Концепция управления талантами: основные подходы

И.А. ЕГОРОВА

Кандидат соц. наук Доцент кафедры управления, ЧОУ ВО ТИУиЭ, г. Таганрог

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ

В статье рассматривается понимание термина «талант» с точки зрения управления человеческими ресурсами. Приведены основные аспекты данного феномена, проанализированы два подхода

к управлению талантами - эксклюзивный и инклюзивный. Описаны принципы, составляющие базу каждого подхода, выявлены их достоинства и недостатки.

Управление талантами, талант, эксклюзивный подход, инклюзивный подход. Тематический рубрикатор e-Library: 06.77.59.

I.A. EGOROVA

THE CONCEPT OF TALENT MANAGEMENT: MAIN APPROACHES

The article considers the meaning of the term «talent» from the point of view of human resources management. The main aspects of this phenomenon are presented, exclusive and inclusive approaches to talent

management are analyzed. The principles forming the basis of each approach are described, their advantages and disadvantages are revealed.

Talent management, talent, exclusive approach, inclusive approach.

Термином «управление талантами» (Talent management) в современной теории и практике управления принято называть новую концепцию управления персоналом, ориентированную, прежде всего, на организацию работы с сотрудниками, обладающими высоким потенциалом, который, в свою очередь, позволит им достигать исключительных результатов в трудовой деятельности. Кроме того, в последние годы речь идет не только о том, чтобы отбирать и обучать способных сотрудников, но и о том, чтобы находить применение возможностям и талантам абсолютно каждого работника в ходе грамотной расстановки кадров.

В инновационных условиях социальных и экономических изменений, информатизации и интенсификации производства, развития взаимодействия между различными секторами экономики и сферами общественной жизни возникает и осознается потребность менеджмента не только в высокой квалификации персонала, но и в наличии и развитии у него различных особых свойств, составляющих в совокупности с квалификацией человеческий капитал. Это означает, что менеджмент уже не удовлетворяют работники, которые много знают и умеют на сегодняшний момент. Эти знания, умения и навыки составляют уровень актуального развития персонала и обеспечивают успешную деятельность в существующих условиях и ситуациях. Однако все более важную роль начинает играть потенциал персонала, его мотивация к обучению, росту, развитию, построению карьеры, готовность осваивать новые виды и способы деятельности, решать новые задачи, устанавливать и поддерживать надежные контакты с другими организациями, подразделениями, коллегами, клиентами. Именно такие свойства являются центром концепции управления талантами.

Будучи «калькой» с английского Talent Management, слово «талант» в рамках данной концепции приобретает новые оттенки смысла, отделяющие его как от обыденного представления о таланте, так и от психологического значения этого термина, бытующего в рамках классической психологии.

В обыденном языке талант привычно понимается как чрезвычайно высокий уровень развития какой-либо способности (музыкальный, художественный, актерский, инженерный, изобретательский талант). Так, согласно Большому толковому словарю русского языка, это «выдающаяся врожденная способность, особая природная одарённость» человека [1].

В классической психологии талант - это «высокий уровень развития способностей, проявляющийся в творческих видах деятельности», а также «социальная характеристика человека, внесшего значительный вклад в развитие культуры, промышленности, науки и пр.» [2]. Талант же в концепции управления талантами - это человек, который демонстрирует высокий уровень профессионализма и профессиональной компетентности.

Ю.Г.Одегов предлагает для выявления и оценки таланта два параметра: с одной стороны, профессиональную компетентность, т.е. знания и навыки, а также качество результатов труда, с другой - это компетенции, включающие управленческие знания и навыки, которые связаны уже непосредственно со стратегическими целями компании и требуемыми личностными, а также мотивационными характеристиками каждого сотрудника [3].

О.Я.Дымарской было проведено исследование, в ходе которого экспертам было предложено оценить смысл понятия «талант» применительно к управлению человеческими ресурсами. В результате исследования удалось сформулировать три аспекта пони-

мания термина «талант»: «конъюнктура» (востребованность определенной конфигурации свойств работника как в данной организации, так и в более широком социальном контексте), продуктивность (высокий уровень развития способностей, нестандартное мышление, способность решать трудные задачи), самореализация (внутренняя мотивация, стремление к обучению, профессиональному росту и приобретению нового опыта) [4].

Более глубокий анализ показал, что в структуре таланта менеджеры выделяют две стороны: во-первых, индивидуально-личностные свойства - врожденные способности, креативность, коммуникативные умения, мотивацию и активность; во-вторых, социальные характеристики - отбор (участие в конкурсных мероприятиях), сфера применения (специализация), высокий потенциал к профессиональной или должностной карьере, достижения (конкретные результаты, которые достигнуты работником) [4; 5].

Термином «талант» в концепции управления талантами обозначают систему индивидуально-специфических характеристик работника, куда входят способности и черты личности, знания, умения и опыт, особенности мотивации, включая мотивацию обучения и профессионального роста и развития. Такая система характеристик позволяет получать такой результат труда, который отличается новизной, высоким качеством и общественной значимостью, и должна соответствовать особенностям и содержанию профессиональной деятельности субъекта труда, а также стратегическим целям организации. Соответственно, процесс управления талантами - это целенаправленная деятельность, осуществляемая с целью создания в организации системы набора, развития, использования и удержания таких работников, которые способны обеспечить высокие результаты труда, отвечающие критериям качества, новизны, общественной значимости.

Как уже отмечалось, талант необходимо рассматривать с позиций стратегических целей организации, ее корпоративной культуры и общего контекста деятельности. Поэтому некоторые авторы подчеркивают, что организационными факторами для определения таланта являются место организации в структуре экономики, ее особенности и характер деятельности, а также содержание труда и специфика должностных обязанностей на каждой конкретной трудовой позиции.

Согласно исследованиям последних лет, в настоящее время существует несколько подходов к пониманию, описанию и работе с талантливыми сотрудниками. Наиболее часто упоминается дихотомия «эксклюзивности-инклюзивности», согласно которой работа осуществляется либо только с талантливыми (высокопотенциальными), либо со всеми сотрудниками.

Эксклюзивный подход в управлении талантами более проработан и технологичен - на первом этапе при помощи тестирования и других способов отбора определяется пул высокопотенциальных работников (ШРо), затем их отделяют от всех остальных в группу кадрового резерва и начинают процесс развития их талантов. Главную роль при эксклюзивном

подходе менеджеры отдают привлечению талантливого персонала со стороны (сформировался даже термин «война за таланты») либо выявлению и продвижению талантливых сотрудников среди уже имеющегося персонала организации. Такой подход к управлению талантами может быть охарактеризован как элитарный, сегментирующий, основанный на принципах индивидуального успеха и конкуренции.

С.Г.Симагина и Л.Ф.Никулин сформулировали шесть принципов такого подхода к управлению талантами:

- стратегическая согласованность понимания структуры и содержания таланта с бизнес-процессами, технологиями, ресурсообеспечением;

- внутренняя последовательность и преемственность методов управления талантами;

- интеграция базовых ценностей организации и принципов ее функционирования;

- участие высшего руководства в процессах поиска, формирования и управления талантами;

- баланс локального и глобального в управлении талантами;

- брендинг работодателя для привлечения новых и продвижения уже выявленных талантов [6]. Безусловно, эксклюзивный подход имеет как

достоинства, так и недостатки. С нашей точки зрения, к положительным сторонам такого подхода необходимо отнести его достаточно высокую разработанность и методическую обеспеченность, а также подключение соревновательной мотивации работников. Суть этого процесса заключается в том, что необходимость борьбы за то, чтобы быть включенным в группу высокопотенциальных работников, заставляет каждого из них демонстрировать более высокую продуктивность, а также повышает лояльность к организации у тех, кто в итоге отбирается в эту группу. Недостатками такого подхода можно считать ухудшение межличностных и деловых взаимоотношений и даже возможный раскол в коллективе, падение самооценки, результативности и лояльности у сотрудников, которые не были отобраны в группу талантов.

Когда перечисленные недостатки эксклюзивного подхода к управлению талантами были выявлены и осознаны, появились альтернативные идеи по организации управления талантами, которые в итоге были объединены под общим названием инклюзивного подхода, являющегося не столько противоположностью, сколько дополнением описанного выше эксклюзивного подхода.

В основу инклюзивного подхода легла философская идея уникальности каждой личности, согласно которой все люди имеют тот или иной талант, определенные сильные стороны, которые необходимо выявить, развить и найти им применение в организации. Согласно этой идее, ключевым фактором управления талантами являются способности, возможности и потенциал работников, неравные в силу природных генетически обусловленных свойств нервной системы, темперамента, задатков, энергетических ресурсов, психических процессов, а также социально обусловленных особенностей воспитания, образования, обучаемости, личного и профессио-

нального опыта. Все эти характеристики, с одной стороны, определяют индивидуальность, с другой -определяют продуктивность деятельности и воплощаются в неравных социальных и профессиональных позициях [4].

Принципами инклюзивного подхода являются:

- инвестиции в человеческий капитал, повышение квалификации и профессиональная переподготовка на основе индивидуального подхода к обучению и расстановке кадров;

- система внутрифирменного обучения, нацеленная на адаптацию и опережающую подготовку персонала;

- система мотивации персонала, включающая материальное и нематериальное стимулирование, повышение внутренней профессиональной мотивации и удержание высококвалифицированных работников за счет их заинтересованности в качестве труда [7].

Внедрение инклюзивного подхода к управлению талантами возможно при соблюдении в компании ряда важных условий. Во-первых, необходимо, чтобы все сотрудники были обеспечены равными возможностями для выявления и развития своих способностей и сильных сторон. Во-вторых, после того, как талант выявлен, каждому сотруднику должна быть предоставлена возможность занять такую позицию в организации, которая соответствует его способностям и возможностям. В отличие от традиционной практики перевода по неудачным результатам аттестации на менее выгодную должность при инклюзивном подходе новая позиция должна соответствовать сильным сторонам работника и восприниматься не как наказание или понижение в должности, а как поощрение и дополнительная возможность реализовать свои способности. И наконец, в-третьих, важно, чтобы все работники имели возможность свободного выбора своей профессиональной и должностной карьеры или новой роли, для чего может использоваться практика ротаций.

Инклюзивный подход к управлению талантами, так же как и эксклюзивный, имеет преимущества и недостатки. К числу преимуществ следует отнести повышение трудовой мотивации работников как своего рода ответ на признание их способностей и проявление персонального внимания со стороны руководства, повышение квалификации и освоение новых умений вследствие постоянного обучения и ротации кадров. Негативные стороны инклюзивного подхода состоят в том, что индивидуальная работа с каждым сотрудником по выявлению его талантов, планированию и построению карьеры, обучению, повышению квалификации и переподготовке требует

значительных инвестиций, материальных затрат, времени и усилий. Кроме того, частое перемещение персонала требует определенной свободы и достаточно высокой гибкости организационной структуры. Следовательно, если руководство компании тяготеет к построению жесткой иерархической структуры, четкому распределению трудовых позиций, разграничению функций, то инклюзивный подход к управлению талантами принесет скорее не пользу, а вред.

Итак, теоретический анализ двух основных подходов к управлению талантами показал, что как эксклюзивный, так и инклюзивный подход имеют и преимущества, и недостатки. Именно поэтому невозможно однозначно ответить на вопрос, какой из этих подходов более эффективен. Эта проблема решается индивидуально для каждой организации, исходя из множества факторов как внутренней, так и внешней среды. Кроме того, руководство организации может вовсе не рассматривать процесс управления талантами как необходимый в данной организации. Но если такая необходимость возникла и осознается, следует учитывать все имеющиеся возможности, условия, достоинства и недостатки каждого из представленных подходов к управлению талантами. БИБЛИОГРА ФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Кузнецов С.А. Большой толковый словарь русского языка/ С.А. Кузнецов. - СПб.: Норинт, 2000. - 1536 с.

2. Авдеева Н.Н., Микадзе Ю.В. и др. Большой психологический словарь/ под ред. Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко. - СПб.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. -672 с.

3. Одегов Ю.Г. Управление талантами - реальность современного менеджмента/ Ю.Г. Одегов //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2015. - №1.

4. Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон/ О.Я. Дымарская //Организационная психология. -2014.-№2.

5. Мондрус О.В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях/ О.В. Мондрус //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. -2016. -№3.

6. Симагина С.Г., Никулин Л.Ф. Общая дескриптивная модель управления талантами как акме/ С.Г. Симагина, Л.Ф. Никулин //Вестник Московского университета МВД России. - 2013. - №9.

7. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н. Отечественный опыт управления талантами/ Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2016. - №3.

©Егорова Ирина Александровна, 2018 © Частное образовательное учреждение высшего образования «Таганрогский институт управления

и экономики», 2018