Основы создания системы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений

Вопросы экономического- управления

основы создания системы экономического управления строительными организациями

в форме корпоративных объединений

С.А. ДОБРОМЫСЛОВА

ОАО «Зарубежнефть», ЦНИИ ЭУС Росстроя России

В условиях рыночных отношений деятельность строительных организаций в форме корпоративных объединений формируется как портфель инвестиционных проектов, которые различаются масштабами, целями, схемами финансирования, формами контрактных отношений и др.

Новые требования, предъявляемые к содержанию, формам и методам управления, определяют необходимость разработки и внедрения в практику новых подходов и принципов организации и управления финансово-экономической деятельностью строительных организаций, позволяющих обеспечить финансово-экономическое соединение разнородных проектов в один мегапроект для достижения основной цели — получения прибыли при соблюдении всех условий реализуемых проектов.

Экономическое управление как научная категория сформировалось не более десяти лет назад. Многие ученые и исследователи, занимаясь изучением различных аспектов экономического управления организациями, понимая сложность и многоаспектность данной научной категории, уходили от формулирования конкретного определения, а также раскрытия ее сущности и содержания [1 — 7].

Сегодня же экономическое управление организациями строительного комплекса как одна из основных составляющих системы управления в организациях в форме корпоративных объединений в целом является организующей и системообразующей деятельностью, обеспечивающей целеполагание и развитие организаций строительного комплекса. Поэтому данная категория должна иметь структурное и содержательное наполнение

как в части поставленных перед ним задач, наличия специальных подразделений, выполняющих новые функции (бюджетирование, мониторинг, проектное финансирование, контроллинг и др.), так и использования методов, инструментов, принципов выработки и реализации управленческих решений.

Экономическое управление организацией — это вид внутрифирменного управления, а именно — управление финансово-экономической деятельностью объединения в рамках мегапроекта, основными задачами которого являются обеспечение высоких экономических результатов, достижение поставленных целей при наиболее рациональных (оптимальных) затратах всех видов ресурсов.

Как известно, любая система управления, в том числе система экономического управления организацией, создается для определенной цели и соответственно включает в себя набор элементов (подсистем): проектный анализ, планирование, бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг, прогнозирование (рис. 1).

Каждая подсистема экономического управления обладает своим функциональным назначением, особенностями, показателями качества, технологией, методами и инструментарием достижения поставленных целей.

Можно выделить ряд процедур, которые являются общими для подсистем экономического управления:

— сбор, учет, обработка, анализ и оценка как внутренней корпоративной информации, так и внешней, поступающей с рынка;

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ

Определение ценности проекта в первоначальных условиях неопределенности по аспектам: финансовому, экономия ескому, коммерч ескому, организационному (институциональн ому), социальному Разработка и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта при заданных ограничениях по времени и ресурсам Определение финансовых возможностей организации И источников формирования бкщжета проекта Организация финансирования проекта с учетом распределения рисков между участниками, включая операции по страхованию Контроль затрат по проекту, сбор и обработка финансовой и экономической информации, составление отчетности, включая ведение бухгалтерского учета Поддержка аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков, выработка корректирующих воздействий и прогнозирование будущих затрат по проекту

Рис. 1. Основные подсистемы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных

объединений и их функциональное назначение

— разработка вариантов формирования и использования ресурсов, оценка и выбор наиболее эффективного из них;

— разработка плана последовательных целенаправленных действий для выполнения принятых управленческих решений, назначение исполнителей, согласование действий по времени, учет и контроль за ходом и качеством исполнения принятого решения в соответствии с разработанным планом. Экономическое управление характеризуется

присущими ему элементами — субъектами и объектами управления.

Субъектами экономического управления являются элементы его организационной структуры (подразделения, отделы, службы). Объектом экономического управления является совокупность видов деятельности (процессов) по организации и осуществлению финансово-экономической деятельности строительной организации в форме корпоративного объединения.

Главной целью, которая должна быть достигнута в результате экономического управления строительными объединениями, является обеспечение прибыльного, устойчивого функционирования и развития деятельности строительной организации. В свою очередь главная цель распадается на ряд взаимосвязанных целей по элементам (подсистемам) экономического управления, а именно:

обеспечение комплексного анализа составляющих инвестиционный проект элементов (финансы, экономика, организационный, коммерческий и социальный аспекты) в первоначальных условиях неопределенности; отбор экономически эффективных для проектирования, строительства и эксплуатации объектов; формирование инвестиционной программы (перспективного портфеля заказов); обеспечение разработки и сбалансированного анализа комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проектов при заданных ограничениях по времени и ресурсам, составление смет проектов; обеспечение комплексного планирования инвестиций и деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений;

обеспечение разработки бюджетов инвестиционных проектов и деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений;

определение финансовых возможностей объединения и его организаций-членов в отдельности, повышение эффективности использования внутренних ресурсов; обеспечение финансирования инвестиционной программы, формирование источников финансирования инвестиций, страхование

и распределение рисков между участниками инвестиционно-строительного процесса;

— обеспечение учета и финансового контроля результативности инвестиций, доходности и ликвидности активов, включая составление управленческой отчетности и ведение бухгалтерского учета по проектам;

— обеспечение разработки корректирующих воздействий и прогнозирования будущих затрат по проектам.

Цели экономического управления определяют состав задач, решение которых позволит достигнуть запланированных результатов. Задачи в свою очередь определяют комплекс работ и функций, подлежащих выполнению (табл. 1).

Необходимо также отметить, что содержание и состав задач, функций, а также работ по экономическому управлению определяются организационно-хозяйственной формой и правовым статусом объединения и его организаций-членов. То есть

задачи и функции дочерних организаций соответствуют задачам и функциям организаций, не входящих в объединенные структуры, в то время как на уровне головной организации сосредоточиваются задачи и функции, являющиеся специфическими и характерными только для объединений.

Задачи и функции по экономическому управлению строительными организациями в форме корпоративных объединений должны быть распределены между структурами финансово-экономического подразделения головной и дочерних организаций с учетом конвейерного (поточного) выполнения работ, а объем полномочий каждой службы (отдела) должен обеспечивать возможность решения возложенных на нее задач.

Число уровней экономического управления определяется масштабами, сложностью и капиталоемкостью инвестиционной программы, организационной структурой участников объединения и другими факторами. Как правило, строительным

Таблица 1

Основные функции экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений

Подсистема экономического управления Код функции Функции экономического управления

Проектный анализ 1.1 Анализ и прогнозирование развития инвестиционного и строительного рынков

1.2 Поиск, оценка, отбор и подготовка перспективных инвестиционных проектов

Проектное планирование 2.1 Разработка бизнес-плана, обоснование экономической эффективности инвестиционных проектов, оценка рисков

Бюджетирование 3.1 Ведение операционных бюджетов

3.2 Ведение бюджета движения денежных средств

3.3 Ведение бюджета доходов и расходов

Проектное финансирование 4.1 Планирование и учет денежных потоков

4.2 Подготовка источников финансирования

4.3 Финансирование расходов по проектам

4.4 Размещение свободных средств в ликвидные финансовые инструменты

4.5 Управление рисками

4.6 Осуществление операций по страхованию

Учет и финансовый мониторинг 5.1 Учет реализации бизнес-плана

5.2 Управление затратами, бухгалтерский и управленческий учет

5.3 Составление сводной отчетности

5.4 Финансовый анализ, корректировка плановых значений

Финансовый контроллинг 6.1 Координация и финансовый контроль за расходованием ресурсов, движением денежных средств

6.2 Поддержка аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков

6.3 Обеспечение рациональности управленческого процесса, информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений

Прогнозирование 7.1 Подготовка и принятие решений о завершении неэффективных инвестиционных проектов

7.2 Анализ результатов инвестиционного проекта, выработка корректирующих воздействий и прогнозирование будущих затрат по проекту

организациям в форме корпоративных объединений соответствуют три уровня управления: стратегический (высшее руководство объединения), оперативный (управляющая компания) и уровень исполнения проектов (строительные организации).

В зависимости от стадии проектного цикла роль различных уровней экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений меняется.

В структуре финансово-экономического подразделения строительного объединения наряду с существовавшими ранее службами (отделами) появляются новые: отдел инвестиционного планирования и проектного финансирования, отдел оценки и подготовки перспективных проектов, отдел проектного анализа, отдел бюджетирования, отдел методологии учета, отдел финансового контроллинга и др.

Сложность и многоаспектность задач экономического управления строительными объединениями обусловливает потребность в высокой компетентности менеджеров не только в области экономики и финансов, но и во владении большими объемами правовых, управленческих, технических и других знаний. Специалисты, занятые в области экономического управления, должны быть сегодня не статистами, а профессиональными аналитиками, менеджерами-экономистами, менеджерами-финансистами. Более того, они должны уметь работать в рамках единой структуры (команды) ради достижения общей поставленной цели.

По мнению автора, сегодня именно проектное управление в сочетании с матрично-целевым построением рабочих структур обеспечивает техно -логию сквозного управления и определяет структуру планирования, финансовую, коммерческую, информационную и иные структуры деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений, делая их однородными, удобными для управления и ориентированными на конечный результат.

В деятельности современных строительных организаций в форме корпоративных объединений можно выделить три основные схемы распределения полномочий между финансово-экономическими подразделениями головной и дочерними организациями: полностью централизованное, частично централизованное, почти или полностью децентрализованное экономическое управление.

При полностью централизованном экономическом управлении строительным объединением в рамках головной организации сотрудники фи-

нансово-экономического подразделения (ФЭП) закрепляются за целевыми проектно-ориентиро-ванными группами, которые специально создаются в рамках действующей структуры для реализации конкретных инвестиционных проектов (проект 1, проект 2 и др.). Сотрудники ФЭП вместе со штатными сотрудниками целевых групп образуют объединенную рабочую целевую структуру управления инвестиционным проектом.

Таким образом, сотрудники функциональных структурных подразделений работают в матричной системе, сочетающей целевой и функциональный подходы в деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений.

Данная схема распределения полномочий ФЭП предполагает, что планирование, финансирование, учет, анализ и контроль исполнения проектов осуществляет головная организация. ФЭП контролирует все договоры со сторонними организациями, управляет ликвидностью и рисками, а также платежами дочерних организаций.

Дочерние организации выполняют только учетную функцию и могут не иметь в своей структуре финансово-экономических подразделений. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным головной организацией бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью курирующей объединенной рабочей группе.

При частично централизованном экономическом управлении происходит разделение ответственности между головной организацией и управляющей компанией (специально созданной или привлеченной).

Основным договором, определяющим функции управляющей компании, является договор на оперативное управление инвестиционным проектом между дочерними организациями и управляющей компанией. Данный договор является комплексным и включает нормы договора поручения, договора оказания возмездных услуг, договора подряда, охватывает полный комплекс обязательств управляющей компании по управлению инвестиционным проектом.

Таким образом, головная организация осуществляет стратегическое управление и общее руководство инвестиционными проектами, а функции оперативного управления осуществляют профессиональные менеджеры.

Анализ зарубежной практики реализации проектов показывает, что в результате полноценной технико-экономической подготовки проекта и

профессионального управления деятельностью организаций, входящих в состав объединения, только на предынвестиционной стадии его реализации без ущерба для качества достигается экономия бюджета проекта до 20 % и сокращение сроков его реализации до 40 %.

В основе децентрализованного распределения полномочий между ФЭП строительной организации в форме корпоративного объединения заложен принцип делегирования полномочий по управлению инвестиционной программой объединения непосредственными исполнителями — дочерним организациям.

Головная организация осуществляет только координацию и контроль исполнения инвестиционной программы, более того, как правило, они лишь отслеживают достижение установленных финансовых показателей, не вмешиваясь в деятельность дочерних организаций.

Головная организация отвечает за стратегическое планирование, определение норм доходности дочерних организаций, размещение свободных средств объединения и расчет его общего финансового и экономического риска. В ее ведение могут входить такие функции, как оценка соотношения цена — качество управленческой команды проекта, управление структурой капитала и принятие решений о сделках и инвестициях, объем которых превышает определенную сумму.

Оперативное управление отдельными инвестиционными проектами полностью ложится на конкретные дочерние организации, которые выступают при реализации того или иного проекта генеральным подрядчиком, привлекая другие дочерние организации и сторонних исполнителей для осуществления работ на основании договора подряда, т. е. возникают субподрядчики.

Основными договорами, регламентирующими отношения внутри такой организационной структуры, являются договор на осуществление совместной деятельности между головной и дочерней организацией и комплексный договор на оперативное экономическое управление и реализацию проекта.

Каждая из приведенных схем имеет свои достоинства и недостатки. Для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, графиками работ и технологиями, а также при возможности выполнения проекта без привлечения сторонних организаций наиболее эффективной будет схема 1. Для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании

работ и технологиях, более эффективной является схема 2. Если участники строительной организации в форме корпоративного объединения помимо совместной деятельности в объединении ведут самостоятельные проекты, организационная структура примет вид в соответствии со схемой 3.

По мнению автора, в составе финансово-экономического подразделения строительной организации в форме корпоративного объединения целесообразно выделить три основные блока:

— планово-экономический и финансовый;

— бухгалтерского учета, расчетов и налогов;

— маркетинга и продаж.

На рис. 2 представлен пример организационной структуры экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений, а также перечень основных задач и функций служб (отделов) ФЭП.

Независимо от масштаба и типа реализуемых инвестиционных проектов экономическое управление строительными организациями в форме корпоративных объединений выполняется в соответствии с универсальной последовательностью работ (технология экономического управления) в рамках единого технологического цикла.

Последовательность выполнения работ по экономическому управлению строительными объединениями определяется стадиями проектного цикла.

Таким образом, на предынвестиционной стадии выполняются проектный анализ, бизнес-планирование, бюджетирование, и ведется работа по подготовке компонентов проектного финансирования; на инвестиционной стадии — бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на эксплуатационной стадии — учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на стадии ликвидации проекта — прогнозирование.

Сегодня технология экономического управления является узким местом деятельности большинства российских строительных объединений, поскольку не соответствует условиям рыночной экономики.

Технология экономического управления должна быть универсальной, гибкой, целостно (т. е. в случае сбоя на одном из этапов необходимо устранить сбой, прежде чем перейти к следующей работе), иметь высокую обоснованность и оперативность принятия решений, быть отлаженной и работать на всех уровнях управления независимо от стадий проектного цикла.

Рис. 2. Пример организационной структуры с описанием основных задач и функций отделов ФЭП

Планово-экономический и финансовый блок

Финансово-экономическое подразделение

Отдел оценки и подготовки перспективных проектов

Планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы

Финансовое управление

Отдел

сового контроллинга

Информа-ционно-аналити-ческий отдел

Отдел ценообразования

X

отдел инвестиционного планирования и

проектного финансирования

X

отдел расчетов

- поиск, отбор и подготовка перспективных проектов (определение потребности заказчика в работах и услугах, разработка ТЭО и бизнес-плана, инженерно-техническое проектирование объекта);

- организация и проведение тендеров, заключение контрактов;

- анализ, оценка результатов проекта и др.

нормативов,

показателей; -расчеттруда и зарплаты;

выполнения планов, их корректировка и др.

отдел методологии учета

отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью

- подготовка текущих и годовых планов деятельности корпорации (разработка смет и ДР-);

обращения ДС,анализ денежных потоков, определение оптим. уршня);

- подготовка источников

- разработка пожоге бизнес-плана, оценка рисков;

-учет доходов и расходов, анализ ФХД;

- оценка эффективности инвестиций;

- разработка методик учета и др._

отдел проектного анализа

1_

отдел бюджетирования

- разработка нормативов, финансовых показателей;

- контроль за выполнением проектов, планов и др.;

- мониторинг деятельности корпорации;

- прогнозирование будущих расходов и др.

ное обеспечение деятельности корпорации (создание и ведение информа-

- внедрение

современных

программных

продуктов по

управлению

деятельностью

корпорации,

расчету

эффективности

проектов и др.

- формирование ценовой политики корпорации и др.

Нет новых проектов

Финансовый конт эолъ за расходом ресур юв и движением денещных средств

Исходные данные

Концептуальное проектирование

Есть

Разработка ТЭО, бизнес-плана в условиях первичной неопределенности

Включение проекта в перспективный инвестиционный портфель

Проектный анализ

Разработка полного бизнес-плана, ТЭО

Включение проекта в производственную программу и в финансовый план_

Планирование

Е

Разработка производственной программы на учетный период, смет проектов и др.

Производственная программа, сметы проектов

Бюджетиров ание

Разработка бюджетов и сценариев финансирования

Бюджеты движения ДС, доходов и расходов, балансового листа, инвестиционный бюджет

Подготовка источников финансирования

Открытие кредитных линий, поиск инвесторов и др.

Пла-гра фик финансирования

Проектное финансирование

Обработка счетов контрагентов, оплата работ и др.

Первичная документация и договоры, отчеты

Учет, финансовый мониторинг

Сбор фактических данных, свод информации, анализ, корректировка и др.

Отчеты, скорректированные бюджеты, графики, аналитические материалы

Финансовый контроллинг

Сравнение фактических и плановых денежных потоков, контроль

Отчеты, программа мероприятий по корректировке планов и др.

Выработка корректирующих действий, прогнозирование будущих затрат по проекту

Стратегические решения, скорректированные формы отчетности и др.

Рис. 3. Технология экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений

Основными параметрами, характеризующими технологию экономического управления, являются виды процессов преобразования входящей информации в управленческие решения, качество выполняемых процессов и входящей документации, длительность цикла обработки информации, трудоемкость, устойчивость, экономичность, безопасность и др.

Технология экономического управления включает методы и средства сбора и обработки информации, методы принятия решений и отбора лучших из рассматриваемых вариантов, методы корректировки ранее принятых решений в связи с изменением условий, методы и модели прогнозирования последствий решений и изменений условий, планирование взаимосвязанных мероприятий по достижению цели, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля.

На рис. 3 представлена схема рыночной технологии экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений, в соответствии с которой последовательность работ по экономическому управлению имеет следующий вид:

— преддоговорная работа — проектный анализ;

— планирование работ и бюджетирование по заключенному договору;

— организация финансирования по проекту в соответствии с заключенным договором;

— финансирование работ в соответствии с графиками и бюджетами;

— контроль, учет, отчетность и анализ, корректировка планов выполнения работ по договору;

— прогнозирование и процедуры закрытия договора.

Для повышения точности и наглядности оценки эффективности принимаемых решений, сокращения трудовых затрат необходимо типизировать содержание, формы сбора, обработки и анализа производственной и финансовой информации внутри строительных организаций в форме корпоративных объединений, представить ее в виде универсальной типовой документации, математических зависимостей — аналитических формул, а также иллюстрировать эти связи графически и обучить персонал управления работать с ней.

Вариант оснащения рабочего места набором простых графических, динамических и статических моделей является наиболее массовым способом экипировки персонала множества строительных организаций в форме корпоративных объединений.

Литература

1. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. / Под ред. В. Красновой, А. Привалова — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.

2. Денисов А. Ю, Жданов С. А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

3. Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием. — М.: Издательство «Фин-пресс», 2000.

4. Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.

5. Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — www. aup. га/books.

6. ЛифшицД. В., Хачатрян С. Р. Территориальные проблемы моделирования экономического механизма управления жилищным комплексом // Аудит и финансовый анализ — № 3. — С. 131 — 144..

7. Технологии корпоративного менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. И. В. Мишуровой, Н. Ф. Новосельской — М.: ИКЦ «МарТ», Ростов Н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.