Фундаментальная основа для стратегического развития и управления изменениями, зарубежный опыт внедрения бережливых инноваций

Таким образом, эффективное использование той или иной финансовой инновации требует обширных знаний о ее способе функционирования и тщательного анализа ее последствий.

Как показывает данное исследование, проблема финансовых инноваций и их роли в финансовой системе является весьма сложной и может стать важным и интересным предметом для дальнейших исследований, как теоретических, так и эмпирических.

Источники:

1. Дыкусова, Анастасия Венчурное инвестирование инновационной деятельности / Анастасия Дыкусова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. - 192 c.

2. Ковылин, Юрий Научно-инновационная деятельность: философско-методологический анализ / Юрий Ковылин. -М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 172 c.

3. Наумов, А.Ф. Инновационная деятельность предприятия: Учебник. Гриф МО РФ / А.Ф. Наумов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 118 c.

4. Организация и финансирование инновационной деятельности. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 264 c.

5. Рахманов, Рауф Инвестиции как инструмент инновационной деятельности / Рауф Рахманов. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 176 c.

6. Халимова, София Инновационная деятельность российских регионов: моногр. / София Халимова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 124 c.

7. Яшин, С. Н. Анализ эффективности инновационной деятельности: моногр. / С.Н. Яшин. - М.: БХВ-Петербург, 2012. - 122 c.

Sources:

1. Dykusova, Anastasia Venture investment in innovation / Anastasia Dykusova. - M.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012 .-- 192 c.

2. Kovylin, Yuri Scientific and innovative activity: philosophical and methodological analysis / Yuri Kovylin. - M.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014 .-- 172 p.

3. Naumov, A.F. Innovative activities of the enterprise: Textbook. Grif MO RF / A.F. Naumov. - M.: INFRA-M, 2017 .-118 p.

4. Organization and financing of innovation. Tutorial. - M.: Finance and Statistics, 2016. - 264 c.

5. Rakhmanov, Rauf Investments as an instrument of innovation / Rauf Rakhmanov. - M.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011 .-- 176 p.

6. Halimova, Sofia Innovation in the Russian regions: monograph. / Sofia Halimova. - M.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011 .-- 124 c.

7. Yashin, S. N. Analysis of the effectiveness of innovation: monograph. / S.N. Yashin. - M.: BHV-Petersburg, 2012 .-- 122

p.

УДК 338.2

М.А. Мирошниченко - доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанского государственного университета, г. Краснодар, marina_kgu@mail.ru,

M. A. Miroshnichenko - associate Professor of the Department of General, strategic, information management and business processes, Ph. D., associate Professor, Kuban state University, Krasnodar,

Р.А. Егоров - магистрант Кубанского государственного университета, г. Краснодар, marina_kgu@mail.ru,

R. A. Egorov - master's degree student of Kuban state University, Krasnodar.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ОСНОВА ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВЫХ ИННОВАЦИЙ THE FUNDAMENTAL BASIS FOR STRATEGIC DEVELOPMENT AND CHANGE MANAGEMENT, INTERNATIONAL EXPERIENCE OF THE IMPLEMENTATION OF LEAN INNOVATION

Аннотация. В статье аргументировано, что в мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологичных инноваций. Приведено обоснование, что практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при меньших затратах. Доказано, что фундаментальная основа модели управления изменениями и стратегического развития формируется на двух плоскостях. Раскрыта сущность материального стимулирования заинтересованности сотрудников в изменениях и привлечения потребителей к мотивированию работников. Аргументировано, что наиважнейшую роль на пути внедрения бережливых инноваций, играют не технологии, стратегии или организационная структура, а воля и лидерские качества руководства компаний. Современные компании должны быть готовы и способны к переводу всего бизнеса и лежащей в его основе модели мышления с традиционного представления о пропорциональности отдачи вложенным затратам к осознанию того, что можно и нужно достигать больших и даже лучших результатов при меньших затратах.

Annotation. The article argues that in the world of business there is a revolution of resource-saving and environmentally friendly innovations. The substantiation is given that in almost any industry there are few far-sighted companies that are one step ahead of competitors on the way to achieve more and better at less cost. It is proved that the fundamental basis of the model of change management and strategic development is formed on two planes. The essence of material stimulation of interest of employees in changes and attraction of consumers to motivation of workers is opened. It is argued that the most important role in the implementation of lean innovations is played not by technology, strategy or organizational structure, but by the will and leadership qualities of the company's management. Modern companies should be ready and able to translate the entire business and the underlying thinking model from the traditional view of the proportionality of return to investment to the realization that it is possible and necessary to achieve greater and even better results at a lower cost.

Ключевые слова: бережливые инновации, ресурсы, мотивация, стимулирование заинтересованности, стратегическое развитие, управление изменениями

Keywords: lean innovations, resources, motivation, interest stimulation, strategic development, change management

Введение.

Зависимость человечества от природы очевидна. Наша экономика и средства существования, благосостояние и уровень жизни, да и сама жизнь обусловлены такими экологическими факторами как свежий воздух, здоровая пища, чистая вода, стабильный климат. При том, что население Земли растет, мы оказываем беспрецедентное давление на нашу планету. Потребление и количество отходов увеличивается, мы живем не по средствам и предъявляем к природе непомерно высокий счет. На протяжении десятилетий спрос человечества на природные ресурсы — наш экологический след — превышал способность Земли к восстановлению — ее биоемкость. Сегодня человечество потребляет на 50% больше того, что биосфера в состоянии восполнить. Если современные тенденции спроса сохранятся, то к 2050 году люди будут использовать экологические ресурсы и услуги, на которые требуется почти три такие планеты, как Земля.

Экологический след — это площадь биологически продуктивной территории и акватории, необходимой для производства потребляемых человеком ресурсов и поглощения отходов. Бережливые инновации - это способ, с помощью которого компании могут создавать высококачественные продукты с ограниченными ресурсами.

1. Фундаментальная основа для стратегического развития и управления изменениями

Фундаментальная основа модели управления изменениями, в том числе и стратегического развития формируется на двух плоскостях.

Во-первых, работники неизбежно задаются вопросом: «Зачем нам менять модель бизнеса нашей компании и делать ее более экономной?» Во-вторых, что еще важнее, спрашивают себя: «А лично мне зачем меняться и приучаться к бережливости в мыслях на деле?» Если компания не в состоянии дать исчерпывающий ответ на оба эти вопроса, то есть убедить своих сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать инструменты контроля их реализации и оценки результатов, то руководство не сможет развивать бизнес.

Лидерская роль в модели управления изменениями ложится на высшее руководство.

На вопрос «зачем?» корпоративное руководство должно отвечать примерно так: «Если все мы, как единая компания, не начнем меняться уже сегодня, завтра наш бизнес потерпит крах». Для устойчивого развития и повышения качества жизни, работники компании из года в год, увеличивая доходы, одновременно должны снижать экологический след [1].

Для сохранения и приумножения бизнеса, с одной стороны, нужно привлекать в мировых масштабах в дополнение к имеющимся покупателям еще, причем по большей части из числа малообеспеченных жителей развивающихся стран. С другой стороны, для обеспечения необходимых объемов производства и сетей поставок, которые позволят удовлетворять нужды потенциальных покупателей посредством традиционного экстенсивного развития, понадобился бы доступ к большим объемам все более дорожающих и скудеющих природных ресурсов, таких как пресная вода, сельскохозяйственные угодья и энергия. Компании не видят иного выхода из ситуации, кроме поиска возможностей для перехода на ресурсосберегающие технологии, позволяющие производить больше ценных продуктов для большего числа людей при меньших затратах ресурсов.

Можно назвать две нематериальные выгоды для компании от такой политики: повышение приверженности бренду экологически сознательных потребителей и заинтересованность молодежи работой в социально ответственной компании. Тем самым до сознания работников компании доносится простой, но не очевидный факт, что только бережливость обеспечит компании выживание в долгосрочной перспективе.

Сотрудникам надо разъяснять, что их компания возлагает на себя нравственную ответственность за решение захлестывающих мир социальных и экологических проблем; что она должна стать флагманом отрасли, максимально подняв планку требований к себе. Наша цель — получить модель устойчивого бизнеса, поставленного на службу наибольшему благу. Руководство компании позиционирует план по устойчивому развитию и жизни компании в рамках культурного благородного дела, призывая работников относиться к его выполнению как к служению. Причем выполнение сформулированных задач руководству компании без сотрудников не по силам. Таким образом, каждый сотрудник призван сыграть свою роль в реализации амбициозных планов компании, внося посильный вклад в ресурсосбережение на собственном рабочем месте. Руководство компании должно

доносить свое видение будущего до сотрудников на собраниях коллективов предприятий компании, в публичных обращениях и интервью СМИ.

Помимо сотрудников, не менее важно убедить в необходимости перемен также акционеров и бизнес-аналитиков компании, — нередко это оказывается даже более трудным делом. В некоторых случаях члены правления могут опасаться санкций со стороны акционеров, недовольных переориентацией компании на выпуск дешевой продукции. Чтобы добиться стратегического перелома, руководству компании нужно принимать вызов и аргументированно переубеждать самых не сговорчивых аналитиков и членов правления.

Здесь можно предложить два пути.

Во-первых, можно обосновать необходимость переориентации компании с интересов акционеров на интересы клиентов. Не стоит ставить на первое место интересы акционеров. Если компания сфокусируется на улучшении жизни граждан всего мира и предложит им подлинно экологичные и рациональные решения, то тем самым попадет в такт с нуждами потребителей и общества, и в конечном счете именно это и принесет акционерам хорошие дивиденды.

Во-вторых, не публиковать ежеквартальные отчеты перед акционерами, чтобы отпугнуть спекулятивных инвесторов из инвестиционных фондов и иных маклерских контор, и активно привлекать в компанию долгосрочные инвестиции. Это позволит снизить долю инвестиционных фондов в акционерном капитале.

Исторически сложилось так, что слишком многие исполнительные директора компаний послушно откликались на пожелания акционеров, вместо того чтобы активно подбирать и привлекать правильных инвесторов. Большинство директоров обхаживают имеющихся акционеров; но следует быть современным и подыскивать подходящих потенциальных инвесторов.

2. Привлечение потребителей к мотивированию работников

Одним из высокоэффективных способов убеждения работников в необходимости перемен является наглядная демонстрация ими желанности изменений для клиентов. Ничто не убедит работников лучше озвученного потребителями запроса на более дешевую и экологичную продукцию. Соответственно, руководители должны указывать подчиненным на изменения в ценностях и нуждах нынешнего и будущего контингента покупателей — и делать это центральным аргументом в пользу развития в организации экологичной и ресурсосберегающей культуры. Затем они могут призвать работников на помощь в наведении мостов через осознанную теми пропасть между ожиданиями экономных и ответственных потребителей, а также текущей бизнес-моделью и ассортиментом предложений компании.

Так, Air Liquide — мировой лидер в производстве газов для промышленности, здравоохранения и защиты окружающей среды, насчитывает 50 000 сотрудников в 80 странах. В 2013 году оборот компании составил 15 млрд евро, и на западных рынках Air Liquide пользуется устойчивой репутацией производителя изощренных и продвинутых технических решений. Air Liquide инвестирует в инновации 265 млн евро в год, при этом основную массу среди 6,2 тыс. штатных работников компании составляют ученые и инженеры, вносящие вклад в реализуемые по всему миру инновационные проекты [3]. Большинство менеджеров высшего и среднего звена имеют инженерное или естественнонаучное образование, в последние годы Air Liquide демонстрирует устойчивый рост прибыльности. Тем не менее Франсуа Дарши, старший вице-президент компании, отвечающий, в частности, и за технологические и бизнес-инновации и входящий в совет директоров Air Liquide, постоянно напоминает исследователям и менеджерам о необходимости перевода компании на ресурсосберегающую бизнес-модель, без чего невозможно продолжать соответствовать запросам потребителей, нуждающихся в более простых, дешевых и экологичных продуктах и услугах.

Особенно это касается индийского и китайского рынков сбыта, где клиентура Air Liquide в последние годы стремительно расширяется. Развивающиеся рынки уже приносят компании более 25% доходов, а к 2025 году этот показатель обещает удвоиться [3]. Дарши исходил из того, что Air Liquide вполне обходится экстенсивным наращиванием производства и реализации продукции рынках развитых стран, а именно — создает все более сложные и безопасные решения, сопровождающиеся их удорожанием. На рынках Индии и Китая такой подход не сработает, поскольку местные конкуренты являются настоящими экспертами по минималистскому производству и предлагают пусть и менее качественную продукцию, услуги, зато по непревзойденно низким ценам.

Соответственно, для обеспечения конкурентоспособности на подобных развивающихся рынках и их завоевания Air Liquide нужно научиться делать большее при меньших затратах и найти оптимальный баланс между качеством, безопасностью и дешевизной своих продуктов и услуг. Именно поэтому Дарши организовал 2014 году собственный Центр научно-технологических исследований в Шанхае, занимающийся исключительно разработкой максимально экономичных технических решений в таких областях, как энергетическая эффективность, управление водными ресурсами и проектирование криогенного оборудования с максимальным учетом специфики китайского рынка.

Кроме того, Дарши предвидит скорый и серьезный сдвиг в структуре и характере потребностей клиентов в развитых странах. К 2025 году, по его мнению, миллиарды промышленных объектов будут подключены к интернету, и Air Liquide придется соответствующим образом расширить свою основную деятельность [3]. Помимо

продажи промышленных газов, компания должна будет предлагать своим корпоративным клиентам сопутствующие услуги, в частности информационно-аналитические, направленные на оптимизацию и повышение производительности промышленных комплексов. А это означает, что Air Liquide нужно постепенно отказываться от нынешней бизнес-модели, характерной для индустриальной эпохи, и переходить к моделям мышления, ориентированным на ускорение, улучшение и удешевление инноваций, направленных на максимальное удовлетворение нужд клиентов, объективно выявляемых посредством анализа данных, как это делают сегодня такие компании, как Google или Amazon.

В целях ускорения и облегчения такой трансформации, компания организовала инновационную лабораторию i-Lab для оперативного выявления новых возможностей по выработке более ценных решений в условиях стремительной урбанизации и глобализации экономики на фоне жестких ресурсных ограничений. Возглавляет i-Lab Грегори Олокко, заместитель вице-президента компании по исследованиям и развитию Оливье Делабруа. Отметим, что Олокко является доктором математических наук, а Делабруа — инженером-химиком, хотя оба и занимали все последние годы высокие административные должности. Подобное совмещение научно-технического прошлого с практическими навыками бизнес-управления позволяет им в равной мере эффективно сотрудничать с исследователями и проектировщиками, и с руководителями бизнес-подразделений Air Liquide. Олокко и Делабруа считают, что i-Lab дает Air Liquide возможность экспериментировать с ресурсосберегающими инновациями, выстраивая их вокруг культуры динамичного и глубокого понимания нужд клиентов и характера использования продуктов компании, а также налаживать конструктивные партнерские связи со стартапами.

Предполагается, что поставленных целей i-Lab достигнет тремя путями.

Во-первых, лаборатория служит мозговым аналитическим центром Air Liquide, прогнозирует будущие потребности клиентов и выявляет долгосрочные перспективные возможности для различных бизнес-подразделений компании.

Во-вторых, она же выступает в роли нефункционального экспериментального цеха для отладки новых технологий, будучи оборудована всем необходимым, включая 3D-принтеры, для прототипирования новаторских разработок, проверки жизнеспособности концепций и реализации опытных проектов в течение полугода, причем неудачные проекты отбраковываются незамедлительно.

В-третьих, лаборатория планирует социальную бизнес-модель Air Liquide, позволяющую компании привлекать к активному сотрудничеству все заинтересованные стороны на местах, где ведется бизнес, и совместными усилиями изыскивать возможности для привнесения максимальной пользы обществу. К примеру, в Индии и Марокко i-Lab апробирует социальные бизнес-проекты по обучению местных предпринимателей производству необходимых Air Liquide продуктов и услуг с последующим привлечением в качестве поставщиков, и предлагается такое обучение по расценкам, абсолютно приемлемым для местных малых предпринимателей из низов социальной пирамиды.

Подобные пилотные проекты позволяют тестировать и отлаживать приемы организации экономных и экологичных цепей поставок, необходимых для затратоэффективного и безопасного производства и быстрой доставки местным клиентам малых партий высококачественных технических газов даже в условиях недоразвитой инфраструктуры стран третьего мира. Кроме того, в рамках этих проектов в полной мере задействуются преимущества повсеместно распространенных сегодня в тех же Индии и Марокко мобильных технологий, которые используются для дешевого и надежного проведения финансовых взаиморасчетов.

В 2016 г. возглавил лабораторию Оливье Делабруа, который полагал, что радикально инновационные и предельно экономные цепи поставок и сбыта, а также методы мобильных взаиморасчетов, обкатываемые i-Lab в Индии и Марокко, в случае их успеха будут применяться и в странах с развитой экономикой. Это не только укрепило социальное доверие к бизнесу компании на ее родине, но и помогло полностью перестроить все производственно-технологические процессы и сети поставок и сбыта на развитых рынках.

Таким образом, i-Lab помогает сотрудникам Air Liquide понять, почему и зачем их компании нужно изменять привычные модели ведения бизнеса, чтобы не отстать от новых реалий глобального рынка, и показывает, как реализовать желаемые изменения.

3. Материальное стимулирование заинтересованности сотрудников в изменениях

Постоянное донесение до сознания работников мысли о пагубности остановки в развитии, если не изменимся сегодня, то завтра проиграем, является крайне важным компонентом обеспечения всеобщей личной заинтересованности в изменениях. Но одного этого недостаточно. Внутренняя мотивация такими факторами, как «я делаю благое дело и делаю его правильно» или «я помогаю спасти планету», — при всей ее значимости сама по себе не есть достаточное условие формирования устойчивой нацеленности на изменение доминирующего умонастроения и поведения в масштабах организации.

Нужны и внешние мотивирующие факторы, такие как поощрения и премии, поскольку они помогают еще глубже увлечь работников процессом привнесения изменений в работу. Следовательно, лидерам нужно устанавливать в масштабах организации системы материального стимулирования в зависимости от достигнутых результатов, о которых позволяют судить КРП, с целью закрепления позитивных изменений в поведении работников.

Этот аспект хорошо описал Джейми Лоуренс из Kingfisher: «У нас в Kingfisher 80 000 работников. Сделать так, чтобы все они были кровно заинтересованы в участии, — серьезная задача. Когда люди информированы, они реагируют конструктивно. Создание такой позитивной атмосферы отчасти помогает решению этой задачи. Но самое сложное — апеллировать не только к сердцу, но и к разуму. Решению второй части задачи способствует включение в формальный круг должностных обязанностей всех работников Kingfisher выполнения утвержденного компанией плана «Чистый плюс» [3].

Для большей действенности Kingfisher планирует поставить премирование работников в зависимость от выполнения плановых показателей по программе «Чистый плюс». Для этого потребуется пересмотреть действующие в компании программы оплаты труда, отделов закупок гипермаркетов, а также определить показатели выполнения плана «Чистый плюс». Однако, в Kingfisher уже действует несколько рабочих групп по вопросам устойчивого развития, занимающихся проработкой этого вопроса. Но главное здесь то, что «Чистый плюс» включен в число ключевых бизнес-планов компании.

Как говорит Лоуренс: «Задача сейчас в том, чтобы заручиться поддержкой на уровне руководителей среднего звена и директоров гипермаркетов, создать систему вознаграждений и сделать ее неотъемлемой частью повседневной работы. Мы пользуемся полной поддержкой высшего руководства, и теперь нам нужно внедрить это в сознание менеджеров среднего уровня» [3].

По статистическим данным, около 5% компаний в развитых странах сегодня достаточно далеко продвинулись по пути ресурсосберегающих инноваций; еще 15% применяют их на отдельных направлениях, но пока что недостаточно комплексно и не в масштабах всей организации; а вот остальным 80% компаний еще только предстоит задуматься о формулировке согласованной единой стратегии инноваций и ресурсосбережения.

Итак, в США, странах Европы и в Японии 80% компаний на данный момент не сделали ничего или практически ничего для того, чтобы двинуться в путь по дороге ресурсосбережения, и им можно порекомендовать лишь срочно запускать двигатели инноваций и без промедления устремиться вдогонку за лидерами. Безотлагательность объясняется тремя причинами:

1) в развитых странах экологичные и недорогие продукты и услуги быстро покидают специфичные рыночные ниши и становятся нормой массового рынка, так как стремительное падение покупательной способности ежегодно выдавливает миллионы представителей среднего класса с рынков элитных продуктов на рынки продуктов экономкласса. Президент Siemens France Кристоф де Местр предсказывает, что к 2020 году продукты среднего ценового уровня вовсе исчезнут, и останутся лишь две категории товаров и услуг:

- класса А, куда войдут ультрасовременные, высокотехнологичные и дорогостоящие товары и услуги для богатого меньшинства;

- класса В, включающего высококачественные и недорогие товары и услуги массового потребления;

2) органы госрегулирования США, ЕС и Японии требуют от компаний соблюдения все более жестких требований по обеспечению общедоступности и экологичности продукции, соблюдению природоохранного законодательства и правил пользования природными ресурсами;

3) в самых разных отраслях компании уже в ближайшие годы столкнутся с жестокой конкуренцией и разнообразием альтернативной продукции от экологичных и рациональных производителей более дешевых, качественных и ценных товаров и услуг, которые будут по кускам отхватывать рынки сбыта у нерасторопных старожилов. Конкуренты-рационализаторы наносят удары по их рыночным позициям сразу в нескольких направлениях:

- сверху давят интернет-гиганты из GAFA (Google, Apple, Facebook и Amazon);

- снизу поджимают шустрые высокотехнологичные стартапы;

- с рынков развивающихся стран, особенно из Индии и Китая, выдавливают местные производители беспрецедентно дешевой продукции;

- и, наконец, ведут агрессивную экспансию на смежные рынки крупные корпорации из других отраслей (как, например, сеть Walmart, которой стало тесно в рамках розничной торговли, в силу чего компания выдвинулась на рынки финансовых услуг и здравоохранения). Следовательно, во всех отраслях компаниям из развитых стран не остается иного выбора, кроме срочного перехода на ресурсосберегающие модели.

Трансформация дастся непросто. Компании должны быть готовы и способны к полному пересмотру всех функциональных механизмов, начиная с НИОКР и заканчивая маркетингом и сбытом, реорганизации структуры компании, переосмыслению кадровой политики и системы оплаты труда и материального стимулирования, а главное — к переводу всего бизнеса и лежащей в его основе модели мышления с традиционного представления о пропорциональности отдачи вложенным затратам к осознанию того, что можно и нужно достигать больших и даже лучших результатов при меньших затратах.

Особенно болезненным такой переход будет для североамериканских фирм, до сих пор не оценивших в полной мере всю резкость и масштабность переориентации потребительских предпочтений, законодательных и нормативных изменений, усложнения конкурентной среды и сокращения запасов природных ресурсов, — то есть формирования целого комплекса факторов, обусловливающих неизбежность стремительного и необратимого перехода экономики развитого мира на модель максимальной экономии ресурсосбережения.

Опубликованный в 2013 году в MIT Sloan Management Review доклад Boston Consulting Group показывает, что североамериканские компании в значительно меньшей мере нежели их европейские и азиатские конкуренты, склонны к созданию новых бизнес-моделей — экологичных, экономных и социально ответственных [1]. Создается впечатление, что в североамериканских бизнес-кругах не в полной мере сознают степень истощения природных ресурсов планеты и, как следствие, не чувствуют всей неизбежности скорого наступления того момента, когда сама жизнь начнет приучать бизнес к жесткой экономии. Но в случае сохранения нынешней самоуспокоенности расточительные американские компании еще до наступления острого дефицита ресурсов начнут жестоко проигрывать в ценовой конкуренции бережливым производителям из Европы и Азии.

Для многих американских, европейских и японских компаний, привыкших к наисовременнейшим научно-исследовательским и промышленно-технологическим лабораториям, помогающим разрабатывать дорогостоящие решения для богатейших клиентов, само понятие «ресурсосберегающая инновация» может отчасти звучать как нелепое выражение: разве может нечто экономное быть инновационным? И как вообще можно внедрять новшества без огромного вложения ресурсов? В развитых странах бережливый подход в инновациях вообще может трактоваться как отступление от принципов прогресса, ретроградская концепция и тормоз социально-экономического развития. Однако во многих важнейших аспектах принцип ресурсосберегающей инновации как раз и является необходимым возвращением к истокам современных развитых экономик — трудолюбию и рациональным вложениям [2].

Как сказал в свое время плодовитый изобретатель-новатор Бенджамин Франклин, «Путь к богатству очевиден, как дорога на рынок в базарный день. Указать его могут всего два главных слова — трудолюбие и бережливость: то есть не трать понапрасну ни время, ни деньги, а находи тому и другому наилучшее применение. Без трудолюбия и бережливости ничто не идет впрок, а с ними — все на пользу».

Заключение

В мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологичных инноваций. Практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при меньших затратах. Это такие компании как Renault-Nissan в автомобилестроении или GE и Siemens в приборостроении, Unilever и PepsiCo в пищевой промышленности или Marks & Spencer и Auchan в розничной торговле, Novartis и GSK в фармацевтической промышленности или Pearson в образовании, American Express и Barclays в финансах или Aetna в здравоохранении, — все эти первопроходцы бережливых инноваций с чистого листа переписывают правила ведения бизнеса, а в некоторых отраслях полностью меняют и смысл, и содержание самого бизнеса [2].

Первыми вставшие на этот путь новаторы нацелены на упрочение лидерства и тесно сплачивают свои ряды, чтобы близко не подпустить поздно взявших старт конкурентов. Подобно Renault - Nissan, GE и Siemens формируют принципиально новые концепции и рынки доступных по цене продуктов и услуг. Компании Aetna и PepsiCo резко снижают себестоимость производства и логистики в своих цепях создания добавленной стоимости. Поднимают на новый уровень планку отраслевых стандартов экологической и социальной ответственности компании Unilever и Marks & Spencer. Помимо больших финансовых доходов, эти лидеры ресурсосберегающего марафона первыми получают нематериальные лавры признания их брендов и лояльности потребителей (как минимум, бережливых и обеспокоенных экологией). Повышенная мотивированность работников и благорасположения общественности и государственных органов, — это высокие достижения, полученные ими от результатов нового мышления.

Наиважнейшую роль на пути внедрения бережливых инноваций, однако, играют не технологии, стратегии или организационная структура, а воля и лидерские качества руководства компаний. Ведь, в конечном счете, инновационные методы ресурсосбережения придумываются и реализуются людьми; новаторство достигается за счет человеческой изобретательности, дальновидности и предприимчивости, а не за счет автоматизации и роботизации. Корпоративные лидеры, привыкшие к административно-командному стилю управления, своими приказами и распоряжениями губят всякие инновации, в том числе и ресурсосберегающие. Руководителям высшего звена необходимо осознать невозможность управлять инновационными инициативами в организации как некоей предсказуемой и механистичной системой. Вместо этого им нужно научиться мыслить и действовать подобно земледельцам — взрыхлять и удобрять организационную почву, сеять семена правильно подобранных неприхотливых культур, обеспечивать их полив, а затем отходить в сторону, наблюдать и терпеливо ждать, когда ухоженная организационная почва расцветет цветами инноваций и принесет долгожданные плоды процветания.

Когда речь идет о лидерстве в ресурсосберегающих инновациях, тут действует принцип: лучше меньше, да лучше. Такие рачительные лидеры, прикладывая минимум усилий, помогают максимально раскрыться ценному творческому потенциалу работников. К числу подобных «разумных земледельцев», бережно выращивающих урожай инноваций, произрастающих из всячески приветствуемых и поощряемых творческих инициатив снизу, бесспорно относятся Марк Бертолини (Aetna), Карлос Гон (Renault - Nissan), Джеффри Иммельт (GE), Джо Кэзер (Siemens), Индра Нуйи PepsiCo), Пол Полман (Unilever), Франк Рибу (Danone) и Эндрю Уитти (GSK).

Практическая реализация ресурсосберегающей инновационной стратегии в масштабах любой компании — задача не из легких. Какой-то единой волшебной формулы для этого не существует. Современные компании должны стремится присоединиться к всемирному сообществу единомышленников, налаживать сотрудничество,

обмениваться идеями и готовыми решениями — и добиваться за счет этого ускоренного прогресса на пути ресурсосберегающих инноваций.

Источники:

1 Кондратьев, Э.В. Синергетический менеджмент для бережливых производственных систем [Текст] / Э.В. Кондратьев, К.В. Новиков, Н.А. Гудз // Сертификация. 2016. №2. С. 25 - 29.

2 Мирошниченко М.А., Трубенкова И.В. Эволюционный характер изменений воспитания культуры бережливости в инновационной экономике // Вестник Академии знаний: научный журнал. 2018. № 28(5). С. 251 - 258.

3 Delabroy, O., head of R&D, and Olocco, G., head of i-Lab, Air Liquide. - Interviews with Navi Radjou, January 28th 2014.

Sources:

1 Kondrat'ev, E.V. Sinergeticheskij menedzhment dlya berezhlivyh proizvodstvennyh sistem [Tekst] / E.V. Kondrat'ev, K.V. Novikov, N.A. Gudz // Sertifikaciya. 2016. №2. S. 25 - 29.

2 Miroshnichenko M.A., Trubenkova I.V. Evolyucionnyj harakter izmenenij vospitaniya kul'tury berezhlivosti v innovacion-noj ekonomike // Vestnik Akademii znanij: nauchnyj zhurnal. 2018. № 28(5). S. 251 - 258.

3 Delabroy, O., head of R&D, and Olocco, G., head of i-Lab, Air Liquide. - Interviews with Navi Radjou, January 28th 2014.

УДК 339.138

М.А. Мирошниченко - доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанского государственного университета, marina_kgu@mail.ru,

M. A. Miroshnichenko - associate Professor of the Department of General, strategic, information management and business processes, Ph. D., associate Professor, Kuban state University;

М.С. Клепцов - магистрант Кубанского государственного университета, marina_kgu@mail.ru,

M. S. Sleptsov - master's degree student of Kuban state University.

ПРИМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ В РАЗВИТИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГ - МАРКЕТИНГА СПОРТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ THE USE OF INFORMATION AND ANALYTICAL TOOLS IN DEVELOPING A SYSTEM OF CONTROLLING THE MARKETING

OF SPORTS ORGANIZATIONS

Аннотация. В статье доказано, что использование информационно-аналитических инструментов контроллинг - маркетинга в спортивных организациях становится одним из важнейших элементов эффективного маркетинга, способствующего рациональному расходованию ресурсов. В статье рассмотрена сущность контроллинг - маркетинга в спортивной индустрии, разработана модель маркетинговой информационной системы, определены основные информационно-аналитические инструменты маркетинга и составлена их классификация, а также выделены особенности применения информационно-аналитических инструментов в системе контроллинг-маркетинга и основные решаемые ими задачи в спортивных организациях.

Annotation. The article proves that the use of information and analytical tools of controlling marketing in sports organizations is becoming one of the most important elements of effective marketing, contributing to the rational use of resources. In the article the essence of controlling marketing in the sports industry is considered, the model of marketing information system is developed, the basic information and analytical tools of marketing are defined and their classification is made, and also features of application of information and analytical tools in system of controlling marketing and the main tasks solved by them in the sports organizations are allocated.

Ключевые слова: анализ, автоматизация, информация, контроллинг, информационно-аналитические инструменты, маркетинг, спортивная организация, спорт.

Keywords: analysis, automation, information, controlling, information-analytical tools, marketing, sports organization, sport.

Процесс управления предприятием, в современных условиях и любой отрасли выявляет необходимость в комплексном решении различных проблемных ситуаций, которые возникают в силу влияния разнообразных факторов. Целостность эффективной системы управления заключается в способности предвидеть и рассчитать различные хозяйственные и коммерческие ситуации. Результатом эффективно выстроенной системы является предупреждение различных негативных факторов, как во внутренней, так и во внешней среде, а также обеспечение процесса достижения целей и получения положительного финансового результата деятельности предприятия.

Спортивная индустрия является достаточно новой и перспективной отраслью для осуществления коммерческой деятельности. В наше время, фитнес выделился в отдельную структуру, как по содержанию, так и по месту нахождения. Также, данная отрасль является привлекательной для инвесторов, популяризирует здоровый