Корпоративная культура в моделях корпоративного управления

Корпоративная культура в моделях корпоративного управления

Одним из следствий процессов усложнения общественного производства и в целом системы общественных отношений стало возникновение корпораций - особых форм объединения самых различных категорий и групп участников, обеспечивающих наиболее успешное достижение целей в социальной и экономической жизни общества. Вместе с тем любое объединение участников неизбежным образом влечет за собой возникновение целого ряда вопросов и проблем, успешность решения которых влияет на достижение заявленных целей. Осознание этой проблематики, накопление и систематизация практического опыта в разрешении возникающих проблем позволили выделить особую категорию - корпоративное управление. В самом широком смысле корпоративное управление можно представить как сознательный процесс, позволяющий преодолеть проблемы объединения участников предпринимательской деятельности и их взаимоотношения с внешней средой с целью максимизации положительных эффектов данного объединения. Предложенное определение в значительной мере отличается от более привычных вариантов, в которых четко обознаются субъекты и объекты корпоративного управления (например, акционеры и менеджеры), утилитарный результат, который данное управление должно обеспечить (например, рост инвестиционной привлекательности компании). Вместе с тем предложенный формат определения можно считать достаточно продуктивным. Он позволяет в зависимости от угла зрения на проблематику корпоративного управления, выявления тех или иных значимых факторов сужать данное понятие, делая его более практичным и осязаемым. По сути дела, это и происходит в рамках той или иной концепции корпоративного управления (подхода)1.

Вариативность корпоративного управления, в свою очередь, определяет характер системного взаимодействия с другими аспектами управления бизнесом, такими как стратегическое планирование, менеджмент, финансы, маркетинг, формирование корпоративной культуры, социальной ответственности бизнеса и т.д. По сути дела, все эти аспекты в случае конкретной компании собираются в своеобразный «пазл», сочетание элементов в котором не является произвольным, но подчинено некому закону композиции, обеспечивающему успешное функционирование бизнеса как такового. Наиболее наглядным примером является стыковка финансового менеджмента и корпоративного управления. Например, в рамках аутсайдерской модели корпоративное управление обеспечивает более эффективное решение задачи финансирования компании за счет привлечения собственного (акционерного) капитала. Изменение формата финансирования неизбежно отражается на характере корпоративного управления - возникает тот или иной вариант инсайдерской модели со своими проблемами и механизмами их решения. В гораздо меньшей степени выявлена логика взаимоотношений корпоративного управления с другими аспектами управленческой деятельности, например с корпоративной культурой предприятия. Раскрытие характера этого взаимодействия, в свою очередь, позволяет рассчитывать на более осознанный подход к формированию корпоративной культуры на конкретном предприятии, с учетом специфики его существования как корпорации. Дело в том, что корпоративная культура активно воздействует на процесс корпоративного управления, делая его более эффективным или, напротив, ставя под сомнение сам смысл существования корпорации.

^ мЕцГЕР Александр Альбертович

Кандидат технических наук

зАо «Управляющая компания» 620041, РФ, г. Екатеринбург, пер. Трамвайный, 15 Тел.: (343) 341-56-93 E-mail: metzger@azkapital.ru

Ключевые слова

модель корпоративного управления тип корпоративной культуры

Аннотация

Рассматриваются вопросы эффективного соотношения корпоративного управления и корпоративной культуры компании с точки зрения соответствия условиям внешней среды и поддержания устойчивости группы. Высказано предположение о взаимозависимости модели корпоративного управления и типа корпоративной (организационной) культуры. Рассмотрены существующие классификации организационной культуры компании и сделаны выводы о соответствии определенных типов корпоративной культуры базовым моделям корпоративного управления.

1 Так, например, аутсайдерская модель корпоративного управления рассматривает корпорацию как объединение капиталов своих участников, для которых корпорация обеспечивает возможность получения предпринимательского дохода. Напротив, для инсайдерской модели корпорация - сложное социально-экономическое явление, которое позволяет широкому кругу участников и заинтересованных лиц обеспечить удовлетворение как сугубо экономических, так и внеэкономических интересов.

UPRAVLENETS № 2/42/ 2013

УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013

^ Aleksandr A. METzGER

Cand. Sc.

zAo Upravlyayuschaya kompaniya 620041, RF, Ekaterinburg, per. framvayniy, 15 Phone: (343) 341-56-93 E-mail: metzger@azkapital.ru

Key words

model of corporate governance TYPE of corporate cuLTuRE

Summary

There are addressed the issues of effective ratio between corporate governance and corporate culture in a company in terms of compliance with environmental conditions and maintenance of stability of a group. The author makes an assumption about interdependency of the corporate governance model and the type of corporate (organizational) culture. In the article existing classifications of corporate culture are analysed, and conclusions are made on correspondence between some types of corporate culture and basic models of corporate governance.

Corporate Culture in the Models of Corporate Governance

В настоящее время общепризнанным является достаточно широкий подход к трактовке корпоративной культуры, в соответствии с которым в поле анализа включаются история компании, культура трудового процесса, культура внутрифирменных коммуникаций, стиль руководства, отношения корпорации с внешней средой (поставщиками, потребителями, клиентами) и т.д. Одновременно в рамках данного широкого подхода существует несколько теоретических концепций или подходов.

Например, поведенческая трактовка рассматривает корпоративную культуру как совокупность процедур, любых традиционных действий, характеризующих компанию как культурное сообщество. Согласно определению западного исследователя Люка Ход-мана: «Корпоративная культура - это исторически сложившаяся и присущая данной организации система устойчивых, базовых образцов решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции»1.

Ценностный подход определяет корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, присущую данной корпорации, отражающую ее индивидуальность и проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [1]. Основное отличие ценностного подхода от предыдущей концепции заключается в следующем. Корпоративная культура в данном случае уже не рассматривается как эволюционный продукт исторического развития компании. Напротив, значительная роль в ее формировании и изменении отводится руководству корпорации, которое способно рационально выстраивать адекватную модель корпоративной культуры, т.е. создавать наиболее приемлемую систему ценностей.

Одновременно рассматриваемый подход ограничивает слепую веру в возможность произвольного и меха-

1 Цит. по: Масютин С. Формирование корпоративной культуры // Журнал для акционеров. 2001. № 11. С. 23.

нического формирования в компании любого типа корпоративной культуры как набора ценностей. Последние могут стать основой корпоративной культуры только в том случае, если позволяют группе (корпорации) эффективно и на долгосрочной основе разрешать проблемы адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. В этом принципиальном моменте ценностный подход солидарен с поведенческой концепцией. Иными словами оба подхода рассматривают корпоративную культуру как один из важнейших механизмов, позволяющих преодолевать следующие проблемы существования корпорации:

• проблему выживания и адаптации при изменении внешних условий и

• проблему интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации.

Забегая несколько вперед, отметим, что для нас чрезвычайно актуально именно это деление корпоративной культуры на «внешнюю» и «внутреннюю» составляющие. Дело в том, что в этом же контексте оценивается корпоративное управление, в котором выделяются «внутренние» и «внешние» механизмы.

Констатация системной природы корпоративной культуры или даже понимание внутренних взаимосвязей между различными элементами и уровнями, составляющими данную категорию, чрезвычайно ценно, но одновременно может привести к определенному методологическому тупику - каждая организация в силу специфики внешних и внутренних условий, истории формирования и развития должна иметь собственную, уникальную корпоративную культуру. Это как минимум затрудняет возможность корректного заимствования успешного опыта аналогичных организаций, а кроме того, ставит под сомнение возможность соотнесения корпоративной культуры с другими категориями, в нашем случае - с категорией «корпоративное управление».

Таблица 1 - Основные характеристики базовых моделей корпоративного управления

Модель корпоративного управления Основная цель создания корпорации Основные характеристики модели

Аутсайдерская модель максимальное использование возможностей внешней среды для удовлетворения однородных интересов участников слабая внутренняя интеграция участников, обеспечивающая динамизм по отношению к внешней среде

регулирование внутренних процессов осуществляется через активную обратную связь с внешней средой

инсайдерская модель максимальное снижение угроз внешней среды путем объединения в рамках корпорации интересов различных ее участников изаинтересованных лиц сильная внутренняя интеграция участников, обеспечивающая стабильность корпорации как залога соблюдения интересов ее участников и заинтересованных лиц

регулирование отношений корпорации с внешней средой осуществляется на основе внутренних механизмов согласования различных интересов участников и заинтересованных лиц

Именно поэтому при исследовании корпоративной культуры принято выделять различные типы (модели) культур - неких стандартизированных вариантов, существенным образом различающихся по механизмам разрешения основных внутренних проблем интеграции группы и проблем взаимодействия группы с внешней средой. Аналогичным образом построена и базовая классификация основных моделей корпоративного управления (табл. 1).

Иными словами, аутсайдерская модель наиболее эффективна в условиях динамичного внешнего окружения. Создание корпорации в этих условиях позволяет ее членам добиться своих целей именно за счет открывающихся возможностей внешней среды. Более того, отдельные цели участников корпорации транслируются в одну общую цель - максимально эффективное взаимодействие с внешней средой. В случае классической корпорации как объединения капиталов такой целью является максимальный рост благосостояния ее собственников, например через рост рыночной стоимости бизнеса.

Напротив, инсайдерская модель становится востребованной в условиях, когда внешняя среда воспринимается уже не как набор возможностей, а скорее как набор угроз (например, высоких трансакционных издержек). Корпорация в этом случае становится для своих участников или заинтересованных лиц своеобразным «полем стабильности». Именно стабильность внутренней структуры корпорации становится залогом того, что различные цели и интересы ее участников и заинтересованных лиц будут учтены в наиболее полной

мере. Другими словами, корпорация в рамках инсайдерской модели будет состоятельной только в том случае, если при взаимодействии с внешней средой будет учитывать целый набор целей. Еще раз подчеркнем, что множественность целеполагания неизбежно диктует необходимость единства внутренней организации, определенную жесткость и силу внутренних связей.

Теперь становится понятным тот подход, который позволит нам на рациональной основе оценивать модели корпоративной культуры в контексте их влияния на вопросы корпоративного управления. Если общий вектор модели корпоративной культуры совпадает с вектором модели корпоративного управления, то совмещение этих моделей дает наиболее положительный эффект - можно говорить о том, что организационная культура в максимальной степени способствует достижению той цели и решению тех задач, которые стоят перед корпоративным управлением. Другими словами, речь идет о позитивном влиянии организационной культуры на вопросы корпоративного управления. В противном случае нам приходится иметь дело с негативным влиянием организационной культуры.

Для определения вектора организационной культуры будут использоваться следующие измерения:

• характер внешней среды, в которой осуществляет свою деятельность группа (корпорация, организация);

• характер внутренней природы группы.

Говоря о характере внешней среды, мы будем оперировать двумя уже известными нам состояниями:

• высокая изменчивость;

• стабильное устойчивое состояние.

В первом случае логика корпоративного управления группой подсказывает, что основные усилия целесообразны по отношению к внешнему окружению группы, ведь именно там сосредоточен основной потенциал ее развития.

Напротив, во втором случае внешняя среда не содержит такого потенциала. Более того, в подобных условиях создание корпорации свидетельствует о существовании для ее участников рисков во внешней среде. Поэтому участие в корпорации, интеграция с ней позволяют им снизить указанные риски. Естественным образом напрашивается вывод о том, что в данной ситуации акцент в управлении корпорацией следует сделать именно на внутреннем пространстве самой группы.

Рассматривая характер внутренней природы группы, можно также выделить два основных состояния - высокую и низкую однородность состава группы.

Высокая степень однородности участников группы проявляется в первую очередь через наличие общей цели, которую они преследуют в рамках данной корпорации. Это само по себе является мощным стимулом к интеграции, и дополнительные усилия в данном направлении излишни. Более того, в определенных условиях усилия по дополнительной внутренней интеграции участников становятся избыточными - они снижают внутреннюю мобильность группы при необходимости смены цели. Таким образом, однородность группы, наличие общей цели ее участников диктуют поддержание необходимого уровня гибкости ее внутренней организации.

Если теперь рассматривать группу, составленную из различных по своим интересам участников, то соответствующие выводы будут принципиально иными. Успешность существования группы в этом случае будет зависеть в первую очередь от того, насколько сильны внутренние интеграционные связи, которые не позволяют группе распасться под воздействием различных интересов и целей. Проще говоря, основной задачей становится усиление внутренних интеграционныхсвязей в рамках корпорации.

Все сказанное выше позволяет выделить четыре основных состояния, в которых формируется и существует практически любая корпорация и которые в свою очередь определяют основные

UPRAVLENETS № 2/42/ 2013

УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013

характеристика внешней среды внутренняя среда корпорации

однородная

изменчивая основное внимание к внешнему окружению при сохранении достаточного уровня гибкости внутренней структуры группы

стабильная основное внимание к внутренним процессам в группе, в том числе через поддержание гибкости этих процессов

Таблица 3 - Типизация моделей корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Фокусировка компании ориентация компании

на гибкость

на внешних процессах адхократическая культура рыночная культура

на внутренних процессах клановая (семейная) культура иерархическая (бюрократическая) культура

требования к характеру ее корпоративной культуры (табл. 2).

Представленные варианты при всей их условности и схематичности отражают приоритеты организационной культуры компании, которые обеспечивают ее устойчивость и возможность развития в зависимости от наиболее существенных особенностей ее существования.

Для примера рассмотрим компании А и В, которые осуществляют свою деятельность на достаточно изменчивом рынке (см. табл. 2). Если компанию А можно рассматривать как группу единомышленников, то компания В представляет собой уже более сложное объединение участников с различными интересами и целями. Общим для обоих бизнесов будет сосредоточение внимания на внешнем (рыночном) окружении

- именно оно в силу своей высокой изменчивости создает возможности для их развития. Однако если компания А в качестве основного конкурентного преимущества видит гибкость и адаптивность своих внутренних процессов, то компания В, напротив, вынуждена в большей мере стабилизировать данные процессы, обеспечивая тем самым удовлетворение различных и порой противоречивых интересов своих участников.

Еще одним примером может служить корпорация С, осуществляющая свою деятельность на стабильном рынке (см. табл. 2). Как было показано выше,

существование данной компании в формате корпорации означает только одно - участники рассматривают корпорацию как способ снижения своих рисков (трансакционных издержек) во внешней среде. Соглашаясь по этим мотивам на участие в корпорации, они требуют только одного - учета их индивидуальных интересов. К сожалению, разнообразие интересов определяет и разнообразие задач, которые одновременно должна решать указанная корпорация. Единственным вариантом организационного решения в данном случае становится максимальный контроль и стабилизация внутренних процессов, обеспечение их предсказуемости для всех участников корпорации и заинтересованных лиц. Если представить, что внутренняя среда соответствующей организации, в том числе ее корпоративная культура, не обладает необходимой стабильностью или даже жесткостью, то последствия для самой корпорации будут весьма нежелательными. Гибкость, высокая неопределенность внутренних реакций - все это, конечно, может привести к успехам в достижении одной или нескольких конкретных целей, но при этом остальные цели будут искажены или даже проигнорированы. Тем самым будет нарушен базовый принцип данной корпорации - максимально полное удовлетворение интересов всех участников, даже при их относительной противоречивости.

Закончив с подробным изложением и аргументацией тех требований, которые предъявляются к организационной культуре, перейдем к рассмотрению ее конкретных моделей.

В настоящее время существует достаточно большое количество классификаций моделей корпоративной культуры, поэтому сосредоточимся только на тех классификациях, которые в большей или меньшей степени выделяют роль данной культуры в формировании процессов в рамках организации и процессов по отношению к внешней среде, в которой данная организация существует.

Модель Камерона-Куинна. Классификация корпоративных культур, предложенная Кимом Камероном и Робертом Куинном, в настоящее время считается наиболее детальной и позволяет максимально ярко отразить аспекты взаимодействия корпоративного управления и организационной культуры. Классификация построена на двух измерениях, содержание которых определяет специфику организационной культуры корпорации [2].

Первое измерение отделяет:

• критерии гибкости, дискретности и динамизма и

• критерии стабильности, порядка и контроля.

Второе измерение отделяет:

• критерии внутренней ориентации, интеграции и единства и

• критерии, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Два измерения и варианты их практического воплощения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой достаточной четкий набор индикаторов организационной эффективности, иными словами, варианты моделей организационной культуры (табл. 3). Авторами классификации даны следующие определения моделей, которые отражают базисные допущения, ориентации и ценности, присущие соответствующему варианту корпоративной культуры: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Адхократическая культура ориентирована на внешнее окружение и поэтому всемерно поощряет адаптивность, готовность к изменениям. Для сотрудников подобная культура олицетворяет динамичное предпринимательское и творческое место работы, на котором поощряются новаторские решения, стремление к риску и акцент на индивидуальность.

характеристика внешней среды внутренняя среда корпорации

однородная

изменчивая адхократическая культура рыночная культура

стабильная клановая (семейная) культура иерархическая (бюрократическая) культура

Совершенно естественно, что другими характеристиками данного варианта культуры являются следующие:

• акцент делается на временных организационных структурах и в значительно меньшей степени на использовании центральной власти и авторитарных взаимоотношений;

• успех определяется рыночным ростом и лидерством на рынке, а это, в свою очередь, связано с производством новых товаров и услуг, обретением новых ресурсов;

• позиции руководителя базируются на стратегическом планировании и непрерывном совершенствовании текущей деятельности.

Рыночная культура также ориентируется на внешнее окружение, но теперь уже в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Последнее достигается за счет поддержания у сотрудников стремления к достижению поставленных целей и формированию собственной репутации и репутации компании в целом. Важна роль лидера, мобилизующего сотрудников на выполнение задач. При этом основным ресурсом руководителя становится тщательное обдумывание задач и настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Иерархическая (бюрократическая) культура переносит акценты на внутренние процессы в организации, которая в этом случае воспринимается как формализованное и структурированное место работы. Высокий уровень стабильности и контроля обеспечивается строгим соблюдением внутренних правил и процедур. Формальные правила, наряду с официальной политикой компании, являются одним из основных механизмов внутренней интеграции. Все это обеспечивает поддержание плавной деятельности организации, воспринимаемой как ее основное свойство. Лидеры компании, как правило, рационально мыслящие координаторы и организаторы, усилия которых направлены на координацию действий, обеспечивающих заданный уровень надежности и долгосрочной предсказуемости.

Клановая (семейная) культура, как и предыдущая модель, ориентирована на внутренние процессы. Однако в этом случае интеграция членов группы обеспечивается не за счет правил и процедур иерархии, а на основе разделяемых ценностей и общей цели, сплоченности и соучастия. Подобные организации похожи на большие семьи, члены которых объединены ощущением организации как «мы»: у них много общего, их объединяют традиции, отношение к лидерам как к воспитателям или даже родителям. На первый взгляд организация с рассматриваемой моделью корпоративной культуры с трудом может восприниматься как субъект предпринимательской деятельности. В лучшем случае она может существовать только в условиях стабильного и предсказуемого рынка. Тем не менее у данной модели есть важное преимущество. Именно за счет внутренней гибкости, преданности членов организации и высокого морального климата организация может быть достаточно легко переформатирована. Изменение целевой установки группы, а вместе с ней внутренних процедур, распределения обязанностей, сфер ответственности, осуществляется без серьезных внутренних издержек.

Теперь попробуем распределить рассмотренные модели организационной культуры в системе координат, которая определяет основные условия существования корпорации. К этим координатам отнесем: характер внешней среды и стабильность внутренней природы группы (см. табл. 2). Классификация Камерона-Куинна практически идеально укладывается в данную систему координат, отвечая тем самым на вопрос о наиболее адекватной модели организационной культуры в зависимости от специфики конкретной корпорации (табл. 4).

Можно сделать вывод о соответствии рассмотренных моделей организационной культуры и базовых моделей корпоративного управления:

• аутсайдерской модели в наибольшей степени соответствует такой тип культуры, как «рынок», который, в свою

очередь, может дополняться элементами моделей «адхократия» и «иерархия»;

• инсайдерская модель, напротив, в большей степени тяготеет к модели «бюрократия», что требует для коммерческих корпораций включения элементов культуры «рынок». Впрочем, в ряде инсайдерских моделей в значительной мере присутствуют и элементы клановой модели.

Модель Г. Хофштеда. Разработанная для анализа национальных особенностей корпоративной культуры, модель выделяет следующие координаты (ценности):

• степень интеграции членов группы (индивидуализм и коллективизм);

• уровень демократизации стиля управления (демократия и авторитаризм);

• отношение к неопределенности (лояльное и негативное);

• мотивационная направленность персонала.

Степень интеграции участников группы предполагает два состояния: «коллективизм» и «индивидуализм». В первом случае культура предполагает, что человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Во втором случае предполагается, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (например, родственников, друзей).

Уровень демократизации стиля управления определяется через понятие «индекс дистанции (масштаба) власти». По данному признаку выделяются «авторитарный» (высокий индекс) и «демократичный» (низкий индекс) стили управления. Высокий индекс дистанции власти означает доминирование в организации иерархии как природного неравенства, преобладание силы над правом, недоступность высшего руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

В свою очередь, низкий индекс дистанции власти свидетельствует об ориентации руководства на удобный для работников стиль управления, первенстве права по отношению к силе, доступности высших руководителей. Кроме того, даже существующая иерархия может быть легко изменена путем перерас-

UPRAVLENETS № 2/42/ 2013

УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013

характеристика внешней среды внутренняя среда корпорации

однородная

изменчивая низкий индекс власти высокий индекс власти

Принятие неопределенности Принятие неопределенности

индивидуализм индивидуализм

«мужская» «мужская»

стабильная низкий индекс власти высокий индекс власти

избегание неопределенности избегание неопределенности

коллективизм коллективизм

«женская» «женская»

пределения власти. Этому способствует скрытая гармония между управляющими и подчиненными и чувство солидарности между рядовыми сотрудниками.

Тенденция к избежанию неопределенности отражает степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и описывается через уровень соответствующего индекса.

Высокий индекс избегания неопределенности свидетельствует о чувстве страха, которое вызывает у людей неопределенность. Поэтому различного рода правила, предписания и нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Руководители подобных организаций постоянны в своем стиле руководства и в большей степени заняты частными вопросам выполнения заданий. При этом они не склонны брать ответственность и принимать рискованные решения. В подобных компаниях значительное внимание уделяется стабильности состава трудового коллектива.

Напротив, низкий уровень индекса свидетельствует о лояльном отношении сотрудников к неопределенности. В подобных организациях руководители получают возможность заниматься стратегическими вопросами, они готовы брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, в отношениях с сотрудниками практикуется гибкий стиль управления. При этом текучесть кадров воспринимается как нормальное или даже позитивное явление.

Мотивационная направленность персонала рассматривается в двух вариантах: на достижение цели и на выполнение задания.

В первом случае мы имеем дело с «мужской» культурой, которая, выражаясь через высокий индекс муже-

ственности, отдает предпочтение таким ценностям, как самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие и настойчивость. Ориентация на цель, на результат деятельности - именно это наполняет саму деятельность рациональным смыслом. Риск воспринимается как нормальное явление. В то же время забота о людях как участниках процесса достижения целей отходит на второй план.

Противоположным вариантом становится культура, ориентированная на выполнение задания, или так называемая «женская» культура. Ее основными ценностями становятся: поддержание социальных контактов, забота о других, всеобщее качество жизни, профессиональная безопасность. Низкая мужественность предполагает меньше рабочих стрессов, уклонение от рисковых решений.

Рассмотрение критериев организационной культуры, составляющих основу классификации Г. Хофштеда, позволяет определить ключевые характеристики, в наибольшей степени отвечающие значимым условиям существования корпорации (табл. 5).

Например, изменчивой внешней среде в наибольшей степени соответствуют такие характеристики корпоративной культуры, как индивидуализм, лояльность к неопределенности и высокий уровень «мужественности». Именно эти характеристики позволяют компании не только адаптироваться к изменяющемуся внешнему окружению, но и извлекать из этих изменений практические результаты.

С другой стороны, стабильная внешняя среда уже не содержит тех потенциальных выгод, которые имели место в предыдущем случае. Более того, как неоднократно отмечалось, корпоративные объединения в этих условиях

означают желание их участников снизить внешние угрозы или риски. Отсюда становится понятным естественное тяготение подобных корпораций к таким характеристикам корпоративной культуры, как избегание риска, коллективизм и «женственность».

Существенное значение в дифференциации корпоративной культуры имеет и степень однородности внутренней среды корпорации.

В случае однородной среды, т.е. при наличии единства целей ее участников, дополнительное усиление внутренней интеграции через фактор власти не является актуальным. Более того, высокий индекс масштаба власти, хорошо сочетаясь с таким параметром, как избегание неопределенности, может входить в противоречие с параметром «индивидуальность».

Иная ситуация возникает в случае, когда корпорация неоднородна по составу своих участников. Как следствие, она вынуждена соизмерять свои действия с неким набором целей как своих участников, так и заинтересованных лиц. Фактор власти в этих условиях становится мощным интегрирующим инструментом. Интересно, что эффект высокого индекса масштаба власти проявляется по-разному в зависимости от того, ориентирована корпорация на внешнюю или на внутреннюю среду. В первом случае власть обеспечивает минимально необходимый уровень интеграции группы в достижении различных целей, но при этом старается сохранить такие важные характеристики, как индивидуализм и принятие неопределенности. Во втором случае фактор власти становится решающим аргументом при создании чрезвычайно устойчивой внутренней структуры компании - коллективизм превращается в жесткую иерархическую структуру.

Полученные выводы позволяют дополнительно уточнить основные характеристики организационной культуры, в наибольшей степени соответствующие той или иной модели корпоративного управления:

• аутсайдерской модели в наибольшей степени соответствует следующий набор характеристик: высокий индекс власти, принятие неопределенности и индивидуализм. В значительной мере это соответствует «мужскому» варианту организационной культуры. В некоторых случаях уровень властности в корпорации может снижаться, но при этом индивидуализм не заменяется коллективизмом;

Фокусировка компании в зависимости от состояния внешней среды ориентация компании в зависимости от характера ее внутренней среды

на гибкость и индивидуальность при однородной среде

на внешних процессах (изменчивая среда) культура задачи культура власти

на внутренних процессах (стабильная среда) культура личности культура роли

• инсайдерская модель, напротив, более восприимчива к «женскому» варианту организационной культуры: избегание неопределенности, коллективизм, достаточно высокий уровень индекса власти. Впрочем, индекс власти может в некоторых случаях снижаться, но при этом в рамках группы не усиливается индивидуализм, просто жесткая иерархия заменяется системой устойчивых социальных связей.

Модель Р. Харрисона. Типизация корпоративной культуры в данном случае основана на выделении так называемых «организационных идеологий (культур)», ориентированных в каждом отдельном случае на власть, роль, задачу и на людей. В свою очередь, модели корпоративной культуры по своему содержанию достаточно четко делятся на модели, ориентированные на внешнюю среду (культура задачи и культура власти), и модели, ориентированные преимущественно на внутренние процессы в организации (культурароли и культура личности). Кроме того, эти же модели можно дифференцировать по критерию жесткости внутренних связей. Например, относительно жесткой внутренней структурой обладает культура, основанная на власти, а абсолютно жесткой

- ролевая культура. По этому критерию они противостоят культурам задачи и личности.

Таким образом, классификация Р. Харрисона также позволяет рассматривать модели организационной культуры как соответствующие тем или иным условиям существования конкретной корпорации (табл. 6).

Кроме того, по уже хорошо понятному алгоритму можно соотнести модели организационной культуры и модели корпоративного управления:

• аутсайдерская модель, как правило, хорошо сочетается с характеристиками «властной культуры», хотя вполне допустимы элементы таких моделей, как «культура задачи» и «культура роли»;

• инсайдерской модели в большей степени соответствует «культура роли», которая, в свою очередь, может дополняться некоторыми характеристиками из таких моделей, как «культура власти» и «культура личности».

Модель AGIL. Еще одной моделью, которая достаточно явно выделяет «внутреннюю» и «внешнюю» составляющие корпоративной культуры, является модель, предложенная американским социологом Т. Парсоном. Она была разработана путем выделения основных функций, который должна выполнять организация, как, впрочем, и любая другая социальная система, чтобы выжить и добиться успеха [3]:

• адаптация (adaptation) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• достижение целей (goal-seeking);

• интеграция (integration) отдельных частей системы в единое целое;

• легитимность (legitimacy) - признание людьми и другими организациями.

Признавая, что указанные функции присущи любой организационной культуре, тем не менее стоит отметить, что их значения несколько различны в зависимости от специфики существования конкретной организации (корпорации). Например, такая функция, как адаптация к условиям внешней среды, не столь важна, если условия относительно стабильны. Напротив, в этих обстоятельствах большее значение может приобрести такая функция, как «интеграция» - способность сохранить устойчивость группы даже при изменении ее внутренней структуры. Дело в том, что именно изменение внутренней структуры позволяет организации создать новые внутренние возможности и за счет этого получить дополнительный импульс для своего развития даже в условиях стабильного внешнего окружения.

Можно привести и другой пример, когда корпорация не столь зависит от состояния внешней среды (например, рыночной конъюнктуры), но ей чрезвы-

чайно важно сохранить устойчивые отношения как внутри себя самой, так и со своим непосредственным окружением. Очевидно, что ключевую роль в данном случае начинает играть такая функция, как легитимность, т.е. признание участниками группы и ее заинтересованными лицами.

Теперь рассмотрим функции данной модели в разрезе их «внутренней» и «внешней» направленности. Можно сказать, что к функциям, ориентированным на внешнюю среду, относятся «адаптация» и «достижение целей». С другой стороны, такие функции, как «интеграция» и «легитимность», по своей природе скорее ориентированы на внутренние процессы группы. Разумеется, функцию легитимности при этом следует рассматривать не в узком контексте исключительно самой группы, а по отношению в том числе и к лицам, непосредственно заинтересованным в ее деятельности.

Все вышесказанное позволяет установить приоритетность тех или иных функций модели ДСП в зависимости от условий функционирования конкретной корпорации (табл. 7).

Рассматривая соотношения моделей корпоративного управления и функций организационной культуры, можно выделить следующие наиболее общие зависимости:

• аутсайдерская модель получает дополнительные возможности, если основным содержанием организационной культуры является такая функция, как «достижение целей», дополняемая функциями «адаптация» и «легитимность»;

• инсайдерская модели в большей степени тяготеет к такой функции, как «легитимность», но при этом сохраняют свое значение и функции «достижение целей» и «интеграция».

Как мы видим, функции «достижение целей» и «легитимность» позитивно воспринимаются обеими базовыми моделями корпоративного управления. Отличие заключается лишь в расстановке акцентов. В аутсайдерской модели именно достижение целей участников обеспечивает признание ими корпорации. Напротив, в случае инсайдерской модели соблюдение интересов участников «легитимирует» существование корпорации с их стороны, а это, в свою очередь, позволяет рассчитывать на достижение компанией, например, рыночных целей.

В настоящее время существует довольно большое количество и других

UPRAVLENETS № 2/42/ 2013

УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013

Источники

1. Спивак В. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

3. Ахметшина Ю.Р. Корпоративная культура и этика бизнеса. Екатеринбург: Арте-граф, 2006.

4. Устюжева Е., Юров М. Корпоративная культура // Журнал для акционеров. 2004. № 1.

Таблица 7 - Приоритетность функций организационной культуры в зависимости от условий

существования корпорации

Фокусировка компании в зависимости от состояния внешней среды ориентация компании в зависимости от характера ее внутренней среды

на гибкость и индивидуальность при однородной среде

на внешних процессах

на внутренних процессах

классификаций типов (моделей) корпоративной (организационной) культуры. Однако анализ даже рассмотренного перечня позволяет сделать общий вывод о тесной взаимосвязи организационной культуры и вопросов корпоративного управления. Принципиально важным при этом является органичное соответствие организационной культуры целям, задачам и условиям существования конкретной корпорации. Как мы видим, практически все типы культур в той или иной мере оказываются востребованными в зависимости от конкретных условий, а значит, играют позитивную роль в корпоративном управлении.

Корпоративная культура на российских предприятиях. Следует признать, что все рассмотренные классификации созданы зарубежными исследователями, отражают реальную, уже устоявшуюся западную практику, в том числе предпринимательской деятельности, в которой феномен корпоративной культуры играет огромную и в большинстве случаев положительную роль. К сожалению, эта тенденция лишь частично присутствует в современной российской предпринимательской практике, в частности в корпоративном секторе экономики.

Во-первых, по-прежнему отсутствует четкое понимание категории корпоративной культуры или это понимание имеет исключительно поверхностный, декларативный характер, подразумевая проведение различных корпоративных мероприятий и праздников. Как минимум, это положение ведет к слабому использованию возможностей организационной культуры как одного из институтов корпоративного управления.

Во-вторых, существенную роль продолжают играть особенности формирования российского корпоративного сектора, особенности функционирования значительного числа даже предпринимательских корпораций, а зачастую и

особенности национальной ментальности. В результате, хотя российские компании в своем абсолютном большинстве и характеризуются специфической корпоративной культурой, ее практическое воплощение зачастую входит в противоречие с реальными рыночными условиями, стоящими перед компанией задачами, т.е. играет деструктивную роль в вопросах корпоративного управления. В качестве примеров можно привести ряд моделей организационных культур, которые имеют место в российских условиях. Данные модели в принципе не только не могут существовать в жестких рыночных условиях аутсайдерской модели корпоративного управления, но с трудом могут быть представлены даже в более мягких «социально ориентированных» условиях инсайдерской модели. Исследователями выделяются, например, такие типы культур как «патернализм», «колхоз», «феодальный социализм» и целый ряд других, отражающих национальную специфику корпоративной культуры [3; 4].

Надо признать, что за последние годы наметился определенный прогресс в формировании более цивилизованных моделей. Важно, что эти позитивные примеры не просто копируют определенные западные образцы (прямое заимствование, как правило, не дает эффекта или эффект возникает скорее отрицательный), но и учитывают общенациональные особенности российской культуры. В то же время сознательное формирование организационной культуры на предприятиях идет преимущественно с акцентом на внутреннюю среду: развитие коммуникационных

связей, корпоративного патриотизма и лояльности и т.д. Во многих случаях это можно считать вполне оправданным в силу рыночной специфики существования конкретной компании, но еще в большей степени в силу формирования

на предприятии того или иного формата инсайдерской модели корпоративного управления. Как было показано выше, именно инсайдерская модель в большей степени востребует организационную культуру, ориентированную на внутренние процессы в компании и на ее ближайшее окружение. Российская специфика заключается в том, что организационная культура в этом случае обеспечивает сохранение сложившегося баланса интересов, а в некоторых случаях снижает риски корпоративных захватов.

Исключениями из этой общей тенденции являются лишь те предприятия корпоративного сектора, в которых сознательно формируется аутсайдерская модель корпоративного управления (публичные компании), предприятия, созданные вне приватизационных процессов, и особенно предприятия так называемой «новой экономики».

Заканчивая рассмотрение корпоративной культуры в контексте корпоративного управления, можно сделать следующие выводы:

• корпоративная культура - самый консервативный институт в системе корпоративного управления, который формируется на протяжении длительного периода времени. В этом смысле корпоративной культурой практически

нельзя управлять, ее необходимо перестраивать, в том случае если она не соответствует стратегическим задачам корпорации;

• не существует идеального образца корпоративной культуры, она всегда «индивидуальна». Нет организаций без корпоративной культуры, вопрос лишь в ее типе;

• оценочная нейтральность понятия корпоративной культуры (нет «культурных» корпораций или «бескультурных»). Единственным критерием оценки корпоративной культуры является степень гармоничности и соответствия целей и стратегии развития корпорации отдельным элементам корпоративной культуры по уровню развития, направленности, идеям, способам достижения целей;

• корпоративная культура, являясь зависимой переменной от множества факторов (социально-экономических, исторических, психологических), оказывает значительное влияние на функционирование корпорации (например, замедляя или ускоряя нововведения). Другими словами, развиваясь и трансформируясь в процессе адаптации организации, корпоративная культура имеет свойство модифицировать как «внутреннюю», так и «внешнюю» среду корпорации.

References

1. Spivak V. Corporate culture. S.-Peters-burg: Piter, 2001.

2. Cameron K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture / translated from English by I.V. Andreeva. S.-Petersburg: Piter, 2001.

3. Akhmetshina Yu.R. Corporate culture and business ethics. Ekaterinburg: Artegraf, 2006.

4. Ustyuzheva E., Yurov M. Corporate culture // Zhurnal dlya aktsionerov. 2004. No. 1.

UPRAVLENETS № 2/42/ 2013