Действенные инструменты управления деловой карьерой персонала

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ

УДК 005.966

ЕВ. Каштанова ДЕЙСТВЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

Аннотация. Представлены наиболее действенные инструменты управления деловой карьерой персонала в организациях различных форм собственности. Рассмотрены типовые решения по развитию технологии управления деловой карьерой персонала, расширению их содержания и появлению новых функций, отвечающих современным требованиям. Ключевые слова: персонал, деловая карьера, управление персоналом, индивидуальный план развития, наставничество.

ferina KasManova EFFECTIVE TOOLS TO MANAGE BUSINESS CAREER

PERSONNEL

Annotation. In the article there are presented the most effective tools of management business career personnel in organizations of different ownership forms. The standard solutions for the development of technology business management career staff, expanding their content and the emergence of new functions that meet modern requirements are considered. Keywords: personnel, business career, personnel management, individual development plan, coaching.

Целью управления деловой карьерой персонала является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Управление деловой карьерой персонала призвано решать следующие задачи:

- закрепление в организации стабильного контингента работников;

- повышение эффективности использования человеческого капитала персонала;

- создание условий для сотрудников для получения ими в перспективе работы, соответствующей их интересам и запросам;

- своевременное обеспечение производства высококвалифицированными работниками;

- обеспечение работниками малопривлекательных и неквалифицированных рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.

В типовых подходах к управлению деловой карьерой персонала должны быть отражены:

- типовые модели продвижения персонала в рамках данной организации/профессии;

- требования к профессионально-квалификационной подготовке;

- условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест управленческого персонала;

- требования к работнику, его образовательному и квалификационному уровню;

- формы материального и морального стимулирования (по возможности).

Адаптация планов индивидуального продвижения сотрудника к возможностям организации в области трудовых перемещений достигается путем совмещения личных ожиданий сотрудника относительно карьеры с потребностями организации в квалифицированном персонале. Формой подобного совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование о вакансиях в организации. Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики организации. Это обеспе-

© Каштанова Е.В., 2015

чивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в организацию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед организацией.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы. Карьера как сложное социально-экономическое явление характеризуется тем, что формируется под влиянием ряда факторов:

- экономические факторы - карьера работника осуществляется и развивается в той мере, в какой это необходимо для развития организации, так как в каждый момент времени структура производства и структура занятости должны оптимально отражать потребности рынка. Квалифицированная рабочая сила, рассматриваемая в аспекте влияния экономических факторов, интересна работодателю настолько, насколько она позволяет организации достичь своих целей и удовлетворить потребности рынка в товарах и услугах;

- социально-психологические факторы - на успешность карьеры и динамичность ее развития оказывают влияние непосредственные достижения человека в его профессиональной деятельности. Эти достижения, в свою очередь, отражают природный потенциал работника, его способности, а также приобретенные в процессе обучения и предыдущей трудовой деятельности знания, умения и навыки. Стремление к увеличению числа достижений, к развитию карьеры в той или иной области обуславливается, помимо прочего, взглядами, ценностями и поведенческими особенностями того или иного работника;

- социально-экономические факторы - процесс становления и развития карьеры во многом определяется так называемыми стартовыми условиями - первоначальным уровнем образования и уровнем жизни, квалификацией работника и его материальной обеспеченностью;

- социально-демографические факторы - характер и содержание карьеры тесно связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Эти факторы оказывают заметное влияние на скорость и направленность карьерного развития;

- культурные факторы: стереотипы, культурные нормы и ценности, общепринятые в данном обществе также могут оказывать влияние на развитие карьеры [1].

Управление карьерой имеет три общие цели. 1. Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются. 2. Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. 3. Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровая служба организации принимает во внимание следующие факторы: потребности организации в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов). Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются, как правило, в зависимости от того, в какой программе они участвуют.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать два основных этапа: 1. Разрабатывается кадровая стратегия организации в соответствии с условиями ее функционирования. Определяется количественная и качественная потребность в управленческом персонале с учетом временного

фактора и в соответствии с целями организации. Создаются предпосылки должностного и профессионального роста работников и необходимые условия труда; каждый элемент управления персоналом должен осуществляться с учетом взаимного влияния на планирование деловой карьеры. 2. Определяются личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в правильном направлении.

Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооценки, цель которой - самопознание (часто используется также понятие «самоопределение»), являющееся ключевым фактором успеха. Однако адекватная самооценка зачастую бывает невозможна без помощи извне, поэтому наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и поведенческие характеристики, следует на каждом этапе оценки применять индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы является беседа при отборе (собеседование) - именно в этот момент работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и возможность их реализации.

Инициатором бесед должны быть, прежде всего, наставник сотрудника и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие непосредственный руководитель (даже если они не одно лицо с наставником) и генеральный директор. Рекомендуется также привлечение внешних специалистов - коучей, особенно актуален этот метод при самооценке топ-менеджеров.

Во время беседы по карьере должны соблюдаться следующие принципы:

- вера в способности работника. Вера наставника в подчиненных может заметно повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;

- принцип единства и взаимосвязи. Для решения проблемы самоопределения может потребоваться, например, проработка личностных проблем;

- принцип равенства. Между сотрудником и его наставником должны формироваться взаимоотношения партнерства и коммуникативного равенства;

- принцип открытости. Беседы имеют наибольшую эффективность при максимальной откровенности ее участников;

- отсутствие готовых ответов. Цель беседы - побудить сотрудника к самостоятельному решению проблемы самоопределения, а не предложить готовый план развития.

Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах планирования деловой карьеры работника. В таблице 1 приведены основные типы бесед, которые являются наиболее универсальными.

Таблица 1

Типы бесед, используемых при планировании и управлении деловой карьерой

№ Тип беседы Ведущий

1 Беседа при отборе кандидатов Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель

2 Беседа при найме сотрудника (начало адаптации) Менеджер отдела персонала, наставник, непосредственный руководитель, генеральный директор

3 Беседа по окончании испытательного срока (по окончании первых трех месяцев работы) - при подготовке индивидуального плана карьеры Непосредственный руководитель, наставник

4 Беседа с работником - кандидатом в кадровый резерв Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник

Окончание таблицы 1

№ Тип беседы Ведущий

5 Беседа при подготовке карьерного плана резервиста (корректировка первоначального плана развития) Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник

6 Внеплановая беседа по просьбе сотрудника Наставник

Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся:

- долгосрочных целей работника;

- краткосрочных целей работника;

- целей, связанных с построением деловой карьеры;

- ожиданий от деловой карьеры в компании;

- возможностей работника;

- опасений работника.

Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в кадровый резерв и т.д.). Приведенный ниже примерный план беседы может использоваться при подготовке индивидуального плана и дорабатываться путем добавления, исключения или конкретизации вопросов при использовании на других этапах. При разработке приведенных вопросов использовался опросник теста «Семь якорей карьеры» Эдгара Шейна [цит. по 2].

План беседы по карьере

1. Что для Вас важно? Почему?

2. Какими качествами, которые важны для достижения цели, Вы обладаете?

3. Чего Вам не хватает для достижения цели?

4. Как Вы могли бы развить в себе то, что поможет Вам достичь цели?

5. Сколько времени Вам необходимо, чтобы сделать это?

6. Что Вам мешает достичь цели?

7. Как Вы можете это преодолеть?

8. Насколько важно для Вас строить свою карьеру в пределах конкретной профессиональной сферы?

9. Нравится ли Вам осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них?

10. Насколько для Вас важно иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью?

11. Как часто Вы хотели бы использовать свое умение общаться, помогать другим?

12. Умеете ли Вы работать над проблемами, которые представляются почти не решаемыми?

13. Считаете ли Вы, что нужно вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры были уравновешены?

14. Хотели бы Вы создать и построить нечто, что будет идеей, всецело Вам принадлежащей?

15. Насколько для Вас важно достичь высокого профессионализма в своей специальности, чтобы получить возможность занять более высокую должность, не обязательно связанную с настоящей сферой деятельности?

16. Хотели бы Вы быть первым руководителем в организации?

17. Хотели бы Вы иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями?

18. Насколько для Вас важно работать в организации, которая обеспечит стабильность на длительный период времени?

19. Вам нравится употреблять свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше?

20. Вам нравится соревноваться с другими и побеждать?

21. Вам бы хотелось строить карьеру, которая позволит Вам не изменять своему образу жизни?

22. Вам бы хотелось создать новое коммерческое предприятие?

23. Вы бы хотели посвятить всю жизнь избранной профессии?

24. Вы бы предпочли оставаться на одном месте жительства, чем переезжать в связи с повышением?

25. Для Вас важно иметь возможность использовать свои умения и талант для служения важной цели?

26. Вы согласитесь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере Вашей профессиональной компетенции?

27. Вы бы хотели достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других людей и интегрировать их деятельность?

28. Вы хотели бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели?

Кроме того, адекватной самооценке способствует прохождение тестов на карьерные ориентиры, последующий анализ их результатов самим работником и обсуждение с менеджером по персоналу и/или наставником. С первого дня работы нового работника к нему прикрепляется наставник -более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного или коллеги, в том числе -планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение подопечного. Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует по вопросам организационной культуры, существующим в организации функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и т.д. Наличие наставника «закрепляет» нового сотрудника в организации, уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует формированию лояльности к организации, усилению мотивации.

Один наставник может курировать до пяти человек. Ввиду большой ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется ряд требований например: возраст не менее 24 лет; высшее образование; опыт работы в организации от 1 года; опыт работы в своей функциональной области - от 3 лет. Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не возражает, статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно наставничество руководителя более высокого ранга или руководителя из смежного подразделения. По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника, сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.

Еще одним важным инструментом управления деловой карьерой персонала является индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК) - документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим

для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации [3].

Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается директором направления или генеральным директором. По истечении первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в кадровый резерв - тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста, который утверждает генеральный директор. ИПР должен содержать: краткую личную информацию о работнике; имя и должность наставника и руководителя; краткую информацию о перемещениях в рамках компании; информацию о замещаемой должности; информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста; информацию об имеющихся компетенциях, степени их развитости (на основе проводящейся организацией оценки) и необходимости их дальнейшего развития для достижения следующего этапа деловой карьеры; информацию о выполнении плана на окончание отчетного периода (год); другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.

Также, действенным инструментом управления деловой карьерой персонала служит разработка схем замещения и карьерограмм. Схема замещения - модель ротации кадров в подразделении, созданная на основе существующей схемы организационной структуры. Отметим, что типовые схемы замещения не всегда могут отражать количественный состав подразделений и лишь показывают принцип, по которому происходит замена руководящего персонала. В приведенном примере (см. рис. 1) на схеме замещения отражены как вертикальные, так и горизонтальные перемещения персонала.

Рис. 1. Схема замещения в отделе продаж

В отличие от схемы замещения, в карьерограмме помимо пути движения отражены события (повышение квалификации, получение определенного опыта и т.д.), которые являются необходимыми условиями перемещения.

Типовые решения по внутриорганизационному карьерному продвижению являются основой для разработки плана по объемам служебно-профессионального продвижения, определяющего объем возмещения потребности в квалифицированном персонале за счет работников данной организации.

Библиографический список

1. Каштанова, Е.В. Управление персоналом : теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом : учебно-практическое пособие // Е. В. Каштанова, А. Я. Кибанов. - М. : Проспект, 2013. - 64 с. - ISBN 978-5-392-10150-4.

2. Чикер, В. А. Психологическая диагностика организации и персонала / В. А. Чикер. - СПб. : Речь, 2006. -156 c. - ISBN 5-9268-0187-7.

3. Шейл, П. Руководство по развитию персонала : пер. с англ. П. Шейл - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2010. -240 с. - ISBN 5-94723-706-7.