Антикризисные стратегии в системе управления компанией

Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2011. № 1

B.C. Монахов

АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ

B СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Антикризисное управление является ответом теории на актуальные вызовы практики, сущность, объект и предмет, и функции которого по-прежнему являются предметом дискуссии в теоретическом сообществе. В статье анализируются сложившиеся подходы и выдвигается гипотеза об антикризисном управлении как иррегулярной деятельности отдельной категории управленцев. Определяется место антикризисного управления в системе управления компанией, задаются основные направления работы антикризисного менеджера. Доказывается необходимость использования стратегического подхода в антикризисном управлении и предлагается общая структура антикризисной стратегии компании.

Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, антикризисные стратегии.

Crisis management is the respond of theory to one of burning requests of management practice. Though, it's core, object, subject and functions are still disputed. Author considers recent theoretical approaches to crisis management and suggests a hypothesis that crisis management is an irregular activity of specific class of managers, crisis managers. Key lines of activities for crisis manager are being specified. Author also proposes the common structure of crisis strategy.

Key words: disis, crisis management, crisis strategies.

Вопросы антикризисного управления (АКУ) на микроуровне становятся все более актуальными, растет количество публикаций на данную тему, все больше вузов вводят не только курсы антикризисного управления, но и выделяют подготовку специалистов по АКУ в отдельное направление работы.

Мировой финансовый кризис 2008 г. и последовавший кризис экономический, рецессия еще более актуализировали тему антикризисного управления как в научном сообществе, так и среди практиков управления, представителей различных отраслей экономики. Тем не менее, по нашему мнению, ни в тео-

Монахов Владимир Сергеевич — аспирант кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова; e-mail: MonakhovVS@rosno.ru

рии, ни в практике до сих пор не сложилось единого понимания сущности и содержания антикризисного управления, в особенности на микроуровне. Антикризисное управление как категория теории управления имеет ряд уровней, определяемых объектом управления. Как правило, выделяют:

— мегауровень, связанный с преодолением глобальных проблем и чаще используемый в контексте вопросов экологии и концепций устойчивого развития;

— макроуровень, или антициклическое управление, объектом которого выступает государство как социально-экономическая система;

— микроуровень, являющийся ответом теории на вызовы практики управления компанией.

В рамках данной статьи будет рассмотрено антикризисное управление на микроуровне.

В литературе термин «антикризисное управление» трактуется неоднозначно, считаем возможным выделить три группы подходов.

Первая группа. С.Г. Беляев и В.И. Кошкин предлагают рассматривать антикризисное управление как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику»1. По их мнению, «антикризисное управление... отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».

Таким образом, антикризисное управление предполагает деятельность профессионального менеджера — конкурсного управляющего, работающего на основании соответствующего решения суда. Объектом антикризисного управления является предприятие, для которого по решению суда инициирована процедура банкротства. Такая трактовка, на наш взгляд, является излишне узкой и механистичной: по статистике, процедура банкротства заканчивается ликвидацией юридического лица для 95% отечественных компаний.

Вторая группа. Другая крайняя точка зрения на антикризисное управление (crisis management) сложилась в западной практике, когда антикризисный менеджер (crisis manager) является либо высокопрофессиональным риск-менеджером, либо специалистом по борьбе с последствиями чрезвычайных происшествий2.

1 Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М., 1996.

2Fink S. Crisis management: Planning for the inevitable. Universe Inc., Lincoln, NE, 2007; Barton L. Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. N.Y., 2007.

Анализ иностранных публикаций, в заголовках которых присутствует слово «crisis», позволяет сделать два акцента — на кризисных коммуникациях (public relations) и борьбе с чрезвычайными ситуациями.

К примеру, O. Lebringer3 выделяет следующие типы кризисов:

— природные катастрофы;

— технологические сбои;

— кризисы конфронтации;

— преступные действия;

— кризисы, вызванные преднамеренными действиями менеджмента, направленными на разрушение акционерной стоимости;

— кризисы, спровоцированные насилием на рабочих местах.

Как видно, в классификацию не включен ни один аспект, связанный с критическими изменениями внешней и внутренней бизнес-среды компании, ставящими под угрозу достижение стратегических целей компании.

Такая трактовка представляется нам недостаточной для российской действительности, учитывая напряженность и изменчивость условий, в которых приходится работать отечественным компаниям.

На западе, где компании действуют в условиях высокопрогнозируемой внешней среды, функция антикризисного управления может быть сегментирована по функциональным блокам и интегрирована в работу каждого из подразделений компании. В отечественной же экономике сложился отдельный класс управленцев — антикризисных менеджеров, специализирующихся именно на «спасательных операциях» для компаний.

Однако, говоря о западной практике дезинтеграции функции антикризисного управления, не стоит забывать, что многие западные менеджеры создали свое имя именно на спасении кризисных предприятий.

Майкл Эйснер превратил «Walt Disney», находившуюся в состоянии кризиса менеджмента и стратегии, из компании с единственным источником доходов от парков развлечений в компанию-гигант, участника индекса Доу-Джонса. Начав с программы сокращения расходов, Эйснер сделал упор на диверсификацию источников доходов компании, поставил на по -ток (сократил производственный цикл) производство новых мультфильмов, занялся выстраиванием вертикально интегрированной структуры.

3 Lebringer O. The crisis manager: facing risk and responsibility. Mahwah (Nj), 1997.

Всего за два года «Le cost killer», «Seven-eleven» Карлос Гон превратил «Nissan» из компании с долгом более 22,3 млрд долл. в прибыльное предприятие, лидера своего сегмента рынка. Гон не только провел реструктуризацию компании и реинжиниринг бизнес-процессов, в первую очередь он в корне изменил традиционный японский подход к бизнесу, упразднил «кейрецу» и правила старшинства.

Николас Хайек фактически спас часовую отрасль Швейцарии, которую инвесторы собирались продать японским производителям. Хайек разработал план возрождения отрасли стоимостью 300 млн швейц. фр. и создал компанию «Swatch», в корне изменившую технологии производства часов и главное создавшую новые сегменты спроса. «Swatch» убедила покупателей, что часы могут быть частью модного туалета и соответственно должны часто меняться.

В компании «Gucci» в конце 80-х гг. кризис стратегии проявился в последовательном разрушении бренда. В то время под брендом «Gucci» выпускалась в том числе и туалетная бумага. Доминик де Соле в тандеме с дизайнером Томом Фордом смогли снова сделать Торговый дом «Gucci» коммерчески привлекательным проектом. Де Соле сконцентрировался на восстановлении бренда и разорвал все лицензионные соглашения, его разрушавшие. С возвращением бренду былых позиций блестяще справился дизайнер Форд.

Йорма Оллила спас компанию «Nokia» и с ней львиную долю экономики Финляндии. В конце 80-х гг. прошлого века группа «Nokia» попала в затруднительное положение, так как распад СССР лишил ее главного рынка сбыта своей основной продукции — резины и дерева. Йорма Оллила вместо выполнения первоначально поставленной перед ним задачи по сворачиванию сотового подразделения постепенно сделал этот бизнес основным для группы. Первоначально Оллила нашел рынок сбыта для продукции компании в ее первоначальном виде: армия с удовольствием закупала огромные тяжелые сотовые телефоны. Полученные ресурсы позволили поставить компанию на путь инновационного развития и в конечном счете предоставить потребителям массовые модели легких и компактных сотовых телефонов.

Характерно, что в каждом случае в стратегии спасения компании расставлялись различные приоритеты: на сокращение издержек, на инновационное развитие, на вывод новых товаров и формирование новых сегментов сбыта, на кардинальное изменение корпоративной культуры и правил ведения бизнеса, на поиск альтернативных источников дохода. При этом в каж-

дом случае важнейшей составляющей был именно стратегический подход, когда в рамках программы спасения компании инициативы и взаимодействие всех подразделений координировались антикризисным менеджером для достижения общей цели.

Третья группа. В отечественных исследованиях, как более соответствующих российским современным реалиям, антикризисное управление понимается более широко по сравнению с исключительно «банкротским» пониманием сущности и содержания антикризисного управления. Сторонники «реактивной» концепции антикризисного управления (к ним относятся 3. Айвазян и В. Кириченко, которые в статье «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти»4 акцентируют внимание на интенсивности антикризисного управления) отмечают, что арсенал подходов и методов антикризисного управления в первую очередь сконцентрирован на преодолении уже назревшего кризиса и обеспечении выживания предприятия в краткосрочном аспекте. Таким образом, в рамках «реактивной» концепции антикризисного управления расширяется объект управления, им является не только компания, признанная банкротом, но и компания, в которой стала очевидной невозможность достижения приоритетных целей. В рамках данного подхода антикризисное управление также рассматривается как иррегулярный вид менеджмента.

Наряду с «реактивным» подходом к антикризисному управлению следует выделить группу «проактивных» подходов. В рамках данной группы акцент действий в условиях кризиса смещается в сторону превентивных мероприятий. Проактив-ное антикризисное управление прежде всего рассматривается в рамках концепций цикличности развития систем и в первую очередь теорий жизненного цикла системы. К.И. Ларионов определяет антикризисное управление как «систему управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики»5.

«Широкое» определение антикризисного управления с акцентом на проактивную составляющую дал Э.А.Уткин. «Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налаженный управленческий

4См.: Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4.

5Ларионов К.И. Антикризисное управление. М., 2010.

механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер»6. Иными словами, антикризисное управление — это профессионально выстроенный регулярный менеджмент.

Действительно, в идеале управление в компании должно быть организовано таким образом, чтобы «возникающие проблемы» решались на уровне запрограммированных решений, а менеджмент мог инициировать один из заранее подготовленных регламентов взаимодействия подразделений.

Однако очевидно, что далеко не все «возникающие проблемы», с одной стороны, могут быть заранее спрогнозированы, а с другой стороны — спланированы и регламентированы на длительную перспективу. Наконец, такого рода регламентация и планирование со всей очевидностью не являются экономически эффективными, так как являются катастрофически ресурсоемкими. Именно за счет сознательного принятия ряда бизнес-рисков и стратегических рисков предприниматель получает доходность на вложенный капитал выше требуемой.

Мы считаем целесообразным присоединиться к представителям третьей группы подходов и рассматривать антикризисное управление как системный комплекс, включающий управленческие воздействия как до, так и во время и после кризиса. Таким образом можно использовать в качестве общего определения антикризисного управления формулировку, данную Э.М. Коротковым7. Антикризисное управление рассматривается им как деятельность, в которой определенным образом предвидится опасность кризиса, анализируются его симптомы, намечаются меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего развития.

Таким образом, антикризисное управление является ответом теории на вызов практики, в котором представлена необходимость повысить сопротивляемость компании кризисным явлениям как за счет превентивных мероприятий, так и за счет мероприятий реактивных. Однако из приведенных выше материалов по-прежнему неочевидно место АКУ в системе управления компанией, его реализация. Необходимо получить однозначный ответ на вопросы: в чьи компетенции входит АКУ? когда АКУ должно быть инициировано на предприятии?

На наш взгляд, именно соединение подходов к АКУ как к комплексу превентивных и реактивных мероприятий, с од-

6 Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 2002.

7 См.: Короткое Э.М. Антикризисное управление. М., 2001.

4 ВМУ, управление (государство и общество), № 1

ной стороны, и принятие АКУ как иррегулярного вида менеджмента — с другой, позволяет найти ответ на поставленные вопросы.

АКУ является деятельностью отдельного класса управленцев, антикризисных менеджеров, привлекаемых компаниями на определенный срок для решения конкретных задач.

АКУ тесно связано со стратегическим управлением и является его частью. Стратегическое управление, с одной стороны, позволяет синхронизировать усилия всех подразделений компании в рамках единого вектора, направленного на достижение целостной системы целей, а с другой стороны — позволяет повысить адаптивность компании к изменениям внутренней и внешней среды8.

Кризис на предприятии, на наш взгляд, заключается именно в угрозе недостижения поставленных стратегических целей. Следует отметить, что зачастую кризисы в компаниях провоцируются критической неэффективностью одного из функциональных блоков. Такого рода кризисы, разрешение которых заключается в смене неэффективного менеджмента, не требуют привлечения антикризисных менеджеров.

АКУ в компании должно носить стратегический характер. Спорадические, бессистемные антикризисные инициативы зачастую противоречат друг другу. Учитывая, что в условиях кризиса компании наименее устойчивы к воздействиям как внешней, так и внутренней среды, отсутствие синхронизации антикризисных инициатив может усилить кризисные явления.

Объект антикризисного управление определим через рассмотрение гипотетических ситуаций, в которых компании целесообразно привлекать специалиста в данной области. Очевидно, что наиболее востребованы антикризисные менеджеры в организациях, недостижение стратегических целей которыми является принятым фактом со стороны менеджмента и главное акционеров. В данном случае менеджер будет заниматься активным управлением в компании и реализовывать реактивную функцию антикризисного управления.

Помимо этого привлечение специалистов по антикризисному управлению целесообразно на этапе бизнес-планирования. В этом случае реализуется проактивная функция антикризисного управления. При этом антикризисный менеджер, с одной стороны, выступит в роли эксперта, привнося свой опыт и критически оценивая разрабатываемые планы и в особенности

8См.: Минцберг Г., Альстред Б., Лэмпе Дж. Школы стратегии. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. СПб., 2001.

предположения, используемые при сценарном анализе. С другой стороны — и это будет его главной задачей, специалист разработает систему различения слабых сигналов, позволяющих улавливать и предугадывать критические изменения внутренней и внешней среды компании. Причем в отличие от внутренних риск-менеджеров, отвечающих за оценку финансовых рисков, специалист по антикризисному управлению должен будет выстроить комплексную систему, охватывающую корпоративное управление, финансы, маркетинг и прочие ключевые области, с учетом его опыта работы в данной сфере.

Привлечение специалистов по антикризисному управлению к регулярному управлению компанией является нецелесообразным в силу того, что корректно разработанная и внедренная система улавливания слабых сигналов должна поддерживаться внутренними подразделениями компании, а ее сопровождение должно потреблять минимум дополнительных ресурсов.

Таким образом, сущность антикризисного управления находит свое выражение в его функциях: проактивной и реактивной.

Предметом антикризисного управления является повышение адаптационного потенциала либо непосредственно адаптация компании как открытой социально-экономической системы к изменениям внутренней и внешней среды с максимальной реализацией имеющегося потенциала для дальнейшего ускоренного роста.

Рассмотрим подробнее практическое содержание проактив-ной и реактивной функций АКУ

Проактивная функция заключается е разработке и енедре-нии систем улаелиеания слабых сигналое. Эта система представляет собой набор индикаторов, характеризующих состояние внутренней и внешней среды компании, инструментарий и методику измерения данных параметров, а также закрепление обязанностей по измерению значений индикаторов и порядка действий в случае их критического отклонения в должностных инструкциях подразделений.

Система улавливания слабых сигналов должна охватывать все ключевые для предприятия области. Наиболее исследованной частью данной системы является мониторинг финансовых показателей. Разработано множество индикаторов: от закрепленных в нормативных актах коэффициентов платежеспособности и ликвидности, несоответствие которым позволяет инициировать судебное разбирательство против компании, до сложнейших систем, выявляющих неэффективности в финансовых потоках огромных транснациональных холдингов.

В области финансов, как и в иных областях, задача антикризисного менеджера состоит в выстраивании иерархии показателей, сигнализирующих о критических изменениях внешней и внутренней среды, требующих учета в бизнес-планировании и ставящих под угрозу достижение поставленных целей, а также о неэффективности работы функционального блока компании.

Среди нефинансовых функций необходимо особенно выделить внедрение индикаторов, позволяющих по простой балльной шкале оценивать:

— удовлетворенность контрагентов — поставщиков, партнеров и покупателей;

— операционную эффективность деятельности через маржинальные показатели — выручка на каждого сотрудника, длительность процессов и проч.;

— изменения внешней среды в части государственного регулирования и изменений макроэкономических показателей;

— изменения внутренней среды прежде всего в части стабильности штатного состава, удовлетворенности работников, понимания и разделения ими бизнес-стратегии компании.

Система улавливания слабых сигналов является инструментом топ-менеджмента. Она должна предоставлять результаты в простом, систематизированном виде (зачастую используется понятие «витрина бизнеса»). Все многообразие используемых показателей на функциональных уровнях должно быть структурировано таким образом, чтобы в наглядном виде индицировать возможные риски по каждой из стратегических целей.

Реактивная составляющая антикризисного управления заключается в адаптации компании как системы к новым условиям, сохранении и приумножении имеющихся активов во время кризиса, а также максимально эффективного их использования для ускоренного роста показателей компании.

Внезапность наступления, дефицит времени для принятия решений, высокая цена ошибки — все эти характеристики актуализируют использование заранее систематизированных методов и приемов в антикризисном управлении. Использование разрозненных «инструментов антикризисного управления» может привести к их противоречию и усилению дестабилизации компании. Поэтому предлагаемые методы антикризисного управления должны представлять собой логически и функционально увязанные комплексы мероприятий, позволяющих направить компанию по единому вектору развития, иными

словами, необходимо разрабатывать антикризисную стратегию компании.

Попытка разработки абсолютно универсальные антикризисные стратегий, на наш взгляд, лишена смысла и может быть лишь сведена к описанию возможный приемов. В то же время решением может стать сегментация всего множества кризисов по определенным признакам с дальнейшим углублением детализации, например по отраслям.

При определении структуры антикризисных стратегий представляется целесообразным использовать подход коллектива авторов под руководством В.Г. Балашова9, разделяющего все мероприятия в зависимости от сроков получения результатов.

Кроме того, необходимо разделение антикризисной стратегии на три уровня:

1) общая стратегия, или критическое рассмотрение акционеров компании как актива в инвестиционном портфеле;

2) конкурентная стратегия, или поиск менеджментом способов выполнить задачи, поставленные перед ними акционерами за счет уникального позиционирования компании;

3) функциональная стратегия, в которой подразделения выносят предложения по оптимизации работы.

В итоге структура и наполнение антикризисные стратегий для конкретного вида кризиса выстраивается следующим образом:

1. Система кратко- и среднесрочных мероприятий, направленных на оптимизацию компании в условиях кризиса, внедрение в корпоративную культуру «антикризисного мышления». Данные мероприятия должны быть универсальными для всех стратегий и инициироваться еще на стадии разработки антикризисной стратегии.

2. «Дорожные карты» для акционеров и менеджмента, структурирующие возможные общие и конкурентные стратегии в условиях кризиса, а также предлагающие конкретный инструментарий для осуществления выбора.

3. Система поиска, анализа и синхронизации антикризисных инициатив в рамках антикризисных стратегий функциональных подразделений.

По нашему мнению, разработка такого рода универсальных антикризисных стратегий наиболее актуальна для условий мирового финансового кризиса, что обусловлено универсаль-

9 См.: Балашов В.Г., Ириков В.А., Иванова С.И. Рост и прорыв в лидеры: практикум по преодолению кризиса. М., 2009.

ностью его проявлений для большинства компаний, с одной стороны, и высокой вероятностью повторения на краткосрочной и среднесрочной перспективе — с другой.

Таким образом, в статье классифицированы современные подходы к пониманию антикризисного управления и выдвинута гипотеза об антикризисном управлении как деятельности профессиональных управленцев — антикризисных менеджеров. Определены функции антикризисного управления в стратегическом управлении компанией как, с одной стороны, системы улавливания слабых сигналов и, с другой — активного управления непосредственно в условиях кризиса. Выделены стратегический характер антикризисного управления и недопустимость сведения АКУ к набору рассинхронизированных «антикризисных инструментов». Предложено структурирование антикризисных стратегий в виде универсальных кратко-и среднесрочных мероприятий и непосредственно «дорожных карт» стратегического развития.

Список литературы

Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4.

Балашов В.Т., Ириков В.А., Иванова С.И. Рост и прорыв в лидеры: практикум по преодолению кризиса. М., 2009.

Коротков Э.М. Антикризисное управление. М., 2001.

Ларионов К.И. Антикризисное управление. М., 2010.

Минцберг Г., Альстред Б., Лэмпе Дж. Школы стратегии. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. СПб., 2001.

Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М., 1996.

Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 2002.

Barton L. Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. N.Y., 2007.

Fink S. Crisis management: Planning for the inevitable. Universe Inc., Lincoln, NE, 2007.

Lebringer O. The crisis manager: facing risk and responsibility. Mah-wah (Nj), 1997.