Создание и совершенствование механизма управления гостиничным предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов

ИНДУСТРИЯ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА В РЕГИОНАЛЬНОМ И ВСЕРОССИЙСКОМ КОНТЕКСТЕ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

УДК 338.242

СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Довгалевский Вячеслав Владимирович, кандидлат экономических наук, доцент кафедры экономики на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства, dovgalevskij@yandex.ru,

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Российская Федерация

The necessity of usage of reengineering of business-processes in the operation of the hotels examines in the article and the main role of IT in reengineering of business-processes defines as well.

В статье рассматривается необходимость использования реинжиниринга бизнес-процессов (БПР) в деятельности гостиничных предприятий. Определена ведущая роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов.

Keywords: reengineering, business-processes, company architecture, abstract model of management

Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процессы, архитектура компании, информационная система, абстрактная модель управления

Состояние многих российских предприятий сферы туризма и гостеприимства характеризуется не соответствующим новым условиям структурой управления и системой внутрифирменной организационно-технологических взаимодействий, то есть состояние их менеджмента как системы управления бизнесом является одной из важнейших проблем.

Рассматривая наиболее острые проблемы, можно выделить как функциональные (решение которых связано с изменением образа действия персонала), так и системные, решение которых требует коренной перестройки предприятия. К ним относятся:

• несоответствие между структурой производства услуг, структурой спроса и структурой предложения факторов и технологий производства;

• недостаточное знание текущего состояния рынка;

• неготовность предприятий к изменению спроса, появлению на рынке новых услуг;

• неэффективность использования имеющихся ресурсов;

• ориентация на краткосрочные результаты деятельности, отсутствие комплексных средне- и долгосрочных планов и, как правило, невозможность подготовки производства и персонала;

• старение основных фондов и технологий,

• снижение квалификации персонала;

• снижение мотивации работников;

• расхождение оперативных интересов руководства и коллектива, а также их противостояние, преобл адание личных интересов менеджеров,

• слабое влияние акционерного капитала на решения, принимаемые на предприятии.

Перечисленные проблемы частично были унаследованы от административно-командного периода управления, часть возникла в последнее десятилетие. Для их решения первоочередными направлениями должны стать:

- система принятия решений на предприятии;

- взаимоотношения между менеджментом и государством;

- взаимоотношения между коллективом и менеджментом;

- организационно-технологическая структура предприятия;

- структура управления предприятием и система его информационного обеспечения;

- инновационная составляющая бизнеса.

Получение конкурентных преимуществ во внешней среде является главной целью деятельности любого предприятия. Их возможно получить только за счет разработки принципиально новых бизнес-процессов, обеспечивающих появление в структуре предприятия нововведений: технологических, продуктовых, ресурсных, организационных,

маркетинговых, сбытовых и других инноваций, отражаемых в составе как оборотных, так и внеоборотных активов предприятия. Все это в свою очередь ведет к использованию нетрадиционных источников и схем финансирования деятельности, концентрации финансовых, людских и других ресурсов на перспективных направлениях работы предприятия, возрастанию доли интеллектуальной собственности в совокупном объеме активов предприятия.

В качестве метода реконструирования существующих корпораций М. Хаммер и Дж. Чампи [1] предложили реинжиниринг бизнеса, позволяющий на основе радикального перепроектирования деловых процессов достичь резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности фирмы: стоимость, качество, сервис и темпы производства. В отличие от традиционного менеджмента объектом реинжиниринга являются процессы, протекающие во внутренней и внешней среде компании, при этом информационные технологии являются его неотъемлемой частью и играют определяющую роль.

Построенный на методиках информационных технологий, реинжиниринг использует конструктор, позволяющий проводить манипуляции с объектами для решения проблем роста предприятия и наращивания производства без существенного изменения (увеличения) управленческого аппарата. Реинжиниринг также подразумевает проведение исчерпывающего анализа бизнеса, то есть получения ответов на вопросы: «Почему вы делаете это?» «Что вы делаете?» «И как вы это делаете?»

Сущность реинжиниринга заключается в переходе из неструктурированного состояния управления предприятия в виде модели «как есть» в структурированную форму модели «как будет» [4]. Исходя из этого, можно сформулировать основную задачу реинжиниринга - перестроить предприятие в управляемую гибкую и масштабную конструкцию, приводящую в итоге к созданию суперконкурентного предприятия. С другой стороны, часто возникает вопрос об идентичности реинжиниринга и TQM (total quality managment) в виду того, что они основаны на бизнес-процессах и клиентах. TQM и реинжиниринг имеют право на совместное существование [3].

TQM ориентирован на достижение постепенного улучшения деятельности компании, в то время как реинжиниринг - для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности фирмы. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, а в период между ними для настройки процессов используется TQM. Кроме того, TQM встраивается в культурную

парадигму компании и не требует внимания со стороны руководства, в то время как реинжиниринг требует интенсивного воздействия сверху.

На практике возникает вопрос, в каких случаях необходимо проведение реинжиниринга, который нередко носит субъективный характер. Положительное решение по проведению реинжиниринга может быть принято в следующих случаях:

• при плановом расширении предприятия;

• сочетания сложности и объемности производства, к которым добавляется фактор гибкости (например, достаточно крупное гостиничное предприятие, желающее в кратчайшие сроки обновить свой спектр услуг);

• противоречия в организационной структуре предприятия, требующие ее оптимизации.

Исходя из этого, можно выделить несколько типов гостиничных компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо.

1. Компании, получившие в собственность производства, которые в силу неправильной продуктовой, финансовой, сбытовой и др. политики, необходимо переориентировать и «запускать».

2. Компании, находящиеся на грани банкротства, в связи с тем, что цены на их услуги заметно выше, чем у конкурентов или качество услуг ниже, чем у конкурентов

3. Менеджмент компаний предвидит неминуемость возникновения проблем, связанных с изменением требований рынка, с появлением новых конкурентов и т. д.

4. Компании-«лидеры», проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим состоянием дел и с помощью новшеств и инноваций хотят добиться лучшего.

Таким образом, гостиничное предприятие в современных конкурентных условиях должно найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса, используя новые управленческие решения, основанные на технических достижениях и прорывных технология.

Однако руководству компании следует понимать, что риск при проведении реинжиниринга значителен и его можно разделить на две категории:

1) риск, связанный с изменением процесса;

2) риск, связанный с изменением технологии.

Описание «архитектуры» компании является ключевым этапом создания модели бизнеса. Наиболее известная модель - это организационная структура гостиницы. Однако чтобы спроектировать или реконструировать предприятие, этого недостаточно, поскольку важно понять, как оно функционирует, то есть определить некий процесс.

Реинжиниринг представляет собой процесс создания абстрактной модели на основе информационной системы предприятия [3; 4]. Тогда можно выделить следующие шаги, этапы или алгоритм:

- создание приблизительной картины того, что может быть изменено или добавлено;

- определение прецедентов информационной системы, которые будут затронуты в ходе изменений;

- построение идеальной объективной модели для этих прецедентов;

- выявление взаимосвязей между объектами в идеальной модели;

- определение интерфейсов между старыми и новыми объектами системы;

- реализация и подключение измененных фрагментов.

Когда будут получены соответствующие результаты, необходимо:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить работу над новыми

прорывными решениями;

• распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

• сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

Проектирование бизнес-процессов становится возможным только благодаря использованию информационных технологий (ИТ) [5; 6]. По этой причине Хаммер и Чампи [1; 2] определили значимость информационных технологий для реинжиниринга в виде следующих утверждений:

— I

компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к применению реинжиниринга. Дедуктивное мышление (традиционное) означает, что сначала определяется проблема, а затем ищутся способы и варианты ее решения. Индуктивное мышление подразумевает способность сначала распознавать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно поможет разрешить;

- компания, которая ставит равенство между технологией и автоматизацией, не готова к его применению;

- компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

Возвращаясь к гостиничному бизнесу, следует отметить, что содержание управления деятельностью гостиничного предприятия составляет целый комплекс системных действий, которые можно рассматривать как множество формализованных связей, обеспечивающих процесс управления. Отсюда целесообразно утверждать о создании такой системы управления деятельностью, которая включала бы определенный комплекс подсистем, каждая из которых соответствовала бы отдельной внешней или внутренней модели. С этих позиций, вся деятельности гостиничного предприятия должна быть разделена на внутреннюю и внешнюю, что предусматривает разработку и применения внешней (П-модели) и внутренней (О-модель) моделей гостиницы.

Важнейшими элементами внешней модели (П-модели) являются потребители услуг гостиницы и посредники. Потребители рассматриваются нами как основной источник образования финансовых и значительной части информационных потоков, посредники же являются связующим звеном между потребителями услуг и гостиницей, то есть они позволяют аккумулировать и перераспределять информационно-финансовые потоки. Банки, являясь финансовыми посредниками, осуществляют управление финансовыми средствами партнеров.

Внутренняя модель гостиницы (О-модель) описывает построение бизнес-процесса и показывает, какие ресурсы он использует. Данная модель определяется информационным взаимодействием четырех основных подсистем:

1. Подсистема «А» заключается в формировании устойчивой связи с объектами внешней среды.

2. Подсистема «Б» содержит управление информацией на всех этапах деятельности гостиницы.

3. Подсистема «В» включает оптимизацию внутренних ресурсов гостиницы.

4. Подсистема «Г» охватывает обработку полученных данных.

Построение такой системы предусматривает следующие составляющие ее элементы:

• информационную систему управления процессами;

• систему взаимосвязи деятельности предприятия и Интернет технологий;

• информационный сайт предприятия;

• систему взаимодействия с другими организациями для получения различных

сведений и обеспечения обмена информацией через глобальную информационную

сеть.

При построении информационной системы необходимо определить:

- цели и задачи, стоящие перед подразделениями, осуществляющие производственную деятельность, а также критерии и показатели их эффективности.

- имеющиеся информационные ресурсы- информационные системы, технические и программные средства.

- примерную оценку, сколько ресурсов готово выделить руководство предприятия

- группы потенциальных пользователей информационной системы. (При этом необходимо выявить потенциальных пользователей как за пределами, так внутри подразделений, и необходимо ответить на вопрос, что хотел бы получить каждый из субъектов инновационной деятельности от создаваемой информационной системы);

- выделяемые ресурсы на разработку и эксплуатацию информационной системы.

Важным этапом построения информационной системы является оценка реальных

затрат на ее создание, что возможно получить при точном определении финансовых, кадровых, технических и других средства.

Большинство специалистов по реинжинирингу считает, что для описания «П» и «О» моделей достаточно статистического языка моделирования [1; 2; 3; 4]. Типичными информационными средствами применяемые для моделирования являются СЛБЕ-средства, которые описывают деятельность компании в статистических понятиях [5]. Названные средства позволяют описывать деятельность гостиницы в виде взаимосвязанной совокупности отдельных блоков: служб, отделов и других подразделений гостиницы.

На основании проведенного обзора моделей и практики реинжиринга бизнес-процессов следует сделать следующие выводы.

1. Значение реинжиринга для российского гостиничного бизнеса велико.

2. Топ-менеджеры научились решать многие маркетинговые и финансовые вопросы в условиях быстро изменяющего рынка.

3. Услуги, предоставляемые российскими предприятиями сферы гостеприимства, пока остаются неконкурентоспособными из-за высоких издержек производства и неотрегулированной логистики, находящейся на низком уровне. Более того, услуги (за

исключением предприятий входящих в мировые гостиничные цепи) предоставляемые российскими гостиницами не всегда соответствуют мировым стандартам качества.

4. Вполне очевидно, что задача реформирования гостиничных предприятий должна решаться самими предприятиями. Однако большинство из них не видят необходимости проводить реструктуризацию в нужном направлении, поскольку успешные предприятия считают это не нужным, а убыточные - невозможным.

Литература

1. Хаммер М. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: ИД «Манн, Иванов и Фербер», 2006.

2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг. Бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. 336 с.

3. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategie Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012. 144 с.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов http://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 15.08.2013).

5. Старыгин А. Методы и средства анализа деятельности предприятия /www.case.ru. (дата обращения: 15.08.2013).

6. http://bigc.ru/publications/other/restruct (дата обращения: 15.08.2013).