О СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА

О СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА

И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп»

DOI: 10.24411/2411 -0450-2020-10213

Аннотация. Статья посвящена современным подходам к управлению рисками ТНК потребительского сектора. Исследованы внешние и внутренние факторы, заставляющие ТНК потребительского сектора реализовывать комплексное управление рисками. Выделены достоинства и преимущества комплексного управления рисками ТНК. На примере ТНК Unilever рассмотрена современная система управления рисками международными компаниями потребительского сектора.

Ключевые слова: управление рисками, ТНК, потребительский сектор, организатор цепочки стоимости, комплексное управление рисками, оценка рисков, внутренние риски, внешние риски.

Либерализация международной торговли и совершенствование коммуникационных и информационных технологий привели к изменениям производственной и сбытовой деятельности, которая все больше сосредотачивается в рамках организуемых ТНК глобальных цепочек создания стоимости (ГЦСС), представляющих собой значительные по масштабу трансграничные сети. В условиях ограниченно свободного рынка ТНК подвергаются финансовым и экономическим рискам, которые могут контролироваться в рамках существующих приемов финансового менеджмента и управляться с использованием различных производных инструментов. В то же время географически разнесенная транснациональная производственная и сбытовая система ТНК является весьма уязвимой к различным сбоям и нарушениям, вызванным изменением экономических условий, конкурентных действий и геоэкономического противостояния, а также различных трудно прогнозируемых стихийных бедствий, что показала пандемия коронавируса [1]. Применяемые крупнейшими ТНК потребительского сектора методы управления рисками предполагают анализ возникающих угроз и возможных последствий, а также оценку возможных рыночных последствий с учетом количественных показателей рисков, связанных с

вероятностью наступления негативных событий.

Одной из наиболее важных тенденций в управлении корпоративными рисками ТНК является появление комплексного подхода к управлению рисками [2]. Интегрированное управление рисками лежит в основе оценке риска и доходности с точки зрения компании в целом, а не подразделений, из которых она состоит. Краеугольный камень комплексного подхода к управлению рисками связан с оценкой подверженности факторам риска и расчету корреляции между факторами риска [3].

Глобальные экономические условия постоянно меняются из-за инноваций, меняющейся природы бизнес-среды и факторов риска [4]. Это иллюстрирует реальность того, что организации сталкиваются с рисками, которые угрожают репутации и бренду по мере расширения сферы неопределенности. Риски стали весьма важными факторами, которые влияют на достижение целей компании. Управление рисками и понимание их природы приобретают стратегическое значение для компаний, прежде всего международных, в силу того, что при осуществлении своей производственно-сбытовой деятельности компании постоянно сталкиваются с неопределенностью. Риски - это неопределенности, которые влияют на способность компании достигать своих целей и могут при-

вести к множеству взаимозависимых результатов, как отрицательных, так и положительных.

Для оценки и минимизации негативных последствий бизнес-рисков, компании учитывают на основе прошлого опыта с учетом поправок и вероятности эволюции рисков на основе некоторых фундаментальных принципов, которые остаются неизменными [5].

Успешное планирование оперативно-хозяйственной деятельности фирмы предполагает всесторонний анализ и выявление всех потенциальных угроз и рисков, а итог проведенного анализа рисков должен учитываться в стратегических и тактических решениях менеджмента фирмы [6].

Деловые риски бывают разных форм и размеров. Управление рисками в системе финансового менеджмента ТНК предполагает проведение анализа внутренних и внешних рисков [7]. Внешние риски - это те риски, которые возникают за пределами фирмы и включают экономические тенденции, государственное регулирование, конкуренцию на рынке и изменения вкусов потребителей. Внутренние (специфические для фирмы) риски включают производительность сотрудников, возможные сбои в бизнес-процессах и неисправную или недостаточную инфраструктуру.

Оценка внешних рисков почти всегда требует большого количества данных. Поскольку большинство внешних рисков являются системными и находятся вне контроля компании, прогнозы не могут быть скорректированы на основе различных решений корпоративного управления [8]. Оценка внешних рисков начинается с классификации потенциальных рисков. Некоторые оценки рисков являются качественными, а некоторые - количественными. Компании предпочитают качественные оценки внешних рисков, потому что ими легче манипулировать и сравнивать. Количественные методы, такие как сравнительный анализ или вероятностное моделирование, адаптируются к новым данным по мере их поступления. Внутренние риски влияют на гораздо более конкретные и контролируемые процессы. Компании используют оценку операцион-

ного риска для расчета риска потерь от неадекватных бизнес-решений.

В условиях нестабильной и турбулентной внешней среды ТНК должны активно управлять рисками, постоянно контролировать и осознавать риски, связанные с их стратегическими целями. Наиболее продвинутой концепцией управления рисками, используемой в настоящее врем крупнейшими ТНК потребительского сектора, является ERM (Enterprise risk management) - это концепция, которая описывает методики и процессы, применяемые организациями для управления рисками и возможностями, связанными с достижением поставленных целей [9]. ERM позволяет заложить фундамент риск-менеджмента, в том числе выявить конкретные события или обстоятельства, способные повлиять на достижение целей компании (угрозы и возможности), оценить их с точки зрения вероятности и масштаба последствий, разработать стратегию реакции и отследить эффективность [10]. Такая работа позволяет защитить и создать стоимость для всех стейкхолдеров, включая владельцев, сотрудников, клиентов, регуляторов и общества в целом. Концепция ERM также может быть охарактеризована как основанный на учете рисков подход к управлению компанией, интегрирующий стратегическое планирование, управление операциями и внутренний контроль [11].

Практика ERM позволяет фирме сократить различные виды затрат, связанных с оперативной деятельностью фирм. ТНК имеют более продвинутую систему управления рисками по сравнению с небольшими фирмами, которые часто не могут должным образом осуществлять деятельность по управлению рисками из-за нехватки ресурсов и возможностей.

Комплексное управление рисками упрощает фирмам контроль бизнес-процессов и операций, существенно влияет на конкурентоспособность глобальной производственной системы ТНК [12]. ERM позволяет эффективно управлять различными видами риска при минимизации издержек и потенциальных потерь и обеспечивает более высокую производительность [13].

ТНК потребительского сектора подвержены различным деловым рискам, таким как:

- интенсивная конкуренция;

- экологические и климатические проблемы;

- пандемии;

- быстрое изменение вкусов и предпочтений потребителей;

- нестабильные цены на товары.

Оценка рисков, с которыми сталкивается ТНК потребительского сектора осуществляется в соответствии с конкретной уязвимостью. Важным аспектом рисков для ТНК потребительского сектора является рост экологических рисков, что может иметь серьезные негативные последствия для финансового благополучия компании и ее способности достигать своих бизнес-целей. Действующее законодательство и нормативные акты в сфере экологии, а также тенденции к переходу на устойчивое развитие и рост экологической ответственности все больше влияют на финансовые показатели ТНК потребительского сектора, их репутацию и бренды, денежные потоки и акционерную стоимость.

Характерной чертой настоящего времени является нарастание рисков для глобальных операций ТНК в силу изменений климата. Перемены в климате, в частности более высокая средняя температура порождает многие риски, как увеличение частоты и серьезности условий засухи, периодов интенсивных дождей, тропических штормов и разрушительных пожаров. Крайне негативные последствия для деятельности ТНК потребительского сектора, могут быть порождены рисками, связанными с глобальными пандемиями, что в полной мере проявилось в ходе пандемии COVID-19.

Примером ТНК потребительского сектора, реализующей все более комплексный подход к управлению рисками является англо-голландская ТНК Unilever. В состав глобальной производственной системы компании входит более 300 фабрик и заводов, производящих разнообразный портфель брендов, популярных во всем мире.

Подход Unilever к управлению рисками призван обеспечить разумную, но не абсо-

лютную уверенность в том, что активы защищены, что риски, с которыми сталкивается бизнес, оцениваются и уменьшаются, а вся информация, которая может потребоваться раскрыть, передается высшему руководству Unilever, включая в случае необходимости, главного исполнительного директора и финансового директора.

Система управления рисками Unilever встроена в общую систему стратегического менеджмента фирмы, при этом каждая дочерняя компания в пределах своих операций также осуществляет комплексное управление рисками .Управление рисками ТНК осуществляется как централизованно на уровне штаб-квартиры ТНК, так и в пределах компетенции производственных отделений децентрализовано [14]. Как правило, вопросы рисков находятся в поле зрения Совета директоров, при этом для практической работы в штаб-квартире ТНК внутри финансовой службы создается специализированная команда, занимающаяся вопросами комплаенса и управления рисками в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Совет директоров Unilever несет общую ответственность за управление рисками и проверку эффективности систем управления рисками и внутреннего контроля Unilever.

Unilever определяет не менее 13 рисков, которые могут оказать существенное потенциальное влияние на финансовые показатели компании. Они варьируются от политических рисков и стихийных бедствий до изменения вкусов потребителей, от брендов частных марок до нарушения цепочки поставок.

Unilever работает в одной из самых сложных и конкурентных в мире сфер деятельности, продавая продукцию премиум-класса в таких супермаркетах, как Walmart, Kroger, Tesco, Auchan, др. Риски Unilever связаны не только со сложными процессами конкуренции онлайн и оффлайн продаж в сфере потребительских товаров, но и с возрастающим желанием розничных сетей увеличить свою прибыльность за счет сокращения доли брендов Unilever в пользу собственных торговых марок.

Существенные риски для Unilever связаны с волатильной ситуацией на быстро растущих перспективных рынках, где фирма осуществляет более 54% глобальных продаж. Риски возрастающей конкуренции связаны с тем, что в глобальной цифровой экономике брендам все сложнее дифференцироваться от других марок, особенно пытаясь сделать упор на инновации и устойчивое развитие, поскольку конкурентные преимущества все чаще размываются и становятся краткосрочными, а ценовой фактор доминирует при принятии решения конечным потребителем [15].

Особые риски связаны с переходом Unilever на концепцию устойчивого развития. Unilever признает особую важность идей устойчивого развития для потребителей своих брендов. Стремясь минимизировать риски, связанные с переходом на концепцию устойчивого развития, Unilever разработала и реализует программу Sus-tainability Live Plan, в которой определены

ношении воздействия на окружающую среду, подкрепленные конкретными целями в таких областях, как устойчивое снабжение, наличие и использование воды, отходы и парниковые газы. Они, в свою очередь, контролируются Группой устойчивого развития Unilever, в которую входят пять внешних специалистов по корпоративной ответственности и устойчивому развитию.

Заключение. Создание комплексной системы управления рисками, предусматривающей анализ и минимизацию рисков, связанных с внешней для компании средой является основным направлением повышения способности ТНК потребительского сектора более эффективно управлять рисками. Эффективные методы ERM помогают ответить на неожиданные угрозы, обеспечить гибкость и воспользоваться возможностями связанными с динамичным развитием внешней среды, что позволяет фирмам получать конкурентные преимущества.

четкие долгосрочные обязательства в от-

Библиографический список

1. Бутова Е.В. Управление рисками транснациональных корпораций // Вестник Университета. - 2014. - №4. - С. 20.

2. Kaplan, R S. and A. Mikes. 2012. Managing risks: A new framework. Smart companies match their approach to the nature of the threats they face. Harvard Business Review (June): 4860.

3. Gatzert N., Martin M. (2015) Determinants and Value of Enterprise Risk Management: Empirical Evidence From the Literature. Risk Management and Insurance Review. Volume 18, Issue 1.

4. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации / Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук // Московский государственный институт Международных отношений. - Москва, 2009.

5. Buehler K. The risk revolution," McKinsey Working Papers on Risk, September 2008.

6. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.

7. Стратегии развития международных компаний / Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. // Под редакцией Р.Б. Ноздревой. - М., 2013.

8. Kleindorfer P., & Saad G. (2005). Managing disruption risks in supply chains, Production and Operations Management, 14(1), 53-68.

9. COSO. 2016. Enterprise Risk Management: Aligning Risk with Strategy and Performance. (June). (Summary).

10. Berg H.-P. (2010). Risk Management: Procedure, Methods and Experiences. RT&A Journal, Vol. 1 (No.2), 79-95.

11. Buehler K. The new arsenal of risk management," Harvard Business Review, September 2008.

12. Конина Н.Ю. Глобальная производственная система как источник конкурентных преимуществ ТНК // Экономические науки. - 2009. - №53. - С. 356-362.

13.Malone, D. and M. Mouritsen. 2014. Change management: Risk, transition, and strategy. Cost Management (May/June): 6-13. (Summary).

14. Конина Н.Ю. Общие аспекты управления стратегическими рисками международных компаний // Страховое дело. - 2019. - № 1 (310). - С. 18-24.

15. Krause T.A., Tse Y. (2016) Risk management and firm value: Recent theory and evidence // International Journal of Accounting and Information Management. 24 (1): 56-81.

ON MODERN APPROACHES TO RISK MANAGEMENT OF CONSUMER SECTOR

TRANSNATIONAL CORPORATIONS

I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC

Abstract. The article is devoted to modern approaches to the risk management of TNCs in the consumer sector. The external and internal factors that influencing TNCs of the consumer sector to implement integrated risk management are investigated. The advantages and benefits of integrated TNC risk management are highlighted. On the example of TNC Unilever, a modern system of risk management by international companies in the consumer sector is considered.

Keywords: risk management, TNCs, the consumer sector, the organizer of the value chain, integrated risk management, risk assessment, internal risks, external risks.