Система бюджетного управления как инструмент реализации стратегии компании

Система бюджетного управления

как инструмент реализации стратегии компании

Г.Н. Ронова,

к. э. н., проф. GRonova@mesi.ru

Б.А. Грицай,

аспирант

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

В настоящее время вопрос эффективности управления бизнесом становится одним из первостепенных. Российский бизнес развивается, но вместе с увеличением масштабов, ужесточением конкуренции, развитием новых технологий увеличивается и сложность управления. В данной статье рассматривается система бюджетного управления как инструмент реализации стратегии компании.

Сегодня топ-менеджеры российских компаний все чаще обращаются к консультантам с просьбой разработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса, во многих случаях четко не представляя, что именно они хотят получить в результате. Эффективность деятельности может характеризоваться как повышением производительности, снижением издержек, так и распределением ответственности, оптимизацией бизнес-процессов. Поэтому, на наш взгляд, необходимо разграничить две стороны эффективности деятельности в компании, хотя они и являются сильно взаимосвязанными, — эффективность бизнеса и эффективность управления этим бизнесом. Первое понятие имеет такие синонимы, как прибыльность и рентабельность, т.е. имеется в виду отдача от вложенных средств. Второе — это технология, тот набор средств и инструментов, с помощью которых можно достичь упомянутой выше эффективности.

Как отмечают многие менеджеры и сторонние консультанты, уже невозможно осуществлять руководство компанией, опираясь только на личную интуицию и собственное представление о положении дел в компании. Необходимо иметь в распоряжении систему, позволяющую отслеживать основные показатели деятельности организации и на основе этой информации влиять на происходящие в компании процессы, принимать осознанные, адекватные и стратегически верные решения.

Как осуществляется деятельность во многих компаниях? Высшее руководство просто не занимается стратегическим управлением, тратя все свое время на решение текущих проблем: как выжить сегодня и сейчас, каким образом покрыть дефицит оборотных средств, как привлечь финансирование и так далее. К сожалению, руководители подобного рода просто не осознают, что кратковременный эффект сегодня без взгляда в будущее — наикратчайший путь к фиаско. Есть и другой вариант: миссия и стратегия компании существуют, но не выходят за рамки декларации — т.е. одобренные и принятые к исполнению планы развития попросту пылятся «на полке пожелтевших книг». Получается, что одни руководители не осознают потребности в формировании и реализации стратегии, другие — не знают, как ее воплотить на практике.

При этом стоит отметить, что важнейший элемент управления эффективностью, использующийся сейчас во многих компаниях — механизм измерения и оценки результатов деятельности компании на базе существующей бухгалтерской и управленческой отчетности — во многих случаях уже не позволяет получить необходимую информацию о реальном состоянии дел. Финансовые показатели лишь характеризуют исторический аспект уже свершившихся событий. Игнорирование при стратегическом планировании развития организации таких факторов, как существующие отношения с клиентами и партнерами, знания и опыт сотрудников, уровень использования передовых технологий не позволяет компании достичь намеченных долгосрочных целей. Именно поэтому традиционную систему финансовых индикаторов необходимо дополнить показателями, относящимися к другим стратегически важным аспектам деятельности компании: производственному, инновационному, маркетинговому, трудовому.

Таким образом, можно выделить ключевой аспект эффективного управления — «принятие стратегически верных решений на базе информации об основных показателях деятельности организации». Следовательно, необходим инструмент, который не только будет отслеживать постоянное следование компании принятой стратегии, но также измерять и оценивать результаты ее деятельности, не ограничиваясь только финансовыми индикаторами. Предъявленным требованиям полностью отвечает концепция, предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 1990-х гг. Это концепция Сбалансированной системы показателей (ССП), которая акцентирует внимание всей компании на реализации ее

№3, 2007

стратегии и оценке результатов ее деятельности.

Зарождение концепции Сбалансированной системы показателей относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр аудиторско-консалтинговой компании KPMG, занялся изучением вопроса эффективности управления. Исследование «Measuring Performance in the Organization of the Future» («Измерение эффективности в компании будущего») — проходило в течение года с целью поиска новых альтернативных методов измерения эффективности корпоративного управления. Возглавляли исследование директор Norlan Norton Institute Дэвид Нортон и, привлеченный в качестве научного консультанта проекта, профессор Harvard Business School Роберт Каплан.

Участники исследования придерживались следующей основной гипотезы: «базирование методики оценки эффективности деятельности компании исключительно на финансовых показателях не отражает роста будущей экономической ценности организации». Основания для выдвижения подобной гипотезы были вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 г. составлял 5%, то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва Дэвид Нортон и Роберт Каплан назвали постепенное, но уверенное увеличение доли стоимости нематериальных активов — таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация — в общей стоимости компаний. В этом отношении неудивителен и тот факт, что в настоящее время многие инвесторы в процессе принятия решений не довольствуются только таким источником информации о состоянии компании, как существующая бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие с реальной экономической ситуацией были и до появления Сбалансированной системы показателей, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA (Экономическая добавленная стоимость), EBITDA (Прибыль до выплаты процентов, налогов и неденежных расходов (амортизационных отчислений),

Таблица 1

«Эволюция» показателей эффективности деятельности компании

1920-е 1970-е 1980-е 1990-е

годы годы годы годы

Модель Чистая прибыль Коэффициент Экономическая

компании на одну акцию соотношения добавленная стоимость

DuPont

балансовой

Рентабель Коэффициент стоимости акций Прибыль до выплаты

ность соотношения (M/B) процентов, налогов и

инвестици цены акции и неденежных расходов

й (ROI) чистой прибыли Рентабельность (амортизационных

капитала

Рыночная добавленная

Рентабельность стоимость

чистых активов

(RONA) Показатель совокупной

акционерной доходности

Денежный поток

Денежный поток отдачи на

инвестированный капитал

Сбалансированная система

показателей (Balanced

Scorecard -BSc)

TSR (Показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам и инвесторам более реалистичное представление о текущем состоянии бизнеса, но для управления компанией их все же оставалось недостаточно.

В результате исследования была выработана основа модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (рис. 1).

Сбалансированная система показателей позволяет собственникам организации решать два вопроса: реализо-вывать стратегию и эффективно оценивать результаты деятельности компании.

В рамках ССП существующая стратегия и миссия компании формализуются в виде сбалансированной системы целей и задач по каждому из направлений измерения организации. Далее производится отбор «измерителей» —

ФИНАНСЫ

Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех нашей компании?

КЛИЕНТЫ

Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы достичь своих целей?

Видение и

стратегия

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?

ОБУЧЕНИЕ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Как наша компания должна обучаться и развиваться для достижения поставленных нами целей?

Рис. 1. Сбалансированная система показателей

Экономика, Статистика и Информатика 23 №3, 2007

_

Рис. 2. Взаимосвязь ССП и СБУ

ключевых показателей эффективности (КПЭ) и задание их целевых значений. Достижение компанией ключевых показателей эффективности, значения которых были заданы в процессе разработки Сбалансированной системы показателей, требует от сотрудников выполнения различных действий, направленных на поиск клиентов, выполнение договоров, повышение квалификации и т.д. Все вышеназванные работы могут быть сведены в единый план организационно-функциональных мероприятий компании, осуществление которых приведет к достижению поставленных перед компанией целей. Претворение в жизнь данного, организационно-функционального плана требует от компании затрат разного рода ресурсов: материальных, трудовых, финансовых. Информация о планируемых объемах использования ресурсов и их стоимости позволяет преобразовать план организационно-функциональных мероприятий в финансовый план, выраженный в количественных (обычно денежных) единицах. Таким образом, в финансовом плане, или иначе бюджете, будут отражены как затраты, связанные с осуществлением мероприятий, так и результаты их реализации, т.е. расходы и доходы компании.

Дадим более строгое определение бюджета компании. Бюджет — это план организации, составленный на определенный период времени в разрезе статей, определяющий финансовый результат деятельности предприятия в плановом периоде и потребность в финансовых ресурсах, необходимых для выполнения поставленных задач.

Соответственно, наличие сбалансированных значений КПЭ позволяет осуществить планирование Бюджета доходов/расходов компании, т.е. установить взаимосвязь между ССП и Системой бюджетного управления (СБУ) (рис. 2).

Рассмотрим на практике процесс разработки системы бюджетного управления, основанной на ССП, на примере консалтинговой компании. Допустим, в рамках функционирования ССП были заданы значения ключевых показателей эффективности. Теперь необходимо очертить круг действий, которые должны быть выполнены в целях достижения поставленных значений КПЭ (табл. 2), т.е. составить организационно-функциональный план деятельности компании в планируемом периоде.

Осуществление перечисленных в таблице мероприятий потребует от компании затрат трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

С помощью какого инструмента возможно оценить эти расходы? Каким образом составить бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании? Бюджетирование, опирающееся на результаты предыдущего периода (традиционный подход), и бюджетирование «с нуля», основанное на критическом анализе существующих в организации методов и стандартов деятельности (Zero-Based Budgeting) постепенно уступают место более современному и прогрессивному процессно-ориентированному бюджетированию (Activity Based Budgeting). Принципиальное отличие попроцессного подхода к бюджетированию заключается в планировании ресурсов для каждой из выпол-

няемых работ отдельно. При этом необходимо ориентироваться на развитие работ, создающих добавленную стоимость, и сокращение действий, обслуживающих производственный процесс.

В полном соответствии с теорией процессно-ориентированного бюджетирования в нашем примере необходимо было бы определить потребности во всех ресурсах, используемых для выполнения каждого из запланированных действий (персонал, помещения, оборудование, связь, электроэнергия и т.д.). Однако специфика работы консультационной компании, основным производственным ресурсом которой являются люди, позволяет сделать акцент на анализе именно трудовых ресурсов (затраты на оплату труда в консалтинге нередко достигают 80% совокупных расходов организации). Затраты материальных и финансовых ресурсов, связанные с обеспечением основной производственной деятельности, будут отражены отдельно, без их привязки к выделенным мероприятиям.

Итак, определим объемы трудовых ресурсов, требуемых для осуществления обозначенных действий, в количественном, а потом и денежном выражении. Первыми по списку, и наиболее значимыми на наш взгляд действиями, является выполнение договоров обычного и пилотного типов.

Работа по договору обычного типа в среднем занимает два месяца. В течение этого времени в выполнении проекта задействованы один эксперт и два специалиста. При этом в течение 8-часового рабочего дня эксперт тратит на работы по договору 6 часов, а специалист все 8 (оставшиеся 2 часа эксперт использует для проведения семинаров, написания статей и т.д.). Таким образом, общие временные затраты на выполнение договора обычного типа, исходя из того, что в месяце 22 рабочих дня, составляют 264 человеко-часа работы эксперта и 7040 человеко-часов работы специалистов.

В выполнении договора пилотного типа участвуют руководитель направления, два эксперта, два специалиста. Общее время работы по договору составляет около 4-х месяцев. Из своего рабочего дня руководитель направления уделяет выполнению работ по договору 4 часа, эксперты и специалисты, как и при выполнении обычных проектов, — 6 и 8 часов соответствен-

Таблица 2

Действия, которые должны быть выполнены для достижения КПЭ

Целевое значение КПЭ Количество действий

Ключевые показатели эффективности Действия

1. Количество выполненных договоров 12 —

2. Увеличение средней стоимости договора, % — пилотного типа — обычного типа 20 15 —

3. Снижение средней себестоимости договора, % — пилотного типа — обычного типа 10 10 —

4. Количество выполненных договоров обычного типа для новых клиентов 6 Выполнение договоров обычного типа 10

5. Количество выполненных договоров обычного типа для старых клиентов 4

6. Количество личных контактов 55 Личные встречи 55

7. Количество выполненных договоров пилотного типа 2 Выполнение договоров пилотного типа 2

8. Количество публикаций 2 Подготовка публикаций 2

9. Количество охваченных конференций, выставок, семинаров 4 Подготовка материалов для выступлений 4

10. Доля договоров, по которым были получены положительные отзывы, % 90 —

11. Количество направлений деятельности, «закрытых» комплектами материалов 2 Подготовка материалов по направлениям деятельности 2

12. Количество новых клиентов, «закрытых» комплектами материалов 30 Подготовка предложений для новых клиентов 30

13. Количество отраслей, «закрытых» комплектами материалов 4 Подготовка материалов по отраслям 4

14. Снижение среднего времени выполнения договора, % — пилотного типа — обычного типа 15 15 —

15. Количество разработанных моделей/шаблонов 4 Разработка моделей 4

16. Увеличение числа универсальных рабочих групп 2 —

17. Количество внутренних семинаров 22 Проведение внутренних семинаров 22

18. Средний балл ценности 9 —

19. Количество степеней, сертификатов, дипломов: — для руководителей направлений — для экспертов — для специалистов 1 2 3 Прохождение обучающих курсов и тренингов 1 2 3

20. Средний балл по результатам анонимного анкетирования 35 —

но. Несложные расчеты дают следующие величины временных затрат выполнения пилотного проекта — 352 человека-часа работы руководителя, 1056 — экспертов, 1408 — специалистов.

Необходимо отметить, что одним из КПЭ в построенной в консультационной компании Сбалансированной системы показателей является снижение среднего времени выполнения договоров на 15%. Однако для того, чтобы не углубляться в математические процедуры будем исходить из того, что затраты трудовых ресурсов, связанные с выполнением договоров, в течение года неизменны.

Подготовка предложений для новых клиентов осуществляется силами руководителей направлений и экспертов в свободное от выполнения договоров время. Как показывает практика, на подготовку одного предложения для потенциального клиента уходит по 4 человеко-часа работы руководителей и экспертов.

Личные встречи занимают у руководителей направлений львиную долю времени (наряду с выполнением работ по пилотным проектам). Как правило, подготовка к встрече и ее проведение требуют 8 часов рабочего времени.

Подготовками публикаций и выступлений, материалов по направлениям деятельности и отраслям занимаются эксперты организации. Трудозатраты всех названных процессов примерно одинаковы. И хотя нельзя, конечно, говорить о существовании жестких сроков в таких творческих процессах как подготовка выступления или статьи, но в среднем на их написание затрачивается не более 80 часов.

В разработке новых моделей (шаблонов) принимают участие, как эксперты, так и руководители направлений. Ограничить данный процесс временными рамками, пожалуй, еще более проблематично, нежели подготовку выступлений или публикаций. Создание новой методики осуществляется постепенно. В течение продолжительного периода времени во время выполнения проектов накапливается опыт, который затем воплощается в ту или иную модель (шаблон). Тем не менее, будем исходить из предположения, что непосредственно процесс формализации методики требует не менее 40 часов совместных усилий руководителей направлений и экспертов.

В проведении внутренних семинаров, направленных на обсуждение возможных вариантов маркетинговых презентаций, обзоров отраслей и направлений деятельности, принимают участие все сотрудники компании. Обычно семинар продолжается не более 2 часов.

Завершающим действием нашего организационно-функционального плана является обучение сотрудников компании. Успешное функционирование и развитие любой организации (а для консультационной компании это утверж-

дение более чем верно) невозможно без совершенствования квалификации и расширения знаний персонала. В этих целях в течение года руководители направлений, эксперты и специалисты организации должны посетить курсы и тренинги, продолжительность которых две, полторы и одна неделя соответственно (80, 60 и 40 рабочих часов).

Количественная информация о трудозатратах описанных выше мероприятий и данные о размерах заработной платы сотрудников организации (пред-

Таблица 3

Затраты трудовых ресурсов, необходимых для осуществления действий организационно-функционального плана

Мероприятия организационно-функционального плана Количество действий Осуществление 1 действия Итоговые расходы

Трудовые ресурсы (человеко-час) Стоимость (долл.

США)

Выполнение договоров Обычного типа 10 Руководители направлений — 0 Эксперты — 264 Специалисты — 704 3898 38980

Выполнение пилотных договоров 2 Руководители направлений — 352 Эксперты — 1056 Специалисты — 1408 14819 29638

Подготовка предложений для новых клиентов 30 Руководители направлений — 4 Эксперты — 4 Специалисты — 0 68 2040

Личные встречи 55 Руководители направлений — 8 Эксперты — 0 Специалисты — 0 91 5005

Подготовка публикаций 2 Руководители направлений — 0 Эксперты — 80 Специалисты — 0 456 912

Подготовка материалов для выступлений 4 Руководители направлений — 0 Эксперты — 80 Специалисты — 0 912 1824

Подготовка материалов по направлениям деятельности 2 Руководители направлений — 0 Эксперты — 80 Специалисты — 0 456 912

Подготовка материалов по отраслям 4 Руководители направлений — 0 Эксперты — 80 Специалисты — 0 912 1824

Разработка моделей / шаблонов 4 Руководители направлений — 40 Эксперты — 40 Специалисты — 0 684 2736

Проведение внутренних семинаров 22 Руководители направлений — 2 Эксперты — 2 Специалисты — 2 41 902

Прохождение обучающих курсов и тренингов 1 2 3 Руководители направлений — 80 Эксперты — 60 Специалисты — 40 912 342 136 2004

положим, что заработная плата руководителя направления составляет 2000 долл. в месяц ($11,4 в час), эксперта — 1000 ($5,7 в час), специалиста—600 ($3,4 в час) позволяет от организационно-функционального плана деятельности сделать шаг в направлении формирования финансового плана (бюджета) (табл. 3).

Итого выполнение всех мероприятий организационно-функционального плана потребует временный затрат руководителей направлений в размере 1548

часов, экспертов — 6156 часов, специалистов — 10Л020 часов. Исходя из наших предположений, в году насчитывается 2112 рабочих часов. Несложно рассчитать, что с учетом потенциальной необходимости выполнения нескольких работ одновременно, выполнение плана и достижение поставленных значений КПЭ возможно силами 12 сотрудников: два руководителя направлений (один из которых непосредственно является руководителем организации), 4 эксперта и 6 специалистов.

Таким образом, на основании заданных значений ключевых показателей эффективности был установлен оптимальный кадровый состав организации, деятельность которого должна обеспечить выполнение КПЭ. Подобный подход позволяет обосновать необходимое количество персонала и не принимать решения о составе и численности компании только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода о видимой загрузке сотрудников.

Кроме того, была определена себестоимость реализации каждого из мероприятий организационно-функционального плана, что может стать неплохой базой для оценки целесообразности их использования, выявления неэффективных мероприятий, которые требуют пересмотра.

После того, как была установлена потребность в трудовых ресурсах и стоимость каждого действия, совокупность которых образует производственный процесс организации, появляется возможность перейти к составлению бюджета компании. Формируемый бюджет доходов/расходов имеет достаточно стандартный вид и включает в себя следующие статьи (табл. 4).

Определим доходную составляющую бюджета организации. Предполагаемые доходы от выполнения работ по проектам обычного и пилотного типов отражаются по соответствующим статьям «Реализация по договорам». Величина выручки может быть определена на основе информации о средней стоимости и количестве реализуемых в каждом квартале проектов (табл. 5). Средняя стоимость работ для клиента по обычному и пилотному договорам составляет в начале планируемого периода 250тыс. и 1000тыс. долл. соответственно. При этом при планировании бюджета необходимо принять во внимание и планы по увеличению средней стоимости обычного договора на 15%, пилотного — на 20%.

Как уже было отмечено выше, в консультационном бизнесе основная доля затрат приходится на оплату труда персонала компании. С данной статьи, в которую включаются расходы на выплату фиксированной заработной платы и премий сотрудников, а также ЕСН, и следует начинать планирование расходной составляющей бюджета.

№3, 2007Д 26

I

Таблица 4

Статьи бюджета доходов/расходов организации

Статьи Всего I кв. II кв. III кв. IV кв.

Доходы

Реализация по договорам обычного типа

Реализация по договорам пилотного типа

Расходы

Расходы на оплату труда, в том числе:

Заработная плата

Премии

ЕСН

Расходы на командировки

Представительские расходы

Общехозяйственные расходы, в том числе:

Расходы на рекламу

Расходы на обучение

Расходы на аренду помещений

Расходы на эксплуатацию оргтехники

Расходы на телекоммуникации

Расходы на информационные услуги

Расходы на приобретение ОС

Расходы на приобретение ТМЦ

Прочие расходы

Маржинальный доход

Таблица 5

Расчет совокупной величины доходов компании

Показатели Всего I кв. II кв. III кв. IV кв.

Количество договоров обычного типа 10 2 2 3 3

Средняя стоимость договора обычного типа — 25000 26250 27500 28750

Реализация по договорам обычного типа 217000 271250 50000 52500 82500

Количество договоров пилотного типа 2 1 1

Средняя стоимость договора пилотного типа — 100000 107000 114000 120000

Реализация по договорам пилотного типа 109000 221000 0 107000 114000

Выше было сделано предположение о том, что в организации установлены следующие ставки заработной платы — 2 тыс. долл. в месяц для руководителя направления, 1 тыс. долл. в месяц для эксперта, 600 долл. в месяц для специалиста. Соответственно, общий ежемесячный фиксированный фонд заработной платы сотрудников составит 11,6 тыс. долл.

Планирование размера премиального фонда организации заслуживает отдельного детального рассмотрения. Важность мотивации в профессиональной работе сегодня уже не вызывает сомнения. Высокий уровень мотивации персонала ведет к высокой производительности и качеству услуг, что в свою очередь, делает возможным успех компании на рынке и, в итоге, обеспечивает финансовое благополучие. Соответственно, в организации должны существовать четкие критерии формирования премиального фонда и его распределения между сотрудниками. Не углубляясь на данном этапе в тематику, отметим, что общий размер средств, которые могут быть использованы на мотивацию сотрудников в нашем примере, определен в размере 20 тыс. долл. за год. Вопрос мотивации сотрудников организации будет пристально рассмотрен ниже.

Величина единого социального налога рассчитывается в соответствии с Налоговым кодексом РФ (максимальный размер ставки ЕСН, установленный на 2005 г. — 26%) и составляет 41 392 долл.

Выполнение организацией проектов в других регионах делает необходимым планирование затрат на командировки сотрудников. Командировочные расходы, которые состоят из затрат на авиа-перелет и трансфер, проживание в гостинице и питание, и других, как правило, не превышают 10% от стоимости работ. С учетом того, что доля договоров с клиентами из других регионов в среднем составляет около 50%, предполагаемая величина командировочных расходов может быть рассчитана, как 5% от показателя реализации. Соответственно, суммарные затраты на командировки составят 24 613 долл.

Представительские расходы организации включают в себя затраты по приему и обслуживанию клиентов, проведению деловых встреч и «круглых столов», оплату услуг переводчиков, суве-

ниров и прочее. На практике данные затраты формируются исходя из планируемых мероприятий и чаще всего ограничивают предельным размером в 1% от величины дохода. В нашем примере — 4923 долл.

Планирование не связанных непосредственно с производственным процессом общехозяйственных расходов осуществляется по следующим статьям:

• расходы на рекламу;

• расходы на обучение;

• расходы на аренду помещений;

• расходы на эксплуатацию оргтехники;

• расходы на телекоммуникации;

• расходы на информационные услуги;

• расходы на приобретение ОС;

• расходы на приобретение ТМЦ.

Расходы на рекламу зависят от выбора организацией той или иной маркетинговой стратегии. Несмотря на то, что работа в консультационной сфере предполагает осуществление максимально активных действий по привлечению клиентов и продаже услуг, эффективность масштабных рекламных компаний в этом бизнесе вызывает сомнение. В любом случае, развитие ком-

Таблица 6

Расчет совокупной величины затрат организации на обучение персонала

Показатели Всего I кв. II кв. III кв. IV кв.

Количество сотрудников

руководителей направления 2 2 2 2 2

экспертов 4 4 4 4 4

специалистов 6 6 6 6 6

Количество обучающих курсов и тренингов

для руководителей направления 1 1

для экспертов 2 1 1

для специалистов 3 1 2

Стоимость обучающ их курсов и тренингов

для руководителей направления 10 000 0 10 000 0 0

для экспертов 16 000 8 000 0 8 000 0

для специалистов 18 000 0 6 000 0 12 000

Расходы на обучающие курсы и трени нги 44 000 8 000 16 000 8 000 12 000

Бюджет доходов/расходов компании

пании требует определенных маркетинговых затрат, и хотя годовой рекламный бюджет в нашем примере не будет отличаться вселенским масштабом, он составит 15 тыс. долл.

Расходы на прохождение сотрудниками организации обучающих курсов и тренингов прогнозируются на основе значений соответствующих КПЭ. Так в течение года руководители направле-

Таблица 7

ний, эксперты и специалисты должны посетить соответственно одну, две и три корпоративные обучающие программы (возможные направления — стратегический и финансовый менеджмент, управление персоналом, маркетинг и т.д.). Разная продолжительность и сложность занятий для различнык категорий персонала отражается и на стоимости обучения. Тренинговая про-

грамма для руководителя стоит 5 тыс. долл., для эксперта — 2 тыс., для специалиста — 1 тыс. (табл. 6).

Общие затраты на обучение сотрудников за год будут равны 44 тыс. долл.

Отразить в бюджете планируемые расходы организации на аренду офисного помещения не составляет большого труда, так как обычно договор аренды заключается на достаточно длительный период и предусматривает все возможные случаи изменения арендных ставок. Создание комфортных условий работы для 12 сотрудников требует аренды помещения общей площадью 60 кв.м. Исходя из стоимости аренды 1 кв.м в 300 долл. за год расходы на аренду офисного помещения составят 18 тыс. долл.

Расходы на эксплуатацию офисной техники (приобретение и заправка картриджей, ремонт компьютеров и т.д.) являются более-менее постоянными и зависят от количества сотрудников организации. Основой их прогнозирования могут стать показатели предыдущего периода. Данный вариант планирования («от достигнутого») отличается простотой расчетов и хорошо подходит для формирования статей бюджета, движение ресурсов по которым носит стабильный характер и в один период незначительно отличается от другого. В рассматриваемом примере на эксплуатацию офисной техники в течение года будет затрачено 2,4 тыс. долл.

При планировании расходов на телекоммуникации (городская телефонная сеть, междугородняя и мобильная связь, интернет), как и при прогнозировании затрат на эксплуатацию офисной техники, стоит воспользоваться ретроспективной информацией об использовании компанией перечислен-нык услуг. Данные прошлык лет об объемах потребления и текущие тарифы на телекоммуникационные услуги позволяют определить ежегодный размер отчислений по анализируемой статье затрат — 9 тыс. долл.

Расходы организации на информационные услуги (на справочную литературу, сопровождение используемых программных комплексов, например 1С, периодическое обновление информационный систем, таких как «Гарант», и так далее) составляют внушительную величину. Это объясняется необходимостью в непрерывном пополнении бага-

Статьи Всего I кв. II кв. III кв. IV кв.

Доходы 492 250 50 000 159 500 196 500 86 250

Реализация по договорам обычного типа 271 250 50 000 52 500 82 500 86 250

Реализация по договорам пилотного типа 221 000 0 107 000 114 000 0

Расходы 341 327 77 948 92 518 86 738 84 123

Расходы на оплату труда, в том числе: 200 592 50 148 50 148 50 148 50 148

Заработная плата 139 200 34 800 34 800 34 800 34 800

Премии 20 000 5 000 5 000 5 000 5 000

ЕСН 41 392 10 348 10 348 10 348 10 348

Расходы на командировки 24 613 2 500 7 975 9 825 4 313

Представительские расходы 4 923 500 1 595 1 965 863

Общехозяйственные расходы, в том числе: 107 600 23 900 31 900 23 900 27 900

Расходы на рекламу 15 000 3 750 3 750 3 750 3 750

Расходы на обучение 44 000 8 000 16 000 8 000 12 000

Расходы на аренду помещений 18 000 4 500 4 500 4 500 4 500

Расходы на эксплуатацию оргтехники 2 400 600 600 600 600

Расходы на телекоммуникации 9 000 2 250 2 250 2 250 2 250

Расходы на информационные услуги 18 000 4 500 4 500 4 500 4 500

Расходы на приобретение ОС 0 0 0 0 0

Расходы на приобретение ТМЦ 1 200 300 300 300 300

П рочие расходы 3 600 900 900 900 900

Опе рационная прибыль 150 923 -27 948 66 982 109 762 2 127

жа знаний сотрудников и отслеживании отраслевых тенденций, выполнении проектов с различной спецификой и ответов на конкретные вопросы клиентов. Ежемесячные затраты на то, чтобы сотрудники организации всегда были «в курсе последних событий» и в своей деятельности оперировали объективной информацией, составят 1,5 тыс. долл.

Расходы на приобретение основных средств (ОС) (мебели, компьютеров, копировальной техники и т.д.), могут быть обусловлены как необходимостью обновления существующего офисного оборудования, так и увеличением численности организации. В рассматриваемом примере закупка какого-либо оборудования и, соответственно, расход денежных средств в течение планового периода не предусматривается.

Расходы на закупку канцелярских принадлежностей, чистящих и моющих средств и прочих товарно-материальных ценностей (ТМЦ) не являются значительными. Ежемесячные затраты по данной статье не превысят 100 долл.

В итоге общая сумма общехозяйственных расходов, связанных с обеспечением деятельности организации, составит 107 600 долл. в год.

Величина прочих расходов (услуги по почтовой доставке, телеграфные расходы, отчисления за банковское обслуживание и т.д.) является более-менее постоянной и не превышает 300 долл. в месяц. Данный уровень затрат и может быть использован в качестве прогноза.

Ниже представлены результаты планирования бюджета доходов/расходов консультационной компании (табл. 7).

В полученном бюджете компании отражены планы по доходам в размере 492 250 долл. и прогнозируемая величина прямых расходов — 341 327 долл. Ожидаемая прибыль от операционной деятельности составит 150 923 долл.

Таким образом, на основании целевых значений ключевых показателей эффективности Сбалансированной системы показателей и существующей практики хозяйственной деятельности, бюджет организации сформирован.

Здесь хотелось бы отметить, что, несмотря на рассмотренный пример, не стоит торопиться с увязыванием Сбалансированной системы показателей и Системы бюджетного управления. Выявленные взаимосвязи показателей

в ССП должны устояться. Пройдет немало времени, пока будут накоплены статистически верные данные о причинно-следственных отношениях между показателями, пока Сбалансированная система показателей примет свой окончательный вид. Только тогда установка целевых значений ключевых показателей эффективности и их последующая трансформация в бюджетные статьи позволит окончательно перевести стратегию в оперативную плоскость и добиться достижения стратегических задач средствами, в том числе заложенными в Системе бюджетного управления.

Рассмотренные процессы планирования КПЭ и бюджета компании являются ключевыми и наиболее сложными, но далеко не единственными в рамках цикла функционирования Сбалансированной системы показателей и Системы бюджетного управления соответственно.

Циклы функционирования названных систем, в соответствии с классическим циклом управления, должны помимо этапа планирования включать следующие процессы: исполнение, контроль, анализ и корректировку. Соответствующие циклы управления Сбалансированной системы показателей и Системы бюджетного управления приведены на рис. 3.

После этапов планирования ключевых показателей эффективности и формирования на их основе бюджета компании начинаются процессы исполнения.

Исполнение КПЭ и бюджета представляет собой процесс функционирования компании в рамках утвержденных планов организационно-функциональных мероприятий. На данном этапе управленческих циклов происходит учет фактических значений КПЭ и движения финансовых ресурсов по статьям бюджета. Процесс учета фактической информации регламентируется принятой в компании управленческой учетной политикой.

В рамках этапа контроля исполнения осуществляется проверка достижения заданных значений ключевых показателей эффективности и выполнения бюджета. На основании плановой и фактической информации формируются отчеты о достижении КПЭ и об исполнении бюджета организации. Производится расчет отклонений фак-

тических результатов деятельности от плановых показателей, который позволит выявить факты недостижения целевых значений КПЭ и неисполнения бюджетов.

На этапе анализа исполнения осуществляется локализация факта недостижения. В процессе сложного, итерационного, иногда интуитивного процесса, требующего переработки большого объема информации, выясняются причины отклонений, вырабатываются планы организационных, функциональных и финансовых мероприятий, направленных на ликвидацию отрыва фактического функционирования от планов организации.

Наличие отклонений фактических результатов деятельности от плановых показателей приводит к необходимости проведения корректировки соответствующих ключевых показателей эффективности и статей бюджета.

При этом стоит отметить, что корректировка КПЭ, являющихся основой составления бюджета, должна рассматриваться как форс-мажор, имеющий под собой убедительные основания. Это объясняется тем, что постоянный пересмотр «правил игры» очень скоро приведет к демотивации сотрудников организации и потере стимулов достижения запланированных значений КПЭ и показателей бюджета. Чтобы минимизировать вероятность возникновения подобных ситуаций, следует избегать частой корректировки ключевых показателей эффективности.

После окончания корректировки происходит утверждение на следующий период новых ключевых показателей эффективности и формирование бюджетов — начинаются новые циклы управления Сбалансированной системы показателей и Системы бюджетного управления.

Необходимо отметить, что все процессы циклов управления системой КПЭ и системой бюджетов должны быть четко регламентированы. Для каждого из этапов планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки должны быть определены ответственные за выполнение работ сотрудники, состав и порядок их действий, источники и форматы получения и передачи информации. Для формализации процессов циклов управления можно предложить использовать следующий формат (табл. 8).

Экономика, Статистика и Информатика 29 №3, 2007

Управление ССП

Исполнение КПЭ

Контроль исполнения КПЭ

Анализ исполнения КПЭ

Управление СБУ

Исполнение бюджетов

Контроль исполнения бюджетов

Анализ исполнения бюджетов

Рис. 3. Циклы управления ССП и СБУ

Таблица 8

Формат описания процессов управленческого цикла

№ Процесс Ответственное подразделение Ответственное должностное лицо Документ на входе Документ на выходе Предназначение документа Начало этапа Окончание этапа

Если собственник бизнеса или топ-менеджер желает внедрить в своей компании Сбалансированную систему показателей, но при этом оставить все остальные подсистемы управления неизменными, безусловно, он имеете на это право. И даже вполне вероятно, что данный инструмент поможет ему «открыть глаза» на происходящее вокруг и внутри организации, поможет по-иному расставить приоритеты. Но, скорее всего, его ждет разочарование, как в самой концепции, так и во всех тех методических разработках, которые посвящены данной тематике. Это произойдет в том случае, если в дальнейшем ССП так и останется самостоятельным модулем, не интегрированным в единую систему управления. В то же время, установление взаимосвязи между Сбалансированной системой показателей и Системой бюджетного управления — это первый шаг к построению действительно эффективной системы

№3, 2007

управления, которая должна отвечать следующим требованиям:

• быть стратегически направленной, т.е. координирующей усилия всех подразделений компании на достижение единой поставленной цели;

• быть полной, т.е. оснащенной на каждом шаге управления необходимыми организационными ресурсами, информацией и методиками принятия решений, схемами взаимодействия административных структур предприятия в процессе управления;

• быть гибкой, т.е. способной адекватно и своевременно реагировать на значительные изменения условий функционирования предприятия;

• быть адекватной, т.е. соответствующей принципам «разумной достаточности» и «делегирования полномочий на соответствующие уровни компетентности»;

• быть экспертной, т.е. обладающей высокоэффективными возможностями

анализа, планирования и прогнозирования;

• быть независимой от консультантов, разработчиков программного обеспечения и других привлеченных специалистов.

Построенные Сбалансированная система показателей и Система бюджетного управления станут полными только в том случае, если будут замкнуты на эффективную систему мотивации сотрудников организации. В том случае, когда каждый из работников будет лично заинтересован в достижении компанией целевых значений ключевых показателей эффективности и плановых показателей бюджета, нацеленность всей организации на достижение поставленных целей и задач будет максимальной.

Как правило, сегодня в большинстве компаний фонд оплаты труда (ФОТ) формируется следующим образом:

• имеется базовый ФОТ, образуемый из базовых ставок сотрудников (ставки утверждаются ежегодно). Указанные средства выплачиваются сотрудникам независимо от объемов реализации, применяемых систем распределения премиальных выплат и т.д.;

• базовый ФОТ дополняется премиальным фондом, который зачастую формируется и распределяется среди работников по одному из следующих правил:

• сотрудники премируются, время от времени, напрямую руководителями компании;

• мотивация в размере одного — двух окладов происходит по итогам определенного временного периода (квартала, полугодия, года);

• величина премий определяется как заранее установленный процент от оплаченной выручки организации (за вычетом НДС).

Найти положительные стороны у описанной выше системы мотивации персонала сложно. При этом очевидно то, что премиальный фонд фактически является средством дополнительной оплаты деятельности сотрудников и не выполняет в полной мере стимулирующих функций. Как следствие, руководство организации не имеет возможности (кроме административных рычагов) направлять усилия работников на решение конкретных актуальных задач:

освоения новых видов услуг, новых секторов рынка и т.д. Отсутствует мотивация достижения заданных значений ключевых показателей эффективности и выполнения бюджетов. Не задействованы дополнительные возможности формирования мотивационного фонда, например — дополнительная прибыль, возникающая при перевыполнении бюджетов по доходам или при сокращении издержек. Эффективно работающие подразделения не имеют возможности использовать освобождающиеся ресурсы (или их часть) для реализации собственных программ развития, дополнительной мотивации и т.д.

Соответственно система мотивации направлена исключительно на поддержание и развитие текущей практики, в то время как такие важнейшие направления деятельности предприятия как реализация маркетинговых программ, программ развития, модернизации, укрепления кадрового состава и т.д. — не мотивируются или мотивируются постфактум, уже после совершения определенных усилий.

Для устранения вышеуказанных проблем и создания эффективной системы мотивации персонала предлагается установить четкие формализованные критерии между результатами труда каждого работника и его премиальными выплатами. Внедрение Сбалансированной системы показателей и Системы бюджетного управления делает возможным выбрать в качестве подобного формализованного критерия степень достижения целевых значений КПЭ и выполнения бюджета.

В этом случае премиальный фонд зависит от того, в какой степени были достигнуты значения КПЭ и выполнен бюджет. Распределение премиального фонда между сотрудниками производится в соответствии со степенью их участия в деятельности организации в отчетном периоде, которая, например, может оцениваться по следующим направлениям:

• бизнес-цели: участие в проектах; организация семинаров; подготовка маркетинговых материалов по новым видам услуг; личные встречи с потенциальными клиентами;

• финансовые цели: количество часов, проведенных на проекте; величина продаж услуг компании;

• профессиональные цели: обучение по специальным программам, участие в тренингах, прохождение стажировок;

• карьерные цели: рост в организации.

В результате применения изложенной схемы решаются следующие задачи:

• система мотивации прекращает свое существование как отдельная организационно-финансовая конструкция и становится органичной составляющей системы управления компанией. Для обеспечения ее работоспособности не требуется создания дополнительных структур, написания каких-либо регламентов и т.д. Все процессы находятся под управлением Сбалансированной системы показателей и системы бюджетного управления;

• соблюдается принцип распределения полномочий, при котором подразделения, ответственные за выполнение работ, обеспечиваются всеми необходимыми (в том числе и мотиваци-онными) ресурсами и полномочиями ими управлять;

• мотивационная система автоматически балансируется. Это обеспечивается тем, что предполагаемые размеры премиальных выплат закладываются в затратную часть бюджета уже на этапе планирования и поддаются контролю, анализу и корректировке аналогично любым другим статьям расходов компании. Соответственно, затратные потребности организации могут вступить в противоречие с возможностями финансирования данных расходов, что приводит к итеративной переработке бюджета и, в конечном итоге, к определению приемлемых как для организации, так и для работников отчислений в премиальный фонд.

Описанная система мотивации, будучи реализованной в компании, автоматически «запустит» Сбалансированную систему показателей и систему бюджетного управления и обеспечит их прозрачное, оперативное и эффективное функционирование.

В заключение заметим, что сбалансированная система показателей и основанная на ней методика попроцесс-ного бюджетирования пока не получили широкого распространения в российских компаниях. Зачастую данные

методы управления попросту неизвестны руководителям предприятий. Но и в тех компаниях, собственники и менеджмент которых внимательно отслеживают появление новых управленческих методик и разработок, не спешат внедрять подобные системы в силу отсутствия отлаженного механизма и объективной трудоемкости их внедрения. И все-таки, лучше идти вперед, пусть и ошибаясь, чем просто стоять на месте.

В тоже время сегодня, по информации Bain&Company, ССП и основанное на ней бюджетирование, используется более чем половиной компаний из перечня Global 1000. По данным опроса 200 организаций более чем в 20 странах, проведенного Business Intelligence в прошлом году, 57% респондентов сообщили о наличии в своей компании Сбалансированной системы показателей. Журнал Fortune приводит собственные данные: Сбалансированная система показателей является основным инструментом реализации стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и многие другие. По нарастающей возникает интерес к ССП и со стороны российских предприятий (первые примеры успешного внедрения ССП в России — компании «ЛУКОЙЛ» и «Северсталь»), а «основатели» концепции, Дэвид Нортон и Роберт Каплан, регулярно посещают Россию, проводя различные семинары и конференции. Признание данной концепции во всем мире и, в частности, ее использование такими крупнейшими корпорациями, как Mobil, AT&T, Hewlett Packard, Siemens, Coca-Cola, способствует тому, что руководство и многих российских компаний выражает заинтересованность во внедрении Сбалансированной системы показателей.

Литература

1. Бабашкина A.M. Государственное регулирование национальной экономики: Учеб. пособие. M.: Финансы и статистика, 2003.

2. Зинкевич. A. Э.Финансы и кредит. M.: Академия, 2007.

3. Ходов л. Государственное регулирование национальной экономики. M.: Экономистъ, 2006.

Экономика, Статистика и Информатика 31  №3, 2007