Что поможет в текущей ситуации?!

Что поможет в текущей ситуации?!

Фармакология

Владислав Утенин

генеральный директор «Эффективные технологии управления»

Алексей Пушкин

аптечная сеть «Аптека 24 - Дежурная Аптека»

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия», и тема нашей сегодняшней встречи – что поможет в текущей ситуации. Я готов представить наших долгожданных гостей, это Владислав Утенин – генеральный директор «Эффективные технологии управления», и Алексей Пушкин – владелец и генеральный директор аптечной сети «Аптека 24 – Дежурная аптека». Обсудим, что нужно сейчас делать, на что сконцентрировать свои усилия, я бы даже выделил некую структуру нашего общения, своеобразные 7 составляющих некой формулы успеха любого собственника, управленца в эти непростые времена, а времена наступили действительно очень неожиданно непростые и сложно прогнозируемые. И первое, о чем хотелось бы поговорить, это настрой. Я вычитал такую фразу, которая принадлежит Конфуцию: когда вам покажется, что цель недостижима, не изменяйте цель, измените свой план действий. Владислав, что скажете по поводу настроя, на что сейчас нужно обратить внимание любому собственнику, управленцу в той текущей ситуации, в которой мы находимся?

Владислав Утенин:

Сейчас рулит эмоция, она немножко сейчас уже идет на убыль, и рациональные вещи начинают проявляться все отчетливее. Бизнес готов к ситуации, потому что мы пережили 2008 год, и я был непосредственно погружен в консалтинг в те времена, только начинал, и бизнес в основном оттуда вынес уроки, тот, который выжил, потом у нас был 2014 год, и еще больше уроков сделано, потом началась пандемия, и еще больше уроков. Поэтому больших причин для паники нет, понятно, что ситуация тревожная, напряженная, но мы провакцинировались этими событиями, и эти условия даже не кризиса, а новой нормальности, если эмоцию максимально убрать, вполне создают понятный путь, и компании, фармрынок в том числе к этому абсолютно готовы.

Мы когда проводим стратсессии, у нас есть такой пункт, это план Б, управление рисками, здесь момент в том, что риски в зоне нашего видения, и мы это так или иначе видим, можем предугадать и построить на основании этого план обхода, альтернативный вариант, а сейчас форс-мажор, нужно заново пересмотреть все с самого начала по классике.

Олег Гончаров:

То есть когда случилась пандемия, мы стали называть это новая реальность, иногда даже новой аптечной реальностью, а Вы придумали новое название – новая нормальность.

Владислав Утенин:

Не буду забирать лавры, я подсмотрел это слово, хотя оно уже в воздухе витало, но мне кажется, мы жили последние годы, часто используя эту новую терминологию – новая реальность, сейчас новая нормальность наступает, а значит все заново, новый виток, я думаю, у нас достаточно компетенций, чтобы туда шагнуть.

Алексей Пушкин:

Сначала была какая-то истерия, сейчас она притихла, потому что самую основную функцию мы выполнили, то есть все деньги со счетов сняли, все продукты купили, все машины купили, все что можно закупили, теперь сидим и не знаем, что с этим делать, потому что в магазине уже говорят, что гречку и сахар обратно не принимают. А по бизнесу, я бы сказал, что сегодня настолько быстрый мир стал, что количество происходящих событий настолько большое, что и хорошие, и плохие события с нами живут постоянно и в параллели. Поэтому очень хороший термин новая нормальность, то есть это совершенно нормально, должны происходить какие-то отрицательные вещи, какие-то положительные, но я не беру те ужасные события, которые сейчас происходят, мы их не обсуждаем, я имею в виду именно ппо бизнес. Что-то пошло не так, курс валют, еще что-то, все эти потрясения есть и будут, и я думаю, что дальше будут происходить с такой же периодичностью, как сейчас. И поэтому бизнес должен иметь план Б, на план А уже не надо тратить время, сразу начинать с плана Б. Основной упор нужно делать на компетентность и психологическую устойчивость как собственника, так и собственных сотрудников, потому что мы сами даем пендель развития всех негативных событий, которые потом сами и расхлебываем.

Олег Гончаров:

Проводя недавно опрос в Дискуссионном клубе, я задал вопрос аудитории – какой источник эффективности они планируют использовать в текущих реалиях. Наши участники в основном, процентов 90, это представители аптечных сетей, собственники, управленцы, и хочу рассказать своеобразный топ-три. 78 процентов участников этого опроса отметили, что сейчас основной источник повышения и удержания эффективности – это минимизация дефектуры и дефицита, свободные деньги, если появляются, сразу направлять в товар. 52 процента – это использование маркетингового ассортимента, высокомаржинальных товаров как некую альтернативу все равно возникающему дефициту, потому что он есть. Кстати, слово дефицит в нашей жизни уже случилось, оно не забыто, потому что когда случилась пандемия и локдаун, мы уже столкнулись с этой историей. 50 процентов ратует за повышение наценки, 44 процента за закрытие убыточных и слабых аптек, которые на грани. И меня поразило то, что только 16 процентов наших участников проголосовали за повышение эффективности системы управления сотрудниками и персоналом, хотя когда мы задаем вопрос – как реагируют наши сотрудники на происходящие события, именно их настрой, их эмоциональное состояние сейчас же является определяющим для бизнеса.

Алексей Пушкин:

Тут нет ничего удивительного, потому что все сложное люди задвигают подальше, а за те проблемы, которые, как им кажется, можно решить, берутся изначально. Вопрос дефицита, дефектуры – а как мы можем на это повлиять? Я не очень себе это представляю, потому что мы сейчас получаем от поставщиков то, что получаем, а не то, что хотим получить, и на этот процесс повлиять не может никто. Да, где-то что-то урвать, где-то что-то схватить, но это не решает проблему, а работа с эффективностью персонала – и линейного, и управленческого – это основная задача, потому что надо быть готовым к тем сюрпризам, которые нам наши партнеры преподносят. Владимир Владимирович все-таки умный руководитель, потому что эта интонация на слове партнеры как раз соответствует и сегодняшней действительности, потому что от партнеров мы всегда ждем каких-то новых сюрпризов. И для того чтобы их нормально и адекватно воспринимать, нужно действительно иметь достаточное количество компетенций и их развивать, иметь трезвую голову.

Олег Гончаров:

Если возвращаться к результатам опроса, был один из вопросов – чему в первую очередь следует сейчас учить специалистов, какие компетенции в первую очередь развивать. 58 процентов проголосовали за умение выявлять потребности, а если добавить сюда 25 процентов, которые ответили умение задавать вопросы, а это в принципе один и тот же инструмент, то получается, что более 70 процентов понимают, что сейчас наш первостольник должен быть весьма активным. 55 процентов респондентов проголосовали за умение удерживать себя в ресурсном состоянии, то есть кто это должен организовать –безусловно, собственник и управленец. А уже дальше пошли привычные нам вещи из серии делать эффективные допродажи, работать с возражениями, с конфликтными покупателями и тому подобные вещи. И как следствие мы с вами, сами того не ожидая, перешли ко второй составляющей формулы успеха – это команда. И я здесь тоже процитирую, не знаю, правда, автора, но эта фраза мне зашла однажды и осталась: вы развиваете людей так же, как намываете золото, когда вы намываете золото, вы перелопачиваете тонны грязи, чтобы найти единственную унцию золота, но вы же не ищете грязь, вы ищете золото. Вопрос формирования команды, эффективных работников, потому что эффективная работа без эффективных работников невозможна, если сотрудники неэффективны, будет такая же неэффективная работа. Здесь тоже есть интересные выводы, я думаю, что они сейчас спровоцируют нашу дискуссию, потому что я решил задать вопрос нашим участникам: основная статья затрат в аптеке – это фонд оплаты труда, как эта статья будет меняться? 73 процента респондентов сказали, что следует оптимизировать фонд оплаты труда, причем делать явным образом перераспределение и наращивание доли переменных затрат, то есть больше людей мотивировать на некие достижения. 43 процента сказали, что фонд может даже вырасти в текущей ситуации, потому что наши сотрудники будут более заинтересованы предлагать маркетинговые ассортименты, высокомаржинальные товары, и это позволит удержать фонд на необходимом уровне. 10 процентов говорят, что нужно сейчас делать перераспределение в сторону фиксированной части, то есть такие гуманные ребята, которые формируют некую стабильность, а 4 процента считают, что фонд следует сокращать. Мы видим, что то же самое касается с точки зрения KPI, очень интересная позиция, потому что они же, по сути, формируют в том числе фонд оплаты труда.

Был вопрос – а снизили ли вы требования к сотрудникам по плановым задачам, работа с маркетинговым ассортиментом и другими плановыми показателями? 67 процентов сказали, что систему KPI они не поменяли, оставили без изменений, 15 процентам пришлось серьезно ее пересмотреть, 12 процентов полностью отказались от системы KPI, только фиксированные выплаты, а некоторые стали добавлять дополнительные KPI. Мы думаем об оптимизации этой статьи, но как показывают наблюдения, скорее всего, сами сотрудники это совершат. Случится это чудо или нет, Влад, по Вашим оценкам, потому что Вы большой эксперт в вопросах выстраивания мотивации?

Владислав Утенин:

Настолько грустные ответы, я считаю, что сейчас время глобальной перезагрузки, переосмысления денег как таковых, денег на всех уровнях – на уровне первого стола, рядового персонала, на уровне управленческого звена, на уровне собственников, денег как ресурса, потому что ну что значит понизить или повысить. К своим же словам вернусь, мы уже это проходили, любая кризисная ситуация – пересмотр системы управления, пересмотр целей, KPI, перенастройка, это мы все умеем делать. Но сейчас ситуация не такая, и удивительный момент происходит, просто по себе скажу, что идет снижение у многих компаний или полный отказ от инвестиций в компетенции. Что это значит для сегмента? Развитие компетенций – это некая блажь, то есть у меня были дополнительные ресурсы, почему бы мне не поиграть с людьми в игрушки, это не рассматривается как основной ресурс, и сейчас время всю шелуху убрать, поэтому вылетают преподаватели, эксперты-профанаторы, ничего не поменяется глобально, ужесточатся требования.

У нас просто масса заказов, и я понимаю, что любой кризис всегда приводил к первому вопросу – перенастройка системы мотивации, перенастройка системы KPI , и в Дискуссионном клубе буду эту тему обязательно поднимать – что значит отказаться от KPI. Глобальнейшая на рынке происходит подмена понятий, может быть, где-то базы не хватает. KPI – это же не зарплата и не деньги, это способ измерения бизнес-процессов, будете вы его привязывать к зарплате или не будете, это вопрос второй, но процесс все равно нужно мерить. Вопрос второй – какие процессы мерить нужно именно сейчас. Подводя итог, поле битвы сейчас – это голова, психология, и почему идет запрос на обучение, на ресурсное состояние, потому что это новая для нас реальность, абсолютная нормальность, психологическим аспектам, психологической устойчивости необходимо уделять больше внимания, мы уже к этому созрели, поэтому отсюда лавина коучей, не всегда качественных, мы этот рынок отслеживаем, но в целом уже рынок это просит.

Два года назад, когда пандемия началась, у нас в одной из компаний приглашали серьезного эксперта по психологической устойчивости, человек был связан с подготовкой космонавтов, и мы ушли от обучения в бизнесе, пошли в ресурсное состояние, и очень плавно нам удалось удержать людей и ресурсность, потому что мы их уже накачали компетенциями, они умеют плюс-минус задавать вопросы, просто не видят в этом смысла, а это все упирается в ресурс. Поэтому точка сборки должна быть новой, то есть все, что люди отвечают, это правильные ответы, но они, на мой взгляд, из вчерашнего дня, у нас новая ситуация.

Алексей Пушкин:

У меня такое впечатление, что во многих компаниях KPI появились каким образом, мы на конференциях общаемся друг с другом, и кто-то подходит: «У тебя есть KPI? – У меня нет, а что это такое?» Почитает книжечки, в следующий раз встречаешься, а он говорит: «У меня есть KPI». Это отношение не как к целому процессу, к серьезным показателям эффективности, а это какая-то фишечка. Поэтому сейчас вопрос в том, что возникает кризисная ситуация, что надо сделать – отменить KPI, потому что это какая-то непонятная статья дохода, какая-то фигня, то есть это мы балуемся, поэтому убираем. Это не статья расходов, это статья доходов, потому что если у людей есть четкий понятный KPI, это тот путь, по которому надо двигаться, и тогда это все будет нормально работать.

Слушая эти результаты, на многие мысли наводит. Фактически у нас сейчас две недели сумасшествия творится в аптеках, и я анализирую ситуацию того, что происходит, я понимаю, что у нас очень сильно упали продажи высокомаржинальных позиций, наши первостольники сейчас работают неэффективно, потому что на них навалилась нагрузка, к которой они не привыкли, то есть сейчас повышенный спрос у людей идет, во-первых, это достаточно большой средний чек, то есть у них показатели все взлетели, но не за счет их работы, а за счет повышенного спроса, и поэтому они устают и считают, что их миссия уже на этом выполнена. Поэтому в данный момент на это повлиять никак невозможно, за две недели что-то сделать, перестроить, внедрить тоже невозможно, и лезть сейчас в эту кухню даже глупо, потому что надо людям дать возможность сделать свою работу так, как они сейчас ее делают. Но эта система должна быть уже отстроена, у людей должны быть уже привычки сформированы в то время, когда все спокойно, и когда происходит какая-то кризисная ситуация, люди дадут небольшую просадку, но у них уже есть навык, то есть они не утонут, потому что они умеют плавать, а учить плавать людей, когда уже тонет корабль, бесполезно.

Олег Гончаров:

Есть определенные трансформации, есть определенная повышенная нагрузка, ситуация внутренней паники, мы обсудили, что делать с настроем. Услышав ваши мнения, они отчасти полярные, что делать здесь и сейчас, с чего начать, на что должен обратить внимание собственник и управленец с точки зрения своей команды первостольников?

Владислав Утенин:

Я просто приведу пример, мы как компания или консалтинговая группа компаний попали в эту же ситуацию, и первый вопрос был к самому себе – что делать с людьми? А мы ничего не делали, мы продолжили плановые задачи. Второе – я бы рекомендовал людей загрузить максимально сейчас, чем больше у них будет свободного времени, тем больше будет времени на эмоцию, анализ того, что они проанализировать не могут, то есть сейчас нужно реально пахать.

Что касается системы оплаты, для нас был первый опыт, лично для меня, в пандемию, это был серьезный вызов – сколько мы можем работать, не имея даже заказов, потому что мы в пандемию серьезно просели, все пересматривали процессы, мы сейчас абсолютно готовы, то есть если нет запаса прочности хотя бы несколько месяцев у компании, это были фатальные ошибки, жить одним днем, я считаю, что надо пересматривать роль денег, то есть это ресурс сейчас должен быть, ценные кадры нужно сохранять. Самое главное – это не выплеснуть с водой ребенка, то есть когда начинаются оптимизации, начинают сокращать людей, которые на самом деле являются факторами успеха. Поэтому без паники, людей загрузить и транслировать им новые задачи, вовлекать, и в перспективе 2-3 месяцев все будет понятно, произойдет самоочистка.

Алексей Пушкин:

Тут не поспоришь, людей надо стимулировать. Единственный момент, что в нашей сегодняшней системе мотивации есть даже небольшой козырь. Ситуация сейчас стрессовая, и для сотрудников это не самое лучшее время для смены места работы, поэтому для них уже мотивация, если вы оставляете заработную плату в том объеме, в котором она была, платите ее регулярно, обещание стабильности, нормальное отношение к своему персоналу, это сыграет очень хорошую роль. И вот уже за одно это можно попросить что-то сделать от души.

Владислав Утенин:

В любой экстремальной ситуации идет регрессирование всегда вниз, и если мы вспомним классику потребностей, у нас база активизируется, безопасность, стабильность, что сейчас мы и видим. Поэтому все эти элементы, вернусь опять же к стратегическим сессиям, долгосрочному планированию, это все работает на удержание людей, когда мы запланировали, что мы туда идем, но мы будем идти теперь не три года, а три с половиной, четыре года, но все равно туда придем. Этот бег в экстремальной ситуации не нужен, сейчас ситуация особая, нужны особые меры, паническая атака может все испортить.

Олег Гончаров:

А умение удерживать себя в ресурсном состоянии, за это проголосовали большее количество респондентов, это надо сейчас делать или нет?

Алексей Пушкин:

Иногда респонденты за красивые слова голосуют.

Владислав Утенин:

Не в обиду нашим респондентам будет сказано, я просто в профессиональной среде общаюсь, и даже там не все понимают, что они вкладывают, термин модный, вопрос психологической устойчивости сейчас будет выходить на первый план.

Алексей Пушкин:

Для того чтобы поддержать линейный персонал в ресурсном состоянии, его надо очень хорошо загрузить, вот это и есть для них самое нормальное ресурсное состояние, то есть им надо в этом помочь, чем больше у них становится свободного времени, тем больше они смотрят телевизор, получают негативную информацию.

Владислав Утенин:

Как удержать ресурс? Закрыть дырки, где ресурс уходит, потому что факторы разогрева, и происходит самовозгорание, мы не можем сейчас объективно контролировать ситуацию, потому что она не в нашей власти, зачем на это тратить ресурс, надо сфокусироваться на других вещах. Это настолько тонкая материя сейчас, если мы более-менее понимаем компетенцию как задавать вопросы, мы на этом набили уже руку, это тонкие вещи, и будут требоваться люди с серьезной психологической подготовкой, потому что здесь можно очень легко испортить.

Олег Гончаров:

Слушаю вас и четко понимаю, что эта компетенция должна возникнуть, должны появиться профессионалы своего дела, которые будут ее формировать, но я также понимаю, что сейчас небольшие сети, где собственник ближе к любому отдельно взятому первостольнику, где первостольник некая персона, и у него есть доступ для общения к собственнику либо ключевому управленцу, они в более выигрышной позиции сейчас, потому что собственник и управленец тоже является элементом стабильности и безопасности, он же собой гарантирует, если он чаще появляется в аптеке, больше принимает участие в тех процессах, которые сейчас происходят, то это дает свой результат.

Алексей Пушкин:

Это несомненно, потому что харизма собственника, и мы знаем огромное количество собственников, у всех эта харизма есть. Я представляю, как принимаются сейчас решения в очень крупных сетях, это, скорее всего, просто режут затраты, потому что там другого способа нет, добежать до каждого, с ним поговорить невозможно, нет людей, а у нас такой ресурс есть, даже если у тебя 100 аптек, значит бензина побольше зальешь и поедешь по аптекам, со всеми поговоришь, я думаю, что у людей это вызовет положительные эмоции.

Олег Гончаров:

Следующая составляющая успеха – решимость. Здесь как раз обратная история, Алексей, я думаю, об этом красноречиво расскажет, потому что чем мельче бизнес, тем больше ситуаций, когда партнеры ведут себя совсем не по-партнерски, и невольно вспоминается фраза – авторство относится Уинстону Черчиллю – если вы идете сквозь ад, продолжайте идти несмотря ни на что. Сейчас есть такие прецеденты и ситуации, когда вроде бы все собираются, у нас недавно был аптечный саммит, там было столько сессий, где садились и производители, и дистрибьюторы, и аптечные сети, все говорили: ребята, время сложное, давайте объединяться, давайте друг другу помогать, давайте меньше думать о собственном кармане, потому что надо выжить, надо пройти эту эпоху. А по факту?

Алексей Пушкин:

По факту на том же аптечном саммите все начали ругать дистрибьюторов, которые сейчас режут всех очень сильно, и я бы не сказал, что без ножа, уже с ножом режут. Ситуация действительно тяжелая, я был спикером на одной сессии, пытались свои проблемы озвучить, и Сергей Ескьин хорошую вещь сказал, что у производителя и дистрибьютора тоже есть свои проблемы и свое мнение, нужно садиться за стол переговоров и это мнение донести до всех. У меня созрела такая мысль, в условиях кризиса, может быть, имеет смысл создать какие-то контактные группы, взять представителей аптечных сетей, не как это было раньше, у нас же есть какие-то общественные организации. Крупные аптечные сети наши проблемы мало интересуют, а здесь собрать из средних сетей, из мелких аптечных сетей, взять людей, которых хотели бы видеть те же самые дистрибьюторы, потому что собственники компаний-дистрибьюторов мало знают о том, что происходит на земле, а хорошо было бы пообщаться. Можно было бы попробовать что-то организовать, и если будет запрос от дистрибьюторов, это будет говорить о том, что действительно кто-то готов к контактам, а зачастую говорят, что мы готовы к контактам, но правила изменились, и мы будем действовать по-своему. На сегодняшний день самая большая боль – это то, что очень здорово пытаются срезать отсрочки, и мы понимаем, что для многих аптечных сетей это может быть приговором, потому что пытаются же срезать не на чуть-чуть, а кратно, у тебя 60 – давай 30, но где-то же эти деньги надо взять.

Олег Гончаров:

Но при этом я слышал, что там еще проскакивают некие дополнительные условия, то есть не всем мы срезаем до 30, а только тем, кто не пользуется нашим каким-то сервисом.

Алексей Пушкин:

Это компании Катрен и Аpteka.ru, на конференции тоже это обсуждали, я спокойно и открыто об этом говорю, потому что это ультиматум, что те аптеки, которые не подключены к сервису, могут иметь худшие условия, и это очень неприятно, потому что это некий элемент неприкрытого шантажа. Всем людям, с которыми я общался, эта позиция не нравится. Может, я чего-то не понимаю, как Владимир Владимирович говорит, у меня в семье только Марьи да Иваны, и может быть я где-то в экономике что-то не понимаю, но такие сервисы тоже уязвимы, если все аптеки откажутся от этого сервиса, как они смогут его реализовывать.

Олег Гончаров:

Только через свою сеть, но все равно она всю Россию не покрывает.

Алексей Пушкин:

Своя сеть очень маленькая, ничего не покрывает. Есть такие крупные игроки, как «Планета здоровья», которые с достаточно большим покрытием, но все равно у них бизнес-процессы начнут нарушаться. Можно пытаться шантажировать, но хорошо ли оценены риски, люди в этой ситуации могут попасть просто от безысходности.

Владислав Утенин:

Упомянутый сервис не единственный, но именно к этому сервису я имел непосредственное отношение как внешний эксперт, консультант, и он стартовал хорошо, когда начинался, а сейчас опять же вопрос перезагрузки. Алексей, я не нахожусь на твоей стороне или их, мне нужно соблюдать нейтралитет, видеть оба берега. И здесь идет речь о том, что у одного из партнеров поменялись потребности, а вторая сторона пытается ехать по старым рельсам, и она туда будет ехать, пока у них не закончится ресурс, но что мешает сделать минипроектную группу, и, может быть, мы с вами ее создадим, потому что этой идее уже лет 5 точно, представители топ-менеджмента 2-3 сетей, представители дистрибьютора, 2-3 разных производителя, сели и с помощью методологии попытались найти точку согласия, выработать какое-то мини-решение хотя бы для себя. Скажу откровенно, сейчас есть программа, мы ее с разными экспертами, известными людьми обсуждали, нам не удается пока собрать людей, то есть стороны не стремятся друг друга услышать, поэтому и возникает на выходе такой эффект.

Алексей Пушкин:

Люди просто думают, что у них очень сильная позиция и непоколебимая. В интернете увидел хорошую штуку, когда было интервью Дани Милохина, когда он рассказывал о том, что он будет делать, когда не будет TikTok, и он говорил, что пойдет работать в Макдональдс. За кадром надпись, что у меня для тебя плохие новости. Когда мы иногда смеемся – а вдруг не будет интернета, мы не могли себе это представить, а сейчас я могу представить, что не будет интернета.

Владислав Утенин:

Мы как люди, рожденные в Советском Союзе, помним еще те времена, когда не было интернета, будем больше общаться вживую.

Алексей Пушкин:

Я тоже обрадовался, у меня дочки постоянно ругаются между собой из-за шмоток: у меня такое, почему у меня этого нет. Я говорю, что когда мы жили в Советском Союзе, у нас все было просто – белая маечка, черные трусики и чешки. И сейчас, когда все это начало происходить, говорю: девочки, по-моему, потихонечку сбывается моя мечта, зато нет никаких конфликтов и проблем.

Олег Гончаров:

Получается, пути ровно два – либо сейчас просто аптечные сети объединяются, ведь у нашей терминологии тоже появились такие устойчивые определения, как санкции и контрсанкции, и если условие какой-то из дистрибьюторов включает санкции, то есть в ультимативной форме начинает изменять условия, принуждая работать с тем или иным сервисом, то аптечные сети могут же объединиться и выступить в противовес, а хотелось бы другого.

Алексей Пушкин:

Это глупо и неправильно, это деструктивно, мы выходим из своего ресурсного состояния, распыляясь непонятно на что. Хочется сказать о другом, что надо сесть за стол переговоров, пожалуйста, площадка, наш Дискуссионный клуб, пусть на него приедут представители, если нет возможности приехать собственникам компании, то компетентные управленцы приедут, если такие есть. Понятно, что они есть, может быть, не готовы брать на себя ответственность, но здесь вопрос в чем – просто сесть пообщаться, может быть, мы действительно чего-то не знаем, не понимаем, и нам хотелось бы это узнать, проговорить. И самое главное, что мы же все друг друга знаем, мы все общаемся, это очень здорово, потому что у нас есть такая возможность, которой нет на других рынках, и мы можем спокойно сесть, сказать, посмотреть и друг другу помочь. Мы пройдем и эту яму, потом будет следующая, просто вместе и сговорившись нам проще будет идти.

Олег Гончаров:

Мы опять подошли к очередной составляющей нашей формулы успеха для текущих реальностей – это окружение, то есть кем себя окружать, потому что я лично сейчас замечаю ровно две позиции: люди начинают либо самоизолироваться, то есть они отказываются от участия во всех отраслевых мероприятиях – время не то, надо немножко переждать, либо наоборот, я чувствую активное желание людей собраться и начать обсуждать. Наверное, те, кто хочет встречаться и обсуждать, уже поняли, что это не новая реальность, это новая нормальность, все по-другому, и сейчас принесет больше успехов некое коллективное мышление, объединение самых простых шагов, которые можно уже сейчас называть лучшими практиками. 1 апреля мы всех ждем на Дискуссионном клубе, есть большая надежда, что большая часть людей из спячки сейчас проснется и поймет, что лучше действовать, чем не действовать. Влад, Вы говорили о том, что у Вас уже была готовая программа, Вы даже зазывали туда представителей производителей, дистрибьюторов и аптечных сетей. Кто отказывается?

Владислав Утенин:

Один раз в год мы проводим открытую программу – я в основном на корпоративных проектах – по переговорам, много кто был из разных сегментов, и в этом году один из собственников крупных сетей предложил в очередной раз, в его глазах это была новая идея, я сказал, что у нас это уже есть, и мы опять начали процесс. Источник запроса аптечная сеть, то есть это заинтересованное лицо – это мой собственный рейтинг, – потом в рейтинге запроса идет производитель, и эти две стороны стремятся друг к другу. Мы пришли к тому, что дистрибьютор является не то, что слабым звеном, а непонятным звеном, хотя есть отдельные дистрибьюторы (а дистрибьюторов меньше в принципе), и не очень понятно, кого звать. Собственник – понятно, слишком круто, менеджмент – достаточно сложный вызов. Сети инициируют, а производители не сильно спешат, видимо, они опасаются, что им зададут вопросы. Мы поговорили про первый стол, который должен задавать вопросы покупателю, а здесь вопросы в другую сторону, здесь центр закупа идет. Вероятно, они опасаются, что центр закупа задаст вопросы, на которые ни дистрибьютор, ни производитель не ответит либо будет вынужден отвечать честно, потому что сейчас соблазн велик, что ряд компаний могут воспользоваться ситуацией, существует риск пересмотра контрактов. В честь чего – у меня возникает вопрос – сейчас могут пересмотреть по тем компаниям, по которым все ok идет. Я обращаюсь в рамках теперь этой площадки, сначала это был междусобойчик, потом он начал выходить за рамки, и может быть в рамках Дискуссионного клуба давайте попробуем это сделать, это может стать фишкой этого клуба. Это именно небольшой сбор, но это мини-группы, которые не то что не договорятся между собой, они начнут вырабатывать подходы, готовые решения, которые для каких-то небольших игроков подойдут, потому что у крупных объединений большие ресурсы, тут другие правила игры, мы здесь говорим о сегменте более реальном, давайте думать вместе, у нас есть решение.

Олег Гончаров:

Время нашего эфира стремительно подходит концу, и ваши пожелания.

Алексей Пушкин:

Пожеланий и рекомендаций мы много надавали, я хочу поздравить нашего друга Дмитрия Тарасова, нашего саратовского владельца аптечной сети, у него юбилей, ему 50 лет, Дима, от всей души поздравляю тебя с днем рождения.

Олег Гончаров:

Как старая добрая история – "есть два путя". Друзья мои, особенно я обращаюсь к аптечным сетям – вы и ваш бизнес, какие сейчас есть варианты развития событий? Первый путь – это самоизоляция от лучших практик, зажаться и спрятаться, и второй – это право на жизнь или поиск путей как избежать увядания, или, другими словами, страх либо останавливает действия, либо действия останавливают страх, выбор, как всегда, за вами. Спасибо вам, уважаемые гости, спасибо вам, уважаемые слушатели, всего доброго.