Методология формирования системы компетенций в компании

Ю.В. Медведев

МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОМПЕТЕНЦИЙ В КОМПАНИИ

Ключевые слова: корпоративная культура, система компетенций, организационная культура, модели корпоративной культуры.

Для эффективного функционирования корпоративной культуры, наряду с разработкой и внедрением системы ценностей, миссии, необходима система компетенций. Автор статьи придерживается того мнения, что корпоративная культура представляет собой определенную систему ценностей, взаимодействующих между собой и принимаемых всеми членами организации, ограниченную пространством и определенными временными рамками. Обусловлена данная теория тем, что компетентный персонал или компетентная организация более конкурентоспособна на рынке товаров и услуг [1, 3, 4, 6].

Система компетенций в стандартном понимании находится на стыке таких управленческих процессов, как подбор кадров, оценка и развитие персонала, формирование кадрового резерва и выявление талантов. На практике система компетенций влияет на жизненно важные процессы - такие как организационная и, следовательно, корпоративная культура. Правильный подбор персонала должен контролироваться системой компетенций, которая выработана с учетом стратегических целей организации, потребности в персонале определенного качества для достижения этой цели. Система компетенций - определенный стандарт, при сравнении с которым можно определить слабые и сильные стороны каждого отдельного сотрудника на предмет соответствия миссии и целям организации; определенный набор качеств сотрудника, необходимый ему для более эффективного выполнения того или иного вида деятельности (навыки, личностные качества, мотивы поведения.

Определение конкретных компетенций, которыми должен обладать сотрудник, происходит в процессе реализации метода создания системы компетенций -мозговой штурм, интервьюирование, фокус-группа и т.д. На заключительных этапах создания системы компетенций перед внедрением и адаптацией модели необходимо документировано закрепить систему компетенций. На данном этапе используются профили профессии и профили должности. Профиль профессии создает профессиограмма и психограмма. Профессиограмма - модель профессии, определяющая и описывающая основные элементы профессии: сущность, условия и требования к кандидату. Психограмма - составляющая профессиограммы, определяющая психологические особенности описываемой профессии и требования, предъявляемые к кандидату.

© Медведев Ю.В., 2013

Рис. 1. Алгоритм формирования системы компетенций персонала [2, 5]:

Таблица

Модель профессиограммы

Содержание деятельности (Что делает человек?) 1. Профессия 2. Специальность 3. Отрасль 4. Обязанности

Условия деятельности 1. Рабочее место 2. Режим работы 3. Работа с вредными и опасными веществами

Квалификационные требования. (Что вовлечено?) 1. Требования 2. Уровень профессиональной подготовки 3.Знания 4. Навыки

Средства деятельности. (Как человек делает?) 1. Средства труда

Требования к профессионально важным качествам 1. Требования 2. Способности

Психограмма 1. Трудовое поведение 2. Требования на уровне психических процессов 3. Требования к центрально — регуляторным и ценностно-ориентационным процессам 4. Типичные психологические состояния в труде

Профиль профессии исчерпывающе описывает профессию, но в практике управления компанией и создании системы компетенций данной информации недостаточно. Как правило, определенная должность в компании, в рамках одной профессии может содержать в себе компетенции из различных профессий. Например, должность коммерческого директора стоит на стыке разных профессий - менеджер по продажам, начальник отдела/департамента/управления, креативный директор, менеджер по рекламе и др. Описать в рамках одной профессиограммы данную должность не удастся в виду обширной области знаний, необходимых для реализации присущей ей функций. Для описания подобных должностей подходит метод создания профиля должности [5]. Профиль должности - свод требований, условий и функций, которые содержит в себе выбранная должность, созданная в рамках конкретного предприятия и действующая в организационной структуре.

Профиль должности формируется исходя из следующих условий:

Рис. 2.

Следующий этап - внедрение и адаптация. Сформировав модель системы компетенций в организации, необходимо адаптировать её к организационной культуре. Для адаптации и эффективной работы системы компетенций в корпоративной культуре, необходимо учесть следующие условия эффективности компетенций:

Рис. 3

Компетенции могут рассматриваться как процесс управления. Каждая компания сама определяет для себя систему компетенций исходя из объективных факторов - сферы деятельности, особенностями отрасли и т.д. Но, как показали исследования Т. Питерса и Р. Уотермана, не смотря на то, чем занимаются передовые компании, у них есть общие компетенции: они работают на потребителя, не обманывают клиентов и предоставляют бесперебойный сервис.

Таким образом, компетенции - один из прочных поддерживающих корпоративную культуру элементов. Создание системы компетенций позволяет таким образом создать стандарт качества, который будет сопровождать компанию и создавать в значительно удаленных друг от друга филиалах идентичные бизнес-процессы путем подбора необходимых сотрудников или следования основной компетенции компании. Система компетенций - это один из множества ресурсов, который корпоративная культура предоставляет в пользование профессиональному управляющему. И от того, как используется ресурс, соблюдается ли при его формировании условия и требования, зависит то, как эффективно будет работать предприятие.

Литература

1. Богданов И. Корпоративная культура: сырая глина или камень? //Журнал «Управление Персоналом» № 8. 2012.

2. Богдан Н. Карьера специалиста. //Журнал «Управление персоналом» №13, 2008.

3. Бондаренко Е., Позднякова Н. Система оценки персонала в ДТЭК// Журнал «Менеджер по персоналу», 2010, № 8.

4. Голышенкова О. Форум МАКО «Эволюция корпоративных университетов»//Жур-нал «Менеджер по персоналу», 2012, № 9.

5. Дагинян М. Подбор и оценка персонала. //Журнал «Управление персоналом» №15, 2008.

6. Пивень Е., Ламанова Е. Разработка модели компетенций в компании «Агромат»журнала «Менеджер по персоналу», 2009, № 4.

7. Старыгин В. В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность.// Журнал «Управление персоналом» №21, 2009.

А.А. Носенко

ИННОВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА К РИСКУ

Ключевые слова: инновации, рисованные решения, мотивация персонала, эффект якоря, добровольность выбора, самоукрепление первой альтернативы.

Одной из проблем внедрения инноваций в России является стимулирование персонала коммерческих организаций к принятию рискованных решений. Рискованные решения, и связанные с ними неизбежные неудачи, являются необходимым элементом инновационного процесса. Известный специалист в области исследования рисков Питер Л. Бернстайн определил интерес к рискованным решениям как характерную черту современности. Он пишет «Что отделяет тысячи лет истории от того, что мы называем современностью? Ответ на этот вопрос отнюдь не исчерпывается указанием на развитие науки, технологии, капитализма и демократии... Отличительной чертой нашего времени, определяющей границу Нового времени, является овладение стратегией поведения в условиях риска» [3, стр. 16].

© Носенко А.А., 2013