Рецепт выживания российского бизнеса

Рецепт выживания российского бизнеса

Юлия Капитанчук

Партнер Консалтинг-Центра «ШАГ». Психолог, бизнес-консультант с 20-летним опытом в области бизнес-планирования и постановки систем управления в компаниях.

Оксана Аульченкова

- Добрый день. В эфире «Бизнес Механика», Оксана Аульченкова, радио «МедиаМетрикс». У нас в гостях - бизнес-консультант с 20-летним опытом в консалтинговых проектах, партнер консалтинг-центра «Шаг» - Юлия Капитанчук.

Юлия Капитанчук

- Здравствуйте.

Оксана Аульченкова

- Мы говорим о вопросах, которые решает бизнес сегодня в непростой период российской экономики, о том, какие решения нужно принимать руководителям и как происходит поиск этих решений. Мы так же сегодня поговорим во второй части нашей программы о проблеме выхода основателей-собственников из бизнеса. Итак, Юль, за последний год вопросы, которые стоят перед топ-менеджерами и собственниками – они вообще изменились? Как повлияла на бизнесы в целом текущая экономическая ситуация?

Юлия Капитанчук

- Конечно, изменились, потому что все мы же не оторванные от того, что происходит вокруг нас. И, безусловно, все, что происходит в экономике, влияет на всех, кто занимается бизнесом. Кто-то очень сильно потерял в своих конкурентных позициях, потому что вынужден заняться проблемами финансирования, и, в связи с ростом курса доллара, снижением эффективности своего бизнеса. Кто-то, в связи с тем, что на компании висят большие долговые обязательства, вынужден по-другому начать смотреть на то, что происходит внутри его компании.

Оксана Аульченкова

- Означает ли это, что все бизнесы у нас, практически, зависят от валюты? Из того, что ты говоришь, многое прозвучало «в зависимости от курса». Действительно ли это так? Или, все-таки, есть разные категории и разные ситуации у компании?

Юлия Капитанчук

- Кто-то меньше, кто-то больше, но все мы зависим. Потому что, ни для кого не секрет, что и кредиты в банках многие компании получают в валюте, арендные ставки для компаний пересчитываются в валюте. У нас сильно развит импорт, соответственно, поставщики услуг, товаров для очень многих компаний находятся за рубежом и эти скачки на них оказывают большое влияние. Но даже те компании, которые работают в России, к сожалению, тоже имеют это влияние валютное. Потому что вслед за ростом курса в нашей стране поднимаются все затраты, начиная с персонала, заканчивая комплектующими, какими-то услугами. Поэтому да, безусловно. Даже если нет прямого (вроде бы не импортный, а российский производитель) – все равно это влияние есть.

Оксана Аульченкова

- А как это влияет на персонал? Повышают зарплаты в рублях, чтобы скомпенсировать эффект от курса?

Юлия Капитанчук

- Конечно. Поднимают зарплаты в рублях.

Оксана Аульченкова

- А на сегодняшний день все еще существует конкуренция за персонал?

Юлия Капитанчук

- Ситуация очень разная. Всегда есть конкуренция за массовые специальности, какие-то массовые позиции: будь то продавцы в магазинах, будь то рабочие на заводах. Как был в нашей стране дефицит в больших городах этих категорий сотрудников, так он и остался. Все равно в больших городах компании испытывают очень большое давление с точки зрения того, что персонал может встать и сменить компанию просто потому, что… вот у нас были звонки, говорят: «Конкурент дает на 200 рублей больше». На 200 рублей не в месяц, а в день, в час, но 200 рублей в пересчете на масштаб месяца – это небольшие совсем суммы. «Что мне делать?». Единственное, конечно, кризис дает о себе знать и во многих регионах, где бизнес начинает закрываться, ситуация становится жестче, там многие наши клиенты сейчас вздыхают с облегчением - у них эта ситуация облегчилась. И если они раньше говорили: «Боже мой, я не могу выбрать людей. Ко мне приходят люди, я не могу выбрать сотрудника, который бы соответствовал моим требованиям».

Оксана Аульченкова

- То есть «я не могу найти».

Юлия Капитанчук

- Да, «я не могу найти квалифицированного..». То сейчас ситуация такова, что, «слава Богу, ко мне на вход стали люди вставать».

Оксана Аульченкова

- Какие это регионы? Это не Москва, мне кажется?

Юлия Капитанчук

- Нет, это не Москва. Это не миллионники на текущий момент, это небольшие города. И то, что мы слышим – это, конечно, сильные компании. Те, кто закрываются, у них освобождается персонал, и, соответственно, он встает на очередь на вход, в те компании, которые готовы их принять на текущий момент.

Оксана Аульченкова

- Означает ли это, что кризис (я буду называть то, что происходит этим словом) - это отличная ситуация для того, чтобы укрепить свой бизнес и, в принципе, использовать это время для того, чтобы побороться с конкурентами, например, как-то выжить и выйти с доходом каким-то дополнительным? Так ли это?

Юлия Капитанчук

- Конечно это так. Потому что, безусловно, все мы находимся в ситуации кризиса. То есть, условно говоря, это то же самое, как в простой бытовой аналогии, – пожар, случился пожар. Понятно, что пожар - это всегда очень плохо, люди принимают экстренные меры. Но, если мы опускаемся до уровня отдельных компаний, то у каждой компании, на каком бы рынке она ни работала, на том, который больше всего сейчас страдает от всего происходящего или наоборот, российские производители, которые выигрывают в этой ситуации, - все равно, ситуация каждой отдельной компании очень разная. Если мы спускаемся на уровень компании отдельной, есть компании, даже на плохо себя чувствующих рынках, которые приходят сейчас к нам и говорят: «Для меня это шанс, я понял, что я подошел…. У соседа пожар, я слышу, что сигнализация пожарная работает, дым идет, задымление, а у меня ров вырыт вокруг. Я подошел к этой ситуации пожара, а у меня ров вокруг и брандспойты стоят».

Оксана Аульченкова

- А вот этот ров и брандспойты с точки зрения бизнеса – это что? Это запас финансирования?

Юлия Капитанчук

- У кого-то хороший запас финансирования оказался. У кого-то – товарный запас, что соответственно, тоже деньги. У кого-то лидерская позиция и высокая эффективность, то есть, люди могут себе позволить на свои собственные деньги сейчас немножко и с ценой поиграть, и посмотреть, как конкуренты мимо проплывают. То есть, те, кто подошел с какой-то высокой эффективностью, в поджаром состоянии или просто в хорошем финансовом состоянии - они, конечно, сейчас выигрывают. Приходят к нам, говорят: «У нас не стоит вопрос выживания; конечно, все плохо, нам тоже нужно поджиматься, но наша задача сейчас вместе с вами продумать, как мы будем рынок завоевывать». Конкуренты уходят, освобождаются регионы, освобождаются места, персонал. Одни приходят и говорят: «Я хочу сейчас взять себе пусть самый дорогой, но лучший персонал с этого рынка». Другие приходят и говорят: «Мои конкуренты сворачиваются, я хочу занять их место в регионах». Третьи говорят: «Конкуренты сворачиваются, я хочу выйти в другую рыночную нишу, с которой я не работал». У кого-то ситуация немножко другая, они приходят и говорят: «Давайте подумаем вместе о том, как мне ужаться, для того, чтобы сейчас пережить это время».

Оксана Аульченкова

- Из того, что ты говоришь, следует, что происходит некая борьба за клиента. Для клиента – это плюс? То есть, мы сможем увидеть какое-то падение цен на рынке на те или иные товарные группы? Это вообще возможно?

Юлия Капитанчук

- Для клиента это было бы плюсом, если бы общая ситуация была иная. Конечно, конкуренция для клиента – это всегда плюс, потому что компания…

Оксана Аульченкова

- То есть, все-таки в конкуренции цены падают, а не в том, когда конкуренты умирают, и возникает практически уже монопольный рынок?

Юлия Капитанчук

- Конечно. Если компания остается одна, то дальше она уже начинает регулировать цену в зависимости от спроса. Поэтому сейчас клиенты не очень сильно выигрывают, потому что у них самих-то кошелек стал тоньше, и за те деньги, которые есть, к сожалению, можно купить меньше. Поэтому – нет.

Оксана Аульченкова

- Понятно. Я хотела бы, Юль, тебе задать вопрос о том, что такое вообще консалтинг? Потому что очень часто можно слышать всевозможные разные негативные выражения и разговоры о том, что «консультанты, они свой хлеб едят и совершенно ничего не делают, и, в общем-то, бесполезны; нам продают воздух, но при этом это стоит дорого». Вот это о чем говорят? Это действительно говорят о настоящих консультантах или о тех, кто, может быть, случайно зашел на эту территорию?

Юлия Капитанчук

- Я бы тогда хотела сказать пару слов о том... У нас до середины 90-х годов не было такой профессии. Как она появилась, да?

Оксана Аульченкова

- У нас бизнеса просто не было.

Юлия Капитанчук

- Да, да. Из двух слов состоит понятие. Мы с ним знакомы. Когда приходим в магазин, например, покупать мобильный телефон, у нас продавец-консультант, он действительно консультант, потому что его задача – объяснить, как работает этот телефон, как там что подключать и какой он вообще хороший. Но при этом, мы, уйдя из магазина, сами пользуемся этим телефоном, на основе того, что нам порекомендовал или рассказал этот консультант. Есть и врачи - они тоже консультанты, потому что вы к ним приходите, они проводят некие исследования и говорят, как вам лучше действовать для того, чтоб быть более здоровым: выпить ли лекарство, сделать ли зарядку, сменить режим дня, питания и так далее. Мы тоже консультанты, тоже рассказываем, то есть, мы смотрим на компанию и смотрим, что нужно сделать в системе управления, чтобы бизнес стал эффективен, зачем это вообще нужно бывает.

Оксана Аульченкова

- То есть, по сути, консалтинг и консультант – это некие люди, компании, которые знают все обо всем? Можно так сказать?

Юлия Капитанчук

- Знают о том, как работает компания. Это явление появляется в бизнесе не сразу. Обычно как бизнес возникает (вот если с самого начала)? Человек решает, что он хочет заняться неким своим делом. Обычно какие-то первые шаги он совершает в одиночку. Например, женщина сшила платье (потому что ей нравилось шить) и продала его своей подруге. Кто-то долго жил в Китае, вдруг понял, что там хорошие связи, съездил, договорился, совершил первую закупку, приехал, кому-то продал, нашел людей. Раз случилось, два случилось, три случилось. Возникает мысль о том, что, может быть, сделать из этого некую компанию, которая уже не в масштабах «я один сшил, привез», а уже в масштабах иных начинает делать то же самое в большом объеме. И как только возникает тема компании, возникает этот самый вопрос управления. Сначала это управление тремя людьми и простыми процессами. Когда это огромная компания – это управление тысячами розничных точек, или десятками филиалов, десятками тысяч людей, и соответственно, это совсем другие процессы. И точно так же, как врач, никогда не скажет взрослому человеку, если он волнуется: «Пососите соску», так как это адекватная рекомендация для младенца, или: «Съешьте прожеванную кашку». Никогда не скажет младенцу: «Давайте-ка мы его сейчас высшей математике обучим, чтобы он был умный». Потому что для каждого периода развития ребенка есть свои инструменты, свои процессы, какие-то лекарства подходят в один момент, какие-то занятия человеку подходят в другой момент. Точно так же и с компанией. Когда она маленькая, есть свои закономерности и правила, по которым она работает – это и есть свои системы управления. Когда она большая – они совершенно другие.

Оксана Аульченкова

- То есть, по сути, бизнес консалтинг основан на некоем знании циклов жизни компании? О циклах жизни, организации бизнеса?

Юлия Капитанчук

- Да, конечно. Это некая база. Консультант по управлению должен все это понимать, но мало это понимать. Бизнес – это все-таки очень эмпирическая вещь. Как бы ни пытались часто представить ее, как набор очень жестких правил, жестких правил здесь почти нет. Поэтому, когда предприниматели нам говорят: «Дайте нам одно бизнес решение; почему вы нас заставляете размышлять над несколькими?». Это происходит потому, что нет каких-то жестких правил в отношении бизнеса, в отношении компании. Все очень индивидуально. В чем сила консультантов по управлению? Например, в нашей компании на текущий момент больше 800 проектов выполнено для порядка четырехсот компаний. То есть, небольшой консалтинговый коллектив видел уже четыреста компаний, соответственно, знает, как они устроены, какие механизмы там работают, какие не работают, в какой ситуации лучше одну систему мотивации, в какой ситуации - лучше другую.

Оксана Аульченкова

- Хорошо, но тем не менее, российский консалтинг, как таковой, рынок российского консалтинга формировался на основе знаний, которые были принесены откуда-то из-за рубежа. То есть, мы брали что-то в Америке, в Европе, а дальше уже пробовали, внедряли и так выработался некий собственный стиль?

Юлия Капитанчук

- Конечно.

Оксана Аульченкова

- Ведь, мне кажется, бизнес в России живет чуть-чуть по другим законам, включая и психологию бизнеса, и мотивацию людей, и разные другие процессы, в том числе, конечно, и законодательные, финансовые и так далее. Тем не менее, очень успешно на нашем рынке работают западные консультанты. Как это происходит? Люди приезжают, изучают, или они привносят сюда именно зарубежные практики и, фактически, принудительно рынок, в том числе, выстраивают, ориентируют на некий свой западный стандарт?

Юлия Капитанчук

- Про западных консультантов я бы спросила у западных консультантов. Я имею в виду, что в любом случае в западных компаниях и в России работают российские специалисты в подавляющем большинстве - люди, которые понимают реалии российского бизнеса. Но и те иностранцы, которые у нас давно работают, тоже понимают. Точно так же, как российские консультанты, которые здесь выросли, понимают западные методики.

Оксана Аульченкова

- Юль, но это же не секрет ни для кого, кто так или иначе связан с бизнесом корпоративным, что по большому счету, культуру бизнеса российского формировали преимущественно американские корпорации (во многом): войдя сюда, активно работали, формируя, через них проходило большое количество людей, соответственно, впитывая ту или иную корпоративную культуру (она в чем-то похожа у большинства компаний). Дальше, расходясь по рынку и продолжая тиражировать это. И на сегодняшний день то, что мы имеем: подходы к бизнесу, в том числе, и ментальные вещи – они оттуда растут. Разве это не так?

Юлия Капитанчук

- Ну, не могу согласиться. Потому что, по крайней мере, с тем пластом клиентов, с которым мы работаем (а это средний российский бизнес), именно российский частный бизнес, который создавался обычно одним-двумя, тремя, четырьмя совладельцами, они работали так, как я рассказала.

Оксана Аульченкова

- То есть, росли просто.

Юлия Капитанчук

- Они росли органически, и фокус этих людей был на том, чтобы расти. Они не задумывались о том, как управлять, зачем управлять. У нас же не было вот этой…

Оксана Аульченкова

- То есть все-таки, бизнес, который вырос органично на российской почве, он отличается от мультинациональных компаний? Внутри того, как он организован, какая там культура бизнеса, философия бизнеса.

Юлия Капитанчук

- Конечно. Очень сильно отличается. И мы очень часто видели людей, российские компании, которые хотели привлечь иностранных специалистов, но не могли их ассимилировать внутрь себя. Очень часто такое бывает.

Оксана Аульченкова

- То есть они не интегрируются в среду. В чем проблема? Это проблема не нахождения общего языка с собственником? Ведь речь идет о топ менеджерах.

Юлия Капитанчук

- Ну и в этом, и в том, что подход немножко другой. У нас все-таки российская культура ведения бизнеса отличается от западной.

Оксана Аульченкова

- В эфире программа «Бизнес Механика». У нас в гостях Юлия Капитанчук – партнер консалтинг-центра «Шаг», бизнес консультант. Мы говорим о бизнесе, о российском бизнесе, и том, какие сейчас можно российскому бизнесу посоветовать пути выживания. Зачем бизнесы вообще обращаются к консультантам и могут ли бизнесы, которые на сегодняшний день где-то находятся в стадии роста, позволить себе, в принципе, услуги консалтеров? Возможно? Доступно или недоступно? Есть ли внутри консалтингового рынка некие ценовые ниши? Вот, мы работаем на малый бизнес, мы - на средний, а мы - на какой-то мультинациональный.

Юлия Капитанчук

- Есть, конечно. Западные компании имеют ценник намного выше российских, безусловно. Соответственно, мало кто из среднего бизнеса может позволить себе западный консалтинг, в том числе и по расценкам.

Оксана Аульченкова

- А западные консультанты не хотят зайти как раз на рынок средних российских компаний? Не делают для них какие-то специальные предложения, может быть какие-то академии, школы, привлекая, выращивая для себя потенциальных клиентов, помогая им расти?

Юлия Капитанчук

- Я могу сказать скорее про российские консалтинговые компании, потому что у нас та же история. Есть совсем маленькие предприниматели, начинающие, которые делают свои первые шаги в бизнесе. У них возникают вопросы, связанные с управлением, они приходят к нам, и мы понимаем, что они сейчас не очень готовы купить консалтинг. Потому что это интеллектуальный продукт ручного производства, фактически, его делают люди, поэтому он стоит некоторых денег. Не всегда малые предприниматели могут себе позволить его купить. Мы очень стараемся решать этот вопрос, предлагать небольшим компаниям какие-то продукты, которые им позволят пользоваться консалтингом и более успешно расти. Почему мы это делаем? Потому что все наши большие компании, с которыми начинали работать, мы 20 лет назад были маленькими компаниями. Соответственно, это могут быть разовые консультации, когда клиенты просто приходит один-другой раз, и покупают.

Оксана Аульченкова

- Но, тем не менее, если мы говорим про консультантов, которые работают в иностранных компаниях, - это ведь тоже российские люди. И, по сути, они могли бы работать в том бизнесе или в этом бизнесе. Что определяет стоимость? Я так понимаю, что российские консалтинговые компании продают свои услуги гораздо дешевле, чем известные топовые организации. У них есть какая-то особая технология, за которую платит клиент? Ну, вот просто твое мнение? Мне всегда это было интересно, потому что когда я вижу определенные результаты, когда я понимаю, сколько это стоит, у меня иногда возникает вопрос: «Есть ли вообще эффективность вложений, и в чем она измеряется?». Потому что, на мой взгляд, российский специалист способен совершенно не хуже сделать продукт, чем, например, представитель крупной западной компании. Но стоить это будет там в десять раз дешевле.

Юлия Капитанчук

- Есть компетенции, в которых западные компании сильнее российских. Это компетенции, которые связаны с накоплением опыта международного бизнеса в разных странах. То есть, если мы возьмем наши большие компании, в любой консалтинговой компании есть база знаний, то есть, те 400, 800 или 1200 проектов, которые были сделаны, и решения, которые были там использованы. Мультинациональные компании могут взять опыт из этой отрасли в разных странах. Мы имеем возможность взять опыт из этой отрасли, но в России. И, потом, бренд никто не отменял, бренд компании, которая работает 100 лет успешно и бренд компании, которая работает 5 или 20 лет успешно. В любом бизнесе есть сила бренда.

Оксана Аульченкова

- То есть, это вопрос того, на каком уровне находится компания и то, какие задачи она решает на сегодняшний день, да? То есть, если это какой-то очень крупный бизнес, в том числе претендующий на выход за пределы России, как территории, то здесь уместно воспользоваться услугами зарубежных специалистов (я имею в виду брендов). Безусловно, там тоже работают российские люди, которые стажировались. Все-таки очень хотелось бы подойти к вопросу – в чем же вообще рецепты и рекомендации на сегодняшний день? Наверное, лучше по-другому построить вопрос. С чем приходят сегодня компании совсем маленькие, какие-то побольше, и, может быть, крупные? Какие запросы у них?

Юлия Капитанчук

- Я думаю, имеет смысл рассказать о случаях, с которыми мы сталкивались. Я думаю, людям это более интересно, чем какие-то общие фразы. Очень разные запросы. Приходят сейчас владельцы компаний небольших, которые говорят о том, что хотели бы снова сесть за стол переговоров друг с другом, чтобы договориться, как дальше жить, куда двигаться…

Оксана Аульченкова

- То есть разные компании конкуренты?

Юлия Капитанчук

- Нет, владельцы одной компании. Новое время, новые ситуации, это ситуации неопределенности и возможностей, поэтому владельцы выбирают путь. Если владельцев несколько - они видят разные пути по-разному. Вот у нас сейчас такой проект есть, когда мы с владельцами прорабатываем и согласовываем их позиции по тому, как им дальше развивать их компанию. Это очень важно, чтобы была единая позиция, иначе – лебедь, рак и щука, - нам известно исторически. Вот такой вариант. Второй вариант, я думаю, более простой: приходит компания, которая говорит о том, что «ситуация тяжелая, у меня на 30% упали продажи, при этом затраты растут, давайте поищем резервы, за счет чего можно остаться на плаву».

Оксана Аульченкова

- За счет чего?

Юлия Капитанчук

- Это могут быть очень разные вещи. Кому-то надо оптимизировать количество персонала, но не просто так, а посмотреть на функции, которые сейчас компанией выполняются: что-то можно сократить, что-то объединить, что-то сейчас оказывается «бантиком», соответственно, можно на время сократить. Тут главная задача (и это задача консультантов) – увидеть необходимый, но достаточный объем сокращений, который нужно сделать, чтобы (если компания выжила в ситуации кризиса и хочет дальше расти) могла очень быстро вернуться. Потому что в противном случае - бывали такие варианты в 2008-2009 году, когда люди все до минимума убирали и потом очень долго разгонялись. То есть тут нужно найти некую золотую середину. Мы в данном случае еще одни глаза: мы беспристрастно смотрим на людей, беспристрастно смотрим на функции, мы видим лишнее, у нас есть (у консультантов) практика, как это в других компаниях эффективных на этом же рынке происходит. И, к сожалению, иногда приходится по живому резать. Ну, приходится, владельцы на это готовы.

Оксана Аульченкова

- То есть, я так понимаю, все-таки эти решения, как правило, принимаются за счет усечения штата, персонала. Есть ли какие-то подходы на сегодняшний день, есть ли примеры реальные из практики, когда именно технологическое решение позволяло оптимизировать процесс? То есть, подошел я к краю пропасти и я не могу экстенсивно расти, я понимаю, что мне нужно интенсивно расти, как компании. И я на последние деньги инвестирую в технологии и совершаю прорыв. Вообще такие кейсы есть на рынке, за год последний?

Юлия Капитанчук

- Нет, таких нет. Но очень часто компании становятся перед выбором – вложиться в автоматизацию, например, и за счет этого сэкономить на персонале в том числе, и ускорить процессы, что немаловажно бывает, потому что время – это деньги.

Оксана Аульченкова

- Ну, качество, стандарты…

Юлия Капитанчук

- Да, качество, стандарты. Или не вкладываться - это тоже решение, которое нужно принимать, смотреть какие возможности, какие эффекты.

Оксана Аульченкова

- А российская ментальность корпоративная, она все-таки за то, чтобы вкладываться в технологии? Или очень осторожно люди к этому относятся? Я понимаю, что это такой вопрос очень общий. Но, тем не менее, по ощущению от рынка. Насколько наши бизнесмены российские (я не беру звезд, есть абсолютно совершенно уникальные люди с инсайтами), если мы берем российский бизнес в целом, - это люди, которые действуют осторожно и боятся технологизации, или это люди, которые ищут прорыв за счет новых решений, они смотрят, что есть на Западе, какие выходят новые технологии в принципе.

Юлия Капитанчук

- Вообще, за что любят наших российских предпринимателей – они ничего не боятся. Иначе в России делать бизнес было бы очень сложно. Это люди смелые, рисковые, и смело принимающие решения.

Оксана Аульченкова

- Смелые, рисковые с точки зрения неких ходов – это одна история. А вот именно инновационные, то есть инноваторы – это совершенно другое качество.

Юлия Капитанчук

- Что касается автоматизации – нет, они вполне охотно слышат, слушают.

Оксана Аульченкова

- А инновации?

Юлия Капитанчук

- Инновации? Да, тоже. Если действительно нужны инновации (а они не всегда нужны) - это люди очень открытые к экспериментам, к риску, к тому, чтобы попробовать. Это их компания, они несут конечную ответственность, они пробуют. Скорее, я бы сказала, есть особенность российского бизнеса (она до сих пор есть, мы ее видим, хотя и видели с самого начала), она состоит в том, что нашим предпринимателям очень сложно рвать человеческие отношения, когда они уже становятся не эффективными на уровне компании. Это обычно относится к малому бизнесу, когда он подрос.

Оксана Аульченкова

- Касается ли это отношений собственников и топ-менеджеров? В первую очередь.

Юлия Капитанчук

- Конечно, да.

Оксана Аульченкова

- Когда люди вырастали из стартапа вместе и дальше… Что можно сделать в этой ситуации? Есть ли шанс, условно, лечить, учить, пытаться подтягивать, менять мировоззрение? Или все-таки надо резать по живому? Вот отрезал и пошел дальше?

Юлия Капитанчук

- Мне кажется, нас часто для этого и зовут, чтобы мы сказали – а есть ли шанс что-то с этим человеком сделать так, чтобы он подтянулся, есть ли шанс его менять, учить, лечить.

Оксана Аульченкова

- Ну, ваше мнение, в принципе?

Юлия Капитанчук

- Ну, бывает. Вот живой пример. Недавно был у нас клиент, который такой вопрос задавал. Он спрашивал: «Подскажите мне, как сделать так, чтобы этот человек добивался тех результатов, которые я хочу?». Мы позвали его, посмотрели и сказали: «Вы знаете, мы все понимаем - длинные дружеские отношения, связи и так далее, но в данной ситуации нужно принимать решение: или менять человека или поддерживать с ним отношения в рамках бизнеса».

Оксана Аульченкова

- Ну, вот все-таки, когда бизнес растет и возникает некая ситуация, когда люди уже перестают друг друга понимать на 100%, либо квалификация уже не соответствует этому этапу жизни компании, то уже нужно резать по живому, не бояться?

Юлия Капитанчук

- Ну, нужно, бывает.

Оксана Аульченкова

- Все-таки эта российская особенность проникновенно относиться к людям, которые находятся рядом, влияет ли она вообще на культуру бизнеса, и на то, каким образом бизнес российский выглядит уже в глазах конечного клиента? В данном случае мы говорим, наверное, о каком-то сетевом ритейле, в частности, там, где массовый потребитель может увидеть компанию вовне. Отличается ли эта компания (в глазах потребителя) от западных образцов? Или российские компании вынуждены, борясь за место под солнцем, конкурировать, заимствуя какие-то вещи, становится похожими?

Юлия Капитанчук

- Я бы сказала, что «выплескивая воду, не надо ребеночка выплескивать из таза», потому что два конца у этой палки. То, что в российском бизнесе сильна такая личностная корпоративность, очень часто играет на руку бизнесу, потому что люди с большим энтузиазмом и увлеченностью на топ уровне работают в этой компании, делают дела, которые в западной компании, может быть, десятилетиями проходили бы со своей структурированностью, восторженностью и так далее. В российских реалиях, когда неопределенность очень высока, и очень ценно время и возможность что-то пробовать, такие личные отношения очень часто дают эффект положительный. Но в каких-то ситуациях, как я рассказывала, становятся тормозом.

Оксана Аульченкова

- А вообще, что касается корпоративной культуры, которая на сегодняшний день востребована конечным потребителем. Она какая?

Юлия Капитанчук

- Конечный потребитель хочет хорошего товара, прекрасного обслуживания, удобного сервиса.

Оксана Аульченкова

- Меняются ли ожидания наших клиентов на сегодняшний день по сравнению с тем, что было пять лет назад?

Юлия Капитанчук

- Клиенты у нас требовательные. Мало того, во многих сферах они гораздо более требовательные, чем за рубежом, на который мы привыкли ссылаться. Например, ни для кого не секрет, что в сфере общественного питания (кафе, ресторанов) наш потребитель гораздо более жестко оценивает тот продукт, услугу, атмосферу, которую ему предоставляют, чем потребитель на западе.

Оксана Аульченкова

- А в чем именно? В какой части он оценивает гораздо требовательнее? То есть, это что - это качество блюда, это подача блюда, это то, как общается официант, если мы говорим о ресторанном сегменте?

Юлия Капитанчук

- Это оформление ресторана определенного уровня. То есть, наш клиент ждет от ресторана среднего уровня то, что на западе топ предлагает.

Оксана Аульченкова

- То есть, это скорее об атмосфере, о неких внешних…

Юлия Капитанчук

- Об атмосфере, об обслуживании, о скорости обслуживания - у нас гораздо более требовательны.

Оксана Аульченкова

- Ты знаешь, когда ты говоришь об этом, моя картинка, которая возникает у меня в голове, она немножко не совпадает. Я скорее соглашусь, что для Москвы, Санкт-Петербурга в меньшей степени – это действительно так. Но когда мы выезжаем в российскую глубинку, там уровень индустрии питания настолько еще далек от средних образцов западных. И с точки зрения качества еды, в первую очередь, и оформления, безусловно. Когда тебе в гостинице российской глубинки четыре звезды плюс подают чай с уже размешанным сахаром, это как?

Юлия Капитанчук

- Я думаю, что можно накопать отдельных примеров всяких разных. Но, если ставить российскую глубинку с глубинкой юга Италии, то конечно. Все равно, если сравнивать сравнимое, наши клиенты требовательнее. К сервису в магазинах, например, более требовательны.

Оксана Аульченкова

- А вот интересно, почему требовательнее и как это в итоге влияет на те решения, которые должны принимать люди, организующие этот бизнес? Что в основе этой требовательности? Это некое ощущение себя или это все-таки про деньги, что я очень ценю деньги, которые я зарабатываю, как я их трачу. Про что?

Юлия Капитанчук

- У нас же не было культуры сервиса. Была культура советского сервиса. Потом мы поездили, увидели лучшие образцы, приехали сюда и стали искать лучшие образцы здесь. Это первое. Второе – компании наши розничные, банковские, торговые, рестораны очень быстро росли, то есть, усиливалась конкуренция сильней. Поэтому, за счет этого момента компании старались дать клиенту лучший сервис.

Оксана Аульченкова

- То есть, что-то копируют, фактически.

Юлия Капитанчук

- Да. Поэтому такая ситуация сложилась.

Оксана Аульченкова

- А как тогда действовать в текущей ситуации бизнесам российским? Продолжать копировать? Смотреть на какие-то российские образцы? Заказывать исследования? Могут компании себе позволить заказывать исследования, например? Это ведь дорого.

Юлия Капитанчук

- Какие-то могут, какие-то сами интуитивно понимают. Интуицию тоже никто не отменял, в том числе в бизнесе. Кто-то заказывает исследования, смотрит, что происходит с клиентами. Кто-то 20 лет прожил, сделал 5 исследований и при этом успешен. Потому, пути разные. Но, конечно, в любой компании возникает в какой-то момент вопрос: «Что чувствует мой потребитель, чего он хочет, как меняются его вкусы?». И тогда уже идут к консультантам по маркетингу, например, заказывают у них такие исследования.

Оксана Аульченкова

- В эфире программа «Бизнес Механика», у нас в гостях Юлия Капитанчук, бизнес-консультант и партнер консалтингового центра «Шаг». Вопрос для многих, наверное, важный – вообще консультанты, бизнес-консультанты несут ответственность за результаты тех рекомендаций, которые они дают конкретным компаниям?

Юлия Капитанчук

- Очень хороший вопрос. Счастье его услышать. Потому что есть такое расхожее в среде мнение о том, что «пришли они, что-то посоветовали, бумажки написали, а нам теперь с этим жить». Как говорят менеджеры часто. Вот здесь, с нашей точки зрения, наступают различия между консультантами, которые хотят долго работать на рынке, и теми, кто хочет что-то быстро сделать. Потому что, если бы наши клиенты не были довольны теми результатами, которые мы им приносим, они бы с нами не работали повторно и они бы не рекомендовали нас другим своим клиентам. Это то, что составляет основу бизнеса консалтинговой компании.

Оксана Аульченкова

- Ну, а все-таки об ответственности. Каким образом?

Юлия Капитанчук

- Об ответственности, да. Менеджер сидит внутри компании, выполняет некие свои функции. К нему приходит консультант, перед которым стоит задача выполнить что-то…

Оксана Аульченкова

- Ты приводила пример конкретно «хочу увеличить продажи на 30%». Или «упали продажи на 30%, хочу остаться в той же прибыльности, сохранить прибыль, какие меры предпринять?». Я вам плачу деньги большие (по меркам компании). Как вы будете гарантировать результат? Вот об ответственности именно в этой части.

Юлия Капитанчук

- Ответственность лежит на двух сторонах. Есть консультанты, которые говорят: «Мы считаем, что нужно сделать вот так, вот так и вот так». Хороший консультант всегда говорит: «Давайте, мы с вами начнем это делать». Обязательно есть, так называемый, этап внедрения, чтобы не остались на столе талмуды бумаги, которые никто дочитать не может. Бизнес – это жизнь живая, чтобы в практику это вошло и начало работать – начинаем внедрять вместе с менеджером и смотрим, что работает, что не работает, корректируем, ищем нужный вариант. Но всегда есть ответственность менеджера. Он рулит изнутри ситуацией в компании. Мы – не рулим. В этом особенность консультантов.

Оксана Аульченкова

- Тогда, в этой связи, какими должны быть менеджеры, какими качествами обладать, для того, чтобы некие рекомендации, принесенные может быть замечательными бизнес-консультантами, действительно дали свои плоды? Как работать с командой? Что нужно внутри компании для этого?

Юлия Капитанчук

- В первую очередь консультанты должны принести те рекомендации, которые адекватны этой компании. Если компания до сих пор не внедрила управленческие учеты и не понимает, где у нее деньги и с какой эффективностью она работает, а приходит консультант и говорит: «А давайте внедрим супер технологию kpi», то в принципе понятно, что это ситуация, обреченная на провал. Потому что, чтобы внедрить тот же kpi или систему мотивации от результата (чего все хотят в кризис), нужно уметь считать деньги для начала. Потому, к сожалению, у нас бывают ситуации, когда мы приходим и говорим: «Вы знаете, мы не сможем двигаться дальше».

Оксана Аульченкова

- Потому что вы не реализовали некоторые вещи.

Юлия Капитанчук

- Да, некоторые вещи, которые должны быть сделаны. Поэтому мы можем приостановить наш проект, вы или вместе с нами, или вместе со специалистами отдельными внедряете, и потом мы продолжаем. У нас такие истории были, когда люди делали, возвращались к нам, и мы внедряли вместе с ними.

Оксана Аульченкова

- Но все-таки, какие качества непосредственно требуются от топ менеджера, у топ менеджера они должны быть в наличии, чтобы действительно любой проект по изменению бизнеса был эффективно реализован?

Юлия Капитанчук

- Если компания зовет консультанта, то она надеется, что сам процесс изменения консультант обеспечит. Я считаю, что компетенция консультантов в том, чтобы выстроить этот процесс изменения.

Оксана Аульченкова

- А компетенция топ менеджера?

Юлия Капитанчук

- Я сейчас говорю. Компетенция топ менеджеров в данном случае в том, чтобы вовремя предоставлять информацию о том, что принято в их компании, какие есть моменты, которые можно не увидеть сразу. Это первое. Второе – участвовать в обсуждении вырабатываемых решений, вникать в это. Это требование кажется простым, но на самом деле оно не простое, потому что топ менеджеру нужно потратить время на это, а у него есть свои операционные дела. Иногда люди говорят: «Ну ладно, ладно я потом посмотрю». Из-за этого могут быть некие сложности с внедрением. И третье – топ менеджер должен работать с людьми. Любое изменение, даже если это автоматизация, не говоря уже о системе мотивации, пересмотре структуры функций новой стратегии – это работа с людьми.

Оксана Аульченкова

- Значит ли это, что менеджер должен обладать лидерскими навыками?

Юлия Капитанчук

- Конечно. А как без этого?

Оксана Аульченкова

- Умение мотивировать. Я не беру материальную сторону вопроса, так сказать, эмоциональный аспект мотивации. И что в этом случае делать собственнику, если вдруг собственник понимает, что на каком-то этапе дела у компании вот шли, и шли нормально, и был такой хороший операционный управляющий, он решал вопросы, разруливал финансы, с crm-ом работал, а тут вдруг изменения. А он - не лидер. Он такой вот операционный хороший управленец. Что делать в этой ситуации собственнику?

Юлия Капитанчук

- Если это генеральный?

Оксана Аульченкова

- Например, генеральный.

Юлия Капитанчук

- Я почему замолчала? Потому что, как всегда, в голове консультанта идет 35 вариантов ситуаций, как это в реальности может быть, и нужно дать быстро простой ответ. Смотри. Иногда владелец принимает решение о том, что «у меня прекрасный операционщик на позиции гендиректора, а я – владелец, я, в общем, не хочу далеко от бизнеса уходить». Практически все владельцы – лидеры, они изменения иногда могут провести лучше, чем топы. Когда такой альянс складывается – раз (возможен такой вариант). Второй вариант - когда владелец говорит: «Ну, значит, мне сейчас на новом этапе развития нужен другой человек на этой позиции». В том числе и по лидерским качествам. Такое тоже может быть. Тогда идет подбор нового генерального директора или руководителя какого-то направления.

Оксана Аульченкова

- То есть, это зависит, в том числе от желания собственника быть публичным, в том числе перед сотрудниками, внутри компании или вовне. Далеко не все собственники готовы выходить.

Юлия Капитанчук

- Внутри компании. В данном случае идет речь - хочет ли он участвовать много и глубоко в деятельности компании или он уже почти отошел от дел.

Оксана Аульченкова

- В эфире программа «Бизнес Механика», и мы говорим о проблематике российского бизнеса в текущий период с Юлией Капитанчук, бизнес-консультантом. Вообще, что касается секрета успеха самых эффективных компаний на рынке России в период до последнего момента, до кризиса. Есть какие-то интересные кейсы и в чем вообще секрет, за счет чего эти компании совершали некий прорыв? Были ли это какие-то уникальные предложения рынку или в рамках текущего предложения интересные, может быть, решения?

Юлия Капитанчук

- Я считаю, что компании, которые действительно стали лидерами, а мы, действительно, видели очень многие компании совсем в маленьком состоянии - сейчас они лидеры. Конечно, за счет быстрого воплощения неких стратегических решений. Стало мало рынка в своем основном товаре, компания быстро вырабатывает решение, в какой еще смежный рынок она выходит.

Оксана Аульченкова

- То есть расширение, например товарных категорий.

Юлия Капитанчук

- Да, ну то есть вот прямо по классике управления, но это реально работающие вещи. Стало мало своей клиентской ниши, пошли чуть вниз, чуть вверх, открыли новые направления, бренды.

Оксана Аульченкова

- То есть разработка продуктовой линейки внутри...

Юлия Капитанчук

- Конечно, успех с точки зрения рынка и масштаба компании – это стратегический успех. На том, что компания сидит и оттачивает технологии, никто успеха не добился, добился эффективности текущей, что бывает немаловажно в кризисной ситуации. В частности, например, до сих пор помню эту ситуацию, как в 2008 году мы начали работать с компанией сферы развлечений, и случился кризис. И все наше развитие запланированное (а это как раз была история с кредитными вещами, на компании висевшие), и вся наша прекрасная история развития, которую мы планировали, превратилась в историю выживания. И мы стали вместе с компанией бюджетировать следующий год. У нас мой коллега, он сидел, у него, практически, слезы текли и говорил: «Если они это сделают - это подвиг». То есть, нужно было предпринять такие усилия по ужиманию всего, обрезанию, такую кредитную нагрузку внести в ту ситуацию, что это был подвиг. И владелец посмотрел на всю эту ситуацию и сказал: «Ну что делать, давайте делать». И сделал. Компания живет и на текущий момент.

Оксана Аульченкова

- То есть, страшно, но надо принимать решения.

Юлия Капитанчук

- Да. И, самое главное, я запомнила его фразу, сказанную тогда: «Почему я не сделал это 3 года назад? Какие бы деньги у меня бы были к моменту кризиса. Просто я их тогда не считал и не видел, что можно работать совершенно по-другому». Ну, вот, пожалуйста, тоже.

Оксана Аульченкова

- То есть, на самом деле это смелость, смелость предпринимателя на иногда даже не очень популярные шаги и меры. Но, как говорят - бизнес есть бизнес.

Юлия Капитанчук

- Это стратегическая смелость или смелость в каких-то решениях, которые позволяют компании пройти через сложности.

Оксана Аульченкова

- Юля, у нас передача подходит к концу. За такой замечательной беседой время быстро пробежало. И я хочу тебе задать последний вопрос, так сказать, отполировать окончание нашей встречи, про собственников из бизнеса. Дело в том, что российский бизнес (российский исторический бизнес, который возник сразу после развала Советского Союза), он стареет. Стареет с точки зрения людей, которые этот бизнес основали. Возникает очень часто вопрос выхода собственников из бизнеса и некому, например, этот бизнес передать. Как эти вопросы решаются? Буквально, очень быстро. Есть ли какие-то ходы? Вообще, что делают компании в этой ситуации? Если просто продать бизнес тоже невозможно. Как им управлять?

Юлия Капитанчук

- Если мы действительно рассматриваем ситуацию, когда невозможно ни продать, ни по наследству передать следующему поколению, у собственника два варианта, к сожалению. Либо возвращаться в бизнес и его подруливать, либо создавать (не всем хочется это делать) совет директоров, который помогал бы ему получать информацию о том, что происходит в его бизнесе, о том, как работает его команда топ-менеджеров и быть уверенным в том, что при том, что он где-то вдали находится, все идет так, как ему хочется, чтобы шло.

Оксана Аульченкова

- И приносило деньги.

Юлия Капитанчук

- Да. И еще одна из функций консультантов – это построение таких советов директоров с корпоративным управлением.

Оксана Аульченкова

- Юля, спасибо огромное. Наше время подошло к концу. Я благодарю тебя за интересную беседу. В эфире была «Бизнес Механика», Оксана Аульченкова. В гостях – Юлия Капитанчук, бизнес-консультант.

Юлия Капитанчук

- Спасибо за приглашение.