Методические вопросы формирования антикризисных программ повышения привлекательности депрессивных регионов

Экономические и гуманитарные науки

УДК 336.645.1:330.332

МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ ПРОГРАММ ПОВЫШЕНИЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ДЕПРЕССИВНЫХ РЕГИОНОВ Л.В. Пархоменко

Кафедра «Бухгалтерский учет и аудит», ТГТУ Представлена членом редколлегии профессором В. И. Коноваловым

Ключевые слова и фразы: антикризисное управление; региональная экономика.

Аннотация: Рассмотрены основные проблемы, связанные с разработкой антикризисных программ, позволяющих повысить инвестиционную привлекательность депрессивных регионов. Приведена методика разработки антикризисных программ.

Формирование программы должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты. Работа выполняется в две стадии:

1. Определение и реализация первоочередных мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают выработку первой версии стратегии и программы, в первую очередь, - мер по выявлению и быстрому (за 2 - 3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов.

2. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных направлений, дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию.

Состав и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях похожи и соответствуют логике стратегического анализа, но различаются глубиной проработки, продолжительностью и, естественно, методами реализации.

Теперь рассмотрим более подробно технологию реализации для первого этапа работ, которая включает:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон региона;

3) общая диагностика состояния и тенденций;

4) анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;

5) формирование путей и проектов решения проблемы;

6) оценка потенциала;

7) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

8) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования региона;

9) разработка программы реформирования;

10) оценка источников ресурсов;

11) распределение ресурсов;

12) выделение первоочередных проектов;

13) формирование команд;

14) проработка и защита первоочередных проектов;

15) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

16) определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-

схеме (рис. 1). Причем, чисто технологически этапы 2-3 можно выполнять параллельно с этапом 1.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 6 и 5 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов «мозгового штурма»), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности региона по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 15 и 11, 15 и 10, 15 и 9 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны

- к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 15 и 1).

Рассмотрим каждый этап подробнее. Формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Для описания обстановки, комплексной оценки состояния депрессивного региона и его возможностей используются следующие классические методы:

анализ сильных и слабых сторон региона, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

оценка рыночного потенциала; оценка производственных возможностей;

оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров и т. п.;

оценка материальных ресурсов; оценка финансовых ресурсов.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 -60 %) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния, что соответствует этапам 3-4.

На следующем этапе работ проводится анализ проблемного поля и выделяются ключевые проблемы.

Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или которые дают 80 - 90 % успеха в достижение цели).

Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы: отсутствие четких целей, стратегии и программы развития; отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние региона;

низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее; неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях и др.

Затем определяют возможные пути решения выявленных проблем.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей региона, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

После этого производится собственно оценка потенциала. В принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже производилась. И, как показывает практика, варианты, типичные для российских регионов, таковы: общий потенциал редко используется более чем на 70 % (чаще

- на 40 - 50 %), личный потенциал руководителей - от 10 до 150 % (у руководителей верхнего звена и «незаменимых», включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая невостребованность (потенциал используется на 30 - 50 %) более, чем у половины руководителей, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что, безусловно, является информацией для размышления, но еще не для принятия решений.

На следующем этапе определяются приоритетные направления деятельности. Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, ос-

нованные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибальной или десятибальной шкале), с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Для этого используются различные процедуры групповой работы типа описанных выше, причем рекомендуется решить эту задачу двумя - тремя способами с обсуждениями различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации.

Затем, на этапе № 8, производится оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели. Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Теперь возможно приступить к разработке программы работ. Основная задача этого этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей, здесь же происходит предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом реализации работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

На этапе № 10 дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства, кредиты и другие виды заемных средств.

Теперь, на этой основе, появляется возможность приступить к решению задач распределения ресурсов и выделения первоочередных проектов. Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу.

И, наконец, на заключительном этапе первой фазы работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, фиксируются и возможные источники ресурсов

Как уже указывалось выше, наиболее важной и сложной стадией является стадия анализа и отбора кризисных проблем для программной разработки. Остановимся на этой стадии подробней. Главное назначение этой стадии - сформулировать аналитические выводы и предложения, позволяющие перейти к определению развернутой системы целей программы и направлений их достижения.

Отбор проблем депрессивного региона для программной их разработки и решения на разных уровнях управления определяется как общими факторами, так и специфическими, в зависимости от глубины и направлений развития кризисных явлений на территории, имеющихся территориальных ресурсов, возможностей и условий для выхода региона из кризисного состояния.

Первоначально выявляется структура проблемы и определяется система основных показателей, характеризующих проблему. Далее определяются причины существования проблемы и факторы, воздействующие на нее. Анализируются закономерности изменения основных и факторных показателей в исходном периоде. Устанавливается связь показателей, характеризующих проблему, и показателей экономического и социального развития данной территории.

На следующей стадии производится ретроспективный анализ возможностей, имеющихся в предшествующем периоде для решения кризисной проблемы, выявляются неиспользованные резервы. Для этих целей возможно проведение расчетов для определения наилучших вариантов решения проблемы в исходном перио-

де (которые могли бы иметь место). На основе таких расчетов могут быть выявлены способы и варианты, которые могут быть использованы при определении путей программного решения проблемы в перспективе.

На последнем этапе формируются аналитические выводы и предложения как отправная база для дальнейших работ по составлению целевой программы. С учетом всей совокупности факторов происходит отбор приоритетных проблем, требующих решения в рамках программы. В программе отражаются: наименование проблемы и анализ причин ее возникновения; возможные способы решения проблемы, предполагаемый перечень мероприятий и проектов, которые необходимо осуществить в социально-экономической сфере, развитии науки, техники, производства и реализации продукции (работ, услуг), организационных, трудовых, хозяйственных и правовых отношений для решения данной кризисной проблемы, возможные сроки их решения; потребность в финансовых ресурсах и возможные источники их обеспечения (федеральный бюджет, бюджеты субъектов РФ и др.); предварительная оценка социально-экономической эффективности и последствий от реализации программы, соответствия программных мероприятий и проектов экологическим и иным требованиям; заказчики и разработчики целевой программы, основные поставщики и подрядчики, срок и стоимость подготовки целевой программы.

Methodological Problems of Developing Anti-Crisis Programs Intended to Increase attractiveness of Depressed Regions

L.V. Parhomenko

Department “Accounting and Audit", TSTU

Key words and phrases: anti-crisis management; regional economy.

Abstract: Basic problems connected with the development of anti-crisis programs, allowing to increase investment attractiveness of depressed regions are considered. The methodology of developing anti-crisis programs is given.

Methodische Fragen der Formierung der Antikrisenprogramme der Erhohung der Attraktivitat der Depressivregionen

Zusammenfassung: Es sind die Hauptprobleme, die mit der Erarbeitung der Antikrisenprogramme verbunden sind, untersucht. Sie erlauben die Anlageattraktivitat der Depressivregionen zu erhohen. Es ist die Methodik der Eraibeitung der Antikrisenprogramme angefflhrt.

Problemes methodiques de la formation des programmes anticrises de l’elevation de l’attrait des regions depressives

Resume: Sont examines les problemes essentiels lies a l’elaboration des programmes anticrises permettant d’elever l’attrait d’investissement des regions depressives. La methode de l’elaboration des programmes anticrises est proposee.