Грейдирование как инструмент мотивации персонала, планирования и управления затратами на персонал

ский учет. - 2014. - № 30. - С. 42-51.

2. Минаева Е.А. Оценка эффективности государственного финансового контроля за расходами федерального бюджета на реализацию целевых программ // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2014. - № 30. - С. 56-63.

3. Сухарев О.С. Системный подход к анализу эффективности бюджетных расходов и направлений развития экономики // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 1 (54). - С. 83-94.

4. Тархановский К.О. Оценка эффективности бюджетных расходов на реализацию государственной программы РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2016. - № 10 (292). - С. 31-41.

5. Яруллин Р. Р.Формирование доходов и расходов в бюджетных учреждениях региона и пути их решения// Воспроизводственный потенциал региона: Материалы V Международной научно-практической конференции, 30-31 мая, 1 июня 2013 г. Ч.5/отв. ред. К.Н. Юсупов. - Уфа, 2013. - с.101-107.

6. Яруллин Р. Р. Проблемы финансов некоммерческих организаций и пути их решений// Проблемы управления бизнесом на современном этапе развития экономики: сборник научны трудов/ отв. ред. Т. Н. Шаш-кова.- Уфа: РИЦ БашГУ, 2014.- с.84-87.

© Панова А.С., Яруллин Р. Р., 2016

УДК 378.17

М.А.Пачин

студент кафедры экономики и управления промышленным производством, Пермский национальный исследовательский политехнический университет,

г. Пермь, Российская Федерация

ГРЕЙДИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ПЛАНИРОВАНИЯ

И УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПЕРСОНАЛ

Система грейдов пришла возникла в США, где в начале 60х годов прошлого века Эдуард Н. Хей разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдов приходит на смену тарифной сетке, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. По статистике, примерно 20% предприятий Москвы применяют на практике грейдированную систему начисления зарплат. В регионах этот показатель гораздо ниже.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифные сетки и схемы должностей и должностных окладов. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Основные узкие места тарифной сетки - непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Эти проблемы может решить система грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес- процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе. Таким образом, грейдирование определяет цену должности (постоянную составляющую оклада).

Цели и этапы грейдирования:

- установить объективную ценность каждого сотрудника для компании;

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7-8/2016 ISSN 2410-6070_

- протарифицировать функциональные группы персонала и определить размеры окладов;

- определить грейды;

- проанализировать рыночный уровень оплаты труда по должностям и профессиям;

- проанализировать и исправить несоответствия;

- повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

- увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%

- качественно оценить персонал;

- привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

При использовании системы грейдов придерживаются:

- вовлечения в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

- выработки четких критериев оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

- «каскадного» согласования разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

- обязательной привязки мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

- регулярных «апгрейдов» системы грейдов, актуализация и поддержка.

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, хотя, как показывает практика, ее нужно корректировать каждые 2-3 года.

Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

После определения целей начинается поиск критериев, по которым будут оцениваться должности. Это важный этап: каждая из должностей набирает определенное число баллов и превращается в определенный грейд.

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Там по-хорошему неважно, кто сегодня занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределить по грейдам людей по личностным признакам. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Количество грейдов в компании может варьироваться от 5 до 20. Большинство грейдированных таблиц в российских компаниях, как и петровская «Табель о рангах», содержит 14 уровней. Верхние и нижние границы окладов могут периодически пересматриваться при сохранении всей системы грейдов. При установлении «вилок» важно проследить, чтобы они соответствовали реалиям рынка труда.

Грейдирование хорошо подходит для средней или крупной производственной компании. Применение грейдинга в кадровом или PR- агентстве не имеет смысла, так как очень трудно установить четкие критерии для тех компетенций, которые требуются, например, для менеджера проекта. Здесь значение будут иметь личностные характеристики менеджера, именно от них будет зависеть успех дела.

Бум грейдинга в России пришелся на 2002 - 2004 годы, потому что как раз в тот период компании активно создавали отделы по мотивации и компенсации, то есть пришло время для грамотного управления набранным персоналом.

В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, «Русский продукт», «Российский алюминий», ТНК-ВР, «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком», «Ростелеком», «Лебедянский» и некоторые другие.

Современный грейдинг - процесс группировки должностей по схожим параметрам, которым устанавливается единый принцип оплаты труда.

Процесс основывается на следующих методах трейдинга:

метод классификации: определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке;

метод балльной оценки: определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Главный недостаток метода: однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким;

метод ранжирования: ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Главный недостаток метода: применяется в основном в небольших организациях;

метод компонентного анализа: предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема: для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.

Работники таких компаний после реформы должны четко видеть систему оплаты, свои перспективы в фирме, а также - каких показателей в какие сроки нужно достичь, чтобы получить повышение в должности и заработной плате. Кроме того, для современной компании важно построить четкий HR-процесс, понизить текучку кадров и -что очень актуально - стать привлекательным работодателем. Кандидаты часто отдают предпочтение фирмам с прозрачной структурой, и реформа системы оплаты труда способна повысить имидж компании. Список использованной литературы:

1. Костюхин Ю.Ю., Гусева М.Е. Система грейдов: возможности применения в современных условиях // Экономика в промышленности, 2008. № 1. С. 53-57.

2. Реймаров Г., Ионов В., Соловьев Н. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 42-48.

3. Розин М. Формирование системы материальной заинтересованности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 2. С. 58-63.

4. Шпер В.Л. Грейдинг // Методы менеджмента качества. 2008. № 1. С. 54-54.

© Пачин М.А., 2016

УДК 311.311

Д. Б. Побегаева

Менеджер по работе с клиентами АО «завод Лиссант» г. С.-Петербург, Российская Федерация

ИЗУЧЕНИЕ ДИНАМИКИ И СТРУКТУРЫ СОЦИАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

СТРАН-ЧЛЕНОВ БРИКС

Аннотация

В настоящей статье проводится сравнительный анализ показателей БРИКС, характеризующих социальную сторону общественного уклада данных стран. На основе сведений Всемирного банка и национальных стати