Комплексная двухкомпонентная система мотивации персонала в системе управления крупным промышленным холдингом

УДК 316

КОМПЛЕКСНАЯ ДВУХКОМПОНЕНТНАЯ СИСТЕМА

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ХОЛДИНГОМ

Л.Б. Вяткина, С.А. Богданов

Аннотация. Рассматривается проблема построения эффективной системы мотивации для эффективного управления холдингом и развития его человеческого капитала. Выделены две концептуальные составляющие системы мотивации: HR - брендинг и совокупное вознаграждение. Приведены результаты практического исследования уровня удовлетворенности сотрудников промышленного холдинга различными видами мотивации. Описаны факторы, оказывающие мотивационное воздействие на результативность труда персонала, в том числе психологические аспекты мотивирования.

Ключевые слова: человеческий капитал, система мотивации, саморазвитие, синергетическая открытость, мульти-интеллектуальная иерархическая система, HR - брендинг, совокупное вознаграждение, психология мотивации.

COMPLEX TWO-COMPONENT SYSTEM OF STAFF MOTIVATION

IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF A LARGE INDUSTRIAL HOLDING

L. Vyatkin, S. Bogdanov

Abstract. Considers the problem of building an effective motivation system for the effective management of the holding and development of its human capital. Divided into two conceptual components of the system of motivation, employer branding and total reward. The results of practical research of employee satisfaction industrial holding different types of motivation. Describes the factors that have motivational effects on the performance of the personnel, including the psychological aspects of motivation.

Keywords: human capital, motivation, self-development, openness synergistic, multi-intelligent hierarchical system, employer branding, total rewards, the psychology of motivation, motivation.

Актуальность проблемы. В современных системах управления промышленным холдингом фактор человеческого капитала признается весьма значимым. В связи с этим повышается роль методов управления, учитывающих человеческий фактор, ориентированных на повышение эффективности использования всего профессионального потенциала работников, учет социально-психологических аспектов их мотивации.

В настоящее время требование повышения конкурентоспособности промышленных

холдингов на российском и международном рынках приводит к необходимости рассматривать персонал как стратегический ресурс холдинга. Повышение производительности труда зависит не только от передовых технологий, но, в значительной мере, от активизации человеческого фактора. Именно от того, насколько работник будет заинтересован в результатах своего предприятия, будет зависеть производительность и эффективность его труда, а, следовательно, и положение холдинга в конкурентной среде. В связи с этим актуальной становится формирование профессиональной позиции руководителя в отношении системы действий по

активизации мотивов работника. Такая система действий часто обозначается в литературе как мотивирование персонала.

Исходя из актуальности проблемы в промышленном холдинге была разработана концепция мотивации персонала, основу которой составляют лучшие мировые практики в предметной области мотивации, такие как концепция мотивации компании Price Woter house Coopers-Saratoga, пирамида потребностей Абрахама Маслоу, концептуальные положения компаний McKinsey, IBM, Лукойл, методика Стокгольмской школы экономики и другие [1].

Комплексный синергетический подход. С точки зрения мотивационной структуры управления холдинг представляется как совокупность центров принятия решений, связанных между собой системой коммуникаций - мультиинтеллектуальной иерархической системой. Иерархический характер системы обеспечивается регламентированной системой делегирования прав и ответственности от руководителей более высокого уровня нижестоящим. Задача состоит в том, чтобы на каждом уровне холдинга принимались решения, соответствующие ее интересам и

синергетически скоординированные с интересами работников и внешних контрагентов. Только такой баланс обеспечивает адекватное саморазвитие холдинга.

Чтобы избежать обезличенного характера управления, выделяют центральные компоненты, на которые можно воздействовать, - мотивы человека. Мотивы трактуются как сложное психологическое интегральное образование, включающее в себя и потребность, и идеальную цель, и побуждение, и намерение, побуждающее человека к сознательным действиям и поступкам и служащее для него основанием, а мотивацию как сознательное формирование мотива в качестве первоосновы преднамеренного действия. Разнообразие потребностей человека обусловливает разнообразие видов мотивов поведений и деятельности, однако, одни мотивы довольно часто актуализируются и оказывают существенное влияние на поведение человека, другие действуют только в определенных обстоятельствах на протяжении ограниченного времени. Это приводит к необходимости детальной разработки мотивационной структуры работника, которая представляется как многоуровневая, включающая и экономическую, и более высокие уровни мотивации.

Исходя из этого, основной путь управления людьми - приведение в соответствие интересов и целей холдинга с потребностями и мотивами отдельных его членов. Формирование синергетического соответствия означает стремление, с одной стороны, прививать включенным в организацию членам ее рациональные, с точки зрения руководства, цели, а с другой стороны, ограничивать, а также, в ряде случаев, и навязывать их. Таким образом, «человеческий фактор» включает в себя психологическое, мотивационное содержание.

Двухкомпонентная система мотивации персонала группы предприятий промышленного холдинга.

В предлагаемой концепции мотивации выделяются две сравнимые по значимости концептуальные составляющие:

- ИЯ-бренд.

- Система совокупного вознаграждения.

ИЯ-брендинг - это создание благоприятного

имиджа холдинга как работодателя. ИЯ-брендинг делится на внешний и внутренний, в зависимости от того, на кого он направлен. Внешний используется для привлечения персонала, а для удержания важен внутренний. Внутренний ИЯ-брендинг во многом определяет внешний. Если внутренний ИЯ-брендинг недостаточно хорош, то внешний будет малоэффективен.

ИЯ-бренд - бренд работодателя - это:

- образ Холдинга как места работы (хорошего места работы) в глазах всех заинтересованных лиц - целевых групп (нынешние и бывшие работники, кандидаты и другие);

- набор выгод (экономических, профессиональных, психологических и т.д.), которые получает или получит работник, приняв решение присоединиться к Холдингу;

- способ, которым мы формируем идентичность Холдинга, начиная с базовых основ и ценностей, и как мы доносим ее до всех заинтересованных лиц - целевых групп (коммуникации внешние и внутренние).

При этом нельзя забывать, что построить сильный бренд невозможно, если за ним нет сильного продукта. В данном случае продукт -работа, рабочее место и все вместе - «рабочая среда» с ее характеристиками, разными для разных целевых групп. ИЯ-брендинг включает формирование реальной «рабочей среды», а не просто представлений о ней, тем самым поддерживая как привлечение кандидатов, необходимых холдингу для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание работников [2].

Совокупное вознаграждение (доход) - это учет в единой концепции всех видов поощрения так или иначе имеющих материальный эквивалент, которые холдинг предоставляет работнику в обмен на его результативность, компетенции, мотивацию и вовлеченное отношение к работе. Управление совокупным вознаграждением - разумное, целевое распределение средств: повышение

вознаграждения там, где необходимо, и экономия там, где возможно.

При определении размера совокупного вознаграждения предполагается учет следующих факторов:

- базовая заработная плата - рынок труда;

- премии - результативность, вклад, достижения;

- льготы - страхование, дополнительный отпуск, оплата обучения (целенаправленно).

Экспериментальная часть исследования. Разработанная концепция предполагает проведение эмпирического исследования с целью доказательства ее эффективности, что предполагает, среди прочих, поэтапное изучение структуры мотивов.

На первом этапе был изучен уровень удовлетворенности сотрудников Промышленного холдинга и видов их мотивации, см. рис. 1.

Горизонтальные коммуникаци:

Оплата труда 6,0С

Скорость получения информации

Участие в принятии решения

Удовлетворенность оперативным руководством

Социальн поддержка

Оценка сотрудников Уровень пассивности

Карьерный рост

Условия труда

Возможность обучения

сихологический климат

частие в мероприятиях на заводе

Уровень критики

Уровень приверженности

Рисунок 1. - График удовлетворенности сотрудников факторами мотивации

График демонстрирует, что большинство оценок сотрудников расположены в зоне «пассивности». Самым высоким средним баллом обладают параметры: психологический климат (4,0), участие в мероприятиях на холдинге (4,0), условия труда (3,7).

Самые низкие оценки были получены по параметрам: карьерный рост (2,5), оплата труда (2,6) и участие в принятии решений (2,6).

Данные оценки позволяют выделить наиболее проблемные зоны с точки зрения удовлетворенности персонала и определить границы целевого воздействия.

Исходя из полученных оценок, был посчитан совокупный индекс удовлетворенности персонала промышленного холдинга по 11 исследуемым факторам, который равен 52% и говорит о том, что в целом сотрудники удовлетворены факторами труда, при этом есть потенциал для повышения данного показателя.

Взгляд на эти результаты с точки зрения психологии мотивации позволяет сделать важный и неожиданный вывод, если обратиться к тому, что имеет место зависимость:

Индивидуальные векторы мотивации - это факторы: оплата труда (2,6), карьерный рост (2,5), условия труда (3,7), возможность обучения (3,0), скорость получения информации (3,0). Среднее значение этих факторов по шкале удовлетворенности - 2,96.

Социальные векторы мотивации - это факторы: психологический климат (4,0), участие в мероприятиях на холдинге (4,0), социальная поддержка (2,7), удовлетворенность оперативным руководством (3,3), участие в принятии решений (2,6), горизонтальные коммуникации (2,9). Среднее значение этих факторов по шкале удовлетворенности - 2,58.

Разница средних значений индивидуальных и социальных факторов по шкале удовлетворенности составляет - 0,38 (14,7%). Такая заметная разница ясно свидетельствует о выраженном сдвиге локуса мотивации вверх по пирамиде А. Маслоу в сторону приоритета мотивирующих ценностей от базовых потребностей в сторону более высоких уровней пирамиды. Такое положение дел позволяет констатировать высокие актуальность и потенциал формирования ИЯ-бренда холдинга, к которому, прежде всего, относятся именно факторы второго рода. Это обстоятельство позволяет рассчитывать на достижение значимых результатов относительно малозатратными методами формирования эффективного ИЯ-бренда [3].

В ходе исследования на данном этапе сотрудникам предлагалось выбрать, какие виды мотивации применяются к ним в данный момент, и какие им хотелось бы получать в своей дальнейшей деятельности, см. рис. 2.

В процентах от общего числа респондентов

Премия Подарки, сувениры Участие в принятии решения Обучение, повышение квалификации Расширение полномочий Отгул, дополнительный отпуск Корпоративы Страхование жизни и медицинское Улучшение условий труда Оплата питания Повышение оклада Публичное признание на совещании, собрании Билеты на развлекательные мероприятия Повышение по службе Программа негосударственного пенсионного.

Льготные туристические путевки Статья в газете

Депозиты/кредиты на улучшенных условиях Предоставление общежития Фотография на доске почета

40

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

В процентах от общего количества респондентов

Премия Повышения оклада Льготные туристические путевки Повышение по службе Обучение, повышение квалификации Частичное погашение кредитов по ипотечному.

Оплата питания Улучшение условий труда Страхование жизни и медицинское Депозиты/кредиты на улучшенных условиях Корпоративы Отгул, дополнительный отпуск Участие в принятии решения Билеты на развлекательные мероприятия Публичное признание на совещании, собрании Расширение полномочий Подарки, сувениры Программа негосударственного пенсионного.

Фотография на доске почета Статья в газете Предоставление общежития

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Рисунок 2. - Существующие и желаемые виды мотивации сотрудников

0

0

Из первого графика наглядно видно, что наибольшая часть сотрудников регулярно получает премии, подарки от холдинга и участвует в принятии решений. Самые редкие виды мотивации: фотография на доске почета, предоставление общежития, депозиты и кредиты на улучшенных условиях. Правый график показывает, какие виды мотивации сотрудники хотят получать, либо хотят, чтобы они применялись к ним чаще. К ним относятся: премии, повышение оклада и льготные туристические путевки. При этом стоит отметить, что предоставление общежития, фотография на доске почета и статья в газете пользуются

наименьшей популярностью среди сотрудников.

Для наглядного представления результатов разделим проанализированные факторы на три группы в соответствии с идеологией формирования совокупного вознаграждения и HR-бренда:

- материальные (монетарные) доходы;

- материальные (немонетарные) доходы;

- не имеющие прямого материального эквивалента.

Такая классификация отражает структуру мотивации по А. Маслоу в динамике ее перехода от низших к высшим этажам пирамиды. Результаты сведены в табл. 1.

Таблица 1. - Характер мотивирующих факторов

Факторы Виды мотивации Довольны Желают Разница Разница

Материальные Премия 40 82 42 205%

(монетарные) Повышение оклада 14 82 68 586%

доходы Оплата питания 15 52 37 347%

Материальные Льготные путевки 10 65 55 650%

(немонетарные) Обучение, повышение 28 54 26 193%

доходы квалификации

Частичное погашение кредитов 0 54 54 -

по ипотечному кредитованию

Страхование жизни и 18 47 29 261%

медицинское страхование

Депозиты/кредиты на 4 43 39 1075%

улучшенных условиях

Программа негосударственного 10 23 13 230%

пенсионного страхования

Предоставление общежития 2 17 15 850%

Отгул, дополнительный отпуск 21 41 20 195%

Не имеющие Повышение по службе 11 56 45 509%

прямого Улучшение условий труда 17 48 31 282%

материального Корпоративы 18 42 24 233%

эквивалента Участие в принятии решений 30 37 7 123%

Билеты на развлекательные 11 37 26 336%

мероприятия

Публичное признание на 14 36 22 257%

совещании, собрании

Расширение полномочий 23 32 9 139%

Подарки, сувениры от холдинга 30 31 1 103%

Фотография на доске почета 2 23 21 1150%

Статья в газете 6 18 12 300%

Средние значения разницы значимости существующей и желаемой мотивации по соответствующим группам факторов:

- материальные (монетарные) доходы - 49 (3795);

- материальные (немонетарные) доходы - 31,4 (432%);

- не имеющие прямого материального эквивалента - 19,8 (343%).

Очевидный приоритет факторов,

относящихся к материальным (монетарным) доходам, показывает первоочередной характер необходимости работы над оптимизацией эффективности мотивирования именно по этой группе факторов.

Выводы по первому этапу исследования. Выявленная заметная разница средних значений индивидуальных и социальных факторов по шкале удовлетворенности свидетельствует о возможности достижения значимых и быстрых результатов относительно малозатратными методами формирования эффективного ИЯ-бренда.

Приоритет монетарных факторов в желательной структуре совокупного

вознаграждения свидетельствует о

необходимости привлечения значительных ресурсов для достижения мотивирующего влияния факторов материального вознаграждения

[4].

Таким образом, с точки зрения мотивационного воздействия на работника холдинга и на основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес представляет такой фактор, как удовлетворенность персонала своим трудом и условиями труда. На удовлетворенность работника труда оказывают влияние его способности, уровень знаний, умений, здоровье, выносливость и т.д. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т.д. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы (рабочее место, особенности общения,

успехи коллектива и т.д.). На результативность труда персонала оказывают мотивирующее воздействие и такие факторы, как стиль руководства, организационная культура холдинга

[5]. Влияние всех рассмотренных факторов в целом отражается на результатах труда, его продуктивности и эффективности, см. рис. 3.

Эффективность мотивации

Достижение экономических целей

Достижение социальных целей

Работоспособность персонала

Удовлетворенность персонала

Удовлетворенность персонала трудом

Удовлетворенность основных потребностей

Факторы гигиены

Мотиваторы

Стиль руководства

Организационная культура

Рисунок 3. - Мотивация и эффективность труда персонала

Вышеперечисленные компоненты будут предметом изучения на втором этапе эмпирического исследования описанной

концепции мотивации и заложены в дальнейших научных и прикладных публикациях.

Литература:

1. Гараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Дж. Гараедаги. - Минск: Гревцов Букс, 2010.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2010. - № 2.

3. Мотивация на 100%, а где же у него кнопка?; под ред. С.И. Ивановой. - М.: Альпина БизнесБукс. -2003. - 288 с.

4. Общая психология: учеб.-метод. пособие; под общ. ред. М.В. Гамезо. - М.: Ось-89, 2007. - 352 с.

5. Петкин А.В. Пузиков О.П. К вопросу формирования мотива военно-профессиональной деятельности на основе личностно-ориентированного подхода / А.В. Петкин, О.П. Пузиков // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. - Санкт-Петербург. -2017. - № 3.

Сведения об авторах:

Вяткина Лада Брониславовна (г. Пермь, Россия) кандидат психологических наук, заведующая кафедрой психологии Пермского государственного гуманитарно-педагогического университета, email: psychair@yandex.ru

Богданов Сергей Анатольевич (г. Москва, Россия) кандидат военных наук, старший офицер Центрального аппарата Федеральной службы войск национальной гвардии РФ, e-mail: bsa.bogdanov@gmail .com

Data about the authors:

L. Vyatkina (Perm, Russia), candidate of psychological Sciences, head of the Department of psychology of Perm state humanitarian pedagogical University, e-mail: psychair@yandex.ru

S. Bogdanov (Moscow, Russia) candidate of military Sciences, a senior officer of the Central apparatus of the Federal service of national guard troops of the Russian Federation, e-mail: bsa.bogdanov@gmail.com