Анализ современных форм и особенностей развития стратегических альянсов

УДК 338.2

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ФОРМ И ОСОБЕННОСТЕЙ РАЗВИТИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ Левенцов Валерий Александрович, к.э.н., доцент

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Исследованы основные типы современных альянсов. Выявлены приоритетные направления и логика развития. Указаны основные проблемы функционирования и перспективы преодоления.

Ключевые слова. Стратегические альянсы, типы, цели, проблемы.

Современные альянсы промышленных и иных предприятий рационально классифицировать с позиции двух групп: конкурирующих и не конкурирующих объединений [1-6].

Альянсы фирм-конкурентов. Основой для создания альянсов между конкурентами является стремление получить эффект масштаба деятельности за счет кооперации усилий или активов при создании, производстве или распространении продукции.

Альянс часто представляет собой альтернативу слияниям и поглощениям (другая альтернатива - использование независимых поставщиков, субподрядчиков). Дело в том, что слияние, присоединение других компаний - весьма затратное мероприятие .

При слияниях приходится решать очень серьезные проблемы интеграции инфраструктур, включающих: бизнес-процессы;

организационную структуру; корпоративную культуру; персонал; информационные технологии.

Присоединение, кроме указанных проблем, обычно требует больших вложений при покупке компаний на фондовом рынке: затраты могут на 40% превышать рыночную стоимость компании. Проблема осложняется тем, что вложения требуются немедленно, хотя прибыль от слияния появится не сразу, например, через пол года. Слияния и присоединения осложняются и попечительством государства, которое, заботясь о национальной безопасности, может оказывать излишнее давление на компании [7-10].

Стратегические цели каждой из фирм, входящих в альянс, связаны с их ростом, получением дополнительных конкурентных преимуществ. Часто альянсы преследуют и не совсем «благовидные» цели обогащения за счет других фирм-участников альянса путем получения больших выгод, чем затрат. Последнее обстоятельство не обязательно изначально четко планируется (хотя в принципе возможно), по той простой причине, что союз не предусматривает тесного сотрудничества участников. Однако это препятствие могут и не преодолеть компании, которые не имеют четкой

стратегии своего развития в рамках альянса. Это означает, что внутренний оппортунизм присутствует в альянсе.

Можно выделить три типа альянсов фирм-конкурентов [11-15].

Объединение осуществляется на одной или нескольких стадиях производственного цикла. Альянс может включать несколько участников. Выбор партнеров определяется возможностями организации производства. Каждый из партнеров выпускает свою продукцию, отличную от других участников альянса продукцию. Но в ней имеется одна или несколько одинаковых деталей или узлов.

Основные проблемы таких альянсов связаны с совместимостью участников. Ведь даже самые совершенные исходные соглашения о совместном производстве или выпуске комплектующих изделий не могут точно предугадать тенденции развития, как альянса, так и каждого из партнеров. Последнее обстоятельство, собственно, является определяющим с точки зрения стратегических ориентиров. На практике это означает, что более успешный партнер, развитие которого происходит быстрее других, может потребовать от партнеров таких же стремительных темпов. Но если это затруднительно, он станет в автономном режиме производить общие узлы.

Проблемы альянса исходят и от жесткой зависимости партнерских отношений от продукции (комплектующей) одного из поставщиков. В долгосрочной перспективе вполне вероятно появление альтернативной, более конкурентоспособной продукции, чем у одного из партнеров. Но компании еще долго могут покупать ее у своего партнера в рамках альянса. Это ведет к необходимости постоянных переговоров, конфликтам интересов, которые неизбежны в рамках альянсов.

Тем не менее, указанные проблемы эффективней разрешать в рамках альянса. В частности, альянсы могут создаваться как альтернатива использованию сторонних поставщиков. Ведь зависимость от последних может привести к более плачевным результатам для компании, поскольку повлиять на независимых поставщиков всегда сложно. К тому же, при долгосрочных отношениях с ними, компания предоставляет заметные скидки и другие льготы при получении продукции (например, дисконтные скидки для постоянных партнеров в 5-7% и выше), что мешает поиску новых, более конкурентоспособных поставщиков. А в рамках альянса возможно планирование согласованного развития того или иного продукта. И от того, насколько успешной будет осуществляться стратегическое планирование, зависит будущее альянса. Другая альтернатива - жесткие объединения (слияния, поглощения) - кроме указанных выше проблем начального этапа кооперации, требуют понимания и успешного разрешения вопросов управления новой компанией с позиции совместимости организационных структур и культур.

Экономической задачей создания альянса является снижение издержек за счет эффекта масштаба производства. Но считается, что это не повод для создания альянса. Важной стратегической задачей при создании альянса является выход из состояния чрезмерной зависимости от внешних поставщиков, что для одной компании, входящей в альянс, не по силам. Кооперация же усилий дает нужный синергетический эффект.

Данный тип альянса находит безусловное одобрение во многих ведущих странах. Начало этому положено в Японии.

Объединение, приводящее к созданию общей продукции. Данный тип, как и предыдущий, может включать несколько участников. Партнеры объединяют общие разработки, активы для создания совместного продукта, а прибыль от реализации проекта делят пропорционально понесенным издержкам. В этом экономическая задача объединения. Стратегическая цель связана с расширением финансовой базы НИОКР: возможности одной компании существенно ниже. Кроме того, условия создания альянса могут предусматривать распространение продукции в разных рыночных секторах, что также повышает эффективность союза.

Фактически данный альянс во многом аналогичен предыдущему, но с поправкой на масштаб деятельности. Эффект масштаб достигается за счет перегруппировки различных предприятий, принадлежащих одному сектору, в рамках программ концентрации технологических усилий по созданию совместной продукции. Но участники альянса по-прежнему остаются независимыми.

Проблемы объединения также аналогичны предыдущему типу. Но они более глубоки. Конфликты связаны с проблемой сохранения ноу-хау на технологии и разработки, принадлежащие отдельным компаниям, входящим в альянс. Дело в том, что одна из партнерских компаний может выпускать независимый от альянса собственный продукт, который будет конкурировать с общим продуктом. Если ограничить доступ партнеров к секретным технологиям, которые могут использоваться совместно, то это существенно ограничит и возможности разрабатываемого продукта. Но обратная процедура приводит к конфликтам собственных и коллективных интересов компаний альянса. Ведь они независимы и могут конкурировать между собой, что указывает на их незаинтересованность в передаче своим конкурентам самых эффективных технологий. Наиболее радикальное решение - использовать соглашения о недопустимости

оппортунистических действий в рамках альянса. Для контроля над поведением участников альянса может учреждаться специальная организация, связанная с системой управлением каждого предприятия.

Объединение разнохарактерных активов. Альянс обычно включает, в отличие от предыдущих типов, двух участников. Создание альянса, как правило, ориентировано на процесс обмена между партнерами таким образом, чтобы продукция, выпускаемая одним из партнеров, не вступала в прямую конкуренцию с продуктами другого партнера. Это составляет

экономическую цель альянса. Чаще всего один партнер предоставляет доступ к своему рынку, а в обмен получает доступ к чужому продукту или технологии.

Данный тип наиболее распространен и составляет 40% от числа всех альянсов. Наиболее часто подобные альянсы создаются в автомобилестроении и в сфере телекоммуникаций и информационных технологий. Большинство из них составляют соглашения между японскими и западными конкурентами. Например, Toyota предоставила General Motors свои разработки малолитражных автомобилей, а в обмен получала доступ на американский рынок.

Практика развития альянсов данного типа свидетельствует об их недолговечности. Принципиально, что это фактически неизбежно. Дело в том, что в предыдущих типах альянсов, ориентированных на эффект масштаба деятельности, асимметрия может возникнуть из-за различий в темпах развития. Но указанные альянсы все равно обязательно требуют наличия некоторой «критической точки» на опытной кривой (зависимости масштаба от себестоимости), делающей объединение рентабельным. А при объединении разнохарактерных активов взаимное дополнение происходит для компаний с разными экономическими показателями и, в основном, не связано с производством. Поэтому здесь асимметрия быстро перерастает в разрыв. Стратегическая цель - компенсировать недостающий актив и выйти на новые рынки сбыта - может быть выполнена за сравнительно короткий период.

Такова двойственная природа альянсов фирм-конкурентов. С одной стороны, участники стремятся активно сотрудничать между собой: они выступают как партнеры при решении задач альянса. С другой стороны, они остаются конкурентами и должны защищаться от возможных угроз со стороны партнеров.

Альянсы неконкурирующих фирм. Подобные альянсы заключаются между компаниями различных отраслей производства. Основой для их создания является стремление освоить новые виды производственной деятельности, которыми занимается партнер по альянсу. Переход на новый путь развития оправдан, если основное развитие приносит устойчивую прибыль, но ее не целесообразно инвестировать в свою отрасль, поскольку рынок поделен, потеснить конкурентов - слишком затратное и мало перспективное мероприятие [16-19].

Альянсы компаний двух смежных секторов производственного цикла. Например, освоение производственной деятельности поставщиков или потребителей.

Особенности такого объединения сходны с конкурентной стратегией внешнего роста. Но здесь принципиальная особенность - компании сохраняют независимость. Альтернативой альянсу являются традиционные возможности: закупки у внешних поставщиков; интеграция с ними.

Но зачастую каждая из возможностей имеет как ряд достоинств, так и недостатков. Вхождение в альянс представляет собой своего рода стратегический компромисс между указанными направлениями действий. Компания ограждает себя от усиления позиций поставщиков при долгосрочных отношениях с ними. В то же время, снижается риск вхождения в незнакомый бизнес при интеграции с поставщиками. Фактически альянс можно рассматривать как форму современного направления деятельности фирмы, связанного с необходимостью установления партнерских отношений между клиентом и поставщиком. Мягкие формы сотрудничества при ориентации на высокое качество продукции освобождает от затратным контролем над соответствием стандартам.

Межотраслевые альянсы. Компании осваивают новую, незнакомую сферу бизнеса и вступают в реляционные соглашения с фирмами, не выступающими по отношению к ним ни как конкурент, ни как поставщик - клиент.

Выбор стратегических ориентиров подобных альянсов требует особого внимания и четкого, взвешенного анализа. Дело в том, что в настоящее время многие эффективные компании стремятся либо избавится от непрофильных активов и функций, либо передать их в управление внешней организации. В последнем случае (аутсорсинг) обеспечиваются более низкие издержки при хорошем качестве и, самое главное, появляется возможность сосредоточиться на ключевых задачах своего развития, компания получает большую гибкость и мобильность. Вступление же в межотраслевые альянсы - задача еще более сложная: появляется риск, связанный с управлением абсолютно незнакомым бизнесом. Поэтому обязательным условием вступления в альянс является очень уверенное положение компании, ее способность инвестировать значительные средства в новый бизнес.

Ряд современных успешных корпораций, прежде всего, из государств так называемых «Восточных Драконов», в своей недавней истории прошли этап межотраслевых соглашений. Показателен пример с самым богатым китайцем в мире Ли Ка-Шингом, Гонконг. Вначале он вступал в альянсы, а затем скупал предприятия энергетического комплекса, сотовой связи, розничной торговли, портовые терминалы, недвижимость и пр.

Можно выделить три стратегических разновидности данных альянсов.

1) Диверсифицированные альянсы. Здесь интересы партнеров разнонаправлены. Первый стремится войти в отрасль, где давно и успешно освоился второй. Для одного нужно освоить технологии новой для него отрасли, освоить компетенции второго. Другому - требуется не допустить сближения уровня развития первого партнера, а лишь привлечь инвестиции для расширения производства.

2) Создание новых областей производства: принципиально новых продуктов, технологий, видов деятельности за счет взаимного дополнения

активов; новых секторов производства за счет сближения ранее разделенных отраслей. В частности, информационных технологий и телекоммуникаций.

3) Рамочные соглашения о взаимной поддержке, сотрудничестве и координации деятельности. Подобные соглашения включают широкий спектр разновидностей альянсов. Две крайние формы можно иллюстрировать следующими классическими примерами. Сотрудничество McDonalds и Coca-Cola помогает завоевывать новые рынки, продвигать продукцию, используя постоянных клиентов и свой авторитет в глазах потребителей. Координация характерна для японских кейрецу -неформальных конгломератов компаний различных отраслей.

Согласование производственной деятельности осуществляется на ассоциативной основе, без финансовых обязательств.

Транснациональные альянсы. Партнерство осуществляется между компаниями, находящимися в разных странах. Обычно один партнер разрабатывает продукт, второй - обладает доступом к национальному рынку.

Для иностранных компаний альянс является альтернативой экспорту продукции или учреждением местного филиала. Для местной компании альянс - лишь альтернатива импорта. Как правило, речь идет о союзе между высокотехнологичной компанией и местной компанией, стремящейся получить научно-технический опыт. Результатом альянса чаще всего является создание транснационального предприятия.

Реляционные стратегии данного объединения часто являются необходимым условием эффективного продвижения продукта на национальном рынке из-за его неполной прозрачности.

Транснациональные компании путем заключения альянса получают возможность использовать опыт партнера в отношении знания местного рынка, включая понимания спроса, потребностей набора персонала, законодательной базы и пр. Без местных партнеров зачастую сложно получить приемлемый доступ к сырьевой базе, сети распространения продукции и др. обстоятельств, которые можно рассматривать как добавленную стоимость опыта партнера.

Местные законы часто пытаются предписывать западным компаниям определенные условия: часто большой процент уставного капитала должен принадлежать местным компаниям. Местные власти также настаивают на уступках головной компании в отношении различных разработок, технологий, ноу-хау. Однако наличие большей доли уставного капитала у местного партнера не является серьезным препятствием для иностранной компании. Ведь даже если совместная деятельность альянса не приносит прибыль, иностранная корпорация получает дивиденды от лицензий на разработку продукта, концессии, от доставленного оборудования. В частности, местный партнер вряд ли может оценить реальную стоимость и новизну используемого оборудования. В то же

время, попытки местных властей ограничить ввоз комплектующих изделий могут создать серьезные проблемы организации альянса, поскольку наладить их выпуск на национальном рынке - дело очень затратное.

Если руководство совместно организованного предприятия проводит независимую политику (или ему «позволены» самостоятельные решения), эффективность альянса абсолютно не зависит от распределения учредительного капитала. Это лишь подчеркивает основную проблему альянса - правильно распределить полномочия, а не капитал.

Список литературы

1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: ИНФРА-М, 2002. 332 с.

2. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Инструменты и методы менеджмента предприятий промышленности и сферы услуг при формировании реляционных стратегий // Экономика и предпринимательство. 2013. №12-4 (41-4). С.422-428.

3. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Реляционные стратегии как альтернатива конкуренции // Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Стратегическое управление организациями: методы повышения конкурентоспособности». СПб, 2014. С. 323-325.

4. Дудакова И.А. Формирование инвестиционной политики на предприятиях машиностроительного комплекса: автореф. дисс. канд. экон. наук; ГОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет» (РИНХ). - Ростов-на-Дону, 2004. 27 с.

5. Месхи Б.Ч., Красюк И. А., Иванов В.Ю. Контроллинг как инструмент развития и управления производственными процессами предприятий сферы услуг и промышленности: монография. Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2013.133 с.

6. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Современные подходы к реализации стратегии предприятия промышленности // Современные проблемы менеджмента, организации производства, и маркетинга: кол. монография; Ростов н/Д: ДГТУ, 2013. - С.133-146.

7. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг // Экономика и предпринимательство. 2013. №12-3. С. 548-552.

8. Крымов С.М. Организация в системе менеджмента. Томск: Издательство ТГПУ, 2002. 88 с.

9. Дудакова И.А., Романов В.А. Стратегические ориентиры формирования инвестиционной политики на предприятиях машиностроения: монография. Шахты. Изд-во ЮРГУЭС, 2005. 174 с.

10. Глухов В.В., Федоров Е.А. Промышленная политика как механизм стимулирования инновационной деятельности: монография. СПб. Изд-во: СПбПУ. 2010. 190 с.

11. Глухов В.В., Барыкин С. Е. Экономика электроэнергетического комплекса: монография. Санкт-Петербург. Изд-во: СПбПУ. 2003. 205 с.

12. Сулоева С.Б., Муханова Н.В. Контроллинг. Сер. : «Экономика и управление на предприятии»; 3-е изд., исправленное и дополненное. СПб.: Изд-во СПбПУ. 2012. 96 с.

13. Гришунин С.В., Муханова Н.В. Использование контроллинга для организации процессов получения и поддержания кредитных рейтингов компании //Экономическое возрождение России. 2016. № 2 (48). С. 135-147.

14. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Стратегические альянсы как инструмент развития предприятий промышленности и сферы услуг // В сборнике «Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория, практика»; III Международная научно-практическая конференция материалы и доклады; под общ. ред. Е В. Сибирской. Орел, 2014. С. 50-58.

15. Дудакова И. А. Актуальные проблемы организации производства, экономики и маркетинга: монография. Ростов-на-Дону: Издательский центр ДГТУ, 2011.140 с.

16. Крымов С.М. Стратегический менеджмент /Серия «Высшее профессиональное образование». М.: Академия, 2011. 208 с.

17. Дудакова И. А. Актуальные проблемы организации производства, менеджмента и маркетинга: монография; Донской государственный технический университет. Ростов-на-Дону, 2011. 166 с.

18. Левенцов В. А., Левенцов А.Н. Определение влияния снижения размера дебиторской задолженности на финансовые результаты предприятия // Научно-технические ведомости СПбПУ. Экономические науки. 2013. № 6-2 (185). С. 67-73.

19. Левенцов А.Н., Левенцов В.А. Проблемы управления запасами на машиностроительных предприятиях единичного типа производства // Известия Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета ЛЭТИ. 2005. № 1. С. 68-71.

20. Крымов С.М., Кольган М.В. Экономико-организационные аспекты формирования информационной системы промышленного предприятия: монография. Ростов-на-Дону: ООО «ДГТУ-Принт», 2016. 122 с.

Leventsov Valery, Associate Professor, Candidate of Economic Sciences

Peter the Great St.Petersburg Polytechnic University. St. Petersburg. THE ANALYSIS OF MODERN FORMS AND CHARACTERISTICS OF STRATEGIC ALLIANCES

Annotation: The basic types of modern alliances. Identified priorities and logic of development. The main problems of functioning and prospects for overcoming. Keywords: Strategic alliances, types, goals, challenges.

УДК 339.3

ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ДЕФИНИЦИИ ИННОВАЦИОННОЕ

РАЗВИТИЕ ТОРГОВЛИ (МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ) Медведева Юлия Юрьевна, к.экон.н., доцент, доцент кафедры Маркетинг и инженерная экономика (e-mail: jjmedvet@yandex.ru) Донской государственный технический университет, г.Ростов-на-Дону, Россия

В статье исследованы актуальные подходы к определению сущности инновационного развития, представлена иерархическая декомпозиция элементов модели инновационного развития розничной торговли, предложены элементы инфраструктуры торгового розничного рынка

Ключевые слова: торговля, инновационное развитие, инфраструктура, инновации

В современных условиях российская розничная торговля остаётся одним из наиболее перспективных секторов экономики. Российская розница функционирует в сложных условиях: удорожание финансов, усиление гос-