Особенности формирования системы бюджетирования в холдинговых структурах

УДК 336.64 г А. ДРЕМИНА

Омский государственный институт сервиса

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ__________________________

В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты формирования системы бюджетирования в холдинговых компаниях. Определяется роль и место бюджетирования в системе управления анализируются типичные проблемы возникающие при организации бюджетного процесса в холдинговых структурах, выявляются факторы определяющие особенности построения бюджетных систем для разных видов холдингов. Предлагаются практические рекомендации для разработки корпоративных стратегий в холдинговых компаниях Омского региона.

Ключевые слова система бюджетирования холдинг бизнес-процессы, финансовая структура центр финансовой ответственности.

Развитие современных холдинговых структур происходит в условиях глобализации экономики и усиления конкурентной борьбы, что предопределяет необходимость четко скоординированной и спланированной работы всех подразделений холдинга. Одной из наиболее эффективных управленческих технологий, применяемых в рамках холдинговых структур на сегодняшний день, является бюджетирование. Необходимость использования технологии бюджетирования в практике менеджмента не вызывает сомнения, однако при её реализации возникает ряд проблем, в связи с чем представляется необходимым уточнить понятие, роль и место бюджетирования в управлении.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение многие специалисты связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета» [1, с. 85]. Немецкий ученый Г. Альтерман, проводя одно из исследований по перспективному планированию и прогнозированию, пришел к выводу, что понятие «смета» исходит из камеральной бухгалтерии. Сметное планирование, являясь основой разработки стратегического плана, одновременно представляет собой основу для разработки системы бюджетов [2, с. 16]. Российскими учеными также внесен определенный вклад в развитие идей бюджетирования. Среди них следует отметить Л. И. Гомберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки «экономологии» смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он ви,дел инструмент планирования, связывая его с коммерческим расчетом. А. П. Рудановский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя это процессом бюджетирования. Таким образом, он был первым, кто ввёл понятие бюджетирования в российскую теорию и практику учета [3, с. 94].

Обзор литературы показывает, что специалисты выделяют разные подходы к определению роли и места бюджетирования в системе управления. По

мнению О. Д. Кавериной, бюджетирование является одной из основных функций управления — планирования, и в этой связи оно должно присутствовать в любой эффективной системе управления организацией [4, с. 89]. Многие зарубежные авторы, в том числе Петер Хорват, придерживаются мнения, что бюджетирование — это инструмент контроллинга, который позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисной ситуации [5, с. 135]. М. А. Вахрушина отмечает, что процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. В этой связи бюджетирование является частью управленческого контроля, оно создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений [6, с. 98]. М. С. Кузьмина рассматривает бюджетирование как часть управленческого учета, поскольку для учета затрат, являющегося ключевым вопросом управленческого учета, важен не только подсчет произведенных затрат, но и прогнозирование их размера на ближайшую перспективу [7, с. 103]. Приведенные выше трактовки понятия бюджетирования указывают на расхождение мнений специалистов. На наш взгляд, они дополняют друг друга. Комплексный подход к пониманию бюджетирования дает возможность более полно раскрыть сущность данного процесса. Бюджетирование следует рассматривать, с одной стороны, как важнейший структурный элемент метода управленческого учета, а с другой — как управленческую технологию, обеспечивающую выработку и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетные технологии используются для повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами, оптимизации процесса принятия бизнес-решений и оценки возможных последствий этих решений. Система бюджетирования — это система управления предприятием, в рамках которой реализуется совокупность взаимосвязанных оперативных и финансовых бюджетов, отражающих в количественном и стоимостном

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (101) 2011 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (101) 2011

выражении контролируемые аспекты деятельности предприятия. При этом бюджетирование представляет собой интеграцию основных функций управления, таких как, анализ, учет, организация, планирование, контроллинг.

К специфическим особенностям бюджета относится то, что бюджет — это финансовый документ, не имеющий стандартной формы, созданный до того, как предполагаемые действия начнут воплощаться. Состав, содержание бюджетов, взаимосвязи между ними зависят от объектов бюджетирования, форм и методов планирования, принятых в организации, а также специфики организации. Единой модели бюджета не существует. Каждая организация подходит к построению бюджетов индивидуально, поэтому существует множество классификационных признаков, по которым различаются бюджеты. Такими признаками могут быть уровень детализации расчётов, сфера деятельности предприятия, номенклатура затрат, объём и содержание информации, длительность планируемого периода, методы разработки и принципы формирования бюджетов.

Особенности формирования системы бюджетирования в холдинговых структурах определяются рядом факторов, среди которых можно выделить несколько групп. Первая группа охватывает юридические аспекты, такие как объединение большого количества юридических лиц с разной формой собственности, организационно-правовой формой, разными ограничениями на рынке. Группа организационных факторов связана с разнородностью организационных структур, стратегических целей организации, информационных потребностей. Технологические факторы проявляются в объединении нескольких бизнес-процессов, чаще всего с невзаимосвязанными видами бизнеса. Группа управленческих факторов представлена различными технологиями управления, планирования, учета, налогообложения и программного обеспечения. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие задачи:

— построение логической структуры бюджета холдинга;

— создание эффективных механизмов по координации действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений;

— консолидация бюджетов дочерних предприятий и бюджетных форм по направлениям бизнеса в комплексный финансовый план;

— мониторинг бюджетных показателей по всем подразделениям холдинга в единой информационной системе, оперативность изменения информации;

— формализация технологии ведения учета и формирования управленческой отчетности;

— высокий уровень информационной и экономической безопасности.

Изучение бюджетных систем в омских холдинговых компаниях, таких как ЗАО «Омскзернопро-дукт», АТПП «Группа Оша», ОАО «Инмарко» и др. позволяет нам сформулировать практические рекомендации для формирования системы бюджетирования в холдингах.

Концепция построения бюджетной модели, прежде всего, зависит от вида холдинга. Стратегию создания и развития холдинга сложно поменять на этапе внедрения системы бюджетирования. Анализ состава холдинга помогает определить тип холдинга и требования, предъявляемые к структуре бюджетной системы, регламенту, информационному пространству, системе отчетности, задачам автомати-

зации. Для каждого типа холдинга требуется обеспечить такую систему информации, которая решала бы задачу комплексно: с одной стороны, удовлетворяла потребности подразделений, а с другой стороны, давала возможность получить консолидированную отчетность по холдингу.

Для того чтобы разобраться в специфике формирования бюджетных систем, определим основные типы холдингов. Горизонтальные холдинги — это объединение однородных направлений деятельности. Они представляют собой по содержанию филиальные структуры, которыми управляет головная компания, что облегчает процесс бюджетирования. Вертикальные холдинги — объединение предприятий в одной производственной цепочке. Особенность вертикальной модели — высокая централизация управленческих процессов. Взаимодействие дочерних компаний должно быть непрерывным по технологическому циклу и логистике. Исходя из этого требования, формируется логика бюджетной системы. Бюджетная модель должна охватывать все компании холдинга, а не отдельные подразделения. При внедрении бюджетирования в таких холдингах нужно четко формализовать механизм взаимодействия дочерних компаний друг с другом и с управляющей компанией, оптимизировать организационную структуру холдинга, управленческий учет, документооборот. Также нужно проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений. Задача автоматизации бюджетных процессов в таких холдингах достаточно трудоёмка. В вертикально интегрированных компаниях имеются особенности при формировании финансовой структуры. Финансовая структура может не совпадать с организационной, так как строится по другим принципам. При разработке системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с планированием и заложить эту зависимость в бюджетные формы, что повлияет на вид самих бюджетов, состав статей и методику их составления. Все центры финансовой ответственности вертикального холдинга участвуют в реализации общих проектов, следовательно при планировании доходов и расходов конкретного центра ответственности необходимо учитывать доходы и затраты других участников этого проекта. Прежде всего, стоит с особой тщательностью рассмотреть вопрос проведения взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и соответственно учесть данные операции в структуре бюджетной системы. Структура бюджетной системы должна отражать основные бизнес-процессы компании и учитывать их взаимодействие в технологической цепочке холдинга. Бюджетные формы и методика их заполнения должны четко определять, какая информация переходит из одной бюджетной формы в другую, а какая информация является входящей для бюджетных форм.

Диверсифицированные холдинги — объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями. Его собственники не стремятся жёстко контролировать текущую операционную деятельность — их интересует, прежде всего, доходность. В связи с этим главной задачей при построении бюджетной системы в таких холдинговых структурах является формирование финансовой структуры. При определении подразделений, выделенных по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину, следует принимать во внимание соответствие «вид деятельности — юридическое

лицо — центр финансовой ответственности», что позволит контролировать денежные потоки между компаниями внутри холдинга. На данном этапе очень важно правильно определить центры финансового учета и обозначить зоны ответственности: центры управленческой прибыли, центры затрат, трансфертные зоны, центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации. Желательно, чтобы построенные модели наглядно отображали схему перемещения ресурсов как внутри холдинга, так и входящих и исходящих потоков ресурсов при взаимодействии с внешними субъектами. В случаях широко диверсифицированного по видам деятельности холдинга полезно будет составление нескольких моделей, каждая из которых ясно описывала бы какую-либо одну сферу деятельности. Конечным результатом должна стать модель бюджетной системы, охватывающая все основные бизнес-процессы. Чтобы оценить финансовый результат отдельного направления бизнеса необходимо консолидировать бюджетные формы дочерних предприятий, которые к нему относятся, а затем, чтобы контролировать ситуацию в целом по холдингу, нужно консолидировать бюджетные формы всех направлений бизнеса. Для участников системы бюджетирования на различных предприятиях диверсифицированного холдинга необходимы индивидуальные инструкции с учетом особенностей производственного процесса каждого конкретного предприятия. Отраслевая специфика влияет на бюджетную структуру и подходы к процессу бюджетирования. Например, для строительства неприменимы модели бюджетирования производственных и торговых компаний. В торговле и в производстве планирование производится от предполагаемого объема продаж, а в строительстве — от затрат. Отраслевые особенности холдинга находят отражение в бюджетных формах и методах их составления. Бюджетная структура индивидуальна для каждого конкретного холдинга. Зачастую представленные оперативные бюджеты компаний не соответствуют стратегическому плану развития холдинга. Причина может быть в том, что стратегические решения топ-менеджмента не были своевременно в формализованном виде доведены до сведения менеджеров подразделений. В связи с этим особенно актуальным становится согласование показателей на всех уровнях бюджетной системы.

Организация бюджетирования в холдингах зависит от системы управления. В зависимости от этого бюджетная система может формироваться «снизу вверх» или «сверху вниз». Так, например, если управляющая компания играет роль только контролирующего органа, применяется подход к построению бюджетирования «снизу вверх», когда руководители дочерних компаний сами выстраивают свои бюджеты и отвечают за свои показатели, а управляющая компания проводит только их консолидацию, анализ и корректировку. Для постановки бюджетирования в таких холдингах при разработке финансовой структуры холдинга центры финансовой ответственности необходимо разделять по уровням управления в соответствии с организационной структурой. Первый уровень — это холдинг в целом. Второй — направления бизнеса и управляющая компания. Третий — дочерние предприятия и т. д. На предприятиях всех отраслей при построении системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с системой управленческого учета для организации контроля за исполнением бюджетов. Обычно система управленческого учета на предприятиях внедряется раньше,

чем система бюджетирования, что необходимо учитывать при построении бюджетных форм.

Первым практическим шагом построения системы бюджетирования холдинга должно быть составление организационно-иерархической модели. В основу классификации компаний холдинга в зависимости от его вида может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации; территориальное размещение предприятий; приоритетность направлений деятельности в зависимости от принятой корпоративной стратегии. Далее следует определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, установить промежуточные и результативные бюджетные показатели и методы их планирования для каждого подразделения холдинга. Важно утвердить единый стандарт бюджетной системы для холдинга и описать в нем концепцию и регламент бюджетирования. Необходимо описать функции подразделения, которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одном центре управления.

Для формирования системы бюджетирования в холдинге необходимы объективные и субъективные предпосылки. При внедрении системы бюджетирования необходимо функционирование планово-аналитической службы. Такое подразделение должно стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета, а также за повседневный контроль операционных бюджетов. Еще одной предпосылкой можно считать наличие эффективной финансовой службы, на которую можно возложить такие обязанности, как анализ и контроль графиков поступления и расходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление и контроль основного бюджета движения денежных средств, разработку плана финансирования и представление его для утверждения руководству. Экономические службы должны создавать единую нормативно-методическую базу, формировать единый финансовый поток денежных средств. Кроме финансово-экономических подразделений, важно наличие службы информационных технологий, позволяющей автоматизировать учет на предприятии с использованием компьютерных программ. Информационные технологии являются инструментом информационно-аналитической поддержки процессов разработки бюджетов, а также контроля за их исполнением. На практике, чаще всего, присутствует проблема низкой оперативности внесения фактических показателей исполнения бюджета. Здесь важно не только организовать эффективную работу информационной системы, но и внедрить четкую систему материального стимулирования работников, участвующих в формировании и корректировке бюджетной отчетности. Особое значение имеет наличие квалифицированной команды специалистов, а также готовность работников к нововведениям. Для решения методических проблем в управляющей компании холдинга необходимо создание централизованного бюджетного управления, желательно с отдельным специалистом, занимающимся разработкой и адаптацией методической документации и бюджетного регламента.

Таким образом, бюджетирование должно обеспечивать создание современных механизмов по координации действий входящих в холдинг предприятий. Многие проблемы, возникающие в ходе

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (101) 2011 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (101) 2011

организации бюджетного процесса на предприятиях Омского региона, можно решить с помощью учёта исследованных в данной статье факторов, определяющих особенности формирования бюджетной системы в холдинговых компаниях.

Библиографический список

1. Мещеряков, С. Г. Управление бюджетированием холдинга подакцизной отрасли промышленности. [Текст] / С. Г. Мещеряков. — М. : Экономика, 2002. — 146 с.

2. Еремяшев, А. Неоклассическое бюджетирование: новый взгляд. [Текст] / А. Еремяшев // Консультант. — 2010. — № 21. - С. 17-21

3. Иванова, Ж. А. Бюджетирование — эффективный инструмент управления современным предприятием [Текст] / Ж. А. Иванова // Управленческий учет. — 2010. — № 12. — С. 93 — 101.

4. Каверина, О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры [Текст] / О. Д. Каверина. — М. : Финансы и статистика, 2008. — 352 с.

5. Хорват, П. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование [Текст] / Петер Хорват. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишерз, 2009. — 269 с.

6. Бахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям [Текст] / М. А. Бахрушина. — 6-е изд., испр. — М. : Омега — Л, 2007. — 570 с.

7. Кузьмина, М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы : учебное пособие [Текст] / М. С. Кузьмина. — М. : Феникс, 2010. — 248 с.

ДРЕМИНА Галина Анатольевна, доцент кафедры «Экономика и организация производства».

Адрес для переписки: е-шаП: <1гетта-даИпа@гатЪ-ler.ru

Статья поступила в редакцию 18.10.2011 г.

© Г. А. Дремина

УДК 330.567.22 Л ф СМОТРОВА

Омский государственный технический университет

ХАРАКТЕР СОВРЕМЕННОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ:

ОТДЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ

ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ____________________________

Статья посвящена наиболее важным, с точки зрения автора моментам в становлении и развитии теории и практики личного потребления. Представлен ряд положений и пример рейтинга обеспеченности населения предметами длительного пользования в субъектах Сибирского федерального округа.

Ключевые слова личное потребление рациональное потребление демонстративное потребление региональное потребление.

Впервые место потребления в воспроизводственном процессе в экономической теории достаточно четко и определенно обозначил К.Маркс в своем основополагающем труде «Капитал» и ряде последующих работ. До него классиками экономической теории, включая А. Смита и Д. Рикардо, потребление индивидуумами различных благ выносилось за рамки политической экономии, т.е. признавалось, по существу, явлением внеэкономического порядка. Так, в своем знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» А. Смит, как и Д. Рикардо, основное внимание уделяет категориям и сущности заработной платы, земельной ренты, прибыли; как В. Петти, значительное место отводит рассмотрению роли денег в жизни общества [1]. При этом не ставится вопрос о роли потребления как такового, возможно, потому еще, что ХУШ век не дал в полной мере картины рыночного хозяйства, капиталистического производства.

К. Маркс же, еще исследуя простое воспроизводство, наглядно показал, что рабочий, как и все остальные факторы производства, должен воспроиз-

водить себя через индивидуальное потребление. При этом Маркс, как и повсюду в своих сочинениях, проводит резкую грань между интересами наемного рабочего и хозяина-капиталиста, выделяя наряду с индивидуальным потреблением в интересах самого рабочего производительное потребление в интересах фабриканта. Таким образом, производительное и индивидуальное потребление, по К. Марксу, совпадают до границ необходимого (т.е. минимального, насущного, поддерживающего способность к труду у работника). Все же, что рабочий потребляет сверх этого, относится уже к непроизводительному потреблению.

Здесь следует отметить «расцветший» впоследствии при социализме термин «личное потребление». Поскольку производственные отношения при социализме уже не являлись антагонистическими, все индивидуальное потребление часто заменялось термином «личное потребление», не затрагивая совершенно марксового «производительного» и «непроизводительного» потребления. То есть снимался сам вопрос о том, полностью или не полностью индивиду-