Формирование инфраструктуры бенчмаркинга: инструменты эталонного сопоставления в маркетинговых исследованиях

Организационная инфраструктура

бенчмаркинга

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ БЕНЧМАРКИНГА: ИНСТРУМЕНТЫ ЭТАЛОННОГО СОПОСТАВЛЕНИЯ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

н.в. владымцев,

доктор экономических наук, профессор, г. Якутск И.А. елшниА,

научный сотрудник ФГИУ «Институт региональной экономики Севера»

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90 % компаний. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей «бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.

Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг — это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркинга. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа:

«Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности» [1]. Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг — это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий-лидеров в мире в целях получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности» [2].

Таким образом, бенчмаркинг — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами, и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

Цели и задачи бенчмаркинга

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность [3]. В отличие от

простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления. Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные ранее определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1) измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;

2) изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн [4].

Сравнительный бенчмаркинг (performance/ competitive benchmarking) — это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавлива-

ются компаниями — лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым кодексом поведения (в Европе это The European Benchmarking Code of Conduct, разработанный Европейским фондом управления качеством — EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг — это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) — это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бен-чмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяет определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркин-га. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией поз-

воляет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Методика проведения бенчмаркинга

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую семь этапов:

оценка организации и определение областей для улучшений;

определение предмета эталонного сопоставления;

поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления; сбор информации;

анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения;

внедрение полученного опыта в деятельность организации;

повторная самооценка и анализ улучшений. Рассмотрим каждый этап подробнее. 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов оценки: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организаци-

онной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и др.

На наш взгляд, эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. Описание модели российской премии (премии Правительства РФ в области качества), основанной на европейской модели EFQM, и возможности ее использования для организационной самооценки изложены в Руководстве для организаций — участников конкурса на сайте http://www. vniis. га и в Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства РФ в области качества Госстандарта России.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 % проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 г. только 10 — 20 % проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 % фокусируются на процессах и практиках [5]. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т. п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т. п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0

— Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций) [6], где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании — трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний

— список кандидатов ограничивается одной-дву-мя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на Западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, так как один из основных принципов современного бизнеса

— открытость. В России же большинство компаний в силу многих причин страдает «комплексом засекреченности» и не готово делиться информацией и

технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России Президентская программа переподготовки управленческих кадров. Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяет установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет европейский фонд управления качеством (www. efqm. org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (см. рисунок), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т. д.

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия

Оценочный элемент Анализ эталонной организации Сравнение со своей компанией Объекты для эталонного сопоставления Ограничение по реализации идеи в своей компании

1...

Контрольный лист для бенчмаркинга

внедрения опыта эталонной организации, которые невозможно создать на вашем предприятии.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов, необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление, должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений — одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. «Разрывы» в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: «Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой» [2]. Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоит помнить один из советов Эдварда Деминга: «Применяй, но не принимай». Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации

для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через «обратную связь», руководствуясь циклом PDCA [7]: Plan — планирование совершенствования; Do — выполнение совершенствования; Check — проверка результатов совершенствования; Act — действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством — TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы — достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

Заключение

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: «Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете».

Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмар-кинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бен-чмаркинга (например, на базе премии Правительства РФ в области качества).

Бенчмаркинг как инструмент управления в руках менеджеров позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим

образом: «Конкуренция: кто-то выиграл — кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все» [8].

Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики

Литература

сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям не только крупным, но также малым и средним идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

1. Сamp R. C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.

2. Watson G. H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. New York: John Wiley, 1993.

3. Zairi M. Benchmarking for Best Practice. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1992.

4. Coer News // the free Newsletter, Issue No. 2, July. Massey University, New Zealand, 2002.

5. Total Quality Management: A Gross Functional Perspective. John Wiley & Sons, Inc. 1996.

6. ГОСТ Р 50.1.028-200 Методология функционального моделирования IDEF/0. 2000.

7. Shiba S. , Graham A. , Walden D. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Textbook Hardcover, January. 1993.

8. Нив Г.Р. «Пространство доктора Деминга»: Пер. с англ. — Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.