Менеджмент и философия постоянных улучшений на рабочем месте

Анализ портфеля продукции предприятия

Среднегодовой темп прироста

Темп

инфляции

Дикие кошки Звезды

Собаки Дойные коровы

Уровень

Парето

Доля в объеме продукции

*•

Рис. 2. Адаптированная матрица БКГ

Матрица образована следующими показателями:

1. Доля каждого продукта в общем объеме реализации фирмы. Граница раздела определяется с помощью закона Парето (20:80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80 %.

2. В качестве второго параметра В.Н. Крючков использует среднегодовой темп прироста объемов продаж конкретного товара. Границу можно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции.

Таким образом определяем положение всех групп товаров. А затем начинаем строить потоки средств на предприятии. За основной приток средств отвечают дойные коровы, при этом группы товаров, попавшие в этот квадрат, в классической матрице могли быть расположены в квадрате собак! Такая ситуация возможна, если доля рынка конкурента внушительна, но наша доля рынка отстает не на много. Эту собаку ликвидировать никак нельзя.

Рассмотрим звезды классической матрицы: на внутреннем рынке ресурсов они попадают в этот же квадрат, и первоочередной поток средств направлен к ним. При этом распределение средств между звездами зависит от местоположения товара в адаптированной матрице БКГ: чем дальше товар от начала координат, тем больше средств достанется восходящей звездочке.

Часть средств достается кошкам, причем большую часть отвлекают на себя кошки, которые во внутренней матрице были ближе всего к звездам. А те товары-кошки, доля которых в объеме реализации фирмы мала, могут даже поделиться ресурсами с собаками или быть вообще не профинансированы в пользу собак, существование которых необходимо для поддержания имиджа фирмы.

Таким образом, не все собаки классической матрицы ликвидируются, не все звезды получают финансирование, на которое могли бы рассчитывать на основе анализа только классической матрицы, а некоторые кошки вообще остаются без финансирования после построения адаптированной матрицы БКГ.

УДК 65.011+005.62

Ю.В. Гильденбранд

Омский государственный университет

МЕНЕДЖМЕНТ И ФИЛОСОФИЯ ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЙ

НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

The Russian enterprises for successful development and increase of competitiveness need constantly to improve quality of the activity. In article the approaches of the Japanese firms to improvement are considered. The special attention is given to inproduction of philosophy kaizen on a workplace - in gemba. The positive experience of application of philosophy of constant improvement in domestic-owned firms is given.

© Ю.В. Гильденбранд, 2005

141

Ю.В. Гильденбранд

Современные экономические условия и обостряющаяся глобальная конкуренция диктуют требования к российским компаниям, при которых показатели эффективности работы должны быть наивысшими, а затраты на это минимальными. Один из показателей эффективности - это качество деятельности. Для улучшения качества российским предприятиям нужно внедрять философию постоянных улучшений, которая является залогом успеха японских фирм - мировых лидеров в области управления качеством.

Существует два основных подхода к улучшению деятельности предприятия:

- кайрио - инновации, внедрение дорогостоящих технологий один раз, но глобально, ориентация на философию выгоды;

- кайдзен - постоянные, каждодневные улучшения с использованием методов, не требующих больших затрат, с привлечением всех работников фирмы.

Российские рыночные условия отличаются высокой конкуренцией со стороны западных фирм, недоверием потребителей к качеству российской продукции, кризисом мотивации персонала. Подход кайдзен решит все эти проблемы.

Японцы главной причиной своего успеха считают применение кайдзен в гемба. Гемба, в переводе с японского - место, где происходит фактическое действие. В широком смысле - это место, где происходит три важнейших для предприятия действия: разработка, производство и продажа продукции, остальные службы необходимы для поддержания гембы [1, с. 45]. В узком смысле - это непосредственно место создания продукции или услуги, то, чему часто не придают значения менеджеры. Но именно в гемба создается ценность, за которую платит потребитель. Руководители, менеджеры должны постоянно посещать гемба, ненавязчиво наблюдая за процессами. Только поняв процесс производства, самостоятельно изучив движения рабочих, затраченное время, можно обнаружить недостатки и исправить их.

Для успешного внедрения кайдзен в гемба нужно постоянно следовать правилам:

• поддержание порядка,

• устранение муда,

• стандартизация [4, с. 40].

Порядок обеспечивается за счет внедрения системы 5S: сортировка

Муда - это потери, действия, не добавляющие ценность: муда перепроизводства, запасов, ре-монта/брака, движения, обработки, ожидания, транспортировки, времени.

Любые изменения в организации невозможны без осознания проблем высшим руководством и активной деятельности руководства и менеджеров в области улучшений, мотивации и обучения персонала. Существуют «Золотые правила» менеджмента в гемба [4, с. 56]:

a) сначала идите в гемба - источник проблемы там;

b) проверьте гембуцу - материальный объект в гемба;

c) примите временные контрмеры на месте;

d) найдите первопричину (можно применять различные методы, эффективны и интересны метод 5-ти почему и использование контрольных листков [6]);

e) стандартизируйте. Стандарты сначала должны квалифицировать отклонения, а затем предложить последовательность ответных действий.

Мы считаем, и это доказано на практике успешно развивающимися сегодня фирмами, что следование этим правилам ведет к снижению затрат в гемба, а значит, к снижению себестоимости продукции. Приводит к улучшению деятельности, качества, имиджа при минимальных затратах. Затраты в гемба снижаются, а деятельность улучшается за счет:

• устранения муда;

• системы предложений, основанной на обучении, вовлечении работников, создании приверженности философии гемба кайдзен, возможности проявить творчество даже рабочим в гемба, совершенствуя гембуцу и процессы;

• непосредственного участия руководителей, их присутствия в гемба.

Примеры ориентации на гемба и достижения успеха существует не только за рубежом, но и в России. Показателен и интересен опыт Павловского завода пневмоинструментов «Инструм-РЭНД» Нижегородской области.

142

Менеджмент и философия постоянных улучшений...

Становление системы качества на «Инструм-Рэнде»:

1. Середина 1990-х гг. - осознание руководством проблемы: необходимы изменения, так как выход на мировые рынки невозможен из-за высокого уровня дефектности - 65, 9 %.

2. Использование инженерно-технических методов: документация, контроль качества, процессы

- уровень дефектности - 15 %.

3. Вовлечение персонала: социально-организационные изменения; специфическая политика в области оплаты труда без использования сдельно-премиальной системы; внедрение системы «Бриллиант» - уровень дефектности - 0,8 % [5, с. 366].

4. Статистическое управление процессами, в том числе переход от относительной оценки уровня дефектности (в %) к оценке числа дефектов на миллион (РРМ).

5. Январь 2005 г. - долгосрочная цель - «ноль дефектов» при окончательном контроле - приверженность принципу постоянного непрерывного улучшения качества. 80 % продукции экспортируется в страны ближнего зарубежья; в США: компании General Motors, Ford, Chrysler [2, с. 58].

Особо нужно сказать о системе «Бриллиант», это слово заменило понятие дефектной детали. «Бриллиант» - наивысшая ценность, дающая полную информацию о процессе производства. Система существует, так как руководство отказалось от наказания рабочих за произведенный дефект. Рабочий, производя брак, показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлениями причин дефектов. У рабочего две подставки для изготовленных деталей: желтая - для годных, красная

- для деталей с отклонениями, затем последние попадают в ящик в центре цеха с надписью «Бриллиант» [2, с. 58].

Система привела к совместной деятельности рабочих и менеджеров по снижению дефектов. Теперь они измеряются на миллионы штук. На «Инструм-РЭНДе» не используются японские термины, но руководство вовремя обратило внимание на непосредственное место создания ценности и возникновения всех проблем - цех, рабочее место. «Инструм-РЭНДу» удается не только устранять существующие проблемы, но и постоянно улучшать свою деятельность с минимальными затратами ресурсов.

1. Алексеев В. Воспользуйтесь гэмбой // ММК. 2005. № 1. С. 45-46.

2. БалуковаМ.В. Вовлечение через лидерство // ММК. 2005. № 1. С. 58-59.

3. Ватт К. Практическое внедрение принципа 5S. Американский взгляд на российские возможности // ММК. 2003. № 12. С. 11-15.

4. Имаи Масааки. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 346 с.

5. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО «Типография “Новости”», 2000. 432 с.

6. Циганов И.Ю. Контрольный листок // ММК. 2003. № 12. С. 56-57.

УДК 65.012.2

М.В. Карелина

Омский государственный университет

ОЦЕНКА ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК СРЕДСТВА ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Short - term planning is the tool of realization of strategy. Analysis of plan execution don’t give sufficient information for strategic evaluations. Complex evaluation of short - term planning includes analysis of plan execution, plan intensity and dynamics of indicators. Application of complex evaluation technology let to improve quality of short - term planning analysis. The article presents version of practical use of this technology.

Планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях управления: стратегическом и тактическом. Планы различных уровней взаимообусловлены по целям, срокам и ресурсам. Стратегия организации - это совокупность главных целей организации и основных способов их достижения, разработанных на основе анализа внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности. Стратегия является в первую очередь функцией направления. Тактика ориентирована на средства достижения установленных целей. Каждый тактический этап достижения стратегической цели влияет на

© М.В. Карелина, 2005

143