Организационные предпосылки выбора приоритетных бизнес-процессов развития предприятия

УДК 65.012.2:658.21/.52

Ю. В. Тараскина, Е. А. Азизова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ВЫБОРА ПРИОРИТЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

На современном этапе развития процессного подхода можно говорить о необходимости перехода организаций к стратегии, основанной на разумной комбинации двух подходов: реинжиниринга (BPR) и непрерывного совершенствования (TQM). В связи с этим остро встает проблема выбора бизнес-процесса, приоритетного для развития организации, и выявления степени изменений, которые необходимы для повышения его эффективности и результативности. Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации, оценки показателей бизнес-процесса, а также после определения ключевых факторов успеха. Для решения поставленной задачи рекомендуется использовать такие критерии приоритетности, как важность и проблемность бизнес-процесса, стоимость и возможность осуществления изменений бизнес-процесса. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса определяет механизм их формального и объективного ранжирования и выбора приоритетных для последующего анализа и совершенствования. Рассмотрены основные подходы к анализу графических схем бизнес-процессов. Отмечается, что все представленные виды анализа можно выполнять без использования графических схем. Исследованы теоретические основы формирования про-цессно-ориентированной системы управления организацией, позволяющие определить проблемные области и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления организацией на основе развития бизнес-процессов. Определены основные критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов, сформулирован перечень универсальных проблем, характерных для большинства бизнес-процессов организаций, и определена сила их воздействия на бизнес-процесс на основе вербально-числовой шкалы Харрингтона.

Ключевые слова: бизнес-процесс, проблемные области, схема бизнес-процесса, эталонный бизнес-процесс, функция бизнес-процесса.

Введение

На современном этапе развития процессного подхода в организациях можно говорить о том, что организациям необходимо переходить к стратегии, основанной на разумной комбинации двух подходов: реинжиниринга (BPR) и непрерывного совершенствования (TQM). Однако для этого, после того как бизнес-процессы, существующие на предприятии, выделены, возникает необходимость выяснить, какие бизнес-процессы работают удовлетворительно и для них достаточно постепенного улучшения, какие бизнес-процессы работают настолько неэффективно, что единственным выходом будет построить их заново, и какие бизнес-процессы вообще нецелесообразно подвергать изменениям. В связи с этим остро встает проблема выбора бизнес-процесса, приоритетного для развития предприятия, выявление степени требуемых изменений, которые необходимы для повышения его эффективности и результативности.

Выбор бизнес-процесса, приоритетного для развития предприятия

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации, оценки показателей бизнес-процесса, а также после определения ключевых факторов успеха. Основным результатом этой стадии развития бизнес-процессов должен стать рейтинг приоритетов областей, которые нуждаются в улучшениях или реинжиниринге. Другой важной составляющей этой стадии является определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей.

В рамках исследования нами была разработана методика определения бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия, в основу которой легла методика выявления бизнес-процессов, приоритетных для совершенствования, С. М. Ковалева и В. М. Ковалева [1]. Для интерпретации показателей нами использовалась вербально-числовая шкала Харрингтона.

Для решения задачи выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия, целесообразно использовать такие критерии приоритетности, как:

- важность бизнес-процесса;

- проблемность бизнес-процесса;

- стоимость и возможность проведения изменений бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и совершенствования.

Для того чтобы выбрать бизнес-процессы, которые нуждаются в развитии, и определить степень необходимых изменений, следует рассмотреть все бизнес-процессы организации с позиции их текущего и желаемого состояния, конкурентной ситуации в отрасли. Каждый отдельный бизнес-процесс необходимо оценить по шкале от 1 до 5.

Выделение проблемных областей бизнес-процесса

Анализ проблемности бизнес-процессов целесообразно начинать с выделения проблемных областей [2]. Выделение проблемных областей - простейший инструмент качественного анализа бизнес-процесса. Основное назначение этого способа анализа бизнес-процесса заключается в определении направления дальнейшего более глубокого анализа. Для того чтобы выявить проблемные области, необходимо сформировать укрупненную схему бизнес-процесса, которая будет отображать основные группы функций, осуществляемых в рамках бизнес-процесса, и их исполнителей. Затем на схеме выделяются проблемные области и дается их краткая характеристика. В качестве примера на рисунке приведена такая схема бизнес-процесса строительства скважины.

Определение проблемных областей бизнес-процессов осуществляется путем интервьюирования владельцев бизнес-процессов и персонала, непосредственно принимающих участие в анализируемом бизнес-процессе. Так, нами проводилось анкетирование сотрудников самоподъемной плавучей буровой установки (СПБУ) «Астра». Полученный бизнес-процесс «Строительство скважины» на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из этих функций выполняет отдельное подразделение.

На рисунке четко определены четыре проблемные области: первая - это закупка оборудования, вторая - привлечение подрядчиков, третья - выполнение ремонтов, четвертая - осуществление расчетов за выполненные работы и оборудование. Кратко сформулированы проблемы, присущие каждой из проблемных областей.

Таким образом, представленная схема бизнес-процесса - это предмет для рассмотрения и анализа на этапе выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия. Так, например, информацию о наличии проблем по выполнению работ по строительству скважины следует рассмотреть более детально: каков порядок выполнения работ, кем и как осуществляет-

Проблемные области бизнес-процесса «Строительство скважины»

ся отпуск материалов и запасных частей, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет бизнес-процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является важным средством фокусирования внимания владельца бизнес-процесса и экспертов на определенных фрагментах бизнес-процесса.

Далее, для определения степени проблемности бизнес-процессов, следует провести визуальный анализ графических схем бизнес-процессов, входящих в проблемные области. Однако визуальный анализ схем бизнес-процессов имеет ряд ограничений. Это происходит ввиду того, что бизнес-процесс - это сложный объект, представление которого в виде одной графической схемы затруднительно. Любая графическая схема бизнес-процесса отображает информацию в соответствии с выбранным инструментом описания (нотацией) [3]. При этом каждая ошибка или недоработка, допущенная при составлении графической схемы бизнес-процесса, неизбежно приведет к невозможности проведения эффективного анализа. Например, при описании бизнес-процесса не были указаны несколько входящих и исходящих документов. Посредством визуального анализа можно выявить их отсутствие, но эта информация ничего не даст для дальнейшего развития бизнес-процесса.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание, является наличие знаний об эталонном бизнес-процессе. Анализируя графическую схему бизнес-процесса, необходимо выяснить, какие нужные элементы бизнес-процесса отсутствуют. Этот вывод можно сделать только на основе знаний лучших отраслевых решений, практического опыта и опыта других организаций, а также требований стандартов. Найти специалистов с таким опытом, которые, кроме того, обладают знаниями нотаций описания бизнес-процессов, достаточно сложно. Оба этих факта ограничивают эффективность визуального анализа.

С учетом вышесказанного рассмотрим основные подходы к анализу графических схем бизнес-процессов. При этом важным фактором является то, что все виды анализа, которые будут рассмотрены ниже, можно выполнять без использования графических схем.

В первую очередь схему бизнес-процесса целесообразно проанализировать с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов бизнес-процесса состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в выходах.

2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах бизнес-процесса выполняется по следующей схеме: рассматривается последовательно каждая функция бизнес-процесса, затем необходимо выполнить содержательный анализ этой функции. В рамках анализа целесообразно определить, что должно входить в состав информации, которая необходима для его проведения. Затем следует проверить, присутствует ли необходимая информация во входящих документах. В том случае, если необходимая информация не содержится ни в одном документе, это с большой вероятностью означает, что необходимый для выполнения функции документ отсутствует.

Анализ потребности бизнес-процесса во входах состоит в следующем:

— рассматривается последовательно каждая функция бизнес-процесса, выполняется содержательный анализ этой функции;

— определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Таким образом, если в какой-то части бизнес-процесса обнаружен недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой этот документ является выходом. Однако поиск таких функций (бизнес-процессов) по схемам моделей весьма затруднителен. Целесообразнее провести опрос владельцев бизнес-процесса и исполнителей работ в рамках анализируемого бизнес-процесса и найти носителей нужной информации. Затем следует определить причину, по которой эта информация не оформлена документально и не передана должностному лицу, заинтересованному в ее получении.

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов бизнес-процесса (функции), которые не используются в других бизнес-процессах (функциях). Практика показывает, что в организациях существует достаточно много документов, которые создаются, однако в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. В последнем случае это означает, что документ может быть подготовлен, передан по назначению, а затем попадает в отдельную папку и остается там годами. Такие документы целесообразно отнести к неиспользуемым, их необходимо держать в поле зрения или, по возможности, избавиться от них.

Для выявления выходов, которые не используются, целесообразно составить таблицу (табл. 1).

Таблица 1

Анализ неиспользуемых выходов бизнес-процессов

Бизнес-процесс Документ

Документ 1 Документ 2

Разработка документа БП 1 БП 2

Использование документа БП 2, БП 5 Не используется

При определении документов, которые не используются, важно последовательно проследить весь путь движения данного документа по организации. При этом за отправной точкой должен стать бизнес-процесс, в котором рассматриваемый документ появляется в первый раз на выходе, т. е. с конца. Далее проводится анализ всех бизнес-процессов, которые связаны с его хранением, использованием и обработкой. Для того чтобы понять, используется документ или нет, необходимо встретится с соответствующими людьми и проанализировать их деятельность. В процессе выявления неиспользуемых документов необходимо последовательно рассмотреть все функции бизнес-процесса и исходящую документацию.

Следующий важный момент в определении проблемности бизнес-процесса - это графический анализ функций процесса. Этот анализ призван выявить:

— отсутствие необходимых функций;

— наличие излишних функций;

— дублирование функций.

На данной стадии определяются функции, которые должны обязательно присутствовать в бизнес-процессе. Модели верхнего уровня (нотация ГОЕР0), должны содержать функции планирования, учета, принятия решений и контроля. Модели нижнего уровня (форматы ГОЕР3 (АЫ8, еЕРС)), должны быть представлены следующими функциями, которые необходимо включить в графическую модель бизнес-процесса:

— функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;

— функции, выполняемые во внештатных ситуациях;

— функции по обработке несоответствующей продукции;

— функции по учету фактической информации по процессу.

Анализ отсутствия необходимых функций бизнес-процесса целесообразно проводить экспертным методом. В основе анализа должны лежать знания экспертов о том, как организовать бизнес-процесс, для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование.

Вторая функция контроля носит статистический характер. Необходимо осуществить выборочную проверку выходов бизнес-процесса. Результаты проверки необходимо зафиксировать в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем использовать для управления бизнес-процессом.

Как правило, при описании бизнес-процессов организаций забывают о различных внештатных ситуациях, которые могут возникнуть в ходе осуществления работ бизнес-процесса, и действиях, которые необходимо предпринять в случае их наступления. Это существенно снижает ценность таких схем процессов.

Таким образом, в процессе реализации работ по бизнес-процессу возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в схему бизнес-процесса должна быть включена функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах бизнес-процессов может отсутствовать функция по работе с несоответствующей продукцией (услуги, документы). Функции по учету фактической информации являются очень важными, т. к. их присутствие позволит накопить управленческую информацию о параметрах выполнения бизнес-процесса, которая необходима для его анализа и дальнейшего развития. С точки зрения теории следует зафиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике необходимо собрать фактическую информацию, которую целесообразно использовать в дальнейшем.

После анализа бизнес-процесса с целью выявить отсутствие необходимых функций необходимо проверить графические схемы бизнес-процесса на наличие излишних функций. Этот анализ проводится по следующей схеме. Последовательно рассматриваются все функции бизнес-процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из бизнес-процесса?». Встречаются ситуации, когда в бизнес-процессе существуют функции, которые не нужны. Их необходимо исключить.

Следующая проблема, которая снижает эффективность бизнес-процесса, заключается в дублировании функций. При этом бизнес-процессы могут выполняться в разных подразделениях организации и их названия могут существенно отличаться. Даже выходы этих функций различны: «Документ 1» и «Документ 2». Для того чтобы выявить дублирование, целесообразно провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

— анализ информации, которая содержится в каждом документе;

— анализ потребителей каждого документа;

— провести анализ решений, принимаемых на основе информации, содержащейся в документах.

Однако сравнивать между собой функции бизнес-процессов на практике невозможно, поэтому для начала необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Эта информация может быть получена методом интервьюирования сотрудников и владельцев бизнес-процесса [4].

Оценка степени проблемности бизнес-процессов выявленных проблемных областей

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что существует ряд универсальных проблем, которые могут быть характерными для всех без исключения бизнес-процессов организации:

1. Наличие неиспользованных выходов.

2. Отсутствие необходимых функций.

3. Наличие излишних функций.

4. Дублирование функций.

5. Избыточный контроль.

6. Недостаточный контроль.

7. Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации.

8. Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией.

9. Наличие простоев.

10. Сложность форм документов и процедур.

На основании этого перечня можно приступить к оценке степени проблемности бизнес-процессов выявленных проблемных областей. Степень проблемности бизнес-процессов организаций в контексте предлагаемой методики следует оценивать по критериям, которые приведены в табл. 2.

Таблица 2

Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов предприятий нефтегазового комплекса

Степень проблемности бизнес-процесса Критерии

Эталонные Потребители, аудиторы и владельцы бизнес-процесса считают, что выход бизнес-процесса практически не имеет дефектов. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если Рп = 1, то не требуется разработка каких-либо действий

С низким уровнем проблемности Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса в соответствии с ранее разработанными критериями. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия.

Со средним уровнем проблемности Бизнес-процесс на данный момент является эффективным, серьезных проблем нет. Проводятся мероприятия по совершенствованию. Были разработаны критерии устранения дефектов. Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».

С высоким уровнем проблемности Бизнес-процесс имеет отдельные недостатки, требующие исправления. Недостатки можно исправить. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».

Проблемные Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует (формален). Имеет существенные недостатки, требующие исправления. Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства. Требует реинжиниринга.

Для того чтобы результаты оценки были достоверными и качественными, необходимо провести предварительную диагностику бизнес-процессов в контексте характера проблем, присущих каждому конкретному бизнес-процессу. Ранее нами были выявлены основные проблемы, прису-

щие бизнес-процессам организаций. Однако неоспоримым является то, что сила воздействия каждой отдельной проблемы на бизнес-процесс различна, т. е. отсутствие необходимых функций значительно снижает результативность бизнес-процесса, а наличие неиспользованных выходов может оказать незначительное воздействие. Для определения силы воздействия каждой проблемы на эффективность бизнес-процесса нами экспертным путем была получена таблица. Для составления этой таблицы в качестве экспертов были привлечены руководители предприятий объектов исследования, специалисты по управлению качеством, владельцы бизнес-процессов. Всего было опрошено 85 человек, что дает возможность говорить об объективности данных, представленных в табл. 3. Сила воздействия каждой проблемы определена по пятибалльной шкале - от 1 до 5, где 1 - наименьшая сила воздействия, 5 - наибольшая сила воздействия (табл. 3).

Таблица 3

Универсальные проблемы бизнес-процессов организаций и сила их воздействия

Характер проблемы Сила проблемы

Наличие неиспользованных выходов 1

Отсутствие необходимых функций 5

Наличие излишних функций 4

Дублирование функций 3

Избыточный контроль 2

Недостаточный контроль 4

Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации 2

Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией 2

Наличие простоев 3

Сложность форм документов и процедур 2

Итого 28

Следует отметить, что перечень проблем не является исчерпывающим, т. к. это наиболее часто встречающиеся и универсальные проблемы для любого бизнес-процесса организации. Представленный перечень следует дополнять специфическими проблемами, которые характерны для конкретного бизнес-процесса и никак не влияют на другие бизнес-процессы. Проблемность каждого бизнес-процесса определяется по формуле

= I,

где 8Р - проблемность бизнес-процесса; 8 - сила воздействия г-й проблемы.

Оценку степени проблемности бизнес-процессов организации целесообразно провести с помощью табл. 4.

Таблица 4

Оценка степени проблемности бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс Характер проблемы Проблемность

Наличие неиспользованных выходов Отсутствие необходимых функций Наличие излишних функций Дублирование функций Избыточный контроль Недостаточный контроль Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией Наличие простоев Сложность форм документов и процедур

Бизнес-процесс «Управление системой менеджмента качества» +1 +4 +4 +2 11

Бизнес-процесс «Стратегическое планирование» +5 +3 +4 +2 +2 16

После того как проведена оценка степеней важности и проблемности бизнес-процессов организации, необходимо построить матрицу рейтинга приоритетов.

Оценку степени проблемности бизнес-процессов следует проводить на основе коллективных экспертных оценок.

Заключение

В предложенном подходе к выявлению бизнес-процессов, приоритетных для развития организации, в рамках каждого цикла управления заданы основные критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов, четко сформулирован перечень универсальных проблем, характерных для большинства бизнес-процессов организаций, и определена сила их воздействия на бизнес-процесс на основе вербально-числовой шкалы Харрингтона.

Несмотря на свою простоту, представленный подход дает возможность за короткий период времени и с наименьшими затратами получить достаточно объективную картину.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Ковалев С. М. Современные методологии описания бизнес-процессов - просто о сложном / С. М., Ковалев, В. М. Ковалев // Консультант директора. 2004. № 12 // URL: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=27.

2. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В. В. Репин. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. 240 с.

3. Ташкинов А. Г. Теоретико-методические основы процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / А. Г. Ташкинов // Вестн. Перм. ун-та. Сер.: Экономика. 2014. № 2. С. 77-86.

4. Тараскина Ю. В. Методические аспекты развития бизнес-процессов организаций / Ю. В. Тара-скина // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 3 (27). С. 153-159.

Статья поступила в редакцию 21.10.2014

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Тараскина Юлия Викторовна — Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; старший преподаватель кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; lanadfffff@rambler.ru.

Азизова Есения Анатольевна - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; канд. экон. наук; доцент кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; azizovae@yahoo.com.

Yu. V. Taraskina, E. A. Azizova

ORGANIZATIONAL BACKGROUND SELECTION OF PRIORITY BUSINESS PROCESSES ENTERPRISE DEVELOPMENT

Abstract. At the present stage of development of the process approach in the organizations we can say that organizations need to move to the strategy based on the reasonable combination of two approaches: re-engineering (BPR) and continuous improvement (TQM). In this regard, the problem of choosing the business process prior for the development of the organization and determination of the degree of the required changes, which are necessary for improvement of its effectiveness and efficiency, become urgent. The priority of the business process should be evaluated taking into account the organization's strategy, performance assessment of the business process and also after identifying the key success factors. To solve the problem it is recommended to use such criteria of priority as the importance and problematics of the business process, the cost and the possibility of changes in the business process. Assessment of the degree of importance, the problematics and

the possibility to change each business process provide a mechanism for their formal and objective ranking and selection of the highest priority for further analysis and improvement. The main approaches to the analysis of visual schemes of the business processes are considered. It is stated that all the types of the analysis can be performed without using graphical schemes. The theoretical bases of formation of the process-oriented organization management system, assisting to determine the problem areas and develop the recommendations on improvement of the organization management through the development of the business processes, are studied. The main criteria for assessing the degree of the problematic business processes are found, the list of the universal problems typical for most business processes of the organizations is presented and the strength of their impact on the business process on the basis of Harrington's verbal and numeric scale is determined.

Key words: business process, problem areas, scheme of the business process, reference business process, function of the business process.

REFERENCES

1. Kovalev S. M., Kovalev V. M. Sovremennye metodologii opisaniia biznes-protsessov - prosto o slozhnom [Present methods of description of the business processes - clearly about difficult]. Konsul'tant direk-tora, 2004, no. 12. Available at: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=27.

2. Repin V. V. Biznes-protsessy kompanii: postroenie, analiz, reglamentatsiia [Business processes of the company: designing, analysis, regulations]. Moscow, RIA «Standarty i kachestvo», 2007. 240 p.

3. Tashkinov A. G. Teoretiko-metodicheskie osnovy protsessnogo podkhoda k upravleniiu na promyshlen-nom predpriiatii [Theoretical and methodical bases of the process approach to management at the industrial enterprise]. Vestnik Permskogo universiteta. Seriia: Ekonomika, 2014, no. 2, pp. 77-86.

4. Taraskina Iu. V. Metodicheskie aspekty razvitiia biznes-protsessov organizatsii [Methodical aspects of the development of business processes of the organizations]. Aktual'nye problemy ekonomiki i prava, 2013, no. 3 (27), pp. 153-159.

The article submitted to the editors 21.10.2014

INFORMATION ABOUT THE AUTHORS

Taraskina Yulia Victorovna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Senior Lecturer of the Department "Production Management and Business Organization"; lanadfffff@rambler.ru.

Azizova Yesenia Anatolievna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Economics; Assistant Professor of the Department "Production Management and Business Organization"; azizovae@yahoo.com.