Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия

Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия

Белякова Г.Я., Сумина Е.В. (KatrinSV@yandex.ru) Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева

Информационно-технологическая революция последней четверти XX века значительно усложнила условия конкуренции, явилась мощным импульсом трансформации экономической сферы общества. Новая экономика ведет к ликвидации географических и национальных границ экономического пространства, ускорению процессов обмена информацией, новейшими технологическими и управленческими знаниями, либерализации финансовых потоков, увеличению давления конкуренции в целях проникновения на новые рынки. Доминирующим фактором становится глобализация. Это приводит, одновременно, к расширению возможностей для достижения успеха и увеличению риска потери позиции в конкурентной борьбе. Для реализации позитивного эффекта необходима новая концепция стратегического развития предприятий.

Никогда еще проблемы влияния процессов глобализации, создания основ информационного общества на конкурентоспособность промышленных предприятий России не ставился так остро. Перспективы успешного развития российской промышленности зависят от того, какая из стратегий будет выбрана — сырьевая или инновационная, на каких факторах конкурентоспособности будет сделан акцент в стратегическом развитии отечественных промышленных предприятий — факторах, обеспечивающих временный эффект удержания рыночного первенства или факторах устойчивого конкурентного преимущества компании.

Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения, копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия, его роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем,

применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.

Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях "новой экономики" ("экономики знаний") становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания,

инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.

Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция — это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях — ключевых компетенций [1, 2, 3, 4, 5, 6]. Факторы конкурентного преимущества предлагается разделять по критерию устойчивости конкурентного преимущества:

- факторы, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества — это управляемые, трудно имитируемые конкурентами параметры внутренней среды предприятия, развитие которых обеспечивает следующие признаки продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна;

- факторы временного конкурентного преимущества — это легко имитируемые конкурентами, либо "случайные" благоприятные для развития предприятия параметры внешней среды.

Представленные факторы имеют сущностные различия и определенные взаимосвязи (рисунок 1).

Преобразование факторов временного конкурентного преимущества в неотъемлемые элементы долговременного стратегического успеха компании происходит на основе сложного взаимодействия факторов, обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества (ключевых компетенций).

В экономической литературе понятие "ключевые компетенции" связывается ведущими исследователями (Гари Хамел, К.К. Прахалад , Дэвид Кэмбел, Джордж Стоунхаус, Б. Хьюстон, Джон ван Маурик, Kay J., Kenneth Andrews и др) с набором взаимосвязанных навыков, технологий, умений, знаний, их уникальностью. Гари Хамел и К.К. Прахалад выделяют следующие признаки ключевых компетенций [3, с .178-184]:

- Ценность для потребителя. Ключевая компетенция должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя. То, что ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в потребительскую ценность, не означает, что клиент способен понять сущность ключевой компетенции. Покупатели воспринимают сами преимущества, удобства, выгоды, а не технические и организационные аспекты, которые их создают. Производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, можно также считать ключевыми, даже если покупатель получает мало или вообще никаких ценовых выгод от них..

- Дифференциация конкурентов. Чтобы обладать качествами ключевой компетенции, навыки и умения должны быть уникальными. Это не означает, что они должны принадлежать только одной компании. В этой связи, не следует называть ключевым любой навык, распространенный во всей отрасли, если уровень этого навыка в отдельной компании не превосходит среднеотраслевой. У любого предприятия имеется ряд навыков и способностей, необходимых для вхождения в отрасль, но не создающих значительную конкурентную дифференциацию компаний. Конкретная компетенция, уже присутствуя во всей отрасли, может быть недостаточно развитой. Такую компетенцию можно расценивать как потенциально ключевую, если имеются возможности для ее развития.

- Кругозор. Ключевые компетенции обеспечивают переход к будущим рынкам, обеспечивают компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках. Ключевые компетенции требуют абстрагирования от внешних параметров традиционного продукта и формирования концепции нового продукта.

С нашей точки зрения, необходим более широкий подход к определению "ключевых компетенций" промышленного предприятия как объекта управления и основы устойчивого конкурентного преимущества. Мы считаем необходимым выделить следующие признаки ключевых компетенций (таблица 1) [[7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15]].

Таблица 1 — Признаки ключевых компетенций как объекта управления

Выделяемые признаки Ключевые компетенции как объект управления

Носители ключевых компетенций Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями

Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций Взаимосвязь человеческого и организационного (структурного) капитала: особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других элементов

Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия Рост потребительского (рыночного) капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании

Носители ключевых компетенций Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями

Мы предлагаем определять ключевые компетенции как не имитируемые конкурентами параметры внутренней среды, базирующиеся на основе эффективного взаимодействия элементов человеческого и организационного капитала, преобразующие факторы временного конкурентного преимущества и обеспечивающие рост рыночного капитала на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.

устойчивые конкурентные

Факторы устойчивого конкурентного преимущества

- способность к стратегическому опережению конкурентов;

- стратегическая гибкость и скорость адаптации ;

- предвидение новых потребностей рынка;

- способности к расширению рынка сбыта продукции;

- секреты и приемы расширения клиентуры;

- инновационные процессы;

- НИОКР;

- информационный банк инновационных и наукоемких производственных технологий;

- высокие уровень логистики

- опережающая технологическая позиция: инновационные и наукоемкие производственные технологии;

- ноу-хау, наличие патента или лицензии, авторские права;

- уровень квалификации кадров;

- способности и навыки персонала;

- знание секретов;

- имущественные и

неимущественные права персонала;

- развитие НИОКР;

- специфика корпоративной культуры, эффективная система мотивации, ориентация на креатив

- операционная эффективность;

- уровень автоматизации производства и управления;

- эффективность корпоративных информационных систем;

- мобильность производственной технологии, применение ресурсосберегающих технологий

Рисунок 1 — Взаимосвязь факторов конкурентного преимущества предприятия

"Система ключевых компетенций' предприятия, представляющая собой комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по видам, уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия (рисунок 2) [16, 17, 18, 19, 20, 21, 22]. Внутренняя составляющая — это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая — это элементы рыночного капитала предприятия, это "внешнее" проявление ключевых компетенций (потребительская ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты, удовлетворяющие инвесторов, собственников).

Для определения элементов внутренней составляющей "системы ключевых компетенций" мы выделяем виды ключевых компетенций промышленного предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, трудно имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные) ключевые компетенции."Система ключевых компетенций" состоит из пяти направлений: в рамках внешней составляющей — потребительское (рыночное), финансовое направление, внутренней составляющей — направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление "интеллектуального лидерства". Мы, считаем необходимым, выделить направление "интеллектуального лидерства", которое относится к внутренней составляющей и является своего рода "импульсом" изменения параметров элементов "системы ключевых компетенций" предприятия.

Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: "инвентаризации", "поиска", "разработки", "углубления" и "сохранения" ключевых компетенции (рисунок 3).

На первом этапе ("инвентаризация") производится выявление факторов, на которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются "используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание "описи" ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния "системы ключевых компетенций". При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки [3, с .197]:

- попытка возложить выполнение данной задачи на технические службы;

- ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых компетенций;

- сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о возможностях компании;

- недостаточное использование и понимание критерия "воспринимаемой потребителем ценности" при составлении списка компетенций.

Рисунок 2

— Система ключевых компетенций промышленного предприятия

На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций — сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия [3, с. 198].

"Поиск" ключевых компетенций промышленного предприятия связан с определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе ("разработки") происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевых компетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности. Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системы ключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевых компетенций" предприятия. "Сохранение" ключевых компетенций осуществляется на основе установки барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа "инвентаризации" ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.

Апробация этапа "инвентаризации" ключевых компетенций на предприятиях зао "Сибирская стекольная компания" ООО "Производственно-коммерческая фирма "Сибросс" позволила выявить характер доминирующих факторов стратегического успеха данных компаний (находящихся на разных стадиях развития), доказала эффективность стратегического управления на основе использования факторов устойчивого конкурентного преимущества — ключевых компетенций предприятия.

Предлагаемые теоретические и методические основы внедрения концепции ключевых компетенций в систему стратегического управления промышленным предприятием позволяют повысить конкурентоспособность, занять лидирующие позиции в отрасли, обеспечиваемые ролью "интеллектуального лидера", сильнейшего инноватора, адаптировать предприятие к новым экономическим условиям.

ЭТАП "ИНВЕНТАРИЗАЦИИ" КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИИ

I

Создание специальной аналитической группы из ведущих специалистов в области стратегического управления(привлечение специалистов

консалтинговых а

>м)

Выявление факторов устойчивого конкурентного преимущества

Анализ факторов конкурентных преимуществ предприятия

Выявление факторов временного конкурентного преимущества

Выявление возможностей преобразования факторов временного конкурентного преимущества

Анализ факторов, негативно • воздействующих на деятельность предприятия

Формулирование проблем

Организация работы структурных подразделений предприятия по выявлению элементов ключевых компетенций

Выявление факторов, обуславливающих проблемную < ситуацию

Анализ профессионално-квалификационной структуры кадров;

Оценка результатов деятельности сотрудников; Разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, их мотивации; Проведение аттестации и квалификационных испытаний, собеседований; Оценка эффективности применяемых методов управления персоналом, анализ уровня и специфики корпоративной культуры;

Выявление" ключевых сотрудников", оценка их мотивации, текучести

Экономический анализ количественных и качественных показателей деятельности предприятия; Анализ научно-технического уровня,

организации производства, технологии, уровня освоения новой

техники, превосходства над конкурентами по технологической позиции, управления качеством продукции, экономии ресурсов,

гибкости и мобильности производственных технологий технологии;

Выявление "ноу-хау", производственных секретов и других объектов промышленной собственности и авторского права

Анализ эффективности информационной и коммуникационной системы предприятия,

применяемой КИС, организации и взаимодействия сотрудников по вопросам проведения НИОКР, реализации инновационных процессов, решения текущих

рабочих задач; Анализ наличия и использования источников

информации о современных научных достижениях в области производственных и управленческих технологий; Анализ эффективности организационной структуры; Анализ эффективности материально-технического обеспечения, управления запасами, системы взаимодействия с поставщиками

Анализ динамики клиентской базы, доли рынка;

Оценка потребительских свойств продукции, их изменений, превосходства над продукцией

конкурентов; Анализ динамики обновления ассортимента,

потребительских свойств продукта; Анализ мотивации определенного от ношения потребителей к продукции предприятия и конкурентов; Оценка сильных и слабых сторон предприятия; Анализ эффективности сбытовой сети; применяемых методов, приемов, технологии продвижения продукции, исследования рынка, продвижение нового продукта на рынке по сравнению с конкурентами

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов развития рынка по определенным видам продукции, планов и программ НИОКР, развития производства; Анализ стратегии предприятия в области разработки новой продукции, ее совершенствования; Оценка эффективности внедрения

новой техники и технологий; Выявление рационализаторских изобретений и предложений; Оценка новых возможностей, потенциальной емкости рынка,

рыночной доли, прогноз возникающих проблем, анализ возможностей внедрения новых управленческих технологий

Определение фактического состояния "системы ключевых компетенций"

Т!

Получение "инвентаризационной описи" ключевых компетенций

т:

ВОЗМОЖНОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИИ

Оценка критериев развития ключевых компетенций

Ш

БАЗОВЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ: СИСТЕМНЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ

РЫНОЧНЫЙ (ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ) КАПИТАЛ

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЛИЧНОСТНЫХ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ: Применение системы оценки деловых и личностных

качеств работников, определение атрибутов, поведенческих реакций в соответствии с требуемыми функциями и обязанностями, компетенций, которыми должен обладать "ключевой сотрудник" (наиболее ценный для долгосрочного успеха компании кадр, обладающий уникальными способностями, навыками, опытом, талантом), использование специальных программных средств для выявления сотрудников данной категории; Индивидуальные собеседования с работниками, наблюдение за эффективностью выполнения функциональных обязанностей, подходом к работе, выявление уникальных способностей, опыта, навыков;

Исследование рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в высококвалифицированных кадрах

т

СИСТЕМНЫХ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ: Поиск путей совершенствования информационной и коммуникационной системы, новых технологий и процессов передачи знаний и информации в организации, направленных на повышение скорости распространения необходимых организационных знаний и информации, их полноту, достоверность и своевременность; Совершенствование организационной структуры, направленное на ликвидацию барьеров передачи знаний и информации, их дублирования и искажения; Обеспечение благоприятных внутрифирменных условий и стимулирование обмена опытом и знаниями между сотрудниками компании; Анализ характеристик современных гибких КИС, возможности их адаптации к специфике данного предприятия, перенастройки, совместимости с другим программным обеспечением; Создание банка организационных знаний ( знаний о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, практическом опыте, стратегических планах, управленческих технологиях, их эффективности, профессиональных знаний сотрудников и других элементы организационных знаний); Анализ личной мотивации творчества сотрудников (элемента банка организационных знаний) как информационной базой для построения эффективных систем мотивации персонала, развития корпоративной культуры компании; Организация работы персонала в области НИКР, формирование системы взаимодействия персонала в ходе реализации инновационных процессов

Создание "стратегической архитектуры " в соответствии с новыми возможностями, обеспечивающими "интеллектуальное лидерство" компании в отрасли

Определение "миграционных дорожек", путей осуществления новых возможностей

ДИНАМИЧНЫХ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ: Создания банка инновационных технологий, уникальных методов, подходов, в рамках функциональных областей предприятия (снабжения, производства, сбыта, маркетига, НИОКР, логистики) в соответствии со спецификой

деятельности компани; Пролгноз развития рынка каждого вида продукции, характекристика новых рынков, представляющих интерес для развития компани; Экономическое и маркетинговое планирование, выявление

неиспользованных резервов производства; Анализ эффективности внедрения новых видов, обновления потребительских свойств продукции, проведение маркетинговых исследований; Поиск и формирование новых потребностей рынка, выявление новых потребительских свойств продукции, опытное

производство; Анализ эффективности альтернатив внедрения новых инновационных наукоемких производственных технологий,

оборудования. |

ЭТАП "РАЗРАБОТКИ" КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИИ *

Построение стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций — постановка стратегических целей по направлениям " системы ключевьсс компетенций " предприятия:

I

НАПРАВЛЕНИЕ БАЗОВЫХ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИИ

НАПРАВЛЕНИЕ ДИНАМИЧНЫХ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИИ

РЫНОЧНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

ФИНАНСОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Проверка гипотез относительно успешности и перспективности реализации выбранных ключевых компетенций

Выделение взаимосвязей между целями и показателями развития ключевых компетенций

Моделирование будущего состояния "системы ключевых компетенций" предприятия

"Обратная связь" со стратегией развития предприятия на основе ключевых компетенций

Совершенствование навыков персонала, организационных систем, технологий, углубление знаний и других элементов "системы ключевых компетенций"

Развитие системы внутрифирменных инноваций, создание новаторских команд совершенствование системы взаимодействия персонала по развитию элементов ключевых компетенций

Органиация обучения персонала, повышения квалификации, применение различных психологических приемов, методов обучения, мобилизации и развития творческого потенциала сотрудников

ЭТАП "СОХРАНЕНИЯ" КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Установка барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия: эффективная система мотивации "ключевых сотрудников" — носителей личностных ключевых компетенций;

развитие динамических организационных способностей — способностей перестраивать, создавать новые, изменять ключевые компетенции компании в ответ на изменения внешней среды; обеспечение необходимого финансирования развития элементов ключевых компетенций; юридическая защита.

Рисунок 3 — Методика управления ключевыми компетенциями промышленного предприятия

Библиографический список

1. Портер М. Конкуренция.: Пер. с анг.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. — 495 с

2. Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд./. — СПб.: Питер, 2004. — 416 с.

3. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. - 288с.

4. Джон Ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2002. — 208 с

5. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York

6. Д. Г. Бойетта и Д. Т. Бойетта "Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления". БКГ. Пять сил конкуренции (М. Портер). Типовые стратегии конкуренции. Цепочка создания ценностей. Ценностные дисциплины. http://www.delovoy.spb.ru/analitic/management/article7.shtml

7. Бесполов П.В., Гапоненко А. Л. и др. Интеллектуальный капитал — стратегический потенциал: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А,Л, д.э.н. Орловой Т.М. — М.: Издательский Дом "Социальные отношения", 2003. — 184 с.

8. Леонтьев Б.Б. Цена интеллекта. Интеллектуальный капитал в российском бизнесе. М.: Издательский Центр "Акционер". 2002 — с. 200.

9. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. под. ред. Л.Н. Ковалик.— СПб: Питер, 2001. — 288 с.

10. Интеллектуальная собственность: Сборник информационно-методических материалов. Том 1/ Лепешев А.А., Струков А.А., Невзоров В.Н., Иванов О.С.; Под ред. А.А. Лепешева. — Красноярск: ГУ "ЦНТИ", 2002. — 166 с.

11. Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Интеллектуальная собственность: экономический аспект: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 216 с.

12. Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. http://www.cfin.ru/finanalysis/value/intangibles_and_intel.shtml

13. Кристи Тейлор. Интеллектуальный капитал. http://osp.admin.tomsk.ru/cw/2001/13/index.htm

14. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения. http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/4/11.html

15. Алексей Симулин. Секрет "умной" компании. Управление интеллектуальным капиталом. http://www.top-manager.ru/archive/2002/17/simulin/

16. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп./ Пер. с англ. — М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. — 320 с.

17. Кащеев Роман. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? http://cfin.ru/management/controlling/bsc_spell.shtml

18. Коробков Алексей. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления http://www.cfin.ru/management/bsc.shtml

19. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — №4, с.

20. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. — 304 с.

21. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/Маршал В. Мейер; [Пер. с англ. А.О. Корсунский]. — М.: ООО "Вершина", 2004. — 272 с.

22. Карасюк Е. Коварная балансировка.//Секрет фирмы.— 2004. — № 6, с.

9-13.