Процесс планирования затрат, как механизм исполнения и контроля бюджетов

УДК 338

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ, КАК МЕХАНИЗМ ИСПОЛНЕНИЯ И

КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТОВ

Королькова Н.В., к.э.н., доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте», ФГОБУВО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II»

В статье рассматривается действующий порядок учета и планирования эксплуатационных расходов.

Эффективное осуществление бюджетного управления невозможно без регламентирующих действия на каждом этапе документов, которые, во-первых фиксировали бы все достигнутые результаты, а во-вторых, описывали бы шаги (процедуры) их достижения. Данные документы должны служить основанием для совершения и, соответственно, контроля за совершением регулярно повторяющихся действия на различных этапах бюджетного управления, и предписывать совершение однократных действий при наступлении определенных событий или возникновении обстоятельств.

Автором предлагается совершенствовать методологию формирования и анализа расходов на основе комплексного изучения методики оценки факторов, влияющих на специфику управления затратами и формирование бюджетного управления.

Ключевые слова: эксплуатационные расходы, управление затратами, бюджет затрат, классификация затрат, условно-постоянные расходы, переменные расходы, бюджетный регламент, факторный анализ.

PROCESS COST PLANNING AS A MECHANISM FOR IMPLEMENTATION AND

MONITORING OF BUDGETS

Korolkova N., Ph.D., assistant professor, Economy and transport management chair, FSEIHE «Moscow State University of Railway Engineering

under the name of Emperor Nikolay II»

The article deals with the accounting treatment of operating and maintenance costs ofplanning.

Effective implementation of the budget management is not possible without regulatory action at every stage of the documents that, in the first place to record all the results achieved, and secondly, to describe the steps (procedures) to achieve them. These documents should serve as the basis for the commission and, therefore, control over the commission of recurring actions at various stages of budget management, and prescribe the commission of single actions when certain events occur or circumstances arise.

The author proposes a methodology to improve the formation and the analysis on the basis of a comprehensive study of the costs estimation procedure factors affecting the cost management and the specifics of the formation of the budget management.

Keywords: running costs, cost management, cost budget, classification costs, fixed costs, variable costs, fiscal regulations, factor analysis.

Управление затратами (рисунок 1) представляет собой комплексный процесс, в котором важное место занимают анализ затрат и их планирование. В процессе бюджетирования такое управление осуществляется в соответствии с разработанными бюджетами затрат и контролем их выполнения. Бюджет затрат - это группа частных бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и др.

Каждое предприятие имеет свою структуру и свой перечень затрат. Поэтому классификация затрат (рисунок 2) является начальной процедурой их анализа и планирования. Необходимо определить, какие затраты на данном предприятии являются переменными, а какие - условно-постоянными. То же касается прямых и косвенных затрат, причем определять их нужно в разрезе центров ответственности и мест возникновения.

В процессе планирования затрат необходимо иметь в виду, что условно-постоянные расходы не изменяются в определенных границах (интервалах) изменения объема производства. В свою очередь, переменные затраты зависят от объема производства. Но упомяну-

тые затраты на единицу продукции изменяются по-иному: постоянные затраты снижаются при увеличении объемов производства и, наоборот, растут при их снижении(рисунок 3)[6]. В свою очередь, переменные затраты неизменны в расчете на единицу продукции при изменении объема производства (в релевантных границах). Поэтому переменные затраты следует планировать и нормировать в расчете на единицу продукции, а общий их плановый размер увязывать с плановым объемом продукции. Условно-постоянные затраты планируются в совокупном размере на краткосрочный период (рисунок 2).

В основу любого анализа закладывается расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами.

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно сформировать и рассчитать для конкретного предприятия. Однако на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких

Рис. 1. Схема управления затратами.

Рис. 2. Классификация затрат

основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Основным способом анализа показателей на этапах контроля, интерпретации результатов анализа и корректировки планов или целей служит сравнение:

- сравнение с планом применяется при решении первой (хронологически) задачи анализа (оценка выполнения бюджета). Условием сравнения является сопоставимость данных;

- сравнение с прошлым применяется еще более широко. Условие сопоставимости данных тоже сохраняется. Лучше дополнить факторным анализом;

- сравнение с «лучшим» дает ориентир на будущее. В качестве «лучшего» обычно выступают аналоги, имеющие отношение к другим формам собственности или организации производства, использующие иные источники сырья, технологии и т.д.;

- сравнение со средним проводиться только по однородным группа предприятий или товаров;

- сравнение с аналогичными показателями конкурентов, в т.ч. зарубежных, является обязательным в условиях прямой конкуренции с ними и их продукцией, при анализе их ценовой политики и структуры себестоимости, выборе передовой технологии и т.д.

Практически на любом этапе общего, финансового или экономического анализа также используется способ детализации. При детализации необходимо ограничиваться теоретически обоснованными пределами, которые должны быть оговорены заранее, в противном случае растет риск слишком измельчить анализ и не увидеть реальных показателей.

После детализации логично приступить к структурному анализу.

Суть структурного анализа заключается в следующем:

- рассматривается показатель, имеющий определенную структуру (внутреннее строение), т.е. состоящий из нескольких частей (элементов);

- оцениваются доли каждой из частей в общем значении показателя, а также отслеживается изменение долей по сравнению с эталоном;

- по результатам наблюдений делаются выводы следующего характера: какие из частей оказали наибольшее влияние на конечное значение показателя, желательно или нежелательно наблюдающееся изменение структуры и учитываются или не произошедшие в структуре изменения на будущее.

Структурный анализ имеет два основных вида:

- вертикальный - изучаются бюджеты или иные отчеты, сформированные на основе бюджетов, за определенный период на предмет того, какие доли в общей величине бюджета имеют входящие в него статьи;

- горизонтальный - позволяет выявить тенденции изменения во времени отдельных статей и их групп.

Анализ относительной экономии или перерасхода ресурсов заключается:

- либо в расчете того значения объема ресурсов, которое потребовалось бы в анализируемом периоде для получения фактического результата при сохранении удельного потребления ресурсов базового периода;

- либо в расчете того результата, который был бы получен в анализируемом периоде при сохранении удельного потребления ресурсов базового периода, но с количеством ресурсов анализируемого периода.

В обоих случаях мы получаем возможность оценить эффективность использования тех или иных видов ресурсов.

Коэффициентный анализ заключается в расчете определенных величин (коэффициентов) и в последующем сравнении полученных результатов:

- за различные периоды;

- по различным бизнесам, направлениям деятельности или статьям;

- а также с принятыми нормативными или плановыми (про-

Объем продукции О&ьем продукции

Рис. 3. Изменение переменных (а) и условно-постоянных (б) затрат при их расчете на единицу и полный объем продукции

гнозными) значениям.

Основным показателем коэффициентного анализа служит коэффициент опережения.

Факторный анализ заключается в том, чтобы:

- выявить факторы, от которых зависит уровень анализируемого (результирующего) показателя;

- сформировать аналитическую зависимость между факторами и результирующим показателем;

- рассчитать, в какой степени отклонение результирующего показателя от базового значения произошло в результате влияния каждого из выявленных факторов;

- ранжировать факторы по степени их фактического влияния на результирующий показатель в анализируемом периоде и по степени их подконтрольности персоналу компании. Полученный ранжированный перечень является основой для выявления резервов предприятия и принятия соответствующих управленческих решений.

Маржинальный анализ или анализ безубыточности заключается в сравнении постоянных затрат предприятия и маржинального дохода (вклада на покрытие).Цель проведения данного вида анализа: анализ безубыточности позволяет оценить объемы реализации (как натуральные, так и стоимостные), необходимые для полного покрытия всех затрат при нулевой прибыли.

Каждое предприятие должно знать точку безубыточности или безубыточного (критического) объема продаж. Для этого нужно определить критический объем производства (рисунок 4.):

Qc =

С р~"У

где р - цена единицы продукции; V- переменные затраты на единицу продукции; Б - условно-постоянные затраты на производство. В ряде случаев в условиях многономенклатурного производства важно спланировать стоимостной объем реализации, обеспечивающий безубыточную работу предприятия. В конечном счете его размер зависит от совокупного размера переменных и условно-постоянных затрат. На стадии планирования следует рассчитать средневзвешенный коэффициент переменных затрат в целом по предприятию и определить на этой основе безубыточную выручку по формуле:

где и - средневзвешенный по предприятию в целом коэффициент переменных затрат.

Средневзвешенный по предприятию в целом коэффициент переменных затрат определяется по формуле:

К =2

Л

vi'

где d- доля ¡-ой продукции в выручке;

к . - коэффициент переменных затрат по ¡-ой продукции.

Поскольку в большинстве случаев предприятие стремится не только достигнуть точки безубыточности, но и получить определенную прибыль, то расчет теперь уже планового, а не безубыточного объема выручки может быть произведен по формуле:

Эффективное осуществление бюджетного управления невозможно без регламентирующих действия на каждом этапе документов, которые, во-первых фиксировали бы все достигнутые результаты, а во-вторых, описывали бы шаги (процедуры) их достижения. Данные документы должны служить основанием для совершения и, соответственно, контроля за совершением регулярно повторяющихся действия на различных этапах бюджетного управления, и предписывать совершение однократных действий при наступлении определенных событий или возникновении обстоятельств. Помимо этого данные документы должны содержать информацию о необходимых действиях и их результатах в форме, которая позволяет определять последовательность действий и результатов и согласовывать их между собой, назначать и заменять исполнителей и т.д.

Существует два типа регламентных документов:

- «Положение» - это документ, описывающий результаты определенного этапа бюджетного управления. В нем отражаются основные понятия и общие положения бюджетного процесса, определяются структура бюджетов, принципы организации, консолидации и контроля исполнения бюджетов, методология бюджетного планирования и устанавливается нормативная документация;

- «Регламент», в отличие от «Положения», - это документ, описывающий процедуры, которые должны привести к достижению результата, зафиксированного в «Положении». Он содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливается ответственность структурных подразделений.

Продолжительность бюджетного цикла, структура которого представлена на рисунке 5, увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления [5, с. 315].

Основная цель контроля исполнения бюджета - выявление и оценка отклонений фактических результатов деятельности от запланированных.

Регулярный контроль проводится в течение планового периода.

Рис. 4. Зависимость затрат, выручки, прибыли от объема производства

Рис. 5. Структура бюджетного цикла компании

Его положительный эффект в целях управления деятельностью объясняется тем, что такой контроль позволяет оперативно отслеживать изменения по статьям бюджета. Это позволяет координировать работу подразделений.

Окончательный контроль проводится в конце планируемого периода для определения отклонения реальных показателей от запланированных. Именно здесь решающую роль играет отчетность об исполнении бюджета, т.к. именно от ее достоверности и полноты зависит принятие важных управленческих решений. Такой контроль позволит собрать данные для разработки бюджета на следующий период.

Не менее важно проведение селективной и кумулятивной оценки. Селективная оценка предполагает сравнение бюджетных статей во временном разрезе (месяц, квартал). Такая оценка особенно необходима при проведении анализа изменений по «сезонным» продуктам. Кумулятивная оценка означает оценку показателей бюджета (как итоговых, так и постатейных), рассчитанных нарастающим итогом. Важность такой оценки заключается в том, что она дает руководству информацию относительно выполнения бюджета за предыдущие периода и позволяет построить прогноз выполнения бюджета на конец планируемого периода.

Оценив отклонения, важно дать характеристику их влияния на компанию в целом. Единичное отклонение малой величины не является причиной для дополнительного анализа, другое дело существенные и систематические отклонения.

Для четкой характеристики влияния отклонений, необходимо оценить их по двум направлениям: по допустимым пределам и по влиянию на прибыль.

Допустимые пределы устанавливают в самом начале планирования, ориентируясь на соблюдение установленных общих нормативов, характеризующих финансовое положение предприятия - рентабельность, платежеспособность, ликвидность и т.п. Оценка влияния на прибыль также позволяет расставить приоритеты в части выявленных отклонений, т.е. определить те из них, которые снижают финансовые результаты предприятия.

После оценки отклонений проводится комплексный анализ (план-фактный). Особое место в этом процессе будет занимать сравнительный анализ, который проводится применением ранжирования.

Особое значение для руководства имеет факторный анализ, который позволяет выявить факторы, повлиявшие на становление конечного фактического бюджетного показателя. А также можно выявить влияние результатов деятельности отдельных филиалов на общий консолидированный показатель.

Выявление отклонений и их оценка - важный этап в процессе управления, но информации, полученной посредством только этих процедур мало. Необходимо углубиться в суть произошедших отклонений, выяснить их причины.

Проблемы взаимодействия компаний с внешней средой, учет изменений внешней среды в деятельности компаний, ориентация и адаптация компаний в сложившихся условиях функционирования подталкивают их к поиску новых эффективных методов управления. В связи с этим развитие систем бюджетирования в направлении концепции «управления результатами» представляется сложной, но перспективной задачей.

Литература:

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.:. Дело, 2005. - 240 с.

2. Аюшиев А.Д. Финансы предприятий и организаций: учеб. пособие: ч.1. - 2-е изд., перераб.и доп. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. - 347 с., 2007.

3. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. - 104 с.

4. Е.Добровольский, Б. Карабанов, П.Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2006. - 448 с.: ил. - (Серия «Практика менеджмента»).

5. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.: ил.

6. Королькова Н.В., Иноземцева С.М./ Структурные особенности эксплуатационных расходов// Журнал Мир транспорта 2014 - №6

7. А.В. Цевелев, В.В. Цевелев. Бюджетное управление материально-техническим обеспечением при реформировании ОАО «РЖД». - Экономика железных дорог. № 8, 2012, с. 27-35.

8. А.И. Алексеева. Анализ эффективности использования основных средств. - Справочник экономиста. № 8, 2012, с. 67-76.

9. Е.В. Шестакова. Особенности анализа эффективности в разных сегментах бизнеса. - Планово-экономический отдел. № 8, 2012, с. 92-98.

10. А.Б. Егоров. Управление оборотным капиталом: от стратегии к тактике. - Планово-экономический отдел. № 9, 2012, с. 14-23.

11. О.В. Жолобова. Планирование эксплуатационных расходов на предприятиях РЖД. - Справочник экономиста. № 9, 2012, с. 113-128.