IT-сервисы в процессном подходе к управлению

Ив52006

Ю. С. Закусова

1Т-сервисы в процессном подходе к управлению

Основные причины, вызывающие реорганизацию информационной подсистемы бухгалтерского учета — внедрение системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами; переход на концепцию процессного подхода к управлению; информатизация различных управленческих подсистем, в том числе подсистемы управления производством; создание единой информационной системы фирмы; ужесточение учетной политики. Некоторые функции области управленческого и бухгалтерского учета: оценка клиентской базы, формирование графика работ, подготовка сметы как части бизнес-процесса подготовки к мероприятию, и другие — не поддерживаются бухгалтерскими программами, поэтому вся исходная информация для управления данным бизнес-процессов концентрируется под управление CRM-системы.

Направленность на удовлетворение потребностей клиента — залог успеха любого предприятия. Естественно, эта стратегия обязана дополнять производственную, которая, в свою очередь, должна быть выверена в соответствии с современными понятиями эффективного управления. И именно этот принцип ставится во главу угла международными стандартами серии ЮО 9000:2000, обосновывая необходимость применения процессного подхода к управлению: «Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными

и взаимодействующими процессами. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться “процессным подходом”»1.

С внедрением процессного подхода к управлению у организации появляются возможности оптимизации системы корпоративного управления, получения и использования системы показателей и критериев оценки эффективности управления, разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами с целью получения сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ^0 9001:2000.

В стандарте ISO 9000:2000 приведены 8 принципов менеджмента качества, способствующие достижению поставленных целей. Одним из таких принципов является «принятие решений, основанных на фактах». В нем говорится о том, что эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Реализация данного принципа осуществляется при поддержке информационной системы предприятия. Эффективного управления можно добиться, если дать предприятию такой инструмент, который позволит автоматизировать выполнение учетно-регистрационных и аналитических функций.

Модель управления информационной системой, ориентированной на процессный подход к управлению

Информационная поддержка процессного подхода должна обеспечить эффек-

1 Международный стандарт серии !БО 9000:2000 / ГОСТ Р ИСО 9000-2001

IT-сервисы в процессном подходе к управлению

№>52006

тивное управление и функционирование информационной системы на основе адекватного применения информационных технологий сбора, обработки, хранения, распространения и использования информации с применением технических и программных средств, баз данных и знаний.

Исходя из потребностей организаций, внедряющих процессный подход, можно определить следующие требования к информационной системе:

• модули информационной системы должны поддерживать выделенные бизнес-процессы на всех этапах сбора, хранения, обработки и представления информации;

• процедуры обработки информации для бизнес-процесса должны соответствовать технологии процесса;

• система должна обеспечивать формирование документации в соответствии с регламентами;

• система должна включать в себя процедуры формирования всех установленных контролирующих показателей за заданные интервалы времени;

• рекомендуется внедрение подсистемы принятия решения для поддержки управления.

Таким образом, формулируется основное назначение информационной системы организации: информационное обслуживание бизнеса. Как основную модель управления информационной системой, ориентированной на поддержку процессного подхода интересно рассмотреть модель ITSM (Information Technology Service Management), разработанную компанией Hewlett-Packard [6]. Модель бизнес-процессов ITSM представлена на рис.1.

Ниже дается краткая характеристика бизнес-процессов первого уровня модели управления ITSM.

Процесс интеграции в бизнес включает в себя:

• согласование целей и приоритетов между бизнес-подразделениями и информационной системой;

• определение сервисов 1Т внутри организации;

• характеристику возможностей для сервиса информационной системы;

• анализ роли сервисов в цепи создания стоимости;

• анализ альтернатив;

• прогнозирование потребностей пользователей;

• согласование конкретных решений по сервисам;

• определение процедур представления сервисов пользователям;

• определение вклада информационной системы в создание стоимости на предприятии и на основании этого разработка ее бизнес-плана;

• выбор базовых решений.

Процесс планирования и управления сервисами включает:

• разработку спецификации сервиса;

• проведение анализа рисков;

• принятие решения об аутсорсинге сервисов;

• согласование специфицированных требований к составу и параметрам сервисов 1Т;

• управление безопасностью;

• отслеживание фактических затрат в разрезе сервисов и категорий пользователей;

• определение цен на услуги информационной системы.

Процесс разработки и внедрения сервисов включает:

• разработку и тестирование;

• подготовку инфраструктуры, обеспечивающей функционирование нового сервиса.

Процесс оперативного управления

включает:

ІТ-менеджмент # Концепция IT-управления

/

со

ся

USED AT:

AUTHOR: Закусова Юлия DATE: 26.06.2006

PROJECT: Информационная служба REV: 20.08.2006

NOTES: 1 23456789 10

WORKING READER DATE CONTEXT:

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION A-0

Бизнес-процессы фирмы .

Система показателей фирмы

Потребности бизнеса

Цели бизнеса

Бюджет

Рынок ИС

Процедуры /предоставления /.сервисов

Планирование и управление сервисами

Совокупная

стоимость

владения

Внутренние услуги ИС

Готовые

решения

Проблемы

Спецификации сервисов______

Требования к безопасности -и устойчивости

v~

Разработка и внедрение сервисов

О р.

Спецификации ТО и ПО

Требования к покупаемым

Готовая ''ДЧ > к эксплуатации система

Потребность в изменениях

Процессы

оперативного

управления

О р.

IT-сервисы

Конфигурация

обеспечения

Запрос на изменения

Управление изменениями и конфигурациями

Ор._____________5

Изменения

Обеспечивающие подсистемы

NODE:

АО

TITLE:

ITSM

NUMBER:

Рис. 1. Модель бизнес-процессов ITSM

$

«и

І

Ю.С. Закусова

ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА

П-сервисы в процессном подходе к управлению

И952006

• проведение регламентных работ по поддержанию ^-инфраструктуры предприятия;

• быстрое восстановление сервиса в случае сбоев;

• устранение причин возникновения сбоев.

Процесс управления изменениями и конфигурациями включает:

• обработку запросов на изменение;

• оценку последствий;

• организацию изменений;

• поддержание в актуальном состоянии данных по конфигурации информационной системы.

Основными объектами в данной модели являются сервисы ^, т.е. услуги, предоставляемые бизнес-процессу организации с использованием информационных технологий. Владелец бизнес-процесса (подпроцесса) задает необходимые выходы и параметры сервисов, а информационная система обеспечивает разработку и внедрение соответствующих сервисов. Методика управления на основе модели ITSM предоставляет качественный инструмент для создания (реорганизации) информационной системы, ориентированной на процессный подход к управлению. Акцент на ^-сервис как объект информационной системы позволяет сопоставить функциональные потребности управления и технологические возможности, а не «зацикливаться» на программном обеспечении (в первую очередь на готовых программных комплексах), определить эффективность новых разработок.

Для фирм — разработчиков информационных систем данный подход позволяет на основе накопленного опыта внедрения определить потребности в ^-сервисах, предложить программные расширения для поддержки бизнес-процессов, учитывающих новые тенденции в управлении бизнесом.

Основные методологические положения данной модели были применены при построении информационной системы в организации, осуществляющей музейную и выставочную деятельность (г. Санкт-Петербург), и принявшую решение о внедрении процессного подхода к управлению.

Постановка задачи разработки ^-сервисов для поддержки процессного подхода к управлению

Рассмотрим постановку задачи на примере организации типа «музей».

Музей получает основную часть своей прибыли за счет оказания услуг в области музейной деятельности (конференции, выставки и т.п.). Его руководство поставило задачу повышения эффективности работы организации с целью наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, и, как следствие, повышения спроса на услуги и увеличения прибыли.

В качестве методики, наилучшим образом отвечающей поставленной цели удовлетворения потребностей конечного потребителя, был выбран процессный подход к управлению с внедрением элементов системы контроля качества.

Стоит отметить несколько особенностей процессного подхода, которые и объясняют его применение в данной ситуации:

• ориентация не на организационно-функциональную структуру компании, а на бизнес-процессы, целями выполнения которых является создание продуктов, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей;

• возможность объединения усилий подразделений, которые направлены на выполнение конкретных функций, в единую цепочку бизнес-процессов, нацеленных на предоставление клиенту качественного продукта;

• строгая регламентация технологии, маршрутов и правил, определяющих бизнес-логику процесса;

Нв5 2006

• возможность контроля бизнес-процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиента через систему измеряемых показателей;

• ответственность за результаты бизнес-процесса возложена на владельца процесса;

• учет заинтересованности каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта.

Технология перехода на процессный подход к управлению следующая:

1. Определение целей проекта.

2. Формирование моделей бизнес-процессов:

2.1. Описание бизнес-процессов.

2.2. Формирование бизнес-процессов верхнего уровня.

2.3. Формирование схем бизнес-процессов с использованием выбранной нотации (создание моделей в инструментальной среде).

2.4. Проверка корректности и адекватности моделей, определение владельцев.

3. Анализ бизнес-процессов:

3.1. Качественный анализ «как есть».

3.2. Предложения «как должно быть».

4. Измерение и анализ показателей процесса:

4.1. Показатели процесса.

4.2. Показатели продукта процесса.

4.3. Показатели удовлетворенности клиентов.

5. Документирование регламента всех составляющих бизнес-процессов и схем их взаимодействия.

6. Определение потребностей в ^-поддержке, изменение функциональной и обеспечивающей структуры информаци-

онной системы в соответствии с требованиями.

7. Переход организации на новую систему управления.

Рассматривая возможности описания деятельности организации, исследования ее бизнес-процессов, руководство музея понимало, что это сложная и дорогостоящая процедура, требующая современных и эффективных методов для ее реализации. Поскольку данное предприятие получает основную часть своей прибыли за счет оказания услуг в области музейной деятельности, то естественно приоритетными направлениями для исследования и улучшения были выбраны область маркетинга и бухгалтерского учета.

Комплекс моделей бизнес-процессов разработан в рамках стандартов функционального моделирования для описания бизнес-процессов, в частности нотации IDEF0, и в дополнение к ней диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming — DFD). Модель бизнес-процессов первого уровня представлена на рис. 2.

Далее внимание акцентировано на бизнес-процессах «Организовывать и оказывать услуги заказчику», «Управлять финансовыми и материальными ресурсами».

Для бизнес-процесса «Организовывать и оказывать услуги заказчику» (отнесенного к подсистеме маркетинга) в качестве основного выделен бизнес-процесс «Подготовка к мероприятию», в результате декомпозиции с использованием методик IDEF0 и DFD была определена четкая последовательность действий, состоящая из 5 основных процессов:

• Регистрация заказа на проведение мероприятия.

• Осуществление подготовительных действий со стороны музея: оформление помещения, обеспечение программными средствами и т. п.

• Осуществление финансовых и учетных операций: составление сметы и ее со-

Ю.С. Закусова

ІТ-менеджмент # Концепция IT-управления

со

оо

\

USED АТ:

AUTHOR: Закусова Юлия DATE: 10.04.2006

PROJECT: Центральный музей связи имени REV: 11.04.2006

А.С. Попова

NOTES: 1

3456789 10

WORKING READER DATE CONTEXT:

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION A-0

Персонал

Инфраструктура Внешние контрагенты

NODE:

АО

TITLE:

Осуществлять музейную деятельность

NUMBER:

$

СП

і

О)

Рис. 2. Декомпозиция контекстной диаграммы «Осуществлять музейную деятельность»

ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА

Нв5 2006

гласование с клиентом, учет платежей, разноска платежей.

• Проведение мероприятия.

• Послепродажное обслуживание клиентов, информирование о проводимых мероприятиях, возможностях аренды помещений и т.п., поиск новых клиентов.

Для каждого процесса назначены владельцы, несущие ответственность за правильное и своевременное выполнение операций. Например, в отделе маркетинга музея работают четыре маркетолога, один из них несет ответственность за 1-й и 5-й, а другие три маркетолога за оставшиеся этапы. За весь бизнес-процесс несет ответственность начальник отдела маркетинга, который в свою очередь отчитывается перед руководством.

Процесс «Учетные операции» по сути относится к подсистеме бухгалтерского учета, модель представлена на рис. 3.

В качестве показателей предложены2:

1. Показатели процессов:

• временные: среднее время выполнения процесса в целом (рабочее время бухгалтера, учитывающего сметы за период), количество функций, выполняемых каждой ролью;

• стоимостные: стоимость процесса

в целом, затраты на оплату труда, объем заказов на одного клиента (руб.);

• относительные: выполняемость заказа, удельное время выполнения процесса персоналом, коэффициент стоимости процесса;

• внутренние показатели качества процесса: удовлетворенность внутренних получателей процесса (маркетинг, бухгалтерский учет).

2. Показателей продуктов процессов:

• прибыль от мероприятия за период (мес.);

2 В статье представлен неполный перечень

• объем затрат из-за некорректности данных (расхождение остатков по приходным и расходным документам);

• затраты, связанные с несоответствием суммы денег по статьям сметы сумме по платежным документам;

• количество позиций поддержки клиента.

3. Показатели удовлетворенности клиентов. В качестве исходных данных для показателей используются данные анкет, заполняемых после проведения мероприятия; поступившие жалобы и рекламации, а также данные анкет, посылаемых клиентам (потенциальным и действующим) с целью выявить их пожелания:

• удовлетворенность клиента (оценка),

• доля новых клиентов,

• количество заказов клиента,

• количество жалоб,

• частота обращения клиента.

Результатом построения и анализа сети бизнес-процессов также явилась структура информационной системы, необходимой для поддержания соответствующих процессов:

• нормативно-справочная информация (например, справочник услуг с ценами, справочник клиентов и др.);

• документы, алгоритмы их формирования, схемы взаимосвязи (например, смета мероприятия, календарный план-график проведения работ и др.);

• стандартные отчеты;

• аналитические отчеты, включающие измеряемые показатели;

• многомерные аналитические структуры данных (OLAP-кубы) для информационной поддержки принятия решения.

На каждый подпроцесс, равно как и на процесс в целом, созданы инструкции, чет-

Ю.С. Закусова

ІТ-менеджмент # Концепция IT-управления

О

\

USED АТ:

AUTHOR: ЗакусоваЮлия DATE: 11.04.2006

PROJECT: Центральный музей связи имени REV: 11.04.2006

А.С. Попова

NOTES: 123456789 10

WORKING READER DATE CONTEXT:

DRAFT О

RECOMMENDED о м

PUBLICATION A4

$

СП

і

О)

Рис. 3. Модель «Учетные операции»

ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА

Нв5 2006

ко регламентирующие последовательность действий.

На момент обследования в Центральном музее связи для поддержки целей бухгалтерского учета использовалась система 1С: Бухгалтерия 7.7, которая достаточно эффективно выполняет возложенные на нее задачи. Однако она не поддерживает такие типы задачи, как создание смет по кварталам и годам, ввод и хранение статей затрат по сметам, хранение плановых или фактических расходов по статьям сметы, создание отчетов по определенной форме в фонд РФИС и в Казначейство и т. п.

По результатам анализа предметной области было принято решение:

• для повышения эффективности работы отдела маркетинга рассмотреть внедрение системы класса CRM;

• настроить CRM-систему и систему бухгалтерского учета в соответствии с технологией соответствующих бизнес-процессов, обеспечить поддержку совместной работы двух подсистем;

• главными критериями при выборе программного продукта считать стоимость внедрения, возможность адаптации под бизнес-процессы и создания дополнительных модулей.

Разработка и реализация IT-сервисов

В качестве программного средства было решено использовать платформу Terrasoft CRM. Terrasoft CRM — это одно из решений в области продаж, маркетинга и сервиса, довольно удобный и эффективный инструмент для управления взаимоотношениями с клиентами. В качестве основных доводов в пользу именно этого программного продукта можно назвать его относительную дешевизну, возможность адаптации под бизнес-процессы конкретной организации, а также возможность расширения системы и создания дополнительных модулей.

В соответствии с требованиями бизнеса (по методикам модели ITSM) определился

набор IT-сервисов, предоставляемых информационной системой. Фрагмент результатов анализа представлен в табл. 1.

Для требуемых IT-сервисов выполнены:

• анализ возможностей для сервиса;

• оценка требований пользователей к сервисам, распределение их по стандартным сервисам, определение потребности в разработке и изменении сервисов;

• планирование сервисов;

• разработка спецификаций сервисов;

• прогнозирование затрат и выручки;

• расчет совокупной стоимости владения сервисами;

• приобретение (разработка) компонентов сервисов;

• внедрение и переход к промышленной эксплуатации.

Подробно все этапы разработки и внедрения IT-сервисов, а также программная поддержка представлены в работе «Разработка приложения бухгалтерского учета при внедрении процессного подхода к управлению организацией», выполненной на кафедре Информационных систем в экономике СПбГУ.

Остановимся на некоторых моментах работы.

Система Terrasoft CRM с учетом возможности настройки соответствовала потребностям бизнеса для поддержки основных бизнес-процессов. Проблемы возникли на «стыке» бизнес-процессов маркетинга и бухгалтерского учета, в частности, подпроцесса подготовки, учета и анализа смет бизнес-процесса «Подготовка к мероприятию». Как видно из описанных бизнес-процессов отдела маркетинга, выходные документы являются входными для бухгалтерии: статьи затрат сметы строятся на основании данных подсистемы маркетинга (под управлением CRM-системы). Учет фактических платежей проходит в системе бухгалтерского учета, а задачи разноски платежей по статьям смет и анализ плановых и фактических показателей по сметам не поддерживались.

Ю.С. Закусова

IT-сервисы в процессном подходе к управлению

Нв52006

Таблица 1

Набор IT-сервисов

Требования бизнеса IT-сервисы Программная поддержка

1. Поддержка контактов: ведение реестра контрагентов и контактов Формирование и поддержка базы данных контрагентов в соответствии с проектом Terrasoft CRM

Процесс «Подготовка к мероприятию»

2.3.1. Формирование графика работ как части бизнес-процесса подготовки к мероприятию Формирование и поддержка структур данных для хранения графика работ, поддержка запросов для контроля выполнения планов Terrasoft CRM

2.4.2. Подготовка сметы как части бизнес-процесса подготовки к мероприятию Процедуры расчета статей затрат смет на основании данных подготовки к мероприятию и правил бухгалтерского учета нет

2.4.3. Учет платежей Процедуры ввода и хранения платежей 1C: Бухгалтерия 7.7

2.4.4. Учет фактических расходов по статьям сметы Процедуры «разноски» фактических платежей по статьям сметы нет

2.4.5. Формирование отчетов, включающих ряд показателей продукта процесса: объем заказов на одного клиента (руб.), отклонения по фактическим показателям смет Процедуры формирования соответствующих отчетов нет

2.4.6. Сбор статистики и формирование отчетов, включающих ряд показателей процесса: стоимость процесса в целом, среднее время выполнения процесса, удовлетворенность клиента (оценка), количество жалоб Процедуры формирования соответствующих отчетов нет

Процесс «Анализировать рынки, потребности заказчиков»

4.3. Учет маркетинговых воздействий на клиентов Разработка аналитических структур для доступа к показателям удовлетворенности клиента Частично Terrasoft CRM

Примечание. Номера требований взяты из конкретной технической документации.

Существовало два пути достижения поставленной цели: либо донастроить используемую конфигурацию системы 1С: Бухгалтерия 7.7 для поддержки учета смет; либо создать соответствующее приложение к внедряемой системе Terrasoft CRM. Информационным потребностям бизнеса удовлетворяет создание приложения бухгалтерского учета в среде Terrasoft CRM.

Было сформировано «Техническое задание по настройке и адаптации системы Terrasoft CRM», в соответствии с которым в дальнейшем выполнена настройка системы, ее адаптация (реквизиты, скрипты, отчеты) и развитие (создание плагинов).

В результате разработано и внедрено расширение системы Terrasoft CRM, обеспечивающее:

Ив52006

• создание смет на основе данных о подготовке к мероприятию;

• учет платежей (с передачей данных в подсистему бухгалтерского учета);

• разноска фактических платежей по статьям сметы;

• формирование отчета по фактическим и плановым показателям в заданных измерениях.

Для расчета измеряемых показателей процесса были настроены процедуры сбора и накопления статистики: среднее время выполнения процесса (по данным мониторинга документооборота), количество жалоб и др.

Для оценки показателей продукта процесса настроены отчеты, содержащие показатели: календарный план проекта, объем заказов на одного клиента (руб.), отклонения по фактическим показателям смет и др.

Информационная поддержка формирования показателей удовлетворенности клиентов

Исходная информация для расчета показателей накапливается в модуле «Маркетинг» (подсистемы Воздействия, Опросы) системы Terrasoft CRM. Возможности блока «Аналитика» удовлетворяли заказчика, но требовался совместный анализ данных хранящихся под управлением Terrasoft CRM, 1С: Бухгалтерия 7.7, внешних данных с возможной передачей результатов анализа в филиалы музея и потенциальным клиентам.

В соответствии со схемой, представленной на рис. 4, было принято решение разработать процедуры формирования OLAP-кубов для контроля владельцами состояния бизнес-процессов.

Критерии выбора формы организации OLAP-куба были согласованы с показателями эффективности функционирования сис-

Рис. 4. Процедуры формирования OLAP-кубов

Ю.С. Закусова

IT-сервисы в процессном подходе к управлению

Нв52006

темы управления. Рассматривались следующие критерии:

• стоимость владения OLAP-кубами,

• время решения аналитических задач,

• расход машинных ресурсов.

В качестве основного был выбран критерий времени получения значений показателей владельцами процессов. В соответствии с этим принято решение разработать:

• автономные OLAP-кубы для руководителей музея;

• виртуальные OLAP-кубы для возможного представления в среде Excel, как наиболее привычной и комфортной среды анализа с точки зрения владельцев бизнес-процессов.

Соответствующие процедуры в настоящее время находятся в стадии разработки.

Оценка

экономической

эффективности

При автоматизации бизнес-процессов организации и внедрении информационной системы необходимо руководствоваться не только желанием улучшить показатели деятельности и обеспечить соответствие системы менеджмента качества международным стандартам с целью получения сертификата, но и соизмеримостью результата с затратами, т.е. экономической целесообразностью данного мероприятия.

Вопрос оценки экономической эффективности информационных систем является достаточно сложным и в настоящее время не существует методик, которые давали бы точную оценку в денежном выражении. Нельзя получить однозначный ответ, можно только приблизительно оценить показатели, подтверждающие эффективность внедрения той или иной системы. В большинстве случаев при оценке экономической эф-

фективности абсолютной точности достичь невозможно, допускаются случайные ошибки и расхождение до 30% считается нормальным и допустимым.

Чаще всего при оценке экономической эффективности информационных систем используется методика оценки совокупной стоимости владения3 (ССВ). Концепция совокупной стоимости владения IT была выдвинута Gartner Group в 1986-1987 годах, это современный стандарт оценки затрат на эксплуатацию и развитие информационной системы предприятия.

При расчете ССВ учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т.п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию системы.

Модель расчета стоимости владения имеет вид:

CTCO = Cd + Cpr + Cus,

где Cd — затраты на проектирование;

Cpr — стоимость программного обеспечения;

Cus — стоимость создания и использования.

Для определения затрат на осуществление бизнес-процесса можно применить метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). С точки зрения бизнеса, большое значение может иметь воздействие IT-сервисов на показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия на рынке. Такие показатели, равно как и их воздействие на свободный денежный поток, описываются моделью ключевых показателей результативности [6].

В терминологии ФСА, объектом затрат (предметом анализа, для которого и рассчитываются затраты) выступают сервисы IT, поддерживающие бизнес-приложение бухгалтерского учета «Смета» в системе

В английском варианте — Total Cost of Ownership (TCO).

Нв5 2006

Terrasoft CRM. Стоимость владения можно рассчитывать как для всего приложения в целом, так и для отдельных сервисов.

В табл. 2 приведен расчет совокупной стоимости разработки приложения. Для оценки стоимости работ по разработке приложения были определены обеспечиваю-

щие разработку функции (здесь они соответствуют этапам жизненного цикла), а для каждой функции — ресурсы, необходимые для ее реализации (фактор затрат поставлен в соответствие ресурсам). Стоимость разработки системы определяется как совокупная стоимость затрат ресурсов.

Таблица2

Стоимость разработки приложения

Этап жизненного цикла Фактор затрат Кол-во Стоимость единицы Совокупная стоимость, руб.

1. Анализ предметной области 1. Рабочее время специалистов по внедрению н. ч) д0 270 руб./ч 10 В00

2. Составление Технического задания 1 шт. 3000 руб./шт. 3000

3. Сервер, ПК: • процент загрузки процессора • процент занятой оперативной памяти • амортизация ПК 30% в течение 5 дн. 50% в течение 5 дн. 5 дн. 3500 руб./шт. 2000 руб./шт. 35000 руб./шт. 5 5 160

4. Услуги связи: • время работы телефона • время работы Интернета 8 ч 20 ч 2 руб./ч 1,5 руб./ч 16 30

5. Время работы периферийных устройств: • время работы принтера 10 ч 50 руб./ч 500

6. Расходные материалы: • бумага • дисковые накопители 1 шт. 2 шт. 100 руб./шт. 10 руб./шт. 100 20

7. Прикладное программное обеспечение (процент лицензии на BPwin) 1% 65500 руб./шт. 655

2. Разработка и тестирование 1. Рабочее время технических специалистов 2 нед. (80 ч) 150 руб./ч 12 000

2. Сервер, ПК: • процент загрузки процессора • процент занятой оперативной памяти 60% 40% 3500 руб./шт. 2000 руб./шт. 19 7

Ю.С. Закусова

IT-сервисы в процессном подходе к управлению

№>52006

Окончание табл. 2

Этап жизненного цикла Фактор затрат Кол-во Стоимость единицы Совокупная стоимость, руб.

• процент загрузки SQL сервера 20% 55000 руб./шт. 100

• амортизация ПК 10 дн. 35000 руб./шт. 320

3. Услуги связи:

• время работы телефона 10 ч 2 руб./ч 20

• время работы Интернета 30 ч 1,5 руб./ч 45

3. Внедрение 1. Рабочее время технических специалистов 1 дн. (В ч) 150 руб./час 1200

2. Cервер, ПК:

• процент загрузки процессора 20% 3500 руб./шт. 1

• процент занятой оперативной памяти 60% 2000 руб./шт. 1

• процент загрузки SQL сервера 20% 55000 руб./шт. 10

• амортизация ПК 1 дн. 35000 руб./шт. 32

3. Прикладное программное обеспечение (лицензия на одного пользователя Terrasoft CRM) 1 шт. 7900 руб./шт. 7900

ИТОГО: 36946

Фрагмент расчета стоимости 1Т-серви-сов при использовании приложения представлен в табл. 3.

Каждому ресурсу ставится в соответствие интенсивность использования и принятые расценки. Итоговая стоимость сервиса рассчитывается по формуле [6]:

п w

^ = qi £ а £ гА ,

=1 к=1

где qi — число единиц /-го сервиса, потребленного за период;

ауу — число единиц у-й функции, потребленной на единицу /-го сервиса; гук — число единиц к-го ресурса, на единицу у-й функции;

С к — цена единицы к-го ресурса.

Совокупная стоимость владения приложения «Смета» составила 43846 руб. в год (после внедрения).

Цели и задачи компании, которые решаются с помощью 1Т-сервисов, формулируются с учетом стратегии бизнеса. Чтобы точнее оценить ожидаемый эффект от вложенных средств, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Достижение каких показателей (стратегических и тактических) наиболее важно для бизнеса компании?

2. Назначены ли ответственные за достижение ожидаемых результатов, а также определен ли механизм учета вносимых изменений?

3. Поможет ли внедрение системы:

• достичь или превзойти желаемый уровень эффективности работы;

• улучшить взаимоотношения с клиентами;

• уменьшить время исполнения заказов;

• снизить производственные и операционные затраты;

Нв5 2006

• сократить время на разработку и вывод новых услуг на рынок?

Определить воздействие системы на показатели бизнес-процессов позволяет модель оценки ключевых показателей результативности (key performance indicators — KEI).

При оценке влияния IT-сервисов на бизнес анализировались показатели, предло-

женные в качестве измеряемых показателей бизнес-процессов. Пример расчета (за месяц) представлен в табл. 4. Расчеты проводились через месяц после внедрения системы.

Конечно, нельзя сказать, что улучшение всех основных показателей обеспечило только внедрение системы, здесь играют роль многие факторы. По экспертным оценкам специалистов организации, внедрение бизнес-приложения бухгалтерского учета

Таблица 3

Стоимость IT-сервисов при использовании приложения

IT-сервис Функции Ресурсы

Подготовка сметы как части бизнес-процесса подготовки к мероприятию Передача информации для сметы Аппаратные ресурсы: • процент загрузки процессора • процент оперативной памяти • процент загрузки SQL сервера

Услуги связи:

• трафик

Рабочее время администратора сети

Расчет статей сметы Рабочее время сотрудника

Аппаратные ресурсы

Программное обеспечение: процент лицензии, поддержка печати

Таблица 4

Пример расчета влияния IT-сервисов, руб.

Показатель До внедрения приложения После внедрения приложения Дельта

1. Прибыль за месяц 125000 150000 25000

2. Объем затрат из-за некорректности данных 20000 10 000 10 000

3. Затраты связанные с корректировкой данных в отчетах Фонду и Казначейству 20000 5000 15 000

4. Затраты, связанные с несоответствием суммы денег по статьям сметы сумме по платежным документам 30000 20000 10000

5. Рабочее время персонала (бухгалтера) 4000 1000 3000

ИТОГО: 63000

Ю.С. Закусова

IT-сервисы в процессном подходе к управлению

№>52006

как компонента CRM-системы улучшило общие показатели минимум на 10%. В результате чего выгода от внедрения системы составила 6300 руб.

Далее можно посчитать сколько примерно в месяц обходится нам внедренная система (единовременные затраты, приведенные к периоду (месяц) + затраты на обслуживание системы, срок службы « 5 лет):

(36946 + 2400) / (5 • 12) + 4500 =

= 656 + 4500 = 5156 (руб.).

Из этого простого расчета видно, что уже на начальных этапах внедрение разработанного бизнес-приложения бухгалтерского учета принесло: 6300-5156= 1144 руб., что за год составит 13728 руб. экономии на затратах. И это только начало. В дальнейшем, при более глубоком освоении системы пользователем и умелом ее применении, выгода от внедрения системы в денежном выражении будет увеличиваться, что позволит сократить затраты до минимума.

Выводы

Процессный подход имеет несомненную практическую значимость, и не только потому что в конечном итоге предприятие обеспечивает соответствие системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9000:2000, но и потому что совершенствуется сеть бизнес-процессов организации и повышается эффективность ее функционирования. Реализуя основные принципы процессного подхода, предприятие получает конкурентные преимущества и обеспечивает себе прочное положение и долю на рынке. Эффективность процессного подхода должна обеспечиваться информационной системой, будь это система класса ERP, либо автоматизация документооборота некоторого отдела или небольшого участка бухгалтерии.

На данный момент в музее успешно завершен проект по внедрению разработанной подсистемы бухгалтерского учета на базе Terrasoft CRM. Система уже запущена в эксплуатацию. Но этому предшествовал

период обучения пользователей, тестирования и выявления недочетов в программных компонентах, адаптация под новые требования клиентов и изменившиеся бизнес-процессы организации.

Разработка информационной системы показала свою эффективность, что подтверждается следующими выводами:

• модули информационной системы полностью поддерживают технологию бизнес-процесса «Процесс подготовки к мероприятию», включая подпроцесс «Осуществлять финансовые и учетные операции»;

• стандартные и аналитические отчеты позволяют контролировать показатели бизнес-процесса;

• структуры аналитических данных (OLAP-кубов), входящие в состав информационной системы позволяют владельцам процесса, руководителям организации анализировать показатели в наиболее комфортном режиме, при минимальных затратах времени;

• эффективность разработки оценивалась по методике совокупной стоимости владения и по влиянию на показатели бизнес-процессов.

Литература

1. Вендров A.M. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 22, 25, 28. М.: НТК «Трек», 2000-2001.

3. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. Total quality management (TQM). M.: Лаборатория базовых знаний, 2001.

4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 1997.

5. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Изд. 2-е. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

6. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. М.: ДМК Пресс, 2002.