Интервью Н. Мор. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.zr.ru/ со^еП/агйс1е8/902642-киёа-1ёе^ауШуа7/.

14. Интервью Н. Мор. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.rbc.ru/ interview/business/06/10/2016/57f55f359a79474704fe0121.

15. Мильнер, Б.З. Теория организации. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.

16. Михаленко, Д.Г. Управление процессами организационного развития интегрированных экономических систем: Монография. - М.: Изд-во Волжского университета имени В.Н. Татищева, 2012. - 432 с.

17. Мошкова, Т.А. Управление портфелем инвестиционного развития экономических систем. Монография / Под науч. ред. д.э.н., проф. А.И. Афоничкина. - Самара: АНО «Издательство СНЦ», 2017. - 234 с.

18. Новиков, Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.

19. Пресс-релиз ПАО «АВТОВАЗ» (итоги 2017 г.) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://info.avtovaz.ru/news.php?group=1601&art_id=114343.

20. Самуэльсон, Пол Э., Нордхауз, Вильям Д. Экономика: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2017. - 1360 с.: ил. - Парал. тит. англ.

21. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - 816 с. (Академия бизнеса).