Командообразование как способ повышения кадрового потенциала российских компаний

Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»

УДК 658.3

А. А. Конева, М. С. Росинская Научный руководитель - А. Н. Казакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

В современных условиях жесткой конкуренции командообразование (тимбилдинг) становится залогом успешного бизнеса. В статье представлены теоретические основы командообразования, рассмотрены особенности данного явления в России, приведены результаты анкетирования 100 человек - представителей различных возрастных групп - целью которого было выявление мнения респондентов о работе в команде.

Исследования показывают, что команда как инновационный ресурс более эффективна в решении сложных задач, поскольку объединяет знания и опыт всех ее членов. Командообразование (тимбилдинг) - термин, используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс, состоящий из ряда этапов: формирование и развитие навыков командной работы, формирование командного духа, формирование непосредственно команды, разработка методов работы команды в спорных и кризисных ситуациях [2, с. 25].

В процессе командообразования существенное значение имеет мотивационная политика [1, с. 59]. Причем, помимо стандартных приемов материального стимулирования (22 % анкетируемых отдали предпочтение именно этому приему) и стимулирования карьерным ростом (2 % респондентов) необходимо использовать специальные методы, учитывающие особенности командной работы. Например, мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех (2 % респондентов) - каждый сотрудник должен чувствовать, что его работа не осталась незамеченной. Мотивирование удовлетворением от результата (21 % респондентов) заключается в поощрении сотрудников к творчеству. Кроме того, анкетируемыми были отмечены дополнительные мотивации работы в команде: интересная идея (10 %), общая цель (9 %), наличие компетентных и креативных людей в команде (14 %), возможность установления новых контактов (6 %), благоприятный микроклимат (6 %) и конкуренция (2 %).

Не менее существенным является распределение ответственности в команде. Здесь на каждого из участников возлагается равная ответственность за решение общей задачи (52 % анкетируемых согласились с данным утверждением). Тем не менее, достаточно популярным оказалось заблуждение, что в команде каждый ответственен лишь за собственный вклад в общий результат (38 % респондентов).

Сегодня можно говорить о том, что в России сложился рынок тимбилдинговых услуг, который характеризуется рядом показателей. Доля компаний, обучающих своих сотрудников с привлечением внешних специалистов, составляет 76 % от общего

числа российских компаний. Объем рынка в 2007 г. составил 1,5 млрд долларов, в 2008 г. - 2 млрд долларов (33 %). По территориальному признаку от 50 % до 70 % компаний, предоставляющих услуги командообразования, находятся в Москве, около 15 % - в Санкт-Петербурге и 15-20 % - в других городах. Вместе с тем, активная региональная экспансия тренинговых компаний является сегодня одной из основных тенденций рынка.

Ценообразование на рынке краткосрочного бизнес-обучения по программе командообразования в России базируется на нескольких факторах: происхождение тренера, тип клиентов, уровень платежеспособности в регионе, место проведения тренинга. В настоящий момент средняя цена одного часа тренинга составляет от 3500 до 4000 рублей.

Основными покупателями подобных услуг являются крупные компании, представляющие в своем большинстве сбытовые услуги, где действительно важна роль команды в области продаж [3, с. 16].

Другой особенностью командообразования в нашей стране является сильная ориентированность на американскую школу, которая основана на обучении через спортивные игры (25 % анкетируемых поддержали именно эту идею в качестве командо-образующей). Однако такой подход сам по себе не может решить проблему образования команды и повышает единство коллектива лишь на протяжении короткого отрезка времени.

Если говорить о побочных эффектах активных командных мероприятий, то даже в том случае, если они были подготовлены с учетом личностных особенностей сотрудников, их тщательного тестирования и предварительного медицинского обследования, всегда найдется несколько человек, для которых даже небольшая эмоциональная встряска может оказаться роковой. Заставить замкнутого интроверта (одновременно являющегося незаменимым работником) ценить и поддерживать корпоративную культуру фирмы с помощью ролевых игр и экстремальных приключений практически нереально. Это также относится и к людям неспортивного склада. Так, 40 % всех опрошенных предпочитают на практике работать индивидуально, что может свидетельствовать либо о неудачном опыте командной работы либо об особенностях характера респондентов.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

Среди других мероприятий, входящих в процесс командообразования, анкетируемыми были отмечены корпоративные и развлекательные мероприятия типа КВН (35 %), культурно массовые выходы (15 %) и только 10 % респондентов отметили, что командообразование предполагает помимо совместного отдыха проведение психологических тестов и тренингов с персоналом.

Менталитет во многом определяет направления развития рынка тренинговых услуг. Считается, что жители России обладают высокой степенью коллективизма (92 % анкетируемых положительно относятся к работе в команде, из них 46 % на практике предпочитают работать в команде). Подобная групповая психология немыслима, например, в США, где наиболее выраженным свойством поведения людей является индивидуализм. В данной ситуации, прежде чем следовать моде на организацию досуга в формате тимбилдинга, руководителям стоит сначала самостоятельно оценить целесообразность проведения подобных мероприятий. Поскольку групповые тренинги, столь необходимые на Западе, могут ока-

заться бесполезными для отечественных компаний -искусственное сплочение уже и без того единого коллектива может привести к его распаду [4].

Важно понимать, что процесс тимбилдинга представляет собой нечто большее, чем сплочение коллектива и направлен, прежде всего, на развитие профессиональных навыков персонала.

Библиографические ссылки

1. Бычкова А. В. Управление персоналом : учеб. пособие. Пенза : Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005.

2. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. 2008. С. 20-30.

3. Леонтьева О. Командообразование в кризисе // Управление персоналом, 2009. № 13. С. 15-18.

4. Российский PR-портал. URL: http://www. raso.ru.

© Конева А. А., Росинская М. С., Казакова А. Н., 2010

УДК 658.01

Ю. А. Корюкина, К. С. Пивнёва Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КР1) КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ, КОНТРОЛЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Рассматриваются предпосылки, проблемы, перспективы внедрения, и пути формирования системы мотивации на базе КР1, а также её основные преимущества.

Многие руководители разных уровней нередко задаются вопросами о том, все ли сотрудники работают на достижение целей компании и весь ли потенциал использует персонал в своей работе. Индикатором, подтверждающим эти мысли является то, что сотрудники не проявляют инициативу, а только ругают руководство и работают спустя рукава. Так в чем же причина? Что мешает либо не помогает, либо охлаждает интерес людей к работе? Почему они не разделяют цели компании и не рвутся к свершениям на благо собственников? Ответа два:

- у работников нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив;

- у них нет четких ориентиров в работе: они не знают к чему надо стремиться.

С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. А как быть с той категорией работников, работу которых невозможно измерить, и прямого влияния на основные показатели эффективности они не имеют. Видимо для того, чтобы интересы таких сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.

На предприятиях Западной Европы и США широкое распространение получила технология мотивации KPI (Key Performance Indicators), базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по