Применение алгоритма оценки и формирования внутренней среды, способствующей распространению знаний на машиностроительном предприятии

УДК 331.104.2

О. Л. Якищик, В. М. Клешков, О. Э. Семенкина

ПРИМЕНЕНИЕ АЛГОРИТМА ОЦЕНКИ И ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ РАСПРОСТРАНЕНИЮ ЗНАНИЙ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Рассматривается алгоритм оценки и формирования внутренней среды, способствующей распространению знаний на примере машиностроительного предприятия, что в современных условиях является одной из основных потребностей данной отрасли. Представленный алгоритм включает три направления оценки и позволяет создать в организации условия, позволяющие более эффективно использовать человеческий капитал.

В условиях новой экономики именно интеллектуальный капитал определяет конкурентоспособность предприятий, являясь ключевым ресурсом развития. Особенно актуально это для машиностроительных предприятий ОПК России по двум причинам: во-первых, именно ОПК исторически сосредотачивал основной запас интеллектуальных ресурсов страны, но на сегодняшний день здесь остра проблема старения ключевого персонала, что инициирует необходимость передачи его знаний и умений молодому поколению; во-вторых, именно в ОПК еще сохранились наукоемкие производства, способные обеспечить создание добавленной стоимости, обновление и повышение конкурентоспособности продукции военного и гражданского назначения отечественного производства, что свидетельствует о важности развития предприятий ОПК, как основы развития экономики страны в целом. Кроме того, наукоемкость данных предприятий ставит их в зависимость от персонала, поскольку именно наукоемкие производства и предприятия более, чем все прочие, основаны на эффективной работе высококвалифицированных интеллектуальных сотрудников, способных проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) даже в условиях морально и физически устаревшего оборудования, скудном финансировании, скромных условиях труда. Однако в современных условиях в отношении предприятий ОПК значительной проблемой является ухудшение качественного состава, проявляющееся в старении основного персонала предприятий и недостаточном поступлении молодых квалифицированных кадров. Эти обстоятельства свидетельствуют о необходимости создания механизмов, обеспечивающих привлекательность работы на предприятиях ОПК для трудоспособных специалистов среднего и молодого возраста и позволяющих формализовать и распространять знания ключевых сотрудников.

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает возможность организации развиваться, но также может быть источником проблем, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда имеет несколько аспектов, состояние которых в совокупности определяет возможности, которыми располагает организация для успешного функционирования и развития.

Применение алгоритма оценки и формирования внутренней среды, способствующей распространению знаний в организации, было апробировано на Химзаводе-филиале ФГУП «Красмаш» для определения возможно-

стей, предоставляемых его внутренней средой по распространению знаний персонала, поскольку данное предприятие, переживая этап реформирования и общие с отраслью ОПК проблемы, испытывает потребность в более эффективном использовании знаний своих сотрудников.

Использование алгоритма происходило в три этапа (рисунок).

Этап 1. Создание среды распространения знаний персоналом организации - использование алгоритма оценки и создание среды распространения знаний в организации, побуждение ключевых сотрудников к распространению знаний в организации, отбор из желающих способных к передаче знаний ключевых сотрудников организации.

Цель первого шага этапа 1 алгоритма - составление перечня показателей оценки - служит для выявления характеристик внутренней среды предприятия, способных оказать влияние на процессы распространения знаний сотрудников. Для оценки применяется балльная шкала от 1 до 5 баллов, где 1 балл - низкая степень способствования распространению знаний, 5 баллов - высокая степень способствования распространению знаний. Совместно со специалистами предприятия был составлен перечень показателей, характеризующих внутреннюю среду, подлежащих обсуждению и оценке в плане способствования распространения знаний в организации, которые касаются различных сторон деятельности организации и могут быть разделены на несколько условных блоков: «Персонал», «Организация», «Руководство». Охарактеризуем каждый блок.

Персонал:

1) соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам (5 баллов - квалификация персонала организации точно соответствует ее текущим и будущим задачам; 1 балл - квалификация персонала организации совершенно не соответствует ее текущим и будущим задачам);

2) возможность гибкого режима труда в организации (5 баллов - гибкий режим труда, способствующий эффективному выполнению должностных обязанностей, возможен; 1 балл - гибкий режим труда в организации невозможен в принципе);

3) помехи и мелочное вмешательство в выполнение работ (5 баллов - отсутствие помех и мелочного вмешательства в выполнение работ; 1 балл - постоянные помехи и мелочное вмешательство в выполнение работ);

4) соответствие уровня оплаты труда специалистов в организации их стоимости на отраслевом рынке труда

(5 баллов - уровень оплаты труда специалистов превышает их стоимость на отраслевом рынке труда; 1 балл -уровень оплаты труда специалистов значительно ниже их стоимости на отраслевом рынке труда);

5) уровень изучения и удовлетворения потребностей и мотивации трудовой деятельности работников (5 баллов - в организации постоянно изучаются и создаются условия, соответствующие мотивам трудовой деятельности коллектива; 1 балл - мотивация персонала не известна руководству, не прилагаются усилия по увеличению

мотивации и стимулированию трудовой деятельности работников);

6) использование различных рычагов и стимулов для активизации новаторской деятельности (5 баллов - новаторская деятельность поощряется материальными и нематериальными способами; 1 балл - использование новаторских методов работы в организации наказывается);

7) доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях (5 баллов - сотрудники имеют доступ ко всей необходимой информации о нововведениях

Алгоритм оценки и формирования внутренней среды 65

как позитивной, так и негативной; 1 балл - информация абсолютно не передается);

8) механизм объединения выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией (5 баллов - наличие в организации специального отдела по согласованию и внедрению новых идей; 1 балл - необходимость множества согласований при разработке и внедрении новых идей, выполняемых самостоятельно новатором);

9) признание позитивного вклада новаторов в общем успехе предприятия (5 баллов - новаторское предложение сотрудника рассматривается, внедряется и успешное нововведение признается руководством и коллективом; 1 балл - новаторские предложения сотрудников игнорируются, если даже и внедряется, то заслуга новатора в успехе предприятия игнорируется);

10) возможность выделения дополнительного времени для подготовки, доработки идей (5 баллов - сотрудникам предоставляется необходимое время для доработки новаторских идей; 1 балл - сотрудники ставятся в жесткие временные рамки, требующие для качественной доработки идей использования личного времени);

11) обеспечение новаторов необходимыми для научного поиска ресурсами (5 баллов - новаторы получают все необходимые для научного поиска ресурсы; 1 балл -новаторскую деятельность необходимо вести за счет личных ресурсов);

12) карательные меры за поисковые ошибки, высказанное мнение, отличное от мнения руководства (5 баллов - отсутствие карательных мер за поисковые ошибки, высказанное мнение; 1 балл - персонал наказывают материально и морально за поисковые ошибки, несогласие с руководством);

13) уровень доверия между руководителями и персоналом (5 баллов - свободное общение руководителей и персонала по всем вопросам, отсутствие процедурных помех для контактов; 1 балл - разделение на «мы» и «они» руководства и персонала, тотальный контроль и сокрытие информации);

14) негативные стереотипы мышления в организации (5 баллов - отсутствие негативных стереотипов мышления друг о друге, клиентах, конкурентах, искажающие действительность; 1 балл - как руководители, так и подчиненные имеют негативные стереотипы мышления друг о друге, клиентах, конкурентах, искажающие действительность);

15) присутствие в штате работников уникальной квалификации, опыта (5 баллов - организация имеет достаточное количество работников квалификации и опыта, создающих ей конкурентное преимущество; 1 балл - таких работников нет, большинство работников организации нуждается в получении дополнительных знаний для выполнения своих задач);

16) готовность работников к распространению своих знаний (5 баллов - носители ключевых для организации знаний готовы к формализации и распространению своих знаний; 1 балл - сотрудники стремятся утаить уникальные знания и умения, желая повысить тем самым свою значимость в организации);

17) текучесть кадров и прогулы (5 баллов - состав коллектива постоянен, увольнения и прогулы происходят только по объективным причинам; 1 балл - текучесть

кадров и прогулы являются постоянным проблемным местом в управлении персоналом).

Организация:

1) соответствие стиля управления в организации (демократический, авторитарный, либеральный) ситуации (5 баллов - стиль управления гибко изменяется в зависимости от перемен в ситуации и обеспечивает эффективное управление организацией; 1 балл - стиль управления неизменен вне зависимости от перемен в ситуации и не обеспечивает эффективное управление организацией);

2) своевременность и обоснованность принятия управленческих решений (5 баллов - все основные решения принимаются вовремя и на основе необходимой информации; 1 балл - важные решения часто принимаются в спешке либо его принятие затягивается, при этом недостаточно обдуманно, обоснованно);

3) реализация стратегии и ее корректировка при изменении ситуации (5 баллов - все бизнес-процессы организации направлены на достижение ее стратегии, которая при необходимости корректируется; 1 балл - стратегия не выполняется по причине отсутствия ее в четко разработанном виде, либо по причине изменения ситуации, в которой разработанная стратегия теряет актуальность);

4) понятность и поддержка стратегических целей предприятия большинством работников (5 баллов - цели предприятия понятны и большинство работников стремится к их достижению на своем участке работы; 1 балл - цели предприятия известны лишь руководству, подчиненным они доводятся как разрозненные показатели и задачи, необходимые к исполнению, непонятно для какой цели);

5) контроль выполнения управленческих решений, в том числе стратегии (5 баллов - выполнение основных решений контролируется руководителями, чтобы своевременно скорректировать цели и/или методы их достижения; 1 балл - поставленная работнику задача руководством не контролируется, отсутствуют меры корректировки, оценки ситуации и работника);

6) организация производственно-сбытового процесса (5 баллов - производственно-сбытовой процесс протекает успешно, проблемы незамедлительно разрешаются; 1 балл - производственно-сбытовой процесс имеет множество проблем: недозагрузка/недостаток мощностей, устаревшее оборудование, отсутствие необходимых каналов сбыта и прочее, что в целом не позволяет предприятию работать эффективно);

7) осведомленность сотрудников о последних тенденциях в отрасли в техническом, технологическом, производственном плане (5 баллов - отраслевые тенденции постоянно отслеживаются различными способами (посещение выставок, конференций, обучения сотрудников, отраслевые периодические издания, при необходимости приобретаются предприятием; 1 балл - специалисты и руководители предприятия совершенно не анализируют тенденции в отрасли);

8) осуществление собственных научно-технических исследований и разработок по своей отрасли, создающих конкурентные преимущества (5 баллов - в организации на постоянной основе выделяются ресурсы (человеческие, временные, финансовые) для проведения собственных исследований и разработок в отрасли и внедрению их

в производство; 1 балл - собственные отраслевые исследования и разработки не проводятся организацией);

9) возможность и реальное осуществление целесообразного делегирования полномочий подчиненным (5 баллов - оперативные задачи делегируются подчиненным, это сопровождается наделением их необходимыми полномочиями и отсутствием мелочной опеки со стороны руководителя; 1 балл - принятие всех решений лежит на руководителе, подчиненным ставятся задачи, но не предоставляются полномочия для их выполнения);

10) готовность персонала к принятию на себя ответственности за полученные полномочия (5 баллов - среди сотрудников организации достаточно имеющих способность и готовность к принятию на себя ответственности за полученные полномочия; 1 балл - в организации отсутствуют сотрудники, имеющие способность и готовность к принятию на себя ответственности за полномочия);

11) эффективность проведения целесообразных деловых встреч, совещаний (5 баллов - деловые встречи, совещания всегда проводятся для решения какого-либо вопроса и заканчиваются успешным его решением; 1 балл - деловые встречи, совещания часто проводятся по обыкновению и сводятся к «переливанию из пустого в порожнее»);

12) идентичность имиджа фирмы в глазах внутренних и внешних клиентов (5 баллов - имидж вне фирмы соответствует ее восприятию внутренними клиентами; 1 балл - то, что внутренние клиенты думают, и какой имидж фирмы передают своим поведением внешним клиентам, значительно отличается о того, что стремится передать фирма);

13) эффективность коммуникаций внутри подразделений, между подразделениями, различными уровнями управления и с внешней средой (5 баллов - информация передается в полном объеме, без искажений как внутри предприятия, так и между ним и внешней средой, доброжелательные отношения в подразделениях, на различных уровнях управления, сотрудников с внешними контрагентами; 1 балл - информация постоянно искажается, утаивается сотрудниками для личной выгоды, существуют натянутые отношения как внутри коллектива, так и с внешними контрагентами);

14) поддержка корпоративной культурой развития персонала и организации в целом (5 баллов - развитие сотрудников в организации является главной корпоративной ценностью, разделяемой большинством работников;

1 балл - в традициях организации - стабильность, стремление «не высовываться», не быть «лучше других»).

Руководство:

1) восприимчивость руководством новых идей, в том числе идущих снизу (5 баллов - руководство не только принимает идеи подчиненных, но всячески поощряет подчиненных на выдвижение новых идей, улучшающих производственный процесс; 1 балл - ни одна из идей, предложенных нижестоящими сотрудниками, не рассматривается на возможность внедрения);

2) стремление руководства к самообразованию и образованию сотрудников (5 баллов - руководство личным примером, выделением необходимых ресурсов побуждает персонал к обучению; 1 балл - руководители совершенно не заинтересованы ни самообразованием, ни образованием сотрудников, даже если последние осуществ-

ляют это за счет личных ресурсов - временных, финансовых ипр.);

3) «синдром всезнающих экспертов» у руководства (5 баллов - руководители не считают себя специалистами по всем вопросам деятельности предприятия, признают возможность своего незнания в какой-либо проблеме; 1 балл - руководители категорически отрицают возможность ошибочности своего мнения, считают себя специалистами по всем вопросам);

4) возможность свободного доступа к руководству для решения рабочих вопросов (5 баллов - отсутствие процедурных помех для сотрудника любого уровня при доступе к руководству; 1 балл - количество процедурных помех доступа к руководству сотрудника любого уровня настолько велико, что делает невозможным и ненужным их контакт);

5) предоставление руководством деловой информации сотрудникам, даже если она негативна (5 баллов -руководители всех уровней всегда обеспечивают подчиненных всей необходимой для работы информацией, даже если она негативна; 1 балл - руководители ставят подчиненным задачи, не объясняя целей, причин и последствий их решений; информация, негативно характеризующая предприятие и/или руководство, утаивается от подчиненных);

6) предоставление сотрудниками деловой информации руководству, даже если она негативна (5 баллов - сотрудники всех уровней всегда обеспечивают руководителей необходимой деловой информацией, даже если она негативно характеризует их работу; 1 балл - сотрудники стремятся скрыть информацию, которая может грозить им увеличением обязанностей, строгим наказанием за допущенные ошибки или упущенные возможности в работе);

7) схожесть главных ценностей высшего руководства и подчиненных (5 баллов - ценности высшего руководства и подчиненных во многом схожи - правила поведения, политические взгляды, этические нормы, интересы вне работы, семейные традиции; 1 балл - ценности руководства и подчиненных не имеют ничего общего);

8) уровень управленческой подготовки руководства и глубины владения проблемами предприятия (5 баллов -все руководящие посты занимают профессионально подготовленные специалисты, владеющие проблемами предприятия и способные их решать; 1 балл - руководящие посты занимают сотрудники, не имеющие ни специального образования, ни успешного опыта управленческой деятельности, не вникающие в проблемы предприятия, не желающие и не способные их решать) [1].

В рамках второго шага этапа 1 алгоритма исследователями проведен отбор внутренних экспертов, которыми были директор предприятия, руководители подразделений, неформальные лидеры предприятия, достаточно владеющие проблемами внутренней среды.

Метод экспертных оценок было целесообразно использовать при отсутствии статистических данных об изучаемых проблемах с целью количественного измерения событий, для которых не существует других способов измерения. Предполагается, что эксперт основывает свои оценки на группе причинных факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая их вероятное

влияние на изучаемый показатель [2]. В связи с этим использование экспертного опроса явилось наиболее подходящим методом сбора данных для оценки среды на степень способствования или препятствования распространению знаний в организации.

Третий шаг этапа 1 алгоритма предполагает проведение исследователями отбора внешних экспертов, которыми явились поставщики, основные клиенты, посредники и прочие внешние контрагенты, сотрудничающие с предприятием на постоянной основе (более 1 года) и способные оценить проблемы внутренней среды предприятия. Опрос внешних экспертов обеспечивает независимую, непредвзятую оценку проблем предприятия в части сотрудничества с ним в рамках компетенции каждого контрагента-эксперта, которой могут быть лишены оценки внутренних экспертов по причине их прямого влияния на проблемы внутренней среды предприятия.

На четвертом шаге этапа 1 алгоритма по указанным показателям внешние и внутренние эксперты проводят оценку внутренней среды предприятия в том, насколько она способствует распространению знаний работников. Индивидуально выставленные экспертами оценки суммируются, определяется среднее значение по каждому из блоков «Персонал», «Организация», «Руководство», находится их усредненное значение. Если значение усредненного показателя находится в пределах от 4 до 5 баллов, то полагается, что внутренняя среда способствует распространению знаний персонала. В результате прохождения этапа 1 данного алгоритма фактическое состояние внутренней среды Химзавода оценено экспертами как удовлетворительно, способствующее распространению знаний сотрудников, т. е. ниже 4 баллов.

Этап 2. Оценка и создание среды, способствующей распространению знаний в организации - определение направлений совершенствования внутренней среды предприятия. На первом шаге этапа 2 алгоритма были выявлены направления реформирования внутренней среды предприятия, которые вытекают из характеристик внутренней среды, получивших низкие экспертные оценки на этапе 1 (оценка и создание необходимой среды). На втором шаге этапа 2 проводится анализ причин возникновения и существования факторов, негативно влияющих на распространение знаний. На третьем шаге этапа

2 были разработаны мероприятия по указанным направлениям с целью создания среды, способствующей распространению знаний.

В области управления - развитие культуры управления в целом и фундаментальная базовая управленческая подготовка.

Введение постоянного отбора лидеров в подразделениях служб маркетинга, сбыта, снабжения и других, организация их обучения и стажировки для пополнения кадрового резерва менеджеров.

В целях повышения информированности персонала и вовлечения его в процесс принятия решений организовано доведение до каждого работника конкретных целей и задач по выполнению объемов работ и их выполнение через мотивацию труда; разработана концепция комплексной информационной системы управления Химзаводом; информирование персонала через информаци-

онные листки, стенды, радио, путем встреч руководителей с сотрудниками в цехах.

В целях устранения необходимости множества согласований при разработке и внедрении новых идей, а также в целях вовлечения персонала в процессы развития Химзавода был создан Центр активного развития (ЦАР), который собирает все идеи (и за пределами Химзавода), анализирует их, внедряет в производство успешные проекты и доводит до массового выпуска.

Для привлечения и закрепления молодых специалистов на предприятии предприняты следующие меры: повышение зарплаты и создание возможности обучения, а следовательно, профессионального и должностного роста. Для ускорения адаптации и снижения текучести кадров разработана программа «Первый день молодого работника», включающая инструктаж в службе персонала, посещение музея завода, ознакомление с продукцией, детальное знакомство с руководством и коллективом подразделения, сопровождение новичков в течение всего первого года работы специально выделенным наставником, ежемесячные встречи с руководством предприятия, возможности дополнительного обучения. В рамках работы с молодежью организовано взаимодействие службы персонала с общественными молодежными организациями, досуг и занятия спортом для работников предприятия и др., что позволит ощутимо снизить текучесть кадров среди молодежи и понизить средний возраст работников.

Необходимость введения стимулов для активизации новаторской деятельности потребовала создать Фонд оплаты труда, определяемый по нормативам предприятия и состоящий из постоянной и переменной частей. Целям материальной мотивации служит и намерение сделать все подразделения материально заинтересованными в производстве новой продукции и увеличении объемов производства с помощью Центров финансовой ответственности (ЦФО), призванных также создать основу для децентрализации управления, развития «чувства хозяина» и вовлечения в процессы развития Химзавода персонала и пр. [3].

На четвертом шаге этапа 2 произошло осуществление разработанных рекомендаций с целью устранения факторов, негативно влияющих на распространение знаний в организации.

Этап 3. Проверка влияния реализованных рекомендаций на распространение знаний на предприятии - вновь было оценено влияние измененных факторов и условий внутренней среды предприятия на способствование распространению ключевых знаний. Влияние внутренней среды с учетом измененных факторов было оценено экспертами как положительное воздействие на распространение знаний в организации, на чем алгоритм оценки и создания среды, способствующей распространению знаний в организации, завершается, поскольку цель достигнута.

Таким образом, распространение знаний ключевых сотрудников предприятий ОПК - это один из важнейших ресурсов организации для успешного функционирования в современных условиях реформирования предприятий ОПК. Для определения возможностей, предоставляемых внутренней средой предприятия распространению знаний персонала в организации, был предложен и апробирован на одном из предприятий ОПК Красноярского края алго-

ритм оценки и формирования внутренней среды, способствующей распространению знаний ключевых сотрудников в организации, позволяющий более эффективно использовать человеческий капитал предприятия.

Библиографический список

1. Гончарук, В. А. Развитие предприятия / В.А. Гончарук. М. : Дело, 2000. 208 с.

2. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков.М. : Изд-во «Финпресс», 2004. 446 с.

3. Хайниш, С. В. Российское предприятие ВПК: выжить и развиваться (на примере реформирования и развития Химзавода - филиала ФГУП «КРАСМАШ») / С. В. Хайниш, В. М. Клешков, А. Н. Бородин. М. : Рохос, 2003. 240 с.

O. L. Yakischik, V. M. Kleshkov, O. E. Semenkina

USE OF ALGORITHM OF KNOWLEDGE SPREADING INTERNAL ENVIRONMENT FORMING AND EVALUATION ON MACHINE-BUILDING ENTERPRISE

It is considered the algorithm offorming and evaluation of internal environment for spreading knowledge on machine-building enterprise. Knowledge spreading environment is nowadays one of basic needs for this branch of industry. This algorithm includes 3 steps of evaluation and lets enterprise to create conditions for human capital effective adoption.

УДК 004.738.52

М. В. Карасева, И. Н. Карцан, П. В. Зеленков МЕТАПОИСКОВАЯ МУЛЬТИЛИНГВИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Рассматриваются метапоисковые принципы организации поисковых процедур, обеспечивающих надлежащий уровень релевантности информации и ранжирования ее в соответствии с запросом пользователя. Представлена реализация метапоисковой мультилингвистической системы «Zendex».

В настоящее время классические поисковые сервисы сталкиваются с проблемой постоянного увеличения объемов информации в сети Internet и недостаточностью охвата данного информационного пространства [1]. Также большинство современных систем поиска сталкиваются с проблемой определения уровня релевантности найденной информации. Самых высоких показателей в этом направлении позволяет достичь «ручной» просмотр содержания страницы или сайта человеком, что можно увидеть на примере поисковых систем-каталогов. Третья проблема связана с организацией выдачи информации пользователю с учетом его требования (ранжирование информации).

Таким образом, при создании собственных поисковых систем перед разработчиками встают следующие задачи: охват максимального сегмента сети Internet, обеспечение надлежащего уровня релевантности найденной информации и ранжирования ее в соответствии с запросом пользователя. Авторы предлагают использовать ме-тапоискавые принципы организации поисковой процедуры [2]. В качестве иллюстрации авторского подхода рассматривается метапоисковая мультилингвистическая система «Zendex».

Для начала работы необходимо выбрать одну из поисковых систем (по предпочтению пользователя). На текущий момент времени в «Zendex» реализована работа с тремя подобными системами: Yandex, Rambler и Google.

Однако система позволяет расширить количество опрашиваемых поисковых сервисов. Система обеспечивает использование как одного, двух, так и сразу всех поисковых сайтов. Для выбора операции поиска сразу во всех поисковых сайтах необходимо перейти на закладку «Везде». В этом случае будут последовательно опрашиваться все поисковые web-службы, а результат будет выводиться в привычном постраничном формате. Чтобы приступить к поиску, нужно ввести строку запроса в поле поиска и нажать клавишу «Enter» или кнопку «Найти».

Если по запросу информация будет найдена, то она отобразится в окне. Если в процессе поиска произойдет ошибка, будет выведено соответствующее сообщение на странице ошибок с указанием номера, типа и причины ошибки. Если же ни одного документа найдено не было, появится соответствующее сообщение. Несмотря на то, что система имеет простой интерфейс, предусмотрена расширенная алгоритмическая реализация по сравнению с классическими метапоисковыми сервисами.

В предлагаемой авторами технологии основой работы системы являются мультилингвистические тематические частотные словари [3]. Данные словари позволяют повысить качество определения релевантности документов запросам пользователя. Словари позволяют выделить направленность документа, вплоть до определения рубрики (предметной области), к которой принадлежит документ. Качество определения уровня релевантности в