Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности транспортных предприятий

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Сорока И.Ю., аспирантка Московского государственного университета путей сообщения

В статье исследованы недостатки и достоинства существующей системы бюджетирования. Показано, что в целях повышения эффективности внедрения на транспортных предприятиях системы бюджетирования целесообразно разработать единую, комплексную модель бюджета предприятия, что формирование общего бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу. А так же, что бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов.

Ключевые слова: система бюджетирования, бюджет, бюджетирование, транспортное предприятие.

EVALUATION OF THE EXISTING SYSTEM OF BUDGETING AND ECONOMIC ACTIVITY OF TRANSPORT ENTERPRISES

Soroka I., The post-graduate student, Moscow State University of Railways

In this article are analyzed shortages and dignities of system of budgeting. It is seemed that to raise the effect of the system of budgeting in transport companies it is necessary to exhaust the common model of company budget, that to form common budget it is necessary participation all elements of company in planning to make common program of functioning economical subject in future. Also the budget is the result of common search of managers of the company the best decision of use limited resourses.

Keywords: system of budgeting, budget, budgeting, transport company.

В настоящее время транспортные предприятия для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

- трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

- плановые данные значительно отличались от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от оказания транспортных услуг;

- при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, то есть цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

- при планировании основное внимание уделялось формированию услуги, а не ее реализации;

- при планировании и анализе не использовались важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага;

- экономическое планирование не доводилось до планирования финансового, что не давало возможности определять плановые объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

- при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.1

Система бюджетирования хозяйственной деятельности транспортного предприятия как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением краткосрочного комплексного финансового планирования на российских предприятиях, отмечают улучшение важнейших показателей работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетирования, поскольку при этом увеличивается годовой денежный поток и загрузка оборудования, а также снижается дебиторская задолженность и потребность в кредитных ресурсах.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюдже-тирования2:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

- бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования3:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов; способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотруд-никам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает4 два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

Согласно первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на транспортном предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о кото-

1 Фридман Д., Ордуэй Н. Анализ и оценка затрат фирмы / пер. с англ. М.: «Дело Лтд», 2005. с. 120

2 Фабоцци Ф. Управление затратами / Пер. с англ. - М.:ИНФРА-М, 2010. с. 41

3 Финансовый менеджмент / Под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. с. 54

4 Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Лань, 2008. с. 23

рых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники транспортного предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

Среди недостатков первой группы основными являются различное восприятие бюджетов у разных специалистов и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (когнитивное развитие), а также политические интриги, влияющие на распределение ресурсов, конфликты между менеджерами различных подразделений и распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам (нравственное развитие)5.

Н.Г. Данилочкина отмечает, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок. Указанные недостатки первой группы являются преодолимыми при согласованной и мотивированной работе большого количества специалистов и не зависят от используемой системы бюджетирования.

Одним из недостатков второй группы является завышение потребности в ресурсах при составлении бюджетов для более простого достижения целей, указанных в них, сопровождаемое снижением стимулирующего эффекта процесса бюджетирования. При этом, существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования экономического субъекта.

Основным недостатком третьей группы является сложность и относительная дороговизна формирования бюджетов (особенно бюджетирования «с нуля»), что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования, такими как отражение конечной цели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оперативная оценка доходов и расходов экономического субъекта, а также экономия ограниченных ресурсов при наиболее выгодном их использовании. Следует отметить, что при отлаженном механизме бюджетирования недостатки третьей группы устраняются практически полностью.

В целом, «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой на предприятиях России, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Феде-

рации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.6

Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности транспортного предприятия.

Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства транспортных предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.7

Для современного транспортного предприятия краткосрочное финансовое планирование (бюджетирование) представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.. Общепринятые принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей.

В целях повышения эффективности внедрения на транспортных предприятиях системы бюджетирования целесообразно разработать единую, комплексную модель бюджета хозяйствующего субъекта, основанную на реально действующей системе бухгалтерского учета и увязывающей воедино все виды ресурсов предприятия.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития транспортного предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с транспортным предприятием.

Формирование общего бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, так как в рамках управления бюджет - основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь.

Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

5 Бланк И.А. Управление использованием капитала. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2010. с. 12

6 Бригхэм Ю. Энциклопедия финансового менеджмента / Пер. с англ. - М.: РАГС, Экономика, 2008. с. 43

7 Вине Р. Новый подход к управлению капиталом: Распределение активов / Пер. с англ. - М.: Евро, 2009. с. 32