Особенности разработки эффективной системы менеджмента качества для предприятий непроизводственной сферы деятельности

ББК УД (2)0-82

Е.С. Быкова, Н.Н. Шубина

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рассмотрена проблема формирования системы менеджмента качества (СМК) для предприятий, выполняющих проектно-сметные и изыскательские работы. Проведен анализ существующих процессных подходов в формировании СМК, а также взаимосвязи процесса развития концепции управления качеством и механизмов формирования стратегии конкурентоспособности в меняющихся рыночных условиях. Выявленные методологические и методические особенности формирования СМК послужили основой для адаптации методики разработки системы менеджмента качества для непроизводственных предприятий. Методика включает в себя метод классификации затрат на качество, алгоритм их сбора, обработки и мониторинга по процессам и проектам.

Ключевые слова: система менеджмента качества, методика анализа затрат качества, процессный подход, конкурентоспособность.

Большинство предприятий производственной сферы и сферы услуг используют систему управления качеством как основной инструмент формирования конкурентных преимуществ. Классические методы управленческого контроля хорошо зарекомендовали себя в мировой практике стратегического поведения на сформировавшихся рынках с медленно изменяющимися технологиями. К середине XX века разработаны такие инструменты, как бюджетирование, методы расчета себестоимости «директ-кост» и «стандарт-кост», появились методы обоснования трансфертного ценообразования, модель Дюпона и др. Перечисленные методы позволяли формировать конкурентные преимущества за счет всестороннего сокращения затрат, не оценивая при этом влияние внешних факторов развития рынка. В частности, практика их применения для российских предприятий требует адаптации как к особенностям сферы деятельности, отраслевой сегментации рынков сбыта, так и к организации производственно-сбытовых процессов.

© Быкова Е.С., Шубина Н.Н., 2013

Быкова Елена Сергеевна - канд. экон. наук, доцент, завкафедрой экономики и управления на предприятии ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: bykova555@rambler.ru.

Шубина Нэля Николаевна - канд. техн. наук, доцент кафедры экономики и управления на предприятии ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: eup-kaf@pstu.ru.

Цель исследования заключается в разработке комплексного подхода к формированию эффективной системы менеджмента качества, учитывающей возможные альтернативные варианты достижения ценовых и неценовых параметров конкурентоспособности.

Понимание особенностей долгосрочного стратегического поведения в условиях ускорения технологических процессов и проявления кризисных явлений в финансовой сфере экономики развитых стран уже в 90-х годах прошлого столетия определило ряд критических замечаний к традиционной системе управленческого контроля. В частности, отмечается, что показатели издержек, объемов продаж и рентабельности, применяемые в существующих методах, характеризуют деятельность в предшествующий период времени и не всегда пригодны для прогнозирования будущих результатов; задачи финансового контроля зачастую противоречат задачам стратегического планирования; традиционно контроль затрат не включает в себя анализ причин их возникновения, а метод распределения косвенных затрат пропорционально прямым - для многих предприятий, использующих одни технологические линии для производства разных видов продукции, - морально устарел, и, пожалуй, самый важный аргумент - отсутствие возможности учета прогнозируемых принципов поведения потребителей, конкурентов и других субъектов деловой среды предприятия при формировании целевых финансовых показателей в условиях участия в тендерах.

Перечисленные причины несостоятельности методов традиционного управленческого контроля стали основой развития новых методологических принципов формирования конкурентных преимуществ и инструментов формирования систем качества. К ним можно отнести концепции Кайдена, всеобщего контроля качества (TQM), реинжиниринга производственных процессов (BPR) и др.

В условиях потребности выжить в кризисный период развития экономической системы часто можно заметить мирное сосуществование как традиционных, так и новых концепций и методов в рамках деятельности одной производственно-сбытовой системы, но при этом несомненным лидером становятся системы менеджмента качества (СМК). Система учета затрат на качество является необходимым требованием стандартов ПСО серии 9000. Представляется вполне логичным, что такая система должна включать в себя методы выявления, классификации, обработки и анализа затрат, принципы внутренней мотивации персонала для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Значительным дополнением к адаптации существующих методов по учету затрат на качество является процессный подход, широко представленный в работах [1, 3, 4].

В рамках данного исследования используется понятие концепции качества, как синтетической категории, объединяющей качество создаваемых ма-

термальных ценностей (качество продукции или услуг) и качество производственного процесса либо бизнес-процесса создания результата труда [5].

Проведенный анализ особенностей существующих методов и концепций позволил сделать вывод о целесообразности использования модели «пирамиды деятельности компании» [7] для конкретизации элементов процессного подхода на отдельно взятом предприятии. Общий вид модели представлен на рис. 1.

Показатели внешней Показатели внутренней

эффективности эффективности

Рис. 1. Пирамида деятельности компании

Классическая пирамида деятельности включает в себя четыре уровня организационной структуры предприятия (менеджмента высшего уровня, уровней хозяйственных подразделений, операционных подсистем предприятия, отделов и центров ответственности) и характеризует систему двусторонней связи, в которой стратегические цели адаптируются на каждом из уровней, формируя задачи для процессов и принципы мотивации ответственных лиц.

Чтобы продемонстрировать практическую эффективность поэтапного применения разработанных методов формирования СМК, рассмотрим пример деятельности предприятия ООО «Недра», которое осуществляет оказание услуг по разработке проектно-сметной документации (ПСД) и выполнению комплексных инженерных изысканий для нового строительства, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта объектов магистрального трубопроводного транспорта нефти и газа.

В своей деятельности данное предприятие руководствуется международным стандартом ГОСТ ИСО 9001:2008 и рядом руководящих указаний

и рекомендаций по применению стандартов 180 серии 9000 в проектноизыскательских организациях.

На первом этапе анализа основных уровней организационной структуры, центров ответственности, показателей эффективности бизнес-процессов построим модель «Пирамида деятельности компании» с учетом специфики деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Параметры модели «Пирамида деятельности компании» для ООО «Недра»

Уровни организационной структуры Цели и показатели результативности деятельности

Высший уровень руководства Миссия: безопасность будущего в проектно-сметной документации настоящего

Отделы формирования бизнес-процессов выполнения проектов Маркетинговые цели Финансовые цели

Удовлетворение интересов потребителей Г ибкость Производительность

Отделы и центры ответственности по бизнес-процессам Срок исполнения. Стоимость проекта. Схема взаимодействия с органами экспертизы Доработка и учет изменений требований заказчика. Стабильность стоимости проекта Трудозатраты по проекту и доработкам. Альтернативные варианты организации бизнес-процессов проекта

На основе адаптированной пирамиды деятельности компании был проведен анализ эффективности функционирования СМК ООО «Недра», который свидетельствует о том, что основным ресурсом в проектноизыскательской деятельности при достижении стратегической цели по таким центрам ответственности, как департаменты инженерных изысканий, проектирования, экологии и энергетики, является человеческий капитал, определяющий время исполнения бизнес-процессов разработки ПСД, гибкость в работе с заказчиками. При этом действующая СМК не позволяет оценить реальные экономические и временные затраты при нарушении бизнес-процессов. Система оценки направлена только на констатацию фактов, что не предполагает предварительного анализа альтернативных способов преодоления или ликвидации их неэффективных элементов. Кроме того, рассмотрение причин корректировок внутри каждого проекта (происходящие до камеральной обработки) носит несистемный характер. В целом действующая система менеджмента качества не дает возможности отслеживать такие особо важные процессы СМК [6], как общую динамику несоответствий, их стоимостную оценку, результативность реализации мероприятий, предотвращающих бизнес-процессы, приводящие к удорожанию проектов.

Чтобы сформировать основные принципы управления затратами качества и добиться более высоких результатов, мы предлагаем существующие подходы в области внедрения СМК [2] дополнить характеристикой особенностей деятельности проектно-изыскательских предприятий по уровням пирамиды деятельности предприятия следующим образом:

1) на уровне центров ответственности - каждый объект проектноизыскательских работ уникален по содержанию характеристик;

2) на уровне операционной подсистемы - инженерные изыскания и проектные работы должны учитывать требования заказчиков по масштабу, точности, исследуемым характеристикам; технология производства инженерных изысканий и выполнения проектных работ дает возможность оценить исполнение требований заказчиков только в процессе их осуществления (по качеству и срокам выполнения работ);

3) на уровне хозяйственных подразделений - предприятие работает при условии выигрыша по тендеру, основополагающим фактором при котором является сметная стоимость работ. Установленная сметой цена договора часто не учитывает затраты предприятия на возможные доработки проектной документации.

Следует отметить, что при разработке системы учета затрат на качество первоочередной является задача выбора принципов их классификации. Наиболее рациональным является принцип определения затрат относительно бизнес-процесса - по основным процессам, а на уровне центров ответственности - по процессам управления и вспомогательным процессам обеспечения. К основным процессам предприятия относятся:

• проведение инженерных изысканий (наиболее значимый процесс в формировании финансовых результатов, в дальнейшем для целей демонстрации методики мониторинга будет использоваться в качестве демонстрационного примера);

• выполнение проектных работ;

• выполнение специальных разделов проектно-изыскательских работ.

Что же касается процессов управления и обеспечения, то для ООО «Недра» они включают затраты категорий «предупреждение», «контроль» и «потери» (табл. 2). К категории «предупреждение» отнесены затраты, позволяющие оценить соответствие задания и результатов в каждом процессе.

В частности, могут быть рассмотрены затраты по формированию предупредительных мероприятий, обеспечивающих выполнение планируемых в СМК процессов и показателей. К затратам категории «Контроль» (или оценочным затратам) предложено отнести затраты на изыскания, аудит проектов, контроль перед приемом документации на следующую стадию бизнес-процесса и пр. А к затратам категории «Потери» отнесены затраты на анализ и ликвидацию несоответствия по показателям качества проектной документации.

Таблица 2

Классификация затрат на качество процессов управления и обеспечения ООО «Недра»

Обозначение Процесс Затраты по категориям

У1 Управление предприятием Предупреждение и контроль: • затраты на повышение квалификации сотрудников административного аппарата; • затраты на анализ финансовых показателей; • затраты на контроль по выполнению управленческих решений; • поиск заказов для участия в тендере. Внутренние потери: потери из-за снижения финансовых результатов предприятия

У2 Функционирование СМК Предупредительные: • затраты на содержание отдела качества; • затраты на обучение персонала по СМК. Контроль: • затраты на внутренний аудит СМК и внутренние проверки; • затраты на внешний аудит СМК. Внутренние потери: • потери из-за увольнения сотрудников СМК; • потери из-за возврата документов на прохождение текущей сертификации

01 Обеспечение исправности измерительного оборудования Предупредительные: затраты на содержание отдела главного метролога. Контроль: проверка измерительного оборудования перед выполнением работ. Потери: потери, вызванные неточностью показаний измерительного оборудования

02 Работа с заказчиком Предупредительные: формирование и отсылка тендерной документации. Контроль: контроль и передача информации, поступающей от заказчика в производственные подразделения. Потери: дополнительные затраты на доработку проектной документации из-за неточных требований заказчика к проектной документации

Разработка классификации затрат по основным процессам формируется на основе их детального описания, отражающего последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов. Для примера приведем блок-схему одного из наиболее важных основных процессов - «проведение инженерных изысканий» (рис. 2).

Получение проекта ТЗ, задания на анализ заказа

А.

Анализ полученных исходных входных данных

Оценка необходимости привлечения субподрядчиков

Формирование перечня исходных данных

ж

Планирование времени выполнения работ

ж

Составление смет

Формирование списков сотрудников и техники, проверка допусков по ПБ и ОТ

ж

Получение необходимых средств связи, компьютерной и офисной техники

ЗЕ

ж

Подготовка техники для выезда на территорию проектных работ, оформление документов

I

ж

Подготовка приборов к транспортировке, поверка их исправности I

Подготовка сотрудников к выезду

=Г

Транспортировка > Инструктаж » Полевые работы <- Выездная проверка хода работ

1 Ф

Отражение результатов измерений в учетных формах

ж

Промежуточная камеральная обработка материалов

Поверка и приемка материалов топографо-геодезических работ в полевых условиях

Организация отъезда

Сдача материалов в камеральную обработку ----------------1

Сдача геологами и гидрологами проб грунта и воды в лабораторию, проведение анализов

£

Сдача техники, организация отдыха

Промежуточная камеральная обработка материалов

Передача промежуточных результатов ГИПу, начальникам отделов, выполняющих проектные работы

Формирование технического отчета

Внутренняя экспертиза отчета

Передача данных службе заказчика

Передача утвержденного отчета заказчику

Рис. 2. Последовательность и содержание инженерных изысканий ООО «Недра»

Исходя из блок-схемы и анализа базы данных документов, регламентирующих процесс «Проведение инженерных изысканий», были сформулированы следующие позиции основных элементов затрат с разбивкой по кате гориям:

«Предупредительные»:

1. Анализ исходных входных данных.

2. Формирование списков привлеченных сотрудников и техники.

3. Проверка допусков по ПБ и ОТ.

4. Подготовка техники для выезда в поле.

5. Подготовка приборов к транспортировке.

6. Подготовка сотрудников к выезду в поле.

«Контроль»:

7. Затраты на согласование необходимых исходных данных.

8. Поверка исправности техники.

9. Оформление контрольного листа проверки наличия спецодежды, командировочных удостоверений, проведение инструктажа.

10. Проверка и приемка материалов топографо-геодезических работ.

11. Внутреняя экспертиза отчета.

«Потери»:

12. Несоблюдение внутренних сроков выполнения работ.

13. Затраты на корректировку смет.

14. Дополнительные затраты вследствие некомпетентности персонала.

15. Дополнительные затраты вследствие чрезвычайных ситуаций по вине персонала.

16. Дополнительные затраты вследствие неисправности техники при передвижении к месту выполнения работ.

17. Затраты на сбор недостающей информации по инженерным изысканиям.

18. Дополнительные затраты на лабораторные исследования.

19. Дополнительные затраты на камеральную обработку.

20. Финансовые потери вследствие невыполнения сроков сдачи отчета по инженерным изысканиям заказчику.

Аналогично затраты были проклассифицированы по таким основным процессам, как «Выполнение проектных работ» и «Выполнение специальных разделов проектно-изыскательных работ».

Для эффективного управления затратами на качество классификация должна стать основой для процесса их учета. В организацию учета затрат входит:

• отражение затрат на качество в учетных регистрах;

• определение участников процесса управления затратами на качество и распределение между ними функциональных обязанностей;

• калькуляция затрат на качество (по отдельным проектам или по предприятию в целом);

• разработка форм отчетности о затратах на качество и определение ее периодичности;

• разработка методов стимулирования участников процесса управления затратами на качество.

Для учета информации о затратах на качество предложено использовать организационную схему управленческого учета, представленную на рис. 3.

Рис. 3. Схема сбора информации о затратах на качество ООО «Недра»

Первичные учетные документы формируются в структурных подразделениях. Это могут быть листы контроля качества, листы согласований и прочие документы, которые подтверждают факт возникновения тех или иных затрат.

Для оценки стоимостной величины затрат мы предлагаем адаптированную к особенностям бизнес-процессов предприятия форму ведомости аналитического учета (табл. 3).

Таблица 3

Ведомость аналитического учета затрат на качество /-го бизнес-процесса

Шифр проекта Шифр элемента затрат Количество человек, выполняющих данный вид работ Количество смен для выполнения данного вида работ Затраты труда за смену, руб. Затраты труда на данную деятельность

1 2 3 4 5 6 7

Итого

Ответственность за сбор первичных учетных документов и аналитический учет затрат на качество должен нести руководитель процесса, за их об-

работку - бухгалтерия, за дальнейшую классификацию по группам и их последующий анализ - сметно-договорной отдел.

Надо отметить и то, что особенность проектной деятельности является важным фактором при выборе способа сбора и мониторинга информации о суммарных затратах на качество: первый способ - по отдельным проектам, второй - по общей сумме за период исполнения. При этом необходимо учитывать неоднородность выпускаемых проектов, различный объем работ в пределах проекта. Для более полного управления затратами мы предлагаем применить оба способа в следующей последовательности: вести учет затрат на отдельный проект, затем информацию собирать в разрезе отдельных процессов и составлять калькуляцию затрат предприятия на качество за определенный период времени.

Для целей планирования затрат на качество планово-экономическому отделу (ПЭО) рекомендовано устанавливать удельный вес каждой категории затрат (на предупреждение, контроль и потери) в общей сумме затрат на плановый период. По окончании очередного периода выполнения проекта ПЭО анализирует фактические данные по затратам. Учитывая среднюю продолжительность выполнения работ по проекту, которая составляет от полугода до двух лет, предложено формировать отчетность по каждому проекту в интервале времени, равному кварталу. На основе отчетности о затратах выявляются наиболее проблемные процессы. Для определения эффективности предупредительных и контрольных мер предлагается сопоставлять затраты на качество с общей величиной себестоимости проекта и с прибылью.

Предупредительные и контрольные меры будут эффективными, если при росте затрат на них доля затрат на качество, отнесенная к прибыли, будет снижаться.

Предложенная методика классификации затрат по категориям дала возможность по предприятию в рамках одного основного бизнес-процесса выявить следующее соотношение затрат: на предупредительные затраты было затрачено порядка 29 200 руб., на контроль - 39 180 руб., потери можно оценить в 100 160 руб.

Проведена оценка затрат на контроль и величину экономии от данного мероприятия: экономия только на один проект составила 44 960 руб.

Полученные расчетные данные являются неотъемлемой составляющей для процесса управления внутренними резервами предприятия при формировании СМК и достижении стратегии конкурентоспособности на рынке проектно-сметных и изыскательских работ.

Таким образом, особенности развития сектора проектно-сметной деятельности в условиях финансового кризиса, подогреваемого развитием конкуренции в рамках тендерного взаимодействия потребителей и поставщиков, послужили основой для адаптации существующих в мировой практике мето-

дов управленческого контроля. Принципы формирования СМК, дополненные методами и моделями конкретизации бизнес-процессов, уровней организации бизнеса, определения центров ответственности, позволили сформировать методику классификации и оценки затрат на качество. Результативность проведенного исследования и разработанной методики подтверждена практической оценкой соотнесения соответствующих затрат по категориям «Предупредительные затраты», «Затраты на контроль» и «Ликвидация потерь».

Список литературы

1. Бабенков Д.Н., Пискунова Н.А. Процессный подход к управлению предприятием // Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права: тр. IV междунар. науч.-практ. конф. -М., 2001. - 269 с.

2. Бондарец А.В., Чеснокова Ж.А., Скосырева Н.П. Проблемы внедрения системы управления затратами на качество на российских предприятиях [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. -2008. - № 3. - С. 177-179. - URL: www.science-education.ru/22-791 (дата обращения: 13.01.2013).

3. Канивец А.Н. Механизм оценки эффективности затрат в системе менеджмента качества промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук. - Тамбов, 2005. - 173 с.

4. Малова И.В. Опыт внедрения системы учета и анализа затрат на качество // Все о качестве. Отечественные разработки. - 2005. - № 1. - С. 65-81.

5. Васильев А. Международные стандарты ИСО серии 9000. История

и развитие [Электронный ресурс]. - URL: http://www.leanzone.ru/

index.php?option=com_content&view=article&id= 182:-iso-9000-&catid=41:2008-12-22-17-57-43&Itemid=90 (дата обращения: 15.12.2012).

6. Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике: учеб. для вузов. - 3-е изд. - М.: Терек, 2006. - 360 с.

7. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F. Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?// Management Accounting. - 1990. -November. - P. 28-35.

Получено 28.01.2013

E.S. Bykova, N.N. Shubina

FEATURES OF EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM DEVELOPMENT FOR THE NON-PRODUCTION ENTERPRISES

The article is devoted to a quality management system (QMS) formation for the enterprises specialized in construction documents and exploration works. The analysis is carried out of existing process approaches in QMS formation, as well as interrelation between the QM concept development and mechanisms of building the competitiveness strategy in changing market conditions.

The revealed methodological and methodical features of the QMS formation allowed adapting a technique of the QMS design to the non-productive enterprises. The technique includes a method of quality expenses classification, algorithm of their selection, processing and monitoring with reference to processes and projects.

Keywords: quality management system, expenses for quality analysis technique, process approach, competitiveness.