Выбор структуры управления как фактор адаптации к изменениям среды организации

Посилання на статтю_

Малый В.В. Выбор структуры управления как фактор адаптации к изменениям среды организации/ В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006 - №1(17). - С. 14-18.

УДК 519.68:65.01

В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк

ВЫБОР СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР АДАПТАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены организационные структуры управления как элемент гибкости предпринимательских организаций. Предложена матрица для выбора типа организационной структуры. Рис. 3, ист. 15.

Ключевые слова: организация, среда, изменения, адаптация, структура, типы.

В.В. Малий, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк

ВИБ1Р СТРУКТУРИ УПРАВЛ1ННЯ ЯК ФАКТОР АДАПТАЦП ДО ЗМ1Н СЕРЕДОВИЩА ОРГАН1ЗАЦП

Розглянуто оргаызацмы структури управлЫня як елемент гнучкост пiдприeмницьких органiзацiй. Запропоновано матрицю для вибору типу оргаызацмно'Т структури. Рис. 3, дж. 15.

V.V. Malyi, U.D. Morozov, B.B. Steluk

THE MANAGEMENT STRUCTURE SELECTION AS AN ADOPTION FACTOR FOR THE ORGANIZATION ENVIRONMENT CHANGES

The management organizational structures as an element of enterprises flexibility are considered. The matrix for selection the type of organization structure is offered.

Введение и общая постановка проблемы. Решение задачи обеспечения долговременного рыночного благополучия предприятия товаропроизводителя во многом зависит от состояния всей системы управления этой организации, в том числе и от ее организационной ст5руктуры, а более точно - от степени соответствия структуры организации требованиям условий ее функционирования, определяемых внутренними и внешними факторами. Более того, сама структура является объектом организационных изменений в связи с необходимостью обеспечения постоянного соответствия организации состоянию внешнего окружения.

Сегодня в украинском народнохозяйственном комплексе сложилась ситуация, в которой можно выделить три четко выраженные и хорошо наблюдаемые тенденции.

С одной стороны, экономика страны получила в наследство от СССР большие (громадные) предприятия военно-промышленного комплекса, во многом лишившиеся прежних заказчиков (и рынков). Эти предприятия зачастую «бедствуют» - или просто «стоят», или «лежат на боку». Их ситуация вообще

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1

1

настолько плоха, что непонятно, что с ними делать - требуется значительная их реорганизация и реструктуризация.

С другой стороны, эти крупные предприятия дробятся на ряд «средних», которые более мобильны (и потому - более живучи).

И, наконец, в нашей стране продолжается «бум» мелкого бизнеса -ежемесячно появляется масса мелких предприятий, которые, конечно же, нуждаются в какой-то структуре управления.

В этой связи актуальным является вопрос - какой быть структуре организации?

Несмотря на то что вопрос об организационных структурах управления изучается довольно долго и исследован достаточно глубоко и всесторонне (количество работ в этом направлении исчисляется десятками, если не сотнями - начиная с классиков [1-4] и заканчивая их многочисленными продолжателями -см., напр., в [5-12]), к настоящему времени нет общепризнанного набора показателей (критериев) и соответствующей системы определения структуры.

Постановка задачи. В данной работе авторы ставят задачу разработки инструмента, позволяющего выбирать наиболее подходящую структуру организации, адекватно отвечающую условиям ее функционирования.

Результаты. Теория и практика менеджмента позволяют говорить о том, что сегодня существует пять принципиально отличающихся друг от друга типов организационной структуры управления.

1.Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4.Адаптивная.

5. Дивизиональная.

Все многообразие существующих реальных структур (и названий) является их разновидностями или комбинациями, являющимися следствием учета особенностей или внутренней или внешней среды.

Первые три являются классическими. Их появление и развитие определялось, в первую очередь, состоянием внутренней среды предприятия и характером его деятельности.

Остальные две - так называемые «новые», отражающие особенности современной эпохи предпринимательства - постиндустриальной [13,14], которая характеризуется высокой степенью нестабильности окружающей среды, возникшие как «ответ» организации на значительное усиление влияния на ее деятельность внешнего окружения.

Именно существование этих пяти типов структур и история и логика их развития позволяют говорить, что при выборе организационной структуры управления следует исходить их двух групп факторов - внутренней и внешней среды.

1. Конечно же, много факторов внутренней среды организации влияет на ее структуру [15]. Однако все их многообразие определяет разновидность структуры в рамках своего типа.

Для определения самого же типа структуры определяющими являются такие две интегральные характеристики организации, как ее размер и «масштабы» деятельности.

Говоря о размере, следует иметь в виду количество людей, работающих в организации, стоимость основных ее производственных фондов, годовые объемы производства (и продажи) продукции.

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1

Говоря о масштабах деятельности, в первую очередь следует иметь в виду сферу (или сферы) деятельности. Одно дело, когда предприятие занимается одним бизнесом - монопроизводитель, и совсем другое, когда несколькими.

2. Внешняя среда будет оказывать влияние через две составляющие.

Первая составляющая - это состояние внешнего макроокружения - так называемого «фона», определяемого политическими, экономическими, социально-культурными, экономическими и др. факторами.

Вторая - это состояние микроокружения, к которому относятся потребители, партнеры и конкуренты организации. И здесь определяющим фактором является отрасль, в которой работает организация. Таким образом, влияние внешней среды во многом будет определяться теми изменениями, которые происходят в отрасли.

Авторы работы [15] данный вопрос в какой-то степени учитывали, введя в рассмотрение термин «степень подвижности отрасли» - высокая, средняя, низкая. Именно этот фактор будет иметь решающее значение при определении типа структуры. Например, в отраслях с высокой степенью подвижности (высокими темпами научно-технического прогресса и с быстро меняющимися технологиями) любая жесткая (бюрократическая) структура будет малоэффективной, поскольку в силу своих соответствующих недостатков будет тормозом в вопросе обеспечения высокой реакции организации на изменения внешней среды.

Обобщая вышеприведенные рассуждения, можно выделить три главных фактора, определяющие тип структуры: степень подвижности отрасли, в которой работает организация, размер организации и масштабы ее деятельности.

Использование трех названных факторов (показателей) позволяет построить объемную матрицу с осями «организация» и «среда», изображенную на рис. 1.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1

3

Размер организации

деятельности

Рис. 1. Матрица «организация - среда» для выбора организационной структуры

управления

Данная матрица двухразмерная, т.е. каждый показатель имеет два значения - «маленькое» и «большое». Такое ее построение означает, что возможны восемь характерных ситуаций, для каждой из которых можно рекомендовать наиболее подходящую организационную структуру.

Для практического применения матрица «организация - среда» развернута в плоский ее вариант (рис. 2), в котором указаны типы таких структур.

Общая идея матрицы состоит в том, что при изменении всех трех показателей (по осям матрицы) от ситуации в начале координат (6) в сторону их увеличения (4) структура организации трансформируется от линейной к дивизиональной.

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1

Степень подвижности отрасли Размер организации Низкая Высокая

«Большая» 2) Линейно-функциональная гтч Линейно-^функциональная / Адаптивная и н с «Моно- ° производитель» ¡5 <и н я а)

«Маленькая» гл - Линейная Функциональная

«Большая» Линейно-функциональная 3) Дивизиональная Ч ы Ю «Поли- н производитель» о а 2

^Д ивизиональная С8) Дивизиональная / Адаптивная

Рис. 2. Плоская развертка матрицы «организация - среда» (цифры в клетках аналогичны

ситуациям исходной матрицы рис. 1)

Такая идея не является новой. М. Мескон с соавторами [15] именно в связи с исследуемым вопросом предложили схему зависимости, которая представлена на рис. 3.

д

е р

с й

е ^

2

а

*

у р

е н е

Быстро меняющаяся среда

Прогнозируемая

Стабильная

Механическая в высшей степени жесткая структура

Органическая в высшей степени гибкая структура

Наиболее подходящая структура организации Рис. 3. Зависимость структуры организации от темпа изменений окружающей среды [15]

Зависимость структуры от состояния окружения организации отражает общую тенденцию обеспечения ее гибкости как фактора, адаптации к изменениям внешней среды.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1

5

Данная зависимость (рис. 3) предполагает учет влияния на структуру только состояния внешнего окружения, то время, как факторы внутренней среды в ней остаются за рамками учета (не присутствуют).

Введение в рассмотрение еще двух переменных (организации) позволяет более детально уточнить степень влияния на организацию среды и границы применимости каждой структуры.

Выводы. Адаптация предпринимательских организаций к постоянно меняющимся условиям их функционирования предполагает качественное изменение самих организаций - применяемой технологии, способа организации производства и форм взаимодействий с внешней средой.

Существенное влияние на эффективность организации оказывает ее организационная структура управления. В результате анализа факторов внешней и внутренней среды нами выявлены те из них, которые являются системообразующими при выборе структуры.

Предложенная в работе матрица «организация - среда» может служить инструментом экспресс-анализа с целью выбора базового типа структуры управления организацией, который может быть взят за основу для последующей детализации и конструирования окончательного варианта структуры.

ЛИТЕРАТУРА

1. Weber M. Theory of Social and Economic Organization. - London: Oxford University Press, 1921.

2. Fayol A. General and Industrial Administration. - London: Pitman, 1949.

3. Merton R. K. Social Theory and Social Structure. - N. J.: Free Press, 1957.

4. Chandler A. P. Strategy and Structure. - Cambridge: MIT Press, 1962.

5. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора^ями США. - М.: Наука, 1983.

6. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты.- СПб.: Питер, 2001.- 512 с.

7. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. - М.: Научтехлимиздат, 2000.

8. Уткин Э.А. Реструктуризация предприятий. - М.: АКАЛИС, 1999.

9. Гренев В.И., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 1998.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001.

11. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаний. - М.: ИНФРА-М, 2000.

12. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Х. Организации. Поведение - Структура - Процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000.

13. Druсker P. Managing in Turbulent Times. - New York: Harper œ Row, 1980.

14. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.- 519 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

Стаття надмшла до редакцп' 27.01.2006 р.

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1