Большая разница между корпорацией и розницей

В 2002 году Международный московский банк взялся за освоение банковского ритейла, но через некоторое время перестал справляться с наплывом клиентов. Основная проблема заключалась не в недостатке сотрудников, а в неверно выбранной стратегии взаимодействия с частными клиентами. Банк работал с ними по той же методике, что и с крупными компаниями. Обнаружив ошибку, руководство решило реорганизовать розничное подразделение.

Смена философии
Международный московский банк (ММБ), основанный в 1989 году, стал первым российским кредитным учреждением с участием иностранцев. Его основные акционеры – немецкий HypoVereinsbank, финский Merita Bank, французский Eurobank и Европейский банк реконструкции и развития. Капитал ММБ составляет $156 млн, совокупная величина активов – почти $3 млрд. Сегодня банк обслуживает 6 тыс. корпоративных клиентов и около 60 тыс. физических лиц. ММБ располагает сетью из шести отделений в Москве, двух в Санкт-Петербурге, а также региональными представительствами в Архангельске, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Воронеже и Ставрополе.

Изначально ММБ делал ставку на работу с крупными корпоративными клиентами, а сотрудничать с физическими лицами начал лишь в 1993–1994 годах. Да и то лишь в отдельных случаях: в ММБ стали открывать счета для топ-менеджеров компаний–клиентов банка. Ситуация изменилась после кризиса 1998 года. Дмитрий Мохначев, член правления ММБ: «Наш банк был одной из немногих кредитных организаций, которые не закрылись, а продолжали выполнять обязательства». Солидная «международная родословная» ММБ, очевидно, также сыграла свою роль. По словам господина Мохначева, «в банке выстроилась очередь», что позволило ему существенно расширить клиентскую базу за счет физических лиц и небольших предприятий. Для работы с ними в 1999 году даже было создано специальное управление по обслуживанию частных лиц и компаний, работавшее в центральном отделении банка в Москве и одном из петербургских отделений. Однако 1–2 тыс. частных клиентов, появившихся у банка, недостаточно для развития розничного направления. «Розничный бизнес экономически эффективен, если он массовый,– поясняет господин Мохначев.– Нельзя торговать одной спичкой. Нужно продавать коробки, а лучше всего ящики со спичками».

Расширять розничную базу в банке решили за счет персонала корпоративных клиентов. В 2000 году была разработана зарплатная схема, по которой сотрудники этих компаний стали получать зарплату через счета, открытые в ММБ, тем самым автоматически становясь клиентами банка. В результате база физических лиц возросла до 8 тыс. человек.

А в 2001 году произошло слияние ММБ с «Банком Австрия Кредитанштальт» (годом ранее головное подразделение этого банка приобрел один из основных акционеров ММБ – HypoVereinsbank). Российская дочерняя компания австрийского банка, специализировавшаяся на рознице, имела развитую систему обслуживания по картам и располагала сетью собственных банкоматов. Кроме того, от «Банка Австрия» ММБ досталось пять отделений в Москве, а также более 11 тыс. частных клиентов. Таким образом, после объединения клиентская база банка включала почти 20 тыс. физических лиц. И руководство ММБ решило активно развить розницу. «Наверное, в этот момент и прозвучал лозунг "Розница наше будущее!"» – вспоминает Дмитрий Мохначев. В 2002 году ММБ принял пятилетнюю стратегию развития, признавшую розничный блок одним из ключевых направлений, а средства населения – важным источником фондирования банка.

Замедленный сервис
В 2002 году для сотрудников компаний–клиентов банка было разработано новое предложение: кредитование на покупку автомобиля. Кроме того, в ММБ стали выдавать потребительские ссуды, правда, пока эта услуга доступна только персоналу фирм, обслуживающихся в банке. В результате вывода на рынок новых ритейловых предложений нагрузка на управление, обслуживающее частных лиц, чрезвычайно возросла. В отделениях банка постоянно возникали очереди (в одном и том же окошечке клиентам давали консультации по оформлению кредита, принимали оплату счетов, производили денежные переводы). Сотрудники управления, в котором работало около 250 человек, едва успевали заниматься текущими делами. Разработку и внедрение новых продуктов (скажем, ипотечного кредитования, открытия кредитных карт) осуществлять было практически некому.

Дмитрий Мохначев (на фото):«Мы стали замечать, что эффективность продукта, определяющаяся скоростью его технологического производства, падает. Численность клиентов банка увеличивается, а время обслуживания одного человека не снижается. В результате появляется проблема очередей. Плюс ко всему разработка новых продуктов и модификация уже имеющихся стояли на месте – некому было этим заниматься. Когда мы поручали кому-то из сотрудников розничного подразделения, допустим, доработать продукт, он отвечал: "Мне некогда, у меня очередь"».

Поточное производство
Столкнувшись с проблемами, в банке стали изучать ситуацию и пришли к выводу: чтобы дальше развивать розничное направление, необходима реорганизация. И управление по обслуживанию частных лиц, и управление по работе с корпоративными клиентами действовали по принципу индивидуального подхода: за каждым клиентом был закреплен отдельный менеджер, анализировавший его финансовое положение и предлагавший продукт, максимально удовлетворявший потребности данного клиента. По мнению господина Мохначева, когда количество частных клиентов не превышало нескольких тысяч, недостатков в таком подходе не было заметно. «В ММБ существовало негласное правило: любой клиент, придя в банк, должен получить такое же обслуживание, которое получает, допустим, крупная нефтяная компания,– рассказывает он.– До определенных пределов так работать действительно удавалось. Однако когда число потребителей значительно возросло, стало понятно: чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания, нам нужно либо увеличить количество персонала вдвое, либо провести реструктуризацию».

В ММБ решили отказаться от индивидуального подхода к каждому частному клиенту (сохранив его лишь для тех, чьи активы в банке составляют не менее нескольких десятков тысяч долларов) и поставить розничные услуги на поток. В сентябре 2003-го управление по обслуживанию частных лиц разделили на три части: отделение продаж, производства и маркетинга. Задачей первого, куда вошло более 60% сотрудников реорганизованного управления, стала работа с клиентами. Отделы продаж появились в каждом отделении банка. Остальные два подразделения разместились в одном из московских представительств ММБ, и их сотрудники с клиентами общаться перестали. Функции производственного отдела заключались в изучении кредитоспособности клиента, расчете процентной ставки, максимального размера кредита и т. д. Задачей маркетингового отдела стала разработка стратегии продвижения розницы ММБ, а также финансовый анализ и контроль эффективности работы двух других подразделений. В результате, по замыслу топ-менеджеров банка, эффективность и скорость работы каждого из отделов и всего розничного направления в целом должны были возрасти.

Сети для клиентов
К концу прошлого года реформа розничного управления завершилась. И хотя точных данных об эффективности изменений пока нет (годовой отчет банка за 2003 год еще не подготовлен), в ММБ считают: основное направление выбрано верно. Так, в декабре ММБ провел около 400 операций автокредитования, в то время как до начала реорганизации банк оформлял всего около 270 таких сделок ежемесячно.

Разумеется, просто усовершенствовав работу розничного управления, добиться существенного улучшения показателей невозможно. В ММБ собираются расширять сеть отделений как в Москве, так и в регионах, а также активно продвигать розничные услуги (рекламная кампания будет запущена в апреле 2004 года). На это до конца года ММБ планирует потратить около $11 млн. Кроме того, в конце 2003-го началась замена автоматизированной банковской системы, значительно повышающей скорость обработки документации.

В 2004–2005 годах банк собирается открыть в Москве 13–15 новых отделений. Региональные отделения ММБ будет пока открывать на месте своих представительств (последние, в отличие от отделений, не имеют права осуществлять банковские операции, в том числе и обслуживать частных лиц). Всего в этом году ММБ намерен создать три отделения. «Формирование сети и активное продвижение розничного направления – основные стратегические задачи ММБ на ближайшую перспективу,– уверен господин Мохначев.– Реализовав их, мы выполним свою стратегическую цель: к 2007 году войти в пятерку крупнейших розничных банков России».