Модернизация инструментария бюджетного управления в условиях интеграции промышленных предприятий

МОДЕРНИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ИНТЕГРАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ М.А. Прилуцкая, канд. экон. наук, доцент

Уральский государственный технический университет — УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург

В статье рассмотрены ключевые проблемы бюджетирования деятельности промышленных предприятий, обозначены особенности современных форм управления — объединений на основе двух организационных моделей. Предложен новый инструментарий бюджетного управления на основе фондов группы компаний

Современное экономическое пространство,

изменения, произошедшие в результате финансового кризиса, поставили новые задачи перед системой менеджмента российских предприятий. Создаются новые организационные формы управления бизнесом, изменяется структура собственности. Эти и другие явления требуют модернизации применяемых

инструментов управления, и в частности, системы

бюджетного управления предприятием. Накопленные проблемы методического, организационного и

институционального характера требуют осмысления, систематизации и быстрого решения. Схема, приведенная на рис.1, отражает ключевые проблемы бюджетного управления в разрезе основных функций менеджмента организаций.

_Е

ланирование

рганизация

Мотивация

Контроль

Постановка финансовых целей, разработка мастер-бюджета компании

Проектирование финансовой структуры бизнеса, регламент бюджетирования

Стимулирование на основе анализа отклонений

Выявление отклонений, факт анализ

план-

Проблемы современных систем бюджетирования

- противоречия в целях собственников и менеджеров;

- несовершенные механизмы консолидации отчетов;

- отсутствие актуальной нормативной базы;

- проблемы методического характера.

- сложные юридические структуры бизнеса;

- противоречия организационных и финансовых структур;

- сложность выбора объектов бюджетного управления;

- риски, связанные с автоматизацией.

- необходимость отказа от старых систем материального стимулирования;

- неспособность

действующих систем стимулировать эффективные планирование и

исполнение бюджетов;

- неэффективное

распределение полномочий и

ответственности.

- отсутствие полноценных систем управленческого учета, ориентация на бухгалтерский контур;

- недостаточная квалификация пользователей системы;

- неиспользование результатов план-факт анализа в управлении предприятием.

Рис. 1. Проблемы современных систем бюджетирования в контексте основных функций менеджмента В отношении подсистем мотивации и контроля судить о значительной степени проработанности создано большое количество трудов как зарубежных, данных проблем в отличие от сложностей

так и российских авторов [3, 4, 5], что позволяет

организационного характера, которым посвящена статья.

Проблемы сферы планирования обусловлены прежде всего многообразием и разнонаправленностью целей, преследуемых основными пользователями системы бюджетирования - управленцами и собственниками.

Интересы собственников, особенно

отстраненных от текущего управления предприятием, как правило, можно выразить показателями чистой прибыли, стоимости бизнеса и доходностью акций. С этой точки зрения эффективное предприятие представляет собой совокупность активов, имеющих адекватную стоимость и приносящих доход владельцам. Если этого не происходит, собственник стремится оптимизировать низкодоходные активы путем реструктуризации, продажи или ликвидации. Если же собственник является держателем портфеля активов, и тем более, когда деятельность предприятий тесно взаимосвязана, критериями принятия решений могут выступать не только финансовые показатели отдельного объекта, но и факторы синергетического эффекта.

Позиция управленца, как правило, заключается в том, что предприятие рассматривается как сложная социально-экономическая система со сложными взаимоотношениями входящих в нее элементов, и эффективные управленческие решения не всегда оказываются состоятельными экономически.

В большинстве случаев именно эффективная система бюджетирования позволяет сблизить руководителя и собственника и скоординировать их интересы и критерии принятия решений. Благодаря сбалансированным бюджетным показателям руководитель понимает, какие цели перед предприятием ставят его владельцы и инвесторы и каким образом эти цели следует декомпозировать на средний и низовой уровни управления [1].

Серьезный вклад в торможение бюджетных процессов вносят также проблемы консолидации, отсутствие нормативной базы и недостаточная проработка методических инструментов финансового планирования [2]. Вопросы, связанные с консолидацией, становятся актуальными, когда необходимо организовать упорядоченное движение бюджетов «снизу-вверх» в иерархической моноорганизации или получение сводной отчетности в рамках группы компаний, деятельность которых диверсифицирована. Проблемы в области нормативного регулирования обусловлены

устаревшей нормативной базой (на большинстве промышленных предприятий средний возраст технологической документации составляет от 7 до 15 лет) и отсутствием стандартов планирования и учета, которые соответствовали бы требованиям современного менеджмента. Методические

недоработки в области бюджетирования приводят к тому, что на предприятии вместо сбалансированного

мастер-бюджета формируются независимые бюджеты, составляемые разрозненными финансовоэкономическими службами.

Современные тенденции в области формирования собственности и управления капиталом выражаются в процессе глобализации. Создаются крупные объединения предприятий на различных организационно-правовых и

хозяйственных основах, формируется класс сильных портфельных собственников, среди которых и государственные структуры. Одновременно с этим на крупных и особо крупных предприятиях ведутся процессы реструктуризации путем вывода непрофильных подразделений, вспомогательных и обслуживающих производств. Как правило, инициаторы подобных процессов преследуют в качестве цели повышение показателей рентабельности активов, производительности труда, доходности акций, ориентированных на удовлетворение запросов собственников.

Вторичными, «внешними» аргументами выступают обеспечение более высокой управляемости, концентрация функций в рамках обособленных предприятий, прозрачность взаимоотношений и денежных потоков, рост эффективности в результате перехода участников процесса на рыночные отношения.

О реальных экономических последствиях объединений и реструктуризации предприятий можно долго дискутировать, но с точки зрения организационных последствий результат получается один: формируется группа предприятий, связанных, во-первых, финансово - посредством взаимного участия в капитале или каким-либо иным способом, во-вторых, технологически - посредством участия в едином производственном процессе.

Таким образом, главная организационная проблема бюджетирования заключается именно в сложных юридических и хозяйственных структурах современного бизнеса. В практике деятельности российских предприятий можно выделить две наиболее распространенные формы образования объединений:

1. Объединение независимых предприятий в группу, контролируемую управляющей компанией. Одной из главных целей является достижение синергетического эффекта: обеспечение полного

цикла, формирование единого рынка сбыта, диверсификация в целях снижения рисков. Схема объединения подобного рода приведена на рис.2.

Центром образования группы выступает управляющая компания, организующая финансовые потоки и хозяйственные взаимоотношения внутри группы, в задачи которой также входит распределение инвестиционных ресурсов. Входящие в состав группы предприятия, как правило, не теряют своей самостоятельности, работая как на внутренний, так и на внешний рынки.

Рис. 2. Образование группы на основе объединения независимых предприятий

2. Реструктуризация крупного предприятия с полным циклом, создание группы юридически самостоятельных компаний, как правило, тесно связанных технологически. Одна из целей -повышение эффективности путем создания более гибкой, управляемой структуры и перехода на

рыночные взаимоотношения. Инициатором подобных преобразований выступает собственник, стремясь улучшить в первую очередь финансовые показатели, влияющие на потенциальную доходность основного производства и стоимость бизнеса. Схема

объединения подобного рода приведена на рис.3.

Рис. 3. Образование группы на основе реструктуризации промышленного предприятия с полным циклом Центром образования группы является основное юридическое лицо. Входящие в состав объединения

производство, преобразованное в самостоятельное предприятия создаются, как правило, в форме

дочерних компаний и могут вести деятельность как на внешнем и внутреннем рынках, так и только на внутреннем, обеспечивая потребности основного производства.

Описанные выше формы объединений могут существенно затруднять процессы бюджетного управления, так как требуют, во-первых, принципиального разделения контуров

бухгалтерского и управленческого учета, во-вторых, применения нестандартных организационных решений. Это относится прежде всего к системе объектов бюджетирования: если в стандартной

системе бухгалтерского учета объектом выступает само предприятие и виды деятельности, в отношении которых применяются разные стандарты учета и налогообложения, то система бюджетного управления основана на мультиобъектной отчетности в целях удовлетворения интересов собственников и управленцев. Если в моно-юридической структуре объекты «бизнес» и «предприятие» могут совпадать, то в условиях объединений получение информации связано с необходимостью применения серьезных схем консолидации.

Технология мультиобъетного бюджетирования позволяет получить аналитические данные в разрезе финансовой структуры бизнеса, продуктовых направлений, региональных рынков, клиентских сегментов и других параметров. С одной стороны, это позволяет учесть интересы различных категорий пользователей, с другой, создает повышенные требования к кадровому, техническому, информационному и методическому обеспечению бюджетного управления.

Система перечисленных выше объектов бюджетирования сегодня рассматривается как своего рода стандарт, обеспечивающий матричный подход к финансовому управлению бизнесом. Но это не решает важнейшей задачи бюджетного управления -оперативного распределения инвестиционных, финансовых и операционных денежных потоков, когда речь идет о таких сложных организационных формах, как объединения предприятий. Ядро группы -управляющая компания или предприятие, осуществляющее основное производство, - принимает на себя функции оперативного и стратегического управления финансовыми ресурсами. Учитывая потенциально большое количество участников группы, разнонаправленность стратегических целей и приоритетов собственника, необходим новый инструмент бюджетного управления - фонды.

В авторской трактовке фонд - это потенциально доступная совокупность активов, определяемая целевым назначением и обособленным источником

возникновения. Фонды являются объектами бюджетного управления на уровне группы компаний и временно могут быть выражены в активах различной степени ликвидности, формально закрепленных за участниками группы. В отношении фондов должны быть разработаны стандарты

управления, содержащие следующую информацию:

• назначение и тип фонда;

• механизм формирования и распределения фонда;

• условия использования средств фонда участниками группы;

• направления расходования средств;

• требования к структуре ликвидности фонда;

• аналитические признаки и структура отчетности;

• контролирующий орган.

Один из вариантов системы бюджетного управления на основе фондов, реализованный в консалтинговой практике авторов, приведен на рис.4.

Рассматриваемая в качестве примера группа компаний ведет деятельность в двух основных направлениях: бизнес в реальном секторе экономики (ряд производственных и торговых предприятий) и участие в валютных торгах. Средства сторонних инвесторов аккумулируются в фонде-источнике «Основной торговый фонд», доходы от размещения которого формируют соответствующий фонд доходности и частично направляются в страховой фонд «Фонд стабилизации торговой доходности».

За счет средств учредителей сформированы уставные капиталы бизнес-единиц реального сектора, прибыль от деятельности которых частично аккумулируется в фонд операционной доходности. В дальнейшем прибыль по всем видам деятельности распределяется между целевыми фондами «Фонд административных расходов», «Резервный фонд», «Инвестиционный фонд группы компаний»,

«Дивидендный фонд».

Назначение фонда административных расходов -финансирование деятельности управляющей

компании, в основные функции которой входят общее административное и финансовое управление,

обеспечение безопасности, разработка стратегических позиций группы компаний. В случае образования профицита бюджета и возникновения положительного остатка денежных средств, они могут быть перемещены в резервный фонд.

Резервный фонд функционирует как страховой и предназначен для покрытия непредвиденных затрат и компенсации рисков.

Управление предприятием

Трейдеры

Инвесторы

Основной торговый фонд

Инвестиционные счета

Фонд

стабилизации

торговой

доходности

Фонд

торговой

доходности

N.

Фонд административных расходов

Резервный фонд

Инвестиционный фонд группы компаний

Фонд 4

доходности

Дивидендный фонд

Собственники группы

компаний г\

Учредители

предприятие 1

предприятие 2

предприятие 3

Рис. 4. Схема фондов группы компаний

Инвестиционный фонд группы компаний существует как элемент системы мотивации руководителей входящих в объединение предприятий, средства фонда периодически распределяются между участниками и предназначены для финансирования проектов в области инновационного развития и расширения рынка.

Назначение дивидендного фонда -финансирование дивидендных выплат собственникам группы компаний.

В отношении каждого фонда разрабатываются стандарты управления, описанные выше, а в целях оперативного управления в основные формы отчетности группы компаний должны быть включены показатели, отражающие текущее состояние фондов.

На сегодняшний день фонды как инструмент бюджетного управления имеют весьма ограниченное применение, при этом практика использования такого подхода доказывает его методическую и прикладную состоятельность как в отношении объединений предприятий с централизованным финансированием, так и в отношении компаний, реализующих формы проектного управления бизнесом.

Литература

1. Хруцкий В.Е. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования / В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий. М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008.

2. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное

бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2006.

3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В.Щиборщ. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2005.

4. Хруцкий В.Е. Оценка персонала: критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. 2-е изд., перераб. и доп. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2007.

5. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности. 2-е изд., пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005.

8 (343) 375-48-12

E-mail: mari @pm .convex.ru

Ключевые слова: бюджетное управление,

элементы системы бюджетирования, объединения предприятий, бюджетное управление фондами группы компаний