Связь организационной культуры с системой менеджмента современной организации

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Коргова М.А., Таранец A.B.

связь организационной культуры с системой

МЕНЕДЖМЕНТА СОВРЕМЕННОй ОРГАНИЗАЦИИ

С середины XX в. организационная культура как предметная область менеджмента организации становится объектом пристального внимания теоретиков и практиков управления. Среди наиболее значимых исследований можно выделить:

- исследование Г. Хофштеде, в ходе которого было выявлено влияние уровня экономического развития, политического устройства страны, национальной культуры, исторического опыта, природно-климатических условий на особенности культуры организаций;

- исследование С. Иошимури, в результате которого выявлена связь организационной культуры и эффективности деятельности организации.

Чаще всего организационная культура понимается как:

- система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, ожиданий, верований, образцов поведения индивида, группы, сообщества, связывающих организацию в единое целое [12];

- как философия организации, определяющая смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся как во внутренней, так и во внешней среде организации; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации [8].

К менее традиционным понятиям организационной культуры отнесем следующие формулировки:

- культура как основа жизненного потенциала организации [14];

- культура как неявное, невидимое и неформальное сознание организации [10];

- культура как приобретенная смысловая система, передаваемая посредством естественного языка и других символических средств [7].

Мы понимаем культуру как фон организации, являющийся основой для формирования стратегии, миссии, цели, задач, организационной структуры, коммуникации, маркетинга, логистики, экономики, кадровой политики.

Рисунок 1. Понятия организационной культуры

Анализ существующих определений понятия «организационная культура» позволяет говорить о ней как о сложном, многослойном, динамичном явлении, включающем и материальное и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней и внутренней среды.

На сегодняшний день исследователями предложено несколько классификаций культур по различным основаниям:

- классификация С. Ханди (критерий - ориентация на власти и системе ценностей: «культура власти», «ролевая культура», «культура задачи», «культура личности»);

- классификация Д. Блази и Ф. Круз (критерий - участие сотрудников в управлении организацией: феодальная культура, инвесторская культура, культура участия, предпринимательская культура );

- классификация Р. Блейка и Ж. Моутон (критерий - ценностные ориентации, в соответствии с которым выделено четыре типа культур: с сильной ориентацией на личность и межличностные отношения и с сильной ориентацией на экономическую эффективность, со слабой ориентацией на личность и со слабой ориентацией на экономическую эффективность, с сильной ориентацией на личность и со слабой ориентацией на экономическую эффективность, с сильной ориентацией на экономическую эффективность и со слабой ориентацией на личность);

- классификации У. Оучи (критерий - ориентация на дело и на отношения) и др.

С нашей точки зрения, любую современную организацию можно отнести к одному из четырех типов культур по признаку доминирующего инструмента управленческого воздействия:

1. Культура с ориентацией на власть (авторитарная культура): организационные отношения (преимущественно формальные) в организациях с культурой подобного типа строятся на основе власти, четкой иерархии, жесткого контроля со стороны руководства, в руках которого сконцентрированы все ресурсы организации. Особая роль отводится личным качествам и ресурсам руководителя. Характерно централизованное принятие решений. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлены не логикой конкурентной борьбы, а логикой влияний. Отбор персонала и карьерное продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, а не по критерию профессионализма. В основе мотивации сотрудников лежат вознаграждения и наказания.

Достоинства данного типа культур для организации состоят в том, что эта культура эффективна на этапе создания организации, поскольку лидер берет на себя ответственность за деятельность организации и сотрудников, которые полностью полагаются на него во всех вопросах и, в свою очередь, демонстрируют лояльность по отношению к работе и к организации.

Недостатки: иерархические структуры и централизация власти сдерживает развитие организации, имеет место злоупотребление полномочиями для получения личных выгод лидера, что в свою очередь способствует возникновению конфликтов, интриг и борьбы за доминирование. К недостаткам можно отнести и большую дистанцию власти между субъектами и объектами управления.

В работе «Эксперименты в социальном пространстве» К. Левин обратил внимание на то, что члены авторитарных организаций менее объективны друг к другу, менее склонны к сотрудничеству и уступкам в отношениях с разными по статусу членами коллектива. При этом они более склонны подчиняться власти руководителя, чем в демократической группе. Большая властная дистанция, созданная авторитарным лидером, препятствует повышению статуса кого-то из членов группы путем выхода в лидеры.

2. Бюрократическая культура (культура с ориентацией на распределение функций и ролей). В данном виде культуры организационные отношения носят преимущественно формальный характер. Культура характеризуется строгим функциональным распределением функций и ролей в рамках организационной структуры и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется высшим руководством организации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

В управлении персоналом характерна объективная система вознаграждения и наказания; ресурсы, в том числе и человеческие, распределяются и используются в основном эффективно; кадровые назначения осуществляются на основе квалификации и компетенции [2, 45]; сотрудники оцениваются исходя из выполнения своих функциональных обязанностей.

Основными ценностями данной культуры являются: порядок, надежность, рациональность, логичность, постоянство, универсальность, предсказуемость.

Достоинствами считается хорошо организованная система функций и ролей (бюрократия в лучшем смысле этого слова), в которой труд определен структурой и процедурами, а не персонально лидером. Каждый уровень иерархии в организации имеет четко прописанный уровень полномочий, работа может выполняться без прямого контроля сверху. В лучших формах проявления данный вид организационной культуры позволяет достичь стабильности, эффективности организационной деятельности, позволяет организовать работу на расстоянии.

Недостатки данного типа культуры: затрудненный и малоэффективный процесс коммуникации (в силу большого количества уровней иерархии в организации), инертность сотрудников вследствие рутинного и монотонного характера работы; невозможность быстрой адаптации к новым условиям, что объясняется тем, что сотрудники, привыкшие следовать конкретным должностным инструкциям, не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение новых обязанностей. При отборе персонала учитываются не столько профессиональные способности и потенциал, сколько соответствие квалификационным требованиям [3, 66]. Такая культура гарантирует постепенный карьерный рост сотрудников, реализация амбиций сотрудников фактически невозможна, а проявление излишней инициативы неуместно. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную культуру, отторгается.

Корпоративная культура с ориентацией на роль (бюрократическая) эффективна в условиях несложного и нединамического, стабильного внешнего окружения и рутинной технологии. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

3. Инновационная культура (культура с ориентацией на достижения) создается преимущественно на внеформальных отношениях, на реализации личной энергии сотрудников в достижении миссии и целей организации [9].

Ценности, закладываемые в миссию, как правило, масштабнее простого роста или получения прибыли. Работая в организации с культурой подобного типа, сотрудники считают, что вносят свой вклад в развитие общества (вплоть до метафизических смыслов деятельности). Миссия служит источником концентрации сил сотрудников. Те сотрудники, которые не разделяют ценности компании, уходят. В компаниях с подобного типа культурой много внимания уделяется обсуждению методов достижения миссии и целей. Хотя миссию разрабатывает, как правило, топ-менеджмент организации, повседневные решения принимаются не со ссылкой на первых лиц, а со ссылкой на миссию, которая находит отражение во всех принимаемых решениях. Действия руководителей и их критика производится на основе тех же стандартов, что и остальных сотрудников, а

именно, способствуют ли их действия достижению организационной миссии.

Основным источником власти является профессионализм и обладание информацией. В случае кризисов, дефицита ресурсов топ - менеджмент может поменять стиль управления на более авторитарный и установить контроль за методами и результатами деятельности персонала, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам.

Каналы коммуникации открыты по горизонтали и вертикали. Поощряется и стимулируется инициатива персонала. Сотрудники низшего звена организационной иерархии имеют гораздо больше полномочий, чем в других культурах. Привилегии и статус властной элиты не имеют особого значения, гораздо большую роль играют способности и результаты деятельности. В демократической группе различие в социальном статусе невелико, и в принципе никто не мешает члену группы стать лидером [6].

Неудачи рассматриваются как источник образования и развития, а не как знак служебного несоответствия. Ситуация в организациях с культурой такого типа предполагает высокую производительность труда сотрудников, их альтруизм, вовлеченность в процессы и даже идентификацию. Преобладают командные формы работы. Однако, сверхзадачи, непрерывный процесс развития, срочность работ может приводить к возникновению стресса персонала и организационным конфликтам.

Достоинствами культуры можно назвать ориентацию на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм деятельности. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким уровнем профессионализма сотрудников и командным эффектом.

К недостаткам организаций с культурами данного типа можно отнести быстрое профессиональное выгорание сотрудников, преобладание стратегий над тактиками не соответствует современным трендам клиентоориентированного менеджмента. Слабо реализуется функция координации, и часто ресурсы тратятся неэффективно. Потеря лидера как основателя опасна для организаций с подобного типа культурами.

4. Культура участия (культура поддержки) - культура с ориентацией на личность и преимущественно неформальные отношения в организациях. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

Такая культура часто встречается в небольших компаниях, где люди знают друг друга лично и взаимодействуют длительное время. Клан (семья) формируется на основе какой-либо системы ценностей, разделяемой всеми его членами, которая не навязывается извне, а создается непосредственно самой организацией. Именно с этим связана ее адаптивность ко всем изменениям. В данной культуре ценности не строго регламентируют действия (в отличие от правил и инструкций), а лишь направляют их в определенное русло, что, в свою очередь, создает большую степень свободы поведения.

Данная культура объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, а не для решения каких-то общих задач, поскольку основу организации составляют творческие личности. Примером таких организаций могут служить юри-

дические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Отсюда функция организаций этого типа культуры состоит в обеспечении и содействии в достижении целей ее членов, поскольку власть и контроль носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Сотрудники помогают друг другу сверх своих должностных обязанностей, существует эффективная координация работ по горизонтали и вертикали. Разнообразны неформальные связи в организации и за ее пределами. При найме персонала организация уделяет внимание тому, насколько данный сотрудник готов к сотрудничеству с коллективом [4, 36]. Отношение к персоналу позитивное: каждый сотрудник имеет право на ошибку и имеет возможность ее исправить. Сильна мотивация на работу в организации в силу заботы организации о сотруднике. Именно эта взаимная забота позволяет им быть более человечными в своих производственных взаимоотношениях с клиентами, поставщиками, общественностью, коллегами по работе. Желание сотрудников вносить свой вклад в компанию обусловлено не общей целью или идеалом, а взаимоотношениями и взаимосвязями. Таким образом, во главу угла ставится чувство обязательства перед командой или компанией, к которой принадлежит конкретный сотрудник.

Достоинства данного типа культуры - дружеский характер взаимоотношений, чувство «семьи», вера сотрудников в совместное будущее.

Недостатки: размытость иерархии, анархия в решении вопросов. Если данный тип культуры не сбалансирован желанием успеха, культура с ориентацией на поддержку (культура участия) в чистом виде редко присутствует в коммерческих структурах, поскольку не ориентирована на конкретные результаты организационной деятельности.

Культура с ориентацией на поддержку наиболее эффективна в комбинации с культурой с ориентацией на достижения (инновационной), поскольку первая связывает людей на эмоциональном уровне, через заботу о компании, а вторая высвобождает и концентрирует энергию личности через реализацию миссии и целей.

Такую культуру У. Оучи называет клановой культурой и рассматривает ее не как альтернативную другим культурам, а как их дополнение.

Очевидна связь культуры с менеджментом организации, его объектом и предметными областями. По нашему мнению, культура тесным образом связана с:

- видением организации (миссия, цели, лидерство в своей нише на рынке; уровень технологий производства и продаж; уникальность брендов; новаторство и пр.) Организационная культура способствует осознанию сотрудниками места организации на рынке, смысла ее деятельности, миссии, целей, задач организации, обеспечивая при этом гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов, благодаря которым каждый сотрудник организации осознает свою роль в ее системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. Ярким примером служат японские компании, в которых произошла идентификация сотрудников с фирмой и преданность ее идеалам и ставящая интересы группы выше личных интересов отдельных работников, отслеживающая изменения положения в группе каждого работника;

- системой организационных отношений во всем их многообразии. Именно культура устраняет противоречия между формальными, неформальными и внеформальными

организационными отношениями, способствует реализации потенциала внеформаль-ных и неформальных отношений для эффективизации организационной деятельности. Среди методов преодоления естественного стремления к комфортности и инертности в лучших компаниях мира используются «адхок-механизмы», «кружки контроля качества», позволяющие раскачивать формальные организационные отношения, заложенные в организационную структуру, за счет развития неформальных и внеформальных коммуникаций, позволяющих проявить корпоративную культуру. Оптимизация организационных отношений в IKEA достигается через развитие культуры компании, сублимированной в концепциях и ценностях и проявляющейся в символах, представляющих собой воплощение идей в реальной жизни. Широкая поддержка неформальных отношений через соответствующие ритуалы и символы свободного общения свойственна Walt Disney Productions, Hewlett-Packard, IBM, Delta Airlines, United Airlines, Corning Glass, ЗМ, WaltDisney [1, 403];

- организационной структурой компании, в том числе с решением вопросов централизации и децентрализации власти, о соотношении власти и ответственности, функций и средств, прав и обязанностей. Если структура - это скелет организации, предметные области менеджмента (экономические механизмы, стратегия, маркетинг, информация, программно-технологические платформы и др.) - ее тело, то корпоративная культура - ее душа, характер организации, неявное, невидимое и неформальное сознание организации, внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и психологическом климате. Осмелимся предположить, что культура является основным средством, с помощью которого организациям удается достичь гармоничного сочетания дисциплины и свободы, т.е., с одной стороны, жесткий контроль, а, с другой, поощрение предпринимательства и новаторства каждого сотрудника и каждого подразделения. Показательным примером в этом отношении являются структуры лучших компаний мира: формальная матрица в сочетании с необычайно широкой автономией у Boeing, эффективно работающая дивизи-ональная структура Johnson&Johnson, насчитывающая 150 автономных подразделений, в основе организации бизнес процессов в шведской IKEA лежит принцип целостности и независимости, а децентрализация понимается как незначимость для компании формальных статусов, иерархии и строгих норм. Лучшие компании мира создают структуру, соответствующую философии, целям, задачам организации, с балансом прав и обязанностей, власти и ответственности, функций и средств для их реализации. Новый тип организационной структуры (институциональные изменения), так же как и новый тип организационной культуры (ментальные изменения) необходим тогда, когда наблюдается неудовлетворительное функционирование организации; отсутствует ориентация на перспективу; изменяются масштабы деятельности; существуют разногласия по организационным вопросам; изменяются технологии процессов производства и управления; изменяется внешняя среда [13]. Развитие организации (как выход из «проторенной колеи») происходит через изменение организационной культуры, основанной на идентификации, вовлеченности, приверженности и лояльности сотрудников организации;

- системой управления персоналом (принципы, методы и функции управления персоналом). Лучшие компании относятся к своим сотрудникам как к партнерам и важнейшему активу (проявляется в желании обучать, мотивировать, предоставлять прак-

тическую автономию). Это позволяет при прочих равных условиях добиваться потрясающих результатов. Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В Delta часто приходится слышать о «чувстве семьи». В Hewlett-Packard говорят об особом «пути Hewlett-Packard» и «управлении путем хождения в народ». IBM со дня основания работает под лозунгом: «Каждая личность неповторима». Организационная корпоративная культура лучших компаний мира побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности [11]. Культура является одним из инструментов компромисса интересов организации и каждого отдельного сотрудника: с одной стороны, она оформляет и закрепляет организационные требования, а с другой, она дает человеку возможность максимально персонифицировать его личность, показать ее индивидуальность и обеспечить её самовыражение. Корпоративная культура представляет собой как способ достижения интеграции работников в организацию, так и средство формирования профессионализма, ценностей и установок сотрудников. Показательна система управления персоналом IKEA, которая дает возможность сотрудникам работать в активно развивающейся корпорации; постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки; осваивать разные виды деятельности в рамках компании; работать в атмосфере, где люди и командный дух ценятся превыше всего; получить достойную работу на разумных условиях, предполагающих поощрение за особый вклад в общее дело; независимо от возраста расширять сферу ответственности исходя из результатов своей работы. В результате многочисленных исследований доказано, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов;

- принципами, критериями и методами формирования управленческой команды; IKEA «Программы сплочения команды», в которую входит проведение мероприятий, праздников (дни рождения, юбилеи компании, Рождество и т.п.), картинг, ужины в ресторане и пр.

- стилем руководства и лидерством. В Fluor, Activision, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instuments, Bloomigsdale, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson&Johnson принцип вовлеченности каждого сотрудника, поощрение инициатив и лидерство (система поддержки чемпионов) выражается в «восприятии каждой привлекательной идеи и ее воплощении». Японские компании (Junior Executive Council of Japan, Nissan Chemical и др.) воспитывают и обучают лидеров, которые способны побудить других членов коллектива к активному и заинтересованному участию в работе;

- процессом принятия решений (принципы, методы и технологии принятия и исполнения решений);

- качеством обмена информацией и характером контактов. Известно, что барьеры в коммуникациях ведут к блокированию межличностной динамики, а в некоторых случаях к конфликтам. Корпоративная культура локализует коммуникативные барьеры общения между сотрудниками социального, психологического и этнокультурного характера и направляет поведение своих сотрудников в русло корпоративных интересов. Например, в Hewlett-Packard в основе философии компании и каждого сотрудника лежит высокая степень взаимного доверия между сотрудниками, выраженная в заинте-

ресованности в разработках друг друга и возможно оказанием помощи в завершении работы над новым продуктом. Беспрепятственный обмен информацией в Honda в ходе производственного процесса между всеми сотрудниками задает серьезные параметры обеспечения контроля качества выпускаемой продукции, выраженное в объединении усилий всех сотрудников компании, включая высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих [5]. Доступность информации для персонала через внутренние корпоративные сети и газеты организации является одним из ключевых элементов системы управления IKEA, благодаря которому в компании обеспечивается культура доверия и приверженности организации;

- путями разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.). В условиях быстрых изменений и необходимостью постоянно адаптироваться под эти изменения менеджмент организаций может столкнуться с конфликтным сопротивлением сотрудников, связанным с искаженным восприятием изменяющейся обстановки: власти, статуса, мотивации. Поскольку корпоративная культура выступает центральным фактором, влияющим на поведение сотрудников организации и представляет собой совокупность элементов, направляющих поведение сотрудников, создавая траектории этого поведения в организации, позволяя тем самым его прогнозировать и нацеливать на выполнение задач бизнеса, а также снижать вероятность возникновения любого рода конфликтов, а в случае появления сопротивления соответствующими способами и технологиями управлять конфликтом. Корпоративная культура в аспекте управления конфликтами позволяет сотрудникам не задумываясь, стандартно вести себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение, снижая чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, приобретение чувства уверенности в правильности своих действий.

Управление организационной культурой позволяет корректировать основные процессы организации, оптимизировать составляющие организационного менеджмента.

В результате изучения связи организационной культуры с системой менеджмента современной организации мы пришли к следующим обобщениям и заключениям:

- организационная культура считается одной из предметных областей менеджмента и с середины XX в. ей уделяется значительное внимание со стороны разных исследователей, которые определяют ее взаимосвязь с различными внешними и внутренними факторами организации и ее непосредственное влияние на эффективность деятельности организации;

- организационная культура как многогранное и сложное явление организационной жизни имеет огромный потенциал воздействия на деятельность современной организации в целом и построение эффективной системы управления в частности, поскольку меняясь сама под воздействием внешних и внутренних факторов, культура в организации изменяет организационные процессы и организационные отношения, облегчает адаптацию организации к новым условиям, выводит качество ее функционирования на более высокий уровень.

- организационная культура имеет свою специфику и особенности и может класси-

фицироваться по признаку доминирующего инструмента управленческого воздействия на культуру с ориентацией на власть (авторитарная культура), культуру с ориентацией на распределение функций и ролей (бюрократическая культура), культуру с ориентацией на достижения (инновационная культура), культуру с ориентацией на поддержку (культура участия);

- организационная культура имеет тесную связь с менеджментом организации, его объектом и предметными областями, такими как видение организации, система организационных отношений, организационная структура, система управления персоналом, принципы, критерии и методы формирования команд, стиль руководства и лидерства, процесс принятия решений, коммуникация (ее характер и качество), пути разрешения конфликтов;

- влияя на менеджмент, культура организации влияет на экономическую, социальную и имиджевую эффективность деятельности организаций. Можно сказать, что организационная культура представляет собой мощный инструмент, позволяющий ориентировать коллектив организации на общие цели и задачи, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и лояльность, оптимизировать процессы коммуникации и систему управления персоналом.

- анализ практики лучших компаний мира показывает, что чем выше уровень культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Чем больше культура соответствует менеджменту организации и соотносится с ее стратегией и тактикой, тем выше престиж и конкурентоспособность корпорации.

Литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях (на примере организаций Северо-Кавказского федерального округа): коллективная монография / Под общей ред. М.А. Корговой. Москва - Пятигорск: РАО - ПГЛУ, 2013. 641 с.

2. Демина Н.В. Принципы, критерии и подходы к отбору персонала как специальной функции кадрового менеджмента // Современные гуманитарные исследования. 2007. № 1. С. 43-49.

3. Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2008. № 12. С. 60-72.

4. Еремина О.С. Социальное предпринимательство: история и современность // В сборнике: Университетские чтения - 2012. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор: З.А. Заврумов. 2012. С. 35-39.

5. Имаи Масааки Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Биз-

нес Бук, 2004. - 250 с.

6. Коргова М.А. Формирование команд - субъектов управленческой деятельности.

- Москва-Пятигорск, 2000.

7. Лукиева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью: учебное пособие.

- Ч. 2. - Томск: Издательство Томского политехнического университета. - 2009. - 145 с.

8. Николаев А.И. Инновационная культура как культура перемен (проблемы, задачи, дефиниции, предложения) // Инновации. - 2002, №2-3. - С. 49-50; Пригожин, А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

9. Новации и инновации в образовании: коллективная монография. - Пятигорск, Федеральное агентство по образованию, Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пятигорский государственный лингвистический университет», 2009.

10. Организационная культура: определения [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm.

11. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

12. Радугин А.А. Культурология. - М.: Центр, 2001. - 304 с.

13. Салогуб А.М. Модель управления человеческими ресурсами для российских организаций / Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / ГОУВПО «Ростовский государственный университет». Ростов-на-Дону, 2005.

14. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.;

15. Роббинз С. Основы организационного поведения. - М.: Вильямс, 2006. - 448 с.