Методические подходы к оценке конкурентоспособности диверсифицированной компании и бизнес-направлений ее деятельности

2.4. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ И БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЙ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Евтушенко Олег Николаевич, руководитель Аппарата генерального директора Место работы: ГК «Ростех»

info@rostec.ru

Аннотация: В статье разработаны методические подходы к качественному и количественному анализу конкурентоспособности диверсифицированной компании и бизнес-направлений ее деятельности, на основе которых можно сформировать перечень конкурентных преимуществ организации. Предложена экономико-математическая модель количественной оценки конкурентоспособности бизнес-направлений компании, которая может стать основой определения наиболее перспективных направлений диверсификации с учетом имеющихся ключевых компетенций.

Ключевые слова: конкурентоспособность, диверсификация, экономико-математическая модель, бизнес-направления компании, ключевые компетенции, количественный анализ, качественный анализ.

METHODOLOGICAL APPROACHES TO ASSESSING COMPETITIVENESS OF A DIVERSIFIED COMPANY AND BUSINESS ACTIVITIES

Evtushenko Oleg N., Head of CEO administration Work place: Rostec Corporation

info@rostec.ru

Annotation: The article contains methodological approaches to qualitative and quantitative analysis of the competitiveness of diversified companies and their business activities that can be the base for creating competitive advantages. The proposed economic and mathematical model for quantitative assessment of the competitiveness of company's business activities, which can provide a basis for determining the most promising areas of diversification given existing core competencies. Keywords: competitiveness, diversification, economic and mathematical model, company's business activities, core competencies, quantitative analysis, qualitative analysis.

Методические подходы к оценке конкурентоспособности диверсифицированных компаний, действующих на различных рынках, представляют собой качественный и количественный анализ, как конкурентных преимуществ, так и слабых сторон компании.

Ввиду того, что процессы диверсификации продолжительны по времени и предполагают выполнение последовательных этапов, то оценку конкурентоспособности необходимо производить на каждом этапе и при необходимости вносить корректировку в план диверсификации. Далее опишем качественные методы анализа конкурентоспособности и предложим экономико-математическую модель ее оценки. Отметим, что деятельность компании будем рассматривать как совокупность бизнес-направлений, ориентированных на различные рынки.

Методические подходы к качественному анализу конкурентоспособности компании

Одним из стартовых шагов в ходе решения задачи повышения конкурентоспособности компании является выявление и качественная оценка конкурентных преимуществ как компании в целом, так и ее отдельных бизнес-подразделений (бизнес-направлений). Для этого могут использоваться различные традиционные инструменты экономического анализа: SWOT-анализ, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль», McKinsey и др. Далее кратко опишем эти методы.

1) SWOT-анализ заключается в систематическом описании сильных и слабых сторон компании на основе разработанной системы критериев, возможностей для улучшения слабых сторон и опасностей для сильных сторон. Результаты SWOT-анализа представляются в виде таблицы специального вида, которая для задачи оценки конкурентных преимуществ компании может иметь следующий общий вид:

Таблица 1

Таблица SWOT-анализа_

SWOT Возможности Опасности

Сильные стороны Факторы, определяющие преимущество и конкурентоспособность Потенциальные опасности, которые нивелируются конкурентными преимуществами компании

Слабые стороны Факторы, создающие препятствия к увеличению конкурентоспособности Опасности, для избегания которых необходимо повышение конкурентоспособности

Процедуру заполнения таблицы можно представить в виде последовательной реализации следующих этапов.

На начальном этапе SWOT-анализа выявляются сильные конкурентные преимущества компании на основе следующей системы признаков:

- патентоспособность выпускаемых товаров;

- цена товаров;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение компании;

- инфраструктура;

- система менеджмента (в том числе маркетинга).

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабые стороны компании на основе анализа востребованности выпускаемых товаров по всем рынкам.

Далее SWOT-анализ предполагает изучение факторов макросреды компании (политических, экономических, технологических, рыночных и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз компании и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности компании (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения и уменьшения угроз, а также возникновения новых конкурентных преимуществ.

На пятом этапе SWOT-анализа формируются выводы, систематизирующие полученные результаты и предлагающие рекомендации для стратегического развития компании. Представляется логически обоснованным производить SWOT-анализ, а также оценку конкурентоспособности в целом относительно деятельности компании на различных рынках, с учетом разбивки компании на бизнес-подразделения.

2) Выявление и оценка конкурентных преимуществ методом GAP

С помощью метода GAP-анализа выясняется, какие существуют на предприятии отклонения от целевых установок по фактическому состоянию или по результату. Эти отклонения могут быть нивелированы посредством:

- использования имеющихся резервов и возможностей (резервов производственных мощностей и кадрового состава предприятия) путём оптимизации процесса производства и систем поощрения (т.е. мотивации сотрудников);

- улучшения рыночной стратегии и целенаправленных мероприятий по изучению рынка;

- новых стратегий предприятия и создания дополнительных возможностей на предприятии (выпуск новой и обновленной продукции, пересмотр направлений использования мощности предприятия и мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня персонала предприятия).

Такая схема дифференцированных мероприятий помогает топ-менеджменту предприятия в результате проведения GAP-анализа разработать надлежащий план действий по устранению недостатков в хозяйственной деятельности.

3) Выявление и оценка конкурентных преимуществ методом LOTS.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем производственной и финансово-хозяйственной деятельности на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до специального проекта внутри предприятия.

4) Выявление и оценка конкурентных преимуществ методом PIMS

Метод PIMS-метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. PIMS представляет собой попытку

обобщить все факторы, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что она измеряет относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

5) Выявление и оценка конкурентных преимуществ методом McKinsey

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: горизонтальная ось характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, а вертикальная ось - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом определенного набора параметров.

6) Анализ компетентностного профиля компании

Еще одним конкурентным преимуществом компании

ее является способность выходить новые уровни отраслевого позиционирования. Эти преимущества тесно связаны с наличием у компании уникальных компетенций, которые выражаются в способности разрабатывать передовые технологии в общем случае в различных отраслях. Анализ компетентностного профиля компании позволяет дать оценку конкурентоспособности компании как с точки зрения ценности свойств производимой продукции для потребителя, так и с точки зрения возможного поиска новых возможностей для применения компетенции в других отраслях.

Можно выделить три уровня отраслевого позиционирования: узкое отраслевое позиционирование (предприятие является конкурентоспособным в одной определенной области), широкое межотраслевое позиционирование (предприятие обладает конкурентными преимуществами в нескольких отраслях) и междисциплинарное позиционирование (возможность компании быть конкурентоспособной в большом количестве областях). Рассмотрим уровень узкого отраслевого позиционирования компетенции. На этом уровне представляется целесообразным описание ценных для потребителя свойств производимой продукции. При этом наибольшее внимание должно быть уделено тем свойствам конечного продукта, которые обеспечивают глобальное преимущество или глобальную конкурентоспособность. Для выявления возможности распространения компетенции на уровень широкого межотраслевого позиционирования возможен подход, заключающийся в представлении производства продукции на уровне узкого отраслевого позиционирования в виде бизнес-процесса. При этом будет получена структура бизнес-процессов, что

позволит выявить те из них, которые обеспечивают глобальное преимущество или глобальную конкурентоспособность производимой продукции. Будет получено объективное описание тех ресурсов, которые позволяют получить уникальные свойства продукции в одной отрасли и которые призваны обеспечить глобальное преимущество или конкурентоспособность на других уровнях отраслевого позиционирования. На этом этапе может быть осуществлен анализ новых стратегических возможностей, а также создана база данных уникальных подходов и методов, применимых в других отраслях.

Итак, по результатам качественного анализа может быть сформирована база конкурентных преимуществ и опасностей компании (с разбивкой на бизнес-направления) с учетом ведения деятельности на различных рынках.

Методические подходы к количественному анализу конкурентоспособности компании

Эффективность управления конкурентоспособностью и мероприятий по диверсификации компании удобно оценить с помощью системы показателей конкурентоспособности, которую можно представить в виде следующих блоков:

- финансово-экономические показатели;

- научно-исследовательские показатели;

- производственно-технологические показатели;

- кадровые показатели;

- организационно-управленческие показатели;

- маркетинговые показатели;

- информационно-коммуникационные показатели.

Эти целевые показатели могут быть также положены в основу оценки конкурентоспособности бизнес-подразделений компании. На основании этой предложенной системы показателей возможно оценить динамику развития диверсифицированной компании, а также выявить причины не достижения целей диверсификации и т.д.

На рисунке 1 представлен алгоритм количественной оценки конкурентоспособности компании на определенном этапе проведения диверсификации.

Определение системы показателей конкурентоспособности бизнес-подразделения сучетом ведений деятельности в различных отраслях

I

Группировка показателей конкурентоспособности бизнес-подразделения с учетом специфики отрасли

1

Определение весовых коэффициентов конкретных блоков показателей конкурентоспособности бизнес-подразделения

1

Расчет интегральных показателей конкурентоспособности бизнес-подразделений

I

Экспертная оценка бизнес-направлений по степени технологичности

Расчет показателя конкурентоспособности компании_

Рисунок 1. Алгоритм оценки конкурентоспособности по системе показателей, сгруппированных в семь блоков.

Далее опишем экономико-математическую модель, на основе которых будем производить количественную оценку конкурентоспособности.

Пусть компания ведет производственную деятельность, включающую N различных бизнес-направлений. Для обозначения бизнес-направлений будем использовать следующие направления:

Д, А2,-.,1 Д

Введем для каждого бизнес-направления коэффициенты конкурентоспособности:

Также введем обозначения для блоков показателей, на основании которых проводится оценка конкурентоспособности:

- а : финансово-экономические показатели;

- ОС2 : научно-исследовательские показатели;

- О3 : производственно-технологические показатели;

- О4 : кадровые показатели;

- О5 : организационно-управленческие показатели;

- О6 : маркетинговые показатели;

- О7 : информационно-коммуникационные показатели.

Конкурентоспособность каждого бизнес-направления определяется отдельно для каждой отрасли: ракетно-космическая отрасль, химическая отрасль, машиностроение, фармацевтическая отрасль и т.д., - т.к. каждая из них имеет особенности. Так, например, наличие в штате программистов, безусловно, является одним из показателей конкурентоспособности, который значим для телекоммуникационной отрасли, однако в значительно меньшей степени этот показатель может быть значим для химической отрасли промышленности. Итак, отрасли, соответствующие определенному бизнес-направлению, будем обозначать О О2,..,ОБ. Паре «отрасль»-«бизнес-направление» соответствует вектор показателей конкурентоспособности, т.е.

о = о (о 1,...,о7) , а показатель конкурентоспособности бизнес-направления является величиной, зависящей от компонент соответствующих «отраслевых векторов»:

ЫА = Ма(Ох,О2,,О8), г = 1,2,...,N.

Ключевой составляющей модели количественной оценки конкурентоспособности бизнес-направлений

является определение компонент векторов О1, О2,..., О8, соответствующих конкретным показателям конкурентоспособности. В рамках настоящей модели оценки конкурентоспособности будем полагать, что каждому блоку показателей конкурентоспособности соответствует оценочная величина из отрезка [0;1], для каждой отрасли Ох,О2,...,О8:

о, ^[0; 1].

Для оценки показателей конкурентоспособности а1,...,а7 можно использовать экспертные методы.

Мы опишем два основных метода. Первая группа методов основана на выставлении оценки непосредственно экспертом. Наиболее просто такая процедура реализуется путем присвоения качественным характеристикам значений по какой-либо шкале. Обычно такие шкалы устанавливают соответствие между объектами по принципу «меньше - больше», «незначительнее - важнее», «лучше - хуже» и т.п. В условиях рассматриваемой задачи удобно использовать числовые значения, расположенные внутри отрезка [0, 1]. При этом достаточным в абсолютном большинстве случаев будет использование следующего множества точек Ь этого отрезка для построения шкалы:

Ь = {0, 0.1, 0.2, 0.3, 0.4, 0.5, 0.6, 0.7, 0.8, 0.9, 1}.

На практике выставление таких оценок удобно проводить с использованием шкалы

Ь'= {0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10}.

Перевод значений из шкалы Ь в значения по шкале Ь осуществляется путем деления соответствующих числовых значений на 10.

Точки множества Ь являются границами интервалов, внутри которых заключаются оценки признаков. Таким образом, оценка признаков ключевых компетенций является в этом смысле интервальной. Максимальное значение оценки Ь =1 свидетельствует об абсолютной конкурентоспособности и практически полном отсутствии конкурентов. Рассмотрим другой способ выставления экспертом некоторой интервальной оценки. При таком подходе оценка может принимать любое значение из некоторого интервала, но распределение случайной величины внутри интервала неизвестно. Пример интервальной оценки представлен на рисунке, где она принимает значение из интервала [А; В], где А,В е[0;1], а в качестве единой оценки принимается середина этого интервала

А + (В - А)/2. Например, если экспертом в качестве интервальной оценки параметров указан интервал [0.7; 0.8], то в качестве единой оценки принимается середина этого интервала 0.75.

Еще одним способом выставления экспертной оценки является определение дискретного закона, по которому распределены вероятности той или иной интервальной оценки. В этом случае оценка представлена набором возможных значений случайной величины с указанием вероятности их появления. Пример такого распределения показан на рисунке. На нем изображен закон распределения значений оценки признака ключевой компетенции с указанием соответствующей вероятности выставления такой оценки. Здесь числа ^ являются серединами интервалов оценки.

Ь 11 12 ...

р Р1 Р2 ... Рп

Далее единая оценка I определяется по следующей формуле:

1' =Ъ. • Р;.

з=1

Получить дискретный закона распределения вероятностей позволяет хорошо известный метод парных сравнении объектов Т. Саати на основании специальной шкалы по принципу большей предпочтительности. Такая схема является наиболее обоснованной математически при выставлении экспертных оценок, но требует от эксперта значительно больших временных затрат, чем другие предложенные схемы.

Все предложенные способы выставления экспертной оценки позволяют получить необходимые оценки, но обладают рядом недостатков, связанными со сложностью процедуры экспертного оценивания и необходимостью абсолютного знания экспертом всех обстоятельств деятельности бизнес-направлений. Облегчить процедуру экспертного оценивания позволяют методы искусственного интеллекта, с помощью которых можно построить специальную экспертную систему, которая на основании специально разработанной математической логики и диалоговой системы общения с экспертом способна существенно упростить процесс выставления экспертных оценок, а также снизить влияние субъективных факторов при определении экспертом оценки.

Под экспертной системой обычно понимают программный комплекс, который в определенном смысле заменяет эксперта в данной области (особенно для

формирования окончательного вывода). Использование экспертных систем позволяет с одной стороны автоматизировать процедуру анализа ситуации со стороны экспертов, а с другой стороны сделать эту процедуру формальной. Использование формальных методов при оценке технического уровня производства позволяет добиться объективности при выборе предприятия для размещения госзаказа. В основе архитектуры экспертной системы лежит разделение знаний, заложенных в систему, и алгоритмов их обработки. При описании методики управления конкурентоспособностью будет подробно описан алгоритм работы экспертной системы для определения показателей конкурентоспособности бизнес-направлений.

После определения значений показателей конкурентоспособности по всей системе блоков показателей, коэффициенты конкурентоспособности

М М ... М можно определить как свертку с

А ' ам

соответствующими весовыми коэффициентами.

Итак, для формирования коэффициентов конкурентоспособности бизнес-направлений необходимо определить весовые коэффициенты блоков показателей конкурентоспособности, а также весовые коэффициенты отраслей, в которых ведут деятельность оцениваемые бизнес-направления. Подобную процедуру можно реализовать с помощью стандартной процедуры заполнения матрицы парных сравнений и вычисления вектора ее собственных значений. Компоненты полученного вектора как раз будут соответствовать весовым коэффициентам. Итак, пусть вектор весовых коэффициентов для блоков показателей кон-курентоспособностей следующий:

w = w(wu w2,..., w7),

i wt = 1 ,

а вектор весовых коэффициентов для отраслей:

со = с

Ес=1.

i=1

Формула для оценки коэффициента конкурентоспособности бизнес-направления следующая:

где S - количество отраслей, соответствующих бизнес-направлению. Коэффициент конкурентоспособности MA принимает значения из интервала [0; 1] и монотонно возрастает с увеличением величин cxk .

Таким образом, предложена экономико-математическая модель количественной оценки конкурентоспособности бизнес-направления компании на определенном этапе диверсификации. Далее рассмотрим методический подход к оценке конкурентоспособности компании в целом.

Оценка конкурентоспособности диверсифицированных компаний

Для оценки конкурентоспособности диверсифицированных компаний предлагается ввести коэффициенты технологичности в зависимости от принадлежности бизнес-направления к той или иной группе отраслей, выделяемых международной организацией ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization), входящей в структуру Организации Объединенных Наций:

- высокотехнологичные бизнес-направления;

- среднетехнологичные бизнес-направления;

- низкотехнологичные бизнес-направления.

При рассмотрении среды наукоемких и инновационных предприятий можно предположить, что более высокотехнологичные компании, работающие на соответствующих рынках, являются более конкурентоспособными игроками в экономике, т.к. обладают конкурентными преимуществами долгосрочного характера, они разрабатывают и внедряют в производство инновационные технологии, реализуют проекты НИОКР.

Введем следующие коэффициенты для вышеуказанных групп отраслей. Такая шкала является стандартной и получила распространение для оценки объектов различных предметных областей:

- высокотехнологичные - 3;

- среднетехнологичные - 2;

- низкотехнологичные - 1.

Также будем рассматривать промежуточные оценочные значения 1.5 и 2.5 для отражения переходного состояния бизнес-направлений. Далее в расчетах удобно рассматривать нормированные оценочные

значения ^ eJ1 1 2 5 1

13'2'3'6'

Вектор M конкурентоспособности компании можно записать через оценку коэффициентов конкурентоспособности бизнес-направлений и оценок технологичности бизнес-направлений следующим образом:

S 7

ma = Ес i wkak,

j=i k=i

MA =

(hMA Л L Mal

L M „

v an

an у

С помощью такой векторной записи удобно рассматривать динамику коэффициентов конкурентоспособности в процессе реализации мероприятий по диверсификации производственной деятельности.

Вектор оценки конкурентоспособности также можно использовать для сравнения различных компаний. Пусть двум компаниям соответствуют вектора конкурентоспособности Му и М2. Для сравнения конкурентоспособности двух компаний (которые в общем случае могут заниматься различными бизнес-направлениями деятельности), можно сравнить следующие величины, представляющие собой интегральную оценку конкурентоспособности деятельности компании:

Ma = J=L

lAMA

N

Такая интегральная оценка соответствует средней конкурентоспособности бизнес-направлений деятельности компании.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

- в статье предложены методические подходы к качественному анализу конкурентоспособности компании и бизнес-направлений ее деятельности, основанные на традиционных инструментах экономического анализа, с учетом которых можно сформировать базу конкурентных преимуществ, образованных на основе ключевых инновационных компетенций, и потенциальных угроз деятельности компании по различным бизнес-направлениям;

- разработаны подходы по оценке конкурентоспособности диверсифицированных компаний в целом и экономико-математическая модель количественной оценки конкурентоспособности бизнес-направлений компании, что может лечь в основу определения наиболее перспективных направлений диверсификации с учетом имеющихся ключевых компетенций.

Список литературы:

1. Родионова И.А., Панов Д.В., Евтушенко О.Н., Кокуйцева Т.В. Совершенствование подходов стратегического управления инновационным развитием предприятий ракетно-космической промышленности как основа технического перевооружения отрасли // Экономика и предпринимательство. - 2015. - №3. - С. 676-681.

2. Мильковский А.Г., Чурсин А.А. Подходы к созданию системы управления конкурентоспособностью предприятий наукоемкой отрасли промышленности в условиях диверсифицированных компаний // Инновационная наука и современное общество: Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2014. - С. 175-178.

3. Чурсин А.А., Афанасьев М.В. Реформирование и развитие ракетно-космической промышленности России (методы, концепции и модели): монография. - М.: Издательский дом «Спектр», 2014. - 451 с.

4. Данилюк А.Ю., Чурсин А.А. Основы создания системы управления конкурентоспособностью наукоемкой отрасли промышленности: монография. - М.: Издательский дом «Спектр», 2014. - 405 с.

РЕЦЕНЗИЯ

Тема статьи Евтушенко О.Н. является весьма актуальной и представляет не только научный, но и практический интерес. В статье автор предлагает методические подходы к оценке конкурентоспособности диверсифицированных компаний на основе качественного и количественного анализа. Отмечено, что оценку конкурентоспособности необходимо проводить на каждом этапе процесса диверсификации с целью корректировки плана мероприятий по диверсификации.

Автор рассматривает деятельность компании как совокупность бизнес-направлений, реализуемых на различных рынках, и предлагает проводить качественную оценку конкурентных преимуществ этих бизнес-направлений на основе традиционных инструментов экономического анализа, что позволит сформировать базу конкурентных преимуществ, образованных с учетом ключевых инновационных компетенций, и потенциальных угроз деятельности компании по различным бизнес-направлениям.

В статье представлен алгоритм количественной оценки конкурентоспособности бизнес-направлений компании на определенном этапе диверсификации и разработана экономико-математическая модель, позволяющая определить наиболее перспективные направления диверсификации с учетом имеющихся ключевых компетенций.

Статья руководителя Аппарата генерального директора ГК «Ростех» Евтушенко О.Н. «Методические подходы к оценке конкурентоспособности диверсифицированной компании и бизнес-направлений ее деятельности» обладает научной новизной, практической значимостью и актуальностью, соответствует всем требованиям, предъявляемым к публикациям в журналах, включенных в перечень ВАК, и рекомендована к печати в одном из таких журналов.

Директор Института прикладных технико-экономических исследований и экспертиз Российского университета дружбы народов, д-р. экон. наук, проф.

А.А. Чурсин