Актуальные проблемы логистического аутсорсинга

УПРАВЛЕНИЕ

Литература:

1. Карташова В.Г. Взаимодействие органов государственной власти субъекта Российской Федерации и органов местного самоуправления // Конституционное и муниципальное право. 2007. № 19.

2. Ковалева Т.К.Наделение отдельными государственными полномочиями органов местного самоуправления: американская модель// Конституционное и муниципальное право, 2010. № 11

3. Кузнецов С.П.Правовые аспекты передачи отдельных госу-

дарственных полномочий органам местного самоуправления // Вопросы государственного и муниципального управления, 2011. № 3.

4. Мадьярова А.В. Об общих началах определения государственных полномочий, передаваемых органам местного самоуправления// Конституционное и муниципальное право. 2007. № 2.

5. Муниципальная Россия: образ жизни и образ мыслей. Опыт феноменологического исследования. М.: ЦПИ МСУ, 2009.

6. Собрание законодательства РФ. 2007. № 43.

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА

Курбанов А. Х.

В последние годы логистический аутсорсинг получил широкое распространение. Вместе с тем, практический опыт показывает, что передача на аутсорсинг логистических функций может быть связана с некоторыми трудностями организационно-экономического характера. Понимание возможных способов разрешения существующих проблем и противоречий позволяет снять ограничения взаимного сотрудничества в логистических системах и обеспечить достижение экстернальных эффектов. В работе представлены методические подходы к оценке возможности и целесообразности использования провайдера логистических услуг. Особое внимание уделено критериям оценки потенциальных подрядчиков.

Ключевые слова: аутсорсинг; логистика; логистический аутсорсинг.

CURRENT PROBLEMS OF LOGISTICS OUTSOURCING

Kurbanov A.

In recent years logistic sky outsourcing is widespread. However, practical experience shows that the outsourcing of logistics functions can be associated with some difficulties of organizational and economic nature. Understanding of the possible ways of resolving problems and conflicts can remove the restrictions of mutual cooperation in logistics systems and achieve the externalities effects. This paper presents the methodological approaches to assessing the feasibility of the use of logistics providers. Particular attention is given to the criteria for evaluation of potential contractors.

Keywords: outsourcing, logistics, logistics outsourcing.

Аутсорсинг в современном понимании представляет собой часть управленческой стратегии компании, реализуемой в процессе передачи работ и услуг стороннему исполнителю, основанной на фундаментальном принципе разделения труда, организованной в виде устойчивого бизнес-процесса и направленной на повышение эффективности организации и снижение издержек. Однако, при этом, принципиальное отличие от других форм контрактного сотрудничества заключается в гарантии ответственности со стороны исполнителя за выполнение переданных на сторону работ (услуг), а также в наличии постоянной (как правило, долгосрочной) основы этого сотрудничества.

Анализ ответственного и зарубежного опыта показывает, что применение аутсорсинга является эффективным, если: компания принимает решение сосредоточить ресурсы на основном виде деятельности, представляющим её стратегические преимущества перед конкурентами; организация переживает период внутренних перемен (реструктуризация, процесс слияния, поглощения); наблюдается устойчивая тенденция роста бизнеса, пропорционально происходит увеличение объема выполняемых функций (в этом случае применение аутсорсинга, избавляет от необходимости найма дополнительного персонала и оборудования соответствующих рабочих мест); стоимость неосновных бизнес процессов, выполняемых внутренними подразделениями, становится непропорционально высокой (аутсорсинг может обеспечить получение положительного экономического эффекта); организация имеет обоснованные претензии к уровню сервиса, предоставляемого внутренними службами.

Кроме перечисленных возможными причинами осуществления закупок у внешних поставщиков могут быть: компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных услуг; необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности; не представляется возможным достоверно определить долгосрочные логистические расходы.

Следует признать, что, несмотря на все достоинства аутсорсинга, у этой модели есть немало рисков, к основным из которых следует отнести утечку конфиденциальной информации, отсутствие оперативных рычагов воздействия и управления процессами переданными аутсорсеру, постепенное неподконтрольное повышение

132 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA

цен за предоставляемые услуги.

С учетом изложенного, под логистическим аутсорсингом следует понимать передачу части, либо всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям - провайдерам логистических услуг.

Логистические провайдеры являются коммерческими организациями, деятельность которых заключается в предоставлении услуг в сфере логистики (управление заказами, транспортировка, складирование и управление запасами, построение и поддержка дистрибутивных каналов и др.).

Как правило, менеджмент и специалисты таких компаний обладают определенным опытом в сфере логистического управления. Кроме того, у логистических провайдеров имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, парк автомобильной и специальной техники, развитая сеть международных транспортных агентов и проч.).

В настоящее время среди логистических посредников можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:

1) компании-перевозчики;

2) складские операторы;

3) брокерско/экспедиторские компании;

4) организации, деятельность которых связана с оптимизацией транспортных услуг и формированием отправок;

5) компании, организующие информационную поддержку логистики.

Развитие рынка логистического аутсорсинга находится под влиянием многих факторов, к основным из которых следует отнести: глобализацию снабженческих и сбытовых сетей; необходимость поддержания высокого уровня обслуживания потребителей; необходимость достижения и поддержания компаниями высокого уровня организационно-функциональной гибкости.

Принятие решения об использовании организацией логистических посредников может зависеть от объективных факторов, которые по своему происхождению условно подразделяются на экономические и организационные. К группе экономических факторов относятся: себестоимость выполнения отдельной функции внутренними подразделениями в сравнении с ценой, запрашиваемой аутсорсером за выполнение соответствующих задач; рентабельность производственно-хозяйственной деятельности; характеристика кон-

курентной среды. Организационные факторы включают в себя: особенности работы компании-аутсорсера, его потенциальные возможности в настоящее время и на перспективу; удобство и безопасность сотрудничества; наличие прозрачной и эффективной системы управления и контроля за качеством выполняемых задач.

В процессе принятия решения об аутсорсинге логистических функций, большинство организаций, первоначально, отказываются от него в пользу внутренних обеспечивающих подразделений. Это связано с тем, что у предприятия могут существовать складские помещения, автопарк и прочие необходимые объекты логистической инфраструктуры.

В случае отсутствия собственной логистической инфраструктуры (невозможности её организации) и наличии объективной необходимости выполнения определенной функции организация может привлечь стороннего подрядчика. Примером может служить компания TopDelivery (г. Москва), которая работает с небольшими интернет-магазинами, не имеющими курьерской службы и пунктов самовывоза в каждом регионе. Организация предоставляет возможность оптимизации затрат по доставке товара потребителям путем отказа от дорогостоящих услуг «Почты России».

В месте с тем, руководство ряда отечественных компаний проявляет осторожность в вопросах использования логистических посредников, объясняя это тем, что пока не существует общепринятой, проверенной на практике универсальной методики, которая позволила бы произвести расчет экономического эффекта от применения аутсорсинга. Однако если провести соответствующее обоснование и расчеты, внедрение аутсорсинга может быть целесообразно. Помимо явных затрат на персонал и содержание объектов недвижимости в структуре баланса существуют «скрытые» затра-

ты, которые являются не менее важными и могут составлять значительную долю в общих логистических издержках. Речь идет о затратах на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатации транспортных средств, информационном обслуживании, налогах и др.

Следует признать, что в некоторых случаях стоимость работ, которые возможно передать на исполнение аутсорсерам, может быть выше затрат компании на их выполнение собственными силами и средствами. Примером может служить опыт компании «Балтика» (г. Санкт-Петербург), которая произвела оценку затрат по оплате логистических услуг внешних исполнителей, после чего вернулась к инсорсингу, т. е. к самообслуживанию. В то же время, отдельные отечественные и зарубежные компании, испытавшие на своем опыте эффективность аутсорсинга как действенной модели работы, пришли к выводу, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20%.

Помимо указанных факторов экономического характера, существуют риски связанные с потерей контроля над логистической цепочкой, в случае передачи её на удаленное администрирование. Однако многие логистические провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток. При этом доступ к важной, с точки зрения сохранения коммерческой тайны, информации третьим лицам будет ограничен.

По нашему мнению провести четкую границу между тем, когда компании выгоднее заниматься логистикой самостоятельно, а когда лучше полностью передать эту составляющую бизнеса на аутсорсинг нельзя. Это два принципиально разных пути развития,

Является ли деятельность стратегической? (предоставляет Да Сохранить выполнение

компании преимущество над конкурентами) функций внутри компании

Нет

Является ли деятельность важной для бизнеса, но нестратегической? Да Сохранить выполнение

функций внутри компании

Нет

Запросить коммерческие предложения. Собрать расценки/ предложения нескольких поставщиков

Да

Являются ли расценки/ предложения поставщика Нет Сохранить выполнение

предпочтительными (в плане расходов финансовых средств) функций внутри компании

Да

Могла ли внутреннее логистическое подразделение Да Сохранить выполнение

достичь тех же результатов без помощи поставщика? функций внутри компании

Нет

Провести переговоры по контракту, чтобы убедиться в том, что требования выполнимы

Рис. 1. Принятие решения о возможности и целесообразности использования провайдера логистических услуг

Источник: разработано автором.

TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 133

Таблица 1. Состав подразделений организации и задачи, выполняемые ими в процессе принятия решения об использовании провайдера логистических услуг

Этап Ведущие подразделения Выполняемые задачи

1 2 3

Определение нестратегических видов деятельности Производственные подразделения (или плановоэкономические отделы) Отдел логистики Финансовый отдел Определение доли и стоимости выполняемых работ, планируемых к передаче в общей структуре готовой продукции

Оценка уровня конкурентного преимущества работ (услуг), планируемых к передаче

Анализ ранка логистических провайдеров Отдел маркетинга Проведение анализа рынка провайдеров логистических работ

Оценка и выбор потенциальных аутсорсеров Отдел маркетинга Отдел логистики Финансовый отдел Проведение сравнительного анализа структуры затрат на выполнение внутренними подразделениями функций, подлежащих передачи на аутсорсинг, сравнение их с расценками потенциальных поставщиков услуг

Проведение переговоров, заключение договоров (контрактов) Отдел логистики Юридический отдел Подготовка и проведение договорной компании, заключение договоров, разработка механизма контроля за их исполнением

Источник: разработано автором.

каждый из которых имеет право на существование, более того, существует и симбиоз, когда какая-то часть операций передается логистическому оператору, а другой продолжает заниматься компания. Соответственно, решение о том, какой путь выбрать, принимается в первую очередь исходя из организационно-экономической целесообразности. Если при сравнительном анализе затрат какой-то из вариантов оказывается дешевле и перспективнее, то соответственно такой вариант и выбирается.

Общий подход к целесообразности использования провайдера логистических услуг представлен на схеме (рис. 1). Практическая реализация данного алгоритма должна осуществляться различными подразделениями организации, состав которых будет зависеть от организационной структуры конкретного предприятия и распределения функций между этими подразделениями (табл. 1). В целом можно считать, что в табл. 1 представлен рекомендуемый состав подразделений и указаны задачи, которые могут быть возложены на них в процессе разработки алгоритма принятия решения о возможности и целесообразности использования провайдера логистических услуг.

При условии принятия решения о передачи логистических функций на аутсорсинг необходимо осуществить выбор поставщика услуг. Решение данной задачи должно основываться на результате анализа соответствия аутсорсеров определенным критериям.

К основным критериям, которые необходимо учитывать при определении логистического провайдера можно отнести: опыт работы (сколько лет компания на рыке, какое количество клиентов удовлетворенных её работой?); надежность (соответствует ли этот поставщик услуг требованиям заказчиков?); гибкость (работает ли этот поставщик по одному стандартизированному алгоритму или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить потребности организации-заказчика, а в дальнейшем корректировать свою работу?); возможность экономии (позволяет ли поставщик услуг за счет «эффекта масштаба» обеспечить экономию финансовых ресурсов?); качество обслуживания (насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?); вопросы управления (насколько прозрачной и эффективной является управленческая структура компании?); кадровая политика (какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?); вопросы, связанные с заключением контракта (захочет ли поставщик воспользоваться своим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести некоторые корректировки» в партнерское соглашение?); внутренняя квалификация и контроль (позаботится

134 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA

ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию, необходимую для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия в будущем?).

Существует ещё один немаловажный вопрос, требующий разрешения. Он заключается в определении числа поставщиков логистических услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков услуг должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, оказании иных логистических услуг, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция, улучшающая качество обслуживания и т. д. Сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Таким образом, можно сделать вывод, что у рынка логистических услуг, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть значительный потенциал для развития в России и за рубежом. Процессы глобализации, кооперации и интеграции, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, использовать логистический подход к построению своего бизнеса и применять в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг. Понимание возможных способов разрешения проблем организационно-экономического характера, препятствующих развитию административно-хозяйственных связей, создание и использование соответствующего инструментария позволит снять ограничения взаимного сотрудничества в логистических системах и обеспечить достижение экстернальных эффектов.

Литература:

1. Курбанов А. Х. Риски и преимущества, возникающие при использовании аутсорсинга субъектами хозяйственной деятельности // Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: сборник научных трудов XVI международной научно-практической конференции. - СПб: Полтитехн. ун-т, 2011. - С. 266-269.

2. Курбанов А. Х., Плотников В. А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. - 2011. - № 3. - С. 123 - 132.

3. Котляров И. Д. Аутсорсинг и иные формы межфирменной кооперации: Анализ отличий // Бухучет в строительных организациях. - 2011. - № 1. - С. 41-43.

4. Львова Т. Н., Семенова И. А. Использование технологии аутсорсинга в коммерческой деятельности торговых сетей // Вестник удмуртского университета. - 2010. - № 4. - С. 42-46.