Стратегическое управление как основа эффективного управления и развития малых предприятий в торговле

подразделение. Выбор конкретного подразделения осуществляется в зависимости от этапа организационного становления маркетинга, на котором находится в анализируемом периоде предприятие. На первом этапе элементы маркетинговой деятельности распределяются между действующими традиционными структурными подразделениями. На втором этапе маркетинговые элементы сосредотачиваются в отделе маркетинга и он осуществляет весь объем маркетинговых исследований. На третьем этапе организационного становления маркетинга его исследования осуществляет социальный отдел информации и исследования маркетинга.

В качестве субподрядчиков маркетинговых исследований могут выступать: консультационные центры, НИИ, ВУЗы, рекламные агентства, кооперативы. При этом они должны быть высококвалифицированными специалистами, что обуславливает необходимость тщательного подбора специалистов по маркетингу, обладающих высокой квалификацией и эрудицией не только в области экономики, организации, управления и товароведения, но и в области статистики и математики, в то же время они должны быть хорошими психологами и социологами. А это свидетельствует о необходимости широкой подготовки соответствующих кадров в ВУЗах, научных центрах, институтах и факультетах повышения квалификации, со стажировкой за рубежом.

Немаловажное значение для эффективности маркетинговых исследований имеет правильный выбор объектов исследований. В качестве объектов исследования на предприятии ресторанного бизнеса могут быть определены: рынок; народнохозяйственная, рыночная и торговая конъюнктуры; сегментация рынка и типология потребителей, мотивация заказов и закономерности поведения посетителей на рынке; текущие и перспективные потребности посетителей; потребительские характеристики и конкурентоспособность блюд и используемых для их приготовления продуктов различных производителей; ассортиментная политика конкретных товаропроизводителей, текущая и перспективная ассортиментная политика оптового предприятия; качество продуктов; экономический анализ; сбыт и распределение; реклама и стимулирование сбыта и т.д. [4]. Выбор конкретного объекта исследования зависит от цели маркетинговых исследований, которая в свою очередь определяется внутренней и внешней средой каждого предприятия ресторанного бизнеса.

Третьей функциональной подсистемой системы управления маркетинговыми исследованиями является контроль и координация. Основные элементы данной подсистемы это: контроль выполнения плана, установление «обратной связи» и меры по координации. Контроль выполнения плана должен осуществляться руководителями маркетинга и носить постоянный характер. Только современный и постоянный контроль над своевременностью сбора и обработки маркетинговой информации, проведением исследований,

за тщательностью разработки каждого раздела плана, за своевременностью предоставления отчета руководству по результатам проведенных исследований позволяет владеть рыночной ситуацией, предвидеть изменения величины и структуры спроса, вносить своевременные в стратегию и тактику предприятия, т.е. принимать обоснование решения в области воздействия на ассортимент, качества приготовляемых блюд и закупаемых продуктов с учетом их потребительских свойств, цен, долговечности, конкурентоспособности, планирования и управления своей деятельностью [5].

Второй элемент функциональной подсистемы контроля - установления «обратной связи», которое предполагает оценку руководством предприятия результатов маркетинговых действий, предпринятых на основе выводов и рекомендаций, полученных в результате исследований. Это позволяет определить действенность, обоснованность и возможность практической реализации маркетинговых решений основанных на результатах исследований.

Система управления ассортиментом и качеством приготовляемых блюд входит органической части в систему управления коммерческой деятельностью предприятия. В свою очередь система включает три функциональные подсистемы: планирование, организация, контроль и координация, каждая из которых состоит из ряда элементов.

Таким образом, для формирования системы управления торгово-технологическим процессом (коммерческой деятельностью) с ориентацией на стратегический маркетинг необходимо проведение структурных изменений в организации управления, ее формах и механизме. Организационная форма управления предприятием ресторанного бизнеса на основе стратегического маркетинга создает следующие преимущества: улучшает координацию взаимосвязанных структур и подразделений во времени и пространстве; обеспечивает решение приоритетных задач предприятия за счет четкого взаимодействия исполнителей, а также гибкость развития за счет прогнозирования изменений внешней среды и разработки оптимальной реакции реагирования на это влияние.

Литература:

1. Немчинов В.М. Смешанная экономика: проблемы управления развитием. - М.: Вост.лит., 1994.

2. Пигунова О.В. Активная ассортиментная политика предприятия торговли - Минск, 1999.

3. Иванченко В. Совершенствование управления и методов хозяйствования// Вопросы экономики. - 1995. - №2,.

4. Платонов В.С., Стаханов В.Н. Формирование инфраструктуры региональных средств производства. - Ростов н/Д.: Изд. Ростов. Гос.ун., 1993.

5. Прауде В.Р. Маркетинг: Актуальные вопросы теории и практики. - Рига: Авотс, 1991.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ТОРГОВЛЕ

Даудов М.Д., соискатель Дагестанского государственного технического университета

Рассмотрены проблемы организации стратегического управления развитием малых предприятий в торговле. Предложена технология формирования напряженных планов их функционирования. Обоснована целесообразность предпринимательского стиля поведения малого торгового предприятия на рынке.

Ключевые слова: предприятие торговли, стратегическое управление, напряженный план работы.

STRATEGIC MANAGEMENT AS BASE OF EFFICIENT MANAGEMENT AND DEVELOPMENTS SMALL ENTERPRISE IN TRADE

Daudov M., competitor Dagestanskogo state technical university

The Considered problems to organizations of strategic management development small enterprise in trade. Offered technology of the shaping tense plan their operation. Motivated practicability business stiletto behaviours of the small trade enterprise on the market.

Keywords: enterprise to trade, strategic management, tense plan of the work.

Одной из актуальных проблем развития малого бизнеса в тор- широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менедж-говле является формирование стратегии развития торговых пред- мента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми ру-

приятий в изменяющихся условиях рынка. Термин “стратегия” ководствуется организация при принятии управленческих решений,

чтобы обеспечить решение поставленных и достижение хозяйственных целей малого предприятия в торговле.

Суть стратегического управления заключается в том, что на предприятии существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения глобальных целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития малых предприятий торговли, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных форс-мажорных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистичес-кого) и предпринимательского^].

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей “от достигнутого”, направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предупреждению будущих проблем и новых возможностей. Для этого ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается наиболее эффективная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Причем планирование в данном случае должно вестись от поставленной цели сформированной исходя из имеющихся у предприятия потенциальных возможностей и перспектив развития рыночного спроса. Такой подход позволяет руководству малого предприятия четко установить к чему ему следует стремится, и какими оно обладает для этого возможностями. Причем имеющиеся у малого торгового предприятия ресурсы и определяют характер управления данным предприятием. Причем, если предприятие по своим оценкам на момент планирования обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей, то такие цели можно считать слабо напряженными и они должны быть скорректированы в сторону повышения сложности их достижения. В этом случае все целевые показатели деятельности малого предприятия могут определяться с помощью интервальных оценок, когда нижнее значение устанавливаемого интервала соответствует имеющемуся у предприятия ресурсному обеспечению, а верхняя граница является гипотетической оценкой, к достижению которой предприятие должно стремиться в процессе своей деятельности. Следовательно, задача управления малым предприятием торговли будет определяться необходимостью достижения условия, когда фактическое значение оцениваемых показателей как можно дальше отдаляется от нижних границ и стремится к верхним границам выбранных целевых показателей деятельности.

В случае же когда в процессе функционирования выясняется,

что имеющихся у предприятия ресурсов для достижения поставленных целей не хватает, то решается задача оптимального перераспределения имеющихся ресурсов между закупками различных видов товаров с целью получения максимальной прибыли исходя из имеющихся у него потенциальных возможностей. При этом, если фактические значения целевых показателей предприятия выходят за пределы нижней границы, то это является сигналом неэффективного функционирования малого предприятия.

В общем случае технология формирования напряженных планов малым предприятием торговли может иметь следующее содержание:

1. Выполнить мониторинг окружающей среды и провести оценку потенциальных возможностей торгового предприятия.

2. Определить критерии эффективности торговой деятельности малого предприятия.

3. Провести оценку потребительских возможностей рынка и спланировать стратегию развития малого предприятия.

4. Сформировать целевых условий деятельности исходя из намеченных перспектив развития.

5. Выполнить проверку условия, определяющего наличие у предприятия всех необходимых для достижения поставленных целей ресурсов : а)если ресурсов достаточно и спрос на реализуемые товары растет, то целесообразно увеличить показатели плана развития на заданную предельную величину; б) если ресурсов достаточно, а спрос на продаваемые товары падает, то необходимо пересмотреть ассортимент реализуемых товаров и перейти к п.1; в) если ресурсов недостаточно, то план напряженный и следует перейти к п.6.

6. Перераспределить имеющиеся в наличии ресурсы между различными партиями оптом закупаемых товаров таким образом, чтобы в итоге получить максимальную прибыль, решая следующую задачу многокритериальной оптимизации:

^ ъ У a b v ч ,

max ( Fj = / t i i i) i =1,n ;

min ( f2 = У С,- V,- X

где a - прибыль, которую может принести продажа i - го вида товаров;

b- риски, связанные с оптовой закупкой i - го вида товаров;

v - объем планируемых к реализации товаров i -го вида;

с. - затраты связанные с закупкой и транспортировкой товара i-го наименования.

Опыт показывает, что в условиях рынка коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе такие предприятия, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными условиями хозяйствования в острой конкурентной борьбе. Частные коммерческие малые предприятия для выживания постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений[2].

Торговые предприятия, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, торговое предприятие, придерживающееся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, его организационная структура должна быть сравнительно стабильной, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса реализации товаров, экономия на масштабах оборота считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой. Управленческие решения на таких предприятиях представляют собой его реакцию на возникающие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят совсем по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно изменениям условиям среды. Управленческие решения принимаются через активный по-

иск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Таким образом, предпринимательский стиль поведения обладает более высокими возможностями адаптации торгового предприятия к изменяющимся условиям рынка.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти на предприятии связано с необходимостью реорганизации его организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо дать оценку и решить организационную задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как прогрессивное, ориентированное на эффективный рост. Вместе с тем, приростной стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная торговая корпорация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если предприятие столкнется с непреодолимыми проблемами в рыночной среде, и эти проблемы вынуждают искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал предприятия и стратегические возможности определяются его архитектоникой и качеством персонала. Например, архитектонику организации могут составлять[3]:

- технология обслуживания клиентов, торговое оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

- использование информационной системы, ее возможности и мощности по переработке и передаче информации;

- структура власти, распределение должностных функций и полномочий для принятия решений;

- организационные задачи отдельных групп и лиц;

- внутренние системы и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством в анализе рынка и т.п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

- умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

- мотивацией участия в стратегической деятельности.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению

направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность малого предприятия в изменяющихся условиях рынка. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям[3].

Следовательно, система управления малого торгового предприятия включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего своего потенциала, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время торговые предприятия в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая позволила бы успешно разви-

вать и предпринимательский и приростной типы организационного поведения.

Обычно система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии развития предприятия, а также управления стратегическими проблемами в реальном времени. Управление стратегическими возможностями предприятия, при всей его актуальности для российских условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления предприятием в целом.

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если продаваемая торговым предприятием продукция пользуется высоким спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею, позволяющую устойчивым образом приносить прибыль.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и необходимых ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является формулировка целей и соответствующих им целевых функций, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается торговое предприятие как целостная система. Целеполагание представляет собой исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция вытекает с постановки общей цели предприятия, обеспечивающей условия его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как “политика”, “философия”, “миссия”. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации и функционирования.

Стратегия и связанные с ней задачи не должны зависеть только от текущего состояния торгового предприятия, форм и методов его работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель предприятия образует фундамент для разработки стратегии развития и постановки ключевых подцелей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, повышение конкурентоспособности, организация торговли и поставки товаров, персонал, финансы, менеджмент.

Стратегическое управление предполагает, что торговое предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда следует рассмотреть и оценить различные виды стратегий, на которые предприятие может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом[4]:

1. Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции, которую предприятие будет реализовать; сфер и методов сбытаи обслуживания покупателей; способов повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности торгового предприятия к рыночным условиям с учетом позиции продаваемых на рынке товаров, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по привлечение покупателей и форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными сегментами рынками.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек торговли, индивидуализацию и повышение качества обслуживания клиентов, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4.Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей развития и политики капиталовложений. Она направлена на внедрение новых передовых торговли и продажу новых видов товаров. Данная стратегия предусматривает выбор определенных направлений исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов реализации пользующихся спросом товаров и деятельности торгового предприятия в целом; определение конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение возможностей предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов товарооборота в процессе организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования предприятия в целом. Стратегию развития предприятия по следующим ключевым направлениям определяет: технологическую подготовку к торговле новыми видами товаров, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании и увеличение товарооборота.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научнотехническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности торгового предприятия путем проникновения на новые сегменты рынка.

Выбор конкретной стратегии делается на основе сравнения перспектив развития торгового предприятия на различных сегментах рынка, установления приоритетов и распределения ресурсов между объемами товарооборота различных видов товаров для обеспечения будущего успеха. Для этого проводится имитация поведения торгового предприятия в рыночной среде согласно исследуемой стратегии. В результате выбирается такая стратегия, которая позволяет малому предприятию достичь наилучшим образом намеченных целей.

Литература:

1. Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Купряков Е.М. Курс предпринимательства. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

2. Кнорринг В. Искусство управления. -М.: БЕК, 1997.

3. Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. - М.: Новый Логос, 2004.

4. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: Наука, 2005.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И АДАПТАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ К РЫНОЧНЫМ УСЛОВИЯМ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

Идрисова И.К., аспирант, Гаджиева А.А., аспирант, Дагестанский государственный технический университет

Уточнены понятия и функции управления предприятиями сферы услуг в условиях рынка. Большое внимание уделено вопросам повышения конкурентоспособности и внедрению контроллинга на предприятиях сферы услуг.

Ключевые слова: функции управления, сфера услуг, конкурентоспособность, контроллинг.

IMPROVEMENT AND ADAPTATION FUNCTION MANAGEMENT ENTERPRISE SPHERES OF THE SERVICES TO MARKET CONDITION OF THE MANAGEMENT

Idrisova I., graduate student, Gadzhieva A., graduate student, Dagestanskiy state technical university

The Elaborated notions and functions of management enterprise spheres of the services in condition market. Big attention is spared questions of increasing to competitiveness and introduction контроллинга on enterprise of the sphere of the services.

Keywords: functions of management, sphere of the services, competitiveness, контроллинг.

Известно, что организационное управление представляет собой целенаправленную интеллектуальную деятельность человека, требующую специальных знаний и опыта, а так же существующую в различных формах там, где люди работают коллективно. Другими словами, управление возникло из кооперации и служит для координирования деятельности людей. Одной из сфер применения управления является экономическая деятельность, направленная на изыскание, производство услуг и распределение ресур-сов[1].

В самом общем случае управление в условиях рынка, которое (в широком смысле слова) определяется целенаправленной деятельностью, направленной на координацию работы коллектива людей (трудового коллектива) для достижения заданных целей. Оно опирается на теорию и практику управления, является больше искусством, чем знанием и представляет собой скорее способ использования знаний для принятия решений в конкретных рациональных формах и модификациях. Иначе говоря, управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки управления в реальных ситуациях для достижения требуемых состояний объекта управления или заданных целей.

Организационную основу управления практически любым экономическим объектом, составляют структура системы управления, а также функции управления, их виды и содержание. Различные предприятия как объекты управления различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами, организационными структурами и т.д. Тем не менее, системы управления различными предприятиями имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует отметить функции управления, совокупность которых обеспечивает эффективное взаимодействие и работы всех их подразделений. Функции управления представляют собой конкретный вид управ-

ленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.

Определяя основные функции классической (традиционной) системы управления предприятием следует заметить, что содержание и набор функций, реализуемых в системе управления, зависит от типа организации, от размеров предприятия и отрасли к которой оно относится (производство товаров, оказание услуг), а также от характера его деятельности (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других внешних и внутренних факторов.

Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления экономическими объектами характерно наличие однородных видов деятельности. В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

1. Функция планирования, фактически сводится к прогнозированию изменения ситуаций окружающей среды, формулированию связанных с этим целей и подцелей и построению плана действий по их достижению.

2. Функция организации, заключается в распределении задач, решаемых системой управления для достижения поставленных целей, между отдельными подразделениями или работниками, а также координации их взаимодействия.

3. Функция руководства, сводится к организации и мотивации исполнителей к осуществлению запланированных действий, направленных на достижение поставленных целей.

4. Функция контроля, заключающаяся в сравнении между собой запланированных результатов с фактически достигнутыми результатами и выдачи отклонений, полученных на этой основе.

Таким образом, основную задачу управления можно рассматривать как формирование и реализацию системой управления пос-