«Мы хотим совместно развивать свои бизнесы»

Акционеры «Вимм-Билль-Данна» создают новый холдинг. Поэтому председатель правления ВБД Сергей Пластинин ищет преемника. Он обещает, что «Вимм-Билль-Данн» не будет продавать соковый бизнес и продолжит покупать молочные предприятия.

«У нас появилось много проектов»
«Секрет фирмы»: Зачем акционерам «Вимм-Билль-Данна» понадобилось объединять свои активы?
Сергей Пластинин: После 2002 года, когда компания вышла на биржу, у нас появилось много побочных проектов. Их масштабы стали настолько большими, что уже в прошлом году мы почувствовали необходимость упорядочить развитие этих проектов. Было принято решение создать единый холдинг, в рамках которого мы могли бы совместно развивать все те бизнесы, что у нас есть. Я должен буду его возглавить.

СФ: Холдинг или управляющую компанию?
СП: Именно холдинг. Он будет отвечать за координацию финансовых потоков внутри группы, принимать решения об инвестициях, но ни в коем случае не станет заниматься оперативным управлением. Не будет подменять собой исполнительные органы власти ВБД и других компаний, которые в него войдут.

СФ: Каких именно? Вероятно, это будет «Русагропроект», строительный проект на Рублевке…
СП: Да. Кроме того, мы начали крупный строительный проект в Москве, рядом с «Сити» – на территории мельничного комбината №4. Мы уже потратили там порядка $100 млн. Планируем построить около миллиона квадратных метров площадей (см. справку.–СФ). У нас есть также довольно большой агрохолдинг в Рязанской области. Если «Русагропроект» специализируется на растениеводстве и переработке зерна, то рязанский холдинг – на мясном и молочном животноводстве.

СФ: Раньше вы, в отличие от других акционеров ВБД, принимали минимальное участие в побочных проектах. А теперь, видимо, изменили свое отношение к непрофильным инвестициям?
СП: Поскольку цель объединения – создать структуру для совместного развития, то я, как соучредитель холдинга, буду участвовать во всех его проектах.

СФ: Вы готовы ради инвестиций продать часть своих акций ВБД, как это раньше делали другие совладельцы компании?
СП: Сегодня у меня таких планов нет. Но я не исключаю, что в будущем продам какую-то часть акций.

СФ: Помимо тех проектов, что есть сейчас, могут ли появиться новые?
СП: Да, конечно. Инвестиционную активность партнеров ВБД можно поделить на четыре основных направления: производство продуктов питания и напитков, сельское хозяйство, девелопмент и технологии. Последнее – это компания «Эпицентр маркет» (выпускает респираторы и другие средства защиты организма) и завод в Тульской области по производству микробиологических удобрений, который мы недавно запустили. Я там тоже принимаю участие.

СФ: А еще Давид Якобашвили инвестировал в разработку новейших лекарств…
СП: Это пока личный проект Давида Михайловича.

СФ: Удобрения очень хорошо стыкуются с агробизнесом. Точно так же логично было бы выпускать стройматериалы, раз вы занялись недвижимостью. Давид Михайлович, кажется, является совладельцем завода по производству гипсокартона в Кабардино-Балкарии…
СП: Пока не могу ничего сказать по этому поводу. Сейчас мы не готовы в полном объеме представить холдинговую структуру, которую готовимся создать. Нужно еще найти управляющего директора для ВБД. Я занимаюсь поисками такого человека больше года, встретился с огромным количеством людей. Ни с кем никаких контрактов пока не подписано.

РЫНОК
Объем российского молочного рынка в 2005 году, по предварительным подсчетам, составил около 2,2 млн тонн. Лидируют компании «Вимм-Билль-Данн» и «Юнимилк» (образована в 2002 году при участии компании Millhouse Capital, подконтрольной бывшим акционерам «Сибнефти»). Объем производства ВБД не разглашается; выручка компании по молочному сегменту за девять месяцев 2005 года превысила $735 млн. Объем производства «Юнимилка», владеющего 12 заводами в России и четырьмя на Украине, на 2005 год планировался на уровне 716 тыс. тонн, оборот – свыше $520 млн.
Львиную долю российского сокового рынка (примерно 75%) делят ЭКЗ «Лебедянский», ВБД и «Мултон». За девять месяцев 2005 года «Лебедянский» реализовал соков и соковых напитков на $340,5 млн, ВБД (вместе с минеральной водой) – на $227 млн. Оборот «Мултона», купленного в прошлом году компанией Coca-Cola HBC, не разглашается.

«Никаких споров в команде не было»
СФ: У вас есть какие-то предпочтения относительно преемника? Кого бы вы хотели видеть на своем месте –иностранца или соотечественника?
СП:

Профессионала. Чтобы управлять такой структурой, как ВБД, нужно знать и производство, и специфику работы с розничными сетями. По моим представлениям, это должен быть человек с опытом работы в крупных западных компаниях. Я вел переговоры именно с такими людьми.

СФ: В какой степени ваш преемник будет независим в принятии решений? Если придется что-то менять, ломать из того, что наработано в ВБД,– вы это позволите?
СП: У него будет достаточно полномочий, чтобы принимать решения. В операционных вопросах он будет полностью самостоятелен.

СФ: В истории ВБД были случаи, когда компания приглашала очень опытных менеджеров, но через какое-то время они уходили. Например, Владимир Преображенский и Яков Иоффе – предложения других компаний показались им более интересными.
СП: Совсем не потому, что здесь им не давали работать. Владимир Преображенский сделал очень многое для финансовой системы ВБД. Он проработал у нас тот срок, о котором мы договаривались в контракте. Яков Иоффе тоже подсказал нам много интересного и важного. Мы расстались по взаимному согласию.

СФ: Говорят, Владимир Преображенский не был сторонником активного расширения. Когда он управлял финансами ВБД, компания покупала по предприятию в год, а после его ухода всего за шесть месяцев приобрела пять заводов. Появилась версия, что внутри ВБД было противостояние двух стратегий: экстенсивного развития – за счет скупки предприятий, и интенсивного – путем работы над затратами, сбытом, маркетингом.
СП: На самом деле никаких споров внутри менеджерской команды ВБД не было. Просто накануне выхода на биржу мы приобрели большое количество предприятий. Получив деньги от IPO, занялись их реконструкцией. Грубо говоря, стали «переваривать» то, что приобрели,– создавать структуру, модернизировать и загружать мощности. На Украине, например, мы несколько лет работали в убыток. И вот в прошлом году у нас не осталось ни одного убыточного региона – все предприятия дают прибыль. Мы поняли, что снова готовы к активным приобретениям и наши внутренние механизмы в состоянии справиться с этими покупками. Иными словами, новые заводы через какой-то срок будут работать так же эффективно, как остальные.

«Новые партнеры в нас заинтересованы»
СФ: С июля 2005 года по январь 2006-го, когда вы приобрели новые предприятия, котировки акций ВБД на NYSE выросли почти на 50%. Сейчас за них дают больше, чем на момент IPO. Как вы считаете, это реакция рынка на вашу инвестиционную активность?
СП: Не только на инвестиционную. В первую очередь на наши операционные результаты за три квартала 2005 года. На положительную динамику нашего развития в целом.

СФ: Но «Вимм-Билль-Данн» показал очень небольшой прирост продаж по сегменту напитков – всего 1,1%. И тут вы покупаете еще один завод в Ессентуках.
СП: Даже если не брать этот завод, продажи воды «Ессентуки» по сравнению с предыдущим годом выросли вдвое.

СФ: Тогда получается, что с соками дела были плохи…
СП: Да, соковое направление испытывало определенные проблемы. Чехарда руководителей, которые там менялись, также не способствовала хорошей динамике. (В марте 2004 года директора сокового направления ВБД Дмитрия Колокатова заменил Александр Малютин; через год новым директором стал Джей Ядегар, возглавивший объединенные департаменты «Воды» и «Соки».– СФ). Сейчас там сформирована команда менеджеров, и они уже подняли систему продаж на качественно иной уровень.

СФ: Вы имеете в виду перестройку дистрибуции? Когда контракты перезаключались только с теми, кто соглашался работать исключительно с продукцией ВБД?
СП: Не совсем так. Мы действительно отказались от некоторых партнеров, в том числе тех, кто отдавал приоритет продукции конкурентов. Просто мы в целом сократили число наших дистрибуторов. Например, по Москве – с двенадцати до четырех, закрепив за каждым определенную территорию. В регионах оставили по одному-два дистрибутора, в зависимости от значимости и размера региона. То же самое три года назад мы проделали со своим молочным направлением. Но если там у нас все дистрибуторы эксклюзивные (то есть работают только с продукцией ВБД), то в соках такого нет. Для соков совершенно новым стали контракты с рядом дистрибуторов, согласившихся работать на условиях предоплаты. Это наши новые партнеры, они в нас очень заинтересованы и поэтому особенно активны в продажах. Могу сказать, что сроки дебиторской задолженности по сокам у нас уменьшились вдвое. В целом на соковом направлении динамика очень позитивная, но я пока не вправе разглашать результаты последнего квартала.

СФ: Ходят упорные слухи, что PepsiCo интересуется вашими соковыми заводами.
СП: Нет, никаких конкретных запросов к нам не поступало. Соответственно, никаких переговоров мы не вели. Периодически к нам приходят разные инвестбанкиры, говорят, что представляют интересы такой-то организации, и предлагают поговорить. Но на этом все и заканчивается. Мы не ищем покупателя на соковый бизнес по двум причинам. Во-первых, мы верим, что ситуация там не такая уж плохая и это направление может развиваться не хуже, чем молоко и детское питание. Во-вторых, нелогично продавать соковый бизнес сейчас – на фоне нерешенных проблем его стоимость не будет высокой.

СФ: Каких показателей по сокам вы хотели бы достичь?
СП: На 2006 год перед менеджментом стоит задача наращивать продажи быстрее, чем растет рынок (за 2005 год объем российского сокового рынка вырос на 9%.– СФ).

«Планируем и будем покупать»
СФ: Некоторые ваши заводы разливают молоко по заказу конкурента – компании Campina. Это от избытка мощностей?
СП: Вообще-то мы и private labels делаем для многих сетей – как молочные, так и соковые продукты. У нас есть команда сотрудников, которая специально занимается развитием этого направления бизнеса и мотивирована на то, чтобы найти как можно больше заказов. Нам это действительно нужно для загрузки свободных мощностей, когда они появляются. Но это касается private labels. Случай с Campina – скорее исключение.

СФ: На молочном направлении вы планируете новые приобретения?
СП: Да, планируем. И будем покупать.

СФ: На этом направлении у вас есть конкурент, не раз переходивший вам дорогу,– «Юнимилк». Насколько я знаю, вы некогда присматривались к заводам «Петмол» и «Орловский», но они достались «Юнимилку». А в конце прошлого года эта компания купила «Перммолоко», к которому вы также приценивались…
СП: С каждым заводом была своя история. Вообще-то наши специалисты посещают любой завод, когда появляется информация, что он продается или может быть выставлен на продажу. Мы анализируем ситуацию, строим бизнес-модели и затем принимаем решение. В принципе, мы не боролись с «Юнимилком» ни за «Петмол», ни за «Орловский». Больший интерес у нас вызвали пермский завод и омский «Манрос». Мы в своих моделях определили максимальные цены, которые готовы заплатить за эти предприятия. «Юнимилк», насколько я знаю, предложил значительно больше.

СФ: А на территории магазинов вы чувствуете давление со стороны «Юнимилка»?
СП: В тех регионах, где у них и у нас есть заводы,– да, чувствуем. Например, в Санкт-Петербурге, где «Петмол» один из лидеров местного молочного рынка. Но по стране в целом у «Юнимилка» пока не до конца сформирована дистрибуторская сеть, не появились национальные брэнды…

СФ: ВБД сейчас хватает денег на развитие?
СП: Мы полностью реинвестируем получаемую прибыль и активно пользуемся заемными средствами. Скажем, в декабре разместили облигации на 3 млрд руб.

СФ: А когда компания наконец начнет выплачивать дивиденды акционерам, чего ни разу не было с 2002 года?
СП: Я не исключаю, что в ближайшем будущем, но это мое личное мнение. Этот вопрос – прерогатива общего собрания акционеров. В скором времени оно будет созвано.