Организационно-управленческие решения модернизационных проблем на промышленных предприятиях

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ТОРГОВЛИ И ТРАНСПОРТА

УДК 658

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ

НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Алехина Ольга Федорова, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент и государственное управление» Бурмистрова Ольга Владимировна, ассистент кафедры «Менеджмент и государственнго управление»

Удалов Федор Егорович, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент и государственное управление» Ягунова Наталья Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент и государственное управление» Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского, Нижний Новгород

Аннотация. Темпы НТП обусловливают высокий динамизм в инновационной сфере производства на промышленных предприятиях. И этот процесс затрагивает практически все уровни как оперативного, так и перспективно-стратегического управления в реально протекающей производственной деятельности этих предприятий. По своей сущности и функциональной направленности модернизационные процессы делятся на оперативные, осуществляемые без каких-либо существенных коррекций в технике и технологии производства; тактические, требующие коррекций как в конструктивных параметрах выпускаемой продукции, так и определенных изменений в управленческих процессах; и стратегические, которые по своей сущности нередко кардинальным образом могут изменять характер производства как в технико-технологическом, так и в управленческом аспектах.

В принципиальном плане любой вид модернизации связан с целевым управлением этим процессом. Но при оперативной и тактической модернизации управление не представляет существенных проблем, и часто здесь нет его дифференциации от управления текущим производством. При стратегической модернизации целевое управление является практически необходимым, а в наиболее сложных ситуациях должно быть четко разделено на два уровня с однозначным определением функции специалистам на каждом уровне и принципов взаимодействия между этими уровнями и специалистами.

Необходимость двухуровневого целевого управления обоснована, во-первых, ростом технико-технологической сложности модернизируемой продукции, и, следовательно, трудоемкостью решения во временном плане возникающих здесь проблем, а во-вторых, вовлечением в процесс их решения все большего числа руководящих работников, а это, без освобождения их от обычной деятельности, связанной с текущим производством является часто проблематичным.

Ключевые слова: виды модернизации, модернизационные проекты, оперативная, тактическая и стратегическая модернизация, целевое управление, дифференциация целевого управления, информационная нагрузка.

ORGANIZATIONAL AND ADMINISTRATIVE SOLUTIONS OF MODERNIZATION PROBLEMS

AT THE INDUSTRIAL ENTERPRISES

© 2016

Alyokhina Olga Fedorovna, doctor of economic sciences, professor of «Management and governance» Burmistrova Olga Vladimirovna, assistant of «Management and governance» Udalov Fedor Egorovich, doctor of economic sciences, professor of «Management and governance» Yagunova Natalya Aleksandrovna, candidate of economic sciences, associate professor of «Management and governance» Nizhny Novgorod state university named after N. I. Lobachevsky, Nizhny Novgorod,

Abstract. Rates of NTP cause high dynamism in the innovative sphere of production at the industrial enterprises. And this process affects practically all levels of both operational, and perspective and strategic management in really proceeding production activity of these enterprises.

On the essence and a functional orientation modernization processes share on quick, carried out without any essential corrections in equipment and the production technology; tactical, demanding certain corrections both in design data of products, and in certain changes in administrative processes; and strategic which on the essence quite often radically can change nature of production both in technical and technological, and in administrative aspect.

In the basic plan any kind of modernization is connected with a goals management of this process. But at expeditious and tactical modernization management doesn't represent vital issues, and often there is no its differentiation from management of the current production. At strategic modernization the goals management is almost necessary, and in the most difficult situations has to be accurately divided into two levels with unambiguous definition of function by the expert at each level and the principles of interaction between these levels.

Need of a two-level goals management is proved, first, by growth of technical and technological complexity of the modernized production, and, therefore, labor input of the decision in the provisional plan of the problems arising here, and, secondly, involvement in process of their solution of the increasing number of executives, and it, without release them from the usual activity connected with the current production is often problematic.

Keywords: types of modernization; modernization projects; expeditious, tactical and strategic modernization; goals management; differentiation of a goals management; information loading.

Разнообразие организационных подходов к анализу и решению перспективных проблем не отличается особым динамизмом, который необходим в аспекте постоянно нарастающих темпов научно-технического прогресса (НТ11) практически во всех его сферах, тогда как это особенно важно, когда рассматривается сфера материального производства, которая должна четко чувствовать изменения потребностей внешней среды и своевременно на них реагировать. Между тем наши исследования процессов модернизации продукции непосредственно в производственной сфере показали важность не только количественного, но качественного решения возникающих здесь проблем, что обусловлено, во-первых, тем, что не все модернизационные проекты затрагивают общую производственную сферу промышленных предприятий ввиду того, что они часто не носят всеобъемлющего характера, а во-вторых, что сущность модернизаций может проявляться в ограниченном временном или диапазонном интервале использования модернизированных изделий.

Кроме того, модернизация может быть связана с необходимой заменой функционирующих комплектующих изделий с более низкой себестоимостью, но при более высоком их качестве.

Следует отметить, что любое изменение техники и технологии производства, вне зависимости от его причин, всегда носит не только модерниза-ционный, т. е. технико-технологический, но и организационный характер, связанный, как правило, с изменением взаимоотношений между должностными лицами и структурными подразделениями как внутри промышленных предприятий, так и вне их и, как правило, порождает новые информационные взаимосвязи и информационные потоки, которые на начальном этапе реализации модернизаций особен-

но быстро нарастают и часто переходят в достаточно динамичную и порой даже острую фазу, порождая проблемы управленческого характера, решение которых является функцией руководителей различного иерархического уровня.

В аспекте вышеизложенного в русле решения различных проблем стратегического развития мы рассматриваем три вида модернизаций в сфере материального производства: оперативные, тактические и фундаментально-стратегические [19, с. 20].

Оперативные модернизации являются безальтернативным явлением любого производственного процесса, связанного с материальным производством. Их задачей является внесение локальных изменений в технико-технологические параметры изготовляемой продукции, необходимость которых может быть обусловлена:

- выявленными явными недостатками в выпускаемой продукции в процессе ее практической эксплуатации;

- появлением новых технико-технологических возможностей улучшения параметров выпускаемой продукции, обусловленных темпами развития техники и технологии производства, и также не затрагивающих базовых основ выпускаемой продукции, но расширяющих возможность ее практического использования.

Оперативные модернизации, как правило, не связаны с кардинальными изменениями в производственном процессе и все организационно-управленческие проблемы здесь решаются на уровне действующего производства, поскольку они не требуют основополагающего участия в этом процессе специалистов технико-технологического профиля, а связаны лишь с оказанием ими консультативной помощи действующему производственному персоналу.

Оперативные модернизации часто являются результатом рационализаторской деятельности конструкторско-технологического и производственного персонала [5, с. 121].

Практика, между тем, показывает, что эффективность рационализаторов может быть достаточно высокой даже и на международном уровне. Об этом, например, свидетельствует опыт японских корпораций, который позволил им во второй половине ХХ столетия занять лидирующие мировые позиции по качественным характеристикам ряда видов выпускаемой продукции [10, с. 24; 11, с. 189; 13, с. 80].

Но здесь же следует подчеркнуть, что в долгосрочном плане оперативные модернизации не имеют перспективы вывести предприятия, отрасли, экономику и страну в целом на стратегически-инновационный путь развития в дальней перспективе, если не ведутся крупные национальные перспективно-целенаправленные НИОКРовские разработки в основополагающих сферах науки и техники [18, с. 121].

Тактические модернизации базируются на научно-технических разработках, являющихся логическим продолжением тех или иных направлений проведенных ранее научно-исследовательских работ и требующих внесения существенных изменений в параметры выпускаемой продукции, обусловленных необходимостью расширения функциональных возможностей продукции при ее эксплуатации и, как правило, ведущие к росту ее качественных характеристик и количественных возможностей.

Этот вид модернизаций требует нередко принципиальных изменений в производственных процессах и практически обязательного участия технико-технологического персонала в решении проблем, всегда возникающих в реальном производстве, осваивающем выпуск новой или модернизированной продукции.

Одним из практических примеров тактических модернизаций в радиоэлектронной промышленности, например, являются разработки и их практическое использование в мобильных средствах связи.

Самыми сложными, но и самыми значимыми являются стратегические модернизации, функционально связанные с организацией производства выпускаемой ранее продукции, но на принципиально новой технико-технологической базе [3, с. 149; 7, С. 143-150].

Этот вид модернизаций требует:

- кардинальных изменений в действующем производстве, как правило связанным с прекращением выпуска устаревшей продукции;

- организации нового производства без прекращения функций действующего производства, если выпускаемая им продукция продолжает находить спрос у потребителей, но это несовместимо по организационно-технологическим причинам с действующим производством.

В обоих случаях этот вид модернизаций требует существенных, а иногда и кардинальных изменений в организационно-управленческих и технико-технологических процессах.

Необходимость этих изменений обусловлена тем, что, с одной стороны, модернизируемые сферы производства становятся все более сложными вследствие нарастания информационных потоков, требующих анализа ситуации и вмешательства управленческого персонала, а с другой стороны, это вмешательство ограничено временными возможностями руководящего персонала.

В этом аспекте здесь налицо проявляется противоречие между потребностями во вмешательстве и возможностями руководителей осуществлять это вмешательство на практике, что ведет к необходимости использования так называемого целевого управления.

Процесс управления модернизациями, связанный с ростом информационной нагрузки на руководящий персонал, вызывает все большую озабоченность в части возможностей персонала справиться с этой нагрузкой. Последняя обоснована тем, что любые модернизации прямо или косвенно порождают новые информационные потоки в линейные и функциональные звенья управления, не уменьшая уже имеющую у них информационную нагрузку, связанную с оперативным управлением установившимся производством.

В действующем производстве информация о его ходе имеет высокий уровень достоверности, тогда как при стратегических модернизационных процессах эта достоверность существенно ниже, а кроме того не всегда понятно, как решать возникшую проблему, т. е. нет однозначности того, что решения по ней являются правильными.

Таким образом, стратегические модернизации, усложняя функционирование реально действующего производства, делают его более сложным и в управленческом аспекте, включая в свою орбиту все большее число лиц в управленческий процесс [16, с. 22].

Из вышеизложенного следует, что процессы управления модернизациями всех трех вышеобо-

значенных нами типов не одинаковы по сложности, а следовательно, и по требованиям к управленческому персоналу и к самой системе управления.

При оперативных модернизациях не требуется формирования отдельной управленческой структуры, в функции которой входило бы решение оперативно-производственных и технико-технологических проблем, поскольку сам процесс выпуска модернизированной продукции обычно достаточно контролируется действующим управленческим персоналом без какого-либо выделения дополнительных функций в этом процессе [9].

Это обусловлено тем, что при оперативных модернизациях, носящих всегда локальный характер, прекращается и процесс выпуска снимаемой с производства продукции, а управленческий персонал сразу начинает нести ответственность за организацию и выпуск модернизированной продукции.

На начальных этапах оперативных модернизаций здесь всегда наблюдается определенный рост информационной нагрузки на руководителей производства. Но он достаточно быстро уменьшается до нормального уровня.

При тактических модернизациях ситуация здесь существенно меняется. Суть изменений состоит в том, что продолжается и выпуск продукции с ее прежними тактико-технологическими и функциональными параметрами и одновременно отлаживается производственный процесс выпуска модернизированной продукции, часто не связанный территориально и организационно с выпуском прежней продукции.

Наши исследования показали, что здесь, как правило, возникают организационные сложности и в этом случае необходимо формирование так называемых программно-целевых групп, в задачи которых входит решение всех технико-технологических и организационных проблем, связанных с постановкой на производство модернизированной продукции.

Функционирование этих групп прекращается после того, как полностью отработана технология выпуска модернизированной продукции, необходимая для ее постановки на производство.

В процессе своего функционирования целевая группа должна находиться в тесном информационном взаимодействии как с линейными руководителями установившегося производства, так и с его функциональными звеньями. Это необходимо для того, чтобы не было каких-либо неясностей, недоработок или недопонимания в тот период, когда эта группа передаст отработанный в технико-

технологическом аспекте производственный процесс действующему производству.

Персонал целевой группы после этой передачи либо возвращается на прежние места своей деятельности, либо, в случае необходимости, начинает выполнять свои функции в рамках своего участия в существовавшей целевой группе, то есть выполнять какие-либо специфические должностные обязанности, вытекающие из объективно изменившейся обстановки в управлении производством.

При стратегических модернизациях ситуация коренным образом отличается от двух вышерас-смотренных.

Этот вид модернизаций практически всегда связан с крупными разработками, редко вписывающимися по своим тактико-техническим и функционально-технологическим параметрам в рамки выпускаемой предприятиями продукции.

Принципиальное отличие здесь состоит в том, что эти разработки могут предусматривать и замену ранее выпускаемой продукции без изменения ее функциональной направленности, но с ее более широким технико-технологическим диапазоном.

В этих случаях достаточно сложен процесс информационного и технико-технологического взаимодействия между разработчиками и руководителями производства, где эти разработки должны реализовываться в единичном, серийном или массовом производстве в зависимости от их функционального практического использования.

Здесь должно быть обязательным формирование двухуровневого программно-целевого управления, состоящего и из разработчиков модернизируемой продукции, и из компетентных специалистов промышленного предприятия.

Следует подчеркнуть, что сам процесс подготовки модернизационных разработок к их реализации на промышленном предприятии должен быть максимально автономным, несвязанным в организационно-управленческом и технико-технологическом планах с текущим производственным процессом промышленного предприятия. Иначе говоря, руководство предприятия или, по крайней мере, его основные технико-технологические звенья на этапе подготовки модернизируемой продукции к производственной стадии как бы делегирует свои полномочия своим компетентным представителям с полным возложением на них ответственности за решение всех проблем на этой стадии.

Такая дистанционность руководителей производства на этой стадии обусловлена тем, что, в противном случае, это не позволило бы им эффек-

тивно управлять производственным процессом выпуска обычной продукции из-за большого объема информации, требующей принятия решений по проблемам подготовки производства модернизированной продукции, а руководителям целевых групп - чувствовать себя полностью самостоятельными в реализации функций, входящих в их компетенцию.

При этом у каждого уровня двухуровневой целевой группы должен быть свой функциональный руководитель. Первый руководитель должен являться представителем инициаторов модернизации, в функции которого входит решение научно-технических и конструкторско-технологических проблем, связанных с производством модернизируемой продукции [1, с. 140].

Второй руководитель должен являться представителем предприятия, на котором будет выпускаться модернизируемая продукция, с правом решения организационно-производственных проблем, имеющих отношение к этой продукции. При этом оба руководителя должны пользоваться широкими правами в пределах своей компетенции, но приоритетным правом в части обеспечения технико-технологических параметров модернизируемой продукции пользуется целевой руководитель первого уровня.

В случае каких-либо разногласий между руководителями этих подгрупп проблема должна выноситься на уровень соответствующих вышестоящих звеньев управления организации-инициатора модернизации продукции и предприятия, на котором она будет производиться.

Необходимость автономизации управления стратегической модернизацией связана с тем, что каждое современное изменение в ее реальном технико-технологическом воплощении в продукции включает в себя все большее количество функциональных элементов.

Но из теории надежности известно, что надежность функционирования любой интегрированной системы равна произведению надежности функционирования составляющих эту систему элементов, т. е. отказ любого из элементов ведет к снижению надежности функционирования системы в целом и, следовательно, требует принятия соответствующих консолидированных решений по устранению могущих здесь возникнуть проблем.

Наш анализ показал, что начиная со второй половины ХХ столетия по настоящее время, наблюдался постоянный рост числа элементов, входящих в последовательно сменяемую продукцию одной и той же функциональной направленности, и, следовательно, сохранение надежности функцио-

нирования любой более сложной интегральной системы требует все более надежного функционирования составляющих ее элементов.

Но рост сложности выпускаемой продукции ведет к росту числа участников ее производства как внутри промышленных предприятий, так и в их взаимосвязях с внешней средой. А это порождает возникновение новых информационных связей и, следовательно, рост объемов информации в управленческих процессах.

Исследования реальных процессов современного производства показали, что проблемы здесь возникают на стыке интересов различных в той или иной степени обособленных внутренних или внешних функциональных или организационных структур - участников модернизационных процессов. Но если внутри предприятий возникающие здесь проблемы решаются руководством предприятий, то проблемы на стыке интересов предприятия и внешних структур требуют более сложных организационных вмешательств руководителей нередко разной ведомственной подчиненности. При этом информация здесь не всегда одинаково и правильно интерпретируется [20].

Информационный обмен в процессе реализации модернизаций в производстве имеет свою специфику и зависит от того, какой тип модернизации реализуется.

При оперативной модернизации информационный процесс практически не отличается от информационного обмена в устоявшемся производстве.

При тактической - информационный процесс существенно сложнее. Здесь возрастает объем информации, связанной с производственными процессами модернизации продукции на стадии ее освоения, а это и требует создания специальных целевых групп, выявляющих слабые или недостаточно проработанные организационно-технические вопросы.

Последнее особенно важно подчеркнуть, когда речь идет о стратегических модернизациях прорывного характера, при которых формирование двухуровневого целевого управления модернизаци-онными процессами должно быть не только обязательным, но и безальтернативным в тех случаях, когда идея модернизации и сама технология ее практической реализации принадлежат внешней автономной организационной структуре, однозначно заинтересованной в том, чтобы предусмотренные модернизацией количественно-качественные параметры продукции были полностью реализованы в процессе ее реального производства.

И здесь запуск модернизируемой продукции в производство должен осуществляться только в том случае, когда найдено решение проблем, полностью удовлетворяющих и разработчиков, и производство. А этот консенсус не может быть достигнут без максимально возможной согласованности между обоими уровнями целевого управления.

Отдельные рассмотренные в статье вопросы нашли частное отражение в списке литературы [2, 4, 6, 8, 12, 14, 15, 17].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О. Ф. Управление производством на промышленных предприятиях: информационно-временной и поведенческий аспекты : Монография. Нижний Новгород : Изд-во ННГУ, 2009. 188 с.

2. Васильев Ю. П. Управление внутрифирменной системой информации. М. : Экономика, 1998.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Гардорика, 1998. 329 с.

4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. Изд. 3-е перераб. М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. 332 с.

5. Дафт Р. Л. Уроки лидерства. [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. Проф. И. В. Андреевой]. М. : Эксмо, 2006. 480 с.

6. Дейкин А. И. «Командная экономика» администрации Дж. Буша-мл. США * Канада. Экономика. Политика. Культура. 2009. № 5. с. 29.

7. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. М. : ООО «И. Д. Вильямс», 2006. 432 с.

8. Керженцев П. М. Принципы организации. М. : Экономика, 1968.

9. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. М. : ИКП «ДеКА», 2004. 896 с.

10. Курицын А. Н. Управление в Японии. Организация и методы. М. : Прогресс, 1983.

11. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. / Пер. с англ. М. : Прогресс, 1988. 399 с.

12. Мильнер Б. Крупные корпорации - основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики, 1998. № 9.

13. Оучи Уильям Г. Методы организации производства: японский и американский подхо-ды./Сокр.пер. с англ. Научн. ред. Б. З.Милънера и И. С. Олейника. М. : экономика, 1984. 134 с.

14. Оуэн Джо. Голая правда о.. .менеджменте / Джо Оуэн. Пер. с англ. К. Ткаченко. М. : ФАИР-ПРЕСС, 2003. 368 с.

15. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Финкель-штейн Сидни; Пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. 394 с.

16. Прохоровский А. А. Американская экономика: вызовы управлению. США * Канада. Экономика-политика- культура. 2008. № 8. с. 22.

17. Пфеффер Дж. Доказательный менеджмент : новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса / Дж. Пфеффер, Р. Саттон; пер. с англ. М. : Эксмо, 2008. 384 с.

18. Стратегический менеджмент. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. М. : Проспект, 2003. 336 с.

19. Удалов Ф. Е., Воронов Н. А. Проблемы управления инновационной трансформационной деятельностью на предприятиях машиностроения. -Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2008, 29 с.

20. Удалов Ф. Е., Удалов О. Ф., Алехина О. Ф. Управление производством на промышленном предприятии. Н. Новгород : Изд-во : Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2006. 249 с.

УДК 657

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМ СУБЪЕКТОМ И ОБЕСПЕЧЕНИИ ЕГО УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ

©2016

Люльков Рашит Наилевич, кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры «Экономика и финансовое право» Российский государственный социальный университет, Тольятти

Аннотация. В статье раскрываются теоретические аспекты внутреннего контроля, рассматривается его высокая значимость в системе управления экономическим субъектом и обеспечении его устойчивости развития. Внутренний контроль в той или иной форме осуществляется в каждом экономическим субъектом,