Инновационные процессы в банковской деятельности

ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ю.В. Иода, В.В. Подколзин

Ioda Y.V., Podkolzin V.V. Innovation processes in bank activity. Bank innovations are the result of bank activity aimed at making additional profit in the process of providing favourable conditions for forming and placing of resource potential with the help of innovations. The article covers basic trends of forming innovation processes in banks, their influence on inner and outer environment of banks, changes in the system of bank management on application of innovations.

Произошедшие в России за последние десятилетия изменения в кредитно-финансовой сфере обусловили высокую степень динамизма финансовых рынков и, в частности, рынка банковских продуктов. На протяжении относительно недолгого пути его развития наблюдалось значительное перераспределение долей рынка между его участниками, появление большого числа новых участников, постоянные изменения в сфере регулирования рыночных взаимоотношений со стороны государства, что обусловило постоянное наличие дополнительных стимулов для пополнения и изменения имеющегося спектра банковских продуктов. Эти процессы вплотную подводят нас к сфере банковской деятельности, имеющей наименование «инновационной».

Понятие «инновации»

современная экономическая наука трактует как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам». Применительно к банковскому сектору под инновациями принято понимать создание банковского продукта, обладающего более привлекательными потребительскими свойствами по сравнению с предлагаемым ранее, либо качественно нового продукта, способного удовлетворить неохваченные ранее потребности его потенциального покупателя, либо использование более совершенной технологии создания того же банковского продукта.

Сегодня в России способность банка к инновациям выступает одним из основных факторов конкурентоспособности. Конкурентоспособность и инновационность банка -

понятия тесно связанные. Интуитивно ясно, что современный конкурентоспособный банк обязательно в той или иной степени является инновационным. Иначе не выжить. Резервы ценовой конкуренции уже исчерпаны или почти исчерпаны, а способность к продуктовой конкуренции предполагает способность разрабатывать, осваивать новые продуктовые технологические инновации. Воспроизводимость конкурентных преимуществ банка предполагает, что со стороны банка предпринимаются постоянные усилия по поддержанию сравнительных преимуществ в стоимости и качестве основной ресурсной базы.

В целом банковские инновации разделяются на институциональные и технологические. На современном этапе более актуальными можно назвать технологические инновации, которые в свою очередь можно разделить на процессные как новые способы взаимодействия как с клиентами, так и внутри банка, новые способы построения или выполнения каких-либо бизнес-процессов.

Также к процессным инновациям относят новые способы комбинации существующих банковских услуг [1].

Среди непременных свойств, присущих инновации, можно выделить следующие характеристики:

• новизна;

• удовлетворение рыночного спроса;

• коммерческая реализуемость.

Все вышеперечисленные признаки в полной мере отвечают понятию банковского продукта, однако ввиду неоднозначности самого понятия инновационной деятельности банка необходимо отдельно обосновать понятие «новизны» применительно к внедрению именно новых банковских продуктов:

• любой продукт, самостоятельно разработанный банком для удовлетворения по-

требностей клиентов и не имевший ранее аналогов на рынке, является новым;

• любой продукт, уже имеющийся в спектре услуг банка и используемый на одном из рынков, но выведенный на другой -также является новым;

• любой продукт, внедряемый банком на основе анализа рынка и оценки коммерческой реализуемости создания копии уже имеющегося на рынке продукта, является новым.

Новые банковские продукты или продуктовые инновации и процессные инновации часто идут вместе, т. к. внедрение новых продуктов требует зачастую и внедрения, реализации новых бизнес-процессов.

Вышеизложенное позволяет однозначно сделать вывод, что понятие «инновации» применимо ко всем нововведениям во всех сферах функционирования банка, обладающим определенным положительным экономическим или стратегическим эффектом, примером которого можно считать прирост клиентской базы банка, увеличение доли рынка, сокращение издержек на проведение какого-либо вида операций и т. п., или создают условия для вышеперечисленного. Инновационный процесс, т. е. процесс, связанный с созданием, освоением и распространением инноваций, охватывает все стороны деятельности банка: от разработки концепции или идеи до ее практической реализации.

Все существующие в банке инновационные процессы можно подразделить на три логические группы:

1. Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т. е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сервисную технологию.

2. Простой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.

3. Расширенный инновационный процесс, в основном связанный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со

своими партнерами, тем самым перераспределяя инновационный процесс между несколькими участниками. В качестве примера можно привести услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т. д. [2].

В целом любой инновационный процесс в банке имеет циклический характер. Деятельность, имеющая в своей основе инновационный процесс, логически распадается на отдельные, четко выраженные элементы, реализуемые хронологически последовательно, а зачастую и разными подразделениями банка. Схематически цикл инновационного процесса выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема инновационного процесса

Каждая стадия инновационного процесса предназначена для решения отдельной определенной задачи:

1. Появление идеи и постановка задачи предстоящего инновационного процесса.

2. Составление плана действий и мероприятий, необходимых для достижения цели.

3. Определение потребности в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых для реализации инновационного процесса, постановка локальных задач перед исполнителями.

4. Проведение исполнителями (сотрудниками банка, ответственными за проведение инновационных мероприятий) действий, связанных с реализацией поставленных задач.

5. Контроль, анализ и корректировка проводимых действий. Оценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, дополнительная аналитическая работа для уточнения пла-

на последующих мероприятий для внедрения результатов инновационного процесса.

Сводя воедино данные об инновационной деятельности кредитных организаций, необходимо выделить определенные закономерности ее зарождения и осуществления. Здесь следует заметить, что вопросы инновационного управления, которые становятся весьма актуальными на определенных стадиях функционирования кредитной организации, прочно связаны с вопросами стратегического управления. Соотношение данных связей позволяет рассматривать инновационную деятельность банка в этом аспекте как динамическую взаимосвязь пяти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.

Упомянутые процессы логически являются продолжением друг друга, поскольку изначально при создании кредитной организации возникают хронологически последовательно. Однако в дальнейшем в процессе ее функционирования они протекают параллельно на постоянной основе, а наличествующая обратная взаимосвязь между ними обусловливает четко выраженное влияние каждого из этих процессов на остальные и на всю их совокупность в целом. Схематически эти взаимосвязи можно представить в виде следующей структуры (рис. 2).

Анализ среды всегда подразумевается как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей, а также происходит рыночная и продуктовая ориентация кредитной организации. Банк, как и любая система, активно взаимодейст-

вующая с внешней средой (в частности, с рыночной средой), имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса этого взаимодействия. Следующий отсюда вывод заключается в том, что в основном банк в ходе отношений с элементами среды вовлечен в три основных процесса:

получение ресурсов из внешней среды (т. н. вход);

превращение ресурсов в продукт (т. н. преобразование);

передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

Сохранение баланса между этими подпроцессами деятельности кредитной организации означает выживание ее на рынке. Процесс анализа среды в данном случае является логически первоначальным в цепочке элементов всей инновационной деятельности банка. Имеющая место современная тенденция к резкому смещению приоритетов в области приведения к соответствию баланса входа-выхода в сторону двух последних процессов предполагает, что в условиях рыночной экономики любой банк существует лишь потому, что имеется сложившийся спрос на его продукты. Отсюда следует, что в зависимости от результатов анализа среды, а также миссии банка, он вырабатывает конкретную продуктовую стратегию, придерживаясь ее в ходе своей деятельности. На современном этапе особый упор при выработке подобной стратегии делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это расценивается как непременное средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

Рис. 2. Схема взаимодействия стратегических процессов управления

Учитывая тот факт, что банк как субъект рынка в процессе планирования и осуществления инновационной деятельности не может исключить влияния среды окружения, процесс анализа предполагает изучение трех ее составляющих:

• внутренней среды;

• микроокружения (непосредственного окружения);

• макроокружения.

Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

• организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);

• финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);

• кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);

• производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение, - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является «полигоном» для осуществления его деятельности [3].

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют собой факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой со-

ставляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-

правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т. е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от од-ного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т. к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированны и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Долгосрочные цели зачастую увязаны с совокупностью краткосрочных, последовательное или параллельное достижение которых означает в итоге достижение и долгосрочной цели. Однако долгосрочные цели периодически подлежат корректировке в процессах достижения. Это связано с возросшим динамизмом финансовых рынков, что в свою очередь требует более гибкого подхода к управлению инновационной деятельности [3].

Определяемые в процессе осуществления инновационной деятельности цели относятся ко всем сферам функционирования кредитной организации и работе с клиентами: инвестиционной, ресурсной и кадровой политике банка, его организационной, хозяйственной и производственной структурам и т. п. Цели устанавливаются после осмысления результатов анализа среды взаимодействия и принятия ряда стратегических решений, касающихся дальнейшего пути развития всей кредитной организации в целом. Каждая

цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение. Однако от того, каким путем пойдет процесс достижения цели, зависит вероятность банка добиться успеха в данном направлении.

В связи с этим актуальность получает процесс выбора инновационной стратегии, от которого зависит, в какое русло будет направлена инновационная деятельность банка. Ресурсная база одной кредитной организации отлична от другой кредитной организации достаточно сильно, имеющийся интеллектуальный кадровый потенциал также неодинаков. Качество анализа окружающей среды, а главное, определенность его результатов, выражающаяся в выявлении дополнительных возможностей для дальнейшего закрепления и расширения своих позиций на рынке, у каждого отдельно взятого банка разные. Каждая кредитная организация выбирает свой уникальный набор средств, способов, принципов и мероприятий для достижения поставленных перед собой целей,

т. е. определяет свою стратегию. Термин «стратегия» современной экономической наукой трактуется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Иначе понятие стратегии можно еще трактовать как основное направление движения организации, в долгосрочной перспективе приводящее к намеченной цели.

Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства кредитной организации об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т. д. [3]. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инно-

Определение текущей стратегии

вационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования банка будут вовлечены в нее и т. п. Отсюда следует, что выработка стратегии является одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управления кредитной организации.

Выбор стратегии представляет из себя достаточно сложный процесс, который можно подразделить на несколько стадий (рис. 3).

Определение текущей стратегии кредитной организации необходимо для принятия решения, касающегося дальнейшего развития банка в перспективе. Эта процедура включает в себя видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себя оценку пяти внешних и внутренних факторов, которые подразделяются следующим способом.

Внешние факторы:

• масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности банка;

• характер и природа изменений в структуре собственности кредитной организации;

• структура и направления деятельности кредитной организации за предыдущий период;

• выявленные кредитной организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;

• отношение кредитной организации к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.

Внутренние факторы:

• цели кредитной организации;

• структура распределения ресурсов;

Рис. 3. Стадии процесса выбора стратегии

• финансовая политика и отношение к финансовому риску;

• степень концентрации инновационной деятельности кредитной организации;

• стратегии других отдельных функциональных подразделений кредитной организации.

Анализ портфеля бизнесов направлен на изучение имеющегося у кредитной организации спектра продуктов и услуг, позиционируемого на рынке. Производится детальное рассмотрение всех параметров каждого отдельного продукта и комплексных пакетов услуг с целью определения конкурентных преимуществ и положения на рынке, доли рынка для каждого продукта, перспективы развития, качества продукта, квалификации персонала, вовлеченного в реализацию и продвижение продукта на рынке, доходности каждого продукта, его уязвимости в случае появления негативных тенденций на рынке. Все эти данные объединяются, и делается прогноз относительно дальнейших перспектив развития имеющегося портфеля услуг с учетом намеченных преобразований его до желаемого результата. Необходимо, однако, отметить, что комплекс исследований, проводимый на данной стадии процесса выбора инновационной стратегии, имеет лишь индикационное предназначение и служит для определения отправных точек будущей стратегии.

Стадия выбора и оценки стратегии как завершающий этап процесса создания инновационной стратегии кредитной организации объединяет и резюмирует данные и выводы, полученные и сделанные на предыдущих стадиях. При компиляции всех этих составляющих в инновационную стратегию банка необходимо учитывать следующие аспекты:

• цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;

• интересы и предпочтения высшего руководства кредитной организации;

• ресурсную базу кредитной организации;

• профессиональный уровень персонала;

• обязательства кредитной организации по предыдущим стратегиям;

• степень зависимости от внешней среды;

• наличие временного фактора.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли

она к их достижению. Это, будучи основным критерием, определяет направления, по которым производится оценка стратегии:

• проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требованиям основных субъектов окружения и факторам, определяющим динамизм рынка);

• проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям кредитной организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составляющих на соответствие требованиям, выдвигаемым выбранной стратегией);

• приемлемость риска, появляющегося при следовании кредитной организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз влияния негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска).

В случае, если оценка выбранной инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие целям, кредитная организация переходит к процессу выполнения стратегии. Этот процесс предполагает решение нескольких задач.

Во-первых, задачу определения приоритетов соответствующих процессов административного управления, касающихся распределения ресурсов, построения внутриор-ганизационных отношений, создания вспомогательных служб и т. д. Приоритетность этих процессов должна расставляться в соответствии с выбранной инновационной стратегией и обеспечивать точное следование последней. Во-вторых, задачу ориентирования деятельности кредитной организации на выполнение выбранной стратегии. В данном случае имеется в виду достижение определенных характеристик в следующих разрезах: организационной структуры, системы мотивации и стимулирования, профессиональной подготовки персонала и т. п. В-третьих, задачу выбора подхода к управлению кредитной организацией в процессе реализации выбранной стратегии.

Все эти задачи связаны с внесением ряда изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определяют появление внутри банка условий,

необходимых для осуществления инновационной стратегии. Поскольку данные изменения производятся в процессе выполнения стратегии, их называют стратегическими. Естественно предположить, что готовность каждой кредитной организации к решению задач, связанных с выполнением стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления каких-либо изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности кредитной организации не столь необходима. Ввиду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

I. Необходимость перестройки кредитной организации в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.

II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения банка в том случае, если осуществляется выход на новый для банка рынок или внедрение результатов текущей инновационной деятельности (новых продуктов, услуг, технологий), или их продвижение на рынок.

III. Обычное преобразование, когда кредитная организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения инновационной стратегии.

IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если кредитная организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.

Все стратегические изменения носят исключительно системный характер, поскольку изначально определяются в ходе основательного комплексного подхода. Их эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности кредитной организации и обладающих следующими характеристиками:

своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью. В общем процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии подразделяется на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся.

Первая составляющая - определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами.

Вторая составляющая - сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетом влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок дает вводную для существования третьей составляющей.

Третья составляющая - проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. Однако, ввиду появления негативных или нежелательных значений системы показателей, вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.

Процессы постоянного изменения и обновления постоянно присутствуют в деятельности банка и по сути дела, будучи продиктованными рыночной средой, являются основополагающим фактором преуспевания любой кредитной организации. На данном этапе развития рынка банковских продуктов жизненный цикл большинства из них сокращается, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к предлагаемым ему продуктам. Для выживания в данной ситуации банк вынужден постоянно расширять и совершенствовать спектр пред-

лагаемых им продуктов, преобразовывать собственные управленческие и производственные системы для повышения эффективности их функционирования.

Области применения инновационных процессов в российских банках чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решения в области совершенствования программного и аппаратного обеспечения банковской деятельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихся универсализации банковских услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоения банками новых продуктов, вопросы информационной безопасности и т. п.

Как уже упоминалось ранее, процесс формирования и использования банком нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ни у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосвязь инновационного потенциала банка и его конкурентных позиций. Современный банк оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, а и формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения банка. Сейчас практически для любого банка остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, т. к. это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания банка на рынке.

Практика функционирования зарубежных банков показывает, что все основные достижения на рынке банковских продуктов связаны с формированием внутри самого банка целостной системы управления инновациями. В данной инновационной структуре применяются соответствующие методы управления, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развития и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напрямую связаны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и разработку новых банковских продуктов.

Создание эффективных организационных структур управления инновационными процессами в банке обычно проходит несколькими способами. В одном случае в банке формируется отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развития банка. Второй способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений банка и создание внутри него механизма, позволяющего налажено проводить разработку и внедрение нововведений. В настоящее время банки могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрения инноваций в банковской деятельности носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер [4].

Для инициирования управляемой инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка, и создания условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться следующими принципами:

• создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);

• сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;

• оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;

• минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т. н. «эстафетного» эффекта;

• ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможно-

стью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

В свете вышеизложенного современная практика инновационной деятельности кредитных организаций может выглядеть следующим образом.

Значительный разброс возможностей участников рынка банковских продуктов (банков и небанковских организаций) напрямую влияет и на протекающие инновационные процессы. Для выживания в современных условиях, т. е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребованных на рынке, одному банку иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления банковской деятельностью отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т. д., подразумевающих реализацию целого ряда совместных мероприятий на постоянной основе или для осуществления однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т. п.

Таким образом, постепенно реализуется идея превращения любого коммерческого банка в финансовый супермаркет, в котором клиент может приобрести необходимый пакет услуг, не прибегая к сложным манипуляциям с раздельным использованием собственных финансовых ресурсов. Время небольших специализированных банков проходит. И в современных условиях, когда стандартным набором услуг нельзя удивить искушенного потребителя, возникает потребность в создании новых, специфических, индивидуальных банковских продуктов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развития рынка финансовых услуг в целом.

1. Полищук А.И. // Управление деятельностью кредитных организаций (банковский менеджмент). М., 2002.

2. Белоглазова Г.Н. // Проблемы современной экономики. 2004. № 1.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

4. Викулов B.C. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1.

Поступила в редакцию 20.11.2006 г.

ОСОБЕННОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В НАУЧНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. ВЕНЧУРНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

А.Ю. Кочергин

Kochergin A.Y. The peculiarities of investing in scientific activity. Venture financing. The article shows that venture capital is a new type of investment mechanism providing the significant economical effect and stimulating the growth of plants’ activity in the sphere of innovation.

В современных условиях хозяйствования инновационная деятельность в большей степени, чем другие направления деятельности промышленных предприятий, сопряжена с риском, так как полная гарантия ее благополучного результата практически отсутствует. Это обусловлено динамикой объекта управления и его внешнего окружения, а также ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Риск является элементом ре-

зультатов исполнения любого хозяйственного решения в силу того, что неопределенность - неизбежное условие хозяйствования. Вследствие этого управление риском определяет пути и возможности обеспечения устойчивости инновационных предприятий, способности противостоять неблагоприятным ситуациям. Об уровне риска инновационной деятельности свидетельствует тот факт,