Модели управления конкурентоспособностью предприятия розничной торговли

УДК: 339.1376339.17

ББК: У29

Кондрашкина И.И., Чиранова Т.И.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Kondrashkina I.I., Chiranova T.I

COMPETITIVENESS MANEGEMENT MODELS FOR RETAIL TRADE ENTERPRISE

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, модель управления конкурентоспособностью, конкурентное преимущество, интегральный коэффициент конкурентоспособности.

Keywords: enterprise competitiveness, competitiveness, management model, competitive advantage, integral competitive index.

Аннотация: проблема конкурентоспособности является решающим фактором коммерческого успеха торгового предприятия любого размера. Не принимая во внимание конкурентов, невозможно развиваться и достигать лидерских позиций в своем сегменте рынка. Это говорит о том, что конкурентоспособностью можно и нужно управлять с помощью различных моделей. Система управления конкурентоспособностью розничного предприятия складывается из управления теми элементами, которые оцениваются при расчете показателя конкурентоспособности, такими как ассортимент товаров и услуг, управление персоналом, уровень цен в магазинах, доля рынка и рентабельность продаж. Для расчета интегрального показателя конкурентоспособности в предложенной модели использованы коэффициент рыночной доли, коэффициент изменения объемов продаж, коэффициент рентабельности, коэффициент улучшения сбытовой деятельности, коэффициент про-рекламированности продукции и коэффициент обученности персонала.

Abstract: the problem of competitiveness is a main factor for a commercial. Success of any size trade enterprise. It is impossible to develop and have leading positions in own market segment without paying attention to competitors. It proves that competitiveness can and should be managed with different models.

The control system of competitiveness of the retail enterprise consists of management of those elements which are estimated when calculating an indicator of competitiveness, such as the range of goods and services, human resource management, price level in shops, a share of the market and profitability of sales. For calculation of an integrated indicator of competitiveness in the offered model the coefficient of a market share, coefficient of change of sales volumes, profitability coefficient, coefficient of improvement of marketing activity, coefficient of an advertising ofproduction and coefficient ofproficiency ofpersonnel are used.

Как известно, конкурентоспособность предприятия в отрасли является ключевым оценочным показателем его успешности, подразумевает его превосходство над конкурентами в данный момент времени на конкретном рынке. Оно должно быть достигнуто без ущерба окружающим и определяется конкурентоспособностью товаров предприятия и уровнем его конкурентного потенциала в целом.

Для достижения высоких конкурентных позиций розничному предприятию необходимо разработать такие организационно-управленческие механизмы, которые могли бы способствовать развитию всех видов деятельности предприятия. Важным шагом должна стать разработка объективной модели управления конкурентоспособностью предприятия. «Также мы можем выделить инструменты управления конкурентоспособностью. Это маркетинговые исследования, сегментация рынка и позиционирование, управление товарным ассортиментом,

управление ценообразованием, управление продвижением товара, управление распределением товара» [2, с. 196].

Анализ литературных источников показывает, что существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия [2,4,5,6]. Вместе с тем, общепризнанной модели управления конкурентоспособностью не существует. Для решения данной проблемы нами была разработана модель управления конкурентоспособностью ООО «Деловой союз» (сеть магазинов, состоящая из 4 крупных магазинов, находящих в центре города Саранска и целой сети небольших магазинчиков, продающих хлебобулочные изделия и полуфабрикаты собственного производства (26 магазинов в разных районах города). Она базируется на ключевых сферах деятельности предприятия, таких как финансовая деятельность, маркетинг и персонал предприятия розничной торговли.

Мы предлагаем рассматривать модель

управления конкурентоспособностью, состоящую из следующих этапов:

- выявление основных конкурентов предприятия ООО «Деловой союз»;

- выбор показателей, по которым будут оцениваться и сравниваться предприятия;

- проведение оценки по ключевым показателям конкурентоспособности;

Согласно данным, представленным в таблице 1, оба предприятия являются достаточно крупными, располагаются в удобных местах и имеют отдельные места для парковки. Данные торговые сети работают в сфере розничных продаж продуктов питания и непродовольственных товаров и являются региональными

Коэффициент изменения объема продаж отражает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет объема продаж. Расчет: объем продаж на конец отчетного периода разделить на объем продаж на начало отчетного периода.

Коэффициент доведения до потребителя отражает стремление предприятия увеличить конкурентоспособность за счет улучшения сбытовой деятельности предприятия.

Коэффициент прорекламированности продукции отражает увеличение или снижение объема продаж за счет рекламной деятельности.

Коэффициент рыночной доли отражает долю, которую занимает торговая сеть в общем объ-

- сравнение по ключевым показателям конкурентоспособности;

- формирование концепции повышения конкурентоспособности.

Для начала проведем внешнюю оценку ООО «Деловой союз» и его основного конкурента ТС «Маяк». Данные представлены в таблице 1.

торговыми сетями. Таким образом, будем говорить, что эти предприятия сравнивать между собой корректно. Далее мы определим ряд показателей, по которым будем проводить сравнительную оценку конкурентоспособности данных предприятий. Модель оценки конкурентоспособности представлена в таблице 2.

еме продаж по региону среди всех сетей.

Коэффициент обученности персонала показывает, насколько квалифицированный персонал работает в торговой сети.

Коэффициент рентабельности продаж отражает текущее состояние рентабельности продаж в торговой сети.

Далее рассчитывается интегральный коэффициент конкурентоспособности предприятий и сравнивается с его с основным конкурентом.

Теперь применим данную методику к оценке конкурентоспособности ООО «Деловой союз». Данные по сравнительной оценке конкурирующих торговых сетей представлены в таблице 3.

Таблица 1 - Внешняя оценка рассматриваемых предприятий

Критерий ООО «Деловой союз» ТС «Маяк»

Месторасположение В различных районах города, около остановок транспорта и дорог с оживленным движением В различных районах города, около остановок транспорта и дорог с оживленным движением

Наличие парковки для автомобилей Имеется место для парковки Имеется место для парковки

Количество торговых точек ТС 4 гастронома и 26 магазинчиков по продаже собственной продукции 4 гастронома

Таблица 2 - Модель оценки конкурентоспособности предприятия

Показатель Формула расчета

Коэффициент рыночной доли КДР=ОП/ООПР

Коэффициент изменения объема продаж КИОП=ОПКОП/ОПНОП

Коэффициент рентабельности продаж КР=ОВР/ОП

Коэффициент улучшения сбытовой деятельности КСб=КИОЩЗСбкоп / ЗСбноп)

Коэффициент прорекламированности продукции Кпрорек=КИОЩЗРкоп / ЗРноп)

Коэффициент обученности персонала КО=(Рвысш.+Рсредн.)/Робщ.

Интегральный коэффициент конкурентоспособности КК=2^КДР+ЬКпрорек+4^КСб+5^КО+6^КИОП+7^КР

Показатель ООО «Деловой союз» ТС «Маяк»

Коэффициент рыночной доли 0,09 0,085

Коэффициент изменения объема продаж 0,096 0,089

Коэффициент рентабельности продаж 0,22 0,221

Коэффициент улучшения сбытовой деятельности 0,096^0,092=0,009 0,089^0,093=0,008

Коэффициент прорекламированности продукции 0,096^0,093=0,009 0,089^0,091=0,008

Коэффициент обученности персонала 0,71 0,75

Интегральный Коэффициент конкурентоспособности предприятия 1 •0,009+2^ 0,09+3^0,22+4^ 0,0 09+5^ 0,71+6^0,096=5,01 Ь0,008+2^0,085+3^0,221+4^0,00 8+5^0,75+6^0,089=4,56

Проведенный анализ показал сильные и слабые стороны исследуемых предприятий. Для усиления конкурентных позиций ООО «Деловой союз» необходимо принять решений о том, какие меры будут способствовать повышению конкурентоспособности данного торгового предприятия.

Предложенная модель оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли, поможет не только оценить конкурентоспособность предприятия, но и разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности состояния или функционирования объекта оценки.

Чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, необходимо четко знать, для чего это делается, то есть понимать какая цель должна быть достигнута. Главное при этом уметь определить и эффективно использовать свои конкурентные преимущества. Все усилия в управлении конкурентоспособностью должны быть сфокусированы на тех качествах, которые возвышают предприятие над его конкурентами. Повышение конкурентоспособности всегда ведет предприятие к успеху в сфере его деятельности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам и сферам своей деятельности. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, которая соответствует тенденциям развития рыночной ситуации в данное время и наилучшим способом использует сильные стороны предприятия.

В связи с этим мы можем выделить ряд направлений деятельности для усиления конкурентных позиций предприятий розничной торговли.

Одним из таких направлений мы видим улучшение качества обслуживания в торговых точках. Для этого мы предлагаем как можно тщательнее относиться к уровню квалификации сотрудников данной торговой сети. Очень часто

сотрудники магазинов не имеют высшего образования. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть способы повышения квалификации.

Самым простым и недорогим вариантом в обучении персонала, обслуживающего торговые залы магазинов, является проведение тренингов самими товароведами. Легче и дешевле обучить одного человека, а потом транслировать эти знания на многих. Также можно выбрать наиболее ответственного и грамотного работника из каждого магазина и обучать его, а он, в свою очередь, может обучать уже остальных в торговой точке.

Существует вариант не вкладывать денежные средства в обучение персонала, а прибегнуть к услугам поставщиков. Как правило, крупные компании обучают своих менеджеров и охотно идут на то, чтобы рассказать и показать, как можно лучше продать тот ассортимент, который они предлагают.

Продавец должен не только уметь показывать, где находится товар и правильно его выкладывать, но и уметь предложить товар-заменитель в случае отсутствия нужного для покупателя товара. Как правило, это является проблемой для продавцов ввиду отсутствия нужных знаний по ассортименту товаров.

Поэтому мы можем говорить об обучении персонала торговых точек как о возможности создания конкурентного преимущества в сфере обслуживания клиентов. Ведь покупатель, который уходит из магазина довольным, может сообщить об этом двум-трем знакомым. А недовольный покупатель порекомендует не посещать торговую точку большему количеству людей.

Средний чек в одном гастрономе торговой сети ООО «Деловой союз» составляет примерно 600 рублей. Таким образом, на одном неудовлетворенном клиенте магазин может потерять 600 рублей, так как он больше не придет в магазин никогда. И недополучает в среднем 3000 руб-

лей, так как будем считать, что недовольный клиент расскажет как минимум пяти своим знакомым. Клиент, как правило, посещает магазин раз в 2-3 дня. Таким образом, в месяц он приходит в магазин 10-15 раз. Итого в месяц на одном клиенте магазин теряет 7500 рублей. В год эта сумма увеличивается до 90000 рублей.

Стоимость обучения одного сотрудника обычно ниже, если проводить его в помещениях магазинов.

Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно рассчитать так (1):

Э = ПхНхВхК - НхЗ

П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Затраты на реализацию данного мероприятия равны произведению затрат на обучение одного сотрудника на количество обученных сотрудников в год (20 чел.):

24000x20=48000 рублей.

Число обученных - 20 человек. Продолжительность программы обучения составляет 1 год.

Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет 75 тыс. руб. (рост выработки на одного обученного сотрудника).

Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников равен 0,75.

Таким образом эффект обучения будет

равен:

Э = ПхНхВхК - НхЗ = 1 х 20 х 50000 х 0,5 - 20х24000 = 452000 рублей

При обучении 20 сотрудников ООО «Деловой союз» получит годовой экономический эффект в 1094200 рублей.

Рассчитаем эффективность. Она равна отношению экономического эффекта к затратам на мероприятие:

Оплата труда бизнес-тренера составляет примерно 4000 рублей в час.

Таким образом, обучение 20 сотрудников данного предприятия будет стоить 200 рублей на человека в час.

Обучение можно проводить раз в неделю в течение двух часов. Таким образом, получаем в месяц 8 часов, в год 9 часов. Смета затрат на обучение представлена в таблице 4.

452000/24000х20х 100=94,2%.

Таким образом, меньше, чем за год, данное мероприятие полностью окупится. Но этих затрат можно избежать, если обучать сотрудников посредством привлечения ресурсов поставщиков. Так как ООО «Деловой союз» достаточно привлекательный клиент для многих поставщиков, они охотно пойдут на бесплатное обучение сотрудников данного предприятия. И, понимая сегодняшнюю экономическую ситуацию в России, целесообразно прибегнуть к помощи поставщиков в этом вопросе.

Следующий путь создания конкурентного преимущества лежит через проведение различных рекламных акций в магазинах торговой сети.

Стимулирование сбыта способствует увеличению прибыли и представляет собой систему мер, которая побуждает покупателей брать больше товаров, чем они планировали покупать. Правда, эта мера кратковременная и не приносит очень больших результатов.

Магазин может использовать ценовое стимулирование сбыта, как основу для увеличения спроса на товары. Еще можно использовать ресурсы крупных поставщиков, которые хотят продвинуть определенный товар. В этом случае торговой сети не придется потратить ни копейки из собственных средств. Все расходы понесут поставщики данного продукта. Так, ООО «Деловой союз» уже использует специальные «социальные цены» на товары повседневного спроса.

Еще ООО «Деловой союз» может использовать ресурсы крупных поставщиков, которые хотят продвинуть определенный товар. В этом случае торговой сети не придется потратить ни копейки из собственных средств. Все расходы понесут поставщики данного продукта.

Также сейчас стало популярным проведе-

Таблица 4 - Смета затрат на обучение

Статьи затрат руб./час руб./год

Оплата труда бизнес-тренера, руб/час 200 19200

Учебные материалы (в расчете на 2 часовое занятие) 100 4800

Итого 300 24000

ние различных лотерей среди покупателей магазина. Для проведения такого мероприятия управляющими магазинов закладывается определенное увеличение среднего чека. По итогам месяца или двух обычно проводится лотерея, в которой покупатели могут выиграть ценные призы.

Если считать, что сумма для участия в лотерее составит 800 рублей, то в среднем прирост составит 33%. Люди будут стараться «дотянуть» до этой суммы, так как вроде бы немного, но они уже могут поучаствовать в лотерее.

Конечно, не все люди станут участвовать в такой акции от магазина. Но на этом предприятию можно увеличить свои продажи, как показывает практика проведения таких акций, на 1520%. Эффект от проведения таких мероприятий кратковременный. Чтобы заинтересовать покупателя, нужно постоянно изменять условия проведения таких акций.

Результаты маркетинговых исследований показывают, что при выборе места покупки наибольшее внимание уделяется известности торговой точки, расположении и внутреннему виду магазина. Также особое внимание уделяется известности брендов, продаваемых в магазинах. Таким образом, администрации магазинов необходимо постоянно следить за изменениями предпочтений покупателей, за рекламой на телевидении, за появлением новинок у поставщиков.

Особый акцент нужно сделать на отслеживание изменений индивидуальных предпочтений покупателей. Если постоянный покупатель просит вас, чтобы тот или иной товар появился в магазине, не следует его игнорировать, так как за ним он может пойти в другой магазин, а это может привести к потери магазином клиента. Работа по индивидуальным заказам может стать хорошим конкурентным преимуществом. ООО «Деловой союз» необходимо иметь эксклюзивные торговые марки, которых нет в других торговых точках. Развивая такой ассортимент, ООО «Деловой союз» привлекает клиентов с разным достатком, желающим покупать любимые бренды. В этом заключается уникальность магазинов.

Кроме этого, необходимо развивать продажи в сети небольших магазинчиков «Пекарня Ботевград». Конкурентов у данной сети практически нет. В городе работают небольшие киоски, минипекарни, продукция которых не отличается высоким качеством. Продукция же «Пекарни Ботевград» давно пользуется высоким спросом и заслуживает хороших оценок по качеству. Таким образом, развивая и расширяя данную сеть ООО «Деловой союз» сможет уве-

личить свою прибыль в ближайшем будущем.

Эффективным преимуществом торговой сети перед конкурентами может быть участие в жизни своих покупателей. Ведь если магазин обращает внимание на своих покупателей, то и они, как правило, отвечают тем же магазину. Известно, что для своих детей мы хотим только самого наилучшего. ООО «Деловой союз» имеет хорошую площадку для проведения детских праздников около магазина «Ботевград». В ве-сене-летний сезон, проводя раз в 2 недели детские праздники, торговая сеть может привлечь в выходные дни большее количество покупателей. Организационные расходы на праздники можно распределить между поставщиками продукции, желающими представить новый продукт покупателям. Также на празднике можно организовать прилавки с детскими товарами вне магазина. Подарки для пришедших на праздник тоже могут предоставить поставщики.

Для современного этапа развития характерна повышенная активность зарубежных компаний, которые стремятся к экспансии международного рынка. Устойчивость подобных компаний к воздействию нестабильной в условиях глобализации макросреды является источником их конкурентного преимущества. Поэтому изучение того, как они управляют конкурентоспособностью своих предприятий очень важно с целью заимствования опыта и применения его на российских предприятиях. Усиливающаяся конкуренция на рынке предприятий розничной торговли способствует поиску ими новых конкурентных преимуществ, устойчивых к копированию. Среди них появились такие, как уменьшение издержек при производстве товаров «своих» марок и эффект масштаба закупок. Это приводит к тому, что розничные цены в городах, где присутствуют иностранные торговые сети, резко снижаются. Таким образом, мы можем говорить, что управление конкурентоспособностью зарубежных торговых предприятий прежде всего сводится к созданию устойчивого конкурентного преимущества. Как правило, это цена на товары, продающиеся в магазинах торговой сети. Создание собственных брендов минимизирует затраты на его производство. Эти бренды в рекламе и продвижении уже не нуждаются, так как качество продукции гарантируется самим магазином, а цена на данные товары значительно ниже товаров-конкурентов, так как полностью отсутствуют расходы на рекламу и продвижение товара [4,112].

В настоящее время российские торговые сети тоже стали выпускать товары под собственным брендом. Среди них такие сети, как «Магнит», «Пятерочка» и другие. Но для этого требуются

огромные инвестиции и далеко не у всех торговых сетей они имеются. Российские компании проигрывают по объему инвестиций зарубежным конкурентам. В чем же заключается успех зарубежных торговых сетей? Почему они даже на «чужом» для них рынке более конкурентоспособны, чем многие российские торговые сети? Эти вопросы задают многие руководители в поиске возможностей для сохранения и усиления своих конкурентных позиций на рынке отрасли.

Первой причиной является поиск крупными зарубежными сетями ниши, которые оказались свободными и которыми не смогли или не захотели воспользоваться другие предприятия.

Второй причиной стал быстрый захват розничных сетей, уходящих с рынка и создание на их основе компаний, занимающих доминирующие позиции в отрасли.

Третьей причиной стала проводимая крупными компаниями собственная политика в области продвижения и ассортимента товара, отличная от прочих конкурентов.

Четвертой причиной является тщательный отбор управленческого персонала с последующим его обучением в случае необходимости.

При управлении конкурентоспособностью зарубежными предприятиями используются следующие стратегии по захвату рынка [6, 210]:

- стратегия первопроходца (характерна для нового продукта или продвижения продукта на еще не освоенном рынке, недостатком является высокий уровень затрат);

- конкурентная стратегия (максимально быстрое освоение нового сегмента и создание новых каналов распределения, узкая специализация на достижении оптимальных характеристик предлагаемого товара, превосходящих параметры предшествующих продуктов);

- наступательная стратегия (агрессивный захват рынка);

- оборонительная стратегия (защита заво-

еванных позиций и укрепления конкурентных преимуществ);

- стратегия лидерства;

- стратегия освоения новых сегментов;

- стратегия инноваций;

- стратегия единственной ниши.

Многие механизмы вполне применимы и

для ООО «Деловой союз». Так, проведение промоакций и дегустаций хорошо вписывается в разработанную модель по управлению сбытовой деятельности данного предприятия. Работа с поставщиками должна быть жесткой. Ведь для достижения успеха предприятию необходимо следовать выбранной стратегии, не принимать во внимание действия поставщиков, идущие вразрез с намеченными стратегическими и оперативными планами.

Кроме этого, ООО «Деловой союз» необходимо анализировать, от каких товаров нужно избавиться, а какие необходимо закупать в большем количестве. Для этого необходимо ужесточить свою политику в области управления запасами для того, чтобы выработать свой уникальный ассортимент, способный удовлетворить покупателей данной торговой сети.

Также следует продолжать поиск ниши, не занятой конкурентами или кажущейся неинтересной вследствие ее кажущейся финансовой непривлека-тельности, но способной при грамотном управлении принести желанную прибыль ООО «Деловой союз».

Подводя итоги всему вышесказанному, можно отметить, что использование модели, предложенной нами для управления конкурентоспособностью ООО «Деловой союз», можно применить не только на данном предприятии, но и на аналогичных предприятиях сферы розничной торговли. Она проста в применении и не требует огромного количества данных, используемых в большинстве методик для оценки конкурентоспособности предприятий.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Диканов, М.Ю. Формирование и использование инструментария для оценки конкурентоспособности предприятий сферы торговли: монография. - М.: РИОР, 2015. - 163 с.

2. Кондрашкина, И.И., Чиранова, Т.И. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий торговли // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - №3(34). - С. 196.

3. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. - М.: КНОРУС, 2013. - 120 с.

4. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / пер. с англ. - СПб.: Нева, 2013. - 224 с.

5. Менеджмент и маркетинг в бизнесе. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - URL: http://www.aup.ru.

6. Портер, М.Э. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.

7. Менеджмент и маркетинг в бизнесе. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - URL: http://www.aup.ru.