Реструктуризация предприятий и определяющие ее факторы

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ

Д-р экон. наук В. И. Бусов Д. М. Шафиров

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЕЕ ФАКТОРЫ

В статье рассматриваются цель, содержание, виды, этапы и результаты реструктуризации компании, факторы, ее определяющие, и методы осуществления. Особое внимание уделено характеристике стратегической и оперативной реструктуризации.

Объектом реструктуризации на отдельном предприятии может выступать практически любая деятельность. Спектр применения реструктуризации довольно широк - от кадровой политики до стратегии развития и даже миссии. Объектом осуществления реструктуризации может быть и сфера, выходящая за рамки отдельного предприятия - объекта реструктуризации, а также часть внешней среды, не относящаяся к данному предприятию, но играющая весомую роль в его развитии.

От латинского 81гиЫига - строение, расположение, порядок. В английском языке приставка ге означает снова, заново, еще раз, обратно. Таким образом, реструктурирование (реструктуризацию) можно понимать как изменение существующей структуры, строения, связей объекта.

Необходимо отметить, что само понятие «структура» имеет длительную историю развития. Его эволюция может быть охарактеризована следующими определяющими моментами:

- последовательностью расширения типологии структур;

- установлением отношений между различными типами структур, т. е. осознанием наличия своего рода структуры отношений между структурами -метаструктуры;

- распространением структурного подхода с материальных систем на системы идеальные и различные сочетания материальных и идеальных систем.

Отправной позицией современной типологии структур является понимание того, что разные типы структур могут возникать не только в связи с разнообразием систем (материальные и идеальные, биологические и социальные и т. д.), но и с разнообразием структурных срезов одной и той же системы.

Современные исследователи исходят из того, что система есть единство множества различных структур. Абстрагируясь от них, аналитики могут изучать лишь необходимый структурный срез, выбор которого определяется целями анализа. Так, например, как один из типов структурных срезов системы можно рассматривать функциональную структуру. В этом контексте, в частности, можно рассматривать и отношения между функциями, реализуемыми системой и ее компонентами, т. е. различные типы функциональных структур (относительно инвариантных отношений между функциями, обусловливае-

мыми данной системой). Выделению отношений, реализующихся одновременно в пространстве и во времени, соответствуют пространственно-временные структуры.

В 1960 г. советский философ И. В. Кузнецов предложил расширить традиционное употребление понятия структуры, включив в него не только законы строения объектов, но и законы строения процессов.

Таким образом, под реструктуризацией в широком смысле можно понимать любые изменения в различных структурах предприятия - организационной, функциональной, структуре собственности. Реструктуризация в более глубоком понимании - это комплексное изменение, обновление всех сфер деятельности предприятия, включая трансформацию структуры бизнеса в более эффективную и конкурентоспособную.

Реструктуризация предприятия проводится с целью:

- решения определенных экономических и социальных задач;

- изменения распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

- привлечения инвестиций в производство;

- увеличения стоимости предприятия;

- разрешения конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Для рассмотрения и представления вопросов реструктуризации в различных аспектах проведем классификацию реструктуризационных преобразований на уровне предприятия (табл. 1).

Т а б л и ц а 1

Классификация реструктуризационных преобразований компании

Критерии Вид Сущность

1 2 3

Сроки проведения Оперативная Восстановление текущей платежеспособности и

реструктуризация получение доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных обязательств. Повышение показателей ликвидности. Повышение финансовой устойчивости. Улучшение результатов производственной деятельности, показателей рентабельности. Изменение структуры привлеченного капитала, повышение ставки доходности на собственный капитал

Стратегическая Анализ сфер деятельности предприятия.

реструктуризация Разработка стратегии маркетинга. Разработка вариантной стратегии развития компании, в том числе разработка снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики и стратегии. Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии развития. Организация исполнения бизнес-планов

О к о н ч а н и е т а б л. 1

1 2 3

Уровень преобразований Реструктуризация в области внутренних факторов Внутреннее перераспределение интересов собственников. Выработка оперативной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости бизнеса за счет собственных и заемных средств финансирования

Реструктуризация в области внешних факторов Реструктуризация видов деятельности и структуры компании путем: расширения (слияния и поглощения); сокращения (разделения, выделения); преобразования акционерного капитала; преобразования производственно-технической базы

Функциональное содержание Реструктуризация производства Преобразование производственно-технической базы

Организационная реструктуризация Изменение организационно-правовой базы. Перераспределение полномочий, изменение функций и задач управленческих подразделений

Реструктуризация персонала Изменение профессионального и квалификационного состава работников

Финансовая реструктуризация Изменение структуры активов, обязательств, собственного капитала

Вид стратегии преобразований Реструктуризация в рамках наступательной стратегии Выход на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам. Приобретение новых бизнес-единиц

Реструктуризация в рамках оборонительной стратегии Сокращение численности персонала. Сокращение затрат на производство продукции. Реализация излишних производственных мощностей, видов бизнеса. Сокращение объемов производства, отказ от убыточной продукции

Модели осуществления Эволюционная реструктуризация Долгосрочное, тщательное, непрерывное и всеобъемлющее изменение и развитие компании и ее коллектива

Революционная реструктуризация Радикальное, глубокое перепроектирование производственно-хозяйственных процессов

Масштаб преобразований Частичная реструктуризация Охватывает отдельные стороны деятельности компании или одну из них

Глобальная реструктуризация Охватывает все (или большинство) сферы деятельности компании, обеспечивает ее переход на новый качественный уровень

Финансово-экономическое состояние компании Реструктуризация благополучной компании Укрупнение (естественная причина роста). Качественные изменения внутри компании в процессе ее эволюционного развития. Проведение мероприятий по предупреждению кризисного, неплатежеспособного состояния компании

Реструктуризация кризисной компании Проведение мероприятий по восстановлению неплатежеспособности в рамках судебных и досудебных процедур

В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного и долгосрочного характера. Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, а стратегическая ориентирована на достижение целей, стоящих перед предприятием в долгосрочной перспективе.

Стратегическая реструктуризация включает:

- анализ сфер деятельности предприятия;

- разработку стратегии маркетинга, вариантной стратегии развития предприятия (включающей в себя разработку снабженческо-сбытовой политики предприятия), ценовой политики и стратегии, финансовой и инвестиционной политики;

- бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;

- организацию исполнения бизнес-плана.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации является рост чистой текущей стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности и рыночной стоимости собственного капитала в долгосрочной перспективе, а оперативной реструктуризации - создание условий эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательным.

Можно выделить пять основных объектов, в отношении которых обычно проводится оперативная реструктуризация: бизнес, имущественный комплекс, собственность (акционерный капитал), задолженность, организационная структура управления.

Результаты проведения оперативной реструктуризации проявляются в:

- восстановлении текущей платежеспособности и получении доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных обязательств;

- улучшении показателей ликвидности;

- повышении финансовой устойчивости;

- улучшении результатов производственной деятельности, росте показателей рентабельности;

- изменении структуры привлеченного капитала, росте ставок доходности на собственный капитал.

Успешное осуществление оперативной реструктуризации создает необходимые предпосылки для проведения стратегической реструктуризации.

Основные отличия реструктуризации российских компаний обусловлены:

- неопределенностью перспектив социально-экономического развития страны;

- практическим отсутствием целевых программ, направленных на реструктуризацию отдельных отраслей;

- недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно-правовой базы;

- ограниченной государственной поддержкой политики реформ предприятий и, в частности, их реструктуризации;

- слабой обеспеченностью объектов преобразований методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

- неустойчивым финансовым состоянием реструктурируемых компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

- ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. относительной изолированностью промышленных компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

- недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

В настоящее время требуется осуществлять комплекс мер, позволяющих полностью реализовать потенциал товаропроизводителей и затрагивающих долговременную перспективу развития отечественных предприятий. Следует отметить, что многие предприятия пока не осознают необходимости развития долгосрочных конкурентных преимуществ в цепочке «качество - ассортимент - цена».

Существуют два основных сценария проведения реструктуризации: западный и отечественный. Западный сценарий предполагает последовательное осуществление всех этапов реструктурирования, т. е. основан на процедурах и наличии плана изменений. Работа по реструктуризации реализуется в течение трех основных фаз:

1) подготовительной - комплексная подготовка производственно-хозяйственной системы к реструктурированию (формируется ключевая команда работников, ответственных за реструктуризацию; составляется общий план реструктуризации; формируется список членов организации, которые будут активно задействованы в реализации программы; проводится экспресс-анализ социальной подсистемы и финансового состояния объекта реформирования; информируются потенциальные участники процесса);

2) стартовой - подготовка основных документов и планов реализации программы реструктуризации;

3) проведения структурных преобразований.

В отличие от этого отечественный сценарий делает ставку на реализующих процесс реструктуризации людей и предполагает своего рода революционный подход, забегание вперед, перескакивание через этапы.

У каждого из этих сценариев есть свои достоинства и недостатки. Так, если первый путь исключает большие риски, то второй путь, наоборот, очень рискован, так как изначально его успех зависит сугубо от человеческого фактора. С другой стороны, именно второй путь позволяет быстрее достичь желаемого результата. В конце концов компания выбирает свой сценарий реструктуризации, в зависимости от того, чем она располагает в большей мере -запасом времени или слаженной командой. Основой для проектирования изменений являются выбранная стратегия и стратегический план развития компании. Стратегия и стратегический план - это не абстрактные вещи, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привес-

ти эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Реструктуризация на всех уровнях управления компанией обусловливается необходимостью адаптации ее внутренней среды к качественно изменившимся условиям внешней среды жизнедеятельности (рис. 1 и 2).

Рис. 1. Факторы воздействия внешней среды на структуру компании

Зарубежные исследователи отмечают повышение подвижности и неопределенности факторов внешней среды, усиление их влияния на функционирование хозяйственных объектов и, следовательно, необходимость их учета при определении стратегии развития объекта и организационной структуры его управления.

В современной России, как справедливо полагают отечественные авторы, положение усугубляется еще и следующими факторами: не завершена разработка всех механизмов функционирования рыночной экономики, отсутствие (или недостаток) у работников теоретических знаний и практического

опыта деятельности в рыночных условиях, традиционность и шаблонность мышления.

Вслед за кардинальным изменением внешней среды функционирования и развития предприятий должны столь же кардинально меняться цели и задачи производственно-хозяйственной деятельности компании.

^ Изменения во внешней среде

Исходное состояние компании

Диагностика предприятия и задание на реструктуризацию

Проект реструктуризации

Изменения

структуры

функций финансово- психологи- технологии

экономической ческого и технологи-

политики климата ческого

Г 1 оснащения г

Реструктурированная компания

Рис. 2. Схема реструктуризации предприятия

Достижение целей реструктуризации сопряжено с решением следующих

задач:

- оптимизация количественных и качественных параметров структуры активов в целях минимизации издержек, повышения качества производимой продукции и достижения на этой основе достаточно высокого уровня ее конкурентоспособности;

- формирование организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его внутренней специфике и обеспечивающей быструю реакцию на изменение внешней среды, упрочение и расширение его рыночной ниши, оптимизацию трансакционных и внутрифирменных издержек;

- обеспечение инвестиционной привлекательности и возможностей для бизнес-партнерства на первых порах за счет перехода на международные стандарты учета, предполагающие прозрачность и достоверность информации о стоимости и структуре активов и пассивов, собственном и акционерном капитале, долгах, общей сумме доходов, валовой и чистой прибыли, дивидендах, общей численности, фонде оплаты персонала и т. д.

Кроме того, формирование стратегии реструктуризации конкретной

компании во многом определяется тем, в какую группу отраслей она входит. В государственной программе реструктуризации выделены три группы отраслей, сформированных по уровню потребности в инвестиционных ресурсах: группа базовых отраслей, производящих инвестиционные ресурсы; группа перспективных отраслей, способных производить инвестиционные ресурсы после реструктуризации; группа структурно-депрессивных отраслей, или предприятия, подлежащие полной или частичной ликвидации.

Структурно программу реструктуризации компании можно представить следующим образом:

- рационализация организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией, заданными принципами распределения обязанностей и предварительными мерами для снижения численности работников;

- реорганизация системы финансов предприятия;

- систематизация потоков информации и внедрение элементов системы управления денежными потоками;

- реорганизация системы бухгалтерского учета и внедрение международной системы бухгалтерского и управленческого учета;

- выделение структурных подразделений по производству товаров народного потребления;

- реконструкция производства, нацеленная на снижение издержек производства, повышение качества готовой продукции, улучшение состояния окружающей среды;

- развитие организационной структуры управления, обеспечение минимальной стабильности производства на предприятии в кризисный период.

Реструктуризация компаний представляет собой сложный, длительный по времени и требующий значительных финансовых и материальных ресурсов процесс, планирование которого может осуществляться на основе бизнес-планирования и предполагает определенные этапы работы.

Первый этап - организация товарных рынков и формирование кооперативных связей: проведение маркетинговых исследований; оценка технического уровня и конкурентоспособности товарной продукции; определение имеющихся производственных мощностей и объема имеющегося и потенциального платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках; формирование оптимальных кооперационных связей со смежниками.

Второй этап - проведение реструктуризации предприятия на основе анализа экономического состояния предприятия, структуры и динамики кредиторской и дебиторской задолженности, реструктуризации задолженностей предприятия на уровне федерального и местного бюджета другим компаниям.

Третий этап - реструктуризация производственной деятельности, которая предполагает анализ структуры издержек и выявление резервов их снижения, особенно снижения постоянных издержек, определяющих уровень делового риска; ликвидацию устаревшей технологии и нерентабельных видов производства; внедрение прогрессивных технологий, позволяющих диверсифицировать производственную деятельность; развитие структуры управления (создание подразделений стратегического планирования и маркетинговых ис-

следований); реализацию излишних производственных мощностей, незавершенного строительства и объектов соцкультбыта.

Четвертый этап - работа по привлечению капитала: привлечение кредитных ресурсов российских и зарубежных коммерческих банков для пополнения оборотного капитала; привлечение долгосрочных капитальных вложений российских и иностранных инвесторов. Кроме того, он включает рост собственного капитала за счет эмиссии акций, предназначенных для реализации на внутреннем и внешнем фондовых рынках.

Пятый этап - закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные для текущей деятельности, так и инвестиционные), создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на самом предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).

При разработке программы реструктуризации необходимо учитывать специфику отрасли, определяемую во многом эластичностью спроса на ее товары и услуги, а также наличие квалифицированной рабочей силы и ее стоимость, значение и перспективы развития отрасли в связи с неизбежностью структурной перестройки. Особое значение имеет возможность реализации конкретных процедур реструктуризации без задержек, ограничений, дополнительных согласований. В противном случае снижается эффективность реализации программы. Следовательно, при разработке программы реструктуризации необходимо четко определить источники, механизмы финансирования и сроки реструктуризации.

Таким образом, программа реструктуризации предприятия может содержать:

- четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

- порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

- способы реструктуризации;

- средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

- сроки реструктуризации;

- мероприятия по стимулированию реструктуризации компании;

- меры, обеспечивающие социальную защиту работников компании;

- порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

- порядок взаимодействия с компаниями, подлежащими реструктуризации;

- перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих способ реструктуризации.

Для многих отечественных компаний текущей целью реструктуризации является недопущение банкротства, а в дальнейшем - достижение ими и созданными на их базе новыми структурами финансовой устойчивости. Это позволит обеспечить их стабильное и эффективное функционирование, увеличить объем поступлений в бюджеты субъекта Федерации и города, а также оздоровить социальную обстановку за счет увеличения количества рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.