Анализ современных моделей организации инновационных процессов и инструментов их реализации

Калягина Н.В.

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

Kalyagina N. V.

ANALYSIS OF THE CURRENT MODEL OF ORGANIZATION OF INNOVATION PROCESSES AND TOOLS OF IMPLEMENTATION

Ключевые слова: инновационный процесс, модель организации инновационного процесса, информационная составляющая инновационного процесса, средства моделирования.

Keywords: the innovative process, organization model of the innovation process, the information component of the innovation process modeling tools.

Аннотация: в статье проведен анализ моделей организации инновационных процессов и инструментов их реализации с целью выявления возможностей сокращения продолжительности инновационного процесса и получения реальных данных, позволяющих сравнивать, взвешивать и оценивать прямые доходы от применения информационных технологий в бизнесе.

Abstract: the article analyzes organization models of innovative processes and instruments to implement them. The analysis is performed to identify opportunities to reduce the duration of the innovation process and get real data to compare, to weigh and assess the direct profits from the use of information technology in business

Ускорение темпов научно-технического развития приводит к повышению скорости обновления продукции (услуг) и привыкания потребителей к новинкам. Это ведет к сокращению жизненных циклов продукции, технологии, спроса, к повышению интенсивности конкурентной борьбы на рынках сбыта предприятий. Одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции, по опыту западноевропейских организаций, являются инновации. Для российских же предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке.

Инновационная деятельность предприятия представляет собой процесс осуществления изменений (инноваций), который заключается в преобразовании научно-технических идей в результат, имеющий практическое применение. В полном объеме инновационная деятельность предприятия включает все виды научно-исследовательских работ (фундаментальные, поисковые, прикладные), проектные, технологические, опытно-конструкторские разработки, деятельность по освоению новшеств в производстве и у их потребителей, т. е. реализацию инноваций.

Инновационная деятельность, заключающаяся в модернизации технологий; обновлении и модификация товарного ассортимента; совершенствовании систем организации и управления позволяет отечественным предприятиям:

- адаптировать свою продукцию к требованиям рынка;

- поддерживать необходимый уровень спроса;

- сокращать издержки;

- стабилизировать и улучшать финансово-экономические результаты деятельности.

В качестве источников инновации этапе могут выступать научные исследования (открывающие новые знания), потребности рынка, существующие знания (внешние для компании), полученные в процессе обучения на собственном опыте знания и др. Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается для разных компаний и отраслей, зависит также от стадий их жизненных циклов.

Инновационный процесс можно рассматривать как процесс преобразования входов (ресурсов) в выходы (продукты, технологии). При этом необходимым условием для осуществления инноваций является применение имеющихся ресурсов другими способами. Современные

информационные и коммуникационные технологии также в немалой степени способствуют инновационному процессу1.

На каждом следующем этапе инновационного процесса возрастают затраты на него, поэтому успешные идеи должны быть найдены и оценены на ранних стадиях данного процесса. В связи с этим, необходимо доводить до стадии разработок только наиболее перспективные идеи.

Важность своевременного (а в идеале максимально раннего) вывода инновации предприятия на рынок влечет за собой проблему сокращения длительности инновационного цикла. Поэтому с целью выявления возможностей сокращения продолжительности инновационного процесса необходимо подробное рассмотрение его основных составляющих. Простейшая модель организации инновационных процессов представлена на рисунке 1. При данной концепции организации инновационных процессов инновации базируются на научных знаниях и возможностях предприятия. Рыночная востребованность и приемлемость нововведений предприятия в предложенной модели инновационных процессов или не исследуется вообще2, или изучается на стадии маркетинговых исследований рыночного этапа3, т. е. после запуска новшества в производство.

Предпроизводственный

этап:

1. Исследования и разработки: -фундаментальные; -поисковые;

-прикладные.

2. Разработка концепции.

3. Организация и освоение производства.

Производственный этап

Рыночный этап:

1. Сбыт.

2. Потребление

Маркетинговые исследования

Рисунок 1 - Обобщенная модель организации инновационного процесса без учета требований рынка

На рисунке 2 представлена модель организации инновационного процесса с учетом требований рынка уже на ранних этапах разработки инновации. При данном подходе маркетинговые исследования рекомендуется проводить непосредственно после фазы генерации идеи нововведения4. Разработка концепции инновации на основании маркетинговых исследований и, следовательно, с учетом требований рынка, может повысить эффективность инновационной деятельности предприятия, снижая риски и минимизируя затраты времени и ресурсов на внедрение новшества.

Эффективное управление современным предприятием на технологическом уровне напрямую зависит от выбранной модели инновационного процесса.

1 Шумпетер, Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982

2 Кошкин, Л.И., Хачатуров, А.Е., Булатов, И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - Л.,2000

3 Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000. - 148 с.; Инновационный менеджмент / Ильенкова С.Д., Гохбер Л.М., Ягудин С.Ю. и др.; Под ред. Ильенковой С. Д.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

4 Гольдштейн, Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - Таганрог: ТРТУ, 1995.; Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 1999. - 560 с. -

Предпроизводственный

этап:

1. Осознание рыночных и производственных возможностей.

2. Разработка концепции продукции.

3. Организация и освоение производства.

Производственный этап

Рыночный этап:

1. Сбыт.

2. Потребление

НИОКР

Рисунок 2 - Обобщенная модель организации инновационного процесса с учетом требований рынка на ранних этапах разработки инновации

До момента формирования методологии построения интегрированных моделей инновационного процесса четвертого поколения инновации рассматривались как последовательный процесс. С моделей четвертого поколения инновации рассматриваются как параллельные процессы, включающие одновременно элементы исследований и разработок, разработки прототипа, производства и т.д. Поэтому классификацию моделей, допустимых для применения на российских предприятиях, начнем именно с модели четвертого поколения.

На рисунке 3 изображен процесс разработки нового продукта в компании. Этот пример модели сфокусирован на основных внутренних характеристиках процесса: его параллельной и интегрированной сущности.

Важнейшими особенностями четвертой модели являются:

- интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы);

- более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями;

- горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов);

- создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.

Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки координироваться специальной межфункциональной группой5. Успех новых товаров может во многом определяться широким использованием работы межфункциональных групп.

5 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998.

Рисунок 3 - Модель четвертого поколения инновационного процесса

Пятое поколение инновационного процесса представляет собой развитие интегрированной модели четвертого поколения и более тесную стратегическую интеграцию взаимодействующих компаний.

Модель пятого поколения характеризуется увеличением использования:

- экспертных систем;

- имитационного моделирования;

- интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования, связанных с поставщиками.

В пятом поколении моделей инновационного процесса особое внимание уделяется использованию электронных инструментов - информационных и коммуникационных технологий, для укрепления внутренних и внешних связей предприятия; связей между различными подразделениями предприятия, межфирменных связей и связей с другими учреждениями. Электронные инструменты являются необходимым элементом данных моделей, поскольку данные и информация являются ключевым фактором инновационного процесса.

Инновационный процесс в пятой модели является не только межфункциональным, но также носит мультиинституциональный, сетевой характер. Модель отражает взаимодействие самой компании, ее поставщиков, конкурентов, потребителей. Результатом этого взаимодействия становится инновация.

Современный инновационный процесс - это процесс, складывающийся в результате взаимодействия трех систем: новатора, организации и внешней среды .

Система «новатор» включает весь персонал и факторы производства, которые непосредственно принимают участие в исследовании, разработке и освоении новой технологии. Эта система является частью более обширной системы - организации или предприятия, к которым относятся участники процесса нововведения. Организация (предприятие) является, в свою очередь, частью еще более обширной системы, внешней среды, представляющей собой совокупность политических, природных и социальных факторов.

Представленная на рисунке 4 модель является прообразом пятой модели инновационного процесса в части взаимодействия внешних и внутренних институтов в процессе нововведения.

6 Оппенлендер К. Технический прогресс. - М.: Прогресс, 1981

Процесс отбора и преобразования идей в конечный продукт (инновационный процесс) может быть также проиллюстрирован моделью типа «Воронка». В ней все внимание сфокусировано на процессе отбора инновационных идей.

Система «Внешняя среда»

Система «Организация»

Система «Новатор»

к і ^-4

Рисунок 4 - Модель инновационного процесса, как процесса взаимодействия трех систем

Модель описывает процесс движения от большого количества незрелых идей к ограниченному числу многообещающих вариантов продукции (рисунок 5).

Эта модель характерна для больших технологически интенсивных фирм, в которых различные идеи, обычно разработанные в подразделениях, занимающихся НИОКР, конкурируют за ресурсы внутри организации.

«Воронка» представляет собой набор фундаментальных действий, характерных для успешного инновационного процесса, природа которого определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает каждый проект.

В эффективном управлении «воронкой» разработки для любой организации существуют две важнейшие проблемы: расширить вход воронки и сузить ее горловину. Чтобы выполнить первую задачу, организация должна расширить свою базу знаний и доступ к информации, необходимые для генерирования большего числа новых идей о продуктах и процессах. Для сужения горловины требуются эффективный процесс отбора идей, соответствующий технологическим и финансовым ресурсам и стратегическим целям компании, а также фокус на наиболее привлекательных идеях .

7 Wheelwright S.C., Clark K.B. Revolutionizing product development: Quantum leaps in speed, efficiency and quality. -NY: The Free Press, 1992.

Следующая модель инновационного процесса называется «Ворота». Основное внимание здесь сосредоточено на процессе принятия решения (рисунок 6).

В модели «Ворота» инновационный процесс разделен на заранее определенный ряд этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий.

Рисунок 6 - Модель инновационного процесса «Ворота»

Каждая фаза здесь состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из

разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего ли-

8

дера .

Перед каждой стадией существуют «ворота» (ромбы на рисунке 6), которые служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении/прекращении проекта и выделении соответствующих ресурсов.

Все «ворота» имеют общий формат:

- входы (результат деятельности на предыдущем этапе, который команда проекта представляет к собранию);

- критерии (вопросы или количественные мерки, по которым проект оценивается с целью принятия решений о его продолжении / прекращении и приоритетности);

- выходы (результат собрания - принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).

В реальности «ворота» представляют собой собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа. Люди, принимающие такие решения, называются в этом типе модели «привратниками».

Очевидно, что эффективная инновационная деятельность в целом и реализация этапа распространения инноваций в частности сопряжена с необходимостью проведения комплексного анализа большого количества информации, поступающей из различных источников. Информационная составляющая является важнейшей частью инновационного процесса, которая требует для своего создания и поддержки значительных ресурсов. В тоже время, как правило, успех конкретного инновационного проекта во многом зависит от информационной проработанности принимаемых решений. Разработка и внедрение информационных систем и технологий для решения обозначенных задач позволит повысить оперативность, точность и качество обработки информации, производительность труда и профессиональную грамотность специалистов9. Таким образом, проанализировав современные модели инновационного процесса можно говорить о том, что в настоящее время инновационный процесс всегда имеет сложный многоаспектный характер. Применение той или иной модели инновационного процесса в большой степени зависит от системы макро- и микроэкономических условий деловой активности конкретных экономических агентов - участников современного инновационного процесса. А техническая реализация этих моделей должна сопровождаться грамотным выбором инструментов моделирования.

8 Cooper R.G. Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2001

9Морозов А.А. Инструменты информатизации инновационной деятельности сельскохозяйственных предприятий: Автореф. дис.... на соискание степени кандидата экономических наук.

Для моделирования и анализа бизнес-процессов в России достаточно широко используются следующие средства моделирования: Rational Rose, Oracle Designer, AllFusion Process Modeler (BPWin) и AllFusion ERwin Data Modeler (ERWin), ARIS, Power Designer.

Основным предназначением каждого рассматриваемого продукта из множества его применений является:

- моделирование баз данных: Erwin, Power Designer и Rational Rose;

- моделирование компонентов разрабатываемых приложений: Oracle Designer, Power Designer и Rational Rose;

- моделирование бизнес-процессов: BPwin, ARIS и Rational Rose.

В таблице 1 приводится сравнение функциональных возможностей и свойств инструментальных сред, основное назначение которых - моделирование бизнес-процессов.

Верный выбор и грамотная реализация моделей инновационных проектов, реализуемых в организации, позволит получить реальные данные, позволяющие сравнивать, взвешивать и оценивать прямые доходы от применения информационных технологий в бизнесе.

Таблица 1 - Функциональные возможности и свойства инструментальных сред для моделирования бизнес-процессов

Функциональные

_^озможности,сред^_^

ARIS

BPWin

Rational Rose

Краткая характери-

стика

Интегрированное средство моделирования бизнес-процессов, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем.

Инструмент визуального моделирования бизнес-процессов

Средство моделирования объектноориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес-процессов до кодогене-рации на определенном языке программирования. Позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым либо абстрактное проектирование, либо логическое.

Производитель

System

Architect

Computer

Associates

IBM

Поддерживаемый

стандарт

eEPS (расширение IDEF3), ERD, UML, собственные методы в другой нотации, в которых реализован основной смысл методов IDEF, DFD

IDEF0, IDEF3, DFD

UML

Наличие выразительных средств графического отображения моделей

Репрезентативность моделей высока

Репрезентативность моделей низка

Репрезентативность моделей низка

Моделирование Да Частичная

диаграмм различных ти- реализация

пов

Частичная реализация

Функциональностоимостной анализ

Да

Да

Частичная реализация

Имитационное моделирование_________

Да

Частичная реализация__________

Нет

Возможность декомпозиции объекта

Да

Да

Да

Оформление проектной документации:

Да

Частичная реализация__________

Да

Функциональные возможности, среда ARIS BPWin Rational Rose

генерация технологических и рабочих инструкций

Хранение моделей деятельности предприятий Да Частичная реализация Частичная реализация

Контроль и обес- Да Частичная Да

печение целостности проектных данных реализация

Ведение библиотеки типовых бизнеснетмо-делей Да Частичная реализация Частичная реализация

Возможность Да Да Да

групповой работы

Простота освоения продукта Сложно Просто Сложно

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гольдштейн, Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - Таганрог: ТРТУ, 1995.

2. Гринев, В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

3. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревско-го - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

4. Ильенкова, С. Д., Гохбер, Л. М., Ягудин, С. Ю. и др. Инновационный менеджмент / Под ред. Ильенковой С. Д.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-327 с.

5. Калягина, Н.В. Анализ информационных взаимодействий между подразделениями организации на основе «маршрутов» прохождения информации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2011. - № 17. - С. 13-18.

6. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998.

7. Кошкин, Л.И., Хачатуров, А.Е., Булатов, И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - Л.,2000

8. Морозов, А.А. Инструменты информатизации инновационной деятельности сельскохозяйственных предприятий. Автореф. дис. ... на соискание степени кандидата экономических наук.

9. Оппенлендер, К. Технический прогресс. - М.: Прогресс, 1981

10. Шумпетер, Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982

11. Cooper, R.G. Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. -Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2001

12. Wheelwright, S.C., Clark, K.B. Revolutionizing product development: Quantum leaps in speed, efficiency and quality. - NY: The Free Press, 1992.