Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами в системе создания стратегических ценностей транснациональных корпораций

ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕННОСТЕЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

Гордеева Ю. В., Янчукова Г. И. РЭУ им. Г. В. Плеханова

Тематика статьи обусловлена современными реалиями ведения производственно-хозяйственной деятельности транснациональных корпораций (ТНК). В данной статье авторы ставят своей целью выработать рекомендации по развитию системы управления человеческими ресурсами в ТНК с учетом современных мировых требований к ведению и развитию международного бизнеса.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, стратегическое развитие, инновации, управленческая концепция, обучение персонала, инсайт, «самообучающаяся организация», «третье место».

INNOVATIVE APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES IN THE SYSTEM OF THE STRATEGIC VALUE OF TRANSNATIONAL CORPORATIONS

Gordeeva Y., Yanchukova G., Russian University of Economics

Subject article is due to the realities of modern industrial and economic activities of transnational corporations (TNCs). In this paper, the authors aim to develop recommendations for the development of human resources management system in the TNC with current international requirements for the maintenance and development of international business.

Keywords: human resource management, strategic development, innovation, management concept, training, insight, «Learning Organization», «third place».

Развитие телекоммуникационных и информационных технологий ставит перед компаниями непрерывно обновляющиеся стратегические задачи с целью сохранения и укрепления конкурентного преимущества, а также расширения зоны влияния с учетом развития новых рынков в развивающихся странах. От руководителей направлений в международных компаниях все чаще требуют такие навыки и компетенции как: глобальное видение ситуаций, международная грамотность, создание эффективной международной команды, мобильность, развитие демографической и профессиональной адаптивности, гибкость (основанная на приобретенных знаниях и международном опыте). Понятие глобализация отходит на второй план, уступая место таким понятиям как международное взаимодействие и развитие. Очевидно, что инновации, внедряемые в бизнес процесс, должны быть направлены на увеличение эффективности работы отдела или компании в целом. Но следует помнить, что любая инновация влечет за собой изменение управленческого курса компании. При внедрении инновации компаниям приходится пройти через основополагающие процессы [1] с целью укрепить обновленную систему управления, а именно:

• предпринимательский — создание культуры поддержки творческого выполнения работы, учет и внедрение инициатив сотрудников;

• интонационный — совместная деятельность по развитию навыков, компетенций и потенциальных зон профессионального роста сотрудников в рамках обновленной модели;

• инновационный — развитие культуры изучения и применения инноваций, укрепление положительного индивидуального и корпоративного отношения к инновациям как к инструменту расширения профессиональных компетенций.

При создании обновленной системы управления необходимо пересмотреть отношение работников к стратегическим целям и задачам организации. Любая инновация в компании является возможностью для руководства проверить и, если необходимо, скорректировать знание, понимание и отношение работников к продвижению стратегических целей компании.

Здесь стоит отметить, что при получении новой или обновленной информации восприятие и, следовательно, дальнейшие действия работника будет базироваться на основных 6 принципах [5]:

Ценностные предпосылки. Наличие у сотрудника сформированной системы оценки, восприятия и продвижения целей компании, подразделения, личности; позиционирование всех групп целей по отношению к унифицированной стратегической цели компании.

Восприятие воздействий. Здесь стоит заметить, что при передаче или восприятии информации работники используют предпосылки из общения с более широким кругом, чем это представлялось раньше. Менеджерам следует учитывать следующие круги общения и воздействия на сотрудника: коллеги и сотрудники того

же филиала или подразделения, коллеги и сотрудники иностранных филиалов и подразделений, интернет сообщества, профессиональные блоги, профессиональные социальные сети. Первостепенная задача современной компании - организовать все виды формального и неформального общения в систему коммуникаций компании, которая сможет сыграть конструктивную роль в профессиональном развитии, а также будет направлена на укрепление лояльности сотрудников.

Ожидания. Данный аспект должен быть отдельно рассмотрен в системе ТНК, так как за счет формального географического расширения компании ожидания сотрудников могут также изменяться и иметь более диверсифицированный характер.

Моральный дух. Как нам известно, данное понятие включает в себя сложившиеся отношения в компании. Логически следует, что при расширении ТНК каждый новый филиал или подразделение присоединяется к уже сложившейся корпоративной культуре и укрепленной системе развития морального духа. Здесь у уже работающих сотрудников есть возможность донести позиции компании по указанным вопросам до новых членов коллектива, а у менеджеров компании возникает возможность организовать процесс и оценить результат закрепления моральных ценностей и корпоративных отношений.

Бихевиористический (то есть учитывающий поведение, стимул и реакцию сотрудника) подход к управлению человеческими ресурсами рассматривается учеными с середины 20-го века и находит отражение в классических работах Т. Парсонса, М. Вебера. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал концепцию «экономического бихевиоризма» при изучении процесса принятия решений в экономических организациях. Саймон доказал, что одна из успешных стратегий развития компании - это принятие различных решений компании, базируясь на результатах анализа и учета корпоративного поведения сотрудников всех уровней.

Современные экономические и демографические условия ставят компании перед необходимостью развивать и поддерживать парадигму демографического разнообразия [3]. Более того, руководители направлений ТНК декларируют свою приверженность и нацеленность на создание высокоэффективной системы демографического разнообразия.

Для ведения высокоэффективной работы в рамках демографического разнообразия менеджеры должны выполнять следующие организационные действия:

• развитие культуры признания, уважения и принятия различных подходов и различных точек зрения;

• разработка системы способной синтезировать демографическое разнообразие и инновационные подходы управленческой концепции;

• идентификация возможностей обучения в рамках указанной парадигмы, а также прогнозирование и элиминирование про-

блематичных участков, возникающих в рамках указанной парадигмы;

• разработка и внедрение системы стимулирования рабочей деятельности, распространение культуры высоких стандартов выполнения работы (right-first-time), использование инноваций в информационных технологиях для развития культуры обмена знаниями и навыками.

Исследования прошлых лет выявили основную причину по которой компания не получает ожидаемого повышения эффективности при внедрении демографического разнообразия. Она состоит в неспособности менеджеров правильно определить способности своих новых работников.

Таким образом, для достижения более эффективных результатов и улучшения уровня управления человеческими ресурсами все большее количество компаний и менеджеров обращает свое внимание на инновационные подходы к работе и обучению персонала.

Развитие и обучение персонала являются ключевыми задачами для менеджеров, которые ценят своих сотрудников и придерживаются мнения, что человеческие ресурсы, как в настоящее время, так и в будущем, являются главным активом и ресурсом организации.

Одним из таких подходов, на наш взгляд, является развитие культуры «инсайта» через обучение. Впервые Е. Лунцер описал этот подход в 1968, однако, основные принципы данного понятия актуальны и сегодня, в 21 веке.

Инсайт является началом процесса понимания, когда человек схватывает основу проблемы, формулирует решение и переносит опыт в будущие ситуации. Е. Лунцер (1968) описал его в следующих терминах [4; стр. 241]:

• внезапность решения;

• непосредственность и естественность поведения;

• способность безошибочно повторять решение на последующих проявлениях исходной проблемы;

• способность переносить решение в схожую по структуре родственную ситуацию, но в другом контексте.

Данная теория отражает необходимость наличия в современной компании не только понимающих сотрудников, но и имеющих комплексный подход к анализу и восприятию ситуации.

Вторым подходом является создание культуры «самообучающейся организации» (П. Сенж, 1990). П. Сенж определяет самообучающуюся организацию, как организацию где люди совершенствуют свои способности для получения желаемых результатов, когда осваиваются новые паттерны мышления и где люди постоянно учатся все вместе [4].

Главные принципы, заложенные в основе «саморазвивающей-ся организации», заключаются в ценности каждого отдельного сотрудника, а также в стремлении к достижению эффективных результатов путем совместной работы и применения знаний, навыков и инсайтов всех членов компании. Помимо положительного эффекта для самой организации, которая достигает более продуктивного достижения своих стратегических целей, «саморазвиваю-щаяся организация» помогает сотрудникам получить повышенное удовлетворение от рабочего процесса. Такая форма организации базируется на пяти стратегиях: системное мышление, персональное мастерство, ментальные модели, раздельное видение и обучение в команде.

Мы убеждены, что данный подход является крайне актуальным на сегодняшний день.

Третий подход, который мы хотели бы предложить в данной статье, не является самым распространенным на сегодняшний день, но уже имеет своих последователей и относится к организации альтернативного рабочего пространства - создание «третьего места».

Впервые свободные пространства появились в США, а в 90-х годах ХХ века американский социолог Рэй Ольденбург назвал их «third places» («третьи места»). По условиям этой концепции существует 3 места работы и взаимодействия человека с пространством: дом, работа и «третье место».

Концепция такого подхода заключается в использовании альтернативного пространства (третьего места), когда сотрудник, ориентированный на результат самостоятельно организует баланс своего рабочего и личного времени в более комфортных ему условиях.

Таким образом, авторы, поставив перед собой задачу, предложить рекомендации по улучшению системы управления человеческими ресурсами с использованием инновационных подходов в ТНК, сделали акцент на трех направлениях, основанных на бихевиорис-

тической концепции УЧР: развитие культуры «инсайта», поддержание «саморазвивающейся организации» и создание «третьего места».

Литература

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, І998.

2. Валеева Л. «Работа—дом и... «третье место». «Биржа плюс Карьера» № 7, 20І2.

3. Дэвид А. Томас, Робин Дж. Эли, Признавать и ценить различия, Классика Harvard Business Review, Управление персоналом, Альпина Бизнес Букс, 200б.

4. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО «Вершина», 2004. - 352с.

5. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях/- М.: Экономика, І995.

6. Свиридова Л. В. Человеческий потенциал в управлении инновационным развитием в организации. Шумпетеровские чтения. Материалы І-й Междунаролдной научно - практической конференции, Пермь: Пермский Государственный технический университет, 20ІІ. [доклад конференции].

7. Green F. Well-being, job satisfaction and labour mobility// Elswier B. V. Labour Economics, volume І7, issue б. 20І0.