Изучение управленческих компетенций руководящих кадров здравоохранения среднего звена на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров

АКТУАЛЬНО СЕГОДНЯ

Изучение управленческих компетенций руководящих кадров здравоохранения среднего звена на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров

Характерной чертой сегодняшней ситуации, сложившейся в здравоохранении, стала нехватка профессионально подготовленных, инициативных, обладающих способностями перспективного видения задач и способов их решения кадров. Подбор претендентов на руководящую должность организаторов среднего звена - заведующего отделением анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров - комплексная задача, одним из вопросов которой является отбор наиболее достойных работников с изучением их деловых и личностных качеств.

Цель работы - изучить управленческие компетенции руководящих кадров здравоохранения среднего звена на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров.

В исследование были включены 156 заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара (врачей из резерва на должность заведующего). Исследование проведено в виде педагогического эксперимента, проходившего на базе кафедры общественного здоровья и здравоохранения Медико-биологического университета инноваций и непрерывного образования ФГБУ «Государственный научный центр - Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» ФМБА России, с января 2015 по январь 2017 г.

Результаты. Эмпирические исследования показали, что комплекс тре-нинговых занятий, направленных на развитие управленческих компетен-

Каримова Д.Ю.1, Закальский В.А.2

1 Медико-биологический университет инноваций

и непрерывного образования ФГБУ «Государственный научный центр - Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» ФМБА России, Москва, Россия

2 АО «Медицинский центр «Зенит-медсервис», Красногорск, Московская область, Россия

ций и стратегий, используемых при их реализации, является эффективным средством развития управленческой компетентности руководителей среднего звена - заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров, которые могут быть использованы в практическом здравоохранении и для заведующих других отделений.

Полученные в исследовании результаты позволяют рассматривать развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена многопрофильного стационара как управляемый и эффективный процесс.

Практическое обучение заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров, а также врачей из резерва на должность заведующего, развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции.

Ключевые слова:

управленческие компетенции, руководящие кадры здравоохранения среднего звена, заведующий отделением, здравоохранение, многопрофильные стационары

Для цитирования: Каримова Д.Ю., Закальский В.А. Изучение управленческих компетенций руководящих кадров здравоохранения среднего звена на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2019. Т. 5, № 3. С. 4-14. <101: 10.24411/2411-8621-2019-13001 Статья поступила 15.05.2019. Принята в печать 25.08.2019.

Study of managerial competencies of healthcare middle managers

as exemplified by heads of anesthesiology and resuscitation

departments of multi-speciality hospitals

Karimova D.Yu.1, 1 Burnasyan Federal Medical Biophysical Center

Zakalsky V.A.2 of Federal Medical Biological Agency, Biomedical

University of Innovation and Continuing Education,

Moscow, Russia

2 Medical Center "Zenit-Medservice", Krasnogorsk,

Moscow Region, Russia

Distinctive feature of current situation in health care is Lack of professionally trained, initiative, capable of Long-term vision of tasks and methods of their solution personnel. Selection of applicants for healthcare middle managers position - head of resuscitation and anesthesiology departments of multi-speciality hospitals - is a complex task, one of the key topics of which is appointment of the best candidates with study of their business and personal qualities.

Aim of the work was to study managerial competencies of healthcare middle managers as exemplified by heads of anesthesiology and resuscitation departments of multi-speciality hospitals.

The study included 156 heads of resuscitation and anesthesiology departments of multi-speciality hospitals (doctors from the reserve to the head position). The study was conducted in form of pedagogical experiment on the basis of Public Health and Health Care Department of the Biomedical University of Innovation and Continuing Education of Burnasyan Federal Medical Biophysical Center from January 2015 to January 2017.

Results. Empirical studies have shown that complex of training sessions aimed at the development of managerial competencies and strategies used in their implementation is an effective tool of healthcare middle managers managerial competencies development (head of anesthesiology and resuscitation departments of multi-speciality hospitals). And this training sessions also can be used in practical health care and for heads of other departments. The results of the study allow us to consider development of managerial competence of healthcare middle managers of multi-speciality hospitals as a manageable and effective process. Practical training for heads of anesthesiology and resuscitation departments of multi-speciality hospitals, as well as doctors from the reserve to the the head position, development of managerial competencies and strategies for their implementation as a system lead to development of each type and their integration.

Keywords:

managerial competencies, healthcare middle managers, head of department, health care, multi-speciality hospitals

For citation: Karimova D.Yu., Zakalsky V.A. Study of managerial competencies of healthcare middle managers as exemplified by heads of anesthesiology and resuscitation departments of multi-speciality hospitals. ORGZDRAV: novosti, mneniya, obuchenie. Vestnik VSHOUZ [HEALTHCARE MANAGEMENT: News, Views, Education. Bulletin of VSHOUZ]. 2019; 5 (3): 4-14. doi: 10.24411/2411-8621-2019-13001 (in Russian) Received 15.05.2019. Accepted 25.08.2019.

Повышение эффективности здравоохранения определяется профессионализмом кадров и проводимой кадровой политикой [1]. Качество состава и эффективность работы управленческих кадров в системе здравоохранения в значительной степени зависят от состояния отраслевой системы управления, которая формирует тип руководителя, в наибольшей степени соответствующий ее организации.

Достижения современной медицины и прежде всего хирургии в значительной степени связаны с развитием анестезиологии и реаниматологии. Эффективная деятельность медицинских организаций во многом зависит от правильной организации работы заведующих реанимационными и анестезиологическими отделениями

лечебно-профилактических учреждений, которые обеспечивают четкий ритм и слаженность в работе всей медицинской организации, решают вопросы систематического повышения квалификации сотрудников, осуществляют контроль за качеством медицинской помощи, способствуют созданию хорошего психологического климата в коллективе и внедрению новейших методов диагностики и лечения [1- 6, 8, 10, 11].

Руководитель - особая профессия, которая требует определенных качеств и профессиональной подготовки. Руководитель нового типа - это креативно и рационально мыслящий, широко образованный лидер, обладающий необходимыми профессиональными качествами, инициативой.

Требования к руководящим кадрам уровня заведующего подразделением организации изложены в приказе Министерства труда и социальной защиты от 12 апреля 2013 г. № 148н «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов» [9]. Согласно этим требованиям, заведующий отделением - это руководитель технологического уровня, должность которого включает следующие полномочия и ответственность:

определение стратегии, управление процессами и деятельностью, в том числе инновационной, принятие решения на уровне подразделения;

ответственность за результаты деятельности подразделения.

Первые ранговые места в перечне функций заведующего отделением занимают различные виды работ с коллективом по контролю работы, обучению, воспитанию. При этом перечень управленческих функций достаточно широкий, и они связаны с координацией работы, оперативным регулированием возникших ситуаций, планированием и контролем выполнения планов, мотивацией коллектива, организацией внедрения новшеств, работой с документами разного плана, осуществлением коммуникаций.

Широкий перечень требований к знаниям, умениям и практическим навыкам заведующих отделений в рамках реализации отдельных функций представлен в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (2017) [9].

Характерной чертой сегодняшней ситуации, сложившейся в здравоохранении, стала нехватка кадров, профессионально подготовленных, инициативных, обладающих способностями перспективного видения задач и способов их решения. Подбор претендентов на руководящую должность - заведующего отделением анестезиологии и реанимации - комплексная задача, одним из вопросов которой является отбор наиболее достойных работников с изучением их деловых и личностных качеств. Проведенные исследования в области изучения

профессиональной деятельности заведующих отделениями анестезиологии и реанимации, оценки их деятельности в условиях крупных многопрофильных больниц, создания программы обучения в соответствии с условиями рынка до настоящего времени остаются недостаточно изученными, даже несмотря на то что предложен новый утвержденный стандарт врача-специалиста анестезиолога-реаниматолога [7]. Несмотря на значимость полученных результатов исследований, вышеизложенные вопросы остаются актуальными.

Цель работы: изучить управленческие компетенции руководителей руководящих кадров здравоохранения на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров.

Материал и методы

В исследование включены 156 заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара (врачей из резерва на должность заведующего). Исследование проведено в виде педагогического эксперимента, проходившего на базе кафедры общественного здоровья и здравоохранения Медико-биологического университета инноваций и непрерывного образования ФГБУ ГНЦ «Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» с января 2015 по январь 2017 г.

В ходе эксперимента сформированы экспериментальные группы повышения квалификации (ПК) из заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара (резерва на должность заведующего). Все они проходили ПК по очно-дистанционной форме обучения.

С целью изучения динамики изменения уровня знаний заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара проведено входное (до начала обучения) и выходное (в конце обучения) тестирование всех слушателей курсов ПК. Эксперимент проводился на основе изучения индивидуальных учебных достижений слушателей и успешности.

Стратегии реализации управленческих компетенций разделены по функциональному признаку достижения целей управления и представлены четырьмя основными группами.

1. Контролирующие стратегии, направленные на контроль деловых ситуаций. К ним относятся регламентация деятельности, регулярная система отчетов, регулярные сессии группового характера, хронометраж рабочего дня, поощрение и наказание, создание системы мотивации.

2. Стабилизирующие стратегии, позволяющие сохранять стабильными служебные отношения в диаде «руководитель-сотрудник». Это создание традиций, определение норм и ценностей, формирование корпоративной культуры, устойчивость межличностных отношений и предсказуемость управленческих решений, бесперебойность в работе технических средств, устойчивость материального положения.

3. Стратегии, обеспечивающие развитие сотрудников. Такими стратегиями являются повы-

Психолого-акмеологическая модель управленческих компетенций

Рис. 1. Составляющие детерминации управленческой компетентности психолого-акмеологиче-ской модели

шение квалификации, создание условий личностного роста, ротация персонала, проведение профессиональных конкурсов, семинаров, конференций, наставничество, создание системы оценки и карьерного развития, формирование резерва кадров на руководящие должности.

4. Преобразующие стратегии, отражающие изменение и усовершенствование обстоятельств в инновационном направлении: создание инновационной среды, поощрение инноваций, поддержка творческих, креативных решений, критическое мышление.

Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена предполагает выделение системы его детерминант, необходимые психолого-акмеологические условия и факторы.

Акмеологические факторы сгруппированы следующим образом. Общие объективные: психологические требования к профессии, внедрение диагностического центра оценки персонала, а также формирование группы резерва для выдвижения; общие объективно-субъективные: психологическая готовность руководителей к самому процессу развития управленческой компетентности и практической реализации имеющихся управленческих знаний и умений; общие субъективные: эффективность руководителя, его конкурентоспособность.

Специальными (особенными) факторами выступают инновационность, авторитетность, сотрудничество, дисциплинарность, наставничество. В сфере здравоохранения эти факторы способствуют достижению высоких показателей деятельности, влияют на успешность и профессионально-личностное развитие руководителей. Выявленные психологические факторы тесно взаимосвязаны, их структура подвижна и зависит от специфики профессиональной деятельности руководителей.

Составляющие детерминации управленческой компетентности не исчерпывают всей сложности данного явления, что обусловило необходимость разработать психолого-акмео-логическую модель, опосредованно отражающую совокупность ее составляющих, имитирующих развитие управленческой компетентности

руководителей среднего звена - заведующих отделениями анестезиологии и реанимации (рис. 1).

Технологическое обеспечение процесса развития управленческой компетентности руководителей среднего звена составило психо-лого-акмеологическое сопровождение в виде комплексной программы «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена» (160 ч) (рис. 2).

Структурные компоненты управленческой компетентности представлены следующими блоками.

I. Организационно-процессуальный. Представлен стратегией реализации управленческих компетенций и базируется на реализации таких факторов, как востребованность, профессионализм, возможность развития, постоянное развитие, постоянное самообразование, благоприятная акмеологическая среда, позитивный имидж.

II. Инновационно-развивающий. Данный блок базируется на развитии таких качеств, как инно-вационность, авторитетность, дисциплинарность, сотрудничество, наставничество. На данном этапе проводится тренинг развития стратегий реализации управленческих компетенций.

Развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции.

Программа тренинга была построена на основе анализа выделенных управленческих компетенций и стратегий их реализации и предназначена для руководителей среднего звена медицинской организации с опытом управленческой деятельности до 2 лет.

В процессе тренинговой работы были представлены темы, способствующие развитию управленческой компетентности, положительно влияя при этом на мотивацию деятельности и индивидуально-психологические характеристики.

Исследование проводилось на основе самостоятельных модулей, каждый из которых имеет смысловую завершенность. В ходе работы использовались мини-лекции, бизнес-кейсы, груп-

Структурные компоненты управленческой компетентности

Тренинг

1. Рефлексивно-аналитический

2. Модульный

3. Управленческая компетентность

Рис. 2. Комплексная программа «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена»

повые дискуссии, упражнения и ролевые игры с видеообратной связью.

Программа включала следующие модули.

Блок 1. Развитие управленческих компетенций, направленных на контроль деловых ситуаций.

Модуль 1. Управление исполнением.

Модуль 2. Управление мотивацией.

Блок 2. Развитие управленческих компетенций, направленных на стабилизацию служебных отношений.

Модуль 3. Управление отношениями. Эффективная коммуникация.

Модуль 4. Эмоциональное лидерство.

Модуль 5. Управление конфликтами.

Блок 3. Развитие управленческих компетенций, направленных на преобразование обстоятельств в инновационном направлении.

Модуль 6. Креативность мышления.

Модуль 7. Критическое мышление.

Модуль 8. Персонал и организация изменений.

Блок 4. Развитие управленческих компетенций, направленных на обеспечение развития и роста сотрудников.

Модуль 9. Ситуационное лидерство.

Модуль 10. Командообразование.

Блок 5. Тренинг развития стратегий реализации управленческих компетенций.

Достижение поставленной цели осуществлялось в 3 этапа:

1. Рефлексивно-аналитический.

2. Модульный.

3. Преобразующий.

На рефлексивно-аналитическом этапе решались задачи формирования представления и концентрации внимания участников на одной из главных характеристик управленческой деятельности - ее направленности. Участникам предлагалось проанализировать собственный опыт работы с помощью структурированного интервью. Работа проходила в парах, где один из участников интервьюировал другого на предмет выявления направленности его деятельности как руководителя. Для достижения поставленной цели участники в нескольких малых группах также анализировали предложенные тренером ситуации для анализа. Итогом явилось осмысление руководителями направленности управленческой деятельности: на индивида, на коллектив, на результат, на себя.

В процессе дальнейшей работы проводилась интерактивная сессия для выявления доминирующих стратегий, которые используют руководители для достижения целей управления. Итог этой части тренинга - осмысление руководителями собственных стратегий реализации управленческих компетенций и их систематизация. Целью модульного этапа являлось совершенствование и развитие стратегий реализации управленческих компетенций.

В группе руководителей были выделены 4 подгруппы, работающие по модульному принципу по разной проблематике управленческой компетентности.

Модуль 1. Ценностно-ориентированная управленческая компетентность.

Модуль 2. Нормоориентированная управленческая компетентность.

Модуль 3. Индивидуально-ориентированная управленческая компетентность.

Модуль 4. Коллективно-ориентированная управленческая компетентность.

В каждом модуле рассматривались четыре группы стратегий реализации управленческих компетенций: контролирующие, стабилизирующие, развивающие, преобразующие.

В ходе работы использовались интерактивные сессии и групповые дискуссии. Вопросы для обсуждения в подгруппах были построены по принципу представленных модулей.

Целью заключительного преобразующе-ре-ализующего этапа тренинга стала реализация в практической деятельности знаний, полученных на втором этапе. Руководители были разделены на 2 группы: экспертов-наблюдателей и исполнителей-реализаторов. Результатом работы в этом блоке явился рефлексивный анализ эксперта-наблюдателя и полученный опыт исполнителя-реализатора.

Результаты

При проведении психологического тренинга увеличились средние значения показателей креативности, влияющие на развитие умений творчески, нестандартно подходить к решению деловых вопросов и задач.

В результате проведения психологического тренинга произошли изменения в предпочитаемых стратегиях поведения (рис. 3, 4). Так, уменьшился средний общегрупповой показатель по стратегиям «доминирование» -с 10 до 7,15 балла и «уход» - с 5 до 4,13 балла. Практически не изменился показатель по стратегии «уступчивость». По стратегиям «сотрудничество» и «компромисс» показатели увеличились с 6 до 8,51 и с 7 до 8,3 балла соответственно.

Динамика показателей креативности мышления руководителей

Выяснилось, что после тренинга руководители предпочитают выбирать наиболее эффективные стратегии поведения в конфликтной ситуации, которыми являются сотрудничество и компромисс. В сложной ситуации выбора по значимым аспектам взаимодействия с людьми действия руководителей направлены на то, чтобы без лишней напряженности (как это бывает в случае использования стратегии доминирования) решать конфликтные ситуации.

После проведения психологического тренинга повысился уровень мотивации к успеху - с 7,69

10

10—1 86420

Доминирование Уход Уступчивость Сотрудничество Компромисс

До тренинга

После тренинга

Рис. 3. Динамика изменения показателей психологического тренинга среди заведующих отделениями анестезиологии и реанимации до и после его прохождения

до 11,54%, умеренно высокий уровень мотивации повысился с 23,08 до 42,31%, снизился средний уровень мотивации с 53,85 до 36,53% и низкий уровень мотивации уменьшился с 15,38 до 9,62%. Результатом тренинга явились сниженные показатели по среднему уровню мотивации с 57,69 до 50% и по низкой мотивации к защите - с 19,23 до 15,38 %, а умеренно высокий уровень мотивации возрос с 13,46 до 25 %, высокий уровень мотивации к избеганию неудач не изменился (9,62%).

До тренинга наиболее слабыми сторонами руководителей являлись относительно низкая изобретательность и творческий подход к решению задач (Б), относительно низкие умения обучать и развивать подчиненных (К), наладить групповую работу, формировать коллектив (Д), средний уровень развития способности управлять собой (А).

После тренинга на фоне общего роста произошел наибольший прирост управленческих компетенций. По критериям «умение наладить групповую работу, формировать команду» и «изобретательность, творческий подход к профессиональной деятельности» увеличились показатели с 5,5 до 7,1 и с 5,1 до 6,4 соответственно.

Разница коэффициентов оценки составила 1,6 и 1,4. По критерию «умение обучать и развивать подчиненных» увеличились показатели с 5,7 до 6,3, разница коэффициентов оценки со-

ставила 0,6. В результате проведения психологического тренинга по критериям «наличие четких личных целей», «способность управлять собой», «способность руководить», «умение решать проблемы» разница коэффициентов до и после тренинга составила 0,5.

После проведения тренинга была отмечена динамика показателей направленности личности руководителей.

6-| 5 -4 -3 -2 -1 -

0

5,2

5,4

5,6

5,8

4,8

2015 2016 2017  До тренинга  После тренинга

Рис. 4. Динамика показателей креативности мышления среди заведующих отделениями анестезиологии и реанимации до и после тренинга

5

60 40 20

До тренинга

После тренинга

Самомотивация

Распознавание эмоций других

Управление своими эмоциями

Эмоциональная осведомленность

Рис. 5. Динамика показателей эмоционального интеллекта заведующих отделениями анестезиологии и реанимации в многопрофильных стационарах

Установлено, что средние значения направленности на «себя» уменьшились с 6,51 до 5,1; направленности на «официальную субординацию» уменьшились с 6,61 до 5,15; направленности на «дело» увеличились с 5,13 до 7,4; направленности на «отношения с людьми» увеличились с 1,75 до 2,35.

Полученные значения свидетельствуют о том, что в результате тренинга произошел сдвиг ориентации в сторону повышения направленности на деловое сотрудничество. Снизилась направленность на официальную субординацию, собственные достижения, на власть, соперничество и доминирование в отношениях за счет роста на-

правленности на результат и интересы дела, но не в ущерб деловым отношениям.

При сравнении уровня эмоционального интеллекта до и после проведения тренинга были обнаружены статистически значимые различия по шкалам - эмоциональная осведомленность и управление своими эмоциями (рис. 5).

Как видно из рис. 5, после проведения психологического тренинга увеличились общегрупповые средние значения эмоциональной осведомленности (1) руководителей с 9,65 до 11,73; показатели управления своими эмоциями (2) с 5,04 до 7,5; распознавание эмоций других людей (5) с 9,94 до 12,04; незначительно выросли показатели самомотивации (3) с 11,71 до 12,96 и эмпатии (4) с 7,85 до 8,87.

Для измерения показателей стратегий реализации управленческих компетенций был применен чек-лист оценки (см. таблицу).

Как видно из таблицы, при сравнении средних значений выявилось повышение са11-центром результатов по высокому уровню проявления контролирующих (38,5%), стабилизирующих (34,6%) стратегий, умеренно высокому и среднему уровню развивающих (40,4 и 44,2%) и преобразующих стратегий (38,5 и 40,4%), что подтверждает положительное влияние тренинга на усвоение стратегий реализации управленческих компетенций руководителями.

Таким образом, эмпирические исследования показали, что комплекс тренинговых занятий, направленный на развитие управленческих компетенций и стратегий, используемых при их

0

Средние значения оценки стратегий реализации управленческих компетенций

Виды стратегий | Уровень изменения, баллы |

низкий

Контролирующие До тренинга 9,4 17,3 28,9 44,2

После тренинга 1,9 13,5 38,5 46,1

Стабилизирующие До тренинга 5,8 13,5 26,9 53,8

После тренинга 3,5 13,5 34,6 51,9

Развивающие До тренинга 9,7 28,9 61,5

После тренинга 7,7 7,7 40,4 44,4

Преобразующие До тренинга 1,9 19,6 88,5

После тренинга 3,8 17,3 38,5 43,4

реализации, является эффективным средством развития управленческой компетентности руководителей среднего звена - заведующих ренимационными отделениями многопрофильных стационаров, которые могут быть приемлемы и для заведующих другими отделениями.

Заключение

Полученные в исследовании результаты позволяют рассматривать развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена многопрофильного стационара как управляемый и эффективный процесс.

Как показало практическое обучение заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров, а также врачей из резерва на должность заведующего,

развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции. Все вместе они обеспечивают необходимые компетенции и стратегии, в том числе:

1. Компетенции, направленные на контроль деловых ситуаций, контролирующие стратегии.

2. Компетенции, направленные на стабилизацию отношений с сотрудниками, стабилизирующие стратегии.

3. Компетенции, направленные на преобразование обстоятельств в инновационном направлении, преобразующие стратегии.

4. Компетенции, направленные на обеспечение развития сотрудников, развивающие стратегии.

Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ

Каримова Дания Юсуфовна (Karimova Damya Yu.) - доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН, профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения Медико-биологического университета инноваций и непрерывного образования ФГБУ «Государственный научный центр -Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» ФМБА России, президент профессионального делового клуба «Гиппократ», Москва, Россия Е-таН: dania_karimova@maiL.ru

Закальский Вячеслав Анатольевич (Zakalskiy Viacheslav A.) - главный врач АО «Медицинский центр «Зенит-медсервис», Красногорск, Московская область, Россия

ЛИТЕРАТУРА

1. Концепции развития системы здравоохранения РФ до 2020 года. 11Р1_: http://www.protown.ru/information/ doc/4293.htmL.

2. Башмаков О.А. Совершенствование системы подготовки руководящих кадров здравоохранения // Социальные аспекты здоровья населения. 2015. № 1. С. 11.

3. Бойко Ю.П., Бойко А.Ю. Профессионально-психологические особенности организатора здравоохранения // Клинический опыт Двадцатки. 2014. № 2 (22). С. 10-16.

4. Давыдова В.Р. Научное обоснование и разработка медико-организационных мероприятий по улучшению качества анестезиолого-реанимационной по-

мощи больным и изучение их эффективности : дис. ... канд. мед. наук. Казань, 2014. 164 с.

5. Закальский В.А., Каримов Б.Н., Уйба В.В. и др. Профессионально-психологические критерии отбора для заведующих отделениями анестезиологии и реаниматологии : учебно-методическое пособие. М. : МБУ ИНО ФГБУ ГНЦ «ФМБЦ им. А.И. Бурназяна», 2019. 60 с.

6. Комаров Г.А., Рева В.Д., Комаров С.Г. и др. Основы медицинского инновационного менеджмента : учебное пособие. М., 2015. 201 с.

7. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ № 554н от 27.08.2018 «Об утверждении профессионального стандарта "Врач анестезиолог-реаниматолог"».

8. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ № 768н от 07.11.2017 «Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья"».

9. Приказ Минтруда России № 148н от 12 апреля 2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов».

10. Решетников В.А., Трегубов В.Н., Соколов Н.А. Опыт подготовки руководителей здравоохранения в лаборатории мастерства «Фабрика лидеров здравоохранения» // Мед. образование и проф. развитие. 2018. № 1. С. 156-162.

11. Соловьев В.В. Оценка профессиональной пригодности будущих врачей анестезиологов-реаниматологов // Сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. «Новая наука: теоретический и практический взгляд». Н. Новгород, 2016. С. 34-36.

REFERENCES

1. Concepts ofthe development ofthe healthcare system of the Russian Federation until 2020. URL: http://www. protown.ru/information/doc/4293.htm1.

2. Bashmakov O.A. Improving the system of managerial staff training in healthcare. Sotsial'nyye aspekty zdoroVya naseleniya [Social Aspects of Public Health]. 2015; 1: 11.

3. Boyko Yu.P., Boyko A.Yu. Professional and psychological features of the healthcare organizer. Klinicheskiy opyt Dvadtsatki [Clinical Experience of the Twenties]. 2014; 2

4. Davydova V.R. Scientific substantiation and development of medical and organizational measures to improve the quality of anesthetic and resuscitation care for patients and the study of their effectiveness: Diss. Kazan, 2014. 164 p.

5. Zakalsky V.A., Karimov B.N., Uyba V.V. and other Professional-psychological selection criteria for heads of departments of anesthesiology and intensive care: a training manual. Moscow: MBU INO FGBU GNTs "FMBC im. A.I. Burnazyana», 2019. 60 p.

6. Komarov G.A., Reva V.D., Komarov S.G., et al. Fundamentals of medical innovation management:

a training manual. Moscow, 2015. 201 p.

7. Order of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation No. 554n dated 08/27/2018 "On the approval of the professional standard" Doctor anesthe-tist-resuscitator ".

8. Order of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation No. 768n dated November 7, 2017, "On the Approval of the Professional Standard" Specialist in the Field of Public Health and Public Health Organization".

9. Order of the Ministry of Labor of Russia No. 148n dated April 12, 2013 "On the approval of skill levels in order to develop draft professional standards".

10. Reshetnikov V.A., Tregubov V.N., Sokolov N.A. xperi-ence in training health managers in the laboratory of the skill of "Health leadership". Meditsinskoe obrazovanie i professional'noe razvitie [Medical Education and Professional Development]. 2018; 1: 156-62.

11. Soloviev V.V. Assessment of the professional suitability of future resuscitation anesthetists. Collection of articles at the International Scientific and Practical Conference "New Science: Theoretical and Practical View". Nizhny Novgorod, 2016: 34-6.