Совершенствование бизнес-процессов компании как основа внедрения процессного подхода к управлению (на примере малого предприятия швейной отрасли)

УДК 65.01:005.6:687 DOI 10.17238/issn1998-5320.2018.32.172

JEL: М11; L15

Р. Х. Зарипова, Омская гуманитарная академия

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ КАК ОСНОВА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

Проблема и цель. Современные теории менеджмента ориентированы на значимость бизнес-процессов и процессно-ориентированное управление ими. Система повышения качества продукции является частью системы управления предприятием. В стандартах системы менеджмента качества заостряется внимание на необходимости постоянного совершенствования процессов. Целью статьи является анализ бизнес-процессов малого предприятия швейной отрасли, являющийся первым шагом в их совершенствовании.

Методы исследования. В работе использованы методы структурного анализа, визуальное моделирование: методология IDEF3, нотация DFD, EPC-диаграммы.

Результаты. Идентифицированы и описаны основные бизнес-процессы. Определён проблемный процесс, от деятельности которого зависит коммерческий успех предприятия. Бизнес-процесс является межфункциональным, сквозным, для его совершенствования необходимо всестороннее и детальное рассмотрение кризисных проблемных мест.

Выводы. Результаты работы являются основой для следующего этапа по совершенствованию бизнес-процессов - документированию и регламентации бизнес-процессов, разработки системы показателей качества продукции и процессов.

Ключевые слова: процессный подход к управлению, бизнес-процесс, система менеджмента качества, подготовка производства.

Проблема и цель. Повышение конкурентоспособности российских предприятий является стратегической задачей управления и предполагает достижение высокого качества продукции и повышение гибкости процессов. Для завоевания и удержания лидерства компании должны постоянно заботиться о повышении эффективности и мобильности бизнеса, гибкости, инновационности и быстрой реакции на запросы потребителей. Сегодня для выживания предприятиям необходимо предлагать рынку наименьшую цену продукции при её наивысшем качестве, представлять лучшее среди конкурентов обслуживание. Основной источник качества любого продукта - правильно организованные качественные процессы его создания: от проектирования и закупки материалов до упаковки готовой продукции и продажи. Любое отклонение от качественного процесса приводит к возникновению издержек из-за необходимости внесения исправлений на том или ином этапе. Специалисты считают, что самый дешёвый процесс - это самый качественный процесс из всех возможных в настоящее время [1].

Система повышения качества продукции является частью системы управления предприятием. Все современные теории менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (Basiness Process Reengineering), системы менеджмента качества (TQM), 6 Сигма (Six Sigma), анализ цепочки добавленной ценности (Value Chain Analysis), управление логистикой поставок (Supply Chain Management), система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), ориентированы на значимость бизнес-процессов и процессно-ориентированное управление ими [2-4]. Ключевые достоинства и недостатки новых трендов в технологии производственного менеджмента (сетевого, процессного, предпринимательского подхода, технологической платформы, форсайта) рассмотрены в трудах О. Ю. Пат-ласова и М. Н. Михайлова [5]. Авторы показывают, что важным преимуществом процессно-ориентированного менеджмента является высокое качество принимаемых решений и обеспечение стратегической направленности. Таким образом, концепции управления, основанные на процессном подходе, получили в настоящее время широкое распространение.

В основу концепции процессного подхода [6] положены принципы построения системы менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 года, цикл PDCA (цикл Деминга), принципы построения BSC (системы сбалансированных показателей), принципы управления проектами, мировой опыт в области построения систем менеджмента.

Процессный подход предполагает необходимость рассмотрения предприятия как совокупности взаимосвязанных и/или взаимодействующих процессов, преобразующих входы в выходы [7]. Одним из положений, сформулированных в стандартах системы менеджмента качества, является постоянное улучшение (совершенствование) - создание системы анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Совершенствование включает в себя последовательное выполнение следующих процедур: анализ процесса и его документирование, измерение показателей, самооценка и оценивание показателей, планирование мероприятий по совершенствованию и их выполнение [8]. Анализ и документирование являются обязательными требованиями при внедрении системы менеджмента качества [7].

Целью статьи является проведение анализа бизнес-процессов (БП) предприятия с помощью инструментария, предложенного в [8], чтобы в последующих публикациях разработать мероприятия по совершенствованию, обоснованные методы повышения гибкости, мобильности, управляемости бизнеса на основе процессного подхода к управлению.

Исследование проводилось на примере малого швейного предприятия ООО «Дести» (г. Омск). Компания является производителем детской одежды. Новые коллекции запускаются в производство 3-4 раза в год. Продукция предприятия реализуется через интернет-магазин, оптовых покупателей, торговых представителей розничной сети, фирменный магазин. Совершенствование процессов подготовки производства и реализации готовой продукции являются актуальной задачей для предприятия.

Методы исследования. Анализ бизнес-процессов предприятия включает их выделение и идентификацию, картирование взаимосвязей, построение межфункциональной схемы и моделирование процессов с необходимой степенью декомпозиции. Визуальное моделирование бизнес-процессов производилось с использованием методологии IDEF3, позволяющей отразить логическую последовательность и возможность параллельного выполнения процедур разными специалистами. Для отображения последовательности работ, потоков информации, документооборота использовалась нотация DFD (Data Flow Diagram - диаграмма потоков данных). Описание процессов нижнего уровня выполнено в нотация EPC (Event-Driven Process Chain - событийная цепочка процессов), которая представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Каждой ситуации соответствуют различные функции (операции, процедуры), для каждой функции определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её.

Результаты. Бизнес-процессы принято разделять на основные и вспомогательные [6]. К основным процессам относят те, через которые проходит продукция предприятия, т. е. процессы, добавляющие ценность продукции. Вспомогательные бизнес-процессы не добавляют ценности продукции, но увеличивают её стоимость, т. к. являются необходимыми для функционирования основных процессов, например, управление финансами, управление персоналом и др.

Для целей данной работы выявлены следующие основные бизнес-процессы швейного предприятия:

1. Перспективная подготовка производства.

1.1. Определять модные тенденции:

- изучать модные тенденции в одежде и аксессуарах;

- выявлять модные тенденции в материалах и отделке.

1.2. Разрабатывать новые коллекции одежды:

- создавать эскизы моделей коллекции;

- разрабатывать конструкцию и лекала новых моделей;

- разрабатывать технологию изготовления;

- разрабатывать ценовую политику;

- изготавливать образцы продукции;

- изготавливать каталог новой коллекции.

1.3. Определять экономические показатели моделей.

2. Текущая подготовка производства.

2.1. Продвигать новые коллекции на рынок:

- информировать различными способами потенциальных клиентов;

- изучать спрос;

- собирать и обрабатывать заявки торговых организаций;

- формировать консолидированный заказ.

2.2. Формировать план закупок:

- производить расчёт потребности в материалах и фурнитуре;

- формировать план закупок материалов и фурнитуры.

2.3. Утверждать коллекцию в соответствии со спросом.

2.3. Разрабатывать конструкторско-технологическую документацию:

- совершенствовать конструкции и технологию продукции;

- разрабатывать конструкторскую документацию;

- разрабатывать технологическую документацию;

- изготавливать образцы-эталоны.

2.4. Производить планирование:

- нормировать расход материалов;

- нормировать производство продукции;

- разрабатывать календарный план производства.

3. Закупка материалов.

3.1. Осуществлять мониторинг изменений на рынке материалов и фурнитуры:

- выявлять появление новых фирм-поставщиков материалов. 3.2 Осуществлять закупки:

- заключать договоры с поставщиками;

- формировать план поставок материалов;

- формировать заказ по поставкам;

- проводить расчёты;

- контролировать доставку и приёмку материалов.

4. Производство продукции.

4.1. Подготовительное производство:

- промерять и разбраковывать материалы;

- складировать и хранить материалы;

- формировать комплекты материалов в раскройный цех.

4.2. Раскройное производство:

- настилать материалы;

- раскраивать материалы;

- контролировать качество кроя;

- формировать пачки кроя;

- передавать пачки кроя в швейные цеха.

4.3. Швейное производство:

- изготавливать продукцию;

- выполнять окончательную отделку продукции;

- контролировать качество продукции;

- упаковывать и передавать на склад готовую продукцию.

5. Продажа продукции.

5.1. Продавать продукцию по предварительным заказам:

- формировать комплект по предварительным заказам;

- проводить расчёты;

- контролировать доставку продукции;

- работать с претензиями.

5.2. Привлекать новых клиентов:

- искать и привлекать новых клиентов;

- обрабатывать запросы;

- заключать договоры;

- формировать комплект по предварительным заказам;

- проводить расчёты;

- контролировать доставку продукции;

- работать с претензиями.

Информационный поток >. Материальный поток

Финансовый поток

Рис. 1. Карта взаимосвязей бизнес-процессов швейного предприятия: ППП - перспективная подготовка производства, ТИП - текущая подготовка производства

Карта взаимосвязей БП швейного предприятия представлена на рис. 1.

Качественное описание ключевых бизнес-процессов на первоначальном этапе не учитывает производимые действия или их последовательность, но предполагает ответы на следующие вопросы [8]:

1. Кто потребитель данного БП и что служит его выходом?

2. Кто поставщик данного БП и что служит его входом?

3. Какие требования предъявляются к выходу и входу процесса?

4. Каков внутренний поток действий этого процесса?

БП «Перспективная подготовка производства». Результатом (выходом) БП являются образцы модной коллекции одежды перспективного периода, для каждой модели рассчитываются экономические показатели. Коллекция представляется на выставках и ярмарках, на основе моделей коллекции разрабатывается каталог продукции, размещённый на официальном сайте компании. Потребителями процесса во внешней среде являются оптовые покупатели, торговые представители розничной сети. Требования, предъявляемые к выходу БП ППП, - соответствие модному периоду, ГОСТ на производство детской одежды, соотношение цена-качество и др. Выходом процесса для внутренней среды предприятия является первичная конструкторско-технологическая документация (КТД), потребитель которой -БП «Текущая подготовка производства». Общие требования к первичной КТД - соответствие техническому заданию, размерным признакам и ГОСТ на производство детской одежды, требования к оформлению и представлению устанавливаются предприятием. Входами БП ППП являются тенденции модного периода, регламентирующая документация на изготовление детской одежды, потребности потребителей-посредников и конечных потребителей. Началом выполнения работ БП ППП является получение задания на разработку новой коллекции от руководителя предприятия (рис. 2).

Реализация БП происходит в функциональном подразделении швейного предприятия «Экспериментальная группа», сотрудники - конструкторы-модельеры, технологи и портные. Расчет экономических показателей осуществляет сотрудник экономического отдела на основе информации, предоставленной экспериментальной группой. Образцы моделей новой коллекции утверждаются художественным советом предприятия, возглавляемым руководителем компании.

БП «Текущая подготовка производства» - наиболее важный и сложный в управлении процесс, выделен по принципу клиенто-ориентированной цепочки, от его скоординированной и своевременной деятельности зависит коммерческий и имиджевый успех компании. В данной работе БП ТПП представлен сквозным межфункциональным БП, в его реализации участвуют несколько функциональных подразделений предприятия: производственный отдел (ПО), отдел продаж (ОПр), экспериментальная группа (ЭГ), отдел снабжения (ОС). Руководитель предприятия (Р) является владельцем БП (рис. 3).

задание на разработку коллекции

создание эскизов моделей

те

те

&

разработка первичных конструкций моделей

J1

4

разработка технологии изготовления _образцов_

&

изготовление образцов

J2

утверждение образцов

&

разработка первичной конструкторской документации

J3

разработка первичной технологической документации

&

расчет экономических показателей моделей

Рис. 2. Последовательность работ, выполняемых БП «Перспективная подготовка производства»

те

те

те

5

те

те

3

те

те

6

Рис. 3. Межфункциональная схема БП «Текущая подготовка производства»: 1 - продвижение коллекции на рынок, 2 - сбор заявок торговых операций, 3 - окончательное утверждение коллекции, 4 - разработка КТД, 4 - формирование консолидированного заказа, 6 - расчёт потребности в материале и фурнитуре, 7 - формирование и утверждение плана закупок материалов, 8 - производственно-календарное планирование

Основной причиной необходимости выделения сквозного БП является проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчинённости, наличие функциональных барьеров в точках перехода материальных и/или информационных потоков [6].

Отдел продаж отвечает за продвижение коллекции на рынок. По результатам ярмарок, выставок, рассылок и т. п. отдел продаж собирает заявки от заказчиков. Художественным советом компании и руководителем предприятия утверждаются модели коллекции, на которые получено большинство заказов, и снимаются модели, неподтвержденные заказами. Информация по утверждённым и отклонённым моделям поступает в экспериментальную группу, в которой с этого момента начинается работа по подготовке комплекта КТД.

Отдел продаж готовит консолидированный план на основе заявок заказчиков, потребностей собственной торговой сети. После утверждения руководителем консолидированный план становится исходной информацией для производственного отдела и отдела снабжения. Производственный отдел разрабатывает календарный план с учётом имеющихся материальных и трудовых ресурсов, отдел снабжения разрабатывает план закупки материалов с учётом складских запасов.

Выходами БП ТИП являются документы для внутренних потребителей: «Календарный план производства» и «Консолидированный план» являются основой для разработки «Производственной программы» (1111), «Комплект конструкторско-технологической документации» поступает в работу раскройного и швейных цехов, «План закупок материалов» - отдел снабжения. К разработке и подготовке документов должны быть предъявлены высокие требования, например, «Календарный план производства» - реалистичность исполнения обязательств в срок, равномерность загрузки оборудования и работников; «Консолидированный план» - реалистичность выполнения, эффективность работы предприятия; «Комплект конструкторско-технологической документации» - полнота комплекта, качество исполнения конструкции, раскладок, технической документации, вспомогательных лекал и др.; «План закупок материалов» - оптимальность накладных издержек, соответствие по количеству материалов консолидированному плану и по срокам исполнения - календарному плану производства.

БП «Закупка материалов» реализуется в функциональном подразделении отдела продаж. Входом является рыночная информация о новинках на рынке материалов, ценах на материалы, появлении новых фирм-поставщиков материалов и фурнитуры. Внутренними входами является информация об имеющихся материалах и фурнитуре на складе (подготовительном цехе) предприятия, количестве необходимых материалов для производства новой коллекции, информация финансового подразделения предприятия. Потребителями процесса являются: производственный отдел (согласование календарного плана с планом закупок материалов), финансовые подразделения, подготовительный цех (разбраковка и промер материалов, дальнейшее прохождение по этапам производства).

На рисунке 4 представлены последовательность ¡забот- и потоки информации процессов формирования консолидированного плана и плана закупки материалов, выполненные в нотации DFD.

оптовые заказчики

данные о потребностях торговой сети

данные об ^оптовых -С заказчиках

. i

706. 2

Расчет потребности

в материалах

на консолидированный

заказ

интернет магазин

данные о продажах интернет-магазина

'06.

4

мелкооптовые заказчики и торговые организации

Формирование консолидированного заказа

да нн ые о мелкооптовых ¡аказчиках и торговых организациях

3

Рис. 4. Последовательность работ и потоки информации процессов формирования консолидированного

плана и плана закупки материалов

БП «Производство» последовательно реализуется в производственных цехах швейного предприятия - подготовительном, раскройном, швейном. Входами процесса являются конструкторско-технологическая документация, календарный план производства, материалы, выходом - готовая продукция, прошедшая контроль качества, отделку и упаковку.

БП «Продажа готовой продукции». Типовой процесс продажи готовой продукции реализуют сотрудники отдела продаж. На рисунке 5 представлены последовательность работ и потоки информации при реализации процесса. Входами являются заявки, договоры, информация о готовой продукции на складе предприятия, выходом процесса - отгруженная продукция, поступление финансовых средств на счёт предприятия.

Рис. 5. Последовательность работ и информационные потоки типового БП «Продажа готовой продукции»

На рисунке 6 представлена EPC-диаграмма БП «Продажа готовой продукции» при поступлении внеплановой заявки.

При поступлении внеплановой заявки возможны два варианта событий. При наличии готовой продукции на складе БП продажи готовой продукции является типовым. В ситуации отсутствия готовых изделий на складе требуется детальная проработка своих функций сотрудниками отдела продаж и производственных подразделений. Реализация внеплановой заявки на приобретение швейной продукции влечёт за собой корректировку календарного плана, сроков поставки материалов и др.

Менеджер отдела продаж делает запросы в подготовительный цех о наличии необходимых материалов и в производственный отдел о возможности выполнения заказа. При получении положительной информации менеджер рассчитывает возможные сроки выполнения заказа. При условии согласования сроков выполнения заказа с потенциальным покупателем также возможны два варианта: бронирование готовой продукции в рамках выполнения планового задания; включение заказа в производственную программу и корректировка календарного плана. Во втором случае событие «Заявка выполняется вне 1111» инициирует «Процесс корректировки и выполнения 1111» и, соответственно, БП «Текущая подготовка производства».

В результате работы можно сделать следующие выводы:

- выполнены идентификация, картирование, описание и визуальное моделирование основных бизнес-процессов предприятия;

- определён межфункциональный, сквозной БП, охватывающий несколько функциональных подразделений, который является проблемным звеном в сети процессов предприятия. «Текущая подготовка производства» требует особого внимания при разработке мероприятий по совершенствованию БП, таких как измерение проблемных областей (показатели процесса, анализ ресурсов входа и результатов выхода), определение факторов улучшения проблемного процесса;

- определена и построена модель проблемной области БП «Продажа готовой продукции» при поступлении заявки вне производственной программы предприятия. Показано, что в конкретной ситуации процесс становится межфункциональным и также требует разработки методов повышения гибкости, мобильности и управляемости.

Результаты работы являются основой для следующего этапа по совершенствованию бизнес-процессов - документированию и регламентации БП, определению и согласованию взаимодействия между процессами, порядка принятия решений руководителей владельцев процессов, т. е. созданию проекта системы управления БП. Описание БП также является исходной информацией для разработки системы показателей качества продукции и процессов.

Запрос о наличии материалов

Запрос о наличии ресурсов

Рис. 6. Схема БП «Продажа готовой продукции» в ситуации поступления внеплановой заявки

Библиографический список

1. Громов А. И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы : монография ; под ред. А. И. Громова. М.: Издательство Юрайт, 2017. 368 с.

2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 6-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. 408 с., ил.

3. Кузнецов С. Ю., Руденко И. В. Управление бизнес-процессами (BPM) в стратегическом менеджменте // Эффективное антикризисное управление. 2015. № 2 (89). С. 92-98.

4. Хаирова С. М., Фомин Е. П., Хаиров Б. Г. Совершенствование качества логистических услуг при реализации стратегического подхода в управлении // Вестник СибАДИ. 2015. Вып. 6(46). С. 139-151.

5. Михайлов М. Н., Патласов О. Ю. Новые тренды в технологии управления автомобильными сетями: сетевой, процессный, предпринимательский подходы, технологические платформы, форсайт // Фундаментальные исследования. 2014. № 3. С. 159-164.

6. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. 319 с.

7. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования. Введён 28.09.2015. М.: Стан-дартинформ. 2015. 32 с.

8. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования ; пер. с англ. С. В. Ариничева / науч. ред. Ю. П. Адлер. 3-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. 272 с., ил. (Практический менеджмент).

R. Kh. Zaripova,

Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Omsk humanitarian Academy, 2а 4th Cheluskintsev st., Omsk, 644105, Russian Federation ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-6251-9428

BUSINESS PROCESSES IMPROVEMENT AS THE BASIS FOR THE PROCESS MANAGEMENT INTRODUCTION

Introduction. Modern management theories are focused on the importance of business processes and process management. The system of product quality improvement is a part of the enterprise management system. The management system standards of the company emphasizes the need for continuous improvement of processes. The purpose of this article is to analyze the business processes of a small garment industry enterprise, which is the first step in their improvement.

Method of research. The paper uses the methods of structural analysis, visual modeling: methodology IDEF3, notation DFD, EPC-charts.

Results. The main business processes are identified and described. The problem process on which activity commercial success of the enterprise depends is defined. The business process is cross-functional, cross-cutting, for its improvement it is necessary to consider crisis problem areas in a comprehensive and detailed way.

Summary. The results of the work are the basis for the next stage of improving business processes-documentation and regulation of business processes, development of a system of indicators of product quality and processes.

Keywords: process approach to management, business process, quality management system, production preparation.

References

1. Gromov A. I., Flyajshman A., SHmidt V. Upravlenie biznes-processami: sovremennye metody: mono-grafiya [The Management of business processes: modern methods: monograph]; under the editorship A. I. Gromova. Moscow, Publ. YUrajt, 2017. 368 p.

2. Repin V. V., Eliferov V. G. Processnyj podhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-processov [Process approach to management. Business process modeling] 6-e izd. Moscow, RIA «Standarty i kachestvo» Publ., 2008. 408 p.

3. Kuznecov S. Yu., Rudenko I. V. Business process Management (BPM) in strategic management. EHffektivnoe antikrizisnoe upravlenie. 2015. No. 2(89). pp. 92-98.

4. Hairova S. M., Fomin E. P., Hairov B. G. Improvement of quality of logistical services in the implementation of the strategic approach to management. Vestnik SibADI. 2015. Part. 6(46). pp. 139-151.

5. Mihajlov M. N., Patlasov O. YU. New trends in automotive network management technology: network, process, entrepreneurial approaches, technology platforms, foresight. Fundamental'nye issledovaniya. 2014. no. 3. pp. 159-164.

6. Eliferov V. G., Repin V. V. Biznes-processy: Reglamentaciya i upravlenie : uchebnik. M.: INFRA-M, 2013. 319 s.

7. GOST R ISO 9001-2015 Sistemy menedzhmenta kachestva. Trebovaniya. Vvedyon 28.09.2015. [GOST R ISO 9001-2015 quality management System. Requirements. Introduced 28.09.2015.] Moscow, Publ. Standartinform. 2015. 32 p.

8. Andersen B'yorn. Biznes-processy. Instrumenty sovershenstvovaniya [Business processes. Tools improvement]. Moscow, RIA «Standarty i kachestvo» Publ., 2005. 272 p.

Поступила в редакцию 8.06.2018 © Р. Х. Зарипова, 2018

Автор статьи: Раиса Хантемировна Зарипова, кандидат технических наук, доцент, Омская гуманитарная академия, 644105, Омск, 4-я Челюскинцев, 2а.

Рецензенты:

Н. А. Кулик, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой экономики и менеджмента, Омский государственный технический университет.

С. М. Хаирова, доктор экономических наук, профессор, директор Института магистратуры и аспирантуры, зав. кафедрой управления качеством и производственными системами, Сибирский государственный автомобильно-дорожный университет, г. Омск.