Удаленные сотрудники: причины появления и преимущества

Удаленные сотрудники:

причины появления и преимущества

Колмыков Алан

аспирант, кафедра международного бизнеса, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, alankol@gmail.com

В современных компаниях используются в большей или меньшей степени элементы виртуализации, и, как следствие, формируются виртуальные офисы, привлекаются удаленные сотрудники. В настоящее время многие руководители компаний или структурных подразделений управляют удаленными сотрудниками и виртуальным офисом, не имея специальных навыков, поскольку считается, что нет большой разницы между традиционным и виртуальным офисом. Однако, опыт необходим для руководства виртуальным офисом в силу особенностей в схеме выстраивания взаимодействия между руководством и удаленными сотрудниками, осуществления контроля за виртуальным офисом, поскольку отсутствие данного вида опыта может привести к потерям в миллиарды долларов. Цель проведенного исследования состояла в том, чтобы собрать данные и изучить основные мотивы и основные проблемы, связанные с использованием виртуального офиса (удаленных сотрудников) для дальнейших разработок управленческих стратегий в одной из отраслей, где широко могут применяться виртуальные технологии. Результаты этого исследование могут подтвердить популярность виртуальных офисов, поскольку очевидны преимущества для руководителей, заключенные, например, в сокращение организационных расходов на аренду офиса, поездки и энергопотребление, а также поддержание баланса между работой и личной жизнью сотрудников.

Целью данной статьи является изучение основных мотивов у международных компаний для применения удаленных сотрудников, изучение преимуществ и недостатков. Целевой аудиторией являются сотрудники международных компаний, работающих преимущественно в сфере библиотечного или издательского дела.

Ключевые слова: международная организация, виртуальное пространство, управление, экономические факторы, технические факторы, виртуальный офис, удаленные сотрудники.

о см о

см ^

О!

^

I-О ш т х

<

т о х

X

Для современного мира характерна такая тенденция как виртуализация. Все большее количество компаний из разных отраслей постепенно виртуализируются в силу различных обстоятельств. Виртуализация возникает в связи с постепенным улучшением инфраструктуры, укреплением международных связей, однако ключевым моментом является все более ускоряющиеся развитие и внедрение инновационных и современных информационных технологий.

Интерес к этому у владельцев компаний и руководителей структурных подразделений связан с колоссальными возможностями, которые может привнести виртуализация.

Виртуализация компаний - это процесс глобальный, подразумевающий отказ компаний от традиционных рабочих мест, офисов и даже точек продажи (если речь идет о торговой компании). Замена офиса на виртуальную площадку позволяет предпринимателю сократить большую часть платежей за аренду, обслуживание и дизайн помещения.

Основными компонентами виртуальной организации являются виртуальный офис (удаленные, виртуальные сотрудники), программное обеспечение, виртуальная среда.

Вышеперечисленные моменты обуславливают актуальность данной статьи.

Теоретические и методические основы изучения процесс построения виртуальных отношений были заложены многими отечественными и зарубежными учеными, что обеспечило базу для исследования проблем формирования и управления виртуальной организацией. Разработкой этих проблем занимались такие отечественные ученые, как Н. Алексеев, Б.З. Мильнер, С.Е. Галкин, В.В. Чекмарев, И.Г. Горбунов, Г.Р. Лат-фуллин, А.В. Панкратов, В.И. Тищенко, В.В. Трофимов и др., а также зарубежные ученые: Д. Сигел, М. Уорнер, М. Витцель, Б. Гейтс и др.

Несмотря на достаточно большое количество публикаций по данной проблематике, необходимо отметить ряд аспектов, требующих уточнения. Во-первых, недостаточно четко сформулирована теоретическая база, нет четко сформулированных понятий о том, что такое виртуальное пространство, виртуальная среда, виртуальный офис. Во-вторых, практически нет наработок в сфере управления международными компаниями в виртуальном пространстве.

Программа проведенного нами исследования заключалась в следующем: первоначально проводилось полу-структурированное интервьюирование, которое осуществлялось по определенному, заранее заготовленному списку вопросов, однако, вместе с тем, было возможным задавать уточняющие/дополняющие вопросы. По итогам интервьюирования была сформирована выборка и проведено анкетирование. Анкета состояла из 20 вопросов, 17 из которых закрытого типа. Анкета была сформулирована на двух языках (на английском и на русском).

Объект исследования - компании, сотрудники которых работают удаленно и/или у которых сформирован виртуальный (удаленный) офис.

Предмет исследования - отношения, возникающие между руководителем и удаленными сотрудниками; виртуальный офис, в котором работают удаленные сотрудники.

Данное исследование было проведено с целью рассмотреть такую тенденцию современных организаций, как виртуализация - формирование виртуальных офисов, более активное использование удаленных сотрудников. Главная задача состояла в изучение основных мотивов, преимуществ и недостатков одного из компонентов виртуализации компаний - формирование и функционирование виртуальных офисов.

Методология исследования. Путем эмпирического анализа была сделана генеральная выборка компаний, которая соответствовала требуемым условиям: привлекают удаленных сотрудников/ используют виртуальный офис, компания занимается библиотечным либо издательским делом, имеет филиалы или представительства в разных странах. Кроме того, в выборку были включены лишь самостоятельные организации, то есть те организации, которые не являются частью крупной компании. В результате генеральная выборка составила 35 компаний. В конечную выборку для эмпирического исследования вошли 14 компаний, что говорит о ее репрезентативности при доверительной вероятности 85% и погрешности +/- 15%.

Эмпирическую базу составили компании, чьи головные офисы находятся в США (получено 10 анкет) и в России (4 анкеты) и чья основная сфера деятельности библиотечное либо издательское дело, при этом компании имеют виртуальные офисы (привлекают удаленных сотрудников) и имеют филиалы (представительства) более, чем в трех странах (являются международными).

Основная гипотеза данного исследования заключалась следующем: мы утверждаем, что в современных международных компаниях, занимающихся библиотечным либо издательским делом, активно используется виртуальный офис. Также требовалось проверить факт, что основная проблема удаленных сотрудников заключается в оторванности от основного офиса и, как следствии, возникающих проблемах коммуникационного плана, а основные преимущества заключаются в более расширенной географии поиска сотрудников, экономии для организации в плане аренды офиса, повышении роста лояльности и комфорта сотрудников. Также негласным преимуществом является возможность компании работать в режиме 24/7 (24 часа 7 дней в неделю), поскольку в ряде компаний сотрудники работают из разных временных зон.

Виртуальные организации возникли в мировой экономике примерно три десятилетия назад. Использование виртуальных технологий является передовой технологией для 21-го века, так как растет количество пользователей виртуального пространства. [20, с.90] В настоящее время наблюдается тенденция виртуализации управления, в том числе международными организациями, что связано в первую очередь с развитием интернет-технологий. [1] В виртуальном пространстве, в котором функционируют международные компании, реализуются проекты различного уровня и в разных отраслях. [2, 4]

Цели организации, использующей виртуальный офис, часто аналогичны целям традиционных организаций, а именно: получение прибыли, рост производства, мотивация сотрудников, стабильность организации. [22]

Для более четкого понимания дадим трактовку некоторых терминов, связанных с данным исследованием. Отметим, что ряд данных терминов является синонимами.

Интернет-серфинг - пользователь осуществляет в сети Интернет деятельность, напрямую не связанную с рабочими задачами, использует Интернет и рабочее оборудование в рабочее время на личные цели. [16]

Обмен знаниями: опыт и знания членов организации используются для повышения конкурентного преимущества, сотрудники организации обмениваются результатами работы с помощью различных каналов связи. [19, 25]

Телеработа: виртуальное, удаленное рабочее место, с гибким или фиксированным графиком работы. Телеработу выполняют дистанционные сотрудники (синоним: телеработники, удаленные сотрудники). [14] Удаленные (дистанционные) сотрудники - это сотрудники, которые работают в домашнем офисе или ковор-кинге посредством использования виртуальной платформы один или несколько дней в неделю. [24]

Виртуальное облако: общие виртуальные ресурсы, хранящиеся централизованно в главном компьютере для целей совместного использования ресурсов пользователями. [24, с.46]

Виртуальное рабочее место или офис: сотрудники, взаимодействующие друг с другом не лицом к лицу, а при помощи информационных технологии с целью достижения организационных целей. [7, 23] В данной статье под виртуальным офисом мы будем понимать совокупность всех удаленных сотрудников организации.

Виртуальное пространство или платформа: информационное пространство, где сотрудники (удаленные и работающие в традиционном офисе) взаимодействуют, используя информационно-коммуникационные технологии [3, с.625]; среда общения, которое происходит через совместные действия в режиме реального времени, с помощью Интернета или социальных сетей. [10, с.337] Как правило, удаленный сотрудник имеет собственную учетную запись, с помощью которой заходит на платформу, осуществляет рабочую деятельность, а также общается с коллегами и руководством. Кроме того, в компаниях, где есть виртуальный офис, активно используются доски данных, на которых каждый сотрудник (в том числе, и удаленный) видит цели, задачи и ключевые моменты.

В результате проведенного исследования были получены данные, в которых наши гипотезы нашли свое подтверждение.

Собранная информация помогла сделать ряд выводов и заключений: проблемы руководства в компаниях с виртуальным офисом (удаленными сотрудниками) могут быть вызваны:

- проблемами, связанными с выстраиванием коммуникаций (отметили 70% опрошенных);

- проблемами в сфере тайм-менеджмента (40 % отметили);

- сложностями с выстраиванием системы контроля сотрудников (10%).

X X

о

го А с.

X

го т

о

м о м о

о es о es

о ш m

X

3

<

m О X X

В нашем исследовании также были отмечены такие моменты, как возникающие чувство изоляции у удаленных сотрудников, потенциальные сложности с оборудованием как со стороны руководства, так и у сотрудника; проблемы, заключенные в том, что сотрудники работают из разных временных зон, что, вероятно, снижает эффективность коммуникации (табл.1).

Таблица 1_

Сложности, связанные с контролем сотрудников

Проблемы с управлением временем

Проблемы, возникающие при работе с удален_ными сотрудниками_

Поскольку сотрудники находятся как правило на значительном физическом расстоянии, как следствие, существует разница в часовых поясах то, возможно руководству будет сложно контролировать удаленных сотрудников. Есть вероятность, что сотрудники могут проводить значительную часть времени за интернет-серфингом, вместо выполнения поставленных руководством задач

Сложности с выстраиванием коммуникаций

Другое

Удаленные сотрудники иногда могут испытывать проблемы с тайм-менеджментом (управлением временем), поскольку зачастую совмещают работу с другими делами, часто отвлекаются

Бывает сложно выстроить общение и коммуникативную сеть между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками, а также между сотрудниками одного уровня, поскольку почти полностью отсутствует общение лицом к лицу

Например, для некоторых сотрудников сложности в участии при принятии решений в организации ведет к росту ощущения изолированности, сложно общаться из-за большой разницы во времени_

Количество ответов

Заметим, что ощущение изолированности удаленных сотрудников относится к такой научной теории, как Теория социального обмена (Social Exchange Theory (SET)). Руководители осуществляют управление удаленными сотрудниками, т.е. сотрудниками, которые работают вне физической структуры компании без прямого надзора со стороны руководства. [9] Как правило, удаленным сотрудникам удается поддерживать рабочий ритм, достигать нужные цели и решать поставленные задачи результативно, однако бывают ситуации, когда сотрудники теряют время непродуктивно, не решая поставленных руководством задач, занимаются Интернет-серфингом. [19]

Теория социального обмена заключается в построении системы корпоративных взаимоотношений между руководителями и сотрудниками. [8, c.30] Именно гра-

мотное построение системы взаимодействия внутри организации может способствовать созданию более результативной схемы работы над внутриорганизаци-онными целями и задачами. Отметим, что в проведенном нами исследовании 12 из 14 респондентов сказали, что в компании, где они работают проводятся мероприятия, связанные с построением команды (teambuilding).

Автором теории социального обмена является Дж. Хомансом (США, 1958 г.). В данной теории говорится о том, что существует ряд детерминант, которые включают в себя доверие, лояльность, коммуникацию, мотивацию, справедливость, удовлетворенность работой, уважение к работе и которые оказывают влияние на результативность сотрудника. Сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива. Теория социального обмена основывается на идее, согласно которой для человека эмоции от общения более значимы и ценны, чем материальные поощрения.

Таким образом, Дж. Хомансом допускается следующее:

1) целью сотрудников не всегда является получение максимальной прибыли;

2) сами сотрудники как правило не делают долгосрочных или рациональных подсчетов при осуществлении обмена

3) сотрудники обмениваются более значимыми, чем деньги, ценностями, а именно: одобрением, уважением, привязанностью и пр. нематериальными благами;

4) организация (в частности) и рынок (в целом) не автономны, поскольку во всех ситуациях сотрудники обмениваются и стремятся к извлечению выгоды.

Основное социальное действие Дж. Хоманс видит в процессе обмена с целью максимизации выгоды и минимизации затрат. «Социальное поведение представляет собой обмен ценностями (как материальными, так и нематериальными, например, знаками одобрения и престижа)». [18]

Особое значение теория социального обмена приобретает именно когда речь заходит об удаленных сотрудниках, поскольку управление удаленными сотрудниками в виртуальном офисе является более сложным процессом по сравнению с управлением традиционным офисом, что связано с отсутствием возможности общения сотрудников лицом к лицу, что в свою очередь может привести к их более низкой эффективности. [17]

Проведенное исследование показало, что некоторые удаленные сотрудники чувствуют своего рода изолированность от остального коллектива. [21] В данном случае, руководителю необходимо проводить мероприятия, направленные на построение эффективной команды, возможно осуществлять более эффективное общение с сотрудниками в групповом плане (например, групповой видеозвонок) и в личностном (еженедельное личное общение с сотрудником).

В виртуальных организациях сотрудники пользуются всеми преимуществами удаленной работы (например, уменьшается затраченное время на дорогу), однако зачастую удаленным сотрудникам приходится работать большее количество часов над поставленными задачами, и, как следствие, преимущество в виде удаленной работы перерастает в недостаток.

Согласно нашему пилотному исследованию 70% респондентов ответили, что работают в среднем 6-10 часов в день.

2

6

8

4

Удаленным сотрудникам приходится ставить границы для того, что разграничить рабочие задачи и личные дела, однако это как правило сложнее сделать, чем при традиционной работе в офисе.[5] Соответственно, удаленные сотрудники должны обладать высоким уровнем самодисциплины и самоорганизованности.

Кроме того, заметим, значительное расстояние между менеджером и удаленными сотрудниками может привести к потере контроля над рабочими процессами, а, следовательно, и к потере прибыли организацией. [13,11] Также неправильно выстроенное управление удаленными работниками может привести к утрате доверия со стороны сотрудников, отсутствии их вовлеченности в рабочий процесс, и даже, как уже отмечалось выше, к появлению ощущения изолированности, что характерно только для данного типа организации рабочего процесса. [17, 8]

Однако, несмотря на проблемы и потенциальные сложности, использование удаленных сотрудников несет в себе ряд преимуществ. Например, позволяет сократить накладные расходы организации, необходимые для арены офиса, закупки оборудования, и т.п., также уменьшается необходимость в частых командировках, снижаются затраты на бумагу и канцелярские товары. Виртуальный офис также сокращает энергопотребление и ресурсы кадрового обеспечения офи-са.[12]

Следовательно, совершенствование управления виртуальным офисом может привести к увеличению вклада в улучшение экологической ситуации в глобальном масштабе. Кроме того, в нашем пилотном исследовании было отмечено, что несмотря на то, что преимущественно при найме удаленных сотрудников руководство организации руководствуется возможностью нанять самых талантливых сотрудников (9 из 10 респондентов вы брали данный пункт), 20% опрошенных отметили также возможность сэкономить на аренде офиса (см. табл. 2).

Таблица 2

Мотивация для найма удаленных сотрудников Количество

Возможность нанять самых талантливых сотрудников со всего мира, без привязки к географическому аспекту 10

Экономия на зарплатах сотрудников Зачастую, в ряде стран средняя зарплата сотрудников аналогичного уровня может значительно колебаться 5

Экономия на аренде офиса Нет необходимости арендовать большой офис, оплачивать коммунальные платежи 4

Лояльность сотрудников и их комфорт Сотрудники ценят комфорт и возможность совмещать работу и семью, например. 7

Виртуальные сети следует конструировать таким образом, чтобы они обеспечивали доступ всем сотрудникам. С другой стороны, менеджерам, работающим с удаленными сотрудниками, и самим сотрудникам, необходимы тренинги, цель которых будет заключаться в формировании навыков поддержки коммуникации, которые позволят им более результативно работать в

команде, а не полагаться на какого-то одного сотрудника, например, менеджера, координирующего их действия.^, 15]

Выдвинутые гипотезы получили свое подтверждение в большинстве случаев.

А именно:

- 57% респондентов отметили основной проблемой сложности с выстраиванием коммуникаций.

- основной мотив для использования удаленных сотрудников - возможность найма самых талантливых удаленных сотрудников по всему миру (71 % опрошенных).

Таким образом, суммируя вышесказанное, можно говорить о том, что виртуальный офис (удаленные сотрудники) потенциально будут все более востребованы в силу своих преимуществ. Однако, руководителям следует больше внимания уделять выстраиванию коммуникаций между сотрудниками, например проводить большей мероприятий, связанных с построением команды, более активно работать в виртуальном пространстве.

Литература

1. Будущее рынка труда: противоборство тенденций, которые будут формировать рабочую среду в 2030 году/PwC [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://www.pwc.ru/ru/publications/workforce-of-the-future-rus.pdf

2. Виртуальные предприятия. Клуб логистов [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.logists.by/library/view/virtyalnye-predpriyatiya

3. Гумерова Г.И., Шаймиева Э.Ш. Виртуальная организация как объект исследования и учета в российском экономическом пространстве цифровой экономики // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2018. - Т. 14, № 4. - С. 616 - 639.

4. Жиров В.Ф. Дистанционный (виртуальный) менеджмент: современное состояние и перспективы развития // Вестник Финансового университета. 2011. № 6. С. 45-47.

5. Колесникова Т. В. Фриланс нестандартная форма занятости, инновационная тенденция на современном рынке труда/ Т.В. Колесникова, Н.П. Перчин-ская//Инновации. - №5 (187).-2014.-С.42-46.

6. Конобевцев Ф.Д., Лаас Н.И., Гурова Е.В., Романова И.А. Удаленная работа: технологии и опыт орга-низации//Вестник университета. 2019. №7. С.9-17

7. Малышев А.А. Эволюция практики удаленной работы в России и зарубежом// Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий № 3 (27) 2018 С.33-40

8. Милютина В.О. Развитие дистанционных форм занятости в современной мировой экономике. // Финансы, деньги, инвестиции, 2016. № 3 (59). С. 29-32.

9. Паринов С.И. Третья форма управления для сетевой экономики. Режим доступа: http://rvles.ieie.nsc.ru/parinov/net-form.htm.

10. Симченко, Н. А. и др. Теоретические аспекты нестандартных форм занятости на рынке труда в современных экономических условиях /Н.А. Симченко, А.И.Волошин, Е.ВPоманюк//Kant-2018-№2(27)-С.337-340.

11. Тебеньков Е.В., Норкина А.Н. Удаленная работа как возможность оптимизировать расходы для бизнеса

X X

о го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м о

о es о es

о ш m

X

3

<

m О X X

в кризис SCIENCES OF EUROPE № 10 (10), 2016 . С. 55-56

12. Ткачева Е.Н. Виртуальные организации как новая форма экономических систем: функциональное содержание и принципы управления: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Ростов н/Д. - 2005. - С. 14-15.

13. Хашева З.М., Ткачева Е.Н. Виртуальные организации в современной экономике: предпосылки становления и особенности управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 44. С. 61-68.

14. Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40-68.

15. Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. Leadership Quarterly, 25(1), p. 105-131.

16. Betts, T. K., Setterstrom, A. J., Pearson, J. M., & Totty, S. (2014). Explaining cyberloafing through a theoretical integration of theory of interpersonal behavior and theory of organizational justice. Journal of Organizational and End User Computing, 26(4);

17. Bisbe, J. & Sivabalan, P. (2017). Management control and trust in virtual settings: A case study of a virtual new product development team. Management Accounting Research

18. Homans G. C.Social Behavior Its Elementary Forms. N.Y., 1961.

19. Huma, Z. & Hussain, S., Thurasamy, R., & Malik, M. I. (2017). Determinants of cyberloafing: A comparative study of a public and private sector organization. Internet Research, 27(1), 97-177.

20. Greer, T. W. & Payne, S. C. (2014). Overcoming telework challenges: Outcomes of successful telework strategies. Psychologist-Manager Journal, 17(2), 87-111.Koles & Nagy, 2014

21. Faucheux C. How virtual organizing is transforming management science//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.

22. Fan, K. T., Chen, Y. H., Wang, C. W., & Chen M. (2014). E-leadership effectiveness in virtual team: Motivating language perspective. Industrial Management and Data Systems 114(3), 421-437.

23. Liao, C. (2017). Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource Management Review, 27(4), 648-659.Marlow, Lacerenza, & Salas, 2016

24. Moeckel, R. (2017). Working from home: Modeling the impact of telework on transportation and land use. Transportation Research Procedia, 26, 207-214. Zhang, Zhongbin, & Xinhua, 2014

25. Pangil, F. & Chan, J. M. (2014). The mediating effect of knowledge sharing on the relationship between trust and virtual team effectiveness, Journal of Knowledge Management

Remote employees: causes and benefits. Kolmykov A.

Saint-Petersburg State University of Economics Modern companies use more or less virtualization elements, and as a result, virtual offices are formed, and remote employees are involved. Currently, many executives of companies or structural units manage remote employees and a virtual office without special skills, because there is not thought to be much difference between a traditional and a virtual office. However, experience is necessary for managing a virtual office due to the peculiarities in the scheme of building interaction between

management and remote employees, controlling the virtual office, as the absence of this type of experience can lead to losses of billions of dollars. The purpose of the study was to gather data and examine the main motivations and main problems associated with using the virtual office (remote employees) for further development of management strategies in an industry where virtual technologies can be widely used. The results of this study can confirm the popularity of virtual offices, as the benefits for managers, such as reducing organizational costs for office rental, travel and energy consumption, as well as maintaining a work-life balance between employees, are obvious.

The purpose of this article is to study the main motives of international companies for the use of remote employees, to study advantages and disadvantages. The target audience is employees of international companies working mainly in the field of library or publishing.

Keywords: international organization, virtual space, management, economic factors, technical factors.

References

1. The future of the labor market: the confrontation of trends that will shape the working environment in 2030/ / PwC [Electronic resource]. - Access mode: https://www.pwc.ru/ru/publications/workforce-of-the-future-rus.pdf

2. Virtual enterprise. Logistics club [Electronic resource] Access mode: http://www.logists.by/library/view/virtyalnye-predpriyatiya

3. Gumerova G. I., shaimieva E. sh. Virtual organization as an object of research and accounting in the Russian economic space of the digital economy / / National interests: priorities and security. - 2018. - Vol. 14, no. 4. S. 616 - 639.

4. Zhirov V. F. Remote (virtual) management: current state and prospects of development / / Bulletin of the Financial University. 2011. No. 6. Pp. 45-47.

5. Kolesnikova T. V. Freelance non-standard form of employment, innovative trend in the modern labor market/ T. V. Kolesnikova, N. p. Perchinskaya / / Innovations. - No. 5 (No. 187).-2014.- Pp. 42-46.

6. Konobevtsev F. D., Laas N. I., Gurova E. V., Romanova I. A. Remote work: technologies and experience of organization / / Vestnik universiteta. 2019. No. 7. Pp. 9-17

7. Malyshev A. A. Evolution of remote work practice in Russia and abroad / / Bulletin of the Siberian Institute of business and information technologies # 3 (27) 2018 P. 33-40

8. Milutina V. O. Development of remote forms of employment in the modern world economy. // Finance, money, investments, 2016. No. 3 (59). Pp. 29-32.

9. Parinov S. I. the Third form of management for the network economy. Mode of access: http://rvles.ieie.nsc.ru/parinov/net-form.htm.

10. Simchenko, N. A. and others. Theoretical aspects of nonstandard forms of employment in the labor market in modern economic conditions /N. A. simchenko, A. I. Voloshin, E. V. Romanyuk/ / Kant.-2018.- No. 2(27).- Pp. 337-340.

11. Tebenkov E. V., Norkina A. N. Remote work as an opportunity to optimize costs for business in a crisis SCIENCES OF EUROPE no. 10 (10), 2016 . Pp. 55-56

12. Tkacheva E. N. Virtual organizations as a new form of economic systems: functional content and management principles: autoref. dis. ... Cand. Econ. sciences'. Rostov n/A-2005. -Pp. 14-15.

13. Khasheva Z. M., Tkacheva E. N. Virtual organizations in the modern economy: prerequisites for the formation and features of management / / Questions of Economics and law. 2012. No. 44. Pp. 61-68.

14. Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40-68.

15. Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. Leadership Quarterly, 25(1), p. 105-131.

16. Betts, T. K., Setterstrom, A. J., Pearson, J. M., & Totty, S. (2014). Explaining cyberloafing through a theoretical integration of theory of interpersonal behavior and theory of organizational justice. Journal of Organizational and End User Computing, 26(4);

17. Bisbe, J. & Sivabalan, P. (2017). Management control and trust in virtual settings: A case study of a virtual new product development team. Management Accounting Research

18. Homans G. C.Social Behavior Its Elementary Forms. N.Y., 1961.

19. Huma, Z. & Hussain, S., Thurasamy, R., & Malik, M. I. (2017). Determinants of cyberloafing: A comparative study of a public and private sector organization. Internet Research, 27(1), 97177.

20. Greer, T. W. & Payne, S. C. (2014). Overcoming telework challenges: Outcomes of successful telework strategies. Psychologist-Manager Journal, 17(2), 87-111.Koles & Nagy, 2014

21. Faucheux C. How virtual organizing is transforming management science//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.

22. Fan, K. T., Chen, Y. H., Wang, C. W., & Chen M. (2014). E-leadership effectiveness in virtual team: Motivating language perspective. Industrial Management and Data Systems 114(3), 421-437.

23. Liao, C. (2017). Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource Management Review, 27(4), 648-659.Marlow, Lacerenza, & Salas, 2016

24. Moeckel, R. (2017). Working from home: Modeling the impact of telework on transportation and land use. Transportation Research Procedia, 26, 207-214. Zhang, Zhongbin, & Xinhua, 2014

25. Pangil, F. & Chan, J. M. (2014). The mediating effect of knowledge sharing on the relationship between trust and virtual team effectiveness, Journal of Knowledge Management

X X O 00 A c.

X

00 m

o

ho o lo o