Мотивация и стимулирование персонала в словацких и российских организациях

Мотивация и стимулирование персонала в словацких и российских организациях

Караксони П., Виниченко М.В.

Статья посвящена выявлению проблемных зон в системе мотивации и стимулирования словацких и российских организаций (предприятий) и определению путей преодоления негативных факторов в данной системе. Все организации стремятся повышать свою конкурентоспособность за счет эффективного использования имеющихся ресурсов. Человеческий ресурс активизируется за счет многих компонентов, важнейшим из которых являются мотивация и стимулирование. В интересах совершенствования механизмов мотивации и стимулирования в современной практике управления было проведено исследование в словацких и российских организациях (предприятиях). В исследовании приняло участие 852 респондента из 17 словацких организаций (предприятий) и 792 респондента из 15 российских организаций (предприятий) Московского региона (Москва и Московская область).

На основе методологии исследования, сформированной в виде системы общенаучных и социологических методов, удалось выявить, что применяемые методы мотивации (стимулирования) во многом соответствуют мотивационным факторам сотрудников (респондентов). Методы мотивации (стимулирования) коррелируются в словацких и российских организациях (предприятиях), важнейшими из которых являются адекватный уровень заработной платы, хорошие условия труда и взаимоотношения с руководством. Наиболее важными мотивационными факторами были признаны условия работы, взаимоотношения с руководством, и заработная плата с некоторым отличием по рангу между словацкими и российскими респондентами. В работе предложены пути совершенствования мотивации и стимулирования персонала, позволяющие повысить конкурентоспособность организации (предприятия): преобразование методов мотивации (стимулирования) персонала, используемых в управлении организациями (предприятиями), приведя их в соответствие с основными выявленными мотивационными факторами; изменение мотивов сотрудников и одновременное изменение методов мотивации (стимулирования) и мотивационных факторов. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, методы мотивации (стимулирования), мотивационные факторы, персонал.

Karácsony P., Vinichenko M.V.

Motivation and Incentiveness of Personnel in Slovak and Russian Organizations

The article is devoted to identifying problem zones in the system of motivation and stimulation of Slovak and Russian organizations (enterprises) and determining ways to overcome negative factors in this system. All organizations strive to improve their competitiveness through the effective use of available resources. The human resource is activated by many components, the most important of which are motivation and stimulation. In the interests of improving the mechanisms of motivation and stimulation in modern management practice, a study was conducted in Slovak and Russian organizations (enterprises). 852 respondents from 17 Slovak organizations (enterprises) and 792 respondents from 15 Russian organizations (enterprises) of the Moscow region (Moscow and Moscow region) took part in the study. Based on the methodology of the research, formed in the form of a system of general scientific and sociological methods, it was possible to reveal that the methods of motivation (stimulation) applied are largely in line with the motivational factors of the employees (respondents). Methods of motivation (incentives) are correlated in Slovak and Russian organizations (enterprises), the most important of which are an adequate level of wages, good working conditions and relationships with management. The most important motivational factors were working conditions, relationships with management, and wages with some difference in rank between Slovak and Russian respondents.

Key words: motivation, stimulation, methods of motivation, motivational factors, personnel.

Развитие теории мотивации в России и за рубежом

Вопросами мотивации персонала интересовались многие теоретики и практики. За последние 100 лет создано большое количество теорий мотивации персонала. В числе первых ученых, заостривших внимание на мотивации, был Фредерик Тейлор. В своей теории научного менеджмента он уделил много внимания мотивационным аспектам повышения эффективности труда1. С мотивацией он связывал повышение у работников «рвения к труду», формирование желания трудиться с полной отдачей. Вслед за Тейлором вопросы мотивации поднял Анри Файоль2.

В дальнейшем мотивационные аспекты стали приобретать более стройный, комплексный характер, превращаясь в теорию. К теоретикам этой сферы следует отнести Скиннера, Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга (Херц-берга), Врума, Адамса, Локка, Ханта (Ганта) и других. Их теории условно делят на содержательные и процессуальные. При этом следует отметить, что теории стимулирования как таковые выделить сложно. Основным термином, определяющим теорию конкретного ученого, является мотивация. Тем не менее, в них в той или иной мере отражаются вопросы стимулирования.

Одним из первых вопросы мотивации более системно стал изучать Беррес (Баррус) Скин-нер3. Являясь сторонником бихевиоризма, он считал, что, если определить какое поведение конкретного человека привело его к вознаграждению или наказанию, то можно полностью понять поведение данного человека и спрогнозировать его будущие действия. Основная идея его теории закрепления («усиления») состоит в том, что полученный опыт влияет на поведение человека и на его основе можно определить вероятность каких-либо действий в будущем.

Существенный вклад в развитие теории мотивации внес Авраам Маслоу4. Он разработал

теорию мотивации, основанную на потребностях человека, которая чаще всего представляется как пирамида потребностей Маслоу. Люди -экстраординарные сложные существа со многими мотивами поведения на работе и вне ее. Маслоу определил и проанализировал пять основных потребностей, которые, по его мнению, лежат в основе всех человеческих поступков. Эти потребности связаны с физиологией человека, безопасностью и защищенностью, социальными потребностями принадлежности к группе, причастности, уважении и признании, возможности самореализации, раскрытии своего потенциала.

Фредерик Герцберг (Херцберг) совместно со своими коллегами развил теорию мотивации, дополнив ее нестандартным подходом5. Основываясь на потребностях человека, Герцберг выделил две группы факторов: гигиенические, связанные со средой в которой выполняются трудовые функции, и мотиваторы, которые вызывали исключительно хорошие чувства у работника и характеризовали сущность трудовой деятельности.

Дуглас Мак-Грегор, создавая свои теорию Х и теорию Y исходил из того, что одна группа людей по определению не любит трудиться, все работники лентяи и нуждаются в принуждении (теория Х). Другая группа наоборот, считает трудовую деятельность своим нормальным, естественным состоянием, все люди ответственны, хотят работать, проявлять творчество и изобретательность (теория Y)6. В каждом конкретном случае нужно применять ту из них, которая наиболее подходит сложившейся ситуации. Ядром теории X и Y является то, что философия управления, стиль руководства людьми определяют характер социально-психологического климата в коллективе. Не до конца сформированная Мак-Грегором теория Z пыталась соединить потребности организации и отдельного работника.

Подвергая критике теорию Герцберга, Виктор Врум утверждал, что степень мотивации напрямую зависит от представления работников о своих возможностях (способностях) к выполнению трудовых функций и получению за это соответствующего вознаграждения7. В его теории ожиданий (Expectancy Theory) выделялось три основных показателя: ожидание, содействие и валентность, которые позволяли выявить со-

ответствие ожиданий с получением результата при выбранном типе поведения.

Теория справедливости (Equity Theory), которая была предложена Джоном Адамсом в 1965 году, гласит, что люди постоянно сравнивают степень соотношения приложенных ими усилий при выполнении своих служебных обязанностей, трудовых функций с полученным вознаграждением за это8. Одновременно все это субъективно сравнивается с деятельностью других участниками трудового процесса и их оплатой труда. Варианты реакций сотрудников на несправедливость, по теории Адамса, предлагается рассматривать менеджерам. На основе глубокого анализа они должны устранять противоречия и причины неудовлетворенности сотрудников оплатой труда, продолжительностью трудового дня, состоянием здоровья и др.

Одной из молодых теорий мотивации является теория Клейтона Альдерфера - ЭРГ (ERG), представляющая собой пирамиду из трех групп потребностей: потребности существования (Existence), потребности в социальных связях (Relatedness) и потребности профессионального и личностного роста (Growth)9. В отличии от теории мотивации Маслоу, Альдерфер утверждал, что удовлетворение потребностей в пирамиде может происходить не только снизу вверх (как у Маслоу), но в обратном направлении.

Теория постановки целей Эдвина Локка очень полезна для руководителей различного звена. В соответствии с положениями этой теории, необходимо поставить такую цель, которую можно было оценить с помощью следующих показателей: трудность, специфика, цена и приверженность цели10. Четкость постановки цели обеспечивает полное ее понимание сотрудниками, которые должны быть готовы и согласны ее выполнять при хорошей обратной связи с руководством о характере достижения поставленной цели. Кроме того, цель должна быть достаточно сложной, чтобы результаты были значимыми как внутри организации, так и вне ее.

В теории Джон Ханта говорится о том, что современные организации не могут быть успешными без четко определенных целей. При этом личные и организационные цели должны быть согласованы между собой11.

Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, три потребности высшего уровня характерны всем людям: потреб-

ность власти, потребность успеха и потребность причастности12. Зная комбинацию потребностей конкретного сотрудника, можно формировать под него систему мотивации (стимулирования), определять для него те задачи, решение которых приведет к успеху и сотрудника, и организацию.

В настоящее время есть разные подходы к классификации мотивации. В психологии по мотивацией понимается система факторов, детерминирующих поведение, - потребности, мотивы, цели, намерения, стремления. С другой стороны, мотивация трактуется как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне13.

Виктор Травин и Владимир Дятлов сформулировали свое определение мотивации с позиции сотрудника организации. Они под мотивацией понимают процесс сознательного выбора человеком конкретного типа поведения, определяемого под комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. При этом мотивацией труда является стремление работника удовлетворить свои потребности за счет трудовой деятельности14.

Х.Халепота определяет мотивацию как «активное участие и приверженность человека в достижении запланированных результатов»15.

Эти определения мотивации в большей степени указывают на преобладание самого человека в определении значимости своих мотивов. Однако управление предполагает данную функцию передать руководителю. В управлении мотивация имеет много определений. Майкл Мескон с коллегами считал, что, мотивация -это процесс побуждения субъекта и окружающих его людей к той деятельности, которая позволяет достигнуть своих (личных) целей и целей организации16.

Согласно Стивену Роббинсу17, мотивация -это осознанное желание направлять свое поведение на сформулированные цели. Мотивация сотрудников - одна из технологий менеджеров для повышения эффективности управления работой сотрудников в организации18. Мотивированный сотрудник более сосредоточен на целях, которые он должен достичь и решить поставленные задачи.

Джастин Стрич считает, что мотивация формулирует более успешную организацию труда19.

Замотивированный сотрудник постоянно ищет приемы, способы, методы для совершенствования своей трудовой деятельности. Это дает си-нергетический эффект в системе повышения конкурентоспособности. Поэтому руководству компании необходимо постоянно работать над развитием мотивации персонала.

Для руководящего состава при формулировке мотивации персонала следует сделать акцент на то, что задачей руководства, НЯ менеджеров является целенаправленное воздействие на персонал для изменения мотивационного профиля сотрудника, как это отмечается в работе Владимира Герчикова20. Юрий Балашов и Александр Коваль в своем труде четко разделяют мотивацию и стимулирование. Однако мотивация у них рассматривается не с точки зрения управления, а под углом личностной оценки. Мотивация является внутренним свойством человека, составной частью его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимулирование представляется как некоторое воздействие на человека для направления его деятельности, корректировки поведения в организации21 .

В данной работе под мотивацией понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект для изменения его мотивационного профиля, выведение у него в приоритет тех мотивов, которые важны для организации.

Уходя от абстрактных понятий в системе мотивации, менеджеры организаций различного уровня и сферы деятельности стремятся максимально эффективно использовать возможности повышения конкурентоспособности персонала и организации в целом, которые дает умелое использование разработанных учеными инструментов. Развитие персонала в организациях является основной целью руководства, НЯ менеджеров. Организации являются сильными социальными инструментами для установления отношений между людьми. Организация - это социальная группа, в которой два или более человек объединяются для достижения цели (или целей), поведение которой управляется в соответствии с указанными правилами22.

Другое определение организации состоит в том, что ими являются целенаправленно, социально сконструированные системы человеческой деятельности, действующие в строгих границах взаимодействия, в которых основное вни-

Таблица 1

Общие характеристики персонала исследуемых организаций

словацкие организаций

число % число %

МУЖЧИНЫ 528 62 374 48

женщины 324 38 418 52

1 Зозраст

-20 77 9 0 0

20-29 366 43 517 65

30-39 239 28 198 25

40-49 85 10 55 7

50-59 59 7 22 3

60+ 26 3 0 0

Опыт работы

-10 537 63 550 70

11-20 239 28 209 26

21-30 59 7 33 4

20 \ 17 2 0 0

Квалификация

есть 571 67 715 88

нет 281 33 77 12

Сфера деятельности организации

торговля 179 21 44 6

производство 59 7 11 1

Сфера услуг 418 49 330 42

Другое (в т.ч. теслужба) 1% 23 407 51

мание уделяется социальным процессам, связанным с возникновением и сохранением организации23 . Когда человек хочет достичь своих целей, требующих большей власти, чем он имеет, он должен сотрудничать с другими работниками организации. Синергетический эффект достигается при условии, когда организации удовлетворяют потребности человека с интерактивной и совместной работой.

Мотивация является важным фактором создания комфортной рабочей среды, и это может положительно сказаться на успехе организации.

Данные и методы исследования

Специалистам в области управления, руководителям различного звена важно создать благоприятные условия для трудовой деятельности своих подчиненных, в рамках которых добиться гармоничного согласования целей сотрудников и организации, обеспечить эффек-

тивную мотивационную среду. Исходя из этого строилась методология исследования, главной целью которой было формирование системы методов, позволяющих выявить наиболее значимые методы мотивации и индивидуальные мотивационные факторы в словацких и российских организациях (предприятиях).

Сбор данных был осуществлен в период с 2011 по 2017 год методом личного опроса респондентов, а также с использованием электронной среды, в том числе Интернета.

Для социологического опроса были разработаны три анкеты, в которых отражались вопросы, позволяющие получить данные относительно общих характеристик респондентов, методов мотивации, применяемых в исследуемых словацких и российских организациях (предприятиях), а также индивидуальных моти-вационных факторов сотрудников. Оценка мо-тивационных факторов проводилось при помощи дифференциальной рейтинговой 5-балль-

ной шкалы Лайкерта, в диапазоне от «очень важного» до «совсем не важного».

В исследовании приняли участие сотрудники словацких и российских организаций (предприятий). До респондентов была доведена информация, что это исследование носит теоретический, научный характер и не приведет к организационно-штатным мероприятиям, не скажется отрицательно на карьерном росте. Конфиденциальность результатов гарантирована, и самое главное, никто не станет жертвой увольнения или негативного воздействия руководства, сослуживцев из-за своих откровенных высказываний. Данные действия были предприняты для того, чтобы побудить респондентов быть откровенными без каких-либо ограничений.

В ходе исследования были оценены в общей сложности 852 результата ответов респондентов из 17 словацких организаций (предприятий) и 792 результата ответов респондентов из 15 российских организаций (предприятий) Московского региона (Москва и Московская область). Статистика по оценке персонала исследуемых организаций (предприятий) приводится в абсолютном и процентном виде (табл. 1).

Анализ данных таблицы 1 показал, что в словацких организациях (предприятиях) в основном преобладают мужчины (больше почти в два раза), в то время как в российских число мужчин и женщин примерно одинаково с небольшим преобладанием женщин (52% против 48%).

Другим существенным отличием явилось отсутствие в российских организациях (предприятиях) работников младше 20 лет и старше 60 лет. Этот показатель свидетельствует о том, что за последние годы в условиях экономического кризиса и непрерывных реформ в России пенсионеров потеснили с рынка труда. Молодежь младше 20 лет еще не охотно и не активно идет на работу, стремясь получить высшее образование. Одновременно работодатель хочет видеть готовых специалистов с опытом работы.

В словацких организациях (предприятиях) участвуют в трудовой деятельности люди практически всех возрастов, включая старше 60 лет. При этом коррелируется по значимости и занимает первое место в словацких и российских организациях (предприятиях) такой возрастной показатель, как 20-29 лет. На втором месте сто-

ит 30-39 лет. Действительно, в этом возрасте работники уже обладают необходимыми знаниями, опытом, большим жизненным и творческим потенциалом и готовы его использовать в своей трудовой деятельности. Желания и потребности работников и работодателей в данном случае полностью совпадают и дают си-нергетический эффект, повышая конкурентоспособность организации на рынке товаров и услуг, а работников на рынке труда.

Большинство респондентов как со словацкой, так и с российской стороны имеют опыт работы менее 10 лет. На втором месте оказался показатель опыта работы от 11 до 20 лет. Причем абсолютные количественные данные по словацким и российским организациям (предприятиям) очень близки. Это свидетельствует о том, что основную часть трудовых коллективов исследуемых организаций (предприятий) составляют преимущественно люди с опытом работы до 10 лет. Респондентов с большим опытом работы (более 20 лет) очень мало - в районе 4-9%.

Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать вывод, что в исследуемых организациях (предприятиях) в обеих странах среди респондентов больше квалифицированных сотрудников, чем неквалифицированных. При этом в словацких организациях (предприятиях) неквалифицированных работников намного больше (33%), чем в российских (12%). Это объясняется тем, что в Московском регионе довольно большое количество рабочих мест с требованиями высокой квалификации. Высокая оплата труда по этим должностям стимулирует людей получать высшее образование, помогающее при трудоустройстве.

По сфере деятельности исследуемых организаций респонденты распределились своеобразно. Общим для словацких и российских организаций (предприятий) является то, что в сфере производства задействовано очень мало респондентов (1-7%). Много респондентов задействовано в сфере услуг. Однако лидирующее место в российских организациях (предприятиях) занимает «другое (в т.ч. госслужба)», достигнув существенного отрыва от остальных (51%). В словацких организациях (предприятиях) распределение респондентов более равномерное, за исключением сферы производства.

Таблица 2

Наиболее значимые методы мотивации (стимулирования) в организациях

словацкие организации

Метод мотивации (стимулирования) Что для Нас важнее в мотивации (%) ранг Что для Вас важнее в мотивации (%) ранг

Адекватный уровень зарплаты 83.5 1 84.1 1

Хорошие условия труда 2 82,9 2

Взаимоотношения с руководством 81,3 3 81,5 3

Подарок и (или) премия (бонус) в дополнение к зарплате 78,4 4 70,3 6

Хорошие корпоративные правила и цели 73,3 5 74,2 5

Самостоятельность в работе 70,6 6 77,5 4

Состояние мотивации и стимулирования в словацких и российских организациях

В соответствии с принятой методикой, в словацких, а затем в российских организациях (предприятиях) был проведен опрос в целях выявления наиболее значимых методов мотивации, применяемых на практике руководящим составом. Полученные данные отражены в табл. 2.

Анализ данных таблицы 2 показал, что в исследуемых организациях (предприятиях) наблюдаются совпадения по определению значимости для респондентов первых двух методов мотивации (стимулирования): адекватный уровень заработной платы, хорошие условия труда и взаимоотношения с руководством. При этом на первом месте оказался адекватный уровень заработной платы (83,5% словацкие и 84,1% российские организации (предприятия)). Следует отметить, что в данном вопросе не оговаривалась структура оплаты труда, а речь шла о системном подходе к оплате трудовой деятельности, соответствующей профессиональным знаниям и навыкам работника и конкурентоспособности на рынке труда.

На втором месте оказались условия труда также имевшие комплексное значение, включающее эргономику рабочего места, транспортную доступность, режим труда и отдыха, заботу о здоровье, рекреационные мероприятия и др. В основную тройку методов мотивации (стимулирования) также вошли взаимоотношения с руководством, так как в словацких и российских организациях (предприятиях) от руководства зависит начисление заработной платы, ос-

новные условия жизнедеятельности персонала в ходе выполнения им трудовых функций.

Ниже по рангу в организациях (предприятиях) обеих стран оказались такие методы мотивации (стимулирования), как подарок и (или) премия (бонус) в дополнение к зарплате, хорошие корпоративные правила, цели и самостоятельность в работе. Однако в отличие от первой тройки они в словацких и российских организациях (предприятиях) распределись по-разному. Для словацких респондентов важнее были подарок и (или) премия (бонус) в дополнение к зарплате. Российские респонденты на первое (конкретно четвертое) место поставили самостоятельность в работе. Такое распределение приоритетов объясняется тем, что работники российских организаций (предприятий), исходя из опыта, больше ценят возможность проявить свои профессиональные и личностные качества без дополнительного контроля. При этом ориентируются на реально озвученную сумму, которую они могут заработать, не особо надеясь на доплаты в различных формах и содержании. В словацких организациях (предприятиях) подарок и (или) премия (бонус) в дополнение к зарплате носят более четкий, прописанный, гарантированный вид.

Диаметральное место в последней тройке методов мотивации (стимулирования) заняла самостоятельность в работе. Для словацких респондентов этот показатель носит второстепенный характер и расположился на последнем шестом месте, а по мнению российских респондентов он занял четвертое место.

Хорошие корпоративные правила и цели заняли пятое место среди методов мотивации

Таблица 3

Ранжирование индивидуальных мотивационных факторов

словацкие организации

Мотивационный фактор Средний балл ранг Средний балл ранг

Условия работы 4,34 1 4,27 2

Взаимоотношения с руководством 4,20 2 4,19 3

Заработная плата 4,17 3 4,41 1

Взаимоотношения с сотрудниками 4,09 4 4,10 4

Безопасность работы 3,82 5 3,82 6

Самостоятельность в работе 3,72 6 3,93 5

Характер работы 3,44 7 3,47 7

Возможность участия в управления 3,21 3,05 9

Цели компании 3,18 9 ЗЛ 7 8

(стимулирования) (73,3% словацкие и 74,2% российские организации). Его воздействие позволяет более полно приобщиться к корпоративной (организационной) культуре организаций (предприятий), стать членом эффективной команды и добиваться высоких результатов в индивидуальном и коллективном труде.

В интересах выявления характера значимости мотивационных факторов на удовлетворенность трудом, качество жизни персонала в словацких и российских организациях (предприятиях) был проведен сбор данных, отраженных в табл. 3. Для этого использовалась дифференциальная рейтинговая шкала Лайкерта.

Анализ данных таблицы 3 показал, что в тройку лидеров в словацких и российских организациях (предприятиях) со средним значением вошли условия работы, взаимоотношения с руководством и заработная плата. Однако расположились они по значимости не одинаково. Для словацких респондентов важнее оказались условия работы (4,34), в то время как для российских респондентов - заработная плата (4,41).

Следует отметить, что индивидуальные мо-тивационные факторы по значимости коррели-руются с методами мотивации (стимулирования), которые применяет руководство в рассматриваемых словацких и российских организациях (предприятиях). Это свидетельствует о том, что руководство, ИЯ менеджеры грамотно оценили потребности персонала организаций и сформировали адекватную запросам систему мотивации и стимулирования персонала.

Как показали результаты исследования, для сотрудников оказалось важным работать в коллективе, где поддерживается благоприятный со-

циально-психологический климат, налажены с сослуживцами хорошие, добрые отношения. Этот мотивационный фактор занял четвертое место.

Также совпал по значимости для респондентов словацких и российских организаций (предприятий) характер работы (7 место).

Менее ценными для респондентов словацких и российских организаций (предприятий) оказались цели компании и возможность участия в управления (8 и 9 места). Применяя теорию Мак-Грегора, можно предположить, что некоторую часть респондентов следует отнести по теории Х к людям, у которых трудовая деятельность не почете, тем более на стратегическом уровне. Кроме того, данные показатели характеризуют недоработки службы управления персоналом на этапе подбора персонала, в результате которого в организации (предприятия) попали люди, которые не очень интересуются их целями и не стремятся участвовать в управлении. Все это может привести к снижению эффективности трудовой деятельности и конкурентоспособности организаций (предприятий), где работают эти сотрудники. Здесь ИЯ менеджменту организаций (предприятий) полезно использовать опыт, отраженный в работах Лю, Перри24; Каммингс, Гао, Крис25; Бхарад-вай26. Они раскрывают механизмы активизации мотивационных факторов и эффективного использования таких методов мотивации (стимулирования), как коллегиальность в принятии решений, обеспечение потребности во внутренних коммуникациях, предоставление значительных исследовательских ресурсов - созвучных с целями компании и возможностью участия в управления.

Пути совершенствование мотивации и стимулирования персонала

В ходе исследования удалось установить, что вопросы мотивации персонала находятся в поле зрения руководящего состава и НЯ менеджеров изученных организаций. Однако принимаемы меры еще не достигли тех целей, которые ставило перед собой руководство. Необходимо совершенствовать существующие системы мотивации и стимулирования. Здесь следует выявить несколько путей развития данных систем.

Во-первых, преобразовать методы мотивации (стимулирования) персонала, используемые в управлении организациями (предприятиями), приведя их в соответствие с основными выявленными мотивационными факторами. Это касается, прежде всего, словацких организаций (предприятий), где для респондентов на первом месте среди мотивационных факторов находятся условия труда. При этом основным методом мотивации (стимулирования) является адекватный уровень заработной платы. В дополнение к нему на четвертом месте расположился такой метод, как выделение подарка и (или) премии (бонуса) в дополнение к зарплате. Сделанный упор в словацких организациях (предприятиях) на финансовые методы мотивации (стимулирования) не совсем соответствует ожиданиям сотрудников.

Также необходимо больше уделить внимания стилю руководства, установлению хороших отношений и полного взаимопонимания между руководством и рядовыми сотрудниками. Следует отметить, что данные показатели не носят критического значения, занимая первые три места как среди методов мотивации (стимулирования), так и среди мотивационных факторов.

Привлекает внимание тот факт, что волнующие респондентов в словацких и российских организациях (предприятиях) взаимоотношения с сотрудниками не нашли отражения в методах мотивации (стимулирования) персонала. Заявленные хорошие корпоративные правила и цели не могут по определению создать благоприятный социально-психологический климат. Этим целенаправленно, вдумчиво и профессионально должны заниматься линейные руководители и НЯ менеджеры. К тому же цели компании, как и возможность участия в управлении, заняли

последние места среди мотивационных факторов.

Характерным является близкое расположение по значению среди методов мотивации (стимулирования) и мотивационных факторов самостоятельность в работе. Это говорит о том, что руководству удалось найти компромисс в установлении временных и профессиональных рамок для сотрудников и потребности в самостоятельности действий последних. Такой подход позволяет руководству повышать свою эффективность и конкурентоспособность организации за счет предоставления свободы в действиях наиболее активным работникам.

Вторым путем совершенствования системы мотивации и стимулирования может стать изменение мотивов сотрудников. Если считать существующие методы мотивации (стимулирования) оптимальными и целесообразными, то необходимо изменять мотивационный профиль сотрудников. Тогда может пригодиться методика разработки модели мотивационного профиля персонала В.И. Герчикова27 (Балашова Ю.К., Коваль А.Г.28). Методика предполагает разделение мотивационного профиля человека на пять типов: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный. Инструментальный характеризуется желанием зарабатывать деньги, профессиональный - стать лучшим в профессии. Патриотический характерен людям, у которых ярко выражено стремление стать важным, незаменимым в организации. Хозяйский свойственен тем, кто жаждет свободы в действиях. Эти четыре типа относятся к достижительному классу мотивации. Люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации. Ему характерно отсутствие у человека стремления к росту, увеличению заработной платы при условии, чтобы другим не платили больше, сдерживает развитие других и другое29.

Используя данную методику, можно с помощью авторских инструментов (специальной анкеты и идентификатора типов трудовой мотивации) выявить существующий в настоящее время мотивационный профиль как отдельного сотрудника, так и коллектива в целом и выработать механизм приведения мотивации персонала в заданную форму. По данной методике преобразование потребностей, мотивов сотрудника носит сложный, технологичный и растяну-

тый по времени характер и применяется в том случае, когда руководство дорожит имеющимся персоналом и сложившимся в коллективе социально-психологическим климатом, а также самим коллективом. Тогда целью ставится изменение мотивационного профиля сотрудников (мотивационных факторов), перестановка их приоритетов в потребностях, мотивах. В данном случае разрабатывается план комплексного воздействия на сотрудника и проводится комплекс мероприятий, в который целесообразно вовлечь как линейных руководителей, так и HR специалистов, психологов, коллектив структурного подразделения, организации.

Здесь можно выделить два подхода. Первый - если сотрудники готовы к таким изменениям. В таком случае все проходит более динамично, бесконфликтно и результативно. Сотрудники меняют по заданным показателям свои мотивационные приоритеты (мотивационные факторы), и эффективно трудятся под воздействием тех методов мотивации (стимулирования), которые выбрало руководство.

Второй подход в рамках этого направления совершенствования системы мотивации и стимулирования применяется к тем сотрудникам, которые не желают меняться. Тогда их заменяют на новых, которые в полной мере или очень близко соответствуют заявленной руководством системе мотивации и стимулирования. Такой путь предполагает ужесточение требований к тем, кто не соответствует заявленным целям организации, корпоративным правилам, существующим методам мотивации (стимулирования) и не желает меняться.

Третий путь предполагает одновременное изменение как методов мотивации (стимулирования), так и факторов мотивации. Данный путь наиболее сложен, так как предполагает приведение в соответствие двух переменных. Здесь необходимо выявлять какие методы мотивации (стимулирования) исчерпали себя и требуют или изменения, или отмены, замены другими. Их изменения необходимо согласовать с новой конфигурацией факторов мотивации сотрудников.

Этот путь сложен и требует от руководства дополнительных усилий. Однако может дать синергетический эффект тем организациям, которые вынуждены постоянно меняться под воздействием внешних факторов, исходящих от рынка товаров и услуг, конкурентов и др.

Возможен вариант при котором помимо усиления воздействия совпадающих методов мотивации (стимулирования) с факторами мотивации, как это наблюдается в исследуемых организациях (предприятиях), целесообразно будет обратить внимание на развитие корпоративной (организационной) культуры, в рамках которой нашли бы гармонию взаимоотношения с сотрудниками, безопасность работы и цели компании.

В условиях жесткой конкуренции можно выделить две важные причины, по которым сотрудники должны быть мотивированы, - это достижение своих личных целей и целей организации. Исходя из этого существует подход, при котором внимание реформатора сосредоточивается на том какие цели должны быть достигнуты: частные, краткосрочные; среднесрочные и (или) стратегические цели. Для их достижения применяют денежную и неденежную мотивацию. Денежная мотивация предполагает активизацию финансовых мотивов трудового поведения, ожидания сотрудника в получении денежного вознаграждения как основной формы удовлетворения потребностей. При этом следует помнить, что финансовые методы мотивации являются краткосрочными. Помня о стратегических целях организации, применять их нужно рационально и ограниченно.

Неденежный метод ввиду сложности его формирования и процедуры реализации отнимает у руководителя больше сил и времени, но имеет более длительное действие. Если менеджер хочет по-настоящему мотивировать своего сотрудника, ему нужно подумать об этом и решить, какие неденежные вознаграждения могут быть предоставлены конкретному сотруднику.

Комплексное использование денежных и неденежных методов мотивации (стимулирования) позволяет планомерно решать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные (стратегические) задачи.

Заключение

Рост конкуренции на рынке товаров и услуг заставляет руководителей различного звена искать дополнительный ресурсы в этой борьбе. Одним из наиболее действенных является человеческий ресурс. Формы, способы и технологии его активизации давно стали предметом изучения как зарубежного, так и российского

менеджмента. Мотивация и стимулирование персонала организаций (предприятий) является тем ключом, который открывает двери в комнату, хранящую эффективность и конкурентоспособность. Однако не все еще овладели современными технологиями повышения мотивации и стимулирования персонала и готовы достигнуть высоких результатов в управлении подчиненными. Это отрицательно сказывается на прибыли организаций (предприятий).

В ходе исследования мотивации и стимулирования персонала словацких и российских организаций (предприятий) удалось установить, что применяемые методы мотивации (стимулирования) во многом соответствуют мотивацион-ным факторам сотрудников (респондентов). При этом методы мотивации (стимулирования) в словацких организациях (предприятиях) корре-лируются с российским опытом мотивации и стимулирования персонала. Схожие подходы наблюдаются по вопросам адекватного уровня заработной платы, хорошим условиям труда и взаимоотношениях с руководством. Полное совпадение по значимости также получили хорошие корпоративные правила и цели.

Мотивационные факторы в словацких и российских организациях (предприятиях) полностью совпали по таким позициям, как взаимоотношения с сотрудниками и характер работы. При этом наиболее важными были признаны условия работы, взаимоотношения с руководством и заработная плата с некоторым отличием по рангу между словацкими и российскими респондентами.

Выявленные узкие места в мотивации и стимулировании персонала позволили определить несколько путей преодоления негативных факторов в исследуемой системе. К ним следует отнести: преобразование методов мотивации (стимулирования) персонала, используемых в управлении организациями (предприятиями), приведя их в соответствие с основными выявленными мотивационными факторами; изменение мотивов сотрудников и одновременное изменение методов мотивации (стимулирования) и мотивационных факторов. Какой из путей выбрать должен решать сам руководитель организации, структурного подразделения, исходя из анализа сложившейся обстановки. В его руках находятся различные методы мотивации и стимулирования. Задача руководителя, HR менеджера создать благоприятные условия труда,

определить оптимальную форму и структуру заработной платы; комплексно, гармонично и справедливо воздействовать на мотивы сотрудников, поощрять трудолюбие, творчество, добросовестность.

Исходя из результатов этого исследования можно сделать вывод, что растущая мотивация на рабочем месте может помочь повысить моральный дух и производительность труда сотрудников, что в конечном счете приведет к повышению конкурентоспособности организации (предприятия).

Ссылки:

1 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. 1911. http://www.ek-lit.agava.ru/books.htm

2 Файоль А. Общее и промышленное управление. 1916. (перевод на русский язык Б.В. Бабина-Кореня. 1923).

3 Skinner, B. F. (1938). The behavior of organisms: an experimental analysis. Oxford. England.

4 Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review. (50) 370-396.

5 Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1959): The Motivation to Work (2nd edition), John Wiley & Sons, New York.

6 McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York, McGrawHill Press.

7 Vroom V.H. (1964). Work and motivation, Wiley Inc, New York.

8 Adams, J.S. (1965): Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (2). New York: Academic Press, 267-299.

9 Alderfer, C. P. (1969): An empirical test of a new theory of human needs. Organizational Behavior and Human Performance. (4) 142 - 175.

10 Locke, E.A., Shaw N.K., Saari M.L., Latham P.G. (1981): Goal setting and task performance: 19691980. Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

11 Hunt, J. (1988). Managing People at Work. McGraw-Hill Press. London.

12 McClelland, D.C. (1988). Human Motivation. Cambridge University Press.

13 Словарь практического психолога. / составитель С.Ю. Головин - Минск: Харвест, 1997. - 800 с.

14 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С.108.

15 Halepota, H.A. (2005): Motivational theories and their application in construction. Cost engineering, 47(3), 14-18.

16 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992, С.361.

17 Robbins, S. (2001): Basic Motivation Concepts. Organizational Behavior. Prentice Hall. New Jersey.

18 Robbins, S.P., Judge, T.A., Sanghi, S.A. (2008): Organizational behavior, 12th edition, New Delhi: Pearson Prentice Hall.

19 Stritch, J.M. (2012): The role of organizational identity and public service motivation in workplace giving decisions. Academy of Management Proceedings.

20 Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53-62; Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3 с. 2-6.

21 Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. Кадры предприятия. 2002. № 7, 8: 46-54.

22 Applewhite, P.B. (1965): Organizational behavior. International Series in Industrial Engineering and Management Science. Engelwood Cliff, New Jersey. Prentice Hall.

23 Aldrich, H. (1999): Organizations evolving. London: Sage Publications.

24 Bangcheng Liu and James L. Perry (2016). The Psychological Mechanisms of Public Service Motivation: A Two-Wave Examination. Review of Public Personnel Administration, March 2016; vol. 36, 1: pp. 4-30.

25 Mary L. Cummings, Fei Gao, and Kris M. (2016). Thornburg. Boredom in the Workplace: A New Look at an Old Problem. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, March 2016; vol. 58, 2: pp. 279-300.

26 Apoorva Bharadwaj (2014). Planning Internal Communication Profile for Organizational Effectiveness. IIM Kozhikode Society & Management Review, July 2014; vol. 3, 2: pp. 183-192.

27 Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53-62; Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3 с. 2-6.

28 Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. Кадры предприятия. 2002. № 7, 8: 46-54.

29 Vinichenko M.V., Peter Kar6csony, Kirillov A.V., Melnichuk A.V. and Melnichuk Y.A. (2017). Increase of efficiency of stimulation of a personnel reserve of the educational organization. Man In India, 97 (14):141-147. http://serialsjournals.com/ serialjournalmanager/pdf/1502278812.pdf