Коучинг как эффективный инструмент развития эмоциональной компетентности руководителя: понятие, виды, этапы реализации

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Чуланова Оксана Леонидовна

профессор кафедры государственного и муниципального управления и управления персоналом, доктор экономических наук, доцент Сургутского

государственного университета

Chulanova Oksana Leonidovna

Professor of the Department of State and Municipal Management and Personnel Management, doctor of economic sciences, associate professor of Surgut State

University E-mail: chol9207@mail.ru

КОУЧИНГ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ

Coaching as an effective tool of development of emotional competence of the head: concept, kinds, stages of implementation

Аннотация. Многочисленные исследования подтверждают, что эмоциональная компетентность руководителя играет важную роль в его деятельности. От степени ее развития во многом зависит эффективность работы как самого сотрудника, так и подчиненных. Исследователи отмечают, что для развития эмоциональной компетентности руководителя оптимальным инструментом является коучинг. Он направлен как на развитие самого руководителя, так и на развитие его бизнеса. В статье представлены виды коучинга, этапы реализации программы коучинга, планируемые результаты коучинга.

Annotation. Numerous studies confirm that the emotional competence of the manager plays an important role in his activities. From the degree of its development depends largely on the effectiveness of the work of both the employee and subordinates. Researchers note that coaching is the best tool for developing the emotional competence of a leader. It is aimed both at the development of the leader himself and at the development of his business. The article presents the types of coaching, stages of implementation of the coaching program, planned coaching results.

Ключевые слова. Эмоциональная компетентности, эффективность руководителей, коучинг, виды коучинга, индивидуальный коучинг,

групповой коучинг, коучинг отдельного проекта, управленческий коучинг. системный коучинг, этапы программы коучинга.

Keywords. Emotional competence, executive efficiency, coaching, types of coaching, individual coaching, group coaching, coaching of a separate project, management coaching. system coaching, stages of the coaching program.

Руководитель, который понимает, что отношение к персоналу имеет огромное значение и является конкурентным преимуществом, должен управлять эмоциями, как своими, так и подчиненных. «... эмоции и эмоциональные отношения имеют энергетическое, ценностное, информационное и мотивирующее значения, поэтому их можно рассматривать как ресурсы - эмоциональные ресурсы организации» [13, с. 43].

Исследования, проведенные в западных компаниях, дают следующие результаты:

• 27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что могут саботировать работу и обкрадывают работодателей;

• 60% не интересует ничего, кроме заработной платы;

• только 13% удовлетворены своим трудом и хорошо выполняют свои обязанности [14].

Менеджеры среднего и высшего звеньев, которые вынуждены решать большое количество повседневных задач и выполняют по большей части рутинную работу, с малой вероятностью будут задумываться о качестве взаимоотношений с персоналом. Отсюда становится понятным, почему в компаниях число неудовлетворенных своей работой сотрудников только увеличивается. При этом важно понимать, что человек выбирает место работы не только исходя из размера заработной платы. Большое значение имеют такие параметры, как возможность карьерного роста, саморазвитие, атмосфера в коллективе, чувство причастности к успехам компании [15].

В 2016 году было проведено исследование, в котором принимали участие руководители среднего звена компаний Барнаула [16]. В ходе данного исследования были выявлены некоторые закономерности. Чем старше руководитель, тем он меньше проявляет негативные эмоции при взаимодействии с другими людьми. Человек понимает, что это может осложнить процесс общения. При этом руководители старшего возраста не имеют желания сближаться с другими людьми на эмоциональной основе. Это может объясняться погруженностью в собственные проблемы и возникновению трудностей при знакомстве с новыми людьми.

Известно, что женщины эмоциональнее мужчин. Это подтверждает и исследование, в результате которого выяснилось, что женщины в большей степени склонны взаимодействовать с людьми на эмоциональной основе. Это может быть связано не только с эмоциональностью женщин, но и с тем, что в обществе устоялось мнение о том, что мужчины должны быть эмоционально сдержаны. При этом у мужчин хорошо развиты компоненты

внутриличностного эмоционального интеллекта, в то время как у женщин они развиты не в такой степени.

Еще одно исследование, в котором принимали участие специалисты и руководители сферы 1Т, показало наличие прямой зависимости между степенью развития эмоциональной компетентности руководителя и их удовлетворенность от работы, а также оценкой подчиненных их деятельности [17]. Руководители с более развитым эмоциональным самосознанием и умением понимать чувства собеседников удовлетворены результатами своей деятельности в большей мере, чем руководители, у которых данные параметры развиты слабо. От этого показателя зависит и оценка руководителем своей успешности.

При оценке специалистами эффективности деятельности руководителя имеет значение его внутриличностный аспект, т.е. способность понимать свои эмоции и контролировать их. Исследование показало, что чем в большей степени руководитель демонстрирует способность понимать свои эмоции и эмоции других людей в присутствии сотрудников, тем лучше он контролирует эмоции в рабочих ситуациях. Соответственно, тем выше и оценка успешности его деятельности сотрудниками.

Таким образом, многочисленные исследования подтверждают, что эмоциональная компетентность руководителя играет важную роль в его деятельности. От степени ее развития во многом зависит эффективность работы как самого сотрудника, так и подчиненных.

Исследователи отмечают, что для развития эмоциональной компетентности руководителя оптимальным инструментом является коучинг [3]. Он направлен как на развитие самого руководителя, так и на развитие его бизнеса.

Под коучингом понимают процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Большинство исследователи (С. Авдеев, А.С. Огнеев, В.Е. Максимов, Т. Голлуэй) выделяют следующие виды коучинга: индивидуальный, групповой, управленческий, для отдельно взятого проекта, системный (Рис. 1).

Рисунок 13- Виды коучинга [1]

Индивидуальный коучинг подразумевает составление индивидуального плана развития. В нем излагаются цели и задачи обучения, а также предполагаемые результаты, исходя из потребностей и особенностей обучаемого.

В основе группового коучинга лежит решение конкретных задач, которые ставит перед собой организация в данный момент. В основном он используется для обучения руководителей среднего и высшего звеньев, которые не состоят в системных отношениях. Участники коучинга моделируют проблему, имеющую место быть в реальной практике, и решают ее. Коуч использует деловые игры, что позволяет участникам коуч-сессии смотреть на проблему под разными углами и анализировать различные точки зрения. Это развивает критическое и творческое мышление и позволяет соединить теорию и практику.

Управленческий коучинг направлен на повышение эффективности работы и развитие организации. Данный вид коучинга подразумевает использование активных методов обучения. Участники коучинга имеют возможность участвовать в дискуссиях и анализировать модели поведения в различных ситуациях.

Коучинг для отдельно взятого проекта подразумевает работу с участниками проектной группы. Они разрабатывают конкретные решения организационной проблемы. Результатом данного вида коучинга является портфель предложений по решению проблемы.

Системный коучинг похож на групповой. Однако в этом случае между его участниками существуют системные связи. Корпоративный коучинг имеет целью найти место каждого участника в организационной структуре для максимальной эффективности при взаимодействии ее элементов. В данном случае учитываются прежде всего интересы организации [1].

По мнению исследователя Д. Дойга [2], процесс коучинга включает четыре этапа (Рис.2).

Этш1 N •Анализ ситуации и сбор необходимой информации

Эт ш2 •Планирование системы ответственности

Этш2 •Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков ¿

м Этап 4 к л

\ • Оценка результативности

Рисунок 2- Этапы процесса коучинга [5]

На первом этапе необходимо определиться с тем, что подлежит развитию. Нужно сформировать описание профессиональной компетенции, что покажет точки роста.

На втором этапе составляется план развития с четкими сроками и целями обучения. При этом клиент принимает активное участие при составлении плана, это усилит его мотивацию и позволит учесть то, что может не учесть коуч.

На третьем этапе происходит непосредственно обучение. Коуч применяет техники, соответствующие ситуации, в которой находится клиент. Важно учитывать личностные характеристики обучаемого. Выбранный коучем стиль обучения должен соответствовать опыту клиента, его профессиональным качествам и личностным чертам. К примеру, для неопытного клиента оптимальным выбором станет «директивный» стиль, а для руководителя компании целесообразно выбрать «свободный» стиль, который дает клиенту больше свободы и не предполагает постоянного контроля коуча [3].

При этом коуч может выполнять одновременно несколько ролей. Во-первых, это роль тренера. Во-вторых, коуч выполняет роль учителя, ведь целью коучинга является обучение и развитие клиента. Третья роль - это роль помощника, который поддерживает клиента и не дает сбиться с пути. Четвертая роль - это роль наблюдателя, которая помогает коучу при наличии проблем сразу выявить их и предпринять меры, а также помогает увидеть сильные и слабые стороны клиента и проработать сценарии развития событий. Следующая роль - это роль советчика, в которой выступает коуч в тот момент, когда выслушивает клиента и дает советы. Также коуч выполняет и роль судьи, но в данном случае он не осуждает, а только судит. И последняя роль - это роль вдохновителя, в которой коуч вселяет в клиента уверенность в своих силах, заражает желанием изменяться и совершенствоваться [4].

На четвертом этапе происходит анализ полученных результатов и сопоставление их с планом развития. Здесь необходимо ответить на вопросы о том, достигнуты ли цели; был ли план соответствующим реальным потребностям; какие изменения были внесены в план и почему; имеются ли неожиданные результаты; есть ли необходимость в новом плане развития компетенций клиента.

Таким образом, в процессе коучинга коуч и его клиент ставят перед собой следующие ключевые задачи, реализуемые при обучении:

1. Коуч идентифицирует слабые стороны клиента и вместе с клиентом определяет потребность в развитии;

2. Коуч знакомит клиента с процессом обучения и объясняет его принципы;

3. Коуч и его клиент совместно определяют цели обучения и составляют план развития;

4. Коуч предлагает клиенту наиболее подходящие варианты обучения с учетом уровня его профессионального развития и личностных характеристик;

5. Коуч и клиент постоянно получают друг от друга обратную связь;

6. Коуч поддерживает оппозицию клиента в отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности;

7. Коуч указывает клиенту на возникающие в процессе обучения проблемы и предлагает возможные варианты их решения;

8. Коуч помогает клиенту оценивать и осознавать прогресс в процессе развития;

9. Коуч мотивирует клиента на дальнейшее развитие. [5]

Говоря о коучинге эмоциональной компетентности руководителя, мы будем иметь в виду индивидуальный коучинг. Именно данный вид коучинга позволяет добиться необходимых результатов, ведь в этом случае процесс обучения является точно направленным. В процессе взаимодействия участвуют только коуч и клиент, поэтому клиент получает максимальное внимание от коуча, что отражается на эффективности обучения.

В Испании и Португалии предприниматели были участниками мастер-курса, посвященному развитию эмоциональной компетентности [6]. Данное мероприятие можно назвать групповым коучингом. Предприниматели прослушивали материал, получали домашнее задание, выполняли его и представляли на следующем занятии. В итоге клиенты создали план своего развития, а на заключительном занятии продемонстрировали, каких результатов им удалось добиться. После подведения итогов каждый участник мастер-курса получил рекомендации для дальнейшего развития эмоциональных компетенций.

Этот же курс был реализован и в России. Его использовали для развития эмоциональных компетенций среди потенциальных предпринимателей в рамках программы «Байкал 2020» в августе 2012 года.

Среди современных исследователей коучинг не теряет актуальности. Многими авторами разрабатываются методики коучинга, программы коуч-сессий.

В ранних исследованиях автора статьи были выделены интеллектуально-действенный и эмоциональный компоненты процесса коучинга [3].

Каждый компонент подразумевает три этапа (Рис. 3).

И нтеллектуал ьно-действенный компонент

1. Определение темы

2. Рабочая фаза

3. Реализация

Эмоциональный компонент

1. Вход в контакт

Консультативный контакт

3. Выход из контакта

Рисунок 3 - Этапы реализации компонентов процесса коучинга

На первом этапе интеллектуально-действенного компонента разрабатываются задачи, актуальные для руководителя. На этапе рабочей фазы разрабатывается план достижения целей. Заключительный этап подразумевает реализацию этого плана. При этом он может корректироваться в зависимости от обстоятельств при необходимости. Рекомендуется отмечать промежуточные итоги, это мотивирует клиента на дальнейшее развитие.

На первом этапе эмоционального компонента процесса коучинга главной задачей для коуча становится создание благоприятных условий для дальнейшего взаимодействия с клиентом. Именно на этом этапе решается, состоится ли сотрудничество.

Консультативный контакт подразумевает дальнейшее развитие взаимодействия, рост доверия для обсуждения наиболее значимых проблем, с которыми сталкивается клиент. Без полноценного консультативного контакта невозможна и продуктивная рабочая фаза.

При наступлении заключительного этапа коуч и клиент испытывают чувство сожаления. Здесь необходимо подвести итоги проделанной работы, соотнести их и намеченным планом. Клиент озвучивает невысказанные идеи и соображения [3].

Т.А. Никитина предлагает программу по внедрению коучинга в систему управления персоналом коммерческой организации, которая предполагает четыре этапа (Рис. 4) [7].

На первом этапе проводится анализ управленческой культуры в организации. Автор предлагает анализировать ценности компании, соотношение поощрительных стимулов и санкций по отношению к

персоналу, привязку награждения к результатам работы персонала, прозрачность системы ротации кадров.

На первом же этапе проводится анализ готовности персонала, который имеет целью выявить сотрудников, готовых к коучингу. Здесь оценивается характер труда сотрудника, уровень его мотивации и профессионализма. После этого проводится анализ готовности руководителя к коучингу. Предпочтение отдается руководителю с демократичным стилем управления, а также руководителю, который имеет желание развиваться.

1 этап.

Анализ условий, необходимых для внедрения коуч-менеджмента в организации

2 этап.

Подготовительный этап

3 этап.

Основной этап работы

4 этап.

Завершение

Рисунок 4- Программа по внедрению коучинга

На втором (подготовительном) этапе осуществляется выбор стиля взаимодействия и набора методик. Сотрудники делятся на две группы в соответствии с моделью ситуативного лидерства П. Херси и К. Бланшерда.

На основном этапе необходимо поставить цели обучения, определить необходимые ресурсы, создать приверженность участников этим целям и обеспечить обратную связь.

На заключительном этапе подводят итоги и оценивают изменения, достигнутые с помощью коучинга [7].

Коучинг эмоциональной компетентности руководителя позволяет добиться следующих результатов:

1. Повышение продуктивности. Коучинг развивает не только слабые компетенции руководителя, но и сильные. Это позволяет увеличить производительность его труда, а также труда подчиненных.

2.Рост экономических показателей. Успешный коучинг эмоциональной компетентности руководителя снижает текучесть кадров, уменьшает время приятия управленческих решений, увеличивает прибыль организации.

3. Развитие. Коучинг позволяет развивать «мягкие» компетенции и раскрывать потенциал человека. Грамотно подобранные методики обучения

42

повысят уровень развития необходимых навыков и нарисуют дальнейший вектор развития.

4. Улучшение взаимоотношений. Формат диалога, в котором проводится коучинг, подразумевает уважение собеседника и принятие альтернативной точки зрения. Это помогает при коммуникации с другими людьми.

5. Экономия времени. Коучинг занимает много времени лишь на этапах обучения его основам и внедрения в организацию. После этого клиент готов брать на себя ответственность без импульсов извне, он мотивирован на достижение результата, поэтому ему не нужно постоянно себя уговаривать, как бывает при других методах обучения.

6. Развитие креативности. Процесс коучинга подразумевает рождение множества идей со стороны самого руководителя. При этом он будет получать всяческую поддержку со стороны коуча. Таким образом, происходит развитие креативного мышления, что необходимо для успешного ведения бизнеса.

7. Адаптация к изменениям. В условиях, когда среда постоянно изменяется, умение быстро адаптироваться к изменениям, играет важную роль для бизнесмена. Коучинг развивает эту способность, ведь в его процессе от руководителя требуется находить выход из нестандартных ситуаций и оперативно реагировать на изменения.

Изучив особенности коучинга и соотнеся их с особенностями обучения и развития управленческого персонала, мы пришли к выводу, что данная кадровая технология в полной мере подходит для развития эмоциональной компетентности руководителя. Коучинг позволяет раскрыть потенциал человека, используя при этом гибкую систему методик и инструментов.

Список использованной литературы

1. Максимов, В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. -СПб: СПб.: Издательство «Речь», 2004. - 272 с.

2. Дойг, Д. Коучинг, сопровождающийся изменениями / Д. Дойг // Coach. - 2009. - №4. - С. 14-15.

3. Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: монография / О.Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: Дефис, 2010. - 218 с.

4. Силин, А.Н., Хайруллина, Н.Г. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии / А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина. -Тюмень: Издатель Пашкин, 2005. - 364 с.

5. Торп, С., Клиффорд, Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера / С. Торп, Дж. Клиффорд. - СПб.: Питер, 2004. - 224 с.

6. Карнаухова, М.Л. Необходимость и возможность развития эмоциональных компетенций потенциальных предпринимателей (на примере Испании и Португалии) / М.Л. Карнаухова // Актуальные вопросы

современной экономики и менеджмента: сборник трудов конференции. -2013. - С. 108-117.

7. Никитина, Т. А. Коучинг как персонал-технология управленческого взаимодействия / Т.А. Никитина // Вестник Самарского муниципального института управления. - 2009. -№11. - С. 133-141.

8. Чуланова О.Л. , Давлетшина Ю.М. Разработка инструментария формирования и развития soft-skills управленческого персонала организаций //Материалы Ивановских чтений.2018. № 2 (20). С. 192-198

9. Чуланова О.Л. , Давлетшина Ю.М. Формирование и развитие лидерства в составе soft-skills управленческого персонала организаций: инструментарий, возможности, риски //Материалы Ивановских чтений.2018. № 2 (20). С. 198-208

10. Чуланова , О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9

11. Чуланова, О. Л. Коучинг эмоциональной компетентности управленческого персонала организации / О. Л. Чуланова // Общественные науки. Всероссийский научный журнал. - 2012. - №1. - С. 286-294

12. Чуланова, О. Л. Коучинг эмоциональной компетентности руководителя как определяющего фактора формирования имиджа в условиях кризиса / О. Л. Чуланова, И. А. Бакулина // Имиджелогия - 2009: Инновационные технологии успеха против кризиса : материалы Седьмого Международного симпозиума по имиджелогии. - М. : РИЦ АИМ, 2009. - С. 188-196.

13. Чуланова, О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: монография / О.Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: Дефис, 2010. - 218 с.

14. Чумаков, С. Коучинг эмоциональной компетентности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.leader3000.ru/ (дата обращения 25.01.2018).

15. Милинчук, Е.С. Роль эмоциональной компетентности в профессиональной деятельности менеджера сервисного предприятия / Е.С. Милинчук // Современные тенденции развития науки и производства: Сборник трудов конференцию - Кемерово: Западно-Сибирский научный центр, 2016. - С. 447-480.

16. Лейсле, Т.В., Ануфриева И.Ю. Влияение возрастных и гендерных факторов на эмоциональную компетентность и лидерство руководителя / Т.В. Лейсле, И.Ю. Ануфриева // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2016. - №3 (16). - С. 279-281.

17. Некрестьянова, М.С., Мясникова, С.В. Эмоциональный интеллект как фактор успешности руководителя в сфере информационных

технологий / М.С. Некрестьянова, С.В. Мясникова // Научные исследования выпускников факультета психологии СПбГУ. - 2013. - №1. - С. 172-179.