Обоснование профилей корпоративной культуры организации предпринимательского типа

Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 24 (278).

Экономика. Вып. 39. С. 109-116.

Е. А. Попова, Е. Г. Ярина ОБОСНОВАНИЕ пРОфИЛЕй КОРпОРАТИВНОй Культуры

организации предпринимательского типа

Корпоративная культура представлена в виде мягкого фактора предпринимательской деятельности. Показано её влияние на деловой успех организации предпринимательского типа. Обоснована матрица культурного риска, в основе которой лежат две переменные: важность задачи для успеха стратегии и совместимость между данной задачей стратегии и корпоративной культурой.

Ключевые слова: организация, деловой успех, диагностика, гармонизация интересов, маркетинг, предпринимательство, корпоративная культура и её профиль.

Под культурой следует понимать коллективное программирование мыслей, которое отличает одну категорию людей от другой. Подчёркивая отмеченное, Р. Д. Льюис утверждает, что «эмпа-тия базируется на признании культурных различий между странами и строящихся на основе этого позитивных отношений... средства для достижения эмпатии: юмор, такт, вежливость, теплота, терпение, компромисс, спокойствие» [1]. Отмеченное прежде всего касается международного бизнеса, успешной предпринимательской деятельности.

Назовём функции данного вида культуры, подтверждающие отмеченное. Это: воспроизводственная, оценочная, регламентирующая, познавательная, смыслообразующая, коммуникативная, реактивная функции. Все они касаются членов любой организации предпринимательского типа, но прежде всего её лидеров, занимающихся стратегическим планированием, в том числе и планированием в сфере организационного культуростроения.

Говоря иначе, прогноз успешной предпринимательской деятельности (ПД) должен включать и прогноз (стратегическое планирование) культурологических особенностей партнёров по предполагаемому общению и собственных изменений в организационном культуростроении, относящихся к инновационным изменениям, запланированным на ближайшее или отдалённое будущее. Подчеркнём также, что:

1) в любой корпорации есть свой — отличный от других — институт культуры, возникший и развивающийся в процессе дифференциации форм производственной и духовной деятельности, в совокупности определяющих понятие «бизнеса» (корпоративного, в том числе и международного);

2) функции корпоративной культуры не тождественны общим функциям менеджмента (более

того, они являются своеобразным средством их усиления, основой механизма управления экономическим потенциалом организации предпринимательского типа).

В соответствии с отмеченным моделирование определённого типа и профиля корпоративной культуры является важной инновационной задачей, решаемой прежде всего лидерами любой корпорации. И только в этом случае данная культура будет действительно фактором успешной предпринимательской деятельности.

О связи корпоративной культуры с успешной деятельностью организации пишется в работе, составителем которой является И. Н. Кузнецов [2]. Здесь, в частности, подчёркивается, что эта связь определяется: 1) ключевыми корпоративными ценностями, которые активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации предпринимательского типа; 2) готовностью к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы (невзирая на трудности и бюрократические препоны); 3) определённым сочетанием централизации и децентрализации в управлении предпринимательской деятельностью, дающей свободу в выборе методов и путей решения стоящих перед членами корпорации задач.

Неудивительно поэтому, что для лидеров многих организаций предпринимательского типа России вопрос типа и профиля корпоративной культуры является очень актуальным, определяющим направление и успех развития их бизнеса. В зависимости от решения этого вопроса все корпорации можно разбить на группы. Для одних этот тип только формируется, для других уже сформировался, для третьих актуальность имеет уже профиль корпоративной культуры. Именно последний (а не только тип) имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации предпринимательского типа.

Некоторые авторы особый акцент в своих исследованиях делают на влиянии корпоративной культуры на установки, методы руководства и процесс принятия управленческих решений [3]. Деловой успех организации при этом связывается с коллективизмом в принятии этих решений, особенно обусловленных целесообразностью инвестиций, рассмотрением в этом деле различных альтернатив. «Корпорации постепенно создают свою культуру. Сильные руководители могут оказывать значительное влияние на культуру своих компаний, и если они работают на своих постах достаточно долго, то именно они формируют ее... В компаниях, управляемых их владельцами, фирма и владелец настолько едины, что культурой фирмы становится его собственная культура. Плохо это или хорошо — всё зависит от его умений и качеств. Когда предприятие успешно минует фазу основания и имеет отличительные перспективы роста, главным становится

соответствие его управленческих способностей потребностям компании». В этой же работе подчёркивается, что в предпринимательство приходят разные люди, и разные типы могут добиваться успехов в бизнесе, выстраивая «свой» тип и профиль корпоративной культуры.

В энциклопедическом словаре по культурологии утверждается, что «наука о культуре есть наука о реформах». Отмеченное в полной мере относится и к корпоративной культуре, присущей любой организации предпринимательского типа. Перед каждой из них периодически встаёт вопрос о соответствии стратегии развития существующей корпоративной культуре, её типа и профиля.

Среди специалистов известен тест Р. Хариссона (табл. 1). В каждом представленном в таблице разделе (в своём столбце) респонденты проставляют четыре оценки: 1; 2; 3; 4, в каждом разделе одни и те же оценки не повторяются, в каждом разделе обязательно присутствуют и ставятся все типы

Таблица 1

Тест Р. Харрисона о профиле корпоративной культуры организации предпринимательского типа

№ Описание конкретных ситуаций Оценка

Сейчас Личная

1 Хороший начальник

а) властный, решительный, твёрдый, но справедливый, защищает преданных подчинённых и снисходителен к их отдельным промахам

б) объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчинённых только то, что соответствует должностным обязанностям, избегает противоречий

в) элитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддаётся влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы

г) заботится о личных нуждах других, использует своё положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчинённых

2 Хороший подчинённый

а) угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника

б) ответственный и надёжный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника

в) желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным

г) крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предубеждений против поучения, помощи, учёбы, уважительно относится к нуждам и ценностям других

3 Люди, которые преуспевают в организации

а) расчётливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти

б) добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации

в) компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело

г) эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников

Продолжение табл. 1

№ Описание конкретных ситуаций Оценка

Сейчас Личная

4 Отношение организации к сотруднику

а) таково, как будто его время и энергия в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

б) временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон

в) как к партнёру, связывающему свои умения и способности с общим делом

г) как к интересному и ценному человеку со своими правами

5 Сотрудниками управляют и на них влияют

а) личным проявлением экономической и административной силы

б) безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ

в) с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путём соответствующей деятельности мотивированной личности

г) на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и/или заботы других людей, вовлечённых в эту деятельность

6 Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого

а) если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации

б) если ему предписано руководить другими силой положения в организации

в) если у него больше знаний о выполняемой задаче

г) если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям

7 Основание для постановки задач

а) личные нужды и мнение тех, кто находится у власти

б) формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе

в) требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы

г) личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

8 Работа совершается из-за...

а) стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам

б) соблюдения договорных обязательств, подкреплённых санкциями и личной преданностью организации или системе

в) удовлетворения от работы и достижения и/или из-за личной преданности

г) любви к работе, ради самой работы, интересам, уважения к запросам и ценностям других сотрудников

9 Люди работают вместе,..

а) когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды

б) когда координация и обмен определяются формальной системой

в) когда личные вклады необходимы для достижения общей цели

г) когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает соревнование

10 Соперничество в организации

а) За личную выгоду и власть

б) За положение с высоким статусом в формальной системе

в) За максимальный вклад в выполнение задачи

г) За оказание внимания к чьим либо запросам

Окончание табл. 1

№ Описание конкретных ситуаций Оценка

Сейчас Личная

11 Конфликт

а) контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть

б) подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности

в) разрешается через обсуждение качества результатов работы

г) разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей

12 Решения

а) принимаются лицом, обладающим большей властью

б) принимаются лицом, которое обязано это делать

в) принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей

г) принимается непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения либо наиболее компетентными

13 Соответствующий контроль и информационная структура

а) Директивы распространяются сверху вниз и информация идёт в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху

б) Власть и ответственность руководителя ограничивается сотрудниками, расположенными ниже, в пирамиде перекрёстный функциональный обмен ограничен

в) Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идёт из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причём те, кто понимает лучше всего проблему, определяет необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очерёдности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи

г) Информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением

14 На окружение реагируют так, словно это...

а) джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется

б) упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом организации, а конфликты решаются путём переговоров и компромиссов

в) совокупность неопределённых форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путём согласования изменений

г) кмпромисс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать её возможности для работы, развития и удовольствий членов организации

15 Хороший член организации — это тот, кто...

а) прежде всего выполняет личные приказания начальника

б) исполняет обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности

в) действует исходя из требований, вытекающих из задачи или профессии и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов

г) личные интересы ставит превыше всего

Суммарные оценки 150 150

оценок: «наиболее выражено» — 4 балла, «наименее выражено» — 1 балл, «выражено в среднем» — 2 или 3 в зависимости от степени проявления фактора. Сначала оценивается организация — 3-й столбец «Сейчас», затем в 4-м столбце «Личная» оценивается желаемое состояние или то, как опрашиваемому хотелось бы видеть свою организацию.

Полученные данные сводятся в таблицу для диагностики и соответствия культур (табл. 2). Это соответствие и определяет профиль КК — существующий и желаемый (в соответствии с личностной оценкой).

На рис. 1 показана матрица, имеющая отношение к данному вопросу о профиле КК. В основе её лежат две переменные: важность задачи для успеха стратегии и совместимость между данной задачей стратегии и корпоративной культурой (КК).

«Хороший руководитель должен рассматривать корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных людей мобилизовывать инициативу, обеспечивать пре-

Диагностика профиля КК

данность сотрудников компании делу и компании, ориентировать на общие цели и ценностные установки, облегчать общение и достигать взаимопонимания. И, что самое важное, корпоративная культура должна рассматриваться как инструмент создания определённого образа компании, от которого зависит, имеет ли успех тот продукт, который производит компания. Ведь сейчас в мире, где можно найти огромное количество качественных товаров и услуг, покупатель делает свой выбор, основываясь не только на качестве товара, но и на том, какую эмоциональную окраску несёт продукт, какая компания стоит за продуктом и что она собой представляет. Поэтому для того чтобы добиться успеха, руководитель должен уметь правильно описать компанию, то, для чего была создана компания, что несёт людям и обществу тот продукт, который производит компания, чего компания хочет достичь в будущем, какие цели она перед собой ставит, какими путями она идёт к достижению этих целей. Одним словом, очень важно для достижения успеха с самого основания компании создать её концепцию. Важно помнить, что избранная

Таблица2

Суммарные оценки культур организации и личные Общее число каждой из формулировок

1 2 3 4

Власть Роль Задача Личность

Оценки организации

Большая

Важность задачи

для успеха Средняя

стратегии

Небольшая

Зона недопустимого риска

Зона недопустимого риска

Зона недопустимого риска

Высокая Средняя Низкая

Совместимость между стратегической задачей и корпоративной культурой

Рис. 1. Матрица культурного риска организации предпринимательского типа

маркетинговая политика, т. е. внешнее описание компании, выдвигающееся на рынке, должно соответствовать внутренней концепции, описанию изнутри, которого придерживаются все сотрудники организаций — т. е. организационной культуре компании» [4]. И в этом аспекте КК действительно является фактором, влияющим на успешность любой организации предпринимательского типа, что схематично можно показать следующим образом (рис. 2).

КК как фактор предпринимательской деятельности представляет собой комплекс разделяемых членами корпорации мнений, настроений, символов, отношений и способов ведения ПД. И в этом плане она имеет свою индивидуальность, определяющую «эталон поведения», коммуникативную эффективность и — в конечном итоге — деловой успех (рис. 3).

Деловой успех также влияет на корпоративную культуру, причём это влияние может быть как позитивным, так и негативным.

Р. Рюттингер писал: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать её — означает схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жёсткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты.

Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жёстким» на преуспевающих предприятиях» [5]. И эта жёсткость иногда препятствует деловому успеху. Последний, как уже отмечалось, также может влиять на КК — опять же через мнения членов корпорации, их настроения и способы ведения ПД, которые могут быть самыми лучшими (и тогда после «взлётов» могут наступать «падения»).

Корпоративная культура нередко складывается стихийно (из «обломков» культур, привнесённых извне). Однако ей можно и управлять. И большую роль в этом играет лидер (организатор ПД). Именно он может относиться к КК как к мощному стратегическому инструменту достижения делового успеха. С этой целью осуществляется ориентация коллектива корпорации на общие ценностные установки, обеспечивающие преданность делу, мобилизующие инициативу, облегчающие необходимое деловое общение (коммуникативную эффективность).

В соответствии с отмеченным структурное представление КК как мягкого фактора успешной предпринимательской деятельности может быть следующим (рис. 4). Нами оно представлено в виде организационного культуростроения, име-

Рис. 2. Корпоративная культура в системе гармонизации интересов внутренней и внешней среды фирмы

Рис. 3. Влияние корпоративной культуры на деловой успех организации предпринимательского типа

ющего определённый потенциал и слабые стороны управления проектом поиска инновационных изменений КК со стороны руководства организаций предпринимательского типа.

Для успешных организаций такого типа лидерский подход к ведению бизнеса связывается именно с корпоративной культурой, а не только с проблемами ресурсного преимущества, завоеванием позиций в конкурентной борьбе и отношением к рыночным силам. Преуспевающие корпорации осуществляют нечто особенное внутри себя, называемое организационным культуростроением или культуростроительным менеджментом. Хотя стратегии, технологии и рыночное присутствие важно, они, тем не менее, ставят во главу угла именно это (уменьшение степени коллективной неопределённости, создание общественного порядка посредством внесения ясности в ожидания членов корпорации, обоснование ключевых ценностей и норм, воспринимаемых ими как вечные и передаваемые из поколения в поколение).

В настоящее время в России наблюдается усиление интереса к данным вопросам организационного культуростроения не только со стороны учёных и исследователей, но и со стороны руководителей организаций предпринимательского

типа. Это, в свою очередь, является значительным фактором развития национальной экономики и общества в целом.

Подводя итоги, отметим следующее в отношении рассматриваемого нами вопроса о корпоративной культуре организации предпринимательского типа:

1. Организация вообще — это «коллективный социальный субъект деятельности, социальная система, объединяющая, координирующая и направляющая поведение людей (социальных групп) в процессе совместной деятельности» [6]. Таким образом, делает вывод тот же автор, можно говорить не только о культуре организаций, но и об уникальной культуре макроуровня, уровня целой нации (страны).

Русская культура с её глубиной, широтой и богатством не представляет собой какого-либо барьера для Запада: «напротив, она потенциальный источник оздоровления и умиротворения, который открывает нам полные смысла взаимовлияния восточных и западных понятий, показывая, как они могут способствовать взаимопониманию и единению людей» [1].

В рамках рассматриваемого нами вопроса особую значимость имеют источники формиро-

Рис. 4. Структурированное представление КК как мягкого фактора успешной предпринимательской деятельности

вания КК. Это прежде всего взгляды, ценности и представления основателей (лидеров) организации, а также коллективный опыт, полученный (и полученный впоследствии) при её создании. Немаловажную роль при этом имеет технология разработки кодекса организации предпринимательского типа. Ниже названы основные этапы освоения корпоративной культуры (в составе технологии её освоения):

— отбор новых сотрудников, способных принять ценности организации как свои собственные;

— вступление в новую должность и овладение необходимыми для работы навыками;

— оценка приверженности главным ценностям организации;

— признание и продвижение людей, усвоивших ценности КК.

Заключая, подчеркнём, что основными причинами изменений КК являются внутренние, определяемые особенностями самой физкультурно-спортивной организации (цели, стратегическое развитие, смена собственника). Внешние обстоятельства могут замедлить или ускорить внутри-сменные процессы изменений [7].

2. Можно выделить следующий профиль КК, определяемый сочетанием четырёх типов корпора-

тивной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. По сути, именно о нём шла речь в данной работе [8].

Список литературы

1. Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимоотношению : пер. с англ. М. : Дело, 2001. 448 с.

2. Корпоративная культура делового общения / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. М. : АСТ, 2005. 608 с.

3. Финансы и предпринимательство: финансовые инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организаций : пер. с англ. Ярославль : Елень, 1993. 186 с.

4. URL: www.personal-consulting.ru

5. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства: секреты делового успеха : пер. с англ. М. : Экономика, 1992. 240 с.

6. Щербина, В. В. Социальные теории организации : словарь. М. : Инфра-М, 2000.

7. Организационная культура / под ред. Н. И. Шаталовой. М. : Экзамен, 2006. 652 с.

8. Попов, А. Н. Дешифровка и изменение организационной культуры (на примере акционерных предприятий) : препринт / А. Н. Попов, Г Н. Пря-хин, Е. Н. Ненашев. Челябинск : Челяб. гос. ун-т, 2006. 36 с.