Стратегический план развития Уральской государственной архитектурно-художественной Академии на 2006-2010 гг. [14]

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ УРАЛЬСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННОЙ АКАДЕМИИ НА 2006-2010 гг. [14]

Научные основы формирования стратегии

Основные понятия

Стратегия развития вуза - генеральная программа действий, указывающая главные направления развития вуза и мероприятия плановой работы в условиях конкурентной среды, требующие наибольшего внимания, концентрации сил и ресурсов.

Стратегия формирует приоритетные, ведущие цели и основные пути их достижения таким образом, что управленческие процессы подчиняются общему направлению действий, осуществляется единство административного и коллективного управления вузом.

Миссия - разделяемое коллективом четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение вуза; роль вуза в конкурентном пространстве и его предназначение по отношению к обществу в целом и собственному коллективу.

Главная идея стратегии - сюжет, в кратком виде выраженный в девизе.

Главная цель Стратегического плана - результат воплощения его главной идеи в жизнь.

Видение - идеальные представления работников и обучающихся о будущем вуза, мечта, которая задает импульс для развития и изменений, хотя может и не стать реальностью.

Приоритеты - основные направления достижения Миссии, выраженные как единство желаний и возможностей.

Стратегические цели - желаемые конечные результаты деятельности вуза при осуществлении его миссии.

Стратегическое планирование - средство определения основных направлений деятельности Академии, на которых концентрируются ресурсы; структурированный подход к продвижению будущего и использованию неизбежного.

Стратегический план- документ, основными компонентами которого являются миссия, стратегические направления (приоритеты), программы и проекты.

Флагманские инновационные программы и проекты (ФИП) - ведущие программы и проекты стратегического направления, выражающие главную идею Стратегического плана и направленные на по лучение инновационных результатов.

ФИП содержат конкретные цели, сроки, ресурсы, сведения об ответственных исполнителях, описания результатов, механизмы реализации.

Стратегический план развития УралГАХА на 2006-2010 гг. 327 Технологические особенности разработки Стратегического плана УралГАХА

Синергетические правила творчества

1. Найти идею, выразить ее «в образе и сюжете»

Принципы стратегического планирования

1. Достижение конкурентных преимуществ

2. Использование определенных методов

3. Опора на самоуправление и собственные ресурсы

4. Корпоративность, согласованность интересов различных групп

5. Концентрация ресурсов и усилий на главных направлениях

6. Наличие количественных показателей

7. Реалистичность и конкретность

8. Совместимость целей и способов выполнения плана.

9. Наличие Стратегического плана как легитимного документа с основными компонентами

2. Доминирование главной идеи

3. Использовать слова-девизы

4. «Не спешить с приговором»

5. «Внимание к малому»

6. «Взглянуть в сторону»

7. «Перегруппировать и переоценить информацию»

8. «Перестроить образец»

9. «Разработать варианты»

10. «Поставить с ног на голову, уйти от стереотипа»

11. «Применить мозговую атаку»

12. «Использовать аналог, воображение и интуицию»

13. «Дать новое имя»

14. «Создать системную модель»

Принципы стратегического планирования и синергетические правила творчества

I

Этапы

Основные результаты

Технологические особенности

1. Определение миссии Первая сессия стратегического планирования (7-9 апреля 2004 г.) Межсессионная деятельность рабочих групп и экспертов

Анализ деятельности вуза. Варианты видения и миссии.

Отбор основных вариантов видения. Формулирование миссии вуза. Составление прогнозов.

«Вживание» в технологию стратегического планирования.

Быстрая консолидация разработчиков. Внимание к каждому варианту видения и миссии. Выделение ключевых позиций видения и их интеграция в миссии.

Постановка задачи поиска «главной идеи»

2. Определение стратегических направлений и программ. Вторая сессия стратегического планирования

Межсессионная деятельность рабочих групп и экспертов. Студенческая сессия стратегического планирования

Формулирование стратегических приоритетов, целей, показателей, инициатив. Выделение стратегических направлений деятельности вуза.

Систематизация показателей. Перевод инициатив в программы и проекты

а.

Постановка задачи перехода от инициатив к программам и проектам, творческого оформления результатов.

Введение направлений - «девизов». Выделение главной идеи: «Инновации и творчество в геополитике, качестве, экономике, управлении и партнерстве».

Формулирование главной цели стратегии: формирование творческой личности и гармоничной среды.

Определение программ и проектов.

3. Разработка Стратегического плана как документа. Третья сессия стратегического планирования

Презентация Стратегии УралГАХА на Всероссийской конференции «Стратегическое планирование российских вузов»

Деятельность рабочих групп и экспертов

Отбор и согласование показателей.

Паспорта программ и проектов.

Первая редакция Стратегического плана. Опубликование и обсуждение Стратегического плана

Опубликование Стратегии в журналах «Университетское управление» (2005, № 3), «Стройкомплекс Среднего Урала» (2005, № 6), газете «Архипелаг» (2 июня). Обсуждение.

Уточнение содержания программ и проектов. Приказы № 73 от 16 февраля 2005 г. и № 559 от 26 сентября 2005 г. о проекте стратегического плана, составление проекта. Выделение флагманских программ и проектов с учетом главной идеи

Миссия Академии

Определение миссии Академии базируется на выявлении особенностей ее развития как творческого вуза, установлении исходных конкурентных преимуществ, интеграция вариантов видения перспектив вуза коллективом.

В 1947 г. в Уральском политехническом институте (сегодня УГТУ-УПИ) была организована кафедра архитектуры; в 1967 г. кафедра реорганизовалась в Уральский филиал Московского архитектурного института; в 1972 г. из Филиала возник Свердловский архитектурный институт как самостоятельный вуз, переименованный в 1992 г. в Уральский архитектурно-художественный институт. В 1995 г. вуз стал Уральской государственной архитектурно-художественной академией. Основными принципами развития вуза всегда были принципы единства традиции и новаторства, искусства и науки.

В настоящее время Академия имеет ярко выраженные черты инновационно-творческого вуза, определяющие его исходные конкурентные преимущества во внешней среде.

Академия во внешней среде

Учебную деятельность, научные и творческие работы преподавателей и студентов академии высоко оценивают университеты США, Голландии, Франции, Англии, Германии, Японии, Кореи, Китая и других стран. В 2004 г. образовательные программы подготовки дизайнеров успешно прошли аттестацию и аккредитацию комиссией Великобритании. Это позволило Академии приступить к реализации в России программ подготовки бакалавров искусств с получением британского диплома.

Преподаватели, сотрудники и студенты Академии принимают активное участие в международных научно-исследовательских и образовательных программах, творческих выставках и конкурсах, в деятельности международных организаций и центров. Заключены договоры о сотрудничестве с Первым Парижским университетом Пантеон-Сорбонна (Франция), университетом Хаддерсфилд (Великобритания), университетом Флоренции (Италия) и др.

УралГАХА входит в число ведущих архитектурно-художественных школ России. По рейтингу Министерства образования и науки Российской Федерации она занимает третье место в группе архитектурных и художественных вузов страны. По информации «Комсомольской правды», УралГАХА относится к группе 20 самых престижных вузов России.

Высокое место УралГАХА в рейтингах вызов России обусловлено рядом обстоятельств. Академия - лидер в стране по реализации многоуровневой системы подготовки профессионалов в сфере творчества - архитекторов и дизайнеров. Она активно влияет на содержание архитектурно-художественного образования в России через деятельность в соответствующих учебно-методических объединениях, разработку новых государственных образовательных стандартов. Впервые в стране осуществляет подготовку специалистов по инновационным программам на стыке архитектуры и экономики, архитектуры и информатики. Первой среди архитектурных и художественных вузов ввела систему рейтинговой оценки качества знаний студентов. В Академии имеется девять ведущих в стране научных и творческих школ, объединяющих более 20 инновационных и уникальных художественных направлений: архитектурная семиотика, градостроительная экология, методология дизайна, анимационный дизайн и другие.

Академия - центр архитектурно-художественного образования, науки и искусства Уральского федерального округа. Она имеет выгодное геополитическое положение: размещается на границе Европы и Азии, в Екатеринбурге как фокусе экономических, культурных и иных связей Востока и Запада.

Наряду с конкурентными преимуществами позиционирования Академии во внешней среде имеется ряд угроз:

1) вытеснение Академии с рынка профессиональных, проектно-твор-ческих услуг фирмами, созданными талантливыми выпускниками самой же Академии;

2) институциональные «ловушки»;

3) конкурс профессий на рынке образовательных услуг;

4) демографическая ««впадина»;

5) отсутствие стратегии образования в России;

6) ««жесткое» бюджетное регулирование;

7) возрастание налогового бремени;

8) падение престижа научно-педагогической деятельности;

9) низкая платежеспособность населения.

Стратегия должна учитывать данные угрозы, предусматривать меры по их компенсации.

Внутренняя среда Академии

Внутренняя среда УралГАХА характеризуется определенными конкурентными преимуществами и возможностями, корпоративными ценностями, особенностями организации управления и экономических отношений.

Внутренняя среда Академии имеет следующие основные конкурентные преимущества и возможности:

1) Академия реализует широкий спектр основных и дополнительных программ подготовки архитекторов, дизайнеров, художников, экономистов-менеджеров и информатиков в архитектуре;

2) Академия имеет развитую систему довузовской художественной и специальной подготовки детей; в ее орбите более 40 специализированных школ, лицеев, студий Урала и Сибири;

3) Академия обеспечивает высокий уровень подготовки бакалавров, магистров и специалистов, креативных личностей;

4) Академия имеет высококвалифицированный кадровый состав: более 60% преподавателей имеют ученые степени и звания, являются членами творческих союзов;

5) Академия обладает высоким творческим потенциалом профессорско-преподавательского состава, осуществляющего реальное проектирование, создающего произведения искусства;

6) Академия интенсивно осваивает и развивает новые проектные технологии в дизайне и архитектуре, методики преподавания художественных дисциплин;

7) Академия воплощает в жизнь концепцию единства профессионального образования и воспитания; в ней успешно развивается сеть творческих клубов и студий, строительных и педагогических отрядов, спортивных секций.

Академия отличается высоким уровнем корпоративной культуры. Коллективом вуза признаются следующие корпоративные ценности:

1) «Основные цели и задачи для всех»;

2) «Сплоченность»;

3) ««Коммуникабельность»;

4) «Доверие»;

5) «Открытость»;

6) «Демократичность»;

7) «Индивидуальность»;

8) «Единство традиций и новаторства»;

9) «Корпоративный имидж»,

10) «Корпоративная репутация».

Каждый преподаватель и студент считает себя творческой личностью, требующей уважения и внимания к себе.

Специфика творческого вуза, уровень корпоративной культуры и корпоративные ценности коллектива определяют особенности системы управления и экономических отношений в Академии. Система управления Урал-ГАХА построена на единстве административного управления и самоуправления (решения коллективов кафедр, советов, профкомов, конференций и семинаров).

Стратегический план УралГАХА предусматривает совершенствование системы управления академии на основе его реализации коллективом преподавателей, сотрудников и студентов.

Экономические отношения в Академии имеют семь основных особенностей:

1) Активно развиваются хозрасчетные услуги и возможности дополнительного заработка.

2) Значительный объем внебюджетных средств направляется на дотации к заработной плате, надбавки к стипендиям аспирантов и докторантов.

3) В большом объеме компенсируется из внебюджетных средств затраты студентов и преподавателей, связанные с участием в различных конкурсах и выставках, лечебно-оздоровительными мероприятиями.

4) Академия оказывает финансовую поддержку деятельности органов студенческого самоуправления и внеучебной работы.

5) Значительный объем внебюджетных средств направляется на ремонт и оборудование зданий и учебно-лабораторных корпусов Академии.

6) Процесс составления и выполнения смет внебюджетных доходов и расходов - открытый.

7) Определенный объем внебюджетных средств направляется на стимулирование учебно-методической работы кафедр и подразделений.

8) Реализуется обширный комплекс мероприятий по трудоустройству студентов и выпускников.

Вместе с тем внутренняя среда Академии характеризуется следующими угрозами:

1) ветхость имущественного комплекса;

2) низкая зарплата работников вуза;

3) «старение» педагогического состава вуза;

4) недостаточная обеспеченность компьютерного «парка» современными программами, лабораторным оборудованием;

5) «языковой барьер», препятствующий интенсивному развитию сотрудничества Академии с зарубежными вузами.

Видение, миссия и цель стратегического развития Академии

Стратегический план развития УралГАХА учитывает пять вариантов формулирования коллективом видения перспектив академии:

Вуз - Евразийский международный центр, входит в мировое образова-

тельное пространство, реализует идеи интеграции образования, культуры и науки Европы и Азии.

Вуз готовит кадры, соответствующие национальным и международным стандартам; осуществляет инновационную деятельность и лидирует в творчестве по формированию гармоничной среды постиндустриального общества, разрабатывает и активно использует новые знания, методы и технологии.

Вуз устойчиво развивается, обеспечивает условия для реализации инновационного творческого потенциала личности; вуз развивается на основе единства административного и коллективного управления.

Вуз удовлетворяет потребности и общества на основе принципов партнерства и уважения, единства традиций и новаторства, науки и искусства.

Миссия: Вуз стремится стать устойчиво развивающимся Евразийским центром образования, науки, архитектуры, дизайна, искусства, инновационной и творческой деятельности в сфере создания оптимальной среды жизнедеятельности постиндустриального общества.

Цель стратегии вуза: формирование творческой личности и гармоничной среды жизнедеятельности.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ПРИОРИТЕТЫ УРАЛГАХА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ»

Стратегический приоритет: «Усиление позиции ведущего инновационно-творческого вуза

в евразийском пространстве»

I

Стратегические цели

Показатели

Стратегические инициативы

1. Укрепление позиций Академии как ведущего вуза России в сфере креативной экономики. Усиление позиций лидерства в конкурсах и фестивалях

2. Обеспечение доступности образования

3. Интеграция в мировое образовательное пространство, реализация принципов Болонского процесса

Показатели рейтинга вузов России. Количество лауреатов и наград международных и российских конкурсов. Количество членов творческих союзов

Количество обучающихся по дистанционным программам

Показатели международного стандарта качества образовательной деятельности. Количество выпускников, получивших дипломы европейских вузов.

Количество участников и наград международных конкурсов. Количество совместных программ и проектов сотрудничества.

Количество обучающихся по обмену

ФИП Программа «Международный форум»:

организация вузом международных конференций, конкурсов и фестивалей. Стратегические проекты: Международный фестиваль «Кинопроба»;

«Международный смотр дипломных проектов и работ»;

«Международный конкурс по композиции»; «Архиперспектива»

«Международный фестиваль дизайна»

Программа «Открытый университет»

Стратегические проекты:

«Центр дистанционного довузовского обучения»; «Центр дистанционного обучения по основным образовательным программам»

Программа «Международное сотрудничество»

Стратегические проекты Хаддерсфилд»:

«Франчайзинг»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «КАЧЕСТВО» Стратегический приоритет: «Высокое качество деятельности вуза»

I

I

Стратегические цели

Показатели

I Система количественных показателей аккредитации. Количество новых образовательных программ и курсов, разработанных Академией

Стратегические инициативы

1. Повышение качества креативной подготовки по образовательным программам, развитие компетенций

2. Реализация системного подхода к качеству. Обеспечение высокого уровня показателей Аккредитации. Постоянный рост удовлетворенности заинтересованных сторон качеством производимого продукта.

Усиление мотивации образовательного процесса

Наличие документированной и действующей системы менеджмента качества академии и ее подразделений. Система количественных показателей аккредитации. Система количественных показателей оценки:

1) удовлетворенности студентов;

2) удовлетворенности работников;

3) удовлетворенности потребителей (управление отношениями с клиентами);

4) аккредитационных показателей.

Программа «Развитие творческой личности - качество образования»

Стратегические проекты:

«Качество довузовского архитектурно-художественного образования»

«Высокая квалификация кадров» Программа «Новые образовательные программы» «Стандарты третьего поколения» «Образовательные программы дизайна»

ФИП Программа «Система качества - обеспечение лидерства в инновациях и творчестве»

Стратегические проекты:

«Внутривузовская система обеспечения качества» «Самооценка и анализ, мониторинг и улучшение деятельности»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ЭКОНОМИКА»

Стратегический приоритет: «Устойчивое экономическое развитие вуза»

Стратегические цели 1 Показатели Стратегические инициативы

1. Рост валового дохо- 1 Объем роста валового дохо- | Программа «Экономия ресурсов»

да, оптимизация затрат, | да (до 30 % в год); снижение Стратегические проекты:

минимизация рисков. | затрат (%) (5 % в год) «Рост валового дохода вуза»;

Модернизация фонда % площадей «Минимизация рисков»

модернизированного фонда «Использование бенчмаркинга».

1 1 Программа «Модернизация материальной базы»

Стратегические проекты:

«Модернизация учебно-лабораторного фонда»;

«Модернизация музея»

2. Развитие информа- | Доходность (%). 1 Программа «Система информационного и норматив-

ционной и компьютер- Окупаемость вложений (меся- | но-правового обеспечения»

ной базы цев, лет) Стратегические проекты:

Обеспеченность компьютера- «Развитие и продвижение бренда Академии»;

| ми и программами и реклама- «Нормативно-правовая система вуза»;

1 ций; экономические потери от «Развитие компьютерного парка и программной

«образовательного брака») базы»

Стратегический план развития УралГАХА на 2006-2010 гг. 333 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «УПРАВЛЕНИЕ»

Стратегический приоритет: «Совершенствование системы управления вузом»

Стратегические цели 1 Показатели Стратегические инициативы

1. Совершенствование Показатели лицензирования, | ФИП: Программа «Стратегия вуза - новая форма

управления на основе аттестации и аккредитации 1 управления»

стратегического плани- Стратегические проекты:

рования, развитие уп- «Маркетинг стратегии вуза: внешняя и внутренняя

равленческого потенци- среда;

ала коллектива «Мониторинг стратегии вуза»

2. Повышение эффек- Рейтинг вуза, установленный ' Программа «Автоматизированная система управле-

тивности системы уп- Министерством образования ния»

равления вузом и науки РФ Стратегические проекты:

Объем валового дохода (руб.) «Система планирования и отчетности»

Доходность (%) «Управленческий учет и контроллинг»

Окупаемость вложений «Корпоративная информационная система»

(месяцев, лет) 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ПАРТНЕРСТВО»

Стратегический приоритет: «Формирование оптимальной социальной среды для удовлетворения

потребностей работников и обучающихся»

I

I

Стратегические цели

Показатели

1. Улучшение условий Показатели аттестации рабо-

Стратегические инициативы

труда и учебного процесса

2. Улучшение материального состояния работников и обучающихся вуза

3. Развитие корпоративной культуры. Расширение сотрудничества с органами власти творческими союзами, бизнесом, вузами, институтами государственной академии наук

чих мест и учебных аудиторий.

Объем финансирования

Величина средней заработной платы ППС, УВП, АУП, руб.

Объем отчислений на заработную плату от валового дохода, %

Количество работников, которые улучшили жилищные условия, чел.

Количество студентов, обеспеченных общежитием

Количество наград за вне-учебную деятельность вуза. Объем спонсорской помощи вузу

Объем расходов на внеучеб-ную деятельность вуза

Объем финансирования информационных агентств и изданий

Количество договоров о сотрудничестве

ФИП: Программа «ВУЗ в Большом Евразийском Университете»

Стратегические проекты:

«ТЭО и генеральный план БЕУ»

«Общественные, учебные, научно-производственные, жилые и рекреационные комплексы БЕУ» «Академия в структуре БЕУ»

Программа «Материальное благополучие»

Стратегические проекты:

«Новая система оплаты труда работников Академии» «Доступное жилье для работников и студентов»

Программа «Развитие связей с потребителем» Стратегические проекты:

«Система внеучебной воспитательной работы» «Выпускники вуза: ассоциация, маркетинговые исследования»

«Сотрудничество с потребителем»