На тихой волне

Чтобы развивать круизный бизнес, «Метрополис тур» нужен инвестор — самой компании теплоход не купить. И где ж его взять?

На барометре компании «Метрополис тур» уже несколько месяцев полный штиль. Владелец лайнера Jasmin, который компания собиралась фрахтовать в этом году, отказался выполнять договор. Круизный лайнер другого партнера — под арестом. В результате такого «стечения обстоятельств» оператор вынужден был приостановить программу «Круизное лето-2007» и теперь может потерять львиную долю прибыли.
Для Ольги Килимник, генерального директора «Метрополис тур», это не просто текущая финансовая угроза, это удар по стратегии. Дело в том, что компания является единственным на российском круизном рынке туроператором — продает круизы собственного производства. Другие же игроки работают с морскими турами от зарубежных операторов.
«В отсутствие отечественных теплоходов мы бегаем по миру с протянутой рукой в поисках судна и всегда вклиниваемся между другими контрактами, ведь работа круизных лайнеров планируется на годы вперед»,— признает Ольга Килимник.
Для того чтобы развивать бизнес, нужны теплоходы, принадлежащие российским компаниям, находящимся в том же правовом поле, что и туроператоры. Но их нет: теплоходы, некогда построенные в СССР, давно списаны или проданы за границу, а новых никто не строит.
Купить собственный корабль «Метрополис тур» не под силу — стоимость подержанного четырехзвездного лайнера вместимостью до 1 тыс. пассажиров составляет не менее $50–75 млн. Взять кредит не так просто. Для российских банков круизный бизнес — незнакомое поле, поэтому в качестве обеспечения они просят как минимум половину стоимости. Немецкие и норвежские банки предлагали кредиты под конкретные суда — прямо скажем, не самые лучшие. «Зачем нам металлолом, от которого стремятся избавиться западные страны?» — недоумевает Ольга Килимник.
Наконец в компании поняли — нужен сторонний инвестор, готовый финансировать покупку корабля и передать его в управление «Метрополис тур». Но есть ли шансы его найти?
Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Из присланных решений члены жюри отобрали пять лучших.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Автор проблемы
Ольга Килимник, генеральный директор компании «Метрополис тур»:
— Больше всего впечатлило решение Германа Витрука — объемом и степенью проработки. Очень приятно, что человек настолько проникся нашей проблемой. Но самое главное — решение патриотично и совпадает с нашими ощущениями. У него прозвучала та идея, которую мы вынашивали на протяжении многих лет: наш проект имеет национальный масштаб. Без сильного флота невозможно величие России.
Соглашусь с Федором Нестеровым, что исходных данных для решения проблемы недостаточно. Конечно, бизнес-план в журнальной статье не изложишь. У Алексея Кузьмина, который, кстати, тоже выделил гуманитарную миссию нашего проекта, была ценная мысль: очень важно объяснить инвесторам, что срок окупаемости в качестве решающего фактора оценки такого проекта использовать невозможно. Идея создания российского круизного флота не очень типична для нашего инвестиционного рынка, здесь работают другие аргументы.
Разумеется, понравилась идея Юрия Макеенкова — подвести покупку лайнера под финансирование со стороны государства как нацпроект. Другое его предложение — использовать лизинговую схему — мы уже рассматривали. Возможно, вернемся к ней. Отдельно хочется отметить замечательную идею Валерия Пенкина назвать лайнер именем того, кто согласится вложить деньги, например «Полонский и Чичваркин». Правильно, страна должна знать своих героев.
Олег Петров очень точно уловил основные точки проблемы и дал варианты пошагового выхода из кризисной ситуации. Правда, не со всем в его решении можно согласиться. Например, с тем, что надо акцентироваться на агентском бизнесе — продавать туры иностранных операторов. Дело в том, что мы никогда и не прекращали агентскую работу. Но это никак не влияет на ситуацию с организацией собственных круизов. Конечно, это неплохой опыт. Мы так и делаем. Например, зимой, когда у нас не было своих программ, мы работали с заграничными туроператорами. Но на чужих турах не заработаешь. На эти деньги мы можем снимать офис, содержать хороший персонал и неплохо жить. Но сделать на этом капитал, достаточный для покупки судна, нельзя.
Кроме того, агентская специализация означает убийство нашего продукта. Если последуем совету тех читателей, которые предлагают демпинговать на агентском круизном рынке и выдавить конкурентов, чего мы добьемся? Лишь потеряем собственный уникальный опыт. Вряд ли за нами побегут инвесторы со словами: «Вы так хорошо продаете Carnival, давайте мы вам дадим денег на свой корабль». Это бессмыслица.
Инвестора можно будет заинтересовать только опытом самостоятельной работы с теплоходом — в качестве арендатора или управляющей компании.

Практик
Валентин Елисеев, генеральный директор компании «Нептун»:
— Российская круизная отрасль обойдена вниманием инвесторов. Это факт. В первую очередь связано это с тем, что у рынка небольшая емкость — около $50 млн. Плюс добавляются другие проблемы — высокие внешние риски (на продажи туров могут повлиять и пожар, и цунами, и президентские выборы), а также относительная непрозрачность.
Я начинал круизный бизнес как фрахтователь лайнеров, мы работали на протяжении трех лет. Естественно, там маржа больше, чем в агентском бизнесе, есть также и дополнительные источники получения прибыли. Но все же мы отказались. Действительно, очень трудное дело, сопряженное с огромным числом проблем. Среди них, кстати, и рост цен на горючее.
Но главная беда в том, что иностранные судовладельцы привыкли отдавать корабль во фрахт на весь сезон. В наших же условиях загрузить корабль на весь год (в круизном бизнесе это и есть сезон) невозможно. А договариваться об ограниченном периоде означает идти на большие расходы.
Думаю, что прав Олег Дмитриев, предлагающий «Метрополис тур» диверсифицировать бизнес. Например, один из его рецептов — заняться менее затратными, а главное, более доступными с точки зрения организации речными круизами по России. Это, наверное, несколько расходится со стратегией «Метрополис тур», однако как одно из направлений способно амортизировать риски, характерные для морских круизов.
Если все же в «Метрополис тур» намерены настойчиво гнуть свою линию, можно воспользоваться советом Елены Аникеевой — приобретать старые и недорогие суда, а затем модернизировать их. Эта идея мне кажется жизнеспособной.

Теоретик
Андрей Верхоланцев, аналитик ИК «Антанта-капитал»:
--- Первое место я отдал Федору Нестерову — он очень точно увидел проблемы и описал их. Он совершенно прав, что для инвесторов необходимо знать норму дохода на вложенный капитал. Причем важно дать и инструменты для сравнения. Например, необходимо показать, какова доходность в альтернативных сегментах на этом рынке. Например, нормы доходности судовладельца от сдачи судна во фрахт. У Антона Моргунова, который также дал комплексное решение, есть несколько интересных идей, реализация которых поможет компании решить свою проблему. Например, создание пула банков, модернизация устаревшего судна и альянс с другими операторами. Резонный совет у Микаэла Горского — пригласить настоящих продавцов, имеющих опыт успешных продаж. Это могут быть люди из любой отрасли, для настоящего «сейлза» должно быть все равно, какой продукт продавать. Такая мера поможет компании увеличить продажи, в том числе и чужих туров. А вот использовать демпинг, как он советует, для наращивания собственной доли на рынке круизов не стоит.
Инвестор должен понимать спрос на услуги «Метрополис тур» и его потенциал роста. Нельзя расширять флот лишь на основе той клиентской базы, которую заработала компания на сегодня. Поэтому нужно обеспечить положительную динамику — прирост клиентской базы. Стало быть, придется тратиться на рекламу.
В качестве стратегической идеи заслуживает внимание предложение Олега Петрова. Он говорит о том, что стоит подумать о продаже доли в будущем — стороннему игроку либо инвестору, который заинтересуется бизнесом. Это значительно облегчит доступ к финансовым ресурсам. У Андрея Кушнарева была разумная идея о создании совместного предприятия. Быть может, стоит также проанализировать его предложение открыть свои представительства за рубежом. Это, например, поможет продвигать свои услуги для тех туристов, которые захотят совместить отдых пляжный с морскими турами. Наконец, можно создать пул из российских игроков для приобретения совместного лайнера.
Необходимо помнить, что любой инвестор начинает работу с потенциальным объектом вложений с прочтения его бизнес-плана. Это азбука. От того, насколько он грамотно проработан, зависит, возникнет ли у инвестора желание изучать проблему дальше. Естественно, необходимо остановиться на доходности и сделать упор на риски, а также отметить — как компания собирается с ними бороться в случае получения инвестиций.
Я согласен, что стоит обратить внимание на лизинговые схемы. Это поможет экономике компании, ведь лизинговые платежи по налоговому законодательству включаются в себестоимость. Естественно, нужно пользоваться услугами страховых компаний. Это снимет часть проблем в общении с банками и, возможно, поспособствует снижению процентной ставки. У Германа Витрука была неплохая идея о создании открытого акционерного общества. Это, кстати, значительно облегчит инвестору вход в бизнес. Не обязательно проводить IPO, можно ограничиться частным размещением, найдя заинтересованного стратега, готового купить долю в размере 20–25%. Что касается потенциальных источников средств, то здесь выбор немалый. В их числе — фонды с консервативной стратегией, которые располагают длинными деньгами и могут довольствоваться низкой доходностью, а также лидеры туриндустрии, готовые создавать совместные предприятия.
Исходя из опыта американской компании Grand Circle, которая купила у Московского речного пароходства несколько судов и развивает речные круизы, можно говорить, что сфера российского туризма иностранным игрокам интересна. И, возможно, лучше предложить долю им, чем искать источники средств внутри России. Конечно, у нас их не меньше, но компаний, которые обладали бы таким же опытом, практически нет.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru