Эффективность внедрения проекта оптимизации деятельности ВТБ 24 (ПАО)

Это лишь некоторые из основных современных тенденций, которые уже опробовали не только зарубежные, но и российские банковские структуры. Их внедрение способствует притоку числа клиентов, поскольку, предполагается, что данные нововведения будут способствовать:

• повышению доступности банковского обслуживания;

• увеличению его комфортности;

• сокращению очередей;

• повышению скорости обслуживания клиентов;

• улучшению эффективности работы банка;

• сокращению времени пребывания клиента в офисе банка;

• повышению конфиденциальности обслуживания.

Переход к новым форматам построения банковского офиса предъявляет определенные требования и к сотрудникам. Если раньше ценились работники, являющиеся узкими специалистами в той или иной банковской сфере (валютные операции, факторинг, аккредитивы, кредитование значимых для банка клиентов и т.д.), которые специализировались на выполнении отдельных операций, то в настоящее время более конкурентоспособными становятся специалисты более широкого профиля, которые могут быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям банковской деятельности.

Отечественные банки первыми из российских финансовых учреждений предложили клиентам кардинально другой уровень обслуживания,

когда они получают полный спектр услуг (от консультаций и до внесения денег) у одного сотрудника и больше не стоят в очередях. Подобные стандарты обслуживания популярны в Западной Европе. Российские кредитные учреждения работают над внедрением сервиса такого уровня в каждом своем отделении [4].

Практически вычислить экономический эффект от внедрения приведенных выше проектов представляется проблематичным. Однако, по подсчетам некоторых специалистов, внедрение подобных инноваций в работу банковских офисов позволит банковским специалистам уделять примерно на 9% больше времени клиентам, а их руководителям - и вовсе на 32%. В то же время должно сократиться число ошибок - примерно вдвое. В итоге общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит 9,2 млн. долларов [4].

Таким образом, классический формат работы банка в виде банковского отделения не является статичным: под влиянием современных реалий он динамически развивается и эволюционирует. Появляются все новые форматы обслуживания клиентов. Наиболее современным из них является необанк.

Однако нельзя говорить о том, что классический банковский офис полностью уйдет в прошлое. У клиента всегда должна быть альтернатива, какой тип обслуживания предпочесть. Однако новые формативы работы банка обладают несомненными преимуществами, которые были разобраны в статье, которые делают их все более популярными в мире.

Список использованных источников:

1. Инструкция Банка России от 2 апреля 2010 г. N 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций».

2. Евтюхина Е. Банки открывают операционные офисы вместо филиалов // Банковское обозрение. -2008.- № .- 9. - С.79-80.

3. Новый формат работы отделений банка

4. Новый формат работы отделений банка

5. Банковский офис малого формата - финансовый супермаркет у дома [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://arb.ru/b2b/trends/bankovskiy_ofis_malogo_formata_finansovyy_supermarket_u_doma-6925644/

6. Необанк - новый формат банка. Особенности и отличия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://to-bank.com/bankovskie-uslugi/neobank-new-format-banks/

УДК 336.714.001.13:336.71 ГРНТИ 06.73.55

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВТБ 24

КУДИНОВА МАРГАРИТТА ГЕННАДЬЕВНА

кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой финансов и кредита, Алтайский

государственный аграрный университет, 656049, г. Барнаул, пр. Красноармейский, 98, Россия E-mail: kudmova_margarita@mail ru

ГЕРА УФ ЮЛИЯ ВИКТОРОВНА

кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Алтайский государственный аграрный университет, 656049, г. Барнаул, пр. Красноармейский, 98, Россия E-mail: Julia_gerauf@mail.ru

Аннотация. Для успешной работы в банковской сфере специалистам необходимы не только теоретические знания о проведении тех или иных операций коммерческого банка, но и понимание реальных проблем и технологий функционирования этих организаций. Им также нужно уметь управлять деятельностью банков и организовывать их совместную работу со своими клиентами, искать новые пути развития в связи с повышающейся конкуренцией среди коммерческих банков в современном мире.

В статье рассмотрена оптимизация бизнес-процессов на примере коммерческого банка - ВТБ 24, который на сегодняшний момент является одним из лидеров на рынке предоставляемых банковских услуг.

Операционная эффективность - это основа бизнеса и одно из ключевых направлений деятельности Банка. Внедрение программы повышения операционной эффективности (оптимизация), которая предложена авторами статьи, должно обеспечить достижение стратегических целей по привлечению клиентов целевого сегмента в соответствии с лучшими практиками на рынке при удержании высокого уровня сервиса.

Ключевые слова: коммерческий банк, ВТБ24 (ПАО), банковские продукты, операционная эффективность, дистанционное обслуживание, оптимизация, качество клиентского сервиса, продуктивность.

EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF OPTIMIZATION PROJECTS OF

VTB 24 ACTIVITY

Margaritta G. Kudinova

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Finance and Credit, Altai

State Agrarian University, Russia (Barnaul) E-mail: kudinova_margarita@mail.ru

Julia V. Gerauf

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor of Finance and Credit department, Altai State

Agrarian University, Russia (Barnaul) E-mail: Julia_gerauf@mail.ru

Annotation. To be successful in the banking sector experts are needed not only theoretical knowledge of the conduct of certain operations of a commercial bank, but also the understanding of the real problems and techniques of functioning of these organizations. They also need to be able to control the activities of banks and organize their work together with their customers, look for new ways of development in connection with the rising competition among commercial banks in the world today.

The article describes the optimization of business processes through the example of a commercial bank - VTB 24, which now is one of the leaders in the market of banking services.

Operational efficiency is the foundation of business and one of the key activities of the Bank. Implementation of program improving the operating efficiency (optimization), which is offered by the authors, should ensure the achievement of the strategic goals of attracting the target customer segment, in accordance with the best practices in the market while keeping a high level of service.

Key words: Commercial Bank, VTB24 (PAO), banking products, operational efficiency, remote maintenance, optimization, customer service, productivity.

В настоящий момент банковская система РФ в целом и банки, в частности, играют центральную роль в развитии экономики государства. Российский рынок банковских услуг представлен множеством кредитных организаций, предлагающих огромный разнообразный спектр банковских услуг.

Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Высокие и устойчивые темпы экономического роста, достигнутая макроэкономическая стабильность и высокая конкуренция в банковском секторе требуют от руководства коммерческих банков выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития на основе укрепления его устойчивости, повышения

конкурентоспособности, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и других кредиторов банков. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность банка также зависит от сильного бренда, а также способности собственника и менеджмента банка искать новые пути развития.

Всем этим требованиям в полной мере

отвечает один из лидеров национального банковского сектора России - банк ВТБ 24. За всю историю своего существования ВТБ сумел занять прочные позиции на всех сегментах российского рынка банковских услуг и добиться международного признания. ВТБ24 заслужил репутацию одного из самых надежных и финансово устойчивых банков страны.

Чтобы сохранить данные позиции необходимо разработать детальную модель, систему ключевых и инструментальных показателей и план мероприятий, реализация которого позволит ВТБ 24 стать абсолютным лидером рынка. Иными словами, необходима оптимизация существующих бизнес-процессов.

На наш взгляд, операционная эффективность -элемент, имеющий стратегическое значение для Банка и значительные зоны для роста. Запросы потребителей растут, они еще более требовательны к качеству клиентского сервиса, необходимо внедрение новых методов для обеспечения конкурентоспособности в сравнении с другими банками.

Банковский сектор Алтайского края формируют многопрофильные кредитные организации. На конец 2015 года на территории края осуществляли деятельность 7 региональных банков и 5 их филиалов, 12 филиалов кредитных организаций, зарегистрированных в других

регионах, и 918 внутренних структурных подразделений.

Несомненно, одной из важных составляющих успешного существования Банка является объём и качество выдаваемых кредитов.

В январе 2016 года банки Алтайского края выдали почти на 45% кредитов меньше, чем в этот же период прошлого года, а предприятия реального сектора экономики получили кредиты в размере 6,6 млрд. рублей, физическим лицам выдали 4,1 млрд. рублей кредитов. По сравнению с январем прошлого года, объем кредитования снизился на 43,6% и 44,8% соответственно. Такие тенденции наблюдаются не только в крае, но и в целом по стране [1].

Большинство кредитных ресурсов в январе 2016 года банки направили в торговлю, обрабатывающие производства, производство и распределение электроэнергии, газа и воды, сельское и лесное хозяйство. Из-за изменения ситуации с кредитованием в конце прошлого года, проблема взаимодействия банков и реального сектора экономики в Алтайском крае стала одной из приоритетных для региональных властей. От эффективности работы с банками зависит развитие экономики региона в целом, состояние отдельных отраслей, инвестиционная активность [2].

Проведенное отделением по Алтайскому краю Сибирского главного управления Центрального банка РФ обследование показало, что в регионе в январе-марте 2016 года ужесточились условия банковского

кредитования (УБК) для всех категорий заемщиков.

В обследовании приняли участие 15 банков, в том числе 3 региональных банка, 3 филиала и 9 внутренних структурных подразделения банков других регионов. Доля участников обследования в общем кредитном портфеле банковской сферы Алтайского края составил 63%. Выявленное в ходе обследования ужесточение УБК привело к сокращению кредитного портфеля банковской сферы Алтайского края. За I квартал 2016 года объем ссудной задолженности снизился на 3 %, в соответствующем периоде прошлого года был рост на 1,5%. Объем вновь выданных кредитов в I квартале отчетного года на 43% меньше, чем в I квартале 2015 года [1].

Главным направлением изменения УБК во всех сегментах кредитного рынка стало повышение требований к финансовому положению заемщиков, об ужесточении этого условия сообщили 37% банков-респондентов, 52% - оставили их прежними, смягчили - 11%. Требования к обеспечению по кредиту также существенно ужесточились: 3% банков отметили

ужесточение, 59% - сообщили о сохранении требований на уровне предшествующего квартала и 8% - смягчили требования.

Произошло сужение спектра направлений кредитования. В секторе потребительского кредитования степень ужесточения была ниже, чем по другим категориям заемщиков. В I квартале 2016 года 40% обследованных банков ужесточили условия потребительского кредитования (из них 7% - существенно ужесточили), 27% - сохранили условия на уровне предшествующего квартала и 33% смягчили. Ужесточение происходило

преимущественно за счет повышения процентных ставок по кредитам - 47% банков, участвующих в опросе отметили повышение ставок для данного сегмента рынка (в том числе повышение ставок по потребительским кредитам на рефинансирование внешних кредитов и по кредитам физическим лицам, ведущим личное подсобное хозяйство). Менее значимое ужесточение наблюдалось по размеру кредита и спектру направлений кредитования. Остальные условия или остались на уровне IV квартала 2015 года или смягчились [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что в регионе в I квартале 2016 года оправдались ожидания дальнейшего ужесточения УБК для всех категорий заемщиков, при этом степень

ужесточения была ниже ожиданий. Максимальная степень ужесточения УБК отмечена в сегменте кредитования крупных корпоративных заемщиков. Основное направление ужесточения - требования к финансовому положению заемщиков. Ключевым фактором, повлиявшим на изменение УБК, стала ситуация в нефинансовом секторе. В ближайшее полугодие на кредитном рынке Алтайского края, как и на общероссийском кредитном рынке, ожидается смягчение УБК для всех категорий заемщиков.

Одним из важных критериев, на котором строится функционирование современных банков и любой организации в целом, это, безусловно, качество клиентского сервиса. Поскольку качество - это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т.д.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), на наш взгляд, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (рисунок 1).

Рис. 1. Основные понятия/компоненты качества банка

Каждый из этих трех компонентов может банковской деятельности и удовлетворенности применяться банком как отдельный и клиентов, так и в рамках единой СМК. В самостоятельный способ повышения качества зависимости от того, что для банка важнее и в

чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов [4].

Какой способ выбрать: один или все - решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка. Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, - на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

ВТБ 24 (ПАО) - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны. ВТБ 24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике [5].

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Надзор за деятельностью ВТБ 24 (ПАО) в соответствии с Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России [6].

Кредитная организация предлагает своим клиентам широкий перечень стандартных банковских услуг, в том числе ипотечное кредитование, дистанционное банковское обслуживание, инвестиционные и лизинговые услуги, аренду сейфовых ячеек, денежные переводы посредством систем Western Union, «ВТБ 24 - Спринт» и Anelik, выпуск банковских карт Visa и MasterCard, private banking и другое. Количество действующих кредитных и дебетовых

карт ВТБ 24 превышает 9 млн., сеть банкоматов составляет 11,5 тысяч устройств по всей стране. Примерно половина карт выпущена в рамках зарплатных проектов, ими пользуются сотрудники 27 тыс. предприятий. Одним из главных плюсов присоединения Транскредитбанка к ВТБ 24 является приобретение последним 2 млн. новых клиентов в сотне городов.

Таким образом, объединенная клиентская база банков составила порядка 12 млн. активных клиентов.

С начала 2015 года активы ВТБ 24 увеличились на 31,77% и на начало декабря 2015 года составили 2,8 трлн. рублей. В пассивной части баланса прирост был обеспечен значительным увеличением объема привлеченных МБК, дополнительным притоком вкладов физических лиц, средств на счетах и депозитах корпоративных клиентов и собственного капитала. В активах произошло заметное увеличение кредитного портфеля (преимущественно в части розницы), увеличение объема вложений в портфель ценных бумаг, а также выданных МБК.

Пассивы банка на 54,37% представлены депозитами физлиц, 9,58% - остатки на расчетных и депозитных счетах предприятий и организаций, еще 9,27 % занимает собственный капитал банка, 15,92% приходится на заимствования от банков (межбанковские кредиты). Обороты по счетам клиентов внутри месяца составляют 1,5 - 2,2 трлн. рублей.

В активной части баланса 60,73% составляет кредитный портфель, объем которого на 22,09% и на начало декабря 2015 года составил 1,7 трлн. рублей.

К концу 2016 года 83% кредитного портфеля было представлено розничными ссудами, остальное - корпоративные кредиты. В январе-ноябре 2015 года розничный портфель вырос на 22,3% (или на 255,4 млрд. рублей), рост корпоративного составил 48,8 млрд. рублей. Большинство кредитов физическим лицам выдано на сроки свыше трех лет, юридическим лицам - на средне- и долгосрочные периоды. Просроченная задолженность выросла с 1 января на 71,3%, составив в кредитном портфеле 7,4% (5,3% на начало 2015 года). Уровень резервирования составляет 9,68%, залогом имущества обеспечено 38,8% портфеля. 23% нетто-активов занимают размещенные на внутреннем рынке межбанковские кредиты, из которых более двух третей выданы на срок свыше года. Предположительно, средства предоставлены дочернему Лето Банку.

В январе-ноябре 2015 года банк на 73,46% сократил объем вложений в акции, но при этом увеличил в два раза портфель облигаций, а

также нарастил вложения в капиталы других организаций. В результате совокупный портфель ценных бумаг вырос с 1 января 2015 года на 80,26%, а в его структуре еще больше увеличилась доля облигаций - до 98 %. Обороты по облигациям, передаваемым в РЕПО, составляют от 1,1 до 1,5 трлн. рублей.

На внутреннем рынке межбанковских кредитов ВТБ 24 работает как в сторону привлечения, так и размещения; чаще выступает нетто-кредитором [7].

По состоянию на 1 июня 2016 г. банк занимал 4 место в банковской системе России по размерам активов.

Таблица 1

Показатели ключевых статей баланса ВТБ 24 (ПАО) в динамике, млн. руб.

Ключевые статьи баланса Годы

2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г.

Активы 900 576 1 172 335 1 472 037 2 028 789 2 735 757

Розничные кредиты 522 315 709 586 987 497 1 430 653 1 771 557

Портфель кредитов физическим лицам 458 605 640 921 863 401 1 263 858 1 579 804

Розничное привлечение 698 313 926 964 1 099 408 1 508 460 1 750 727

Депозиты физических лиц 523 543 671 997 818 532 1 106 534 1 270 838

Согласно данных таблицы 1 к 2016 году величина активов-нетто банка ВТБ 24 составила примерно 2,8 триллионов руб. За год активы увеличились на 36,33%. Прирост активов-нетто

отрицательно повлиял на показатель рентабельности активов (ROI): за год рентабельность активов-нетто упала с 1,61% до 1,42%.

Таблица 2

Структура розничного кредитного портфеля ВТБ 24 (ПАО) в динамике, млн. руб.

Показатель Годы

2011 2012 2013 2014 2015

Объем портфеля розничных кредитных продуктов 522 424,80 709 983,20 1 098 157,6 1 432 434,70 1 772 929,40

Автокредиты 51 706,80 71 147,00 95 579,20 124 844,40 118 747,60

Кредитные карты 27 123,80 37 010,20 58 050,70 750 173,30 93 011,40

Кредиты наличными 203 135,90 286 502,70 458 133,10 580 528,20 656 401,40

Ипотека 176 638,90 246 261,50 361 522,60 483 467,90 711 643,80

Кредиты малому бизнесу 62 536,90 66 215,60 119 227,50 161 891,20 185 192,20

Лизинг 1 282,40 2 846,20 5 644,40 6 685,70 7 932,90

Гарантии МБ 455,7 1 244,70 1 387,60 7 583,70 11 980,20

По данным таблицы 2 можно заметить, что по оказываемым услугам банк в основном привлекает клиентские деньги, причем больше средств населения (т.е. в этом смысле является розничным клиентским), а вкладывает средства в основном в кредиты, причем больше в кредиты

физическим лицам (т.е. является розничным кредитным).

Не менее важным показателем деятельности кредитной организации является соблюдение обязательных нормативов ликвидности (таблица

3).

Таблица 3

Динамика обязательных нормативов ликвидности ВТБ 24

Наименование норматива Требование, % Значение, %

2013 г. 2014 г. 2015 г.

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (Н1) 10 11,19 11,00 11,65

Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2) 15 40,73 47,41 77,75

Норматив текущей ликвидности банка (Н3) 50 61,60 75,20 61,37

Норматив долгосрочной ликвидности (Н4) 120 108,28 94,18 116,34

Структура собственных средств Банка представлена в таблице 4, из которой видно, что за год источники собственных средств

увеличились на 27,3%, причем увеличение прошло по всем статьям.

Таблица 4

Структура собственных средств ВТБ 24 (ПАО) за 2014-2015 гг.

Показатель 2014 г. 2015 г.

тыс. руб. % тыс. руб. %

Уставный капитал 74 394 401 53,15 91 564 891 51

Добавочный капитал 14 393 694 10,28 30 220 307 17

Нераспределенная прибыль (убыток) прошлых лет 25 815 192 18,44 20 700 251 11 ,61

Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период 22 195 918 15,86 31 534 739 17,69

Резервный фонд 3 170 085 2,26 4 206 578 2,36

Источники собственных средств 139 969 290 100,00 178 226 766 100,00

Рассмотрим другие факторы определения надежности банка, а именно показатели кредитного риска и их изменения в течение прошедшего 2015 года (таблица 5).

Данные таблицы 5 показывают нам, что доля просроченных ссуд в течение года имеет тенденцию к увеличению, однако за последнее полугодие имеет тенденцию к незначительному росту. Доля резервирования на потери по ссудам в

течение года имеет тенденцию к увеличению, однако за последнее полугодие практически не меняется. Сумма норматива размера крупных кредитных рисков Н7 (макс. 800%) в течение года и последнего полугодия имеет тенденцию к увеличению [8]. Причем уровень резервирования на последнюю рассматриваемую дату соответствует среднему показателю по российским банкам (около 8-9%).

Показатели кредитного риска ВТБ 24 (ПАО) за 2015 год

Таблица 5

Показатель 01. фев 01. мар 01. апр 01. май 01. июн 01. июл 01. авг 01. сен 01. окт 01. ноя 01. дек 01. янв

Доля просроченных ссуд 4,2 4,3 4,6 4,7 4,8 5,0 5,2 5,3 5,3 5,5 5,3 5,6

Доля резервирования на потери по ссудам 6,2 6,3 6,8 6,8 6,9 7,2 7,4 7,5 7,7 7,7 7,5 7,8

Сумма норматива размера крупных кредитных рисков Н7 (макс. 800 %) 64,1 58,9 75,4 73,2 72,9 75,1 75,7 73,1 67,3 81,7 90,8 92,5

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ финансовой деятельности и статистические данные за прошедший год кредитной организации Банк ВТБ 24 (публичное акционерное общество) свидетельствуют об отсутствии негативных тенденций, способных повлиять на финансовую устойчивость банка в перспективе.

В последнее время Банк активно предоставляет различные финансовые услуги своим клиентам. Так, по итогам 2015 года общее количество действующих банковских карт ВТБ 24 (ПАО) увеличилось на 10,3% и составило 13,5 млн. карт (на конец 2014 года - 12,23 млн. штук).

Наибольший вклад в рост количества действующих карт оказали зарплатные карты, перевыполнение плана по которым за 2015 год составило 23,3%. Банк продолжил активно

развивать зарплатные проекты и привлекать новые организации на обслуживание [9].

Сбалансированная ценовая политика, отвечающая требованиям рынка, позволила ВТБ 24 (ПАО) в 2015 году существенно увеличить объем вкладов населения. За год портфель срочных депозитов вырос на 15% (164,5 млрд. рублей). В 2016 году банк упростил линейку депозитных продуктов. Для всех категорий клиентов ВТБ 24 (ПАО) предложил три базовых вклада - «Выгодный», «Накопительный» и «Комфортный».

В 2016 году ВТБ 24 (ПАО) сохранил лидерские позиции в области кредитования и пассивных продуктов для малого бизнеса. По итогам первого полугодия 2015 года банк занял 2-е место по объемам кредитного портфеля на рынке кредитования малого бизнеса [10].

Оказывая инвестиционные услуги, в 2015 году ВТБ 24 (ПАО) сохранил свои позиции на рынке брокерских услуг. Банк занимает 1-е место по числу зарегистрированных клиентов на ММВБ, 4-е место по числу активных клиентов на ММВБ. Объем клиентских операций банка на фондовом рынке превысил 916 млрд. рублей, банк занимает 6-е место в рейтинге ММВБ.

Объем клиентских операций ВТБ24 на рынке фьючерсов и опционов составил более 2,9 трлн. рублей, что обеспечило банку 9-е место в рейтинге лидеров Рынка фьючерсов и опционов по объему клиентских операций. За 2015 год на брокерское обслуживание привлечено свыше 12 тыс. клиентов.

Важной составляющей такого «роста» является активная работа по повышению качества клиентского обслуживания, которая идет в банке еще с 2008 года. За это период банк сформировал и запустил систему управления качеством и добился значимых успехов. В общем рейтинге банков России по результатам контрольных закупок, проведенных в сети ВТБ24 и отделениях банков-конкурентов, ВТБ24 по уровню качества клиентского обслуживания вошел в группу из 5 лидеров, заняв 2-ое место.

Мониторинг качества сервиса представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Мониторинг качества сервиса ВТБ 24

По результатам телефонного опроса показатель удовлетворенности клиентов качеством обслуживания составляет 4,63 балла по Банку. По результатам 2 квартала 2016г. клиенты всей сети обратили внимание на длительность ожидания в очереди и отметили нестабильность работы программного обеспечения. Если проанализировать

детализацию мотивационных вопросов по телефонному опросу, то можно выявить, что в основном клиенты недовольны наличием очередей (31%). Клиенты отмечают недостаточный уровень профессиональной подготовки (15%), по мнению клиентов, сотрудники медленно обслуживают (10%). Также клиенты обратили внимание на сбои (зависание) программного обеспечения (6%). При выборе Банка клиенты обращают внимание

на процентную ставку (41%), условия по продукту (17%), на профессионализм сотрудников (12%).

На основе вышеизложенной информации нами выявлены основные проблемы в деятельности ВТБ 24:

1) снижение уровня доверия клиентов;

2) снижение эффективности бизнес-процессов и качества банковского обслуживания;

3) неоптимизированные системы продаж;

4) плохо развитая система дистанционного банковского обслуживания.

Борясь за новых клиентов, банки идут на различные шаги, в том числе расширяют перечень предлагаемых услуг. Одной из них, которая получила большое распространение в последнее время, стал интернет-банк.

Необходимо расширять возможности при пользовании системой интернет-банкинга, чтобы оставаться лидерам среди других банков.

Накопившиеся проблемы необходимо решать системно, опираясь на мнение граждан.

Нами разработана модель, система ключевых и инструментальных показателей и план мероприятий, реализация которых позволит ВТБ 24 стать лидером рынка с точки зрения операционной эффективности розничного банковского бизнеса.

Данный проект нацелен на решение важных задач, стоящих перед ВТБ24:

- увеличение «продуктивности» сотрудников Банка за счет увеличения количества продаваемых продуктов на одного клиента;

- отказ от непрофильной нагрузки в точках продаж за счет перевода рутинных операций в дистанционные каналы.

Для этого необходимо качественно внедрить Модель управления операционной

эффективностью и обеспечить все ее элементы:

- мониторинг показателей операционной эффективности;

- управление клиентопотоком и графиками работы сотрудников;

- исключение непрофильных функций у сотрудников фронт-линии и поддержание малого баланса между численностью сотрудников и объёмами бизнеса;

- перевод в дистанционные каналы рутинной транзакционной нагрузки;

- увеличение числа продаваемых продуктов на каждого пришедшего в офис клиента.

Операционная эффективность - это основа бизнеса и одно из ключевых направлений деятельности Банка. Внедрение программы повышения операционной эффективности (оптимизация) должно обеспечить достижение стратегических целей по привлечению клиентов целевого сегмента в соответствии с лучшими практиками на рынке при удержании высокого уровня сервиса.

Выделим принципы операционной эффективности:

1. Дорожим временем клиентов, предоставляем быстрое и безошибочное обслуживание.

2. Демонстрируем профессионализм в решении финансовых задач клиентов, формируем их доверие к банку.

3. Предлагаем клиентам лучшие продукты на основании глубокого понимания их потребностей, используя имеющийся инструментарий.

4. Предоставляем возможность и обучаем клиентов совершать операции по

дистанционным каналам обслуживания в режиме 7/24.

5. Обеспечиваем рациональное использование рабочего времени сотрудников: выполняем только целевые операции в соответствии с утверждёнными стандартами.

Для закрепления ключевых элементов модели необходимо организовать работу во всех точках продаж по следующим направлениям: управление клиентопотоком, перевод клиентов в удаленные каналы, обучение клиентов работе с ВТБ 24 Онлайн, организация эффективных кросс-продаж, детальный анализ показателей операционной эффективности с помощью новой витрины.

К основным целям реализации проекта оптимизации можно отнести следующие:

- обеспечение качественного внедрения модели перевода клиентов в дистанционные каналы;

- расширение перечня операций, при которых оформляется ДКО (договор комплексного обслуживания): пополнение счета (в т.ч. погашение кредита), открытие вклада, формирование выписки;

- организация работы по переводу клиентов с погашением кредита в дистанционные каналы;

- построение оптимальных графиков работы сотрудников и установка перерывов в соответствии с нормой.

Среди дистанционных каналов ВТБ 24 можно выделить следующие:

- система ВТБ24-Онлайн (интернет-банк);

- Устройства самообслуживания;

- Контакт-центр.

Каждый входящий клиент должен быть подключен и активирован в системе ВТБ 24 Онлайн. Для выполнения этого плана необходимо оформление Договора

комплексного обслуживания (ДКО) каждому клиенту при любом обращении в Банк; качественная консультация о возможностях ВТБ 24-Онлайн; помощь в проведении первой операции клиентом через мобильное приложение ВТБ 24-Онлайн (делаем активным). Основной показатель банка - активный пользователь ВТБ 24-Онлайн!

К устройствам самообслуживания относятся банкоматы и терминалы. В данных устройствах возможно реализовать следующие операции: внесение наличных и иностранной валюты, снятие наличных рублей и иностранной валюты с карты, пополнение карт 3их лиц, переводы с карты/на карты других банков, выписка по последним 5 операциям по карте. Дополнительные возможности: плата/продление СМС-пакетов, подключение 3D Secure, смена пин-кода.

Необходимо проверить, есть ли у клиента ДКО и действующая карта к Мастер-счету; уточняем, приходилось ли клиенту вносить средства на карту через банкомат; напоминаем, что карта с адресами устройств самообслуживания доступна на сайте банка и в мобильном приложении ВТБ 24-Онлайн.

В контакт-центр клиент может обратиться в следующих случаях: частично досрочное погашение либо полное досрочное погашение кредита, перевыпуск карты, увеличение лимита снятия наличных для получения кредитов Банка (Базовый пакет услуг), консультация по любому продукту/сервису.

В зависимости от продукта Банка можно выделить следующие преимущества

использования ВТБ 24-Онлайн:

• вклады: открытие вклада по повышенной ставке в зависимости от валюты вклада (рубли +0,15%, доллары, евро +0,1%); пополнение вкладов/частичное снятие средств в любое время без визита в офис в режиме онлайн;

• карты (кредитная/зарплатная) и кредиты: мгновенная оплата услуг (сотовая связь, интернет, ЖКХ и пр.); получение выписки и информации по карте, включая информацию по кредитной составляющей, в любое время без визита в офис в режиме онлайн; возможность заказать через интернет-банк новую кредитную карту;

• обмен валюты: курс покупки/продажи валюты выгоднее, чем в офисе;

• переводы: онлайн переводы с карты на карту - достаточно знать номер карты получателя средств, переводы с мастер-счета в другой банк бесплатно или по более низкому тарифу; возможность сохранения шаблона, чтобы в последующем проводить операции в 2 клика;

• коммерческие пакеты услуг: переводы по реквизитам в другие банки без комиссий при выполнении условий бесплатного обслуживания пакета услуг.

На основе вышеизложенных возможностей и преимуществ, предлагаем учесть в стратегии

Показатели оптимизации

развития банка и внедрить следующие мероприятия на 2017 г.:

1. Запустить триггер, автоматически инициирующий отправку смс-сообщения новому клиенту ВТБ 24-Онлайн в случае, если клиент не вошел в ВТБ 24-Онлайн в течение 5 дней после даты подключения к сервису.

2. Автоматически закрыть 74% Онлайн-счетов клиентов.

3. Провести корпоративное соревнование среди точек продаж банка, направленное на подключение новых пользователей ВТБ 24-Онлайн и повышение транзакционной активности.

4. Реализовать дистанционное предоставление доступа к ВТБ 24-Онлайн в банкоматах ВТБ 24.

5. Провести акцию для клиентов, направленную на повышение транзакционной активности новых пользователей ВТБ 24-Онлайн.

6. На сайте создать приветственный раздел дистанционного банковского обслуживания для новых клиентов с подробным описанием проведения операций.

Для того, чтобы организовать бесперебойную, эффективную работу ВТБ 24(ПАО), не в последнюю очередь необходимо решение проблемы организации труда. Обслуживание клиентов и предоставление услуг непосредственно отражаются на лояльности клиентов. Приветствие выстраивает доверительные отношения между посетителем и персоналом, что позволяет улучшить качество обслуживания. Кроме того, оценка сервиса после какого-либо банковского взаимодействия благодаря автоматизированным решениям электронных систем обработки клиентопотока дает возможность

проанализировать проблемные вопросы в сервисе и вывести его на новый уровень.

Проанализировав управление клиенто-потоком и графиками работы сотрудников, в целях оптимизации бизнес-процессов нами предлагается ввести следующие показатели, представленные в таблице 6.

Таблица 6

бизнес-процессов в Банке

Главный показатель:

Количество целевых операций, проведенных сотрудником в день

Сумма целевых операций, приведенных к клиентопотоку по времени оформления/Среднесписочная численность сотрудников фронт-линии за месяц*количество рабочих дней в отчетном периоде_

Инструментальные показатели оптимизации:

1.Структура продаж и обслуживания Время фронт-линии, приходящееся на операции продажи/Общение время фронт-линии, затраченное на проведение операций продаж и обслуживания

2.Продуктивность продаж фронт-линии Сумма операций продаж, приведенных к клиентопотоку по времени оформления/Среднесписочная численность сотрудников фронт линии за месяц*Количество рабочих дней в отчетном периоде

З.Количество активных клиентов на одного сотрудника фронт-линии Среднее количество активных клиентов (сегмент среднемассовый)/Среднесписочная численность сотрудников фронт-линии за месяц*количество рабочих дней в отчетном периоде

4.Эффективность используемого времени Общее время фронт-линии, затраченное на проведение целевых и нецелевых операций/Фактическое время, отработанное сотрудниками фронт-линии

5.Доля клиентов, ожидающих в очереди более 5 минут Количество операций в отчетном периоде, по которым время ожидания составило более 5 минут/Суммарное количество операций

б.Доля операций для вывода в удаленные каналы — Время фронт-линии, затраченное на проведение операций, которые можно осуществлять через удаленные каналы

При пошаговом внедрении и выполнении следующую динамику показателей (за 4 месяца проекта оптимизации можно будет проследить внедрения проекта) (таблица 7).

Таблица 7

Динамика показателей операционной эффективности в целом по Банку

№ Показатель Факт/план Январь 2017 г. Февраль 2017 г. Март 2017 г. Апрель 2017 г.

1 Приведенная факт 0,46 0,55 0,62 0,69

продуктивность на 1 план 0,60 0,66 0,75 0,81

сотрудника фронт-линии, % 76 83 83 85

шт. в день

2 Активные клиенты на факт 379 399 401 405

одного сотрудника план 395 398 400 402

фронт-линии, чел/сотр. % 96 100 100 101

3 Прирост клиентов ВТБ факт 132 621 219 521 540 374 795 097

24-Онлайн, чел. план 139 779 217 348 524 903 743 082

% 95 101 103 107

4 Доля активных клиентов факт 16,4 20 24 29

ВТБ 24-Онлайн план 17 19 22 23

% 97 105 109 126

5 Доля клиентов, %

ожидающих более 5 23 19 18 15

минут

По данным таблицы 7 видим, что при соблюдении целевых ориентиров по нормам обслуживания клиентов, наблюдается положительная динамика всех показателей.

Кроме того, для повышения эффективности работы офиса руководителю необходимо: знать текущие показатели эффективности офиса и отклонение от целевых значений, составлять оптимальные графики работы сотрудников, организовать управление клиентопотоком, обеспечить перевод рутинных операций в дистанционные каналы, организовать

проведение операций в соответствии с утвержденными стандартами, увеличить количество продаж на одного клиента, мотивировать команду.

Таким образом, для того чтобы более качественно обслуживать клиентов ВТБ 24, необходимо в пределах общей штатной

численности усилить продающую часть фронта. Это будет достигнуто за счет того, что часть транзакционной нагрузки будет вынесена в зону 7/24, а операционный ресурс будет перераспределен в продающий. В результате количество продаж увеличится на 56% (за счет роста приведенной продуктивности каждого сотрудника), а, следовательно, увеличится и сумма полученных Банком процентных доходов.

За счет добавления новых функций в дистанционном Банке ВТБ 24-Онлайн, количество удовлетворенных клиентов возрастет, в свою очередь, количество рутинных операций снизится. Поддержка высокого уровня качества сервиса в точках продаж, клиенториентированность персонала и расширенные возможности программного обеспечения позволят ВТБ 24 поддерживать высокую конкурентоспособность.

Список использованных источников:

1. Стратегия развития банковского сектора России: от количества к качеству [Электронный ресурс] - Статья - Режим доступа: http://www.finam.ru/analysis/conf0000100375/

2. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов [Текст] / А.В. Дей-нека. - М.: Дашков и К, 2013. - 291 с.

3. ВТБ 24 [Электронный ресурс] //Официальный сайт банкаВТБ24 (ПАО). - Электрон.текст. дан. - Москва, 2007-2016. - Режим доступа: http://www.vtb24.ru/personal/Pages/default. - Загл. с экрана.

4. Banki.ru [Электронный ресурс] // Информационный портал «Банки.Ру» - Электрон. текст. дан. -Москва, 2005-2016. - Режим доступа:http://www.banki.ru/. - Загл. с экрана.

5. Некоторые направления совершенствования механизма банковского кредитования в России [Электронный ресурс]. - Электрон. текст. дан. - Москва, [2015]. - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/. - Загл. с экрана.

6. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.01.2017 г.) // Информационно-правовая система Консультант-Плюс.

7. В Алтайском крае в I квартале 2015 года условия банковского кредитования ужесточились [Электронный ресурс]. - Электрон. текст. дан. - Москва, [2015]. - Режим доступа: http://www.doc22.ru/information/analysis/6032. - Загл. с экрана.

8. Тоцкая Э. Как привлечь и удержать клиента без скидок? [Текст]/ Э.Тоцкая/ - М.: Реальный Бизнес -стратегия и тактика успеха. - 2012. - № 6.

9. Жарковская, Е.П. Финансовый анализ деятельности коммерческого банка: учебник [Текст]: / Е.П. Жар-ковская / - М.: Издательство «Омега - Л», 2014. - 325с.

10. Сайт Журнала «Эксперт» - http ://www. expert. ru.