Структурный подход к решению проблемы расхождения управленческих компетенций

Структурный подход к решению проблемы расхождения управленческих компетенций Structural Approach to Solving the Problem of Management Competences

Differentiation

РадионовВладимирВасильевич RadionovVladimirVasilievich канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет

экономики и управления «НИНХ» v.v. radionov@nsuem. ru Петухова Светлана Валериевна PetuhovaSvetlanaValerievna канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет

экономики и управления «НИНХ»

0209pet@ngs.ru

Аннотация

В статье исследуются особенности организационных структур управления, спроектированных на основе классического функционального принципа их построения, выявляется и обосновывается проблема возрастающей дифференциации технических компетенций менеджеров топ-уровней и линейных руководителей, для решения которой предлагается эффективный вариант универсальной организационной структуры управления органического типа, разработанной на основе положений теории управления и теории организации.

Abstract

The article studies the particular qualities of the organization management structures, projected on the basis of classical functional structure. The article identifies and justifies the problem of increasing differentiation between the functional competences of top-level-managers and line managers. In order to solve the problem, the article provides the effective version of organization structure which is regarded as an "organic" type, worked out on the basis of management theory and organization theory.

Ключевые слова: вертикальные организационные структуры, разделение труда, компетенции менеджеров, горизонтальные организационные структуры

Keywords: vertical organization structures, division of labor, manager's competence, horizontal organization structures

Введение

Вопросы совершенствования организационной структуры управления приобретают в настоящее время особо актуальный характер, обусловленный объективными экономическими изменениями, потребностями хозяйствующих субъектов в повышении эффективности своей деятельности, снижении ее затратности при росте результативности, в том числе за счет приращения организационной гибкости, изменениями масштабов, границ и структур рынков, качественных характеристик управленческого персонала.

Проблема организационного развития, нацеленная на повышение

структурной гибкости и адаптивности рыночного субъекта, с одновременным

сохранением его высокой функциональности представляет собой одну из

центральных проблем теории управления. Практическая значимость

исследуемого вопроса актуализируется результатами регулярно проводимых

авторами статьи опросов представителей среднего и крупного бизнеса

г.Новосибирскапо методу выявления критического инцидента, которые

2

стабильно демонстрируют высокую долю структурных проблем в деятельности современных организаций. Причем в ряде случаев указанные проблемы сопрягаются со значительными информационными и кадровыми проблемами, что делает необходимым изучениекомпетентностных расхождений между руководителями и специалистами различных уровней управления и формирование структурного подхода к решению данной проблемы.

Целью настоящего исследования является изучение процесса расхождения управленческих компетенций по мере удлинения иерархической цепочки в современных организациях крупного масштаба и разработка принципиального подхода к решению указанной проблемы на основе формирования и использования плоских организационных структур.

Основная часть

Классические концепции управления и организации, представленные в работах Ф.Тейлора, Дж. Вудворт, М.Вебера и других, для обеспечения эффективности управления крупными организациями предопределяли необходимость создания сложных структур с большим количеством узкоспециализированных подразделений [4]. Следствием опоры на разработанные классиками принципы менеджмента и модели построения организационных структур управления, стало то, что и в настоящее время менеджмент различных уровней управления в организациях, особенно больших, имеет настолько различные обязанности и ответственность, полномочия и наборы решаемых задач, методы, инструменты и условия работы, что требуются специальные механизмы, технологии и приемы, чтобы обеспечить целенаправленное и согласованное функционированиеорганизацию в динамично меняющихся рыночно-конкурентных условиях.

Такие технологии, как программно-целевое управление,

стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др., внесли

3

определенный вклад в повышение способности менеджмента решать нетривиальные задачи в сложных организациях путем своевременного сосредоточения влияния системы управления и ресурсов организации на ключевые в данный момент проблемы, но они не уменьшили количество проблем, ошибок и уровня затрат, возникающих вследствие необходимости их устранения, а часто из-за необоснованного распространения в элементарные области деятельности и на простые ситуации только увеличили потери времени и средств. Так, проектами в настоящее время называются любые комплексы работ от простых технических операций вроде мелких ремонтов до элементарного обучения сотрудников, рекламных мероприятий и прочей деятельности, носящей частодемонстрационный характер, эффективность которой даже не прослеживается. Другой неблагоприятной управленческой тенденцией является стремление менеджмента некоторых организаций разрабатывать стратегии под неактульные, малозначимые или очевидные цели, реализация которых даже не требует планирования. При этом организации привлекают «специалистов» по управлению целевыми программами или разработке стратегии, обладающими весьма низкими компетенциями в отмеченных областях, иногда не умеющие даже построить и рассчитать сетевой график из десятка работ.

Возникшие в новейшее время такие подходы, как концепция

креативного менеджмента, обучающейся (самообучающейся) организации,

хотя и привлекают внимание исследователей, тем не менее, не располагают

более-менее формализованным инструментарием, который мог бы

эффективно применяться для решения управленческих проблем реальных

хозяйствующих субъектов. Так, в частности, креативный менеджмент часто

понимается как совокупность способов управления рабочим процессом,

используя творческий потенциал персонала, ориентированный на решение

актуальных задач. Сама же идея креативности опирается на то, что

стандартные решения часто не обеспечивают максимизацию полезности,

4

поэтому необходимо подбирать нестандартные решения в тех случаях, когда другие решения неэффективны. Креативность так же подразумевает под собой умение увидеть возможность в чем-либо, предугадать развитие рынка и технологий, следствием чего может являться выход компании на новый уровень развития. Но обычно указываемые способы и методы стимулирования креативности, такие как: мозговой штурм, мыслительные колпаки Эдварда Де Боно, ментальные карты, синектика, методы аналогии, по сути, представляют собой методы генерации идей, которые способствуют появлению бизнес-идеи, но слабо влияют на ее разработку, внедрение и достигаемую эффективности [2].

При этом следует признать, что критические оцененные выше концепции менеджмента имели и имеют определенные объективные причины их появления, обусловленные, в первую очередь, динамическим характером изменений окружающей среды и развития бизнеса. Основные факторы делового ландшафта, формирующие вызовы, на которые должны реагировать хозяйствующие субъекты, в настоящее время связаны с кризисными явлениями российской экономики и санкционным воздействием на нее, снижением платежеспособного спроса, обострением конкуренции на товарных рынках. Наряду с этим научно-технический прогресс и развитие знаниевого потенциала непрерывно предоставляют организациям новые технические, технологические и информационные возможности, которые необходимо использовать в условиях повышающейся конкуренции. Указанные факторы, находящиеся в сложном и многообразном взаимодействии друг с другом, существенно актуализируют необходимость генерации новых и адаптации классических способов формирования реакции организации на новые вызовы, позволяющие создавать устойчивые непаллиативныеконкурентные преимущества, такие как высокая производительность труда и компетенция персонала, сохранение и повышение организационной гибкости, стабильное развитие и конкурентоспособность.

До настоящего времени основной способ повышения производительности труда, как в производстве, так и в управлении - это разделение труда и специализация работников. Данные подходы относятся к числу фундаментальных в теории управления, но обеспечивающих значительный экономический эффект за счет рутинизации выполняемой работы и формирования у сотрудника навыков ее автоматического, или близкого к автоматическому, выполнения, обеспечивающих, с одной стороны, высокую скорость выполнения порученного задания, а с другой стороны, его качество на уровне требуемого и выше.

Любая совместная целенаправленная деятельность людей для достижения эффективного результата инициирует потребность в удовлетворении на первый взгляд противоречивый требований: разделения труда на отдельные работы, их блоки, группы и множества, выполнение которых может быть поручено конкретному сотруднику или подразделению, содновременным обеспечением действенной координации, интегрирующей частные работы и их блоки в единую деятельность, обеспечивающие достижение целей организации. Причем специализация обеспечивает эффективность выполнения не только рутинных рабочих операций за счет того, что работник становится как бы элементом производственной системы, но и сложных вариабельных профессиональных действий вследствие наличия направленной подготовки и сформированных компетенций работников [3].

При этом под компетенцией понимается обладание сотрудником каких-либо знаний, навыком и опытом в определенном роде деятельности, позволяющем судить ему о чем-либо в этой деятельности. Данное понятие получило широкое распространение в настоящее время, вследствие того, что служит не только для оценки квалификации человека в вопросах или проблемах, но и в профессиональной деятельности в целом.

Компетенции отличается от знаний, умений, навыков тем, что они

определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной

6

деятельности, а также в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Так, для каждого уровня управления модели компетенций могут отличаться. По подсчетам специалистов начитывается свыше пятисот наименований компетенций, которые условно разделяются на две основные группы. Первая - технические компетенции - это навыки, опыт и умения, которые необходимы для успешного выполнения трудовых обязанностей работника,что обуславливает ключевую роль данных компетенций при найме работников. Вторая - поведенческие компетенции -включает персональные качества, которыми обладает работник, способствующие достижению высокой производительности труда в профессиональной области. В частности, к указанным компетенциям могут быть отнесены: коммуникабельность, креативность, способность самостоятельно принимать решения и брать ответственность за нах и другие[1].

Объективным следствием специализации является появление множестваспециалистов, как в производстве, так и в системе управления, обладающих узкими, но глубокими профессиональными компетенциями, обеспечивающими качественную реализацию индивидуальной функциональной роли, но затрудняющими межфункциональное взаимодействие. При этом объединение деятельности всех работников организации для достижения одной целипредполагает согласованиеданной деятельность в пространстве, времени и по качественным характеристикам, следствием чего является формирование функционально организованная структура, принцип проектирования которой представлен на рисунке 1.

В практике работы организаций США, Западной Европы, Японии получающиеся иерархические структуры управления характеризуются наличием жесткой иерархии, однонаправленных каналов передачи управленческой информации, слабой кооперацией по горизонтали.

Уровни управления

О

о

о

о

о

о

о

о

о

о

о

о

о

Топ-менеджмент Функциональный менеджмент Менеджмент подразделений

Подразделения организации Рисунок 1 - Принцип построения функциональной организации

Сотрудникам нижних уровней организации категорически запрещается, под угрозой увольнения, не только вмешиваться, но даже обсуждать решения и деятельность верхних уровней управления,что обуславливает высокий уровень дисциплины в организации, но актуализирует проблему компетентности руководителя, вынужденного принимать решения в различных, подчас далеких друг от друга, областях.

Формирующаяся на основе принципа построения функциональной организации вертикальная система компетенций руководящего персонала, предполагающая, что компетенции руководителей каждой вышестоящей ступени шире компетенции менеджеров подчиненного уровня, имеет свои особенности: руководители нижнего уровня управления выступают не только координаторами работы своих подчиненных и горизонтальными связями со смежными подразделениями, но, прежде всего, экспертами в области технических вопросов деятельности по функции своего подразделения.Такого рода компетенции менеджеров нижних звеньев управления возможно определить как технические компетенции, играющие ключевую роль в обеспечении качества результатов работы каждого конкретного подразделения в организации.

Чем выше уровень управления, тем больше доля координации и планирования в работе руководителей подразделений,а на верхних уровнях управления перспективное планирование и разработка стратегии становятся преобладающими видами деятельности.

Характерной чертой жестких иерархических структур управления с преобладающими вертикальными каналами управленческих коммуникаций является «всплывание», т.е. проявление и концентрация, мелких проблем, в том числе технических, связанных с текущей деятельностью подразделений, на верхние уровни управления, включая топ-менеджмент. Даже в организации, где функциональные руководители прошли весь карьерный путь вверх по иерархической лестнице, их техническая компетенция становится ниже, чем у технических работников внизу (рис. 2).

Уровенькомп етенции

Специалисты

Менеджеры

Специальности организации

Рисунок 2 - Соотношение компетенций менеджеров и специалистов в жестко

иерархических организациях

При этом специалист должен быть компетентен, прежде всего, в

рамках своей специальности, хотя желательна эрудиция в смежных областях,

в то время как менеджер подразделения и выше должен быть компетентен во

всех специальностях подразделения в определенной степени, в противном

9

случае он не сможет правильно распределить ресурсы, включая время, и внимание на различные проблемы подразделения.

Различия в компетентности менеджера и его сотрудников приводит к определенным последствиям во взаимоотношениях между различными уровнями управления в организации, проявляющимся, в частности, в том, что в конкретных производственных вопросах специалист компетентнее менеджера, причем данное преимущество специалиста имеет тенденцию к росту с повышением уровня управления. Кроме того, с возрастанием уровня управленческой иерархиизначимо возрастает доля ошибок в решениях менеджмента. Так, из исследований в области менеджмента, проводимых за рубежом, известно, что доля ошибочных решений на верхних уровнях управления достигает 98%, в то время как исполнители (специалисты) принимают 98% правильных решений[5]. Причины указанных проблемы обусловлены спецификой трудовой деятельности специалистов и менеджеров: специалисты действуют в конкретных определенных условиях и принимают часто повторяющиеся решения, в которых имеют глубокую специализацию, в то время какрешения менеджеров относятся не только к техническим вопросам, в которых менеджеры со временем дисквалифицируются, но и к проблемам, связанным с координацией и стратегическим управлением, объективно менее надежным.

Всплывание мелких проблем наверх может быть уменьшено за счет

более подготовки и принятия более качественных решений верхними

уровнями управленческой иерархии на стадии планирования деятельности

организации и распределения ресурсов,чтозачастую сопряжено с

существенными трудностями, обусловленными особенностями

иерархической организационной структуры, дополненными субъективными

характеристиками руководителей. Вследствие чего для решения проблемы

расхождения компетенции управленческого персонала и специалистов

целесообразнымвидится использование методов координации, основанных

на коллективном принятии решений и инициирующих создание рабочих

10

групп, рабочих бригад, комитетов. Однако, очевидным представляется и тот факт, что указанный подход приведет к возрастанию организационной сложности структуры управления и расширению требований к ее документальному обеспечению, что может привести к избыточному усилению бюрократической компоненты и будет являться шагом в направлении вырождения организации по Т.Бернсу[4].

Возможным вариантом решения проблемы является формирование структуры организации, в которой доминируют горизонтальные связи, и обеспечивается органическое включение нижележащих уровней управления с особенностями их компетенций в структуру управления без лишних уровней, т.е. в горизонтальную структуру управления (рис. 3).

Уровни управления

ООО

ООО

о

О 0 0

о

ООО

Топ-менеджмент

Функциональный и

производственный

менеджмент

Подразделения организации

Рисунок 3 - Принцип построения горизонтальной организации

Данная структура не является классической функциональной

структурой по Ф.Тейлору. В горизонтальной структуре управления

функциональные и линейные подразделения организации каждого уровня

равноправны, и их руководители составляют коллективный орган управления

верхнего уровня. Причем не обязательно этот орган включает всех

руководителей подразделений, для повышения эффективности

11

организационной структуры и оптимизации затрат следует учитывать влияние подразделений на конечный результат работы вышестоящего звена в конкретный период времени.

Выводы

Таким образом, современные условия функционирования предприятий и организаций предъявляют существенные требования к гибкости их рыночного поведения и реагирования на новые возникающие вызовы внешнего окружения. Важным условием обеспечения указанного характера действий хозяйствующих субъектов является гибкость их организационных структур. Широко известный и активно применяемый в настоящее время функциональный принцип построения организационных структур управления при увеличении масштабов предприятия не обеспечивает требуемой организационной гибкости за счет иерархической жесткости и усиления бюрократизма. Более того, по мере удлинения иерархической цепочки накапливаются и усугубляются компетентностные расхождения между менеджерами топ-уровней и линейными руководителями, обуславливающие увеличение доли управленческих ошибок.

Наиболее эффективный подход к решению выявленной проблемы видится в формировании и использовании уплощенных горизонтальных структур управления, базирующихся на широком применении координационных механизмов.

Рассматриваемый подход позволяет сдержать рост аппарата

управления организации, предотвращая увеличение затрат на управление.

Источником экономии может являться выведение в аутсорсинг

непостоянных, периодически решаемых задачи, таких как разработка

стратегий, маркетинг, реклама, методическое обеспечение управления

персоналом и качеством, использование информационных технологий и др.

Причем для их решения целесообразно привлекать квалифицированных

специалистов научных организаций, ВУЗов, консультационных фирм,

12

повышая тем самым квалификацию собственных сотрудников и знакомя их с передовыми достижениями науки и практики других предприятий, что позволит уменьшить компетентностью дифференциацию специалистов и менеджеров и повысить качество управления организацией в целом.

Библиографический список

1. Балакирева С.М. Управленческие компетенции менеджеров как условие повышения конкурентоспособности внешнеторговых организаций // Российский внешнеэкономический вестник. №10, 2012. С. 54-60.

2.Радионов В.В. Подход к определению креативного менеджмента // Креативное мышление в менеджменте - сборник трудов. Новосибирск, НГУЭУ, 2010. С. 22-29.

3. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. М.:Альфа-Пресс, 2011. 320 с.

4. ШеметовП.В., ПетуховаС.В. Теорияорганизации. М.: Омега-Л, 2012.

274 с.

5. Jules Goddard Work is sick. Неre'sthecure // Лондонскаяшколабизнеса [электронный ресурс]. URL: https://www.london.edu/faculty-and-research/lbsr/work-is-sick#.WMAQa1WLTcs

Bibliographical list

1. Balakireva S.M. The managers' management competences as the factor of foreign trade organizations competitiveness increase // The Russian foreign trade messenger. №10, 2012.

2. Radionov V.V. Approach to define creative management // Design thinking in management - collected works. Novosibirsk, NSUEM, 2010. P. 22-29.

3. Tislenko A.G. Management. Organizational structure of management.Alfa-Press, 2011.320 p.

4. Shemetov P.V., Petukhova S.V. Organization theory. M.: Omega-L, 2012.

274 p.

5. Jules Goddard Work is sick. Here'sthecure // London business school [the website]. URL: https://www.london.edu/faculty-and-research/lbsr/work-is-sick#.WMAQa1WLTcs