Стратегии формирования портфеля заказов на предприятии, выпускающем продукцию под заказ

Стратегии формирования портфеля заказов на предприятии, выпускающем продукцию под заказ

Березовский Иван Сергеевич кафедра Экономические информационные системы

МГУПИ

Аннотация

В статье приведена классификация заказов по прибыльности для промышленного предприятия, выпускающего продукцию под заказ. Рассмотрена возможность использования планового показателя загрузка мощностей в качестве инструмента управления уровнем коммерческого предложения. Предложен подход к формированию себестоимости, сочетающий традиционный нормативный подход и директ-костинг. Предложена модель стратегий формирования портфеля заказов, служащая для изучения возможных стратегий и мониторинга текущего состояния предприятия.

Ключевые слова:

Производство под заказ, прибыльность заказов, загрузка производственных мощностей, стратегия формирования портфеля заказов.

Abstract

Research on production types reveals that small and medium companies are capable of effective production of products with unique characteristics and customized products. The production can be based on small series or single projects. Both types have significant differs from traditional Russian definitions. Such companies can gain from using combination of direct costing and traditional regulatory methods. The paper classifies orders by profitability, denotes the ability to use production capacities regulation as leverage and presents a model for dealing portfolio formation strategies.

Keywords:

ETO, orders profitability, use of production capacities, dealing portfolio, backlog of business.

Введение

В промышленном производстве возможны две стратегии сбыта продукции: продажа готовой продукции со склада и производство под заказ. Предприятия могут, как придерживаться одной стратегии для всего ассортимента продукции, так и применять различные - для разных продуктовых групп.

В отечественной литературе, посвященной вопросам планирования и управления на промышленных предприятиях [1,2] принято связывать производство под заказ с единичным (индивидуальным) типом производства сложной и дорогостоящей продукции. Притом, что определение типа производства считается комплексной задачей и может проводиться с применением разного состава показателей [1,2], все методики используют коэффициент закрепления операций, который в соответствии с ГОСТ 3.112184 ЕСТД является основным критерием. Однако современный уровень развития технологий позволяет выпускать продукцию с различными характеристиками без значительных затрат на перенастройку оборудования и использования нестандартной оснастки. Таким образом, становится возможен выпуск уникальных партий продукции с высоким коэффициентом закрепления операций. Это и ряд других отличий, приведенных в статье[3] позволяют говорить о существенном изменении в понятии единичного производства, которое требует новых подходов к управлению.

Помимо предприятий, сделавших своей целью выпуск продукции по спецификациям заказчика и естественным образом поставивших процесс производство в зависимость от наличия заказов, такой же модели сбыта могут придерживаться предприятия, желающие снизить риски «затоваривания» складов в условиях нестабильного рынка. Таким образом,

группа предприятий, которые могут использовать модель «производства под заказ» существенно расширяется.

Для предприятий с серийным выпуском продукции существуют хорошо разработанные методы определения оптимального объема выпуска продукции и планирования себестоимости. При производстве под заказ, предприятие может планировать желаемый объем выпуска продукции, но фактический объем производства, как в целом, так и по отдельным видам продукции уже зависит от конъюнктуры рынка. В результате предприятие вынужденно бороться за получение заказа и распределять постоянные издержки в условиях неопределенного объема производства.

В основном на отечественных предприятиях применяется «традиционный» способ распределения постоянных издержек, предполагающий использование нормативов накладных расходов при составлении калькуляций. В качестве альтернативы этому методу можно привести систему Директ-костинг («учет прямых затрат»), предложенную Д. Гаррисоном в 1936 году. Эта система предполагает включение в себестоимость только прямых затрат и списание всех косвенных издержек из прибыли. Применение на отечественных предприятиях требует корректировки состава счетов бухучета или параллельное ведение двух систем учета. Кроме того, используемый в этой системе маржинальный анализ, тесно связан с понятием точки безубыточности, и требует фиксирования объема производства или цены продукции, а при производстве под заказ обе величины могут изменяться с каждым новым заказом [4].

Зависимость объемов выпуска продукции от наличия заказов требует системы управления портфелем заказов. Чаще всего понятие портфеля встречается в области управление проектами, но традиционный отбор проектов на базе бизнес-планов плохо применим к мелкосерийному производству.

В статье предложен поход к оценке нижней границы коммерческого предложения промышленного предприятия при получении заказов, и предложена модель описания стратегий управления отбором заказов.

Категории заказов

Способы получения заказов

В настоящее время, возможны два способа получения заказов на производство: прямые заказы и участие в конкурсных торгах.

Для получения прямого заказа предприятию необходимо привлечь к себе заказчика по средствам связей, участия в выставках и рекламы. Этот метод требует определенных затрат, но прямые переговоры дают большие возможностей по согласованию условий договора (объем заказа, технические характеристики).

Второй способ может реализовываться в двух формах: получение госзаказов (так называемые тендеры) и участие на торговых площадках (B2B). В последнее время участие в торгах активно развивается, что связанно с развитием информационных технологий (системы электронных торгов) и особенностями законодательства в отношении госзаказов. При этом система электронных торгов может быть выгодна всем сторонам: заказчик имеет возможность определить критерии отбора участников торгов и получает минимальную конкурентную цену, а организация-исполнитель получает информацию о заказах без затрат на рекламу и при наличии конкурентных преимуществ может рассчитывать на получение заказа. Нынешняя реализация процесса торгов имеет целый ряд недостатков, но стоит отметить, что электронные торги имеют большой потенциал в качестве рыночного механизма.

С точки зрения управления заказами для предприятия основное отличие торгов от прямых заказов степени влияния на условия заказа.

Если рассматривать зависимость функции спроса от цены и качества продукции, то очевидно стремление заказчика получить максимальное

качество при минимальной цене. При прямых переговорах качественные количественные и характеристики заказа могут согласовываться. Для предприятия, имеющего достаточно гибкие производственные процессы, качество продукции может зависеть от технологии, времени выполнения заказа и материалов. При проведении торгов условия лота обычно фиксируют количество и требования к качеству, оставляя предметом конкуренции стоимость.

В таких условиях можно утверждать, что, предлагая цену ниже конкурентов, на продукцию удовлетворяющую требованиям лота, предприятие может обеспечить получение любого заказа. Рассмотрим возможные уровни снижения стоимости заказа для промышленных предприятий.

Классификация заказов

Под прибыльными заказами будем понимать заказ, имеющий следующую формулу стоимости:

3 = ус + FC + Р

где Б - сумма заказа (коммерческое предложение компании), УС -переменные издержки, FC - часть постоянных издержек, перенесенная на заказ, Р - прибыль.

В любой отрасли можно определить характерную для текущего периода норму прибыли, ниже который большинство предпринимателей работать не станут. Надо иметь в виду что, не смотря на некоторое уравновешивание средней отраслевой нормы прибыли, в краткосрочном периоде её значение зависит от сложившейся конъюнктуры рынка. Кроме того всегда могут найтись желающие сыграть в «демпинг».

Заказы с формулой Б = УС + FC можно считать безубыточными, но и без прибыли. На заказы «по себестоимости» многие предприниматели готовы согласиться, в периоды спада спроса.

Отнесем такие заказы, покрывающие все прямые затраты и перенесенную на них часть постоянных затрат к 1-й категории - заказы по полной себестоимости.

Все заказы с формулой Б< VC+FC традиционно считаются убыточными и на первый взгляд неинтересными для предприятия. Добавим к формуле стоимости одно ограничение:

I8 < УС + ГС

[Б > УС

Заказы, покрывающие все прямые издержки и часть распределенных косвенных затрат. Отнесем такие заказы ко 2-й категории - заказы по неполной себестоимости.

Рассмотрим две ситуации, принятия решения о взятии заказа 2хй категории. Если у предприятия в некотором периоде сумма покрытых заказами постоянных затрат будет меньше расходов предприятия, это приведет к снижению прибыли от имеющихся заказов, т.е. взятие заказа 2-й категории должно привести к переносу недостающей части постоянных затрат на имеющиеся заказы 1-й категории. Однако, при загруженности предприятия (заказами 1-й категории) выше нормального уровня, все постоянные издержки будут распределены, и на каждый следующий заказ в этом периоде переноситься не будут. В такой ситуации, формула стоимости каждого дополнительного заказа 2-й категории будет иметь вид:

8 = ус + Р

Можно выделить 3-ю категорию заказов - убыточные заказы: Б < УС. Ситуация, при которой предприятие простаивает без заказов, ведет к убыткам:

КР = FC +УС*

где КР - плата за простой, FC - постоянные издержки, УС* - часть переменных затрат, которые в простое становятся постоянными.

При простоях, часть прямых затрат (з/п рабочих, профилактика оборудования, часть коммунальных счетов - платежи по договорам) не сокращаются до нуля, а останавливаются на определенном уровне.

В таком случае отрицательный эффект от заказов 3-й категории может

быть сравнен с потерями при его отсутствии. В случае если

Гб < УС

[Б-УС< УС* 4 7

предприятие, стремясь минимизировать расходы, может принять решение о взятии убыточного заказа, сокращающего общий убыток. Кроме того, заказы 3-й категории могут рассматриваться при наличии избытков запасов или других косвенных факторов (перспектива получения связанного прибыльного заказа).

Рычаг загрузки мощностей

При составлении калькуляции заказа, перенос косвенных затрат на отечественных предприятиях обычно осуществляются по нормативному методу в виде накладных расходов. При этом методе все накладные расходы переносятся на один носитель затрат, в зависимости от особенностей производства, этим носителем выступает труд производственных рабочих или загрузка оборудования [5]. Более современный подход позволяет учитывать неравномерность распределения постоянных затрат между различными видами деятельности, путем введения нескольких центров затрат. Не зависимо от применяемой системы учета, при неизвестном заранее объеме производства требуется установить некоторую плановую величину, относительно которой производится распределение суммарных косвенных затрат. В качестве такой величины может выступать загрузка производственных мощностей предприятия. Причем, в отличии задачи от планирования производственной программы, определение норматива переноса накладных расходов носит «стратегический» характер и не требуется высокой степени точности. Чаще всего применяется метод

реактивного планирования с использованием информации о прошлом периоде. Эта информация может быть скорректирована в соответствии с планами предприятия по расширению или сужению производства и прогнозами состояния рынка. Введем понятие нормальной загрузки (Цпотш), при которой происходит покрытие всех постоянных затрат за счет себестоимости продукции. Загрузка заказами ниже нормы означает не полное покрытие постоянных расходов и ведет к списанию недостающей части из прибыли. В зависимости от особенностей производства, можно рассматривать как загрузку рабочих, так и оборудования. Например, для трудоемкого процесса металлообработки целесообразнее рассматривать труд рабочих, а для изготовления полиграфической продукции - загрузку оборудования.

Можно заметить, что Lnотm характеризует особенности производства и объем продукции, реализованной в предыдущем периоде по определенной цене. Рассмотрим случаи повышения и понижения значения этого показателя. Очевидно, что загрузка предприятия прямо пропорциональна количеству выпущенной продукции (п). Доля постоянных затрат, переносимая на ^й заказ ^С^, напротив, обратно пропорциональна п, следовательно FC обратно пропорционально Lnотm. Обозначим отклонение фактической загрузки от плановой как ДL. Чем больше по модулю отрицательное значение ДL, тем большую часть FC придется списывать из прибыли. Если предприятие стремиться к полной загрузке, то все заказы, полученные сверх нормальной загрузки (ДL>0) , будут давать прибыль по формуле 3. Полная загрузка предприятия позволяет использовать резерв мощностей (Ц^):

Lres =100% - Цпогт (6) на выполнение заказов 2-й категории, не зависимо от того, насколько оно загружено в определенный момент без риска не покрытия постоянных затрат. Такие заказы могут привлекаться при текущей загрузке (Ц< Цпотш),

образовывая «страховой» запас, на случай недобора заказов в плановом периоде.

При сохранении величины планируемой прибыли, увеличение Цпотш(|) потребует увеличение п(|), уменьшение FQЦ) и уменьшение стоимости 1-го заказа (БЦ). Если Ограничение загруженности предприятия в предыдущем периоде было связано с ценовой конкуренцией, то снижение себестоимости может позволить привлечь дополнительные заказы. При повышении Цпотш(|) растет риск невыполнения плана (ДЦ<0) и сокращается Ц^Ц).

При снижении ЦпотшЦ), количество продукции, необходимое для покрытия для покрытия FC сокращается пЦ). При этом происходит рост FQ(t), сопровождающийся ростом стоимости 1-го заказа (Б1|). Риск недогрузки производства сокращается, если предприятие может выдержать ценовую конкуренцию. В этом случае растет «страховой» запас заказов 2-й категории Цге5(|).

Таким образом, уровень плановой загрузки предприятия может быть не только рассчитанным плановым показателем, но и инструментом влияния на уровень коммерческого предложения предприятия через FC в себестоимости (формула 1) и на допустимый объем заказов 2-й категории (формула 6).

Модель стратегий

Определим понятие стратегии отбора заказов - сочетание разных категорий заказов в портфеле в определенной пропорции. Построим модель стратегий, описывающую множество возможных комбинаций заказов в портфеле предприятия в виде вертикальных столбцов с определенными пропорциями заказов разных категорий (рис. 2).

В микроэкономических моделях обычно «деньги» откладываются по оси ординат, тогда как объем выпускаемой продукции - по оси абсцисс. Построение различных графиков в таком координатном пространстве позволяет определить фиксированную точку безубыточности.

В отличие от традиционного подхода, изобразим уровень загруженности мощностей (Ь) на оси ординат в процентах. Определим следующие уровни L:

Lmax, 100%, Lnотm, Lres (рис.1). Отметка Lmax подразумевает, что за счет привлечения дополнительных ресурсов (сверхурочная работа, подрядные организации), предприятие способно превысить 100% уровень в краткосрочном периоде без изменения мощностей и FC.

Рисунок 1. Модель стратегий формирования портфеля заказов.

Движение вправо по оси абсцисс отражает повышение прибыльности стратегий для предприятия. На ней могут быть выделены следующие группы стратегий:

1) «Антикризисное управление» - привлечение любых заказов, позволяющих снизить отрицательных эффект от простоя;

2) «Недогруз» - стратегия, при которой, предприятие, получив все возможные заказы 1-й категории, доводит загрузку до нормального уровня заказами 2-й или 3-й категории;

3) «Норма+» - стратегия, пир которой предприятие старается использовать 100% мощностей, за счет заказов всех категорий;

4) «Рост» - ситуация, при которой предприятие обеспеченное заказами первой категории до нормальной загрузки способно получить

дополнительные заказы 1-й и 2-й категорий. Такая стратегия показывает потенциал предприятия к расширению.

«Всплывание» вверх заказов низших категорий объясняется следующими причинами:

1. предприятие должно стремиться получить сначала максимально прибыльные заказы - это фундамент любой стратегии.

При появлении нового перспективного заказа, он помещается вне основной сетки. В ходе переговоров или торгов, может происходить движение в сторону понижения категории заказа (рис2.).

К+УС+Р РС+УС УС УС*

Рисунок 2. Переход категорий заказов в ходе конкурсных торгов.

При получении заказа, он попадает в портфель и изменяет фактический уровень заказов определенной категории, что может вызвать перемещение текущей стратегии влево или вправо по модели. В случае отсутствия новых заказов, по мере выполнения имеющихся, предприятие осуществляет движение влево.

Стоить отметить, что для мониторинга ситуации целесообразно использовать в качестве оси абсцисс ось времени с разделением по кварталам, месяцам или неделям, в зависимости от горизонта планирования и среднего времени выполнения заказов. Фактическая загрузка не обязательно будет строго соответствовать отмеченным уровням, следует выбирать наиболее похожую стратегию.

Модель не показывает уровень прибыли отдельных заказов внутри категории, поэтому требуется определить операцию преобразования текущей ситуации к эквивалентной стратегии. Под эквивалентными стратегиями будем понимать две стратегии с разными пропорциями заказов, дающие

одинаковую планируемую прибыль. Суть операции в уменьшении количества заказов низших категорий за счет более высоких, до уровня, соответствующего модели стратегий.

Модель стратегий и мониторинг ситуации на предприятии дает возможность принять решение о нижнем пределе цены на заказ, выгодной для предприятия в сложившихся условиях.

Предлагается следующая последовательность действий:

1) Внутренняя оценка заказа, составление сметы;

2) Расчет технологом возможных сроков реализации заказа;

3) Определение категории заказа;

4) Ранжирование заказов внутри групп-категорий по значению эффекта операционного рычага (ЭОР), в случаи принятия заказа и выбор заказов с наименьшим значением ЭОР;

5) Оценка стратегии предприятия в случаи принятия заказа;

6) Принятие решения о продолжении или прекращении ценовой борьбы за заказ.

Заключение

Использование традиционной системы распределения постоянных издержек на предприятии, выпускающем продукцию под заказ, может привести к отклонению потенциально прибыльных заказов и неполной загрузке мощностей, в то время, как директ-костинг в условиях неопределенного состава заказов не может гарантировать покрытие постоянных затрат. Разумным решением является сочетание двух подходов с использованием нормальной загрузки мощностей как инструмента задающего резервный уровень мощностей и регулирующего себестоимость продукции. Предложенная последовательность действий может использоваться как основа методики формирования портфеля заказов. Модель стратегий может использоваться для мониторинга текущей ситуации

и возможностей развития компании в сложившихся конъюнктурных условиях.

Литература

1. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 544 с.

2. Минько, А.Э, Минько Э.В. Теория организации производственных систем. — М.: Экономика, 2007. — 493 с.

3. Березовский И.С. Проектно-ориентированные производственные предприятия // Российское предпринимательство. - 2011. - №5

4. Керимов В.Э., Комарова Н.Н., Епифанов А.А. Организация управленческого учета по системе “директ-костинг” // Аудит и финансовый анализ . - 2001. - №2

5. Беспалов С., Арсеньев О. Методы формирования производственной себестоимости // Финансовый директор. - 2006. - №4