Майкл Хаммер: «Не бывает выигрыша без боли»

Бизнес-процесс – это работа «от начала до конца». Данное определение принадлежит Майклу Хаммеру, гуру в области управления, изобретателю понятия «реинжиниринг бизнес-процессов». Реинжиниринг, подзабытый компаниями в конце 90-х годов прошлого века, снова входит в моду. «Основной движущей силой ренессанса реинжиниринга стали клиенты»,– утверждает Хаммер.

Процесс пошел
Мария Каменнова, генеральный директор компании «Логика бизнеса»:
– Я встречалась с Майклом Хаммером в нынешнем июне в Бонне, на конференции ProcessWorld – наиболее известном и интересном с содержательной точки зрения международном форуме, тематика которого связана с различными аспектами управления бизнес-процессами, новыми управленческими и ИТ-решениями. Господин Хаммер в своем темпераментном стиле еще раз рассказал всем участникам, почему любой бизнес-процесс лучше, чем его отсутствие. Доклад был встречен бурными аплодисментами и обсуждался в кулуарах конференции все последующие дни. На мой вопрос: «А знаете ли вы, какова ситуация с бизнес-процессами в России?» – профессор Хаммер честно ответил, что был у нас в стране очень давно и лишь очень поверхностно знает, что там происходит.

А что же происходит в России?

Начало «первой волны» процессного подхода относится к 1991 году. Идеи и некоторые технологии управления процессами были принесены теми менеджерами, кто уже успел поработать на Западе. К этому же времени относятся первые публичные выступления и статьи о процессном подходе. Понятие «бизнес-процесс» было абсолютно новым для большинства менеджеров, руководителей предприятий и компаний. В 1993–1994 году активная работа в области описания бизнес-процессов велась банками и российскими компаниями–производителями программного обеспечения для банков. Чуть позже появились первые проекты по описанию бизнеса на промышленных предприятиях – в сотрудничестве с компаниями, поставляющими оборудование, компьютеры и сетевые решения. К 1998 году интерес российских предприятий к управлению бизнес-процессами заметно вырос – мы наблюдали пик «первой волны». Кризис вызвал резкое падение числа проектов в области ИТ, однако ситуация с проектами в области управления бизнес-процессами была иной – произошло лишь небольшое снижение спроса, а затем его быстрое восстановление.

Сегодня об использовании процессного подхода говорят 80% российских компаний. Хотя предприятия управляются в основном по функциональному признаку, концепция процесса является центральной в документах, отражающих их бизнес-стратегию. Проекты, реализуемые отечественными компаниями для повышения эффективности деятельности, связаны в основном с оптимизацией различных бизнес-процессов (в основном это логистические и «клиентские» процессы), подготовкой к внедрению информационных систем класса ERP и workflow. Сегодня мы являемся свидетелями начала пика «второй волны».

Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки. Среди российского менеджмента есть четкое понимание, что проблемы эффективности работы компании – это проблемы процессов, а не отдельных функций и задач. Процессный подход заставляет предприятие думать о том, что оно делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов.

–

Профессор Хаммер, почти десять лет назад вы с Джеймсом Чампи провозгласили «Манифест революции в бизнесе». Ваша книга «Реинжиниринг корпорации» была восторженно встречена во всем мире, стала бестселлером и разошлась двухмиллионным тиражом. Но мы стали свидетелями совсем иной революции, чрезмерно раздувшей «новую экономику».

– Конец 1990-х в истории экономики был периодом заблуждения. Потребители тратили больше, чем следовало бы, ошибочно полагая, что ценность их инвестиционных портфелей и их недвижимости будет только расти. Компании же делали чрезмерно большие инвестиции в средства производства, подчинившись новомодным, но непродуманным способам ведения бизнеса, которые развивались вокруг интернета и других новых технологий. А инвесторы потеряли способность оценивать реальную стоимость компаний и были готовы платить баснословные деньги за акции компаний, поднявшихся на этой волне роста.

Излишне говорить, что такое положение не может продолжаться долго. В конце концов вся эта новомодная экономическая система начнет разрушаться. Этот процесс уже начался, но он пока далек от завершения. Пройдет еще немало времени, пока экономика освободится от излишеств в способах ведения бизнеса и средствах производства. Чем больше этих излишеств использовали компании, тем хуже будет положение, в котором они окажутся. В период раздутой экономики конца 1990-х многие компании не считали нужным заниматься основами бизнеса, так как деньги сами плыли им в руки. И сейчас они за это расплачиваются.

– Вернемся к проблемам компаний…
– Основная идея «Реинжиниринга корпорации», снова вошедшая в моду, состоит в том, что компаниям нужно сокращать время выполнения своих операций и снижать затраты за счет пересмотра сквозных корпоративных бизнес-процессов. Пункт «перепроектирование процессов» (новый термин, используемый для обозначения реинжиниринга) сегодня можно найти в планах любой компании. Они возвращаются к реинжинирингу, забытому в 1997 году. Причем основной движущей силой ренессанса реинжиниринга стали клиенты. Избыточные производственные мощности – это реальность почти для любой отрасли индустрии, как и нежелание клиентов мириться с повышением цен или ухудшением качества обслуживания. Компании сталкиваются с перспективами повышения стоимости сырья и снижения стоимости готовой продукции. Единственный выход из этой западни – заниматься операционными инновациями.

– В «экономике клиентов», которую вы постулируете в вашей последней книге «Повестка дня», простое снижение цен не может быть целью для компании, это только защитная мера. Так что же такое «операционные инновации»? Cуществует ли способ стимулировать клиентов покупать или даже платить больше за продукты и услуги более высокого качества?
– Под операционными инновациями я подразумеваю новые и лучшие способы работы, с помощью которых клиенты могут получить продукты и услуги более высокого качества за меньшие деньги. Они могут включать в себя развитие и использование новых подходов к выполнению заказов (как это делает компания Dell), к снабжению и управлению складскими запасами (как Wall-Mart), к разработке продуктов (как это происходит в IBM), к работе службы обслуживания клиентов (как в Pratt & Whitney). Все эти компании применяли совершенно новые подходы к организации бизнес-процессов, позволившие исключить из них работу, не добавляющую качества, и добиться высочайшей производительности. Основное преимущество этого подхода в том, что он позволяет избежать традиционной необходимости добиваться удовлетворенности клиентов с меньшими затратами. Например, крупнейший производитель продуктов питания – компания General Mills – пересмотрела свои подходы к производству и распределению продуктов по дистрибуторским центрам. В результате ей удалось добиться и увеличения числа немедленно выполняемых заказов, и уменьшения складских запасов. Традиционно принято считать, что улучшение в одном потребует ухудшения в другом. Но General Mills, применив инновационный бизнес-процесс, в данном случае связав планирование производства с реальным спросом на товар, а не с прогнозом спроса, погналась сразу за двумя зайцами – и поймала обоих. Нечто похожее осуществили в IBM. Этой компании удалось на 75% сократить время цикла разработки новых продуктов, на 45% снизить затраты и на 25% повысить удовлетворенность клиентов новыми продуктами.

– Зачем менеджерам отлаживать бизнес-процессы, если они могут выявить слишком низкую производительность работы в их отделах?
– Компаниям, которые стремятся улучшить свою работу, необходимы серьезные организационные изменения. Как говорят у нас в Соединенных Штатах: «No pain, no gain» – «Не бывает выигрыша без боли». В частности, процессные изменения сильно влияют на роль менеджеров, поскольку процесс пересекает функциональные границы. Как сказал один из руководителей: «Если кто-то из моих менеджеров говорит, что ему не нравятся бизнес-процессы, то на самом деле он хочет сказать, что не намерен делиться своими полномочиями». При улучшении бизнес-процессов необходимо, чтобы менеджеры учились работать вместе, чтобы они в первую очередь думали о клиентах и обо всей компании, а не о своих отделах. И здесь очень важно участие руководства. Топ-менеджмент должен объяснить своим подчиненным, что изменение бизнес-процессов очень важно для компании и эта работа будет продолжаться, а те, кто пытается ей препятствовать, сильно рискуют. Вот что, например, сказал своим менеджерам руководитель одной ИТ-компании: «Приверженность бизнес-процессам – часть плана по выплате заработной платы». Другой важный шаг – пересмотр системы бонусов для менеджеров. Вознаграждать нужно за успешное выполнение сквозных бизнес-процессов компании, а не только за хорошую работу отделов. Благодаря активной работе, постоянному общению и приверженности идее бизнес-процессов, руководство компании может привлечь своих менеджеров к работе над изменениями.

– А если босс и сам не знает, что он выиграет от процессной ориентации, или не верит в ее преимущества?
– При процессно-ориентированном подходе лидирующая роль принадлежит топ-менеджменту компании. Некоторые руководители уже осознали преимущества процессного подхода к управлению и стали его апологетами. Но более типична ситуация, когда менеджерам более низкого уровня необходимо действовать в качестве «катализаторов» и убеждать руководство, что нужно идти «процессным путем». Эти сотрудники-«катализаторы» должны объяснить руководству, в чем заключается суть бизнес-процессов, рассказать о лидирующей роли руководства других компаний, преуспевших благодаря процессному подходу к управлению. А иногда им можно даже выполнить небольшой проект, показывающий, что улучшение процессов приводит компанию к успеху. Такие люди могут занимать любые должности, но необходимо, чтобы характер их работы был в основном связан с отстаиванием интересов компании в целом. Еще важно, чтобы им доверяли в компании.

– Какова, на ваш взгляд, роль внешних консультантов?
– Они могут помочь, но обычно сами не в состоянии выступить в роли «катализаторов».

– Будут ли «процессные» компании тянуть вперед «традиционные» или, наоборот, последние окажутся тормозом на пути к прогрессу?
– Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что сильные «процессные» компании ждут, что рано или поздно их поставщики тоже станут «процессными». Это позволит и тем и другим повысить производительность и объединить бизнес-процессы.

– При помощи процессной ориентации менеджеры не могут непосредственно повлиять на стоимость акций компании. Вместо этого им всегда будет необходимо тратить время на развитие. Что вы можете посоветовать «катализаторам», которые хотят убедить руководство в необходимости действовать?
– На этот вопрос у меня есть два ответа. Первый: несмотря на то, что изменения бизнес-процессов связаны с долговременной, занимающей несколько лет работой, они должны планироваться так, чтобы можно было быстро получить результаты – если не в течение одного квартала, то максимум через шесть или девять месяцев. Масштабные программы, способные дать какие-то результаты только через несколько лет, на самом деле изначально обречены на провал. В процессе изменений в компании начинает расти беспокойство, появляются сомнения в достижимости результатов. Необходимо, чтобы изменения в бизнес-процессах осуществлялись в несколько этапов. При этом каждый из этапов, выполняемый за шесть-девять месяцев, должен приводить к значительным и измеряемым операционным улучшениям. Даже руководство, ориентированное на достижение успехов в относительно краткосрочной перспективе, должно справляться с выполнением такой стратегии. На самом деле, если все сделано правильно, то глобальная программа проведения изменений в бизнес-процессах становится самоокупаемой, так как дивиденды, полученные после выполнения первых этапов работы, позволяют выполнять следующие этапы.

Мой второй ответ: за последние два года мы поняли, что эра квартально-ориентированного управления закончилось. За скандалами с Enron, WorldCom и другими компаниями скрывается одержимость краткосрочными доходами. Руководители по-настоящему преуспевающих компаний делают то, что необходимо в долгосрочной перспективе и не уделяют избыточного внимания выводам, полученным в результате анализа квартальных доходов.

– Многим компаниям требуются быстрые улучшения, но им недостает связей, необходимых для работы в реальном времени…
– Считать, что без полной технологической поддержки невозможно улучшить бизнес-процессы как внутри компании, так и между компаниями – широко распространенное заблуждение. Как раз наоборот: технологии могут повысить производительность бизнес-процессов, однако ключ к внедрению процессных цепочек между компаниями – это сработанность с партнерами по бизнесу (клиентами и поставщиками). Если необходимо поделиться информацией за пределами компании, а связи между информационными системами еще не налажены, то можно временно использовать другие возможности обмена информацией – от систем электронного документооборота до пересылки отдельных файлов. Компании, нуждающиеся в улучшениях, всегда хотят осуществить их быстрее, и отсутствие таких связей не должно становиться оправданием бездеятельности или восприниматься как непреодолимое препятствие.

2003, май. Scheer Magazine, www.ids-scheer.com

* www.ujf.biz; Scheer Magazine

Перевод: копания «Логика бизнеса»