«Руководитель не должен плыть по течению»

Как сделать убыточное предприятие современным прибыльным заводом, и почему руководителям нужно заниматься постоянным самообразованием - в рамках специального проекта приволжской редакции ИД «Коммерсантъ» «Твердые знаки» рассказывает генеральный директор АО «Завод Красный Якорь» Дмитрий Барыкин.

— Как у вас появилась идея прийти в бизнес и когда вы воплотили ее в жизнь?

— Как и все, кто родился и вырос в Советском союзе, я не планировал заниматься бизнесом — тогда даже слова такого не было. Я мечтал стать инженером электронной техники, поэтому в 1989 году поступил в Московский институт электронной техники, расположенный в Зеленограде. Это был практически город будущего, который строился как оплот электронной промышленности СССР. Я мечтал пойти работать на одно из зеленоградских предприятий, выпускающее микросхемы. Однако, когда я заканчивал вуз в 1995 году, весь комплекс предприятий уже работал по инерции, электронная промышленность пошла на спад и найти работу по специальности было сложно. К этому времени я уже три года, будучи студентом, сам себя обеспечивал и брался за любую работу: разгружал вагоны, подрабатывал на овощебазах, развозил какой-то металл.

В бизнес как таковой я попал случайно. Тогда редко можно было устроиться на работу по объявлению, в основном это происходило благодаря личным связям. Меня пригласили в компанию, которая занималась трейдингом угля – как энергетического, так и коксующегося для металлургических комбинатов. И вот с этого момента моя деятельность постепенно от сырьевой направленности стала двигаться к машиностроению. Надо сказать, что в 90-ые годы «живых» денег было очень мало, все взаиморасчеты шли в основном по бартеру. Поэтому мы поставляли уголь на металлургические комбинаты, от них получали металлопрокат, который везли на машзаводы, в том числе и на «Красный Якорь», выпускающий цепи для горно-шахтных конвейеров, а эту продукцию — цепи — поставляли уже на шахты. Все закончилось в 1998 году, когда произошел дефолт. Все рухнуло, а потом экономика начала активно оживать. Курс доллара взлетел, появилось много наличных денег, которыми можно было расплачиваться, и сложные бартерные схемы стали уходить в прошлое. Как раз тогда в стране и начался настоящий бизнес, а отдел закупок нашей торговой компании стал приобретать продукцию на свободном рынке.

Примерно в 2000 году нам впервые привезли немецкие цепи, и мы отказались от продукции «Красного Якоря» — качество цепей постоянно вызывало нарекания у наших контрагентов. Завод нам оставался должен за металл, и я как руководитель отдела закупок пытался оставшиеся бартерные цепи реализовать. Так как "Красный Якорь" все глубже уходил в долги, прежнее руководство предприятия обратилось к нам с предложением акций завода взамен на инвестиции в производство. В декабре 2001 года оформили сделку, реструктуризировали и заплатили долги завода, отгрузили ему металл. Но уже в середине 2002 года стало понятно, что предприятие работает на склад: продаж нет, денег нет, инвестиции тают. Как раз в этот момент мне было предложено подключиться к управлению предприятием. Зная финансовое положение завода, имея опыт в сфере продаж и снабжения, я решил переехать в Нижний Новгород, чтобы уже в статусе заместителя директора предприятия изменить сложившуюся ситуацию.

— Как вам удалось вывести завод из глубокой депрессии?

— Вот именно тогда я и начал седеть (смеется — „Ъ“). Нереструктуризированная задолженность предприятия составляла около 42 млн руб., еще 25 млн руб. завод был должен «Водоканалу». Зарплату, как грустно шутили работники, получали в таком размере, чтобы не работать, а только прийти на завод, поздороваться с директором и уйти домой. Предприятие производило непонятно что и ничего не продавало, при этом металл со склада исчезал, а денег на расчетном счете не прибавлялось. В августе 2002 года мне пришлось стать генеральным директором – иначе невозможно было управлять предприятием. Тогда я вынужден был разбираться с каждым подразделением, кто чем занимается, изучать, как работает система, и погружаться полностью в производственный процесс. Рабочий день долгое время у меня начинался в восемь утра, а заканчивался в девять-десять вечера.

В первую очередь, я плотно занялся кадровым вопросом. Потому что тогда на покупателя никто не ориентировался и главной задачей было не сделать качественные цепи, а убедить всех, что они качественные. Мы наняли несколько кадровых агентств, которые подбирали нам сотрудников на самые разные должности. Я лично проводил с кандидатами все первичные собеседования. Рабочих мы не набирали — их хватало. В большей степени нам нужны были руководители среднего звена, специалисты финансовой службы и линейные руководители на производство. Сейчас я лично беседую только с кандидатами уровня моих заместителей или с высокооплачиваемыми специалистами, от которых будет многое зависеть на предприятии.

Кроме этого, пришлось бороться за качество. В СССР была очень серьезная система контроля качества, которую потом переняли многие другие страны. Но после перехода на сырьевой тип экономики в России эта система начала слабеть, поэтому с качеством были колоссальные проблемы, в том числе и у «Красного Якоря». Мы выстроили систему менеджмента качества заново так, чтобы она обеспечивала соответствие стандартам по всей цепочке производства — от сырья до готового изделия. Мы эту систему внедрили в 2005 году и непрерывно ее совершенствуем: появляются новые технологии, новые задачи, и мы следуем за ними.

— Прошло 15 лет. Как за это время изменился ваш подход к ведению бизнеса?

— Поменялась, прежде всего, окружающая действительность. Все упорядочилось, исчез некий хаос. Сейчас есть четкое понимание, как должно работать предприятие. Что касается основного принципа ведения бизнеса, то он у меня не изменился: то, что ты требуешь с других, должен требовать и с самого себя. Руководитель не должен «плыть по течению», даже если благополучно организовал процесс. Надо постоянно двигаться вперед. И моя команда эти принципы разделяет: те сотрудники, которых я привлек еще в 2002 - 2004 годах, практически в полном составе остались на предприятии. Например, все мои заместители работают со мной не менее 10 лет. Они понимают, что стоять на месте нельзя, иначе тебя «съедят» конкуренты, просто выдавят с рынка.

— Важно ли самообразование для современного руководителя, на ваш взгляд? Где его лучше получать?

— Разумеется, для непрерывного развития нужно повышать уровень своего образования, наращивать компетенцию. Сейчас появилось множество различных курсов по повышению квалификации, программ по самообразованию, но большинство из них, по сути, шарлатанские, которые пользуются стремлением компаний к обучению сотрудников. На этом создаются целые бизнесы, при этом на таких курсах или семинарах слушателям рассказывают азбучные истины. Поэтому я предпочитаю в последнее время не отправлять сотрудников на такие курсы, а закупать новейшую бизнес-литературу для нашей внутренней библиотеки. Любой, кто хочет заняться самообразованием, может взять эти книги и повысить свои компетенции. Конечно, есть преподаватели, которые реально помогают бизнесменам развиваться, и к ним мы тоже отправляем наших сотрудников, но специальные программы для топ-менеджмента не практикуем. Мы предпочитаем посещать передовые предприятия для обмена опытом, в том числе, зарубежные. Это, по сути, тоже самообразование – ты перенимаешь опыт у тех, кто уже чего-то достиг. Для персонала среднего звена у нас есть свой учебный центр, где мы постоянно проводим курсы повышения квалификации, а также обучаем молодых рабочих. Моя задача как руководителя – создать все условия и помочь организовать процесс.

— Сейчас многие промышленные предприятия жалуются на нехватку рабочих кадров. Как, по вашему мнению, их можно привлечь на завод?

— Действительно, на свободном рынке наблюдается дефицит квалифицированных технических специалистов. Ни для кого не секрет, что в Нижнем Новгороде конкуренция за такие кадры велика: развивается несколько крупных машиностроительных предприятий с многомиллиардными инвестициями и новым оборудованием. Они строят обучающие центры и вкладывают средства в техникумы. Нам пока специалистов хватает, но, например, для реализации крупных инвестпроектов квалифицированных специалистов найти сложно. В этих случаях мы тратим приличные деньги на подбор персонала, а также серьезно работаем над обеспечением условий труда. Сейчас рынок не работодателя, а работника, и мы должны его удовлетворить, пойти ему на встречу. Поэтому, чтобы привлечь специалистов, нужно создать правильную атмосферу, комфортный административно-бытовой комплекс. Не менее важно, чтобы этот процесс сопровождался грамотной государственной пропагандой, иначе рабочим профессиям не вернуть былой славы. Думаю, в итоге мы должны прийти к тому, что российские предприятия будут не хуже европейских.