Управление изменениями в деятельности многофункциональных туристско- гостиничных комплексов на основе инновационного подхода

УДК 640.4

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ТУРИСТСКО-ГОСТИНИЧНЫХ КОМПЛЕКСОВ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОДХОДА

Сурова Серафима Анатольевна, старший преподаватель кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», surovaserafima@mail.ru,

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

To improve the effectiveness of multi-tourist-hotel complexes it is necessary to continue the introduction of changes relating not only to organizational issues, but also the complex of staffing functioning as a whole. Major changes in the organization of MTHC associated with innovation. There are a number of methodological approaches to management of changes in companies of the tourism industry. MTHC competitiveness can be achieved with a combination of different models of management of changes.

Для повышения эффективности деятельности многофункциональных туристско-гостинич-ных комплексов необходимо постоянное внедрение изменений, касающихся не только организационных вопросов, но и кадрового обеспечения функционирования комплекса в целом. Основные изменения в организации деятельности МТГК связаны с инновациями. Существует ряд методологических подходов к управлению изменениями предприятий индустрии туризма. Повышения конкурентоспособности МТГК можно достигнуть при сочетании различных моделей управления изменениями.

Keywords: management of changes, multi-functional tourist-hotel complex, innovative approach

Ключевые слова: управление изменениями, многофункциональный туристско-гостиничный комплекс, инновационный подход

Основной характеристикой современного мира являются изменения. Вторую половину XX столетия и начало XXI века отличают насыщенность различного рода изменений и новшеств. Наиболее популярными и массовыми являются телевидение, мобильная связь, персональные компьютеры, интернет, полеты в космос. К одним из самых известных также можно отнести и международный туризм. Проникая во все сферы жизни человека, эти новшества влекут за собой изменения в общественной психологии. Известный российский культуролог М.С. Каган писал: «Окончательно исчезли из общественного сознания основополагающие для традиционной культуры представления о существовании неких констант мышления и поведения, обусловленных определенной стабильностью бытия человека в мире,— теперь все кажется неустойчивым, относительным, исчезающим, не успев возникнуть, и потому лишенным подлинной ценности» [1].

Другую отличительную особенность современного мира отмечает Э. Тоффлер: «Экономики прошлого, сельскохозяйственная и индустриальная, зиждились на прочных структурах, а сегодняшняя экономика — ускоряющаяся, калейдоскопически меняющаяся, способная мгновенно перестраивать себя. Появляются новые центры экономической мощи, прежние рынки уступают место новым, появляются страны, предлагающие новые возможности в бизнесе и становящиеся новыми источниками конкуренции. В таких условиях ни одна существующая доля рынка не безопасна, жизнь любого продукта не бесконечна. Не только в компьютерах и одежде, но во всем — от страховых полисов в здравоохранении до упаковочной тары — конкуренция отрывает ниши и целые куски устоявшегося бизнеса. Компании съеживаются и умирают, если они не способны создавать бесконечный поток новых продуктов» [7].

Таким образом, постоянное внедрение новшеств в производство продукции, услуг, используемые технологии, методы управления, методики стимулирования персонала позволит компании остаться на рынке и быть конкурентоспособной. Все эти новшества входят в понятие «инновации».

Инновации — это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности [2]. Научные основы организации процессов управления инновациями составляют науку «Управления изменениями».

Сегодня становится очевидным, что предприятия туризма и гостиничного хозяйства для того, чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентные преимущества, должны периодически вносить изменения в организацию своей деятельности. В последнее время потребность в подобного рода изменениях возникает довольно часто. Их влияние на жизненный цикл предприятий туризма становится очевидным. В научных исследованиях и практике управления предприятиями индустрии туризма уделяется большое внимание анализу методов и организационным возможностям управления изменениями [2].

Концептуальные основы управления изменениями включают все перемены в области стратегии, тактики, организации производственных процессов, структуры и культуры любого предприятия индустрии туризма. Причем это касается не только запланированных изменений, но и тех, которые уже вошли в стадию организации и контроля. К вопросам управления изменениями относятся специфические вопросы управления предприятием, включая кадровые, организационные, информационные и коммуникативные аспекты. Для того чтобы поддерживать уровень конкурентоспособности компаний, для проведения изменений необходимо использовать не только технологические инновации, но и инновационные подходы к организации управления предприятием.

Принципиально важным вопросом является то, как предприятие должно противостоять изменениям внешней среды, достигать намеченных целей и сохранять свою жизнеспособность путем ответной реакции или предвари-

тельных разработанных мер. Любое предприятие индустрии туризма и гостеприимства, в том числе многофункциональный туристско-го-стиничный комплекс (МТГК), должно постоянно отслеживать основные компоненты окружающей среды и делать выводы относительно необходимости внедрения изменений. Среди компонентов внешней среды можно выделить следующие: политико-правовые, экономические, социально-культурные, технологические и физико-экологические [4]. Не всегда они являются для предприятия угрозой. Некоторые тенденции изменений факторов внешней среды МТГК может использовать как дополнительные возможности при организации процесса управления изменениями. Среди них можно назвать тенденции к дерегулированию туристического рынка со стороны государственных органов власти, а также развитие информационных технологий, которые можно использовать в деятельности комплексов.

Большое значение имеют инновации в сфере государственного регулирования рынка ту-руслуг. В последние несколько лет в России как на федеральном, так и на региональном уровнях, а также среди представителей туристического бизнеса активно обсуждается проблема дерегулирования туристического рынка. Для того чтобы процесс был эффективен и позволил решить основные стратегические задачи, стоящие перед системой государственного регулирования турбизнеса, необходимы следующие изменения. Государство должно законодательно закрепить институт саморегулируемых организаций (СРО) на туристическом рынке. Вводимая оргструктура СРО должна позволить осуществить как мониторинг деятельности ее членов, так и обратную связь — управление контролирующей структурой со стороны предпринимателей, входящих в состав СРО. Эта обратная связь может осуществляться посредством участия членов СРО в выборах контроллеров, процедура проведения которых должна быть прописана в уставе СРО.

Туристические администрации совместно с СРО должны заниматься разработкой норм и правил ведения туристического бизнеса, выступать с нормотворческой инициативой, участвовать в разработке тактических решений, касающихся развития туризма в стране и конкретных ее регионах, организовывать конкретные мероприятия федеральных и региональных стратегических планов и программ, зани-

маться совершенствованием туристического образования на соревновательной основе.

Другим немаловажным фактором внешней среды, тенденции изменений которых необходимо постоянно отслеживать, является развитие технологических возможностей для продвижения услуг МТГК.

На современном этапе развития информационных технологий, применяемых в деятельности туристско-гостиничных комплексов, огромную роль играют глобальные распределительные системы (GDS — Global Distribution Systems). Кроме обеспечения электронного сервиса при бронировании мест авиакомпаний, эти системы позволяют резервировать места в гостиницах, бронировать круизы и туры, прокат автомобилей, обменивать валюту, заказывать билеты на развлекательные и спортивные программы и т. д. В практике западных фирм эти системы встроены в технологическую цепочку формирования и обработки туристской информации. Несмотря на то, что эти системы являются глобальными, каждая из них имеет свою территорию распространения: GALILEO — Европа и США, AMADEUS — Европа, SABRE и WORLDSPAN — Америка. В России около 400 фирм имеют терминалы данных систем.

Многолетний опыт компаний, которые сотрудничают с GDS, показывает, что для гостиницы, имеющей средний размер, сотрудничество с GDS позволяет дополнительно получить от нескольких десятков до нескольких сотен заявок на ночевки в месяц. Для российских гостиниц, принимающих зарубежных туристов, а также для крупных туроператоров просто необходимо участие во всех четырех GDS. Для МТГК, ориентированных на внутренний рынок, оптимальным станет участие в системе резервирования SAHARA. Кроме GDS, в последнее время развиваются альтернативные системы бронирования — OTA — ONLINE TRAVEL AGENCY. Постоянное развитие глобальной сети интернет также необходимо использовать при построении системы управления изменениями [2].

На предприятие, которое стоит перед необходимостью изменений, огромное влияние оказывают внутренние факторы, которые можно разделить на две группы — производственные (стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, имеющаяся

техническое оснащение, отношения собственности) и кадровые (психологические способности восприятия изменений сотрудниками организации, их личные амбиции, возможности профессионального развития, а также готовность к кооперации).

Изменения в деятельности МТГК, связанные с общей стратегией фирмы, производственными процессами, структурой и культурой могут осуществляться двумя способами — или постепенно, в виде мелких шагов, или радикально — в виде крупных скачков. В связи с этим выделяют эволюционную и революционную модель изменений.

Революционные изменения — суть «реинжиниринга хозяйственной деятельности»

В 1993 году американскими специалистами по менеджменту Дж. Чампи и М. Хаммером была сформулирована концепция реинжиниринга бизнеса. Они считали, что хозяйственный инжиниринг — это глобальное переосмысление и радикальное перепроектирование основных процессов деятельности предприятия. В результате резко улучшаются важнейшие количественные показатели: величина издержек, величина объемов реализации, норма прибыли, а также сроки обслуживания. Согласно данному подходу, на предприятии должна проводиться полная реорганизация по всей цепочке создания стоимости. Большое значение должно придаваться реорганизации процесса удовлетворения потребности клиента.

В рамках революционного подхода к изменениям ставка делается на модернизацию производственного процесса, ориентацию на клиента, а также на использование современных информационных технологий. Причем внедрение новых решений должно проводиться авторитарно. Руководство изменениями сосредотачивается в руках ограниченного числа лиц, уполномоченных властью для принятия необходимых управленческих решений.

Организационное развитие на основе эволюционных изменений

Организационное развитие заключается в разработке концепции планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социально-экономических систем с целью привлечения широкого круга участников. Сторонники данной концепции утверждают, что в первую очередь должны измениться представления о ценностях и модели поведе-

ния работников компании, а затем и система, то есть организация в целом.

Организационное развитие предприятия — это тщательный, долгосрочный и всеобъемлющий процесс развития и изменения всей организации в целом и работающих в ней людей. Этот процесс основывается на обучении всех работников организации посредством прямого взаимодействия и передачи личного опыта. Целью данных изменений является одновременно повышение эффективности организации и качества труда.

Основные нормативные положения организационного развития МТГК заключаются в том, что изменения должны осуществляться сотрудниками организации, в то время как внешние консультанты могут выступать в качестве вспомогательных сил. Посредством этого может быть достигнута демократизация труда. Излишние иерархические уровни управления должны быть ликвидированы, а взаимоотношения между руководителями и подчиненными должны носить партнерский характер, акцент должен делаться на взаимном доверии.

Расширенная концепция организационного развития включает два аспекта — кадровый и структурный. В рамках кадрового подхода проводятся мероприятия по повышению квалификации работников комплекса и стимулированию готовности их к принятию и осуществлению изменений. Структурный подход подразумевает создание благоприятных рамочных условий для достижения целей организационного развития с помощью изменений в организационном регулировании. Цели организационного развития должны достигаться путем комбинирования обоих подходов.

Оценка того, насколько целесообразно применение того или иного метода, зависит от большого количества факторов. Наибольшее значение имеет отношение работников МТГК к изменениям и понимание властных полномочий руководителей.

Процесс проведения изменений в организации независимо от модели предполагает наличие участников, исполняющих определенные ролевые функции.

1. Представитель власти (при революционном подходе — лидер, при эволюционном — «катализатор перемен»). В его задачи входит определение легитимности процесса изменений, обеспечение необходимыми ресурсами, снятие системных

барьеров. В рамках революционной модели руководство компании играет роль мощного инициатора перемен. В рамках эволюционного подхода «катализатор перемен» либо замедляет, либо ускоряет процесс изменений.

2. Ответственные за исполнение процесса (при революционном подходе — хозяин процесса», при эволюционном — «агент изменений»). В его функции входит формирование проектной группы, предотвращение бюрократического вмешательства, непосредственное воодушевление и мотивация участников. Они также выполняют функции главных координаторов процесса и обеспечения информации о ходе изменений.

3. Специалисты (при революционном подходе — «шеф инжиниринга», при эволюционном — «агент изменений» и «система клиента»). Их роль заключается в обеспечении инструментария изменений. Это может быть обучение технике изменений (анализ процесса, упражнения в составе групп, техника творческого подхода и т. д.) или применение конкретных знаний к проблемным решениям. В ходе организационного развития учитываются не только знания «агента изменений», но и принимаются во внимания знания и замечания «системы клиента», то есть сотрудников изменяемой области.

Все участники процесса изменений должны эффективно взаимодействовать и работать в атмосфере свободы.

Изменения в компании могут касаться различных сфер деятельности. Практически все изменения связаны с внедрением или использованием инноваций. Рассмотрим влияние инноваций на управление изменениями в многофункциональных туристско-гостиничных комплексах [4].

Наибольшее влияние на разработку и внедрение изменений на любом предприятии индустрии туризма, в том числе МТГК, оказывает автоматизация деятельности в результате применения информационных технологий. Автоматизация позволяет МТГК в значительной степени увеличить эффективность своей деятельности. Это происходит за счет того, что современные средства связи, являющиеся жизненно важными для всех предприятий туризма, постоянно становятся дешевле и про-

ще. Развитие информационных технологий позволили туристско-гостиничным комплексам значительно расширить свое присутствие на потребительском рынке туруслуг, максимально приблизившись к своим клиентам и предоставив им возможность доступа к имеющимся у компаний информационным ресурсам вне зависимости от дня недели и времени суток. Скорость и эффективность обработки информации, объем которой в туристической отрасли огромен, постоянно растет.

Автоматизация деятельности МТГК способствует повышению производительности труда сотрудников комплексов за счет большей степени концентрации непосредственно на работе с клиентами, а не на сортировке, приеме и рассылке деловой информации.

Благодаря современным информационным технологиям МТГК может существенно расширить пространство своей деятельности за счет работы в виртуальном пространстве, которая имеет ряд особенностей:

— она менее специализирована и функциональна;

— в большей степени состоит из работы менеджеров, чем исполнителей;

— требует больше навыков, в том числе навыки работы с людьми;

— более персонализирована;

— требует большей персональной ответственности;

— требует более высокого уровня мотивации [8]. Виртуальное пространство туристско-го-

стиничного комплекса формируется за счет объединения областей воображения, технологий и культуры. Виртуализация деятельности комплексов возможна только благодаря развитию коммуникативных технологий. Коммуникативные связи образуют сеть, которая связывает различные узлы организации и позволяет поддерживать контакты не только с клиентами, но и со всеми предприятиями, формирующими комплекс.

Инновации в процессе управления изменениями в МТГК осуществляются и в сфере технологий хранения информации — баз данных, архивов.

Еще одним направлением использования инновационных технологий является применение аналитических технологий, предназначенных для анализа наборов данных и предоставления информации в каталогизированном виде. Самое последнее инновационное на-

правление в области компьютерных технологий, которое используется в процессе управления изменениями туристско-гостиничных комплексов,— это технологии моделирования, представляющие собой сложное программное обеспечение, которое позволяет менеджерам создавать модели систем для их исследования и анализа, а также их модификации — для изучения альтернативных результатов решения. Технологии моделирования в деятельности МТГК можно использовать с различными целями, но основное их предназначение — помочь менеджерам в моделировании разнообразных сценариев развития рынков и бизнес-среды.

В процессе управления изменениями могут использоваться все эти технологии — от специализированного программного обеспечения управления отдельными МТГК до использования глобальных компьютерных систем. Кроме организационных изменений, информационные технологии могут применяться с целью сбыта услуг туристско-гостиничных комплексов, а также с целью донести информацию и рекламу о комплексе и его услугах до партнеров и клиентов. Комплексы коммуникационных технологий, которые используют МТГК, позволяют не только реализовать услуги клиентам или посредникам, но и сформировать спрос, повысить эффективность и прибыльность деятельности компании.

Изменения, касающиеся организационной структуры МТГК и основанные на инновационных подходах, связаны с формированием адаптивных оргструктур. Назовем характерные черты такого рода структур:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• отсутствие детального разделения труда по видам работ;

• размытость уровней управления и их небольшое количество;

• гибкость структуры управления;

• децентрализация процесса принятия решений;

• индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общие результаты деятельности компании.

Адаптивные организационные структуры имеют следующие признаки:

• способность сравнительно легко изменять форму, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды;

• ориентация на ускоренную реализацию достаточно сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;

• ограниченное действие во времени, то есть формирование на временной основе на период решения проблемы;

• создание временных органов управления [3]. При создании инновационной оргструктуры необходимо отказаться от чрезмерной иерархичности и бюрократизации, необходимо также предоставлять возможность для полного раскрытия потенциала сотрудников-специалистов, проявления личной инициативы и нетрадиционного подхода. Однако полностью отказываться от регламентации взаимоотношений между структурными подразделениями невозможно. Это может привести к образованию автономных и ничем не связанных команд или проектных групп, координацию деятельности которых некому будет осуществлять.

В инновационной модели оргструктуры МТГК должны сочетаться максимальная забота о процессе производства и забота о собственных сотрудниках, способствующая созданию комфортных условий для их инициативных, ответственных и обладающих творческим подходом действий.

При разработке инновационной модели оргструктуры туристско-гостиничного комплекса важно разграничить виды деятельности сотрудников компании на управленческие, стандартизированные исполнительские и инициативные, творческие. Это принципиально важно для того, чтобы определить место работника, который выполняет тот или иной вид работ в компании в рамках ее оргструктуры.

Еще одним из направлений изменений в деятельности МТГК является разработка и внедрение инноваций в ассортимент комплекса.

В современной рыночной экономике инновации являются своеобразным методом конкуренции. Это связано с тем, что внедрение инноваций ведет к снижению издержек, цен, росту прибыли, а также к росту имеющихся или возникновению новых потребностей клиентов, к притоку денег, к повышению рейтинга (имиджа) компании — производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков [2].

Таким образом, инновация как процесс или как продукт может стать для туристско-гости-ничного комплекса одной из главных статей дохода и оказывать большое влияние на рост прибыли.

Туризм — одна из основных отраслей сервиса и поэтому при организации МТГК необходимо использовать современные формы и механизмы обслуживания клиентов. Однако применяют изменения в форме инноваций не все компании. Это связано с тем, что инновация — это, прежде всего, немалый риск. Любое изменение, особенно если оно затрагивает компанию в целом, вызывает сопротивление, так как принятие и осуществление изменений связано с ломкой сложившихся стереотипов, принципов поведения и установок. Именно страх, возникающий перед нововведениями, мешает предприятиям обращаться к новым механизмам. Еще одной причиной противостояния изменениям является социально-психологический аспект. В ситуации, когда сотрудников ставят перед необходимостью изменений, они считают, что не имеют необходимых умений и навыков для их внедрения. Это вызывает у сотрудников страх оказаться лишними, и как следствие, уволенными. Отсюда и возникают сопротивления изменениям.

Однако существует и другое мнение относительно необходимости внедрения инноваций. Те компании, которые в своей практике используют инновационные аспекты, считают, что создание и продвижение нового пакета услуг является не только желательной, но и необходимой деятельностью.

Существуют два типа инноваций: инновация развития и кризисная инновация. Кризисная инновация — это быстрое решение о нововведении, принимаемое для того, чтобы спасти существующие услуги от исчезновения с рынка. Она выводится на рынок в сжатые сроки и если правильно позиционируется на рынке, то выживает в условиях конкуренции.

В отличие от кризисной инновации, инновация развития внедряется медленно и взвешенно. Продукт выводится на рынок не спонтанно, а постепенно и является поддерживающей инновацией, которая способна предупредить старение имеющегося продукта.

Для туристического бизнеса характерно использование обоих этих видов инноваций, так как именно туристический рынок является нестабильным и поддающимся влиянию событий, происходящих в окружающей и смежных областях. В подобных условиях МТГК должны стремиться создать новый продукт, услугу, своевременно и адекватно реагировать на новые изменения, происходящие в различных от-

раслях деятельности, напрямую или косвенно связанных с деятельностью комплекса, а также быть способными к созданию новых инновационных методов работы и улучшения результатов деятельности.

Таким образом, внедрение изменений в ассортименте услуг МТГК, связанное с разработкой инновационного продукта, является необходимым пунктом в общей программе изменений комплекса. Главной целью туристско-гостиничного комплекса является выживание в условиях жесткой конкуренции за счет привлечения максимального количества потребителей. Возможность обеспечить предприятию стабильное существование на рынке реализуется при помощи инновационных изменений в текущей деятельности комплекса [6].

Успешность применения того или иного метода зависит от комплекса мероприятий в области кадрового менеджмента. Вместе с мерами по сохранению персонала необходимо рассматривать дифференцированные концепции сокращения числа сотрудников компании. Руководители программы перемен должны по возможности исключить морально-психологические травмы сокращаемым сотрудникам, обеспечить их использование на рынке труда. Необходимо помнить о том, что основной целью управления изменениями является не сокращение персонала, а раскрытие и реализация его потенциала для повышения конкурентоспособности комплекса [4].

Поведенческая модель управления изменениями с использованием инноваций предусматривает учет социально-психологических потребностей сотрудников комплекса при реализации нововведений. В этой модели турист-ско-гостиничный комплекс рассматривается как саморегулирующаяся социально-экономическая система, которая характеризуется децентрализацией в принятии решений, кон-

центрацией организационной деятельности в малых группах, широким обсуждением стратегических целей комплекса в этих группах. Мотивы поведения отдельных работников и сформированных групп относительно изменений находятся вне прямого контроля руководителей компании. Поведенческая модель ориентирована, прежде всего, на отдельного сотрудника и его способности к самостоятельному труду по реализации нововведений. Однако такая модель управления может привести к организационной анархии, распылению ответственности при реализации инноваций [5].

Системная модель управления изменениями рассматривает предприятие как «техно -социальную систему», в которой изменения реализуются не только под действием определенных обстоятельств или вследствие восприимчивости сотрудников, но и осознанно — основываясь на предварительном анализе организационных проблем, поиска их решений и четкой организации изменений.

Успеха можно достигнуть при сочетании различных моделей управления изменениями многофункциональных туристско-гостинич-ных комплексов [2].

Управление изменениями может применяться в самых разных ситуациях и осуществляться в самых разнообразных формах. Важной областью исследований в рамках процесса управления изменениями является выявление связей, которые возникают между внутри-и внефирменными условиями, кадровым потенциалом МТГК и основными инструментами управления изменениями. Необходимо не только выявить эти связи, но и на основании их сделать эмпирические оценки современного состояния многофункционального туристско-гостиничного комплекса и эффективности используемого в результате изменений инструментария.

Литература

1. Каган М. С, Введение в историю мировой культуры. СПб.: Изд-во «Петрополис», 2003.

2. Малахова Н.Н. Инновации в туризме и сервисе. Изд. 2-е, доп. и перераб. Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ»; Феникс», 2010.

3. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. М.: Высшая школа, 2005.

4. Норберт Т. Управление изменениями. // Корпоративный менеджмент URL: http://www.cfin.ru/management/ change_management. shtml (Дата обращения: 25.10.2010).

5. Основы менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Роль инноваций в туризме. // Инновации. URL: http://reos.ru/REOS/giep/giep_innovation. nsf/html/ INNOVACIIVTURIZME (Дата обращения: 25.10.2010).

7. Тоффлер Э. Метаморфозы власти. М.: АСТ, 2003. С. 159.

8. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации — новая форма ведения бизнеса в XXI веке. М.: Добрая книга. 2005.