«Коммуникация – мой кошмар»

Год назад в российское отделение Nestle пришел новый HR-директор – итальянец Феруччио Чиконья. По его признанию, первый год он специально не делал резких шагов – «прислушивался, присматривался». Но вот год прошел, и Чиконья озадачил Nestle целым пакетом новинок.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В каждой крупной компании своя специфика управления персоналом. Какова она в Nestle?
ФЕРУЧЧИО ЧИКОНЬЯ: Nestle родом из крошечной Швейцарии, на долю которой приходится менее 2% оборота корпорации. Швейцарцы просто обязаны были с самого начала тщательно адаптировать концепцию продвижения своих продуктов, концепцию работы с персоналом ко всем странам, где Nestle открывала свои филиалы. Эти размышления выглядят примерно так: «Мы настолько маленькие и незначительные, что местным традициям, особенностям управления должно уделяться значительно большее внимание, чем специфике страны прародителя. Нельзя выходить в новый регион, имея в запасе только свои HR-концепции».

СФ: Какую специфику российского персонала вы обнаружили?
ФЧ: У вас до сих пор великолепная система образования, уровень которой выше, чем в среднем по Европе. После университета вы приходите на работу уже зрелыми людьми и сразу вникаете в суть вещей. И чтобы включить вас в работу, требуется гораздо меньше времени. С другой стороны, проведенное нами исследование показало: хотя большинство сотрудников хотят сделать карьеру в Nestle, половина из них хотя бы раз рассматривала возможность ухода из компании. Русские служащие очень умны (возможно, даже слишком). Они любят компанию, но внимательно следят за рынком. Это интересно и необычно. Еще интересней, что при таких настроениях в «Нестле–Россия» все-таки очень низкая текучка.

СФ: То, что вы итальянец, влияет на работу в российском филиале мультикультурной Nestle?
ФЧ: Вообще-то работу в России мне предложили в основном из-за моих профессиональных характеристик. А когда я попал в Россию, понял, что у итальянцев и русских очень много общих черт. Для нас правила и формализм значат гораздо меньше, чем личностный аспект. Поэтому я очень быстро нахожу общий язык с русскими менеджерами.

СФ: Год назад, сразу после вашего прихода, «Нестле–Россия» провела некое исследование в HR-сфере. Какое и зачем?
ФЧ: Для создания эффективной системы управления персоналом нужно накопить огромный опыт общения с людьми. В принципе я вполне могу и сам оценить ситуацию, и, скорее всего, моя оценка будет соответствовать действительности. Тем не менее в личной интерпретации всегда скрыта опасность. Поэтому мы были просто обязаны определить разрыв между мнением главного HR-специалиста и мнением большинства служащих. Только после этого я мог по-настоящему доверять собственной оценке. Наше исследование состояло из двух частей: я по ряду параметров оценивал команду «Нестле» и то же самое делали сотрудники. На выходе мы получили два мнения – коллективное и мое.

СФ: Насколько сильно они различались?
ФЧ: Как оказалось, между нашими представлениями больших различий нет. Так что сейчас я уже на законных основаниях вполне могу рассчитывать на себя как на эксперта.

СФ: И все только для того, чтобы в этом убедиться?
ФЧ: Специалист по кадрам должен говорить на одном языке с людьми, работающими в компании. Нам надо быть скромными. Мои коллеги во многих компаниях несколько высокомерны – они считают, что знают практически все, и не хотят ничего слушать. Это плохо. Я весь первый год моего пребывания в «Нестле–Россия» специально не предпринимал никаких резких действий – ходил, прислушивался к людям, беседовал с ними… Пытался осознать, что происходит в компании. Целый год.

СФ: Что необычного вы заметили в российской практике?
ФЧ: Когда я прибыл сюда, мне довелось столкнуться с огромным количеством административщины, тьмой бумаг, что, кстати, связано с вашим трудовым законодательством. Россия очень зарегулирована – значит, приходится делать массу бюрократической работы. Мне показалось, что нужно больше развивать межличностные отношения, это должно обеспечить быстрый рост профессионалов внутри компании. Тут не надо было проявлять креативность, изобретать велосипед. Нужен был структурированный подход. Нужно было узнать, чего можно ждать от людей. А потом – мотивировать, подтолкнуть их к росту.

СФ: Как вы налаживали эти отношения?
ФЧ: Коммуникация – мой кошмар. Во всем мире от HR-специалиста требуют налаживания идеальной коммуникации. Какая бы компания ни проводила исследование, она обнаруживает, что у нее нет достаточной коммуникации между менеджментом и рядовыми работниками, значит – нет связи между компанией и персоналом. Я простой человек, бывший менеджер по продажам, и поэтому спросил сам себя: что это за чертовщина – коммуникация? Для меня это прежде всего понимание одного человека другим и признание неких базовых правил, которые могут сделать всех счастливее. Как я могу почувствовать себя хорошо? Если подчиненный делает то, что я считаю правильным. И, наоборот, он должен быть уверен в том, что его работа приносит пользу не только его боссу и не только ему самому. Чтобы добиться этого, нужно не болтать, а заниматься делом.

СФ: Так что же вы сделали?
ФЧ: Я сразу увидел очень слабую связь между топ-менеджерами и служащими. Был процесс, направленный «сверху вниз». Менеджеры оценивали сотрудников, а те об этом и представления не имели и не могли ничего сказать в свою пользу. Поэтому мне пришлось запустить процесс, который, безусловно, не был исключительно моим персональным изобретением,– это продукт Nestle, я лишь его модифицировал и добавил несколько инструментов для его поддержки.

Цель – дать сотрудникам понять, что предпринимать, чтобы постоянно расти в профессиональном плане. Мы открыли в интранете специальную страничку, которая стала ключевым звеном в оценке сотрудников, планировании их карьеры, а также обеспечила коммуникацию «сверху донизу». Такой прием для России – новинка, по крайней мере я ни с чем похожим не сталкивался. Естественно, этот инструмент не единственное, что способствует профессиональному росту сотрудников. Чтобы компания стала успешной, нужна комбинация многих факторов.

СФ: Как работает эта система?
ФЧ: Информация доступна каждому сотруднику с его персонального компьютера. Она делится на два блока – контроль и планирование работы персонала. В электронном виде они отражены в разделах «Тренинги» и «Достижения». Первый включает список и описание разнообразных курсов (специализированных и общих). Менеджеры могут получить информацию о них и обратиться к боссу с просьбой принять участие в программе, которая им кажется интересной и полезной. Также они могут высказать свое мнение по любой образовательной программе. А я, соответственно, имею возможность им ответить. Полтора года назад ничего подобного в «Нестле–Россия» не было.

СФ: А второй блок?
ФЧ: Для каждого менеджера его руководитель составляет персональный план, отмечая каких результатов ему нужно достичь за год, чему научиться. Я же определяю, каких компетенций не хватает сотрудникам, и направляю им персонально всю информацию. После этого они могут прийти, поговорить со мной или просто написать комментарий и отослать его мне. Например, что-то вроде: «Феруччио, ты сумасшедший? Я никогда этого не смогу достичь». На что я могу ответить: «Нет, ты должен!» Так мы заставляем людей постоянно учиться и приобретать новые навыки. После того как менеджер получил задание на год, он может зайти в рубрику «План карьеры и развития» и отыскать подходящие опции для получения персонального образования и реализации плана карьеры, оставив там же свои комментарии. Это в сто раз лучше бумажной работы. Интранет – часть внутрикорпоративой культуры. Если в компанию придет новый босс, он сможет сесть и прочитать, что натворил предшественник.Так пишется своеобразная история людей компании.

СФ: И каковы же результаты внедрения?
ФЧ: Увидим в конце года – 19 декабря.

СФ: Это как?
ФЧ: Если тогда вы спросите меня: «Феруччио, ну и что же принес твой коммуникационный процесс?», мне достаточно будет просто нажать на клавишу. В компании предусмотрено пять грейдов, которые – в зависимости от успехов и достижений – будут присвоены сотрудникам. Грейд будет влиять на карьерный рост. И это не просто моя оценка, это мнение всей компании.

СФ: А что было причиной проблем, которые вы выявили,– плохая коммуникация, нехватка образовательных программ?
ФЧ: Быстрый рост. Мы на российском рынке девять лет, но особенно активно росли последние три года. Согласитесь, в таких условиях даже очень опытным HR-специалистам трудно все учесть и просчитать. Когда появилась потребность в инновациях, я их ввел. Мой последователь, возможно, придумает что-то получше.

СФ: Какие иностранные HR-технологии не подходят для работы в России?
ФЧ: Негибкие. Надо принять местные традиции, учесть их и трансформировать методы работы.

СФ: Самое сложное для HR-специалиста – работать с топ-менеджерами. Как вы справляетесь с этим в чужой стране?
ФЧ: Наш топ-менеджмент – это итальянцы, шведы, немцы, швейцарцы, русские, французы, англичане, североамериканцы. Свести их мнения воедино настоящая проблема, особенно для HR-менеджера, который сравнительно недавно приехал в Россию из Италии. Если честно, это требует огромного количества времени. В большинстве филиалов Nestle топ-менеджеры местные. И я очень надеюсь, что вскоре число русских возрастет и в «Нестле–Россия». Уже есть план замещения иностранцев местными специалистами, и через пять лет, уверен, их будет большинство.