Алгоритм оценки инновационных проектов для операторов связи

П. И. Лазарев С.Н. Яшин

АЛГОРИТМ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ДЛЯ ОПЕРАТОРОВ СВЯЗИ

EVALUATION PROCEDURE OF INNOVATIVE PROJECTS FOR TELECOM OPERATORS

Аннотация: В статье рассматривается проблема оценки инновационных проектов операторами связи. Для решения данной проблемы проводится классификация инновационных проектов, выбирается наиболее актуальный для телекоммуникационных операторов класс проектов и осуществляется построение алгоритма оценки данного класса проектов с учетом его специфики.

Ключевые слова: оператор связи, инновационный проект, оценка инновационного проекта, классификация инновационных проектов оператора связи, теория нечетких множеств.

Abstract: The problem of evaluation of telecom operator innovative projects is considered in this article. For solving this problem authors build a classification of telecom operator innovative projects, select the most relevant for telecom operator class of projects and construct the evaluation of telecom operator innovative projects algorithm based on its specificity.

Key words: telecommunication operator, innovative project, the evaluation of the innovative project, the classification of the operator innovative projects, the theory of fuzzy sets.

Операторы связи - это предприятия, оказывающие услуги связи и имеющие соответствующие лицензии для ведения данной деятельности. Услуга связи -деятельность по приему, обработке, хранению, передаче, доставке сообщений электросвязи или почтовых отправлений [6].

С каждым днем операторы связи все больше внимания уделяют новым инвестиционным проектам, направленным на внедрение новых сетей связи, развертывание специальных видов обслуживания клиентов, персонализацию, локализацию и повышение разнообразия предлагаемых услуг. К такой необходимости их приводит постепенное насыщение отдельных сегментов рынка, рост клиентского трафика и жесткая межоператорская конкуренция.

Одной из главных особенностей операторов связи является их высокая технологичность, поскольку оказание современных телекоммуникационных услуг невозможно без использования большого числа программно-аппаратных средств. Поэтому внедрение новых инвестиционных проектов в силу описанной выше особенности приводит к появлению сложных, а часто и вовсе инновационных проектов.

На данный момент времени существует практически неограниченное количество направлений, по которым могло бы пойти инновационное развитие телекоммуникационных операторов. Кроме того сторонние разработчики различных платформ активно реализуют все новые и новые сервисы. Однако ресурсы операторов связи всегда ограничены, поэтому для них, учитывая все вышесказанное, проблема оценки и выбора инновационных проектов является весьма актуальной.

Алгоритм оценки и критерии выбора проектов сильно зависят от особенностей того или иного проекта. Описать все многообразие проектов не представляется возможным, однако возможно разбить все проекты на несколько групп, отражающих наиболее важные при отборе признаки. Поэтому далее мы перейдем к классификации инновационных проектов операторов связи.

Деятельность по оказанию почтовых услуг значительно отличается от услуг электросвязи и имеет долю только в 6,86% в доходах от всех услуг связи в 1 полугодии 2010 [4]. Кроме того, инновационные проекты в сфере почтовых отправлений - редкое явление. Поэтому в дальнейшем в работе мы будем рассматривать только деятельность

предприятий электросвязи.

Главной особенностью операторов электросвязи можно считать наличие особой инфраструктуры для приема и передачи информации, называемой сетью связи. Сеть связи включает в себя средства связи [5], т.е. программно-аппаратные комплексы для приема, обработки и передачи информации, и линии связи, т.е. линии передачи, физические цепи и линейно-кабельные сооружения связи.

Исходя из этой особенности, все услуги операторов можно разделить на две большие категории:

1. Услуги связи, предоставляемые абонентам, с помощью специально-построенной для этих целей сети связи. Далее будем называть такие услуги основными.

2. Услуги или сервисы, оказываемые абонентам, на уже действующих сетях связи. Будем называть такие услуги дополнительными.

Кроме деятельности по оказанию услуг клиентам оператор связи, как и любая другая организация, выполняет функции, обеспечивающие существование и эффективное функционирование компании.

Поэтому можно выделить три основные категории инновационных проектов, осуществляемых в организации - операторе связи: построение новых сетей связи, внедрение дополнительных услуг и проекты по изменению и автоматизации внутренних бизнес-процессов компании. Рассмотрим каждую из этих групп проектов.

Инновационные проекты по построению новых сетей связи характеризуются высокой степенью радикальности инноваций, значительными инвестициями, длительными периодами окупаемости, высокой степенью государственного контроля, необходимостью и сложностью получения разрешений со стороны государственных министерств и ведомств. К таким проектам можно отнести, например, строительство сетей сотовой связи стандарта GSM, сетей 3G или LTE. Данные проекты могут себе позволить лишь небольшое число действительно очень крупных операторов связи. Учитывая объемы инвестиций в данный тип проектов, операторы будут создавать целые исследовательские подразделения для изучения всех аспектов оценки и внедрения конкретной инновационной технологии. Каждый такой проект будет иметь свой уникальный алгоритм оценки. Систематизация и описание таких алгоритмов в силу своей сложности и многоаспектности выходит за рамки данной публикации.

Следующая группа проектов - это проекты, направленные на оптимизацию бизнес-процессов и внедрение информационных систем для собственных нужд оператора. К таким проектам можно отнести внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP), внедрение систем взаимодействия с клиентами (CRM), внедрение автоматизированных систем и многих других. Поскольку такие проекты являются почти всегда инновационными только в рамках самой компании, отрасли или региона, то существуют компании-консультанты, имеющие опыт внедрения таких проектов. Поэтому алгоритм оценки эффективности таких проектов должен составляться на базе опыта компаний-консультантов.

Последняя группа - это проекты, направленные на создание дополнительных услуг и сервисов. Часто для обозначения подобного рода сервисов пользуются терминологией VAS (Value Added Services), что в переводе с английского означает «услуги, приносящие дополнительный доход». Большинство реализуемых у оператора инновационных проектов относится именно к этой группе. Это объясняется, прежде всего, тем, что в силу жесточайшей конкуренции в отрасли телекоммуникаций с каждым днем операторы связи все больше внимания уделяют развертыванию специальных видов обслуживания клиентов, персонализации, локализации и повышению разнообразия предлагаемых услуг. Более того, эти проекты характеризуются высокой степенью инновационностью и относительно небольшими инвестициями. Таким образом, мы видим, что оценка именно этого типа проектов является наиболее актуальной проблемой оценки инновационных проектов для оператора связи, кроме того применение способов оценки, использованных для первых двух групп проектов обычно здесь является невозможным. Поэтому остановимся на оценки проектов по внедрению VAS подробнее.

Любой проект по внедрению VAS сервисов начинается с появления идеи проекта. Возможно два принципиально различных способа возникновения этой идеи -внутреннее появление и внешнее. Внутреннее рождение характеризуется тем, что идея пришла в голову одному из членов организации. Это может произойти неограниченным числом различных способов, например, в результате анализа конкурентной среды службой маркетинга. Внешнее появление, т.е. когда идея приходит со стороны. Это возможно с появлением предложения от внешнего поставщика VAS напрямую или с помощью лоббирующего этого поставщика лица или группы лиц. И тот, и другой способ требует оценки идеи.

Цель первого этапа «Оценка идеи» состоит в определении: согласуется ли изучаемая идея со стратегией и политикой компании и является ли она коммерчески привлекательной. Особенностью данного этапа является минимальная формализация процесса. В случае принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения осуществляется переход на следующий этап «Оценка проекта». Цель данного этапа провести более детальное изучение проекта с акцентом на возможности технической реализации, проработку юридических, финансовых, производственных и других рисков. Особенностью этого шага является практически полное отсутствие объективной информации о создаваемом рынке. Специфика деятельности оператора связи позволяет, в случае принятия положительного решения на шаге «Оценка проекта», запустить сервис сразу не для всей целевой аудитории проекта, а лишь для его части. Такой подход существенно способствует снижению рисков и повышению качества внедряемых решений. Поэтому следующим этапом оценки должен стать шаг «Оценка пилотного проекта», по итогам которого и будет приниматься окончательное решение о внедрении оцениваемого решения VAS в коммерческую эксплуатацию. Весь алгоритм принятия решения по внедрению VAS в телекоммуникационном операторе представлен на рисунке. Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Рис. Алгоритм принятия решений по внедрению VAS в телекоммуникационном операторе

Для достижения цели этапа «Оценка идеи» предлагается использовать метод субъективных экспертных оценок. Экспертов на данном этапе лучше привлекать немного, но их компетенции в данной сфере должны быть наивысшими в компании. В основном эта группа формируется из представителей службы маркетинга и службы, отвечающей за разработку стратегии.

Научным сообществом для оценки инновационных проектов предлагается использовать следующие группы показателей [1]: показатели, связанные с целями компании, ее стратегиями, политиками и ценностями, рыночные критерии, научно-технические критерии, финансовые критерии, производственные критерии, внешние и экономические критерии. Кроме того специфика принятия решений по выбору инновационных VAS проектов говорит о необходимости учитывать группу показателей, связанную со сторонними поставщиками [7].

На первом этапе имеет смысл рассматривать только показатели, связанные со стратегией, рыночные и научно-технические критерии по причине того, что по остальным показателем на этапе «Оценки идеи» практически нет никакой информации.

Рассмотрим группу показателей, связанную с целями компании, ее стратегиями, политиками и ценностями, например: совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами; допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта; согласованность проекта с представлениями о компании; соответствие проекта отношению компании к риску; соответствие проекта отношению компании к нововведениям; соответствие временного аспекта проекта требованиям компании и др.

При этом, учитывая свойство минимальной размерности [2], перегружать группу показателей не стоит, необходимо выделить только существенные аспекты. Поскольку телекоммуникационные операторы весьма инновационные по своей природе, показатель «согласованность проекта с представлениями о компании» не имеет особого смысла, а является лишь ограничителем. Действительно, операторы связи сейчас настолько далеко вышли за рамки предоставления услуг связи, что абсолютно новое начинание никого теперь не удивит и как следствие не отпугнет. Показатели «отношение к риску» и «отношение к нововведениям» по той же причине не являются актуальными для отрасли телекоммуникаций. Единственным показателем, который обязательно необходимо учесть, является «совместимость идеи с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами».

Следующая группа - рыночные показатели, например: общая емкость рынка; доля рынка, которую сможет контролировать компания; жизненный цикл продукта в виде товара; соответствие проекта четко определенным потребностям рынка; вероятность коммерческого успеха; вероятный объем продаж; временной аспект рыночного плана; воздействие на существующие продукты; ценообразование и восприятие продукта потребителями; позиция в конкуренции; соответствие продукта существующим каналам распределения; оценка стартовых затрат и др.

Эта группа показателей должна учитываться на всех трех этапах оценки. От этапа к этапу число показателей и их детализация должны возрастать. На первом этапе важно оценить показатели: «Общая емкость рынка», «Доля рынка, подконтрольная компании», «Воздействие на существующие продукты», «Соответствие продукта каналам распределения». Для этого необходимо выявить целевую аудиторию, конкурентов, существующих и потенциальных, детально изучить свои продукты и каналы распределения.

Следующая группа - научно-технические показатели: соответствие проекта технической стратегии; допустимость изменений в технической стратегии с учетом потенциала проекта; вероятность технического успеха проекта; патентная чистота проекта; наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта; стоимость и время разработки проекта; возможность выполнения будущих проектов на базе данного проекта и новой технологии; воздействие на другие проекты.

Эта группа показателей также должна учитываться на всех этапах оценки. Поскольку VAS проекты обычно не влияют существенным образом на основную сеть оператора, то показатель «допустимость изменений в технической стратегии с учетом потенциала проекта» обычно нецелесообразно изучать. Показатель «Соответствие проекта технической стратегии» уже в первичном виде учтен в первой ранее рассмотренной нами группе показателей. На первом этапе следует рассмотреть «Перспективность, используемых технологий». На тот момент может быть еще неизвестна окончательная технология, которая будет выбрана для реализации сервиса, поэтому необходимо исходить в принятии решения из пула возможных технологий, которые могут быть использованы.

Все показатели, используемые на этапе «Оценка идеи», должны быть отборочными, то есть принимать значение вида: «удовлетворяет» или «не удовлетворяет». Поскольку объективных данных на данном этапе практически не будет, оценка этих показателей должна осуществляться экспертами на основании их опыта и интуиции и должна носить скорее повествовательный характер, нежели

строгий математический. Другими словами ЛПР (лица, принимающие решение по данному проекту) должны понять логику рассуждений экспертов, а не конкретные выкладки, которые здесь пока еще носят условный характер. По этой же причине весь первый этап должен быть минимально формализован.

По итогам этой оценки ЛПР принимают решение о целесообразности дальнейшего рассмотрения идеи. В случае положительного решения начинается проработка проекта.

Этап «Оценка проекта» начинается с принятия решения - реализовывать проект самостоятельно или привлекать сторонних разработчиков. Исследователи этого вопроса склоняются к мнению, что целесообразно использовать и решения сторонних разработчиков [8].

В качестве процедуры выбора лучше использовать конкурсный отбор на базе метода субъективных экспертных оценок. К участию в качестве экспертов необходимо кроме лиц, представленных на первом этапе, пригласить технических специалистов, представителей юристов, финансистов, служб безопасности и персонала. В отличие от первого этапа оценки здесь будет собрано больше объективной информации, которая должна быть учтена. Показатели будут носить уже не отборочный, а оценочный характер. Поэтому выбор инструмента учета экспертных мнений на данном этапе имеет большое значение. Большинство методов учета неопределенности базируется на основе вероятностного распределения. Но на этапе «Оценка проекта» статистической информации слишком мало. Поэтому вероятностный подход не может быть признан подходящим для такой оценки.

Вследствие этого предлагается использовать иной метод, активно разрабатываемый в настоящее время, базирующийся на теории нечетких множеств. Выбор методов, основанных на теории нечетких множеств, подразумевает описание исходных параметров и целевых критериев эффективности инновационных проектов в виде некоторого нечеткого интервала, попадание в каждый раздел которого, описывается некоторой степенью неопределенности. На основе входящей информации, опыта и интуиции эксперты обычно могут с достаточной степенью уверенности определить границы допустимых значений и области их наиболее вероятных значений.

В отличие от первого этапа на шаге «Оценка проекта» могут быть учтены показатели из всех групп: рыночные, научно-технические, финансовые, производственные, внешние, экономические критерии и показатели, связанные со сторонними поставщиками.

Поскольку на данном шаге обычно уже существует информация от поставщиков услуг, то среди рыночных показателей вдобавок к рассмотренным на первом этапе рыночным критериям можно учитывать «Стартовые инвестиции», «Вероятный объем продаж по периодам», «Затраты на продвижение по периодам».

Научно-технические, финансовые, производственные, внешние и экономические критерии на этапе «Оценка проекта» призваны оценить реализуемость проекта при заданных коммерческих условиях. Для этих целей можно использовать следующие критерии: «наличие научно-технических ресурсов», «стоимость и время внедрения по периодам», «патентная чистота проекта», «масштаб организационных изменений», финансовые показатели («наличие финансов в нужные моменты времени», «влияние на другие проекты, требующие финансовых средств», «время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов», «потенциальный годовой размер прибыли»; «ожидаемая норма прибыли»), внешние и экономические («возможные вредные воздействия продуктов и технологии», «влияние общественного мнения», «текущее и перспективное законодательство»).

Так как одной из главных особенностей исследуемого типа инновационных проектов является участие в них сторонних разработчиков, будем также рассматривать на этапе « Оценка проекта» показатели, связанные с оценкой опыта, репутации и финансового состоянии компании-партнера.

Заключительный этап «Оценка пилотного проекта» характеризуется наличием объективной статистической информации, полученной в результате тестовой коммерческой эксплуатации. Поэтому механизмом оценки здесь, в отличие от

предыдущего этапа, может стать метод субъективных экспертов, основанный на теории вероятностей и математической статистике. Такая методика оценки подробно описана в Методических рекомендациях по оценке эффективности инновационных проектов [3]. Состав экспертной группы может быть сохранен с предыдущего этапа, впрочем, как и оцениваемая группа показателей.

Таким образом, на основании вышеизложенной информации можно сделать следующие выводы.

Специфика деятельности телекоммуникационных операторов приводит их к необходимости активно внедрять инновационные проекты. Существует огромное число направлений, по которым могло бы пойти инновационное развитие операторов связи. Но ресурсы компаний всегда ограничены, поэтому проблема оценки и выбора инновационных проектов является более чем актуальной.

Процедура оценки и критерии выбора проектов сильно зависят от типа проекта, поэтому в работе была проведена классификация инновационных проектов операторов связи, в рамках которой выделено три типа проектов: построение новых сетей связи, внедрение дополнительных услуг и проекты по изменению и автоматизации внутренних бизнес-процессов компании. Учитывая особенности каждого из этих типов проектов, было показано, что наиболее актуальной проблемой для оператора связи является оценка проектов по внедрению дополнительных услуг (VAS).

Далее был построен алгоритм оценки VAS проектов для операторов связи, состоящий из трех основных этапов: оценка идеи, оценка проекта, оценка пилотного проекта. Учитывая специфику каждого этапа, были предложены алгоритмы для каждого. На всех этапах предполагается использовать метод субъективных экспертных оценок. Однако на первом этапе к этому процессу следует привлекать небольшое число специалистов по маркетингу и стратегии, имеющих наивысшие компетенции по рассматриваемым проблемам. На втором и третьем этапе необходимо добавить в экспертную группу представителей технической, финансовой служб, а также служб безопасности и персонала. Первый этап должен быть минимально формализован, второй этап оценки должен базироваться на теории нечетких множеств, заключительный этап строится на математической статистике и теории вероятностей

Литература

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог, 2004.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М., 2002.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Вторая редакция. Официальное издание / рук. авт. кол.: Косов В.В., Лившиц В Н., Шахназаров А.Г. - М., 2000.

4. Официальный сайт Министерства связи и массовых коммуникаций Российской федерации, [Электронный ресурс]. - Режим доступа - http://minkomsvjaz.ru.

5. Резникова Н.П., Демина Е.В. Менеджмент в телекоммуникациях. - М., 2005.

6. Федеральный закон от 7 июля 2003г. № 126-ФЗ «О связи» // Российская газета, федеральный выпуск № 4263 от 31 декабря 2006 г.

7. Яшин С.Н., Лазарев П.И. Выбор критериев оценки эффективности инновационных проектов внедрения дополнительных услуг связи // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. № 1(86). - Нижний Новгород, 2011, с. 272-277.

8. Chesbrough H.W. Open Innovation The new imperative for creating and profiting from technology. Boston, 2003.