Инструменты управления конкурентоспособностью предприятий реального сектора Российской экономики (на примере ПАО «КамАЗ»)

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

К.Ф. Гарифова, канд. экон. наук, доцент

Казанский (Приволжский) федеральный университет

DOI: 10.24411/2500-1000-2018-10466

Аннотация. В статье представлен анализ факторов конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия на внутреннем и внешнем рынках, а также в сформулированы инструменты управления ею с целью увеличения объема экспорта и повышения эффективности реализации конкурентного потенциала (на примере ПАО «КамАЗ»). Выделены стратегии развития предприятий автомобилестроения, реализация которых обеспечивает достижение конкурентных преимуществ: стратегия лидерства в издержках, стратегия диверсификации производства, стратегия дифференциация производства. Представлены организационные меры, направленные на повышение уровня конкурентоспособности предприятия автомобилестроения.

Ключевые слова: факторы конкурентоспособности, автомобилестроительное предприятие, отраслевой рынок, инструменты управления конкурентоспособностью предприятия, конкурентные стратегии.

Активизация процессов глобализации экономических процессов привело к формированию мировых рынков факторов производства и конечной продукции. Это предопределило необходимость внедрения в систему управления предприятиями инструментов, обеспечивающих повышение уровня их конкурентоспособности с учетом изменений факторов внутренней и внешней среды. В этой связи требуется обоснование методических подходов, использование которых позволяет представить оценку уровня конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Для обоснования трактовки ключевых категорий исследования и методических подходов к решению проблемы государственного регулирования конкурентных отношений использованы работы российских (И.П.Богомолова, Н.И.Диденко,

М.Г.Долинской, Л.М.Калашниковой,

А.Ш.Хасановой, Е.В.Хохлова и др.) и зарубежных (К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М.Портера и др.) авторов, нормативные правовые акты, данные официальной статистики и материалы общественных организаций.

По мнению М.Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахо-

ждение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить силы в свою пользу [2, с. 89]. Чем большим количеством устойчивых преимуществ обладает предприятие, тем выше конкурентоспособность. Применительно для предприятий автомобилестроения наиболее приемлемыми являются следующие стратегии достижения конкурентных преимуществ [2, с. 89]:

1. Лидерство в издержках предполагает достижение преимуществ посредством низких издержек и улучшения технико-эксплуатационных показателей, экономии за счет улучшения организации труда и обучения персонала, что привлекает большое количество покупателей.

2. Диверсификация производства предусматривает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента предоставляемых услуг. Так, на автомобилестроительном предприятии наряду с выпуском продукции могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и ремонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для персонала

предприятия и частных лиц на коммерческой основе.

3. Дифференциация производства предполагает, что предприятие стремится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектах, важных для потребителей и клиентуры (мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение предприятия).

Повышение конкурентоспособности предполагает необходимость реализации следующих организационных мер: обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих преимущество предприятия на рынке; постоянное снижение издержек производства на всех этапах и во всех звеньях технологического процесса производства; изучение поведения конкурентов на рынке; бюджетирование, контроллинг: использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов; выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности предприятия (скидок, форм и условий оплаты, взаимозачетов); использование маркетинговых методов (реклама, маркетинговое исследование рынка, интервьюирование, анкетирование, опрос потребителей).

Факторами повышения конкурентоспособности предприятия с учётом особенностей современного состояния мирового рынка являются:

1. Внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешних рынках. Предприятие должно имплантировать в систему управления предприятием инструментов инновационного менеджмента, позволяющих комплексно управлять всем инновационным циклом, что обеспечивает его конкурентоспособность и долгосрочную эффективность.

2. Наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующим требованиям международного рынка труда. Трудовые ресурсы являются одним из важнейших составляющих деятельности

предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Опыт зарубежных предприятий подтверждает необходимость усиления роли трудовых ресурсов в системе факторов, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия.

3. Система управления качеством на предприятии. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту ISO 9001 предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до её сбыта. Предприятие должно сертифицировать всё производство в целом и произвести «сертификацию системы качества».

4. Непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке, что включает обеспечение приоритетности продукции, изменение качества товара и его технических параметров с целью удовлетворения потребностей и конкретных запросов потребителя, определение преимуществ товара в сравнении с заменителями, определение недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты, изучение методов конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, определение и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, новые приоритетные сферы использования продукции, дифференциацию продукции, обеспечивающую относительно стойкие преимущества потребителям, которым предоставляются определённые виды взаимозаменяемых товаров, влияние непосредственно на потребителя путём ограничения появления на рынке новых товаров, проведение рекламы, предоставление денежного или товарного кредита [1, C. 83-84].

Повышение конкурентоспособности ПАО «КАМАЗ» предполагает необходимость предвидения долгосрочных трендов развития рынков; долгосрочного прогнозирования, подготовки сценариев и анализ рисков; быстрого и соразмерного реагирования на быстро изменяющиеся условия

рынка; развития продаж в соответствии с направлением развития спроса на рынке. Обеспечение удовлетворенности клиентов как фактор конкурентоспособности товара предполагает необходимость обеспечения соответствие продуктов по ключевым свойствам, требованиям клиентов; низкую стоимость владения продуктов для потребителей; лидерство в крупных сегментах рынка грузовых автомобилей России (магистральная, строительная, внедорожная, коммунальная, сельскохозяйственная автотехника и другие сегменты); адаптацию продуктов к условиям эксплуатации. Источником конкурентного потенциала автомобилестроительного предприятия на внешнем рынке выступают инновационные технологии и разработки, что отражается в разработке и вывод на рынок новых продуктов с принципиально новыми техническими характеристиками и потребительскими свойствами, а также в разработке перспективных продуктов, на которые ожидается значительный спрос на рынке в будущем (беспилотные автомобили и телематические сервисы, гибриды, электромобили); использование передовых информационных технологий при создании автомобильной техники; сотрудничество с инновационными лидерами по направлениям.

Конкурентоспособность товара и конкурентный потенциал предприятия реализуются в широком модельном ряде автомобилей, спецтехники и шасси, который

моделей и 1500 комплектаций); специальную автомобильную технику и надстройки (самосвалы, вахтовые автобусы, бетоносмесители и бетононасосы, автоцистерны и автотопливозаправщики, коммунальные машины, автомобили с крано-манипуляторной установкой, пожарная автотехника); более 2000 моделей спецтехники на шасси КАМАЗ; автобусные шасси и автобусы малого и большого классов городского, пригородного и международного сообщения; прицепную технику для большегрузных автомобилей (прицепы, полуприцепы, в том числе прицепная емкостно-наливная техника) [3].

Конкурентный потенциал

ПАО «КАМАЗ» определяется состоянием товаропроводящей и сервисной сети предприятия. Анализ ее современного состояния показывает, что дилерская сеть ПАО «КАМАЗ» в России включает 180 субъектов. Это позволяет ее рассматривать как самую широкую дилерскую сеть в Российской Федерации, включающую разветвленную авторизованную сервисную сеть в России, осуществляющую сервисное обслуживание продукции ПАО «КАМАЗ», насчитывающую 161 субъекта [3].

Таким образом, внедрение в систему управления предприятием мер, направленных на реализацию конкурентного потенциала обеспечит повышение уровня конкурентоспособности субъекта хозяйствования и конкурентоспособности его продукции на внешнем рынке.

включает грузовые автомобили (более 60

Библиографический список

1. Годовой отчет ПАО «КАМАЗ» за 2016 г. - Электрон.дан. - Режим доступа: file:///C:/Users/usr/Downloads/2017_%D0%97%D0%B0%202016%20%

D0%B3%D0%BE%D0%B4.pdf [дата обращения 01.05.2018].

2. Гальчинский А.С. Трансрыночные трансформации // Экономическая теория. - 2010. -№1. - С. 83-84.

3. ПортерМ. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 456 с.

COMPETITIVENESS MANAGEMENT TOOLS ENTERPRISES OF THE REAL SECTOR OF THE RUSSIAN ECONOMY

K.F. Garifova, candidate economic sciences, associate professor Kazan

Abstract. The article presents an analysis of the factors of competitiveness of a car manufacturing enterprise in the domestic and foreign markets. It formulated management tools, which increase exports and improve the efficiency of the implementation of competitive potential (for example, the PJSC KamAZ). It is highlighted the development strategy of the automotive industry, the implementation of which ensures the achievement of competitive advantages: a leadership strategy in costs, a strategy, which diversifies production, a strategy of differentiation of production. It is presented organizational measures aimed at improving the competitiveness of the automotive industry.

Keywords: factors of competitiveness, automotive industry, industry market, tools for managing enterprise competitiveness, competitive strategies.