Направления совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества

♦

♦

дисциплин сквозным проектом способствует согласованию всех направлений образовательной деятельности. В процессе изучения цикла дисциплин студент собирает материал, учится анализу методов и средств, синтезу полученных результатов и применяет их в выбранной предметной области.

Для того чтобы весь перечень компетенций нашел отражение в образовательной программе, составляется модель, которая уточняет, какие компетенции на промежуточной аттестации по освоенной учебной дисциплине должен продемонстрировать студент, чтобы соответствовать норме. Например, федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по направлению подготовки 38.03.05 «Бизнес-информатика» (уровень бакалавриата)(Приказ Минобрнауки РФ от 11 августа 2016 г. № 1002) включает в перечень 19 общекультурных и 28 профессиональных компетенций [1, с. 68].

Проблему взаимосвязи дисциплин и формируемых компетенций наглядно отражает сетевое планирование в MS Project. Система сетевого планирования и управления позволяет устанавливать и отслеживать взаимосвязь планируемых работ и получаемых результатов, более точно рассчитывать план, а также своевременно осуществлять его корректировку. Проекты могут осуществляться в любой области деятельности: например, при разработке программного средства, проведении предвыборной кампании, проектировке оборудования, разработке учебных планов и пр.

Сетевое планирование можно активно использовать при организации учебного процесса в высшей школе. Это позволяет проследить взаимосвязь преподаваемых дисциплин, провести анализ проекта по диаграмме Ганта. Для примера рассмотрим дисциплины, преподаваемые на кафедре информационных систем в экономике, и применяемое программное обеспечение - эти данные использованы в качестве ресурсов (рисунок).

На диаграмме отображены преподаваемые дисциплины, вехи соответствуют годам обучения (1-й, 2-й, 3-й, 4-й курсы), задана длительность дисциплин и используемое программное обеспечение. Для каждой дисциплины указываем предшественников, таким образом прослеживая взаимосвязь меаду дисциплинами.

Это позволит провести сквозную задачу между дисциплинами для объединения навыков, получаемых студентами при изучении цикла взаимосвязанных дисциплин. Назначаем преподавателей на дисциплины. Таким образом, видна целостная картина преподаваемых дисциплин, изучаемые программные продукты, длительность изучения дисциплины и преподаватели дисциплин. Продолжительность работы (дисциплины) может измеряться количеством дней или недель. Все работы в графике ведут к конечному событию - цели планирования: написанию выпускной квалификационной работы.

Диаграмму Ганта учебного процесса можно расширить, прописав взаимосвязь формируемых компетенций в соответствии с дисциплинами. В процессе выполнения плана-графика учебного процесса можно осуществлять контроль, корректировку и регулирование сетевой модели. Управление ресурсами в проекте позволяет оптимизировать и согласовать преемственность дисциплин и программного обеспечения.

Таким образом, применение сетевой модели с детерминированной структурой и заранее определенной продолжительностью работ (дисциплин) при планировании учебного процесса позволяет: составить обоснованный календарный план выполнения совокупности дисциплин и используемого программного обеспечения; получить в любой момент необходимые данные о возможных пересечениях дисциплин и программного обеспечения в учебном процессе.

1. Алексенцева О.Н.. Демина A.B. Использование об лачных технологий в информационной системе СГСЭУ // Информационно-коммуникационные технологии в сфере культуры и образования: сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч.-метод, конф. (г. Саратов, 8-10 апреля 2014 г.) / под общ. ред. Г.А. Суминой. Саратов: СГСЭУ, 2014.

2. Демина A.B. Профессиональное образование современного менеджера в контексте государственной образова тельной политики // Модернизация профессионального об разования на основе регулируемого эволюционирования: мат. Всеросс. науч.-практ. конф. Челябинск, 2007. С. 35-40.

3. Демина A.B., Преображенская Е.В. Параметрическая модель подготовки бакалавров направления «Бизнес-инфор матика» с использованием гипертекстовых технологий // Информационная безопасность регионов. 2015. № 1 (13). С. 14-16.

atamanova.tmb@mail.ru Маргарита Сергеевна Лукьяненко,

аспирантка,

УДК 658.310.9 Тамбовский государственный технический университет

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Предлагаемая методика совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества направлена на достижение прозрачности и объективности на этапах постановки задачи, при выполнении показателей качества труда в контракте для обеспечения материальной заинтересованности работника и повышения его мотивации к качественному труду, распространению передового опыта среди подразделений

-♦

организации. Методика относится к документации СМК, соответствует требованиям Трудового кодекса РФ, в ней устанавливаются основные принципы и структура денежного вознаграждения сотрудников, проводится грейдирование должностей на основе оценки их вклада в качествообразование; учтен принцип премирования за особое достижение, результативность деятельности за отчетный период, компенсация и социальные гарантии работникам организации; включает соревнование между подразделениями за результативность выполнения показателей качества труда в контракте.

Ключевые слова: мотивация, персонал, система менеджмента качества, результативность.

M.S. Lukyanenko

WAYS OF IMPROVING THE MECHANISM

OF STAFF MOTIVATION IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

The article suggests a methodology for improving the mechanism of staff motivation as part of quality management system which is aimed at achieving transparency and impartiality at all stages of problem setting, meeting performance targets and the requirements of labor contract to ensure employee financial incentives and increase work motivation as well as at promoting best practices to all company units. The proposed methodology is embedded into QMS documentation, it meets the requirements of the Labor Code of the Russian Federation, establishes basic principles and structure of employee remuneration, includes the system of employee grading according to their contribution to quality creation, contains a principle of awarding bonuses for special achievements and excellent performance, suggests compensation and social welfare for employees, and includes competition between different company units for achieving better performance indicators stipulated in labor contracts.

Keywords: incentives, personnel, quality management system, efficiency.

Для оценки результативности системы менеджмента качества (СМК) организации, подразделений и отдельных сотрудников мы считаем целесообразным разработку производственных контрактов (ПК) и ключевых показателей качества труда в контракте (КПКТ).

ПК и КПКТ должны способствовать:

• пониманию работниками качества работы как наиболее важного составляющего успеха организации в целом, успехов его отдельных подразделений и личного индивидуального успеха;

• достижению подразделением и конкретным работником параметров результативности СМК, а вместе с тем возможностей дальнейшего развития;

• активному участию подразделения в аспектах производственного соревнования для обеспечения эффективности работы в СМК как единой команды, повышению мотивации персонала к достижению параметров результативности СМК.

Совершенствование механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества включает в систему оплаты труда:

• шкалу базовой заработной платы;

• доплаты за профессионализм и компетентность;

• шкалу компенсационных выплат при выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормативных;

• шкалу премирования за качество труда;

• единовременные премии, выплачиваемые в соответствии с принятым коллективным договором и локальными нормативными актами организации;

• другие компенсации и гарантии.

Разберем данные компоненты детально. Базовую заработную плату работника целесообразно устанавливать в соответствии с присвоенным для его должности грейдом, внутригрейдовой зоной (диапазоном) и личным профессиональным статусом. Диапазон

заработной платы (оклад/часовая тарифная ставка, тарифная сетка) могут ежегодно пересматриваться.

В организации при условии действия сформированной системы менеджмента качества целесообразно установление повременной формы оплаты труда за период работы, которая должна зависеть от следующих параметров:

• количества отработанного времени согласно установленному графику работы;

• грейда занимаемой работником должности;

• базовой тарифной ставки или оклада, надбавок за условия труда (тяжелые, вредные, особо тяжелые, особо вредные), режимов работы и т.п.

Согласно установленному грейду для должности определяется шкала базовой заработной платы, размеры бонуса по КПКТ (премии), а также перечень гарантий и дополнительных компенсаций, закрепленных в действующих локальных нормативных актах организации.

Для проведения позиционирования должностей по уровням базовой заработной платы должны использоваться следующие внутригрейдовые диапазоны:

• зона А - максимальная группа заработной платы;

• зона В - средняя группа заработной платы;

• зона С - минимальная группа заработной платы.

Грейд данной должности может быть изменен в

случае существенной трансформации обязанностей, а именно:

• выполнения дополнительного объема работы при сохранении прежнего набора должностных обязанностей и функций за счет более рационального перераспределения рабочего времени или применения более эффективных методов работы;

• освобождения от ранее выполняемой работы (частично или полностью) и поручения новой, требу-

ющей более высокой квалификации работы или необходимости использования оборудования, технологии, требующих новых знаний и умений;

• выполнения работ с высвобождением от прежних обязанностей (частично или полностью), которые требовали более низкой квалификации, установленной в профессиональных стандартах.

Доплату за профессионализм и компетентность устанавливают на основании присвоенного работнику профессионального статуса по результатам оценки компетентности:

• 1-й уровень - базовый;

• 2-й уровень - развитие;

• 3-й уровень - стандартный;

• 4-й уровень - опытный;

• 5-й уровень - эксперт.

Размеры надбавки за профессионализм и компетентность по решению Совета по качеству организации могут быть увеличены на определенный период времени. Основанием для увеличения размеров надбавки является соответствие работника повышенным требованиям, предъявляемым к нему профессиональными стандартами. Комплексную оценку профессионального статуса работника проводит экспертная группа. Первоначально работникам присваивается один из вышеозначенных профессиональных статусов, впоследствии может быть произведено повышение или снижение ранее установленного статуса. Внеочередное (за рамками комплексной оценки) изменение профессионального статуса предполагает наличие у работника веских оснований. Инициатором внеочередных изменений профессионального статуса должен быть руководитель структурного подразделения организации, который направляет служебную записку с обоснованием в Совет по качеству организации или генеральному директору. В зафиксированных случаях нарушения производственной дисциплины, правил безопасности труда, при наличии претензий руководителя к качеству труда работника в ходе выполнения им должностных обязанностей, допустимо снижение уровня профессионального статуса как метод материального и морального воздействия на сотрудника.

При оценке профессионализма и компетентности работника должны соблюдаться принципы последовательности в присвоении его профессионального статуса.

Любая нацеленная на успех организация предъявляет к работникам ряд требований, направленных на обеспечение взаимовыгодного сотрудничества. Экспертная группа производит экспертную оценку успешности и личной эффективности работника, руководствуясь критериями в профессиональных стандартах и ключевыми характеристиками по категориям сотрудников.

Оценку профессионального статуса целесообразно проводить для всех сотрудников организации, занимающих должности, например, с 6-го по 18-й грейд. Для сотрудников на должностях с 6-го по 8-й грейд не устанавливается профессиональный статус «опытный» или «эксперт». Важным является то, что работник вправе присутствовать на заседании Совета по качеству организации при обсуждении его профессиональ-

ного статуса в рамках аттестации и оценки компетентности [4].

Компенсационные выплаты при выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормативных, применяются, например, за сверхурочные работы при переработке по графику (ст. 152 ТК РФ).

Переработка, предусмотренная разработанными в организации графиками, компенсируется в полуторном размере от установленной базовой заработной платы. Также существует компенсация за работу в тяжелых, вредных, особо тяжелых, особо вредных условиях труда, надбавка за работу с разделением рабочего дня на части, надбавка за допуск к сведениям, составляющим государственную тайну, за работу в ночное время. Кроме того, сюда относится оплата труда исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

В соответствии с принятым коллективным договором и локальными нормативными актами организации могут выплачиваться единовременные премии.

Ежемесячно директор организации имеет право премировать отличившегося сотрудника:

- за выполнение особо важного внепланового задания, наряду с успешным выполнением им основных должностных обязанностей;

-за участие в освоении передовых методов труда, нового оборудования или программных продуктов, внедрение новой технологии;

- за достижение сверхожидаемого эффекта от реализации проектов организации;

-за перевыполнение плановых показателей качества продукции и труда;

-за качественное выполнение отдельных заданий, носящих внеплановый характер или не входящих в должностные обязанности сотрудника;

-за участие в подготовке и внедрении корпоративных стандартов СМК в организации;

-за победу в конкурсе «Лучший в системе менеджмента качества».

В организации целесообразна выплата следующих видов единовременных премий: победителю конкурсов, премия к юбилейным и праздничным датам, победителю производственного соревнования, переходная премия.

Работникам, демонстрирующим высокие производственные показатели в деятельности, чей должностной текущий оклад выше или равен максимальному значению диапазона грейда, вместо повышения должностного оклада может быть выплачена переходная премия.

Размер стимулирующей надбавки зависит от должности, а также от сложности выполнения структурным подразделением задач, где работает конкретный сотрудник.

Распределение стимулирующей надбавки для каждого сотрудника организации приведено в табл. 1.

Результаты работы подразделения оцениваются на основе введения базовых показателей качества работы для подразделений организации и величины премии за отсутствие претензий и выполнение данных показателей.

Таблица 1

Распределение стимулирующей надбавки

Группа сотрудников Показатели эффективности Удельный вес показателя эффективности в составе стимулирующей надбавки, %

1-я группа

Руководители подразделений, деканы Результаты работы структурного подразделения организации 60

Личная эффективность 40

2-я группа

ППС Результаты работы структурного подразделения деятельности 30

Личная эффективность 70

3-я группа

Остальные сотрудники деятельности Результаты работы структурного подразделения деятельности 40

Личная эффективность 60

Таблица 2

Соотношение грейдов должностей и целевых уровней премирования за качество труда

Грейд 6-14 15-17 18 19 20 21-22 23

Целевой уровень премирования за качество труда (% бонуса) от годовой заработной платы 10 20 30 40 50 60 80

Согласно существующей системе оценки должностей по системе Хэй целесообразно использование целевого уровня краткосрочного стимулирования, который зависит от грейда должности. Размер целевого уровня краткосрочного стимулирования для всех должностей одного грейда един. Соотношение грейдов должностей и целевых уровней краткосрочного премирования за качество труда представлено в табл. 2.

Под производственным контрактом обычно понимается документ, нацеленный на поддержание необходимого уровня взаимодействий организации и мотивации сотрудника, выполнения требований и принципов СМК, поставленных задач обеспечения качества. Производственный контракт помогает работнику осознать свои роль и вклад в достижение целей организации через улучшение результативности СМК и соблюдение требований стандартов [2].

Процесс выполнения производственного контракта включает в себя постановку задачи, мониторинг ре-

зультативности и оценку качества труда, которые являются основанием для премирования за качество труда (рис. 1).

Оценка результативности СМК деятельности осуществляется на основании установленных производственным контрактом целей и является постоянным процессом, протекающим на всех уровнях деятельности организации, его структурных подразделений и на индивидуальном уровне показателей качества труда в контракте.

В производственном контракте применяются два типа КПКТ:

• соблюдение корпоративной политики;

• поддержание параметров результативности СМК.

Индивидуальные КПКТ для всех категорий сотрудников разрабатываются руководителями подразделений и являются основанием для начисления ежегодных индивидуальных премиальных выплат в рамках шкалы премирования за качество труда.

Обратная связь

Постановка Мони орин! и Оценка

отслеживание 3аДЭЧ результатов Деятельности

Выплаты и вознаграждения

Рис. 1. Процесс выполнения производственного контракта в организации

Премия по шкале премирования за качество труда

С \

Индикативная заработная плата

Ч_У

X

Целевой уровень краткосрочного премирования

X

с \

Общий итоговый балл

кпкт

работника Ч_У

X

N

100 процентов минус процент снижения премии по шкале премирования за качество труда

Рис. 2. Расчет выплаты премии по шкале премирования за качество труда

Все способы премирования за качество труда независимо от вида должны соответствовать следующим требованиям, вытекающим из принципов формирования системы менеджмента качества в наукоемком производстве с учетом паритета интересов [1]:

• измеримые: каждый пороговый, целевой или максимальный уровень оценки должен четко определять содержание КПКТ и способ его оценки;

• конкретные: ПК должен быть описан таким образом, чтобы четко определять ожидаемый результат деятельности;

• согласованные: КПКТ и уровни балльной оценки должны быть согласованы между работником и его непосредственным руководителем;

• реалистичные: КПКТ и уровни балльной оценки должны быть достижимыми и важными для организации, рассчитанными на достижение параметров результативности СМК, а не на исполнение должностных обязанностей;

• определенные во времени: даты, к которой ПК должны быть выполнены, должны быть четко определены.

Согласованные КПКТ сотрудников документируются в виде формы «Установленные индивидуальные КПКТ для оценки параметров результативности СМК» [3].

Подсчет процента выполнения показателей эффективности и итоговых баллов осуществляется отдельно по результативности работы организации, структурного подразделения, личной эффективности и качества труда.

Особенностью анализа индивидуальных КПКТ является то, что руководителю структурного подразделения необходимо спрогнозировать выполнение данного КПКТ за отчетный период, дать свою экспертную оценку по поводу достижения показателей качества труда в контракте непосредственным сотрудником данного показателя за прогнозируемый период. Далее производится перемножение прогнозируемого на конец периода результата на удельный вес показателя в структуре индивидуальных КПКТ. Затем количество баллов по каждому показателю в структуре личных КПКТ суммируется. Полученная сумма баллов по индивидуальным КПКТ умножается на удельный вес в составе его бонуса. Расчет процента выполнения показателей эффективности по другим параметрам результативности СМК производится аналогично, результатом является общий итоговый балл КПКТ работника.

Полученная сумма баллов умножается на удельный вес в составе шкалы премирования за качество

труда. Результатом является итоговый балл по результативности работы организации и структурного подразделения. Определяется общий итоговый балл КПЭ как сумма итоговых баллов по результативность работы организации, структурного подразделения, личной эффективности работника [3].

Расчет выплаты премии по шкале премирования за качество труда производится по формуле (рис. 2).

Базой для расчета суммы премии по шкале премирования за качество труда является индикативная заработная плата работника за отчетный период (например, год). Общий итоговый балл КПКТ для конкретного работника определяется как сумма баллов по итогам выполнения ПК организации или структурного подразделения и баллов по его индивидуальным КПКТ.

В течение всего периода проведения производственного соревнования производится промежуточный мониторинг - контроль результативности СМК, критерием которого является достижение подразделением наибольшего процента выполнения КПКТ ПК. Работникам подразделений, занявших призовые места, может быть выплачена денежная премия, исходя из суммы средств, предусмотренных на эти цели в бюджете организации. Общий призовой денежный фонд распределяется пропорционально численности подразделений. Награждение победителей за результативность СМК должно проходить на торжественной церемонии организации. Распространение передового опыта осуществляется через консолидацию информации о стратегии успеха подразделения-победителя. Подразделение-победитель готовит презентацию за отчетный период и направляет ее другим подразделениям организации.

Предлагаемая методика совершенствования материального стимулирования в системе менеджмента качества достаточно полно отвечает требованиям Трудового кодекса РФ, построена на принципах ТОМ и учитывает специфику деятельности организации.

1. Гугелев А.В. Практика формирования системы менедж мента качества в наукоемком производстве с учетом паритета интересов. Саратов: СГСЭУ, 2005.

2. Гугелев А.В. Стандартизация, метрология и сертифи кация: учеб. пособие. М., 2008.

3. Молчанов А.А. Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской организации: автореф. дис.... канд. экон. наук. Саратов, 2011.

4. GugelevA.V., Umnova M.G., Shmeleva A.N. Development of the methodology of quality evaluation and quality improvement of tourist services in territorial subjects of the Russian Federation // Quality-Access to Success. 2017. T. 18. P. 89-97.