Принципы Сергея Цикалюка

Соблюдай свои обязательства и будь готов ко всему» — жизненное кредо основного акционера Военно-страховой компании Сергея Цикалюка, в прошлом кадрового военного, звучит словно выдержка из кодекса бусидо. Возможно, оно не отличается оригинальностью, зато дает хорошие результаты в бизнесе: ВСК входит в пятерку крупнейших универсальных страховщиков России.

«Руководитель должен помнить все. Нет ни одной успешной компании, где бы руководитель забывал не то что серьезные вещи, а даже мелочи и детали.

Самой крупной ошибкой было то, что мы своевременно не вышли из ГКО в 1998 году. Потеряли около 50 млрд неденоминированных рублей и были вынуждены уволить 200 человек. Отрезвились тогда и поняли, что нужно больше заниматься реальным сектором экономики.

Всегда есть дилемма: положить полученную прибыль в карман или инвестировать в компанию. Развитие компании требует денег, но у каждого акционера есть свои надежды, да и топ-менеджеры тоже надеются на бонусы. Вот из-за этого противоречия мне пока некомфортно.

Не боюсь отдавать сотрудников под суд. Был случай, когда мы подали в суд на директора филиала, а он перешел к конкуренту. Я позвонил этому конкуренту и предупредил, что на человека заведено уголовное дело. И когда по вине перебежчика та компания понесла огромные убытки, ее владелец позвонил мне и пожаловался: дескать, я вовремя не показал ему материалы. А я спросил: «Тебе недостаточно было моего слова?»

Народ из других компаний не переманиваю. Ведь никто хорошего человека просто так не отдаст. А если отдали, значит, не очень он там нужен. Тогда и нам он ни к чему.

У нас нет ни одного свадебного генерала. Таких я увольняю. Но если человек пашет без всякой фанаберии — добро пожаловать. У нас работает генерал-лейтенант, уволившийся с должности командующего авиацией Северной группы войск. Он не постеснялся сесть в одной комнате с 12 сотрудниками: просто сел за компьютер и начал работать. Сегодня он заместитель генерального директора, курирует сегмент авиации и космоса.

Когда у нас бывают затруднения со своевременным урегулированием убытков, я говорю коллегам: а кто не знал, что это произойдет? Надо быть ко всему готовым.

Смотришь на своих приятелей: то портрет жены в журнале напечатают, то портреты детей. При этом знаешь, в каких они отношениях живут, и становится не по себе от этого цинизма.

Мне паблисити не нужно. Хотя у ВСК достаточно средств, чтобы меня распиарить по полной программе. Единственный индикатор ценности компании и ее руководителя — рынок.

Руководитель должен быть скромным. Когда прилетаю в регион, никогда не позволяю никому нести мой портфель. Всегда звоню каждому из 80 руководителей филиалов и поздравляю с днем рождения. Это нормально.

Я никогда не допускал, чтобы руководителя хвалили. Главное поощрение — это уважение. Всегда говорю директорам филиалов: я вас уважаю ровно так же, как вы меня. Нужно уважать коллег независимо от их должности.

Не терплю в подчиненных обман, неточность информации и пренебрежительное отношение к регионам. Если из региона последует жалоба на какого-то сотрудника, считайте, он у нас больше не работает.

Почему у многих страховых компаний не развиты региональные сети? Потому что есть антагонизм между центральным офисом и региональным руководством: мы хорошие, а они — дураки и бездельники. Это труднопреодолимый психологический барьер. И даже переманиванием успешных директоров филиалов из других компаний эту проблему не решить.

Записала Юлиана Петрова