Разработка базовых принципов проектирования системы управления имущественным комплексом энергопредприятия

разработка базовых принципов

ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

имущественным комплексом

ЭНЕРГОПРЕДПРИЯТИЯ

В.М. Кузичев,

генеральный директор ООО«Красноярская региональная энергетическая компания»

С.С. Чернов,

заведующий кафедрой систем управления и экономики энергетики, заместитель декана факультета энергетики Новосибирского государственного технического университета,

кандидат экономических наук chss@ngs.ru;

А.Ю. Перминов,

доцент кафедры систем управления и экономики энергетики Новосибирского государственного технического университета,

кандидат экономических наук perminov@ngs.ru

Возможность обеспечения генерирующими энергетическими предприятиями своих обязательств перед существующими и потенциальными потребителями в значительной степени определяется состоянием основного и вспомогательного оборудования. Система управления имущественным комплексом предприятий энергетики должна рассматриваться как центральный элемент системы стратегического управления компании. В статье рассмотрены основные принципы, закладываемые в основу системы управления имущественным комплексом энергетического предприятия.

Ключевые слова: генерирующее энергетическое предприятие, система управления, имущественный комплекс

УДК 334.7; ББК 65.262.112

Проектирование системы управления имущественным комплексом энергетического предприятия должно ориентироваться на некоторые базовые принципы, составляющие методологическую основу будущей системы.

Принципы построения системы управления имущественным комплексом генерирующего энергетического предприятия представляют собой правила, основные положения и нормы, которым должны следовать разработчики системы управления имущественным комплексом. Принципы управления имущественным комплексом представляют собой результат обобщения объективной информации о составе, состоянии и особенностях активов генерирующих энергетических предприятий, мерах воздействия на них, показателях эффективности использования имущественного комплекса, а также четкой определенности основных процессов управления.

Принципы управления имущественным комплексом предприятия следует отличать от методов построения подобной системы управления. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Рассмотрим три группы принципов управления имущественным комплексом генерирующего энергетического предприятия: -принципы, характеризующие требования к формированию системы управления имущественным комплексом, -принципы, определяющие направления развития системы управления имущественным комплексом. В отдельную группу считаем целесообразным выделить принципы формирования системы оценочных индикаторов. Все принципы построения системы управления имущественным комплексом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретныхусловий функционирования генерирующего энергетического предприятия (рис. 1).

Принципы, характеризующие требования к формированию системы УИК:

1. Интегрированность с общей системой управления предприятием. Обеспечение эффективности всех сфер деятельности предприятия прямо или косвенно связано с обеспечением высокопроизводительного использования имущественного комплекса, роста его доходности. Управление имуществен-

ным комплексом тесно связано с финансовым, операционным, инвестиционным, инновационным и многими другими видами функционального менеджмента. Этот факт определяет необходимость органической интеграции управления имущественным комплексом с другими функциональными управляющими системами и общей системой управления предприятием.

2. Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области использования имущественного комплекса в операционном или инвестиционном процессах в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с миссией предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую основу эффективного использования имущественного комплекса в предстоящем периоде. Этот принцип особенно важен для энергетических компаний и предприятий, учитывая инфраструктурный и жизнеобеспечивающий характер энергетического производства. Энергетические предприятия должны развиваться опережающими темпами по сравнению со всей остальной экономикой страны, обеспечивая возможность экономического роста.

Возможность выполнения генерирующими энергетическими предприятиями производственной программы, а также удовлетворение перспективного спроса на тепловую и электрическую энергию в значительной степени определяется состоянием имущественного комплекса предприятия, объемом и состоянием генерирующих мощностей. Соответственно, разработка программ управления имущественным комплексом энергопредприятий должна быть ориентирована на стратегические цели развития компании.

3. Четкая формализация процессов управления имущественным комплексом. Специфика процессного подхода и его преимущества перед функциональным, позволяют рассматривать его в качестве инструментальной основы в процессе проектирования системы управления имущественным комплексом энергетического предприятия. Процессный подход позволяет не только получить полную ясность относительно процессов, составляющих содержание системы управления имущественным комплексом, но и определить попроцессный состав показателей эффективности и результативность, однозначно закрепить ответственность за выполнение отдельных работ в рамках дело-

Рис. 1. Принципы построения системы управления имущественным комплексом генерирующего

энергетического предприятия

вых процессов. Процессный подход широко используется для разработки соответствующих регламентирующих документов как структурного, так и процессного характера.

4. Управление имущественным комплексом на всех стадиях жизненного цикла его объектов. Жизненный цикл объектов имущественного комплекса включает в себя последовательность этапов, начиная с предпроектного исследования и проектирования активов и заканчивая их демонтажем или продажей (рис. 2).

Концепция жизненного цикла объектов имущественного комплекса исходит из предположения, что имущество пред-

приятия «должно рассматриваться как бизнес-актив, который имеет свой жизненный цикл и способно или неспособно генерировать положительный денежный поток» [3]. Реализации каждого технического решения должен предшествовать анализ, который позволит оценить долгосрочные эффекты на протяжении всего жизненного цикла объектов имущественного комплекса (рис. 3).

Анализ стоимости жизненного цикла объектов имущественного комплекса — это инструмент менеджмента, призванный помочь предприятиям минимизировать затраты на установку и эксплуатацию объекта имущественного комплекса, увеличить

Пусконаладочные работы Снабжение Тестирование

Инжиниринг Проектирование

Предпроект

Пилотное 1 обследование

Ремонты по состоянию

Анализ

Обратная

связь

Рис. 2. Жизненный цикл объектов имущественного комплекса

Рис. 3. Эффекты от использования производственного актива на протяжении жизненного цикла [3]

эффективность его использования и выявить оптимальное решение в области технического обслуживания. Компонентами анализа стоимости жизненного цикла обычно являются: первоначальная стоимость, стоимость монтажа, комиссионные, эксплуатационные расходы, стоимость ремонта, стоимость простоя, экологические расходы, стоимость утилизации.

Таким образом, реализация рассматриваемого принципа позволит энергетическим предприятиям не только обеспечить контроль за затратами объекта основных средств на всех стадиях его жизненного цикла, но и сформировать своего рода досье на объект, информация из которого может использоваться для принятия важных управленческих решений.

5. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования имущественного комплекса теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты финансово-хозяйствен-

ной деятельности в целом. Поэтому управление имущественным комплексом должно рассматриваться как комплексная функциональная управляющая подсистема, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность деятельности предприятия.

6. Гибкость и адаптивность системы управления имущественным комплексом. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования имущественного комплекса в операционном или инвестиционном процессах, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующие периоды, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его хозяйственной деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного

цикла. Поэтому системе управления имущественным комплексом предприятия должен быть присущ высокий динамизм, гибкость и адаптивность, учитывающие изменение факторов внешней среды, потенциала формирования финансовых ресурсов, темпов экономического развития, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия [1, С. 71].

7. Вариативность подходов к разработке управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере форми-

рования имущественного комплекса, его использование в операционном или инвестиционном процессах должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений в этой области их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев.

Ключаров В.В. и Сауров А.А. [3] указывают, что в качестве интегральных критериев при оценке альтернативных вариантов управленческих решений в области технических воздействий могут рассматриваться чистый дисконтированный поток, внутренняя норма доходности и срок окупаемости (табл. 2).

Таблица 2

Расчет вариантов технических воздействий на примере гидроагрегата NN №ской ГЭС [3]

Такая система критериев определяется типом решаемой задачи и в большинстве случаев индивидуальна для каждого предприятия.

8. Возможность реализации системы УИК в рамках информационной системы. Информационные системы поддержки управления имущественным комплексом энергетического предприятия находят все большее применение в современной деловой практике. На рынке наиболее известными являются следующие решения: TRIM-QM (НПП «СпецТек»), АСУ РТО («ЭнТехЭко»), «ПАРУС», IFS Applications (IFS), iMaint (DP Solutions Inc.), Trace Mode (AdAstrA Research Group Ltd.), Mincom Ellipse (Mincom Ltd.), Avantis.Pro (Invensys Avantis), Maximo5 (MRO Software) и др.

Выбор информационной системы, на базе которой будет формироваться система управления имущественным комплексом предприятия, является ответственной задачей, решение которой станет ключевым фактором успешности работы системы управления в будущем [4, С. 61]. Решение о типе и конфигурации информационной системы должны принимать, прежде всего, функциональные пользователи такой системы (службы управления активами и ТОиР), а не финансовые или информационные подразделения компаний.

Разработанная на основе указанных выше принципов система управления имущественным комплексом энергетического предприятия призвана стать действенным механизмом решения общекорпоративных задач.

Большую роль в процессе формирования системы управления имущественным комплексом предприятия играет система оценочных индикаторов, используемых для принятия стратегических и тактических решений в отношении активов.

Современные системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия — новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для «стратегической» управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бизнеса. Многообразие подходов к организации системы управления на предприятии и условий их применения диктует необходимость аргументированной классификации систем

показателей, используемых для оценки их эффективности. Проведенное Саранским С.В. [6, С. 9] исследование позволяет выделить следующие группы систем показателей, в зависимости от выбранных признаков:

I. По набору параметров, используемых в системе:

— системы финансовых показателей;

— системы нефинансовых показателей;

— смешанные системы показателей.

II. В зависимости от механизма применения показателей оценки эффективности функционирования системы управления можно выделить:

— диагностические управленческие системы;

— интерактивные системы.

III. По степени распространенности на предприятии:

— для отдельных подразделений;

— для предприятия в целом;

— для холдинга;

— для высших органов управления предприятием.

IV. В зависимости от уровня оценки:

— диагностические системы показателей;

— стратегические.

V. По степени адаптации к изменениям внешней среды:

— гибкие системы показателей;

— негибкие системы показателей.

VI. По степени согласованности со стратегическими целями:

— согласованы прямо и полностью;

— согласованы косвенно.

VII. По времени использования на предприятии:

— временные, применяемые в течение короткого срока, как правило, в период постановки новой системы индикаторов;

— постоянные, используемые в течение длительного срока;

— периодически используемые, то есть применяемые по мере необходимости.

VIII. По степени сбалансированности показатели внутри системы:

— сбалансированные;

— несбалансированные.

IX. По степени универсальности:

— индивидуальные;

— универсальные.

X. По степени автоматизации:

— автоматизированные;

— неавтоматизированные;

— частично автоматизированные.

XI. В зависимости от информационной базы:

— системы учетного типа;

— аналитического типа;

— CALS-технологии;

— управление проектами.

XII. В зависимости от уровня (ранга) оценки эффективности:

— использование критериев эффективности первого уровня;

— использование критериев эффективности второго уровня;

— многокритериальная оценка эффективности.

Многообразие выделенных групп показателей обусловлено многогранностью аспектов деятельности предприятия и, как следствие, широким спектром задач, поставленных перед системой показателей.

В результате исследования были выявлены принципы, лежащие в основе формирования системы показателей оценки эффективности управления имущественным комплексом предприятия:

— выбор нескольких ключевых показателей, с дальнейшей их детализацией по мере необходимости;

— выбранные критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего;

— обеспечение баланса интересов стейкхолдеров;

— стоимость бизнеса как интегральный показатель системы управления имущественным комплексом;

— межфункциональная взаимоувязанность показателей;

— количественная оценка показателей должна превалировать над качественной;

— возможность сгруппировать многочисленные показатели в общий единый индекс для получения обобщенной оценки эффективности;

— для критериев оценки необходимо устанавливать целевые (контрольные) значения.

Большинство представленных принципов формирования системы оценочных индикаторов являются достаточно общими. Их содержание хорошо освящено в экономической литературе. На наш взгляд, отдельного рассмотрения заслуживает лишь принцип учета интересов стейкхолдеров в процессе разработки системы управления имущественным комплексом.

Стейкхомлдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества) — в узком смысле слова — то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия; в широком смысле — одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и т.п. В последнем значении используется в, так называемой, теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 г. — Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.

Стейкхолдеры (Stakeholders) — достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

Таблица 3

Характеристика интересов стейкхолдеров в отношении имущественного комплекса генерирующих

энергетических предприятий

№ Группы стейкхолдеров Характеристика интересов внешних клиентов

общекорпоративный интерес требования к системе УИК

1. Акционеры (собственники) Увеличение стоимости компании, стабильное получение высоких дивидендов, лидирующее положение компании в регионах присутствия, осуществление реформирования общества Минимальная стоимость владения, пользования и распоряжения объектами имущественного комплекса, гарантия стабильности получения доходов, нивелирование рисков возникновения аварийных ситуаций

2. Менеджеры предприятия Развитие предприятия, увеличение объемов реализации продукции, повышение эффективности производства Обеспечение надежности энергоснабжения, минимизация эксплуатационных затрат на поддержание объектов ИК в актуальном состоянии, возможность удовлетворения растущего спроса на электрическую и тепловую энергию

3. Сотрудники предприятия Достойный уровень оплаты труда, надлежащие условия труда, социальные гарантии Безопасность эксплуатации объектов ИК, адекватный современным требованиям уровень автоматизации производства

4. Потребители Надежное, качественное, в соответствии с договорными условиями, обеспечение энергетической продукцией Надежность и качество энергоснабжения, достаточность энергетических мощностей для покрытия существующего и перспективного спроса на электрическую и тепловую энергию

5. Поставщики и подрядчики Организация надежных партнерских отношений, исполнение договорных отношений Наличие полной информационной базы о состоянии объектов ИК, наличие четкой программы обслуживания объекта ИК на протяжении всего жизненного цикла

6. Финансовые общества Предоставление кредитов, своевременный расчет по кредитам и процентам, положительная кредитная история Состояние объектов ИК, обеспечивающее возможность гарантированного выполнения обязательств перед потребителями, ликвидность объектов ИК

7. Налоговые органы Предоставление бухгалтерской и налоговой отчетности в установленной форме, исполнение налоговых обязательств перед бюджетами различных уровней в установленный срок и в полном объеме Достоверность сведения об объектах ИК в бухгалтерском учете, надлежащим образом оформленные права на объекты ИК

8. Органы статистики Предоставление статистической отчетности в установленной форме Достоверность сведения об объектах ИК в бухгалтерском и управленческом учете

9. Органы технического надзора Обеспечение безопасной эксплуатации основного и вспомогательного энергетического оборудования Соответствие требованиям надзорных органов по надежности и безопасности энергоснабжения

10. Местные органы власти Выполнение экологических обязательств, создание новых рабочих мест, экономичность энергоснабжения, социальная ответственность бизнеса перед обществом Развитая инфраструктура, возможность обеспечения текущего и перспективного спроса на энергетическую продукцию, надежность энергоснабжения

11. Органы федеральной власти Обеспечение возможности развития промышленного потенциала регионов России Возможность обеспечения текущего и перспективного спроса на энергетическую продукцию

— инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;

— кредиторы, временно предоставляющие предприятию заем в обмен на некоторый заранее установленный доход, и заинтересованные в информации, позволяющие им определить, будут ли своевременно осуществлены выплаты по кредиту;

— менеджеры предприятия, поскольку финансовая информация позволяет сделать наиболее достоверную оценку эффективности управления предприятием;

— работники предприятия, заинтересованные в получении информации о способности предприятия своевременно выплачивать зарплату, производить пенсионные и прочие выплаты;

— поставщики, заинтересованные в информации, позволяющей им определить, будут ли своевременно выплачены полагающиеся им суммы;

— потребители (клиенты предприятия), заинтересованные в стабильности поставок, как следствие финансовой респектабельности предприятия;

— общественные и государственные организации, поскольку от успешного функционирования предприятия зависит благосостояние экономической инфраструктуры региона и др.

Характеристика общей заинтересованности различных групп стейкхолдеров в деятельности компании, а также специфических интересов к состоянию объектов имущественного комплекса энергетических компаний и предприятий представлена в табл. 3.

Данные табл. 3 показывают, что в процессе проектирования системы управления имущественным комплексом генерирующего энергетического предприятия помимо требований к надежности и безопасности энергоснабжения, необходимо учитывать и перспективы развития энергетического бизнеса (возможность удовлетворения перспективного спроса на электрическую и тепловую энергию), что является прямым следствием особенностей энергетики (жизнеобеспечивающий и инфраструктурный характер отрасли). С этой точки зрения, предположение о необходимости учета требований надежности энергоснабжения и стратегических целей энергетических предприятий при разработке системы управления имущественным комплексом является обоснованным.

Выявленные принципы построения системы управления имущественным комплексом и их характеристики являются основополагающими при построении системы управления имущественным комплексом энергетического предприятия.

Литература

1. Бланк А.И. Управление активами. — К.: «Ника-Центр», 2000. — 720 с.

2. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-бизнес, 2003. — 387 с.

3. Ключаров В.В., Сауров А.А. Бизнес-подход к управлению производством // Энергетика Татарстана. 2007. — № 3(7).

4. Невский А. Управление активами в электроэнергетике // Энергорынок. 2006. — № 10 (35). — С.58-63.

5. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами / Под ред. С.С. Чернова. — Новосибирск: Изд-во СИБПРИНТ, 2008. — 219 с.

6. Саранский С.В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления предприятием: Автореф. дисс. ... канд. экон. наук. — Ульяновск: Изд-во УГУ, 2006. — 23 с.

ФАКТОРЫ и резервы повышения производственного потенциала предприятия

Э.А. Омаров,

доцент кафедры промышленного и гражданского строительства Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета, докторант Дальневосточного государственного университета путей сообщения,

кандидат экономических наук t-ok@rambler.ru

В статье сделан анализ факторов, влияющих на использование производственного потенциала предприятия. Предложены меры по сокращению потерь рабочего времени на деревообрабатывающем предприятии.

Ключевые слова: предприятие, производственный потенциал, потери рабочего времени, цикл производства.

ББК УД(2)-13(2Р)я431

На любом производственном предприятии в независимости от объема производства и форм собственности, существует масса факторов влияющих на потери, как рабочего времени, так и внутри производственного цикла. С этими потерями очень трудно бороться, хотя они существенно влияют на снижение производительности труда и на интенсивность использования производственного потенциала предприятия. Рассмотрим возможные варианты сокращения данных потерь на примере деревообрабатывающего предприятия.

Одним из основных факторов недоиспользования производственного потенциала предприятия является отсутствие заказов или их недостаточность. Также в числе факторов неполного использования производственного потенциала деревообрабатывающего предприятия можно отметить:

• потери вследствие межоперационных действий работников;

• отсутствие нормирования при прохождении конструкций по производственным циклам;

• несоблюдение последовательности технологического процесса сборки деталей и конструкций в целом;

• нецелевая установка технологического оборудования, ориентированная на те или иные производства;

• недостаточно эффективная организация труда и неправильная расстановка производственно-технологических акцентов на предмет производства;

• не использование возможных вариантов снижения трудоемкости производства.