АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ КАДРОВОГО АУДИТА НА ПРЕДПРИЯТИИ АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Анализ динамики персонала при проведении кадрового аудита на предприятии

аэрокосмической промышленности Analysis of personnel dynamics during a personnel audit in aerospace industry

Ь Ü московский

ЩРШНМЕШ

УДК 331.1 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10794 Прохорова Виктория Сергеевна,

ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», vikaproha.2703@gmail.com

Просвирина Наталья Викторовна, доцент кафедры «Управление персоналом», к.э.н., ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», nata68.92@mail.ru

Prokhorova Victoria S., Moscow aviation institute (national research university) Prosvirina Natalia V.,

associate professor at the department of «Personnel Management», candidate of economic sciences, Moscow aviation institute

Аннотация. В условиях современных реалий важную роль на любом предприятии играет анализ кадровой динамики персонала. Невозможно оценить улучшение кадрового состава и совокупное развитие предприятия, не имея данных о сотрудниках, так же как и невозможно произвести качественное оценивание динамики развития предприятия без анализа статистических сведений о кадровом составе. На сегодняшний день главный потенциал предприятия - это его кадровый состав. Именно поэтому до сих пор остаётся актуальным проведение кадрового аудита с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Целью настоящего исследования является проведение кадрового аудита на предприятии аэрокосмической промышленности и разработка рекомендаций по повышению эффективности работы с персоналом. Для достижения поставленной цели в статье решены задачи: проведен анализ численности работников предприятия; проанализирована организационная структура предприятия; изучена динамика персонала предприятия; сформированы конечные выводы и рекомендации по итогам проведенного

аудита. При подготовке данной работы был изучен опыт российских и зарубежных компаний в области проведения кадрового аудита, а также использованы методы логических построений, обобщения, аналогий, сравнения, системного и ситуационного анализа.

Summary. In the conditions of modern realities, an important role in any enterprise is played by the analysis of personnel dynamics. It is impossible to assess the improvement of staff and the total development of the enterprise, not having data about employees, as well as impossible to make a qualitative assessment of the dynamics of the development of enterprises without analysis of statistical information on staffing. Today, the main potential of the company is its personnel. That is why it is still relevant to conduct a personnel audit in order to improve the efficiency of the enterprise.

The purpose of this study is to conduct a personnel audit at an aerospace enterprise and develop recommendations for improving the efficiency of working with personnel. To achieve this goal, the article solved the problem: the analysis of the number of employees of the company; analyzed the organizational structure of the enterprise; the dynamics of personnel; the resulting conclusions and recommendations of the audit. In preparing this work, the experience of Russian and foreign companies in the field of personnel audit was studied, as well as methods of logical constructions, generalization, analogies, comparison, system and situational analysis were used.

Ключевые слова: кадровый аудит, организационная структура предприятия, численность и динамика персонала, управление персоналом, предприятие аэрокосмической промышленности.

Key words: personnel audit, organizational structure of the enterprise, number and dynamics of personnel, personnel management, aerospace industry.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности любого предприятия стали: обеспеченность рабочей силой, степень ее образованности, квалифицированности и компетентности, система мотивации труда, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, а также степень заинтересованности молодых кадров к поступлению на работу на предприятие, формирование социокультурной и учебно-образовательной структур на базе предприятия, степень интеграции и взаимодействия предприятия с образовательными заведениями - поставщиками кадров.

В качестве одного из эффективных инструментов оценивания развития предприятия применяется кадровый аудит. Сам по себе кадровый аудит, согласно А.Э. Фроловой [3],

представляет собой «процесс сбора, анализа и комплексной оценки информации о профессиональной деятельности персонала с выявлением причин и закономерностей в динамике показателей, характеризующих количественные и качественные результаты труда, поиска путей дальнейшего совершенствования профессиональной деятельности работников», но при этом в описании А.Я. Кибанова кадровый аудит представляет собой инструмент управления, позволяющий решить разнообразные проблемы, возникающие в сфере трудовых отношений [4].

Непосредственно, анализ численности, структуры и динамики персонала представляет собой подзадачи, включаемые в совокупность процедур проведения кадрового аудита, именно поэтому и производится его рассмотрение и описание.

Согласно А.С. Касьяновой [5] кадровый аудит дает возможность выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят такие показатели, как:

- объем производства продукции;

- уровень себестоимости и качества продукции;

- финансовый результат;

- экономический потенциал всей организации.

Таким образом можно сказать, что главной целью проведения кадрового аудита является оценивание эффективности применения и использования труда персонала как одного из важнейших факторов, влияющих на рост прибыли предприятия и фактической выручки.

Кадровый аудит включает в себя проведение совокупности аналитических мероприятий, разделяемых по направлениям, представленным на рис.1.

Рпс. 1. Направления кадрового аудита предприятия Первым этапом проведения кадрового аудита предприятия является проведение анализа численности и кадрового состава работников. Наибольшую эффективность такой анализ демонстрирует при проведении его по определенным направлениям в динамике за определенный отрезок времени. В этом случае анализируются количественные и качественные показатели персонала как в целом по организации, так и по отдельным категориям работников и структурным подразделениям [5]. В такой анализ включаются следующие факторы:

- уровень обеспеченности предприятия персоналом;

- абсолютное отклонение (АО) численности работников предприятия (абсолютный излишек/недостаток трудовых ресурсов);

- относительное отклонение (ОО) численности работников предприятия (относительный излишек/недостаток трудовых ресурсов);

Следующим этапом является проведение анализа движения рабочей силы на предприятии. Такой анализ проводится с учётом следующих факторов:

- коэффициенты оборота (по приему персонала, по выбытию персонала и суммарного оборота);

- коэффициенты движения (текучести и замещения).

В основе проведения аудита кадрового потенциала лежит также анализ трудовых показателей, дающий возможность оперативного перестроения кадровой политики в случае обнаружения проблем в ее эффективности. При проведении такого анализа большое значение имеет анализ использования рабочего времени и производительности труда.

Такой анализ необходимо начинать производить с определения планового фонда рабочего времени (ПФРВ), что осуществляется посредством вычитания из числа годового рабочего времени праздничных дней, отпускных, а также плановых потерь. Затем производится сравнение ПФРВ с фактическим, величина которого представляет зависимость от среднесписочной численности персонала, среднего числа отработанных дней в году, а также - средней продолжительности рабочего дня (в часах).

Одним из важнейших видов анализа является анализ динамики уровня производительности труда. Этот показатель является ключевым, от которого зависят трудовые показатели и показатели эффективности производства.

Проведение такого анализа предоставляет широкие возможности по выявлению резервов повышения производительности труда в целом, а также по отдельным технологическим этапам производства и по видам выпускаемой продукции. Показатели дневной выработки, равно как и показатели эффективности использования рабочего времени, влияют на показатели плановой (годовой, квартальной, месячной) выработки. Исходя из этого, можно выработать предположение о реализации резервов улучшения использования затрат рабочего времени при сопоставлении показателей дневной и плановой выработки.

По окончанию такого анализа аудитором даются рекомендации по обеспечению роста производительности труда, а также выявлению резервов повышения выработки рабочих, что в итоге служит основным фактором сокращения затрат на производство, уменьшения себестоимости выпускаемой продукции и увеличению получаемой прибыли.

В процессе кадрового аудита проводится анализ объема фонда оплаты труда по плановому и фактическому значениям в целом по предприятию, а также по отдельным структурным подразделениям и категориям сотрудников, а также осуществляется выявление причин отклонений и имеющихся резервов экономии фонда оплаты труда.

Анализ структуры предприятия представляет собой определение вида организационной структуры управления, реализуемой на предприятии, анализ ее эффективности по отношению к производственному процессу и процессу управления на предприятии.

Рассмотрим анализ численности, структуры и динамики персонала при проведении кадрового аудита на примере предприятия аэрокосмической промышленности.

В составе рассматриваемого предприятия на 2020 год в среднем числится 863 сотрудника, что в сравнении с 2019 годом больше на 37 человек. Основным профилем сотрудников предприятия являются:

- разработка и внедрение технологий прямого преобразования различных видов энергии (химической, солнечной, тепловой) в электрическую;

- проектирование и изготовление автономных источников электропитания;

- разработка и изготовление средств диагностики для космического приборостроения и других областях промышленности.

900 850 800 750 700

2016 2017 2018 2019 2020 Рпс. 2. Динамика роста персонала организации на период с2016по2020гт.

Наблюдается тенденция увеличения численности работников организации — за период с 2016 года по 2020 год число работников увеличилось с 773 до 863 человек.

Причиной стабильный роста их числа можно назвать активную работу административно-управленческих механизмов аэрокосмического предприятия, его отдела кадров и руководства по направлению привлечения новых сотрудников, а также расширяемую в последние годы поддержку государства, позволяющую активнее подходить к процессу управления персоналом в организации.

Персонал организации характеризуется значительным числом сотрудников в возрасте

- на протяжении периода с 2016 по 2019 г. практически две трети персонала составляли лица возрастом от пятидесяти лет.

К концу 2020 ситуация несколько изменилась за счёт естественного выбытия персонала организации и роста числа работников до пятидесяти лет. Сейчас численность лиц старше пятидесяти лет стала составлять около 55% от общей численности сотрудников предприятия.

Среди прибывающих на предприятие молодых сотрудников числятся выпускники вузов страны, в частности — Московского авиационного института.

До недавнего времени программа адаптации молодых сотрудников распространялась на технические специальности предприятия, но с конца 2019 года она была расширена на все структурные подразделения предприятия. Это открыло возможность выпускникам нетехнических специальностей, принявших решение работать в организации, участвовать в данной программе.

В связи с тем, что на предприятии значительная часть персонала является лицами в возрасте, этот сегмент работников обладает весьма обширным профессиональным опытом, и на момент завершения 2016 года практически 30% персонала организации составляли специалисты со стажем работы более двадцати лет.

Вместе с тем число сотрудников, обладающих стажем работы менее трёх лет (срок работы, за который молодой специалист проходит все этапы существующей на предприятии программы трудовой адаптации персонала) составило чуть более четверти от общего количества.

С течением времени к концу 2019 года численность группы сотрудников со стажем от двадцати лет стабильно сокращалась до 20%, когда число сотрудников со стажем работы до трёх лет постепенно возрастало и составило долю в 35% от общей численности.

Данные тренды при практическом отсутствии существенных изменений в доле сотрудников со стажем от 5 до 20 лет наглядно демонстрируют выбытие наиболее опытных сотрудников организации, что вызвано, в первую очередь естественными причинами, и с ростом новичков.

Подобная ситуация довольно остро ставит вопрос о квалификации кадров и объективно накладывает на руководство предприятия дополнительную необходимость тщательного контроля и регуляции процесса осуществления профессиональной преемственности и сохранения необходимого качества производства со стороны трудовых ресурсов.

В контексте данной ситуации базирование значительной части мероприятий по трудовой адаптации в институте наставничества, которое осуществило предприятие, было обоснованным и мудрым решением, которое позволит нивелировать негативные последствия обозначившихся тенденций.

Изменения в структуре персонала по категориям демонстрируют поступательный рост численности персонала во всех сферах деятельности компании, самый значительный — в категории основного производственного персонала на 27 человек.

За период с 2016 по 2019 г. структурное соотношение долей персонала по категориям практически не изменилось, в виду чего можно судить о направленности трудовой

политики организации за обозначенный период на сохранение существующего положения дел в этом аспекте деятельности по управлению персоналом.

Изменения в структуре персонала по образованию отображают рост числа сотрудников организации, обладающих высшим образованием, рост работников, имеющих общее образование и спад численности сотрудников со средним специальным образованием. За счёт этого спада доля первых в общей численности работников увеличилась на несколько процентов, когда доля сотрудников с общим образованием практически не изменилась.

Исходя из приведенных выше сведений можно произвести заполнение таблицы 1. На основании данной таблицы имеется возможность составления краткого анализа численности, структурных особенностей и динамики персонала.

Таблица 1. Анализ численности и динамики персонала при проведении

кадрового аудита аэрокосмического предприятия

Фактор Показатель По данным отчетного периода Изменение фактора-показателя

На начало периода На конец периода Быв од

Абсолютное отклонение численности работников 826 863 Увеличение численности работников по сравнению с предыдущим периодом

Относительное отклонение численности работников -10 -1 Недополучение выручки из-за нехватки трудовых ресурсов

Коэффициент текучести кадроЕ 10% 14% Существуют проблемы с кадровой политикой, которые могут выражаться неудовлетворенностью условиями труда, уровнем заработной пла1ы: социально-психологическим климатом в коллективе и др.

Коэффициент замещения 25 45 Стабильность работы и постепенное обеспечение организации необходимыми кадрами

Использование фонда рабочего времени (ФРБ) 76% 89% Повышение эффективности использования ФРВ за счет сокращения прогулов, простоев и Енутрисыенных потерь рабочего времени

Производительность труда 89% 95% Рост эффективности использования трудовых ресурсов, повышение уровня автоматизации производства, увеличение результативности работы и сокращение затрат

Трудоемкость продукпии 11% 5% Уровень эффективности использования трудового потенциала увеличился, что оказало положительное влияние на сокращение себестоимости продукции и рост полученной прибыли

Ввиду вышесказанного, согласно современным концепциям по организации процесса кадрового обновления и с учётом того, что предприятием успешно реализуются программы целевого обучения и привлечения молодых специалистов можно выработать рекомендацию об организации большего сотрудничества с профильными учебными заведениями и центрами организации молодёжной занятости, проведения тематических хакатонов и иных соревновательных мероприятий.

Как показывает практика, проведение подобных событий позволяет как увеличить интерес к предприятию, так и обеспечить статистическое оценивание и выработку базы потенциальных перспективных сотрудников, что впоследствии благотворно скажется на качестве принимаемых специалистов и обеспечит выстраивание надёжной базы работников, а также поспособствует началу обеспечения процесса развития «экосистемы» предприятия, обеспечивающей формирование устойчивого потока ценных кадров, развитие и обучение которых корректируется самим предприятием в соответствии с нуждами. Также стоит организовать автоматизированную обработку данных о молодых специалистах и потенциально ценных кадрах. Применение излагаемого подхода существенно сокращает нагрузку на кадровых специалистов, осуществляющих поиск квалифицированного персонала или персонала, обладающего специфическими навыками.

Коэффициент текучести кадров повысился, ввиду этого можно сделать вывод о том, что внутри предприятия существуют проблемы в кадровой политике, которые могут выражаться, например, неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, которая не соответствует предъявляемым к работникам требованиям, социально-психологическим климатом в коллективе.

Несмотря на эти проблемы, увеличение коэффициента замещения показывает, что обеспечивается стабильность работы и постепенное обеспечение организации необходимыми кадрами. Исходя из анализа использования фонда рабочего времени (ФРВ) можно сказать, что за отчётный период произошло повышение эффективности использования ФРВ за счет сокращения прогулов, простоев и внутрисменных потерь рабочего времени.

Согласно вышесказанному, требуется произвести пересмотр проводимой кадровой политики. С целью модернизации организации условий труда необходимо:

- осуществить специальную оценку условий труда (СОУТ) в случае, если такая не производилась, либо данные предыдущей СОУТ устарели;

- произвести анкетный (или иного рода) опрос персонала с целью выявления факторов, вызывающих неудовлетворённость условиями труда;

- выполнить расчёт эффективности оплаты труда и осуществить анализ удовлетворённости персонала, а также критериальную переоценку условий начисления премий;

- выявить возможные источники неудовлетворительного социально-психологического климата на предприятии;

- осуществить выработку мер по улучшению условий труда на основании результатов, полученных исходя из двух ранее описанных методик;

- произвести соответствующие мероприятия по улучшению условий труда.

Также на рассматриваемом предприятии аэрокосмической промышленности можно отметить увеличение производительности труда, за счёт чего произошел рост эффективности использования трудовых ресурсов, повышение уровня автоматизации производства, увеличение результативности работы и сокращение затрат на производство. Ввиду вышесказанного, трудоемкость продукции уменьшилась с 11 до 5%, а уровень эффективности использования трудового потенциала увеличился, что оказало положительное влияние на сокращение себестоимости продукции и рост полученной прибыли.

Детальный анализ кадрового состава аэрокосмического предприятия представлен

ниже.

Таблица 2. Анализ динамики численности предприятия за период 2016 - 2020 гг.

Наименование 01.01.2016 01.01.2017 01.01.2015 01.01.2019 01.01.2020

Среднесписочная численность работников 773 780 789 £26 £63

В т.ч. руководители 24 29 31 28 39

Рабочие 741 744 751 789 £13

Другие Б 7 7 9 11

Для наглядности, можно представить динамику численности персонала по годам в виде диаграммы, отраженной на рис. 3.

741 744 ш  1

Я 7 I \

8 29 „ 9 11

О,,

789 51 "

800 700 600 5О0 400 300 200 100 о

01.01.2016 01.01.2017 01.01.2018 01.01.2019 01.01.2020

» Рукополите.и!  Рабочие I Другие

Рис. 3. Динамика численности персонала аэрокосмического предприятия

Из полученной диаграммы видно, что на предприятии имеется тенденция к расширению кадрового состава, тем не менее, колебания в кадровом составе руководства довольно малы, что указывает на устойчивую структуру организации руководства.

С целью изучения этой структуры и определения возможных направлений модернизации необходимо произвести анализ структуры предприятия и кадровой системы.

Организационная структура предприятия состоит из дирекции с генеральным директором предприятия во главе, который отчитывается перед советом директоров, избранных из числа акционеров на общем собрании.

Генеральный директор руководит дирекцией, которая разделена на двенадцать составляющих — руководителей служб и отделов, специалистов высшего звена и подотчётных им структурных подразделений.

Вне дирекции в подчинении у генерального директора находятся отдел кадров с его руководителем и служба управления проектами, координации и контроля. В организации также существуют независимые от генерального директора органы, связанные с общим собранием акционеров и советом директоров организации — бюро акционерных отношений и бюро по патентной и изобретательской работе, которые подотчётны руководителю службы корпоративного управления.

Самым динамичным элементом организационной структуры является подотчётная генеральному директору дирекция, структура которой изменяется по его усмотрению в зависимости от наличных в организации нужд.

Структура предприятия представлена на рис. 4.

Московский экономический журнал №11 2020

Рнс. 4. Организационная структура предприятия

Можно отметить, что организационная структура предприятия носит линейно -функциональную организационную структуру. Её достоинствами являются:

- более глубокая проработка стратегических и организационных вопросов;

- разветвленная сеть руководства, что (теоретически) должно некоторым образом разгружать высшее руководство;

- возможности консультирования со стороны внешних экспертов;

- при наделении структурных подразделений или отделов правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к переходу на более эффективные органические структуры управления.

Недостатками такой структуры управления являются:

- недостаточное распределение ответственности, т.е. возникновение конфликтных ситуаций ввиду отсутствия участия лиц, подготавливающих решение о его реализации;

постоянно возникающая тенденция к чрезмерной централизации управления; затруднительное реагирование на возможные изменения как внутри отрасли, так и внутри предприятия или подотделов;

- проблематика горизонтального согласования;

- четное количество руководителей подотделов.

В случае, если подобного рода недостатки приведут к потере динамичности и гибкости структуры управления, предприятие может столкнуться со значительными сложностями. В условиях современной быстро изменяющейся среды основную роль играет именно гибкость управления предприятием. На основании этого - выработка рекомендаций к постепенному переходу на более современную систему руководства предприятием (органического типа). В случае такой модернизации можно будет легко и

без особых затрат времени и кадровых ресурсов в случае необходимости осуществить динамическое перестроение предприятия в соответствии с видоизменениями потребностей.

Таким образом в данной статье был произведен анализ численности, структуры и динамики персонала при проведении кадрового аудита предприятия аэрокосмической промышленности, показаны основные видоизменения показателей и представлены выработанные на основании анализа рекомендации по улучшению работы отдела кадров и применяемой кадровой политики.

Список литературы

1. Е.С. Петрова, Современные методы оценки персонала, «Экономика и социум» №6

2. О.И. Аверина, Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / О.И. Аверина, В.В. Давыдова, Н.И. Лушенкова. — М.: КноРус, 2012. — 432 с.

3. А.Э. Фролова. Кадровый аудит как инструмент мотивации персонала // Научно-практический экономико-правовой журнал «Бизнес, менеджмент и право»

4. А.Я. Кибанов, Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 617.

5. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. №11 (395). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/audit-kadrovogo-potentsiala-organizatsii (дата обращения: 25.08.2020).

6. Н.Ф. Терегулова, Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров. М., 2015. 450 с.

7. Чигиринова Е.В., Просвирина Н.В. Анализ системы оценки персонала на предприятии авиационной промышленности и пути ее совершенствования // Московский экономический журнал. 2020. № 6. С. 83.

8. Просвирина Н.В. Кадровая политика организации как инструмент управления человеческими ресурсами // Московский экономический журнал. — 2019. — №12.

9. Просвирина Н.В. Учет направлений деятельности по управлению персоналом и его особенности // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 1-2. С. 83-89.

10. Тихонов А.И. Организационно-экономический механизм повышения конкурентоустойчивости промышленного предприятия // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2020. № 2. С. 91-101.

11. Тихонов А.И. Основные задачи российских компаний, решаемые с помощью HR-аналитики // Естественно-гуманитарные исследования. 2020. № 28 (2). С. 262-266.

12. Prosvirina N.V. Analysis of performance staff of the aircraft industry enterprise // Amazonia Investiga Vol. 9 Núm. 27: 244- 251/ 2020