Когнитивная стратегия компании как система стратегической политики формирования и развития компетенций персонала

КОГНИТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ КАК СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА

С.А. ЛУШКИН,

кандидат экономических наук, доцент, Ростовский государственный университет путей сообщения (РГУПС), 344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка Народного Ополчения, д. 2

Рассматривая стратегическое развитие компании в долгосрочном периоде, автор делает обоснованные выводы относительно важности формирования нематериальных активов и когнитивной стратегии компании, основанной на необходимости обучения, переподготовки и развития набора ключевых компетенций персонала, что способно обеспечить развивающейся компании устойчивые конкурентные преимущества на рынке.

Ключевые слова: стратегия компании; нематериальные активы; развитие компетенций персонала; инновационные решения; конкурентные преимущества.

Considering the strategic development of a company in the long-term period, the author makes well-founded conclusions concerning the importance of formation of intangible assets and cognitive strategy of a company based on the necessity of employees' education, career development and set of key competence creation which is capable to ensure some stable competitive advantages in the market for a developing company.

Keywords: strategy of a company; intangible assets; employees' key competence creation; innovative decisions; competitive advantages.

Коды классификатора JEL: L84.

Эффективное функционирование российской экономики возможно лишь при условии создания адекватной инфраструктуры, конкурентной среды, соответствующих институциональных форм, законодательного обеспечения экономической модернизации. Прежде всего, речь идет о формировании адаптированных к условиям экономической модернизации стратегий развития экономических агентов. Экономическая модернизация требует соответствующего качества человеческого капитала как относительно профессионально-квалификационного уровня, так и его экономического сознания, хозяйственной ментальности, а также новых технологий управления кадровой политикой. Кардинальные социально-экономические преобразования последних 15 лет в России существенно изменили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве.

Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях или полного прекращения их функционирования

© С.А. Лушкин, 2010

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1

из-за «субъективных причин» — серьезных социальных противоречий в коллективе, вызывающих необходимость изменения кадровой стратегии компании. Кадровую стратегию необходимо рассматривать как систему стратегических решений, касающихся состава коллектива, содержания и условий работы его членов и их вознаграждения.

В стратегическом процессе, охватывающем формирование, обсуждение, принятие и реализацию стратегии, социальная стратегия чаще всего играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта кадровой стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений. Однако более правильной является другая точка зрения на кадровую стратегию, согласно которой в долгосрочном периоде особое внимание уделяется обучению и переподготовке кадров: от того, каким набором компетенций обладает коллектив развивающейся компании, зависит и стратегия ее развития.

Стратегия — это последовательность случайных экспериментов, перебора приоритетов и обучения в процессе работы. Стратегические изменения приводят в действие с помощью новых форм организационной власти, поэтому стратегическое мышление у менеджеров связано с влиянием и личной властью. Стратегические лидеры могут инициировать такие процессы, управляя которыми они способны сделать организацию более гибкой, адаптированной и восприимчивой к изменениям.

Обучающую организацию можно рассматривать как определенный институт, который идентифицирует, продвигает и оценивает качество процессов обучения внутри организации. С другой стороны, организационное обучение — это процесс, который показывает степень заинтересованности работников и специалистов в приобретении дополнительных знаний, обеспечивающих конкурентоспособность управленческих решений.

Конкурентоспособность — это способность субъектов рынка соперничать между собой за наиболее выгодные и прибыльные сферы приложения капитала, источники сырьевых ресурсов, условия производства и реализации продукции. Если товары и услуги конкурируют по качеству, цене, степени и доступности обслуживания, то предприятия и фирмы, их выпускающие, конкурируют, используя ценовую конкуренцию, конкуренцию качества производимых продуктов (услуг), предлагая то или иное обслуживание, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая организация имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет потока инновационных решений.

Как отмечает Кастельс М., социальная и экономическая логика основана на механизмах конкуренции и относится к системе информационной экономики [4, с. 110]. Все экономические процессы сегодня связаны с доминирующей структурной логикой глобальной информационной экономики, определяющей условия конкурентоспособности экономических агентов.

В условиях глобализации товарных рынков отмечается активное дистанцирование экономической науки и практики от классических и неоклассических традиций. «Конкурентные технологии глобальных операторов, — по мнению О.В. Инша-кова, — отчасти стали продуктом перенесения постмодернистских идей на новую

благодатную почву, получив импульс оригинального развития в недрах кризиса экономической науки» [3, с. 38].

В настоящее время на первый план выходят неценовые факторы конкурентоспособности, из которых важнейшее значение имеют качество товара, его новизна и наукоемкость изделий. При этом относительные преимущества в физических условиях производства (сырье, основные фонды, месторасположение) перестают быть основными факторами конкурентоспособности. Конкурентные преимущества в виде новых продуктов и технологий становятся непостоянными. Продукты могут быть клонированы, технологии дублированы, новые мощности созданы заново. Главное конкурентное преимущество происходит из развития навыков, приобретенного опыта, инновационных возможностей, ноу-хау, понимания рынка, баз данных, систем обмена информацией, т.е. из элементов интеллектуального капитала.

В последние годы все чаще конкурентные преимущества обусловлены свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ — это не столько материальные ресурсы (земля, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные ресурсы (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация). В этих условиях интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом развивающейся компании.

Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными существующие ключевые компетенции. Следовательно, конкурентоспособность зависит от создания будущих компетенций. Для того чтобы создавать компетенции для завтрашнего дня, необходимы особые качества — динамические возможности.

Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне организации. Поэтому в деле создания ключевых компетенций способность интегрировать различный опыт важна настолько же, насколько и способность создавать новое.

Рассматривая систему конкурентных преимуществ, можно разделить эти преимущества на два вида:

1) конкурентные преимущества первого уровня — связаны с использованием новейших технологий производства, наличием у предприятия квалифицированного персонала, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, развитием системы репутационного менеджмента и брэнда. Данные преимущества дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

2) конкурентные преимущества второго уровня — связаны с доступностью источников сырья и наличием дешевой рабочей силы и т.д. Эти преимущества не столь устойчивы, так как не связаны с нематериальными активами компании и могут быть скопированы конкурентами.

Репутационный менеджмент и корпоративная культура определяют вектор формирования маркетинговой стратегии развития компании, предпочтения, отдаваемые потребителями конкретному продукту, «в условиях экономического постмодерна формируются «извне» на основе информационно-финансовых инструментов» [1, с. 43].

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1

Сетевые корпорации отличаются агрессивным подходом к конкурентам и к воздействию на внешнюю среду, внешняя среда маркетинга является не только частью внешней среды сетевой компании; если внешняя среда не находится в сфере непосредственного управления со стороны оператора рынка, то управление маркетинговой деятельностью осуществляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга.

Динамические возможности можно рассматривать как способность к интеграции опыта, к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся условиям рынка в условиях глобальной конкуренции. Таким образом, динамические возможности отражают способность акторов создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке.

Ключевые компетенции не могут быть созданы путем простого монтирования имеющихся в наличии элементов. Но динамические возможности создать еще труднее. Чтобы понять возможности, необходимо рассматривать не статьи баланса и финансовые ресурсы, а организационные структуры и процессы управления, которые поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности. Рациональное использование персонала — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность образовательного процесса и успешное выполнение поставленных задач.

Можно выделить следующие группы способов и методов мотивации: экономические, административно- и социально-психологические, их все необходимо учитывать для эффективности управления образовательным бизнес-процессом [2, с. 79].

Экономические факторы мотивации труда носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность работы сотрудников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки зарплаты для преподавателей, руководство компании определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад сотрудников в результат функционирования фирмы в конкретные периоды времени. Собственники и менеджеры компании могут регулировать материальную заинтересованность персонала. Таким образом, когнитивная стратегия компаний представляет собой систему формализации знаний, направленных на увеличение доли формализованных знаний и сохранение объема знаний, неотделимых от отдельных работников. Реализация такой стратегии предполагает концентрацию усилий по привлечению знаний из внешних и внутренних источников, организацию обмена формализованными знаниями.

От того, как предприятие или фирма используют интеллектуальный капитал, зависит не только ее успех, но и способность выжить в жестких условиях конку-

ренции. Активность в сфере формирования и использования интеллектуального капитала сегодня занимает центральное место в цепочке создания стоимости компании, формирующей стратегию роста.

Задача строительства обучающейся организации — усилить ценности, в которых люди испытывают потребность на работе, а именно:

1. Организации, скорее, должны стать платформой для человека, а не человек ресурсом для организации.

2. Люди более эффективны, когда имеют внутреннюю мотивацию к действиям и обучению (если фирма не ограничивает их возможности), чем при внешней мотивации с помощью вознаграждений.

Следовательно, обучающаяся организация, по логике управления выглядит как контекст для людей. В совершенстве — это организация, в которой эффективное обучение имеет место только тогда, когда оно существует с точки зрения его участников. По этой причине, большинство авторов склоняются к тому, чтобы измерять и оценивать институты (организации) по отношению к определенному идеалу. Поэтому основное внимание они тратят на диагностику и оценку инструментов, которые могут привнести качество в процессы обучения внутри самой организации.

Необходимые компетенции менеджеров в обучающейся организации обеспечиваются внедрением информационных систем для сбора соответствующих данных, стандартизацией информации и быстрым распространением решений проблем среди соответствующих отделов.

Важную роль в выявлении особенностей обучающей организации играет социальный подход, при котором основная задача менеджмента управляющих компаний состоит в формировании способности персонала компании развивать технологии когнитивного мышления. В системе стратегического менеджмента компании разрабатываются модели процесса обучения и выделяются фазы, которые должны пройти специалисты, чтобы повысить уровень своих профессиональных знаний и компетенций. Такие модели представляют собой серию линейных, поступательных, иерархических стадий прогрессирования организации или ряд циклических фаз, которые позволяют повысить эффективность организационной практики и процессов.

Люди, работая в компетентных компаниях, иногда не считают, что работают в обучающихся организациях, например, университеты часто отличаются традиционностью, консервативностью и ригидностью. Способ адаптации организации к окружающей среде обусловливает различие стратегий получения компетенций. Конкурентоустойчивые компании — это наиболее успешные компании, способные значительно дольше поддерживать свою способность адаптироваться, чем их конкуренты, поскольку сами инициировали эволюцию.

Инициация эволюционного процесса внутри организации выражалась в создании внутреннего рынка, который поощрял конкуренцию среди сотрудников и обеспечивал: высокий уровень экспериментирования, разрешение на ошибки, стимулирование процессов обучения в малых организациях и командах, поощрение взаимодействия с наиболее сложными внутренними и внешними потребителями; создание инновационной информационной среды.

В организациях, основанных на ресурсах, люди должны знать свою работу, но им совсем не обязательно знать, как их работа связана с работой других; а в организациях, основанных на знаниях или информации, требуются системное мышление и дихотомии компетентности.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1

Адаптивное обучение связано с преодолением проблем, и его рассматривают как необходимую и важную форму обучения. Но его совсем недостаточно для обучающейся организации. Продуктивное обучение, напротив, повышает нашу способность что-либо создавать и требует способности видеть системы, которые управляют событиями: ключ к системному взгляду на реальность состоит в способности рассматривать влияние как цикличное, а не прямолинейное, где каждый цикл имеет свою историю.

Обучающуюся организацию сложно создавать еще по той причине, что большинство менеджеров не имеют достаточной компетентности в лидерстве. Лидерская компетентность исторически была основана на несистемном мировоззрении, которое на первое место ставило значение харизматического процесса принятия решений. Лидерство должно быть распределено во всей организации, чтобы создать условия для обучения.

Поскольку большая часть знаний в организации основана на субъективном понимании, интуиции и идеях, то для любого значимого обобщения, эксперимента и анализа, прежде всего, обязательно потребуется взаимопонимание. Для того чтобы сформировать знания, менеджерам нужно выявить скрытые (имплицитные) знания своих подчиненных. Это значит, что менеджеры должны овладеть такой областью знаний, как управление ментальными моделями (своими собственными и моделями других людей).

Обучающаяся организация зависит от индивидуальной компетентности своих менеджеров. В свою очередь, компетентность зависит от навыков, которые связаны с продуктивным обучением, с лидерством в организации, основанной на знаниях, и с созданием диалога. Центральными компонентами для обучающейся организации являются установки, умения и компетентность в приобретении и усвоении знаний, которые сообщают потребители, посторонние люди, а также члены организации друг другу. Существенным компонентом является компетентность в регулярном разрешении проблем, в экспериментировании с новыми подходами, в обучении на основе собственного опыта и опыта других, а также в способности быстро и эффективно распространять знания внутри организации.

Линейный взгляд на обучающуюся организацию состоит в том, что большинство компаний изначально были согласны приспосабливаться к изменяющейся среде, учиться на основе прошлого опыта и, наконец, предвидеть угрозы и возможности внешней среды и впоследствии реагировать на них постоянными нововведениями.

Перспективным направлением развития обучающей организации является интуитивное сотрудничество человека и компьютера. Интегрированное производство, при котором все процессы — от замысла до сборки готового изделия — объединены и представлены на компьютере, позволяет значительно ускорить разработку новых товаров. Методы современной логистики оптимизируют процессы обмена информацией и товарами между компаниями. Адаптивные (самоприспоса-бливающиеся) структуры развивают свои конкурентные преимущества на основе когнитивной стратегии.

Под знаниями организации ученые понимают обобщенную, систематизированную и относящуюся к существенным для деятельности организации аспектам информацию. В качестве стратегии управления знаниями организации (когнитивной стратегии) должен быть представлен комплекс решений, определяющих

структуру процессов привлечения, создания, хранения, распределения знаний и обеспечения доступа к ним [5, с. 460].

Знания как экономические блага и как ресурсы имеют определенные особенности. С одной стороны, знания можно отнести к внутренним ресурсам производства, и в этом смысле когнитивная стратегия подобна стратегии управления другими внутренними ресурсами предприятия, например стратегии управления персоналом. С другой — знания относятся к интеллектуальному капиталу фирмы и могут стать самостоятельным предметом обмена или продажи, что сближает когнитивную стратегию с товарно-рыночной.

В отличие от информации знания не сводятся к частным ответам на те или иные вопросы, а представляют собой обобщенную и общественно признанную картину или модель того или иного фрагмента существующей или мысленно представляемой реальности.

Для того чтобы структурировать стратегию управления знаниями на предприятии, сформировать основные варианты такой стратегии, необходимо, во-первых, провести аудит имеющихся на предприятии знаний и классифицировать их. Знания классифицируются по предмету, виду, источнику, форме хранения, форме представления, способам концентрации знаний, доступа к ним и их распространения.

Предметная классификация знаний имеет весьма развитую и разветвленную структуру. Корпоративные знания по этой предметной классификации могут быть отнесены к знаниям о самой компании; внешней среде, ее структуре и объектах; взаимоотношениях и связях фирмы с внешней средой и заинтересованными организациями. Эта классификация является наиболее общей и наиболее важной в аспекте формирования когнитивной стратегии.

Ориентация на преимущественное использование тех или иных источников получения знаний (внутрифирменных или внешних) также относится к стратегическим решениям. Преимущественное использование внешних источников требует создания сети агентов, играющих роль своеобразных рецепторов и осуществляющих привлечение знаний в интересах компании.

Источником новых знаний могут стать следующие субъекты внутрифирменных отношений: генеральный директор; топ-менеджеры; инженерно-технические работники; остальной персонал предприятия. В ряде случаев, определяемых составом персонала предприятия, можно рекомендовать введение специальной должности «менеджер без портфеля», основной задачей которого является создание новых знаний, касающихся самых различных аспектов деятельности предприятия.

Независимо от того, каким образом и где в компании созданы новые знания, они должны пройти стадии апробации, сертификации, систематизации. Поэтому в состав когнитивной стратегии входит стратегия концентрации знаний, объединяющая способы реализации этих процессов.

В создании устойчивой фирмы важны такие виды организационной компетентности, которые генерируют восприятие риска. Во многих ситуациях управляющие компании вынуждены искать баланс между разработкой новых технологических продуктов или процессов (что в перспективе может привести к новым стратегиям и знаниям) и их эксплуатацией (что может на некоторое время быть выгодно, но не обеспечивать доходности в будущем).

Вместе с тем, наиболее сложные риски для организации возникают только тогда, когда люди ведут себя не рационально, а следуют своим собственным

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1

рисковым программам. Часто менеджеры действуют вразрез с интересами всей организации; они искажают или замалчивают информацию, чтобы поддержать привлекательные программы и избирательно используют информацию, чтобы узаконить решения, созвучные их собственным интересам.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акопова,Е.С. и др. Маркетинговые стратегии развития крупных сетевых корпораций в условиях глобальной экономики / Е.С. Акопова, Л.Ю. Андреева // Рубикон. — 2004. — № 39.

2. Асаул,А.Н. и др. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики / А.Н. Асаул, Б.М. Капаров. — СПб.: «Гуманистика», 2007.

3. Иншаков, О.В. Особенности конкурентных технологий экономических агентов в экономике Постмодерна / О.В. Иншаков // Философия хозяйства. — 2006.

4. Кастельс, М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / М. Кастельс; пер. с англ. ред. О.И. Шкаратана. — М.: ГУ-ВШЭ, 2000.

5. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.