Проблемы повышения качества рабочей силы на современных промышленных предприятиях

И. Н. Махмудова

ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ

НА СОВРЕМЕННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Ключевые слова: качество рабочей силы, производительность труда, структуры рабочей силы, ценности в труде, оценка труда персонала, удовлетворенность трудом, затраты на персонал, разделение труда, трудовой потенциал сотрудников manpower’s quality, manpower’s structure, manpower’s structure, labor‘s value, еstimation of work of the personnel, satisfaction by work, expenses for the personnel, differencing of labor, labor potential of a

worker.

В статье раскрывается механизм взаимодействия процесса совершенствования современных промышленных предприятий и формирования нового качества рабочей силы. Раскрывается профессиональноквалификационная структура рабочей силы и её соответствие современным потребностям производства.

In article the mechanism of interaction ofprocess ofperfection of the modern industrial enterprises and formation of new quality of a labor reveals. Results of research about representations of workers concerning vocational structure of the labor and its conformity to modern requirements of manufacture are presented.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение качества рабочей силы.

Однако, повышение качества рабочей силы не может быть обеспечено без возможности получения справедливой оценки персонала и справедливого вознаграждения за труд.

Справедливое вознаграждение рассматривается не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, на основе которого развивается трудовая активность.

Поскольку повышение качества рабочей силы требует соответствующих затрат, это не является привлекательной стороной для руководителей фирм. При этом самой популярной мерой снижения издержек является сокращение компенсационного пакета. Отказаться от добровольного медицинского страхования готовы 14% компаний, от льгот на занятия спортом - 43%, от ссуд для сотрудников - 14%, сэкономят на обучении и развитии сотрудников - 71% компаний [1].

Затраты на обучение складываются из ряда компонентов.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателя (тренера, консультанта) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных (слайдов, фильмов, компьютерных программ и др.), а также стоимость размножения этих созданных материалов.

Сопутствующие затраты - аренда помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Косвенные затраты - это зарплата сотрудников (обучаемых, а также обучающих, если преподаватели внутренние) за время обучения и упущенные выгоды предприятия из-за их отсутствия на рабочем месте.

Для каждого работника определяют эффективность месячного труда, которую характеризует коэффициент эффективности труда (КЭТ). Для определения этого показателя любого работника учитывают ряд факторов: базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы, трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и т. д.), которые отражаются в соответствующих коэффициентах. Методику этих расчетов можно представить в виде следующих схем.

Показатели эффективности труда работников определяют по формуле :

КЭТ = Кб3п Кгв,

где Кбзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за прошедший период (среднемесячную зарплату за истекшие полугодие или квартал разделить на 100. Например, при зарплате 1200 руб. коэффициент базовой зарплаты составит 12=1200/100);

КТв - коэффициент трудового вклада работника в конечные результаты работы структурного подразделения за тот же период.

Величина КТв определяется раздельно по работникам, зарплата которых начисляется исходя из часовых тарифных ставок, по формуле:

Ктв тариф =

где Т - тарифная почасовая ставка; ОВ - фактически отработанное время; ККт -коэффициент качества труда; Ксовм - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ; КвПр0Ч -коэффициенты ночные, праздничные, вечерние и др.

Всем другим работникам, труд которых оплачивается исходя из месячных окладов и по сдельным расценкам коэффициент трудового вклада исчисляется по формулам:

КТв.оклад =

и

Ков = РВфакт / РВнорм ,

где Ков - коэффициент отработанного времени; ККт - коэффициент качества труда; РВфакт -фактически отработанное время (смен, часов); РВнОрМ - нормативное время работы в течение месяца (смен, часов);

Коэффициент качества труда руководителей предприятия и его структурных подразделений рассчитывается по формуле:

ККТрук = КЭТК Кинт Kоо,

где КЭТК - итоговый коэффициент эффективности труда руководимого коллектива, отражающий результаты его работы за отчетный месяц; Кинт - коэффициент интенсивности (напряженности) труда руководителей, зависящий от выполнения норм управляемости; Коо -коэффициент выполнения руководителем своих основных обязанностей.

К приведенным схемам расчетов следует дать некоторые краткие пояснения.

Коэффициент базовой зарплаты (в нашем примере он равен 12), тарифный и окладный, отражает такие характеристики труда, как сложность труда (различный уровень квалификации работника), которая отражается в базовых окладах и тарифах, и тяжесть труда (различные условия труда), которая отражается через надбавки и доплаты к окладам и тарифам. В коэффициенте качества труда (Ккт) отражаются интенсивность (напряженность) работы, уровень выполнения работником его основных обязанностей.

Фонд оплаты труда предприятия предстает как сумма долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год). Эти доли ежемесячно корректируются в зависимости от того, как структурные подразделения

выполняют свои функциональные обязанности. Основой для сравнения являются данные за предыдущий месяц. Если подразделение превысило показатели предыдущего месяца и его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) повысился, то увеличивается его доля в общем фонде заработной платы. И, наоборот, при снижении КЭТК за отчетный месяц доля в фонде оплаты труда снижается. Таким образом, обеспечивается связь фонда оплаты труда предприятия с фондом оплаты труда структурных подразделений и последних с заработной платой каждого работника. Самое же главное, фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вкладов в общие результаты работы предприятия. При оплате труда работников оценивается их вклад в конечные результаты структурного подразделения, где они работают.

Всем хорошо известно, что обучение персонала, повышение его квалификации способно увеличить размер заработной платы работника. Однако, как же обучение может повлиять на повышение конкурентоспособности предприятия?

Само по себе накопление знаний (пусть даже в самых современных областях) не способно формировать конкурентные позиции предприятия. Для этого необходимо взаимное, активное сотрудничество работника и организации. Со стороны работника - это должно проявляться в активном желании (готовности и максимум стараний) для освоения новых, непривычных направлений деятельности, чтобы повысить свою профессиональную компетентность и производственную мобильность. А со стороны организации необходимо следовать четким правилам, которые можно сформулировать следующим образом.

Первое правило организации - поддерживать высокий уровень стандарта работы, удовлетворяющего стратегической цели организации, вместе с созданием выгодных условий для развития и реализации потенциала рабочей силы квалифицированных сотрудников (фактор творческой активности).

Второе правило организации - создавать и развивать возможности для получения высокого заработка сотрудников (фактор мотивации к эффективному труду). Поскольку, как показали последние исследования, проведенные автором на 18 предприятиях г. Тольятти1, ведущие материальные потребности различных категорий работников не перестали существовать. Более того, работники теперь четко видят не только перспективы своего развития (карьерного, материального, интеллектуального), но и представляют пути достижения заветной цели (табл. 1, рис. 1).

Понимание объективных потребностей, диктуемых рабочим местом соответственно каждой группе работников, сформировало приоритетные направления в формировании качества рабочей силы персонала (табл.2).

Из ответов видно, что широкое развитие современных (в том числе западных) технологий, их глубокое и всеобъемлющее проникновение в жизнь практически каждого человека сформировало объективную потребность в формировании соответствующих компетенций работников, участников производственного процесса [2]. Как видно, сегодняшние ценностные ориентиры практически во всех категориях работников, за исключением учеников, связаны, в первую очередь, со знанием иностранного языка и

1 С марта по май 2008г. и, повторно, с марта по май 2009г. (в период кризиса) автором было проведено социологическое исследование на предприятиях г.Тольятти. с целью выявления современных ценностно-потребностных ориентаций работников и справедливости оценки их труда.. Оно охватило предприятия следующих отраслей промышленности и сферы услуг по Самарской области: машиностроение, пищевую промышленность, транспорт, химическую промышленность, энергоснабжение, сферы услуг: страхование, образование, банковскую сферу. Всего в исследовании участвовало 1853 респондента, в том числе: 278 чел. - руководителей (что составляет 15% опрошенных); 927 чел. - рабочих (50%); 556 чел. - специалисты и служащие (30%); 92 чел. - ученики (5%).

владением компьютерными программами (1 и 2 место по шкале ранжирования), и далее -самостоятельность в работе и способность работать в команде (3 и 4 ранг).

Таблица 1 - Каким, по-Вашему, должен быть труд?

Руководител ь Рабочий Специалист МОП

2008г 2009г 2008г 2009г 2008г. 2009г 2008г 2009г

Приносящий высокий доход 0,89 0,59 0,82 0,7 0,82 0,74 0,9 0,92

Свободный, дающий

возможность творить в собственных интересах 0,19 0,41 0,12 0,3 0,18 0,18 0,26 0,23

Дающий возможность проявлять инициативу 0,49 0,41 0,24 0,24 0,38 0,46 0,43 0,08

Регламентированный

труд, с четко определенными задачами 0,35 0,35 0,34 0,27 0,3 0,31 0,29 0,23

Спокойный,

размеренный труд 0,22 0,24 0,26 0,3 0,21 0,15 0,24 0,46

Дающий возможность

существовать, не 0,0 0,12 0,05 0,03 0,04 0,04 0,07 0,0

требующий особых усилий

Простой труд

исполнителя, в интересах фирмы 0,06 0,06 0,05 0,09 0,06 0,03 0,02 0,0

Затрудняюсь ответить 0,02 0,06 0,02 0,0 0,01 0,02 0,0 0,0

Ценности в труде: по материальному обеспечению и возможности творческой деятельности, в %

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

0,89

0,82

0,82

0,74

0,9

0,92

0,59

0,7

0,3

0,1

0,18

0,26

0,23

2008г 2009г 2008г 2009г Рук-ль Рабочий

2008г. 2009г 2008г 2009г

Специалист МОП**

I Приносящий высокий доход,

Свободный, дающий возможность творить в собственных интересах

Рис. 1 - Динамика ведущих потребностей в труде по категориям работников

Таблица 2 - Ценностные ориентации работников

Качества характера Руковод Рабочий Специал ист МОП Ученик

Справедливости в оценке труда персонала 43,4 56,7 60,1 78,8 62,9

Способность предвидения 51,8 60,9 59,5 68,3 70,0

Общительность 66,9 60,0 66,6 61,2 61,4

Сдержанность 66,0 63,0 71,8 80,2 52,9

Аналитические способности 52,2 59,9 53,0 66,7 50,0

Внимательность 66,3 56,9 56,3 55,7 48,6

Быстрая адаптивность 60,2 62,3 60,8 61,9 68,6

Способность работать самостоятельно 71,7 66,5 65,6 51,4 90,0

Способность работать в команде 69,8 71,9 69,7 68,3 91,4

Знание иностранного языка 87,6 84,7 84,7 68,1 58,6

Использование спец. программ, при работе на ПК 84,0 80,9 73,6 70,0 68,6

Другими словами, материальная зависимость в условиях кризисной ситуации хоть и снизилась, но не перестала существовать. А ценностные ориентации показали, что работники видят реальные пути приобретения желаемого уровня достатка. Освоив новые современные требования производства (в виде владения компьютерными программами, иностранным языком и др.), работники вполне способны занять достойную позицию в производственном процессе, приносящую им справедливо высокий уровень заработной платы.

Третье правило организации - необходимо понимать, что в связи с изменившимися внешними потребностями рынка, изменяется и квалификационная структура рабочей силы. Поэтому работа персонала организации должна быть построена с учетом не только профессионального разделения труда, как это было до последнего времени, но и с учетом функционального разделения труда. Тем более, что именно функциональное разделение труда выдвигается сегодня на первый план.

Четвертое правило организации - проводить регулярную оценку персонала по известным сбалансированным между собой показателям. Что касается области управления персоналом, то для поддержания деловой активности сотрудников и для обеспечения своих конкурентных позиций на рынке товаров и услуг, предприятие не должно занимать пассивную позицию в отношении формирования качества рабочей силы персонала своей организации. Недостаточно лишь отправить работника на повышение квалификации или на обучение новым видам работ. Требуется регулярная оценка труда персонала по нескольким направлениям. Оценку необходимо начинать проводить с формирования профиля должности (оценка условий и требований рабочего места к профилю работ/должности, но не к работнику!). Именно данный вид оценки способен определить или выделить тот объем, который необходим для достижения главной цели организации.

Результатом данной оценки станет определение итога работы конкретного работника, находящегося на данном рабочем месте. Обозначенный результат должен быть зафиксирован в должностной инструкции. Именно данное положение и будет положено (в качестве эталона) для оценки профессиональных качеств персонала уже в процессе аттестации или другой регулярной процедуры оценки.

Кроме профессиональных, необходимо взвесить (оценить) деловые качества работника. С этой целью следует обратить внимание на активность трудового поведения работника. Ни опыт (длительность работы в данной должности и в соответствующих условиях труда), ни стаж (возраст) и даже не образование (квалификация) будут определять показатель трудовой активности. Определяющее значение здесь будет иметь мотивация сотрудника (желание и готовность) предпринимать дополнительные усилия в своей профессиональной сфере деятельности (на своем рабочем месте). Их можно фиксировать по той роли или специфическим функциям, которые работник добровольно или по поручению берет на себя (роль организатора, исполнителя, координатора деятельности коллектива, роль руководителя, ученика, инноватора и др.). За выполнение этих дополнительных функций работника необходимо справедливо оценивать и, соответственно, вознаграждать.

В рамках деловой активности сотрудников можно выделить ещё один немаловажный аспект, имеющий два вектора - это отношение к результатам труда (ориентация на цель) и отношение к процессу труда (ориентация на сам процесс труда). И в том, и в другом случае мы фиксируем творческое отношение работника к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Вцелом, такое активное поведение характеризуется творческой инициативой, без которой цели организации, конечно же, будут достигнуты, но в более длительном периоде. А это, в свою очередь, чревато упущенными возможностями, не подписанными новыми договорами, которые могли бы принести дополнительную прибыль и имидж активного делового партнера предприятию.

Другая характеристика работника, которую необходимо также оценить - это личностные качества сотрудника. Они будут проявляться и влиять при формировании отношений, культуры и традиций на предприятии. Формировать ту психологическую атмосферу, в которой легко и комфортно будет реализовываться потенциал рабочей силы, несмотря на достаточно высокие требования со стороны организации в достижении целевых показателей. Основной в данной оценке - будет коммуникативная компетентность, включающая в себя и ответственность, и инициативность, а также способность работать в команде, и высокая степень обучаемости.

Понятно, что все личностные характеристики, выделяемые в оценке качества рабочей силы, должны напрямую способствовать реализации, в первую очередь, профессиональных, а затем и деловых компетенций работников. Кроме того, они должны быть напрямую связаны с целями предприятия, обеспечивать качество и ускорение бизнес-процессов в организации.

Нетрудно заметить, что в приведенном нами механизме взаимодействия работника и организации, ведущей стороной, все же, является не работник, а организация, хотя роль работника от этого не умаляется.

Многие захотят поспорить на этот счет, возразив, что организация - это и есть люди. Следовательно, вся ответственность за результаты деятельности всегда ложится на работника. Однако, работник работнику рознь. Под организацией, естественно, будут пониматься конкретные люди, входящие в те или иные структуры управления. И, поскольку, речь зашла именно об управляющих структурах, то не следует данную сферу

деятельности механически распространять на весь персонал организации, задействованный непосредственно в производственном процессе.

Следует четко различать уровень менеджеров (руководителей-функционеров), от профессиональной работы которых зависят не только цели, стратегия (направление) развития предприятия, но содержание и организация труда непосредственных исполнителей - участников производственного процесса. Среди исполнителей, в соответствии с профессиональным разделением труда, принято выделять современную структуру персонала, включающую шесть групп: это рабочие (основные и

вспомогательные), служащие, специалисты (всех профессиональных видов деятельности), младший обслуживающий персонал (МОП), ученики и охрана. Как видно из приведенной структуры, здесь нет группы руководителей, поскольку, они появляются лишь при функциональном разделении труда, когда работник, независимо от принадлежности к той или иной названной профессиональной группе, берет на себя роль, например, руководителя (как отличный специалист своего дела в своей профессии). Роль руководителя может взять на себя и рабочий (бригадир), и специалист в любой профессиональной сфере деятельности (занимая, например, должность начальника отдела). Но это ещё не значит, что они будут хорошими руководителями, поскольку это новое для них занятие (роль), которую они как специалисты-менеджеры специально не осваивали. Отсюда и соответствующее название этим руководителям - линейный управленческий персонал.

Тем не менее, весь указанный в структуре персонал предприятия должен обладать необходимым качеством рабочей силы, чтобы выполнить соответствующие их должности/рабочему месту функции. Они определены организацией (читаем -функционерами), которые непосредственно вытекают из цели организации, отсюда -специфика рабочих мест, в соответствии с чем и выстраивается организационная структура управления. А также персонал должен суметь выполнить и те роли, которые необходимо вытекают из сложившейся ситуации (диктуемой внешней средой).

Именно в распределение функций и выполнение ролей упираются многие проблемы современного предприятия. Например, почему специалисты, принявшие на себя роль руководителя, организатора, координатора - читаем главный специалист, становятся вдруг плохими работниками. На самом деле специально новым видам работ их никто не учил, и от того, что они приняли на себя выполнение дополнительных видов управленческих работ, их качество рабочей силы (как специалистов, например бухгалтеров или дизайнеров - профессионалов своего дела) на самом деле не ухудшилось. Или другой пример. Та аббревиатура, которая применяется в планировании и отчетных показателях, как РСиС (руководители, специалисты и служащие), не учитывает в качестве руководителей всех работников - мастеров своего дела (например, бригадиров, а лишь начальников участков, смен, отделов, цехов, производств). Бригадир остается рабочим, хотя он руководит и несет всю ответственность, характерную для данной роли. Кого же тогда считают под руководителями и специалистами (РСиС)?

Продолжим разбираться в проблемах, вытекающих из структуры персонала современного предприятия. Для работников, выполняющих определенные роли, подбирается соответствующий социальный пакет - комплекс гарантий и компенсаций. В связи чем, можно сделать вывод, что не все работники, выполняющие одни и те же роли, обеспечиваются равными возможностями со стороны предприятия. От этого, формируется новая проблема - неудовлетворенность трудом, а вместе с ней и текучесть кадров.

Несомненно, названные выше проблемы нужно и можно разрешить, если сформулировать новое правило организации - формирование удовлетворенности трудом. Это комплексный показатель, складывающийся из организации и уровня оплаты труда, из

выполнения работником роли в процессе производства, из условий труда и отдыха, из стимулирования трудового поведения, а также из сложности выполняемых видов работ и справедливой оценки целесообразных для организации усилий, которые работник предпринимает на своем рабочем месте, из возможности совершенствования своих профессиональных навыков и их реализации в процессе труда, и многого другого.

Важно заметить, что все задания, которые ставятся перед работником в любой профессиональной сфере деятельности, должны быть реально достижимыми и давать простор для творческой деятельности в применении навыков профессиональной подготовки на конкретном рабочем месте. Иначе, удовлетворенность не наступит никогда. Будет лишь формироваться чувство облегчения, по поводу того, что отпала необходимость выполнять ту или иную работу (работа для «галочки»).

Подведем итог

1. Предприятия станет конкурентоспособным, если будет конкурентоспособным занятый на нем персонал. Качество рабочей силы персонала должно соответствовать диктуемым новым требованиям со стороны внешней среды.

2. Под воздействием данных требований изменились структура рабочей силы и её содержание. Ценностные ориентации работников отражают современные потребности общества.

3. Справедливая оценка труда и соответствующее вознаграждение рассматривается как основа для успешного воспроизводства рабочей силы и формирования активного трудового поведения в процессе производства.

4. Развитие персонала без мощной организационной деятельности со стороны руководителей (функционеров) само по себе не способно обеспечить высокое конкурентное преимущество организации.

5. Эффективность затрат на развитие качества рабочей силы требует комплексной оценки, начиная с оценки рабочих мест/должностей, переходя к оценке персонала (отдельного работника), затем коллектива, и уж потом организации в целом.

6. Работа по развитию качества рабочей силы - постоянный процесс взаимодействия работника и организации для реализации стратегических целей и успешного обеспечения бизнес-процессов.

Литература

1. Первые жертвы // Деловой Петербург. - 20.11.2008.

2. Колесов, А. Как дела с виртуализацией в России? / А. Колесов // PC Week / RE №43 (697) 17 — 23 ноября 2009.

© И. Н. Махмудова - канд. экон. наук, доц. каф. экономики, финансов и бухучета Тольяттинского госуд. ун-та; econom703@tltsu.ru.