Управленческие решения в сфере закупок как фактор эффективной закупочной деятельности организации

Управленческие решения в сфере закупок как фактор эффективной закупочной деятельности организации

г-

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

Сулоева Анастасия Алексеевна

аспирант кафедры управления государственными и муниципальными закупками, ГАОУ ВО «Московский городской университет управления Правительства Москвы» ugmzmag@vandex.ru

В статье рассматривается феномен управленческого решения в сфере закупок как фактор эффективной реализации закупочной деятельности организации, оценивается роль и место руководителя, курирующего закупки, в системе субъектов закупочной деятельности. Автор предлагает модель, позволяющую представить закупочную деятельность как согласованную систему и демонстрирующую место и роль руководителя в этой системе, значимость его управленческого решения не только на первоначальном этапе закупки. Управленческое решение проходит 4 этапа, которые в реальной закупочной деятельности реализуются за 10 шагов, и при верном первоначальном управленческом решении реализация закупки будет последовательной и точной - от формирования потребностей до удовлетворения потребностей (заключение контракта, получение товаров, работ, услуг). Четко организованные и эффективно реализованные закупки обеспечивают успешное функционирование организаций, что является залогом их экономической стабильности и позитивных темпов роста экономики города, региона и государства в целом. Представленная в статье модель способствует повышению эффективности принимаемых управленческих решений и может применяться в управлении закупками любых организаций не только Москвы, но и других регионов. Универсальность схемы детерминирована структурным сходством управленческих парадигм в сфере, регулируемой единым для всех регионов России, законодательством о закупках. Ключевые слова: управленческое решение, управление закупками, эффективность закупок.

Закупочная деятельность представляет собой полисубъектный процесс, успешность реализации которого зависит от множества факторов. Однако на всех этапах закупки имманентно присутствует руководитель, который курирует вопросы закупочной деятельности организации и принимает управленческие решения, определяющие стратегию и тактику закупочной деятельности организации. В статье мы продемонстрируем, что фактор качественной проработки и успешной реализации управленческого решения в сфере закупок во многом определяет эффективность закупочной деятельности организации. Предметом рассмотрения в данной статье станет управленческое решение. На наш взгляд, оно занимает особое положение в структуре закупочной деятельности, т.к. при качественной подготовке именно управленческое решение способно нивелировать большинство негативных воздействий других факторов, определяющих успешность проведения конкурентных процедур.

Итак, система субъектов закупочной деятельности определена в 44-ФЗ (ст. 3) и состоит из заказчика, участников закупок, в том числе признанных поставщиками (подрядчиками, исполнителями), контролирующих органов (федеральный орган исполнительной власти по регулированию контрактной системы в сфере закупок, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации по регулированию контрактной системы в сфере закупок, уполномоченные органы и учреждения, специализированные организации) и операторов электронных площадок. Под общим наименованием «заказчик» в практике закупочной деятельности организации на разных этапах закупки могут активно выступать разные сотрудники организации: начальники структурных подразделений, руководитель и сотрудники контактной службы, члены приемочной комиссии и руководитель организации, курирующий ее закупочную деятельность. В целом состав и количество представителей заказчика является факультативным, но обязательными фигурами можно назвать специалиста в сфере закупок (чья квалификация соответствует требованиям профессионального стандарта) и руководителя, ответственного за принятие управленческих решений в сфере закупок. В связи с тем, что окончательное решение, а также ответственность за качество подготовки и реализации закупочных процедур организации находится в компетенции руководителя, проследим подробнее, как происходит процесс закупки с точки зрения реализации управленческой воли руководителя, иными словами, как процесс принятия и реализации управленческого решения коррелирует с этапами закупочной деятельности организации (рис. 1).

Ориентируясь на закрепленный в 44-ФЗ порядок действий при осуществлении закупочных процедур в организации, проследим, какова роль управленческого решения на каждом этапе закупочной деятельности, а также выявим, какими компетенциями и навыками должен обладать руководитель для принятия эффективного управленческого решения, способного нейтрализовать возможные негативные факторы функционирования контрактной системы и преодолеть возникающие сложности.

При системном подходе к моделированию закупочной деятельности становится очевидным, что эффективность закупки организации детерминирована первоначальным управленческим решением руководителя организации, т.е. этапы реализации управленческого решения некоторым образом коррелируют с этапами закупочной деятельности.

Наглядное представление этапов закупочной деятельности, а также роль и место управленческого решения в этом процессе представлена на рисунке 1.

Этап 1. Формирование и разработка УР

Шаг 1. Закупочная деятельность организации начинается с формирования списка потребностей. Фактически, организация формирует цель на будущий финансовый год, когда оформляет план-график закупок. Это подготовительный этап, где активным субъектом выступают руководители структурных подразделений организации:

t

•к

^Этаг^

[Этап 3

реализации VP (и при неоЬа&димости  доипмраяо It-1; Р^ШМЗДиЕЫь nttrtyxitl кОчпрт I HnUi^mit

£♦144 • .............- p. ... •

Л|М рте* и i «JHHfl

(Этап 4

(фСфН WHMHflfl

донырнете (ЧП1

Рис. 1. Роль и место управленческого решения в закупочной деятельности организации

они составляют список товаров, работ и услуг, планируемых к закупке с целью эффективного осуществления деятельности подразделения в соответствии со спецификой своего направления (например, связанные с выполнением государственного задания). Отдельно готовится список товаров, работ, услуг, необходимых для всей организации (например, бумага, ручки и др. стандартные канцтовары), и вносятся регулярные закупки, связанные с жизнеобеспечением организации (например, водо- и электроснабжение, отопление, etc.). Список отправляется на рассмотрение руководителю организации, курирующему закупки. Таким образом, руководители структурных подразделений организации разрабатывают фактическую основу для формирования управленческого решения относительно будущей закупки.

Шаг 2. На этом этапе закупочной деятельности управленческое решение получает документальное оформление: проводится оценка имеющихся потребностей, запрос коммерческих предложений, процедура определения НМЦК.

Шаг 3. Прогнозирование, планирование и формирование плана-графика закупки. Руководитель организации разрабатывает управленческое решение в сфере закупок, опираясь на данные о потребностях, полученные от структурных подразделений, а также проводя прогнозирование и планирование. На этом этапе он выступает непосредственным активным субъектом, несет ответ-

ственность за принятие управленческого решения, а качество подготовки управленческого решения определит успешность закупочной деятельности организации в целом.

Прогнозирование - это интеллектуальная деятельность, анализ данных и выявление тенденций, влияющих на осуществление закупочной деятельности организации. Качественное прогнозирование повышает эффективность планирования, точность и надежность принимаемых управленческих решений в сфере закупок, например, руководитель в сфере закупок способен предусмотреть возможные сложности в условиях динамического развития контрактной системы и изменений рыночных конъюнктур [2] и готов принимать нестандартные решения. Для этого необходимы глубокие знаниями теории и серьезная практика осуществления закупок. И если к большинству последствий событий мировой экономики (колебания курса рубля, ограничительные меры и санкции, геополитический статус государства, изменения законодательства о закупках, etc.) профессионал оперативно адаптирует свое управленческое решение, то, например, сложившаяся в начале 2017 года в России ситуация в сфере госзакупок привела к серьезным затруднениям: по данным Минэкономразвития, 40% госзаказчиков не смогли провести закупку по причине нестабильной работы ЕИС. Также в 2017 г. введен казначейский контроль, теперь надо сопоставить 6 видов инфор-

мации о закупке (планы, планы-графики, извещения и пр.), а по словам директора департамента Минэкономразвития М. Чемерисова, «у 3,3 млн контрактов это можно сделать только автоматически, но автоматизировать это не удалось». [4] Эксперты считают казначейский контроль в таком формате излишним, предлагают отменить его блокирующую функцию, ведь сейчас каждое изменение планов требует не менее пяти согласований для региональных заказчиков, а пока документ не проверен, его нельзя разместить в информационной системе. Еще одно серьезное преобразование повлияет на закупочную деятельность организаций: с 1 июля 2017 г. Минэкономразвития передаст Минфину не только контроль за Единой информационной системой госзакупок, но и регулирование всей контрактной системы. Минфин подготовит внутриведомственную документацию по получению новых функций, ожидаются поправки в законы и блок, касающийся «организационных, финансовых и материально-технических вопросов». [1] В ситуации, когда закупочная деятельность организации характеризуется такими техническими осложнениями переходного периода развития контрактной системы, от руководителя в сфере закупок требуется максимально снизить по крайней мере все прогнозируемые риски принятия управленческих решений и приложить все усилия для оперативного урегулирования новых экономических вызовов.

©

Ю

5

*

2 е

7

г-

сэ

сч

£

б

а

2 о

На этапе прогнозирования руководитель оценивает возможные будущие финансовые последствия принимаемых решений и влияния внешних факторов, а на этапе планирования закладываются те финансовые показатели, которые организация желает достичь в обозначенный период. В итоге руководитель организации имеет основание для финансового планирования и бюджетирования, т.е. формирует ясное представление о потребности организации в закупке товаров, работ, услуг на обозначенный период, о предстоящих финансовых затратах и о возможной потребности во внешнем финансировании. Фактически, дальнейшие управленческие решения в закупочной деятельности организации детерминированы той информационной базой, которую получил руководитель на этих двух этапах.

Планирование - управленческая деятельность, при которой руководитель определяет цели, способы их достижения, варианты распределения необходимых ресурсов, чтобы обеспечить бесперебойную эффективную работу организации.

Планирование предполагает обработку информации, а результат планирования - принятие УР относительно закупки.

Эффективность закупки определяется полным циклом ее осуществления, однако основательный подготовительный этап, всесторонне проработанный процесс прогнозирования и планирования закупки закладывает основу успешной закупочной деятельности организации. [5] Если на этапе прогнозирования не будут учтены такие факторы, как колебания цен в связи с макроэкономической ситуацией, дефицит определенных товаров на рынке и т.д., то в запланированные процедуры могут попасть погрешности, исправить которые будет сложно. Планирование регулярных потребностей в определенном товаре или учет особых факторов (например, потребность в бумаге у организации возрастает в связи с подготовкой документации в отчетные периоды) в недостаточном для организации объеме может даже приостановить работу организации. Таким образом, качество подготовки и осуществления закупочной деятельности в организации влияет на эффективность функционирования организации в целом. [6] Можно сказать, что руководитель прогнозирует потребность организации в конкретной закупке, основываясь на собственном опыте и анализе объективной информа-

ции о тенденциях расходования данного ресурса, проводит мониторинг наличия ресурсов и резервов, а затем своевременно планирует их пополнение, чтобы они не истощались внезапно. Следовательно, одной из важнейших задач руководства в принятии управленческих решений в закупочной деятельности организации - это объективное прогнозирование и эффективное планирование закупок.

Обеспечение закупочной деятельности входит в компетенцию контрактной службы организации (и/или контрактного управляющего), сотрудники руководствуются планом закупок, где определены параметры закупочной деятельности организации: номенклатура продукции, запланированной к приобретению; объем закупки, способ приобретения, сроки начала процедур и сроки поставки, ответственные исполнители. План закупки является локальным нормативным актом, утверждается руководителем организации, получает юридическую силу после подписания и доводится до сведения исполнителей, отвечающих за организацию процедуры закупки.

Этап 2. Обоснование УР

Управленческое решение проходит двухуровневую (внутреннюю и стороннюю) проверку на обоснованность. На этом этапе присутствие руководителя факультативно и необязательно, однако предыдущая активная деятельность управленца и качество проработки его управленческого решения определяют успешность двух следующих шагов закупки.

Шаг 4. Согласование на Рабочей группе (РГ) для проверки обоснованности заявленных потребностей. Курирующая организация (орган исполнительной власти - учредитель организации, например, для ГБУ «СЦ 44» это Департамент города Москвы по конкурентной политике) создает рабочую группу, на заседании которой представители подведомственного учреждения должны обосновать необходимость закупки. Согласование проходит в форме рассмотрения документации. Например, потребности в товарах, работах и услугах, требующие обоснования, могут включать в себя текущие потребности организации; потребности, связанные с осуществлением специфической деятельности организации (например, оборудование для полиграфологов, курсы для преподавателей по ЕАИСТ, фото- и видеотехника для проведения мероприятий); потребности, связанные с выполнением государственного задания. Исключение составляют закупки товара, работы или услуги, которые отно-

сятся к сфере деятельности субъектов естественных монополий; закупки на оказание услуг тепло-, водо-, газоснабжения, водоотведения, управления многоквартирным домом, содержания и ремонта нежилых помещений; закупок по итогам несостоявшихся процедур, etc.

Таким образом, закупка уже прошла согласование у руководителя организации, курирующего закупки, и им было принято решение о проведении закупки, а на этом этапе проходит обоснование УР на уровне вышестоящей организации: после размещения документации о закупке в ЕАИСТ рабочая группа проводит заседание и после этого происходит публикация закупки.

Шаг 5. Следующим шагом в случаях, предусмотренных законодательством о закупочной деятельности, закупка переходит на следующий уровень - согласование на Межведомственной Рабочей группе (МРГ): в случае проверки обоснованности заявленных потребностей с начальной (максимальной) ценой контракта от 10 млн. рублей. Эта мера контроля экономической обоснованности закупок и целесообразности расходования бюджетных средств несет ощутимый экономический эффект за счет стимулирования отказа от избыточных, нецелесообразных закупок, а также закупок повышенной комфортности. В состав МРГ входят руководители департаментов экономической политики и развития, финансов, конкурентной политики, Главного контрольного управления города Москвы и Московского УФАС России. Таким образом, контроль и экспертиза обоснованности проведения закупки переходит на уровень сторонних организаций, которые оценивают управленческое решение на соответствие действующему законодательству.

Также на этом этапе общественные контролеры закупок в целях повышения прозрачности закупочных процедур организуют общественный контроль за соблюдением требований законодательства о контрактной системе в сфере закупок.

Этап 3. Реализация УР

На данном этапе руководитель имеет конкретное воплощение своего первоначального управленческого решения. При этом он должен предусмотреть возможные осложнения, связанные с проведением закупочных процедур, и быть готовым в случае необходимости оперативно внести коррективы или аргументированно отстаивать свою позицию.

Шаг 6. Осуществление закупки и публикация протокола являются реализацией первоначального управленческого решения руководителя организации. Таким образом, поставщик товаров, работ, услуг выступает как субъект, исполняющий управленческое решение руководителя организации- заказчика в рамках закупочной процедуры. Если при подготовке и реализации управленческого решения были своевременно устранены возможные ошибки и спорные моменты, то этот шаг закупочной деятельности завершается публикацией протокола, в противном случае руководитель бывает вынужден вносить коррективы в первоначальное управленческое решение.

Шаг 7.1. Рассмотрение жалоб о несоответствии законодательству. Участники закупки могут предъявить жалобы на несоответствие закупки нормам действующего законодательства. Спорные случаи рассматривают Главное контрольное управление и Федеральная антимонопольная служба (ФАС). Они занимаются рассмотрением жалоб на действие (бездействие) заказчика, уполномоченного органа, уполномоченного учреждения, специализированной организации, комиссии по осуществлению закупок, ее членов, должностного лица контрактной службы, контрактного управляющего, оператора электронной площадки.

Шаг 7.2. Внесение изменений в закупку, т.е. корректировка первоначального управленческого решения руководителя, курирующего закупочную деятельность, возможна в случае, если будут выявлены ошибки в действиях организации-заказчика (некорректная подготовка документов, проведение процедуры определения поставщика с нарушениями, etc.). При этом, в соответствии с законом иерархичности принятия управленческих решений каждый из уровней организации будет нести ответственность за свой участок сообразно своим обязанностям.

Шаг 8. Заключение и исполнение контракта. После всех проверок и корректив управленческое решение переходит к этапу реализации. Активным субъектом опять выступает руководитель организации, курирующий закупки: проводит заключение контракта и вместе с поставщиком товаров, работ, услуг приводит контракт в исполнение.

Шаг 9. Приемка товара, размещение отчета в ЕИС. В организации- заказчике создается приемочная комиссия, которая осуществляет приемку товаров, работ, услуг, контроль качества поставляемого

товара, готовит акт приемки и т.д. Затем контрактная служба организации размещает отчет в ЕИС (или ЕАИСТ), и с этого момента можно считать, что управленческое решение реализовано.

Этап 4. Мониторинг эффективности УР и Рефлексия

Шаг 10. Оценка эффективности деятельности организации после закупки является признаком профессионального подхода к закупке и служит укреплению компетенций специалиста в сфере закупок, расширению опыта управленца. Руководитель, способный принимать эффективные управленческие решения в сфере закупок, помимо совершенствования знаний, развития особых личностных качеств и расширения профессионального опыта, стремится к объективной оценке своей профессиональной деятельности. Мониторинг эффективности первоначального управленческого решения проводится по параметрам:

• бесперебойная работа организации благодаря своевременному поступлению запланированных товаров, работ, услуг;

• результативность расходования бюджетных средств;

• оптимизация имеющихся средств;

• отсутствие/наличие фактора корректировки управленческого решения вследствие его несоответствия нормам законодательства.

А рефлексия по поводу осуществленной закупки позволяет выявлять потенциальные сложности реализации закупочной деятельности в будущем, пополняет профессиональный багаж уникальными и отработанными на практике приемами решения задач в сфере закупок. Мы полагаем, от профессионализма руководителя, который постоянно самосовершенствуется и ответственно относится к работе, во многом зависит качество подготовки и успешность реализации закупок.

В контексте заявленной темы, в фокус нашего внимания попали управленческие решения в рамках контрактной системы, а точнее, компетенции руководителя в процессе проведения закупочных процедур как фактор эффективных и своевременных закупок. Мы показали, каким образом от качества принятых управленческих решений в сфере закупок зависит эффективность работы организации. Профессионализм управленца, курирующего закупочную деятельность организации, включает знание законов, регулирующих отношения в контрактной сфере, умение прогнозировать закупки, основываясь на анализе социально-эко-

номической ситуации в стране и успешную активную практику осуществления закупок. Неоднозначные реалии рынка повышают риски в сфере закупок и мотивируют руководителя искать новые пути решения. Синтез управленческого потенциала и подготовки специалиста в сфере закупок формирует новый тип универсального специалиста, отвечающего за осуществление закупок. [3]

Таким образом, руководитель, отвечающий за принятие управленческих решений в сфере закупок, должен обладать комплексом из различных компетенций (знаний, умений, навыков, необходимых для проведения закупочных процедур), управленческого опыта и потенциала менеджера.

Анализируя практику принятия управленческих решений при проведении закупок в организации, мы разработали модель управления закупками на основе принятия и реализации управленческих решений. Управленческим решением потребности подразделений в товарах, работах, услугах получают документальное оформление, координируют дальнейшие действия исполнителей, согласуют движение финансовых потоков, фактически дают импульс для начала закупочной деятельности, включая в процесс реализации управленческого решения в сфере закупок, помимо команды заказчика, также исполнителей (потенциальных и выигравших участников торгов), сообщество экспертов и контролирующие органы. При этом нами выявлена очевидная взаимосвязь между этапами закупочной деятельности и стадиями разработки и реализации управленческого решения.

Модель позволяет представить закупочную деятельность как согласованную систему и демонстрирует место и роль руководителя в этой системе, значимость его управленческого решения не только на первоначальном этапе закупки. Управленческое решение проходит 4 этапа, которые в реальной закупочной деятельности реализуются за 10 шагов, и при верном первоначальном управленческом решении реализация закупки будет последовательной и точной - от формирования потребностей до удовлетворения потребностей (заключение контракта, получение товаров, работ, услуг). Четко организованные и эффективно реализованные закупки обеспечивают успешное функционирование организаций, что является залогом их экономической стабильности и позитивных темпов роста экономики города, региона и государства в целом.

О

ю

5

*

2 е

7

г-

CS

сч £

Представленная в статье модель способствует повышению эффективности принимаемых управленческих решений и может применяться в управлении закупками любых организаций не только Москвы, но и других регионов. Универсальность схемы детерминирована структурным сходством управленческих парадигм в сфере, регулируемой единым для всех регионов России, законодательством о закупках.

Литература

1. Григорьева И. Минфин получит контроль над госзакупками к июлю // Известия. 09.03.2017. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http :// izvestia.ru/news/669435

2. Дёгтев Г.В., Акимов H.A., Гладили-на И.П. Профессионализм заказчиков как приоритетный фактор развития контрактной системы в сфере закупок // Советник президента. - 2014. - № 125. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:/ /sovetnikprezidenta.ru/125/ 8_goszakaz.html

3. Дёгтев Г.В., Акимов H.A., Ященко В.В. Профессионализм заказчиков как стратегия развития современной закупочной деятельности // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2-8. -С. 17351738.

4. Мереминская Е. Контроль остановил госзаказчиков // Ведомости. № 4273 от 03.03.2017. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/ economics/articles/2017/03/03/679778-goszakazchikov-zakupku

5. Сергеева С.А. Прогнозирование в управлении закупками для обеспечения государственных и муниципальных нужд // Журнал Фундаментальные исследования. - 2014. - № 5-3.

6. Управление закупками товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: учебно-методическое пособие для направления 080200.68 - «Менеджмент» / Г.В. Дёгтев, И.П. Гладилина, H.A. Акимов, П.А. Банников. - М.: МГУУ ПМ, 2013. - 120 с.

Administrative decisions in the sphere of purchases as a factor of effective purchasing activity of the organization

Suloyeva A. A.

Moscow city university of management of the Government of Moscow

In article the phenomenon of the administrative decision in the sphere of purchases as a factor of effective realization of purchasing activity of the organization is considered, the role and the place of the head supervising purchases in system of subjects of purchasing activity is estimated. The author offers the model allowing to present purchasing activity as the coordinated system and showing place and a role of the head in this system, the importance of his administrative decision not only at an initial procurement cycle. The administrative decision passes 4 stages which in real purchasing activity are implemented for 10 steps, and at the right initial administrative decision realization of purchase will be consecutive and exact - from formation of requirements to satisfaction of requirements (the conclusion of the contract, receiving goods, works, services). Accurately organized and effectively realized purchases provide successful functioning of the organizations that is the key to their economic stability and positive growth rates of city economy, the region and state in general. The model presented in article promotes increase in efficiency of the made administrative decisions and can be applied in management of purchases of any organizations not only Moscow, but also other regions. Universality of the scheme is determined by structural

similarity of administrative paradigms in the sphere regulated uniform for all regions of Russia the legislation on purchases.

Keywords: administrative decision, management of purchases, efficiency of purchases.

References

1. Grigorieva I. The Ministry of Finance

will receive control over state procurements by July//News. 3/9/ 2017. - [Electronic resource]. -Access mode: http://izvestiaru/ news/669435

2. Dyogtev G. V., Akimov H.A, Gladilina

I.P. Professionalism of customers as a priority factor of development of contract system in the sphere of purchases//the Adviser to the president. - 2014. - No. 125. -[Electronic resource]. - Access mode: http://sovetnikprezidenta.ru/ 125/8_goszakaz.html

3. Dyogtev G. V., Akimov H.A.,Yashchenko

V. V. Professionalizm of customers as strategy of development of modern purchasing activity//Basic researches. - 2015. - No. 2-8. - Page 1735-1738.

4. Mereminskaya E. Control has stopped

state customers//Sheets. No. 4273 from 3/3/2017. - [Electronic resource]. - Access mode: http:// www.vedomosti.ru/economics/ articles/2017/03/03/679778 -goszakazchikov-zakupku

5. Sergeyev S.A Forecasting in management of purchases for ensuring the state and municipal needs//the Magazine Basic researches. - 2014. - No. 5-3.

6. Management of purchases of goods,

works, services for ensuring the state and municipal needs: an educational and methodical grant for the direction 080200.68 -«Management» / G. V. Dyogtev, I. P. Gladilina, H.A. Akimov, P. A. Bannikov. - M.: MGUU PM, 2013. - 120 pages.

6 a

2 ©