Направления повышения эффективности инновационной деятельности на предприятиях оборонно-промышленного комплекса

НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Е.Н. Лебедев, к.э.н., Заместитель начальника юридической службы войск химической защиты Е.В. Лукин, к.э.н., Начальник юридической службы войск химической защиты

В настоящее время, инновационная деятельность осуществляется компаниями с целью разработки новых технологий и новых стандартов производства, что в конечном итоге влияет на эффективность всей их деятельности. Об этом свидетельствуют данные по регистрации изобретений в развитых странах. Как показывает анализ опыта инновационной деятельности крупнейших транснациональных корпораций, наиболее распространенным способом организации инновационного процесса является централизация управления на уровне управляющей компании. В этом случае появляется возможность координации всех исследований, нацеленной на повышение эффективности производственной деятельности всех бизнес-процессов.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации управления. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Однако зачастую при использовании матричной структуры возникает конфликт сопод-чиненности, что может затягивать принятие инновационных решений.

В этой связи предприятия ОПК должны искать новые формы организации инновационной деятельности. Наиболее целесообразной формой являются инновационные центры, состоящие из внутренних венчуров, и учитывающие специфику бизнес-процессов предприятия ОПК - с одной стороны и стратегические задачи, сформулированные высшим менеджментом, - с другой. Рассмотрим порядок создания инновационного центра более подробно.

Наиболее эффективным способом увеличения инновационного потенциала экономики будет включение создателей нововведений в производственные объединения либо в виде юридически самостоятельных инновационных единиц, либо в виде подразделений предприятия ОПК, входящих в состав предприятия на особых условиях. При реализации каждого из этих вариантов необходимо спроектировать структуру инновационного подразделения предприятия ОПК таким образом, чтобы она была оптимальной. Проектирование организационной структуры ИЦП должно включать следующие этапы:

• разработку инновационной стратегии предприятия ОПК;

• разработку вариантов организационной стратегии ИЦП;

• анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;

• выделение стратегических направлений коммерческой деятельности, распределение зон ответственности;

• структуризацию ресурсов, формирование технологических цепочек, установление их полномочий и уровня ответственности;

• определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;

• распределение стратегической ответственности между менеджерами различного уровня;

• формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;

• разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;

• реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре ИЦП предъявляются, в первую очередь, требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям1:

• стратегический контроль за развитием ситуации «нововведение рынок», позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала предприятия ОПК;

• развитие системы управления проектами, координация и контроль за их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;

• постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся, прежде всего, упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных

идей и перспективными разработками;

• создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует «взгляд вовне», исключает попытки «проталкивания» амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;

• максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

При проектировании организационной структуры ИЦП определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью. Немаловажным фактором является осуществление инновационного маркетинга, в ходе которого выявляются наиболее важные с точки зрения потребностей рынка направления инновационной деятельности.

Исходя из указанных предпосылок, для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рисунок 1).

Предлагаемая структура содержит производственные бизнес-процессы (технологические цепочки (ТЦ)) в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующее стратегическое направление деятельности. Функции высшего руководства предприятия ОПК в такой структуре могут заключаться в следующем:

• обеспечении адекватной реакции ИЦП на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;

• распоряжении стратегическими ресурсами предприятия, включая перераспределение их между технологическими цепочками;

• развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную функционирование технологических цепочек;

• контроле за реализацией существующего потенциала технологических в доходы предприятия ОПК.

Основной областью внедрения новых разработок, прошедших тестирование в ИЦП являются технологические цепочки предприятия ОПК, централизованное управление которыми осуществляется топ-менеджерами в рамках производственной деятельности предприятия ОПК. Подводя итог данной главы целесообразно сформулировать набор особенностей построения эффективной инновационной системы предприятия ОПК.

Во-первых, необходимо выбрать научно-обоснованный (во всех отношениях) оптимальный инновационный проект по разработке и созданию принципиально новых видов ВВТ. В решении этого вопроса должны принять участие соответствующие организации как со стороны заказчика (МО РФ), так и со стороны исполнителей (предприятий, НИИ, КБ) ОПК. Заповедь для всех одна: инновационный проект - есть основная форма организации и целевого управления инновационной деятельностью. Поэтому в его выборе ошибаться нельзя.

В данном случае речь идет об инновационном проекте: (по типу инноваций - новый продукт - ВВТ; по уровню решения - федерально-отраслевой; по периоду реализации - средне - долгосрочный; по характеру цели проекта - конечный). Исходя из данной характеристики основными направлениями анализа инновационного оборонного проекта должны быть:

• анализ макроэкономической, политической и военно-стратегической ситуации;

• анализ отраслевой принадлежности;

• оценка производственных возможностей оборонного предприятия;

• исследование технологических возможностей фирмы;

• оценка уровня НИОКР по военной проблематике;

• оценка качественных показателей (тактико-технических) новой продукции;

• анализ и формирование стоимостных оценок новшества;

• анализ прибыльности проекта;

• анализ рынка (маркетинговые исследования);

• анализ финансово-экономического состояния предприятия (организации) оборонной промышленности.

Финансово-экономическая оценка проекта должна завершать его технико-экономическое обоснование. Она служит как бы предпосылкой для

1 Бандурин А. В. «Управление деятельностью корпораций в России» - дисс. докт. экон. наук. - Москва, 2002 г.

Предприятие OIIK

Государство

-----------с=

Наблюдательный совет

I----------

ИЦП

Внутренние Виды

венчуры (ВВ) продукции

=г

Технологические цепочки по образцам IIBH

Подструктуры проектов.

ориентированные на исследования по созданию нововведений для перспективных образцов I IBM

Управление ИЦП

О разработка н реатнзация корпоративной стратегии;

О развитие действующих ТЦ. организация новых;

О развитие потенциала предприятия ОПК; О управление эффективностью инноваций; О координация корпоративных НИОКР

Подструктуры проектов.

ориентированные на исследования по созданию нововведений для перспективных рынков

Подразделения фу нкционазьной поддержки . і

Управление Отдел по работе с

финансами. персоналом и

бухгалтерским социальному

учетом и обеспечению

отчетностью

Служба

маркетинга

Управление

качеством

п_

Служба информац. обеспечения

Управление акционерным капиталом

Рисунок 1 - Организационная структура инновационного центра предприятия ОПК принятия окончательного решения о реализации проекта или отказе от него.

Эта оценка позволяет судить не только о возможностях финансирования проекта, но и о его эффективности, в данном случае, о боевой эффективности перспективных ВВТ.

При обосновании критериев значимости продуктов инновационной деятельности надо исходить из их прогрессивности, т.е. степени совершенства военных систем в целом, отдельных видов ВВТ. Прогрессивность вооружений и военной техники выражается, прежде всего, в их новых тактико-технических параметрах, характеризующих более высокую боевую мощь проектируемых ВВТ по сравнению с предыдущими аналогами.

Основными количественными показателями оценки инновационных проектов ВВТ должны быть:

• степень новизны и оригинальности;

• стоимость научных, исследовательских и опытно-конструкторских

• стоимость всего проекта;

• предполагаемый экономический эффект;

• срок выполнения работ;

• вероятность достижения конечных результатов.

Если проект представляется перспективным, то на этапе предварительного выбора надо проводить предварительное обоснование. А уже на этапе проектирования следует осуществлять полное технико-экономическое обоснование. Требования к достоверности используемой информации на этом этапе возрастают. Расчеты должны быть максимально объективными, с допустимыми пределами погрешности.

Инновации по оборонным проектам могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными усилиями и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон - государства и ОПК. К участию проекта должны быть привлечены команды военных специалистов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей (конструкторы, проектировщики, инженерно-технический персонал и др.), ответственных учредителей и кредиторов. Одним словом всех тех, кто заинтересован в успехе реализации всех этапов разработки, производства и выпуска военной продукции.

Для того чтобы инновационный оборонный проект был более успешным и эффективным, необходимо учитывать, что он развивается в рамках необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений. Граничными условиями могут выступать неопределенность и непредсказуемость фундаментальных исследований по оборонной тематике, и несоответствие проекта целям организации, всевозможные ресурсные, бюджетные и технологические ограничения. Поэтому единственной и главной целью повышения надежности инновационного военного проекта ставится

его эффективность с учетом неопределенностей и рисков.

Во-вторых, необходимо учитывать, что инновационная деятельность предприятий (ОПК) осуществляется сегодня не только в условиях нестабильности, но и неопределенности. Под неопределенностью следует понимать невозможность структурировать представление о принятии управленческого решения в условиях непредвиденных проблемных ситуациях. К числу основных неопределенностей, которые необходимо учитывать в инновационном процессе на оборонных предприятиях относятся:

• особенности рыночной среды, в которой предприятиям оборонной промышленности приходится сталкиваться с трудностями в связи с установлением экономических отношений с другими субъектами рынка;

• незнание, в полной мере, экономических и военно-экономических законов отечественного развития и, как результат, невозможность точно предсказать ход событий в будущем (как на макро, так и на микроэкономическом уровнях, в т.ч. в военностратегическом плане);

• особенности научно-технического прогресса, который в некоторой степени утратил силу в отраслях ОПК, вместе с тем внедрение новейших достижений науки и техники в оборонную сферу является острой необходимостью. Но решение этой задачи ныне является проблематичной в виду различного рода экономических ограничений;

• методологические ошибки перспективного планирования и прогнозирования военного производства, что ставит в затруднительное положение работу ОПК. Требуется более тщательная, вдумчивая и научно-обоснованная разработка федеральных целевых программ по вооружению и военной техники;

• механический перенос математических методов в сферу военно-экономического анализа, неточность информации и преобладание экспертных оценок при принятии инновационных управленческих решений по оборонному проекту. Все это ведет к высокой степени субъективизма в управлении и к необъективности (недостоверности) ожидаемых и полученных результатов и др.

Учет этих неопределенностей будет способствовать повышению управляемости инновациями, повышению эффективности инновационной деятельности на оборонных предприятиях.

В-третьих, на инновационную деятельность, ее эффективность большое воздействие оказывают риски. В общем виде риск в инновационном процессе определяется как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в разработку и производство новшеств. К видам риска, возникающим в инновационной деятельности предприятий и организаций ОПК, относятся: риск ошибочного отбора проектов, маркетинговые риски, риск усиления конкуренции, риск необеспечения проектов достаточными финансовыми ресурсами, риск непредвиденных затрат, риск неисполнения контрактов и др. Кроме того, на инновационную деятельность оказывают влияние такие риски, как кредитные, инвестиционные, внешнеэкономический, неполнота и неточность информации.

Несомненно, большая роль должна отводиться управлению рисками, в которые входят: выявление риска, анализ и оценка риска и разработка мероприятий по уменьшению воздействия выявленных факторов риска на процесс нововведений. При этом следует иметь в виду, что риски могут возникнуть и возникают на различных стадиях инновационного процесса: от зарождения инновационной идеи, воплощения ее в проект до создания новой продукции и ее реализации на рынке военных товаров.

В системе управления рисками, в целях обеспечения экономической безопасности и повышения эффективности инновационной деятельности предприятий (организаций) ОПК, предлагаем проведение следующих управленческих операций (мероприятий):

а) Уклонение от риска. Это означает в предельном случае полный отказ от инновационных оборонных проектов или решений хоть немного рискованных. Главным способом уклонения от риска считаем передачу риска страховой компании. Разумеется, за уменьшение риска надо платить. Поэтому здесь возникает проблема определения границы эффективных затрат (расходов) на предотвращение риска, выход на которую приведет к снижению эффективности проекта. Как показывает существующая практика, и надо с этого брать пример, уклонение от риска чаще реализуется в форме предпочтения в пользу менее рискованных или почти безрисковых инновационных проектов. К сказанному необходимо добавить, что

предотвращает или снижает риск такой фактор, как нормальные деловые отношения между поставщиками и потребителями военной продукции.

б) Локализация риска. Эту процедуру можно осуществить, например, путем выделения или создания самостоятельного (так называемого, венчурного) малого оборонного предприятия для реализации принятого инновационного проекта. Здесь риск сосредотачивается в пределах небольшого дочернего хозяйствующего субъекта. Это особенно важно для крупных предприятий ОПК, где риск может больше проявляться, чем на более мелких, но более специализированных фирмах.

в) Распределение риска. Риск можно и нужно распределять как по времени, так и в «пространстве». Распределение риска по времени необходимо использовать в том случае, если оборонный проект проходит последовательные и довольно четкие стадии (этапы). Это относится, прежде всего, к сложным системам ВВТ. В этих случаях для каждого из вычлененных этапов надо предусмотреть свои меры компенсации риска, что может оказаться более экономичным. Что касается распределения риска в «пространстве», то здесь следует выделить такие меры, как:

• диверсификация деятельности, то есть работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;

• распределение риска между смежниками - участниками инновационного процесса посредством заключения многостороннего

• договора или заключения множества пар двухсторонних договоров, фиксирующих ответственность участников в случае неудачи;

• дробление рынка сбыта, то есть увеличение количества потребителей продукции и распределение поставок между ними так, чтобы отказ нескольких от покупок не сорвал производственную программу в целом; дробление рынка поставщиков с той же целью.

г) Компенсация риска. Это наиболее сложный и тонкий инструмент обеспечения безопасности и повышения эффективности инновационной деятельности. Компенсационные меры, как правило, действуют в той экономической среде, в пределах которой осуществляются инновационные процессы, их активизация. Смысл метода компенсации риска состоит в отодвигании границы неорганизационного рынка с помощью горизонтальной и вертикальной интеграции в целях создания на входах и выходах оборонного предприятия устойчивых островков предсказуемого организационного рынка: надежного долговременного спроса и таких же поставок (закупок) изделий, необходимых для производства инновационной военной продукции. Практическое использование концепции приемлемого риска в процессе инновационной деятельности оборонного предприятия позволит:

• выявлять потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть не достижение поставленных целей;

• получать характеристики возможного ущерба, обусловленного с нежелательным развитием событий;

• осуществлять заблаговременно деятельность по снижению риска до приемлемого уровня.

В-четвертых, существенное значение для повышения эффективности инноваций в ОПК имеет хорошо отлаженная инновационная инфраструктура. Будет полезным формирование единой системы ГОЗ, воссоздание единого Министерства оборонной промышленности РФ и т.д.

Все это вместе взятое существенным образом повлияет на усиление активизации инновационной деятельности в ОПК, повышение ее эффективности и управляемости.

ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫЕ КЛАСТЕРЫ КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖКХ В ПРОЦЕССЕ ЕЕ РЕФОРМИРОВАНИЯ

И.В. Морозов, к.э.н., Генеральный директор ФГУП «Поклонная гора»

На современном этапе развития ЖКХ оказался исчерпанным потенциал экстенсивных факторов роста и сложившейся централизованной вертикально-интегрированной системы управления. Полный механизм управления ЖКХ должен быть связан с формированием новых принципов и рыночных подходов, обеспечивающих взаимодействие субъектов хозяйствования не на административной основе, а через согласование их интересов при формировании спроса и предложения на рынке жилищно-коммунальных услуг.

Предметом данного исследования является разработка методологии структуризации системы управления ЖКХ в процессе его реформирования на основе обоснования кластерной системы и сетевой организационной структуры, как факторов, содействующих устойчивому жилищно-коммунальному обслуживанию и усилению конкурентоспособности предприятий ЖКХ.

Исходя из ранее рассмотренных подходов к ЖКХ как к межотраслевому комплексу, в основу кластерной схемы должно быть, положено межотраслевое взаимодействие.

Кластеры - это сконцентрированные по географическому признаку группы взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в родственных отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но при этом ведущих совместную работу. Обеспечивая основу необычайного конкурентного успеха в отдельных областях бизнеса, кластеры выступают ярко выраженной особенностью любой национальной, региональной и даже столичной экономики1.

Преобладание в экономике кластеров, а не изолированных фирм и отраслей, обнаруживает важность понимания природы кластеров и роли географического расположения для конкурентного преимущества.

Наиболее полное значимое развитие идеи кластерного подхода рассмотрено М. Портером для управления конкурентоспособностью. Вместе с тем, в трудах Клейнера Г., Сальникова Д., Воронова А., Флеровой И. и других отечественных ученых предлагаются подходы к использованию кластерных схем для формирования механизма устойчивого роста и обеспечения конкурентного роста и обеспечения конкурентной способности экономики региона.

Идея кластера представляет собой новый подход к видению регионального жилищно-коммунального комплекса, а также указывает на новые роли собственников жилья, управляющих компаний и других организаций, стремящихся к повышению конкурентоспособности. Кластеры в жилищно-коммунальной сфере - это группы территориально расположенных и соседствующих, взаимосвязанных организаций и объектов, характеризующихся общностью и нацеленностью деятельности на жилищнокоммунальное обслуживание потребителей, и взаимодополняющих друг друга. Территориальный охват кластеров может варьироваться от муниципального района, административного округа (для таких мегаполисов, как Москва) до города, а также нескольких соседствующих муниципальных образований (поселений, районов, городских районов).

Кластеры в ЖКХ могут иметь различную конфигурацию и форму в зависимости от охвата территориальных систем жизнеобеспечения, от глубины и сложности производственно-технических систем.

Проведенный анализ особенностей ЖКХ и теоретических аспектов развития кластерной концепции позволил предложить следующую классификацию:

• по признаку локализации объектов: территориальные или рассредоточенные в разрезе нескольких муниципальных образований;

• по форме связей: вертикально-интегрированные или горизонтальные, сетевые структуры;

• по степени государственного регулирования и административного управления;

• по технологическому признаку: технологические кластеры, в которых присутствует взаимосвязанный технологический процесс, инновационные и в том числе информационные (ориентированные на потребительский рынок жилищно-коммунальных услуг);

• по социальному признаку, специфичному для отраслей жилищно-коммунального комплекса.

Принципиальные подходы к формированию новой структуры управления ЖКХ, регламентированные введенным в действие 01.03.2005 года Жилищным Кодексом Российской Федерации, определяют главную компоненту - многоквартирный жилой дом как базовый объект, на который нацелены все сопутствующие отрасли, предприятия ЖКУ, органы исполнительной власти и местного самоуправления, оказывающие существен-

1 Аксенов П.Н. Совершенствование системы управления развитием жилищно-коммунального хозяйства города Москвы в условиях перехода на рыночные методы хозяйствования, М, «Юго-Восток-сервис», 2003