Классификация современных методов мотивации сотрудников ГПС МЧС

Классификация современных методов мотивации сотрудников ГПС МЧС

Шмырева М. Б.,

Воронежский институт ГПС МЧС России, г. Воронеж

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть проведена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация основана на мотивацион-ной ориентации методов управления.

Возможно, разделить факторы на 2 категории: экономические и неэкономические (организационно-распорядительные (организационно-административные), социально-психологические).

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Размер заработной платы труда работников является одной из основных форм экономического мотивирования. В современном менеджменте различают две базовые формы оплаты труда — сдельную и повременную оплату. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Одним из способов материального мотивирования сторудников подразделения является повышение заработной платы сотрудников. Заработная плата может быть повышена за полноценность выполненной задачи; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников.

Также к экономическим способам воздействия на трудовую деятельность сотрудников подразделения можно отнести систему премий. В ФКУ ЦОД ФПС ГПС МЧС России существует 3 вида премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно одна треть от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении.

Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Премии за выполнение важных заданий.

Следует отметить, что такие премии для организации — это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышает инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

К способам экономического мотивирования относиться награждение сотрудников подарками, как на профессиональные праздники, в частности День пожарной охраны России, так и на общероссийские Новый Год, День Защитника Отечества и т. д.

Рассмотрим неэкономические методы мотивации. Наиболее эффективные из них — улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе. Также огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих. Например, ФКУ ЦОД ФПС ГПС МЧС России выдает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов — тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться.

Неэкономические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудника. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и др. интересы людей [2].

Данная группа методов включает в себя разнообразные способы и приемы, разработанные социологией и психологией. К числу этих способов, например, относятся анкетирование, опрос, тестирование, интервью, беседа.

Разработанное в организации социально-психологическое стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

быть простым и понятным для работников;

учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде; не допускать обесценивания моральных стимулов.

Так как данное подразделение занимается специфическим видом деятельности связанным с обеспечением безопасности населения, предотвращением локальных ЧС и деятельность связана с определенным риском, а многие действия зависят от сплоченности коллектива и его качественного взаимодействия, то наиболее подходящей в нашем случае будет применение так называемой теории «7».

Теорию «7» в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Отличительная черта теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исхо-

дить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда. Таким образом, теория «Ъ» уделяет особое внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника, описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «7», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

Руководители должны уметь адаптировать свой стиль к конкретным ситуациям, подчиненным, вышестоящим руководителям. В сталинские времена руководство основывалось на теории X. В брежневские преобладала теория Y, сейчас прогнозируется преобладание теории Ъ. Руководителю управлять на уровне Ъ нелегко, необходима специальная подготовка для того, чтобы при редком оценивании результатов, при отсутствии наказаний иметь высокую производительность труда.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда [1].

Таким образом, если сформулировать общие принципы, на которых строится теория «Ъ» то получится следующее:

— групповое принятие решений;

— на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;

— каждый несет ответственность за результат своего труда;

— неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;

— организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;

— медленное продвижение по карьерной лестнице;

— служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;

— руководство должно заботиться о своих работниках;

— именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Ъ» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Именно такие сотрудники подстроенные под эту систему, и в соответствии с ней и требуются для работы в нашем подразделении МЧС, так как подразделением осуществляется задачи управления реагированием на крупные пожары, контроль за оперативной обстановкой, деятельность представительств заказчика МЧС России, информирование населения о проблемах и путях обеспечения

пожарной безопасности через средства массовой информации, подготовка предложений для органов государственной власти и органов местного самоуправления по осуществлению мер обеспечения пожарной безопасности в субъектах Российской Федерации. Большинство из этих задач решаются в коллективе группой лиц, таким образом каждый сотрудник есть часть целого коллектива решающего важные, а зачастую и опасные задания и задачи, взаимодействие в коллективе должны быть налажено на самом высоком уровне, что и ставится во главе угла в теории «7».

Библиографический список

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 480 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2011. — 701 с.