Сбалансированная система показателей: новая парадигма или новый формат известных подходов?

ством реализации концессионных договоров. -Транспорт: наука, техника, управление. - 2007.-№6.-С.12-16.

4. Немчанинова М.А. Роль концессионного направления в создании благоприятных условий проведения региональной инвестиционной политики // Розвиток економіки в трансформаційний період: материалы международной научно-практической конферен-

ции. - Днепропетровск: Наука и просвещение, 2005. - Том 4. - С.46-

48

5. Сулакшин С.С., Виллисов М.В., Погорелко М.Ю., Хруста-лева Е.А. Концессии на железнодорожном транспорте: анализ возможностей применения // Труды центра. Выпуск №1. М., Научный эксперимент, 2006. - 32 с.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: НОВАЯ ПАРАДИГМА ИЛИ НОВЫЙ ФОРМАТ ИЗВЕСТНЫХ ПОДХОДОВ?

Фисенко А.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой финансов Института экономики и управления на транспорте Морского

государственного университета им. адм. Г.И. Невельского Кулешова Е.А., к.э.н., доцент, начальник отдела планирования и анализа ОАО «Дальневосточное морское пароходство»

В статье проведён критический анализ основных положений, технологий и понятий сбалансированной системы показателей (ССП), показана их тесная взаимосвязь с основными теориями и методами научного менеджмента в целях повышения эффективности стратегического управления предприятиями в условиях рынка. Предложены научно-практические рекомендации и указаны типичные ошибки, которые допускаются руководством предприятий при формировании ССП.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей (ССП), стратегия, показатели.

BALANCED SCORECARD: A NEW PARADIGM OR A NEW FORMAT OF WELLKNOWN APPROACHES?

Fisenko A., Doctor of Economics, Professor, Head of Finance Department of Institute of Economics and Transport Management of Maritime

State University named after Admiral G.N. Nevelskoy Kuleshova E., Candidate of Economics, Assistant Professor, Head of Planning and Analysis Department of Far-Eastern Shipping Company

The article provides a critical analysis of main features, technologies and notions of a balanced score card (BSC). It shows their close connection with major theories and methods of scientific management in order to increase efficiency of strategic management in a company in market conditions. The article also points out typical mistakes made during the BSC forming and offers scientific and practical recommendations about the issue.

Keywords: balanced scorecard (BSC), strategy, indicators.

Растущая конкуренция на местных, региональных, национальных и глобальном (международных) рынках, удваивающаяся каждые пять лет научно-техническая информация и увеличение потенциального потребительского спроса на товары, работы и услуги ставит новые и весьма непростые задачи перед топ-менеджерами и специалистами всех уровней подавляющего большинства предприятий (компаний, фирм, корпораций и т.д.), независимо от их размера, формы собственности, специализации, сферы деятельности, национальной принадлежности и т.п. В этих условиях одним из важнейших условий успеха работающего предприятия становится точное позиционирование его на рынке (миссия и политика), правильная постановка и организация достижения поставленных его руководством целей и решение соответствующих (обеспечивающих их достижение) задач (стратегия и тактика). Обеспечить реализацию этих требований и - тем самым - создать надёжную основу для выживания и развития предприятия - невозможно без соответствующего научно-методического и практического инструментария, одним из которых и выступает стратегическое планирование и управление.

В настоящее время вряд кто-то будет серьёзно утверждать, что реализация стратегии - это задача, которая также (а, может быть, и больше) сложна, как и собственно разработка стратегии (или стратегического плана), и, помимо этого, требует не только специальных знаний, но и навыков, опыта, предпринимательской интуиции, организационного таланта, везения, удачи (которая, как известно, «приходит только к подготовленным умам») и проч. так называемых, «не строго формализуемых», «тонких характеристик» как от руководителей, так и от всей (что всегда желательно, но, к сожалению, очень редко встречается даже в небольших компаниях) «команды» предприятия. Так, например, по данным исследования Р. Чарана и Г. Колвина (R. Charan & G. Colvin), в 70% всех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидавшихся результатов при использовании ССП, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация. Более того, опрос руководителей 200 компаний по версии журнала «Таймс 1000», проведённый А. Кобболдом и Дж. Лоури (I. Cobbold & G. Lawrie), показал, что только 80% точно понимали стратегию компании, но из них только 14%, по их же мнению, могли её правильно реализовать. Из 97%

директоров, имевших «стратегическое видение» (т.е. представление о желаемом состоянии) компании, только 33% смогли добиться «существенного стратегического успеха» [см. 24, 39, 41].

Поэтому поиск эффективных методических приёмов и технологий разработки, «встраивания» и (в случае необходимости) изменения стратегии сегодня выходит на первое место среди наиболее важных проблем (и одновременно - задач) современной организации управления предприятием не только в нашей стране, но и за рубежом, не только крупной международной корпорацией, но и средним, малым и даже микро- предприятием. Причём количество предлагаемых учёными и специалистами методов, методик, подходов, концепций, технологий и т.п. к формированию и реализации стратегии предприятия не просто превышает определённый, воспринимаемый, критический уровень их даже простого осмысления и понимания, но и уже становится предметом специализированного бизнеса и некритических спекулятивных измышлений [см., например, 1, 3-6, 8-18, 20-22, 24-25, 30, 31, 35, 38, 40, 43].

В полной мере это относится, на наш взгляд, и к одному из наиболее известных подходов (технологий, систем, практик управления и т.п.), предложенных американскими специалистами Д. Нортоном и Р. Капланом в середине 90-х годов ХХ в., который вот уже более десяти лет и с разной степенью успешности пытаются реализовать и многие российские предпринимательские формирования. Речь, конечно, идёт о сбалансированной системе показателей (ССП, или Balanced Scorecard - BSC) [см. 5-6], хотя в публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: это и «Карта балльных оценок», и «Сбалансированная система оценочных индикаторов», и «Ведомости сбалансированных показателей», и «Карта сбалансированных показателей», и даже «Сбалансированный счет очков» и т.п. [см. 24].

В настоящей статье авторы предприняли попытку понять, почему именно ССП стала (особенно в последние пять-семь лет) наиболее популярным методом реализации «изменений» на российских предприятиях, а Д. Нортон и Р. Каплан - «новыми гуру» не только зарубежного (правда, в основном, американского и западноевропейского - в меньшей степени), но и российского менеджмента. С другой стороны, мы хотели бы показать какие трудности (и

явные, а часто и - скрытые, и, более того, не всегда осознаваемые и понимаемые) ожидают тех руководителей и те предприятия, которые примут «судьбоносное» решение о так называемом «внедрении» ССП на своих предприятиях.

Однако прежде, чем рассмотреть заявленные вопросы, позволим себе напомнить основные положения ССП. Кстати, на наш взгляд, они не является такими уж новыми - достаточно вспомнить хотя бы классические работы А. Файоля, Ф. Тейлора, Г. Форда, Г Эмерсона и др., или последующие работы по методу управления по целям (МВО), стратегическому планированию и управлению, системам менеджмента качества (СМК), а также практику нормативного управления в бывшем СССР и т.д. [см., например, 1, 4, 10-

11, 13-16, 18, 23, 27-28, 30-32, 35, 38, 40].

Итак, основные идеи ССП, на наш взгляд, базируются на трёх ключевых положениях.

1. Организация реализации стратегии - ключевой фактор успеха применения ССП. Отсюда - важность точного и рационального составления карт стратегических задач.

2. Необходимо использовать не только финансовые, но и широко применять нефинансовые показатели. Так, например, по данным консультационной компании KPMG, порядка 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями [см. 7, а также 36].

3. Один из главных стратегических приоритетов предприятия - это максимизация его стоимости в долгосрочной перспективе. Указанное обстоятельство существенно корректирует как саму стратегию, так и инструменты её реализации.

Классическая «модель» ССП, согласно Д. Нортону и Р. Каплану, должна включать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих 4-х направлениях [см. 5-6]:

1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения текущей финансовой эффективности и отдачи на вложенный капитал («Финансы»);

2) удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров, работ и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей («Маркетинг»);

3) внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов на предприятии и каждого работника («Внутренние процессы и персонал»);

4) обучение, инновации и развитие, то есть способность предприятия к восприятию и реализации новых идей, его гибкость, адаптация к меняющимся условиям рынка и ориентация на постоянные улучшения, формирование «умной организации» («Обучение, инновации и развитие»).

Однако тут же возникает вопрос, а почему не три, или не пять, или семь и т.д. направлений (по аналогии с подходом «4-Р» в классическом маркетинге, или «концепцией 5-Р» Г. Минцберга) [см. 15-

16, 33, 37]? Если вспомнить процесс производства любого продукта или услуги, то он включает в себя, как минимум, следующие функциональные области - производство; управление персоналом; финансы и экономика; маркетинг; НИОКР, инновации и методы управления изменениями; IT; процессы. Поэтому, может быть, уместным было бы здесь упоминание об ограниченной способности человека к непосредственному запоминанию, т.е. о том, что он в состоянии получить, осознать и запомнить ограниченное (определённое) количество «порций информации» (например, не больше 9 объектов - предметов, слов, образов и т.п., - так называемое «магическое число Миллера: 7 ± 2») [см., в частности, 11, с. 379-400], что в большей степени, на наш взгляд, соответствует реальной картине того, что пытается описать ССП? С другой стороны, очевидно, что у любой классификации показателей и у любого перечня всегда найдутся свои плюсы и минусы.

Далее. Цели предприятия. Они должны удовлетворять принципу «SMART», т.е. должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based). Набор конкретных показателей (от 10-15 до 40 и более - в различных компаниях) определяется стратегией и (трансформированной черз неё) тактикой) предприятия. После их разработки можно переходить к дальнейшим шагам по постановке ССП, которые, в частности, включают в себя: а) определение необходимого набора измерений, б) выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами, в) поиск наилучших измерителей выполнения поставлен-

ных задач, г) определение целевых значений показателей, д) разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей, е) выбор сотрудников компании, которые будут наделены полномочиями и ресурсами для выполнения стратегических инициатив и отвечать за достижение целевых показателей, ж) нормативное закрепление всех этапов проекта, его «инсталляция» на предприятии, корректировка задач и показателей, и постоянный мониторинг всей системы.

Кажущаяся простота «простых правил и уроков», предназначенных первоначально для оценки деятельности компаний, через некоторое время привело к тому, что ССП стала всё больше (и при этом - всё с б?льшими заблуждениями) использоваться как «самый простой набор шагов», как повседневный инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП всё больше становилась не специализированным инструментом для решения конкретных (важных, но, тем не менее, достаточно узких и специфических) задач управления предприятием, а всё больше превращалась в своего рода «китайскую шкатулку». Причём сами пользователи часто и с удовольствием могли (и хотели - по желанию) обмануться с её целевым назначением. Тем более, что сама ССП, представленная к тому времени, как «всеобщая парадигма» и «палочка-выручалочка» стратегического управления «внедрялась» не только там и теми, где и кто действительно мог её реализовать, но и там, где она в принципе могла быть применена (а, следовательно, без особого успеха). Однако, призрачные надежды на управленческое «лекарство от всех напастей предприятия», да ещё с возможностью контролировать по количественным и качественным показателям (часто директивно поставленными руководством, а не согласованными и не «гармонизированными» с исполнителями на основе их «стратегических инициатив») реализацию стратегии не сбылись, а лекарство от глупости ещё не придумали. В итоге - «быстро и просто» решить непростые проблемы предприятий лозунгами и шаманскими заклинаниями о ССП не получилось. А о необходимости долгой, упорной и серьёзной учёбы, изменения системы подготовки менеджеров «просто» и не вспомнили.

Важнейшей характеристикой ССП является набор её основных составляющих. Данный набор описан Д. Нортоном и Р. Капланом в функциональных стандартах системы BSC В соответствии с этим документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSQ измерения, или точки зрения (perspectives); задачи (objectives); измерители (measures); цели (targets); причинноследственные связи (cause and effect linkages); стратегические инициативы (strategic initiatives) [см. 5-6]. Вместе с тем, за рамками основных составляющих ССП оказались, по нашему мнению, такие важные составляющие как планирование, бюджеты (оперативный, капитальный и стратегический) и бюджетирование, портфель инициатив, матрица ответственности за каждый стратегический фактор, цели, индикаторы и инициативы типа RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform), формирование стратегических бизнес-единиц предприятия (СБЕП). Конечно, невключение указанных элементов в перечень составляющих BSС - не критично, и, более того, он указывает на возможности изменения «размера» самого функционального стандарта (исходя из принципа полноты и достаточности - полноты внутреннего анализа деятельности предприятия и анализа рынка, и достаточности ресурсов и принимаемого при этом риска - и для предприятия, и для реализации самой стратегии, и для ССП). Однако представленные нами составляющие указывают на теснейшую связь ССП с такими традиционно используемыми подходами к повышению эффективности управления предприятиями, как бюджетирование, стратегическое и процессно-ориентированное управление, управление по целям и др.

И если попытаться составить хотя бы одну стратегическую карту ССП, то можно увидеть (и вновь убедиться в том, что никто не совершенен), что выявленные причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями, которые и составляют, собственно, её главное содержание - это результат использования практически всего арсенала теории менеджмента и практики современного управления, а не только (а, может быть, и не столько) исключительно BSC Поэтому, с нашей точки зрения, ССП

- это результат закономерного эволюционного развития теории и практики научного управления и профессионального опыта специалистов и учёных, что, на наш взгляд, и делает ССП эффективным (и часто - успешным, - при правильной его реализации) инструментом и методом решения задач стратегического управления предприятием.

Кроме того, действительно важное значение имеют правильное понимание и свободное владение терминологией, предложенной официальными разработчиками BSC. Основными из них являются следующие [см. 5-6, и особенно 34]: видение (vision), миссия (mission), стремления (objectives), стратегия (strategy), стратегический план (strategic plan), стратегическая инициатива (strategic initiative), веха (milestone), выравнивание (align, или align the organization to the strategy), ключевые показатели эффективности, или индикаторы исполнения (key performance indicators, KPI).

Однако вряд ли ошибётся тот, кто захочет провести аналогию и в результате увидит вполне понятную при этом (а, возможно, и неудивительную, ожидаемую) и очень тесную взаимосвязь между представленными выше терминами и их содержательным наполнением, и терминами, которые в своё время широко и с таким же пиететом использовались и в стратегическом планировании (strategic planning), и в стратегическом управлении (strategic management), и в методах программно-целевого планирования и бюджетирования (программи-рование-планирование-бюджетирование - Planning-Programming-Budgeting System (PPBS) - система ППБ), или же на принципах «разработки бюджета на программно-целевой основе», и в технологиях «управления по целям» (management by objectives - MBO) и «планирование бюджета от нуля» (zero-based budgeting - ZBB), и в «программном бюджетировании» (program budgeting), центральным элементом которого являлся программно-целевой бюджет (performance budget), и в долгосрочном планировании (long-range planning), одним из результатов развития которого стали ныне широко известные и применяемые практически во всех подходах и «системах» принцип скользящего и непрерывного планирования и принцип постоянного контроля. Указанный список при желании можно продолжить [см., в частности, 1, 4, 8-16, 18-19, 25-26, 30, 35, 38, 40].

Что же в итоге? А в итоге, по-видимому, тривиальные, но, надеемся, не бесполезные выводы, которые подтверждают старую истину, высказанную ещё Теренцием, - nihil est, quin male narrando possit depravarier (нет ничего такого, что нельзя было бы извратить плохим пересказом). Правда, утешает другая «вечная истина на вечной латыни», которую можно в вольном переводе изложить так

- nulla est homini causa philosophiandi, nisi ut beatus sit (в философствовании не может не быть пользы для человека).

Итак, какие же основные выводы можно сделать из того критического анализа применения ССП, который мы попытались представить выше? Их, очевидно, можно изложить следующим образом.

1. Ни один, даже «самый лучший» и «истинно научный метод» не в состоянии решить все задачи предприятия и руководства.

2. Для успеха создания на предприятии ССП необходима не только поддержка его высшего руководства, но и «рядовых» менеджеров и специалистов, обеспечение «контролируемой» свободы их действий и творчества с обязательным привлечением к такой работе людей, реально знающих и понимающих, что такое ССП и имевших практику его реализации. Кроме того, необходимо создание на предприятии «штаба» (или особого подразделения) по созданию ССП на предприятии.

3. ССП нужно разрабатывать и «ставить» на предприятии только тогда, когда Вы убеждены в том, что это именно то, что Вам нужно, и что другие методы (технологии, подходы, концепции и т.п.) дать не могут. При этом важны разделяемые подавляющим большинством сотрудников общие ценности, подходы, стратегия, видение, цели, IT-поддержка и т.д. Помимо этого, необходимо уточнить правильность сформулированных ожиданий, выбранного алгоритма работы над стратегией, её поддержки и мониторинга как непрерывного процесса, соответствия поставленных целей выделенным ресурсам, а также профессионализм и опыт экспертов, ведущих проект.

4. Кажущаяся лёгкость контроля и использования ССП на предприятии - обманчива и не должна вводить в заблуждение его сотрудников, особенно на этапе разработки стратегии и показателей.

5. По нашему мнению, ССП, сформированная на том или ином предприятии, уникальна для каждого конкретного предприятия (организации, компании фирмы и т.п.) и его стратегии. Однако при этом (что очень важно!) используется универсальный (общий) методический подход к её формированию. Поэтому можно и нужно отходить от стереотипов, и избегать другой опасности - слепо следовать «высочайшим», но всё-таки «догмам». Успеха можно добиться только следуя принципу «единства многообразия».

6. Важно не упрощение, а простота и доступность понимания основных идей, положений, инструментов и механизмов ССП, а также непрерывность процесса развития и совершенствования уже созданной и функционирующей системы.

7. Наконец, последнее по упоминанию, но не по значению. Изобретательная и неожиданная, новая по формату решения («Удиви меня!» - по сентенции Ж. Кокто) реклама и PR даже небольших, незначительных, на первый взгляд, «не стратегических» успехов, «малых», промежуточных достижений и результатов на пути формирования ССП. Как говорил Тит Макций Плавт в «Персах», sapienti sat (умному - достаточно).

Литература:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф. -СПб.: Питер, 1998. - 356 с.

2. А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта? URL: http:/ /www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1273231/ (дата обращения 10.08.2012 г.).

3. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -226 с.

4. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 320 с.

6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2009. - 416 с.

7. Кащеев Р. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/ bsc_spell.shtml/ (дата обращения 10.08.2012 г.).

8. Кемпбелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм: Пер. с англ. - СПб.: Питер. 2004. - 414 с.

9. Кермалли С. Инструменты эффективного менеджера: Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2005. - 252 с.

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика: Пер. с англ. - М.: «Прогресс», 1982. - 400 с.

11. Кунц Г.К., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл. Д.М. Гвишиани. Т. 1 и 2. - М.: Прогресс, 1981. - 496 с. (Т.

2. - 512 с.).

12. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл. В.С. Загашвили. -М.: Прогресс, 1991. - 456 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

14. Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. - М.: Экономика, 1983. - 224 с.

15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.

16. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс/ Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.

- 688 с.

17. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом/ Пер. с англ. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 314 с.

18. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)/ Пер. с англ. Общ. ред. и вст. ст. Л.И. Евенко. - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.

19. Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. - 495 с.

20. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием. URL: http:// sun.tsu.ru/mminfo/ 000063105/323/image/323-285.pdf. (дата обращения 25.07.2012 г.).

21. Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC). URL: http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecard] (дата обращения 25.07.2012 г.).

22. Стратегическая гибкость/ Сост. Хэмел Г., Прахолад К., Томас Г. - СПб: Питер, 2005. - 381 с.

23. Тейлор Ф. Принципы научного управления. - М.: Экономика, 1972. - 156 с.

24. Токарев В. Вы сами этого хотели, или Причины популярности сбалансированной системы показателей// http://www.e-

xecutive.ru/knowledge/ announcement/1268221/ (дата обращения

12.08.2012 г.).

25. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 1998. - 576 с.

26. Уолкер О., Бойд Х., Ларше Ж.-К. Маркетинговая стратегия: Курс МВА. - М.: Вершина, 2006. - 492 с.

27. Управление - это искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 351 с.

28. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: «Экономика», 1968. - 112 с.

29. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. - М.: ООО «Баланс Бизнес Бук», 2004. - 288 с.

30. Фисенко А.И., Кулешова Е.А., Рубис А.В. Внутрифирменное планирование и стратегическое управление на предприятии (теоретические и методические аспекты)/ Под общ. ред. проф. А.И. Фисенко: Монография. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2006. - 107 с.

31. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: (девять простых уроков): Сокр. пер. с англ./ Научн. ред. и авт. пре-дисл. Л.А. Конарева. - М.: Экономика, 1988. - 251 с.

32. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. С. Ю. Медведкова. - М.: Прогресс, 1991. - 384 с.

33. Ansoff I. Comment on Henry Mintzberg’s Rethinking Strategic

Planning// Long Range Planning, 1994, Vol. 27, N 3, pp. 31-32.

34. Balanced Scorecard Functional Standards, Release 1.0a (May

5, 2000). - Balanced Scorecard Collaborative, Inc. URL: http:// www.bscol.com/ (дата обращения 15.08.2012 г.).

35. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. - N.Y., Merrill Publishing, 1986. - 564 pp.

36. Low J., Siesfeld T. Measures that matter: Non-financial performance// Strategy & Leadership, 1998, Vol. 26, Iss: 2, pp. 24-38.

37. Mintzberg H. The Strategy Concept 1: Five Ps for Strategy// California Management Review, 1987, Vol. 30, N 1, June, pp. 11-24.

38. Shrivastava P. Strategic Management: concept and practices. -Cincinnati, Ohio, International Thomson Publishing, 1994. - 998 pp.

39. Strategy implementation and realization. Systems and processes

for successful implementation of organizational strategy and business development plans. URL: http://www.businessballs.com/

businessstrategyimplementation.htm (дата обращения 14.08.2012 г.).

40. Thompson D.J. Strategic of Organization Development. - N.Y., Chapman & Hall, 1994. - 457 pp.

41. Willden D. Poor Execution of Strategy - Top Leadership Challenge (JUN 30, 2008). URL: http://leadershippotential.blogspot.com/ 2008/06/poort-execution-of-strategy-top.html (дата обращения

14.08.2012 г.).

42. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/ article.php?storyid=203 (дата обращения 25.07.2012 г.).

43. http://balanced-scorecard.ru/implementation/furseeva (дата обращения 25.07.2012 г.).

ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССЕ ПОИСКА И ПРИОБРЕТЕНИЯ АУТЕНТИЧНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ В ОБЛАСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ

Гусейнов Р.И., аспирант ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

В статье на основе проведенного анализа обосновано положение о высоком уровне трансакционных издержек отечественных предприятий малого бизнеса в процессе поиска и приобретения информационной продукции в области стандартизации. Отражены основные риски, возникающие при приобретении информации по стандартизации у неуполномоченных организаций. Предложены направления сокращения трансакционных издержек, возникающих в том числе и при взаимодействии с организациями, уполномоченными на распространение информации в области стандартизации.

Ключевые слова: малый бизнес, трансакционные издержки, информация по стандартизации, уполномоченные организации, поиск информации.

TRANSACTION COSTS OF SMALL ENTERPRISES IN THE PROCESS OF SEARCHING AND OBTAINING AUTHENTIC INFORMATION PRODUCTS IN THE FIELD OF STANDARDIZATION

Guseinov R., the applicant at FSUE «STANDARTINFORM»

The article substantiates a high level of transaction costs of small enterprises in the process of searching and obtaining authentic information products in the field of standardization basing on the conducted analysis. Main risks stemming from obtaining information on standardization form unauthorized organizations are being revealed. Directions for transactional cost-cutting arising, including but not limited to organizations authorized for distribution of information in the field of standardization.

Keywords: small business, transaction costs, information on standardization, authorized organizations, information search.

Практика показывает, что малый бизнес непрерывно сталкивается с высоким уровнем трансакционных издержек, в особенности это характерно для ранних стадий его развития.

Практика показывает, что малый бизнес непрерывно сталкивается с высоким уровнем трансакционных издержек, в особенности это характерно для ранних стадий его развития. В общем случае объем трансакционных издержек предприятий малого бизнеса можно декомпозировать на две основные группы: координационные и мотивационные. К первой группе следует отнести издержки, связанные с проведением мероприятий по: определению целевой ниши и формированием продуктовых характеристик, параметров предоставления услуг, определению ценовых ориентиров; формированию порядка взаимодействия; определению критериев необходимой информации в области стандартизации и затрат на ее поиск, выявлению оптимальных цен на данную информацию.

Особое внимание следует обратить на проблему поиска аутентичной информации в области стандартизации. По данным компа-

нии Yandex, пользователи Интернета весьма активно осуществляют поиск ГОСТов и ОСТов (см. таблицу 1).

Как показывает вышеприведенная таблица, пользователи зачастую искали возможности бесплатного скачивания либо пользования ГОСТами и ОСТами, при этом в случае обнаружения документов данного вида на сайтах не уполномоченных организаций возникает значительный риск получить либо устаревший документ, либо документ, имеющий искажения в своем содержании.

Практика показывает, что данный результат является весьма частым явлением, поскольку во многих стандартах содержатся трудновоспроизводимые элементы, схемы и формулы. При этом поиск УО в своем регионе является затруднительным. Так, например, поисковая система Yandex дает миллионные результаты запросов (см. таблицу 2), т.е. огромнейшие объемы информации.

Ко второй группе относятся мотивационные издержки. Основным признаком данного вида издержек является наличие в них информационной асимметрии. Как показывает практика, предприя-