Построение системы мотивации персонала, нацеленной на реализацию стратегии роста транспортной организации

УДК 338.1

Е. С. Палкина

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, НАЦЕЛЕННОЙ НА РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ РОСТА ТРАНСПОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Дата поступления: 19.12.2017 Решение о публикации: 26.1 2.201 7

Аннотация

Цель: Определить методологию и инструментарий построения системы мотивации персонала, нацеленной на реализацию стратегии роста транспортной компании. Методы: Использованы методы обобщения, группировки, анализа, синтеза, системного подхода, абстрагирования, моделирования, формализации, постановки проблем, изучения литературы, документов и результатов деятельности, наблюдения, измерения, экспертных оценок, мониторинга, изучения и обобщения опыта. Результаты: Обоснована актуальность системно-интегрированного подхода к мотивации персонала. Предложены принципы мотивации персонала для обеспечения реализации стратегии роста. Сделан вывод о целесообразности построения системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы ключевых показателей эффективности. Показана специфика внедрения разработанных предложений на примере оператора железнодорожного транспорта. Практическая значимость: Реализация предложенных принципов построения системы мотивации персонала на основе концептуальных положений системно-интегрированного управления позволит повысить результативность и эффективность реализации стратегии роста транспортной организации.

Ключевые слова: Мотивация, сбалансированная система показателей, системно-интегрированное управление, стоимостно-ориентированное управление, стратегия роста, транспортная организация, экономическая добавленная стоимость.

Elena S. Palkyna, D. Sci., professor, palkina@pgups.ru (Emperor Alexander I St. Petersburg State Transport University) BUILDING PERSONNEL MOTIVATION SYSTEM AIMED AT IMPLEMENTATION OF TRANSPORT ORGANIZATION GROWTH STRATEGY

Summary

Objective: To determine the strategy and tools for building personnel motivation system, aimed at implementation of the transport company's growth strategy. Methods: The methods of generalization, grouping, analysis, synthesis, systemic approach, abstraction, modeling, formalization, problem setting, the search of literature, documents and performance results, observation, instrumentation, expert evaluation, monitoring, practice research and generalization. Results: The topicality of system integrated approach to personnel motivation was justified. The foundations of personnel motivation were introduced for growth strategy implementation. The conclusion was made on the expedience of building an personnel motivation system on

the basis of a balanced system of key performance indicators. The specificity of the developed proposals implementation was demonstrated by the example of a railroad transport operator. Practical importance: The implementation of the introduced principles of building personnel motivation system, based on conceptual regulations of system integrated approach, will make it possible to improve the performance and efficiency of transport organization growth strategy implementation.

Keywords: Motivation, balanced score card, system-integrated management, value-based management, growth strategy, transportation organization, economic value added.

Анализ практики стратегического управления в ряде российских транспортных компаний выявил значительные риски недостижения большинством из них целевых темпов экономического роста несмотря на наличие стратегических планов. Одной из коренных причин неэффективной реализации стратегии является отсутствие релевантной системы мотивации персонала. Система мотивации, созданная на базе соответствующих ключевых показателей эффективности (КПЭ), либо не в полной мере коррелирует со стратегическими целями компании, либо вовсе отсутствует [1]. Важность этой проблемы отмечают отечественные и зарубежные исследователи. Так, согласно данным одного из создателей сбалансированной системы показателей (BSC, Balanced Scorecard) профессора Р. Каплана о степени реализации стратегий, только 25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии [2]. Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают, что стратегия реализуется в компаниях недостаточно эффективно: 93 % персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании [3]. Во многих российских транспортных компаниях система вознаграждения персонала не привязана к достигнутым результатам стратегии; в качестве основы мотивации персонала, как правило, использу-

W W i» W 1 W

ется краткосрочный показатель чистой прибыли, отражающий финансовый результат текущего периода, тем самым исключается возможность оценить влияние деятельности менеджмента на величину стоимости компании в стратегической перспективе. В результате стимулирование заинтересованности сотрудников компании в успешной реализации стратегии роста не задейству-ется в полной мере. Как следствие, число транспортных компаний, успешно реализовавших стратегию роста, крайне мало. Это создает дополнительные риски для реализации Транспортной стратегии и долгосрочного плана социально-экономического развития Российской Федерации [4, 5].

Значительное количество научных публикаций в области стратегического менеджмента, в том числе на транспорте, содержит широкий спектр теоретико-методологических разработок по различным аспектам управления [6-14], при этом одной из наименее освещенных проблем в данной сфере остается методология и инструментарий построения системы мотивации пер-

сонала, нацеленной на реализацию стратегии роста. Изложенное определяет актуальность развития методологии стратегического управления на транспорте и формирование на этой основе эффективной системы мотивации персонала для обеспечения реализации стратегии роста транспортных организаций.

Концепция системно-интегрированного управления реализацией стратегии роста транспортной организации

Методология формирования системы мотивации персонала, ориентированной на реализацию стратегии роста транспортной организации, базируется на авторской концепции системно-интегрированного управления [15]. Научную основу предложенной концепции составил синтез теоретико-методологических положений двух базовых концепций современного стратегического менеджмента: стоимостно-ориентированного управления (VBM) и сбалансированной системы показателей (BSC). Концепция VBM определяет увеличение стоимости компании как доминантный критерий управленческих решений, обеспечивающих процесс реализации стратегии роста, и составляет основу идентификации ключевых драйверов роста транспортной организации. В связи с наличием конкурирующих методов и моделей управления стоимостью, имеющих общую теоретическую основу, обосновано использование концепции EVA* - экономической добавленной стоимости, которая наиболее четко определяет корневые детерминанты увеличения стоимости организации в управлении операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью и транслирует стратегию роста на оперативный уровень. Концепция BSC решает методологические проблемы систематизации и сбалансированности ключевых драйверов роста (финансовых и нефинансовых) по существенным с точки зрения реализации стратегии проекциям. Системность выражается в подчинении стратегическим целям транспортной организации множества взаимосвязанных инструментов управления, образующих целостный экономический механизм реализации стратегии роста, в котором система мотивации сотрудников - один из его ключевых компонентов.

Принципы мотивации персонала для обеспечения реализации стратегии роста

Для построения эффективной системы мотивации, нацеленной на реализацию стратегии роста транспортной организации, по нашему мнению, следует руководствоваться следующими принципами:

* Разработана и зарегистрирована как торговая марка консалтинговой компанией Stern Stewart & Co.

• мотивация персонала должна быть направлена на достижение стратегических целей компании;

• система ключевых показателей эффективности деятельности для мотивации должна быть сформирована на основе утвержденной стратегии роста, сбалансирована, а показатели (цели) доведены до сведения сотрудников, понятны им, достижимы и измеримы [16];

• персонификация КПЭ должна учитывать распределение в компании полномочий и ответственности между сотрудниками;

• существенная часть вознаграждения должна быть представлена в виде переменной части, зависящей от результатов деятельности компании за отчетный период;

• механизм выплат нефиксированной части вознаграждения должен учитывать возможные риски, которые могут возникнуть в будущем вне зависимости от качества работы. Это может быть достигнуто путем распределения переменной части вознаграждения во времени с соблюдением принципа баланса периодов ожидаемых положительных результатов деятельности и рисков (например, высшему руководству компании выплачивать премии по итогам года, а не квартала), либо замещения части переменных выплат неденежными инструментами поощрения (например, широко используемыми в зарубежной практике опционами на покупку акций для топ-менеджеров);

• в основу системы мотивации, направленной на реализацию стратегии роста, следует заложить показатель экономической добавленной стоимости (EVA), условием выплаты премии менеджменту компании поставить выполнение бюджетного задания по этому показателю;

• для обеспечения функционирования системы мотивации на основе КПЭ необходимо обеспечить ее взаимосвязь с бюджетом компании и с планами работ подразделений на предстоящий период, которые должны содержать мероприятия по достижению заданных ключевых показателей. При этом важно контролировать выполнение планов работ подразделений, равно как и бюджетные отклонения, и своевременно корректировать управленческие воздействия;

• размер переменной части, начисленный сотруднику, может быть сокращен в случае неудовлетворительных результатов работы компании в целом.

Эти принципы должны применяться дифференцированно для различных категорий персонала, учитывая их разные степень и зоны влияния на факторы роста.

Порядок формирования сбалансированной системы показателей

Перечень КПЭ транспортной компании, подразделений и отдельного сотрудника предполагает определение индикаторов, на которые эти центры

ответственности могут оказывать непосредственное влияние, включая показатели как текущей деятельности, так и отражающие цели экономического роста. Используемый при этом метод каскадирования позволяет распространить информацию о стратегии на все уровни управления и трансформировать ее целевые параметры в определенный набор показателей для каждого центра ответственности, отражающий вклад каждого участника процесса в реализацию стратегии роста. Выбор КПЭ для стимулирования означает определение приоритетов в деятельности бизнес-единицы, подразделения, сотрудника на предстоящий год посредством отбора тех подконтрольных ему показателей, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей и приоритетные области, в которых необходимо сконцентрировать ресурсы в рамках принятой стратегии.

На этапе определения целевых значений КПЭ детерминируются целевые и минимальные значения конкретных показателей в соответствии со стратегическими целями, бизнес-планом компании. Определение веса показателей, используемых в мотивации, позволяет установить приоритеты деятельности бизнес-единиц, подразделений, сотрудников на основании целей компании и экспертного мнения вышестоящего руководства.

Для каждого ключевого показателя эффективности следует разработать паспорт, содержащий информацию о единице измерения, алгоритме расчета, периодичности контроля, ответственном руководителе или сотруднике. Следует отметить, что перечень показателей периодически может меняться в зависимости от корректировки стратегических целей и способов их достижения.

Пример построения системы мотивации компании -оператора железнодорожного подвижного состава

Результаты анализа деятельности оператора железнодорожного подвижного состава показали, что для обеспечения экономического роста компании в долгосрочной перспективе наиболее важной задачей является увеличение объема продаж как одной из ключевых характеристик. В числе мероприятий по развитию продаж центральное место занимает система вознаграждения менеджеров.

Сфера ответственности менеджера по продажам в компании включает взаимодействие с клиентом до момента заключения договора / подписания протокола согласования договорной цены, обеспечение достижения целевых показателей сделки при заключении договора / подписании протокола согласования договорной цены, изменение условий имеющихся договоров в соответствии с изменившимися условиями финансовой, экономической, рыночной политики компании, содействие решению проблем в ходе взаимодействия с клиентом.

Анализ действующей системы менеджеров по продажам позволил выявить недостатки: избыточное количество показателей, дублирующих друг друга; преобладание финансово-экономических показателей; низкую оперативность в оценке результатов и выплате вознаграждения за продажи (при квартальных выплатах премий из-за существенного временного разрыва между постановкой задачи, оценкой ее выполнения и вознаграждением менеджера по продажам не обеспечивается оперативная обратная связь между руководителем и сотрудником отдела продаж о качестве его работы, что не способствует активизации деятельности в сфере продаж); не учитывались «сверхусилия» и высокие показатели личных продаж; не оценивалась работа менеджера по продажам по расширению спектра предоставляемых услуг грузоотправителю. Это обусловило необходимость перехода на новую систему мотивации.

В результате была разработана и внедрена система мотивации менеджеров по продажам на основе многофакторной интегральной модели оценки с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

Новая система оценки деятельности и мотивации продавцов, представленная в таблице, имеет следующие преимущества:

• предполагает сокращение временного интервала между оценкой деятельности в отчетном периоде и премированием от квартала до 1 месяца, что позволяет сотруднику определить факторы, положительно / отрицательно повлиявшие на величину его премии, проанализировать ситуацию совместно с руководителем и скорректировать план действий на следующий период, в том числе путем активизации продаж;

• четко увязывает цели организации с действиями сотрудников (т. е. позволяет проводить стратегическое управление посредством трансляции целей на нижний (текущий, оперативный) уровень управления;

• предполагается, что мотивация сотрудника определяется общим результатом работы подразделения в отчетном периоде, по показателям деятельности которого корректируется номинальный премиальный фонд, изначально равный сумме окладов сотрудников. Такой подход стимулирует создание из структурного подразделения команды единомышленников, заинтересованных работать на общий положительный результат;

• руководитель подразделения наделен правом перераспределять сумму премий между сотрудниками на основе информации об индивидуальном вкладе сотрудников в общий результат подразделения с учетом их личной результативности, соблюдения трудовой дисциплины. Размер уменьшения премии сотрудника не должен превышать 10 %;

• коэффициент к, равный 1,0, или нулевой рост устанавливаются для того диапазона значений или конкретного значения, который предполагает, что сотрудник должен его выполнять в обычном рабочем режиме, в рамках функциональных обязанностей согласно должностной инструкции, и

Система оценки деятельности и мотивации менеджеров по продажам оператора железнодорожного подвижного состава

1 блок: Финансы

Диапазон значений

1.1. Выполнение плана поступлений денежных средств, % > 110 106-110 101-105 100 80-99 < 80

Корректирующие коэффициенты (+/-) 0,05 0,10 0,05 0,00 -0,05 -0,10

1.2. Превышение лимита дебиторской задолженности клиентов, % > 15 10-15 5-9 1-4 0...-5 < -5

Корректирующие коэффициенты (+/-) -0,20 -0,15 -0,10 -0,05 0,00 0,05

2 блок: Бизнес-процессы

2.1. Производительность труда (кол-во вагонов на 1 сотрудника) > 180 160-180 140-159 120-139 100-119 < 100

Корректирующие коэффициенты (+/-) 0,15 0,10 0,05 0,00 -0,05 -0,10

2.2. Производительность вагона, т-км/ваг.-сут. >16000 14 00116 000 12 00114 000 10 00112 000 800010 000 < 8000

Корректирующие коэффициенты (+/-) 0,15 0,10 0,05 0,00 -0,05 -0,10

3 блок: Клиенты

3.1. Доля рынка, % > 20 15-20 10-14 6-9 3-5 0-2

Корректирующие коэффициенты (+/-) 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

3.2. Количество новых клиентов, шт. > 10 8-10 6-7 4-5 1-3 0

Корректирующие коэффициенты (+/-) 0,15 0,10 0,05 0,00 -0,05 -0,10

4 блок: Обучение и развитие

4.1. Ошибки при оформлении документов клиентам, тыс. руб. > 500 400-500 300-399 200-299 1-199 0

Корректирующие коэффициенты (+/-) -0,25 -0,20 -0,15 -0,10 -0,05 0,00

соответствует определенному среднестатистическому удовлетворительному качеству работы;

• шаг интервала составляет 5 %, при необходимости может быть пересмотрен в результате дисперсионного анализа. При этом значение шага по шкале может быть неравномерным в зависимости от значимости фактора, степени его влияния на деятельность компании;

• для каждого подразделения продаж устанавливается свой диапазон значений исходя из сложившегося уровня его эффективности (на основе статистики) и конкретного задания по планомерному улучшению показателей деятельности этого подразделения;

• величина премии сотрудника определяется на основе оклада и корректирующих мотивационных коэффициентов (факторов мотивации);

• мотивационные факторы могут со временем меняться: исключаться те из них, по которым достигнут стабильный удовлетворительный результат и добавляться те, по которым есть проблемы в компании, и их надо решить;

• мотивационную шкалу (а именно корректирующие коэффициенты) можно сдвигать по мере достижения целей, усиливать напряженность на бизнес, заставляя его не стагнировать, а двигаться вперед, развиваться;

• если сумма премиальных коэффициентов по совокупности факторов (представленных ключевых показателей) в результате оценки приняла отрицательное значение, равное или большее «-1», то величина премии сотрудника приравнивается нулю.

Как видно из таблицы, предложенная система мотивации содержит ключевые показатели эффективности по четырем стратегическим проекциям сбалансированной системы показателей: «Финансы», «Бизнес-процессы», «Клиенты», «Обучение и развитие». В области финансов в данном случае компания должна контролировать темпы роста продаж, прибыли, капитала, параметры ценовой, сбытовой, кредитной политики, рентабельность и стоимость инвестированного капитала. Цели проекции «Обучение и развитие» направлены на обеспечение устойчивости и повышение качества человеческого капитала, а также на создание потенциальных возможностей роста компании в будущем. Это создает предпосылки для совершенствования бизнес-процессов и организационной структуры управления с точки зрения их кли-ентоориентированности, улучшения качества транспортно-экспедиционных услуг, повышения производительности труда и активов. Соответственно, цели блока «Клиенты» направлены на наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков, усиление конкурентных преимуществ и увеличение доли рынка. По каждой стратегической перспективе BSC исходя из установленных целей определены ключевые показатели деятельности транспортной компании и целевые значения - детерминанты управленческих решений, сбалансированные как в целом, так и в рамках каждой отдельной стратегической перспективы. Максимальное значение премиального коэффициента

для менеджера по продажам составляет 3,75, минимальное -2,75. Таким образом, при среднем окладе сотрудника категории «менеджер по продажам» 50 000 руб. премия будет колебаться в диапазоне 0-237 500 руб. Соотношение постоянной и переменной части будет, соответственно, 100/0 и 17/83 % (в среднем, 30/70 %, что соответствует политике оплаты труда, принятой в компании). Достижение перечисленных целей по четырем базовым стратегическим перспективам обеспечит эффективную реализацию стратегии роста транспортной организации.

В целом предложенная система мотивации персонала на основе концептуальных принципов системно-интегрированного управления реализацией стратегии роста транспортной организации позволяет трансформировать систему факторов, определяющих темпы роста транспортной организации, в систему целевых КПЭ - ключевых драйверов роста, что позволяет стимулировать подразделения и сотрудников компании к повышению их вклада в достижение ее целей. Для стимулирования сотрудников к повышению индивидуального вклада в достижение стратегических целей установлена зависимость переменной части вознаграждения от степени реализации стратегии роста. Научная новизна представленной системы мотивации заключается в использовании первичных драйверов экономического роста компании, в определении их влияния на стоимость, их объединении в иерархическую сбалансированную многофакторную аналитическую модель реализации стратегии роста.

Библиографический список

1. Палкина Е. С. Определение и структуризация проблемного поля современной практики стратегического управления в транспортных организациях России / Е. С. Палкина // Инициативы XXI века. - 2016. - № 3-4. - С. 20-22.

2. Каплан Р. Стратегические карты : трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : Олимп-Бизнес, 2007. - 482 с.

3. Шамгунов Р. Н. Система стратегического управления / Р. Н. Шамгунов. - URL : http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml.

4. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (утв. распоряжением правительства Российской Федерации от 22.11.2008 г. № 1734-р. - URL : http://www.mintrans.ru/documents/detail.php?ELEMENT_ID=13008.

5. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года. - URL : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 144190.

6. Булов А. А. Основы менеджмента / А. А. Булов, Т. А. Кислова. - СПб. : СПГУВК, 2011. - 385 с.

7. Громов Н. Н. Организация управления на транспорте : учеб. пособие для вузов / Н. Н. Громов, В. А. Персианов. - М. : Транспорт, 1990. - 336 с.

8. Журавлева Н. А. Экономическая оценка повышения временной и пространственной эффективности железнодорожного транспорта / Н. А. Журавлева // Магнитолевита-ционные транспортные системы и технологии : тр. 2-й междунар. науч. конф. - СПб., 2014.- C. 393-405.

9. Ивашковская И. В. Финансовая модель анализа компании - основа принятия решений советами директоров / И. В. Ивашковская. - URL : http://smao.ru/ru/magazine/2010/01/14. html.

10. Кох Р. Стратегия : основы стратегического мышления и пошаговые инструкции по разработке и реализации стратегических планов / Р. Кох. - М. : Эксмо, 2007. - 212 с.

11. Портер М. Курс МВА по стратегическому менеджменту / М. Портер и др. ; под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 586 с.

12. Сацук Т. П. Система ключевых показателей результативности в экономике организации железнодорожного транспорта / Т. П. Сацук // Изв. ПГУПС. - 2015. - Вып. 1. -С. 144-148.

13. Скобелева И. П. Принципы и модели управления рисками в транспортных компаниях / И. П. Скобелева, Н. В. Легостаева. - СПб. : ФГБОУ ВО «ГУМРФ им. адм. С. О. Макарова», 2013. - 158 с.

14. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента : как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / К. Уолш. - М. : Дело, 2000. - 359 с.

15. Палкина Е. С. Концепция системно-интегрированного управления реализацией стратегии роста транспортной компании / Е. С. Палкина // Вестн. Ленинград. гос. ун-та им. А. С. Пушкина. - 2013. - Т. 6, № 3.- С. 69-77. - Сер. «Экономика».

16. Палкина Е. С. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии роста компании / Е. С. Палкина // Инициативы XXI века. - 2013. - № 4. -С. 23-27.

References

1. Palkyna Y. S. Determination and organization of a problematic area of strategic management current practice in transport organizations of Russia [Opredeleniye i strukturizatsiya problemnogo polya sovremennoy praktyky strategycheskogo upravleniya v transportnykh orga-nizatsiyakh Rossii]. Initiatives of the 21st century [Iniziativy XXIveka], 2016, no. 3-4, pp. 20-22.

2. Kaplan R. & Norton D. P. Strategic charts: transformation of intangible assets into material results [Strategycheskiye karty: transformatsiya nematerialnykh aktyvov v materialniye rezultaty]. Moscow, Olimp-Bisnes, 2007, 482 p.

3. Shamgunov R. N. The system of strategic management [Systema stratygycheskogo upravleniya]. - Available at: http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml.

4. Transport strategy of the Russian Federation for the period until 2030: approved by the Order of the Government of Russian Federation dated November 22nd, 2008 [Transportnaya strategiya Rossiyskoy Federatsii na period do 2030 goda: utv. Rasporyazheniyem Pravytelstva Rossiyskoy Federatsii ot 22 noyabrya 2008], no. 1734-p. - Available at: http://www.mintrans. ru/documents/detail.php?ELEMENT_ID=13008.

5. Prognosis of the long-term socio-economic development of the Russian Federation for the period until 2030 [Prognoz dolgosrochnogo sotsialno-ekonomycheskogo razvitiya Rossi-

yskoy Federatsii na period do 2030 g], - Available at: http://www.consultant.ru/document/cons_ doc_LAW_144190.

6. Bulov A. A. & Kyslova T. A. Management fundamentals [Osnovy menedzhmenta]. St. Petersburg, SPGUVK, 2011, 385 p.

7. Gromov N. N. & Persianov V.A. Organization of transport management: manual for graduate students [Organizatsiya upravleniya na transporte: uch. posobiye dlya vuzov]. Moscow, Transport, 1990, 336 p.

8. Zhuravleva N.A. Ekonomycheskaya otsenka povysheniya vremennoy i prostranst-vennoy effektyvnosty zhelelznodorozhnogo transporta. Economic assessment of temporal and spatial efficiency improvement of railroad transport. Magnetic levitation transport systems and technologies [Magnytolevytatsionniye transportniye systemy i tekhnologii]. Proc, 2nd Int, sci, conf, [Trudy 2oy Mezhdunarodnopy nauchnoy konferentsii], 2014, pp. 393-405.

9. Ivadhkovskaya I. V. Financial model of company's analysis - the basis for taking decisions by the board of directors [Fynansovaya model analyza kompanii - osnova prinyatiya resheniy sovetamy direktorov]. - Available at: http://smao.ru/ru/magazine/2010/01/14.html.

10. Kokh R. Startegy: the fundamentals of strategic thinking and step-by-step instructions on the development and realization of strategic plans [Strategiya: osnovy strategycheskogo my-shleniya i poshagoviye instruktsii po razrabotke i realizatsii strategycheskykh planov]. Moscow, Eksmo, 2007, 212 p.

11. Porter M. et al. The portable MBA in strategy [Kurs MBA po strategycheskomu menedzhmentu]; ed. by L. Faey, R. Randell. Moscow, Alpina Bisnes Books, 2007, 586 p.

12. Satsuk T. P. The system of key performance indicators in railway transport management economics [Systema kluchevykh pokazateley rezultatyvnosty v ekonomike organizatsii zheleznodorozhnogo transporta]. Proc, Petersburg Transp, Univ, [Izvestija PGUPS], 2015, is. 1

13. Skobeleva I. P. & Legostayeva N. V. Principles and models of risk management in transport companies [Pryntsypy i modely upravleniya riskamy v transportnykh kompaniyakh]. St. Petersburg, FGBOU VO "GUMRF imeny admirala S. O. Makarova"

14. Wolsh K. Key indicators of management: how to analyze, compare and control the data, determining the company's value [Klucheviye pokazately menedzhmenta: kak analyzy-rovat, sravnivat i kontrolyrovat danniye, opredelyayushiye stoimost kompanii]. Moscow, Delo, 2000, 359 p.

15. Palkyna E. S. The concept of system integrated control of transport company's growth strategy [Kontseptsiya systemno-integryrovannogo upravleniya realizatsiyey strategii rosta trans-portnoy kompanii]. Bull, Pushkin Leningrad State Univ, [Vestnik Leningradskogo gosudarstven-nogo universiteta imeny Pushkina], 2013, T. 6, no. 3, vol. 6, pp. 69-77.

16. Palkyna E. S. Balanced score card as an implementation tool of the company's growth strategy [Sbalansyrovannaya systema pokazateley kak instrument realizatsii strategii rosta kompanii]. Initiatives of the 21st century [Iniziativy XXI veka], 2013, no, 4, pp. 23-27.

ПАЛКИНА Елена Сергеевна - доктор экон. наук, профессор кафедры «Экономика транспорта», palkina@pgups.ru (Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I).