2013. 02. 025–026. Глобальная фабрика: международная интеграция и координация. (сводный реферат)

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2013.02.025-026. ГЛОБАЛЬНАЯ ФАБРИКА: МЕЖДУНАРОДНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ. (Сводный реферат).

2013.02.025. BUCKLEY P.J. International integration and coordination in the global factory // Management intern. rev. - Wiesbaden, 2011. -Vol. 51, N 2. - P. 269-283.

2013.02.026. YAMIN M. A commentary on P. Buckley's writings on the global factory // Ibid. - P. 285-293.

Профессор Школы бизнеса Университета г. Лидс (Великобритания) и Университета международного бизнеса и экономики (Пекин, КНР) П.Дж. Бакли рассматривает новое институциональное явление, именуемое глобальной фабрикой, которое возникло в ответ на изменение условий функционирования и управленческие инновации. Анализ этого явления имеет большое значение для понимания сдвигов, происходящих в мировой экономике (025).

Технологический прогресс позволяет оптимизировать размещение элементов глобального производства, совершенствовать управление, контролировать всю систему снабжения. Одновременно происходят политические изменения в виде превращения закрытых экономик в открытые. Характер глобальной фабрики изменяется. Автор выделяет три последовательных этапа географического разделения первоначально связанных видов деятельности: 1) географическое разделение производства и потребления (торговля); 2) географическое разделение этапов производства добавленной стоимости (прямые иностранные инвестиции); 3) географическое разделение специализированных функций глобальной фабрики (оффшоринг). При этом возможно новое построение связей путем интернализации функций или контрактных отношений. Подобная эволюция и различные ее темпы в отдельных географических зонах и странах с разными типами экономики сочетаются с развитием транспорта и ведут к повышению уровня пространственной спе-

циализации. Взаимосвязи между инновациями и глобализацией усиливаются благодаря деятельности МНК.

Процессы, происходящие в рамках глобальной фабрики, являются ответом на глобализацию современной экономики, в которой нормой стали шоки и банкротства. Выжить смогут только те компании, которые обеспечат гибкость своих систем производства и управления. Глобальной фабрике не свойственно состояние равновесия, она постоянно реагирует на экзогенные потрясения. Детали менеджмента сложны, но ключевые решения просты, они касаются размещения и контроля. Каждая функция требует ответа на два прямых вопроса относительно того, где должна размещаться данная функция и как она должна контролироваться. Перед глобальной фабрикой стоят задачи, связанные с обеспечением подотчетности перед акционерами, синхронизацией работы дочерних компаний и предприятий, использованием экономии на масштабе, реализацией инноваций. Она решает их на основе сочетания централизованного контроля и сетевой структуры.

Под стратегией глобальной фабрики понимается прежде всего стратегия фирмы, являющейся ее центром, т.е. владельцем бренда и организатором. Проблема, требующая решения, состоит в том, в какой мере другие фирмы, входящие в систему (поставщики, субподрядчики, сервисные организации), имеют независимые стратегии или определяют их исходя из стратегии центральной фирмы.

Многие из сегодняшних глобальных фабрик выросли из вертикально интегрированных МНК. Такой переход не был простым и единообразным. Сочетание офшоринга и аутсорсинга возникло в компаниях электронной отрасли: относительно крупные, прежде всего трудозатратные и стандартизированные производства размещались на небольшом числе площадок (Сингапур, Тайвань и т.п.), что позволило тщательно дифференцировать направления деятельности. Постепенно стоимостные критерии размещения дополнились другими, в том числе скрупулезным сравнительным анализом вариантов внутреннего производства или закупок на стороне. Другие функции, в том числе такие, как управление человеческими ресурсами, конструирование, логистика, передавались специализированным поставщикам, которым удавалось достичь экономии на масштабе за счет расширения числа клиентов и одновременно удовлетворения их индивидуальных запросов. Офшоринг, аутсор-

синг, дифференцированное размещение производства явились стратегическим ответом МНК на формирование среды эффективных поставщиков.

Появление феномена глобальной фабрики имеет системные последствия, затрагивающие капиталистический способ производства в широком смысле: конкурентные рынки, стимул прибыли, выгоды акционеров, развитие разделения труда, которые в свою очередь воздействуют на эволюцию глобальных фабрик. Социальные последствия связаны с дифференциацией стран и регионов с точки зрения характера их институтов и поведения экономических агентов. Такие элементы, как юрисдикция, особенности бюджетно-налоговой системы, структура собственности, культура управления соответствующих стран, способны повлиять на определение национальной принадлежности фирмы. Это приведет к отбору оптимальных методов, «наилучшей практики», их распространению и некоторому единообразию их применения на глобальных фабриках. При этом оптимальные методы могут идентифицироваться по странам происхождения (например, американские мультидивизио-нальные структуры, японская система «точно-в-срок») или ведущим отраслям (электроника, биотехнология, программное обеспечение). Таким образом, глобальные фабрики представляют собой результат сочетания черт глобального капитализма, национальных особенностей и распространения передовых методов.

По мнению П.Дж. Бакли, глобальные фабрики являются таковыми по той причине, что различные условия их локализации служат источником национальных сравнительных преимуществ. Создание подобных образований в рамках одной страны, т.е. псевдоглобальных фабрик, зачастую обречено на неудачу, поскольку в этом случае невозможно воспроизвести стоимостные и динамические преимущества глобальных конкурентов. Размещение элементов глобальной фабрики определяется преимуществами принимающих стран, и такие преимущества могут быть дополнены сознательными усилиями в области образования, создания кластеров, инвестирования в НИР и развития предпринимательства. Политика принимающей страны, направленная на расширение своих сравнительных преимуществ, может служить средством привлечения деловых инициатив.

Особенно сложным вопросом является регулирование корпоративного управления глобальными фабриками. Существуют барьеры для вхождения на рынки, территории, развития новых функций и направлений деятельности (НИР, маркетинг), осуществления инноваций и освоения новых продуктов, которые объясняются различными причинами. Свободное движение товаров, рабочей силы и капитала повышает значение локальных преимуществ, а ограниченные возможности развить эти преимущества способствуют географической концентрации деловой активности в форме «кластеров». Глобальные фабрики повышают степень информированности об этих преимуществах и принимают инвестиционные решения на этой основе. К тому же многие из них, прежде всего глобальные фабрики, создаваемые в странах с формирующейся рыночной экономикой, учитывают экономическую ситуацию в своих странах.

Развитие модели глобальной фабрики требует от менеджеров умения координировать функционирование целой системы, состоящей из фирм, взаимодействующих на глобальном уровне, что требует внесения изменений в стиль управления. Особая роль принадлежит центру управления глобальной фабрики как «дирижеру» обширной сети организаций, действующему как внутри, так и вне правовых рамок, существующих у этого центра. Глобальная фабрика представляет собой гармоничную и хорошо интегрированную структуру.

Интеграция и координация в рамках глобальной фабрики становятся решающими факторами успеха, при этом важнейшим инструментом является контроль информации. Растущее значение наряду с такими факторами, как размещение производства и контроль, приобретают большее разнообразие и свобода выбора, а также формы контроля, не связанные с собственностью.

Профессор Манчестерского университета (Великобритания) М. Ямин (026) указывает на вероятные слабые места глобальной фабрики как организационной формы, связывая их с особенностями корпоративного управления. Центральным элементом стратегии глобальной фабрики является исключительная роль штаб-квартиры центральной фирмы в решении вопросов размещения производства и контроля над ним. Ясно, что компетенции штаб-квартиры в области контроля более существенны, чем в рамках вертикально интегрированной МНК. Однако вместе с тем рост географических и

межорганизационных проблем усложняет задачи контроля, стоящие перед центральным менеджментом.

Несмотря на имеющиеся проблемы, глобальные фабрики обладают могуществом, источник которого, помимо прочего, - контроль над огромными производственными ресурсами и организационные способности центра, которые позволяют объединять технологический, маркетинговый потенциал, преимущество бренда с ресурсами всей сети и обеспечивать доминирование на рынке. Могущество глобальных фабрик, считает М. Ямин, носит не только чисто организационный, но и политический характер, что особенно важно с точки зрения последствий их деятельности для экономического развития.

И.Г. Минервин

2013.02.027. ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ГЛОБАЛЬНОГО

УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ.

Six principles of effective global talent management / Stahl G.K., Björkman I., Farndale T., Morris S., Paauwe J., Stiles P., Trevor J., Wright P. // Sloan management rev. - Cambridge (Mass.), 2012. -Vol. 53, N 2. - Mode of access: http://sloanreview.mit.edu/the-maga zine/2012-winter/53212/six-principles-of-effective-global-talent-manage ment

Во всем мире важнейшими задачами менеджмента, отмечается в статье международной группы исследователей, являются формирование и поддержание постоянного резерва талантливых и перспективных работников, адаптация к демографической ситуации и запросам занятых, а также обеспечение компании новыми знаниями и компетенциями. Достижение высоких результатов в глобальной конкуренции требует от компании соблюдения определенных принципов управления кадрами квалифицированных специалистов при условии их согласования с ее стратегией и культурой.

Проведенное авторами обследование ряда МНК различных отраслей показало, что компании сталкиваются с весьма широким кругом проблем в этой области и тратят значительные усилия для их решения. Компании должны осуществлять отбор кадров, заботиться о повышении их квалификации, добиваться от них высоких результатов, оплачивать труд и награждать за успехи, удерживать и закреплять лучших.