Системный подход к оценке конкурентоспособности медицинских вузов в современных условиях

МЕНЕДЖМЕНТ И ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

© АРТЮХОВ И.П., ШУЛЬМИН А.В., АВЕРЧЕНКО Е.А., КОЗЛОВ В. В. УДК 614.2:378:362.12.3

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ ВУЗОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

И.П. Артюхов, А.В. Шульмин, Е.А. Аверченко, В. В. Козлов Красноярский государственный медицинский университет им. проф. В.Ф.

Войно-Ясенецкого, ректор - д.м.н., проф. И.П. Артюхов; кафедра общественного здоровья и здравоохранения, зав. - д.м.н., проф. И.П.

Артюхов.

Резюме. В статье рассмотрен системный подход к оценке конкурентоспособности медицинского вуза, основанный на анализе воздействия внешних и внутренних факторов, разработке маркетинговой стратегии. Приведены примеры оценки конкурентоспособности, рассчитан коэффициент конкурентоспособности медицинского вуза.

Ключевые слова: конкурентоспособность, управление

конкурентоспособностью, медицинский вуз, образовательные услуги.

Конкурентоспособность вуза - способность вуза удовлетворять потребность потребителей образовательных услуг в определенной совокупности профессиональных знаний, умений и навыков в условиях прямой и косвенной конкуренции.

Образовательные услуги на современном рынке так же, как и любой товар, реализуются в условиях жесткой конкуренции и медицинским ВУЗам приходится наращивать конкурентное преимущество, завоевывать прочные позиции на рынке. Рынок образовательных услуг — это взаимодействие спроса на образовательные услуги со стороны основных хозяйствующих субъектов (отдельных личностей, домохозяйств, предприятий и организаций, государства) с их предложением, которое обеспечивают различные образовательные учреждения [1].

Очевидно, что при практической реализации данной схемы возникает проблема выбора системы показателей, характеризующих конкурентоспособность медицинского вуза: большое число показателей усложняет анализ, а рассматривать малое число нецелесообразно, так как теряется много полезной информации.

Материалы и методы

Одним из способов оценки конкурентоспособности являются рейтинговые оценки, или ранжирование. Это и официальные рейтинги Министерства

образования и науки Российской Федерации, и рейтинги общественных организаций и центров маркетинговых исследований, а также международные и мировые рейтинги, размещенные в Интернете. Для того чтобы попасть в официальный рейтинг, аккредитованные вузы страны должны раз в год заполнять анкету, по которой оценивается их место на рынке. Основные параметры рейтингования — потенциал вуза и его активность. Под потенциалом подразумевается интеллектуальная собственность вуза (кадры; условия учебы студентов; материальнотехническая база). Активность медицинского вуза — это то, что он дает на выходе: численность выпускников, работа аспирантуры, научные

достижения и др. В итоговом рейтинге все вузы распределены по профилям: университеты, технические и технологические вузы, медицинские, экономические и др.

Кроме того, каждый вуз может самостоятельно проводить оценку своей конкурентоспособности, оценивая свое положение на рынке. Для этой цели можно использовать сопоставление параметров анализируемого медицинского ВУЗа с параметрами конкурента.

Каждому фактору присваивается либо фактическое абсолютное, либо относительное значение. Если параметры не имеют физической меры (коммерческая тайна), то для их оценки используется оценка в баллах. Далее по каждому фактору рассчитывается единичный параметрический показатель по формуле [4]:

К1 = Ша/Пж, где:

К1 — показатель конкурентоспособности по 1-му параметру;

Ша — величина 1-го параметра для анализируемого медицинского ВУЗа;

П1к — величина 1-го параметра для медицинского вуза-конкурента;

1 = 1,..., п — число параметров, участвующих в оценке

конкурентоспособности медицинского вуза.

Для комплексной оценки конкурентоспособности по всем анализируемым факторам рассчитывается комплексный показатель:

А

к = 1

a

Пia П1к

где:

а1 — коэффициент важности 1-го параметра в сравнении с остальными анализируемыми (определяется методом опроса);

Р1 = 1, если увеличение П1 способствует росту конкурентоспособности (качество, реклама);

в = -1, если увеличение П1 приводит к снижению конкурентоспособности медицинского ВУЗа (например, цена, сроки обучения). Сумма удельных весов значимости каждого из рассматриваемых параметров в общем объеме не может превышать единицу.

Коэффициент конкурентоспособности может принимать следующие значения:

- если К > 1, анализируемый вуз конкурентоспособнее конкурента;

- если К = 1, у анализируемого медицинского вуза и конкурента одинаковая конкурентоспособность;

- если К < 1, вуз уступает конкуренту.

Результаты и обсуждение

В системе конкуренции на ВУЗ воздействуют внешние и внутренние факторы [3,6]. Внешние факторы задают формальные правила деятельности медицинского вуза на данном региональном, национальном или мировом рынке (рис. 1).

Взаимодействие с медицинскими организациями Взаимодействие со школами Взаимодействие с другими вузами Взаимодействие с учредителем Взаимодействие с инвесторами Взаимодействие с органами власти Международное сотрудничество

Рис. 1. Внешние и внутренние факторы формирования конкурентной среды медицинского вуза.

Внутренние факторы — это возможности медицинского вуза по обеспечению собственной конкурентоспособности (стратегический потенциал).

Взаимодействие медицинского вуза с внешней средой происходит на трех уровнях: мегасреда, макросреда и микросреда (табл. 1).

Таблица 1

а Система внешних факторов, влияющих на конкурентоспособность __________________________медицинского ВУЗа____________________________

Г руппа факторов Влияние на стратегию

Мировое пространство Возникает необходимость отражения в учебном процессе перехода от экономики товаров к экономике знаний, а также учета условий, связанных с вступлением России в Болонский процесс.

Г руппа факторов Влияние на стратегию

Демографические Увеличивается доля лиц пожилого возраста, снижается доля трудоспособного населения и детей, что приводит к изменениям в структуре потенциальных потребителей вузов.

Т ехнологические В производстве широко используются интеллектуальные технологии, в связи с этим возрастает степень разнообразия услуг, востребованных потребителями.

Правовые Международная система стандартизации и сертификации.

Природные Наиболее консервативный элемент внешней среды, который, тем не менее, также претерпевает изменения.

Информационные Возрастает объем информации, интенсивно развивается Интернет, делая необходимым применение в процессе обучения информационных технологий.

Национально- экономическое Межнациональные и межрегиональные взаимоотношения, уровень политической стабильности и социальной напряженности.

Экономическое Конкурентоспособность страны; государственное регулирование и поддержка развития человека, науки и инновационной деятельности; налоговая политика; развитие межгосударственных и региональных связей.

Нормативно- правовые Национальная система стандартизации и сертификации. Нормативные акты министерств и ведомств, органов управления субъектов Федерации.

Рынок образования Конкурентоспособность субъекта Федерации и города, в котором расположен вуз; структура региональной экономики; государственная поддержка.

Социальные Численность и состав населения; уровень и качество жизни населения.

Структурные Структура рынка; наличие и возможности конкурентов; емкость рынка..

Организационные Отлаженность взаимодействия национальной, региональной и местной среды.

Существенные изменения происходят в настоящее время в мегасреде: в мировом экономическом пространстве идут процессы глобализации и интеграции национальных экономик, что предъявляет определенные требования к содержанию подготовки будущих специалистов [4,5]. Факторы макросреды едины для всех медицинских вузов страны, а микросреда у каждого региона своя. Все эти факторы могут, как повышать, так и снижать конкурентоспособность медицинского вуза. Так как внешняя среда оказывает значительное влияние на образовательный процесс, необходимы постоянный ее мониторинг и поиск методов адаптации к ее изменениям.

При этом следует констатировать, что в обществе происходит переоценка приоритетов относительно профессии врача. В ходе проведенного в прошлом году исследования Всероссийский центр изучения общественного мнения

(далее по тексту ВЦИОМ) его эксперты выяснили, какие профессии кажутся россиянам наиболее престижными. Отрадно отметить перемещение профессии врача, на второе место с формированием значительного отрыва от других специальностей.

Определенный оптимизм внушает и тот факт, что россияне чаще всего желают для своих детей или внуков профессии врача или медсестры (12%), а уже затем следует профессия юриста или адвоката (10%) (данные ВЦИОМ).

Объективным фактом, подтверждающим вышеуказанные исследования, являются количество заявлений, поданных абитуриентами на поступление в медицинские образовательные учреждения, в 2010 году, которое выросло на 33,5% по сравнению с приемной кампанией 2009 года (по сообщению прес-службы Минздравсоцразвития России).

Всего поступило 128 тысяч 321 заявление, причем на 30% выросло количество заявлений от абитуриентов, которые имеют право на внеконкурсное поступление. По данным Минздравсоцразвития, по числу абитуриентов лидирует Центральный федеральный округ, где подано 47 тысяч 356 заявлений.

"Очевидно, что интерес к медицинскому образованию растет, а приток молодых кадров в отрасль важен с точки зрения реализации программ модернизации здравоохранения", - приводятся в сообщении слова министра здравоохранения и социального развития Татьяны Голиковой.

Одним из факторов обеспечивающих достижение конкурентного состояния является географическое расположение медицинского вуза. Например, КрасГМУ занимает относительно выгодное географическое положение по сравнению с другими медицинскими ВУЗами медицинского профиля Сибири (университетами - У и академиями - А) (рис.2). Хотя, в условиях роста мобильности студентов, это преимущество не рассматривается в качестве стратегического при определении приоритетных факторов конкуренции (рис. 2).

Рис. 2. Географическое расположение КрасГМУ как фактор

формирования конкурентной среды медицинского вуза.

Внутренняя среда также подвержена изменениям, она определяет потенциал вуза в области качества образовательных услуг и должна гибко реагировать на изменения внешней среды (табл. 2). Содержание обучения задают государственные образовательные стандарты, а также профессиональные образовательные программы, разработанные вузом.

Непосредственное влияние на качество образовательных услуг оказывают методы и средства обучения. Ядром вуза, определяющим качество обучения, является кадровый потенциал, от уровня профессионализма преподавателей, от их владения современными методами и средствами обучения также зависит качество образовательных услуг [5,7].

Производственный (материально-технический) потенциал не менее важен: не бывает технологий без средств обучения. Финансовый потенциал влияет на качество кадрового, производственного и информационного потенциала, он формируется за счет собственных источников и финансовых ресурсов, получаемых от государства.

Таблица 2

Факторы внутренней среды, характеризующие конкурентоспособность

вуза

Составляющие конкурентоспо собности Показатели конкурентоспособности

Финансово- экономическая Коэффициент обеспеченности одного студента/преподавателя денежными средствами, коэффициент рентабельности предпринимательской деятельности, соотношения внебюджетных и бюджетных источников финансирования.

Маркетинговая Ценовая конкурентоспособность услуг, качество услуг, количество программ МВА, коэффициент эффективности рекламы.

Материально- техническая Фондовооруженность труда; коэффициент годности основных средств; коэффициент обеспеченности и обновляемости — учебно-лабораторной, инструментальной, библиотечной и спортивной баз; коэффициент информатизации; обеспеченность жилой площадью общежитий; наличие клинических баз, манекенов, симуляторов.

Кадровая Уровень квалификации научно-педагогических кадров; продуктивность докторских и кандидатских спецсоветов; коэффициент интенсивности издания учебников и пособий; среднемесячная заработная плата персонала; коэффициент стабильности кадров; уровень трудовой дисциплины

Конкурентоспо собность выпускников Процент дипломов с отличием, рекомендации в аспирантуру, процент заявок на трудоустройство молодых специалистов к общему выпуску, коэффициент трудоустроенных, представительство выпускников в политической, экономической, культурной элите региона, города, уровень владения иностранными языками и информационными технологиями, темпы карьерного роста выпускников.

Инновационно сть вуза Многовариантность форм оказания образовательных услуг (по длительности обучения, формированию учебных планов и программ,

формам и методам обучения); наличием современных форм контроля знаний; оригинальностью программ обучения; ориентацией на определенный сегмент потребителей и проч и др.

Система контроля качества Наличие системы менеджмента качества и ее состояние.

Конкурентный потенциал вуза определяется сильными и слабыми его сторонами, наличием исключительных преимуществ, а также возможностями и угрозами, которые несет для него изменяющаяся внешняя среда. Чтобы обеспечить достойное качество образовательных услуг, устойчивую конкурентоспособность, руководством медицинского вуза должно уделяться особое внимание формированию и реализации стратегических и тактических маркетинговых программ [2].

Конкурентоспособность вуза тем выше, чем полнее и точнее предоставляемые им образовательные услуги соответствуют требованиям потребителей. Перечни требований различных контрагентов ВУЗа в значительной степени совпадают, среди них можно выделить следующие: качество образовательных услуг, имидж вуза, ассортимент образовательных услуг, цена образовательных услуг, сервис [4,8].

Из теории потребления известно, что приоритеты потребителей в значительной степени зависят от уровня технологической сложности продукта или услуги, а также от социально-экономического положения потребителей. Чем выше значения этих показателей, тем в большей степени на первый план вместо цены выходят требования качества, а затем — сервиса и имиджа. Аналогичное влияние оказывает и уровень квалификации потребителей. На рис. 3 представлена модификация матрицы приоритетов потребителей на рынке образовательных услуг, где:

К — качество образования (расширение базы абитуриентов за счет олимпиад, подготовительных курсов; система рейтингования студентов; кредитная система обучения; привлечение практиков к научнопреподавательской деятельности; национальная и международная аккредитация, непрерывная самооценка и аттестация вуза; ориентация на внешние критерии оценки; стратегическое партнерство с ведущими зарубежными вузами; система мотивации преподавателей, стимулирующая к повышению качества преподавания);

И — имидж вуза (активная маркетинговая политика; плодотворное сотрудничество с государственными органами, с представителями бизнес-сообществ; наличие и активное развитие научного потенциала; привлечение в учебный процесс производственников и сильных преподавателей из других вузов; содействие трудоустройству выпускников; материальное поощрение преподавателей);

Ц — цена (система льгот в зависимости от успешности обучения);

С — сервис (богатая инфраструктура базовых и вспомогательных учебных процессов в вузе; развитие издательской деятельности; строительство новых зданий — учебных корпусов, библиотек, общежитий.

Приоритетность требований потребителей выражается в очередности их упоминания.

ш •<

£ “О

0

1

Q

X

X

m

0 да

¡Ті

1 <г

А

о

5 S

о

3

тз

ш

ы

да

X

КИЦ кис ИКС

КЦИ КИЦ кис

ЦКИ КЦИ КИЦ

Рыночная востребованность услуги Рис. 3. Матрица приоритетов потребителей образовательных услуг КрасГМУ.

Приблизить характеристики образовательных услуг к предпочтениям потребителей, использовать информацию о запросах рынка в маркетинговой деятельности вузов помогает модель конкурентоспособности вуза (рис. 3).

Определение Анализ особенностей Определение Принятие

целевой группы —\ внешней и внутренней приоритетов —N —✓ управленческ

потребителей среды г потребителей их решений

Рис. 4. Алгоритм разработки модели конкурентоспособности КрасГМУ.

На первом этапе выявляется спрос на образовательные услуги со стороны основных хозяйствующих субъектов того или иного региона — отдельных индивидов, предприятий и организаций, государства — и определяются наиболее важные из них для данного вуза [2]. Второй этап — мониторинг внешней и внутренней среды ВУЗа и поиск способов адаптации к их изменениям. Третий — определение приоритетов потребителей и при необходимости корректировка образовательных услуг, оказываемых вузом, в соответствии с выбранным сегментом рынка. Заключительный этап — принятие управленческих маркетинговых решений, с тем чтобы при минимальных затратах в максимальной мере удовлетворить запросы потребителей.

На современном этапе развития рынка образовательных услуг маркетинг становится основным средством управления ВУЗом.

Функциональная структура маркетинга включает:

- исследование рынка (изучение конкурентов, потребителей, спектра образовательных программ, предлагаемых на рынке; оценка емкости рынка, распределения рыночных долей);

- управление ассортиментом образовательных продуктов

(формирование продуктового ряда; управление жизненным циклом продуктов; инновации в ассортиментной политике);

- управление маркетинговым воздействием (разработка

маркетинговой стратегии и программы; организация

маркетинговой службы; проведение маркетингового аудита);

- управление комплексом маркетинговых коммуникаций

(рекламой, программами РЯ, стимулированием сбыта,

персональной продажей, прямым маркетингом).

На рис. 5 представлен комплекс вопросов, которые необходимо учитывать в управлении конкурентоспособностью вуза.

Рис. 5. Управление конкурентоспособностью медицинского вуза.

конкурентоспособности КрасГМУ нами использован механизм управления конкурентоспособностью вуза предложенный Р. Фархутдиновым (табл. 3), который включает следующие взаимосвязанные компоненты: миссия ВУЗа; его связи с внешней средой; инструменты инновационной экономики, применение которых может обеспечить конкурентоспособность вуза; принципы, функции и методы управления [8].

Механизм управления конкурентоспособностью КрасГМУ

Управление

конкурентоспос V обностью вуза

При разработке стратегии сохранения и повышения

Таблица 3

Стратегический

Тактический

Операционный

Внешняя среда «Вход» вуза

Структура Переработка вуза «входа»

«Выход» вуза

Стратегический Тактический Операционный

Внешняя среда «Вход» вуза Структура вуза Переработка «входа» «Выход» вуза

Конкурентоспо собность страны Степень интеграции школы, вуза, науки, производства и рыночного механизма Структура специальност ей и специализаци й Инновационн ый потенциал и возможности вуза Доля выпускников, работающих по специальности

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Конкурентоспо собность субъекта Качество подготовки абитуриентов Структура подразделени й вуза Структура и эффективност ь учебных планов Количество выпускников, занявших ведущие должности

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Конкурентоспо собность региона Конкурс в вуз, уровень требований Эффективност ь учебных программ Количество выпускников, выстроивших научнопедагогическую карьеру

+ + + + + + + + + + + + + + + +

Взаимодействи е глобальной, национальной и местной среды Конкурентоспособн ость профессорско-преподавательского состава Количество выпускников, получивших квалификационное признание в России и других государствах

+ + + + + + + + + + + +

Достижение конкурентоспособности вуза возможно только при формулировании дерева целей и решении конкретных задач по следующим компонентам системы:

1) миссия вуза (что мы хотим и чем располагаем?);

2) «выход» вуза (что рынок потребителей ждет от нас?);

3) внешняя среда (кто и как на нас воздействует со стороны?);

4) «вход» вуза (что рынок поставщиков может дать вузу?);

5) стратегия и структура вуза (какова должна быть стратегия функционирования и развития вуза, какие подразделения он должен иметь?);

6) процессы по переработке «входа» в «выход» (какими процессами и как должен управлять вуз?).

После формулирования миссии, изучения запросов потребителей, анализа внешней среды, прогнозирования конкурентоспособности элементов «входа» следует разработать структуру специальностей, инновационных программ, учебных планов и сформулировать требования к качеству различных процессов: маркетинговых, экономических, социальных, обеспечивающих, образовательных, инновационных и др. Главным условием повышения конкурентоспособности вуза является интеграция школы, вуза, науки, производства и рыночного механизма (рис. 6).

Методика

Экономика

№

Техника

_П_

~[Г

Управление

Конкурентоспособность

Рис. 6. Алгоритм разработки модели конкурентоспособности КрасГМУ.

Итак, управление конкурентоспособностью КрасГМУ строится строго в определенной последовательности: миссия вуза; связь вуза с внешней средой; инструменты инновационной экономики; принципы, функции и методы управления.

Для оценки конкурентоспособности вузов используют разнообразные методы статистики и экономики, разрабатывают специальные таблицы, в которых содержатся данные об образовательном учреждении и его основных конкурентах. Анализ этих таблиц позволяет установить истинное положение вуза на рынке образовательных услуг, определить ключевые факторы успеха. Многие вузы на основе этих рейтингов изучают и учитывают достижения конкурентов, то есть осуществляют бенчмаркинг — процесс постоянного исследования лучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Изучение конкурентной среды требует систематического наблюдения за главными соперниками, не упуская из виду и потенциальных. Полученную информацию целесообразно систематизировать в базы данных и периодически анализировать — это позволит дать оценку по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение вуза на рынке. Оценка конкурентоспособности является исходным пунктом мер, направленных на ее повышение.

С целью определения сравнительной конкурентоспособности КрасГМУ использована методика расчета, основанная на формировании обобщенного рейтингового показателя из набора наиболее существенных внешних и внутренних факторов [4].

Таблица 4

Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности Факторы конкурентоспособности

1. Потенциал региона: Учебно вспомогательная на 1 студента

ВВП на одного жителя территории 4. Образовательная услуга:

Процент занятых в экономике Качество образовательных услуг

Демографическая нагрузка общая Уникальность образовательных услуг

2. Потенциал вуза: Разнообразие образовательных услуг

Число д.м.н. на 100 студентов Формы обучения

Число к.м.н. на 100 студентов Методы обучения

Проф. на 100 студентов 5. Цена:

Доц. на 100 студентов Стоимость бюджетного обучения

3. Материально-техническая база: Стоимость контрактного обучения

компьютеризация вуза

библиотечная база

столовая (баллы) 6. Инновации, наука, система

общежитие (баллы) менедмента качества:

Площади всего на 1 студента Научная деятельность

Площади учебные 1 студента Инновационность вуза

Факторы конкурентоспособности Факторы конкурентоспособности

Система контроля качества

7. Продвижение вуза на рынке: Паблисити

Реклама вуза (баллы) Транспортная доступность

В итоге ранговые места КрасГМУ и ближайших конкурентов по обобщенным показателям выглядят следующим образом:

1. Сибирский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию РФ;

1. Красноярский государственный медицинский университет им. проф. В.Ф. Войно-Ясенецкого Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации;

2. Кемеровская государственная медицинская академия Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию РФ;

2. Новосибирский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию РФ;

3. Иркутский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию РФ.

На основе вышесказанного можно констатировать, что в целом конкурентоспособность КрасГМУ, по крайней мере, не меньше, чем медицинских вузов в территориях, непосредственно граничащих с Красноярским краем, а по ряду направлений наш вуз обладает признанным лидерством.

SYSTEMIC APPROACH TO ESTIMATE THE COMPETITIVENESS OF

HIGH MEDICAL INSTITUTES IN PRESENT CONDITION

I.P.Artjuhov, A.V.Shulmin, E.A.Averchenko, V. V. Kozlov

Krasnoyarsk State Medical University named after prof. V.F. Voino-Yasenetsky

Abstract. We apply systemic approach to estimate competitiveness of high medical institutes by analyzing internal and external factors and developing of marketing strategy. Examples of competitiveness estimation are provided. The coefficient of competitiveness of high medical institute has been calculated.

Key words: competitiveness, manage of the competitiveness, of high medical institute, education service.

Литература

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. - 3-е изд. / Под ред. Г.Л. Багиева. Спб.: Питер, 2006. - 210 с.

2. Бурлюкина Е.В. Маркетинговое управлении востребованностью специалистов в системе высшего профессионального образования: автореф. дис... канд. экон. наук. - Пенза, 2006. - 25 с.

3. Голик А. Система внешних факторов конкурентоспособности вуза // Высшее образование в России. - 2007. - № 7. - С. 131-135.

4. Корчагова Л.А. Оценка конкурентоспособности вуза // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 48-54.

5. Куцев Г.Р. Обеспечение качества высшего образования в условиях рыночной экономики // Педагогика. - 2004. - № 3. - С. 12-23.

6. Ливандовская А. Внешняя и внутренняя среда вуза: влияние на качество образования // Высшее образование в России. - 2006. - № 7. -С. 152-157.

7. Мохначев С.А. Современные тенденции развития управления конкурентоспособностью вуза // Маркетинг в России и за рубежом. -2008. - № 1. - С. 67-71.

8. Фатхутдинов Р. Управление конкурентоспособностью вуза // Высшее образование в России. - 2006. - № 9. - С.37-38.