Топ-кадр

Война за таланты – явление для нашего рынка уже не новое. Крупные компании давно предпринимают серьезные усилия и тратят огромные деньги, чтобы получить успешных менеджеров. Но в последнее время расстановка сил в этой войне заметно изменилась – в сражение за лучшие кадры вступил средний бизнес. Пока средние компании не могут тягаться с крупными корпорациями размерами зарплат, но им есть что предложить потенциальным соискателям. Те, в свою очередь, уже успели оценить огромный потенциал среднего бизнеса как перспективного работодателя.

Персональный вопрос
«Это жестокая и кровавая битва, и вскоре она станет еще острее. Позволить, чтобы тебя обошли в этой борьбе, означает в конечном итоге катастрофу. Поэтому следует пока не поздно поставить ваш бизнес на военные рельсы»,– пишет автор книги «Битва за персонал» Майк Джонсон. Он имеет в виду явление, которое с легкой руки консультантов McKinsey получило название «война за таланты». С каждым годом в нее вовлекается все больше компаний, и западные «охотники за головами» утверждают, что в течение трех ближайших лет до 70% нынешних руководителей оставят свою работу ради «новых пастбищ».

Российским фирмам тоже хорошо знакомо чувство кадрового голода. Но если до сих пор в «войне за таланты» участвовали в основном крупные компании, то в последнее время поле битвы стало значительно шире – в сражение вступил средний бизнес. «Мы уже год не можем нанять директора по маркетингу. И когда нашли подходящего кандидата, акционеры в буквальном смысле были готовы платить ему столько, сколько он скажет. Но он, к сожалению, отказался обсуждать даже саму возможность перехода»,– говорит генеральный директор компании с годовым оборотом $50 млн.

Критерии среднего бизнеса довольно размыты. Большинство экспертов сходятся на том, что средний бизнес – это компании с годовым оборотом от $30–50 до $150 млн (торговые фирмы, автомобильные дилеры, небольшие производственные компании и т. п.). Хотя эти границы довольно условны, многое зависит и от отрасли. Например, в рознице оборачиваемость товаров выше, чем в других отраслях, поэтому оборот в $300–400 млн еще не означает, что компания стала крупной.

Как говорит партнер компании RosExpert Executive Search Игорь Шехтерман, «почти 20% наших клиентов – компании из среднего бизнеса. За последние год-два обращений от них стало заметно больше, и у нас даже не хватает ресурсов, чтобы отрабатывать все заявки, приходится иногда отказывать». Эту же тенденцию отмечает и старший партнер компании Ward Howell International Георгий Абдушелишвили: «Представители среднего бизнеса составляют примерно 40–50% наших клиентов, тогда как еще несколько лет назад их было не больше 25%. Рост произошел почти в два раза, и этот рынок будет только увеличиваться. Они действительно растут очень быстро и хотят нанимать сильных управленцев». Фактически со средними компаниями сегодня происходит то же самое, что еще недавно происходило с крупными.

Повод к войне
Главный фактор, вовлекающий средние компании в войну за таланты,– рост конкуренции, которая усиливается с каждым годом. Кроме того, среднему бизнесу зачастую не хватает ресурсов, чтобы сделать дальнейший качественный рывок. Для этого в компанию должны прийти специалисты, которые могут наладить регулярный менеджмент. Как говорит партнер компании RosExpert Executive Search Сергей Мартьянов, «некоторые из наших клиентов планируют через два-три года продать бизнес либо найти инвестора. Поэтому сегодня они хотят нанять людей, которые уже поработали в крупных компаниях и знают, как сделать бизнес более правильным и прозрачным, чтобы привлечь стратегического инвестора».

По словам партнера компании BPO Executive Search & Consulting Юлии Бевзенко, этап сверхприбылей давно прошел и среднему бизнесу приходится тщательно считать деньги. А время и компетенции владельца небезграничны. На старте бизнеса в компании, как правило, работает «кто придется», но на этапе роста в составе сотрудников должны произойти количественные и качественные изменения. Необходимы люди, обладающие большим набором знаний, умений и навыков.

В этом плане показательна для среднего бизнеса история группы компаний «Росити». Сегодня она объединяет несколько направлений в сегменте b2b – производство строительных материалов, оборудование для предприятий общественного питания под маркой «Рада», а также торговлю и техническое обслуживание предприятий общепита. Председатель совета директоров «Росити»

Владимир Гиршфельд

начал бизнес вместе со своим компаньоном, и долгое время они обходились кадрами «старой закалки». Менеджеров поначалу подбирали самостоятельно, причем большинство из них были иногородние – компания делала ставку на «эффект эмигранта», когда человеку на новом месте приходится доказывать, что он на что-то способен. На тот момент подобный подход себя вполне оправдывал. «Мы брали людей, приехавших из Вологды, Новосибирска, других городов. Их можно было зажечь не только деньгами, но и интересными проектами,– отмечает Гиршфельд.– Правда, на зарплатах мы особенно не сэкономили».

В какой-то момент у компании оказалось слишком много разных активов. «Например, мы стали акционерами завода медоборудования в Саранске и не знали, что с ним делать. Чтобы грамотно распорядиться активами, решили сосредоточиться на главном и создать экономически эффективную структуру,– продолжает Владимир Гиршфельд.– Для начала продали побочные бизнесы: я – торговлю продуктами питания, а компаньон – винный завод в Молдавии».

Но с реорганизацией бизнеса и ростом конкуренции стало понятно, что с профессиональной точки зрения прежний состав уже не справится с новыми бизнес-задачами. Компания решила поработать с хедхантерами. «Мы просмотрели достаточно много кандидатов, в том числе из западных компаний. Не буду называть фамилии, но большинство из них – известные люди на рынке»,– продолжает господин Гиршфельд. Новые сотрудники заняли должности финансового директора, коммерческого, директора по продажам и т. д. Фактически за последние три года топ-менеджмент компании обновился на 80–90% – с кем-то из прежних руководителей пришлось расстаться, некоторых передвинули на другие позиции, а кто-то ушел сам. Но место генерального директора Владимир Гиршфельд пока сохранил за собой: «В нашем сегменте в данный момент делегировать всю полноту власти наемному менеджеру было бы слишком рискованно. Может быть, пройдет еще несколько лет и тогда владельцы "Росити" отойдут от оперативного управления».

Война с гигантами
Главным противником средних фирм в войне за таланты являются крупные компании – на их стороне сильный брэнд, который украсит любое резюме, более высокие зарплаты, наконец, широкие возможности для получения новых знаний и повышения квалификации. Генеральный директор крупной компании вряд ли перейдет на аналогичную должность в среднюю (если, конечно, он не является ее собственником). Так что основные битвы ведутся вокруг менеджеров второго эшелона, а также руководителей структурных подразделений. И в арсенале у среднего бизнеса есть свои преимущества, которые он в последнее время активно использует.

Главное преимущество состоит в том, что в отличие от крупных компаний средние растут быстрее. Все специалисты хотят повышать собственную капитализацию, и с этой точки зрения средние фирмы намного привлекательнее. Партнер BPO Executive Search & Consulting Татьяна Кузнецова: «Генеральный директор компании, занимающейся продажей элитного алкоголя, как-то пожаловался: "Мне больше неинтересно бороться за увеличение доли рынка. Я прилагаю колоссальные усилия, но знаю, что рост вряд ли превысит три процента, потому что все уже сделано: мы и так лидеры"». Сегодня наиболее быстрорастущие сегменты рынка – ритейл, HoReCa, телекоммуникации, производство строительных материалов, пищевая промышленность и т. д., и неудивительно, что средние компании именно из этих сфер активно ищут менеджеров.

Другое важное конкурентное преимущество среднего бизнеса заключается в том, что он в меньшей степени, чем крупный, бюрократизирован и регламентирован. Уходя в средний бизнес, топ-менеджер (особенно если он занял самую верхнюю позицию) может быстро «развернуть» компанию, перестроить бизнес-процессы. В среднем бизнесе быстрее принимаются решения, и это существенный фактор для наемного управленца.

Например, Юлия Сушкова три года возглавляла HR-департамент в управляющей компании «Волга-Днепр», а в мае этого года стала вице-президентом по персоналу группы компаний «Виктория» (сеть продовольственных магазинов). По ее словам, она выбрала не столь известную на московском рынке организацию, потому что ее привлекли «темпы роста и скорость принятия решений». «Когда решения принимаются долго, получается, что событие уже произошло, а реакции нет. Например, человек сделал что-то выдающееся, а поощряют его лишь через три месяца. Еще быстрее нужно реагировать, когда речь идет о приеме кандидата на работу, иначе ситуация изменится, и человек уйдет. Когда есть возможность быстро что-то сделать и увидеть результат, это очень привлекает»,– говорит госпожа Сушкова.

Наконец, по мнению Сергея Мартьянова, менеджеры уходят из крупного бизнеса в средний в поисках более широких полномочий и ответственности. Их мотивирует близость к акционерам и возможность влиять на стратегию компании. «Объем полномочий у нас просто неограниченный, что может поставить в тупик любого менеджера, особенно с опытом работы в крупных западных компаниях»,– рассказывает менеджер по бизнес-технологиям группы «Росити» Екатерина Громова. В свое время она работала в таких крупных организациях, как McDonald’s и IBS, однако в новом бизнесе ее привлекла масштабность задач, а также харизма собственника. «Если тебе удалось аргументированно защитить предлагаемый план действий у первого лица, можешь немедленно приступать к его реализации. Цепочка принятия решения предельно короткая»,– резюмирует госпожа Громова.

Что касается финансовых стимулов для перехода в средний бизнес, то здесь не все так однозначно. По мнению Юлии Бевзенко, «у топ-менеджера на первом месте стоят отнюдь не деньги. Деньги он уже, как правило, заработал. На определенном этапе для него гораздо важнее интересная работа – challenge, вызов. Если ему импонирует первое лицо компании, вдохновляет план развития бизнеса, нет никакой проблемы переманить менеджера из компании, условно говоря, класса "А" в компанию класса "С"». Как сказал один из кандидатов BPO Executive Search & Consulting, «если я завтра окажусь на улице, свои $10 тыс. в месяц я заработаю легко. Меня волнует другое: все ли свои возможности я реализовал».

Впрочем, в большинстве случаев без финансовых стимулов все-таки не обойтись. О деталях компенсационного пакета топ-менеджеров средних компаний стоит сказать особо.

Наступление на алчность
Переход успешного менеджера в малоизвестную компанию – в какой-то степени мероприятие рискованное, всегда есть вероятность не сработаться с владельцем и «испортить» свое резюме. А за риск, как известно, принято платить. По мнению специалистов в области ехecutive search, в погоне за талантами средним компаниям нередко приходится переплачивать менеджерам. Кто-то рассматривает эти вложения как инвестиции, а некоторые платят просто от безысходности. Например, в одной компании в течение полугода никак не могли найти директора по продажам, и владелец сам был вынужден курировать данное направление. Когда ему это надоело, он купил специалиста, правда, за сумму, на 40% превышавшую первоначально выделенный на него бюджет.

Но средние компании имеют в своем активе еще один аргумент, который позволяет им успешно конкурировать как с крупным бизнесом, так и с неумеренными аппетитами некоторых кандидатов. По словам Игоря Шехтермана, они предлагают менеджерам участие в прибыли или акционерном капитале, и это является одним из самых важных мотивирующих факторов. В крупном бизнесе участие наемного топ-менеджера в акционерном капитале практически исключено, а действующие опционные программы можно пересчитать по пальцам. К тому же такая форма вознаграждения позволяет платить небольшую зарплату, чтобы не переплачивать сотрудникам, а поощрять только реальные достижения.

Например, менеджер из издательского бизнеса, не пожелавший назвать свое имя, четыре года успешно управлял запуском новых проектов, но из-за отсутствия прямой связи «результат-вознаграждение» решил уйти. Недавно он возглавил IT-компанию, дела которой до сих пор шли не лучшим образом. «Инвесторы сказали мне: зарплата будет маленькая, но если ты "вытащишь" бизнес, станешь его совладельцем. Я запросил 50% и в своем успехе не сомневаюсь»,– говорит менеджер.

В компании «Молочное дело» у всех топ-менеджеров существенную часть компенсационного пакета составляет процент от прибыли. Но никто не знает, у кого сколько процентов, поэтому это позволяет им не «тянуть одеяло на себя», а ощущать себя в одной лодке. Такой мощный стимул позволит среднему бизнесу выиграть немало сражений в войне за таланты.