Функциональное наполнение моделей лидерского управления отделом маркетинга в современных российских коммерческих компаниях

Функциональное наполнение моделей лидерского управления отделом маркетинга в современных российских коммерческих компаниях Functional content of leadership management models at a marketing department in modern Russian commercial companies

Кузнецова Ирина Станиславовна Kuznetsova Irina Stanislavovna

Аспирант кафедры Общего и стратегического менеджмента

РГЭУ (РИНХ) e-mail: bloomy2003@mail.ru

Аннотация

В статье представлены результаты изучения функций маркетинговых служб в условиях реализуемых в современных российских компаниях моделей лидерского управления посредством использования экспертного и анкетного опросов. Результаты проведенного экспертного опроса позволили идентифицировать шесть основных функций, реализуемых отделом маркетинга, с последующим описанием нескольких вариантов реализации каждой из этих функций, применяемых менеджерами в процессе управления функциональным подразделением. Полученные при проведении анкетного опроса данные позволили сформировать обобщенные относительные оценки использования различных вариантов реализации функций в отделах маркетинга изученных компаниях.

Ключевые слова: функции маркетинговых служб, экспертный опрос, анкетный опрос, уровень влияния менеджмента.

Abstract

The article presents the results of the study of the functions of marketing services in the context of leadership management models implemented in contemporary Russian companies received by means of expert and questionnaire surveys. The results of the expert survey allowed identifying six key functions of the marketing department followed by a description of several options of

implementing each of these functions used by managers in the course of management of a functional area. Data obtained from the questionnaire survey helped to formulate the generalized relative estimates of the use of various options of functions implementation in the marketing departments of the companies under the study.

Key words: functions of marketing services, expert survey, questionnaire survey, level of influence of management.

Структурно-функциональный подход в изучении систем управления [1], основы которого были заложены А. Файолем [2], продолжает привлекать внимание современных исследователей [1, 3-5].

Ранее нами [6] было продемонстрировано преобладание компонентов трансформационного лидерства в структуре управления отделом продаж, которое может сопровождаться доминированием торгового персонала в организации важных функций управления данным отделом. Важность данного вопроса подтверждается результатами другого исследования, продемонстрировавшего низкую экономическую эффективность работы торгового персонала в условиях делегирования ему права принятия решений, касающихся организации некоторых реализуемых отделом функций [7,8].

Целью данного исследования явилось изучение особенностей организации функций маркетинговых служб в рамках реализуемых в современных российских компаниях моделей лидерского управления.

Методы исследования

Для достижения цели исследования были проведены экспертный и анкетный опросы.

Цель экспертного опроса - идентификация функций, реализуемых отделом маркетинга, и используемых в практике управления современным российским бизнесом вариантов реализации этих функций. В качестве экспертов были привлечены 12 специалистов в области управления

маркетингом (8 мужчин и 4 женщины) в возрасте от 28 до 47 лет, стаж работы которых в исследуемой области составлял от 5 до 23 лет.

Цель анкетного опроса - оценка респондентами частоты использования каждого варианта реализации идентифицированных экспертами функций по предложенной 5-балльной шкале, приведенной в таблице 1.

Таблица 1 - Шкала оценки частоты использования в организации

респондента изучаемых вариантов реализации функции

0 1 2 3 4

Никогда Изредка Время от времени Достаточно часто Часто или даже постоянно

Анкета для опроса респондентов была сформирована на основе данных экспертного опроса.

Объектами изучения явились службы маркетинга 22 компаний, производящих потребительские товары: 12 из них (54,5%) являлись малыми (с численностью сотрудников менее 30 чел.), 2 (9,1%) - средними (с численностью включительно от 30 до 100 чел.), 8 (36,4%) - крупными (с численностью персонала более 100 чел.). Из всех изученных компаний 31,82% составляют компании, являющиеся филиалами крупных коммерческих организаций федерального и межрегионального уровня, из которых 42,86% относились к категории «крупные» компании, 14,28% -средние, 42,86% - малые.

В анкетном опросе приняли участие 22 человека (5 мужчины и 17 женщин в возрасте от 18 до 36 лет со стажем работы в изучаемых компаниях от 1,5 до 12 лет), по одному от каждой из изученных компаний.

Эксперты и респонденты для опроса были привлечены на основе личных контактов автора. Результаты исследований обрабатывались с помощью инструментов табличного процессора Excel.

Результаты исследования В результате опроса экспертами были идентифицированы 6 основных функций, реализуемых отделом маркетинга, и описаны по 4 варианта реализации каждой из этих функций, применяемых менеджерами в процессе

управления функциональным подразделением. Полученные перечень функций Ф1-Ф6 и варианты их реализации представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные функции службы маркетинга и варианты их реализации

Функции Вариант реализации функции

1 2

Ф1. Изучение конкурентов Ф11. Сотрудник маркетинга самостоятельно выбирает методы изучения конкурентов, руководитель плохо представляет себе реализуемый сотрудником процесс изучения конкурентов

Ф12. Сотрудник маркетинга самостоятельно выбирает методы изучения конкурентов, руководитель отслеживает отдельные детали процесса изучения конкурентов

Ф13. Руководитель разработал технологию конкурентного анализа, познакомил с ней сотрудников и отслеживает использование сотрудниками отдельных методов конкурентного анализа

Ф14.. Руководитель разработал технологию конкурентного анализа, познакомил с ней сотрудников, планирует весь процесс изучения конкурентов и отслеживает его реализацию сотрудниками

Ф2. Разработка рекламной кампании Ф21. Руководитель выделяет бюджеты на проведение рекламных кампаний, сотрудник отдела маркетинга самостоятельно выбирает рекламные каналы и интенсивность/длительность демонстрирования рекламных сообщений

Ф22. Руководитель выделяет бюджеты на проведение рекламных кампаний, сотрудник отдела маркетинга самостоятельно выбирает рекламные каналы и интенсивность/длительность демонстрирования рекламных сообщений с учетом указаний руководителя, регулирующего отдельные аспекты рекламных кампаний

Ф23. Руководитель разработал принципы выбора рекламных каналов и интенсивность/длительность демонстрирования рекламных сообщений, поручил сотруднику реализовать их на практике и отслеживает отдельные аспекты реализации этих принципов сотрудником

Ф24. Руководитель разработал принципы выбора рекламных каналов и интенсивность/длительность демонстрирования рекламных сообщений, поручил сотруднику реализовать их на практике и отслеживает реализацию этих принципов сотрудником

Ф3. Разработка отпускной цены продукта Ф31. Сотрудник отдела маркетинга самостоятельно формирует отпускные цены продуктов, руководитель преимущественно ориентируется на общий объем продаж

Ф32. Сотрудник отдела маркетинга самостоятельно формирует отпускные цены ряда продуктов, цены наиболее важных продуктов назначаются руководителем, руководитель отслеживает общий объем продаж

Ф33. Руководитель разработал принципы формирования цен основных групп продуктов, спрогнозировал по отдельным группам объемы продаж, познакомил с ними сотрудников отдела маркетинга и отслеживает формирование цен и объемы продаж отдельных продуктов

Ф34. Руководитель разработал принципы формирования цен основных групп продуктов, спрогнозировал ожидаемые объемы продаж по всем группам продуктов, познакомил с ними сотрудников отдела маркетинга и отслеживает формирование цен и объемы продаж практически всех продуктов

Продолжение таблицы 2.

1 2

Ф4. Разработка сбытовых акций Ф41. Руководитель выделяет бюджеты на проведение сбытовых акций, сотрудник отдела маркетинга самостоятельно планирует и реализует сбытовые акции

Ф42. Руководитель выделяет бюджеты на проведение сбытовых акций, сотрудник отдела маркетинга самостоятельно планирует и реализует сбытовые акции с учетом указаний руководителя, регулирующего отдельные аспекты планирования и проведения сбытовых акций

Ф43. Руководитель разрабатывает принципы выбора включаемых в акции продуктов и проведения собственно акций, поручает сотруднику реализацию этих принципов на практике и отслеживает отдельные аспекты реализации этих принципов сотрудником

Ф44. Руководитель разрабатывает принципы выбора включаемых в акции продуктов и проведения собственно акций, поручает сотруднику реализацию этих принципов на практике и отслеживает реализацию этих принципов сотрудником в полном объеме

Ф5. Распределение обязанностей в отделе маркетинга Ф51. Руководитель в вопросах организации внутреннего взаимодействия и распределения обязанностей персонала отдела маркетинга придерживается принципа самоорганизации. В отделе используется самопроизвольное распределение обязанностей между сотрудниками внутри отдела; взаимодействие сотрудников отдела между собой, а также с сотрудниками отделов продаж и доставки продукции основывается преимущественно на личных связях

Ф52. В отделе маркетинга используется самопроизвольное распределение обязанностей между сотрудниками внутри отдела, взаимодействие сотрудников отдела продаж между собой, а также с сотрудниками отделов продаж и доставки продукции основывается преимущественно на личных связях. Руководитель отдела маркетинга периодически дает указания, касающиеся решения отдельных вопросов взаимодействия

Ф53. Руководитель отдела маркетинга разработал систему распределения обязанностей между сотрудниками отдела и ознакомил с ней сотрудников. Руководитель отдела маркетинга периодически напоминает сотрудникам о необходимости использования предложенной им схемы взаимодействия сотрудников

Ф54. Руководитель отдела маркетинга разработал систему распределения обязанностей между сотрудниками отдела и ознакомил с ней сотрудников. Руководитель отдела маркетинга постоянно отслеживает взаимодействие сотрудников между собой, добиваясь использования предложенной им схемы

Окончание таблицы 2.

1 2

Ф6. Использование собираемой информации о потребностях и претензиях клиентов Ф61. Получаемая информация накапливается в отделах продаж и маркетинга, существенная ее часть сохраняется в базах данных; использование этой информации не регламентировано и осуществляется по мере необходимости

Ф62. Получаемая информация накапливается в отделах продаж и маркетинга, существенная ее часть сохраняется в базах данных; использование этой информации не регламентировано и осуществляется по мере необходимости. Руководитель время от времени поручает кому-то из сотрудников упорядочить хранимую информацию и предоставить для анализа

Ф63. В компании разработан регламент использования накапливаемой информации при принятии конкретных решений в области маркетинга и сбыта продукции. Руководитель время от времени отслеживает реализацию данного регламента сотрудниками отдела маркетинга

Ф64. В компании разработан регламент использования накапливаемой информации при принятии конкретных решений в области маркетинга и сбыта продукции. Руководитель отслеживает полноту реализации данного регламента сотрудниками отдела маркетинга

Использованная нумерация вариантов реализации функций отдела маркетинга от Фй до Фi4, где ^ номер функции ^ изменяется от 1 до 6), отражает уровень участия руководителя отдела маркетинга в организации функции Фi от слабого (вариант реализации Фй) до самого значительного (вариант реализации Фi4) и, соответственно, уровень самостоятельности персонала в принятии решения в процессе реализации функции Фi от самого высокого (вариант реализации Фй) до самого низкого (вариант реализации Фi4).

Обработанные данные анкетного опроса, отражающие выставленные респондентами оценки участия руководителей (отделов маркетинга) в организации каждой из изученных функций, реализуемых в отделах маркетинга компаний, представлены в таблице 3.

Анализ полученных относительных весовых коэффициентов частоты использования менеджерами различных вариантов реализации идентифицированных функций в изученных крупных, средних и малых организациях показывает, что:

1. При реализации функции Ф1 :

- в крупных компаниях и в филиалах средних по размеру организациях чаще всего используется вариант Ф12, при котором доля самостоятельности персонала в реализации функции значительна, руководитель только «отслеживает отдельные детали процесса изучения конкурентов»;

- в средних компаниях, а также в средних и малых филиалах более крупных компаний чаще всего используется вариант Ф14. Уровень участия руководителя самый высокий: он планирует процесс конкурентного анализа и отслеживает его реализацию персоналом в соответствии с разработанной им технологией;

Таблица 3 - Оценка респондентами частоты использования реализаций функций в отделах маркетинга изученных компаний, классифицированных

по общему количеству персонала в них

Функции Обозначение варианта реализации функции Компании крупные Компании средние Компании малые

все из них филиалы Все из них филиалы все из них филиалы

Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг

Ф1 Ф11 0,2152 4 0,2121 3 0,1739 4 0,1250 4 0,1518 4 0,1000 4

Ф12 0,2785 1 0,2728 2 0,2609 2 0,3750 1 0,2589 3 0,2667 3

Ф13 0,2405 3 0,2121 3 0,2174 3 0,2500 2 0,3036 1 0,3000 2

Ф14 0,2658 2 0,3030 1 0,3478 1 0,2500 2 0,2857 2 0,3333 1

Ф2 Ф21 0,2528 2 0,2581 2 0,2084 3 0,0000 3 0,2091 4 0,1379 4

Ф22 0,2414 3 0,1935 4 0,0833 4 0,0000 3 0,2273 3 0,2069 3

Ф23 0,2414 3 0,2258 3 0,3750 1 0,5000 1 0,2727 2 0,3104 2

Ф24 0,2644 1 0,3226 1 0,3333 2 0,5000 1 0,2909 1 0,3448 1

Ф3 Ф31 0,1918 4 0,1724 4 0,0833 4 0,1111 3 0,1709 4 0,1613 4

Ф32 0,2877 1 0,3448 1 0,2084 3 0,1111 3 0,2906 2 0,2903 2

Ф33 0,2877 1 0,2759 2 0,3750 1 0,3333 2 0,2393 3 0,1935 3

Ф34 0,2328 3 0,2069 3 0,3333 2 0,4445 1 0,2991 1 0,3548 1

Ф4 Ф41 0,2368 3 0,2258 3 0,2857 2 0,0000 3 0,2336 3 0,2143 3

Ф42 0,2763 1 0,2258 3 0,1905 3 0,0000 3 0,2150 4 0,1429 4

Ф43 0,2237 4 0,2581 2 0,1905 3 0,3333 2 0,2804 1 0,2857 2

Ф44 0,2632 2 0,2903 1 0,3333 1 0,6667 1 0,2710 2 0,3571 1

Ф5 Ф51 0,2222 4 0,2667 2 0,1600 3 0,1429 3 0,2193 3 0,2308 3

Ф52 0,2500 2 0,2667 2 0,1600 3 0,1429 3 0,2105 4 0,1538 4

Ф53 0,2361 3 0,1667 4 0,3200 2 0,2857 2 0,2544 2 0,2692 2

Ф54 0,2917 1 0,2999 1 0,3600 1 0,4285 1 0,3158 1 0,3462 1

Ф6 Ф61 0,2500 2 0,2353 3 0,2667 1 0,2000 3 0,2520 3 0,1818 3

Ф62 0,2250 4 0,2059 4 0,1999 3 0,2000 3 0,2033 4 0,1515 4

Ф63 0,2500 2 0,2647 2 0,2667 1 0,3000 1 0,2683 2 0,3030 2

Ф64 0,2750 1 0,2941 1 0,2667 1 0,3000 1 0,2764 1 0,3636 1

- в малых компаниях доминирует вариант Ф13, при котором руководитель отслеживает реализацию сотрудниками отдела маркетинга

отдельных методов анализа в рамках разработанной им (руководителем) технологии изучения конкурентов;

Таким образом, самый высокий уровень участия руководителей отдела маркетинга при организации реализации функции Ф1 наблюдается в средних компаниях и в филиалах крупных и малых организаций.

2. В организации функции Ф2:

- в крупных и малых организациях, в том числе в крупных и в малых филиалах, а также в средних филиалах других более крупных компаний преобладает вариант реализации функции Ф24, предполагающий полное участие руководителя отдела маркетинга в разработке принципов проведения рекламных акций/кампаний и отслеживание реализации сотрудниками этих принципов на практике;

- в средних компаниях и в некоторых средних по численности филиалах более крупных компаний доминирует вариант Ф23, основанный на менее активном участии руководителя в организации функции, сводящемся к разработке принципов выбора рекламных кампаний, а также к отслеживанию отдельных аспектов реализации этих принципов сотрудниками.

Таким образом, в организации реализации функции Ф2 в большинстве изученных компаний, в том числе в малых, средних и крупных филиалах более крупных компаний, степень участия руководителя отдела маркетинга достаточно высока.

3. В организации функции Ф3:

- в крупных компаниях, в том числе и в крупных филиалах, преобладают варианты реализации функции Ф32, предусматривающие участие руководителя в назначении цен только наиболее важных продуктов (цены остальных продуктов назначаются сотрудниками) и в отслеживании общего объема продаж;

- в средних компаниях, а также в крупных (наравне с вариантом Ф32) менеджментом чаще всего используется более эффективный вариант Ф33, предполагающий разработку руководителем цен основных групп

продуктов, прогнозирование объемов продаж по этим группам и отслеживание (по этим группам) процесса формирования цен и объемов продаж;

- самый эффективный вариант Ф34 доминирует в средних и малых филиалах более крупных компаний и в малых организациях. Этот подход основывается на непосредственном участии руководителя в разработке принципов формирования цен основных групп продуктов и в прогнозировании их объемов продаж, а также на контролировании процесса формирования цен и объемов продаж всех видов продуктов.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что наибольшая степень участия менеджмента в реализации функции Ф3 свойственна руководителям отделов маркетинга малых компаний, а также средних и малых филиалов более крупных организаций.

4. В организации функции Ф4:

- в крупных компаниях доминирует вариант реализации функции Ф42, при котором руководитель отдела маркетинга выделяет бюджеты на проведение сбытовых акций и регулирует отдельные аспекты их планирования и проведения; разработкой конкретных планов реализации сбытовых акций по указанию руководителя занимаются сотрудники отдела;

- в малых организациях преобладает использование варианта Ф43, основывающегося на активном участии руководителя в разработке принципов выбора продуктов, включаемых в акции, и принципов проведения самих акций, а также в отслеживании отдельных аспектов реализации разработанных принципов сотрудниками;

- самый эффективный вариант реализации функции Ф44, при котором руководитель полностью берет на себя разработку принципов выбора продуктов, включаемых в акции, проведение акций и контроль реализации исполнения сотрудниками разработанных принципов в полном объеме, используется в малых, средних, крупных филиалах и в средних по численности организациях.

Таким образом, наибольшее влияние на реализацию функции Ф4 оказывает менеджмент средних компаний и малых, средних, крупных филиалов.

5. При реализации функции Ф5 во всех изученных компаниях и, в том числе, во всех филиалах, руководители отделов маркетинга используют вариант Ф54, предполагающий самое активное их участие: руководитель, согласно разработанной им системе, распределяет между сотрудниками отдела обязанности и постоянно отслеживает взаимодействие сотрудников между собой в рамках предложенной им схемы.

6. В организации функции Ф6:

- во всех изученных компаниях (в самостоятельных и в филиалах более крупных организаций) преобладает вариант Ф64, основанный на исполнения сотрудниками отдела маркетинга разработанного в компании регламента использования при принятии конкретных решений в области маркетинга и сбыта накапливаемой информации и на полном контроле руководителем исполнения данного регламента сотрудниками его отдела;

- наряду с вариантом Ф64, в средних по размеру организациях руководством используется варианты Ф61 и Ф63, в средних филиалах более крупных компаний - вариант Ф63. В отличие от варианта Ф64 реализация варианта Ф63 предполагает не постоянное, а периодическое отслеживание руководителем отдела маркетинга соблюдения сотрудниками разработанного регламента использования накопленной информации при принятии решений. Вариант Ф61 соответствует ситуации, когда в компании собранная информация хранится в базах данных, регламент ее использования не разработан, информация востребуется сотрудниками по мере необходимости.

Таким образом, уровень влияния менеджмента на организацию функции Ф6 достаточно высок во всех изученных компаниях, кроме средних по численности самостоятельных компаний и средних филиалов крупных компаний.

В таблице 4, сформированной на основе данных таблицы 3, представлены сведения о доминирующих в изученных компаниях (с различной численностью персонала размера) вариантах реализации каждой функции в отделе маркетинга и количественные результаты частоты использования доминирующих вариантов реализации Фi1-Фi4 в этих компаниях.

Таблица 4 - Доминирующие варианты реализации функций в отделе

маркетинга

Компании крупные Компании средние Компании малые

Функции все из них филиалы Все из них филиалы все из них филиалы

Ф1 Ф12 Ф14 Ф14 Ф12 Ф13 Ф14

Ф2 Ф24 Ф24 Ф23 Ф23, Ф24 Ф24 Ф24

Ф3 Ф32, Ф33 Ф32 Ф33 Ф34 Ф34 Ф34

Ф4 Ф42 Ф44 Ф44 Ф44 Ф43 Ф44

Ф5 Ф54 Ф54 Ф54 Ф54 Ф54 Ф54

Ф6 Ф64 Ф64 Ф61, Ф63, Ф64 Ф63, Ф64 Ф64 Ф64

Количество использования вариантов реализации функции Ф1 (1 изменяется от 1 до 6):

ФИ 0 0 1 0 0 0

Ф12 3 1 0 1 0 0

Ф13 1 0 3 2 2 0

Ф14 3 5 4 5 4 6

Сравнительный анализ частоты использования менеджментом изученных компаний различных вариантов реализации идентифицированных функций демонстрирует, что:

- варианты Фi4, при которых руководители отдела маркетинга имеют максимальное влияние на организацию всех изученных функций, используются во всех малых филиалах более крупных компаний федерального и межрегионального и уровня;

- в малых и средних организациях, а также в средних и крупных филиалах уровень влияния руководителей несколько ниже (преимущественно реализуются варианты Фi4, Фi3 и в незначительной степени другие варианты), чем в малых филиалах (в них преимущественно реализуются варианты Фi4, Фi3 и в незначительной степени другие варианты), но является достаточно высоким;

- самый низкий уровень влияния руководителей отделов маркетинга на организацию изученных функций наблюдается в крупных организациях (в организациях используют в равной степени варианты Фi4 и Фi2, а также вариант Фi3).

В процессе дальнейшего анализа на основе данных таблицы 3 была сформирована таблица 5, в которой представлены суммарные относительные весовые коэффициенты, отражающие оценки частоты использования вариантов реализации каждой функции Ф1 с низким уровнем влияния руководителей отделов маркетинга/высоким уровнем самостоятельности персонала (варианты Ф11+Ф12) и с высоким уровнем влияния руководителей/низким уровнем самостоятельности персонала (варианты (Ф13+Ф14). Анализ данных таблицы 5 демонстрирует следующее:

1. В организации функций Ф2 и Ф3 во всех изученных компаниях преобладают варианты с низким уровнем влияния менеджмента компаний/высоким уровнем самостоятельности персонала.

2. Функция Ф6 организована с использованием вариантов, характеризующихся высоким уровнем влияния менеджмента и низким уровнем самостоятельности персонала отдела маркетинга.

3. В организации функции Ф1 в малых, средних, крупных филиалах и в средних по размеру компаниях доминируют варианты реализации функции с низким уровнем влияния менеджмента/высоким уровнем самостоятельности персонала, в крупных и малых компаниях - с высоким уровнем влияния менеджмента/низким уровнем самостоятельности персонала.

Таблица 5 - Обобщенные относительные оценки использования различных вариантов реализации функций в

отделах маркетинга изученных компаниях

Функции Степень влияния руководителя на организаци ю функции Суммарный относительный весовой коэффициент для компаний Суммарная оценка степени влияния на функцию в изученных компаниях Отклонение в оценках «низкой» и «высокой» степеней влияния на организацию функции во всех изученных компаниях Отклонение в оценках «низкой» и «высокой» степеней влияния на организацию функции в изученных филиалах крупных компаний

крупных средних малых

Всех из них для филиалов Всех из них для филиалов Всех из них для филиалов всех из них для филиалов относительная величина Ж относительная величина Ж

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ф1. Изучение конкурентов низкая (Ф11+Ф12) 0,4937 0,4849 0,4348 0,5000 0,4107 0,3667 1,3392 1,3516 -0,3217 -24,02 -0,2969 -21,97

высокая (Ф13+Ф14) 0,4942 0,4516 0,2917 0,0000 0,4364 0,3448 1,6608 1,6485

Ф2. Разработка рекламной кампании низкая (Ф21+Ф22) 0,5057 0,5484 0,7083 1,0000 0,5636 0,6552 1,2223 0,7964 -0,5554 -45,44 -1,4072 -176,68

высокая (Ф23+Ф24) 0,4795 0,5172 0,2917 0,2222 0,4615 0,4516 1,7777 2,2036

Ф3. Разработка отпускной цены продукта низкая (Ф31+Ф32) 0,5205 0,4828 0,7083 0,7778 0,5385 0,5484 1,2327 1,1911 -0,5345 -43,36 -0,6179 -51,88

высокая (Ф33+Ф34) 0,5132 0,4516 0,4762 0,0000 0,4486 0,3571 1,7673 1,8090

Ф4. Разработка сбытовых акций низкая (Ф41+Ф42) 0,5132 0,4516 0,4762 0,0000 0,4486 0,3571 1,4379 0,8088 -0,1241 -8,63 -1,3825 -170,94

высокая (Ф43+Ф44) 0,4868 0,5484 0,5238 1,0000 0,5514 0,6429 1,5621 2,1912

Окончание таблицы 5.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ф5. Распределение обязанностей в отделе маркетинга низкая (Ф51+Ф52) 0,4722 0,5333 0,3200 0,2857 0,4298 0,3846 1,2220 1,2037 -0,5559 -45,49 -0,5925 -49,22

высокая (Ф53+Ф54) 0,5278 0,4666 0,6800 0,7142 0,5702 0,6154 1,7780 1,7962

Ф6. Использование собираемой информации о потребностях и претензиях клиентов низкая (Ф61+Ф62) 0,4750 0,4412 0,4666 0,4000 0,4553 0,3333 1,3969 1,1745 -0,2062 -14,76 -0,6510 -55,43

высокая (Ф63+Ф64) 0,5250 0,5588 0,5333 0,6000 0,5447 0,6667 1,6030 1,8255

Суммарная оценка степени влияния на все функции низкая (Ф1+Ф2) 2,9277 2,8799 2,2810 1,4079 2,6423 2,2382 7,8510 6,5260 -2,2979 -29,27 -4,9479 -75,82

высокая (Ф3+Ф4) 3,0722 3,1201 3,7190 4,5920 3,3577 3,7619 10,1489 11,4740

Отклонение в оценках «низкой» и «высокой» степеней влияния на организацию всех функций относительная величина -0,1445 -0,2402 -1,4380 -3,1841 -0,7154 -1,5237

% -4,94 -8,34 -63,04 -226,15 -27,07 -68,08

Отклонение в суммарных оценках «высокой» степени влияния на организацию всех функций в самостоятельн ых компаниях и филиалах относительная величина -0,0479 -0,8730 -0,4042

% -1,56 -23,47 -12,04

4. При организации функции Ф4 в крупных компаниях используются варианты, характеризующиеся низким уровнем влияния менеджмента/высоким уровнем самостоятельности персонала, в остальных изученных компаниях применяют варианты, обеспечивающие высокий уровень влияния менеджмента/низкий уровень самостоятельности персонала.

5. В организации функции Ф5 в крупных филиалах преобладает использование вариантов с низкой степенью влияния менеджмента и высоким уровнем самостоятельности персонала, в остальных изученных компаниях доминируют варианты, обеспечивающие высокий уровень влияния менеджмента/низкий уровень самостоятельности персонала;

6. Суммарная оценка степени влияния по всем изученным функциям для изученных организаций разного типа показывает, что при организации функций Ф1-Ф6 используются основанные на высокой степени влияния менеджмента/низком уровне самостоятельности персонала варианты.

7. Интенсивность участия менеджмента в организации изученных функций в отделах маркетинга самостоятельных компаний ниже уровня влияния руководителей на организацию этих же функций.

Таким образом, проведенное изучение подходов руководителей отделов маркетинга к организации функций в руководимых ими службах выявило, что:

- в организации всех идентифицированных экспертами функций доминируют подходы, обеспечивающие высокую степень влияния менеджмента;

- во всех изученных организациях (самостоятельных и филиалах более крупных компаний) преобладают варианты подходов, характеризующиеся проявлением интенсивного влияния менеджмента на организацию изученных функций;

- уровень влияния руководителей отделов маркетинга на организацию маркетинговых функций в филиалах изученных организаций выше, чем в самостоятельных компаниях;

- во всех изученных компаниях при организации функции Ф6 (Использование собираемой информации о потребностях и претензиях клиентов) влияние менеджмента находится на самом высоком уровне;

- на организацию важных функций Ф2 (Разработка рекламной кампании) и Ф3 (Разработка отпускной цены продукта) в значительной степени оказывают влияние решения персонала, уровень участия и контроля со стороны менеджмента низкий;

- во многих изученных компаниях при организации имеющей большое значение для достижения и удержания конкурентных преимуществ функции Ф1 (Исследование конкурентов) используются подходы с преобладающим влиянием персонала, а не менеджмента компании.

Необходимо отметить, что доминирование решений персонала об организации функции Ф1 (Исследование конкурентов) может повлечь за собой разработку не самых обоснованных и технологичных подходов к созданию и удержанию конкурентных преимуществ; более того, в подобных условиях не исключено, что различные сотрудники отдела маркетинга (управляющие реализацией разных групп продуктов) будут использовать не вполне совместимые между собой (в рамках одного отдела) методы. Сходные риски несет в себе ситуация с функциями Ф2 (Разработка рекламной кампании) и Ф3 (Разработка отпускной цены продукта). Отметим, что описанная выше структура соотношения сфер влияния руководителя и сотрудников отдела маркетинга основывается на полностью контролируемой руководителем функции Ф5 (Распределение обязанностей в отделе маркетинга).

Библиографический список

1. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента. «Экономическая среда», 2016, №2(16), с. 68-70.

2. Файоль А. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 36 с.

3. Комарова А.В. Управление знаниями как новая функция менеджмента. Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. 2010. № 3. - с. 165-173.

4. Пономарева А.М., Пономарев А.И. Оценка эффективности продвижения как функция менеджмента: современные подходы. Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014. №1 - с. 49-55.

5. Несмиянов Д.И., Данилкин В.В. Риск-менеджмент как приоритетная функция в управлении современным предприятием. Вестник Совета молодых ученых и специалистов Челябинской области. №2(13), Т. 1. -2016 - с. 118-121.

6. Кузнецова И.С. Модели лидерства, реализуемые руководителями современных российских компаний. Гуманитарные и социально-экономические науки. - 2016, № 6(91), - с. 117-124.

7. Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.А. Об эффективности систем управления продажами в российских предпринимательских структурах [Электронный ресурс] // Менеджмент и бизнес —администрирование. -2013. - № 4. - Режим доступа: http://www.mba -journal.ru/archive/2013/4/.

8. Димитриади Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. Ростов н/Д, Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009. -196 с.