Методические вопросы разработки и внедрения СПП и kpi в IT-компании

УДК 65.01: 004

НМ- Панова МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ И

К.Е. Казаринова ВНЕДРЕНИЯ СПП И КР1 В 1Т-КОМПАНИИ

Аннотация. В связи с повышением интереса бизнеса к измерению эффективности деятельности компаний появилась необходимость измерять результативность и оценивать факторы, которые влияют на рост компании. Для этого используются такие методики, как разработка системы сбалансированных показателей (ССП) и ключевых показателей эффективности (КР1). ССП разрабатывалась Р. Капланом и Д. Нортоном. КР1 используется в различных стандартах, таких как СОВ1Т 5, КОЛЕС 20000:2005, ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000. Для разработки и использования данных показателей на рынке существует ряд информационных продуктов для работы на предприятиях. Ключевые слова: ССП, КР1, стандарт, методика, эффективность, оценка, программный продукт.

Nadez<la Lobanova METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE

Kseniy Kazarinova DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION

OF BSC AND KPI IN THE IT-COMPANIES

Annotation. Due to the increased interest in the business to measure the performance of companies there is a need to measure and evaluate the impact of factors that affect the growth of the company. It uses techniques such as the development of the balanced scorecard (BSC) and key performance indicators (KPI). BSC was developed by R. Kaplan and D. Norton. KPI is used in various standards such as COBIT 5, ISO / IEC 20000: 2005, ISO / IEC 20000. For the development and use of these indicators in the market there are a number of information products for use in the workplace.

Keywords: BSC, KPI, standard, technique, efficiency, evaluation, software.

В связи с повышением интереса бизнеса к измерению эффективности деятельности компаний нужно научиться измерять результативность, оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность выполняемых операций со стратегическими целями компании, при этом оперативные данные, собираемые на предприятии, можно использовать как инструмент для управления бизнесом. Для оценки эффективности используются такие методики, как разработка система сбалансированных показателей (ССП) и ключевых показателей эффективности (КР1). ССП предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции. В рамках ССП используется методология КР1, основной смысл которой заключается в том, что руководство и менеджмент на основе анализа бизнес-процессов своей компании определяют наиболее важные аспекты деятельности, при этом необходимо выделять такие показатели, которые будут понятны всем участникам ключевых процессов. Система ключевых показателей позволяет смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе.

Р. Каплан и Д. Нортон определяют сбалансированную систему показателей [2; 3] как механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Концепция ССП активно развивается, что представлено достаточно подробно в научной литературе, например в [1; 4] и на корпоративных порталах http://www.deloitte.com/view/ru, Ки/ги/тёех.ИШ, http://www.intalev.ru/.

Возникает вопрос: в чем причина такого внимания и интереса к методике ССП в российской бизнес-среде? Авторы данной концепции в своей книге «Сбалансированная система показателей» [2] выделяют следующие основные преимущества, которые дает применение методики ССП:

© Лобанова Н.М., Казаринова К.Е., 2014

— ССП — инструмент, связывающий стратегию и бизнес;

— ССП покрывает некоторые важные элементы компании;

— в рамках ССП возможно использование монетарных и немонетарных показателей.

При рассмотрении ССП выделяются следующие основные шаги, позволяющие внедрить данную систему на различных предприятиях: изучение компании, создание стратегической карты, разработка показателей и методики их расчета, декомпозиция целей, определение инициатив, внедрение ССП.

На практике при разработке и внедрении ССП компания чаще всего не имеет четко сформулированной стратегии, поэтому необходимо совместно с руководством компании ответить на вопросы, что хочет бизнес и как он может этого достичь. Далее нужно формализовать и детализировать стратегию, а также изучить отчеты компании и проанкетировать сотрудников компании по вопросам ее финансового состояния и путей развития и сформулировать цели. После определения целей появляется возможность создания стратегической карты, в которой визуально представляются причинно-следственные связи между элементами стратегии компании [1]. Отраженные на стратегической карте причинно-следственные связи позволяют отследить, каким образом ресурсы преобразуются в продукт.

Определение показателей стратегической карты - это довольно трудоемкий процесс. Чаще всего возникают следующие проблемы: очень высокая стоимость сбора и обработки информации, качественный характер многих показателей, отсутствие на предприятии систем, отвечающих за мониторинг деятельности, отсутствие управленческой отчетности. Если по какому-то показателю все же не удалось получить четкой информации, для его расчета чаще всего используют приближенные значения.

Для декомпозиции можно использовать следующие принципы:

— формулируются основные цели в разрезе каждого подразделения;

— определяются показатели для каждого подразделения, взаимоувязанные с показателями всей компании и других подразделений;

— для компании в целом и для каждого подразделения разрабатывается стратегическая карта;

— для каждого показателя стратегической карты определяется лицо, ответственное за его выполнение.

Проект по внедрению ССП не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, т.е. организовать эффективный мониторинг этих показателей с использованием информационных технологий, используя методы управленческого учета. Контролировать изменения в ССП должен тот человек, который принимал активное участие в построении данной системы.

В рамках ССП для построения показателей можно использовать методологию KPI. Система ключевых показателей позволяет видеть текущую ситуацию в стратегической перспективе. Существуют две основных причины внедрения KPI: получение актуальной информации о состоянии компании и необходимость разработки системы действенной мотивации персонала.

Создание системы ключевых показателей KPI обеспечивает руководство достоверной актуальной оперативной и непротиворечивой информацией о текущей деятельности компании.

KPI часто можно встретить в современных стандартах и лучших практиках, например, стандарт COBIT, в котором представлен подход к управлению информационными технологиями, созданный Ассоциацией контроля и аудита систем (Information Systems Audit and Control Association — ISACA) и Институтом руководства информационными технологиями (ИТ) (IT Governance Institute — ITGI) в 1992 г. COBIT5 предлагает комплексный подход, который помогает предприятиям в решении задач, связанных с руководством и управлением корпоративными службами ИТ. COBIT5 - это инст-

румент общего назначения, который может быть полезен предприятиям независимо от их размера и того, являются ли они коммерческими, некоммерческими или относятся к государственному сектору.

Также KPI используется в ITIL-библиотеке, которая описывает лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий (http://kpilibrary.com/categories/itsmitil, http://www.deloitte.com/view/ru_RU/ru/index.htm). В третью версию ITIL входят следующие книги: Стратегия услуг (Service Strategy), Проектирование услуг (Service Design), Преобразование услуг (Service Transition), Эксплуатация услуг (Service Operation), Постоянное улучшение услуг (Continual Service Improvement).

Для достижения целей процесса постоянного улучшения сервисов в ITIL предлагается следующий перечень шагов.

1. Определить, что именно необходимо измерить. Формируются цели измерений.

2. Определить, те показатели, которые возможно измерить.

3. Собрать данные.

4. Очистить и подготовить данные для анализа. Для этого предлагается использовать OLAP или BI-системы, но можно использовать и Excel.

5. Проанализировать полученную информацию.

6. Ознакомить руководство с результатами. Все полученные данные должны быть представлены в различных разрезах, необходимых для конкретных целей.

7. Произвести корректировку. После получения одобрения необходимо разработать план дальнейших изменений и реализовать его.

В середине 1990-х гг. Британский институт стандартов (BSI) начал разрабатывать стандарт, при помощи которого можно было оценить эффективность, а также обеспечить соответствие критериям качества предоставление !Т-услуг. К 2000 г. работы были завершены: появился стандарт BS 15000:2000, который определял требования к поставщику услуг. В 2005 г. уже обновленный стандарт BS 15000:2002 был преобразован в международный стандарт ISO/IEC 20000:2005. Стандарт ISO 20000 определяет требования к системе управления услугами для поставщика услуг, выполнение которых обеспечивает гарантии качества ГГ-услуг для потребителей. В этом стандарте используются KPI, в процессах Control processes и Release process, определенных в первой части стандарта. Однако в них нет подробного описания их разработки. В 2010 г. был утвержден российский ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 «Информационная технология. Менеджмент услуг», также в двух частях. Однако в настоящее время не существует четких стандартов по разработке KPI. Существуют только методики и рекомендации.

В настоящее время на рынке существует несколько программных продуктов, позволяющих работать с KPI. Рассмотрим некоторые из них. KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии (https://kpi-drive.ru/). Система KPI Suite представляет собой универсальный «конструктор» web приложений для менеджмента компаний, позволяющий держать под контролем структуру экономики бизнеса (http://www.kpisuite.com/). Система KPI-EXE - универсальный конструктор KPI-систем (http://www.kpiexe.ru/). Хоть это и различные системы, но они обладают рядом схожих функций (см. табл.).

Для того чтобы система KPI эффективно функционировала на предприятии, нужно разрабатывать оригинальную систему для конкретного предприятия на основе использования существующих стандартов и методик расчета показателей, характеризующих деятельность предприятия, причем нужно использовать не только количественные, но и качественные показатели. Изменения в системе

показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр ССП рекомендуется производить через первые два-три месяца. Дальше данный процесс обновления можно производить в зависимости от производственной необходимости.

Таблица

Функции некоторых программных продуктов, позволяющих работать с КР1

Функция KPI-Drive KPI Suite KPI-EXE

Создание модели ключевых показателей эффективности + + +

Настройка показателей эффективности + + +

Автоматическое формирование алгоритмов расчетных показателей - - +

Сбор информации + + +

Оценка эффективности организации/подразделений - + +

Оценка и мотивация персонала + + +

Оценка эффективности бизнес-процессов - + -

Мониторинг проектов + + +

Мониторинг рисков - + +

Совместная работа - + -

Построение инфографики - + -

Управление задачами + + +

Библиотека типовых показателей - + -

Возможность использования онлайн + - -

Интеграция - + +

Мониторинг рисков - + -

Таким образом, внедрение ССП и KPI, несомненно, является положительном элементом управленческой парадигмы компании, но при этом возникает ряд вопросов.

1. Можно ли считать финансовые цели приоритетными в современных условиях?

2. Можно ли сегодня разделить понятия «бизнес» и «качество бизнеса», «менеджмент качества» и «менеджмент организации», «цели организации» и «цели в области качества»?

3. Будет ли верным подход, при котором удовлетворенность клиента выступает лишь средством для достижения запланированных финансовых результатов?

Библиографический список

1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2014.

2. Каплан Р. Стратегические карты / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2014.

3. Гэри Антес. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2003/06/172725/

4. Коптелов А. BSC для ИТ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2008/02/4829376/