Инновационный реинжиниринг в условиях нестабильности российской экономики

УДК 658.3:331.1

Н.В. Казакова, Ю.А. Дубровина

ИННОВАЦИОННЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

Проанализированы проблемы осуществления инновационного реинжиниринга и обоснована необходимость внедрения соответствующих управленческих систем. Приведены показатели, демонстрирующие нарастание кризисных явлений и процессов, происходящих в российской экономике, что обостряет актуальность поставленной задачи - адаптации предприятий к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Конкурентоспособность, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация бизнес-процессов.

N.V. Kazakova, Yu.A. Dubrovina INNOVATIVE REENGINEERING IN THE CONDITIONS OF RUSSIAN ECONOMY INSTABILITY

The realization of innovative reengineering and its problems have been analyzed in this article. At the same time the author substantiated claims that are necessary to introduce for management systems. The indexes demonstrate the increase of Russian economy crisis. This deepens a top of mission which is to adapt organizations for inconstant conditions of economic environment.

Competitiveness, reengineering business processes, re-structuring of business processes.

Ни для кого не секрет, что потребности любых клиентов подвержены существенным изменениям. Это уже никого не удивляет. И, как следствие, быстрая реакция предприятий и организаций на эти изменения должна быть моментальной и незамедлительной. Стремясь выжить в конкурентной среде, компании вынуждены прикладывать все больше усилий для управления этими изменениями на сегодняшний день. Им необходима смена базовых принципов собственной организации.

Что же побуждает организации вновь и вновь бросаться в неизведанное, полное риска будущее? Главное составляет то, что потребности людей в любом товаре (услуге) из года в год растут опережающими темпами. Организациям приходится прибегать к новым инновационным возможностям, чтобы удовлетворить новые потребности людей.

Вспомним, как изменилась ситуация в восьмидесятые годы XX века. Ведь произошедшие изменения коснулись как внешней, так и внутренней среды самих предприятий. Разделению труда подверглись не только производственные, но и административные и управленческие функции. Несмотря на то, что при такой организации каждая из функций может быть эффективной, предприятие в целом может быть неэффективным, так как задержки и проблемы, возникающие на одном из участков,

перемещаются по технологической цепочке на последующие участки производственного процесса.

Настало время переосмысления, радикальной перестройки организаций для исключения ненужной работы и сокращения издержек. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачкообразных этапов. В связи с этим могут использоваться эволюционная и революционная модели организационных изменений.

В эволюционной модели или модели организационного развития, получившей наиболее яркое выражение в японской модели управления «кайзен» (в переводе «медленная, непрекращающаяся оптимизация»), акцент делается на необходимости постоянной эволюционной адаптации и оптимизации бизнес-процессов.

Для того чтобы организовать свою деятельность кардинально по-новому и более оптимальным образом, компании прибегают к использованию реинжиниринга. М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», рассматривает его появление как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную и инновационную деятельность. В первую очередь, вероятность такой революции определена новейшими достижениями в сфере информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Цель инновационного реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления. В конечном итоге на предприятии произойдут коренные изменения, позволяющие сделать его более эффективным и более приспособленным к выживанию в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Рынок постоянно обновляется. И люди, и общественные системы, и организации должны постоянно подстраиваться к его изменениям, чтобы выжить в его среде. Следует учесть один немаловажный факт. Для любых изменений есть свое время и свое место. Нельзя реформировать систему, пока она не созрела для этого, не исчерпала потенциал развития. Но нельзя реформировать организацию без конца. Нужно на время умерять инновационный пыл, дать реформированной организации реализовать заложенный в нее потенциал. Нельзя реформировать всю структуру организации одновременно, иначе она потеряет свою стабильность, а результаты инноваций взаимно перекрещиваются и смазываются. После завершения реинжиниринга необходим период адаптации новых процессов, приобретение связанных с ними знаний и опыта. Для описания потребности компании в постоянном совершенствовании, когда революционные изменения сменяются периодами их эволюционной адаптации, используется понятие «турбулентная среда».

В современном деловом мире потребители имеют очень большой ассортимент товаров и услуг. Но наряду с этим ассортиментом в последнее время все больший сегмент на рынке занимают новые технологии, которые потребители вправе выбрать. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов. Поэтому в практику повседневной жизни компаний входит нарастающими темпами изменение бизнес-процессов для максимального удовлетворения потребностей клиентов. Одной из таких концепций, позволяющих наилучшим образом согласовывать постоянно изменяющиеся интересы потребителей и производителей, является реинжиниринг.

В деятельности любой компании всегда присутствует вероятность наступления кризисной ситуации. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что эти ситуации могут возникать во всех процессах производственной деятельности. Очень сложно заранее определить, станет ли попытка внедрить инновационный процессный подход удачной или же с треском провалится. Это зависит от многих факторов.

С экономической точки зрения кризисы различаются по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей фирмы. Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности и угрозу банкротства. Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния от запланированного, например, по показателям продаж, прибыли и т. п. Менее заметным, но очень важным является стратегический кризис, когда негативные изменения в положении предприятия только намечаются вследствие исчерпания потенциала существующей хозяйственной стратегии. В этом случае необходимо изменение ее либо принятие новой.

Развивающийся сегодня глобальный кризис, наступивший в 2008 г. как финансовый и переросший в экономический, охватил большинство стран мира, включая и Россию. Он зарождался как стратегический, когда деформации в развитии реального и финансового секторов мировой экономики постепенно становились все более явными и перелив капитала с реальных на финансовые рынки, отличающиеся более высокой и быстрой доходностью, приводил к раздуванию гигантского «финансового пузыря». Когда негативные отклонения стали необратимыми, стратегический кризис быстро, в течение менее чем полутора лет, перерос в более глубокий и серьезный кризис успеха для практически всех субъектов хозяйственной деятельности, а для многих банков, промышленных компаний, а иногда и целых стран - в кризис ликвидности. Основные экономические и социальные показатели развития Российской Федерации в 2008 - январе 2009 гг. подтверждают эту печальную ситуацию (см. таблицу).

Основные экономические и социальные показатели развития Российской Федерации в 2008 - январе 2009 гг.

Январь 2009 г. В % к

январю 2008 г. декабрю 2008 г.

Валовой внутренний продукт, млрд руб. 41540,4 105,6

Индекс выпуска товаров и услуг по базовым видам экономической деятельности 87,5 72,8

Индекс промышленного производства 84,0 80,1

Продукция сельского хозяйства, млрд руб. 71,4 102,6 84,2

Грузооборот транспорта, млрд т-км 360,2 85,3 92,5

Инвестиции в основной капитал, млрд руб. 354,5 84,5 27,8

Индекс потребительских цен 113,4 102,4

Реальные располагаемые денежные доходы 93,3 54,3

Общая численность безработных, млн человек 6,1 123,1 105,2

Источник: Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт

http://www.gks.ru/bgd/regl/b09_01/IssWWW.exe/Stg/d01/1-00.htm

Кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть сглажены с помощью оперативных мероприятий, инновационных разработок. И важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения устойчивого функционирования компании на рынке является инновационный реинжиниринг.

Основной упор при рассмотрении причин кризисной ситуации, структуры компании необходимо делать на изменение не функций данной компании, а процессов, которые в ней протекают. Многие руководители считают, что реинжиниринг - это своеобразная реорганизация компании. Но это не так. Реинжиниринг имеет дело именно с процессами, протекающими в компании.

Функционирование всех хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности российской экономики, где постоянно происходит изменение

окружающей среды. Поэтому использование реинжиниринга в изменении процессов компании должно не иметь характер разового мероприятия, а представлять собой перманентный процесс. И как следствие, стабильность положения предприятия будет зависеть от умения руководства адаптировать процессы своей деятельности к изменяющимся внешним условиям в процессе реинжиниринга.

М. Хаммер, основатель метода реинжиниринга бизнес-процессов, выделил несколько принципиальных положений реинжиниринга:

- перестройка бизнес-процессов должна осуществляться с «чистого листа», без учета предыдущего опыта;

- для реинжиниринга требуется значительный объем инноваций;

- радикальные изменения осуществляются на основе применения современных информационных технологий.

Заложенная в подходе к реинжинирингу бизнес-процессов «с чистого листа» идея спроектировать совершенно новый процесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, однако ее потенциал редко используется на практике. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление.

Проведение проектов по реинжинирингу бизнес-процессов должно быть экономически оправдано. Преимущества новых процессов имеют смысл только тогда, когда затраты не превышают выплат. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет решающее значение в реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг всех бизнес-процессов может стать настоящим испытанием для персонала компании. Чтобы не допустить возможности возникновения данной ситуации, необходимо поставить задачу, определить в каждом подразделении компании процессы, требующие реформирования. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации, скорее всего, не приведет к желаемому результату. Поэтому нужно выделять не сотни единичных внутрифункциональных процессов, а главные процессы.

Время всесторонних перемен в экономической среде заставляет компании корректировать свою внутреннюю политику, технологический процесс, информационную инфраструктуру, взаимодействия между подразделениями. И часто руководство идет по самому легкому пути - начинает наводить порядок на тех участках, где появились наиболее острые проблемы. Но легкий путь не всегда правильный. Такую сложную систему, какой является современная организация, необходимо изменять как целостный организм, состоящий из связанных между собой частей. В данной ситуации реинжиниринг позволяет учитывать множество важных факторов при изменениях в производственной деятельности любой компании, поскольку дает возможность создавать или модифицировать до нужного уровня информационную инфраструктуру, тесно связанную с производственными процессами.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого скачка улучшения показателей функционирования компании.

Когда речь идет о реинжиниринге именно инновационных процессов или перепроектировании архитектуры инновационной деятельности организации, важно обеспечить поэтапное выполнение трех основных задач:

1) упорядочение индивидуальных инновационных процессов для достижения первых результатов. Здесь нужно добиться реорганизации и рационализации работ в рамках инновационного процесса;

2) достижение полной согласованности индивидуальных инновационных процессов;

3) формирование инновационных петель обучения (навыков, способностей, знаний). По петлям обучения важная информация и знания непрерывно циркулируют

между инновационными процессами и системами, обеспечивая им возможность быстро реагировать на изменения ситуации.

В процессе осуществления этих задач можно выделить следующие этапы процесса реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Анализ существующей структуры организации. На первом этапе руководство компании должно проанализировать существующую структуру компании, составить модель функционирования ее в настоящий момент, выделить преимущества и недостатки данной структуры. Для этого обычно проводится мозговой штурм с участием руководства и ведущих специалистов организации.

2. Разработка структуры будущей организации. На этом этапе строится картина того, как следует развить бизнес, чтобы достичь стратегических целей, повысить конкурентные преимущества данной компании на рынке, устойчивость ее функционирования, производительность труда, а также адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка. С определением стратегических целей организации тесно связано формирование миссии. Определение миссии важно с точки зрения дальнейшего рассмотрения ключевых бизнес-процессов и ключевых факторов успеха. Миссия должна быть понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие, пригодной к использованию. Некоторые люди считают, что компании могут излечить свои недуги путем изменения корпоративных стратегий. Они должны продать одно отделение и купить другое, сменить свои рынки, войти в иной бизнес. Они должны жонглировать активами или реструктурироваться через механизм выкупа компаний в кредит. Но такой образ мышления отвлекает компании от проведения базовых изменений в их реальной работе. Это также объясняет глубокое презрение к повседневным деловым операциям. Компании представляют собой не «портфели активов», а людей, работающих вместе для того, чтобы изобретать, производить, продавать товары и обеспечивать послепродажное обслуживание. Если фирмы не преуспевают в том бизнесе, которым занимаются, это происходит потому, что их сотрудники не изобретают, не производят, не продают и не оказывают послепродажное обслуживание на данном уровне. Для высших менеджеров играть роль финансовых магнатов, может быть, куда занимательней, чем пачкать руки о земные подробности деловых операций, однако финансовые операции не являются более важными, чем остальные.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются модели новых и измененных процессов наряду с информационной системой, поддерживающей их.

4. Внедрение нового бизнеса. И наконец, новый проект организации бизнеса внедряется в действие. Как только разработаны новые процессы, наступает пора их внедрения в компанию. Это самый ответственный момент, потому что параллельно с этим внедрением необходимо поддерживать работу уже существующих процессов. Окружение не должно заметить, что процессы протекают не так, как оно ожидает.

Есть два основных подхода к реинжинирингу. Первый - это «совершенствование бизнес-процессов», а второй - «перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Термины «реинжиниринг» и «перепроектирование» используются как взаимозаменяемые.

С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т. д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы. Однако считают, что реинжиниринг - чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований

объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений обязательно требуют стратегического подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется её характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской».

Исследуя категорию «реинжиниринг», нельзя сравнивать его с одной из таких категорий как «реструктуризация». Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Под реструктуризацией подразумевается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (совершенствование структуры, преодоление отставания в технико-технологических аспектах ее деятельности, повышение эффективности производства и т.д.). Реструктуризация может осуществляться на основе бизнес-плана, инвестиционного или инновационного проекта.

Реинжиниринг, так же как и реструктуризация, является реакцией на внешнее давление среды. В отличие от реструктуризации в основе реинжиниринга лежат необходимость кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодоление системных противоречий в организации деятельности компании. Таким образом, задача реинжиниринга состоит в создании такой структуры бизнеса, которая сможет взаимодействовать с происходящими изменениями в рыночной среде, в то время как задача реструктуризации - согласование требований рынка и структуры бизнеса компании, т. е. формирование модели, отвечающей требованиям конкретного рынка. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий, как люди и компании действовали вчера - для реинжиниринга бизнеса не имеет значения.

При реструктуризации и реинжиниринге происходит смена действующей функционирующей структуры компании на новую. Однако эти процессы имеют разные цели, задачи и методы реализации принятых решений. И основным отличием реинжиниринга от реструктуризации являются методы проводимых преобразований. Реструктуризация предусматривает изменение структуры компании по этапам, т. е. разработчик сначала изучает проблемы и его действия направлены на их устранение. А реинжиниринг - это такие изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса, т. е. разработчик исследует возможности, а его действия ориентированы на их реализацию.

Такие понятия, как «реинжиниринг» и «реструктуризация», хотя и являются важными мероприятиями при выживании компании в рыночной среде, нельзя сравнивать и отождествлять. Применение каждого из них характеризуется особенностями и возможностями хозяйствующего субъекта. В современной рыночной ситуации реструктуризацию компаний, как правило, связывают с приведением их организационной и производственной структур в соответствие с объемами продукции, на которую имеется платежеспособный спрос, что позволит рационализировать и оптимизировать соотношение между затратами и доходами, обеспечит конкурентоспособность выпускаемой ими продукции и инновационную и инвестиционную деятельность. Исходя из этого можно заключить, что реструктуризация на всех уровнях организации производственно-хозяйственной деятельности обусловливается необходимостью адаптации внутренней среды предприятия к качественно изменившимся условиям внешней среды его жизнедеятельности.

Три «К» - клиенты, конкуренция и коренные изменения - создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Реинжиниринг - довольно сложный процесс. Перед его проведением руководству компании необходимо понять, к каким последствиям он приведет, тщательно подойти к вопросу его проведения в конкретной компании, а затем уже осуществлять реформирование бизнес-процессов на профессиональном уровне.

Компаниям пора перестать выстраивать для себя стереотип функционирования. Необходимо уничтожить его и начать все заново. Просто компаниям надо набраться смелости и начать действовать. Для многих реинжиниринг - это единственная надежда порвать с устаревшими процессами, которые тянут их на дно, и выжить в период глобального кризиса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. М.: ЭКСМО, 2005. 592 с.

2. Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста. 2007. № 10. С. 45-50.

3. Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды / М.Е. Лианский // Инновации. 2006. № 5. С. 87-89.

4. Фирсов М. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления бизнесом / М. Фирсов // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 2. С. 100-104.

5. Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт http://www.gks.ru/bgd/regl/b09_01/IssWWW.exe/Stg/d01/1-00.htm.

Казакова Нина Васильевна - Kazakova Nina Vasiliyevna -

профессор кафедры Professor of the Department

«Экономика и управление в строительстве» of «Economy and Management

Саратовского государственного in Building Industry»

технического университета of Saratov State Technical University

Дубровина Юлия Александровна - Dubrovina Yuliya Aleksandrovna -

аспирант кафедры Postgraduate Student of the Department

«Экономика и управление в строительстве» of «Economy and Management

Саратовского государственного in Building Industry»

технического университета of Saratov State Technical University

Статья поступила в редакцию 25.11.09, принята к опубликованию 30.06.10