Государство в нефтяной отрасли. Эффективны ли национальные нефтяные компании?

Наши сторонники огосударствления «нефтянки» любят ссылаться на мировой опыт - дескать, так происходит повсюду. Рассматривая примеры национальных нефтяных компаний Саудовской Аравии, Мексики, Бразилии, Венесуэлы, автор пытается определить факторы, влияющие на успех или провал их деятельности.

Ключевые слова: нефтяная промышленность, национальные нефтяные компании, эффективность, некоммерческие функции, государство, нефтедобывающие страны

Государство в нефтяной отрасли

Эффективны ли национальные нефтяные компании?

Н. Н. ПУСЕНКОВА, кандидат экономических наук, Институт мировой экономики и международных отношений РАН, Москва

E-mail: npoussenkova@imemo.ru

В последнее время в российской «нефтянке» резко усилилась роль государства. Государственная «Роснефть», долго бывшая в «середняках» и добывавшая около 20 млн т нефти в год, приобретя нефтяные активы «ЮКОСа», превратилась в гиганта с объемом добычи в 116 млн т в 2009 г. Государству перешли «Сибнефть», половина «Славнефти»...

Герои нефтяного времени

В глобальной нефтяной промышленности также кардинально изменился баланс сил между международными нефтяными компаниями (МНК) и национальными нефтяными компаниями (ННК), которые стали основными владельцами «черного золота» планеты (рисунок).

ННК - это компании из нефтегазодобывающих развивающихся стран (кроме норвежской Statoil). В основном созданы после второй мировой войны, при национализации нефтегазовых активов. Они полностью или частично

© ЭКО 2010 г.

принадлежат государству и являются монополиями или контролируют львиную долю нефтегазового сектора страны. ННК - инструмент государственной политики; они выполняют по поручению правительства социальные и/или политические функции и получают за это дополнительные привилегии.

Распределение мировых доказанных запасов нефти по типам компаний, %

В будущем роль ННК возрастет еще больше. Международное энергетическое агентство прогнозирует, что 90% добычи углеводородов до 2030 г. будут обеспечивать развивающиеся страны и лишь 10% - государства ОЭСР (с 1971 г. по 2000 г. государства ОЭСР давали 40% мировой добычи нефти, а развивающиеся страны - 60%) (табл. 1).

Отдавая должное статусу ННК, газета Financial Times назвала новые «семь сестер» - самые влиятельные национальные нефтегазовые компании: Aramco; «Газпром»; CNPC; NIOC; PDVSA; Petrobras и Petronas. Они контролируют почти треть мировой добычи углеводородов и более трети запасов. Прежняя «великолепная семерка», от которой осталась «четверка» после консолидации отрасли в 1990-х годах (ExxonMobil, Chevron, ВР и Royal Dutch/ Shell), добывает около 10% нефти и газа и владеет 3% мировых запасов.

Мы же выделим «чертову дюжину кузин» - 12 государственных компаний + частный «ЛУКОЙЛ» из первой двадцатки нефтегазовых компаний мира по методологии PIW (см. табл. 1). Такой подход кажется корректнее, поскольку степень родства между новыми лидерами менее

Таблица 1

Ранжирование ведущих частных и государственных нефтегазовых компаний изданием Petroleum Intelligence Weekly* в 2007—2008 гг.

Ранг №мпания Страна Доля государства, %*

2008 2007

1 1 Saudi Aramco Саудовская Аравия 100

2 2 NIOC Иран 100

3 3 Exxon Mobil США 0

4 4 PDV Венесуэла 100

5 5 CNPC Китай 100

6 6 BP Великобритания 0

7 7 Royal Dutch Shell Великобритания/ Нидерланды 0

8 8 ConocoPhillips США 0

9 9 Chevron США 0

10 10 Total Франция 0

11 11 Pemex Мексика 100

12 14 KPC Кувейт 100

13 12 Sonatrach Алжир 100

14 13 «Газпром» Россия 50,0023

15 15 Petrobras Бразилия 32,2

16 16 «Роснефть» Россия 75,16

17 18 «ЛУКОЙЛ» Россия 0

18 17 Petronas Малайзия 100

19 18 Adnoc ОАЭ 100

20 21 Eni Италия 30

Источник: URL: http://www.energyintel.com/DocumentDetail.asp? document_id-648479

Примечание. PIW разработало методологию, учитывающую шесть операционных показателей: запасы нефти и газа, их добычу, нефтеперерабатывающие мощности и объемы сбыта нефтепродуктов, что позволяет сравнивать публичные и непубличные компании. Кроме того, во внимание принимались выручка, чистая прибыль, стоимость активов и число занятых в компании.

близка, чем у первоначальных «семи сестер». Ведь среди «кузин» есть и компании из богатых нефтью стран, и беднеющих, и из Китая - добывающего свою нефть, но выходящего на позиции ведущего потребителя углеводородов в мире.

Овес нынче дорог

Как обстоят дела у «кузин» теперь, когда времена «легкой и дешевой нефти» заканчиваются почти повсюду?

Национальные нефтяные компании (хотя и не в такой степени, как международные) сталкиваются с ухудшением ресурсной базы, удорожанием всех стадий производственного процесса и растущими технологическими сложностями добычи. ННК не обошли стороной трудности с ресурсной базой, какой бы колоссальной она ни была, и у них наблюдается дефицит средств для финансирования все более дорогой нефтедобычи.

Типичный пример - Saudi Aramco из Саудовской Аравии. Это самая влиятельная нефтяная компания мира, контролирующая примерно 89% запасов нефти королевства. Нефть обеспечивает 80-85% экспортной выручки и 70-80% доходов его государственного бюджета.

По оценкам ВР, доказанные запасы Саудовской Аравии равнялись 264,6 млрд бар. в конце 2009 г. (19,8% мировых доказанных запасов) и еще примерно 2,5 млрд бар. находятся в нейтральной зоне. Страна обеспечена доказанными запасами на 74,6 года. В Саудовской Аравии имеется еще около 103 млрд бар. возможных и вероятных запасов. Добыча нефти в 2009 г. составила 9,7 млн бар. в день (падение на 10% по сравнению с 2008 г. из-за соблюдения квот ОПЕК).

В стране имеется свыше 100 нефтяных и газовых месторождений, но более половины запасов нефти сосредоточены в восьми гигантах, включая Ghawar (с остаточными запасами в 70 млрд бар.), которое обеспечивает половину нефтедобычи королевства, и Safaniya (самое большое в мире морское месторождение с запасами в 25-35 млрд бар.).

Добыча в стране ведется давно, и многие месторождения стареют: ветеран Abqaiq выработан на 74%, Ghawar -

на 48%, молодое месторождение Shaybah - всего на 5%, а средний показатель выработанности по Aramco - 28%.

Месторождения Aramco истощаются на 7-8% в год, но, по прогнозам, инвестиции в управление пластами должны уменьшить этот спад до 2% в год1. Саудовской Аравии нужно иметь примерно 700 тыс. бар. в день дополнительной мощности ежегодно просто для того, чтобы компенсировать естественное старение месторождений.

Министерство нефтяной промышленности Саудовской Аравии регулярно заявляет о долгосрочной цели - поддерживать стратегическую свободную мощность в 2-2,5 млн бар. в день, чтобы компенсировать неожиданные сбои в глобальной нефтедобыче. В мае 2006 г. Saudi Aramco обнародовала стратегический план стоимостью в 18 млрд дол., направленный на то, чтобы увеличить производственные мощности до 12,5 млн бар. в день к 2009 г. и 15 млн бар. в день к 2020 г. (если это будет оправданно мировым спросом на нефть)2.

В кризис Saudi Aramco не сдавалась. В июне 2009 г. компания по плану начала раннюю добычу легкой нефти на гигантском месторождении Khurais с запасами в 27 млрд бар., где ее объемы могут достигнуть 1,25 млн бар. в день. Это -самое крупное в мире одномоментное приращение добычи легкой нефти.

Но Saudi Aramco становится все труднее играть роль балансирующего производителя, с которой она раньше блестяще справлялась. Если прежде компания могла расширить добычу, просто вводя в эксплуатацию законсервированные скважины, то теперь ей приходится прибегать к более дорогим методам.

На государевой службе

Раньше львиную долю инвестиций в нефтедобычу делали МНК, теперь же часть бремени придется взять на себя национальным компаниям.

1 Подробно см.:.Jaffe A.M, Ellas J. Saudi Aramco: National Flagship with Global Responsibilities, in The Evolving Role of the National Oil Companies in International Energy Markets, Houston, J.Baker Institute for Public Policy Publications, 2007.

2 URL: http://www.eoearth.org/article/Energy_profile_of_Saudi_Arabia

При этом непубличным компаниям сложнее привлекать денежные средства, чем публичным, так как они не имеют полноценного доступа к рынкам капитала и вынуждены полагаться на самофинансирование.

Специфика ННК состоит и в том, что государство как основной собственник возлагает на них дополнительные социальные, экономические и политические функции, которые зачастую мешают ННК замещать запасы, расширять добычу и эффективно работать, подрывают возможности привлекать капитал и международную конкурентоспособность. Без необходимости зарабатывать прибыль на капитал и адекватной финансовой прозрачности, ННК часто нерационально используют дефицитные финансовые ресурсы.

Вот ключевые некоммерческие функции ННК.

• Перераспределение богатства: сбор и распределение ренты через субсидии на топливо и другие выплаты населению.

• Социальное развитие: создание новых рабочих мест и социальной инфраструктуры, развитие образования.

• Национальная энергетическая политика: гарантированные поставки топлива народному хозяйству, субсидирование других энергетических проектов.

• Экономическое развитие: передача технологии, стимулирование индустриализации, создание промышленной инфраструктуры, экономическая диверсификация.

• Регулирование и управление: лицензионная политика, регулятивные функции.

• Внешняя политика: нефтяная дипломатия, создание альянсов.

Необходимость перераспределять нефтяное богатство,

снабжая население нефтепродуктами по низким ценам, в Иране, например, привела к искусственному повышению потребления топлива, что подорвало прибыльность NIOC. Ирану приходится закупать на мировом рынке нефтепродукты для своих нужд, а иранский дешевый бензин контрабандой вывозят в соседние страны. Если не решится проблема субсидий, Иран перестанет быть чистым импортером нефти к 2015 г.3

Обязательство ННК по увеличению занятости в стране зачастую приводит к раздуванию штатов. Так, по разным

3 URL: http://www.rice.edu/energy/publications/docs/NOCs/ Papers/NOC_NIOC_Brumberg-Ahram.pdf

оценкам, в NIOC работает 120-180 тыс. человек, в Pemex -150 тыс. А мировой рекордсмен - CNPC - более 1 млн (для сравнения: у Shell по всему миру 108 тыс. сотрудников, у Chevron - 62 тыс.).

Привлечение ННК для реализации целей внешней политики зачастую противоречит производственным задачам компаний. Так, Aramco всегда была важным внешнеполитическим инструментом Саудовской Аравии, например, в течение долгого времени обеспечивая для страны статус поставщика нефти номер один в США, хотя при определенной ценовой конъюнктуре ей было бы выгоднее перенаправить большую долю экспорта в страны Азии. А Уго Чавес активно использует PDVSA для укрепления своего международного влияния, поставляя нефть по льготным ценам государствам Карибского бассейна в рамках альянса Petrocaribe. Кроме того, у Венесуэлы есть отдельное соглашение с Кубой, по которому ей продается около 90 тыс. бар. в день нефти и нефтепродуктов с 40%-й скидкой4.

В результате этих некоммерческих обязательств эффективность ННК ниже, чем у частных международных компаний. Исследование «Новая роль ННК на мировых энергетических рынках», проводившееся в 2005-2007 гг. хьюстонским J.Baker Institute for Public Policy, показывает, что эффективность (оцененная как выручка и количество сотрудников на баррель добычи) тех ННК, которые полностью принадлежат государству и при этом продают нефтепродукты в своей стране по субсидируемым ценам, составляет всего 35% от показателя частных компаний, которые не несут таких обязательств. В целом полностью государственные национальные компании демонстрируют 60-65% эффективности частных МНК5. Похожих выводов придерживаются эксперты из Стэнфордского университета и Университета штата Техас6.

4 URL: http://www.eurasiareview.com/2010/02/31975-venezuela-energy-profile-top.html

5 URL: http://www.rice.edu/energy/publications/docs/NOCs/ Papers/NOC_Empirical.pdf

6 Подробно см.: Overview of the Most Salient Advances in the Research on National Oil Companies, The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank. 2008. - October. - Р.6-8.

Хотя, при высоких ценах на нефть, социально-политические задачи ННК не так уж негативно сказываются на способности компаний вести свой основной бизнес. Так, неумение (или нежелание) венесуэльской PDVSA снизить производственные издержки не важны ее менеджменту и правительству, если те могут достигнуть своих целей -обеспечить социальное спокойствие и поддержку президента в стране, когда цены на нефть растут. А роль этой компании в Венесуэле трудно переоценить: она - крупнейший работодатель, обеспечивающий примерно треть ВВП страны, 50% государственных доходов и 80% экспортной выручки.

Но еще в 2002 г. У. Чавес обязал PDVSA направлять на социальные нужды минимум десятую часть годовых расходов, а также осуществлять семь социальных миссий (стипендии студентам, услуги в сфере здравоохранения, субсидированная раздача продовольствия бедным семьям, регистрация граждан, программы технического образования, поддержки коренного населения, высшего университетского образования для взрослых)7. Только в 2007 г. PDVSA потратила на социальные цели 14,4 млрд дол.. Наряду с этим компания вынужденно удерживала внутреннюю цену на качественный бензин в 17 центов за галлон8.

Конечно, на это можно возразить, что и МНК развивают корпоративную социальную ответственность, заботясь о своих сотрудниках и местных сообществах в тех регионах, где они работают. Но они действуют таким образом не по приказу свыше.

PDVSA же непосредственно реализует все социальные функции, которые отвлекают от основной производственной деятельности ее персонал и создают кадровый дефицит. Ведь в 2002 г. после попытки военного переворота в Венесуэле и организованной PDVSA двухмесячной забастовки из компании было уволено более 17 тыс. сотрудников, в том числе сотни высококвалифицированных специалистов. Многие эксперты полагают, что PDVSA и нефтяная промышленность страны так и не смогли оправиться от столь тяжких

7 URL: http://www.pdvsa.com.

8 URL: http://www.cfr.org/publication/12089/

кадровых потерь9. Кроме того, компания несет колоссальное налоговое бремя: так, в 2008 г. она заплатила правительству 53 млрд дол. налогов, ройялти и дивидендов10.

И социально-политический «альтруизм» Уго Чавеса не мог не сказаться на производственных показателях компании, которые и без того не были блестящими. Спад нефтедобычи в стране начался задолго до кризиса. Поскольку нефтяная промышленность в Венесуэле старая, по оценкам, РБУБЛ нужно ежегодно тратить порядка 3 млрд дол. просто на поддержание добычи на разрабатываемых месторождениях, истощение которых составляет около 25% в год11. Неудивительно, что кризис и обвал мировых цен на нефть РБУБЛ перенесла особенно тяжело.

Кстати, кризис стал лакмусовой бумажкой для проверки жизнеспособности нефтяных компаний - более эффективные и менее политизированные ННК пережили его с меньшими потерями. Ведь и с гриппом легче справится закаленный и здоровый человек.

Итак, государство в нефтяной промышленности - хорошо это или плохо? Все зависит от специфики страны и компании. Нельзя забывать и о том, что государственные компании бывают разные. В Б1а1оПНу^о доля государства (65%) выше, чем в нашем «Газпроме». Но норвежская компания - эффективная, открытая, рыночно-ори-ентированная организация, которую никто не воспринимает как орудие энергетического давления на другие страны.

Два примера

Вот два противоположных примера участия государства в нефтяной отрасли из западного полушария - Мексики и Бразилии. Правда, надо учитывать, что нефтяные компании этих стран работают в разных макроэкономических условиях. Бразилия в последние годы входит в число наиболее динамичных экономик мира, а в Мексике темпы эко-

9 иИЬ: www.pennenergy.com/...^рее1а1_Керог1__Ретех__

РБУБЛ__Petrobras__how_strateg1es__resu1ts_differ.html

10 иИЬ: http://1atintrade.com/2009/08/is-the-party-over-for-venezue1a%e2%80%99s-pdvsa#comments

11 иИЬ: http://www.eurasiareview.com/2010/02/31975-venezue1a-energy-profi1e-top.html

номического роста очень низки. К тому же бразильская Ре1гоЪгаБ, в отличие от многих ННК, главным образом поставляет нефть на внутренний рынок, а не на экспорт (Бразилия занимает десятое место в мире по потреблению энергии). А мексиканская Ретех в основном ориентирована на экспорт нефти в США: в 2004-2007 гг. она занимала второе место по поставкам «черного золота» северному соседу, а после 2008 г. - третье, после Канады и Саудовской Аравии. И тенденции в нефтяной промышленности этих стран, как видно из таблицы 2, полностью противоположные.

Таблица 2

Запасы и добыча нефти в Мексике и Бразилии в 1989—2009 гг.

Страна Доказанные запасы, млрд бар. Обеспеченность запасами, лет Добыча, млн бар. в день

1989 1999 2009 1999 2009/2008

Мексика 52,0 21,5 11,7 10,8 3,3 2,9

Бразилия 2,8 8,2 12,9 17,4 1,1 2,0

Источник: BP Statistical Review of World Energy, 2010. - June.

Мексика и Pemex. В 1938 г. президент страны поддержал мексиканских нефтяников, бастующих против иностранных компаний и требующих повышения зарплаты и расширения социальных услуг. 18 марта началась экспроприация всех запасов нефти и производственных мощностей и национализация активов американских и англоголландских компаний. Так родилась Pemex.

Мексиканская конституция причисляет «нефтянку» к стратегическим отраслям, закрытым для иностранного и частного капитала. Эмоциональные мексиканцы верят, что Pemex принадлежит и должна принадлежать народу. Многие считают, что государственная компания обеспечивает им хлеб насущный и приносит благо стране, а частная будет обогащать и без того богатых, жадных иностранцев и лишать мексиканцев законной прибыли от нефти.

Но эмоции - эмоциями, а суровая правда жизни говорит об ином.

Объемы добычи Pemex поползли вниз еще задолго до кризиса. В 2009 г. падение шло ежемесячно. Эксперты прогнозируют, что если компании не удастся переломить

эту тенденцию, стране придется уже через 5 лет импортировать нефть для своих нужд, а ее долю на рынке США могут захватить другие поставщики.

С газом получилось еще интереснее. Ретех направляла основные инвестиции в добычу нефти, игнорируя «голубое топливо». В результате его доказанные запасы снижаются: с 2,06 трлн м3 в 1989 г. до 0,86 трлн м3 в 1999 г. и 0,48 трлн м3 в 2009 г., а обеспеченность страны газом - всего 8,2 года. Мексика старается увеличить использование газа для генерирования электроэнергии, чтобы экспортировать больше нефти. Но Мексика - чистый импортер газа, хотя его добыча (в отличие от нефти) постепенно растет, и повышение его потребления означает наращивание импорта либо по газопроводам из США, либо в форме СПГ.

Спад нефтедобычи на месторождении СаМагеП на мелководье Мексиканского залива (оно обеспечивает 60% нефти страны) - настоящее бедствие для компании. Месторождение входит в тройку крупнейших в мире, и еще в 2004 г. оно давало 2,1 млн бар. в день, но в мае 2009 г. добыча на нем упала до 700 тыс. бар.

Ретех всегда мало инвестировала в НИОКР и геологоразведку и слабо наращивала ресурсную базу. Ее коэффициент замещения запасов в 2003-2005 гг. ненамного превышал 20% и лишь в 2009 г. вырос до 72%12.

В 2004 г. Ретех объявила об открытии возможных запасов нефти в глубоких водах залива. Но для этого нужны масштабные сейсмические исследования, на которые у компании нет денег и технических возможностей (Ретех не умеет бурить морские скважины глубже 500 м13). Она не может привлекать прямые зарубежные инвестиции в разведку и добычу. Ей остается приглашать иностранные сервисные компании на работу по контрактам, а этого, как показывает опыт, недостаточно.

Компания возлагает большие надежды на освоение структуры СЫеоМерее, расположенной на суше. Она была открыта еще в 1926 г., и, по оценкам, содержит 139 млрд бар.

12 иИЬ: http://www.ri.pemex.com/fi1es/content/dcf_ccw_r09_i% 20090319%20nota%20precautoria.pdf

13 иИЬ: http://www.businessweek.com/magazine/content/04_50/ Ь3912084 mz058.htm.

начальных геологических ресурсов нефти. Но ее до сих пор не разрабатывали, поскольку это слишком сложно: тяжелая нефть находится в огромном количестве крошечных скоплений, коллекторы отличаются низкой проницаемостью, и средний дебит скважин составляет порядка 30 бар. в день. Очевидно, потребуется много времени для того, чтобы добыча достигла максимально возможного уровня в 400 тыс. бар. в день. По мнению аналитиков, у Ретех к тому же не наработаны навыки по управлению такими крупными добычными проектами14.

Кроме того, поскольку компания недостаточно внимания уделяет развитию нефтепереработки, она экспортирует нефтепродуктов намного меньше, чем импортирует (например, в 2008 г. экспорт - 192,0 тыс. бар. в день нефтепродуктов, а импорт - 552,5 тыс. бар.). В стране есть шесть НПЗ мощностью первичной переработки 1,5 млн бар. в день. В 2004-2006 гг. их мощности не увеличивались, и за тот же период Ретех понесла убыток в 8,6 млрд дол. отчасти из-за продажи субсидированных нефтепродуктов15.

Ретех - открытая акционерная компания, на 100% принадлежащая мексиканскому правительству, она обеспечивает порядка 40% доходов государственного бюджета, и ее деятельность жест, ко контролируется правительством.

Б1а^а^&Роог'Б много лет приравнивала кредитный рейтинг Ретех к рейтингу Мексики, но в феврале 2005 г. ввела между ними различие, объясняя свое решение плохими финансовыми показателями Ретех и низким коэффициентом замещения запасов16. Компанию губит отсутствие конкуренции, закрытость страны для иностранных инвестиций в нефтяную промышленность и непосильное налоговое бремя - до 60% выручки в виде налогов и ройялти. Она платит в 4 раза больше налогов, чем средние частные мексиканские компании, и в 3 раза, чем другие нефтяные корпорации17. Прибыль перечисляется

14 PIW. - 2009. - 10 August.

15 A Citizens' Guide to National Oil Companies, Part B Data Directory. The International Bank for Reconstruction and Development/World Bankro - 2008. - October. - P. 357.

16 URL: http://quote.2stocks.ru/upload/1158042356.doc

17 URL: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm7articleid-2222

государству, распределяющему средства на социальные проекты, а потом возвращающему компании часть денег, которых ей не хватает для расширения производства. Pemex выживает за счет заимствования, и ее долг составлял 49 млрд дол. в 2009 г. (в 4 раза больше, чем у ExxonMobil)18.

Хотя мексиканское правительство не несет прямой ответственности по финансовым обязательствам Pemex, ее задолженность считается частью национального долга Мексики. Pemex не может вынуждаться к банкротству, а решение о ликвидации компании может принять лишь Национальный конгресс.

До недавнего времени президент Мексики напрямую назначал президента и шестерых (из 11) членов совета директоров Pemex, который состоял из членов правительства и возглавлялся представителем Министерства энергетики и профсоюзных деятелей. Политические игры между ними мешали реализации стратегии компании. Руководство Pemex обычно меняется раз в шесть лет (под президентские выборы), поэтому у него нет времени разрабатывать и реально осуществлять долгосрочную стратегию развития.

Бюджет Pemex включается в государственный, составляемый Министерством финансов и государственного кредита и утверждаемый Национальным конгрессом. Минфин одобряет годовой бюджет компании и ее дочерних предприятий, а также программы их финансирования. Государство регулирует и текущую деятельность Pemex, в частности - закупки и аудит компании.

В 1995 г. Национальный конгресс Мексики внес в законодательство поправку, разрешающую частным предприятиям и компаниям общественного сектора участвовать -с разрешения правительства - в хранении, распределении и транспортировке природного газа. Тогдашний президент страны предлагал допустить иностранные и частные компании к добыче газа, но эта идея встретила жесткое сопротивление оппозиции: опасались, что следующим шагом может стать приватизация Pemex.

18 Bloomberg. - 2010. - 30 April.

Лишь под влиянием кризиса в октябре 2008 г. конгресс одобрил энергетическую реформу, о необходимости которой говорили очень давно.

В совет директоров Ретех вводятся четыре независимых директора, которые должны обеспечить более эффективное и менее политизированное лидерство. Кроме того, будет проводиться независимый аудит для повышения прозрачности инвестиций.

Ретех получает определенную автономию в бюджетировании и управлении, а также в инвестировании избыточного дохода, но только в инфраструктурные проекты. Для решения финансовых проблем она будет выпускать «гражданские облигации», доступные лишь мексиканским гражданам и финансовым институтам.

Ретех теперь сможет предоставлять стимулы подрядчикам, которые применяют новую технологию, оперативно реализуют проекты или обеспечивают более высокую прибыль. Была введена дифференциация налогообложения с учетом геологических условий месторождений.

Шансов на возрождение Ретех из-за половинчатых мер реформы мало, так как все равно не разрешены иностранная собственность на углеводороды или прямые зарубежные инвестиции в разведку, добычу и транспортировку нефти. То есть Ретех остается похожей на ленивого дворового пса, которого хозяин не спускает с цепи, защищает от сородичей и при этом неправильно кормит.

Бразилия и Р^гоЬгая. Совсем иная судьба у Ре1гоЪгаБ, которая, как бродячая собака, окрепла в борьбе за жизнь.

Ре1гоЪгаБ была инкорпорирована в 1953 г. как эксклюзивная уполномоченная компания бразильского федерального правительства. В 1963 г. ей была предоставлена монополия на импорт сырой нефти в Бразилию, а в 1964 г. она получила национализированные бразильские НПЗ.

Монополия компании на нефтяной бизнес Бразилии просуществовала до 1995 г., затем правительство либерализовало цены на нефтепродукты. Одновременно Ре1гоЪгаБ лишилась своего эксклюзивного статуса. С 1997 г. нефтяная промышленность Бразилии открылась для иностранных нефтяных компаний, что позволило Ре1гоЪгаБ образовывать совместные предприятия с МНК. И Ре^оЪгаБ теперь

должна наравне с другими компаниями участвовать в аукционах, проводимых Национальным нефтяным агентством, для получения геологических лицензий.

Petrobras стала публичной компанией в 2000 г. - теперь государству принадлежит 32,2% ее акционерного капитала (55,7% обыкновенных акций). Правительство владеет «золотой акцией».

Эксперты единодушно полагают, что Petrobras достигла выдающихся успехов именно благодаря дерегулированию и демонополизации отрасли.

Petrobras стремится стать одной из пяти крупнейших интегрированных мировых энергетических компаний на основе прибыльности, социальной и экологической ответственности и интегрированного роста. И она успешно реализует свои грандиозные планы.

В середине 2000-х годов Petrobras обеспечила стране независимость от импорта нефти, а коэффициент замещения запасов составил 174% в 2006 г. В ближайшее время Бразилия превратится в крупного экспортера нефти. Petrobras планирует довести свою добычу углеводородов с 2,5 млн бар. н. э. в день в 2009 г. до 3,9 млн к 2014 г. и 5,4 млн бар. н. э. в день к 2020 г.19

Не случайно именно Petrobras сделала крупнейшие за последние 30 лет открытия в Америке - в 2006 г. вместе со своим британским партнером BG Group обнаружила месторождение Tupi, содержащее 5-8 млрд бар. извлекаемых ресурсов нефти и газа. Tupi находится на глубине более 7 тыс. м, в том числе под толщей солевого горизонта в 2 тыс. м. В 2008 г. на подсолевом горизонте открыто месторождение Iara, содержащее порядка 3-4 млрд бар. н. э. углеводородов.

С самого начала Petrobras уделяла большое внимание НИОКР, используя 1% своих валовых продаж на финансирование новых технологий, по этому показателю она находится на втором месте в мире среди энергетических компаний (после Royal Dutch/Shell)20. Созданное еще в 1960-х годах научно-техническое подразделение Cenpes

19 Petroleum Economist. - 2009. - March.

20 URL: http://www.petrobras.com/ptcm/appmanager/anexos/ PN_2009-2013_ING_160709.pdf

ведет широкий спектр исследований, например, в области подводной робототехники, занимается возобновляемыми источниками энергии, разработало дизельное топливо Podium, пионерное топливо H-Bio, производимое посредством смешения растительного масла с нефтью.

Поскольку три четверти ее нефти добывается на шельфе, на балансе Petrobras самое большое в мире число подводных скважин. Компания вкладывает порядка 300500 млн дол. в год в НИОКР по морской добыче, и благодаря этому в 2005 г. установила мировой рекорд по глубоководному бурению (наклонная скважина в 6,9 тыс. м).

Невзирая на кризис, Petrobras продолжает запускать важные добычные проекты, требующие новаторских решений: так, опытная добыча на месторождении Tupi началась 1 мая 2009 г.

Компания уделяет большое внимание нефтепереработке и нефтехимии, чтобы Бразилия не превратилась в страну-рантье, просто выкачивающую нефть из земли21. Один из высших руководителей Petrobras заявил, что «к 2020

году 96% нефти, добываемой в Бразилии, будет перераба-

22

тываться в стране»22.

И что совсем уж необычно для ННК - компания планирует вложить 2,8 млрд дол. в развитие биотоплива, причем 84% пойдет на производство этанола, а 16% - биодизеля. Бразилия намеревается резко увеличить экспорт этанола: с 1,08 млрд м3 в 2009 г. до 4,23 млрд м3 в 2013 г.23

Пятилетняя инвестиционная программа Petrobras 2010-2014 гг. стоимостью в 224 млрд дол. - самая крупная в мире. Из них примерно 53% средств пойдет в upstream, а 33% - в downstream24.

Компания занимается не только нефтегазодобычей, но и способствует развитию смежных отраслей обрабатывающей промышленности Бразилии. В частности, реализует проект вместе с государственным банком BNDES по привлечению иностранных судостроительных компаний:

21 The Times. - 2009. - 11 October.

22 Bloomberg. - 2009. - 28 April.

23 URL: www.ey.com/Publication/vwLUAssets/WPC_rus/$FILE/ WPC_rus.pdf

24 Petroleo Brasileiro SA - ADR C. Zachs Investment Research. -2010. - 6 July.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

3 ЭКО №9, 2010

переговоры ведутся с Китаем, Южной Кореей и Японией. Один из руководителей Petrobras заявил: «Мы хотим, чтобы Бразилия стала не только экспортером нефти, но и нефтепромыслового оборудования и услуг»25.

В кризис ей пришлось приложить немало усилий, чтобы выполнять свою инвестиционную программу и выйти на запланированную добычу нефти в 2,05 млн бар. в день в 2009 г., в том числе активно искать деньги. Китайский банк развития в мае 2009 г. предоставил Petrobras 10 млрд дол. в обмен на поставки сырой нефти.

Она существенно улучшила свои позиции в рейтинге 500 глобальных компаний журнала Fortune за 2009 г., поднявшись с 63-го на 34-е место, и заняла 6-е место в мире по показателю прибыльности26.

Кроме того, Petrobras входит в десятку мировых компаний, чья рыночная капитализация больше всего возросла в первое полугодие 2009 г. По рыночной капитализации она вышла на 9-е место в мире в 2010 г., являясь самой дорогой нефтегазовой компанией мира после PetroChina и ExxonMobil27.

Но при этом 11 июня 2009 г. S&P понизила рейтинг компании до самого низкого инвестиционного уровня, поскольку, по мнению агентства, ей могут потребоваться партнеры для финансирования инвестиционной программы28.

Конечно, и у такой успешной компании отношения с государством не всегда гармоничные: оно иногда подталкивало бизнес к сомнительным по коммерческой эффективности поступкам. Например, Petrobras пришлось потратить 1 млрд дол., чтобы купить аргентинские активы Devon Energy и приобрести контрольный пакет аргентинской Perez Company, когда страну охватил сильнейший финансовый кризис. «Покупки Petrobras в Аргентине в 2002 г. -классический пример подчинения компании правительству. Оно решило поддержать Аргентину, которая погрузилась

25 Bloomberg. - 2009. - 22 June.

26 URL: money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2009/ index.html

27 URL: http://www.forbes.com/lists/2010/18/global-2000-10_The-Global-2000_MktVal.html

28 Bloomberg. - 2009. - 11 June.

в кризис. Больше никому эти активы были не нужны, и теперь мы с ними влипли», - сказал бразильский менеджер инвестиционного фонда29.

Действительно, тесные связи с государством нередко портят жизнь Ре^оЪгаБ. В середине 2009 г. конгресс Бразилии начал инициированную оппозицией проверку компании, которую обвиняли в уклонении от уплаты налогов на сумму в 2 млрд дол. и финансировании проправительственных партий30. Оно не способствовало стабильному ведению производственной деятельности. Правда, уже к декабрю 2009 г. проверка завершилась, и обвинения против компании были сняты31, но это не значит, что политические игры на высшем уровне не повторятся.

К тому же неясно, как на компании отразится проводимая сейчас в Бразилии энергетическая реформа, состоящая из трех законов и предусматривающая рост государственной доли доходов, получаемых от разработки под-солевого горизонта. Первый закон обусловливает переход от системы концессий к соглашениям о разделе продукции. В рамках второго закона образуется государственная нефтяная компания, отдельно от Ре^оЪгаБ, которая будет заниматься административным управлением геологоразведочных и добычных лицензий на освоение подсолевого горизонта. Третий направлен на создание «фонда социального развития». И Ре^оЪгаБ сейчас борется за то, чтобы упрочить свою роль в новой системе.

Еще одна проблема - возможное увеличение государственной собственности в компании. Летом 2010 г. конгресс одобрил план передать Ре^оЪгаБ до 5 млрд бар. н. э. запасов подсолевого горизонта. Чтобы заплатить за них, компания выпустит новые акции, большую часть которых приобретет правительство, увеличив тем самым свою долю. Показательно, что объявление этих планов в 2009 г. вызвало панику на Уолл-стрит и на Фондовой бирже Сан-Паоло, обрушив котировки акций Ре^оЪгаБ - ее капитализация упала на 7 млрд дол. за один день32. Инвесторов

29 Petroleum Economist. - 2004. - 1 Dec.

30 PIW. - 2009. - 17 August.

31 URL: http://www.ihsglobalinsight.com/SDA/SDADetail18021.htm

32 PIW. - 2009.- 14 Sept.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

3*

беспокоит разводнение акций и возможное усиление государственного вмешательства в дела Petrobras. Эксперты опасаются, что правительство будет поддерживать местную промышленность, отдавая предпочтение бразильским производителям оборудования и сервисным компаниям при размещении контрактов на работу в подсолевом горизонте, даже если их соотношение цены и качества окажется хуже, чем у международных.

Итак, Pemex и Petrobras - антиподы. Но в мире ННК есть и другие похожие примеры. Возьмем индонезийскую Pertamina, которую сгубили коррупция, тесные связи с режимом Сухарто, неэффективность, высокие издержки и участие в многочисленных непрофильных проектах (в том числе в строительстве гольф- и яхт-клубов). В результате она, пожалуй, единственная из всех ННК, сдала за последние годы свои позиции и превратилась в относительно малого игрока на отечественном рынке.

И полная противоположность ей - малазийская Petronas, динамичная и прибыльная. Избежав стратегических ошибок, допущенных ее азиатским собратом, она выросла в ключевого игрока в нефтегазовых морских перевозках, второго крупнейшего экспортера СПГ в мире, и стремится превратить Малайзию в региональный центр нефтехимии...

Таким образом, обобщим ключевые факторы успеха национальных нефтяных компаний:

- конкуренция с частными или международными компаниями;

- интернационализация;

- выход на международные рынки капитала;

- невмешательство государства в операционную деятельность компании;

- минимум непрофильных обязательств;

- разумное налогообложение;

- наличие в стране институтов, способствующих снижению коррупции;

- частичная приватизация;

- внедрение элементов частных корпораций, типа независимых советов директоров, в государственные ННК.

Тут возникают законные вопросы. Какие из этих факторов успеха реально присутствуют в России? И к какому полюсу ближе наши государственные компании?

Ответы на них - в следующем номере.

Статиллюстрации

130 125 120 115 110 105 100 95 90

Индексы цен производителей на нефть и нефтепродукты в 2010 г., % к декабрю 2009 г.

Индекс потребительских цен

Индексы розничных цен на бензин и дизельное топливо в 2010 г., % к декабрю 2009 г.

© ЭКО 2010 г.