«Мы производственная, а не военная структура»

Российский агробизнес в последние месяцы обуяла страсть к брэндингу. Не избежал этого повального увлечения и крупнейший в стране агропромышленный холдинг – группа «Агрос», который намерен потратить на продвижение своих брэндов впечатляющую сумму. Почему группа так увлеклась брэндами и каким образом за пару лет она собирается достичь оборота в полмиллиарда долларов, «Секрету фирмы» рассказал Дмитрий Маслов, генеральный директор управляющей компании «Агроса» «Росхлебопродукт».

«Брэнд – это некий стандарт качества»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В последнее время агробизнес охватила настоящая мода на брэндинг. «Агрос» также обзавелся целым букетом марок. Зачем вам это понадобилось?
ДМИТРИЙ МАСЛОВ: Брэнд – это некий стандарт качества. Люди нередко покупают товар не потому, что им нравится дизайн упаковки, а потому что знают, чего от товара данной марки можно ожидать. Таким образом, компания может добиться увеличения доли рынка и покупательской лояльности. И в итоге у нее появляется реальная возможность прогнозировать свои финансовые результаты. Кроме того, брэндирование продуктов с использованием групповой символики оказывает благотворное влияние и на наших потенциальных инвесторов, зарождая в их сознании четкие ассоциации между абстрактными финансовыми показателями компании и ее реальными товарами на магазинных полках.

Сейчас у нас есть уже пять только макаронных марок: «Экстра М», «Знатные», «Саоми», «Тарантелла», «Ты и я». Кроме того, мы запустили брэнды и по другим направлениям: мясные полуфабрикаты «Боярин Мясоедов», быстрозамороженные изделия из теста «Старомосковская кухня», замороженные овощи «Августин», мясо бройлеров под маркой «Благояр».

СФ: Сколько вы уже потратили на брэндинг?
ДМ: Могу сказать, что совокупный маркетинговый бюджет по выводу и поддержке до конца 2005 года нашего нового макаронного брэнда «Ты и я» составляет около $5 млн. Размеры нашего общего рекламного бюджета я бы не хотел называть. Скажу лишь, что он существенно выше $5 млн.

СФ: Вы активно запускаете макаронные брэнды. Между тем многие ваши конкуренты полагают, что это производство не так уж и рентабельно, поскольку на рынке слишком высокая конкуренция.
ДМ: Макаронный рынок очень велик: его объемы мы оцениваем в $560 млн. И одновременно он почти не подвержен госрегулированию. Кроме того, на нем практически нет других крупных игроков, за исключением, пожалуй, «Макфы». Что касается конкуренции с западными производителями, то везти макароны из-за рубежа на самом деле довольно накладно – они легкие, но при этом занимают много места. Поэтому импортные макароны автоматически переходят в сегмент дорогих и сверхдорогих продуктов, который на сегодня составляет 6–7% от всего макаронного рынка.

«„Агрос” и „Росхлебопродукт” воспринимаются как дремучие аграрные компании»
СФ: Вы работали и в банковском, и в нефтяном бизнесе, а теперь переключились на сельское хозяйство. Почему?
ДМ: В действительности у бизнеса, которым я сейчас руковожу, с нефтянкой и банками больше общих черт, чем различий. Продукт, производимый нами,– это решения. Инструменты для их создания – это информация, а способы достижения цели – люди. И все эти элементы так или иначе присутствуют в любом бизнесе.

Цели, которые мы поставили перед собой при запуске проекта «Агрос», – создание динамичной, инвестиционно привлекательной и устойчивой структуры, работающей в пищевой индустрии. Тем не менее и «Агрос», и «Росхлебопродукт» очень часто воспринимаются как дремучие аграрные компании. Но при ближайшем рассмотрении это далеко не так. Ни один из наших нынешних проектов, касающихся непосредственно первичного сельхозпроизводства, не является магистральным направлением для всей группы «Агрос». Мы занимаемся прежде всего индустриальной пищевой промышленностью – и только потом уже аграрной. И чтобы приобрести какие-то внешние черты прогнозируемости, доходности и привлекательности как для акционеров, так и для внешнего мира, «Агросу» понадобился квалифицированный индустриальный менеджмент. Ведь агропром – это индустрия с не менее сложными управленческими проблемами, чем та же нефтянка или банки.

СФ: Если взглянуть на биографии других топ-менеджеров «Агроса», можно увидеть, что многие из них прошли аналогичный путь – через нефтянку и банки в агропром. Вас отбирали для работы в одной команде именно по этому принципу?
ДМ: Рынок труда, как и все остальные, – глобален. И мы, как и любая другая крупная компания, конкурируем за лучшие кадры и с нефтяниками, и с банкирами, и с представителями других отраслей. И, естественно, хотим выигрывать в этой борьбе. Ведь если человек умеет талантливо продавать или позиционировать товар, по сути не важно, в какой отрасли он этим занимается.

«Росхлебопродукт» является управляющей компанией группы «Агрос». «Агрос» – крупнейшая в России интегрированная агропродовольственная компания. Была создана в октябре 2001 года. Основные собственники группы – холдинг «Интеррос» (95% акций) и менеджмент «Агроса» (5%). В активы «Агроса» входят в общей сложности более 40 акционерных обществ, среди которых мелькомбинаты, макаронные фабрики, птицефабрики и т. д. Предприятия «Агроса» расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Ставропольском и Краснодарском краях, Самарской, Смоленской, Волгоградской и Воронежской областях. Сбытовой и маркетинговый центр группы находится в Москве. «Агрос» занимает лидирующие позиции в России по объему производства макаронных изделий, по объему продаж зерна на внутреннем и внешнем рынках, а также по производству мяса птицы. Оборот группы в 2003 году составил $311,9 млн.

СФ: Но ведь в агроменеджменте наверняка есть что-то специфическое?
ДМ: В отличие от нефтянки, в пищевой промышленности необходимо заниматься маркетингом, брэндами, долями рынка и налаживанием сервиса, доходящего до конечного потребителя. Все остальные проблемы: отсутствие прозрачности, недостаточная квалифицированность кадров, низкая мотивация – встречались мною и во многих других отраслях. Это именно те огрехи, которые мы умеем ремонтировать. И в результате «ремонта», на мой взгляд, у компании и появляются устойчивые конкурентные преимущества.

В основе нашей философии, как, впрочем, и во многих других компаниях, лежит принцип пирамиды. Согласно ему, совокупный интеллектуальный потенциал находящихся во главе пирамиды, какими бы сверхталантливыми, продвинутыми и умными они ни были, всегда будет меньше, чем у остальных сотрудников компании. И фишка состоит не в том, чтобы нанять самых дорогих и умных «высших» сотрудников, а в вовлечении в процесс управления и принятия решений всей организации.

«Ежегодные объемы интересного для нас рынка должны составлять не меньше $300 млн»
СФ: Чем же так привлекает пищевая промышленность вашего главного акционера – холдинг «Интеррос»?
ДМ: «Поляна» пищепрома очень большая. По нашим оценкам, россияне тратят в год $82–85 млрд на продукты питания, без алкоголя и табака. Это, между прочим, где-то на 20–25% больше, чем вся выручка страны от экспорта нефти. Однако текущую доходность в отрасли нельзя назвать фантастической. Поэтому мы решили сконцентрироваться на росте капитализации компании, для чего провели соответствующий анализ российского агропрома. Очевидно, что для обеспечения заработка и роста капитализации у компании должна быть приличная доля рынка. Мы решили, что «Агрос» должен владеть 10-процентной долей на любом из рынков, где он представлен. При этом целесообразность нашего выхода на какой-либо рынок зависит от того, насколько серьезны его объемы. Ведь теоретически для «Агроса» не представляет особых сложностей получить, к примеру, 50% рынка корма рыбок. Однако едва ли его объемы обеспечат рост капитализации компании. Ежегодные объемы интересного для нас рынка должны составлять не меньше $300 млн. В идеале этот рынок не должен чересчур зависеть от госрегулирования. Подобная «матрица» была применена для изучения всех сегментов отрасли, которых мы насчитали около 64. В итоге было решено остановиться на двух направлениях: производстве продуктов переработки зерна, прежде всего макарон, а также быстрозамороженных продуктов. Так, за прошлый год мы приобрели три макаронные фабрики и вышли на первое место в стране по объемам производства макаронных изделий.

СФ: Какие еще сегменты пищевой отрасли представляют для вас интерес?
ДМ: Я считаю, что мы не можем себе позволить заниматься массовой диверсификацией бизнеса без ущерба для его управляемости. Нам, пожалуй, интересны только те сегменты, которые могут поддержать наше развитие по ключевым направлениям. К примеру, производство соусов, крекеров и так далее. При этом не факт, что мы будем пытаться запустить свое производство в этих сегментах или покупать каких-то производителей. Это не столь масштабные рынки, которые бы заслуживали «покупательского» интереса со стороны «Агроса». Поэтому мы, вероятнее всего, прибегнем к аутсорсингу, причем не только в России, но и за рубежом. Кстати, именно таким образом мы выпускаем в Италии нашу премиальную марку макарон «Тарантелла».

Мы также занимаемся бройлерным производством в Ставропольском крае. Кстати, Международная финансовая корпорация (IFC) выделила нам под него первый в своей российской практике «аграрный» кредит в $15 млн. Всего за полтора года нам удалось в два раза увеличить объемы этого производства.

СФ: Почему вы решили обратиться за кредитом к IFC, а не использовали собственные ресурсы? Ведь $15 млн – явно небольшие деньги для «Интерроса».
ДМ: Дело в том, что фондовый рынок не прочь увидеть на бизнесе компании некий знак качества, помимо его прозрачности и прогнозируемости. И в какой-то степени именно такой знак мы получили от IFC. Выдача кредита означала, что бизнес «Агроса» абсолютно соответствует стандартам одного из крупнейших мировых инвесторов.

СФ: А у «Интерроса» есть инвестиционная программа, разработанная специально для «Агроса»?
ДМ: «Интеррос» просто совершил единовременное финансовое вливание в размере $100 млн на стадии запуска «Агроса», поставив четкие задачи по общему профилю бизнеса и отдаче от инвестиций.

СФ: И как обстоят дела с отдачей от этих инвестиций?
ДМ: Совокупный оборот «Агроса» в 2003 году превысил $310 млн. Из них две трети пришлось на зерноторговлю и сельское хозяйство, то есть тот бизнес, который мы не считаем профильным. В 2004 году оборот группы достигнет примерно $320–330 млн, но из них уже две трети будут приходиться именно на продажи FMCG. Дальнейшее развитие пойдет в этом же направлении. Вряд ли нам удастся и дальше увеличивать продажи FMCG такими же темпами, но, тем не менее, в ближайшие два года их ежегодный рост должен составить 20%. В итоге к 2007 году наш совокупный оборот достигнет $500 млн.

СФ: Вы собираетесь увеличивать свои обороты только за счет наращивания продаж?
ДМ: Естественно, увеличение нашего бизнеса будет происходить еще и посредством приобретения новых активов. Так, сейчас мы рассматриваем многие варианты, вплоть до покупки польской компании по производству свежезамороженных фруктов и овощей Hortex, которая всегда была ориентирована сначала на советский, а потом на российский рынок и занимает на нем доминирующие позиции – долю в 40%.

СФ: Многие российские компании обычно говорят о выходе на IPO после достижения оборота именно в $500 млн. У вас уже есть какие-то планы на этот счет?
ДМ: Без привлечения денег с фондового рынка мы, наверное, будем просто не способны соответствовать своим задачам по увеличению капитализации. В рамках подготовки к размещению мы уже два года подряд тратим немалые деньги на аудит по международным стандартам. Да и вообще мы все активнее продвигаемся в сторону публичности. В ноябре планируем провести пилотный выпуск облигаций – не столько для получения финансовых ресурсов, сколько для приобретения некой инвестиционной публичности: чтобы максимально широкому кругу инвесторов стало известно название «Агрос», они получили доступ к нашей отчетности и заинтересовались нашей компанией. Таким образом, мы намереваемся подготовить рынок к IPO на рубеже 2007 года.

СФ: Я так понимаю, что речь в данном случае идет о размещении на ММВБ облигаций на сумму 1 млрд рублей. А почему вы не решились его провести в начале ноября, как анонсировали раньше?
ДМ: Это было наше совместное решение с Росбанком, который выступает и организатором, и андеррайтером выпуска. Мы хотим, чтобы первый блин не оказался комом. Нам показалось, что к началу ноября круг потенциальных инвесторов будет недостаточно широк.

«Мы не стремились очень активно накопить активы»
СФ: В последние годы многие крупные компании занялись непрофильным для себя агропромышленным бизнесом, однако со временем начали избавляться от накопленных активов. Многие объясняли это тем, что агропром потребовал больших финансовых вливаний, чем ожидалось. А вы чем можете объяснить этот исход?
ДМ: Наш подход к этому бизнесу изначально очень отличался от политики конкурентов. Мы не стремились очень быстро накопить активы. Ведь это еще очень молодой сегмент, который не демонстрирует явных успехов, поэтому не стоит быстро скупать все, что продается, а потом уже разбираться, как этим управлять и можно ли здесь заработать. Некоторые из наших коллег столкнулись с болезнью роста. Они слишком быстро выросли, но не сумели сохранить свою управляемость. К тому же для многих из них характерна не совсем здоровая структура капитала, когда массовые приобретения совершаются за счет заемных денег, а текущая рентабельность крайне низка. Ко всему прочему, инвестиции для подержания бизнеса в кадровом и управленческом аспектах требуются большие, а их отдача происходит крайне медленно. Особенно когда покупается не отдельно стоящий заводик, а большая доля рынка – целый ряд производств, исторически не связанных между собой. Эти активы необходимо реструктурировать, выстроить с нуля единую систему управления, без которой менеджмент и акционеры не будут получать своевременную и адекватную информацию о состоянии дел. Без этой информации риски проиграть в таком бизнесе многократно возрастают. Рынок, как мы считаем, скорее оценит управляемый рост.

СФ: Какое участие принимает в работе вашей группы холдинг Владимира Потанина?
ДМ: «Интеррос» является владельцем 95% акций «Агроса». Остальные 5% принадлежат менеджменту нашей компании. Представители «Интерроса» составляют большинство в совете директоров нашей компании и в среднем раз в квартал участвуют в принятии стратегических решений и утверждении тактических планов. Кроме того, ежеквартально мы представляем акционерам отчеты о своей деятельности. Общение идет на еще более высоком уровне, чем собрание совета директоров, что обусловлено спецификой обсуждаемой проблематики – это позиционирование бизнеса, социальная ответственность, ключевые сделки и тому подобное. К примеру, на подписании бумаг о выдаче нам «бройлерного» кредита от IFC присутствовал лично Владимир Потанин.

«Нельзя одновременно заниматься корпоративной войной и корпоративным строительством»
СФ: Как вы можете объяснить причины недавнего поражения «Агроса» в борьбе за контроль над Таганским мясоперерабатывающим заводом?
ДМ: Я бы не назвал это поражением. В истории с Таганским мясоперерабатывающим заводом у нас была возможность как продолжить борьбу в изначально непрозрачной юридической ситуации, так и выйти из нее и вернуться на исходные позиции в сделке приобретения акций предприятия, получив гарантированное возмещение финансовых затрат. И мы посчитали, что возвращение на исходные позиции будет целесообразнее, чем продолжение судебного разбирательства и корпоративного конфликта. Мы производственная, а не военная структура. На корпоративные разбирательства деньги, безусловно, тратятся, но это нельзя выводить в основной принцип работы. Да и нельзя одновременно заниматься корпоративной войной и корпоративным строительством. Это изначально несовместимые вещи.

СФ: А вы не планируете со временем вернуться к борьбе за Таганку?
ДМ: Колбасный рынок, безусловно, чрезвычайно масштабный и перспективный. Однако нам придется опять тратить деньги на возобновление этой борьбы. Даже взяв контроль над заводом в свои руки, мы не получим пресловутых 10% колбасного рынка – нам для этого потребуются дополнительные инвестиции, измеряемые сотнями миллионов долларов. И со временем из-за расположения этого предприятия в Москве наши расходы на него будут только расти. В результате мы получим галопирующие темпы роста себестоимости продукции Таганки. А мы совсем не уверены, что оно того стоит. Вообще, чтобы предприятие в Москве стало рентабельным в обозримые сроки, оно должно быть высокотехнологичным, производить продукцию с очень высокой добавленной стоимостью, иметь небольшое количество персонала и занимать небольшие площади где-нибудь в промзоне. В нашем случае таковым может быть, пожалуй, только питьевой бизнес.

СФ: Именно поэтому в конце прошлого года «Агрос» начал развивать бизнес-направление по производству и доставке питьевой воды?
ДМ: Это один из самых быстрорастущих рынков. Темпы его роста говорят о том, что ему в ближайшее время не грозит монополизация, даже несмотря на то, что на нем уже присутствует такой глобальный игрок, как Nestle.

СФ: Но почему это бизнес-направление было создано не в рамках холдинга, а как венчурный проект?
ДМ: Наше «водное» направление – это пока, если угодно, относительно малобюджетный эксперимент. Но мы со временем докажем акционерам, что «Настоящая вода» может стать чрезвычайно эффективной и прибыльной компанией федерального масштаба. Ведь даже сейчас, на экспериментальном этапе, мы продаем воды на $100 тыс. в месяц. Это вполне соответствует нашим коммерческим ожиданиям.

«Агрос» – группа, ориентированная прежде всего на внутренний рынок»
СФ: В июне этого года стало известно, что «Росхлебопродукт» резко уменьшает объемы зерноторговли и сворачивает операции на Украине. Чем это было вызвано?
ДМ: Украина – это абсолютно другой рынок со своими правилами. Их нужно понимать и соблюдать, на что опять-таки тратятся деньги. А при относительно небольших оборотах торговли заводить в Украине закупочную контору, страховаться от всех потенциальных рисков – задача, где есть все что угодно, кроме экономики. Помимо всего прочего, «Агрос» – группа, ориентированная прежде всего на внутренний рынок. То есть мы не ушли из зернового трейдинга, мы в большей степени переориентировали его на обеспечение внутренних потребностей группы.

СФ: А некоторые эксперты рынка полагают, что теперь «Росхлебопродукт» полностью откажется от торговли зерном и сосредоточится на предоставлении услуг по его хранению на собственных элеваторах.
ДМ: Понимаете ли, теоретически можно построить железную дорогу, но если по ней никто не будет ездить, этот проект никогда не окупится. Похожая история наблюдается и с нашими элеваторами. У нас имеются емкости по единовременному хранению около 2 млн тонн зерна. При этом наш собственный внутригрупповой спрос, да еще и растянутый на год, составляет всего около 400 тыс. тонн. А общий годовой объем нашего зернового трейдинга равен примерно 1 млн тонн. Таким образом, мы получаем ту самую железную дорогу, которой никто не пользуется. И чтобы наша элеваторная инфраструктура не простаивала зря, мы создали совместное с компанией Louis Dreyfus предприятие по предоставлению услуг хранения, объединив наши и их зернохранилища. И выбор Louis Dreyfus был не случаен: эта компания в большей степени ориентирована на экспортные поставки зерна, поэтому мы в любом случае не перейдем друг другу дорогу.