Анализ организационного полиморфизма офисов управления проектами

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОЛИМОРФИЗМА ОФИСОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Трухановский О.М., аспирант очной формы обучения Государственного университета управления

Широкая практика использования офисов управления проектами характеризуются большим разнообразием типов создаваемых в компаниях офисов. На сегодняшний день существует большое количество различных типологий и классификаций офисов управления проектами. Статья ставит своей целью согласовать наиболее заметные классификации и сформировать единую модель типов офисов управления проектами.

Ключевые слова: проект, проектное управление, управление инновациями, проектный офис, офис управления проектами, типы офисов управления проектами.

ANALYSIS OF THE ORGANIZATIONAL POLYMORPHISM OF PROJECT MANAGEMENT OFFICES

Trukhanovsky O., the post-graduate student, GUU

The practice ofproject management offices is characterized by the high diversity of the organizational forms. Nowadays there are many different approaches to the typology and classification of project management offices. The article tries to align the most interesting classifications with each other and to elaborate the general scheme that explains different project management office types.

Keywords: project, project management, innovation management, project management office, project office, typology of project management offices.

Офисы управления проектами сегодня используются в различных компаниях. Их использование характеризуется высоким разнообразием форм и проявлений, что вызывает обоснованное желание упорядочить это разнообразие путем вычленения наиболее устойчивых типов и выработки классификации.

Одним из первых предложил свою типологию Керцнер Г. [7]. Он говорит о трех разновидностях офисов управления проектами -функциональном, клиентском и корпоративном офисе управления проектами:

- Функциональный офис управления проектами используется в рамках одной функциональной области или подразделения организации. Характерным примером здесь может служить область информационных технологий.

- Клиентские офисы управления проектами создаются для лучшего взаимодействия с клиентами и более эффективного управления проектами, которые реализуются для одного клиента (или группы клиентов).

- Корпоративный офис проектов обслуживает всю компанию в целом (равно как и все ее проекты) и решает широкий круг задач, причем часто на высоком стратегическом уровне.

Попытка выделения различных типов офисов управления проектами, отталкиваясь от различий в типах решаемых задач, предпринимается Энглундом Р., Грэмом Р. и Динсмором П. [4]. Они говорят о трех наиболее часто встречающихся типах офисов управления проектами:

- Офис поддержки проектов (Project support office) сосредоточен на функциях административной поддержки процессов управления, контроля и мониторинга, а также обучения и консультирования.

- Центр совершенствования управления проектами (Project management center of excellence) в меньшей степени выполняет функции административной поддержки и акцент делает на обучении и консультировании, и в особенности на развитии компетенций и способностей в области управления проектами.

- Офис управления программой (Program management office) занимается административной поддержкой, контролем и мониторингом группы проектов, выполняя при этом задачи мультипроект-ного управления, управления портфелем и стратегического управления проектами.

Четыре модели офисов управления проектами выделяют в своей книге Кендалл Дж. и Роллинз С. [б]:

- Хранилище проектной информации (Project Repository Model): офис выступает как информационный центр по вопросам управления проектами, выполняет прежде всего функцию развития компетенций и организационных способностей.

- Центра наставничества (Coach Model): акцент делается на выполнение функций обучения и консультирования, развития компетенций и способностей;

- Организационное управление проектами (Enterprise Model):

офис занимается не только развитием системы управления проектами, но и осуществляет контроль и мониторинг большинства стратегически важных проектов;

- Центр обеспечения конкретных результатов (Delivery Now Model): упор в деятельности офиса делается на стратегических аспектах управления проектами, таких как управление портфелями, оценка и отбор проектов и интеграция их в рамках стратегических планов, интегрированная система отчетности и контроля по всем проектам, скоординированное развитие способностей и компетенций.

Классификация Кендалла Дж. и Роллинза С. получила развитие в работе Клименко О.А. [1], которая добавляет еще один тип офиса управления проектами и несколько видоизменяет как названия, так и описание других четырех типов. Клименко О.А. предлагает говорить о следующих пяти типах офиса управления проектами:

- «Хранилище информации»: служит для сбора информации о проведенных проектах, накапливает опыт и формирует базу знаний по проектам для последующего применения.

- «Скорая помощь»: служит сервисным центром ответов на вопросы, возникающих у руководителей проектов, кураторов, администраторов и других участников проектной деятельности в компании, центром помощи при решении сложных проблем.

- «Наставник»: занимается распространением предыдущего опыта реализации проектов, доведения методологии до сотрудников, организации обучения и наставничества в области управления проектами.

- «Управляющий»: занимается реальным управлением вверенных проектов, включая выполнение таких функций как определение содержания каждого проекта, планирование и распределение ресурсов, контроль графиков исполнения проектов, контроль исполнения бюджетов проектов, оценка допущений, предположений, рисков.

- «Интегрированный»: разрабатывает, внедряет и развивает единую методологию проектного управления, включая управление программами и портфелями, занимается развитием инструментов и ресурсов, необходимых для проектного управления.

Определенную популярность в русско-язычной профессиональной литературе по офисам управления проектами получила типология, предложенная Сериковым С. [2]:

- «Метеостанция»: занимается сбором информации и подготовкой отчетности о состоянии нескольких проектов для высшего руководства.

- «Управляющая башня»: занимается выработкой единой методологии проектного управления, ее развитием и обеспечением ее использования; по сути аналогичен типу «Интегрированный», выделенному О.А.Клименко, и по содержанию задач похож на проектный офис в понимании Г.Керцнера

- «Ресурсный пул»: занимается повышением эффективнос-

ти использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации.

- «Стратегический программный»: занимается интеграцией проектного управления, включая управление программами и портфелями, со стратегическими планами компании.

Все описанные типы офисов управления проектами заявлены в профессиональной литературе, т.е. книгах и статьях, написанных в первую очередь не учеными-исследователями, а консультантами и практиками. Поэтому имеет смысл их сопоставить с результатами научных исследований.

В этой связи больший интерес представляют результаты исследования Хоббса Б. и Обри М. [5], направленные на эмпирическую проверку наличия в практике компаний определенных типов офисов управления проектами. Авторы не стали изначально выделять какие-либо типы офисов, но сформировали большой перечень характеристик этих структурных подразделений. Характеристики были разбиты на три группы. Первая отражала организационное окружение офиса и включала такие характеристики как принадлежность географическому региону, экономическому сектору, коммерческий или некоммерческий характер деятельности, размер компании, тип организационной структуры и т.п. Вторая группа включала характеристики проектов, находящихся в ведении офисов, в первую очередь размер проектов, их количество, их продолжительность. Третья, самая многочисленная группа касалась характеристик самого офиса управления проектами, таких как расположение в организационной структуре, численность офиса, доля проектов, находящихся в ведении, доля подчиненных руководителей проектов, полномочия офиса, период функционирования (возраст) офиса и т.п. Данные характеристики были получены по 500 офисам управления проектами из самых различных регионов и отраслей. Результаты статистической обработки результатов опроса показали, что ключевыми характеристиками офисов управления проектами оказались всего лишь три - полномочия офиса, доля проектов под контролем или влиянием офиса и доля руководителей проектов. Другие характеристики офисов не показали каких-либо значимых корреляций ни между собой, ни с другими изучаемыми характеристиками. Распределение значений трех ключевых характеристик говорит о наличии определенных устойчивых типов офисов. Так офисы, которые контролируют менее 20% всех проектов компании, были обнаружены в 22% случаях, а офисы, которые контролируют более 80% проектов компании, были встречены в 38% случаев. Все остальные варианты контроля проектов (от 21 до 40%, от 41 до 60%,

от 61 до 80%) встречались значительно реже (от 13 до 14% случаев). Во многом сходная картина сложилась и по характеристике доля руководителей проектов, подконтрольных офису управления проектами. Офисы, которые не контролируют ни одного руководителя проекта, были обнаружены в 29% компаний, а офисы, которые контролируют всех руководителей проектов, - в 31%. Остальные варианты долей (менее 25%, от 25 до 50%, от 51 до 75% и более 76%) имели значительно меньшую частоту (от 7 до 17%). Похожим образом оказалась распределена характеристика полномочий офиса. Офис, характеризующийся пассивной или вспомогательной ролью, был обнаружен в 41% случаев. Офис с существенными полномочиями и статусом в организации встречался в 29% случаев.

Еще более интересно то, что между выявленными тремя характеристиками была обнаружена устойчивая корреляция, позволившая выявить несколько устойчивых, наиболее часто встречающихся типов офисов проектов. «Слабый» (с точки зрения полномочий) офис имеет тенденцию к небольшой доле (менее 40%) подконтрольных проектов и руководителей проектов (менее 25%). Такое сочетание было обнаружено в 131 из 500 изученном офисе. Офис с серьезными полномочиями обычно контролирует более 60% проектов и включает в себя более 75% руководителей проектов всей организации. Такой тип был выявлен в 152 офисах из 500 изученных. В значительно меньшем количестве встречаются другие сочетания. Так офис со средними полномочиями, большим количеством проектов (более 60%) и небольшим количеством руководителей проектов (менее 25%) был обнаружен в 71 офисе. А офис со средними и средне-большими полномочиями, небольшим количеством проектов и большим количеством руководителей проектов был выявлен в 27 случаях.

Обобщая анализ типологий, сформулированных в профессиональной литературе, и результатов научных исследований типологий, можно сделать ряд важных выводов. Во-первых, результаты научных исследований в большей или меньшей (связь типов офисов с жизненным циклом их развития) степени согласуются с типологиями, предложенными в профессиональной литературе. Во-вторых, важными описательными характеристиками, по которым офисы управления проектами отличаются, являются количество и масштабы контролируемых проектов, положение в организационной структуре, объем и тип решаемых задач (от отдельного перечня оперативных и вспомогательных задач до полного перечня задач, включая задачи стратегического характера), статус и полномочия офиса по отношению к проектам и компании в це-

Устойчивые типы офисов управления проектами и их характеристики

лом. В-третьих, эти описательные характеристики могут быть сведены к трем квантифицируемым и проверяемым на практике эмпирическим признакам - доля проектов, доля руководителей проектов и уровень полномочий. В-четвертых, между характеристиками офиса управления проектами присутствует определенная взаимосвязь (см. рис. 1).

В-четвертых, обнаруженная взаимосвязь говорит о том, что офисы управления проектами тяготеют к определенным устойчивым типам, которые выстраиваются в некоторой зоне, определяемой выявленной связью. В-пятых, офисы управления проектами, которые не располагаются в основной зоне, на практике встречаются, но значительно реже, что может свидетельствовать об их более низкой эффективности и худшем соответствии окружающей среды.

Выявление типов офисов и взаимосвязи между их характеристиками имеет также и важное практическое значение. Руководство компаний, желающих организовать у себя офис управления проектами, могут брать в качестве ориентира именно устойчивые типы, а не пытаться изобретать какие-то новые сочетания характеристик.

Литература:

1. Клименко, О.А. Офис управления проектами: «ловушки» при внедрении в компании // Советы бизнес-консультанта, выпуск 51, доступно на http://juco.ru/library/articles/ klimenko_pmoffice_issues/

2. Сериков, С. Проектный офис // Экономика и бизнес, 2001, №5, с.67-72

3. Dai, X.C. & Wells, W.G. (2004) ‘An exploration of project management office features and their relationship to project performance’, International Journal of Project Management, 22: 523-532

4. Englund, R.L., Graham, R.J., Dinsmore, P.C. (2003) Creating the project office: a manager’s guide to leading organizational change. John Wiley & Sons

5. Hobbs, B. & Aubry, M. (2008) ‘An empirically grounded search for a typology of project management offices’, Project Management Journal, 39, Supplement, 69-82

6. Kendall, G.I. & Rollins, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J.Ross Publishing

7. Kerzner, H. (2003) Strategic planning for a project office, 34 (2): 13-25

МЕТОД ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ ВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА БАНКОВСКОГО БРЕНДА

Ломакина Ю.М., к.э.н. Челяби В.В.

Предложен метод определения воспринимаемого качества банковского бренда, основанный на представлении исходных данных экспертного оценивания как выборок из некоторого неизвестного дискретного распределения с заданными моментами, равными выборочным моментам.

Ключевые слова:банковскийбренд, воспринимаемое качество, оценка, дискретное распределение, вероятность, моменты.

METHOD FOR DETERMINING THE COMPLEX INDEX PERCEIVED QUALITY OF BANKING BRAND

Lomakina, Y., Ph.D. Chelyabi V.

A method for determining the perceived quality of the bank brand, based on the representation of the source data as the expert evaluation of samples from some unknown discrete distribution with the given moments are equal to sample moments.

Keywords: banking brand, perceived quality, evaluation, discrete distribution, the probability moments

Эффективное управление банковскими структурами на современном этапе предполагает учет одного из своих полноправных компонент - учет бренд-актива. Практическая реализация этого положения вызывает появление теоретических моделей, описывающих возможности анализа, оценки и управления банковским брендом. В этом ряду моделей модели оценки воспринимаемого качества банковского бренда являются одними из важнейших.

Следует отметить, что зачастую оценки воспринимаемого качества бренда производятся непосредственно путем элементарной обработки получаемых данных исследования воспринимаемого качества. При этом естественно, что получаемые оценки содержат существенные ошибки.

Воспринимаемое качествобренда (ВКБ) - это интегральный показатель, являющийся векторным показателем, который определяется, в свою очередь, тремя показателями: собственно воспринимаемым качеством, лидерством и ростом популярности.

ВКБ = { собственно воспринимаемое качество (СВК), лидерство (ЛИД), рост популярности (РОП)}.

Каждый из показателей ВКБ (собственно воспринимаемое качество, лидерство, рост популярности) носит качественный характер и является объектом нечисловой природы. Очевидно, что оценка ВКБ, определяемого тремя названными показателями, не может быть корректно выполнена в рамках детерминированных моделей.

Воспринимаемое качество бренда зависит от многих причин, которые частично находятся за пределами компании и не подлежат полному контролю с ее стороны. Такое положение дел вызывает феномен неопределенности. Можно выделить два укрупненных вида неопределенности применительно к бренду:

- неясность (отсутствие точного знания) относительно будущего состояния всех прогнозируемых параметров бренда;

- нечеткость классификации отдельных сторон текущего положения бренда.

Под неопределенностью обычно понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации программы (проекта), в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность - это неустранимое качество рыночной среды, связанное с тем, что на рыночные условия оказывает свое одновременное воздействие неизмеримое число факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке. Но и даже если бы все превходящие рыночные факторы были в модели учтены (что практически невозможно), сохранилась бы неустранимая неопределенность относительно характера реакций рынка на те или иные воздействия.

Задача оценки воспринимаемого качества бренда относится к классу задач принятия решений в условиях неопределенности.

В настоящее время для оценки интегральных показателей качества социально-экономических процессов используют методы, оперирующие с лингвистической информацией. Для этого вводят лингвистическую переменную