Управление кадровыми рисками современной организации

УДК 331.108.2

Кузнецова Наталья Викторовна Natalya Kuznetsova

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

HUMAN RISK MANAGEMENT OF THE COMPANY

Рассматриваются теоретические подходы к управлению кадровыми рисками, объекту и субъекту управления, содержанию процесса управления кадровыми рисками. С целью идентификации и оценки кадровых рисков предложена модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом, дана ее характеристика. Построена карта кадровых рисков, на основе которой разработана программа кадрового риск-менеджмента

Ключевые слова: кадровые риски, управление кадровыми рисками, риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, человеческие ресурсы, карта рисков

The article examines the theoretical approaches to the management of HR-risk to the object and subject of management, management process maintenance of human risk. A model of risk-based analysis of personnel management system is proposed and its characteristic is given. A map of human risk is built, which has become a basis for the program of human risk management

Key words: human risks, risk management personnel, risk-based analysis of the personnel management system, human resources, map of human risk

Работа выполнена при финансовой поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках выполнения НИР «Человеческие ресурсы и кадровая стратегия региона в условиях модернизации экономики», по государственному заданию Байкальскому государственному университету экономики и права

В последнее время в экономической литературе появляется большое количество публикаций, посвященных управлению кадровыми рисками. К числу отечественных авторов, исследующих данное направление рискологии, можно отнести А.А. Аминова, Е.Н. Буланову, А.Г. Бадалова, Л.М. Забирову, Н.В. Карцеву, А.Е. Митрофанову, М.В. Кынтикова, Т.О. Соломани-дину, Н.С. Шкурко и др.

Несмотря на наличие теоретических подходов к управлению кадровыми риска-

ми, можно констатировать, что в теоретическом и методическом плане данная проблема изучена недостаточно. До сих пор остается непонятными цель и содержание управления кадровыми рисками, отсутствуют общепринятые подходы к выделению объектов и субъектов управления, к соотношению процессов управления кадровыми рисками и обеспечения кадровой безопасности (табл. 1).

Относительно понятия «управление кадровыми рисками» у исследователей также нет единой точки зрения.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломани-дин под управлением кадровыми рисками рассматривают деятельность в условиях неопределенности, «направленную на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании» [9; ^ 47-48].

Таблица 1

Обобщение теоретических подходов к содержанию процесса управления кадровыми рисками

Автор подхода Цель Объект Субъект Составляющие процесса управления

Е.А. Митрофанова [8] Придание максимальной устойчивости деятельности организации путем удержания совокупного кадрового риска

М.В. Кынтиков [6] Минимизация рисков компании Система уп-равлен ия персоналом Руководитель организации, риск-менеджер, группа аналитиков, служба внутреннего контроля, внешние консультанты Постановка цели управления риском, идентификация риска, количественная оценка (определение значимости и вероятности риска), определение наличия альтернатив, выбор метода управления риском, исполнение выбранного метода, контроль, оценка эффективности управления

Л.М. Забирова [3] Предотвращение ущерба, вызванного деятельностью и поведением персонала Руководители высшего и среднего звена, владельцы бизнеса, кадровая служба, служба безопасности, служба охраны труда, профсоюзы, комиссия по трудовым спорам Идентификация риска, оценка риска, определение допустимых уровней рисков, планирование, реализация и контроллинг мероприятий по снижению рисков, систематизация и накопление знаний

А.Е. Митрофанова под управлением кадровыми рисками понимает процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала. В данном определении упускается из виду сложная природа кадровых рисков, их исключительное многообразие и взаимообусловленность [8; С. 40].

М.В. Кынтиков отмечает, что управление рисками с точки зрения системного подхода можно представить как систему, состоящую из управляющей подсистемы — субъекта управления и управляемой подсистемы — объекта управления. Система управления риска понимается им как аппарат управления риска, который на основе полученной информации о рисках компании разрабатывает стратегию и тактику управления рисками и, используя различные методы и мероприятия, минимизирует рис-

ки компании [6; C. 14].

Во многом такое разнообразие исследовательских подходов к сущности и содержанию управления кадровыми рисками обусловлено сложностью и многоаспект-ностью самого понятия «риск», недостаточным теоретическим изучением данного явления и его оценки в практике деятельности современной организации.

Н.М. Якупова и З.М. Магомедов выделяют такие ключевые характеристики риска, как неопределенность, противоречивость, непредсказуемость исхода, возможность ущерба, отклонения от заданного результата и др. [10; C. 35]. А.А. Лаврентьева связывает риск с возможностью наступления какого-либо неблагоприятного события [7; C. 70]. Исходя из этого, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала.

Сложность управления кадровыми рисками обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, многие виды данных рисков неочевидны, имеют вероятностный характер. Как подчеркивает Л.М. Забирова, в основе рисков, связанных с человеческими ресурсами, лежит природа и сущность человека как самого сложного объекта управления, порождающего некий уровень информационной и поведенческой неопределенности, относительно невысокую управляемость организационного поведения. В результате многие кадровые риски являются слабоуп-равляемыми, не могут быть сведены к минимуму в силу самой природы человеческих ресурсов [3; С. 17-20]. Во-вторых, управление кадровыми рисками — достаточно сложный процесс потому, что кадровые риски — это не просто риски управления персоналом, но и риски самого персонала. Указанные риски отличаются как по источнику возникновения, технологии их оценки, так и последствиями рисковых ситуаций для персонала и организации [4]. В этих условиях задачи по определению совокупного кадрового риска и управлению им, которые выделяются некоторыми авторами (табл. 1), представляются особенно трудновыполнимыми. И, наконец, эффективное управление кадровыми рисками невозможно в силу отсутствия адекватных методов их оценки. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи [1], [2], [6], [8], [9] относят карты рисков, построение кадрового профиля, построение рискового спектра системы управления персоналом, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий, статистическую обработку априорной информации и т.д. Вместе с тем, в теории управления персоналом практически отсутствуют теоретические и методические подходы к их построению и использованию.

В силу отмеченных обстоятельств, целью управления кадровыми рисками должна стать их минимизация, а объектом — кадровый риск как риск возможных потерь организации, связанных с деятельностью ее персонала, в том числе с возможными ошибками сотрудников, их недостаточной

квалификацией, ненадлежащим поведением в ситуации риска, а также противоправным поведением персонала.

На основе обобщения исследовательских подходов к разновидностям и функциям субъектов кадрового риск-менеджмента, предлагаемых в отечественной литературе [5; С. 11], классификация субъектов управления кадровыми рисками может быть представлена в следующем виде (рис. 1).

Большинство исследователей отмечают, что кадровые риски касаются практически всех функциональных сфер управления персоналом. Во многом это вызвано с тем, что риски присущи самой системе управления персоналом, заложены в ней. Л.М. Забирова связывает это с наличием противоречий между стратегическим, текущим и оперативным управлением персоналом, между функциями управления персоналом, объектами управления, а также между субъектами и объектами управления персоналом [3; С. 18]. Кроме того, как справедливо отмечает Е.Н. Буланова, кадровые риски могут возникать из-за низкой эффективности деятельности по управлению персоналом [2; С. 8].

С целью выявления рисков, присущих системе управления персоналом, на наш взгляд, может быть использован риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, модель которого представлена на рис. 2.

В качестве инструментов и методов риск-ориентированного анализа системы управления персоналом могут быть использованы: интервью со специалистами кадровой службы и руководства, обзоры и исследования кадровой политики организаций-конкурентов региона, анализ доку-ментационного обеспечения управления персоналом, оценка временных и стоимостных затрат на реализацию функций управления персоналом, анализ профессионально-квалификационного состава специалистов отдела персонала, анализ слабых и сильных сторон системы управления персоналом, проведенный посредством SWOT-анализа, а также анализ рисков, возникающих при реализации кадровых технологий (табл. 2).

Рис. 1. Классификация субъектов управления кадровыми рисками организации

Направление анализа

Оценка уровня развития системы управления персоналом

Анализ службы управления персоналом

Особенности риск-ориентированного анализа

— оценка риска несоответствия стратегии управления персоналом стратегии развития организации;

— оценка согласованности кадровой стратегии организации с другими функциональными стратегиями;

— выявление рисков административной ответственности руководителя, вызванных несоответствием кадровых решений требованиям трудового законодательства;

— оценка рисков отсталости технического оснащения и информационных технологий системы управления персоналом

— анализ рисков недостаточного функционального обеспечения службы управления персоналом;

— анализ рисков кадровых технологий и их соответствия современным требованиям;

— анализ профессионально-квалификационного соответствия субъектов управления персоналом;

— анализ рисков, связанных с неэффективной коммуникацией между службой управления персоналом и другими подразделениями, линейными руководителями

— оценка слабых и сильных сторон системы управления персоналом и вытекающих из них рисков;

— оценка рисков эффективности системы управления персоналом

Рис. 2. Модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом

Таблица 2

Пример риск-ориентированного анализа кадровых технологий

Функции управления персоналом Особенности реализации, предопределяющие возникновение рисков Кадровые риски, характерные для реализации функции

Наем и отбор персонала Длительность процедуры отбора Высокая загруженность специалиста по работе с персоналом Высокая текучесть кадров, что увеличивает затраты на наем и отбор персонала Недостаток специалистов необходимой квалификации на региональном рынке труда Риск подбора персонала недостаточной квалификации Риск найма неблагонадежного персонала

Адаптация Отсутствие эффективной программы адаптации Риск увольнения сотрудника в период адаптации

Обучение Непрерывность процесса обучения Риск перегруженности Риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте Риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию Риск низкой эффективности обучения

Мотивация Оплата труда ниже рыночного уровня Отсутствие системы планирования карьеры Риск демотивации персонала

Оценка Отсутствие системы оценки Риск восприятия оценки со стороны персонала как несправедливой

Высвобождение Высокая текучесть кадров Анкеты увольняющихся сотрудников не обрабатываются, полученная информация никак не учитывается Риск перехода на работу к конкуренту Риск потери клиентской базы Риск жалоб в трудовую инспекцию Репутационный риск Риск социальной напряженности в коллективе

В качестве инструмента оценки кадровых рисков может быть использована карта рисков, которая составляется посредством

экспертной оценки их вероятности и значимости (рис. 3).

с н с С №

Ч с а

си

се

15

3, 10 13 8

1, 4 6, 11 9

5 7 14, 12 2

1 2 3 4

Серьезность последствий

Рис. 3. Карта кадровых рисков

Примечание. Цифры на карте — обозначения рисков, где 1 — риск подбора персонала недостаточной квалификации; 2 — риск найма неблагонадежного персонала; 3 — риск увольнения сотрудника в период адаптации; 4 — риск перегруженности; 5 — риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте; 6 — риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию; 7 — риск низкой эффективности обучения; 8 — риск демотивации персонала ввиду низкой конкурентоспособности заработной платы; 9 — риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала; 10 — риск перехода к конкуренту; 11 — риск потери клиентской базы; 12 — риск жалоб в трудовую инспекцию и другие контрольно-надзорные органы; 13 — репутационный риск; 14 — риск социально-психологической напряженности в коллективе; 15— риск нелояльности. Темным цветом выделена критическая граница терпимости к риску

Мероприятия по нивелированию кадровых рисков должны быть направлены на минимизацию тех из них, которые находятся над чертой терпимости к риску. Этой

целью может быть разработана программа кадрового риск-менеджмента компании (табл. 3).

Таблица 3

Программа кадрового риск-менеджмента

Кадровые риски Мероприятия по устранению

предупреждение рисков минимизация последствий

Риск увольнения сотрудника в период адаптации Разработка эффективной программы адаптации Мотивационные беседы, помощь новому сотруднику

Риск демотивации персонала ввиду низкой оплаты труда Формирование внутренней мотивации, использование нематериальных стимулов Пересмотр системы оплаты труда

Риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала Формирование прозрачной системы оценки персонала Дача обоснованного, аргументированного заключения, в случае сомнений сотрудника в объективности, поддержание обратной связи

Риск перехода к конкуренту Формирование лояльности персонала Контрпредложение

Репутационный риск ввиду транслирования негативной информации о работодателе увольняющимся персоналом Формирование бренда работодателя Мотивационные беседы с увольняемыми сотрудниками, направленные на снижение уровня обиды и прочих негативных эмоций, аутплейсмент

Риск нелояльности Разработка системы управления талантливыми сотрудниками Удержание кадрового ядра

Можно заключить, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фир-

Литература_

1. Бадалова А.Г., Москвин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7. С. 92-98.

2. Буланова Е.Н. Социально-экономическое содержание и измерение кадрового риска в хозяйственной организации: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. СПб, 2008. 24 с.

3. Забирова Л.М. Управление рисками, связанными с человеческими ресурсами // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2009. № 2 (15). С. 17-22.

4. Кузнецова Н.В. Теоретические подходы к классификации кадровых рисков / / Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет эко-

мы, т.е. выступает в качестве основного источника риска. Именно поэтому управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности.

_References

1. Badalova A.G., Moskvin K.P. Rossiyskoe predprinimatelstvo (Russian Entrepreneurship). 2005, no. 7, P. 92-98.

2. Bulanova E.N. Socio-economic content and measurement of risk in human and economic organization [Sotsialno-ekonomicheskoe soderzhanie i izme-renie kadrovogo riska v hozyaistvennoj organizatsii]: abstract of dis. ... Candidate of Economic Sciences. St. Petersburg, 2008. 24 p.

3. Zabirova L.M. Vestnik Kazanskogo gosudarst-vennogofinansovo-ekonomicheskogo instituta (Vestnik of the Kazan State Finance and Economics Institute), 2009, no. 2 (15). P. 17-22.

4. Kuznetsova N.V. Izvestiya Irkutskoy gosu-darstvennoy ekonomicheskoy akademii (Baikalskiy gosudarstvenny universitet ekonomiki i prava) (Proceedings of the Irkutsk State Academy of Econom-

номики и права) (электронный журнал). 2011. № 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/reader/article. aspx?id=6769.

5. Кузнецова Н.В. Разновидности и классификация субъектов обеспечения кадровой безопасности // Теория и практика управления человеческим потенциалом в новых экономических условиях: сб. науч. ст. III междунар. науч.-практ. конф.; Урал. гос. пед. ун-т; под науч. ред. Э.Э. Сыманюк; Екатеринбург: Урал. гос. пед. ун-т, 2013. С. 9-12.

6. Кынтиков М.В. Управление рисками в работе с персоналом в системе обеспечения кадровой безопасности организации: aвтореф. дисс. на соискание уч. ст. канд. экон. наук. М., 2011. 24 с.

7. Лаврентьева А.А. Проектирование систем управления рисками организаций // Вестник ПАГС. 2004. № 6. С. 68-74.

8. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность. 2013. № 3. С. 40-45.

9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, 2011. C. 47-48.

10. Якупова Н.М., Магомедова З.М. Контроллинг рисков: выявление, дифференциация, предупреждение. Казань: Казанский гос. ун-т, 2010. 192 с.

ics (Baikal State University of Economics and Law) (e-zine), 2011. No 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/ reader/article.aspx?id=6769.

5. . Kuznetsova N.V. Teoriya i praktika uprav-leniya chelovecheskim po-tentsialom v novyh eko-nomicheskih usloviyah [Theory and practice of management of human potential in the new economy] Coll. Scient. Art. III Intern. scientific and practical. Conf.; Ural. State. ped. Univ; under scientific ed. E.E. Sy-manyuk, Ekaterinburg: Ural. State. ped. University Press, 2013. P. 9-12.

6. Kyntikov M.V. Risk management in the HR system to ensure safety of personnel organization [Upravlenie riskami v rabote s personalom v sisteme obespecheniya kadrovoy bezopasnosti organizatsii]: abstract of dissertation for the degree of candidate of economic sciences. M., 2011. 24 p.

7. Lavrentieva A.A. Projecting of control systems risk management of organizations Vestnik PAGS (Vest-nik PAGS), 2004, no. 6. P. 68-74.

8. Mitrofanova A.E. Kompetentnost upravleniya kadrovymi riskami v rabote s personalom organizatsii (Competence of control systems risk management in working with personnel of an organization), 2013, no. 3. P. 40-45.

9. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Kadro-vaya bezopasnost kompanii [Personnel security of company]. Moscow: Alfa-Press, 2011. P. 47-48.

10. Yakupova N.M., Magomedova Z.M. Kontrol-ling riskov: vyyavlenie, differentsiatsiya, predupre-zhdenie [Controlling risk: identification, differentiation, warning]. Kazan: Kazan State. University Press, 2010.192 p.

Коротко об авторе_

Кузнецова Н.В., канд. экон. наук, доцент, Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск, Россия toch_map@rambler.ru

Научные интересы: управление человеческими ресурсами, обеспечение кадровой безопасности организации, управление кадровыми рисками

_Briefly about the author

N. Kuznetsova, Candidate of Economic Sciences, associate professor, Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk, Russia

Scientific interests: human resource management, ensuring staff safety organization, management of human risk