Стратегическое управление производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАСЛОСЫРОДЕЛЬНОЙ И МОЛОЧНОЙ ОТРАСЛИ

т.н. агапова, доктор экономических наук

с.п. осмоловская;

старший преподаватель Вологодской государственной молочнохозяйственной академии им. Н.В. Верещагина

Экономическая обстановка в стране с конца 1990-х гг. идо настоящего времени носит черты экономического кризиса, обусловленного спадом сельскохозяйственного и промышленного производства. К основным причинам кризисной ситуации следует отнести: чрезвычайно высокий уровень финансовых и хозяйственных рисков, вызванных, с одной стороны, отсутствием экономической стабильности, а с другой стороны, недостаточно эффективной системой управления предприятиями в целом.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе стратегического управления предприятием. Сегодня оно самостоятельно разрабатывает стратегию своего развития и осуществляет тактические меры по ее претворению в жизнь. При этом, естественно, возникают ситуации, когда предприятие может понести убыток, который нельзя отнести к недостаткам предпринимательской деятельности. Чтобы риск приносил прибыль, необходимо уметь управлять им: анализировать причины, возможные последствия влияния на результат деятельности предприятия и планировать источники компенсации его отрицательного воздействия.

Данные проблемы особенно остро проявляют--ся в агропромышленном комплексе России и, в частности, на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли. Отрасль по переработке молока является не только традиционной, но, обеспечивая продовольственную безопасность, служит основным источником обеспечения потребительского рынка качественными молочными продуктами, ассортимент которых пополняется каждый год.

В настоящее время ученые, используя накопленный опыт в производстве молочных продуктов, направляют свои усилия на совершенствование технологий и техники производства, его автоматизацию и механизацию, расширение ассортимента молочных продуктов, повышение их биологической ценности, совершенствование хозяйственного механизма взаимоотношений производителей и переработчиков молока с учетом рыночных отношений.

Сегодня многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих предприятий, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного, последовательного приспособления предприятия к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить его готовность именно к такому подходу в управлении.

Для этого нами выявлены 12 признаков, которые проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном счете его конкурентные преимущества:

— определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которых предприятие желает достичь в будущем;

- определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов;

- наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

- работа по повышению конкурентоспособности предприятия. Наличие четкого и единого понимания конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия;

- возможность адаптирования предприятия к открывающимся рыночным отношениям, его потенциал;

- ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

- организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления;

- наличие подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

- приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

- постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Мотивация работников на достижение более высоких результатов деятельности;

- высокий уровень корпоративной культуры, предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников;

- наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами.

Руководителям и главным специалистам исследуемых предприятий и департамента было предложено экспертным путем на основании разработанной анкеты выставить оценки, соответствующие степени проявления каждого из этих признаков: «5» - полностью проявляется; «4» - проявляется не полностью; «3» — проявляется слабо; «2» — не проявляется.

Общая оценка степени готовности предприятия представляет собой средневзвешенный балл : '

—- 1 т п МП /т1 ;-:]

О)

где ^ — балльная оценка у-го эксперта степени проявления /-го признака; п — число экспертов;

к. — коэффициент важности /-го признака, определяемый по правилу:

к = 1 — если7-й признак «менее важный»;

к = 2 — «важный»;

к = 3 — «очень важный»,

т — сумма рассматриваемых признаков, баллы.

Степень готовности предприятия к стратегическому управлению оценивается следующим образом:

• очень высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (6нп + 0,25 (Ь — Ъ ) — Ъ ) = (4,25 ^5), где Ъ -средневзве-

4 шах нп7 max7 4 ' 7' max ^

шенный балл, соответствующий случаю полного соответствия всех признаков оптимальному состоянию, Ьнп — средневзвешенный балл, соответствующий случаю неполного соответствия всех признаков оптимальному состоянию;

• высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал

(Ь -Ь +0,25(6 -Ъ » = (4,12*4,25), где

v ср. нп ' v max нп77 v 9 ' 7' ^

b = (b +b )/2;

ср V СП НП7' '

• умеренная, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (Ь + 0,75 (Ь - .

МИН с л

ймин> - *ср) = (2>75 * 4'12)> 6мин - средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного несоответствия всех признаков оптимальному состоянию, Ь^ — средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого соответствия всех признаков оптимальному состоянию;

• низкая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал

(Ъ -Ъ +0,75(6 -Ъ » = (2*2,75).

х МИН. МИН 7 4 СП мин7 7 х 7 '

Проведенный анализ работы перерабатывающих предприятий молочного подкомплекса в целом на примере Вологодской области говорит о том, что их готовность к стратегическому подходу в управлении оценивается как умеренная (S= 3,1). Среди двадцати анализируемых предприятий 15% получили высокую оценку: ЗАО «Вологодский молком-бинат», ОАО «Череповецкий молкомбинат» и ГУЛ УОМЗ ВГМХА; 50% - умеренную (ОАО «Устюг-молоко» (S= 3,7), ЗАО ПТК «Северное молоко» (S = 3,3) и др.), а 35% - низкую (ОАО «Тарногский маслозавод» (S= 2,7), АООТ «Нюксенский маслозавод» (S= 2,7) и др.).

Предприятиям, входящим в первую группу, можно приступать к стратегическому планированию, а остальным необходимо провести мероприятия по повышению «стратегичности».

Планируя производственную структуру, производителю необходимо учитывать спрос на продукцию, ее конкурентоспособность и имеющиеся ресурсы. Риск невостребованной продукции возникает вследствие отказа потребителя от продукции пред-

стратеги^

13 (28)-2004

приятия и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного им по этой причине. Данный риск относится к группе хозяйственных рисков, но может быть связан и с финансовыми, и с инвестиционными рисками, если речь идет о диверсификации действующего производства или вложениях в новое производство.

Для этого предлагаем комплексный подход по формированию механизма управления риском невостребованной продукции. Факторы, влияющие на риск, объединены в три группы:

— трудовые ресурсы;

— основные производственные фонды;

— материальные ресурсы.

В результате апробации методики расчета и анализа указанных выше факторов на риск невостребованной продукции при стратегическом управлении производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли АПК установлено, что такой фактор, как несоблюдение планового уровня квалификации рабочих, оказывает большое влияние на уменьшение прибыли отчетного года, а именно — уменьшение прибыли 2003 г. по анализируемому цеху УОМЗ ВГМХА им. Верещагина на 64% зависело от того, что уровень квалификации половины рабочих и разряд выполняемой ими работы не совпадали.

К изучению влияния фактора труда на риск невостребованности продукции можно подойти и с другой позиции - с точки зрения его физической, временной величины. Тогда в случае возникновения риска или в случае произведенной, но невостребованной продукции использованное на ее изготовление время можно разделить на две части -возмещенное и потери времени. Необходимо сделать уточнение: под возмещенным понимаете,я часть времени, затраченная на производство продукции и покрытая выручкой от реализации этой продукции. Потери — это время, использованное также для производства продукции, не нашедшей спроса, и поэтому неоплаченное потребителем, т.е. не возмещенное выручкой от продажи.

Таким образом, несмотря на то, что затрачен полезный труд, т.е. произведена продукция, он становится для производителя потерей части выручки от реализации и прибыли. Как показал анализ, в процентном отношении доля затрат на невостребованную продукцию в себестоимости сгущенного молока в разрезе оплаты труда составила 0,8%, т.е. 626 тыс. руб. себестоимости не возмещено полученной выручкой, что стало причиной задержки заработной платы рабочим.

Для определения влияния основных производственных фондов на риск невостребованности продукции, на результаты деятельности предприятия использовались следующие показатели:

• абсолютный — доля амортизационных отчислений по видам основных производственных фондов;

• относительные—доля амортизационных отчислений стоимости основных производственных фондов /-го вида в затратах на производство;

- доля амортизационных отчислений стоимости основных производственных фондов в стоимости невостребованной продукции.

В отличие от фактора труда, рассматриваемый фактор не увеличивает стоимости произведенной продукции, а является невозмещенной частью этой стоимости, не позволяющей предприятию получить запланированную прибыль. Как показал анализ, влияние рассматриваемого производственного фактора невелико, но в 2003 г. предприятию не возмещено 2% стоимости основных производственных фондов

Третьим фактором производства, который может вызвать риск невостребованности продукции, являются материальные ресурсы. Особенностью отрасли является тот факт, что сырье определенного качества может использоваться, согласно технологии производства, только для производства конкретной продукции. Заменители основного компонента — молока определенного сорта - не предусмотрены технологией производства, поэтому на исследуемом предприятии часто возникает ситуация, когда производится продукция из имеющегося сырья вразрез планам. Указанные выше группы факторов (трудовой, основные фонды и материалы) взаимоувязаны между собой.

Недостаток сырья определенного качества ведет:

— к отказу от производства высокорентабельной продукции, от которой в конечном счете зависит выручка предприятия, а следовательно, и прибыль;

— к простою основных производственных фондов;

- к потерям рабочего времени.

В связи с жесткой конкуренцией как между российскими и зарубежными, так и между российскими предприятиями, неплатежеспособностью основных потребителей, неконкурентоспособностью отечественной продукции и т.д., производители испытывают сложности, связанные с реализацией продукции. Это заставляет предприятия использовать различные тактики продаж, чтобы в конечном итоге одержать победу в «борьбе за покупателя».

В связи с этим каждое предприятие должно иметь четко разработанную стратегию, которая служила бы ясным ориентиром дальнейших действий.

Далее предлагается методика разработки функциональной стратегии, которая может быть использована перерабатывающими предприятиями молочного подкомплекса. Она включает три основные этапа:

1) диагностика текущей деятельности отрасли и доля предприятия в ней;

2) определение кратко- и долгосрочных целей предприятия;

3) определение комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию функциональной стратегии. На первом этапе формирования маркетинговой стратегии проводится диагностика текущей деятельности предприятия и комплекс маркетинговых исследований по следующим направлениям:

— маркетинговое планирование, прогнозирование объема продаж;

— разработки новой продукции, дилерская сеть компании;

— ценообразование, исследование рынка и т.д.

В рамках данной стадии проводится 8\\ЮТ-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон изучаемого объекта, и выявление наиболее перспективной взаимосвязи между различными видами продукции и группами потребителей (товар — целевая группа) с учетом складывающейся и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

В рамках проведения исследований для каждой целевой группы потребителей идентифицируется состояние следующих факторов:

1) емкость рынка исследуемого товара;

2) конкурентная среда;

3) конечные потребители;

4) региональные рынки сбыта (российские и зарубежные).

Оценка емкости рынка и перспектив ее изменения. Для определения емкости использовался метод «видимое» потребление товара, т.е. собственное производство в Вологодской области за вычетом

Емкость рынка молочной продукции

экспорта и запасов с добавлением импорта аналогичных товаров.

Однако, учитывая качество отчетности отечественных предприятий и огромный сегмент не поддающегося учету «теневого» рынка, в ходе проведения исследования рынка молочных продуктов емкость изучаемого рынка была рассчитана как объем среднедушевого потребления, умноженный на число потребляющих единиц, т.е. численность населения. В течение ряда лет под влиянием снижения жизненного уровня населения наблюдалась устойчивая тенденция сокращения платежеспособного спроса на молочную продукцию.

Начиная с 1999 г. емкость рынка молочной продукции стала увеличиваться (рис. 1), однако по отдельным видам молочной продукции на рынке складывалась неоднородная ситуация (табл. 1). Следует отметить устойчивый рост емкости рынка молока, кефира, сметаны и творога, с 2000 и 2001 гг. наблюдается увеличение емкости рынка масла «Вологодское» и масла «Крестьянское» соответственно.

Прогнозирование изменения емкости рынка Вологодской области на средне- и долгосрочную перспективу, т.е. определение будущих рыночных тенденций, стало следующим шагом данного этапа.

Емкость, т

120000 -,..............................................................................-------------------------- - -.......-..............-.....................-.......................................................

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Год

Рис. 1. Динамика изменения емкости Вологодского рынка молочной продукции

Таблица 1

логодской области по отдельным видам, т

Вид молочных продуктов 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2000 г. 2002 г. 2003 г. 2003 г. к 1999 г.,%

Молоко 38 786 41046 36 865 36 527 39 484 44 155 43 935 119,17

Кефир 6 855 6 033 7 170 8 682 9717 10 271 11 300 157,60

Сметана 8 595 8 919 6 987 8 061 8 874 10 220 10 801 154,58

Творог 2011 1866 1471 2018 2 138 2 679 3 600 211,73

Масло «Крестьянское» 3 379 4 163 3 978 4 337 3 443 3 321 4316 108,49

Масло «Вологодское» 342 343 464 370 346 386 546 117,67

стратегия

13 (28)-2004

Таблица 2

Доля УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина на рынке Вологодской области о целом и по отдельным видам

молочной продукции, %

Год 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Доля компании на рынке в целом 7,19 5,98 6,58 7,86 9,25 8,14 6,47

По отдельным видам молочной продукции:

Молоко 4,03 5,84 5,76 7,20 6,04 7,60 8,60

Кефир 6,03 6,30 4,50 8,24 10,88 9,67 6,95

Сметана 4,22 4,13 3,72 6,54 8,03 7,37 5,29

Творог 5,25 8,75 8,22 11,49 13,09 7,80 5,03

Масло «Вологодское» 1,16 3,22 0,86 4,05 6,07 11,92 18,86

Масло «Крестьянское» 4,99 4,82 6,03 6,06 6,36 6,14 4,05

Семилетняя динамика емкости рынка молочной продукции показала, что колебания емкости изучаемого рынка небольшие, коэффициент вариации составляет 9,96%. Это позволило нам рассчитать емкость рынка молочной продукции Вологодского региона на перспективу до 2006 г. Интервальный прогноз с вероятностью 0,95% показал, что емкость изучаемого рынка молочной продукции будет находиться:

• в 2004 г.-от 76 ООО до 91 519 т;

• в2005 г.-от85 879до 101 398т;

• в2006г.-от97413до 112932т.

Результаты прогноза Вологодского рынка молочной продукции по видам показали, что емкость рынка молока к 2006 г. увеличится на 36,4% и составит 59 940 т, сметаны - на 65,1% т.е. 17 837 т, творога - в 2 раза, т.е. 7 255 т, масла «Вологодское» - на 32% и составит 725 т, емкость рынка масла «Крестьянское» при сохранении выявленной современной тенденции достигнет к 2006 г. 5 528 т.

В итоге данной стадии рассчитана доля УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина на рынке молочных продуктов региона, которая определяется как соотношение объема продаж исследуемого товара в натуральном или денежном выражении с общей емкостью рынка этого товара (табл. 2).

Анализ конкурентной среды. Для определения конкурентных преимуществ компании были проанализированы сильные и слабые стороны ее конкурентов, изучена занимаемая ими доля рынка, ре-, акция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний и т.д.).

В ходе анализа конкурентов рассматриваемой компании на первом этапе были определены предприятия-конкуренты (табл. 3). Основным конкурентом УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина явля-

ТаблицаЗ

Конкурентная среда УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина

Производители Вологодской области Основные конкуренты

ОАО «Бабаевский маслозавод» ЗАО «Вологодский молкомбинат» ЗАО ПТК «Северное молоко» ОАО «Сухонский молкомбинат» ОАО «Череповецкий молкомбинат» ОАО «Устюгмолоко»

ОАО «Бабушкинский маслозавод»

ОАО «Белозерский маслозавод»

ОАО «Молоко» с. Липин Бор

ОАО «Устюгмолоко»

ОАО «Верховажский маслозавод»

ЗАО «Вологодский молкомбинат»

ООО «Онежское молоко» г. Вытегра

ЗАО ПТК «Северное молоко»

АООТ «Молоко» с. Кич-Городок

ОАО «Никольскмолоко»

АООТ «Нюксенский маслозавод»

АООТ «Сямженский маслозавод»

ОАО «Тарногский маслозавод»

АО «Тотемский маслозавод»

ОАО «Белокрестский маслозавод»

ОАО «Череповецкий молкомбинат»

ОАО «Шекснинский маслозавод»

ОАО «Сухонский молкомбинат»

ется ЗАО «Вологодский молкомбинат», который быстро реагирует на запросы потребителей и принимает меры, резко повышающие присутствие изделий этой компании во всех каналах розничной торговли.

Для анализа конкурентоспособности продукции нами применена матрица «БКГ». Анализ портфеля продукции с помощью данной матрицы позволил увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина, и принять решение по поводу будущего состояния продукта (начать расширение его производства, например масла «Крестьянское», или уменьшить

¿^якс^яял&ная стратегия

13 (28)-2004

Масло Вологодское

8 СО

Молоко

1.5

- 1,4

1,3

1,2

1,1

3 р.

8 -а 2

3

с £

1,8 1,6 1,4 1,2

Масло Крестьяне

0,8 0,6 0,4 0,2

0,9 0,8

Сметана

' О-7 Кефир £

0,6

0,5

Тэорог

Большая Относительная доля рынка Малая

Рис.2. Матрица «рост-доля» рынка молочной продукции УОМЗ ВГМХЛ

выпуск творога) и, соответственно, принять решение по капиталовложениям по каждому конкретному виду молочной продукции (рис. 2).

Анализ потребительского рынка. По европейским научно-социологическим методикам для построения репрезентативной выборки по одному большому городу или сравнительно однородному региону, как правило, достаточно опросить 400 — 600 чел. Допуск на ошибки не будет превышать 5%.

В ходе исследования на основании разработанных анкет было опрошено 500 чел., — мужчин и женщин в возрасте от 15 до 70 лет. Выбор респондентов осуществлялся в соответствии с половозрастными и социальными квотами, отражающими социально-демографическую структуру населения. Так, выявилось преимущественное предпочтение покупателей молочной продукции. Около 15% респондентов предпочитают молочную продукцию УОМЗ ВГМХА им. Н.В.Верещагина, 23,3% предпочитают продукцию ЗАО «Вологодский мол комбинат»,

около 60% не определились в выборе производителя. Ассортимент предлагаемой на рынке молочной продукции устраивает 72,4% покупателей.

Анализ региональных рынков сбыта. Совместно со специалистами УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина выделены три уровня рынков сбыта произведенной продукции: Вологда и Вологодский район, рынок Вологодской области, рынок центральной части России.

На втором этапе на основании проведения бизнес-диагностики компании и маркетинговых исследований были определены кратко- и долгосрочные цели компании в отношении доли рынка, объема продаж, роста и размера предприятия.

К приоритетным стратегическим целям развития УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина к 2006 г. можно отнести следующие:

• увеличение доли компании на рынке хотя бы до уровня 1999 г.;

• увеличение объема продаж молочной продукции, так как 17,2% покупателей испытывают недостаток товаров на рынке молочной продукции;

• расширение ассортимента продукции; разработка технологии, позволяющей продлить срок годности молочной продукции.

На третьем этапе определяется комплекс маркетинговых мероприятий, обеспечивающих эффективную реализацию выбранной стратегии. К числу данных мероприятий мы предлагаем отнести:

ПРОДУКТ ЦЕНА

Качество Позиционирование цены

Упаковка Скидки и условия платежа

Фасовка Условия финансирования

Размер, масса и т.д.

ПРОДВИЖЕНИЕ СБЫТ

Реклама Каналы сбыта

«Положительный образ» Плотности сети сбыта

Стимулирование продаж

Таким образом, необходимо отметить, что особенно важным в разработке функциональной стратегии предприятия является следование логике этого процесса, т.е. соблюдение последовательности. Невозможно разработать «реалистичную» стратегию без проведения комплекса маркетинговых исследований, результаты которого служат отправной точкой для определения целей и разработки непосредственно самой стратегии компании.