Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала

Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала

Developing employee commitment through organizational and motivational mechanisms

Молодчик Мария Анатольевна

к.э.н., старший научный сотрудник Международной лаборатории экономики нематериальных активов Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики,

Пермский кампус, г. Пермь e-mail: mmolodchik@hse.ru

Molodchik Mariia Anatoljevna

PhD, senior research fellow International laboratory of intangible-driven economy (ID-LAB) National Research University Higher School of Economics,

Perm campus, Perm

Молодчик Наталья Анатольевна

к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга Пермский национальный исследовательский политехнический университет

e-mail: namdom@yandex.ru

Molodchik Natalija Anatolievna

PhD, Associate Professor Department of Management and Marketing Perm National Research Polytechnic University

Аннотация

В статье исследуется влияние организационно-мотивационных механизмов, таких как культура, лидерство, мотивация и структура, на создание приверженности персонала предприятия. В основу изучаемых механизмов положены принципы самоорганизации и саморазвития (2С Системы). Авторы проводят эмпирический анализ данных, полученных на основе анкетирования руководителей 23 промышленных предприятий Пермского края, и выявляют значимое положительное влияние культуры, лидерства, мотивации и структуры на приверженность персонала.

Abstract

The paper explores the impact of organizational and motivational mechanisms such as culture, leadership, motivation and structure on development of employee commitment. The mechanisms are based on principals of self-organization and self-development (2S Systems). The authors provide empirical analysis of survey date collected in 23 manufacturing enterprises of Perm region. The findings reveal positive significant influence of culture, leadership, motivation and structure on employee commitment.

Ключевые слова приверженность персонала, организационная культура, организационная структура, лидерство, мотивация, системы самоорганизации и саморазвития, эмпирическое исследование, предприятия Пермского края

Keywords employee commitment, organizational culture, organizational structure, leadership, motivation, systems of self-organization and self-development, empirical research, enterprises of Perm region

Введение

Современный менеджмент уделяет повышенное внимание формированию приверженности сотрудников. Согласно исследованиям Л. Портера, М. Магуры и М. Курбатовой, В. Доминяка, А. Ellinger приверженность персонала играет важную роль в конкурентоспособности компании. «Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней» [9].

2

Приверженность организации включает в себя идентификацию, вовлеченность и лояльность.

Одной из особенностей рынка трудовых ресурсов в новой экономике является повышение мобильности персонала. Например, в России наблюдается тенденция к сокращению среднего срока работы в одной организации, который составляет на сегодняшний день 2-3 года. По данным Всесоюзного центра изучения общественного мнения в 2013 году сменить работу на другую, с лучшими условиями, готов в среднем каждый второй сотрудник [10]. Необходимо также учитывать возможные последствия для компании от оппортунистического поведения персонала, такие как утечка информации при увольнении работника; издержки на поиск и подбор нового кандидата, адаптация и обучение нового сотрудника. Вследствие этого менеджеры проявляют большой интерес к поиску механизмов и внедрению различных подходов, влияющих на приверженность персонала.

В данной статье авторы выдвигают предположение о том, что принципы самоорганизации и саморазвития, положенные в основу организационно-мотивационных механизмов, способны создать условия для формирования приверженности персонала.

Концепция 2С Систем (Систем Самоорганизации и Саморазвития), разработанная в рамках научной школы Пермского Национального Исследовательского Политехнического Университета развивает теоретические положения, предложенные Хамелом и Прахаладом, Грантом [21, 2]. Концепция 2С Систем показывает, что устойчивые конкурентные преимущества базируются на глубоком понимании поведенческих процессов отдельного индивида и группы, на поиске стимулов к саморазвитию, осознании организационных целей как собственных, готовности прилагать дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными инструкциями. В концепции описываются организационно-мотивационные механизмы в

рамках базовых управленческих блоков: организационной культуры, структуры, лидерства и системы мотивации.

Далее авторы представят описание этих четырех элементов и приведут метрики для выявления организационных практик, выявляющих наличие данных феноменов на предприятии. Целью представленной статьи является: «выявление влияния организационной культуры, мотивации, лидерства и организационной структуры, построенных на принципах 2С Систем, на формирование приверженности персонал».

Методология и информационная база исследования

Для моделирования влияния организационно-мотивационных механизмов на приверженность персонала авторы использовали метод структурных уравнений, позволяющий описать так называемые латентные или ненаблюдаемые переменные, к которым относятся исследуемые феномены: организационная культура, структура, лидерство, мотивация и приверженность персонала. Латентные переменные - это гипотетические конструкты, которые нельзя измерить непосредственно, исследователь может лишь построить теоретическую модель и попытаться описать ее через измерение нескольких наблюдаемых переменных [11]. Следует понимать, что наблюдаемые переменные не могут описать латентную конструкцию точно, т.к. каждая из наблюдаемых переменных включает ошибку (измерения, метода и др.). Графически латентную переменную и определяющие ее наблюдаемые переменные можно изобразить следующим образом:

Рис. 1 Графическое представление латентной переменной Математически латентная переменная определяется системой уравнений (1):

г

xi = а1 + Р\Х + £. хх I х2 = а2 + Д2Х+ е.х2 j х3 = а3+ Д3Х + е.х3

х4 = а4 + Д4Х + е.х4

где at — константа, fa — коэффициент регрессии — ошибка.

После введения данных и запуска соответствующих команд программный продукт smartPLS, используя метод частных наименьших квадратов, одновременно оценивает несколько уравнений и вычисляет оценки для регрессионных коэффициентов, вариаций и ковариаций независимых переменных. Внутренняя согласованность характеристик, описывающих соответствующую латентную конструкцию оценивается с помощью коэффициента надежности альфа Кронбаха. В частности, если альфа Кронбаха больше 0.8, наблюдается высокая внутренняя согласованность характеристик, т.е. выделенные утверждения (метрики) описывают один феномен. Показатель средней объясненной дисперсии (Average Variance Extracted - AVE) отражает дискриминантную валидность. Если этот

показатель превышает 0.6, можно говорить о высокой дискриминантной валидности соответствующих конструкций.

Информационную базу исследования составляет современная научная литература, а также эмпирическая база данных, созданная на основе анкетирования управленческого персонала высшего и среднего звена промышленных предприятий Пермского края. Для анализа были выбраны инновационные промышленные предприятия, активно использующие принципы самоорганизации и ориентированные на повышение качества человеческого капитала через саморазвитие сотрудников. Анализируемые предприятия характеризовались численностью сотрудников более 50 человек и ежегодным оборотом - более 60 млн. руб. Всего в опросе участвовало 139 респондентов - представителей 23 предприятий. Среди респондентов 36% опрошенных - топ-менеджеры, 39% - менеджеры среднего звена, оставшаяся часть - специалисты предприятий. В исследовании приняли участие 67% мужчин, соответственно 33% женщин. Средний возраст респондентов составляет 40 лет. При этом более 70% респондентов на момент опроса работали на предприятии более 3 лет.

Полученные результаты анкетирования позволяют оценить наличие организационно-мотивационных механизмов в практике промышленных предприятий Пермского края по 5-ти балльной шкале Лайкерта от 1, что означает отсутствие данной практики на предприятии, 2 - данная практика применяется редко, 3- время от времени, 4 - часто, до 5, когда практика используется на постоянной основе. Сбор данных проводился с использованием инструментария, предоставленного сайтом ianketa.ru, который позволяет направлять ссылку на он-лайн анкету респонденту и в дальнейшем удостовериться в том, что анкета была заполнена.

Теоретическое описание и эмпирическая валидация латентных конструкций

Приверженность персонала

В данной статье авторы рассматривают организационную приверженность как элемент ценности, создаваемой на базе знаниевых активов. Приверженный персонал стремится к улучшению достижений в профессиональной сфере, что напрямую влияет на достижения организации. Приверженность персонала способствует снижению текучести кадров, как следствие повышению кадровой безопасности и формированию кадрового резерва. Кроме того, приверженность повышает чувство причастности и идентификации, способствует формированию здорового социально-психологического климата.

Отечественные и зарубежные авторы, исследуя феномен приверженности, дают различные трактовки этого понятия. Опираясь на множество подходов, для целей данного исследования в рамках концепции 2С Систем авторы выделили четыре элемента переменной «приверженность», представленные на рисунке 2.

Многие авторы, такие, например, как Buchanan, Дейнека, Магура, трактуют приверженность как идентификацию собственного благополучия сотрудников с успехом компании. Смысл первого элемента конструкции «Приверженность» заключается в том, что благодаря идентификации с предприятием у сотрудника появляется высокая мотивация к повышению эффективности компании в целом.

Второй элемент подразумевает намерение сотрудников связать свою

трудовую деятельность с предприятием на длительный период времени. В

литературе существует различная трактовка этого параметра. Кто-то говорит

о том, что приверженность сопровождается стремлением сохранить свое

членство в компании [9, с. 45], другие связывают приверженность с

уверенностью в целесообразности длительной работы в данной организации

7

[19; 1], третьи рассматривают приверженность как степень намерения работника продолжать работу в компании [24; 26]. В целом второй элемент конструкции «Приверженность» свидетельствует о том, что для компаний с механизмами самоорганизации и саморазвития характерны долгосрочные отношения с персоналом.

Третий элемент, связанный с «чувством гордости за компанию», по мнению некоторых исследователей [9; 19] можно отнести к понятию идентификация, которое в свою очередь наряду с вовлеченностью и лояльностью является составной частью приверженности. Данный элемент подчеркивает эмоциональную включенность работников в дела компании и является частью фундамента для мотивации процессов саморазвития и самоорганизации.

Четвертый элемент конструкции «Приверженность» в литературе можно встретить в следующих вариациях:

• большие, чем требуется затраты времени на организацию; ответственность, добросовестность [4];

• степень готовности проявлять значительные усилия от имени организации [28];

• готовность, если этого потребуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями [9];

• заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов [19].

Рис. 2 Составляющие конструкции «Приверженность» На рисунке также представлены результаты статистического анализа конструкции «приверженность» на выборке промышленных предприятий Пермского края. Показатель средней объясненной дисперсии (AVE) выше 0.6, что говорит о высокой дискриминантной валидности, коэффициент Кронбаха выше 0.7, что также свидетельствует о хорошей внутренней согласованности вопросов, описывающих латентную конструкцию «приверженность». Коэффициенты регрессии «pi» для каждого из уравнений системы (1) отражены рядом со стрелками, направленными от конструкции к соответствующему вопросу. Среднее значение ответов на все вопросы по обследуемой выборке для переменной «приверженность» составило 2.9, что говорит о среднем уровне приверженности сотрудников на предприятиях Пермского края.

С одной стороны, механизмы саморазвития и самоорганизации повышают приверженность персонала. С другой стороны, приверженный сотрудник способен к саморазвитию и самоорганизации. Взаимовлияние и взаимозависимость этих факторов позволяют нам выстроить динамическую замкнутую модель, способствующую как развитию организации, так и повышению приверженности. Кроме того, следует учесть, что

исследователями установлен важный факт - приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от личных особенностей, сколько от условий, которые создаются в организации [5, 8]. Поэтому перейдем к рассмотрению организационных факторов, создающих условия для развития приверженности персонала.

Организационная культура в 2С системах

Культура организации незримо связывает воедино все элементы системы управления предприятием [7]. Культура в концепции 2С Систем предполагает, что организационный климат характеризуется высоким доверием, открытостью и соучастием. При этом организация поощряет сотрудников самостоятельно формулировать и достигать свои цели, принимать на себя ответственность. Организация поддерживает единство целей, одобряет и стимулирует командную работу, ориентирует на достижение результата. Стремление сотрудников повышать свою квалификацию, приобретать новые навыки и совершенствовать имеющиеся поощряется на уровне организации.

Исходя из особенностей организационной культуры в концепции 2С Систем, а также учитывая опыт предыдущих исследований, авторы смоделировали конструкцию «Культура», отраженную графически на рисунке 3.

Рис. 3. Составляющие конструкции «Культура»

Мы допускаем, что данные элементы не являются исчерпывающими

для такого комплексного явления как культура организации. Однако

руководствуясь принципом оптимального размера при проектировании

инструментария исследования, мы вынуждены были ограничить количество

вопросов, характеризующих данный конструкт.

При этом, как показали наши эмпирические тестирования на примере

сотрудников промышленных предприятий Пермского края, выделенные

вопросы имеют высокую дискриминантную валидность (AVE=0.700),

внутренне согласованы (CR=0.856) и отражают высокую объясняющую

способность каждого из вопросов латентной конструкции.

Влияние организационной культуры на приверженность персонала

подтверждено многими исследователями. В связи с тем, что культура

является комплексным и сложным по структуре явлением , в исследованиях

обычно рассматриваются отдельные элементы культуры, что позволяет

конкретизировать и упростить процесс сбора данных. Так, например, в

исследованиях Allen, Bishop, Self, Holt, Schaninger показано, что

организационная поддержка является предпосылкой приверженности [15, 18,

30]. Farrell в своих научных трудах установил, что ориентация на обучение

(как часть организационных ценностей, которая влияет на склонность фирмы

создавать и использовать знания) положительно влияет на организационную

11

приверженность [23]. Ученые Steers и Jans смогли доказать, что автономия, как субъективная оценка сотрудником уровня собственной свободы, связаны с приверженностью [32, 25]. Были обнаружены также связи организационной приверженности с переменными, характеризующими рабочую группу. К таким переменным относятся актуальные групповые установки по отношению к организации [19], групповая сплоченность [20], взаимозависимость, т.е. степень того, насколько участники полагаются друг на друга в решении задачи [17].

Гипотеза 1: Организационная культура 2С Систем способствует формированию приверженности персонала.

Мотивация в 2С системах

Анализ успешных практик компаний показывает смещение акцентов в мотивационных системах с традиционного внешнего стимулирования на мобилизацию внутренних стимулов к повышению производительности труда. Методология 2С Систем подразумевает доминанту «внутренних» мотивов персонала, обеспечивающих высокие результаты работы и удовлетворенность трудом. В работе Д.Пинка «Что нас на самом деле мотивирует?» обосновано понятие «Мотивация 3.0», в основу которого заложены принципы формирования инновационного мышления и творческого начала сотрудников. Фундаментом всех процессов является наличие внутренней мотивации, а также ее самоподкрепление. Мотивация, ориентированная на саморазвитие и самоорганизацию, означает, что работник должен иметь достаточно убедительные внутренние обоснования, чтобы без явного внешнего регулирования быть способным сознательно управлять развитием своего потенциала, а также направлять усилия на повышение эффективности деятельности всей организации [14, с.154]. На рис.4 можно увидеть характеристики поведения сотрудников, имеющих высокую внутреннюю мотивацию.

Рис. 4. Составляющие конструкции «Мотивация»

Также, как и в предыдущем случае, элементы латентной переменной «мотивация» были протестированы с использованием результатов анкетного опроса сотрудников предприятий Пермского края. Все вопросы имеют высокие регрессионные коэффициенты (значения рядом со стрелками). В совокупности подобранные вопросы описывают элемент «мотивация» с высоким уровнем валидности (AVE=0.717) и согласованности (CR=0.868).

При отборе элементов конструкции «Мотивация» учитывались также результаты многочисленных исследований мотивационных переменных во взаимосвязи с приверженностью персонала. Так, например, Jans в своей работе связывает уровень приверженности с потребностью в достижении; Cunningham, Mahoney говорят о мотивации к обучению как факторе, влияющем на приверженность сотрудников [25, 21]. Кроме того были обнаружены связи организационной приверженности с самоуважением [35], ощущением ответственности за организацию [25], чувствительностью к справедливости, локусом контроля [35]. Morris и Steers в своих исследованиях доказали, что большее участие сотрудника в принятии решений ведет к увеличению приверженности [27].

Гипотеза 2: Мотивация 2С Систем способствует закреплению приверженности персонала.

Лидерство в 2С системах

Лидерство является краеугольным камнем процессов самоорганизации и саморазвития предприятия. Главная работа лидера - породить творческое напряжение и управлять им. Лидер формирует «феномен группового единомыслия», умеет создавать отношения, уважает мнения других, умеет признавать свои ошибки [13]. На рисунке 5 представлены высказывания, по которым с определенной степенью достоверности можно выяснить, насколько высок уровень развития лидерства на конкретном предприятии по критериям 2С Систем.

Рис. 5. Составляющие конструкции «Лидерство» Латентная переменная «лидерство» была протестирована на валидность и внутреннюю согласованность на примере сотрудников промышленных предприятий Пермского края. Результаты представлены на рисунке 5.

Зависимость приверженности персонала от типа лидерского поведения подтверждена такими исследователями как Bateman, Strasser, Витман, Wallace [16, 1, 33]. Также были обнаружены связи организационной приверженности с отношениями с руководителем, отношениями с высшим руководством [30]. Buchanan выявил, что приверженность сотрудника

зависит от того, являются ли менеджеры также преданными своей работе, как он сам [19].

Мы не нашли исследований, напрямую свидетельствующих о том, что именно стиль лидерства, характерный для предприятий, реализующих принципы 2С Систем, положительно влияет на приверженность персонала. Однако при описании лидерского поведения, которое повышает приверженность работников, используются многие черты, характерные именно для организаций, построенных на процессах самоорганизации и саморазвития. Следовательно, можно предположить, что такие параметры лидерского поведения как: наставничество и практическое обучение; построение системы многоуровневого лидерства; стремление к саморазвитию и саморефлексия; высокая степень ориентации, как на задачу, так и на отношения, позволяют формировать приверженность персонала. Гипотеза 3: Лидерство 2С Систем способствует усилению приверженности персонала.

Организационная структура в 2С системах

Организационные структуры, реализуемые в рамках 2С Систем, имеют

институциональную основу в виде прозрачных норм и правил, которые

позволяют в короткие сроки, с наименьшими трансакционными издержками

реализовать новые идеи, проекты сотрудников предприятия, способствует

лидерскому поведению на всех уровнях. Структура определяет

организационный ландшафт деятельности сотрудников предприятия, т.е.

является базовым условием различных типов поведения сотрудников. Как

показывают исследования, если организационный ландшафт дает

достаточную свободу (автономию) для отдельного сотрудника, это приводит

к формированию эффекту «виртуальной собственности». Феномен

«виртуальной собственности» возникает при наличии сотрудников

способных самостоятельно генерировать новые идеи и готовых взять на себя

ответственность за их реализацию с одной стороны, и организационной

15

структуры, предоставляющей права распоряжения ресурсами для достижения поставленных целей, а также права распоряжения результатами своей деятельности.

На рис. 6 представлены четыре утверждения, которые отражают характеристики структуры организации, использующей принципы 2С Систем. Данные утверждения показали высокую дискриминантную валидность (AVE= 0.671) высокую внутреннюю согласованность (CR=0.841). Также на рисунке 6 представлены коэффициенты регрессий в системе уравнений (1), в случае, когда переменная X описывает элемент «организационная структура».

Рис. 6. Составляющие конструкции «Структура»

Обзор литературы показал, что не существует эмпирических свидетельств прямого влияния организационной структуры, построенной на принципах 2С Систем на приверженность персонала. Однако, можно предположить, что гибкая организационная структура 2С Систем способна оказывать влияние на определенную категорию сотрудников, имеющих карьерные амбиции и стремящихся к самореализации в рамках своей компании. Авторы выдвигают следующую гипотезу:

Гипотеза 4: Организационная структура 2С Систем создает предпосылки лидерского поведения сотрудников.

Результаты моделирования взаимного влияния организационно-мотивационных механизмов на приверженность персонала

Для построения модели влияния организационно-мотивационных механизмов 2С Систем на формирование приверженности персонала вначале были протестированы четыре гипотезы, выдвинутые в теоретической части работы. При этом результаты тестирования однофакторных моделей показывают, что организационная культура, лидерство и мотивация, построенные на принципах 2С Систем оказывают положительное значимое влияние на приверженность сотрудников. При этом организационная структура 2С Систем имеет значимое положительное влияние на элемент «лидерство». Таким образом, все четыре гипотезы нашли свое эмпирическое подтверждение.

Следующим этапом нашего исследования стал поиск наиболее подходящей конфигурации взаимодействия организационно-мотивационных механизмов при совместном влиянии на приверженность персонала. При построении моделей учитывались следующие данные:

- теоретические положения и эмпирические свидетельства предыдущих исследований относительно взаимосвязи рассматриваемых механизмов;

- данные о силе влияния каждого механизма в однофакторных моделях;

- коэффициенты корреляции между независимыми латентными конструкциями.

На рисунке 7 представлена итоговая конфигурация модели. Индекс подгонки модели равен 0.3.

Рис. 7. Конфигурация влияния организационно-мотивационных механизмов на приверженность персонала на примере промышленных предприятий Пермского края.

Из рисунка 7 видно, что приверженность сотрудников пермских промышленных предприятий напрямую определяется внутренней мотивацией и организационной культурой 2С Систем и объясняет 63,1 процентов вариации зависимой переменной. В свою очередь, на формирование внутренней мотивации влияет организационная культура и поведение лидеров предприятия, объясняя 57,4 процента вариации данной переменной. Поведение лидеров значимо положительно влияет не только на внутреннюю мотивацию, но и на организационную культуру, поддерживающую процессы самообучения и самоорганизации.

Организационная структура, построенная на принципах 2С Систем, создает предпосылки для лидерского поведения (регрессионный коэффициент 0.562). Таким образом, мы получили эмпирическое подтверждение гипотезы о положительном влиянии организационно-мотивационных механизмов на приверженность сотрудников.

Заключение

В настоящей работе была выдвинута гипотеза о положительном влиянии организационно-мотивационных механизмов, построенных на принципах самоорганизации и саморазвития или 2С Систем, на формирование приверженности персонала компании.

В ходе исследования были протестированы 20 вопросов-утверждений для описания пяти латентных конструкций: приверженность, мотивация, лидерство, организационная культура и структура. Вопросы-утверждения были отобраны в основном из англоязычной литературы и были адаптированы для русскоязычной аудитории. Результаты эмпирического анализа показали высокую дискриминантную валидность и внутреннюю согласованность всех исследуемых конструкций. Такие результаты позволяют говорить о вкладе авторов данной статьи в эмпирические знания об элементах «приверженность», «организационная культура», «лидерство», «организационная структура» и «мотивация» для академического сообщества с целью проведения дальнейших исследований в данной области.

Немаловажным результатом исследования стало и выявление

конфигурации одновременного влияния четырех организационно-

мотивационных механизмов, построенных на принципах 2С Систем, на

приверженность персонала. В работе показано, что наибольшее влияние на

приверженность персонала оказывает организационная культура,

поддерживающая обучение, стремление к самореализации, командное

взаимодействие. Прямое и положительное влияние на приверженность

19

сотрудников компании имеет и их внутренняя мотивация. Несколько неожиданным результатом стало опосредованное влияние лидерства на приверженность персонала через формирование внутренней мотивации и организационной культуры. С другой стороны, подтвердилась гипотеза о косвенном влиянии организационной структуры на приверженность персонала через формирование лидеров на соответствующем предприятии.

Безусловно, полученные эмпирические знания в виду небольшой выборки имеют ограниченный характер, и следует быть осторожным при формулировании выводов и практических рекомендаций. Однако, результаты данного исследования позволяют говорить, во-первых, о наличии практик организационно-мотивационных механизмов 2С Систем на 23 промышленных предприятиях Пермского края, во-вторых, о положительном влиянии описанных механизмов на приверженность сотрудников данных предприятий.

Полученные результаты могут быть использованы исследователями для проведения дальнейшего анализа на более репрезентативных выборках, в том числе с целью сравнительного анализа. Для бизнес-сообщества выделенные механизмы и степень их влияния на приверженность сотрудников могут стать бенчмарком для анализа собственных практик работы с персоналом компании.

Библиографический список

1. Витман, Д. С. Мотивация и стабильность персонала в организации. Автореф. дис. канд. псих, наук: 19.00.05. СПб., 2004. 20с.

2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./ Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560с.

3. Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000. 160 с.

4. Доминяк, В. Лояльность причинение пользы // Отдел кадров. -2004.-№11.-С. 102-105.

5. Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы. // Менеджер по персоналу, 2006, №4, с. 34-40.

6. Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 9-3. - С. 724728.

7. Исопескуль О. Ю. Полиморфизм управленческих воздействий на организационную культуру предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2013. — Т. 7. — № 3. — С. 252-257.

8. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. -1998. - №11. - С. 20-27.

9. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность. // Управление персоналом.-2001.-№6.- С. 45-50.

10.Малыхин М. ВЦИОМ: Сменить работу хочет половина россиян [Электронный ресурс] // Ведомости.ги, URL:http://www.vedomosti.ru/management/articles/2013/05/13/smenit rabotu

hochet polovina rossiyan (дата обращения: 28.11.2014).

11.Митина О.В. Моделирование латентных изменений с помощью структурных уравнений// Экспериментальная психология - 2008. Том. 1, № 1. С. 131-148.

12.Молодчик А.В., Комаров С.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории, 2012, № 3, с. 132-142.

13.Акатов Н.Б., Молодчик А.В. Механизмы инновационного саморазвития региональной бизнес-школы // Экономика региона. - 2013 - № 3. - С. 207 - 221.

14.Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер. — 2013. — 274 с.

15.Allen, D. G., Shore, L.M., Griffeth R. W. The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process // Journal of Management. 2003. - Vol. 29. - P. 99-118.

16.Bateman, T. S., Strasser, S. A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment // Academy of Management Journal. 1984. -Vol. 27.-P. 95-112.

17.Bishop, J. W., Scott, K. D. How commitment affects team performance // HR Magazine. 1997. - Vol. 42. - P. 107-111.

18.Bishop, J. W., Scott, K. D., Goldsby, M. G., Cropanzano, R. A construct validity study of commitment and perceived support variables: A multifociapproach across different team environments // Group & Organization Management.-2005.-Vol. 30.- P. 153-180.

19.Buchanan, B. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations // Administrative Science Quarterly. -1974.-Vol. 19.-P. 533-546.

20.Byung, H. L. Using Hierarchical Linear Modeling To Illustrate Industry And Group Effects On Organizational Commitment In A Sales Context // Journal of Managerial Issues. 2003. - Vol. 15. - P. 353-368.

21.Cunningham, G. В., Mahoney, K. Self-Efficacy of Part-Time Employees in University Athletics: The Influence of Organizational Commitment, Valence of Training, and Training Motivation // Journal of Sport Management. 2004. -Vol. 18. - P. 59-73.

22.Ellinger A.E., Musgrove C.F., Ellinger A.D., Bachrach D.G., Elmadag Ba§ A.B., Wang Y-L. Influences of organizational investments in social capital on service employee commitment and performance // Journal of Business Research, 2013, Volume 66, Issue 8, pp. 1124-1133

23.Farrell, M. A. Antecedents and consequences of a learning orientation // Marketing Bulletin. 1999. - Vol. 10. - P. 38-51.

24.Iverson, R. D., Roy, P. A Casual Model of Behavioral Commitment: Evidence From a Study of Australian Blue-collar Employees // Journal of Management. 1994. - Vol. 20. - P. 15-41.

25.Jans, N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage // Journal of Organizational Behavior. 1989. - Vol. 10. - P. 247-266.

26.Kim, S.-W. Behavioral commitment among the automobile workers in south korea // Human Resource Management Review. 1999. - Vol. 9. -P. 419-451.

27.Morris, J. H., Steers, R. M. Structural Influences on Organizational Commitment // Journal of Vocational Behavior. 1980. - Vol. 17. - P. 50-56.

28.Mowday, R. T., Porter, L. W., Steers, R. M. Employee-organization linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. -New York: Academic Press, 1982. 253 p.

29.Raja, U., Johns, G., Ntalianis, F. The impact of personality on psychological contracts // Academy of Management Journal. 2004. -Vol.47. - P. 350-367.

30.Self, D. R., Holt, D. T., Schaninger, W. S. Work-group and organizational support: A test of distinct dimensions // Journal of Occupational & Organizational Psychology. 2005. - Vol. 78. - P. 133-140.

31.Stanley L., Vandenberg C., Vandenberg R., Bentein K. Commitment profiles and employee turnover // Journal of Vocational Behavior, Volume 82, Issue 3, pp. 176-187

32.Steers, R. M. Antecedents and outcomes of organizational commitment // Administrative Science Quarterly. 1977. - Vol. 22. - P. 46-56.

33.Wallace E., Chernatony L., Buil I. Building bank brands: How leadership behavior influences employee commitment // Journal of Business Research, 2013,Volume 66, Issue 2, pp. 165-171

34.Prahalad C. K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation //Harvard Business Review. — 1990. — Vol .68. — № 3. — P. 79-91

35.Raja, U., Johns, G., Ntalianis, F. The impact of personality on psychological contracts // Academy of Management Journal. 2004. -Vol.47. - P. 350-367.

36.Ringle, C., Wende, S. and Will, S. SmartPLS 2.0