Комплексный подход к планированию на агропромышленных предприятиях

ИМАШОВ С.Н.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ПЛАНИРОВАНИЮ НА АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

В настоящей статье представлен комплексный подход к планированию на предприятиях АПК с использованием концепции маркетинга, методов прогнозирования и оптимизации управление бизнес-процессами в современных условиях.

IMASHOV S.N.

AN INTEGRATED APPROACH TO THE PLANNING OF THE AGRO-

INDUSTRIAL ENTERPRISES

This paper presents a comprehensive approach to planning for agribusiness companies with marketing concepts, methods of forecasting and optimization of business process management in a modern world.

Ключевые слова: комплексный подход, планирование, предприятия АПК, прогнозирование, стратегическое планирование, бизнес-процессы, управление, маркетинг, концепция, оптимизация.

Keywords: an integrated approach, planning, agribusiness, forecasting, strategic planning, business processes, management, marketing, concept optimization.

Процесс планирования представляет собой сложный комплексный процесс, зависящий от ряда объективных и субъектных факторов. Их действие создаёт ситуацию неопределённости функционирования агропромышленного предприятия, так как невозможно предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование, использующее фактические данные настоящего положения дел, является одним из способов пояснения внутренних и внешних условий деятельности. Предвидеть полностью неопределённость невозможно, так как невозможно упорядочить разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов современного рынка.

В этой связи представляется полезным для осуществления процесса планирования агропромышленными предприятиями в современных условиях использовать некоторые положения концепции маркетинга, учитывая при этом то, что российский рынок в настоящее время далек от той степени развитости, которая характерна для рынка передовых капиталистических стран.

[19]

Концепция маркетинга начала свое становление в США в начале XX века, в период обострения проблемы реализации товаров и первоначально касалось лишь вопросов сбытовой деятельности. Позже, в 50-е годы, она сформировалась как прикладная наука об управлении компаниями и получила название «рыночная теория управления». С этого периода началось массовое использование маркетинга в практической деятельности предприятий.

Используя методы планирования посредством маркетинга можно изучить и спрогнозировать спрос на производимый товар, сегментировать рынок и позиционировать товар на рынке. [23]

При изучении маркетинговых возможностей предприятия в методическом плане целесообразно выделить контролируемые и неконтролируемые факторы среды маркетинга и с учетом этого приступать к разработке стратегии развития агропромышленного предприятия. В самом же процессе осуществления планирования стратегии можно выделить в соответствии с рекомендациями зарубежных ученых пять стадий: формирование проранжиро-ванного комплекса проблем; планирование целей; планирование средств достижения целей; планирование ресурсов; проектирование внедрения и контроля.

В зависимости от специфики производственной деятельности процесс планирования может существенно варьироваться. Так, потребность в проведении качественного маркетинга у предприятий, осуществляющих в настоящее время преимущественно внешнеэкономическую деятельность, особенно велика.

Таким образом, можно констатировать, что качественно новый уровень неопределенности, нестабильности и изменчивости организационно-экономической среды, высокий уровень сложности производственных процессов требуют радикального пересмотра парадигмы, философии управления и планирования, поиска новых методов и способов управления хозяйственными процессами. [27]

Учитывая эти обстоятельства, а также ограниченные возможности индивидуумов, осуществляющих управленческие операции, за рубежом в развитых капиталистических странах придерживаются концепции так называемого инкрементального планирования, когда вместе того, чтобы пытаться найти оптимальные параметры системы, придерживаются позиции ограниченной рациональности, определяя способ действия, который достаточно хорош, чтобы произвести разумное усовершенствование текущего состояния системы. [2] В этой связи и для эффективного процесса управления российскими предприятиями в условиях перехода к рыночным отношениям целесообразно придерживаться концепции гибкого индикативного планирования, используя элементы различных подходов к управлению, прогнозированию и планированию производством, в том числе концепций стратегического, системного, нормативного планирования. [13]

Приспособить деятельность агропромышленного предприятия к изменениям рынка можно с помощью стабилизирующих метод, таких как: вертикальная интеграция; контроль над спросом; контрактные отношения; создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция, известная и используемая в нашей стране ещё в период плановой экономики, представляет собой постоянную и стабильную кооперацию фирм, входящих в состав единой технологической цепочки по производству конкретной продукции, - например, автомобильный завод и завод по производству автомобильных покрышек.

Вертикальная интеграция рыночного типа позволяет отдельной форме сузить сферу действия рыночных законов. Однако достигаемое укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия в то же время способствует снижению собственного потенциала предприятия, ограничивает его развитие. [13]

Контроль за спросом, означает стремление предприятия контролировать объём реализуемой продукции, установить своё монопольное влияние на рынке. Однако, такое положение может быть недостаточно стабильно и ликвидировано под воздействием сил конкуренции и антимонопольной деятельности. Кроме того, давление на спрос не всегда отвечает потребительским нуждам и настроениям.

Контрактные отношения представляют собой сделку между потенциальным покупателем и продавцом, оформленную в виде контракта, в котором устанавливаются стоимость и объёмы поставляемой продукции на достаточно длительные периоды времени. Заключение контрактов придает отношениям агропромышленных предприятий более упорядоченный характер, повышает ответственность каждой из сторон; нарушение контракта может повлечь за собой судебные санкции. Однако контрактные отношения не являются абсолютным и универсальным средством, так как не устраняет риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон по какой-либо причине.

Предпринимательские сети снижают уровень неопределенности рыночной среды благодаря объединению в ассоциации предприятий АПК, экономически заинтересованных друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, построенного на доверии. В отличие от вертикальной интеграции, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого участника, отношения в них по сравнению с рыночными сделками не подкрепляются официальными контрактами. К преимуществам сетей можно отнести быстрое распространение необходимой информации, ускорение внедрения нововведений и другие формы взаимодействия. Однако неустойчивость российского рынка, стремление отдельных предпринимателей использовать временное преимущество в ущерб другим партнерам снижает надежность и эффективность этого способа.

Как видно, все приведенные выше методы в определенной степени снижают неопределенность действий на рынке и раздвигают границы применения планирования. В то же время, как показывает анализ, каждый из приведенных методов предлагает частный подход к решению проблем, не носит системного характера, не отражает всего многообразия элементов современной рыночной экономики. [27]

Концепция маркетинга, это комплексное решение рыночных отношений и планирования деятельности конкретных агропромышленных предприятий, это системный подход к оценке рыночной ситуации и действию рыночных механизмов. [22]

Очевидна несовместимость и неприемлемость маркетинговой формы планирования и управления с административно-плановой системой хозяйст-

вования, существовавшей десятилетия в нашей стране, не знакомой с понятиями «конкуренция», «конъюнктура рынка» и другими элементами рыночной системы.

Маркетинг выполняет две основные функции: с одной стороны, ориентация производства на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей, с другой - формирования и стимулирования спроса. Цель маркетинга производить то, что покупается, а не продавать то, что производится. [21]

По мнению известного американского экономиста П.Друккера, маркетинг является спасительным средством против диктата производителей, против дефицита, его необходимо интегрировать в каждую фазу бизнеса. Он должен оказывать воздействие на проектирование, планирование ассортиментной политики, товародвижение, сбыт, предоставление услуг и т.п. [14]

Система управления и планирования на основе маркетинга базируется на следующих основных принципах:

1. Производство продукции должно быть основано на точном знании потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностях фирмы.

2. Наиболее полное удовлетворение потребности покупателя.

3. Эффективность реализации продукции и услуг на определенных рынках, в запланированных объемах в намеченные сроки.

4. Обеспечение долговременной результативности производственно-коммерческой деятельности предприятия АПК.

5. Единство стратегии и тактики поведения производителя.

Маркетинговую деятельность необходимо планировать, составить соответствующий бюджет. План маркетинга, состоит из определенных этапов и имеет свои особенности, которые состоят из следующих разделов:

1. Свод контрольных показателей в краткий перечень основных целей от реализации продукции;

2. Составление краткой характеристики специфики и размеров рынка, потребностей заказчиков, предположительных точек сбыта;

3. Составление информации об опасности неблагоприятных тенденций в рыночной деятельности и их последствий;

4. Предвидение проблемы при реализации целей плана.

5. Построение стратегии маркетинга в виде комплекса отдельных конкретных стратегий по освоению рынка, разработке комплекса маркетинга, включающего организацию продажи новых товаров. Составление бюджета на маркетинг который, несмотря на его значительность, должен обеспечить и требуемую рентабельность.

6. Составление конкретной программа действий отвечающей на вопросы: что и когда будет сделано? Какова будет стоимость? Кто конкретный изготовитель товара или исполнитель договора?

7. При возникновении проблем связанных с выполнением работы в бюджет вносят изменения.

Бюджеты, это результат прогноза величин поступлений и расходов от возможной суммы прибыли.

В свое время Иосиф Шумпетер показал что, порядок контроля заключается в контролировании намеченных мероприятий, особенно сроков достижения целей; расходовании бюджетных ассигнований, срывов сроков и мер по исправлению положения. [13]

Успех в реализации маркетинга зависит от среды, в которой он осуществляется. В ней действуют контролируемые и неконтролируемые факторы.

К числу первых относятся те, которыми управляет фирма и ее сотрудники по маркетингу. Это область деятельности фирмы, ее цели, корпораци-онная культура, выбор целевого рынка, организация структуры маркетинга. Неконтролируемыми факторами являются те, которые определяются потребителями, конкурентами, правительственными постановлениями и изменениями на рынке в целом. [20]

Возрастание значения маркетинга в современных условиях связано с особенностями нынешнего этапа научно-технической революции, который интенсифицировал динамику потребностей, создал условия для гибкого, быстро переориентирующегося производства. Роль маркетинга отражают масштабы вовлеченности в него работников и уровень затрат. Так, в США, например, по оценкам отдельных информационных источников, в маркетинговой деятельности участвуют от 1/4 до 1/3 общего числа сотрудников, занятых в сферах бизнеса. Большинство крупных предприятий АПК возглавляется сегодня людьми, имеющими репутацию специалистов в области маркетинга. Расходы на маркетинг (включая подготовку кадров) составляют до половины конечной цены многих товаров. [13]

При системном планировании деятельности на агропромышленных предприятиях маркетинг целесообразен и эффективен при определенных условиях, таких как: наличие развитого рынка с изобилием товаров и конкуренцией; свобода товаропроизводителя; подготовленность хозяйственных руководителей и специалистов-маркетологов; отлаженная централизованная система сбора различной информации и доступность последней; наличие специализированных организаций, способных оказать помощь в осуществлении маркетинговых мероприятий. [28]

Очевидно, что многие из условий в настоящее время в нашей стране в полной мере не присутствуют. Маркетинг в условиях становления рыночных отношений должен в первую очередь работать на поиск партнеров, налаживание цепочек долговременных хозяйственных связей, поиск рынков сбыта продукции, овладение приемами маркетинга во внешнеэкономической деятельности. Значение маркетинга возрастает по мере движения экономики к рыночной модели хозяйственного механизма. [28]

Составление планов предприятий по маркетинговым принципам требует подготовки специальных кадров, создания специальных служб маркетинга, которые должны заниматься изучением спроса, сбором и обработкой информации о потребителях, анализом форм и методов сбыта, рекламой, уста-

новлением контактов с покупателями и другими вопросами рыночного бизнеса. [26]

Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению агропромышленным предприятием является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых предприятием на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей.

В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, по какой цене, в каких количествах хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. [27]

Главной целью подхода к планированию предприятия АПК является обеспечение выживаемости этого предприятия в условиях негативных изменений на рынке. Первоочередными задачами подхода к планированию производства товаров являются: предотвращение расхода ресурсов на производство товаров и услуг, не пользующихся спросом или по которым стимулирование спроса не позволит достичь целей предприятия; целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей; формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на рынках и в общественном мнении благоприятного образа предприятия как надежного делового партнера.

Изучение спроса это начальный этап комплексного изучения рынка, позволяющий определить его обобщающие характеристики. Оценка спроса играет важную роль при анализе возможностей рынка, проведении маркетингового исследования настоящих и будущих потребностей покупателей.

Спрос представляет собой платежеспособную потребность предприятия, определяемый такими уровнями как: на конкретные виды товаров; на товары определенной фирмы или отрасли; в региональном разрезе и т.п.

Количественная величина и объем выпускаемой продукции являются основными характеристиками спроса.

Объем рыночного спроса характеризуется количеством товаров, купленных определенной группой покупателей в определенном регионе в определенный период времени на определенных торговых предприятиях. Он может быть выражен в натуральных или стоимостных измерителях. [26]

Емкость рынка - это потенциальный максимально возможный спрос. Практически объем рыночного спроса составляет некоторую долю емкости рынка. [4]

Задача маркетинга - максимально приблизить объем рыночного спроса к емкости рынка.

На рыночный спрос влияют много различных факторов. В их числе: демографические (численность населения, половой и возрастной состав и т.п.); экономические (уровень доходов, цен; предоставление кредита; уровень сбережений и т.п.); социально-культурные (уровень образования населения, профессиональный состав и т.п.) [9]

Определение количественных и качественных характеристик рынка дополняется выявлением его структуры, что достигается с помощью метода сегментации.

Сегментация рынка заключается в разделении совокупной массы потребителей данного товара на отдельные группы, предъявляющие к нему неодинаковые требования. Сегментация позволяет провести в жизнь важнейший принцип маркетинга - ориентацию на потребителя, что дает возможность, во-первых, выпускать продукцию наиболее отвечающую запросам, во-вторых, эффективно воздействовать на потребителя.

Сегментация проводится по различным факторам, образующихся в следствии различных требований потребителей продукции. [4] Выделяются следующие виды сегментов, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Виды сегментов рынка

В планировании сочетаются прогнозы двух категорий: долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочный прогноз в основном касается стратегических решений, таких как разработка новых товаров, выход на новые рынки, решения в области инвестирования, планы денежных потоков и т.п.

Краткосрочный прогноз в основном относится к таким позициям, как бюджет, финансы, сырье и материалы, рабочая сила, планы производства, планирование тактических целей маркетинга и т.п.

При долгосрочном (стратегическом) планировании предполагается, что деятельность фирмы будет определяться в основном внешними факторами, такими как изменения в экономической, социальной, технологической обстановке, а потом уже комплексом маркетинга фирмы. Однако почти невозможно сделать точный прогноз будущего, каким будет комплекс маркетинга фирмы. Тем не менее, долгосрочный прогноз должен предшествовать стратегическому плану.

В краткосрочном прогнозе предполагается, что структура маркетинга фирмы имеет непосредственное воздействие на текущую деятельность фирмы. Следовательно, в краткосрочном прогнозе план должен предшествовать прогнозу. В этом случае результаты прогнозирования являются подтверждением намеченному плану. Долгосрочный прогноз обеспечивает рамки для

краткосрочного прогноза. Независимо от вида прогноза первый этап состоит в изучении макросреды фирмы и идентифицировании любых изменений, которые могут оказать влияние на будущую деятельность фирмы. [4]

Экономический прогноз строится на информации, собираемой из публикуемых обзоров и отчётов различных правительственных учреждений, банков и других организаций. [17]

Прогноз предполагает оценку ряда основных экономических показателей и данных, касающихся отрасли, к которой относится фирма. Для предприятий АПК к таким показателям относятся: объём выпуска продукции по отраслям, их динамика; изменения курсов валют; качественные и количественные ограничения на импорт и экспорт; введение и отмена правительственных налогов, субсидий; стоимость энергоносителей; изменения в области строительства; рост населения, занятости и др.

Выбор метода прогнозирования зависит от периода, на который необходимо составить прогноз, возможности получения соответствующих исходных данных и требований к точности прогноза.

Очевидно, что чем сложнее технические средства, тем большую степень точности прогноза следует ожидать, но чем сложнее приёмы, тем выше затраты.

Использование системы маркетинга является естественной необходимостью процесса управления и планирования в деятельности любой фирмы. Применение тех или иных приёмов, элементов или другого инструментария маркетинга зависит от конкретных задач и возможностей каждой организации.

Можно рассмотреть еще один методический подход к планированию на крупных агропромышленных предприятиях.

Крупные агропромышленные предприятия, как правило, ориентируются в своей деятельности на международные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в вопросах управления финансами. [24] В российской практике финансового планирования обычно реализуется годовое и текущее (месячное) финансовое планирование. Составление финансовых планов на более длительные промежутки времени затруднено из-за фактора нестабильности российской экономики и применяется обычно не в масштабах всего предприятия, а как составная часть планирования развития отдельных проектов (составление бизнес-планов инвестиционных проектов).

В мировой практике агропромышленные предприятия в годовом финансовом планировании составляют в качестве основных три финансовых документа: прогнозный баланс, план прибылей и убытков и план движения денежных средств. [25]

Ключевой особенностью финансового планирования крупного бизнеса является то обстоятельство, что планировать приходится деятельность ряда юридических лиц или часть юридических лиц, крупных структурных подразделений. Другими словами: финансовое планирование крупного бизнеса является многоуровневым; обязательно предусматривает составление консолидированных финансовых планов всего бизнеса или большей его части; ин-

формационной базой для составления такого финансового плана может быть система управленческого учета. [1]

В самом деле, если для средних или малых агропромышленных предприятий необходимость формирования системы управленческого учета еще дискутируется, то для крупных агропромышленных предприятий ее неизбежность вытекает из самой его структуры. [18] Как правило, крупные агропромышленные предприятия изначально включают в себя ряд юридических лиц. Если среди них есть юридические лица, относящиеся к крупным агропромышленным предприятиям, то в структуре таких организационно-правых образований выделяют бизнес-единицы на правых самостоятельных подразделений (филиалы, дивизионы, центры прибыли и т.п.), имеющие относительно самостоятельные системы управления, обособленное имущество, планирование и отчетность. Плановые документы таких подразделений могут консолидироваться только на основе единой системы управленческого учета. [5]

Взаимодействие юридических лиц и подразделений крупных агропромышленных предприятий порождает внутренние финансовые потоки, часть из которых подлежат финансовому планированию, а часть - нет. Например, внутренний оборот продукции в бизнес - единице не подлежит отражению в качестве выполнения плана по реализации продукции, хотя при этом могут иметь место акты купли-продажи продукции между юридическими лицами (если эта бизнес-единица включает в себя ряд юридических лиц). [5]

Таким образом, составляемые в рамках финансового планирования балансы, планы прибылей и убытков, а также планы движения денежных средств только по форме могут напоминать аналогичные документы составляемые в практике бухгалтерского учета или традиционного для нашей страны финансового планирования. Их содержание будет отличаться, в зависимости от примененной методологии и от состава объектов планирования.

При составлении баланса бизнеса обычно используют общую схему бухгалтерского баланса. На нее ориентируются и при построении систем управленческого учета, хотя соответствующих директивных или нормативных документов не существует.

Поскольку вся остальная система финансового планирования гораздо точнее следует международным стандартам, представляется более правильными и при составлении планового баланса бизнеса следовать международным нормам. [1]

Учитывая возможность наличия в бухгалтерских балансах разных валют, управленческий баланс обычно просчитывают в долларах. Вместо традиционных двух колонок (на начало и конец периода) в годовом финансовом планировании приводятся данные на начало каждого месяца планируемого года и на начало января следующего года. В месячном финансовом планировании расчет ведется на начало каждой недели, месяца с указанием баланса на начало последующей недели месяца, предшествующего планируемому.

Для составления планового баланса крупные предприятия АПК обычно требует от своих подразделений расчета на плановый период размера обо-

ротного капитала, составления административно-хозяйственных бюджетов, производственных и инвестиционных программ, нормирования запасов товарно-материальных ценностей, готовой продукции, незавершенного производства и дебиторской задолженности.

Поставка данной работы предшествует составлению финансовых планов или проводится параллельно. Наиболее типичных является первоначальное построение рыночной стратегии бизнеса, исходя из нее - составление плана продаж и производства. Именно на основе производственных программ становится возможными определение необходимых инвестиций в развитие производственной базы внеоборотных активов и в оборотный капитал. [16]

По мнению Бусыгина A.B. «собственно финансовое планирование начинается именно с обоснования динамики оборотного капитала, когда на основе анализа динамики различных его составляющих корректируются сложившиеся нормативы и задается его оптимальный размер, определяются способы его пополнения». [8]

На долю финансистов обычно также падает определение источников наращивания основного капитала, а также расчет более мелких составляющих текущих затрат (составление административных бюджетов, смета на обучение персонала и т.п.).

На некоторых агропромышленных предприятиях принято достаточно вольно трактовать содержание понятий дебиторской и кредиторской задолженности: в качестве таковых учитываются и те отношения, которые по нормам бухгалтерского учета таковыми не являются. Например, со слов руководителя подразделения, исполненный, но не отправленный по документам заказ может быть уже учтен в качестве фактической реализации. На соответствующую сумму в управленческом учете могут быть изменены дебиторская или кредиторская задолженности. [8]

Более корректным было бы исключение таких отклонений и использование понятий управленческого учета, по возможности идентичных понятиям бухгалтерского учета. [16]

Важно отметить, что с определенной точностью баланс можно составить на основе данных различных служб предприятия. Производственники могут точно указать на конец месяца нереализованный запас предприятия, снабженцы и сбытовики - остатки товарноматериальных ценностей на складах, служба главного инженера - изменения в составе основных фондов, договорные отделы - размер дебиторской и кредиторской задолженностей по основному виду деятельности (такая информация может быть и в самих финансовых подразделениях). Финансисты должны точно знать состояние основных статей взаиморасчетов предприятия с контрагентами, предполагаемый размер прибылей и убытков, заимствований.

Таким образом, подверженные наибольшим изменениям статьи баланса могут быть примерно определены и без выверки всех документов в бухгалтерии. Точность расчетов обычно приемлема для принятия управленческих решений. Как правило, валюты бухгалтерских балансов меняются после

отчетного периода, при необходимости уточнений, не более чем на 10%. Для управленческого баланса в качестве допустимой можно назвать границу в + 15%.

В отчетный управленческий баланс фактические показатели обычно включаются вместе с плановыми, для обеспечения анализа исполнения плановых заданий.

Как показывает обобщенная практика многих отечественных предприятий, чтобы планирование было эффективным, оно должно состоять по крайней мере из шести взаимосвязанных частей, а именно: четко прописанной миссии агропромышленного предприятия на рынке, принципов работы, целей и задач, планируемых показателей (результатов), стратегии (способов получения результатов), тактики (средств достижения целей).

Миссия (предназначение) обычно прописывается до начала деятельности предприятия либо его нового руководства и отражает его видение положения производства, общих и важнейших направлений работы. Принципы управления формируют культуру предприятия и являются обязательным для менеджеров любого ранга. [16]

Уважение к человеку, его правам и достоинству является основополагающим принципом. Руководствуясь им, компания помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их самым эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада в общее дело; обеспечивает двусторонние контакты между руководителем и подчиненным, предусматривающие беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоким требованиям, является принципом, для реализации которого от служащих предприятия требуется знать потребности своих клиентов и прогнозировать их на перспективу, оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию поставляемой продукции и оказываемых услуг.

Цели и задачи формируют долгосрочные (обычно на десять-пятнадцать лет) направления деятельности российских агропромышленных предприятий. Целевые установки могут различаться, но, как правило, сводятся к нескольким основным качественным показателям: постоянно улучшать выпускаемую продукцию; добиваться лидерства на своем рынке с помощью совершенствования технологии, снижения себестоимости и повышения качества; быть и производителем, и продавцом своих изделий, чтобы повысить эффективность; обеспечивать такой уровень рентабельности, который гарантирует развитие. [15]

Планируемые показатели (результаты) работы агропромышленных предприятия и его подразделений представляют собой количественную конкретизацию долгосрочных целей и задач. Важнейшие общекорпоративные цели агропромышленного производства следующие: рост прибыли и рентабельности, устойчивость к экономическим циклам, гибкость, неуязвимость по отношению к неожиданным изменениям внешней среды, платежеспособ-

ность, превышение собственных средств над обязательствами, устойчивость к слиянию с другой компанией, конкурентоспособное руководство, склонность к нововведениям, доля рынка, внутренний климат, чуткость к внешним социальным явлениям, гражданственность, удовлетворенность работой, учет интересов различных групп работников.

Для отдельных подразделений предприятия цели сокращаются до трех-четырех. Например, снижение расходов на обеспечение качества, оцениваемых в процентном отношении от объема реализуемой продукции, скажем, на 10% в год; наличие трех количественных показателей качества в каждом подразделении; увеличение показателя удовлетворения нужд потребителей в процентах к такому-то году. В общем, цели и показатели, используемые предприятиями для планирования своей деятельности, сводятся к экономичности, действенности, качеству, производительности, условиям труда, инно-вативности, прибыльности. [16]

Стратегические планы относительно того, что следует выпускать, российские капитаны индустрии строят по следующей схеме. Сначала выбирается товар, дающий возможность быстро увеличить объем производства, либо изделие, находящееся на ранней стадии своего жизненного цикла, с помощью которого можно завоевать значительную долю рынка.

Если российское предприятие производит целую гамму схожей продукции, используя одни и те же исследовательские, производственные и сбытовые структуры, тогда стратегия нацеливается на получение максимального эффекта синергии, то есть сложения совместных действий всего крупномасштабного агропромышленного комплекса. Когда с помощью специализации или диверсификации рынок сбыта обеспечен, ставится цель обеспечить устойчивость положения через предложение новых модификаций и следующих поколений выпускаемых изделий.

Эти стратегические схемы руководители наших предприятий часто дополняют другими: формированием системы качества, внедрением модели управления «точно в срок», созданием отношений партнерства и кооперации с поставщиками и потребителями.

Тактика предприятия целиком формируется менеджерами нижних подразделений и рядовыми работниками, затем утверждается управленцами среднего и высшего уровня, после чего внедряется во всех подразделениях производства. Такой порядок позволяет каждому сотруднику участвовать в планировании, наиболее рационально распределять время и усилия.

Планы, формирующие стратегию, разрабатываются в российской практике по одному из трех сценариев. На предприятиях с развитой филиальной структурой обычно используется схема «снизу вверх». Информация и предложения накапливаются в подразделениях. Там же намечаются цели, стратегия и планы производства. Задача планового отдела (как правило, немногочисленного) свидится к разработке общих типовых документов отчетности и учета, координации плановой деятельности филиалов и интеграции запланированного в единое целое, причем последнее иногда вообще не делается.

Планирование «сверху вниз» практикуется на жестко централизованных российских предприятиях, где плановые отделы очень крупные и играют роль настоящих штабов. Они разрабатывают стратегию для каждого подразделения и всего производства в целом. Низовые звенья ограничиваются лишь предоставлением сведений о своих возможностях. [16]

В последние годы в практику агропромышленных предприятий широко входит интерактивное планирование, при котором идеи и стратегия вырабатываются в активном взаимодействии одновременно высшего руководства, планового отдела и низовых звеньев. Плановики собирают информацию о внешней среде и формулируют вопросы для топ-менеджеров.

Последние намечают цели. Стратегия вырабатывается усилиями всей вертикали управления. Выполняя стратегические директивы, подразделения составляют оперативные планы, то есть формирование стратегии идет в обоих направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». [11]

Когда одновременно разрабатываются долгосрочные и среднесрочные планы, то первые, как отмечалось выше, - прерогатива высших руководителей, вторые - менеджеров среднего уровня. Такие планы различаются по содержанию. В долгосрочных - излагается общая философия, концепция деятельности предприятия, указываются важнейшие проекты и программы, выделяются приоритеты на ближайшие пять, десять, а то и пятнадцать лет. Среднесрочные составляются на два-три года и детализируют количественные показатели, хронологию проектов, разбивку по изделиям, распределение инвестиционных, финансовых, сырьевых, производственных, кадровых и иных ресурсов. [3]

Важно подчеркнуть, что оба вида планирования являются взаимосвязанными процессами. И в том, и в другом случае ключевыми объектами принятия решений выступают цели, стратегия, структура и процедуры (система), а вызываемые ими изменения сводятся к базовым нововведениям, новациям по улучшению продукции, модификациям товаров, поддерживающим их высокую конкурентоспособность. Отсюда строятся и планы. Например, базовые нововведения - это область долгосрочного планирования, которое обновляет цели, стратегию, структуру. Нововведения по улучшению изделий намечаются среднесрочным планированием и влияют на стратегию, структуру и частично на процедуры производства. Модификации относятся к годовым планам (бюджетам) и затрагивают только производственную систему, обеспечивая ее поддержание или воспроизводство на достигнутом уровне.

Долгосрочные планы необходимо изучить более тщательно, конкретизировать цели, которые ставят перед собой российские агропромышленные предприятия. Руководители многих из них хорошо усвоили, как нужно выстраивать иерархию целей и задач по степени важности: базовые (на длительную перспективу) и оперативные (средне- и краткосрочные). К базовым относятся объем продаж, темп роста (объема продаж или прибыли), прибыль (размер, норма прибыли на весь капитал или суммарные активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию), доля на рынке, структура капитала, дивиденды, цена

акций, компенсации работникам, уровень качества продукции, цели роста, цели устойчивости, цели извлечения прибыли, цели в социальной политике. Оперативные цели и показатели производительности включают добавленную стоимость, инвестиции на одного работающего, производительность труда, оборачиваемость капитала, цели в области снижения издержек. [10]

Типичная модель долгосрочного планирования на российских предприятиях состоит из пяти основных частей.

Анализ предпосылок. Оцениваются текущие итоги работы, выявляются проблемы, производится прогноз внешней среды (в целом, отрасли, конкурентов), пересматривается философия и концепция деятельности предприятия.

Уточнение проблем. Формируются цели, разрабатывается пробная базовая стратегия, прогнозируются области, в которых предприятие может добиться наибольшего успеха. Как итог выявляются важнейшие стратегические проблемы.

Долгосрочное стратегическое планирование. Ведется поиск и делаются наметки новой стратегии, пересматриваются прогнозы и ревизуются ключевые достижения предприятия, формируется стратегия расширения производства и снижения издержек, а также стратегия изменений номенклатуры продукции и в подразделениях. В результате появляются новые долгосрочные цели, проекты и стратегическая программа.

Среднесрочное планирование. Составляются среднесрочные планы по проектам, а также план исследований и разработок; вырабатываются среднесрочные цели и директивы, включая планы предприятия по маркетингу, по производству, по производственным мощностям, по труду и финансовый план; формируются планы подразделений (стратегические, по маркетингу, по структуре, по финансам).

Краткосрочное планирование, исполнение и контроль. Оценивается исполнение краткосрочных планов на соответствие долгосрочному (главным образом по новым изделиям), а также выполнение краткосрочного плана по существующей продукции.

Внутрифирменное стратегическое планирование призвано вырабатывать цели и задачи предприятия, определить стратегию их достижения и решения, распределять ресурсы в зависимости от намечаемых целей и выбранной стратегии. Главным итогом должны стать инвестиционные решения в виде конкретных бюджетов. Весь процесс состоит из трех стадий: целепо-лагания, оценки программ, разработки бюджета. [1]

Для формирования стратегических задач руководство предприятия просит управляющих подразделениями подготовить варианты планов их работы. Управляющие анализируют условия конкуренции, намечают цели и задачи своих структур. Готовятся предложения о целях подразделений и требования о ресурсном обеспечении. Все это отсылается наверх, где цели и стратегии низовых звеньев получают окончательное одобрение. Затем вырабатывается корпоративная стратегия, предварительные конкретные задачи предприятия и каждого подразделения.

На следующей стадии руководство предприятия поручает подразделениям разработать уже конкретные производственные и функциональные программы. Менеджеры приступают к формулированию целей и стратегий своих звеньев, поручают и руководят разработкой различных вариантов программ, анализируют и выбирают наилучшие, направляют их руководству, приложив справку о необходимом ресурсном обеспечении. Топ-менеджеры предприятия уточняют конкретные цели производства и его подразделений, а также предварительно распределяют ресурсы между программами подразделении. [12]

На заключительной стадии стратегического планирования руководство предприятия просит подразделения представить предложения по бюджету. Управляющие формулируют конкретные цели своих подразделений и поручают начальникам отделов и участков подготовить бюджет, который потом рассматривается, согласовывается и только после этого представляется высшему руководству. Оно окончательно утверждает бюджет и распределяет ресурсы на следующий год. [17]

Чтобы стратегическое планирование было результативным, руководителям предприятий АПК всегда важно ясно представлять, как изменится внешняя среда для их производства в ближайшее время. Для этого выделяются конкретные зоны хозяйствования и оцениваются возможные перемены по следующим параметрам: темпы роста данного сектора экономики, прирост численности потребителей в данном секторе, динамика географического изменения рынков, степень устаревания продукции, степень обновления продукции, уровень насыщения спроса, общественная приемлемость товара (услуги), государственное регулирование издержек, государственное регулирование роста в данном секторе, неблагоприятные факторы для роста в данном секторе, прочие факторы, влияющие на отрасль. [13]

Потом проводится более детальный анализ вероятных изменений эффективности в каждой из зон деятельности предприятия но таким показателям, как колебания рентабельности, колебания объема продаж, колебания цен, цикличность спроса, уровень спроса по отношению к мощностям, характеристика структуры рынка, стабильность структуры рынка, обновление состава продукции, агрессивность основных конкурентов, конкуренция зарубежных компаний, конкуренция на рынках ресурсов, интенсивность торговой рекламы, послепродажное обслуживание, степень удовлетворения запросов потребителей, государственное регулирование конкуренции, госрегулирование производства товаров (услуг), давление потребителей. [11]

Таким образом, управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. [7]

Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Новые решения должны позволить прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации, подавать

своевременные сигналы для принятия мер по выявлению узких мест на предприятии с ориентацией на перспективу.

В современных условиях хозяйствования на агропромышленных предприятиях необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, ной в будущем.

_Литература_

1. Алексеева M.M. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. 156с.

2. Беренс В., Хавренек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. Метод ЮНИДО: Пер. с англ. - М.: Инфирма-М, 1995.

3. Берзин И.Э. Экономика фирмы. - M.: Институт международного права и экономики, 1997.

4. Большаков A.C. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001.-224 с.

5. Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. - Гамбург. 132с.

6. Бочкарев А., Кондратьев В, Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, дополненное. - М.: Экономика, 1997.

7. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении организационными системами. - М., 2001.

8. Бусыгин A.B. Предпринимательство. - M.: Дело, 2001г. 54с.

9. Вил В.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 1997. 205с.

10.Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 224 с.

11.Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - M.: Алъпина Паблишер, 2003. - 320 с.

12.Пер Д., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 368 с.

13. Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. - 288 с.

14. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. - Изд. дом «Вильяме», 2001.

15.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - 2-е изд., перераб. и доп, - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. - 187 с

16.Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. Под ред. В.А.Трайнева. - М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и К», 2003. - 272 с.

17.Маурик Дж. Эффективный стратег: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. -208 с.

18.Настольная книга руководителя. Издание третье, дополненное. - М.: Экономика, 1997.204с

19.Основы менеджмента. Учебное пособие. Под ред. Б.М.Генкина. М., Высшая школа, 1996. - 383 с.

20.Пашиорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. - СПб.: Питер, 2003. - 176 с:

21.Соловьев B.C. Стратегический менеджмент: Учебник, - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448 с.

22.Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. -М.: ООО «Издательство С83 Проспект», 2003. - 336 с.

23.Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24.Тренев H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: Издательство ПРИОР, 2003 - 288 с.

25.Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — M.: Издательство РДЛ, 2003. - 208 с

26.Уткин Э.А, Бутова T.B. Общий и стратегический менеджмент. -М.: ИКФ «Экмос», 2002. -256 с.

27.Финансы предприятий: Учебник/ H.B. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. Проф. H В Колчиной. - M.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413 с.

28. Экономическая стратегия фирмы ./Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2000. -589 с.