Модели управления: "кэйрецу" и "чеболь" на примере компаний "Mitsui", "Sumito" и "Hyundai"

Модели управления: «Кэйрецу» и «Чеболь» на примере компаний «Mitsui», «Sumito» и «Hyundai»

Борисова Дарья Дмитриевна,

студентка факультета менеджмента, ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», borisovader@gmail.com

Анохина Марина Егоровна,

к.э.н., доцент кафедры организационно-управленческих инноваций, ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», marina_anokhina@mail.ru

В настоящее время вопрос изучения, а также развития моделей управления, становится все более востребованным, в связи с появлением новых течений, направлений и моделей развития. В статье рассматриваются наиболее важные характеристики и особенности развития японской и южнокорейской моделей управления. Ярким примером эффективного интегрированного взаимодействия контрагентов в бизнесе являются южнокорейские финансово-промышленные группы «чеболь», что в переводе с корейского языка означает «могущественный семейный клан». Его характерной чертой является многоотраслевой состав и специфический механизм взаимодействия контрагентов, который строится на компенсации убытков нерентабельных компаний за счет прибыли других предприятий-участников. В качестве примера «чеболь» рассматривается компания Hyundai. Сущностной характеристикой японской модели «Кэйрецу» -является то, что модель данного типа представляет собой тесно связанное объединение компаний, которые в свою очередь разделяют между собой капитал, клиентов, научно-исследовательские разработки, продавцов и дистрибьюторов. Примером «кэйрэцу» в данной статье служит японская группа Sumitomo и группа Mitsui. Ключевые слова: модель управления, дзайбацу, чеболь, японская модель управления, южнокорейская модель управления, Mitsui, MitsuiBank, Sumito, Mazda, Sony, SakuraBank, Hyundai.

В 50-х годах ХХ века в Японии произошли кардинальные институциональные изменения, которые впоследствии стали результатом экономических реформ. Наиболее значимыми событиями, связанными с институциональными изменениями, стали процессы усиления бывших «дзайбацу» (крупнейших довоенных семейных конгломератов) в форме новых структур, направленных на ведение бизнеса через крупные банки и форма дзайбацу трансформировалась в «кэйрэцу» (кигё гурупу), которую можно охарактеризовать, как воссоздание крупных корпоративных конгломератов и холдингов. Стоит отметить, что в этот период стало активно развиваться профсоюзное движение, начали формироваться институты пожизненного найма и кружки качества, появились новые методы управления, которые в последствии и явились базой известной японской экономической модели.

«Кэйрэцу» - это специфическая форма организации бизнеса, которая представляет собой систему объединений крупных компаний с тесными внутренними связями, состоящая из головной компании, а также мелких и средних компаний на низших уровнях [2].

Кэйрэцу базируется на концепции холдингов, когда крупная группа компаний, формируется вокруг одного крупного банка. Банк финансирует компании группы и защищает их от внешнего недружественного поглощения, недобросовестного поведения в области соблюдений условий контракта и поддержанием длительных деловых отношений. Таким образом, бизнес-модель кэйрецу основана на внутреннем контроле, при этом внешнее финансирование не оказывает на группу компаний значительного влияния.

Основными участниками японской модели являются крупный банк группы, аффилированные компании и государство (рис. 1). Взаимодействие контрагентов направлено в первую очередь на долгосрочное сотрудничество, что выгодно, как с точки зрения бизнеса, так и с позиции эффективного государственного регулирования экономики.

Практика механизма кэйрэцу в послевоенный период носила функцию внутреннего регулирования отношений между предприятиями, а также придавала стабильность данным отношениям, способствовала повышению эффективности производства, что отличало ее от западных организаций. Они осуществляли регулирование основных сфер деятельности, позволяли снижать риски и работать как «механизм страховки» [6].

Ярким примером кэйрэцу является японская группа Sumitomo и группа Mitsui. Основным банком группы с 2001 г. выступает SumitomoMitsuiBank (до 2001 г. SumitomoBan^SakuraBank). До 2001 г. группы Sumitomo Group (Сумитомо Групп) и Mitsui (Мицуи Буссан) действовали как отдельные кэйрэцу.

В группу входят компании различных секторов: финансового (SonyFinancial, MitsuiRealEstate, SumitomoMitsuiFinancialGroup, SumitomoTrust&Banking, SumitomoLifeInsuranceCo., SumitomoRealEstate и т.д.), черной и цветной металлургии (JapanSteelWorks, SumitomoMetalIndustries, SumitomoLightIndustriesи т.д.), машиностроения (SumitomoHeavyIndustries), автопрома (Mazda), электротехнического (SonyCorporation, NEC, SumitomoElectricIndustries, Ltd.), строительного (SumitomoMitsuiConstructionCo., SumitomoOsakaCementCo. и т.д.), горного дела (SumitomoMetalMiningCo.) и т.д.

Как и многие кэйрэцу, SumitomoGroupи Mitsui&Co., до второй мировой войны имели все основные черты дзайбацу. После второй мировой войны, дзайбацу были расформированы и образовались группаSumitomoGroup. Банк MitsuiBank, основанный в 1876 году с капиталом 2 млн. йен, в 2001 г. объединился с SakuraBank. Капитал новой банковской структуры как финансового центра кэйрецу уже составил 1276,7 млрд. йен.

Другим примером эффективного интегрированного взаимодействия контрагентов в бизнесе являются южнокорейские финансово-промышленные группы «чеболь»,

О

3

в

S

ff

а

2 а

7

г-

сэ

сч

сэ £

2 о

в основе механизма функционирования которых лежит акционерный капитал. В переводе с корейского языка «чеболь» -могущественный семейный клан. Весь топ менеджмент и совет директоров че-боля формируется по семейному признаку и возглавляет его основатель холдинга или его преемник - крупнейший акционер [3].

Характерной чертой чеболя является его многоотраслевой состав и специфический механизм взаимодействия контрагентов, построенный на компенсации убытков нерентабельных компаний за счет прибыли других предприятий-участников.

Широко практикуется в деятельности чеболей перекрестное субсидирование и внутрифирменные займы. Основным источником финансирования чебо-лей являются государственные кредиты, которые государство использует в качестве инструмента политического контроля над чеболями [3]. Посредствам государственных кредитов, государство обеспечило финансово-промышленным группам выгодные условия ведения бизнеса (льготный доступ к внутренним и внешним займам, создание барьеров для импорта, предоставление субсидий, освобождение от налогов и другие законодательные преимущества), позволявшие чеболям увеличивать масштабы деятельности и становиться более диверсифицированными. В результате чеболи сыграли решающую роль в проведении индустриализации страны в кратчайшие сроки и интеграции Южной Кореи в мировую экономическую державу [3].

Однако с начала 90-х годов прошлого столетия стали появляться и негативные факторы деятельности чеболей. В частности, чрезмерная монополизация производства, большой размер кредиторской задолженности, пожизненный найм, зависимость доходов от падающего потребительского спроса США и Европы.

Ярким примером чеболя является компания Hyundai, деятельность которой охватывает автомобилестроение, производство электрооборудования, оптовую и розничную торговлю. Первая компания, группы Hyundai была создана в 1947 г., как мастерская по ремонту автомобилей, а в последующем она стала инженерно-строительной компанией [5]. Группой компаний управляет основной держатель акций и члены его семьи. Во главе Hyundai до 1987 г. стоял основатель компании Чон Чжу Ен. В 1987 г. правление возглавил Чон Се Ен. Таким образом, все

ГОСУДАРСТВО

Кэйрэцу

Компания 1 1 Компания Компания 1

\ 1

Компания H Банк h Компания

1 \

Компания Компания Компания

Рисунок 1. Схема японской модели управления кэйрэцу Составлено авторами.

посты топ менеджмента чеболей занимают близкие родственники руководителя, либо его ближайшее окружение.

Чеболь Hyundai на протяжении всей своей деятельности динамично развивается, используя механизм диверсификации. В 1967 г. в составе группы образован «HyundaiMotorCompany» - один из крупнейших автопроизводителей в мире. В 1973 г. была основана «HyundaiHeavylndustries» - крупнейший производитель микросхем в мире. В 1983 г. была образована «HyundaiElectronics» [5]. Кроме того, Hyundai является одним из крупнейших девелопером Азии и ведет свою деятельность не только на территории Южной Кореи, но и Гуама, Таиланда и Вьетнама.

Обеспечение компаний внутри группы происходит за счет контрактов, реализуемых в соответствии со стратегией чеболя. Закупки происходят по договорным ценам, на которые оказывает влияние ценовая политика внутри группы, а не конъюнктура реального рынка.

Компании в рамках чеболя также осуществляют взаимное инвестирование и кредитование, зачастую по заниженные процентам, чем на рынке капитала. Однако, такой подход ослабляет конкуренцию, негативно влияет на деловую активность чеболя в целом и отдельных компаний, входящих в группу.

Отрицательной стороной деятельности чеболей является также жесткая семейная иерархия управления, которая приводит к обюрокрачиванию хозяйственной системы. Это в свою очередь значительно замедляет процесс реагирования организации на быстро меняющуюся конъюнктуру рынка, снижает инициативу и личную заинтересованность участников интегрированной структуры. На

национальном уровне становление чебо-лей привело к чрезмерной монополизации производства, взяточничеству, коррупции и ухудшению условий для развития индивидуального бизнеса. Все эти факторы заставили правительство пересмотреть свое отношение к чеболям и издать ряд законов и подзаконных актов по разукрупнению чеболей и демонополизации их деятельности.

Литература

1. Власова Е.М. Модели корпоративного управления. Зарубежный опыт // European Science. 2015. №3 (4). С.40-45.

2. Воробьева Н.А. Особенности японской модели государственного регулирования экономики. // Известия Восточного института. 2007. №14. С. 75-84.

3. Данилов А.И, Данилов Д.Е. Финансовые механизмы инвестиционных процессов транснациональных корпораций в экономически развитых странах // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. №4(21). С. 195-199.

4. Дружинин Н.Л. Дуализм японской экономики и послевоенная система кэй-рэцу // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5. Экономика. 2008. №2. С.34-41.

5. Куправа Е.Г. Особенности становления развития южнокорейских чеболей на примере Hyundai // Наука и бизнеса: пути развития. 2016. №6. С. 28-31.

6. Лебедева И.П. Японский бизнес: перестройка «снизу» // Японский опыт для российских реформ. М., 2001. С. 2729.

Management model: «Keiretsu» and

«Chaebol» on the example of

companies «Mitsui», «Sumito» and

«Hyundai» Borisova D.D., Anokhina M.E.

REU of G.V. Plekhanov

Currently, the study of and the development of management models, is becoming increasingly popular in connection with the emergence of new trends, directions and patterns of development. The article deals with the most important characteristics and features of the development of the Japanese and South Korean models of governance. South Korean financial and industrial groups «chebol "« are a striking example of effective integrated interaction of contractors in business, which in Korean means «powerful family clan». Its characteristic feature is a diversified composition and a specific mechanism of interaction of contractors, which is based on compensation of losses of unprofitable companies at the expense of profits of other participating enterprises. Hyundai is considered

as an example of «chebol». The essential characteristic of the Japanese model «Keiretsu» is that the model of this type is a closely related Association of companies, which in turn share capital, customers, research and development, sellers and distributors. An example of «keiretsu» in this article is the Japanese Sumitomo group and Mitsui group. Key words: management model, zaibatsu, chaebol, the Japanese management model, the South Korean model of governance, Mitsui, MitsuiBank, Sumito, Mazda, Sony, SakuraBank, Hyundai. References

1. Vlasova E.M. Models of corporate management.

Foreign experience//European Science. 2015. No. 3 (4). Page 40-45.

2. Vorobyova N.A. Features of the Japanese model

of state regulation of economy.//News of East institute. 2007. No. 14. Page 75-84.

3. Danilov A. And, Danilov D. E. Financial

mechanisms of investment processes of multinational corporations in economically developed countries//Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd institute of business. 2012. No. 4(21). Page 195-199.

4. Druzhinin N.L. Dualism of the Japanese economy

and post-war system to keyreets//Bulletin of the St. Petersburg university. Series 5. Economy. 2008. No. 2. Page 34-41.

5. Kuprava E.G. Features of formation of development of South Korean chaebols on the example of Hyundai//Science and business: ways of development. 2016. No. 6. Page 2831.

6. Lebedeva I. P. Japanese business: reorganization

"from below"//the Japanese experience for the Russian reforms. M, 2001. Page 27-29.

О

3

В

s

ff a

2 a

7