Управление организационно-технологическими изменениями в экономических системах

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

Yu. V. Barinov

THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONALLY-TECHNOLOGICAL CHANGES IN ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: управление изменениями, бизнес-процесс, методы изменений.

Key words: management changes, business process, the methods of changes.

Аннотация

В работе рассматриваются проблемы исследования причин технологических изменений и методы управления изменениями в экономических системах.

Abstract

The article studies the problems of causes of technological changes and methods of management changes in economic systems.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения в структуре могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Способность организации к изменению является ключевым фактором, определяющим ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс управления изменениями связан с использованием терминологии, отражающей и организационные изменения, и изменения производственной структуры, и изменения в целевых ориентирах, и технологиях проведения таких изменений, но объединяющиеся в процессах, связанных с развитием организации.

В российской практике хозяйственной деятельности в последнее время широко используются понятия «реформирование предприятий», «реструктуризация предприятий», «реорганизация предприятий», «реинжиниринг бизнес-процессов». При этом они трактуется по разному, в силу чего часто происходит смешение различных понятий.

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в нормативных документах по реформированию предприятий [2] понятие «реформирование» представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на его реструктуризацию. Аналогичный подход используется и в [3], где говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия.

Вместе с тем в работе «Реструктуризация предприятий и компаний» [7] авторы выделяют процесс реструктуризации как главный фактор реформирования. Несколько по другому разделяются эти понятия в работе «Реформирование и реструктуризация

предприятия» [11]. По мнению авторов, реформирование относится к стратегии реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Уточним некоторые определения.

Под реформированием предприятия будем понимать обобщенный процесс, охватывающий многочисленные направления в изменении хозяйственной деятельности и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию, изменение формы собственности и технологии производства и т.д. Таким образом, под реформированием [3, 11] будем понимать общий термин, применяемый к крупным организационным изменениям, средством достижения результатов которых выступает реструктуризация организации.

Под реорганизацией будем понимать [1, 9, 11] - организационные изменения, связанные с радикальным изменением структурной компоненты в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования юридических лиц, т.е. этот термин характеризует общие изменения в структуре организацию.

В табл. 1 представлены подходы к определению «реструктуризация».

Таблица 1 - Подходы к определению «реструктуризация»

Авторы Определение Источник

A. Печерский Д. Сироткин B. Гусаков 1. Адаптация предприятия к рыночным реалиям спроса и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей; налаживание минимального сервиса; адаптация продуктового ряда к требованиям покупателей и т.д. 2. Приведение структуры компании в соответствие с бизнес-моделью Реструктуризация промышленных компаний / http://www.cfin.ru

В.Г. Крыжановский Структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций Реструктуризация предприятия. - М.: ПРИОР, 1998.

С. Рыбаков Совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов Реструктуризация по закону / http://www.rosburo.ru

Б. Стюарт Изменение структуры компании (иными словами, порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, Влияние реструктуризации на рост стоимости компании / http://www.raexpert.ru

Авторы Определение Источник

финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом

Таким образом, под реструктуризацией понимают в локальном смысле -изменение структуры финансовых активов и пассивов организации; в общем смысле -комплексное изменение методов функционирования и структуры организации (в основном за счет использования внутренних факторов). То есть в смысле изменений принципов построения предприятия под реструктуризацией понимаем процесс, целью которого является реорганизация организационной структуры, ее совершенствование и повышение эффективности управления. При этом реструктуризация является всего лишь частью общей программы реформирования предприятий, следовательно, ее можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к повышению эффективности деятельности предприятия.

Более сложные процессы, уточняющие объект, имеют собственную дефиницию. Одним из новых терминов кардинальной перестройки структуры является использование такого метода реорганизации, как реинжиниринг (табл. 2).

Таблица 2 - Подходы к определению «реинжиниринг»

Авторы Определение Источник

Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева 1. Процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень 2. Создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии Современный экономический словарь. -М.: Инфра-М, 2005.

М. Хаммер, Дж. Чампи Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности Реинжиниринг корпорации. - М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

В.А. Баринов Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы Реинжиниринг: сущность и методология / http://www.cfin.ru

Дж. А. Бримсон Интенсивная, ориентированная на клиента и идущая сверху вниз управленческая инициатива, имеющая своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов Стратегия реинжиниринга для совершенствования работы организации / http://www.elitarium.ru

Как следует из приведенных определений, реинжиниринг рассматривается как изменение бизнес-операций (процессов) в цикле управления и производства и как метод радикального перепроектирования важнейших процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии. В процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов

осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем такого выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Таким образом, под организационными преобразованиями будем понимать сложные изменения во всей системе предприятия в виде перераспределения функций управления, полномочий, прав и обязанностей, ресурсов управления, технологий управления, финансово-экономических, социально-психологических и др. факторов.

Как видно из приведенных определений, термин «изменения» задает тип факторов, влияющих на смену процесса, технологии, структуры и уровень этих изменений, определяющих степень адаптивности элемента к изменяющимся параметрам.

Исследуя организационные изменения, можно выделить следующие их причины

[9]:

К внешним причинам организационных изменений можно отнести:

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- технологические (быстрое распространение новых технологий);

- стратегические (стратегии роста организации);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

- физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

К внутренним причинам относятся:

- области стратегического хозяйствования, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности;

- психологические особенности восприятия производственных и социальных процессов членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Толчком к организационным изменениям являются:

- кризисные ситуации - изменения носят, как правило, операционный характер, позволяющий восстановить ликвидность бизнеса, возврат потерянных рынков и т.д.;

- фаза развития организации - для каждой фазы развития свойственно аккумуляция причин и факторов, которые стимулируют переход на другие механизмы управления, создание дополнительных уровней управления или параллельных структур, перераспределение полномочий и обязанностей;

- влияние личности на развитие процесса - приход на руководящие посты нового менеджера всегда связан с организационными изменениями сообразно субъективным взглядам последнего.

Анализ факторов, причин и целей организационных [6, 10] изменений позволяет сделать вывод о следующей их группировке по виду и целям изменений:

- стратегические изменения - относятся к переосмыслению стратегических и тактических направлений развития организации и, как правило, инициируются изменением внешнего окружения;

- структурные изменения - предполагают изменения в системе распределения работ, полномочий и ответственности отдельных исполнителей или целых отделов;

- изменения технологии и задач - относятся к изменениям технологии и графика выполнения задач. Как правило, определяющим является внедрение новой производственной, информационной технологии, за которыми следуют изменения, обеспечивающие их функционирование;

- изменения в области управления персоналом - основной задачей данного типа изменений является более качественное выполнение функций основным персоналом организации. Сюда можно включить мероприятия по повышению мотивации труда,

формированию в коллективе чувства «локтя», повышению профессионального уровня работников, поиск наиболее оптимальных возможностей для реализации способностей отдельных личностей и т.д.

Таким образом, организационное проектирование потенциальных изменений в структуре заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству предприятия и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Исходными пунктами для организационного проектирования являются цели и проблемы предприятия. Перспективное устройство разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности и рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Выделяют две группы методов управления изменениями:

- методы управления изменениями, направленные на использование функционально-ориентированных методов управления;

- методы управления изменениями, направленные на использование процессно-ориен-тированных методов управления.

Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредоточиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.

Истоки функционального подхода к управлению уходят в ставшие уже классическими концепции научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт), и административного управления (А. Файоль, Л. Гулик, Л. Урвик и другие). Функциональные методы управления освещены в работах зарубежных (А. Чандлер, Д. Роби) и отечественных ученых (Б. Мильнер, В. Португал), используются при проектировании и перепроектировании линейно-функциональных структур организации. «Синтез организационных структур» и его отечественный аналоги (функциональноориентированный [8], нормативно-функциональный [4], структурно-функциональный [5] методы), основаны на выделении функций, должностей, исследовании их свойств, нахождении связей с последующей группировкой в подсистемы (функциональные подразделения) по определенным критериям.

Данные методы касаются лишь структурных аспектов организации, причем исключительно с функциональным подходом. Слабыми сторонами функциональноориентированных методов управления являются, по нашему мнению:

- отсутствие прямой заинтересованности функциональных подразделений в общих конечных результатах;

- слабая ориентация отделов на целевые задачи организации;

- наличие противоречий и конкуренция между отделами в нестандартных (кризисных и «успешных») ситуациях;

- затруднения с передачей актуальной и достоверной информации;

- отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений.

В связи с увеличением конкурентной борьбы, сложности структур и комплексности операций управления в последнее время развивается постепенный переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента).

В отличие от функционально-ориентированных организаций, основа которых -выделение функций (должностей) в подсистемы (линейно-функциональная структура),

процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы.

При этом бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей.

С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией, как управление качеством - TQM (Total Quality Management), хозяйственный реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering), ABC/ABM-методология, «управление точно в срок» - JIT (Just-In-Time) и другие.

Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессноориентированными методами управления являются [7, 9, 12]:

- BPR (Business Process Reengineering) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов;

- TQM (Total Quality Management) - совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество;

- ABC/ABM - методология (Activity Based Costing/ Activity Based Management) -совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ (ФСА);

- JIT (Just-In-Time) - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания, применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками;

- BPI (Business Process Improvement) - улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования;

- СММ (Capability Maturity Model) - модель совершенствования процессов;

- CPI (Continuous Process Improvement) - система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;

- ВРМ (Business Process Management) - управление бизнес-процессами;

- PQM (Process Quality Management) - управление качеством деловых процессов;

- Benchmarking - поиск и адаптация лучшей практики и другие.

Реинжиниринг бизнес-процессов выделяется из общей группы процессноориентированных методов управления тем, что направлен на радикальное изменение операций и процессов, в то время как остальные методы ближе к эволюционному типу развития, усовершенствованию бизнес-процессов. Основные различия между процессами эволюционными, т.е. усовершенствованием бизнес-процессов, и методологией BPR приведены в табл. 3 [13].

Таблица 3 - Основные различия между усовершенствованием бизнес-процессов и BPR

Параметр У совершенствование BPR

Г лубина изменений Постепенное наращивание усовершенствованных бизнес-процессов Радикальное, глубокое изменение существующих бизнес-процессов

Отправной базис Существующие процессы Инжиниринг нового процесса

Частота изменений Последовательные единовременные или непрерывные Единовременно

Требуемое время Короткое/длительное Длительное

Стратегия изменения Снизу вверх/сверху вниз Сверху вниз

Параметр У совершенствование BPR

Область охвата Отдельные процессы на уровне функций Широкая, межфункциональная

Степень риска Умеренная Высокая

Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Тип изменений Культурный Структурный/ культурный

Наличие большого риска неудачи реинжиниринга бизнеса и его революционность в подходе к изменениям предопределяют необходимость с осторожностью относиться к выбору данного метода.

Специалисты выделяют три типа компаний, где применение реинжиниринга оправдывает себя:

- кризисные компании, которым необходимы радикальные шаги по повышению рентабельности и качества;

- предкризисные компании, где предвидится необходимость радикальных изменений ради сохранения конкурентных преимуществ;

- успешные компании, имеющие возможность рисковать и проводить агрессивную политику наращивания конкурентных преимуществ.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет наибольший интерес для управления организационными изменениями среди процессно-ориентированных методов управления. Это объясняется прежде всего тем, что данная методология представляет собой управление изменениями, в то время как остальные перечисленные методологии являются в большей степени методами управления организацией. По этой причине целесообразно подробнее остановится на методе изменения бизнес-процессов.

Основными задачами реинжиниринга бизнес-процессов является уменьшение количества временных параметров и стоимости работ, не приносящих дополнительной стоимости продукта, и оптимальная по стоимости структуризация работ, добавляющих стоимость. При этом необходимо подробное исследование необходимости всех процессов, т.к. не приносящие дополнительной стоимости процессы часто являются неотъемлемыми составляющими и недостаточное внимание к ним может привести к просчетам, выливающимся в убытки в нестандартных ситуациях.

В данном случае определяется, что выгоднее: вести постоянное финансирование дополнительного бизнес-процесса или финансировать пусть и периодические, но убытки его отсутствия (элементы контроля качества, дублирование функций и т.д.). При этом принципиальное значение должна иметь новая доктрина мышления менеджеров -индуктивное мышление, т.е. сначала распознается эффективное решение, потом ищется проблемная область приложения.

На практике реинжиниринг бизнес-процессов часто связан с внедрением новых информационных технологий, т.к. они позволяют поддерживать кардинально новые, более эффективные деловые процессы.

Реинжиниринг бизнес-процессов на современном этапе представляет собой, по мнению автора, проектно-ориентированный переход системы «как есть» на процессноориентированные модели управления (управление качеством, модель «точно в срок», новые информационные технологии и т.д.).

Необходимо отметить, что методология реинжиниринга сегодня имеет два основных направления, две школы: школа М. Хаммера и школа Т. Давенпорта [12, 13]. Сравнительный анализ направлений реинжиниринга приведен в табл. 4.

Таблица 4 - Сравнение подходов к реинжинирингу

Критерий сравнения Методология М. Хаммера и Дж. Чампи Методология Т. Давенпорта

Движущая сила реинжиниринга Радикальное переосмысление бизнес-процессов, ИТ -важная, но не обязательная составляющая Важнейшую роль в обновлении бизнес-процессов играют информационные технологии, организационные и кадровые аспекты процессов составляют базу для

Сопротивление персонала Важное препятствие для осуществления проекта реижиниринга Внутри бизнес-процессов сопротивление персонала имеет определяющее значение, более важное, чем ИТ

Степень интеграции с другими процессно-ориен- тированными Возможность интеграции с TQM, JIT и другими Необходимость интеграции

Этапы проекта

1 -й этап Введение в бизнес-реинжиниринг - инициация проекта руководством Анализ связей и целей процессов в организации

2-й этап Идентификация бизнес-процессов - анализ взаимодействий Отбор бизнес-процессов, требующих реинжиниринга

3-й этап Отбор бизнес-процессов, требующих реинжиниринга Изучение функций и работы выбранных процессов, эталонное тестирование перепроектированных процессов

4-й этап Сравнение бизнес-процессов с тем, что от них ожидают в будущем Изучение применимости инструментария ИТ к обновленным процессам

5-й этап Перепроектирование существующих бизнес-процессов Конструирование функционирующего прототипа нового бизнес-процесса и его совершенствование с привлечением персонала организации

6-й этап Реализация новых бизнес-про-цессов Реализация испытанного прототипа в рамках компании

Работа по реижинирингу бизнес-процессов опирается на моделирование существующего бизнеса (для понимания того, как функционирует компания) и будущего, оптимизированного бизнеса. В рамках реинжиниринга разработаны методики, позволяющие прогнозировать деятельность организаций, принимать оптимальные решения.

Как уже отмечалось выше, реинжиниринг бизнес-процессов целесообразно интегрировать с процессно-ориентированными методами управления (TQM, JIT и другие), которые создают дополнительные целевые установки изменений процессов.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая. От 30.11.94. № 51-ФЗ.

2. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. - М.: Акционер, 1998.

3. Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Утверждена приказом Мин-экономики РФ № 118 от 01.10.97.

4. Венгеров А.А., Гавриков В.М., Разу М.Л. и др. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: проблемные лекции: Метод. пособие МИУ, 1986.

5. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 1983.

6. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. - М.: Типография Новости, 2000.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2008.

9. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

10. Самочкин В.Н. и др. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2002.

11. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. - М.: Приор, 2001.

12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. - М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

13. Davenport T. H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology , Boston, Harvard Business School Press, 1993.