Механизм формирования интегрированных структур (на примере агропромышленного коплекса)

Н.В. Седова

МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУР

Рассматриваются особенности механизма формирования интегрированных агропромышленных структур в российской экономике: принципы, этапы, условия.

Становление новых интегрированных производственных (финансово-производственных, производственно-торговых) корпоративных структур, ориентированных на платежеспособный спрос, является одним из ключевых факторов изменения традиционной системы управления в АПК.

Объединение агропромышленных предприятий в корпорацию базируется на следующих основах:

- приобретение преимуществ - основной принцип участия в корпорации, в результате чего заинтересованные стороны должны приобрести преимущества;

- общие стратегические цели - долгосрочные цели развития корпорации и входящих в нее предприятий и организаций. В структуре корпорации необходим орган, обеспечивающий полный цикл стратегического планирования;

- единообразие систем управления предприятиями и общей корпоративной культуры - управление предприятием должно быть «рыночным» как в смысле адекватной организационной структуры и прозрачности экономики, так и обеспечения таких функций, как маркетинг и сбыт, управление финансами, управление издержками и качеством. Менеджмент всех предприятий должен обладать одинаковым понятийным аппаратом, «говорить на одном языке» и владеть самыми современными управленческими технологиями и инструментами, включая интегрированные системы управления;

- управление по результатам - последовательное ориентирование всей системы управления предприятием, мотивирование менеджмента и персонала на достижение запланированных корпоративных целей (рыночных, финансово-экономических и иных) с учетом изменения внешней среды;

- концентрация усилий на точках роста - последовательное применение «философии» автономной бизнес-единицы как на уровне освоения конкретного вида продукции, так и на уровне организации, крупномасштабной кооперации предприятий по производству различных видов продовольствия в рамках стратегической бизнес-единицы;

- «избавление от балласта» - выделение бесперспективной для эффективного агробизнеса части активов и освобождение от нее.

На начальном этапе определяется головная компания, которой передаются контрольные пакеты акций нескольких ведущих в данной отрасли предприятий. Создаваемая корпорация будет иметь форму холдинговой компании. Для достижения положительных финансово-экономических результатов предусматриваются следующие мероприятия: формирование согласованной политики и обеспечение ее реализации; разработка единой маркетинговой стратегии и обеспечение ее реализа-

ции; инвентаризация и оценка имущественного комплекса дочерних предприятий с целью разделения активов на «работающие» и «неработающие», прибыльные и убыточные, перегруппировка «работающих» активов для эффективного их использования, избавление от «балласта» (сдача в аренду, перепрофилирование, продажа и использование вырученных средств для целевого пополнения оборотных средств); осуществление кадровых назначений на ключевые позиции корпорации (исполнительные органы головного общества и дочерние предприятия); реализация организационной структуры, установленных линий подчиненности и управления.

Эти мероприятия необходимо реализовать в самые короткие сроки, чтобы избежать таких отрицательных эффектов от объединения, как «провисание» финансовых показателей; ухудшение положения наемных работников; «центробежные» риски, связанные с разочарованием заинтересованных сторон в объединении; увольнение ключевых руководителей и высококвалифицированных специалистов; переход основной массы специалистов и другого наемного персонала в так называемое «внутреннее увольнение».

Агропромышленная корпорация формируется в пять этапов:

1. Подготовительный. Формировать агропромышленную корпорацию предлагается с помощью технологии проектного управления. Для этого назначается руководитель, авторитетный подготовленный управленец, имеющий опыт руководства крупными проектами. Формируется команда проекта. Определяется сфера полномочий и ответственности руководителя и членов команды; разрабатываются концепция и технология формирования агропромышленной корпорации, проекты учредительных документов головного акционерного общества; составляется генеральный план создания агропромышленной корпорации от первичных шагов по объединению до устойчивой корпоративной структуры, способной реализовать стратегические корпоративные цели развития.

2. Формирование и начало работы акционерного общества. На этом этапе в головную компанию включаются несколько ведущих в агропромышленном производстве предприятий и в соответствии с законодательством проводится общее собрание акционеров головного общества для решения следующих вопросов: утверждения новой редакции уставных документов и положения об исполнительных органах; утверждения структуры управления корпорацией; избрания органов управления общества.

Вновь избранные исполнительные органы представляют органам управления и утверждают программу развития корпорации на ближайшую перспективу.

3. Интеграция (на переходный период). Цель данного этапа состоит в обеспечении достижения первых положительных финансово-экономических результатов объединения (синергических эффектов), а также в интегрировании разрозненных предприятий в бизнес-структуру, функционирующую как единая хозяйственная система. При этом выполняются следующие работы: реализация первоочередных задач по финансовоэкономическому оздоровлению предприятий корпорации; реформирование предприятий; внедрение единых корпоративных систем управления, удовлетворяющих стандартам, принятым в компании. В первую очередь создаются системы управления финансами, бюджетирования, управленческого учета и отчетности, информационного обеспечения; осуществляется также практическое освоение новой структуры управления головного общества.

4. Выравнивание различий - достижение конечных результатов компании. Цель данного этапа состоит в обеспечении высокой скоординированности и продуктивности работы новых управленческих команд на всех уровнях; упрочении вертикальных и горизонтальных взаимодействий руководителей различных уровней предприятий и подразделений корпорации.

Основные организационные задачи следующие: улучшение организационной структуры и систем управления корпорацией и дочерними предприятиями; формирование эффективных управленческих команд; оптимизация вертикальных и горизонтальных взаимодействий.

К основным задачам в области управления персоналом относятся: оценка назначений (аттестация и оценка руководителей и специалистов); формирование программ развития персонала и их реализация; планирование замещений.

Практика интеграции российских агропромышленных предприятий показывает, что на достижение этой цели требуется два-три года.

5. Зрелая интеграция. При достижении эффективного менеджмента остаются задачи, которые необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по следующим направлениям: эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; эффективность деятельности управленческих команд; эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; анализ факторов успеха и неудач.

По результатам мониторинга руководством корпорации принимаются необходимые решения. Продолжительность такого мониторинга 1 год. При положительных оценках результатов работ по вышеперечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели, т.е. получение конкурентных преимуществ.

Далее руководством корпорации проводится системный аудит, определяются факторы, повлиявшие на результативность деятельности корпорации. Разрабатывается новая стратегия дальнейшего ее развития.

Анализ развития интеграционных процессов в АПК дает возможность выделить ряд концептуальных положений:

- важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «яд-

ра» - интеграционного центра. Его роль успешнее всего выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки;

- в качестве «точек роста» - структурных единиц «ядра» интеграции - выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия;

- наиболее эффективные модели интеграции - это агроформирования, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно-экономического объединения хозяйств;

- основной организационной формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа;

- преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов, в которые входят предприятия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции;

- продолжается развитие горизонтальной интеграции путем учреждения межотраслевых территориальных структур;

- активизируется процесс усложнения организационно-экономических форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонтальный уровни;

- образуются агропромышленно-торговые корпорации.

В качестве важнейшего концептуального положения,

определяющего развитие интеграции в АПК, принимается следующее: агропромышленная интеграция является экономически оправданной и перспективной формой объединения предприятий различных отраслей, если эти предприятия органически связаны в технико-экономическом отношении на основе оптимальной концентрации производства, сочетания последовательных стадий обработки сельскохозяйственного сырья, создания эффективной маркетинго-логистической структуры, минимизирующей трансакционные издержки по производству, переработке и сбыту готовой продукции.

В основу разработки организационной структуры управления агропромышленной интегрированной компанией были положены следующие принципы.

Функциональная департаментализация. Аппарат исполнительного органа корпорации формируется из крупных структурных подразделений - департаментов, каждый из которых наделяется определенной корпоративной функцией. Для максимального использования преимущества специализации и интеграции каждый департамент разделяется на более мелкие подразделения (управления, отделы, дирекции).

Централизация управления. С целью максимальной интеграции и снижения «центробежных» рисков, уменьшения издержек на общие функции (маркетинг, сбыт, НИОКР и др.) в Корпоративный центр передаются следующие функции: корпоративная политика и стратегическое планирование; кадровая политика и кадровые назначения, включая назначение на ключевые должности дочерних предприятий; корпоративные финансы, включая капитальные вложения; управление производством, в том числе на дочерних предприятиях по корпоративным зака-

зам; планово-экономическая деятельность корпорации и дочерних предприятий в части управления производством для государственных нужд по договорам; научнотехническая политика; управление корпоративным имуществом; маркетинг, продажа и сбыт по договорам; снабжение по договорам; сервисные функции (юридическое обслуживание, услуги и т.д.).

Передача этих функций в «центр» позволяет повысить качество управленческих решений, так как корпорация в состоянии пригласить квалифицированных руководителей и специалистов сформировать управленческую команду.

Повышение управляемости корпорацией, укрепление горизонтальных взаимодействий. Для повышения управляемости корпорации, в первую очередь дочерних предприятий, реализации комплексных задач, требующих концентрации и целевого использования ресурсов, в корпорации организуется проектное управление. Для этого в Департаменте стратегического развития предусматривается создание Управления проектов и целевых программ. Например, на это управление возлагается организация исполнения программ реформирования дочерних обществ.

Единообразие систем управления. Для реализации этого принципа в структуре Департамента стратегического развития организуется Управление методологии и анализа. Его основная задача состоит в разработке, внедрении и развитии единых корпоративных систем управления, удовлетворяющих стандартам основной компании, акции которой котируются на фондовых рынках.

Снижение потерь от управленческих ошибок. Предполагается передать отдельные функции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта, компаниям-операторам. Они создаются для того, чтобы качественно, быстро и квалифицированно исполнять специализированную функцию, в том числе требующую получения лицензии на данный вид деятельности; уменьшить риски от некачественных решений; повысить ответственность за результаты; снизить издержки при реализации продукции; получать дополнительную прибыль, оказывая услуги сторонним организациям.

Функция управления производством корпоративной продукции передается управляющей компании. В Департаменте стратегического развития на базе Управления проектов и целевых программ предполагается создать структуру «Корпоративный венчурный инвестор» для управления венчурными инвестициями в корпорации как самостоятельным бизнесом. В Департаменте корпоративных финансов функция управления дебиторской задолженностью передается структуре «Факторинг», что должно снизить риски по коммерческим кредитам корпорации в целом. В Департаменте корпоративного имущества учреждается структура «Корпоративное имущество» для повышения эффективности организации коммерческих продаж, сдачи в аренду и иных операций с незагруженными или «излишними» активами корпорации, в первую очередь с корпоративной недвижимостью. Все компании-операторы представляют собой юридические лица и являются 100%-процентными дочерними компаниями корпорации.

Разделение информации о ключевых руководителях корпорации. Принимая во внимание огромную значимость

деловых и личных качеств высших руководителей для становления и развития корпорации, важность информации, носителями которой они являются, работу с высшими менеджерами выделяют из Департамента человеческих ресурсов и передают в Управление высших управленческих кадров Департамента стратегического развития.

Защита интеллектуальной собственности и корпорации. С развитием бизнеса корпорации, укреплением его позиций на рынках как прозрачной компании многократно возрастает вероятность предпринимательских рисков, связанных с недобросовестной конкуренцией, агропромышленным шпионажем, утечкой информации и т.п. В связи с этим предусматривается повышение статуса и расширение функций службы безопасности корпорации.

Профилактика нарушения процедур и стандартов управленческой деятельности. С целью регулярного мониторинга соответствия всех видов деятельности в корпорации (в том числе и в дочерних обществах) утвержденным процедурам и стандартам создается генеральная инспекция при президенте корпорации. Работники инспекции выполняют также функции постоянных представителей президента в дочерних обществах.

Демонополизация власти и распределение полномочий. В настоящее время в ряде компаний рассматривается вопрос о распределении властных полномочий между органами управления: общее собрание акционеров - совет директоров - президент - правление - генеральный директор управляющей компании - генеральный управляющий дочернего предприятия. В предлагаемой системе полномочий даже в условиях централизации ни один из членов органов управления не может принимать волюнтаристские единоличные решения по ключевым вопросам, включая президента корпорации. Тем самым обеспечиваются гарантии прав акционеров, в том числе мелких (миноритарных), соблюдение баланса интересов, повышение инвестиционной привлекательности корпорации.

Реализация перечисленных принципов возможна при соблюдении таких условий, как:

- технологическая связанность предприятий, потенциально обеспечивающая получение и наращивание объемов конкурентоспособной продукции, особенно продовольственных товаров (синергический ресурс);

- участие в деятельности агроформирования предприятий сельскохозяйственного, перерабатывающего, торгово-сбытового и обслуживающего профилей (агропромышленный ресурс);

- финансовая и материально-техническая поддержка создаваемого формирования, особенно на начальном этапе его деятельности, со стороны государства или коммерческой структуры (инвестиционный ресурс;

- наличие в составе формирования предприятия-интегратора, обладающего инновационным и бизнес-опытом, обеспечивающим наращивание объемов производства прибыльной продукции и денежной выручки (инновационный ресурс);

- вовлечение в деятельность формирования квалифицированных кадров руководителей, специалистов и работников массовых профессий, способствующее повышению занятости и благосостояния сельских жителей (социальный ресурс).

Отмеченные принципы дополняют, с учетом специфики отрасли, общую идеологию формирования вертикально интегрированных структур: наличие основного и дочерних (зависимых) юридических лиц, возможность влияния на принятие решений со стороны основного юридического лица по отношению к дочерним, обязательственные и гражданские нормы и др.

Следование или отступление от приведенных пяти принципов организационного построения агропромышленных формирований вертикального типа оказывает определяющее влияние не только на процесс их создания (формирования), но и на эффективность их последующей деятельности.

Организационное построение интегрированного формирования включает в себя прежде всего решение вопросов выбора количественного и качественного состава предприятий-участников, в частности по производственному направлению и уровню хозяйствования, обоснование их технологических и экономических связей, степени централизации производственных и других функций, а также учет территориального фактора. Немаловажной составляющей организационного построения формирования является состав учредителей вновь создаваемых хозяйственных обществ, как основного, так и дочерних (зависимых), образующих структуру агроформирования.

Соблюдение двух первых из отмеченных принципов - использование синергического и агропромышленного ресурсов - определяет минимально необходимый размер интегрированной структуры по количеству и составу входящих в нее предприятий.

В любом агропромышленном формировании вертикального типа должно быть не менее трех-четырех предприятий, представляющих ведущие отрасли: сельскохозяйственную, перерабатывающую, обслуживающую, а также торгово-сбытовую. Учитывая, что расчетная сырьевая база подавляющего большинства перерабатывающих предприятий значительно превышает объемы производства среднего сельскохозяйственного предприятия, число последних в формировании должно быть как минимум не менее трех-четырех. Ограничением здесь служит в основном управляемость формированием.

Принципы использования инвестиционного и инновационного ресурсов приобретают решающее значение при формировании состава учредителей (акционеров) вновь создаваемых хозяйственных обществ. Без предприятия-лидера, надежного инвестиционного источника вертикально интегрированное формирование может стать, что подтверждает практика, формальным объединением неэффективно работающих, как и прежде, юридических лиц.

Как будут распределяться основные функции между головным и дочерними обществами? Основной целью развития корпорации является создание эффективной, низкорисковой компании, лидирующей в определенных секторах рынка, откуда и вытекает подход к распределению функций между головным обществом и дочерними предприятиями. В «центр» передаются функции, реализация которых обеспечивает деятельность и развитие корпорации как единой структуры. Для реализации корпоративных функций в головном обществе создается необходимая инфраструктура (ис-

полнительный аппарат), формируется команда высококвалифицированных специалистов. Это позволит «центру», сочетая интересы предприятий и корпорации, качественно реализовывать определенные ему функции, в первую очередь формировать политику по всем видам деятельности корпорации; разрабатывать стратегию ее развития; составлять программы реформирования и реструктуризации предприятий корпорации; разрабатывать долгосрочные и текущие планы в рамках стратегии по видам деятельности; эффективно управлять корпоративным имуществом.

По ключевым корпоративным вопросам деятельности компании предусматривается принятие коллегиальных решений на правлении с учетом значимости качества этих решений для развития корпорации и предприятий, достижения генеральной цели. При этом директора департаментов - члены правления - несут двойную ответственность, т.е. как директора они отвечают за качественное исполнение функций департаментов, которые они возглавляют, а как члены правления - за достижение результатов деятельности и развитие корпорации в целом (наряду с президентом корпорации).

Основная задача дочерних предприятий - качественное выполнение поставленных ими задач в рамках стратегии и программы развития корпорации, в первую очередь выполнение планов производства корпоративной продукции; выполнение программ развития предприятия и программ реформирования и реконструкции предприятия. Ответственность за их реализацию несет генеральный управляющий предприятия. Предусмотрено четкое распределение основных функций между головным и дочерними обществами корпорации.

Основными регуляторами отношений между дочерними предприятиями и головным обществом являются договоры и экономические механизмы (внутренние цены, система стимулирования).

Объединение создается благодаря концентрации в собственности головного общества контрольных пакетов акций ведущих предприятий агропромышленного комплекса России путем взаимообмена пакетов акций или прямой покупки. В результате эти предприятия фактически становятся дочерними обществами по отношению к головному обществу. В то же время, согласно Закону Российской Федерации «Об акционерных обществах», право владения и распоряжения имуществом остается у дочернего предприятия как юридического лица.

Для проведения корпоративной политики в области управления имуществом дочерних предприятий необходимо обеспечить принятие органами управления дочернего предприятия (общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительного органа) соответствующих решений. С этой целью предусматриваются следующие процедуры.

Во-первых, полномочия исполнительного органа дочернего предприятия передаются по договору управляющей компании головного общества. Для этого вводится должность генерального управляющего дочернего общества, являющаяся штатной должностью управляющей компании. Генеральный управляющий командируется на дочернее предприятие и действует по доверенности (основанием для этого служит принятие

общим собранием акционеров дочернего общества решения о передаче полномочий исполнительного органа генеральному управляющему).

Во-вторых, генеральный управляющий формирует на дочернем предприятии команду менеджеров; принимает решения; заключает сделки с имуществом стоимостью менее 25% балансовой стоимости активов общества; принимает все другие решения по имуществу, не связанные с его отчуждением, приобретением (сдача в аренду, консервация, перепрофилирование).

В-третьих, реализация корпоративной стратегии в сфере имущества, связанная с крупными сделками (более 25% балансовой стоимости активов дочернего общества) обеспечивается формированием лояльного состава дочернего предприятия, использованием процедуры кумулятивного голосования на общем собрании акционеров, предусматриваемой уставом. При наличии контрольного пакета акций дочернего предприятия у головного общества обе эти задачи реально решаются.

Современные агрохолдинги появились в России в особых экономических условиях - после кризиса 1998 г. Однако есть ряд холдингов, которые начинали

свою деятельность еще в 1992 г. Рынок был расчищен для национальных производителей, поскольку ввозить импортное продовольствие стало невыгодно. Примером эффективно работающей вертикально интегрированной агропромышленной структуры может служит группа компаний «Русагро». Группа компаний «Русаг-ро» - агропромышленная интегрированная структура со 100%-процентным российским капиталом.

Группа компаний развивает четыре направления бизнеса: сахарное, зерновое, масложировое и сельскохозяйственное. ГК «Русагро» является лидером сахарного рынка, крупным зерновым трейдером и производителем масложировой продукции. Общий оборот группы на сегодняшний день составляет свыше 500 млн долл. На предприятиях группы работают свыше 15 тыс. человек.

Группа имеет дивизиональную структуру управления, каждый дивизион возглавляет операционная компания, являющаяся отдельным юридическим лицом. Возглавляет холдинг управляющая компания ООО «Группа компаний «Русагро», организационно-функциональная структура которой представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура группы компаний «Русагро»

На сахарном рынке ГК «Русагро» представляет «Ру-сагро-Сахар». Эта компания была создана в 1995 г. и занималась продажей сахара, сегодня она представляет собой интегрированную сахарную компанию с законченным производственным циклом, начиная с выращивания сахарной свеклы и импорта сахара-сырца и заканчивая продажей готовой продукции через развитую сбытовую сеть. В ее активе 7 сахарных заводов в Белгородской, Тамбовской, Воронежской областях и Краснодарском крае, а также 11 торговых филиалов в разных городах России. На масложировом рынке группа представлена ООО «Русагро-Масло», которая управляет 4 маслоэкстракционными заводами с общей мощностью по переработке подсолнечника 300 тыс. т в год, двумя масложировыми комбинатами - с линиями расфасовки масла в бутылки, производством мыла, майонеза и маргарина. ООО «Русаг-ро-Масло» занимается разработкой и выводом на рынок новых брендов - «Аведовъ», «Вкусная почта» и «Марио».

На зерновом рынке интересы группы представляет ООО «Русагро-Зерно» - один из ведущих зерновых трейдеров, компания владеет тремя элеваторами. Общая емкость мощностей по хранению зерновых составляет 408 тыс. т.

В 2003 г. на российский агропром пришли западные гиганты, и их активность, по мнению экспертов, далее будет расти. Эксперты считают, что иностранцы давно изучают возможность инвестирования в аграрный сектор и наступила пора принимать решение. По их мнению, мировым корпорациям выгоднее не покупать российские агрохолдинги, а создавать с ними СП, как «Louis Dreyfus» и «Агрос». Такое партнерство будет выгодно всем, так как российские холдинги получат доступ к новым технологиям и дешевым деньгам, а иностранцам пригодится опыт взаимодействия российских компаний с местными администрациями.

Статья представлена кафедрой государственного регулирования национальной экономики экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 2 октября 2006 г., принята к печати 9 октября 2006 г.