Быстрота спасет мир

В бизнесе выигрывает не та компания, которая выводит на рынок идеальный продукт, а та, которая делает это быстрее. Ускорить процесс разработки – значит создать конкурентное преимущество, способное стать решающим в борьбе за максимизацию прибыли.

«Наши потребители ждут, что мы будем демонстрировать безупречное качество и разрабатывать передовые продукты по более низкой цене, причем делать это все быстрее и быстрее. Компании, которые смогут ответить на быстро изменяющиеся потребности, будут процветать, остальные останутся позади. „Время до рынка” – вот ключевой элемент успеха в глобальном рыночном пространстве»,– пишет Нил Хагланд, вице-президент компании «Моторола», в предисловии к книге Престона Смита и Дональда Райнерцена Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools.

В результате сегодня головной болью любого топ-менеджера становится вопрос – где отыскать возможности сокращения времени «до рынка»?

Глобальное ускорение
Ускорение процессов – феномен мира потребления и идеальной конкуренции. Чем чаще люди могут позволить себе приобретать товары, тем больше они интересуются новинками. В 1970-х годах глобальным компаниям пришлось задуматься о кардинальном сокращении «времени до рынка» – от идеи нового продукта до его появления в магазинах.

Первым этапом time compression стала оптимизация производственных процессов. Японские компании сделали ставку на рационализаторские предложения, позволяющие уменьшать временные издержки при конвейерном производстве. За ними двинулись американские и европейские корпорации.

Этот ресурс сокращения «времени до рынка» был исчерпан практически за десять лет. Надо было искать что-то новое. Этим новым стала концепция fast new product development (FPD) – «быстрой разработки новых продуктов», которая в начале 1990-х годов приобрела статус одной из самых перспективных управленческих доктрин. За внедрение принципов fast new product development взялись такие гиганты, как Black & Decker, Motorola, Chrysler. В некоторых случаях им удавалось сократить время разработки новых продуктов вдвое.

В России fast new product development в виде четкой системы не существует. Конечно, многие компании еще с советских времен занимаются уменьшением срока разработки (как правило, с помощью поощрения рационализаторства), но целенаправленно применяемых стратегий практически нет. В России пока слишком мало крупных высокотехнологичных компаний, которым нужны масштабные схемы управления разработками. Сейчас конкурентная среда еще позволяет использовать методы, рожденные интуитивно-опытным путем.

Время укладывать камни
Принципиальный момент теории FPD – компромисс между элементами базовой производственной триады «качество–денежные затраты–время». Даже небольшое изменение одного из этих элементов скажется на остальных. Так, если компания ставит своей целью поддержание постоянного качества продукта, то необходимость сократить издержки потребует значительного увеличения времени на разработку и производство. Соответственно, ускорение процесса разработки продукта неизбежно вызовет увеличение затрат и (или) снижение качества. Вопрос лишь в том, что для компании в данный момент более важно.

Уменьшение времени на разработку дает конкретные плюсы:
• получение конкурентных преимуществ при более раннем выходе на рынок;
• ценовая премия в начале жизненного цикла продукта;
• повышение показателя оборачиваемости;
• увеличение жизненного цикла товара;
• увеличение общих доходов и отдачи от инвестиций.

При этом, как считают американские исследователи, денежные потери при ускорении процесса на этапе разработки нового продукта значительно меньше, чем упущенная из-за промедления выгода. В конце 1980-х годов месячное опоздание с выходом на рынок для компании с объемом продаж $100 млн в год означало потерю $100 тыс. Интенсификация процесса разработки обходилась в несколько раз дешевле. Сегодня время стоит еще больше.

Быстрые плюсы
Для ускорения разработки нового продукта придуман целый ряд подходов. Некоторые из них кажутся очевидными. Другие, напротив, довольно сложны. При этом их полное комплексное внедрение – крайне редкий случай даже для продвинутых корпораций. Выбор инструментов зависит от сферы, в которой работает компания, ее целей и приоритетов.

Мы выделили наиболее распространенные методики ускорения процесса разработки, применяющиеся многими иностранными и отечественными компаниями.
1. Сокращение периода fuzzy front end – промежутка времени между определением потребности в продукте и началом его разработки.
2. Упрощение коммуникации между командой разработчиков и менеджментом, создание специальных структур, следящих за ходом процесса.
3.Создание небольших кросс-функциональных (многофункциональных) групп разработчиков.
4. Старт производственного процесса, создание и настройка оборудования еще до окончания работы над проектом. Вовлечение производственников в процесс разработок.
5. Дробление процесса на небольшие циклы. Отказ от регулярного контроля за прохождением фаз разработки. Осуществление контроля качества во время всего процесса.
6. Модулирование, дробление проекта на небольшие части. Одновременная работа над ними. «Пересекающиеся» разработки. Альтернативные решения.
7. Аутсорсинг, привлечение сторонних специалистов.
8. Широкое использование моделей и прототипов, позволяющее перестроить процесс разработки «по ходу». Внедрение практики «пилотных» проектов.

До старта
Термин fuzzy front end точно перевести на русский почти невозможно. Весьма приблизительно – «период туманных перспектив». Так американские менеджеры называют отрезок времени перед стартом проекта, необходимый на определение ключевых характеристик будущего продукта, отбор оптимальной схемы его разработки и формирования команды. Как ни парадоксально, fuzzy front end, в течение которого не производится почти никаких действий, занимает до 50% временного промежутка между решением о необходимости создания продукта и его выпуском. Естественно, наибольшая экономия времени возможна именно на этом этапе.

Одна из популярных методик оптимизации деятельности во время fuzzy front end – система «фильтров», призванных отсеять непригодные схемы еще до начала работы по ним. Так, компания Sierra-online (производитель компьютерных игр) применяет два «фильтра». Раз в полгода во время специальной сессии руководство собирает предложения сотрудников (как правило, около 100). Учитывая потребности рынка и возможности компании, менеджеры отбирают восемь-десять наиболее перспективных идей и выделяют под них деньги. В результате недолгой работы создаются прототипы, более или менее похожие на финальный продукт. Их анализируют, выбирают самый приемлемый вариант – это второй «фильтр» – и затем запускают процесс его промышленной разработки.

Интересно, что в Sierra-online суммы на создание прототипов жестко не лимитируются. Вместо этого ограничивается количество новых идей, которые должны пройти первый «фильтр». Для менеджеров компании важно не перегрузить систему и обеспечить приток новых идей.

Лицом к лицу
Иерархическая структура коммуникаций и ускорение разработки нового продукта – вещи несовместимые. Информирование о проекте топ-менеджеров должно быть по возможности максимально быстрым. Самый простой метод, заимствованный из матричной системы управления,– дать возможность группе разработчиков общаться с руководством напрямую. Кроме этого, для наблюдения за разработкой нового продукта многие компании создают специальные структуры.

Специфика страховых продуктов такова, что для их создания привлекаются многие подразделения – юридический отдел, отдел андеррайтинга, отдел по работе с клиентами. «Чтобы координировать работу на всех направлениях, мы создали специальный „Комитет по страховым продуктам”, куда вошли самые разные специалисты.– рассказывает Евгений Белобородов, директор по маркетингу группы „АльфаСтрахование”.– Он собирается раз в две недели и решает проблемы, возникающие при создании новых продуктов».

Система такова: комитет отслеживает, на какой стадии находится разработка, и при заминках берет ситуацию под свой контроль. «Комитет – коллективный орган, который „продавливает” прохождение продукта,– продолжает Евгений Белобородов.– Если продавец видит, что корпоративному клиенту срочно необходим определенный продукт, он вносит предложение через представителя продающего отдела, и комитет максимально ускоряет процесс».

Такая схема используется не только сервисными компаниями. «Создание независимых коллегиальных органов, следящих за разработкой,– естественный и потому универсальный метод упрощения системы и ускорения процесса»,– утверждают эксперты.

Обычно на кондитерских предприятиях процесс выпуска новых сладостей сильно формализован. Топ-менеджеры компании «Русский шоколад» исключили все лишние звенья разработки: согласования, утверждения, и т. п. Зато они создали дегустационный совет, в который может войти практически любой сотрудник – естественно, при наличии соответствующих способностей и отсутствии вредных привычек, мешающих правильному восприятию вкуса. «Этот совет,– говорит Татьяна Сивакова, пресс-секретарь компании „Русский шоколад”,– пробует все многочисленные образцы, создаваемые в лаборатории. Потом собирается с топ-менеджерами и специалистами по производству и вносит свои предложения, дает рекомендации технологам». Таким образом, проблемы могут быть идентифицированы и решены задолго до того, как в лаборатории появится окончательный продукт. Сейчас «Русский шоколад» гордится тем, что на разработку новинки у него уходит всего около месяца.

Кросс-функция
Проектная группа – один из наиболее распространенных инструментов fast new product development.

«Чтобы ускорить разработку новых продуктов, мы создали специальную launch team,– говорит Андрей Рукавишников, директор по маркетингу компании „Балтика”.– В нее входят специалисты из разных областей: рекламщики, логисты, финансисты, производственники. Их дело – заниматься исключительно разработкой. Продукт запущен – launch team переходит на другой».

Концепция кросс-функциональных (многофункциональных) рабочих групп не нова. Но, чтобы выиграть в жесткой временной гонке, простого взаимодействия «разноплановых» специалистов уже недостаточно. «Многофункциональные группы должны быть небольшими, 6–12 человек. Практически самоуправляемыми: их надо наделить полномочиями принимать самостоятельные решения,– говорят эксперты.– Кроме того, члены группы должны быть заняты только одним делом – частичная занятость малоэффективна».

Производитель всегда прав
– Часто бывает так: подготовишь продукт, документацию, а на заводе говорят: это мы сделать не сможем. И все возвращается к началу,– жалуются инженеры-разработчики.

Обязательное условие ускорения – участие в кросс-функциональных группах производственников. Ведь готовить оборудование и отлаживать технологические процессы можно на стадии работы проектной группы. Мало того, иногда бывает так: разработка еще завершается, а производство уже началось. «Понятно, что не все характеристики продукта одинаково важны,– говорит Леонид Осипов, коммерческий директор компании Rolsen.– Над теми, которыми можно пожертвовать ради скорости, работают уже после запуска производства».

Реализуя проект RRJ (семейство ближнемагистральных самолетов), компания «Гражданские самолеты Сухого» приглашала заводских специалистов в конструкторские бюро на начальной стадии разработки продукта. Еще до готовности конструкторской документации производственники вникали в суть дела и начинали разработку технологических процессов и проектирование оснастки. «Эта система „параллельного проектирования” поможет на треть сократить отрезок времени до выхода на рынок»,– говорит Виктор Субботин, заместитель генерального директора ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», директор программы RRJ.

Меньше – лучше
Большой проект – большой риск. Его провал означает потери, которые могут стать для корпорации фатальными. Поэтому при работе над масштабными проектами часто используют систему PPP (phased project planning), разработанную специалистами NASA. Ее суть – в дроблении проекта на несколько фаз для снижения технических рисков. Завершение одной фазы и начало следующей становится возможным, когда продукт удовлетворяет ряду запланированных показателей. Иначе – возврат на доработку.

Этот инструмент логичен для NASA, чьи проекты могут длиться десятилетиями. «Но компаниям, которым нужна скорость, более важно не качество, а управление рыночными рисками»,– говорят эксперты.

Чтобы ускорить разработку новых продуктов, Siemens заменяет «фазовый» подход «итерационным» (от англ. iteration – повтор). Сейчас многие подразделения компании разбивают процесс разработки на небольшие циклы – «итерации». У каждого этапа жесткие временные рамки. Вместо того чтобы переносить сроки, специалисты переносят недоделки в следующую «итерацию». После каждого этапа готовится отчет о результатах.

Кроме возможности сосредоточить ресурсы на небольшом участке работы, «итерационный» подход позволяет начать тестирование в самом начале процесса. Вообще, постоянный контроль состояния нового продукта – довольно распространенный инструмент снижения временных затрат (достаточно вспомнить работу дегустационного совета «Русского шоколада»).

Разделять и властвовать
Ни один проект не появляется сразу цельным. Создать продукт – значит создать его компоненты. Один из базовых принципов fast new product development – «разбивать проект на модули и работать над ними одновременно».

Параллельная работа над модулями, естественно, требует большего количества участников и соответствующих затрат. Но для компаний, делающих ставку на скорость разработки, «параллельный (одновременный) инжиниринг» – вещь незаменимая.

«Параллелить» можно практически все процессы – даже те, что идут вначале. «Например, у нас проводятся мобильные маркетинговые исследования, которые занимают неделю-две.– говорит Андрей Рукавишников,– В это время проект уже запускается. Но мы не прекращаем изучение рынка – по мере поступления новых данных лишь несколько видоизменяем разрабатываемый продукт».

Самый радикальный вариант метода «параллельных процессов» – использование команд, работающих над одним и тем же модулем одновременно. За базовый вариант принимается решение команды, которая успела первой, а результаты опоздавших используют для корректировки. При работе над сложными комплексными проектами руководители дожидаются полной готовности альтернативных решений и выбирают наилучшее. Это снижает вероятность появления ошибок, и хотя время разработки вроде бы увеличивается, в дальнейшем такой подход позволяет избежать серьезных проблем. Например, возврата на предыдущие этапы разработки.

Главный недостаток этого метода – дороговизна. Его выбирают, как правило, при реализации масштабных ресурсоемких проектов. Классический пример – программы по созданию новых самолетов.

Количество рабочих групп может быть неограниченно большим. «Главное – чтобы они ничего не знали друг о друге,– говорит Виктор Субботин.– Мы использовали несколько альтернативных групп при решении проблемы попадания посторонних предметов в двигатель. Получили результаты и выбрали оптимальный вариант».

Аутсорсинговые перспективы
Вариант «параллельного инжиниринга» – разработка одного и того же модуля различными аутсорсинговыми командами. «Rolsen часто использует этот инструмент,– рассказывает Леонид Осипов.– Мы передаем задачу на аутсорсинг двум или трем компаниям. У кого получается лучше и быстрее – у того и покупаем решение».

Многие эксперты вообще придерживаются радикальной точки зрения: аутсорсинг – самое эффективное и едва ли не единственное средство ускорения разработок. «Есть два типа компаний,– говорит Константин Диесперов, вице-президент по развитию компании „Роколор”,– компании полного цикла, занимающиеся разработкой, производством, а иногда и продажами. И те, которые работают по сетевой схеме – то есть сбрасывают „излишние” процессы на аутсорсинг. Первый тип вымирает – принцип „все в одном флаконе” уже не работает. Вся информация в этом случае все равно должна проходить через генерального директора. Такая иерархия нежизнеспособна. А компаниям второго типа необходим лишь проектный менеджер, работающий со сторонними разработчиками».

Скоростные прототипы
Прежде чем запустить новый сорт пива, специалисты компании «Балтика» пробуют варить его на мини-пивзаводике. Смакуют, выносят вердикт. Если не нравится – вносят изменения. Если все «за» – новое пиво скоро появится на прилавках.

Один из немногих инструментов fast new product development, с успехом применявшийся еще в советское время,– моделирование. Изучение образцов, прототипов, компьютерных моделей позволяет вовремя внести исправления в разрабатываемый продукт.

Но далеко не все компании готовы тратиться на внедрение системы быстрого моделирования – особенно если технологический процесс создания нового продукта достаточно специфичен. «Мини-завод – наше конкурентное преимущество,– рассказывает Андрей Рукавишников.– Его оборудование позволяет дублировать все используемые технологии. Это очень дорогое удовольствие – такого мини-завода нет ни у кого из российских производителей пива. Но его работа экономит нам 40% времени „до рынка”».

Ускорение разработок и повышение производительности труда – далеко не синонимы. Методики fast new product development – часть технологии управления, а не выжимания соков из разработчиков. Поэтому наибольший эффект от таких инструментов может получить лишь та компания, которая внедряет их целенаправленно и осознает, что ради первенства нужно идти на жертвы.