«Очень полезно иногда ездить в метро»

Недавно назначенный председатель совета директоров Москоммерцбанка Андрей Савельев готовится к решению амбициозных задач. Благо владелец, Казкоммерцбанк (ККБ), денег на это не пожалел.

«Считайте это началом международной экспансии»
«Секрет фирмы»: Вступая в должность председателя совета директоров Москоммерцбанка, вы заявили, что намерены в течение двух-трех лет увеличить валютный баланс банка до $2 млрд. За счет чего? Будете демпинговать?
Андрей Савельев: Демпинговать безусловно не будем. Мы уникальны в том плане, что мы иностранный банк, но обладающий очень хорошим пониманием российского рынка и российской скоростью принятия решений. У Казкоммерцбанка есть задача расширить свое географическое присутствие. ККБ занимает лидирующие позиции на казахстанском рынке. По валюте баланса он сопоставим с Альфа-банком и «Уралсибом». При этом до настоящего времени «Казкоммерц» вне Казахстана присутствовал в недостаточных объемах. Мы поставили себе задачу значительно увеличить присутствие. Вы можете это назвать началом международной экспансии. Но ее надо начинать с тех рынков, которые вы хорошо знаете. Здесь, в России, мы понимаем риски, продуктовый ряд и способы дистрибуции.

СФ: Правильно ли я понимаю, что завоевание значительной доли рынка для «Москоммерца» важнее прибыльности?
АС: Мы будем комбинировать обе эти цели. Доля рынка и правильно построенная система сегодня трансформируются в прибыльность завтра. Вы можете на начальном этапе поступиться прибыльностью, чтобы в период бурного роста захватить значительную долю рынка. Потом это окупается сторицей. Правда, мы все равно будем стремиться и к определенному доходу на капитал.

СФ: Насколько важно для вас то, что вы участвовали в разработке стратегии?
АС: Это ключевой момент. У меня и у акционеров МКБ единое видение того, чего мы пытаемся достичь, в какие сроки и каким способом. Теперь основной залог успеха – правильное фокусирование команды. Человеческий ресурс ограничен. Я буду жестко отсекать мелкие проекты, которые не касаются решения большой задачи. Это только вначале кажется: мол, легкий проект, много времени не отнимет, давайте им займемся. А потом выясняется, что с этим проектом связано расширение бэк-офиса, службы контроля залогов, службы безопасности, ИT… В результате оказывается, что над проектом работают 50 человек. У них появляется свой менеджер, и соответствующее подразделение начинает жить своей жизнью.

Это естественная проблема больших организаций. Образуются коллективы, которые начинают жить сами и решать какие-то архиважные для себя задачи. А когда начинаешь разбираться, как этот проект вписывается в общую стратегию банка, выясняется, что никак, что без него можно жить.

Почему так успешен банк «Русский стандарт»? Они вышли на рынок с одним продуктом, но очень быстро развили бизнес по всей стране. Сейчас они от экспресс-кредитов переходят к кредитным картам. Но они не занимаются десятью вещами сразу. На неохваченном рынке такой подход – залог успеха. Мы будем очень четко сосредоточены на ограниченном количестве продуктов. Мы не будем строить универсальный банк.

СФ: Но «Казкоммерц» – универсальный банк.
АС: ККБ был создан в 1991 году. Если бы сейчас был 1991-й, моя стратегия была бы другая. Но я сейчас работаю на рынке, где доминируют банки, созданные в 1991-м. У них уже есть сеть, которая в большинстве случаев недогружена. Построена большая инфраструктура, которая может обслужить гораздо больше операций, чем сегодня существует. Поэтому создаются все новые и новые виды операций, чтобы эту инфраструктуру загрузить.

У нас ситуация принципиально иная. У нас сейчас нет региональной инфраструктуры. И мы не хотим строить недогруженную сеть. Не надо в регионе X, где уже есть 25 полупустых универсальных банковских отделений, добавлять 26-е такое же. Лучше мы создадим там специализированный ипотечный центр. Но он будет заполнен с восьми утра и до десяти вечера.

СФ: Иными словами, даже если бы вы руководили «дочкой» Citibank, вы все равно начинали бы с небольшого набора продуктов?
АС: Я бы, безусловно, не приходил со всеми продуктами сразу. Прежде всего нужно оценить, каков спрос на ваши услуги. Уровень экономики наших регионов в три-пять раз ниже, чем в Москве. Там люди меньше зарабатывают и, следовательно, способны потребить меньше финансовых продуктов. Не надо отрываться от реальности. Очень полезно иногда ездить в метро. Там главный российский заемщик, нормальный, платежеспособный. Надо понять, какого уровня продукт ему нужен.

КОМПАНИЯ
Москоммерцбанк основан в 2001 году. Портфель выданных банком ипотечных кредитов составляет $50 млн, автокредитов – $10 млн. На сегодня у банка один филиал (в Санкт-Петербурге) и три допофиса.
Основным акционером «Москоммерца» является Казкоммерцбанк (ККБ), входящий в тройку крупнейших банков Казахстана. Валюта баланса ККБ – около $9 млрд, капитал – $700 млн, прибыль – $154 млн. Около 11% «Казкоммерца» принадлежит ЕБРР. Контрольный пакет находится у менеджмента. В ближайшее время ККБ намерен увеличить капитал, выпустив акции более чем на $150 млн. Пакет на $24 млн собирается выкупить ЕБРР.

«Я не покупаюсь на модные темы»
СФ: И какие же продукты намерен предлагать Москоммерцбанк? Ипотеку вы упомянули. Что еще?
АС:

В рознице Москоммерцбанк сосредоточится на ипотеке и автокредитовании. Кроме того, мы будем предлагать продукты-сателлиты, которые можно продавать вместе с автокредитованием и ипотекой. Подробно о них я рассказывать не буду. Это наши маркетинговые задумки. Но в ближайшее время эти проекты будут реализованы.

Хотя, к сожалению, предложить потребителю продукты, которые значительно облегчили бы ему жизнь, нам зачастую мешает регулирование. Я, например, не понимаю, зачем регулятору необходимо сертифицировать каждый банковский офис. Во всем мире это делают страховые компании, страхующие наличность, которая в этом офисе находится. У нас чрезмерно зарегулированный рынок, и это мешает всем.

В корпоративном бизнесе мы сосредоточимся на работе со средним клиентом. Не с «голубыми фишками» и не с малым бизнесом.

СФ: Кредитование малого бизнеса сейчас очень популярно.
АС: Я не покупаюсь на модные темы. Кредитование малого бизнеса требует очень больших инвестиций в сеть. Значительно больших, нежели кредитование физлиц. Для работы с физлицами достаточно открытия кредитно-кассовых офисов. Их мы, будучи московским банком, можем открыть по всей стране без получения предварительного разрешения со стороны местного отделения ЦБ, без согласования кандидатур управляющего, главбуха и т. д. С точки зрения технологии это гораздо более простая и понятная форма работы. У меня в плане на ближайшее время открытие до 50 таких точек. Из них не менее 20 – в регионах. А для того, чтобы полномасштабно работать с юрлицами, мне нужно открывать филиалы и проходить семь кругов бюрократического ада. Я не хочу нести эти издержки.

На Западе действительно очень много банковских доходов связано с работой с малым бизнесом. Там на него приходится 60% ВВП. Но Россия – сырьевая экономика. Это не плохо и не хорошо: так сложилось. У нас на малый бизнес приходится 11% ВВП. Возможно, через три года его доля достигнет 15%. Это очень маленький сегмент. При этом здесь очень высокая вероятность дефолтов и очень сложная процедура взыскания долгов.

СФ: Строя свою сеть, вы будете приобретать другие банки?
АС: По опыту могу сказать, что в России очень мало банков, которые стоит приобретать. В особенности это касается регионов. Чаще всего вы фактически приобретаете офис – и ничего больше. Большинство клиентов уходят вслед за прежним владельцем. Причем, как правило, эти офисы оформлены в духе российского банковского стиля середины 1990-х годов, который резко отличается от западного. К тому же ваша команда менеджеров, вместо того чтобы заниматься развитием бизнеса, будет отвлекаться на интеграцию вновь приобретенного банка.

«Выживут те, у кого миллиардные портфели»
СФ: Делая ставку на ипотеку, вы не опасаетесь массовых дефолтов в этом сегменте?
АС:

Массовых дефолтов в ипотеке и автокредитовании, то есть обеспеченных кредитных программах, я не опасаюсь. Рынок недвижимости действительно растет, но растут и доходы заемщиков. Какая-то их часть наверняка набирает избыточную сумму кредитов через необеспеченные ссуды. Но это незначительное меньшинство. В основном несвязанные и необеспеченные кредиты берут тогда, когда необходимо расплачиваться наличными,– на ремонт, на операцию, на обучение.

Другое дело, что такие необеспеченные кредитные программы как магнит притягивают мошенников. Но как только вы, вместо того чтобы дать человеку деньги, даете ему товар – это может быть автомобиль или квартира,– уровень невозвратов становится в разы меньше. В необеспеченных же программах риск по-прежнему относительно высок. Отчасти проблема в том, что наши правоохранительная и судебная системы лояльно относятся к кредитным мошенникам.

СФ: А как банки могут бороться с мошенниками?
АС: С помощью обмена информацией. Сделаны уже несколько попыток создания кредитных бюро. Но пока еще там крайне мало данных.

Я не понимаю, почему нельзя создать закрытый веб-сайт, на котором вывешивались бы фамилии, паспортные данные и места регистрации всех неплатежеспособных заемщиков. Это будет мощнейшим ресурсом. Я предвижу тот аргумент, что сайт все равно будет взломан и данные появятся в открытом доступе. Пусть появятся: ведь это будут данные только о неплатежеспособных заемщиках.

СФ: Но значительную часть стоимости «Русского стандарта» создает как раз его база данных.
АС: У него база данных по хорошим заемщикам. Хороший клиент – это фактор вашей капитализации. Вы ему можете в дальнейшем продавать другие продукты, еще не единожды зарабатывая на нем. Мошенник – это человек, который украл у вас деньги. И ничего хорошего в том, что он так же поступит с вашим конкурентом, нет.

В целом же я считаю абсолютно беспочвенными утверждения, будто у нас рынок потребкредитования перегрет. Он будет еще расти и расти. Однако это не означает, что отдельные банки, которые пытаются выйти на этот рынок, не имея систем риск-менеджмента (что само по себе достаточно сложно), защищены от индивидуальных кризисов платежеспособности. Но системой это не станет.

СФ: Тем не менее доходность розничных продуктов падает.
АС: Это нормально. Во-первых, усиливается конкуренция. Во-вторых, все более и более образованными становятся партнеры, через которых проходит дистрибуция кредитных продуктов. Я имею в виду розничные сети, автосалоны, риэлтерские агентства. Они прекрасно понимают ценообразование по кредиту и могут оценить размеры банковской маржи. И начинают требовать долю в прибыли. Это совершенно понятно и обоснованно.

Тут два фактора. С одной стороны, падает доходность от клиента. С другой – все большая доля этих доходов отдается партнерам, которые контролируют сети дистрибуции. И этот процесс продолжится в дальнейшем. Но потери банков будут компенсироваться ростом объемов портфеля. В долгосрочной перспективе выиграют те банки, которые смогут создать объемы. Причем речь идет о портфелях в сотни миллионов долларов.

Розничное кредитование живет на экономике масштабов. Если у вас портфель розничных кредитов в несколько десятков миллионов долларов и в ближайшее время он не вырастет до сотен миллионов, не занимайтесь этим бизнесом. Искренне говорю. Это значит, что у вас не диверсифицированы риски и большие расходы по содержанию бэк-офиса на единицу активов. В долгосрочной перспективе выживут те, у кого миллиардные портфели.

«В этот момент в головах ритейлеров произойдет революция»
СФ: Год назад в одном из интервью вы говорили о скором появлении кредитных продуктов private label. Их до сих пор нет. Почему?
АС: По-прежнему считаю, что это вопрос времени. Первый private label появится тогда, когда доходность, которую ритейлер может получить от продажи финансового продукта, станет сопоставимой с доходностью, которую он получает от продажи товаров. Тогда-то в головах ритейлеров и произойдет революция. Они наймут профессиональных розничных банкиров. Все же упирается в кадры. Ритейлеры умеют продавать товар. Но большинство не понимает, как продавать финансовые продукты.

Сейчас они отдали это банкам на аутсорсинг в обмен на комиссионные. Как только они поймут, что могут зарабатывать столько же на продаже финансового продукта, сколько и на товаре, мы увидим совершенно другие розничные сети. На Западе это уже случилось. Возьмите Tesco. В Европе эта сеть – безусловный лидер розничного рынка с точки зрения продуктовой инновации. Это очень креативная компания. Есть Tesco Credit Card – продукт, выпускаемый совместно с Royal Bank of Scotland. Банк обслуживает все финансовые потоки, а Tesco просто дает свою марку и продает продукт. У них такую карточку можно получить в любой кассе. Они лежат там, как у нас сигареты на лотке. Tesco очень активно занимается страхованием, выдает необеспеченные кредиты. Существует программа Tesco Home Loans.

Что мешает нашим ритейлерам? Ничто. Просто сейчас розничные сети заняты экспансией. И это правильно. Если бы я находился на месте руководителя такой компании, я был бы больше озабочен тем, как открыть больше гастрономов. Рынок не захвачен, надо его захватывать. Как только все гастрономы будут открыты, возникнет вопрос, как из них выжать больше денег. И тогда все, что может быть продано через эти точки, будет продано.

СФ: Если вам предложат сделать private label, вы согласитесь?
АС: Возможно. Но я очень внимательно посмотрю на масштаб проекта. Если проект будет не очень масштабный, я откажусь. Потому что он отвлечет менеджмент банка от решения основной задачи.