Конкурентные преимущества как цель и результат использования инновационного потенциала портовых терминалов

Выпуск 3

ЭКОНОМИКА, ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ НА ВОДНОМ ТРАНСПОРТЕ

УДК 656.078.8 Н. С. Корюкин,

аспирант,

ГУМРФ имени адмирала С. О. Макарова

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КАК ЦЕЛЬ И РЕЗУЛЬТАТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПОРТОВЫХ ТЕРМИНАЛОВ

COMPETITIVE ADVANTAGE AS THE GOAL AND THE RESULT OF USING INNOVATIVE POTENTIAL OF PORT TERMINALS

Рассматриваются особенности условий конкуренции, состав и источники формирования конкурентных преимуществ портовых терминалов, необходимость комплексного инновационного развития и наличия инновационного потенциала.

The features of competitive conditions, the composition and sources of competitive advantages for port terminals, the need for integrated innovative development and availability of innovative potential are considered.

Ключевые слова: конкуренция, конкурентное преимущество, конкурентоспособность, портовый терминал, инновационное развитие, инновационный потенциал.

Key words: competition, competitive advantage, competitiveness, port terminal, innovative development, innovative potential.

К

ОНКУРЕНЦИЯ в портах — это динамичный процесс, в нем много участников, действующих самостоятельно или в составе крупных транснациональных транспортных компаний в быстро изменяющейся внешней рыночной среде. Конкуренция создает стимулы для обновления и развития предприятия. Конкуренция может протекать в разных формах, но ее главной целью является сохранение и увеличение объемов оказываемых транспортных работ, то есть рост объема спроса на предлагаемые услуги.

В настоящее время успеха в конкуренции достигает то предприятие, которое предлагает более качественную услугу. Проблема в том, что стивидорной компании для изменения состава и качества оказываемых услуг всегда требуются не только инвестиции, но и время.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо формирование и сохранение конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество — это наличие у предприятия дополнительных возможностей по привлечению грузопотоков, клиентов, снижению их чувствительности к уровню тарифов по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля. Чем шире состав конкурентных преимуществ и сильнее их проявление, тем выше оказывается конкурентоспособность стивидорной компании на данном рынке в данное время.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера является инструментом изучения конкурентных условий рынка и выбора базовой конкурентной стратегии.

Предприятие формирует конкурентную стратегию с целью сохранения и повышения конкурентоспособности. Базовые стратегии конкуренции, предложенные М. Портером, являются основой стратегической ориентации предприятия и описывают схему обеспечения «определенных конкурентных преимуществ» [4, с. 39]. От выбора стратегии зависят все последующие маркетинговые действия, динамика грузооборота и прибыли.

При этом могут использоваться следующие базовые стратегии:

— экономии издержек;

— дифференциации состава и качества работ и услуг;

— фокусирования, то есть концентрации на сегменте (узкой специализации).

Предприятия, решившие использовать стратегию экономии издержек, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат.

Снижение себестоимости перегрузочных работ на основе экономии затрат — это хороший результат. Но он не может быть главным инструментом конкуренции и борьбы за рост объема грузооборота в условиях обновляющейся структуры грузопотоков, преобладания в структуре импорта дорогостоящих генеральных грузов и, как следствие, повышенных требований к сохранности грузов и скорости их доставки.

Стратегией дифференциации пользуются предприятия, производящие разные по составу и качеству продукты (работы, услуги). Это создает им конкурентные преимущества в глазах многих групп потребителей (партнеров) благодаря возможности удовлетворения комплекса различающихся по составу потребностей («все сразу и в одном месте»). При этом затраты не относятся к числу приоритетных факторов. Примером стратегии дифференциации могут служить стратегии крупнейших универсальных транспортных комплексов РФ.

Данная стратегия успешно используется такими стивидорными компаниями, как ОАО «Морской порт “Санкт-Петербург”, ОАО «Петролеспорт», портом «Усть-Луга» и другими портами.

Стратегию концентрации на сегменте (узкую специализацию) в основном применяют предприятия, которые все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом они могут стремиться к лидерству за счет экономии на издержках (эффект масштаба), либо к дифференцированию продукта, обеспечению очень высокого качества работ и услуг, либо к совмещению того и другого.

Данная стратегия успешно используется такими специализированными стивидорными компаниями, как ЗАО «Первый контейнерный терминал», ООО «Моби Дик», порт «Бронка», который строится как узкопрофильный. Транспортные терминалы этих компаний специализируются на переработке контейнеров и накатных грузов.

Условия деятельности транспортных терминалов зависят от уровня и характера развития базовых отраслей экономики, а также от развития международной торговли. Особенности рынка портовых услуг делают конкуренцию международной. Например, конкуренцию российским портам составляют в Северо-Западном регионе ограниченное число портов прибалтийских государств и Финляндии, на юге — Украины, на Дальнем Востоке — КНР и Кореи. В последние десятилетия усиление конкуренции происходит на фоне развития международной интеграции транспортных компаний.

Государство поддерживает конкурентоспособность национальных портов. Деятельность многих конкурирующих друг с другом стивидорных компаний на одной территории (в одном транспортном узле) формирует синергетический эффект, повышает их общую конкурентоспособность по сравнению с другими видами транспорта, способными обслужить те же самые грузопотоки. Примером может служить «Большой порт Санкт-Петербург».

Структура грузовых потоков, их распределение по времени и направлениям, применяемые подвижной состав и технологии доставки грузов влияют на динамику объемов, структуру и себестоимость услуг портовых терминалов. Конкуренция между портами оказывается не только ценовой. Она все более сдвигается в сторону информативности, надежности, комплексности и интенсивности обслуживания. Более приоритетными, чем ценовые факторы, являются: скорость (время) обработки судов, сохранность груза, его доступность, а также скорость и качество обработки документов, оформления прихода/отхода судов, таможенных формальностей.

Стивидорная компания, способная максимально быстро обслужить прием и вывоз груза со своей территории, будет обладать большим экономическим преимуществом перед остальными. На первый план выступают информационное обслуживание и уровень развития инфраструктуры порта.

Выпуск 3

Выпуск 3

Оценка конкурентоспособности основана на системном и комплексном учете факторов внешней и внутренней среды предприятия. Природно-климатические и географические условия также важны для портов. Для оценки и управления конкурентоспособностью необходимо изучение тенденций развития мирового рынка.

Динамичность условий конкуренции требует от предприятия решения двух проблем: получения высоких результатов в настоящее время и сохранения конкурентоспособности в будущем, то есть обеспечения устойчивости полученного результата. Проблема обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ изучается многими экономистами [2; 4].

Многочисленность и разнообразие источников создания конкурентных преимуществ делают конкурентоспособность многоаспектной экономической категорией. Достигнутые конкурентные преимущества должны обладать устойчивостью в пространстве и во времени. Успешное решение этой задачи зависит от наличия у предприятия инновационного потенциала.

В условиях острой конкуренции и изменчивости рынка внедрение инноваций оказывается единственным надежным способом сохранения конкурентоспособности терминалов. При этом состав инновационных изменений у разных терминалов оказывается разным: технико -эксплуатационные, маркетинговые, организационно-экономические, информационные и др.

Способность использовать достижения научно-технического прогресса, выявлять скрытые резервы, обеспечивать ресурсами их внедрение в производство зависит от имеющегося инновационного потенциала. Получаемый при этом экономический эффект создает материальную основу для его дальнейшего развития.

В качестве примера можно рассмотреть состав конкурентных преимуществ, имеющихся в настоящее время у ОАО «Петролеспорт» — современного производственно-технологического портового комплекса. Порт имеет специализированные терминалы: контейнерный, паромный, рефрижераторный, развитую инфраструктуру, современное оборудование, квалифицированный персонал.

Это предприятие на практике реализует стратегию многоаспектного инновационного развития, что обеспечивает ему формирование многих конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками рынка стивидорных услуг и позволяет в течение ряда лет сохранять высокую конкурентоспособность. В результате обеспечены стабильность и возможность выполнения долгосрочной инвестиционной программы. Современный этап ее реализации был начат в 2002 г. Горизонт планирования охватывает 2030 г.

Характер инновационных изменений, внедряемых портом, разнообразен. Они создают предприятию конкурентные преимущества, что видно из рисунка, и позволяют компании обеспечивать для клиентов и партнеров высокое качество обслуживания.

В настоящее время наиболее активно используются следующие из них:

1) дифференцированный состав, комплексный характер предоставляемых работ/услуг;

2) современная материально-техническая база, наличие развитой транспортной инфраструктуры, выгодное географическое месторасположение;

3) надежная клиентская база в лице крупных российских и иностранных компаний;

4) комплексное информационное обслуживание всех процессов, клиентов, партнеров, система электронного документооборота. Этим обеспечивается доступность услуг, оперативность управления и регулирования прохождения грузов, подвижного состава, документов через порт;

5) успешная реализация долгосрочных инвестиционных программ с участием государства;

6) вхождение в международный транспортный холдинг и обслуживание международных грузовых линий;

7) своевременная переориентация на переработку наиболее эффективных и быстро растущих грузопотоков накатных (Ro-Ro) грузов, контейнерных грузов, включая рефрижераторные;

8) наличие аванпорта в пос. Янино и др.

Достигнутые конкурентные преимущества, возрастающие объемы грузооборота создают возможности и требуют комплексного инновационного развития предприятия.

Порт расположен в морской акватории Санкт-Петербурга. Удобное территориальное расположение обеспечивает условия взаимодействия морского, речного, автомобильного и железнодорожного транспорта.

В 2009 г. порт завершил базовый этап программы развития специализированного паромного терминала, в ходе которого были значительно расширены мощности компании по перевалке легковых автомобилей и других грузов Ro-Ro. Паромный терминал порта — крупнейший в России комплекс по обработке Ro-Ro грузов, на нем возможна перегрузка всех типов автомобилей, колесной техники и других грузов.

Операции по инспекции легковых автомобилей в круглосуточном режиме проводит ведущая сюрвейерская компания “SGS”, осуществляющая аналогичный сервис в ряде европейских портов. Таможенная очистка импортируемой техники осуществляется на территории терминала.

В 2010 г. на паромном терминале ОАО «Петролеспорт» был введен в эксплуатацию новый склад крытого хранения. Это позволило ОАО «Петролеспорт» и его партнерам — линейным операторам привлечь к перевозкам на европейском направлении дополнительные объемы грузов, требующих крытого хранения, таких как фрукты, овощи, бумага, бумажная продукция, строительные материалы и пр. На складе возможна перетарка грузов Ro-Ro и перегрузка на транспорт получателей.

Новый склад не только значительно расширил возможности ОАО «Петролеспорт» по оказанию услуг клиентам Ro-Ro терминала, но и повысил конкурентоспособность линейных Ro-Ro операторов, для которых ОАО «Петролеспорт» является базовым терминалом в России (рис. 1).

Рис. 1. Используемые конкурентные преимущества ОАО «Петролеспорт»

Завершение в 2009 г. строительства транспортной развязки (включающей тоннель) обеспечило возможность пересечения железной дороги на нескольких уровнях, что позволит перемещать грузы в направлении других стивидорных компаний «Большого порта Санкт-Петербург».

Паромный терминал ОАО «Петролеспорта» включен в линейное расписание нескольких линейных операторов: Transfennica, DFDS-Совкомфлот, K-Line (KESS), Rolf Logistics (Wallenius

Выпуск 3

Выпуск 3

Wilhelmsen Logistics). Предприятие стало базовой площадкой по ввозу в Россию легковых автомобилей иностранного производства для ведущего автомобильного дилера компании “Rolf SCS” (входит в группу «РОЛЬФ»).

Перегруженная в 2010 г. партия локомотивов стала первой поставкой техники из Соединенных Штатов Америки в адрес казахстанских железнодорожников через северо-запад России. Предыдущие партии доставлялись в Казахстан по другой логистической схеме — через порты Ильичевск (Украина) и Новороссийск (Россия). В итоге инновационные изменения сформировали технологические, ассортиментные и иные конкурентные преимущества.

Очередной этап реализации программы обновления ОАО «Петролеспорт» был начат в 2011 г. после утверждения совместной с государством инвестиционной программы развития и обновления порта. От лица государства в реализации программы выступает ФГУП «Росморпорт».

Руководство любого предприятия, достигшего определенного уровня конкурентоспособности, понимает, что имеющийся состав конкурентных преимуществ в будущем может измениться. Для сохранения конкурентоспособности портового терминала необходима многоплановая инновационная деятельность по созданию конкурентных преимуществ бизнеса, формированию и развитию его инновационного потенциала.

Список литературы

1. Бабурин В. А. Конкуренция и конкурентоспособность портов / В. А. Бабурин, Л. Н. Буянова. — СПб.: СПГУВК, 2011. — 140 с.

2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — 2-е изд.— СПб.: Питер. 2010. — 720 с.

3. Поваров Г. В. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г. В. Поваров, Е. В. Черняева. — СПб.: ГУМРФ имени адмирала С. О. Макарова, 2013. — 232 с.

4. Портер М. Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Е. Портер. — М.: Издат. дом «Альпина Бизнес Букс», 2005. — 715 с.

5. www.petrolesport.ru

6. www.portnews.ru

7. www.tks.ru