Технология системы стратегического планирования на предприятиях корпоративного типа

Тектология формулирует по-своему, на своеобразном языке, в особом создаваемом ею самой концептуальном мире немало принципов организации и управления, развиваемых далее в общей теории систем и синергетике».

В то же время синергетика не является продолжением идей кибернетики, поскольку при внешней общности объектов исследования, кибернетика, являясь общей теорией технологии, относится к метафизическому проекту науки, ведущему начало от софистов.

Библиографический список

1. Синергетическая парадигма. М. : Прогресс-Традиция, 2000. 536 с.

2. Губин, В. Б. Синергетика как новый пирог для «по-стнеклассических ученых» или отзыв на автореферат докторской диссертации / В. Б. Губин // Философские науки. 2003. №2. С. 121-155.

3. Князева, Е. Н. Синергетика как новое мировидение: диалог с Пригожиным / Е. Н. Князева, С. П. Курдюмов // Вопросы философии. 1992. N° 12. С. 3-20.

4. Синергетика: перспективы, проблемы, трудности : материалы «круглого стола» // Вопросы философии. 2006. №9. С. 3-33.

5. Аршинов, В. И. Синергетическое знание между сетью и принципами / В. И. Аршинов, В. Э. Войцехович //

Синергетическая парадигма. М. і Прогресс-Традиция, 2000. С. 107-120.

6. Делакоров, К. X. Системная парадигма современной науки и синергетика / К. X. Делакоров // OHQ 2000. №6. С. 110-118.

7. Князева, Е. H. Основания синергетики / Е. H. Князева, С. П. Курдюмов. СПб. і Алетейя, 2002. 414 с.

8. Буданов, В. Г. О методологии синергетики / В. Г. Буданов // Вопросы философии. 2006. №°5. С. 79-94.

9. Poвинский, P. Е. Синергетика и процессы развития сложных систем / P. Е. Poвинский // Вопросы философии. 2006. J№2. С. 162-169.

10. Моисеев, H. H. Универсальный эволюционизм и самоорганизация / H. H. Моисеев // Экология и жизнь. 2003. J№2. С. 4-5.

11. Подлесных, В. И. Теория организации / В. И. Под-лесных. СПб. і Бизнес-пресса, 2003.

12. Моисеев, H. H. Системная организация биосферы и концепция коэволюции / H. H. Моисеев // ОЖ!. 2000. №2. С. 123-130.

13. Чуринов, H. М. Совершенство и свобода /

H. М. Чуринов. 3-е изд., доп. Швосибирск і Изд-во СО PAH, 2006. 712 с.

14. Синергетическая парадигма. Человек и общество в условиях нестабильности. М. і Прогресс-традиция, 2003. 584 с.

A. V. Vershkov

SYNERGETIC: PROBLEMS AND PERSPECTIVES

It is considered the synergetic as a direction of research basing on processes of self-organizing in nature and society realizing by means ofprocesses of anti-entropy.

Принята к печати в декабре 2006 г.

УДК 336

А. В. Кулиненко, А. В. Агалакова

ТЕХНОЛОГИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КОРПОРАТИВНОГО ТИПА

Содержится технология формирования системы стратегического планирования на предприятиях корпоративного типа в режиме самофинансирования за счет активизации собственных возможностей.

Технология основана на комплексной схеме стратегического планирования изменений (инноваций), координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на эффективную работу в единой команде) [1].

Выделим пять типовых стадий системы стратегического корпоративного планирования:

1) разработка стратегии;

2) реализация первоочередных мер. Устранение кризисной ситуации в режиме программно-целевого управления;

3) создание (корректировка) эффективной системы управления предприятием. Выход на стабильное конкурентоспособное функционирование и развитие в режиме самофинансирования;

4) создание корпоративной системы инновационного развития. Выход на лидерские позиции в режиме инновационного саморазвития;

5) создание эффективной системы управления капиталом, собственностью, стоимостью бизнеса. Удержание лидерских позиций, развитие сети корпоративных стратегических партнеров и клиентов в рамках финансово-промышленных вертикально и горизонтально интегрированных групп (региональных, отраслевых, международных).

Далее нами представлена характеристика основных этапов первой стадии стратегического планирования и их взаимодействия [2].

Стадия 1. Разработка стратегии.

Стадию 1 наиболее эффективно начать с проведения семинара-совещания: интенсивной 5-6-дневной коллективной работы руководства и ведущих специалистов с консультантами, по 12-14 ч. В день с полным отрывом от «текучки». Если семинар-совещание провести не удается, то те же этапы работ могут выполняться постепенно, примерно за 2-2,5 мес.

Выделяются следующие этапы технологии:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния и тенденций;

4) оценка финансового анализа;

5) анализ «поля проблем» и выделение ключевых проблем;

6) формирование путей и проектов решения проблем (с использованием технологии «мозгового штурма»);

7) оценка инновационного потенциала (потенциала изменений);

8) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9) прогноз, анализ и оценка вариантов стратегий;

10) разработка программы стратегического планирования;

11) оценка источников ресурсов;

12) распределение ресурсов;

13) выделение первоочередных проектов;

14) формирование команд;

15) проработка и защита первоочередных проектов

16) выбор и фиксация целевых установок, стратегии;

17) определение первоочередных организационных шагов;

18) оформление документа «План стратегического развития корпорации».

Рекомендуемый порядок выполнения этапов стадии 1 показан на блок-схеме (рис. 1).

Отметим, что технологические этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако рекомендуется сначала сформулировать, хотя бы предварительно, цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы происходит выработка общей системы ценностей, включение ее участников в процесс проектирования будущего, формируется психологическая мотивация каждого как участника общего нужного дела. А это первые

шаги формирования единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных планов и получение высоких результатов. Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапами 7и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Вместе с тем, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16и 12, 16и 11, 16и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой -к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п. Возможна также корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16и 1).

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо (они сформулированы в лозунговом стиле и не ясно, что же такое результат, а степень его достижения не поддается измерению). Поэтому планирование необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: «Чего мы хотим?» (иначе работа будет неэффективна) и «Где, в каком состоянии мы находимся?» Формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, их последующим обсуждением и уточнением. После определения стратегической цели надо начать диагностику состояния предприятия, чтобы уточнить, что может помочь (сильные стороны) и помешать (слабые стороны, проблемы) на пути к цели.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя способами:

- если время очень ограничено, то делается экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников с ответом на вопрос за две-три минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение для дополнения и уточнения (ответы выдаются всем участникам);

- если имеются три-четыре часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

- если имеются два-три дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и

выносят его на обсуждение руководства и участников семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно его текст для ознакомления).

Слабые стороны и угрозы - это предварительная информация для анализа проблем, который проводится теми же тремя способами.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Прежде всего, проводится анкетирование участников и обработка ответов на вопросы типа: «Что больше всего удалось в прошлом году?», «Что не удалось?», «Что такое коллектив предприятия?», «Что Вас больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, на предприятии?», «Назовите две-три ключевые проблемы» и т. п. Группировка ответов дает первое общее представление о поле проблем, которое затем может уточняться. Кроме того, консультанты оценивают состояние системы управления предприятия в целом и ее основных подсистем (стратегического управления, маркетинга и продажи, управления финансами, производством, снабжением, персоналом) и формулируют проблемы для их решения.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Консультанты анализируют финансовое состояние предприятия. Типовые методики такого анализа широко известны. Важно отметить динамику таких показателей, как признаки банкротства, установленные законодательством; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность поставщикам и основные долги бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты заработной платы; структура себестоимости продукции; продуктовая стратегия (в долях от объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ «поля проблем» и выделение ключевых проблем. Для достижения намеченных целей нужно решить ряд задач, соответствующих подцелям. Для части из них в организации имеются способы решения, для некоторых методы решения не известны, и эти задачи переходят в разряд проблем. Именно проблемы приводят к поиску новых подходов методов и технологий решения и требуют изменений направления планов в организации. Совокупность проблем и путей их решения определяет направления развития организации.

Для анализа проблем по направлениям хозяйственной деятельности (работа на рынке, с финансами, производство, персонал, система управления и др.) целесообразно создать группы, которые с участием консультантов работают один-два часа одновременно, а затем объединяются для обсуждения полноты перечня проблем и их ранжирования. Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и (или) которые дают 80-90 % вклада в достижении цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения - основными направлениями, или стратегическими приоритетами. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства. Изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов, обычно называют инновациями. Таким образом, изменения, необходимые для решения про-

блем, и составляют ядро инновационной программы. После того как группами сформирован первоначальный перечень проблем. Они докладывают свои выводы и идет примерно часовая работа на «дополнение и изменение». Каждому участнику «по кругу» предлагается высказать предложения или задать вопрос. Уже на втором-третьем круге, как правило, процесс сходится к результату: ни участники, ни консультанты ничего существенно нового предложить не могут и предварительный список ключевых проблем фиксируется для дальнейшей работы.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентировании на генерацию максимально возможного числа идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно совершенно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потере части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс-методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» в коллективной работе участников с анализом, производимым консультантами. Участникам сначала объясняются правила, определяется регламент «мозгового штурма», излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию на поиск идей, таких как: чем больше, полнее будет общий «котел» идей, тем лучше будет общий конечный результат; нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные; допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея; запрещается «отрезвляющая» оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория; запрещается какая-либо персональная критика авторов идей, скепсис типа «уже пробовали - не получается», поощряется ободряющая их поддержка; все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофонной записи и др.

При таких правилах часто возникает угроза уйти в сторону и оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему «пульсирующего» процесса: через 20-30 мин интенсивной генерации идей проводится их обсуждение в течение 10-15 мин, они классифицируются и уточняются, определяются направления дальнейшего углубленного поиска. Такие обсуждения и расширения тематики целесообразно повторить еще два-три раза на следующий день (по 15-20 мин). Обычно идеи формулируются в общем виде.

Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие задачи, и формируются темы проектов. Все предложения по проекту сводятся в единое «поле проектов», и делается оценка каждого из них по единому перечню критериев (вытекающих из целевых установок) и единой методике. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенци-

альных возможностей предприятия, которые конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов производства и продажи товаров (услуг, работ).

Этап 7. Оценка инновационного потенциала. Это очень важная оценка делалась уже на предшествующих этапах. При оценке состояния предприятия косвенное представление о потенциале дает перечисление сильных сторон предприятия. В этот же этап целесообразно включить также прямые вопросы для письменного ответа [3]. На сколько процентов используется ваш собственный потенциал? На сколько процентов используется потенциал вашего подразделения?

Варианты ответов, типичные для российских предприятий: общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще 40-50 %); подразделений - на 60-80 % личный потенциал - от 100до 150% (у руководителей верхнего звена и «незаменимых», включая выходные, работу в ночное время суток). Высокая невост-ребованность (потенциал используется на 30-50 %) -более чем у половины руководителей среднего звена и ведущих специалистов.

Это уже информация для размышления, но еще не для принятия решений. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу влияющего на главный фактор повышения конкурентоспособности -эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: управленческие решения, реализующие уже имеющиеся резервы; структурные изменения и инновации.

Выявление и полное использование быстрореализуемых резервов. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, ценообразования, противозатратные механизмы, технологию управления по конечным результатам, человекома-шиные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п. Все это может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности (кривая 1 на рис. 2) с выходом на предел, определяемый исчерпанием быстрореализуемых возможностей предприятия.

о 2 4 6 8 10 12

Рис. 2. Кривые повышения эффективности при использовании трех групп средств

При выборе «плохих» механизмов управления результат может быть отрицательным, снижающим эффективность и уровень жизни. Возможный прирост эффективности после этого мероприятия экспертно оценивается в среднем по сотням предприятий в 20-30 %.

Структурные изменения при снижении доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основные средства реализации подобных структурных изменений - техническое перевооружение и выбор рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации, изменение оргструктуры, реструктуризация предприятия. Эти меры могут быть в два-три раза более эффективными, но более инерционными, чем первое средство. Они способны дать прирост эффективности за два-три квартала с выходом на предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и видов продукции.

Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий путем активизации инновационных процессов (инновационной развитие). Основные средства - разработка и внедрение разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы) в управление и производство. Эта группа средств примерно в два-три раза более инерционна, чем вторая (она включает в себя все отмеченные во второй группе работы и дополнительно к ним требует затрат времени на разработку и экспериментальную доводку новшеств). Между тем их можно реализовать достаточно быстро (в пределах года). Главное отличие результатов реализации третьей группы средств - это постоянно растущие со временем возможности многократного повышения эффективности. Поскольку две другие группы средств дают разовый результат, а непрерывный рост обеспечивает только третья группа средств, то конкурентоспособной является только она. Таким образом, фирма может быть конкурентоспособной, только реализуя путь инновационного развития.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности. Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей (70-80 %). В фазе диагностики основная цель - оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной более тщательной проработки. Поэтому используя упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простой способ - экспертное отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее приоритетная группа проектов. Другой вариант процедуры - экспертная оценка каждого из проектов, например, по пяти- или десятибалльной шкале с последующим ранжированием их по мере убывания баллов и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных. Для получения экспертных оценок используются различные процедуры групповой работы, наподобие описанных выше, причем рекомендуется решить эту задачу двумя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации. Соответственно формируется финансово-экономическая, маркетинговая и кадро-

вая политика ит.п. В большинстве случаев имеется дефицит денег и главным является финансовый результат. Тогда делаются оценки затрат по каждому проекту, а также отдачи на рубль затрат. Более приоритетными будут те проекты, у которых эта отдача выше.

Этап 9. Прогноз, анализ и оценка вариантов стратегий. Делается оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели. Уточняются желаемые сроки достижения цели. В случае, когда главное - улучшение финансового состояния, в качестве основного инструмента оценки используется расчет финансовых потоков.

Этап 10. Разработка программы стратегического планирования. Основная задача этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуется два-три часа групповой работы), предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов, разработка системы управления ходом реализации работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов. Делается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации стратегии. Типичные источники финансирования - собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Эти средства берутся на проекты, имеющие рентабельность выше кредитного процента. Объемы и сроки взятия кредитов рассчитываются через финансовые потоки.

Этап 12. Распределение ресурсов. Этап необходим для получения реализуемого плана по ресурсам, в первую очередь, финансовым. Для распределения дефицитных финансовых ресурсов между товарными группами используется следующий алгоритм принятия решений.

Шаг 1. Рассчитывается маржинальная рентабельность для каждого вида продукции (услуги).

Шаг 2. Собственные средства выделяются, в первую очередь, на вид продукции с максимальной маржинальной рентабельностью. Выделенная сумма вычитается из собственных средств, а обеспеченный финансами вид продукции исключается из списка.

Шаг 3. Шаг 2 повторяется, пока не исчерпаются собственные средства или список видов продукции.

Шаг 4. Если возможно получение кредита, то он берется на те необеспеченные собственными средствами виды продукции, у которых маржинальная рентабельность выше, чем кредитный процент.

Этот алгоритм обеспечивает получение максимальной маржинальной прибыли.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Меры по системе стратегического корпоративного планирования, как правило, высокоэффективны и в значительной степени могут быть источниками самофинансирования (реинвестирования дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т. п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу стратегического планирования на предприятии.

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14. Формирование команд. На каждый проект назначается его руководитель, персонально отвечающий за получение конкретного результата в срок. С участием руководителя формируется проектная команда или целевая группа, включающая представителей из тех подразделений, которые необходимы для успешного завершения проекта в срок. Как правило, для большинства проектов, связанных с изменениями, требуется включение маркетолога, экономиста, производственника, кадровика. Предприятие переходит на проектное управление; для реализации выгодных проектов целесообразно создание бизнес-единиц. Команды формируются с участием консуль-тантов-психологов и обучаются основным правилам командной проектной работы.

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов. Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной роботы в команде; провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать наиболее эффективные из них для дальнейшей доработки и реализации. Два-три первоочередных проекта выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов). Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами и часто с демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15-20 мин, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входит руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Этап 16. Выбор и фиксация целевых установок, стратегии. На заключительном этапе стадии 1 с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются реально достижимые целевые установки развития на ближайший год. Уточняются необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета. Таким образом, появляется первая версия документа: «Стратегия развития предприятия», которая затем дорабатывается в течение двух-трех недель.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять «с ближайшего понедельника».

Этап 18. Оформление документа «План стратегического развития корпорации». Все промежуточные и конечные результаты стадии 1 сводятся в документ «План стратегического развития корпорации».

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы стратегического планирования предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные

сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. В каждом случае выясняются причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить отрицательные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием ответственных и виновных лиц). Для повышения реализуемости планируемой стратегии на предприятии создается специальная система управления изменениями, включая отдел стратегического развития, центр активного развития, временные целевые (проектные) группы для реализации приоритетных направлений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и, прежде всего, ведется работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде, в критической ситуации кадры решают все). Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но не достаточно. Кроме того, очень желательны общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, разработка методов решения общих задач руково-

дителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях большой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно. Главный инструмент - разработка системы регламентов (бизнес-процессов), основных механизмов управления. В связи с этим сразу после принятия стратегии организуется широкое обучение (учения) примерно 100 чел. - руководителей всех уровней.

Библиографический список

1. Балашов, В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы / В. Г. Балашов,

В. А. Ириков. М. : МЦФЭР, 2006. 672 с.

2. Дрогомирецкий, И. И. Стратегическое планирование / И. И. Дрогомирецкий, Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор. СПб. : Вектор, 2006. 160 с.

3. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О2 Нил ; пер. с англ. СПб. : Питер, 2005. 384 с.

A. V. Kulinenko, A. V. Agalakova

TECHNOLOGY OF STRATEGIC DESIGN SYSTEM ON THE COOPERATION ENTERPRISES

It is considered the technology of strategic design system forming on the cooperation enterprises. The Russian enterprises industrial cooperation peculiarities are considered in a new way.

УЦК 336.662

А. А. Бойко, Е. С. Рыбакова

ВЫБОР КРИТЕРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ источников ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕСУРСОВ ВОСПРОИЗВОДСТВА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФОНДОВ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

Рассмотрены критерии оптимизации структуры источников инвестиционных ресурсов. Проанализированы их достоинства, недостатки и сферы применения. В качестве критерия оптимизации структуры источников инвестиционных ресурсов воспроизводства основных производственных фондов предприятий машиностроительного комплекса выбран и обоснован критерий минимальной средневзвешенной стоимости капитала.

В процессе формирования инвестиционных ресурсов воспроизводства основных производственных фондов (ОПФ) предприятий машиностроительного комплекса на этапе определения оптимального метода формирования инвестиционных ресурсов появляется проблема выбора критерия их оптимизации. Сложность данной проблемы обусловлена многообразием источников инвестиционных ресурсов (собственные, заемные), множеством факторов, влияющих на выбор оптимальной структуры (инвестиционные риски, доступные источники инвестиционных ресурсов, собственный финансовый потенциал предприятия и т. д.), целей использования инвестиционных ресурсов.

В современной литературе предлагаются следующие критерии оптимизации:

- приемлемый уровень доходности и риска в деятельности предприятия;

- максимизация рыночной стоимости предприятия;

- минимизация средневзвешенной стоимости капитала предприятия [1].

Приемлемый уровень доходности и риска реализуется с помощью финансового левериджа. Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которые влияют на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал [2; 3].