Оценка и регулирование уровня конкурентоспособности субъектов АПК

УДК 339.137.2

Аспирант С.А. ВЕРХОРУБОВ Аспирант С.Н. РЯБЦЕВ

ОЦЕНКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

СУБЪЕКТОВ АПК

В ходе реформирования отечественного АПК стало очевидным, что сложность проблем выхода из кризиса определяется не столько отсутствием опыта хозяйствования в развивающейся рыночной среде, сколько слабой научной обоснованностью направлений развития аграрного сектора экономики в части формирования маркетинговых систем и управления конкурентоспособностью субъектов. Практическое овладение маркетингом, его внедрение в хозяйственную деятельность - длительный и сложный процесс, требующий поиска более эффективных подходов и решений [1].

Целью исследований являлась разработка комплекса практических рекомендаций и мероприятий по активизации маркетинговой деятельности и повышение уровня конкурентоспособности отраслевых предприятий региона.

Материалы, методы и объекты исследования - социально-экономические отношения и процессы формирования и развития маркетинговой деятельности субъектов. Объекты исследования - хозяйствующие субъекты АПК Ленинградской области (в частности, ОАО «Лужский хлебокомбинат»).

Наиболее апробированным методом исследования происходящих в конкурентной среде хозяйствующих субъектов событий является PEST-анализ, позволяющий выделить наиболее значимые факторы и оценить их влияние на организацию. В большинстве случаев определяются 4 группы факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на формирование стратегии хозяйствующего субъекта, - политические, экономические, социальные и технологические.

Комплексная оценка состояния рыночной среды показывает, что наибольшее влияние на маркетинговую активность и конкурентоспособность ОАО «Лужский хлебокомбинат» оказывают:

1. Уровень автоматизация производства в хлебопекарной отрасли, которая заметно меняет издержки и себестоимость продукции.

2. Нестабильность цен (установление верхнего предела, корректировки в сфере налогообложения, повышение цен на продукцию и др.).

3. Снижение платежеспособного спроса.

Основную клиентуру комбината составляет сеть оптовых покупателей продукции, которая находится в Лужском районе (ОАО «Лужский торг», ООО «Теремок», ООО «Мшинская», Лужское ГОРОНО, ООО «Лугахлеб-Сервис», ООО «Семь шагов», Воинский склад 891, ИП Рыбчук, ИП Королева Н.А., ИП Родэ М.Р. и др). Комбинат также поставляет продукцию в Новгородскую и Псковскую область, Республику Беларусь. Сырьевое и ресурсное снабжение хлебокомбината осуществляется с оптовых баз:

- ООО «ИФК «Петрохлеб» - мука всех сортов, сахарный песок, дрожжи и прочее

сырье;

- ООО «ПТК-Сервис» - ГСМ, дизельное топливо;

- ООО «Форсаж» - запасные части к автомашинам;

- ЗАО «Петербург регион газ» - природный газ.

Наиболее опасными конкурентами предприятия являются: ОАО «Хлебный дом», Санкт-Петербург

ОАО "Каравай" г. Санкт-Петербург ОАО "Хлебный дом" г. Санкт-Петербург ОАО "Лужский хлебокомбинат" г. Луга ООО "Каравай" г. Луга ООО "Салар" г. Луга ООО "Земляки" г. Луга

Рис. 1. Рыночные доли конкурентов на рынке хлебобулочных изделий Лужского района

Для оценки стратегических перспектив хозяйствующего субъекта можно использовать SWOT-анализ, позволяющий определить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Первым шагом комплексного анализа является оценка параметров внутренней среды предприятия (табл.1).

Таблица 1. Основные параметры внутренней среды ОАО

Параметр оценки Сильные стороны Слабые стороны

Организация 1. Все члены руководящего состава имеют высшее образование 2. Большинство сотрудников имеет значительный стаж работы на предприятии, что обеспечивает их заинтересованность в развитии предприятия 3. Налаженное взаимодействие между отделами 1. Около 20% персонала имеет неоконченное образование 2. Отсутствует система мотивации персонала

Производство 1. Современное передовое оборудование 2. Надёжность каналов поставки сырья и материалов 1. Неиспользование потенциала производственных мощностей

Финансы 1. Достаточная оборачиваемость активов 2. Прибыльность бизнеса 3. Снижение себестоимости производства 1. Запас финансовой прочности слабый 2. Предприятие обладает финансовой независимостью и устойчивостью ниже среднего уровня 3. Баланс предприятия неликвиден

Инновации 1. Слабая инновационная деятельность на предприятии 2. Низкий уровень поддержания баз данных информации

Маркетинг 1. Высокий уровень качества продукции 2. Приемлемые цены 1. Сравнительно низкий ассортимент выпускаемой продукции по сравнению с конкурентами 2. Узнаваемость бренда ниже среднего уровня, слабость рекламы

Направления активизации маркетинговой деятельности предприятия могут быть определены, исходя из сопоставления (корреляции) базовых условий его развития (табл.2).

Таблица 2. SWOT-анализ деятельности ОАО «Лужский хлебокомбинат»

ФАКТОРЫ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ

1. Увеличение численности населения региона 2. Нарастающая тенденция популяризации здорового образа жизни 3. Появление новых сетевых магазинов 1. Повышение налогов на транспорт и, как следствие, увеличение издержек производства 2. Сокращение спроса на кондитерскую продукцию в связи со снижением платежеспособного спроса 3. Внедрение конкурентами новой технологии производства 4. Усиление налогового режима

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Охват нового сегмента рынка с помощью выпуска разнообразных булочек, детского печенья высокого качества 2. Увеличение ассортимента продукции цельнозерновых хлебов с доступными ценами 3. Попытка заключения контракта с новыми сетевыми магазинами 1. Использование полной мощности автотранспорта при загрузке товара 2. Сохранение приемлемых для населения цен за счёт низкой себестоимости продукции 3. Поиск путей снижения налогового бремени

1. Значительный стаж работы персонала на предприятии 2. Современное оборудование 3. Высокая оборачиваемость активов 4. Прибыльность бизнеса 5. Высокий уровень качества продукции 6. Приемлемые цены

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Увеличение объема продаж и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства 2. Поиски инвестора для бизнеса с целью внедрения новых технологий производства 3. Увеличение расходов на рекламу позволит повысить объём продаж 1. Появление новых сетевых магазинов может способствовать увеличению доли конкурентов на рынке 2. Внедрение системы вторичной переработки продукции позволит полнее использовать производственные мощности

1. Низкая мотивация персонала 2. Относительно низкий уровень зарплаты персонала 3. Неполная загрузка производственных мощностей 4. Недостаточно активная инновационная деятельность 5. Сравнительно низкий ассортимент выпускаемой продукции по сравнению с конкурентами 6. Неудовлетворительная рекламная деятельность

Материалы SWOT-анализа позволили определить приоритетные направления в деятельности ОАО:

1. Увеличение объема продаж и использование прибыли на техническое перевооружение и освоение новейших технологий производства.

2. Поиски инвестора для бизнеса с целью внедрения новых технологий.

3. Увеличение расходов на рекламу.

4. Улучшение социальной защищенности работников организации.

5. Мониторинг рыночной ситуации и диагностика уровня конкурентоспособности субъекта и его продукции.

Определение уровня конкурентоспособности продукции ОАО «Лужский хлебокомбинат» (хлеб ржаной) можно провести с помощью экспертных оценок, в сравнении с одним из основных конкурентов (табл.3).

Таблица 3. Оценка конкурентоспособности товара

Критерии Вес % ОАО «Лужский хлебокомбинат» ОАО «Каравай»

базисный отчетный базисный отчетный

Форма 20 50 10 80 16

Дизайн упаковки 8 50 4 65 4,8

Торговая марка 5 40 2 80 4

Внешний вид 10 90 9 90 9

Полезность 10 80 8 80 8

Аромат, свежесть 30 90 27 70 21

Срок годности 7 70 5,6 80 5,6

Цена 8 80 8 70 7

Итого 100% 73,6 75,4

Построенный профиль конкурентоспособности позволяет более наглядно увидеть ее конкурентные преимущества и недостатки (рис. 2).

Критерии 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Форма У ✓ ✓

Дизайн упаковки у * ? N N N

Торговая марка Ч \ ч Ч \ \

Внешний вид \ ч

Полезность / /

Аромат, свежесть / / Ч N

Срок годности N Ч / /

Цена ✓ /

-----конкурент

--ОАО «Лужский хлебокомбинат»

Рис. 2. Профиль конкурентоспособности продукции ОАО «Лужский хлебокомбинат»

и ОАО «Хлебный дом»

По таким критериям, как аромат, свежесть и цена, продукция Лужского хлебокомбината имеет значительные преимущества, но уступает конкуренту по форме,

дизайну упаковки, известности торговой марки и сроку годности. Эти характеристики товара необходимо улучшать.

Результаты исследования. В ходе исследования было установлено, что руководством ОАО «Лужский хлебокомбинат» не уделялось должного внимания проблемам маркетинга, стратегическому планированию в целом. Коммерческий отдел, ориентированный на мониторинг рынка (каналы сбыта, деятельность конкурентов, конъюнктура рынка), сформирован лишь в 2002 году, когда рыночные доли активно занимались конкурентами. Основные конкуренты Лужского хлебокомбината - ОАО «Хлебный дом» и ОАО «Каравай», сразу после приватизации серьезно подошли к стратегическому планированию. ОАО «Хлебный дом» после поглощения его в 2005 году финским концерном «Ба2ег» вышел на новый уровень конкурентного развития, заметно увеличив свою долю на рынке хлебобулочных изделий.

Пытаясь противостоять конкурентному давлению, ОАО «Лужский хлебокомбинат» сконцентрировал свои усилия на стратегии лидерства в издержках. Чтобы его обеспечить, комбинату было необходимо более активно развивать производственные мощности, осваивать комплексный план по тотальному снижению издержек, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами. Многое из намеченного было выполнено.

Более низкие по сравнению с конкурентами затраты в ходе реализации стратегии лидерства в издержках были лейтмотивом всей деятельности ОАО, но качеству продукции и уровню обслуживания также уделялось серьезное внимание. Преимущества более низких издержек позволило ОАО «Лужский хлебокомбинат» выйти на уровень доходности, превышающей среднеотраслевые показатели. Позиция низкого уровня издержек позволяет ОАО защищаться от «атак» крупных игроков, которые могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов [1].

Реализация стратегии низкого уровня издержек ориентирует предприятие на увеличение рыночной доли, обеспечивающей более свободный доступ к ресурсам. Лужский хлебокомбинат успешно использует данное преимущество, имея широкие возможности приобретения сырьевых продуктов с помощью агрохолдинга «Петрохлеб». Стратегические ориентиры ОАО потребовали модификации многих видов продукции, расширения номенклатуры родственных видов изделий для распределения затрат, переход на обслуживание всех основных групп потребителей с целью наращивания общего объема сбыта.

Лидерство в издержках требует от субъекта активных шагов по следующим направлениям: инвестированию в современное оборудование; списанию устаревших активов; уход от расширения специализации производства; мониторингу технологических новинок. Снижение издержек с увеличением объема производства не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий [3].

Сохранение ОАО лидерства в издержках во многом зависит от масштаба производства и ограничительных барьеров, формирующих определенные риски в деятельности хлебокомбината:

- технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

- умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

- неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;

- инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации [2].

Исследования показали, что в ходе реализации целей стратегического развития ОАО «Лужский хлебокомбинат» были допущены определенные ошибки.

Во-первых, сама стратегия лидерства в издержках не была детально проработана, не проанализированы все возможные риски, многие из которых воспринимались как несущественные.

Во-вторых, приобретение высококлассного оборудования повлекло за собой иллюзию активной инновационной деятельности, что привело к быстрому моральному устареванию оборудования по сравнению с конкурентами.

В-третьих, акцентирование только на постоянном поиске вариантов понижения издержек ослабило внимание руководства к оценке рыночной конъюнктуры;

В-четвёртых, малоэффективная маркетинговая деятельность привела к снижению объёма продаж, так как конкуренты в это время делали акцент на брендирование и имидж.

В-пятых, слабая рекламная активность также отрицательно сказалась на объёмах продаж и общем уровне конкурентоспособности.

Следует отметить, что стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Но на сегодняшний день цена не является единственным ключевым фактором, определяющим потребительский спрос. В обществе развиваются тенденции к ведению здорового образа жизни, формирующих культ здорового питания. Это диктует определенные требования к качеству хлебов и его ассортиментному ряду. В рамках же стратегии лидерства в издержках хозяйствующему субъекту невозможно уделять должное внимание дифференциации продукции, поскольку это противоречит базовым принципам заданной стратегии - масштабу производства и минимизации затрат. В итоге, пытаясь безуспешно реализовать и то, и другое, субъект рискует оказаться «застрявшим» между лидерами и отстающими. Подобная позиция - верный признак низкой эффективности работы, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ [4,5].

Выводы. Проведенные исследования позволили установить, что одновременное применение субъектом дифференциации и лидерства по издержкам невозможно, так как в масштабах всего рынка эти стратегии исключают друг друга, использование их сочетания возможно только в рамках отдельного сегмента. То есть, в тех случаях, когда бизнес, концентрируясь на удовлетворении потребностей определенной группы потребителей, не упускает возможности дифференцировать свой товар в пределах ещё нескольких групп. Такое сочетание малосогласуемых стратегий возможно только за счет добровольного отказа от части целевой аудитории [6].

Исходя из сформировавшегося потенциала объекта исследования и динамики рыночной среды, может оказаться целесообразным его переход на реализацию стратегии фокусирования или концентрированного маркетинга, которые успешно осваивают компании небольшого размера в условиях насыщения рынка, наличия в сегменте сильных игроков, неконкурентоспособности в затратах в сравнении с ведущими компаниями отрасли, а также при наличии ограничений по возможностям рекламных инвестиций. С точки зрения размеров доли рынка как фактора конкурентных преимуществ, Лужский хлебокомбинат может вполне успешно осваивать стратегию последователя, видоизменяя и модифицирую продукцию лидера. Что касается «биологического» подхода, то очевидно, что ОАО имеет возможность более эффективно реализовать «коммутантную», или соединяющую, стратегию, основанную на глубоком удовлетворении небольших по объему (локальных) потребностей рынка.

Литература

1. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://eknigi.org/gumanitarnye_nauki/41766-teoriya-i-praktika-predprinimatelskoj-konkurencii.html (дата обращения 11.01.2017).

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. - С.78.

3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер, 2011 - 675 с.

4. Москалев М.В. и др. Стратегическое развитие экономического потенциала и конкурентоспособности субъектов аграрного сектора региона /под ред. проф. Москалева М.В.: монография. - СПб: СПбГАУ, 2015-245 с.

5. Круглов В.В. Конкуренция: учебное пособие. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.knigo-poisk.ru/books/item/in/85533/

6. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Диджитал, 2016. - 1020 с.

Literatur а

1. Rubin YU.B. Teoriya i praktika predprinimatel'skoy konkurentsii. [Elektronnyy resurs] - Rezhim dostupa: https://eknigi.org/gumanitamye_nauki/41766-teoriya-i-praktika-predprinimatelskoj-konkurencii.html (data obrashcheniya 11.01.2017).

2. Azoyev G.L. Konkurentsiya: analiz, strategiya i praktika. - M.: Tsentr ekonomiki i marketinga, 2015. - S.78.

3. Kotler F. Marketing-menedzhment. Analiz, planirovaniye, vnedreniye, kontrol'. - SPb: Piter, 2011 - 675 s.

4. Moskalev M.V Strategicheskoye razvitiye ekonomicheskogo potentsiala i konkurentosposobnosti sub"yektov agrarnogo sektora regiona /pod red. prof. Moskaleva M.V.: мonografiya. - SPb: SPbGAU,2015-245 s.

5. Kruglov V.V. Konkurentsiya: uchebnoye posobiye. [Elektronnyy resurs] - Rezhim dostupa: http://www.knigo-poisk.ru/books/item/in/85533/

6. Porter M. Konkurentnoye preimushchestvo: kak dostich' vysokogo rezul'tata i obespechit' yego ustoychivost'. - M.: Al'pina Didzhital, 2016. - 1020 s.

УДК 631.1: 338.43

Канд. экон. наук О.Ю. ФРАНЦИСКО

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ АГРАРНЫМ СЕКТОРОМ ЭКОНОМИКИ: УРОВНЕВАЯ И СТРУКТУРНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Аграрный сектор экономики страны выступает одним из приоритетных отраслей народного хозяйства, предлагающий уникальные продукты и виды продовольствия, поэтому повышение эффективности его функционирования, преодоление кризисных явлений - одна из первоочередных задач, стоящих перед государством, решение которой позволит повысить продовольственную безопасность и независимость страны, что крайне актуально в условиях экономического и политического противостояния России с ведущими западными странами.

Цель исследования состоит в рассмотрении и анализе системы управления аграрным сектором, поскольку одним из основных инструментов, позволяющих достичь обозначенной задачи, выступает грамотное управление аграрным сектором экономики страны со стороны государства. От того, насколько продуманным, целесообразным будет государственное управление АПК, во многом зависит то, как скоро сельское хозяйство сможет преодолеть кризис и начать успешно функционировать на благо страны, повышая ее экономическую безопасность.

Материалы, методы и объекты исследования. Применение методологии системного подхода дает возможность получить представление об организационном устройстве АПК страны, поскольку позволяет провести анализ системы управления АПК