Стратегия сокращения издержек и формирование корпоративной культуры

УДК 658

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

А.А. Алиханов

Статья посвящена вопросу органического соединения стратегии развития предпринимательской организации с формированием и функционированием корпоративной культуры. Автором рассматриваются экономические стороны стратегической деятельности компании, которые связаны с политикой сокращения издержек производства и реализации товаров и услуг. Причем ставится коренной вопрос о процессе комплексного вовлечения в эту деятельность персонала предприятия. Анализируются подходы к созданию покупательской ценности товаров и услуг через воздействие корпоративной культуры посредством стратегий дифференциации, оптимизации потребительских издержек и фокусирования.

Ключевые слова: издержки, предпринимательская организация, стратегическая деятельность компании, корпоративная культура.

Организация - это целевая общность, которая существует и развивается в том случае, когда она достигает своих целей посредством достижения сотрудниками своих потребностей. Таким образом, одна из главнейших функций управления -это достижение целей организации через целевые установки персонала. Эта функция достигается посредством правильного выбора стратегии.

Формирование стратегии начинается с определения целей, в которые должна быть интегрирована предпринимательская организация. Однако этот, казалось бы, очевидный факт ускользает из поля зрения многих российских руководителей. Руководство занимается решением оперативных вопросов, а стратегические цели компании не определяются или намечаются в самых общих чертах. Между тем, высшие цели организации (vision, миссия, стратегия, идеология) должны составлять основу построения всей системы управления компанией и, в этом случае, будут служить «интегратором» ее целевой структуры.

Именно стратегия развития компании должна быть принята в качестве краеугольного камня фирменного развития. При этом обращает на себя внимание то, что недостаточно просто выбрать стратегию - нужно создать на фирме такие условия, при которых все ее работники стремились бы реализовывать стратегические цели компании. Сюда относятся, прежде всего, идеологические вопросы, а именно, вопросы корпоративной культуры.

В нашей статье будет сделана попытка показать основные элементы процесса адаптации корпоративной культуры к стратегии организации. Прежде всего, необходимо отметить, что корпоративная культура является составной частью процесса управления персоналом и тесно связана с производственным процессом.

В связи с этим создание корпоративной культуры нельзя рассматривать в отрыве от вопросов производственного и финансового менеджмента. При формировании и развитии фирменной корпо-

ративной культуры необходимо связывать вопросы управления персоналом со стратегическим развитием компании.

При этом не стоит забывать, что любая предпринимательская организация использует в своей работе различные конкурентные стратегии. Это необходимо как для удержания своей доли рынка, так и для последующего расширения своего сегмента или диверсификации производства. Конкурентоспособные стратегии позволяют компании наилучшим образом использовать все свои ресурсы для достижения превосходства над конкурентами и увеличения своей прибыли.

Стратегии непосредственно связаны с тем, какое место занимает компания на своем рынке. Если она обладает 50 % рынка, то ей не нужна стратегия, которую использует компания, обладающая только 10 % рынка. Стратегии связаны с целевыми задачами фирмы.

Целью может быть: владение более обширной частью рынка за счет вытеснения конкурирующих фирм, выход на новые рынки, удержание собственных стабильных позиций и т. д. Предпринимательские организации, не разрабатывающие эти стратегии или не умеющие ими правильно воспользоваться, очень редко достигают успеха.

Нерациональное распределение своих ресурсов способствует невыгодному положению компании на рынке. Правильная оценка своего текущего положения на рынке, адекватно ситуации поставленная цель и подобранная стратегия для достижения этой цели позволяют компании достигать результата с наименьшими потерями времени и ресурсов.

Стратегия производства и сбыта

В борьбе между конкурирующими фирмами приоритетным направлением для захвата передовых позиций является создание стратегии стабильного превосходства по сбыту продукции и услуг. Это достигается, прежде всего, предложением более низких цен. Тем самым завоевывается

необходимая часть рынка и дохода. Основной целью в борьбе между конкурирующими лидерами являются более низкие издержки производства.

Ситуация для этой предпринимательской организации может быть стабильной до тех пор, пока конкуренты также не станут ориентироваться на более низкие цены, увеличивая объем продаж. При этом возникает опасность удешевления товара, которое влечет за собой недоверие покупателя.

Для достижения преимущества в политике более низких затрат на производство продукции и услуг необходимо разрабатывать новые методы организации и управления производством и сбыта. Необходимо добиваться абсолютного и относительного снижения издержек производства, не снижая качество товара и его потребительских стоимостей. Этим самым будет формироваться стратегия устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами.

Суть технологии игры на рынке заключается в предложении товаров и услуг по более низким ценам и затем, когда потребитель привыкнет через определенный период приобретать лучший товар или услугу по более низким ценам, цены поднимаются вначале до уровня конкурента, а затем и несколько выше. Это приведет к извлечению дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам в сроки, которые в целом будут меньше, чем от продажи по рыночным ценам в стандартном режиме.

Таким образом, основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара и услуги, которые начнут вызывать недоверие покупателя. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем продаж.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства организации должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

1) делать работу экономически более эффективно, чем конкуренты, осуществляя производственные операции на всей стадии создания и продажи товара и услуг с помощью современной техники и креативных методов управления;

2) изменить процесс создания и продажи товара и услуг, вплоть до объединения операций в единый комплекс или отказа от высокозатратных действий.

Например, получил широкую известность пример американской почтовой компании Federal Express, которая изменила свою деятельность в области доставки небольших посылок. Компании, работающие по традиционной схеме - Airborne Express и Emery, комплектовали посылки всех размеров и перевозили сразу всю партию в пункт назна-

чения, используя грузовые и коммерческие авиарейсы, а затем доставляли посылки получателю.

Компания Federal Express сфокусировала свое внимание на рынке отправлений малых размеров и документов. Посылки собирались в специализированных пунктах сбора в конце дня и затем отправлялись самолетами компании в центральное отделение Federal Express, где они ночью сортировались по пунктам назначения и в утренние часы переправлялись в нужные города. Этим же утром посылки на специальных автомобилях доставлялись получателю. Таким образом, структура затрат компании Federal Express была достаточно низкой, что позволило фирме гарантировать доставку посылок в течение ночи по всей территории США. В итоге компания стала монополистом рынка по доставке посылок самолетами1.

Стратегия низких издержек имеет ряд преимуществ при защите от конкурентов:

1) компания с низкими издержками находится в более приоритетном положении за счет цены и использования более низких цен при увеличении объема продаж или для расширения своей доли на рынке товаров и услуг;

2) компания с низкими издержками имеющая более совершенную внутреннюю организацию лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков;

3) компания-лидер по низким издержкам может снизить цену, чтобы осложнить завоевание рынка конкурентами. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль новым компаниям.

Низкие издержки позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать препятствия для защиты своих позиций, но и получать дополнительную прибыль. В итоге ценовая конкуренция станет основной силой на рынке. Менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию для того, чтобы удовлетворить желание клиента приобрести товар или услугу по низкой цене.

Наряду с конкурентным подходом обеспечения низких издержек компаниям также необходимо работать в направлении внедрения новых технологически и экономически более совершенных технологий.

Следовательно, завоевывая лидерство по издержкам, администрации предпринимательской организации необходимо уделять внимание и другим вопросам, которым покупатели придают серьезное значение: качество и надежность товара, его технические характеристики и дизайн, долговечность и удобство в эксплуатации, безопасность и престижность товара и услуги.

Рассмотрим такие важные стратегии предпринимательских организаций, как стратегии

1 Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге 21 века. С. 107.

Управление социально-экономическими системами

дифференциации, оптимизации потребительских издержек и фокусирования.

Стратегия дифференциации

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные свойства товара, которым покупатели отдают предпочтение, и постоянно поддерживать это преимущество.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того, чтобы эта стратегия была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, почему покупатели отдают предпочтение именно этому товару или услуге, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.

После этого компания предлагает одну или несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

1) установить повышенную цену на товар/услугу;

2) увеличить объем продаж за счет отличительных характеристик товара;

3) завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет обоснованного увеличения цены на обновленный и измененный товар.

Дифференциация терпит неудачу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности.

Первый подход состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании2.

Например:

1) снизить затраты на обслуживание и ремонт за счет высокой надежности товара;

2) снизить затраты покупателя на технический персонал за счет бесплатной технической

2 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб-ник для вузов. С. 200, 205, 207._______________________

поддержки и помощи. Сократить затраты покупателя по хранению за счет поставки «точно в срок».

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Например:

1) предлагать покупателю продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании;

2) дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже;

3) отвечать требованиям покупателей в большей мере, чем это предлагают конкуренты.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Например, за счет желания покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль и т. п.

Стратегия дифференциации не всегда приносит значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара, то стратегия низких издержек может легко победить стратегию дифференциации, также эта стратегия не эффективна, если конкуренты могут легко скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Стратегия оптимальных потребительских издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество — обслуживание - характеристики -внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателя в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных потребительских издержек, потому что в данном случае производитель имеет самые низкие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность».

Конкурентное преимущество производителя состоит в близости по ключевым параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д.

Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.

Например, компания Тоуо1а является лидером по издержкам среди производителей автомобилей. Несмотря на высокое качество товара, Тоуо1а достигла абсолютного лидерства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике, а также позиционированию своих моделей по ценам от низких до средних, когда товар высокой степени ценности для потребителя производился с низкими издержками. Но когда Тоуо1а решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных потребительских издержек, имеющую три характерные черты:

1) передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин, но с издержками ниже, чем у других производителей аналогичных машин, особенно компаний Мегсес1е8 и ВМЛУ;

2) использование своих относительно низких производственных издержек для снижения цен;

3) создание сети дилеров моделей ЬехиБ, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к клиентам.

Стратегия оптимальных потребительских издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Эта стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую и потребительскую ценность.

На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных потребительских издержек предпочтительней чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

Это происходит потому, что компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитает средние товары дешевым, стандартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

Самый удачный конкурентный подход, которому может следовать компания, состоит в том, чтобы стать производителем с более низкими производственными и потребительскими издержками достаточно разнообразных товаров, с намерением стать лидером по данным издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Сфокусированная стратегия

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по потребительским издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

1) иметь более низкие, чем у конкурентов, комплекс издержек в данной рыночной нише;

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента, то что нет у конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к потребительским издержкам (а следовательно, и к цене) существенно отличаются в сторону снижения от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик товара и услуг.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняются следующие условия:

1) сегмент рынка слишком большой, чтобы быть прибыльным на всех участках;

2) сегмент рынка имеет хороший потенциал для роста;

3) сегмент рынка является возможным для успеха большинства конкурентов;

4) компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на данном сегменте рынка;

5) компания имеет преимущества перед конкурентами благодаря благожелательности клиентов к своим возможностям в обслуживании покупателей сегмента благодаря установившейся в прошлом положительной фирменной репутации;

6) специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию в обслуживании

Управление социально-экономическими системами

целевой рыночной ниши, создают основу для защиты от конкурентов.

У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент.

Стратегия фокусирования дает хорошие результаты в следующих случаях:

1) фирмам, работающим на различных сегментах рынка невыгодно отвечать на требования потребителей специализированной ниши;

2) никто из конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;

3) компания не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее ресурсам и производственным возможностям.

Однако, стратегия фокусирования подвержена следующим рискам:

1) велика вероятность того, что конкуренты смогут приблизиться к сферам интересов предпринимательской организации на узком целевом сегменте;

2) существует опасность того, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно начнут распространяться на весь рынок. А это сразу приводит к снижению коммерческой привлекательности в данном сегменте рынка товаров и услуг;

3) сегмент может быть настолько привлекателен, что вызовет внимание множества конкурентов, которые устремятся работать в нем, и тем самым значительно снизят его прибыльность.

Формирование организационно-экономических стратегий самым непосредственным образом

влияет на создание корпоративной культуры предпринимательской организации. В процессе ее выработки и реализации персонал вбирает фирменную культуру, поскольку происходит непосредственная взаимосвязь между стратегией и тактикой в виде конкретных мероприятий. Эти мероприятия затрагивают все сферы управления организацией. Но в первую очередь они касаются управления работниками.

Система управления персоналом - это многоплановый и многоуровневый механизм воздействия на людей с целью решения задач стоящих перед организацией, прежде всего, через создание нужной корпоративной культуры. Среди первоочередных кадровых решений, обеспечивающих рассматриваемые нами стратегии, необходимо назвать программы стимулирования сокращения расходования сырья, материалов, электроэнергии, экономии рабочего времени, повышение производительности труда, оптимизации численности персонала, повышение уровня лояльности персонала, развития работников через систему должностного и профессионального продвижения, повышения квалификации и других программ, связанных с формированием корпоративной культуры.

Особо необходимо остановиться на программе формирования кадровой политики. Стратегия и кадровая политика - тесно связанные между собой понятия. Главная нить, соединяющая их, - это ценностные установки, провозглашающиеся и реализуемые в компании. Базисом практического претворения в жизнь ценностных установок как раз и является корпоративная культура.

Структурными составляющими ее и кадровой политики, помимо вышеназванных, являются такие компоненты, как политика управления карьерой персонала внутри организации, компенсационная политика, политика предоставления непрямых (опосредованных) выплат и социальных льгот.

Поступила в редакцию 25 мая 2010 г.

Алиханов Антон Андреевич. Главный специалист - эксперт планово-экономи-ческого отдела, Министерство юстиции РФ. Область научных интересов - экономика предпринимательства, корпоративное управление. Рабочий телефон 8-916-310-1961 Anton Andreevich Alikhanov. The main specialist and expert of the planning and economic department, the Russian Federation Department of Justice. Research interests: business economics, corporate governance. Tel: 8-916-310-1961.