Стратегии устойчивого развития и корпоративная ответственность

УДК 658.64

СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Г. Г. Гаврилов

Ивановский государственный энергетический университет

О. Р. Крайнов

Российский государственный торгово-экономический университет

Рассмотрены вопросы разработки стратегий устойчивого развития бизнеса в условиях повышения корпоративной ответственности собственников и менеджмента, построения отношений в интересах всех стейкхолдеров.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия устойчивого развития, корпоративная ответственность.

В России практически не наблюдается ни одной корпорации в строгом смысле этого слова, то есть публичных компаний с распылением владения акциями, без контролирующего собственника [8]. Причина

- высокая концентрация акционерного капитала и, следовательно, высокая степень влияния мажоритарного акционера. Это, существенное по значимости влияния на разработку и реализацию стратегии, обстоятельство в условиях неблагоприятных вызовов внешней среды предъявляет новые требования к корпоративному управлению.

Корпоративное управление трактуется авторами как совокупность способов воздействия на процесс, с помощью которого регулируется и контролируется целостность компании, направленность на устойчивое развитие бизнеса, рост стоимости и участие в корпоративном гражданстве. С этой позиции система корпоративного управления является системой делегирования и преемственности полномочий и ответственности в четко обозначенных границах компетенций, функций управления, иерархии и связей организационной структуры, регламентов и критериев оценки рыночной, экономической и социальной эффективности функционирования этой системы.

Корпоративная ответственность является интегральной характеристикой корпоративного управления. Она должна отражать результаты использования конкурентных преимуществ и возможностей операционной деятельности, качество менеджмента и риски собственников в отношении роста их благосостояния и развития общества в целом.

Под корпоративной ответственностью нами понимается ответственность бизнеса, собственников и менеджмента за управление стоимостью компании в условиях устойчивой траектории развития бизнеса и корпоративного гражданства [2, 3].

Анализ классической литературы по стратегическому менеджменту показывает, что мнения авторов о процессе разработки и реализации стратегии публичных компаний с распыленным владением собственностью являются неоднозначными.

И. Ансофф (Ансофф, 1999) выделяет такие ключевые решения, необходимые для формулирования стратегии, как оценка внешних и внутренних возможностей фирмы, постановка целей и задач с разработкой портфельной и конкурентной стратегий, наличиие альтернативных проектов [1].

С. Вутон и Т. Хорн (\Уоойоп, Ноше, 2000) акцентируют процесс стратегического планирования на трех этапах, включающих стратегический анализ, выбор

стратегического направления и реализацию стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикленд (Томпсон, Стрикленд, 2008) рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач [6]:

- определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

- постановка стратегических целей и задач для их выполнения;

- формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

- реализация стратегического плана;

- оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

М. Портер (Портер, 2008; Портер, Самплер, Прахалад, 2005) в разработке конкурентной стратегии выделяет два основных этапа, посвященные анализу отрасли и определению конкурентной позиции в ней. Рассмотрение и структурирование отраслевых компонентов выполняется в рамках анализа конкурентных сил. При этом эффективность противодействия силам конкуренции влияет на долю рынка и уровень прибыли фирмы. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, фирма может укрепить конкурентные преимущества за счет ли-

дерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведения на рынок новинки [5, 7].

Кениче Омае считает, что «успешные деловые стратегии являются результатом не строгого анализа, а особого стиля мышления» (Омае, 2007). Здесь ключевым элементом процесса разработки стратегии является творческий процесс «мышления стратега». Менеджер использует его как дополнение к творческому процессу, стимулирующему мышление, позволяющему тестировать новые идеи и исследовать их стратегические последствий.

На основе анализа подходов, предлагаемых разными авторами, выделим этапы разработки стратегии и рассмотрим их содержание в свете новых вызовов и требований к корпоративному управлению (Рис 1).

1. Стратегический анализ. Целью стратегического анализа является идентификация возможностей развития компании на основе понимания бизнес-ландшафта, оценки конкурентоспособности компании, оценки неопределенности развития внешней среды. Стратегический анализ направлен на изучение внешней и внутренней среды компании.

Стратегический анализ

Формирование миссии, видения и целей компании

Идентификация стратегических альтернатив и их оценка

Стратегический выбор и определение направлений развития

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Рис 1. Этапы разработки стратегии компании

Внешнюю среду компании традиционно делят на следующие сферы: макросреда и внешняя среда на уровне отрасли (Фаэй, Рэнделл, 2002; Кэмпбел, Стоунхаус, Хьюстон, 2003). Макросреда включает факторы воздействия, влияющие как на саму организацию, так и на других игроков на рынке. Среда на уровне отрасли включает сферу, в которой компания взаимодействует с контрагентами каждый день. Любые изменения, происходящие в среде на уровне отрасли, могут незамедлительно повлиять на деятельность компании.

Макросреда и окружение на уровне отрасли являются для компании внешней средой и рассматриваются с целью разработки обоснованных прогнозов (сценариев) развития внешней среды, а также выявления тех возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

По отношению к компании макросреда выступает, с одной стороны, как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности, с другой, как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Анализ макросреды выполняется в несколько шагов. На втором шаге определяют тренды изменения среды, вызванные каждым фактором. На третьем шаге среди трендов выявляются наиболее значимые с учетом возможной силы их влияния на компанию. Значимые факторы выявляются в разрезе различных горизонтов планирования. И на последнем шаге, на основе анализа значимых факторов разрабатываются вероятные сценарии развития макросреды.

В составе макросреды выделяют следующие сегменты (Фаэй, Рэнделл, 2002).

1. Социальная среда, включающая демографические и социальные аспекты и стили жизни. Демографические характеристики можно разделить на несколько составляющих: размер популяции, возрастная структура, географическое распределение, этнический набор, уровни дохода. Стили жизни также можно сегментиро-

вать на относящиеся к составу семьи, работе, образованию, потреблению, отдыху. Общественные ценности можно разделить на политические, социальные, технологические, экономические.

2. Экономическая среда, отражающая сущность и направленность экономики, в которой действует бизнес. В этом отношении особенно важно подчеркнуть следующие два типа изменений. Структурные переменны, включающие изменения, как в секторах экономики, так и за их пределами. Изменения циклического характера, включающие подъемы и спады общего уровня экономической активности.

3. Политическая среда, включающая формальную и неформальную системы.

Формальная система включает в себя избирательный процесс; институты власти: исполнительную, законодатель-

ную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием.

Неформальная система. Относится к аренам, не входящим в состав властных органов, проявляющих политическую активность. Сюда включаются группы местных сообществ и медийные средства.

4. Технологическая среда, включающая разработку знаний и их использование. В широком смысле ее можно разделить на области исследования, разработки и операции.

5. Экологическая среда, включающая совокупность физических и естественных ресурсов в пределах отдельного региона. В широких категориях ее можно разделить на физические области (земля, воздух, вода и море) и естественные (флора и фауна).

6. Институциональная среда, охватывающая физические и институциональные инфраструктуры и все институты, связанные с ними. В ней можно выделить следующие области. Физическая инфраструктура, в том числе транспортная (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефон и другие системы). Отдельное внимание уделяется фактору глобализации.

Следующий шаг - выявление трендов с определением наиболее существенных. На этом этапе обычно проводится анализ различных источников информации, таких как:

- экспертные интервью с менеджментом компании;

- публикации в СМИ;

- маркетинговые исследования;

- законодательные и нормативные акты;

- пресс-релизы связанных компаний.

Оценка проводится в два этапа. На первом этапе формализуется влияние тренда на отрасль, которое затем, в рамках второго этапа оценивается, обычно экспертным методом, в следующих временных разрезах:

- краткосрочная перспектива (в рамках одного года);

- среднесрочная перспектива (несколько лет, обычно 3-5 лет);

- долгосрочная перспектива (более десяти лет).

Оценка трендов выполняется для расстановки акцентов на наиболее значимых тенденциях макросреды, что позволит, с одной стороны, сузить круг, анализируемый при разработке стратегии, с другой - определить приоритеты. В то же время, тренды могут влиять на отрасль не дискретно, а в совокупности. Также понятно, что ряд трендов могут быть вызваны сходными факторами макросреды, и, как следствие, велика вероятность их группового проявления (положительная корреляциия). Кроме того, может иметь место взаимоисключающие тенденции, когда проявление одной из них блокирует другие (отрицательная корреляция). Заключительным шагом анализа является разработка сценариев на основе ключевых трендов и их взаимного влияния.

В условиях функционирования компании в традиционной отрасли допустимо выполнять разработку трех основных вариантов сценариев:

- ожидаемый (реалистический, базовый);

- оптимистический;

- пессимистический.

Выделенные сценарии используются в дальнейшем при формировании стратегии компании на этапе оценки стратегических альтернатив. Сценарии позволяют произвести анализ влияния устойчивости стратегических альтернатив на изменения внешней среды и выбрать наиболее предпочтительные. Если анализ макросреды определяет основные аспекты отрасли в целом, то отраслевой анализ позволяет выявить особенности положения компании, условия конкуренции, механизмы распределения ресурсов и возможностей компании (Томпсон, Стрикленд, 2008).

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Для анализа формы и интенсивности конкуренции в отрасли обычно используется «пятифакторная модель конкуренции» М. Портера (Портер, 2008; Портер, Самплер, Прахалад, 2005) [5, 7].

В этой модели проводится идентификация пяти основных конкурентных сил:

1. Интенсивность конкуренции между продавцами. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Насколько велико конкурентное давление создаваемое игроками в борьбе за конкурентное преимущество и рыночное положение?

2. Появление новых участников. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры? Насколько велико конкурентное давление создаваемое угрозой появления на рынке новых соперников?

3. Конкуренция со стороны товаров-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить? Насколько велико конкурентное давление со стороны представителей дру-

гих отраслей, пытающихся переманить покупателей?

4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов? Много ли существует потенциальных поставщиков или несколько/ монополия? Насколько велико конкурентное давление со стороны поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними?

5. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы? Насколько велико конкурентное давление со стороны компаний-потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними обязательствами перед ними?

В условиях глобализации и развития конкурентной среды, по нашему мнению, к основным конкурентным силам необходимо добавить рыночную власть институциональной среды (рейтинг от национального и международного агентств, аудит) и общественности, капитал влияния собственников и менеджмента [2].

Значение конкурентного анализа трудно переоценить, поскольку эффективность конкурентной стратегии компании во многом определяется эффективностью защиты компании от влияния основных конкурентных сил, возможностью компенсации давления и способностью создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для комплексной оценки бизнес-направлений компании многофакторный анализ обычно рассматривают на матрицах «Рост - Доля рынка» и «Рост - Рентабельность».

Матрица «Рост - Доля рынка» формируется на основе показателей относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Основными положительными особенностями матрицы «Рост - Доля рынка» являются простота и выразительность, как самого процесса анализа, так и получаемых результатов. С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой единицы продуктового портфеля, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными единицами продуктового портфеля в целях реализации выбранных стратегий.

По результатам формирования матрицы «Рост - Рентабельность» выделяются наиболее и наименее привлекательные биз-нес-направления, т.е. формулируются точки требующие «наибольшего внимания» со стороны менеджмента. Требование инновационного подхода к росту продаж побуждает к пересмотру традиционного показателя рентабельности с заменой его на операционный денежный поток ЕВ1ТОА [2].

Одним из подходов определения направления концентрации ресурсов в рамках анализа текущего бизнеса является анализ стратегических степеней свободы (ССС) (Омае, 2007) [4].

Анализ основан на использовании понятия «целевая функция». На первом этапе рассмотрение путей удовлетворения целевой функции позволяет сформировать направления улучшения деятельности компании. На следующем этапе составляется реестр возможных шагов, направленных на максимизацию целевой функции (и на предотвращение её минимизации). Для этого производится фрагментация целевой функции на составляющие элементы до уровня, позволяющего конкретизировать шаги.

Каждый элемент реестра возможных шагов оценивается по силе влияния на це-

левую функцию (низкое, среднее и сильное влияние), после этого шаги реестра группируются по области воздействия в степени стратегической свободы. Сила влияния каждой степени оценивается в целом как сумма влияния всех её элементов.

На завершающем этапе оценивается взаимная корреляция степеней свободы и, на основании их влияния на целевую функцию, определяются ключевые ССС, которые являются основными направлениями развития компании, позволяющими максимизировать выполнение целевой функции.

Отдельным этапом стратегического анализа является формирование карты рисков. Этот этап выделен отдельно, поскольку включает рассмотрение как рисков внешней среды (чаше всего являющихся независимыми от компании - систематическими) и рисков внутренней среды (на которые компания, обычно, может влиять - несистематические). После выявления рисков выполняется количественная оценка вероятности и размера возможного ущерба. На основе полученных характеристик строят карту рисков компании, в которой выделяют область рисков первостепенной важности.

Подведением итогов и систематизацией результатов стратегического анализа является БХУОТ-анализ. Он дает наиболее полное представление о стратегической ситуации компании и позволяет сформировать стратегические альтернативы. Для формирования стратегических альтернатив проводится кросс-анализ, позволяющий определить: положительную и отрицательную синергию, баланс между сильными и слабыми сторонами, сильными сторонами и угрозами, возможностями и угрозами. Как, опираясь на свои сильные стороны, компания может уменьшить влияние слабых сторон.

Итогом стратегического анализа является идентификация возможностей развития компании и оценка текущей стратегической позиции.

На этом этапе стремление компании к интеграции корпоративной стратегии в корпоративную социальную ответственность вызывает необходимость трансформации прежней структуры стратегии, закладывается основа оформления ее новой структуры. Ранее существовавшие формальные и неформальные ограничения и правила пересматриваются в пользу расширения экономических, социальных и экологических возможностей бизнеса.

2. Формирование видения, миссии и целей. На данном этапе формулируется желаемая стратегическая позиция компании через определение видения, миссии и стратегических целей развития.

Миссия объясняет предназначение, причину существования и роль компании на рынке и в обществе, она служит постоянным руководством без временных рамок и может оставаться без изменений в течение десятилетий при условии качественной изначальной формулировки.

Формулирование стратегического видения и миссии выполняется через структурирование пространства интересов. Для этого разрабатывается картина распределения интересов, на основе которой устанавливается соответствие видения будущего интересам различных групп, определяются конфликты интересов, и выполняется поиск возможностей по формированию общего видения будущей компании.

Цели стратегического уровня формулируются руководством компании, они распространяются на всю организацию и носят общий характер. В рамках стратегического менеджмента рассматриваются цели стратегического уровня. Общая стратегическая цель, так или иначе, связана с конкурентоспособностью и улучшением положения на рынке: это рост компании; достижение рыночной доли; лидерство по качеству, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании и участие в корпоративном гражданстве. Финансовая (экономическая) цель -это конкретные финансовые показатели,

достижение которых запланировано менеджерами компании.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с операционными, инновационными, социальными и экологическими результатами деятельности фирмы.

Здесь реализуется принцип ожиданий заинтересованных сторон (всех стейкхолдеров), которым менеджеры обосновывают необходимость связи корпоративной стратегии с корпоративной социальной ответственностью для бизнеса. Изменяется образ будущего компании у субъектов корпоративных отношений, появляются и принимаются доминантные модели образа будущего, которые влияют на приоритеты всего общества.

3. Идентификация стратегических альтернатив и их оценка. Цель этапа -сформировать набор стратегических альтернатив, адекватных факторам внешней среды и ресурсам компании. Стратегические альтернативы как возможные направления развития компании позволяют достичь поставленных целей и реализовать видение развития компании (Фаэй, Рэнделл, 2002). Формирование альтернатив осуществляется на основе результатов стратегического анализа. При этом необходимо акцентировать внимание на том, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами, как использует сильные стороны и возможности и каким образом минимизирует риски и нивелирует слабые стороны компании.

Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая отдельная компания, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Можно выделить несколько подходов к их классификации:

- степень инновационной активности стратегических альтернатив: постепенное совершенствование, обновление, инновационная альтернатива;

- степень роста: ограниченный рост, активный рост, сокращение;

- степень развития конкурентной стратегии: лидерство в инновациях; лидерство в корпоративной социальной ответственности; лидерство по издержкам, дифференциация, диверсификация, др.

Следует отметить, что стратегическая альтернатива означает не только выбор того или иного направления развития, но и детальную проработку выбранного варианта на уровне управленческих решений.

Для оценки и выбора альтернатив возможно использование как финансовых, так и нефинансовых инструментов. К финансовым инструментам относят прогнозирование денежных потоков, оценку эффективности инвестиций и инновационной активности, спреда. Модель должна определить эффективность выбранных стратегических альтернатив при различных сценариях внешней среды, т.е. оценить последствия, с которыми может встретиться компания, реализуя выбранную стратегическую альтернативу.

Среди нефинансовых инструментов обычно используют качественный анализ. Качественную оценку стратегических альтернатив можно проводить на основе следующих критериев (Фаэй, Рэнделл, 2002).

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.

2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?

3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль, и приемлем ли уровень риска?

Из перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позво-

ляет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например, анализ методом иерархий.

Обсуждая критерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимость сохранения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях приемлемых рисков.

В результате реализации данного этапа будет сформирован набор альтернатив и получены результаты их оценки с учетом возможных сценариев развития внешней среды. В каждом наборе стратегических альтернатив предусматривается инновационная деятельность с переходом от «социальных издержек» к «социальным инвестициям». Если компания благодаря инновациям снижает ресурсоемкость своего бизнеса, у нее появляются конкурентные преимущества и дополнительные возможности по обеспечению роста социоемкости и экологоемкости бизнеса.

4. Стратегический выбор и определение направлений развития.

На заключительном этапе разработки стратегии выполняется выбор стратегии развития компании на основе результатов оценки стратегических альтернатив. Понимая стратегию как набор решений, которые направляют и формируют последующие действия компании и направлены на достижение стратегических целей, можно говорить, что стратегия предполагает реализацию управленческих решений по различным альтернативам. При этом можно выделить три пути развития компании:

- фокус на удовлетворение нужд потребителей с учетом интересов третьей стороны;

- превосходство над конкурентами за счет более эффективной организации бизнеса, снижения издержек и участия в корпоративной социальной ответственности;

- минимизация отраслевых рисков за счет диверсификации бизнеса.

При этом следуем понимать, что удовлетворение нужд потребителей имеет приоритет, так как реализация данной стратегии позволит получать экономическую ренту и иметь более высокие социальные инвестиции.

Обобщая выше сказанное, можно выделить три различных основы получения стратегического преимущества:

- преимущества в области издержек, когда компания за счет инновационной структуры бизнеса и корпоративного гражданства обеспечивает недоступный конкурентам рост стоимости бизнеса и баланс интересов со всеми стейкхолдерами;

- преимущества за счет набора уникальных сервисов и услуг, когда компания создает уникальное для потребителя предложение, наиболее полно отвечающие его потребностям;

- диверсификация, когда компания создает конкурентное преимущество за счет ограничения последствий реализации рисковых событий и достижения синергетического эффекта по направлениям бизнеса.

Для успешной реализации разработанной стратегии компании следует учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами и преференциями во внешней среде. Во-вторых, компания должна проанализировать, насколько успешна её культура, структура и как внутренние системы справятся с разработанными стратегическими задачами. В-третьих, следует определить, как будет выстроена система управления и регламенты проведения необходимых изменений внутри компании.

Внедрение стратегии компании чаще всего рассматривается как наиболее трудная задача во всем процессе стратегического менеджмента. При этом проявляются следующие ограничения, которые препятствуют осуществлению стратегии (Омае, 2007):

- Действительность. Деловой стратег должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и законы отрасли.

- Смелость. Стратегия должна быть своевременной. Недозревшая или перезревшая стратегия обречена на провал.

- Ресурсы. Многие стратегии провалились исключительно из-за того, что их разработчики не учитывали ресурсные возможности.

- Игнорирование концепции корпоративной социальной ответственности (прим. авторов).

Таким образом, в результате интеграции корпоративной социальной ответственности в корпоративную стратегию формируется стратегия развития компании, включающая оценку внешней и внутренней среды компании, стратегическое позиционирование компании, сценарии развития, стратегические альтернативы и набор конкретных управленческих решений с учетом интересов третьей стороны.

По результатам оценки стратегических альтернатив выбирается стратегия развития компании, которая форматируется в набор управленческих решений -стратегических инициатив. В новую структуру стратегии, построенную на корпоративной ответственности, встраиваются новые легитимные действия, правила и нормы в терминах инноваций с развитием рыночных возможностей, построенных на новых экономических и социальных отношениях и интересах.

Корпоративная социальная ответственность генерирует формирование корпоративной стратегии, и одновременно, выступает элементом бизнес-стратегии компании. Стратегическая корпоративная социальная ответственность как признак стратегической филантропии улучшает конкурентную позицию компании в от-

расли, преобразует цепочку создания стоимости за счет инноваций и учета интересов третьей стороны.

Устойчивое развитие компании как принцип корпоративной ответственности означает готовность и способность собственников и менеджмента к эффективному корпоративному контролю финансовых потоков для упреждающей компенсации возможных негативных последствий потери рыночной стоимости компании (конкурентных преимуществ, капитала влияния и операционных возможностей), нанесения ущерба обществу.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер. - 1999.

2. Кукукина И. Г. Теория и инструментарий финансового контроля корпораций в условиях инновационного развития: научное издание / И. Г. Кукукина, Ю. А. Соколов, В. И. Колибаба, И. А. Васильев. - Иваново: Научная мысль, 2011.

3. Кукукина И. Г., Соколов Ю.А. Проблемы системной трансформации корпоративного контроля финансовых потоков // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2011. №2. с.50-57.

4. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / К. Омае. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Портер М.. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

6. Томпсон-мл А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томп-сон-мл., А. Дж. Стрикленд III. - М.: Вильямс, 2008.

6. Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г. Хамел, К. Прахалад, Г. Томас и др. - СПб.: Питер. 2005.

7. Ассоциация менеджеров [Электронный ресурс]. -Режим доступа: www.amr.ru.

Рукопись поступила в редакцию 20.12.2011.

SUSTAINED DEVELOPMENT STRATAGIES AND CORPORATE RESPONSIBILITY

G. Gavrilov, O. Krainov

Business sustained development strategy elaboration questions in conditions of owner and management corporate responsibility growth, relation formation in the interests of all stakeholders are considered.

Keywords: strategic management, sustained development strategy, corporate responsibility.