Отдельные вопросы повышения качества консультант-клиентских отношений в условиях конкурентной среды

агрессивность воздействия внешней среды на деятельность каждого предприятия.

3) по внутриотраслевому признаку. Предприятия объединяются в целях ограничения конкуренции, совместного развития наукоемких технологий и освоения крупных инвестиционных проектов, повышения экспортного потенциала отрасли.

4) по принципу диверсификации капитала. Вложения капитала могут осуществляться в новые, наиболее эффективные сферы деятельности с целью наиболее эффективной работы капитала, а также для обеспечения устойчивого функционирования основного вида деятельности.

5) при выходе на новые региональные, в том числе зарубежные, рынки. Для этих целей может создаваться целая сеть дочерних предприятий.

Создание и функционирование интегрированной структуры имеет смысл, прежде всего при получении реального эффекта от объединения. Именно с этой точки зрения, интегрированные промышленные объединения (ИПО) представляют интерес как объекты эффективного объединения и дальнейшего функционирования.

При этом их специфика связана со следующими обстоятельствами:

1. Участники создаваемых интегрированных структур, являются действующими организациями, и их эффективность в связи с этим имеет следующие аспекты:

- изменение результативности использования действующих производственных мощностей;

- увеличения потенциала научно-исследовательских и опытноконструкторских организаций;

- новые возможности для реальных инвестиций и инноваций, возникающие в результате формирования ИПО.

2. Особую роль играет, так называемый синергический эффект.

В данном случае под синергическим эффектом понимается возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого положительного системного эффекта (эффекта эмерджентности), где эффект от взаимодействия участников объединения внутри ИС превышает сумму эффектов деятельности каждого участника в отдельности (автономно).

В крупных ИС, к синергическим эффектам относят эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных преимуществ и эффект конгломерата.

Эффект масштаба возникает в результате широкомасштабных операций. Так, выпуская большие партии товара, организуя большие отделы сбыта, разветвленную сеть логистики, добиваются снижения различных издержек и, соответственно, увеличения прибыли.

Эффект интеграции - это эффект от преимуществ, получаемых одним подразделением в процессе разработки, производства и продажи определенного товара.

Эффект комплексных преимуществ означает, что пакет услуг, товаров или соглашений при оптовых поставках гораздо более привлекателен, чем каждая отдельная часть или сумма отдельных частей.

Эффект конгломерата означает, что увеличение количества подразделений распределяет риск, тем самым уменьшая его.

Кроме того, крупные интегрированные структуры получают преимущества по сравнению с другими предприятиями и по ряду других показателей. Интеграция предприятий ведет к образованию синергический эффектов в менеджменте.

Литература:

1. Авилов В.В. Мотивы и формы создания интегрированных корпоративных структур // Экономический вестник. - 2003. - № 4.

2. Глазырин М. Корпоративные формы территориальной интеграции производства // Экономист. - 2000. - № 2.

3. Радыгин А. Слияние, поглощение и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 4.

4. Лысенко О.В. Применение методики оценки синергетического эффекта для определения эффективности образования интегрированных промышленных объединений.

5. Авилова В.В. Холдинги как реальность нашей экономики / / Российский экономический журнал. - 1994. -№2. - С.24-29.

6. Петренко И.Н. Коммерческие банки и финансово-промышленные группы // Российский экономический журнал. - 1995. - №10.

- С.25-27.

ОТДЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Грызунов К. Г., преподаватель НОУ ВПО «Московская финансово-промышленная академия»

В статье рассматривается вопрос использования бенчмаркинга при формировании эталонной модели качества консультант-клиен-тских отношений, которая может быть использована для разработки программы развития консалтинговой компании.

SOME QUESTIONS OF IMPROVEMENT OF QUALITY THE CONSULTANT-CLIENT RELATIONS IN THE COMPETITIVE ENVIRONMENT

Gryzunov K., lecturer of PEE HPE «Moscow University of Industry and Finance»

The main question of this article is using benchmarking in process of formation of reference model of quality the consultant-client relations which can be used for working out of the program of development of the consulting company

Ключевые слова: консалтинговая компания, консультант-клиент, бенчмаркетинг.

В условиях обострения конкуренции на отечественном рынке консалтинговых продуктов и услуг затраты на привлечение каждого нового клиента существенно возрастают. В этой связи консалтинговая компания заинтересована в том, чтобы выстроить такие взаимоотношения с клиентом, которые будут стимулировать его к постоянному поддержанию спроса на консалтинговые продукты и услуги. При наличии большого количества клиентов консалтинговая компания должна находить оптимальное соотношение между массовостью и индивидуализацией услуг на основе четкой сегментации обслуживаемого рынка. Таким образом, формирование качественных консультант-клиентских отношений состоит из следующих элементов: качество взаимодействия функциональных подразделений и выполнения функций, а также рациональность применения различных инструментов в соответствии с решаемыми консалтинговой компанией задачами (рисунок 1).

Консультант-клиентские отношения рассматриваются нами как единый экономический процесс, эффективность которого зависит от оптимального соотношения всех составляющих. В этой связи основными направлениями повышения качества консуль-тант-клиентских отношений являются:

кастомизация услуг консалтинговой компании на основе многокритериальной классификации клиентов;

повышение привлекательности услуг консалтинговой компании путем проведения бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг и использования модели максимизации дохода при изменении структуры размещения средств и стоимости основных ресурсов;

стимулирование персонала консалтинговой компании в повышении качества консультант-клиентских отношений.

По нашему мнению, консультант-клиентские отношения можно классифицировать по следующим признакам:

Рисунок 1 - Механизм формирования консультант-клиентских отношений

1) масштаб операций (мелкие, малые, средние, крупные);

2) частота операций (разовые, периодические, регулярные, перманентные);

3) срок отношений (новые, длительные);

4) возможность влияния на условия сотрудничества (инсайдеры, аутсайдеры);

5) сложность оценки надежности (аффилированый, неаффи-лированый);

6) среда происхождения клиента (внутренний, внешний);

7) приоритетные операции (коучинг, тренинг, управленческое консультирование, разработка программ развития, функциональный консалтинг, отраслевой консалтинг, текущий и стратегический анализ).

В результате классификации все клиенты консалтинговой компании могут быть разбиты на несколько сегментов. Основополагающим принципом построения качественного механизма кон-сультант-клиентских отношений является востребованность консалтинговых услуг каждым сегментом. Она в основном зависит от репутации самой консалтинговой компании, доступности консалтинговой услуги, соответствия потребностям сегментов, кадрового обеспечения процесса оказания услуг. Для наглядности восприятия составлен рисунок 2, позволяющий дополнительно раскрыть эти положения.

Для расчета каждой группы параметров, по нашему мнению, целесообразно использовать рейтинговую оценку востребованности консалтинговых услуг на основе бенчмаркинга. Оценка осуществляется путем сопоставления различных консалтинговых компаний, когда формируется консалтинговая компания-эталон, с которой впоследствии сравниваются все участники рейтинга. Система показателей бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг позволяет оценить обратную реакцию клиента на представляемые консалтинговой компанией услуги как на микро-, так и на макроуровнях. Для анализа могут использоваться количе-

ственные и качественные показатели, рассчитанные на основе опроса (таблица 1).

Бенчмаркинг в консалтинговом секторе - это постоянное исследование лучшего в практике конкурентов, сравнение консалтинговой компании с созданной эталонной моделью консалтингового бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своей деятельности то, что другие делают лучше.

Процесс бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов. Сначала определяется потребность консалтинговой компании в изменениях - либо после анализа изменений внешней ситуации, либо после сравнения с другими консалтинговыми компаниями. Далее проводится оценка эффективности и качества предоставления консалтинговой компанией услуг, анализируются основные процессы, определяются способы количественного измерения тех или иных характеристик. Затем выбирается консалтинговая компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, т. е. готова предоставлять данные о себе. Система показателей для проведения бенчмаркинга делится на две составные части (таблица 1): качество предоставляемых услуг и качество обслуживания клиентов. Обе части являются достаточно емкими направлениями анализа, который, как правило, начинается с описания технологий предоставления консалтинговой услуги, и включает такие вопросы как: анализ работы бэк-офисов, или, например среднее время на обслуживание одного клиента.

Комплексный бенчмаркинг консалтинговой компании осуществляется в два этапа: во-первых, создание консалтинговой компании-эталона; во-вторых, ранжирование участников рейтинга. При создании консалтинговой компании-эталона по каждому из показателей выбирается значение лучшего показателя, с которым будут соотноситься показатели участников. Из указанного тезиса следует, что у консалтинговой компании-эталона в рамках бенчмаркинга все показатели равны единице. Для ранжирования строится круговая диаграмма, на которой по осям откладываются рас-

Рисунок 2 - Дерево целей на уровне отношений клиента и консалтинговой компании

Таблица 1 - Система показателей для бенчмаркинга

№ Наименование Описание

Бенчмаркинг качества предоставляемых услуг

1 Эталонная убыль (процент клиентов, отказавшихся от приобретения услуги) Показывает уровень удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг

2 Среднее время на оказание 1 услуги Качество взаимодействия консалтинговых подразделений

3 Количество аттестованных специалистов по международным сертификатам, лицензиям Показывает качество персонала консалтинговой компании и соответствие международным сертификатам, лицензиям

4 Количество услуг, предлагаемых консалтинговой компанией Уровень качества маркетинговой политики через вариантность услуг консалтинговой компании

5 Количество услуг, не имеющих аналогов Специализация как конкурентное преимущество

Бенчмаркинг качества обслуживания

6 Часы работы (время доступности) консультантов Качество предоставления необходимых сервисных услуг

7 Цоступность подготовленных материалов и результатов Уровень воспринимаемости услуги

8 Время оформления документов Качество и адекватность условий реализации консалтинговой услуги

9 Количество подрядчиков при выполнении консалтингового проекта Качество помощи имеющим различные затруднения в процессе получения услуги

10 Информационные ресурсы на одного клиента Возможность пользоваться ресурсами Интернет, базами данных, брошюрами

четные значения участников рейтинга. Например, для 10 показателей карта участника рейтинга может выглядеть следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Результаты проведенного бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг на примере ООО «Консалтинг XXI век»

Диаграмма имеет единичный масштаб, т. к. для всех участников значения являются относительными. Ранжирование участников осуществляется по площади многоугольника, образованного путем соединения вершин по осям и рассчитывается для п показателей конкретной консалтинговой компании на основании следующей формулы:

n-1

S = I

і=1

2

xi+1

360

'\Л

+ -*x1 *xn !

36G

где х. - относительное значение 1-го показателя для участника рейтинга.

На основании бенчмаркинга руководство консалтинговой компании получает возможность разработать программу развития для приближения своих значений к эталонным. В рамках развития, как правило, происходит повышение привлекательности услуг консалтинговой компании, которое осуществляется с использованием модели максимизации дохода при изменении структуры размещения средств по основным консалтинговым проектам и стоимости основных ресурсов.

1

— *х

ЯШ

n

n