Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в консалтинговой компании для повышения эффективности еедеятельности

Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в консалтинговой компании для повышения эффективности ее деятельности

Нестерова Олеся Александрова,

соискатель, Высшая школа Бизнеса, Казанский (Приволжский) Федеральный университет, lesya1609@mail.ru

Основой диссертационного исследования стали разработка и анализ результатов внедрения сбалансированных показателей эффективности, в частности, ключевых показателей эффективности. Предметом исследования внедрение и использование ключевых показателей эффективности для анализа результативности бизнеса консалтинговой компании. В рамках процесса разработки ключевых показателей эффективности был выбран функциональный подход, а именно - последовательное движение от стратегических целей организации к КР1 каждого подразделения и конкретного сотрудника. Значимость диссертации состоит в разработке методических основ управления реализацией проектов развития сбалансированной системы показателей. Основные положения диссертации могут представлять интерес, как для научных учреждений, так и для организаций реального сектора экономики. Разработки могут найти применение в практической деятельности консалтинговых компаний, строительных и торговых компаний, а также в организациях, которые собираются применять концепцию ССП для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Ключевые слова. Ключевые показатели эффективности, консалтинг, разработка и внедрение КР1, эффективность бизнеса, эффективность управления

Как известно, система сбалансированных показателей, как аналитический инструмент, появилась в начале 1990-х гг. в результате научного исследования, заказанного подразделением аудиторского-консалтинговой компании КРМО, выполняемого под руководством американских ученых Дэвида Нортона. Данная система представляет собой механизм оценки финансовых показателей предприятий, течения внутренних и внешних бизнес-процессов, качества работы сотрудников предприятия и удовлетворенности клиентов с целью достижения стратегических целей субъекта хозяйствования.

Анализ практик разработки ССП показал, что внедрение сбалансированной системы показателей в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность реализации ССП.

Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития.

В последние годы предприятия группы компаний, деятельность которых проанализирована в диссертационном исследовании, активно развивались, осваивались новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой группы стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду группы пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски. В связи с этим руководством компании было принято решение о разработке и внедрении системы сбалансированных показателей.

Процесс внедрения ССП был разработан на примере группы коммерческих компаний города Казани. Компании, составляющие группу, объединены следующими признаками:

1) Общность миссии - обеспечивая грамотность компаний и физических лиц путем оказания квалифицированных консалтинговых услуг, создавать благоприятные условия для развития жизни и бизнеса;

2) общий штат сотрудников - в частности, финансового сектора и управления;

3) общий центр управления деятельности группы компаний.

В группу входят компании разной направленности - консалтинговые услуги, торговые организации, строительные компании, производственная компания и другие.

Работа по разработке и внедрению ССП в деятельности группы компаний была начата в 2015 году (ноябрь-декабрь) с процесса осуждения проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо было выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно было четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Цели внедрения ССП были определены в соответствии со стратегией развития.

О £

ю

5

со

2 е

7

см

СП £

Б

а

2 ©

В анализируемой группе компаний были выбраны следующие показатели эффективности (табл. 1).

К вопросу сбалансированности выбранных показателей авто исследования отнесся достаточно серьезно. В момент апробации расчета показателей были проанализированы влияние этих показателей друг на друга. Так как выбранные показатели имеют общую цель - расширение рынков сбыта услуг группы компаний путем достижения заданных финансовых показателей и улучшения качества услуг, то взаимоисключающих показателей не выявлено.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей. Однако реализация стратегии осуществляется непрерывно, поэтому необходимо иметь показатели, которые бы диагностировали нам тенденцию движения к намеченной цели в данный конкретный момент -опережающие показатели. Введение промежуточных показателей позволяет оценить скорость приближения к намеченной цели.

Поэтому автором исследования было решено не ставить максимальных значений показателей, а установить их значения в диапазоне от минимального до максимального в периоде до 3 лет, чтобы сотрудникам компании было проще достигать поставленных показателей.

Для выбранных показателей были определенные значения.

Для расчета значений показателей были рассчитаны КР1 каждого подразделения и отдельного сотрудника.

В существующих компаниях группы присутствуют подразделения, которые принимают участие в деятельности всех организаций: юридическая служба, финансовая служба и отдел продаж.

Путем была основные эффективности анализируемых отделов, в частности:

Сроки задач;

Самостоятельность при выполнении задач;

Способность практики и внедрение рекомендаций;

Личностный рост. Повышение работы;

Способность на перспективу;

Коммуникация, как внутренняя, так и внешняя;

Умение затраты;

Выполнение требований трудового компании.

Таблица 1

Сектор Показатели эффективности

Финансы Доход, приносимый каждым сотрудником

Уронень оплаты труда каждого сотрудника

Персонал Уровень подготовки и развития сотрудников

Внутренние процессы Количество обращений клиентов, обработанных всеми подразделениями группы компаний совместно

Временная составляющая обработки конкретного клиента

Клиенты Количество дополнительных обращений клиента

В качестве примера расчета используется формула расчета бонуса сотрудника бухгалтерии по работы.

Бонус = (КР11 + КР12 + КР13 + КР14) х А1 х А2, где

• КР11 - своевременного счетов и документов, значение 80% от количества, при достижении уровня КР11 не в расчете

• КР12 - просроченной ДЗ, уровень 50%, при показателя КР12 не в расчете

• КР13 - представления третьим лицам, показатель 80% во время, 50% - в период отчетов

• КР14 - взаимозаменяемости сотрудников, для в показатель быть не 90%

• А1 - наличия обоснованных со налоговым органов, может быть либо 1 (отсутствие претензий), либо 0 (их наличие). является блокирующим.

• А2 - наличия в начислениях и задержки заработной платы, также является

В начале работы над структурой и внедрением ССП в деятельность группы мы перед определенные цели:

• Понимание сотрудниками целей компании

• Улучшение сотрудников и подразделений

• Оперативный контроль задач

• Повышение мотивации

• Получение собственником бизнес-информации о компании

• Возможность минимизации во планировании

Спустя 18 месяцев, что с начали над системой сбалансированных показателей для группы компания мы оценить эффект от внедрения данной системы и сделать некоторые выводы:

В процессе работы над системой было изучено много специальной литературы и достигнуто лучшее понимание взаимосвязи внутренних бизнес-процессов, происходящих в компании и их взаимообратное влияние друг на друга;

1) Автором исследования были изучены стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников в процессе деятельности и скорректированы поставленные перед подразделениями цели;

2) В внедрения ССП был увеличен темп стратегических целей, перед группой;

3) Были улучшены процессы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями в группе компаний;

4) Для собственника компании был составлен подробный отчет с рекомендациями по корректировке стратегических целей организации и перераспределению имеющихся ресурсов; получение им ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания;

5) Была повышена мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач, стоящих перед ними.

Так как системы сбалансированных показателей была впервые применена в деятельности группы компаний в 2016 году, то эффективность внедрения ССП было решено оценивать путем сравнения показателей за предыдущие года (2014 и 2015) и 2016 год.

Для анализа были проанализированы несколько финансовых отчетов компаний группы, а также налоговые декларации по налогу на прибыль, налоговые декларации по упрощенной системе налогообложения. Результаты анализа представлены в таблице. С учетом того, что финансовые результаты деятельности копаний группы являются конфиденциальной информацией, то сравнение финансовых результатов было произведено в процентном соотношении к базовому году (табл. 2).

При анализе полученных результатов мы видим рост чистой прибыли, получаемой группой компаний. Данные показатели оценивались на основе данных бухгалтерской и управленческой отчетности компаний группы.

Таблица 1

Сравнение внедрения ССП (составлено автором) * показатели были на данных за 9 месяцев 2017 года ** по 9 2017 года.

Показатель 2015 год (Базовый) 2016 год Изменение 2(117 год (iipoi HOJiii.iii*) Изменение

Чистая прибыль 100% 117% : 17% 182% +82%

Общее количество 100% 142% +42% 164% +64%

клиентов

Количество новых 100% 113% + 13% 121% +21%

клиентов

Уровень 100% 104% +4% 106%** +6%

образования

сотрудников

Уровень 100% 111% +11% 129% +29%

заработной платы

сотрудников

Уровень 100% 102% +2% 109% +9%

удо вл етворенности

клиента

Количество 100% 102% +2% 103% -3%

клиентов полного

цикла

Анализ уровня общего количества клиентов и количества новых клиентов проводился на основании данных программного комплекса «Мегаплан», в котором ведется учет всех поступающих обращений и конкретных мероприятий, проведенных по тому или иному обращению. Данные анализа позволяют сделать вывод о том, что повышение указанного показателя в 2016 и прогнозном 2017 годах произошло за счет уменьшения времени обслуживания каждого конкретного обращения. Оптимизации потраченного времени произошла после внедрения в работу специалистов разработанного автором исследования регламента работы с клиентами.

Уровень подготовки сотрудников анализировался на основе предоставленных сотрудниками данных о получении дополнительного и иного образования. С учетом внедрения нового положения оплаты труда (с применением бонусов за повышение квалификации) практически все сотрудники изъявили желание повышать уровень своей подготовки.

Уровень удовлетворенности клиента оценивался на основании данных опроса клиентов, который был внедрен в компании специально при внедрении ССП. Как видим, уровень удовлетворенности клиента растет с каждым годом, а значит растет качество обслуживания клиента.

Рост количества клиентов полного цикла (оказание услуг всеми подразделениями компании) происходит не так быстро, потому что подобные услуги весьма специфичны и требуют большого

количества финансирования, однако подобные случаи есть.

В оценке бизнеса группы компаний акцент сместился в сторону нефинансовых результатов. Упростилась система конкретизации целей. Внедрение ССП позволило визуализировать стратегию, а значит, сделать ее более понятной для менеджеров. В процессе внедрения ССП произошла ревизия соответствия выбранной стратегии возможностям компании и ключевым компетенциям менеджеров.

Так как ССП является инструментом реализации стратегии, автор исследования отметил, что в результате ее внедрения появилась возможность контролировать этот процесс, повысилась конструктивность стратегических совещаний. Сам проект по внедрению ССП являлся обучающим и консолидирующим началом. Он оказывает влияние на всю систему управления и корпоративную культуру.

Среди основных эффектов, отмеченных автором в процессе разработки и внедрения ССП, можно выделить следующие:

• исчезновение барьеров между подразделениями;

• улучшение качества командной работы;

• повышение культуры делегирования полномочий;

• рост инициативы на местах.

Подводя итоги, можно отметить, что

ССП позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел несогласованности действий между разработанной стратегией и ее использованием в пла-

нировании и оценке эффективности достигаемых результатов повседневной деятельности. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Но менеджерам топ-уровня нужно осознавать, что нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей.

Стратегическое управление - это постоянный циклический процесс, который должен быть включен в обязательные приоритетные процессы, и процесс текущего планирования (графического, еженедельного). Будет меняться ситуация на рынке - значит, будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности. Вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

Литература

1. Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Маркетинг. - 2013. - № 2(129). -

2. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007.

4. Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.М.Абдикеева. - М.: ИН-ФРА-М, 2009.

5. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 3.

6. Хервиг Р. Фридаг, Шмидт Вальтер Сбалансированная система показателей; Финансы и статистика - , 2014.

The development and

implementation of a balanced scorecard consulting company to improve the efficiency of its activities Nesterova O.A.

Kazan (Volga region) Federal University Development and the analysis of results of implementation of the balanced performance indicators, in particular, of key performance indicators became a basis of a dissertation research. An object of research implementation and use of key performance indicators for the analysis of effectiveness of

О

Ю

5

*

cs

2 e

7

business of the consulting company. Within process of development of key performance indicators functional approach was chosen, namely - consecutive movement from strategic objectives of the organization to KPI of each division and the specific employee.

The significance of the thesis is to develop methodical bases of management of projects development of a balanced scorecard. The main provisions of the thesis can be of interest both for scientific institutions and organizations of the real sector of the economy. Developments can find application in practical activities of consulting companies,

construction and trading companies, as well as in the organizations that are going to apply the concept of SSP to improve the efficiency of production and economic activity.

Keywords: Key performance indicators, consulting, KPI development and deployment, business

performance, management efficiency

References

1. Andrianov V. The system of the balanced indicators of sustainable development of economy of Russia till 2020//Marketing. - 2013. - No. 2(129).-

2. Introduction of the balanced system

of indicators//Horvath & Partners;

the lane with him. - 3rd prod. - M.: Alpina Business of Axle boxes, 2008.

3. Dybskaya V.V., Vasyukova V.V. The

principles and practical experience of development of the balanced system of indicators of logistics for the trading company.//Logistics and management of chains of deliveries, No. 18, February, 2007.

4. Information management / Under науч. edition of N.M. Abdikeev. - M.: INFRA-M, 2009.

5. Plotnikov A.V. Features of creation of

the PROGRAM STATUS WORD as strategic control system of business//Management in Russia and abroad. - 2013. - No. 3.

6. Хервиг R. Fridag, Schmidt Walter

Balanced system of indicators; Finance and statistics - 2014.