Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Проблемы экономики и менеджмента

А.М. Жемчугов

аналитик, ООО «Корпоративные системы управления»,

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, гл. специалист, ООО «Корпоративные системы управления» СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ - ДЕРЕВО СТРАТЕГИЙ

Аннотация. В статье «Современная организация: мотивация, культура, власть» были рассмотрены базисные вопросы, определяющие деятельность человека в организации. Настоящая статья посвящена вопросам управления современной организацией, начинающегося с постановки цели, и заканчивающегося получением требуемого результата. Но современная эффективная организация - это не чисто механистическая рациональная организация, это и социальная организация со всеми своими специфическими вопросами, влияющими на эффективность.

Ключевые слова: организация, культура, идеал, норма, цель, средства, ресурсы, результат, показатель, целеполагание, решение, управление, прибыль, иерархия, организационная структура, стратегия, миссия, видение, программы, проекты, мотивация, эффективность, перспектива, дерево целей, дерево стратегий.

A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»

M.K. Zhemchugov, senior specialist, LLC «Corporate Internet Systems»

MODERN ORGANIZATION: OBJECTIVES TREE - STRATEGIES TREE

Abstract. In the article «Modern organization: motivation, culture, power» are discussed the basic questions that determine human activities in the organization. This article is devoted to the management of a modern organization, beginning with a statement of the purpose and ends up with getting the desired result. But modern efficient organization - it is not a purely mechanistic rational organization, it is also a social organization with its own specific issues, that affect efficiency.

Keywords: organization, culture, ideal, norm, purpose, tools, resources, results, performance, goalsetting, decision, management, earnings, hierarchy, organizational structure, strategy, mission, vision, programs, projects, motivation, performance, outlook, objectives tree, strategies tree.

Введение

Наша консалтинговая практика показывает, что в российских организациях решение вопросов управления далеко от требуемого для эффективной деятельности. В основном это оперативное управление, зачастую просто «текучка», а стратегическое управление вообще выпадает из сферы деятельности руководства, или так и остается на верхнем уровне, не поддерживается низами и не реализуется на практике. В данной статье упор делается на рассмотрении именно тех вопросов, которые выпадают из сферы действий руководства, но которые необходимы для достижения высокой эффективности организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.

1. Осознанная цель

«Целью» является только осознанная достижимая измеримая цель с предвиденным результатом. «Неосознанное вообще произвольно невоспроизводимо». Цель должна иметь конкретный срок реализации и подразумевать известные средства ее достижения [1].

Например, мы говорим, что наша цель вывести на рынок новый продукт. И если

№ 5 (21) - 2013

21

Проблемы экономики и менеджмента

это все, что мы можем сказать, то это не цель - это просто наше намерение. Это то, что мы «хотим», но не знаем как, и можем ли вообще сделать. При осознанной цели мы говорим так: мы «можем» это сделать, таким-то образом, в такие-то сроки, такими-то ресурсами, и они у нас имеются. Применительно к данному примеру у нас должен быть целый каскад осознанных целей:

• определения характеристик продукта, который мы хотим вывести на рынок, и который требуется рынку, определения емкости рынка;

• разработать документацию на этот продукт необходимую для его производства в требуемых объемах;

• осуществить подготовку производства;

• провести работы по продвижению продукта на рынке;

• произвести требуемую партию продукта и вывести его на рынок.

Причем наша исходная цель не может просто взять и «поделиться» на эти частные цели. Необходимо полное видение того, как по шагам мы будем создавать и выводить продукт на рынок и уже исходя из этого видения, формулировать наши частные цели. Чем четче будет наше видение, тем более адекватные частные цели мы поставим.

Но и это не все. Вопрос в том, для чего мы выводим новый продукт на рынок. Для повышения прибыли компании? Для захвата рыночной ниши? Для повышения стоимости бренда? Для устранения конкурента? Для решения социальных вопросов? В этих разных случаях деятельность компании по выводу продукта должна и осуществляться по-разному - основой является цель организации, и только от нее расходятся все частные цели - цели, которые только служат достижению цели организации.

Далее, мы говорим, например, что наша цель - повышение прибыли. Но какое? На пять, десять или двадцать процентов за год? В принципе достижимы любые цифры, вопрос только в том, как и какие для этого вложить средства, и имеются ли они. Кроме того, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. Ради получения сиюминутной прибыли они могут разрушить будущее всего бизнеса. Ради текущего увеличения прибыли они склонны недооценивать научные исследования, продвижение и другие инвестиции, которые можно отложить на будущее. Но прежде всего, они избегают любых капитальных затрат, которые могут увеличить базовый вложенный капитал, по отношению к которому и измеряется прибыль; следствие - опасное устаревание оборудования. Иными словами, они руководствуются наихудшими методами управления» [2].

Как писал еще Выготский «Наличие цели не обладает волшебной силой определять и регулировать течение и строение этой деятельности. Главной и основной проблемой, связанной с процессом образования понятия и процессом целесообразной деятельности вообще, является проблема средств» [3]. Цель должна определяться в ее динамике и быть соразмерна имеющимся средствам. И основная цель организации - это не получить заданную прибыль в конце года (это всегда можно сделать сократив вложения в поддержку и развитие организации) а получить заданную 3-5 и более лет ди-

22

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

намику роста, которая может и не быть линейной. В основе экономического расцвета Японии, например, лежит концентрация внимания скорее на длительной перспективе, чем на немедленных прибылях [4].

Таким образом, осознанные цели не могут рождаться в отрыве от основной перспективной цели компании, которая должна быть четко сформулирована в ее динамике, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Кроме того процесс формулирования цели итерационный - просто формулируя цель невозможно сразу определить требующиеся ресурсы, необходимо смоделировать весь процесс достижения цели, спрогнозировать требуемые ресурсы, и, при необходимости, скорректировать нашу цель. Только так мы можем поставить осознанную цель и начать деятельность по ее достижению - получению требуемого результата. Фактически, при этом, мы разработали стратегию достижения поставленной цели.

Но все вышесказанное - это сухая рациональная безличностная система, система трезвого расчета, которая в деятельности людей, в социальных организация вовсе не является самой эффективной. Данный вопрос рассмотрим немного позднее.

2. Стратегия достижения поставленной цели

Мы разработали общую стратегию, но «пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!)» [5]. Стратегии разрабатываются, но не реализуются. Стратегия в военном деле известна уже более шести веков и без нее не обходится ни одна военная кампания. Стратегия же в бизнесе ведет отсчет всего с 1962 года и, возможно, основная причина неудач как раз в попытке простого переноса стратегии из армии в бизнес. Но управление военной кампанией и управление бизнесом - это совершенно разные сферы.

Генри Мицберг так отметил одну из причин этих неудач в бизнесе: «Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?» [5]. Стратегии реализуются не на уровне компании в целом, а на уровне конкретных работников. И «Стратегии - это нечто, что делают акторы, а не то, чем обладает организация» [6].

Но вопрос акторов - это только вопрос реализации стратегии. Есть еще и сам вопрос постановки целей. «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [7]. Поэтому формально поставленные цели могут совершенно не соответствовать целям ее членов, и в основе предмета теории организации должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы, необходим перенос внимания с характеристик организаций как формальных систем на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий [8]. А эти интересы могут быть и далеки от интересов организации, и «Определение целей должно быть не чем иным,

№ 5 (21) - 2013

23

Проблемы экономики и менеджмента

как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [9].

На первое место встает вопрос деятельности в организации конкретного руководителя и конкретного человека, человека со своими целями и потребностями, для удовлетворения которых он и пришел в организацию, человека, действующего не в режиме военного времени. Вопрос движущей цели человека, основных мотивов его деятельности: «Если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю, что произойдет [10]. А «личность - это то, что позволяет нам предсказать поведение человека в данной ситуации» [11]. На первое место встают вопросы движущей цели человека и его культуры, вопросы кто и как будет создавать стратегию, вопросы стратегии создания стратегии организации [12].

3. Цель и культура человека

Движущая сила, цель жизни человека - это развитие и превосходство, власть [13, 14, 15, 16]. Конкретные цели развития и превосходства у каждого человека индивидуальны. Эти цели расплывчаты и неустойчивы, но они дают человеку «план души», жизненный план как попытку их добиться, который в реальной деятельности человека, всегда принимает конкретную форму [10]. И в этот жизненный план человек включает только те внешние цели, которые обеспечивают его развитие, и он не приемлет те, которые это не обеспечивают. Аналогичные утверждения можно привести и относительно и движущей силы любой социальной организации в целом.

И цели, и культура, и деятельность каждого человека индивидуальны: «Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [4]. Соответственно не может быть и объективного контроля в ходе принятия решения, так как и у контролера есть своя собственная система ценностей, влияющая и на его решение. Человек никогда не подчиняется слепо приказу, он делает только то, что считает делать нужным в данной ситуации (подчинение приказу -на этом как раз основана реализация стратегии в военном деле).

Весь вопрос в том, что принимает во внимание руководитель при принятии того или иного управленческого решения. Как отмечалось выше, у человека на первом месте цели личного превосходства и развития. Какое решение будет принимать член организации в условиях невозможности объективного контроля, имея первичными движущими силами свои личные? Очевидный ответ - те, которые будет выгодны в первую очередь лично ему, и только во вторую очередь - организации, и даже те решения, которые могут, при этом, нанести и вред организации.

Там где нет регламента, управления только как способа «воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения» («регулирование») [17] недостаточно - необходимо обеспечивать и управление постоянной выработкой самих управленческих решений, решений, соответствующих цели организации в данной конкретной ситуации. Проводить оценку не только конечного результата рядовых работ-

24

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

ников организации, но и оценку самих принимаемых управленческих решений: устанавливаемых целей, принимаемых планов и программ деятельности. А объективная их оценка возможна только в достаточно отдаленном будущем - после получения конечного результата. Поэтому остро встал вопрос о мотивации самих управляющих, принимающих жизненно важные для организации, но принципиально субъективные решения, - решения, которые могут быть проверены только временем.

4. Дерево целей организации

Рисунок 1 - Организация и ее дерево целей

Организация имеет целую систему целей - дерево целей, которое возглавляет цель собственника, которую он задает организации, далее идут цели руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, рядовых членов организации. Для каждого элемента структуры организации (рис. 1) всегда имеется две цели: внешняя цель-задание (входящая стрелка) и внутренняя осознанная цель члена организации - та цель, которую он определил для себя и которую будет реализовывать.

При этом и для организации, и для каждой структурной единицы имеется и целая система целей:

• цели по продукту,

• цели по внутренней среде,

• цели по внешней среде,

• цели в ближней перспективе,

• цели в средней перспективе,

• цели в дальней перспективе.

Причем, в этой системе идет постоянная передача целей от одного должностного лица к другому, но при этом происходит и искажение целей. «На основе внешней стороны поведения мы как бы «читаем» другого человека, расшифровываем значение его внешних данных ... от меры точности «прочтения» другого человека зависит успех организации с ним согласованных действий» [18]. Кроме того: «Выступая представителем некоторой социальной группы, человек общается с другим

№ 5 (21) - 2013

25

Проблемы экономики и менеджмента

представителем другой социальной группы и одновременно реализует два рода отношений: и безличные, и личностные» [19]. При этом личностные отношения могут серьезно нарушать производственные.

Цель организации - это система членов целей организации. Если эта система направлена на достижение цели, поставленной перед организацией, то внешние цели и внутренние осознанные цели совпадают. Если система целей разнонаправлена, то организация вообще не имеет цели. «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной» [20].

Как можно объединить «все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу»? Только общей целью, поставленной перед организацией. Но невозможно представить себе коллектив, который самоотверженно борется за прибыль собственника компании. «Успех внутренних процессов, протекающих в коллективе, может быть обеспечен только в том случае, если все нормы взаимоотношений, вся организация деятельности внутри коллектива строятся на основе соответствия этих образцов более широкой системе социальных отношений, развивающихся в обществе в целом. Коллектив не является замкнутой системой, он включен во всю систему отношений общества, и поэтому успешность его действий может быть реализована лишь в том случае, когда нет рассогласования целей коллектива и общества» [19].

Таким образом, если коммерческая организация хочет эффективно развиваться и получать максимальную прибыль, то она должна отрешиться от самой этой прибыли, и направить все свои усилия по созданию для общества социально необходимого продукта, направить на это деятельность всего коллектива, сплотить этим коллектив. А прибыль приложится, так же как и достойное вознаграждение членам организации. «Компании, у которых четко сформулированы были только финансовые цели, и близко не добивались таких финансовых результатов, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок. И все же поразительно, как мало говорится о формировании ценностей в современных теориях управления - особенно сколь мало говорится о компаниях как о культурах» [21].

То, что бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, очень четко, исходя, однако, из несколько иных позиций, показал Питер Друкер еще в 1954 г. - теория «максимизации прибыли» совершенно несостоятельна, потому что не может объяснить, как работает любое коммерческое предприятия, и как они должны работать [2]. Никто в организации не будет самоотверженно и эффективно трудиться ради прибыли собственника! Но, в тоже время, если перед организацией поставлены социально значимые цели деятельности, и они принимаются членами организации, «эффективность проявляется и в том случае, когда они не приносят непосредственной личной пользы членам организации. Возникает совер-

26

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

шенно новый критерий успешности решения поставленной задачи. Это - критерий общественной значимости задачи. Он ... возникает лишь в системе отношений, складывающихся в организации на высшем уровне ее развития» [19]. На той стадии, когда организация представляет собой единый сплоченный во имя достижения определенной, социально одобряемой цели - своей миссии в обществе, коллектив. Именно на стадии коллектива организация приобретает атрибуты единого субъекта деятельности: общую потребность, общую мотивацию, общую цель [19]. Если это обеспечивается, то организация (рис. 1) является целостным объектом и единым субъектом деятельности со своими потребностями, мотивами, целями и идеалами. Роль руководителя при этом ограничена и подчинена организации. Если же это не обеспечивается, то организация не имеет внутренней общей осознанной цели, можно говорить только о заданной ей цели и о разнонаправленных целях ее членов.

Таким образом, главное в целеполагании - это яркая образная общественнополезная цель организации - ее миссия в обществе. Но цель, которая, в тоже время, обеспечивала бы необходимые финансовые цели организации (для некоммерческих организаций и другие заданные цели), иначе организация просто не сможет существовать. Необходим также и идеал самой организации - организации, способной обеспечить достижение поставленной цели - это тоже цель, ставящаяся перед организацией - видение организации.

Рассмотрим далее, как формируются задаваемые цели и внутренние осознанные цели элементов организации.

Заданные целн и политики, ресурсы

Руководитель

Осознанная

цель

Видение результа

программы и бизнес-процессы

Частные цели

Компетенции Личные цели Внутренняя культура Знание внутренней и внешней среды Знание организационной культуры Знание системы формального контроля Знание системы мотивации История взаимоотношений

Т + +

Вытекающие частные цели и политики Подчиненные структурные подразделения Компетенции и культура Руководителей Ресурсы

Рисунок 2 - Элемент организации

Как мы уже отмечали, заданная цель не может просто разделяться на частные

№ 5 (21) - 2013

27

Проблемы экономики и менеджмента

цели подчиненным подразделениям. Точнее не может - если деятельность подразделения не формализована и не регламентирована. И, для организаций, действующих в динамичной среде, такая формализация и регламентация может присутствовать только на самых нижних уровнях иерархии. Мы не имеем возможности просто сформировать дерево целей всей организации без разработки стратегии каждого элемента организации. Таким образом, мы пошагово сверху вниз разрабатываем дерево стратегий организации. Разрабатывается на каждом уровне иерархии, каждым руководителем, исходя из поставленной цели, его компетенций, личных целей, внутренней культуры и знанием организации, внутренней и внешней среды.

5. Дерево стратегий организации

Рисунок 3 - Организация и ее дерево стратегий

Исходным пунктом такого дерева стратегий является цель и стратегия собственника, конечным - цели и стратегии рядовых членов организации - «солдат на передовой» [22].

Стратегия, как отмечал Джеймс Куинн [23], позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом и должна включать три составляющие:

1. основные цепи деятельности;

2. наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

3. программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

5.1. Определение политик

Как и цели, политики (а далее и видение, частные цели, программы, показатели) формируются в трех плоскостях: продукт, внутренняя среда, внешняя среда.

Политики в области продукта - это, в первую очередь, выбор своего потребителя и тех его потребностей, которые будет удовлетворять продукт организации - мис-

28

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

сия организации в обществе.

Политики в области внутренней среды - это могут быть самые разные политики: в области кадров, в области качества, в области финансов и т.д.

Политики в области внешней среды - это также самые разные политики: конкурентная политика, маркетинговая политика, налоговая политика и т. д.

5.2. Создание видения

Создание видения продукта, который должна дать организация обществу (на нижних уровнях, подразделение - организации, или вышестоящему подразделению). Если непосредственно задать такое видение не удается, необходима поисковая деятельность, результатом которой и должно явиться предвидение продукта.

Создание видения внутренней среды - той организации, которая сможет выпускать заданный продукт. При этом сама сформировавшаяся в результате деятельности организация будет являться продуктом, востребуемым обществом, и даже имеющим свою конкретную стоимость.

Создание видения внешней среды - той среды, которая будет потреблять продукт организации. И это тоже продукт организации, продукт, также имеющий свою стоимость. Например, таким результатом, имеющим конкретную стоимость, может являться бренд.

Создание видения и в ближней, и в средней, и в дальней перспективе

Жизненный цикл продукта в наше динамичное время существенно ограничен. Практически в динамичных отраслях он составляет от полугода до нескольких лет. Соответственно мы можем иметь видение в период выпуска текущего продукта (ближняя перспектива), в период выпуска нового продукта, который в настоящий момент только разрабатывается (средняя перспектива), и видение в период совершенно нового продукта (дальняя перспектива), который еще и не принят к разработке.

Таким образом, видение будет представлять матрицу 3*3. Оно является определяющим фактором новой стратегии, только из него можно получить частные цели и сформировать программы их достижения. Программы, выполнение которых в их совокупности обеспечит практическое достижение видения.

5.3. Разработка частных целей и соответствующих программ и проектов по реализации видения

Продукт:

- Цели и программы по производству существующей продукции.

- Цели и программы по созданию нового продукта.

- Цели и программы по созданию новых идей.

Внутренняя среда:

- Цели и программы по поддержке и развитию инфраструктуры производства существующей продукции.

- Цели и программы по созданию инфраструктуры разработки нового продукта,

№ 5 (21) - 2013

29

Проблемы экономики и менеджмента

производства нового продукта.

- Цели и программы по созданию инфраструктуры создания новых идей. Внешняя среда:

- Цели и программы по продвижению продукции.

- Цели и программы по продвижению бренда.

- Цели и программы по завоеванию доли рынка.

- И т.д.

Рисунок 4 - Программы и проекты развития организации

На рис. 4. условно изображен только один проект. Реально в каждой компании присутствует целый ряд проектов, не только по продукту, но и по расширению производства, совершенствованию системы управления, внедрению автоматизированных систем и т.д.

Разработанная стратегия придает организации направленность, определенность и индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов [4]. При этом организация не ведет себя как «флюгер» хватаясь за любую выгоду, а движется в своем генеральном направлении (миссии), накапливая соответствующие компетенции, привлекая соответствующие кадры, становясь признанным авторитетом в этом направлении.

5.4. Создание системы показателей

Программы и проекты немного стоят, если не определены критерии их достижения - не определен измеримый конечный результат, как программ в целом, так и их этапов. Каждая программа, каждый проект должен иметь свою систему показателей, показывающих ход реализации и достижение конечного результата. Кроме того, необходима и оценка внутренней и внешней среды - их соответствующие показатели, поскольку отклонения внешней и внутренней среды могут потребовать и коррекцию планов и проектов, коррекцию самой стратегии организации. Необходима система показа-

30

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

телей по продукту, внутренней и внешней среде:

• Показатели по продукту

- Показатели продукта - себестоимость и потребительские характеристики.

- Показатели исполнения планов и программ организации по выпуску продукции, разработки новой продукции, новых идей.

• Показатели внутренней среды

- Показатели по кадрам, оборудованию, и т.д.

- Показатели исполнения планов и программ организации по созданию требуемой инфраструктуры организации.

• Показатели внешней среды

- Конкурентная обстановка, спрос, и т.д.

- Показатели исполнения планов и программ организации по продвижению продукции, бренда, и т. д.

6. Создание организационной структуры, соответствие людей структуре

Имея программы и разработав соответствующие им бизнес-процессы, можно определить (или уточнить) номенклатуру подразделений нижнего уровня иерархии и поставить перед ними соответствующие конкретные частные цели-задания по продукту, внутренней среде, внешней среде. Определить требования к их руководителям и кадровому составу.

Основной вопрос возникает тогда, когда требуемые компетенции нижестоящих руководителей и членов организации отличаются от имеющихся. Когда необходимо изменить полномочия, власть, а то и должность, когда необходимо повысить и расширить компетенции. И в этом случае, как правило, возникает сопротивление переменам. Это сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Это не случайность, не саботаж, как это иногда называют, это фундаментальная проблема, которая возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления, когда требуется изменение сложившейся культуры [24].

Самое главное - предвидеть отношение коллектива к изменениям, заранее определить актив, пассив и источники сопротивления - это уже половина успеха. Изменения только тогда пройдут безболезненно, когда коллектив поймет, что изменения помогут достижению личных целей членов организации. Если же вы видите, что изменения понижают чей-то статус, повышают нагрузку, требуют больших компетенций, без какой-либо компенсации - четко ожидайте сопротивления с этой стороны.

Самое главное - убедить коллектив в том, что изменения выгодны ему, и получить от него кредит доверия на проведение изменений. Если за заданное время изменения завершатся и коллектив получит преимущества, вопрос будет закрыт. Если нет, сопротивление возникнет с новой силой и дальнейшие кредиты доверия от коллектива уже вряд ли удастся получить.

7. Создание системы стратегического управления

№ 5 (21) - 2013

31

Проблемы экономики и менеджмента

Надо понимать, что любые перспективные программы и планы организации могут давать только общее направление деятельности, поскольку невозможно предсказать состояние внешней среды даже на несколько месяцев вперед. Они должны быть целостными и одновременно достаточно, чтобы учитывать изменения внешней среды. Система стратегического управления - это программа, «которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными» [4]. Рассмотрим, кратко, самые основные моменты этой системы.

Для организации мы имеем целое дерево программ и проектов, дерево целей и стратегий. Чем ниже будет уровень иерархии, тем короче горизонт планирования. Если программы организации в целом и верхнего уровня иерархии могут быть разработаны на годы вперед, то программы самых нижних уровней иерархии - уже на один год и менее. Программы рядовых членов организации, по Фредерику Тейлору, от одного дня и, максимум, до одного месяца. В наше время, для рабочих также может быть и дневная выработка, а для ИТР в основном от одного месяца до одного квартала. Часто программы верхнего уровня называют стратегией, а нижнего тактикой. Но мы считаем, что подход должен быть единым, и не важно, как его называть.

В самом общем виде система стратегического управления представляет собой периодический пересмотр и возможную коррекцию стратегии (например, раз в год), а также постоянную и систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Это подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них [24].

7.1. Создание системы управленческого учета

Для того чтобы любая система управления работала необходимо постоянно знать фактические показатели и плановые показатели. Отклонения фактических показателей от плановых и, если они существенны, это как раз тот случай, когда необходимо ставить «красный флаг» и разбираться в возникшей ситуации, принимать соответствующее управленческое решение. Для этого система управленческого учета должна обеспечивать:

- Ввод принятых программ, проектов и их показателей: этапы, сроки, ресурсы.

- Ввод всех проводимых транзакций.

- Расчет прогнозируемых и фактических показателей, сравнение плановых и фактических, плановых и прогнозируемых.

7.2. Создание системы поддержки принимаемых решений

Система поддержки принятия управленческих решений должна быть как у руководителя организации, так и у каждого руководителя структурного подразделения. Она должна освобождать его от рутинной работы с бумажными документами

32

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

или таблицами Excel. Эта система должна являться частью системы управленческого учета и обеспечивать:

- Постоянный вывод 3-4-х основных показателей и «красных флагов» персонально руководителю каждого структурного подразделения.

- При клике на «красных флагов» система должна показывать состояние соответствующей программы или проекта, плановые, фактические и прогнозируемые результаты.

- Вывод плановых и фактических и прогнозируемых результатов в различных сечениях, другие необходимые статистические данные.

7.3. Функционирование системы стратегического управления

В случае возникновения или прогнозирования отклонений в принятых программах и проектах, руководитель принимает соответствующее управленческое решение и производит корректирующие (если отклонение уже наступило) или предупреждающие мероприятия (если отклонение только прогнозируется). Это может быть, в зависимости от серьезности отклонения, перераспределение ресурсов, коррекция программ и планов, коррекция самих целей. Во всех случаях кроме первого, нижестоящий руководитель (если это он обнаружил отклонение) должен решать вопрос с вышестоящим руководителем.

Если обнаруживаются отклонения во внутренней и внешней среде, то проводятся предупреждающие мероприятия (не дожидаясь, когда они приведут и отклонениям программ и проектов). В этих двух случаях не требуется коррекция внутренней и внешней среды, как таковая. Необходимы мероприятия, предупреждающие возможность недостижения конечного результата, которые, в частности, могут содержать и мероприятия по коррекции внутренней и внешней среды, но не обязательно к их исходным значениям.

Список литературы:

1. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность / А.Н. Леонтьтев. - М.: Политиздат, 1977. - 304 с.

2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2007. - 432 с.

3. Выготский Л.С. Собрание сочинений: в 6 т. / под ред. В.В. Давыдова. - М.: Педагогика, 1982. - Т. 2: Проблемы общей психологии. - 504 с.

4. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

5. Минцберг Г. Школы стратегий / Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. -СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

6. Wright A. Towards a Practice-Turn in Research: Strategy as Something Actors Do, Not What Organizations Have!

7. Cyert R.M., March J.G. A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1963, Chapter 3.

8. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие / В.Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.

9. Янг С. Системное управление организацией / пер. с англ. под ред. С.П. Ника-

№ 5 (21) - 2013

33

Проблемы экономики и менеджмента

норова, С.А. Батасова. - М.: Советское радио, 1972. - 456 с.

10. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии / А. Адлер. - М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1995. - 296 с.

11. Raymond Cattell, 1965, The scientific analysis of personality

12. Жемчугов А.М. Цель предприятия и стратегия ее достижения / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 25-32.

13. Фрейд З. Будущее одной иллюзии Ъ З. Фрейд // Сумерки богов: [сборник]. -М.: АСТ, 2011. - 251 с.

14. Адлер А. Понять природу человека / А. Адлер. - СПб.: Акад. проект, 1997. - 256 с.

15. Хорни К. Невротическая личность нашего времени / под ред. Г.В. Бурмен-ской. - М.: Прогресс, 1993. - 480 с.

16. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека / К. Роджерс. -М.: Прогресс, Универс., 1994. - 478 с.

17. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: словарь соврем. экон. науки. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2003. - 520 с.

18. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. - СПб.: Питер, 2000. - 712 с.

19. Андреева Г.М. Социальная психология: учеб. для высш. шк. / Г.М. Андреева. - М.: Аспект-Пресс, 1999. - 375 с.

20. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон. - М.: Экономика, 1992. - 216 с.

21. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Т. Питерс, Р. Уотермен. - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.

22. Жемчугов А.М. Разработка стратегии предприятия: современный подход / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. - 2011. -№ 10. - С. 58-66.

23. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен // Минцберг Г. Стратегический процесс / Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

24. Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

List of references:

1. Leontiev A.N. Activity. Consciousness. Personality. - M. Politizdat, 1977. - 304.

2. Drucker P.F. The practice of management. - M.: Williams, 2007. - 432 p.

3. Vygotsky L.S. Collected Works. Problems of General Psychology / ed. V.V. Davydov. - Moscow: Pedagogy, 1982. - 504 p.

4. Meskon M. Principles of Management / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - M: Business, 1999. -

800 p.

5. Mintzberg H. Strategies Schools / H. Mintzberg, B. Alstrend, J. Lempel. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 336.

6. Wright A. Towards a Practice-Turn in Research: Strategy as Something Actors Do, Not What Organizations Have!

7. Cyert R.M., March J.G. A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1963, Chapter 3.

8. Tambovtsev V.L. Strategic Theory of the Firm: current status and possible development // Russian Management Journal. - 2010. - Vol. 8, № 1. - P. 5-40.

9. Young S.; Systemic administration of the organization. Per. from English. ed. SP Nikanorova, SA Batasova. M., "Soviet Radio," 1972, page 456.

10. Adler A. The practice and theory of individual psychology / Adler A. - Moscow: Fond «For economic literacy», 1995. - 296 p.

11. Raymond Cattell, 1965, The scientific analysis of personality

34

№ 5 (21) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

12. Zhemchugov A.M. The company's goal and strategy to achieve it / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Management in Russia and abroad. - 2011. - № 3. - P. 25-32.

13. Freud Z. The Future of an Illusion / Z. Freud // Twilight of the Gods: [collection]. - Moscow: AST Publishing Group, 2011. - 251 p.

14. Adler A. To understand the nature of man / Adler A. - SPb.: Academic Project, 1997. - 256 p.

15. Horney K. The neurotic personality of our time / ed. G.V. Burmenskoy. - Moscow: Progress Publishers, 1993. - 480 p.

16. Rogers K. A look at psychotherapy. Becoming a man / Rogers K. - Moscow: Progress Publishers, Universal, 1994. - 478 p.

17. Lopatnikov L.I. Economics and Mathematics Dictionary: dictionary of modern economics / Lopat-nikov L.I. - 5th ed., rev. and add. - Moscow: Delo, 2003. - 520 p.

18. Rubinstein S.L. Fundamentals of general psychology / Rubinstein S.L. - St. Petersburg.: Peter, 2000. - 712 p.

19. Andreeva G.M. Social Psychology: studies for top. wk. / G.M. Andreeva. - Moscow: Aspect Press, 1999. - 375 p.

20. Emerson G. Twelve Principles of performance / Emerson G. - Moscow: Economics, 1992. - 216 p.

21. Peters T. In search of effective management (experience of the best companies) / Peters T., Waterman R. - Moscow: Progress Publishers, 1986. - 424 p.

22. Zhemchugov A.M. The development strategy of the company: a modern approach / Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Problems of theory and practice. - 2011. - № 10. - Р. 58-66.

23. Quinn J.B. Strategies for Change // Mintzberg H. The strategic process / Mintzberg H., Quinn J.B., Ghoshal S. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 688 p.

24. Ansoff I. Strategic Management / Ansoff I. - Moscow: Economics, 1989. - 519 p.

№ 5 (21) - 2013

35