Влияние фактора склонности к инновациям на инновационное развитие предприятий

Проблемы экономики и менеджмента

УДК 338.22

Ж.А. Мингалева

д-р экон. наук, профессор, кафедра экономики и управления на предприятии, ФГБОУВПО «Пермский национальный исследовательский

политехнический университет», кафедра предпринимательского права, ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный

исследовательский университет»

ВЛИЯНИЕ ФАКТОРА СКЛОННОСТИ К ИННОВАЦИЯМ НА ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ

Работа выполнена в рамках Темплана-2012 ФГБОУ ВПО ПГНИУ по заказу Министерства образования и науки РФ (тема № 6.6042.2011).

Аннотация. В статье раскрыты особенности построения механизма управления инновациями на основе концепции инновационной восприимчивости. Приведены современные методы управления персоналом позволяющие повысить склонность к инновациям у различных категорий работников.

Ключевые слова: модернизация экономики, инновации, склонность к инновациям, ценностные установки, инновационное развитие.

Zh.A. Mingaleva, Perm National Research Polytechnic University, Perm State National Research University

THE INFLUENCE OF INNOVATION SUSCEPTIBILITY TO THE INNOVATIVE DEVELOPMENT OF ENTERPRISES

Abstract. The paper reveals the characteristics of building innovation management mechanism based on the concept of innovation susceptibility. Presents the modern management practices that improve the propensity to innovate in different categories of workers.

Keywords: modernization of the economy, innovation, propensity for innovation, value orientations, innovative development.

Одним из важных аспектов практической реализации процесса экономической модернизации является создание и закрепление в обществе и корпоративной среде ценностных установок, способствующих креативности и новаторству, а также поддерживающих и поощряющих процесс инноваций. Поэтому политика и программы экономической модернизации России должны предусматривать меры по формированию и распространению в российском обществе и бизнес-среде ценностных установок, ориентированных на инновации, способов управления, способствующих повышению инновационной восприимчивости различных хозяйствующих субъектов [1-2].

Однако в современной российской научной среде сложилось неоднозначное мнение по поводу эффективности процесса инноваций на предприятиях различного типа. Достаточно распространенным является подход, согласно которому наиболее активными в инновационном плане являются малые предприятия, а крупные субъекты хозяйствования обладают низкой инновационной восприимчивостью. Так, по мнению

В.А. Куклинова, восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания объемов производства и развития организационных структур, преоблада-

38

№ 10 (26) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

ния крупносерийного и массового типов производства, поскольку, чем «больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке. Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационноэкономическим новшествам» [3].

Другие авторы, и мы с ними согласны, придерживаются иной точки зрения [4-9]. На наш взгляд, инновационная восприимчивость, исходя ее сущностной характеристики, является элементом социально-культурного потенциала любого предприятия (организации), выступает частью его ценностной среды и отражает способность предприятия генерировать и применять новации, доводя их до коммерческой реализации. И размер предприятия здесь не имеет большого значения. Главным является механизм управления инновациями, уровень инновационной восприимчивости, которые у каждой фирмы индивидуальны. Тем не менее, есть и общие различия в построении механизма управления инновациями у мелких и крупных фирм.

Малые предприятия, не обладающие особыми материальными ресурсами, в современных условиях вынуждены быть активными в инновационном аспекте, в научном и технологическом поиске, поскольку это позволяет им компенсировать недостаточность материальной и финансовой базы. При этом крупные фирмы также восприимчивы к инновациям. Однако, как уже отмечалось, механизм их инновационной восприимчивости несколько другой, чем у малых фирм.

В крупных организациях речь идет в первую очередь о необходимости повышения инновационной восприимчивости всего персонала компании. Крупные фирмы, как правило, ведут активные самостоятельные исследования, имеют в своей структуре особые отделы и подразделения (исследовательские, конструкторские бюро), занимающиеся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, заказывают фундаментальные и прикладные исследования вузам и специализированным НИИ и т.д. В крупных фирмах применяются современные методы управления, позволяющие обеспечить рост инновационной восприимчивости среди всего персонала предприятия. Среди таких методов наиболее часто на практике применяются: метод эффективного внутрифирменного управления; метод поддержки со стороны руководства; метод вовлечения сотрудников в проектирование и осуществление инноваций; метод представления подробной информации о предстоящих изменениях; метод проведения переговоров с отдельными сотрудниками и их группами. Эти методы используются для решения различных задач и применительно к различным категориям работников, что позволяет эффективно активизировать инновационную деятельность в разных подразделениях крупных фирм.

Исследование общего и специфического в механизме инновационной восприим-

№ 10 (26) - 2013

39

Проблемы экономики и менеджмента

чивости мелких и крупных фирм позволило выделить в отдельное направление проблематику инновационного лидерства.

Как показывает опыт, непрерывное новаторство требует особой культурной основы, которая должна создаваться и поддерживаться в организации и которая проявляется в том, как люди руководят и как подчиняются. Для активизации инновационной активности недостаточно обычных подходов. Для управления более высокими уровнями побуждения людей (а творчество, самореализация, новаторство относятся именно к вершине потребностей по классификации А. Маслоу) и формирования более высоких обязательств у работников необходимо решать и более сложные задачи, связанные с управлением инновациями.

В своих исследованиях взаимосвязи организационной культуры, ценностных установок и инновационного развития [10-12], мы отмечали, что современным менеджментом выделены три основных направления управления персоналом, которые позволяют создавать адекватную инновационным потребностям фирмы корпоративную культуру и прививать позитивные в отношении инноваций ценностные установки.

Во-первых, это расширения инвестирования в человеческий капитал фирмы в целом, создание системы специального обучения инновациям, в рамках которой акцент делается на развитие творческих навыков работников, повышения их готовности к риску и снятия страха перед ошибкой (неудачей).

Во-вторых, внедрение специальной системы оценки вклада каждого конкретного работника в конкретный инновационный процесс, где акцент делается как на общих конечных результатах работы, так и на вкладе каждого в достижение общей цели.

В-третьих, создание структуры «группового развития», когда акцент делается на лидерстве и бригадной деятельности. В свою очередь это предполагает изменение подходов к пониманию лидерства, в частности переход от транзакционного лидерства к трансформационному. Как показали исследования, трансформационное лидерство является более эффективным, производительным, инновационным и удовлетворяющим последователей, чем транзакционное, поскольку в таком случае стороны работают на основе доверительного контакта, мотивируемые общим видением проблемы, ценностями и пользой для организации, а также взаимным уважением и доверием. В рамках трансформационного лидерства участники команды полагают, что их лидеры заботятся о них, а не используют их, чтобы просто достичь цели. За счет этого обеспечивается высокий уровень доверия как всей команды к лидеру, так и членов команды между собой [13-14]. Однако здесь возникает опасность использования лидерами власти, положения, чужих достижений в своих целях и интересах. Такое «лидерство» убивает инновационность.

В заключении можно сделать вывод, что формирование на предприятиях благоприятной инновациям институциональной среды и внедрение ценностных установок на инновации должно привести к росту инновационной активности и достижению целей модернизации.

40

№ 10 (26) - 2013

Проблемы экономики и менеджмента

Список литературы:

1. Комков Н.И. Институциональные проблемы освоения инноваций / Н.И. Комков, Н.П. Иващенко // Проблемы прогнозирования. 2009. № 5. С. 21-34.

2. Мингалева Ж.А. Структурная модернизация экономики и инновационное развитие / Ж.А. Мингалева, И.И. Платынюк // Креативная экономика. 2012. № 12.

С. 52-56.

3. Куклинов В.А. Методы повышения инновационной восприимчивости персонала для развития инновационного потенциала // Economy and Entrepreneurship. 2011. Vol. 5, № 3. С. 100.

4. Lau C. The HR system, organizational culture, and product innovation / C. Lau, H. Ngo // International Business Review. 2004. Vol. 13, № 6. P. 685-703.

5. Nacinivic I. Corporate Culture and Innovation: Implication for Reward Systems / I. Nacinivic, L. Galetic, N. Cavlek // Proceedings of World Academy of Science, Engineering and Technology. 2009. Vol. 41. P. 397-402.

6. Peters N. Organizing for innovation / N. Peters, R.H.Jr. Waterman // California Management Review. 1982. Vol. XXVIII, № 3. P. 590-607.

7. Philips J. Creating a Culture of Innovation, NetCentrics, 2007. URL: http://www. ovoinnovation.com/pdf/CreatingCulture.pdf

8. Poskiene A. (2006). Organizational Culture and Innovations, Engineering Economics, 2006. № 1 (46). P. 45-50.

9. Price R.M. Infusing Innovation into corporate culture // Organizational Dynamics. 2007. Vol. 36, № 3. P. 320-328.

10. Мингалева Ж.А. К вопросу о взаимосвязи корпоративной культуры и инновационного развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 4. С. 42-46

11. Мингалева Ж.А. К концепции организационной культуры / Ж.А. Мингалева, Е.М. Широнина // Журнал экономической теории. 2012. № 4. С. 208-210.

12. Мингалева Ж.А. Преобразование организационной культуры / Ж.А. Мингалева, Е.М. Широнина // Креативная экономика. 2013. № 1. С. 102-106.

13. Eid J. Growing transformational leaders: Exploring the role of personality hardiness / J. Eid, B.H. Johnosen, P.T. Bartone, O.A. Nissestad // Leadership & Organization Development Journal. 2008. Vol. 29, Iss. 1. P. 4-23.

14. Albulushi A. Transformational leadership takes Majan to the top of the class / A. Albulushi, S. Hussain // Human Resource Management International Digest. 2008. Vol. 16, № 2. P. 31-33.

List of references:

1. Komkov N.I. Institutional problems of the innovation / N.I. Komkov, N.P. Ivachenko // Problems of Forecasting. 2009. № 5. P. 21-34.

2. Mingaleva Zh.A. Structural economic modernization and innovative development / Zh.A. Mingaleva, I.I. Platynyuk // Creative Economy. 2012. № 12. P. 52-56.

3. Kuklinov V.A. Innovative methods to improve the sensitivity of personnel for the development of innovative capacity / V.A. Kuklinov // Economy and Entrepreneurship. 2011. Vol. 5, № 3. P. 100.

4. Lau C. The HR system, organizational culture, and product innovation / C. Lau, H. Ngo // International Business Review. 2004. Vol. 13, № 6. P. 685-703.

5. Nacinivic I. Corporate Culture and Innovation: Implication for Reward Systems / I. Nacinivic, L. Galetic, N. Cavlek // Proceedings of World Academy of Science, Engineering and Technology. 2009. Vol. 41.

P. 397-402.

6. Peters N. Organizing for innovation / N. Peters, R.H.Jr. Waterman // California Management Review. 1982. Vol. XXVIII, № 3. P. 590-607.

7. Philips J. Creating a Culture of Innovation, NetCentrics, 2007. URL: http://www. ovoinnova-tion.com/pdf/CreatingCulture.pdf

№ 10 (26) - 2013

41

Проблемы экономики и менеджмента

8. Poskiene A. Organizational Culture and Innovations, Engineering Economics, 2006. № 1 (46).

P. 45-50.

9. Price R.M. Infusing Innovation into corporate culture // Organizational Dynamics. 2007. Vol. 36, № 3. P. 320-328.

10. Mingaleva Zh.A. On the question of the relationship of corporate culture and innovative development // Vector science of Togliatti State University. Series: Economics and Management. 2011. № 4. P. 42-46.

11. Mingaleva Zh.A. By the concept of organizational culture / Zh.A. Mingaleva, E.M. Shironina // Journal of Economic Theory. 2012. № 4. P. 208-210.

12. Mingaleva Zh.A. The transformation of the organizational culture / Zh.A. Mingaleva, E.M. Shironina // Creative Economy. 2013. № 1. P. 102-106.

13. Eid J. Growing transformational leaders: Exploring the role of personality hardiness / J. Eid, B.H. Johnosen, P.T. Bartone, O.A. Nissestad // Leadership & Organization Development Journal. 2008. Vol. 29, Iss. 1. P. 4-23.

14. Albulushi A. Transformational leadership takes Majan to the top of the class / A. Albulushi, S. Hussain // Human Resource Management International Digest. 2008. Vol. 16, № 2. P. 31-33.

42

№ 10 (26) - 2013