Человек из стали и сплавов

---

Человек из стали и сплавов

---

Фото: ДМИТРИЙ ЛЕКАЙ, "Ъ"

Оказавшись на перекрестке, мы часто оказываемся перед проблемой выбора пути. Как выяснила корреспондент "Денег" Екатерина Любавина, генеральный директор группы компаний "Перекресток" Александр Косьяненко считает, что будущее человека определяют стратегические решения. Лично он выбрал "Перекресток".

Александр Косьяненко родился в 1964 году в Волгограде. В 1986 году окончил Московский институт стали и сплавов, затем три года отработал в ЦНИИ материаловедения. В 1989-1993 годах работал в управлении операций с недвижимостью банка МЕНАТЕП. В 1993-1994 годах являлся председателем правления акционерного коммерческого банка "Москва-Центр". По его словам, контролирует 12% акций структур, входящих в группу компаний "Перекресток".

ЗАО "Торговый дом 'Перекресток'" — одна из ведущих розничных компаний России. Создана в 1995 году. В прошлом году оборот компании составил $766 млн. Среди акционеров — компании, входящие в структуру консорциума "Альфа-групп", и один из мировых частных инвестиционных фондов Templeton Emerging Markets Fund.

О себе господин Косьяненко рассказывать отказался. "Я пока не задавался целью создать концепцию собственного промоушна, поэтому буду рассказывать о бизнесе",— заявил он.

"Приход в бизнес таких, как я, достаточно стандартен,— говорит Александр Косьяненко.— Я из поколения людей, которым повезло в жизни в плане времени и места рождения. Это поколение, которое входило в самостоятельную жизнь в период с 1985-го по 1990-й год. Во-первых, мы — те, кто понимал, что это необходимо,— получили нормальное образование. А во-вторых, мы поняли, что надо уходить в свободную экономику. В результате те, кто ушел в конце 80-х из госструктур, довольно быстро достигли успеха, потому что просто не было конкуренции".

Господин Косьяненко считает, что сделать выбор в пользу свободного экономического плавания ему помогли. "В 1986 году я закончил Московский институт стали и сплавов,— рассказывает он.— По распределению попал в один из космических НИИ в подмосковном Королеве. Отработал там три года, а в 1988-м познакомился с Ходорковским, и он уговорил меня уйти. В это время все мои друзья тоже ушли из государственных структур. Период с 1989 до 1993 года я бы не хотел подробно комментировать, могу сказать, что жизнь была довольно бурная. А в 1994 году господин Фридман предложил заняться проектом, связанным с организацией сети супермаркетов. Идея была вполне понятная — в начале 90-х мы уже стали ездить за границу, в том числе в капиталистические страны, и видели, что такое ритейл на Западе. В нашей стране в те годы ритейла в современном понимании не было вообще — это был абсолютно никем не занятый рынок".

Выбор пути, по которому еще пока никто не ходил, по мнению Косьяненко, был для него абсолютно очевидным. "В жизни человека будущее определяют стратегические решения,— говорит он.— Так же и в бизнесе. В начале 90-х был выбор: идти туда, куда никто еще не ходил, и осваивать пустой рынок или толкаться там, где все. Если честно, я не знаю, чем руководствуются люди, выбирая проторенный путь. Недавно прогуливался по старому Арбату и смотрел за работой одного художника. Очевидно, что Бог его талантом наградил: с помощью нескольких штрихов он изображает человека, и портретное сходство при этом потрясающее. А сидит на Арбате. Почему он, спрашивается, выбрал такую нишу в огромном рынке, в которой народу — не протолкнешься? С одной стороны, он занимается тем, что ему нравится. Но, с другой стороны, выбери он для себя более амбициозную цель или другой, более свободный сегмент рынка, возможно, ему бы не пришлось рисовать портреты за 300 рублей, чтобы заработать на жизнь. Стратегия — это главное. Иногда не так важно, как идешь, гораздо важнее — куда.

Нам было совершенно очевидно: любо никакого рынка в стране не будет, либо у нас будет ритейл. И кто раньше начнет, тот больше и раньше заработает".

По словам господина Косьяненко, сеть "Перекресток" изначально было решено строить по всем правилам ритейла. Поскольку в России тогда даже слова такого не было, за основу взяли западные супермаркеты. "Если подумать, у современного бизнеса, по сути, всего два источника,— говорит Александр Косьяненко.— Первый — это 'прихватизация' народного хозяйства. Второй — взятые за основу идеи, которые давно и эффективно работали на Западе.

В качестве формата мы выбрали супермаркет. Дискаунтеры, когда мы еще учились на Западе, ужасно не понравились — грязно, противно... Я, кстати, знаю владельцев некоторых сетей-дискаунтеров, которые в свой магазин ходить категорически не хотят. Делать дело, на которое смотреть не хочется,— это не по мне.

В основном мы изучали французские сети супермаркетов, поскольку учились во Франции. Но мы не копировали. Даже когда придумывали название, слово 'перекресток' было выбрано из пяти десятков других вариантов по причине множества добрых образов и ассоциаций, которые предлагает лексика русского языка, традиция. То есть в качестве прямого перевода названия французской сети Carrefour вариант вовсе не рассматривался".

По мнению Косьяненко, именно такая "правильная" стратегия помогла получить средства, необходимые для развития. "Наш бизнес рождался фактически по идеальной схеме,— говорит Александр Косьяненко.— Была правильная идея, которая понравилась инвесторам. Пригласили консультантов из Америки. Прежде чем начать реализовывать намеченное, поехали на Запад учиться. Провели маркетинговое исследование. Может, смысла в этом и не было, потому что исследовать тогда в России особо было нечего, но для нас было принципиальным делать все правильно. Не исключено, что именно эта правильность помогла нам и найти под большие планы дополнительные средства. В 1996 году мы получили кредит ЕБРР. Это был уникальный случай, потому что в те годы такие кредиты давали только под государственные гарантии. Мы же получили кредит только под гарантии проекта. Когда к нам потом приезжали консультанты ЕБРР, они удивлялись: таких компаний, как наш 'Перекресток', не только в Восточной Европе, но и в Западной немного видели — все сделано правильно, как по учебникам".

По ходу дела в стратегию вносились коррективы — идеальная схема построения бизнеса не гарантировала безошибочности действий. "Конечно, когда дошло до дела, выяснилось, что консультанты насоветовали много и нерационального,— рассказывает Косьяненко.— Например, мы по их рекомендациям начали со строительства распределительного центра. Это уже потом стало понятно, что сначала надо было открыть 20-30 магазинов, а только потом затевать создание собственного распределительного центра. Впрочем, можно вспомнить не только это... В самом начале мы совершили еще ошибку: вместо того чтобы покупать у членов трудового коллектива доставшиеся им, по сути, бесплатно бывшие советские гастрономы, мы стали приобретать незавершенные объекты строительства.

Но мы не жалеем. Благодаря тому, что мы выполняли рекомендации авторитетных западных специалистов, нам удалось построить транспарентную, прозрачную компанию".

Правильно выбранная стратегия помогла найти деньги на развитие сети. Грамотная тактика позволила не потерять компанию во время кризиса.

"Первый магазин мы открыли в 1995 году,— рассказывает Косьяненко.— Он обошелся довольно дорого — примерно в $3 млн. Словом, нужны были серьезные инвестиции. Мы брали кредиты под личные обязательства и вкладывали их в бизнес. В 1996 году благодаря грамотным действиям мы получили кредит ЕБРР — $42 млн, по тем временам большие деньги. Все помнят, какие тогда были ставки по валютным кредитам,— 30-40% годовых. Нам выдали кредит под 9% без всяких залогов, но в обмен на это мы должны были выполнить массу условий. Мы подписали целую кучу ограничивающих документов — например, мы не могли ничего покупать, пока не вернем кредит. И можно сказать, что нашей стратегией в 90-е годы было выполнение программы, продиктованной Европейским банком. Поэтому, с одной стороны, кредит ЕБРР дал нам серьезный толчок для развития, а с другой — развитие тормозил.

В августе 1998 года я прилетел из-за границы и в Шереметьево-2 узнал, что курс доллара вырос в три раза. Я понял, что мы банкроты: у нас активы и выручка в рублях, а все кредитные обязательства — в валюте. Мы оказались в минусе примерно на $25 млн — фактически потеряли все. Дальше была настоящая борьба за существование. Полтора года вели переговоры с банками, и в результате долги удалось реструктуризировать, добиться отсрочки платежей. На самом деле это был интереснейший с психологической точки зрения период: к 1998 году мы успели вырасти из молодых специалистов, стать миллионерами — и снова все потеряли. Это были особенные ощущения, но был драйв. Выигрывали отчаянные — те, кто смог выдержать эти 'американские горки'.

Восстановить потери от кризиса нам удалось достаточно быстро — уже к концу 1999 года мы вышли на докризисный уровень. В 1999 году, чтобы избежать ограничений ЕБРР, создали вторую операционную компанию 'Перекресток-2000'".

И тогда, и сейчас, по словам господина Косьяненко, все тактические решения принимаются, исходя из стратегических задач. "Группа компаний 'Перекресток' отличается от других не столько внешне, сколько внутренне,— говорит он.— Ритейл сейчас — это прежде всего технология. Чем более она совершенна, тем выше потенциал. Мы работаем на будущее — инвестируем деньги в вещи, на первый взгляд, не слишком очевидные. Например, совершенствуем систему логистики. У нас уже есть один свой распределительный центр, теперь мы строим второй. Только таким образом можно создать крупнейшую национальную торговую сеть супермаркетов. Нам остается один-два года для того, чтобы реализовать эту цель.

Конечно, у нашей компании была и есть банальная цель — мы хотим быть лидерами на нашем рынке. И мы знаем, как этого добиться. В то же время мы не собираемся перегонять Wal-Mart — это нереально. А мы не ставим нереальных целей. Главный показатель торговой компании — EBITDA. Есть ритейлеры, у которых он сейчас немного лучше. Можно было бы, например, закрыть под конец года пару региональных проектов и улучшить EBITDA. Но у нас другая стратегия.

Что касается внешних отличий, то они, вероятно, очевидны для опытной домохозяйки, а для человека, который вечером забегает в магазин за кефиром, наверное, нет. Тем не менее сейчас мы работаем над тем, чтобы в наших магазинах можно было купить лучшее мясо. Раньше ведь как говорили, допустим, москвичи? За хорошим мясом, например, надо ехать на Дорогомиловский рынок. А теперь куда? Мы хотим, чтобы наши магазины были тем самым местом, куда ездят за лучшим — и не только в столичном регионе — мясом. Причем оно должно быть не только самым лучшим — оно еще должно быть дешевле, чем в других магазинах. Это очень непросто — фактически речь идет о построении принципиально новой торгово-закупочной системы. Как мы собираемся этого добиться, не скажу. Это коммерческая тайна".

Когда интервьюеры спрашивают Александра Косьяненко, готовы ли акционеры продать "Перекресток", он, как любой бизнесмен, отвечает дежурной фразой, что все продается и покупается — все зависит от цены. Однако, когда он рассказывает о компании, становится понятно, что дело не только в деньгах. И даже не в их количестве. Косьяненко интересно заниматься тем, чем он занимается.

"Я не могу сказать, что я живу, чтобы работать, или, наоборот, работаю, чтобы жить. И то и другое — неправильный постулат. Мне нравится жить, и работа — это часть жизни. Если человек разделяет эти два понятия — значит, в жизни у него глобальная проблема. Отсутствие внутренней свободы. Вот мои родители, например, работали, чтобы жить. Это, мне кажется, трагедия, порожденная иным временем.

Я никогда не гнался за рекордами. Не люблю, когда что-то ограничивает, даже если это цель. Хотя я знаю немало таких людей — им всегда и во всем надо быть первыми. Они даже если катаются с компанией на лыжах, им надо быстрее и лучше всех съехать с горы. Мне, как и большинству людей, хочется выигрывать, но это не сверхзадача. Надо спокойно делать то, что тебе нравится, и так, как тебе нравится. И побеждать. Надо красиво играть и выигрывать, но проигрыш — это не повод для отчаяния. Когда я занимался карате, мой мудрый тренер говорил: 'Самых сильных не бывает'.

С одной стороны, соревнование должно быть везде — это то, что заставляет людей работать. Например, когда мы только начинали и были на рынке практически одни, мы работали совсем не так, как потом, когда появились конкуренты. Но, с другой стороны, конкурентов я не люблю. Согласитесь, это было бы странно, если бы было наоборот".

Услышав, что его считают жестким, господин Косьяненко почти смущается и говорит, что работает над собой. Поясняет, что просто не допускает компромиссов — прежде всего по отношению к себе. И старается не переносить личные отношения на бизнес. "Мои личные предпочтения на выборе поставщиков никак не отражаются,— говорит Косьяненко.— Это недопустимо. Если я позволю себе руководствоваться собственными симпатиями, то так начнут делать и мои сотрудники".

Александр Косьяненко любит путешествовать, катается на лыжах. Но больше всего он ценит не развлечения, его притягивают люди. "Опыт развития компании показал, что, пожалуй, самое сложное и интересное в бизнесе — это люди,— говорит Косьяненко.— Я всегда думал, что если человек хорошо работает, старается, не ворует — это отличный сотрудник. Однако потом начал понимать, что человек может очень стараться, сидеть с 8 утра до 11 вечера на работе, но, если он достиг определенной планки, он дальше пойти не может. Это был очень болезненный вывод. Одно дело прочитать в книжке, что у каждого есть свой потолок, и совсем другое — понимать, что коллеги, твои товарищи, не справляются с темпом и новыми задачами и их надо менять. Еще бывает — у человека пропадает азарт, драйв. А без этого никакого развития быть не может".