Особенности рационализации взаимодействия элементных составляющих механизма стратегического управления деятельностью учреждений культуры

О.В. СОКОЛОВА

ОСОБЕННОСТИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЭЛЕМЕНТНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ УЧРЕЖДЕНИЙ КУЛЬТУРЫ

Ключевые слова: сфера культуры, механизм стратегического управления, эффективность деятельности, бюджетирование, ориентированное на результаты, сбалансированная система показателей.

Автор вводит определенные особенности процесса формирования стратегического механизма управления в сфере культуры. Статья описывает главные проблемы формулировки, осуществления и оценки поперечных функциональных решений, которые позволяют культурному учреждению достигнуть его целей.

O.V. SOKOLOVA

CHARACTERISTICS OF THE IMPROVEMENT OF THE ELEMENT INTERACTION OF THE COMPONENTS OF THE STRATEGIC MANAGEMENT MECHANISM OF CULTURAL INSTITUTIONS

Key words: sphere of culture, strategic management mechanism, efficiency, results-oriented budgeting, balanced scorecard.

The author introduces the specific features of the formation process of the strategic management mechanism in the sphere of culture. The article describes main problems of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that enable a cultural institution to achieve its objectives.

Обеспечение эффективности функционирования хозяйствующих субъектов, независимо от их организационно-правового статуса и формы собственности, в долгосрочной перспективе приводит к необходимости формирования механизма стратегического управления своим развитием, позволяющего соответствующим образом реагировать на изменения внешней среды. При этом коллективно-долевые хозяйствующие субъекты могут адаптировать к рыночным условиям принципы своей деятельности самостоятельно без внешнего давления, в то время как бюджетные учреждения вынуждены руководствоваться при внедрении новых механизмов своего управления требованиями, предъявляемыми к ним государством в процессе бюджетных преобразований.

Одновременно формирование механизма стратегического управления деятельностью учреждений культуры и рационализация его элементных составляющих обусловливается особенностями сферы культуры как бюджетного сектора экономики, что проявляется прежде всего в высокой степени социальной ответственности институтов структурной составляющей сферы услуг за свою деятельность и ее последствия, а также в строгом разноуровневом соподчинении хозяйствующих субъектов, определяющим необходимость обеспечения единой направленности деятельности всех участников отрасли для эффективной реализации приоритетов развития народного хозяйства, что достигается за счет взаимосогласования стратегических целей учреждений культуры и вышестоящих органов власти, использующих, как правило, авторитарный стиль управления.

Развитие бюджетного процесса на основе взаимодействия элементных составляющих механизма стратегического управления деятельностью учреждений культуры, по мнению автора, может быть успешным за счет совершенствования среднесрочного планирования и применения программно-целевых методов бюджетного планирования, исходя из установления зависимости ресурсов и получаемых результатов через комплекс специальных показателей [1]. Данная

позиция автора обусловлена тем, что реализуемые в сфере культуры реформы ориентированы на изменение структуры ответственности государства как гаранта и производителя услуг, а также на модификацию принципов функционирования бюджетных учреждений в соответствии с рыночными условиями, что, по замыслу федеральных органов управления отраслями сферы услуг, позволит сформировать устойчивый механизм стимулирования их экономической самостоятельности и вывести структурную составляющую социальной сферы на уровень активного участника социально-экономических процессов.

Современная модель управления сферой культуры характеризуется децентрализацией институтов отрасли, интенсификацией усилий по коммерциализации бюджетного сектора, выражающейся в уменьшении государственной поддержки при сокращении финансирования учреждений культуры из федерального бюджета и перенесении соответствующих полномочий на региональный уровень с предполагаемым привлечением частного капитала. Отметим, что предполагаемый объем экономии бюджетных средств, выделяемых на поддержание сферы культуры, в 2008-2010 гг. составит 16,2 млрд руб., а уровень финансирования исследуемой структурной составляющей социальной сферы в 2010 г. будет меньше соответствующей величины 2007 г. [2, 3].

Уменьшение финансирования сферы культуры в значительной мере планируется за счет оптимизации бюджетных расходов, подразумевающей, в первую очередь, уточнение правоспособности и реорганизацию бюджетных учреждений в такие новые организационно-правовые формы, как автономное учреждение и государственная муниципальная автономная организация, отличающихся по объемам получаемых бюджетных ассигнований, степени свободы в распоряжении переданным им имуществом и ответственности по принятым обязательствам. Необходимость самостоятельного финансового обеспечения своей деятельности новыми организационно-правовыми структурами приводит к рационализации элементных составляющих механизма стратегического управления своей деятельностью, опосредующей совершенствование предпринимательской деятельности и инструментов реализации инициатив в рамках фандрейзинга*, эффективность которых зависит от созданных благоприятных условий для развития государственно-частного партнерства.

Ключевой элементной составляющей функционирования учреждений культуры в процессе формирования механизма стратегического управления деятельностью хозяйствующего субъекта является эффективность использования ресурсов, или экономическая результативность, которую федеральный субъект управления сферой услуг оценивает с позиции экономической, общественной и общественно-экономической направленности [1]. При этом возникают значительные проблемы в корректности оценки эффективности ресурсопотребления, так как: экономическое содержание сферы услуг остается неизменным в различных отраслях и демонстрирует связь между достижением запланированных результатов и необходимыми затратами; аспект фактического социального влияния варьируется в зависимости от особенностей конкретного типа учреждения культуры вследствие многогранности получаемых социально значимых результатов и в настоящее время находится на стадии изучения, что не позволяет установить конкретную величину социальноэкономических последствий деятельности.

* Фандрейзинг (от англ. (игк^Бтд - деятельность по привлечению ресурсов) - поиск и аккумулирование учреждением культуры финансовых средств из различных источников, например, в качестве благотворительных, спонсорских, членских взносов, грантов благотворительных фондов.

В результате рационализация взаимодействия элементных составляющих механизма стратегического управления деятельностью учреждения культуры должна, с одной стороны, способствовать реализации хозяйствующим субъектом положений преобразования бюджетного процесса, ориентированных на скорейшую адаптацию институтов культуры к рыночным условиям хозяйствования, а с другой - нивелировать степень влияния негативных тенденций развития внешней среды, воздействовать на которые учреждение культуры не в силах.

Таким образом, входящие вызовы и сигналы внешней среды для учреждения культуры определяются: федеральными субъектами управления (министерство культуры и массовых коммуникаций, министерство финансов, министерство экономического развития и торговли) и иными субъектами управления отраслевой составляющей социальной сферы (потребителями услуг сферы культуры, партнерами, конкурентами, заинтересованными лицами). При этом государство, формируя принципы и целевую направленность сферы культуры, воздействует на отрасль в соответствии с положениями совершенствования бюджетного процесса с помощью экономического инструментария, регламентируя объемы финансирования в целом, а также законодательных актов, устанавливая нормативно-правовые рамки функционирования хозяйствующих субъектов.

Восприятие учреждением культуры влияния внешней среды осуществляется посредством такой элементной составляющей механизма стратегического управления, как внешние компетенции, включающих в себя связи с органами государственного управления и отношения с потребителями, поставщиками и иными заинтересованными лицами. При этом уровень данного вида компетенций находится в прямой зависимости от степени развития внутренних компетенций субъекта управления, а именно бизнес-процессов, технологий, кадрового состава, содержание которых обусловлено специфическими особенностями функционирования сферы услуг.

Наращивание внутренних компетенций учреждения культуры осложняется в настоящее время, по мнению автора, факторами, выявленными в результате организационно-экономического анализа элементных составляющих функционирования хозяйствующих субъектов: сформированной за многие годы инертной позицией работников учреждений культуры к любым инновационным идеям, что проявляется в настороженности и нежелании менять прежний стиль работы, способствовать устранению неспешности принятия решений и нести ответственность за результаты своей деятельности; разрывом планов узкой направленности (план капитального и текущего ремонта, план научной деятельности), отражающих взаимосвязь затрат и получаемых результатов в составе стратегических ориентиров социально-экономического развития, и фактической реализацией принципов управления затратами и освоением бюджетных средств; отсутствием эффективных механизмов коммуникации и взаимоотношений между структурными подразделениями учреждения, что приводит к дублированию функций и невозможности обеспечения полной координации их действий.

Рационализация взаимодействия элементных составляющих механизма стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры является неотъемлемым звеном каждого из этапов процесса управления. Одновременно рациональный механизм стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры должен: основываться на принципах бюджетирования, ориентированного на достижение плановых экономических и финансовых результатов; предусматривать связь стратегического и среднесрочного управления хозяйствующим субъектом, являться гибким с позиции использования различных моделей

управления и интеграции в него новых элементных составляющих; обеспечивать соответствие деятельности международным стандартам и нормам в связи с необходимостью расширения его информационного пространства.

Отметим также, что направленность взаимодействия элементных составляющих механизма стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры подчинена нормативноправовым регламентациям вышестоящего органа власти, согласованным с министерством культуры и массовых коммуникаций, цели которого, в свою очередь, соответствуют приоритетам структурной составляющей социальной сферы. В общем виде миссией (предназначением) учреждения культуры является его ресурсообеспеченная способность оказывать услуги с учетом покупательских интересов, нужд и запросов потребителей культурных ценностей.

Формирование механизма стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры с учетом особенностей функционирования субъектов структурной составляющей социальной сферы, по мнению автора, представляется актуальным осуществлять с использованием модели сбалансированной системы показателей, направленной на увязывание показателей деятельности в денежном выражении с операционными индикаторами непосредственных потребителей услуг, общественной деятельности, финансирования, внутренних процессов, обучения и профессионального роста персонала, позволяющих контролировать таким образом динамику достижения поставленной стратегической цели.

Применение сбалансированной системы показателей в процессе создания механизма стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры и дальнейшей рационализации его элементных составляющих обусловлено тем, что данная система: оптимально совмещает принципы функционирования и положения совершенствования бюджетного процесса в части, касающейся обоснования запрашиваемого финансирования с указанием прямой зависимости бюджетных ресурсов, ожидаемых результатов и поставленных целей; выступает действенным инструментом анализа и выявления тенденций каждого направления деятельности в отдельности и в комплексе; способствует устранению недостатков хозяйствующего субъекта культуры, так как предполагает открытые каналы распространения информации, выполнение финансовых показателей в рамках исполнения планов текущей деятельности, разграничение и установление ответственности за достижение показателей; может дополняться, интегрироваться и модифицироваться в соответствии с новыми условиями внешней среды.

В общем случае сбалансированная система взаимодействия показателей деятельности учреждения культуры может быть представлена определенным набором идентификаторов. Так, направление непосредственных потребителей услуг учреждения культуры отражает ориентацию хозяйствующего субъекта на удовлетворение потребности в культурных благах граждан и оказание соответствующих им услуг, и поэтому может оцениваться с помощью индекса удовлетворенности потребителей услуг, средних затрат учреждения на обслуживание одного потребителя его услуги, доли детей в общей численности потребителей услуг.

Направление деятельности учреждения культуры по позиционированию себя как активного участника социально-культурной жизни региона обусловливает возможность разработки инициатив по установлению деловых отношений как с государственными структурами, так и с частным сектором экономики. Базовыми идентификаторами оценки эффективности реализации целей по данной составляющей деятельности субъекта управления могут служить

количество проектов научно-просветительного характера, реализуемых совместно с другими институтами на основе соглашений о сотрудничестве, а также количество проектов, которые были предложены учреждением культуры потенциальным партнерам отрасли и региона, приняты ими и находятся в стадии реализации.

Финансирование учреждения культуры рассматривается в процессе стратегического управления социально-экономическим развитием хозяйствующего субъекта как бюджетные ассигнования и доходы в результате внебюджетной деятельности, что может определять содержание экономических и финансовых показателей через динамику освоения бюджетных средств, прирост внебюджетных источников финансирования по отношению к предыдущему периоду.

Внутренние процессы учреждения культуры в конечном итоге характеризуются результативностью хозяйственной деятельности, выражаемой посредством таких показателей, как степень единой направленности инициатив структурных подразделений, период подготовки соответствующего проекта или мероприятия.

Наконец, область обучения и роста персонала учреждения культуры является основополагающим звеном сбалансированной системы показателей, так как определяет качественный уровень трудовых ресурсов субъекта управления, от которых зависит осуществление всех процессов оказания услуг культуры потребителям. Содержание кадровой составляющей механизма стратегического управления может оцениваться с помощью индекса удовлетворенности работников, количества реализуемых совместных инициатив различных структурных подразделений, удельного веса сотрудников, прошедших повышение квалификации, от средней численности персонала учреждения за отчетный период.

Реализация механизма стратегического управления текущей деятельностью и перспективным развитием учреждений культуры на основе сбалансированной системы показателей ведет к наращиванию внутренних компетенций хозяйствующего субъекта, что обусловливает усиление его ресурсного потенциала, определяющего способность оперативно адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды, использовать имеющиеся знания, навыки, умения, создавать необходимые активы и развивать их и, как следствие, повышать экономическую эффективность своей деятельности, а также поддерживать необходимый уровень своей конкурентоспособности.

Таким образом, отметим, что необходимость функционирования учреждения культуры в рыночной экономике обусловливает важность подхода к стратегическому развитию хозяйствующего субъекта с учетом специфики его деятельности как бюджетного института, что выражается в строгой соподчи-ненности разноуровневых субъектов управления, высоком уровне ответственности за развитие социума и, как следствие этого, народного хозяйства.

Нежелательное влияние бюджетных структурных преобразований в сфере культуры, на наш взгляд, должно нивелироваться учреждением с помощью усиленных внешних и внутренних компетенций, позволяющих своевременно и адекватно реагировать на изменения окружающей среды и сформированных с учетом таких особенностей субъекта управления, как недостаточная инициативность персонала, разрыв между управлением финансовыми ресурсами и получаемыми экономическими результатами, несоответствующий требованиям механизм коммуникаций и распространения нематериальных активов.

Рационализация элементных составляющих механизма стратегического управления развитием учреждений культуры должна быть органично интегрирована в процесс совершенствования среднесрочного финансового планирования и внедрения программно-целевых методов в рамках сбалансированной

системы показателей с тем, чтобы хозяйствующий субъект смог обеспечить эффективность использования всех видов ресурсов в конкурентной среде и способствовать своему дальнейшему динамичному развитию.

Литература

1. Постановление правительства Российской Федерации от 22.05.2004 № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов».

2. Федеральный закон от 19.І2.2006 № 238-ФЗ «О федеральном бюджете на 2007 год».

3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 198-ФЗ «О федеральном бюджете на 2008 год и на плановый период 2009 и 2010 годов».

СОКОЛОВА ОЛЕСЯ ВЛАДИМИРОВНА родилась в 1982 г. Аспирантка кафедры управления экономическими и социальными процессами института экономики и управления Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения Область научных интересов - планирование и организация деятельности государственных музейных учреждений. Автор 6 научных публикаций.