Формирование стратегии развития конкурентного потенциала сервисного предпринимательства

Предпринимательство

Маликов Р. И. Malikov Я. I.

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Экономика и менеджмент», Институт экономики

и сервиса, ФГБОУВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», г. Уфа, Российская Федерация

Закирова И. Р. Zakirova I. Я.

доцент кафедры

«Экономика и менеджмент», Институт экономики

и сервиса, ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», г. Уфа, Российская Федерация

Шайхутдинова Г. Ф. Shaikhutdinova G. Е

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент», Институт экономики

и сервиса, ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», г. Уфа, Российская Федерация

УДК 338.1

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

В статье предложен современный подход к формированию стратегии развития конкурентного потенциала предпринимательства в сфере сервиса в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка и усиления конкурентной среды. Уточнено определение конкурентного потенциала сервисного предпринимательства — как способность организации рационально использовать внутренние ресурсы и рыночные возможности для формирования устойчивых преимуществ и повышения конкурентоспособности бизнеса. Конкурентный потенциал предпринимательства — сложная экономическая категория, образующая структуру, состоящую из уровней и локальных компонентов. Базовый уровень представлен ресурсной обеспеченностью. Функциональный уровень включает ряд компонентов: финансово-экономический, трудовой, сервисно-технологический, инновационный, организационно-управленческий, маркетинговый (деятельности). Третий уровень структуры представлен конкурентными преимуществами, которые являются наиболее ценными факторами успеха. Предложен механизм управления, который включает в себя стадии использования и наращивания конкурентного потенциала. Разработаны модели управления конкурентным потенциалом, представляющие собой комбинирование стратегий, способные повлиять на результат — конкурентоспособность сервисной организации. Определено, что различные модели конкурентных стратегий используют оптимальное комбинирование функциональных стратегий в сфере, прежде всего маркетинга, инноваций, НИОКР и технологий сервиса. В целях обоснования эффективности сформирована матрица стратегий мобилизации конкурентного потенциала при различных условиях рынка, в рамках которой определены ключевые направления развития сервисной компании. На основании матрицы мобилизации конкурентной стратегии можно сделать вывод, что в ситуации сложной экономической конъюнктуры и усиления конкуренции, который свидетельствует о снижении привлекательности рынка мобильной связи, необходимо формировать конкурентные преи-

Entrepreneurship

мущества в области научно-исследовательских разработок, маркетинговой и инновационной деятельности, а также повышать компетенции в организационно-управленческой сфере сервисных компаний. Представлены основные результаты прогнозной оценки доли прироста показателей конкурентной силы и эффективности конкурентного потенциала сервисных компаний рынка мобильной связи. Разработанный структурированный подход позволяет определить приоритетные направления перспективных стратегических усилий, целью которого является развитие конкурентного потенциала, а также анализировать взаимосвязь выбранной стратегии конкурентного поведения сервисных компаний связи на существующих рынках, и обосновывать ее с точки зрения соответствия внешнему конкурентному окружению и внутренним возможностям компании.

Ключевые слова: предпринимательство в сфере услуг, сервисные предпринимательские структуры, сервисные компании, экономика России, конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, конкурентоспособность, стратегия, матрица стратегий.

FORMING A STRATEGY TO DEVELOP THE COMPETITIVE POTENTIAL OF THE SERVICE BUSINESSES

In the article the modern approach to formation of strategy of development of competitive potential of the enterprise in service sphere in conditions of adverse market and enhance the competitive environment. Clarifies the definition of the competitive potential of the service business — how the organization's ability to efficiently use internal resources and market opportunities to generate sustainable advantage and increase competitiveness of the business. Competitive potential of the enterprise — a complex economic category, forming a structure consisting of levels and local components. The basic level presents the resource security. The functional level includes several components: financial, economic, labor, service and technology, innovation, management, marketing (activity). The third level of structure are competitive advantages, which are the most valuable factors to success. The proposed control mechanism, which includes point-of-use and increasing the competitive potential. The developed model of management of competitive potential, which is a combination of strategies that can affect the result — the competitiveness of service organizations. Determined that various models of competitive strategies use the best combination of functional strategies in the field, especially marketing, innovation, R & D and technology service. In order to substantiate the effectiveness of the formed matrix of strategies for the mobilization of the competitive potential, under different market conditions within which identified key areas of development and service companies. On the basis of the matrix of mobilizing a competitive strategy, we can conclude that in conditions of difficult economic conditions and increased competition, which indicates a decline in the attractiveness of the mobile market it is necessary to form competitive advantages in the field of research and development, marketing and innovation activities and to increase competence in organization and management field service companies. The main results estimates of the share of growth of indicators of the competitive strength and efficiency of the competitive potential of service companies of mobile communication market. Developed a structured approach allows you to identify priority areas for future strategic efforts whose goal is the development of the competitive potential, and to analyze the relationship of the chosen strategy of competitive behavior of the first communication companies in existing markets, and to justify from the point of view of compliance with the external competitive environment and internal capabilities of the company.

Key words: entrepreneurship in the service sector, service entities, service companies, economy of Russia, competitive potential, competitive advantage, competitiveness, strategy matrix strategies.

В настоящее время нестабильной экономической конъюнктуры и дестабилизирующей внешнеполитической обстановки, оказывающей негативное воздействие на деловую среду хозяйствующих субъектов, особую

актуальность приобретают проблемы развития предпринимательства, в том числе в сфере сервиса. Усиливается конкурентная борьба между основными участниками рынка за платежеспособный спрос и лояльность

потребителей. Успешное функционирование и развитие бизнес-структур в данной ситуации требует научно обоснованного подхода к формированию конкурентной стратегии, выявлению конкурентных преимуществ, что, в первую очередь, предполагает необходимость определения роли и значения конкурентного потенциала сервисного бизнеса.

Исследованию проблем стратегического управления и конкурентного поведения предпринимательства посвящены научные труды И. Ансоффа, П. Дойля, П. Друкера, Ф. Котлера, У Оучи, М. Портера, А. Неймарка, А. Стрик-ленда, А. Томпсона, Э. Ламбена и других. Изучение теорий потенциалов предприятий отражено в работах ученых: И. Аренкова, А. Асаула, И. Гараева, Е. Попова, Л. Сосненко, А. Степанова, Х. Фасхиева, Э. Фигурнова и др. Несмотря на значительное количество выполненных исследований по данной теме особенно сложными и недостаточно разработанными являются вопросы, связанные с повышением конкурентного потенциала предпринимательства в сфере сервиса.

По определению Х.А. Фасхиева, «конкурентный потенциал подразумевает как реальную, так и потенциальную способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей» [6].

Согласно Р. А. Фатхутдинову, «потенциал организации — это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, патентного фонда, информационных технологий, брендов и других ценностей и конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность» [7]. Обобщив научные взгляды, автор исследования уточняет определение «конкурентный потенциал сервисного предпринимательства» — как способность организации рационально использовать внутренние ресурсы и рыночные возможности для формирования устойчивых преимуществ и повышения конкурентоспособности бизнеса.

Предп ринимательство

Конкурентный потенциал предпринимательства — сложная экономическая категория, образующая структуру, состоящую из уровней и локальных компонентов. Базовый уровень представлен ресурсной обеспеченностью. Функциональный уровень включает ряд компонентов: финансово-экономический, трудовой, сервисно-технологический, инновационный, организационно-управленческий, маркетинговый (деятельности). Третий уровень структуры представлен конкурентными преимуществами, которые являются наиболее ценными факторами успеха.

Развитие конкурентного потенциала обеспечивается не только наличием ресурсов и эффективностью текущей деятельности, но и разработкой механизма управления, который включает в себя стадии использования и наращивания конкурентного потенциала.

Модель управления конкурентного потенциала представляет собой определенную совокупность стратегий, учитывающих множество факторов, которые способны повлиять на результат — конкурентоспособность организации. Наращивание конкурентного потенциала является сложным процессом, связанным с необходимостью формирования нескольких гибких сценариев развития сервисной организации (таблица 1).

Процесс разработки стратегии повышения конкурентного потенциала заключает в себе три основных последовательных этапа:

1) определение перспектив развития и формирование конкурентной стратегии на основе анализа конкурентного окружения и внутренней среды;

2) выбор и оптимальное комбинирование локальных стратегий в области функциональной деятельности: в управлении трудовыми и финансовыми ресурсами, в маркетинге, в сфере технологий и инноваций;

3) создание и укрепление конкурентных преимуществ сервисной компании.

Обобщая различные модели конкурентных стратегий, следует отметить, что во всех представленных случаях используют оптимальное комбинирование функциональных стратегий в сфере, прежде всего, маркетинга, инноваций, НИОКР и технологий сервиса.

Entrepreneurship

Таблица 1. Основные модели конкурентных стратегий сервисных предпринимательских структур

Тип стратегии в зависимости от степени активности действий Тип стратегии, определяющей направление конкурентного поведения Тип развития организации Комбинирование стратегий функционального характера

Стратегия наступления Стратегия инноватора Интенсивное развитие Стратегия инноваций Стратегия НИОКР Стратегия дифференциации Стратегия маркетинга Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия стабильности Стратегия имитатора Экстенсивное развитие Стратегия следования за лидером Стратегия сохранения текущих позиций Лицензионная стратегия Стратегия дифференциации Маркетинговая стратегия Стратегия оптимизации издержек

Стратегия обороны Стратегия консерватора или имитатора Инерционный тип развития Стратегия следования рыночному тренду Стратегия фокусирования Стратегия имитации услуг Стратегия сохранения текущих технологических позиций Стратегия дифференциации Стратегия снижения издержек Стратегия сложившегося ассортимента

Следовательно, в условиях усиления конкурентной борьбы при проектировании будущих направлений развития бизнеса и разработке корпоративной стратегии целесообразно повышать эффективность в области маркетинговой и инновационной деятельности, совершенствовать информационные и сервисные технологии и развивать в данных сферах конкурентные преимущества, что гарантированно влияет на рост конкурентного потенциала всей компании.

В целях обоснования стратегии конкурентного потенциала разработана экономическая модель процесса развития конкурентного потенциала сервисного предпринимательства, основанная на формировании преимуществ и возможностей путем мобилизации, координирования и размещения инвестиций в наиболее приоритетных сферах, ответственных за конкурентоспособность бизнеса: маркетинговой и инновационной деятельности, управленческих технологиях, конкурентных преимуществах.

Целью мобилизации потенциала является выявление критериев, необходимых для реализации внешних возможностей, существующих в рыночной среде. Данный процесс оценки предшествует принятию решения по формированию конкурентного потенциала и управления им. При этом сервисная компания может мобилизовать свой потенциал при

учете сложившейся конкурентной позиции и степени привлекательности рынка, используя комбинирование стратегий.

Разработана матрица стратегий мобилизации конкурентного потенциала при различных условиях рынка, в рамках которой определены ключевые направления развития сервисной компании. Графическую интерпретацию распределения отмеченных стратегий в зависимости от соотношения уровня конкурентной позиции и рыночной ситуации предпринимательской структуры отражает рисунок 1.

Координирование предполагает «встраивание» каждого из элементов потенциала в стратегическую деятельность предпринимательской структуры, что требует формирования целей и задач, направленных на реализацию стратегии.

Развертывание конкурентных возможностей предполагает размещение инвестиционных ресурсов в приоритетных сферах деятельности, несущих ответственность за развитие конкурентного потенциала сервисной организации.

На основании матрицы мобилизации конкурентной стратегии можно сделать вывод, что в ситуации сложной экономической конъюнктуры и усиления конкуренции, которые свидетельствуют о снижении привлекательности рынка мобильной связи, необходимо формировать конкурентные преимуще-

Предпринимательство

Конкурентная позиция оборонительная стабильная сильная Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации Стратегия маркетинга Стратегия технологического лидера Стратегия развития рынка новых услуг Стратегия маркетинга Стратегия инноваций Стратегия НИОКР Стратегия маркетинга

Стратегия оптимизации издержек Стратегия поддержки ретронововведений Стратегия дифференциации Стратегия маркетинга Стратегия сохранения текущих позиций Лицензионная стратегия Стратегия маркетинга Стратегия следования за лидером Стратегия маркетинга

Стратегия минимизации издержек Стратегия сложившегося ассортимента Стратегия фокусирования Стратегия реструктуризации бизнес-процессов Стратегия дифференциации Стратегия маркетинга Стратегия следования рыночному тренду Стратегия рационализации затрат Стратегия маркетинга Стратегия продукта имитации Стратегия маркетинга

низкая средняя высокая Степень привлекательности рынка

Рисунок 1. Матрица стратегий мобилизации конкурентного потенциала предпринимательства сферы сервиса

ства в области научно-исследовательских разработок, маркетинговой и инновационной деятельности, а также повышать компетенции в организационно-управленческой сфере сервисных компаний.

Возникает необходимость экономического обоснования модели повышения конкурентного потенциала, основанных на расчетах количественных и качественных показателей. В качестве интегральных параметров принятия стратегического решения предлагается использовать максимально возможный прирост величины совокупного конкурентного потенциала (А KPSP) и показатели его использования (АК КР).

у исп 7

К частным параметрам, характеризующим отличительные признаки стратегий, представленных в матричной модели конкурентного потенциала, следует отнести показатели состояния функциональных компонентов в маркетинге, в инновационной и управленческой деятельности, уровень развития конкурентных преимуществ.

В качестве показателя эффективности стратегии повышения конкурентного потенциала сервисных компаний предлагается использовать соотношение критериев роста показателей компонентов инновационной (Д/Ккр), организационно-управленческой (ДОиКкР), маркетинговой (ДМКкР) деятель-

ности и уровень развития конкурентных преимуществ (ДиКРр относительно показателей финансово-экономического (ДFKKP), ресурсного (ДRKKP), трудового (ДТКкр), сервисно-технологического (Д£7Ккр) компонентов в интегральном показателе конкурентного потенциала (ДКР£Р). Следовательно, условие эффективности стратегии повышения конкурентного потенциала сервисного предпринимательства (КР£Р) можно представить в виде выражения:

Л1ККР +лоикКР +лмкКР +ликрКР ^ ЛКРБР

^ЛРККр +ЛЯККР +ЛТККр +Л5ТККр

ЛКРБР '

Оценка изменения инновационного компонента конкурентного потенциала:

Л1ККР t+l й1ККР ь Л1ККР ЛКРБР ^ ЛКРБР ,

АКРЯР

Л1К

КР г.

_

"" " АКРБР t

Оценка изменения маркетингового компонента конкурентного потенциала:

&МККР1+1 ШККРЬ АМККР АКРБР 1+1 АКРБР

ЛКРЪР

лмк

кр г

_.

АКРБР г

Оценка изменения организационно-управленческого компонента конкурентного потенциала:

лоик КР ¿+1 лоик КР ь

А0иккр

ЛКРЪР

АКРБР <-+1 АКРБР

лпик

ь

кр *

лкрчр /

Entrepreneurship

Оценка изменения финансово-экономического компонента конкурентного потенциала:

лрк кр £+1 лрк кр с дпскр _ акрбр (+1 акрбр 1

АКР SP

AFK

KP t

акрбр £

Оценка изменения ресурсного обеспечения конкурентного потенциала:

дйккр ¿+1 ккр г ЛЯККр _ акрбр м акрбр 1

AKPSP

ARK

KP t

акрбр г

Оценка изменения трудового компонента

конкурентного потенциала:

атккр1:+1 атк кр i АТККР _ акрбр с+1 акрбр г

АКР SP

атк

KP t

акрбр г

Оценка изменения сервисно-технологического компонента конкурентного потенциала:

абтк кр1+1 абтк кр { а5тккр _ акрбр £+1 акрбр (

AKPSP

ASTK

KP t

акрбр г

Оценка изменения уровня развития конкурентных преимуществ конкурентного потенциала:

ликр КР (+1 ¿икр КР { АиКРКр _ акрбр £+1 акрбр (

АКР5Р ~

ШКР KP t АКРБР t

В таблице 2 представлены основные результаты прогнозной оценки доли приро-

ста показателей конкурентной силы и эффективности конкурентного потенциала сервисных компаний рынка мобильной связи.

Анализ данных таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы:

1) для корпоративной структуры ПАО «МТС» характерны высокая величина совокупного конкурентного потенциала (незначительно уступающего ПАО «Мегафон»), а также высокий показатель его использования;

2) ПАО «Мегафон» является одним из крупных представителей телекоммуникационного рынка, обладает колоссальными ресурсами и мощностью, что подтверждает самый высокий результат конкурентного потенциала, однако эффективность его использования имеет относительно среднее значение;

3) ПАО «Вымпелком» занимает на российском рынке третью позицию, уступая на 16 % ПАО «МТС» и ПАО «Мегафон» по интегральному показателю конкурентного потенциала, при этом уровень эффективности использования конкурентного потенциала признан высоким на уровне ПАО «Мегафон», что свидетельствует о более высокой конкурентной активности бизнеса (таблица 3).

Таблица 2. Результаты оценки эффективности конкурентного потенциала сервисных компаний рынка мобильной связи

Организация Доля показателей, представляющих конкурентную силу в общей структуре конкурентного потенциала, % Оценка доли прироста показателей конкурентной силы и эффективности конкурентного потенциала (соотношение джкр +дои Ккр +ДМККр +Д1ЖР Кр ^ АКРБР ^ ДИКкр +ДЯККр +ДТККр Н-ДБТКкр ДКРБР

ПАО «МТС» 0,62 Соотношение выполняется: 0,62>0,37 Эффективность высокая

ПАО «Мегафон» 0,55 Соотношение выполняется: 0,55>0,44 Эффективность средняя

ПАО «Вымпелком» 0,54 Соотношение выполняется: 0,54>0,46 Эффективность средняя

Таблица 3. Оценка состояния и эффективности использования конкурентного потенциала компаний сферы мобильной связи

Наименование сервисной компании Интегральная оценка конкурентного потенциала Уровень использования конкурентного потенциала

ПАО «МТС» 3,82 К^Р баз—»высокий 0,62 К/К^Р)баз—высокий

ПАО «Мегафон» 3,84 К^Р баз—»высокий 0,55 Ки(К^Р)баз—-средний

ПАО «Вымпелком» 3,18 К^Р баз—-средний 0,54 К/К^Р)баз—высокий

В таблице 4 подведены основные результаты исследования по выбору и обоснованию стратегии повышения конкурентного потенциала для сервисных предпринимательских структур сферы связи.

Для корпоративной структуры ПАО «МТС» характерны высокая величина совокупного конкурентного потенциала (незначительно уступающего ПАО «Мегафон»), а также высокий показатель его использования, следовательно рекомендована стратегия инноваций.

ПАО «Мегафон» является одним из крупных представителей телекоммуникационного рынка, обладает колоссальными ресур-

предп ринимательство

сами и мощностью, что подтверждает самый высокий результат конкурентного потенциала, однако эффективность его использования имеет среднее значение; целесообразна стратегия имитации.

ПАО «Вымпелком» занимает на российском рынке третью позицию, уступая на 16,0 % ПАО «МТС» и ПАО «Мегафон» по интегральному показателю конкурентного потенциала, при этом уровень эффективности использования конкурентного потенциала признан высоким на уровне ПАО «Мегафон», что свидетельствует о более высокой конкурентной активности организации, рекомендована стратегия имитаций/инноваций.

Таблица 4. Обоснование выбора стратегии повышения конкурентного потенциала сервисных компаний сферы мобильной связи

Наименование сервисной компании Интегральная оценка конкурентного потенциала Уровень использования конкурентного потенциала Стратегия повышения конкурентного потенциала

ПАО «МТС» 3,82 К^Рбаз—высокий 0,62 Ки(КР8Р)баз *выс°кий Стратегия инноваций

ПАО «Мегафон» 3,84 К^Рбаз—высокий 0,55 Ки(КР*Р)баз—средний Стратегия имитаций

ПАО «Вымпелком» 3,18 К^Рбаз—средний 0,54 Ки(^Р)баз—высокий относительно Стратегия имитаций/ инноваций

Выводы

Разработанный структурированный подход позволяет определить приоритетные направления перспективных стратегических усилий, целью которого является развитие конкурентного потенциала; а также анализировать взаимосвязь выбранной стратегии конкурентного поведения сервисных компаний связи на существующих рынках и обосновывать ее с точки зрения соответствия внешнему конкурентному окружению и внутренним возможностям компании.

Предложенные рекомендации являются экономически целесообразными и соответствуют современному состоянию сервисных компаний на рынке услуг, уровню использования конкурентного потенциала, а также

Список литературы

1. Закирова И.Р. Формирование сервисного предпринимательства в условиях современной экономики России // Инновации и перспективы сервиса: сб. науч. ст. заоч. XI Междунар. науч.-техн. конф. 2014. С. 141-144.

возможностям внешней среды и перспективам развития компаний.

Правильность выбора стратегии повышения конкурентного потенциала сервисных компаний обоснована учетом следующих факторов:

— планируемых перспектив развития предпринимательских структур в условиях усиления конкурентной борьбы и сложной экономической конъюнктуры;

— оценки уровня развития преимуществ компании и его совокупного конкурентного потенциала;

— прогнозируемых показателей развития конкурентного потенциала и эффективности его использования.

2. Закирова И.Р. Теоретические аспекты исследования конкурентного потенциала сервисных предпринимательских структур // Фундаментальные исследования. 2016. № 7-2. С. 357-361.

Entrepreneurship

3. Закирова И.Р. Методический инструментарий оценки конкурентного потенциала сервисного предпринимательства // АНИ: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С.167-169.

4. Маликов Р.И., Харисов В.И. Разработка инструментария оценки рисков реализации инфраструктурных проектов развития предпринимательства // Экономика региона. 2013. № 4 (36). С. 199-208.

5. Степанов А.Я. Оценка предпринимательского потенциала фирмы: дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2001. 176 с.

6. Фасхиев Х.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление // Экономическое возрождение России. 2008. № 2 (16). С. 50-54.

7. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Изд-во «Эксмо»,

2005. 544 с.

8. Shaikhutdinova G.F., Zhidkova E.V., Minisheva L.V., Nikonova S.A., Sharipova I.M. Actual Problems of Youth Entrepreneurship at the Modern Stage // Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2015. Т. 6. № 2. С. 378-385.

9. Солодилова Н.З. Основы ценностно-трудовой системы хозяйствования в сфере услуг. М., 1997.

10. Солодилова Н.З. Теоретические аспекты конкурентоспособности сферы услуг // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2007. № 3. С. 28-35.

11. Маликов Р.И., Климина Т.П. Региональные факторы формирования эффективной предпринимательской среды / Под науч. ред. А.Н. Дегтярева; Федеральное агентство по образованию, Уфимский государственный университет экономики и сервиса. Уфа,

2006.

12. Султанова Л.Ф. Сравнительный анализ развития малого предпринимательства в странах ЕС и России // Путеводитель предпринимателя. 2017. № 35. С. 258-271.

References

1. Zakirovа I.R. Formation of Service Enterprises in the Conditions of Modern Economy of Russia // Innovations and Prospects

of Service: Collection of Scientific Articles of Correspondence XI International Scientific-Technical Conference. 2014. P. 141-144.

2. Zakirova I.R. Theoretical Aspects of the Study of the Competitive Potential of the Service Business Entities // Basic Research. 2016. No. 7-2. P. 357-361.

3. Zakirova I.R. Methodological Tools for Assessing the Competitive Potential of Service Business // ANI: Economics and Management. 2016. Vol. 5. No. 4(17). P. 167-169.

4. Malikov R.I., Kharisov V.I. Development of Tools of Risk Assessment of Infrastructure Projects of Entrepreneurship Development // Economy of Region. 2013. No. 4 (36). P. 199-208.

5. Stepanov A.I. Assessment of Business Potential of the Company: Dis. Cand. Econ. Sciences. SPb., 2001. 176 p.

6. Fashiev H.A. Competitive Capacity of the Enterprise: Evaluation and Management // Economic Revival of Russia. 2008. № 2 (16). P. 50-54.

7. Fatkhutdinov R.A. Management of Competitiveness of the Organization: Tutorial. 2-e Ed., Rev. and Add. M.: Publishing house «Eksmo», 2005. 544 p.

8. Shaikhutdinova G.F., Zhidkova E.V., Minisheva L.V., Nikonova S.A., Sharipova I.M. Actual Problems of Youth Entrepreneurship at the Modern Stage // Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2015. T. 6. № 2. P. 378-385.

9. Solodilova N.Z. The Basics of Value-Labor Economic System in the Service Sector M., 1997.

10. Solodilova N.Z. Theoretical Aspects of Competitiveness of the Sphere of Services // Economy and Management: Scientific-Practical Journal. 2007. No. 3. P. 28-35.

11. Malikov R.I., Klimina T.P. Regional Factors in the Formation of Effective Business Environment / Scientific Editorship of A.N. Degtyarev; Federal Agency on Education, Ufa State University of Economics and Service. Ufa, 2006.

12. Sultanova L.F. Comparative Analysis of Development of Small Entrepreneurship in the EU and Russia // Guide to Entrepreneur. 2017. No. 35. P. 258-271.