Организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений

Н.Н. Соколов

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Аннотация. В ходе практической реализации выработанных управленческих решений важную роль играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (Key Performance Indicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.

Применение рассматриваемых в статье технологий будет способствовать быстрой и четкой разработке и эффективной и контролируемой реализации управленческих решений при практическом внедрении на любом уровне управленческой пирамиды.

Ключевые слова. Разработка управленческих решений, принятие решений, постановка целей, планирование, реализация, эффективность, ключевые показатели эффективности (KPI).

В ходе практической реализации выработанных управленческих решений одну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (Key Performance Indicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.

По результатам исследований бизнес-журнала Harvard Business Review [3], проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5-7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI - это ключевые показатели эффективности работы организации. Показатели KPI представляют собой измерители достижимости поставленных целей. KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: управленческих процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д.

С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании, и контролируется их достижение. KPI являются также инструментом измерения работы каждого отдельного сотрудника, позволяя, таким образом, создать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Т.е., в целом, это система, используемая для достижения главных целей любой организации, постановки и контроля оптимальной работы персонала, рост профессионализма сотрудников, увеличение эффективности в работе и снижение затрат.

Место KPI в управленческом цикле показано на рис.

© Соколов Н.Н., 2013

N

г Стратегия и ^ понимание бизнес-процессов ^

1/

Рис. Место системы КР1 в структуре управленческих процессов

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы КР1 увеличивает эффективность и результативность работы организации от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Пять аргументов в пользу применения системы КР1 в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации.

Оценка выполнения КР1 происходит по специальным таблицам - «Матрицам КР1». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспекты системы КР1 Вы можете, ознакомившись с книгой, указанной в списке использованной литературы [3].

С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, рассматриваются в рамках 2-х основных подходов: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.

Первый подход в контексте организации психики личности впервые сформулировал древнегреческий врач Гиппократ, обозначивший этот признак поведения человека как темперамент.

Обычно под темпераментом понимается индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение / торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.

Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента [6]:

Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и

настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.

Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.

Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.

Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.

В дополнении к этому подходу можно заметить, что известный западный ученый, ученик и оппонент З. Фрейда Э. Фромм в книге «Человек для себя» предлагает различать понятия «темперамент» и «характер» [4, с.54-58]: «С точки зрения Фромма, это различие имеет принципиальное значение, так как в этике смешение темперамента и характера очень вредно. Темперамент представляет собой только способ реакции, он конституционален и неизменен. Характер же формируется личными переживаниями, социальной средой и изменяется в процессе ассимиляции (знаний, идей, вещей) и социализации личности. В то время как различия в темпераменте не имеет этического значения, различия в характере образуют серьезную этическую проблему, так как свидетельствуют об уровне, достигнутом индивидом в искусстве жить. Бессмысленно сравнивать «хорошего» человека одного темперамента с «плохим» человеком другого темперамента. Флегматик, так же как и сангвиник может быть хорошим человеком, точно так же как оба они могут быть плохими людьми.

Фромм не только по-новому подошел к пониманию сущности свойств человеческого характера, но и предложил оригинальную классификацию типов характера, особенности которого определяют тип поведения человека в обществе, его отношение к другим людям, к самому себе. В отличие от Фрейда, видевшего основу различия характеров в различном типе либидинозной организации и давшего блестящий анализ невротического характера, Фромм усматривал фундаментальную основу характера в различных видах отношения человека с миром (внешним и внутренним). В связи с этим он выделяет два основных типа характера, различающихся по своей структуре, в основе которой лежит то или иное отношение к миру и которую Фромм называет ориентацией: характер с неплодотворной ориентацией (неплодотворный характер) и характер с плодотворной ориентацией (плодотворный характер). К неплодотворным ориентациям человеческого характера Фромм относит: рецептивную, эксплуататорскую, стяжательскую и рыночную ориентации».

Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по-другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.

НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот

поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, «резонансные» точки интересов человека).

В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче / интерпретации информации выделяется 4 основных информационных канала:

• визуальный - то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самая быстрая дистанционная скорость передачи информации);

• аудиальный - то, что мы слышим и передается звуками (средняя скорость дистанционной передачи информации);

• кинестетический - то, что чувствуем - тактильные, осязательные, контактные ощущения (самый медленный «контактный» канал передачи информации);

• дигитальный (или, по-русски, проще - мыслительный, аналитический канал) - продумывание, промысливание поступающей информации.

Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда все каналы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в них человек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации. Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда - один человек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух), другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий - Кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев. Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов.

И темперамент, и каналы восприятия информации необходимо учитывать при выстраивании служебных отношений как с коллегами - «сотрудник-сотрудник», так и при руководстве / делегировании дел - «подчиненный-руководитель». При сознательном учете этих двух подходов выстраивание отношений значительно упрощается, и, как следствие, происходит выравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого, теплого, дружеского климата в коллективе.

С организационной точки зрения управления рабочим процессом и распределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов.

В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ, где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету, важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можно использовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать и прогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иных управленческих процессов, объектов, ресурсов.

Для организации, планирования и эффективного использования времени можно применять также простой, надежный и проверенный временем метод - построение Матрицы Эйзенхауэра по приоритетам (важности) и времени. Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям: «Срочные дела», «Несрочные дела» и «Важные дела», «Неважные дела».

Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день, но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается метод GTD (англ. Getting Things Done - рус. «Доведение дел до завершения»), введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управления временем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используется три базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модель обзора работы и естественный метод планирования, которые помогают хранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию по выполнению задачи. Если в методе матрицы Эйзенхауэра происходит процесс организации по времени, то в методе GTD осуществляется организация по действию. Как показала практика, на освоение метода GTD и постепенное привыкание к нему требуется довольно значительное время - порядка несколько месяцев. Но при этом и коэффициент полезного действия по управлению и реализации дел и личная эффективность в работе также очень сильно и существенно возрастают.

Последним этапом, поставленных перед организацией достижения целей, будет оценка и анализ полученного результата, обратная связь для всех руководителей и сотрудников, участвующих в проекте. Если в организации применяется система оценки персонала KPI (Key Performance Indicators), то отмечаются результаты и уровень достижений каждого сотрудника (для последующего учета при расчете зарплаты и премий). В современных организациях также все чаще и чаще применяется архивирование результатов и занесение в базу данных удачных реализованных решений, будущих намеченных перспектив с целью систематизации ключевых контактов и защиты организации от «персонифицированности» в работе.

Таким образом, связанное применение всех указанных этапов будет способствовать быстрой и четкой разработке и эффективной и контролируемой реализации управленческих решений при практическом внедрении на любом уровне управленческой пирамиды.

Литература

1. Блинова Н.В. О природе взаимодействия власти, бизнеса и общества // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2011. - №20.

2. Знаменский Д.Ю. Проблемы взаимодействия власти и общества в процессе формирования и реализации государственной научно-технической политики // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2012. - №4.

3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во Эксмо, 2010.

4. Омельченко Н.А. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы. - М.: ГУУ, 2010.

5. Соколов Н.Н. Общий подход к принятию и реализации эффективных управленческих решений // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2012. - №17.

6. Темперамент [Электр. ресурс]: http://ru.wikipedia.org/ wiki/темперамент.

Г.М. Сундукова

РАЗРАБОТКА ТЕОРИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА НА

СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

Аннотация. Подводятся некоторые итоги научных исследований по теме «Эволюция ключевых понятий менеджмента», выполненных в 2012 году. При исследовании ключевого понятия «интеллектуальный капитал» были изучены фундаментальные положения теории интеллектуального капитала. В статье представлены выводы и обобщения, отражающие современное представление о концепции интеллектуального капитала организации и концепции интеллектуального капитала общества.

Ключевые слова. Интеллектуальный капитал, интеллектуальные ресурсы, человеческий капитал.

«В настоящее время можно говорить о становлении самостоятельной теории интеллектуального капитала» [5], формированию которой способствовали два направления современной научной мысли.

1. Теория человеческого капитала.

2. Теория постиндустриального общества.

© Сундукова Г.М., 2013