АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО

Том 10 • Номер 3 • Март 2020 ISSN 2222-534Х Journal of Economics, Entrepreneurship and Law

>

Первое

экономическое издательство

Актуальные проблемы управления персоналом в розничной торговле

Литвинюк А.А. 1, Косарева Е.А. 1

1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В настоящее время в Российской Федерации возникла большая проблема, связанная с привлечением и удержанием трудовых ресурсов в организациях розничной торговли. В этой связи в статье был выделен ряд проблемных аспектов в системе управления персоналом торговых организаций, решение которых дает реальную возможность сбалансировать рынок труда в розничной торговле. Основными из них являются: подбор персонала, использование системы аутсорсинга, удержание персонала, снижение текучести кадров и мотивация трудовой деятельности. Особое внимание при этом уделено новым подходам к оценке производительности труда, дающим возможность реально оценить потребность компаний в базовом персонале. Вместо традиционного параметра, оборота на одного работника за фиксированный промежуток времени, предложено использовать такие показатели, как количество чеков, количество сканирований, соотнесенных с отработанными человеко-часами.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: розничная торговля, торговый персонал, производительность труда, удержание персонала, незрелый персонал

Actual problems of personnel management in retailing

Litvinyuk A.A. 1, Kosareva E.A. 1

1 Plekhanov Russian University of Economics, Russia

введение

Торговля - одна из наиболее активно развивающихся отраслей современной российской экономики. Только за 2019 год ВВП в оптово-розничной торговле вырос на 2,2% (при общем росте российского ВВП на 1,3%)1. Более быстрая ежегодная динамика отрасли, по сравнению с динамикой консолидированных показателей ВВП страны, неизбежно порождает и проблемы, связанные с поиском и эффективным использованием ресурсов: финансовых, материальных, трудовых.

Особенностью розничной торговли как отрасли является то обстоятельство, что в ней часто и массово используются трудовые ресурсы

1 Внутренний валовый продукт

низкого качества. Это связано со спецификой протекающих технологических процессов, где для массовых профессий нужный уровень трудовых навыков формируется достаточно быстро и не требует какой-либо специальной подготовки от работников. Все это закономерно приводит к желанию использовать низкооплачиваемых работников, что, в свою очередь, формирует на рабочих местах «незрелый» и недостаточно лояльный к организации персонал2.

Изучению проблем кадрового обеспечения исследуемой отрасли трудовыми ресурсами занимались и продолжают заниматься многие специалисты в области торгового менеджмента [2-8] (Akbashev, Mishchenko, Litvinyuk, 1999; Gagarinskaya, Piskaykina, Gagarinskiy, 2017; Bashina, Pisetskaya, Fedoseev, 2017; Litvinyuk, 2019; Shchepakin, Oblogin, Mikhaylova, Sokolova, 2019; Shchedrina, 2015).

Рассмотрим наиболее актуальные вопросы, связанные с трудовыми ресурсами торговли, возникающими в современной России. Затраты на персонал в этой отрасли составляют обычно 7-20% от общей суммы издержек обращения. Такая большая «вилка» объясняется наличием большого ряда факторов, среди которых можно выделить: оптимизацию торгово-технологических операций в организации, степень эффективности системы логистики, месторасположение торговых объектов, автома-

2 Под термином «незрелый персонал» обычно понимают работников, неадекватно воспринимающих системы мотивации труда в организации и принципиально не желающих эффективно выполнять свои обязанности [1] (Litvinyuk, Krasyuk, Kuzub, Bekmurzieva, 2019).

ABSTRACT:_

Currently, there is a big problem in the Russian Federation related to attracting and retaining labour resources in retail organizations. In this regard, the article highlighted a number of aspects in the personnel management system of trade organizations, the solution of which gives a real opportunity to balance the labour market in retail trade. The main ones are as follows: recruitment, use of the outsourcing system, staff retention, reduction of staff turnover and motivation of labour activity. Special attention is paid to the new approaches to assessing labour productivity, which make it possible to really assess the need of companies for basic personnel. Instead of the traditional parameter such as turnover per employee for a fixed period of time, it is proposed to use indicators such as the number of checks, the number of scans correlated with the man-hours worked.

KEYWORDS: retail trade, sales personnel, labour productivity, staff retention, immature staff

JEL Classification: M50, L81, M12 Received: 23.02.2020 / published: 31.03.2020

© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers

For correspondence: Litvinyuk A.A.

CITATION:_

Litvinyuk A.A., Kosareva E.A. (2020) . Aktualnye problemy upravleniya personalom v roznichnoy torgovle [Actual problems of personnel management in retailing]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (3). - 677-688. doi: 10.18334/epp.10.3.100609

тизацию трудовых процессов, производительность труда, сокращение «зарплатных» налогов, сложившуюся ситуацию на рынке труда и т.п. Задача торговой организации - оптимизировать и минимизировать данные затраты, тем самым сократив издержки компании в целом. Это позволит ей уменьшить торговую наценку, снизив тем самым цену товара, и, как результат, повысить конкурентоспособность компании.

Выделим три наиболее важные, с нашей точки зрения, проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются сегодня все российские торговые компании при решении задачи сокращения затрат на персонал.

Подбор персонала. На сегодняшний день это самая проблемная зона в системе управления персоналом в розничных торговых организациях. Основная сложность ее решения состоит в том, что в Российской Федерации, как и во многих других странах, постоянно ухудшается демографическая ситуация. За последние 5 лет численность населения страны выросла всего на 500 тыс. человек, и, по данным Росстата, это прирост будет неизменным до 2035 года3. Однако, по данным целого ряда исследований, только в торговле реальная потребность в трудовых ресурсах ежегодно растет примерно на эту же величину [9, с. 240-271].

Наиболее востребованными категориями торгового персонала являются продавцы, кассиры, грузчики, фасовщики, работники производств, уборщицы, т.е. базовый персонал. Торговые компании часто вступают в конкурентную борьбу за привлечение такого персонала, предлагая ему лучшие условия труда и материального стимулирования. В этой связи всегда возникают еще две группы проблем.

Борьба за персонал между торговыми сетями и борьба между сетями и небольшими компаниями. Торговые сети обычно имеют некоторые конкурентные преимущества за счет своей стабильности, «белой» зарплаты и возможности карьерного роста. В ответ на это маленькие компании вынуждены привлекать персонал на большие зарплаты, не всегда легально трудоустраивать людей, которые по определенным причинам не могут быть приняты в сетевые компании (отсутствие российского гражданства, регистрации и т.п.). Проведенный нами мониторинг рынка труда показывает, что

3 Демография. // Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gks.ru/folder/12781

ОБ АВТОРАХ:_

Литвинюк Александр Александрович, профессор базовой кафедры Торгово-промышленной палаты РФ «Развитие человеческого капитала», доктор экономических наук, профессор

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Литвинюк А.А., Косарева Е.А. Актуальные проблемы управления персоналом в розничной торговле // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 3. - С. 677-688. doi: 10.18334/epp.10.3.100609

материальная оплата труда базового персонала в крупных торговых сетях находится приблизительно на одном уровне. Между собой торговые сети борются за базовый персонал через систему дополнительных преимуществ: возможность выбрать подходящий график работы, бесплатное обучение, питание, предсказуемость карьеры. Например, торговая сеть «Перекресток», входящая в состав компании X5 Retail Group и включающая в себя 811 торговых объектов, расположенных в 131 городе и населенном пункте России, почти всегда предлагает персоналу более удобный и вариативный график работы4.

В компании Auchan holding график выхода базового персонала на работу выстраивается в зависимости от производственной необходимости и может меняться несколько раз в месяц. Однако такое неудобство для персонала всегда компенсируется небольшим повышением заработной платы по отношению к основным конкурентам на рынке потребительских товаров и услуг.

Борьба за персонал на московском рынке труда занимает много сил и средств в торговой отрасли. Если в конце 1990-х и начале 2000-х годов наблюдался активный приток населения в Москву из всех регионов Российской Федерации, то в последнее время ситуация начала меняться. Во всех субъектах Российской Федерации появляются рабочие места: торговые сети активно двинулись в регионы, активизируются там другие отрасли. Дороговизна жизни в Москве не позволяет сейчас базовому персоналу реализовать в мегаполисе свою основную задачу - «заработать».

Решить вышеизложенные проблемы возможно следующими путями.

Во-первых, надо активно привлекать «аутсорсинговые» компании, которые берут на себя риски по трудоустройству людей, приезжающих из стран ближнего и дальнего зарубежья. Сейчас уже практически все сетевые компании используют данную систему по привлечению уборщиц, грузчиков. На московском рынке активно работает, например, аутсорсинговая компания «Новые Staff технологии» и целый ряд других подобных кадровых агентств.

Вместе с тем следует отметить, что данный персонал не всегда отвечает требованиям, предъявляемым к должности продавца, кассира в силу низкой грамотности и зачастую плохого знания русского языка. По нашим данным, обычно торговые организации в течение первой недели «бракуют» не менее 30 % подобных работников.

Во-вторых, торговым организациям, на наш взгляд, следует активизировать свою работу с профессионально-техническими училищами и колледжами. Спонсорские программы, привлечение на практику, участие в учебном процессе всегда повышают степень лояльности учебных заведений и их учеников к определенным компаниям и позволяют выстраивать учебный процесс в соответствии с потребностями реальных работодателей.

4 О компании // Perekrestok.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.perekrestok.ru/info/o-kompanii

В-третьих, следует активно заниматься программами удержания персонала. Остановимся на данной проблеме подробнее.

Удержание персонала. Текучесть базового персонала - это, пожалуй, самая большая проблема в сфере управления персоналом в торговых организациях. Она может достигать 100-150% в год. Текучесть обходится компаниям в огромные затраты: на подбор (рекламу, проведение собеседований, затраты на оформления сотрудника на работу и т.п.), адаптацию и обучение новичков, снижение оборота за счет незакрытых вакансий и отсутствие профессиональных навыков у новичков. Важно осознание того, что текучесть персонала всегда обходится компании гораздо дороже, чем затраты на мотивацию работающих сотрудников.

Проблема текучести, наложенная на проблему сокращения предложения персонала на рынке труда, обосновывает необходимость активизации политики удержания персонала. Совершенно очевидно, что стабильный коллектив демонстрирует хорошие показатели работы, обученные, квалифицированные сотрудники работают с высокой производительностью труда.

Основным приемом в программах удержания персонала в торговле является мотивация персонала. Ее традиционно принято разделять на материальную и нематериальную [10-13] (Khokhlov, 2013; Jacobsen, 2000; Litvinyuk, 2011; Kuznetsov, 2016).

Материальная мотивация - это заработная плата сотрудников, складывающаяся из оклада и премий. Торговые компании предлагают, как мы уже указывали выше, сравнительно одинаковый уровень оплаты персонала. И в этой связи встает вопрос о том, чем же тогда одна компания должна быть более привлекательной по сравнению с другой?

Проведенное нами анкетирование персонала трех торговых организаций г. Москвы (объем выборки 273 респондента) показало, что базовый персонал обычно положительно реагирует на три приоритета в системе материального стимулирования труда.

Во-первых, это прозрачность и своевременность выплат (белые зарплаты), отсутствие несправедливых вычетов (например, за коллективные недостачи при плохой работе службы охраны), штрафов.

Во-вторых, адекватная, справедливая и понятная для простых работников система премирования, которая должна состоять из ряда премий, надбавок (по основным результатам работы, за выслугу лет, за высокий профессионализм и т.п.).

В-третьих, ранжирование материальных вознаграждений персонала в зависимости от его квалификации, т.е. введение категорийности должностей и определение категории сотрудника на основе объективной системы оценки.

Система нематериальной мотивации включает в себя большой набор инструментов. Среди наиболее эффективных из них в розничной торговле являются следующие:

• удобный график работы;

• социальные программы: бесплатное питание, путевки на отдых для сотрудников и их детей, медицинская страховка;

• карьерный рост - продвижение в должности на основе объективной процедуры оценки и формирования резерва;

• поощрительные программы: доски почета, вручение наград, грамот, празднование успехов;

• адаптационные программы для новичков (тренинги, наставничество, стажировки в различных отделах компании);

• бесплатное обучение - в учебных центрах организаций, направление на обучение, тренинги в специализированные учебные заведения, компании;

• благоприятный психологический климат в коллективе.

Актуальные проблемы подбора, удержания персонала и необходимость снижать затраты выдвигают следующую важную проблему - повышение производительности труда.

Розничная торговля почти во всех случаях характеризуется высоким уровнем ручного труда при реализации технологических процессов, многие из которых, например выкладку товара в торговом зале, выставление ценников, обслуживание расчетов на кассовом узле, до конца автоматизировать часто или невозможно, или неэффективно с точки зрения покупателя.

Прежде всего, следует определить, что является показателем производительности труда в торговле. На протяжении многих лет основным из них являлось отношение оборота к среднесписочной численности персонала [14] (Yarkova, Yakimova, Danilova, 2018). Современная экономика и переход на оценку результатов на основе применения общеизвестной системы KPI предполагают, на наш взгляд, несколько иной подход.

Во-первых, вместо численности персонала имеет смысл показатель отработанных человеко-часов за определенный период. Это вполне логично. При старом подходе учитывался каждый человек, независимо от того, сколько времени в периоде он отработал. Это давало погрешность в расчете показателей. Поскольку сейчас широко применяется система part-time (временных, почасовых сотрудников), то и переход на показатель отработанных человеко-часов будет более адекватен и корректен [15] (Yarkova, Danilova, Anisimova, Yakimova, 2018).

Во-вторых, наряду с оборотом, в числитель показателей производительности труда в торговых организациях часто стали ставить количество чеков и сканирований за исследуемый период. Показатель оборота не дает адекватного представления о трудозатратах персонала на продажу единицы товара. Например, трудозатраты на разгрузку, выкладку, изготовление ценника, сканирование на кассе бутылки дорогого алкоголя абсолютно одинаковы с затратами на продажу бутылки обычной минеральной воды. Стоимость же этих товаров, учитываемых в обороте, значительно отличается и, соответственно, по-разному влияет на показатель производительности труда.

Кроме того, очень распространенная в современной российской практике розничной торговли система скидок и распродаж снижает оборот, но трудозатраты

персонала при этом остаются теми же. Поэтому в торговле, на наш взгляд, более корректно использовать другие показатели при расчете производительности труда. Количество чеков - это, по сути, количество покупателей, которые совершили покупки в магазине, количество сканирований - количество единиц проданного товара. Последний показатель - число сканирований, деленное на человеко-часы, на наш взгляд, наиболее правильно отражает суть производительности труда в торговле.

Следует обозначить еще одну проблему, с которой столкнулись современные российские торговые компании. Стремление открывать большие магазины, расширять ассортимент, доводя его до 20-35 тыс. позиций (для продовольственных супермаркетов), значительно влияет на показатели производительности труда в сторону их снижения. Наши исследования давно показали, что магазины средней торговой площади и с ассортиментом (для тех же магазинов), не превышающим 6-8 тыс. наименований товара, демонстрируют производительность труда персонала в 1,5-2,5 раза выше, чем данный показатель в крупных компаниях [16] (Ilyushnikov, Ilyushnikova, 2019). Причины - чем больше площадь помещения и ассортимент, тем больше персонала нужно для их обслуживания. Расширенный ассортимент и большая площадь торгового зала в магазине вовсе не дают прямо пропорциональной отдачи по стоимостному объему продаж. Именно поэтому актуальной стратегией торговых компаний сейчас является развитие малого формата магазинов: минимаркеты, «магазин на углу», магазины шаговой доступности. Например, «Пятерочка» в составе компании X5 Retail Group [17, 18] (Zakharova, 2015; Kosareva, 2019).

Путей повышения производительности труда в розничной торговле достаточно много. Это и оптимизация логистических процессов, ритмичность поставок товаров, регулирование покупательских потоков. Актуальными же направлениями в области оптимизации «трудовых» процессов являются:

• правильный расчет трудозатрат персонала и трудовых норм выработки;

• выстраивание гибких, адаптированных к покупательским потокам графиков работы;

• расширение обязанностей сотрудников и освоение смежных специальностей (кассир-продавец, продавец-кассир, продавец-фасовщик, грузчик-продавец), использование временного персонала.

заключение

Все вышеобозначенные проблемы логично подводят к выводу о том, что функция управления персоналом в торговых компаниях является такой же важной, актуальной, как функции маркетинга, рекламы, управления запасами и т.п. Следовательно, создание полноценных HR-служб является обусловленной необходимостью для рассматриваемой нами отрасли.

Наряду с традиционными функциями ведения кадрового делопроизводства,

охраны труда, HR-службы обязательно должны применять современные методы подбора персонала, его оценки, аттестации, развития, разрабатывать адаптационные, мотивационные, социальные программы, планировать и сопровождать карьеру сотрудников, развивать корпоративную культуру. Важно осознание того, что трудовые ресурсы (так же, как и финансовые и материальные) требуют серьезных вложений со стороны компании, но вместе с тем и серьезной оценки их отдачи, т.е. эффективности использования. Измерение производительности труда работников и поиск путей ее повышения - также одна из важнейших задач HR-служб торговых компаний, что далеко не всегда осознается ее руководителями.

ИСТОЧНИКИ:

1. Литвинюк А.А., Красюк И.Н., Кузуб Е.В., Бекмурзиева Х.М. Маркетинг персонала. -

М.: КноРус, 2019. - 244 с.

2. Краткий курс торгового предпринимательства. / под научной редакцией А.А. Литвинюка. - М.: Издательство Московского государственного университета коммерции, 2001. - 76 с.

3. Акбашев Р.Х., Мищенко А.П., Литвинюк А.А. Трансакционные издержки в торгов-

ле. - М.: Издательство Московского государственного университета коммерции, 1999. - 245 с.

4. Гагаринская Г.П., Пискайкина Е.С., Гагаринский А.В. Мотивационный потенциал

персонала на предприятии сетевой розничной торговли // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 8-1. - с. 888-892.

5. Башина О.Э., Писецкая О.С., Федосеев А.И. Статистическое исследование потребности сферы торговли в кадрах. / Вестник кафедры статистики Российского экономического университета имени Г.В.Плеханова. Под общей редакцией Н.А. Садовниковой. - М.: Издательский дом «Научная библиотека», 2017. - 367-369 с.

6. Литвинюк А.А. О критериях качества торгового обслуживания населения в совре-

менной России и мотивации их достижения // Российское предпринимательство. -2019. - № 2. - с. 493-510. - doi: 10.18334/rp.20.2.40073.

7. Щепакин М.Б., Облогин М.В., Михайлова В.М., Соколова Л.И. К разработке класси-

фикаций розничных торговых сетей в условиях их маркетинговой адаптации к требованиям нестабильного рынка // Вопросы инновационной экономики. - 2019. -№ 2. - с. 571-594. - doi: 10.18334/rp.20.5.40624.

8. Щедрина И.В. Организационно-экономический механизм повышения конкурен-

тоспособности предприятия торговли // Экономика, предпринимательство и право. - 2015. - № 1. - с. 17-22. - doi: 10.18334/epp.5.1.303.

9. Разработка и апробация методики расчета среднегодовой численности занятых

по виду экономической деятельности «Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования» за текущий год и на планируемый период. / Отчет о НИР/НИОКР. /

Под научной редакцией А.А.Литвинюка. - Номер государственной регистрации 01976318667. Финансирующая организация: Министерство промышленности и торговли РФ. - М.:, 2012. - 402 с.

10. Хохлов Б.В. Производительность труда в сфере услуг: оценка, измерение, перспективы роста// Труд и социальные отношения. - 2013. - № 9. - с. 41-49.

11. Jacobsen D.I. Managing increased part-time: does part-time work imply part-time commitment // Managing Service Quality. - 2000. - № 3. - p. 187-201.

12. Литвинюк А.А. Методические аспекты определения потребности населения в торговой площади: мировой опыт и современные подходы // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. - 2011. - № 10. - c. 139-144.

13. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. - 2016. - № 3. - c. 159-170. - doi: 10.18334/lim.3.3.36157.

14. Яркова С.А., Якимова Л.Д., Данилова А.С. Компетентностный подход в подготовке HR-менеджеров: от образовательного к профессиональному стандарту // Экономика труда. - 2018. - № 1. - c. 43-60. - doi: 10.18334/et.5.1.38808.

15. Яркова С.А., Данилова А.С., Анисимова Н.А., Якимова Л.Д. Разработка инструментов оценки персонала по уровню клиентоориентированности // Экономика труда. - 2018. - № 3. - c. 911-924. - doi: 10.18334/et.5.3.39311.

16. Илюшников К.К., Илюшникова Е.К. Организация процесса корпоративного обучения персонала в контакт-центрах // Экономика, предпринимательство и право. -2019. - № 4. - c. 605-616. - doi: 10.18334/epp.9.4.41420.

17. Захарова Ж.Ж. Современные форматы магазинов // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2015. - № 2. - c. 17-21.

18. Косарева О.А. Современные тенденции развития розничной торговли и перспективные форматы розничных магазинов // Бизнес. Образование. Право. - 2019. -№ 1. - c. 193-197.

REFERENCES:

Kratkiy kurs torgovogo predprinimatelstva [Short course of commercial entrepreneur-

ship] (2001). (in Russian). Razrabotka i aprobatsiya metodiki raschyota srednegodovoy chislennosti zanyatyh po vidu ekonomicheskoy deyatelnosti «Optovaya i roznichnaya torgovlya; remont avto-transportnyh sredstv, mototsiklov, bytovyh izdeliy ipredmetov lichnogo polzovaniya» za tekushchiy god i na planiruemyy period [Development and testing of methods for calculating the average annual number of employees by type of economic activity "Wholesale and retail trade; repair of motor vehicles, motorcycles, household products and personal items" for the current year and for the planned period] (2012). (in Russian).

Akbashev R.Kh., Mischenko A.P., Litvinyuk A.A. (1999). Transaktsionnye izderzhki v torgovle [Transaction costs in trade] (in Russian).

Bashina O.E., Pisetskaya O.S., Fedoseev A.I. (2017). Statisticheskoe issledovaniepotreb-nosti sfery torgovli v kadrakh [Statistical study of the need for human resources in the trade sector] (in Russian).

Gagarinskaya G.P., Piskaykina E.S., Gagarinskiy A.V. (2017). Motivatsionnyy poten-tsial personala na predpriyatii setevoy roznichnoy torgovli [Motivational potential of personnel in the enterprise of network retail trade]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (8-1). 888-892. (in Russian).

Ilyushnikov K.K., Ilyushnikova E.K. (2019). Organizatsiya protsessa korporativnogo obucheniya personala v kontakt-tsentrakh [Organization of corporate training of personnel in contact centers]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. (4). 605-616. (in Russian). doi: 10.18334/epp.9.4.41420.

Jacobsen D.I. (2000). Managing increased part-time: does part-time work imply parttime commitmentManaging Service Quality. (3). 187-201.

Khokhlov B.V. (2013). Proizvoditelnost truda v sfere uslug: otsenka, izmerenie, pers-pektivy rosta [Labour productivity in services: assessment, measurement, growth prospects]. Labor and social relations. (9). 41-49. (in Russian).

Kosareva O.A. (2019). Sovremennye tendentsii razvitiya roznichnoy torgovli i perspe-ktivnye formaty roznichnyh magazinov [Current trends in the development of retail trade and perspective formats of retail stores].Business. Education. Law. (1). 193197. (in Russian).

Kuznetsov D.A. (2016). Upravlenie personalom organizatsii. Ego sushchnost, osnovnye problemy i novye podkhody ikh resheniya [Personnel management of the organization: its essence, the main problems and new approaches to solution]. Leadership and management. (3). 159-170. (in Russian). doi: 10.18334/lim.3.3.36157.

Litvinyuk A.A. (2011). Metodicheskie aspekty opredeleniyapotrebnosti naseleniya v tor-govoy ploshchadi: mirovoy opyt i sovremennye podkhody [Methodological aspects of determining the needs of the population in the trade area: international experience and modern approaches]. Bulletin of Russian State University of Trade and Economics. (10). 139-144. (in Russian).

Litvinyuk A.A. (2019). O kriteriyakh kachestva torgovogo obsluzhivaniya naseleniya v sovremennoy Rossii i motivatsii ikh dostizheniya [On the criteria and motivation to achieve the quality of trade service in modern Russia]. Russian Journal of Entrepreneurship. (2). 493-510. (in Russian). doi: 10.18334/rp.20.2.40073.

Litvinyuk A.A., Krasyuk I.N., Kuzub E.V., Bekmurzieva Kh.M. (2019). Marketing personala [Staff marketing](in Russian).

Schedrina I.V. (2015). Organizatsionno-ekonomicheskiy mekhanizm povysheniya konkurentosposobnosti predpriyatiya torgovli [Organizational and economic mechanism of increase of competitiveness of trade enterprise]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. (1). 17-22. (in Russian). doi: 10.18334/epp.5.1.303.

Schepakin M.B., Oblogin M.V., Mikhaylova V.M., Sokolova L.I. (2019). K razrabotke klassifikatsiy roznichnyh torgovyh setey v usloviyakh ikh marketingovoy adaptatsii k trebovaniyam nestabilnogo rynka [To the development of classifications of retail chains in terms of their marketing adaptation to the requirements of an unstable market]. Russian Journal of Innovation Economics. (2). 571-594. (in Russian). doi: 10.18334/rp.20.5.40624.

Yarkova S.A., Danilova A.S., Anisimova N.A., Yakimova L.D. (2018). Razrabotka in-strumentov otsenki personala po urovnyu klientoorientirovannosti [Development of personnel assessment tools by the level of clientoriented]. Russian Journal of Labor Economics. (3). 911-924. (in Russian). doi: 10.18334/et.5.3.39311.

Yarkova S.A., Yakimova L.D., Danilova A.S. (2018). Kompetentnostnyy podkhod v podgotovke HR-menedzherov: ot obrazovatelnogo k professionalnomu standar-tu [Competence approach in the training of HR managers: from educational to professional standard]. Russian Journal of Labor Economics. (1). 43-60. (in Russian). doi: 10.18334/et.5.1.38808.

Zakharova Zh.Zh. (2015). Sovremennye formaty magazinov [Modern store formats]. Sibirskiy torgovo-ekonomicheskiy zhurnal. (2). 17-21. (in Russian).