Стратегическое планирование как основа функционирования туристких предприятий в современных условиях

гибкие алгоритмы принятия решений в условиях неопределённости исходных данных и жёстких лимитов времени. Это позволяет правильно оценивать последствия в соответствии со степенью разумного риска и развивать необходимый уровень системного ситуативного мышления при принятии решений в управлении и моделировании процессов управления.

Список литературы

1. Советский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 1985.

2. Достаточно общая теория управления. Постановочные материалы учебного курса факультета прикладной математики -процессов управления Санкт - Петербургского государственного университета (1997 - 2004 г.г.). - М.: Концептуал, 2014. - 416с.

3. ВП СССР. Краткий курс... - М.:НОУ «Академия управления», 2010. - 438 с.

4. Козирацкий А.Ю., Паринов М.Л. и др. Обоснование характеристик конфликтно-обусловленных переходов в полумарковских вероятностных моделях // Радиотехника. 2006. № 9. С. 84-87.

5. Казьмина И.В. Анализ особенностей внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях // Синергия. 2016. № 2. С. 42-48.

6. Давыдова Е.Ю. Проблемы управления инновационно-инвестиционной деятельностью транснациональных корпораций // Синергия. 2016. № 2. С. 56-62.

Гордюшина Е.С., Батищев А.В.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТУРИСТКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева

Ключевые слова: стратегическое планирование, туристские предприятия, процесс, этапы, функции, внешняя среда, внутренняя среда, стратегии, тактические планы, оперативное планирование.

Аннотация: в статье проанализировано значение стратегического планирования для функционирования туристской индустрии, в том числе и для туристских предприятий. Рассмотрены основные классификации планов. Изучены этапы процесса стратегического

планирования. Исследованы стратегии Майкла Портера, применяемые в туризме. Определены предмет и составные части тактического планирования. Рассмотрен процесс оперативного планирования.

Key words: strategic planning, tourism business, process, stages, functions, external environment, internal environment, strategy, tactical plans, operational plans.

Abstract: the article analyzes the importance of strategic planning for the operation of the tourism industry, including for tourism enterprises. Describes the main classification plans. Studied the stages of the strategic planning process. Studied strategy, Michael porter, used in tourism. A subject and an integral part of tactical planning. Describes the process of operational planning.

Функция планирования в туристской организации осуществляется посредством принятия и реализации плановых решений. Основой таких решений являются разработанные планы.

Все планы, реализуемые на туристском предприятии можно классифицировать по ряду признаков:

1. По длительности планового периода: долгосрочные - плановый период более 5 лет; среднесрочные - плановый период от года до пяти лет; краткосрочные - охватывающие плановый период до одного года.

2. По уровням организационного планирования: организации в целом; самостоятельных подразделений организации; функциональных подсистем (отделов, участков, подразделений).

3. По содержанию: стратегические - определяющие курс развития организации на длительный период времени (более пяти лет); тактические - содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени; оперативные - связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года) [1].

Исходя из классификации планов по содержанию, существуют следующие виды планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

Перспективным (стратегическим) планированием занимаются, как правило, на высшем уровне управления предприятия, которое представляет собой процесс определения стратегии фирмы путем анализа ее стратегических позиций, исследований факторов внутренней и внешней среды, установления способов и действий, которые могут привести к достижению ее конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [4].

Процесс стратегического планирования включает семь этапов:

1. Формулирование миссии - обоснование деятельности организации, то есть описание ее ценностей, устремлений и причин появления. Содержание заявления о миссии фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Некоторые заявления о миссии описывают характеристики компании, такие как корпоративные ценности, качество продукта, местонахождение и отношение к работникам.

Благодаря наличию подобных заявлений о миссии работники, покупатели, поставщики знают об официальных намерениях и ценностях компании [5]

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Представляет собой процесс определения важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет:

a) Вести учет наиболее важных, детерминирующих развитие туризма и предпринимательской деятельности в этой отрасли факторов;

b) Помогает создать туристской фирме максимально привлекательное впечатление о себе среди конкурентов, партнеров и потребителей;

^ Обеспечивает туристскую фирму объективной и необходимой для дальнейшего планирования деятельности информацией.

Факторы внешней среды можно классифицировать на факторы микро- и макросреды. Первые из них обладают способностью непосредственного воздействия на туристское предприятие и включают потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков и специализированные органы государственной власти. Вторые воздействуют на туристское предприятие опосредованно и представлены широким списком факторов, таких как, например, экологические, демографические, культурные, экономические, технологические и другие.

Следовательно, руководители организации должны уметь определять, каковы сильные стороны предприятия, а также признавать слабые его стороны. Менеджеры должны представлять себе, какие существуют благоприятные возможности у фирмы, и обязательно принимать в расчет угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

3. Формулирование целей и задач. Чтобы организация могла получить выгоды от постановки целей и задач, необходимо, чтобы она

приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы: конкретность и измеряемость; охват основных областей получения результатов; амбициозность; связь с уровнем вознаграждения.

4. Выбор стратегии (способов, путей достижения целей). Данный этап предполагает создание нескольких вариантов решений поставленных целей и задач и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

При выборе стратегии оценивается ее возможная внутренняя и внешняя эффективность. Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выражается через показатель достижения целей. Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (услугу) и выражается через показатели экономичности.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт - рынок».

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;) фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;) фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;) фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга. Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо

известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка [3].

5. Разработка планов (программ). На практике преобладают два подхода к подготовке стратегического плана:

а) планирование стратегии с учетом перспектив развития ресурсной базы (техники, финансов, кадров и т.д.);

б) планирование ресурсов исходя из целей развития [6].

Стратегический план туристской компании является ориентиром

для принятия решений на более низких уровнях. Разделы плана могут включать: развитие материально-технической базы; разработка новых туристских продуктов; выработка и внедрение ценовой и политики сбыта; освоение новых рынков; внедрение современных информационных технологий; перестройка организационной структуры; слияние (поглощение).

6. Реализация планов (программ);

7. Контроль и оценка результатов:

Реализация плана контролируется, и при необходимости вносятся изменения, коррективы [2].

Тактическое (среднесрочное) планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным. Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Это позволяет гибко реагировать на сигналы, поступающие из окружающей среды, динамично переоценивать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

Тактические планы составляются для того, чтобы помочь осуществлению главных стратегических планов и реализовать определенную часть стратегии организации [1].

Обычно предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации:

персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

В тактическом плане должны быть приняты решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования.

Составной частью тактического планирования являются план продаж, план доходов, финансовый план, маркетинговый план, план расходов, план по персоналу, план закупок.

Оперативное (текущее) планирование является завершающим звеном плановой работы на предприятии, продолжением и конкретизацией заданий. Текущее планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода (до года).

Процесс оперативного планирования включает: этап установления целей (определение оперативных целей; уточнение средств их достижений); этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия его структурных подразделений; этап контроля и оценки предполагает (контроль хода выполнения планов; оценку достигнутых результатов; регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости).

Важным элементом оперативного планирования является составление расписания (графика). Оперативное планирование должно также быть скоординированным с планированием бюджета, потому что на выполнение желаемых действий необходимо выделять соответствующие ресурсы.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы. Обычной практикой турфирм является также разработка и реализация специальных проектов, как правило, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг. Кроме указанных видов плановых документов в организации могут составляться рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и др.), позволяющие организовать работу по их проведению более эффективно.

Таким образом, основой реализации функции планирования на предприятии является составление планов. Планы позволяют систематизировать полученную информацию, анализировать данные и облегчают контроль реализации принятых управленческих решений в процессе планирования. Планы составляются на всех уровнях управления организацией и поэтому они тесно взаимосвязаны между собой.

В настоящее время предприятие является сложной системой, которая требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

Поэтому план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

Это означает, что процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Планирование - это непрерывный процесс. Процесс, который требует большой гибкости и управленческого искусства.

Следовательно, построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям - это достаточно сложный процесс. А знание теории планирования сегодня в условиях нестабильной окружающей среды недостаточно, куда более важным является умение применить полученные теоретические сведения на практике с учетом действующих факторов внешней и внутренней среды, определяющих условия функционирования и развития предприятия.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В., Шаталов М.А. Реструктуризация вертикально-интегрированных компаний как фактор повышения их эффективности // Современные проблемы функционирования предпринимательских структур в условиях

перехода экономики на инновационный путь развития. Материалы Международной научно-практической конференции. Под редакцией Т.Л. Безруковой. 2013. С. 23-28.

2. Баулина О.А. Микро-подход к идентификации региональных кластеров (на примере строительной отрасли волгоградского региона) // Синергия. 2016. № 2. С. 49-55.

3. Быковская Е.В. Методологический подход к стратегическому управлению технологическим развитием промышленного предприятия на основе использования мобилизации внутрихозяйственных резервов // Успехи современной науки и образования. 2016. Т. 3. № 7. С. 71-78.

4. Галкин К.Д., Шамин А.Е., Суслов С.А. Обеспечение конкурентоспособности организаций в сфере услуг гостиничного комплекса. Княгинино, 2014. 182 с.

5. Лыкова А.И., Батищев А.В. Развитие концепции управления бизнес-процессами организации: от классического подхода к BPM-системам // Синергия. 2015. № 1. С. 48-54.

6. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Обоснование стратегии диверсификации предпринимательских структур в условиях нестабильности внешней среды // Государственный советник. 2015. № 3 (11). С. 9-13.

Горковенко Е.В., Совик Л.Е., Платонова И.В.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Воронежский государственный университет инженерных технологий, Полесский государственный университет

Ключевые слова: реструктуризация, ассортимент, мясоперерабатывающая организация, экономическая безопасность, доходность развития.

Аннотация: выявлена существенная зависимость доходности мясоперерабатывающих организаций от структуры ассортимента; дана оценка факторам угроз экономической безопасности; разработана матрица управленческих возможностей преобразования ассортиментных позиций на основе индикаторов целесообразности.

Keywords: restructuring, assortment, meat-processing organization, economic safety, profitability of development.

Abstract: essential dependence of profitability of the meat-processing organizations on an assortment structure is revealed; the assessment is given