Методический подход к обоснованию выбора и проектирования организационной структуры управления малых предприятий

УДк 658.11

методический подход к обоснованию выбора и проектирования организационной структуры управления малых предприятий

г. х. федюкова,

ассистент кафедры экономики и организации производства E-mail: fedyukovag@mail. ru Ульяновский государственный технический университет

В статье отмечается, что в связи с динамично развивающейся окружающей средой, усилением конкуренции проблема формирования эффективной организационной структуры управления малым предприятием приобрела еще большую актуальность. Предложен методический подход к оценке соответствия организационной структуры управления факторам внешней и внутренней среды, с помощью которого проведен анализ малых предприятий различных видов экономической деятельности Ульяновской области, разработана модель процесса проектирования организационной структуры управления малыми предприятиями.

Ключевые слова: организационная структура, управление, малое предприятие, организационное проектирование, аутсорсинг, система государственной поддержки.

В современных условиях, когда внешняя среда организации постоянно меняется, усиливается конкуренция, предприятию необходимы изменения (в частности организационные). Изменение организационной структуры управления предприятием, направленное на повышение ее соответствия факторам внешней и внутренней среды, позволяет при прочих равных условиях повысить эффективность работы и конкурентоспособность организации. Если на крупных предприятиях вопросу совершенствования организационных структур управления уделяют серьезное внимание, то на малых предприятиях чаще всего данный вопрос остается открытым.

В научной литературе достаточно широко освещены вопросы формирования организационных структур управления предприятий. Однако у малых предприятий есть своя специфика:

— ограниченность ресурсов;

— гибкость;

— маневренность;

— небольшая численность персонала.

Все это требует иного подхода к процессу проектирования организационных структур управления.

Организационные структуры управления предприятий отличаются разнообразием и определяются многими объективными факторами. Исследование и систематизация факторов, оказывающих влияние на выбор типа организационной структуры управления (ОСУ), позволили выявить их взаимосвязи (табл. 1).

Параметр каждого фактора обусловливает выбор определенного типа организационной структуры управления. Выбор оптимального для данных условий типа организационной структуры производится по формуле на основе оценки факторов, воздействующих на предприятие. В формуле условно x. (f ) равно 0, если параметр фактора не предполагает данный тип структуры, или 1, если параметр фактора предопределяет данный тип структуры.

X = max±x}(f)• y (f), j = 1, 2,..., k, где X — организационная структура управления;

Таблица 1

Взаимосвязи факторов и типов организационной структуры управления

Фактор Характеристика параметра Тип организационной структуры управления

Внешние факторы

Внешняя среда Простая—стабильная Линейная, л-ф*

Про стая—динамичная Проектная

Сложная—стабильная Л-ф, дивизиональная

Сложная—динамичная Матричная

Внутренние факторы

Возраст предприятия, лет До 1 года Линейная

1—3 Л-ф, дивизиональная

3—5 Любая, кроме линейной

5—7 Проектная, матричная

7—10 Любая, кроме линейной

Свыше 10 Любая, кроме линейной

Тип производства Массовое Л-ф

Крупносерийное Л-ф

Среднесерийное Дивизиональная

Мелкосерийное Матричная

Единичное Проектная, матричная

Численность персонала предприятия, чел. 1—10 Линейная

10-30 Л-ф, проектная

30-50 Л-ф

50—100 Любая, кроме линейной

100—250 Любая, кроме линейной

Свыше 250 Любая, кроме линейной

Количество бизнесов 1 Линейная, л-ф

2 Л-ф, проектная

3 Дивизиональная, матричная

Свыше 3 Дивизиональная, матричная

Жизненный цикл организации Становление Линейная

Интенсивный рост Л-ф

Стабилизация Дивизиональная, матричная

Спад Л-ф

Организационные технологии Рутинная Линейная, л-ф

Ремесленная Дивизиональная

Инженерная Л-ф, дивизиональная

Нерутинная Проектная, матричная

Стратегия предприятия Частых обновлений продукта/услуги Проектная, матричная

Диверсификации Дивизиональная

Для занятия определенной рыночной ниши (монопродуктовая) Линейная, л-ф

Выхода на новые региональные рынки Дивизиональная

Уровень организационной культуры Высокий Проектная, матричная

Средний Дивизиональная

Низкий Л-ф, линейная

Тип организационной культуры Корпоративный Линейная, л-ф

Консультативный Дивизиональная

«Партизанский» Проектная, матричная

Предпринимательский Проектная, матричная

Квалификация работников Низкая Линейная, л-ф

Средняя Л-ф, дивизиональная

Высокая Матричная, проектная

Стиль руководства Авторитарный Линейная, л-ф

Либеральный Л-ф, дивизиональная

Демократический Матричная, проектная

*Линейно-функциональная

х. — тип организационной структуры управления (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная);

— факторы, определяющие организационную структуру управления:

—/1 — возраст предприятия; —/2 — тип производства (если есть); —/3—численность персонала предприятия; —/4 — количество направлений деятельности; —/5 — жизненный цикл организации; —/ — тип организационной культуры; —/ — организационные технологии; —/8 — стратегия предприятия; —/9 — уровень организационной культуры; —/10 — неопределенность внешней среды; —/и — квалификация работников; —/12 — стиль руководства; у (/) — весовой коэффициент, соответствующий каждому фактору.

Сила воздействия каждого фактора на тип организационной структуры управления обусловливается весовым коэффициентом, определенным в результате экспертной оценки. С помощью метода попарных сравнений факторов последние были проранжированы по степени их значимости с учетом мнения всех экспертов. В зависимости от ранга факторам были присвоены весовые коэффициенты, находящиеся в интервале от 0,5 до 5. Весовой коэффициент наиболее значимого фактора внешней и внутренней среды равен 5. Результаты экспертной оценки представлены в табл. 2.

Данный методический подход позволяет повысить уровень обоснования выбора организационной структуры управления и способствует решению задач ее оптимальности, эффективности, необходимости реформирования и т. д.

Вышеизложенный подход был использован при исследовании 69 малых предприятий различных видов экономической деятельности Ульяновской области. Анализ выявил соответствие типов организационных структур управления факторам вне-

Таблица 2

Влияние факторов внешней и внутренней среды на организационную структуру управления

Факторы внешней Весовой

и внутренней среды коэффициент

Возраст предприятия 0,5

Тип производства (если есть) 4,6

Численность персонала предприятия 2,1

Количество направлений деятельности 4,2

Жизненный цикл организации 3,0

Тип организационной культуры 2,5

Организационные технологии 3,4

Стратегия предприятия 5

Уровень организационной культуры 0,9

Неопределенность внешней среды 3,8

Квалификация работников 1,3

Стиль руководства 1,7

шней и внутренней среды у 14,5 % малых и средних предприятий.

В качестве критериев оценки эффективности организационных структур управления малых предприятий предложены показатели рентабельности производства (в производственной сфере) и рентабельности продаж (в непроизводственной сфере). На основе анализа данных проведенного исследования были получены уравнения линейной регрессии, что позволило оценить зависимость эффективности предприятий от существующей организационной структуры. Результаты корреляционно-регрессионного анализа рассматриваемой взаимосвязи по сферам деятельности анализируемых предприятий представлены в табл. 3.

В результате анализа данных табл. 3 устанавливаем, что коэффициент детерминации показывает следующее:

— по предприятиям оптовой и розничной торговли и по предприятиям сферы услуг колебания рентабельности продаж — 64 и около 56 % соответственно могут быть выражены линейной моделью зависимости от организационной структуры управления;

Сфера деятельности Уравнение Коэффициент детерминации Коэффициент корреляции

Оптовая и розничная торговля У = 8 х + 7 0,64 0,8

Строительство У = 21,429 х + 13,5671 0,8929 0,9

Пищевая промышленность У = 15,625 х + 9,375 0,8446 0,9

Сфера услуг У = 19,583 х + 10,417 0,5647 0,75

Таблица 3

Результаты корреляционно-регрессионного анализа взаимосвязи рентабельности и ОСУ предприятий по сферам деятельности

— по предприятиям в строительстве и пищевои промышленности колебания рентабельности производства — около 89 и 84 % соответственно могут быть выражены линейной моделью зависимости от организационной структуры управления.

Коэффициенты корреляции больше 0,7 и коэффициенты детерминации больше 50 % свидетельствуют о тесной линейной связи между рентабельностью производства (продаж) и организационной структурой управления.

Результаты анализа влияния организационных структур управления на показатели рентабельности производства и продаж анализируемых предприятий представлены в табл. 4.

Рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с организационной структурой управления, соответствующей факторам внешней и внутренней среды, составила 15 %, сферы услуг — 29,9 %. Рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с несоответствующей организационной структурой управления составила 7 %; сферы услуг — 10,4 %.

Рентабельность производства предприятий в строительстве с эффективной организационной структурой управления составила 34,9 %; в пищевой промышленности — 24,9 %. Рентабельность производства предприятий в строительстве с несоответствующей факторам внешней и внутренней среды организационной структурой управления составила 13,5 %; в пищевой промышленности — 9,3 %.

В среднем по анализируемой совокупности величина упущенной рентабельности составила 16,1 %.

Многие проблемы в организации возникают из-за несовершенства их структур, которое в свою очередь является следствием несовершенства методов их проектирования. Современная экономика предъявляет организационному проектированию новые условия с точки зрения гибкости, динамич-

ности, соответствия конкретным условиям каждого предприятия и особенно условиям неопределенности рыночного поведения [2].

Исследование содержания и особенностей методов проектирования организационной структуры управления в контексте этапов жизненного цикла предприятия позволило установить их взаимосвязи и условия применения (рис. 1).

На стадии становления предприятия целесообразным является применение метода аналогий, предполагающего использование организационных структур, которые показали свою эффективность на предприятиях со сходными с проектируемой организацией техническими и экономическими характеристиками. Суть данного метода в разработке типовых организационных структур, границ и условий их применения, при которых типовые решения должны быть:

— вариантными;

— гибкими;

— периодически корректируемыми;

— допускающими отклонения, если условия работы проектируемого предприятия отличаются от условий типовой организации.

Метод структуризации целей в наибольшей степени соответствует этапу накопления и предполагает количественную и качественную формулировку системы целей организации и последующую проверку соответствия организационных структур выработанной системе целей. Разработка системы («дерева») целей — основополагающий этап рационального формирования организационной структуры, установления ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, устранения дублирования работ. При структуризации целей обеспечиваются:

— однородность;

— взаимосвязанность;

Рентабельность продаж (производства) с соответствующей и с несоответствующей организационной структурой управления

Таблица 4

Сфера деятельности Рентабельность продаж (производства), % Упущенная рентабельность продаж (производства), °%

С соответствующей ОСУ С несоответствующей ОСУ

Оптовая и розничная торговля 15 7 —8

Строительство 34,9 13,5 —21,4

Пищевая промышленность 24,9 9,3 —15,6

Сфера услуг 29,9 10,4 —19,5

Средняя рентабельность по сферам деятельности 26,2 10,1 —16,1

Аналогий

Становление Накопление Зрелость Диверсификация Упадок

Рис. 1. Зависимость методов проектирования ОСУ и этапов жизненного цикла организации

— полнота;

— сопоставимость целей разных уровней.

Экспертно-аналитический метод основывается

на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, а также управленческого персонала предприятия для выявления «узких мест» в сложившейся организационной структуре управления. В связи с этим данный метод целесообразно использовать на этапе жизненного цикла предприятия, связанного с его зрелостью.

Метод организационного моделирования предполагает разработку описанных математически или графически моделей распределения полномочий и ответственности в организации, которые составляют основу для построения и оценки различных вариантов структур по организационным связям их переменных. Есть различные типы организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур;

— графоаналитические модели организационных систем;

— натурные модели организационных структур и процессов;

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Их целесообразно использовать на этапе диверсификации предприятия.

Метод аналогий в сравнении с другими методами организационного проектирования является наиболее экономичным с точки зрения затрат времени и финансовых ресурсов. Поэтому область его применения также связана со стадией упадка в системе жизненного цикла предприятия.

Стадии

Разные авторы, преследуя собственные исследовательские цели, выделяют различные этапы формирования организационных структур управления.

Авторская модель процесса проектирования организационной структуры управления (рис. 2) включает следующие стадии.

I. Разработка стратегии.

II. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

III. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

IV. Регламентация организационной структуры.

В отличие от существующих подходов проектирования выделены четыре стадии проектирования организационной структуры управления, включающие процедуры проверки на соответствие состава структурных подразделений стратегии развития предприятия, дублирования полномочий, оценки функций на эффективность.

На первой стадии процесса проектирования организационной структуры управления целесообразно разграничивать такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели [4].

Официальные цели характеризуют общее назначение, миссию, стратегию организации. Эти цели отражаются в уставе предприятия, рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

Оперативные цели отображают текущую деятельность организации и то, чем на самом деле занимается организация. Эти цели, отличаясь внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов, прописываются в планах работы организации.

Операционные цели ориентированы на конкретизацию и детализацию задач, наиболее четкое распределение функциональных обязанностей, характеризуются возможностью изменения параметров. Данная классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры той последовательности, которая будет способствовать наиболее оптимальному достижению главной цели организации [4].

Все современные организации, начиная от матричных и заканчивая сетевыми и виртуальными, подчеркивают преимущества горизонтального структурирования по сравнению с традиционным

вертикальным. Одним из принципов горизонтального подхода к проектированию организации является аутсорсинг [7].

Использование принципа аутсорсинга предопределяет необходимость на второй стадии оценки функций предприятия на эффективность. Данная процедура предполагает:

— расчет полной себестоимости выполнения отдельных функций;

— сопоставление со стоимостью ее реализации предпри-ятием-аутсорсером;

— оценку возможности их передачи на аутсорсинг.

Те функции, выполнение которых предприятием самостоятельно представляется нецелесообразным, могут быть переданы на аутсорсинг. Таким образом, аутсорсер должен обеспечить снижение себестоимости функций, которые берет на аутсорсинг [3].

Сопоставления затрат на содержание собственной службы, реализующей определенные функции, со стоимостью услуг аутсорсера выражается в оценке эффективности от применения аутсорсинга

УЗ

Э = с

арт ^ З

/ : аут

где Зс — затраты на реализацию функций собственными силами малого

предприятия;

Заут — затраты на реализацию функций посредством использования аутсорсинга.

При Эаут > 1 использование аутсорсинга эффективно, а при Эаут < 1 использование аутсорсинга неэффективно, и данные функции должны быть оставлены внутри предприятия [5].

Данный подход основан на принципах функционально-стоимостного анализа.

Учет затрат по функциям выполняется в две ступени [6].

IV

Рис. 2. Модель процесса проектирования организационной структуры управления малым предприятием

На первой ступени стоимость ресурсов переносится на стоимость функций, участвующих в создании всех видов стоимостных объектов (видов продуктов и услуг, клиентов, каналов реализации продукции).

На второй ступени рассчитанная стоимость функций переносится на конкретные виды стоимостных объектов в соответствии с объемами работ по каждой используемой функции.

Для целей исследования необходимым и достаточным представляется применение только первой ступени.

Особое внимание при реализации первой ступени необходимо уделить оценке стоимости содержания собственного персонала, реализующего определенную функцию. Здесь важно учесть не только заработную плату работников, выполняющих соответствующие функции, но и другие затраты, связанные с успешной реализацией функций:

— стоимость обучения таких работников;

— стоимость подписки на специальную литературу;

— оплата совмещения должности на период отсутствия основных работников;

— стоимость услуг по поиску нового работника в случае увольнения работника, ранее занимавшего определенную должность;

— затраты, связанные с восстановлением должного уровня компетенции;

— стоимость поддержки программного обеспечения и специальных информационных систем;

— стоимость рабочего места работника;

— стоимость рабочего времени менеджеров, осуществляющих контроль за работой исполнителей и решающих возникающие проблемы;

— стоимость ошибок собственных работников и др. [5].

Реализация на третьей стадии процесса проектирования организационной структуры управления процедуры проверки на соответствие состава подразделений и выполняемых ими функций разработанной стратегии позволит придерживаться выбранной стратегии и после передачи основных и вспомогательных функций аутсорсерам.

Дублирование функций увеличивает затраты на функционирование организации, что предопределяет введение на последнем этапе процедуры проверки на дублирование полномочий.

Проблемы, связанные с совершенствованием организационных структур управления на предприятиях, требуют участия в этом процессе компетентных консалтинговых структур. Для результативного формирования организационной структуры управления малым предприятиям необходимо привлекать внешних консультантов, так как собственные сотрудники не всегда достаточно квалифицированы, объем работ по оптимизации велик и не может быть выполнен самостоятельно в сжатые сроки.

Существует ряд объективных причин, позволяющих сделать выбор в пользу создания единого консалтингового отдела для предприятий малого и среднего бизнеса в Ульяновской области:

— в регионе не получил еще должного развития рынок консалтинговых услуг;

— стоимость услуг по проектированию организационных структур управления существующих консалтинговых фирм в других регионах высока, и дополнительно в стоимость работ будут включены командировочные расходы;

— в консалтинговых фирмах работает много неквалифицированных специалистов [1];

— на фоне множества предложений консалтинговых услуг сложно бывает сразу выявить, кто является профессионалом, а кто оказывает некачественные услуги по управленческому консультированию. Ведь конечной целью любого консультанта является получение дорогостоящего заказа и в процессе работы внушить заказчику необходимость проведения дополнительных работ, стремясь как можно дольше растянуть время консультирования и тем самым увеличить стоимость оказываемых услуг [1];

— недостаток средств предприятий малого и среднего бизнеса для самостоятельного привлечения внешних консультантов.

В связи с необходимостью создания единого регионального консалтингового центра для малых и средних предприятий целесообразно сформировать центр поддержки малого предпринимательства, в состав которого должны входить консалтинговый и информационный отделы.

В задачи информационного отдела входят:

— сбор и обработка поступающей информации;

— ее классификация и автоматизация;

— первоначальная консультация руководителей малых и средних предприятий;

— определение стадии жизненного цикла предприятия;

Информационный отдел может предоставлять типовые организационные структуры управления для определенных условий малым и средним предприятиям, находящимся на стадии становления или упадка. Информационный отдел, сотрудничая с региональным центром субконтрактации, располагает данными о заказчиках, субподрядчиках, т. е. потенциальных предприятиях-аутсорсерах.

Консалтинговый отдел дает рекомендации малым и средним предприятиям на стадии накопления, зрелости, диверсификации, когда возникает необходимость привлечения внешнего консультанта для результативного формирования организационной структуры управления. Данный отдел, тесно связанный с информационным отделом, выявив

функции малого предприятия, необходимые для передачи на аутсорсинг, имеет возможность рекомендовать исследуемому предприятию организацию, которая специализируется на выполнении данной функции. Это позволит малым и средним предприятиям экономить время, не тратя его на поиск предприятий-аутсорсеров.

Специалистами консалтингового отдела решаются следующие задачи:

— выработка стратегии, направленной на достижение поставленных целей;

— определение целей и задач предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

— проведение анализа существующей организационной структуры управления малых предприятий, определение рекомендуемых изменений, разработка путей внедрения организационных изменений;

— определение оптимальной организационной структуры управления предприятия, распределение полномочий и ответственности, организация информационных потоков;

— построение иерархии управляющих воздействий и обратной связи в организации.

При оптимальном разделении сфер деятельности между структурными подразделениями, распределении документально оформленных функций, полномочий и ответственности значительно улучшится качество внутренних управленческих процессов, повысится оперативность выполнения задач, а значит и эффективность работы всей организации в целом.

Таким образом, внедрение системы региональной поддержки малого предпринимательства позволит:

— оказать реальную поддержку малым предприятиям;

— повысить конкурентоспособность и мобильность малого бизнеса за счет оптимальной организационной структуры управления предприятий.

Это в свою очередь приведет к более эффективному развитию региона.

Список литературы

1. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практическое пособие по управлению и финансовому консультированию. М.: Волтерс Клувер. 2005.

2. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3.

3. Думная Н. Н., Черемисин Д. В. Аутсорсинг как новая форма организации бизнеса. URL: http:// dofa. ru>Dumnaja/7_AERH/ dumnaja_4eremism_1.doc.

4. Оспанова С. Б., Кайгородцев А. А. Проектирование систем управления. URL: http://www. vestnik-kafu. info/journal/8/280/.

5. Севастьянова Е. В. Организационно-экономический механизм аутсорсинга (на примере аутсорсинга учетных функций для малых предприятий) // Вестник Томского государственного университета. 2011. № 342.

6. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд. М.: Финансы и статистика. 2004.

7. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 4.