Упрямство и успех

Тратить прибыль на создание инновационных продуктов, удивлять качеством, не идти вслед за лидером, а быть им — таковы принципы лучших технологических компаний страны. Здесь хотят видеть потребность в их прорывных разработках, а все остальное готовы сделать сами

Для поддержки ускоренного развития технологического сектора государству нужны инструменты для выявления лучших практик, налаживания диалога с его ключевыми игроками, получения информации о тенденциях и существующих барьерах развития отрасли. Одним из таких инструментов стал национальный рейтинг высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний "ТехУспех", организованный РВК в партнерстве с Ассоциацией инновационных регионов России (АИРР), PwC и МСП Банком. Среди критериев отбора в рейтинг: средняя выручка, высокие темпы роста, затраты на НИОКР, но самое главное — наличие как минимум одного успешного инновационного продукта или услуги, созданных благодаря интеллектуальным разработкам компании.

— В последнее время мы видим много примеров, когда страны индустриального уклада быстро врывались в мир современных технологий и экономического роста, основанного на инновациях. Практически всегда (в Китае, Корее, Великобритании), это происходило за счет появления глобальных компаний, "национальных чемпионов", которые делали ставки на технологии и получали адекватную господдержку. В России много инструментов поддержки ранних стадий инноваций, а вот успешным, быстроразвивающимся средним компаниям (так называемым газелям) обычно не уделяют внимания,— говорит замгендиректора, директор проектного офиса РВК Евгений Кузнецов.— "ТехУспех" — это попытка найти и показать, какие компании достойны поддержки развития и в каких областях в России есть потенциал быстрого роста. И что радует — у нас есть примеры, когда компании занимают глобальные лидерские позиции в своих нишах. Теперь важно, чтобы они стали драйверами роста и экономики в целом.

Группа компаний "Новомет"

В начале 1990-х годов старший научный сотрудник пермского НИИ Олег Перельман получил задание — понять, можно ли с помощью порошковой металлургии изготовлять не только простейшие втулки, но и детали посложнее, например ступени насосов для добычи нефти. Интерес к вопросу был оправдан: порошковая металлургия, в отличие от литейной, позволяла создавать более точные и прочные детали, повышающие производительность всего устройства. Перельман выяснил, что можно, только вот руководству было уже не до этой идеи. Тогда и была основана отдельная компания "Новомет-Пермь", которая через год выпустила 5 тысяч ступеней для погружных нефтяных насосов, впервые в мире изготовленных по порошковой технологии. "Если насосы с литыми ступенями отрабатывали не больше 150 суток, то первый насос с нашими ступенями продержался 945. Это была победа",— вспоминает Перельман.

Через несколько лет его клиенты попросили делать такими прочными не только ступени для насоса, а насосы целиком. К 2002 году "Новомет" начал выпускать полнокомплектные погружные насосные установки для добычи нефти. "Мы сразу выделяли не менее 10 процентов от прибыли на новые разработки. У нас мощные исследовательские подразделения, которые позволили максимально расширить ассортиментную линейку,— рассказывает Перельман.— Мы первыми стали делать насосные установки малого диаметра. Раньше скважины с малым диаметром забрасывались, сейчас разрабатываются".

На сегодня у компании более 100 уникальных патентов, над прорывными разработками работают более 300 человек. В заказчиках "Новомета" — "ЛУКОЙЛ", "Роснефть", BP и многие другие компании, не только из России, но из Южной Америки, Ближнего Востока, Европы и даже Африки. "В прошлом году выручка составила 9,7 млрд рублей, в этом будет уже около 12,5, — делится гендиректор компании Перельман.— Обороты на зарубежных рынках сейчас оцениваем примерно в 100 млн, но за два года хотим удвоить этот показатель. Для нас это важно, потому что основная прибыль идет все-таки от иностранных заказчиков. Во-первых, потому что в России многие предпочитают покупке прокат оборудования. Во-вторых, потому что цена на многих тендерах заниженная". Перельман объясняет, что лучшей помощью от государства была бы стимуляция нефтяных компаний к использованию инновационной продукции: "У нас есть энергоэффективные технологии, повышающие КПД, но зачастую они никому не нужны. В политике же импортозамещения мне не нравится стратегия гонки за лидером. Когда мы только начинали, у нас был выбор — догонять лидера или делать, чего еще никто делать не может. Мы выбрали последнее и до сих пор уверены в правильности решения",— говорит Перельман.

"Интерскол"

"Интерскол" был создан в 1991 году на базе ВНИИСМИ — основного советского института электроинструментов. До 2002 года его доля на рынке была ничтожна: компания просто размещала небольшие заказы на Ижевском механическом заводе. Все изменилось, когда "Интерскол" обзавелся производственной площадкой в Быково. Уже через год завод вышел на проектную мощность, а "Интерскол" — на первое место по количеству продаваемого в год ручного электроинструмента. Тактика была проста — создавать качественный продукт на 30-50 процентов дешевле аналогов элитных брендов. "Мы вкладывали много средств и сил в научные разработки, ну и, конечно, жертвовали маржой",— объясняет основатель компании Сергей Назаров.

В кризис 2008 года, когда спрос сместился в более дешевый сегмент, "Интерскол" не упустил возможности расширить свое присутствие на рынке. Компания выкупила находящуюся на грани банкротства итальянскую фирму Felisatti — лидера в производстве деревообрабатывающего инструмента, а также испанский завод Casals. Тогда же "Интерскол" запустил современный завод в Китае. Китайская сторона взяла на себя вопросы строительства, российская — научно-технические разработки. В результате "Интерскол" смог снизить цену на свои инструменты на 20 процентов и увеличить выручку на 70. Перевез Назаров в КНР и инженерный центр, отвечающий за новые модели — более совершенные, техничные, энергоэффективные. Но он в Китае не прижился: новых моделей было немного плюс они часто ломались. "А нам все-таки хотелось если не революции, то мощного технологического прорыва. Мы занимались апробацией вентильных двигателей в инструментах, работали над аккумуляторами на основе нанотехнологий",— объясняет Назаров. В итоге научно-производственный центр было решено вернуть в Россию.

А скоро Назаров и вовсе сменил стратегию: "Я понял, что мы много вкладывали в Китай, пришло время инвестировать в Россию". Сейчас у "Интерскола" новый завод в Татарстане, на территории ОЭЗ "Алабуга". Здесь уже начато производство дрелей и аккумуляторного инструмента, открыт научно-технический центр и опытное производство. Во Владимире "Интерскол" выпускает инновационные безмасляные компрессоры и продвигает сварочные аппараты собственной конструкции. Скоро в Россию переедет и большая часть испанского завода. На данный момент "Интерскол" уже занимает почти четверть российского рынка электроинструментов, продавая около 5 млн единиц техники на сумму в 235 млн долларов. "С производством проблем нет,— говорит Назаров.— Есть проблема с креативной молодежью. Было бы ее много, мы бы вообще горы свернули".

Группа компаний "АйТи"

Как и многие ветераны российского IT-рынка, компания "АйТи" была основана в 1990 году двумя выпускниками физфака МГУ — Тагиром Яппаровым и Игорем Касимовым. "Решили совместить наши технологические знания с бизнесом,— вспоминает Яппаров.— Ставку сделали не на перепродажу чужих технологий — меня торговля никогда не прельщала,— а на разработку собственных IT-решений". Так компания занялась системной интеграцией, добиваясь согласованной работы между программными решениями под конкретный запрос заказчика.

Сейчас заказчиков у компании — сотни, среди них и органы власти, и промышленные предприятия, и организации в сфере здравоохранения, культуры, образования, транспорта и торговли. "Независимо от того, чем занимается наш заказчик, мы готовы предложить ему оптимальное решение, которое повысит и эффективность, и производительность, и качество, и комфорт его работы,— уточняет Яппаров.— Мы занимаемся ведомственными системами, маркетинговыми решениями, логикой бизнеса, передовыми системами самообслуживания. И мы гордимся, что многие из наших продуктов являются лидерами на рынке". В прошлом году оборот компании превысил 7,7 млрд рублей. "Успеха можно добиться лишь при условии наличия собственных прорывных разработок, поэтому мы всегда выделяем существенные бюджеты на исследовательскую деятельность,— рассказывает Яппаров.— Поддерживаем и идеи сотрудников, и идеи со стороны. Одна из поддерживаемых нами команд является очень перспективной и для России, и для глобального рынка технологий мобильных рабочих мест,— это MobileSputnik".

При этом, по его словам, несмотря на то что вложения в НИОКР способны значительно увеличить масштабы деятельности компании, роль государства в поддержке инноваций велика. "Мы активно работаем с институтами развития — Фондом Бортника, РВК, "Сколково", ФРИИ. Два наших инновационных проекта стали резидентами "Сколково". Был интересный опыт использования инструментов государственного софинансирования в рамках субсидий на проведение НИОКР с ведущими российскими вузами,— продолжает Яппаров.— Сегодня мы также "тестируем" взаимодействие с государством в области продвижения наших продуктов на зарубежные рынки, через систему российских торгпредств". По словам основателя "АйТи", выход на глобальный рынок нужен многим компаниям, имеющим зрелые, способные претендовать на международный успех IT-разработки. Главное — это разобраться с дефицитом кадров под все новые задумки: в IT-сфере по-прежнему наблюдается резкая нехватка хороших специалистов, высокая текучка и завышенные зарплатные ожидания, не соответствующие уровню подготовки.

"Элара"

В 1993 году Чебоксарский приборостроительный завод, основанный еще в 1968-м, был преобразован в ОАО "Элара". Возглавлять новую компанию продолжил бессменный с августа 1970 года директор предприятия Глеб Ильенко. Именно он начал переводить типичное для советской оборонной промышленности предприятие на гражданские рельсы. Компания стала искать новых партнеров, браться за новые проекты и диверсифицировать бизнес в сторону выпуска электроники не только для военной авиации, но и для железнодорожного транспорта, автомобилестроения, тепловых и гидростанций.

Сейчас системы "Элара" установлены на новейших модификациях самолетов Су, МиГ, Ту, многофункционального самолета-амфибии Бе-200, а также вертолетов фирм Камова и Миля, а в заказчиках также: РЖД, группа "ГАЗ", "КамАЗ" и десятки других российских компаний. "Наше предприятие вместе с ведущими НИИ страны разрабатывает и производит такую бортовую электронику и пилотажные навигационные комплексы, без которых не взлетит ни один военный самолет,— рассказывает гендиректор "Элары" Андрей Углов — внук Глеба Ильенко.— Но мы также постоянно осваиваем новые виды продукции, создаем приборы для автомобильной промышленности, производим медицинские компьютерные томографы совместно с немецкой фирмой Siemens и многое другое".

По его словам, производство электроники — отрасль настолько высокотехнологичная, что нужно бежать за инновациями и разработками постоянно, даже чтобы просто оставаться на прежнем уровне, не говоря уже о рывке вперед. "Требования, которые рынок предъявляет к производителям электроники, в полной мере относятся и к приборостроению,— объясняет Углов.— Мы прилагаем огромные усилия, чтобы отстаивать на рынке ведущие позиции — это прежде всего инвестиции в перевооружение, модернизацию, новейшие технологии. Мы этот процесс не останавливали никогда, именно поэтому остаемся одним из ведущих предприятий нашей страны". В компании действительно уделяется огромное внимание техническому перевооружению: ежегодно на приобретение нового оборудования для переоснащения производства выделяется более 100 млн рублей. Это и позволяет предприятие в глазах клиентов ассоциировать исключительно с современными технологиями, конкурентоспособными и качественными разработками и, конечно, с огромным, более 4 тысяч человек, коллективом высококлассных специалистов.

"СКБ Контур"

В начале 1990-х годов компания начинала с установки систем автоматизированного проектирования, но осознав, что производство еще не готово к внедрению высокотехнологичного оборудования, занялась автоматизацией учета на предприятиях. Вскоре — с помощью программ "Скат-S" и "Каскад" — компания смогла автоматизировать всю систему бухгалтерского учета. "Если оглянуться назад, то каждый поворотный момент в развитии компании был ответом на внешний вызов. Порой было сложно сконцентрироваться на самом важном,— говорит основатель компании Владимир Косульников.— В 1990-е мы и приставку игровую выпускали, и компьютерный журнал на Урале, и научно-фантастический альманах. Но, к счастью, все-таки сосредоточились на том, в чем мы действительно сильны".

К концу 1990-х годов компания уже внедряла первые программы по сдаче налоговой отчетности на магнитных носителях, в начале нулевых — по сдаче отчетности через интернет. "Ну а потом было стремительное развитие в регионах и выделение трех ключевых направлений, которые мы совершенствуем и по сей день: сервисы для взаимодействия с государством, для документооборота между предприятиями и для автоматизации учета внутри компании",— объясняет Косульников. Сейчас "СКБ Контур" имеет 1700 партнеров по всей стране, ее продукцией пользуются более миллиона российских компаний, среди которых — "Газпром", ТНК-ВР, МТС, РЖД, "РусГидро" и другие.

— Мы уделяем огромное внимание научно-техническому поиску. В проектных командах иногда не хватает времени, чтобы с научных позиций подходить к решению нетривиальных технических задач,— рассказывает Косульников.— Поэтому есть специальный отдел исследований и новых разработок Kontur Labs, где команда молодых ученых создает решения, которые затем внедряются в наши сервисы и системы.

Компания также курирует проект "Образовательные программы", в рамках которого ведется поддержка соревнований по программированию, стипендиальная программа, гранты, стажировка, трехдневный курс повышения навыков программирования, новое направление в магистратуре УрФУ — "Фундаментальная информатика и информационные технологии".

— Мы это делаем в том числе и ради себя, потому что одна из наиболее острых проблем — кадровый дефицит,— продолжает Владимир Косульников.— Конечно, было бы куда эффективнее и быстрее, если бы появилось государственное софинансирование образовательных IT-проектов. Ну или если государство хотя бы позволило относить их к расходам, а то сейчас все затраты идут из прибыли.