Замер мотивации

Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разработали новые схемы материального вознаграждения. Но те оказались менее выгодными по сравнению с заработком на стороне.

От услуг компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, в год отказывались всего 3–4% клиентов. За последние полгода их число выросло до 10%. Сотрудники собственной службы безопасности доказали, что из шести замерщиков двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о профилях, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Вне зависимости от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 12–15 тыс. рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.

Чтобы замерщики работали только на свою компанию, началась разработка стандартов оценки работы и соответствующего вознаграждения. Но система не прижилась. В «Босфоре» изучали опыт других предприятий, но так и не нашли ответа на вопрос, как сделать так, чтобы замерщикам было невыгодно работать на конкурентов? В какой области лучше искать решение: следует ли выбрать мотивацию или карательные меры?

Проблема была вынесена на обсуждение в СФ №34/2005 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 50 решений, из которых члены жюри отобрали шесть лучших. Свои предпочтения они объясняют так.

Автор проблемы
Марина Черноусова, руководитель отдела продаж компании «Босфор»:

– Честно говоря, меня больше всего интересовали предложения, связанные с материальным вознаграждением. Но, прочитав все решения, я поняла, что делать упор на финансовые мотивы – слишком однобокий подход. Думаю, это и предопределило наши неудачи в разработке эффективной мотивации. Маргарита Бабурина убеждает: деньги решают не все, сотрудникам не менее важно осознавать свою важность для компании, чувствовать, что их работа помогла достичь общего успеха. Признаюсь, мы это упустили. Для менеджеров по продажам проводились конкурсы, тренинги, а замерщики оставались без внимания. Но способ исправить это она предлагает простой: определять лучших из лучших, рассказывать об их достижениях на корпоративных праздниках. Полезен совет с контрольными замерами. Раз в полгода направлять сотрудников к «подготовленным» заказчикам, задающим провокационные вопросы: «А где можно заказать окна дешевле?». Так легко вычислить тех, кто готов «договориться».

Почти каждый автор представил свое видение того, как заинтересовать замерщиков финансово. Но самый полный ответ на этот вопрос дала Маргарита Бабурина: разделить зарплату на оклад и сдельную часть. Оклад определить по профессиональному уровню сотрудника, а размер сдельной части – исходя из количества поездок, удаленности объекта, сложности заказа. Мы пытались перейти на такую систему, но теперь вижу, что просто недоработали идею. Поэтому снова возвращаемся к созданию стандартов. Понравился стимул, придуманный Алексеем Михайловым,– сформировать призовой фонд из отчислений с каждого заказа (по 0,1–0,5%), а затем распределять его между победителями. Ему же принадлежит идея внедрить «дерево профессионального роста» (стажер–мастер–специалист–эксперт) и в зависимости от полученного разряда увеличивать оклад или процентную часть. Это натолкнуло нас на мысль усовершенствовать нашу квалификационную сетку.

Много интересных советов, как не упустить клиентов, к которым уже приезжал замерщик. Но Наталия Астафьева единственная подумала о тех, кто приходит случайно. Часто бывает, что, приезжая к заказчику, наши специалисты идут к заинтересовавшимся соседям. Такие спонтанные заказы могут запросто уходить к конкурентам, и мы об этом никогда не узнаем. Стоит подумать над тем, чтобы ввести премии за случайного клиента.

Если переходить от пряников к кнутам, в качестве карательных мер предлагаются штрафы, публичные увольнения. Мы так и сделали. Когда увольняли по статье двух замерщиков, созвали на собрание всех. Лишились в сезон 40% состава, но опыт получили ценный. Когда оставшихся объединили в бригаду и назначили старшего за планирование, количество ошибок сократилось на 50%. А самое главное – не было ни одного звоночка, что кто-то решил поработать на конкурентов.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании «Московские окна»

– Должность замерщика – одна из самых ответственных и сложных. Идеальный вариант: приглашать на нее тех, кто уже работает в вашей компании. Например, эта должность может привлекать специалистов по монтажным и производственным работам.

Замерщики должны быть заинтересованы в большей выработке. В «Московских окнах» оклад – мотивационная составляющая, позволяющая чувствовать себя комфортно на этапе обучения. Но основная часть зарплаты – сдельная.

Все замерщики заключают договоры дома у клиента. Когда не было ноутбуков, они имели при себе прайс-лист, калькулятор, специальные бланки и кассовые аппараты. Конечно, расчет занимал много времени, но замерщикам это было выгодно. За заключение договоров на дому платились определенный процент и более высокий оклад.

Специфика работы замерщика предполагает высокую степень свободы. Система контроля в компании «Московские окна» включает прежде всего официальное оформление сотрудников. Законность отношений в какой-то мере удерживает сотрудника от всевозможных нарушений (они могут обернуться увольнением по статье, судебным процессом). Кроме того, мы проводим анкетирование заказчиков. Все анкеты в обязательном порядке сдаются вместе со стандартным пакетом документов, и каждый руководитель может проанализировать работу своих подчиненных. Проводятся также телефонные опросы, которые иногда дают много информации для размышления.

Практик
Александр Петряев, председатель совета директоров компании «Евроокна»:
– Мне понравилось многое из того, что предложили авторы. Большинство из совершенно других отраслей, но в сути проблемы разобрались хорошо. Хотя особо отметил я только двоих – Андрея Бянкина и Дмитрия Манина. Кроме них, никто так глубоко не копнул и не заметил самого главного. Нужны мотивация и контроль? Разумеется. Но дело-то как раз в том, что эти ответы лежат на поверхности. Андрей Бянкин и Дмитрий Манин призывают прежде всего повышать лояльность не собственного персонала, а потребителей. Клиент должен покупать не у вашего менеджера, а у «Босфора». Сделайте гарантийные сертификаты, рекламируйте их. Так вы сразу пресечете попытки увести клиентов. Если потребители поверят в ваш сервис и качество, то не согласятся заказывать «быстрее и дешевле» в другой фирме.

Согласен с Гюльнарой Ильясовой: сотрудники обязательно должны дорожить работой, бояться ее потерять. Но сначала дайте почувствовать, что они работают в стабильной компании. Бизнес сезонный, поэтому пообещайте стабильный заработок в течение всего года. У некоторых звучала мысль выплачивать в конце года тринадцатую зарплату. Возможно, кто-то дождется бонуса и уйдет. Но в январе потеря не страшна – не сезон. Верно говорит и Екатерина Лабинская: привлекайте людей к улучшению работы фирмы. Не все откликнутся, но будут и увлеченные. А уж если вы внедрите их задумки, степень привязанности вырастет в разы.

Мне показалось очень важным все, что связано с командной работой. Замерщики были у вас как волки-одиночки. Но как только они начнут работать в группе, походов налево не будет. Вы уже в этом убеждаетесь. Обмануть компанию – нечто абстрактное, а своих сослуживцев – совсем другое дело. Установите для каждой команды минимальный план по заключенным контрактам. Уверяю вас, если кто-то будет тянуть группу вниз, его сразу вычислят. А чтобы было невыгодно сбрасывать заказы конкурентам, Олег Боровков вывел понятную систему вознаграждения. Если заключение договоров на уровне 75% – премия 2%, 85% – 2,5%.

Дальше перечислю менее важные, но полезные шаги. Обзванивать клиентов, выяснять причины отказов, проводить анкетирование. Александр Байкалов составил прекрасную анкету: все, что написано, можно использовать. Не стоит забывать о досках почета. Работают они очень хорошо и почти ничего не стоят. Марина Рабжаева высказывается за введение новой должности: вместо замерщика – менеджер по заказу. Вы к этому со временем придете, точно так же, как и к заключению договоров на дому. Это не просто удобно и увеличивает скорость выполнения заказа. Так вы быстрее получаете деньги. Если уж приехали на замер, то не давайте возможность клиенту подумать, сравнивать вас с конкурентами.

Соглашения о конфиденциальности, увольнение по статье и прочее я поставил на последнее место. Если удастся воплотить другие идеи, к запугиванию прибегать не придется.

Теоретик
Роман Ромачев, генеральный директор агентства разведывательных технологий «Р-техно»:

– Иногда можно проводить проверки на полиграфе, внутренние расследования, но все-таки это крайние меры, не решающие проблему.

Более половины авторов сконцентрировались на технологиях подсчета премии, забывая о том, что самое слабое звено – человек. При приеме на работу полезно понять систему ценностей сотрудника, а затем создать условия для достойной работы. А то создается впечатление, что вы используете замерщиков как роботов.

Многие предлагают соцсоревнования, доски почета. На мой взгляд, по сравнению с денежной мотивацией это более перспективный путь. Повысили сотруднику зарплату – первые два месяца его все устраивает, а потом снова мало.

Особо отмечу Дмитрия Куликова, упомянувшего о коммерческой тайне. Конечно, работодатель должен подписывать с сотрудниками договоры о неразглашении коммерческой тайны. Это не жест психологического давления, а цивилизованная практика. Стороны должны осознавать свою ответственность.