Место бенчмаркинга в международной конкурентной среде

МЕСТО БЕНЧМАРКИНГА В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

Касаткина Е.А., профессор кафедры мировой экономики экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Градобоев В.В., доцент кафедры маркетинга экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

В статье анализируется место бенчмаркинга в конкурентной среде современной компании, рассматриваются основные элементы информационной среды компании, важные с точки зрения формирования стратегии бенчмаркинга.

Ключевые слова: конкурентная среда, бенчмаркинг, микросреда, макросреда.

PLACE IN THE INTERNATIONAL BENCHMARKING COMPETITIVE ENVIRONMENT

Kasatkina E., Professor of World Economy chair, Faculty of Economics, Moscow State University Gradoboev V., Associate Professor of Marketing chair, Faculty of Economics, Moscow State University

The article examines the place of benchmarking in the competitive environment of a modern company, the key features of the information environment that are important from the point of view of strategy benchmarking.

Keywords: competitive environment, benchmarking, microenvironment, macro

В современной теории маркетинга одно из ведущих мест занимает понятие конкурентной среды, представляющей собой совокупность рыночных сил и факторов, определяющих функционирование хозяйствующих субъектов в процессе конкуренции. Конкурентная среда компании определяется типом конкуренции, институциональной структурой рынка, характером его регулирования.

Конкурентная среда - это интерактивный процесс, происходящий на рыночном пространстве. Конкурентную среду нельзя рассматривать абстрактно, без учета экономического пространства и территориальных границ функционирования компании, поэтому в методологическом плане важно выявить не только общие принципы формирования конкурентной среды компании, но и особенности формирования рынков, тенденции их развития, их пространственной организации.

Конкурентная среда формируется из множества действующих на компанию извне субъектов и факторов, которые влияют на развитие и поддержание необходимых условий для функционирования компании. Конкурентная среда содержит как возможности, так и угрозы для деятельности компании, которые называются движущими и сдерживающими силами, воздействующими на организацию. К ним относятся факторы среды, которую можно разделить на три уровня: внутреннюю, внешнюю микросреду и внешнюю макросреду.

Внутренние силы, или внутренние переменные, - это ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений и требуют внимания руководства: это цели, задачи, структура, технология и кадры.

Цели и задачи организации - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть организация. Процесс разработки целей является мощным механизмом координирования деятельности организации. Цели могут быть разнообразными. Например, компания ставит перед собой цель увеличения прибыли. Для этого она должна сформулировать конкретные цели и задачи в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и руководителей, социальная ответственность. Как было указано выше, цели и задачи организации заложены в основу стратегии компании, которая является основной движущей силой развития организации. Кроме того, стратегия не всегда является постоянной величиной, так как условия среды могут менять основные и второстепенные характеристики стратегии, а, следовательно, могут меняться как конкретные задачи, так и цели организации. Одновременно с этим

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (например, областей производства, управления, маркетинга, финансирования и т.д.), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей. В основе организационной структуры могут быть следующие принципы: товарный, рыночный, географический, функциональный и смешанный, объединяющий все предыдущие.

Технология также является важной внутренней переменной, ее следует понимать в расширенном смысле, то есть технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфра-

структуры, инструментов, технических знаний, информации. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революции; стандартизацией и механизацией; автоматизацией и применением конвейерных сборочных линий.

Люди, персонал, человеческий капитал - это одна из основополагающих внутренних переменных. В современных условиях персонал является тем звеном, без которого невозможно существование и развитие организации или ее подразделений. Хотя уровень компьютеризации и механизации позволяет решать некоторые задачи без непосредственного участия человека, именно персонал несет в себе функцию развития бизнес-процессов, а, следовательно, и всей организации. Для организации имеют значение такие характеристики персонала как уровень квалификации, модель поведения отдельных людей, модель поведения людей в группах, характер поведения руководителей, функционирование менеджеров.

Все внутренние переменные тесно взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы, а изменения одной из них в определенной степени влияет на все другие. При этом совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности труда, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.

Внешняя среда - это совокупность действующих за пределами организации субъектов и сил, которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с различными элементами общества. К внешней среде относятся микро- и макросреда.

Микросреда - это факторы, тесно связанные с компанией и воздействующие на нее: посредники, поставщики, конкуренты, потребители и контактные аудитории.

К макросреде относятся внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в глобальном смысле: демографические, экономические, природные, технологические, политические, социокультурные.

Внешняя среда содержит как возможность, так и угрозы для деятельности компании. Поэтому необходимо постоянно следить за изменениями внешней среды, приспосабливаться, пытаться на них воздействовать. Немаловажно, что внутренняя среда обязательно реагирует на изменения внешней среды.

Для определения механизма взаимодействия различных структурных элементов информационной системы бенчмаркинга в конкурентной среде необходимо рассмотреть каждый элемент среды в отдельности.

Элементы микросреды:

1. Посредники - компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары. Это дистрибьюторы, финансовые посредники, складские, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг.

2. Поставщики - предоставляют компании материальные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг. Организация снабжения может сильно повлиять на сбои или достижения в работе.

3. Конкуренты - компании необходимо знание их особенностей ценообразования, перспектив развития, технологических и производственных планов. Изучение конкурентов дает стратегические преимущества в позиционировании товаров на рынке.

4. Потребители - организация действует на шести клиентурных рынках: потребителей, производителей, посредников, организаций, государственных учреждений, международном. Каждому типу рынка соответствуют собственные характеристики, которые необходимо изучать.

5. Контактные аудитории - любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к деятельности компании и от которой зависит достижение компанией ее целей. Это финансовые круги, СМИ, государственные учреждения, общественные организации, широкая общественность.

Элементы макросреды:

1. Демографическая среда - вызывает необходимость изучать возрастную, половозрастную, семейную структуру населения, уровень доходов и т.д.

2. Экономическая среда - циклическое развитие, уровень платежеспособного спроса, экономические факторы создают общие условия функционирования компании.

3. Природная среда - климатические и географические характеристики, дефицит сырья, удорожание получения энергии, загрязнение окружающей среды.

4. Научно-техническая среда - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары. К ним относится ускорение НТП, увеличение расходов на научные исследования.

5. Политическая среда - совокупность законов, государственные учреждений и структур, оказывающих влияние на деятельность компании.

6. Социо-культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию культурных ценностей, вкусов и т.п.

Каждый элемент внутренней и внешней среды имеет «резервы для изменения» для поддержания движущих сил. Очевидно, резервы в первую очередь содержатся во взаимодействии этих сил. Многие компании рассматривают среду как неподвластный элемент, к которому надо приспосабливаться, воспринимают его пассивно, только анализируют ее, разрабатывают стратегии, помогающие компании избежать угроз среды и воспользоваться ее благоприятными возможностями.

Но другие компании управляют средой - и это главный резерв и главная цель бенчмаркинга. Вместо того, чтобы только наблюдать и приспосабливаться, необходимо предпринимать активные действия, чтобы влиять на среду.

Вышеуказанное взаимодействие сил среды может развиваться как за счет увеличения мощностей внутренних и внешних движущих сил и ослабления сдерживающих сил. При этом необходимо иметь в виду, что на различных этапах в различных условиях одни и те же силы могут выступать в качестве и движущей, и сдерживающей силы. Главным является правильное определение вектора этих сил.

Кроме того, к факторам изменений можно отнести: скорость модификации среды, сложность факторов и их число, их разнообразие, подвижность факторов, определенность среды и разнообразная информация о ней.

Таким образом, можно сделать вывод, что место бенчмаркинга в конкурентной среде компании зависит от силы влияния различных элементов внутренней и внешней среды, так как в основе принципа работы стратегии лежит понятие информации.

Учитывая, что цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования рынка предвидеть вероятность успеха деятельности компании или отдельного бизнес-процесса, следует отметить, что по сравнению с конкурентным анализом бенчмаркинг является более детализированным, формализованным и упорядоченным инструментом.

Основная польза бенчмаркинга как инструмента рыночной деятельности зарубежных компаний состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Однако для наибольшей отдачи от инструмента, он должен быть направлен на конкретный уровень среды деятельности организации.

Чтобы эффективно действовать в конкурентной среде, компания должна разработать оптимальную конкурентную стратегию. В современных условиях глобализации одна компания может конкурировать на самых разных рынках и во многих регионах мира. Другая может специализироваться только на отдельных рыночных сегментах, выделяемых на основе географии потребителей, их возраста и дохода.

В современных рыночных отношениях процесс управления конкурентным преимуществом и достижение положительных результатов вынуждают многие компании уделять меньше времени и внимания конкурентам, покупателям, и рыночным сегментам. Бенчмаркинг как стратегия деятельности зарубежных компаний способствует тому, чтобы изучение конкурентов, выявление их лучших сторон деятельности было направлено на повышение качества продукции, эффективности сбыта, на удовлетворение спроса потребителей. Таким образом, можно сделать вывод, что бенчмаркинг проявляет основные свойства маркетинговой стратегии в конкурентной деятельности зарубежных компаний.

В конкурентной среде современных международных отношений сравнение показателей деятельности компаний с показателями лидеров отрасли, так называемыми эталонными, позволяет оценить реализацию стратегии маркетингового управления и выявить сферы, в которых возможно улучшение. Нестандартные подходы к выполнению действий или процессов в компаниях-лидерах отрасли, так называемые передовые методики, задают уровень, который компания должна достичь и превзойти.

Однако в ходе процесса бенчмаркинга копирование передовых методик, особенно действующих в других отраслях, мера не всегда полезная, так как ситуация и методики работы в каждой компании уникальны. Поэтому, с учетом современного уровня информатизации, именно информационная система бенчмаркинга становится ключевым фактором адаптации компании к новым условиям конкурентной среды. Передовые методики требуют не только доработки и адаптации с учетом конкретной ситуации компании, но и дальнейшего улучшения по мере внедрения. Таким образом, заимствование опыта необходимо творчески переработать, опираясь на изменения той информации, которая хранится в электронных базах данных.

Многие компании в зарубежных странах применяют сравнение своих показателей с эталонными. Опрос менеджеров в 15 странах показал, что более 85% из них применяют бенчмаркинговое эталонное тестирование для определения эффективности своих бизнес-процессов. За 1995-2010 годы большинство зарубежных компаний уже ввело программы по внедрению передовых и эталонных методик.

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привела менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управление качеством

- это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100%-ное качество выполнение каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента.

Интерес к TQM обычно обусловлен проблемами качества и удовлетворения клиентов и обострением конкуренции. Свыше 95% промышленных компаний и 70% компаний в сфере обслуживания применяют те или иные программы всеобщего управления качеством. В 55% американских и 70% японских компаний используются данные о повышении качества как минимум раз в месяц при оценке общей эффективности компании. 93% из 500 крупнейших компаний США реализуют различные программы TQM, начиная с 1992 года.

Именно TQM обеспечило глобальный успех японским компаниям, и TQM японских фирм может служить своеобразной бенчмаркой, то есть эталоном для американских и европейских компаний, хотя в этих странах его внедрять весьма сложно. Известно, что центральной концепцией японского менеджмента является понятие «кайдзен», что означает непрерывное совершенствование, причем не только производственных и сбытовых процессов, но и взаимоотношений между людьми. Наибольшее развитие эта система получила в компании «Тойота».

Программа TQM и непрерывного совершенствования различных компаний - конкурентно-значимый актив в портфеле ресурсов компании, повышающий ее конкурентные возможности за счет сни-

жения издержек, ускорения выведения на рынок новых изделий, повышения качества изделий и уровня обслуживания, удовлетворения спроса потребителей.

Таким образом, можно сказать, что бенчмаркинг выявляет лучшие показатели деятельности, эталоны, лучшие ориентиры для компании, которые способствуют разработке стратегий, направленных на улучшение качества производимых товаров, услуг, превращая этот процесс в постоянный, что полностью совпадает с требованиями современного этапа развития международных экономических отношений и научно-технического прогресса. Зарубежные компании посредством бенчмаркинга приобретают опыт НТП и адаптации к национальным и глобальным рынкам. Поэтому место бенчмаркинга в конкурентной среде можно охарактеризовать и как цель, и как фактор, и как метод, и как инструмент стратегической деятельности современных зарубежных компаний.

Литература:

1. Adcock V. Competitve Marketing Behavior. NY, 2009.

2. Charlstone H. Total Quality Management. NY, 2010.

3. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Черенков В.И. Международный маркетинг. СПб, Питер, 2008.

4. Бун Л., Куртц Д. Современный маркетинг. Пер. с англ. М., ЮНИТИ, 2005.

5. Герасименко В.В. Современный маркетинг. М., ТЕИС, 2007.

6. Гордон Я. Целевая конкуренция. Пер. с англ., М., Вершин, 2006.

7. Иман Масааки. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. Пер. с англ. М., Альпина Бизнес Букс, 2004.

8. Линдси Б. Глобализация. М., ИРИСЭН, 2008.

9. Ломакин В.К. Мировая экономика.М., 2010.

10. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. Под ред. Данченок, М., Маркет ДС, 2008.

11. Мировая экономика и международный бизнес. Под ред. В.Полякова и РЩенина. М., Кнорус, 2008.

12. Мировая экономика. Под ред. Б.М. Смитиенко. М., 2009.

13. Мировая экономика: прогноз до 2020 г. Под ред. А.Дынки-на. М., 2007.

14. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание: пер. с англ. М., Издательский Дом Вильямс, 2006.

15. Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. СПб, Питер, 2007.

16. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. М., «Издательство Юрайт», 2012.

17. Швандар К. Международная конкурентоспособность. М., МАКС Пресс, 2006.

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Касаткина Е.А., профессор кафедры мировой экономики экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Градобоев В.В., доцент кафедры маркетинга экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

В статье рассматривается проблема формирования глобальной маркетинговой политики современных компаний в условиях глобализации.

Ключевые слова: глобальные проблемы мировой экономики, международная маркетинговая политика.

THE MAIN FEATURES OF THE INTERNATIONAL MARKETING STRATEGY IN TODAY

Kasatkina E., Professor of World Economy chair, Faculty of Economics, Moscow State University Gradoboev V., Associate Professor of Marketing chair, Faculty of Economics, Moscow State University

The problem of creating a global marketing strategy of modern companies in the context of globalization.

Keywords: global problems of the world economy, international marketing strategy

Развивающееся мировое международное сотрудничество заметно усиливает тенденцию к глобализации экономических процессов, способствует международной специализации и кооперированию производства, торговле, обмену научно-исследовательскими идеями, информацией. Глобализация экономических процессов превратилась по существу в самостоятельную силу, усиливающуюся под воздействием активных факторов - политических, экономических, социально-демографических, психологических, технологических.

Для многих международных компаний участие в процессе глобализации стало путем к успеху, так как появилась возможность предлагать свои товары и услуги потребителям из стран, которые ранее были закрыты для них.

Условия международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. Есть отрасли, где конкуренция ограничивается национальным рынком и не зависит от того, что производят за его пределами. В этом случае можно говорить о наборе самостоятельных национальных рынков. Достигаемые на одном национальном рынке конкурентные преимущества ограничиваются его пределами и не переносятся на другие страны.

В наших случаях для каждой страны в рамках маркетинговой политики разрабатываются отдельные стратегии, поэтому такую деятельность обычно называют многонациональной, и многонациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивоварение, пищевая промышленность, страхование. Многонациональная конкуренция является основой маркетинговой политики зарубежных компаний.

Международный маркетинг выступает как ответная реакция

коммерческого мира на такие процессы, как рост и расширение партнерских взаимоотношений на международном рынке, возрастание производственных возможностей, быстрое обновление товарного ассортимента, частые изменения характера и структуры рыночного спроса, его конъюнктурные колебания, обострение конкуренции, увеличение объема и улучшение качества информационного обеспечения.

Политика международного маркетинга предусматривает планомерную, постоянную, активную работу на международном рынке на разных этапах продвижения товарной продукции, услуг к потребителю.

Наиболее важной отличительной чертой международного маркетинга является полная и четкая ориентация на зарубежного потребителя, стремление удовлетворить его нужды и потребности.

Политика международного маркетинга должна обеспечивать:

- обоснование необходимости производства той или иной продукции путем выявления существующего или потенциального зарубежного спроса;

- создание товара (услуги), наиболее полно удовлетворяющего требования международного рынка по сравнению с товарами, произведенными конкурентами;

- организацию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) по созданию моделей, образцов продукции, отвечающей запросам зарубежных потребителей;

- надежную, достоверную и своевременную информацию о международном рынке, структуре и динамике конкретного потребительского спроса, вкусах, предпочтениях зарубежных потребителей;