Поздний урожай Orkla

Присоединив недавно питерскую фабрику им. Н. К. Крупской (КФК) к приобретенной ранее «Сладко», компания Orkla воспользовалась последней возможностью создать в России серьезный кондитерский холдинг. Русские едят слишком мало шоколада, а норвежцы надеются привить им любовь к сладкому. И заработать на ней.

Orkla пытается походить на умудренного жизнью садовника, который, приступая к возделыванию очередного сада, не стремится высаживать новые растения, а развивает достоинства уже имеющихся. В России норвежцы воспользовались, пожалуй, последним шансом быстро и без хлопот собрать достойный кондитерский холдинг.

Укрупнение в отрасли шло уже давно, начавшись в середине 1990-х годов. Так, за это время Пензенская кондитерская фирма, ТАКФ (Тамбов) и «Ясная поляна» (Тула) попали под контроль «Красного Октября», а Воронежская и Сормовская кондитерские фабрики вошли в состав концерна «Бабаевский». В свою очередь в 2003 году «Красный Октябрь», «Бабаевский» и «Рот Фронт» сошлись вместе под крылом холдинга «Объединенные кондитеры».

«Сладко», которую Orkla приобрела в конце 2004 года, также создавалась в 2001 году путем объединения трех производителей под эгидой инвестфонда Baring Vostok Capital Partners (BVCP). Пожалуй, последней крупной фабрикой-одиночкой была петербургская КФК, принадлежавшая менеджменту компании. Сохранение независимости грозило ей потерей доли рынка. Так что предложение Orkla о покупке пришлось весьма кстати. «Orkla расширяется и растет за счет приобретения уже существующих проверенных компаний,– подчеркивает Филип Уэй, директор „Orkla Foods СНГ”.– Начинать бизнес с нуля нам не подходит».

Теперь, когда на рынке появилась Orkla, расклад примерно таков. На первом месте по объему производства находится холдинг «Объединенные кондитеры». За ним с небольшим отставанием следует концерн Nestle. Orkla Foods, приобретя КФК и производственные мощности «Сладко» (кроме основной площадки в Екатеринбурге к ним относится ульяновская «Волжанка»), шагнула на третье место (см. график).

Надолго ли сохранится эта диспозиция? По оценкам «Бизнес Аналитики», доля рынка, принадлежащая Nestle, снижается последние два года. В результате отрыв «Объединенных кондитеров», который год назад составлял 0,2%, теперь вырос до 1,7%.

Однако Orkla в ближайшее время предстоит играть роль скорее убегающего, чем догоняющего. Двукратное отставание от лидера помещает ее во второй эшелон производителей. Так что в ближайшем будущем основными противниками норвежцев будут Mars и Kraft Foods. При этом необходимо учесть, что Mars в последние годы показывает устойчивый рост своей рыночной доли, а КФК свои позиции теряла: еще в 2003-м она владела 3,4% рынка, а в прошлом году – всего 2,6%.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Новый собственник оказался эффективнее предыдущего»
Алексей ФРОЛОВ, генеральный директор компании «Мириталь»:

– Все зависит от того, для чего вы приобретаете долю в бизнесе. Если надо быстро и эффективно добиться роста и капитализации, то целесообразно покупать предприятие полностью и брать менеджмент на себя. Вновь пришедший собственник, как правило, назначает нового генерального директора, который приводит своих людей. Это оправданный шаг, так как прежнюю команду сотрудников бывает трудно мотивировать на реализацию новой стратегии развития компании и выполнение амбициозных планов.

Если же цель покупки – инвестировать свободные средства, тогда можно купить часть предприятия, издалека наблюдая за тем, как растут твои деньги. Правда, у такого инвестора впоследствии могут возникнуть проблемы с выходом из бизнеса, ведь IPO можно не дождаться, а продать «на сторону» 30–40-процентный пакет довольно сложно. Собственник тоже, как правило, инвестора не жалует, воспринимая его как кровососа и тюремщика, и тому приходится очень жестко указывать условия выхода.

Обычно через три-четыре года собственнику предлагают по определенной цене выкупить долю инвестора. Если собственник сделать этого не может, он обязан сам продать свою долю третьему лицу в одном пакете с инвестором. В этом случае покупателем, скорее всего, становится стратегический инвестор (тот, для кого данный вид бизнеса является профильным, или кто консолидирует в своих руках несколько предприятий).

Есть одна сложность, особенно в нашей отрасли замороженных полуфабрикатов: хороших предприятий мало, и они не продаются, а у плохих нечего покупать, при этом оценивают они себя неоправданно высоко. Через пару лет, в иных экономических условиях, они, возможно, будут сговорчивее, вот тогда и начнется настоящий процесс поглощений.

Если рассматривать конкретный случай покупки Orkla компании «Сладко» в конце 2004 года, можно сказать, что новый собственник оказался эффективнее предыдущего. Предприятие занимает прочные позиции на рынке и демонстрирует замечательные темпы роста.

Такого инвестора можно смело назвать стратегическим – он приходит не на три-пять лет, а ставит созидательные долгосрочные цели.

На всех фронтах
Возможно, снижение доли рынка КФК связано со смещением предпочтений российских покупателей в сторону продуктов премиум-класса. По оценкам ACNielsen, в 2005 году наметилось снижение доли развесных шоколадных конфет, которые относятся к нижнему и среднему сегменту,– оно составило 4,4% в натуральном выражении. При этом КФК всегда отличалась сильными позициями именно в этом виде продукции.

Одной из причин перестановки сил аналитики ACNielsen считают увеличение продаж «упакованных развесных конфет» – тех же марок, что ранее продавались на развес, а сейчас предлагаются потребителю в упаковке. С исследователями согласны кондитеры. «Рынок шоколадных изделий развивается наиболее динамично по сравнению с другими сегментами кондитерского рынка. В прошлом году рост рынка шоколадной продукции замедлился, но в денежном выражении темпы в этом сегменте все равно заметно выше»,– отмечает Марк Дэйвис, руководитель департамента кондитерских изделий по странам России, Белоруссии и Казахстана компании Nestle. Он связывает это прежде всего с ростом премиального сегмента, который в свою очередь обусловлен увеличением доходов населения, а также с повышением цен на конечную продукцию. Действительно, объем рынка в денежном выражении в 2005 году составил около $3,5 млрд. Рост замедлился, но все равно составил 19,8%.

Если КФК увеличение веса премиального сегмента не идет впрок, то это с лихвой компенсируется ситуацией в «Сладко», у которой с коробочными конфетами все как раз в порядке: компания контролирует более 8% продаж в этом секторе.

По мнению Филипа Уэя, у российского кондитерского рынка есть дальнейший потенциал для роста. «Этот бизнес стратегически важен для Orkla Foods. Мы будем пытаться вести конкурентную борьбу во всех основных сегментах этой отрасли,– добавляет он.– Шоколадный сегмент является самой большой частью нашего бизнеса, поэтому у него будет главенствующая роль».

По данным «Бизнес Аналитики», потребление шоколада в России в 2005 году превысило 4 кг в год на человека. Скромность этого показателя внушает кондитерам надежду на рост. «Перспективы развития связаны с уровнем потребления шоколада. Он постепенно растет и, по разным оценкам, составляет от 3 до 4,9 кг в год, что в несколько раз меньше этого же показателя в таких странах, как Швейцария, Великобритания и др».,– говорит Марк Дэйвис из Nestle.

Заколдованный круг
Как Orkla собирается прививать в России любовь к шоколаду? Пока «Сладко» и КФК будут управляться компанией Orkla как два независимых субъекта. «Мы будем постепенно разрабатывать единую стратегию в области кондитерского производства Orkla в России,– поясняет Филип Уэй.– Вклад Orkla в компанию после ее приобретения заключается в создании брэндов, технологий и финансовой прочности компании».

Финансовой мощью нового акционера собирался воспользоваться прежний гендиректор «Сладко» Гарри Вилсон, приглашенный в компанию еще BVCP, чтобы укрепить позиции холдинга. Однако через четыре месяца после смены собственников Вилсон неожиданно покинул «Сладко». Впрочем, ушел он мирно – об этом можно судить по тому, что новый гендиректор компании был назначен по рекомендации самого Вилсона. Им стал Александр Михайлов, занимавший с 2002 года пост директора по производству, затем гендиректора «Волжанки», а позже – управляющего директора ОАО «Кондитерское объединение „Сладко”». «Менеджмент во многом независим,– рассказывает Филип Уэй.– Orkla планирует расширить свою деятельность в кондитерской сфере и других областях, представляющих интерес для нашей компании. Это даст руководителям, добившимся высоких показателей, обширные возможности».

Теперь норвежцы готовятся к решительным действиям. Для начала они свернули дистрибуторскую активность в Москве, которая требовала слишком больших маркетинговых бюджетов и не оправдывала себя. Сейчас Orkla работает над системой управления персоналом, дистрибуцией, не раскрывая, впрочем, подробностей.

«Вложения в рекламу отложены до того момента, пока по этим ключевым позициям мы не достигнем должного уровня»,– говорит Филип Уэй. По его словам, сейчас, после покупки питерской фабрики, приоритетной задачей является определение сильных сторон КФК, а затем уже можно начинать совместные проекты со «Сладко». «Мы сосредоточимся на создании немногих, но крупных и сильных брэндов. Две главные торговые марки, „Крупская” и „Сладко”, получают равные приоритеты и будут важнейшими,– рассказывает Филип Уэй.– С другой стороны, портфель брэндов будет составлен таким образом, чтобы обеспечить максимальную совместную конкурентоспособность предприятий». Теперь, владея тремя кондитерскими фабриками вместо двух, Orkla собирается рассмотреть вопрос о введении «специализации» предприятий на определенной продукции. Новых торговых марок на российских фабриках норвежцы производить, скорее всего, не будут. «Мы сохраняем и развиваем сильные местные брэнды»,– говорит Уэй.

За счет этого подхода планируется и покорение премиального сегмента. «Дифференцированные, уникальные брэнды могут стать брэндами премиум-класса,– поясняет Филип Уэй.– При этом мы будем оставаться игроками рынка с широким портфелем продуктов и охватом сегментов».

Любопытно, что некоторые из инициатив, о которых объявила Orkla, намеревался воплотить еще Гарри Вилсон. Три года назад, например, он критиковал политику своего предшественника Валерьяна Хубулавы, пытавшегося донести конфеты «Сладко» до полок московских магазинов, и обещал сосредоточиться на Уральском регионе, Дальнем Востоке, Поволжье и Северо-Западе. А торговые марки «Сладко» вообще не давали покоя всем директорам холдинга. Хубулава утверждал, что сократил ассортимент с 700 до 500 позиций, а Вилсон – что при нем количество брэндов снизилось с 800 до 670. Похоже, Orkla достались хотя и перспективные, но непростые активы. Так что опыт садовника придется как нельзя кстати.