Формирование резерва управленческих кадров - приоритетное направление кадровой трансформации

ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ -ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

УДК 35.084.3

Субъекты федерации в настоящее время находятся в ситуации, когда назрела необходимость в полной мере нести ответственность за перспективы собственного развития, взвешивая и оценивая свои возможности и ресурсы, а не надеяться на бесконечную помощь из федерального центра. Ясно, что сложности, с которыми сталкиваются регионы, могут и должны быть решены с помощью внутренних ресурсов. В качестве надежного ресурса воспроизводства и развития регионов могут выступать только собственные возможности организовывать свою жизнедеятельность.

Работа с перспективными кадрами управления представляется сегодня весьма важной, т. к. от уровня взвешенности, предусмотрительности и зрелости управленческих решений зависит будущее любой системы. Развитие страны, ее субъектов, их конкурентоспособность во многом определяются кадровым потенциалом.

В ходе совещания с руководством Администрации Президента РФ, полпредами президента РФ в федеральных округах, правительством России и Российской Общественной палатой 23 июля 2008 года президент России обратил особое внимание на необходимость создания целостной системы воспроизводства и обновления профессиональной элиты в нашей стране. Очевидно, что реализация стратегии до 2020 года, предусматривающей фундаментальные изменения экономической и социальной структуры нашего общества, требует высококвалифицированных, инициативных, перспективных управленцев.

Инструментом создания такой системы должно стать формирование резерва кадров управления в общероссийском масштабе. В основу своей концепции развития России президент Дмитрий Медведев положил пять «И» — инвестиции, инфраструктура, институты, инновации и интеллект. Можно с уверенностью включить сюда и шестую «И» — инновационный кадровый резерв.

Л.Л. ИВАНОВА

В настоящее время, как на федеральном, так и на региональном уровнях государственного управления активно проводится работа по разработке и внедрению программ формирования резерва управленческих кадров, ключевая цель которых — выявить, привлечь и оказать поддержку в развитии гражданам, по своему потенциалу способным сформировать профессионально-культурное ядро системы государственного и муниципального управления и выступить в роли кадровой опоры высшего политического руководства страны в реализации концепции долгосрочного развития России. Разрабатываемые концепции акцентируют внимание на проблемных направлениях, связанных как с динамикой развития экономики, культуры и обеспечивающей системы управления на уровне регионов, так и количественных и качественных характеристиках управленческих кадров. Ясно, что разработка концептуальных подходов к формированию резерва управленческих кадров — дело не одного дня. Ведущие ученые, практики, вузы и научные центры страны вовлечены в процесс внедрения инновационных систем отбора и подготовки кадров для государственной службы. Профессионализация чиновничества требует целенаправленной системы подготовки и переподготовки специалистов госслужбы. Особое внимание — обучению молодых и впервые приходящих на госслужбу молодых людей, которые еще не вросли в систему. Именно они могут стать «агентами пере-мен»[9].

Следует отметить, что проблема кадрового резерва не возникла вдруг в июле 2008 года. Проблема «кадрового голода» не нова, и исследования, направленные на ее преодоление, велись и раньше. Учеными Северо-Кавказской академии государственной службы совместно с высококвалифицированными работниками администрации Ростовской области, занимающимися проблемами реформирования государственной службы, уделяется постоянное внимание

вопросам кадровой политики. Разрабатываются учебно-методические комплексы, проводится обучение государственных гражданских служащих на факультете переподготовки кадров управления и в Центре повышения квалификации СКАГС; проводится активный поиск путей профессионального развития кадров госслужбы, вырабатываются технологии формирования и развития кадрового состава госслужбы.

Мероприятия по совершенствованию качества государственного управления, проводимые в рамках реформ, несомненно положительно влияют на увеличение регионального коэффициента человеческого потенциала. Но в то же время эксперты выделяют ряд проблем, перевешивающих эту положительную динамику. Ведущие управленцы, политологи, экономисты ведут поиск путей преодоления указанных проблем. Все чаще в публицистических материалах можно встретить мнения о необходимой конкуренции государства и частного бизнеса.

По мнению директора Центра политической конъюнктуры России В. Федорова, частному бизнесу легче привлечь грамотных специалистов, и дело не только в материальных стимулах, но и в динамизме передовых групп делового сообщества, которые предоставляют необходимое пространство и ресурсы для инноваций, в перспективе обещающих конкурентные преимущества. Возможность отбросить окостеневшие аппаратные ритуалы высвобождает свободную игру творческого интеллекта, которую молодые, честолюбивые и энергичные менеджеры превращают в профессиональную деятельность [7].

Становится явной необходимость создания (либо преобразования) системы подбора высокопрофессиональных управленческих кадров.

Здесь отметим, что процесс формирования кадрового резерва требует мобилизации многих компонентов, среди которых и большой объем финансовых ресурсов, и привлечение широкого круга экспертов, в составе которых ученые и практики, и необходимость материальных, финансовых и интеллектуальных инвестиций. Государство «не должно скупиться при мобилизации лучших кадров... Эти инвестиции всегда окупятся, так как это инвестиции в людей» [5].

Еще в середине XX в. русский философ И. Ильин отмечал, что политическое дело требует особых знаний, изучения, подготов-

ки, опыта и таланта, которыми «все» никогда не обладали и обладать не будут; политическое строительство всегда было и всегда будет делом компетентного меньшинства [4]. Несомненно мысли И. Ильина актуальны и сейчас. Преобразовательные процессы в государственной службе в настоящее время, как никогда, требуют подбора высокопрофессиональных, мобильных и ответственных управленческих кадров.

Для решения стратегических задач, постоянно возникающих перед государством, необходим не только действующий аппарат, но и кадровый резерв нового поколения.

Для начала необходимо определить приоритетные области экономики, государственного и муниципального управления, социальной сферы, в которых наблюдается дефицит управленческих кадров. Здесь важно оценить и выделить остро нуждающиеся ведомства, структурные подразделения, которые требуют оперативного обновления штата. На наш взгляд, это местное самоуправление, жилищно-коммунальное хозяйство, транспорт и энергетика, агропромышленный комплекс, образование, здравоохранение, спорт, культура и другие социально значимые направления.

Резерв управленческих кадров необходимо формировать на всех трех уровнях власти (муниципальной, региональной и федеральной). Естественно, что на первоначальном этапе будет сформирован резерв кадров на муниципальном и региональном уровнях. Наиболее подготовленные специалисты после проведения оценки их знаний, умений и конкретных результатов деятельности будут включены в федеральный резерв, а лучшие из них — в «президентский резерв» управленческих кадров. Иными словами, речь идет о формировании многоуровневого резерва.

Как справедливо отмечает профессор В.М. Попов, при формировании кадрового резерва кадровым службам целесообразно использовать различные его виды — потенциальный, предварительный и окончательный.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные их удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назна-

чены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва государственной службы. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед государственным служащим задач [2, с. 245].

Но в то же время следует согласиться с профессором В.А. Сулемовым, который не видит необходимости подбирать кандидатов на все государственные должности. Поскольку в системе органов государственной власти России работает около 700 тыс. чел., то даже, включая в состав резерва по два кандидата на каждую должность, придется дополнительно задействовать еще около 1,4 млн чел., что, следует согласиться, выглядит на грани с абсурдом и неизбежно выродится в формализованный «списочный подход» [6, с. 217].

Для исключения подобной ситуации целесообразно было бы учитывать коэффициент резерва [2, с. 246], а именно число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Этот коэффициент должен определяться с учетом конкретных условий и возможностей организации. В этом случае в составе резервистов будет только необходимое количество человек, способных замещать ту или иную должность государственной службы. При этом нужно заложить правильные критерии отбора специалистов в резервную квоту, чтобы присутствие в ней было для работодателей «реальным знаком качества» профессионала, достойного работать не только на государственной службе, но и в других местах.

Вопрос о формировании кадрового резерва несомненно тесно связан с ротацией кадров, низкий ее уровень был также отмечен президентом РФ. Интенсивное применение ротации благотворно влияет на конечный результат. Перемещение специалистов по «горизонтали» необходимо для повышения трудовой мотивации, так как длительное пребывание в одной должности ограничивает кругозор рамками одного участка, перестает обогащать деятельность новыми методами и формами. Быстрее адаптироваться к новым условиям позволяет смена места работы. Профессор А.М. Старостин видит расширение круга и возможностей ротации в регио-

не в поддержке со стороны регионального бюджета для выделения служебного жилья, «подъемных» и других ресурсов. Это может делаться по опыту организации работы Госдумы, ее депутатского корпуса и аппарата. Данная мера носит затратный характер (например, построить современную гостиницу служебного типа), но может себя быстро окупить за счет значительного роста динамики обновления руководящих кадров.

Отмечается и недостаточная мобильность кадрового состава. Целесообразным видится постоянный «обмен» профессионалами между центром и регионами. Зачастую кадровые службы ведут поиск кандидатур на замещение вакантных должностей государственной службы внутри своей структуры. Несмотря на так называемую информационную открытость, редкий случай — привлечение на службу в госструктуру постороннего. Чаще всего (и эта ситуация наблюдается по всей стране) назначение на ведущие должности осуществляется с использованием личных связей. Выход из такой ситуации видится в выработке специальной методики, которая позволила бы привлекать в органы государственной власти настоящих специалистов. Первоочередной задачей на ближайшее время является пересмотр подхода к кадровой политике, создание целостной системы воспроизводства и обновления профессиональной элиты [5].

Здесь, на наш взгляд, уместно отметить, что комплектование государственного аппарата может быть произведено с использованием двух способов — «системой добычи» и «системой заслуг» [3, с. 195—207]. Суть первой в том, что руководитель единственно возможным и правильным способом формирования государственного аппарата видит назначение своих сторонников без учета их профессиональных качеств. Суть системы заслуг напротив предполагает проведение открытых, независимых конкурсов по подбору специалистов, победители которых и комплектуют государственный аппарат. Ясно, что система добычи не может быть долговечной и полностью дееспособной из-за отсутствия возможности создания оптимального функционирования государства. Следовательно, эффективной может быть только система заслуг, в рамках которой существует реальная возможность привлечения на государственные должности наиболее способных и квалифицированных кандидатов. По сути система заслуг (merit system) есть закон Пэндлтона, принятый в

США в 1883 году и перевернувший представление о способах формирования чиновничьего аппарата [8]. Можно с уверенностью утверждать, что формирование резерва кадров станет эффективным механизмом восполнения «кадровых дыр» в государственном аппарате, и использование системы заслуг позволит сформировать высокопрофессиональную команду управленцев.

Ростовская область является своеобразным полигоном для реализации пилотных проектов, где постановлением губернатора В.Ф.Чуба от 4 августа 2008 года № 388 учрежден институт стажерства при администрации Ростовской области, с помощью которого появилась возможность привлекать как кандидатов, уже имеющих опыт управленческой работы, так и готовящихся к этой работе из числа действующих специалистов, проходящих обучение в вузах и аспирантуре, которым, в свою очередь, крайне полезно будет освоить опыт практической ориентации в той или иной госструктуре. Цель данного направления работы заключается в выявлении и усиленном развитии обладающих потенциалом управленцев для занятия ими в будущем руководящих должностей.

При формировании кадрового резерва следует применять те же методы изучения кандидатов, их оценки и отбора, которые применяются при организации приема на государственную службу: биографический, анализ результатов предыдущей деятельности, сбор отзывов, характеристик и рекомендаций, собеседование, диагностика личных качеств с помощью тестирования и т.д. В ходе этих мероприятий необходимо учитывать интеллект (умение видеть проблему в комплексе), активную жизненную позицию, развитость (кругозор, глобальное мировоззрение) и компетентность каждого из претендентов на включение в кадровый резерв. Уже на этом этапе происходит «отсев» лиц, неспособных к административной, распорядительной и исполнительной деятельности, что освобождает пространство для достойных кандидатов.

Важным является соблюдение принципа открытости, который, по нашему мнению, предполагает в том числе и прозрачность в проведении кадровой политики. Следует при реализации программы задействовать доступные информационные ресурсы, в том числе и Internet, где возможно создание специализированного портала (база данных о кандидатах, желающих войти в резерв управленческих кадров), который позволит

кандидатам пройти оценочное тестирование с учетом интеллектуального и мотивацион-ного их уровня, а кадровым службам расширить круг реальных кандидатов на включение в кадровый резерв.

Важно отметить, что реализация разработанных регионами программ рассчитана на несколько лет, поэтому целесообразно разбить процесс формирования резерва на несколько этапов.

На первом этапе необходимо разработать нормативную правовую базу, создать организационную структуру формирования действующего резерва, создать банк данных.

Второй этап предусматривает проведение профессионального обучения действующего резерва в соответствии с общим и индивидуальными планами, в которых предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, правовых, управленческих, экономических и других знаний, необходимых для будущей управленческой работы; постоянное ведение банка данных с проведением мониторинга формирования, подготовки и использования резерва. Результаты мониторинга резерва послужат «информационным фундаментом» для ведения электронного банка кандидатов на управленческие должности.

На третьем этапе необходимо подвести и обобщить итоги реализации программы, провести корректировку тех положений, которые не в полной мере оправдали себя в ходе реализации программы, внедрение положительных результатов в практику кадровой политики своего региона и других субъектов РФ. Положительный опыт каждой территории важно учитывать и обобщать централизованно.

Определение признаков зарождения характеристик будущего позволит задавать параметры необходимого управленческого воздействия, целенаправленная инновационная подготовка, благотворно скажется на формировании государственных служащих нового типа [1]. Однако, по экспертным оценкам, формирование реального резерва требует значительных затрат по изучению и отбору кандидатов, их стажированию, мотивированию, защите, что не всегда дает ожидаемый эффект. Нужно быть готовым к определенным издержкам в этой работе. Работа по созданию реального резерва потребует создания так называемых штатных и внештатных «инкубаторов» кадров госуправления, что вызовет определенный рост общей численности кадров госаппарата и

госуправления и рост затрат на их содержание. К этому нужно быть готовым, но такова «цена вопроса» — повышение качества кадров.

Новая кадровая политика должна стать первой стадией политики «санации»: очищения государства от коррупции, некомпетентности и клановости.

1. Василенко Л.А. Система и процесс инновационной подготовки государственных служащих // Образование и общество. 2007. № 3.

2. Государственная гражданская служба в Российской Федерации / Под общ. ред В.М. Попова. Ростов-н/

Д., 2008.

3. Демин А.А. Оценка «системы добычи» как способа комплектования кадрами государственного аппарата в Российской Федерации // Материалы науч.-практ. конф. «Реформы России: правовое обеспечение». М., 2005.

4. Ильин И. Что есть государство — корпорация или учреждение? / Избр. статьи. М., 1993.

5. Российская газета. 2008. 24 июля.

6. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России. М., 2006. Федоров В. Реформа госслужбы: на пути к новой бюрократии? / http://www.ancentr.com/portal/printout546.html .

7. Bosworth Karl. Civil Service / The Encyclopedia Americana. Complete in thirty volumes. New York — Chicago.

1950.

8. http://www.kreml.org.