Современные проблемы реализации механизма стратегического планирования в корпоративном секторе промышленности

Г.В. Моисеев, к.э.н., В.Г. Моисеев, к.э.н., Л.В. Фиалка

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В

КОРПОРАТИВНОМ СЕКТОРЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

В современных условиях от предприятий промышленности требуется приобретение таких качеств, как выживаемость, гибкость и приспосабливаемость к существующим условиям окружающей среды, достижение эффективности в производстве, а также в реализации производимой продукции. На предприятиях должны функционировать соответствующие адаптационные механизмы, обеспечивающие решение указанной задачи. В первую очередь это касается системы планирования, включающей разработку стратегии развития предприятия, реализуемую в рамках различных временных горизонтов на основе составления кратко-, средне- и долгосрочных планов как общих, так и функциональных.

Понимая стратегию как образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения на достаточно продолжительном историческом материале, предприятие, работающее в условиях конкуренции, должно ставить перед собой, как основную, задачу обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого должна являться залогом долгосрочного и результативного его существования и развития [1, 5]. В этих условиях развилась так называемая «школа планирования», которая предполагает использование сложного расчетно-аналитического аппарата для долгосрочного прогнозирования и планирования путем разработки стратегии, позволяющей предприятию достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным факторам внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Возникающий при этом существенный рост неопределенности внешней среды обусловливает значительное повышение внимания теоретиков и практиков, рассматривающих, по-прежнему, организацию как «открытую» систему, при формировании подходов к разработке стратегии искать новые источники повышения долгосрочной конкурентоспособности не за пределами, а внутри предприятия путем развития его внутренних возможностей [2, 7].

Механизмом, обеспечивающим решение указанной задачи, является механизм стратегического планирования, включающий разработку стратегии развития предприятия, реализуемую с помощью соответствующих планов. Анализ современных концепций стратегического планирования показывает, что сегодня необходима дальнейшая трансформация подходов как к организации самого процесса, так и к содержанию указанных планов. Задача состоит в том, чтобы добиться эффективного функционирования предприятий на основе использования механизма, обеспечивающего долгосрочное стойкое соответствие между целями предприятия, его рыночными шансами и внутренним потенциалом. Как показывает практика, эта задача актуальна для многих предприятий корпоративного сектора промышленности Украины, которые еще не оценили возможностей, открывающихся перед ними при использовании механизма стратегического планирования.

Для указанных предприятий в новых условиях становится все более рискованным управление на основе предшествующих знаний и опыта, появляется необходимость в использовании специфических моделей и методов принятия решений, обусловленных овладением современными подходами к реализации функций планирования и управления на основе реализации стратегических позиций и ранжирования стратегических задач. Поэтому для предприятий корпоративного сектора промышленности стержнем планирования сегодня должен выступать выбор стратегий развития -формирование будущего компании, которое учитывало бы влияние всего множества факторов как внешней, так и внутренней среды.

В основе стратегии, стратегического планирования и стратегического управления или менеджмента в целом должны лежать стратегические решения, которые имеют существенное значение для предприятия. Именно совокупность таких решений образует комплексную стратегию предприятия, которая формируется и принимается в процессе стратегического планирования, его результатом является стратегический план как документ, отражающий формальное рассмотрение будущего курса работы и развития предприятия. Практика показывает, что стратегическое планирование во

многих организациях рассматривается как процесс определения того, в каком направлении она будет двигаться в течение следующего года или более, как правило, в течение 3-5 лет, хотя есть примеры, когда организация раздвигает горизонт своего видения до 20 лет. Для того, чтобы определить, в каком направлении надо двигаться организации, ей необходимо получить четкое представление о том, где она находится сейчас, а уже затем определить, куда она желает двигаться и как ей туда попасть.

При разработке стратегии весьма важно проанализировать текущее положение организации, среду, в которой она функционирует, а также возможности развития в будущем, однако отправной точкой стратегического планирования должно стать видение организации, которое определяет то, где она желает находиться в будущем. Также должны определяться потенциальные последствия решения основных проблем и действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество. Полученные выводы должны представлять собой общие результаты (стратегические цели), которых должна добиться организация, и общие методы (или стратегии) для достижения указанных результатов. Заключительным этапом при этом выступает так называемое «планирование действий», которое представляет собой разработку детального плана того, каким образом организация будет достигать поставленных стратегических целей.

Известно, что главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно ( в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего только на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Стратегическое планирование осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда на перспективу прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений -используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

Стратегическое планирование выступает как основа инновационного развития корпоративной структуры, представляя набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь корпоративной структуре достичь своих целей. В процессе стратегического планирования, являющегося инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, обеспечиваются нововведения и изменения в корпоративной структуре, вызванные инновационным развитием.

При этом формирование стратегического плана инновационного развития и внедрения инноваций является необходимым условием функционирования любой корпорации в условиях быстро меняющегося рынка, что требует ответа, конкретизирующего возможности достижения запланированного результата инновационной деятельности. В этом смысле стратегический план помогает формировать ее инновационное развитие в долговременной перспективе и способствует снижению финансового и экономического риска в условиях кризисной социально-экономической ситуации. Стратегический план действий предполагает разработку стратегии нового продукта, выбор целевого рынка, определение его емкости и стратегии охвата, разработку маркетинговых мероприятий, а также определение источников и размеров финансовых средств для реализации инновационной стратегии.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует о том, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой был вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью

деятельности руководства большинства компаний. При этом следует отметить, что в последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия, таким образом, становится делом не только руководства предприятия, но и всех его рядовых сотрудников. К новым методам, которые также стали использоваться в рамках стратегического планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. [3, 55].

При этом следует отметить, что внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов. Наряду с этим культура корпорации (организационная культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контроле над их исполнением. Усилия прилагались в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные функции. По сути стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства, так как стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями.

Уже в стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент как раз и становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Сегодня существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному, как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно как средство связи предприятий с внешней экономической средой [4].

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная или корпоративная; конкурентная или бизнес-стратегия; функциональная; с выделением, соответственно, трех уровней стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью такой стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии должны охватывать: распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Что же касается конкурентных решений, то они распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные же решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Сегодня считается, что независимое

формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Основной акцент при разработке стратегии фирмы должен делаться на анализе конкретных сегментов рынка с целью оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. При этом учитываются возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования. Так как главной особенностью стратегического менеджмента и такой функции, как планирование, является его ориентация в будущее, необходимо определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Поэтому, наряду с анализом внутренней среды, предприятию необходима диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды необходимо осуществлять в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Итогом процедуры разработки стратегии предприятия должны стать: предварительный проект развития на перспективу, включающий, как правило, выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых ориентируется фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к использованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Анализ действующего сегодня в корпоративном бизнесе механизма стратегического планирования указывает на ряд присущих ему недостатков, в том числе: отсутствие должной системности и взаимоувязанности при разработке основных разделов плана (каждый раздел формируется специализированным подразделением компании, а последующее их объединение производится более или менее формально); анализ стратегических угроз (если он производится, что бывает не всегда) базируется на SWOT-методологии, которая может дать, лишь самое общее представление о данной теме (в поле зрения экспертов, как правило, попадают угрозы текущего характера, причем не систематизированные по основным функциональным или продуктовым сферам бизнеса, к тому же количественные оценки степени угроз для будущего устойчивого развития корпорации не просчитываются); крайне мало внимания уделяется созданию стратегических резервов в разрезе тех сфер (направлений, приоритетов) бизнеса, где перспективная вероятность угроз особенно велика

[5].

Как показывает практика, процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. При стратегическом планировании «сверху вниз» менеджеры высшего уровня инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Процесс стратегического планирования в условиях сегодняшнего быстро меняющегося рынка нельзя ограничивать использовавшимся в прошлом определением характеристик индустрии, рынка, продуктов/услуг, потребителей или конкуренции. Чтобы стать успешным и полезным функциональным путеводителем в будущее, стратегический план должен быть адаптируемым, жизнеспособным и всесторонним. Всей организации необходимо принять его как интеллектуально, так и эмоционально. Выражаясь другими словами, стратегический план должен стать сущностью видения и направления развития компании для ее владельцев, сотрудников и общественности.

С учетом изложенного, рациональная (для современных условий финансово-экономической и социальной нестабильности внешней среды) система стратегического корпоративного планирования должна предусматривать следующие обязательные требования [6,7]:

наличие регламентированных приоритетов, перспективных целевых рубежей (по каждому из приоритетов) и стратегических курсов по их достижению, причем в разрезе всех установленных для планирования сфер бизнеса (производство, сбыт, НИОКР и т.д.);

проведение комплексного предпланового анализа внешних и внутренних, текущих и перспективных угроз устойчивому развитию бизнеса в каждой из планируемых сфер (с применением спе-

циального инструментария для данных сфер и определением степени вероятности угроз и потенциального ущерба);

использование методологии бенчмаркинга для определения (в предплановом периоде) конкурентной позиции бизнеса в базисном и перспективном периодах (т.е. конкурентных слабостей и преимуществ корпорации в разрезе каждой функциональной и продуктовой сферы деятельности);

наличие в каждом разделе комплексного стратегического плана совокупности целевых мероприятий, направленных на: а) нейтрализацию текущих и перспективных угроз устойчивому функционированию и развитию бизнеса; б) повышение его конкурентоспособности (как в аспекте продуктовых линий, так и ресурсного потенциала всех видов);

использование специальных механизмов оперативной коррекции мероприятий стратегического плана на базе учета как явных, так и «слабых» сигналов изменяющейся внешней и (или) внутренней среды.

Что же касается общей корпоративной стратегии, то она должна предусматривать наличие документированных целей корпорации и регламентированных способов их достижения. Основные ее задачи находятся в сфере выявления действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ, формирования ответных действий на изменение внешних условий, объединения стратегических инициатив.

Стратегия должна включать две основные составляющие. Первая - стратегические целевые показатели, т.е. результаты, которых корпорация должна достичь через определенный промежуток времени. Обычно это основано на таких показателях, как доля рынка, объем прибыли и объем товарной продукции. Вторая составляющая стратегии - описание шагов, последовательное выполнение которых позволит корпорации достичь желаемых результатов. При этом руководство корпорации должно в любой момент знать, как текущее положение бизнеса соотносится со стратегическими целями компании, чтобы при необходимости внести в работу коррективы. После того, как план стратегического развития корпорации составлен, необходимо решать вопрос о контроле достижения стратегических целей, в частности, за счет мониторинга показателей стратегического развития компании.

Практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование, в целом работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Однако многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Анализ проблематики стратегического планирования, изложенной во многих работах украинских и зарубежных авторов, а также существующая практика его реализации на отечественных предприятиях, показывает всю сложность проблемы, обусловленной, прежде всего, недостаточностью опыта их работы в этом направлении, низкой конкурентоспособностью, неспособностью формировать своего потребителя, ставить его интересы в центр всей производственной и коммерческой деятельности. Существующее на украинских предприятиях планирование, при котором приспосабливание к текущей конъюнктуре рынка заменяет долгосрочную стратегию развития, пока не соответствует стандартам современного менеджмента.

Так, лишь благодаря благоприятной конъюнктуре на внешнем рынке металлопродукции, имевшем место в годы до экономического кризиса и после него, удавалось обеспечивать хорошие финансовые показатели хозяйственной деятельности. Однако такие результаты достигались за счет производства и экспорта полуфабрикатов, а также готового проката с низким уровнем добавленной стоимости и реализации на внешнем рынке по ценам, значительно ниже среднемировых. В то же время себестоимость украинской продукции оказалась на 20% выше, чем аналогичной российской и китайской металлопродукции, что говорит о более низкой конкурентоспособности украинской металлургии на внешних рынках.

Опыт показывает, что сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов ХХ века, теперь уже не работают. Многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. В этих условиях как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий уже начинают

понимать необходимость разработки конкретной стратегии развития. Этому должны соответствовать идентификация предприятий, как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок и интересов для предприятия в целом и отдельных его работников, то есть большая адаптация методов и систем планирования, которыми пользуются иностранные коллеги, к отечественному рынку.

На отдельных предприятиях сейчас уже составляют «долгосрочные», так называемые «стратегические» планы и бизнес-планы на 3-5 лет». Встречаются и такие компании, в которых присутствуют долгосрочные цели, сформулирована миссия, разработаны функциональные стратегии, но таких предприятий очень мало. И еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла, то есть от разработки миссии, целей, стратегий до донесения стратегии до каждого сотрудника (перевод стратегии на язык действий) организации. Зачастую это связано с тем, что топ-менеджеры до сих пор воспринимают стратегическое управление и планирование как нечто громоздкое и неповоротливое, неспособное к реализации на нижнем уровне, а потому бесполезное на практике. Другие же просто не знают доступных методов реализации системы стратегического управления полного цикла.

Это подтверждают данные анкетного опроса, проведенного Институтом экономики промышленности НАН Украины в 2010 г. на предприятиях корпоративного сектора промышленности Украины. Он включал вопросы использования стратегического менеджмента, которые касались разработки стратегии и определения миссии предприятия, а также составления стратегических планов на определенные периоды: до 3-х лет; 3 года; 5 лет и свыше 5-ти лет. Ответы относительно формулирования стратегии предприятия были получены по 27 предприятиям из общего количества обследованных объектов, равного 39, а относительно миссии предприятия - по 29 объектам. Что же касается разработки стратегических планов, то из 39 опрошенных предприятий не составляют стратегические планы два предприятия, а три предприятия не прислали ответов. Из этого следует, что имеются предприятия, которые стратегические планы составляют, а стратегию почему-то не разрабатывают.

Также из содержания ответов на вопросы, касающиеся стратегии и миссии предприятия, можно сделать вывод о том, что на большинстве опрошенных предприятий еще не очень глубоко понимают суть и значение указанных понятий. Это подтверждают ответы на вопросы относительно составления стратегических планов, в том числе и на отдельные периоды. Из 34 предприятий указанные планы разрабатывают на срок до 3-х лет 17 предприятий, на 3 года - 2 предприятия, на 5 лет - 7 предприятий и на срок свыше 5-ти лет - только 1 предприятие. Кроме указанных предприятий на срок до 3-х лет и на 3 года составляют планы 3 предприятия, на 3 года и 5 лет - 2 предприятия, на 5 лет и свыше - 1 предприятие, а на все перечисленные сроки также только 1 предприятие.

О ситуации, сложившейся на предприятиях Российской Федерации, свидетельствуют данные рыночного исследования Аксион БКГ-групп «Что волнует руководителей крупных российских компаний?» [8], согласно которым всего лишь 10% организаций реализуют свою стратегию на практике, в 60% организаций отсутствует связь между бюджетом и стратегией. В то же время результаты опроса 44 крупных и средних предприятий пищевой промышленности РФ показали, что большинство из них имеют сформулированную стратегию развития. Тот факт, что 91% респондентов подтвердили наличие четко сформулированной стратегии предприятия, говорит о высоком уровне осознания руководством пищевых предприятий необходимости определения стратегии как ключевого момента развития конкурентоспособности на рынке. Однако интересны и другие показатели. Так, только в 77% опрошенных компаний существует департамент/отдел стратегического развития и управления. Примечательно также и то, что только в 77% компаний стратегия представлена в виде формализованного документа. При этом формирование стратегии не является прерогативой только высшего руководства предприятий. В этом процессе принимают участие, как правило, специалисты финансового и экономического подразделений и все чаще специальный департамент.

Отмечено также, что разработкой стратегии преимущественно занимаются собственные специалисты предприятия или же собственные специалисты под руководством топ-менеджеров (43 и 34% соответственно), в 16% компаний к разработке привлекались консультанты российских и в 14% зарубежных компаний. Как правило, привлечение внешних консультантов не исключает параллельной работы собственных специалистов над формированием стратегии предприятия. Результатом такой совместной работы является сбалансированная стратегия, определяемая объективным

взглядом на ситуацию независимых экспертов, с учетом богатого опыта и знаний специалистов реального бизнеса. Следует особо отметить, что только в половине предприятий, принявших участие в исследовании, общая стратегия в той или иной степени доведена до работников.

Такая ситуация может быть следствием неготовности части персонала воспринимать и использовать в своей повседневной деятельности стратегические цели и задачи предприятия, проецировать задачи на свою деятельность, оценивать результаты своей работы по отношению к поставленным целям. Этот факт подтверждается мнением большинства респондентов (82%), что стратегическое управление и планирование требует развития и совершенствования. Также, по их отзывам, в настоящее время необходимость стратегического развития предприятия определяется внешними экономическими факторами в гораздо большей степени, чем осознанием того, что стратегическое управление требует совершенствования изнутри, использования системного подхода и внедрения технологических управленческих новаций.

Стратегическое планирование (выработка набора стратегий, начиная от базовой и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами) должно выступать как систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно является искусством выбора альтернатив. В любом случае целью одной стратегии предприятия или их совокупности должно стать обретение им надежного преимущества над конкурентами, она должна давать точное определение целей компании и определять средства, с помощью которых будут реа-лизовываться стратегические намерения в рыночном преимуществе, создавая при этом в рамках указанной стратегии уникальный источник ценностей, поступающих на рынок. Этот источник ценностей должны формировать особые свойства компании - не то, что она умеет делать и не то, что компания умеет делать хорошо, а только то, что она умеет делать лучше конкурентов. Указанная особая характеристика может проявиться на любом этапе создания ценностей, но это непременно должно происходить тогда, когда компания хочет эффективно соединить свои ресурсы и возможности, используя их для достижения рыночного преимущества.

Выбор оптимальной рыночной стратегии предприятия (системы стратегий) в сочетании с обоснованными механизмами ее реализации выступает ключевым элементом подстраивания менеджментом предприятия всех своих стратегий под имеющиеся условия внешней среды с целью обеспечения финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Стратегии должны не только направлять, но и через менеджмент организации производственных процессов, маркетинг и мотивацию персонала мобилизовать использование всего накопленного потенциала предприятия в направлениях, обещающих достижение успеха. Инструментом подстраивания под ожидаемые изменения должен выступать регулярный пересмотр набора стратегий, механизма стратегического планирования, а также акцентов иных механизмов, реализующих концепцию стратегического управления в целом. Другими словами, каждая рыночная ситуация требует от субъекта управления выбора адекватной модели подстраивания, обеспечивающей получение ожидаемой выгоды на конкурентных рынках.

В современных условиях кардинального обновления жизни украинского общества и использования рыночных отношений украинские предприятия должны внедрять новые методы управления, фундаментом которых является механизм взаимодействия экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций. Такая система взаимосвязанных элементов требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств для их достижения. Для решения такой проблемы на предприятиях необходимо использовать совокупность планов, главным результатом которых должно стать определение целей, стратегий и программ, а также распределение ресурсов, которое позволяет предприятию успешно встретить неопределенное будущее и повлиять на него.

Сегодня стратегические планы должны опираться на нововведения в деятельности украинских предприятий. При этом главными выходными элементами при внедрении стратегического плана выступают инновации и инвестиции. План инноваций должен рассматриваться как промежуточный этап между планированием стратегии и детальным планированием инвестиций. Поэтому инвестиционные решения являются неотъемлемой частью стратегического планирования, которое должно обеспечивать согласование долгосрочных целей предприятия с использованием ресурсов, направленных на их достижение. В этом смысле инновационные и инвестиционные планы нужно рассматривать как составляющую процесса планирования реализации выбранной стратегии. При

этом наиболее перспективным подходом следует считать тот, при котором планирование нововведений и инвестиций рассматривается как неотъемлемая процедура стратегического планирования.

Основу стратегических планов должен составлять глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении предприятия, всеобъемлющий прогноз его будущего состояния, прежде всего с позиций научно-технического прогресса в различных сферах деятельности, включая инновации, разработку новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, освоение рынков и т.п. Таким образом, исходя из современных тенденций развития механизма стратегического планирования, можно утверждать, что на микроуровне оно выступает основой взаимодействия многих внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план определяет перспективные направления развития предприятия и его основные виды деятельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также содействует лучшему пониманию структуры потребностей, процессов планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмов формирования рыночных цен. При этом стратегический план: устанавливает каждому подразделению, всему предприятию конкретные и четкие цели, которые совпадают с общей стратегией развития предприятия; обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия; стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкретных возможностей, ограничений и изменений внешней среды; определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период; создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. В конечном счете с помощью плана подтверждается важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единой системы современного менеджмента.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых выявляются на протяжении длительного периода, составлять их необходимо с особенной тщательностью, учитывая при этом то, что прошлое не всегда лучше будущего. Кроме того, они должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными на протяжении длительного времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости можно было бы осуществлять их модификацию и корректирование под воздействием разнообразных конфликтных деловых и социальных обстоятельств. Что же касается горизонта стратегического плана, то есть периода времени, на который он разрабатывается, то он может быть любым. Главным фактором, который определяет при этом горизонт стратегического планирования, выступает реальный период времени, на протяжении которого могут быть достигнуты его главные цели.

Стратегический план - это внутренний документ, он не рассчитан на внешних пользователей. Поэтому логический ответ на вопрос об обосновании планового периода следует, очевидно, искать в использовании принципа обязательств, то есть планирование должно охватывать период времени, который необходим для того, чтобы предусмотреть (в результате ряда последовательных действий) выполнение обязательств по определенным решениям. В то же время стратегическое планирование имеет смысл лишь тогда, когда планы действительно реализуются, а не остаются на бумаге. Чтобы не допустить дезорганизации и неправильного толкования стратегического плана, руководство предприятия должно постоянно разрабатывать дополнительные планы на конкретные случаи обеспечения достижения целей и налаживания непрерывного процесса реализации как стратегического, так и дополнительных планов. В связи с тем, что руководство предприятия разрабатывает краткосрочные цели, согласованные с долгосрочными, оно, соответственно, должно разрабатывать как краткосрочные, так и среднесрочные (что более принято для украинских предприятий, действующих в условиях чрезвычайно высокой неопределенности) планы, согласованные с долгосрочными. В этом случае среднесрочные планы выступают только в качестве промежуточного элемента в реализации стратегических планов, поэтому более детально должны быть охарактеризованы краткосрочные (как начальный этап) и долгосрочные (как предпоследний этап) планы.

Долгосрочные планы призваны решать две задачи. Во-первых, планирование показателей на пять и больше лет наперед дает представление о том, какие мероприятия следует выполнить сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров учитывать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Однако с учетом многих изменений во внешней и внутренней среде на многих украинских предприятиях практически состоялась подмена

процесса производственно-хозяйственной деятельности разработкой бизнес-планов, под которыми понимается план текущей деятельности, что противоречит как сущности процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности, так и сущности бизнес-планирования. В современных условиях хозяйствования бизнес-план практически является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательской деятельности. Его желательно разрабатывать в случае организации нового предприятия, объединения существующих предприятий и создания на базе этого интегрированного организационно-правового образования, трансформации собственности, начала внешнеэкономической деятельности.

Что же касается стратегических планов, то они не должны включать только то, что было бы неплохо сделать по мысли соответствующих руководителей. Категория желательности нецелесообразна при постановке целей компании. Чтобы намеченные цели служили отправным пунктом для составления стратегического плана, они должны соответствовать критерию «трудно, но осуществимо», и для этого планы развития должны включать конкретные задачи. Поэтому цели предприятия необходимо рассматривать с учетом: 1) уровня показателей, реально возможных при определенных отраслевых и конкурентных условиях; 2) результатов, которых должно достигнуть предприятие, чтобы его деятельность была успешной; 3) производительности труда, которой оно может достигнуть при определенном стимулировании его персонала.

Для этого планы должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать их граничные значения, которые необходимо достичь. Это означает недопустимость таких формулировок, как «максимальная прибыль», «снижение затрат», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных ограничений. Установленный план - это то, что подталкивает к действию и показывает, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Финансовые цели, намеченные предприятием в стратегических планах, должны быть достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить реализацию выбранной стратегии; 2) позволить осуществить другие необходимые проекты; 3) заинтересовать инвесторов и финансистов.

Литература

1. Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации, как объект стратегического анализа /В.С.Ефремов, И.А.Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - С.8-33.

2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование /В.С.Ефремов //Менеджмент в России и за рубежом. - 2201. - №2. - С. 3-26.

3. Симаков В.С. Современные тенденции развития стратегического управления и планирования / В.С.Симаков //Менеджер. - 2002. - №6. - С. 52-57.

4. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации /Н. Туленков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //quality.eup.ru/MATERIALY7/keystance.htm.

5. Читипаховян П.С. Система стратегического корпоративного планирования: новые методические и оргструктурные требования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //rusportal.net/articles/publikacii-avtorov/nauchnye-issledovanija/

detail/5810/.

6. Якутин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры в рыночной экономике России. Научные труды Вольного экономического общества России. - М., 2009. - Т.107.

7. Винслав Ю.Б. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации / Ю.Б. Винслав, В.С. Пехторев //Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2010. - №1.

8. Особенности и практика стратегического управления на российских предприятиях пищевой промышленности [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // www.ibs.ru/ content/rus/379/3794-article.asp archive=1.

Представлена в редакцию 31.09.2011 г.