«Каждый рубль вложений в медицинскую информационную систему дал нам сегодня 25 рублей отдачи»

1 и информационные

технологии

Интервью с профессионалом

«КАЖДЫЙ РУБЛЬ ВЛОЖЕНИЙ В МЕДИЦИНСКУЮ ИНФОРМАЦИОННУЮ СИСТЕМУ ДАЛ НАМ СЕГОДНЯ 25 РУБЛЕЙ ОТДАЧИ»

Такую оценку экономической эффективности проекта автоматизации медицинского центра привел на семинаре «Управление медицинским центром в условиях кризиса» один из самых успешных российских менеджеров здравоохранения, генеральный директор, главный врач многопрофильного медицинского центра «Медси», Андрей Андреевич Лобанов.

Сегодня он и директор ИТ-службы центра «МЕДСИ 2» Надежда Владимировна Черевач отвечают на вопросы шеф-редактора «ВиИТ» Наталии Кураковой о том, как превратить автоматизацию в инструмент оптимизации бизнес-процессов медицинского центра.

Корр.: Приведенные Вами показатели возвратности инвестиций в автоматизацию медицинского центра производят впечатление, особенно сильное в условиях кризиса. За счет чего достигнуты такие результаты?

Андрей Лобанов: Были созданы предпосылки для повышения доходности центра за счет сокращения времени оформления медицинской документации (на 20% в терапии); сокращения сроков предоставления счетов и реестров услуг в страховые компании (на 10 дней); оптимизации штата среднего медицинского персонала поликлиники (сокращения в 2 раза количества терапевтических медсестер).

Завершение работ по автоматизации привело к повышению качества управления медицинской, административной и финансовой деятельностью поликлиники за счет комплексного внедрения электронной медицинской карты и электронного талона (98%); обеспечению оперативного контроля за показателями работы поликлиники, экспертизы качества оказания медицинской помощи; исключению ручного труда и повышению достоверности информации о показателях лечебно-диагностической работы и финансовой деятельности.

62

Интервью с профессионалом

www.idmz.nu

SOOS, №3

Пропускная способность центра повысилась на 27%. Показатель пропускной способности улучшается из-за сокращения времени работы с амбулаторной картой, но при этом результат различается в зависимости от специальности. В неинвазивных специальностях до автоматизации записи вели медсестры. После внедрения МИС врачи легко справляются сами, вспомогательные должности были сокращены, а персонал переведен в те подразделения, где людей не хватает.

Корр.: Что Вам как руководителю медицинского центра дала его автоматизация?

А.Л.: Автоматизация — гигантский инструмент управления бизнесом. Вся деятельность медицинского центра, все бизнес-процессы, которые отслеживаются в режиме реального времени по любому формату (суточному, недельному), сверху до низу прозрачны для акционеров и для врачей.

Кроме того, информатизация позволила в режиме реального времени получать данные о выполнении всех основных этапов лечебной деятельности учреждения (проведение осмотров, консультаций, назначение и выполнение анализов, исследований, операций и т.д.), данные о движении материальных ценностей и финансовых ресурсах. В результате комплексного внедрения ИТ-проекта руководству поликлиники были обеспечены принципиально новые возможности для оперативного контроля и управления лечебно-диагностической и административно-хозяйственной деятельностью организации.

Корр.: Каковы были риски этого проекта и как ими можно управлять?

А.Л.: По данным российских и зарубежных источников, доля неудачных попыток внедрения МИС составляет 40%. Приступая к проекту, рекомендую опираться на три основополагающих принципа.

Первый принцип — понять, насколько каждое конкретное медучреждение в сети будет интегрировано с другими. Ведь даже крупные медицинские центры не имеют всего объема медицинских, диагностических и лечебных возможностей. Для некоторых видов заболеваний требуется особый набор диагностических мероприятий. Поэтому любая эффективная структура стремится к кооперации с другими организациями. На старте проекта были предприняты усилия для того, чтобы понять, с кем из медицинских партнеров учреждение будет работать. Это позволило заранее выяснить, какие информационные системы имеются у каждой из сторон, и оценить, насколько легко пройдет интеграция между ними.

Второй принцип — формирование команды с надлежащими полномочиями и уровнем квалификации. Было принято решение, что уровень куратора проекта внедрения МИС должен быть максимально высоким. Направление общего движения и результаты всегда были на личном контроле либо у генерального директора, либо у его заместителя.

Таким образом была решена основная проблема — неизбежное в подобных проектах сопротивление персонала.

Конечно, для формирования чувства сопричастности к общей цели нельзя было пользоваться исключительно административными мерами. Не меньшие усилия были предприняты для вовлечения специалистов на основе творческой инициативы. В частности, было организовано участие врачей в адаптации медицинских протоко-

                   63

Интервью с профессионалом

1 и информационные

технологии

лов МИС МЕДИАЛОГ. Форма амбулаторной карты, которую на экране видит врач, содержит много полей ввода и допускает множество тонких настроек. Участие врачей в модификации этих экранных форм с учетом специфики подразделения существенно дополнило и углубило знания и навыки, полученные при плановом обучении в группах. Такая вовлеченность положительно отразилась и на спектре используемых врачом возможностей системы. Выяснилось, что адаптация интерфейса с учетом замечаний будущих пользователей заметно повышает интерес персонала к работе на компьютере.

Третий принцип заключался в тщательном анализе первоочередных потребностей управления медучреждениями. Запуск МИС далеко не всегда осуществляется одновременно во всех службах и структурных подразделениях. Проходит какое-то время до того момента, когда все пользователи достигнут приемлемого уровня освоения системы. Поэтому предварительно были обозначены приоритетные цели внедрения. Модульная структура современной МИС, такой как МЕДИАЛОГ, позволяет постепенно подключить различные функции системы. Но на начальных этапах важно было внедрить то, что необходимо для оперативного управления бюджетом, для эффективного взаимодействия с клиентами и партнерами. В соответствии с данным принципом была выстроена иерархия целей, ставшая одним из ключевых факторов успеха.

Заведующая терапевтического отделения Е.В. Маклакова и руководитель информационноаналитического отделения Д.Р. Шютц.

Корр.: Поскольку «дьявол кроется в деталях», от каких, казалось бы, малосущественных, но опасных для проекта ошибок Вы могли бы предостеречь кол-лег-главных врачей?

А.Л.: Я бы выделил две опасности. Первая — нельзя «подсаживаться» на «самописки» даже для самого небольшого фрагмента МИС. Остерегайтесь предложений «мой племянник Вам все, что нужно, напишет». И второе — не бойтесь наказывать рублем за уклонение сотрудников от внедрения и использования системы. Ждать, что кто-то сам захочет что-то внедрить можно бесконечно долго.

Корр.: Есть психотип людей, неспособных к вождению автомобиля. Каков процент врачей психологически не способен к интеграции компьютера в свои профессиональную деятельность?

А.Л.: Таких я не встречал, хотя, вероятность такого психофизиологического отторжения компьютера, видимо, существует, но оцениваю ее менее процента.

Надежда Черевач: В плановое обучение сотрудников мы вложили много усилий. На протяжении трех месяцев, ежедневно, с 9 до 21 часа работал компьютерный класс, в котором все сотрудники поликлиники в удобное для них время с гибким графиком получали необходимые знания по использованию системы МЕДИАЛОГ. Адаптация интерфейсных форм к привычным для медработников

64

Интервью с профессионалом

www.idmz.nu

SOOS, №3

бумажным образцам (прежде всего — форма 0112/У) позволила минимизировать психологические издержки от перехода на новые технологии (особенно для врачей старшего поколения), сократить время обучения, а вскоре и вовсе перевести обучение персонала в режим наставничества.

При этом мы заметили приятную закономерность: чем более серьезный возраст был у обучающихся, тем больше прилежания они обнаружили.

Силами четырех ИТ-специалистов за три месяца мы обучили 264 сотрудника центра, при этом график обучения был персонально настроен на каждого врача.

Корр.: Как были сформулированы приоритетные задачи проекта?

А.Л.: Во время автоматизации поликлиники были выделены следующие приоритетные задачи. Прежде всего, важно было увидеть распределение потоков клиентов. Поэтому первым отделением, с которого началась работа, стало отделение терапии — службы, которая принимает на себя первичный поток пациентов и определяет их дальнейший маршрут диагностики и лечения.

Затем единая система пришла в отделения, которые наиболее важны для обеспечения бесперебойного движения пациентов внутри поликлиники и которые особенно интересовали руководство с точки зрения максимизации выручки. Если до внедрения поступление доходов можно было отслеживать с опозданием в 7-10 дней, то в результате проекта был получен принципиально новый уровень оперативности. Заведующий отделением может в любой момент времени оценить, насколько выполняется план, и сделать соответствующие выводы.

Корр.: В университетах Европы готовят медицинских ИТ-специалистов по трем направлениям: медицинская информатика, информационный менеджмент и клиническая информатика. По каким компетенциям Вы отбираете ИТ-специалистов?

Н.Ч.: Гла вный критерий отбора, и именно ему подчинен принцип тестирования и анкетирования, это — способность соискателя раствориться в интересах другого человека, а именно врача, понять, что главным фигурантом процесса является не ИТ-специалист, а врач, его информационный комфорт. Мы должны быть незаметными для бизнеса, для работы медучреждения.

Корр.: По данным американских исследователей, трудозатраты на ведение электронной истории болезни по сравнению с традиционной возрастают не менее, чем на 20%. При этом в США более 60% данных вводятся не врачами, а специальным медицинским персоналом, который проходит двухгодичную подготовку по кодированию медицинской информации и ведению электронных документов. В Вашем же медицинском центре функции по вводу медицинской информации возложены именно на врача, за счет чего происходит сокращение среднего и младшего медперсонала. Оправдан ли такой подход?

Н.Ч.: После того, как доктор обучен и чувствует себя уверенным пользователем, в его распоряжении находится удобный, хорошо структурированный шаблон ЭИБ, он как раз и получает возможность больше времени и внимания уделить пациенту.

                   65

1 и информационные

технологии

Интервью с профессионалом

Специалисты «Медеи» заметили, что самый важный эффект при работе с электронной медицинской картой проявляется не при заполнении, а при чтении информации. Бумажная медицинская карта, неразборчиво заполненная от руки, используется другими специалистами, как правило, только для просмотра цифровых данных анализов и тех вклеек, которые содержат графические изображения исследований и их описания. Когда врачи начинают работать с электронной картой, повышается и качество медицинского обслуживания. Врач читает на экране аккуратный печатный текст и быстро осуществляет навигацию по электронной карте. Нужная информация при этом находится по щелчку «мыши». Возрастает объем полезной информации для планирования диагностики и лечения.

А.Л.: Нужно пропиарить этот момент. Не все пациенты готовы к тому, что врач какое-то время смотрит не на него, а на монитор.

Корр.: Что было на старте проекта, что Вы имеете на его финише и на какие временные и финансовые затраты пошли инвесторы, чтобы пройти этот путь?

А.Л.: На момент начала информатизации «Медси 1» медицинские карты, талоны и другая документация в поликлинике оформлялись вручную; было автоматизировано лишь 30% рабочих мест; 75% сотрудников были совершенно не подготовлены к работе с компьютером; имеющееся программное обеспечение было разнородно и не сопряжено между собой, а из закупленных 100 лицензий ПО установлено только 30.

На завершающих этапах проекта мы имели 90 автоматизированных рабочих мест сотрудников поликлиники (для чего было закуплено 26 дополнительных лицензий ПО). Создан 21 шаблон рабочих мест медицинских специалистов поликлиники, доработаны отчетные формы. Обучено 264 сотрудника (врачи — 186, средний медицинский персонал — 78) со средним возрастом 51 год. Создан CALL-центр на семь рабочих мест. Количество обрабатываемых входящих звонков увеличилось более чем в 2 раза. Стоимость внедрения АИС (2001-2008 гг.) составила около 2 400 000 рублей.

Корр.: В знаменитых электронном госпитале Гамбурга и в норвежском королевском госпитале на каждого врача и каждую медсестру приходится по одному компьютеру. Является ли этот показатель критерием «автомати-зированности»? Какой парк ПК сегодня в поликлинике и каков штат ИТ-службы?

А.Л.: Сам по себе показатель количества персональных компьютеров на единицу медперсонала — мало информативен. Важно, чтобы было автоматизировано каждое рабочее место медицинского персонала.

Н.Ч.: Сегодня в центре «Медси» — 160 автоматизированных рабочих мест (АРМ), филиале «Дербеневка» — 20 АРМ, филиале гостиницы «Космос» — 9 АРМ. Разработана и внедрена типовая модель интеграции медицинских учреждений на базе ИТ-решения и создана единая ЭМК для поликлиники «Медси» и ее филиалов «Дербеневка» и «Космос». Начаты работы по автоматизации стационара Центросоюз — 80 АРМ. В плане — запуск ИТ-проекта второго корпуса поликлиники «Медси» — 120 АРМ. Все эти работы осуществляются 5 специалистами ИТ-служ-

-«a"

Интервью с профессионалом

www.idmz.nu

SOOS, №3

бы центра, возглавляемого Д.Р. Шютцом. В понятие «поддерживается» входит: обслуживание техники и внедрение ПО.

Корр.: По экспертным оценкам, если в медицинском учреждении более 40 ПК, нужна собственная ИТ-служба. Можно ли использовать для этих задач профессиональные фирмы, привлеченные в режиме аутсорсинга?

Н.Ч.: Невозможно, потому что ИТ-служба пропускает через себя все потоки финансовой и бизнес-информации. Неслучайно, эксперты по бизнес-безопасности компаний риски потери руководителя ИТ-службы ставят выше рисков потери руководителя компании.

Залог успешности информатизации заключается не в прелестях особого софта, а в четком понимании приоритета и ценности комфортной работы каждого сотрудника. Именно ИТ-специалист выстраивает эти процессы, делая их безболезненными для медперсонала, учитывая возраст врача, его статус, режим работы. Все это не может обеспечить компания, работающая в режиме аутсорсинга.

Корр.: Что сегодня особенно мешает и сдерживает эволюцию ИС «Медси»?

А.Л.: Нет законодательной базы для цифровых подписей. Мы могли бы уволить 15% персонала — это люди, связанные с обработкой бумаги. Но основной проблемой информатизации медицинских учреждений является сопротивление персонала — любая попытка заставить отказаться от привычных методов работы и пересесть за компьютер вызывает отторжение. Особенно остро эта проблема стоит при автоматизации старых клиник с устоявшимся составом врачей и медицинских сестер, например, таких как существующая с 1996 года поликлиника «Медси 1».

Следует отметить, что при наличии у персонала начальных навыков компьютерной грамотности процесс обучения работе со специализированными системами занимает 1 месяц, в то время как обучение «с нуля» продолжается около 2 месяцев. Новые сотрудники без навыков работы на ПК не принимаются.

Корр.: Ну и последний вопрос — о чем Вы как главврач-информационщик мечтаете?

А.Л.: Представьте себе ситуацию, что каждый производитель автомобилей разрабатывает свой вид топлива для каждой из производимой им машин. Я мечтаю об универсальной, читаемой в любой точке мира электронной истории болезни.

У меня есть предложение к Вашему журналу. Буквально в эти дни мы начинаем проект по информатизации нашего нового филиала. Мы планирует реализовать его в течение трех месяцев. Ярким примером запуска ИТ-проекта в короткие сроки (2,5 месяца) является автоматизация деятельности детской поликлиники «Медси 2». Давайте сделаем такую рубрику в Вашем журнале «История одного проекта».

Корр.: С огромной радостью принимаю Ваше предложение! Большое спасибо за содержательные и убедительные ответы! Успехов Вашему новому проекту и нашей новой рубрике!

                   67