Интеграционная стратегия как средство достижения конкурентных преимуществ в индустрии туризма

Экономическая наука современной России

№ 4, 2002 г.

Интеграционная стратегия как средство достижения конкурентных преимуществ в индустрии туризма

© М.А. Жукова, 2002

Одним из важнейших направлений деятельности организации по достижению конкурентных преимуществ является интеграционная стратегия, в основе которой лежит объединение ряда предприятий. В статье из всего многообразия организационных форм объединения предприятий выделены стратегические альянсы и рассмотрены особенности их функционирования. Проанализированы преимущества и недостатки различных видов межфирменного обмена в стратегических альянсах.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий (Клей-нер, Тамбовцев, Качалов, 1997) и предоставляют организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте; ограничение конкуренции; упрощение внедрения технологических новшеств; снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собственности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объединений разнообразны и зависят от национальной специфики управления той или иной страны. Основными факторами, влияющими на многообра-

зие форм объединений, являются отношения собственности, а также производственная и контрактная кооперация (Маркова, Кузнецова, 2001).

В последние годы в индустрии туризма получил широкое распространение такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы (СА) (Котлер, 2001), что объясняется следующими причинами:

• заполнением пробелов в существующих рынках и технологической базе;

• обращением избыточной производственной мощности в прибыль;

• снижением рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

• ускорением разработки и начала производства новой продукции;

• экономией на масштабах производства;

• преодолением законодательных и торговых барьеров;

• увеличением диапазона операций;

• снижением издержек при сокращении операций.

Своеобразие СА заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношений собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков. Данные объединения предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например в маркетинговой деятельности. Стратегические альянсы являются чаще всего формой горизонтального объединения организаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Несмотря на наличие ряда преимуществ, получаемых организациями при образовании СА, данные союзы часто распадаются. Исследование компании МсКшБеу выявило, что из 49 СА треть лопнули. Ф. Котлер выделил три основные момента, от которых зависит успешная деятельность альянса: стратегическое соответствие партнеров; ориентация на долгосрочное сотрудничество; гибкость управления.

В целом теоретические аспекты развития СА еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за небольшой длительности их существования и неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов:

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических альян-

сов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают § действовать как самостоятельные пред- § приятия, логика развития которых вступа- 8 ет в конфликт с интересами партнеров. |

5. Усиление стратегических позиций § одного из партнеров в ущерб другим бла- 1 годаря участию в стратегических союзах. § Слабые партнеры пользуются союзами, 1

го

чтобы преодолеть технологическое отста- §

вание, а сильные - для нейтрализации бо- 1

лее слабых, препятствуя их превращению 8

в конкурентов. 1

Понятийный аппарат СА также не отличается единообразием. Исследования 10 роли и целей стратегических альянсов поз- 2 волили выделить различные точки зрения § на данное понятие (табл.1). .

Таблица 1

Различные определения понятия «стратегический альянс»

Определение Автор определения

СА вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических со юзов является наличие конкуренции (по крайней мере п о-тенциальной) между стре мящимися сотрудничать пре д-приятиями. Создание СА - это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным сли я-нием фирм Г. Девлин, М. Брикли - сотрудники консультационной фирмы в США

СА - международное сотрудничество двух или более партнеров на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей М. Делапьер - сотрудник университета П а-риж-Х

СА - переходный механизм, стимулирующий проведение стратегии партне рства в исключительно неопре деленной среде. К основным формам подо бных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы Д. Лей, Дж. Слокум - американские исследователи

СА - группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стр е-мящиеся к получению преимуществ, которых они не м о-гут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравнов е-сить соотношение сил на рынке. Таким образом, коопер а-ция и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов Ж.Л. Муккиэли - профессор университета Париж-1

СА - иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным м е-рилом успеха такого сотрудничества Г. Хемел - Лондонская школа бизнеса, И. Доз - профессор ИНСЕАД, Франция, К.К. Прахалад - профессор Мичиганского университета, США

СА - это создаваемая на временной основе группа незав и-симых предприятий, связанных современными информ а-ционными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприя т-ной рыночной ситуации В.Д. Маркова - доктор экономических наук, профессор, С.А. Кузнецова - кандидат экономических наук, доцент Новосибирского государственного университета.

♦

§ Источники. Маркова, Кузнецова, 2001; Международные связи..., 1994; Покровский, Филанд, 1993;

§ Портер, 1993). сх

>8 О

мен Из определений остается неясно, какие Ц виды межфирменного обмена относятся к ^ стратегическим альянсам. Среди специа-| листов в области менеджмента и марке* тинга по этому вопросу нет единого мне-| ния. По мнению автора, к видам межфир-| менного обмена в стратегических альян-§ сах, активно используемым в туристиче-Эк ском бизнесе, относятся:

соглашения о франчайзинге, суть которых состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании. Тем самым небольшая и малоизвестная туристическая организация (турфирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристической

компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами;

контракты на управление, предполагающие передачу оперативного контроля над туристической организацией или какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристических услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.;

контракты по маркетингу, похожие на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристическая организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату;

совместные предприятия, которые предполагают создание для инвестора ряда преимуществ. Для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале. Организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государст-

ва: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в СА обуславливается следующими факторами: желаемой степенью гибкости во взаимоотношениях партнеров; размерами расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества; необходимостью получения быстрых результатов; стратегическими целями партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

В туристическом бизнесе наиболее широкое распространение СА получили у мировых гостиничных цепей, что вызвано рядом объективных причин.

Во-первых, это необходимость обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную § загрузку входящих в цепь гостиниц. Сле- 1 дует, однако, подчеркнуть, что система 8 гостиничного бронирования сама подвер- | жена интеграционным процессам (систе- § мы гостиничного бронирования, принад- 1 лежащие крупным авиакомпаниям, а так- § же системы бронирования номерного фон- 1 да гостиниц, предлежащие невависи- | мым консорциумам). Включение в такие 1 системы электронного бронирования сто- 8 ит дорого, и независимой гостинице это 1 не под силу.

Во-вторых, существенную роль играет 10 формирование качественной гостиничной § услуги. Все ведущие гостиничные объеди- § нения имеют собственные нормативы и .

стандарты оснащения всех помещений гостиницы. Для того чтобы обеспечить соответствие принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения.

В-третьих, стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

Наконец, заинтересованность в совершенствовании профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных гости-^ ниц считают подготовку кадров в государев ственных или коммерческих учебных заве-^ дениях недостаточной и создают собствен-^ ную систему подготовки и повышения ква-♦ лификации, затрачивая на эти цели значи-§ тельные средства.

0

£ Все рассмотренные выше виды меж-

'§ фирменного обмена в СА активно исполь-

1 зуются гостиничными цепями для разви-Ц тия своей деятельности.

со В настоящее время в мире сложилось

Ц более 300 гостиничных цепей, вышедших

(С

н за рамки национальных границ. На их до-ская лю приходится более 7 млн номеров из

¡2 1 о

§ почти 13 млн гостиничных номеров в ми-

ном ре. Список первой десятки гостиничных

Эко цепей в 2000 г. приведен в табл. 2.

Гостиничные цепи включают отели не только являющиеся собственностью самой цепи, но и входящие в них на условиях франшизы, а в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга (табл. 3).

В России при вхождении гостиниц в мировые гостиничные цепи наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «Националы» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Мар-риотт Ройял», «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует в более чем 80 странах. Крупнейшими странами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания. В России развитие франчайзинга идет относительно медленными темпами. Причины неразвитости российского рынка франчайзинга и слабых темпов его расширения, по мнению специалистов (Бизнес в связке, 2001), кроются в отсутствии у широких предпринимательских кругов серьезных знаний о подобных технологиях работы и в своеобразии российского законодательства, которое не только не стимулирует развитие франчайзинга, но

Таблица 2

Крупнейшие гостиничные цепи мира

Рейтинг Количество Количество отелей Количество номеров, тыс.

Название цепи стран, в которых Изменения в 2000 г. по сравнению с 1999 г., %

цепи цепи в 2000 г. 1999 г. 2000 г. 1999 г. 2000 г.

1. Cendant Corp. 24 6315 6455 542,6 541,3 99,8

2. Bass Hotels & Resorts 100 2886 3096 471,7 490,5 104,0

3. Marriott International 60 1880 2099 355,9 390,5 109,7

4. Accor 81 3234 3488 354,7 389,4 109,8

5. Choice Hotels International 41 4248 4392 338,3 350,4 103,6

6. Hilton Hotels Corp. 59 1700 1895 290,0 317,8 109,6

7. Best Western International 80 4037 4065 313,3 307,7 98,2

8. Starwood Hotels & Resorts Worldwide 80 716 738 217,7 227,0 104,3

9. Carlson Hospitality Worldwide 63 616 716 114,2 129,2 113,1

10. Hyatt Hotels / Hyatt International 38 195 201 85,7 86,7 101,2

Итого 25827 27145 3084,1 3230,5 104,8

Источник. Азар, 2000.

Таблица 3

Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга

О) §

а

я

я л

Название цепи Общее количество отелей в цепи Количество отелей, входящих в цепь на условиях франчайзинга Процент отелей на франчайзинге от общего числа

Cendant Corp. 6455 6455 100,0

Choice Hotels International 4392 4392 100,0

Bass Hotels & Resorts 3096 2644 85,4

Hilton Hotels Corp. 1895 1492 78,7

Marriott International 2099 1168 55,6

Carlson Hospitality Worldwide 716 682 95,3

Accor 3488 672 19,3

U.S. Franchise Systems 505 505 100,0

Societe du Louvre 868 328 37,8

Starwood Hotels & Resorts Worldwi de 738 313 42,4

а

I

а>

о га а

a а

о »

о

♦

N

to о о to

Источник. Азар, 2000.

в некоторых аспектах даже препятствует этому.

Необходимо учитывать, что использование франчайзинга имеет и отрицательные стороны как для предоставляющего франшизу (франчайзера), так и для использующего франшизу (франчизи) (табл. 4).

Другим видом межфирменного обмена, используемым мировыми гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристические рынки, является заключение между отелями контрактов на управление (табл. 5).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. Она обычно имеет ограниченную финансовую ^ ответственность и во всех случаях получа-§ ет доход, который зависит от величины

прибыли гостиницы. 2 Наиболее тесное сотрудничество меж-♦ ду организациями индустрии туризма § предполагает контракт на управление, £ включающий сразу несколько договоров: '§ на использование торговой марки, на пре-

1 доставление персонала и ноу-хау, на учас-Ц тие в системах бронирования, на техниче-° ское обслуживание и т.д. (например, таков Ц отель в Санкт-Петербурге «Шератон Нев-я ский Палас»).

| В России наряду с франчайзингом и

| контрактом на управление распростране-

2

§ ние получила практика создания совмест-

$ ных предприятий (СП). Таковы, например,

гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» (табл. 6).

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в его уставном капитале. Эти собственники принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор или иное соглашение. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания - владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар»), причем инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за его дальнейшую деятельность, интересуясь лишь возвратом средств, вложенных в строительство. Он не принимает участия в эксплуатации объекта, однако рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий возможности отеля на туристическом рынке.

Таблица 4

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях

франчайзинга

Недостатки для франчайзера

Недостатки для франчизи

1. Невозможность завершения отношений с франчизи, который не следует правилам системы

2. Сложность контроля за франчизи

3. Влияние плохо работающих франчайзинго-вых организаций

4. Сокрытие франчизи части прибыли от франчайзера

5. Разглашение коммерческих секретов франчайзера

6. После расторжения договора с франчайзером франчизи может стать конкурентом

1. Франчизи должен соблюдать все правила франчай-зинговой системы

2. В дополнение к франчайзинговому договору фран-чизи должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы

3. Франчизи не могут конкурировать друг с другом

4. Недостаточно полная поддержка франчайзером может подорвать бизнес франчизи

5. Важность стабильного финансового положения франчайзера, чтобы избежать ситуации продажи франшизы или ее аннуляции

Источник. Подводные камни..., 2001.

Таблица 5

Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г.

Название цепи Общее количество отелей в цепи Количество отелей, передавших управление цепи Процент отелей передавших управление от общего числа

Marriott International 2099 806 38,4

Societe du Louvre 868 540 62,2

Accor 3488 531 15,2

Extended Stay Americ a 392 392 100,0

Bass Hotels & Resorts 3096 344 11,1

Tharaldson Enterprises 330 330 100,0

Westmond Hospitality Group 294 294 100,0

Starwood Hotels & Resorts Worldwide 738 263 35,6

Hilton Hotels Corp. 223 223 100,0

Prime Hospitality Corp. 239 214 89,5

О) §

а

я я

л

а

II

а

о га

"О

а а

о »

о

♦

N

Источник. Азар, 2000.

N3 О

о to

Таблица 6

Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети

Название отеля Год открытия Количество номеров Гостиничная сеть Используемый вид межфирменного обмена

Балчуг Кемпински Мос ква 1992 230 Kempinski СП

Националь 1995 221 Le Meridien Франчайзинг

Марриотт Ройял 1999 230 Marriott Франчайзинг, ко нтракт на

Марриотт Грандъ 1997 392 Marriott управление с компанией

Тверская 1995 162 Marriott «Interstate»

Шератон Палас 1993 204 Sheraton СП

Новотель Шереметьево 1992 482 Accor СП

Ренессанс Москва 1991 475 Marriott СП

Рэдиссон Славянская 1991 410 Carlson Hospitality СП

Холидэй Инн Виногр адово 1998 154 Holiday Франчайзинг

Источник. Подводные камни..2001.

Несмотря на развитие интеграционных процессов в мировом гостиничном бизнесе, независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент гостиничного рынка как в России, так и во всем мире. Для таких гостиниц, использующих специфические особенности своего местополо-^ жения, характерна уникальность сервиса, § интерьера и управления. ^т В отличие от гостиничных цепей, где 2 ошибки в деятельности одной из гостиниц ♦ могут быть покрыты за счет значительных § доходов и поддержки других отелей, входя-£ щих в цепь, независимые отели почти не '§ имеют возможности на ошибку. Поэтому с 1 целью обеспечения своей конкурентоспо-Ц собности независимые гостиницы создают ° консорциумы. Главными целями, которые Ц преследуют независимые отели при объеди-

(С

я нении в консорциумы, являются проведение

5

| совместного маркетинга для увеличения до-

| ходности, совместные централизованные за-

§ купки для снижения издержек, проведение

$ совместного отбора кадров и их тренинга.

Специалисты (Как инвестировать., 1991; Дэниелс, Радеба, 1994) выделяют четыре основных вида консорциумов:

• полные консорциумы, не только обеспечивающие маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогающие в управлении персоналом и проведении закупок;

• маркетинговые консорциумы, осуществляющие соответствующие исследования;

• консорциумы системы бронирования, организующие центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

• направленные консорциумы, представляющие, например, объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. Консорциумы также помогают независимым гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главное в том, что члены консорциума приобретают уже известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: «APT Отель» - в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» - в консорциум «Supranational Hotels».

В России компания «Академсервис ДМС» создала консорциум «Best Eastern Hotels» (BEH), в который в настоящее время входят 339 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами данного консорциума, платят взносы в единый фонд, средства которого идут на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, паблик рилейшнз. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Отель (не ниже трехзвездочного) передает BEH право представлять свои интересы в системах бронирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет для клиентов BEH цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или же должен внести плату (в размере стоимости 10 одноместных номеров) за один год.

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться деталь-

ной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение туристических организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Так, мировая гостиничная ассоциация «The Leading Hotels of the World» объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организацией, но оставляя за собой право исключения ее из своих чле- § нов в случае грубых нарушений корпора- §

5

тивных норм. К примеру, только завтрак, ¡§

подаваемый в ресторанах гостиниц, являю- |

щихся членами ассоциации «The Leading g

Hotels of the World», оценивается по 117 па- I

раметрам. Инспекции ассоциации по про- га

верке качества обслуживания в гостиницах 1

проводятся один раз в I-2 года инк°гнит°. j

Данные проверки выдерживают не все оте- 1

"О

ли, ежегодно из ассоциации исключают 3-5 8 гостиниц (Имя имеет значение., 2001). I Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и при- 10 влекательность торговой марки. 2

Оплата услуг ассоциаций складывается §

из ежегодного членского взноса (членский .

взнос в ассоциации «The Leading Hotels of the World» составляет в среднем 25-55 тыс. долл. США в год).

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи. Сложившуюся ситуацию можно объяснить следующими причинами:

• российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (требуется получение множества лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

• отсутствуют финансовые средства для развития отечественных гостиниц, невозможно их привлечение на фондовом рынке;

• инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной и достоверной статистики по туризму, а также серьезной аналитики;

• недостаточно количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса;

• руководство многих отечественных гостиниц преследует свои узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.

Все же попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на со-

здание отечественной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся группа «Плаза», АФК «Система», группа «ОНЭКСИМ», ГУП «Сеть президент-отелей и здравниц Руси» и компания «иМАСО». Однако только некоторые из них имеют реальное представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать проекты. Наиболее существенных результатов на сегодня добилась созданная в 1997 г. российская компания «иМАСО», управляющая в Москве гостиницей «Катерина» и муниципальными гостиницами «Чайка» и «Москва» в Сочи, которые одновременно могут разместить более 1100 гостей. Планируется, что в эту нарождающуюся цепь войдет отель «Катерина Альпик» (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, говорить о полноценной гостиничной цепи пока рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6-10 отелей. «иМАСО» предполагает выстроить более 50 объектов размещения разного класса и уровня сервиса на территории Сочи и горнолыжного курорта Красная Поляна.

В настоящее время российские туристические организации только начинают осваивать различные организационные формы интеграционной деятельности, поэтому для них особенно актуальны оценки и осмысления мирового опыта использования СА.

Литература

Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг -2000 // Отель. 2001. № 9.

Азар В. Мировые гостиничные цепи в последней четверти XX века // Турбизнес. 2000. № 4.

Бизнес в связке // Турбизнес. 2001. № 14.

Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело ЛТД, 1994.

Имя имеет значение // Турбизнес. 2001. № 13.

Как инвестировать за рубежом? М.: МП «Норма», 1991.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер, 2001.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

Международные связи в системе транснационального бизнеса. М., 1994.

Подводные камни франчайзинга // Турбизнес. 2001. № 14.

Покровский А.И., Филанд К. Перестройка рыночных структур на Западе и на Востоке. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1993.

Портер М. Международная конкуренция. М.: МО, 1993.

Статья поетупила в редакцию 26.04.2002 г.