Правила «цементирования»

Правила «цементирования»

Основатель HR-экосистемы Support Partners Константин Борисов — об основах формирования команды

У вас сотрудники или команда? Как объединить случайных людей в систему, жизненно важную для любого бизнеса, объясняет основатель HR-экосистемы Support Partners Константин Борисов.

Основатель HR-экосистемы Support Partners Константин Борисов

Фото: Предоставлено Support Partners

Без команды, в которую вы вдобавок регулярно вкладываетесь, ваша компания, весьма вероятно, не переживет очередной кризис, как это не смогли сделать «Миракс Групп» и Уралсиб-банк, МАИР и фабрика мебели «8 Марта», «Дока-пицца» и Инкомбанк и многие другие. Их основатели ушли, а у оставшихся не хватило мотивации, чтобы сохранить бизнес. Наличие команды не гарантирует иммунитет от проблем, но без нее вряд ли стоит ожидать лояльного и самоотверженного приложения усилий от «работников за зарплату».

Итак, у вас есть группа лиц, которую необходимо превратить в команду, точнее — установить/актуализировать и укрепить связь между ними (я называю этот процесс «цементированием»).

На старте убедитесь, что у всех одна общая цель и все в команде знают, куда двигаются. На стратегических сессиях я прошу участников записать цели компании — однажды в девелоперской фирме, где было 16 руководителей, я получил 16 разных ответов. Представляете эффективность такого бизнеса?

Далее проверьте, общие ли у вас ценности — для этого можно ответить на вопрос «Почему мы здесь собрались, не считая финансовых причин?». Кейс: в крупном кредитном бюро гендиректор считала, что в ее бизнесе ценностей быть не может и сотрудники приходят только зарабатывать деньги. При этом в компании постоянно сменялись кадры и не действовала нематериальная мотивация. Очевидная закономерность, согласны?

Также уделите внимание регулярной, эффективной офлайн- и онлайн-коммуникации. Я всегда прошу участников стратсессий назвать факторы, мешающие достигать бизнес-целей, и 80% указывают проблемы с коммуникацией.

Вам потребуется утвердить свое лидерство — не для того, чтобы решать все и за всех, а чтобы стимулировать инициативу, развивать окружение, делегировать часть своих полномочий. Яркий антипример: в девелоперской компании на 3 основателей приходилось 250 помощников, включая 20 топ-менеджеров, однако все решения замыкались на создателей бизнеса, так что те даже в отпуск выбраться не могли.

Важно будет обеспечить круг доверия, чтобы, если член команды совершит ошибку, он мог без страха признаться коллегам и вам. Увы, компаний, в которых это решительно невозможно, гораздо больше, чем вы думаете.

Наконец, четко распределите роли и зоны ответственности, тогда члены команды не смогут перекладывать обязанности друг на друга (или на вас). Постоянно выявляю такие проблемы в своей работе консультанта по управлению людьми и много говорю об этом в своей книге «Сильная стратегическая сессия».

Для кристаллизации группе необходимо пройти через ближайший кризис и в стрессовой обстановке проверить свои связи. В этом смысле Россия — идеальная среда для создания сильных команд. Собственно, поэтому у меня три года назад родилась идея Team Awards — премии для команд, которые умеют достигать результата. Кстати, в этом году заявки принимаются до 29 марта — хочу увидеть как можно больше коллег по рынку среди номинантов!