Теоретические основы антикризисного управления и их философия в деятельности хозяйствующих экономических субъектов. 

PEDAGOGICAL SCIENCES

УДК 330.101.22

Кошкарев М.В. Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ DOI: 10.24411/2520-6990-2019-10432 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФИЛОСОФИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ.

Koshkarev M. V.

Russian Academy of National Economy and state service under President of Russian Federation

THEORETICAL BASES OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT AND THEIR PHILOSOPHY IN THE

ACTIVITY OF ECONOMIC SUBJECTS.

Аннотация

В статье рассмотрены основные теоретические основы системы антикризисного управления в деятельности классических субъектов экономической деятельности, а также философия реализации антикризисного управления на практике. Abstract

The article discusses the main theoretical foundations of the crisis management system in the activities of classical economic actors, as well as the philosophy of the implementation of crisis management in practice.

Ключевые слова: основы антикризисного управления, подсистемы управления, философия управленческой деятельности.

Key worlds: fundamentals of crisis management, management subsystems, management philosophy.

Рано или поздно кризисные периоды возникают в деятельности любого предприятия, вне зависимости от его размеров, отраслевой принадлежности и формы собственности.

Кризис представляет собой некое переходное состояние объекта, при котором используемые для достижения стоящих перед организацией целей средства теряют свою адекватность. В результате возникают непредсказуемые ситуации и диспропорции.

Зачастую кризисы несут в себе определенную угрозу развитию предприятия и его устойчивости. Экономические кризисы на микро-уровне находят свое отражение в нарушении нормально функционирования хозяйствующего субъекта и, как правило, сопряжены с нарушением его финансовой состоятельности.

В основе возникновения кризисов лежат внешние и внутренние факторы. Если внутренние факторы подконтрольны организации и управляются ею, то возможность влияния на внешние факторы у предприятия отсутствует.

Внутренние факторы определяются нерациональностью использования ресурсов организации, недостаточно высоким уровнем менеджмента, несоответствием управленческих и технологических структур и т.д.

Внешние же факторы сводятся к структуре потребительского спроса, несбалансированности кредитной политики, уровню конкурентной борьбы и иным факторам.

Каждый из кризисов по своему опасен для предприятия и требует принятия своевременных решений по его предотвращению и ликвидации.

Антикризисное управление представляет собой систему форм и методов реализации антикризисных процедур по отношению к конкретной компании. Антикризисное управление - микроэкономическая категория, которая отражает отношения, складывающиеся на уровне компании с момента ее создания до ликвидации.

Попасть в кризисную ситуацию предприятию очень легко, а вот найти пути выхода из нее достаточно сложно. Чаще всего происходит таким образом, что когда бизнес налажен, руководитель ослабляет борозды правления и контроль. Спустя время предприятие работает по инерции, но образуются проблемы в той или мной сфере деятельности, а так как этими проблемами никто не занимается и никто их не решает, они начинают расти и приобретают уже колоссальные размеры.

Когда эти проблемы уже явно вылезают на поверхность и их сложно не заметить, то руководитель начинает активно искать пути их решения, тем самым прибегая к антикризисному управлению.

В научной литературе термин «антикризисное управление» появился сравнительно недавно, при этом однозначности подходов к его определению не выработано до сих пор.

В одних случаях его отождествляют с управлением организацией в условиях общего кризиса экономики, в других - под ним понимают непосредственно управление хозяйствующим субъектом, находящимся в преддверии банкротства, а третьи и вовсе связывают его с деятельностью антикризисных управляющих, осуществляемой в рамках проведения судебных процедур банкротства [Боро-ненко, 2017].

РЕБЛООО1СЛЬ 8С1Е1ЧСЕ8 / <<Ш^ШМУМ~^©УГМа1>#Я1Ш,2©119

62_

В общем виде антикризисное управление - это целостная система взаимосвязанных методов и приемов управления организацией, направленных на предупреждение либо устранение кризисных явлений, несущих в себе отрицательное воздействие на бизнес.

В более узком смысле под антикризисным управлением принято понимать систему организационно-управленческих мер, предпринимаемых по отношению к отдельно взятому предприятию, попавшему в кризисное состояние, что находит свое отражение в неплатежеспособности, которая при условии приобретения затяжного непреодолимого характера нейтрализуется посредством процедуры банкротства. В данном случае, для понимания сущности антикризисного управления большую роль играет установление самого факта финансовой несостоятельности субъекта хозяйствования.

В зависимости от стадии кризисного развития хозяйствующего субъекта выделяют следующие формы антикризисного управления: антикризисное управление в период стабильного развития; антикризисное управление в период нестабильности; антикризисное управление в период кризисного состояния; антикризисное управление в условиях банкротства[Воробьев, 2017].

Предметом антикризисного управления, вне зависимости от его формы, всегда выступает решение проблем (реально существующих и потенциальных), которые приводят к наступлению кризиса в развитии организации.

Как в любой системе объект - это то, на что направляются силы субъектов, то есть то, на что воздействуют.

В данном случае объектами являются различные отдельно взятые предприятия, фирмы, организации, корпорации, холдинги, кредитные и государственные учреждения, лизинговые компании, то есть все возможные формы организованной коммерческой деятельности.

Таким образом, все объекты можно разделить по уровням:

- мировой

- макроэкономический уровень (на уровне страны в целом или отдельного территориального субъекта государства);

- мезоуровень (на уровне одной или несколько отдельно выделенных отраслей);

- микроуровень (уровень отдельного взятого предприятия, коммерческой организации) [Райзберг, 2018].

Субъекты - это те лица, которые непосредственно участвуют в действии на объект в данном случае объекты антикризисного управления.

Субъекты антикризисного управления - это группа лиц, которые используя различные приемы и методы управленческой деятельностиосуществ-ляют функционирование объекта антикризисного управления.

Среди субъектов антикризисного управления выделяют тех, кто в праве принимать управленче-

ские решения: руководство объекта антикризисного управления, топ-менеджеры, коллегиальная группа различных специалистов в смежных сферах деятельности, собственники фирм и предприятий.

На уровне государства субъектами являются государственные органы власти и управления.

Отдельно среди субъектов выделяют кредиторов и антикризисных управляющих. Последние часто проявляют свою деятельность при введении процедур банкротства на предприятии, порядок осуществления которых строго регламентируется законом [Рахтикова, 2017].

Одними из значимых субъектов антикризисного управления являются антикризисные менеджеры, которые осуществляют работы по антикризисному управлению на профессиональном уровне и обладают соответствующими знаниями предмета.

Универсальных способов выхода компании из кризиса не существует. В каждом конкретном случае необходимо разрабатывать свою программу антикризисных мероприятий.

Не смотря на это, выработано четыре модели поведения компании в кризис [Градов, 2016]:

- «не делать ничего или практически ничего»;

- экстренный сбор антикризисной команды;

- наличие системы стратегического планирования;

- обращение к консалтинговой компании.

В рамках первой модели осуществляется сокращение издержек компании, а именно:

- сокращение фонда заработной платы за счет увольнения или сокращения части штата сотрудников (часть топ-менеджмента, специалистов среднего звена и части работников производственного подразделения).

- уменьшение производственных и закупочных объемов;

- прекращение финансирования программ развития и продвижения кадров (обучение, социальные льготы и премии);

- минимизация операционных расходов (канцтовары, хозтовары, оплата топлива и питания персонала);

- выведение непрофильных бизнес-единиц и подразделений (иногда и части профильных активов);

- введение жесткого контроля над деятельностью персонала.

Такая модель антикризисного управления не является оптимальной. Поэтому компании, применяющие такую политику, обычно становятся банкротами. Даже положительная репутация и лояльность клиентов не сможет помочь предприятию выйти из кризиса.

Вторая модель предусматривает сбор антикризисной команды в срочном порядке, которая будет решать проблемы компании. Обычно в состав такой группы входят высшее руководство организации, а руководитель компании возглавляет созданный антикризисный комитет.

Альтернативный вариант - это превратить маркетинговое подразделение в антикризисную команду. Но такая модель эффективна, но достаточно ограничена.

Третья модель требует наличие в организации системы стратегического управления и предварительно созданной антикризисной группы. Такая модель поведения считается оптимальной, так как в ней используется системный алгоритмический подход в разработке и при необходимости корректировке антикризисной стратегии.

И четвертая модель - это приглашение консалтинговой компании, которая возьмет на себя функции антикризисного управления. Такую модель выбирают организации, которые не владеют достаточными человеческими ресурсами [Кудрявцева, 2017].

Таким образом, антикризисное управление -комплексная работа по управлению фирмой или государственным предприятием, в основу которой положен принцип системности и комплексности, а основная цель проявляется не только в предотвращении, действенном устранении, понижении негативных последствий кризисов и процедур банкротств на основе применения всего потенциала и инструментов новейшего антикризисного менеджмента, создании антикризисной стратегии.

Одним из составных элементов менеджмента предприятия является система антикризисного управления в компании. Этот термин вошел в деловую практику относительно недавно в связи с реформированием российской экономики и превращения многих предприятий в банкротов.

Существует мнение, что прибегать к мерам антикризисного управления следует в условиях кризиса, когда на горизонте ухудшение финансового состояния предприятия и вероятность банкротства [Маренков, 2019].

Другие исследователи считают такой подход нецелесообразным. Компания сосредотачивается на лечении кризиса и игнорирует проведение проверки вероятности разорения на ранних стадиях.

Главным аспектом в антикризисном управлении считается обеспечение соответствующих условий, при которых финансовые трудности не будут стабильными.

Для этого необходимо наладить управленческий механизм предупреждения проблем или их ликвидация на начальном этапе развития. Поэтому эффективным является системный подход к антикризисному управлению, что означает совокупность действий от предварительной диагностики кризиса до разработки программы по его устранению и преодолению.

Ключевая цель системы антикризисного менеджмента на предприятии - это осуществление структурных преобразований согласно требованиям рынка.

Эта цель реализуется через комплекс конкретных целей антикризисного управления [Балашов, 2017]:

- предупреждение разорения компании и ее социальных последствий;

- осуществление санационных действий (оздоровление предприятия);

- устранение бесперспективной платежеспособности фирмы.

Система антикризисного менеджмента содержит в себе две части: обеспечивающая и функциональная.

Первый элемент включает различные подсистемы различного обеспечения (организационного, методического, нормативного и правового). Функциональный элемент системы интегрирует все функции управления кризисами. Это совокупность экономических и организационных методов, которые ориентированы на решение задач проверки финансового состояния фирмы, обнаружения и предотвращения кризисных ситуаций и устранения неплатежеспособности [Балдин, 2019].

В системе антикризисного управления выделяют ряд подсистем, которые соответствуют определенной подсистеме управления предприятием в целом [Лебедев, 2018]:

1. Подсистема проверки (тестирования) и прогнозирования финансового состояния предприятия. Она крайне важна, так как позволяет эффективно (с меньшими потерями) осуществить антикризисные меры.

2. Подсистема маркетинга. Она включает в себя разработку антикризисной маркетинговой программы (маркетинговые стратегии и тактики).

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики. Эта подсистема содержит в себе разработку эффективной инвестиционной программы в трех разрезах (техническое и экономическое обоснование инвестиционного проекта; финансовая окупаемость и рентабельность; поиск и установление источников получения материальных средств от инвесторов или с помощью займов).

4. Подсистема управления персоналом. Предусматривает обновление части персонала, повышение квалификации сотрудников, изменение системы управления персоналом, разработка системы мотивации и стимулирования кадров, улучшение трудовой дисциплины.

5. Подсистема производственного менеджмента. Она охватывает управление технологической частью производственного процесса.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента. Эта подсистема тесно связана с первой подсистемой и осуществляет управление материальными ресурсами и движением денежных средств на предприятии.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по закрытию компании. Эта подсистема существует в нормальных условиях функционирования фирмы только как возможность. В случае объявления предприятия банкротом и отсутствия шансов на его оздоровления, такая возможность становится реальной [Лебедев, 2018].

Система антикризисного менеджмента ориентирована на предугадывание негативных последствий кризисов и использования их факторов кризиса для последующего развития компании.

Кризис - это обострение противоречий в социально-экономической системе предприятия, которые ведут к ослаблению ее жизнеспособности

По отношению к организации выделяют внутренние и внешние причины кризиса.

Внешние причины организация не может контролировать, но должна изучать и предугадывать. Это факторы внешней окружающей среды, которые тем или иным способом оказывают воздействие на деятельность компании и вызывают появление кризисных ситуаций. К внешним причинам относят национальные факторы, которые обусловлены политическими, экономическими, культурными и иными причинами (структура потребностей, платежеспособный спрос населения, возможность получения кредита, культурные традиции и привычки, уровень развития науки и техники и др.). Также выделяют международные факторы, которые зависят от причин общеэкономического характера (состояние мировой финансовой системы, мировой торговли, таможенного регулирования и др.).

Внутренней причиной кризиса является сама деятельность компании. Это результаты работы всех функциональных областей (финансы, маркетинг, управление персоналом и т.д.). В связи с этим отмечено, что система антикризисного управления базируется на определенных принципах: диагностика на начальных этапах и обнаружение кризисных ситуаций в финансовой деятельности компании; адекватность реагирования руководства и всего персонала на угрозу возможного разорения и ликвидации предприятия; срочность и быстрота ответной реакции на появление кризисов; полная реализация всех ресурсов и возможностей предприятия для выхода из кризисной ситуации; выбор эффективных видов оздоровления компании [Катунина, 2016].

В настоящее время все усилия компаний ориентированы на то, чтобы избежать банкротства. Но следует различать банкротство, которое завешается закрытием предприятия и распродажей его имущества и которое направлено на оздоровление компании. Ликвидация имеет место в случае деятельности убыточного предприятия. Поэтому все действия в рамках системы антикризисного управления ориентированы на уклонения от фактической ликвидации.

На сегодняшний день каждая крупная компания должна вести отчетность, которая является важным средством антикризисного управления.

С помощью отчетности появляется возможность неформальной оценки движения активов и пассивов компании, получение информации об основных показателях ее деятельности.

При возникновении финансовых затруднений ведение такой отчетности очень важно. В большинстве ситуаций появляется потребность в кардинальном пересмотре принятых компанией форм внутренней отчетности, формирование ее приоритетных показателей и методик расчета этих показателей.

Есть случаи, когда в оценке работы отдельных работников или структурных подразделений компании исходят из объемов реализации или других количественных показателей, лишенных качественных оценок.

В отчетах крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, обладающих высокой степенью автономности, в процессе кризиса необходимо содержание максимального количества оперативной информации о всех важных изменениях структуры балансовых и других показателей [Одаренко, 2017].

В период кризиса нужно вводить более краткие этапы предоставления внутренней отчетности компании.

Так, если в крупных организациях отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов часто формируются каждый месяц или квартал, то в кризисных условиях такую отчетность необходимо подавать подекадно или понедельно, а при необходимости и в более короткие периоды.

Уменьшение плановых и бюджетных издержек на предприятии и его обособленных подразделениях в процессе первого этапа применения антикризисных мер не должны нести тотальный характер.

Большинство текущих затрат, как и прежде, должны оставаться жизненно необходимыми, а их уменьшение в каждой ситуации может обладать необратимыми последствиями.

По этой причине в процессе первого этапа более целесообразным будет сокращение (или заморозка) расходов, связанных с развитием долгосрочного направления: научно-исследовательских разработок, капитального строительства, перспективного анализа конъюнктуры рынка и других подобных вложений, окупаемость которых составляет более одного года.

Относительно кадровой политики во время кризиса на предприятии важно отметить, что до момента обоснования причины кризисных состояний лучше не проводить массовых увольнений или ротацию кадров. На этом этапе целесообразным будет приостановка приема на работу новых специалистов [Цветков, 2015].

Таким образом, главнейшая черта антикризисного управления - его интеграция в условиях формального и неформального управления. Кроме того, большое значение для антикризисного управления имеет его нацеленность на перспективу, наличие возможности сформировать рациональную стратегию долгосрочного развития предприятия.

Возможности антикризисного управления обусловлено человеческим фактором, поскольку лишь осознанная деятельность менеджером может позволить найти пути выхода из негативных ситуаций и сконцентрировать усилия на решение проблем, используя при этом опыт преодоления кризисных ситуаций.

Важным аспектом антикризисного управления является и знание о циклическом характере развития экономических социальных систем, которое

позволяет осуществлять предвидение кризиса и своевременно подготовиться к нему. Неожиданные кризисы наиболее опасны для экономики.

Важность антикризисного управления определена целями развития. К примеру, при возникновении кризисных экологических ситуаций, которые грозят жизни человека, его здоровью, вынуждает начать поиск новых инструментов антикризисного управления, которому можно отнести также и принятие решений в сфере технологии.

Суть и философию антикризисного управления можно выразить следующими положениями:

1. Кризис - ожидаемое явление, его можно предвидеть и даже вызвать.

2. Кризис можно ускорить, а также претворить или отодвинуть.

3. Важной является подготовка кризисам.

4. Возможно смягчение кризиса.

5. Необходимы особые подходы в процессе управления кризисом, специальные знания, основанные на опыте.

6. Кризисом можно управлять.

7. В результате управления процессами выхода из кризисных ситуаций, возможно ускорение этого процесса и минимизация их последствий.

Сама возможность реализации антикризисного управления обусловленапрежде всего человеческим фактором. Рациональное экономическое поведение человека позволяет осуществлять поиск путей выхода из сложившегося кризиса, направлять усилия на решение наиболее острых проблем, при этом применять накопленный в прошлом опыт преодоления проблемных ситуаций.

Главная цель антикризисного управления - это восстановление финансовой стабильности предприятия и сокращение размеров снижения его рыночной стоимости, которые вызваны экономическими и финансовыми кризисами.

Для реализации поставленной цели следует решить ряд основных задач:

1. Своевременная диагностика предкризисного состояния и принятие необходимых мер по прогнозированию кризиса. Осуществление этой задачи происходит благодаря мониторингу внутреннего состояния компании, оценке внешней среды и других факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Это самая неотложная задача антикризисного менеджмента. Она позволяет прервать углубление кризиса, восстановить репутацию и имидж фирмы среди партнеров и получить необходимый запас временных ресурсов для реализации других антикризисных мер.

3. Восстановление устойчивости предприятия. Эта задача обеспечивает реализацию ключевой цели антикризисного управления и требует больших усилий и расходов финансовых средств. Осуществляется с помощью поэтапной структурной перестройки деятельности компании.

4. Предотвращение банкротства и ликвидации организации. Для этого предусмотрена эффективная внешняя санация (оздоровление). Разрабатывается соответствующий инвестиционный проект.

5. Минимизация негативных последствий кризиса. Данная задача осуществляется с помощью закрепления положительных итогов выхода компании из кризиса и стабилизации структурных преобразований на долгосрочную перспективу. Эффективность мероприятий оценивается по соотношению до- и послекризисного уровня рыночной стоимости компании.

Различают четыре формы антикризисного управления:

- антикризисное управление в период стабильного развития;

- управление в период нестабильности производства;

- управление в период кризисного состояния;

- управление в условиях процедур банкротства.

Первая форма антикризисного управления является инструментом текущего управления. Цель антикризисного управления в период стабильного развития - это отслеживание и анализ отклонений от запланированного развития предприятия, раннее определение возможности возникновения кризиса, а также оценка влияющих на деятельность компании факторов.

На данном этапе руководство использует определенные антикризисные методы, которые направлены на повышение стабильности и эффективности деятельности компании. Это методы, которые применяются для увеличения эффективности производства и сбыта продукции, а также методы оценки состояния предприятия и различных отклонений в его работе.

Вторая форма охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Первый тип менеджмента - это спад производства, уменьшение доходности, а второй - это управление убыточной компанией. Основной целью антикризисного управления является возвращение к стабильности посредством сокращение расходов и стимулирования сотрудников.

Управление в период кризиса - это управление фирмой в условиях неплатёжеспособности. Главная цель - не допустить процесса банкротства. Для этого применяются методы реструктуризации и досудебной санации (оздоровления).

Последняя форма - это, по сути, исполнение процедуры банкротства предприятия. Она осуществляется назначаемым внешним или конкурсным управляющим.

Характерной чертой антикризисного менеджмента является не только нормализация кризисной ситуации, но и придание определенного толчка к дальнейшему развитию компании.

Под механизмом антикризисного управления понимается выбор основных методов и процедур. Он осуществляется на основе оценки финансово-экономического состояния фирмы и выявления причин ее неплатежеспособности.

Выделяют два вида механизмов антикризисного менеджмента - экономический и правовой.

Экономический механизм включает в себя следующие основные элементы или подсистемы:

- анализ финансового состояния предприятия;

- оценка бизнеса компании;

- маркетинг;

- организационно-производственный менеджмент;

- управление персоналом;

- финансовое управление;

- антикризисная инвестиционная политика;

- антикризисное бизнес-планирование;

- организация ликвидации фирмы.

Основная роль в системе антикризисного

управления предприятия отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это позволит не только снять возможность банкротства, но и избавит компанию от зависимости использования заемных средств.

Анализ финансового состояния способствует выявлению кризиса на ранних стадиях и избегания возможного банкротства или ликвидации фирмы.

Правовые механизмы антикризисного управления определяются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 г. Данный закон отмечает несостоятельность как признанную арбитражным судом неспособность должника отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Признаком банкротства считается невозможность предприятия удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам. Эти обязательства обычно не исполняются в течение трех месяцев, и их сумма превышает стоимость принадлежащего компании-должнику имущества. С целью признания компании банкротом с суд могут обратиться сам должник или конкурсные кредиторы. Назначаются определенные процедуры банкротства, а именно наблюдение (управление временным управляющим), финансовая санация, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение. По итогам рассмотрения дела арбитражный суд выносит решение о признании компании банкротом или отказе. Законом предусмотрены и предупредительные меры. Это процедура досудебного оздоровления, предоставление финансовой помощи от третьих лиц.

Таким образом, суть и философия антикризисного управления заключается в применении системы предварительной диагностики угрозы банкротства и проведении финансовой санации предприятия.

Проблематика антикризисного управления предприятием обширна и многообразна. Всю совокупность проблем, связанных с управлением организации в период кризиса, принято делить на три основных группы.

Первую группу представляют проблемы, связанные с проблематикой распознавания предкризисных ситуаций. Как уже говорилось ранее, кризис важно не только суметь локализовать, нивелировав негативные последствия, но и научиться

прогнозировать (предсказывать) возможность его наступление.

Реализация превентивных мер не менее важна, нежели борьба с уже наступившими последствиями кризисных явлений.

Распознавание кризисных ситуаций связано с обнаружением первых признаков надвигающегося кризиса и общего понимания его характера. От этого в значительной степени зависит предотвращение кризиса. Одной из проблем данной группы является и реализация превентивных действий.

Вторая группа проблем сопряжена непосредственно с жизнедеятельностью предприятия, уже находящегося в кризисном состоянии. В первую очередь, к данной группе относятся методологические проблемы его жизнедеятельности.

В процессе их решения происходит выработка миссии и постановка цели управления, определение методов, путей и средств управления хозяйствующим субъектом в условиях кризисной ситуации. Кроме того сюда включается также комплекс проблем финансово-экономического характера.

Наконец третья группа проблем связана с необходимостью предотвращения возникновения кризисных явлений как таковых. Сюда входят проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, а также проблемы, связанные с поиском необходимой информации разработки управленческих решений.

Важная роль отводится проблемам, связанным с анализом и оценкой кризисных ситуаций.

Одним из способов решения данных проблем может выступать разработка инновационной стратегии, способствующей выводу предприятия из кризисного состояния. Так или иначе, их решение служит ключом к нивелированию негативных последствий кризиса и его предупреждению.

Антикризисное управление помогает снизить негативные последствия по преодолению кризисной ситуации, оздоровить финансовую систему фирмы и разработать новые мероприятия по развитию деятельности организации. Оно позволяет снизить негативные последствия преодоления кризиса, оздоровить всю финансовую систему организации, а также разработать мероприятия направленные на дальнейшее развитие деятельности организации.

В процессе антикризисного управления формируется стратегия развития предприятия.

Также не стоит забывать, что причины возникновения кризиса у каждого предприятия индивидуальны, поэтому антикризисное управление также имеет свои особенности и свою специфику. Но, так или иначе, если предприятие не применяет антикризисное управление, а пытается пустить проблемы на самотек, то, вероятнее всего, последствия для фирмы будут самые печальные. Чаще всего, кризис приводит фирму к состоянию банкротства и полному ее уничтожению. А построить новый бизнес с нуля куда сложнее, нежели удержать существующее предприятие на рынке и пытаться дать ему новую жизнь.

Таким образом, антикризисное управление -процесс управления, направленные на предупреждение и минимизацию риска отрицательного воздействия кризиса, включающий в себя обширный анализ ситуации и определение мер, призванных снизить уровень кризиса и минимизировать возможность его повторения.

Иными словами, система антикризисного управления необходима для того, чтобы преодолеть уже сложившуюся кризисную ситуацию и максимально снизить отрицательные последствия через систему принятых мер. Для этих целей используют основные механизмы антикризисного управления, которые с течением времени совершенствуются и реформируются параллельно с изменяющимися внешними и внутренними экономико-социальными, политическими условиями.

Таким образом, антикризисное управление представляет собой систему методов, приемов, которая позволяет распознать кризисы, провести осуществление их профилактики, преодоление их негативных последствий, сглаживание течений кризисов.

Целями антикризисного управления компании является анализ факторов появления кризисов, а также разработка и практическое применение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Этот механизм заключён в анализе внешней и внутренней среды предприятия для того, чтобы можно было заранее обнаружить признаки приближения кризисных ситуации, произвести оперативную оценку и анализ финансового состояния компании и выявить вероятность наступления несостоятельности и последующие экономические меры, позволяющие преодолеть кризисные ситуации.

При антикризисном управлении осуществляется следующие мероприятия:

1. Выявляются причины возникновения кризисов в экономике и финансах компании,

2. Производится комплексный анализ финансово-экономического состояния компании с целью установления методов для финансового оздоровления,

3. Осуществляется процесс бизнес-планирования для финансового оздоровления компании, внедряются экономические методы антикризисного управления, происходит контроль их реализации.

Проблемы в антикризисном управлении несостоятельных предприятий происходят по причине природы проводимых в нашей стране экономических реформ.

Влиянием на организации посредством института банкротства можно произвести перестройку не только работы самой компании, но и произвести улучшение финансово-экономического климата других предприятий, снизить объем неплатежей.

Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых компаний - основа структурной перестройки в экономики Российской Федерации.

Антикризисное управление складывается посредством отношений, которые осуществляются на уровне компании с применением организационных и ликвидационных мер. Кризисные ситуации могут возникнуть на любом этапе цикла компании. Кризис может быть выражен в колебания объема производства продукции, возникновения сложностей при сбыте товара, чрезмерном росте задолженности по налогам и другим платежам.

Функционирование всей системы процедур антикризисного управления может начинаться только на определенной стадии жизненного цикла организации, при наступлении резкого спада производства, который характеризуется неплатежеспособностью фирмы.

Список литературы:

1. Балашов, А. П. Антикризисное управление / А. П. Балашов. - Новосибирск, 2017. - 346 с.

2. Балдин, К. В. Антикризисное управление : учебник для студентов / К. В. Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 300 с.

3. Бороненко, М. В. Формирование системы управления рисками напредприятии / М.В. Бороненко // Международный журнал гуманитарных иестествен-ных наук. - 2017. - № 10. - С. 109-112.

4. Воробьев, С. Н. Управление рисками в предпринимательстве / С. Н.Воробьев, К. В. Балдин. - М. : Дашков и К, 2017. - 482 с.

5. Градов, А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А. П. Градов. - СПб.: Питер, 2016. - 510 с.

6. Катунина, Д. В. Понятие, сущность и типология кризисов / Д. В. Катунина // Новая наука : теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 2-1 (63). - С. 59-61.

7. Кудрявцева, Е. В. Управление риском в условиях кризиса / Е. В. Кудрявцева // Новая наука : проблемы и перспективы. - 2017. - № 3. -С. 126-128.

8. Лебедев, И. Н. Антикризисное управление производством и персоналом : учебное пособие / И. Н.Лебедев. - Ростов-на-Дону : Феникс, ИКЦ МарТ, 2018. - 625 с.

9. Маренков, Н. Л. Антикризисное управление / Н. Л. Маренков, В. В. Касьянов. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2019. - 512 с.

10. Одаренко, Т. Е. Антикризисное управление предприятием: сущность и преодоление / Т. Е. Ода-ренко, М.В. Сапожник // Таврический научный обозреватель. - 2017. - № 2 (19). - С. 88-91.

11. Райзберг, Б. Л. Предпринимательство и риск / Б.Л. Райзберг. - М.:Зна-ние, 2018. - 480 с.

12. Рыхтикова, Н. А. Анализ и управление рисками организации :учебное пособие / Н. А. Рыхти-кова. - М.: Форум, 2017. - 240 с.

13. Цветков, К. Л. Типология экономических кризисов / К. Л. Цветков // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. - 2015. - № 2 (13). -С. 29-32.