Системная стабилизация в антикризисном управлении как средство предотвращения банкротства

Системная стабилизация в антикризисном управлении как средство

предотвращения банкротства

System stabilization in crisis management as a means of avoiding bankruptcy

Джуха Владимир Михайлович Доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой инновационного менеджмента и предпринимательства Ростовского государственного экономического университета (РИНХ), г. Ростов-на-Дону

e-mail: dvm58@yandex.ru Сааков Андрей Сергеевич Аспирант кафедры инновационного менеджмента и предпринимательства Ростовского государственного экономического университета (РИНХ), г. Ростов-на-Дону

e-mail: nahaga89@mail.ru

Аннотация

В статье рассмотрены критерии устойчивости бизнес-системы предприятия, определены этапы ее системной стабилизации в рамках антикризисного управления. Разработан алгоритм управления организацией в условиях кризиса путем сбалансирования уровней управляемости, адаптивность и энтропии бизнес-системы. Сформулированы условия и ограничения разработки антикризисных мероприятий. На этой основе построена блок-схема формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства предприятия. Abstract

The article considers sustainability criteria business enterprise systems defined stages of its system stabilization in the framework of crisis management. The algorithm of the management of the organization in crisis by balancing levels

of manageability, adaptability and entropy of the business system. Formulated conditions and restrictions on the development of anti-crisis measures. On this basis, built a block-diagram of the formation of the strategic plan, focused on the prevention of crisis and bankruptcy of enterprises.

Ключевые слова: кризис, банкротство, бизнес-система, антикризисное управление, устойчивость, энтропия, системная стабилизация. Keywords: crisis, bankruptcy, business system, crisis management, sustainability, entropy, system stabilization.

Введение

Современное состояние российской промышленности характеризуется усилением действия глобальных факторов. Растущая интеграция российской экономики в глобальную социально-экономическую систему предопределяет влияние общемировых кризисных тенденций на развитие отечественных предприятий. В этой ситуации основное внимание концентрируется на предотвращении кризисных ситуаций (в том числе - банкротств) и обеспечении устойчивого развития бизнес-структур [7].

На этой основе антикризисное управление должно носить стратегический характер и ориентироваться на развитие в долгосрочном периоде. Принятие управленческих решений должно обеспечиваться экономическим инструментарием, который позволит объективно проводить мониторинг состояния производственных систем и разрабатывать мероприятия по обеспечению их устойчивого развития.

Проблемам антикризисного управления посвящено значительное число исследований отечественных и зарубежных авторов. Для большинства работ характерно рассмотрение теории и методологии финансового управления предприятием в условиях уже наступившего банкротства. Имеются существенные разработки по решению проблем прогнозирования, совершенствованию методов и инструментов реструктуризации кризисных

предприятий. Однако ориентация исследователей преимущественно на финансовые аспекты не решает комплекса задач антикризисного управления, так как кризис может иметь скрытый характер и достаточно долго не оказывать явного влияния на обобщающие финансовые показатели предприятия. Стратегия развития предприятия должна формироваться на основе устойчивого развития его бизнес-системы и, как следствие, минимизировать вероятность наступления банкротства [4].

Устойчивость и энтропия бизнес-системы

Вследствие объективных законов функционирования социально-экономической системы развитие любой кризисной ситуации возникает угроза экономической стабильности и финансовому благополучию промышленного предприятия. Кризис - это ключевой момент в разрешении противоречий между развитием (адаптивностью) и функционированием (управляемостью) социально-экономической системы. Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов «системы», которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Вследствие чего она упрощается и повышается ее организованность и эффективность функционирования, особенно в условиях структурных преобразований [5, 8].

Началом процесса банкротства является достижением так называемой «критической точки несоответствия скорости и направления изменений во внешней и внутренней среде предприятия» [6]. Методы арбитражного управления позволяют восстановить платежеспособность должника, но не являются гарантией невозможно повторного прохождения «критических точек» в развитии кризисного состояния. Именно институт банкротства выступает тем эффективным механизмом оздоровления «жизнеспособных» бизнес-структур при справедливом перераспределении экономических ресурсов и удовлетворении законных требований кредиторов [1].

Функционирование в условиях кризиса неразрывно связано с управляющими воздействиями на устойчивость социально-экономических, финансовых и организационно-технических процессов в рамках

антикризисного управления [9]. Стремление менеджмента предприятия к устойчивости его бизнес-системы реализуется через разработку соответствующего комплекса управленческих решений.

Устойчивым является такое состояние объекта управления, при котором внутренние силы бизнес-системы, обеспечивающие сохранение её целостности, превышают совокупность внешних дестабилизирующих воздействий на нее. Тем самым устойчивость как существенное свойство любой социально-экономической системы проявляется через механизм ее самоорганизации, основанный на наличии подсистемы управления [2].

В качестве показателя устойчивости бизнес-системы целесообразно использовать универсальную характеристику, обуславливающую все остальные параметры системы - уровень ее энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем. При этом оцениваются показатели управленческой, производственной, финансовой, социальной устойчивости, а также стабильность (сохранение) показателей рентабельности и деловой активности предприятия. Механизм системной стабилизации бизнес-системы Основываясь на положениях общей теории систем [13, 14], можно сделать вывод о том, что любые сложные системы (в том числе бизнес-системы) всегда находятся в квазистабильном состоянии. Для бизнес-системы, как правило, не действуют основные законы, характерные для традиционных стабильных систем. Для них актуальны переходные процессы, которые нуждаются в классификации с точки зрения их участия в процессах предотвращения банкротства предприятия.

Переходные периоды в бизнес-системе по степени их развития можно разделить на три уровня [11, 12]:

1) гомеостатический уровень - связан с изменениями, влияющими на поведение системы, но не изменяющими ее состав и структуру. В зависимости от характера изменений параметров бизнес-системы (ухудшения или улучшения) переходный период гомеостатического уровня именуют:

- при ухудшении параметров - «перестроечным»;

- при положительном влиянии на параметры - «преобразовательным»;

2) инновационный уровень связан с изменениями бизнес-системы, влияющими на ее состав и структуру. Переходный период инновационного уровня называют «кризисным» (в случае ухудшения параметров системы) и «комфортизационным» (в случае улучшения параметров системы);

3) бифуркационный уровень связан с изменениями, которые влияют на состав и структуру бизнес-системы. В случае негативной тенденции этот период называют «катастрофическим», при положительной тенденции -«кокиридным». Примером катастрофического уровня является ликвидация предприятия в целом, или отдельных направлений его деятельности, а также или реструктуризация в процессе досудебной санации. Примером бифуркационного периода с позитивным исходом может служить изменение структуры бизнес-процесса в связи с освоением новой технологии.

На основании данной классификации качественных состояний предприятия может быть построена схема переходных процессов бизнес-системы и этапов ее системной стабилизации (см. рис. 1). Каждый этап системной стабилизации продолжается пока идущие при этом процессы носят тот или иной характер - от переходного позитивного к устойчивому стабильному (квазистабильному).

Представленная схема иллюстрирует процесс перехода от кризисного (иногда, катастрофического) состояния функционирования предприятия через комфортизационный период к продолжительному квазистабильному периоду. Именно этот период и предлагается называть периодом «системной стабилизации бизнес-системы» (штрих-пунктирная линия на рисунке 1).

1«.------------------------------------

Рис. 1. Качественные состояния бизнес-системы и этапы ее системной стабилизации в рамках антикризисного управления

Термин «системная стабилизация» объясняется следующим:

- в комфортизационном периоде (переходном с позитивной динамикой), который является промежуточным, неизбежны изменения во всех элементах бизнес-системы предприятия;

- на любом этапе, составляющем период системной стабилизации происходят изменения в структуре ресурсов, потребляемых в процессе производственном процессе, а также возможны изменения в структуре соответствующих бизнес-процессов.

Предотвращение банкротства путём системной стабилизации бизнес-системы основывается на переходе от ее нестабильного кризисного состояния с негативным изменением параметров через комфортизационный период с позитивным изменением параметров к продолжительному устойчивому квазистабильному периоду. Данный подход обеспечивает

предотвращение банкротства при создании благоприятных условий для эволюционного развития системы на основе осуществления технологических и организационных инноваций.

Устойчивое развитие бизнес-системы допускает чередование её равновесного и краткосрочных периодов неравновесного состояния, осуществляемое благодаря свойствам самоорганизации бизнес-систем, реализуемым при регулирующих воздействиях менеджмента предприятия.

Управление устойчивостью бизнес-системы в условиях кризиса

Устойчивость функционирования современного предприятия и его бизнес-системы зависит трех базовых характеристик:

- внутренние факторы (финансовая и производственная стабильность, экологическая составляющая производственной системы);

- особенности производственных процессов предприятия;

- внешнее окружение (функционирование на рынке, требования потребителей, условиях поставок, динамика рыночной среды).

Синергия взаимодействия представленных характеристик является основой формирования интегрального показателя устойчивости функционирования бизнес-единицы в изменяющей внешней среде.

В качестве критериев, позволяющих оценить устойчивость бизнес-системы, можно использовать следующие:

- адаптация - показывает степень приспособления системы к изменениям, происходящим в окружающей среде и в ней самой;

- управляемость - показывает степень подкотрольности и стабильности основных параметров системы в переходные периоды;

- энтропия - показывает уровень неопределенности изменения состояния системы в будущем при снижении уровня ее сложности (деструктурирование бизнес-единиц);

- синергия - показывает, как система увеличивает свою сложность и результативность при эффективном взаимодействии ее элементов [10].

На этой основе системная стабилизация социально-экономической системы и вывод его из кризисного состояния связаны со сбалансированностью уровней управляемости и адаптивности промышленного предприятия.

Степень управляемости предприятием проецируется его подконтрольностью со стороны менеджмента, а адаптивность -способностью к изменению внутри социально-экономической системы и в ее внешнем окружении. На этой основе устойчивость социально-экономической системы может проявляться в виде равновесия, стационарного функционирования и нестабильно-подконтрольного состояния, при котором сохраняется относительное постоянство основных параметров ее функционирования.

На рисунке 2 представлена матрица позиционирования предприятия в условиях кризиса в координатах «управляемость - адаптивность».

Вектор

развития

кризиса

да

£ S3

Л

н о о X ю о о о с

о о о

X л ч о

Л

н X о

к н о о S

<U

4 -

5 Й-

CÖ R

Л о

с с

^

Л X <и

с

(U

н

о

max mid min о

Степень адаптивности

Рис. 2. Матрица позиционирования предприятия в условиях кризиса в координатах «управляемость - адаптивность» (авторская модель) Пояснения: 0 - перманентное ухудшение финансового состояния; 1 - ранняя стадия кризиса; 2 - промежуточная стадия кризиса; 3 - предликвидационная стадия кризиса; 4 - поздняя

(ликвидационная) стадия кризиса

Представленная матрица отражает возможные соотношения степени подконтрольности кризисной ситуации и способности предприятия к ее изменению в рамках отдельных процедур банкротства.

На графической модели выделены стратегические области управления кризисным состоянием по этапам его развития от перманентного ухудшения финансового состояния до поздней (ликвидационной) стадии кризиса, которая выражается началом конкурсного производства.

Воздействие управляющей системы на подконтрольную с точки зрения ее адаптивности внешним и внутренним условиям ведения бизнеса позволяет позиционировать предприятием в четырех базовых ситуациях:

^ зона эффективности менеджмента - соответствует сбалансированности стремлений предприятия к динамичному развитию и эффективному функционированию в условиях модернизации производства. Прогрессивность оборудования, инновационные технологии, высокая загрузка мощности и пр. обеспечивают дополнительное расширение деловой активности, развитие коммуникаций, эффективную ценовую политику, гибкую и результативную амортизационную политику. Это наиболее предпочтительная ситуация, когда достигается синергия технико-экономической и финансовой эффективностей;

^ зона «преодолимых барьеров» - ситуация, когда правовые отношения в системе банкротства развиваются в нормальных условиях хозяйственной деятельности в рамках реализации процедур наблюдения и финансового оздоровления. То есть наблюдается постепенное снижение деловой активности и адаптивность предприятия на фоне мобилизации действий со стороны управляющей подсистемы;

^ проблемная зона - характеризуется минимальной способностью к адаптации, исчерпанием потенциала роста предприятия в данном качественном состоянии и отсутствие возможностей диверсификации его деятельности. Это наиболее неблагоприятная ситуация, состояние потери

конкурентных преимуществ и развитие правоотношений в рамках конкурсного производства с последующей ликвидацией предприятия;

^ зона реструктуризации бизнеса - правовые отношения в рамках дела о банкротстве переходят в зону защиты интересов должника и кредитов путем использования законодательно разрешенных способов и инструментов регулирования кризисной ситуации. Это связано с введением внешнего наблюдения, дальнейшим началом конкурсного производства и достижением мирового соглашения как результатом восстановительных процедур и компромисса интересов сторон.

Формирования условий разработки антикризисных мероприятий

Успех любых антикризисных мер на предприятии зависит от степени приверженности персонала корпоративным интересам, от понимания ими необходимости структурных и иных преобразований в производственной системе и наличием у персонала необходимой тезаурусной информации.

Разработка инструментария для стратегического управления устойчивостью бизнес-системы и предотвращения банкротства базируется на делении проблем антикризисного управления по характеру их зависимости от ресурсов, структуры системы и процессов, происходящих в ней.

Диагностика состояния бизнес-системы важна не только для собственников, менеджеров, кредиторов, поставщиков, заказчиков и других стейкхолдеров при определении стратегии развития предприятия. Она нужна для самооценки его деятельности, которая позволяет своевременно выявить признаки и причины ухудшения экономического положения системы.

Формирование условий разработки антикризисных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства коммерческой организации, иллюстрируется схемой рисунка 3.

Тем самым, анализ состояния бизнес-системы промышленного предприятия позволяет диагностировать состояние его управляемости, обосновать наличие внешних и внутренних ограничений антикризисного управления, определить этапы жизненного цикла системы и оценить уровень

существующей энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем [5].

| Анализ состояния бизнес-системы предприятия

Диагностика состояния управляемости

Диагностика адаптивности системы и ее способности к изменению и реорганизации

Оценка ограничений антикризисного управления

Оценка существующей энтропии (н еопределенности) системы

Определение этапов жизненного цикла системы

Нарушение стабильности и рациональности организации системы

Наличие значительных ограничений развития бизнес-единицы

Нарушение бизнес-коммунаций во внутренней и внешней среде

Значительное повышение энтропии (неопределенности) системы

Переход к кризисному состоянию и появление предпосылок банкротства

Г-

I

Рис. 3. Схема формирования условий разработки антикризисных

мероприятий

Стратегический план по предотвращению кризиса и банкротства

Решения о любых изменениях в социально-экономических системах в рамках стратегии их развития должны приниматься на основе прогнозируемых результатов влияния этих изменений на устойчивость функционирования предприятия и его технологический уровень.

Составление стратегических планов является неотъемлемой частью антикризисного менеджмента. При этом планы стратегического развития должны отвечать таким критериям как надежность, вероятность выполнения и взаимосвязь прогнозных параметров.

Разработка антикризисных мероприятий и последующая оценка энтропии преобразованной бизнес-системы

На этой основе комплексная процедура формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства,

иллюстрируется блок-схемой рисунка 4.

Рис. 4. Блок-схема формирования стратегического плана, ориентированного

на предотвращение кризиса и банкротства

В качестве внутренних ограничений антикризисного менеджмента может выступать стоимость бизнеса как имущественного комплекса (затратный подход) с учетом существующего уровня загрузки производственной мощности.

Преодоление внутренних ограничений антикризисного управления связано с рациональным перераспределением ресурсов производственной системы и преобразованием ее структуры.

Внешние ограничения антикризисного менеджмента иллюстрируются стоимостью бизнеса, рассчитанной на основе доходного подхода и учитывающей портфель заказов от внешних потребителей (рыночный спрос на продукцию). Внешние ограничения регулируются развитием процессов маркетинга, внешних коммуникаций (формального и неформального характера), социальной ответственности и социального партнерства.

Основой количественного сравнения внешних и внутренних ограничений антикризисного управления выступает стоимость бизнеса, которая соответствует максимальному использованию производственной мощности предприятия, обусловленному техническими характеристиками используемых предметов и средств труда.

Заключение

Кризисы являются неотъемлемым этапом развития социально-экономических систем любого уровня от микроэкономического (в рамках делового цикла организации) до мегаэкономического (в масштабах мировой экономики). Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов бизнес-системы, которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Вследствие чего она упрощается и повышается ее организованность и эффективность функционирования, особенно в условиях структурных преобразований.

Управленческие решения, направленные на предотвращение кризиса, который носит циклический характер, должны быть приняты и реализованы

на предкризисных стадиях, когда движение к кризису еще не приобрело кумулятивного и неизбежного характера. Системная стабилизация в рамках антикризисного менеджмента является универсальным средством решения проблем промышленного предприятия, охватывающим как случаи банкротства или его угрозы, так и случаи управления в стабильных и квазистабильных условиях.

Антикризисное управление в «кризисных точках» организации можно позиционировать как частный случай системной стабилизации бизнес-системы, а меры, осуществляемые в отношении предприятия-банкрота, должны быть направлены на создании благоприятных условий для его эволюционного развития на основе осуществления технологических и организационных инноваций.

Библиографический список

1. Барткова Н.Н., Сааков А.С. Нормативно-правовые основы выявления признаков преднамеренного (фиктивного) банкротства организации // Бухгалтер и закон, 2013. - №4 (166). - С. 18-23.

2. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: От бухгалтерскому учета к экономическому: учеб.-практ. пособие. - М.: Финпресс, 2002. - 208 с.

3. Джуха В.М., Реук А.М. Стратегический анализ в процедурах банкротства // Технологии управления: научно-практический журнал. -Ростов н/Д: РГЭУ «РИНХ», 2009. - № 2(14).

4. Джуха В.М., Синюк Т.Ю. Обоснование эффективности и целесообразности управленческих решений по оптимизации деятельности в кризисных условиях // Исторические и социально-экономические проблемы Юга России / материалы УП региональной научно-практической конференции. - Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2010. - 157 с.

5. Джуха В.М., Сааков А.С. Современные методы диагностики и предотвращения банкротства российских промышленных предприятий: монография.- Новочеркасск: НОК, 2014. - 176 с.

6. Дорохина Е.Г. Управление в системе банкротства: частноправовые и публично-правовые аспекты правового регулирования: автореферат дисс. ... доктора юридических наук. - М., 2010. - 50 с.

7. Егорова Н.Н., Погорельская Т.А. Основы банкротства коммерческой организации: учебное пособие для студентов направлений 080100 «Экономика» и 080200 «Менеджмент»: учеб. пособие . - Кавминводский институт (филиал) ЮРГПУ (НПИ) им. М.И. Платова. - Новочеркасск: ЮРГПУ(НПИ), 2014. - 167 с.

8. Егорова Н.Н., Сааков А.С. Кризис как фактор структурного преобразования социально-экономической системы // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014. - 28 (214). - С. 44-50.

9. Капканщиков С.Г. Государственное регулирование экономики: учеб. пособие для бакалавров. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2012. -528 с.

10. Колбачев Е.Б., Туников В.А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. - Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003. - 208 с.

11. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 1997. - 162 с.

12. Необходимость развития и изменения / Под ред. Э.Фармера и Р.Томсон. - М.: ЛИНК, 2000. - 114 с.

13. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 1991. - 124 с.

14. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Структура многоуровневых и крупномасштабных систем. - М.: Наука, 1993. - 126 с.