Стратегические цели развития предпринимательства в сельских территориях

УДК 339.13

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В СЕЛЬСКИХ ТЕРРИТОРИЯХ

Забазнова Т.А., Попкова Е.Г.

В данной статье автором рассмотрен процесс поиска стратегических альтернатив развития бизнеса в сельских территориях. Представлено понятие альтернативы, определена разница понятий - тип стратегии и альтернативные стратегии, рассмотрен процесс формирования стратегических альтернатив и их оценки. Предложен алгоритм определения критериев приоритетности альтернатив в разрезе сельского предпринимательства.

THE STRATEGIC GOALS OF COUNTRY BUSINESS DEVELOPMENT

Zabaznova T., Popkova E.

In this article, the process of the search of the strategic alternatives of country business development was dealt with. Such term as “the alternative” was researched, the difference between the terms “the type of the strategy” and “the alternative strategies” was defined, and the process of formation of the strategic alternatives and their estimation was described. The special algorithm of defining the rate ofpriority of the alternative from the point of the needs of the country business was offered.

Ключевые слова: альтернатива, алгоритм, благосостояние, стандарты жизни.

Предпринимательская деятельность в сельских территориях обеспечивает населению повышение занятости и расширение ее видов, снижение сезонности производства, способствует росту доходов и благосостояния сельских жителей, более полному использованию местных ресурсов. Развитие предпринимательства выступает одним из главных приоритетов, как правило, отраженных в Стратегии региона, обеспечивающих достижение стратегической цели - высокого уровня благосостояния населения и стандартов жизни. Для развития экономики в целом и, в частности, бизнеса в сельских территориях необходимо обеспечить дальнейшее улучшение следующих главных условий:

1) обеспечить бизнесу доступ к капиталу;

2) способствовать интернационализации экономики;

3) формировать в обществе культуру отношения к рискам;

4) развивать предпринимательство;

5) улучшать законодательную базу.

Таким образом, становится важным процесс поиска стратегических альтернатив развития предпринимательства в сельских территориях.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели.

На основе классического SWOT-анализа генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений деятельности:

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде системы на рис. 1.

Как видно из рис.1., процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство. Оно же принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке.

Несмотря на очевидность и значимость вопроса определения приоритетности стратегических альтернатив, универсальных подходов к его решению не существует, теоретическая и практическая глубина проблемы изучена не полностью. В связи с этим автором представлена методика ранжирования стратегических альтернатив развития бизнеса в сельских территориях на основе критерия приоритетности различных альтернативных действий.

Критерий приоритетности различных альтернативных действий можно определить как некую количественную модель, обладающую определенным преимуществом и обеспечивающую лучшие условия достижения поставленной цели. Учитывая целевую содержательность критериев приоритетности, их определение основывается на структуризации совокупности стратегических целей предприятий и анализе их соотношения. Критерий приоритетности функциональных действий в части их содержания определяется путем их взвешенной оценки, исходя из целей, которые определили их разработку и состав.

Критерий приоритетности в части реализации альтернативных действий определяется в результате анализа показателей достижения це-

Рис.1. Формирование портфеля стратегических альтернатив Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен явиться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель стратегических альтернатив (табл.1.).

лей, определяющих функциональные стратегии. Декомпозиция целей до показателей их достижения может осуществляться разработчиками стратегии с использованием концепции Сбалансированной системы показателей (ССП), адаптированной для стратегического управления развитием предпринимательства (бизнеса) в сельских территориях. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, которые отражают достижение цели. Показатели характеризуются целевым значением, соответствующей стратегической целью, сложностью измерений, единицей измерения. В каждой отдельной ситуации количество характеристик и их значение может меняться.

В зависимости от сформулированной стратегии и выделенных

главных стратегических целей формируются функциональные стратегии, количество которых определяется исходя из этих целей.

Последовательность действий по определению критериев приоритетности функциональных политик в части их содержания и реализации можно выстроить в некий алгоритм, состоящий из нескольких этапов (рис.2).

В результате декомпозиции целей стратегические цели как предпосылки формирования функциональных стратегий определяют непосредственно цели этих стратегий, в зависимости от которых они наполняются содержанием в виде программ и проектов, состоящих из мероприятий.

Таблица 1- Портфель альтернативных стратегий

Портфель альтернативных стратегий

Стратегии Цели

1. Стратегия использования возможностей

Альтернативная стратегия 1.1. Альтернативная стратегия 1.2. Альтернативная стратегия 1.3. Использование возможностей внешней среды

2. Стратегия усгранения угроз

Альтернативная стратегия 2.1. Альтернативная стратегия 2.2. Альтернативная стратегия 2.3. Предотвращение угроз внешней среды

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон

Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3. Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия

4. Стратегия ликвидации слабых сторон

Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3. Ликвидация слабых сторон предприятия

Источник: составлено автором

Рис.2. Алгоритм определения критериев функциональных политик

Следующий этап - экспертная оценка весов каждой функциональной политики в разрезе соответствующих стратегических целей. Присвоение весов осуществляется группой экспертов на основе значимости функциональной стратегии для достижения соответствующей стратегической цели.

Затем следуют: экспертная оценка рангов функциональных действий, определение взвешенного показателя каждой функциональной политики в рамках отдельной стратегической цели, определение совокупного взвешенного показателя каждой функциональной политики, построение матрицы оценки функциональных политик, сравнение политик по количественным измерителям, которые выражаются в совокупном ранге политики с учетом всех стратегических целей. На последнем этапе строится матрица оценки показателей.

Выбор показателей осуществляется рабочей группой (с привлечением других экспертов) путем выделения из общей совокупности показателей на основе первоначальной оценки их значимости. Количество показателей должно быть достаточным для наиболее понятного отражения всей стратегии и механизмов ее реализации, однако, не слишком большим, затрудняющим расчеты, увеличивающим затраты на их количественное измерение и оценку. Оптимизация необходимого количества показателей и процесса их выделения достигается использованием Сбалансированной системы показателей.

Применение предлагаемого алгоритма определения критериев приоритетности осуществляется в рамках уже сформулированной стратегии, с четко выделенными главной стратегической целью и стратегическими подцелями, которые являются основой формирования функциональных политик.

Присвоение рангов каждому альтернативному действию в разрезе соответствия каждой выделенной разработчиками стратегической цели осуществлялось методом экспертных оценок на основе изучения состава стратегии, направленности составляющих ее политик, программ и проектов, запланированных мероприятий и ожидаемых результатов от их выполнения. Ранги присваивались по шкале от 1 до 10. Основным параметром при расстановке весов служит функциональ-

ная направленность политики относительно соответствующей цели в матрице.

В результате, полученные взвешенные коэффициенты функциональных политик в разрезе каждой стратегической цели отражают степень значимости политики для достижения соответствующей цели. Суммируя данные коэффициенты по каждой из политик, рассчитывается суммарный ранг функциональной политики, который является выражением критерия приоритетности в части ее содержания.

Ранжирование политик на этапе детализации стратегии, как первом этапе ее реализации позволяет несколько упорядочить и структурировать общую схему стратегии и подготовить разработчиков к стадии ранжирования непосредственно программ внутри политик и независимых стратегических программ. Примерные показатели и варианты их оценки предложены для наглядности разработанной матрицы и должны выбираться экспертной группой разработчиков непосредственно в процессе реализации стратегии.

Параметры оценки показателей выбираются экспертным путем исходя из назначения самих показателей и целей, которым они соответствуют. Главная задача на данном этапе создать эффективную систему показателей, отражающую сам процесс реализации функциональных политик, программ и проектов, являющихся индикаторами будущей его эффективности, а также позволяющую распределить центры ответственности за выполнение тех или иных оперативных и стратегических задач.

В результате полученные взвешенные суммы баллов есть количественное выражение критериев приоритетности показателей реализации функциональных политик. Безусловно, предлагаемые показатели и параметры их оценки являются условными и могут меняться в процессе реализации элементов разработанной стратегии в виде функциональных политик, программ и проектов.

Однако отобранные и оцененные по данному алгоритму показатели используются в построении рассмотренной выше целевой функции как математической модели определения приоритетности функциональных стратегических альтернатив.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВКИХ ИНСТИТУТОВ

Проездов М.И., г. Чебоксары

Стратегическое планирование банковской деятельности рассматривается в рамках общей процедуры стратегического управления. Рассмотрены программа действий, стратегий и моделей поведения банков для успешного внедрения новых направлений деятельности и банковских продуктов в целях приумножения доходов и увеличения рыночной стоимости акций, что в конечном счете, будет способствовать формированию стабильной банковской системы в целом.

STRATEGIC PLANNING FOR BANKING ACTIVITY

Proezdov M.

Strategic planning for banking activity seen in the overall strategic management procedures. We consider the program of action, policies and behavior of banks for the successful introduction of new activities and products for the enhancement of income and increasing the market value of shares that will ultimately contribute to a stable banking system as a whole.

Ключевые слова: годовой бюджет, банк, агрессивное продвижение, кредитование.

По мере развития банковского дела стратегическое планирова- сталкивается с необходимостью решения все более трудных и важ-

ние во все большей мере превращается в один из основных факто- ных задач. В подобной ситуации действия руководителей банков

ров успеха. Иногда стратегическое планирование является не бо- направлены в первую очередь на то, чтобы получить больше пол-

лее, чем составлением годового бюджета, и представляет собой номочий, необходимых для усиления эффективности их управле-

скорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происхо- ния подведомственной организацией. В период сокращения доли

дит потому, что в условиях появления все новых и новых законода- банка на рынке появляется такая тенденция, как агрессивное про-

тельных и нормативных актов на оперативном уровне менеджмент движение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия