Общественно-профессиональные объединения

Общественно-профессиональные объединения

Профсообщества сотрудников помогают компаниям развивать бизнес и удерживать кадры

Крупные российские компании активно инициируют создание внутренних профессиональных сообществ для своих сотрудников, поскольку видят в этом пользу для развития своего бизнеса. Такой вывод можно сделать из исследования СберУниверситета. Кроме того, наличие профсообщества в компании повышает лояльность ее сотрудников и позволяет эффективнее продвигать бренд работодателя.

Фото: Александр Казаков, Коммерсантъ

Портрет профсообществ

Профессиональные сообщества сотрудников могут повышать лояльность к бренду работодателя, поскольку позволяют своим участникам наращивать профильную экспертизу и социальные связи. Такой вывод можно сделать из результатов исследования, которое провели СберУниверситет и команда SberProfi при поддержке hh.ru и Community University. Материалы исследования основаны на серии глубинных интервью и опросе представителей более 150 внутренних профсообществ.

Почти каждое второе (48%) профсообщество, попавшее в выборку исследования, включает более 300 участников. В 11% сообществ состоят от 51 до 300 человек. 41% сообществ значительно меньше по размеру и включает менее 50 человек. Стоить отметить, что внутренние сообщества в основном свойственны крупным компаниям с численностью от 1 тыс. сотрудников — на такие организации приходится половина изученных профсообществ (50%). 14% комьюнити есть в компаниях размером от 251 до 1 тыс. сотрудников, еще 15% — в фирмах от 101 до 250 сотрудников. На организации с численностью до 100 сотрудников приходится еще 21% изученных сообществ.

Например, внутреннее профсообщество группы компаний «Ростелеком» насчитывает 700 человек, рассказывает директор департамента анализа ИТ Светлана Маркина. «К профсообществу может присоединиться любой сотрудник из группы компаний “Ростелеком”, интересующийся темой ИТ. Среди участников — представители ИТ, бизнес-сегментов, безопасности, технических функций»,— говорит она. В одной компании может быть и несколько сообществ — например, как рассказывает директор по персоналу группы ЛАНИТ Ирина Бармина, у них есть и сообщество спикеров, и авторов блога на «Хабре», и продакт-менеджеров. «Есть сообщество киберспортсменов, спортсменов, а также сообщество технических экспертов»,— добавляет она.

Несколько профсообществ, сформированных по разным критериям: возрастным, гендерным, тематическим, существуют и в ОАО РЖД. «Поскольку РЖД — молодая компания (более трети сотрудников — молодежь в возрасте до 35 лет), в молодежной среде активно формируются и развиваются сообщества по интересам. Работники находят себя в волонтерской деятельности, рационализаторском и инженерном творчестве, интеллектуальных проектах.

Например, в конкурсе «Новое звено», который призван стимулировать научную и техническую мысль молодых работников, в прошлом году приняли участие более 5,5 тыс. человек, а за всю историю конкурса в нем участвовали более 45 тыс. человек, было разработано более 22 тыс. проектов»,— рассказали “Ъ” в пресс-службе компании. Кроме того, ОАО РЖД создало отдельный портал, чтобы дать возможность вступать в сообщества своим сотрудницам. «Темы сообществ самые разнообразные: общественно полезные инициативы, отношения, получение и развитие навыков, карьера, забота о себе. На сегодняшний день создано 140 сообществ по пяти направлениям, в которые вступили свыше 2,7 тыс. работниц компании»,— рассказали в компании.

Как отмечают опрошенные “Ъ” компании, источники финансирования работы профсообществ могут различаться. «У нас нет специально выделенного бюджета. Для организации наших мероприятий, мотивации участников и других активностей профсообщества мы используем успешный опыт коллаборации с разными блоками внутри компании»,— рассказывает Светлана Маркина. Схожим образом, по словам лидера чаптера дата-инженеров компании «Билайн» Михаила Благова, бюджеты выделяются и на профсообщество этой компании. Напротив, как рассказали “Ъ” в пресс-службе компании «Ланит», их профсообщества отдельно финансируются департаментом по работе персоналом. В то же время, развитие профсообщества может не требовать отдельного бюджета, считает основатель кадрового агентства Hurma Recruitment Екатерина Стародубцева-Калачева. «Мы проводили внутренние мастермайнды безо всяких денежных вложений и получили неожиданно высокие результаты», — говорит она.

Профсообщества и их влияние на бизнес

В ходе исследования выяснилось, что профсообщества позволяют бизнесу решать задачи сразу по нескольким направлениям. Абсолютное большинство лидеров профсообществ (71%) сходятся во мнении, что комьюнити помогают обмениваться опытом и экспертизой. Почти каждый второй (49%) опрошенный отмечает формирование инициатив по совершенствованию процессов и продуктов. Чуть меньше (46%) указывают на налаживание кросс-функционального взаимодействия. «Смысл сообщества состоит в создании синергии между специалистами, работающими в разных командах, и сокращении времени решения задач. Например, какая-та технологическая задача может решаться в разных командах, эти решения можно переиспользовать. Как правило, сотрудники в одной роли работают с одними и теми же технологиями, сталкиваются с типовыми трудностями. Сообщество помогает формировать лучшие практики, шаблоны и библиотеки готовых решений для внутреннего использования. Таким образом, бизнес-задачи сотруднику ставит непосредственный линейный руководитель, а чаптер помогает понять, как решить ее в соответствии с лучшими практиками и стандартами компании»,— рассказывает Михаил Благов.

Развитие сообществ напрямую связано с задачами бизнеса, соглашается Ирина Бармина. «Например, технические митапы, которые мы проводим для технического сообщества, помогают экспертам в такой большой компании, как наша, обмениваться знаниями, опытом, понимать, чем занимаются другие подразделения, находить точки пересечения в бизнес-проектах. Задача сообщества Lanit Product Manager — помочь сотрудникам, у которых уже есть сформулированные идеи новых продуктов, верифицировать и доразвить их под руководством экспертов до МVP или пилота. Работа этого сообщества напрямую связана с задачей развития продуктовой культуры в компании. Киберспорт и спорт отлично работают на внутреннюю вовлеченность и развитие ИТ-бренда»,— говорит она.

Профсообщества также могут оказывать позитивный эффект и на HR-процессы: 56% лидеров отметили удержание и повышение вовлеченности сотрудников, а 46% — создание базы знаний в предметной области. Каждый четвертый (26%) выделил помощь в найме, адаптации и профоценке. «Наличие внутреннего сообщества позволяет специалистам работать не только с задачами на проекте, но и знакомиться с новыми технологиями в рамках коммуникации в сообществе, принимать участие в нескольких проектах в течение времени работы в компании. Сообщество помогает поддерживать продуктивную атмосферу в командах, фасилитирует обсуждения между сотрудниками и руководителями, при необходимости помогает построить процессы в командах для достижения максимальной эффективности применения навыков сотрудника в роли. Также сообщество принимает непосредственное участие в процессе найма: опытные сотрудники в роли помогают находить новых коллег, проводят техническую часть интервью. Это позволяет всем руководителям в “Билайне” формировать качественную экспертизу по соответствующей роли, даже не являясь экспертами в ней»,— говорит Михаил Благов.

Отметим, как считает более половины опрошенных (52%) в ходе исследования, ключевой мотивацией для участников является именно развитие профессиональной экспертизы. Также респонденты указывали на неформальное общение и нетворкинг (42%), участие в профессиональных мероприятиях (25%).

Мнение

Управляющий партнер UpScale11 Анастасия Хриcанфова — о практике создания профессиональных сообществ для сотрудников разных компаний.

Фото: Предоставлено UpScale11

Последние несколько лет я наблюдаю существенный рост интереса к профессиональным сообществам внутри компании. У меня есть опыт их запуска в нескольких компаниях, например в «Ламоде», и мне хотелось бы поделиться основными выводами, которые можно из него сделать.

Так, создав такие сообщества, мы получили сразу несколько эффектов. Во-первых, мы получили площадку для обмена экспертизой: мы довольно быстро сформировали пул вопросов, которые интересны участникам, и тех, кто внутри мог бы подготовить обучающие вебинары по этим вопросам.

Во-вторых, нам удалось таким образом показать тех экспертов, которые были у нас в команде и имели собственный высокий уровень знаний и практических навыков: выступали на знаковых конференциях, преподавали в университетах и на собственных курсах.

В -третьих, внутри сообщества мы сформировали пул тех специалистов, которые никогда не пробовали делиться своей экспертизой. Они смогли протестировать себя в этой новой роли, получили дополнительный опыт и навыки, потому что научились выступать перед профессиональной аудиторией, собирать, упаковывать свои знания, обучать коллег. И таким образом смогли претендовать внутри компании на переход на более высокий грейд.

В-четвертых, рассказывая об этих профессиональных сообществах, в том числе в рамках профессиональных открытых сообществ на «Хабре» и профессиональных конференций, мы получили существенный интерес к нашему HR-бренду. По мнению кандидатов, само наличие таких профессиональных сообществ внутри компании для них является важным показателем того, что компания гибкая, открытая и дает людям возможность обмениваться знаниями и иметь внутренний рост.

В-пятых, у нас появлялись люди, которые использовали свое участие в профессиональных сообществах для того, чтобы построить свой карьерный трек и совершить переход из одной позиции в другую внутри компании. Повысился процент ключевых позиций, закрытых внутренними переводами.

А еще в таких сообществах у нас родилась классная традиция собираться всем вместе, чтобы поделиться какими-то новостями индустрии, интересными данными по итогам участия в профессиональных конференциях. И таким образом вся команда внутри этого сообщества была в курсе того, что происходит в России и в мире, повышались уровень насмотренности и арсенал тех инструментов, которые они могут использовать.

Профессиональные сообщества стали также площадкой для генерации новых идей, новых технологий с учетом специфики нашего бизнеса, которые помогали улучшить наши операционные и управленческие процессы.

Такие сообщества мы потом распространили и на другие сферы. Такое сообщество было в HR, у нас было такое профессиональное сообщество среди наших операционных подразделений. Эффект для нас сложно переоценить, потому что в целом он оказался достаточно многогранным: и привлекательность на рынке, и повышение лояльности, и повышение экспертизы и насмотренности, и механизм формирования предложений по улучшению.

При этом важно отметить, что на этапе формирования таких сообществ мы прошли несколько этапов. Сначала со стороны HR мы выстроили коммуникацию с командами о том, что для них может значить формирование таких сообществ, узнали, какие сообщества хотели бы сделать, организовали площадку для сообществ. Со временем мы сформировали свой подход в участии HR-подразделения в формировании этих сообществ: поддержка участников и экспертов с инструментальной точки зрения и обеспечение ритмичности жизни сообщества.

Основное, что помогает профессиональному сообществу не просто сформироваться, но и давать пользу, обеспечить ритмичность его жизни, то есть публиковать материалы, которые важны и интересны, помогать участникам находить те форматы, в которых они могли бы делиться этими материалами, готовить выступления, помогать методически собирать обучающие материалы, задавать какие-то темы для обсуждения, включать в сообщество тех людей, которым это еще было бы интересно и так далее.

Для нас это означало, что нам нужно было внутри сформировать такую экспертизу по коммьюнити-менеджменту, для того чтобы эти внутренние сообщества действительно могли давать, поддерживать и приумножать тот эффект, который для нас оказался очень важным и с точки зрения HR-бренда, и с точки зрения формирования внутренней культуры причастности, и с точки зрения развития экспертности среди участников профсообществ, и с точки зрения повышения экспертизы команды в целом и нахождения каких-то новых форматов для улучшения нашей ежедневной деятельности.

Отдельным направлением лидеры профсообществ (35%) отмечают развитие HR-бренда и налаживание партнерских отношений — речь идет о демонстрации экспертизы участников внутри компании и на внешний контур. Это может включать выступления на конференциях, размещение материалов (статьи, подкасты, видео) на публичных ресурсах, а также построение партнерских отношений с другими компаниями. Профессиональные сообщества сейчас положительно влияют на удержание сотрудников и HR-бренд, соглашается Екатерина Стародубцева-Калачева. «Всегда здорово иметь единомышленников и возможность показать свою экспертизу. И это привлекает специалистов еще на этапе собеседования», — говорит она.

Профессиональные сообщества, соглашается Светлана Маркина, повышают лояльность сотрудников не только внутри компании, но и во вне. «Так, в рамках наших больших ежегодных открытых конференций мы выстраиваем партнерские отношения с внешними технологическими компаниями, приглашая к интеграции действительно топовых экспертов рынка. Это положительно влияет на нетворкинг в сообществе, а также предоставляет участникам (как внутренним, так и внешним) ощущение принадлежности к сообществу. Также мы как сообщество в первую очередь стремимся демонстрировать экспертность команды через выступления и публикацию контента на внешних ресурсах, что также откладывает позитивный отпечаток на бренд компании»,— говорит она.

Для каждого сообщества может существовать своя система мероприятий в зависимости от цели, которая перед ним стоит, отмечает Ирина Бармина. «Например, задача сообщества спикеров — развивать культуру выступлений в компании. У этого сообщества существует свой Клуб спикеров, в котором сотрудники оттачивают навыки ораторского мастерства, ведения переговоров, учатся делать яркие презентации. Это комплексная программа, на которой сотрудники могут получить развивающую обратную связь по внутренним и внешним выступлениям, например на IT-конференциях. Участникам сообщества авторов «Хабра» мы в рамках серии обучающих челленджей с экспертами помогаем прокачать писательские скилы. Для спортивного клуба у нас есть план тренировок на год в зависимости от направления, у нас их несколько: футбол, баскетбол, йога, лыжные тренировки и другие. Киберспортсмены участвуют в корпоративных буткемпах, во внутренних и внешних соревнованиях. У каждого сообщества есть отработанная система мероприятий, которую мы развиваем, опираясь на обратную связь от сотрудников»,— отмечает она.

Стоит отметить, что почти каждый второй (49%) опрошенный лидер считает, что их профсообщество существенно влияет на бизнес-показатели компании. Среди примеров, которые привели участники исследования: внедрение платформы для анализа данных и машинного обучения, запуск внутренней школы дата-аналитиков, создание совместно с HR единой системы роста и развития сотрудников, сокращение онбординга в инструменты DevOps на 30%.

Барьеры на пути развития

Несмотря на очевидную пользу для компании, лидеры профсообщества сталкиваются с проблемой их развития и управления. Так, 60% лидеров сложно совмещать основную работу и деятельность в комьюнити. Каждый второй отмечает, что у внутренних сообществ нет заказчика или спонсора. На недостаточное количество финансовых ресурсов или бюджета для развития указали 34% лидеров. Еще 34% отмечают, что синдром самозванца или страх проявлять активность среди участников препятствуют развитию комьюнити. Отсутствие инструментов для автоматизированного сбора данных и аналитики деятельности выделили 32% лидеров.

Эффективное управление профессиональными сообществами требует набора механизмов организационного управления. Должны быть определены цели, задачи, выделены роли и обязанности, описаны метрики и процесс оценки деятельности комьюнити, а также обеспечено регулярное взаимодействие участников.

Наличие заказчика в лице топ-руководителя — необходимое условия для успешного существования сообщества, иначе у профсообществ нет полномочий на использование ресурса участников в рабочее время, а также бюджета. Кроме того, от поддержки непосредственных руководителей напрямую зависит результативность участников сообществ. Она необходима для планирования рабочего времени сотрудников на выполнение задач комьюнити, включения проектов комьюнити в командные и индивидуальные цели сотрудников, а также для проработки системы оценки результатов деятельности сообщества совместно с HR-департаментом компании.

Как отмечает проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета Алексей Суханов, один из ключевых факторов успеха профсообщества — наличие заказчика в лице топ-руководителя, который должен принимать активное участие в целеполагании сообщества, продвигать его и выделять ресурсы на его работу и развитие. «Еще одно важное условие: четкое определение профессиональных целей и задач, которые должны соответствовать стратегии развития компании, а также четкое формулирование результатов работы»,— говорит он.

Тем не менее, как считает руководитель направления управления контентом в hh.ru Евгений Вольнов, исследование профсообществ показывает, что «мы только приоткрываем огромный потенциал сообществ и практик комьюнити-менеджмента, которые, конечно, станут важным инструментом для решения широкого спектра задач, связанных с развитием и удержанием талантливых вовлеченных сотрудников». «Сообщества могут быть одним из ключевых драйверов для HR-бренда, могут быть проводником ценностей, создавать ощущение принадлежности, влиять на эффективность рекрутмент-процессов. Позитивный тренд в том, что в компаниях сейчас интенсивно развивается эта культура»,— заключает он.