Crm-система как инструмент совершенствования стратегии IT-компании

социально - экономические явления и процессы в современном обществе и методология их исследования

Е.Л. МАКАРОВА

Кандидат педагогических наук Доцент кафедры менеджмента и инновационных технологий, ИУЭС ЮФУ, г. Таганрог

Н.А. СЕРДЮК

Магистрант ИУЭС ЮФУ, г. Таганрог

crm-система как инструмент совершенствования стратегии it-компании

В статье рассматривается проблема совершенствования стратегии П-компании. Проанализирована стратегия П-компании на примере АО «Производственная фирма «СКБ Контур». Пред-

ложен ряд мероприятий по совершенствованию стратегии развития П-компании. Обоснована целесообразность внедрения CRM-системы в П-компанию.

CRM-система, IT-компания, автоматизированная аналитика, стратегическое планирование, эффективное управление, риски.

Тематический рубрикатор e-Library: 06.39.27

E. MAKAROVA, N. SERDYUK

crm-system as a tool to improve of it-company strategy

This article addresses the problem of improving the strategy of an IT-company. The strategy of the IT-company on the example of JSC «Production Company» «SKB Kontur» has been analyzed. A

number of measures to improve the development strategy of IT-company have been proposed. The expediency of introducing a CRM system of IT-company has been substantiated.

CRM-system, IT-company, automated analytics, strategic planning, effective management, risks.

В настоящее время отмечается стремительное развитие информационных технологий и, как следствие, рост рынка информационных услуг. В России рынок информационных технологий (далее - ГГ) относительно молод и развивается менее стремительно, чем в отдельных странах, в частности, из-за низкой диверсификации российской экономики, в значительной степени зависящей от добычи и продажи энергоресурсов. Однако в последние годы наблюдается заметный рост сектора информационных технологий. Во многом это связано с нарастающей необходимостью по совершенствованию и оптимизации текущих бизнес-процессов в различных сферах, включая образование, государственное управление, производственный сектор. Таким образом, можно сказать, что информатизация предприятий создает дополнительные конкурентные преимущества.

Одним из немаловажных этапов развития ГТ-отрасли в России стало принятие 6 апреля 2011 г. Федерального закона № 63-Ф3 «Об электронной подписи» [1]. Появление сертификатов электронной подписи позволило организациям, предпринимателям и физическим лицам расширить свои возможности, например, осуществлять торгово-закупочную деятельность в сети Интернет через специализированные ресурсы, сдавать налоговую и иную отчетность в государственные органы, осуществлять электронный документооборот с контрагентами [1]. Впоследствии получила законодательное закрепление необходимость использования сертификатов электронной подписи продавцами и поставщиками определенных категорий товаров, например, для учета продукции в государственных системах ЕГАИС и «Меркурий», а также для участия в государственных торгах. Это вынудило многие организа-

ции и предпринимателей в срочном порядке подстраиваться под требование законодательства, что породило высокий спрос на соответствующие информационные продукты [2]. Достаточно быстро на данном рынке появились 1Т-компании, занимающиеся продажей электронных подписей и сопутствующей продукции для организации электронного документооборота.

В настоящий момент наиболее остро перед российскими компаниями, действующими на рынке 1Т, стоит ряд проблем, в частности, технического и экономического характера, для решения которых требуется грамотный стратегический подход [3]. Растущий спрос на 1Т-продукты требует от компании постоянного совершенствования деятельности с целью достижения превосходства над конкурентами.

АО «Производственная фирма «СКБ Контур» (далее - «СКБ Контур») является федеральным разработчиком программного обеспечения с 1988 г. Генеральным директором ГГ-компании является Дмитрий Михайлович Мраморов. ГГ-компания специализируется на автоматизации бизнес-процессов через электронный документооборот. В данной ГТ-ком-пании работает свыше 1500 специалистов. Среди продуктов фирмы следует выделить электронные подписи, системы электронного документооборота, а также сервисы для сдачи отчетности в ФНС и иные государственные органы.

Как и любая другая организация на рынке ГГ, «СКБ Контур» вынуждена периодически пересматривать свою стратегию развития. Необходимость ее совершенствования обусловлена такими факторами, как высокая динамичность ГГ-отрасли, развитие новых технологий, а также изменения в сфере законодательства и экономики. Стратегия нацелена на будущие периоды жизни ГГ-компании, чаще всего на 3-5 лет. Следствием этого является высокая степень риска и неопределенности [4, с. 293].

В процессе совершенствования стратегии важно объективно оценивать её эффективность. Это позволяет осуществлять контроль и своевременно устранять проблемы в случае каких-либо отклонений. Чтобы эффективно осуществлять планирование деятельности ГТ-компании и ставить адекватные цели, применяются формализованные методы управления. Также это позволяет решать следующие задачи:

- учет рисков;

- оптимизация материальных и иных ресурсов;

- избегание конфликтов;

- анализ и корректировка показателей;

- внедрение нововведений;

- контроль исполнения планов.

У ГТ-компании «СКБ Контур» можно отметить наличие таких проблем, как текучка кадров, слабость рекламной деятельности, сосредоточенность функциональных подразделений в головном офисе, риски появления новых конкурентов, недостаточное финансирование отдельных категорий клиентов и усложнение законодательства. Несмотря на устойчивое положение ГТ-компании на рынке, эти проблемы грозят трудностями в будущем. Следовательно, необходимы своевременные мероприятия по совершенствованию

стратегии ГТ-компании для сохранения текущих позиций и развития.

«СКБ Контур» действует согласно стратегии проникновения по матрице Игоря Ансоффа, с помощью которой классифицируются продукты и рынки по критерию перспективности уровня продаж и проникновения. Стратегия в данном случае определяется показателями диверсификационного и интенсивного роста. Исходя из этого формируется стратегия для увеличения объема продаж, принимается решение, на продажах каких продуктов сфокусироваться (новых или текущих), а также определяется, осуществлять ли продажи на существующих рынках или искать новые [5, с. 19].

Другая стратегия, которую использует ГТ-компа-ния «СКБ Контур», это стратегия дифференциации. Для нее характерно обеспечение конкурентного преимущества за счет предложения продукции, уникальной с точки зрения потребителя. Сильные стороны заключаются в возможностях по привлечению клиентов, лояльных бренду из-за отличительных особенностей продвигаемого ГТ-продукта. Высокая лояльность клиентов бренду и уникальность продукции может послужить барьером для входа на рынок и пресечь появление новых конкурентов. Также повышается рентабельность, так как целевая аудитория менее чувствительна к цене такой продукции. Главным недостатком является зависимость от предпочтений целевой аудитории.

ГТ-компании необходимо обратить внимание на свои слабые стороны. В первую очередь, это касается несовершенства системы взаимодействия с клиентами (в частности, утрата контактных данных, несвоевременная обработка поступающих заявок и проблемы с обработкой данных). Для решения подобных проблем необходимы системные мероприятия по совершенствованию качества клиентского сервиса. Эффективность взаимодействия с клиентами во многом определяет конкурентоспособность «СКБ Контур».

Для успешного развития необходим стратегический план развития ГТ-компании «СКБ Контур», который включает:

1) результаты анализа внешнего и внутреннего окружения организации;

2) описание текущей деятельности предприятия, а также долгосрочных задач развития ГТ-компании;

3) миссия ГТ-компании;

4) стратегии развития ГТ-компании, а также функциональные стратегии для ее подразделений;

5) описание проектов по развитию ГТ-компании;

6) бизнес-планы реализации проектов развития ГТ-компании;

7) описание методов управления рисками при реализации стратегического плана.

Базовым решением для определения долгосрочных целей и методов их достижения является разработка стратегического плана развития ГТ-компании «СКБ Контур». Метод стратегического планирования позволяет более рационально распоряжаться имеющимися ресурсами для реализации основных целей и задач в рамках миссии ГТ-компании.

С целью актуализации данных важен своевременный и систематический мониторинг плана развития

ГТ-компания «СКБ Контур» и ее стратегии. Это нужно для того, чтобы адаптироваться к негативному влиянию ранее неучтенных факторов, оказывающих воздействие на рыночную обстановку и внутреннее окружение компании. Чем раньше будут выявлены и скорректированы слабые стороны в стратегии ГТ-компании, тем больших материальных и временных затрат это поможет избежать в будущем.

В рамках совершенствования стратегии ГТ-компа-нии «СКБ Контур» видится целесообразным провести ряд следующих мероприятий:

1) совершенствование процесса обработки заявок и обращений (тщательная обработка заявок менеджерами для выявления потребностей клиентов, повышение процента заключенных договоров по отношению к общему количеству заявок);

2) расширение клиентской базы за счет государственных и бюджетных учреждений, нуждающихся в долгосрочном сотрудничестве;

3) разработка мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов;

4) совершенствование системы обучения персонала техникам продаж конкретных программных продуктов;

5) расчет рентабельности направления телемаркетинга;

6) совершенствование системы постпродажного обслуживания клиентов (телефонные звонки клиентам, реализация системы повременного учета поддержки со стороны закрепленного менеджера);

7) пересмотр системы мотивации менеджеров по продажам (установление планов продаж в зависимости от количества оплаченных счетов и суммы среднего чека);

8) расширение ассортимента оказываемых услуг по направлению обслуживания ГТ-инфраструктуры;

9) внедрение CRM-системы в ГТ-компании «СКБ Контур».

Проблемы взаимодействия с клиентами типичны для большинства крупных ГТ-компаний, поскольку это связано со сложностью контроля за корректным учетом данных со стороны сотрудников. Обработка

_Эксплуатация СКМ-си

Общая информация по проекту СКМ-системы Доходы Начало периода

больших массивов сведений требует постоянного совершенствования, и решением может стать внедрение CRM-системы в IT-компании (CRM - Customer Relationship Management, или управление отношениями с клиентами). Это позволяет систематизировать информацию о клиентах и партнерах, снизить вероятность таких рисков, как утрата важной информации о клиентах, ухудшение качества обслуживания и снижение мотивации персонала [6, с. 145].

Ключевым достоинством внедрения CRM-систе-мы является возможность автоматизации ряда задач, находящихся в компетенции сотрудников отдела продаж. Это позволяет облегчить процесс взаимодействия менеджера и клиента, усовершенствовать управление продажами и маркетинговыми мероприятиями. С помощью внедрения CRM-системы можно увеличить объемы продаж, повысив качество клиентского обслуживания, количество обрабатываемых заказов, существенно экономя время на выполнении рутинных операций. Для достижения успеха в будущем проект внедрения CRM-системы должен соответствовать миссии IT-компании, целям и бизнес-стратегиям.

Статистические инструменты CRM-системы, используемые CRM-менеджером, позволят улучшить качество обслуживания клиентов и повысить эффективность работы IT-компании, а также помогают проанализировать полученные структурированные данные и позволяют оценить результаты оказания услуг и выполненных продаж [7]. Поэтому для АО «ПФ «СКБ Контур» внедрение данной системы видится обоснованным.

Чтобы оценить, насколько эффективным может стать проектное решение и насколько целесообразно внедрение CRM-системы в IT-компании «СКБ Контур», необходимо определить финансовую обоснованность данных мероприятий, учитывая опыт других компаний и среднерыночные затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией. Для этого нужно проанализировать расходы и доходы, связанные с реализацией проекта, в привязке к конкретным периодам (табл. 1).

Таблица 1

мы (доходы и расходы)_

Периоды использования CRM-системы

I кв. II кв. III кв. IV кв.

Доходы при росте продаж на 102500,0 102500,0 102500,0 102500,0

прогнозируемые 10 %

Расходы

Услуги консультанта 19000,0

Лицензия на установку CRM- 64000,0 6400,0 6400,0 6400,0 6400,0

системы

Разработка проекта СКМ-системы 105000,0

Общие расходы 188000,0 6400,0 6400,0 6400,0 6400,0

Итого сальдо (доходы -расходы) -188000,0 96100,0 96100,0 96100,0 96100,0

Таблица 2

Начало периода I кв. II кв. III кв. IV кв.

Приток 0,00 102 500,00 102 500,00 102 500,00 102 500,00

Отток 188 000,00 6 400,00 6 400,00 6 400,00 6 400,00

Сальдо -188 000,00 96 100,00 96 100,00 96 100,00 96 100,00

Накопленное сальдо -188 000,00 -91 900,00 3 200,00 99 300,00 195 400,00

250000

200000

150000

100000

50000

-50000

-100000

-150000

1

[ 1 1 1 1

1 1 II

Приток

Отток

САЛЬДО

НАКОПЛЕННОЕ САЛЬДО

-200000

-250000

Рис. 1. Управление денежными потоками IT-компании «СКБ Контур»

Период внедрения системы (начало периода).

Первоначальные расходы, которые понесет ГТ-компании «СКБ Контур».

Приобретение 10 лицензий CRM-системы по цене 6 400 рублей - 64 000 руб.

Обучение персонала работе с системой - 115000 руб.

Разработка и установка CRM-системы - 115000 руб.

Период эксплуатации системы (включает четыре квартальных периода).

Расходы по обновлению лицензии системы -12800 руб. (около 20% стоимости).

Годовая прибыль компании - 2 050 000 руб.

Текущие доходы - 205 000 руб. (10% прибыли).

Управление денежными потоками ГТ-компании «СКБ Контур» (табл. 2) графически представлено на рис 1.

Далее следует рассчитать чистый дисконтированный доход путем сопоставления расходов и доходов ГТ-компании «СКБ Контур». Для этого используется следующая формула: Dt

ЧДД = £П=

£П=

Kt_ _ V'n Dt-Kt

4t-i = Lt=i',

- (1+d)t-1

где Dt - доходы ^го периода при t = 1... п; Ю: -затраты ^го периода; п - количество периодов реализации проектов; d - дисконт [8, с. 478].

Коэффициент дисконтирования равен

D = А+В+С,

где А - чистая доходность от альтернативных проектов при вложении финансовых средств (например, цена капитала); В - прогнозируемая премия за риск; С - уровень инфляции [8, с. 488].

D = 10,5%+ 3,8%+ 6,8% =21,1 %, где А = 10,5% - цена капитала; В = 6,8% - прогнозируемая премия за риск; С = 3,8% - уровень инфляции.

При положительном значении чистого дисконтированного дохода (далее - ЧДД) можно сделать вывод об экономической обоснованности проекта ГТ-компании «СКБ Контур» (табл. 3).

Согласно данным табл. 3, накопленный чистый дисконтированный доход ГТ-компании «СКБ Контур» принимает положительное значение в ГУ квартале и равен 40126,19 руб.

Чистая текущая стоимость, или накопленный чистый дисконтированный доход ГТ-компании «СКБ Контур», принимает положительное значение в ГУ квартале и равна 44 050,27 руб.

Расчеты чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости ГТ-компании «СКБ Контур» представлены на рис. 2.

Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) CRM-системы

Таблица 3

Период Начало периода I кв. II кв. III кв. IV кв.

Норма дисконта 0 1,0 0,79 0,62 0,49

Текущие доходы -188000,0 102500,0 102500,0 102500,0 102500,0

Затраты (К) 188000,0 6400,0 6400,0 6400,0 6400,0

Дисконтный доход -240850,0 102500,0 80975,0 63550,0 50225,0

Дисконтные затраты (КГ) 240850,0 6400,0 5056,0 3968,0 3136,0

Чистый дисконтный доход (ЧДД) -240850,0 102500,0 80975,34 63550,12 50225,73

Чистая текущая стоимость (ЧТС) -240850,0 -138350,0 -57374,66 -6175,46 44050,27

200000 юоооо о

-юоооо -200000 -300000 -400000 -500000 -600000

-ЧТС (накопленный

ЧДД) -ЧДД

Рис. 2. Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость CRM-системы

11-компании «СКБКонтур»

Срок окупаемости проекта СЯМ-системы ГТ-компании «СКБ Контур» представляет собой период, начиная с которого чистый дисконтированный доход принимает положительное значение. Оценка срока окупаемости проекта (Ток):

Ток= t + ДД({ _) ,

ок - ДД^ _)- ДД( '

где ДД@ +) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат; ДД^ -) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат; t _ - последний период, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат отрицательна [9, с. 106].

Критерий экономической эффективности - значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.

Т = 3 +

1 ПК ^ I

6175,46

-6 175,46 - 50225,73= 3Д1 ПерИ0Да что не превышает срок реализации проекта.

Индекс доходности проекта СЯМ-системы ГТ-компании - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам [4, с. 492].

2°=17

ИД =

Dt

1(i+d)t-

yn _

Kt

1(1+а)1-1

Проект СЯМ-системы ГТ-компании является экономически эффективным, если индекс доходности (ИД) больше 1.

ИД =28490021= 1,18 .

240 850

Поскольку ИД > 1, можно сделать вывод, что проект эффективен.

Рентабельность (Прибыль - Стоимость

= инвестиции) х 100%,

проекта (ROI) -

Стоимость инвестиции

ROI = (2050000 - 430 800) / 430 800 х 100% = 37,5%.

Данные, полученные путем расчета, и проведенный на их основе анализ убеждают в том, что внедрение CRM-системы в IT-компании АО «ПФ «СКБ Контур» может стать эффективным решением.

При планировании мероприятий по внедрению и эксплуатации CRM-системы нужно учитывать наличие определенных рисков. К основным рискам можно отнести:

1) технические проблемы, сопряженные с возможной несовместимостью программной архитектуры предприятия с внедряемой системой и сбоями в работе. Они могут повлечь значительные материальные и временные затраты, связанные с их устранением;

2) низкая функциональность: система не может обеспечить необходимую функциональность работы;

3) высокая стоимость обслуживания, связанная с просчетами при изначальном планировании;

4) адаптация сотрудников: неспособность персонала быстро освоить работу в CRM-системе и ошибки при вводе информации;

5) необходимость расширения функционала в связи с изменившимися потребностями предприятия. Не

учтенные при планировании изменения в деятельности ГТ-компании могут привести к дополнительным затратам; 6) конфиденциальность и риск утечки данных. Возможность утечки данных, кражи клиентской базы и данных, составляющих коммерческую тайну ГТ-компании «СКБ Контур». Отдельно требуется отметить риск утечки данных, поскольку это связано с серьезными материальными и репутационными потерями, которые может повлечь за собой хищение или разглашение коммерческой и иной информации, находящейся в закрытом доступе. В данном случае требуется системная работа ГТ-отдела по выявлению слабых мест в защите данных, соблюдение установленных регламентов по обработке данных и мониторинг действий сотрудников, имеющих доступ к конфиденциальной информации ГТ-компании.

Маловероятны проблемы, связанные с адаптацией персонала к работе с CRM-системой: текущий уровень образования и компьютерной грамотности работников, а также систематическое обучение и повышение квалификации персонала на базе учебного центра ГТ-компании сводит риск критических ошибок при работе в системе к минимуму. Вероятность возникновения рисков технологического и экономического характера невысока при учете продуманной организации процесса на этапе планирования.

Таким образом, стратегическое планирование включает в себя несколько этапов, основным из которых является разработка стратегии ГТ-компании. Оно представляет собой деятельность менеджмента ГТ-компании, заключающуюся в последовательной реализации управленческой деятельности по достижению конкретных целей. Из вышесказанного следует, что для повышения эффективности управленческих процессов и реализации имеющихся возможностей разработка стратегии развития ГТ-компании имеет ключевой характер. Она позволяет более рационально распорядиться имеющимися ресурсами и преодолеть проблемы, препятствующие развитию ГТ-компании.

Для эффективной реализации стратегии требуется выполнение ряда мероприятий, направленных, в первую очередь, на совершенствование деятельности сотрудников и повышение качества обслуживания ГТ-компании. Одним из таких мероприятий может стать внедрение CRM-системы в ГТ-компании. Разработка CRM-системы при рациональном экономическом и техническом планировании с учетом рисков

может стать эффективным инструментом по повышению эффективности работы с клиентами IT-компа-нии. В целом в настоящее время IT-компания АО «ПФ «СКБ Контур» имеет хорошие шансы для развития и укрепления бизнеса при условии выполнения предложенных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Федеральный закон «Об электронной подписи» от 06.04.2011 № 63-Ф3 [Электронный ресурс]. -URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_112701/

2. Кукарина Ю.М. Состав удостоверения документа: от прошлого к настоящему и будущему / Ю.М. Кукарина // Вестник РГГУ. Серия «Документове-дение и архивоведение. Информатика. Защита информации и информационная безопасность». -2014. - №2.

3. Середа К.В. Проблемы внедрения электронной подписи / К.В. Середа // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2014. - №3.

4. Зулькарнаева Д.Р. Актуальность разработки стратегии развития предприятия / Д.Р. Зулькар-наева // Успехи современного естествознания. -2014. - №12-3.

5. Калинина О.В., Марюхта А.П. Алгоритм использования матрицы Ансоффа как метод системного выбора необходимой стратегии развития компании / О.В. Калинина, А.П. Марюхта // Инновационная наука. - 2015. - №8-1.

6. Терский А.А. Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности организации / А.А.Тер-ский // Символ науки. - 2015. - №5.

7. Городецкая О.Ю., Гобарева Я.Л. CRM-система как стратегия управления бизнесом компании / О.Ю. Городецкий, Я.Л. Гобарева //ТДР. - 2014. -№4.

8. Колосова О.В. и др. Управление инновационной деятельностью: учеб. пособие / О.В. Колосова, С.Н. Яшин, Н.А. Мурашова. - 2-е изд, испр. - Н. Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2012. -566 с.

9. Пархоменко Е.Л. Качество инновационного продукта / Е.Л. Пархоменко, Б.И. Герасимов, Л.В. Пархоменко / под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова.- Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2005. - 116 с.

© Елена Львовна Макарова, 2018 © Никита Андреевич Сердюк, 2018 © Частное образовательное учреждение высшего образования «Таганрогский институт управления

и экономики», 2018