Разработка стратегий развития автомобилестроительной компании

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗБИТИЯ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

М.А. ШУШКИН,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Нижегородский архитектурно-строительный университет

В статье проводится анализ причин утраты конкурентоспособности отечественных автомобилестроительных компаний. Исследована практика использования методологических подходов и инструментов менеджмента в целях обеспечения конкурентоспособности. На основе экспертного опроса определены факторы конкурентоспособности автомобилестроительных компаний. Предлагается методика оценки конкурентоспособности предприятий. Она позволяет определять сильные и слабые стороны компании по функциональным областям управления. Классифицированы возможные стратегии развития предприятий и даны технологии их реализации.

Ключевые слова: конкурентоспособность, автомобилестроение, стратегии.

Исследования показали, что одной из причин низкого уровня конкурентного статуса многих отечественных автомобилестроительных предприятий и их неспособности активно противостоять негативному влиянию экономического кризиса является отсутствие методологии формирования эффективных стратегий развития. В результате чего имеет место: уменьшение рыночной доли; потеря зарубежных рынков; дефицит финансовых ресурсов; нарастание задолженности перед поставщиками; высокий уровень себестоимости продукции; снижение показателей рыночной капитализации компаний. В свою очередь такие хозяйствующие субъекты являются градообразующими, что предопределяет их особую экономическую и социальную роль.

Для решения этих проблем в настоящем исследовании решены следующие задачи: определены факторы и инструменты формирования конкурентных преимуществ автомобилестроительных

компаний в условиях экономического кризиса; предложена методика оценки их конкурентоспособности; сформированы альтернативные стратегии их развития.

Глобализация рынков значительно подорвала конкурентоспособность отечественных автомобилестроителей. Этому свидетельствует статистика, по которой в 2007 г. по сравнению с 2006 г. продажи отечественных автомобилей в России снизились с 800 тыс. шт. до 765 тыс. шт., тогда как производство иномарок на территории страны выросло с 280 тыс. шт. до 440 тыс. шт., а импорт новых автомобилей увеличился с 720 тыс. шт. до 1205 тыс. шт. Растет и импорт подержанных автомобилей. Таким образом, через несколько лет отечественный автопром может полностью потерять свои рыночные позиции. Экономический кризис в свою очередь ограничивает возможность развития отечественного автомобилестроения за счет заемных средств. В этих условиях важной национальной задачей является сохранение отечественного производства автомобилей как российских, так и зарубежных марок. Однако для реализации поставленной цели компании должны использовать самые эффективные методики менеджмента1.

В условиях консолидации отрасли на рынке остались лишь три крупных отечественных игрока: группа компаний «ГАЗ», «АвтоВАЗ», «Северсталь-

1 Шушкин М. А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности автомобилестроительных компаний в условиях развития инновационной экономики: Монография / В. П. Кузнецов, В. В. Англичанинов, М. А. Шушкин. Изд-во ВГИПУ, 2008. 119 с.

Таблица 2

Таблица 1

Анализ использования методологических подходов и инструментов менеджмента, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании

Фактор Подходы и инструменты менеджмента, направленные на формирование конкурентных преимуществ в анализируемом факторе

Участие корпорации в консолидации рынка Внедрение международных стандартов финансовой отчетности с целью повышения инвестиционной привлекательности Формирование холдинговых структур Инструменты стратегического менеджмента, направленные на оптимизацию портфеля стратегических бизнес-единиц

Способность к сотрудничеству с зарубежными автомобилестроительными холдингами Создание стратегических альянсов Контрактное производство Покупка зарубежных технологий, оборудования и готовых конструкторских решений

Способность преодолевать инертность в сфере разработки и внедрения новинок в производство Внедрение концепции управления по целям Формирование матричных организационных структур управления Использование концепции бенчмаркинга

Контроль корпорации над каналами сбыта продукции Сделки по поглощению сбытовых компаний Внедрение системы франчайзинга

Уровень диверсификации деятельности холдинга Создание стратегических альянсов Формирование холдингов Сделки по слиянию и поглощению Инвестиции в новое производство

Внедрение эффективных систем качества Внедрение международных стандартов качества Формирование корпоративной культуры Использование философии «Кайдзен»

Результаты экспертного опроса эффективности использования инструментария формирования конкурентных преимуществ

Экспертная оценка эффективности использования инструментария

Фактор формирования конкурентных преимуществ в анализируемом факторе

Группа «ГАЗ» «АвтоВАЗ» «Северсталь-Авто»

Участие корпорации в консолидации рынка 9 6 8

Способность к сотрудничеству с зарубежными автомобилестроительными холдингами 9 7 10

Способность преодолевать инертность в сфере 4 6 6

разработки и внедрения новинок в производство

Контроль корпорации над каналами сбыта про- 8 4 9

дукции

Уровень диверсификации деятельности холдинга 6 4 6

Внедрение эффективных систем качества 4 2 2

Авто». По мнению экспертов, конкурентоспособность автомобилестроительных компаний на современном этапе определяется инвестиционной привлекательностью и способностью наладить сотрудничество с зарубежными лидерами отрасли. При этом на отечественные компании возлагаются функции производства, сбыта и сервиса зарубежных марок автомобилей2. Проведем анализ методологических подходов и инструментов менеджмента, направленных на обеспечение желательного конкурентного статуса. Результаты исследования представлены в табл. 1.

2 Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев,

А. П. Челенков. М.: Новости, 2000. 256 с.

Использование современных подходов и инструментов менеджмента делает возможным адаптацию отечественных автомобилестроительных компаний к усилению конкуренции со стороны мировых лидеров отрасли. Представляется возможным проведение исследования эффективности использования вышеперечисленных инструментов отечественными холдингами. Для этого был проведен экспертный опрос, результаты которого представлены в табл. 2.

Экспертами выставлялись оценки по 10-балльной шкале по степени воздействия на факторы конкурентоспособности.

Для подтверждения достоверности исследования были рассчитаны коэффициенты вариации,

которые по всем анализируемым показателям составили от 8,3 до 13,3 %, что находится в пределах допустимых значений.

Из данных табл. 2 видно, что лидером среди отечественных автомобилестроительных корпораций в сфере консолидации рынка является группа ГАЗ. Это объясняется активностью в процессах поглощения как отечественных, так и зарубежных производственных активов. Однако от этого показателя лишь незначительно отстает «Северсталь-Авто», которая владеет множеством разнопрофильных активов. Значительно ниже этот показатель у «АвтоВАЗ», который лишь вынашивает планы о приобретении сборочных производств. Следует отметить, что для реализации этой цели «АвтоВАЗ» обладает конкурентным преимуществом, связанным с лоббированием своих интересов в органах государственной власти.

У всех отечественных компаний показатель способности к сотрудничеству с зарубежными автомобилестроительными холдингами достаточно высокий. Именно этот фактор, по мнению экспертов, будет основой в формировании конкурентных преимуществ в ближайшие годы. Однако лидером здесь является «Северсталь-Авто».

Способность преодолевать инертность в сфере разработки и внедрения новинок в производство, по всей видимости, является проблемой для всей отечественной промышленности3. Но наихудшие результаты, по мнению экспертов, здесь у группы «ГАЗ». Это можно объяснить тем, что автогигант предпочитает использовать готовые зарубежные технологии и модели автомобилей.

Самый низкий показатель контроля над каналами сбыта принадлежит «АвтоВАЗ», который не успел на данный момент провести уже запланированную реструктуризацию. Аналогичная картина и с уровнем диверсификации деятельности корпорации.

Внедрение эффективных систем качества, по мнению экспертов, оставляет желать лучшего для всех анализируемых компаний, однако были отмечены некоторые положительные сдвиги, происходящие в построении производственной системы «ГАЗ».

Для принятия управленческих решений относительно выбора стратегии конкуренции и формирования функциональных стратегий необходимым является проведение стратегического анализа

3 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Рус. деловая лит., 1999. 320 с.

конкурентоспособности4. Такой анализ требуется предприятию с целью определения преимуществ и недостатков перед конкурентами, чтобы сделать выводы для выработки собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности организации является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта5.

В данной работе представлена методика оценки конкурентоспособности компании, которая позволяет выявлять сильные и слабые стороны подразделений и предприятия по всем функциональным областям управления. Основу методики составляют показатели конкурентоспособности СБЕ по характерным конкурентным полям. Конкурентоспособность подразделения предлагается определять исходя из оценки эффективности его функциональных областей управления по отношению к конкурентам, а именно производственной системы, маркетинга, финансового менеджмента, инновационной деятельности и управления персоналом. Интеграция всех областей менеджмента в единое целое достигается посредством определения интегрального показателя конкурентоспособности подразделения.

Таким образом, расчет показателя конкурентоспособности для СБЕ подразумевает определение эффективности функциональных областей управления на основе опроса экспертов и их ранжирования в общем индексе конкурентоспособности анализируемого подразделения, который определяется по формуле (1).

КСПСШ = к1Эп1 + к2 Эф1 + к3Эм1 + к4 Этр1 + к5Эи1, (1) где Эп, Эм, Эф, Этр, Эи — соответственно эффективность производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов, инноваций (определяется экспертным опросом; численно равна от 0 до 1);

К1-5 — весовые коэффициенты соответствующих показателей (определяются экспертным путем; численно равны от 0 до 1);

КСП СБЕ — конкурентный статус исследуемой стратегической бизнес-единицы.

Если КСП СБЕ больше, чем у всех рассматриваемых конкурентов, можно констатировать, что предприятие является лидером в данной сфере деятельности.

Если КСП СБЕ ниже, чем у одного или двух

4 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. СПб: Питер, 2002. 752 с.: ил.

5 Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.

Рис. 1. Схема реализации стратегии интегрированного роста

конкурентов — несмотря на то, что не является лидером, занимает прочные позиции на рынке и система управления предприятием функционирует удовлетворительно.

Если КСП СБЕ меньше, чем среднее значение по рынку, то уровень конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы неудовлетворительный, и необходимы срочные мероприятия по повышению эффективности наиболее важных в конкретном случае функциональных областей управления.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности для всего предприятия (КСП) производится на основе суммирования показателей конкурентоспособностей стратегических бизнес-единиц с весовыми коэффициентами, отражающими значимость конкурентоспособности того или иного подразделения в общей конкурентной стратегии предприятия, по формуле (2):

КСП = £ кКСПсбе1,

где к — коэффициент значимости СБЕ в конкурентной стратегии компании (определяется экспертным путем; численно равен от 0 до 1).

Результаты такого анализа позволяют выявить направления в формировании конкурентных преимуществ, которые должны быть интегрированы в стратегию развития предприятия. В свою очередь, анализ практики отечественных автомобилестроительных компаний и оценка их перспектив на рынке позволяют выявить следующие три основные стратегии их развития. Эти стратегии могут носить следующие условные названия:

1. Стратегия интегрированного роста. Речь идет о тенденциях участия предприятия в консолидации роста. Такие мероприятия компании осуществляют на основе поглощения более мелких рыночных игроков. В дальнейшем на поглощенных компаниях предполагается развертывание и сборка базовых для холдинга автомобилей. Эта стратегия

позволяет добиться эффекта масштаба и соответственно получать конкурентное преимущество в сфере издержек и цены товара. Кроме этого, достаточные производственные мощности позволяют расширить ассортимент выпускаемых товаров и снизить уровень конкуренции в отрасли6.

Условием реализации этой стратегии является эффективная финансовая деятельность компании в целях привлечения ресурсов, необходимых для поглощения предприятий. В целях успешной их дальнейшей деятельности важным является и эффективная производственная система компании, которая должна распространяться на дочерние предприятия. Схема реализации этой стратегии представлена на рис. 1.

2. Стратегия контрактного производства. В этом случае подразумевается сборка автомобилей зарубежных марок по лицензии или в рамках совместного предприятия, где иностранные инвесторы привлекают технологии и готовые продуктовые решения, а отечественные партнеры осуществляют непосредственную сборку автомобилей.

Условиями реализации такой стратегии являются эффективная производственная система компании, высокое качество управления персоналом и развитая сбытовая структура, которая в свою очередь является маркетинговым инструментом7.

Используя данную стратегию, компании добиваются конкурентного преимущества по качеству и свойствам товаров, а также снижаются издержки за счет экономии на инновациях. Схема анализируемой стратегии представлена на рис. 2.

3. Стратегия развития инноваций. Это самая сложная стратегия. Она предполагает развитие компании на счет инвестиций в конструкторские идеи, направленные на разработку конкурентоспособных товаров на мировом уровне. Такая деятельность может осуществляться и в партнерстве с иностранными компаниями, и на основе приобретения зарубежных активов, и заимствовании их технологий на основное производство.

Условием реализации такой стратегии является эффективная деятельность компании по всем

6 Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000. 495 с.: ил.

7 Коробейников И. О. Резервы развития предприятия: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 352 с.

¡=1

40

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: теория и практика

Рис. 2. Схема реализации стратегии контрактного производства

Рис. 3. Схема реализации стратегии развития инноваций

функциональным областям управления, так как ни одна из этих функций (производство, маркетинг, инновация, персонал, финансы) не может быть

передана в полной мере на аутсорсинг

Применение такой стратегии позволяет автомобилестроительным компаниям реализовать ряд конкурентных преимуществ, которые прежде всего связаны с дифференциацией товаров от конкурентов по качеству и потребительским свойствам, расширением ассортимента и возможностью выхода на новые, в том числе зарубежные рынки. Схема анализируемой стратегии представлена на рис. 3.

Предложенные методика и классификация позволяют принимать управленческие решением по формированию и реализации эффективных стратегий развития отечественных автомобилестроительных компаний на основе комплексного анализа их сильных и слабых сторон в функциональных областях управления. В условиях экономического кризиса и социальной значимости предприятий анализируемой отрасли такие стратегии приобретают особую значимость для региональных и национальной экономики России.

Список литературы

1. АзоевГ.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. М.: Новости, 2000. 256 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.

3. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эксмо, 2006. 496 с.

4. Коробейников И. О. Резервы развития предприятия: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 352 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. СПб: Питер, 2002. 752 с.: ил.

6. ЛафтаДж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Рус. деловая лит., 1999. 320 с.

7. Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000. 495 с.: ил.

8. Шушкин М. А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности автомобилестроительных компаний в условиях развития инновационной экономики: Монография / В. П. Кузнецов, В. В. Англичанинов, М. А. Шушкин. Изд-во ВГИПУ, 2008. 119 с.

8 Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс

МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эксмо, 2006. 496 с.