Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

Н.В. Шахова

ТЕОРИЯ КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее актуальных в современном менеджменте [1]. Повышенный интерес к ним как форме организации труда обусловлен общими тенденциями развития человечества в XXI в. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов, судя по имеющимся тенденциям, приобретают все более революционный характер. Все сильнее обостряется интерес человечества вообще и бизнес-структур в особенности к поиску новых ресурсов, выявлению скрытых возможностей. Этот интерес сопряжен с актуализацией потребностей в профессионалах, способных продуктивно работать в условиях неопределенности и атипичности, в установлении управленческих практик, поддерживающих эти способности, и, как следствие, с повышенным вниманием менеджеров к возможностям развития и объединения таких профессионалов, трансляции их опыта.

К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число эмпирических подтверждений высокой эффективности команд при решении атипичных организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных предметных областей, «под задачу» или «ad hoc», позволяет компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов, заданий высокой степени сложности и т. д. В то же время вопросы о том, почему не все команды способны к столь впечатляющим свершениям и не всем компаниям удается получить вроде бы гарантированные прибыли от внедрения командного менеджмента, остаются открытыми и часто

обсуждаемыми. При этом анализируются успешность тех или иных управленческих практик, применяемых по отношению к командам: от вопросов их комплектования и подбора участников до форм материального и морального стимулирования, обучения и развития, коммуникаций, расформирования и переформирования команд, а также исследуются процессы лидерства и групповой динамики.

Для некоторого структурирования актуальных проблем управления современными командами необходимо остановиться на определении базового понятия теории команд в организации. Следует обратить внимание на то, что в современном менеджменте термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» и т.п. трактуются широко и часто используются как взаимозаменяемые. Анализируя трактовки из разных источников (табл. 1), можно выделить существенные признаки и характеристики команд.

Таблица 1

Современные определения понятия «команда»

Определение Автор

1 2

«Группа из 3-8 человек, имеющая совместную цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее членов. Каждый участник команды в дополнение к вопросам своей персональной ответственности несет ответственность за достижение всей команды в целом» [18] Дж. Катценбах и Д. Смит

«Небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [2] М. Амстронг

«Малая группа, состоящая из 5-7, реже 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности, способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде» [18] К. Б. Миллер

«Группа людей, совместно работающих на достижение общей цели» [11] В.Г. Куликов, С.Д. Резник, 2005. С. 93

«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над решением общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профессиональных областей и по правилам, выработанным сообща» [5] М. Геллерт, К. Новак, 2006. С. 34

Окончание табл. 1

1 2

«Социальная система, воспринимаемая ее членами как единство. Сами члены команды характеризуются качественными коммуникациями, взаимозависимостью, дифференциацией ролей и обязанностей» [14] Р. Хакман

«Небольшое количество человек

«Небольшая группа стремящихся к общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников» [15] Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис, 2000. С. 224

Как видно из таблицы, в определениях тесно переплетаются признаки, имеющие разную природу. Одни из них характеризуют внутреннее содержание - сущность понятия, т.е. описывают природу отношений участников (взаимную ответственность, чувство принадлежности к группе). Другие же фиксируют внешние черты, т.е. определяют команды как явление, наблюдаемое со стороны и описываемое через признаки. Среди этих признаков такие, как цель, достижимая только при объединенных усилиях, небольшое число участников, их взаимодополняющие навыки, квалификация, решение задач повышения производительности и т.п.

При этом в теории вопроса о современных командах в бизнесе общепризнанно, что эффективное управление ими подразумевает как знание и понимание психологических законов естественного развития группы, так и знание и владение административными приемами планирования структурирования работы команд в организации. С точки зрения организационных и управленческих практик (рутин) необходимо обращать пристальное внимание на группу как своеобразный субъект деятельности и на психологические способности и мотивацию ее сотрудников.

В теории командного менеджмента дефиниции этот смысловой акцент зачастую теряют. Именно такое наблюдение дает нам право еще раз дать определение понятия «команда» как формы отношения между сотрудниками и как формы организации работ в современных организациях (табл. 2).

Признаки команды*

Команда, рассматриваемая в аспекте своей сущности Команда, рассматриваемая как явление

Может быть определена как группа, все участники которой: - воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней; имеют ясное видение и осмысленную цель; - принимают и разделяют совместные цели и задачи; - хорошо понимают взаимосвязь бизнес-целей, целей организации, целей команды, персональных целей; - в меру своей компетентности и в соответствии с взятыми на себя обязанности участвуют в совместном достижении поставленных целей; - помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт; - имеют согласованные ценности; - регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов; - доверяют друг другу в решении рабочих вопросов; - хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение; - способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером; - заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности; - постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки. Это группа, имеющая: - «свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествам ее членов; - особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает); - компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам); - равный статус участников при принятии решений, т.е. отсутствие внутренней иерархии; - автономию - цели деятельности не связаны непосредственным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т.п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом; - в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля; - постоянно реализуемую возможность регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников; - процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды; - документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда); - критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации.

Примечание. Составлено по: [3, 7, 8, 11, 12 16, 17, 18, 20].

Таким образом, под «командой» в современном менеджменте понимается малая группа специалистов, созданная и работающая в организации по особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степени определяются и отношениями, принципами взаимодействия между участниками. Именно соблюдение баланса неких внутренних и извне заданных принципов организации позволяет говорить о команде как о прогрессивной форме групповой работы и обеспечивает благоприятные условия для ее саморазвития. Однако сегодня наблюдается перекос в сторону отношений, а внешние принципы организации команд незаслуженно оказались в тени.

В результате в теории менеджмента «командами» принято называть любую группу в организации, созданную и работающую по особым правилам, а, например, в социальной психологии - лишь группу, достигшую высокого уровня развития. Таким образом, в менеджменте существует потребность в понимании этапов развития малой группы, чем определяется уровень развития и что является продуктом деятельности данной группы. Для этого рассмотрим наиболее востребованную команду на предприятии, судя по количеству заявок на консультационные проекты и многообразию образовательных продуктов, представленных на рынке, - управленческую команду.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании [9]. Она группируется вокруг первого лица. Близость к первому лицу и причастность к решениям самого высокого уровня означают, как правило, что у членов управленческой команды есть доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании.

Анализируя компании, где провозглашена деятельность управленческой команды, можно сделать вывод о том, что существуют две принципиально разные управленческие команды:

- команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений;

- команда для принятия решений.

Особенностью команд первого типа, реализуемых на российских предприятиях, является то, что в них неминуемо сохраняются иерархические отношения. Процедуры «снятия погон», которые час-

то используются при проведении командообразования, хороши на тренингах и в принципе полезны, но при реальной работе управленческой команды участники не должны забывать об иерархии, прежде всего из-за фактора ответственности и часто фактора владения. Надо понимать, что риски директора не сопоставимы с рисками остальных членов команды и в любом случае за ним решающее слово.

Второй тип управленческой команды возникает тогда, когда возникает командная подотчетность и командная ответственность. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности, при обсуждении сложных вопросов все равны и невозможно принять решение, игнорируя мнение даже одного. И тогда работа команды строится на управлении изнутри - на командном взаимодействии.

Исследователи отмечают, что команды для принятия решений сложнее в управлении, а поэтому крайне редки в России. Однако попытки создания управленческих команд есть, главное понять, какой «продукт» создает управленческая команда.

Анализ управленческих практик позволяет понять, что высокую ценность для современной компании имеет малая группа. Именно малая группа способна в короткие сроки мобилизовываться, преодолевая межличностные барьеры с тем, чтобы самостоятельно и эффективно (оперативно, качественно, экономно и т.п.) решать актуальные, важные и сложные организационные задачи в атипичных и неопределенных ситуациях (например, экономический кризис).

Современные менеджеры, которые стоят перед выбором между командным и административным подходом в управлении, задаются следующими вопросами.

1. Цели деятельности: зачем нужна команда?

2. Тип задач: что именно она должна делать?

3. Категории сотрудников компании, входящих в команды: кто необходим для реализации цели и задач?

4. Жизненный цикл (время существования): как долго команда будет работать в неизменном составе?

5. Опосредованность / непосредственность контактов: насколько велик территориальный разброс участников и, следовательно, какие контакты будут превалировать в процессе работы команды?

6. Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда?

7. Роль руководителя группы: есть ли формальный лидер и каковы его права?

8. Уровень развития группы: как ко всему вышеназванному, включая решение о создании команды, относятся ее участники?

Этот перечень вопросов имеет принципиальное значение при внедрении командного менеджмента, и его можно использовать и как инструкцию по применению, и как руководство к действию.

Данный перечень вопросов актуален как для проектных групп, так и для управленческих команд. Однако в отношении последних важно, какие условия определяют существование управленческой команды в российской действительности.

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Для того чтобы команда стала управленческой, необходимо обеспечить следующее (особенно для российской действительности) [19]:

1. Сформулировать и принять желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Важно, чтобы видения членов команды совпадали.

2. Прописать бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописать технологию перехода, установить границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды.

3. Прописать правила деловых взаимодействий - совещаний, обмена информацией.

4. Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробно составить контракты:

- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;

- «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.

Здесь все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: переход на формализованные контрактные отношения [19].

5. Понимать, что любая команда, в том числе и управленческая, -это всегда временное явление. Каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто - действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы.

Таким образом, чтобы управленческая команда существовала, как команда в текущем контексте, в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций.

Отсюда тезис, не до конца осознаваемый современными руководителями: для создания реально функционирующей эффективной команды от инициаторов требуется сознательное и грамотное стимулирование высокого уровня развития группы. Чтобы пройти этот путь, необходимо трудиться до семи потов и не ждать результата к вечеру или на следующий день - это длительный процесс, который пока в российской управленческой практике не регламентирован и до конца не осознан.

Итак, чтобы понять, как достигается уровень «группы высокого развития», рассмотрим одну из ее развиваемых и определяемых характеристик - групповую сплоченность [10, 18].

Сплоченность - это интеграл совместимости и сработанности участников группы - эмоциональное, деятельностное и когнитивное -ценностно-целевое единство [6, с. 47-50]. Из этого вытекает важное для менеджеров следствие: для достижения высокого уровня сплоченности возможны действия как направленные на подбор совместимых участников (личные симпатии, баланс ролевых предпочтений, определение оптимальной численности группы и т.п.), так и обеспечивающие потенциальным участникам команды возможность получения опыта взаимодействия в максимально разнообразных условиях и контекстах - типичных, атипичных и неопределенных.

Менеджеры, стремящиеся развивать команды в своих организациях, нередко упускают из виду тот факт, что сработанность и сплоченность существенно повышаются и в случае апелляции

к когнитивным способностям команды. Такое адресное воздействие осуществляется путем совместного решения атипичных мыслительных задач, согласованного определения целей и ценностей участников группы. Ценностно-ориентированное единство в когнитивном пласте взаимоотношений является столь же мощным и необходимым источником сплоченности, сколь и эмоциональный настрой, и взаимные симпатии, возникающие априори и апостериори совместных действий. Интеллектуальная деятельность также должна быть эмоционально-привлекательной, и если такое случается, то это позволяет сработаться плохо совместимым людям в полном соответствии с поговоркой «На работе не обязательно любить друг друга, важно уметь хорошо работать вместе».

Эту мысль подтверждают и Дж. и Дж. Бойетт, посвятившие командам весьма существенную часть своей фундаментальной работы «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления». Они выделили следующие причины/цели внедрения командных форм работы в современных компаниях:

- реализация изменений;

- разработка новых целей развития;

- преодоление кризисов;

- разработка нового продукта;

- необходимость в перераспределении нагрузки, информации или ответственности, связаннай, например, с ростом организации [2, с. 324]

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло.

Однако это сложный и тернистый путь, при прохождении которого менеджеру важно ответить на вопрос: «Зачем нужна управленческая команда?» Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения... Например, на фондовом рынке - всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди.

Создание управленческой команды - это финансовый вопрос. Ведь управленческая команда - это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда - не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Итак, в бизнес-среде понятие «команда» интерпретируется следующим образом: команда - временная, официально организованная, как правило, открытая малая контактная группа сотрудников компании, проявившая собственное стремление и способность к достижению высокого уровня группового развития, при этом получившая адекватную административную поддержку такому поведению в процессе результативной работы над реализацией срочных и сложных, в основном атипичных задач, важных для организации.

Данное определение не претендует ни на завершенность, ни на исключительную истинность, но, на наш взгляд, позволяет интегрировать признаки разной природы, в том числе потенциально существенные, а также ярче акцентировать необходимость балансировки

между волевыми решениями менеджмента и намерениями «рядовых» участников группы, перерастающей в состояние команды, что поможет глубже понять взаимосвязь командного менеджмента и следующих общепризнанных концептуальных «сдвигов» в бизнесе:

- от автономного обеспечения - к безграничному партнерству;

- от иерархических и (или) централизованных структур -к структурам пластичным и децентрализованным;

- от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

- от закрытой организационной системы - к открытой системе.

По-новому можно осознавать и связь этих общих тенденций

с выраженными изменениями в сфере человеческих ресурсов корпораций, среди которых переходы:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудников за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджера за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения;

- от паники в условиях неопределенности и падения рынка -к концентрации на факторах успеха и планомерных действий по ведению компании в реалиях рынка.

Таким образом, теоретический анализ концептуальных основ применения команд как формы организации труда в современных организациях позволяет говорить о возможности создания эффективных команд, в основе которых заложена партнерская позиция управляющих по отношению к сотрудникам. Постепенно, накапливая управленческую практику, можно создать высокую технологию, которая трансформируется в деятельности ИЯ-служб, организационной культуре, формируя «командный дух».

Библиографический список

1. Белбин М. Команды менеджеров / М. Белбин. - М.: И1РРО,

2003.

2. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [пер. с англ.] / Дж. и Дж. Бойетт. - М.: Олимп-бизнес, 2004.

3. Болмен Л.Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство [пер. с англ.] / Л.Дж. Болмен, Т. Дил. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т.П. Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Геллерт М. Все о командообразовании: рук. для тренеров [пер. с нем.] / М. Геллерт, К. Новак. - М.: Вершина, 2006.

6. Донцов А.И. О понятии «группа» в социальной психологии / А.И. Донцов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Психология. - 1997. № 4. -С. 46-64.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т. Команда на рынке: стратегия и методы / Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов. - СПб.: Речь, 2003.

8. Исаев В.В. Организация работы команды проекта / В.В. Исаев. - М.: Бизнес-пресса, 2006.

9. Ковалева Т. Внутренние противоречия при создании и работе управленческой команды, ориентированной на амбициозные цели / Т. Ковалева. - www.cfin.ru/management/practice/alt2004/06.shtml. 2004.

10. Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: Аспект-Пресс, 2001.

11. Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера / В.Г. Куликов, С. Д. Резник // Серия «Бизнес-класс». - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

12. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно / Дж. Льюис. - СПб.: Питер, 2004.

13. Ньюстром Д.В. Организационное поведение / Д.В. Ньюст-ром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000.

14. Роббинс Х. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить [пер. с англ.]/ Х. Роббинс, М. Финли. - М.: Добрая книга, 2005.

15. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: учеб. пособие / А. Л. Свенцицкий. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 1999.

16. Томпсон Л. Создание команды [пер. с англ.] / Л. Томпсон. -М.: Вершина, 2005.

17. Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организации [пер. с нем.]/ К. Фопель. - М.: Генезис, 2005.

18. Чанько А. Д. Командообразование в современных организациях: междисциплинарный синтез психологии и менеджмента / А.Д. Чанько // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2007, № 2. - С. 157-177.

19. Шустерман Д. Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса? / Д. Шустерман // Управление компанией. -2003. - № 11. - http: //www.klerk.ru/boss/? 7491

20. Янг Р. Лидерство в командах [пер. с англ.]/ Р. Янг. - М.: HIPPO, 2004.