Эволюция аутсорсинговых отношений в практике международного бизнеса

УДК 338.24

ЭВОЛЮЦИЯ АУТСОРСИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРАКТИКЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Г. А. Маркеева, С. Г. Михнева

THE EVOLUTION OF THE OUTSOURCING RELATIONSHIP IN THE PRACTICE OF INTERNATIONAL BUSINESS

G. A. Markeeva, S. G. Mikhneva

Аннотация. В статье отражены история возникновения аутсорсинга, авторское видение этапов его эволюционного развития, дана расширительная трактовка сущности этого явления, показаны зарождение и развитие глобальных цепочек создания стоимости.

Ключевые слова: аутсорсинг, международный производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-функций и бизнес-процессов, аутсорсинг знаний, глобальные цепочки создания стоимости.

Abstract. The article describes the history of the occurrence of outsourcing, the author's vision of the evolutionary stages of its development, given the broad interpretation of this phenomenon, showing the birth and development of global value chains.

Key words: outsourcing, international manufacturing outsourcing, outsourcing business functions and business process outsourcing knowledge global value chain.

Одной из форм организационной перестройки современных производств крупных западных компаний является аутсорсинг. Межфирменные аутсорсинговые сети активно формируются в отраслях, подверженных быстрым изменениям. Создание таких сетей позволяет каждой фирме идти по пути специализации всего лишь нескольких своих компетенций и одновременно устанавливать тесные взаимосвязи, необходимые для интеграции различных компетенций. Гибкость этих взаимосвязей позволяет быстро адаптироваться к внешним изменениям и обеспечивать устойчивую конкурентоспособность компании.

Истоки практического применения аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров -Генри Форда и Альфреда Слоуна и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности компаний - Ford и General Motors.

Еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомобилестроения показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало новой форме разделения труда - практическому аутсорсингу. Не вдаваясь в исторические подробности, отметим практическую значимость модернизации межфирменных отношений, проведенную Г. Фордом и А. Слоуном. Однако в тот период времени она осталась незамеченной менеджерами других компа-

ний. Поэтому этот период можно считать предысторией формирования аутсорсинговых отношений.

И только начиная с 70-х гг. XX в. аутсорсинг в производстве автомобилей и других видов продукции становится основой организации и модернизации производственного процесса. Аутсорсинг - это форма организации межфирменных связей, которая способствует созданию высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции при выполнении отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, производственно-технологических, управленческих) и бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, благодаря наращиванию организационной, экономической, управленческой и юридической природы аутсорсинга как определенной компанией в частности, так и международными фирмами в целом.

Среди исследователей аутсорсинга существуют различные мнения по поводу определения этапов его развития. По нашему мнению, аутсорсинг в своем развитии прошел три этапа (рис. 1).

Можно проследить, как в мировом масштабе происходит изменение аутсорсинга как организационной модели, постепенно изменяется географический масштаб деятельности ТНК и она во все большей степени приобретает региональный характер. К примеру, в ежегодном отчете ВТО за 1998 г. описывается производство «американского» автомобиля БоМ следующим образом: 30 % стоимости автомобиля идет в Корею, где машина собирается; 17,5 % - в Японию в оплату компонентов и новейшей технологии; 7,7 % идет в Германию в оплату дизайна; 4 % - на Тайвань и Сингапур в оплату поставляемых мелких деталей; 2,5 % - в Великобританию за рекламу и маркетинговые услуги; 1,5 % - в Ирландию и Барбадос за информационную обработку данных [1]. Это означает, что только 37 % от произведенной стоимости поступает в США. Аналогичный процесс наблюдается при производстве куклы Барби. Фирма Майе1 получает сырье (пластик и волосы) с Тайваня и Японии, осуществляет сборку в Индонезии и Малайзии, покупает саму куклу в США, одежду для кукол в Китае, краски для раскрашивания куклы в США [2].

Активное распространение международного производственного аутсорсинга и аутсорсинга информационных технологий

Развитие аутсорсинга бизнес-функций и аутсорсинга бизнес-процессов

1-й этап 2-й этап 3-й этап

+ *

80-90-е гг. конец 90-х -начало XXI начало XXI

Развитие

аутсорсинга

знаний

Рис. 1. Этапы развития видов аутсорсинга

Наиболее известным событием первого этапа развития аутсорсинга стала передача компанией Kodak центра обработки данных в обслуживание на 10 лет компаниям IBM, Digital Equipment Corp. и Businessland Inc.

Так, компания Kodak в начале 1990-х гг. пришла к выводу, что достижение лидерства в сфере IT не входит в список целей компании. Таким образом, все IT-подразделение Kodak перешло к IBM (для которой лидерство в сфере IT было как раз одним из основных приоритетов), и в результате выиграли обе стороны. Kodak получила качественное IT-обслуживание, сократив расходы на него (платить IBM за услуги оказалось намного выгоднее, чем содержать собственный штат), IBM обрела контракт с крупным клиентом, IT-сотрудники подразделения получили возможность работы в компании по своему профилю и вследствие этого значительно улучшили свою квалификацию. Сделка между Kodak и IBM стала настолько успешной, что тут же попала в список кейсов, изучаемых в программах MBA по всему миру, а сама IBM начала постепенно избавляться от производственных мощностей и переключила стратегический интерес на новое направление бизнеса, в котором и по сей день остается одним из мировых лидеров.

Таким образом, одновременно с распространением международного производства появляются и получают развитие формы аутсорсинга информационных технологий, которые становятся преобладающими к концу 1990-х гг., являясь переходным моментом первого и второго этапов развития аутсорсинга.

Лидером в развитии услуг !Т-аутсорсинга является Индия, которая имеет 50-80 % мировых доходов от аутсорсинга. Следует отметить следующие ведущие индийские компании в данной отрасли, которым присвоен уровень пятого стандарта SEI-CMM:

1) Tata Consultancy Services - компания имеет более 100 своих представительств в 32 странах мира, в которых работают порядка 24 тыс. сотрудников;

2) Wipro Technologies - самая ценная компания Индии 2001 г., по мнению журнала «Business Today». В компании работают около 27 тыс. сотрудников в 54 центрах разработок. Годовой оборот компании в 2003 финансовом году составил $902 млн;

3) Infosys Technologies - в компании работают более 25 тыс. сотрудников. Годовой оборот компании в 2003 финансовом году составил $753,8 млн. Темпы роста компании составляют около 50 % в год [3].

Индийский город Бангалор называют «Кремниевой долиной Индии», так как в его окрестностях располагаются представительства многочисленных IT -компаний, сосредоточенные в основном в двух крупнейших кластерах: Electronics City и Whitefield (есть и другие: Inner Ring Road, Outer Ring Road, Bagmane).

Развитие !Т-аутсорсинга происходит одновременно с активным распространением на мировом рынке услуг ВРО-аутсорсинга, которые окончательно сформировались к концу 90-х гг. и стали базовой формой второго этапа развития.

Второй этап охватывает период развития аутсорсинга функций и бизнес-процессов (business-process outsourcing - ВРО). Он базируется на выделении и обосновании функций и бизнес-процессов, необходимых и возможных к передаче сторонним или дочерним компаниям (оффшоринг).

Если в середине 90-х гг. компании из развитых стран с осторожностью относились к использованию аутсорсинга в сфере ВР, то уже с конца 90-х гг. международный аутсорсинг функций и бизнес-процессов (услуги в сфере бухучета, найма персонала, маркетинговых исследований, обработки первичной информации, многоуровневый комплекс по работе с покупателями и клиентами ^КМ)) приобрел высокие темпы роста.

Журнал Fortune утверждает: как минимум 90 % современных предприятий используют аутсорсинг хотя бы одного бизнес-процесса. Toyota, Honda, Chrysler делегируют посторонним подрядчикам приблизительно 70 % бизнес-процессов [4].

По оценкам экспертов компании Gartner, на рынке ВРО отмечается рост на 10-12 % ежегодно. Наиболее динамично развивается этот рынок в Европе (14,7 % ежегодно). По другим оценкам, ежегодное мировое обращение услуг аутсорсинга бизнес-процессов растет на 16,5 % [3, с. 30].

Как видим, второй этап развития международных аутсорсинговых отношений непосредственным образом связан с процессами фрагментации производства. Лауреат Нобелевской премии, американский экономист П. Кругман определяет аутсорсинг как географическое разъединение деятельности, связанной с производством товаров (или услуг) между двумя или несколькими странами [5]. При трансграничном аутсорсинге фирмы разбивают производственный процесс на более мелкие составляющие, шаги, ступеньки, каждая из которых размещается в различной географической локации. При этом выбор каждой локации зависит от того, где эта часть производства может быть выполнена с наименьшими затратами.

Третий этап развития международного аутсорсинга начался с формирования в начале XXI в. нового, активно развивающегося сегмента рынка аутсорсинга, названного «аутсорсингом знаний» (КРО - ^owledge Process Outsourcing) [6].

Несмотря на то, что КРО-аутсорсинг является результатом эволюционного взаимодействия технологий !Т и ВРО-аутсорсинга и может быть признан подвидом аутсорсинга функций и бизнес-процессов, нами он выделен в отдельную форму и этап развития международных аутсорсинговых отношений. Основанием для этого послужили масштабы и перспективы развития сектора КРО-аутсорсинга в мировой экономике.

КРО предусматривает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в дальнейшем могут использоваться для поддержки принятия решений. В таком случае на аутсорсинг передаются интеллектуалоемкие (основанные на знаниях) процессы, такие как формирование интеллектуальной собственности и оформление патентных заявок; юридические и медицинские услуги; обучение, консультации, исследования и разработки, а также анимация и дизайн. Наибольшее распространение аутсорсинг знаний получил на территории США.

Отличительными признаками КРО в сравнении со «стандартным» аутсорсингом бизнес-процессов являются:

1) интеллектуалоемкий («знаниевый») характер бизнес-процессов, переданных на аутсорсинг;

2) высокая зависимость конкурентных преимуществ предприятия-заказчика от качества бизнес-процессов знаний, отданных на аутсорсинг;

3) комплексный характер услуг аутсорсера, услуг знаний, что чаще всего приобретает формат готовых бизнес-решений для предприятия-заказчика. В аутсорсинге знаний предприятие-аутсорсер не только анализирует ситуацию в рамках компетенций определенного подразделения или процесса, а имеет соответствующие возможности и полномочия для принятия управленческих решений.

Невзирая на незначительный опыт распространения КРО, мировой практикой доказаны следующие его преимущества:

1. Снижение расходов. В сферах, которые активно используют знание (исследования и разработки, анализ данных, интеллектуальную собственность), КРО может уменьшить расходы на 40-50 %. Наилучшими странами, в которых сосредоточенны ресурсы знаний и которые предоставляют дешевые услуги, являются Индия, Китай и Россия. По данным Boston Consulting Group, средняя годовая ставка !Т-инженера в Индии составляет 5 тыс. долл., что составляет десятую часть заработной платы соответствующего специалиста в США [7]. Также к странам, которые предоставляют высококачественные услуги по низким ценам, относятся Филиппины, Чили и Мексика.

2. Привлечение дополнительной рабочей силы. В высокоразвитых странах существует проблема нехватки квалифицированных работников в наукоемких секторах. Для того чтобы данная проблема не влияла на компании, они передают часть своих бизнес-процессов в страны с высокой концентрацией высококвалифицированной рабочей силы.

3. Аутсорсинг позволяет увеличить гибкость предприятия в рамках управления человеческими ресурсами и временем, что ускоряет реагирование на изменения рыночных потребностей. Это особенно важно в условиях высокой непредсказуемости социально-экономических процессов.

Наряду с очевидными выгодами, КРО не лишен определенных рисков. Рассмотрим их.

1. Доступ посторонних организаций к стратегически важной информации. Основой деятельности любой ориентированной на знание компании является безопасность ее ресурсов KPO предусматривает передачу части стратегических знаний другой компании. Избежать риска потерь важных знаний можно, избрав аутсорсинговую компанию, которая имеет международный сертификат безопасности ISO 27000 [8].

2. Ограниченный контроль со стороны заказчика за уровнем квалификации персонала и качеством работы аутсорсинговой компании.

3. Эффективность КРО зависит от глубины партнерских отношений между заказчиком и аутсорсером, что быстро не достигается. Следовательно, необходимо разработать стратегию налаживания долговременных партнерских отношений между участниками КРО.

С появлением Интернета возникли новые технические возможности для эффективного осуществления «экономики знаний». Некоторые экономисты предсказывают, что в XXI в. в мире будет все больше организаций, построенных по типу солнечной системы: множество внешних компаний-подрядчиков, которые вращаются в поле небольшой главной фирмы-организатора [9].

Обобщая теоретические взгляды разных исследователей и практические примеры применения того или иного вида аутсорсинга, логично сделать вывод, что со временем в содержании аутсорсинга происходит своеобразное «наращение» аналитической сложности его исходных функций и обеспечиваемых им результатов.

Как следствие, в процессе использования аутсорсинга возникают глобальные цепочки создания стоимости (global value chains). Производство продукта проходит через целый производственный цикл в виде вертикальной цепочки создания стоимости продукта (value-added chain). И «каждое звено в цепочке добавляет определенную стоимость к первоначально используемым ресурсам» [10].

Изучению глобальных цепочек приращения стоимости посвящены в основном работы М. Портер, Г. Джереффи [11, 12]. Большинство ТНК для достижения высокой конкурентоспособности реализуют стратегию лидерства в издержках, подстраивая производственно-технологическую систему под максимальное снижение затрат на выпуск товаров и оказание услуг. Конкурентоспособность крупнейших нефинансовых ТНК в последние годы все больше связана с резко возросшей интернационализацией операций и созданием глобальных цепочек добавленной стоимости, основанных на сочетании собственного производства и аутсорсинга. Эта модель производства и логистики, основанная на специальных глобальных компетенциях ТНК в виде уникальных знаний и ноу-хау, интенсивном применении самых современных информационных и коммуникационных технологий, позволила ТНК освободиться от многих нерентабельных операций и сосредоточиться на наиболее прибыльных и перспективных сферах деятельности.

Система накопления стоимости расширяет понятие цепочки стоимости и включает связи между предприятиями и отраслями. Такие межфирменные (мультифирменные) цепочки стоимости представляют собой поток или цепочку деятельности, где конечный продукт одного вида фирм становится ресурсом для другого вида фирм. Фирменная цепочка стоимости является, таким образом, частью более крупной системы, которая включает цепочки стоимости поставщиков, цепочки каналов распределения и цепочки конечных покупателей. Это означает, что в настоящее время глобальные цепочки создания стоимости, как правило, включают в себя как внутрифирменные взаимоотношения по средствам прямых иностранных инвестиций, так и контрактные отношения.

Связи существуют не только в фирменной цепочке стоимости, но также между различными цепочками. Производство превращается в систему межфирменных связей. Важнейшая цель межфирменных связей цепочки создания стоимости - максимизировать накопление капитала при одновременной минимизации затрат во всех звеньях цепочки, которые теперь распределены между различными фирмами. Координация и управление всей цепочки стоимости от поставщиков сырья до конечных потребителей позволяют добиться максимальной эффективности и конкурентоспособности посредством кооперации всех участников обмена. В этом процессе в полной мере проявляется экономическая природа аутсорсинга. Его уже недостаточно трактовать как чисто организационную форму МРТ. Мы считаем, что аутсорсинг - это сложная система организационных, управленческих, экономических, право-

вых отношений по поводу передачи фрагментов бизнес-процессов или бизнес-функций предприятия внешнему поставщику услуг, сопровождающаяся формированием цепочки добавленной стоимости, позволяющей свести к минимальной величине ее промежуточные звенья, недосягаемые в условиях обособленной хозяйственной деятельности [13].

Проблемой формирования вертикально интегрированных компаний и цепочек добавленной стоимости вот уже более 10 лет занимается российский ученый, профессор С. Губанов. Им установлена зависимость системной конкурентоспособности конкретной страны от удельного веса вертикально интегрированных цепочек добавленной стоимости или межотраслевых корпораций типа ТНК. В 2006-2007 гг. его аналитические оценки привлекли внимание экспертов ООН (ЮНКТАД), вызвав широкий международный резонанс. Стоит отметить, что сегодня ОЭСР и ВТО переключаются на фундаментальные направления и аналитический инструментарий научной школы С. Губанова.

Сегодня многие зарубежные аналитики перешли на использование вертикально интегрированных цепочек и мультипликатора добавленной стоимости, считая ранее используемые подходы ошибочными.

Уместно отметить, что, по мнению С. Губанова, без включения в действие эффекта вертикальной интеграции провести неоиндустриализацию России не представляется возможным. Ситуация в экономике в настоящее время характеризуется преобладанием сырьевого капитала над технологическим и инновационным; разрывом единых технологических цепочек по переделам, и, как следствие, обрабатывающие производства остаются без сырья, полуфабрикатов, экспортируемых за рубеж; извлечением максимальной прибыли из промежуточного производства, в результате обрабатывающая индустрия становится неконкурентоспособной и т.п. [14]. Очевидно, что переход от сырьевого роста к инновационному типу развития без вертикальной интеграции невозможен. Предлагаемая формула «неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция», на взгляд С. Губанова, - это единственно верный путь подъема страны на новый уровень, путь выхода из кризиса и преодоления системной и стадиальной отсталости.

Список литературы

1. World Trade Organization, Annual Report 1998. - Geneva : World Trade Organization, 1998. - 36 p.

2. Grossman, G. M. Outsourcing in a Global Economy / G. M. Grossman, E. Helpman // NBER Working Paper 8728. - 2002, January. - Р. 1.

3. Авдокушин, Е. Ф. Развитие международных аутсорсинговых отношений / Е. Ф. Авдокушин, А. В. Широкова // Финансы и кредиты. - 2009. - № 21. - С. 23.

4. Аутсорсинг бизнес-процессов: «за» и «против» : реферат статьи Джоша Берсина

(Bersin J. Business Process Outsourcing: Pros & Cons). - URL:

http//lib.obs.ru/npj/librarian/ chieflearningofficer/2005/aprel

5. Krugman, P. Growing World Trade: Causes and Consequences / P. Krugman // Brooking Paper on Economic Activity. - 1995. - V. 1. - P. 332.

6. Outsourcing Definition and Solutions - CIO.com

7. Как правильно использовать аутсорсинг для повышения прибыли компании? // Материалы Третьего ежегодного BUSINESS OUTSOURCING SUMMIT (Украина, г. Киев, 31 марта 2011 г.). - URL: http://www.yur-gazeta.com/fileadmin/pdf/ MPU_post-reliz_Business_Outsourcing_Summit_2011.pdf

8. Mierau, A. Strategic Importance of Knowledge Process Outsourcing / Alexander Mierau. - URL: http://www.hrotoday.com/pdf/white-papers/Strategic-Implications-of-KPO.pdf.

9. Fiore, M. The Second Industrial divide: possibilities for porperity / M. Fiore, С. Sabel. -New York : Basic Books, 1984. - 90 p.

10. Каплински, Р. Распространение положительного влияния глобализации. Какие выводы можно сделать на основании анализа цепочки накопления стоимости? / Р. Каплински ; пер. с англ. - Препринт WP5/2002/03. - М. : ГУ ВШЭ, 2002. - 68 c.

11. Gereffi, G. A Commodity Chains Framework for Analyzing Global Industries / G. Ger-effi. - Institute of Development Studies, 1999. - 388 р.

12. Porter, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance / M. Porter. - N. Y., 1998. - 592 р.

13. Михнева, С. Г. Формирование концепции аутсорсинга и его место в хозяйственной деятельности современного предприятия / С. Г. Михнева, Г. А. Маркеева // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. -2013. - № 1 (25). - С. 150.

14. Губанов, С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) / С. Губанов // Экономист. - 2008. - № 9. - С. 3-27.

Маркеева Галина Александровна соискатель,

Пензенский государственный университет E-mail: galochkamarkeeva@mail.ru

Михнева Светлана Георгиевна доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономической теории и мировой экономики,

Пензенский государственный университет E-mail: econm@pnzgu.ru

Markeeva Galina Aleksandrovna postgraduate student,

Penza State University

Mikhneva Svetlana Georgievna doctor of economic science, professor, head of sub-department of economic theory and world economy, Penza State University

УДК 338.24 Маркеева, Г. А.

Эволюция аутсорсинговых отношений в практике международного бизнеса /

Г. А. Маркеева, С. Г. Михнева // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2013. - № 4 (8). - С. 82-89.