Исследование отношения работников и работодателей к возможностям использования аутсорсинга в практике организации

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 109-118. УДК 331.5.024.54

ИССЛЕДОВАНИЕ ОТНОШЕНИЯ РАБОТНИКОВ И РАБОТОДАТЕЛЕЙ К ВОЗМОЖНОСТЯМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ

SURVEY OF ATTITUDES OF EMPLOYEES AND EMPLOYERS TO THE POSSIBILITIES OF OUTSOURCING IN THE PRACTICE OF THE ORGANIZATION

Р.А. Долженко R.A. Dolzhenko

НИУ «Высшая школа экономики», г. Москва NRU «Higher School of Economics», Moscow В.С. Половинко V.S. Polovinko

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Omsk State University n.a. F.M. Dostoevskiy

Статья поступила в редакцию 10 сентября 2015 г.

Рассмотрена сущность аутсорсинга как новой формы трудовых отношений, определены его особенности по сравнению с традиционной формой взаимодействия субъектов труда, приведены его преимущества и недостатки. Аутсорсинг является не только способом вывода за пределы организационной структуры организации обеспечивающих подразделений, но особой формой трудовых отношений, при которой заказчик передаёт по договору обязанность выполнять определённые трудовые функции сторонней организации, которые будут реализовываться её работниками по стандартам, установленным заказчиком. Таким образом, работник, заключивший трудовой договор с одной организацией, по факту используется другим работодателем, что накладывает определённые особенности на процесс реализации подобных трудовых отношений. С учётом оценки перспектив использования аутсорсинга отечественными организациями, осуществленной с целью выявления сдерживающих факторов, которые мешают активному внедрению аутсорсинга в практику, было проведено социологическое исследование отношения субъектов труда к возможностям использования аутсорсинга. Его результаты показали, что многие исследуемые компании на практике не сталкивались с аутсорсингом, несмотря на то, что почти все из них испытывают потребность в подобных решениях. Ключевыми преимуществами аутсорсинга были названы - стоимость реализации для компании, возможность упростить управляемость, сконцентрироваться на ключевых задачах развития. Основные проблемы, которые тормозят его развитие - отсутствие опыта у менеджеров, отсутствие гарантий для работников (за счёт того, что аутсорсинг законодательно не регламентируется). Большая часть гипотез, выдвинутых в ходе исследования, подтвердилась. По итогам проделанной работы были определены рекомендации, реализация которых позволит ускорить процесс институционализации аутсорсинга как новой формы трудовых отношений.

The essence of outsourcing as a new form of labor relations in comparison with the traditional form of interaction between the labor subjects is considered. The advantages and disadvantages of this form of labor relations are given. Outsourcing is not only a way to output outside the organizational structure of the organization providing units, but it is a special form of labor relationship when the client passes by the contract the duty to perform certain labor functions to third-party organizations, which will be implemented by its employees of the standards set by the customer. Thus, an employee who has signed an employment contract with one organization, in fact is being used by another employer, which imposes certain features on the process of implementation of such employment. Based on conducted assessment of the prospects of outsourcing in domestic organizations, we carried out a case study of relations between subjects of labor to the possibilities of outsourcing, in order to identify the constraints that hinder the introduction of outsourcing in practice. The results showed that many of the investigated companies do not have any experience with outsourcing, despite the fact that almost all of them are in need of such solutions. Key benefits of outsourcing were identified. There are such advantages as the cost of its implementation for the company, the ability to simplify the control of the company to focus on the key issues of development. The main problems that hinder its development are: the lack of experience of the managers, the lack of guarantees for workers (due to the fact that law does not regulate outsourcing). Most of the hypotheses put forward in the study confirmed. According to the results of the study, we have identified recommendations, which implementation will accelerate the process of institutionalization of outsourcing as a new form of labor relations.

Ключевые слова: система трудовых отношений, новые формы трудовых отношений, аутсорсинг, перспективы аутсорсинга, отношение к аутсорсингу.

Key words: system of labor relations, new forms of labor relations, outsourcing, prospects of outsourcing, attitude to outsourcing.

Введение

Трансформация экономики, обусловленная глобализацией и информатизацией, накладывает отпечаток на все формы отношений между экономическими субъектами, заставляя их

зачастую с нуля выстраивать свои взаимодействия. Не избежала этой участи и трудовая сфера. Новые веяния в экономике приводят к появлению нетипичных форм взаимодействия участников труда, которые не укладываются в тра-

© Р.А. Долженко, В.С. Половинко, 2015

диционные классификации и представления о границах трудовых, гражданских, юридических отношений, но значительно влияют на систему трудовых отношений.

Данная система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, к которым принято относить работодателя, работника, государство, иерархически упорядоченных в трудовой деятельности посредством выполняемых функций и профессиональной стратификации на рынке труда. Как и любая сложная динамическая система, система трудовых отношений является подвижной, т. е. её структура время от времени изменяется, в ней появляются не только новые элементы, но и новые формы отношений и взаимодействий субъектов друг с другом.

Под новыми формами трудовых отношений мы будем понимать целый комплекс трансформаций в экономических, социально-психологических, правовых взаимоотношениях, которые реализуются в процессе трудовой деятельности между субъектами различного уровня, получают постепенное распространение на рынке труда. К новым формам трудовых отношений прежде всего можно отнести такие явления в практике компаний, как аутсорсинг, краудсор-синг, фриланс, аутстаффинг, инсорсинг и т. д.

Отечественные компании только начинают осваивать новые технологии трансформации трудовых функций, их использование может радикально изменить роль субъектов трудовых отношений, повлиять на их трудовую жизнь. Одна из подобных форм, которая находится «на слуху» у теоретиков и практиков, -аутсорсинг. Несмотря на то, что данная технология активно рассматривается в большом количестве научных работ, она практически не анализируется с позиции трудовых отношений. А ведь аутсорсинг в первую очередь является особой формой этих отношений, которая возникла в результате усиления разделения труда и кооперации труда в современных условиях.

Развитие гибких форм сетевых взаимодействий между субъектами экономических отношений неизбежно приводит к тому, что они начинают использовать аутсорсинг. Именно эта новая, нетипичная форма трудовых отношений, а также результаты исследования отношения субъектов труда к возможностям его использования будут рассмотрены в нашей работе.

Сущность и специфика аутсорсинга как новой формы трудовых отношений

В различных источниках аутсорсинг трактуется по-разному, в зависимости от того, с ка-

кой стороны анализируется это понятие. В нашем случае аутсорсинг рассматривается как новая форма трудовых отношений, поэтому необходимо выделить те его особенности, которые затрагивают трудовую сферу.

По мнению Дж. Хейвуда, аутсорсинг - это перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определённого времени по определённой цене [1]. По нашему мнению, эта трактовка требует уточнения в части того, что именно передаётся на аутсорсинг - подразделение или определённые функции? На этот вопрос у теоретиков и практиков нет однозначного ответа, но в рамках последних исследований правильным видится, что в первую очередь передаются функции, а не подразделения.

Активные изменения в экономической жизни нашей страны привели к обострению интереса науки и практики к поискам путей улучшения эффективности организаций. Аутсорсинг как один из возможных путей начал привлекать внимание отечественных учёных в начале 2000-х гг.

Д.М. Михайлов даёт лаконичное определение аутсорсинга - это передача некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании стороннему подрядчику [2]. Простота хороша тем, что недосказанность оставляет возможность дополнительных толкований. Но в данном случае происходит размазывание понятия по смежным направлениям, вне поля зрения остаются очень важные детали этого явления, наличие которых необходимо для правильного понимания аутсорсинга. Например, аутсорсинг предполагает не просто отказ от ряда функций, но передачу их компании-подрядчику, которая будет выполнять их на высоком уровне, необходимом для эффективного осуществления основных профильных функций организации. Это очень важная особенность аутсорсинга, которая должна быть обязательно отражена в характеристике понятия. Дело в том, что в этих условиях не производитель определяет свойства своей продукции или услуг, как это было раньше, а потребитель. Не подрядчик-аут-сорсер, а сама компания выбирает как, в какой срок, по каким стандартам будут выполнены необходимые ей функции. По сути, это проявление изменений, обусловленных сменой производственной парадигмы рыночной экономики на интегрированную.

Таким образом, под аутсорсингом можно понимать особую форму трудовых отношений,

при которой заказчик передаёт по договору обязанность выполнять определённые трудовые функции сторонней организации, которые будут реализовываться её работниками по стандартам, установленным заказчиком [3].

Активные изменения в экономической жизни нашей страны привели к обострению интереса науки и практики к поискам путей улучшения эффективности организаций. Аутсорсинг как один из возможных путей начал привлекать внимание отечественных учёных в начале 2000-х гг. Их интересовали в первую очередь такие аспекты данной технологии, как оценки эффективности [4; 5; 6], возможности использования в различных отраслях экономики [7; 8], правовые вопросы аутсорсинга как формы заёмного труда [9; 10; 11] и др. Некоторые вопросы восприятия аутсорсинга субъектами труда в части оптимизации численности персонала и трансформации HR-функций были рассмотрены в ряде авторских работ [12; 13].

Ряд ученых указывает на положительные перспективы использования данной технологии в современной экономике [14; 15; 16]. Кроме того, как показывают исследования крупнейших мировых консалтинговых компаний PWC и МсЮ^еу [17; 18], аутсорсинг может быть крайне актуальным для работодателей, так как позволяет не просто уменьшить затраты, но «отчистить» организацию от ненужной для бизнеса трудовой деятельности, сосредоточить внимание на ключевых направлениях. Однако, считаем, что оценка перспектив аутсорсинга в системе трудовых отношений не может быть полной без учёта текущего его восприятия со стороны различных субъектов труда.

Для выяснения отношения субъектов трудовых отношений к возможностям внедрения в практику организаций аутсорсинга нами было проведено соответствующее социологическое исследование. Рассмотрим его результаты.

Результаты исследования отношения участников трудовых отношений к возможностям использования аутсорсинга

Для оценки востребованности аутсорсинга среди отечественных компаний, возможностей его использования и препятствий на пути его внедрения в практику, нами было проведено социологическое исследование отношения руководителей и персонала ряда отечественных организаций к аутсорсингу.

Объектом нашего исследования выступил персонал (менеджмент и рядовые сотрудники) ряда коммерческих организаций, действующих на территории Алтайского края Российской Федерации.

Для полной характеристики объекта исследования отметим его отличительные особенности:

1. Профессионально-функциональная и отраслевая принадлежность - работники промышленных организаций, коммерческих банков.

2. Пространственная ограниченность -г. Барнаул.

3. Временные границы - период с 2014 по 2015 г.

Предметом исследования было определено отношение персонала исследуемых организаций к возможностям использования аутсорсинга на практике.

Целью опроса был сбор и анализ первичной социологической информации для оценки перспектив внедрения аутсорсинга в практику отечественных компаний с точки зрения работодателей и работников.

Для достижения поставленной цели нами были сформулированы исследовательские задачи, в соответствии с которыми были выдвинуты следующие гипотезы:

1. В исследуемых организациях в последние годы обострилась необходимость передачи на аутсорсинг некоторых функций, обусловленная потребностями в оптимизации деятельности, снижении издержек, улучшении управляемости компанией.

2. По мнению опрошенных менеджеров, ключевым фактором, мешающим использовать аутсорсинг в их практике, является отсутствие у них необходимого опыта, по мнению опрошенных работников - отсутствие законодательного регулирования данной сферы деятельности, как следствие, недостаток гарантий для персонала.

3. Для компании-заказчика ключевым критерием отбора компании-аутсорсера является стоимость её услуг.

4. Основным риском использования аутсорсинга для компании-заказчика является страх потери конфиденциальной информации.

5. Компании, которые уже используют аутсорсинг в своей практике, практически не озадачиваются вопросами аутплейсмента персонала, чьи функции передаются на аутсорсинг.

6. Основными направлениями развития отечественной практики аутсорсинга, по мнению менеджеров, должны стать законодательное регулирование аутсорсинга, создание интернет-платформы аутсорсинга и стандартизация аутсорсинга.

С целью проверки гипотез нами было проведено аналитико-описательное исследование. Используемые методы сбора данных - стандар-

тизированное интервью с директорами и руководителями подразделений организаций, анкетный опрос работников подразделений.

В ходе интервью было опрошено 32 руководителя, как уже имеющих опыт использования аутсорсинга в своей деятельности либо планирующих это сделать, так и считающих его неприемлемым для своей организации.

Анкетным опросом было охвачено 152 работника исследуемых организаций.

Исследование восприятия аутсорсинга респондентами проводилось по направлениям. В первую очередь, вся совокупность опрошенных, вне зависимости от опыта использования аутсорсинга, отвечала на вопросы, связанные с оценкой отношения к отдельным сторонам данной технологии - этому была посвящена первая часть анкеты. Вторая часть анкеты пред-

Те компании, которые уже используют аутсорсинг в своей практике, относятся к нему положительно, лишь несколько менеджеров обозначили своё беспокойство качеством услуг и размышляют над сокращением использования аутсорсинга. Среди компаний, которые ещё не апробировали данную практику, примерно половина (25 % от общего числа опрошенных менеджеров) планирует сделать это в ближайшее время, часть (9,4 % от числа менеджеров) уже отказалась от аутсорсинга по объективным причинам (низкое качество услуг аутсорсеров), и лишь 3 % менеджеров категорически против его использования. Таким образом, среди менеджеров самым выбираемым вариантом оказался «Планируют попробовать», что, видимо, связано с экономическим кризисом, который требует пересмотра подходов к организации бизнеса в настоящее время. Среди работников большая часть категорически против использования аутсорсинга (более

назначалась для тех, кто знаком с аутсорсингом на практике, и предполагала оценку конкретных практических решений, которые ему сопутствуют.

В результате анализа информации, выявленной из структурированного интервью и анкетного опроса, нами были получены следующие данные.

Отношение к аутсорсингу

В первую очередь нам было необходимо выяснить, как в целом работодатели и работники исследуемых организаций относятся к аутсорсингу. Всех опрошенных можно разделить на 2 группы: те, кто уже используют в своей практике, и те, кто этого не делают. В свою очередь, в каждой из групп можно выделить отдельные категории опрошенных, они представлены в табл. 1.

половины опрошенных), при этом они ни разу не использовали данную форму трудовых отношений. Меньше 20 % работников ограниченно используют аутсорсинг в своей деятельности, видимо, понимая под этим подработки на стороне. Наша гипотеза № 1 в части актуальности аутсорсинга подтвердилась.

Привлекательные факторы использования аутсорсинга

В первую очередь необходимо было определить основные причины, которые, по мнению респондентов, обусловливают актуальность аутсорсинга для компании. Данный круг причин был определён по результатам интервьюирования менеджеров исследуемых организаций. Полученные результаты показаны на рис. 1.

Опрос показал, что для опрошенных менеджеров аутсорсинг привлекателен прежде всего экономическим эффектом, который он несёт для компании, и тем, что позволяет высво-

Таблица 1

Отношение респондентов (работодателей и работников) к аутсорсингу

Варианты ответов Работодатели Работники

Кол-во отданных голосов Доля от числа опрошенных, % Кол-во отданных голосов Доля от числа опрошенных, %

Активно (постоянно) используют 5 15,6 - -

Будут расширять 1 3,1 - -

Ограниченно используют 6 18,8 27 17,8

Будут сокращать использование 2 6,2 - -

Планируют попробовать 8 25,0 8 5,2

Не определились 6 18,8 11 7,2

Был единичный опыт, но отказались по объективным причинам 3 9,4 17 11,2

Отрицательно относятся 1 3,1 89 58,6

Итого 32 100 152 100

бодить ресурсы для решения актуальных задач. практически не играет никакой роли, так же, Такой фактор, как «возможность привлечения как и «снижение ответственности». Таким об-опытных специалистов, передового опыта», разом, гипотеза № 1 подтвердилась полностью.

Экономический эффект Привлечение специалистов с определёнными знаниями и навыками Высвобождение внутренних ресурсов для решения других задач Лучшая управляемость организацией Дефицит собственных ресурсов Снижение себестоимости продукции Снижение ответственности за счёт передачи её аутсорсеру

87,65

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Рис. 1. Привлекательные, по мнению менеджеров, стороны использования аутсорсинга

Препятствия использованию аутсорсинга Далее мы попытались узнать у респондентов информацию о том, какие причины, по их мнению, мешают активному использованию аутсорсинга в отечественных организациях, че-

го не хватает для его успешного развития? Распределение ответов на соответствующий вопрос приведено в табл. 2 (можно было выбрать несколько вариантов ответа).

Таблица 2

Причины, по мнению опрошенных, мешающие использовать аутсорсинг в настоящее время

Варианты ответов Количество отданных голосов менеджеров Количество отданных голосов работников

Недостаточная осведомлённость о возможностях аутсорсинга 2 7

Отсутствие опыта использования аутсорсинга и связанные с этим риски 14 34

Риск утечки конфиденциальной информации, вопросы защиты коммерческой тайны 4 0

Внутренние трудности, инертность в принятии решений 0 0

Риск потери контроля над функцией 0 3

Неудовлетворительный уровень качества услуг аутсорсера 7 7

Высокая стоимость услуг аутсорсера 17 19

Незначительный экономический эффект 0 11

Противодействие внутри компании со стороны сотрудников 0 57

Недостаточно развитая законодательная база по вопросам аутсорсинга 2 121

Итого 46 259

Данный вопрос был включён в оба вопросника (как для менеджеров, так и для работников). С точки зрения менеджеров, ключевыми сдерживающими факторами использования аутсорсинга являются отсутствие у них необходимого опыта и высокая стоимость подобных услуг. По мнению же опрошенных работников, таковыми являются отсутствие законодательного регулирования данной сферы деятельности

(как следствие, недостаток гарантий для персонала), противодействие со стороны персонала и мнение, что у исполнителей отсутствует опыт оказания подобных услуг. Как видно, наша исследовательская гипотеза № 2 подтвердилась. Следует отметить, что в ряде европейских стран компании используют работу в аутсорсинговой компании как форму удлинения испытательного срока для новых работников. Например,

в корпорации Skoda сотрудники связанной аутсорсинговой компании работают наравне с основными работниками в производственных цехах, в случае безупречной работы в течение 9 месяцев их в обязательном порядке трудоустраивают в основную компанию. Профсоюз организации в данном случае бессилен и не может посодействовать аутсорсинг-работникам. Законодательно этот вопрос не урегулирован.

Как видно из табл. 2, малозначительным для респондентов является такой фактор, как «риск утери конфиденциальной информации», «внутренние трудности, инертность в принятии решений». В сопоставлении с аналогичными исследованиями данный уровень оказался значительно ниже, чем предполагалось, что может быть обусловлено региональными особенностями, меньшим масштабом внедрения аутсорсинга в практику, как следствие, предпочтением пе-

редать на аутсорсинг лишь простейшие обеспечивающие функции, т. е. гипотеза № 4 не подтвердилась. Огорчает тот факт, что ни один из опрошенных менеджеров не отметил в качестве причины «противодействие внутри компании со стороны сотрудников», что говорит о малозначительности данного фактора, пренебрежении руководителей мнением работников.

Длительность использования аутсорсинга

Отдельный блок вопросов предназначался для организаций, которые уже внедрили аутсорсинг в свою практику. В первую очередь мы постарались узнать, каков их опыт использования аутсорсинга: сколько он уже продолжается, каковы его масштабы - для этого в вопросник были включены соответствующие вопросы. Информация о длительности использования аутсорсинга в своей практике среди исследуемых организаций представлена на рис. 2.

Догоца

Рис. 2. Длительность использования аутсорсинга в практике организации

Как видно из диаграммы, большая часть исследуемых организаций, которые уже используют аутсорсинг в своей деятельности, делают это в течение последних 1-3 лет. «Старожилов», т. е. тех компаний, которые внедрили аутсорсинг в свою деятельность более 3 лет назад, в выборке не оказалось. Начало активного использования аутсорсинга пришлось все-таки на годы после кризиса 2008 г. Также в регионе практически нет крупных аутсорсинговых компаний - в какой-то мере можно говорить о неразвитости инфраструктуры аутсорсинга.

Используемые на предприятии модели взаимодействия

Респондентам было предложено три варианта ответов, в зависимости от масштаба использования аутсорсинга в компании: а) аутсорсинг отдельных задач, который предполагает сохранение подразделения в организации -

большая часть организаций использует именно эту форму взаимодействия (61 % опрошенных); б) аутсорсинг целой функции, с отказом от соответствующего подразделения в организации (33 %); в) аутсорсинг отдельных ресурсов (специалистов, оборудования) - данная форма взаимодействия практически не представлена в исследуемой практике (6 %).

Использование аутсорсинга в любом случае предполагает отказ от использования некоторой части персонала организации, которая осуществляла преобразуемые функции ранее. Лишь половина опрошенных менеджеров сообщила, что перед использованием аутсорсинга в компании используются процедуры аутплейс-мента, который представляет собой вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по сопровождению и поддержке сотрудников с целью соблюдения правовых норм,

ориентации на рынке труда и психологическом поддержки со стороны организации при их увольнении. Гипотеза № 5 подтвердилась.

Основной критерий при выборе аутсор-

сера

Далее мы постарались узнать, каковы основные критерии, по которым отбирается ком-пания-аутсорсер. Распределение ответов на соответствующий вопрос представлено на рис. 3.

Ключевым фактором принятия решения о переходе к аутсорсингу является стоимость этих услуг, этот же фактор определяет в первую очередь выбор организации-аутсорсера. Гипо-

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

77,2

35,8

теза № 3 ожидаемо подтвердилась. Данный результат является удручающим, так как принятие решения об аутсорсинге функции уже предполагает оценку эффективности его использования, т. е. в стоимостном выражении он в любом случае должен быть эффективен (когда использовать аутсорсинг функции дешевле, чем реализовывать её средствами отдельного подразделения). Поэтому на первый план должен выйти вопрос оценки качества реализации функции после её аутсорсинга, однако это не так, финансовые показатели все равно первичны.

8,6

17,3

1,2

Цена услуги по сравнению с конкурентами

Рыночная репутация Большой портфель заказчиков

Большой опыт в Наличие в портфеле

выполнении заказчиков фирм с

соответствующих признанными брендами функций

Рис. 3. Факторы, определяющие выбор компании-аутсорсера

Из факторов, которые влияют на выбор компании-аутсорсера у компании-заказчика, также были обозначены рыночная репутация и большой опыт в выполнении соответствующих функций. В числе прочих были указаны такие факторы, как гибкие условия контракта, размер компании.

Основные риски при взаимодействии «заказчик - аутсорсер»

С какими же рисками сопряжено использование аутсорсинга в деятельности их компании? Распределение ответов на соответствующий вопрос приведено на рис. 4.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% + 5% 0%

45,59

10,49

8,35

23,22

12,35

Неудачный выбор аутсорсера

Недостаточная квалификация специалистов аутсорсера

Плохая координация Плохая координация Плохие коммуникации работы со стороны работы со стороны между заказчиком и заказчика аутсорсера аутсорсером

Рис. 4. Основные риски при взаимодействии компании-заказчика и компании-аутсорсера

По мнению респондентов, для аутсорсинга на практике характерны незначительные риски при использовании. С одной стороны, это может быть объяснено тем, что на аутсорсинг передаются незначимые функции, отношение к которым у организаций опирается на принцип «с глаз долой - из сердца вон». С другой стороны, большая часть обозначенных рисков, по мнению опрошенных, связана с одной про-

блемой - изначально неудачным выбором ком-пании-аутсорсера.

Стоп-факторы использования услуг ком-пании-аутсорсера

Также нами были определены условия, при наличии которых компания-заказчик, по мнению менеджеров, не будет пользоваться услугами данной компании-аутсорсера. Подобные причины отказа от услуг компании-аутсор-сера приведены в табл. 3.

Таблица 3

Стоп-факторы использования услуг компании-аутсорсера

Варианты ответов Количество отданных голосов Доля от числа опрошенных, %

Отсутствие опыта реализации данных функций 0 0,0

Отсутствие текущих заказчиков 0 0,0

Большое количество негативных отзывов 9 28,1

Плохое качество работы исполнителей 6 18,8

Компания-аутсорсер испытывает трудности с деятельностью 17 53,1

Итого 32 100

В числе основных факторов, которые могут негативно сказаться на отношении к ком-пании-аутсорсеру, были определены «трудности у компании-аутсорсера с деятельностью» (53,1 % от числа принявших участие в интервью менеджеров) и «большое количество негативных отзывов» (28,1 % от числа принявших участие в интервью менеджеров). Из замечаний опрошенных можно сделать вывод, что перед началом взаимодействия с аутсорсером в любом случае будет сделана оценка его деятельности, проведён анализ финансовых показателей и т. п., поэтому в дальнейшем внима-

ние в первую очередь будет уделяться качеству работы исполнителей, данный вариант ответа выбрали 18,8 % опрошенных. Этот результат показывает, что значение эффективной работы исполнителей со стороны компании-аутсорсера возрастает.

Способы повышения эффективности аутсорсинга

И, наконец, для того чтобы выяснить, какими способами можно повысить эффективность использования аутсорсинга, в анкету был включён соответствующий вопрос. Распределение ответов на него приведено в табл. 4.

Таблица 4

Возможные, по мнению опрошенных, направления развития аутсорсинга в отечественной практике

Варианты ответов Количество отданных голосов менеджеров Количество отданных голосов работников

Выпуск методических пособий, рекомендаций и справочников по вопросам аутсорсинга 2 13

Законодательная регламентация аутсорсинга со стороны государства 26 134

Создание интернет-платформы аутсорсинга 6 15

Развитие ассоциации аутсорсинга 16 45

Проведение конференций, круглых столов и иных подобных мероприятий по аутсорсингу 6 19

Стандартизация деятельности аутсорсеров 24 24

Обучение специалистов по аутсорсингу 12 98

Итого 92 152

Опрошенные могли выбрать несколько вариантов ответов на данный вопрос. Как видно из данных таблицы, ни один из вариантов не

был обойдён стороной, все они актуальны (в той или иной мере) для респондентов. В числе самого важного инструмента дальнейшего раз-

вития аутсорсинга в отечественной практике менеджерами была определена законодательная регламентация аутсорсинга со стороны государства (28,3 % от числа выборов) и стандартизация деятельности аутсорсеров (26,1 %). В меньшей степени, чем ожидалось, был выбран вариант ответа «создание интернет-платформы аутсорсинга», многие менеджеры просто не понимали его целесообразности. Также респонденты испытывают значительную потребность в развитии ассоциации аутсорсинга (однако, как показали ответы некоторых менеджеров, они не видят в ней необходимости в силу непонятных преимуществ от вхождения в неё организации) и обучение специалистов по аутсорсингу. Самым незначимым вариантом оказался «выпуск справочных материалов по аутсорсингу».

У работников самыми популярными вариантами стали «законодательная регламентация аутсорсинга со стороны государства» и «обучение специалистов по аутсорсингу». Как показало исследование, работники мало знакомы с сутью технологии аутсорсинга и особенностями её реализации, они больше озадачены вопросами собственной безопасности.

Таким образом, последняя, ключевая гипотеза подтвердилась частично в силу того, что создание интернет-платформы аутсорсинга пока ещё не актуально для опрошенных менеджеров компаний.

Подведём итоги проведённого опроса. Исследование показало, что многие исследуемые компании на практике не сталкивались с аутсорсингом, несмотря на то, что почти все из них испытывают потребность в подобных решениях. Ключевыми преимуществами аутсорсинга были названы стоимость реализации для компании, возможность упростить управляемость, сконцентрироваться на ключевых задачах развития. Основные проблемы, которые тормозят его развитие - отсутствие опыта у менеджеров, отсутствие гарантий для работников (за счёт того, что аутсорсинг законодательно не регламентируется). Большая часть выдвинутых нами гипотез подтвердилась.

Рекомендации, способствующие развитию аутсорсинга как новой формы трудовых отношений

По итогам проведённого исследования отношения субъектов труда к возможностям использования аутсорсинга в компании, а также оценки перспектив использования аутсорсинга в сфере трудовых отношений, нами были выделены рекомендации, которые будут способ-

ствовать усилению эффективности его развития в отечественной практике:

- необходимо законодательное регулирование аутсорсинга, которое позволит всесторонне минимизировать проблемы использования данной формы отношений, защитить их субъектов от обмана, дать им определённые гарантии;

- необходимо стимулирование отечественных организаций (включая государственные органы) к использованию прогрессивных технологий в сфере трудовых отношений, в том числе и аутсорсинга, что позволит в итоге повысить прозрачность и доверие к аутсорсингу;

- в силу отсутствия квалифицированных кадров, способных эффективно внедрять и использовать аутсорсинг в практику, необходимо развитие инструментов отбора специалистов в данную сферу, формирования соответствующих компетенций исполнителей трудовых задач;

- необходима стандартизация деятельности компаний-аутсорсеров и их работников с учётом складывающихся в различных отраслях принципов и правил взаимодействия субъектов (например, в сфере ИТ, бухгалтерского учёта, недвижимости и т. д.);

- необходимо создание и развитие в России отечественной инфраструктуры и экосистемы поддержки и развития аутсорсинга, аналогичную IAOP (International Association of Outsourcing Professionals);

- необходимо развитие специализированных платформ, агрегаторов запросов на работу от заказчиков и предложений от исполнителей аутсорсинга.

С нашей точки зрения, реализация данных рекомендаций будет способствовать эффективному использованию аутсорсинга в отечественной практике, снизит негативные моменты его имплементации.

Заключение

Сегодня аутсорсинг получает своё распространение в наиболее конкурентных и «прозрачных» секторах экономики - финансовом, розничной торговле, производстве товаров повседневного спроса. Появление новых конкурентных рынков будет неизбежно приводить к развитию аутсорсинга. Поэтому с данной формой трудовых отношений нужно не бороться, а пытаться встроить её в континуум различных форм взаимодействия субъектов труда друг с другом, чтобы добиться максимального эффекта от её использования.

Проведённое нами исследование лишь подтвердило данную мысль - отечественные

компании положительно рассматривают возможность внедрения аутсорсинга в свою практику, однако этому мешает ряд факторов. Ключевой из них - отсутствие опыта у менеджеров и высокие риски использования данной формы отношений, во многом обусловленные отсутствием законодательного регулирования аутсорсинга, не проработанными механизмами его стандартизации. Вторым негативным моментом является крайне негативное отношение к данной форме трудовых отношений со стороны работников, этот тренд необходимо изменить для того, чтобы аутсорсинг был эффективен для всех субъектов рынка труда.

1. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ : пер. с англ. - М. : Вильямс, 2004. - 176 с.

2. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса : учеб. пособие для вузов. - М. : КноРус, 2006. - 256 с.

3. Бравар Ж. Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых решений. - М. : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 260 с.

4. Котляров И. Д. Оценка экономического эффекта от использования аутсорсинга в нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2014.

- № 3. - С. 20-23.

5. Долженко Р. А. Оценка экономической эффективности использования аутсорсинга // Труд и социальные отношения. - 2013. -№ 12 (78). - С. 60-74.

6. Груничев Ю. А. Оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг // Век качества. - 2009. - № 5. - С. 54-56.

7. Котляров И. Д. Аутсорсинг в сельском хозяйстве: современная ситуация и анализ перспектив // Вестн. Алт. гос. аграр. ун-та. - 2011.

- № 3(77). - С. 121-127.

8. Аутсорсинг и неустойчивая занятость в пищевой промышленности: Ответные страте-

гии профсоюзов : пособие для профсоюз. активистов / IUF. - 2006. - URL : http://www. fpkk.ru/text/outsourcing.pdf .

9. Коркин А. Е. Отношения по применению нетипичного труда: понятие, виды, общие вопросы правового регулирования : автореф. дис. ... канд. юрид. наук. - СПб., 2012.

10. Витко В. С., Цатурян Е. А. Юридическая природа договоров аутсорсинга и аут-стаффинга. - М., 2012.

11. Пшеничников С. В. Заёмный труд как форма нестандартных трудовых отношений // Современный юрист. - 2013. - № 4. - С. 124134.

12. Половинко В. С. Механизмы согласования интересов сторон при аутсорсинге HR-функций // Экономические науки. - 2013. -№ 4 (101). - С. 95-98.

13. Половинко В. С. Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям // Кадровик. -2011. - № 1. - С. 108-115.

14. Лепихина С. Н. Роль аутсорсинга в мировой экономике // Вестн. Том. гос. ун-та. -2007. - № 300-2. - С. 49-52.

15. Луцкая Н. В., Лонцих П. А. Аутсорсинг в России и США (обзор тенденций и перспектив аутсорсинга) // Вестн. ИрГТУ. - 2012. - № 8 (67). - С. 193-199.

16. Македонский С. Аутсорсинг в России: реальное значение и перспективы развития // CHIEF TIME. - 2014. - № 3. - С. 62.

17. McKinsey Global Wealth Management Survey 2014. - URL : http://www.mckinsey.com/ ~/media/mckinsey%20offices/france/pdfs/global_ wealth_management_survey_2014.ashx.

18. Будущее ИТ-аутсорсинга и облачных вычислений / PWC. - URL : http://www.pwc.ru/ ru/technology/publications/the-future-of-it-out-sourcing.html.