Методические основы стратегического анализа социально-экономического развития муниципального образования

Экономика и управление

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

И. Д. тургель, доктор экономических наук, профессор, проректор по научной работе уральская академия государственной службы

е. в. карпов

глава г. магнитогорска

В настоящее время, сначала в зарубежной, а затем и в отечественной практике в рамках методологического подхода к территориальным объектам как к квазикорпорациям, все шире используются корпоративные методы управления, связанные с внедрением элементов стратегического планирования.

Сегодня теоретические и практические положения стратегического планирования используются при разработке муниципальной городской политики как крупными и крупнейшими (Бирмингем, Мюнхен, Амстердам, Кельн, Роттердам, Брэдфорт, Антверпен, Ганновер, Манчестер), так и сравнительно небольшими городами (пионерами здесь, безусловно, являются города Западной Европы). Все шире стратегический подход к формированию городской политики используется в городах бывших социалистических стран. С конца 1990-х гг. стратегическое планирование постепенно внедряется и в российскую практику городского управления. В настоящее время около 200 городов России разработали свои стратегические планы.

Новый этап в развития стратегического планирования муниципального развития в России связан с переходом отечественной системы государственного управления к среднесрочному планированию своей деятельности. В целях обеспечения преемственности и предсказуемости бюджетных проектировок, создания правовой основы для заключения

*Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит»

многолетних государственных контрактов, формирования среднесрочных ориентиров для бизнеса в 2009 г. осуществляется переход всех бюджетов бюджетной системы Российской Федерации к среднесрочному финансовому планированию.

Приоритетная задача будущего периода — становление долгосрочной системы планирования социально-экономического развития страны. Ее содержательные и организационные контуры сегодня активно обсуждаются в ходе разработки Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г. и Долгосрочной бюджетной стратегии до 2023 г.

Формирующаяся система планирования существенно отличается от системы, сложившейся в советский период. Для нее характерны большая гибкость, создание механизмов адаптации к быстро изменяющимся внешним условиям, использование в качестве целевых ориентиров индикативных и директивных показателей, сценарный подход к анализу стратегических альтернатив. Происходит интеграция инструментов и механизмов традиционного долгосрочного планирования и стратегического планирования территориального развития. В результате, впервые, начиная с середины 1990-х гг., появляется шанс на создание многоуровневой системы территориального стратегического планирования, органически интегрирующей накопленный масштабный и разносторонний опыт стратегического планирования городского развития.

Однако включение инструментов стратегического планирования в «реестр» в обязательном порядке используемых инструментов государственного и муниципального управления не означает автоматического решения существующих содержательных и организационных проблем. Следует признать, что, несмотря на широкое распространение практики стратегического планирования развития муниципальных образований, качество разрабатываемых стратегических документов зачастую находится на достаточно низком уровне. Об этом говорят, в частности, результаты оценки качества разработки стратегических планов, представленные в трудах Анимицы Е. Г., Власовой Н. Ю., Жихаревича Б. С., Кузыка Б. Н, Кушлина В. И., Силина Я. П., Яковца Ю. В.[1, 3, 7, 9].

Как правило, типичный стратегический план российского муниципалитета содержит достаточно обстоятельную, подробную аналитическую часть, посвященную выявлению и оценке текущих тенденций социально-экономического развития муниципального образования и чрезвычайно лаконичную заключительную, «внедренческую» часть, где должны описываться механизмы реализации, контроля и мониторинга достижения поставленных целей. Причем, если многостраничное описание текущего состояния дел еще может произвести первое благоприятное впечатление, хотя бы в силу объема проделанной работы, то лаконичность разделов, посвященных анализу механизмов реализации и контроля, сводит стратегический план к совокупности благих пожеланий и несбывшихся надежд. Одна из основных причин сложившегося положения, по нашему мнению, кроется в существенных методических ошибках при организации аналитических работ в ходе разработки стратегического плана. Совокупность этих методических ошибок и просчетов можно условно разделить на три группы:

• ограниченность методических приемов и подходов, применяемых в ходе проведения стратегического анализа. Как правило, разработчики ограничиваются проведением SWOT-анализа по самой упрощенной схеме;

• непонимание необходимости и незнание путей адаптации методик стратегического анализа, используемых в зарубежной практике, применительно к анализу территорий и хозяйствующих субъектов к условиям жизнедеятельности российских муниципальных образований;

• представление о стратегическом анализе исключительно как о первой, начальной стадии

разработки стратегического плана. В результате разработка собственно реализационной части фактически осуществляется без использования необходимого методического инструментария. Такое сужение сферы применения методов стратегического анализа особенно удручает. Изначально анализ, как прием научного мышления (от греч. anбlysis — разложение, расчленение), процедура мысленного, а часто и реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения). Следовательно, он сопутствует всем стадиям появления и реализации новой идеи. Ограничение предмета стратегического анализа только сферой оценки конкурентных позиций объекта лишает следующие этапы разработки стратегического плана прочной методической базы.

Низкий качественный уровень выполнения стратегического анализа ведет к серьезным затруднениям при разработке миссии и выявлении стратегических приоритетов развития территории, и, что самое серьезное, — ставит под сомнение правильность стратегического выбора муниципалитета. Одно дело, когда ошибки в обосновании стратегического выбора происходят в ситуации, стратегический план является имиджевым документом. И совсем другой становится цена ошибки, когда стратегический план — обязательный элемент системы управления территориальным развитием, основа для принятия конкретных управленческих решений в долгосрочном периоде.

Во многом сложившаяся ситуация объясняется широко распространенным в 1990-е годы механическим заимствованием технологий стратегического анализа, применяемых за рубежом. На российскую почву переносилась только внешняя форма, и существенно меньшее внимание уделялось содержательным аспектам применения существующих методик. Но сейчас ситуация кардинальным образом изменилась. На смену лихорадочному поиску инструментов выхода из затяжного трансформационного кризиса пришло понимание необходимости принятия взвешенных управленческих решений на долгосрочную перспективу. Это дает возможность уже на основе более жестких критериев оценить качество выполненных работ. Вышеназванные обстоятельства предопределяют настоятельную необходимость классификации и систематизации методик стратегического анализа, уточнения сфер, объектов и специфики их применения в российских условиях.

Наиболее существенными для проведения стратегического анализа, на наш взгляд, являются методы PEST, SNW, GAP, SWOT-анализа, а также разнообразные матричные методы. В качестве основания для выполнения сравнительной оценки данных методов стратегического анализа нами были использованы следующие характеристики:

• объект анализа;

• предмет анализа;

• используемый методологический подход;

• степень универсальности полученных результатов;

• специфика применения для муниципалитетов.

Метод PEST (в некоторых источниках STEP-

анализа) позволяет сконцентрироваться на анализе факторов внешней среды, среди которых ключевыми являются политика, экономика, общество и технология. Собственно название метода — это акроним от следующих факторов: политический (Political); экономический (Economic); социальный (Social); технологический (Technological). Использование данного метода при разработке стратегического плана муниципального образования необходимо в случае высокой неопределенности внешней среды, одновременного разнонаправленного действия комплекса внешних факторов, а также наличия существенного внешнего сопротивления реализуемым приоритетам муниципального развития. Рекомендуется использовать на начальных стадиях анализа стартовых возможностей муниципалитета.

Предметом анализа будет являться исследование влияния внешней среды на развитие муниципалитета. Внешняя среда рассматривается как комплекс взаимосвязанных и взаимовлияющих факторов, что делает целесообразным использование в качестве методологической основы системного подхода. Это позволяет анализировать город как целостную систему, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой.

Влияние политических факторов внешней среды должно рассматриваться на всех уровнях управления, не ограничиваясь только факторами, действующими на муниципальном уровне. Анализ экономических факторов внешней среды позволяет понять, как на уровне города формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Социальные факторы внешней среды в наибольшей степени влияют на формирование социальной структуры и механизмов социальной защиты населения города. Значение и формы влияния технологических факторов определяются

видами основной хозяйственной специализации муниципального образования.

Результаты анализа при определенных условиях могут использоваться для других муниципалитетов, т. е. носят в достаточной степени универсальный характер. Так, значительной общностью будут обладать факторы внешней среды, влияющие на городские и сельские муниципальные образования, муниципальные образования, расположенные на определенной территории или обладающие общностью хозяйственной специализации.

Существует достаточно много разновидностей PEST — анализа. Например, SLEPT анализ включает дополнительный, пятый правовой фактор. STEEPLE анализ объединяет семь факторов: социальный/демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этический. STEEPV-анализ расширен за счет факторов окружающей природной среды и факторов индивидуальных ценностей и политических приоритетов. Достоинство метода PEST — анализа в том, что он не накладывает жестких ограничений на количество анализируемых факторов. По большому счету методика PEST — анализа задает некую канву, матрицу. И уже задача разработчика наполнить ее теми факторами внешней среды, которые являются ключевыми для конкретного муниципального образования. Так, представляется целесообразным именно для муниципальных образований, обязательно включать в состав анализируемых факторов экономико-географический. Этот фактор имеет принципиальное значение для поселений и обычно не рассматривается в должном объеме при стратегическом анализе хозяйствующих субъектов. Но именно для поселений, которые не обладают территориальной мобильностью и неразрывно связаны с территорией размещения, экономико-географический фактор является исходной предпосылкой для формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

PEST — анализ и его разновидности, по нашему мнению, также будут чрезвычайно полезны при разработке некоторых частных стратегий развития муниципального образования. Например, при разработке маркетинговой стратегии, стратегии продвижения позитивного имиджа или брендинга муниципалитета.

Один из ключевых и наиболее распространенных как в России, так и за рубежом методов стратегического анализа положения территории является SWOT-анализ.

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес — политики проф. К. Эндрюс впервые публично озвучил акроним Сила (Strengths), Слабость (Weaknesses), Возможности (Opportunities), Угрозы (Threats) [0]. Сферой исследования SWOT-анализа являются результаты взаимодействия внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды муниципального образования; так как внутренняя среда неповторима, то и SWOT-анализ каждого муниципалитета индивидуален.

Принципиальной характеристикой мeтoдoлo-гии SWOT-анализа является сначала выявлeниe сильных и слабых сторон, а тaкжe угроз и возможностей, а дaлee — ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, которые в дaльнeйшeм могут быть использованы для формулирования стратегии организации. К сожалению, об этом заключительном этапе большинство российских разработчиков стратегических планов забывает. Т. е., привычная для нас матрица SWOT-анализа — только начало оценки конкурентных позиций. После ее создания, на втором этапе для ycтaнoвлeния cвязeй между внутренними и внешними факторами в зарубежной практике разрабатывается так называемая матрица конфронтации (Соп&оп1аюп Matrix) — табл. 1.

На пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe поля. На каждом из данных пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce возможные парные комбинации и выдeлить те, которые должны быть yчтeны при разработав стратегии. В oтнoшeнии тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», cлeдyeт разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон объекта управления для того, чтобы получить oтдaчy от возможностей, которые появились во вжшжй cpeдe. Для тех пар, которые оказались на пoлe «СЛВ», стратегия должна быть пocтpoeнa таким образом, чтобы за cчeт появившихся возможностей попытаться пpeoдoлeть имeющиecя слабости. Если пара находится на пoлe «СИУ», то стратегия должна пpeдпoлaгaть исполь-зoвaниe силы организации для ycтpaнeния угроз. Накожц для пар, находящихся на пoлe «СЛУ», необходимо вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться пpeдoтвpaтить нависшую угрозу.

Таблица 1

Матрица конфронтации

Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2.

Достоинства 1. 2. Поле «СИВ» Поле «СИУ»

Недостатки 1. 2. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»

Другими важными, на наш взгляд, дополнениями применяемого российскими разработчиками SWOT-анализа должны стать:

1. Включение в анализ стартовых условий динамического фактора. SWOT-анализ не должен носить статичного характера, а напротив, отражать динамику изменения социально-экономического положения муниципалитета и его конкурентной внешней среды. Это делает необходимым построение матрицы SWOT-анализа с определенной периодичностью. В результате, SWOT-анализ становится одним из элементов мониторинга реализации стратегического плана.

2. Проведение анализа внешней среды муниципалитета с учетом сложных иерархических взаимосвязей пространственных уровней внешних воздействий. Данное положение носит принципиальный характер для стратегического анализа именно муниципальных образований, встроенных в сложную пространственную систему социально-экономических взаимодействий органов власти локального, муниципального, регионального, общероссийского, а зачастую и международного уровней.

3. Выполнение анализа внутренней среды с учетом текущих и перспективных тенденций развития градообразующего и градообслуживающего секторов муниципальной экономики. При этом местная администрация рассматривается как активный участник, инициатор и координатор действий бизнеса на территории муниципального образования.

Таким образом, применение SWOT-анализа позволяет не просто перечислить основные характеристики внешней и внутренней среды муниципалитета, но и непосредственно связать их с формулировкой стратегических целей и сценариев. В силу этого процесс стратегического выбора становится гораздо более четко связан с полученными результатами стратегического анализа и исключает многие субъективные, частные факторы.

SNW-анализ очень близок по содержанию SWOT-анализу в части исследования сильных и слабых сторон муниципалитета. Однако в отличие от SWOT-анализа он: а) концентрируется на внутренней среде; б) предполагает наличие нейтральной оценки конкурентных позиций (№ига1). Часто в качестве нейтральной позиции выбирается некий среднерыночный показатель или состояние. Причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе могут оказаться достаточными показатели, соответствующие нейтральному, среднерыночному уровню.

Для реализации данного подхода необходимо в качестве нейтральной позиции зафиксировать средние показатели состояния ключевых факторов внутренней и внешней среды муниципального образования. Применительно к муниципалитетам такими показателями могут быть: средние значения по субъекту Федерации, по типу городов с определенной численностью жителей, по типу городов с определенной хозяйственной специализацией, или же по типу городов, расположенных в сходных природно-географических условиях и т. п. Таким образом, формируется группа усредненных показателей развития муниципального образования, являющихся в последующем индикаторами при осуществлении мониторинга, контроля и итоговой корректировки стратегического плана.

GAP-анализ представляет собой инструмент иного порядка; в отличие от PEST-анализа, объектом GAP-анализа является внутренняя среда, а точнее выявление «разрывов» между текущим состоянием объекта и поставленными целями и разработка стратегий, позволяющих преодолеть выявленные дисбалансы. В бизнес-сообществе данная методика используется, например, при анализе процентных рисков, выявлении разрывов между поставками сырья и продажами, между ожиданиями потребителей и реальным качеством предоставляемых товаров и услуг. При этом цели, которых хочет достичь организация, носят количественный характер.

В условиях, когда российские муниципалитеты развивались преимущественно в условиях мягких бюджетных ограничений, данная методика, основанная на количественном измерении желаемых целей, была малоприменима. Однако сегодня ситуация меняется. Переход к бюджетированию по результатам в рамках среднесрочного финансового планирования выводит «на свет» все скрываемые ранее мягкими бюджетными ограничениями дисбалансы. В результате возникает потребность, например, в построении четких стратегий, направленных на преодоление дефицита муниципального бюджета, неэффективности отдельных подразделений местной администрации, разрыва между ожиданиями местного сообщества и качеством предоставляемых муниципалитетом услуг. Учитывая, что внутренняя среда каждого муниципалитета по-своему уникальна, результаты GAP-анализа будут носить сугубо индивидуальный характер.

Безусловно, GAP-анализ имеет свои ограничения при применении по отношению к муниципальному образованию. Наиболее важные стратегичес-

кие цели развития муниципального образования обычно трудно поддаются количественной оценки. Однако на более низких иерархических уровнях дерева целей, степень конкретизации целей повышается, что делает применение GAP-анализа не только возможным, но и необходимым.

VMOST-анализ: Видение (Vision), Миссия (Mission), Цели (Objectives), Стратегия (Strategy), Тактика (Tactics) — также метод анализа внутренней среды. Он направлен на создание механизмов взаимосвязей между стратегией и тактической деятельностью муниципального образования. Цель данного метода — разработать механизм перехода от анализа стартовых позиций к непосредственной разработке стратегии муниципального образования, т. е. к этапу стратегирования, который начинается с определения миссии. Ключевым положением VMOST-анализа является то, что все элементы стратегического плана должны быть четко взаимоувязаны между собой. С одной стороны, стратегические приоритеты органически связаны целями и миссией муниципального образования, а система тактических действий четко направлена на реализацию стратегических приоритетов. С другой стороны, каждое действие на тактическом уровне должно быть направлено на реализацию стратегических приоритетов, которые в свою очередь обеспечивают реализацию стратегических целей и миссии.

Существенный и пока практически не востребованный в российской практике массив составляют методики, используемые за рубежом преимущественно в ходе стратегического анализа деятельности хозяйствующих субъектов. Это разнообразные матричные методы, в том числе Матрица BCG (Бостонской консультационной группы) и ее модификация, Матрица Мак Кинси, позволяющие оценить стратегические перспективы разных видов бизнеса, входящих в портфель компании; Матрица Ансоффа, формализующая процесс стратегического выбора ассортиментных стратегий и поведения компании на разных типах рынков; модель пяти конкурентных сил Портера, анализирующая структуру и конкурентную ситуацию в отрасли и др. [2, 3, 6, 8].

Их практическая востребованность в настоящий момент определяется активными темпами возрождения городской экономики, что позволяет в определенных случаях рассматривать экономику муниципалитета как совокупность различных видов бизнеса. Использование этих методик, по нашему мнению, целесообразно в следующих ситуациях:

1. Для оценки конкурентных позиций предприятий муниципального сектора, которые во многих сферах деятельности активно конкурируют с частными компаниями. Если ранее предложение услуг в сфере общественного транспорта, жилищно-коммунального обслуживания, среднего и дошкольного образования, здравоохранения было безальтернативно, то сегодня здесь начинается активная конкуренция за привлечение потребителей и перед муниципальным сектором со всей остротой ставится задача обеспечения экономической эффективности.

2. Для выполнения прогноза изменения конкурентных позиций ведущих предприятий, формирующих ядро градообразующего комплекса города. Важность такого прогноза существенно возрастает для моногородов, ведущие градообразующие предприятия которых реализуют продукцию на мировых рынках и, следовательно, подвержены разнообразным внешнеэкономическим рискам, не контролируемым не только на муниципальном, но зачастую и на общегосударственном уровне.

3. Для сравнительной оценки перспективности для муниципалитета и местного сообщества различных видов бизнеса, осуществляемых на его территории. Это позволяет определить, по отношению к каким видам хозяйственной деятельности, развивающимся на территории муниципального образования целесообразно использовать активные меры поддержки и стимулирования и по отношению к каким занимать нейтральную или даже негативную позицию. Последнее возможно, например, если оценки покажут, что, допустим, расширение экологически грязных производств может ограничить возможности дальнейшего развития на территории муниципалитета агропромышленного или рекреационного комплекса.

Таким образом, большинство этих методик можно использовать на стадии разработки и реализации стратегических направлений, программ и проектов, конкретизирующих стратегические цели развития территории, прежде всего, в сфере экономики.

Вместе с тем в составе методик, ранее применявшихся преимущественно для анализа хозяйствующих субъектов, есть методика, которая, по нашему мнению, может быть рекомендована к более широкому использованию и на стадии анализа стартовых условий, органически дополняя методики SWOT, PEST и SNW-анализа. Эта модель ADL/LC разработана Артуром Д. Литлом и позволяет выявлять взаимосвязи между выбираемой

стратегий развития и стадиями жизненного цикла объекта [3, 5].

Применение этой концепции по отношению к муниципальному образованию позволяет выявить долгосрочные циклы территориального развития. Согласно концепции жизненного цикла муниципальное образование (поселение, город) в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса, и отдельная отрасль, сектор экономики муниципального образования может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла муниципалитета может меняться и конкурентное положение как муниципалитета в целом, так отдельных ключевых секторов экономики. Сектор экономики может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Выявление этих длинных циклов или длинных волн в развитии территории позволит более взвешенно оценивать ее конкурентные возможности, своевременно принимать решения о необходимости обновления или диверсификации функциональной специализации, использовать при необходимости дополнительные инструменты поддержки муниципальной экономики регионального и общегосударственного уровней.

В обобщенном виде сравнительная характеристика рассмотренных методов стратегического анализа представлена в табл. 2.

При этом стратегический анализ рассматривается нами и как отдельная, начальная стадия процесса стратегического планирования и как непрерывный процесс, связывающий воедино все стадии разработки стратегического плана (табл. 3).

Таким образом, как показали результаты проведенного анализа, только системный, научно обоснованный подход к использованию технологий стратегического планирования позволит обеспечить существенное повышение качества плановых документов, разрабатываемых муниципальными образованиями. Причем в ситуации начавшегося перехода системы государственного управления России к среднесрочному планированию этот качественный скачок должен произойти в достаточно ограниченные сроки. И основой для повышения качества муниципального планирования должно

Таблица 2

Сравнительная характеристика различных методик стратегического анализа

муниципальных образований

Вод анализа Объект анализа Предмет анализа Методологический подход Степень универсальности результатов

PEST-анализ Факторы внешней среды: социальные, политические, экономические, технологические. Внешняя среда Влияние факторов внешней среды Системный подход При определенных условиях могут использоваться другими МО

SLEPT, STEEPV STEEPLE-анализ Включение дополнительных факторов: правового, природного, демографического, этического, индивидуальных ценностей и политических приоритетов

SWOT-анализ Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны Внешняя и внутренняя среда Результат взаимодействия внешней и внутренней среды. Функциональный подход При определенных условиях могут использоваться другими МО

SNW-анализ Сильные и слабые стороны, а также нейтральные позиции, занимаемые МО Внутренняя среда Нейтрализация слабых и усиление сильных сторон МО Системный подход Результаты анализа носят индивидуальный характер

GAP-анализ Элементы внутренней среды: стратегия, операционная деятельность, возможности диверсификации Внутренняя среда Взаимодействие и тенденции развития факторов внутренней среды Процессный подход Результаты анализа носят индивидуальный характер

VMOST-анализ Видение, миссия, стратегические цели, стратегические приоритеты развития Внутренняя среда Взаимосвязи стратегии с тактикой через миссию, цели и приоритеты развития Процессный подход Результаты анализа носят индивидуальный характер

Модели BCG, Мак Кинси, Ансоффа, Портера Составные «элементы» экономики МО (коммерческий сектор, муниципальный сектор, бюджетные и некоммерческие организации) Бизнес- профиль МО Значение каждого «элемента» и его взаимодействие с другими «элементами» экономики МО Системный подход Результаты анализа носят индивидуальный характер

Модель ADL/LC Сектор экономики, отрасль/ МО в целом Долгосрочные циклы развития Конкурентное положение сектора экономики, отрасли/ МО на каждом этапе жизненного цикла Системный и циклический подход Результаты анализа носят индивидуальный характер

Таблица 3

Специфика применения методов стратегического анализа на разных стадиях разработки стратегического плана развития муниципального образования

Вид анализа Специфика применения Стадии стратегического планирования, на которых целесообразно применение метода

PEST-анализ • Начальные стадии анализа стартовых позиций муниципалитета в случае высокой неопределенности внешней среды, внешнего сопротивления, разнонаправленного действия внешних факторов • Частные маркетинговые, имиджевые стратегии • Начальная фаза первой стадия разработки общей стратегии развития МО, оценка стартовых условий • Стадия планирования реализации стратегии

SLEPT, STEEPV STEEPLE-анализ

SWOT-анализ Проводимый с определенной периодичностью анализ стартовых позиций муниципального образования • Первая стадия разработки общей стратегии развития МО, оценка стартовых условий • При периодическом проведении может использоваться для организации мониторинга реализации стратегического плана

Окончание табл. 3

Вид анализа Специфика применения Стадии стратегического планирования, на которых целесообразно применение метода

SNW-анализ Формирование усредненных показателей, характеризующих конкурентные позиции МО • Первая стадия разработки общей стратегии развития МО, оценка стартовых условий • Для организации мониторинга реализации стратегического плана, с целью сравнения достигнутых показателей и среднерыночных позиций

GAP-анализ • Оценка разрывов между желаемыми показателями развития муниципального образования и текущим состоянием • Разработка мероприятий по преодолению выявленных разрывов • Стадия планирования реализации общей стратегии МО, разработка конкретных планов и программ • Стадия реализации стратегии МО

VMOST-анализ Разработка механизмов взаимодействия между стратегией развития МО и тактикой ее реализации • Стадия планирования реализации общей стратегии МО, разработка конкретных планов и программ • Стадия реализации стратегии МО

Модели BCG, Мак Кинси, Ансоффа, Портера Частные стратегии развития муниципальной экономики в целом и ее секторов в целях повышения конкурентоспособности и своевременного выявления негативных рыночных изменений Стадия планирования реализации общей стратегии МО, разработка конкретных планов и программ

Модель ADL/LC Выявление взаимосвязей жизненного цикла МО и ключевых секторов/отраслей его экономики, принятие решений об обновлении и диверсификации функциональной специализации МО Первая стадия разработки общей стратегии развития МО, в сочетании с методами SWOT, SNW и PEST- анализа, оценка стартовых условий

стать максимальное использование накопленного в мировой практике методического инструментария стратегического анализа, связывающего воедино все этапы стратегического планирования, адаптированного к условиям и ограничениям развития «-> *

российских муниципалитетов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Анимица Е. Г., Власова Н. Ю. Градоведение. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006. 417 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб: Питер. 1999. 416 с.

3. Грант М. Р. Современный стратегический анализ. С-Пб: Питер. 2008. 560 с.

4. Жихаревич Б. С. Инновационные стратегии и инновации в стратегиях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2008. № 1

5. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: Модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1

6. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.

7. Кузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец Ю. В.«Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М: Экономика. 2008. — 575 с.

8. МинцбергГ., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — С-Пб: Питер. 2000. — 336 с.

9. Силин Я. П. Город и политика: проблемы формирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2005. — 199 с.

10. Andrews K. R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin, editions 1987.