Важная уборка

Компания Blesk InCare допустила сбой в отношениях с клиентами. Читатели "Секрета фирмы" и участники деловой сети "Профессионалы.ru" полагают, что надо признать ошибку и сообщить о мерах по исправлению ситуации.

Компания Blesk InCare, которая занимается промышленной стиркой и химчисткой, в 2010 году предложила клиентам новую услугу — грязезащитные коврики. Их используют супермаркеты и рестораны, торговые, офисные центры. Коврики собирают до 80% влаги и грязи, сокращают расходы на уборку. Компании арендуют коврики у операторов, те обеспечивают их чистку и доставку, заменяют изношенные на новые.

Быстрый способ входа на рынок, где уже работают несколько игроков,— покупка готового бизнеса. Blesk InCare приобрела другого оператора — "Маки-сервис". Спрос на услугу рос, и в сентябре 2012 года компания купила еще одного, более крупного игрока — компанию "Дионикс".

Однако слияние больших компаний не прошло безболезненно, а интеграция пришлась на пик сезона, к которому прежние владельцы "Дионикса" по понятным причинам готовиться не стали. Погодные условия и транспортная ситуация в Москве прошлой зимой оказались очень тяжелыми. Оборудование ломалось, водители увольнялись, вводить новые принципы управления компанией в горячее время было ошибкой. Blesk InCare не всегда успевала вовремя обслуживать заказчиков.

Перед клиентами, которые высказали претензии, извинились, вычли оплату за недовезенные коврики, предложили скидку. Но обратную связь Blesk InCare получает только от крупных сетевых заказчиков. 6 тыс. небольших клиентов, не менее важных для компании, не смогли дозвониться с претензиями в call-центр Blesk InCare.

Когда острота ситуации спала, оператор провел выборочный обзвон 100 клиентов. Недовольство сервисом высказали не более 20% из них. Отдел продаж предложил публично признать ошибки и пойти на компенсации недовольным. Но финансовый отдел выступил против, ведь кого-то компания обслуживала нормально. А проверка обоснованности претензий займет время, кроме того, на скидках компания теряет деньги.

В итоге письменные извинения отправили только высказавшим претензии клиентам. Остальным решили разослать информационные письма и сообщить об улучшениях в работе компании. Собственники реформировали логистику, строят новую фабрику. Достаточно ли этих мер? Правильно ли компания разрулила сложную ситуацию, стоило ли публично признать свои ошибки, связаться со всеми клиентами и активнее предлагать компенсации? За советами генеральный директор Blesk InCare Дмитрий Манцов обратился к читателям СФ и участникам деловой сети "Профессионалы.ru".

Автор проблемы

Руслан Фельзинг, финансовый директор Blesk InCare

— Огромное спасибо всем. Мы пришли на круглый стол целой командой: финансовый и операционный директора, специалист по маркетингу. Советы читателей и экспертов помогут нам объединить разные точки зрения.

Некоторые авторы дают рекомендации по операционному управлению. Честно говоря, не всегда по делу. Например, Рустем Латыпов предлагает "разработать формулу для определения частоты замены ковриков", что не имеет смысла. Такая формула была бы слишком сложна, чтобы учесть индивидуальность каждого клиента. Мы даем им рекомендации, но решение они принимают сами. Если считают, что коврики следует менять чаще, просто сообщают нам об этом. В то же время идея о важности промежуточных складов, которая прозвучала у Дмитрия Мачина, Андрея Петросяна, Дмитрия Шипова, представляется правильной. Наверное, мы к ней придем, когда откроем большую фабрику. Вероника Чащина советует развозить коврики ночью, мы стараемся это делать, но не всем клиентам подобный график удобен. Предлагали заказчикам брать запасные коврики, но мало у кого есть место для их хранения.

Многие операционные проблемы мы уже решили. У водителей есть GPS, людям даны инструкции. Сейчас вводим новую систему мотивации для водителей, производственного отдела и отдела логистики, которые в "Диониксе" вели себя как три противоборствующих княжества. Теперь они будут материально заинтересованы работать в одной команде, обмениваться информацией.

Мы доставим коврики в любую деревню в радиусе 300-400 км, наша доля рынка составляет около 50%. Но стратегия маркетинга пока отсутствует, нам были важны рекомендации по этому направлению. Лучше всего с задачей справились Николай Кириченко и Михаил Слободчиков. Участники "Банка решений" пишут о необходимости постоянной обратной связи от клиентов, анализа потребителей и конкурентной среды. Какие критерии в оценке качества нашего сервиса важны, какие конкурентные преимущества мы имеем — на эти вопросы мы должны получить ответы.

Мы постоянно поддерживаем связь с крупными клиентами. Основная же проблема заключается во взаимодействии с небольшими заказчиками, которых у нас более 6 тыс. Авторы решений пишут о необходимости сегментировать клиентов. Согласен. Но большинство предлагает таким способом выявить малорентабельных клиентов, отдать приоритеты в доставке ключевым заказчикам и оптимизировать логистику. Расходы на транспорт у нас значительны, но бизнес устроен сложнее: сетевые клиенты дают обороты, маленькие — большую прибыль. Мы выстраиваем маршруты, ориентируясь на точки сетей. Но чем лучше небольшая организация встраивается в маршрут, тем большую прибыль мы он нее получим. Отдать приоритеты крупным клиентам мы не можем, во время кризиса старались обслуживать в первую очередь тех заказчиков, у кого в предыдущую доставку возникли проблемы.

Практик

Сергей Грищенко, генеральный директор "Сервис-партнер"

— Мы оказываем комплекс услуг по технической эксплуатации объектов недвижимости, в том числе клининговые услуги. Обеспечиваем клиентов грязезащитными ковриками с помощью компании, предложившей кейс. Проблемы с "Диониксом" зимой возникали, но были разрешены. Я, как, наверное, и другие клиенты, не знал, что "Дионикс" и Blesk InCare — одна и та же компания. Здесь мы подходим к вопросу о необходимости продвижения брэнда. Николай Кириченко и Михаил Слободчиков отметили этот важный аспект. Сила брэнда имеет ключевое значение в маркетинге услуг. Особенно на рынке b2b, где инструментов продвижения мало. Значимость услуги для клиентов невелика, но, когда потребность в ней возникает, важно, чтобы название компании было на слуху и ассоциировалось с качественным сервисом. Blesk InCare надо решить вопрос, под каким брэндом они будут продвигать услугу.

Многие участники дают советы по улучшению операционной деятельности вместо того, чтобы отвечать на поставленные вопросы по маркетингу. Без решения операционных проблем извинения бессмысленны, но компания их во многом решила. Совершенные ошибки характерны для многих слияний. При принятии нового объекта нужно стараться сохранить максимум прежнего персонала. Внедрять новые схемы и сокращать персонал можно тогда, когда работа налажена. И конечно, не в горячий сезон.

Не назвавший свою фамилию Дмитрий подчеркивает важность эффективной работы call-центра. Невозможность дозвониться и высказать претензии — критический момент, после которого клиент вскипает и набирает номер другой компании. Рынок конкурентный, новый оператор с удовольствием доставит коврик хоть в тот же день.

Думаю, авторы кейса получили ответы на заданные вопросы. Дмитрий Мачин, Михаил Слободчиков, Дмитрий Шипов и некоторые другие написали, что связаться надо со всеми клиентами. За такой ответ я повышал баллы. Но разные группы клиентов требуют разных механизмов взаимодействия. Сегментация нужна, но не для того, чтобы "уволить" неприбыльных клиентов, а из-за необходимости понять, как лучше выстроить маркетинг. Я сам являюсь представителем одной из групп клиентов, но, думаю, мои приоритеты могут отличаться от приоритетов других групп.

Согласен с Никитой Лисицыным: ошибки признать надо, но не в форме извинений. Как замечает Лисицын, клиентов не волнуют проблемы подрядчика. А вот уверенность в качестве сервиса в будущем, как пишет Дмитрий Рогулин, им важна. Надо сообщить о мерах по исправлению ситуации, что руководители Blesk InCare и собираются сделать. Но перед сезоном у них может не хватить времени, начинать действовать надо уже сейчас. Согласен с Алексеем Саминским: компенсации стоит предлагать в виде скидок на следующий год. Впрочем, слово "компенсация" звучит нехорошо, почему бы не давать "премию за проявленную лояльность"?

Консультант

Наталия Балашова, маркетолог, преподаватель Высшей школы международного бизнеса РАНХиГС

— В оценке решений мы с другими экспертами оказались единодушны: лучшие прислали Николай Кириченко и Михаил Слободчиков. Мы бы хотели вручить им сертификаты на любой курс длительностью 16 часов из нашей программы MBA в 2013 году. Николай Кириченко отметил важность анализа конкурентов. Возможно, конкуренты Blesk InCare слабее, стоит проанализировать маркетинговые стратегии западных компаний, а учитывая наличие большого числа небольших заказчиков, воспользоваться инструментами рынка b2c. В корпоративном секторе маркетинговая составляющая не так развита, сейчас многие b2b-компании берут на работу людей с опытом работы с частными клиентами и адаптируют технологии, разработанные на рынках b2c.

Необходимо связаться с каждым из клиентов, сделать это возможно. Например, Coca-Cola "знает" каждую сельскую лавку в любой глубинке. В конце концов, каждому заказчику компания выставляет счета. Составление базы может стать хорошей легендой для того, чтобы выявить претензии по прошлой зиме, сделать выводы и попытаться исправить ситуацию. Если компания начнет прямо сейчас, она успеет к началу сезона. Межсезонье же, как напоминают Михаил Слободчиков и Никита Лисицын,— лучшее время, чтобы заняться анализом и улучшением работы с клиентами. Поддерживаю Дмитрия Мачина: Blesk InCare нужна CRM-система.

Согласна с Михаилом Слободчиковым в том, что "пеплом посыпать голову не стоит". Позиция Blesk InCare заслуживает уважения, но с извинениями приходится быть осторожными: российские клиенты действительно могут попробовать извлечь максимум выгоды, когда партнер признает ошибки.

Однако маркетинг развивать нужно. Не бояться сделать ошибки, неэффективно потратить ресурсы. Я часто вижу, как компании тянут с принятием решений, а рынок идет вперед, и что-то предпринимают конкуренты. С точки зрения маркетинга опаснее не сделать ничего, хотя финансисты рассуждают по-другому. Права Вероника Чащина: не финотдел должен управлять маркетингом. Точку зрения маркетологов показывает Слободчиков: надо подумать, сколько мы потеряем, если ничего не сделаем.

Симпатии за смелость отдаем Андрею Петросяну. Некоторые его идеи нереализуемы, зато другие могут стать инновационными решениями. Например, он предлагает осваивать новые рынки, предлагать коврики для использования в лифтах, подъездах домов. Инновации важны для укрепления брэнда компании. Умение делать то, что не умеет другой, может не принести прибыли, но убедит клиентов, что вам под силу все. Компании необходимо развивать брэнд, первый игрок на рынке должен выглядеть соответствующим образом. И надо решить, под каким именем — "Дионикс" или Blesk InCare — компания будет продвигать свой сервис.

Победитель

Михаил Слободчиков, специалист по маркетингу и рекламе, г. Новосибирск

1. Проблему можно разделить на две взаимосвязанные части: взаимоотношения с клиентами и качество сервиса.

2. Время для публичных извинений упущено, к тому же иногда лучше от них воздержаться, чтобы не поставить компанию в уязвимое положение. Личное обращение лучше, чем публичные извинения всем, а значит — никому конкретно.

3. Удовлетворите нормальные претензии там, где они выявлены, предложите адекватные меры по урегулированию фирмам с завышенными претензиями, отказавшимся от обслуживания. И дайте время: они могут вернуться. Надо отладить канал обратной связи, работающий в разных форматах.

4. Не все решает цена, иногда важнее персональное сотрудничество, подарки и поздравления, совместные корпоративы. Можно повысить ценность оказываемой услуги, сократить временные затраты клиента. Предлагать бесплатное тестирование ковров вместо компенсаций, более частую замену ковров за стандартный срок.

5. Формировать брэнд, вызывающий доверие к компании и подчеркивающий стремление к минимизации затрат клиента с помощью конкретных цифр.

Лучшие решения

Место 1

Балл 28

Автор Михаил Слободчиков

Компания —

Должность специалист по маркетингу и рекламе

Город Новосибирск

Место 2

Балл 27

Автор Николай Кириченко

Компания ООО "Югспецсервис"

Должность директор

Город Краснодар

Место 3-4

Балл 20

Автор Дмитрий Мачин

Компания Baby Garage

Должность руководитель проекта

Город Москва

Место 3-4

Балл 20

Автор Дмитрий Рогулин

Компания "Рейл континент"

Должность коммерческий директор

Город Москва

Место 5

Балл 19

Автор Никита Лисицын

Компания Metro C&C

Должность руководитель товарного направления

Город Самара

Худшее решение

Сделать коврик с липучкой по периметру, слепляющийся снизу с еще одним. Когда верхний коврик подлежит замене, он отделяется и уносится, нижний остается на месте. Нанотехнологии помогут уменьшить толщину ковриков-"бутербродов".

Слово для печати

Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений". Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru) до 13.07.2013. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, "Секрет фирмы" сообщит 29.07.2013, тогда же мы объявим победителя конкурса.

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.