Клиентоориентированные технологии как способ оценки эффективности системы взаимоотношений «Банк-клиент»

TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК СПОСОБ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ «БАНК-КЛИЕНТ»

СТАРЕНКОВ М.Ю.,

аспирант,

Южный федеральный университет, e-mail: greenstar1@mail.ru

В статье рассматривается влияние сбалансированной системы показателей на клиентоориентированную деятельность банковского учреждения в процессе развития отношений «банк-клиент», а также использование определенных индикаторов, способствующих повышению эффективности работы финансовой организации.

Ключевые слова: стратегия; клиентоориентированность; банк; ключевые показатели эффективности; жизненный цикл; менеджер; стратегия; ключевая компетенция; лояльность; сбалансированная система показателей.

The article examines the influence of a balanced scorecard for customeroriented activities of the banking institutions in the development of relations between «bank-client», as well as the use of certain indicators contributing to improving the efficiency of the financial institution.

Keywords: strategy; customer; bank; key performance indicators; life cycle; manager; strategy; key competence; loyalty; balanced scorecard.

Коды классификатора JEL: G21.

Сегодня большинство банков предлагают широкую линейку продуктов и услуг для клиентов, но при этом немногие из них уделяют должное внимание стратегии банка. Другими словами, неэффективно оценивают правильность действий менеджмента. Для того чтобы понять, какой бизнес нужен банку, необходимо конкретно сформулировать цели и задачи для четкой работы над ними. Только после этого может быть планомерное, а главное в выбранном направлении развитие банка. В этой связи, следует предложить использование сбалансированной системы показателей, основанной на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметры и факторы получения планируемых результатов.

Сбалансированная система показателей - это принципиально новый инструмент, нацеливающий банк на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих ключевые факторы не только текущего, но и будущего развития [6, с. 36].

Использование таких инструментов, как сбалансированная система показателей (BSC) помогает увязать корпоративную стратегию с набором взаимосвязанных индикаторов, отражающих успешность функционирования различных уровней и областей управления. Концепция Balanced Scorecard была разработана американскими экономистами - директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном и профессором Harvard Business School Робертом Капланом в 1992 г. [3, с. 23].

Основное предназначение BSC состоит в усилении и формализации корпоративной стратегии, а также обеспечении мониторинга и обратной связи с клиентами компании [2, с. 271]. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов, пересматривается выбранная стратегия действий. Поэтому концепцию BSC следует рассматривать скорее не как набор показателей, а как всеохватывающую систему управления; по сути, это средство стратегического управления на долгосрочной основе [1, с. 10].

Название системы отражает целевое равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнем управления (долгосрочными и краткосрочными целями), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности [5, с. 30].

Разработанная система BSC должна применяться в организации постоянно, иначе теряется смысл данного инструмента. Различные показатели имеют разные периоды расчета фактических значений - одни показатели нуждаются в постоянном контроле, другие достаточно рассматривать раз в квартал или год. В любом случае по итогам каждого отчетного периода собираются данные о значениях соответствующих показателей и сводятся в таблицу для каждого руководителя. Как правило, эта таблица (карта) содержит несколько разделов:

© М.Ю. Старенков, 2011

/ приоритетные показатели;

/ целевые программы и проекты;

/ показатели выполнения стратегических задач;

/ контрольные показатели.

В результате рассмотрения карт показателей определяются стратегические инициативы для развития положительных тенденций и нивелирования отрицательных. Каждая стратегическая инициатива представляет собой набор проектов, которые должны быть осуществлены в рамках системы управления проектами.

Разработка стратегических целей банка по каждому из четырех направлений деятельности (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост) позволяет объективно взглянуть на деятельность каждого из направлений банка, а также оценить их потенциал.

Стратегические цели банка необходимо разбить на функциональные цели, которые, в свою очередь, группируются по сферам и уровням управления, то есть по банку в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным продуктам. При этом все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям [6, с. 35]. необходимость и достаточность; привязка ко времени; согласованность по времени; согласованность по иерархии управления; измеримость.

Общей формой для описания и воплощения стратегических целей является стратегическая карта как логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в финансовые результаты [2].

Создание стратегических карт, включающих в себя стратегические цели, показатели и мероприятия не только для топ-менеджеров, но и для менеджеров отдельных структурных подразделений, обеспечивает связь стратегии с ежедневной оперативной деятельностью сотрудников низовых уровней банка.

С помощью стратегической карты каждый сотрудник банка реально осознает, каким образом его деятельность может повлиять на выполнение стратегических целей и, в конечном итоге, на реализацию стратегии банка.

Ключевые показатели эффективности - это показатели, ориентированные на стратегические цели банка, взаимосвязанные и сгруппированные по определенным признакам в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха. Ключевые показатели эффективности являются измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника банка.

Основная особенность данного процесса в том, что он подразумевает как разработку новых КПЭ, так и анализ давно используемых компанией для анализа финансово-хозяйственной деятельности показателей на предмет соответствия стратегическим целям. Как правило, для выбора КПЭ используют многочисленные критерии, которые можно объединить в следующие смысловые блоки: связь со стратегией, количественное выражение, простота и понятность, возможность сравнения [4, с. 28].

Для каждого из 4 направлений деятельности банка необходимо определить 5-10 ключевых показателей эффективности с целью концентрации внимания руководства банка на действительно важных и приоритетных направлениях деятельности. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПЭ (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПЭ.

Определением конкретных КПЭ занимаются менеджеры (или руководители структурных подразделений), за которыми закреплено соответствующее направление деятельности. Таким образом, специалист, который отвечает за значение показателя, должен иметь возможность влиять на его величину.

Каждый из КПЭ рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его направление. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

Таким образом, рассмотрим механизм разработки клиентского сегмента сбалансированной системы показателей коммерческого банка. Показатели, входящие в него, должны вписываться в качестве взаимосвязанных элементов в структуру, изображенную на рис. 1.

Рис. 1. Структура клиентского сегмента сбалансированной системы показателей коммерческого банка [7]

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2

ТЕRRА ЕСО^ОМЮ^ ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2

120

М.Ю. СТАРЕНКОВ

Рассмотрим сбалансированную систему показателей на примере ОАО АКБ «Связь-Банк». При оценке сбалансированной системы показателей в качестве элементов клиентского сегмента целесообразно использование следующих индикаторов, отражающих клиентоориентированность деятельности банковского учреждения:

• Ql - Доля новых клиентов (представляет собой количественное выражение привлеченных клиентов, за определенный период времени впервые обратившихся в компанию (банк) и заключивших договор или договоры на оказание определенных услуг).

• Q2 - Доля оборота клиентов категории «А» (представляет собой количественное выражение наиболее ценных для компании (банка) группы клиентов, которая требует персонифицированного подхода к их обслуживанию, а также постоянного внимания к запросам данного типа клиентов).

• Q3 - Количество потерянных клиентов (отражает в суммарном выражении общую цифру клиентов отказавшихся от услуг и/или продуктов компании(банка) на определенный период времени исходя из различных субъективнообъективных причин).

• Q4 - Количество клиентов на одного менеджера клиентского отдела (с учетом филиалов).

• Q5 - Средний жизненный цикл клиента (отражает вовлеченность клиента/клиентов в использовании определенного спектра услуг и продуктов на пути его взаимодействия с компанией(банком)).

• Q6 - Количество обращений клиентов (сумма всех обращений в компанию(банк) на одного клиента с начала формирования их взаимоотношений).

• Q7 - Степень удовлетворенности клиентов (субъективный показатель, влияющий на лояльность клиента по отношению к компании(банку)).

Традиционно оценка степени воздействия показателей на стратегические цели компании осуществляется путем многофакторного анализа, однако при оценке многих ключевых компетенций, таких как управление лояльностью потребителей или эффективность CRM-технологий, использование традиционных методов не представляется возможным по следующим причинам:

• ключевые компетенции зачастую не имеют прямого воздействия на такие финансовые результаты как рост доходов, снижение затрат и т.п. Например, тренинги для сотрудников непосредственно влияют на улучшение качества их деятельности, что, в свою очередь, способствует удовлетворенности клиентов и повышению их лояльности, которая в свою очередь, является условием роста прибыли;

• важность ключевых компетенций зависит от их соответствия стратегии компании;

• ценность ключевых компетенций имеет потенциальный характер. Внутренние процессы, такиекак обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную ценность в реальную стоимость;

• взаимосвязь компетенций. Ценность ключевых компетенций возникает, когда они эффективно сочетаются с другими компетенциями. Например, лояльность клиентов обеспечивается только при условии информационной поддержки данного процесса.

В этой связи, целесообразно использование интегрального индикатора клиентского сегмента сбалансированной системы показателей, иллюстрирующего совокупную динамику изменения, входящих в данный сегмент характеристик, дающего возможность для последующего его сопоставления с динамикой основных финансовых результатов банка. Данный интегральный индикатор может быть рассчитан по следующей формуле:

где q. - удельный вес г-го показателя, Q - значение г-го показателя в конце рассматриваемого периода, Q.0 -значение г-го показателя в начале рассматриваемого периода.

Произведем ранжирование выше указанных индикаторов клиентского сегмента сбалансированной системы показателей.

Таблица 1

Результаты ранжирования индикаторов клиентского сегмента сбалансированной системы показателей для определения их весового коэффициента1

1 Составлено автором.

Соответственно, количественная оценка совокупности ключевых компетенций банковской организации рассчитывается следующим образом:

/=0,20*Д@+0Д8*Д£2+ ОД8*ДО+О,О7*Д04+О,О6*Д05+ О,О8*Д06+ОД4*Д07

При этом отметим, что показатель ДQ3 (количество потерянных клиентов) рассчитывается как Q30/Q31, т. е. положительным результатом для банка является его отрицательная динамика.

В нашем случае I = 1,135. Таким образом, превышение величины, равной 1, свидетельствует о росте интегрального индикатора клиентского сегмента сбалансированной системы показателей. Иными словами, проведение работ по построению механизма клиентоориентированного управления на основе CRM-системы в ОАО АКБ «Связь-банк» можно признать эффективным.

Подводя итог проведенного исследования, подчеркнем, что клиентоориентированность деятельности субъекта современного рынка финансовых услуг является непременным условием достижения успеха в условиях гиперконкуренции на данном рынке.

При этом ключевое место в процессе обеспечения клиентоориентированности банковской деятельности занимает процесс внедрения инновационных продуктов и технологий, направленных на обеспечение эффективного взаимодействия в системе «банк-клиент».

ЛИТЕРАТУРА

1. ДьячковН.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской действительности // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2005. № 3. С. 10.

2. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают рганизации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимпик-Бизнес, 2005. С. 271.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2004. С. 23.

4. Миславский А. Количественное управление эффективностью // Нефтегазовая вертикаль. 2007. № 22. С. 28.

5. Никонова И.А, Шамгунов Р.Я. Реализация стратегии, методы и инструменты // Банковское дело в Москве. 2005. № 8. С. 30.

6. Плакидин А.С. Система сбалансированных показателей как инструмент банковского контроллинга // Финансы и кредит. 2009. № 21. С. 35-36.

7. Пойлова Н. Управление маркетинговым капиталом. // Лаборатория рекламы, маркетинга и РИ — 2005. № 6.

8. ТютюнникА.В. Система сбалансированных показателей в банке — миф или необходимость? // Управление в кредитной организации. 2009. № 3.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2