«Конкуренты проецируют на нас свои комплексы»

Новым лидером российского пельменного рынка недавно стала компания «Мириталь». По словам гендиректора и основного владельца компании Алексея Фролова, занять первое место компании помогла агрессивная маркетинговая политика, что особенно актуально на фоне бездействия остальных игроков. Конкуренты считают, что стратегия компании, основанная на удержании низких цен на продукт, гибельна. Фролов же, напротив, уверен, что в этом году «Мириталь» сумеет не только сохранить лидерство, но даже увеличить свою долю на рынке.

«У нас фактически нет конкурентов на рынке»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Согласно данным исследовательской компании GfK, «Мириталь» в прошлом году заняла первое место среди производителей пельменей и по объему производства, и по деньгам. За счет чего вам это удалось? Ведь еще совсем недавно ваша компания была на рынке далеко не так известна, как, скажем, «Дарья» или «Талосто».
АЛЕКСЕЙ ФРОЛОВ: Дело в том, что у нас есть целая система отличительных признаков наших пельменей. Знаете, почему мы выбрали для них классическую «китайскую» форму? Мы считаем, что эта форма позволяет выявить все качества нашего продукта. Я выделяю таковых 15: внешний вид пельменя, толщина теста, форма, цвет внутреннего комка, его консистенция, количество сока, вода при варке, запах при варке и при разламывании пельменя, его послевкусие и т. д. Я занимался этими исследованиями лично – никому их не доверял. Может быть, в этом и состоит секрет успеха.

СФ: Но ведь лидерства не добиваются только благодаря личному контролю за качеством… Наверняка для того, чтобы совершить прорыв на рынке и обойти остальных игроков, компания применяла определенные бизнес-подходы.
АФ: Да, и прежде всего это агрессивная маркетинговая политика. А также предоставление лучшего качества за минимум денег. Мы делаем самые вкусные пельмени в нашей ценовой категории. Это подтверждается тем фактом, что у нашей марки самая высокая лояльность со стороны клиентов. Уровень повторных покупок доходит до 75%. Знаете, когда Уоррена Баффета спросили, каким образом он выбирает объекты для своих инвестиций, он ответил, что в первую очередь спрашивает рядовых покупателей, посоветовали бы они тот или иной товар своим друзьям и близким. Если да – у компании-производителя есть шанс стать успешной. У нас именно такая ситуация.

СФ: На мой взгляд, ваш прорыв связан прежде всего с тем, что фактически только ваша компания и заметна среди конкурентов. Пельмени других производителей сейчас почти не рекламируются.
АФ: Эта «заметность» скорее вызвана тем, что мы успешны, востребованы и можем себе позволить использовать агрессивную маркетинговую стратегию, чтобы еще больше увеличивать вилку, отделяющую нас от конкурентов. Притом по цене, оборотам, качеству и объему рекламной поддержки у нас практически нет конкурентов на рынке. Я действительно не знаю, что должны сделать другие игроки, чтобы сейчас на равных с нами конкурировать.

СФ: А сколько вы тратите на маркетинг?
АФ: В среднем 5% от оборота. Бюджет за 2004 год составил около $3 млн.

СФ: Как вы думаете, почему ваши конкуренты, та же «Дарья» например, в последнее время ведут себя довольно пассивно в вопросе продвижения своей продукции?
АФ: Мы работаем в разных нишах с «Дарьей». Они ориентируются на высокий городской сегмент, а мы – на массмаркет. Наша цена за килограмм составляет в магазинах 55–58 рублей, а пельмени «Дарья» продаются за 110 рублей. Это разные целевые группы, позиционирование, коммуникационные стратегии и даже цена за выход на рынок. Я думаю, они считают нашу маркетинговую стратегию ущербной потому, что мы, дескать, мало зарабатываем. По их мнению, если и строить какие-то брэнды, то нужно их ориентировать на премиум-класс, чтобы за счет высокой прибыли окупать дорогостоящие процессы брэндирования. Мы же считаем, что самая высокая лояльность покупателей именно в нашем сегменте. В high-end нет никакой лояльности: там люди за свои деньги каждый день ищут новый кайф и готовы моментально перейти на другую еду, если она покажется им вкуснее.

Мы полагаем, что удержать старого клиента заведомо дешевле и эффективнее, чем приобрести нового. По подсчетам американцев, это обходится компании в пять раз дешевле. А мы сами додумались до того, что удерживать клиентов хорошим качеством и стабильным позиционированием в сто раз выгоднее, чем увеличивать армию своих потребителей.

Отсчет своего пути в бизнесе Алексей Фролов ведет с начала 1990-х – тогда он занимался импортом компьютерной техники. После чего работал на Российской товарно-сырьевой бирже, где руководил брокерской компанией АРТА. В 1991 году Фролов переходит на правах партнера в торгово-посредническую компанию «Траст СБ», учрежденную его коллегой по брокерскому бизнесу Федором Сомовым. В 1992 году вместе с Сомовым создает компанию «Мириталь-производитель», генеральным директором которой является в настоящее время. Владеет 51% акций этой компании.

«Я не собираюсь быть заложником 1% богатых людей»
СФ: Тем не менее конкуренты называют вашу схему работы, когда продукцию предлагают по как можно более низким ценам, гибельной для бизнеса, и уверены, что в долгосрочной перспективе вы не выдержите гонки.
АФ: Мы не выдержим? Ну, будем считать, что конкуренты просто проецируют на нас свои комплексы и опасения. Ибо мы уверены в том, что именно «Мириталь» и выживет. Так выжили в свое время Toyota и другие ребята, ориентировавшиеся на массмаркет, а не на микросегменты, занимающие по 1% рынка. Я не собираюсь быть заложником 1% богатых людей, которые сами толком не знают, чего хотят. Как Volkswagen создал машину для народа, так и мы делаем пельмени для народа.

СФ: И все-таки вы со временем намереваетесь выйти и в премиум-сегмент?
АФ: Разумеется. У меня вообще есть мечта запустить производство Magic dumplings – волшебных, совершенных во всех отношениях пельменей. Но к этому мы приступим, когда будем себя чувствовать совсем хорошо. Чтобы играть в такие игры, нужно приготовиться не зарабатывать.

Знаете, в чем ошибка тех, кто занимается брэндингом в сегменте премиум? Они хотят заработать, а это достаточно сложно. Я же считаю, что в первую очередь нужно сделать продукт для конкретного покупателя. А такой покупатель на нашем рынке, по моим ощущениям, еще не появился. Ведь те, кто покупает «Дарью», скорее должны уходить в наши клиенты и не переплачивать за один и тот же по качеству товар. Еще не сформирован «пельменный» сегмент high-end с высшим, самодостаточным качеством, за которым начинается уже просто какое-то сумасшествие. Скажем, пельмени за 500 рублей – это маразм. Максимальная цена за пельмени не может превышать 150 рублей. И когда-нибудь мы такие пельмени сделаем.

СФ: Судя по вашему настрою, вы считаете, что в будущем рынок будет вашим. Однако, как полагают аналитики, он настолько высококонкурентен и у ведущих игроков настолько малы доли, что смена лидера может происходить каждый год. Вы готовы к этой «пересменке»?
АФ: Да, готовы, и страхуемся от нее посредством диверсификации бизнеса в рамках своего сегмента. Наш рынок вообще все активнее развивается от низкоценовой к среднеценовой продукции. Наша цена так или иначе стремится вверх, и мы постепенно перепозиционируемся в верхнюю часть своего ценового сегмента. Это дань трансформации рынка. И разумеется, чем известней наша марка, чем шире ее распространенность, тем выше уровень эластичности цены. Но в любом случае сначала нужно качеством продукта завоевать уважение и дружбу покупателей, а потом проверить ее на крепость ростом стоимости.

«Если приобрести „Дарью”, эти инвестиции еще долго не окупятся»
СФ: Откуда взялось столь необычное название – «Мириталь»?
АФ: Очень просто. Мы в свое время торговали итальянским мороженым. Его производила компания, которую впоследствии приобрела Nestle. Кстати, свой нынешний логотип Nestle переняла именно от этой компании. Нашу торговую компанию мы назвали «Мириталь», поскольку это слово созвучно с фразой «Мир с Италией». Начав выпускать пельмени, мы решили оставить это название, вложив в него новый смысл: семейные ценности (от англ. marital – «семейный».– СФ). Наше название звучит непривычно для пельменей, но в силу предыстории и игры слов мы решили его сохранить.

СФ: На мой взгляд, для вашей целевой аудитории подошло бы более русифицированное, понятное и, что ли, «пельменное» название.
АФ: Мы тоже ощущаем этот диссонанс. Однако для меня это уже совсем родное название.

СФ: А мысли о ребрэндинге не возникали?
АФ: Конечно, возникали. Мы об этом думаем, но пока не более того. Мы рассуждаем так. На рынке есть два огромных лагеря пельменей: наша «китайская» форма, от которой почти все производители уже отказались, и новомодная «завитушка» – равиоли а-ля «Дарья». И мы сознательно долгое время не шли на этот рынок. Равиоли всегда продавались дороже, поскольку «Дарья» их позиционировала в высокой ценовой нише. Как заявил когда-то Олег Тиньков (бывший владелец «Дарьи».– СФ), его компания будет делать абсолютно новые пельмени по цене 100 рублей за килограмм. В течение же последних трех лет происходила девальвация «завитушки», в результате чего стоимость этих пельменей приблизилась к нашей цене. И «Мириталь» сейчас решила пересмотреть свою стратегию ограничения китайской формой и выпустить новую марку – пельмени-равиоли «Баба Люба», которые будут позиционированы в нашей ценовой категории. Это станет нашим ударом по многочисленным местным производителям, активно выпускающим «завитушки». У них сейчас невысокие прибыли, а мы сделаем их еще меньше. Ведь у этих компаний нет экономии на масштабах. А чтобы позволить себе предпринимать такие же шаги, как и «Мириталь», нужно производить минимум 3 тыс. тонн пельменей в месяц.

СФ: Есть мнение, что на рынке пельменей рано или поздно произойдет слияние всех сегментов в один. То есть и форма, и качество пельменей будут одинаковыми, разными останутся только цены. И что это случится в результате активизации процесса слияний и поглощений…
АФ: Сейчас на нашем рынке работает около 650 производителей. В ближайшее время компании будут активно укрупняться за счет слияний и поглощений или за счет собственного роста. В итоге около пяти производителей займут 50% рынка. Только «Мириталь» планирует по итогам 2005 года занять приблизительно 10% рынка и сохранить первенство. А многочисленные местные производители будут разоряться.

СФ: Рассматриваете ли вы варианты приобретения тех или иных активов?
АФ: Это непросто, ведь рынок довольно нецивилизованный. И если бы меня сейчас прямо спросили, кого бы я хотел купить, я бы ответил, что никого. Например, можно было бы приобрести «Дарью», которая переживает маркетинговый кризис, но имеет достаточные производственные и финансовые ресурсы для ведения бизнеса. С человеческими ресурсами там хуже: команда все время меняется, у компании, по сути, не стало хозяина-идеолога, после того как Тиньков ее продал группе «Планета». Тем не менее «Дарья» дорого стоит, и на те деньги, которые за нее могут попросить, можно сделать гораздо больше: построить новый комбинат, запустить более эффективную маркетинговую стратегию.

СФ: Однако реализация такого сценария развития компании займет гораздо больше времени.
АФ: Да. Но если приобрести сейчас «Дарью», эти инвестиции еще очень долго не окупятся. Мы предпочитаем расти стабильно и постепенно. У нас есть на этот счет даже корпоративная метафора. Помните, как в сказке «Чиполлино» дядюшка Тыква строил дом? На каждый свой день рождения он покупал кирпич и, любовно поглаживая его, клал в стену. Да и куда спешить? Этот рынок всегда будет развиваться, просто потому, что пельмени – часть русской культуры. И мы намерены оставаться на нем первыми.

«Я даже не хочу, чтобы у нашей компании был собственный склад»
СФ: Нет ли у вас планов по открытию своего мясного или мучного производства для сокращения издержек?
АФ: Это сейчас какая-то повальная мода среди бизнесменов. А я не хочу им уподобляться. Каждый должен заниматься своим делом. Я бы в любом случае перевел все эти процессы на аутсорсинг. Я даже не хочу, чтобы у нашей компании был собственный склад. Мы намереваемся сосредоточиться на основной деятельности – производстве продукта, а все остальное отдать на сторону. Распыляясь, многие российские компании совершают большую ошибку.

СФ: А не боитесь сбоев в этой системе аутсорсинга? Ведь партнеры и контрагенты могут подвести.
АФ: Разумеется, мы будем переходить на эту систему по мере появления достойных компаний, которым можно доверить аутсорсинг. А тому, что это реально, имеется масса подтверждений на рынке. К примеру, есть такой крупный итальянский производитель вертолетов – компания Augusto. И единственное, что, помимо сборки, они делают самостоятельно,– редукторы лопастей. Все остальное – аутсорсинг.

К тому же у нас существует корпоративный кодекс о стратегическом партнерстве. Нашим партнером может стать компания, обладающая аналогичными философией и бизнес-подходами. Цель нашей компании – выстроить систему работы, как у транснациональных корпораций, которые сертифицируют не себя, а своих поставщиков. Так, в Mars нет входящего контроля качества: этим занимаются поставщики. Сейчас нам приходится самим проверять и муку, и мясо. Но рынок так или иначе постепенно цивилизуется.

«Мы фактически взяли Москву в кольцо»
СФ: «Мириталь» – подмосковная компания, однако вы сначала пошли в регионы. Почему – ведь буквально под боком такие колоссальные рынки, как Москва и Санкт-Петербург?
АФ: Так было легче. Вы представляете, сколько денег надо было потратить, чтобы выйти и продвинуться на московском рынке, и сколько – в одном из наших самых сильных регионов, в Ростове-на-Дону? В Ростове мы тратили $50 тыс. и продавали по 200 тонн в месяц. В Москве же для достижения этих результатов пришлось бы потратить миллион и больше. А сейчас мы фактически взяли Москву в кольцо: уже просто деваться больше некуда, кроме как работать в столице.

У нас еще есть «экспертные» регионы – Урал, Сибирь и Украина, где люди просто традиционно не едят пельмени китайской формы. Я помню, как во время фокус-группы на Украине одна бабка посмотрела на наш продукт и воскликнула: «Да якой це пельмень! Це ж вареник!» А в Сибири у нас есть главный конкурент – «Сибирский гурман», который делает, как мы ее называем, «завитушку со склеенными ластами». И мы не собираемся там мучиться и пытаться продвигать «Мириталь». Мы посоперничаем с ними с помощью нашей «Бабы Любы». При этом наша «завитушка» не будет отбирать рынок у «китайского» пельменя. Мы поэтому не решились выпускать ее под маркой «Мириталь» и запустили совершенно новый брэнд.

СФ: А вы не хотите расширить бизнес за счет самого динамично растущего сегмента – замороженных блинчиков?
АФ: Нас постоянно об этом спрашивают. Но мы предпочитаем следовать собственной стратегии. У нас есть зернышко – пельмешек, из которого растет дерево «Мириталь». Если мы о нем забудем и не станем за ним ухаживать, дерево начнет качаться и гнить. Мы пельменная компания и будем концентрироваться на этом.

СФ: О вашей компании известно довольно мало. Информационная закрытость – это сознательная тактика?
АФ: Сегодня мы намерены стать публичной компанией. О нас должны знать потенциальные партнеры. Раньше такой цели не было.

СФ: А почему это понадобилось сейчас?
АФ: Скажем так, «Мириталь» будет рассматривать варианты строительства новой производственной площадки или поглощения какой-то компании. Правда, в ближайший год этого точно не произойдет. Мы ищем стратегического инвестора, ведь на рынке в любой момент может вырасти какой-нибудь игрок, и «Мириталь», чтобы сэкономить на самом дорогом ресурсе – времени, захочет его приобрести вместе с производством, брэндом, долей рынка и прочими радостями. На это понадобятся большие деньги, которые так просто не возьмешь в банке в виде кредита. Как правило, для этого целесообразнее обратиться в тот или иной инвестфонд и продать ему 25–30% своих акций.

СФ: Есть еще IPO…
АФ: Это отдельная песня, которая далеко не у всех гладко проходит. К тому же есть некий ценовой ценз, достигнув которого, стоит задуматься о размещении акций. Минимальный порог капитализации компании для выхода на IPO – $300 млн. Мы до него пока не доросли и предпочитаем общаться с инвестфондами.

СФ: Как выглядит нынешняя структура акционеров «Мириталь»?
АФ: Очень просто: акционеры компании – это Алексей Фролов и Федор Сомов. Мы с Федором уже 12 лет партнеры по бизнесу и большие друзья. Притом что оба универсальные люди и всегда можем подменить друг друга в любом бизнес-процессе. С самого начала так повелось, что я больше регулировал процесс производства, а Федор занимался финансами.

СФ: Говорят, очень тяжело сохранять партнерские отношения в условиях быстрорастущего бизнеса. Вы как-то страхуетесь от возможных конфликтов?
АФ: В нашей компании сейчас произошла некоторая реорганизация. У нас всегда совпадали взгляды по поводу стратегии развития компании, но на определенном этапе мы поняли, что стремимся самореализоваться по-разному. Сейчас Федор организовал собственный фонд, который будет заниматься управлением различными проектами, а также инвестициями. Я не знаю, какой будет окончательная формулировка, но пока его структура заявлена как управляющая компания, которая будет инициировать и осуществлять проекты и в итоге, возможно, продавать их. Между собой мы договорились, что я буду продолжать руководить «Мириталь», а он останется ее «спящим» акционером и будет заниматься своим бизнесом.

«Это мне выгодно, поскольку подняло бы компанию на новый уровень»
СФ: Вас не пугает, что в связи с этой реорганизацией у «Мириталь» в ближайшее время могут появиться новые акционеры?
АФ: Я допускаю мысль об их появлении и, честно говоря, даже не возражал бы против этого. Но я хочу, чтобы у нового акционера были четко расставлены приоритеты, чтобы он попросил меня рассказать о моих целях и время от времени сравнивал планы и результаты. К тому же мне бы хотелось, чтобы новый акционер определил свои требования к структуре отчетности, к правилам корпоративного общения и культуры. Это мне необходимо и выгодно, поскольку подняло бы компанию на новый уровень. Так что я не исключаю, что Федор со временем может продать часть своего пакета тому или иному инвестфонду. Но я останусь гендиректором и контрольным акционером – сейчас 51% у меня и 49% у Федора. Причем если я перестану быть гендиректором компании, это будет означать, что я продаю свою долю и уезжаю на Средиземное море или в Тибет. Или нет, скорее в кругосветное путешествие на мотоцикле. Я мотоциклист, занимаюсь мотокроссом.

СФ: Довольно необычное увлечение…
АФ: Я тут не так давно сломал руку, упав с мотоцикла. Ходил в гипсе, который мешал подписывать бумаги. Но зато в результате подобной встряски в голове сразу возникает огромное количество свежих идей.

Как говорят, чтобы заработать деньги – нужна смелость, чтобы сохранить – нужна мудрость, а чтобы потратить – нужен талант. Вот и живу по этим принципам.

СФ: А чем вы занимались до «Мириталь»?
АФ: У меня богатый опыт в бизнесе. Я им начал заниматься еще в школе, продавал жвачку. Потом, в 1990–1991 годах, ездил в Сингапур: привозил оттуда компьютеры. Позже стал директором брокерской конторы «Ретро» на Российской товарно-сырьевой бирже. И тогда, собственно, познакомился с Сомовым, который работал у меня брокером. Эх, говорил я хозяевам РТСБ, что ее акции надо было сливать на пике за $8 млн – не послушались! Потом мы с Сомовым завязали с брокерством. Федор организовал фирму «Траст СБ», и я ушел в эту структуру на правах партнера. Торговали шоколадом, мороженым, шампанским. И постепенно перешли сначала к торговле, а потом к производству пельменей.

СФ: Не думаете со временем заняться новым бизнесом?
АФ: Компания «Мириталь» выпускает еще джемы. Сейчас это исключительно b2b-проект, но у нас в его рамках уже имеется богатый клиент-лист: к примеру, большое количество выпускаемых в стране рулетов делается с нашим джемом. И я хочу построить на базе этого проекта крупное предприятие. Я знаю, как это можно сделать, и вижу за ним большое будущее. Пока же для этого опять-таки не хватает свободных ресурсов. Но в любом случае новый бизнес будет связан с FMCG – другие отрасли меня не интересуют.