Определение уровня зрелости компании и её процессов

УДК 656.07

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ И ЕЁ ПРОЦЕССОВ

Басыров М.А., Главный специалист отдела процессного управления и организационного развития ОАО «ТрансКонтейнер», аспирант кафедры «Экономика и управление на транспорте» Московского государственного университета путей сообщения

В настоящее время многие российские компании внедряют систему менеджмента качества и сертифицируют её по стандартам серии ИСО 9000. Получение сертификата соответствия стандарту, означает подтверждение внешними экспертами наличия в компании системы менеджмента качества отвечающим требованиям стандарта, обязательным требованиями которого являются внедрении процессного подхода и постоянного совершенствования процессов. В связи с чем, перед руководством компаний, получивших сертификат соответствия системы менеджмента качества, встает вопрос получения внутренней оценки уровня зрелости существующей системы бизнес-процессов компании, которая учитывала бы новые условия конкуренции на рынке, повышала внутреннюю эффективность компании и способствовала повышению конкурентоспособности компании и её продукции.

Автором данной статьи описаны основные этапы внедрения процессного управления в компании, а также предложен метод проведения оценки уровня зрелости компании и её процессов. Автор обращает внимание на то, что успешное внедрение и функционирование системы процессного управления требует участия и заинтересованности высшего руководства.

Ключевые слова: внедрение процессного управления; система бизнес-процессов; уровень зрелости; критерии оценки; ИСО 9001; менеджмент качества.

DETERMINING OF THE COMPANY MATURITY LEVEL AND ITS PROCESSES

Basyrov M., Chief specialist of process management and organizational development department of JSC «TransContainer» the post-graduate student Moscow State University of Railway Engineering

Currently many Russian companies are implementing quality management system and certifying it by the ISO 9000 standards. Certificate of complianceto standard conditions obtaining is confirming that external experts had acknowledged that existing quality management system is meeting the requirements of the standard, which mandatory requirement is implementing of the process approach and continual improvement ofprocesses. Wherefore after company had received the certificate of quality management system, in front of the management raises the question of internal assessment of maturity level of the existing business processes system, which take into account the new conditions of competition in the market, can increase internal efficiency of the company and can help to increase the competitiveness of the company and its products.

The article author describes the main stages of process management implementation in the companies, as well as a method to assess the maturity level of the company and its processes. The author draws attention to the fact that the successful implementation and operation ofprocess management system requires involvement and commitment of senior management.

Keywords: management by procedure simplementation; business processes systems; maturity level; assessment criteria; ISO 9001; quality management.

ми - от этого этапа зависит, как будут описываться процессы, разрабатываться формы процессной документации. На данном этапе необходимо учесть требования стандартов серии ИСО 9000, так как в случае дальнейшей сертификации по стандартам серии ИСО 9000 процессная документация должна отвечать требованиям стандартов. Рекомендуется разработать типовую форму описания бизнес-процесса (регламента бизнес-процесса). Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит проведение внутреннего аудита и работы с процессами.

Этап 2. Определение процессов компании - на данном этапе необходимо определить и закрепить бизнес-процессы компании и закрепить владельцев процесса (ответственного за реализацию процесса) из представителей руководства за каждый из них. Результаты определения бизнес-процессов компании и их владельцев необходимо закрепить в карте процессов компании.

Этап 3. Внедрение процессов - на данном этапе необходимо сформировать план-график описания процессов в соответствии с разработанной картой процессов и довести его до исполнителей.

Этап 4. Внутренний аудит процессов - после завершения этапа внедрения процессов необходимо проводить контроль их выполнения, в случае выявления отклонений проводить корректирующие мероприятия и актуализировать процессную документацию.

Для определения зрелости процессов и компании предлагается присваивать пять уровней на основе пяти параметров для процессов (Таблица 1) [2] и четырех для компании [2], каждый из которых разбит на подразделы. По каждому из подразделов необходимо дать ответ насколько правдиво каждое утверждение, каждое из которых представляет свой уровень зрелости компании и её процессов. Утверждения четыре, так как изначально все компании находятся на нулевом уровне. Соответствие утверждениям предлагается присваивать в следующей логике:

1. «Скорее нет, чем да» - утверждение правдиво менее чем 20%;

2. «Частично да» - утверждение правдиво на 20-80%;

3. «В основном да»- утверждение правдиво более чем на 80%.

Итоговый уровень зрелости следует присваивать согласно наименьшему из полученных результатов, уровень предлагается считать

Внедрение системы процессного управления в компании означает понимание компании как системы бизнес-процессов результатом работы которой являются результаты деятельности компании. Необходимым условием успешного внедрения системы процессного управления является, прежде всего, заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства. Все руководители компании должны понимать, с какой целью внедряется система процессного управления, и что от качества разработки и работоспособности разрабатываемых бизнес-процессов зависит будущая управляемость деятельностью и возможности по её совершенствованию Внедрение системы процессного управления можно разделить на четыре 4 основных этапа:

Поэтапная схема внедрения системы процессного управления в компании

Этап 1. Разработка концепции системы управления процесса-

Рис. 1

достигнутом при ответе «В основном да». В случае когда компания достигла первого уровня, она готова к достижению второго уровня и так далее.

Уровень зрелости процессов предлагается оценивать по следующим критериям:

1. Разработка

2. Исполнители

3. Владельцы

4. Инфраструктура

5. Система показателей

Уровень зрелости компании предлагается оценивать по следующим критериям:

1. Лидерство

2. Культура

3. Квалификация

4. Управление

Каждый из уровней зрелости процессов можно охарактеризовать следующим образом:

1. На уровне П-1 работа процессов стабильна и предсказуема.

2. На уровне П-2 процесс демонстрирует высокие результаты, так как он, полностью работоспособен и описывает получение результата от начала и до конца.

3. На уровне П-3 процессы приносят оптимальные результаты за счет

Таблица 1. Определение зрелости процессов

того, что владельцы процессов, в случае необходимости, могут интегрировать свои процессы с другими процессами компании для получения максимального уровня производительности внутри компании.

4. На уровне П-4 процессы входят в число самых лучших в своём классе, границы процессов выходят за рамки компании и интегрированы с процессами поставщиков и потребителей.

Проведя оценку всех процессов компании и осуществив свод полученных результатов, мы получим информацию о наличии общих для процессов компании проблемах, о процессах с передовым опытом внедрения/работы (с самым высоким уровнем зрелости) и процессах требующих проведения корректирующих мероприятий (с самым низким уровнем зрелости).

Уровень зрелости компании определяет возможный уровень зрелости её процессов, так как компания низкого уровня зрелости просто не готова для процессов более высокого уровня зрелости. Компании необходимо достичь соответствующего уровня компетенций в каждом из оцениваемых параметров для доведения своих бизнесов процессов до соответствующего уровня зрелости.

Различный уровень зрелости отдельных показателей показывает, в какой области требуется проведение корректирующих мероприятий. Каждый уровень зрелости строится на основе предшествующего, например, в разрезе исполнители соответствие уровню П-1 означает, что сотрудники имеют представление о процессе и его измерителях. компании

П-1 П-2 п-з П-4

Разработанный процесс Процесс был Процесс был разработан В разработке процесса

не имеет цикличности. переосмыслен для с учетом стыков с учитывались удобство

Функциональные создания цикличности и другими процессами для потребителя и

X с руководители используют оптимизации его компании, ИТ системами процессы поставщика

=г 'не работающий" процесс реализации. в целях оптимизации для оптимизации

главным образом для работы всей компании. совместной работы с

совершенствования уже другими компаниями.

выполняемых функций.

Входы и выходы, Требования Впаделец процесса Владелец процесса

поставщики и потребителей процесса установил с владельцами установил с владельцами

re æ ! потребители процесса известны и других процессов, с процессов потребителя и

О ю *- о определены. согласованны. которыми он поставщика, с которыми

CL взаимодействует, он взаимодействует,

S совместные резупьтаты. совместные результаты.

Большая часть Процессная Процессная Электронное

процессной документация циклична. документация содержит предоставление

К документации "работает’, описания взаимодействия разработки процесса

а- ге но она определяет связи между процессами, поддерживает его

н X только между совместных результатов реализацию и

2 >, участниками процесса. процессов, ссылки на управление, позволяет

& О другие процессы в проводить анализ

CI архитектуре процессов и внешних изменений и

данных компании. перерабатывать под них

процесс.

Исполнители могут Исполнители могут Исполнители знакомы и с Исполнители знакомы с

назвать процесс который описать всю цепочку фундаментальными производством и курсом

они выполняют и знают процесса; как их работа концепциями бизнеса, и с компании. Могут описать

основные показатели его влияет на потребителей, "движущей силой" как их работа влияет на

X X выполнения. других работников эффективности взаимодействие с

та X участвующих в процессе компании. Могут описать другими компаниями.

со и эффективность как их работа влияет на

процесса; требуемую и другие процессы и общую

фактическую эффективность компании.

эффективность процесса.

x 5 X Исполнители обучены как Исполнители обучены Испопнители обучены Исполнители обучены

X ж Л решать возникающие работе в команде и принятию бизнес изменять менеджмент и

X с в та проблемы и техникам селфменеджменту. решений. реализацию процесса.

о с о улучшения процесса.

X У исполнителей есть Исполнители стараются Исполнители стремятся Исполнители ищут

некоторая степень следовать удостовериться в признаки необходимости

лояльности к процессу, разработанному достижении процессом изменения процесса,

ф но в большей степени он процессу, корректно необходимых подготавливают проекты

X о лоялен к своей функции. выполнять его, и строить результатов для улучшения процесса.

СГ ф свою работу так. что бы выполнения целей

а о другим участникам компании.

с процесса было удобно

выполнять свою работу

максимально

эффективно.

Владелец процесса Лидеры компании Процесс прежде всего Владелец процесса член

3 является лицом и группой создали официальную предназначен для его главного органа

3" л лиц уполномоченные роль владельца процесса владельца в рамках компании принимающего

1 1 свободно и назначали на неё распределения времени, решения.

та с совершенствовать ведущего руководителя области знаний, личных

00 процесс. имеющего влияние и целей.

доверие.

í g X Л С s S Q Владелец процесса определяет и документирует процесс, доносит его до всех исполнителей, организует малые (локальные) изменения процесса. Владелец процесса ведет четкое достижение целей реализации процесса, и виденье его будущего. Проводит переработку и улучшения процесса, планирует их реализацию и проводит проверку на соответствие разработанному процессу. Владелец процесса работает с другими владельцами процессов над интеграцией процессов с целью достижения целей компании. Впадепец процесса разрабатывает *катящийся"(цикличный) стратегический план процесса, участвует в стратегическом планировании на уровне компании, работает совместно со своими коллегами работающими на клиентов и поставщиков с целью реализации инициатив по совершенствованию процессов между компаниями.

(С X т о 2 0 1 с о с Владелец процесса лоббирует интересы процесса, но для внесения изменений может влиять только на функциональных руководителей. Впадепец процесса может созывать группу по изменению процесса и внедрять его. Имеет опредепенный контропь над технологическим бюджетом процесса. Впадепец процесса управляет ИТ системами поддерживающими процесс, на все проекты которые могут его изменить, а так же имеет влияние на назначение и оценку персонала так же как и на процессный бюджет. Впадепец процесса управляет бюджетом процесса, оказывает сильное влияние на назначение и оценку персонала.

Инфраструктура X 5 2 s 2 ZT Ф 3 о ІЇ X -о X Процесс поддерживает фрагментированные устаревшие ИТ системы. Процесс поддерживает ИТ система созданная из функциональных компонентов. Процесс поддерживается интегрированной ИТ системой разработанной специально для процесса и отвечает стандартам предприятия. Процесс поддерживается ИТ системой с модупьной архитектурой, которая отвечает стандартам отрасли для предприятия.

2 >ч р о о. ш S р о т ф а о с Ф 3* Функциональные руководители поощряют достижение функционального совершенства и решение функциональных проблем в области процесса. Разработанный процесс опредепяет роли, описания работ и профили компетенций. Рабочие тренинги основываются на процессной документации. Найм, развитие, вознаграждения и системы признания акцентируется на нуждах и результатах процесса, балансирует их по отношению к нуждами компаниями. Найм, развитие, вознаграждения и системы признания преумножают важность сотрудничества, обучения персонала и организационных преобразований как внутри компании так и с компаниями партнерами.

Система показателей Измерение В процессе используются базовые показатепи стоимости и качества. В процессе используются цикличные показатели диктуемые потребностями клиентов. Показатели процесса как и общие показатели для нескольких процессов диктуются стратегическими целями компании. Показатели процесса диктуются общими целями с компаниями партнерами.

Применение Руководители используют показатели процесса для отслеживания его выполнения, определения корня возникающих проблем выполнения и проводит функциональные улучшения Руководители используют показатепи процесса для сравнения с эталонами эффективности, лучшими результатами в своей области и потребностями клиентов, устанавливают целевые показатели производительности. Руководители демонстрируют показатели испопнителям процесса для осведомления и мотивации. Испопьзуют рычаги управления основанные на показателях процесса для ежедневного управпения процессом. Руководители регулярно проводят обзор и обновляют показатепи процесса и целевых показателей, используют их в стратегическом планировании.

Соответствие уровню П-2 означает, что сотрудники могут описать ход реализации процесса и свою роль в нем. Соответствие уровню П-3 означает, что сотрудник понимает и может объяснить как его деятельность влияет на результаты работы всей компании. Соответствие уровню П-4 означает, что сотрудник понимает и может объяснить как его работа отражается на клиентах и поставщиках.

Уровень зрелости каждого показателя влияет на результаты, которые процесс может достигать на постоянной основе, а также потенциал развития процесса. Даже если только один из показателей не достиг уровня П-1, процесс не должен считаться достигнувшим уровня П-1 и считаться находящимся на уровне П-0, говорящем о том, что процесс не описан или неработоспособен. На уровне П-1 работа процесса стабильна и предсказуема. На уровне П-2 процесс демонстрирует высокие результаты, так как он, полностью работоспособен и описывает получение результата от начала и до конца. На уровне П-3 процессы приносят оптимальные результаты за счет того, что владельцы процессов, в случае необходимости, могут интегрировать свои процессы с другими процессами компании для получения максимального уровня производительности внутри компании. На уровне П-4 процессы входят в число самых лучших в своём классе, границы процессов выходят за рамки компании и интегрированы с процессами поставщиков и потребителей.

Использование предлагаемой системы оценки уровня зрелости

компании и её процессов позволит создать в компании условия, которые не будут препятствовать совершенствованию процессов, позволит узнать реальный уровень развития своих процессов и прольет свет на возможные направления совершенствования системы бизнес-процессов компании.

Литература:

1. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

2. Harvard Business Review - Аудит процесса. Michael Hammer, 2007

3. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath& Partners.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством (СК ОУ ВПО).

5. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами. Бекетов Н.В., Федоров В.Г., 2008.

6. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Елиферов В.Г., Репин В.В., 2009.

7. Системы менеджмента качества и процессный подход. Владимирцев А.В., Марцынковский А.В., Шеханов Ю.Ф., 2001.

8. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000. Волчков С.А., Балахонова И.В., 2001.

Таблица 2. Определение зрелости компании

К-1 К-2 К-3 К-4

о m ä QJ «3 S Осведомленность Высшее руководство компании признает необходимость совершенствования операционной деятельности, но не имеет полного понимания возможностей бизнес процессов. По крайней мере один из представителей высшего руководства имеет глубокое понимание концепции бизнес процессов, того как компании может их использовать для повышения производитепьности и что для этого необходимо. Высшее руководство видит компанию в рамках процессов и разработало виденье компании и ее процессов. Высшее руководство видит свою работу в рамках процесса и воспринимает процессный менеджмент не как проект, а как способ управления бизнесом.

Внедрение Управление процессами производится руководителями среднего звена. Один из представителей высшего руководства взял на себя руководство и ответственность за программу процессов. Высшее руководство существенно участвует в программе процессов. Так же существует сеть сотрудников с помощью которых в компании продвигаются процессы. Сотрудники повсеместно проявляют энтузиазм к процессному менеджменту и играют лидирующие роли в процессной деятельности.

Деятельность Высшее руководство визирует и участвует в операционном совершенствовании. Представитель высшего руководства пубпично установил ряд показатепей эффективности в клиентской области и готов предоставить ресурсы, производить глубокие перемены и устранять "узкие места" с целью достижения этих показателей. Высшее руководство работает в команде, управпяет компанией через её процессы и активно вовлечены в программу процессов. Члены группы представителей высшего руководства выпопняют свою работу как процесс, центр стратегического планирования процесса и разрабатывают новые бизнес возможности, основанные на высокоэффективных процессах.

Стиль Группа представителей высшего руководства начала переходить от линейного, иерархического стиля к открытому, совместному. Группа представитепей высшего руководства занимающаяся программой процессов убеждена в необходимости перемен и. что процессы, это ключ к этим переменам. Группа представителей высшего руководства делегировала контроль и полномочия владельцам процессов и исполнителям процесса. Группа представителей высшего руководства осуществляют руководство через виденье и влияние, вместо приказов и контроля.

Культура Работа в команде Работа в команде нацелена на проект, случайна и нетипична. В компании, как правило, используются межпроцессные рабочие фуппы для улучшения достижений. Работа в команде является нормой среди исполнителей процесса и привычна для руководителей. Работа в команде с клиентами и поставщиками привычна.

Л Ö О X X я CD О О. X X ф X CL О Ё ф X 5 Широко распространено убеждение, что клиентоориентированнос ть имеет высокую важность, но имеется лишь ограниченное понимание того, что это означает. Так же существуют неопределенности и конфликты, о том как нужно удовлетворять потребности клиентов. Работники понимают, что их целью является предоставление дополнительной потребительской ценности. Работники понимают, что потребитель требует унифицированного мастерства и полноценного опыта. Работники нацелены на сотрудничество с коммерческими партнерами, с целью соответствия потребностям конечного потребителя.

h 6і Ответственность за результаты лежит на рядовом руководстве. Передовой персонап начал брать на себя результаты. Работники чувствую свою ответственность за результаты всего предприятия. Работники считают своей миссией работать для клиента и всегда улучшать результаты.

ї її if 11 CD a В компании зреет понимание необходимости некоторых перемен. Работники готовы к значительным переменам в рабочем процессе. Работники готовы к масштабным переменам. Работники считают перемены неотъемлемыми и необходимыми, а так же воспринимают их как обычное событие.

Квалификация Персонал Небопыиая группа пюдей имеет глубокое понимание возможностей процессов. Специально обученные эксперты имеют навыки в переработке процессов и их реализации, проектного менеджмента, коммуникаций и менеджмента изменений. Специапьно обученные эксперты имеют навыки менеджмента крупномасштабных изменений и трансформации компании в целом. У компании имеется значительное количество человек с навыками в переработке и реализации процессов, проектном менеджменте, программном менеджменте и в менеджменте изменений. Так же имеется база знаний по типичной разработке и актуализации процессов.

ОС г I I Компания использует один или несколько методов решения возникающих проблем и шаг за шагом улучшает процесс. Группы по переработке процессов имеют доступ к основной методопогии переработки процессов. Компания разработала и стандартизовала типичный процесс для переработке процессов и интегрировала его с стандартным процессом совершенствования процессов. Процессный менеджмент и переработка стали ядром компетенций для типовой системе, которая включает в себя анализ внешней среды, планирование изменений, внедрение и основанные на процессах инновации.

В компании определены Все модели процессов Модель процессов Компания расширила

Э некоторые бизнес компании разработаны и компании быпа модель процессов для

3 процессы. утверждены высшим распространена во всей того чтобы соединиться с

І) IT руководством компании. компании, она так же клиентами и

э а. используется для поставщиками. Так же

л определения испопьзует модепи в

—і а -г приоритетности проектов стратегическом развитии.

О и связана с технологиями

и архитектурами данных

œ на уровне компании.

X Q) Функциональные Владельцы процессов Владепьцы процессов Процессный совет

5 менеджеры ответственны несут ответственность за раздепяют работает как шавный

S. С за исполнение,а персонализированные ответственность за орган управления;

>* -D проектные менеджеры процессы. производительность всей исполнители разделяют

— і Е ответственны за управленческий комитет компании. ответственность за

совершенствование ответственен за общий производительность всей

: 5 проектов. прогресс компании с процессами. компании; в компании организованы

управленческие комитеты с участием клиентов и поставщиков для управления изменениями процессов компании.

Одна или более групп Неофициальный Сформированный офис Владепьцы процессов

отстаивают и координирующий орган программного работают совместно со

поддерживают возможно обеспечивает менеджмента. своими коллегами в

отличающиеся техники необходимый возглавляемый компаниях клиентов и

операционного менеджмент программе, в начальником процессного поставщиков с цепью

совершенствования. то время как комитет управления определяет офиса, координирует и интегрирует все интеграции процессов между компаниями.

к ресурсы для проектов по процессные проекты.

=г переработке процессов. Процессный совет

£, управляет проблемами

с интеграции процессов.

£ Все технологии и инструменты совершенствования процессов компании реализуются и управляются интегрированным способом.

ПРОЕКТНАЯ ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ СБОРА И ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ ПРИ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЯХ

Козлов А.Д., д.т.н., профессор Миронов А.Н., д.т.н., профессор Ниязов Р.А.

В статье рассматривается задача оценки качества функционирования систем сбора и обработки информации при специфических условиях, когда в наличии ограниченная информация в виде примерного перечня неблагоприятных воздействий на системы и их параметры.

Ключевые слова: качество, информация, случайный процесс, вероятность, функция принадлежности.

PROJECT EVALUATION OF QUALITY OF COLLECTING AND PROCESSING DATA FOR ADVERSE EFFECTS

Kozlov A., Doctor of Economics, Professor Mironov A., Doctor of Economics, Professor Niyazov R.

The article deals with the problem of estimating the quality of functioning sys-tems collection and processing of information under specific conditions where there is limited information in the form of the indicative list of adverse effects on the system and their options.

Keywords: quality, information, random process, the probability function of membership.

Одной из важных задач, решаемых на этапе проектирования систем сбора и обработки информации (ССОИ), является обеспечение необходимого запаса качества функционирования при неблагоприятных воздействиях.

Под качеством системы сбора и обработки информации будем понимать свойство ССОИ, заключающееся в её способности обеспечивать связь между абонентами и доступ к удалённым информационным и вычислительным ресурсам в условиях, непредусмотренных регламентом неблагоприятных воздействий (НВ), поддерживая в допустимых пределах свои эксплуатационные показатели [1].

Расчёт проектных оценок показателей качества ССОИ должен проводиться с учётом ряда особенностей, к основным из которых относятся следующие.

1. Ограниченный объём информации о характеристиках НВ. В [1,2] считается, что заданы либо детерминированные, либо вероятностные характеристики воздействий. Однако, в действительности, как правило, отсутствуют данные о типах, составе, интенсивности, времени проявления, вероятностных характеристиках параметров НВ. Известен подчас лишь только примерный перечень неблагоприятных воздействий.

2. Отсутствие достаточного количества данных о влиянии НВ как на технические параметры элементов ССОИ и системные параметры ССОИ в целом, так и на условия их эксплуатации.