Проектная команда как конкурентное преимущество интеллектуальных и творческих организаций в условиях роста бизнес-рисков

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ECONOMIC THEORY

Проектная команда как конкурентное преимущество интеллектуальных и творческих организаций в условиях роста бизнес-рисков Command of the project as competitive advantage intellectual and creative organization in

the face of rising business risk

Ь Л МОСКОВСКИЙ H ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 331

DOI 10.24411/2413-046Х-2018-14001 Оксана Владимировна Коновалова,

кандидат экономических наук, доцент, доцент Финансового университета при Правительстве Российской Федерации

Марина Александровна Федотова,

кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»

Oksana V. Konovalova,

candidate of economics sciences, associate professor, associate professor of Financial university under the Government of the Russian Federation

Marina A. Fedotova,

candidate of economics sciences, associate professor, associate professor of Department «Human Resource Management» Moscow Aviation Institute (National Research University) Аннотация: В статье представлены особенности управления персоналом в проектном менеджменте в интеллектуальных и творческих организациях в современных условиях, характеризующихся ростом бизнес-рисков. Рассматривается роль персонала и команды проекта, в частности, как основание формирования конкурентного преимущества. Обосновывается влияние бизнес-рисков на процесс выработки решения и работы в

команде. В рамках тематики статьи выделяются некоторые особенности формирования команды и выбора руководителя в проектном управлении интеллектуальных и творческих организаций, выделяются специфические риски управления персоналом. Summary: Particularities of personnel management are presented In article in design management in intellectual and creative organization in modern conditions, characterized by rising business risks. It Is Considered role of the personnel and commands of the project, in particular, as base of the shaping competitive advantage. Substantiates the effect of business risk on the decision-making process and team work. Some particularities of the shaping the command stand out Within the framework of themes of the article and choice of the leader in design management intellectual and creative organization, stand out the specific risks of personnel management.

Ключевые слова: управление персоналом, управление проектом, интеллектуальные и творческие организации, конкурентное преимущество, команда проекта, руководитель проекта, бизнес-риски, риски управления персоналом, взаимодействие в команде. Keywords: personnel management, management project, intellectual and creative organizations, competitive advantage, command of the project, project manager, business risks, risks of personnel management, interaction in command.

Роль риска в деятельности эконмического субъекта разнообразна. На современном этапе развития экономики как в России, так и за рубежом руководители разных компаний все больше приходят к выводу о том, что период экономического спада может существенно затянуться. Особенно трудно выстоять в этой ситуации крупным организациям, ориентированным на выпуск дорогих брендов, а также инновационным компаниям, работающих на развивающихся рынках, в которых уровень затрат на НИОКР и неопределенность рыночного спроса на новую продукцию очень высоки. Для достижения успеха на динамично развивающихся рынках компании вынуждены повышают производительность труда посредством новых технологий, использования гибких методов работы с контрагентами и персоналом. На говорят не только о возможных отрицательных последствиях риска, но и возможностях добиться успеха в условиях роста рисков. Эксперты компании «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» [12] в разработанной ими модели «Growing Beyond» («Расширение горизонтов»), выделяют следующие основные сегменты риска и возможностей бизнеса: привлечение клиентов (максимальное использование потенциала рынка для продвижения товаров и услуг); операционная гибкость (совершенствование возможности компании эффективно вести деятельность в быстроменяющихся экономических условиях); конкурентоспособность в области затрат

(обеспечение экономической устойчивости); доверие заинтересованных сторон (развитие взаимодействия с заинтересованными сторонами).

Наибольший интерес авторов вызывает «операционная гибкость» [12], которая по мнению специалистов компании «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» является основой обеспечения эффективной деятельности в условиях экономической нестабильности. Любая компания имеет большой потенциал для выживания и процветания именно за счет внутренних ресурсов и процессов деятельности. Повышение производительности является приоритетом в развитии как для крупных компаний, работающих на освоенных рынках, так и для компаний, осуществляющих свою деятельность на быстрорастущих рынках.

Также следует уделить внимание стремлению руководства организации обеспечить эффективное осуществление бизнес-стратегий, связанных с освоением новых рынков или методов работы. Данные проекты очень часто связаны с проектной работой и с работой персонала.

Для инновационно активного предприятия характерно наличие реализуемой стратегии нововведений, использование инструментов инновационного менеджмента, в том числе для предотвращения возникновения сопротивления инновациям, а также распространение и принятие принципов инновационной культуры большинством работников предприятия [5]. Соответственно основными внутренними факторами, способствующими развитию инновационной деятельности предприятия, можно считать следующие: принятие персоналом необходимости инновационных изменений через понимание невозможности продолжать работу без внесения изменений; осознание каждым сотрудником личной выгоды от внедрения инноваций; наличие корпоративного мышления как способности реализации собственных целей, направленных на получение личной выгоды, и целей организации, обеспечивающих высокие результаты для предприятия; формирование возможностей для творческой деятельности персонала, его саморазвития и самореализации как основы развития инновационного кадрового потенциала.

На сегодняшний день руководители организаций, особенно интеллектуальных и творческих, характеризуют персонал как на конкурентное преимущество организации и/или проекта [2,9]. Конкурентное преимущество с позиции субъекта рынка - это различные свойства организации, дающие ей преимущества над соперниками и конкурентами. В идеале конкурентное преимущество предполагает, что у него нет конкурентов. Условно, конкурентные преимущества делят на две группы, высокого и низкого ранга.

Конкурентные преимущества высшего порядка должны обладать следующими характерными признаками: 1. должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании, 2. должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции, 3. влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению, 4. воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ, 5. должно быть «долгоживущим», привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.

По мнению авторов, свойства «персонала» как конкурентного преимущества должны проявляться как минимум в трех признаках из пяти [1,2,6].

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением ряда задач управления персоналом: заинтересованности работников в конечных результатах; развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха; развитие компетенций, необходимых организации/проекту; рациональная организация труда; формирования приверженности организации [4,6,7,9]. Остановимся подробнее на двух последних задачах.

Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется такие свойства, как - самоидентификация, вовлеченность и лояльность. Идентификации - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей). Вовлеченность - готовность прилагать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации. Лояльность -эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Кроме того, приверженность зависит и от особенностей самих организаций. Для формирования приверженности на практике необходимо: оценить в какой степени в организации присутствуют проблемы, препятствующие формированию приверженности персонала и разработать программу действий.

Для этого можно рекомендовать следующие шаги: 1) ясное формулирование целей и стратегии организации, 2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии, 3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами, 4) определение механизмов реализации программ, 5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов, 6)

реализация программы повышения приверженности, 7) оценка результатов и контроль реализации программы.

Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка. Поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек [2,6,10].

Конкурентным признакам высокого порядка может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания, желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом должна бросить вызов по производительности всему миру (соревноваться с моделью идеальной компании). Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно (2 и 5): прямая и существенная связь с затратами на производство, перенести и скопировать преимущества, связанные с персоналом из одной компании в др. сложнее чем, другие преимущества (в т.ч. технологические). Так, трудно скопировать «внутренний мир» компании, имея в виду персонал, и новшества в области организации труда, например, стандарты и культуру командной работы в проекте.

Зачастую персонал является критичным ресурсом в «интеллектуальных и творческих проектах», под которыми авторами понимаются различные высокотехнологичные, инновационные, научные и творческие проекты, для реализации которых персонал (квалифицированный и/или обладающий специфическими характеристиками); словосочетание «интеллектуальные и творческие организации» используется для характеристики организаций реализующих подобные проекты. Такими организациями, например, могут являться компании и их отдельные подразделения из авиационной, космической, атомной отраслей, технопарки, бизнес-инкубаторы и др.

Проектно-ориентированные структуры (и подразделения организаций), с позиции реализации задач управления персоналом и превращения его в конкурентное преимущество, должны иметь соответствующие инструменты формирования команды проекта, построения внутренних коммуникаций и системы стимулирования, инструменты адаптации к проектной деятельности, планирования и оценки рисков работы проектной группы и лидера проекта и др. Реализация указанных задач имеет свои особенности, остановимся на некоторых из них далее.

Практика проектного управления подтверждает, что рабочую команду следует начинать формировать на этапе планирования проекта. Вне зависимости от содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше.

На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять или столкнуться с рядом рисков по управлению командой проекта. Поэтому подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых, экологических) рисков проекта.

Методики для работы с HR-рисками в проектном управлении во многом повторяют стандартные антирисковые мероприятия. Важно выделить наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды [4,7,11]. Среди них: переманивание, «потеря» участников, квалификационные риски, ценностные риски, риски перегрузки отдельных сотрудников, риски безопасности и др.

Практика проектного управления подтверждает значимость роли руководителя проекта. Практически каждый стандарт по управлению проектами содержит характеристику руководителя проекта, но нет единого мнения по поводу статуса руководителя проекта в интеллектуальных и творческих организациях. Некоторые авторы считают, что он должен быть частью команды проекта, другие с этим не согласны и считают, что у него принципиально другое отношение к проекту и участникам, иные задачи в ходе взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и другими участниками, поэтому он должен быть хорошим администратором-организатором. При этом практически все отмечают значимость команды проекта и взаимодействия между ее членами. Так, например, Джин ДеВитт [3], руководитель творческих проектов в Google, в UberConference и др. компаниях, отмечает «На собственном опыте я убедилась, что для успеха требуется соблюдать простые правила: охотно учиться, открыто и честно общаться и, наконец, действовать, когда вы видите, как и куда нужно направить вашу команду».

В этой связи для командной работы в современных условиях глобализации и неопределенности особо актуально становится «ТФ-лидерство». ТФ-лидерство является переходом-развитием от К-лидерства, (основанном на взаимодействиях (Б. Басс, 1999)). Такое лидерство заключается в отказе от поверхностных контактов (информирование) и конфронтационных диалогов в пользу «эмпатических» (вовлечение и мотивация, полное использование человеческих ресурсов). Лучшим сочетанием, в этой связи, можно считать

командное ТФ-лидерство с дополняющим его К-лидерством, осуществляемым формальным руководителем проекта [8].

Таким образом, превращение команды проекта творческой организации в конкурентное преимущество требует реализации ряда описанных в статье условий.

Список литературы

1. Белбин Рэймонд М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу - М.: Кивитс, 2009. 238 с.

2. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами (Журнал: Справочник по управлению персоналом) [Электронный ресурс]: http://hr-portal.ru/article/rol-hr-v-upravlenii-proektami?page=5

3. ДеВитт Джин 5 приемов для грамотного руководства командой [Электронный ресурс]: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p14642/

4. Евневич М. А. Особенности управления персоналом в интеллектуальных и творческих организациях [Электронный ресурс]: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/207

5. Коновалова О.В. Пути решения проблемы повышения инновационной активности кадрового потенциала наукоемких предприятий // Кадровик. - 2016. - № 1.

6. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2010. 416 с.

7. Кумков А. Управление персоналом в проектной деятельности [Электронный ресурс]: http://hr-poital.m/artide/upravlenie-personalom-v-proektnoy-deyatelnosti?page=0

8. Михеев В.А., Федотова М.А., Шевырёв А.В. Рабочая команда как сетевая структура, индуцирующая единое креативное поле // Академический бизнес-журнал - 2013. - №5 (Журнал «Экономические стратегии»). - С. 64-67.

9. Москвин В. Организация труда в компании -конкурентное преимущество высшего порядка // Инвестиции в России. - 2006. - №1. С.8-11.

10. Шаталова М.Ю., Федотова М.А., Тихонов А.И. Инновационные подходы развития руководителей // Московский экономический журнал. - 2017. - № 3. - С. 21.

11. Управление рисками и профилактика в сфере труда в новых условиях. Доклад МОТ к Всемирному дню охраны труда 2010. - Международная организация труда. - 2010. 22с.

12. 10 основных рисков и возможностей для роста. 2013 год и последующие периоды. Основные выводы. «Эрнст энд Янг», 2013. [Электронный ресурс]: http://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/EY-Business-Pulse-10-risks-and-opportunities-for-growth-RU/$FILE/EY-Business-Pulse-10-risks-and-opportunities-for-growth-RU.pdf

13. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. - 2016. - № 3. - С. 33.

14. Коновалова О.В., Федотова М.А., Тихонов А.И. Кадровая политика как эффективный инструмент управления внутренними операционными рисками организации в современных условиях хозяйствования // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 8 (97). - С. 1249-1253.