Инфраструктурные аспекты эффективного управления человеческим капиталом организации

СОЦИАЛЬНЫЕ НАУКИ, ИННОВАЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ,

PR-ТЕХНОЛОГИИ

УДК 65.0

Е.Е. Егоров

ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Нижегородский государственный педагогический университет

Результатом статьи является выявление ключевых элементов инфраструктуры управления человеческим капиталом организаций, основанное на обобщении подходов к определению сущности человеческого капитала, его структуры и места в системе интеллектуального капитала. Также в статье представлены разработки по возможной оценке эффективности построения инфраструктуры управления человеческим капиталом, что дает возможность оценить как саму инфраструктуру, так и подойти к решению более кру п-ной проблемы оценке - самого человеческого капитала организации. Изложенные в статье подходы дают возможность руководителям выстраивать соответствующую инфраструктуру, что обеспечивает повышение конкурентоспособности организации в условиях инновационного развития

Ключевые слова: управление, человеческий капитал, инфраструктура, оценка эффективности, интеллектуальный капитал, организация.

В эпоху серьезных экономических преобразований во всем мире многие исследователи пытаются определить фактор или ресурс, на который можно опереться при проведении реформ и выводе экономики на новый этап развития. И подавляющее количество ученых и практиков склоняются к тому, что таким ресурсом является человеческий капитал. Однако многократно повторяемый лозунг о том, что человеческий капитал является главной ценностью общества и определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, часто не находит практической реализации, ни на уровне страны и регионов, ни на уровне отдельных организаций. Между тем, как показывает опыт исторического развития организационно-экономических систем, страны и конкретные компании, сделавшие ставку именно на указанный фактор, получают серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек [1]. В то же время в современной практике управления большинством организаций человеческий капитал либо игнорируется почти полностью, либо задействованы лишь его ограниченные возможности. Этого определенно недостаточно для становления в России экономики, основанной на знаниях, и обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий. На наш взгляд, такое положение во многом связано с тем, что отсутствует четкое понимание методов и инструментов, которые обеспечивают эффективное формирование, использование и развитие человеческого капитала в условиях организации. В частности, это касается непроработанности вопросов наличия соответствующей инфраструктуры управления человеческим капиталом и недопонимания важности ее создания в условиях конкретных организаций. Из-за чего последние несут существенные потери, как в тактическом диапазоне деятельности, так и в стратегической перспективе, что в итоге ведет к потерям ресурсов и значительно занижает стоимость самих организаций или их ценность для общества.

© Егоров Е.Е., 2012.

Таким образом, научная проблема исследования состоит в разрешении противоречия между объективной и значительной потребностью российских организаций в эффективном управлении человеческим капиталом, с одной стороны, и в отсутствии соответствующей комплексной инфраструктуры, адаптированной к условиям российской экономики, с другой. Предлагаемая статья основана на синтезе многочисленных работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных теории и методологии человеческого капитала, изложенном в преломлении к российской практике управления организациями и исследований проведенных автором. Признавая значимость исследований в рамках указанной проблематики, следует отметить, что методология формирования и развития инфраструктуры управления человеческим капиталом российских организаций находится в процессе становления, а основные методы его оценки ее эффективности заимствованы из западной практики и не адаптированы к условиям отечественной экономики.

Цель статьи заключается в обосновании и разработке методического инструментария формирования, использования и развития инфраструктуры управления человеческим капиталом, который определяется, как важнейший актив организации. Ключевая идея базируется на гипотезе, согласно которой эффективность управления человечески капиталом во многом определяется соответствующей инфраструктурой. Использование предложений, изложенных в статье, на наш взгляд, будет способствовать росту человеческого капитала организации соответственно, повышению эффективности ее функционирования. Для того чтобы изложить основные элементы инфраструктуры управления человеческим капиталом и возможности их использования в организации, необходимо определиться с терминологией исследования. В данном случае, желая избежать ненужной полемики о нюансах трактовки терминов, используемых в исследовании, воспользуемся наиболее распространенными формулировками человеческого капитала и инфраструктуры.

Итак, человеческий капитал это «сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, а также содействуют росту производительности труда и производства, и тем самым влияют на рост доходов человека» [2, с. 83]. Применительно к организации данное определение можно упростить и сформулировать как знания, умения, здоровье, мотивация и способности работников организации. Что касается формулировки понятия инфраструктуры, то предлагаем воспользоваться классическим словарем иностранных слов определяющих, ее как «составные части общего устройства экономической или политической жизни, носящие подчиненный, вспомогательный характер и обеспечивающие нормальную деятельность экономической (политической) системы в целом» [3, с. 156]. Если еще более его обобщить и перенести впоследствии на сферу управления человеческим капиталом, то следует определить инфраструктуру, как комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, составляющих и/или обеспечивающих основу функционирования системы. Далее следует определиться с местом человеческого капитала в системе ресурсов организации, а также с его содержанием. По поводу места человеческого капитала в структуре активов организации существует большое разнообразие мнений, но большинство исследователей склоняются к включению человеческого капитала в интеллектуальный капитал. Это определяется отнесением всех видов нематериальных ресурсов, способных существенно увеличивать стоимость компании в отдельный специфический комплекс ресурсов и рассматривать его вместе, как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых активов. Именно интеллектуальный капитал в настоящее время рассматривается большинством исследователей, как потенциально лидирующий фактор развития современных организаций [4, с. 125]. С целью обоснования места и роли человеческого капитала как одного из основных активов предприятия представляем следующую обобщенную структуру интеллектуального капитала (рис. 1).

Учитывая нематериальный характер и многогранность человеческого капитала, представляется затруднительным однозначно определить его составные элементы. Существую-

щие в настоящее время подходы акцентируют внимание либо на функциональной стороне человеческого капитала, то есть, на возможности обладателя получать доход, на росте производительности его труда, либо выделяют такие содержательные характеристики человеческого капитала, как знания, профессиональные навыки и опыт, творческий потенциал, морально-психологическое и физическое здоровье. Существуют и комплексные подходы, которые используют формулировку человеческого капитала, включающую, как характеристики человеческого капитала, так и его функциональные возможности. Однако все исследователи склоняются к тому, что основой для формирования человеческого капитала являются природные способности и таланты, которые развиваются за счет инвестиций в человеческий капитал организации.

Рис. 1. Обобщенная структура интеллектуального капитала

Принимая во внимание, что представленные взгляды на составные компоненты человеческого капитала в принципе не противоречат друг другу, а являются взаимодополняющими, можно представить составляющие человеческого капитала следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Составляющие человеческого капитала

Изучение различных подходов к человеческому капиталу показало, что на сегодняшний день в отечественной и зарубежной теории и практике не сложилось единого представления о единой классификации разновидностей человеческого капитала. Даже поверхностный анализ используемых в настоящее время группировок классов человеческого капитала позволяет выявить их существенный изъян - отсутствие четкого разграничения личного, организационного и общественного человеческого капитала.

Для решения проблемы неоднородности человеческого капитала существует доста-

точно распространенное деление, связанное с весьма укрупненным разделом на общий и специальный человеческий капитал [5, с. 44]. Общий капитал включает теоретические и другие универсальные знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в школах, ПТУ, ССУЗах, вузах, других образовательных учреждениях, а также общие профессиональные (специализированные) знания. При этом важнейшей формой наращивания обычного человеческого капитала является самообучение.

Отличительной особенностью специального капитала является то, что он соотносится лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия и т.п., а также практические навыки по использованию этих знаний. Инвестируя в человеческий капитал, многие руководители опасаются переманивания высококвалифицированных рабочих и хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами. Однако анализ ситуации на рынке труда развеивает эти опасения. Хотя переманивание специалистов и имеет место на рынке труда, однако масштабы его все же сравнительно невелики. И главным ограничителем в этом, как ни странно, является специальный капитал, который применим лишь к данной организации, и накапливается в течение длительного времени. Многие высококвалифицированные работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду, часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних результатов на новом месте. Вот почему на практике наиболее эффективной сегодня оказывается модель накапливания и использования неперемещаемого человеческого капитала -японская система пожизненного найма работников. В более мягких формах эта модель сегодня широко используется многими американскими и западноевропейскими корпорациями. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников в рамках определенного предприятия. Накопление общего и специального человеческого капиталов служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного его использования. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия социальной компоненты. Понятие социального капитала отражает в большей степени характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Также следует отметить наличие организационного капитала, то есть институциализированного знания, которым владеет организация и которое хранится в базах данных, инструкциях и т.д. Часто организационный капитал объединяют со структурным капиталом, выделяя в последнем выстроенные взаимосвязи соподчинения и коммуникаций внутри организации, то есть организационную структуру, наличие четких регламентов и положений, регулирующих деятельность фирмы.

Отдельно выделяют и еще одну компоненту, включаемую в структуру человеческого капитала - клиентский капитал. Под ним понимается система взаимосвязей организации с клиентами, которая выражается в информированности, узнавании, выделении и предпочтении клиентами товаров и услуг данной организации на рынке. Потребительский капитал предприятия распространяется и на его поставщиков.

Следует отметить, что указанные ранее компоненты могут быть включены в интеллектуальный капитал, как самостоятельные виды капитала, но в данном случае, мы относим их к органичным составляющим именно человеческого капитала. Такой подход обусловлен

необходимостью выстраивания комплексной инфраструктуры управления человеческим капиталом в организации. Не следует забывать и про общественную (национальную) форму человеческого капитала, которая непосредственно в данном исследовании фигурировать не будет, однако является существенным элементом системного представления исследуемого объекта.

Таким образом, мы можем соединить элементы, входящие в состав индивидуального (личного), коллективного (организационного) и общественного (национального) человеческого капитала (рис. 3) [6, с. 19]:

Рис. 3. Классификация видов человеческого капитала в зависимости от степени обобщенности

В состав индивидуального человеческого капитала включается компонента образования, а в состав национального человеческого капитала - компонента жизнеспособности нации, кадрово-ценностная компонента нации, инновационная компонента, компонента образования и здоровья. При этом основу человеческого капитала составляют знания, которыми владеют работники предприятия. Кроме того, считаем необходимым подчеркнуть, что среди составляющих человеческого капитала наибольшее значение имеют компонента образования, компонента здоровья и трудовая компонента. Особенностью человеческого капитала является то, что он не может быть собственностью предприятия, поэтому с утратой человеческого капитала автоматически теряется ценность как структурного, так и организационного и клиентского капитала. Следует подчеркнуть, что национальный человеческий капитал не является результатом механического суммирования коллективного или индивидуального

человеческих капиталов, а формируется и развивается на основе их неразрывного взаимодействия. При успешном развитии каждого из видов человеческого капитала может быть получен значительный синергетический эффект, выраженный в росте человеческого капитала как нации в целом, так и отдельных экономических субъектов [6, с. 21].

Исходя из изложенных установок, перейдем к определению существенных компонентов инфраструктуры управления человеческим капиталом. В комплексной инфраструктуре можно выделить два крупных блока обеспечивающих эффективность формирования, использования и развития человеческого капитала: первый блок это виды инфраструктуры, которые отвечают за обеспечение неотчуждаемых видов человеческого капитала; второй блок это виды инфраструктуры, которые отвечают за интеграцию человеческого капитала и других видов интеллектуального капитала организации. Это можно на новом уровне обобщения представить в виде следующей схемы (рис. 4).

Рис. 4. Схема комплексной инфраструктуры управления человеческим капиталом организации

Приведенная на рис. 4 блочно-модульная схема инфраструктуры управления человеческим капиталом, конечно, не является аксиомой, но позволяет комплексно увидеть основные компоненты обеспечения формирования, использования и развития человеческого капитала организации. Следует отметить, что элементы инфраструктуры не изолированы друг от

друга, а достаточно тесно взаимосвязаны, причем не только внутри выделенных блоков, но и между блоками. Например, очевидно, что подсистема обеспечения культурно -нравственного уровня напрямую взаимосвязана с социальным взаимодействием, вместе с тем и то и другое не может быть оторвано от подсистемы обеспечения формирования персонала и подсистемы его мотивации и т.д. Перечислять подобные взаимодействия можно долго, но важно понимание гибкого взаимодействия всех элементов инфраструктуры. Далее раскроем более подробно подсистемы обеспечения инфраструктуры управления человеческим капиталом организации.

Подсистема обеспечения формирования персонала. Целью данной подсистемы является своевременное обеспечение стратегических планов организации квалифицированными работниками, обладающими определенными характеристиками. Среди этих характеристик можно выделить определенный уровень образования, обладания определенными навыками, способностями, мотивацией, опытом работы в сфере деятельности организации и т.д. Для достижения этой цели данная подсистема призвана решать следующие задачи:

• прогнозирование потребностей в персонале, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о количественном и качественном спросе на персонал;

• планирование персонала на основе количественных и качественных характеристик персонала;

• организация маркетинга персонала;

• удовлетворение спроса путем привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей из внутренних и внешних источников;

• организация проведения отбора работников, на основе совокупности различных методов, позволяющих определить соответствие кандидата должности на которую он претендует;

• закрепление юридических взаимоотношений работника и организации на взаимовыгодной основе, посредством заключения трудового договора;

• организация трудовой адаптации новых работников.

Подсистема обеспечения организации труда персонала. Целью данной подсистемы является качественное обеспечение повышения эффективности работы предприятия, что означает:

• достижение более высокой производительности труда;

• сокращение издержек;

• более рациональное использование ресурсов;

• повышение качества продукции и качества обслуживания потребителей. Данная подсистема решает три взаимосвязанные задачи:

1) экономическую, заключающуюся в создании условий для повышения производительности труда, сокращении потерь рабочего времени, создании благоприятных условий для работы, увеличении эффективности использования всех видов ресурсов;

2) психофизиологическую, связанную с улучшением условий труда с точки зрения повышения его безопасности, сохранения здоровья человека и его трудоспособности, облегчения работы, повышения его привлекательности и содержательности;

3) социальную, направленную на всестороннее развитие сотрудников, повышение уровня их профессиональных знаний и квалификации, стимулирование их творческой инициативы и степени удовлетворенности трудом.

Основными направлениями организации труда являются:

• рационализация форм разделения и кооперации труда;

• совершенствование условий труда;

• совершенствование режима труда и отдыха;

• улучшение организации рабочего места;

• совершенствование морального и материального стимулирования;

• укрепление трудовой дисциплины.

Подсистема обеспечения поддержания здоровья персонала. Целью данной подсистемы является обеспечение работоспособности персонала, его здоровья, отсутствия профессиональных заболеваний и т.д. Основными направлениями деятельности подсистемы являются:

• обязательное медицинское страхование;

• добровольное медицинское страхование;

• проведение медосмотров;

• организация здорового отдыха и различных оздоровительных мероприятий;

• пропаганда здорового образа жизни и отказа от вредных привычек;

• профилактика общих заболеваний;

• профилактика профессиональных заболеваний;

• обеспечение соответствующих санитарных норм на рабочем месте;

• организация питания.

Подсистема обеспечения мотивации работников. Целью данной подсистемы является повышение мотивированности персонала организации и стимулирование его к высокопроизводительному труду. Данная подсистема реализуется в трех основных направлениях:

1) обеспечение мотивации к работе в данной организации, на данном рабочем месте, посредством условий труда, взаимоотношений с руководителями и коллегами, наличием перспектив и т.д.;

2) материальное вознаграждение, которое можно условно разделить на «денежное» (заработная плата, премии, бонусы, доплаты, надбавки и т.п.) и «не-денежное» (питание, транспортные услуги, сотовая связь, обеспечение жильем и иными благами за счет организации);

3) нематериальное вознаграждение в виде: наград, повышения в должности, выигрыша конкурсов, общественное признание, творческие достижения, социальное общение и т.п.

Основными направлениями реализации данной подсистемы являются:

• разработка и применение различных систем оплаты труда по разным категориям работников организации;

• назначение надбавок за определенные условия труда

• определение доплат стимулирующего характера;

• разработка премиальных и бонусных систем;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии и другие виды страхования;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• определение компенсационного пакета;

• формирование социальных видов стимулирования;

• формирование психологических видов стимулирования;

• формирование моральных видов стимулирования;

• формирование творческих видов стимулирования и др.

Подсистема обеспечения развития персонала. Цель данной подсистемы - создание и совершенствование комплекса целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их мотивации.

В данной подсистеме можно выделить две существенные и взаимосвязанные компоненты, которые определяют уровень развития человеческого капитала:

1) обучение персонала - это планомерный процесс целенаправленной и систематической передачи работником знаний, навыков и умений со стороны опытных, квалифицированных специалистов, руководителей, преподавателей и тренинг-менеджеров;

2) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала - это этапы осознанной трудовой деятельности человека, обусловленные его образо-

ванием, способностями, жизненной позицией, целями и амбициями в области трудовой деятельности и связанные с должностным или профессиональным ростом. К основным задачам данной подсистемы можно отнести:

• профессиональное образование работников;

• подготовку и переподготовку специалистов;

• повышение квалификации персонала;

• профессиональную ориентацию новых сотрудников;

• планирование карьеры;

• работу с кадровым резервом;

• ротацию персонала;

• делегирование полномочий;

• создание условий для саморазвития и самообучения.

Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое понятие, чем обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности.

Подсистема обеспечения культурно-нравственного уровня коллектива. Целью данной подсистемы является установление и усиление взаимосвязи, взаимодействия между работниками организации и подразделениями, формирует благоприятный психологический климат в организации, предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников.

В целом данная подсистема отождествляется с организационной культурой и имеет целью самоорганизацию социально-экономической системы.

К основным элементам данной подсистемы обычно относят [7, с. 19]:

• поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

• групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

• провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);

• философию организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

• правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

• организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

• существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации;

• принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом;

• интеграционные символы («базовые метафоры»): идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот элемент культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

Рис. 5. Основные показатели оценки инфраструктуры управления человеческим капиталом организации

Отдельно следует рассмотреть подсистему мониторинга состояния человеческого капитала, являющуюся не только внутренним компонентом инфраструктуры у правления человеческим капиталом, но и внешней, по отношению к ней системой оценки ее эффективности. Сложность оценки инфраструктуры управления человеческим капиталом, заключается, прежде всего, в том, что оценивать отдельные компоненты инфраструктуры, нельзя ввиду невозможности получения её комплексной адекватной оценки. Оценивать же воздействие инфраструктуры на человека будет некорректно, потому что единицу человеческого капитала представляет не сам работник, а его знания, умения и навыки, и этот капитал вне его носителя (человека) не существует.

Анализ существующих методов оценки человеческого капитала позволил сделать следующий вывод: несмотря на большое количество как зарубежных, так и отечественных подходов к оценке человеческого капитала, отсутствует комплексная система показателей оценки человеческого капитала, отвечающая требованию соответствия стратегии и целям развития предприятия. Тем более отсутствует оценка инфраструктуры управления человеческим капиталом. Поэтому проблема получения достоверной оценки инфраструктуры управления человеческим капиталом остается нерешенной, одной из причин чего является недостаточная обеспеченность подлинными исходными данными.

В связи с тем, что формирование человеческого капитала организации осуществляется на основе личных качеств и характеристик сотрудников, то в качестве основных показателей, используемых для исследования инфраструктуры управления человеческим капиталом, можно принять: квалификационный состав сотрудников, средний уровень образования, возрастной состав персонала, средний стаж работы по специальности, затраты на персонал. Далее предлагается следующая система показателей оценки человеческого капитала, которые могут быть использованы в качестве исходных данных для оценки эффективности инфраструктуры управления человеческим капиталом организации (рис. 5).

Применение системы показателей для оценки инфраструктуры управления человеческим капиталом позволяет организациям получить комплексную информацию о затратах живого труда, эффективности его использования и вложениях, необходимых для нормального функционирования человеческого капитала, с целью принятия управленческих решений, обеспечивающих как конкурентоспособность организации, так и ее успех.

Оценка инфраструктуры управления человеческим капиталом является определенным этапом в оценке самого человеческого капитала организации. Целью общей оценки человеческого капитала является получение реальной стоимости предприятия для принятия обоснованных управленческих решений.

В целом, оценка человеческого капитала предприятия способствует решению следующих

задач:

• получение объективной стоимости предприятия;

• обеспечение мониторинга персонала в целях получения оперативной информации о функциональном состоянии каждого сотрудника, его потенциальных возможностях, уровне освоения им необходимых компетенций, а также о состоянии коллектива и прогноза успешности его функционирования;

• диагностика проблемных зон в организации бизнес-процесса и выработка мероприятий по их устранению;

• разработка моделей компетенций, соответствующих бизнес-задачам предприятия. Обобщая все изложенное, следует отметить, что определение ключевых элементов

инфраструктуры управления человеческим капиталом организации и оценка этой инфраструктуры дает возможность руководителям организаций выстраивать соответствующую инфраструктуру, что обеспечивает повышение конкурентоспособности организации в условиях инновационного развития.

Библиографический список

1. Эдвинссон, Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях / Л. Эдвинссон. - М.: ИНФРА-М, 2005. - ХХ, 248 с.

2. Дятлов, С.А. Основы теории человеческого капитала / С.А. Дятлов. - СПб.: СПбУЭиФ, 1994. - 156 с.

3. Словарь иностранных слов / Н.Г.Комлев. - М.: Наука, 2006.

4. Стюарт, Т.А. Интеллектуальны капитал. Новый источник богатства организаций / Т.А. Стюарт. - М.: Поколение, 2007. - 368 с.

5. Крупица, В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении / В.В. Крупица. - Н. Новгород: ВГИПИ, 2001. - 264 с.

6. Тугускина, Г.Н. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук / Г.Н. Тугускина. - М.: ГУУ, 2011. - 26 с.

7. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2002.

Дата поступления в редакцию 03.02.2012

E.E. Egorov

EFFECTIVE STEERING OF ORGANIZATION HUMAN CAPITAL: INFRASTRUCTURE ASPECTS

Nizhny Novgorod State Pedagogical University

Purpose. The human capital research universal approach is considered to be one of the main purposes of modern economic sciences. The paper contains the revealing of steering infrastructure key elements. The author also suggests the variant of steering effectiveness estimation criteria.

Design/methodology/approach. The system approach adapted to contemporary Russian economic reality is considered to be suitable for this research. Human capital is the under-system of intellectual capital, as well as organizational capital and client capital.

Findings. The approach described in this paper can be applied for steering infrastructure composing. It means new opportunities of innovation economic development.

Research limitations/implications. The present study provides new opportunities for creating of human capital estimation complex system.

Originality/value. The interconnections between human capital and intellectual capital are studied from practical realization point of view. New opportunities of economic resources keeping are discovered. Original methodology of business process diagnostic is suggested.

Key words: steering, human capital, infrastructure, estimation effectiveness, intellectual capital, organization.