Формирование системь корпоративного обучения: опьт нефтегазовьх компаний

Симарова И. С. Simarova I. S.

кандидат экономических наук, заведующий сектором по работе с вузами, ООО «Научно-исследовательский институт трубопроводного транспорта», г. Москва, Российская Федерация

Алексеевичева Ю. В. Alekseevicheva Yu. V

кандидат экономических наук, начальник отдела профессиональных стандартов, оценки квалификаций и работы с вузами, ООО «Научно-исследовательский институт трубопроводного транспорта», г. Москва, Российская Федерация

Развитие образования

Алексеева С. В. Alekseeva S. V.

ведущий специалист сектора по работе с вузами, ООО «Научно-исследовательский институт трубопроводного транспорта», г. Москва, Российская Федерация

Руднева Л. Н. Rudneva L. N.

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Экономика и организация производства», ФГБОУВО «Тюменский индустриальный университет», г. Тюмень, Российская Федерация

УДК 331

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ: ОПЫТ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ

В условиях усиления роли инновационного фактора экономического роста российских компаний повышаются требования к качественным характеристикам персонала и, прежде всего, к его профессионально-квалификационному уровню.

При этом квалификация персонала должна соответствовать не только производственным задачам, но и учитывать специфические требования к компетенциям, характерным для конкретной компании. В этой связи крупные компании создают системы корпоративного обучения, функционирование которых направлено на обеспечение необходимого уровня квалификации персонала и формирование необходимых корпоративных компетенций.

В статье авторами определена актуальность построения системы корпоративного обучения персонала, даны теоретические основы понятий «корпоративное обучение» и «система корпоративного обучения».

В работе предложена группировка факторов (функционально-управленческие, внутри-организационные и внешние), влияющих на формирование системы корпоративного обучения. Функционально-управленческие факторы отражают кадровую политику компании,

Development of educaton

установленные правила работы с персоналом; внутриорганизационные отражают внутреннюю среду компании и ее влияние на формирование и функционирование системы корпоративного обучения. Внешние факторы возникают в окружающей среде и прямо или косвенно влияют на процесс обучения и развития персонала.

Представленная авторская модель системы корпоративного обучения включает целевые группы персонала компании, виды, формы и место обучения персонала, а также обеспечивающие бизнес-процессы. На основе представленной модели в статье проводится сравнение опыта формирования и функционирования систем корпоративного обучения крупнейших российских нефтегазовых компаний («Транснефть», «Газпром», «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», «Татнефть» и «Сургутнефтегаз»).

В результате проведенного сравнения российских нефтегазовых компаний определены основные тенденции формирования и развития систем корпоративного обучения: компе-тентностный подход при формировании программ обучения, создание сети корпоративных образовательных организаций (в том числе внутренних университетов), активное применение дистанционного обучения и развитие таких видов внутреннего обучения, как стажировки, наставничество, техническое обучение.

Ключевые слова: обучение персонала, корпоративное обучение, система корпоративного обучения, персонал, квалификация персонала, профессиональное обучение, развитие персонала.

FORMATION OF THE CORPORATE TRAINING SYSTEM: EXPERIENCE OF OIL AND GAS COMPANIES

In the context of strengthening the role of the innovation factor of economic growth of Russian companies, the requirements to the qualitative characteristics of personnel and to its professional qualification level are increased.

At the same time, the qualification of the personnel must correspond not only to the production tasks, but also to take into account the specific requirements for the competencies specific to the particular company. In this regard, large companies create corporate training systems, the operation of which is aimed at providing the necessary level of staff skills and the formation of the necessary corporate competencies.

The article defines the urgency of building a corporate training system for personnel, provides theoretical foundations for the concepts of «corporate training» and «corporate training system».

In the article, the authors propose a grouping of factors (functional-managerial, intra-organiza-tional and external) that affect the formation of the corporate training system. Functional and managerial factors reflect the company's personnel policy, established rules for working with personnel; intra-organizational reflect the internal environment of the company and its impact on the formation and functioning of the corporate training system. External factors arise in the environment and directly or indirectly affect the training and development of personnel.

The presented author's model of the corporate training system includes target groups of the company's personnel, types, forms and location of personnel training, as well as providing business processes. Based on the presented model, the article compares the experience in the formation and functioning of corporate training systems for the largest Russian oil and gas companies (Transneft, Gazprom, Rosneft, LUKOIL, Tatneft and Surgutneftegaz).

As a result of the comparison of Russian oil and gas companies, the main trends in the formation and development of corporate training systems have been identified: a competence approach to the formation of training programs, the creation of a network of corporate educational organizations (including internal universities), the active application of distance learning and the development of internal training such as internships, mentoring, technical training.

Key words: personnel training, corporate training, corporate training system, personnel, personnel qualification, vocational training, personnel development.

Как в условиях экономического роста, так и в условиях кризисных явлений ключевым ресурсом любой компании являются люди. От их количественных и качественных характеристик во многом зависят экономические показатели эффективности деятельности как отдельных структурных подразделений, так и компании в целом. Производительность труда персонала компании как основной критерий эффективного использования человеческих ресурсов во многом зависит от уровня квалификации персонала. В этой связи «высокие требования к уровню компетенции персонала стали обязательным условием, особенно в инженерных отраслях» [1].

Несмотря на то, что каждая компания в любых экономических условиях стремится минимизировать свои издержки, обучение персонала всегда является ключевой статьей НЯ-бюджета. По оценкам РБК [2], НЯ-бюджет по обучению персонала крупнейших российских компаний составляет ежегодно до 3 % от фонда оплаты труда, в зависимости от численности компании эта сумма может исчисляться миллионами и миллиардами рублей.

В исследовании Deloitte «Повышение эффективности персонала — 2016. Российская Федерация» [3] отмечено, что в качестве приоритетных вопросов в области управления персоналом 14 % российского бизнеса отмечает повышение требований к производительности труда текущего персонала, 13 % — снижение расходов на персонал при сохранении или росте производства, 11 % — нехватку квалифицированного персонала и 10 % — несоответствие имеющегося персонала новым квалификационным требованиям. Таким образом, руководители российских компаний, с одной стороны, отмечают недостаточную квалификацию имеющегося персонала и его несоответствие современным квалификационным требованиям, что не обеспечивает необходимого уровня производительности труда, с другой, отмечают необходимость сокращения НЯ-бюджетов при сохранении и увеличении производительности труда. Аналогичные выводы содержатся в исследовании В.В. Колмакова и А.Г. Поляковой [4].

Развитие образования

Также в исследовании Deloitte отмечается, что одним из направлений оптимизации функции управления персоналом в области обучения и развития является пересмотр используемых инструментов и программ обучения. Вариантами сокращения НЯ-бюджета российский бизнес отмечает аудит имеющихся программ обучения и их оптимизацию (47 %), сокращение очного и внедрение программ дистанционного обучения (29 %), сокращение количества тренингов (24 %) и т.д.

В условиях современной экономической ситуации и целевых ориентиров российского бизнеса на сокращение издержек при обеспечении необходимого уровня производительности труда формирование системы корпоративного обучения должно основываться на двух принципах: минимизации издержек на обучение и повышении эффективности (результативности) программ обучения. В контексте актуальных теорий управления крупными социально-экономическими системами [5] обозначенный тезис выглядит совершенно гармонично.

В настоящее время значительное число крупнейших российских компаний имеют развитые и эффективно функционирующие системы корпоративного обучения. Для анализа опыта российских компаний в формировании вышеуказанных систем необходимо определиться с понятиями «корпоративное обучение» и «система корпоративного обучения».

Под корпоративным обучением понимают планомерный и целенаправленный процесс, направленный на повышение квалификации персонала и приобретение новых профессиональных компетенций, учитывающий специфику и потребности конкретной компании и обеспечивающий эффективную реализацию ее стратегических целей.

Отличительной чертой корпоративного обучения от профессионального является то, что оно должно быть направлено на приобретение профессиональных компетенций, адаптированных к определенной специфике деятельности и к конкретной компании. Планомерность процесса корпоративного

Development of educaton

обучения обуславливается скоростью устаревания знаний и навыков, что вызывает необходимость их обновления, а также появлением новых требований к квалификации.

В связи с этим корпоративное обучение должно охватывать максимально возможное (исходя из возможностей компании) количество персонала, т.е. носить массовый характер.

Под системой корпоративного обучения следует понимать комплекс процессов, мероприятий и структур, направленных на развитие персонала компании путем совершенствования имеющихся профессиональных компетенций и формирования новых, учитывающих стратегические цели и планы развития компании.

На формирование системы корпоративного обучения влияют функционально-управленческие, внутриорганизационные и внешние факторы (рисунок 1).

Функционально-управленческие факторы в наибольшей степени отражают кадровую политику компании, установленные правила работы с персоналом. Существенным фактором данной группы является HR-бюджет. В зависимости от того, какой объем финансовых средств компания готова потратить на формирование системы корпоративного обучения и непосредственно на само обучение персонала, формируется набор элементов

системы корпоративного обучения, определяются инструменты, методы и формы обучения, которые будут применяться.

Порядок подбора, найма и адаптации персонала, устанавливающий, прежде всего, уровень квалификации, с которым персонал принимается на работу в компанию, во многом определяет выбор программы и методов обучения, которые необходимо предусмотреть в системе корпоративного обучения с целью приобретения необходимых для работы в конкретной компании профессиональных компетенций и адаптации нового работника (в том числе профессиональной). По мнению авторов [6], «степень адаптиро-ванности существенно влияет на эффективность производства, рост производительности и дисциплины труда».

Проведение оценки персонала компании позволяет выявить ее потребности в обучении и определить масштаб формируемой системы корпоративного обучения. Также обучение может рассматриваться как инструмент мотивации персонала. В этой связи доступность корпоративного обучения, условия направления на обучение могут выступать факторами нематериальной мотивации и определять формы и методы обучения персонала.

Процедура формирования и подготовки кадрового резерва всегда тесно связана с про-

| - HR-бюджет;

I - порядок подбора, найма и адаптации персонала;

I - подход к оценке персонала;

1 - система материального и

нематериального стимулирования;

- процедура подготовки кадрового резерва;

I - порядок работы с молодыми специалистами

Источник: составлено авторами Рисунок 1. Факторы, влияющие на формирование системы корпоративного обучения

122-

ВШ^Ш USPTU. Science, еducation, еconomy. Series еconomy. № 2 (24), 2018

- миссия, стратегия, цели и задачи компании;

- финансовая стабильность компании;

- должностные инструкции, квалификационные требования и т.д.;

- корпоративная культура и ценности компании;

- отношение к обучению в компании

цессом обучения и развития персонала и обуславливает наличие в системе корпоративного обучения программ, направленных на развитие управленческих навыков работников.

Работа с молодыми специалистами предполагает разработку соответствующей программы, включающей специальные формы и методы обучения, направленные, с одной стороны, на развитие профессиональных компетенций, с другой, на профессиональную адаптацию и выявление лидерских качеств. Кроме того, для обучения молодых специалистов могут применяться специальные инструменты обучения.

Внутриорганизационные факторы определяют внутреннюю среду компании и ее влияние на формирование и функционирование системы корпоративного обучения.

Миссия, стратегия, цели и задачи компании в целом определяют потребность в повышении квалификации персонала. Например, если одним из приоритетов развития компании является инновационность, то и персонал должен обладать высоким уровнем квалификации. В свою очередь, финансовая стабильность компании обеспечивает возможности функционирования и развития системы корпоративного обучения.

Должностные инструкции, квалификационные требования и иные локальные нормативные документы определяют требования к уровню квалификации персонала, необходимую периодичность обучения персонала и т.д.

Корпоративная культура и ценности компании формируют общее отношение к персоналу, определяют значимость процессов его обучения и развития. Восприятие значимости обучения отдельными работниками компании во многом зависит от отношения непосредственного руководства к обучению своих сотрудников (особенно при применении методов и форм с отрывом от производственной деятельности), а также от предоставления возможности применения результатов обучения в дальнейшей профессиональной деятельности.

Внешние факторы возникают в окружающей среде и прямо или косвенно влияют на процесс обучения и развития персонала.

Развитие образования

Существенным фактором внешней среды является процесс развития науки, техники и технологий в области функционирования компании и в смежных областях, определяющий скорость устаревания знаний и навыков персонала и, соответственно, потребность в обучении.

Развитие форм и методов обучения определяет содержательные, организационные и экономические аспекты формирования системы корпоративного обучения (например применение форм дистанционного обучения, единство внутрикорпоративных и внешних форм обучения и т.д.).

Совершенствование инструментов государственного регулирования рынка труда может быть направлено на установление на государственном уровне требований к персоналу, что, по мнению В.В. Колмакова, способствовало бы повышению гибкости отечественного рынка труда в наиболее чувствительных и требовательных к качеству рабочей силы секторах экономики [7]. Например, в условиях формирования национальной системы квалификаций в России, внедрения профессиональных стандартов и системы независимой оценки квалификаций компании и организации, для которых применение профессиональных стандартов является обязательным, должны будут скорректировать квалификационные требования к персоналу и, возможно, системе его обучения.

Представленная на рисунке 2 авторская модель системы корпоративного обучения структурно состоит из четырех блоков, определяющих элементы данной системы, и блока обеспечивающих бизнес-процессов.

При формировании системы корпоративного обучения основополагающим блоком является блок «целевые группы обучения»: от выделенных групп персонала будут зависеть применяемые формы, методы, виды обучения и их соотношение в общей структуре обучения персонала. Например, целевая группа «новые работники» требует разработки специальных программ обучения, направленных на развитие компетенций работника и его адаптацию.

В системе корпоративного обучения могут применяться различные формы обучения как

Development of education

Целевые группы обучения

Обучение руководителей

высшего и среднего звена

Обучение инженерно-технических работников

Обучение работников

рабочих профессий

Обучение кадрового резерва

Обучение молодых специалистов

Обучение

новых работников

Формы обучения

Место обучения

Виды обучения

Внешнее обучение Внутреннее обучение Самообучение

Внешние образовательные организации Корпоративные образовательные организации На предприятии На рабочих местах На предприятии На рабочих местах Вне организации

— Профессиональная переподготовка; — повышение квалификации; — целевое обучение; — семинары, тренинги; — обучение по программам подготовки кадров высшей квалификации; — дистанционное обучение — Техническое обучение; — передача опыта (внутренние эксперты, тренеры); — стажировки; — ротация; — наставничество — Дистанционное обучение; — индивидуальная работа с базами знаний

Бизнес-процессы

в системе корпоративного обучения

Анализ потребности и планирование

Реализация обучения

Развитие учебно-методической и материально-технической базы

Контроль в области обучения

Управление качеством

Источник: составлено авторами Рисунок 2. Модель системы корпоративного обучения персонала

самостоятельно, так и в различном сочетании. При этом внешнее обучение может осуществляться с помощью привлечения внешних образовательных организаций (вузы, крупные обучающие центры, в том числе центры компаний-партнеров) и/или путем создания корпоративных образовательных организаций.

Крупные нефтегазовые компании, такие как «Транснефть», «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Татнефть» и «Сургутнефтегаз», сегодня имеют свои корпоративные учебные центры. Как правило, в корпоративных центрах реализуются программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, подготовка и аттестация рабочего персонала и руководителей по различным направлениям. В ряде учебных центров «Транснефть», «Газпром» и «ЛУКОЙЛ» осуществляется подготовка по программам среднего профессионального образования.

Также в состав корпоративных образовательных организаций некоторых компаний входят корпоративные центры или университеты, направленные на подготовку руководителей среднего и высшего звена, развитие кадрового резерва и т.д.

Так, с 2000 г. на базе Российской академии народного хозяйства и государственной 124-

службы при Президенте РФ функционирует Центр повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ПАО «Транснефть». Обучение по программам проводится в корпоративном формате с учетом специфики деятельности компании «Транснефть», что существенно повышает его эффективность.

В состав организаций группы «Газпром» входит «Газпром Корпоративный институт», обучение в котором направлено на различные группы персонала от молодых специалистов до резерва высших управленческих кадров.

В рамках корпоративных центров или в качестве отдельных структурных единиц в системе корпоративного обучения нефтегазовых компаний создаются центры дистанционного обучения, которые с учетом развития информационно-коммуникационных технологий получают все большую популярность.

Отличительной чертой систем корпоративного обучения является то, что программы обучения направлены «на формирование профессиональных компетенций как в технологических, так и смежных социогума-нитарных областях — финансов, экономики и менеджмента, маркетинга и рынков, бережливого производства и оптимизации произ-

водственных процессов на предприятиях и в организациях» [8].

Внутреннее обучение на предприятии реализуется в форме стажировок, наставничества и ротации кадров. Все большее развитие получает такой вид обучения, как передача опыта, предполагающий привлечение внутренних экспертов или тренеров (когда специалисты компании обучают персонал своих компаний и других дочерних обществ).

В некоторых компаниях в качестве внутреннего обучения на местах реализуется «техническая учеба», направленная на развитие теоретических знаний и практических навыков рабочего персонала. Обучение, как правило, проводится наиболее опытными работниками на рабочем месте. Предметом технической учебы являются вопросы эксплуатации, обслуживания и ремонта оборудования и систем, разбор аварий, инцидентов и несчастных случаев, изменений нормативной документации, технологических процессов и т.д. Среди российских нефтегазовых компаний система технической учебы реали-

Развитие образования

зована в организациях группы «Газпром» и «Сахалин Энерджи».

В условиях востребованности квалифицированных кадров значительное развитие получила такая форма обучения, как самообразование, которое может быть реализовано следующим образом:

— дистанционное обучение (отличительной чертой с позиции самообразования является тот факт, что работник самостоятельно подбирает себе курсы и площадки для прохождения обучения (внутрикорпоративные или внешние системы дистанционного обучения);

— индивидуальная работа с базами знаний (многие компании, в том числе нефтегазовые, формируют электронные библиотеки, тематические информационные ресурсы и т.д., предоставляя своим работникам свободный доступ).

Авторами проведен анализ опыта формирования систем корпоративного обучения российскими нефтегазовыми компаниями (таблица 1).

Таблица 1. Перечень исследуемых российских нефтегазовых компаний

Вид деятельности Выручка, млрд руб. Чистая прибыль, млрд руб.

ПАО «Транснефть»

Транспортировка нефти и нефтепродуктов по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации 848,1 232,9

ПАО «Газпром»

Геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализа-

ция газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного 6 111,0 951,6

топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии

ПАО «НК «Роснефть»

Поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового

конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождении, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки 4 988,0 181,0

ПАО «Лукойл»

Операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов 5 227,0 207,0

ПАО «Татнефть»

Разведка и разработка месторождений полезных ископаемых, в том числе нефти и газа; добыча полезных ископаемых, в том числе бурение и добыча нефти, газа и им сопутствующих, переработка нефти и газа, реализация газа, нефти и продуктов нефтехимии 486,2 107,4

ОАО «Сургутнефтегаз»

Поиск и разведка углеводородного сырья; добыча и переработка нефти и газа;

производство электрической и тепловой энергии; производство и маркетинг 992,5 -104,8

нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг; производство широкой номенклатуры продуктов нефте- и газохимии

Источник: составлено авторами. Данные приведены за 2016 г. согласно полученным из общедоступных источников сведениям, подлежащих опубликованию в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ

Development of educaton

Транснефть

Газпром 467,4

Роснефть Лукойл

Татнефть

Сургутнефтегаз

Источник: составлено авторами. Данные приведены согласно полученным из общедоступных источников сведениям, подлежащих опубликованию в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ Рисунок 3. Численность персонала российских нефтегазовых компаний в 2016 г., тыс. чел.

I Транснефть Газпром I Роснефть Лукойл | Татнефть | Сургутнефтегаз

7 342,9

13 074,5 16 862.7

47 518,2

2 026,4

8 683.3

Источник: составлено авторами. Данные приведены согласно полученным из общедоступных источников сведениям, подлежащих опубликованию в соответствии с требованиями действующего

законодательства РФ

Рисунок 4. Производительность труда российских нефтегазовых компаний в 2016 г., тыс. руб./чел.

| Транснефть Газпром | Роснефть Лукойл | Татнефть | Сургутнефтегаз

-916,9

1 881,8 2 026,4

Источник: составлено авторами. Данные приведены согласно полученным из общедоступных источников сведениям, подлежащих опубликованию в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ Рисунок 5. Чистая прибыль российских нефтегазовых компаний в расчете на одного работника

в 2016 г., тыс. руб./чел.

Таблица 2. Системы корпоративного обучения персонала российских нефтегазовых компаний

ПАО «Транснефть» ПАО «Газпром» ПАО «НК «Роснефть» ПАО «Лукойл» ПАО «Татнефть» ОАО «Сургутнефтегаз»

Система обучения персонала

Основными принципами концепции обучения персонала компании являются: непрерывность обучения и развития; преемственность производственного опыта; предпочтительность «закрытого» обучения; проактивность обучения для руководителей и специалистов; обязательность и комплексность оценки эффективности обучения Обучение персонала в компании построено на основе корпоративной модели компетенций. Система непрерывного фирменного профессионального образования направлена на повышение эффективности и качества труда работников на основе гарантированного обеспечения уровня профессиональных компетенций, соответствующих конкретной должности (профессии) Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Потребность в обучении формируется на основе результатов оценки развития управленческих и профессионально-технических компетенций персонала В компании действует система определения потребности в обучении персонала, основанная на ежегодном анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем их компетентности В компании создана целостная система подготовки кадров, которая охватывает все звенья профессионального образования на территории деятельности компании. Сформирована компе-тентностная модель, разработаны индикаторы компетенций, внедрена система комплексной оценки персонала, на основе которой выстраивается система обучения персонала В компании выявление фактической потребности в обучении, его планирование и своевременная организация, пересмотр программ и разработка новых материалов осуществляются на основе комплексной системы оценки и развития профессионально-технических компетенций персонала

Корпоративные образовательные организации

Обучение персонала проводится в корпоративных образовательных организациях в 6 регионах присутствия Компании: — Тюменский нефтепроводный профессиональный колледж; — Томский промышленно-гума-нитарный колледж; — РУЦ АО «Транснефть-Се-вер»; — Новокуйбышевский учебный комбинат; — Амурский многофункциональный центр профессиональных квалификаций; — Канашский транспортно-энергетический техникум Обучение персонала проводится в корпоративных организациях СПО ПАО «Газпром» (в г. Волгоград и г. Новый Уренгой); учебных центрах ПАО «Газпром» (Корпоративный институт и Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр; образовательных подразделениях организаций группы «Газпром» (20 учебно-производственных центров) 60 корпоративных учебных центров с полигонами/участками практического тренинга, созданные на базе образовательных организаций в регионах деятельности компании Обязательное обучение по переподготовке и повышению квалификации персонала проводится в 27 учебных центрах, в т.ч.: — Корпоративный учебный центр в г. Астрахань; — Учебно-аттестационный центр по подготовке и аттестации сварщиков при УКК ЛУ-КОЙЛ-Калининградморнефть; организации СПО в городах базирования ДО Компании Обучение проводится в ЧОУ «Центр подготовки кадров -Татнефть». В ЦПК осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих; подготовка и аттестация руководителей и специалистов в области промышленной, энергетической, радиационной безопасности, безопасности дорожного движения и охраны труда Подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников реализуется в собственных учебных центрах: Центр политехнического обучения; Центр по профессиональной подготовке, переподготовке кадров ООО «КИНЕФ»

Сотрудничество с вузами

В регионах присутствия в качестве опорных ПАО «Транснефть» определены 8 российских вузов. Базовая кафедра ПАО «Транснефть» создана на базе МПЭП МГПМО МИД России В ряде российских вузов созданы базовые кафедры организаций системы «Транснефть» Программой инновационного развития ПАО «Газпром» до 2020 г. определены 9 российских вузов, выбранных компанией в качестве опорных. В ряде российских вузов созданы базовые кафедры различных организаций группы «Газпром» Компания сотрудничает на основе долгосрочных комплексных соглашений с более чем 50 вузами страны, 18 университетов имеют статус вузов-партне-ров. Созданы и действуют 17 базовых кафедр компании В качестве стратегических партнеров ПАО «ЛУКОЙЛ» определены 10 российских и 3 иностранных вуза. ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» созданы базовые кафедры совместно с РГУ нефти и газа

гчэ 00

Внутренние университеты

Центр повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ПАО «Транснефть» на базе РАНХиГС

ЧПОУ «Газпром Корпоративный институт»

Отсутствуют

Реализуется проект корпоративной системы управления знаниями

Корпоративный университет ПАО «Татнефть». Электронный Корпоративный Университет ПАО «Татнефть»

Отсутствуют

О >

о о о

о >

сл О

О

Дистанционные площадки обучения

Отсутствуют

Действует Центр электронного обучения в рамках «Газпром Корпоративный институт». Дистанционные курсы доступны для всех работников

Действует корпоративная система дистанционного обучения и контроля уровня знаний

Действует система дистанционного обучения. В СДО обеспечено обучение, предатгестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов Компании по охране труда и пожарной безопасности

Действует электронный Корпоративный Университет ПАО «Татнефть»: курсы производственной адаптации и профессионального развития, современные инструменты управления - для специалистов компании. Для студентов -общие и специальные тренинги, практикумы с определением интеллектуальных рейтингов студентов и выпускников. Для школьников - электронные олимпиады и конкурсы с целью выявления одаренных детей и профессиональной ориентации

Действует корпоративная система дистанционного обучения и контроля уровня знаний

Учебные полигоны

Учебные полигоны создаются для практического обучения рабочих и специалистов и функционируют при корпоративных образовательных организациях

Учебные полигоны создаются для практического обучения рабочих и специалистов и входят в учебно-производственные центры организаций группы «Газпром»

Полигоны/участки практического тренинга создаются в корпоративных учебных центрах на базе образовательных организаций в регионах деятельности компании

Учебно-тренировочные площадки создаются компанией при образовательных организациях среднего профессионального и высшего образования и корпоративных учебных центрах

Учебные полигоны оборудованы в ЧОУ «Центр подготовки кадров - Татнефть» по всем основным производственным операциям и оснащены действующим оборудованием

Учебные полигоны создаются для практического обучения рабочих и специалистов и функционируют при корпоративных учебных центрах

Техническое обучение

Техническое обучение реализуется посредством наставничества, стажировок персонала, инструктажей и доведения информации до персонала о порядке действия при наступлении нештатных ситуаций

Техническое обучение реализуется как самостоятельный вид обучения - «техническая учеба». Направления технической учебы: изучение технологических процессов эксплуатации и обслуживания оборудования, правил безопасности, изучение аварий и инцидентов, основ оказания первой помощи. Обучение проводят опытные работники на рабочих местах

Техническое обучение реализуется посредством наставничества и стажировок персонала.

Техническое обучение реализуется посредством наставничества и программы стажировок персонала

Техническое обучение реализуется посредством наставничества, инструктажей и доведения информации до персонала о порядке действия при наступлении нештатных ситуаций

Техническое обучение реализуется посредством наставничества

Источник: составлено авторами, тельства РФ

Данные приведены согласно полученным из общедоступных источников сведениям, подлежащих опубликованию в соответствии с требованиями действующего законода-

На рисунках 3-5 представлены данные о численности персонала, производительности труда и чистой прибыли в расчете на одного работника исследуемых компаний.

Крупнейшей российской нефтегазовой компанией по численности персонала является ПАО «Газпром» (467,4 тыс. чел. в 2016 г.), второе и третье места в 2016 г. занимают ПАО «НК «Роснефть» и ПАО «Транснефть» (295,8 и 115,5 тыс. чел. соответственно).

Среди исследуемых компаний лидером по уровню производительности труда является ПАО «ЛУКОЙЛ» (47 518,2 тыс. руб./чел.), второе и третье места занимают ПАО «НК «Роснефть» и ПАО «Газпром» (16 862,7 и 13 074,5 тыс. руб./чел. соответственно).

По показателю чистой прибыли на одного работника среди исследуемых компаний практически на одном уровне находятся ПАО «Газпром», ПАО «Татнефть» и ПАО «Транснефть» (показатели данных компаний несколько выше уровня в 2000 тыс. руб./чел.). Стоит отметить, что в 2016 г. ОАО «Сургутнефтегаз» получило убыток в размере 104,8 млрд руб., что привело к отрицательному значению анализируемого показателя, при этом в 2015 г. данный показатель составлял 6 522,18 тыс. руб./чел.

Вывод

Анализ опыта российских нефтегазовых компаний (таблица 2) позволил определить основные тенденции в построении и развитии систем корпоративного обучения:

Список литературы

1. Тиратсу Д.Ч. Вопрос № 1: компетентность в отрасли // Наука и технологии трубопроводного транспорта нефти и нефтепродуктов. 2016. № 5 (25). С. 10-11.

2. Рейтинг РБК: 15 лидеров корпоративного образования // https://www.rbc.ru/special/ business/27/04/2015/552c5adf9a7947ba 47Г95877 (дата обращения: 23.01.2018).

3. Повышение эффективности персонала - 2016. Российская Федерация // https:// www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/ Documents/human-capital/russian/HR_ 0ptimization_2016.pdf (дата обращения 23.01.2018).

Развитие образования

— построение систем корпоративного обучения на основе моделей компетенций, разрабатываемых по конкретным должностям (профессиям);

— создание сети корпоративных образовательных организаций с целью подготовки персонала рабочих профессий;

— создание внутренних университетов в большей степени для подготовки специалистов и руководителей различных уровней, развития кадрового резерва;

— выстраивание партнерских взаимоотношений с ведущими вузами в области подготовки персонала;

— активное применение дистанционного обучения и создание корпоративных площадок дистанционного обучения с предоставлением возможности самостоятельной регистрации на обучающие курсы, направленные на развитие как профессиональных и управленческих компетенций, так и общекультурных, а также на языковую подготовку;

— создание учебных полигонов, максимально приближенных к реальным условиям производства, с целью формирования и развития практических навыков работы;

— разработка программ обучения, направленных на передачу опыта, совершенствование теоретических знаний и практических навыков (стажировки, наставничество, техническое обучение).

4. Полякова А.Г., Колмаков В.В. Проблемы развития кадрового потенциала в российском здравоохранении // Карельский научный журнал. 2017. Т. 6. № 3 (20). С. 123-126.

5. Лиман И.А. и др. Теория и методология организации и управления экономическими системами. Тюмень, 2010. 182 с.

6. Шабатура Л.Н., Тарасова О.В. Активность и адаптация личности: методологические позиции и праксиологический смысл // Теория и практика общественного развития. 2015. № 12. С. 320-322.

7. Колмаков В.В. Адаптация государственной политики в нефтедобывающей сфере к

Development of education

актуальным вызовам и угрозам // Наука и бизнес: пути развития. 2015. № 10. С. 63-67.

8. Голунов Н.Н., Макарова Е.Д. Технологии дополнительного профессионального образования для подготовки специалистов инновационных областей промышленного производства и экономики // Сб. тр. по проблемам дополнительного профессионального образования. 2017. № 32. С. 28-34.

References

1. Tiratsu D.C. Question № 1: competence in the industry // Science and technologies of pipeline transport of oil and oil products. 2016. № 5 (25). P. 10-11.

2. RBC rating: 15 leaders of corporate education // https://www.rbc.ru/special/busines s/27/04/2015/552c5adf9a7947ba47f95877 (accessed 23.01.2013).

3. Improving the effectiveness of staff — 2016. Russian Federation // https://www2. deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/ Documents/human-capital/russian/HR_ 0ptimization_2016.pdf (accessed 23.01.2018).

4. Polyakova A.G., Kolmakov V.V. Problems of Human Resources Development in Russian Public Health // Karelian Scientific Journal. 2017. T. 6. № 3 (20). P. 123-126.

5. Lyman I.A. e.a. Theory and methodology of organization and management of economic systems. Tyumen, 2010. 182 p.

6. Shabatura L.N., Tarasova O.V. Activity and personality adaptation: methodological positions and praxeological meaning // Theory and practice of social development. 2015. No. 12. P. 320-322.

7. Kolmakov V.V. Adaptation of state policy in the oil industry to actual challenges and threats // Science and business: development paths. 2015. No. 10. P. 63-67.

8. Golunov N.N., Makarova E.D. Technologies of additional vocational education for the training of specialists in innovative areas of industrial production and economy // Collection of works on the problems of additional professional education. 2017. No. 32. P. 28-34.