Эволюция научных подходов к анализу управления персоналом в транснациональных корпорациях

УДК 339.94

ДА. Шолкин ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ К АНАЛИЗУ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

Аннотация. Эволюция и развитие транснациональных корпораций (ТНК) в мировой экономике стимулировали структурные изменения в системе социально-трудовых отношений, а также в практике профсоюзов на традиционных предприятиях российской экономики. ТНК явились новым институтом управления занятостью и российского рынка труда. В статье проанализирована эволюция научных подходов к анализу практикуправ-ления персоналом в ТНК.

Ключевые слова: управление персоналом, транснациональные корпорации, конкурентоспособность, глобализация.

Denis Ioikin EVOLUTION OF SCIENTIFIC APPROACHES

TO THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ANALYSIS IN THE MULTINATIONAL CORPORATIONS

Annotation. Evolution and multinational corporation development in the world economy stimulated structural changes in system of the social and labor relations, and also in practice of labor unions at the traditional enterprises of the Russian economy. Multinational corporations were new institute of management of employment the Russian labor market. In the article evolution of scientific approaches to the analysis the human resource management in multinational corporation is analyzed.

Keywords: human resource management, multinational corporations, competitiveness, globalization.

В настоящее время в транснациональных корпорациях (ТНК) занято более 70 млн. чел., а если принимать во внимание персонал тех предприятий, которые косвенно принадлежат ТНК, эта цифра увеличится до 150 млн. чел., что составляет около 20 % экономически активного населения планеты [1]. Оказывая активное воздействие на систему экономических отношений, ТНК как видоизменяют эти отношения, так и порождают их новые формы. По словам И. Юргенса, «ТНК запускают экономический механизм страны, решают вопросы занятости, социального спокойствия, повышения инновационной составляющей» [3].

Стратегии ТНК на современном этапе характеризуются стремлением формирования внутрифирменных связей в глобальном масштабе. Интеграция новых бизнес-единиц в единую корпоративную сеть трансформировалась в международное производство, подчиненное общему алгоритму [5]. Следует указать, что в ТНК модернизируется и система отношений «работник - профсоюз - работодатель», поскольку профсоюз должен модифицировать собственную стратегию и сконцентрироваться на реальной защите интересов работников [4]. Он при этом сталкивается с уменьшением потребности работников в организованной защите их коллективных прав [2, с. 53-58].

Основываясь на институциональной теории (представители - Д. Норт, Р. Скотт, Р. Коуз. Дж. Бьюкенен, О. Уильямсон) и работах В. Когата, У. Зандера и Г. Сзуланского, мы определяем организационную практику как такое использование знаний в рамках организации, которое обеспечивает выполнение конкретной функции, развивающейся во времени под влиянием истории организации, ее сотрудников, совокупности их интересов и действий [14; 15; 19]. Организационные практики отражают разделяемое членами организации знание о той или иной функции, принимаемое и одобряемое ими.

В институциональном аспекте организационная практика может приобретать еще и социаль-

© Иолкин Д.А., 2014

ную значимость, сформированную конкретным институциональным контекстом, так как организационная практика «отражает широко распространенное понимание социальной реальности, а также поддерживается общественным мнением, точками зрения важнейших членов референтных групп; знанием, транслируемым через и приобретающим легитимность посредством образовательной системы, социального престижа и правовой системы» [11, с. 343]. П. Толберт и Л. Закер выделили три основные стадии развития организационных практик: преинституциональную, полуинституциональную и завершенную институциональную [16]. Так, преинституциональная практика характеризуется малым количеством адаптеров и ограниченным знанием о самой практике, в то время как на стадии полной или завершенной институционализации организационная практика рассматривается членами социальной группы как эффективное и объективно необходимое средство функционирования группы [16, с. 34-56].

В полуинституциональной стадии практика довольно широко распространена и получает определенную степень нормативности, но в тоже время имеет еще достаточно небольшую историю. Как подчеркивают Э. Абрахамсон и Г. Фэйрчайлд, организационная практика на этой стадии еще не является перманентной и стабильной и иногда воспринимается скорее как «модная», нежели необходимая [6, с. 708-740]. В результате искажение практики на этой стадии может быть сильно подвержено влиянию менеджмента филиала.

Когда организационная практика институционализирована, она рассматривается обществом как легитимная и принимается организациями скорее уже из соображений легитимности, нежели эффективности [11, с. 340-363]. Исходя из изложенного выше и постулатов работы Т. Костовой [10, с. 180-184], логично предположить, что принятие той или иной практики управления персоналом в организации имеет два компонента. Во-первых, развитие устойчивого поведения или организационных паттернов. И во-вторых, развитие символических свойств этих паттернов, под которыми мы подразумеваем определенную степень консенсуса среди членов организации по поводу значимости и ценности конкретной ИЯ-практики [16]. Соответственно, можно выделить две стадии принятия практики управления персоналом иностранным филиалом международной компании: имплементацию и интернализацию.

Исходя из предположения, что многие элементы институциональной среды, например, культурная и юридическая системы, очень часто специфичны в зависимости от страны, организационные практики, в том числе ИЯ-практики, будут варьироваться в разных странах [13, с. 340-361]. Как отмечают П. Гудерхэм, О. Нордхауг и К. Рингдэл, «межнациональные различия институциональных структур напрямую влияют на создание таких систем менеджмента, которые существенно отличаются в разных странах, несмотря на тот факт, что теории менеджмента имеют тенденцию распространяться сквозь национальные границы» [9, с. 58].

Когда филиалы международной компании сталкиваются с внутриорганизационным давлением со стороны родительской компании в процессе внедрения той или иной ИЯ-практики, они выступают как активные агенты и могут варьировать степень принятия конкретной практики. Основываясь на результатах исследования Оливера, а также учитывая концепцию активного агента в отношениях по линии «головной офис (принципал) - иностранный филиал (активный агент)», мы предполагаем, что в ситуации, когда материнская компания внедряет определенную ИЯ-практику в своих иностранных филиалах, реакции и степени принятия будут значительно варьироваться от филиала к филиалу [12, с. 145-179].

Каждый зарубежный филиал подвергается давлению со стороны различных наборов факторов и необходимо изыскивать пути поддержания законности одновременно как во внутренней среде, так и в институциональной среде страны размещения филиала. Данную ситуацию можно охарактеризовать как институциональную двойственность. Применительно к международной корпорации амери-

канский исследователь Е. Уэстни отмечает, что международные компании испытывают множество различных и иногда конфликтных институциональных давлений [18, с. 53-75]. В тоже время международные компании стремятся балансировать организационные практики, в том числе в сфере управления персоналом, по всему миру. Таким образом, возникает противоречие между потребностью в глобальной интеграции, с одной стороны, и давлением в сторону локальной адаптации, с другой [13, с. 340-361].

В управлении филиалом родительская компания в основном использует одну или несколько форм контроля: культурный, поведенческий или контроль по результатам. Поведенческий контроль может включать контроль отбора персонала посредством назначения управленцев из головного офиса родительской компании на ключевые позиции в локальных филиалах [7, с. 541]. Хотя многие исследователи разделяют поведенческий и культурный контроль, на наш взгляд, культурный контроль является разновидностью поведенческого.

Предполагается, что корпоративные топ-менеджеры международных компаний склонны управлять филиалами посредством комбинации контроля над результатами и поведенческого контроля. Данная комбинация осуществляется через назначение менеджеров-экспатов, лояльных к корпоративному центру, или посредством внедрения комплекса корпоративных политик, систем и процедур, или же на основе разделяемых всеми корпоративных ценностей. Эти подходы схожи со стратегиями управленческого контроля, описанного Дж. Чайлдом [8, с. 159].

Учитывая комплексность институциональных характеристик РФ, наиболее подходящим является использование альтернативного интегрального теоретического концепта, отражающего всю многогранность институциональной среды - институциональный профиль страны. Основы этого концепта изложены в работах Дж. Скотта, X. Маркуса и Т. Костовой [10, с. 180-184]. Институциональный профиль страны отражает институциональные особенности этой страны и может быть определен как набор всех релевантных институтов, которые функционируют в данной стране и проходят процесс трансмиссии в организации посредством входящих в нее индивидов. В свою очередь, институциональный профиль страны включает в себя три компонента: регулятивный, нормативный и когнитивный, - которые определяются системой менеджмента персонала российского филиала международной компании.

Библиографический список

1. Будько В. Профсоюзная стратегия в условиях глобализации // Социальное партнерство. - 2006. - № 1.

2. Ильин В.И. Российские профсоюзы и аппарат управления: тенденции взаимоотношений // Социологические исследования. - 1995. - № 10. - С. 53-58.

3. Капитализм без границ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mn.ru/print/issue/2002-36-17

4. Нойнхеффер Г. Профсоюз - каждодневная практика // Отечественные записки. - 2007. - № 4(38).

5. Чеглакова Л.М. Профсоюз в транснациональной компании (на примере металлургического завода) // Экономическая социология. - 2008. - Т. 9. - № 2.

6. Abrahamson Е., Fairchild G. Management fashion: Lifecycles, triggers, and collective processes. Administrative Science Quarterly, 44: 1999. pp.708-740

7. Chang E. Taylor M.S. Control in multinational corporations (MNCs): the case of Korean manufacturing subsidiaries // Journal of Management. 1996. Vol.25, No.4, p.541.

8. Child J. Organization: A Guide to Problems and Practice, Harper and Raw, London. 1984. P. 159.

9. Gooderham P., Nordhaug O., Ringdal K. Institutional and rational determinants of organizational practices: Human resource management in European firms. Administrative Science Quarterly. 1999. 44: pp. 508.

10. Kostova T. Country Institutional Profiles: Concept and measurement, Academy of management Proceedings. 1997. pp. 180-184.

11. Meyer A., Rowan B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83. 1977. 343 p.

12. Oliver C. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16. 1991. pp. 145-179

13. Rosenweig P., Singh H. Organizational environments and the multinational enterprise. Academy of Management Review., 16. 1991. pp. 340-361

14. Scott W.R. Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 1995.

15. Szulanski G. Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(winter special issue). 1996. pp. 27-43

16. Tolbert P., Zucker L. The institutionalization of institutional theory: handbook of organization studies. 1996. pp. 175-190.

17. Tregaskis O., Heraty N., Morley M. HRD in multinationals: the global/local mix. Human Resource management Journal. 2001. № 11. pp. 34-56.

18. Westney E. Institutionalization theory and the multinational corporation. In S. Ghoshal and E. Westney, (eds.), Organizational theory and multinational corporation: New York: St. Martin's Press. 1993. pp. 53-75.

19. Zander U., Kogut B. Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: An empirical test. Organization Science, 6. 1995. pp. 76-92.