Взаимовлияние стиля руководства производственной организации и сплоченности коллектива

Список использованных источников

1. Визе В.Ю. На Землю Франца-Иосифа. М.: «Земля и Фабрика», 1930. 175 с.

2. Визе В.Ю. История исследований Советской Арктики: Баренцево и Карское

моря. Архангельск: Север. изд-во, 1932. 212 с.

3. Визе В.Ю. Моря Советской Арктики. М. - Л. 1948.

4. Пайер Ю. 725 дней во льдах Арктики. М.: 1936., 287 с

5. Horn Gunnar. Franz-Josef Land. Natural History & Hunting. Oslo, 1930 54 p.

6. Kostka R. Mapping in the Franz-Josef Land. Germany., 1997, 96 p.

Королева О.В.

ВЗАИМОВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина

С переходом экономики на рыночные механизмы регулирования, пришло понимание того, насколько велика роль управления. Во многом именно от последней зависит положение фирмы на рынке. И, как следствие, у общества появилась потребность в менеджерах, обладающих новыми профессиональными, деловыми качествами и способных освоить и использовать новый стиль своей деятельности, способствующий осуществлять управление в создавшихся условиях.

Одной из важнейших особенностей при рассмотрении производственной организации выступает тот фактор, что для такого предприятия характерно существование нескольких уровней управления в силу необходимости разделения функций в рамках самой организации и достаточно большой численности рабочих, которая колеблется в зависимости от сферы деятельности. Наличие менеджеров разного уровня управления обуславливает и наличие специфических функций менеджера среднего и высшего звена. Так менеджер среднего звена обеспечивает производство, а высшего звена - создает условия для успешной работы других.

В целом руководство производственной организации включает в себя два аспекта управленческой деятельности. Во-первых, оно выступает как деятельность по определению основных целей и путей их достижения, а также стратегии развития производственной организации. Во-вторых, оно включает работу руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач, т.е. по достижению целей, указанных выше.

Воздействие руководителя на подчиненных имеет своей целью побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно его собственным представлениям.

Существует два способа такого воздействия. Первый способ воздействия - прямой, т.е. через выдачу конкретных заданий. Второй - опосредованное или мотивирующее воздействие, т.е. через использование различных систем стимулирования [3].

Характер использования различных способов воздействия определяет стиль руководства. От поведения руководителя, его стиля руководства в большой степени зависит отношение к своим производственным обязанно-

стям каждого работника, мотивация его трудовой деятельности, ее результаты, а также общая атмосфера в производственной организации. Стиль руководства, следовательно, в значительной мере определяет многие характеристики производственно-экономической деятельности, а также сферу ее социального развития. Стиль управления, таким образом, выступает в роли стратегической переменной, изменение которой ведет к заметным изменениям всех других переменных.

Такое стратегическое положение стиля руководства создает предпосылки для его детального изучения, на основе которых можно было бы прогнозировать и определять социально-экономические последствия различных стилей руководства и осуществлять поиск оптимальных вариантов деятельности руководителя.

Под стилем руководства обычно понимается совокупность характеристик поведения руководителя. Для определения стиля руководства зачастую используются следующие основания: профессиональная компетентность руководителя; организаторские способности; формирование и поддержание климата, способствующего эффективной трудовой деятельности, а также росту удовлетворенности такой деятельностью; использование различных типов мотивации труда; оценка труда (отношении руководителя к результатам труда всей организации и каждого его члена в отдельности); демократичность руководства; практика принятия решений; контроль.

Различные стили руководства по-разному влияют на экономическую эффективность трудовой деятельности, на удовлетворенность работника своим трудом, а также на межличностные отношения в производственной организации.

В теории и практике управления принято различать три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [6].

Для руководителя, использующего авторитарный стиль свойственны следующие особенности: единоличное принятие решений, которые доводятся до подчиненных приказом, распоряжением; ответственность руководитель может брать на себя или перекладывать на конкретного исполнителя; не приемлет инициативу от подчиненных; при подборе кадров старается не принимать на работу высококвалифицированных и думающих работников, на работе от таковых стремится избавиться; считает что его решения единственно верные; общение с подчиненными носит жестко формальный характер; отношения с подчиненными диктуется настроением; основной метод воздействия на подчиненных - наказание.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, в подобных ситуациях ведет себя следующим образом: перед принятием решений советуется с подчиненными или предпочитает принимать коллективные решения; принятые решения предлагает подчиненным, использует форму поручения; ответственность распределяется вместе с полномочиями или заданиями; инициатива подчиненных поддерживается и поощряется; на работу стремится набирать деловых, грамотных работников, имеющих широкий

кругозор; к собственным недостаткам относится критически; поощряет стремление подчиненных к обучению; с подчиненными поддерживается ровная, дружелюбная манера поведения с высокой степенью самоконтроля; является приверженцем разумной дисциплины и дифференцированного подхода к людям; для воздействия на подчиненных постоянно использует различные стимулы.

Руководителю с либеральным стилем управленческой деятельности присущи следующие черты: он обычно ждет указаний от вышестоящего руководства, склонен подчиняться решениям группы или собранию работников; к подчиненным обращается с просьбами о выполнении принятых решений, нередко упрашивает их; на себя не берет никакой ответственности; инициатива чаще находится в руках подчиненных; подбором кадров не занимается; поощряет у подчиненных стремление к знаниям; общения с подчиненными избегает, общается только по их инициативе; в отношениях с подчиненными мягок; от работников требует формальной дисциплины; в воздействии на подчиненных чаще использует поощрения [3,6].

Использование работниками того или иного стиля руководства определяется целой системой факторов экономического, социального, политического, психологического и другого порядка. Но оно также зависит от лица, осуществляющего управленческие функции, от его личностных качеств. Совокупность данных факторов приведены на рис. 1.

Одним из факторов, обуславливающих выбор стиля руководства, является фактор пола руководителя. Данные исследований показывают, что мужской стиль руководства более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях [11].

Сравнивая стили мужчин и женщин-руководителей, можно выделить ряд особенностей. В большинстве случаев женщинам свойственен стиль в руководстве, основанный на вознаграждениях и эмпатийных стратегиях [6]. Ряд авторов даже выделяют его как специфический стиль руководства, получивший название “преобразовательный” [1, 7]. Основная характеристика этого стиля - активное взаимодействие с подчинёнными. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность неожиданного появления оппозиции, активизируется взаимозаменяемость [10].

Либо женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского стиля в деловом общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. При этом, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряжённо, нежели мужчина [8].

Мужчины же являются сторонниками принуждающего и экспертного

стилей руководства, его также называют «командным» [7]._______________________

Культурно-исторические Ор г аниз аци онно- эк ономич еск ие

факторы факторы

- менталитет - форма собственности

- кру пн о масштаб ны е х ар актер и стик и -размер предприятия

объектов управления -ритмичность производства

- исторические характеристики -уровень механизации и

- особенности хозяйственной этики автоматиз аци и

- национальные особенности -характер производственно-

- религиозные традиции и др. экономической деятельности - организационная структура -этап организационного развития - состояние оборудования

- организационная культура и др.

Ситуационные

Факторы

- особенности организационной и управленческой ситуации

- особенности и условия выполнения решаемых задач

- условия организации системы управления

- социальная безопасность

- политический режим

- экономическая ситуация

- политический климат

С оциально-психо логические факторы

Руководитель

- способности, знания

- профессионализм, авторитет, опыт

- пол, возраст, индивидуальнопсихологические особенности Персонал

- ожидание определенного стиля управления

- гомогенная или гетерогенная структура

- социальная зрелость -уровень образования

- компетентность

- ожидание определенного стиля управления и др.

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

Рис. 2. Взаимосвязь стиля управления, сплоченности коллектива и эффективности руководства

Женщины пытаются привить работникам чувство их незаменимости и развить идентификацию с группой, используя для этого все возможные способы: стимулируют работников высказывать свои соображения и предложения по любому вопросу, касающемуся общего дела; проводят коллективные обсуждения целей и стратегии организации; организуют совместный отдых сотрудников за счёт фирмы [2].

Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов, сделок с подчинёнными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще используют позитивную власть. Женщины же выбирают лидерство взаимодействия, инициируя подчинённых интегрировать личные и коллективные интересы. Они прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчинёнными.

Взаимоотношения с подчинёнными у женщин-менеджеров строятся по типу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Мужчины-менеджеры считают, что если руководитель по таким критериям,

как профессионализм, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых решений, превосходят своих подчинённых, они должны выполнять его распоряжения [2].

Однако ни те, ни другие не являются последователями того или другого типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовывать комбинированные стратегии руководства (так называемый анд-рогинный стиль) [11]. Он органически включает в себя как женские, так и мужские черты. Данный стиль предполагает умение в зависимости от ситуации объединять и разделять, проявлять заботу и твердость, совмещать чувства и аналитические способности, соединять умение рисковать и выжидать, добиваться уважения к себе и не унижать коллег, иметь свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть компетентным и вырабатывать в себе хорошие профессиональные навыки. Именно такой стиль руководства позволит руководителю и добиваться поставленных целей и сохранять хорошие отношения с членами коллектива.

Существует также мнение о том, что наибольшая эффективность достигается при наличии «симбиотических» моделей управления, когда качества одного из лидеров дополняются и корректируются качествами второго лидера другого пола. При этом можно выделить две модели лидерства.

Модель первая. Президент (мужчина) - вице-президент (женщина). В процессе совместной работы по этой модели в фирме складываются свои принципы работы между двумя лидерами. Так, женщина-менеджер не пользуется, как правило, прямыми способами влияния. Реальное влияние женщина способна осуществить, только сформировав потенциал успешности и доверия, не вступая в отношения соперничества и конфликта. Ключевая переориентация первого лица возможна только в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния вне зависимости от психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в структуре личности вообще.

Модель вторая. Президент (женщина) - вице-президент (мужчина). Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, т.к. позволяет с разных позиций оценить ситуацию и принимать решение, ориентируясь на разное видение, обусловленное порой межполо-выми различиями. Пространство функциональных задач, решаемых мужчиной в этой модели, весьма широко, но как и женщина, он компенсирует женский стиль управления, становясь то стратегом, то тактиком в зависимости от ситуации.

Интересен тот факт, что женщины доверяют «мужской оценке», но окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Поэтому в стратегии мужчина во второй позиции имеет фактически «совещательный голос» [12].

Ряд исследователей [11] приходят к выводу, что на высших уровнях предпочтительнее мужчины, на средних - женщины.

Анализ особенностей стилей управления мужчин и женщин-руководителей показал, что они по-разному подходят к учету такого фактора, как сплочение коллектива. Результаты исследований позволяют прогнозировать большую гибкость женщин в построении сплоченного коллектива, а, следовательно, позволяют говорить об их большей эффективности относительно рассматриваемого вопроса.

Используемый в организации стиль руководства является одним из важных факторов сплочения коллектива. А поскольку сплочённая группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплочённости может повысить эффективность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой [6]. Сплочённость можно детерминировать 4 факторами личностного и группового характера:

- мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

- побудительными свойствами группы, отражёнными в её целях, программах, характеристиках её членов, способе действия, престиже и др. признаках, важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям, ценностям;

- ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для неё благоприятные или отрицательные последствия;

- индивидуальным уровнем сравнения - некоей средней субъективной оценкой последствия пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплочённости как единения людей лежит сочетание двух начал - личностного и группового. При этом необходимо отметить, что определённые характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящих в её мотивационную основу тяготения к группе.

Ключевым моментом в создании сплочённого коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия [4].

Признавая значение совместимости членов коллектива для формирования сплочённости, основную роль чаще отводят сработанности, под которой понимается эффект взаимодействия людей, характеризующийся максимально возможной успешностью совместной деятельности при наличии удовлетворенности партнёров этой деятельностью. То есть, в отличие от совместимости, сработанность связана не с отношениями между специалиста-

ми, обусловленными их психологической особенностью, а с успешностью и результативностью их взаимодействия [5].

Учет, в том числе и фактора сплоченности, предложила в своей методике Саханова А.Н. Суть данной методики заключается в том, чтобы изучить зависимость производственных показателей работы подразделения от фактора сплоченности и слаженности коллектива. В качестве социальнопсихологических факторов, влияющих на производительность труда, были взяты: коэффициент психологического климата; коэффициент общей удовлетворенности работой; коэффициент взаимности; коэффициент нейтральности; коэффициент конфликтности; коэффициент совпадения формального и неформального лидера в коллективе; коэффициент интенсивности потенциальной текучести; коэффициент межличностной совместимости; коэффициент оценки мастера.

Результаты исследований показали, что положительно на повышение производительности труда влияют такие факторы, как коэффициент психологического климата; коэффициент общей удовлетворенности работой; коэффициент взаимности; коэффициент совпадения формального и неформального лидера в коллективе; коэффициент межличностной совместимости; коэффициент оценки мастера. Худшее влияние на производительность труда оказывают коэффициент интенсивности потенциальной текучести; коэффициент нейтральности и конфликтности. Далее на основании экономико-математической модели производительности труда было рассчитано максимально возможное значение увеличения производительности труда при идеальных значениях факторов, которое для анализируемого предприятия (трех его цехов) находилось в промежутке от 27,25 до 32,52% [9].

То есть можно сделать вывод, что применяемый руководителем среднего звена стиль руководства влияет на производительность труда производственного подразделения. Представим графически зависимость между стилем руководства, сплоченностью коллектива и эффективностью деятельности организации на рис. 2.

Подводя итоги вышесказанному можно сделать вывод, что стиль руководства является одним из факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия. Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.

Список использованных источников

1. Адлер Н. Женщины-управляющие в различных странах // Женщины и бизнес.

— М.: 1993.

2. Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические исследования, 2000, № 11, с. 36-44.

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.

5. Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие. 2-е издание. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2002.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

7. Роузнер Дж. Стиль женского руководства // Женщины и бизнес. — М.: РАН ИНИОН, 1993.

8. Самоукина Н.В Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: “Питер”, 2003. - 236 с.

9. Саханова А.Н. Исследование влияния социально-психологического климата первичного производственного коллектива на производительность труда в цветной металлургии Казахстана // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №2, с. 124-128.

10. Чирикова А.Е., Кричевская О.Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ “я” // Социологические исследования, 2000, № 11, с. 45-57.

11. Чирикова А.Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний// Социологические исследования, 2003, №1, с. 73-82.

12. Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы М., 1998.