Формирование факторов, обусловливающих неизбежность перехода современной экономики на модель максимальной экономии и ресурсосбережения

- отсутствие географических ограничений. Так, например, патентное право реализует получение экономического эффекта от использования на различных территориях;

- долгосрочность использования. В то время как материальным активам характерен износ, нематериальные, напротив, со временем увеличивают свою стоимость;

- отсутствие ограничения по скорости. То есть скорость получение экономической прибыли от использования нематериальных активов может на порядок превышать темпы оборота материальных активов. Например, ограничением по скорости не подвержены бизнес-идеи и технологии.

Таким образом, чтобы сегодня успешно развиваться на рынке, компании мало обладать материально-финансовыми ресурсами. На первый план выходят внутренние ресурсы организации. Компания обращает свое внимание не на изучение субъектов внешней среды, а на саму себя, свои внутренние уникальные возможности, что и определяет наличие у нее конкурентного преимущества. Так осознание необходимости разработки и внедрения инновационных проектов быстрее конкурентов выведет компанию в лидеры на конкурентном рынке. В настоящее время основным конкурентным преимуществом компании являются ее сотрудники, их знания, способности, навыки, умение и опыт. Все это определяет интеллектуальный капитал компании, формирующий решающий фактор в конкурентном преимуществе корпорации.

Делая вывод, согласимся с мнением Ермоленко В.В. в том, что успешное становление экономики знаний и формирование новой эпохи управления достигается благодаря следующим составляющим инфраструктуры: государственные институты, обеспечивающие высокое качество жизни; эффективная фундаментальная наука; высококачественное образование; производство знаний и высоких технологий; общество знаний; а также реализация и перенос идей, изобретений и открытий от фундаментальной науки до инновационных производств [1].

Следовательно, стержнем любой современной бизнес - политики является непрерывное внедрение инноваций на основе новых знаний и привлечения носителей уникальных компетенций - человеческого капитала.

Источники:

1. Ермоленко В.В. Новая промышленная политика: неоиндустриализация и экономика знаний/ В.В. Ермоленко, Д.В. Ланская // XI Международная научно-практическая конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы. 2016. С. 38-42.

2. Мирошниченко А.А. Интеллектуальный капитал в сфере управления современными информационными технологиями. Сборник материалов VI Международной научно-практической конференции «Экономика знаний: проблемы управления формированием и развитием» / отв. ред. В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2014. С. 362 - 372.

3.Мирошниченко А.А. Управление конкурентоспособностью вертикально-интегрированных корпораций на основе развития нематериальных активов // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2010. № 60. С. 306-320.

4. Муртазина Г.Р. Развитие институтов потребления человеческого капитала в современной российской экономике: автореф. дис.. канд. экон. наук. Казань, 2013.

Sources:

1. 1. Ermolenko V.V. Novaya promyshlennaya politika: neoindustriaHzaciya i ehkonomika znanij/ V.V. Er-molenko, D.V. Lanskaya // XI Mezhdunarodnaya nauchno-prakticheskaya konferenciya «Sovremennyj menedzhment: problemy i per-spektivy. 2016. S. 38D42.

2. Miroshnichenko A.A. Intellektual'nyj kapital v sfere upravleniya sovremennymi informacionnymi tekhnologiyami. Sbornik materialov VI Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii «EHkonomika znanij: problemy upravleniya formiro-vaniem i razvitiem» / otv. red. V.V. Ermolenko, M.R. Zakaryan. - Krasnodar: Kubanskij gos. un-t, 2014. S. 362 - 372.

3. Miroshnichenko A.A. Upravlenie konkurentosposobnost'yu vertikal'no-integrirovannyh korporacij na osnove razvitiya nematerial'nyh aktivov // Politematicheskij setevoj ehlektronnyj nauchnyj zhurnal Kubanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2010. № 60. S. 306-320.

4. Murtazina G.R. Razvitie institutov potrebleniya chelovecheskogo kapitala v sovremennoj rossijskoj ehkonomike: avtoref. dis.. kand. ehkon. nauk. Kazan', 2013.

УДК 338.4 ГРНТИ 06.81.12

М.А. Мирошниченко - доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанского государственного университета (marina_kgu@mail.ru, 89615289791),

M.A. Miroshnichenko - associate Professor, Department of General, strategic, information management and business processes, PhD, associate Professor, Kuban state University;

М.Б. Хуткубия - магистрант Кубанского государственного университета, г. Краснодар (mari.hutkubia@yandex.ru, 8-9186302828),

M.B. Hutkubiya - Master student of the Kuban State University, Krasnodar.

ФОРМИРОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИХ НЕИЗБЕЖНОСТЬ ПЕРЕХОДА СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ НА МОДЕЛЬ МАКСИМАЛЬНОЙ ЭКОНОМИИ И РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЯ

Всероссийский журнал_108

THE FORMATION OF THE FACTORS CONTRIBUTING TO THE INEVITABILITY OF THE TRANSITION OF MODERN ECONOMY TO THE MODEL FOR MAXIMUM SAVINGS AND RESOURCE CONSERVATION

Аннотация. В статье обосновано, что в мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологических инноваций. Практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при меньших затратах. Аргументировано на примерах, что бережливые инновации являются стратегией прорывного роста. Рассмотрена проблема воспитания культуры бережливости в инновационной экономике. Предложена модель бережного и рационального управления изменениями, которая нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире современности за счет постоянных итеративных экспериментов, импровизаций и открытий. Доказано, что необходимо использовать инструменты, практические примеры лучших практик на основе различных моделей организации ресурсосберегающего и экологического производства, преобразования бизнеса и приемы для постановки целей и определения приоритетов в области бережливых инноваций, которые наиболее соответствуют культуре и нуждам их компаний.

Annotation. The article proves that in the world of business there is a revolution of resource-saving and environmental innovations. In almost every industry, there are few forward-thinking companies that are one step ahead of their competitors in achieving more and better at lower cost. It is argued by examples that lean innovation is a strategy of breakthrough growth. The problem of education of culture of thrift in innovative economy is considered. A model of careful and rational change management is proposed, which is aimed at creating a self-learning organization that achieves a state of stable prosperity in the dynamic and complex external world of modernity through constant iterative experiments, improvisations and discoveries. It is proved that it is necessary to use tools, practical examples of the best practices on the basis of various models of the organization of resource-saving and ecological production, transformation of business and receptions for statement of the purposes and definition of priorities in the field of lean innovations which most correspond to culture and needs of their companies.

Ключевые слова: бережливые инновации, воспитание культуры бережливости, модель, ресурсосбережение, социальная ответственность, экологичность.

Keywords: lean innovations, education of culture of thrift, model, resource saving, social responsibility, environmental friendliness.

Введение.

В мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологических инноваций. Практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при меньших затратах. Это компания Renault-Nissan в автомобилестроении, GE и Siemens в приборостроении, Unilever и PepsiCo в пищевой промышленности или Marks & Spencer и Auchan в розничной торговле, Novartis и GSK в фармацевтической промышленности или Pearson в образовании, American Express и Barclays в финансах или Aetna в здравоохранении, - все эти первопроходцы бережливых инноваций с чистого листа переписывают правила игры, а в некоторых отраслях полностью меняют и смысл, и содержание самой игры.

1. Бережливые инновации: стратегия прорывного роста

Первыми вставшие на этот путь новаторы нацелены на упрочение лидерства и тесно сплачивают свои ряды, чтобы близко не подпустить поздно взявших старт конкурентов. Такие компании как Renault-Nissan, GE и Siemens формируют принципиально новые концепции и рынки доступных по цене продуктов и услуг. Компании Aetna и PepsiCo резко снижают себестоимость производства и логистики в своих цепях создания добавленной стоимости. А компании Unilever и Marks & Spencer поднимают на новый уровень планку отраслевых стандартов экологической и социальной ответственности. Помимо получения значимых финансовых доходов, лидеры ресурсосберегающего марафона первыми собирают нематериальные лавры признания их брендов и лояльности потребителей, так как они бережливы и обеспокоены экологией, повышенной мотивированности работников и благорасположения общественности и государственных органов, все эти их достижения основаны на новом мышления, направленном на экологическую и социальную ответственность.

Проблема перехода к бережливым инновациям в компаниях заключается также в том, что руководители обычно не вникают в тонкости процессов и становятся на путь расширения производства, не принимая во внимание целесообразность учета требований потребителей и технологий ресурсосбережения. То, что страна богата на ресурсы позволяет зачастую не думать о последствиях злоупотребления этими ресурсами [1].

По статистике, около 5% компаний в развитых странах сегодня достаточно далеко продвинулись по пути ресурсосберегающих инноваций; еще 15% применяют их на отдельных направлениях, но пока недостаточно комплексно и не в масштабах всей организации; а вот остальным 80% компаниям еще только предстоит задуматься о формулировке согласованной единой стратегии инноваций и ресурсосбережения.

Так в США, странах Европы и в Японии 80% компаний на данный момент практически ничего не сделали для того, чтобы двинуться в путь по дороге ресурсосбережения, и им можно только порекомендовать срочно запускать двигатели инноваций и без промедления устремляться вдогонку за лидерами.

Безотлагательность объясняется тремя причинами:

1) В развитых странах экологические и недорогие продукты и услуги быстро покидают специфичные

рыночные ниши и становятся нормой массового рынка, так как стремительное падение покупательной способности ежегодно выдавливает миллионы представителей среднего класса с рынков элитных продуктов на рынки продуктов экономкласса.

Президент Siemens France Кристоф де Местр предсказывает, что к 2020 году продукты среднего ценового уровня вовсе исчезнут, и останутся лишь две категории товаров и услуг: класса А, куда войдут ультрасовременные, высокотехнологичные и дорогостоящие товары и услуги для богатого меньшинства; и класса В, включающего высококачественные и недорогие товары и услуги массового потребления.

Органы госрегулирования США, ЕС и Японии требуют от компаний соблюдения все более жестких требований по обеспечению общедоступности и экологичности продукции, соблюдению природоохранного законодательства и правил пользования природными ресурсами.

В самых разных отраслях компании уже в ближайшие годы столкнутся с жестокой конкуренцией и разнообразием альтернативной продукции от экологических и рациональных производителей более дешевых, качественных и ценных товаров и услуг, которые будут делить рынки сбыта с нерасторопными производителями.

Конкуренты-рационализаторы наносят удары по их рыночным позициям сразу с нескольких направлениях. Сверху давят интернет-гиганты (Google, Apple, Facebook и Amazon); снизу оказывают давление современные высокотехнологичные стартапы. С рынков развивающихся стран, особенно из Индии и Китая, выдавливают местные производители беспрецедентно дешевой продукцией; и, наконец, ведут агрессивную экспансию на смежные рынки крупные корпорации из других отраслей. Как, например, сеть Walmart, которой стало тесно в рамках розничной торговли, в силу чего компания выдвинулась на рынки финансовых услуг и здравоохранения. Следовательно, во всех отраслях компаниям из развитых стран не остается иного выбора, кроме срочного перехода на ресурсосберегающие модели.

Трансформация дается непросто. Компании должны быть готовы и способны к полной переборке всех функциональных механизмов, начиная с НИОКР и заканчивая маркетингом и сбытом, а также к реорганизации структуры компании, переосмыслению кадровой политики и системы оплаты труда и материального стимулирования, а главное - к переводу всего бизнеса и лежащей в его основе модели мышления с традиционного представления о пропорциональности отдачи вложенным затратам к осознанию того, что можно и нужно достигать лучших результатов при меньших затратах.

Бережливое производство - технологическая инновация, позволяющая компании постоянно и постепенно, шаг за шагом совершенствовать бизнес-процессы. Важны три силы интеграции: верность ценностям основателей, особая система управления персоналом и открытый обмен информацией [5].

«Особенно болезненным такой переход будет для фирм, до сих пор не оценивших в полной мере всю резкость и масштабность переориентации потребительских предпочтений, законодательных и нормативных изменений, усложнения конкурентной среды и уменьшения запасов природных ресурсов, — то есть формирования целого комплекса факторов, обусловливающих неизбежность перехода экономики развитого мира на модель максимальной экономии и ресурсосбережения» - Нави Раджу, Джайдип Прабху.

Опубликованный в 2013 году в СМИ доклад Boston Consulting Group показывает, что североамериканские компании в значительно меньшей мере чем их европейские и азиатские конкуренты, склонны к созданию новых бизнес-моделей - экологических, экономных и социально ответственных. В североамериканских бизнес-кругах не в полной мере осознают степень истощения природных ресурсов планеты и, как следствие, не чувствуют всей неизбежности скорого наступления того момента, когда сама жизнь начнет приучать бизнес к жесткой экономии. Но в случае сохранения нынешней самоуспокоенности расточительные американские компании еще до наступления острого дефицита ресурсов начнут жестоко проигрывать в ценовой конкуренции бережливым производителям из Европы и Азии.

Наиважнейшую роль на пути внедрения бережливых инноваций играют не технологии, стратегии или организационная структура, а воля и лидерские качества руководства компаний. Ведь именно инновационные методы ресурсосбережения придумываются и реализуются людьми; новаторство достигается за счет человеческой изобретательности, дальновидности и предприимчивости, а не за счет автоматизации и роботизации. Корпоративные лидеры, привыкшие к административно-командному стилю управления, своими приказами и распоряжениями губят всякие инновации, будь то ресурсосберегающие или любые другие. Руководителям высшего звена необходимо осознать невозможность управлять инновационными инициативами в организации как некоей предсказуемой и механистичной системой. Им нужно научиться мыслить и действовать подобно садовникам -взрыхлять и удобрять организационную почву, сеять семена правильно подобранных неприхотливых культур, обеспечивать их полив, а затем со стороны терпеливо наблюдать, когда ухоженный огород расцветет цветами инноваций и принесет долгожданные плоды процветания.

Когда речь идет о лидерстве в ресурсосберегающих инновациях, тут действует тот же принцип, что и в садоводстве: лучше меньше, да лучше. Такие лидеры, прикладывая минимум усилий, помогают максимально раскрыться ценному творческому потенциалу работников. К числу подобных «разумных садовников», бережно выращивающих урожай инноваций, произрастающих из всячески приветствуемых и поощряемых творческих инициатив снизу, относятся Марк Бертолини (Aetna), Карлос Гон (Renault-Nissan), Джеффри Иммельт (GE), Джо Кэзер (Siemens), Индра Нуйи (PepsiCo), Пол Полман (Unilever), Франк Рибу (Danone) и Эндрю Уитти (GSK).

Практическая реализация ресурсосберегающей инновационной стратегии в масштабах любой организации - задача не из легких. Какой-то единой волшебной формулы для этого не существует. Но лидеры могут

Всероссийский журнал_110

использовать инструменты и приемы для постановки целей и определения приоритетов в области бережливых инноваций, которые наиболее соответствуют культуре и потребностям их компаний, а также дополнительные инструменты и практические примеры лучших практик преобразования бизнеса на основе различных моделей организации экономного и экологического производства.

Для многих американских, европейских и японских компаний, привыкших к современнейшим научно-исследовательским и промышленно-технологическим лабораториям, помогающим разрабатывать дорогостоящие решения для богатых клиентов, само понятие «ресурсосберегающая инновация» может отчасти насторожить. Разве может нечто экономное быть инновационным? И как вообще можно внедрять новшества без большого вложения ресурсов? В развитых странах бережливый подход в инновациях вообще может трактоваться как отступление от принципов прогресса, ретроградская концепция и тормоз социально-экономического развития.

Во многих важнейших аспектах принцип ресурсосберегающей инновации как раз и является необходимым возвращением к истокам современных развитых экономик — трудолюбию и рациональным вложениям. Как сказал изобретатель-новатор из США Бенджамин Франклин: «...путь к богатству очевиден, как дорога на рынок в базарный день. Указать его могут всего два главных слова - трудолюбие и бережливость: то есть не трать понапрасну ни время, ни деньги, а находи тому и другому наилучшее применение. Без трудолюбия и бережливости ничто не идет впрок, а с ними — все на пользу» [4].

2. Воспитания культуры бережливости в инновационной экономике. Модель бережного и рационального управления изменениями

Концепция бережливых инноваций открывает перспективу выработки новой модели мышления и поведения сотрудников в масштабах всей организации. Так как инновации рождают люди, а не машины или технологии, именно они своим коллективным сознанием определяют и формируют корпоративную культуру любой организации [2]. Как руководителям перевоспитать сотрудников и привить организации правильную корпоративную культуру, не отторгающую, а с готовностью впитывающую идеи бережливых инноваций и при этом необходимо добиться фундаментального сдвига в сознании сотрудников на всех уровнях организации, дать им осознать результат к достижению большей ценности при меньших затратах.

В крупных компаниях преобразования обычно начинаются сверху вниз. Силами консультантов по различным аспектам корпоративного управления формируется дорожная карта достижения поставленной стратегической цели. На разработку этой дорожной карты может уйти пара лет, а на реализацию еще больше. Как правило до проявления первых ощутимых результатов обстановка успевает измениться, что требует планирования дальнейших преобразований. И наоборот, если стараются изменения сделать слишком быстрыми темпами, то создается нервозная обстановка, поэтому часть программ управляемых организационных реформ заканчиваются провалом.

Для того чтобы преобразования в организации показали предполагаемый результат, руководство компании должно позаботиться об изменении мышления и поведения сотрудников. Для привития организации культуры ресурсосбережения модель управления преобразованиями должна быть построена с полным соблюдением экологических и экономических принципов. По назначению такая модель должна предоставить организации возможность провести системные изменения, которые позволят достичь максимального и при этом устойчиво в долгосрочной перспективе эффекта в масштабах экосистемы всех хозяйственных связей организации. И самое главное, сделать это в оптимальном темпе с минимальными затратами и без негативных побочных эффектов для всех заинтересованных реформами сторон.

Модель экологической и ресурсосберегающей инновационной реформы должна давать четкие ответы на следующие вопросы:

1) Что является конечной целью преобразований?

2) Как ее добиться при разумных затратах (какие процессы, системы, технологии, перспективы, установки и личные качества сотрудников задействовать)?

3) Зачем сотрудникам компании планируемые перемены?

Можно назвать три главные причины, которые скрываются в реализации реформ сверху вниз:

- непрозрачность: сотрудники остаются в неведении о причинах и целях изменений, не понимают зачем лично им прилагать усилия для их достижения;

- принудительность: реформы навязываются сверху вниз в приказном порядке, что приводит к массовому молчаливому сопротивлению;

- негибкость: предполагается, что сотрудников можно перенести точно в цель из одного состояния в другое без отклонений от траектории.

Модель бережливых, эволюционных перемен обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения сотрудников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений по мере возникновения проблем. Модель предполагает постоянные исследования и открытия. Основной упор делается на оперативный поиск оптимальных путей методом проб и ошибок.

Модель бережного и рационального управления изменениями нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире современности за счет постоянных итеративных экспериментов, импровизаций и открытий.

Определим главную цель, которую преследует компания, инициируя новую долгосрочную инновационную стратегию. Например, «План по устойчивому развитию и повышению качества жизни», при этом компания

предусматривает приведение всего спектра продукции и технологий в полное соответствие с принципами экологической и социальной ответственности, а в качестве цели называет удвоение продаж при одновременном снижении вдвое вредных выбросов в окружающую среду в ближайшие два года.

Однако, какие бы цели ни ставились компанией, самоцелеполагание как система должно выстраиваться с соблюдением следующих правил и критериев.

1) Убедительность, смелость и амбициозность.

Цели должны притягивать и воздействовать на всех заинтересованных лиц компании, они должны быть смелыми и звучными, призывающими людей попробовать свои силы в решении, казалось бы, в не выполнимой задаче. Здесь важен момент опережения конкурентов. Так в 2007 году Стюарт Роуз, возглавлявший тогда компанию Marks & Spencer (M&S) задался вопросом: «А не сделать ли нашу торговую сеть экологически чистой без ущерба для прибыльности?» — и предложил бизнес план, включающий комплекс из 100 амбициозных целей по снижению объема отходов, повышению энергоэффективности, взаимовыгодной торговле на основе добросовестной конкуренции, рациональному использованию ресурсов, здоровому образу жизни, трудовой этике, взаимодействию с местным сообществом и т. п. Действие плана распространялось на все без исключения производства, склады, товары и поставщиков сети, при этом от продуктов и услуг не чистых экологически компания отказывалась. Убедительность бизнес плана помогла мобилизовать 86 тыс. сотрудников компании на поиск инновационных решений, направленных на достижение заявленных амбициозных целей. Более того, многие поступающие на работу в компанию на собеседовании называли именно привлекательность плана одной из главных причин своего желания работать в этой компании.

2) Персональная ответственность высшего руководства.

Заявляя громкие цели, касающиеся экологической составляющей и ресурсосбережения, компании не должны ограничиваться пресс-релизами. Руководство компаний должны лично возглавлять инициативу и ручаться за нее своей деловой репутацией, делая публичные заявления о поставленных целях и регулярно напоминая о них своим сотрудникам, клиентам, инвесторам и партнерам. В 2007 году по случаю запуска компании Marks&Spencer (крупный британский бренд одежды, обуви и аксессуаров для всей семьи, в России 38 магазинов) была организована PR-кампания, в рамках которой Роуз лично выступал по всем основным телеканалам и подчеркивал свою персональную заинтересованность в реализации предложенного бизнес-плана и ответственность за результаты. Когда по итогам 2008 - 2009 финансового года прибыли компании вследствие глубокой рецессии упали на 40%, Роуз сохранил спокойствие и объяснил, что всегда будут люди, живущие сегодняшним днем, но нельзя идти на попятную просто из-за трудностей.

Марк Болланд сменивший Роуза в 2010 году на посту гендиректора M&S не только продолжил реализацию заявленного плана, но и усовершенствовал его. Под его руководством сто целей были уточнены и дополнены. В новом бизнес-плане поставлена задача добиться к 2020 году снижения энергозатрат на единицу площади на 50% вместо 35%, а долю продуктов питания, произведенных в соответствии с самыми высокими экологическими и этическими стандартами в магазинах сети M&S довести до 75% вместо 50%. Действие пересмотренного плана распространено на все без исключения операции M&S в мировом масштабе; кроме того, в плане расшифровано, какое именно благотворное влияние на потребителей, работников и партнеров сети окажет достижение поставленных ста целей [6].

3) Универсальность и последовательность при индивидуальном подходе.

Компаниям надо обеспечивать единообразие определения и внедрения своих целей в области инновационного развития в направлении экономии и ресурсосбережения в масштабах всей модернизируемой организационной структуры. К примеру, в 2011 году, в рамках реализации поставленной задачи обеспечить удовлетворение спроса на качественные и недорогие услуги в сфере образования в общемировом масштабе, в компанию Pearson привлекли на должность главного консультанта по вопросам образования Майкла Барбера, видного эксперта по организации и реформе систем образования. Ему поручили реализацию в масштабе компании стратегии бережливых инноваций, призванной решить единственную центральную задачу: обеспечить эффективность обучения, доказываемую объективными оценками полученных знаний студентами. В Pearson решили сделать упор на оценку результатов обучения. Такой подход является ресурсосберегающим по самой своей природе, поскольку фокус внимания переносится с вложений (разработка учебных материалов и программ, методик преподавания, инструментов и услуг) на измеримые результаты (количественные оценки усвоения знаний и навыков студентами). Компания вынуждена была ориентироваться на скорейшее оказание максимального воздействия на студентов и донесение до них всего самого ценного, при максимально продуктивном использовании имеющихся в распоряжении компании образовательных ресурсов.

Для продвижения изменений на уровне общекорпоративной культуры команда Барбера договорилась с высшим руководством компании о ежегодной публикации достижений поставленных целей в области эффективности обучения в период по 2018 год включительно. Барбер объясняет: «Перенося разговор в новую плоскость, мы хотели сделать так, чтобы в систему требований были изначально заложены максимальная экономия времени и ресурсов, а также минимум бюрократических согласований. Приняли за основу ресурсосберегающий подход к инновациям, и в результате механизмы эффективности вырабатывались у нас импровизированно: мы нашли коллег, заинтересовавшихся нашей концепцией действенной эффективности и готовых поддержать движение, а затем с их помощью пробудили интерес работников к эффективности и заинтриговали выгодами от нее на всю организацию» [4].

Всероссийский журнал_112

Среди полученных результатов следует особо отметить модель действенной эффективности, представляющую собой готовый вспомогательный инструмент для принятия решений, который помогает компании понять, в какой мере предлагаемые ею продукты и услуги в сфере образования способствуют достижению ожидаемых конечных результатов. Pearson теперь покупает образовательный продукт только после того, как будет проверено, оказывает ли потенциальное приобретение положительное влияние на результаты обучения студентов.

4) Комплексность и системность.

В большинстве случаев решение задач следует поручать конкретным лицам, при этом необходимо заботиться и о системности реализуемых подходов с целью достижения максимального синергического эффекта. Особое внимание нужно уделять взаимозависимости различных функций и заинтересованных лиц. Ничьи цели не должны ставиться во главу угла, особенно в ущерб целям других. Напротив, цели всех сторон должны быть интегрированы в единую комплексную систему. В 2008 году Франк Рибу, председатель правления Danone, публично пообещал за пять лет снизить выбросы углерода компании на 30%. По всем бизнес-подразделениям и дочерним компаниям было разработано в общей сложности более 2 тыс. пятилетних планов снижения потребления ресурсов с детализацией по годам. Ответственными за их исполнение и мониторинг достижений были назначены около 110 специалистов по углеродным выбросам. Размер премий, выписываемых 1,4 тыс. менеджерам отделов разработки новой продукции, снабжения, производственных технологий и сбыта был поставлен в зависимость от выполнения плана по снижению вредных выбросов на 30%. Интегрировав в свою работу усилия по снижению углеродных выбросов, различные функциональные и бизнес-подразделения сумели создать эффект синергии, ускоривший реализацию инновационных экологических инициатив. В феврале 2013 года Рибу с гордостью сообщил миру, что за минувшие пять лет компания Danone перевыполнила свое обязательство и добилась снижения выбросов углерода на 35,2%. Не останавливаясь на достигнутой цели, Рибу поставил перед компанией новую цель: снизить выбросы углерода на 50% к 2020 году и обеспечить устойчивый рост компании без увеличения ею суммарных выбросов углерода в атмосферу [7].

5) Измеримость достижений.

В полной мере к ресурсосбережению и экологической ответственности относится тезис: «Невозможно улучшить то, что не поддается измерению». Цели в области управляемых изменений должны формулироваться в тесной связи с ключевыми показателями эффективности (КР1) компании. Система мониторинга КР1 позволяет сотрудникам на всех уровнях отслеживать соответствие своей работы поставленным целям и вносить необходимые коррективы как на индивидуальном, так и на групповом уровне. КР1 держат всех сотрудников, начиная с высшего звена руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками, в состоянии постоянного осознания своей ответственности как персональной, так и коллективной - за реализацию поставленных компанией задач области ресурсосбережения. КР1 можно использовать в качестве ориентиров на пути прогресса в направлении поставленных стратегических целей, что весьма способствует подъему морального духа сотрудников. Наконец, КР1 своевременно сигнализируют об отставании или замедлении темпов прогресса.

В 2012 году компания Kingfisher, владеющая по всему миру разветвленными сетями магазинов товаров для дома и ремонта объявила о своем намерении выйти в чистый плюс по балансу природных ресурсов, то есть возвращать в окружающую среду больше чем потребляет. Данным тезисом компания отреагировала на прогнозы истощения природных ресурсов и ухудшения экологии планеты и, как следствие, усугубления социального неравенства и необратимых климатических изменений. Утвержденный компанией план «Чистый плюс» определяет семь приоритетных направлений: инновационные продукты; энергосбережение и выбросы углерода; лесные ресурсы; местные сообщества; кадры; поставщики и партнеры; окружающая среда.

Для мониторинга прогресса, достигнутого по сравнению с 2012 годом, Kingfisher использует более полусотни КР1. По каждому КР1 поставлена цель, которая должна быть достигнута к 2020 году, а по большинству из них также и промежуточное контрольное значение, которое надо достичь к 2015 году. Компания Kingfisher отслеживает свои достижения и публикует отчеты раз в полугодие. Компания демонстрирует завидную прозрачность, не скрывая от общественности не только свои достижения, но и недоработки в итоговом отчете компании по программе «Чистый плюс». За 2013 - 2014 финансовый год, например, сообщается, что, хотя 87% древесины, используемой для изготовления товарной продукции компании закупается у экологически ответственных поставщиков (при цели 100% к 2020 году), лишь 170 наименований производимой и продаваемой продукции из нее сертифицированы как изготовленные по замкнутому (максимально экологичному) технологическому циклу, при том что к 2020 году поставлена амбициозная цель - довести число наименований такой продукции до тысячи.

Многие первопроходцы бережливых инноваций публикуют прошедшие независимый аудит, ежегодные отчеты о выполнении плановых КР1. Они полезны и для придания мотивации сотрудникам, и для того, чтобы все чувствовали свою персональную ответственность за ресурсосбережение в масштабах компании, особенно если от КР1 зависят зарплаты и премии. В Kingfisher планируют с 2016 - 2017 финансового года поставить оплату труда 250 топ-менеджеров в зависимость от выполнения КР1 по программе «Чистый плюс», а к 2020 году распространить эту практику на всех сотрудников, от которых так или иначе зависит ее реализация.

6) Новаторство и динамичность.

Цель инновационного развития компании - становиться все более ценной и полезной для всех заинтересованных лиц и делать это экологическими и социально ответственными средствами. При таком видении компании сталкиваются с необходимостью пересмотра первоначально поставленных целей и переноса акцентов в

своих стратегиях устойчивого развития и бережливых инноваций, с тем чтобы они более точно и полно отражали изменения в окружающей их рыночной среде.

В 2010 году компания M&S добавила к исходным 100 обязательным целям еще 80 и расписала планы по их выполнению к 2015 и 2020 годам, после чего опубликовала генеральный план, назвав «План А 2020», включив его в качестве неотъемлемой части в новую модель делового сотрудничества. Как объяснял гендиректор M&S Марк Болланд в одиночку «План А» к 2020 году не реализовать, поэтому надо объединить усилия совместного лидерства в рамках участия в добровольных объединениях, направленных на реализацию отдельных областей изменений [6]. Принятие нового плана предусматривает отраслевое сотрудничество, открывает новые горизонты возможностей для получения дополнительной прибыли. Хотя бизнес план M&S изначально включал четкую и согласованную комплексную стратегию, другие компании могут предпочесть начать с малого, ограничившись отдельно взятым проектом со скромными целями, например, по модернизации какого-то одного направления деятельности, организации или выполнению конкретного требования рынка. Успешно завершив его реализацию, можно утвердить следующие проекты, инициированные той или иной частью бизнеса и одобренные высшим руководством.

Основанный в 1847 году немецкий промышленный конгломерат Siemens инвестирует в НИОКР более 5 млрд долларов в год и дает работу почти 30 тыс. инженерам, конструкторам и разработчикам во всем мире, которые ежедневно сообщают в среднем о 38 изобретениях (по состоянию на 2014 г. - Siemens владела около 60 тыс. подтвержденных патентов) [6]. В компании Siemens, например, решили сначала дать свободно развиваться стихийно возникающим инициативам на местах, прежде всего на новых рынках, а затем формализовать удачные находки в стратегии на уровне компании.

В начале XXI века, с началом бурного роста экономики стран Индии и Китая, Siemens попыталась было наладить в этих рынках продажу своей готовой высокотехнологической продукции, импортируемой из Германии. Но индийским и китайским клиентам продукция фирмы показалась дороговатой и слишком сложной в эксплуатации и техническом обслуживании. А также по причине тяжелых климатических условий и ненадлежащей эксплуатации высокотехнологичное оборудование Siemens часто выходило из строя. В Китае к тому же высокая степень загрязнения атмосферы микрочастицами пыли приводила к быстрому забиванию грязью электронных схем, прежде всего, высоковольтных блоков оборудования Siemens, трансформаторов и блоков питания, и как следствие, к дополнительному учащению поломок и отказов.

В Индии же регулярные перебои в подаче электроэнергии и скачки напряжения в сетях также приводили к ускоренному выходу оборудования из строя, в том числе медицинской техники Siemens в условиях переполненных больниц. Китай и Индия вынудили компанию Siemens пересмотреть само понимание качества в местном контексте. Они осознали, что индийцам и китайцам нужны неплохие продукты, пусть и более простые, но удобные в обращении и дешевые в плане установки, эксплуатации и технического обслуживания.

В связи с этим в Siemens решили переосмыслить стратегию инноваций на быстро развивающихся азиатских рынках. Начали с привлечения индийских и китайских талантов к разработке и проектированию нового поколения продуктов, отличающихся большей простотой, надежностью, энергоэффективностью и удобством в эксплуатации. В Китае первым делом был разработан новый, сверхнадежный трансформатор, полностью приспособленный к эксплуатации в местных погодных условиях, а потому ставший хитом продаж. В Индии же собранная Siemens группа местных разработчиков спроектировала затратоэффективную, высокопроизводительную и при этом энергосберегающую водоочистную установку - идеальное решение для страны, «производящей» свыше 40 млрд литров сточных вод в сутки, из которых лишь 20% хоть как-то обрабатываются.

Понимая, что традиционные методы очистки сточных вод Индии слишком дороги и неподъемны по энергозатратам, индийские инженеры-проектировщики Siemens придумали биореактор, в котором работу по очистке сточных вод выполняет симбиотическая биомасса из бактерий и микроводорослей определенных видов. Бактерии перерабатывают органические отходы в углекислый газ, а водоросли используют его для фотосинтеза и выделяют кислород, который частично уходит в атмосферу, а частично поглощается бактериями, таким образом, водоочистка происходит в самоподдерживающейся устойчивой микробиологической экосистеме. Это экологически чистое решение потребляет на 60% меньше электроэнергии, чем традиционные водоочистные сооружения той же производительности.

Герман Реквардт, являющийся ведущим разработчиком стратегии бережливых инноваций в масштабах компании, объясняет: «Наша цель занять свое место среди ведущих игроков на массовом рынке. Именно тут на первый план выйдут наши достаточно хорошие продукты, именно они будут играть ведущую роль». Siemens организовала на уровне руководства различными подразделениями внутреннюю консалтинговую группу, призванную обучить бизнес-подразделения и менеджеров на местах принципам и методам бережливых инноваций, систематическому планированию, проектированию и реализации простых и доступных решений, охватив такой разъяснительной работой весь контингент компании.

Заключение.

Практическая реализация ресурсосберегающей инновационной стратегии в масштабах любой организации - задача сложная. Но лидеры могут использовать инструменты, практические примеры лучших практик на основе различных моделей организации ресурсосберегающего и экологического производства, преобразования бизнеса и приемы для постановки целей и определения приоритетов в области бережливых инноваций, которые наиболее соответствуют культуре и нуждам их компаний.

Всероссийский журнал_114

Главное стартовое условие для реализации принципов бережливого производства - готовность предприятия к переменам. Важно, чтобы руководство и персонал осознавали необходимость в повышении качества своей продукции или услуги. Каждая компания уникальна и все принципы концепции должны применяться по-разному с учетом специфики отрасли производства и ресурсов. Процесс внедрения всех принципов не быстрый и нужно начинать с принципов, которые инициаторы готовы реализовывать в данный момент.

Устойчивое развитие страны, регионов, высокое качество жизни и здоровья населения могут быть обеспечены только при условии сохранения природных систем и поддержания соответствующего качества окружающей среды [3].

Источники:

1. Кудряшов А. Бережливое производство. Проблемы внедрения // Журнал «ЮНИДО в России» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.unido-russia.ru/archive/num6/art6_14/ (дата обращения: 20.12.2018).

2. Мирошниченко М.А. Современная концепция системы менеджмента качества: Учебное пособие. - Краснодар: Кубанский государственный университет, 2012. 132 с.

3. Мирошниченко М.А., Кузнецова К.А., Шиянова А.А. Документационное обеспечение бережливого производства в рамках повышения качества в условиях цифровой экономики/ Вестник Академии знаний: научный журнал. 2018. № 28(5), С. 258 - 266.

4. Мирошниченко М.А., Трубенкова И.В. Эволюционный характер изменений воспитания культуры бережливости в инновационной экономике. Журнал Вестник Академии знаний. 2018. № 28(5), С. 251- 258.

5. Пашков П.И Бережливое производство: стандартные инструменты и нестандартные решения // Методы менеджмента качества, 2018. №6. С.20 - 24.

6. Datta, M. Head of plan A delivery, Marks & Spencer's worldwide properties. - Interview with Jaideep Prabhu, May 9th

2014.

7. Faber, E., CEO, Danone. - E-mail exchange with Navi Radjou, August 2014.

Sources:

1. Kudryashov А. Berezhlivoe proizvodstvo. Problemy vnedreniya // ZHurnal «YUNIDO v Rossii» [EHlektronnyj resurs] Rezhim dostupa: http://www.unido-russia.ru/archive/num6/art6_14/ (data obrashheniya: 20.12.2018).

2. Miroshnichenko М.А. Sovremennaya kontseptsiya sistemy menedzhmenta kachestva: Uchebnoe posobie. - Krasnodar: Kubanskij gosudarstvennyj universitet, 2012. 132 s.

3. Miroshnichenko MA., Kuznetsova К.А., SHiyanova А.А. Dokumentatsionnoe obespechenie berezhlivogo proizvodstva v ramkakh povysheniya kachestva v usloviyakh tsifrovoj ehkonomiki/ Vestnik Аkademii znanij: nauchnyj zhurnal. 2018. № 28(5), S. 258 - 266.

4. Miroshnichenko MA., Trubenkova I.V. EHvolyutsionnyj kharakter izmenenij vospitaniya kul'tury berezhlivosti v inno-vatsionnoj ehkonomike. ZHurnal Vestnik Аkademii znanij. 2018. № 28(5), S. 251- 258.

5. Pashkov P.I Berezhlivoe proizvodstvo: standartnye instrumenty i nestandartnye resheniya // Metody menedzhmenta kachestva, 2018. №6. S.20 - 24.

6. Datta, M. Head of plan A delivery, Marks & Spencer's worldwide properties. - Interview with Jaideep Prabhu, May 9th 2014. '

7. Faber, E., CEO, Danone. - E-mail exchange with Navi Radjou, August 2014.

Р.Д. Мовсаров - к.э.н., доцент кафедры «Экономика предприятий» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», (89286944041, mbc_@mail.ru),

R.D. Movsarov, Ph.D., Associate Professor of the Department "Enterprise Economics" FSBEI of HE "Chechen State University";

Р.А. Хисимиков - магистр Института экономики и финансов ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», (89286944041, mbc_@mail.ru),

R.A. Hisimikov, Master of Science, Institute of Economics and Finance FSBEI of HE "Chechen State University".

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МЕГАПОЛИСОВ SOME ASPECTS OF STRATEGIC PLANNING OF MEGAPOLISES

Аннотация. Одна из важнейших составляющих в развитии постиндустриального общества принадлежит крупным городам и мегаполисам. Они отличаются, как правило, довольно развитой производственной и социальной инфраструктурой, концентрирующей наукоемкие технологии, имеют высокую степень информации и высший инновационный потенциал. Вместе с тем, необходимо постоянно совершенствовать методы управления региональными и городскими хозяйственными комплексами.

В условиях мегаполиса крайне недопустимо пренебрегать фазами экономического подъема, устойчивого развития, спада и кризисов в условиях таких сложнейших структур, какими обладают мегаполисы. В России один официально признанный ООН (в 2010 г.) мегаполис - это Москва. Колосальный и довольно эффективный опыт управления ее территориальным хозяйственным комплексом, бесспорно, представляет большой интерес для других крупнейших городов и мегаполисов.

Отсюда, нарастает важность рассмотрения стратегического планирования социо-эколого-экономиче-ского развития мегаполисов на инновационной основе, ибо они имеют важнейшие ресурсы сбалансированного и устойчивого развития - инновации и интеллектуальный капитал.