Исследование особенностей организации материального стимулирования труда работников банка на примере Новомосковского отделения Сбербанка России

результативности труда должны быть известны работникам; - оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда; - оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем"; - работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств [3, стр. 112].

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Таким образом, руководителю любого предприятия необходимо прийти к выводу, что без предварительной оценки, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и, в конечном итоге, получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Список литературы

1. Дятлов, В.А. Управление персоналом/ В.А.Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т.Пихало. М.: ПРИОР, 1998.

2. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

3. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

УДК 338.45

Э.Е. Разуваева, О.В. Константинова

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ БАНКА НА ПРИМЕРЕ НОВОМОСКОВСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ СБЕРБАНКА РОССИИ

Base principles of formation of system of material stimulation of work of workers of bank are reflected. The basic functions of stimulation of work are analysed. Ways of definition of criteria of an estimation of activity of divisions are investigated. The mechanism of awarding of workers is investigated. Advantages and lacks of used system of material stimulation of work are determined.

Отражены принципы формирования системы материального стимулирования труда работников банка. Проанализированы основные функции стимулирования труда. Исследованы способы определения критериев оценки деятельности подразделений. Исследован механизм премирования работников. Определены преимущества и недостатки используемой системы материального стимулирования труда.

Система материального стимулирования труда работников Новомосковского отделения Сбербанка России базируется на построении зависимости уровня вознаграждения от результатов труда и понимании каждым работником своего вклада в достижение стоящих перед отделением цепей. Она направлена на увеличение заинтересованности работников в росте производительности и качества работы, стимулирование совершенствования профессиональных навыков, повышение инициативности. При этом необходимо понимать, что материальные стимулы являются действенными, но далеко не единственными, инструментами повышения отдачи от сотрудников отделения, а, кроме того, не для всех категорий, участников могут применяться с равной эффективностью. Тем не менее, существующая в настоящее время система стимулирования ори-

ентирована на использование материальных стимулов. Необходимость применения дополнительных инструментов стимулирования определяется руководством отделения.

В целом, существующие подходы к построению системы стимулирования труда основаны на понимании мотивов толкающих сотрудников к решению задач, стоящих перед отделением. Необходимо четко понимать, что цели, которые сотрудник ставит перед собой, работая в отделении, и задачи самого отделения различны. У работника это может быть повышение материального уровня, социального статуса, самореализация; отделение стремится повысить эффективность своих операций с учетом требований ликвидности и риска с тем, чтобы обеспечить прибыльность своей деятельности. Система стимулирования труда призвана таким образом скорректировать направление усилий сотрудника, чтобы они в максимальной степени соответствовали решению стоящих перед отделением целей.

Отдельные подразделения решают элементарные задачи общей стратегической цели, стоящие перед отделением, и отвечают только за успешное решение задач в рамках выполняемых ими функций, тогда как руководство отделения обеспечивает координацию работы подразделений в целях обеспечения прибыльной работы. Соответственным образом должны определяться и критерии оценки деятельности подразделений и механизмы стимулирования.

Для подразделений, эффективность работы которых поддается количественному определению (бизнес-подразделения и операционно-кассовые работники), зависимость премиального вознаграждения от соответствующего количественного критерия однозначно определяет направления усилий работника.

Таким образом, с учетом представленных управляющим прав перераспределять в достаточно широких пределах премиальный фонд, подход к премированию базируется на дифференциации сотрудников и подразделений по основным группам показателей, положенных в основу мотивации. При этом необходимо выделять следующие группы:

I группа. К первой группе относятся руководители отделения, принимающие решения и отвечающие за финансово-хозяйственную деятельность отделения в целом. К этой группе, помимо управляющего и его заместителей, относятся и члены Совета и Кредитного комитета отделения. Критериями эффективности работы руководителей отделения являются общие результаты работы отделения. II группа. Ко второй группе относятся руководители штабных подразделений. Критерии оценки работы сотрудников отделения, относящихся ко второй группе, складываются из финансовых результатов отделения, выполнения заданий бизнес-плана, с учетом объективных факторов, а также из совокупной субъективной оценки руководителей отделения деятельности, влияния на финансово-хозяйственную деятельность отделения, состояния трудовой дисциплины в коллективе. III группа. Руководители и сотрудники штабных обеспечивающих подразделений. Критерием оценки работы сотрудников этой группы является выполнение производственных планов, оценка руководства, оценка бизнес-подразделений, оценка связанных (подчиненных) подразделений. IV группа. Сотрудники бизнес-подразделений. Критерием оценки работы сотрудников бизнес-подразделений является финансовый результат отделения, выполнение показателей бизнес-плана, замечания руководителя. V группа. Заведующие филиалами. Критерием оценки сотрудников отделения, относящихся к четвертой группе является выполнение показателей бизнес-плана. VI группа. К шестой группе относятся операционно-кассовые работники. Критерием оценки их работы могут являться как выполнение показателей бизнес-плана, так и показатели эффективности работы филиала и нагрузки на операционно-кассовых работников.

Оценивать работу филиала рекомендуется по трем основным критериям: эффективность работы филиала, загруженность работников филиала, качество операционно-кас-совой работы. Эффективность работы филиалов определяется путем соотношения до-

ходов и расходов, полученных филиалом. Полученная в результате расчета общая условно-рейтинговая оценка (УРО) по филиалу служит основой для определения следующего показателя - условно-рейтинговая оценка в расчете на одного работника. Этот показатель дает возможность сопоставить вклад работников филиалов в формирование прибыли отделения. Однако, не все операции, производимые работниками филиала, напрямую связаны с получением дополнительной прибыли. Филиалы должны предоставлять населению полный комплекс услуг, несмотря на уровень их рентабельности. Такие операции как, например, зачисление и выдача детских пособий и пособий по безработице, дают незначительный экономический эффект ввиду низкого уровня оседаемости, но, тем не менее, требуют значительных трудозатрат. С целью учета данного фактора при определении уровня премирования филиалов необходимо также брать в расчет и уровень загруженности работников филиала. Уровень загруженности операционно-кассовых работников филиала определяется путем сопоставления фактического количества условных операций, приходящихся в день на одного работника с нормативным значением, установленным для данной категории филиалов. Анализ соотношений показателя условно-рейтинговой оценки и показателя нагрузки в расчете на одного работника со средними значениями по отделению - позволяют дать комплексную оценку работы филиала в отчетном периоде. Влияние каждого из двух критериев оценки рекомендуется использовать на одинаковом уровне - 50 %.

Сумма вышеперечисленных относительных коэффициентов по конкретным филиалам представляет собой итоговый оценочный коэффициент, позволяющий ранжировать их по результатам работы в отчетном периоде.

После определения итоговых оценок работы филиалов можно приступить к расчету индивидуальных процентов премирования по каждому филиалу. Работники прибыльных филиалов имеют право на получение наряду с общим премиальным вознаграждением дополнительного премиального вознаграждения, размер которого определяется в соответствии с уровнем итоговой оценки работы филиала на фоне результатов работы всех учреждений данного отделения. Окончательный уровень премирования по филиалу определяется по следующей формуле:

Р1_Робщ+Рдоп Я

где Р1 - размер премии ^го филиала в процентном отношении к месячному фонду оплаты труда; Робщ - общее премиальное вознаграждение по отделению за отчетный месяц; Рдоп - дополнительное премиальное вознаграждение по отделению; Я; - итоговая оценка работы ^того филиала, по убыточным филиалам Ri = 0.

В случае, если финансирование состояние отделения за отчетный период сложилось таким образом, что при фактической средней ставке размещения данного отделения прибыльными являются менее двух филиалов (включая операционную часть), то размер премирования единственного прибыльного филиала не должен превышать двойного уровня полного премиального вознаграждения по отделению. Все остальные убыточные филиалы имеют право на получения только общего премиального вознаграждения.

Рассчитанный таким образом размер премирования филиала после утверждения управляющим отделения служит основой при выплате премии всем работникам данного филиала, включая заведующего. Исключение может составлять такая категория сотрудников, как кассиры обменного пункта, размер премирования которого рекомендуется определять по отдельной методике, ориентированной на эффект от валютнообменных операций. Утвержденный для филиала размер премирования по отдельным работникам филиала, допустившим в отчетном периоде неоднократные ошибки и упущения при оформлении вкладных и других операций, может быть откорректирован в сторону уменьшения.

Возможно дополнительное снижение уровня премии отдельных операционно-

кассовых работников филиалов за значительные нарушения в расчетно-кассовом обслуживании населения, включая грубое отношение к клиентам. Размер этих лишений определяется управляющим отделением в зависимости от степени тяжести допущенных нарушений. Наряду с этим, руководство отделения по ходатайству заведующего филиалом и при условии наличия реальных заслуг в деле развития расчетно-кассового обслуживания граждан, обеспечившего привлечение существенных для данного филиала новых денежных ресурсов, может дополнительно вознаграждать отдельных опе-рационно-кассовых работников в пределах остающегося в его распоряжении фонда дополнительного премиального вознаграждения отделения. Положительная разность между выплаченным филиалам премиальным вознаграждением и средним уровнем по отделению может быть направлена на дополнительное премирование работников аппарата. Кроме того, существующий диапазон дифференцирования размеров оплаты труда сотрудников отделения, также необходимо использовать для повышения эффективности работы отделения и устанавливать размер оплаты труда конкретного работника с учетом личных деловых качеств, инициативности в рамках возможного диапазона.

УДК 336.71

Н.М. Руднева, И.Л. Мамаева, Е.С. Полякова

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

АНАЛИЗ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ БАНКА С ПРОБЛЕМНЫМИ И ПРОСРОЧЕННЫМИ КРЕДИТАМИ

In this article are presented the main ways of the bank work directed to the reduction of the problem actives level, also the system of figures reflecting the state of this problem more adequately has been chosen; the influence of external and internal factors upon these figures has also been discussed in this article.

В статье представлены основные направления работы банка по снижению уровня проблемных активов. Выбрана система показателей, наиболее адекватно отражающих состояние этой проблемы, рассмотрено влияние внешних и внутренних факторов на эти показатели.

Состояние экономики России значительно повышает степень рисков, которым подвергается банк при проведении активных операций. На первое место выходят риски невозврата кредитов.

Отвлечение значительного удельного объема средств банка в активы, не приносящие дохода, является угрожающим как для его финансового состояния, так и для имиджа. Поэтому задача квалифицированной работы с проблемными активами является для российских кредитных учреждений весьма актуальной, а в некоторых случаях - первоочередной.

Банки с пошатнувшимся экономико-финансовым состоянием сразу попадают в положение «отверженных» финансовым и производственным секторами экономики. Бывшие контрагенты-кредиторы закрывают ранее установленные лимиты риска, и у банка исчезает возможность поддерживать ликвидность за счет внешних денежных поступлений. Его клиенты (физические и юридические лица) стараются максимально быстро и в полном объеме вывести свои денежные средства, вызывая лавинообразный процесс сокращения ресурсной базы банка. В данном случае возраст проблемных активов становится едва ли не единственным источником сохранения величины собственного капитала и получения денежных средств для исполнения обязательств по расчету с вкладчиками и прочими кредиторами.