Нефтяная капсула безопасности

Основой успешного развития компании в "Башнефти" считают наличие команды мотивированных профессиональных сотрудников, поэтому в последние годы здесь особое внимание уделялось программам развития персонала, лидерства и наставничества. Подобные практики давно применяются в группе компаний АФК "Система".

Правильная мотивация

Сегодня численность работников группы компаний "Башнефть" составляет чуть более 29 тыс. человек. Штат компании молодой: средний возраст персонала — 40,5 года, также среди работающих 38% женщин. Управление им за прошедшие пять лет кардинально изменилось. АФК "Система" в наследство от прежней системы управления "Башнефтью" и уфимскими НПЗ досталась консервативная система планирования бизнеса и работы с персоналом с устаревшими принципами оплаты труда, недостаточным уровнем социальных льгот для работников и огромной задолженностью перед работниками. Достаточно сказать, что новым владельцам башкирского ТЭКа пришлось выплатить только за не предоставленные в 2001-2009 годах отпуска 1,3 млрд руб.

В 2012 году была утверждена новая стратегия по управлению персоналом на период до 2015 года. Как рассказали "Ъ" в департаменте развития персонала "Башнефти", в ней предусмотрена новая политика оплаты труда, формирующая у работников долгосрочную мотивацию на достижение результата, а также внедрение общей корпоративной культуры в объединенной компании, ведь "Башнефть" собрала под одной "крышей" и нефтяников, и переработчиков, и энергетиков, и представителей еще десятков разных профессий.

Регулярное обучение по охране труда, промышленной и пожарной безопасности и по другим направлениям, требующим подготовки и аттестаций в соответствии с требованиями законодательства,— это обязательные курсы. Кроме них проводится ряд учебных программ, разработанных в соответствии с внутренними стандартами: "Ключевые правила безопасности", "Средства индивидуальной защиты" и "Защитное вождение".

Такой комплекс повышения квалификации напрямую связан с прошедшей в 2013 году сертификацией данных процессов в "Башнефти" по международным стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001. Как результат — уровень травматизма на производстве в компании снизился в 2013 году на 17%.

В формате семинаров, тренингов, конференций, выставок, круглых столов, комплексных программ по информированию персонала о постоянно появляющихся инновациях в отрасли организуется другой вид обучения — профессиональное. Программы разрабатываются исходя из стратегических потребностей бизнеса и нацелены на развитие тех умений, которые понадобятся работникам для решения поставленных задач и достижения целей подразделения и компании.

Развитие потенциала сотрудников проводится в соответствии со стандартом "Модель компетенций", которому должен в идеале соответствовать каждый сотрудник компании. Руководящий состав компании периодически проходит обучение по программам лидерства и менеджмента. В апреле 2013 года стартовала школа генеральных директоров для ключевых руководителей "Башнефти" под названием "Капсула безопасности".

Этот термин позаимствован из современных технологий по управлению бизнесом, его суть заключается во внедрении в повседневный обиход компании идеологии безопасного и бережливого производства, лидерства, воспитания всех сотрудников на личном примере ключевых руководителей, в разработке и внедрении единых стандартов бизнес-процессов, процедур управления и производства. В процессе распространения этих умений и навыков от ключевых руководителей к все более и более нижестоящим сотрудникам в итоге образуется своего рода "капсула безопасности", как бы накрывающая собой всю компанию или ее подразделение. Обучение по такой программе в "Башнефти" прошли 38 топ-менеджеров.

"Башнефть" предоставила сотрудникам возможность пройти дополнительное обучение в Корпоративном университете АФК "Система", Высшей школе управления и инноваций МГУ имени Ломоносова, учебном центре NExT, Институте нефтяного инжиниринга университета Heriot-Watt, Уфимском нефтяном университете, РГУ нефти и газа имени Губкина и других профильных вузах и учебных центрах. Важным в компании считают и перекрестное изучение бизнес-процессов разных направлений деятельности — так, в рамках учебной программы "Основы нефтегазового дела" работники поддерживающих подразделений с выездом на производственные площадки изучали практику нефтедобычи, переработки и транспортировки нефти и газа, а на семинарах по теме "Управление проектами" на основе реальных задач учились применять международные принципы планирования и организации проектов.

В 2013 году в "Башнефти" стартовал проект "Лаборатория знаний", когда любой сотрудник может подать заявку и получить интересующие его материалы с прошедших курсов. Также в рамках проекта участники наиболее актуальных обучающих мероприятий проводят круглые столы, где делятся с коллегами полученными знаниями, обсуждают возможность применения их на практике.

Прочувствовать командный дух, как рассказали "Ъ" в "Башнефти", помогает и "Деловая игра — ВИНК", в которую традиционно играют молодые специалисты компании. "Деловая игра" — это компьютерная модель реального бизнеса, участники соревнуются, стартуя с равных исходных условий — равных мощностей по добыче, переработке нефти, транспортировке и сбыту нефтепродуктов. Действуя в условиях, максимально приближенных к реалиям рынка, они борются за лучший бизнес-результат. В сезоне 2014 года именно команда "Башнефти" оказалась лучшей по своему рейтингу среди всех участвующих в игре нефтегазовых компаний России — в том числе благодаря тому, что "Башнефть" сама недавно прошла процесс становления как вертикально интегрированная нефтяная компания.

Лидерство и наставничество

Эффективность людей на своих местах и развитие человеческого капитала возможны только при комплексном подходе. Для этого совершенствуются системы мотивации, внедряются институты лидерства и наставничества, проводится адаптация новых сотрудников.

Для поощрения лучших сотрудников с 2010 года в "Башнефти" ежегодно присуждается "Корпоративная премия" в восьми номинациях, среди которых "Знак качества", "Легенда "Башнефти"", "Нефтяная династия" и ряд других по ключевым направлениям деятельности.

Систему карьерного планирования "Башнефть" и АФК "Система", которая сама еще недавно постигала азы нефтяного бизнеса почти с нуля, по собственному примеру решили начать с самого "далека" — со школьной скамьи. С 2011 года в компании развернули профориентационную программу для старшеклассников и студентов из разных регионов России "Я хочу стать нефтяником". Она функционирует в виде социальной сети, в которой периодически проводятся олимпиады и конкурсы — персональные и командные. Число посетителей портала за два года превысило 140 тыс., а в олимпиадах приняло участие более 5 тыс. школьников из 100 населенных пунктов России и СНГ. На стипендиальную поддержку талантливых студентов--будущих нефтяников только в 2013 году компания потратила 2,4 млн руб.

В результате всех приложенных усилий "Башнефть" по итогам 2013 года добилась самой низкой текучести кадров в отрасли. Зарплата работников стала больше зависеть от итогов деятельности всей компании, при этом средний уровень зарплаты по состоянию на середину 2014 года более чем вдвое превысил средний по Башкортостану: 47,6 тыс. руб. в месяц при средней региональной 23,7 тыс. руб.

Появились в компании и другие стимулы для удержания незаменимых работников: согласно заключенному в прошлом году коллективному договору "Башнефти" с работниками на 2013-2015 годы, они получили пакет социальных льгот, более широкий по сравнению с гарантированным российским законодательством: полисы добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев на производстве, возможности санаторно-курортного оздоровления и отдыха, дополнительные меры поддержки сотрудников в трудных жизненных ситуациях. Расходы на ДМС для сотрудников в 2013 году в компании составили 147,1 млн руб., на санатории и отдых сотрудников, их детей и ветеранов производства — 187,7 млн руб., на разные прочие социальные и корпоративные программы — 252,9 млн руб.

С 2010 года в практику компании ввели систему ежегодной оценки эффективности деятельности персонала, определяемую универсальной шкалой измерения для работников всей группы компаний, включая филиалы и дочерние общества "Башнефти". У специалистов и руководителей оценивается уровень компетенций в соответствии с общекорпоративным стандартом и уровень эффективности деятельности за год. Оценка проводится в электронной системе, но в процессе ее прохождения обязательна встреча руководителя с подчиненным, во время которой у них есть возможность составить план развития сотрудника. Такая обратная связь является важным механизмом повышения эффективности каждого работника, позволяет сделать внутрикорпоративные коммуникации более прозрачными. В 2013 году такая оценка охватила почти 10 тыс. сотрудников компании. Политика компании в области управления человеческим капиталом поддерживается и находит отклик среди работников, что подтверждается результатами опроса вовлеченности, проводимого независимой международной консалтинговой компанией Hay Group. В анкетировании участвовало более 5,5 тыс. работников компании в 2013 году, показатель вовлеченности персонала компании, прямо влияющий на повышение производительности труда, составил 71%, 90% сотрудников ориентированы на производство высококачественной продукции, а 87% отметили, что руководство использует их идеи и мнения в работе.