Совершенствование процесса стратегического управления промышленным предприятием

УДК 65.29

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.В. Бабич

В статье предложена усовершенствованная схема стратегического управления промышленным предприятием в условиях изменяющейся внешней среды. Представлено описание каждого этапа управления предприятием.

Ключевые слова: стратегическое управление, реструктуризация, изменяющиеся условия.

В настоящее время, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность [1, с. 21]. На наш взгляд реструктуризация предприятия должна использоваться в качестве инструмента управления не только и не столько в кризисных ситуациях, ее должны применять в своей практике все промышленные предприятия независимо от формы собственности и сферы деятельности.

С учетом сказанного процесс управления предприятием с позиции стратегического менеджмента можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического управления предприятием

Предлагаем остановиться на каждом из этапов более подробно. На первом этапе происходит формирование стратегии предприятия. Эффективность и рациональность управления предприятием целиком и полностью зависит от выбора стратегии. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае не коммерческой деятельности, служить поставленным целям. Стратегия это основной подход, используемый организацией для достижения своих долгосрочных целей. Общая стратегия организации определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными [6].

Игорь Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из следующих шагов: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 2 (по Майклу Мескону).

Рис. 2. Процесс формирования стратегии по М. Мескону

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [5].

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

На наш взгляд процедуру формирования стратегии предприятия можно представить в следующем виде (рис. 3).

Анализ внутренней среды предприятия Анализ внешней среды предприятия

1 г г

Анализ потенциала предприятия

Определение целей функционирования предприятия

Определение стратегии развития предприятия

Рис. 3. Формирование стратегии предприятия

Корпоративная стратегия предприятия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, автоматизированных систем управления (АСУ), схемы разработки новой продукции, доставки сырья, рекламной кампании, инвестирования различных видов деятельности и т.д. Эти решения должны приниматься с учетом потребности клиента и быть взаимосвязанными.

Таким образом, необходимо рассмотреть взаимосвязь основных функциональных подразделений, влияющих на эффективность деятельности предприятия, т.е. проанализировать внутреннюю среду. Основой формирования корпоративной стратегии является определение

комплекса ее структурных элементов и приоритетности решений по ним (рис. 4) [2, 3, 4].

Рис. 4. Влияние функциональных направлений деятельности на управление промышленным

предприятием

После анализа внутренней среды предприятия необходимо рассмотреть внешнюю среду, проанализировать все контактные группы и силы косвенного влияния на предприятие (микро- и макросреда предприятия).

Рыночная среда, обеспечивающая экономический рост, - это совокупность действий активных хозяйственных субъектов, осуществляющих производство товаров, направляемых на удовлетворение потребностей населения с целью извлечения прибыли, необходимой для воспроизводственного процесса. Микросреда представлена структурами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиков, маркетинговых посредников, клиентов, конкурентов, контактных аудиторий и др.

Рыночная среда, включающая производителей, посредников, поставщиков, конкурентов, контактные аудитории, клиентов функционирует под воздействием системы факторов макросреды, эти факторы не контролируются предприятием, оно своевременно реагирует на них (рис. 5) [4].

В результате проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия руководство имеет четкое представление о реалиях и возможностях объекта исследования, тем самым это позволяет ввести понятие потенциала предприятия. В нашем понимании потенциал предприятия -это текущая характеристика ресурсов предприятия и направления возможного их использования с учетом изменяющейся среды функционирования. Другими словами, проведенный анализ среды деятельности предприятия позволяет оценить не только текущее положение, но и определить возможности для развития предприятия и повышения его эффективности.

Культуроло( гические

Политико правовые

Рис. 5. Основные факторы макросреды

Выявленные возможности предприятия и направления развития помогают руководителям сформулировать цели функционирования (новое предприятие) или развития предприятия (существующее предприятие). При этом цели должны обладать рядом традиционных характеристик и соответствовать всем необходимым требованиям.

Затем после формирования целей предприятия необходимо определить общую корпоративную стратегию предприятия. Для этого можно использовать различные инструменты стратегического менеджмента, необходимо помнить, что в диверсифицированной компании кроме корпоративной стратегии выделяется еще бизнес-стратегия или портфельная стратегия, а в однопрофильной - они совпадают.

В литературе по стратегическому менеджменту существуют различные модели и матрицы для выбора стратегии, не важно какой именно метод решит использовать руководство компании, главное, чтобы предложенная стратегия опиралась на результаты анализа потенциала объекта управления и согласовывалась с целями предприятия. К наиболее распространенным методам определения стратегии предприятия относятся следующие:

- матрица БКГ и новая матрица БКГ;

- модель Hofer/Schendel; модель Shell/DPM;

- модель ADL/LC;

- матрица Томпсона-Стрикленда;

- матрица «возможность/уязвимость»;

- матрица «дифференциация/относительная эффективность затрат»;

- матрица «заинтересованность/влияние»;

- матрица Питера Дойля;

- матрица конкурентных преимуществ;

- матрица выбора стратегии диверсификации и другие [6, с. 347].

Далее наступает самый главный этап в управлении предприятием - оценка соответствия стратегии и структуры управления предприятием.

Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий:

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности [5, с. 205].

По результатам оценки организационной структуры принимается решение о проведении или не проведении процедуры реструктуризации. Если стратегия соответствует имеющейся организационной структуре управления, то этап реструктуризации руководство предприятия пропускает и приступает к реализации разработанной стратегии, а затем проводит оценку эффективности деятельности. Если в процессе исследования обнаружено несоответствие структуры управления и стратегии, руководство предприятия переходит к следующему этапу стратегического управления предприятием в изменяющихся условиях - процессу реструктуризации.

Для проведения процедуры реструктуризации необходимо составить программу, разработать нормативную документацию, определить ответственных лиц, затем внедрить программу реструктуризации и оценить ее эффективность.

После проведения процедуры реструктуризации необходимо приступать к реализации разработанной стратегии предприятия. Данный этап может быть связан с разработкой дополнительных программ и бюджетов реализации стратегии.

Заключительным этапом усовершенствованной модели управления предприятия является анализ эффективности деятельности объекта исследования, который должен быть проведен по двум основным направлениям - внутреннее и внешнее. При анализе внутренней эффективности деятельности предприятия необходимо проанализировать все функциональные составляющие деятельности объекта исследования. При анализе внешней составляющей эффективности необходимо пристальное внимание обратить на микросреду предприятия, в первую очередь, на положение предприятия на рынке относительно основных конкурентов и отношение потребителей к продукции предприятия и к нему в целом.

Итогом данного этапа может служить вывод об эффективном внедрении стратегии предприятия или наоборот, неэффективном. Кроме того, полученные результаты анализа являются исходной информацией для принятия решений о дальнейшем развитии предприятия, поскольку стратегическое управление предполагает непрерывное совершенствование деятельности предприятия и его адаптацию изменяющимся условиям внешней среды.

Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В научных исследованиях и практике все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий.

The article suggests an improved scheme of the stratégie management of industrial enterprise in a changing environment. The description of each stage of management.

The key words: strategic management, restructuring, changing conditions.

Список литературы

1. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

2. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: ИТЕМ, 2001.

448 с.

3. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. 2-е изд. Ниж. Новгород: Изд-во НИМБ, 1999. 624 с.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. М.: «Бизнес - книга», «ИМА -Кросс.Плюс», 1995. 702 с.

5. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. 288 с.

6. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Петрова. Спб.: Питер, 2012. 400 с.

Об авторе

Бабич О.В. - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» Брянского государственного технического университета, oxy2210@rambler.ru.

IMPROVEMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISE

O.V. Babich