Методика формирования сбалансированной системы показателей

ББК 65.291.213

Е. В. Фоменко Астраханский государственный технический университет

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Целью исследований являлась разработка методики формирования системы сбалансированных показателей (ССП), определение наиболее существенных научных методов обработки и анализа значений показателей, включенных в сбалансированную систему.

Система сбалансированных показателей - это прежде всего инструмент стратегического управления. Базовая идея концепции ССП - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей предоставить управляющим информацию, необходимую для контроля реализации выбранной стратегии [1].

Перед разработчиками ССП ставится задача трансформации миссии предприятия в набор конкретных стратегических задач и показателей [2]. Исходя из этого, считаем, что методика формирования ССП должна включать в себя следующие этапы.

1. Уточнение стратегической цели предприятия или каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП) предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды.

Управление бизнес-процессами требует согласованности с общей целью, стоящей перед хозяйствующим субъектом, поэтому все управленческие функции должны осуществляться в рамках единого стратегического плана, отражающего генеральную концепцию развития в определенной отрасли экономики. Если производство диверсифицировано и предприятие производит продукцию для нескольких товарных рынков, то индивидуальная цель устанавливается для каждого СХП. Стратегическое хозяйственное предприятие - это самостоятельное подразделение, ориентированное на определенную сферу бизнеса, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой состав поставщиков, потребителей и конкурентов.

2. Перевод стратегической цели в плоскость конкретных стратегических задач на основе существующих моделей стратегического управления.

Одним из традиционных барьеров на пути перехода от формулирования стратегии к ее реализации является отсутствие у высших менеджеров предприятия единого мнения о путях достижения поставленной цели, поэтому их усилия оказываются несогласованными. Например, высшие менеджеры компании достигли взаимопонимания по поводу формулировки стратегической цели: «предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей». Однако каждый из менеджеров может иметь собственное представление о том, какой сегмент рынка считать целевым и что такое услуги высшего качества. В такой ситуации стратегическую цель нельзя признать выполнимой. Поэтому, прежде чем перейти к выбору показателей, необходимо четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению о путях ее реализации.

Теорией и практикой стратегического менеджмента разработаны как обширная классификация стратегий, так и множество моделей и методов выбора стратегии. Они широко освещаются в специальной литературе. Вследствие этого, а также учитывая тот факт, что ССП - это прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования, мы не считаем необходимым в данной статье подробно освещать методологию стратегического управления.

3. Определение ключевых направлений (составляющих), в которых будут выбраны конкретные показатели. Представляется целесообразным выделить следующие направления: финансы; операционная деятельность; работа с потребителями; инновационная деятельность; характеристики персонала; социальные обязательства предприятия.

Необходимость использования нефинансовых критериев для оценки перспектив бизнеса в определенной мере обусловлена ретроспективным характером финансовой отчетности. Другая активно обсуждаемая в работах зарубежных экономистов проблема - ориентация менеджеров компаний на достижение краткосрочных целей, таких как рост прибыли на акцию, в ущерб долгосрочному развитию. Стремление продемонстрировать стабильно высокую прибыль может явиться причиной сокращения затрат на разработку новой продукции, инвестиций в обновление

производственных мощностей, повышение квалификации персонала, развитие информационных технологий и т. д. Эта критика обоснована. Однако любой бизнес-процесс неизбежно вызывает движение множества финансовых и материальных потоков, а основной целью любого коммерческого предприятия остается рост его рыночной стоимости. Вследствие этого ССП должна включать в себя финансовую составляющую [3]. Она призвана диагностировать финансовое состояние предприятия, прибыльность и движение денежных потоков.

Финансовые цели и показатели их достижения должны играть двойную роль: определять улучшение финансового состояния, ожидаемое от применения стратегии, и служить постоянными ориентирами для показателей всех других направлений.

Составляющая операционной деятельности диагностирует стадии снабжения, производства и сбыта [3]. Она фокусируется на улучшении качества, стоимости и времени работы отдельных подразделений основного, вспомогательного производства и функциональных служб. Следует уточнить, что в этой составляющей ССП сбыт продукции и все, что с ним связано (ценообразование, реклама, организация каналов распространения продукции, послепродажное обслуживание), рассматривается как внутренний бизнес-процесс. Здесь речь идет не столько об оценке того, насколько лояльны потребители к продукции предприятия, сколько о таких характеристиках самого процесса, как скорость, качество, издержки. Другими словами, речь идет о «взгляде изнутри». А вот конечные результаты этого процесса находят отражение в составляющей ССП «работа с потребителями».

Составляющая работы с потребителями предназначена для оценки степени удовлетворения потребностей потребителей, эффективности работы по сохранению и увеличению их числа. Эта составляющая ССП позволяет менеджерам предприятия или отдельных СХП сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и ключевой сегмент рынка.

Динамизм рыночных изменений обусловливает необходимость активной инновационной деятельности, т. е. деятельности, связанной с трансформацией научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке; в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности; в новый подход к социальным услугам. Инновационная деятельность является необходимым условием достижения гибкости предприятия в конкурентной среде.

Выделение в отдельную составляющую ССП характеристик персонала связано с тем, что в современной экономике происходит переоценка его роли в процессе создания добавленной стоимости. Совокупность знаний, навыков, умений человека, его мобильность (способность к восприятию новой информации, обучению, переподготовке, адаптации к новым условиям) и креативность (способность неординарно мыслить и формировать идеи) составляют категорию интеллектуального капитала и рассматриваются как важнейшие конкурентные преимущества.

Целесообразность включения в состав ССП направления «Социальные и экологические обязательства предприятия» объясняется тем, что предприятие как источник интересов нескольких групп экономических субъектов несет не только имущественные обязательства, связанные с разного рода выплатами, перед собственниками, высшими менеджерами, персоналом, бюджетами разных уровней, кредиторами, поставщиками и т. д., но и нефинансовые обязательства перед обществом и персоналом как частью этого общества. Детализация данного направления в какой-то мере зависит от размеров предприятия и специфики его деятельности. Оно может быть введено в ССП не сразу, а после того, как в практику управления внедрены и отлажены другие проекции, т. к. меньше всего коррелирует с прочими показателями.

4. Выбор показателей, конкретизация методики их расчета и источника информации о достигнутых значениях. Предлагаем к включению в ССП набор показателей в разрезе нижеперечисленных составляющих.

Составляющая финансовой деятельности:

— рентабельность продаж;

— рентабельность совокупных активов;

— коэффициент оборачиваемости оборотных активов;

— коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

— коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

Составляющая операционной деятельности:

— продолжительность операционного цикла в днях;

— средняя величина незавершенного производства;

— удельный вес брака.

Составляющая инновационной деятельности:

— удельный вес инновационной продукции в ее общем объеме;

— доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли от продаж;

— доля средств от оборота, направляемая на финансирование инновационной деятельности;

— среднее время освоения нового продукта.

Составляющая работы с потребителями:

— доля рынка или прирост объема продаж;

— лояльность потребителей;

— расширение потребительской базы;

— степень удовлетворения потребностей потребителей;

— прибыльность потребителя [4].

Составляющая характеристик персонала:

— степень удовлетворенности работников;

— стабильность кадров;

— выработка на одного работающего в стоимостном выражении;

— удельные расходы на обучение и повышение квалификации персонала;

— количество рабочих с высшими квалификационными разрядами;

— число предложений по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, внесенных сотрудниками.

Составляющая социальных обязательств предприятия:

— показатель частоты производственного травматизма;

— расходы, связанные с охраной труда;

— коэффициент условий труда;

— доля прибыли, направляемой на социальное развитие [4].

Выбранные нами показатели имеют универсальный характер, т. е. не учитывают отраслевых особенностей производства и реализации продукции. Нужно подчеркнуть, что этот набор может быть изменен или дополнен с учетом особенностей конкретного предприятия и первоочередных стратегических задач.

5. Идентификация экономико-математических методов, необходимых для работы с ССП. Полагаем, что к основным методам нужно отнести:

— метод сравнения - используется при сопоставлении фактических и запланированных значений показателей;

— методы обработки рядов динамики - рассчитываются основные показатели динамики значений показателей. Большое значение имеет обеспечение сопоставимости данных;

— методы детерминированного и стохастического факторного анализа. Факторный анализ используется для ретроспективной оценки причин достигнутых значений ССП; планирования путей достижения целевых значений ССП с помощью выявления наиболее существенных и управляемых факторов; оценки вклада экстенсивных и интенсивных факторов в развитие предприятия;

— методы экспертных оценок - используются для формирования таких неформализованных показателей, как степень удовлетворения потребностей клиентов по критериям качества продукции и уровня обслуживания и степень удовлетворенности работников;

— методы социально-экономического прогнозирования - находят применение в процессе тактического и стратегического планирования целевых значений ССП.

6. Выявление наличия и характера взаимосвязей между выбранными показателями. Взаимосвязи могут быть либо строго определенными, либо стохастическими.

Корректно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов, способствующих их достижению. Без включения в систему факторов невозможно понять причины достижения тех или иных результатов. Кроме того, только с помощью

результирующих показателей на ранних этапах невозможно оценить, насколько успешно осуществляется стратегия. И наоборот, такие факторы, как сокращение длительности операционного цикла или процента брака, без их соотнесения с результирующими финансовыми показателями и индикаторами удовлетворенности потребителей, могут свидетельствовать только об изменениях внутренних бизнес-процессов.

7. Установление плановых (целевых) значений ССП в соответствии с поставленными стратегическими задачами. Стратегическая цель и плановые значения показателей сообщаются всем подразделениям предприятия или СХП.

Таким образом, нами разработана методика формирования ССП, идентифицированы основные экономико-математические методы, необходимые для обработки и анализа значений показателей, включенных в сбалансированную систему.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2002. - 216 с.

2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, 1998. - 420 с.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. - С. 18.

4. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 26.

Статья поступила в редакцию 25.12. 2006

THE TECHNIQUE OF FORMULATION OF THE SYSTEM OF BALANCED ACTIVITIES

E. V. Fomenko

The system of balanced activities is first of all a tool of strategic management. The basic idea of its concept is to present managers the information necessary for the control of realization of the chosen strategy in a compressed, structured form, and in the form of the system of activities. The objective of the paper is to transform the mission of an enterprise into strategic problems and activities.

The technique of formation of the system of balanced activities is developed for introduction of a control system of efficiency at enterprises, and to study use opportunities of this system at domestic enterprises.