"Чтобы аутсорсинг дал существенную экономию, необходимо заключать контракт на три-пять лет"

"Техносерв" — один из лидеров рынка ИТ-аутсорсинга. Сервисные контракты в ее общей выручке составляют 19% по итогам прошлого года, что на четверть больше, чем годом ранее. В нынешнем году по прогнозу направление также покажет рост, как и рынок ИТ-аутсорсинга в РФ в целом. НИКИТА ДЕРГИЛЕВ, директор департамента сервиса и аутсорсинга компании "Техносерв", рассказывает о том, как меняются в связи с кризисом потребности клиентов.

— Есть гипотеза, что в кризис клиенты все чаще переходят на аутсорсинг, чтобы уменьшить капитальные затраты. Так ли это?

— За последний год действительно спрос несколько повысился: если смотреть по нашим контрактам, динамика роста числа таких заказов — двузначная цифра. По росту объема в денежном выражении говорить что-то пока рано, потому что многие контракты сейчас в процессе обсуждения.

Мы работаем с крупными компаниями, топ-100 из каждой отрасли. Их реакция на меняющиеся условия может быть немного медленнее, чем у средних и небольших предприятий, просто в силу размера и инерции. Сейчас еще завершается ряд длинных больших проектов, и в следующем году, когда бюджеты будут пересматриваться, многие будут искать альтернативные варианты их расходования. И тогда мы ожидаем существенный рост рынка аутсорсинга в денежном выражении.

— Изменились ли потребности клиентов?

— В последние месяцы большая часть запросов касается сокращения затрат. Это главная цель, которую озвучивает большинство заказчиков, интересующихся аутсорсингом. Многие хотят снизить капитальные расходы и перевести их в операционные.

— Как можно сократить затраты, используя аутсорсинговую модель?

— Часто обращаются с проектами по переносу приложений во внешний ЦОД. В этом случае от исполнителя аутсорсингового контракта хотят получать гарантированный сервис. Все "железо" и приложения отдаются ему на обслуживание, то есть покупают весь комплекс услуг аутсорсера.

Все меньше компаний хотят самостоятельно строить инфраструктуру и нанимать кого-то на ее поддержку. Иногда ЦОД строится прямо у заказчика, но принадлежит аутсорсеру и обслуживается им же. По сути, сегодня востребованы три типа проектов. Когда компания получает услугу в чистом виде: доступ к бизнес-приложениям, и не важно, как подрядчик это обеспечивает. Во втором случае заказчику важно самостоятельно выбрать "железо", подумать над архитектурой системы вместе с исполнителем, но в итоге все передается на баланс и обслуживание аутсорсеру. Третий тип проектов — когда требуется сократить затраты за счет оптимизации уже имеющихся систем и инфраструктуры, без глубокой переделки архитектуры. Один из вариантов решения в этом случае уход от прямых вендорских контрактов и перевод обслуживания на локального аутсорсера.

— Но разве включение еще одного звена в эту цепочку может дать какую-то экономию?

— Часто контракты с вендорами заключаются по избыточному принципу — многое из того, что оплачивается клиентом, на самом деле не потребуется. Вендоры часто в пакет включают набор дополнительных услуг по умолчанию. Специалисты иностранной компании при этом стоят дороже, чем наши. Мы пересматриваем все заказанные услуги и раскладываем на составляющие. Что-то убираем, по каким-то системам пересматриваем SLA (Service Level Agreement), потому что в ряде случаев он завышен и стоит дорого. Мы берем часть услуг на себя, и все это в комплексе дает существенную экономию: от 15% до 30% в зависимости от размера и длительности контракта и масштаба обслуживаемых систем.

— Другого рода запросы бывают или только этих трех типов?

— Да, конечно, бывают и более сложные ситуации. Прямо в условиях тендера могут быть описаны, например, такие условия: необходимо перевести 80% штата ИТ-департамента в штат подрядчика, передать функцию поддержки и обслуживания и получить экономию не менее 10% от текущих затрат. Исполнитель должен в этом случае правильно распорядиться новыми трудовыми ресурсами, например дать им дополнительную нагрузку, чтобы суметь на этом еще и заработать.

— Еще два-три года назад многие жаловались, что SLA часто в контрактах указываются завышенные и формальные. Аутсорсинговые контракты заключаются не на основании анализа потребностей конкретной компании, а просто по стандартным шаблонам с завышенными требованиями, к соблюдению которых никто в серьез не относится. Сейчас ситуация изменилась? Рынок стал более зрелым?

— Действительно, зачастую качество предоставляемых аутсорсером услуг было не всегда высоким. Даже вендоры не выполняли заявленные SLA. Это было связано с тем, что большинство компаний были незрелыми изнутри буквально еще год назад. Чтобы передать аутсорсеру какой-то процесс, нужно его сначала отделить от других, описать и оценить затраты на него. Иначе просто невозможно посчитать экономию от перехода на аутсорсинг.

Идеальный контракт передачи систем на внешнее обслуживание должен включать в себя описание метрик, способов измерения показателей и пределы допустимых отклонений от них, расклад по возможным инцидентам и методам их решения с указанием сроков. Все должно быть описано буквально для каждой системы и процесса. Это требует большой предварительной работы — от трех до шести месяцев. Ведь чтобы аутсорсинг дал действительно существенную экономию, необходимо заключать контракт на три-пять лет как минимум. Во многих компаниях процессы не были формализованы, SLA указывались завышенные на всякий случай. К штрафным санкциям также относились как к формальности. Было негласное соглашение: мы завышаем требования, вы более или менее их выполняете. Громких штрафов аутсорсерам никто не назначал. Сейчас заказчики стали более строго относиться к соблюдению требований — указываются SLA, близкие к реально необходимым. Аутсорсер теперь понимает, какие в действительности берет на себя риски и что может встать перед необходимостью заплатить штраф, если отклонения от заявленного уровня обслуживания превышают допустимые пределы.

Подход в целом стал более продуманным, и аутсорсинговые проекты усложнились, рынок становится более зрелым. Наиболее продвинуты и зрелые компании в России — это телекомы, банки, также подтягивается ритейл, за ними следуют нефтегаз и энергетическая отрасль.

— Много ли заказчиков, которые уделяют внимание предварительному этапу и заключают долгосрочные контракты?

— Компаний, которые тратят на это три-шесть месяцев, которые в идеале следует выделять, конечно, единицы, но в целом ситуация поменялась и контракты заключаются более продуманные, основанные на реальных потребностях.

К примеру, мы ведем сейчас проект по переводу крупной банковской сети к нам на обслуживание. По всей стране у банка есть отделения, но информационная система централизованная, каналы связи и компоненты системы продублированы в том числе локально. Например, в каждом отделении есть два принтера: основной и запасной. Раньше от техподдержки требовалось починить принтер, если он вышел из строя, буквально в течение 8-12 часов, но реального влияния на бизнес эта проблема не оказывает: есть же запасное оборудование. Взаимным решением с заказчиком мы понизили SLA до нескольких дней, потому что статистическая вероятность скорого выхода из строя второго принтера близка к нулю. Если возникли проблемы с рабочим местом оператора, это тоже некритично: есть его коллеги, которые могут временно взять на себя нагрузку. Происходит некоторое понижение средней производительности, но оно в реальности несильно сказывается на доходах клиента.

Заказчики теперь отдельно описывают SLA по бизнес-приложениям, которые критичны для бизнеса и влияют на него, и по тем, что не слишком важны. Также в контрактах указываются конкретные параметры предельно допустимых значений — например, падение производительности до определенного уровня может восприниматься как допустимое.

Что же касается долгосрочных контрактов, к сожалению, пока большинство компаний каждый год объявляет новые тендеры на аутсорсинговое обслуживание. Но ситуация понемногу меняется.

— Как все это сказывается на бизнесе ИТ-компаний?

— Заказчики эволюционируют, это подталкивает аутсорсеров к развитию, требует от них внимательного отношения к собственным внутренним процессам. Если их не оптимизировать, заработать просто не удастся. Мы, например, создали целую службу, которая занимается исключительно методологией этого бизнеса, провели большую работу по формализации нашей деятельности. Запустили службу контроля качества, обновили все ITSM-системы. Наша цель — решать проблему заказчика на первых уровнях иерархии специалистов, потому что чем дальше уходит запрос по пирамиде уровней поддержки, тем дороже и опытнее профессионалы, которые его обрабатывают. Сегодня у нас около 300 сотрудников обслуживают порядка 300 заказчиков по самым разным контрактам. Некоторые на десятки тысяч рублей в месяц, другие — на миллионы. Вообще, маржинальность этого бизнеса растет по мере того, как увеличиваются масштаб и сложность проектов.

— Государственные службы и компании также прибегают к аутсорсингу?

— В этом году госкомпании также активно интересуются аутсорсингом, потому что бюджеты на следующий год очевидно будут сокращаться. Одним из наших постоянных клиентов по аутсорсингу и поддержке является ФМС России. Как результат служба растет, количество функций увеличивается, но стоимость владения ИТ остается на прежнем уровне. "Техносерв" по федеральному контракту с ФМС России ежегодно обрабатывает до 25 тыс. обращений в техподдержку. "Техносерв" обслуживает всю инфраструктуру от компьютеров во всех паспортных столах до федерального ЦОД.