Управление сопротивлением персонала стратегическим изменениям

УДК 338

Г. В. Егорова, Н. М. Дегтярева

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

СТРАТЕГИЧЕСКИМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Ключевые слова: изменения; сопротивление; персонал; стратегия; инновации; методы управления; качество менеджмента. changes, resistance, personnel, strategy, innovations,

management methods, the management quality.

Развитие и изменения - сущностная характеристика социально-экономических систем, неотъемлемой частью которых является персонал. Экономические отношения по поводу купли-продажи рабочей силы не учитывают социально-психологические особенности человека и неизбежное возникновение сопротивления персонала стратегическим изменениям. При выборе стратегии развития и методов управления стратегическими изменениями необходимо учитывать причины сопротивления, их объективную природу и степень напряженности социально-экономических отношений. Development and changes -the characteristics of the social and economic systems, those conclude personnel. Economic relations concerning purchase and sale of a labour do not consider socially-psychological features of the person and inevitable occurrence of resistance of the personnel to strategic changes. When choosing a strategy of development and management methods strategic changes it is necessary to consider the resistance reasons, their objective nature and degree of intensity of social and economic relations.

Стратегические изменения и инновации в организации неизбежно связаны с сопротивлением персонала. Данное явление вызвано рядом причин субъективного и объективного характера. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты не уделяют данной проблеме должного внимания. Преодоление сопротивления или его минимизация возможны путем выбора и использования адекватной стратегии и эффективных методов управления, преимущественно экономических.

Развитие и изменения как эволюционные, так и революционные являются неотъемлемой, объективной, сущностной, характеристикой социально-экономических систем, раскрывающих их природу. Гибкость, адаптивность, устойчивость также относятся к базовым характеристикам системы и каждой из ее подсистем. Научные исследования, например, Кондратьева, подчеркивают данный факт и отмечают цикличность развития. То есть развитие, подъемы, спады происходят постоянно на макро-, мезо- и микроуровнях. Человек же в силу своей социально-экономической природы встроен в социально-экономическую систему и, следовательно, также подвержен объективным изменениям, но в силу присущей ему психологической составляющей - сопротивляется изменениям. Человек, вступая в экономические отношения с организацией, продавая свою рабочую силу, становится «человеком экономическим» или в современной интерпритации менеджмента - персоналом.

Конец двадцатого столетия и начало двадцать первого сопряжены с постоянными коренными изменениями социально-экономических отношений. Переход к рыночной экономике породил массу социальных и психологических проблем, которые человек должен решать и при этом занимать активную экономическую и социальную позицию, встраиваясь в систему целей организации и при этом реализуя свои индивидуальные цели. То есть «человек экономический» должен обладать гибкостью и адаптивностью. При нарушении стабильности и системы ожиданий возникает сопротивление персонала. Чтобы не просто

выжить, а расти и развиваться, персонал вынужден очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.

Одновременно, рассматривая функциональные связи рынка, необходимо выделить зоны конкуренции и зоны риска в них на рынке труда. Факторы риска - это те возможные изменения входных и выходных потоков, которые невозможно заранее предвидеть и однозначно показать, пользуясь имеющейся информацией и интеллектуальным капиталом. Обычно рисковые факторы характеризуются неожиданностью, дискретностью изменений, наличием пороговых значений, при достижении которых поток переключается в другой режим работы. На рынке труда препятствиями в конкуренции являются слабоуправляемые особенности внешней среды. В экономической литературе существует такое понятие, как «вязкость» социально-экономической среды, которое характеризует степень «рыночности» экономики и определяется как количественная мера усилий, необходимых для перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, трудовых и информационных ресурсов. При этом чем выше вязкость среды, тем труднее предприятиям сконцентрировать ресурсы в направлении достижения цели по всему воспроизводственному циклу в нужное время и в нужном месте, для того, чтобы противостоять неблагоприятному воздействию, выстоять в конкурентной борьбе, и тем выше степень риска как постоянного фактора рыночной среды.

Причины изменений - усиления «вязкости среды» - могут быть разнообразны: политические, социальные, демографические, экономические; макро- , микросреды или внутренней среды предприятия и т. д. Например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг. Слияние компаний, занимающихся розничной торговлей, общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов валют, изменение предпочтений потребителей и т.д. Также и причины сопротивления изменениям могут быть различны. С точки зрения известных американских исследователей Дж. Котлера и Л. Шлезингера реакции персонала на изменения могут быть самыми различным на различных уровнях и, соответственно, методы и стратегии при сопротивлении изменениям должны быть различными в соответствии с качественной составляющей сопротивления и его силой.

Стратегические измнения, какими бы они ни были по их количеству и качеству, неизбежно усиливают степень энтропии и «вязкости» среды. Таким образом, любые стратегические изменения усиливают конкуренцию на рынке труда и могут снижать конкурентоспособность персонала. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те, и другие являются значимыми субъектами реализации стратегических изменений.

Таким образом, та часть персонала организации, которая утрачивает конкурентоспособность частично или полностью неизбежно сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию развития. Это становится проблемой и экономической и социальной одновременно. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных свя-

зей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

К причинам сопротивления нововведениям можно отнести следующее. Во-первых, эгоистический интерес в соотношении групп интересов, поскольку люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Во-вторых, неправильное понимание целей стратегических изменений, поскольку люди в данный конкретный момент по ряду объективных, а чаще субъективных причин не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. В-третьих, различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. В-четвертых, низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.

Реакция на сопротивление персонала стратегическим изменениям менеджеров также должна быть различной, в силу различной природы сопротивления. Сопротивление осуществлению стратегии должно ликвидироваться за счет оценки различных вариантов такого поведения. При этом необходимо выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида и использовать всю совокупность методов управления - экономических, организационно-административных, социальнопсихологических.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для персонала организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Один из путей уменьшения сопротивления - это системный подход к изменению и к возникшей проблеме, соблюдение всех его принципов. При этом должно достигаться равновесие между всеми подсистемами как иерархическими, так и функциональными. Особое внимание необходимо уделять взаимосвязям в системе. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию и получить синергетический эффект.

При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо учитывать специфику группы. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально - на стадии планирования) может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить причины сопротивления. В соответствии с выявленными причинами разработать методы включения группы в изменения.

На уровне индивида необходимо помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению. При этом чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке

поведения сотрудника. Одновременно широко должны использоваться экономические методы управления и, прежде всего, мотивация персонала во всем ее многообразии.

К конкретным приемам преодоления сопротивления изменениям можно отнести:

1. учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение индивидуальной выгоды;

2. усиление значения авторитета руководителя: достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточные власть и влияние;

3. предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная;

4. достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;

5. формирование чувства принадлежности к группе, к организации, сопричастности: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия;

6. усиление авторитета группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия, реальная оценка результативности работы;

7. поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера к конкретной рабочей деятельности (без отрыва от непосредственной работы);

8. полная информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Стратегии осуществления изменений в организации предусматривающие преодоление сопротивления персонала следующие.

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях глубокого кризиса и угрозы банкротства, когда у руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные проявления факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. Директивные стратегии в основном применяют тогда, когда другие стратегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осознавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, а также рядом качественных и волевых характеристик для выполнения этого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «стратегией ума и сердца». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов - специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Также выбор стратегии зависит от следующих ситуационных факторов:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру - инициатору изменений придется продвигаться по континиуму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им пона-

добятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Таким образом, к основным этапам деятельности руководителя по преодолению сопротивления персонала изменениям относятся:

1. Проведение анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы сопротивления, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации.

2. Выявление факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменений; чья помощь необходима для осуществления изменений; каковы позиции, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.?

3. Выбор стратегии изменений, основанный на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

4. Контроль процесса осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны и обоснованы тактика и стратегия изменений на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменений. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако необходимо помнить, что в деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. В табл. 1 представлены методы управления сопротивлением персонала стратегическим изменениям.

Таким образом, проблема сопротивления персонала стратегическим изменениям в той или иной мере в системе социально-экономических отношений присутствует всегда. Конкретные проявления данной проблемы довольно разнообразны, тем не менее все они имеют общие характеристики:

- уникальность и неповторяемость ситуации выбора;

- сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

- недостаточная определенность последствий изменений;

- наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принимать во внимание;

- наличие лица или группы лиц, ответственных за реализацию стратегических изменений;

- наличие лица или группы лиц, сопротивляющихся изменениям.

Таблица 1 - Методы управления сопротивлением персонала стратегическим изменениям

Подход Используется в ситуациях Преимущества (достоинства) Недостатки

Информирование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляции и кооптации Явное и неявное принуждение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Этот подход может потребовать много времени Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

Следовательно, поскольку сопротивление персонала стратегическим изменениям проявляется постоянно, по мере возникновения изменений, постольку и управление сопротивлением должно основываться на постоянной основе. Снижение напряженности или уровня сопротивления должно свидетельствовать о повышении уровня качества менеджмента в организации.

Литература

1. Васильченко, Н.Г. Современная система управления предприятием: учебно-практ. пособие / Н.Г. Васильченко. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 320 с.

2. Коротков, Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 336 с.

3. Коротков, Э.М. Концепции российского менеджмента / Э.М. Коротков. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. 896 с.

4. Раздорожный, А.А. Организационное поведение: Учеб. Пособие / А.А. Раздорожный. - М.: Изд-во «РИОР», 2005. 95 с.

© Г. В. Егорова - канд. экон. наук, доц. каф. менеджмента Поволжског госуд. ун-та сервиса; Н. М. Дегтярева - канд. экон. наук, доц. каф. менеджмента организации Тольяттинского госуд. унта. Е-тай:уа_апуа@тай.ги