Особенности глобальной стратегии сегментации и позиционирования товаров

© Ю.Ю. Фомина, 2005

ОСОБЕННОСТИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ СЕГМЕНТАЦИИ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ТОВАРОВ

Ю.Ю. Фомина

Понятие «рыночная сегментация» можно рассматривать как стратегию маркетинга, разделяющую определенный рынок или определенную совокупность покупателей на отдельные сегменты, или группы. Они имеют максимальную внутреннюю однородность по отношению к установленным критериям и максимальные внешние различия по отношению друг к другу, что позволяет использовать те или иные инструменты маркетинга :.

Подходы к сегментированию в сфере международного маркетинга имеют свои особенности. Помимо выделения дифференцированных характеристик возможных потребителей продукции транснациональных компаний на различных национальных рынках, важно предварительно оценить значение этих рынков, их сравнительную «привлекательность» для экономической экспансии.

Компания, занимающаяся маркетинговой деятельностью на зарубежных рынках, может сделать выбор в пользу одной из следующих стратегий сегментации: обслуживать глобальные маркетинговые сегменты, национальные сегменты или прибегнуть к их комбинации.

Примерами компаний, ориентирующихся в маркетинге на глобальные рыночные сегменты, могут выступать Coca-cola, Canon, Seiko, Citizen, Fiat, Daimler-Benz. Несмотря на то что эти компании функционируют в различных отраслях и обслуживают разные рынки, они имеют одинаковый подход к решению задачи сегментирования своих рынков. По существу, эти компании концентрируются на сегментировании рынков на основе определенного набора критериев (таких как демографические, покупательское поведение, предпочтения и искомые выгоды), которые не зависят от национальных границ. Эти компании также стремятся к определению и обслуживанию тех рыночных сегментов, потребности которых

не различаются в зависимости от отдельных культурных групп покупателей. Они сосредотачивают свои усилия на определении общих потребностей покупателей, принадлежащих к сегментам различных зарубежных рынков. Так, например, все безалкогольные напитки имеют в основном одно и то же назначение и потребляются одним и тем же способом. То же самое справедливо и для фотокамер, часов и автомобилей.

Существует ряд элементов, относящихся к маркетинговой стратегии, которые необходимо учитывать при использовании стратегии глобальной маркетинговой сегментации. Некоторые из них представлены в табл. 12.

Стратегия глобальной маркетинговой сегментации необязательно тождественна недифференцированной маркетинговой стратегии. Компании, применяющие стратегию глобальной рыночной сегментации, используют сегментирование и предлагают продукт, разработанный для удовлетворения нужд конкретной группы покупателей, на глобальной основе. Недифференцированная стратегия маркетинга игнорирует отличия рыночных сегментов. На международном рынке недифференцированная маркетинговая стратегия носит, в основном, этноцентрический характер и применяется безотносительно к конкурентной среде, существующей внутри и между зарубежными рынками.

Компании, использующие стратегию выделения глобальных сегментов, осознают, что они конкурируют в глобальных отраслях и что их главные конкуренты — это, возможно, другие глобальные компании. Для достижения успеха при таких обстоятельствах эти компании считают необходимым создание глобальных конкурентных преимуществ, таких как мировые брэнды, мировые позиции товара, универсальные стандарты и процедуры послепродажного обслуживания, глобально координированные ценовые стратегии.

Таблица 1

Элементы маркетинговой стратегии при глобальной и национальной сегментации

Элемент стратегии маркетинга Глобальная сегментация Национальная сегментация

Выбор основных рынков • Выбор на основе портфеля решений бизнес-единицы и глобальной конкурентоспособности компании. • Сосредоточение усилий на определении универсальных нужд и потребностей, которые могут быть удовлетворены с помощью стандартизированных товаров. • Другие элементы маркетинг-микса используются для сокращения или компенсации существующих различий в требованиях рынка (крупные рекламные кампании, регулирование цен, высокая надежность поставок) • Выбор зарубежных рынков с учетом местной конкурентной среды. • Основная задача - определение и удовлетворение местных нужд и потребностей

Г лобальные потребители Централизация процесса организации и координирования продаж товара глобальным потребителям Отсутствуют

Значение рынков для деловых операций компании Отдельные зарубежные рынки рассматриваются как составная часть деловых операций бизнес-единицы Отдельные зарубежные рынки рассматриваются как независимые инвестиционные объекты

Товар • Централизованное управление разработкой товара и принятие решений о продуктовой линии исходя из опыта и экономии масштаба. • Разработка глобальных брэндов и торговых марок. • Глобальное позиционирование товара • Децентрализованное управление разработкой товара и принятие решений о продуктовой линии. Экономия масштаба более важна, чем накопленный опыт • Использование локальных брэндов и торговых марок • Позиционирование товара на локальном рынке

Цена товара • Централизованное принятие решений по вопросам ценообразования на зарубежных рынках. Стратегия ценообразования определяется исходя из портфеля решений бизнес-единицы. • Централизованная координация трансфертного ценообразования • Решения по вопросам установления цен на зарубежных рынках принимаются на местах и определяются условиями конкуренции на каждом зарубежном рынке. • Региональная координация трансфертного ценообразования

Каналы распределения Использование аналогичных каналов распределения на всех зарубежных рынках Решения о каналах распределения принимаются на местах, исходя из условий зарубежного рынка

Продвижение товара Основная задача - обеспечение узнаваемости глобальных брэндов Обеспечение узнаваемости местного брэнда

Послепродажное обслуживание Глобальные процедуры и стандарты обслуживания, используемые компанией и независимыми дилерами Глобальные процедуры и стандарты обслуживания, модифицированные с учетом условий зарубежного рынка

Компании, применяющие недифференцированную маркетинговую стратегию, могут не быть конкурентоспособными в глобальных отраслях. Выгоды, получаемые от реализации недифференцированной стратегии маркетинга, заключаются в том, что она способствует минимизации затрат на проведение маркетинговых исследований, разработку продукта, производство, хранение и транспортировку. Однако такая политика минимизации издержек проводится без учета местной или глобальной конкуренции, условий местного спроса и дифференцированных потребностей рынка. В основном эта стратегия используется малыми предприятиями-экспор-терами и фирмами, находящимися на первых стадиях интернационализации маркетинговой деятельности. Они испытывают недостаток ресурсов и знаний о зарубежном рынке для того, чтобы применять более комплексный и целевой подход.

Максимальное удовлетворение потребностей конкретного зарубежного рынка не является единственной целью, которую преследует компания, используя стратегию глобальной маркетинговой сегментации. Скорее — это одно из средств, с помощью которого фирма может обеспечить себе конкурентные позиции на глобальном рынке. Таким обра-

зом, достижение глобальной конкурентоспособности требует маркетингового подхода, при котором:

1. Зарубежные рынки выбираются и классифицируются в соответствии с их значимостью для глобального конкурентного положения компании.

2. Зарубежные рынки рассматриваются как неотъемлемая часть бизнес-портфеля компании, которая увеличивается или уменьшается в зависимости от прибыльности предприятия и его места в стратегических планах компании.

3. Товары и товарные линии разрабатываются для глобального, а не локального рынка.

4. Цены на товары устанавливаются исходя из стратегии глобализации.

5. Поставка товаров на зарубежные рынки осуществляется из стратегически размещенных производственных подразделений и через стандартизированные каналы распределения 3.

Для выполнения этих пяти требований разработка маркетинговой стратегии должна осуществляться централизованно и быть контролируемой. Несмотря на важность особенностей зарубежного рынка и торговых барьеров, они не настолько значимы для компа-

нии, как обеспечение региональной или глобальной конкурентоспособности по сравнению с глобальными конкурентами. В случае максимизации глобальных конкурентных преимуществ основой маркетинговой стратегии становится разработка региональных или глобальных брэндов, стандартизированных товаров, гарантий, упаковок, каналов распределения, стандартизация послепродажного обслуживания.

Помимо удовлетворения потребностей внутреннего национального рынка стратегия глобальной рыночной сегментации дает определенные преимущества потенциальным покупателям, особенно если они пересекают национальные границы. Так, например, глобальные торговые марки, стандартизированные товары, послепродажный сервис помогают иностранным покупателям идентифицировать товары, к покупке которых они привыкли в своей стране, и дают им гарантию того, что их требования к качеству товара и обслуживанию будут удовлетворены.

Компании, обслуживающие одни и те же сегменты международных рыков на национальной основе, используют маркетинговую стратегию, ориентированную на национальные рыночные сегментыь Эти компании в основном стремятся к удовлетворению потребностей тех рыночных сегментов, которые существуют в рамках национальных границ. Поэтому географическое месторасположение выступает главным критерием дифференциации рынков. Другие критерии сегментации используются для выделения рыночных сегментов, имеющих одинаковые в рамках каждого зарубежного рынка потребности, которые компания намеревается удовлетворить. Например, компания РШъЬигу реализует пищевые продукты во многих странах, но продукты, продаваемые в одной стране, значительно отличаются от продуктов, продаваемых в других странах (по форме, упаковке, вкусу и способу приготовления). Так, недавно она разработала специально для рынка США уникальную линию пищевых продуктов, предназначенных для приготовления в микроволновой печи 4.

Компания, придерживающаяся стратегии национальной рыночной сегментации, конкурирует на местном уровне с национальными конкурентами и, по возможности, с глобальными, используя одну и ту же стратегию. Конкурентное преимущество глобальной компании такого типа в значительной степени зависит от эффективного соче-

тания двух факторов: гибкости маркетинговой стратегии и глобальной маркетинговой инфраструктуры.

Для успешной деятельности на локальном уровне компания должна иметь глубокие знания о каждом зарубежном рынке, на котором она собирается конкурировать, и возможность использования этих знаний для того, чтобы обслуживать этот национальный рынок и отвечать предъявляемым им уникальным требованиям. Поэтому выбор целевого рынка, разработка товара, его тестирование, маркетинговые исследования и определение элементов комплекса маркетинга, таких как товарный знак, дизайн упаковки, ценообразование, система распределения, послепродажное обслуживание и продвижение товара, контролируются на местном уровне.

Для эффективной деятельности на глобальном уровне и повышения конкурентоспособности на локальном компания, следующая стратегии национальной рыночной сегментации, обеспечивает выполнение маркетинговых операций на зарубежном рынке посредством предоставления помощи (когда она необходима) по таким вопросам, как: методы проведения маркетинговых исследований, процедуры разработки и тестирования товара, передача опыта, накопленного в процессе деятельности на других зарубежных рынках. То есть компания создает глобальную инфраструктуру маркетинга. Ключевым элементом этой инфраструктуры является маркетинговая информационная система.

Цель маркетинговой деятельности компаний, использующих стратегию национальной рыночной сегментации, — удовлетворить потребности местных целевых рынков более эффективно, чем глобальные и национальные конкуренты. В отличие от компаний, придерживающихся стратегии глобальной маркетинговой сегментации, деятельность таких компаний требует маркетингового подхода, основанного на том, что:

1) выбор зарубежных рынков происходит на основе их индивидуального потенциала;

2) зарубежные рынки рассматриваются независимо друг от друга как элементы общего маркетингового портфеля зарубежных операций компании, которые увеличиваются или уменьшаются в зависимости от прибыльности каждого из них;

3) товары и товарные линии разрабатываются с учетом конкретных потребностей локальных рынков;

4) цены на товары устанавливаются в соответствии с величиной спроса и существующей конкуренцией на рынке;

5) построение каналов распределения осуществляется исходя из рыночных условий и конкуренции на местном рынке;

6) мероприятия по продвижению и рекламные кампании разрабатываются с учетом особенностей зарубежного рынка и конкуренции на нем.

Для национально-ориентированных компаний сходство в комплексе маркетинга на различных зарубежных рынках является результатом использования на них аналогичных маркетинговых методов, процессов и процедур, а не постановки глобальных целей. Передача маркетингового опыта от одного рынка к другому также может обусловить сходство в товарах, упаковке, ценовой и коммуникационной политике на этих рынках. Однако условия национальной рыночной среды являются главным фактором, определяющим распространение маркетинговых программ с одного национального рынка на другой.

Следует отметить, что стратегия глобальной или национальной рыночной сегментации в чистом виде встречаются редко. Большая часть глобальных компаний, особенно по мере приобретения опыта и закрепления на определенном количестве зарубежных рынков, использует сочетание глобальных и национальных сегментов. Такие компании, как Coca-Cola, General Foods, Pillsbuiy, обнаружили, что одни национальные рыночные сегменты в силу своих больших размеров и привлекательности заслуживают применения к ним индивидуального подхода, а другие зарубежные рынки настолько малы, что их индивидуальное обслуживание экономически нецелесообразно. Поэтому эти малые рынки объединяются в рыночные кластеры.

Помимо принятия решения о выборе той или иной стратегии сегментации глобальная компания также должна, исходя из своих целей, выработать подход к удовлетворению потребностей ее целевых сегментов, который предполагает: во-первых, определение стратегии позиционирования товара и, во-вторых, принятие решения о комплексе маркетинга на международном рынке. Принятие этих решений в значительной степени зависит от истории компании, текущих предпоч-

тений менеджмента и владельцев, ее ресурсной базы, а также условий глобальной и национальной конкуренции.

Глобальная компания может занять одну из четырех конкурентных позиций на каждом из своих зарубежных рынков. Исходя из классификации, предложенной Ф. Котлером, она может выступать на конкретном рынке: лидером, претендентом на лидерство, последователем или обитателем рыночной ниши 5. Эти четыре конкурентные позиции с описанием их характерных черт и типа маркетинговой стратегии представлены в табл. 2.

Если одна из этих конкурентных позиций становится основой для всех зарубежных рынков компании, то компания использует глобальную стратегию позиционирования. Так, например, Coca-cola определила своей целью — стать бесспорным рыночным лидером в области производства безалкогольных напитков во всех странах, в которых она ведет свой бизнес. В 1985 г. она претендовала на рыночную долю в более чем 40 % продаж безалкогольных напитков в 155 странах 6. Компания сумела обеспечить себе даже еще более сильные позиции на рынках, которые рассматривались как основные. Более того, она планирует сохранить или расширить свое влияние, используя торговые марки, системы маркетинга и дистрибуции, существенные финансовые ресурсы, знания условий бизнеса в мире и традиции высокого качества.

Большинство крупных глобальных компаний не имеет необходимых ресурсов, склонности или возможности выхода для обеспечения одинакового положения на всех своих зарубежных рынках. Они больше заинтересованы в своей глобальной конкурентоспособности в рамках стратегически определенных областей бизнеса. General Motors, Toyota, Procter&Gamble и многие другие глобальные компании следуют смешанной стратегии позиционирования. Например, General Motors является рыночным лидером в США, последователем в Европе и обитателем рыночной ниши в Японии. Отчасти это — результат взаимоотношений между головной и дочерними компаниями. Дочерние компании обладают высокой степенью автономности и поэтому имеют значительный контроль над процессом принятия маркетинговых решений на местном уровне. С другой стороны, на выбор стратегии влияют условия местного рынка, торговые барьеры и меры государственного регулирования.

Таблица 2

Стратегии позиционирования компаний

Показатели, характеризующие стратегию позиционирования Стратегии позиционирования компании на рынке

Лидер Претендент на лидерство Последователь Обитатель рыночной ниши

Положение на рынке Фирма с большой долей рынка* Фирма со второй по величине долей рынка* Фирма с третьей по величине долей рынка* Остальные фирмы

Цель в конкурентной борьбе Сохранение конкурентного положения Увеличение доли рынка и/или обеспечение положения рыночного лидера Сохранение существующей доли рынка и конкурентного положения Обслуживание рыночных сегментов, лежащих вне сферы интересов крупных компаний

Типичная маркетинговая стратегия Увеличение общего объема рынка Увеличение рыночной доли на существующих рынках Сохранение рыночной доли на существующих рынках Сохранение рыночной доли на существующих рынках

- привлечение новых покупателей - товарные инновации - укрепление репутации торговой марки - специализация на производстве продукта с определенными характеристиками

- увеличение интенсивности использования продукта - расширение товарных линий - соперничество в отношении комплекса маркетинга - специализация на товарных линиях

- поиск новых рынков (за рубежом) - повышение уровня обслуживания - сохранение качества товара - специализация по покупателям

Защита доли рынка - интенсивная реклама - сохранение уровня обслуживания - специализация на определенном соотношении качество/цена

- товарные инновации Расширение на другие рынки Расширение на другие рынки - специализация на обслуживании

- конкурентная жесткость - поиск новых рынков (за рубежом) - избирательное следование за лидером Расширение на другие рынки

- расширение торговой марки - следование за лидером (за рубежом) - близкое следование за лидером - географическая специализация

- интенсивная реклама - инновации в распределении - следование за лидером на расстоянии - узкие товарные линии

Увеличение доли на существующем рынке - сокращение издержек - избежание конкурентов - высококачественное обслуживание

- проникновение на рынок - наилучшее качество и цены

- ценовое лидерство - лидерство в области сервиса - избежание конкурентов

* Ф. Котлер предлагает использовать для оценки рыночных долей, характерных для каждой из четырех стратегий позиционирования, 40, 30, 20 и 10 % соответственно. Однако необходимо учитывать тот факт, что эти доли в их количественном выражении существенно различаются в зависимости от отрасли и страны и определяются в значительной мере степенью концентрации производства. Составлено по: Brian T. Global marketing management: a stratégie perspective. Needham: Allyn and Bacon, 1989. С. 357; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 2001. С. 249—266.

Campbell Soups — другой пример компании, которая использует смешанную стратегию позиционирования. Она является лидером в США на рынке супов и одновременно обитателем рыночной ниши в Великобритании. Компания Heinz, напротив, — рыночный лидер на рынке супов Великобритании и обитатель рыночной ниши в США. В данном случае Campbell Soups не преуспела в разработке продукта и комплекса маркетинга настолько, чтобы вытеснить своих конкурентов с европейских рынков, однако ее целью могло и не быть вытеснение Heinz из Европы. Г. Хамель и С. Прахалад доказали, что наличие доминирующего положения не является для международной компании обязательным на всех зарубежных рынках 7. Так, например, рыночной доли в 5 % рынка какой-либо страны может быть вполне доста-

точно, если она позволяет фирме оказывать влияние на поведение основных глобальных конкурентов.

В соответствии с информацией, представленной в табл. 2, конкурентное положение, занимаемое фирмой на зарубежном рынке, в значительной мере определяет стратегию комплекса маркетинга, разрабатываемого и реализуемого компанией. Компания, выбравшая позицию рыночного лидера, сталкивается с необходимостью разработки маркетинговых стратегий, направленных на увеличение общего спроса, сохранение или увеличение доли рынка. С другой стороны, обитатель рыночной ниши заинтересован в разработке рыночных стратегий, ориентированных на специальные нужды или требования узкоопределенных рынков.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Международный маркетинг / Под ред. Н.И. Перцовского. М.: Высш. шк., 2001. С. 187—188.

2 Brian T. Global marketing management: a strategic perspective. Needham: Allyn and Bacon, 1989. P. 352.

3 Hout T., Porter M., Rudden E. How global companies win out // Harvard Business Review. September-October. 1989. P. 127—138.

4 Czinkota M., Ronkainen I. International marketing. Orlando: The Dryden Press, 1993. P. 321.

5 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 2001. С. 249.

6 Brian T. Op. cit. P. 356.

7 Hamel G., Prahalad C. Do you really have a global strategy? / / Harvard Business Review. July-

August 1999. P. l4o.