Особенности использования моделей стратегического менеджмента на предприятиях газовой отрасли

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

А.Е. Тасмуханова, канд. экон. наук, доцент Р.В. Юсупова, магистрант

Уфимский государственный нефтяной технический университет

Аннотация. Данная статья посвящена исследованию инструментов стратегического менеджмента в разрезе предприятий газовой отрасли. Авторами анализируются преимущества и недостатки моделей стратегического управления, в том числе матриц портфельного анализа. Также, подробно характеризуются особенности применения рассматриваемых основных моделей стратегического управления для продукции предприятий газодобывающей отрасли.

Ключевые слова: модели стратегического менеджмента, газовая отрасль, сбалансированная система показателей, механизм стратегического управления, матрица портфеля продукции.

Газовая отрасль играет стратегическую роль в экономике России. В настоящее время в Российской Федерации удельный вес газа в топливном балансе составляет 62%, а в европейской части - 86%. Отрасль обеспечивает порядка 10% национального ВВП, до 25% доходов государственного бюджета страны. Экспорт природного газа приносит России около 15% валютной выручки.

Россия, на сегодняшний день, находится на первом месте в мире по доказанным запасам газа. Свыше 70% добычи газа в стране обеспечивает ПАО «Газпром» и его дочерние общества. Группа Газпром - одна из крупнейших вертикально интегрированных энергетических компаний мира. Она имеет права на разработку пятой части мировых запасов газа и обеспечивает шестую часть его мировой добычи. К крупнейшим газодобывающим компаниям мира, помимо этого, относят: National Iranian Oil Co, PetroChina, Royal Dutch Shell, Pemex, Chevron, Sonatrach.

Стратегическое управление газодобывающих компаний означает, что руководство предприятий оценивает текущее состояние своей деятельности с помощью различных методов менеджмента, выявляет проблемы и перспективы развития с целью вложить финансовые средства в более прибыльные направления отрасли и нарас-

тить конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

На данный момент, известны следующие модели и инструменты стратегического управления: модель Ф.Р. Дэвида; модель Д.Л. Томпсона; сбалансированная система показателей; матрица

И. Ансоффа; матрица БКГ; матрица «Дженерал Электрик - МакКинси» или «экран бизнеса»; матрица направленной политики компании Шелл; матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; матрица стратегического управления Хофера-Шенделя и другие.

Большинство инструментов представляют собой матрицы портфеля продукции, анализ которых позволяет уяснить, приведет ли переход измененного портфеля продукции к достижению компанией стоящих перед ней целей в динамике. Либо руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. Рассмотрим подробнее преимущества и недостатки указанных моделей стратегического управления (табл. 1).

Таблица . Преимущества и недостатки моделей стратегического управления

Модель Преимущества Недостатки

Модель Ф.Р. Дэвида На стадии организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности 1) не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной миссии; 2) скрывают органическую

Модель Д.Л. Томпсон а работников в полное соответствие с выбранной стратегией. взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным, скрытой остается ее роль в системе управления организацией.

Сбалансированная система показателей 1) основывается на разработке собственных показателей, отражающих четыре стороны деятельности фирмы; 2) простота восприятия исполнителями; 3) возможность графической интерпретации; 4) универсальность применения; 5) инициация позитивных процессов в компании в процессе внедрения ССП; 6) привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов. 1) научно-методический подход не до конца разработан; 2) трудность и субъективность выявления адекватных ключевых показателей; 3) размытость внедрения ССП; 4) кажущаяся простота в применении; 5) отсутствие быстрых результатов; 6) инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам; 7) трудность оценки важности ключевых показателей; 9) концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов между сотрудниками предприятия.

Матрица И. Ансоффа 1) наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры; 2) простота использования. 1) рассматриваются только два показателя - товар и рынок; 2) деятельность фирмы не оценивается с точки зрения финансовой устойчивости, прибыльности и ликвидности.

Матрица БКГ 1) наглядное представление и детальный анализ результатов использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта в общие результаты деятельности предприятия; 2) показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия; 3) дает представление о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия; 1) в большей мере ориентирована на предприятия -лидеров и стремящихся к лидерству; 2) при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность и требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп; 3) при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов; 4) не учитывает характер рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов.

Матрица МакКинси 1) нет связи между конкурентной позицией и прибылью (рентабельностью); 2) применяемые критерии имеют отношение к конкретной исследуемой организации; 3) многочисленным факторам (оси X и У) могут присваивать разные весовые коэффициенты, это зависит от их относительной важности для компании, что влияет на более точную оценку; 4) гибкость, более широкая сфера применения; 5) детально анализируется СБЕ, что позволяет принять решение о финансировании. 1) метод предполагает субъективность анализа; 2) анализ усложняется с появлением большего количества СБЕ и критериев; 3) матрица не отвечает на вопрос о реструктуризации бизнес-портфеля; 4) легкость манипуляции весами и оценками; 5) модель имеет статичный характер.

Модель БИеИ/ОРМ 1) одновременно оценивается отдача от инвестиций и потоки денежных средств; 2) опирается на оценках качественных и количественных показателей; 3) по матрице можно оценить различные виды бизнеса, находящихся на разных фазах жизненного цикла. 1) модель не дает ответа на вопрос, как реструктурировать портфель предприятия; 2) риск субъективности; 3) оценками и весами легко манипулировать; 4) модель носит статичный характер.

Модель ЛБЬ/ЬС 1) при анализе СБЕ применяется критерий развития отрасли; 2) дает возможность проводить анализ отрасли, которая только зарождается; 3) предложены стратегии по развитию СБЕ; 4) наглядность метода. 1) отсутствует учет внешней макросреды предприятия; 2) может привести к ошибкам в стратегических решениях, если применять модель механически; 3) координация экономических показателей фирмы этапами жизненного цикла.

Насущным остается вопрос, насколько управления перспективны для газовой от-существующие модели стратегического расли (табл. 2).

Таблица 2. Применение основных моделей стратегического управления в газовой отрасли_

Модель Применение

Модель Ф.Р. Дэвида Функционирование этих моделей в газовой отрасли происходит по следующему принципу: Разработка и выбор стратегии происходит в головной компании, которая проводит внутренний анализ дочерних компании и внешний анализ - рынка, и формирует стратегию с учетом особенностей каждой из них. Далее реализация стратегии осуществляется в дочерних компаниях. Головная компания с дочерней компанией находятся в территориально разных местах. От этого также зависит реализация стратегии, и необходимо также учитывать эту особенность. Контроль за исполнением осуществляется на разных уровнях, на уровне дочерней компании и со стороны управляющей компании.

Модель Д.Л. Томпсона

ССП К предыдущим двум моделям добавляется самое большое преимущество, что контроль за исполнением осуществляется с помощью заранее известных ключевых показателей эффективности, взаимоувязывающих количественные и качественные показатели от 4 до 6 сфер деятельности головной компании и ее структурных подразделений.

Матрица И. Ансоффа Данная матрица предназначена для анализа возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В роли старого рынка выступает внутренний рынок РФ, на котором реализация старого товара представляется в виде обеспечения бесперебойного газоснабжения страны (реализация природного газа). В последние годы на российском газовом рынке наблюдается стремительное наращивание экспортной реализации СПГ (в данной матрице нового продукта на старом рынке). С помощью опытных установок по получению дизельного топлива (ОУПДТ) можно реализовать новый товар на старом и новом рынках.

Матрица БКГ В газовой отрасли к категории «Звезды» относится природный газ, добычу которого необходимо увеличивать и наращивать объемы реализации. К категории «Трудные дети» относится СПГ, так как реализация сжиженного газа является, наряду с реализацией природного газа, одним из основных видов деятельности. Категорию «Собаки» представляет собой дизельное топливо с ОУПДТ, ведь на данный момент реализация данного продукта требует значительных затрат.

Матрица МакКсинси В область победителей попадает природный газ; в среднюю область - СПГ, в область проигравших - продукция ОУПДТ, так как в настоящих условиях технология производства в России еще не отлажена

Модель Shell/DPM Общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса

Матрица Артур Д. Литтл Газовую отрасль можно отнести к зрелым отраслям. Компания Газпром является практически монополистом в данной области. Согласно подходу ЛЭЦ большинство отраслей попадают под схему жизненного цикла в установленном порядке. С помощью данной модели можно сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, в который входит реализация, следующих продуктов газовой отрасли: газ, сжиженный природный газ, дизельное топливо из конденсата.

Матрица Хофера-Шенделя Газ находится на стадии зрелости и насыщения и приносит основную часть прибыли газовых компаний и в отношении их разрабатывается стратегия увеличения прибыли. Соответственно, на стадиях развития и роста находится продукты СПГ и дизельное топливо из конденсата, которые по достижению стадии зрелости заменят продукты, которые на данный момент находятся на стадии насыщения. Для перехода на следующие стадии жизненного цикла данных продуктов, необходимо разрабатывать стратегии увеличения доли на рынке и стратегии роста.

Таким образом, проанализировав перспективы применения в газовой отрасли инструментов стратегического управления, можно сделать вывод, о том, что 99% моделей показывают только текущую ситуацию в газовой отрасли, а сбалансированная система показателей направлена как на контроль выполнения, так и на планирование стратегии, т.е. ориентирована на будущее.

Внедрение системы сбалансированных показателей позволяет реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники, влияют на достижение поставленных пе-

ред компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, направляя компанию на выполнение стратегии. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Это имеет особое значение для предприятий газового сектора. Бизнес компании энергетической отрасли характеризуется значительной инерционностью, капиталоемкостью, неопределенностью и изменчивостью конъюнктуры рынков - всё это обуславливает необходимость и значимость концепции стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей.

Библиографический список

1. Ильяс А.А., Тасмуханова А.Е. Формирование методического подхода к экономической оценке эффективности корпоративных стратегий нефтегазовых компаний на основе ССП // Нефтегазовое дело [Электронный ресурс]: Электрон. науч. журн. - 2015. - №3.

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 320 с.

3. Тасмуханова А.Е., Кулембетова А.Р. Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Научный журнал «Молодой учёный». - №22 Экономика и управление (102). Ноябрь, 2015 г. - С. 489-483

4. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. - 928 с.

ESPECIALLY THE USE OF MODELS OF STRATEGIC MANAGEMENT AT THE

ENTERPRISE GAS INDUSTRY

A.E. Tasmuhanova, candidate of economic sciences, associate professor R.V. Yusupova, graduate student Ufa state oil technical university

Abstract. This article is devoted to the study of strategic management tool in the context of the gas industry. The authors analyzed the advantages and disadvantages of strategic management models, including the matrix of portfolio analysis. Also, details are characterized by features of the application under consideration major strategic management models for the production of gas industry enterprises.

Keywords: model of strategic management, the natural gas industry, balanced scorecard, strategic management mechanism, the matrix product portfolio.