«Пока от идеи строительства своего завода мы отказались»

Месяц назад пивоваренная компания Heineken приобрела екатеринбургский завод «Патра», одно из последних свободных от участия иностранного капитала пивных предприятий в стране. Как заявляет президент российского Heineken Роланд Пирмез, «Патра» наравне с купленными в прошлом году активами поможет его компании подвинуть конкурентов и стать лидером на российском рынке.

«Придется модернизировать предприятие»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Недавно компания Heineken приобрела у инвесткомпании «Альфа-Эко» 100% акций екатеринбургского пивоваренного завода «Патра». По сути, эта покупка является продолжением стратегии развития Heineken через поглощение уже готовых производств. Чем конкретно вызван интерес компании к уральскому региону?
РОЛАНД ПИРМЕЗ: Разумеется, Heineken стремится быть лидером на российском рынке. Для этого, принимая во внимание размеры страны, нам нужны региональные платформы, потому мы и приобретаем заводы в удаленных от европейской части местах. Уральский регион интересен нашей компании, поскольку там, особенно в Екатеринбургской области, очень динамично развивается экономика, а доля уральского пивного рынка на сегодняшний день составляет 17% от всего пивного рынка России. «Патра» имеет сильные позиции на рынке Урала с такими региональными марками, как «Патра», «Жигулевское» и «Стрелец». Там доля завода в 2004 году равнялась 5%, а в самом Екатеринбурге – 20%. Так что после приобретения завода Heineken может стать лидером в Екатеринбурге, увеличив свою долю рынка с 11% до 31%.

СФ: Покупка «Патры» каким-то образом может усилить позиции Heineken в Сибири и на Дальнем Востоке, где сейчас сильны «Балтика» и Sun Interbrew?
РП: Естественно, новый завод будет способствовать постепенному усилению наших позиций в Западной Сибири. Однако и сейчас положение компании там достаточно прочное. Мы владеем заводом «Собол-Бир» в Новосибирске, и у него также есть несколько сильных брэндов. Так что если посмотреть на карту, то теперь мы своими пивными марками будем покрывать довольно большую территорию.

СФ: Вы уже ознакомились с состоянием производства на «Патре»? Не придется ли его модернизировать?
РП: Поскольку мы планируем в скором времени начать на «Патре» производство национальных брэндов, то, естественно, придется модернизировать предприятие. Помимо усовершенствования производственных мощностей, мы увеличим их производительность с 1 млн до 2 млн гектолитров в год. Для этого Heineken собирается инвестировать в «Патру» 15 млн евро.

СФ: Национальные брэнды, которые вы хотите начать разливать на «Патре»,– это «Бочкарев», «Охота» и, поговаривают, лицензионная марка Guinness, эксклюзивная дистрибуция которой должна начаться с 1 июля?
РП: На «Патре» мы планируем разливать «Бочкарев» и «Охоту». А марка Guinness Foreign Extra Stout – все-таки особенный брэнд премиум-сегмента. Это значит, что основное потребление этого пива мы ожидаем в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых крупных ключевых городах России. Соответственно, и производить его логично на питерском заводе, а не на екатеринбургском. На Урале перспектива потребления этого пива пока невелика.

Роланд Пирмез родился в феврале 1960 года в бельгийском городе Левен. Получил профильное образование, закончив отделение сельского хозяйства университета Левена по специальности «пивоварение». В течение нескольких лет Пирмез был директором по производству и операционным вопросам пивоварни UNIBRA в Африке. Впоследствии стал генеральным директором пивоваренного завода Thai Asia Pacific Brewery в Таиланде. За вклад в развитие бизнеса Роланд Пирмез был награжден правительством Таиланда Почетным королевским орденом. С октября 2002 года Пирмез занимает пост президента группы компаний Heineken в России.

«Пока мы не планируем других покупок»
СФ: Говорят, что мощности питерского завода Heineken попросту исчерпаны. Как же вы собираетесь запускать на них Guinness, а в долгосрочной перспективе и какие-то другие брэнды?
РП: Завод в Петербурге действительно загружен на полную мощность. Поэтому чтобы обеспечить рост некоторым национальным брэндам, мы выводим их производство в регионы. Так, на заводе в Новосибирске мы уже начали разливать «Охоту», с этой целью, как я уже сказал, будет проведена модернизация завода в Екатеринбурге.

СФ: Исходя из стратегии завоевания рынка компанией можно предположить, что через какое-то время Heineken опять задумается о покупке нового производства. Но считается, что в стране осталось лишь два-три завода, которые могут быть интересны инвесторам. Например, казанский «Красный Восток» и питерский «Степан Разин». Не присматривались ли вы к этим производствам?
РП: Мы всегда ищем возможности для дальнейшего роста и заинтересованы в покупках. Если интересные нам производственные площадки вписываются в стратегию развития Heineken в России из-за географического положения, состояния производства, а владелец готов продать этот бизнес, то, естественно, мы будем рассматривать покупку. Так что ничего не могу исключать в отношении названных заводов. Но пока мы не планируем других покупок. Необходимо разобраться с тем, что компания приобрела в последнее время.

СФ: После покупки завода «Волга» в Нижнем Новгороде и контрольного пакета завода «Шихан» в башкирском Стерлитамаке вы заявляли, что эти производства, подобно «Патре», нуждаются в модернизации. Так, планировалось в течение 2004–2007 годов инвестировать в них около 100 млн евро. Теперь сумма может увеличиться еще на 15 млн евро. Не проще ли построить новый завод?
РП: Пивной бизнес заключается не только в автоматическом увеличении доли компании на рынке, иначе это был бы очень легкий бизнес. Все зависит от того, что говорит рынок. Если в какой-то момент окажется, что в нужном нам регионе нет актива для покупки, тогда мы начнем думать о строительстве завода. Но если можно выбирать, то считаем, что лучше купить готовое производство. Вместе с ним одновременно мы приобретаем раскрученные брэнды, уже занятую этими марками долю на рынке, квалифицированных менеджеров и знание ими проблематики региона. Так было и с «Патрой». В 2004 году мы вели переговоры с губернатором Свердловской области Эдуардом Росселем о строительстве завода стоимостью в $50 млн, но одновременно рассматривали возможность покупки готового производства. Реализовался второй вариант, и пока от идеи строительства своего завода мы отказались.

СФ: С приобретением «Патры» к Heineken перешли несколько марок минеральной воды и безалкогольных напитков. Учитывая, что компания владеет 49% акций производителя слабоалкогольных напитков «Браво премиум», не возникает ли желания попробовать себя в роли производителя коктейлей или лимонадов?
РП: Мы не собираемся сворачивать выпуск минеральной воды и безалкогольных напитков на «Патре», как не сделали этого после приобретения контроля над заводом «Шихан». Такой ход был бы недальновидным, эти напитки создают некую синергию внутри портфелей заводов и способствуют увеличению их прибыльности. Если минеральная вода поможет усилению позиций всей компании на региональном уровне, то Heineken будет продолжать ее выпуск. Владение же пакетом акций «Браво премиум» дает нам возможность получать неплохие дивиденды. Но все же наш главный бизнес – производство пива, а не лимонадов.

«С точки зрения устройства дистрибуции все просто»
СФ: В последнее время многие пивоварни активно занимаются усовершенствованием систем дистрибуции. Например, Baltic Beverages Holding, Sun Interbrew и «Очаково» принципиально изменили схемы продвижения пива. Но Heineken о своей дистрибуции особо не распространяется. Это значит, что сложившаяся система вас устраивает?
РП: С точки зрения устройства дистрибуции все просто: когда Heineken покупает заводы и интегрирует их в состав компании, то отдел продаж начинает заниматься также и новыми марками. Таким образом, мы отдаем права на продажу новых брэндов нашим дистрибуторам, которых в целом по стране свыше сотни.

СФ: Дистрибуторы «Патры» также появятся в вашей системе распространения?
РП: В отношении «Патры» все складывается легко, поскольку основные дистрибуторы, через которых завод продвигал на рынок свои марки, также являются и нашими дистрибуторами в Уральском регионе.

СФ: То есть система дистрибуции у Heineken довольно гибкая в силу того, что в любой момент она может пополниться новыми элементами?
РП: Компания всегда пытается построить долгосрочные отношения с партнерами. Естественно, при покупке нового предприятия мы присматриваемся к тем дистрибуторским компаниям, с которыми оно работало раньше, сравниваем их с нашими дистрибуторами в этом регионе и по истечении шести месяцев принимаем решение. На самом деле все зависит от их уровня профессионализма.

«Тот факт, что пиво Heineken пока не в лидерах, мало что значит»
СФ: После покупок региональных компаний пиво производства Heineken теперь представлено во всех сегментах пива: от низкоценового до премиум-класса. Не возникнет ли «войны брэндов», в связи с чем Heineken встанет перед необходимостью провести ревизию портфеля марок?
РП: «Войны брэндов» у Heineken не будет потому, что компания владеет разными марками, каждая из которых имеет своего потребителя и конкретный регион распространения. Естественно, мы часто пересматриваем портфолио существующих брэндов, чтобы решить, оставлять ли ту или иную марку. После приобретения заводов «Шихан» и «Волга» был приостановлен выпуск пяти-шести местных марок, поскольку мы сочли их недостаточно перспективными. Однако чтобы быть лидером во всей пивной отрасли, прежде всего нужно быть лидером в регионах. Позиции других марок «Шихана», «Волги», а теперь и трех брэндов «Патры» в своих регионах сильны, и глупо от них избавляться. Такие марки в нашем портфеле представляют собой региональную платформу. На следующем уровне расположены национальные брэнды «Охота» и «Бочкарев». А на вершине находятся марки Heineken, Loewenbraeu и Buckler. И это естественно, что при такой структуре основа платформы с региональными брэндами должна быть очень прочной.

СФ: Между тем ваш ключевой брэнд Heineken занимает далеко не лидирующие позиции среди лицензионных сортов пива, хотя сама компания – третья по величине на российском рынке после BBH и Sun Interbrew.
РП: Хочу напомнить, что мы стали разливать Heineken в России лишь два с половиной года назад, и нас устраивает развитие брэнда в вашей стране. Однако пытаться сейчас поставить его на какое-то место неправильно. По нашим данным, динамика роста марки опережает динамику всего сегмента лицензионного пива, и тот факт, что пиво Heineken пока не в лидерах, мало что значит. Если обратиться к аудиту по рознице, то мы увидим, что многие лицензионные брэнды значительно отстают от Heineken. Одна из причин, кстати, в том, что многие лицензионные марки позиционируются по цене, и оттого, что она довольно высока, они еще дальше от потребителя, чем Heineken. В то же время некорректно сравнивать нашу марку с очень дешевыми брэндами сегмента, которые не имеют глобального интернационального значения и не обладают такой премиальностью, как Heineken.

СФ: В конечном счете, какие позиции должен занять Heineken на российском рынке?
РП: В долгосрочной перспективе Heineken должен стать лидером в сегменте интернационального лицензионного пива. Мы отводим пять лет на то, чтобы брэнд стал «номером один». Обычно при выходе на любой рынок компания не спеша выстраивает там Heineken, создавая ему имидж и репутацию.

«Между пивоварами и властями отсутствовала должная коммуникация»
СФ: Недавно вице-президент российского Heineken Виктор Пятко был избран председателем совета Союза пивоваров. Теперь компания будет больше вовлечена в дела отрасли?
РП: Могу сказать, мы очень рады, что представитель Heineken возглавит Союз пивоваров, и мы думаем, что Пятко справится с новым кругом обязанностей. Но его избрание ни в коем случае не меняет сущности самого союза и не повлечет серьезных изменений в деятельности Heineken. Единственное, что пока ясно, так это необходимость откорректировать его участие в текущих делах компании. Ведь председательство в совете не только почетная должность, но и огромный круг обязанностей.

СФ: Однако после избрания Пятко на рынке заговорили о том, что теперь Союз пивоваров окажется более сбалансированным, в нем не будет перекоса в сторону BBH, как раньше, когда совет возглавлял экс-глава «Балтики» Таймураз Боллоев. Во многом, как считают, отсутствие представительства более мелких игроков рынка в управляющем органе союза порождало внутренние проблемы и мешало союзу сконцентрироваться на главном – лоббировании интересов пивоваров. Это якобы и привело к возможности принятия властями «антипивных» законов.
РП: Heineken не против некоторых из таких законов и инициатив. Например, Heineken полностью поддерживает законодательство, которое запрещает потребление пива гражданами, не достигшими 18 лет, и не является противником того, чтобы ввести регулирование рекламной информации на телевидении. Если же вернуться к роли союза, то раньше между пивоварами и властями отсутствовала должная коммуникация. Теперь задачами и целями союза должно стать ведение более активного диалога с властями прежде всего в интересах отрасли.

«То, чего мы достигли в России, очень мало»
СФ: Спустя несколько лет присутствия Heineken в России вы можете назвать свой самый успешный и самый неудачный проект?
РП: Самым успешным является именно то, что мы появились в России и за три года утроили размеры нашего бизнеса. Я думаю, это неплохое достижение. А если говорить о неудачах… То, чего мы достигли в России, очень мало.

СФ: Вы считаете, что продажи объемом свыше 7 млн гектолитров в год и нынешняя доля Heineken на рынке в 8,3% – это мало?
РП: Я считаю так: чтобы в нынешних условиях пробиться к потребителю, требуется преодолеть большую конкуренцию, а это становится все более дорогостоящим процессом и оказывается под силу лишь крупным, растущим компаниям, стремящимся к лидерству. А лидирующие позиции может обеспечить доля не менее чем в 15–20% рынка, что соответствует второму-третьему местам среди производителей. Но на самом деле место – не главное. Важнее размер компании, который был бы способен поддерживать развитие бизнеса.

СФ: Чтобы достичь обозначенного рубежа, придется соперничать с очень мощными игроками. Есть ли у Heineken соответствующий потенциал и силы для борьбы?
РП: Разумеется, когда компания разрастается, ей становится нелегко управлять и выстраивать бизнес. Но раз мы говорим, что готовы бороться за лидерство, то есть и потенциал, и силы: сильные брэнды, развитая дистрибуция и поддержка головного отделения компании в Голландии. В России скорость – важный фактор. Мы стремимся к тому, чтобы в последующие три года удвоить сложившийся бизнес.

СФ: Тем не менее недавно появилась информация, что у головного подразделения Heineken NV начались финансовые проблемы, речь идет чуть ли не о массовых увольнениях и банкротстве. По итогам 2004 года чистая прибыль концерна снизилась на 32%, хоть объем продаж вырос на 8%. Проблемы головной компании каким-то образом могут сказаться на российском подразделении?
РП: Это домыслы. Финансовых проблем у головной компании нет, чему самое лучшее доказательство – покупки, которые осуществляет Heineken на территории России, в том числе «Патры», за счет финансирования из ресурсов корпорации Heineken NV. Снижение чистой прибыли было связано с изменением курсов доллара и евро, а не с производственными или финансовыми проблемами всей корпорации. Более того, сейчас в компании создается специальная управленческая структура для поддержания дальнейшего развития Heineken на мировом уровне.

СФ: В таком случае как можно определить вклад российского подразделения Heineken в «общую копилку»?
РП: Важно то, что Heineken NV верит в развитие бизнеса в России и в нашу работу. Так, руководство концерна полагает, что вскоре российское подразделение, которое является пятым по величине в составе Heineken NV, станет одним из главных по значимости.

СФ: Однако это возможно лишь при развитии всего российского пивного рынка. По вашим оценкам, что он будет представлять собой через некоторое время?
РП: Рынок продолжит расти следом за ростом доходов населения. Полагаю, что в скором времени потребление пива на душу населения приблизится к европейским показателям – 70 литров в год. А объем всего пивного рынка страны через несколько лет превысит 100 млн гектолитров. Я не вижу ни экономических, ни политических причин для того, чтобы российский рынок не преодолел этого рубежа.