Менеджмент третьего поколения и модернизация экономики (Torum Pro parte (лат. ) - целое вместо части)

НОВОЕ В ОБРАЗОВАНИИ

Д-р экон. наук М. Н. Кулапов д-р экон. наук Ю. Г. Одегов д-р экон. наук Л. Ф. Никулин

МЕНЕДЖМЕНТ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ

И МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ

В статье приводится обобщенный материал о сложившейся научно-методической ситуации вокруг парадигмы менеджмента в условиях ускоренных процессов глобализации бизнеса. Предложенные в последние годы классификации глобализации, менеджмента, маркетинга обосновали принципиальные изменения в направлении отдельных личностей, что по многим аспектам минимизировало тейлоризм и его школу.

Ключевые слова и словосочетания: модернизация, лидерство, пар-тисипативность, самооценка, самоорганизация, имидж, эволюция, изменения, парадигма, культурная конгруэнтность, социальные сети, глобализация, компетенция.

На протяжении многих лет для большинства людей линейными были все процессы. Поэтому организации пользовались только упрощенными механистичными инструментами, основанными на линейных моделях. Сегодня, когда постиндустриальная экономика уступает место экономике знаний, нужно решить важнейшую дилемму: как быть с выверенными на основе прошлого опыта и считающимися надежными концепциями и теориями, которые в современных условиях во многих случаях оказываются малоэффективными в силу того, что больше нет линейных путей развития, да и вообще каких-либо долгосрочных тенденций - только масштабные, стремительные изменения, радикальная трансформация и множество неожиданностей. То, что было эффективным вчера, сегодня вряд ли сработает. Никанор Перлас предложил концепцию перестройки модели капитализма. Если в старой модели движение капитала первично и оно спускается как бы на индивидуальный уровень, то в новой модели первична духовность религии в смысле ценностей, культуры, идентичности и т. д., потом идет человек, а уже затем - рынок и пр.1

Кризис менеджмента заключается в том, что изменилась его сущность. Менеджмент образца конца XIX в. - это менеджмент военного типа, где есть иерархия, есть начальники и есть исполнители, основная задача которых -выполнять приказ. Этот менеджмент себя исчерпал, хотя он кое-где и работает. Но как только мы начинаем трансформироваться в новую экономику, он перестает работать.

1 Cm.: Perlas N. Shaping Globalization: Civil Society, Cultural Power and Three Folding. - Quezon City, Philippines : CADI, 2000.

В поисках возможных путей выхода из этой ситуации специалисты условно разделились на две группы. К первой можно отнести тех, кто полагает, что резервы капитализма далеко не исчерпаны и при всех его недостатках рецепт выживания кроется в совершенствовании базовых институтов, например, финансовой системы. В менеджменте аналогом является точка зрения, согласно которой ключ к прогрессу лежит в дальнейшем развитии определенных качеств и навыков руководителя: эмоциональности, терпимости к персоналу, командного строительства, выработки стратегии и др.

Ко второй же группе принадлежат радикалы. По их мнению, система в целом себя изжила, так как устарели ее базовые ценности. Переверните пирамиду Маслоу с ног на голову и получите истинную картину мира - вот один из советов. Некоторые идут дальше. Они уверены, что переворот ожидает всю экономическую систему, которая пока что зиждется на капитале и функционирует как его производная. Иными словами, чтобы истинная пирамида ценностей индивида и окружающая его экономическая среда не противоречили друг другу, место капитала в новой экономике должен занять человеческий

свободный дух1. Видение (vision) как фактор менеджмента и представление

2

движущей силы есть «парение над всем» .

По мнению ученых Стенфордского исследовательского института (2009), сложившиеся к началу XXI в. тенденции ведут к возникновению в последующие 15-20 лет фрагментарного и полного противоречий миропорядка на основе лидерского менеджмента. Считая менеджмент изобретенным, они требуют «очеловечить» организации или ориентировать их менеджмент на клиентов и лидерство. Таким образом, при всем многообразии мнений и концепций налицо общая тенденция усиления роли лидерства и самоорганизации.

Р. Гоффи и Г. Джонс выявили, что в организациях инновационного характера на основе знаний основной задачей лидера следует считать не управление нематериальными ресурсами (УЧР), а управление их носителями -людьми с акцентом на отдельные личности3. При этом должность и титулы не имеют прямого отношения к процессу лидерства и его личности. Вероятно, к лидеру здесь больше подходит так называемый партисипативный типаж, способствующий временному партнерству. Утверждают, что при таком лидерстве организация способна работать без руководства до одного месяца и руководство (как лидерство) - это только одна из функций менеджмента (главная -профессионализм). Managing by walking around (менеджмент путем обхвата) К. Кобьёлл считал лучшим способом управления.

Ф. Глазл в своей теории опирался на авторитетность4. Технологически этот момент предлагается реализовать через управление (психологическое, социальное, организационное и др.) путем делегирования задач, ответственности, директив авторитарного характера; через вмешательство (management

1 См.: Эксперт. - 2007. - № 3.

2 Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. - М. : Альпина Паблишерз, 2011.

3 См.: С чего начинается лидер : пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - (Классика Harvard Business Review).

4 См.: Глазл Ф. Конфликт-менеджмент : настольная книга руководителя и консультанта. - Калуга : Духовное издание, 2009.

exception); с помощью целевого ориентирования; путем мотивации как коллективного руководства. При этом результативность обеспечивается различной методологией: большинство видят ее в мотивации, некоторые - в повышении квалификации или в условиях труда. Особо отмечают рисковость работы лидеров без наказаний виновников или удовольствие работать в интернациональной команде. Актуальной следует считать некую развивающуюся позицию: лидеры долговременных изменений покоятся на своей харизме, краткосрочных - на сплачивании.

Консультанты компаний Décision Dynamics и RosExpert попытались сравнить традиционные профили топ-менеджеров как лидеров РФ и ЕС. Приведем некоторые общие примеры (без количественных оценок): стиль лидерства - по интеллекту и ориентации на задачу мы заметно выше; стиль мышления - приблизительно равный; эмоциональные компетенции - в толерантности к неопределенности, эмпатии и уверенности в себе мы заметно отстаем; карьерные установки - кроме экспертных, несколько отстаем.

В последние годы в России проблема, связанная с обоснованием перехода к методологии «менеджмента 3.0», заметно актуализировалась. Все нагляднее стал проявляться принцип управления не только деньгами и другими маржинальными ресурсами, а людьми. Модернизация экономики России обусловливает необходимость парадигмального сдвига в осмыслении путей и механизмов эффективной жизнедеятельности организаций, разработки новых направлений исследований. В настоящее время наша страна теряет свои естественные конкурентные преимущества, такие, как низкая стоимость энергоносителей, дешевая рабочая сила. Важнейшим внутренним резервом развития отечественных компаний становится повышение качества менеджмента и, как следствие, увеличение производительности труда.

В России до сих пор существует стойкое заблуждение, что только высокая оплата труда (другими словами, материальное стимулирование) побуждает человека трудиться лучше. В ходе решения задачи построения успешного бизнеса топ-менеджеры компаний приходят к выводу, что эффективное управление невозможно без понимания мотивов, потребностей и ценностей человека и правильного использования стимулов к труду. Возникает множество вопросов, на которые не всегда находятся ответы. В этой связи вполне очевидно, что помимо изменения экономико-организационного базиса подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой управления, предполагающей формирование отличной от прежней системы корпоративных ценностей. Еще одной современной тенденцией является смещение акцента с индивидуальной на командную работу. Именно работа в команде помогает создавать новые знания. Соответственно возникает вопрос о стимулировании командного труда и оценке индивидуального вклада сотрудников в общую работу.

Традиционно в российском менеджменте наблюдается дефицит похвалы, что должно быть присуще лидерству. По мнению работодателей России, вузы вообще не готовят лидеров. Д. Львов и А. Поршнев, как бы подытоживая традиционные подходы к роли лидерства и лидеров, опубликовали ряд выводов:

- опыт, знания, практика и отношения в совокупности влияют на результат;

- важнейшей характеристикой поведения лидеров становится ориентация на оптимизацию отношений;

- менеджеры, в первую очередь лидеры, должны следовать принципу осуществления рыночных трансакций (с помощью так называемого института качества управления для минимизации издержек и максимизации прибыли).

По-прежнему проблемой остается традиционно самооценка лидеров. К примеру, еще У. Джемс (1842-1910) как прагматик и родоначальник бихевиоризма предложил логическую формулу, в числителе которой - достижения лидера, в знаменателе - амбиции. Идеал - золотая середина (сечение 62 : 38). Чиновники в госмуниципальных структурах часто мнят себя лидерами, что традиционно для России, но опасно. В этом смысле линейность модернизации в нашей стране требует особого внимания к нелинейным процессам.

По данным Гарвардской бизнес-школы, а также школ Майкла, Фухуа и Форстера (США), сильные лидеры вносят «ураган» компетенций, особенно в сферу межличностных коммуникаций, считают, что наиболее востребованы на рынке труда мужчины 23-30 лет с высшим образованием, с опытом работы по специальности от года, обладающие современными знаниями и т. д. При этом требуется сплошной контроль по службам, по времени, по ожидаемым результатам, по началу.

А. Сардарян к правилам особого такта относит:

- не подавлять активность и самостоятельность;

- проявлять твердость и решительность;

- быть деловым (без сухости)1.

Тем не менее построение взаимоотношений руководителей (лидеров) и клиентов (сотрудников) строится на целесообразной человеческой основе. А. Кочеткова на примере П. Хенге показала повышающийся интерес к самоорганизации на основе двух постулатов: все люди могут выступать в роли инициаторов новых бизнесов, каждый из них имеет право создавать свой проект внутри организации. Лидер со временем должен будет превращаться в «идола», окруженного как мифами, так и легендами, став особой проблемой любой организации.

Всеобщий кризис экономик и парадигм менеджмента начала XXI в. показал, что порядок может возникать самопроизвольно за счет возникновения неупорядоченностей2. Организационные изменения при такой ситуации могут не быть адекватными тем изменениям, которые возникают на временной основе самопроизвольно и независимо от менеджмента и соответственно интересов и потребностей большинства участников бизнес-процессов. Это отображает, с одной стороны, нелинейную модель предметной области, а с другой - одновременно линейную эволюцию, которая требует серьезной аппроксимации векторов такой изменчивости.

1 URL: http://www.gerder-clectorpeiror.ru

2 См.: Петере Э. Хаос и порядок на рынках капитала. - М. : Мир, 2000.

Сегодняшняя ситуация во многом меняет смысл таких базовых понятий, как модернизация и управление человеческими ресурсами, особенно в долгосрочном аспекте. Модернизация при постоянной нелинейности развития предметной области менеджмента по всем векторам одновременно невозможна. Поэтому в проблематике лидерства и методиках управления человеческими ресурсами также необходимы существенные изменения и уточнения. Многообразие социальных сетей нелинейно фиксирует самоорганизацию участников, в том числе бизнес-процессов, с учетом их национальных, культурных, ментальных и прочих интересов, что особо влияет на смысл лидерства и роли лидеров (в менеджменте).

Так, Ю. Жданов, как бы комментируя сказанное нами, определяет горизонтальные аспекты как расширение и разнообразие форм, а вертикальные -лишь как обеспечивающие, в отличие от Э. Сайко, которая вертикальный прогресс связывает с разрушением жесткой специализации, стандартов и устой-чивостей, а эволюционный - только с гибкостью и пластичностью систем1. Понятийно требуется эволюция как самоорганизация с учетом глобальных, корпоративных и личностных аспектов своей компетентности в условиях социального мира и его сетей. Личность человека - участника бизнес-процесса становится носителем социального в проявлении своего индивидуального.

Видно, что понятие «модернизация» в приведенных подходах отсутствует, что в значительной степени ограничивает понимание имеющихся ситуаций, концепций, процессов ресурсообеспечения, лидерства и т. д. Особо остро при этом стоит проблема лидерства.

Появилась позиция на основе версии С. Монастырского о том, что имеет место и ускоренно развивается так называемая эволюция от противного, что для менеджмента может интерпретироваться следующим образом: при меньшем времени развития системы самопроизвольно формируются негативные свойства (что, по нашему мнению, неоднозначно). Несколько раньше Л. Никулин и И. Синько обосновали концепцию трех каналов реального управления (в иерархиях социально-экономических систем), согласно которой самоорганизация человеческого фактора при определенных обстоятельствах способна через синергический эффект придавать любой системе три вида временных свойств: негативные (с временным разрывом отношений); диссипативно-структурные (временно создающие непредсказуемые свойства, результаты, эффекты); системно-диагональные (по отношению к плановым вертикальным и самопроизвольным горизонтальным).

Таким образом, имеет место явная концептуальная неоднозначность. М. Хайдеггер утверждал

1 См.: Мир психологии. - 2011. - № 1 (65).

2 См.: Хайдеггер М. Время и бытие. - М.

М. : Да Мафпеш, 1997.

Республика, 1993; Хайдеггер М. Бытие и время. -

жестко обозначились две противоположности в научных парадигмах о человеке, понятийно интегрируемых через личность, самость, в конце концов, субъектность:

- согласно первой (естественно-научной) человек есть «наличное бытие», т. е. часть природы, элемент мира, что фиксируется в опыте и изменяется (гносеологическая);

- вторая истолковывает смысл, открытая, извечно незаконченная (гер-меневтическая)1.

Если парадигмальное суждение, как известно, опирается в основном на научные гипотезы, то сама наука, по М. Хайдеггеру, есть совокупность уже как-то обоснованных взаимосвязанных истинных положений.

По нашему мнению, такая ситуация применительно к теории и опытно-прикладной практике менеджмента создала так называемую беспарадигмаль-ность реальной практики, в первую очередь при модернизации. В. Марков показал, что человек, ориентируясь в нестабильном социуме, вынужден одновременно охватывать прошлое, настоящее и будущее на определенную глубину по времени (например, до 2020 г.)2. Одновременно, по К. Лещенкову, следует иметь в виду, что общество в настоящее время приближается к очередной точке самоорганизованного разделения в процессе своей многовекторной (по трем векторам, как минимум) нестабильности и неопределенности, в том числе для каждого человека3. В бизнес-процессах появилось особое концептуальное направление - импелементейшн челендж менеджмент как процесс управления внедрением изменений.

Е. Селезнева особо отметила актуальность понятия самоактуализации человека, т. е. самостоятельного осуществления перехода от уровня возможности к уровню действительности4. Беспарадигмальность в менеджменте обобщенно подтверждается, скажем, позицией Ст. Хокинга, который утверждает, что на вопрос о возможности создания теории всего существует в ответах три аспекта: 1) если «хватит ума», возможна объединенная теория; 2) возможна только бесконечность последовательных теорий; 3) создание теории всего невозможно5. Антропный принцип в науке предполагает, что жизнь (и соответственно человек - менеджер) может существовать лишь в четырех измерениях: трех пространственных и одном временном. В этой связи в последнее время проявились некоторые подходы, так или иначе отображающие ан-тропность беспарадигмальности.

По Р. Кричевскому, Р. Хаус, Н. Райт, Р. Адития, а также Е. Холландер, Ф. Фидлер и А. Лайстер предложили нечто, объединяющее ценности культуры, роль интеллекта, опыт и ресурсный обмен6. Во-первых, это гипотеза культурной конгруэнтности, т. е. соответствия ценностей тому сообществу, которое реализует менеджмент. Во-вторых, это концепция трансакционного ли-

1 См.: Мир психологии. - 2011. - № 1 (65).

2 См.: Harvard Business Review. - 2009. - № 11 (53); Мир психологии. - 2011. - № 1 (65).

3 См.: Мир психологии. - 2011. - № 1 (65).

4 Там же.

5 См.: Хокинг Ст. Теория всего // Краткая история Вселенной. - СПб. : Амфора, 2010.

6 См.: Кричевский Р. Л. Психология лидерства. - М. : Статут, 2007.

дерского соответствия для формирования когнитивности диагностики предметной области, например, менеджмента. При этом Р. Кричевский считал, что руководитель есть социальный тип, лидер - психологический (Р. Хаус предложил гипотезу культурной конгруэнтности, т. е. соответствия в менеджменте ценностям своего сообщества).

К. Леонтьев полвека тому назад выделил три общие стадии социального развития личности (руководителя, лидера, менеджера): 1) первичная простота черновика целостности; 2) цветущая сложность и единство при включении индивидуальностей в строгую иерархию; 3) смесительное упрощение как потеря самоидентичности и распад целостности1. В онлайновой социально-экономической ситуации возрастающая сложность становится единственной постоянной менеджмента, который сам становится товаром. Заметна беспара-дигмальность как отсутствие некоторого научно-методического единства.

Д. Новиков парадигмальную развязку видит в междисциплинарной природе размышлений2. Беря в качестве базы такие элементы, как природа, общество, экономика, в их соотношениях он видит следующие системы:

- социально-экономическую (общество + реальная экономика);

- эколого-экономическую (экономика + природа) и т. д.

Сегодня особо выделяются системы взаимодействия типа «человек -человек». Социальные сети есть типичные современные системы междисциплинарной природы, основным ресурсом которых при взаимодействии сторон является информация. Известно, что любой человек, даже вне конкретного бизнес-процесса, по Д. Новикову, проводит в социальных сетях не менее одного часа в сутки. Возникла интернет-субкультура как социальная сущность. С позиции социальных сетей ИПУ РАН (в отличие от К. Леонтьева) сформулировал свою триаду развития: изначальное информационное взаимодействие - информационное воздействие как способ менеджмента социальных сетей -информационное противоборство. В таких условиях каждый, прислушиваясь к каждому другому, в социальных сетях способен формировать единство системных мнений.

Мы, как и Ф. Бык и В. Китушин3, считаем, что втягивание в социально-сетевые отношения происходит за счет самоорганизованного синергетическо-го эффекта. При этом как-то управляемая хаотичность при таком развитии есть не только схемная изменчивость, но и появление разнообразных новых возможностей и свойств, в том числе для менеджмента. Новые связи самопроизвольны, что в социальных сетях находит решение оптимизации. И. Хофман показал, что любую семантическую репрезентацию как сети своей следует показывать с помощью только двух характеристик - понятий и отношений (понятий в виде узлов и отношений - ребер), что формирует эффект конгру-

4

энтности, или соответствия .

1 См.: История философии в СССР. - Т. 3. - М., 1968.

2 См.: Новиков Д. Социальные сети: моделирование. - М. : ИПУ РАН, 2010.

3 См.: Китушин В. Г., Бык Ф. Л. Понятийные аспекты новой парадигмы управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5; Китушин В. Г., Бык Ф. Л. Концептуальная модель управления развитием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 4.

4 См.: Хофман И. Активная память. - М. : Прогресс, 1980.

Г. Клейнер в связи с недопониманием многих его интерпретаций в условиях нестабильности определил менеджмент как движущую силу (драйвер), при этом способную быть препятствием модернизации из-за сложности и промежуточности роли и функций менеджера между собственниками и наем-но-привлеченными клиентами с их интересами и потребностями, отличными друг от друга1. При этом Г. Минцберг отмечает, что настало время пересмотра инициатив в менеджменте - не сверху вниз и не снизу вверх, не механической суммы кадров, а из середины менеджмента среднего звена, иначе - из организации сдвиг к гражданскому сообществу (с руководством в середине и действиями от центра к самоорганизованной периферии индивидов)2.

Неопределенность беспарадигмального состояния теории и практики менеджмента явно требует своего промежуточного решения. Обычно приводят некоторые ошибки менеджмента в таких условиях:

- не ведется работа с мифами и слухами;

- отсутствует единство мнения о проблеме;

- участники бизнес-процесса вовремя не знакомятся с новой информацией;

- малое количество встреч персонала с топ-менеджерами и т. д.

Ч. Ким и Р. Моборн разработали особую концепцию эндогенного роста, когда интересы и поведение отдельных личностей могут изменить системный ландшафт3. Поведенческая экономика становится актуальной.

Ст. Хокинг предложил глобальную концепцию несокращаемости системы при самопроизвольных слияниях, т. е. новое образование может быть больше суммы исходных, что одновременно отображает синергетический эффект и временную целостность4. Такие временные интеграции как более сложные системы отражают принцип отсутствующих границ. Причем в них во времени возрастает хаос, что по закону Мерфи обосновывает тенденцию саморазвития события в худшую сторону. Это явление - возрастание хаоса (энтропии) с течением времени - называют «стрелой времени», что однозначно отличает прошлое и будущее системы.

Д. Стиглиц, по Ф. Котлеру и др., утверждает, что в США до 12% прибыли тратится на менеджмент5. Можно предположить, что здесь в числе прочего скрыта попытка минимизировать конфликтность как естественно-научной, так и извечно незаконченной парадигм на этапе их нарастающей конфронтации, глобализации и социализации сетевого типа. В этих условиях также возникла так называемая принципал-агентская теория Дж. Хита и У. Нормана6. Она имеет дело с обстоятельствами, в которых принципал побуждает других (агентов-менеджеров, клиентов бизнес-процесса) выполнять преимуществен-

1 См.: Академики - студенчеству. - М. : Изд-во ГУУ, 2006.

2 См.: Harvard Business Review. - 2009. - № 11 (53).

3 Там же.

4 См.: Хокинг Ст. Краткая история времени // Краткая история Вселенной. - СПб. : Амфора, 2010.

5 См.: Котлер Ф., Картаджайя Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе. - М. : Эксмо, 2011.

6 См.: Journal of Business Ethics. - 2004. - N 53. - P. 247-265.

но свои задачи. Механизм необходимого многозадачного влияния включает стимулирование и компромисс агентской стороны. Стимулы имеют тенденцию взаимокомпенсации, т. е. свободы агентам преследовать свои интересы, что снижает у них (как менеджеров) социальную ответственность. В то же время данная теория не решает агентских проблем клиентов-исполнителей бизнес-процессов при некотором повышении смысловой содержательности отношений. Сказанное потребовало определенных действий в направлении большего учета специфики современной нестабильности предметной области менеджмента как в естественно-научной так и в извечно незаконченных аспектах. Может быть, возможны определенные концептуально-методические пересечения? Рассмотрим данный подход.

Считается, что самые важные открытия менеджмента - в основном дело далекого прошлого. Ф. Тейлор изначально считал, что следует решать только две задачи: чтобы неквалифицированные работники с нужной производительностью и качеством выполняли монотонные операции, а также выпускали сложный продукт в массовом масштабе. При этом предполагалось, что успех зависит не от инициативных работников (что наблюдается редко), а от их инициативы в условиях НОТ и У1. Иначе говоря, необходимы особые обязанности администрации:

1. Выработка научного фундамента, в отличие от традиционной практики.

2. Тщательный отбор, обучение, развитие работников.

3. «Сердечные» отношения и сотрудничество всех.

4. Установление почти равномерного распределения труда и ответственности.

Важнейших принципов, по О. Ерманскому, у тейлоризма практически

2

только два: затрата максимума сил и хорошая оплата лучшим .

Г. Эмерсон предложил двенадцать принципов производительности для штаба организации3, в отличие от Тейлора, Ганнта и др., рассмотревших проблемы в основном отдельной личности4. А. Файоль впервые вопрос свел к четырнадцати принципам администрирования5. Их позиции создали школу тейлоризма. Однако перед менеджментом ныне стоят новые задачи, порожденные изменчивостью и креативностью участников.

Конфликтность концепций естественно-научной и интерпретационной направленности в менеджменте, как отмечалось выше, не снижается. Чтобы преуспевать в XXI в., следует признать общую правоту ряда ученых, преподавателей, бизнесменов, обоснованно доказывающих позицию эпизодизации развития менеджмента на примере так называемого «менеджмента 1.0» как

1 См.: Научная организация труда и управления : сборник / под общей ред. А. Н. Щербаня. -М. : Экономика, 1965; Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М. : Контроллинг, 1991.

2 См.: Научная организация труда и управления : сборник / под общей ред. А. Н. Щербаня. -С. 161-206.

3 Там же. - С. 265-306.

4 Там же. - С. 267-367.

5 Там же. - С. 359-401.

парадигмально себя исчерпавшего из-за соответствия лишь индустриальной тейлористской эпохе госстандартизации, узкой специализации, иерархии, контролю и преобладанию интересов принципалов (хозяев мануфактур, владельцев акций - топ-менеджеров). Централизация и жесткие меры административного контроля в современных условиях уже не защищают организации как закрытые системы от рисков. Госграницы закрыты на основе Вестфальской конвенции (1648).

Г. Хэмел, Э. Абрахамсон, К. Прохалад, П. Сендж, Г. Минцберг и др. предложили новую версию для XXI в. - «менеджмент 2.0» (в отличие от тейлоризма как «менеджмента 1.0») с целью «очеловечивания» организаций, формирования группового мышления, т. е. обеспечивая их системные свойства и корпоративные интересы под стать всем индивидам - участникам бизнес-процессов. Г. Хэмел обобщенно представил состав из 25 масштабных задач «менеджмента 2.0», которые С. Черноволенко, А. Яновский и М. Гришанов признали как уже частично работающие 10 лет, но еще не признающие первичности личности перед прибылью и стратегиями1. Приведем некоторые из них:

1. Ставить высокие цели.

3. Изменить философию менеджмента.

4. Отказаться от традиционной иерархии.

7. Переосмыслить работу руководителей.

8. Сделать ставку на многообразие.

9. Создавать стратегию стихийно (через разнообразие, отбор, развитие).

10. Смотреть вперед, а не назад (через инновации и изменения).

12. Выбирать курс развития сообща (через профессионализм).

14. Готовить почву для проектов завтрашнего дня.

16. Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров.

17. Большая самодеятельность (для всех участников бизнес-процессов).

18. Создавать корпоративные рынки идей, кадров, ресурсов.

20. Искать разумные компромиссы.

22. Формировать сообщества единомышленников (команд).

24. «Очеловечить» деловой язык и методы бизнеса (т. е. ориентироваться на справедливость, общность, красоту и т. д.).

25. Переучивать управленцев (требовать уметь делать концепции).

Анализ предлагаемых задач показывает их еще неполный отрыв от положений исходной межстрановой версии «менеджмента 1.0». Одновременно

1 См.: Хэмел Г. Менеджмент 2.0 // Harvard Business Review. - 2009. - № 10 (52); Harvard Business Review. - 2009. - № 11 (53).

И. Адизес для успешности реализации версии «менеджмента 2.0» предложил четыре несовместимые функции: оценивать количество клиентов, краткосрочного администрирования, спроса, ценностного обоснования совместной рабо-ты1. Поэтому каждую из них должен выполнять разный менеджер. Автор утверждает, что соответствующие результаты изменений предсказуемы и разрешимы, с чем нельзя согласиться, если рассматривать не только корпоративный уровень.

Несколько раньше известность получили принципы Э. Деминга. Их содержание не выше версий «менеджмента 1.0» и «менеджмента 2.0»:

1. Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.

2. Примите новую философию бизнеса.

4. Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.

6. Введите в практику совершенствование подходов подготовки и переподготовки всех работников.

7. Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.

8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и вражды внутри организации.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.

11. Исключите произвольные нормативы и качественные задания.

12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований (и прежде всего высшее руководство)2.

Маркетологи предложили актуальный лозунг «Маркетинг 3.0»: пришла пора перемен!». При этом обосновываются этапы создания связи между маркетингом (версиями) и ценностями:

1-й - «маркетинг 1.0» и ценности полярны, т. е. прямо противоположны;

2-й - «маркетинг 2.0» (балансированные: обычный маркетинг жертвует часть доходов на общественно значимые дела);

3-й - «маркетинг 3.0» (интеграция и модернизация).

В сентябре 2010 г. на Саммите тысячелетия ООН были приняты 8 целей развития в XXI в., в том числе основная - создавать глобальное партнерство для развития. Если И. Адизес изменения версий менеджмента видит в основ-

1 См.: Адизес И. Управляя изменениями. - СПб. : Питер, 2008; Адизес И. Развитие лидеров. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

2 См.: Деминг Э. Выход из кризиса. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008; Фидельман Г., Деди-ков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

ном в причинно-следственных связях и менталитете национальных групп1, Ю. Аппело - в сложности социальных самоорганизованных сетей и идентичности понятий и функций лидерства и менеджмента2, а группа Г. Хэмела - в интегративности тейлоризма и сетизации, то Ф. Котлер и его школа маркетологов, обосновывая версию «маркетинга 3.0», опираются на интеграцию с ценностным фактором. Ими предложены десять принципов, объединяющих предположительно три версии глобализации и «маркетинг 1.0», «маркетинг 2.0» и ценности в «маркетинге 3.0»3:

1. Относитесь к своим потребителям с любовью (через лояльность), а к своим конкурентам - с уважением.

2. Быть чувствительным к переменам и быть готовым меняться (меняются времена, меняйтесь вместе с ними).

3. Берегите свое имя и четко показывайте свою сущность.

4. Принцип сегментации через сосредоточение на тех, кому фирма способна принести наибольшую пользу.

5. Устанавливайте справедливые цены, отражающие качество продукта.

6. Помогите своим потенциальным клиентам найти вас.

7. Рассматривайте своих потребителей как пожизненных клиентов.

8. Любую компанию можно считать работающей в сфере услуг, так как любой продукт сопровождается сервисом.

9. Ежедневно совершенствуйте всеми способами свои бизнес-процессы.

10. Менеджеры рассматривают не только финансовые последствия своего решения.

Авторы статьи предполагают, что современный менеджмент в своей основе имеет управление человеческими ресурсами, лидерство и находится в модернизационной зависимости с проблемами глобализации, гуманизации социального развития, изменения ценностных ориентаций и др. Выше мы показали неоднозначность понятий «развитие», «эволюция» и «модернизация» с учетом изменений роли лидера и менеджера. Эти проблемные вопросы многоаспектны, но в то же время нуждаются в базовых положениях. Авторы считают, что таковыми могут быть исследования Т. Фридмана4.

Томас Фридман показал, что процесс выравнивания бизнес-процессов и отношений в менеджменте происходит ускоренно и масштабно. Реализуясь в основном через сетевые плоские структуры, перемены и т. д., менеджмент сталкивается с нехваткой лидерских качеств. Важный вывод - «плоский мир» ведет к переменам. В этой связи был сформулирован ряд методологических правил, отображающих в нашей интерпретации возможности исходной версии «менеджмента 3.0», в том числе:

1. Мир становится «плоским», поэтому не возводите жесткие границы вокруг.

1 См.: Адизес И. Управляя изменениями.

2 См.: Appelo, J. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. - Addison-Wesley, 2010.

3 См.: Котлер Ф., Картаджайя X., Сетиаван А. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе.

4 См.: Фридман Т. Плоский мир. Краткая история XXI века. - М. : АСТ, 2007.

2. Преуспевание мелких организаций в «плоском мире» как умение быстрого реагирования на изменения с развитием не только вглубь (ноу-хау), но и вширь.

3. Работа крупных корпораций в «плоском мире» через развитие микроуровня до уровня клиентов.

4. Ни одна организация не может овладеть коммерческой первичностью в технологиях, маркетинге, производстве и т. д. в одиночку (без участия активных индивидов).

5. «Продажа» результатов ноу-хау, хай-теков и др. клиентам по бизнес-процессу.

6. Аутсорсинг как реализация второстепенных работ.

Единая концепция при этом еще отсутствует. Однако основная тенденция изменений понятна - признание за индивидом права на самоорганизацию только формируется. Современные авторы однозначно стали учитывать институционально-виртуальные факторы, что к настоящему времени потребовало формирование новой адекватной парадигмы менеджмента. Причины стали известны. Например, клиент (личность) в бизнес-процессе определяет иерархию из трех векторов и одновременно сеть отношений; лидер при общении всех со всеми в сети передает свои функции координации всем. Следовательно, модернизация, отображая рост, развитие, эволюцию и скачки одновременно, требует координации отношений своих механизмов (концепций, методик, парадигм). Ст. Ульрих, Н. Раковский, Д. Ламот устойчивость организаций видят в постоянной готовности к переменам через опережение1.

Управление человеческими ресурсами (т. е. рынком труда) и соответственно лидерство требуют своего осмысления. Управление такого типа в современных самоорганизованных сетях сводится к проблеме координации всех со всеми. Лидерство при этом передается либо всем - участникам бизнес-процесса, либо ключевым клиентам как ресурсовладельцам - участникам того же процесса. «Человек... на 98% с лишним остается вне поля зрения. Женщины - выдающиеся лидеры через маркетинг. Мы пребываем в сумерках обще-

2

ства, основанного на. данных» .

Ценность, как известно, есть специфическое определение объекта, например, «менеджмента 3.0», имеющее установленное значение для отдельной личности, в том числе в результате не только природного, но и корпоративного влияния на нее. Ценность признается носителем интересов. Управление по ценностям, т. е. более человечной корпоративной культурой, есть инструмент «менеджмента 3.0». Банк «Уралсиб» управляет на основе именно ценностей, состав которых как точек опоры сводит к эффективности, партнерству, результативности, разумности, лояльности и т. д. Бинбанк в своих концепциях выявил два крайних их уровня: образование (низ) и бизнес-коучинг (верх иерархии) в совокупности с такими ценностями, как взаимодействие с другими, стремление к лучшему, продвижение идей, лидерство (но в команде), т. е.

1 См.: Ульрих Ст., Раковский Н., Ламот Д. Программа развития устойчивых предприятий. - М. : МОТ, 2011.

2 Питерс Т. Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства. - М. : Альпина Пабли-шерз, 2011.

отображающие границу между «менеджментом 2.0» и его развитием в форме версии «менеджмент 3.0». Остальные составляющие менеджмента (планирование, контроль, анализ, ответственность) отображают устаревшие позиции не только «менеджмента 1.0», но и нечто из Г. Хэмела, т. е. «менеджмента 2.0».

Судостроительный банк, сохраняя иерархичность, указал на следующие ценности: клиентоориентация есть феномен; клиент является ценностью; стиль - работа с клиентурой. Этот же банк в числе прочего предлагает информационно воздействовать на клиентуру, начиная лишь с регионального уровня развития. Фирма №гёес (11 млн. клиентов в 9 странах, в РФ ~ в 15 регионах, 45 точек, 1800 человек) ценности считает центром корпоративной культуры, в том числе главными - людей (при единой команде), и позитивности. Для РФ фирма признает командность принципов, позитивность восприятия, харизму, ориентированность на управление человеческими ресурсами и т. д. Прежде всего Могёес отмечает особенности российской культуры: частное над общим, параллельным, неэффективность управления, ориентированного на изменения, и т. д.

В контексте сказанного возможны следующие варианты понимания «менеджмента 3.0»: 1) гносеологически как ИК-менеджмент, который функционально реализует через ценности задачи подбора всех клиентов сети бизнес-процесса и координации их поведения с учетом внешних проявлений; 2) герменевтически как конвенционально-административный менеджмент, сочетающий договоренности о намерениях с жестким целевым регулированием. Представляется, что оба варианта современного менеджмента имеют право на развитие и тем самым модернизируют ситуацию до версии 3.0.

Анализ приведенных тенденций перехода от управления по целям к управлению по ценностям показал наличие лишь начальных движений в соответствии с версией «менеджмента 3.0». Признание личностно-ценностного (в том числе ресурсного) фактора изменения организационных структур от вертикальных иерархий к плоским сетям в основном характеризуется территориальной экспансией на новых рынках путем развития региональных площадок и офисов сетевых структур без учета личностых многовекторных ценностей. Поэтому ИК-менеджмент в самоорганизованных горизонтальных структурах совершенно объективно становится системообразующим по любым личностным ценностям, их отбору, учету и использованию при изменяющихся корпоративных ценностях.

Список литературы

1. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Менеджмент после кризиса // Русский инженер. - 2010. - № 3-4 (26-27).

2. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Менеджмент XXI века. Роль и место ИИ-менеджера в нем // Кадровый менеджмент. - 2010. - № 7, 8.

3. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Менеджмент и лидерство: общее и отличное // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2010. - № 2 (32).