Стратегическое видение и стратегия предприятия

Проблемы экономики и менеджмента

А.М. Жемчугов

аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»,

М.К. Жемчугов

к.т.н., главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Стратегия предприятия - это путь (программа) достижения экономической цели предприятия и его миссии. Однако в известных концепциях стратегия формируется исходя из частных стратегических целей, которые выбираются, опираясь, фактически, только на предлагаемые политики, например: стратегические цели должны располагаться в определенных проекциях, стратегические цели должны иметь причинно-следственные связи, и т.д. Настоящая статья является попыткой создания целостной стратегии предприятия, в которой стратегические цели можно получить из видения предприятия.

Ключевые слова: стратегия, цель, предприятие, политики, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение.

A.M. Zhemchugov, Analyst LLC «Corporate Internet Systems»

M.K. Zhemchugov, Senior Specialist LLC «Corporate Internet Systems»

STRATEGY VISION AND STRATEGY OF COMPANY

Annotation. The enterprise strategy it is a way (program) to achieve the economic objectives of the enterprise and its mission. However, in certain concepts of the strategy is formed on the particular strategic goals, which are selected on the basis, in fact, only of the proposed policy, for example, strategic goals should be placed in specific projection, strategic objectives should have a cause-effect relationships, etc. This article is an attempt to create an integrated enterprise strategy, in which strategic goals can be obtained from the vision of the company.

Keywords: strategy, purpose, company, policies, mission, vision, hierarchy, organizational structure, strategic decision-making.

1. Введение. Стратегия, цель и миссия предприятия

Стратегия - это всегда путь (программа) достижения поставленной цели. Есть цель, разрабатывается и стратегия ее достижения. Нет цели, не может быть и стратегии. А если «стратегия» не обозначает цель или не показывает путь ее достижения, то это и не стратегия.

Каждый предприниматель стремится добиться успеха, а у успеха всегда две стороны: общественное положение и общественное признание и экономический успех. Поэтому у предпринимателя две основные цели (в большей или меньшей степени каждая): исполнять свою миссию в обществе - стать видным уважаемым членом общества, и получать экономический эффект от своей деятельности. Причем, это далеко не одно и то же, это две стороны одной медали. Общественное положение и признание невозможно приобрести за деньги, но, и, не имея средств невозможно исполнять свою миссию. Получение экономического эффекта от своей деятельности невозможно, невозможно не удовлетворяя потребности общества - потребителей, не исполняя своей миссии.

Экономическая цель предпринимателя: получение прибыли (или другая экономическая цель).

Миссия предпринимателя (с точки зрения общества): удовлетворение потребностей общества в выбранном рыночном сегменте.

2. Основные концепции управления по целям.

2.1. Управление по целям (MBO) Питера Друкера.

№ 1 - 2011

23

Проблемы экономики и менеджмента

Питер Друкер писал: «Цели в ключевых областях должны представить нам пять возможностей:

• упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок;

• проверять эти формулировки на практике;

• прогнозировать поведение;

• оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки;

• дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.

Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:

• рыночное положение;

• инновации;

• производительность;

• материальные и финансовые ресурсы;

• прибыльность;

• работа и обучение менеджеров;

• работа рядового персонала и отношения с ним;

• ответственность перед обществом» [1].

Однако для каждой из ключевых сфер можно выделить более десятка целей, необходимо «уравновешивать цели», определять «что важнее», оставить только обозримое количество целей. Вопрос о том, как выбирать, уравновешивать и отбирать цели, остается открытым.

Мы видим, что выбор целей в концепции MBO, не строится на цели и миссии предприятия и стратегии достижения цели предприятия. Интуитивно выделяются несколько частных целей (15-25), и строится стратегия достижения этих частных целей.

2.2. Сбалансированная система показателей (BSC) Каплана и Нортона.

Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность» [2].

К сожалению, первый пункт система BSC не решает. Она, фактически, предлагает выявлять частные цели и показатели и группировать их по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации, а также выстроить причинно-следственные связи между показателями. Причем причинно следственные связи должны прослеживаться от каждого показателя и до финансовых результатов. Это шаг вперед по отношению к концепции MBO, но неопределенность в выборе показателей все равно остается. А основной вопрос как раз в том и заключается, как цель и миссию предприятия перевести в частные стратегические цели и показатели. Обе отмеченных концепции фактически подменяют стратегию предприятия по достижению поставленной перед предприятием цели стратегией достижения частных стратегических целей.

2.3. Инновационная сбалансированная система показателей

24

№ 1 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какую продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то мы сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать стратегию предприятия в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC, которая рассматривает деятельность предприятия «как непрерывную цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие - на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнеспланам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.» [3]. Но она может решить вопрос перевода стратегии в частные стратегические цели только в ближней и средней перспективах.

3. Видение предприятия

В настоящее время видение определяется как то примерно так: «Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация» [4]. Определение интуитивно понятное, но очень расплывчатое, что бы им можно было пользоваться на практике.

Видение должно быть видением того, как и за счет чего предприятие сможет добиться успеха и исполнять свою миссию, как в ближней, так и в дальней перспективах.

Что требуется предприятию для исполнения предприятием своей миссии:

1. Определение продукции с потребительскими свойствами, удовлетворяющими требования и ожидания потребителей на уровне, и выше уровня конкурентов. При этом под термином «продукция» понимается и сервис: предпродажная подготовка, обслуживание клиентов и послепродажный сервис.

2. Создание и продвижение этой продукции на рынке.

Но это определяет только ближнюю перспективу предприятия, любое же предприятие планирует жить долго и долго. Поэтому необходимо и видение того, как эти два пункта будут выполняться и в дальней перспективе, когда текущая продукция уже завершит свой жизненный цикл. А в дальней перспективе необходимо еще видеть:

3. Как предприятие проводит изучение рынка и как оно собирается генерировать новые идеи по новой продукции, которые в дальнейшем выльются в новую конкурентоспособную продукцию.

4. Как предприятие проводит изучение современных методов и средств разработки, изготовления и продвижения продукции на рынке и как оно собирается генерировать новые технологические идеи, без которых, в дальнейшем, будет невозможен выпуск новой конкурентоспособной продукций.

Таким образом, мы получаем матрицу видения

Таблица 1 - Матрица видения

Ближняя перспектива Дальняя перспектива

Продукция Продукция и ее потребительские свойства (включая продажный и послепродажный сервис), наилучшим образом удовлетворяющая потребностям и ожиданиям потребителей Компетенции и инфраструктура, позволяющие предприятию создавать новые инновационные идеи по новым продуктам, обеспечивающим последующее наилучшее удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей

Инфраструктура Инфраструктура необходимая для выпуска и реализации указанной продукции Компетенции и инфраструктура, позволяющие предприятию проводить постоянное улучшение, повышение качества продукции, снижение ее себестоимости

№ 1 - 2011

25

Проблемы экономики и менеджмента

Отсюда видно, что создание видения достаточно серьезная цель и для ее достижения также нужна своя стратегия [5]. Скорее даже имеются четыре цели и нужны четыре стратегии, которые могут быть представлены в виде следующей стратегической карты (Таблица 2), представляющей собой развернутую матрицу видения, в которой четыре строки соответствуют четырем полям матрицы видения. Эти стратегии должны разрабатываться и разными рабочими группами, что необходимо потому, что для разработки разных строк стратегической карты нужны специалисты, обладающие разными компетенциями.

Таблица 2 - Стратегическая карта видения.

Цель Политики Программы Результат

Получение видения продукции Видение продукции

Получение видения инфраструктуры создания и продвижения продукции Видение основной инфраструктуры

Получение видения инфраструктуры создания продуктовых идей Видение инфраструктуры создания продуктовых идей

Получение видения инфраструктуры создания технологических идей Видение инфраструктуры создания технологических идей

Колонки «Политики» и «Программы» в данной таблице не заполнены. Их предстоит заполнить соответствующим рабочим группам: сформулировать политики и разработать программы (если они потребуются) разработки видения. Ну а колонка «Результат» должна содержать полученные результаты по каждой строке. В полях карты могут отображаться только основные результаты, а полный текст - в приложениях к стратегической карте.

Данную таблицу можно дополнить еще одной колонкой, в которой указать состав рабочих групп.

Рассмотрим все четыре строки стратегической карты (Таблицы 2).

3.1 Продукция, ближняя перспектива.

Здесь необходимо сформулировать перечень продукции, потребителя каждого продукта, требуемые потребительские свойства каждого продукта (включая стоимость, качество, сервис), объемы выпуска.

3.2 Инфраструктура, ближняя перспектива.

Здесь надо сформулировать основную и вспомогательную, финансовую инфраструктуру и т.д. необходимые для разработки, производства и продвижения на рынке всей серии продуктов, сформулированной в п.3.1. Разработать требуемую организационную структуру, продумать вопросы финансирования, оборудования, снабжения, кадров, и т. д.

3.3 Продукция, дальняя перспектива.

Здесь надо продумать и сформулировать, что может обеспечить формирование новых инновационных продуктовых идей, обеспечивающих постоянное воспроизводство инноваций. Продумать вопросы кадров, создания необходимых условий, финансирования, оборудования, снабжения, и т. д.

3.4 Инфраструктура, дальняя перспектива.

Здесь надо продумать и сформулировать, что может обеспечить формирование новых идей в технологиях, оборудовании, управлении, обеспечивающих быстрый запуск новых продуктов, постоянное повышение качества продукции, снижение ее себестоимости. Продумать вопросы кадров, создания необходимых условий, финансирования, оборудования, снабжения, и т. д.

26

№ 1 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

4. Видение предприятия и стратегические цели.

Формирование стратегических целей из видения может вестись по матрице целей (Таблице 3), аналогичной Таблице 1.

Таблица 3 - Матрица целей

Ближняя перспектива Дальняя перспектива

Продукция Цели по созданию и продвижению продукции Цели по инфраструктуре создания продуктовых идей

Инфраструктура Цели по созданию инфраструктуры для создания и продвижения продукции Цели по инфраструктуре создания технологических идей

Практическая разработка частных стратегических целей может вестись по стратегической карте целей (Таблица 4), представляющей собой развернутую матрицу целей.

Таблица 4 - Стратегическая карта целей.

Цель Политики Программы Результат

Получение стратегических целей по созданию и продвижению продукции Стратегические цели по созданию и продвижению продукции

Получение стратегических целей по созданию инфраструктуры создания и продвижения продукции Стратегические цели по инфраструктуре создания и продвижения продукции

Получение стратегических целей по инфраструктуре создания продуктовых идей Стратегические цели по инфраструктуре создания продуктовых идей

Получение стратегических целей по инфраструктуре создания технологических идей Стратегические цели по инфраструктуре создания технологических идей

Колонки «Политики» и «Программы» и в данной таблице не заполнены. Их предстоит заполнить соответствующим рабочим группам: сформулировать политики и разработать программы (если они потребуются) разработки стратегических целей. Ну и наполнить колонку «Результат» конкретным содержимым.

Рассмотрим, для примера, по одной стратегической цели для каждой из четырех строк таблиц 2 и 4.

4.1. Продукция, ближняя перспектива.

Видение - перечень продукции, требуемые потребительские свойства каждого продукта, объемы выпуска.

Стратегические цели - цели создания каждого продукта - бизнес-планы, сетевые графики, и т. д.

4.2. Инфраструктура, ближняя перспектива.

Видение - основная и вспомогательную инфраструктуры, финансирование, оборудование, снабжение, кадры, и т.д.

Стратегические цели - цели финансирования, модернизации производства и других служб, набора и подготовки кадров.

4.3. Продукция, дальняя перспектива

Видение - необходимые условия для генерирования новых инновационных продуктовых идей (известные рыночные тенденции, творческая обстановка, компетенции персонала, условия и оборудование для проведения экспериментов, и т.д.).

Стратегические цели - цели создания всех таких условий.

№ 1 - 2011

27

Проблемы экономики и менеджмента

4.4. Инфраструктура, дальняя перспектива

Видение - необходимые условия для генерирования новых технологических идей (известные мировые тенденции, творческая обстановка, компетенции персонала, условия и оборудование для проведения экспериментов, и т.д.). Стратегические цели - цели создания всех таких условий.

5. Программы действий по достижению поставленных целей.

Разрабатываются аналогично по матрице программ и стратегической карте программ. В данном случае реализация разработанных программ ведет не только к достижению поставленных стратегических целей, но и реализации видения, исполнения предприятием своей миссии и достижению экономической цели предприятия.

Иерархия и организационная структура.

Любое современное предприятия имеет иерархическую организационную структуру с возможными (и желательными) горизонтальными управляющими связями. При этом каждое структурное подразделение должно иметь свои цели, свою миссию, видение, частные стратегические цели, программы [6], да и каждый работник также должен иметь свою цель, миссию, видение, частные цели, свои программы. Для того, что бы предприятие достигало максимального успеха в своей деятельности необходимо, что бы цели, миссии и видение всех подразделений были максимально гармонизированы с целью и миссией предприятия, а сумма миссий и видений подразделений максимально приближалась к миссии и видению предприятия, что бы не оставалось «белых пятен».

Таким образом, каждое подразделение должно иметь свою миссию и свое видение, при этом видение каждого подразделения также должно представлять собой матрицу (Таблица 1). Однако для различных структурных подразделений удельный вес элементов этой матрицы будет различным, отдельные элементы в матрицах специализированных могут даже отсутствовать.

Стратегические карты видения, стратегических целей и программ будут уже составлять иерархию карт, уровень предприятия которой представлен в Таблицах 2 и 4. Соответственно и к разработке стратегий структурных подразделений, в соответствующие рабочие группы, должны подключаться и управляющие этих подразделений

[7].

Выводы, новые научные результаты.

В результате проведенного анализа предложено:

1. Формирование видения предприятия по матрице продукции и инфраструктуры предприятия в ближней и дальней перспективах (матрице видения). Аналогично формирование стратегических целей и программ по матрицам целей и программ.

2. Практическое создание видения, частных стратегических целей и программ с помощью стратегических карт, представляющих собой развернутые матрицы видения, целей и программ, которые, в соответствии с организационной структурой предприятия, имеют соответствующую иерархию и структуру.

Список литературы:

1. Друкер Питер Фердинанд Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007.

400 с.

2. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / 2-е изд., испр. и доп./ М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. "Инновационный подход к сбалансированной системе показателей" журнал "Российское предпринимательство", 2010, №6 (2), С.39-42.

28

№ 1 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

4. Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: АСТ: Астрель, 2004, - 310с.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. " Цель предприятия и стратегия ее достижения " журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №3, 2011, №3 , С.25-32.

6. Хэмел Г и Прахалад К. Стратегические намерения. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989, 519 с.

List of references:

1. Drucker, Peter Ferdinand Practice of Management. - M.: "Williams", 2007. 400 p.

2. Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard. From strategy to action. / 2nd ed., Rev. and add. / M.: ZAO "Olimp-Business," 2008. - 320 p.

3. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. "The innovative approach to the balanced scorecard" journal "Russian business", 2010, № 6 (2), P.39-42.

4. RumizenM.K. Knowledge management. - M.: AST: Astrel, 2004, 318 p.

5. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "The Company's Goal and Strategy to Achieve it" journal "Management in Russia and abroad", № 3, 2011, № 3, P.25-32.

6. Hamel G. and Prahalad K. Strategic intentions. / / In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. Strategic process. - St.: Peter, 2001, - 688 p.

7. Ansoff I. Strategic Management. - Moscow: Economics, 1989, - 519 p.

Н.С. Безуглая

аспирант ЧОУВПО «Институт международного права, экономики, гуманитарных наук и управления имени К.В. Россинского», г.Краснодар

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

БЕЗОПАСНОСТИ

Аннотация. Задачей системы экономической безопасности предприятия является обеспечение устойчивого развития и получение прибыли. Включение управления рисками в качестве составляющей в систему экономической безопасности делает систему экономической безопасности более гибкой и эффективной.

Ключевые слова: риск, управление рисками, экономическая безопасность, индикаторы экономической безопасности

N.S. Bezuglaya, Institute of Rossinsky

RISK MANAGEMENT IN A SYSTEM OF ECONOMIC SECURITY

Abstract. The objective of the economic security of the enterprise is to ensure sustainable development and making a profit. The inclusion of risk management as part of a system of economic security makes the system of economic security more flexible and efficient.

Keywords: risk, risk management, economic security, economic security indicators

Тенденции развития мировой экономики, экономики нашей страны определяют поведение экономических субъектов на рынке, давая шанс выжить только способным лавировать в изменчивых условиях. Изменчивость внешней среды делает нестабильной внутреннюю среду любого субъекта и ежедневно порождает риски, различной природы. Управления рисками - это способ не только получить прибыль предпринимателя -плату за риск, но и возможность оказаться устойчивым в меняющемся экономическом

№ 1 - 2011

29