Особенности мотивации персонала современной российской компании

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

© Н. Н. Сатонина

Сатонина Неля Николаевна кандидат

психологических наук до цент кафедры психологии управления Самарская

гуманитарная академия

Рассмотрены некоторые аспекты мотивации персонала. Провелен теоретический анализ востребованности основных теорий мотивации в современных российских условиях. Привелены эмпирические ланные, характеризующие особенности мотивации персонала в типичных современных российских компаниях.

Ключевые слова: мотивация, теории мотивации, модели мотивации, персонал, удовлетворенность работой.

Проблема мотивации является одной из главных в управлении персоналом и вместе с тем одной из сложных как в теоретическом, так и практическом плане. Достаточно сказать, что существует более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. X. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации» [10, с. 60]. Несмотря на это нельзя сказать, что психологические механизмы мотивации персонала изучены в полной мере. Как справедливо отмечает Е. П. Ильин в своей обширной монографии, посвященной мотивам и мотивации [7], обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых психологов впадать в излишний пессимизм и говорить о практической неразрешимости проблемы. При этом отмечается, что общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации.

Действительно, история изучения детерминации активности человека знает немало научных подходов [3, 10], которые с разных позиций объясняли побудительные силы поведения человека. К ним относятся, во-первых, потребностные теории мотивации. К представителям этого направления

можно отнести Э. Кондильяка, П. Гольбаха, Р. Вудвортса, К. Левина, Г. Олпорта, А. Маслоу и др. Каждый из них тесно связывал понятие «мотивация» с понятием «потребность».

Другое направление связано с бихевиористскими теориями мотивации (Д. Уотсон, Э. Толмен, К. Халл, Б. Скиннер). Как известно, бихевиористы в противовес потребностным теориям мотивации объясняли поведение человека через схему «стимул-реакция», рассматривая раздражитель в качестве активного источника реакции организма.

Когнитивные теории мотивации, начиная с УДжемса, а затем Дж. Роттера, Г. Келли, X. Хекхаузена, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда, Р. Кеттелла и др., признавали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека, а центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Психоаналитические теории мотивации (3. Фрейд, У. Макдауголл) пытались объяснить поведение индивида, исходя из его бессознательного, инстинктов. Существуют также биологизаторские теории мотивации (Ж.Нюттен), которые говорят о мотивации как о мобилизации энергии.

В работах видных отечественных ученых (А. Ф. Лазурского, Н. Н. Ланге, В. М. Боровского, Н. Ю. Войтониса, Л. С. Выготского, А. Н. Леонтьева, П. В. Симонова и др.) также отводилось заметное место мотивации. В частности, в работах Л. С. Выготского говорилось о «борьбе мотивов», разделении мотива и стимула, произвольной мотивации. Таким образом, можно констатировать, что до сих пор нет какой-либо единой теории мотивов и мотивации, которая могла бы претендовать на исчерпывающее теоретическое раскрытие этой проблемы.

В то же время, это не означает, что труды вышеперечисленных ученых не внесли какой-либо ясности в понимание природы данных вопросов. Как отмечал Д. Майерс [8], никто не может в науке претендовать на истину в последней инстанции, каждая теория, если ее рассматривать в отдельности, имеет свои преимущества, но в состоянии объяснить лишь часть вопросов, которые возникают в этой области психологических исследований. Только интеграция всех теорий с глубоким анализом и вычленением всего положительного, что в них содержится, способна дать наиболее полную картину детерминации человеческого поведения.

Особый интерес представляют теории мотивации персонала в связи с тем, что деятельность человека, включенного в систему функций и целей организации, тесно связана с мотивацией его поведения. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [1]. Задача руководителя, который должен мотивировать своих подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на эффективную работу. Кроме того, руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта организация, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей организации.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. При этом работники убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая, — это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь подчиненным связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Отсюда неудовлетворенность работой, менеджерами и компанией в целом и, как следствие, систематические прогулы, текучесть кадров, низкая эффективность труда.

На уровне отличного поведения работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что

служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для работников имеют не только материальное, но и моральное поощрение. Задача руководителя — создать своим подчиненным возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые подразделяются на две группы [2, 4, 5, 9]. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Существует несколько основных содержательных теорий мотивации (Тейлора, Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и др.). К наиболее ранним содержательным теориям трудовой мотивации относится, прежде всего, теория Ф. У. Тейлора [5]. Впоследствии ее назвали «концепцией экономического человека». Ф.Тейлор в основном использовал экономическое принуждение в вопросах повышения производительности труда, то есть применял единственный стимул — денежный, считая его самым естественным. Не учитывались удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многое другое. Не находили своего применения психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников. Спустя много лет данная теория, казалось уже утратившая свою актуальность, стала применимой в современной российской действительности, в период так называемого «дикого капитализма».

В качестве своеобразной альтернативы Элтоном Мэйо была разработана «теория человеческих отношений» [5], эта теория была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника. Данная теория базируется на следующих идеях: во-первых, трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами; во-вторых, важнейший мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда; в-третьих, важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными. Следует отметить, что многие составляющие данной теории находили свое воплощение в практике еще в доперестроечном периоде жизни нашей страны.

Одной из важных теорий была и остается теория Абрахама Маслоу — «Иерархическая модель потребностей», или «теория возвышения потребностей»[2]. Он утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Менеджер, который знает приоритетные потребности своего подчиненного, может определить для него наиболее эффективный мотиватор.

Как известно, А. Маслоу выделил несколько видов потребностей. Среди них — физиологические потребности, которые, применительно к производственной среде, включают потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции

и т. п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, как и физиологические потребности, относятся к числу базовых, основополагающих. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень заработной платы и различные льготы, защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы за безопасность работы, организацию профсоюзов, страховку и выходное пособие.

Социальные потребности (потребности в причастности) ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими людьми, это потребности в принадлежности к определенной группе, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Их реализация происходит путем вхождения в формальные и неформальные группы и принятия участия в разнообразной совместной деятельности. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении включают потребности как в самоуважении, так и в признании и уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

Потребности в самореализации (самовыражении, самоактуализации) являются высшим уровнем потребностей. Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности. Это наиболее высокий уровень проявления человеческой активности. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Эта теория имеет большое значение для управления организациями [9], так как менеджеры, опираясь на ее положения, могут четко представлять, что мотивация и поведение их подчиненных определяются широким диапазоном различных иерархически организованных потребностей личности. Данная теория, благодаря своей практичности и доступности, получила широкое распространение в разных странах, в том числе и в российских организациях.

Теория потребностей К. Альдерфера или теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG — Existenc, Relatednes, Growth) [9]. С позиций данной теории выделяются три класса (группы) потребностей. Потребности существования (Е), к которым отнесены основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации АМаслоу, это социальные потребности и потребности уважения). Потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении. При своей относительной простоте эта теория менее известна российским практическим работникам.

Весьма популярной до настоящего времени является теория Ф. Герцберга — «мотивационно-гигиеническая теория», или «теория обогащения работы»[2], согласно которой все побуждения к труду делятся на две группы. Первую группу составляют «факторы гигиены» — все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами,

поведение мастера, физические условия труда и др.). Именно эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников, что проявляется в росте прогулов, увеличении текучести рабочей силы, росте травматизма, снижении производительности труда, увеличении брака в работе и т.д.

Улучшение этих внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшается, но стимулирующее воздействие этих факторов прекращается. Главным стимулятором Ф. Герцберг считал саму работу и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого руководителя. В отличие от «факторов гигиены», эти стимулы, или «факторы мотиваторы», действуют длительное время и являются более надежными.

В настоящей российской действительности, на наш взгляд, эта теория вполне применима в организациях с разными финансовыми возможностями. Так, достаточно богатые организации, связанные с нефте- и газодобычей и переработкой, банковской деятельностью и т.д., могут чрезмерно полагаться на свои возможности в оплате труда своих работников, пренебрегая другими мотивирующими факторами, в то время как более слабые организации, наоборот, могут при своих относительно ограниченных финансовых возможностях достаточно успешно мотивировать работников, гибко используя разнообразные и доступные им «факторы мотиваторы».

Теория мотивации Дугласа Мак Грегора — двухфакторная теория, или «Теория X и теория У» [5]. Его теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. «Теория X» базируется на теории Ф. Тейлора. Она имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а вторая -«Теория У» — к «социальному» человеку. «Теории X» соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. Основные положения «Теории X» сводятся к следующему: средний работник ленив и стремится избегать работы; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили; для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; строгое руководство и контроль являются главными методами управления; в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

«Теория У» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; лучшие средства осуществления целей организации — вознаграждение и личностное развитие; при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Менеджеры должны стремиться развивать персонал от состояния «Х»к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Для настоящего российского общества это положение достаточно актуально, учитывая чрезвычайно динамичные социально-экономические изменения, происходящие в нем. При этом происходит постепенное осмысление со стороны работодателей и менеджеров, что прежние подходы к работникам, соответствующие теории «X», изживают себя, то есть становятся малоэффективными, поэтому переход к иным методам работы с работниками неизбежен.

Главная отличительная черта теории «Z», разработанной В. Оучи [5], — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Учитывая мало изменившуюся коллективистскую психологию россиян, идеи этой теории не только привлекательны, но и реально могут эффективно использоваться на практике. Кстати, этому способствует прежний опыт работы социалистических предприятий, где многие перечисленные условия применялись достаточно успешно.

Дэвид Мак Клелланд [2], не отрицая выводов предыдущих теорий о важности биологических и других «базисных»потребностей в мотивации поведения работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: а) потребность в успехе, б) потребность во власти, в) потребность в принадлежности. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. На руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью к власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, не считаясь со временем, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать.

Потребность в принадлежности представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими. Такие сотрудники достигают высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. Менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы.

Теория Дж. Аткинсона [2] исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Мы полагаем, что обозначенные теории в определенной степени отражают реальные ситуации в мотивации персонала в российских организациях, хотя степень известности, популярности, а главное, применимости каждой из них существенно различается.

Пожалуй, в еще большей степени это можно сказать в отношении основных процессуальных теорий мотивации: теории ожидания Виктора Врума, расширенной

модели ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, теории справедливости Дж. Стэйси Адамса и теории усиления Б. Скиннера [2, 5, 9]. Как показывает практика, вследствие субъективности и сложности применения некоторых из них в современных российских условиях, эти теории менее известны широкому кругу российских менеджеров. Хотя в их практической деятельности основные положения, например, теории Б. Скиннера, используются достаточно часто. Известно, что данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов: стимулы — поведение — последствия — будущее поведение.

В целом, анализ всех перечисленных теорий трудовой мотивации убеждает нас, что ни одна из них не является исчерпывающей и полностью приемлемой для россий-ских условий. Тем не менее, важные составляющие этих теорий являются весьма значимыми для мотивирования работников отечественных организаций, работающих в настоящее время в условиях рынка.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна-единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считалось нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базировались и функционировали на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что национальные мотивационные системы традиционно способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами проведенного исследования на российских предприятиях. Только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% —учитывают частично, 11, 3% —не учитывают [6].

Пятая отличительная особенность мотивационных систем России в прошлом состояла в том, что социальное стимулирование (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.) трудовой деятельности работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральныеи социальной карьеры. В этом планеопыт, накопленный в России, КНР, а также в Японии в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только

одобрения, но и дальнейшего широкого распространения в организациях.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование ранее рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В то же время соревнование (хотя и не социалистическое) широко используется в фирмах Германии, Японии и других стран. Положительным примером в этом плане может служить КНР, где соревнование в условиях социалистической системы и развития рыночных отношений не утратило своей значимости и позволяет наряду с другими факторами сохранять высокие темпы развития экономики, которые превышают темпы развития наиболее развитых в индустриальном плане стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит не только от желания конкретного предприятия России, но и от специфических условий, которые характерны для конкретных коллективов, где апробируется та или иная мотивационная модель. Причем накопленный опыт использования различных мотивационных моделей в организациях разных стран, в том числе России, свидетельствует о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников. Поэтому проблема разработки теоретических и практических подходов к мотивации труда остается чрезвычайно актуальной и насущной в связи с тем, что большая часть зарубежных практических наработок не срабатывает на российской почве [6]. Причиной этого являются как специфика российских условий (переходный этап, период становления рыночных отношений), так и специфические черты менталитета субъектов рыночных отношений.

Попытки применения западных теорий, которые были разработаны в странах с развитым капитализмом, не всегда находят свое подтверждение в российской действительности, когда у большей части работников не удовлетворены базовые потребности. В связи с этим в настоящее время отечественные компании зачастую используют, по сути, подход Ф. У. Тейлора, согласно которому для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес. Наглядным подтверждением этого являются результаты социальнопсихологического исследования, проведенного в 2006 году управлением по персоналу и оргпланированию ЗАО «СМАРТС» среди сотрудников компании, в котором мы принимали участие. Целью исследования являлось определение факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой в компании. В исследовании приняли участие более 500 человек, представители всех категорий персонала.

В результате анализа были выделены три группы факторов, влияющих на удовлетворенность работников компании в целом. Это экономические факторы, к ним относятся уровень заработной платы и система оплаты труда, социально-психологические (отношение руководства, социально-психологический климат в коллективе) и факторы,связанные с содержанием и условиями труда.

Всем сотрудникам, участвующем в опросе, было предложено высказать свое отношение к работе. Им необходимо было выбрать из предложенных суждений те, которые наиболее полно отражают их представление о работе.

Так, для большинства сотрудников компании (67%) работа — это возможность заработать деньги, чуть более трети отметили возможность чувствовать себя полноценным человеком, почти столько же (34%) посчитали важной составляющей

своей работы реализацию профессиональных умений и навыков.

В результате корреляционного анализа была выявлена взаимосвязь между удовлетворенностью работой в компании и важными для сотрудников аспектами их трудовой деятельности. Наиболее тесная взаимосвязь обнаружилась между удовлетворенностью работой в целом и такими аспектами, как уровень заработной платы, отношение руководства компании, содержание труда. Неудовлетворенность работника по этим параметрам в большей степени приводит к неудовлетворенности работой в целом, чем все остальные составляющие трудовой деятельности.

Логично было бы предположить, что увеличение заработной платы должно обязательно привести к повышению удовлетворенности работой, а следовательно, к повышению эффективности труда сотрудников компании. Однако существуют обстоятельства, которые препятствуют этому. В первую очередь, это —ограниченные ресурсы фонда заработной платы. Кроме того, единовременное повышение заработной платы приводит к состоянию удовлетворенности лишь на ограниченный промежуток времени. Поэтому при планировании системы и уровня оплаты необходимо учитывать наиболее важные для сотрудников параметры материального вознаграждения, а именно: индексацию заработной платы в соответствии с инфляцией и ростом цен; уровень получаемой зарплаты должен удовлетворять основные потребности семьи; размер зарплаты должен соответствовать степени вложенного труда; оплата должна соответствовать среднему уровню зарплаты на предприятиях соответствующего профиля конкретного региона.

В результате исследования были выявлены факторы, влияющие на удовлетворенность работой в зависимости от социально-демографических и статусных характеристик. Выяснилось, что удовлетворенность работников-мужчин в отличие от работниц-женщин больше зависит от поощрений и признательности руководства, а также от условий и организации трудового процесса (графика работы, оснащенности рабочего места, обеспечения необходимой техникой). Для женщин в большей степени важна величина заработной платы, то есть удовлетворенность зарплатой, прежде всего, определяет их удовлетворенность работой в целом. В советский период у женщин в числе наиболее значимых факторов были условия труда, график работы.

Удовлетворенность работой молодых сотрудников компании (20-30 лет) зависит от оценки их труда руководством, оценки содержания деятельности и экономических факторов (причем важна не только величина заработка, но и система денежного поощрения).

Работников среднего возраста (31-40 лет) побуждают к труду (помимо свойственных большинству сотрудников факторов — зарплата и отношение руководства) такие факторы, как ощущение полезности их труда и возможность продолжить профессиональное образование.

В группе работников зрелого возраст (41-50 лет) значимыми мотивами работы являются возможность реализовать свои способности, принимать самостоятельные решения, находить более эффективные решения задач. Данная группа сотрудников в большей степени, чем другие, озабочена наличием развивающей среды в организации, которая позволила бы им почувствовать значимость своей работы. Однако экономические факторы являются основными мотивами работы сотрудников данной возрастной группы.

Для работников старшей возрастной группы (51 год и старше) примерно в равной степени оказались значимыми и условия защищенности на рабочем месте (оборудованность рабочего пространства, разнообразие в работе, уровень зарплаты, наличие привилегий), и мотивационные факторы (возможность изобретать, создавать новое).

Удовлетворенность сотрудников, находящихся на руководящих постах, определяется, прежде всего, тем, насколько их устраивает объем работы (загрузка),

а также удовлетворенность ее денежным эквивалентом. Значимыми стимулирующими факторами являются удовлетворенность отношением руководства, возможность самостоятельно принимать решения, реализовывать свои способности, создавать важное и полезное. Другими словами, мотивом сотрудников данной социальной группы является желание быть значимым и выполнять те действия, которые они считают нужными и правильными, в те сроки, которые они определяют в соответствии с задачами компании.

Для специалистов также оказываются значимыми стимулирующими факторами возможность принятия самостоятельных решений, желание реализовать свой потенциал, быть социально значимым, полезным для компании.

В группе рабочих, помимо экономических факторов, важными мотивами являются продолжение профессионального обучения, удовлетворенность содержанием труда и разнообразие в работе.

Таким образом, как показали полученные данные, зарплата является наиболее значимым, играющим очень важную роль, но далеко не единственным фактором, влияющим на отношение работника к своему предприятию. В исследуемых социальных группах во главу угла ставится отношение руководства компании — чем выше уровень удовлетворенности взаимодействием с руководством, тем более позитивные эмоции испытывает сотрудник по отношению к своей работе. Отношение руководства выражается, прежде всего, в заботе о работниках (оборудование рабочего места, обеспечение возможности питания и медицинского обслуживания, предоставление других льгот); поддержке и развитии чувства компетентности, самооценки подчиненных.

Эти данные подтверждаются исследованиями, проведенными на предприятиях Татарстана [6]. Ведущей ценностью для всех категорий работников является хорошая заработная плата (8,89 баллов). Большое значение для персонала в целом имеет также возможность работать в хорошем коллективе (7,61 баллов) и моральное удовлетворение от результатов труда (7,25 баллов) Достаточно значима для работников и ценность профессионального роста (7,03 баллов). На последнем по значимости месте для всех категорий работников находится возможность самоутверждения (5,15 баллов). Соответственно, сориентирована на эти ценности и вся система мотивации персонала. Так, коэффициент использования материальных стимулов (0,49), моральных (0,43), профессиональных стимулов (0,40), социально-психологических стимулов (0,23), творческих стимулов (-0,04).

Таким образом, в условиях неполного удовлетворения базовых потребностей персонала и ограниченных финансовых возможностей многих российских компаний необходимо больше уделять внимания и другим видам мотивации, не связанным с материальными стимулами, которые нашли свое достойное отражение в мировой науке и практике.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асеев, А. Г. Мотивация поведения и формирование личности. О сущности мотивации. М. : Мысль, 1996.

2. Виханский, О. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О. Виханский, А. Наумов. М., 1995.

3. Вилюнас,В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М., 1976.

4. Данилов-Данилъян,В. Современный менеджмент: принципы и правила. М. : Н. Новгород, 1992.

5. Дизель П. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Мак-Кинли Раньян. М., 1993.

6. Дырин, С. П. Особенности российской модели управления персоналом : монография. Ижевск : Издательский дом «Удмуртский университет», 2004.

7. Ильин,Е. П. Мотивация и мотивы. СПб. : Питер, 2003.

8. Майерс,Д. Социальная психология. СПб. : Питер, 1996.

9. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.,

1992.

10. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Т.1 / под ред. Б. М. Величковского. М., 1986.

PECULIARITIES OF PERSONNEL MOTIVATION IN A MODERN RUSSIAN COMPANY N. Satonina

Some aspects of personnel motivation have been considered. Theoretical analysis of demands of basic motivation theories in modern Russian conditions has been carried out. Empiric data characterizing peculiarities of personnel motivation in typical modern Russian companies are given.

Key words: motivation, motivation theories, models of motivation, personnel, satisfaction with work.