Бенчмаркинг в современной теории стратегического планирования

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2008. № 6

В.В. Градобоев

БЕНЧМАРКИНГ В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Термин «бенчмаркинг», сравнительно недавно появившийся в российской литературе, происходит от английского слова «benchmark». При этом так же как и маркетинг, он не имеет однозначного перевода на русский язык. Это понятие означает отметку на каком-то фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Таким образом, исходя из значения слова бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск достижений, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения для установления «контрольных точек».

Следует особо отметить, что бенчмаркинг в современном динамичном мире стал достаточно эффективным инструментом стратегического планирования, помогающим руководству компании отслеживать тенденции развития рынка и таким образом получать конкурентные преимущества для компании. Поэтому бенчмаркинг можно охарактеризовать как деятельность, направленную на сбор, толкование, передачу, анализ и использование информации для улучшения позиционирования компании на рынке.

Установлено, что бенчмаркинг возник в Японии: слово «benchmarking» соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». Вместе с тем в Китае известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Это также можно отнести к определению сути бенчмаркинга.

Бенчмаркинг как научное направление стратегической деятельности появился в 50-е гг. XX в. Именно в этот период японские специалисты начали активно изучать известные американские и европейские компании с целью получения идей, которые можно реализовать на японских предприятиях, в ре-

6 ВМУ, экономика, № 6

81

зультате чего последние получили возможность активизировать свою деятельность на мировом рынке. Но дальнейшее развитие стратегия получила уже благодаря западным компаниям. Начиная с 1970-х гг. корпорация «Xerox», известная своей высококачественной продукцией и технологическими инновациями, неожиданно столкнулась с определенными препятствиями. В ответ на эти трудности компания начала проводить разведку на глобальном, национальном и региональном уровнях в поисках новых конкурентных преимуществ.

Анализ был нацелен не только на те компании, которые работают в сфере офисного оборудования, но и на лидеров сервисного обслуживания. Действующая в корпорации лаборатория оценки конкурентов держала инженеров компании в курсе того, какие продукты разрабатываются конкурентами. Кроме того, постоянно изучались уже существующие и потенциальные клиенты на предмет сравнения с конкурирующими фирмами. Вся информация заносилась в «Конкурентную базу данных», которой могли воспользоваться все сотрудники компании.

Упоминание об указанном роде деятельности как способе реализации маркетинговой стратегии появилось в 1972 г. в американском Институте стратегического планирования Кембриджа. Исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для того чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать опыт других предприятий, которые более успешны в похожих условиях.

Можно сделать вывод, что цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования рынка предвидеть вероятность успеха предпринимательства. В то же время по сравнению с конкурентным анализом бенчмаркинг является более детализированным, формализованным и упорядоченным инструментом.

Информация как основа бенчмаркинга

Основная польза бенчмаркинга как инструмента стратегического планирования состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Однако для наибольшей отдачи бенчмаркинг должен быть направлен на конкретный уровень деятельности организации, на основании чего определяются его виды. В целом можно выделить две основные классификации: по подходам и по направленности поиска.

В рамках первой классификации выделяют два вида бенч-маркинга. Первый — бенчмаркинг-обмен — представляет собой формализованный подход, основанный на партнерстве. В такой бенчмаркинговой стратегии информация о самой лучшей практике — результат официального обмена опытом между компаниями.

Второй вид — бенчмаркинг-поиск. Обычно он используется, когда нет возможности применить первый, и заключается в получении подробной информации о лучших примерах деятельности в отрасли одной или нескольких компаний.

Что касается классификации по направленности поиска, то можно выделить следующие виды бенчмаркинга:

— внутренний бенчмаркинг — действие, осуществляемое внутри организации, под которой следует понимать социально-экономическую систему, созданную для достижения коммерческих или некоммерческих целей;

— функциональный бенчмаркинг — действия по сравнению функционирования двух или более организаций одного сектора;

— межотраслевой бенчмаркинг — поиск лучшей практики в несвязанной отрасли;

— глобальный бенчмаркинг — процесс, основанный на интеграции или стандартизации деятельности на различных географических рынках;

— бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов;

— бенчмаркинг процесса — деятельность по измерению и оценке хода и развития какого-либо бизнес-процесса или явления.

В настоящее время наиболее актуальными и интересными для комплексного развития любой компании являются методы, связанные с поиском информации. Ценность такого подхода заключается в том, что сбор информации не предполагает на начальном этапе активных конкурентных действий, учитывая, что способы сбора информации достаточно разнообразны.

Может показаться, что стратегия бенчмаркинга недалеко ушла от промышленного шпионажа, конкурентной разведки или недобросовестной конкуренции, которые предполагают использование запрещенных способов получения информации — воровство секретов и «ноу-хау», подкуп персонала конкурентов, тайное проникновение на территорию, принадлежащую конкуренту, взлом компьютерных сетей. Но в центре внимания стратегии бенчмаркинга — законные способы сбора информации.

В связи с этим нужно помнить, что никакая операция, сделка или встреча не проходят бесследно, и деятельность людей, занимающихся бенчмаркингом, заключается в том, чтобы найти информацию о произошедших событиях, на основе которой можно прогнозировать, домысливать или подводить итоги в дальнейшем. Такой поиск требует профессиональных знаний экономических, политических и бизнес-процессов.

Основой бенчмаркинга на этапе поиска информации и ее практической реализации является аналитическая работа, которую можно условно разделить на два направления: стратегическую деятельность (макроэкономическая) и тактическую (микроэкономическая).

Первая отвечает за сбор и анализ информации о процессах в экономике, политике, сфере высоких технологий. Вторая — за сбор информации, необходимой для непосредственного принятия решений по текущим проблемам компании.

На основе получения макро- и микроинформации могут развиваться как традиционные вертикальные и горизонтальные маркетинговые процессы, способствующие созданию и сбыту товаров в модификациях в рамках существующих рынков, так и латеральные маркетинговые процессы1, которые реструктуризируют рынки, создавая новые категории товаров посредством новых способов использования рыночных ситуаций или целевых потребителей.

Кроме того, известно, что объективно в бизнесе имеется несколько видов информации, представляющей для конкурентов наибольшую ценность:

— компромат на руководство;

— финансовое и кредитное состояние конкурентов;

— клиентские базы данных;

— рекламные разработки;

— тарифные и ценовые планы;

— «ноу-хау», высокие технологии и интеллектуальная собственность предприятий.

Таким образом, способов сбора информации достаточно много, так же как и видов информации. Однако главной целью всех компаний является прибыль, поэтому необходимо найти наиболее эффективный и в то же время незатратный с точки зрения финансовых ресурсов инструмент сбора информации. Одним из таких инструментов и является бенчмаркинг.

1 Латеральный маркетинг — это нестандартный маркетинг, базирующийся на поиске новых возможностей компании, на использовании новой идеи, что предполагает наличие обширной информации о конкурентах.

Соотношение бенчмаркинга и конкурентоспособности

Прежде чем рассматривать влияние бенчмаркинга на конкурентоспособность компании, следует рассмотреть понятие конкуренции, которое относится к обусловленной структурой рынка способности к определенному поведению фирм. При этом степень конкуренции между фирмами обратно пропорциональна их возможностям, определяемым структурой рынка, влиять на цену. В основе конкурентного поведения фирмы лежит принцип сравнительного преимущества — организация и осуществление всей деятельности с наименьшими затратами с учетом упущенных возможностей. Будучи ориентированной на развитие конкурентоспособности фирмы, конкурентная стратегия направлена на внешнюю и внутреннюю среды фирмы, состояние и влияние которых обусловливают направление, содержание и характер стратегических решений.

М. Портер, анализируя конкурентоспособность ряда фирм, исходит из того, что конкурентоспособность определяется не только ее сравнительным преимуществом, но и ее способностью результативно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. С учетом того, что конкурентные преимущества фирмы определяются ее внутренней средой, основными характеристиками конкурентного преимущества являются продуктивность и эффективность использования ресурсов при создании продукта.

В современном глобализирующемся мире потенциал фирмы, являясь результатом стратегической нацеленности фирмы на развитие своей конкурентоспособности, в то же время является ее системным информационным основанием. При этом потенциал фирмы — это определенное динамическое системное информационное образование, являющееся основой ее долговременного и устойчивого развития.

Сравнительное преимущество фирмы определяется тем, в какой степени она наделена факторами и ресурсами. Ресурсы, наиболее важные для создания конкурентного преимущества и повышения конкурентоспособности фирмы, создаются самой фирмой и обусловлены функционированием экономической системы, в которой действует фирма.

Немаловажным фактором, влияющим сегодня на конкурентное преимущество фирмы, являются пропорции ресурсов. Причем преобладать должны те, которые либо своей дешевизной, либо высококачественной специализированностью и уникальностью определяют конкурентоспособность фирмы в отрасли.

Конкурентное преимущество фирмы в соответствии с концепцией М. Портера образуется во всей системе создания цен-

ности (товара) и для своего содержания и развития требует совершенствования источников. Основой совершенствования и развития таких источников являются нововведения — инновации, которые в целях усиления конкурентоспособности фирмы должны носить непрерывный характер. Уровень развития потенциала фирмы как фактора, определяющего ее конкурентное преимущество, в свою очередь определяется скоростью, эффективностью и непрерывностью инноваций.

Таким образом, в своем стратегическом развитии — развитии конкурентного потенциала в рамках стратегии бенчмаркинга, направленном на усиление конкурентоспособности, — компания должна соблюдать следующие принципы:

— непрерывное обновление и использование эффективных ресурсов, в частности информации;

— создание эффективной и гибкой структуры, отвечающей целям стратегического развития;

— обеспечение эффективной комплексности и сбалансированности информационной деятельности;

— установление, поддержание и развитие хозяйственных и деловых связей с продавцами, поставщиками, обладающими высоким потенциалом развития, устойчивыми и долговременными конкурентными преимуществами;

— установление, поддержание и развитие хозяйственных и деловых связей с посредническими организациями, обладающими высокими потенциалом развития и конкурентоспособностью;

— установление, поддержание и развитие хозяйственных и деловых связей с покупателями и потребителями, обладающими высоким потребительским потенциалом, долговременными и устойчивыми конкурентными преимуществами;

— жесткая и динамичная конкуренция с ведущими компаниями, обладающими высоким потенциалом развития и конкурентоспособностью, которые должны рассматриваться как определенный стандарт для сравнения и превосходства, а не подражания.

Динамичное конкурентное развитие современной компании обусловливает определение ее потенциала не только как системного образования ресурсов, но и как информационной системной организации, предполагающей управление процессами обращения ресурсов как постоянным и целостным информационным процессом.

Таким образом, с позиции информационного фактора можно утверждать, что вся система создания товара является источником создания и совершенствования конкурентных преимуществ,

информационным фактором конкурентного развития фирмы. Эффективность этой системы зависит от реализации фирмой своих конкурентных преимуществ и главным образом от потенциала информационной системы фирмы как основного информационного фактора повышения ее конкурентоспособности.

Помимо нововведений для формирования и развития конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала концепции бенчмаркинга компании используют политику опережения, которая построена на более отчетливом и раннем распознавании открывающихся возможностей для новых стратегий. Конкурентная стратегия опережающего развития фирмы на основе информационного обеспечения ее конкурентного потенциала направлена на создание преимуществ высокого порядка (долгосрочных, устойчивых и эффективных) за счет непрерывно осуществляемых нововведений по всему спектру факторов. Поэтому стратегию бенчмаркинга можно назвать информационной конкурентной стратегией.

Итак, бенчмаркинг относится к числу сравнительно новых инструментов стратегического планирования для большинства компаний во всем мире. Однако опыт его применения говорит о положительных изменениях конкурентных позиций компаний. В современных российских экономических условиях бенч-маркинг может дать сильный импульс развитию стратегических методов управления. Непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и решения, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, новых технологий в производстве и управлении. Обмен опытом — не новый инструмент, однако в России теперь принято называть его бенчмаркингом.

Практика применения бенчмаркинга в России

Можно привести несколько примеров применения бенчмар-кинга российскими компаниями. Так, компании «Нижфарм» нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Решение вопроса было найдено благодаря изучению практики компании «Вимм-Билль-Данн» (ее соки всегда стоят в магазинах на лучших местах). В результате работы с мерчандайзерами в супермаркетах руководство фирмы «Нижфарм» пришло к выводу, что нужно ставить товар там, где его могут увидеть больше покупателей, относящихся к целевому сегменту рынка: в аптеке это место справа от окошка кассы, так как обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть2.

2 http://www.bencmarkingclub.ru.

На предприятии «Электропроминвест», бывшем чувашском заводе электроники и механики, инициатором внедрения бенч-маркинга стал С. Ляпунов3, президент холдинга «Электропроминвест», профессор Школы менеджмента МВЭС РФ. Он узнал о бенчмаркинге из литературы по менеджменту и маркетингу и решил внедрить эти методы на своем предприятии.

Первый опыт использования метода был шокирующим: отставание по большинству показателей (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело: приходилось не только обучать людей, но и объяснять, зачем это нужно. Сейчас же сбором информации, ее обработкой и внедрением передового опыта занимается каждый отдел компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используются открытые отчеты западных и российских фирм, отраслевая пресса, глобальная Сеть. Сотрудники завода стараются не пропускать ни одной профильной выставки, практически ежемесячно выезжают туда для получения опыта. Вся собранная информация сводится, систематизируется и представляется в едином аналитическом отчете совету директоров. Затем показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них завод электроники и механики отстает или опережает своих конкурентов. На основании полученных результатов разрабатывается тактика улучшения показателей.

Однако, активно перенимая чужой опыт, завод делится и своим опытом: ежегодные публикации о своей деятельности, встречи с представителями конкурирующих компаний. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает В. Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься».

Разумеется, это не касается служебных и коммерческих тайн. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, получая что-то взамен, нежели тратить ресурсы на ее сокрытие. Лучше, если оба предприятия сделают шаг вперед, чем будут топтаться на месте.

С. Ляпунов говорит4, что в результате опросов, проведенных ведущими бизнес-школами, было установлено, что наиболее эффективный источник ценных идей и знаний для руководителей фирм — это не консультанты или учебные программы, а беседы

3 Доклад на конференции «Практические способы достижения целей бизнеса» (25.10.2001 г.).

4 Там же.

с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Опора на проверенный опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты, связанные с экспериментами и привлечением управленческих консультантов.

Использование бенчмаркинга позволяет предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, получить опыт проведения организационных изменений и таким образом создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные силы.

В основе рекомендаций лежат опыт и знания консультанта. В основе проекта — идеи, взятые из успешного опыта другого предприятия. Внешние консультанты выступают в роли агентов изменений. Руководство и персонал компании одновременно являются агентами и объектами изменений.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот: технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие представительства. Так, компания «Xerox» во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис «Xerox» в 1999 г. первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу С. Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители «Xerox» из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран5.

Заключение

Таким образом, все вышеизложенное позволяет утверждать, что целью стратегии бенчмаркинга для современной компании является не только сокращение издержек и увеличение прибыли, но и получение конкурентного преимущества за счет развития информационного фактора, информационной среды и расширения связей.

Компания может только выиграть, если в основу своей управленческой стратегической деятельности положит концепцию, ключевым фактором которой является сбор информации. В современном постоянно меняющемся мире информация непрерывно обновляется, и успех ждет именно ту компанию, которая

5 http://www.benchmarkningclub.ru.

будет в соответствии со стратегией бенчмаркинга проводить переоценку стандартов своей деятельности и искать оптимальные ориентиры для дальнейшего функционирования. Изменчивость окружающей среды позволяет компании при правильном планировании использования различных инструментов находить новые конкурентные преимущества, снижать затраты, разрабатывать новые продукты, совершенствовать свою систему управления.

Это необходимо учесть и взять на вооружение отечественным предприятиям при введении в систему своей деятельности стратегии бенчмаркинга, если они нацелены на улучшение конкурентного потенциала, а следовательно, и конкурентоспособности, особенно в условиях интеграции российской экономики в мировое хозяйство.