Конкуренция внутри альянсов

В статье рассмотрена тема конкуренции внутри альянсов. В период кризисов на активность компании в области слияний и поглощений возлагаются большие надежды. И именно в сложные времена выгоды от участия в альянсе ставятся на первый план как главный резерв улучшения экономических показателей компании.

Ключевые слова: альянс, слияние и поглощение, конкуренция, «Рено», «Ниссан»

Конкуренция внутри альянсов

А.В. ПОЛИЩУК, Институт стран Азии и Африки при МГУ им. М.В. Ломоносова, Москва. E-mail: rospect@list.ru

В плену стереотипов

Современная экономика любит все крупное. «Международные проекты», «стратегические партнерства», «слияния и поглощения», «массированные финансовые вливания» - порой кажется, что только эти выражения являются показателями экономического успеха предприятия. Зачастую необходимость расширения и укрупнения бизнеса приводит менеджмент компаний к идее формировать альянсы, причем в орбиту поисков возможных партнеров по альянсу попадают и конкуренты. В этом случае «заклятых друзей» связывает интерес к экономическим успехам, которых можно достичь лишь совместно.

Но не является ли конкуренция внутри альянса миной замедленного действия, подложенной под основу сотрудничества? Неужели стремление к прибыли оттесняет чувство конкуренции на третий план? Вопросы, которые нас занимают, позволяют заявить, что тема конкурентного конфликта внутри альянсов продолжает оставаться открытой.

Чем полезны альянсы

Под альянсом (от франц. alliance - союз) понимается союз, объединение нескольких организаций, предприятий, лиц на договорной основе. Экономистов со студенческой скамьи учат, что экономия на масштабах, разделение расходов, проникновение на © ЭКО 2010 г.

новые рынки сбыта, восполнение пробелов в опыте или технологиях - все это конкурентные преимущества, которые предприятия могут получить от участия в альянсах. Формирование альянсов - одно из самых распространенных средств укрупнения и расширения бизнеса. Как экономические образования альянсы весьма подвижны, чем удобны для инвесторов и партнеров. В основном это касается альянсов, которые образуются на основе горизонтального межфирменного сотрудничества, а также взаимодействия между компаниями, занятыми в схожих сферах деятельности и имеющими взаимодополняющие технологии и опыт.

Считается, что создание альянсов способствует реализации экстенсивной международной стратегии компаний, обеспечивая единство управления экономическими системами, экономию на трансакционных издержках, а также повышение уровня доходности бизнеса и, как следствие, его стоимости. В результате компании достигают более высокой эффективности производства, возрастают их капитализация и инвестиционная привлекательность, а также потенциал инновационного развития.

Обычно выделяются следующие ключевые возможности альянсов, осваивающих внешние рынки:

- доступ к более широким рынкам капитала и рабочей силы (например, возможность пользоваться дешевыми кредитными ресурсами или привлекать лучших специалистов);

- выход на более широкие рынки сбыта, в частности те, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры, приспособленные к своеобразным коммерческим обычаям или традиционному менталитету;

- возможность разделения рисков проведения масштабных капиталоемких НИОКР, обмена технологиями для реализации прорывных научных разработок;

- сравнительно невысокие административные барьеры, снижение политических рисков.

В то же время необходимо отметить и отрицательные стороны чрезмерного увлечения строительством экономических «гигантов»: потеря реакции на нужды рынка; заметное ухудшение управляемости и возможный рост противоречий между компаниями, проблема гармонизации интересов участников процесса. Все эти «плюсы и минусы» заставляют менеджмент компании задуматься перед созданием альянсов.

Пример страны Восходящего солнца

Специалисты по экономике Японии могут привести такой пример активного строительства альянсов.

В 1990 г. была начата либерализация японского ТЭК, и стартовала реформа с сектора нефтепереработки. Как и во многих странах, либерализация, означавшая возможность свободного импорта готовых нефтепродуктов, нанесла сильный удар по местной нефтеперерабатывающей промышленности. В эпоху «дешевой нефти», благодаря привлекательным ценам, импорт только за один 1990-й год занял на внутреннем рынке страны Восходящего солнца значительную долю - 10%. Отмена ограничений на импорт готовых нефтепродуктов поставила компании нефтеперерабатывающей промышленности Японии перед угрозой банкротства, и участники рынка стали использовать все доступные средства для увеличения экономической эффективности.

Японские нефтепереработчики начали проводить корпоративную стратегию, направленную на укрупнение бизнеса. В конце 1990-х - начале 2000-х годов компании этого сектора были особенно активны в области слияний, а также формировали разнообразные альянсы, делая ставку на присущий отрасли положительный «эффект масштаба». В результате производственные мощности нефтепереработки не сократились, а организационная структура бизнеса претерпела существенные изменения.

Количество занятых в отрасли уменьшилось почти вдвое -с 36 тыс. человек на конец 1995 г. до 20 тыс. человек - на конец 2008 г. Техническая база сбыта продукции также была оптимизирована - если на конец 1993 г. в стране было около 600 терминалов для хранения нефтепродуктов, то на конец 2004 г. их насчитывалось около 1901. Острая конкуренция заставила операторов нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) модернизировать производство и увеличивать пропускную способность оборудования. В результате японские НПЗ производят продукцию с большой долей добавленной стоимости (бензин, дизельное топливо, авиационный керосин), которая удовлетворяет спрос внутри страны и успешно экспортируется.

1 Petroleum industry in Japan 2008. Tokyo: PAJ, 2008. - С. 53.

По данным Нефтяной ассоциации Японии, в 2009 г. удельный вес импорта едва превышал 1%. Особенно большую долю японские компании отвоевали у зарубежных конкурентов в сегменте конечной продукции - авиа- и дизельного топлива, бензина. В свою очередь, экспорт нефтепродуктов из Японии с начала 2005 г. заметно вырос, во многом благодаря спросу со стороны прибрежных районов Китая. В 2008 г. Япония экспортировала 34 млн л нефтепродуктов, из которых 10,1 млн л (29,5%) авиационного керосина, 13,1 млн л (38,2%) - дизельного топлива, и 9,8 млн л (28,8%) - мазута. Эти продукты в основном направляются в Австралию, Китай, Республику Корею, Сингапур, США2.

Так в Японии формирование альянсов санировало нефтепереработку и изменило структуру внешней торговли нефтепродуктами, с пользой для национальной экономики.

Это пример только одной отрасли, а Япония накопила огромный опыт слияний: такая форма ведения бизнеса активно используется во всех сферах народного хозяйства - от пищевой промышленности до автомобилестроения и строительства оборудования для АЭС.

Что же при этом происходит с конкуренцией?

В альянсах с течением времени ликвидируются дублирующие производства, что способствует устранению конкуренции между их участниками. Ведь в классической экономической теории конкуренция - это экономическое соперничество хозяйствующих субъектов. Это означает, что все большее количество игроков выходит из экономического соревнования. К тому же объединившиеся компании выступают в поход против общих конкурентов.

Менеджмент новоиспеченного альянса маскирует сужение конкуренции с помощью так называемой «лингвистической косметики», создавая впечатление, что в результате альянса решаются некоторые неприятные для общества проблемы. Отход от принципов «дистиллированной» конкуренции

2 Petroleum industry in Japan 2009. Tokyo: PAJ, 2009. - С. 12.

обставляется участниками сделок слияний и поглощений как переход от периода «конкуренции» к периоду «сотрудничества».

Тут надо отметить, что на более зрелых этапах развития рынков доминируют альянсы, сориентированные непосредственно на совместную разработку новаторских продуктов (технологий) и их коммерциализацию. В более простых формах альянсы, как правило, носят производственный или маркетинговый характер.

Автомобильная промышленность - пожалуй, самая благодатная среда для возникновения альянсов. Только в последнее десятилетие сложились союзы «Рено - Ниссан», «Мерседес Бенц - Крайслер», «Пежо - Ситроен», те же две компании и «Мицубиси». На российском рынке работает альянс «Рено - Ниссан» и «АвтоВАЗ», формируется союз «Мерседес Бенц» и «КаМАЗ». А в декабре 2009 г. объявлено о создании еще одного суперальянса с участием немецкой компании «Фольксваген» и японской компании «Судзуки».

Говоря об альянсе «Рено - Ниссан», многие называют его самым успешным слиянием в автомобильной индустрии. Объединенные продажи альянса увеличились с 4989 тыс. в 1999 г. до 6090 тыс. в 2009 г. (и это без продаж «АвтоВАЗа»). При этом эффективность бизнеса значительно выросла за счет таких нововведений:

- создание Организации закупок «Рено - Ниссан». Это -самая большая организация альянса, ведущая закупочную деятельность от имени обеих компаний. Закупки через нее в настоящее время составляют 100% всех закупок альянса, по сравнению с 30% при ее создании в 2001 г.;

- переход на общие платформы и общие части (которые не видны клиенту, типа коробок передач или системы кондиционирования) в целях экономии за счет роста производства и сокращения издержек. Общие платформы, а именно, платформа В и платформа С, использованы более чем в 50% всех транспортных средств, проданных в мире альянсом «Рено - Ниссан» в 2009 г.

Однако альянсы в автомобильной промышленности все чаще дают крен исключительно в маркетинг. Нередко используется такой изощренный способ привлечения клиентов, как

бедж-инжиниринг, то есть переделка продукции путем перевешивания таблички производителя (беджа). Технологически все просто: небольшое изменение внешнего вида (решетки радиатора, капота и бамперов) и смена беджа компании. Такие несложные операции, как правило, сильно увеличивают цену продукта. В итоге тысячи долларов разницы за один и тот же, по сути, автомобиль распределяются между договорившимися компаниями. Следуя экономической логике, позволяющей с помощью несложных манипуляций с торговыми марками экономить технологические ресурсы, на рынок выходит все больше продуктов бедж-инжиниринга.

Конечно, никто из автопроизводителей не признается в том, что он обманывает потребителя, наоборот - компании говорят, что заботятся о покупателе, предлагая ему разнообразие, но и потребитель почему-то наотрез отказывается признавать, что бедж-инжиниринг - это всего-навсего коммерческий ход. Таким образом, в сознании потребителя продукты бедж-инжини-ринга находятся в состоянии конкуренции друг с другом.

Так мы можем наблюдать один из парадоксов: расширение взаимодействия компаний с одновременным ужесточением их конкуренции между собой.

Мина замедленного действия

Итак, факт, который вселяет в нас сдержанный оптимизм: конкуренция внутри альянсов все-таки существует.

Эффективно координировать работу альянсов - занятие весьма трудоемкое и требующее от менеджмента незаурядных дипломатических способностей. Как отмечает Карлос Гон, глава альянса «Рено - Ниссан», прославившийся антикризисным управлением японской компанией, в формировании альянсов главное - не только финансовый успех, а сохранение самобытности компании и самоуважения ее сотрудников. Сохранение баланса между извлечением максимально возможной прибыли, с одной стороны, и сохранением производственной самобытности, с другой - очень трудная, а зачастую рискованная задача3.

3 Стратегические альянсы / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 171.

Отличительной особенностью успешных альянсов является потенциал для совместного развития. Это требует гибкости стратегий партнеров, создающих альянс. Карлос Гон считает, что ему удалось не только улучшить финансовое состояние компании «Ниссан», но и оставить ей свободу действий в производстве, построенную на лучших элементах японской национальной культуры. Здесь следует отметить некоторое лукавство Гона, потому что для вывода «Ниссана» из кризиса команде «варягов» пришлось сломать несколько традиционных для японского производителя систем:

- пожизненного найма рабочей силы;

- участия в уставном капитале партнеров (поставщиков, дилеров и т.д.), называемую «кэйрэцу».

Несмотря на то, что «Ниссан» в целом признателен Карло-су Гону за воплощение его плана спасения завода, полагаем, что дух соперничества во имя лидерства еще не покинул японского автопроизводителя. Об этом свидетельствуют последние модели, разработанные «Ниссаном», в том числе очень амбициозный проект возрождения машины под индексом «ДжиТиЭр», квинтэссенции японского спортивного автомобиля. Из самобытности и самоуважения, оставленных «Ниссану» французской командой, могут прорасти реваншистские настроения, особенно если опираться на славную историю японского автопрома и конкретно компании «Ниссан». В случае, если «Рено» будет почивать на лаврах и благодушно пользоваться плодами экономического подъема на предприятиях «Ниссана», раскол неминуемо постигнет этот альянс. Сам Гон согласен с тем, что партнер, который злоупотребляет своим положением «благодетеля», рано или поздно заплатит за это4.

Проблема осложняется тем, что аппетит «Рено» к приобретению конкурентов не пропал, и в 2008 г. французская компания приобрела 25% акций «АвтоВАЗа». Сейчас ситуация такова, что «Рено» не способна ни переварить этот обломок плановой экономики, переживший крушение Советов на два десятилетия, ни отторгнуть приобретенный актив. И сегодня «АвтоВАЗ» выглядит явной обузой для альянса «Рено - Ниссан», и на берегах Волги для альянса сейчас разыгрывается

4 Стратегические альянсы. - С. 171.

мини-Сталинград: от решения проблемы эффективности тольяттинского завода зависит не только судьба французских инвестиций в акции «АвтоВАЗа». Видится, что провал может вбить клин между «Рено» и «Ниссан».

Тем более что примеров неэффективного двустороннего сотрудничества масса, и если брать автомобильную индустрию, то особым разочарованием стал недавний «развод» «Мерседес Бенц» и «Крайслер». Говоря о причинах разлада, можно отметить, что в первую очередь чувство нереализованности в бизнесе явно мешало бывшим партнерам.

Современные условия экономического соперничества с созданием альянсов подрывают уникальные черты компаний и ставят под вопрос дальнейшее развитие конкуренции.

Внутри альянса конкуренция может вызревать достаточно долго. На первом этапе соперничество сводится к манипуляции ценами и брендами, влияние маркетинга на потребителя растет, и, что самое главное, действительно инновационные идеи в этом случае претворяются в жизнь крайне редко.

Активное сотрудничество компаний альянса, направленное на использование наиболее оптимальных средств и методов производства, с одновременным ужесточением конкуренции, приводит к так называемой конкурентной конвергенции (к такому положению дел, когда все отрасли компаний, входящих в альянс, масштабно соревнуются друг с другом по одним и тем же параметрам). Со временем компании настолько увлекаются копированием производственных и маркетинговых схем, снижением издержек и поиском новых партнеров, что их «дружба» заменяется беспощадной «гонкой» за операционной эффективностью.

Упрощенная модель такой конкуренции следующая: если одна из компаний предлагает продукцию, схожую по всем параметрам с продукцией другой компании, потребитель будет ориентироваться исключительно исходя из цены, а это неизбежно снижает цены и уничтожает прибыль. Быть лидером достаточно долго в такой конкуренции не получится. Экономисты отмечают, что конкуренция, основанная на погоне за операционной эффективностью, разрушительна для ее участников, и вместе с тем не дает никаких гарантий на превосходство одной из компаний.

Следующим этапом экономического соревнования внутри альянса видится преобразование успешного альянса в более крупное корпоративное образование либо распад альянса из-за обострения конкуренции. Таким образом, создание столь крупных образований - лишь один из периодов развития компаний.

Итак, конкуренция внутри альянса является фактором, воздействующим на успешность объединения. В некоторых случаях конкуренция может играть роль мины замедленного действия, обезвреживание которой - занятие, требующее исключительной точности и аккуратности.

СТАТИЛЛЮСТРАЦИЯ

Сальдо счета операций с капиталом платежного баланса России в 1999-2009 гг., млн дол.