Будущее корпоративных СМИ в кризис

Будущее корпоративных СМИ в кризис

Варвара Картинцева

Специалист по внутренним коммуникациям ведущих компаний. В портфеле эксперта Интер РАО ЕЭС, Santehnika-online, Росэлторг, Правительство Москвы

Наталья Колесникова

- Добрый день, друзья! Сегодня снова «Медиарынок» с Натальей Колесниковой, и в гостях у нас Варвара Картинцева. Варя – пиарщик, который в свое время в разных компаниях курировала именно блок корпоративных СМИ, о которых мы сегодня будем говорить. Варя мой заядлый друг и заядлый враг, потому что у нас с ней кардинально разные позиции по вопросу корпоративных СМИ. Давеча вечером, когда мы готовились к программе за бокалом красного, Варвара готова была бросить в меня все документы, которые лежали на столе, и, если бы была у нее возможность поднять двухсоткилограммовый сейф и запустить в меня в знак утверждения ее позиции относительно корпоративных СМИ, она бы это сделала. Варя, здравствуйте!

Варвара Картинцева

- Добрый день, товарищи! Добрый день, Наталья Владимировна!

Наталья Колесникова

- Мы сегодня будем говорить о корпоративных СМИ и, на мой взгляд (ты знаешь эту позицию), такой инструмент поддержания лояльности сотрудников устарел и особенно не актуален в кризис. Я так считаю, потому что дорого. Дорого, неэффективно, никто их не читает, никому не нужны эти новости, которые нам преподносят через корпоративные СМИ. В большинстве компаний, которые живут «новым миром», которые живут интернетом, «Facebook», неинтересно читать бумагу, например, «Минеральный вестник». Неинтересно никому, особенно молодым сотрудникам компании, потому что я в свое время работала в компании «ФосАгро», мы делали тоже газету. С точки зрения распространения информации о деятельности компании, она была полезная и интересная, но для меня она была абсолютно неинтересная. То есть для меня, как сотрудника от 20 до 30, сотрудника, который получил образование не в советское время, эта информация была абсолютно ненужной. Более того, она дублировала информацию с внутреннего сайта, то есть, по сути, на мой взгляд, это были выкинутые на ветер деньги. Возможно, эти газеты как-то читали в регионах, но, насколько я помню, эффективность у нее была не такая высокая. Руководство, конечно, было довольно, но, на мой взгляд, сотрудникам она ничего не приносила. Что ты думаешь по этому поводу, Варь? То есть ты считаешь, что деньги не на ветер, деньги в кассу идут?

Варвара Картинцева

- Ты затронула просто сразу очень много вопросов, давай по одному отвечать. Вопрос первый…

Наталья Колесникова

- А ты записывай. Вань, дай ей ручку, а то у нее память девичья, она тоже у нас блондинка, поэтому дай ей ручку, она будет записывать.

Варвара Картинцева

- Короче, расстреливаем баночки по одному. Баночка первая, что это дорого. Нет, это не дорого. Корпоративные СМИ в разных компаниях стоят разных денег, мы понимаем. Я работала в компании, где 60 тысяч сотрудников и корпоративные СМИ, конечно если взять просто отдельно в деньгах, это дорого. Но на самом деле правильно рассчитывать стоимость корпоративного СМИ, исходя из того, сколько тратится в год на одного сотрудника. Обычно эта сумма не превышает 500 рублей в год, соответственно, назвать это дорого – нет.

Наталья Колесникова

- Почему 500? Варь, почему 500? Давай посчитаем с тобой.

Варвара Картинцева

- В среднем, по моему опыту.

Наталья Колесникова

- Ну, вот давай посчитаем, сколько сотрудников должно быть в компании, чтобы я тратила 500 рублей в год, а не 10, 20, 30 тысяч?

Варвара Картинцева

- Ну вот, «Интер РАО».

Наталья Колесникова

- Например, «Интер РАО».

Варвара Картинцева

- Да, и тут важный момент: я говорю с учетом того, что корпоративные СМИ уже существуют – это, во-первых, а во-вторых, я говорю из расчета того, что корпоративные СМИ – это не всегда бумага. Корпоративное СМИ может быть и мобильным приложением, это может быть сайт, это может быть корпоративный портал, какой-то интегрированный с «Битрикс24», например, это может быть iPad-версия, это может быть все что угодно. Соответственно…

Наталья Колесникова

- Хорошо, а если…

Варвара Картинцева

- ...мы создаем СМИ.

Наталья Колесникова

- Давай сначала. Мы создаем…

Варвара Картинцева

- Вот, например «Сантехника онлайн» - последняя компания, в которой я работала, и в том числе занималась корпоративным СМИ и внутренним пиаром. На создание корпоративного СМИ в «Сантехнике онлайн» - это портал...

Наталья Колесникова

- Подожди! Давай мы сейчас мух и котлет отдельно возьмем. Мы начали говорить... давай то, против чего я кардинально выступаю, - это все-таки бумага. Вот бумажные журналы, вестники отрасли, вестники компании – это реально динозавры. Давай про это поговорим, про создание бумажного издания, про выпуск именно бумажного издания.

Варвара Картинцева

- Бумажное издание, когда мы говорим про корпоративные СМИ, на мой взгляд, эффективно в том случае, если это корпоративное издание, чья целевая аудитория - это не рядовые сотрудники компании, а топ-менеджмент и партнеры компании.

Наталья Колесникова

- То есть если я…

Варвара Картинцева

- В таком случае, это эффективно почему? Потому что в таком издании, которое нацелено на аудиторию с очень высокой зарплатой и возможностью принимать решения (важные для отрасли в целом и для компании в частности), соответственно, эти издания могут эффективно продавать рекламу. Поэтому эти издания не только интересны, потому что их... ну, как журнал «Главный бухгалтер» читает и сам главный бухгалтер, и муж главного бухгалтера, и тот, кто хочет стать главным бухгалтером. Так и здесь. Например, журнал «Энергия без границ» в «Интере» читает как топ-менеджмент «Интера», так и топ-менеджмент всех остальных энергетических компаний, потому что «Интер» - законодатель моды в отрасли, так и те, кто хотят, например, войти в правление, мечтают об этом, так и жены, дети и так далее. То есть air этого издания очень большой, но он на самом деле такой же, как и в глянцевом журнале, исходя из того, что один журнал читает 3-4 человека.

Наталья Колесникова

- Проще говоря, если ты собираешься создать бумажное издание…

Варвара Картинцева

- Оно не для рядовых сотрудников.

Наталья Колесникова

- То есть ты должна изначально ставить себе цель зарабатывать на нем, потому что плюшка плюшкой для сотрудников в размере 500 рублей потраченных, из стоимости 500 рублей в год, это конечно хорошо, но, с другой стороны, нужно убивать сразу же двух зайцев. Я правильно понимаю? Решила создать корпоративное СМИ, значит, я должна ориентироваться и на внутренний штат свой, и на каких-то сторонних сотрудников, подрядчиков, коллег и прочее-прочее. Так я понимаю?

Варвара Картинцева

- Тут три момента. Во-первых, когда ты решила создать корпоративное СМИ, ты должна четко понимать, какие цели. Если у тебя цели - репутационный пиар, то да, мы создаем такой журнал. Если цели - удержание сотрудников в целом, мы понимаем, какой именно кластер сотрудников мы хотим удержать, и, исходя из этого, смотрим, нужна вообще бумажка или нет. Может, мобильное приложение или интеграция с «Facebook» будет эффективнее. В-третьих, не обязательно... то есть когда мы говорим: «500 рублей в год», – это неправильно. Исходя из цели, это может быть ноль рублей или мы даже будем зарабатывать. То есть корпоративные СМИ могут приносить прибыль. Почему они обязательно должны только тратить деньги? Они могут их приносить в компанию и в очень больших объемах.

Наталья Колесникова

- Хорошо. Окей, компания «Интер РАО» - это компания, которая может быть законодателем мод, которая может ориентироваться на внешний рынок, которая может ориентироваться на подрядчиков, на других участников рынка и, соответственно, получать деньги за рекламу. Но если мы говорим про среднюю компанию со штатом, например, не 400 тысяч человек, не 60 тысяч человек, а, например, тысяча человек.

Варвара Картинцева

- Когда мы говорим про такую компанию, то обычно такие компании - на моем опыте - имеют целью создания корпоративного СМИ, во-первых, 80% - это удержание сотрудников, это менеджмент среднего звена и рядовые сотрудники, и вторая цель – это снижение стоимости привлечения новых сотрудников на тяжелые позиции. Чаще всего, тяжелые позиции, если мы говорим про электронную коммерцию – это разработка. Соответственно, если у нас компания тысяча человек, у нас есть эти две цели, то нам вообще не нужна бумага. Зачем бумага? Бумага - дорого и неэффективно. Это советский формат.

Наталья Колесникова

- То есть если это бумага, то в первую очередь ты должен понимать, что ты на ней заработаешь, и тогда она будет эффективна. В противном случае - лучше делать ставку на интернет. Если ты понимаешь, что ты не можешь заработать на бумаге, лучше выпускай интернет-издание.

Варвара Картинцева

- Заработать прямым способом, то есть рекламой.

Наталья Колесникова

- Рекламой, да.

Варвара Картинцева

- Потому что, на мой взгляд, любое телодвижение в компании, вообще любое (неважно, корпоративное СМИ или наем нового директора по продажам) должно приносить деньги. Деньги либо прямым способом, либо косвенным. Соответственно, если мы создаем портал, мы в нем не размещаем рекламу, но как он зарабатывает? Он зарабатывает тем, что у нас нет текучки кадров – это, во-первых, во-вторых, он зарабатывает тем, что у нас ниже стоимость привлечения новых сотрудников.

Наталья Колесникова

- Подожди, ты вот опять-таки, скачешь с одного…

Варвара Картинцева

- Это тоже деньги.

Наталья Колесникова

- Это тоже деньги, но я тебе говорю про бумагу. Давай разберемся с одним форматом, потом уже перейдем к твоим порталам. Потому что если мы говорим, например, про компании, которые работают с регионами, в штате которых работают люди старше 30 лет, то здесь электронные форматы, порталы в меньшей степени играют роль, даже если мы говорим не про зарабатывание денег, а именно про повышение лояльности, удержание сотрудника. На моем опыте, был случай, когда компания, в которой я также работала, приглашала отдельно коучей, которые учили сотрудников пресс-служб в регионах, как взбодрить газеты. При этом нужно понимать, что средний возраст сотрудников был от 40 лет. То есть те люди, которые не сидят на «Facebook», это точно, они не читают... они еще и в регионах находятся.

Варвара Картинцева

- 40+ .

Наталья Колесникова

- 40+, конечно.

Варвара Картинцева

- Тогда бумага, конечно.

Наталья Колесникова

- Но сколько этих людей? Нужно понимать, если ты говоришь, что тяжеловесов ты можешь удержать корпоративным СМИ, а мы говорим про то, что у нас, допустим, в регионах работают шахтеры, у нас в регионах работают люди, которые работают, допустим, на бетонных заводах. Обычные работяги. И ты хочешь сказать... Ты говоришь про крупнейшую компанию, а я про среднюю компанию. Вот у меня, например, три региона, там работает примерно по тысяче человек, ну по две тысячи человек, ну по три тысячи человек (это край, понимаешь?), и все они какие-нибудь угольщики, какие-нибудь простые работяги. Как ты думаешь, стоит ли «овчинка выделки»? Стоит ли выпускать ежемесячно какое-то издание для того, чтобы поддержать лояльность этих горняков, например?

Варвара Картинцева

- Когда мы говорим про количество до 5 тысяч человек, тут нужно обязательно провести расчеты, потому что это неочевидно. Когда мы говорим 10 тысяч плюс, очевидно - бумага, даже в принципе создание издания и его поддержание будет эффективно. Здесь - не факт. Здесь надо рассчитывать, какая у них зарплата, сколько стоит поиск нового. Тут абсолютно неочевидно. Может быть, вообще, не нужно корпоративное СМИ, а другие инструменты внутреннего пиара. Внутренний пиар ограничивается далеко не только корпоративным СМИ в том или ином формате. Это и какие-то мероприятия, проведение мероприятий, какие-то конкурсы, это какие-то системы лояльности сотрудникам. Может быть, так эффективнее. Я бы посоветовала компании так. Не корпоративное СМИ.

Наталья Колесникова

- Давай подведем итог. Получается, что бумага интересна тяжеловесам рынка.

Варвара Картинцева

- Только самым крупным компаниям.

Наталья Колесникова

- Только самым крупным компаниям и компаниям, в которых работают сотрудники 40+, потому что мы понимаем, что любой другой формат они читать не будут.

Варвара Картинцева

- Да. Собственно, по моему опыту, бумага (которая газета, а не журнал) эффективна только… ну, 80% эффективности - это регионы. Это во-первых. Во-вторых, - это, конечно, 40+, либо 30+, если мы говорим про очень большую отдаленность от Москвы, когда всё равно даже люди в 35 мыслят, как те…

Наталья Колесникова

- «Очень…». Варь, ты сейчас сказала: «Очень большую отдаленность от Москвы». Ну, хотя бы вот за МКАД, ну ладно, третье транспортное… но за МКАД - очень большая отдаленность от Москвы.

Варвара Картинцева

- Ладно, человек, который с Дальнего Востока, когда говорит: «Далеко от Москвы», - это и правда далеко от Москвы.

Наталья Колесникова

- Хорошо, Варюш, скажи мне, пожалуйста, давай посчитаем с тобой экономику. Я - человек прагматичный, человек очень жесткий в этом смысле. Объясни мне, пожалуйста. Вот у меня работают люди на бетонном заводе, к примеру.

Варвара Картинцева

- Сколько?

Наталья Колесникова

- Пусть их будет 2 тысячи человек, но они все 40+. И это, нужно понимать, регион. То есть здесь никаких порталов быть не может. Не может также быть никаких страниц в «Facebook», не может никаких мессенджеров быть. Это вот регион. Возьмем пример моего бати: работает батя на бетонном заводе, бате в принципе «Facebook» интересен для того, чтобы посмотреть мои фоточки вечером, узнать, чем его дочь занималась (одна и другая), ну и почитать новости, потролить над всякими политиками. Всё.

Варвара Картинцева

- Очень эффективным способом в таком случае, если мы все равно говорим про бумагу…

Наталья Колесникова

- Подожди. Сейчас скажем. Подожди. Средняя зарплата в регионе у людей, которые работают на заводах, пусть будет 15-30 тысяч рублей. Теперь мы должны сопоставить прибыль от вложений в бумажное издание. Сколько ты потратишь, например, на три города? Тираж какой будет? Пусть 3 тысячи человек.

Варвара Картинцева

- Тираж будет равен количеству сотрудников. То есть, если в каждом городе 3 тысячи человек, то, значит, у тебя на три города 9 тысяч тираж.

Наталья Колесникова

- 9 тысяч тираж. Выпуск журнала сколько стоит? Ну, «вилочку» какую-то давай выберем.

Варвара Картинцева

- Допустим, 60 тысяч. Ну, не журнал. Тут газета, тут не нужен журнал.

Наталья Колесникова

- Газета, хорошо.

Варвара Картинцева

- Тут 60 тысяч.

Наталья Колесникова

- 60 тысяч. Это выходит сколько?

Варвара Картинцева

- Вот на 9 тысяч экземпляров я прикидываю примерно 60 тысяч: на препресс, на всё, на круг.

Наталья Колесникова

- 60 тысяч рублей. Плюс мы берем какого-то сотрудника, он у нас должен выпускать это все, правильно?

Варвара Картинцева

- У него, понятно, это будет не фултайм, потому что…

Наталья Колесникова

- Фултайм. Как это не фултайм?

Варвара Картинцева

- Газета, допустим, будет раз в две недели выходить. Чаще не надо в данном случае.

Наталья Колесникова

- Один сотрудник в регионах? Варь, в регионах люди работают не так быстро, как в Москве. Заставить одного человека раз в две недели выпускать газету?

Варвара Картинцева

- Скажи это Марату Хасанову с Костромской ГРЭС, который выпускает две газеты, одна из которых стала - она насколько офигенная - главной газетой города.

Наталья Колесникова

- Только ты сейчас матом не заругайся при этом, говоря про друга Марата.

Варвара Картинцева

- Марат, если ты слышишь, ты меня точно поддержишь. Он реально человек, и он это сделал первоначально без большой команды. Понятно, команда собралась…

Наталья Колесникова

- Человек горел. Варь, давай мы не будем приводить те примеры, когда мы реально любим свою работу, готовы работать много, фултаймы и сверхтаймы.

Варвара Картинцева

- Я к тому, что люди разные бывают.

Наталья Колесникова

- Люди разные, мы говорим про среднестатистического человека.

Варвара Картинцева

- Ну, один фултайм.

Наталья Колесникова

- Один фултайм - это минимум. Окей. Зарплата у него будет минимум 30 тысяч рублей. Поэтому плюсуем туда еще 30 тысяч рублей.

Варвара Картинцева

- Ну, 90.

Наталья Колесникова

- Вот 90 тысяч рублей у нас выходит. В месяц.

Варвара Картинцева

- Но, на мой взгляд, что я хотела сказать: для такой системы, когда у нас три города по 3 тысячи и с такой зарплатой, эффективнее (причем, это реальный кейс) сделать по-другому: не выпускать свое издание. В каждом городе есть свое небольшое издание, и обычно в региональном небольшом издании большой недостаток новостей. Можно предложить этому изданию взять полосу на себя. Вот полоса в городском издании - так делали части на Дальнем Востоке, я точно знаю, кейс работает. Вот они просто полосу забирают под себя, они не тратятся на препресс, они не тратятся на выпуск газеты, они тратятся только на сотрудника. Это правда очень клево работает, потому что, с одной стороны, это в городской газете, и люди чувствуют сопричастность прям к городской жизни, а не просто к своей маленькой жизни завода.

Наталья Колесникова

- Ну, это система моно-городов больше будет.

Варвара Картинцева

- Ну, да. Наташа, если мы говорим про такую штуку, когда бетонный заводик по 3 тысячи - это явно не город Челябинск.

Наталья Колесникова

- Вот бетонный заводик должен в год тратить, если он будет выпускать свою газету, должен тратить 1 миллион 80 тысяч рублей на сотрудника и выпуск газеты.

Варвара Картинцева

- А теперь мы посмотрим…

Наталья Колесникова

- А теперь мы посмотрим немножко другой момент. Да, это выйдет 130 рублей на человека.

Варвара Картинцева

- Да.

Наталья Колесникова

- Но! Приди ты к любому руководителю завода и скажи: «Слушай, тут такое дело. Ты будешь тратить 130 рублей на одного сотрудника, ты повысишь лояльность. В год ты потратишь 1 миллион». Он тебе скажет: «Что?».

Варвара Картинцева

- Нет, неправильно, не надо приходить. Мы отталкиваемся от задач, а не от большого желания пойти сделать свою газету.

Наталья Колесникова

- Хорошо. Я - сотрудник PR-службы какого-нибудь заводика. Я сижу в регионе и говорю: «Слушай, шеф, нам реально нужно выпускать корпоративное издание. Нам нужно повышать лояльность сотрудников».

Варвара Картинцева

- «У нас люди уходят». Он спрашивает: «У нас люди уходят так часто?».

Наталья Колесникова

- Хорошо. Они могут сейчас не уходить. Понимаешь, грань заключается в том, что если сейчас люди уходят, придет шеф и скажет всем, и отделу кадров, и пиарщикам скажет: «Я не понял, в чем проблема? Почему у нас люди уходят, а вы ничего не делаете?». Но люди уже уходят. Понимаешь? Как раз таки пиарщик, задача пиарщика заключается в том, что бы еще до того момента, как люди начали уходить, когда ты предвидишь проблему, вот тогда приходить к шефу и говорить: «Шеф, у нас могут начать уходить люди».

Варвара Картинцева

- Это хороший вариант, но очень часто я вижу плохой вариант, когда люди создают корпоративное СМИ бумажное просто из большого желания иметь бумажное СМИ. Это либо остатки советского прошлого, либо большая любовь быть своим маленьким Арамомом Габреляновым. Это неправильно. Если это так, как ты говоришь - да, это окей. А убедить - это задача пиарщика. Надо уметь убеждать, иначе ты плохой сотрудник.

Наталья Колесникова

- Убеждать. Как ты будешь убеждать, как ты будешь доказывать эффективность каждого потраченного рубля? Вот мы пришли с тобой к тому, что 130 рублей в год на человека, 10 рублей в месяц - это немного.

Варвара Картинцева

- Сравнить с ценой закупленной канцелярки. Как она помогает удерживать? Никак. А тут ты помогаешь. Плюс издание изданию рознь.

Наталья Колесникова

- Подожди. Варь, смотри, я плачу 130 рублей в год на каждого сотрудника. Давай мы посчитаем число потерянных сотрудников, сколько у нас может быть отток? Вот сколько может быть отток, если не будет корпоративного СМИ? Какое количество людей? Из расчета средней текучки, например, компании, в которой 9 тысяч человек работает.

Варвара Картинцева

- Я не кадровик, мне очень сложно сказать.

Наталья Колесникова

- Считай, например, 10 сотрудников будут в каждом городе уходить. У нас три города, считай 30 сотрудников.

Варвара Картинцева

- Каждый месяц?

Наталья Колесникова

- В год.

Варвара Картинцева

- В год 10 сотрудников? Если в год 10 сотрудников - не нужны никакие издания. Это очень маленький отток.

Наталья Колесникова

- Да? А сколько может из 3-х тысяч уйти в год?

Варвара Картинцева

- Я знаю компании, которые открывали корпоративные СМИ, потому что у них в месяц уходило 10 сотрудников, а во всей компании работает 500. Вот тогда оно нужно. А когда у нас такие показатели - нет, это неэффективно.

Наталья Колесникова

- То есть получается 5%? Если 5% от 3-х тысяч, сколько получается? 150 человек должно уходить в одном городе. На три города 450 человек, да? Это в год. Умножаем на среднюю зарплату, какую?

Варвара Картинцева

- Ты сказала от 15 до 30 тысяч, ну 20 тысяч в среднем.

Наталья Колесникова

- Давай 20 поставим тысяч. Получается, 900 тысяч рублей мы тратим… Я рассчитываю с того, что один месяц адаптационный должен быть, либо передача дел. То есть 900 тысяч рублей компания теряет за счет оттока только 5% сотрудников, а в логистике у нас, допустим, в той же транспортной компании, будет порядка 20% текучки.

Варвара Картинцева

- Да. Плюс мы тут еще не посчитали деньги на поиск сотрудника. Мы тут исходим из того, что сразу он появился.

Наталья Колесникова

- Да, мы здесь считаем, просто месяц закладываем…

Варвара Картинцева

- Адаптационный месяц.

Наталья Колесникова

- Я беру просто в расчет месяц работы, потому что адаптация будет примерно недели две, передача дел примерно недели две, и вовлечение, грубо говоря…

Варвара Картинцева

- А еще деньги кадровика, который ищет.

Наталья Колесникова

- Да он и так находится. У него и так зарплата есть. Все равно работает.

Варвара Картинцева

- Я имею ввиду, что есть позиции, на которые человека найти легко, а есть - на которые ты будешь еще три месяца искать. То есть вот он ушел, и деньги - это не месяц надо закладывать, а четыре, например, если мы говорим…

Наталья Колесникова

- Стоящее место?

Варвара Картинцева

- Если это стоящее, сложная работа и еще что-то.

Наталья Колесникова

- Повышение эффективности других сотрудников, получается. Ок, ладно. Мы посчитали, что в среднем 5% оттока - это значит, вам уже пора бы подумывать про газетку, пока не стало 30% оттока.

Варвара Картинцева

- Плюс вот хороший кейс (к слову про отток, приток персонала и про эффективное СМИ): компания, тоже живой пример, всегда к Новому году добирала количество грузчиков, потому что огромный шквал заказов, и их брали на подряд. Но очень сложно найти быстро людей, и всегда это был большой-большой геморрой отдела кадров. Появилось корпоративное СМИ для грузчиков, то есть простое, понятное корпоративное СМИ, оно, черт возьми, крепилось на стенку. Вот по-старорусскому. Тем не менее, к Новому году, когда вывесилось объявление, что мы ищем сотрудников, к ним пришли ровным счетом все грузчики с этого района, больше их просто не было. Они пришли сами, они хотели там работать. Почему они пришли? Основной ответ, который грузчики смогли дать, вот эти, новопришедшие наниматься, почему вы пришли (деньги те же самые, работа не сахар) - потому что их здесь хвалили, был «Работник месяца» и среди грузчиков тоже. Обычно есть «Работник месяца» среди какой-то тонкой специальности, а тут хвалили, в том числе грузчиков. Это реальный кейс в прошлом году.

Наталья Колесникова

- То есть ты хочешь сказать, чтобы «Почта России» и «EMS Russian Post» лучше доставляла нам наши посылки к Новому году, нужно позаботиться о корпоративном СМИ, которое, в принципе, есть у «Почты России». Катя Крудо, по-моему, его до сих пор делает, если не ошибусь.

Варвара Картинцева

- Я даже читала это корпоративное СМИ намедни.

Наталья Колесникова

- И как? Вот скажи, будет ли такое корпоративное СМИ работать или нет?

Варвара Картинцева

- Это вот тот самый вопрос, который бы я хотела поднять: корпоративное СМИ очень сильно корпоративному СМИ рознь. Нет, такое не может.

Наталья Колесникова

- Я думала, вспоминала, какая же компания у меня была, которая, как ты правильно говоришь, была «законодателем моды» на рынке? «Почта России». «Почтовый вестник» - это же не просто издание, которое работает только на сотрудников, а издание, которое по идее должно зарабатывать. Это как раз таки то издание, которое читают. «Почтовые новости» вот эти. Там у них два издания получается, журнал, по-моему, и газета?

Варвара Картинцева

- Да. У них журнал и газета.

Наталья Колесникова

- Да, одно из них должно зарабатывать и работать на отрасль, но насколько я помню эти кондовые новости, которые реально никому не интересны, если мы говорим о «EMS Почта России», то настолько не в кассу, настолько это оторвано от мира.

Варвара Картинцева

- У них верстка старорусская. Жуткие картинки, которые плохо подбираются. Просто очень хорошо знаю эту газету, собственно, как большинство газет корпоративных. Да, у них есть неплохие тексты, но мы понимаем, что 3% людей реально читают текст до конца, чтобы понять эту тонкую литературу. А выглядит он так, что ты хочешь его пролистать и посмотреть, что на последней страничке - обычно что-то веселое и шуточки. Насколько я помню, в «Почте России» шутки корпоративные на последней страничке. Всё.

Наталья Колесникова

- Всё остальное - новости рынка.

Варвара Картинцева

- А всё остальное - это беда. Давай назовем это просто бедой.

Наталья Колесникова

- Ну, почему же? В деревне Гниловка Рыльского района была проведена реконструкция почтового отделения. Ванька ржет вон вовсю, Ване понравилось. Ванька уже готов. Вань, ты готов идти в «Почту России» работать? Мне кажется, у него уже созрело желание, его осталось только дожать. Еще один выпуск издания - и всё, Иван будет почтальоном в деревне Гниловка Рыльского района Курской области.

Варвара Картинцева

- Вот именно поэтому, на мой взгляд, складывается впечатление, что деньги на корпоративное СМИ - это деньги на ветер, потому что очень много корпоративных СМИ не интересны даже тем, кто их делает. Ведь сами издатели этих корпоративных СМИ…

Наталья Колесникова

- Они работают на зарплату, у них есть…

Варвара Картинцева

- Нет, подожди, чаще всего это подрядчики. Я сейчас имею ввиду человека не из компании, то есть Катю Крудо, а вообще подрядчиков…

Наталья Колесникова

- Бедная Катька.

Варвара Картинцева

- Катя, в том и дело, тут не виновата. Подрядчик делает. Она не может взять и сделать всю эту газету сама руками.

Наталья Колесникова

- Почему?

Варвара Картинцева

- Застрелится.

Наталья Колесникова

- Нет, у нее хватит сил - она сильная девочка. Но если Катя даже бы захотела это сделать, она бы не смогла это сделать. Почему?

Варвара Картинцева

- Потому что, во-первых, есть момент согласования. Я хорошо знаю, что это такое в крупной компании в плане корпоративного СМИ.

Наталья Колесникова

- Вот-вот.

Варвара Картинцева

- И это задача человека, который руководит этим направлением - сделать так, чтобы люди начали смотреть по-другому. Ведь почему-то «Интер РАО» идет в ногу со временем: у него есть мобильное приложение, iPad-версия клевенькая.

Наталья Колесникова

- Ты еще «Сбербанк» вспомни.

Варвара Картинцева

- Слушай, я очень сомневаюсь, что бюджеты «Почты России» на корпоративное СМИ и «Интер РАО» на корпоративное СМИ в десятки раз разные. Вот и всё. А дальше - вопрос креатива. И нет ничего невозможного.

Наталья Колесникова

- Кому только это надо, понимаешь? Как ты сейчас, в данной ситуации, предложишь преломить историю с корпоративным СМИ в «Почте России»? Вот как? Есть сотрудник, который курирует, есть бюджет, есть идеология, есть какая-то установка от руководства, есть подрядчик. Что делать? Вот, допустим, если бы я была подрядчиком «Почты России», как мне сделать так, чтобы я вышла на рынок и сказала: «Ребята, корпСМИ работают. Они реально способствуют повышению эффективности»?

Варвара Картинцева

- Если я не ошибаюсь, кстати, подрядчик выходит и говорит, что оно работает.

Наталья Колесникова

- Слушай, мне еще должно быть не стыдно за свой кейс. Как мне это сделать?

Варвара Картинцева

- Вот потому что сейчас мы смотрим - 20 октября, если я не ошибаюсь, сейчас то время, когда меняется подрядчик. То есть либо подрядчик плохой, либо с подрядчиком мы делаем новый договор.

Наталья Колесникова

- Нужно будет отправить эту запись господину Страшнову. Авось, он нам отдаст работу.

Варвара Картинцева

- Раз в год ты передоговариваешься о правилах игры, и должны быть правильные правила игры. Как правильно великий человек сказал: «Я не подписываю документы, я их правда читаю». Так вот, правила игры надо и правда пересматривать, и правда идти в ногу со временем. Ты должен быть интересен людям. Газета должна быть такая, чтобы после выхода номера у тебя корпоративная почта валилась от количества писем: «А тут то, а тут так». Пусть будут даже люди говорить что-то подправить. Они это читают! И когда такое происходит - это круто. Когда ты на сайт запиливаешь, не важно (не обязательно же бумага), или выходит газета, и тебя ловят в коридоре и говорят: «Блин, вот так вот!» - это значит, люди прочитали. Есть кейсы, когда люди читают по пятнадцать тысяч знаков огромные статьи.

Наталья Колесникова

- У нас была история, когда мы просили сотрудников компании «Хортица», по-моему, просили писать истории из своей жизни. Они писали какую-то life-story какого-то сотрудника, и мы публиковали это. Это было очень здорово, им очень нравилось. Они там прямо гордились этим, то есть какое-то удержание было. Да, вот это был драйв для них. Давай поймем, что бумага, в принципе, эффективна. Задача пиарщика, задача сотрудников компании HR, PR донести в рублях эту эффективность, объяснить математику корпоративных СМИ. Это и есть самая большая проблема.

Варвара Картинцева

- И понять желание аудитории. На самом деле понять. Понять, не сидя в исполнительном аппарате в Москве в офисе класса «А» в дорогом костюме: «Мне кажется, интересно так». Это тебе так интересно, а ты и правда поезжай вот в Гусиноозёрское - станция, а что им там и правда интересно?

Наталья Колесникова

- Знаешь, на самом деле, здесь тупичок получается, потому что я ездила в отделения «Почты России» в отдаленные уголки, и? Там людям реально важно, чтобы побелили их отделение. Они не живут созданием новой услуги по каким-то гиперпереводам, они не живут новостями об изменении системы поиска и отслеживания посылок.

Варвара Картинцева

- Это правильно.

Наталья Колесникова

- Им важно, поставили им новые телефоны или новые столы, покрасили им фасад «Почты России» или нет, выдали им новую форму или нет. Люди реально этим живут.

Варвара Картинцева

- А еще им важно, чтобы о них не забывали. Важно, чтобы их хвалили.

Наталья Колесникова

- Тут с тобой соглашусь.

Варвара Картинцева

- Чтобы говорили на их языке. Да, пишут про то, что побелили это отделение, но пишут каким языком? Не тем языком, на котором они общаются.

Наталья Колесникова

- Ты думаешь? Обычным языком они пишут.

Варвара Картинцева

- Ну…

Наталья Колесникова

- С точки зрения привлечения - я с тобой согласна. С точки зрения говорить о самих людях - это да. Но достаточно ли, например, для компании, у которой, Господи… 42 тысячи отделений… А сколько ж у них сотрудников?

Варвара Картинцева

- Насколько я знаю, около 90 тысяч.

Наталья Колесникова

- Спасибо большое.

Варвара Картинцева

- Если я не ошибаюсь.

Наталья Колесникова

- 42 тысячи отделений точно было. Так вот, хорошо, пусть 12 тысяч…

Варвара Картинцева

- Около 100 тысяч человек, там 90 с чем-то, по-моему.

Наталья Колесникова

- Не-не-не. Хорошо, посчитаем 60 тысяч человек у «Почты России».

Варвара Картинцева

- Они больше, чем «Интер».

Наталья Колесникова

- Больше? Хорошо, пусть будет 90 тысяч человек. Забыла все данные по «Почте России». Пусть будет 90 тысяч человек.

Варвара Картинцева

- Может быть, я тоже привираю, но помню, что больше «Интер РАО».

Наталья Колесникова

- Одного конкурса «Почтальон года» достаточно на год?

Варвара Картинцева

- Нет.

Наталья Колесникова

- А что ты еще сделаешь?

Варвара Картинцева

- Понимаешь, я не работала в «Почте России», мне тяжело. Это то, что я плохо знаю. Но, находясь внутри компании, ты быстро понимаешь, хватает ли одного конкурса или нет. И почему только конкурсы? Все упираются в варианты «Работники месяца». Есть олимпиады: кто лучше всех играет в какой-нибудь футбол, хоккей. Есть всякие конкурсы стихов, конкурсы рассказов, конкурсы фотографий. Вот, например, конкурсы детских рисунков в «Интере» имели огромный успех. У энергетиков дети рисовали разные энергетические объекты (ну, кто где работает). Светлана опт электроника рисовала лампочки (их детки), кто-то там турбинки - все по-своему. Потом эти картиночки присылались, отсматривались, отбирались лучшие, дарились подарки, это все публиковалось в корпоративных СМИ, на всех порталах и так далее. Это так прекрасно! Мы с этим делали сувенирку. Это великолепно! Надо просто не однобоко смотреть на вопрос, надо же быть гибким. Почему редакция журнала «Космополитен» - гибкая, а обычная редакция какого-нибудь «Вестника чего-нибудь» - она не гибкая? Ты точно такой же.

Наталья Колесникова

- Редактор кондового журнала и газеты «Почта России», почему вы не гибкие? Мы с Варькой (и Ваня, думаю, нас поддержит) скинуться готовы и подарить вам абонемент на художественную гимнастику, чтобы вы стали гибкими. Хорошо, мы разобрались с «Почтой России». Мы разобрались с тем, что нужно думать о сотрудниках. Давеча ты сказала мне про исследования. Вот Варвара вчера представила мне вместе со своим супругом исследование приоритетов сотрудников. Согласно этому исследованию, зарплата, а я позиционирую себя, как руководитель, который выдает зарплатные чеки, и как бы я не должна думать о тонкой психологической…

Варвара Картинцева

- Ты не хотела бы думать, а надо.

Наталья Колесникова

- Я не хочу думать, и мне реально не интересно думать о тонком психологическом устройстве моих юных сотрудников. Мне реально не хочется думать о том, что та или иная задача противоречит этике или духовным скрепам моего сотрудника. Не нравится - иди ищи другую работу.

Варвара Картинцева

- За тем нанимают человека по внутреннему пиару. Не ты должна думать. Ты должна заплатить ему деньги, у тебя должно быть всё прекрасно.

Наталья Колесникова

- Я ставлю задачу. Я не должна париться, кто и как ее будет делать. Я не должна платить дополнительно 200 тысяч рублей еще…

Варвара Картинцева

- Почему 200?

Наталья Колесникова

- Хорошо, 100 тысяч рублей сотруднику, который будет настраивать…

Варвара Картинцева

- Человек приходит…

Наталья Колесникова

- Сейчас я буду драться с тобой. Ко мне приходит какой-то человек, например, в возрасте от 20 до 30 лет, он приходит и говорит: «Дай мне денег. Я специалист». Понимаешь? Он мне говорит: «Я специалист. Я стою этих денег». Он же приходит, не я его должна уговаривать. Есть рынок: не нравится - иди к другим, хорошо. Ко мне приходит человек, говорит: «Я хочу работать». Хорошо, иди работай. Но тут я должна еще подумать о тонком его психологическом устройстве. Должна подумать, как же мне сделать так, чтобы ему было комфортно. Так вот, Иван, самое интересное, что зарплата в приоритетах находится на восьмом месте! На восьмом месте уровень зарплаты находится в приоритетах сотрудников при выборе работы! А на первом, чтобы было интересно, да?

Варвара Картинцева

- Чтобы их хвалили.

Наталья Колесникова

- Чтобы их хвалили. Бог ты ж мой! На тебе, пожалуйста, соточку - другую, да я еще тебя по головке каждый день буду гладить, а то ты, бедненький, может, еще будешь себя дискомфортно чувствовать. Вань, ты такой отличный соведущий. Вот просто чтоб ты знал до пятницы, пока не заявили мы эфир. Вань, с тобой так здорово молчать в эфире. Дай я тебя обниму. Ваня сейчас пойдет еще обниматься. Пока вы будете обниматься, я тебя продолжу хвалить. Вань, ты отличный технарь - ты сейчас все хорошо нам настроил. Короче, не уходи, Вань. Ты должен понимать: с тобой даже молчать приятно. Я достаточно похвалила Ивана? Он не оставит меня на эфире, как ты думаешь?

Варвара Картинцева

- Теперь это надо делать регулярно. Один раз мало.

Наталья Колесникова

- Каждый раз перед эфиром я буду закладывать 15 минут на хвальбу Вани. Так и запишу. Юль, запиши, пожалуйста, там в мой график: 15 минут перед каждым эфиром - хвальба Вани. Да, Юль, ты тоже молодец, и передай там всем в офисе: все вы тоже молодцы (пока у меня есть минута).

Варвара Картинцева

- Сколько сотрудников в компании работает?

Наталья Колесникова

- Всего около десяти со мной и на меня.

Варвара Картинцева

- Вот когда десять сотрудников, тогда не надо об этом париться. И правда не надо. Имеется ввиду, не надо делать корпоративное СМИ.

Наталья Колесникова

- Оп-па, поворот.

Варвара Картинцева

- Для этого не нужно корпоративное СМИ. Для этого есть куча других инструментов.

Наталья Колесникова

- Угу.

Варвара Картинцева

- Памятуя вчерашний вечер, я жду от тебя вопроса: «Зачем мне нужно корпоративное СМИ?» Вот тебе оно не нужно.

Наталья Колесникова

- Я себе могу представить. Я о себе думаю не как о Тине Канделаки. Я о себе думаю, как о Гилвен Мейзер, понимаешь? Ты думаешь что, я всю жизнь буду Колесниковой с офисом на Белорусской с десятью сотрудниками? Я тебя умоляю! А Германия как же? Мы же это, мы же мыслим, как великие. Правильно, Вань? Хочешь быть великим - мысли, как великий. Я - Гилвен, нужно понимать. То есть тут, может, и стоит задуматься о какой-то лояльности, но жесткий руководитель во мне говорит: «Зачем я буду еще платить деньги для того, чтобы их хвалили, буду платить деньги, чтобы у них повышалась лояльность, еще буду отдельно сама тратить свои трудо-часы на то, чтобы подумать, о чем же думает мой сотрудник, который старается прийти вовремя, уйти вовремя или пораньше, а я должна еще буду…»

Варвара Картинцева

- У тебя плохие сотрудники. Хороший сотрудник не должен думать…

Наталья Колесникова

- Я говорю не о своих сотрудниках. Я говорю о сотрудниках любых компаний, с которыми даже я работала, Варь.

Варвара Картинцева

- Вот я, например, наемный сотрудник, для начала. Я, как раз, на другой стороне баррикад, и точно могу сказать за себя.

Наталья Колесникова

- А за моих сотрудников ты еще получишь после эфира.

Варвара Картинцева

- Я человек, который (и ты это знаешь) уходил с работы и в двенадцать, и в два.

Наталья Колесникова

- Ну, была возможность уходить пораньше - свинчивала пораньше.

Варвара Картинцева

- Это было единицы раз.

Наталья Колесникова

- Ну, всё, давай... Я не отдел кадров. Передо мной не надо оправдываться. Я не премирую Варю, всё уже.

Варвара Картинцева

- Смысл тут в чем? По очереди смотрим моменты. Момент первый. Сотрудник в один момент времени… Вот он у тебя работает уже какое-то время, у него есть контрпредложения из других компаний. Ты заинтересована в том, чтобы он не ушел либо ты его потеряешь, верно?

Наталья Колесникова

- Ой, Варь. Ну, действительно, подумай, особенно о том, что сейчас кризис. Какое там предложение? Какие предложения? Нравится – вали, кто ж тебя держит?

Варвара Картинцева

- Нет. Ты от души не скажешь так своим сотрудникам.

Наталья Колесникова

- Что, нет? Я от души говорю. Не нравится - вали.

Варвара Картинцева

- Нет. Ты останешься…

Наталья Колесникова

- Да, Варь. Я не буду работать с людьми, которые не хотят работать.

Варвара Картинцева

- Вот, ты хочешь замотировать…

Наталья Колесникова

- Не хочешь работать в этой компании - иди лесом.

Варвара Картинцева

- Вот.

Наталья Колесникова

- Не хочешь работать на этой должности - иди лесом. Иди работай с девяти до шести в любую другую компанию. Это рынок, каждый выбирает, понимаешь? Позиция уговаривать сотрудников… Чем больше ты будешь делать для того, чтобы удержать сотрудника, тем скорее он от тебя уйдет. Да, Варь.

Варвара Картинцева

- Тогда почему же в «Yandex» так хорошо…

Наталья Колесникова

- Потому что если ты удовлетворишь человека по семи пунктам из восьми, когда он будет удовлетворен: его будут хвалить, у него будет нормальная система лояльности в компании, у него будут корпоративные СМИ, мероприятия, какие-то дополнительные плюшки, медицинские страховки и еще, что обычно прилагается, от чего все радуются, хлопают в ладоши, может быть, для детей какой-нибудь утренник каждую субботу, воскресенье, он скажет: «Где моя зарплата? Я же уже здесь полгода работаю, почему у меня нет индексации зарплаты?»

Варвара Картинцева

- Тогда почему в «Mail.Ru» или в «Yandex» зарплата чуть ниже рынка, а люди оттуда не уходят?

Наталья Колесникова

- Ты хочешь сказать, что это всё зависит только от корпоративных СМИ и системы лояльности и системы хвальбы?

Варвара Картинцева

- От тех семи пунктов, которые до зарплаты.

Наталья Колесникова

- Вот я очень в этом сильно сомневаюсь.

Варвара Картинцева

- Почему?

Наталья Колесникова

- Потому что в «Mail.Ru» люди еще идут за брендом. Нужно об этом помнить.

Варвара Картинцева

- Заставить людей любить свои бренды и считать бренд великим, именно эти массы людей, которые его таковым считают и делают этот бренд…

Наталья Колесникова

- Это заявка на рынке, а не заявка внутри компании. Это тоже важно понимать.

Варвара Картинцева

- Это и репутационный, но и внутренний пиар, потому что есть маленькие компании, небольшие, которые себя…

Наталья Колесникова

- Варь, ты прекрасно знаешь, зачем люди идут работать в «Yandex», особенно на данном этапе.

Варвара Картинцева

- А зачем в «WildBerries»? Оттуда не выгонишь людей.

Наталья Колесникова

- Это кто такие?

Варвара Картинцева

- «WildBerries.ru» - крупнейший магазин шмоток в России.

Наталья Колесникова

- О, Боже мой, прости Господи. Я по шмоткам в интернете - пас, поэтому…

Варвара Картинцева

- «Lamoda» - не выгонишь оттуда людей.

Наталья Колесникова

- Опять-таки, Варь, это кейс. Ты хочешь сказать, если будет выбор: идти в РАО «ЕЭС» - крупнейшего игрока, «Почту России», «Lamoda» или в же «Mail.Ru», и идти, допустим, в «Урюпкины партнеры», ты пойдешь в «Урюпкины партнеры»? Тебе нужно на выходе получить кейс, потому что потом у тебя спрашивают: «Где ты работал? Твои предыдущие места работы?» Да, Варь, люди идут еще и за брендом, и за кейсом. Вот это первоочередное: бабки и кейс, а потом уже плюшки и все остальное. Да, я согласна, что если с Ваней мне будет некомфортно работать - да. Если меня будут каждый день гнобить - да. Если это будет нервная обстановка – да, скорей всего, я уйду. Если эти все семь пунктов будут нагло перечеркнуты, тогда - да.

Варвара Картинцева

- Это если ты ищешь только сахарных булочек, а не ищешь челлендж. Если ты хочешь вызова, ты идешь в небольшую компанию и ставишь ее на рынке так, чтобы она могла…

Наталья Колесникова

- Ты ж мой хороший! Давай-ка мы попросим, даже вне эфира, какой-нибудь «HeadHunter» или какой-то «SuperJob» или твой любимый «Mail.Ru», «Rabota.mail.ru» попросим провести исследование на эту тему: как много людей у нас хотят, как ты говоришь, «челленджа»? Вот они приходят ко мне (те, которые хотят челленджа) с опытом работы на рынке семь лет, и они, оказывается, ничего не знают. Есть смысл мне в этого «челленджа» вкладываться?

Варвара Картинцева

- Но у тебя есть те сотрудники, которых ты очень ценишь.

Наталья Колесникова

- Это да, но они приходят не только за челленджем.

Варвара Картинцева

- А за чем еще?

Наталья Колесникова

- Они приходят и за кейсами.

Варвара Картинцева

- Но ты еще не «Mail.Ru».

Наталья Колесникова

- Я не «Mail.Ru». Они приходят не за кейсом работы у меня. Они приходят за результатом работы для того, чтобы через год они вышли и сказали: «Вот, мы это сделали, вот так и вот так».

Варвара Картинцева

- Вот именно за этим идут в «Урюпкины партнеры».

Наталья Колесникова

- За чем?

Варвара Картинцева

- За кейсами, за тем, «что я сделал».

Наталья Колесникова

- Редкий «Урюпкины партнеры» даст кейс на выходе - это я тебе точно скажу. Поэтому не надо.

Варвара Картинцева

- «Урюпкины партнеры» ничего не может дать...

Наталья Колесникова

- Так вот, я на самом деле предлагаю попросить ребят сделать исследование в части того, как много людей у нас идут (особенно мне интересно в кризисное время), как много людей идут за челленджем? Вот сидит такой человек - ему пожрать не за что, детей не на что накормить, одеть, обуть, зато он думает: «Точно, чего же мне не хватает? А, челленджа!» Вань, насколько тебе челленджа в жизни не хватает, а? Ваня улыбается.

Варвара Картинцева

- Понятно, мы говорим…

Наталья Колесникова

- Драйв в спокойное время нужен, Варька! Вот именно.

Варвара Картинцева

- Нет. Драйв нужен тогда, когда у тебя уже есть минимальный прожиточный уровень, когда ты можешь всегда себя обеспечить. Не важно, что вовне происходит: кризис, война или всё спокойно. Тут же мы говорим о материальном состоянии каждого отдельного человека. Те люди, которые зарабатывают 150+ сейчас, зарабатывали столько же два месяца, три месяца назад…

Наталья Колесникова

- Да, пометочку сделай, что два - три месяца назад они еще зарабатывали 150+…

Варвара Картинцева

- Они, понятно, зарабатывали их не один месяц, а на долгом промежутке времени.

Наталья Колесникова

- Понятно.

Варвара Картинцева

- Соответственно, у них есть подушка безопасности. Они могут себе позволить работать так, как они хотят. Понятно, что есть люди, которые за 10 тысяч в месяц на «Почте России» перекладывают письма, и им не нужен челлендж».

Наталья Колесникова

- Ты знаешь, вот те люди, которые работали за 150 тысяч рублей и образовали себе подушку безопасности, они понимают что подушка (если они разумные люди, а я думаю за 150 тысяч рублей дураки не работают), они понимают, что подушка безопасности имеет свойство заканчиваться, особенно если у тебя хотя бы один спиногрыз есть в кармане. Нам осталось реально пять минут разговаривать, да? Мы из Вани вытянем еще пять минут, может быть. Разобрались мы с бумагой, мы поняли, конечно, что… Ребята, вот здесь сидит дорогой сотрудник - сотрудник, который готов работать ради челленджа, который готов работать за то, чтобы ее хвалили. В принципе, если кому нужны руки, ноги – Варька, в принципе, довольно трудоспособная. Я ее к себе не возьму, потому что убью минут за 15 после того, как она войдет в офис на работу.

Варвара Картинцева

- Я к тебе не пойду работать.

Наталья Колесникова

- Конечно, ты ко мне не пойдешь. В принципе, можем ее по дешевке пристроить. Работать будет она результативно, главное ее хвалить. Главное ее хвалить. Вань, обязательно после эфира похвали Варю, а то человек расстроится: шел за челленджем, за хвальбой, а не получил ничего. Вот. Так что, ребят, нарасхват, аукцион начат, то есть лот у нас выставлен на продажу, забирайте. Ты говорила, кроме того, что есть бумага, есть еще какие-то другие инструменты. Я тут с тобой соглашусь. Вот это для меня более интересный формат: формат каких-то порталов, формат каких-то внутренних мессенджеров, формат…

Варвара Картинцева

- Вот, собственно, отвечая на этот вопрос, мы понимаем, что сейчас в любой приличной компании, в компании более-менее инновационной, есть внутренний портал. Например, возьмем «Битрикс24». Что делает портал? Помимо структуры компании, шаблонов компании, понятно, информация про всех-всех сотрудников, причем расширенная, возможность даже позвонить через портал, например, если ты дома забыл телефон.

Наталья Колесникова

- О, как!

Варвара Картинцева

- Да, есть такие тоже системы. Плюс системы учета рабочего времени, что очень важно, особенно, когда компания крупная и большое количество разных графиков в одной компании. Например, кто-то два через два, кто-то три через три, кто-то пять-два. Вот, масса, масса, масса, почему-то так оно есть, это для кадрового учета очень важно. Это на самом деле намного сложнее, чем может показаться со стороны. Это всё сочетает в себе портал а-ля «Битрикс24» и все, похожие на него. Соответственно, если мы делаем корпоративные СМИ для людей 20+, а в ареале от 20 до 30, – мы делаем СМИ, которое сайт-портал, который связан с внутренним порталом, который связан с хедхантером. Он, возможно (если мы чуть-чуть выше level берем), замиксован как-то с мобильным приложением. Мобильное приложение может включаться в календарь и, например, открываешь календарь - у тебя там уже сразу все твои совещания.

Наталья Колесникова

- Хорошо, вопрос: кроме инновационных компаний, для кого это подходит?

Варвара Картинцева

- Для всех.

Наталья Колесникова

- Ну, для всех. Опять-таки возьмем бетонные заводы.

Варвара Картинцева

- Нет, я говорю: возраст от 20 до 30. Я же говорила.

Наталья Колесникова

- Хорошо. Возраст от 20 до 30. Мы берем бетонные заводы - там тоже работают люди от 20 до 30. Мы берем птицефабрику, мы берем молочные заводы.

Варвара Картинцева

- Понимаешь, молочные заводы и птицефабрики молочным заводам и птицефабрикам рознь. Мы же должны смотреть по менталитету. Какая у нас конъюнктура рынка?

Наталья Колесникова

- Средний российский менталитет из регионов.

Варвара Картинцева

- А зачем нам регионы?

Наталья Колесникова

- Вот понимаешь, сейчас...

Варвара Картинцева

- Про регионы мы говорили в первой части. Сейчас уже давай про Москву.

Наталья Колесникова

- А почему? А, только про Москву будем говорить?

Варвара Картинцева

- Нет, просто...

Наталья Колесникова

- Ты хочешь сказать, что порталы подходят только для Москвы?

Варвара Картинцева

- Нет...

Наталья Колесникова

- А, допустим, компания «ЕБРР», например? Банк, который создал, по-моему, еще прекрасный внутренний сервис, если я не ошибусь.

Варвара Картинцева

- Я не говорю говорить только про Москву, просто 60% рынка таких корпоративных СМИ…

Наталья Колесникова

- Это инновационные компании.

Варвара Картинцева

- Это Москва. 60%, на мой взгляд. Потому что Москва у нас сколько? Московские регионы - это 20+ миллионов. Ну, на круг, московские регионы.

Наталья Колесникова

- То есть, Варь, откровенно - Питер и Казань?

Варвара Картинцева

- Сургут, Казань...

Наталья Колесникова

- Хорошо, а что делать? Сколько там? Какой там процент людей? Если мы говорим про оставшиеся компании, у которых есть штат, у которых сотрудники от 20 до 30, которые не будут читать газету - это 100%, они не будут читать газету, что с ними делать? Это не Москва. Как вот их приучать к порталу?

Варвара Картинцева

- Во-первых, как приучать к порталу, когда у тебя учет рабочего времени ведется на портале, когда у тебя все документы, шаблоны есть только на портале? Он туда будет вынужден зайти, просто вынужден, потому что его работа в портале.

Наталья Колесникова

- То есть, ты хочешь сказать, что система порталов внутренних изданий, онлайн изданий легко реализуется и в регионах только в том случае, если ты человека не заставляешь, а он просто вынужден там находиться, потому что у него документооборот идет через портал?

Варвара Картинцева

- Это рабочий инструмент, не только документооборот. Портал – это должен быть не игрушка веселенькая для людей, это рабочий инструмент, который и правда помогает. Он снижает операционные расходы, он снижает издержки, плюс, он еще и завязан с корпоративным СМИ.

Наталья Колесникова

- Все, мы закругляемся. Ваня сказал, не дохвалили его, поэтому, девочки, давайте, заканчивайте эти ваши девчачьи разговоры.

Варвара Картинцева

- Конец эфира, и Наталья Владимировна идет его обнимать.

Наталья Колесникова

- Нет, Наталья Владимировна продолжит с тобой драку про корпоративные СМИ. Давай итог подведем. То есть газеты у нас должны быть для возраста 30+, желательно даже 40+, но здесь важен подход. При плохом подходе нет никакого смысла их делать. Если вы понимаете, что вы не тянете корпоративную газету, достаточно договориться о выходе на отдельной полосе в городе. Таким образом, вы и новых сотрудников можете привлекать, уже повышать лояльность будущих сотрудников, поддерживать текущих сотрудников и так далее, и тому подобное. Что касается компании, в которой работают 20+, то есть от 20 до 35-40 лет, то применение инструмента портала, внутреннего корпоративного портала, возможно и в регионах. Главное - завязать всю работу компании и сделать портал инструментом, который будет, как Варя говорит, понижать и оперативные расходы, и стоимость привлечения сотрудников, и снижать риск потери текущих сотрудников.

Варвара Картинцева

- И повышать мотивацию людей, то есть больше выработка, КПД.

Наталья Колесникова

- И повышать либидо специалиста по внутренним коммуникациям. Мы это поняли. Варь, спасибо тебе огромное. Это был насыщенный эфир. Варвара держит под столом нож, мы пойдем продолжать наш спор. Ваня, спасибо тебе огромное за поддержку. До следующей среды.