«Мы же не в лавочку пришли, мы все ведомства прошли»

Proxima Capital Group (PCG) занимается строительством сети оптово-распределительных центров (ОРЦ) «Русагромаркет» для торговли сельхозпродукцией с 2014 года, но пилотный объект в Новосибирске удалось открыть только в марте 2021 года. О причинах переноса сроков открытия ОРЦ, особенностях формата, конкуренции и отношениях с Минсельхозом и банками “Ъ” рассказал управляющий партнер PCG Владимир Ермошин.

Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ

— Вы планировали открыть первый ОРЦ в Новосибирске 2016 году, а открываете только в этом марте. Почему так затянулось строительство?

— Большие инфраструктурные проекты всегда требуют немало времени для своей реализации. Проекты с новой бизнес-моделью — в особенности. Тем не менее в конце 2020 года мы получили разрешение на ввод нашего пилотного ОРЦ в эксплуатацию. Сейчас заезжают первые арендаторы. 19 марта мы планируем grand opening, а в конце апреля — открытие торгового сезона. Как я уже сказал, длинные сроки характерны для больших инфраструктурных начинаний. Один только процесс поиска правильного долгосрочного финансирования занял у нас около двух лет. При этом наш проект еще и завязан на меры государственной поддержки. За время его реализации эти меры появлялись, видоизменялись, даже отменялись и возвращались снова. Это не могло не сказаться на сроках запуска, особенно первого пилотного проекта. Тем не менее мы верим, что с учетом опыта, полученного в Новосибирске, со следующими проектами будет уже проще.

— У вас нет опасений, что проект «Русагромаркет» мог устареть, с тех пор как вы его впервые анонсировали?

— Он не то что не устарел, он, наоборот, идет впереди. Идея с ОРЦ возникла не на пустом месте. Тогда у меня был сельскохозяйственный бизнес — выращивание крупного рогатого скота в Ивановской области, одновременно я начал строить сеть магазинов, как бы сейчас сказал, экологической продукции, 14 магазинов в Москве. Я хотел сделать вертикальную историю: большинство продукции, которая реализовывалась в этих магазинах, производить самому. Но когда начал заниматься мясом, брать у партнеров фермерское яйцо, творог, большой проблемой оказалась логистика и доведение товара до продажного состояния. Издержки этой затеи были, наверное, равны издержкам на содержание самих магазинов. А получить эту услугу у нас в стране было практически невозможно, ее никто не предоставлял. Сети строили свои распределительные центры, а у «малышей» никогда не было своих мощностей.

Мы стали узнавать, как этот происходит в мире, активно изучали опыт Германии, Голландии, США, Южной Кореи, Испании, Франции. К нашим реалиям лучше всего подходили оптовый рынок Rungis во Франции и национальная испанская сеть оптовых рынков Mercasa. Уже тогда было понятно, что даже для России эти форматы устарели: они формировались по другим законам, по другим принципам — на развитии кооперации. У нас развитие индустрии идет совсем другим путем: создание больших холдинговых структур, которым нужно накормить страну. Надо было придумывать новую модель.

— И вы с этой историей пришли в Минсельхоз?

— Да, это был 2014 год, министром был еще Николай Федоров, который сказал: да, отличная идея, давайте думать, чем мы можем помочь. По первым финансовым моделям без господдержки сроки окупаемости выходили далеко за 15 лет. Очень много специализированных вещей — мультитемпературные площади, морозильные площади, большое количество доработки (станции дефростации, газации, упаковочные машины). Это большая история, которая инфраструктуру утяжеляет, потому нам нужна была компенсация, а государству нужна была добавочная стоимость для наших потенциальных клиентов — малого и среднего бизнеса.

Сам сельхозпроизводитель не в состоянии себе поставить линию по калибровке и упаковке, например, лука и свеклы. Такая линия будет рентабельна только на большом производстве. Мы же можем ее поставить, потому что у нас производителей «борщевого набора» может быть десяток, а то и больше. Мы доказали Минсельхозу, что это может принести хороший результат. Так родились две меры господдержки: субсидирование процентной ставки и 20% компенсации капитальных затрат. Тогда сроки окупаемости проекта умещаются в десять лет.

Но, когда мы выбрали площадку, ее оформили, спроектировали, сменилось руководство в Минсельхозе. Новый глава ведомства Александр Ткачев счел, что программа не нужна. И снесли и первую меру господдержки. Через долгий процесс убеждения мы ее вернули. Более того, как раз в этот период в ВЭБ пришел Сергей Горьков, и он стал нашим союзником и соратником. С ним и уже убежденным Александром Ткачевым было подписано соглашение, что совместно с ВЭБом и Минсельхозом реализуем этот инфраструктурный проект на базе ОРЦ «Русагромаркет». Потом снова сменилось руководство в Минсельхозе и ВЭБе, что в том числе и сказалось на сроках.

— Сколько средств вложено в первый ОРЦ?

— Проинвестировано около 8,2 млрд руб. Из них 3 млрд руб.— наши средства, остальное — банковское финансирование. Это кредитная линия от ВТБ на 4,9 млрд руб. и линия ВЭБа на 600 млн руб., эти средства ушли на проектирование ОРЦ и создание цифровой онлайн-платформы. Пилотный ОРЦ в Новосибирске будет сразу объединять мультитемпературные площади (под хранение и оптовую торговлю), полноценную 3PL-логистику (от ответственного хранения, подбора заказов и стикерования до калибровки, упаковки и вакуумизации) и все процессы в единой IT-среде (личный кабинет поставщика, маркетплейс, мобильные приложения отдельно для поставщиков и покупателей).

— Зачем потребовалось привлекать второй банк, помимо ВЭБа?

— Когда ВЭБ возглавил Игорь Шувалов, то он сказал, что раз мы партнеры, то не должны кредитовать самих себя, давайте искать кредит в других банках, мы готовы давать гарантии, что угодно. Хотя я вижу, что есть компании, где они и партнеров кредитуют, и ничего страшного не происходит, тем более что у ВЭБа миноритарный пакет. Лучшие условия на тот момент предложил ВТБ. Мы взяли 5 млрд руб. с эффективной ставкой 4,25%.

— Наши источники раньше как раз рассказывали, что обсуждалось увеличение доли ВЭБ.РФ в капитале с 5% до 30%. Были ли такие переговоры и почему они не завершились сделкой?

— Это вопрос не ко мне. Когда подписывали с ВЭБом соглашение на питерском форуме, у нас оставались протоколы, что они увеличивают свой пакет до 25–30% и начинаем делать большой проект сети ОРЦ. Но с новым руководителем ВЭБа мы так и не встретились, и все подписанные соглашения, к сожалению, не реализовались до конца.

— Какая в итоге общая площадь будет у ОРЦ в Новосибирске?

— Сейчас мы открыли первую очередь на 103 тыс. кв. м, она позволяет разместить до 200 поставщиков всех категорий товаров. После запуска второй очереди общая площадь ОРЦ составит 250 тыс. кв. м. Мы видим большой спрос на наши мощности, поэтому заинтересованы начать строительство второй очереди как можно скорее.

— Изначально планировалось создать целую сеть ОРЦ. Вы поменяли планы по количеству объектов и географии за время реализации первого проекта?

— Когда обсуждали проект с ВЭБом, то хотели сразу строить шесть-семь ОРЦ — это Санкт-Петербург, Москва, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск и Владивосток. Этот костяк и надо начинать. Остальные комплексы планировали делать по франшизе. Мы даем маркетплейс, проектные температурные решения по корпусам, бизнес-модель и технологию по логистическим сервисам, чтобы строить в зависимости от потребностей в регионах. В планах на ближайшую перспективу еще, наверное, четыре комплекса. Наиболее готовая к строительству площадка в Ростове-на-Дону.

— Сколько сейчас контрактов с арендаторами на первую очередь в Новосибирске?

— Из наиболее интересных первых клиентов могу назвать Кудряшовский мясокомбинат (входит в группу «Сибагро»), будем работать с ними по их сырью и мясным изделиям, «Алиди» — это довольно крупный федеральный дистрибутор широкого ассортимента продовольствия, «Сберлогистика» — быстрорастущий и уже очень заметный игрок на новом рынке e-commerce-логистики, «Гринвилль» — крупные игроки цветочного рынка, ряд поставщиков фруктов из Узбекистана.

— На каких условиях вы работаете с арендаторами? Берете процент от оборота?

— Совершенно по-разному. Услугу ответственного хранения мы тарифицируем за каждую палету и каждую операцию. Аренда в зависимости от категории товара и вида клиента. Услуги по доработке определяются рыночными тарифами, мы просто оказываем услугу, сами ничего не покупаем и не продаем

— Текущая модель по-прежнему предусматривает срок окупаемости десять лет или он вырос?

— Тяжело сказать, мы можем выдержать этот срок только при обеих мерах господдержки.

— Какие субсидии от государства вы не получаете?

— Получаем субсидирование процентной ставки, а меры относительно возврата 20% понесенных капитальных затрат до сих пор обсуждаются в правительстве и Минсельхозе. Мы надеемся, что в итоге этот вопрос решится положительно. Большая проблема в том, что для получения госсубсидий инвесторы стали называть ОРЦ любое овощехранилище. Из-за этого формат ОРЦ был дискредитирован, а государство не получило желаемого эффекта. Это при том, что определение ОРЦ четко записано в федеральных программах — минимум 30 тыс. тонн единовременного хранения, 65% специализированных площадей, создание инфраструктуры по доработке. В России ни одного ОРЦ на самом деле не построено. Центр в Новосибирске — первый.

— Но ведь уже есть ОРЦ «Радумля», есть «Фуд Сити».

— «Радумля» — недостроенный проект, он только на бумаге, он не введен в эксплуатацию полноценно. «Фуд Сити» — это такой современный рынок, но не ОРЦ. Там в основном торговые площади. Они не ведут доработку, не хранят товар, нет единой IT-платформы.

— У вас был партнер в компании — девелопер Павел Фукс. Почему с ним расстались?

— До партнерства у нас не дошло, оно не сложилось.

— Привлекать других инвесторов в «Русагромаркет» не планируется?

— Переговоры мы ведем постоянно, но для такого проекта это непросто. Как это ни парадоксально, наш основной партнер Владимир Путин. Он неоднократно давал поручения построить сеть ОРЦ. В апреле 2014 года, когда мы только думали об этом, было поручение президента о создании сети ОРЦ. Вот мы обрадовались, что про нас не забыли! В доктрине продовольственной безопасности, подписанной Владимиром Путиным в январе 2020 года, также есть пункт о создании сети ОРЦ. Было уже три или четыре поручения за это время, сменилось много начальников. Начинали все это в Минсельхозе при Николае Федорове, потом был Александр Ткачев, теперь — Дмитрий Патрушев. То же самое в ВЭБе — был Владимир Дмитриев, пришел Сергей Горьков, теперь Игорь Шувалов. Мы же не в лавочку пришли, договорились, мы все ведомства прошли, вложили собственные деньги. Если у государства есть обязательства, то их надо выполнять.

— В 2016 году планировалось создать СП с французской FM Logistic для управления ОРЦ, но в итоге от планов отказались. Связано ли это c возросшими рисками для французской компании в связи с многократным переносом сроков ввода ОРЦ?

— Это совершенно несвязанные вещи. Мы создали собственного оператора, чтобы разделить потоки. Мы будем обслуживать преимущественно малый и средний бизнес, на работу с которым «Русагромаркет» и ориентирован в первую очередь, а FM Logistic — на крупных профессиональных игроков. Необходимость такого деления мы поняли, когда не смогли определить совместный подход к формированию тарифов, поэтому было принято такое совместное решение.

— У Proxima есть другой проект в складской недвижимости — сервис индивидуального хранения «Альфасклад». Почему заинтересовались этим рынком?

— Проект родился из нашего консалтингового бизнеса: вникнув в этот рынок, мы поняли, что хотим участвовать в этом бизнесе в качестве акционеров. Сейчас «Альфасклад» входит в топ-3 компаний Москвы по площади складов индивидуального хранения, это 17 тыс. кв. м. Хранение вещей в больших городах, действительно, актуальная и востребованная услуга. У нас пять объектов в Москве со средней заполняемостью выше 90%. Этот актив мы рассматриваем как долгосрочную инвестицию с высоким потенциалом роста. С точки зрения бизнес-процессов это розничный проект, мы планируем развивать его сервисную часть, повышая удобство и доступность услуги для различных категорий клиентов. Особое внимание уделяем усилению IT-составляющей, чтобы клиент мог управлять услугой удаленно, с помощью мобильного приложения. За развитие проекта внутри Proxima отвечает другой партнер — Максим Кравченко.

— Вы начали со своего сельскохозяйственного бизнеса, что с ним сейчас? Не планируете ли этим направлением еще заниматься?

— Сельскохозяйственный бизнес я продал, а магазины раздал партнерам и менеджерам, несколько из них даже еще работают. Наверное, если ты занимаешься сельским хозяйством, то надо заниматься только им. Я мог бы и дальше развивать проект по мясному скотоводству, но тогда надо было все бросать и уезжать жить в Иваново. Я не готов.

— Какие еще рынки потенциально интересны, изучаете ли сейчас какие-то возможности для инвестиций?

— У Proxima два основных вида деятельности: собственные инвестиции и консалтинговые услуги. Нам интересны компании, которые ведут деятельность в перспективных отраслях, имеют высокий потенциал роста и предпосылки для получения значимой доли рынка. Мы часто входим в капитал компаний, когда наше участие может сыграть существенную роль в развитии бизнеса и ускорить рост капитализации. Из новых проектов смотрим очень перспективное фармацевтическое производство и бизнес в деревообработке. В консалтинге мы сейчас сосредоточены на работе с проблемными долгами и distressed assets.