Управление малым бизнесом на основе бюджетирования

УДК 336.01

УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Е.Г. Великая, В.В. Чурко

Аннотация. В статье рассмотрены ключевые моменты реализации бюджетирования в целом и с учетом специфики малого бизнеса в частности, на основе обобщения практического опыта зарубежных и отечественных предприятий.

ключевые слова: бюджетирование, процессно-ориентированное бюджетирование, проектно-ориентированное бюджетирование, управление затратами, бюджетирование в малом бизнесе.

Abstract. This article examines the key moments of the implementation of budgeting as a whole and specific to small business in particular, based on the generalization of practical experience of foreign and domestic enterprises.

Keywords: budgeting, process-oriented budgeting, project-oriented budgeting, cost management, budgeting in small business.

Принято считать, что бюджетирование - прерогатива крупных корпораций, поскольку оно основано на сложных технологиях. Однако в развитии отечественного реального сектора экономики в последние годы отчетливо прослеживается тенденция к расширению практики составления бюджетов для малых предприятий. В настоящий момент выделяется большое количество способов бюджетирования, различающихся как по методологии расчетов, так и по стратегическим подходам к постановке планирования. Такое разнообразие - следствие большого количества особенностей компаний с точки зрения видов деятельности, размера, корпоративной структуры и культуры. Кроме того, отсутствие законодательного регулирования управленческого учета и финансового планирования дает компаниям большую свободу выбора.

Рассмотрим основные виды бюджетирования: традиционное, процессно-ориентированное и проектно-ориентированное. Отдельно будет рассмотрен вопрос стратегического планирования для малого предприятия. Важно отметить, что конечным результатом данных подходов к бюджетированию выступают три основных финансовых бюд-

жета: доходов и расходов (БДиР), движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ), однако конечные расчетные показатели могут отличаться в рамках отдельных подходов. Различия подходов отражаются в методах калькуляции затрат, их группировки, детализации, а также в формах вспомогательных и дополнительных бюджетов. Помимо сугубо технических особенностей, каждый подход имеет свою идеологию, дополнительные цели и условия применения. Основным прикладным инструментом, который используется в стратегическом управлении затратами, выступает бюджетирование.

традиционное бюджетирование

Метод так называемого традиционного (функционального) бюджетирования основан на поэтапном составлении бюджетов по каждой функции предприятия и формировании главного бюджета. Его преимущество - относительная простота внедрения на предприятии любого масштаба, поскольку структура бюджетов основана на структуре предприятия. Также разделение по функциям дает возможность делегировать руководителям подразделений (отделов) финансовую ответственность и полномочия по составлению бюджетов [9].

Основной недостаток такого бюджетирования - отсутствие возможности проследить всю цепочку производства отдельного продукта или услуги и рассчитать полный объем затрат, связанных с ними. Данную проблему призван решить метод процессно-ориентированного бюджетирования.

процессно-ориентированное бюджетирование

Данный метод в англоязычной литературе называется Activity Based Budgeting (ABB). В отличие от традиционного бюджетирования, в рамках которого виды деятельности объединяются по функциям, подход ABB предполагает их объединение по бизнес-процессам. Его ключевая идея - рост стоимости предприятия как результат бюджетирования. Согласно определению Д. Харрингтона, бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создает ценность и выдает результат потребителю [7]. В отличие от функций, процесс объединяет виды деятельности не по родственному признаку, а по результатам. Согласно философии ABB,

создание стоимости предприятия достигается главным образом за счет осуществления деятельности, создающей ценность для потребителя в виде продуктов и услуг. Таким образом, реализуются стратегические задачи предприятия [1].

Процессы могут быть классифицированы различными методами. Для целей ABB один из возможных вариантов предполагает разделение процессов на:

создающие стоимость для потребителя;

поддерживающие функционирование бизнеса;

не создающие стоимость и не значимые для функционирования бизнеса.

От процессов третьего типа, по сути, потерь, предприятие должно избавиться, а для первых и вторых разработать критерии оценки эффективности. Для улучшения бизнес-процессов используется ряд подходов: FAST (Faceted Application of Subject Terminology), бенчмаркинг, реинжиниринг и др. [7].

Сторонники ABB активно критикуют функциональное бюджетирование и утверждают, что ABB решает его проблемы. Стоит отметить, что Д. Бримсон и Д. Антос противопоставляют ABB не сами принципы традиционного подхода, а наиболее распространенные ошибки и неудачные примеры внедрения (например, простая ежегодная индексация статей вместо системного пересмотра бюджета). Однако любой метод при неправильном подходе может оказаться неэффективным, поэтому стоит обратить внимание на сравнительные преимущества и недостатки метода ABB. Его относительные преимущества:

Процессно-ориентированное бюджетирование позволяет проанализировать все виды деятельности, а не просто функции, в увязке со стратегией и целями компании. Выступает удобным инструментом для оптимизации деятельности на основе простого правила: создает ли данный вид деятельности стоимость, за которую потребитель готов платить.

Калькулирование себестоимости происходит на основе выявления процессов, которые участвуют в производстве конкретного продукта или услуги. Например, если конкретный продукт требует выполнения дополнительной операции (при одинаковых с другими продуктами затратах на материалы), то фактические издержки производства продукта будут выше. Данное отклонение и его причину невозможно определить в рамках функционального подхода. Определив с помощью ABB общие

и специфические процессы, можно добиться более точного и эффективного управления затратами.

ABB анализирует бизнес-процессы, в которые вовлекаются различные центры затрат. Это позволяет совершенствовать эффективность процессов, а не самостоятельных центров затрат, которые выступают лишь отдельными звеньями процессов.

ABB оперирует не только финансовыми показателями, но и натуральными, в т. ч. рабочей нагрузкой (например, числом операций). Это позволяет вовлечь в процесс планирования операционных руководителей и непосредственных исполнителей, а также управлять загрузкой мощностей и использованием ресурсов.

В крупных компаниях ABB - гораздо более полный источник информации для руководства, не имеющего прямого доступа к каждому сотруднику и отделу. План, составленный методом ABB, наглядно отражает все процессы, проходящие сквозь предприятие.

Процессно-ориентированный бюджет имеет также ряд недостатков:

Возникает необходимость анализа и документирования каждого процесса и всех его составляющих, что делает данный метод крайне трудоемким.

Правильное описание и оптимизация бизнес-процессов требуют работы квалифицированного специалиста.

ABB может оказаться неэффективным в компании, занимающейся проектной деятельностью, в силу различий самих проектов, а также на предприятии с неформализованными бизнес-процессами.

Исследование, посвященное экономическому эффекту от внедрения процессного подхода к управлению затратами (Activity Based Costing - АВС), который является элементом ABB, выявило положительную взаимосвязь между внедрением ABC и темпом роста продаж малых предприятий. Тем не менее эффект от внедрения ABC проявляется в долгосрочном периоде, более чем через два года после внедрения [1]. Таким образом, метод ABB наиболее эффективен в компаниях среднего и крупного размера, где деятельность ведется по уже устоявшимся процессам, которые поддаются анализу и стандартизации. На малых предприятиях процессы не формализованы, и малый бизнес подвержен значительным изменениям, которые влекут за собой пересмотр всех процессов, что делает применение метода ABB слишком затратным. Кроме того, у команды малого предприятия может не хватить компетенции и административного ресурса для систематизации бизнес-процессов по методу ABB.

проектно-ориентированное бюджетирование

Суть проектно-ориентированного бюджетирования состоит в разработке бюджета не только предприятия в функциональном разрезе, но и каждого проекта, который предприятие осуществляет или планирует запустить. При этом каждому проекту соответствует свой объем прямых (полностью относимых на него) и накладных затрат, распределяемых на проект от других (функциональных) центров ответственности. Консолидация бюджетов сводит их в бюджет предприятия. Это довольно специфический метод в силу своей явной отраслевой направленности.

Планирование на его основе осуществляется следующим образом:

1. Исходной точкой процесса планирования выступает бюджет продаж предприятия, который определяет количество проектов, сроки и объем продаж по каждому заказу.

2. Для каждого проекта составляются сметы прямых расходов, которые ложатся в основу бюджета проекта.

3. Составляются бюджеты постоянных затрат функциональных подразделений - накладных затрат для проектов.

4. Накладные затраты распределяются по бюджетам проектов на основе установленной базы распределения.

5. Бюджеты проектов объединяются в портфели центров финансовой ответственности (если того требует финансовая структура предприятия).

6. Бюджеты центров ответственности сводятся в основные бюджеты всего предприятия [6].

В работе Е. Ю. Кубаревой рассматривается постановка бюджетирования на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления [4]. Предлагается финансовая архитектура, в рамках которой как функциональные, так и проектные подразделения отвечают за конечный финансовый результат. При этом формирование прибыли достигается за счет использования трансфертного ценообразования: в рамках проекта затраты на работы, выполняемые функциональными подразделениями, представляются доходами (по трансфертным ценам) для данных структурных подразделений.

Преимущество данного подхода заключается в более широкой ответственности руководителей всех подразделений за достигнутый результат. Трансфертные цены могут быть рассчитаны на основе как рыночных цен, так и переменных или полных затрат. Рекомендуется

применять метод «затраты плюс»: к переменным затратам прибавляются надбавка на покрытие постоянных затрат и прибыль, которую предлагается использовать как премиальный фонд подразделений.

По оценке других исследователей [9], трансфертное ценообразование, с одной стороны, упрощает калькуляцию, поскольку все затраты, связанные с проектом, в таком случае считаются прямыми. Однако данный метод в силу трудности установления адекватных трансфертных цен целесообразно применять только для крупных проектов.

Проектно-ориентированное бюджетирование требует наличия системы управленческого учета хозяйственных показателей в разрезе: статей доходов и расходов; центров ответственности - функциональных и проектных подразделений; портфелей проектов; проектов. При этом учет затрат рекомендуется проводить, одновременно классифицируя их как прямые/косвенные и постоянные/переменные (маржинальный подход).

Существуют несколько распространенных методов учета накладных затрат. Наиболее простой - метод целевой рентабельности. Для упрощения можно не распределять некоторые виды накладных расходов на проекты, а учитывать их на том уровне, где они - прямые (например, головной офис), а затем покрывать их за счет установления целевой нормы прибыльности проектов. В таком случае накладные затраты покрываются проектами, чей уровень рентабельности превышает норматив [6].

Если применяется метод распределения накладных расходов, то для этого на период бюджетирования (год) устанавливают ставки распределения. При этом возникающую разницу между фактическим и возмещенным объемом затрат отражают как прибыли или убытки. Однако неточное распределение может привести к отказу от действительно прибыльных проектов в пользу убыточных. Распределение накладных расходов может производиться двумя способами: по единой ставке, вычисляемой путем деления суммы накладных затрат на базу распределения (например, на годовой фонд оплаты труда по предприятию), или на основе дифференцированных ставок (для каждой статьи затрат устанавливается своя база распределения). Наиболее распространенные базы распределения: прямые затраты на производство, прямые материальные затраты, выручка от реализации работ, основная заработная плата производственного персонала. Выбор базы зависит от специфики деятельности компании.

Таким образом, проектно-ориентированное бюджетирование - наиболее приемлемый метод планирования бизнеса, осуществляющего свою деятельность на основе индивидуальных заказов (проектов). Такое бюджетирование позволяет не только отследить формирование финансовых результатов предприятия из бюджетов проектов, но и управлять ими. Также метод калькуляции прямых затрат проекта с последующим распределением на него накладных расходов дает возможность точнее определить общие затраты и экономический результат проекта, на основе чего можно принимать обоснованные решения о его запуске и установлении цены контракта. Структура бюджетов в рамках данного метода может быть различной, поскольку зависит от финансовой структуры предприятия, количества функциональных подразделений и особенностей планирования проектной деятельности.

за гранью бюджетирования

Один из современных подходов к планированию - идеология «За гранью бюджетирования» (Beyond Budgeting - BB). Данная теория была сформулирована Дж. Хоупом и Р. Фрейзером как результат попытки разработки идеальной системы бюджетирования [8]. Сторонники BB призывают к отказу от бюджетирования как технологии управления предприятием, указывая на то, что оно:

приводит к конкуренции между подразделениями компании;

обеспечивает достижение только нижней границы запланированных результатов;

требует освоения всех заложенных в бюджете ресурсов, даже если этот объем избыточный, что ведет к их перерасходу;

предоставляет ложные прогнозы;

заставляет избегать риска.

Дж. Хоуп и Р. Фрейзер предлагают использовать такие инструменты управления предприятием, как сбалансированная система показателей, модели акционерной стоимости, модели сравнительного эталонного анализа (бенчмаркинг), процессно-ориентированное управление, модели управления взаимоотношениями с клиентами, информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы. По их мнению, бюджетирование, с одной стороны, позволяет управлять деятельностью организации, а с другой - в какой-то степени манипулировать акционерами компании. Хотя их доводы и заслуживают должного внимания,

для малых предприятий все же рекомендуется применять бюджетирование, поскольку в небольшой компании этот процесс не такой рутинный и «неповоротливый», как в крупной. При этом на предприятии малого бизнеса целесообразно осуществлять бюджетирование, следуя основным принципам ВВ, но в менее жесткой форме:

пересматривать бюджет исходя из меняющихся условий;

обеспечивать максимально открытую коммуникацию по структуре предприятия для составления бюджета;

использовать гибкий бюджет.

В литературе выделяется значительное количество преимуществ, которые дает компании применение бюджетирования. Применительно к малому бизнесу оно:

устанавливает связь между целями и доступными ресурсами;

определяет действия, которые нужно предпринять для достижения целей;

позволяет принимать более взвешенные решения;

систематизирует информацию;

позволяет выявлять текущие проблемы и предвидеть трудности;

позволяет управлять рентабельностью;

мотивирует сотрудников на достижение заданной цели.

Среди ограничений и недостатков бюджетирования как технологии управления выделяют проблемы, характерные для крупных компаний:

наличие плана и контроль за его выполнением могут приводить к манипуляции показателями со стороны менеджеров;

система мотивации, построенная на показателях бюджета, может работать неэффективно и отрицательно влиять на качество планирования.

Для малого бизнеса эти проблемы менее актуальны, поскольку как руководитель, так и финансовый менеджер небольшой компании обладают достаточной информацией о деятельности ее подразделений.

стратегическое планирование

Несмотря на наличие принципиально разных подходов к бюджетированию, большинство исследователей сходятся во мнении о необходимости стратегического планирования как начального этапа бюджетирования. Среди многообразия его методов и подходов к нему. К. Дж. Кук, автор работы по стратегическому планированию на малом

предприятии [3], выделяет наиболее важные аспекты. Он обращает внимание на то, что основным драйвером роста для малого бизнеса выступает привлечение новых потребителей, в то время как крупные компании могут развиваться за счет слияний и поглощений, продаж новых продуктов большому пулу имеющихся клиентов и т. д. При этом для малых предприятий рост продаж влечет за собой увеличение объемов производства, усложнение бизнес-процессов. По нашему мнению, основная задача стратегического планирования в малом бизнесе - создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия в глазах потребителя.

На первом этапе К. Дж. Кук предлагает проанализировать рыночную среду предприятия и его потребителей и составить профиль клиента для каждого из сегментов, в котором оно работает. Разделение на сегменты важно, поскольку разные продукты могут представлять интерес для потребителей из разных сегментов с различными уровнями конкуренции, что оказывает влияние на дальнейший процесс планирования.

На основе собранной информации (потребители, продукты, перспективы отрасли, доля) можно сделать вывод о направлении дальнейшего развития бизнеса. Кроме того, для реализации конкурентных преимуществ предполагается провести анализ продуктов (услуг) предприятия: систематизацию продуктовой линейки и ранжирование их по параметрам качества и цены относительно товаров-конкурентов. Наконец, объединив знания по своему продукту и его позиции, по продуктам конкурентов и рынку, можно сформулировать стратегию. Описанные выше методы не требуют специальных знаний или инструментов и просты в применении. Они дают ориентиры для анализа, на основе которого могут быть обоснованно сформулированы миссия, цели и стратегия предприятия. Таким образом, стратегическое планирование выступает предпосылкой и условием бюджетирования. Фактически его результаты принимаются в процессе текущего бюджетирования как вводные данные и влияют на конечный результат бюджетного процесса.

Логика определения состава и структуры бюджетов для малого предприятия большей частью совпадает с подходом для средних и крупных предприятий. Согласно принятой точке зрения, в обязательном порядке на предприятии должны составляться как минимум прогнозные финансовые бюджеты - БДиР и БДДС. Необходимость составления прогнозного баланса зависит от специфики деятельности. Так, для предприятия

сферы услуг данная форма не будет информативной [5]. Особенно важно для предприятия составление БДДС, поскольку именно от наличия достаточного количества денежных средств зависит его выживание. Проблема обеспечения финансовой устойчивости для малого бизнеса усугубляется менее широкими, чем у крупных компаний, возможностями привлечения финансирования.

Задача управления денежными средствами с помощью БДДС строится на поддержании конечного сальдо на момент каждого планового периода в целевом диапазоне. Отрицательное сальдо невозможно для функционирования компании, слишком малое положительное сальдо означает высокий риск. В то же время наличие большого объема денежных средств в каждом периоде планирования нежелательно, поскольку избыток ликвидности может быть использован для получения прибыли.

Для малого бизнеса предлагается составлять БДДС чаще, чем для крупных предприятий: вплоть до еженедельных планов в бюджете на месяц, с последующим пересмотром и корректировками. Таким образом, можно определить часть структуры бюджетов малого предприятия, нацеленную на управление денежными средствами: это один из основных бюджетов - БДДС, а также вспомогательные бюджеты, среди которых:

график платежей, отражающий моменты получения и выплат денежных средств. Для предприятий с большим объемом накопленных данных возможно использование регрессионного анализа для прогнозирования платежей, однако для малых предприятий может быть достаточно оценки руководства;

бюджет внешнего финансирования;

бюджет размещения денежных средств, который позволяет планировать вложение их временного избытка в краткосрочные депозиты и ценные бумаги для извлечения дополнительной прибыли.

Однако определение целевой аудитории и составление продуктовой линейки - это лишь одна из задач, необходимых для привлечения покупателей. Не менее важно продвижение бренда и продукции предприятия путем рекламы, присутствия в Интернете и т. д. Реализация данной задачи непосредственно связана с процессом финансового планирования, поскольку обеспечение целевого объема продаж сопровождается коммерческими расходами: на продажи, продвижение (рекламу) и дистрибуцию.

Рекомендуется применять следующие принципы:

детализировать бюджеты коммерческих расходов по продуктам, брендам, видам деятельности для обеспечения возможности анализа каждого объекта деятельности, в т. ч. с точки зрения расходов на его реализацию;

сопоставлять продажи и коммерческие расходы, их динамику.

Однако на начальном этапе для простоты вычислений предлагается планировать коммерческие расходы как процент от планируемого объема продаж [11]. В качестве начального показателя для расчетов совокупного бюджета могут использоваться ожидаемый объем продаж и желаемый показатель прибыли (большинством авторов работ по предпринимательству рассматривается как наиболее удобный метод, определяющий необходимые действия для достижения желаемого результата). Использование показателя «производственные мощности» в качестве начальной точки бюджета считается пережитком управления в условиях плановой экономики. Но, поскольку производственная мощность ограничивает сбыт, данный показатель используется как ограничение на объем продаж.

Как и крупному бизнесу, малым предприятиям не рекомендуется применять «жесткие» бюджеты, дающие точечную оценку показателей, поскольку она игнорирует неопределенность. Чтобы бюджет был более реалистичным, он должен учитывать неопределенность, присущую всем показателям будущих периодов. Для этого рекомендуется применять метод гибкого бюджета - расчет сразу нескольких исходов. Выделяют три типа гибких бюджетов, удобных для применения на малом предприятии: усредненные, средневзвешенные и неусредненные. Составление гибкого бюджета начинается с разработки неусредненного бюджета, в котором одному из ключевых показателей присваиваются различные возможные значения, а остальные оцениваются точечно - так создаются несколько сценариев. Данный подход прост, однако дает достаточно грубую оценку, поскольку подразумевает, что число возможных исходов равно числу заложенных в бюджете сценариев. Усредненный бюджет на основе средней арифметической результатов нескольких сценариев дает более реалистичную картину. Однако его недостаток - предположение, что каждый сценарий имеет равную вероятность. Наконец, средневзвешенный бюджет наиболее точен, поскольку позволяет присвоить заранее оцененные вероятности различным значениям переменных и на основе этого получить реалистичную оценку.

Организация процесса бюджетирования или его полное отсутствие обусловлены особенностями малых предприятий. Как правило, руководит малым предприятием его основатель, а во многих случаях основатели бизнеса обладают более глубокими знаниями в области специфики деятельности предприятия, чем в области финансов и планирования. В то же время масштаб компании не позволяет содержать отдельных специалистов для каждой функции. В результате, как правило, руководитель берет на себя функцию планирования. С этим связан ряд проблем. С одной стороны, руководитель малого предприятия, являясь одновременно его акционером, заинтересован в долгосрочном увеличении денежных потоков, повышении стоимости компании. С другой - масштаб деятельности малого предприятия делает его уязвимым для всех внешних факторов, а сравнительно небольшие денежные потоки и менее легкий доступ к финансовому рынку не способствуют его устойчивости.

Кроме того, планирование часто осуществляется руководителем лично, и его результаты далеко не всегда доводятся до менеджеров и сотрудников по разным причинам, таким как:

неформальный характер планирования, отсутствие четкой формы;

страх перед раскрытием конфиденциальной информации;

стремление избежать планирования как целенаправленного процесса, поскольку процессы внутри бизнеса воспринимаются руководителями как достаточно простые, чтобы удержать все в голове;

неформальная система коммуникации: большое количество информации и решений передается в устной форме.

В частности, как показал анализ практики бюджетирования ряда малых предприятий Центрально-Черноземного региона, проведенный нами, бюджет составляется примерно следующим образом:

Генеральный и коммерческий директора составляют план продаж, основываясь на предварительных договоренностях с заказчиками и ожиданиях сезонных заказов.

Главный бухгалтер составляет бюджет доходов и расходов, используя вспомогательный бюджет затрат на оплату труда и бюджет офисных, управленческих и коммерческих расходов, которые определяются методом экстраполяции.

План-фактный анализ проводится только по основным показателям. Бюджет не пересматривается в течение всего периода планирования.

В научной литературе обсуждается также проблема выбора степени централизации процесса бюджетирования. Децентрализация бюдже-

тирования, или направление «снизу вверх», предполагает составление бюджетов на уровне функциональных менеджеров или руководителей центров финансовой ответственности. Децентрализованное планирование ведется с учетом стратегических целей и задач компании, которые ставятся топ-менеджментом. Его преимущество - вовлеченность в процесс планирования менеджеров, которые в дальнейшем отвечают за исполнение плана. Недостаток такого планирования - возможность манипулирования плановыми показателями в целях демонстрации лучшего выполнения бюджета. Централизованное бюджетирование, или направление планирования «сверху вниз», предполагает составление всех бюджетов под прямым контролем топ-менеджмента. Данный метод применяется для стратегического (долгосрочного) бюджета и для планирования в условиях кризиса, когда координация действий и незамедлительная реакция на изменение внешних условий играют важную роль [7].

На основе анализа данных подходов можно сделать вывод, что для малого бизнеса централизованное бюджетирование будет работать более эффективно по следующим причинам. Во-первых, для малых предприятий характерна размытая финансовая структура, что затрудняет закрепление финансовой ответственности. Во-вторых, их подразделениями, как правило, руководят не профессиональные менеджеры, а функциональные специалисты с невысокой компетенцией в области управления и финансов. Кроме того, в отличие от больших компаний, на малом предприятии генеральный директор может контролировать деятельность всех подразделений и учитывать специфику деятельности каждого сотрудника при планировании.

Как правило, основная работа по составлению плана ложится на финансового менеджера (бухгалтера), обладающего техническими знаниями и ресурсами, но не имеющего достаточного политического веса в компании. Поэтому вовлечение руководителя (владельца) и его роль очень важны. При этом роль последнего не должна сводиться к утверждению итоговой цифры, иначе менеджеры будут изначально закладывать в бюджет менее благоприятные оценки. Предполагается, что осуществлять основную часть планирования или по крайней мере руководить данным процессом будет собственник (руководитель) компании. Однако при этом в бюджетирование должно быть вовлечено как можно больше сотрудников. Укрупненные статьи распределяются между менеджерами, которые владеют наиболее полной и достоверной информацией и могут влиять на статьи затрат и доходов.

Таким образом, с учетом особенностей малого предприятия, осуществляющего проектную деятельность, эффективная система бюджетирования должна:

предоставлять информацию, необходимую для принятия обоснованных решений относительно каждого элемента деятельности - проекта, вида деятельности, продукта или услуги;

обеспечивать управление финансовым состоянием предприятия через контроль денежного потока и управление им;

определять потребность во внешнем финансировании и оптимизировать его использование с целью минимизации затрат на сохранение финансовой устойчивости предприятия;

обеспечивать возможность постепенной стандартизации видов деятельности и бизнес-процессов, нормировки затрат для сокращения трудоемкости и повышения точности планирования;

предоставлять владельцу компании в доступной форме информацию, необходимую для контроля за деятельностью наемных менеджеров и принимаемых ими решений.

Важно отметить, что любая система бюджетирования, удовлетворяющая данным требованиям, может быть эффективной для конкретного предприятия. Выбор методологии и структуры системы планирования при этом в значительной степени зависит от специфики деятельности предприятия и его особенностей. Поэтому эффективность системы бюджетирования рекомендуется проверять с помощью построения финансовой модели.

финансовое моделирование

Компьютерная финансовая модель наиболее часто разрабатывается в среде Microsoft Excel. На сегодняшний день практика хозяйствования демонстрирует широкое использование программных продуктов, даже на предприятиях малого бизнеса, что позволяет повысить качество стратегических решений в области кредитной и инвестиционной политики компании.

Расчетная часть модели содержит переменные, вводные параметры и функции. Функциональная связь всех переменных и параметров позволяет использовать модель как шаблон для прогнозных финансовых расчетов, сценарного анализа [11]. Конечный результат модели финансового планирования - три основных бюджета предприятия.

При построении финансовой модели необходимо следовать следующим принципам:

адекватность вводной информации поставленной задаче. Желательно использовать данные управленческого учета. Данные бухгалтерского учета и первичной документации нуждаются в переработке;

выбор оптимального срока планирования для обеспечения прогнозной точности модели. Прогнозирование на срок более одного периода не должно выполняться простой экстраполяцией и требует дополнительного анализа;

гибкость модели: допущения, используемые в ней, могут меняться. При этом увеличение числа допущений может привести к ухудшению прогнозной силы модели;

адекватность затрат на создание модели ее практической полезности.

Приведенные в данной статье практические рекомендации по применению технологии бюджетирования на малом предприятии позволят повысить качественный уровень малого бизнеса в нашей стране.

литература

1. Бримсон Д., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирова-ние.Внедрениеновогоинструментауправлениястоимостьюкомпании. -М., 2007.

2. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. - М.: Дело, 2004.

3. Кук КДж. Малый бизнес: стратегическое планирование. -М., 1998.

4. Кубарева Е.Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления: организационные и методические основы. - М., 2011.

5. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. - М., 2005.

6. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М., 2003.

7. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб., 2002.

8. Хоуп Дж., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. - М., 2007.

9. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. -М., 2007.

10. Великая Е.Г. Стратегическое управление затратами // Финансовый журнал. 2012. №3.

11. Shim J.K., Siegel J.G., ShimA.I. Budgeting Basics & Beyond. - John Wiley & Sons, Inc., 2012.

12. Mucha-Aydlott J. Quick Guide to Small Business Budgeting. - Electronic & Database Publishing, Inc., 2007.

Е.Г. Великая,

д-р экон. наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор» E-mail: E.G.Velikaya@gmail.com

В.В. Чурко,

аспирант, Московский финансово-юридический университет МФЮА E-mail: trinabol150@mail.ru