Взаимосвязь направлений детализации учетной информации и используемой системы управления

ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА

УДК 657.1

ВЗАИМОСВЯЗЬ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕТАЛИЗАЦИИ УЧЕТНОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИСПОЛЬЗУЕМОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Л. А. ЗИМАКОВА,

доктор экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета E-mail: zima@belnet. ru

Ю. В. КОСТЯКОВА,

аспирант E-mail: Yul_Kos@mail. ru Белгородский государственный национальный исследовательский университет

В статье рассмотрено влияние основных принципов управления корпоративными объединениями на направления детализации учетной информации. Описаны характерные черты подсистем финансового, управленческого, налогового учета и системы контроля, свойственные для централизованной и децентрализованной (дивизионной и матричной) моделей управления.

Ключевые слова: децентрализованная модель управления, матричная модель управления, дивизионная модель управления, учетная система.

Большинство хозяйствующих субъектов сегодня имеют разветвленную организационную структуру, которая предполагает аккумулирование информации и обмен ею на различных уровнях. Следовательно, появляется потребность в формировании многоуровневой систематизированной базы данных с четко определенными направлениями потоков информации. Процесс ее создания и дальнейшего использо-

вания во многом зависит от модели управления хозяйствующим субъектом. Число элементов, уровней в системе управления, а также количество, характер связей и полномочий работников предопределяют направления сбора, обработки информации и составления отчетности.

Наметившаяся тенденция укрупнения бизнеса приводит к появлению различного рода корпоративных объединений, усложняется система управления, изменяются коммуникационные связи, увеличивается объем информации. Внутренняя информация содержится в учетной системе, дополняется внешними данными, и только умелое сочетание внешних и внутренних информационных потоков позволяет эффективно управлять организацией. Нормативные документы регламентируют основные правила сбора и обработки данных для целей финансового и налогового учета. Принципы детализации информации определяются хозяйствующими субъектами самостоятельно, но базируются они чаще всего на общепринятых моделях управления.

С точки зрения менеджмента выделяются различные модели управления корпоративными объединениями. Наиболее распространенными и имеющими яркие отличия являются следующие модели управления:

1) централизованная:

- с выделением филиальной сети;

- с выделением отдельных юридических лиц (внутрихолдинговая);

2) децентрализованная:

- матричная;

- дивизионная.

Система управления определяется степенью делегирования полномочий - возможностью принимать управленческие решения и их значимостью, а также организацией контроля. Система бухгалтерского учета как важнейший информационный источник позволяет аккумулировать ту или иную информацию, обрабатывать ее и готовить к использованию на различных уровнях, поэтому она имеет непосредственную связь с системой управления.

Централизованная структура предполагает формирование системы филиалов и жесткую централизацию или холдинговую структуру и централизацию посредством управляющей компании. Для большинства российских организаций свойственна чрезмерная централизация управления [2].

Развитие филиальной сети в рамках транснациональных корпораций получило широкое распространение в 1950-1960-е гг. Филиалы являлись уменьшенными копиями головных организаций. В силу слабого развития информационных и телекоммуникационных систем создание филиалов было связано с большими издержками, так как каждый регион требовал дополнительных маркетинговых исследований и учета специфических особенностей.

В 1970-1980-е гг. получают развитие дочерние компании и создаются отдельные службы, осуществляющие управление международным бизнесом. Они координировали и контролировали деятельность дочерних компаний. С 1990-х гг. наблюдается не просто интернационализация бизнеса, но и его глобализация, что предполагает перестройку всей работы с использованием современных информационных технологий.

В современных условиях хозяйствования используются новые подходы к управлению корпоративными объединениями - децентрализованные. Они ориентированы на делегирование полномочий и усиление заинтересованности в получении конечного финансового результата. В рамках проводимого исследования были рассмотрены матричные и дивизионные децентрализованные модели управления.

Матричная структура управления предполагает четкое распределение ответственности и подотчетности. Она используется многими многонациональными компаниями и нацелена на диверсификацию бизнеса. При использовании данной системы появляется возможность сочетания различных подходов в разных организациях и подразделениях в ходе реализации проектов. Недостатком является очень сложная, громоздкая организационная структура и необходимость составления матриц распределения полномочий и ответственности с выделением индикаторов деятельности, являющихся основой внутрикорпоративной отчетности и системы стимулирования [2].

Матричная форма управления используется в компаниях General Motors, General Electric, Texas Instrument, «ТНК-ВР-Лимитед» [2, 5].

Дивизионная структура предполагает деление организации на блоки:

1) продуктовый: по видам товаров и услуг;

2) потребительский: по группам покупателей;

3) региональный: по регионам.

В данном контексте рассматриваются дивизионные системы управления, имеющие региональную структуру. Каждый из дивизионов является центром прибыли.

Примером дивизионной системы служит концерн Forbo - ведущий мировой производитель напольных покрытий, строительной химии, промышленных клеев. Концерн Forbo состоит из трех дивизионов:

- Forbo Flooring Systems - напольные покрытия;

- Forbo Bonding Systems - строительная химия, клеи;

- Forbo Movement Systems - конвейерные ленты. Дивизион Forbo Bonding Systems объединяет несколько направлений производства:

- Building & Construction (строительная химия);

Системы управления

Централизованная:

- с выделением филиалов;

- с выделением отдельных юридических лиц_

Децентрализованная:

- матричная;

- дивизионная_

о

Стратегия Направление

развития диверсификации

Источники

финансирования

-Ч

т/

Финансовый Система учета

учет Учетная политика

Учет нематериальных

активов

Учет доходов

и расходов

Определение финансо-

вого результата

Отчетность

о

Налоговый учет

Управленческий Направления

учет Отчетность

ÎX >

Контроль

Управление инновациями

Направления детализации учетной информации на базе современных моделей управления

- Synthetic Polymers (синтетические полимеры).

В г. Старом Осколе Белгородской области зарегистрировано и работает Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Форбо Стройтех», входящее в группу компаний Building & Construction, к которой также относятся заводы в Голландии (Eurocol b. v.), Германии (Forbo Erfurt GmbH) и Франции (Forbo SAS).

Рассмотрим направления детализации учетной информации на базе современных систем управления. На рисунке представлены основные позиции, по которым будет производиться сравнение:

1. Стратегия развития.

Важнейшей позицией, влияющей на детализацию и агрегирование учетной информации, является стратегия развития.

Централизованная система управления филиальной сетью ориентирована на долгосрочные инвестиции, но при этом развиваются конкурентные преимущества с учетом региональных особенностей. Филиалам передается только часть функций, влияющих на повышение эффективности работы в определенном регионе. Чаще всего развивается один вид деятельности и наблюдается только географическая диверсификация.

Стандартное преимущество централизации - экономия на персонале и снижение затрат на оплату труда. Так как большинство решений принимается ограниченной группой специалистов (в центре), то на местах

необходимо только четкое выполнение заданий, при этом появляется возможность использовать менее квалифицированных сотрудников и выплачивать им более низкое вознаграждение.

В отличие от филиальной сети любое холдинговое объединение предполагает диверсификацию бизнеса, но при этом все финансовое управление осуществляет головная организация, которая спускает плановые задания, а затем контролирует их выполнение. Структурные организации, входящие в холдинг, ориентированы на решение конкретных производственных задач. Централизация наиболее свойственна горизонтальным холдингам, предполагающим объединение однородного бизнеса [3].

Использование матричной структуры управления нацелено на активную диверсификацию

бизнеса, ускорение технического развития, использование инноваций, обеспечивающих повышение эффективности производства. Особое внимание при этом уделяется развитию творческой инициативы у руководителей и специалистов.

В матричной организации управление строится по отдельным сферам деятельности: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), производство, сбыт, снабжение и другие виды работы, а также по программам. Следовательно, детализация учетной информации также должна осуществляться по видам деятельности, а внутри видов деятельности - по процессам, при этом аккумулироваться информация должна по проектам.

Так как матричная структура позволяет передавать часть полномочий по решению задач на средний уровень, значит, появляется возможность выделения более разнообразных центров ответственности. Одновременно с этим сложность решаемых задач и внутренних взаимосвязей повышает требования к координации деятельности большого числа подразделений и делает необходимым использование в процессе бюджетирования планов-графиков с выделением промежуточных этапов работ, предусматривающих разбивку работ на подэтапы. Для наглядности целесообразно использовать график Гранта.

Дивизионная система управления нацелена на отделение общей стратегии развития от оперативного управления каждым дивизионом. Общую стратегию определяет управляющая компания и распределяет роли каждому структурному подразделению.

Такой подход к управлению используется крупными производственными объединениями со сложными технологическими процессами, постоянно увеличивающими размеры предприятий и расширяющими профили деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Форбо Стройтех» ежегодно увеличивает объемы производства, и если в первые годы многие компоненты ввозились из Германии, то в настоящее время строятся новые производственные линии по производству необходимых компонентов на территории Белгородской области. То есть постепенно все производство перемещается в Россию.

Открытие филиалов чаще всего осуществляется за счет собственных или заемных (банковс-

ких) источников финансирования, но не за счет привлечения инвесторов. При внутригрупповых сделках перемещение финансовых средств не затруднено, но необходимо вести оперативный контроль за целевым использованием средств.

Источники финансирования холдинговых структур следующие:

- собственные средства холдинговой организации и ее дочерних организаций;

- заемные: банковские кредиты и внутрихол-динговые займы;

- привлеченные: внешние инвестиции.

Наибольший экономический эффект использование матричной структуры управления приносит на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. К таким секторам экономики относят тяжелое машиностроение, фармацевтическую промышленность, аэрокосмическую и химическую промышленность и т. п. В настоящее время финансирование многих проектов в данных сферах деятельности осуществляется из разных источников, важнейшим из которых являются бюджетные средства. Ярким примером является открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», средства для развития которого поступают как от российских акционеров, так и от зарубежных -. «Рено с. а. с.» (Renault s. a. s.). Одновременно с этим государство выделяет средства в рамках реализации отдельных проектов. Следовательно, появляется потребность более жесткого контроля за целевым и эффективным использованием финансовых ресурсов.

2. Система финансового учета.

Учетная политика является низшим уровнем, регулирующим ведение учета в хозяйствующих субъектах, но она имеет важное значение для организации учетного процесса. Именно в ней определяются основные положения, влияющие на формирование финансового результата, и она должна быть направлена на улучшение прозрачности и качества информации. Манипуляции с учетной политикой могут вводить в заблуждение внешних пользователей.

Учетная политика при централизованной системе управления разрабатывается головной организацией и подлежит беспрекословному выполнению всеми подразделениями (филиалами). Жесткая регламентация предполагает не только

наличие общих методологических рекомендаций по ведению учета, но и набор строго определенных бухгалтерских проводок, возможных для использования. При этом чаще всего используется единая централизованная система учета, и операции прослеживаются в оперативном режиме. Применяется система паролей и ограничений, а также частичная блокировка операций. Филиал может отражать текущие хозяйственные операции, но закрытие счетов осуществляется головной организацией. Учет ведется по национальным стандартам. Перемещение ресурсов между филиалами и головной организацией отражается с использованием субсчетов к счету 79 «Внутрихозяйственные расчеты».

Руководители филиальной сети заинтересованы в создании брендов как нематериальных активов, что положительно влияет на скорость развития бизнеса в новых регионах, снижает затраты филиалов. Но владельцем бренда выступает головная организация, и числится он на ее бухгалтерских счетах. Нельзя не учитывать и того, что сетевые структуры могут выстраиваться с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга, а это предполагает особенности ведения учета.

В соответствии со ст. 55 Гражданского кодекса РФ представительства и филиалы не являются юридическими лицами, они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений [1]. Поэтому все активы учитываются на счетах бухгалтерского учета головной организации. Учет доходов ведется по видам деятельности, а финансовый результат определяется по организации в целом. Отчетность составляется по организации в целом, путем корректировок трансформируется в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО).

Централизованная система управления предполагает жесткий всесторонний контроль, поэтому создается единая интегрированная учетная система для всех подразделений, входящих в объединение. Наличие единого информационного поля позволяет вести оперативный контроль за совершением и отражением хозяйственных операций. Так, ООО «ТПК «Инком Техника» имеет единую информационную базу материально-производственных запасов во всех организациях, что

позволяет контролировать наличие и использование запасов, а также вести оперативный учет их перемещения. Для усиления контроля за дорогостоящими сделками используются договоры комиссии.

Холдинговая централизованная структура хотя и предполагает единую учетную политику, но так как в ее состав входят различные юридические лица, то закрытие счетов осуществляется каждой балансовой единицей самостоятельно. А поскольку в состав организации входят подразделения, расположенные на территории зарубежных стран, то учитываются и особенности национальных стандартов учета. Учет активов ведется по каждой балансовой единице, что предопределено законодательством.

В рассматриваемых организациях наблюдается заинтересованность в создании и использовании брендов, но возникает проблема в их постановке на учет и передаче прав пользования. Положительно на эффективность деятельности влияет использование в названии всех организаций, входящих в холдинг, «слова-названия», определяющего его принадлежность к конкретному холдингу. Учет доходов ведется по видам и направлениям деятельности, финансовый результат рассчитывается по отдельным юридическим лицам.

Отчетность составляется на двух уровнях:

- на уровне юридического лица - по национальным учетным стандартам;

- на уровне холдинга - по МСФО.

Децентрализованная система управления

предполагает выделение отдельных юридических лиц, однако поскольку они входят в корпоративное объединение, то нацелены на выполнение общей миссии и могут использовать единую торговую марку, товарный знак и т. п. Права на торговую марку находятся у одной организации, а другие заключают договоры на право использовать ее в своей деятельности и уплачивают за это определенную сумму денежных средств.

Матричные структуры управления используются крупными корпоративными объединениями, но при этом каждое крупное подразделение выделяется в отдельное юридическое лицо. Управляющая компания разрабатывает общие положения по организации учетной работы, но каждое юри-

дическое лицо конкретизирует данные положения в контексте своей работы. Чаще всего в таких объединениях используются общие программные продукты для ведения бухгалтерского учета (SAP R3 и др.), которые позволяют настраивать различные модули учета под определенные стандарты. Учет активов хотя и ведется обособленно по каждому юридическому лицу, но имеется централизованная информация о наличии активов и производственных возможностях каждой организации корпоративного объединения. На этой основе осуществляется подробное централизованное планирование реализации проектов и происходит согласование деятельности отдельных организаций.

Учет доходов и расходов ведется по видам деятельности и по проектам, финансовый результат в соответствии с действующим законодательством определяется по каждому юридическому лицу. Преимущество матричной системы управления состоит в том, что руководство интересует не финансовый результат отдельных подразделений, а финансовый результат по каждой сделке в целом, т. е. сквозной результат. Следовательно, в рамках отдельных подразделений учет финансового результата ведется по сделкам, на уровне корпоративного объединения рассчитывается консолидированный финансовый результат по каждой сделке. Финансовый результат по внешнеэкономическим операциям может иметь несколько реальных результатов:

- прибыль или убыток;

- льготное налогообложение (экономия на пошлине при ввозе оборудования);

- возвращенный налог на добавленную стоимость и т. п.

В организациях с дивизионной системой управления учетная политика разрабатывается каждой отдельной организацией с соблюдением общих методологических подходов. Учет в каждой организации ведется по национальным стандартам и по МСФО, допускается унификация некоторых положений. План счетов разрабатывается каждым дивизионом самостоятельно на основе общих рекомендаций.

Дивизионная система управления предполагает обособленный учет активов по каждому укрупненному дивизиону, выделенному в отдельное юридическое лицо. Предполагается

формирование центров прибыли на основе каждого дивизиона и, следовательно, определение финансового результата в целом по дивизиону. Но в зависимости от принципов, положенных в основу формирования дивизионов, финансовый результат может определяться:

- по продукту;

- по региону;

- по группам покупателей.

Так как в основу управления в ООО «Форбо Стройтех» положен географический принцип, то финансовый учет доходов и финансовых результатов ведется в разрезе:

- Южного федерального округа;

- Сибири и Дальнего Востока;

- Москвы и Московской области;

- Урала.

3. Налоговый учет.

Информационно-аналитическая система филиальной сети очень объемная, основным плательщиком всех налогов является головная организация, поэтому налоговый и финансовый учет стараются сблизить путем разработки единых положений учетной политики. Однако процесс уплаты налогов предполагает частичное зачисление налогов в местные бюджеты, где расположены филиалы. Поэтому путем дополнительных расчетов с использованием информации управленческого учета об активах, эксплуатируемых в филиалах, о численности работников и другой информации головная организация определяет размер налогов для уплаты по месту нахождения филиала. Поскольку налог на прибыль рассчитывается по организации в целом, а масштабы работы филиальной сети большие, то появляется возможность регулирования налогооблагаемой прибыли.

Централизованная холдинговая система допускает возможность использования дезинтегрированной системы финансового и налогового учета, но чаще всего используется интегрированная, так как налогооблагаемая база и суммы уплачиваемых налогов должны контролироваться управляющей организацией. Именно такая организация учетного процесса позволяет управлять международными внутригрупповыми сделками, определяя оптимальное налогообложение.

Матричная и дивизионная системы управления предоставляют достаточно широкие возмож-

ности руководителям организаций и наделяют их соответствующей ответственностью, поэтому налоговый учет в каждой организации ведется самостоятельно. В рамках отдельных организаций он ведется интегрированно с финансовым учетом, но в масштабах корпоративного объединения, хотя и просчитываются налоги по внутригруппо-вым операциям, интеграции не наблюдается.

Следует отметить, что при матричной системе управления важным является расчет финансового результата с учетом уплаченных налогов по отдельным проектам и сделкам. При дивизионной системе приоритетным является расчет и уплата налогов по каждому дивизиону - юридическому лицу.

4. Управленческий учет.

В основу организации управленческого учета в большинстве российских организаций часто закладывается финансовая структура, а должны закладываться комплекс финансовых и нефинансовых показателей.

При централизованной системе руководители подразделений наделены минимальными правами и ответственностью, в соответствии с этим управленческий учет ведется в разрезе центров затрат. Хотя у руководителей филиалов и недостаточно полномочий для принятия серьезных управленческих решений, но головная организация ведет постоянный контроль за эффективностью деятельности и целесообразностью использования ресурсов. В частности:

- для расчета эффективности использования основных средств учет активов ведется в разрезе филиалов;

- для правильного определения финансового результата по организации в целом учет доходов и расходов ведется по филиалам в разрезе видов деятельности;

- управленческая отчетность составляется по филиалам.

Управленческий учет в холдингах сосредоточен на детализации информации о затратах, при этом разрабатываются общие методологические основы организации учета, которые при централизованной системе управления не могут меняться, а при децентрализованной - корректируются исходя из специфических особенностей.

Централизованная холдинговая система предполагает выделение центров доходов, центров при-

были, центров затрат. Но, как отмечают некоторые аналитики, в российских холдингах, хотя теоретически и выделялись центры прибыли, критериями оценки могли быть: выполнение плановых производственных заданий, соблюдение норм расходов и другие, т. е. показатели оценки, свойственные для центров затрат [4]. Теоретически в рамках централизованной системы головная организация должна быть выделена в центр инвестиций, так как она осуществляет перераспределение ресурсов.

Управленческая отчетность в холдингах стандартизирована и реализуется через единую программу и информационную сеть.

Децентрализованная система управления предполагает ежемесячное составление детализированных отчетов по различным направлениям, важнейшим из которых является контроль затрат. Следует отметить, что каждая организация самостоятельно определяет уровень детализации информации о затратах (выделяется до 100 элементов затрат), но отчеты составляются по укрупненным элементам затрат. Именно через систему управленческого учета, в том числе бюджетирования, достигается интеграция информации.

Матричная система управления предполагает подотчетность руководителю подразделения внутри страны, где функционирует организация, и функциональному руководителю головной организации в стране, где она зарегистрирована. Такая подотчетность предполагает ведение учета:

- по географическим сегментам;

- по выполняемым функциям.

Географическая сегментация предполагает

многоуровневый характер подчиненности:

- район (север, юг и т. п.);

- область;

- город.

Управленческий учет при дивизионной системе управления играет очень важную роль, так как именно его данные служат основой для анализа, наиболее часто он ведется по процессам:

- основное производство;

- обеспечение;

- финансы и т. п.

Вне зависимости от системы управления особое внимание в управленческой отчетности уделяется движению денежных средств и движению материально-производственных запасов.

Централизованная система управления предполагает жесткое бюджетирование и оперативный контроль по операциям и по периодам. Децентрализованная система предполагает согласованность работы без жесткой регламентации бюджетирования.

Децентрализованные системы управления ориентированы на унификацию управленческой отчетности каждой бизнес-единицы с точки зрения методологии и отчетных форм. Управляющая организация, получая унифицированные отчеты, осуществляет координацию внутригрупповой деятельности. Применение унифицированных отчетов и единой методики их составления дает возможность проводить комплексный и бенчмар-кетинговый анализ по каждому центру прибыли.

Одной из серьезных проблем для корпоративных объединений является перераспределение затрат управляющей организации, поэтому для децентрализованной системы управления характерно более сложное составление внутрикорпоративной отчетности.

При матричной системе составляются отчеты:

1) по выполняемым функциям:

- для региональных руководителей;

- для функциональных руководителей;

- для головных руководителей;

2) по бизнес-секторам.

Все это легко достижимо на основе организации учета с использованием современных информационных систем, которые предполагают возможность ведения аналитического учета на основе иерархии управления:

1-й уровень - балансовая единица.

Выделение балансовых единиц упрощает

группировку информации и позволяет оперативно выделять внутрифирменные операции, что важно с точки зрения составления сводной отчетности. Такая организация учета позволяет вести контроль за затратами и результатами по отдельным центрам, проводить аналитическое сравнение и осуществлять эффективное стимулирование деятельности сотрудников и руководителей филиалов и подразделений;

2-й уровень - филиал, дочерняя организация и т. п.;

3-й уровень - производственное отделение (бизнес-сфера).

Производственное отделение характеризуется выполняемыми функциями;

4-й уровень - отношение к производственному процессу. Необходимость выделения данного направления определена потребностями бухгалтерского учета. Исходя из необходимости ведения учета затрат по видам деятельности и потребностей калькуляции, операции, отражаемые по счетам 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательные производства», должны отражаться с учетом конкретного вида деятельности на счетах бухгалтерского учета, предназначенных для отражения расходов:

- основного производства с учетом вида деятельности;

- вспомогательного производства;

- общепроизводственных;

- общехозяйственных;

- обслуживающих производств;

- на капитальные вложения;

5-й уровень - низшее выделяемое структурное подразделение, входящее в состав юридического лица;

6-й уровень - вид выпускаемой продукции (услуги, работы). Выделение данного уровня детализации предопределено необходимостью составления калькуляции.

5. Контроль.

Для централизованной системы управления свойственно создание служб внутреннего аудита, а для децентрализованной - использование данных внешнего аудита и управленческих отчетов.

6. Управление инновациями.

Инновационные процессы сегодня становятся

залогом эффективного развития бизнеса. При этом следует учитывать, что чрезмерная централизация управления затрудняет развитие инноваций, а чрезмерная децентрализация приводит, во-первых, к необоснованно большим затратам (если создается несколько центров НИОКР), а во-вторых - к рассредоточению технологий.

Как уже отмечалось выше, развитие филиалов и сети на основе франчайзинга и аутсорсинга предполагает разработку инноваций только на уровне головной организации.

Дивизионная система управления предполагает проведение научных исследований в рамках каждого отдельного дивизиона исходя из его

специфики. То есть ведутся исследовательские разработки в рамках продуктов, выпускаемых отдельным дивизионом, и технологий, используемых им при этом. Серьезными инновациями занимаются отдельные научные центры, в частности ООО «Форбо Стройтех» использует в своей работе инновации, переданные ему.

Результаты проведенного исследования, оформленные в таблице, показали, что современные корпоративные объединения используют различные системы управления, которые, в свою очередь, предопределяют порядок сбора, обработки, контроля учетной информации и направления внутрифирменного обмена данными.

Зависимость организации бухгалтерского учета от системы управления

Область сравнения Система управления

Централизованная с выделением филиалов Централизованная с выделением отдельных юридических лиц Децентрализованная -матричная Децентрализованная -дивизионная

Стратегия Географическая диверсификация Диверсификация бизнеса Диверсификация бизнеса, ускорение технического развития Эффективное развитие производства

Источники финансирования Собственные, заемные (банковские) Собственные, заемные (банковские), привлеченные (внешние инвестиции) Собственные, заемные (банковские), привлеченные (внешние инвестиции), бюджетные средства Собственные, заемные (банковские), привлеченные

Система финансового учета:

Система учета Интегрированная Дезинтегрированная

Учетная политика Единая Единая, но закрытие счетов каждой балансовой единицей осуществляется самостоятельно Управляющая компания разрабатывает общие положения по организации учетной работы, а юридическое лицо их конкретизирует с учетом своих особенностей Разрабатывается каждой организацией отдельно с соблюдением общих методологических подходов

Учет нематериальных активов На балансе головной организации По каждой балансовой единице На балансе одной организации, другие заключают договоры на право их использования На балансе одной организации, другие заключают договоры на право их использования

Учет доходов и расходов По филиалам и видам деятельности По видам и направлениям деятельности По видам деятельности и по проектам В целом по дивизиону, по видам деятельности

Учет финансового результата По организации в целом По отдельным юридическим лицам По отдельным юридическим лицам в разрезе каждой сделки, консолидированный финансовый результат по каждой сделке В целом по дивизиону

Отчетность По организации в целом по национальным стандартам и по МСФО На уровне юридического лица - по национальным стандартам, на уровне холдинга - по МСФО По национальным стандартам и по МСФО

Налоговый учет Интегрированный Интегрированный, дезинтегрированный Дезинтегрированный

Окончание таблицы

Область сравнения Система управления

Централизованная с выделением филиалов Централизованная с выделением отдельных юридических лиц Децентрализованная -матричная Децентрализованная -дивизионная

Управленческий учет:

Направления учета Центры затрат, доходов, прибыли Центры инвестиций, прибыли По центрам ответственности По центрам ответственности и по процессам

Отчетность По филиалам, центрам ответственности, видам деятельности По балансовым единицам, по бизнес-сферам, по подразделениям, по видам продукции (работ, услуг) По сегментам, по функциям, по бизнес-секторам

Контроль Внутренний аудит Внешний аудит и управленческие отчеты

Управление инновациями На уровне головной организации: новые продукты, новые технологии, новые направления деятельности В рамках каждого отдельного дивизиона: новые продукты, новые технологии

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 511 с.

3. ГончарукВ. А. Филиальные сети: практика построения [Электронный ресурс]. Режим досту-

па: http://www. gaap. ru/articles/82377/.

4. Дискин И. Как управлять холдингом на основе финансовой структуры [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. gaap. ru/ articles/77265/.

5. Дэй Д., Лесли К., Лоусон Э. Секрет успешной реорганизации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. gaap. ru/articles/ 77272/.

Вы всегда можете приобрести последние номера и отдельные статьи всех журналов Издательского дома «Финансы и Кредит» в формате PDF на сайте электронной библиотеки dilib.ru. Также доступен электронный архив журналов с 2006 года.

www.dilib.ru

dilib

dinital