Диверсификация в горных компаниях: современные тенденции, модели и результаты

УДК 338.33

© Т.В. Пономаренко, Н.А. Белицкая, Чанцалмаа Бавуу, 2015

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В ГОРНЫХ КОМПАНИЯХ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ, МОДЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Усиление конкуренции на рынках продукции минерально-сырьевого комплекса, специфика горной промышленности, высокая капиталоемкость производственных процессовопределяют выбор направлений диверсификации в качестве перспективных стратегий развития горных компаний. Цель исследования заключается в выявлении современных тенденций и усовершенствовании существующих моделей диверсификации крупных компаний горной промышленности. Проанализированы основные концепции, выявлены цели и мотивы диверсификации в крупных горных компаниях. Обосновано применение ресурсного подхода, лежащего в основе современных моделей, а также определены и дополнены виды диверсификации в горных компаниях. Проведен анализ крупных инвестиционных проектов компаний минерально-сырьевого комплекса, на примере МХК «ЕвроХим» и КОО «Эрдэнэт», направленных на диверсификацию производства, с учетом дополнительных эффектов и возможностей. Ключевые слова: диверсификация, ресурсный подход, модели диверсификации, инвестиционный проект, комплексное использование минерального сырья, финансовый эффект, опционный эффект, синергетический эффект.

Большинство компаний минерально-сырьевого комплекса осуществляют стратегию диверсификации для усиления конкурентных позиций на рынке и дальнейшего развития и роста. Ярким примером в минерально-химической отрасли является компания IMC Global, специализирующаяся на производстве фосфорных удобрений, которая в 1940 г. вышла на калийный рынок, в 2004 г. осуществила слияние с Cargilllnc., образовав одного из ведущих производителей фосфорных и калийных удобрений в мире - компанию «Mosaio>. В цветной металлургии масштабный пример диверсификации демонстрирует компания РУСАЛ, являющаяся с 2006 года крупнейшим в мире производителем алюминия после объединения глиноземных и алюминиевых активов. Продолжая стратегию диверсификации, в 2008 году РУСАЛ приобрел более 25 % компании «Норильский никель», а также создал с казахским холдингом «Самрук» совместное предприятие по добыче угля на Экибастузском месторождении. Таким образом,

компания стала диверсифицированной за счет производства товарной продукции в никелевой, медной и угольной отраслях горной промышленности.

В современной российской практике процессы диверсификации связаны с поиском новых конкурентных преимуществ и направлений повышения эффективности деятельности промышленных предприятий. Например, вертикально-интегрированная компания «ЕвроХим», лидер по доле рынка азотных удобрений в России (26 %) и производитель фосфорных удобрений (6 %), осуществляет стратегию диверсификации за счет производства калийных удобрений (проекты «ВолгаКалий» и «Усольский калийный комбинат»), что позволит повысить устойчивость бизнеса и конкурентоспособность компании. В 2012 г. с запуском ГОК «Олений Ручей» азотная химическая компания «Акрон» упрочила свои позиции на рынке за счет добычи фосфатов. Получив в 2008 году лицензию на право пользования недрами Талицкого участка Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей, компания намеревается продолжать диверсификацию производства за счет создания собственной сырьевой калийной базы.

И термин «диверсификация», и понимание его сущности продолжают оставаться неоднозначными. В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации. В самом общем смысле, диверсификация (позднелат. ^уегайсайо - изменения, общее разнообразие, от лат. -

разный и facio - делаю) есть расширение номенклатуры продукции, производимой отдельными предприятиями. В основополагающем определении И. Ансоффа показано отличие диверсифицированной компании, связанное с «процессом перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [3]. В современных трактовках [8] это определение уточняется и подчеркивается переход к новым технологиям, рынкам и отраслям, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, а также новизна продукции (услуг) и необходимость новых инвестиций. Показано, что диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, что повышает эффективность функционирования компании вне зависимости от жизненного цикла отдельного продукта, обеспечивая

устойчивый поступательный рост. Теплова Т.В. под диверсификацией предполагает распределение усилий и капитала по различным направлениям деятельности, результаты которых непосредственно не связаны [13]. Акцент другой трактовки диверсификации делается на стратегии развития компании в рамках и за рамками основной специализации посредством внедрения новых технологий, производства новых видов продукции, проникновения в другие сферы деятельности в пределах одной или нескольких стран [12]. Таким образом, множество определений диверсификации могут быть сгруппированы в границах двух концепций - «номенклатурной (ассортиментной)» и «без явных связей».

Универсальной концепции диверсификации не сложилось, что связано с различием интересов стейкхолдеров, составом акционеров и организационной структурой компаний. Теоретическая основа диверсификации неоднородна, а основные подходы к ее исследованию [5] включают ресурсную теорию, трансакцион-ный и портфельный подходы. Наиболее обоснованным и перспективным походом признается ресурсная концепция.

Ресурсная теория, начиная с работы Э. Пенроуз «Теория роста фирмы» [1], утверждает, что развитие компаний связано с использованием имеющихся у них потенциалов роста посредством диверсификации [2]. Впоследствии ресурсная концепция оказала существенное влияние на современные представления о стратегическом управлении [4], показав наличие методологического и отчасти инструментального аппарата исследования стратегий диверсификации.

В «теории портфеля» отдельные направления деятельности компании рассматриваются как самостоятельные активы, а портфелем становится их набор. При таком подходе взаимосвязи между активами не требуется, диверсификация становится несвязанной, а ее результаты, как доказал многочисленный зарубежный опыт, становятся отрицательными. В трансакционном подходе корпорация (компания) рассматривается как «совокупность контрактов» [7], что не позволяет выявить связь со стратегическим управлением и объяснить эффективность диверсификации применением и комбинированием материальных и нематериальных ресурсов.

Наиболее современной концепцией является представление о диверсификации как о поиске новых шансов деятельности и формировании конкурентных преимуществ с учетом новых рын-

ков, товаров, технологий и т.д. Для компаний минерально-сырьевого комплекса ресурсная концепция, представляющая компанию как «пучок ресурсов», а не совокупность контрактов, и ориентированная на поиск новых конкурентных преимуществ, хорошо объясняет подход к диверсификации деятельности и создает основу для практики диверсифицированного управления [10-11].

Общие цели диверсификации включают: рост ценности компании, снижение риска, увеличение рентабельности, создание конкурентных преимуществ и социальные цели [8]. Эти цели в горных компаниях дополняются целевыми показателями увеличения срока отработки месторождения, а также повышения уровня рационального и комплексного использования минерального сырья (КИМС). На примере МХК «ЕвроХим» показано достижение общих целей, а на примере КОО «Эрдэнэт» - специфических целей диверсификации.

Рост компании нацелен на приращение стоимости компании в долгосрочном периоде, избегание поглощения другой компанией и сохранение рабочих мест. Например, в компании «ЕвроХим» стратегические инвесторы (крупные акционеры) непосредственно заинтересованы в увеличении ценности компании, а не выплате значительных дивидендов, что обусловливает диверсифицированный рост.

Традиционной целью несвязанной диверсификации является распределение рисков компании. Риск деятельности специализированной компании может снижаться при диверсификации в сферу, в которой влияющие факторы, характер потребления продукции, жизненные циклы товара отличаются от основной. МХК «Евро-Хим», реализуя стратегию связанной диверсификации, повышает финансовую устойчивость в случае снижения цен на азотные или фосфорные удобрения. Кроме того, специфика горной промышленности, непредсказуемость и сложность горно-геологических условий месторождений мотивируют компании к снижению воздействия рисков отработки каждого участка на общую устойчивость.

При выборе в качестве цели диверсификации роста рентабельности, по М. Портеру, следует проверить выполнение трех условий: привлекательность отрасли, превышение будущих прибылей над затратами на вход в отрасль, а также ожидаемое при-

ращение благосостояния (ценности). Кроме того, рентабельность производства и капитала увеличивается в случае дозагрузки не-дозагруженных производственных мощностей за счет диверсификации. Калийный рынок в минерально-химическом секторе является очень перспективным, о чем свидетельствуют результаты компаний «УралКалий», «Ро1а8ЬСогр» и т.д. Расчеты доказывают возможность получения дополнительного дохода от входа на калийный рынок и повышение общей стоимости компании.

Путем соединения различных ресурсов и технологий, для достижения синергетического эффекта в рамках стратегии диверсификации компании создают конкурентные преимущества. Так, при выходе на калийный рынок, компания «ЕвроХим» сможет производить сложные минеральные удобрения на собственном сырье.

Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом.

Планируемая диверсификация на медно-молибденовом предприятии КОО «Эрдэнэт» направлена на снижение себестоимости товарной продукции, вовлечение в переработку руды с более низким содержанием меди без снижения уровня эффективности производства, значительное увеличение, с 26 до 46 лет, срока деятельности предприятия.

Наличие на комбинате «Эрдэнэт» как сульфидных, так и окисленных руд определяет выбор для их переработки взаимосвязанных технологических схем, обеспечивающих максимально возможное извлечение меди, снижение капитальных затрат и экологическую безопасность технологических процессов. Наиболее перспективным направлением является одновременное использование для переработки медного сырья трех схем:

• отвальное выщелачивание окисленных руд с получением катодной меди по гидрометаллургической технологии Биш-рЬеасЫ^-8Х/Е'^

• переработка части сульфидного концентрата автоклавным способом с получением из растворов катодной меди и серной кислоты, использующейся при выщелачивании некондиционных для обогатительной фабрики руд;

• переработка большей части сульфидного концентрата по технологии «Ну^осоррегТМ» с получением медной катанки.

Рис. 1. Классификация видов диверсификации [12]

Реализация этих проектов обеспечивает достижение целей КИМС: повышение коэффициента извлечения меди при переработке, производство соединений рения и серебра, а также переработка отвалов техногенного месторождения.

Для выбора направлений диверсификации проанализированы ее различные виды (рис. 1).

Вертикальная диверсификация связана с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» в полном и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

При горизонтальной диверсификации создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции, растут масштабы деятельности.

При конгломератной диверсификации рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

При перекрестной диверсификации происходит комбинирование горизонтальной и вертикальной диверсификации, при смешанной - горизонтальной, вертикальной и конгломератной диверсификации.

С учетом современной глобализации мировой экономики, диверсификация может различаться по страновой принадлежно-

сти. Кроме того, в литературе встречаются варианты товарной, отраслевой, многоотраслевой, географической, глобальной диверсификации и другие [8].

По отраслевой принадлежности выделяют диверсификацию в рамках одной отрасли (моноотраслевую), в рамках нескольких связанных отраслей (полиотраслевую-связанную) и несвязанных отраслей (полиотраслевая-несвязанная). Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса [6].

Для компаний минерально-сырьевого комплекса предпочтительнее связанная диверсификация, в связи с их размерами, капиталоемкостью производственных процессов, значительными затратами на НИОКР и основные средства, технологической взаимосвязанностью разных производств. Продолжительный исторический опыт показал, что связанная интеграция более подходит крупным компаниям. Чандлер приводит примеры европейских и американских крупнейших компаний пищевой промышленности, а также интернет-технологий (IBM, GE и DuPont), которые смогли обойти своих конкурентов и стали крупнейшими в течение десятилетий в своей отрасли за счет внутренних инвестиций и инвестиций в связанные производства, а не поглощений и слияний с компаниями несвязанной отрасли [14].

Специфика горных компаний определяет формирование отраслевых моделей диверсификации [9]:

1) Использование (утилизация) попутно добываемой или получаемой при первичной переработке рудной массы (обогащении) минерального сырья.

Особенностями модели является необходимость добычи и переработки попутных пород при всех вариантах разработки, незначительные дополнительные инвестиции, а также небольшая доля выручки и ограниченные возможности ее получения. Примерами являются добыча вскрышных пород и производство щебня [15, 16].

2) Комплексное использование минерального сырья, при котором целенаправленно осуществляется добыча и переработка

дополнительно к основному другого полезного ископаемого, пользующегося спросом.

Специфику модели определяют качественные характеристики полезного ископаемого, значительные дополнительные инвестиции, необходимые для осуществления основных процессов и развития инфраструктуры, усложнение технологической и организационной структуры компании.

3) Комплексное освоение недр месторождения, при котором используется инфраструктура, созданная для добычи основного или дополнительного полезного ископаемого в целях освоения подземного пространства.

Такие варианты включают: организацию хранилищ, захоронение вредных, радиоактивных, токсичных отходов, размещение экологически грязных и вредных производственных объектов и многое другое. Объектами являются выработки ОАО «Уралка-лий», ОАО «Апатит» и многие другие горные предприятия.

Общей характеристикой этих моделей является совместное использование ресурсов горного предприятия (минерально-сырьевых активов, отходов, горных выработок), на основе которых осуществляется диверсификация. Эти формы (особенно первые две) наиболее распространены в горных компаниях, поскольку экономически обоснованное комплексное использование ресурсов месторождения часто существенно улучшает экологическое состояние предприятия. Диверсификация при этом является частью единого проекта освоения месторождения, т.к. такие решения закладываются в первоначальный проект, утверждаются и применяются в период промышленного освоения.

По нашему мнению, данная классификация может быть дополнена более сложными моделями, учитывающими изменение современных рынков и расширение технологических и финансовых возможностей компаний. Такие проекты инициируются в процессе операционной деятельности, направлены на достижение самостоятельных целей, должны быть интегрированы в компанию и обеспечивать достижение стратегических целей. Диверсификация при этом представляет собой самостоятельные проекты, программы проектов и портфели, что требует применения методов проектного управления:

4) Диверсификация и производство новых видов продукции с привлечением дополнительных (комплементарных ресурсов).

Как правило, осуществляется путем слияний или поглощений других компаний, либо реализацией инвестиционных проектов по освоению минерально-сырьевых активов других месторождений. Такие примеры демонстрируют минерально-химические компании.

5) Диверсификация производства и выпуск новых видов продукции из производимых ранее полуфабрикатов на инновационной основе.

Например, вместо производства полуфабрикатов (медного и молибденового концентратов) в КОО «Эрдэнэт» в результате диверсификации производства будут производиться такие основные виды продукции, как медная катанка, трехокись молибдена и катодная медь.

6) Максимально глубокая переработка сырья с комплексным использованием всех возможных полезных компонентов посредством диверсификации производства с целью расширения ассортимента продукции и применения новых современных технологий переработки руды, осуществляемая при тех же объемах добычи и переработки руды.

Руды месторождения предприятия «Эрдэнэт», являясь комплексными, содержат наряду с основными компонентами - медью и молибденом, повышенные содержания серы, висмута, серебра, селена, золота, свинца, цинка, кобальта. Практическое значение могут иметь сера, серебро, рений и селен. Поэтому новые металлургические производства позволят выпускать, помимо медной катанки, трехокиси молибдена и катодной меди, хлорид серебра, молибденовый порошок, молибденовые специзделия, рений в перринате аммония.

7) Производство новых видов продукции с учетом увеличения глубины переработки и комплексного использования минерального сырья, а также увеличения объемов производства при модернизации и реконструкции существующих производств.

В КОО «Эрдэнэт» проекты диверсификации продукции предприятия включают ввод в эксплуатацию новых металлургических производств, модернизацию и реконструкцию существующих. При этом предусматривается максимальное вовлечение в разработку запасов руд месторождения — для обогатительной фабрики руды с бортовым содержанием меди 0.35 %, для техно-

логии Leaching - SX/EW — окисленные руды и сульфидные руды с бортовым содержанием меди 0.15-0.35 %. В зависимости от изменяющихся технико-экономических параметров эксплуатации месторождения в перспективе предусмотрено увеличение объемов производства до 35 млн т руды с переходом производства горных работ от контуров карьера с отметкой дна 1040м к карьеру с отметками 935 м и ниже до 905 м.

Сложность и капиталоемкость проектов диверсификации определяет необходимость обоснования их эффективности и выбор инвестиционных проектов на основе их ценности с учетом влияния различных факторов. Ценность инвестиционного проекта определяется моделью ценности DCF(discountedcashflow), которая является одной из наиболее распространенных в оценке ценности компании. При проведении оценки проектов с точки зрения инвестиционной привлекательности, используют традиционные показатели оценки проектов NPV, PI, IRR, DPP. Гораздо реже оцениваются дополнительные выгоды, создаваемые проектом в займовой мощности компании, синергетические и опционные эффекты. Такое упрощенное рассмотрение факторов, определяющих ценность проекта, приводит к неполной информации по проекту и порой неверным решениям менеджмента.

Сложность технических решений и организации проектов в минерально-сырьевом комплексе, высокий бюджет, длительные сроки реализации, неопределенность и значительные риски обусловливают необходимость более детального учета дополнительных факторов и возможностей проектов диверсификации.

Финансовые эффекты связаны с эффектом налогового щита и могут возникнуть в любой компании, привлекающей заемное финансирование. Дополнительные эффекты, связанные с реализацией проекта диверсификации в интегрированной компании (Группе компаний) возникает синергетический эффект, который может проявиться в особых условиях финансирования проекта (например, проектное финансирование), эффективной логистике, единой инфраструктуре интегрированной компании, отработке нового лицензионного участка совместно с действующим. Примером может служить получение лицензии и планируемая отработка компанией «ЕвроХим» Белопашнинского участка калийных солей за счет инфраструктуры Палашерского и Балахонцев-

ского участка. Так как участки смежные, их отработка возможна единым подземным комплексом и строительство новых стволов не требуется (возможен вариант строительства дополнительного вентиляционного ствола), что дает увеличение ценности проекта «Усольский калийный комбинат» и компании в размере 230 млн $.

При оценке проекта следует учитывать его потенциал, заключенный в опционных возможностях (реальных опционах менеджмента). За счет возможностей освоения новых участков, применения альтернативных способов переработки минерального сырья, оптимизации вариантов сбыта продаваемого на внешнем рынке и/или перерабатываемого сырья в Группе может изменяться ценность проекта. Например, после анализа различных вариантов обогащения калия (флотационная технология с получением красного калия, галургическая технология с получением белого калия или совмещение двух технологий) на Усольском калийном комбинате, был изменен базовый вариант обогащения на флотационную технологию, что приводит к росту ожидаемой ценности проекта на 66 млн $.

Выводы

В условиях конкуренции крупные горные компании нацелены на усиление своих конкурентных позиций на глобальном рынке, повышение эффективности деятельности и снижение рисков за счет обоснованной стратегии диверсификации.

Цели диверсификации включают рост ценности компании, снижение риска, увеличение рентабельности, создание конкурентных преимуществ и социальные цели.

Специфика горных компаний, обусловленная размерами, капиталоемкостью производственных процессов, значительными затратами на НИОКР и основные средства, технологической взаимосвязанностью производств, определяет выбор связанной диверсификации.

Модели диверсификации горных предприятий должны быть основаны на ресурсном подходе и базироваться на комплексном использовании минерального сырья. Усложнение моделей диверсификации связано с изменением современных рынков и расширением технологических и финансовых возможностей компаний.

Сложность технических решений и организации крупных проектов в горных компаниях, высокий бюджет, длительные сро-

ки реализации, неопределенность и значительные риски обусловливают необходимость учета опционных возможностей и синер-гетического эффекта от реализации проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press: New York. 1959.

2. William P. Wan. Resource-Based Theory and Corporate Diversification: Accomplishments and Opportunities / William P. Wan, Robert E. Hoskisson, Jeremy C. Short, Daphne W. Yiu // Journal of Management. 2011, №8, рр. 48-69.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб.: Питер Ком, 1999.

416 с.

4. Бухвалов А. В., Катькало В.С. Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента // Российский журнал менеджмента. 2005, Т. 3, № 1.С. 75-84.

5. Войтехович Е.Н., Басков И.С. Диверсификация с позиции ресурсной теории, трансакционного и портфельного подходов // Вестник Амурского государственного университета. 2012, вып. 59: Сер. Естеств. и экон. Науки, с. 143147.

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с.

7. Дженсен М.К., Меклинг У.Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности // Вестник С. — Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент, 2004, № 4, с.118-191.

8. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. М.: Управление персоналом, 2006. 176 с.

9. Казикаев Д.М., Коротких Т.В. Особенности диверсификации производства при комбинированной разработке месторождений полезных ископае-мых//ГИАБ. 2007, № 6, с.208-213.

10. Пономаренко Т.В., Рейшахрит Е.И. Понятие и оценка фактора корпоративной диверсификации горной компании: теоретический аспект // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. 2011, № 3. Режим доступа: http://koet.syktsu.ru;

11. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Развитие стратегических конкурентных преимуществ горных компаний: институционально-теоретический аспект // Проблемы современной экономики. 2011, № 4, с. 104-108.

12. Соина-Кутищева Ю.Н. Диверсификация металлургических компаний: основные тенденции и оценка эффективности: автореф. дис. канд. экон. на-ук.Новокузнецкий филиал-института ГОУ ВПО КемГУ, Кемерово, 2006.

13. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. 504с.

14. Чандлер А.Д. Функции штаб квартиры в многопрофильной фирме// Российский журнал менеджмента. 2003, том 1, № 1, с. 91-121.

15. Маринина О.А., Носков В.А Экономическая эффективность комплексного использования апатитонефелиновых руд Хибинского месторождения

//Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2011. № Б-4-4. С. 33-44.

16. Невская М.А., Лигоцкий Д.Н. Механизм обеспечения комплексного освоения месторождений полезных ископаемых//Записки Горного института. 2013. Т. 205. С. 218-222.

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ

Пономаренко Т.В. — доктор экономических наук, профессор, stv_mail@mail.ru, Белицкая Н.А. — аспирант, putivln@gmail.com, Чанцалмаа Бавуу — аспирант, cbavuu@yahoo.com, Национальный минерально-сырьевой университет «Горный».

UDC 338.33

DIVERSIFICATION IN THE MINING COMPANIES: THE TENDENCY, MODERN MODELS AND RESULTS

Ponomarenko T.V., Dr. in the Field of Economics, Professor, National Mineral Resources University (Mining University), Russia,

Belitskaya N.A., Post-Graduate Student, National Mineral Resources University (Mining University), Russia,

Chantsalmaa Bavuu, Post-Graduate Student, National Mineral Resources University (Mining University), Russia.

Increased competition in product markets of the mineral complex, the specificity of the mining industry, high capital intensity of processes determine the choice of a diversification as long-range strategies for the development of mining companies. The research objective is to identify the current trends and the improvement of diversification existing models for large mining companies. Basic concepts are analyzed; goals and motives of diversification in large mining companies are identified in the article. The resource approach underlying the current models is proved; also kinds of diversification in the mining companies are identified and completed. The analysis of the major diversification investment projects taking into account the additional effects and features and using the example ofOJSC «EuroChem» and PLC «Erdenet» ismade.

Key words: diversification, resource approach, diversification models, investment projects, complex use of mineral resources, the financial effect, optional effect, synergistic effect.

REFERENCES

1. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press: New York. 1959.

2. William P. Wan. Resource-Based Theory and Corporate Diversification: Accomplishments and Opportunities / William P. Wan, Robert E. Hoskisson, Jeremy C. Short, Daphne W. Yiu // Journal of Management. 2011, №8, rr. 48-69.

3. Ansoff I. Novaja korporativnaja strategija (The new korporate strategy). SPb.: Piter Kom, 1999. 416 p.

4. Buhvalov A. V., Kat'kalo V.S. Jevoljucija teorii firmy i ee znachenie dlja issledovanij menedzhmenta (Evolution theory of the firm and its significance for research management) // Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2005, T. 3, No 1. pp. 75-84.

5. Vojtehovich E.N., Baskov I.S. Diversifikacija s pozicii resursnoj teorii, transakcion-nogo i portfel'nogo podhodov (Diversification at the view of resource theory, transactional and portfolio approaches) // Vestnik Amurskogo gosudarstvennogo universiteta. 2012, vyp. 59: Ser. Estestv. i jekon. Nauki, pp. 143-147.

6. Gol'dshtejn G.Ja. Strategicheskij menedzhment (Strategic management). Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

7. Dzhensen M.K., Mekling U.H. Teorija firmy: povedenie menedzherov, agentskie iz-derzhki i struktura sobstvennosti (The firm theory: the behavior of managers, agency costs and ownership structure) // Vestnik S.-Peterburgskogo un-ta. Ser. Menedzhment, 2004, No 4, pp. 118—191.

8. Zhulina E.G., Mjagkova T.L., Kacuba O.B. Diversifikacija dejatel'nosti predprijatija (Diversification of the company). Moscow: Upravlenie personalom, 2006. 176 p.

9. Kazikaev D.M., Korotkih T.V. Osobennosti diversifikacii proizvodstva pri kombini-rovannoj razrabotke mestorozhdenij poleznyh iskopaemyh (Features combined diversification with the development of mineral deposits) // GIAB. 2007, No 6, pp. 208-213.

10. Ponomarenko T.V., Rejshahrit E.I. Ponjatie i ocenka faktora korporativnoj diversifikacii gornoj kompanii: teoreticheskij aspekt (Concept and evaluation of the corporate diversification factor for mining companies: theoretical aspect) // Korporativnoe upravlenie i innovacion-noe razvitie jekonomiki Severa. 2011, No 3. Rezhim dostupa: http://koet.syktsu.ru.

11. Sergeev I.B., Ponomarenko T.V. Razvitie strategicheskih konkurentnyh preimush-hestv gornyh kompanij: institucional'no-teoreticheskij aspekt (The development of a strategic competitive advantage mining companies: institutional and theoretical aspect) // Problemy sovremennoj jekonomiki. 2011, No 4, pp. 104-108.

12. Soina-Kutishheva Ju.N. Diversifikacija metallurgicheskih kompanij: osnovnye tendencii i ocenka jeffektivnosti (The diversification of metals companies: major trends and efficiency evaluation): avtoref. dis. kand. jekon. nauk.Novokuzneckij filial-instituta GOU VPO KemGU, Kemerovo, 2006.

13. Teplova T.V. Finansovyj menedzhment: upravlenie kapitalom i investicijami (Financial management: capital management and investment). Moscow: GU-VShJe, 2000. 504 p.

14. Chandler A.D. Funkcii shtab kvartiry v mnogoprofil'noj firme (The functions of the HQ Unit in the Multibusiness firm) // Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2003, tom 1, No 1, pp. 91-121.

15. Marinina O.A., Noskov V.A Jekonomicheskaja jeffektivnost' kompleksnogo is-pol'zovanija apatitonefelinovyh rud Hibinskogo mestorozhdenija (Cost-effectiveness of the integrated use of apatite ore deposit Khibina) // Gornyj informacionno-analiticheskij bjulleten' (nauchno-tehnicheskij zhurnal). 2011. No S-4-4. pp. 33-44.

16. Nevskaja M.A., Ligockij D.N. Mehanizm obespechenija kompleksnogo osvoenija mestorozhdenij poleznyh iskopaemyh (Mechanism to ensure the integrated development of mineral deposits) // Zapiski Gornogo instituta. 2013. T. 205. pp. 218-222