Процессный подход к управлению пищевым и перерабатывающим предприятиями АПК

КОЛЫВАНОВ ВЮ, МАГОМЕДОВ Р.М.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПИЩЕВЫМ И ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИМ ПРЕДПРИЯТИЯМИ АПК

В настоящей статье рассматриваются проблемы и концепция процессного подхода к управлению предприятием АПК на основе выделения цепочки бизнес-процессов, само определение бизнес-процессов, обобщенные характеристики основных групп процессов предприятия.

Ключевые слова: пищевые и перерабатывающие предприятия АПК, процессный подход, управление, бизнес -процессы, принципы, функции, методы, менеджмент.

KOLYVANOV У.У, MAGOMEDOV К.М.

THE PROCESS APPROACH TO THE MANAGEMENT OF FOOD AND PROCESSING OF AGRICULTURAL ENTERPRISES

This article examines the problems and the concept of the process approach to the management of agro-industrial complex on the basis of allocation of the chain of business processes, the definition of business processes, generalized characteristics of the main groups of processes of the enterprise.

Keywords: food and processing enterprises of agro-industrial complex, process approach to management, business processes, principles, functions, methods, management.

Пищевая промышленность относится к важнейшим отраслям АПК, ориентированных на конечный спрос населения. Экономическое состояние отрасли и результаты финансово-экономической деятельности предприятий в огромной степени зависят как от общеэкономической конъюнктуры, так и от материального положения населения. Развитие сферы экономики производства продовольствия характеризуется ежегодным ростом объемов производства продукции пищевой промышленности. Как отмечает В. Г. Кайшев: «Пищевая и перерабатывающая промышленность призвана обеспечивать население различными продуктами питания в объемах и ассортименте, достаточных для формирования правильного и сбалансированного рациона питания. В ее отраслях вырабатываются практически все необходимые продукты питания, в т. ч. для детей и диетического назначения. В совокупности с сельским хозяйством по общему объему производства продукции они занимают второе место в экономике страны, а среди отраслей, производящих промышленную продукцию, пищевая промышленность — третье, уступая по этому показателю лишь топливной промышленности, машиностроению и металлообработке» [13, с. 6].

В условиях жесткой рыночной конкуренции предприятия пищевой промышленности должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес-процессов; капитал, воплощенный в квалифицированном персонале; ориентация на потребителя и определение степени его удовлетворенности; организационные улучшения; вовлечение сотрудников в деятельность компании и др. Сегодня способность предприятий мобилизовать и в полной мере использовать свои материальные и нематериальные активы приобретают в большой степени решающее значение.

Пищевая и перерабатывающая промышленность обладает целым рядом специфических особенностей, среди которых наиболее выражена жесткая конкуренция с зарубежными поставщиками. Рынок ее продукции обладает высокой емкостью и характеризуется стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций.

Преодолев спад производства, имевший место в начале экономических реформ, во второй половине прошлого десятилетия пищевая и перерабатывающая промышленность начала наращивать объемы производства по отдельным видам продукции, а с 1999 г. наметилась устойчивая динамика роста производства продукции по пищевой промышленности в целом [13, с. 6].

В процессе перехода российской экономики к рынку стала очевидна необходимость появления новых ориентиров и новых методов управления организациями, которые позволят ускорить экономические преобразования. Одной из ключевых проблем в хозяйственной деятельности агропромышленных предприятий стала неэффективность применяемых методов управления. Организационная структура управления, которая характеризуется внутренним устройством любой производственной системы, является не только определенной системой управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в новое качество.

Управление является непрерывным процессом воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, стремясь при этом уменьшить затраты ресурсов и времени.

Понятие менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование [31] которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор, который сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: научный подход к выполнению каждого элемента работы; научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; кооперация с рабочими; разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Анри Файоль — основатель классической административной школы управления предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировал принципы и функции управления. Им были выделены пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав, функций управления пополнялся, в т. ч. и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ.

Современный менеджмент базируется на трех основных принципах управления: линейном, функциональном и процессном.

В нашей стране идеи научного управления в условиях социалистической системы хозяйствования развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розми-рович и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда. Одной из важнейших разработок этого периода стало обоснование принципов управления производственными предприятиями, в которых учитывались такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов.

С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления в организациях. На рубеже 50-60-х годов XX в. в научных разработках произошел сдвиг, который оказал влияние на все последующие выводы и положения науки управления. Это было связано с использованием системного подхода к управлению организациями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными, оказывающими воздействие на успех предприятия [31, с. 11-14].

В современной экономической литературе термин «организация» рассматривается и как объединение людей для достижения поставленных целей, и как одна из функций управления, назначением которой является реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленного воздействия специального органа аппарата управления или непосредственного руководителя на производственное предприятие.

В качестве важной управленческой функции организация реализуется в единстве двух процессов — формирование структуры (структурирование процессов) и организации процессов (производственных, управленческих).

Структурирование процессов организации является установлением пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации, финансов) и их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах ресурсов. При этом вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением.

Уровень управления — это совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по объектным признакам, которые могут быть ориентированы на различные процессы предприятия, пространственно-производственные условия. Структура регулирует разделение задач и функций по подразделениям; распределяет полномочия и компетентность по решению определенных проблем; устанавливает взаимодействие элементов системы. Таким образом, любое предприятие создается как иерархическая структура.

Организационная структура управления является наиболее консервативным элементом системы управления предприятием. Специалистами в области управления условно выделяются два типа организационной структуры управления: механистическая (бюрократическая) структура, которая выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления; органистическая структура, для которой характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

В больших предприятиях многоуровневые структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и

«совмещенные» организационные структуры управления. В стратифицированных структурах на верхнем уровне управления используется один признак, а на более низком — другой. В отличие от этого, в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации [11, с. 38-41].

В первой половине XX в. доминирующими были линейные и функциональные системы управления предприятием, а затем их комбинации.

Линейные структуры управления встречаются, как правило, на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с применением несложной техники при отсутствии широких кооперативных связей. Линейная структура управления — это структура, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков1.

Переход к дивизиональной системе управления предприятием создал условия для развития производства, руководители высшего звена стали уделять больше внимания вопросам перспективного развития производства. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали усиление диверсификации производства. Серьезным недостатком такой системы управления явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала.

Одной из главных проблем организации системы управления постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая различные варианты функциональных структур.

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества, занимают прочное положение на рынке товаров и услуг. Производя прибыль, такие предприятия постоянно увеличивают свой капитал, что позволяет им всегда обеспечивать свою финансовую состоятельность, оплачивая ресурсы для своего развития за счет собственных средств.

Функциональный принцип управления предприятием получил наибольшее распространение в советские времена и продолжает использоваться на многих современных предприятиях.

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и исполнение работниками указаний руководства, но только в пределах одной функции. Структура управления предприятием представляется в виде системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, форм взаимодействия между администрацией предприятия и работающими в них людьми2.

Начало изучению способов разделения административных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор. В свою очередь, А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических установок по формированию структур управления производственными предприятиями. Он предложил 14 принципов организации управления, которые можно объединить в три группы: структурные принципы; принципы процесса управления; принципы конечного результата [35, с. 140].

Немецкий социолог М. Вебер предложил организацию управления производственными предприятиями — бюрократию как преобладающую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он различал три вида власти: харизматическую, традиционную и рационалистическую3.

Многие исследователи различных экономических школ и направлений развили идеи А. Файоля и М. Вебера как организационной науки. Д. Пуг и возглавляемая им Астонская группа предложили два критерия для определения организационных структур производственных

1 Основными особенностями линейной структуры управления является оперативное принятие решений; сравнительная простота, которая проявляется в единстве власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс решаемых задач и принимаемых решений. Наряду с положительными особенностями линейные структуры управления обладают и рядом недостатков, основными из которых являются очень широкий диапазон выполняемых функций; большой объем информации; невозможность концентрации однородных работ в масштабах предприятия.

2Как отмечают М. Хаммер и Д. Чампи: «Стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходила к условиям активного роста, потому что можно было увеличивать ее масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на нижних уровнях, а затем — на руководящих уровнях выше. Такая организационная структура идеально подходила для контроля и планирования. Бюджеты и планы было легко утверждать и отслеживать по отделам» [32, 37].

3 Концепция рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией. В такой управленческой структуре власть и ответственность основаны на должностях и реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной должности и исполняемых сотрудниками функций в соответствующее время. Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат ресурсов — вот основные черты бюрократических систем, выделенных Вебе-ром.

предприятий: структуризация деятельности (специализация функций, стандартизация процедур, формализация документации); концентрация власти (централизация руководства, жесткая иерархическая структура).

Универсальная теория формирования структуры управления производственными предприятиями, называемая «теория Гласиер», появилась в результате осуществления долгосрочной исследовательской программы, начавшейся в 1948 г. Согласно этой теории, в организационной структуре выделяется четыре подсистемы: исполнительская, апелляционная, представительская и законодательная4.

В начале 1970-х гг. профессор И. Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами и др.). Исходя из этого, выделяются два подхода к управлению предприятием: структурный, основной упор в котором был сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и рационализации управления; динамический, в котором основное внимание сосредотачивалось на анализе связей предприятия со средой, в которой оно действует, и источниками ресурсов [35, с. 149].

При функциональном подходе к управлению предприятием реализуется принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, который предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня; реализующим функции управления5.

Отличительной особенностью современных подходов к управлению производственным предприятием является системный подход, т. е. рассмотрение деятельности предприятия как единого организма, состоящего из цепи тесно связанных и взаимодействующих элементов. Такими составляющими систему элементами в современном понятии управления предприятием являются его бизнес-процессы. Все бизнес-процессы предприятий ориентированы, в первую очередь, на потребителя. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Производственные предприятия, в центре внимания которых находится потребитель, способны не только производить товары, но и формировать отношения и с теми, кто их покупает, и с теми, кто организует их продажу. Искусством формирования рынка, спроса на товары такие предприятия владеют в той же мере, что и искусством создавать продукцию.

Современная экономика предъявляет высокие требования к работе предприятий и к качеству управления ими. Поэтому в ближайшем будущем фактор эффективного управления станет одним из важнейших для жизненной устойчивости предприятия. Позициями, определяющими качество управления, становятся знание, учет и применение не только экономических законов и закономерностей, но и законов высшего порядка — всеобщих законов общественной жизнедеятельности человека, повышение качества жизни.

В настоящее время главной целью менеджмента организации является постоянное улучшение потребительской ценности, востребованность которой на рынке обеспечивает организации конкурентные преимущества. «Потребитель должен получить то, что хочет, когда он это хочет» — таков первый принцип обеспечения качества, сформулированный доктором Э. Де-мингом [18, с.67]. Долгосрочный характер различных хозяйственных связей, устанавливаемых между производителями продукции и потребителями, играют в экономике производственных объединений, предприятий и фирм исключительно важную роль, т. к. дают возможность изготовителям, посредникам и потребителям лучше изучить друг друга, что способствует их взаимовыгодному сотрудничеству. Основным условием установления долгосрочных связей является стабильность и массовость производства и потребления продукции.

Постоянное обновление и совершенствование различных инструментов и методов менеджмента, применяемых на предприятиях, обусловливает зачастую их неверную трактовку, что приводит к недопониманию и снижает эффективность развития предприятия.

4 Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимодействуют друг с другом. Ключевой в теории Гласиер является концепция нагрузки времени. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работы. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени требуется для очередного отчета. Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем — производственной и социальной [35, с. 140].

5 Функциональное управление производственными предприятиями в дореформенной России получило наибольшее распространение. Однако, позволяя достичь высокой степени управления, оно не всегда обеспечивает создание именно того продукта, который необходим и желателен для потребителя. Основываясь исключительно на функциональном подходе, управленческий персонал сталкивается с несоответствием получаемых результатов деятельности требованиям потребителей. Как следствие — большие потери на переделку, периодические конфликты внутри подразделений, увеличение себестоимости готовой продукции. Можно выделить характерные черты функционального управления предприятием: формирование административных руководителей, основная задача которых — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций; формирование аппарата исполнителей, основная обязанность которых выполнение обязанностей, порученных администрацией; отсутствие горизонтальных связей между подразделениями; масштабный рост согласований, усложняющих процессы исполнения заказов;

Для эффективного управления предприятием необходимо использовать набор различных инструментов менеджмента. Основополагающей базой современных подходов к менеджменту является процессный подход, который предполагает определение набора процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня различными консультантами системы управления базируются на следующих основных подходах:

TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления качеством;

PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;

МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

WFMS (Work Flow Management System) — система управления потоками работ;

MRP (Manufakturing Resource Planning) — планирование ресурсов производства;

KM (Knowlenge Management) — управление знаниями;

EPR (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами предприятия;

«Шесть сигма» — модель прорывного совершенствования бизнес-процессов;

«20 ключей управления» — система совершенствования бизнеса, направленная на решение проблем управления производством продукции и предоставления услуг;

BSC (Balanced Scorecard,) — система сбалансированных показателей.

Любое производственное предприятие есть не что иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений предприятия, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней.

Результаты анализа бизнес-процессов, представленные сегодня в большом количестве литературы, посвященной процессному подходу, наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за отдельным структурным подразделением организации, что крайне негативно отражается на деятельности последней. Конечный потребитель, степень удовлетворения которого является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих на предприятиях, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями, вовлеченными в них6.

Суть процессного подхода изложена в международных стандартах ИСО серии 9000: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [5]. Далее, в п. 2.4 стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2001 поясняется, что следует понимать под процессами: «Любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы, с тем чтобы преобразовать входы в выходы, могут рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [5, с. 2].

Иными словами, любая деятельность или комплекс видов деятельности, в которых используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс [2, 3, 30]. Каждый процесс имеет вход. Выход — продукция материальная или нематериальная. Процесс фактически является преобразованием, которое добавляет ценность. Каждый процесс

вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность и результативность деятельности предприятия; концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Достоинствами функциональной системы управления являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; стандартизация; формализация и программирование процессов управленческих функций; централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Основными недостатками функциональной структуры управления предприятием являются чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своего подразделения; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; появление чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения; множественность подчиненности.

6 Исторически концепция бизнес-процесса появилась как ответ на органические недостатки управления, организованного по функциональному признаку. Традиционно управление предприятием делится на функциональные области, за которые отвечают отделы: бухгалтерия, финансы, снабжение, продажи, производство и т. д. Фундаментальная неэффективность такой системы обусловлена тем, что в ней каждый преследует цели личные или своего под-

включает определенным образом трудовые и/или другие ресурсы. Выходом может быть, например, программный продукт, топливо, пищевой продукт или промежуточная продукция любой категории [2, 3, 34].

Скорость процессов и многообразие форм проявления информационного обмена при наполненности товарных рынков и высокой конкуренции практически не оставляют шансов тем предприятиям, которые выстраивают процесс управления только на основе линейного или функционального управления.

Целостность системы управления ухудшается, если функции управления объектами, в отношении которых предпочтителен комплексный или процессный подход, рассредоточены в различных частях организационной структуры. Системность во многом утрачивается из-за параллельного и не всегда согласованного воздействия на объект из нескольких центров, «рассеивания» ответственности, дублирования многих локальных процедур и даже отдельных функций.

Управление такими локальными хозяйственными процессами производственных предприятий, как денежные платежи, партионный завоз материалов, их отпуск в производство, выпуск и отгрузка отдельных партий готовой продукции и многие другие, носит близкий к циклическому характер. Поэтому должна быть целостная система управления предприятием, имеющая дело не только с локальными процессами, но и с их совокупностью.

Управление производственно-коммерческой деятельностью предприятия — это оперативное управление материальными и финансовыми потоками, осуществляемое в реальном масштабе времени.

Базовыми требованиями к деятельности предприятия становятся: способность к профессиональной, обоснованной, постановке целей, адекватных текущим и прогнозным условиям рыночной среды, соответствующих реальному потенциалу в каждый следующий период времени; способность к оперативному и качественному сбору информации о состоянии как внутренней системы — предприятия, так и внешних сопряженных систем — рынка присутствия, смежных рынков и сфер; способность к быстрой и эффективной обработке получаемой информации, профессиональному их анализу для создания необходимых предпосылок к формированию целей, идей и оценке потенциала предприятия; способность высшего уровня управления предприятия (топ-менеджмент) полноценно выполнять функции связующего звена между идейно-целевой составляющей деятельности предприятия и сферой ее практической реализации; наличие механизма формирования, принятия и исполнения управленческих решений, обеспечивающего взаимообратную, интерактивную реакцию на проводимые действия (мобильность и реактивность системы управления); способность к построению целостной системы организации управления предприятием, основу которой составляет управление целями (проектами), а не производственным потенциалом предприятия; способность профессиональной кадровой составляющей обеспечить правильное формулирование целей и постановку задач, формирующих конкурентную стабильность предприятия; способность к эффективному управлению кадрами, обусловленную фактором быстро меняющихся условий, а следовательно, целей и задач предприятия [21, с. 11-12].

Сегодня большинство специалистов склоняется к тому, чтобы подразделить все процессы организации на три группы. Впервые такая классификация была предложена специалистами ООО «Конфлакс» еще до официального принятия международных стандартов ИСО серии 9000. В основе такой классификации лежит принцип влияния процессов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации. Согласно этой классификации, процессы следует разделить на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы); процессы менеджмента; обеспечивающие (или вспомогательные) процессы [30, с. 39].

Эффективность функционирования бизнес-процессов производственного предприятия во многом зависит от соблюдения широко известных восьми принципов всеобщего управления

разделения и никто не нацелен на конечный результат — удовлетворение потребности клиента. Управление на основе бизнес-процессов — это путь к решению их на системной основе. Бизнес-процессы призваны «сломать стены между отделами» и подчинить деятельность предприятия главным, а не локальным целям.

7 Управлять процессами необходимо системно, учитывая и понимая их взаимосвязи и взаимодействия. Концепция управления должна быть ориентирована на реализацию организационно-системных принципов построения производственного менеджмента, когда предприятие рассматривается как целостная производственная система. Организованность, упорядоченность использования ресурсов задает основные минимально достаточные параметры управления.

8 Процессное управление, ориентированное на общий результат, который складывается из локальных достижений, становится в настоящее время предпочтительным. Такое управление предприятием приводит к сокращению «этажей власти», точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество ненужных работ, придать деятельности предприятий целенаправленность и сформировать систему мотивации работы персонала.

Процессный подход к управлению предприятием выстраивает процесс управления производством в единую логи-

качеством, главные из которых —удовлетворенность потребителя и непрерывность улучшения процессов и продукции [11, с. 56].

Общее руководство предприятием достигается через управление процессом в организации. Процессом необходимо управлять по двум направлениям: через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки информации; через качество продукции или информации, протекающих внутри структуры. Цель процессного подхода — способствовать результативности и эффективности организации в достижении поставленных задач. Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяет понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Поэтому все процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации. Анализ их результативности и эффективности могут выполняться силами самой организации или внешними аналитиками. Под результативностью процесса понимается его способность достичь желаемого результат, а под эффективностью процесса — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов [23, с. 10].

Также специалисты в области исследования процессного подхода предлагают идентифицировать следующие типы процессов: процессы менеджмента организации, которые включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, установлению политики, постановке задач (целей), обеспечению каналов связи, обеспечению доступности необходимых ресурсов, а также анализ со стороны руководства; процессы управления ресурсами, включающие процессы поставки ресурсов, необходимых для осуществления процессов управления организацией, создания продукции и измерений результатов; процессы измерения, анализа и улучшения, которые позволяют собирать данные для анализа характеристик и улучшения эффективности и результативности (процессы мониторинга, аудита, корректирующие и предупреждающие действия) [2, 3, 22].

Процессный подход основывается на горизонтальном управлении, которое позволяет сконцентрировать усилия всех подразделений на главных целях организации7.

Высокий уровень организационных отношений, по мнению С. Г. Винокурова [4, с. 15] минимизирует степень управленческого вмешательства, а следовательно, минимизирует затраты на управление. Повышение уровня организационных отношений осуществляется на основе процессного структурирования производственных систем.

В современных условиях динамичной, нестабильной и достаточно неопределенной среды, параметры которой в значительной мере определяют эффективность функционирования производственных предприятий, система управления может строиться на принципах мониторинга, упреждения, адаптации и программного регулирования.

Любая система управления — это, прежде всего, информационная система с той или иной степенью автоматизации информационных процессов, технологии управления; основу такой системы составляют информационное, математическое и техническое обеспечения.

Оперативный менеджмент, по определению С. Г. Винокурова, — «...это некоторый процесс информационной технологии управления, как и управляемый бизнес-процесс, протекающий в масштабе реального времени и представляющий комплекс методов и средств, обеспечивающих эффективность реакции по упреждению или ликвидации последствий сбойных ситуаций, а также принятие решений с целью достижения конечных результатов. Концепция построения и развития таких систем отображает один из традиционных или оригинальных подходов к решению проблемы, а чаще — их совокупности» [4, с. 16].

Управление процессами представляет собой динамическую систему, требующую не только поддержки со стороны высшего руководства, но и активного, повседневного участия менеджеров процессов. Традиционная иерархия отделов и контроль исчерпывают себя, так как процессы становятся более открытыми, а результаты замеров процессов поступают на все уровни организации.

ческую цепь. Главный критерий эффективности процессного управления — удовлетворенность потребителей через

достижение целей предприятия всем персоналом.

9 Несмотря на разные подходы к выделению и идентификации бизнес-процессов организации, можно отметить следующие общие советы специалистов и консультантов: необходимо определить цели идентификации бизнес-процессов и их, описания; каждый выделенный на предприятии бизнес-процесс должен иметь конечного потребителя либо внутри предприятия, либо за его пределами; для определения границы конкретного бизнес-процесса необходимо всегда учитывать запрос потребителя (внутреннего или внешнего); каждый бизнес-процесс должен иметь одного руководителя (владельца).

10 В современном менеджменте процесс управления предприятием рассматривается как некоторая технологическая последовательность действий. Если предприятие рассматривается как экономическая структура, то вся ее деятельность может быть разделена не только на технологические последовательности работ, но также и на экономические части — бизнес-процессы. Без экономических взаимодействий продукт труда не может принять форму товара или услуги. Бизнес-процессом описывается то, каким образом предприятие достигает своей основной цели деятельно-

Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом и всем предприятием.

Сущность процессного подхода заключается в организации управления предприятием как сетью взаимосвязанных процессов. Для улучшения функционирования предприятия на основе процессного подхода к управлению необходимо: идентифицировать процессы; назначить руководителя (владельца) каждого процесса; описать процессы; установить цели и показатели (индикаторы) эффективности процесса; определить ресурсы; управлять процессами на основе целей и индикаторов8.

Сегодня существует большое количество рекомендаций по идентификации бизнес-процессов предприятий9.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце XX в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Копти на Международной конференции по проблемам качества: «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы» [12, с. 19].

В настоящее время терминология процессного подхода еще до конца не утвердилась. Существует большое количество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс»10.

По определению основоположников реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера и Д. Чампи бизнес-процесс — это «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [32, с. 55; 37, с. 49].

Наиболее простое определение бизнес-процессу дают Майкл Робсон и Филипп Уллах в практическом руководстве по реинжинирингу бизнес-процессов: «Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому» [26, с. 27].

Г.Н. Калянов под бизнес-процессом понимает «совокупность действий, продуцирующих результат (товар или услугу), имеющий ценность для клиента» [14, с. 14].

A.С. Козлов дает два определения бизнес-процесса: бизнес-процесс — это совокупность работ, в ходе выполнения которых создается выходной результат, имеющий ценность для потребителя; бизнес-процесс — это совокупность работ, в ходе которых, при использовании ресурсов, создается выходной результат, имеющий ценность для потребителя [17, с. 17-18].

B.В. Репин и В. Г. Елиферов определяют бизнес-процесс следующим образом: «Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [24, с. 23].

По мнению Иорга Беккера и Виктора Никитина, «бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия» [19, с. 4].

Изучив десять определений бизнес-процесса, Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеме-нов, А. Д. Киселев сформулировали следующее определение бизнес-процесса: «...Операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/ товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам» [1, с. 240].

сти — получение прибыли.

11 Но все они, как и авторы работ, посвященных бизнес-процессам, а также их реинжинирингу, в зависимости от задач, которые ими ставятся, акцентируют внимание на одном или нескольких свойствах производственной системы. Как правило, можно выделить два основных подхода к определению понятия бизнес-процесс, которые раскрывают его сущность: клиентоориентированность организации, т. е. ориентация на внутреннего или внешнего потребителя результата процесса; функциональный, т. е. ориентация на внутреннюю структуру бизнес-процесса. Поэтому наиболее обоснованным можно считать такое определение понятия «бизнес-процесс», в котором отражается не только выполнение каких-либо функций, но обязательное достижение целей и создание ценности для потребителей. Любой покупатель, приобретатель или потребитель обращается всегда только к той компании, товар которой, по его ожиданиям, обладает для него наиболее высокой ценностью. Организация (предприятие) и ее бизнес-процесс должны составлять единую систему, направленную не только на получение прибыли, но и на удовлетворение потребностей потребителей, создание для них потребительской ценности предлагаемого товара.

12 Фактически бизнес-процесс является совокупностью работ, в ходе выполнения которых, при использовании ресурсов, создается выходной результат, имеющий ценность для потребителя. Поэтому необходимо четко идентифицировать процессы, протекающие в организации. Идентификация процесса — это систематическая работа по установлению тождества изменяющихся во времени, в т. ч. и во взаимосвязи между собой, видов деятельности и их отображения — процесса. Идентификация бизнес-процессов должна базироваться на следующих определенных требованиях: у бизнес-процесса всегда должен быть конечный потребитель либо внутри организации, либо за ее

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро «под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика)» [18, с. 116].

Ю. Ф. Тельнов приводит следующее определение понятия «бизнес-процесс», данное Т. Да-венпортом: «Процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [29, с.

14].

Много разных определений понятия «бизнес-процесс» можно найти на различных форумах в Интернет11.

С. В. Рубцов в статье «Уточнение понятия "бизнес-процесс"» отмечает, что « ....бизнес-процесс не является действительно реализуемым в текущий момент времени. БП — это всего лишь представленная таким образом абстракция, модель» [27, с. 26].

Анализ существующих сегодня подходов к определению понятия «бизнес-процесс», показал, что наиболее точным понятием, отражающим сущность бизнес-процессов, является следующее определение, данное Иоргом Беккером и Виктором Никитиным: «Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия» [19, с. 4].

Бизнес-процесс — это больше, чем просто следование установленной процедуре. Как отмечает Л. Н. Оголева: «Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, ......., которые

называются "три К" (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (cange)» [20, с. 16]. Три «К» создали новый мир для работы предприятий. В массовом производстве клиентам отводится самый нижний уровень иерархии целей, где они представлены безликим «массовым потребителем».

Необходимость в определении бизнес-процессов направлена, в первую очередь, на то, чтобы процедура эта была оптимизирована на удовлетворение потребности клиента (массового потребителя). Если работа на предприятии (включая систему стимулирования) организована так, что работники, менеджеры, отделы преследуют свои узкие цели и никто из них не беспокоится о достижении нужного клиенту результата, то это значит, что основная идея бизнес-процессов данным предприятием не усвоена12.

В организациях выполняется множество различных процессов, которые различаются и по масштабам, и по сложности, и по количеству задействованных исполнителей или потребляемых ресурсов, и по важности для организации, и по потребителям выходных результатов, и по другим признакам. Все процессы организации классифицируются с точки зрения отношения к основному результату деятельности организации. При этом, как правило, выделяют: основные бизнес-процессы, которые охватывают весь жизненный цикл производства продуктов/услуг, предоставляемых внешнему потребителю, и являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода; вспомогательные бизнес-процессы, предназначенные для обеспечения нормального функционирования основных бизнес-процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт; бизнес-процессы управления, которые координируют основные и вспомогательные бизнес-процессы, разрешают ресурсные конфликты, служат для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов [15, с. 32].

Идентификация процессов в организации включает следующие этапы: определение стратегических целей организации; определение политики и задач организации; определение процессов организации; определение последовательности процессов; определение владельцев процессов; определение документации по процессам; определение порядка анализа и расчета

пределами; бизнес-процесс можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к выделенному бизнес-процессу, а что не относится; границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе всегда лежит запрос потребителя; важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процесса являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты [2, 3, 36].

13 Основные бизнес-процессы могут составлять цепочку жизненного цикла продукции. Для выявления основных процессов многие специалисты в области процессной организации производства рассматривают путь, по которому основной продукт «проходит» через организацию от входа к выходу. Затем они предлагают разделить этот путь на крупные этапы, для которых необходимо установить руководителей (владельцев) процессов из высшего руководства организации.

14 Руководство должно определить роли и обязанности сотрудников, чтобы гарантировать применение, поддержку и улучшение каждого процесса и их взаимодействий. Лицо, ответственное за процесс и наделенное соответствующими полномочиями, обычно называют «собственником или владельцем процесса». Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса обычно являются показатели деятельности организации, которые обычно представляются на совет акционеров или учредителям.

15 Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются «фотографии» существующих и будущих операций на предприятии. Такой подход вполне приемлем для привязки ИТ-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать ре-

эффективности бизнес-процесса. При определении своих целей организация должна четко идентифицировать своих потребителей (заказчиков) и другие заинтересованные стороны, их требования, потребности и ожидания, что поможет предусмотреть все необходимые процессные выходы. Частые контакты с заказчиками и другими заинтересованными сторонами позволят собрать, проанализировать и определить их требования. При этом необходимо «...определить требования к менеджменту качества, окружающей среды, профессионального здоровья и безопасности, риска бизнеса, социальной ответственности и другим дисциплинам менеджмента, которые применяются в организации» [23, с. 11-12].

Также высшее руководство должно решить, к каким рынкам будет обращаться организация. На основании этого решения ему необходимо разработать надлежащую политику, опираясь на которую должны быть установлены цели для предусмотренных выходов.

В организации может существовать несколько основных бизнес-процессов, которые могут быть ориентированы на разные виды потребителей, разную продукцию, разные рынки. При этом специфика продукта, услуги, потребителей и рынков определяет специфику содержания основных бизнес-процессов13.

Вспомогательные бизнес-процессы, как правило, поставляют ресурсы для основных процессов. К ним специалисты относят следующие процессы: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, ИТ-обеспечение; административно-хозяйственное обеспечение; обеспечение безопасности; другие процессы, поддерживающие функционирование основных бизнес-процессов.

Для координации основных бизнес-процессов организации, а также для распределения ресурсов, как отмечают специалисты и многочисленные консультанты, необходим элемент более высокого уровня. Таким элементом выступает система стратегического управления в лице высшего руководства, которая отвечает за то, чтобы основные бизнес-процессы соответствовали миссии организации и способствовали достижению намеченных стратегических целей14.

При определении и разработке описания сети процессов в их взаимодействии консультанты предлагают учитывать: заказчика (потребителя) каждого процесса; входы и выходы каждого процесса; взаимодействие процессов, их стыки и характеристики; временные рамки и последовательность взаимодействующих процессов; результативность и эффективность последовательности.

Обобщенные характеристики основных групп процессов организации представлены в табл. [15, с. 34].

Обобщенные характеристики основных групп процессов

Группа процесса Характеристика процесса

Основные процессы через них проходит основной продукт/услуга; добавляют ценность продукту/услуге; результат получает внешний потребитель

Вспомогательные процессы не касаются напрямую основного продукта/услуги; добавляют стоимость продукту/услуге; результат получает основной процесс

Процессы управления задают цели и критерии; координируют все процессы; результат — деятельность всей компании

зультаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке ИТ-решений и внедрению программного обеспечения. Однако модели такого типа, по мнению авторов, отличаются существенным недостатком — предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что разрушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс - одно подразделение -один бюджет - один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип процессного управления) поставили во главу угла М. Хаммер и Дж. Чампи при проведении реинжиниринга компании [32, 37].

16 Их особенность заключается в четком агрегировании работ «по результату». Эти структуры позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать «прозрачность» и управляемость предприятием.

17 Концепция создания цепочки ценностей по М. Портеру заключается в обеспечении ценности товара (услуги) при выполнении ряда последовательно выполняемых первичных и вторичных действий. Первичные виды деятельности: внутренняя логистика (хранение, сбор данных, обслуживание, доступ потребителей); операции (сборка, производство комплектующих, операции в филиалах); внешняя логистика (обработка заказов, складские операции, подготовка отчетов); маркетинг и продажи (продавцы, продвижения, реклама, выставки); послепродажное обслуживание (монтаж, поддержка, работа с жалобами, ремонт).

При этом первичные действия заключаются в следующем: материально-техническое обеспечение деятельности компании, т. е. это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие, как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками; производственные процессы, включающие действия, сопряженные с транс-формацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности, машинная обработка, упа-

Все бизнес-процессы организации, и основные, и вспомогательные, и процессы стратегического управления, должны быть взаимно согласованы, а также согласованы с внешним окружением, если они с ним взаимодействуют по входам и по выходам. Это согласование должно выполняться как сверху вниз, так и снизу вверх.

По мнению Н. М. Абдикеева, Т. П. Данько и др., для идентификации бизнес-процессов необходимо выполнить следующие шаги [1, с. 47-48]: выявить процессы, необходимые для системы менеджмента, и их применение внутри организации; определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь; определить критерии и методы, необходимые для оценки результативности этих процессов и управления ими; обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимой для реализации этих процессов и их мониторинга; проводить систематический анализ этих процессов; реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

С. И. Риб и И. В. Кремлева предлагают остановиться на трех основных подходах к идентификации и определению границ бизнес-процессов: по виду деятельности (схожие функции); по результату деятельности (продукту); по добавленной ценности для клиента [25, с. 18].

Первый подход ориентирован на описание последовательных действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет группировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента.

Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели) [25, с. 18-19]. Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеен.

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности [2, 3, 16, 25, 33, 38]. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.

Описание бизнес-процессов дает прозрачность, которая необходима для проведения изменений деятельности компании без потери контроля над бизнесом. Оперировать непосредственно над объектом целесообразно только в целях анализа и реорганизации небольших компаний. Для средних и крупных компаний эффективнее использовать другой подход, заключающийся в создании модели реальной компании. В данном случае следующим шагом после определения проблемы и обоснования необходимости производимых действий является систематизация данных об объекте анализа, представление различных аспектов функционирования компании в формализованном виде. Формализованное представление бизнес-процессов позволяет оптимизировать построение функциональной модели компании, модели ответственности, ресурсной модели, модели документооборота, а также построение модели взаимосвязи процессов, взаимодействия организационных задач.

Формализованное представление бизнес-процессов помогает провести их реинжиниринг для устранения низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании при угрозе потери конкурентного преимущества, при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, а также перед внедрением или модификацией информационных технологий [6, с. 7].

ковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений; материально-техническое обеспечение сбыта, заключающееся в том, что операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта потребителям, такие, как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков; маркетинг и продажи, при выполнении которых все действия, сопряженные с куплей-продажей товара (услуги), реклама, продвижение на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование; обслуживание, т. е. действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность товара (услуги), такие, как установка, ремонт, обучение обращению с продуктом, поставка компонентов и др.

Вторичные, или поддерживающие, действия состоят в обеспечении закупок. Фактически это действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов, обеспечивающих работоспособность технологического оборудования (в т. ч. лабораторного и офисного), а также по обслуживанию зданий и сооружений; развитие технологии, включающей действия, связанные с совершенствованием товара (услуги), а также процесса. При этом рассматриваются различные научные исследования, опытно-конструкторские разработки, анализ источников информации, проводится проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.; управление трудовыми ресурсами, включающее привлечение, найм, профессиональную подготовку и переподготовку персонала, его мотивацию; поддержание инфраструктуры предприятия, включая общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с органами власти, управление качеством и др.

К ним относятся:

— класс — описание совокупности объектов с общими атрибутами, операциями, отношениями и семантикой;

Одной из методик, применяемой компанией «МАГ КОНСАЛТИНГ», является расширенная на основании собственного опыта методология On Target, разработанная компанией «Microsoft Business Solutions». Эта методология основана на использовании универсального графического языка UML (Unified Modeling Language).

Применяя данную методологию описания бизнес-процессов, создается следующий пакет документов: общее описание процесса в виде текста; графическое представление — диаграммы действий; таблица операций; таблицы документов. В UML имеется четыре типа сущностей: структурные, поведенческие, группирующие и аннотационные [14, 28, 39].

Структурные сущности соответствуют концептуальным или физическим элементам системы и являются статической компонентой модели.

Поведенческие сущности описывают поведение системы во времени и пространстве и являются, соответственно, динамикой компонентной модели. К поведенческим сущностям относят: взаимодействие — поведение, суть которого заключается в обмене сообщениями между объектами в рамках конкретного контекста для достижения определенной цели; автомат — алгоритм поведения, определяющий последовательность состояний, через которые объект или взаимодействие проходят в течение жизненного цикла в зависимости от произошедших событий, а также реакции на эти события.

Группирующие сущности являются организующими частями модели UML, т. е. блоками, на которые можно разложить модель. К группирующим сущностям относится единственная первичная сущность — пакет.

Аннотационные сущности являются пояснительными частями модели UML, это комментарии к любому элементу модели. К аннотационным сущностям относится единственная сущность — примечание.

В соответствии с методологией описания, прежде всего, выделяются участники процесса и выполняемые ими операции. Для каждой операции указывается ответственный исполнитель, периодичность выполнения, документ, на основании которого выполняется операция (входящий документ), результат выполнения операции, подтверждаемый документом (исходящий документ), а также кому и каким образом передается информация о выполненной операции. Неоднократно представление бизнес-процесса в виде взаимосвязанных операций позволяет обнаруживать и устранять дублирование функций персонала и даже подразделений.

Графическое изображение дает наглядное представление о распределении функций между исполнителями бизнес-процесса, о количестве операций, выполненных каждым из них.

Наряду с графическим представлением бизнес-процессов является их представление в табличном виде. Графическое и табличное изображение являются дополнением друг к другу, позволяют персоналу предприятия извлечь максимум полезной информации.

Выбор бизнес-процессов для описания и методов их описания зависит от задач, которые стоят перед компанией. Следует определить, какие процессы и как должны быть документированы. Главная цель документации — дать возможность процессам работать послед ователь-но и стабильно. Определяя процессы, подлежащие документированию, организация должна учитывать: размер и вид ее деятельности; сложность процессов и их взаимодействий; критичность процессов; наличие компетентного персонала [23, с. 35].

Для документирования процессов могут использоваться графические описания, письменные инструкции, контрольные листы, карты потоков, визуальные медиасредства или электронные методы.

Таким образом, задача любого производственного предприятия — предоставление потребителям определенной ценности, что позволит получить максимально возможную прибыль, обеспечить стабильное и ритмичное развитие, занятость населения. В конкурентной экономике, когда потребители ведут себя все рациональнее и сталкиваются с широким выбором продуктов, производственное предприятие может добиться настоящего успеха только за счет вы— интерфейс — совокупность операций, определяющих набор услуг, предоставляемых классом или компонентом;

— кооперация — совокупность ролей и других элементов, совместно производящих некоторый эффект;

— вариант использования — описание последовательности выполняемых системой действий, производящих результат, значимый для некоторого действующего лица;

— активный класс — класс, объекты которого владеют процессом или ветвью и могут инициировать управляющие воздействия;

— компонент — часть физической системы, соответствующая некоторому набору интерфейсов и обеспечивающая его реализацию;

— узел — элемент физической системы.

19 На первый взгляд, сформулировать задачи и, следовательно, выбрать бизнес-процессы для описания несложно. Но практика работы консалтинговых компаний показывает обратное. Идентифицировать (выделить) бизнес-процессы и очертить границы их описания — нелегкая задача. Для ее решения необходимо четко сформулировать цели идентификации и описания бизнес-процесса. Если целью является построение системы управления, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии.

бора, обеспечения и продвижения высокой ценности для потребителей, создания для них целевого предложения, а также благодаря точной оптимизации процесса предоставления этой ценности.

Каждая организация должна создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. В соответствии с этим современным подходом к управлению является рассмотрение деятельности организации как системы, основными элементами которой являются бизнес-процессы.

Литература

1. Абдикеев, Н. М. Реинжинринг бизнес-процессов : учебник /Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, СВ. Ильдеме-нов, А. Д. Киселев. — 2-е изд., испр. — М. : Эксмо, 2007. (Полный курс МВА).

2. Буч, О. В. Менеджмент процессов. — М. : Креативная экономика, 2007.

3. Буч, О. В. Методика процессного подхода к управлению организацией. —СПб. : СПбГУЭФ, 2005.

4. Винокуров, С. Г. Методологические основы систем оперативного менеджмента // Кожевенно-обувная промышленность. 2006. № 6. С. 15-17.

5. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества : Основные положения и словарь. Введ. 2001. 08. 31. — М. : Госстандарт России ; ИПК Изд-во стандартов, 2001.

6. Денищенко, Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов // Контроллинг. 2004. № 12. С. 7-14.

7. Дохолян, С. В., Гаджиева, Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия //Региональные проблемы преобразования экономики. 2010. № 4. С. 146-159.

8. Дохолян, С. В., Ибрагимова, З. А. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 2. С. 168-179.

9. Дохолян, С. В., Магомедова, М. Э. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия : сущность и факторы //Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 3. С. 117-135.

10. Дохолян, С. В., Фарманов, Р. Ф. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК // ИСЭИ ДНЦ РАН. — Махачкала : ИД Наука плюс, 2011.

11. Евсеев, Н. Н. Системный подход к менеджменту пищевого предприятия // Пищевая промышленность. 2006. № 10. С. 56.

12. Каблашова, И. В. Концепция процессного подхода и ее применение в практике организации производства // Управление качеством. 2007. № 4. С. 19-22.

13. Кайшев, В. Г. Анализ макроэкономических показателей развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации за 1995-2006 гг. //Пищевая промышленность. 2007. № 4. С. 6 -18.

14. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов : учеб. пособие. — М. : Финансы и статистика, 2006.

15. Козлов, А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Флинта : МПСИ, 2006.

16. Котлер, Ф., Келлер, К. Л. Маркетинг менеджмент. — 12-е изд. — СПб. ; Питер, 2006. (Серия «Классический зарубежный учебник»).

17. Краснова, В. М. Техника подхода к разработке менеджмента качества по требованиям стандарта ИСО9001 : 2000 // Управление качеством. 2006. № 2. С. 59-61.

18. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством : учеб. пособие /И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — Казань : Идеал-Пресс, 2007. (Высшая школа менеджмента).

19. Менеджмент процессов ; под ред. И. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземан-на ; [пер. с нем.]. — М. : Эксмо, 2007. (Качественный менеджмент).

20. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Оголевой. — М. : КНОРУС, 2005.

21. Печатникова, С. М. Системное управление «по образу и подобию» как фактор выживания предприятия на рынке //Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. С. 11-17.

22. Поникаров, В., Ляховенко, В. Научиться грамотно оценивать // Управление компанией. 2007. № 5. С. 49-52.

23. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике ; под общей ред. Герасимовой Г. Е. — М. : ООО «НТК «Трек», 2006.

24. Репин, В. В., Елиферов, В. Г. Процессный подход к управлению : моделирование бизнес-процессов. — 5-е изд. — М. : РИА «Стандарты и качество», 2007. (Серия «Практический менеджмент»).

25. Риб, С. И., Кремлева, И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2004. № 5. С. 18-22.

26. Робсон, М., Уллах, Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов : практическое руководство ; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

27. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 25-27.

28. Сгибнев, А. В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. — М. : КомКнига, 2005.

29. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов : компонентная методология. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Финансы и статистика, 2005.

30. Тихомиров, И. А., Цыганова, Л. В. Подходы к формированию сети процессов современного предпри-

ятия // Управление качеством. 2007. № 2. С. 39-43.

31. Управление обеспечением качества и конкурентоспособностью продукции / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников, В. П. Смоленцев, А. Г. Схиртладзе. — М. : Национальный институт бизнеса ; Ростов н/Д: Феникс, 2004. (Серия «Высшее образование»).

32. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи ; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фебер, 2006.

33. Хандамова, Э. Управление взаимоотношениями с потребителями //Маркетинг. 2007. № 3. С. 5667.

34. Шадрин, А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6. С. 52-56.

35. Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. — 2-е изд., испр. — М. : Омега-Л, 2007. (Библиотека высшей школы).

36. Becker, J., Rosemann, М., Schutte, R. Grundsatze ordnungsmaBiger Modellierung (GoM) // Wirtschaftsinformatik. 1995. № 5. P. 435-445.

37. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolutioon. — N-Y : Harper Collins, 1993.

38. Porter, M. E. Competitive advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. — New York : Free Press, 1985.

39. Rosemann, M. Komplexitatsmanagement in ProzeBmodellen. Methodenspezifische Gestaltungsempfehlungen fur die Informationsmodellierung. — Wiesbaden, 1996.