Управление персоналом инновационного проекта и его развитием

4. Кузьмина Т. Кадровая политика - инструмент управления компанией // Служба кадров и персонал № 5/2012.- С. 21-25.

5. Манаева И. Х. Формирование кадровой политики как инструмент повышения эффективности малых промышленных предприятий: дис. ... канд. эконом. наук / Манаева И. Х. -М., 2011.- 210 с.

6. Овчинник Е. Составляем свод правил: как работать с персоналом. Что прописать в кадровой политике вашей компании // Директор по персоналу № 7/2013.- С. 26-31.

7. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов/ Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян.- М.: Издательство Юрайт, 2014.- 444 с.

8. Современная кадровая политика и управление персоналом в российских организациях: социологический анализ: Монография / А. И. Турчинов, Т. А. Кононенко, К. О. Магомедов.- М.: Макс Пресс , 2013 - 302 с.

9. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под редакцией А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА -М, 2013.-240 с.

УДК 658

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И ЕГО РАЗВИТИЕМ

Аннотация: В статье рассматривается управление персоналом инновационных проектов, выделяются особенности формирования специализированных отделов для управления персоналом.

Ключевые слова: управление персоналом; инновационный проект; человеческий капитал.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF THE INNOVATIVE PROJECT AND ITS DEVELOPMENT

Annotation: In article the phenomenon of project culture as versions of organizational culture is considered, features of formation and management of project culture at various stages of life cycle of the project are marked out.

Keywords: human resource management; innovative project; human

capital.

В настоящее время в мире наблюдается тенденция к реализации инновационных проектов. Этому способствует научно-технический прогресс, государственная научно-техническая политика, условия жесткой конкуренции между компаниями.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) приоритетных научно-технических направлений. [1] Инновационные проекты обладают следующими отличительными характеристиками:

1. Прохождение стадий инновационного цикла;

2. Наличие научно-технического персонала, участвующего в реализации инновационного цикла;

3. Сложность прогнозирования результатов;

4. Повышенные риски;

5. Высокий уровень творчества и уникальности задач, наукоемкости продукции;

6. Отсутствие привычных стандартов;

7. Сложность управления персоналом проекта.

Остановимся подробнее на последнем отличительном признаке инновационных проектов - сложности управления персоналом проекта. Управление персоналом проекта

Н.Г. Малышкин А.С. Дзюба

Nikolay Malyshkin Anna Dzyba

©МалышкинН.Г., ДзюбаА.С., 2014

представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование. Человеческие ресурсы — это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. [2]

Персонал инновационного проекта укрупненно можно разбить на четыре группы:

• научные работники (главные, ведущие, старшие, младшие научные сотрудники);

• научно-технический и научно-вспомогательный персонал (конструкторы, технологи, работники подразделений научно-технической информации, патентных служб, рабочие, осуществляющие монтаж и обслуживание оборудования и т.п.);

• производственный персонал (рабочие, лаборанты и т.п.);

• административно-хозяйственный персонал (руководители, специалисты финансовых, кадровых, маркетинговых подразделений, работники канцелярии, подразделений материально-технического обеспечения).

В инновационных проектах больше, чем в любых других проектах, успех зависит от индивидуальных особенностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления персоналом в инновационных проектах. Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, и влиять на него можно только косвенно, заменяя администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки его обучения, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и так далее.

Технический прогресс - это результат деятельности прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стоят личности и индивидуальная, а не групповая деятельности. Это обуславливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участников постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны, специфическая особенность научной деятельности в настоящее время состоит в ее коллективном характере. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно следует уделять внимание проблемам психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; проблемам выбора лидера, стилей руководства и т.д. По мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно -вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника.

Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности компаний.

Вопросы мотивации для лиц, занятых научной деятельностью, играют значительно большую роль, чем для других работников. Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать; усложняется также процесс контроля этих работников. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми, например, каким-либо неквалифицированным ручным трудом), контроль начала и окончания работы и т.д. [3]

Человеческий капитал - это синтез знаний, умений, навыков и личных качеств персонала. Человеческий капитал - это главный фактор формирования и развития инновационной экономики или экономики знаний. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и преумножить человеческий капитал. Именно поэтому особую актуальность приобретают вопросы управления развития персонала инновационных проектов.

Решение задач управления персоналом инновационных проектов сопряжено с необходимостью понимания особенностей персонала, занятого интеллектуальным трудом, а так-

же умением применять инструменты и методы, подходящие именно для этой группы работников.

Персонал, занятый интеллектуальным трудом, характеризуется:

• высокой квалификацией;

• развитостью аналитического мышления;

• повышенным чувством собственного достоинства;

• высокой степенью творческой активности;

• высокой потребностью в совершенствовании и развитии;

• инициативностью, самостоятельностью и независимостью;

• ориентацией на достижение значимых результатов;

• стремлением к решению сложных задач;

• высокой работоспособностью и производительностью в случае работы над интересным проектом.

Исходя из перечисленных особенностей, при решении задачи развития персонала могут использоваться как традиционные, так и специфические методы.

Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей [4].

Особенностями развития персонала, занятого интеллектуальным трудом, являются:

1) необходимость регулярного повышения квалификации работников (не реже, чем раз в два года);

2) оценка не только результатов, но и затраченных усилий конкретного работника при разработке плана его развития;

3) включение работников в состав проектных групп по разработке сложных интересных проектов, участие в которых способствует развитию сотрудника;

4) использование методов «перекрестного обучения», когда сотрудники получают возможность свободно обмениваться знаниями между собой;

5) создание кроссфункциональных команд при выполнении проектов, что способствует генерации множества точек зрения на одну проблему, создает творческое напряжение и способствует развитию новых идей.

Таким образом, понятие " персонал " подразумевает динамику, постоянное

развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие "кадры" статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня от человека зависит гораздо больше, чем раньше.

Системы управления персоналом на предприятиях, сложившиеся во времена плановой экономики в рыночных условиях оказались непригодными или недостаточными для современных коммерческих организаций - страховых, финансовых, торговых и прочих, неадекватными современным требованиям реального рынка с его острой конкуренцией и высокой динамичностью.

Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в инновационных проектах:

1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг "Кадры решают все!" был воздвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами продолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходиться платить значительно дороже.

2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становиться все труднее. Конкуренция между

компаниями за право нанять лучших работников становиться все острее, а "охота за головами" принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они "выкладывались" на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с персоналом стало значительно больше.

3. Рост самостоятельности компаний в работе с персоналом. В настоящее время не существует единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях. Административного давления на предприятия стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в значительно большей степени зависит от самой компании, от ее руководства, от инициативы и компетентности.

4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы компаний были далеки от коммерции. Кроме расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров компаний не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходиться тратиться на объявления в СМИ о подборе работников, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры. В качестве ориентира можно указать, что бюджет кадровой службы может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда работников компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

В новых условиях именно от кадровой службы компании нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И как эти деньги лучше выплачивать, чтобы создать заинтересованность работников в улучшении работы. Если работники не уходят из компании, значит им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если работники уходят часто и возникает значительная текучесть, результаты работы снижаются, а компания приобретает проблему и расходы по замене работников. Кадровая служба должна помочь найти оптимум. Хорошо налаженная работа с персоналом помогает оптимизировать расходы и увеличивает прибыль компании.

Термин "Управление персоналом" в последние десятилетия почти вытеснен термином "Управление человеческими ресурсами". Соответствующие специалисты или подразделения теперь обычно именуются менеджерами по человеческим ресурсам или отделами человеческих ресурсов. За переменой слов стоит принципиальное изменение роли и места управления персоналом в деятельности компании.

Успех компании во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Главная задача работы с персоналом современной организации -создать и умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество.

Исходя из этой задачи, определяются основные функции кадровой службы компании. К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее:

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников;

- совершенствование оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство.

Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. В разных научных источниках и практике управления компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами.

В зависимости от размера организации и степени ее управленческой зрелости возможны разные решения осуществления управления персоналом:

• Сам себе кадровик. В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель одновременно сам осуществляет почти все функции управление персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии.

• Менеджер по персоналу. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу с персоналом не хватает, а работа эта очень важна и ею нужно регулярно заниматься. Указанная выше граничная численность работников (50 человек) является приблизительным ориентиром. Часто первого менеджера по персоналу компания старается взять на небольшую зарплату. Этому работнику вменяется в обязанности, прежде всего, заниматься подбором персонала и делопроизводством. Позже приходит осознание того, что выгоднее платить работнику несколько больше, но иметь профессионала, способного разгрузить руководителя от широкого круга задач и решать эти задачи качественнее.

• Линейные руководители. Начальники разного уровня, имеющиеся в компании, регулярно выполняют те или иные функции по управлению персоналом, чему необходимо обучаться. Например, правильному проведению собеседований при найме на работу. Необходимо, чтобы руководители оценивали не только профессионализм и общее впечатление, а принимали решения, учитывая также заинтересованность, управляемость, совместимость и другие факты.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа службы УП, значение которой в последнее время намного возросло в связи с рядом объективных обстоятельств:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых служба управления персоналом развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация совершенствования кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

В итоге современное планирование и развитие производства в организации уже не может обходиться без эффективной работы служб управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители

330

подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем иногда в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

В начале девяностых, когда об инновационных проектах только начинали говорить, в обязанности работника отдела кадров входило исключительно ведение кадрового делопроизводства. Постепенно, с введением понятий «частная собственность» и «предпринимательская деятельность» руководство создаваемых предприятий стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции работников отделов кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свой взор на проблемы управления персоналом собственники и руководители обратили только в последние годы. Это обусловлено и тем, что сейчас активно внедряются новые модели управления человеческими ресурсами, и тем, что возрождается из многолетнего забвения практическая психология, и, в конце концов, тем, что аллергия на сталинское «кадры решают все» прошла — ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества производимой продукции.

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры, на большинстве предприятий выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.).

Подобные перемены не только в функциональном наполнении, но даже в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали прямым следствием, как общих радикальных изменений экономических и социальных отношений, так и формирующейся на большинстве предприятий внутренней кадровой политики, принципиально иной, нежели во времена «развитого» социализма.

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сегодня по-прежнему не потеряла своей актуальности. В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива и, как следствие, в достижении основной цели — получения прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня — это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально-ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная подобная система на сегодняшний день включает в себя самые различные составляющие: и прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией), и разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, и проведение корпоративных мероприятий, и много другое. Ну, и, конечно же, в ведении службы персонала по-прежнему остается юридически грамотное оформление кадровой документации. Таким образом, необходимость в создании на предприятии подразделения по управлению

персоналом, как некой интегрирующей структуры, проводящей последовательную линию объединения наиболее жизнеспособных составляющих традиционного отечественного подхода к управлению человеческими ресурсами и западных моделей управления, для многих руководителей стала очевидной.

В какой же момент существования предприятия возникает потребность в создании службы персонала? Существует такой вариант. Руководство давно работающего предприятия, занимающегося интеллектуальной деятельностью принимает решение о расширении своей деятельности (увеличение объемов производства, выпуск новых видов продукции, освоение новых рынков, пр.). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости систематического обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава требуется новый, системный подход к управлению предприятием. В новой обстановке у работников бухгалтерии вряд ли найдется время для оформления кадровой документации; основные усилия линейных менеджеров, наверняка, будут направлены на введение в курс дела многочисленных новых работников. Более того, «зона поиска» возможных кандидатов начинает расширяться и существенно выходить за рамки круга знакомых. Поэтому вполне закономерным становится решение о создании на предприятии нового самостоятельного подразделения, ответственного за весь «спектр» возникающих кадровых вопросов и призванного тем самым высвободить время и силы работников других отделов для выполнения увеличившегося объема своих непосредственных обязанностей.

Возможен, правда, и еще один мотив для создания службы персонала — это необходимость приведения в надлежащее состояние уже неоднократно упоминавшейся кадровой документации. Здесь имеет смысл еще раз отметить следующее. Постановка и дальнейшее полноценное ведение кадрового делопроизводства — это такая же равноценная составляющая деятельности кадровой службы, как подбор, организация обучения и все прочие, менее документированные задачи. Ведь выдвижение любой из этих задач в качестве первостепенной в ущерб другим, рано или поздно приводит к значительным сложностям в работе не только всей кадровой структуры, но и нередко предприятия в целом (будь то излишний акцент на оформление документов при недостаточной сформированности общего корпоративного стиля, равно как и наоборот). Не следует забывать и о том, какими неприятностями с разного рода проверяющими органами чреваты для предприятия пробелы в оформлении какой бы то ни было документации, и кадровой в том числе.

Таким образом, при всей своей видимой сухости и бюрократичности, задача построения кадрового документооборота также закономерно входит в число основополагающих для вновь создающейся службы персонала. К тому же, на поверку оказывается, что вне зависимости от того, что именно является «отправной точкой» создания кадрового подразделения — расширение предприятия, постановка делопроизводства, упорядочение взаимоотношений в коллективе или иные соображения — ключевые моменты формирования службы персонала, скорее всего, будут одинаковыми.

В заключение можно сделать вывод, что решение задачи управления развитием персонала, занятого интеллектуальным трудом является одной из важнейших задач повышения конкурентоспособности современных компаний, поскольку именно идеи и «ноу-хау» как результат интеллектуального труда персонала являются первой ступенью на пути к эффективной инновации.

Библиографический список

1. Фадеев В.Ю., Шапин И.Н. Инновационное предпринимательство: учеб. пособие/ В.Ю. Фадеев, И.Н. Шапин. - М.: Наука, 2007. - 328 с.

2. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / коллектив авторов ; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. - 768 с.

3. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

4. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - 368 с.

УДК 331.1

И.А. Масленников ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ РЕГУЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

Аннотация: В статье дано определение и описание понятия социально-трудовых отношений (СТО) и процесса их регулирования. Отмечены особенности механизма взаимодействия субъектов СТО на уровне организации и перечислены основные объекты СТО. Также в работе представлены ключевые современные тенденции и аспекты их регулирования. Во-первых, продолжающаяся гуманизация труда, выраженная в ряде элементов, направленных на облегчение труда и ведущая к повышению его творческой направленности. Во-вторых, идея социального партнерства, призывающая стремится к корреляции интересов, как работника, так и работодателя и общему консенсусу. В-третьих, тенденция к индивидуализации регулирования СТО, фокусировка на узком круге сотрудников при выстраивании отношений и отказ от идеи коллективного регулирования. В-четвертых, как результат индивидуализации, развитие нетипичных форм регулирования СТО, ведущее к повышению популярности дистанционных и временных форм занятости. И, наконец, изменение мотивационной структуры деятельности персонала, которая использует все больше нематериальных стимулов, направленных на саморазвитие человека, развитие его навыков и способностей и общую самоактуализацию. В статье также составлена таблица концептуальных основ системного представления механизма регулирования СТО на корпоративном уровне.

Ключевые слова: социально-трудовые отношения, механизмы регулирования, гуманизация труда, социальное партнерство, индивидуализация, нетипичные формы занятости, мотивация, работник иработодатель, саморазвитие, нематериальное стимулирование. Ilja Maslennikov RESEARCH OF THE TENDENCIES OF THE REGULATION OF

SOCIAL-LABOR RELATIONS ON CORPORATE LEVEL

Abstract: This article gives the definition and description of the term social-labor relations (SLR) and the process of their regulation. Underlined the main features of the relationship mechanism of the SLR subjects on the organizational level and enlisted the main objects of SLR. Also the paper represents key modern tendencies and the aspects of their regulation. Firstly, the continuing humanization of the labor, that expressed in the number of elements aiming on the ease of the labor process and leading to the increase of the labor creativeness. Secondly, the idea of social partnership, that claims to seek for the correlation between interests of both employer and employee sides and aim to the general consensus. Thirdly, the tendency to individualize the SLR regulation, to focus on the narrow circle of the staff when employee builds the relationship and the rejection of the idea of collective regulations. Fourthly, as a result of the

© Масленников И.А., 2014