«Пандемия помогла перейти в цифровые каналы»

Несмотря на исторически сильные позиции в корпоративном кредитовании в 2019 году, Газпромбанк принял решение модернизировать это направление, усовершенствовать процессы и внедрить новые услуги и продукты. Возглавить блок коммерческого кредитования банк пригласил менеджера с большим опытом работы в этой сфере — Оксану Панченко. О том, почему было принято это решение, как пандемия повлияла на реализацию утвержденной стратегии и какие цели стоят перед командой в среднесрочной перспективе, в интервью «Деньгам» рассказала первый вице-президент Газпромбанка Оксана Панченко.

Первый вице-президент Газпромбанка Оксана Панченко

Фото: Предоставлено пресс-службой Газпромбанка

— Наверное, всегда легче начинать что-то с нуля, чем усиливать то, что и так хорошо работает, но тем не менее вы приняли этот вызов, возглавив блок коммерческого кредитования Газпромбанка в 2019 году. Какие задачи поставило перед вами руководство банка, приглашая на эту позицию?

— Сложно изобретать голубой океан в коммерческом кредитовании, но очевидно, что у крупного государственного банка совершенно другой масштаб амбиций и возможностей. Передо мной поставили задачу продолжить развитие и совершенствование коммерческого кредитования (а у Газпромбанка это большой портфель в несколько триллионов рублей). Сюда входит и усиление взаимодействия с нашими существующими клиентами, и вывод на рынок новых продуктов и услуг, близких по духу именно коммерческому кредитованию. Также моя зона ответственности — факторинг, который прекрасно коррелирует с коммерческим кредитованием, и, конечно, усовершенствование архитектуры и эффективности кредитного процесса.

В 2019 году было положено начало развитию новых продуктов в Газпромбанке, в том числе цифровых. В пандемию случился серьезный прорыв в цифровой коммуникации с клиентами и переход на безбумажную форму взаимодействия с ними. Пандемия ускорила процесс перевода клиентов на электронный документооборот. И нам уже есть чем похвастаться: с апреля 2020 года количество клиентов, использующих электронные каналы для передачи документов в банк, увеличилось более чем в 11,5 раза и составило 1,4 тыс., более 40% поступающих в банк документов передаются в электронном виде. В течение 2020 года мы вынуждены были перенаправлять усилия команды на стресс-тестирование портфеля по разным метрикам, но я уверена, что нет худа без добра.

— К каким выводам вы пришли в результате стресс-тестирования?

— Главный вывод: у Газпромбанка очень качественный портфель. Конечно, в 2020 году всему рынку пришлось работать в обстановке повышенной напряженности. Сниженная макроактивность и нетипичная ситуация вызывали опасения большинства министерств и ведомств. Мы и ряд других банков получали перекрестные запросы о том, как будут вести себя крупнейшие заемщики, как низкий макроцикл отразится на их кредитном качестве, ведь на них приходится существенная доля ВВП. Опасения не были совсем беспочвенными, ведь за каждой крупной компанией стоит экосистема менее крупных предприятий, поставщиков и покупателей. В рамках стресс-тестирования мы «прокрасили» кредитный портфель по системе светофора по заданным критериям, разделяя по качеству. Более 95% портфеля и 85% заемщиков оказались в зеленой и желтой зоне.

Конечно, вынуждены были рекалибровать рейтинги заемщиков — аналогично всем банкам — в соответствии с макроэкономической ситуацией. Отмечу, что сейчас происходит обратный процесс. По факту пандемия не добавила нам неработающих активов, а наши показатели по стоимости риска и по уровню проблемных активов лучше, чем по системе в целом. Помог тот факт, что Газпромбанк исторически качественно представлен в сегменте крупных и крупнейших клиентов. В этой связи досоздание резервов отразило только более низкий макроцикл, без проблемности в понимании отдельных неблагополучных заемщиков.

— Газпромбанк, как и все крупные банки, был активно вовлечен во все госпрограммы. Насколько они оказались эффективными и насколько они помогли самим банкам избежать больших потерь?

— Программы появились очень своевременно. Да, на этапе их внедрения были определенные шероховатости, но только с точки зрения техники внедрения: банки пытались оперативно построить взаимодействие в технике предодобренных или автоматически одобряемых лимитов. Интересовали правила субсидирования, практика списания портфеля по программе №696, иные технические аспекты.

Газпромбанк выступил активным проводником государства в реализации постановлений правительства, поддерживая как системообразующие предприятия, так и компании малого и среднего бизнеса.

В рамках программы кредитования системообразующих организаций и их дочерних обществ ПП №582 банк предоставил кредиты на сумму 28,5 млрд руб. В рамках постановлений правительства, предусматривающих предоставление льготных кредитов на сохранение занятности (№422) и возобновление деятельности (№696), мы выдали кредиты на сумму более 5,4 млрд руб. Предприятия очень качественно отработали эти программы, доля просрочек была минимальной.

В конечном счете можно сказать, что программы льготного кредитования во многом позволили сгладить потенциально негативные последствия для предприятий пострадавших отраслей. Особенно это относится к сфере розничной торговли, общественного питания и бытовых услуг — эти предприятия очень ждали программы поддержки. И это очень позитивный опыт именно адресной поддержки со стороны государства.

— Можно ли оценить, кому легче восстанавливаться после пандемии — крупным заемщикам или МСБ?

— Непростой вопрос, но, наверное, крупным предприятиям все же легче. При этом если вокруг крупного предприятия выстроилась экосистема поставщиков, подрядчиков и покупателей, то финансовое здоровье ядра экосистемы так или иначе облегчает жизнь и самой экосистеме. Более того, крупный бизнес уже несколько лет движется по пути развития либо своих собственных экосистем, либо заинтересован в поддержке и программах развития поставщиков, подрядчиков и покупателей (в зависимости от отрасли). Эта активность будет продолжаться, и именно в этом направлении развиваются многие крупные компании. Да, это непростая работа, где важным аспектом является оценка риска (поставщиков или покупателей). И важно определиться, кто этот риск оценивает (само предприятие или банк-партнер) и кто его принимает (сам крупный клиент — поставщик или покупатель — или опять же его банки-партнеры). Как правило, это скоринговые системы оценки риска на основании всех доступных данных. Но такие данные также могут пополняться и обогащаться информацией самого крупного клиента о качестве взаимодействия с ним его более мелких контрагентов. На основании этих данных возможно построение готовых кредитных продуктовых решений для контрагентов крупного клиента.

— Какие еще актуальные тренды на выходе из пандемии вы бы сейчас выделили?

— Восстановление бизнеса происходит существенными темпами. Есть отрасли, которым тяжелее из-за снижавшейся активности. Например, транспортная отрасль или ряд подотраслей сферы услуг. Но общий тренд тем не менее позитивный.

Также очевидный запрос времени — это переход в цифровые каналы и безбумажное взаимодействие с клиентами. 2020 год помог нам в том, что на запуск этих технологий у нас ушло намного меньше времени. Сегодня наш кредитный процесс постепенно переходит в полностью безбумажный формат.

— В прошлом году корпоративный кредитный портфель Газпромбанка вырос на 8%. Какие у вас ожидания на 2021 год?

— Мы не меряем эффективность в объемах, нам важно продвигаться по пути роста рентабельности капитала. В этой связи планируем и дальше наращивать объем более легких для капитала активов — например, документарный бизнес.

В прошлом году мы запустили электронную банковскую гарантию. Это полностью цифровой и продукт, и процесс. Мы выдали более 7 тыс. таких гарантий на 19 млрд руб. Решение по гарантии принимается от 7 до 30 минут в зависимости от суммы. Архитектуру и инфраструктуру данного продукта можно переиспользовать и в иных продуктах с кредитным риском, в первую очередь для сегмента МСБ. В моменте выводим на рынок ряд новых востребованных сегментом МСБ кредитных продуктов, таких как ряд классических продуктов на пополнение оборотного капитала, кредит под залог приобретаемой недвижимости, овердрафт, рефинансирование прочих банков, ряд других решений.

Запуск этих продуктов позволит упрочить наши позиции в сегменте МСБ.

— Вы сказали о более легких для капитала активах, взвешенных по уровню риска, но обычно они и менее доходные. Не снизит ли это маржинальность вашего бизнеса?

— Здесь два аспекта. Первое — по заемщикам инвесткласса с точки зрения российского регулирования рентабельность капитала, как правило, выше за счет меньшего его потребления при кредитовании. Наличие инвестиционного рейтинга для заемщика повышает и его вариативность работы по привлечению долговых инструментов. Убеждена, что наш локальный долговой рынок со временем расширит свои диапазоны и за счет компаний третьего эшелона, приблизившись к мировой практике. А второй аспект — это меньшее потребление капитала отдельными категориями продуктов. Например, тот же документарный бизнес. Отличная зона роста.

— Это доходный бизнес?

— Конечно. И мы постоянно совершенствуем эти продукты. Например, мы вывели на рынок дисконтирование аккредитивов с рассрочкой платежа. За прошлый год дисконтировали уже более 40 аккредитивов на 3,5 млрд руб. Мы также увеличиваем объем госгарантий в рамках госконтрактов. Ведется очень активная работа по сделкам госфинансирования, также растет объем экспортных аккредитивов. Вся эта работа серьезно востребована нашими клиентами, в ней мы видим серьезные точки роста.

Для примера, объем выданных в 2020 году банковских гарантий составил 461 млрд руб. За год количество действующих гарантий увеличилось на 10%. На 70% увеличился объем авизованных гарантий в пользу корпоративных клиентов и банков-контрагентов. Объем комиссионных доходов от документарных операций по линии коммерческого кредитования вырос на 10% по сравнению с предыдущим годом.

— Какие новые продукты и услуги для повышения рентабельности бизнеса банка вы планируете ввести уже в этом году?

— Главный акцент в этой работе — новые цифровые продукты. В первую очередь технологии быстрого финансирования на основании анализа имеющейся доступной информации по клиенту из внешних источников. Принцип простой: чем больше мы знаем о потенциальном заемщике и чем больше мы смогли получить дополнительной информации, тем проактивнее мы можем устанавливать кредитные лимиты. На этом принципе построена, в частности, система предодобренных лимитов, которую мы внедрили для поставщиков и подрядчиков группы компаний «Газпром», предустановив более 3 тыс. лимитов.

Фото: Александр Миридонов, Коммерсантъ

Это и новые продуктовые предложения для сегмента МСБ, где принципиально важны сроки принятия решения. Мы понимаем, что в этом сегменте мы вступаем на конкурентное поле прочих банков, уже представленных в данном сегменте. Тем не менее удобные базовые продукты и короткий срок принятия решений — это то, чего от нас сейчас ждут рынок и наши клиенты.

— То есть сейчас основная конкуренция среди банков в скорости?

— Да, скорость и система взаимодействия с клиентом. Мне кажется, что аппетитом к риску никто из банков уже не меряется. Соревнование складывается за сервис и продукты для клиентов, детально следуя по «клиентскому пути», выясняя потребности самих клиентов. Любому клиенту, а особенно категории малых и средних предприятий, важно понимать, с кем из банков он закрывает свои насущные потребности: это финансирование кассовых разрывов, получение быстрой поддержки в рамках контрактации, платежные гарантии. Также это трансакционная активность клиента, это качественный платежный сервис, удобные онлайн-каналы взаимодействия. Если говорить о крупных предприятиях, то это совсем другая история, потому что каждый крупный клиент — это отдельная планета, отдельно выстроенная система координат и взаимодействия с рынком и банками.

— Почему в 2019 году Газпромбанк решил выделить МСБ в отдельное направление? Какой потенциал вы увидели в этом бизнесе и не разочаровало ли вас это направление в связи с пандемией?

— Отдельная стратегия развития для МСБ — это естественное продолжение работы с контрагентами наших крупных и крупнейших клиентов. Как третий банк в стране с огромной филиальной сетью и активно развивающейся розницей мы не могли пропустить такой недостающий компонент в работе с крупными клиентами и обслуживании их сотрудников. Это и работа с поставщиками и подрядчиками, работа с экосистемами клиентов, и предложение продуктов и услуг всем рыночным клиентам сегмента МСБ по всей филиальной сети банка.

Естественно, развитие бизнеса МСБ также требует цифровых продуктов, универсальных решений, быстрого и качественного сервиса, а также иной системы оценки рисков. Поэтому сегмент был выделен в отдельную стратегию и сейчас в рамках новой команды получит и обновленный импульс к развитию.

— Сколько сейчас кредитование МСБ занимает в портфеле Газпромбанка?

— Если мерить портфель Газпромбанка по метрикам федерального закона 209-ФЗ, то это уже портфель, близкий к 200 млрд руб. Потенциально это уже высокое место в рейтинге банков, работающих с данным сегментом. При этом для целей внутреннего планирования делим портфель по иным метрикам. В год пандемии мы формировали команду для работы с сегментом. При этом количество обслуживаемых компаний малого и среднего бизнеса уже увеличилось более чем на 20%. Активно растет портфель.

— Ставили ли перед вами задачу выйти в новые отрасли или усилить те, которые уже присутствовали в портфеле?

— По итогам 2020 года Газпромбанк сохранил оптимальную отраслевую структуру кредитного портфеля. Основной объем кредитов приходится на базовые отрасли экономики: металлургию, электроэнергетику, добычу, транспортировку, переработку нефти и газа, химическую и нефтехимическую промышленность, добычу полезных ископаемых, агропромышленный комплекс, машиностроение, торговлю.

Банк на протяжении всего 2020 года поддерживал и продолжает поддерживать транспортную отрасль. Большое внимание было уделено развитию документарного портфеля клиентов отрасли — реализован ряд крупных сделок по предоставлению банковских гарантий и аккредитивов с ключевыми игроками рынка. Также одной из ключевых точек роста в 2020 году было развитие бизнеса с предприятиями фарминдустрии. Портфель отрасли вырос более чем в 1,5 раза. Было подписано кредитное соглашение с группой «Р-Фарм», установлен лимит на группу «Гранд Капитал», провзаимодействовали с ведущей национальной сетью частных медицинских клиник «Медси».

— Где вы видите точки роста в 2021 году?

— Сегмент IT и телеком постоянно модифицируется. От деконсолидации, где намечались отдельные тренды, отрасль пришла к конгломератам бизнеса, цифровым экосистемам. Тем не менее видим для себя возможности для взаимодействия.

Газпромбанк активно усиливает присутствие в пищевой и непищевой рознице. Она является локомотивом для банков, потому что работает непосредственно с покупателями, ее всегда интересует скорость, качество, система данных о своем клиенте. Мы видим здесь большую зону для дальнейшего развития.

В целом могу отметить, что коммерческий портфель Газпромбанка серьезно диверсифицирован, у нас нет выпадающих отраслей, где мы не представлены. Мы работаем со всей экономикой.