Портфельный анализ как средство формирования стратегии развития

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 171-174.

© С.А. Люфт, 2008 УДК 338.009.02

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК СРЕДСТВО ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

С.А. Люфт

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

In engineering process of case policy each economic division is esteemed separately. It has allowed to compare them among themselves and to the competitors by such yardsticks, as rates of growth of sales, relative competitive stand, stage of a life cycle, lobe of the market, attractiveness of branch and other. Thus the principles of segmentation of the market and pairwise confrontation of yardsticks will be realised. In tendered matrixes the different sets of variables will be used.

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey», «Arthur D. Little» и др. [1]

Мы считаем, что в указанных моделях в процессе разработки портфельной стратегии каждое хозяйственное подразделение рассматривается независимо. Это позволило сравнить их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. В нашем исследовании мы выделили достоинства портфельного анализа, такие как возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия; относительная простота представления результатов; акцент на качественные стороны анализа. Недостатки портфельного анализа - это неполная и недостаточно надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах; необходимо проведение большой работы по сегментации рынка; использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов остается без внимания.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР), который определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента и темпов роста отраслевого рынка (ТРР), которая основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды», осуществление инвестиций в рост «звезды», поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения, ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Основная критика подхода БКГ сводится к следующему: в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста; позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства); игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц; игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Матрица БКГ может использоваться как методический подход при определении денежных потоков внутри фирмы.

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. В новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Нами был проведен анализ при помощи метода экспертных оценок. Были составлены анкеты с набором параметров для оценки интегральных показателей в матрицах. Каждому параметру проставлялись баллы и коэффициенты весомости в зависимости от значимости параметра, что в итоге дало интегральные взвешенные показатели. Полученные показатели и составляют значения на осях координат в матрицах модели Boston Consulting Group (матрица «рост/доля») промышленности Омской области, где в квадратах распределены отрасли промышленности по следующим группам:

1. Вопросительные знаки (трудные дети): текстильное и швейное производство; добыча полезных ископаемых; металлургическое производство и производство готовых металлических изделий; целлюлозно-бумажное производство; издательская и полиграфическая деятельность; обработка древесины и производство изделий из дерева; производство прочих неметаллических минеральных продуктов; производство резиновых и пластмассовых изделий; производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования; производство машин и оборудования.

2. Звезды: производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака.

3. Дойные коровы: производство кокса, нефтепродуктов; химическое производство; производство и распределение электроэнергии, газа и воды.

4. Собаки: производство кожи, изделий из кожи и производство обуви; производство транспортных средств и оборудования; прочие производства.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик». Модель состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем

матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц [2].

Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка вначале мы выделили факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постарались объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (например, ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы (привлекательность низ-

кая - конкурентные позиции слабые) до пяти (высокая привлекательность отрасли - очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых из-

Средний бизнес (осторожное развитие, избирательное инвестирование).

Стратегия, рекомендуемая для данного квадрата решетки, может быть сформулирована следующим образом: защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы «Arthur D. Little» лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица

менений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Модель General Electric / McKensey (матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции») нефтехимического комплекса Омской области (рис.) является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу АБЬ размерности 4 на 5, которая дополняется тщательно продуманным набором

Рис. Матрица General Electric /McKensey нефтехимической отрасли Омской области

стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (горизонтальная ось).

Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы, модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда). Фирмой «Arthur D. Little» предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице. Была составлена матрица жизненного цикла предприятий народно-хозяйственного комплекса Омской области, на которой были показаны взаимосвязи жизненного цикла и их конкурентная позиция.

1. Позиция «Ведущая / Зрелость»: ОАО «Газпромнефть» (прежде ОАО «Сибнефть -Омский НПЗ»); ОАО «Завод технического углерода». Рекомендуемая стратегия - удержание доли рынка, удержание конкурентного положения. Реинвестирование проводить по мере необходимости обновления активов.

2. Позиция «Сильная / Зрелость»: ООО группа компаний «Титан» (входят ЗАО «ЭКООЙЛ» и ОАО «Омский каучук»). Рекомендуемая стратегия - быстрый рост доли рынка, удержание конкурентного преимущества. Реинвестирование проводить по мере необходимости.

3. Позиция «Заметная / Зрелость»: ООО «Омск - Полимер». Рекомендуемая стратегия -рост доли рынка с увеличением производства. Инвестиции минимальные или избирательное реинвестирование.

4. Позиция «Сильная / Развитие»: СП ЗАО «Матадор - Омскшина». Рекомендуемая стратегия - лидерство в ценах, быстрый рост доли рынка. Осуществлять инвестиции с целью увеличения темпов роста.

5. Позиция «Сильная / Старение»: ОАО «Омскшина». Рекомендуемая стратегия - удержание ниши, удержание конкурентных позиций. Инвестиции должны быть минимальные.

Мы считаем, что матрица фирмы «Arthur

D. Little» особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию [3].

Таким образом, портфельный анализ - инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Он обеспечивает ясное представление о затратах и прибылях диверсифицированной фирмы. Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

- согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

- распределение ресурсов между подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

1. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Пана-сенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. -496 с.

2. Зайцев П.Г., Соколова И.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Юрист, 2002.

- 413 с.

3. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: пер. с англ. - М.: Издат. дом «Вильямс», 2003.