Использование процессного подхода для управления проектом формирования лояльности персонала металлургического предприятия

Посилання на статтю__________________________________________________________

Макеев С.А. Использование процессного подхода для управления проектом формирования лояльности персонала металлургического предприятия / С.А. Макеев, Г.В. Фоменко / / Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2010. - № 1 (33). - С. 14-12._

УДК 338.84

С.А. Макеев, T.B. Фоменко

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Выявлены особенности использования методологии процессного подхода в сфере управления персоналом в проекте. Проведен анализ методов формирования корпоративной культуры на промышленных предприятиях. Предложены принципы организации эффективной коммуникации в организации. Описан успешно реализованный на металлургическом предприятии проект разработки и внедрения системы формирования и поддержки лояльности персонала на методологической базе стандарта управления проектами ISO 15288. Рис. 7, табл. 1, ист. 16.

Ключевые слова: Лояльность, процессный подход, управление проектами на промышленном предприятии, корпоративная культура, ISO 15288.

С.А. Макеев, Г.В. Фоменко

ВИКОРИСТАННЯ ПРОЦЕСНОГО ПІДХОДУ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ ФОРМУВАННЯ ЛОЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ МЕТАЛУРГІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Виявлено особливості використання процесного підходу в сфері управління персоналом. Проведено аналіз методів формування корпоративної культури на промислових підприємствах. Запропоновано принципи організації ефективної комунікації в організації. Описано успішно реалізований на металургійному підприємстві проект розробки та впровадження системи формування і підтримки лояльності персоналу на методологічній базі стандарта управління проектами ISO 15288.

S.A. Makejev, G.V. Fomenco

PROCESS APPROACH FOR THE INDUSTRIAL ENTERPRISE’S PERSONNEL LOYALTY FORMING PROJECT MANAGEMENT

Features of the process approach methodology usage in sphere of the project management for personnel are revealed. Methods of the corporate culture forming at the industrial enterprise are analyzed. Organizational principles of the effective communication in organization are offered. The successfully implemented according to the project-management standard ISO 15288 at the metallurgical enterprise project of creation and implementing personnel loyalty forming and support system is described.

Постановка проблемы. Многие исследователи указывают, что стратегическое направление развития проектного менеджмента видится в формировании проектно-ориентированных организаций [1]. Использование

“Управління проектами та розвиток виробництва”, 2010, № 1(33) 1

проектных методов, ориентированных на реализацию определенных процессов, плохо приживается на функционально организованных промышленных предприятиях. Особенно хорошо это видно на примере осуществления организационных изменений на предприятиях - занимающиеся этим службы управления персоналом функционально сконцентрированы на решении проблемы мотивации персонала, часто даже в ущерб решению системной задачи формирования лояльности работников к организации (собственнику). Между тем практика показывает, что именно с нелояльностью персонала сегодня связаны основные риски ведения бизнеса.

Сегодня для минимизации рисков, возникающих при управлении персоналом, широко используется проектный подход, опирающийся на сформированную собственниками стратегию предприятия, на базе которой организуется максимальная формализация производственной коммуникации. Эта стратегия формулируется для персонала в виде миссии Компании, затем создается проектная группа для выработки определенных внутренних стандартов, таких как «Кодекс корпоративной этики», «Управление человеческими ресурсами» и т.п. Теоретически, эти стандарты должны увязать в одно целое все элементы корпоративной культуры и сформировать стройную систему формирования и поддержания лояльности персонала. Западные компании на создание таких стандартов тратят около 2-3 лет и ресурсы, достигающие размера в 10% от прибыли компании. В то же время ошибки при формировании корпоративной культуры, по данным исследований, проведённых в США, приводят к 5-25% потерям рабочего времени [2].

Анализ последних исследований и публикаций, посвященных проблеме. Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова дает следующее определение: - «Лояльный - держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому и чему-нибудь» [3]. Применительно к персоналу производственного предприятия под лояльностью понимается характеристика, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации [4]. Если мотивы работника отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?» [5].

При этом требования по лояльности к различным группам персонала организации также различны [6] - от уровня внешних атрибутов для населения района расположения предприятия, до уровня идентичности для владельцев (акционеров) предприятия (рис. 1). Однако даже нижний (внешний) уровень требует определенного формирования внутренней культуры человека.

Рис. 1. «Пирамида» лояльности на предприятии

Поэтому инструментом для управления лояльностью в организации служит корпоративная (или организационная) культура. Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегия организации; персонал; структура; стиль управления; системы координации [7]. Координируются и управляются эти элементы системой формальных и неформальных отношений («контрактов») в организации.

Организационная культура является основным предметом исследования для комплекса наук, изучающих менеджмент [8]. Например, С. Робинс понимает корпоративную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения. У Г. Хофстеда рассматриваемое понятие выступает как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Свои взгляды на данный феномен предлагают и российские исследователи. У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности [8]. Схема такого навязывания может быть разной - так Т.Ю. Базаров, с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми, выделяет такие типы организационной культуры, как бюрократическая, предпринимательская, “Управління проектами та розвиток виробництва”, 2010, № 1(33) 3

органическая и партиципативная [9]. Однако в любом случае возникает вопрос проектирования корпоративной культуры предприятия.

В качестве методологической основы такого проектирования авторы предлагают использовать утвержденный в июне 2002 г. международный Стандарт процессов жизненного цикла систем !БО/!ЕС 15288 (соответствующий российский стандарт - ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005) [10]. Данный стандарт определяет методологические принципы проектирования систем, жизненный цикл которых состоит из следующих процессов [11] (рис. 2):

- процессы заключения соглашения (контракты и поставки);

- организационные процессы обеспечения проектов (менеджмент предприятия);

- проектные процессы (планирование, обеспечение, контроль, управление рисками, принятие решений и т.п);

- технические процессы (обслуживание жизненного цикла, начиная от приемки и внедрения и заканчивая утилизацией изделия или услуги).

Комплект пост авки по соглашению

Заключают и

ЕЫПОЛНЯЮ т

соглашение

уст ановливаю т т ребования

Создает, поддерживает имонит орит проектыЫ

Проект

(использует

проектам © процессу)

Результ ат ы, используемые для оцении продвижения

Выбирает и управляет техническими процесами

Технические

Создаю т соот вет ст вуощие т ребованиям продукт ы и услуги ст адий жизненного цикла

Рис. 2. Процессы обеспечения жизненного цикла системы согласно !ЭО 15288

Таким образом, !БО 15288 обобщает процессный подход к управлению, в отличие от используемого сегодня функционального подхода, основанного на жестком разделении зон ответственности (по однородности видов работ), построении строгой иерархии подчинения и т.д. Процесс в нем определяется как система действий, направленная на получение конечных результатов, а проект рассматривается, как процесс, ограниченный по срокам и стоимости.

Использование данного стандарта позволяет, в частности, организовать подготовку функциональных спецификаций для интегрированных контрактов между организацией и работниками, на которых, собственно, основаны все внутренние стандарты организации. С точки зрения стандарта !БО 15288 управление изменениями происходит в течение всего жизненного цикла организации и опирается на организацию как прямых, так и обратных связей для сбора информации и контроля изменений (рис. 3).

Рис. 3. Модель управления изменениями в системе согласно стандарту ISO 15288

Данный стандарт также предъявляет совершенно новые для украинской практики требования к созданию договорной культуры в организации, - в частности, в нем предусмотрена необходимость избавляться от "непрактичных" требований заинтересованных лиц, посредничать в переговорах между заинтересованными лицами с противоречивыми требованиями и т.д. Таким образом, его внедрение фактически становится первым шагом к созданию проектно-ориентированной организации, так как позволяет координировать и осуществлять различные проекты в рамках единой организационной структуры на протяжении всего жизненного цикла организации.

В то же время само появление процессного подхода исторически связано с необходимостью разрешить организационные противоречия, возникшие при работе проектных групп в жестко функциональной корпоративной среде [12]. Следует отметить, что "Руководство к своду знаний по управлению проектами" (PMBOK Guide) рассматривает систему управления проектами как систему регулярно повторяемых процессов, а стандарт ISO 15288 входит в состав международных стандартов в области проектного менеджмента [1].

Выделение не решенных и не исследованных ранее аспектов проблемы. Финансовый кризис и все более растущая скорость изменений в организациях, по мнению американских специалистов, «интенсифицировала необходимость в лояльности работников» [13]. С другой стороны, наступивший кризис обнажил все недостатки, присущие существующей организационной системе. Оказалось, что руководители чаще рассматривают лояльность как способ сэкономить на заработной плате, чем как средство минимизации рисков и потерь рабочего времени. В результате исследования демонстрируют резкий рост потерь бизнеса от нелояльного поведения персонала (хищения, потери рабочего мнения и др.).

Возникла проблема разрушения в организациях неформального контракта (общего понимания того, что ожидает компания от сотрудников и что готова дать им взамен). Выяснилось, что организации не умеют формализовать неформальные отношения в жестких иерархичных структурах - нет ни обученных кадров, ни соответствующих инструментов [14]. Есть четко описанные типы корпоративной культуры, но не всегда известно, как ее создать с определенными чертами, отвечающими задачам бизнеса. В результате компании не могут выстроить эффективную идеологию коммуникации с сотрудниками на период кризиса. Отдельные проекты по построению такой

коммуникации, реализуемые на крупных украинских предприятиях, не опираются на понятный для всех методологический базис и поэтому не приводят к созданию стабильно функционирующей системы управления лояльностью персонала.

Кризис ярко продемонстрировал правоту Г. Андреевой, которая утверждала, что удовлетворенность работников трудом в группе является не менее важным показателем эффективности групповой деятельности, чем производительность труда (или продуктивность) группы [15]. Поэтому проблема лояльности является не только проблемой минимизации рисков, возникающих в процессе управления персоналом, но и проблемой эффективности трудовой деятельности работников предприятия в целом.

Целью данной работы является анализ успешно реализованного на крупном украинском металлургическом предприятии (около 6 тыс. работников) проекта создания системы формирования и поддержания лояльности персонала.

Основная часть. После скандальной приватизации, сопровождавшейся захватами предприятия, его блокадой, демонстрациями персонала и PR-войнами в печати, предприятие вошло в состав крупного международного концерна. Перед ним встали задачи реструктуризации, модернизации производства и повышения производительности труда. Эти процессы должны были проводиться в условиях высоких политических и экономических рисков. Поэтому руководством концерна перед Дирекцией по персоналу предприятия была поставлена задача формирования общей корпоративной культуры с целью поддержания единых корпоративных стандартов. Была создана специальная рабочая группа для создания «Кодекса корпоративной этики» и других стандартов. Группа организовала сбор предложений от работников, разработала соответствующие документы, провела конференцию трудового коллектива, утвердившую Кодекс, и выборы этических уполномоченных, призванных следить за его выполнением.

Однако сопровождение процесса, прежде всего оперативное управление изменениями в ценностной сфере, оказалось неэффективным - будучи одной из функциональных иерархических структур Дирекция по персоналу выступала внешней структурой по отношению к остальным подразделениям предприятия. В условиях реструктуризации ее целевой функцией фактически оказался размер сэкономленного фонда заработной платы, а не управление изменениями в организации. Коллектив, не успевая адаптироваться к быстрым изменениям, оказался дезориентированным и деморализованным. В результате упала лояльность персонала и, как следствие, выросли внутренние риски предприятия (имело место падение трудовой дисциплины, увеличение числа несчастных случаев на производстве, случаи приписок и хищений). В этих условиях с инициативой использования новых подходов выступили подразделения Дирекции по защите ресурсов, отвечающие за сбор и анализ информации. Они предложили взять на себя функцию координации производственной коммуникации и обеспечения обратной связи коллектива с менеджментом предприятия. В основу проекта были положены следующие принципы:

- мерой лояльности является эффективность внутрифирменных коммуникаций, измеряемая социологическими методами. То есть разрабатываются и вводятся измеримые показатели лояльности;

- целевой функцией системы обеспечения лояльности является минимизация рисков функционирования предприятия. При этом именно персонал рассматривается как основной источник рисков (как политических, так и технологических), а управление персоналом технологически рассматривается как управление рисками;

- формирование корпоративной культуры рассматривается как процесс управления ценностными изменениями и поэтому осуществляется через управление информацией и обеспечение обратной связи. Персонал должен получать максимум нужной информации из всех доступных ему источников и иметь возможность высказать свое мнение о полученной информации первым лицами в иерархии. Это единственный способ минимизировать искажения обоюдной коммуникации - т.е. эффективно (с минимальными потерями) сформировать нужный образ действительности у управляемых и донести информацию о реальном положении дел в организации до управляючих;

- ключевой для успеха проекта в существующей иерархической системе управления становится позиция директора предприятия, т.к. на самом деле неискаженная информация нужна только ему и опять же только он обладает полномочиями трактовать стратегию и избавляться от "непрактичных" требований заинтересованных лиц (в терминах 1БО15288);

- используется процессный подход, то есть с точки зрения проекта, неважно, какую функцию в иерархии выполняет исполнитель, важно, какими процессами он управляет. Для классификации процессов и разработки спецификаций обеспечивающих их функционирование контрактов (договоренностей) используется методологическая база стандарта 1БО15288;

- горизонтальная структура проекта: все процессы равноправны, при этом руководитель проекта замыкается на руководителя предприятия и подотчетен центральному офису корпорации. Исполнителями являются все руководители (менеджеры) предприятия;

- сопровождение жизненного цикла созданной системы поддержания

лояльности идет по итеративному принципу: целью каждого измерения

лояльности является выработка мероприятий по перестройке созданной системы так, чтобы добиться на следующем цикле повышения эффективности коммуникации [16]. Мир непрерывно меняется, и картина мира должна меняться одновременно с ним.

В соответствии с методологией стандарта 1БО15288 в первую очередь авторами были выделены процессы, имеющие отношение к формированию лояльности на предприятии, и определены «держатели» этих процессов (рис. 4). Так как у одного процесса могло быть два и более «хозяина», были составлены функциональные спецификации всех процессов, благодаря которым стало возможно четко разделить функции, полномочия и ответственность каждого из них. Эти разделения были закреплены в соответствующих документах, согласованы и утверждены директором предприятия. Фактически подразделениями были заключены формальные контракты (процессы соглашения), соблюдение которых контролирует руководитель проекта.

Основным исполнителем технических процессов в проекте оказывается линейный руководитель. Раз в месяц на предприятии проводится единый день информирования - методическое совещание, на котором присутствовали все линейные руководители. Оперативная корректировка производится непосредственно директором предприятия через топ-менеджмент на еженедельном оперативном совещании. Кроме того ежеквартально разрабатывается и утверждается график еженедельных встреч топ-менеджмента с работниками предприятия (по результатам предварительного запроса и анализа интересующих тем). Линейные руководители еженедельно лично проводят день информирования со своими работниками (обычно утром, на планерках перед работой). Основным содержанием таких встреч является предоставляемый руководителем проекта директору еженедельный анализ вопросов и обращений трудящихся (с ответами на них, подготовленными

соответствующими подразделениями). Таким образом, была выстроена система работы линейных руководителей с персоналом.

Формирование миссии (Кодекса корпоративной этики, стратегических целей, регламентов и правил

Руководство Центральной Компании

і ООКДирекции по персоналу

Трансляция миссии и формирование корпоративной культуры Этические уполномоченные

Мониторинг и анализ информационного (медийного) поля вокруг и внутри предприятия

Организация системы материального стимулирования

Организация системы нематериального стимулирования

Организация системы информирования персонала

Внедрение и использование технологий обратной связи

Выявление лидеров мнений, создание групп влияния на рабочих местах. Подготовка и проведение корректирующих мероприятий

СИОМ ДЗР

ОТиЗ Дирекции по персоналу

ООКДирекции по персоналу

ОВК Дирекции по персоналу

СИОМ ДЗР

Линейные руководители

Избавление от персонала, не І Дирекция по защите ресурсов

установленным нормам 1 Дирекцияпоперсоналу |

Этические упо.томоченные

Пресс-служба

Рис. 4. Процессы формирования лояльности персонала на предприятии и их субъекты

Наряду с этим на предприятии и в корпорации в целом была создана система внутренних коммуникаций, которая включала в себя как корпоративные СМИ (корпоративные журнал, газету, радиостанцию, Интернет-портал), так и местные СМИ (ежемесячный Вестник, еженедельный бюллетень, информационные стенды и электронную рассылку).

Процессами согласования, контроля, измерения лояльности и организацией обратной связи в системе занимается Служба изучения общественного мнения (СИОМ), начальник которой является руководителем всего проекта. Перед самой службой как подразделением ставятся следующие задачи:

- оценка уровня лояльности в подразделениях;

- выявление очагов социальной напряженности и причин их возникновения;

- формирование у работников предприятия антиконфликтной мотивации и адаптация их к практике непрерывных изменений;

- использование социологических опросов как РР-инструмента для формирования общественного мнения при проведении значимых для персонала событий и мероприятий (колдоговорные конференции, реструктуризация, введение новых форм оплаты труда, отчуждение непрофильных объектов и т.п);

- обеспечение функционирования системы организационной коммуникации через инструменты обратной связи.

Используемые СИОМ методы и инструменты перечислены в табл. 1.

Таблица 1

Методы и иструменты, используемые СИОМ

Методы_________________|_____________Инструменты

- анкетный опрос; - социологические исследования;

- интервью; - телефон доверия;

- экспертный опрос; - почтовые ящики СОИМ;

- фокус-группа; - дни информирования;

- социометрический опрос; - встречи с трудящимися;

- метод анализа документов; - социологическое наблюдение - регламенты СИОМ

Следует учитывать, что опросы сами по себе являются способом коммуникации различных общественных групп, поэтому их квалифицированное использование позволяет менеджменту активно управлять лояльностью на предприятии.

Исходя из анализа поддерживаемых проектом процессов и баланса активных и пассивных инструментов построения лояльности, на предприятии была выстроена организационная структура реализации проекта (рис. 6).

Рис. 6. Структура и информационные потоки проекта

При этом следует отметить, что проектные процессы (непосредственно процессы обеспечения жизненного цикла системы управления лояльностью) осуществляются руководителем проекта (начальником СИОМ), использующим для управления изменениями систему баз данных, в то время как процессы предприятия (функциональная иерархия управления) обеспечивают соответствующие руководители - директора по направлениям, начальник пресс-службы, председатель профкома. То есть для успешного использования процессного подхода в иерархической структуре управляющей силой становится то, что американцы называют “soft power” т.е. «мягкая власть». Основным ее инструментом является предоставляемая лицам, принимающим решения, информация, сформированная в систему результирующих отчетов (рис. 7).

№ п/п Перио- дичность Получатель Содержание отчета Сфера использования

1 Еженедельно Генеральный директор, директора по направлениям Анализ вопросов и обращений, поступившихв СИОМ Оперативная работа с персоналом, еженедельные планерки

2 Еженедельно Директор по защите ресурсов Отчет об обстановке в трудовых коллективах Оперативная оценка рисков

3 1-2 раза в месяц Генеральный директор, директора по соответ. направлениям Анализ результатов проведенных социсследований Планирование и корректировка работы соответствующих дирекций. Оценкалояльности

4 Ежемесячно Генеральный директор, директор по персоналу Анализ социально-психологического состояния в коллективах Оперативная оценкалояльности и рисков, планирование работы с персоналом

5 Ежемесячно Генеральный директор, директор по персоналу Внутренний реестр вопросов и предложений трудящихся Планирование Единого дня информирования, формирование ответов для СМИ

6 Раз в полгода, ежегодно Генеральный директор, директор по защите ресурсов Отчет о работе СИОМ и ситуации в трудовых коллективах Оценка рисков, определение уровня лояльности персонала, планирование работы

7 Ежегодно Директор по защите ресурсов Паспорт предприятия Прогнозирование возможных рисков на следующий год, планирование мер по повышению лояльности

Рис. 7. Построение результирующих отчетов системы формирования лояльности

Всего через СИОМ в год поступает 1,5-1,8 тыс. обращений, 20-30% из которых составляют жалобы и негативные обращения. Во внутренних СМИ публикуется не менее 300 ответов на обращения в год (при этом руководители отвечают на все полученные обращения). Кроме того, 1-2 раза в месяц по ежеквартально утверждаемому графику проводятся социологические опросы, охватывающие 4-6 тыс. человек ежегодно, т.е. раз в год опрашивается каждый работник.

Согласно результатам проводимых опросов, процент нелояльного персонала, негативно реагирующего на действия администрации, только за 2005 г. снизился с 13-15% до 7-9%, минимизированы также нарушения трудовой дисциплины и производственный травматизм со стороны штатных работников. Выстроенная система поддержания лояльности позволила сохранить стабильность в трудовых коллективах предприятия в условиях жесткого информационного и психологического прессинга, который оказывался на работников в ходе приватизации и реструктуризации предприятия, массовых сокращений персонала, выборов Президента и Верховной Рады Украины, других экономических и политических кризисов.

Выводы:

1. В статье описывается созданная на металлургическом предприятии система работы с персоналом, обеспечивающая постоянную обратную связь и эффективный диалог администрации и трудового коллектива предприятия. Показано, что организация постоянного мониторинга социальнопсихологического климата и настроений в трудовых коллективах позволяет своевременно выявлять, оценивать и предупреждать возникающие угрозы стабильной работе предприятия как со стороны персонала, так и со стороны

«внешних» сил. Показана перспективность рассмотрения управления проектами на предприятии как системы управления непрерывными изменениями в

коллективе.

2. Авторами предлагается рассматривать корпоративную культуру как

комплекс мероприятий, направленных на минимизацию рисков, связанных с человеческим фактором, а лояльность - как степень удовлетворенности персонала совместным трудом в конкретном коллективе. Исходя из этого, авторами реализован проект разработки и внедрения на предприятии методики измерения лояльности персонала социологическими методами, а также сформирована организационная структура, позволяющая эффективно бороться с

существующими рисками, источником которых является персонал предприятия, методами социального контроля через создание и поддержание соответствующего данной группе персонала уровня лояльности.

3. В представленной работе показана эффективность практического

использования процессного подхода в сфере управления персоналом и

безопасности организаций путем внедрения системных подходов к управлению проектами, унифицированных международным стандартом ІБО/ІЕС 15288. Использование методологической базы стандарта ІБО15288 для классификации процессов и разработки спецификаций обеспечивающих их функционирование контрактов (договоренностей) позволило организовать сопровождение всего жизненного цикла созданной системы поддержания лояльности на предприятии.

Перспективы дальнейших исследований. Дальнейшее развитие систем формирования лояльности и совершенствование корпоративной культуры в организациях и на предприятиях видится авторам во внедрении в Украине всей системы международных стандартов управления проектами, что позволит принципиально повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Новаківський І.І. Проектно-орієнтована організаційна система управління як ціль

еволюції проектного менеджменту [Електронний ресурс] / І.І. Новаківський // Вісник Національного університету Львівська політехніка «Проблеми економіки», 2009. -№ 640. - С.163-174. - Режим доступу:

http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/VNULP/Ekonomika/2009_640/23.pdf.

2. Потебенько И. Корпоративная культура как наркотик [Электронный ресурс] / Ирина Потебенько, Николай Ольховський. - Режим доступа: http://hr-pr.ru/korporativnaya-kultura/korporativnaya-kultura-kak-narkotik.

3. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Русский язык, 1983.

4. Аверьянов Ю.И. Политология. Энциклопедический справочник / Ю.И. Аверьянов. - М.: Паблишер, 1993.

5. Калабин А. Как развить лояльность персонала / Антон Калабин // Кадровое дело, 2004 - № 8. - С. 42-44.

6. Лояльность сотрудника: как ее распознать и оценить? [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.smallbis.ru/uprbiz/pers/ loalnost_sotrudnika.php.

7. Барков С.А. Социология организаций / С.А. Барков. - М.: МГУ, 2004.

8. Судакова С.С. Корпоративная культура организаций / С.С. Судакова // РРтехнологии в информационном обществе: Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции (30-31 марта 2007 г. Санкт-Петербург), тезисы докл. - СПб.: СПб ГПУ, 2007. - С. 238-239.

9. Колесник С. Особенности формирования корпоративной культуры крупного промышленного предприятия / Светлана Колесник // Менеджер по персоналу, 2009. -№ 5. - С. 46-48.

10. ISO/IEC TR 19760-2003 System Engineering - Guide for the applications of ISO/IEC 15288. System life cycle processes [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.15288.com.

11. Estefan J.A. Survey of Model-Based Systems Engineering (MBSE) / Jeff A. Estefan // Methodologies, Rev. B (May 23, 2008). - INCOSE MBSE Initiative, 2008.

12. Kliem L.R. Tools and Tips for Today's Project Managers / L.R. Kliem., I.S. Ludin. -(Препринт / PMI Headquarters, 1999).

13. Reichheld F.F. Loyalty Rules!: how today's leaders build lasting relationships / Frederick F. Reichheld. - Boston: Harvard Business School Press, 2001.

14. Буренин В. Тотальная лояльность - это дорого и неэффективно / Владимир Буренин // Управление персоналом, 2009. - № 13. - C. 23-24.

15. Андреева Г.А. Социальная психология / Г.А. Андреева. - М.: РГГУ, 2003.

16. Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие / И.Г. Чумарин // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции, тезисы докл. - СПб.: ЗАО "ИМАТОН-М", 2000. - С. 187.

Стаття надійшла до редакції 20.12.2009 р.