Использование концепции сбалансированной системы показателей для принятия стратегических решений

Алексеева И. В.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

На протяжении многих лет методические основы оценки деятельности хозяйствующего субъекта эволюционировали. Но данная проблема по мере развития теории организации и управления бизнесом всегда решалась, по сути, за счет выделения той или иной приоритетной цели и, соответственно, показателя, характеризующего степень ее достижения. Прослеживаются определенные тенденции в развитии показателей эффективности управления хозяйствующим субъектом или, более конкретно, собственностью, капиталом. Начиная с 20-х гг. прошлого века, длительное время основным показателем считалась рентабельность инвестиций (ROI), а также показатели модели Дюпона (Du Pont Model). В 1970-е гг. активно стали использоваться показатели чистой прибыли на одну акцию (EPS) и коэффициент цены акции на прибыль (P/E). 1980-е гг. актуализировали более глубокие характеристики эффективности управления хозяйствующим субъектом (акционерным капиталом). Они реализовались в таких специфических показателях, как, например, соотношение рыночной и балансовой стоимости акции (P/BV), рентабельность акционерного капитала (ROE), рентабельность чистых активов (RONA), денежный поток (Cash Flow). С начала 1990-х гг. происходит дальнейшее развитие такого рода показателей, к которым относятся экономическая добавленная стоимость (EVA), прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации (EBITDA), рыночная добавленная стоимость (MVA), созданная акционерная стоимость (SVA), показатель совокупной акционерной доходности (TSR), денежный поток на инвестированный капитал (CFROI).

Одним из таких показателей является система сбалансированных показателей (BSC), которая была разработана в начале 90-х годов профессором бизнес-школы при Гарвардском университете (Harvard Business School) Робертом Кэпленом (Robert Kaplan) и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном (David Norton). Свой метод они

назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — ССП, которая стала общепринятым обозначением широкого круга вопросов, связывающих простые элементы информационной системы с задачами эффективности и стратегии развития хозяйствующих субъектов.

Отправным пунктом исследования была неудовлетворенность руководства компании классическими системами показателей, которые основаны на использовании исключительно финансовых данных. Традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании. «Финансовые показатели говорят о многом, но не обо всем из того, что было в прошлом, и они также не способны предоставлять адекватную информацию о том, какие действия нужно предпринять сегодня и завтра для создания будущей стоимости компании» [4, с. 24].

Сбалансированная система показателей «...при соответствующем подборе целей и показателей разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде»[1, с. 18].

Основная задача BSC — описать и связать многочисленные цели организации, отталкиваясь от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от осязаемых активов.

BSC строится на следующих принципах:

- причинно-следственная связь всех показателей;

- связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определённого пе-

риода, и упреждающих показателей, кото -рые можно измерить мгновенно;

- связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Если обычно система планирования строилась по цепочке: стратегия — бюджет — планирование и принятие решений — оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу: стратегия — Balanced Scorecard — с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейшие перспективы, которые отцы — основатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан обозначили как финансы, потребитель, внутренние процессы, обучение и рост.

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию.

В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу BSC

Collaborative, Inc., задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

В 2001-2003 гг. исследование BSC было проведено вновь. В этом исследовании приняли участие свыше 100 предприятий из Германии, Австрии и Швейцарии. Широкая отраслевая структура позволяет утверждать, что интерес к сбалансированной системе показателей не зависит от отраслевой принадлежности компаний. Это касается и размера предприятия — BSC приносит пользу и мелким, и средним, и крупным компаниям. Более половины руководителей проектов по построению BSC работают в подразделениях контроллинга и финансов.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система:

- BSC является признанным инструментом реализации фирменной стратегии;

- применение BSC позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность;

- примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии;

- BSC позволяет управлять процессами увеличения стоимости предприятий.

Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На основе анализа полезности информации выделены три группы пользователей, чьи интересы существенно отличаются, и предложен для каждой группы комплекс показателей (табл.1). Выявлено, что наиболее разносторонняя информация необходима акционерам (собственникам), как ключевым стейкхолдерам.

В мировой практике используется множество показателей для оценки пользователями отчетности экономических выгод, что серьезно затрудняет процедуры отбора максимально информативных ключевых индикаторов, удовлетворяющие их специфические интересы. Развитие IT -технологий, появление электронных рынков и возможность использования источников финансовой информации, работающих в режиме реального времени, привели к резкому увеличению потока информации и появлению еще больших сложностей в ее отборе для принятия решений.

Таблица 1. Показатели для оценки пользователями стратегической отчетности экономических

выгод [3]

Группы пользователей Методика оценки Ключевые особенности Порядок расчета Обоснование выбора показателя

1 2 3 4 5

1.1. Акционеры

Концепция чистой прибыли ERS Чистая прибыль/ количество акций Приоритетность прав на прибыль имеет существенное значение для собственников и инвесторов, свидетельствует об удовлетворении первоочередных прав

Методика, основанная на увеличении стоимости компании Концепция инвестированного капитала Стоимость чистых активов Определяется на основе данных управленческого баланса, с учетом корректировок

Концепция операционного капитала ROIC Мера эффективности, которая отражает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль чистого операционного капитала

Дисконтирование денежных потоков за обозримый срок FCF Прибыль от операций после налогообложения, минус сумма необходимых инвестиций в оборотный капитал и основные средства Свободный денежный поток учитывает приобретение всех операционных активов, необходимых для поддержки экономического роста. Содержит информацию, полезную как для собственников и инвесторов, так и для менеджеров

2. Менеджеры FCF

Методики, основанные на оценке рыночных перспектив Величина рынка, рыночный рост, условия конкуренции Коэффициент концентрации, индекс Херфиндаля-Хиршмана, степень открытости рынка, доля рынка Специфические показатели, определяемые на основе рыночных и маркетинговых составляющих

1 2 3 4 5

3. Правительст- Концепция пере- Размер налоговых Данные налогового

во распределения ресурсов платежей учета, представленные в виде налоговых деклараций

Экологические Специфические

показатели показатели, для

Показатели заня- раскрытия которых

тости населения и нужна дополни-

уровня доходов тельная информация, формируемая в рамках управленческого учета

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показа-

телей, то здесь нужна своя шкала оценок. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно: средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Однако BSC имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой, достойны также и порицания.

№ п/п Достоинства Недостатки

1 2 3

1. Увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода. Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы.

2. Четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням. Не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты».

3. Дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте. Еще не решены многие проблемы измерения.

Таблица 2. Основные достоинства и недостатки BSC

4. Предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия. Компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта.

5. Новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

6. ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но недостаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала. ССП должна быть адаптирована к конкретным условиям.

7. В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды. Эта концепция уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности, вероятно, забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

8. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов. Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия.

9. ССП помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе. Отсутствует ответственность за общий результат. Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает воз-

можность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Эффективность BSC зависит от качества ее внедрения. Эффективное внедрение требует дифференцированной и продуманной структуры. Для внедрения BSC не просто перенести три или четыре классические

формы ее представления причинно-следственные цепочки, индикаторы, целевые показатели и стратегические мероприятия на соответствующую бизнес-единицу, а необходимо перестроить всю систему менеджмента предприятия. При внедрении BSC более чем на 200 предприятиях хорошо себя зарекомендовала концепция, предусматривающая пять этапов внедрения [2, с.96].

Сбалансированная система показателей может использоваться в совокупности с другими стратегическими показателями. Стоимость предприятия может быть охарактеризована целым рядом показателей в зависимости от используемых концептуальных подходов. Система показателей, характеризующих стоимость бизнеса:

- стоимость капитала;

- стоимость акций компании;

- акционерная стоимость компании;

- рыночная стоимость компании;

- добавленная рыночная стоимость;

- добавленная экономическая стоимость;

- добавленная стоимость акционерного капитала.

В системе показателей, характеризующих стоимость организации, особое место занимает показатель добавленной стоимости капитала. Однако следует отметить, что сбалансированная система показателей дополняет добавленную стоимость капитала, поскольку позволяет учесть (систематически и комплексно) не только финансовый, но и другие аспекты деятельности компании.

Концепции BSC и EVA возникли почти одновременно и на сегодняшний день считаются одними из самых популярных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоратив-

Таблица 3. Модель внедрения сбалансированной системы показателей компании[2]

№п/п Этапы внедрения ССП Процедуры проведения этапа

1 2 3

1. Создание организационных условий для внедрения - определение архитектуры ССП

- построение проектной организации

- организация работ по выполнению проекта

- проработка аспектов информации, коммуникации и участия

- стандартизация и информирование о методах и содержании

- анализ критических факторов успеха

2. Проведение стратегического анализа - оценка стратегических предпосылок

- определение базового стратегического направления

- интеграция ССП в процесс стратегического развития

3. Разработка сбалансированной системы показателей - определение стратегических целей

- построение «стратегической карты»

- выбор показателей

- определение целевых значений

- разработка стратегических мероприятий

4. Управление каскадированием - внедрение ССП на предприятии

- построение ССП для отдельных структурных подразделений

- согласование ССП, построенных для структурных подразделений, между собой

- обеспечение качества и документирование результатов

5. Обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей - интеграция ССП в систему планирования

- управление сотрудниками с помощью ССП

- интеграция ССП в систему отчетности

- соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления

-согласованное использование европейской премии по качеству и ССП

- соединение системы ССП с системой риск-менеджмента и ИТ-поддержка ССП

ного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов. Преимущество BSC состоит в её целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. EVA имеет другое преимущество — математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.

Во второй половине 90-х годов некоторые компании начали одновременно использовать концепции BSC и EVA с целью увеличения эффективности управления собственным бизнесом. Как правило, возможность достижения синергии при этом видится во введении EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC.

Таким образом, сбалансированная система показателей является эффективным инструментом для проведения стратегического учета и аудита, так как с ее помощью формируется информация, необходимая для

контроля стратегически важных показателей деятельности компании.

Библиографический список

1. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. — М.: «АКДИ» «Экономика и жизнь», 2000. — 192 с.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005,-478с.

3. Кузьмина М.С. Система учетно-аналитической информации для принятия управленческих решений пользователями отчетности (теория, методология, практика) [Текст]// Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук, Москва, 2009г.- 49с.

4. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strat-egy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.