Функциональная система контроллинга на предприятиях АПК

ШУАЙБУЕВА З.Д.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК

Аннотация. В настоящей статье обосновывается то, что большинство предприятий АПК сталкиваются с проблемой реструктуризации системы управления, адаптации ее организационной структуры к форме, которая будет адекватна требованиям высококонкурентного рыночного пространства. Функционирование производственных систем в рыночной экономике привело к необходимости применять новые формы и методы управления, которые повысят их социально-экономическую эффективность. Поэтому на современном этапе развития страны, который характеризуется глубокими социально-экономическими преобразованиями, необходимо в управлении экономикой на макро- и микроуровнях иметь систему контроллинга в деятельности всех служб и подразделений организаций. Особое внимание уделено целям, методам, принципам, средствам и инструментам контроллинга. Раскрыта сущность мониторинга всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия АПК. Определена основная стратегия контроллинга на предприятиях АПК. Система контроллинга, в основе которой лежит поиск и обоснование выбора оптимального варианта производственных и финансовых инвестиций, является одной из сложных систем. Предложена функциональная структура системы контроллинга, которую следует использовать на предприятиях АПК с учетом выполненного анализа.

Ключевые слова: контроллинг, предприятия АПК, производственные системы, стратегия, функциональная структура, мониторинг, цели, методы, принципы, средства, инструменты.

SHUAYBUEVA Z.D.

THE FUNCTIONAL SYSTEM OF CONTROLLING AT THE ENTERPRI SES OF THE AIC

Abstract. In the present manuscript it is substantiated that the majority of enterprises of the AIC face the problem of restructuring of the system of management, adaptation of its organizational structure to the form that will be adequate to the requirements of the highly competitive market space. Functioning of production systems in the market economy led to the need to use new forms and methods of management that will increase their social-economic effectiveness. Therefore, at the modern stage of development of the country that is characterized by deep social-economic transformations, it is necessary to have a system of controlling in the management at the macro- and micro-levels in the activity of all services and subdivisions of organizations. Special attention is given to goals, methods, principles, tools and means of controlling. The meaning of monitoring of the whole financial-economic activity of the AIC enterprise is defined. The main strategy of controlling at the AIC enterprises is determined. The system of controlling that is based on search and substantiation of choice of the optimal option of manufacturing and financial investments is one of the complex systems. A functional structure of the system of controlling has been suggested. This structure should be used at the AIC enterprises taking into account the analysis performed.

Keywords: controlling, enterprises of the AIC, production systems, a strategy, the functional structure, monitoring, goals, methods, principles, means, instruments.

В ходе коренных преобразований в России, связанных с процессами реформирования общественного строя, перехода имущества государственных предприятий в руки частных собственников, на протяжении длительного периода времени имели место большие потери и сложности. С наибольшими трудностями столкнулась сфера управления, где руководству не удалось овладеть современными методами и формами управления, присущими рыночной экономике. Для предприятий АПК стало важным освоение современной теории и практики менеджмента [5, 7, 9, 12, 14]. С переходом российской экономики на рыночные отношения встала острая необходимость изучить современные формы и методы, связанные с управлением, организацией, координацией, контролем, планированием и учетом, современные экономические категории, объединяющие в своем понятии все эти виды деятельности, что является системой контроллинга на предприятии АПК.

Рыночные отношения предусматривают разнообразные формы собственности, права предприятий быть хозяйственно самостоятельными и распоряжаться собственными результатами труда. Предприятия имеют право формировать основной и оборотный капиталы, распределять

прибыль, выходить на внешние рынки, создавать объективные экономические условия и вызывать необходимость применения иных методов управления, и прежде всего контроллинга на предприятиях АПК [4, 6, 8, 11, 13, 15].

Система контроллинга — это разветвленная структура, основными функциями которой является обеспечение взаимосвязи и координации действий всех структурных подразделений предприятия АПК, распределение бизнес-процессов между ними, внутри них и между персоналом. С помощью системы контроллинга:

- налаживается четкий механизм взаимодействия подразделений;

- система контроллинга позволяет каждому работнику иметь точное представление о том, какие должностные обязанности, методы их выполнения они должны применять, что, в свою очередь, позволит сэкономить время на их выполнение;

- с помощью точного и детального описания каждой процедуры и каждого действия снижается субъективность усложненной трактовки своих обязанностей и тем самым объективируется весь процесс выполняемой деятельности;

- снижается вероятность возникновения непредвиденных ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;

- система контроллинга чутко реагирует на возникающие форс-мажорные ситуации, что является следствием владения механизма адаптации, который представляет собой неотъемлемую часть спроектированной системы управления.

В то же время каждый вид контроллинга характеризуется своими целями, методами, принципами, средствами и инструментами.

С помощью стратегического контроллинга обеспечивается выживаемость предприятия АПК, отслеживаются намеченные цели развития и достигается долгосрочное устойчивое преимущество перед конкурентами. В ходе анализа стратегического контроллинга анализируется:

- внешняя и внутренняя среда;

- уровень конкуренции;

- ключевые факторы успеха;

- стратегические планы и подконтрольные показатели деятельности, стратегическое позиционирование;

- затратообразующие факторы, формируются стратегии и концепции развития.

К объектам контроля, а, следовательно, и контролируемым величинам следует относить показатели, состоящие из целей, стратегий, потенциалов и факторов успеха, сильных и слабых сторон предприятия АПК, шансов и рисков, действий и их последствий.

Стратегическим контроллингом используются практические инструменты, наиболее важные из которых состоят из:

- управления спросом и предложением;

- финансовой оценки стратегических планов;

- сценарного и функционально-стоимостного анализа;

- стратегического управления затратами.

К основным методам и инструментам оперативного контроллинга относятся инструменты, состоящие из:

- анализа отклонений показателей;

- финансового и функционально-стоимостного анализа;

- анализа распределения деятельности предприятия АПК с учетом отдельных стратегий относительно продуктов и рынков;

- анализа соотношения «затраты — прибыль»;

- анализа групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

- планирования и потребностей в сырье и материалах;

- статистических и динамических методов инвестиционных расчетов;

- бюджетирования.

Контроллинг не следует отождествлять со словами контроль и ревизия. Несмотря на то что они созвучны, это не синонимы, поскольку контроль — это функция контроллинга, и без него невозможно достичь эффективного управления предприятиями АПК. Однако менеджмент не

является контроллингом, не выполняет управленческих функций и не принимает управленческие решения. В то же время руководством предприятия может быть предоставлено право вето на принятие многих управленческих решений. Например, контролер должен дать согласие при определении цен на продукцию и услугу, объемы новых инвестиций, калькулирование себестоимости продукции, принятие решений типа «производить или покупать», определение ассортимента продукции и т. д. Если такого согласия нет или возникает спорная ситуация с менеджером, окончательное решение остается за руководителем или руководством предприятия АПК. Помимо этого, контролер не несет ответственности за финансовую и производственную бухгалтерию, финансирование, не управляет денежными потоками, оплатой налогов и страхованием, он не занимается контрольно-ревизионной деятельностью. В то же время для многих предприятий АПК, которые выпускают агропромышленную продукцию и оказывают широкий спектр услуг, бухгалтерия — это составная часть системы контроллинга.

Задача контроллинга заключается в обслуживании менеджмента, которая, в свою очередь, решает отдельные управленческие проблемы в ближайшей перспективе, а также предоставляет данные, связанные с затратами, результатами и финансовым состоянием предприятия АПК и отдельных его подразделений1.

К релевантным или существенным оптимальным управленческим решениям относятся сведения, непосредственно связанные с данным решением, а именно:

- с организационно-техническими и социально-экономическими условиями, в которых должно приниматься решение;

- с целевыми критериями;

- с набором возможных альтернатив, которые представляют собой ряд решений, которые возможно принять;

- с последствиями принятия каждой из альтернатив, то есть с предварительным взвешиванием того, что произойдет, если будет принято то или иное решение.

Руководитель, имея информацию, может провести мониторинг финансово-хозяйственной деятельности предприятия АПК, при котором:

- будут отслеживаться протекающие на предприятии процессы в режиме реального времени;

- составляться оперативные отчеты о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц);

- сравниваться целевые результаты с фактически достигнутыми.

Проводя такое сравнение, выявляются сильные и слабые стороны предприятия АПК, динамика их изменения и благоприятные и неблагоприятные тенденции развития внешних условий, в которых предприятию АПК приходится работать.

При изменениях условий внешней и внутренней среды предприятиями АПК пересматриваются целевые параметры, проверяется оптимальность поставленной цели в новых условиях и возможность предприятий АПК ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. Учитывая изменения целевых параметров и прогноз изменений сильных и слабых сторон самого предприятия АПК, делается корректировка плана действий, связанного с достижением цели, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, таким образом, происходит замыкание круга [2].

Для того чтобы принять управленческие решения, необходимо проанализировать соответствующую информацию и выработать необходимые рекомендации. Контроллинг, учитывая сложившиеся ситуации, а также будущие возможности и опасности, позволяет определить альтернативные действия, которые есть у предприятия АПК, и оценить эти действия с учетом достижений целей предприятия. Учитывая такие рекомендации, руководство предприятия может эффективно управлять предприятием.

Основная стратегия контроллинга заключается в настройке системы управления предприя-

1 В Германии созданная на большинстве крупных и средних предприятий служба контроллинга занимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контролеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контролер получает из плановой и финансовой служб предприятия. На основании проведенных расчетов главный контролер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта продукции. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений.

тием АПК на достижение поставленных целей. Следовательно, контроллинг — это сложная система, которая состоит из различных элементов, а именно из установления целей, планирования, учета, контроля, анализа, управления информационными потоками и выработки рекомендаций для принятия управленческих решений. Обладая интегрированностью, контроллинг может обеспечить синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, выявить и решить возникающие перед предприятием АПК проблемы.

Широкое применение контроллинг получил при осуществлении прогноза цен на продукцию и услуги, при определении нижних допустимых границ цен и тарифов, расчете ожидаемых прибылей, налоговых платежей и создаваемых резервов. В ходе контроллинга различные варианты инвестиций проверяются на эффективность до принятия решения о приемлемости проекта, а в процессе его осуществления моделируются условия реализации проекта. Информация, которую предоставляет служба контроллинга руководству предприятия АПК, необходима для того, чтобы осуществлять оперативное и стратегическое управление [10]. Составляя отчетность, система контроллинга использует специальный учетный и аналитический инструментарий, состоящий из: директ-костинга, расчета точек безубыточности, определения ценовой политики, анализа взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли и т. д. [3].

Учитывая опыт немецких промышленных предприятий АПК, российские предприятия могут применить многоступенчатую схему формирования сумм покрытий, а в итоге и прибыли предприятия2.

Неудовлетворительная организация производства и управления, а также бесхозяйственность приводит к тому, что отечественные предприятия АПК несут огромные убытки. Однако использование опыта немецких фирм на отечественных агропромышленных предприятиях, связанного с разработкой и применением системы контроллинга, должно быть постепенным, с учетом особенностей хозяйствования на каждом этапе развития экономики России. Для первого этапа перед большинством предприятий АПК встает проблема выживания, сохранение квалифицированных специалистов, обеспечение им приемлемой заработной платы. Учитывая эти условия, необходимо, чтобы функционировал оперативный контроллинг упрощенной («грубой») формы, в основе которого лежит принцип максимальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

Последующие этапы предполагают применение более сложных и точных в методологическом отношении вариантов контроллинга, в основе которых выбор одной из многих альтернатив загрузки мощностей, включая методы диверсификации производства, применение различных систем скидок с целью обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п.

Система контроллинга, в основе которой лежит поиск и обоснование выбора оптимального варианта производственных и финансовых инвестиций, является одной из сложных систем. В нашей стране ее можно широко применять при условии стабильного экономического положения предприятий АПК и полного функционирования рыночных инструментов хозяйствования [1].

Функциональная структура системы контроллинга, которую следует использовать на предприятиях АПК с учетом выполненного анализа, представлена на рис. 1.

2 Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным.

Составленная отчетность ежемесячно представляется контролером менеджеру предприятия. Например, в АО «Континенталь» (Германия) она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий, маржинального дохода, показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения персонала, наличие запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др. Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества дифференцирован на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется как бы «снизу вверх» и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и т. д.

Таким образом, даже на основе неглубокого изучения системы контроллинга, функционирующей на предприятиях Германии, можно утверждать, что различия между методами работы бухгалтерий, аналитической, финансовой и плановой служб носят, в сущности, внешний характер, так как персонал решает во многом одни и те же проблемы. Однако форма организации труда, производства и сбыта, культура работы рыночных агентов, развитие инфраструктуры рынка по своему уровню в Германии значительно выше отечественных.

Рис. 1. Функциональная система контроллинга на предприятиях АПК

В процессе исследования было установлено, что основой организационно-экономического механизма контроллинга предприятий являются три составляющие: управление ассортиментом, себестоимостью и финансами. Эти разделы финансово-экономического управления не функционируют в отдельности, они тесно связаны с планированием и обменом информацией, так как оптимизация каждой задачи в отдельности позволит достичь эффективности всего предприятия3.

Очевидно, что для всех вышеперечисленных направлений необходима структурированная информация. Важная роль при этом отведена функции службы маркетинга, состоящей из внутреннего и внешнего маркетинга, основная цель которого заключается в сборе информации о ценах, конкурентах и многом другом. Не менее важно значение внутреннего маркетинга, который изучает само предприятие. Внутренний маркетинг дает возможность владеть полной и объективной информацией, связанной с финансово-экономическим состоянием предприятия в каждый момент времени, запасами прочности и потенциалом.

Ключевая задача менеджеров предприятий АПК заключается в управлении ассортиментом продукции. Постоянное управление ассортиментом целесообразно при отклонениях каждого из следующих параметров, состоящих из:

- снижения спроса на продукцию;

- уменьшения темпов объемов производства;

- увеличения издержек;

- нестабильности оплаты труда персонала, снижения качества продукции, производительности труда и оборудования.

Следствием этих проблем является создание запасов, которые также требуют эффективно-

3 Например, если при управлении ассортиментом будет оптимизирована эффективность одного из его элементов, это приведет в условиях постоянного недостатка средств к уменьшению его номенклатуры, что в свою очередь вызовет потерю определенного круга потребителей и, как следствие, сокращение оборотов продукции.

го управления. При отсутствии запасов на складах готовой продукции возможна потеря клиентов, которые не будут ждать производства этой продукции. При наличии большого количества продукции возможно увеличение оборота продукции, что ведет к так называемой упущенной выгоде. Кроме этого, большой объем запасов в условиях недостатка оборотных средств может быть опасным для стабильности предприятия АПК.

Вследствие роста цен увеличатся издержки производства и снизятся объемы сбыта продукции, что очень важно для управления ассортиментом.

В процессе управления ассортиментом нельзя действовать только согласно принципу эффективности предприятия АПК, так как результатом может стать уменьшение ассортимента до узкой группы высокоэффективных товаров. Таким образом, важная роль отводится и разнообразию ассортимента. Учитывая данный показатель, необходимо жестко закрепить структуру ассортимента, тогда предприятию не будет угрожать сокращение производства различной продукции в погоне за эффективностью.

Для того чтобы эффективно управлять ассортиментом, целесообразно построить классификатор товаров. Особую актуальность это имеет для предприятий АПК, которые имеют большой ассортимент продукции. Цель классификации заключается в разделении товарных позиций на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые. Каждому уровню должно соответствовать не более 5 классификаторов позиций, иначе управление будет неэффективным.

В таком случае стратегия управления ассортиментом будет подразделяться на подстрате-гию стратегического планирования ассортиментом и подстратегию текущего управления. На первой подстратегии планируется распределение средств, учитывая возможности рынка и предприятия АПК. На второй подстратегии постоянно корректируется запланированный объем производства данного вида продукции. Под возможностями рынка подразумеваются факторы, которые изучает внешний маркетинг, а именно конкурентов, потребителей, поставщиков, партнеров, и на их основе определяются тенденции рынка и сегмента, который занимает предприятие АПК, с учетом объемов, цен и качества продукции. Под возможностями предприятия подразумеваются денежные ресурсы и снижение себестоимости продукции.

Задача управления себестоимостью заключается в ведении на предприятии АПК управленческого учета. Суть управленческого учета заключена в создании эффективного управления предприятием АПК. Самое существенное отличие управленческого учета состоит в том, что анализируется маржинальная прибыль (разность между отпускной ценой и прямыми издержками), учитывается срок оборачиваемости и анализируется предприятие АПК в целом и его отдельные подразделения. Имея такие показатели, рассчитывается эффективность для каждой из товарных позиций, что дает возможность управлять ассортиментом.

Таким образом, в современных условиях большинство предприятий АПК сталкиваются с проблемой реструктуризации системы управления, адаптации ее организационной структуры к форме, которая будет адекватна требованиям высококонкурентного рыночного пространства. Поэтому на современном этапе развития страны, который характеризуется глубокими социально-экономическими преобразованиями, необходимо в управлении экономикой на макро- и микроуровнях иметь систему контроллинга в деятельности всех служб и подразделений организаций.

Литература

1. Акофф Р. Л. Искусство решения проблем. Пер. с англ. Под ред. К. Мослевского. — М.: Мир, 1992. — 220 с.

2. Ананьина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. /Контроллинг как инструмент управления предприятием. /Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 279 с.

3. Введение в теорию контроллинга / Окороков В. Р., Ветров А. А., Соколов Ю. А. — СПб.: СПбГТУ, 2000. — 249 с.

4. Гаджиева Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия /

Э. А. Гаджиева, С. В. Дохолян //Региональные проблемы преобразования экономики. — 2010. — № 4. — С. 214-230.

5. Гасанова А. Д. Бизнес-модель предприятия АПК на основе процессно-ориентированной концепции / А. Д. Гасанова, Р. М. Магомедов // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2014. — № 10. — С. 67-73.

6. Гасанова А. Д. Оценка конкурентоспособности промышленных предприятий: методический аспект/ С. В. Дохолян, А. Д. Гасанова // Научная монография / Институт социально-экономических исследований ДНЦ РАН. — Махачкала, 2006. — 148 с.

7. Дохолян С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С. В. Дохолян, З. А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. — № 2. — 2011. — С. 235-248.

8. Дохолян С. В. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК / С. В. Дохолян, Р. Ф. Фарманов // Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исследований. — Махачкала, 2011. — 168 с.

9.Дохолян С. В. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК / С. В. Дохолян, Р. Ф. Фарманов // Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исследований. — Махачкала, 2011. — 168 с.

10. Колесников С. Н. Как организовать управленческий учет //АКДИ «Экономика и жизнь», 1998.

11. Курбанов К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона // К. К. Курбанов, Р. К. Казалиев; Дагестанский науч. центр РАН, Ин-т социально-экономических исслед., Российская акад. с.-х. наук, Дагестанский науч.-исследовательский ин-т сельского хоз-ва. — Махачкала, 2010.

12. Петросянц В. З. Анализ, оценка и страхование рисков предприятий промышленности / монография / В. З. Петросянц, А. А. Баширова; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед. — Махачкала, 2007.

13. Эминова Э. М. Методические аспекты преодоления инновационных барьеров на агропромышленных предприятиях/А. А. М. Авезов, Э. М. Эминова //Региональные проблемы преобразования экономики. — 2015. —№ 5 (55). — С. 28-41.

14. Эминова Э. М. Современное состояние и проблемы развития информационных ресурсов управления предприятиями АПК/ С. А. Мирзоева, Э. М. Эминова //Апробация. — № 8. — 2014. — С. 41-44.

15. Юнусова П. С. Развитие малых предприятий как условие обеспечения конкурентоспособного продовольственного рынка региона / П. С. Юнусова // Вопросы структуризации экономики. — 2010. — № 3. — С. 342-346.

References:

1. P. L. ackoff, the Art of problem solving. Per. from English. Ed. by K. Mislavskogo. — M.: Mir, 1992. — 220 p

2. Anan'ina A. E., Danilochkin C. B., N. Danilochkina. G. et al. / controlling as a tool of enterprise management. /Ed. G. Danilochkina. Moscow: Audit, YUNITI, 1998. — 279 S.

3. Introduction to the theory of controlling / Okorokov R. V., Vetrov A. A., Sokolov Y. A. — SPb.: SPbSTU, 2000. — 249 p.

4. Gadzhiev E. A. model of management of efficiency of agroindustrial enterprises / E. A. haciyeva, S. V., Dokholyan // Regional problems of transformation of the economy. — 2010. — No. 4. — Pp. 214-230.

5. Hasanov A. D. the Business model of enterprises of agroindustrial complex on the basis ofprocess-oriented concept / A. D. Hasanov, R. M. Magomedov // Regional problems of transformation of the economy. — 2014. — No. 10. — P. 67-73.

6. Hasanov A. D. Evaluation of competitiveness of industrial enterprises: methodological aspect/ V. Dokholy-an, S., Hasanov, A. D. // Scientific monograph / Institute of socio-economic research, Dagestan scientific center, Russian Academy of Sciences. — Makhachkala, 2006. — 148 p.

7. Dokholyan, S. V. Organizational aspects of the strategic planning process at the reprocessing plant APK / Dokholyan, S. V., Ibragimov Z. A. // Regional problems of transformation of the economy. — No. 2. — 2011. — Pp. 235-248.

8. Dokholyan, S. V. Rational use of productive resources in the agricultural enterprises / S. V., Dokholyan, R. F. Farmanov // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research. — Makhachkala, 2011. — 168 c.

9. Dokholyan, S. V. Rational use of productive resources in the agricultural enterprises / S. V., Dokholyan, R. F. Farmanov // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research. — Makhachkala, 2011. — 168 c.

10. Kolesnikov S. N. How to organize management accounting // of akdi "Economy and life ", 1998.

11. Kurbanov K. K. Strategic management of production in agricultural enterprises of agroindustrial complex of region // K. K. Kurbanov, R. K. Cazalieu; Dagestan scientific. center of RAS, Institute of socio-economic research., Russian Acad. of agricultural Sciences, Dagestan scientific.-research Institute of agricultural households Islands. — Makhachkala, 2010.

12. Petrosyants V. Z. Analysis, evaluation and insurance of risks of industrial enterprises / monograph / V. Z. Petrosyants, A. A. Bashirova; Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of socioeconomic research. — Makhachkala, 2007.

13. Eminova E. M. Methodological aspects of overcoming innovation barriers in agro-industry / A. A. M. Ave-zov, E. M. Eminova // Regional problems of transformation of the economy. — 2015. —№ 5 (55). — P. 28 to 41.

14. Eminova E. M. current status and problems of development of information resources of management of agricultural enterprises /S. A. Mirzoyev, M. E. Eminova // Testing. — No. 8. — 2014. — S. 41-44.

15. Yunusov S. P. the Development of small enterprises as a condition of providing a competitive food market of the region / P. S. Yunusova // Issues of economy structuring. — 2010. — No. 3. — S. 342-346.