Методы управления качеством в ОАО «АвтоВАЗ» на базе международных стандартов

ЭКОНОМИКА, ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

УДК 629.33.006 83 Д. В. СЕМЕНОВА

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ОАО «АВТОВАЗ» НА БАЗЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ_

В статье рассмотрены предпосылки внедрения системы качества на предприятии, модели систем качества на основе международных стандартов ИСО, а также методы управления качеством поставок в ОАО «АвтоВАЗ».

Глобальные конкурентные рынки в последние годы на первое место выдвигают качество продукции. Главенствующую роль занимают предприятия, имеющие сертификат управления качеством и ориентированные на потребителя. Российские предприятия, стремящиеся выйти на мировые рынки,-рано или поздно сталкиваются с необходимостью приводить систему управления качеством в соответствие с требованиями международных стандартов. Наличие на внутреннем рынке России предприятий с высоким уровнем качества продукции подстегивает остальных участников конкурентной борьбы внедрять систему управления качеством. Тем не менее для многих российских предприятий, в частности Омского региона, основным сдерживающим фактором внедрения данных систем являются ответы на вопросы — «Что должно склонить предприятие к I выработке стратегии, базирующейся на качестве?

Насколько окупаются затраты на внедрение стандарта? Каким образом вложения в сертификаты могут приносить прибыль?». Формировать понимание необходимости внедрения системы управления качеством сложно, когда предприятие еще не понесло потерь в виде ухудшения уже завоеванных позиций на рынках сбыта или невозможности занимать новые рыночные ниши вследствие наличия конкурентов с более высоким качеством продукции. Однако руководителям предприятий любого региона страны, в том числе и Омской области, следует принять во внимание, что количество конкурентов, получивших сертификат управления качеством, постоянно увеличивается. Поэтому для успешного продвижения на межрегиональном уровне необходимо рассмотреть возможность внедрения на предприятии системы управления качеством. Кроме того, реализация проектов качества приносит различные вы-

годы: улучшает организацию управления, повышает возможности сбыта, снижает затраты, связанные с отсутствием соответствующего качества, обеспечивает лучшую работу коллектива и повышает внутреннюю культуру предприятия.

Основными предпосылками разработки стратегии качества на предприятии являются: прогресс в технике и технологии; дифференциация потребностей клиентов; положение на внешнем и внутреннем рынках; растущая конкуренция; требования охраны окружающей среды; законодательство.

В недалеком прошлом качество продукции (работ, услуг) пытались обеспечить путем проведения эффективного контроля. Но сам по себе контроль не обеспечивает качества изготовления, он позволяет только обнаружить дефект в уже готовом изделии. В этом случае производитель может лишь переделать изделие или сдать его в утиль. Кроме того, раньше руководство и работники предприятия в первую очередь были ориентированы на выполнение плана и лишь во вторую — на достижение необходимого качества продукции. В настоящее время пришло понимание того, что повышение качества продукции — это единственный надежный путь в борьбе за выживание предприятия на рынке. Новое представление об управлении качеством неразрывно связано с изменившимися экономическими условиями. На первый план вышли борьба за рынок, планомерный маркетинг и фокусирование внимания на потребителе, строгий учет и экономия материальных средств и расходов на всех стадиях производственного процесса. Нельзя сказать, что эти факторы ранее не влияли на работу предприятия, но они никогда не стояли в ряду тех, которые определяют существование предприятия.

Обеспечение качества с минимальными затратами может быть достигнуто только с помощью комплексного подхода к управлению качеством на всех стадиях жизненного цикла продукции, начиная с проектирования и заканчивая упаковкой, транспортированием и послепродажным обслуживанием. Комплексное управление качеством - это концепция управления предприятием, которая с помощью стратегического планирования руководства позволяет удовлетворять ожидания клиента и тем самым сохранить или улучшить позицию на рынке и повысить эффективность деятельности предприятия. Требования к качеству не ограничиваются соответствием продукции параметрам национальных и международных стандартов. Качество, наряду с ценой и соблюдением сроков поставок, стало основным фактором повышения удовлетворенности клиента. Необходимо создать у потребителя уверенность в том, что качество продукции гарантируется сегодня и будет повышаться в дальнейшем. Признанный во всем мире подход к решению этой проблемы — создание и совершенствование системы качества на базе международных стандартов ИСО.

Выбору соответствующей модели качества на базе международных стандартов (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) должен предшествовать системный анализ в области сложности и зрелости процесса проектирования, сложности производственного процесса, безопасности изделия (работы, услуги), экономики (затраты поставщика и потребителя). Руководство должно обеспечить необходимые средства для осуществления политики качества и достижения целей, связанных с качеством (в том числе кадры, оборудование для проектирования и развития изделий, технологическое оборудование, оборудование для контроля, тестирования и исследований и т. д.).

Исследования предприятий различных отраслей показывают, что самой трудной, но дающей клиенту наибольшие гарантии, является модель на основе норм ISO 9001 [3]. Эта модель в наибольшей степени подходит производителям конечного продукта глубокой переработки на основании собственной технической документации. Она охватывает все фазы создания продукта, начиная с маркетинга и рыночных исследований, включая проектирование, внедрение в производство, и заканчивая размещением, эксплуатацией и обслуживанием изделий. Система включает в себя также общие требования распоряжения отходами, безопасности труда и охраны среды.

Несколько более легкой для внедрения является модель, базирующаяся на нормах ISO 9002, которая ограничивается контролем над производственным процессом и размещением продукта. Эту модель можно рекомендовать, прежде всего, производителям серийных изделий, документацию для которых предприятие получает извне.

Модель ISO 9003 охватывает исключительно систему конечного контроля и рекомендуется в тех случаях, когда от фирмы-поставщика требуется только конечный контроль при окончательном получении готового изделия.

В соответствии с установками общих норм системы обеспечения качества ISO серии 9000 необходимо иметь четко определенную программу внедрения системы качества: она должна быть эффективной и экономичной; гарантировать правильно организованный порядок работы; указывать на существующие нарушения; осуществлять надзор за устранением недостатков; обеспечивать сохранность документации контроля и исследований.

С целью реализации целей внутренней политики, некоторые предприятия стремятся разработать собственные системы качества, используя для этого национальные, региональные и локальные модели. Так, в 1994 году «Форд», «Крайслер» и «Дженералмоторе» определили специальные требования к системе качества, которые предъявляются поставщикам материалов, узлов, агрегатов, запасных частей для автомобильных концернов в США — OS 9000 [3]. Стандарт QS 9000 требует от поставщиков внедрения систем качества, а эта область почти полностью обойдена вниманием в нормах наиболее распространенного в настоящее время мирового стандарта качества ISO 9001, который оказался недостаточно детальным, применительно к качеству в автомобилестроении.

Качество выпускаемых автомобилей в большой степени зависит откачесгва закупаемых автомобильных компонентов. Так, на Волжском автомобильном заводе доля «закупаемого качества» превысила 75%, и она ежегодно увеличивается. Это обусловлено непрерывным процессом вывода производств за территорию завода, в результате чего он постепенно превращается в классическое автосборочное предприятие, а это значит, что через несколько лет доля «закупаемого качества» существенно возрастет. Поэтому качеству закупок в ОАО «АвтоВАЗ» уделяется большое внимание. С1 января 2002 г. введен в действие ГОСТ Р 51814.1 -2001« Системы качества в автомобилестроении. Системы качества для предприятий — поставщиков автомобильной промышленности. Общие требования».

Все составляющие понятия «качество закупок» в соответствии с интересами внутренних (автосборочное предприятие и его производственные подразделения) и внешних потребителей (физические лица, покупающие автомобиль) можно условно объединить в четыре группы:

1. Традиционная. Качество закупаемых изделий должно соответствовать чертежам, стандартам, техническим условиям и требованиям к собираемым автомобилям.

2. «Проектное качество». Соответствие потребительских свойств закупаемых изделий ожиданиям потребителей (рынка), надежность узлов (элементов), закладываемая на стадии проектирования продукта, его экологичность и безопасность.

3. Экономическая эффективность и целесообразность закупок. Необходимость постоянного мониторинга соотношения «цена — качество закупаемых изделий».

4. Своевременность, регулярность и плановость закупок. Разумная логистическая организация процесса закупок.

В своем развитии идеология коммерческой дирекции, а в последствии дирекции по закупкам ОАО «АвтоВАЗ» претерпела несколько стадий развития и к настоящему моменту основной принцип работы в области закупок - «Своевременно купить по разумной цене и привезти нужное количество изделий, качество, функциональные свойства которых удовлетворяют ожиданиям потребителя» [ 1 ].

ОАО «АвтоВАЗ» внедряет стандарты ИСО, ориентированные на процессный подход. То есть закупки рассматриваются как процесс, состоящий из четырех основных этапов (выделенных в соответствии с перечисленными группами показателей качества):

• анализ и обеспечение качества проекта в аспекте комплектующих (подготовка производства);

• обеспечение экономической эффективности;

• обеспечение качества поставляемых товарно-материальных ценностей;

• обеспечение своевременности поставок.

На первом этапе осуществляется формирование технического задания на разработку и изготовление комплектующего изделия на базе анализа предпочтений клиента, поиск и оценка технологических и экономических возможностей потенциальных поставщиков, подготовка производства на заводах — поставщиках. С целью улучшения процесса, в работе используются такие новшества, как: позаказная сборка автомобилей (внедрение трех вариантов исполнения для каждой модели автомобиля ВАЗ — «Норма», «Стандарт» и «Люкс»); маркетинг поставок (поиски отбор поставщиков); программа развития дублирующих и альтернативных поставок; использование современных информационных инструментов (технологический аудит — экспертиза специалистами ВАЗа поставщиков на основании самооценки по предложенному вопроснику).

Задачей второго процесса является выбор поставщиков из уже определенного ранее списка допущенных и заключение экономически обоснованных договоров поставок на текущий период. Для повышения эффективности данного процесса применяются следующие инструменты управления: переход на систему прямого заказа от производств — потребителей закупаемых изделий, доработка системы оценки поставщиков с целью включения в нее финансовых показателей, оптимизация запасов на складах, отказ от посредников в поставках, анализ структуры себестоимости продукции поставщика.

Третий и четвертый процессы протекают одновременно и тесно взаимосвязаны, их цель — наиболее полно удовлетворить ожидания потребителей путем своевременной поставки продукции, соответствующей установленным требованиям к качеству,

Для достижения поставленных целей используются: графики поставок в соответствии с циклами работы потребляющих производств, система оценки дефицита, контроль над размером кредиторской задолженности, автоматизация сбора и обработки данных по качеству, ужесточение требований к качеству и аудит поставщиков.

С целью внедрения и совершенствования перечисленных методов управления качеством поставок ОАО «АвтоВАЗ» разработаны следующие документы: «Проект по оценке подготовленности потенциального поставщика к производству комплектующих изделий», «Методика оценки автомобильных дефектов и их последствий», «Методика оценки уровня технологии поставщика», «Экспертная система по информационной поддержке проведения технологического аудита»; кроме того, усовершенствуются «Методика оценки поставщиков» и информационные технологии.

Описанные выше инструменты и методы не исчерпывают всю проводимую службой закупок ВАЗ работу. Однако они наглядно показывают комплексный подход к деятельности по улучшению качества закупок, ориентированной на баланс всех сторон, участвующих в процессе: поставщиков, внутренних и внешних потребителей, общества. Помимо внедрения системы качества поставок, руководство ОАО «АвтоВАЗ» проводит работу по повышению эффективности деятельности служб предприятия в области качества. В частности, в двух больших подразделениях - Дирекции по закупкам и Дирекции по техническому развитию организованы службы управления качеством; принимаются меры по повышению оперативности реализаций корректирующих действий с использованием электронных средств коммуникации.

Убеждение руководства предприятия в правильности применения комплексного управления качеством является условием обязательным, но недостаточным для развития предприятия. Пример работы ВАЗ показывает, что самая сложная проблема — это фактическое внедрение систем качества, так как этот процесс практически бесконечен, потому что совершенствование на фоне постоянно меняющихся внешних и внутренних условий не имеет границ. Несмотря на то, что внедрение системы качества - это трудоемкая и дорогостоящая задача, предприятия, использующие систему управления качеством, получают ряд преимуществ на конкурентном рынке:

— повышение внутренней и внешней надежности предприятия;

— уменьшение числа рекламаций;

— упорядочение и уменьшение количества различного родадокументов;

— улучшение облика фирмы на рынке;

— рост оборотов;

— внедрение активного маркетинга;

— повышение заботы о клиентах;

— стимулирование постоянного совершенствования;

— отказ от дорогостоящих аудитов потенциальных клиентов;

— уменьшение складских запасов и количества отходов.

Опыт фирм, уже внедривших систему качества, свидетельствует, что управление качеством — это правильный путь, позволяющий предприятию успешно функционировать в условиях рыночной экономики.

Библиографический список

1. ВасильчухА.В.,РезниковР.А. Концепция обеспечения качества закупок В АО « АВТОВАЗ» // Методы менеджмента качества-№4. - 2003. - С. 28-34.

2. Мелешин С. П. Система управления качеством в условиях рынка // ЭКО-№ 3. - 2000. - С.117-124.

3. ХодыньскиА. Системы обеспечения качества в стратегии фирмы // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика.-!^ 1. - 2001. - С. 61-71.

4. Юнак Г. Л., Годлевский В. Е., Демин В. В., Иванов Г. В. Совершенствование методов оценки и руководства качеством поста-вокв ОАО "АвтоВАЗ" // Стандарты и качество. - №9. - 2002. — С. 50-53.

СЕМЕНОВА Анна Владимировна, аспирант кафедры экономического анализа и эффективности хозяйственной деятельности.

УДК 338 22 (430.2) Б. И. РОДИКОВ

Г. Ю. РАСПУТИНА

Омский государственный технический университет

МАЛОЕ И СРЕДНЕЕ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО ПО-НЕМЕЦКИ

В данной статье анализируются злободневные проблемы малого и среднего бизнеса на примере предприятий Германии. Наряду с глубоким теоретическим осмыслением происходящих процессов, автор анализирует практические варианты, которые могут быть полезны и для российского предпринимательства. При написании публикации использовались преимущественно зарубежные источники, в том числе переводная литература на немецком языке.

Малые и средние предприятия (МСП) - краеугольный камень здоровой национальной экономики и общества в целом. Рост промышленного производства и улучшение благосостояния населения неразрывным образом связаны с их развитием. Расширение этого сектора — эффективный путь и модернизации экономики и сокращения безработицы, способный существенно помочь в решении социальных проблем. Как показывает опыт процветающих зарубежных стран, в том числе и Германии, малое предпринимательство способствует укреплению рыночного механизма и конкуренции, росту занятости граждан, а также формированию среднего класса.

Социальная рыночная экономика ФРГ была бы немыслима без конкурентоспособных, высокопроизводительных ремесленных, торговых, промышленных предприятий сферы услуг и лиц свободных профессий. МСП способствуют новациям, образуют перспективные рабочие и ученические места. Когда речь идет об освоении новых рынков роста и технологии, о расширении международного присутствия и использования возможностей сотрудничества с иностранными партнерами, то МСП придается центральное значение.

В Германии принят термин «миттельштанд» (Mittelstand) , что переводится как «средний слой (класс)», однако фактически означает малый и средний бизнес. В одной из публикаций в 2000 г. немецкий Институт исследований проблем среднего класса опубликовал следующую классификацию предприятий в зависимости от их величины и годового оборота:

Размер предприятия Количество занятых Годовой оборот

Малые До 9 До 1 млн.

Средние От 9 до 499 От 1 до 100 млн.

Крупные 500 и более 100 млн.и более

В немецком среднем классе преобладают малые предприятия с численностью занятых не менее 10 человек. Эти фирмы образуют огромную экономическую силу: на их долю приходится свыше одной трети всех инвестиций, привлекаемых в ФРГ. В остальных странах Европейского Союза средний класс играет второстепенную роль.

По данным федерального министерства экономики и технологии Германии, совокупность работников предприятий малого и среднего предпринимательства и представителей свободных профессий (врачей, фармацевтов, адвокатов и др.) главным образом и формирует средний класс — основную составляющую часть немецкого общества со средними доходами- и владеющего частной собственностью. МСП руководят преимущественно их владельцы, работающие на них же, и отвечают за все экономические последствия своих действий в полном объеме.

В настоящее время в ФРГ насчитывается около 1,1 млн. малых и средних предприятий (среди 3,3 млн. человек, имеющих собственное дело) - предприятия