Особенности стратегического управления применительно к разнопрофильным предприятиям регионального производственного комплекса

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЯМ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

ИСРАИЛОВ А.Х.,

аспирант,

Кабардино-Балкарский научный центр РАН, Институт информатики и проблем регионального управления,

е-таіі: israiloff@rambler.ru;

ДЗОБЕЛОВ С.Б.,

соискатель,

Кабардино-Балкарский научный центр РАН, Институт информатики и проблем регионального управления,

е-таіі: dzobelov_sb@yandex.ru

В статье рассмотрены особенности стратегического управления применительно к разнопрофильным предприятиям регионального строительного комплекса.

Ключевые слова: стратегия; управление; разнопрофильные предприятия; регион; строительный комплекс.

In article features of stratégie management with reference to to the enterprises of a régional building complex are considered.

Keywords: strategy; management; the enterprises; region; a building complex.

Коды классификатора JEL: R11, R32.

Ключевым термином, используемым в теории и практике стратегического управления, является «стратегия». Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления строительным предприятием [3]. В настоящее время однозначное определение понятия стратегии дать довольно трудно, ввиду его сложности и многогранности. Так, в Большом экономическом словаре слово «стратегия» (от греческого войско+веду) определяется как «искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития» [1]. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд считают, что «стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании» [5]. М.И. Бухалков полагает, что выработка стратегии заключается в «установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения как на внутреннем, так и на внешнем рынке» [2]. Ряд экономистов высказывает мнение о том, что стратегия организации представляет собой «набор правил, которыми она руководствуется при принятии управленческих решений ... это общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений».

Существуют и другие определения стратегии: например, в работе [3] отмечается, что стратегия — это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющих ее позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Авторы работы [4] считают, что стратегия предприятия представляет собой план действий, определяющий приоритетные стратегические задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей, а главная задача стратегии состоит в том, чтобы обозначить путь перевода предприятия из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Как видно из приведенных примеров, в определениях различных авторов много общего. В этой ситуации следует согласиться с мнением О.С. Виханского и рассматривать стратегию строительного предприятия как «долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к его целям» [3].

© А.Х. Исраилов, С.Б. Дзобелов, 2011

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

Определившись с основным понятием, далее следует ответить на вопрос, что представляет собой стратегическое управление строительным предприятием. Сделать это можно, обратившись к истории и предпосылкам возникновения теории стратегического управления.

Еще 30 лет назад стратегические принципы в практике управления предприятиями отсутствовали. Только на стыке 60 -70-х гг. появились новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Возникновение и использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде предприятий.

В развитии методологии стратегического управления можно выделить несколько этапов (табл. 1). Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение последних 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности предприятия улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты деятельности. Иногда они могут быть выше, но чаще — существенно ниже планируемых.

Таблица 1

Этапы развития методологии стратегического управления

Название этапа Характеристика этапа

Управление на основе контроля за исполнением Реакция организаций на изменения появляется после совершения событий

Управление на основе экстраполяции При ускорении темпов изменений, когда будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций

Управление на основе предвидения изменений При возникновении неожиданных явлений и ускорении темпа изменений, когда предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них возможно путем выработки соответствующей стратегии

Управление на основе предвидения и инициирования изменений Дальнейшее логическое развитие стратегического планирования. Состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Его суть — управление стратегическими возможностями предприятия

Управление на основе гибких экстренных решений

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому, в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции [2].

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности предприятия в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 или более лет. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется: то, что считается долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных предприятий может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы [2].

В последнее время содержание регулярного стратегического менеджмента как вершины науки управления предприятием в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых — И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса, П. Друкера. При этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко толкуется по-разному.

Мы разделяем мнение авторов [3, 4], определяющих регулярное стратегическое управление как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе получения и/или удержания конкурентных преимуществ и активного взаимодействия с внешней средой. Однако, данное определение имеет существенный недостаток — оно не позволяет ответить на вопрос о том, каким образом формировать систему стратегического управления, в частности, на строительном предприятии. Поэтому, следует воспользоваться трактовкой, приведенной в [4], согласно которой регулярное стратегическое управление (далее стратегическое управление) строительным предприятием можно представить как процесс, определяющий последовательность действий предприятия по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться поставленных задач.

Из вышесказанного следует, что стратегическое управление строительным предприятием появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Суть произошедших

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИМЕНИТЕЛЬНО.

175

изменений, на наш взгляд, сводится к разбиению процесса стратегического планирования, состав которого различен у различных авторов, на три взаимосвязанных, но в то же время достаточно самостоятельных вида деятельности, соответствующих основным функциям управления: 1) разработку стратегии на основе анализа внешней и внутренней среды организации, рассмотрение альтернатив; 2) реализацию стратегии; 3) контроль и оценку полученных результатов. Это потребовало переноса понятия «стратегический» с планирования на другие функции управления, что привело к появлению термина «стратегическое управление». Отсюда изменения в системе управления строительным предприятием. На нем организуется комплексное стратегическое планирование, а структура управления строится таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии, позволяющей достичь намеченных целей. Кроме этого, существуют управленческие механизмы реализации и изменения стратегии через систему планов и контроля их выполнения. Следовательно, состав системы стратегического управления строительным предприятием складывается из подсистем стратегического планирования, реализации стратегии и оценки (рис. 2). Эти подсистемы отвечают за взаимодействие с внешней средой, разработку, осуществление и ревизию стратегии предприятия. Стратегическое планирование применительно к строительным предприятиям понимается нами как процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования. На этом этапе устанавливаются цели развития строительного предприятия и условия их изменения в неопределенной рыночной среде, а также, в соответствии с возможностями предприятия, определяется способ реализации поставленных целей и задач.

Быстроизменяющаяся внешняя среда предприятия

Рис. 2. Общая схема системы стратегического управления строительным предприятием

Соответственно, задача подсистемы стратегического планирования на строительном предприятии заключается в обеспечении разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения его целей, ресурсов и возможностей. Задача подсистемы реализации стратегии — увязать результаты стратегического планирования с тактическим и оперативным управлением путем постановки (разработки) и решения стратегических задач предприятия. Действие подсистемы оценки реализации стратегии направлено на обеспечение функции контроля. При этом, в данном случае контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем [5].

По нашим наблюдениям, большинством современных ученых все аспекты сущности стратегического управления связываются со специфичностью экономического субъекта — предприятия, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой или высокой экономической мобильностью (потенциалом, о котором мы говорили выше). Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от неожиданно возникающих опасностей и последовательного продвижения к своей цели, при использовании скрытых возможностей внешней среды и скорости передвижения.

Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются, в первую очередь, ресурсами предприятия. В

различных отраслях экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов — финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных — не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать собственную стратегию подчас даже в самых благоприятных внешних условиях [5].

Роль ресурсов в стратегическом управлении принципиально важна не только потому, что без них предприятие не достигнет стратегической цели.

Стратегическое значение ресурсов (потенциала) предприятия состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально допустимом воздействии на внешнюю среду фирмы (характер использования), в-третьих, в специфической стратегической постановке целей субъекта (направления действия) [2].

В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов, однако в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией фирмы. Отсюда, важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта — находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

ТЕRRА ЕСО^ОМЮ^ ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

Разработка стратегии строительного предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Большое значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание значительным объемом информации собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего периода ведения бизнеса. Но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными, следовательно, строительное предприятие должно располагать высококвалифицированными кадрами.

Организационная структура также влияет на стратегический потенциал предприятия. В настоящее время оргструктуры большинства строительных фирм перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. К этому следует добавить характерное для российского менеджмента нежелание делегировать полномочия подчиненным. По этим причинам многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Обладание стратегическими, по сути, ресурсами позволяет строительному предприятию принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение «приспособление к новым условиям», часто используемое для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется нам не совсем удачным, поскольку создает впечатление пассивности их экономической стратегии, ее направленности преимущественно на внутренние изменения. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования строительного предприятия. Однако, стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений на предприятии, сколько активное взаимодействие с внешней средой. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. При этом, воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменения макроэкономической ситуации в стране [4]. Оно направлено, в первую очередь, на формирование непосредственного окружения строительного предприятия — потребителей, поставщиков, конкурентов, региональных и местных органов власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны — реклама, выбор партнеров по бизнесу и определение условий сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти и управления, привлечение СМИ (в том числе создание собственных). Отметим, что некоторые особенности современной российской государственности (лоббирование, коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств и т. д.) создают широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую им внешнюю среду.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2002. 1280 с.

2. БухалковМ.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 400 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Гардарика, 1998. 296 с.

4. Тазбиева А.А., Дацаева Р.Ш. Особенности модернизации в системе стратегического управления региональными производственными комплексами // Экономический вестник Ростовского госуниверситета. Ростов-на-Дону: РГУ, 2010. № 4.

5. Тимофеев В. Строительный комплекс региона в условиях рынка // Экономика строительства. 1992. № 4. С. 22-26.