К вопросу о создании адаптивной организации

Канд. экон. наук В. Е. Зуев

К ВОПРОСУ О СОЗДАНИИ АДАПТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье рассматриваются вопросы повышения эффективности системы управления в условиях нарастания потока изменений рыночной среды, что свойственно современному этапу развития глобальной экономики. С этой точки зрения оцениваются методы управления изменениями и проблема сопротивления им, вопросы, остающиеся вне внимания руководителей бизнеса, подчеркивается роль субъективного фактора и влияние информационных технологий на процессы трансформации системы управления организацией.

Ключевые слова и словосочетания: адаптивное управление, эндогенная среда, оппортунистический потенциал противодействия изменениям, человеческий капитал, субъективные факторы управления, модели изменений системы управления, интеграция, децентрализация, дезинтеграция.

Первооснова трансформации бизнеса - это реальная оценка собственного потенциала в контексте существующей бизнес-среды и тенденций ее изменения. «Взаимосвязанный, мгновенно реагирующий мир не просто стал более подвижным - он стал более изменчивым. Единственное, что постоянно, - это перемены. <...> В результате руководители компаний... пытаются создавать организации, восприимчивые к изменениям и соответствующим образом на них реагирующие, закладывая основу адаптивного управления»1. Но проблемы, лимитирующие и эффективность текущих дел, и возможность развития в перспективе, связаны с состоянием внутренней среды и с ее реакцией на изменения.

Вот в этой области, казалось бы, никаких «белых пятен» быть не должно - все поддается контролю и только от самой компании зависит, где и как использовать имеющиеся ресурсы. Однако не все так однозначно. Задача трансформации внутренней среды - одна из самых сложных в менеджменте. Ведь для того, чтобы понимать, что и как изменить, нужно не только оценить изменения внешней среды и их влияние на организацию, но и осознать особенности элементов собственной структуры и системы управления, причем с точки зрения не только сегодняшней, но и завтрашней эффективности, а также оценить действенность управления в целом и оппортунистический потенциал элементов структуры в частности, с тем чтобы преодолеть сопротивление переменам. Иными словами, необходимо решать проблему управления процессами организационных изменений, при которых субъективные факторы играют доминирующую роль. Тем более это актуально сегодня, когда интеграция - доминирующая тенденция, определяющая процессы трансформации гло-

1 Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. - М. : Добрая книга, 2007. - С. 9.

бального рынка, при этом объединение сопровождается, как правило, и высвобождением избыточной численности, и коренными изменениями внутри-организационных отношений, и столкновением разных корпоративных культур.

«Слияние компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой. <...> Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным» \

Поэтому управление процессами организационных изменений - это прежде всего управление человеческим капиталом.

По наблюдениям В. Крюгера, автора модели «Айсберг управления изменениями», большинство руководителей уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности2. Поверхностное управление - верхняя часть айсберга. На этом уровне управление представляет собой управление затратами, качеством, временем. Глубинное управление - нижняя часть айсберга. На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями: управление восприятием и убеждениями; управление властными и политическими полномочиями. По мнению В. Крюгера, реальные изменения требуют глубинных изменений в поведении сотрудников, их ценностях, затрагивая перераспределение властных полномочий.

Действительно, если назвать основные ошибки при управлении изменениями, то все они относятся к тем, которые связаны с психологическими аспектами управления организационными изменениями. Так, по мнению Дж. Коттера, наиболее значимые из них заключаются в том, что не создана атмосфера безотлагательности действий; не создана влиятельная команда реформаторов; отсутствует видение проблемы; неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения; не устранены препятствия, блокирующие нововведения; не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты; преждевременно празднуется победа; изменения не закреплены в корпоративной культуре3.

Поэтому не случайно, что даже подходы к осознанию проблемы изменений отличаются от принятых в технике тем, что организация рассматривается с точки зрения понятных аналогий - на уровне зрительного представления. Так, теория организационных метафор Г. Моргана4 основывается на том, что любое представление организации - это упрощение объективной реальности, но от того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Иными словами, представление ограни-

1 Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. -2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 11, 12.

2 URL: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_change_management_iceberg.html

3 См.: Kotter J. P. Leading Change. - Boston : Harvard Business School Press, 1996.

4 См.: Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills : Sage, 1986.

чивает возможности управления, так как лицо, принимающее решение (ЛПР), действует исходя из логики, диктуемой сложившимся у него абстрактным образом организации. Г. Морган и его последователи предложили использовать не модели, а образы и метафоры, которые менее структурированы, чем модели, но возможность интуитивного понимания в этом случае больше, чем при оценке модели. Ведь аналог мысленно предстает во всех связях и взаимодействиях элементов. В отличие от модели таких метафор может быть несколько. Г. Морган обратил внимание на способность метафор углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под разным углом зрения с помощью разных метафор, исходя из стоящих перед ЛПР целей.

Г. Морган выделяет семь метафор1, но на практике они в чистом виде не используются, а являются смесью метафор. Причем, по мнению Э. Кемерон и М. Грина, достаточно учитывать четыре2.

1. Организация как машина: изменения необходимо вводить; сопротивлением можно управлять; цели определяют направление движения. Но такой механистический взгляд не учитывает, что людьми управлять нельзя - можно управлять только их интересами, а это отнюдь не аналог кнопок и рычагов управления техникой. Кроме того, при стабильном состоянии данный подход работает, но когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и соответственно оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо менять.

2. Организация как политическая система: изменения не будут иметь успеха, если нет поддержки влиятельных людей; чем больше сторонников у изменений, тем лучше; необходимо знать политический расклад и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет; среди эффективных стратегий - создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов. Применение только данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле политических интриг, а учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

3. Организация как организм: изменения должны происходить только в ответ на перемены в окружающей среде; индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним; реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать; стратегии успеха - участие и психологическая поддержка. Но представлять компанию в качестве адаптивной системы не совсем корректно: организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, значительно изменяя бизнес-среду. Кроме того, существует опасность превращения метафоры в идеологию, в соответствии с которой индивидуумы должны полностью слиться с компанией

1 Машина; организм; мозг; культура; политическая система; душевная тюрьма; поток и трансформация.

2 См.: Cameron E., Green M. Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change. - 2nd edition. - London : Kogan Page Publishers, 2009.

(т. е. сотрудники должны удовлетворять свои личные потребности через удовлетворение потребностей организации).

4. Организация как поток и трансформация: изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе; менеджеры не выпадают из системы, которой управляют - они часть этой системы и всей среды; напряжение и конфликты - важная (и обязательная) характеристика появляющихся изменений; менеджеры выступают в качестве помощников, давая людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях. Но в отличие от других метафор, которые позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет, в данном случае не дается плана действий, схемы процесса или программы. Кроме того, постулируется, что изменение можно осознать только апостериори, а это приводит к возникновению чувства беспомощности, не добавляющей уверенности.

Как бы ни различались подходы к построению модели организации, главное в том, что все сущностные черты моделей, все взаимосвязи элементов этих моделей, все побудительные мотивы деятельности и методы воздействия на них исходят из неизбежности изменений, которые могут разрушительно сказаться на организации. Следовательно, раз изменения неизбежны, необходимо опираться на понимание того, что и в какой последовательности нужно делать.

Предложенная еще в первой половине XX в. Куртом Левиным модель изменений (Размораживание, Движение, Замораживание»1 много раз модифицирована ученными и консультантами, но и сейчас не утрачивает своей актуальности. Она включает три этапа: первый этап - осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния; второй этап - процесс перехода из одного состояния в другое, который предусматривает участие и вовлечение персонала организации; третий этап - стабилизация организации и закрепление нового состояния, ведь процесс внедрения нового не всегда является изменением: очень часто через какое-то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К. Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению). На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т. д.), определение политик и систем вознаграждения.

Старший вице-президент компании The Boston Consulting Group (BCG) Д. Д. Дак, основываясь на обширном опыте управленческого консультирования, пишет, что «процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий - динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы организационных изменений, в которых мне довелось

1 См.: Левин К. Топология и теория поля : хрестоматия по истории психологии. - М. : МГУ, 1980; Левин К. Динамическая психология : избранные труды. - М. : Смысл, 2001.

участвовать или о которых я знала, обязательно проходили через эти фазы»1. Такое уточнение не отвергает подход К. Левина, а лишь уточняет содержание фаз изменений, акцентируя при этом внимание на том, что речь идет о последовательности предсказуемых и управляемых событий.

П. Сенге выявил десять угроз, препятствующих организационным изменениям 2, и все они связаны с личностными качествами руководителей, их ментальностью и своеобразием реакции на изменения. Это еще один пример поиска лучших методов менеджмента, показывающий основополагающую роль субъективного фактора при трансформации системы управления организацией и необходимость концентрации внимания руководителей на реакцию и возможности сотрудников. Но даже если есть понимание того, что необходимые преобразования относятся к самому глубокому уровню трансформации системы взаимодействия между людьми, К. Прайс и Э. Лаусон считают, что следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников3: во-первых, сотрудники должны видеть смысл в изменениях и принимать их; во-вторых, новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации; в-третьих, сотрудники должны иметь необходимые навыки; в-четвертых, повышается роль моделирования нового поведения - лидеры в этом смысле должны быть увлекающим примером, ведь на каждом из организационных уровней управления, глядя на влиятельных руководителей, сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам.

Каждое из условий выглядит независимо, что создает соблазн реализовать только те моменты, которые получаются. Но когда речь идет о глубоком уровне изменений, Прайс и Лаусон настаивают на том, что необходимо соблюдение всех четырех условий. В дополнении к этому, по нашему мнению, следует акцентировать внимание на том обстоятельстве, что эти рекомендации, как и многие «рецепты» успешного менеджмента, не выходят за рамки здравого смысла, а значит, априорно рациональные основы управления не дают оснований для сомнений в эффективности их реализации.

Вместе с тем в практике менеджмента можно найти множество примеров иррационального поведения менеджеров. И организационные преобразования, как ни одна другая сторона управленческой деятельности, изобилуют такими примерами.

Так, К. Айкен и С. Келле говорят о типичных иррациональных ошибках при соблюдении условий изменений. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений4:

1) руководители в своих действиях исходят из убеждения, что то, что мотивирует их, мотивирует большинство сотрудников;

1 Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. -С. 13.

2 См.: Senge P. M. The Dance of Change. - Random House (USA), 1999.

3 См.: Price C., Lawson E. The Psychology of Change Management. URL: http://www.kenstott.com/ Links/Psychology%20of%20Change%20Management.pdf

4 См.: Aiken C., Keller S. The Irrational Side of Change Management // McKinsey Quarterly. - 2009. - N 2.

2) руководители спускают вниз готовую историю изменений;

3) руководители опираются только на недостатки организации;

4) лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям;

5) влияние лидеров - главное требование для успешных изменений;

6) деньги - самый легкий способ мотивировать людей;

7) результат должен быть достигнут любой ценой;

8) важно, что должны делать сотрудники, а не что думать;

9) затраты на обучение - залог успеха.

Иными словами, ЛПР принимает в расчет только свои резоны и побудительные мотивы, считая, что деньги создадут мотивацию для сотрудников следовать намеченным им курсом.

Резюмируя эти положения, показывающие сложность и длительность процессов организационных преобразований, резонно задать вопрос: каким же образом решить задачу развития в условиях динамично изменяющегося рынка, учитывая сложность и непредсказуемость внешнего окружения бизнеса и проблемы инерционности преобразований внутренней среды организации? Теоретическая база менеджмента предлагает ряд решений, которые можно обозначить как методы создания адаптивной организации.

Д. Лепоре и О. Коэн обратили внимание на трудности, связанные с процессом постоянного совершенствования. Они задались вопросом: почему сложно управлять изменениями, связанными с совершенствованием организаций? Основываясь на идеях Деминга и Голдратта1, авторы приходят к выводу, что нужно определить препятствия на пути желаемых результатов и разработать правильные средства их преодоления, т. е. следует задать три вопроса: что изменять; на что изменять; как сделать эти изменения возможными? Особая роль в решении поднятой проблемы отводится теории ограничений (ТОС), которая рассматривает организацию как цепь взаимозависимых процессов. Основная идея состоит в том, что необходимо сфокусировать внимание на самых слабых звеньях (ограничениях) системы. Д. Лепоре и О. Коэн предлагают десять шагов (декалогию)2 для эффективного проведения изменений. Понятно, что каждый шаг должен приносить свои плоды, и вопрос заключается в

1 Эдвард Деминг - американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность он приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство». Элияху Моше Голдратт - создатель теории ограничений (TOC - Theory of Constraints).

2 1-й шаг - установить цели системы, единицы измерения и оперативные показатели; 2-й шаг -понять систему; 3-й шаг - стабилизировать систему; 4-й шаг - найти ограничения и осуществить 5 фокусирующих шагов; 5-й шаг - ввести управление буферами (buffer management); 6-й шаг - уменьшить вариабельность ограничений и основных процессов; 7-й шаг - создать соответствующую структуру управления; 8-й шаг - устранить внешнее ограничение - продать избыточную производительность; 9-й шаг - согласовать ограничение внутри организации; 10-й шаг - ввести в действие программу непрерывного обучения. См.: Lepore D., Cohen O. Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge. The Decalogue. - North River Press Publishing Corporation, 1999.

том, что нужно оценить как весь проект в целом, так и траекторию развития организации, двигающейся к намеченной цели с помощью этих шагов.

О. С. Виханский и А. И. Наумов выделили девять исходных положе-ний1, следование которым способствует проведению успешных организационных изменений. Эти положения не противоречат концепциям, отраженным в работах зарубежных специалистов, и выражают общую идеологию, говоря о том, что все приемы управления изменениями, независимо от специфики предлагаемых решений, подчеркивают сложность организационных преобразований, необходимость организации информационного потока с достоверной информацией и роль человеческого капитала в современном бизнесе. Однако остается вопрос: если в крайне изменчивом мире любое изменение требует стольких сил и времени (а вышеописанные шаги, или этапы, именно о продолжительности организационной трансформации и говорят), то насколько реально адаптироваться к изменениям? Ведь может получиться так, что организация будет вынуждена начинать организационные преобразования, не завершив процесс адаптации к предыдущим изменениям. Выходом из ситуации зацикливания может служить применение принципов адаптивного менеджмента.

Наиболее лаконично эти принципы сформулированы К. Мейером и С. Дэвисом, которые считают, что принципы адаптивного предприятия не требуют какой-то обширной, четко определенной программы изменений: «если руководители организации начнут применять мемы2 адаптивного предприятия, эти идеи будут распространяться сами собой и со временем изменят поведение организации»3.

Для этого нужно:

- запустить процесс самоорганизации - управлять организацией снизу вверх;

- рекомбинировать - превратить бизнес в открытую систему;

- воспринимать и реагировать - оснастить бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них;

- учиться и адаптироваться - создать петлю обратной связи, чтобы знать, что произошло после восприятия «новых вводных» и реакции на них;

1 Чтобы что-то менять, нужно это понять; нельзя менять что-то одно в системе; люди сопротивляются всему, за что их могут наказать; люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша; изменения не проходят без стресса; привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников; изменения в поведении делаются маленькими шагами; правда более важна в период изменений; мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны. См.: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М. : Экономист, 2006. - С. 581-582.

2 Они назвали эти принципы «мемы менеджмента». Термин «мем» ввел в оборот генетик Ричард Докинз, чтобы передать похожие на свойства генов особенности определенных идей. Как и гены, некоторые идеи воспроизводятся, заселяют ниши и адаптируются к окружающей среде коллективного разума общества.

3 Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. - С. 144, 145.

- посеять, отобрать и усилить - после тестирования разнообразных возможностей выбора усиливать самые удачные из них (экспериментируйте, а не планируйте);

- дестабилизировать - уровень изменений окружающей среды требует для выживания в ней внутренней нестабильности.

Не оспаривая несомненных достоинств такого подхода, все же подчеркнем, что его авторы, как и представители многих научных школ, претендуют на истину в последней инстанции; декларируют возможность автоматизма перемен; составляют компанию многочисленным специалистам - сторонникам теории компьютопии, которые считают, что оптимизации всех общественных процессов препятствует только недостаточная информационная база (не случайно созвучие с утопией).

Так, сентенция об оснащении бизнеса всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них обосновывается авторами именно с той точки зрения, что «способность воспринимать и реагировать - принципиальная характеристика всего живого. Возможности информационных технологий достигли той же точки, когда мы можем наделить этим, без преувеличения, жизненно необходимым качеством многие объекты обычного мира»1.

Вместе с тем до «потребителя со считывающим чипом в голове» пока еще далеко. Поэтому человеческий фактор, как и раньше, по-прежнему сохраняет свои доминирующие позиции. Да, информационные технологии предоставляют более широкие возможности по исследованию рынков, чем когда-либо ранее, но успех зависит прежде всего от квалификации маркетологов и, конечно, ЛПР. Что же касается изменения внутренней структуры управления и системы коммуникаций, то информационные технологии могут не только подкрепить удачные решения, но и усугубить негативные последствия решений неудачных.

Переход к адаптивной организации - не менее сложный процесс, требующий именно тех шагов, о которых говорилось выше, и, кроме того, трансформация информационного поля, с тем чтобы люди оперативно реагировали на изменения, включает в себя решение множества задач по обеспечению условий адекватности восприятия перемен, в том числе и понимания их необходимости, и построения системы вознаграждения пропорционально усилиям сотрудников.

Таким образом, влияние субъективного фактора на принятие управленческих решений на любом иерархическом этаже системы управления было всегда исключительно велико. Но научно-техническая революция еще больше усилила это влияние, подключив скалярные цепи к информационному полю окружающей среды, тем самым обеспечив информационный обмен между персонифицированными участниками рынка в режиме реального времени. Именно поэтому так остро стоит вопрос об адаптивности.

Тем не менее «бизнес всегда был адаптивной системой. <...> Однако в современных моделях менеджмента и организационных структурах большин-

1 Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. - С. 164.

ства компаний ценятся стабильность и контроль. Компании вовсе не стремятся к изменениям, разнообразию идей и экспериментам - качествам, которые мы связываем с адаптивностью. <...> И сегодня культура нашего бизнеса сродни шизофрении. Руководители хотят, чтобы их компании могли изменяться быстрее, но при этом не желают никаких неожиданностей»1.

Поэтому не случайно, что характерной чертой крупных структур являя-ются инерционность и неспособность к быстрой адаптации к изменениям. В то же время именно корпорации определяют современные рыночные конфигурации власти, влияния и взаимодействия. Парадокс заключается в том, что инициаторы всяческих укрупнений и слияний обычно ставят во главу угла эффект масштаба, суть которого в том, что чем крупнее корпорация, тем экономнее, а следовательно, эффективнее она хозяйствует. Эта идея внедрилась в коллективное сознание, хотя она не подкрепляется никакими фактами; собственно говоря, факты как раз говорят об обратном2.

Также можно сказать и о том, что дуализм «косность - гибкость» по отношению к корпорации имеет мнимый характер. Ведь именно крупная интегрированная структура имеет запас устойчивости и возможность организационного проектирования и экспериментирования, «обкатывая» модели управления на элементах системы.

Современный гуру менеджмента И. Адизес подчеркивает: «Что значит стать сильнее? Это значит уметь справляться с изменениями быстрее и лучше, чем конкуренты. Для этого нужна интеграция. Интеграция исцелит вас от дезинтеграции, побочного эффекта изменений»3.

В этой связи необходимо подчеркнуть, что на практике широко применяются и принципы децентрализации (сетевые структуры, фрактальные фабрики, центры прибыли и центры ответственности), когда расширяется круг делегируемых полномочий и права структурных единиц. Речь идет не о противопоставлении интеграции и децентрализации, а о том, что в рамках одной структуры используются, казалось бы, диаметрально противоположные принципы управления. С этой точки зрения можно рассматривать и процессы разукрупнения компаний - как изменения, повышающие управляемость бизнеса: решения об этом принимаются собственниками бизнеса и определяются мотивами, важными для них. И вряд ли решения, вызывающие негативные последствия для бизнеса в целом, будут приняты адекватными собственниками. Поэтому акцент на интеграционных процессах не умаляет значимость иных форм организационных изменений - они должны рассматриваться с точки зрения повышения эффективности управления интегрированными структурами, оставляя за скобками вопросы имущественных отношений собственников активов.

Таким образом, авторская позиция по отношению к проблеме трансформации систем управления предприятием заключается в том, что:

1 Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. - С. 139-140, 141, 142.

2 См.: Талеб Н. Н. О секретах устойчивости. По следам «Черного лебедя». Прокрустово ложе. Философские и житейские афоризмы : пер. с англ. - М. : КоЛибри; Азбука-Аттикус, 2011.

3 Адизес И. Интеграция: выжить и стать сильнее в кризисные времена : пер. с англ. - М. : Аль-пина Бизнес Букс, 2009. - С. 121.

- доминирование тенденции слияний и поглощений не означает приоритета интеграции как формы реорганизации бизнеса, направленной на повышение эффективности системы управления;

- децентрализация не противопоставляется интеграции;

- процессы дезинтеграции не рассматриваются в принципе, принимая их как прецеденты, некие исключения из логики хозяйственного управления.

Более того, в зависимости от возникающих задач децентрализация (но не дезинтеграция) может быть более эффективным шагом, чем расширение масштабов бизнеса за счет присоединения новых активов. В любом случае решающим аргументом «за» или «против» того или иного подхода к трансформации системы управления является совокупность задач, требующих решения.

Эти задачи в свою очередь связаны с теми факторами, которые в настоящее время оказывают негативное влияние на хозяйственную деятельность или будут оказывать его в будущем. Соответственно и методы решения задач различаются.

Иными словами, результативность деятельности по повышению эффективности управления связана с тем, насколько адекватна оценка сегодняшнего текущего положения компании, тенденций развития бизнеса и сообразно ли ей выбраны методы решения текущих и вероятных в будущем задач. При этом, говоря о сообразности выбранных путей решения, имеется в виду то обстоятельство, что собственный потенциал компании является лимитирующим фактором, определяющим возможность практической реализации теоретически безупречного решения. И речь идет не столько о технологической составляющей производственного процесса, сколько о человеческом факторе, точную количественную оценку на заданный момент времени которого дать практически невозможно, не говоря уже об оценке потенциала его изменений.

Список литературы

1. Адизес И. Интеграция: выжить и стать сильнее в кризисные времена : пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2009.

2. Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Зуев В. Е. Проблемы управления устойчивым развитием крупных интегрированных структур // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2011. - № 4 (40).

4. Левин К. Динамическая психология : избранные труды. - М. : Смысл,

2001.

5. Левин К. Топология и теория поля : хрестоматия по истории психологии. - М. : МГУ, 1980.

6. Маслоу А. Теория человеческой мотивации. - СПб. : Евразия, 1999.

7. Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. - М. : Добрая книга, 2007.

8. Талеб Н. Н. О секретах устойчивости. По следам «Черного лебедя». Прокрустово ложе. Философские и житейские афоризмы : пер. с англ. - М. : КоЛибри; Азбука-Аттикус, 2011.