Трансформация цепочек создания ценности на основе внедрения цифровых технологий

РАЗДЕЛ 2. ЭКОНОМИКА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

А. П. Барсуков

ТРАНСФОРМАЦИЯ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Аннотация

В статье представлены результаты исследования структуры цепочек создания ценности на основе использования современных цифровых технологий. Проанализированы результаты деятельности различных компаний, реализующих основные подходы (сценарии) к формированию цепочки создания ценности: стратегия низких цен; ориентация на ожидания покупательских групп; формирование цифровой платформы.

Ключевые слова

Цепочка создания ценности, цифровые технологии, ритейл, группы потребителей, стратегия.

A. P. Barsukov

TRANSFORMATION OF VALUE CHAINS THROUGH THE INTRODUCTION OF DIGITAL TECHNOLOGY

Annotation

Article presents findings on structure of value chains through utilization of modern digital technologies. Author analyzes the performance of various companies implementing key approaches (scenarios) to formation of value chain as follows: strategy of low prices; focus on expectations of consumer groups; formation of digital platform.

Keywords

Value chain, digital technologies, retail, consumer groups, strategy.

Введение

Современные исследователи [1-5] отмечают интенсивное развитие систем обеспечения населения продуктами питания; российские розничные системы в определенной степени дублируют основные этапы формирования данной отрасли в западных странах, развиваясь в более ускоренном ритме [6]. Ранее нами [7] были описаны особенности цепочек создания ценности (ЦСЦ) в этой сфере, формирующихся на основе сменяющих друг друга форматов розничной торговли.

Материалы и методы

Мы предположили, что смена форматов розничной торговли в существенной степени обусловлена изменяющимся по мере развития изменений в экономике показателем «бюджет семьи» (БС), представляющим собой сумму, потраченную среднестатистическим членом группы в месяц на покупку предметов первой необходимости (к которым не относятся покупка одежды, медицинские услуги, покупка лекарств, коммунальные платежи, развлечения); важным аспектом данной классифика-

ции является доля, занимаемой БС в общем доходе семьи [7, 8].

Полагаем, что важную роль в эволюции современных систем обеспечения населения товарами первой необходимости играют два основных аспекта: эволюция сервиса и эволюция технологий. Потребности в новых видах сервиса развиваются по мере роста БС, при этом формируется интерес покупателей к тем или иным видам сервиса, что побуждает участников формирования ЦСЦ к организации новых видов предлагаемого покупателям сервиса; при сокращении БС наблюдается обратная картина. Таким образом, БС в существенной степени определяет актуальность наиболее востребованных форматов торговли и, соответственно, структуру ключевых факторов успеха (КФУ), на которые должны быть направлены формируемые поставщиками ЦСЦ.

Авторами выделены (перечисленные ниже) диапазоны изменения доли БС в общем доходе семьи, формирующие у покупателей отличающиеся друг от друга спектры ожиданий, оказывающих влияние на актуальную структуру ЦСЦ:

1. Добюджетный — 52 % и более от общего дохода семьи.

2. Низкобюджетный — 51-30 %.

3. Среднебюджетный — 29-20 %.

4. Высокобюджетный — менее

20 %.

5. Послебюджетный — когда величина БС не имеет значения.

По мере уменьшения доли семейного бюджета, расходуемого на предметы первой необходимости, происходит трансформация структуры покупательских групп, для реализации ожиданий которых формируются обновленные форматы торговли и выстраиваются соответствующие ЦСЦ. То есть по мере развития российской экономики происходит определенное сокращение численности групп 1 и 2 и постепенный рост количества покупателей, входящих в группы 3 и 4; параллельно происходит

изменение объемов закупок продукции соответствующими группами покупателей. Ниже приведен достаточно лаконичный список категорий основных покупательских ожиданий (назовем их Признаками Привлекательности (ПП)), которые в той или иной степени могут проявляться у членов различных покупательских групп:

- цена — стоимость товара / услуги;

- ассортимент — группы (категории) товаров повседневного спроса (FMCG);

- сервис — форма и способы предоставления услуг потребителям;

- качество продукта — субъективное мнение (вывод) потребителя о свойствах товара (полезность, безопасность и т. д.);

- расход времени.

Отметим, что в различных бюджетных диапазонах уровень приоритетности актуальных ПП и нацеленных на них ожиданий покупательских групп будет разным. В частности, при низком ежемесячном доходе семьи (большая часть которого затрачивается на предметы первой необходимости) покупатели обычно увеличивают затраты времени на закупку товаров повседневного спроса по наиболее низкой цене. При более благополучной ситуации продукты приобретаются в ближайшем магазине [9].

В структуре ожиданий покупателей, имеющих отношение к высокобюджетному диапазону (БС составляет 20 % и менее от дохода семьи), доминирует индивидуализация; эти покупатели требуют персонального подхода во всем. Они не хотят тратить свое время на рутинные заботы, их доминирующей потребностью становится экономия времени. При этом возможности экономии времени, предоставляемые форматами Магазинов у дома (МУ) и Гипер-маркетов (ГМ), в виде касс самообслуживания, совершенствования навигации по торговому залу, ускорения работы

кассиров, ощутимых результатов уже не дают. Требуются иные технологические решения, в частности, связанные с трансформацией процесса выбора продукта и путей доступа к торговой точке/товару. Использование современных информационных технологий может позволить ускорить процессы выбора предпочитаемой покупателем продукции. Основой этого подхода может стать анализ ранее совершенных данным покупателем покупок; необходимые данные могут быть получены из электронных баз данных, формируемых на основе фиксации оплаченных электронными платежными средствами покупок. Отметим, что в случае успешного внедрения данный подход может позволить одновременно реализовать два важных ожидания покупательской группы, касающиеся, как экономии времени, так и персонализации получаемых покупателем предложений.

Использование современных технологий также предоставляет дополнительные возможности реализации упомянутых выше ожиданий благополучных в финансовом плане покупательских групп (экономия времени и персо-нализация получаемых покупателем предложений) на основе своевременной (в «привычное» для покупателя время) персональной доставки предпочитаемого данным покупателем набора продуктов. Отметим, что помимо экономии времени за счет своевременной доставки продукции покупателю, он также не расходует свое время на анализ большого ассортимента товаров, так как поступающее ему предложение содержит предпочитаемый им выбор продуктов, то есть реализуется подход «то, что нужно, и тогда, когда нужно».

В настоящее время розничные компании стремятся собирать самую разнообразную информацию о покупателях, которая должна стать основой подобного подхода. Эти усилия параллельно предпринимаются компаниями

различного профиля, включая банки и аптечные сети. В результате покупатель постоянно получает несогласованные между собой «индивидуальные» предложения от различных компаний, в том числе и компаний одного и того же профиля деятельности, которые часто воспринимаются клиентом негативно. Cуществующая в настоящее время множественность центров обработки информации о предпочтениях покупателей и «мультиканальность» обращения к ним принимает форму массированной рекламной атаки с использованием всех возможных каналов (преимущественно электронной) коммуникации; это достаточно часто воспринимается покупателями негативно и, в связи с этим, не оправдывает используемых для создания этих систем ресурсов.

В качестве альтернативы существующему в настоящее время положению вещей может выступать Омника-нальная среда, позволяющая формировать персонализированное предложение для покупателя не только на основе анализа его предшествующих покупок, но и с учетом других значимых факторов. К этим факторам можно отнести: доходы покупателя, состояние его здоровья и прогноз его изменения, стереотипы покупательского поведения, особенности эмоционального состояния. Омниканальная среда должна быть сформирована на основе объединения и централизации отдельных функций работы с информацией. Соответственно, фрагменты данной среды (и, возможно, вся среда в целом) могут быть, прежде всего, созданы компаниями, обладающими наибольшими объемами информации о покупателях, а также наилучшими технологическими возможностями получения и обработки подобной информации [9].

Результаты исследования

Степень успешности различных подходов к формированию ЦСЦ в условиях динамично изменяющейся среды

ведения бизнеса можно оценить на основе рассмотрения специфики и результатов деятельности различных компаний, реализующих 3 основных подхода к формированию ЦСЦ (сценария):

1. Стратегия низких цен («Магнит»).

2. Ориентация на ожидания покупательских групп («Лента», «Пятерочка»).

3. Формирование цифровой платформы («Сыр», сеть магазинов у дома, организованная компанией «ВладТри-ал», а также компания «Дикси»).

Сценарий 1 «Стратегия низких цен»

Наиболее распространенный сценарий в группе успешных компаний, которые продолжают эксплуатировать консервативную стратегию, ранее демонстрировавшую свою эффективность. В настоящее время данная стратегия малоэффективна, компании теряют долю рынка и рентабельность, далее закрываются. Яркий пример потери лидерства и обвала капитализации представляет собой сеть магазинов «Магнит» (компания «Тандер»), являющаяся одной из ведущих продуктовых розничных сетей в России. Магазины розничной сети расположены в 2709 населенных пунктах Российской Федерации, компания управляет собственной логистической системой, насчитывавшей в конце 2017 г. 37 распределительных центров. Также в распоряжении менеджмента имеется автоматизированная система управления запасами и автопарком, состоящим из 6089 автомобилей.

Стратегия данной компании была сформирована в период конца 1990-х — начала 2000-х гг., во время добюджет-ного и низкобюджетного периодов (по нашей классификации). В те годы для больших контингентов населения основным критерием выбора была цена продукции. Соответственно, стратегия ритейлера была основана на ценовой интервенции, что приносило свои положительные результаты. Стратегия низкой цены включает в себя следую-

щие компоненты: низкую себестоимость товара, высокую централизацию закупки товара, упрощенный ассортимент продукции, поиск лучших условий во взаимоотношениях с поставщиками продукции. Соответственно, продуктовый ассортимент формируется в первую очередь по признаку низкой закупочной цены и лучших дополнительных условий от поставщика/производителя (бонусы/скидки). Промопрограммы также формируются исходя из возможности получения самой большой скидки от поставщика, а не интересов потребителей. Закупка (заполнение складов) в распределительных центрах осуществляется по принципу приоритета товара с лучшими условиями от поставщика (большие скидки при больших объемах закупки), а не на основе выходящих за рамки низкой цены аспектов востребованности товара в торговых точках. Ассортимент продуктов в магазинах формируется на основе ассортимента ближайшего распределительного центра, вне связи с уровнем спроса на конкретные товары. Данный подход дает лучшие результаты в плане снижения себестоимости продукции и позволяет иметь минимальные цены на товар. До настоящего времени стратегия «Магнита» (низкие цены) не изменилась. Хотя, существенная часть российского рынка вошла в среднебюджетный (высокобюджетный в отдельных городах) период, что требует адаптации ассортимента к ожиданиям сформировавшихся сегментов покупателей и учета их локальных предпочтений. Также можно ожидать положительного эффекта от потенциального использования компанией дополнительных каналов продаж, про-мопрограмм, ориентированных на определенные группы потребителей; эти инструменты компанией практически не используются. Как следствие, «Магнит» начал терять конкурентные позиции, уступая свою долю рынка другим сетям («Пятерочка» (Х5)), применившим вос-

требованные стратегии. «Магнит» продолжал активно открывать новые магазины, дающие в начале своей деятельности определенный прирост оборота, при этом объемы продаж магазинов, отработавших год и более, падают из месяца в месяц, также снижается рентабельность магазинов. Менеджмент компании осознает текущее положение и понимает необходимость перехода на ориентацию стратегии на ожидания конкретных целевых групп покупателей, адаптации услуги относительно локаций и системного перехода на новые технологии, однако перестроить устоявшуюся на стратегии низких цен систему оперативно не удается.

Сценарий 2 «Ориентация на целевые группы»

Данный сценарий реализуют крупные компании, занимающие значительную долю рынка. Подобные компании не могут быстро изменить имеющуюся систему организации своей деятельности на инновационную, но они способны реализовать стратегию ориентации на потребительский спрос. Отметим также,

Операционные показатели. В 2017 г. компания открыла 2291 магазин, общее число магазинов по состоянию на 31 декабря 2017 г. составило 16 350, что на 16,3 % больше, чем по итогам за 2016 г. Основной рост пришелся на формат «магазины у дома», прирост которых составил 1604 шт. Торговая площадь достигла 5755 тыс. кв. м (+13,6 %). Объем консолидированной неаудиро-ванной выручки за 2017 г. увеличился на 6,37 % по отношению к 2016 г. и достиг 1143,29 млрд руб. (табл. 1). Расчет роста показателя операционной прибыли произведен только на основании сокращения издержек, без учета планируемого роста оборота.

что сегментация покупателей с целью выявления предпочтений ключевых групп, в конечном итоге, все равно ведет к индивидуализации услуги/продукта до уровня отдельного клиента, особенно в условиях роста численности групп покупателей, ориентированных на персона-лизацию получаемых ими предложений. Подобные компании не могут реализовать данный подход, т. к. он требу-

Таблица 1 — Ключевые показатели деятельности ПАО «Магнит»

в 2017 г.

2016 г. 2017 г. Динамика, %

Операционные показатели

Количество магазинов 14 059 16 350 16,3

Торговая площадь, тыс. кв. м 5068 5755 13,6

Выручка с 1 кв. м торговой площади, руб. 212 092 198 622 -6,3

Данные LFL, %

Выручка -0,26 % -3,37 % -3,1

Трафик 0,65 % -3,17 % -3,8

Средний чек -0,90 % -0,21 % 0,7

Финансовые показатели, млн руб.

Выручка 1 074 811,55 1 143 290,40 6,37

Магазины у дома 790 157,07 846 112,98 7,08

Гипермаркеты 157 688,53 146 435,21 -7,14

Магнит Семейный 56 910,82 59 779,10 5,04

Дрогери 64 449,43 78 785,81 22,24

Оптовые продажи 5 605,71 12 177,30 117,23

Валовая прибыль 295 759,01 304 712,21 3,03

Чистая прибыль 54 409 35 531 -34,7

ет кардинальной трансформации систем, стандартов и, зачастую, корпоративной культуры. Единственный выход для таких компаний — постепенный переход на Сценарий 3: добавление к офлайн-ритейлу онлайн-канала, адаптация ассортимента в магазинах к ожиданиям конкретных целевых групп покупателей. Индивидуализация услуг в онлайн-канале может быть произведена на основе связывания офлайн- и онлайн-торговли, а также всех форматов перекрестной лояльностью покупателей; возможно использование сторонних маркетинговых платформ.

Приведем пример стратегии магазинов «Пятерочка», входящих в группу компаний Х5 Retail Group, которая управляет магазинами нескольких торговых сетей: МУ под брендом «Пятерочка», супермаркетами (СМ) под брендом «Перекресток», ГМ под брендом «Карусель», магазинами «Экспресс-Ритейл» под различными брендами. В 2013 г. началась реализация стратегии адаптации деятельности компании к ожиданиям покупателя на основе сегментации покупателей и выделения ключевых покупательских групп. Сегментация проводилась с учетом региональных условий, то есть в каждом регионе отдельно. Адаптация услуги включала в себя следующие компоненты: трансформацию ассортимента с учетом наиболее востребованных категорий продуктов в соответствующей локации; учет предпочтений покупателями продукции местных поставщиков в каждом регионе; адаптацию ценообразования в соответствии со спецификой конкурентной среды и бюджета семей ключевых групп потребителей в локации; оптимизацию торгового пространства до необходимого уровня (относительно востребованного ассортимента); разработку промопро-грамм, направленных на конкретные целевые группы, и сезонных предложений.

Как следствие применения стратегии, компания показала опережающий

прирост показателей продаж и рентабельности, что в итоге позволило сети Х5 (лишь за счет «Пятерочки», применившей эту стратегию) стать лидером Российского ритейла. По итогам 2017 г. группой было открыто 2934 магазина. Общее количество открытых магазинов на 31 декабря 2017 г. составило 12 121, что на 31,94 % больше, чем в 2016 г. В то же время за I квартал 2018 г. чистая прибыль X5 Retail Group снизилась на 32,6 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и составила 5,63 млрд руб.; выручка выросла на 19,9 %, до 351,5 млрд руб. Предыдущим худшим кварталом после кризисного 2014 г. был IV квартал 2015 г. — тогда прибыль снизилась на 25,9 %. В этом плане существенный интерес представляет уровень организации работы реализующих Сценарий 2 компаний с сегментами (группами) покупателей. Ранее нами также были описаны основные группы розничных покупателей молочной продукции [8], структура которых в существенной степени совпадает с результатами ранее проведенных исследований [2]. Результаты проведенных нами исследований [7] указывают на то, что участвующие в формировании структуры ЦСЦ сбыта молочных продуктов компании-производители не используют дифференцированный подход к реализации конкретных видов продуктов, ориентированных на различные покупательские группы. При проведении анкетных опросов нами было обнаружено, что только в 15,52 % компаний от общего числа изученных менеджмент дифференцирует свои действия, направленные на рост сбыта продукции, по отношению к различным покупательским группам.

Результаты экспертных интервью и опросов респондентов указывают на то, что работающие в пределах различных субрынков компании-производители, в силу экономической целесообразности, направляют основные свои усилия на удовлетворение ожиданий некой «базо-

вой» группы покупателей. Параллельно они переносят свои (в значительной степени специфичные для «базовой» группы) принципы организации деятельности на другие «небазовые» покупательские группы: 62,93 % компаний-производителей от общего числа изученных на практике ориентируются на единственную потребительскую группу, 27,59 % — на две, причем одна из них — та же, что и у компаний с однонаправленным фокусированием усилий. Упомянутой выше «базовой» потребительской группой многие компании-производители считают группу «Домохозяйки с маленькими детьми (замужние, одинокие)». На втором месте по значимости для компаний-производителей находятся покупательские группы «Молодые семьи без детей» и «Неработающие пенсионеры».

Таким образом, сложно говорить об эффективности стратегии ориентации на целевые группы, так как в реальной жизни данный подход используется в достаточно ограниченном варианте.

Реализация Сценария 3, ориентированного на высокобюджетный период и существенный рост числа покупателей, расходующих небольшую часть семейного дохода на продукты первой

необходимости, потребует существенной перестройки структуры ЦСЦ и инфраструктуры потребительского рынка.

Сценарий 3 «Ориентация на новые технологии»

Сценарий ориентирован на перечисленные ниже основные тренды: индивидуализация услуги/товара (адаптация к ожиданиям отдельного клиента); ориентация на новые сегменты (целевые группы) потребителей — сообщества по интересам и другим объединяющим факторам; приоритет пользования ресурсами, а не владения ими (использование сервисных платформ, аутсорсинг функции); оцифровка собственных функций; централизация процессов.

Данная стратегия позволяет отвечать набирающим вес ожиданиям покупательских групп, связанным с индивидуализацией предложений и экономией времени, параллельно снижая себестоимость услуги/товара. Это должно позволить увеличить долю рынка за счет перехода к использованию результатов реализации сценария № 3 покупателями, ранее являвшимися клиентами «классических» компаний. Основные этапы ожидаемых изменений представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Этапы трансформации ЦСЦ и потребительского рынка

В целом можно сказать, что в цепи «производитель — дистрибутор — розница — потребитель» первое и последнее звено имеют в определенной степени доминирующее значение, а дистрибутор и розница сформировались на основе стремления к совмещению интересов производителя и потребителя. Отметим также, что на насыщенных потребитель-

ских рынках «рыночная власть покупателя» доминирует над «рыночной властью поставщика». Соответственно, полное либо частичное элиминирование из описанной выше цепи дистрибуции и розницы может позитивно восприниматься как производителями (появляется возможность увеличения уровня прибыльности деятельности), так и потреби-

телями (появляется возможность покупки товаров по низким ценам). Естественно, эти стремления производителя и потребителя смогут получить практическое воплощение только в случае успешной реализации других важных ожиданий производителя и потребителя — как ранее существовавших, так и сформировавшихся недавно.

Представим основные элементы трансформации дистрибуции в рамках Сценария 3:

- основной функционал дистрибуторов оцифровывается, остается лишь логистика;

- оцифрованные инструменты получает производитель, снижая тем самым издержки, усиливая контроль товародвижения и улучшая управляемость.

Розничная торговля «расщепляется» на две основные ветви:

- рутинный товар практически полностью отходит в распоряжение онлайн-ритейлеров, которые будут наращивать свои продажи преимущественно за счет покупателей, снижающих до возможного минимума частоту посещения ГМ;

- «эмоционально значимый» товар (требующий непосредственного контакта покупателя с товаром и продавцом в процессе принятия решения либо приносящий позитивные эмоции в процессе выбора) будут реализовывать розничные магазины EFMCG (Emotional FMCG), в

которые также будут переходить клиенты ГМ и СМ.

Параллельно развиваются перечисленные ниже тенденции: развивающиеся онлайн-платформы агрегируют в себе не только продажи товаров, но и услуги, в том числе финансовые, что позволит создавать на базе платформ омниканаль-ную среду, в которой ожидаемый комплексный сервис в нужное время будет предлагаться потребителю; совершенствование персонализации предложений и сервисов приведет к тому, что омника-нальные платформы трансформируются в персональных помощников для каждого покупателя, который всегда порекомендует лучший для конкретного покупателя товар (в том числе не дожидаясь вопроса); персональные помощники для юридических лиц примут форму центров планирования бизнеса.

Этапы и компоненты трансформации ЦСЦ при реализации Сценария 3

Пример компании, полностью основанной на Сценарии 3, представляет новая сеть дискаунтеров «Сыр» (Приморский край). Процессы товародвижения, коммерции, управления сетью и развития проходят через привлеченную технологическую платформу одной из московских компаний. В новой схеме работы перераспределяются роли участников рынка, часть участников исчезает либо частично утрачивает свои функции (табл. 2).

Таблица 2 — Перераспределение функций участников рынка

Участник рынка Основная функция Функция «постановки» товара на полку торговой точки

В настоящее время В будущем

Производитель Производство товара; доставка товара в торговую точку / дистрибутору Исключительно производство товара; логистика осуществляется специализированными логистами Листинг, заведение в ассортимент, запуск промопрограмм и регулярный заказ товара реализует Цифровой дистрибутор

Дистрибутор Посредник между производителем и торговой точкой Уменьшение значимости функции посредника (на начальном этапе). В итоге останется функция логистики и функции — дистрибутора в работе с мелкими рисковыми торговыми точками

Сравним эффективность использующих различные бизнес-модели дистрибуторских компаний: классическая (на примере дистрибуторов компаний «ПепсиКо», «Проктор энд Гэмбл»); основанная на технологии «Цифровой дистрибутор» (компания «ВладТри-ал» (Дальний Восток)).

Компания «ВладТриал» применяет технологию цифровой дистрибуции, заменяя торговых представителей программами автоматического расчета и сбора заказов, онлайн-скоринга торго-

За счет повышения качества сервиса, выполнения стандартов в торговых точках, стимулирования продаж происходит рост оборота дистрибутора. Показатели, характеризующие сокращение расходов при использовании цифровой дистрибуции, представлены в таблице 4. На первом этапе, при частичном внедрении цифровых технологий, получаем сокращение расходной части на 4 %:

- уменьшение ФОТ торговой команды (уменьшение количества торговых представителей);

- уменьшение ФОТ администрации (уменьшение количества управленцев);

- снижение затрат на складскую логистику (оптимизация хранимого товарного запаса);

- снижение затрат на доставку продукции клиентам (частичный переход на аутсорсинг).

вых точек, виртуальной учетной системы и ряда взаимосвязанных между инструментов.

Полностью автоматизированная система товародвижения от производителя до полки магазина позволяет на фоне роста оборота сокращать издержки компании, увеличивать управляемость и адаптивность бизнеса за счет полной замены выполняемых человеком функций на цифровые. В таблице 3 показана эволюция функционала традиционного дистрибутора к цифровому.

На втором этапе таблицы 4, при переходе на цифрового дистрибутора, получаем сокращение расходной части на 11,5 %:

- значительное уменьшение ФОТ торговой команды (уменьшение общего количества торговых представителей), с клиентами работают только сотрудники компании-производителя;

- уменьшение ФОТ администрации (уменьшается количество управленцев);

- снижение затрат на складскую логистику (оптимизация хранимого товарного запаса);

- снижение затрат на доставку от производителя дистрибутору — часть товара отправляется напрямую от производителя (частичный переход на аутсорсинг).

Таблица 3 — Функционал двух бизнес-моделей дистрибуции

Традиционный дистрибутор Цифровой дистрибутор

Система Инструменты системы

Логистика дистрибутора Логистика дистрибутора Оптимизация объема поставок и дискретности с помощью системы

Склады дистрибутора Склады дистрибутора Оптимизация объемов хранения товарного запаса с помощью системы

Торговая команда дистрибутора Цифровой дистрибутор Система автоматического управления заказами

Система контроля выкладки и корректности стоков точки

Система продвижения товара производителя в торговую точку

Операционный офис Цифровой дистрибутор Система управления рисками

Услуга без рисковых оплат

Система анализа и отчетности

Система управления ассортиментом торговой точки

Таблица 4 — Показатели, характеризующие сокращение расходов при использовании цифровой дистрибуции

Работа через канал дистрибуции Цифровой дистрибутор

Этап 1

Логистика дистрибутора Логистика дистрибутора Цифровой дистрибутор

Склады дистрибутора Склады дистрибутора Цифровой дистрибутор

Торговая команда Цифровой дистрибутор Цифровой дистрибутор

Операционный офис Операционный офис Цифровой дистрибутор

Затраты от оборота дистрибутора

Общая маржа дистрибутора (back + front) 25,5 % 25,5 % 25,5 %

Хранение продукции 2,8 % 2,8 % 0,0 %

Доставка продукции 4,1 % 4,1 % 0,0 %

Содержание офиса продаж 8,1 % 7,8 % 7,5 %

Торговая команда 4,9 % 0,4 % 0,4 %

Управление и Администрация 1,4 % 1,0 % 0,7 %

Вознаграждение ТоТ 0,0 % 0,5 % 6,0 %

Операционная прибыль 4,2 % 8,9 % 10,9 %

Экономия затрат производителя. При переходе на цифрового дистрибутора исчезает показатель «торговая наценка дистрибутора», а также бонусы и компенсации дистрибутору (23 %); параллельно наблюдается экономия по остальным статьям.

Проект повышения эффективности компании «ВладТриал» через внедрение комплексного инструмента «Цифровой Дистрибутор»

Компания «ВладТриал» — дистрибутор на территории Дальнего Востока, осуществляет доставку в города Владивосток, Хабаровск, Благовещенск, Петропавловск-Камчатский. В портфель дистрибутора входят контракты как с крупными международными («Mars», «PepsiCo», «InBevтак»), так и с региональными компаниями («Объединенный кондитер», «Конфитрейд»).

Ассортиментная матрица дистрибутора включает в себя около 12 тыс. SKU, среднемесячный объем продаж дистрибутора достигает 800 млн руб. при активной клиентской базе, насчитывающей около 15 тыс. точек достав-

ки. Численность персонала отдела продаж дистрибутора насчитывает 480 торговых представителей, включая сотрудников, занимающихся крупными контрактами, и торговых представителей, занимающихся продажей всего ассортимента дистрибутора. Среди основных конкурентов компании ВладТриал можно выделить дистрибуторов «AP Trade», «Невада», «Юнион» и «Серика». Компания имеет свои сильные и слабые стороны (табл. 5). Несмотря на большую территорию покрытия и развитый бизнес, дистрибутор сталкивается с рядом перечисленных ниже угроз на рынках Дальнего Востока: экспансия национальных сетей на прямых отгрузках от производителей и агрессивная ценовая политика; консолидация рынка; сокращение АКБ (активной клиентской базы); ужесточение законодательной среды, требующее инвестиций в новые системы и инструменты (ЕГАИС, Меркурий, онлайн-кассы, 54ФЗ); уход с рынка клиентов дистрибутора (розничных точек), не готовых работать в новом правовом поле.

Таблица 5 — Сильные и слабые стороны компании «ВладТриал»

Сильные стороны Слабые стороны

- большое количество контрактов в портфеле; - большая территория покрытия; - открытость и готовность к трансформации; - вовлечение собственников бизнеса в процесс управления; - внедрение новых технологий (WMS) - высокие затраты на обслуживание удаленного и мелкого покрытия (ФОТ, логистические затраты); - управление товарным запасом; - высокая текучесть персонала; - низкая автоматизация бизнес-процессов

Чтобы противостоять угрозам среды, менеджмент компании принял решение изменить стратегию развития и сфокусироваться на инновационных технологиях в сфере продаж, а также на повышении своей бизнес-эффективности и конкурентоспособности — на основе реализации проекта «Цифровой Дистрибутор». Повышение эффективности бизнеса дистрибутора неразрывно свя-

По итогам реализации трех этапов проекта «Цифровой Дистрибутор» ожидается двукратное увеличение рентабельности — с 2 до 4,5 % (табл. 7). Возможно дальнейшее повышение эффективности дистрибутора за счет более

зано с этапами реализации проекта «Цифровой Дистрибутор». Так, на первом этапе реализации проекта не предполагается существенного роста рентабельности, в то время как на втором и третьем этапах эволюции продукта рентабельность бизнеса будет расти существенными темпами.

Этапы эволюции компании представлены в таблице 6.

точных настроек основных процессов (складское хранение, оптимизация цепочки доставки, управление складским товарным запасом, управленческая структура среднего звена).

Таблица 6 — Этапы эволюции инструмента «Цифровой Дистрибутор»

по основным блокам

Блок тт и иг» Сент- Янв-Даты запуска Июль18 Окт'18 Июн'19

Подблок MVP Основная версия Версия 2.0

Продажи Сбор и обработка заказов + + +

Рекомендованный заказ + +

Управление ассортиментом + + +

Развитие ТТ и оценка потенциала + +

В1 (бизнес-аналитика) + +

Ценообразование Базовое ценообразование + + +

Продвинутое ценообразование + +

Финансы Контроль ДЗ + + +

Управление ДЗ + +

Блок-скоринг + +

Продвижение Промо + + +

Мерчандайзинг + +

Учет и товародвижение + +

ГС Протокол обмена данными +

Концепция встраиваемых компонентов +

Геймификация + +

Система биллинга + +

Таблица 7 — Этапы и ожидаемые эффекты от внедрения продукта

«Цифровой Дистрибутор»

Этапы реализации Этап I

Версия продукта MVP Основная версия Версия 2.0

Что даст? Повышение рентабельности с 2 до 2,1 % Повышение рентабельности с 2,1 до 3 % • сокращение уровня ПДЗ с 14,6 до 12 %; • сокращение ФОТ с 7,2 до 5 % Повышение рентабельности с 3 до 4-4,5 % • сокращение уровня ПДЗ с 12 до 10-8 %; • сокращение ФОТ с 5 до 3,6 %

За счет чего? Увеличение частоты заказов • расширение покрытия; • подключение мелких торговых точек; • увеличение среднего заказа и среднепроданной дистрибуции на точку доставки; • постепенное сокращение частоты визита ТП и как следствие ставок ТП; • повышение эффективности отдела кредитного контроля и отдела продаж • эффективное управление ассортиментом; • эффективное управление промоактивностями и маркетингом; • эффективное управление ценообразованием; • возможно расширение портфеля контрактов дистрибутора за счет получения конкурентного преимущества над остальными игроками рынка

Трансформация систем управления на основе использования технологических платформ

Вероятно, переход на Сценарий 3 потребует внесения существенных изменений в системы управления бизнесом. В настоящее время большинство розничных сетей России сталкивается с множеством сходных управленческих проблем:

- прежние модели управления биз-несами / процессами / торговыми объектами, сконцентрированные в руках управляющей команды не дают должного эффекта (часто оказывает негативное влияние человеческий фактор);

- масштабирование ранее использовавшейся организационной структуры требует дополнительного ресурса в виде дорогостоящих менеджеров, которые будут вынуждены эту структуру существенным образом модифицировать;

- практически во всех отраслях существует «кадровый голод»; реальные специалисты с опытом эффективной работы стоят дорого, и их немного на рынке;

- иностранные специалисты плохо интегрируются в российские команды и в основном привлекаются для реализации краткосрочных консалтинговых проектов;

- управление бизнесом переходит на использование цифровых технологий, внедрение которых в традиционные крупные компании чаще всего связано с существенными трудностями.

Достаточно часто в качестве основных инструментов разрешения подобных проблем используется привлечение высокооплачиваемого персонала, создание новых структур, покупка продвинутых информационных систем. Одно из наиболее современных решений связано с использованием технологических платформ, объединяющих в себе комплекс инструментов, увязанных единой системой целеполагания, оценки результатов и предложения конкретных управленческих решений, на основе всей доступной информации о клиентах, конкурентах и рынке в целом. Платформа представляет собой облачный сервис, содержащий комплекс вза-

имосвязанных коммерческих инструментов, использующих всю доступную информацию о потребителе. Подобная платформа позволяет:

- обосновать для совета директоров оценку работы менеджмента, выявить неблагоприятные тренды в развитии бизнеса, провести сравнение с конкурентами, оценить риски в онлайн-режиме;

- обеспечить непрерывное сопровождение полного спектра функций менеджмента, контроль и своевременные корректирующие действия, высокоточное прогнозирование, оценку перспектив масштабирования бизнеса;

- обеспечить постоянную информационную поддержку деятельности исполнителей.

Выводы

Улучшение экономического положения влечет за собой изменение структуры наиболее востребованных ЦСЦ, которые могут быть сформированы на основе использования современных цифровых технологий.

Библиографический список

1. Горская, Ю. А. Эволюция форматов розничной торговли // Поволжский торгово-экономический журнал. — 2011. — № 1. — С. 13-18.

2. Калашникова, И. В. Становление сетевой торговли: опыт российского продуктового ритейла // Правовые, социально-гуманитарные и экономические проблемы в фокусе научных исследований : материалы Всерос. науч-практ. конф. / под общ. ред. С. Е. Тур-кулец. — М., 2016. — С. 133-141.

3. Калинина, М. А. Влияние развития рознично-оптовой структуры на экономические показатели // Маркетинг. — 2006. — № 2. — С. 92-93.

4. Коваль, И. В., Савостина, С. Е. Создание современных форматов розничной торговли муниципального образования // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. — 2006. — № 4 (40). — С. 3-12.

5. Совиздранюк, А. В., Чигидин, О. Д. Интеграция и расширение торговых форматов в системе розничной торговли // Перспективы развития предпринимательства в странах Евразийского экономического союза : сб. материалов меж-дунар. науч.-практ. конф. — Симферополь, 2016. — С. 204-206.

6. Арзуманова, Т. И., Мачабе-ли, М. Ш. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания : учеб. пособие. — 3-е изд. — М. : Дашков и Ко, 2011. — С. 272.

7. Барсуков, А. П. Трансформация цепочки создания ценности: основные механизмы и неиспользуемые возможности // Управление экономическими системами. — 2018. — № 4 (11). — С. 4.

8. Барсуков, А. П. Формирование цепочки ценности: идентификация основных целевых групп // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2017. — № 3 (94). — С. 98-105.

9. Барсуков, А. П. Трансформация цепочек создания ценности: механизмы и перспективы // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 1203 (89-3). — С.840-849.

Bibliographic list

1. Gorskaya, Yu. A. Evolution of retail formats // Volga economic and trade journal. — 2011. — № 1. — Р. 13-18.

2. Kalashnikova, I. V. Formation of network trade: experience of Russian food retail // Legal, social, humanitarian and economic problems in focus of research : materials of All-Russian scientific-practical conf. / ed. by S. E. Turkulets. — M., 2016. — P. 133-141.

3. Kalinina, M. A. Impact of development of retail wholesale structure on economic indicators // Marketing. — 2006. — № 2. — P. 92-93.

4. Koval, I. V., Savostina, S. E. Creation of modern formats of retail trade of municipal entity // Bulletin of Pacific State University of Economics. — 2006. — № 4 (40). — P. 3-12.

5. Sovizdranyuk, A. V., Chigidin, O. D. Integration and expansion of retail formats in retail system // Prospects for development of entrepreneurship in countries of Eurasian Economic Union : materials of International scientific-practical conf. — Simferopol, 2016. — P. 204-206.

6. Arzumanova, T. I., Machabe-li, M. Sh. Economics and planning in enterprises of trade and nutrition : textbook. — 3rd ed. — M. : Dashkov and Co, 2011. — P. 272.

7. Barsukov, A. P. Transformation of value chain: basic mechanisms and unused opportunities // Management of Economic Systems. — 2018. — № 4 (11). — P. 4.

8. Barsukov, A. P. Formation of value chain: identification of the main target groups // Humanities and socio-economic sciences. — 2017. — № 3 (94). — P. 98-105.

9. Barsukov, A. P. Transformation of value chains: mechanisms and prospects // Economy and Entrepreneurship. — 2017. — № 1203 (89-3). — P. 840-849.

В. А. Бондаренко, М. В. Попов

ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА В СЕГМЕНТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИГРОВОГО КОНТЕНТА

Аннотация

На современном этапе развития наблюдается проникновение информационных технологий во все сферы человеческой жизни, в силу чего проявляется тенденция циф-ровизации общества. Сегмент игрового контента в новом цифровом обществе является растущим рынком, в рамках которого формируется различные потребительские модели и траектории наращивания потребления. Представлены результаты исследования спроса на игровой контент и сделаны выводы о влиянии на его формирование разнонаправленных факторов, учет которых позволит прогнозировать его дальнейшую динамику.

Ключевые слова

Игровой контент, спрос, исследование, потребители, тенденции.

V. A. Bondarenko, M. V. Popov

RESEARCH OF CONSUMER DEMAND IN SEGMENT OF POTENTIAL CONSUMERS OF GAME CONTENT

Annotation

At the present stage of development of society there is penetration of information technology in all spheres of human life, which is why trend of digitalization of society. Segment of game content in new digital society is a growing market in which various consumer models and trajectories of increasing consumption are formed. Article presents the results of a study of demand for game content and draws conclusions about the impact on its formation of multidirectional factors, account of which will allow to predict its further dynamics.

Keywords

Game content, demand, research, consumers, trends.

Введение

Цифровизация общества сопровождается не только проникновением цифровых и интернет-технологий в производственную сферу, но и в другие сфе-

ры деятельности людей такие как: развлечение и культура. Развитие глобальных телекоммуникационных средств, интернет-технологий и программного обеспечения приводит к формированию