Люди-бумеранги

Их больше не считают предателями. Старые кадры, покинувшие свои компании, могут оказаться полезнее новых.

Уже на третьем заявлении об увольнении ручка генерального директора застряла, пробив в бумаге дыру. На всех документах он ставил фирменную резолюцию: «Смерть предателям». Группа сотрудников уходила в новую компанию на большие деньги. Потом директор занес перебежчиков в особый «красный» список: охранники не имели права пускать их в офис. Через год после закрытия злополучного проекта один из менеджеров набрался смелости и попросился назад. Тогда директор потешил свое самолюбие, устроив показательную порку. Он заставил «возвращенца» написать двадцать раз одну фразу: «Я раскаиваюсь в своем уходе». И только после этого взял его обратно.

Говорят, чтобы понять глубинную культуру компании, достаточно заглянуть в туалеты в ее офисе, а также выяснить, как она относится к «возвращенцам». Например, в Европе и США вопрос, принимать ли назад «бывшие в употреблении» кадры, не считается особой проблемой, тем более что за жесткую политику компанию могут обвинить в дискриминации. Поэтому там люди довольно часто возвращаются – скажем, в Ernst & Young 25% сотрудников когда-то уходили из компании. В Америке для обозначения таких людей даже возник специальный термин – «бумеранги» (boomerang employers).

В российских компаниях «возвращенцев» не любят. Если говорить языком племенных устоев, бывший сотрудник становится изгоем, и даже его имя оказывается табу. «Многие владельцы до сих пор относятся к персоналу с позиций крепостного права. „Как это: компания моя, деньги мои, столы мои, а люди – не мои?”,– рассуждает заместитель руководителя службы персонала корпорации „Эконика” Юрий Горковенко.– Поэтому когда кто-то увольняется, руководитель обижается и расценивает этот шаг как предательство. А если у компании дела идут неважно, таких людей вообще воспринимают как крыс, бегущих с корабля».

Впрочем, отношение к бывшим сотрудникам постепенно меняется, и компании, которые раньше никого не брали назад, сегодня пересматривают свои позиции. Например, Юрий Горковенко когда-то начинал карьеру в компьютерной фирме, где действовала жесткая установка: никаких «возвращенцев»! Но в прошлом году ему оттуда позвонили и предложили работу. «Я отказался, однако сам факт говорит о многом»,– считает Горковенко.

Директор по управлению человеческими ресурсами Екатерина Днепровская работает в сети «Старик Хоттабыч» всего несколько месяцев. За это время компания существенно смягчила свою политику по отношению к бывшим кадрам. «Еще недавно наш отдел подбора персонала даже не рассматривал бывших сотрудников в качестве кандидатов,– рассказывает Екатерина Днепровская.– Но ситуации бывают разные, и мы поняли, что не стоит сразу отсекать колоссальное количество людей, которые могут быть нам интересны. Так что теперь подходим к вопросу более дифференцированно».

Причина таких перемен вполне практическая: хороших специалистов не хватает, приходится выбирать из ограниченного круга соискателей. И некоторые менеджеры просто расширяют этот круг за счет тех, кто уже поработал в компании. Большинство работодателей поначалу занимают пассивно-выжидательную позицию. «Я не против бывших сотрудников, но сам никого приглашать не буду. Другое дело, если объявится специалист, о чьем уходе я действительно сожалел. Зачем ради каких-то принципов отказываться от выгодного сотрудничества?» – говорит президент страховой компании.

Многие работодатели готовы к более активным действиям и сами делают предложения бывшим сотрудникам, которые покинули компанию, не видя в ней для себя перспектив. Если со временем эти перспективы появляются, работодатель может возобновить рабочие отношения.

Союз с бывшими
Как ни цинично это звучит, адюльтер действительно иногда укрепляет брак. И если после ухода ключевого специалиста дела компании начинают идти хуже, разумный руководитель может приложить немало усилий, чтобы его вернуть. И, наверное, будет ценить еще больше.

Например, директор по маркетингу Самвел Аветисян для корпоративного мира – такое же лицо компании «Тиньков», как и сам ее основатель. Между тем, проработав в ней почти десять лет, Аветисян ушел: по словам самого Тинькова, компании потребовались «новые качественные менеджеры». Его место занял Сергей Степанов, директор по маркетингу российского подразделения Pepsi. Многие на рынке называли эту историю некрасивой. Получалось, что Тиньков променял верного соратника на рационального технолога. «Мы же не балетом занимаемся, что значит красиво-некрасиво? – отвечает Самвел Аветисян.– С общепринятой точки зрения, возможно, и некрасиво, но Тиньков никогда не жил по чужим правилам».

Однако, как оказалось, профессиональные интересы Аветисяна и Тинькова разошлись ненадолго. Через четыре месяца, в преддверии запуска своего первого недорогого брэнда «Т», Тиньков вернул Аветисяна обратно.

Многие говорили, что Самвел, вернувшись, проявил большое мужество. Но Аветисян так не считает: «Это все-таки моя компания. К тому же мне хотелось всем доказать, что за короткий срок можно сделать еще один удачный проект. Уйти, хлопнув дверью, значило бы убежать от самого себя. Я внутренне даже не ощущаю, что куда-то уходил,– просто брал небольшую паузу».

Компании гораздо выгоднее взять опытного сотрудника назад, когда заполнение вакансии сопряжено с огромными сложностями. Юрий Горковенко, например, рассказал, что на его прошлой работе неожиданно уволился системный администратор. На нем было завязано многое: он отвечал за сеть, систему безопасности и т. п. Найти такого же специалиста, да еще за короткий срок, оказалось нереально. Проблема отпала сама собой, когда специалист через неделю попросился обратно: новый работодатель много наобещал, но мало выполнил. И хотя «возвращенцев» в компании не любили, его возвращение оказалось лучшим решением проблемы.

Большинство компаний следуют пословице «старый конь борозды не испортит» и обращаются к бывшим сотрудникам именно по этой причине. Проверенные люди особенно полезны во время кризиса или серьезной реструктуризации бизнеса. Например, рекламное агентство BBDO Moscow весной этого года разработало новую организационную структуру и создало три самостоятельных группы, каждая из которых будет работать как автономное агентство. «У нас появились привлекательные вакансии, и мы предложили их людям, которых хорошо знали и в чьих способностях не сомневались»,– говорит управляющий директор BBDO Moscow Игорь Кирикчи.

Две из трех новых групп возглавили бывшие сотрудники BBDO – Андрей Зайцев, который ради этого предложения уволился из агентства Rapp Collins, и Константин Шипов, вернувшийся из Made. Как объясняет Константин Шипов, он ушел три с половиной года назад потому, что получил очень интересное предложение – создать с нуля и возглавить креативный отдел другого агентства. К тому же пообещали более высокую зарплату. «Я не думал никуда уходить из Made. Но BBDO предложило новый масштаб задач. Не буду лукавить, это льстит самолюбию. Честно говоря, мне было жаль покидать собранную мной команду, поэтому я думал два месяца, прежде чем решился»,– говорит Шипов.

Эксперт номера: «Сотрудник, решивший однажды покинуть компанию, даже после возвращения теряет к ней лояльность»
Георгий Трефилов, президент холдинга «Марта»:

– Перефразируя известную фразу Джона Кеннеди, я бы сказал, что сегодня стратегия развития любой компании, а уж тем более крупной, по отношению к персоналу заключается в соблюдении принципа «не спрашивай, что компания может сделать для тебя, спроси у себя, что ты можешь сделать для компании». Как ни крути, краеугольный камень по принятию решения о смене места работы заложен в системе мотивации персонала. Наиболее эффективно использование симбиоза – как материальной, так и нематериальной мотиваций. Условно говоря, персонал можно разделить на три группы. Первая категория – успешно работающие специалисты и топ-менеджеры. Вторая – те, кто «хочет, но пока не может». Для них необходимо проведение тренингов и курсов повышения квалификации, семинаров и мастер-классов. Третья категория – те, кто «может, но не хочет». С этой группой работодатели расстаются без сожалений.

Основные усилия нашего департамента по управлению персоналом сосредоточены на создании комфортных условий труда и микроклимата в команде. Кроме этого, мы успешно внедрили программу планирования карьеры и социальных поощрений. В рамках программы решается задача подготовки резерва руководящего состава. Поскольку холдинг «Марта» – диверсифицированная группа компаний с многопрофильным бизнесом, это позволяет решать задачу линейного развития карьеры персонала. То есть профессиональный рост кадров происходит не только по вертикали, но и по горизонтали. Так, например, ведущий экономист управляющей компании может стать начальником планово-экономического отдела одного из дивизионов холдинга. И наоборот.

Тема «возвращенцев» знакома, пожалуй, каждому руководителю. Карьерный рост и рост амбиций, а также узость рынка квалифицированных кадров подталкивают некоторых сотрудников к поиску новой работы. Однако не стоит забывать, что многие из них напоминают спекулянтов. Зачастую они блефуют перед руководством компании так называемыми выгодными предложениями, от которых нельзя отказаться, с целью повышения своего компенсационного пакета или же должностного статуса. Безусловно, решения по «бумерангам» принимаются в каждом конкретном случае, но, как показывает практика, сотрудник, решивший однажды покинуть компанию, даже после возвращения теряет к ней лояльность. И потом, компания никак не застрахована от того, что «возвращенца» не потянет на сторону вновь.

Шаг в сторону, два шага вперед
«Полное ощущение дежавю. Все знакомо – кажется, из-за угла выйдет мой прежний помощник. Как будто я просто вернулся из отпуска»,– описывал один сотрудник свой первый день на старом месте. Зачем люди входят в одну и ту же реку?

Пожалуй, главная движущая сила – здоровые карьерные амбиции. Во многих случаях сотрудник не может продвигаться, не «вылетев из гнезда», и тогда возвращение становится шагом вперед по карьерной лестнице.

Например, директор по маркетингу United Bakers Илья Серов не стал настоящим «марсианином» благодаря своему прежнему работодателю, компании ПИТ. В свое время Серов работал в ПИТе брэнд-менеджером, приложил свою руку к успеху пивовара Ивана Таранова, а затем ушел в Mars. Но на новом месте он задержался всего на четыре месяца. «Мечта любого маркетолога – поработать в Mars»,– говорит Илья Серов. Он согласился занять позицию менеджера по маркетингу одного из новых направлений, которое, как оказалось, не было для Mars основным. Около 80% времени Серов занимался не стратегией, а другими вопросами, и этот переход оказался ошибкой для обеих сторон. В конце концов менеджер осознал, что ему не нравится чувствовать себя винтиком в большой машине, лучше уж быть «первым парнем на деревне». Наверное, Серов еще какое-то время работал бы в Mars, однако акционеры ПИТа сделали ему интересное предложение – вернуться обратно и возглавить отдел маркетинга.

Если компания серьезно меняет стратегию, ее нередко покидает часть специалистов. Но если «раздражителя» больше нет, ничто не мешает им вернуться. Директор по продажам компании «Исток» Алексей Семин – человек уникальный. Он менял работу семь раз, но при этом поработал всего в трех организациях, то есть практически везде – дважды. В 2002 году Алексей ушел из «Истока», поскольку там сменилась управленческая команда и менеджер не был согласен с тем, что делают новые люди. С тех пор в компании многое изменилось, от той новой команды почти никого не осталось. «Мы долго обсуждали с владельцем компании перспективы бизнеса, и в конце концов он предложил мне вернуться»,– говорит Семин.

Кстати, Семин пришел в «Исток» не один. Два месяца назад, после полутора лет отсутствия, в компанию вернулся еще один специалист – менеджер по продажам Сергей Сорокин. На момент перехода он как раз находился в поиске новой работы, но выбрал свою старую фирму. «Меня привлекли новая ответственность, новые полномочия и, конечно, возвращение бывшего начальника, которого я хорошо знаю»,– сказал Сорокин.

Наконец, старая компания – это удобный «запасной аэродром», который примет назад, если на новом месте что-то не нравится или просто стало скучно. Некоторые менеджеры с удовольствием возвращаются на прежнюю работу, как путешественники – домой. Например, Екатерина Днепровская два раза становилась сотрудником консалтинговой компании «Евроменеджмент». «Я начинала работать в ней с самого основания, это для меня уже как семья»,– говорит Екатерина. В первый раз она покинула «дом», когда пошла набираться опыта в компанию Neumann. Через какое-то время заехала в «Евроменеджмент» поздравить президента с днем рождения, а он предложил ей вернуться насовсем. Второй раз госпожа Днепровская уходила уже надолго – в рекламную фирму на позицию HR-директора. Тщательно готовилась, передавала дела. Но даже когда перешла на новую работу, все равно выполняла для компании какие-то проекты. «Если мне когда-нибудь захочется „домой”, я снова вернусь в „Евроменеджмент”»,– говорит Днепровская.

Экзамен для «возвращенцев»
Когда человек возвращается в свою старую компанию, она в первую очередь должна проверить серьезность его намерений. Как считает HR-директор компании Card Tech Limited Евгения Варламова, при повторном приеме сотрудника риски могут быть выше: «Если компания является лидером на рынке, то ей есть чего опасаться: мало ли что с человеком случилось, пока он был „на воле”. Например, его могли „завербовать” конкуренты». Поэтому нужно расставить как можно больше фильтров. Так, в авиакомпании East Line, где госпожа Варламова в свое время работала начальником отдела оценки персонала, декларируется жесткая позиция по отношению к «возвращенцам». На практике людей назад все-таки принимают, но для них предусмотрена более сложная процедура приема: все бывшие кадры проходят психологическую оценку и интервью по более серьезному сценарию.

Во-вторых, возникает резонный вопрос: сколько платить «возвращенцам»? Если человека позвала компания, то в подавляющем большинстве случаев ему предлагают больше, чем на прежнем месте работы. Но если он пришел сам, возможны варианты. Например, на первое время можно отменить ему какие-то бонусы. Как говорит управляющий партнер компании RusHunt Елена Полевая, в ряде случаев «старому новому» сотруднику предлагают более жесткие условия, чтобы убедиться, что он вернулся не просто «пересидеть». Такое встречается в основном в малом и среднем бизнесе.

Еще одна задача компании – настелить различные «подушки», страхующие от возможного последующего ухода сотрудника. Например, сбежавшего системного администратора, о котором рассказывал Юрий Горковенко, взяли обратно с более жесткими условиями. О потенциальном желании сменить работу он должен был сообщить не менее чем за три-четыре месяца до окончания срока, чтобы можно было успеть найти и подготовить замену. Кроме того, установили джентльменское соглашение на годовые контракты, которые сотрудник обязан довести до конца.

Но каковы шансы, что «возвращенец» не засобирается в дорогу снова? Их не слишком много, поскольку развитие компании и сотрудника может опять пойти разными путями. Впрочем, Евгения Варламова проводит аналогию с повторным браком: «В таких браках люди разводятся гораздо реже, потому что человек уже получил жизненный опыт. И, вероятнее всего, такие отношения будут более прочными». Кроме того, не каждого работодателя заинтересует резюме с подобными зизгагами. «Надо серьезно анализировать, почему менеджер ушел, что его не устраивало, как потом изменилась его мотивация,– говорит Елена Полевая.– Может быть, человек вернулся обратно потому, что его нигде больше не взяли. И совсем другое дело, если его приглашали на новые задачи».

Автор книги Boss Рэй Иммельман (см. СФ №35/2005), описывая свою теорию племен, остановился лишь на 22 характеристиках сильного племени. Наверное, он вполне мог бы дописать еще одну, 23-ю,– об отношении к «возвращенцам». Скорее всего, она звучала бы так: «Сильное племя готово принять назад тех своих членов, которые могут укрепить его позиции».