Направления совершенствования системы управления снабжением в многопрофильном диверсифицированном холдинге

УДК 338.46.658.7

направления совершенствования системы управления снабжением в многопрофильном диверсифицированном холдинге

а. в. бодренков,

директор по материально-техническому снабжению ОАО «Холдинговая компания «сдс-Уголь», старший преподаватель кафедры экономики и автоматизированных систем управления юргинского технологического института Национального исследовательского Томского политехнического университета E-mail: bodrenAV@mail.ru

В статье в целях совершенствования подходов к формированию корпоративных систем снабжения многоотраслевых холдингов уточнены перечень, характеристика и сочетание оцениваемых макрофакторов, влияющих на выбор принципиальной модели снабжения. Предложены распределение функций управления снабжением внутри системы снабжения холдинга и система показателей оценки снабженческой деятельности отраслевых торговых домов.

Ключевые слова: снабжение, холдинг, оценка эффективности снабжения.

Введение

Характеристики конгломератного (многоотраслевого, объединяющего разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом), диверсифицированного холдинга (отсутствие прямых торговых, производственных отношений между предприятиями, входящими в холдинг) определяют особенности системы корпоративного снабжения, позволяющей в полной мере реализовать преимущества диверсификации холдинговой компании. Кроме того, требуется решение ряда проблем управления снабжением таких холдингов, прежде всего связанных с выбором централизации/децен-

трализации функций снабжения и их оптимизации, с распределением этих функций внутри системы снабжения.

Выбор модели корпоративной системы снабжения многоотраслевого, диверсифицированного холдинга

Для многоотраслевого холдинга решение задачи выбора модели корпоративного снабжения затрудняется тем, что нельзя однозначно определить степень централизации/децентрализации закупок широкой номенклатуры товарно-материальных ценностей для предприятий субхолдингов, имеющих разную отраслевую принадлежность.

Анализ возможностей решения данной проблемы обусловливает необходимость исследования существующих в практике и предложенных учеными подходов выбора централизованного или децентрализованного снабжения холдинговых компаний. Так, в частности, рассмотрение описанных в зарубежной литературе [13—17] подходов позволяет заключить, что в процессе формирования решения о модели корпоративного снабжения оценивается парное сочетание следующих макрофакторов:

- 39

1) гомогенность предприятий (схожесть таких характеристик, как закупаемая номенклатура, используемые основные фонды, климатические условия функционирования, наличие общих поставщиков и т. п.) и развитость структуры снабжения на каждом предприятии;

2) развитость функции снабжения и корпоративная когерентность, проявляющаяся в близости систем управления предприятиями, входящими в корпорацию, общности их деловой культуры, наличии корпоративной идеологии и политики;

3) полнота функций снабжения и степень уникальности готовой продукции.

Анализ данных макрофакторов дает возможность определить целесообразность централизации, децентрализации или смешанной модели снабжения.

Исследование возможности использования оценок указанных пар макрофакторов в процессе обоснования модели снабжения в диверсифицированном холдинге показало, в частности, что целесообразно скорректировать показатель «гомогенность предприятия», поскольку особенности многоотраслевого холдинга обусловливают необходимость оценки только схожести таких характеристик, как закупаемая номенклатура, климатические условия функционирования и наличие общих поставщиков.

Высокая гомогенность предприятий и развитая функция снабжения, как указывается в [2], определяют необходимость децентрализации, поскольку «децентрализованные службы снабжения сами способны обеспечить процесс закупок и поэтому, скорее всего, не воспримут подразделение снабжения в корпоративном центре». Однако в данном случае не учитывается высокая вероятность достижения преимуществ от централизации снабжения за счет консолидации объема закупок, т. е. минимизации закупочных цен и издержек, связанных с организацией деятельности децентрализованных служб снабжения.

Высокая корпоративная когерентность (наличие корпоративной стратегии, схожесть организационных структур предприятий и др.) в сочетании с развитой функцией снабжения субхолдингов обусловливает целесообразность централизации снабжения. Однако выбор такой модели корпоративной системы снабжения не учитывает, что многоотраслевому холдингу необходима закупка широкой номенклатуры товарно-материальных ценностей.

Оценивая сочетание макрофакторов «полнота функций снабжения» и «степень уникальности готовой продукции», можно выбрать либо централизацию снабжения (преимущественно при производстве относительно распространенного или сырьевого продукта), либо децентрализацию (в условиях производства уникального продукта). Несомненно, что данный подход эффективен для принятия решения о модели снабжения в вертикально интегрированной компании, производящей один (уникальный или распространенный сырьевой) продукт. Характеристики продукта по степени уникальности/распространенности различны для каждого субхолдинга многоотраслевого холдинга. Данный факт, а также то, что специализированные отраслевые торговые дома, как правило, выполняют весь (а не узкий) спектр функций снабжения, не позволяет в полной мере использовать данный подход к выбору модели снабжения многоотраслевого холдинга.

В целом проведенное исследование возможности использования оценок сочетания разных макрофакторов свидетельствует о необходимости уточнения перечня, сочетания и характеристик оцениваемых макрофакторов применительно к многоотраслевому холдингу. Уточненные перечень и характеристики макрофакторов представлены в табл. 1.

Поскольку многоотраслевой холдинг, как правило, характеризуется низкой гомогенностью отраслевых субхолдингов, то, по мнению автора, данный фактор можно исключить из области оценки в процессе принятия решения о модели корпоративного снабжения. Помимо этого имеет смысл в качестве объединенного макрофактора оценивать и полноту, и развитость функции снабжения. По сути, развитость функции снабжения невозможна без полноты используемых подфункций снабжения.

Итогом корректировки системы факторов стало следующее: из пяти макрофакторов, рассматриваемых для выбора корпоративной модели снабжения, автором выделены три:

1) корпоративная когерентность;

2) развитость и полнота функций снабжения;

3) уникальность выпускаемой продукции.

Процедура выбора модели снабжения (централизованной, децентрализованной, гибридной) диверсифицированного, многоотраслевого холдинга в дальнейшем строится на оценке возможных вариантов сочетания макрофакторов (табл. 2). Фак-

Таблица 1

Факторы выбора модели снабжения многоотраслевого, диверсифицированного холдинга

Макрофактор Фактор Характеристика фактора для многоотраслевого, диверсифицированного холдинга

Корпоративная когерентность Автономность субхолдингов Ограниченная автономность субхолдингов

Наличие корпоративной стратегии Сложность стратегического планирования для широкого перечня отраслей диверсифицированного холдинга

Единая учетная политика Сложность внедрения единой учетной политики

Единая кадровая политика. Общая система обучения Возможность ведения единой кадровой политики и осуществления общей, многоотраслевой системы обучения и повышения квалификации

Планирование деятельности Планирование на уровне холдинговой компании финансовых результатов и направлений развития. Детальное планирование деятельности применительно к отдельному субхолдингу

Наличие вертикальной интеграции Может быть вертикальная интеграция субхолдингов

Общность использования единых транспортных коридоров (внутренних и внешних) Использование единых транспортных коридоров (внутренних и внешних) при наличии территориального единства, территориальной близости

Развитость и полнота функций снабжения* Качество выполнения функций снабжения Как правило, применительно к разным субхолдингам, отраслевым торговым домам оценивается высоко, поскольку децентрализация снабжения (отраслевые торговые дома, осуществляющие закупки для «своего» отраслевого субхолдинга) обусловливает необходимость освоения и развития всех функций снабжения, оргтехничес-кой, информационной, технической обеспеченности

Оргтехническая и информационная вооруженность работников служб снабжения

Техническое обеспечение снабжения

Развитость маркетинговой функции Маркетинг снабжения (прежде всего изучение рынка поставщиков), как правило, слабо развит во многих холдинговых компаниях

Развитость функции транспортной логистики Сложность внедрения транспортной логистики для конгломератной холдинговой компании. Различная степень развитости для отдельных субхолдингов, зависящая от отраслевой его принадлежности

Эффективность организационно-функциональной структуры Как правило, эффективность не всегда оценивается, существует дублирование функций, проблемы распределения функций снабжения внутри системы корпоративного снабжения

Степень готовности к развитию Зависит от корпоративной стратегии, квалификации специалистов по снабжению, системы мотивации персонала

Разнообразие приемов и навыков, используемых при закупках Использование тендеров и внедрение электронных систем закупок не всегда способствуют росту эффективности снабжения. Во многом зависят от квалификации специалистов служб снабжения

Квалификация специалистов по снабжению* Как правило, ниже квалификации специалистов по сбыту. Требуется повышение квалификации специалистов по снабжению

Уникальность выпускаемой продукции Стратегия корпорации в отношении приобретения предприятий / слияний с предприятиями иной продуктовой направленности Вертикальная интеграция и кооперация субхолдингов дают возможность сочетания производств для выпуска уникального конкурентоспособного продукта

Возможность сочетания (синергии) потенциалов субхолдингов для выпуска уникального продукта* Источники синергии потенциалов субхолдингов для выпуска уникального конкурентоспособного продукта: вертикальная интеграция, кооперация, интеграция инвестиций, научно-технических возможностей для разработки и реализации нового продукта

Высокая динамика технологического прогресса в отрасли Требует высокой квалификации специалистов по снабжению, развитости маркетинговой функции в снабжении, системы обучения в холдинге

* Фактор добавлен или уточнен автором.

Таблица 2

Выбор предпочтительной модели снабжения на основе оценок и сочетания макрофакторов

Оценка фактора Предпочтительная модель снабжения

Корпоративная когерентность Развитость и полнота функций снабжения Уникальность продукта

Низкий уровень Низкий уровень Низкий уровень Децентрализация

Низкий уровень Низкий уровень Высокий уровень Гибридная модель

Высокий уровень Низкий уровень Низкий уровень Централизация

Низкий уровень Высокий уровень Низкий уровень Децентрализация

Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень Гибридная модель с развитым управляющим корпоративным центром

Высокий уровень Высокий уровень Низкий уровень Вариант гибридной модели с координацией из центра

Низкий уровень Высокий уровень Высокий уровень Гибридная модель

Высокий уровень Низкий уровень Высокий уровень Централизация

тор может быть оценен в двух вариантах: «высокий уровень», «низкий уровень». Преобладающая часть вариантов сочетания факторов дает в качестве предпочтительной модели корпоративного снабжения смешанную модель.

Распределение функций управления снабжением в многопрофильном холдинге

Формирование смешанной (гибридной) модели снабжения в диверсифицированном холдинге, обеспечение эффективности ее функционирования требуют выбора решения по распределению функций управления снабжением между головной организацией, отраслевыми холдингами и отраслевыми торговыми домами. Решение данной задачи должно быть основано на сочетании централизации/децент-

рализации функций, обеспечивающей возможность создания и сохранения внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями и снижении затрат на организацию системы снабжения холдинга.

Снабженческая система холдинга рассматривается как взаимосвязанная совокупность отраслевых торговых домов, снабженческих подразделений и корпоративного центра—департамента снабжения в головной управляющей компании многоотраслевого холдинга. Создание и поддержание внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами и снабженческими подразделениями требуют развития не только тактических и оперативных функций снабжения, но и части управленческих функций. Распределение функций управления снабжением и объекты управления представлены в табл. 3.

Таблица 3

Распределение функций управления снабжением в многопрофильном холдинге

Функция Содержание функции Субъект системы снабжения, выполняющий функцию

Планирование Изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынка отдельных товаров Департамент снабжения

Прогнозирование и определение потребности материальных ресурсов Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения

Оптимизация производственных запасов Департамент снабжения. Отраслевые торговые дома

Планирование потребности материалов Отраслевые торговые дома

Оперативное планирование снабжения Отраслевые торговые дома

Организационная Сбор информации о потребной продукции Департамент снабжения. Отраслевые торговые дома

Участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т. п. Департамент снабжения

Окончание табл. 3

Функция Содержание функции Субъект системы снабжения, выполняющий функцию

Анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального Департамент снабжения. Отраслевые торговые дома

Заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции Отраслевые торговые дома

Получение и организация завоза ресурсов Отраслевые торговые дома

Организация складского хозяйства Департамент снабжения. Отраслевые торговые дома

Обеспечение холдингов, предприятий, цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами Отраслевые торговые дома

Регулирование размеров материальных запасов Корректировка сроков поставки, форм расчетов с продавцом и т. д. Отраслевые торговые дома

Контролирующая и координирующая Контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, за выполнением ими сроков поставки продукции Отраслевые торговые дома

Контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве Департамент снабжения. Отраслевые торговые дома

Входной контроль качества и комплектности поступающих материальных ресурсов Отраслевые торговые дома

Контроль за производственными запасами Отраслевые торговые дома

Выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям Отраслевые торговые дома

Анализ эффективности системы снабжения холдинга, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельности и повышению ее эффективности Департамент снабжения

Методика оценки эффективности

снабженческой деятельности гибридной модели корпоративной системы снабжения холдинга

В практике управления снабжением существует необходимость совершенствования методического инструментария оценки эффективности организации снабженческой деятельности. Анализ ряда предлагаемых в экономической литературе методик оценки эффективности снабженческой деятельности позволяет заключить, что в основном формируются многокритериальные системы показателей. Так, например, в [10] предложен набор ключевых показателей эффективности снабжения из 27 показателей. Достоинством предложенной методики является не только то, что показатели классифицированы для отдельных процессов снабжения, но и учет отклонений фактических значений от плановых, а также факторный анализ бюджета закупок. Но применение методики на практике невозможно без регламентации процессов планирования закупок, выбора поставщика и контроля. Сложно на практике оценить такие показатели, как «оптимизация стоимости закупок», «оптимизация затрат на организацию снабжения». По сути, это

не показатели, а задачи повышения эффективности снабжения.

В работе [12] предлагаются показатели оценки эффективности функционирования логистической системы классифицировать по потокам: материальный, финансовый, информационный. Кроме того, каждая из этих трех групп показателей классифицирована по признаку «звено логистической цепи» — поставщик или заказчик. Всего предложено 27 показателей. Обобщающим показателем определена величина логистических затрат. Но в статье [12] не описаны цель использования и процедура определения интегрального критерия оптимальности (критерия минимума общих затрат).

Методика анализа показателей процесса материально-технического снабжения, изложенная в [7], основана на разделении показателей на показатели стратегического и оперативного уровней. Востребованными в практике управления снабжением будут являться предлагаемые автором анализ выполнения плана снабжения и оценка выполнения плана по источникам снабжения по объему и ассортименту. Разделение показателей на стратегический и оперативный уровни позволило автору выделить показатели, размер и динамика изменения которых требуют вовлечения руководства соответствующе-43

го уровня (руководитель процесса, руководитель предприятия), что усиливает контрольную функцию управления процессом снабжения. Но в [7] не конкретизирована процедура оценки таких показателей, как эффективность логистики, коэффициент неравномерности поставок материалов, коэффициент вариации поставок.

В [6] приведены этапы внедрения системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) на предприятии, обоснованы требования к КПЭ (ограниченное количество, единство для всей организации, измеримость, т. е. возможность дать показатель в цифровом выражении), определена прямая связь с важнейшими факторами успеха, подконтрольность (т. е. возможность влиять на факторы успеха, стимул для сотрудника), что, несомненно, соответствует целям эффективного управления снабжением. Но для комплексной оценки эффективности снабжения в крупной компании показателей явно недостаточно. Усреднение показателей не дает объективной оценки эффективности управления снабжением.

При решении отдельных задач оценки эффективности управления снабжением в конгломератном, диверсифицированном холдинге возможно применение показателей, предложенных в [8, 9]. Оценка ритмичности поставок, процента брака, экономии затрат на закупаемые товары за счет ценовых преференций, дополнительных услуг отвечает целям эффективного управления снабжением. Но, к сожалению, не ясна процедура оценки степени удовлетворенности внутреннего клиента.

Анализируя возможность использования в практике оценки эффективности закупочной деятельности в многоотраслевом холдинге показателей, предложенных в [11], следует отметить, что целям эффективного управления снабжением отвечает предлагаемая оценка среднегодового уровня повышения квалификации сотрудников отдела снабжения. Но, руководители служб снабжения считают проблематичной оценку таких показателей, как «чистый показатель снижения расходов по сравнению с лучшими мировыми показателями», «сокращение базы снабжения», «качество отношений с поставщиками».

Для оценки снабжения в [1, 4] рекомендовано использовать показатель «оптимальное время запаздывания потоков». Оно определяется по критерию минимума интегральных затрат в стадии снабжения. Кроме того, важно в процессе управления снабжением оценивать и предлагаемый авторами эффект

«ухода поставщика» [1, 4], который представляет собой величину недополученной прибыли вследствие неудовлетворения своих потребностей в ресурсах при условии, что их поставщик не совершил поставку из-за неприемлемых условий оплаты. К числу достоинств предлагаемой методики следует отнести определение причин потерь, рисков. Но на практике крайне сложно реализовать довольно громоздкую модель определения интегрального показателя.

В целом, подводя итог анализу предлагаемых в экономической литературе методик, следует сказать, что некоторые их недостатки не позволяют в полной мере применить их для решения задачи оценки эффективности управления снабжением в диверсифицированном холдинге. Во-первых, ряд методик оценки предполагает интегральные показатели оценки, используемые в основном в целях сравнения одного объекта с другим. В данном случае имеет смысл указать на недостатки, свойственные всем интегрированным показателям (оценки значений, в том числе балльных, определения весомости отдельных показателей).

Во-вторых, ряд методик основывается на использовании качественных показателей. Так, например, сложно оценить такие показатели, как «оптимизация стоимости закупок», «оптимизация затрат на организацию снабжения». По сути, это не показатели, а задачи повышения эффективности снабжения.

В-третьих, в ряде методик не определены цель оценки, процедуры определения показателей. Именно недостаточная разработанность методологических вопросов оценки эффективности снабжения обусловили необходимость обращения к данной теме.

Задачами оценки эффективности управления снабжением в диверсифицированном холдинге являются выявление эффектообразующих факторов и формирование системы показателей. Принципами отбора показателей должны быть возможность количественной оценки (если показатель не поддается количественной оценке, то не может быть сопоставлен с предыдущими результатами, с плановыми значениями), чувствительность (показатель должен отражать даже незначительные изменения в качестве выполнения функции снабжения).

Поскольку в целях совершенствования управления снабжением в многоотраслевом холдинге предлагается использовать гибридную (смешан-

ную) модель корпоративной системы снабжения, сочетающую централизацию и децентрализацию функций снабжения, то показатели предлагается разделить на два уровня оценки:

1) показатели оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы — смешанной модели, включающей департамент снабжения управляющей компании, несколько отраслевых торговых домов и службы снабжения предприятий отраслевых субхолдингов (показатели влияния выбранной модели снабжения на эффективность деятельности холдинговой компании);

2) показатели оценки эффективности закупочной деятельности отдельного отраслевого торгового дома.

Основным условием выбора показателей оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы является учет источника эффективности (централизации, децентрализации или их сочетания, создания и поддержания внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами) (табл. 4).

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности отдельного торгового дома предлагается классифицировать по цели (назначению) оценки, а также по выполняемой функции (подфункции) управления снабжением, реализуемой торговым домом (табл. 5).

Заключение

Таким образом, по мнению автора, представлен оптимальный подход к совершенствованию системы снабжения в диверсифицированном холдинге. Его суть заключается в формировании матрицы сочетания макрофакторов, влияющих на выбор принципиальной модели снабжения (централизации, децентрализации, гибридной (смешанной). Автором уточнены перечень, характеристика и сочетание оцениваемых макрофакторов. Предложена новая схема распределения функций между субъектами системы снабжения холдинга, основанная на сочетании централизации/децентрализации функций, обеспечивающая возможность создания и сохранения внутренней конкуренции между торго-

Таблица 4

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы

Источник эффективности Показатель

Смешанная модель снабжения

Централизация (закупки осуществляет один торговый дом) Размер снижения совокупных затрат в результате ликвидации дублирования функций. Сопоставление затрат на осуществление снабжения самостоятельно предприятиями холдинга с затратами на снабжение централизованно. Снижение закупочной цены за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру. Снижение затрат на закупки позиции товарно-материальных ценностей за счет снижения закупочной цены за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру

Децентрализация (закупки осуществляют несколько торговых домов — внутренняя конкуренция) Снижение закупочной цены за счет конкуренции отраслевых торговых домов. Снижение затрат на закупки позиции товарно-материальных ценностей за счет снижения закупочной цены за счет снижения закупочной цены в результате конкуренции отраслевых торговых домов. Неценовые параметры поставок, которые способствуют сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции (качество материалов, скорость и гибкость поставок, качество сопутствующих услуг), полученные в результате конкуренции торговых домов

Распределение функций внутри снабженческой системы торговых домов

Сочетание децентрализации и централизации функции маркетинга Снижение затрат на закупки позиции товарно-материальных ценностей за счет снижения закупочной цены в результате выбора оптимального поставщика, достигаемое на основе конкуренции отраслевых торговых домов, за счет консолидации объема закупок, учета взаимозаменяемости материально-технических ресурсов

Децентрализация функций снабжения в торговых домах Полученные и утраченные скидки. Выполнение календарного плана закупок. Время на обработку и исполнение заказов. Доли задержанных заказов. Число случаев остановки производства в результате просрочки

Таблица 5

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения

Показатель Выполняемая функция (подфункция) управления снабжением Цель (назначение) оценки

Доля своевременных поставок (%). Количество случаев дефицита товарно-материальных ценностей (ТМЦ), которые вызвали остановку производства. Выполнение календарного плана закупок. Время на обработку и исполнение заказа отраслевого холдинга Планирование (оперативное планирование снабжения, оптимизация производственных запасов, планирование потребности материалов, прогнозирование и определение потребности). Организационная (сбор информации о потребных ТМЦ, получение и организация завоза ресурсов, обеспечение холдингов необходимыми ресурсами). Регулирования (корректировка сроков поставки). Контролирующая и координирующая (контроль за выполнением договорных обязательств поставщиками, выполнением ими сроков поставки ТМЦ, контроль за расходованием ресурсов в производстве, контроль за производственными запасами, выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям, разработка мероприятий по координации) Для оценки обеспечения потребности в ТМЦ. Для оценки эффективности распределения функций внутри отраслевого торгового дома, организации деятельности

Доля прямых договоров с поставщиками-производителями (не посредниками). Доля долгосрочных договоров с поставщиками. Качество поставляемых ТМЦ, скорость и гибкость поставок, объем сопутствующих услуг (неценовые критерии поставок, способствующие сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции) Планирование (изучение рынка ТМЦ, поставщиков). Организационная (анализ источников удовлетворения потребности с целью выбора оптимального, заключения с поставщиками договоров). Регулирования (корректировка сроков поставки). Контролирующая и координирующая (контроль за выполнением договорных обязательств поставщиками, выполнением ими сроков поставки ТМЦ, выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям, разработка мероприятий по координации поставщикам и транспортным организациям) Для оценки степени решения проблемы выбора поставщиков, эффективности работы с поставщиками, выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками

Изменение цен, произошедшее в результате переговоров. Индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам. Полученные и утраченные скидки Планирование (изучение рынка ТМЦ, поставщиков). Организационная (анализ источников удовлетворения потребности с целью выбора оптимального, заключения с поставщиками договоров). Регулирования (корректировка форм расчетов с поставщиками) Для оценки эффективности ценовой политики закупок, квалификации персонала, мастерства, компетенций сотрудников, вклада специалистов по снабжению в решение задач снабжения

выми домами и снабженческими подразделениями и минимизации затрат на организацию системы снабжения холдинга.

При разработке методики оценки эффективности управления снабжением в диверсифицированном холдинге автором учтены выявленные недостатки существующих методик и обоснован отказ от интегральных показателей оценки. Сформированы принципы отбора показателей оценки эффективности управления снабжением диверсифицированного, конгломератного холдинга. Обосновано предложение разделить критерии на два уровня оценки: критерии оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы

и критерии оценки эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения (отдельного отраслевого торгового дома).

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности смешанной модели корпоративной снабженческой системы классифицированы по источнику эффективности (централизации, децентрализации или их сочетания, создания и поддержания внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами, возможность оценки влияния выбранной модели снабжения на эффективность деятельности холдинговой компании). Показатели оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома классифицированы по цели (назна-

чению) оценки, а также по выполняемой функции (подфункции) управления снабжением, реализуемой отдельным торговым домом, что обеспечивает решение задач контроля и регулирования выполнения функции управления снабжением.

Список литературы

1. Амерханова Ю. Г. Управление снабжением в цепи поставок промышленного предприятия: монография. Челябинск, 2009.

2. Белов Л. В. Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки // Логистика сегодня. 2010. № 2. С. 92—101.

3. Белов Л. Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и управление цепями поставок. 2009. № 6.

4. Бутрин А. Г., Амерханова Ю. Г. Об оптимизации процесса снабжения крупного машиностроительного завода // Логистика. 2009. № 1 (46). С. 16—17.

5. Гришин А. В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. 2007. № 2.

6. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией. 2003. № 2 (21).

7. Загиров Р. Р. Методика анализа показателей процесса материально-технического снабжения // Нефтегазовое дело. 2006. URL: http:www. ogbus. ru.

8. Карпова Н. П. Стратегическая логистика снабжения. М.: Креативная экономика, 2011.

9. Карпова Н. П. Управление параметрами ресурсов и процессов снабжения на логистических принципах. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2010.

10. КирилловаН. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения. [Электронный ресурс]. URL: http://www. cfin. ru/management/ manufact/procurement_kpi. shtml.

11. Роберт Э. Рудзки, Дуглас Э. Смок, Майкл Кацорке, Шелли Стюарт-мл. Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли / пер. с англ. С. Кривошеин. Серия: Логистика. Лучшая мировая практика. Изд-во: Гревцов Паблишер, 2008.

12. Сярдова О. М. Основные показатели эффективности закупочной деятельности промышленного предприятия // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. Специальный выпуск. 2010. J№ 1. С. 39—41.

13. Фирон Х. Е., Линдере М. Р. Управление снабжением и запасами. Логистика / пер. с англ. СПб: Виктория плюс, 2006.

14. David J. S, Hwang Y., Reneau J. H. (1999). The Impact of Purchasing on Financial Perfomance. Arisona State Univesity, 1999.

15. Fearon H. E., LeendersM. R. (1996). Purchasing's Organizational Roles and Responsibilities. Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, Arizona.

16. Rozenmeijer F. A.(2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. Technische Universiteit Eindhoven.

17. «Sappi looks on PAPER» Purchasing Magasine, Dezember, 8. URL: http://www. purchasing. com/articit/2221156-Sappi_looks_on_PAPER. php.

11-12 сентября 2012 г. в Москве компания «АСЭРГРУПП» при поддержке Минэкономразвития России, Минфина России, Комитета по кадастру и налогообложению недвижимости Общероссийской общественной организации («Деловая Россия»), НП «Кадастр-оценка», а также ряда отраслевых агентств проводит

всероссийский конгресс

Налоги: правовое регулирование 2012

Информационная поддержка - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»

За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефону (495) 988-61-15 либо E-mail: info@asergroup.ru, а также на сайт компании.

www.asergroup.ru