Специфические особенности инновационной деятельности в сфере интегрированного оперативного управления производством

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ A.A. Кинжалов, М.А. Пахомов

В статье исследованы специфические особенности инновационного процесса внедрения системы интегрированного оперативного управления. Особое внимание уделено недостаткам интегрированного оперативного управления на отечественных промышленных предприятиях. Обозначены и перспективы развития инновационной деятельности в сфере интегрированного оперативного управления.

Ключевые слова: инвестиционный анализ, инновационный процесс, система интегрированного оперативного управления.

С точки зрения буквального перевода слова «innovation» («введение новаций») внедрение системы интегрированного оперативного управления безусловно находится в русле инновационных преобразований предприятий. При этом инновационный процесс внедрения подобной системы на каждом конкретном промышленном предприятии имеет свои специфические особенности, которые характеризуются следующими параметрами:

1. Исходным состоянием интегрированного оперативного управления на предприятии.

Базовое состояние системы интегрированного оперативного управления на предприятии оказывает решающее влияние на процесс ее модернизации. Например, на предприятиях с низким уровнем автоматизации процессов интегрированного оперативного управления велик удельный вес технологической документации, не переведенной в электронный вид. Зачастую электронные версии технологической документации просто отсутствуют. Все это делает болезненным процесс внедрения современных систем интегрированного оперативного управления, основанных на новых информационных технологиях. Отметим, что простой перевод технологической документации в электронный вид усилиями сотрудников предприятия может занять многие месяцы и снизить эффективность выполнения необходимой текущей работы. Отсутствие электронного варианта технологической документации на предприятиях единичного типа свидетельствует, например, и о практически полном отсутствии навыков оперативного управления у руководителей соответствующих подраз-

делений, т. к. вручную составлять планы изготовления изделий, охватывающие многие тысячи операций, просто невозможно. Еще более сложная ситуация с точки зрения внедрения на тех предприятиях, где оформление технологической документации на новые изделия не является нормой.

2. Числом рабочих мест для внедряемой системы интегрированного оперативного управления.

Очевидно, что каждое промышленное предприятие имеет массу индивидуальных особенностей: тип и объем производства, трудоемкость и материалоемкость изготовляемой продукции, количество цехов и производственных участков, количество единиц оборудования и основных рабочих и т. п. Так как каждая производственная операция, каждая единица материала должны найти свое место в оперативном плане, то все перечисленные факторы безусловно заставляют руководителей предприятий определять оптимальное количество рабочих мест для внедряемой системы интегрированного оперативного управления

3. Правилами формирования оперативных планов и порядком их корректировки в соответствии с внешними изменениями.

Существенное влияние на правила формирования оперативных планов оказывает характер спроса на продукцию предприятия. Очевидно, что правила формирования оперативных планов на предприятиях с известным спросом на продукцию будут существенно отличаться от тех, где в горизонте сформированного оперативного плана впоследствии, как правило, появляются еще несколько заказов. Последний случай требует постоянного решения задачи о том, что делать с зака-

зами, которые выгодны для предприятия, но требуют изменения первоначальных оперативных планов. Здесь окончательная форма правил формирования оперативных планов зависит от уровня подготовки руководителей соответствующих подразделений, их мобильности.

Следует отметить, что правила формирования оперативных планов на предприятиях с известным спросом на продукцию также могут существенно отличаться. Так, в предыдущем пункте было отмечено, что все предприятия по-своему индивидуальны. Это приводит к тому, что правила формирования оперативных планов на многих предприятиях существенно отличаются. Это объясняется и индивидуальными для каждого предприятия уровнями специализации, кооперации, комбинирования производства, и квалификацией работников (влияет на выбор коэффициентов выполнения норм в единичном производстве, на формирование графиков взаимозаменяемости на предприятиях любого типа, на выбор длины резервных зон в поточных производствах и т. п.), индивидуальным количеством однотипного оборудования, количеством работников одной специальности, квалификации и многими другими причинами.

4. Организацией системы диспетчирования, «жесткостью» контроля за отклонениями от плана.

Каким бы не был совершенным оперативный план, болезни, прогулы сотрудников, недобросовестные поставщики, поломки

оборудования, отклонения плановых норм выполнения операций от реальных приведут к его нарушению. Это требует разработки системы диспетчирования, т. е. контроля за отклонениями от оперативного плана и его корректировкой. Очевидно, что в условиях индивидуальности правил формирования оперативных планов и порядка их корректировки в соответствии с внешними изменениями правила диспетчирования производства также будут индивидуальными. Большое влияние на организацию системы диспетчирования оказывает «жесткость» контроля за отклонениями от плана. Так, в случае абсолютной «жесткости» менеджеры должны требовать соответствия реальных сроков начала и окончания производственных операций плановым. В условиях единичного про-

изводства это малореально по причине частого не соответствия реальных норм обработки плановым. В связи с этим руководители разных предприятий скорее будут требовать простого соответствия выполненной производственной программы плановой. При этом на одном предприятии отчетным интервалом могут быть выбраны сутки, на другом 3 дня, на третьем неделя и т. п.

5. Заинтересованностью работников в успешном внедрении системы интегрированного оперативного управления.

Процесс осуществления любых изменений в организации практически всегда включает определенное сопротивление. В связи с этим предварительное разъяснение целей совершенствования системы интегрированного оперативного управления, мотивация участников данного процесса является необходимым условием успешного внедрения. Многое в данном вопросе зависит от индивидуальных и профессиональных навыков и опыта топ-менеджеров: знание коллектива и наиболее приемлемых форм его мотивации, способность принимать волевые решения, способность «заразить» идеей и т. п.

6. Управлением процессом перехода на новую систему интегрированного оперативного управления.

В предыдущих пунктах были рассмотрены многочисленные стороны многогранного процесса внедрения системы интегрированного оперативного управления. Анализируя их, можно сделать однозначный вывод о том, что инновационный процесс внедрения интегрированной системы оперативного управления индивидуален для каждого промышленного предприятия. При этом очевидно, что категорически нельзя слепо применять комплекс мероприятий, связанных с внедрением системы интегрированного оперативного управления, успешно реализованных на одном предприятии для другого, пусть даже и «внешне» похожего.

Таким образом, успешная реализация инновационного процесса внедрения системы интегрированного оперативного управления требует для каждого предприятия решения соответствующей индивидуальной задачи, связанной с процессами планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.

Вопросы совершенствования подходов по оперативному планированию на предпри-

ятии, адаптации их к современным условиям не являются новыми. Так, В.Н. Эйтингон, Л.Н. Лихачева, И.Ю. Князева считают, что в современных условиях необходимы радикальные преобразования в оперативном управлении, касающиеся его целей, задач и подходов к их решению. Авторы считают, что целями оперативного управления на современном этапе должны быть не обеспечение максимальной загрузки оборудования, полной занятости рабочих, равномерной загрузки мощностей, а снижение издержек производства, минимизация времени выполнения заказа.

К основным недостаткам интегрированного оперативного управления на промышленных предприятиях можно отнести следующее:

1) отсутствие структурного подразделения, отвечающего за осуществление качественного оперативного планирования производства. Часто не составляются планы-графики распределения программного задания по подразделениям и календарным отрезкам времени, не определяются критический путь и резервы времени исполнения операций производственных процессов. Не используются возможности сокращения длительности производственного цикла за счет более правильного планирования работ и повышения общего уровня параллельности их выполнения;

2) уровень загрузки производственных ресурсов, ввиду отсутствия четких производственных расписаний, оценивается слишком приближенно. Это приводит к частому возникновению времени пролеживания деталей в ожидании обработки;

3) не уделяется должного внимания планированию подготовки производства, повышению уровня параллельности выполнения конструкторской и технологической подготовки, а также основных производственных процессов. При этом следует отметить, что длительность технологической подготовки производства может занимать более 50 % всего производственного цикла;

4) система материально-технического обеспечения предприятия далека от идеальной: работники отдела материально-технического обеспечения не знают конкретные даты запуска материалов в производство, что мешает им оптимизировать планирование материалов и комплектующих, определить

оптимальные сроки закупки материалов (комплектующих), перечисления денежных средств или выезда транспортных средств. Вследствие этого планы инструментального, транспортного и складского хозяйств далеко не оптимальны;

5) невозможность осуществления качественного процесса диспетчирования производства. В предыдущем пункте было отмечено, что на предприятии ведется журнал диспетчерской службы, где регистрируют все отклонения от плана, происшедшие за смену, новые срочные задания, сообщения от поставщиков в задержке с отправкой грузов и разные поручения, которые надлежит выполнить диспетчерскому аппарату. Однако в силу наличия предыдущих четырех недостатков становится очевидным, что диспетчирование на предприятии - это попытка контроля над укрупненными планами производства, которые основываются, главным образом, на интуиции и опыте руководителей, а не на оптимизированных производственных расписаниях. Для организации нормального диспетчирования необходимо создание базы данных производственной программы, которая необходима для отслеживания хода производственного процесса и позволяет в любой момент определить, на какой стадии производственного процесса находится тот или иной заказ, соблюдаются ли сроки изготовления и т. п., что всегда необходимо при внесении каких-либо изменений в план производства.

Для совершенствования системы интегрированного оперативного управления на предприятии и решения вышеперечисленных проблем целесообразно использование разработанных и проверенных временем программных продуктов.

Из перечня и описания основных проблем промышленных предприятий с неразвитой или отсутствующей системой интегрированного оперативного управления становится очевидным, что массовое внедрение программных продуктов, в котором реализованы функции данной системы, в промышленности России может явиться одним из главных направлений повышения эффективности и прозрачности функционирования промышленных предприятий, уровня их конкурентоспособности и, как следствие, существенного прироста производимой в стране

продукции, росту ВВП, повышению собираемости налогов. Перспективы развития инновационной деятельности в сфере интегрированного оперативного управления на макроуровне в нашей стране достаточно серьезны. Дело в том, что данное направление развивается сравнительно недавно, велик удельный вес предприятий с отсутствием системной автоматизации данных процессов. И ограничителем здесь выступают не только высокие цены на программные продукты, но и значительные трудности, связанные с их внедрением. Однако в последнее время ситуация улучшается. Так, появляется множество фирм, специализирующихся на внедрении систем, поддерживающих функции интегрированного оперативного управления,

персонал которых с каждым осуществленным внедрением становится все более опытным. Информация о возможностях подобных систем становится все более распространенной и доступной.

Поступила в редакцию 2.08.2008 г.

Kinzhalov A.A., Pakhomov М.A. Specific features of innovation activity in the field of integrated operational production management. Distinctive features of an innovation process of introduction of the system of integrated operational management are studied in the article. Special attention is given to the lacks of integrated operational management at domestic industrial enterprises. Development perspectives of an innovation activity in the field of integrated operational management are shown.

Key words: investment analysis, innovative process, system of integrated operative management.

ПОЛИТИКА И ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ Т.И. Овчинникова, Г.В. Беляева, В.А. Хохлов

В статье рассматривается политика и цели, сформулированные высокотехнологичным предприятием в области менеджмента качества. Авторами приведена схема взаимодействия процессов в указанной системе.

Ключевые слова: менеджмент качества, система, политика, продукция, интеллектуальная собственность.

Предприятия, функционирующие в высокотехнологичном бизнесе, имеют специфические особенности, которые позволяют им оставаться конкурентоспособными. Они активно используют прогрессивные формы социально-экономического развития, которые могут существенно изменить объемы и качество производства и потребления продукции, выпускаемой ими. Кроме того, такие предприятия требуют: значительных ресурсных затрат; повышения инновационной культуры в обществе, которое обеспечивается населением и активизацией просветительской работы в обществе; стимулирования изобретательства; повышения общего уровня образования в стране. Известно, что ресурсные затраты способны увеличивать лишь предприятия, преследующие политику роста, базирующиеся на получении высоких прибылей.

Развитие и повышение инновационной культуры означает побуждение к креативному мышлению в обществе и персонала на каждом предприятии, усиление восприимчивости персонала к инновационным идеям, приобретение опыта рационализации.

Стимулирование изобретательства способствует выпуску конкурентной продукции, свидетельствующей о высоком уровне качества труда работников предприятий. Образовательный уровень в стране и регионе свидетельствует о высоких требованиях к квалификации работников и специалистов, об их отношении к делу и высокой производительности труда.

Все перечисленные факторы способствуют становлению системы менеджмента качества на высокотехнологичных предприятиях. Главным принципом обоснования политики менеджмента качества и финансирования таких предприятий является увеличение