Балансировка на четырех неизвестных

Исторически сложилось так, что лучшие методики менеджмента в большинстве своем поступают в Россию из-за рубежа. Книга «Сбалансированная система показателей» – одна из последних модных новинок в этой области, переведенных на русский. Превратится эта модель управления в «прет-а-порте» или так и останется нарядом «от кутюр»?

Западный топ-менеджмент в массе своей уже решил проблемы описания и структурирования бизнес-процессов, автоматизировал все виды учета и получил доступ к огромному количеству индикаторов, отражающих самочувствие компании. Восприятие бизнеса при этом стало более многомерным – появилась возможность использовать все более широкий круг показателей, чтобы узнать, успешно ли реализует организация избранную стратегию.

Но когда индикаторов много, как на приборной доске самолета, в них немудрено и запутаться. Предложенная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard; BSC), ставшая в последние годы весьма популярной, позволяет структурировать это многообразие за счет комплексной оценки как материальных, так и неосязаемых активов. В модели Каплана—Нортона четыре основных составляющих: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие. При использовании BSC стратегия компании предстает в виде четко поставленных целей и показателей, отражающих приближение к этим целям в рамках вышеуказанных составляющих.

Основная цель BSC – дать объективное представление о стратегии компании и достигнутых результатах (первое значение слова «scorecard» – «протокол спортивных соревнований»). Стратегическое управление, согласно BSC, состоит из двух фаз. Первая – выработка стратегии, предполагающая оценку тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также уровня корпоративных знаний. Вторая – ее реализация в соответствии с намеченными маршрутными точками.

Естественно, такой рабочий инструмент имеет право на существование, как и многие другие методы оптимизации управления. Но вряд ли это открытие способно стать панацеей от всех бед и превратиться в универсальный метод достижения многогранных целей бизнеса. Интересна идея перевода качественных показателей в количественную плоскость и их использование для анализа положения дел. Конкретные же методы, с помощью которых можно этого достичь, в том числе и BSC,– предмет для обсуждения.

Будущее покажет, займет ли эта модель ведущее место среди других инструментов управления, или иные способы совмещения различных показателей окажутся более конструктивными. Представляется, что на практике неизбежно последовательное прохождение всех стадий эволюции менеджмента. Конечно, бывало, что не имеющие представления о лекалах портные создавали шедевры. Но бизнес сродни авиации – повыше и степень риска, и уровень технической оснащенности. Едва ли можно сделать любой бизнес эффективнее, стартуя с попытки внедрить BSC. Например, для допуска к управлению стратегическим бомбардировщиком необходимо предварительно освоить более простые самолеты под присмотром опытных инструкторов. Примерно то же и в бизнесе. Прежде всего надо внедрить регулярный менеджмент в целом, четко расписать процедуры работы по бюджетированию, управленческому учету, разработке и реализации стратегии, попытаться освоить качественные критерии – и лишь потом пробовать использовать все показатели одновременно. Без этого переход на BSC будет напоминать попытку экипажа из бывалых шоферов-дальнобойщиков оторвать от земли Boeing.

*Генеральный директор ЭПШ ФБК.

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию
Каплан Р., Нортон Д.
М.: Олимп-Бизнес, 2003
Переплет / Перевод с англ. / 304 с.