Волшебный пинок или как правильно мотивировать сотрудников аптеки

Волшебный пинок или как правильно мотивировать сотрудников аптеки

Фармакология

Светлана Голубева

генеральный директор, АС «Фарматека», Москва

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте! Канал Mediametrics, программа «Фармакология», и тема нашего сегодняшнего эфира – «Волшебный пинок, или как правильно мотивировать сотрудников аптеки». Мотивация – это магическая тема. Когда бы и где бы мы ни встречались, мы всегда обсуждаем эту проблематику, потому что построение эффективной системы мотивации, именно системы мотивации, потому что часто в голове возникает путаница. Мы очень много говорим, что в компаниях уже есть система мотивации, а в большинстве случаев, когда приглядишься, понимаешь, что там есть хорошая система стимуляции. А что такое «система стимуляции»? Это заточенная палка – либо вы ей бьете по башке, либо колете. А когда мы говорим о системе мотивации, я в слово «мотивация» вкладываю понятие «желание», то есть когда у человека возникает желание самому раскрывать собственные таланты, самому достигать выдающихся результатов. Ну не это ли мечта любого руководителя? И сегодня мы хотим обсудить эту тему, может быть, даже найдем секреты успеха, у нас возникнет формула успеха. Как правильно мотивировать людей? И что это – волшебный пинок или нежное поглаживание, когда возникает желание? И у нас сегодня гостья Светлана Голубева – аптечная сеть «Фарматека», Видное. Вы первый раз в нашей студии, и я традиционно наших гостей мучаю: какое было базовое образование и имеет ли оно отношение к фармрынку? Как случилось так, что Вы пришли на фармацевтический рынок? Какие этапы, вехи своего профессионального движения Вы хотели бы выделить, которыми хотите похвалиться? И почему все-таки аптечная сеть «Фарматека»? Как вы к этому пришли? И что она из себя представляет?

Светлана Голубева:

У меня базовое образование экономическое по специальности «Кредит». А вообще я готовилась стать банковским работником. Мне казалось, это было очень интересно на тот момент. И я проходила стажировки и обучение по этой специальности. Я поняла, что это не мое, и в 2003 году я получила образование в Бостонском университете, я закончила магистратуру по экономике и вернулась в Россию. И случайно возглавила компанию, которая была убыточной, ее хотели продавать. Мне просто предложили – не хочешь ли ты поруководить? Я же была очень молодая и мне было безумно любопытно. Я приступила. Это оказалось безумно интересно, у меня были потрясающие наставники внутри этой компании. И в первый же квартал мы закончили с прибылью. Меня это так вдохновило. Собственно, это была другая сеть, она называлась по-другому.

К «Фарматеке» мы пришли буквально в прошлом году. Мы зарегистрировали название, зарегистрировали товарный знак. Просто мы теперь модно, красиво называемся. Нам очень понравилось это название, вроде бы и аптека, и одновременно мы продаем не только аптечный ассортимент, и это тоже очень интересно. Мы мир красоты, здоровья. Все это оказалось случайно, но я очень рада, что я в этой истории и буду в ней дальше.

Олег Гончаров:

То есть сначала это была аптечная сеть, Вы были антикризисным управляющим, достигли успеха, и теперь она стала Вашей. Сколько аптек сейчас в сети?

Светлана Голубева:

У нас сейчас 10 аптек, но это не постоянный показатель. У нас было 15 аптек, потом 13 аптек, то есть мы оставляем самые интересные объекты, с которыми хочется работать. И я уверена, что мы еще будем развиваться дальше и открывать новые аптеки, но только самые эффективные.

Олег Гончаров:

То есть нет цели по доле рынка, мировому господству – есть желание просто выстроить очень эффективную историю, которая будет приносить результат, как собственнику, так и людям, которые в ней трудятся?

Светлана Голубева:

Да, совершенно верно.

Олег Гончаров:

А по поводу размышления, что банковская сфера не так близка к фарме, у меня есть другое впечатление. Мне кажется, что мы максимально друг к другу близки, потому что есть два важнейших актива в жизни любого человека: это его сбережения и его деньги, куда он несет это все (в банк), и есть здоровье, за этой историей мы идем в аптеку. И там очень важен фактор доверия. Часто мы сталкиваемся с тем, что у нас есть желание, чтобы наши аптеки достигали выдающихся результатов в продажах. Но когда заходишь на территорию самой аптеки, то слово «продажа» воспринимается, как матерное слово. Если ты хочешь поссориться со специалистом – зайди в аптеку и назови его «продавщицей», а еще лучше «кассиром» и желательно больше в эту аптеку не возвращайся. Они же просто ненавидят у нас продавать, но, тем не менее, продажами же они занимаются. У Вас есть это внутреннее противоречие? И как Вы с ним справляетесь?

Светлана Голубева:

Конечно же, мы не называем наших первостольников «продавщицами» и «кассирами». Мы стараемся поддерживать их статус и отмечать их профессионализм, к которому они долго шли, и они получали образование. И это одна из важнейших установок в работе любой аптеки и любой компании, потому что оцени сотрудника – и он ответит тебе благодарностью. Он сюда пришел выражать свои профессиональные качества и давать результат своими профессиональными качествами. И это ценно, что они у нас образованные и могут не просто продать – они могут полностью позаботиться о человеке благодаря исключительно профессиональным качествам.

Олег Гончаров:

Как выбрать верные мотивы? Какие показатели эффективности выбрать для того, чтобы выстроить систему мотивации, когда есть желание и есть результат, который хочет получить собственник?

Светлана Голубева:

Прежде всего, нужно понимать, какие ценности у каждой компании, и эти ценности должны быть в правильном виде донесены до сотрудников. Ведь каждый человек у себя на работе хочет понимать, для чего он это делает – для чего он работает, в чем смысл его работы. Вот он пришел, с девяти до девяти вечера он находится на рабочем месте. Он должен понимать, для чего он это делает, какие цели у компании. В идеале, чтобы эти цели совпадали с его ценностями, для того чтобы ему не нужно было себя преодолевать каждый день, чтобы для него это было очень легко. И это безумно сложно. Я не могу дать ответ на вопрос «как эти ценности донести до сотрудника», но их нужно чувствовать.

Олег Гончаров:

Вы что для этого делаете? У Вас есть явно определенные ценности в компании, которые совпадают с ценностями Ваших сотрудников?

Светлана Голубева:

Да, у нас есть ценности. Мы любим своих покупателей и мы любим своих сотрудников. И для нас самое главное, чтобы мы позаботились о тех людях, которые к нам приходят, и чтобы наши сотрудники выражали заботу через свою работу. Мы не заставляем их продавать, мы им предлагаем полностью закрыть все потребности покупателя, когда он встает у них перед кассой, за первым столом. Им это близко, потому что они тут же включают все свои знания, которые они получили, и до момента, когда они пришли на работу, и в процессе обучения. Мы регулярно обучаем своих сотрудников, и для нас это очень важно. Мы всегда хотим, чтобы они узнавали что-то новое и потом это использовали в своей работе, в жизни, потому что все это очень ценно, и постоянно узнаешь что-то новое.

Олег Гончаров:

У Вас очень интересный подход, или позиция, что есть два клиента: есть покупатель, который приходит в Вашу сеть, и есть Ваши сотрудники, и они для Вас тоже внутренний клиент, который требует заботы и внимания, и поэтому Вы готовы их слушать. Но Вы же все равно выбираете какие-то показатели эффективности, они же разные все. Вам же хотелось, чтобы они были эффективны и чтобы они приносили результат компании.

Светлана Голубева:

Желание первостольника помочь покупателю – это очень важный критерий эффективности их работы. Они совершенно по-другому начинают себя вести при общении, когда видят, что покупатель откликается на то, что ему предлагается. Я не говорю о тех экономических показателях, о которых мы все привыкли говорить, – показатель среднего чека или наполняемости. Это очень базовые вещи. И важнее не финансовые показатели, которыми людей можно замотивировать работать, очень важно, чтобы первый стол чувствовал, что он нужен покупателю. У нас же очень много было примеров, когда к нам возвращались покупатели и дарили первостольникам подарки со словами: «Вы спасли моего мужа». Потому что вовремя первый стол услышал потребности покупателя, сказал: «Вам нужно срочно к врачу. И никаких лекарств я вам не продам». Вызвали врача и вырезали аппендицит. Услышать, понять и направить, и это порой не продажа, и этот покупатель к нам возвращается. Это тоже показатель эффективности их работы.

Олег Гончаров:

То есть сначала все-таки помочь, а потом уже что-то продать. Желательно, чтобы это все было вместе и было связано, и чтобы это не противоречило внутренним ценностям самого сотрудника.

Светлана Голубева:

Да, но наши продажи – это же следствие того, что мы делаем. Если они высокие, то это потрясающий результат, потому что не секрет, что все мы работаем ради прибыли, но прибыль – это конечная цель. И это очень здорово, когда это делает не руководитель и не собственник, а это делает вся команда. И когда первый стол чувствует, что он в команде и что он разделяет все эти цели, это для нас важно, как для руководителей и для топ-менеджеров, которые работают в команде, но и одновременно для самого первого стола, что он не оторван от команды, и ему это не сложно сделать, потому что они вместе. И это очень большой мотиватор.

Олег Гончаров:

Какая роль собственника в построении системы мотивации в аптеке? Есть ли здесь преимущества у небольших сетей по сравнению с великими и ужасными – с сетями федерального масштаба?

Светлана Голубева:

Руководитель – это всегда лидер, это локомотив, за которым идет вся команда. И есть очень важная роль. Для маленьких сетей очень актуально то, что мы знаем практически каждого сотрудника, который работает в аптеках. Может быть, за исключением новых, кто пришел буквально на днях и еще не успели познакомиться. Мы объясняем нашим сотрудникам очень подробно: ради чего мы это делаем, что они получат в результате новой системы мотивации. И мы им стараемся показать их личную выгоду наравне с выгодой нас как работодателя, как компании и наравне с пользой, которую они несут покупателю благодаря тому, что они будут рассказывать очень эффективно о каких-то продуктах.

Можно же полечить не только лекарствами, не все об этом знают. И это очень здорово, когда первый стол тебе об этом говорит. Ты думаешь: «Господи, спасибо тебе большое! Я, во-первых, никогда бы об этом не вспомнила, а во-вторых, я об этом просто не знала. Как хорошо, что вы мне сказали, что это есть». Поэтому очень важно общаться. И когда они понимают, почему они продают этот продукт, чем они замотивированы, в чем выгода – это очень классно, это потрясающий результат.

Олег Гончаров:

Когда мы говорим о небольших сетях, небольшого формата, масштаба, то здесь у собственника есть очевидные преимущества – он ближе к сотрудникам, они чувствуют его влияние, его участие, у них есть возможность дотянуться до него, рассказать то, что им нравится, и то, что им не нравится. У меня даже было такое наблюдение. Небольшая сеть Москвы, и собственник лично проводил общее собрание первостольников. Он перед ними выступал и горячо рассказывал о тех горизонтах и целях, которые перед собой ставит компания, и что это приведет к неминуемым изменениям. И знаете, что в перерыве подошел и сказал ему сотрудник? Он сказал: «Алексей Сергеевич, Вы нам можете даже не платить. Мы все будем делать, как Вы скажете. Главное, что Вы у нас адекватный». Вот этого крупные сети лишены, потому что там, как правило, руководитель верхнего уровня уходит уже на икону. А любой отдельно взятый сотрудник чувствует себя маленьким винтиком в этом большом механизме. Это же способствует мотивации – роль и участие руководителя. А Вы часто меняете мотивацию у своей сети? Часто проводите эксперименты?

Светлана Голубева:

Мы периодически меняем. Мы вынуждены сделать это очень быстро для того, чтобы соответствовать рынку, и, мне кажется, это нормальная ситуация. Это наше преимущество по сравнению с федеральными сетями. В любой мотивации мы стараемся признавать заслуги наших сотрудников для того, чтобы эта мотивация работала. Никакая мотивация не будет работать, если мы считаем, что наши сотрудники бездари. Поэтому надо признавать их, менять мотивацию так, как это необходимо.

Олег Гончаров:

В прошлый понедельник в этой студии у меня гостем был Александр Монастырев, аптечная сеть Монастырев.рф, город-герой Владивосток, сейчас уже и город-герой Москва. И эфир произвел на всех впечатление, а после этого была конференция, которую любезно провела компания Solopharm в Санкт-Петербурге, и он там выступил перед своими коллегами, друзьями и единомышленниками. Его постулат был в том, что если вы так любите своих сотрудников, то тогда платите им достойные зарплаты. И его призыв: «Давайте сделаем так, чтобы первостольник получал по 100, по 150 тысяч рублей». Приведет ли это к результату или нет?

Светлана Голубева:

Мы же все хотим получать много. Но я все-таки сторонник того, что зарплату нужно зарабатывать. И я бы очень хотела, чтобы как минимум такие зарплаты были, но не всегда вопрос в сумме зарплаты. Она должна быть очень достойной, как минимум рыночной. И если компания или аптечная сеть предъявляет высокие требования к качеству своих первостольников, к уровню их работы, к отдаче, то она должна платить больше. Но тогда эти люди должны жестко соответствовать тем требованиям, которые заключены в этой зарплате. Но я не представляю, что можно дать 100 тысяч и ничего не требовать.

Олег Гончаров:

А я слышал мнение, что гораздо опаснее переплаченный персонал, чем недоплаченный, потому что когда человек получает зарплату или денежное вознаграждение, понимая, что он того не стоит, то он начинает заниматься имитацией бурной деятельности и генерит большее количество глупых поступков, тем самым еще более снижая эффективность деятельности компании. У Вас высокая текучесть кадров?

Светлана Голубева:

Мне кажется, что нет.

Олег Гончаров:

Но люди все-таки уходят?

Светлана Голубева:

Люди уходят по разным причинам. Это и смена места жительства, семейные обстоятельства, возможно, не устраивает график работы – круглосуточная аптека или аптека, которая не работает круглые сутки. Но в целом у нас не высокая текучесть, но мы любим своих сотрудников. И для меня это очень важно, чтобы в команде были те, кто как минимум ценит эту команду в ответ на то, что ты сам признаешь ценность этого сотрудника. И не будут люди бегать, если их все устраивает.

Олег Гончаров:

И еще интересная тема, которую часто мы обсуждаем, и она тоже вызывает очень много споров – заведующая аптекой. Это мотиватор или пережиток прошлого и можно без него? Потому что есть утверждение, что миром правят технологии, достаточно внедрить правильные технологии – и зачем тебе лишняя ступень управления? У Вас какое отношение к этому?

Светлана Голубева:

В наших аптеках есть заведующие в крупных аптеках. И я считаю, что на сегодня это для нас необходимая единица. Заведующие на своем уровне руководителя, которые также являются двигателем аптеки. Они задают определенные ценности, они работают с коллективом, для того чтобы коллектив был всегда спокоен, стабилен, чтобы он понимал, что в компании все в порядке, что любые изменения на рынке этой конкретной аптеки не касаются. И это важный уровень, потому что она для них, как мама. Мама на работе.

Олег Гончаров:

У меня возник образ заведующей – это образ Будды, то есть у нее же сколько рук? Даже сложно сосчитать. Она и мама, и папа, и финансовый, и коммерческий директор, и HR-директор, который отвечает за атмосферу в коллективе. Я провожу тренинги среди первостольников, и у меня есть один из любимых вопросов: «А что вы считаете ключевым фактором успеха в вашей аптеке?» И бывает так, что первостольники сами пишут: «Заведующая. Это тот человек, который создал атмосферу, создал наш коллектив, объединил его, и у нас возникло желание достигать выдающихся результатов». Сейчас, в это непростое время, мы все ищем способы получения более высокой доходности, и красной чертой через все проходит работа с СТМ и эксклюзивами. А ведь часто это как раз тот самый своеобразный аптечный экстремизм и жесткое давление на персонал. Делаете ли Вы это? И если не делаете, то почему?

Светлана Голубева:

Мы не делаем, потому что сейчас такое огромное количество продуктов, что для того чтобы что-то ввести в нашу сеть, мы это пробуем лично. Не только я, это и мои топ-менеджеры, и закупки. И я считаю, что это очень классно, потому что нам не нужно никому ничего впаривать. Мы привозим в свою сеть только то, что любим сами, чем пользуются наши дети, чем пользуемся мы, и нам не стыдно это предложить покупателю. И именно из-за того, что наш первый стол точно так же пользуется этими продуктами, я сейчас не говорю о лекарствах, в данном случае, то и они не боятся это предлагать. Они полностью понимают, что покупатель к ним вернется, потому что он точно так же полюбит то, что они ему предлагают. Может быть, сегодня продажа этого продукта не состоится, но завтра покупатель к нам обязательно вернется.

Олег Гончаров:

То есть Вы исходите из принципа, что можно продавать, можно навязать, но не факт, что покупатель вернется. Сейчас страшнее всего не недополучить дополнительную прибыль, а потерять покупателя?

Светлана Голубева:

Да, у нас же тоже конкуренты, они очень сильные и очень умные. У нас самое большое конкурентное преимущество – это то, что мы небольшие, и то, что мы выбираем продукты для себя, не СТМ, которые мы любим сами. Поэтому это может быть и маржинальный продукт одновременно, а может быть просто очень хороший продукт, на котором мы не заработаем, но мы обязательно его предложим.

Олег Гончаров:

А Ваши сотрудники имеют влияние? Бывает такое, что Вы им предложили работать с этим, а они говорят: «Нет, это не подходит. Мы в это не верим»?

Светлана Голубева:

Да, были такие прецеденты, причем мы начинали двигать этот продукт и он двигался. Конечно, они его продавали, но они в него не поверили. Продажи просто сошли на нет, и мы вывели этот продукт. Мы не стали дальше педалировать эту ситуацию, просто не было смысла.

Олег Гончаров:

Мы обсуждали тему аптечного экстремизма – стоит ли жестко навязывать определенный ассортимент нашему покупателю и, как следствие, нашему сотруднику, и мы, о чудо! встретили сеть, которая говорит: «Мы этого не делаем. Мы продаем только то, во что поверили сами и что любим сами». Но ведь все равно есть определенные задачи и есть продукты, в которые они могут сразу не верить, но нужно с этим неверием поработать. У меня есть любимый пример, который часто привожу на тренингах, – это история про дезодорант. Продукт достаточно известный, его изобрели достаточно давно, но, как оказалось, если внимательно поисследовать историю этого продукта, его не сразу встретили с радостью, и долгих 10 лет автор этого продукта выводил его на рынок, потому что поначалу все сказали: «Что это такое? Куда вы лезете? Человек должен пахнуть. Как он пахнет?» А сейчас? И часто бывает, что сопротивление персонала – не совсем еще мы хотим изучить этот продукт, разобраться в нем, а сразу отрицаем. Как Вы делаете так, чтобы все-таки вовлечь, завлечь, чтобы убедить, чтобы показать? Вы сказали: один из мощных инструментов воздействия – это попробовать самим и продемонстрировать это своими покупками. Какие еще Вы используете способы вовлечения?

Светлана Голубева:

Конечно, мы обучаем сотрудников, делаем это на регулярной основе вместе с нашими партнерами. Спасибо им огромное за то, что они очень активно нас поддерживают в своих продуктах, повторюсь, только в тех продуктах, которые мы любим. И очень важно их обучать, чтобы они поняли, что у них есть поддержка, что мы даем им эти знания, даем возможность это узнать.

Олег Гончаров:

Вы их обучаете продукту или там что-то еще есть?

Светлана Голубева:

Мы стараемся максимально впитать все, что возможно. И мы не боимся растить сотрудников, давать им крылья, давать им новые знания, чтобы они чувствовали себя сильными в своей профессии. И это большое конкурентное преимущество – знания.

Олег Гончаров:

Так они могут улететь.

Светлана Голубева:

Ну и что? Это прекрасно. Пусть улетают.

Олег Гончаров:

То есть Вы в этот момент радуетесь за них?

Светлана Голубева:

Да, я радуюсь. Я спокойно отпускаю сотрудников, конечно, если мы расстаемся на красивой ноте. Это же очень здорово, когда человек находит возможности реализовать себя там, где ему тоже дают эту возможность, если эту возможность не можем дать мы как компания. И жизнь непредсказуемая штука – можно встретиться совсем в другом месте и получить гораздо больше выгоды завтра, чем сегодня. Поэтому я стараюсь подчеркивать заслуги сотрудников, даже на местах, в аптеках. У нас есть чаты, где мы общаемся. И мы всегда выбираем лучшую заведующую, лучшего первостольника. Мы поощряем за красивые продажи, причем делаем это на постоянной основе. Мы можем провести конкурс, и потом сотрудник получит большой пакет женских вкусностей. Это же так приятно. Мы все любим получать подарки. Это же не деньги? Не деньги. Но это так приятно – повозиться в этом пакете и посмотреть, что же тебе подарили. А это, как правило, полноценные продукты. И это тоже очень хорошо работает.

Мы ставили рекорды по продажам известных брендов, что наши партнеры потом ставили нам такие планы, что мы сказали: «Ребята, остановитесь. Это так просто вышло. Это не значит, что мы можем делать это всегда». Но это работает. Даже ежедневное поощрение: «Ребята, вы молодцы! Давайте еще!» И у них соревновательный дух включается. Поэтому мы используем разные способы, но обязательно поддержать и сказать: «Слушайте, какие вы молодцы! Как вы здорово это сделали! Давайте еще! А вы сможете вот эту аптеку переплюнуть?» Это очень хорошо работает.

Олег Гончаров:

Мне название очень понравилось – «красивые продажи». Обычно все говорят «выдающиеся продажи», «эффективные продажи», а Вы сказали «за красивые продажи», когда это точно не навязывание, а элемент заботы, который привел к такому результату. Какие еще инструменты нематериальной мотивации используете?

Светлана Голубева:

Мы же маленькая компания. Мы все друг друга знаем и нам в этом смысле несколько проще, то есть мы можем в какой-то момент выявить потребность у сотрудника и чем-то ему помочь. И это тоже оценивается. Мы же не просто работаем. Сколько времени мы проводим на работе, и если там быть неравнодушными друг к другу, это вызывает своеобразную вовлеченность сотрудника в рабочий процесс. Кроме того, мы это делаем не для того, чтобы они были вовлечены, а просто потому, что мы рядом, но это одновременно, какую-то положительную реакцию от них мы получаем.

Олег Гончаров:

Но это уже не компания – это уже семья.

Светлана Голубева:

Да. Но ведь на работе должно быть комфортно. Вы приходите на работу: если вам плохо – вы же хотите убежать оттуда. И точно так же и здесь. Если этого не будет – не будет климата, не будет творческого признания, ценности сотрудников, то не захотят. Будут искать, где меня похвалят, где скажут, что я молодец.

Олег Гончаров:

У меня возникает такое ощущение, что мы все ближе и ближе приближаемся к такому понятию, сейчас весьма популярному, которое все обсуждают, – «живая компания», «живая аптека», где уже самоуправление, или их называют еще «бирюзовые компании». Это возможно? Ваши коллеги говорят: восхищают, привлекают эти идеи. И недавно была встреча с одним собственником, он сказал: «Я столько книжек прочитал. Я собрал всех своих сотрудников, я им об этом рассказал. Я ожидал, что у них начнет развиваться внутренний дух предпринимательства и они захотят вместе со мной достигать выдающихся результатов». Что он получил? Первый вопрос был: «Когда мы директорами станем?» Вы к этой идее идете или все-таки у нас есть чудовищная российская действительность, и кроме того, что нужно создавать очень комфортные условия, требовать все равно надо?

Светлана Голубева:

Мы требуем. У нас достаточно высокие требования к профессионализму, к отдаче, но одновременно я понимаю, что нельзя от всех требовать того, что ты можешь или хочешь сделать сам. Во-первых, это невозможно. Сотрудники по-разному вовлечены в рабочий процесс. Кроме того, все люди разные, и это всегда вопрос очень индивидуальный, кому-то просто это не нужно, и ты из него никогда этого не вытянешь. И это тоже нужно принять как факт.

Самоуправляемость – я в это верю. Мне кажется, что вовлеченность руководителя должна быть очевидна сотрудникам, и если руководитель очень долго не в компании, то есть необязательно он должен быть в отъезде, он чем-то другим занимается, а компания сама по себе – результат очевидный. Я с этим сама сталкивалась, я понимаю, как это работает. И я вижу результаты только тогда, когда топ-менеджмент во главе с собственником активно вовлечен в процесс.

Олег Гончаров:

То есть самый главный мотиватор для людей постсоветского пространства – это максимальная вовлеченность руководителя.

Светлана Голубева:

Если не максимальная, то очевидная.

Олег Гончаров:

Он должен понимать, что босс все знает, босс все контролирует, и поэтому халявы не выйдет, то есть трудиться придется, но если ты уже трудишься, то тогда ты будешь получать вот эти красивые пакеты, где много всяких вкусностей. Интересный подход. Замечаете ли Вы эту разницу? Потому что часто жалуются: есть сотрудники старой формации, есть сотрудники молодые, и молодые более гибкие, они более быстрые, они быстрее соглашаются, с ними проще, а вот те, кто пришел, или те, кто застал время Советского Союза, у них есть определенная «болезнь головного мозга», «СССР головного мозга», и они живут в парадигме, что все вокруг им что-то должны. Или нет такого уже?

Светлана Голубева:

У нас постоянный штат сотрудников. У нас есть первостольники с очень богатым опытом работы и в советское время, и в современной деятельности, и я бы не сказала, что в нашей компании это есть. Сотрудники постарше могут дать фору молодым. Причем иногда показывают такие чудеса в продажах в том, в чем молодые должны превысить эти продажи. Все очень индивидуально, молодые сотрудники более энергичные, но иногда им не хватает опыта, поэтому мы обучаем всех. Мы обучаем и более старшее поколение, и молодых, и тут уже включается опыт, который ничем не заменишь.

Олег Гончаров:

Получается, что все это глубокое заблуждение. Друзья мои, если есть желание, то неважно, сколько тебе лет, ты просто будешь делать свое дело искренне и честно, ведь основная жизненная миссия тех людей, которые работают в аптеке, – это помогать людям. И если через это построить свою работу, то тогда продажи – это уже результат, а не цель, к которой мы все стремимся.

Какие требования к себе лично предъявляете? Как Вы себя мотивируете на то, чтобы быть успешным руководителем, собственником этого бизнеса? Ведь ресурсное состояние руководителя – это тоже крайне важно. Все должны понимать, что в Вас все великолепно.

Светлана Голубева:

У меня не может быть все великолепно. Я тоже часть команды, и для меня команда – это все, то есть это большая ценность. Как я себя мотивирую? Я тоже много учусь, мне это безумно интересно. Мне кажется, у меня сотрудники скоро будут выть, потому что я все время им что-то подсовываю: то какие-то книжки, то ищу им обучающие программы. Мне самой это безумно интересно и мне хочется, чтобы они это узнали. То есть с обучения я делаю скриншоты, отправляю, чтобы они это тоже посмотрели, прямо в режиме онлайн. Я люблю путешествовать и в каждой стране, где я бываю, тоже захожу в аптеку. Мне кажется, это профессиональное. Таким образом, когда ты что-то находишь новое, кроме обучения, ты тут же это куда-то вставляешь у себя. И вот это новое побуждает двигаться вперед, потому что ты понимаешь, что нельзя здесь оставаться, все уже давно там. Поэтому самое главное – развитие, и это большая мотивация – что нужно развиваться.

Олег Гончаров:

Что Вы считаете ключевым фактором успеха Вашей аптечной сети? Что позволяет достигать выдающихся результатов, двигаться уверенно вперед? Вы сказали, что 10 аптек – это только начало, что будет еще больше.

Светлана Голубева:

Опять же, люди.

Олег Гончаров:

Команда?

Светлана Голубева:

Да, команда, потому что без команды, одной невозможно ничего сделать. И меня же команда вдохновляет на какие-то свершения. Это моя поддержка. Это мой мотиватор одновременно. Когда ты людей вовлекаешь, чувствуешь их ответную вовлеченность, крылья вырастают, хочется на работу бежать и вместе с ними сделать то, о чем вы вчера ночью переписывались. И это искусство – подбирать людей. Я этому учусь, но мне кажется, что мне в этом смысле повезло.

Олег Гончаров:

2020 год страшный на фармацевтическом рынке, не боитесь всех изменений, которые нас ждут? Или Вы к ним уже готовы?

Светлана Голубева:

Мы готовы, как и все. Не боимся – а что нас может сломать?

Олег Гончаров:

Маркировка, изменение налоговых режимов. Или Вы уже посидели, посчитали?

Светлана Голубева:

Естественно, мы все всегда считаем. Маркировка – это очень здорово. Мы все, и наши покупатели прежде всего, которые так боятся контрафактов, несертифицированных лекарств, будут уверены, что все в порядке, они будут идти к нам несмотря на то, что мы небольшая аптечная сеть. И маркировка – совсем не страшно, а очень даже здорово. Мы не боимся. Мне кажется, что нужно искать свои конкурентные преимущества и с ними развиваться.

Олег Гончаров:

Одно из Ваших конкурентных преимуществ я явным образом услышал в процессе эфира. Вы сказали: «Мы продаем только то, что любим сами и во что верим сами». И никакие новомодные предложения по СТМ, эксклюзивам Вас не заинтересуют, пока Вы в это не поверите, пока не попробуете или пока не увидите продажи в других сетях, что является доказательством того, что это действительно продукт, который заслуживает внимания.

Светлана Голубева:

Но мы ориентируемся все-таки на своего покупателя. Мы следуем за спросом и стараемся удовлетворить потребности каждого покупателя. Если к нам кто-то приходит, мы хотим, чтобы он ушел с заботой обо всех членах своей семьи. Может быть, это будет супер СТМ, который будет очень классным, работающим, интересным нам и покупателю, и мы будем с ним работать. Никакого «но» нет. Не хочется, чтобы у каждой аптеки было то, что продаем мы. Мы стараемся искать очень интересные вещи. Но если это будет качественный продукт, мы будем с ним работать.

Олег Гончаров:

То есть самое главное – это выбор покупателя, его отношение. И напоследок, по традиции, очень хочется, чтобы Вы дали несколько рекомендаций и пожеланий нашим слушателям. Что Вы хотите пожелать собственникам в это непростое время, сотрудникам аптек?

Светлана Голубева:

Я хочу сказать, что любая компания – это команда, это люди, и хочется, чтобы вся команда понимала, ради чего она работает, ради какого результата, и чтобы она понимала, что результат работы команды – это личный результат каждого, в том числе это является частью успеха. Я всем желаю успеха!

Олег Гончаров:

Спасибо большое, Светлана, за то, что пришли сегодня к нам, поделились своим мнением. Мы все равно, несмотря ни на что, приблизились к определенным секретам успеха, секретам мотивации. Всего доброго!