Создание конкурентных преимуществ в рамках различных подходов к управлению конкурентоспособностью

Создание конкурентных преимуществ в рамках различных подходов к управлению конкурентоспособностью

Creating competitive advantage through various approaches to managing

competitiveness

Морозова И.А.

д.э.н., профессор, кафедры «Мировая экономика и экономическая теория»

Волгоградский ГТУ.

Тагиров Ш.М.

к.э.н., доцент, с.н.с НИИ УЭПС ГАОУ ВПО ДГИНХ,

tshamilm@mail.ru Morozova I.A., PhD, professor, Chair of "World Economy and Economic Theory" VolGTU.

TagirovSh.M., Ph.D., docent, senior research assistant, Research Institute of Management, Economics and Sociology SAEI, DSINE

Аннотация:

В статье рассмотрены условия создания конкурентных преимуществ и способы их реализации, приведён анализ разносторонних подходов определения конкурентных преимуществ как фактора эффективного управления конкурентоспособностью, проработаны возможности применения различных теоретических подходов для разработки конкурентных стратегий, исследованы критерии ресурсной концепции предприятий, определены источники конкурентоспособности предприятия, выявлены проблемы управления конкурентоспособностью предприятия и способы их решения, даны подходы к управлению конкурентоспособностью.

Annotation:

The article describes the conditions for the creation of competitive advantages and ways to implement them, is given the analysis of diverse approaches determining competitive advantage as a factor in the efficient management of competitiveness, consider the possibility of the use of different theoretical approaches to the development of competitive strategies, explored the concept of criteria for resource companies, identified the sources of competitiveness of enterprises, revealed management problems competitiveness of enterprises and their solutions, are approaches to the management of competitiveness.

Ключевые слова:конкурентные преимущества, управление конкурентоспособностью, разработка конкурентных стратегий, источники конкурентоспособности, ресурсная концепция, внутренние и внешние организационные процессы, потенциал реконфигурации и трансформации, подходы к управлению конкурентоспособностью.

Key words:competitive advantage, management of competitiveness, the development of competitive strategies, sources of competitiveness, resource concept, internal and external organizational processes, potential reconfiguration and transformation approaches to management of competitiveness.

Понятие конкурентоспособности в экономической литературе часто отождествляют с конкурентными преимуществами. Необходимо отметить, что такая аналогия имеет веские основания, поскольку смысл конкурентоспособности, чаще всего, как было сказано выше, трактуется, как способность опережать соперников в достижении поставленных коммерческих целей. Однако между данными понятиями есть и причинно-следственное различие. Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без которых невозможна конкурентоспособность.

О наличии конкурентного преимущества можно судить при заметных реальных предпочтениях покупателей, обеспечивающих такие экономические показатели как дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, объем продаж. [1, с.48] Явным признаком наличия конкурентного преимущества является возможность получения предприятием экономической выгоды, или присвоения экономической ренты.

Системное представление о конкурентных силах и преимуществах экономического объекта дает в своих работах М.Портер [12]. В модели отраслевой конкуренции конкурентоспособность экономического объекта на определенном рынке определяется пятью конкурентными силами -соперничеством среди конкурирующих аналогов, угрозами со стороны товаров-заменителей и новых участников рынка, угрозами рыночной власти поставщиков и покупателей. Все эти угрозы относятся к факторам внешней среды, которые создают угрозы или благоприятные возможности для определения конкурентной позиции экономического объекта. Важным вкладом М. Портера в развитие теории отраслевой организации можно считать трактовку конкурентного поведения предприятия не как противодействия прямым конкурентам, в как следствия структуры экономических отношений в отрасли [10, 13]. Однако, по мнению Р. Дафта, существенной чертой современного предприятия является отказ от жесткого контроля над поставщиками и потребителями и, соответственно, укрепление сотрудничества

предприятий. [3, с. 197] Важный вывод состоит в том, что тесная координация совместных действий предприятий в цепочке создания ценности становится существенным фактором конкурентоспособности.

С учетом расширенной трактовки круга участников конкурентной борьбы М. Портер предложил три типовые стратегии: лидерства по издержкам; дифференциации и фокусирования (специализации). При этом в качестве стратегического преимущества рассматривается уникальность продукта, воспринимаемая потребителем, или низкий уровень издержек. Концепция цепочки создания ценности, предложенная М. Портером, позволила уточнить источники конкурентного преимущества. Предприятие достигает конкурентного преимущества, когда выполняет стратегически важные, основные виды деятельности (проектирование, производство, маркетинг и распределение) с меньшими издержками или с лучшим качеством, чем его конкуренты. [11]

Такая трактовка конкурентных преимуществ (связанная с эффективностью или дифференциацией) получила широкое распространение, однако не раскрывает механизм обеспечения устойчивости преимущества во времени. Авторы, исследовавшие источники конкурентных преимуществ в рамках концепции рыночного позиционирования, также делают акцент на потребительских характеристиках продукта (как ценовых, так и неценовых) и выделяют внешние источники конкурентоспособности.

Дж. Траут считал, что устойчивое конкурентное преимущество обеспечивается правильным позиционированием [20]. Структура отрасли в этом случае также играет значительную роль при разработке и ограничении конкурентных действий. Предприятия, действующие в отрасли, извлекают экономическую выгоду тогда, когда они способны сдерживать конкурентные силы благодаря занятию определенной позиции относительно позиций конкурентов и поставщиков. Однако успешное позиционирование дает устойчивое конкурентное преимущество только в том случае, когда его трудно скопировать, сама же концепция не раскрывает ни процессы разработки,

аккумулирования, комбинирования и защиты навыков и способностей, обеспечивающих в результате правильное позиционирование, ни механизм, позволяющий предприятию, манипулируя рыночной средой, быть способным нарастить свою прибыль. Успехи предприятия могут быть следствием общих условий спроса, а не конкурентных стратегий. Динамичное изменение рынков привело к серьезным последствиям в разрушении традиционных форм конкурентного преимущества: создание и защита конкурентных преимуществ происходит не на товарных рынках, а в сфере нематериальных активов [18].

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд так же определяют конкурентное преимущество как превосходство над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил [19]. Такая трактовка поднимает роль маркетинга в рыночном поведении предприятий.

Ж.Ж. Ламбен выделяет внешние и внутренние источники конкурентных преимуществ экономического объекта [6, с. 277-279]. Внешние источники конкурентных преимуществ предприятия создают ценность для покупателя, внутренние - для самого предприятия. Это означает, что внутренние конкурентные преимущества экономического объекта связаны с его эффективностью в сравнении с соперниками; в то время как внешние преимущества основываются на связях экономического объекта в системе более высокого уровня. Ж.Ж. Ламбен выделяет также операционные и стратегические конкурентные преимущества [5, с. 372]. Основным критерием, позволяющим разделять эти две группы, является устойчивость конкурентного преимущества во времени. По мнению Ж.Ж. Ламбена, операционное конкурентное преимущество связано как с эффективностью функционирования экономического объекта, так и с предложением большей в сравнении с конкурентами ценности при удовлетворении потребности.

Опираясь на модель цепочки создания ценности М. Портера, Ж.Ж. Ламбен выделяет функциональные сферы деятельности, в которых осуществляется поиск конкурентных преимуществ. Сами по себе ресурсы и организационные способности предприятия не являются конкурентными

преимуществами, но могут стать их источниками, когда применяются для достижения конкретных целей на конкретном рынке. Хотя выделенные Ж.Ж. Ламбеном источники конкурентоспособности экономического объекта относятся к его внутренней среде, многие из них функционально обслуживают связи экономического объекта с внешней средой, этим и создаются предпосылки для устойчивости дифференциации.

Возведение барьеров входа на рынок может принести желаемые преимущества на стабильных рынках, однако в условиях быстрых технологических изменений преимущество обеспечивается передовыми организационными навыками, либо непрерывным потоком идей по созданию рынков «завтрашнего дня». В значительной степени положение предприятия на рынке определяет используемая им информация и методы ее переработки, которые могут быть отнесены к нематериальным активам [16]. Кроме того, в современных условиях, когда уровень неопределенности изменений среды чрезвычайно высок, прогнозирование последствий рыночных действий и реакции конкурентов становится довольно трудным делом. Конкурентное преимущество, как отмечает Д. Дж. Тис, может быть приобретено или утрачено в зависимости от того, насколько правильно реализуется стратегия доступа к комплементарным актива [16, с. 114]. Влияние правительства на состояние конкуренции также очевидно. Возможность сочетания стратегий дифференциации и низких издержек убедительно доказана на практике и обоснована теоретически. Как отмечает В.С. Катькало: «концепция Портера была полезна для изучения рынков и отраслей, но она мало могла помочь в анализе самих фирм» [4, с. 251-252].

Способствовать изучению проактивных и реактивных возможностей предприятия призвана концепция стратегического конфликта, опиравшаяся на применение инструментария теории игр для анализа природы конкурентного взаимодействия и разработки конкурентных стратегий. Исследования в рамках теории игр сосредоточились на поиске конкурентных преимуществ в области предсказания вероятных действий конкурента и воздействия на его поведение

путем подачи рыночных сигналов. Такая логика конкурентного поведения привела к признанию роли необратимых затрат по сравнению с ролью постоянных затрат. Примерами таких необратимых затрат являются инвестиции в производственные мощности, укрепление репутации, связей в процессе конкуренции [17].

При признании возможности применения теории игр для разработки конкурентных стратегий справедливо все же отметить ограниченность концепции стратегического конфликта в раскрытии механизма создания устойчивого конкурентного преимущества. Трактовка источников этих преимуществ опирается на интеллектуальные способности менеджеров «вести игру», но игнорирует процесс разработки, аккумулирования и защиты уникальных навыков и способностей.

В ином направлении осуществлялись исследования возможностей извлечения предприятием долгосрочного конкурентного преимущества в рамках ресурсной концепции, которая исходит из того, что прибыльность предприятия обеспечивается благодаря заметно более низким издержкам либо предложению товаров заметно лучшего качества (созданию отличительной эффективности и отличительной ценности соответственно). Ресурсная концепция признает неоднородность предприятий по их ресурсам, способностям и организационному наследию. Принципиальные различия ресурсной концепции и концепции конкурентных сил М. Портера проявляются в отношении мобильности активов предприятия и убедительно показаны несколькими исследователями [17].

К.К. Прахалад и Г. Хэмел в своих исследованиях сделали вывод о том, что настоящие источники устойчивых конкурентных преимуществ заключаются в способности менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнес-единицы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным возможностям. [23] Таким образом, организационное обучение и формирование ключевых компетенций (например,

прием заказов, обслуживание клиентов, разработка новых продуктов, контроль качества) получили признание в качестве источников конкурентоспособности предприятия. Понятие «компетенция» описывает способность предприятия собирать, увязывать и интегрировать ресурсы в товары и услуги [24, с. 282].

Исследования в рамках ресурсной концепции позволили выделить четыре критерия, которым должны соответствовать ресурсы предприятия для генерирования устойчивых преимуществ: [4, с. 333-334]

1) неоднородность ресурсов (ренты невозможны в отсутствии различий в экономической эффективности между ресурсами);

2) генерировать ренты способны лишь те ресурсы, которые получены/куплены по цене ниже их дисконтированной стоимости;

3) конкуренты не могут имитировать или заменить ресурсы, обеспечивающие получение ренты;

4) отсутствует совершенная мобильность ресурсов, затрудненность их перемещения и делает неоднородность ресурсов предприятий долгосрочной, а конкурентные преимущества - устойчивыми.

К числу ресурсов, обладающих защитой подобных механизмов, относят уникальные комплементарные активы, организационное знание, отраслевые технические стандарты, высокие издержки переключения на новых поставщиков, а также ресурсы организационного происхождения, прежде всего траекторию развития предприятия.

Развитие ресурсной концепции сформировало новую трактовку понятия конкурентного преимущества, которое имеет место в результате осуществления предприятием такой стратегии создания стоимости (с применением своих ценных и редких организационных ресурсов), какая не может быть реализована никем из нынешних или потенциальных конкурентов. Фокус успешной конкурентной стратегии сместился с ориентации на подавление соперников в сторону создания труднокопируемых организационных компетенций. Поскольку характеристики продуктов предприятия относительно продуктов его конкурентов в любой момент времени зависят от его компетенций, которые в

свою очередь зависят от его способностей, то подобная ориентация стратегических усилий обеспечивает способность к конкуренции как на уровне продукции, так и на уровне предприятия. Другой вывод касается относительности конкурентоспособности. Конкурентная стратегия из реактивной (зависимой от действий конкурентов) становится проактивной, поэтому получение экономической ренты в меньшей степени ставится в зависимость от выбора границ рынка (поскольку предприятие стремится создать новый рынок), но в большей степени - от динамики развития своих ключевых компетенций (обеспечивающих обслуживание новой потребности). Предприятия, способные к своевременной реакции на изменение обслуживаемой потребности, а также быстрым и гибким продуктовым нововведениям, приобретают устойчивое конкурентное преимущество. В условиях динамичной среды, когда трудно предсказать природу будущих конкуренции и рынков, критически важными становятся быстрота выхода с новым продуктом на рынок и скорость действия.

На основе проводимых исследований того, как предприятия могут создавать способности адаптации к быстро меняющейся среде и получать экономическую выгоду от изменений, в трудах Д. Дж. Тиса, Г. Пизано, Э. Шуена была предложена концепция динамических способностей [17, с. 144145]. Отличительной особенностью этой концепции, в сравнении с ресурсной, стало объяснение механизма создания конкурентного преимущества как комбинации ресурсов, компетенций и процессов взаимодействия с внешней средой. Предприятие изначально приобретает доступные на рынке факторы производства и соединяет их специфическим образом. Эти комбинации обеспечиваются специфическими процессами управления, являющимися ключевыми компетенциями (управление логистикой, качеством и т.д.), с помощью которых предприятие создает свои товары и услуги. Для обеспечения устойчивого спроса на свою продукцию в условиях изменяющейся внешней среды предприятие должно располагать также динамическими способностями распознания новых рыночных возможностей и извлечения из них

экономической выгоды посредством принятия адаптационных управленческих решений и проведения адекватной организационной реструктуризации (трансформации компетенций).[4, с. 473]

В.С. Катькало рассматривает конкурентные преимущества предприятий сквозь призму конкуренции их бизнес-моделей, а не конкуренции создаваемых товаров и услуг. Чтобы источник обеспечил уникальность конкурентного преимущества, необходимо управленческое соответствие между ресурсами и организационными способностями предприятия, видением его будущего образа и бизнес-моделью функционирования в конкретном наборе отраслей в конкретный период [4, с. 74-77]. При этом под бизнес-моделью понимается система управленческих процессов, обеспечивающих организационный механизм удовлетворения запросов клиентов, комбинирования ресурсов и извлечения экономических выгод. В уникальности бизнес-модели по сравнению с конкурентами и кроется залог ее долгосрочного процветания.

Учитывая, что определение бизнес-модели опирается на понятие «рутины», которые также рассматриваются как операционные способности, то концепция конкуренции на основе бизнес-модели является комплементарной по отношению к концепции динамических способностей. Создание условий извлечения экономической выгоды в XXI веке требует от системы управления быстроты реакции на изменения рынка, инновационности и максимальной приближенности к клиентам. [4]

Обобщая положения рассмотренных выше концепций, можно сделать следующие выводы относительно источников конкурентоспособности предприятия, находящихся «внутри» него:

1. Внутренним источником конкурентных преимуществ являются специфические свойства системы управления предприятия, проявляющиеся в операционных и динамических способностях, бизнес-модели или их комбинации.

2. К функциональным областям управления, обладающим потенциалом источника конкурентных преимуществ, можно отнести логистику,

стратегический менеджмент и маркетинг. Возможности, предоставляемые ими для создания конкурентного преимущества в любой момент, в значительной мере определяется особенностями активов и траекторией развития, которую предприятие восприняло или унаследовало.

Под траекторией развития понимается устремленность, являющаяся следствием наличия либо отсутствия фактора возрастающих доходов, выбора из доступных предприятию стратегических альтернатив и сопутствующих траекторных зависимостей. Конкуренция между технологиями находится под воздействием фактора возрастающих доходов. Возрастание доходов вследствие принятия новых продуктов рынком усиливает траекторную зависимость развития предприятия. Это явление характеризуется тем, что технологии и продукты на основе этих технологий становятся более привлекательными для предприятия, по мере того как они все больше принимаются пользователями. Произведенные инвестиции налагают ограничения на будущее поведение предприятия.

Оценка ресурсов/способностей производится с точки зрения их ценности, редкости, трудности копирования, возможности извлечения экономической выгоды. Особое внимание уделяется управлению человеческими ресурсами, финансами, НИОКР и организационными знаниями.

3. Конкурентная стратегия из реактивной (т.е. зависимой от действий конкурентов) становится проактивной, поэтому в каждой функциональной области развиваются способности к выработке своевременной реакции на изменение обслуживаемой потребности, а также к быстрым и гибким нововведениям. Из этого следует, что при оценке конкурентоспособности предприятия в каждой функциональной сфере управления необходимо выявлять способности по получению информации из внешней среды, координации/интеграции, обучению, трансформации/реконфигурации.

Внутренние и внешние организационные процессы и стимулы демонстрируют высокую степень связанности, поэтому эффективность и рациональность координации предприятия может выступать как его

отличительное свойство, обеспечивающее стратегическое преимущество. Когда это имеет место, воспроизведение организационных процессов будет затруднительным, поскольку требует системного изменения организации, ее бизнес-модели. Частичная имитация либо воспроизведение успешной модели другим предприятием может принести нулевые выгоды. Процессы по сбору и обработке информации, согласованию интересов клиентов и разработчиков продукта, взаимодействию с поставщиками и посредниками являются примерами специфических организационных процессов координации, обеспечивающих различия в результатах деятельности разных предприятий.

Обучение является процессом, посредством которого осуществляется создание и распространение организационных навыков решения задач лучше и быстрее. Процесс обучения по своей природе является социальным и коллективным, поэтому нуждается в общепринятых способах коммуникаций и скоординированных процедурах поиска успешных примеров. Индивидуальные навыки оцениваются в зависимости от их применения в конкретных организационных ситуациях и передаются как посредством имитации и соперничества, так и вследствие совместных усилий в понимание и решение сложных проблем. Полученное таким образом организационное знание закрепляется в новых способах действий либо в новом видении.

Потенциал реконфигурации и трансформации сам по себе является организационным навыком, получаемым путем обучения. Для успешной адаптации к изменяющейся внешней среде предприятие должно быть способно распознать необходимость реконфигурации активов и осуществления необходимой внутренней и внешней трансформации. Поскольку изменения дорогостоящи, то предприятие должно обладать способностями распознавать необходимость изменений и осуществлять реконфигурацию и трансформацию с опережением конкурентов.

4. Внешним источником конкурентного преимущества являются отношения, которые формируются предприятием при взаимодействии с потребителями и другими участниками рынка. Благодаря внешним источникам

формируются репутационные, рыночные и институциональные активы предприятия, однако они в большей степени отображают результат специфических способностей предприятия по взаимодействию с клиентами, поставщиками, посредниками (промежуточными клиентами). Следовательно, при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо рассматривать такую функциональную область как управление отношениями.

5. Устойчивость конкурентного преимущества определяется возможностью его воспроизведения и имитации.

Воспроизведение предполагает передачу или перемещение компетенций из одной конкретной экономической обстановки в другую; воспроизведение компетенций затруднено, поскольку его нельзя достичь путем простой передачи информации. В силу того, что производительное знание встроено в организацию, передача информации обеспечивает воспроизведение ключевых компетенций только в тех случаях, когда все относящиеся к делу знания полностью поняты. Это не так часто встречается, многие источники неявны или настолько сложны, что само предприятие не понимает их. Воспроизведению может препятствовать и то, что некоторые компетенции связаны с региональными или локальными силами. Имеются примеры воспроизведения предприятиями своих способностей в условиях, где они неприемлемы (например, применение компанией Nestle методов маркетинга детского питания, разработанных для развитых стран, в странах третьего мира).

Имитация означает воспроизведение, проводимое конкурентом. Те же факторы, что затрудняют воспроизведение, затрудняют и имитацию. Следовательно, если компетенция характеризуется неявным производительным знанием, имитация может оказаться невозможной. В качестве преграды имитации выступает система прав на интеллектуальную собственность, защищающая явное производительное знание в формализованной форме.

6. Конкурентные преимущества можно классифицировать по признаку возможности присвоения экономических выгод/трудности имитации -преимущество, обеспечивающее сильное присвоение (трудноимитируемое), и

преимущество, предоставляющее слабое присвоение (легкоимитируемое). Признак сохраняемости во времени, используемый многими авторами, не совсем адекватно отражает свойства, обеспечивающие сохранность конкурентного преимущества в ретроспективе. Сохраняемость преимущества во времени обеспечивается его труднокопируемостью.

7. Конкурентные преимущества можно классифицировать по признаку инертности. Не все преимущества можно сформировать в ограниченные сроки. Например, преимущества, связанные с репутационными активами, формируются длительное время. Другие преимущества, например, в сфере информационных технологий, создаются достаточно быстро.

8. Конкурентные преимущества можно классифицировать по признаку явности владения. Многие источники конкурентного преимущества настолько сложны, что само предприятие не осознает их наличия [17, с. 167]. Многие организационные способности по своей природе достаточно неявны, либо их коммерческая ценность еще не осознана. Например, применяется комбинация ресурсов, которая позволяет предприятию функционировать, но предприятие не осознает перспективности ее рыночного использования.

Проблема управления конкурентоспособностью предприятия, как результата наличия конкурентных преимуществ, волновала и продолжает волновать не одно поколение ученых. В настоящее время сформировано множество научных подходов к управлению конкурентоспособностью организации, начиная с классических научных школ ХХ века, где управление конкурентоспособностью еще не было выделено в отдельную категорию, и, заканчивая современными исследованиями, где понятию конкурентоспособности в теории и практике управления отводят главенствующую роль. Эффективное функционирование систем управления организациями (предприятиями) в конкурентной среде должно обеспечиваться технологиями и методами достаточной степени формализации, моделями управленческих решений и практическими мероприятиями, подтвержденными научными обоснованиями и рекомендациями [2].

Подходы к управлению конкурентоспособностью изменялись на протяжении всего времени изучения данной проблемы. Из современных авторов наиболее полно классифицировал научные подходы к управлению конкурентоспособностью Р. Фатхутдинов (рис. 1).

Рис. 1. Научные подходы к управлению конкурентоспособностью[21, 22]

Автор акцентирует внимание на том, что представленные подходы не повторяют, а дополняют друг друга, и необходимость их применения вызвана сложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов. Некоторые из них используются в разных сферах деятельности. Другие российские и отечественные ученые, в основном, повторяют классификацию Р. Фатхутдинова или используют ее, объединяя вышеперечисленные подходы в более крупные группы.

Каждый из подходов включает в себя различные методики, технологии, методы, наблюдения, рекомендации по управлению конкурентоспособностью предприятий. Однако, по нашему мнению, данные подходы не являются простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления, направленный на определение наилучших способов решения управленческих и организационных задач.

Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта.

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

При применении комплексного (междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью.

Глобальный подход реализуется через развитие новых информационных технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента.

Сущность эксклюзивного подхода к управлению

конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в

любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.

Процессный подход рассматривает управления как совокупность основных управленческих функций: организации, планирования, мотивации и контроля.

Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.

Ситуационный подход ориентируется на то, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации.

Поведенческий подход базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Логический подход основан на принципах диалектической и формальной логики, как науки о мышлении и математико-логической базе экономической кибернетики и информатики. [7, с. 328]

Воспроизводственно-эволюционный ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным

объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Интеграционный нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между: отдельными подсистемами и компонентами системы управления конкурентоспособностью; субъектами управления по горизонтали - стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т. д.); уровнями управления по вертикали (мировое сообщество, страна, регион, город, фирма, ее подразделения).

Виртуальный - основан на осуществлении связей управляющих действий посредством интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций, что позволяет создавать виртуальные организационные структуры с географической рассредоточенностью участников.

Идея стандартизационного подхода реализуется, во-первых, путем выбора оптимального соотношения между стандартными и индивидуальными решениями при формировании объектов, во-вторых, путем разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории.

Сущность функционального подхода сводится к рассмотрению потребности как совокупности функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. Инструментом применения функционального подхода служит функционально-стоимостный анализ.

Нормативный подход состоит в установлении нормативов управления по подсистемам и важным элементам системы управления.

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на систему: законодательных актов страны и региона; нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации; планов, программ, заданий.

Оптимизационный - заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи методов исследования операций, инженерных расчетов, экономико-математических, статистических методов и др.

Применение делового подхода основано на знании предыдущих научных подходов и учета культурно-психологических характеристик личности. Во многом основан на кодексе чести делового человека и общепринятых принципах ведения бизнеса [2].

Классификацию различных подходов к управлению конкурентоспособностью можно было бы продолжить, но рассмотренные выше, дают достаточное основание сделать вывод о том, что применяемые в рамках отдельных подходов методы и технологии не только дополняют друг друга, но иногда пересекаются или дублируются. Это отнюдь не умаляет ценность каждого из них, а свидетельствует о том, что многообразию управленческих систем и задач соответствуют различные способы их формирования и изучения, постановки и решения. При этом стоит отметить, что основополагающими для формирования системы управления конкурентоспособностью предприятия в условиях развития конкуренции, на наш взгляд, выступает маркетинговый подход в сочетании с системным и процессным.

Литература

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Типография «Новости», 2000. - С.48.

2. Бутенко, А. И. Основные подходы к вопросу исследования систем управления конкурентоспособностью / А. И. Бутенко, А. В. Курносова [Электронный ресурс]. - [2013]. - Режим доступа: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Prom/2011_1ZButenko.pdf.

3. Дафт Р. Теория организации: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Э.М.Короткова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 736с.

4. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. - СПб: Издат.дом С.-Петерб. гос.ун-та, 2006. - С.333-334.

5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб: Питер, 2004.

6. Ламбен. Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: Наука, 1996. -С.277-279.

7. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью: уч. пособие / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2009. - 328 с.

8. Морозова И.А., Тагиров Ш.М. Кластерно-маркетинговый подход к управлению конкурентоспособным рыночным поведением транспортных предприятий. - Махачкала, МФ МАДИ, 2013. - 202с.

9. Морозова И.А., Тагиров Ш.М. Методология управления конкурентоспособным рыночным поведением транспортных предприятий. -Махачкала, МФ МАДИ.

10. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

11. Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс,

2005.

12. Портер М. Конкуренция. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. - 495 с.

13. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 1993;

14. Тагиров Ш.М. Инструменты развития транспортного комплекса Республики Дагестан // Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы стимулирования развития и модернизации экономики региона» .(10-11 декабря 2014г). - Махачкала, ГАОУ ВПО «ДГИНХ», 2014,с. 388-391.

15. Тагиров Ш.М. Системное управление конкурентоспособным рыночным поведением предприятия. - Махачкала, МФ МАДИ

16. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: новая экономика», рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. Том 2, 2004, № 1. - С.95-120.

17. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8 «Менеджмент», 2003, № 32.

18. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: новая экономика», рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. Том 2, 2004, № 1. - С.95-120.

19. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Издат. дом «Вильямс», 2003.

20. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай. - СПб: Питер, 2002.

21. Фатхудинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхудинов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхудинов. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 544 с.

23. Хэмел Г., Прахалад К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8 «Менеджмент», 2003, № 3. -С.18-44.

24. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. - СПб: Питер, 2005. - С. 282.