Бизнес-процессы как основа эффективного функционирования предприятия в условиях неполной информации

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕПОЛНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Лукьянов А.А., к.эн.

Сафронова А.А., д.э.н., профессор Института мировой экономики и информатизации

В статье раскрывается роль процессного подхода в эффективном управлении предприятием. Обосновывается необходимость создания на предприятии единой системы управления бизнес-процессами, которая будет объединять все звенья его работы, позволит предприятию правильно оценить перспективы развития бизнеса и складывающуюся на рынке ситуацию, найти лучший вариант управленческих решений для достижения поставленных целей. Основное внимание уделено моделированию эффективных бизнес-процессов на предприятии в условиях неполной информации.

Ключевые слова: бизнес-процесс, эффективность, инвестиционная деятельность, процессный подход, структурный подход, предприятие, неполная информация, моделирование.

BUSINESS PROCESSES AS BASIS FOR THE EFFECTIVE FUNCTIONING OF THE ENTERPRISE IN CONDITIONS OF INCOMPLETE INFORMATION

Lukyanov A., Ph.D.

Safronova A., doctor of economic sciences, professor of the Institute of world economy and informatization

The article deals with the role of the process approach in the effective management of the enterprise. The necessity of creating a unified enterprise business process management system, which will unite all parts of his work, will enable the company to evaluate the prospects of business development and emerging on the market situation, to find the best option of management decisions to achieve their goals. Focuses on the modeling of effective business processes in the enterprise in conditions of incomplete information.

Keywords: business process efficiency, investment activity, process approach, structural approach, Enterprise, incomplete information,

Эффективное управление предприятием предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.

Функционирование любого предприятия можно представить, как набор бизнес-процессов, протекающих внутри организации, и от эффективности построения которых, зависит дальнейшее развитие предприятия.

Бизнес-процесс - это взаимоувязанная совокупность материальных, информационных, инвестиционных потоков, проходящих через взаимодействующие подразделения предприятия и направленных на реализацию поставленной цели.

Не существует какого - либо стандартного перечня бизнес-процессов, поэтому предприятие должно разрабатывать свои собственные бизнес-процессы, т. к. это помогает, прежде всего, более глубокому пониманию их собственной ситуации.

Очевидно, что любой процесс представляет собой упорядоченную последовательность выполнения каких - либо действий, функций, операций.

Производственная деятельность предприятий в российских условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью последствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разработать бизнес-план предприятия только на основе расчета экономических показателей эффективности инвестиций по прогнозируемым объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана должны лежать тщательно проработанные технологии осуществления бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в части материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях, находящихся в сложном экономическом и финансовом положении, проводится инвестиционная деятельность, результаты которой довольно часто невозможно определить однозначно, так как существуют серьёзные экономические, финансовые, юридические проблемы, требующие скорейшего решения. В целях получения возможности

стать полноправным субъектом рыночной системы, предприятию необходимо научиться самостоятельно осуществлять поиск источников финансирования, выбор эффективных технологий, способных обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции, анализ рынков сбыта, установление связей с новыми поставщиками. Решение этих задач станет возможным в том случае, если предприятие сможет адаптироваться к таким условиям хозяйствования.

Для этого необходимо создание на предприятии единой системы управления бизнес-процессами, которая будет объединять все звенья его работы, позволит предприятию правильно оценить перспективы развития бизнеса и складывающуюся на рынке ситуацию, найти лучший вариант управленческих решений для достижения поставленных целей. Кроме этого для достижения успеха необходимо постоянно совершенствовать систему управления бизнес-процессами, обеспечивая быстрое реагирование на изменения бизнес - среды, позитивное использование накопленных знаний, нахождение неординарных решений в меняющейся ситуации и координации деятельности всех бизнес-процессов предприятия.

Эффективное развитие бизнеса, результатом которого должно быть получение прибыли, невозможно без скоординированной взаимосвязанной работы всех бизнес-процессов предприятия. Функционирование предприятия в условиях развития бизнеса предполагает организацию управления на основе единого механизма управления бизнес-процессами. Действие такого механизма направлено на повышение устойчивости работы предприятия и позволяет ему не только получать стабильный доход, но и успешно конкурировать с другими предприятиями, а также существенно ускорить темпы своего развития.

При совершенствовании организации управления эффективными бизнес-процессами целесообразно использовать методы моделирования. Моделирование организации управления позволяет в короткое время создать имитацию процесса с помощью дескриптивной модели, увидеть особенности различных его сторон, этапы и стадии, переходные звенья, взаимосвязь и взаимозависимость служб предприятия, организовать поиск резервов совершенствования. Применение моделей даёт возможность использовать вычислительную технику и изучить множество вариантов решения поставленной задачи.

В научных исследованиях давно и широко внедряются математические модели, которые изображают процесс или объект при помощи математических выражений, и технические модели, где применяются для отображения явления материальные, технические средства.

Значительно позже стали использовать модели для изучения сущности хозяйственных явлений: управленческие, экономические,

организационные, эконометрические, информационные модели. В них могут применяться наряду с логическими построениями и математические выражения, и технические средства. Получили распространение экономико-математические модели, которые на основе логических связей и организационных структур с помощью математических и графических методов отображают сущность хозяйственных явлений и процессов.

Специфика управления состоит в том, что реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в рамках управляемого объекта. Эта сложность взаимодействия целей в рамках системы управление - производство требует рассмотрения результатов деятельности обоих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая их этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.

Различные подходы к анализу механизма моделирования и управления бизнес-процессами в литературных источниках привели к множеству применяемых терминов, что затрудняет однозначное восприятия данного термина.

Предлагаем рассматривать только те бизнес-процессы, которые ориентируются на использование различных программных областей, например ГОЕ^ UML [3, 9, 12], ЛИК [10,12, 14].

В функционально-ориентированных моделях (DFD-диаграммах потоков данных, SADT-диаграммах) главными структурными компонентами являются функции (операции, действия, работы), которые на диаграммах связываются между собой потоками объектов.

Несомненным достоинством функциональных моделей является реализация структурного подхода к проектированию системы по принципу «сверху - вниз», когда каждый функциональный блок может быть декомпозирован на множество подфункций и т.д., выполняя, таким образом, модульное проектирование системы. Для функциональных моделей характерны процедурная строгость декомпозиции и наглядность представления. Поэтому функциональные модели в основном используются при реорганизации и автоматизации рутинных бизнес-процессов и на начальных этапах проектирования. В функциональном подходе объектные модели данных в виде ЕЯ-диаграмм «Объект - свойство - связь» разрабатываются отдельно. Для проверки корректности моделирования проблемной области между функциональными и объектными моделями устанавливаются взаимно однозначные связи.

Основной недостаток функциональных моделей связан с отображением разветвлений в процессах обработки информации. При большом числе разветвлений модель становится плохо понимаемой и управляемой. Кроме того, возможна повторяемость использования одинаковых функций в разных бизнес-процессах, а, следовательно, и программных модулей. В последнем случае одни и те же функции в различных иерархиях могут быть либо спроектированы несколько раз, либо общее определение может содержать не все необходимые детали [14]. Перечисленные недостатки функциональных моделей снимаются в объектно-ориентированных моделях, в которых главным структурообразующим компонентом выступает класс объектов с набором функций, которые могут обращаться к атрибутам этого класса (скрытие данных). Для классов объектов характерна иерархия обобщения, позволяющая осуществлять наследование не только атрибутов (свойств) объектов от вышестоящего класса объектов к нижестоящему классу, но и функций (методов).

В случае наследования функций можно абстрагироваться от конкретных реализаций процедур (абстрактные типы данных), которые отличаются для определенных подклассов ситуаций. Это дает возможность обращаться к подобным программным модулям по общим именам (полиморфизм) и осуществлять повторное использование программного кода при модификации программного обеспечения. Таким образом, адаптивность объектно-ориентированных систем к изменению проблемной области по сравнению с функциональным подходом значительно выше.

В объектно-ориентированном подходе изменяется и принцип проектирования системы. Сначала выделяются классы объектов, а далее в зависимости от возможных состояний его объектов (жизненного цикла объектов) определяются методы обработки (функциональные процедуры), что обеспечивает наилучшую реализацию динамического поведения информационной системы. Для объектно-ориентированного подхода разработаны графические методы моделирования проблемной области, обобщенные в языке унифицированного моделирования UML. Однако с точки зрения наглядности представления модели пользователю-заказчику

объектно-ориентированные модели явно уступают функционально-ориентирован-ным моделям и поэтому наиболее эффективны в применении на стадии разработки программной реализации системы.

Отображаемые в моделях проблемной области бизнес-процессы предприятия имеют неодинаковый характер. Так, можно выделить относительно рутинные бизнес-процессы, которые выполняются на строго регламентированной основе, например процессы складского и бухгалтерского учета, оформления приема на работу и т.д. С другой стороны, существуют бизнес-процессы с высокой динамикой принятия решений по ходу выполнения бизнес-процесса, например управление закупками или продажами. Кроме того, могут иметь место бизнес-процессы, выполняемые в условиях неопределенности внешней среды и требующие применения неструктурированного знания, например процессы инвестирования, маркетинга, инжиниринга, бизнес - планирования. Естественно, что для каждого из перечисленных видов бизнес-процессов могут потребоваться свои стандарты моделирования проблемной области. Так, функционально-ориентированные методологии в большей степени используются для формализации рутинных бизнес-процессов, а объектно-ориентированные методологии - для динамических бизнес-процессов. Кроме того, на различных этапах проектирования систем также могут применяться разные методики.

На инструментальном уровне эта задача частично решена в технологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), в которой поддерживается общий репозиторий однотипных объектов различных методологий, осуществляется назначение объектам одних методологий моделей других методологий, а не отображение различных видов моделей, хотя отдельные отображения все-таки выполняются [10].

При моделировании эффективных бизнес-процессов необходимым условием достижения эффективности является применение информационных технологий. Они позволяют на основе анализа информации проводить все необходимые исследования, организовывать процесс моделирования и определять возможности использования результатов. Использование информационных технологий также имеет целью сократить расходы на осуществление бизнес-процессов, повышение качества всех выполняемых работ.

По результатам анализа механизма моделирования и управления бизнес-процессами сделаны следующие выводы и рекомендации [9,14]:

- при совершенствовании организации управления эффективными бизнес-процессами целесообразно использовать методы моделирования, так как моделирование организации управления позволяет в короткое время создать имитацию процесса и исследовать его с помощью дескриптивной модели;

- последовательно проведённое выделение функций бизнес-процессов даёт возможность определить пути решения задач и способы достижения целей бизнес-процесса при помощи использования различных методик моделирования бизнес-процессов;

- на основе моделирования бизнес-процессов может быть проведена автоматизация управления производственной деятельностью, что позволит более эффективно и с меньшими затратами организовывать работу отдельных стадий бизнес-процесса;

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество методик (нотаций) описания процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Многие из них предназначены для создания комплексных описаний (моделей) бизнес-процессов организации. Очевидно, что выбор методики и программного продукта в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта. Рациональный выбор возможен при условии понимания руководителями компании и ее специалистами нескольких важных аспектов:

- целей проекта (что, для чего, каким образом предполагается менять в организации);

- требований к информации, характеризующей бизнес-процессы и необходимой для анализа и принятия решений в рамках конкретного проекта;

- возможностей методики и соответствующих программных продуктов по описанию (моделированию) процессов с учетом требований;

- возможностей программных продуктов по документированию процессов.

Говорить о преимуществе той или иной методики бессмысленно, пока не определены тип и рамки проекта, основные задачи, которые данный проект должен решить.

Для того чтобы получить адекватный эффективным бизнес-процессам проект системы, необходимо иметь целостное, системное представление модели, которое отражает все аспекты функционирования предприятия. При этом под моделью понимается некоторая система, отображающая структуру или функционирование исследуемой проблемной области, отвечающей основному требованию - адекватности этой области.

Под проблемной областью понимается взаимосвязанная совокупность управляемых объектов предприятия (предметная область), субъектов управления, функций управления и программно-технических средств их реализации.

Проведение моделирования эффективных бизнес-процессов позволяет сократить время и сроки проведения проектировочных работ и получить более эффективный и качественный проект. Без проведения моделирования эффективных бизнес-процессов велика вероятность получения некачественного проекта, в котором может быть допущено большое число ошибок в решении стратегических вопросов, приводящих к экономическим потерям и высоким затратам на последующее перепроектирование системы. Модели дают возможность оценить достоинства и недостатки существующей системы и построить эффективную архитектуру новой системы.

К моделированию эффективных бизнес-процессов предъявляются следующие требования:

- формализованность, обеспечивающая однозначное описание структуры бизнес-процессов (для представления моделей используются нотации различных формальных языков моделирования);

- понятность на основе применения графических средств отображения модели;

- реализуемость, подразумевающая наличие средств физической реализации модели эффективных бизнес-процессов, в частности программных средств для создания информационной системы;

- обеспечение оценки эффективности реализации модели эффективных бизнес-процессов на основе определенных методов и вычисляемых показателей в условиях ограниченной информации.

Для реализации перечисленных требований, как правило, строится система моделей, которая отражает структурный и оценочный аспекты функционирования проблемной области.

В основе современных схем управления лежит понятие процессного управления, т.е. такого управления, в котором заданная цель определяет процессы, необходимые для ее достижения, а процессы, в свою очередь, определяют структуру и ресурсы, требуемые для своего существования.

Представляется целесообразным рассмотреть систему управления бизнес-процессами с точки зрения системного подхода. Такой подход позволил разработать такую систему управления бизнес-процессами, которая отвечает всем необходимым требованиям

Система управления бизнес-процессами

Рис. 1. Схема управления бизнес-процессами при реализации принципов системного подхода на промышленном предприятии

организации предметного содержания исследования, связанного с выявлением законов развития и функционирования предприятия.

Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении её целей. Схема управления бизнес-процессами при системном подходе представлена на рис. 1.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта.

Система управления бизнес-процессами выполняет важнейшую и основную функцию в управлении предприятием - функцию исполнителя и реализатора идеи системного управления.

Для внедрения системы управления бизнес-процессами необходимо обеспечить ее связь со всеми подразделениями предприятия, чтобы система могла оперировать реальными данными, т.е. необходимо интегрировать все приложения, создав единую транспортную среду обмена сообщениями.

Совокупность направлений деятельности по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления бизнес-процессами, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Таким образом, схема управления бизнес-процессами при системном подходе отвечает всем требованиям системной концепции:

- структурность: система рассматривается как целостность взаимосвязанных элементов (компонентов), причём отношения между элементами придают системе дополнительное качество. Суть его заключается в том, что целое взаимосвязанных частей обладает такими свойствами, которых нет у составляющих его частей;

- иерархичность: система любой сложности обязательно входит в систему более высокого уровня (надсистему), а каждый из её элементов может рассматриваться, в свою очередь, тоже в качестве системы (подсистемы);

- функциональность: система характеризуется входными и выходными параметрами и параметрами её состояния.

Теперь определим преимущества системного подхода в управлении бизнес-процессами в условиях неполной информации:

1. Выявляется то общее в объектах и процессах управления бизнес-процессами, что затемняется различными деталями и трудно обнаруживается пока не отброшены частности.

2. У специалистов по проектированию и управлению бизнес-процессами кардинально изменятся стиль научного мышления.

3. Осуществляется синтез знаний из различных наук (математики, логики, теории систем, теории управления и др.), что особенно актуально в условиях усложнения экономических систем.

4. Специалистами по управлению бизнес-процессами начинает обязательно учитываться в проектах устройства и функционирования динамического объекта действие интегрального эффекта как основного свойства системы, что приводит к разработке высокоэффективных бизнес-процессов.

5. В проекты вводится информационное описание системы (виды, объёмы, назначение, пути прохождения информации, её объем и достоверность) и проектируется автоматизированный сбор и обработка данных и информации. При традиционном проектировании и управлении информационное описание, как правило, представлено слабо и оказывается недостаточным для эффективного проектирования и управления. Данные и объем достоверной информации при системном подходе определяются системой моделей для принятия решений.

6. Возникает объективная основа для выбора необходимых направлений дальнейшего развития исследований в области бизнес-процессов развития.

Поскольку проведение эффективного бизнес-процесса лежащего в основе инвестиционной деятельности предприятия может потребовать значительных затрат, принципиально важно выделить те процессы (группы процессов), которые в наибольшей степени важны для него, и в первую очередь проводить организацию именно этих процессов. Для определения приоритетности может быть ис-

пользован целый ряд критериев:

- количество факторов успеха, на формирование которых оказывает влияние каждая группа процессов;

- периодичность процессов;

- значимость процессов для производственного цикла.

Под факторами успеха понимаются предпосылки для достижения предприятием поставленных целей [5,6,8,11]. Например, в качестве факторов успеха могут быть выделены: высокие доходы от реализации услуг; низкие затраты на осуществление деятельности предприятия; высокое качество управления предприятием; инвестиционная привлекательность предприятия.

Представленный перечень факторов успеха может пересматриваться в соответствии с изменениями стратегических целей деятельности предприятия. Далее определяется влияние различных групп бизнес-процессов на данные факторы успеха. Каждая группа процессов имеет общее количество (сумма) факторов успеха.

Для улучшения качества бизнес-процессов компании, определяются ключевые бизнес-процессы, идентифицируются, определяются критерии процесса (как правило, это критерии, влияющие на результативность и эффективность процесса), назначаются лица, ответственные за оценку (измерение) этих критериев и мониторинг.

Кроме этого, бизнес-процессы анализируются по следующим показателям:

- необходимость этого процесса для компании;

- способность процесса достигать требуемого результата.

Такой анализ осуществляется исходя из главных целей деятельности компании. Определяются цели компании в глобальном плане, в зависимости от этого ставятся и назначаются цели для каждого процесса компании. При этом необходимым условиям является измеримость этой цели.

При идентификации процессов, часто параллельно решаются следующие моменты:

- проблемы, которые возникают при передаче информации, ресурсов или незавершенного продукта от подразделения в подразделение;

- назначается сотрудник, отвечающий за функционирование процесса.

Таким образом, реализации всех процессов компании для достижения глобальной цели становится прозрачной не только для директора компании, но и для рядовых сотрудников.

Дадим характеристику показателям результативности бизнес-процесса.

Стоимость процесса показывает, насколько затратоёмкими является исследуемый бизнес-процесс. Позволяет оценить затраты на выполнение процесса и направления расходования ресурсов.

Адаптивность свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

Длительность определяет время, которое необходимо для выполнения процесса. Это время, необходимое для того, чтобы закончить процесс, преобразовав поступающие «на входе» ресурсы в результаты на «выходе».

При анализе инвестиционной деятельности предприятия используются критерии, которые можно подразделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временнуй параметр:

(а) основанные на дисконтированных оценках;

(б) основанные на учетных оценках.

К первой группе относятся критерии: чистая приведенная стоимость (NPV); индекс рентабельности инвестиции (PI); внутренняя норма прибыли (IRR); дисконтированный срок окупаемости инвестиции (DPP). Ко второй группе относятся критерии: срок окупаемости инвестиции (РР); коэффициент эффективности инвестиции (ARR) [1,2,13].

Рассмотрим ключевые идеи, лежащие в основе наиболее распространенных методов оценки инвестиционных проектов, использующих данные критерии.

Показатель, характеризующий относительный уровень общей суммы расходов на поддержание оптимальной структуры долгосрочных источников финансирования фирмы, как раз и характеризует стоимость авансированного в ее деятельность капитала и носит название средневзвешенной стоимости капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной по нижеприведенному алгоритму:

WACC = £ kJ х dJ

м , где к. — стоимость.-го источника средств; d. - удельный вес.-го источника средств в общей их сумме.

Не только собственно расчет значения ЖЛОО, но и обоснованность применения этого показателя в аналитических расчетах связаны с определенными оговорками и условностями. В частности, при анализе инвестиционных проектов использование ЖЛОО в качестве коэффициента дисконтирования возможно лишь в том случае, если имеется основание полагать, что новые и существующие инвестиции имеют одинаковую степень риска и финансируются из различных источников, являющихся типовыми для финансирования инвестиционной деятельности в данной компании. Нередко привлечение дополнительных источников для финансирования новых проектов приводит к изменению финансового риска компании в целом, т.е. к изменению значения ЖЛОО. Отметим также, что на значение этого показателя оказывают влияние не только внутренние условия деятельности компании, но и внешняя конъюнктура финансового рынка; так, при изменении процентных ставок изменяется и требуемая акционерами норма прибыли на инвестированный капитал, что влияет на значение ЖЛОО.

Метод расчета чистой приведенной стоимости В основе данного метода заложено следование основной целевой установке, определяемой собственниками компании - повышение ценности фирмы, количественной оценкой которой служит ее рыночная стоимость.

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (I) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью ставки- г, устанавливаемой аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Пусть делается прогноз, что инвестиция (I) будет генерировать в течение п лет годовые доходы в размере Р, Р, ... , Р Общая накопленная величина дисконтированных доходов (РУ) и чистый приведенный эффект (ИРУ) соответственно рассчитываются по формулам [4,7]:

PV =

tl (1 + Г)'

: I

больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Благодаря этому критерий PI очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV (в частности, если два проекта, имеют одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций, то очевидно, что выгоднее тот из них, который обеспечивает большую эффективность вложений) либо при комплектовании портфеля инвестиций с целью максимизации суммарного значения NPV.

Метод расчета внутренней нормы прибыли инвестиции Под внутренней нормой прибыли инвестиции (синонимы: внутренняя доходность, внутренняя окупаемость) понимают значение ставки дисконтирования r, при которой значение NPV проекта равно нулю:

IRR = r, при котором NPV =f(r) = 0.

Иными словами, если обозначить I = Р, то IRR находится из уравнения:

n р

X ' ± и

к=0

к

ИРУ ='=1

если ИРУ < 0, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т. е. владельцы компании понесут убыток;

если ИРУ = 0, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, т. е. благосостояние ее владельцев останется на прежнем уровне;

если ИРУ> 0, то в случае принятия проекта ценность компании, а следовательно и благосостояние ее владельцев увеличатся.

Необходимо отметить, что показатель ИРУ отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала коммерческой организации в случае принятия рассматриваемого проекта, причем оценка делается на момент окончания проекта, но с позиции текущего момента времени посредством дисконтирования.

Метод расчета индекса рентабельности инвестиции Этот стандартный метод является по сути следствием метода расчета ИРУ. Индекс рентабельности (Р1) рассчитывается по формуле:

.

Смысл расчета внутренней нормы прибыли при анализе эффективности планируемых инвестиций как правило заключается в следующем:

IRR показывает ожидаемую доходность проекта и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Метод определения срока окупаемости инвестиций

Этот метод, являющийся одним из самых простых и широко распространенных в мировой учетно-аналитической практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

n

х^

РР = min п, при котором

Нередко показатель РР рассчитывается более точно, т. е. рассматривается и дробная часть года; при этом делается молчаливое предположение, что денежные потоки распределены равномерно в течение каждого года. Некоторые специалисты при расчете показателя РР все же рекомендуют учитывать временной аспект. В этом случае в расчет принимаются дисконтированные денежные потоки, и формула имеет вид:

P

к

>

№м(1 + г)г

Очевидно, что если:

Р1 >1, то проект следует принять;

Р1<1, то проект следует отвергнуть;

Р1=1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным. В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем: он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т. е. эффективность вложений — чем

DPP= min n, при котором к=1 I.

В связи с постоянной динамичностью и нестабильностью бизнес - среды управление производственным предприятием должно быть направлено на показатели адаптивности и эффективности, так как сокращение времени, необходимого на приспособляемость бизнес-процесса к внешним и внутренним изменениям позволит быстрее изменить некоторые стратегические и тактические аспекты выполнения бизнес-процессов.

Кроме этого, хозяйствующие субъекты должны искать возможности для развития бизнеса, обратив внимание на такие показатели результативности бизнес-процесса как производительность (поскольку увеличение положительно скажется на финансовом результате), длительность выполнения процесса (изыскание возможностей для сокращения времени протекания процесса, позволит быстрее получить эффект от его протекания) и стоимость процесса (снижение затрат даст больше возможностей для повышения темпов развития бизнеса).

В результате понятие результативности существенно расширяется и разделяется на ряд составляющих, каждая из которых имеет свой критерий и свою характеристику.

Исследование бизнес-процессов необходимо проводить с по-

Таблица 1. Факторы, влияющие на результативность бизнес-процесса

Факторы

Субъективные

уровень цен на сырьё, материалы, продукцию - сезонность производства

- количество сотрудников по отделам - уровень конкуренции

- структура организации - уровень инфляции

внутренний документооборот, информационная система -платёжеспособность покупательского спроса

- неэффективные коммуникации - изменение законодательства и отношений с государственными органами

- человеческие факторы, формальные и неформальные отношения - изменения в отношениях с поставщиками, клиентами, другими коммерческими контрагентами

объём затрачиваемых ресурсов для выполнения бизнес-процесса - появление новых технологий, моральное устаревание внедрённой системы

зиции влияния на них различных факторов. Актуальной задачей управления бизнес-процессами является необходимость максимально полного учёта факторов, влияющих на современное состояние бизнес-процессов предприятия и определяющих прогноз их развития в будущем.

В качестве основных факторов, влияющих на результативность бизнес-процесса выделим следующие (табл. 1).

Анализ влияния факторов, представленных в табл. 1 является обязательным условием выполнения бизнес-процессов предприятия, поскольку бизнес-среда динамична и многообразна, к тому же внутриорганизационные условия функционирования предприятия постоянно изменяются в соответствии с её влиянием и инвестиционной деятельностью предприятия.

Литература:

1. Амосов, А.О. Инвестиционный анализ. - М.: «Дело», 2002.

- 278 с.

2. Бузырев, В.В., Васильев, В.Д., Зубарев, А.А. Выбор инвестиционных решений и проектов: оптимизационный подход./ В.В. Бузырев, В.Д. Васильев, А.А. Зубарев; - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 224 с.

3. Вендров, А. М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: учебник / А. М. Вендров.

- М.: Финансы и статистика, 2000. - 352 с.

4. Виленский, П.Л., Лившиц, В.Н., Смоляк, С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. - М.: Дело, 2004. - 888 с.

5. Иберла, М. Факторный анализ/ М. Иберла; Пер. с анг. - М.: Просвещение, 1986.

6. Калашников, В. Н., Плешанов, О. А., Пудовкина С. Г. От управления функционально-ориентированного к процессному. -ЭКО.- 2002. - № 5. - С. 110 - 117.

7. Крувшиц, Л. Инвестиционные расчеты. / Пер. с нем. - Спб: Изда-тельство Питер, 2001.

8. Кузнецов, А. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании. - Режим доступа: http: //www. iteam.ru/

9. Маклаков, С. В. BPWin. CASE - средства разработки информационных систем / С. В. Маклаков. - М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2000. - 256 с.

10. Моделирование бизнеса. Методология ARIS / Под ред. М. С. Каменновой. - М.: Серебряные нити, 2001. - 327 с.

11. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Изд. 4-е перераб. и доп. - Минск.: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

12. Тельнов, Ю. Ф. Использование стандартов (методологий) моделирования (IDEF, UML, ARIS) на различных стадиях реинжиниринга бизнес-процессов и проектирования информационной системы / Сб. тр. 2-й Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем». -М.: Открытые системы, 2002. - С. 82 - 87.

13. Шарп, У., Александер, Г., Бейли, Дж. Инвестиции: пер с англ. - М.: «ИНФРА-М», 2001. - 1028 с.

14. Шаталова, О. В. Управление бизнес-процессами кризисных предприятий в сфере промышленности: дис. канн. экон. наук. - Саратов, 2007. - 213 с.