Формирование механизма реализации комплексных целевых программ организационного развития и повышения эффективности функционирования строительного предприятия

РАЗВИТИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

КОЛЫВАНОВ В.Ю., ДЕМИРОВАС.Г.

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В исследовании обосновываются подходы к формированию механизма реализации комплексных программ организационного развития и повышения эффективности функционирования строительного предприятия на основе использования программно-целевых методов управления.

KOLYVANO V V.J., DEMIRO VAS.G.

FORMING OF THE COMPLEX-TARGET PROGRAMMES REALIZATION FOR ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND EFFICIENT INCREASE OPERATING OF THE BUILDING ENTERPRISE

Some approaches to forming of the mechanism of complex-target programmes realization for organizational development and efficient increase of the building enterprise operating on the basis of the programme-target methods management have been grounded in the research work.

Ключевые слова: механизм, организационное развитие, целевые программы, эффективность, функционирование, строительное предприятие.

Keywords: the mechanism, organizing development, target programs, efficiency, operation, building enterprise.

Одной из актуальных проблем в процессе управления организационным развитием и повышением эффективности строительного производства является организация процесса реализации планов и программ. Ее решение возможно не только на основе создания новых должностей и подразделений, перераспределения сложившихся функций, прав и обязанностей, но и на основе принципиального изменения характера отношений в системе управления, перехода к новому стилю взаимодействия между отдельными органами и работниками, что должно привести к формированию нового типа организационного механизма реализации целевых программ организационного развития и повышения эффективности управления и производства в целом.

Анализ современной экономической литературы и практики хозяйствования показал, что применение программно-целевого планирования дает наибольший эффект при условии одновременного и согласованного преобразования как организационных, так и экономических отношений между разнородными, организационно обособленными участниками, связанными необхо-

димостью достижения общей цели. Именно комплексное согласование изменения элементов механизма делает данный метод планирования одним из генераторов новой методологии реализации целевых программ организационного развития и повышения эффективности. Это свидетельствует о необходимости перевода организационных структур управления на новую качественную ступень. Отсюда - важность рассмотрения основных теоретических и методических вопросов формирования организационных структур управления, ориентированных на реализацию планов организационного развития и повышения эффективности строительного производства на предприятии в современных условиях хозяйствования.

Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций линейно-функциональных структур, предусматривает административную иерархию отношений, которые строятся на обязательном подчинении исполнителя руководителю, нижестоящего органа - вышестоящему. При субординационных административных отношениях выполнение функции организации, координации и контроля возможно только на вышестоящей ступени. В условиях углубления разделения и кооперации труда, дифференциации видов деятельности и возрастания масштабов производства, а также невозможности существенно расширить сферу административного контроля, структура управления сильно разрастается, приобретая вид иерархической пирамиды. Даже в условиях стабильности функционирования такая структура не обеспечивает необходимой оперативности и надежности управления. В условиях развития производства и неопределенности внешней среды она становится тормозом для нормальной работы механизма управления.

При реализации комплексных целевых планов и программ возникают повышенные требования к системе управления, обусловленные возникновением совершенно новых производственных задач, особой ответственностью за сроки, качество и эффективность проведения всей совокупности работ, на которые затрачиваются значительные ресурсы. Поэтому существующие традиционные формы и методы управления не удовлетворяют современным требованиям организационного развития предприятий в новых условиях хозяйствования.

Основными недостатками существующих методик формирования механизма реализации целевых программ организационного развития являются, как показал проведенный анализ, следующие:

> отсутствие механизма в существующих структурах, способного реагировать на изменение социально-экономических и организационно-технических условий развития производства;

> не определен еще четко состав работ для выполнения функций реализации планов организационного развития и повышения эффективно -сти;

> нет единой нормативной и методической документации, регламентирующей деятельность органов управления реализацией программ по решению отдельных проблем и плана в целом;

> несоблюдение принципа комплексности процесса организации выполнения плановых заданий и мероприятий;

> задачи управления целевыми программами и отдельными ее этапами рассредоточены по различным службам и подразделениям, не имеющим единого координационного руководства.

В современной экономической литературе широко распространено мнение, что организационная структура производства и управления должна быстро (по возможности) реагировать на изменения внешней среды. Однако такой подход требует дополнительных перестроек организации, связанных как с изменением внешних требований, так и с ликвидацией внутренних диспропорций и рассогласований. Любой процесс коренной перестройки, даже преследуя вполне обоснованные цели, нарушает нормальное функционирование строительного предприятия, затрудняет взаимодействие работников и подразделений в системе управления, делает статус многих лиц неопределенным и неустойчивым. Кроме того, большинство частичных, мелких изменений в структуре дают очень незначительный эффект, нарушая при этом сложившиеся связи и пропорции, что требует проведения последующих вторичных организационных преобразований. Все вместе взятое приводит к тому, что потери от нестабильности отношений и связей в системе, возникающие в результате постоянных перестроек организационной структуры, зачастую превышают достигаемый эффект за счет реорганизации. Поэтому предпочтительным будут непостоянные, непрерывные и постепенные изменения и модификации организационной структуры и деятельности предприятия, а значительные по своему характеру и масштабу реконструкции [1, 2]. Как видим, такой подход существенно должен отразиться и на самом содержании организационных решений - они должны стать более радикальными и комплексными. Этот вывод делает еще более актуальным такую организацию процессов реализации программных стратегий, которая обеспечивает приспособление системы управления к изменяющимся условиям и требованиям в достаточно широком диапазоне их значений.

Анализ сложившейся практики показывает, что, несмотря на признанную прогрессивность метода программно-целевого планирования, его реальное распространение на предприятиях не приобрело тех масштабов, которые соответствовали бы имеющимся оценкам эффективности, хотя эта ситуация и имеет свои объективные причины.

Первая из них, на наш взгляд, состоит в том, что программно-целевое планирование и управление, основанное на применении организационных структур матричного типа, значительно сложнее, чем традиционные организационные формы. Сложность его состоит в том, что при матричном управлении возникает такая ситуация, при которой целый ряд руководителей предприятия, играющих роль ответственных исполнителей, формально подчиняются не одному непосредственному руководителю, а иногда и нескольким.

Обеспечить полную согласованность решений всех руководителей, которые воздействуют на ответственного исполнителя, исключить их противоречивость интересов крайне сложно. Это приводит к усилению психологиче-

ской напряженности в отношениях, возникновению конфликтных ситуаций, что необходимо учитывать при формировании механизма реализации комплексных целевых программ организационного развития и повышения эффективности производства.

Далее следует отметить, что организационная структура может предусматривать различные формы и методы программного управления деятельностью, связанной с научно-техническим и организационным развитием производства, которые основаны на введении небольшого количества новых должностей и уровней управления, перераспределении прав и ответственности между ними и традиционными органами управления, использовании контроля и административного воздействия при решении плановых задач и целей.

Важной чертой такого подхода является то, что механизм реализации мероприятий определяется не столько организационной регламентацией управленческого процесса, сколько созданием условий для наиболее полного сочетания формальных и неформальных отношений в процессе многоступенчатого взаимодействия. При постановке проблем организационного развития и повышения эффективности производства на строительных предприятиях мы исходим из задач, основными из которых, как показал проведенный анализ, являются следующие:

> повышение организационного, технического, социально-экономического уровней развития предприятия на основе внедрения проблемно-ориентированной системы управления;

> создание структурным подразделениям условий для решения поставленных задач планирования наряду с выполнением ими всего комплекса текущих работ;

> четкое разграничение функций структурных подразделений, повышение качества руководства и ответственности за выполнение возложенных на них обязанностей.

Основываясь на теоретических положениях, мы предлагаем обеспечить эффективное функционирование системы программно-целевого планирования за счет формирования в системе управления следующих подсистем и, соответственно, специализированных и взаимоувязанных между собой структурных элементов:

1. Блока диагностики, нацеленного на выявление проблем и формирование совокупности проблем, связанным с организационным развитием и повышением эффективности производства.

2. Блока выработки целей, задачей которого является выявление и оценка генеральных, главных, основных, промежуточных целей и подцелей по каждому тематическому направлению, исходя из конечных целей, сформулированных в соответствующих директивных документах и заданиях.

3. Блока распределения ресурсов. Распределение материальных и финансовых ресурсов между тематическими направлениями работ проводится под организационным и методическим руководством научно-технического отдела прогнозирования и перспективного планирования совместно с плано-

во-производственным отделом. Подготавливается к рассмотрению руководством матрица сбалансированного распределения ресурсов по объемам всех работ, в том числе собственных.

Предварительное распределение ресурсов между тематическими направлениями выполняется на основе ретроспективного анализа динамики изменения ресурсов и на основе прогноза развития направлений с учетом достижений поставленных целей.

4. Блока разработки прогнозов, планов и комплексных целевых программ. Прогнозирование развития определенных направлений науки и техники, выполнение прогнозных научно-исследовательских работ, выявление достижимых уровней технико-экономических и организационных характеристик развития; выявление и сопоставление достигнутых и максимально возможных результатов производства; оценка эффективности мероприятий организационного развития осуществляются подразделениями под организационно-методическим руководством отдела прогнозирования и перспективного планирования.

Выше нами уже были рассмотрены основные этапы разработки и реализации комплексного целевого плана организационного развития и повышения эффективности функционирования предприятия. В то же время реализация комплексного целевого плана осуществляется посредством выполнения следующих этапов.

На первом этапе производится подготовка и выпуск основных методических, распорядительных и организационных документов, формирование целей различных уровней с учетом мероприятий и их тематической направленности, назначение руководителей программ и подпрограмм, ответственных исполнителей за разработку каждой программы и всего комплексного плана в целом.

На втором этапе, после утверждения и согласования по всем пунктам и мероприятиям комплексного плана развития, происходит практическое внедрение и реализация плана. На этом этапе также производится сбор и анализ информации о выполнении отдельных мероприятий, программ и планов, а также контроль за ходом реализации комплексного плана, принятие решений, выработка корректирующих воздействий, учет результатов выполнения программ в системах морального и материального стимулирования.

В условиях рыночной экономики, когда доминируют вопросы адаптации персонала предприятий к новым условиям хозяйствования, становится необходимым включение еще одного этапа организационных мероприятий по реализации комплексного целевого плана, повышающих эффективность его реализации. Этот этап связан с подготовкой и обучением персонала, т.к. при внедрении новых организационных форм управления возникает ряд трудностей и проблем, которые создают психологических барьер, в частности:

> вносятся изменения в характер сложившихся связей, некоторые работники оказываются в подчинении сразу у двух руководителей: у своего непосредственного начальника и у руководителя программы;

> возникает необходимость увязки работ по реализации целевых про-

грамм с текущей деятельностью, особенно при выделении ресурсов, т.к. работы по целевым программам имеют приоритеты;

> в соответствии с принципами программно-целевого планирования цели четко количественно определены, что обязывает и исполнителей, и руководителей к соответствующей четкой работе. Оценка труда персонала в этом случае производится по степени достижения цели, которую, однако, многие работники воспринимают с трудом применительно к себе;

> у части линейных и функциональных руководителей появляется нежелание осваивать новые методы управления.

Недооценка влияния психологического барьера при реализации комплексных целевых программ на предприятии может дискредитировать саму идею и свести на нет все лучшие начинания. Преодолеть психологический барьер можно только при условии, что идеологом нововведения, его непосредственным координатором является руководитель предприятия, при обязательном изучении нового метода, овладении им большинством руководителей разного уровня.

Суть отношений при формировании организационных структур управления комплексными целевыми программами и планами состоит в следующем:

1. Руководителю программы передаются от высшего руководителя предприятия (или подразделения) необходимые полномочия по распорядительству ресурсами, а также исполнителями работ и мероприятиями, составляющими программу. При этом для ограничения сферы контроля руководителя программы и сохранения сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельно задания по программам. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий ответственные исполнители подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Для общего руководства планом, согласования и координации решений, связанных с межфункциональной деятельностью, создаются специальные органы. На высшем уровне руководства - коллегиальный орган - специализированный комитет при одном из заместителей директора.

В сфере своей компетенции они получают статус заместителя руководителя предприятия. Руководителям меньших по масштабу программ, имеющих ограниченную сферу влияния, предоставляются, соответственно, меньшие полномочия. В их роли могут выступать руководители и специалисты отдельных подразделений под общим руководством одного из заместителей директора. Локальные проекты с узкой сферой влияния могут выполняться в рамках действующего распределения полномочий между подразделениями. В этих условиях на более высоком уровне руководства лишь уточняется объем выделяемых ресурсов и усиливается контроль за их использованием. Статусу

и полномочиям руководителю программ соответствует выделяемый в их подчинение функциональный аппарат поддержки.

Анализ зарубежного и отечественного опыта применения программно-целевого подхода в управлении организационным развитием предприятия показывает, что одной из главных причин низкой эффективности новых форм организации является недостаточное внимание к созданию систем функциональной поддержки органов руководства программами.

Использование матричных форм организации реализации целевых программ значительно расширяет возможности существующих организационных структур и позволяет разрешать многие организационные проблемы. Однако при выборе организационных решений целесообразно руководствоваться общими критериями, в числе которых можно назвать следующие:

> полнота ответственности каждого за достижение подцели управления;

> сбалансированность целей субординированных уровней управления;

0 комплексность выполнения совокупности функций управления реализацией программ, относящихся к решению каждой поставленной задачи;

0 исключение дублирования функций и работ;

0 концентрация ответственности за достижение каждой подцели и решение каждой самостоятельной задачи управления;

0 сбалансированность объемов ответственности за достижение цели в каждой подсистеме, на каждом уровне.

В организации контроля важен фактор объективной оценки труда каждого, что является психологическим аспектом решаемой проблемы.

Этап внедрения системы планирования организационного развития и повышения эффективности производства на основе предлагаемого подхода в повседневную практику хозяйственной деятельности предприятий является самым сложным и ответственным. Здесь могут использоваться различные общие принципы и конкретные методы, рассмотренные выше. Однако, по нашему мнению, особый интерес в решении данного вопроса представляет методология внедрения системы планирования и управления на основе подхода «организационного развития». Под ним подразумевается широкая философская концепция в совокупности с методологией изменений, базирующиеся на рассмотрении организации как «открытой системы» [3].

Для определения полезности данного подхода в каждом конкретном случае необходимо понять, разделяет ли лидер изменения относительно отдельных лиц (потребности в росте и развитии, способность анализировать свою степень вклада в решение задач); людей в группах (степень влияния на каждого члена, взаимопомощь); относительно людей в организациях (установки, организационная культура, уровень коммуникативности и др.). Решение такой непростой задачи предполагает важность соблюдения следующих условий:

0 ориентация на средние и долгосрочные перспективы;

> использование научных методов психологии, социологии и других поведенческих наук;

> ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

0 ориентация на активное вовлечение персонала в этот процесс; 0 применение большого разнообразия методов информационного характера.

Подобное отношение к внедрению данной системы планирования на строительных предприятиях будет способствовать повышению эффективности их функционирования, т.к. процесс управления организационного развития базируется на концепции «трех состояний»: будущего состояния, настоящего и переходного состояния (от настоящего к будущему). При этом критерием степени внедрения системы планирования и управления в практику хозяйственной деятельности предприятий является удовлетворение следующим условиям: повышение компетентности персонала посредством обучения; аккумулирование, обобщение и использование опыта работы в условиях нестабильности внешней и внутренней среды.

_Литература_

1. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопрт В.С. Системный подход в организации управления. - М: Экономика, 1985г.

2. Организационные структуры управления производством. Под общ.ред. Б.З.Мильнера. -М.: Мысль, 1975.

3. Пью Д. Понимание организационных изменений и управлением ими -Хрестоматия «Управление изменениями». - М., МЦДО «ЛИНК», 1996.