Повышение эффективности управленческого труда в проектном управлении

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 127-133.

УДК 331

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ IMPROVING THE EFFICIENCY OF ADMINISTRATIVE WORK IN PROJECT MANAGEMENT

М.Б. Ионина M.B. Ionina

Омская юридическая академия Omsk Academy of Law А.А. Балобанова A.A. Balobanova

ООО «Омсквинпром», г. Омск Omskvinprom, Omsk

Статья поступила в редакцию 28 августа 2015 г.

Рассмотрены теоретические основы управления эффективностью управленческого труда в проектах, проведено исследование управления эффективностью в проектах на омских предприятиях пищевой промышленности, разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления эффективностью управленческого труда в проектах. Для понимания сущности управленческого труда в проекте были определены особенности управленческого труда, которые складываются из работ, выполняемых в проекте. Управленческий труд в проектах имеет различную направленность и может выполняться как руководителем проекта, так и командой управления проектом. От специфики управленческого труда зависит и эффективность труда в проекте. Она определяется как отношение полученного результата к затратам. На различных стадиях управленческого цикла команда управления проектом имеет определенные результаты, которые определяют эффективность управленческого труда в проекте.

Рассмотрено два подхода к управлению эффективностью управленческого труда: через призму стандартизации процессов управления проектами и компетенций персонала, а также через показатели эффективности.

Для повышения эффективности управленческого труда в проектах предполагается алгоритм управленческого цикла по управлению эффективностью управленческого труда в проектах на основе системы материального стимулирования по ключевым показателям эффективности. Для создания системы управления эффективностью управленческого труда в проектах разработана модель по управлению эффективностью управленческого труда в проектах на базе системы материального стимулирования по ключевым показателям эффективности. Модель предполагает объекты управления: эффективность управленческого труда, показатели, процессы управленческого труда и результаты. Руководитель, куратор, заказчик проекта и служба управления персоналом управляют эффективностью управленческого труда. Управление предполагает цепочку процессов по планированию ключевых показателей эффективности, мониторингу, оценке, анализу и получению обратной связи.

The article considers the theoretical foundations of administrative work efficiency in the projects, the study of performance management in projects in the Omsk enterprises of the food industry, there are developed recommendations for improving the system of management of administrative work efficiency in the projects.

To understand the nature of managerial work in the project, the author has identified features of administrative work, which consist of work performed in the project. Administrative work in projects has a different focus and can be performed by the project manager and the project management team. The efficiency of work in the project depends on the specificity of administrative work. It is defined as the ratio of benefits to cost. At various stages of the management cycle project management team has specific outcomes that determine the efficiency of administrative work in the project.

There are two approaches to the management efficiency of administrative work: through the prism of the standardization of project management processes and competencies of personnel, as well as through performance indicators.

In order to improve the efficiency of administrative work in projects there is given the management cycle algorithm of performance management of administrative work in the projects on the basis key performance indicators. To create a performance management system of administrative work in the projects, there were designed a model of management of the administrative work efficiency in the projects on the basis of key performance indicators. The model assumes control objects: the efficiency of administrative work, performance, processes and results of administrative work. Head and curator, customer service and project management personnel manage the efficiency of administrative work. Management involves the processes of planning the key performance indicators, monitoring, evaluation, analysis and feedback.

Ключевые слова: проект, проектное управление, команда проекта, руководитель проекта, управленческий труд, ключевые показатели эффективности.

Key words: project, project management, project team, project manager, administrative work, key performance indicators.

Управление проектами (project management) - это относительно новое для России научное направление в современном менеджменте, в теории управления социально-экономическими системами. Хозяйствующие субъекты,

применяя на практике корпоративные методики управления проектами, повышают свою конкурентоспособность и эффективность деятельности в области инновационного управления.

© М.Б. Ионина, А.А. Балобанова, 2015

Управленческий труд - особая категория, которая обладает своими особенностями, это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации. Управленческий труд в проекте еще более специфичен, что связано с характеристиками самого проекта. Основной особенностью управленческого труда в проектах является то, что он может выполняться различными участниками команды, в зависимости от этого управленческий труд по-разному влияет на эффективность проекта.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что результаты проекта во многом зависят от эффективного управления проектом. Управленческий труд в проекте наиболее сложный для анализа и оценки, поэтому для управления эффективностью труда должны быть разработаны инструменты и механизмы. Таким образом, цель проведенного исследования - разработать рекомендации по совершенствованию системы управления эффективностью управленческого труда в проектах. Для достижения указанной цели предполагается решить следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности управленческого труда в проектах и основы управления эффективностью управленческого труда в проектах.

2. Провести исследование на омских предприятиях пищевой промышленности, таких как ООО «Омсквинпром», ООО «Сладонеж», проанализировать полученные результаты и выявить слабые стороны.

3. На основе проведенного исследования разработать модель по совершенствованию управления эффективностью управленческого труда в проектах на основе ключевых показателей эффективности.

Практическая ценность исследования заключается в рассмотрении управления эффективностью управленческого труда на проект-но-ориентированных предприятиях г. Омска и разработке рекомендаций по совершенствованию управления. Теоретические аспекты управления эффективностью управленческого труда в проектах можно использовать для проведения исследований по эффективности управленческого труда в реальных проектах. Также приведенные данные, полученные в ходе исследования, позволяют дать оценку управлению эффективностью управленческого труда и разработать систему управления эффективностью управленческого труда в проектах, критерии и показатели эффективности. Из чего следует, что проведенное исследование представляет научную

новизну в подходе к рассмотрению управленческого труда и его эффективности в проектах.

Обзор современной отечественной и зарубежной научной литературы по проблематике исследования дает основания полагать, что тема эффективности управленческого труда в проектном управлении разработана недостаточно полно. Речь в основном идет об управленческом труде и его эффективности в бизнес-процессах, а не в проектной деятельности, также рассматриваются общие вопросы эффективности управления проектами, без конкретных методик и инструментов.

Понятие управленческого труда возникло вследствие понимания связи между менеджментом и людьми, занятыми управлением, а также разделением различных видов деятельности, например управленческой и производственной. Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации. Управленческий труд представляет собой целенаправленную деятельность по планированию, контролю, организации процессов. Предметом труда руководителя является информация, а результатом - управленческое решение, принятое на основе получаемой информации, в этом заключается основное отличие труда руководителя. Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение, работник. Непосредственным предметом управленческого труда является информация, характеризующая состояние управляемого объекта в данный момент. Продуктом, результатом труда - соответствующие решения и действия, необходимые для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных перед ним целей и задач. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций, т. е. содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления [1-4].

Характер труда руководителя определяется тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев. В современных условиях можно выделить три вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный [5].

В любой организации, в том числе деятельность которых построена на принципах управления проектами, существуют руководители, соответственно, имеет место управленческий труд. Но в таких организациях труд имеет особую специфику. Управление проектом - сложный и многогранный процесс, в котором участвует множество людей: команда, руководитель проекта, а также заказчик проекта и прочие участники. Кроме того, в проекте выделяют две группы работ - это работы, которые физически связаны с достижением результата проекта и работы по управлению проектом. Естественно, что труд руководителя проектов -неотъемлемая часть управления проектом. По сути, управление проектом представляет собой воздействие руководителя на исполнение всех процессов внутри проекта, будь то непосредственное воздействие путем принятия управленческих решений или выполнение работ в рамках предметных областей. Управление проектом не может быть эффективно без соответствующего труда руководителя проекта. Кроме того, значительную роль в управлении проектом играет команда управления проектом. Для каждой управленческой роли характерны свои особенности, функции и полномочия [6-8].

Таким образом, все, что персонал выполняет по управлению проектом - это управленческий труд. Это значит, что управленческие должности в проекте: руководитель, спонсор, администратор, куратор и заказчик, иными словами, команда управления проектом - выполняют управленческий труд. Но в то же время обычные сотрудники в проекте, члены команды проекта, могут сами планировать свою деятельность, управлять рисками, выступать инициаторами и ведущими проектных совещаний. В этом случае участники команды проекта будут выполнять управленческий труд. На основании вышеизложенного можно выделить особенности управленческого труда в проектном управлении:

1. Управленческий труд в проекте может сочетаться с исполнительским трудом.

2. Информационный характер труда.

3. Нефизический характер результатов труда - это решения, определяющие меры управ-

ляющих воздействий на различные параметры проекта.

4. Наличие определенных требований к руководителю проекта.

5. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период.

6. Работа руководителя очерчена только границами проекта и сроком реализации проекта.

Эффективность труда в проектах - характеристика результативности труда в отношении работ по управлению проектом. То есть эффективность труда в проектах показывает отношение затраченного ресурса на выполнение работ по управлению проектом к полученному результату проекта. Для определения эффективности проекта необходимо понимать, что было необходимо достичь в результате реализации проекта. Проект можно назвать эффективным, когда он соответствует заявленным требованиям заказчика, осуществлен в срок, в рамках бюджета, приносит прибыль или его результат выполняет все возложенные на него функции и ожидания. То есть основными критериями определения эффективности проекта являются показатели «проектного треугольника». К таким показателям относятся: бюджет проекта, сроки реализации проекта, качество и объем всех работ проекта [9].

Если заранее определенные результаты в деятельности по управлению проектом достигнуты, можно сделать вывод об эффективном управлении проектом. При таком управлении команда проекта подобрана так, что сотрудникам комфортно работать в команде, ответственность и полномочия четко распределены, не появится необходимость менять состав команды, нанимать дополнительный персонал, объемы работ не будут увеличены, затраты будут соответствовать плану. Вся документация оформлена с учетом особенностей проекта, плановые значения измеримы, реальны, их возможно выполнить. Осуществляется регулярный контроль исполнения работ по объему, качеству и стоимости. Поэтому можно своевременно обнаружить проблемы и решить их путем эффективных коммуникаций. Кроме того, важно поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Большое значение имеет мотивация и стимулирование результатов и достижений в управлении проектом. Только при данных условиях можно достигнуть компромисса «проектного треугольника», соответственно, управленческий труд в таком проекте можно считать эффективным. На основании этого можно рассматривать классификацию эффективности

управленческого труда в проектах исходя из приносимого эффекта. Вне зависимости от вида эффективности труда формирование критериев для оценки имеет большое значение в оценке деятельности труда персонала, потому что выражает требуемый результат работы в виде конкретного значения. Критерий оценки эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Все результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность труда персонала, поэтому очень важно определить факторы достижения результатов труда, показатели непосредственного профессионального поведения и личностных качеств [10-12].

Эффективность управленческого труда в проекте можно рассматривать через стандартизацию процессов управления проектами и компетентность управленческого персонала организации. Здесь прослеживается следующая зависимость. Если организация находится на определенном уровне зрелости проектного управления, скажем, на уровне общей методологии, участники любого проекта, а также руководители должны не только знать, но и уметь применять все технологии управления проектами на практике. Для этого они должны обладать определенными компетенциями, как минимум техническими и контекстными. Из этого и складывается эффективность управленческого труда в проектах. То есть, с одной стороны, она обусловлена уровнем зрелости организации в проектном управлении, есть понимание о том, как руководитель должен управлять проектом, а с другой стороны, для того чтобы управлять проектом в соответствии с необходимыми стандартами, руководитель должен обладать соответствующими компетенциями. Только в этом случае можно говорить об эффективности управленческого труда в проекте [13-17].

Кроме того, оценка эффективности труда в проекте должна оцениваться с помощью системы таких показателей, которые бы отражали соответствие результата проекта заявленным параметрам. Для этого можно использовать ключевые показатели эффективности (далее -КР1). Они представляют собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, проекта, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат и пр. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы КР1 увеличивает результативность орга-

низаций от 10 до 30 %, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала [18].

Управленческий цикл при использовании КР1 может представлять собой следующий порядок:

1. Определение или разработка стратегии проекта. Это основополагающий элемент для развития системы оценки по КР1. От того, насколько правильно и точно определена стратегическая цель проекта, зависит дальнейший процесс разработки КР1 и их успешное внедрение.

2. Определение финансовых показателей, которые будут отражать динамику выполнения стратегических целей проекта.

3. Декомпозиция стратегических целей на уровне руководителей (далее схема идентична и для рядовых сотрудников). Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение.

4. Составление матрицы КР1. В матрице учитываются количество КР1, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес. Вес самого важного КР1 не должен превышать 50 %, а самого незначительного - составлять менее 5 %. Общая сумма показателей - 100 %. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.

5. Наполнение матрицы - определение КР1 для отдельного сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать проект сквозь призму целей, задач и функций данного сотрудника и влияния этих процессов на результат проекта.

Далее нужно проранжировать показатели эффективности, оставив самые важные. Также необходимо включать не только индивидуальные цели, но и коллективные. Это способствует формированию командного духа в каждом проекте и в компании в целом.

6. Определение количественных показателей КР1. В данном случае собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. Так, можно определить следующие показатели, например для руководителя проекта:

1) КР1 «Соответствие проекта поставленным стратегическим целям», %;

2) КР1 «Соответствие запланированному бюджету», %;

3) КР1 «Соответствие заданному сроку (времени)», %;

4) КР1 «Качество коммуникаций»;

5) КР1 «Эффективность управления отклонениями (изменения, риски, проблемы)», %.

7. Мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах организации. Задача руководителя - своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

8. Актуализация KPI сотрудника. Изменения желательно проводить не чаще раза в год.

9. Обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и оценке результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие - нет.

В исследовании использовались научные методы анализа и синтеза, научного наблюдения, экспертных оценок, опросные методы. В опросе участвовало 32 эксперта, которые были руководителями, кураторами, заказчиками или администраторами реализованных проектов. В группу экспертов вошли: 70 % - руководители разного уровня (директора по функциональным направлениям, начальники управления/отдела); 30 % - ведущие/старшие специалисты таких проектно-ориентированных омских предприятий пищевой промышленности, как ООО «Омсквинпром» и ООО «Сладонеж». Эмпирической базой исследования послужили стандарты в области управления проектами (PMI, IPMA), информационной - методики оценки эффективности. Результаты исследования подтвердили гипотезу, что существующий механизм управления эффективностью управ-

ленческого труда в проектах связан с системой управления эффективностью управленческого труда только на основе показателей в их операционной деятельности. Иными словами, управление эффективностью управленческого труда на исследуемых предприятиях осуществляется аналогично управлению эффективностью управленческого труда в рамках операционной деятельности.

По результатам опроса и изучения документов были выявлены особенности управления эффективностью управленческого труда в проектах. Как таковой системы управления эффективностью труда в проектах не существует, и многие сотрудники путают ее с оценкой эффективности их операционного труда. При этом эффективностью труда руководителя и администратора проекта управляет сам руководитель проекта и куратор, а эффективностью труда куратора - заказчик проекта, что закреплено в регламенте процесса проектирования и уставах проектов. Индивидуальные показатели эффективности разрабатываются руководителем и куратором проекта и влияют на размер квартальной, ежегодной и дополнительной премии, что является сильной стороной. По данным опросов экспертов, выявлено, что несистемное материальное стимулирование (единовременное поощрение) - это единственный инструмент управления эффективностью управленческого труда в проектах, а разработка показателей эффективности не является обязательным условием планирования проекта. Некоторые проекты становятся для команды управления второстепенными, и труд в подобных проектах менее эффективен. Таким образом, выявлены и представлены в табл. 1 сильные и слабые стороны управления эффективностью управленческого труда в проектах.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны управления эффективностью управленческого труда в проектах

Сильные стороны Слабые стороны

Управление эффективностью управленческого труда в проектах связано с управлением эффективностью всего персонала компании Отсутствует единая система управления эффективностью управленческого труда в проектах

Для наиболее важных проектов компании предусмотрено управление эффективностью управленческого труда, выраженное в материальном стимулировании Для некоторых видов проектов стимулирование труда не предусмотрено

Показатели эффективности разрабатываются самим руководителем, куратором и корректируются вышестоящим по иерархии сотрудником Показатели эффективности труда руководителя и куратора не учитывают специфику осуществляемой им деятельности

Показатели эффективности закреплены в уставах проекта Несистемное материальное стимулирование. Выполнение показателей эффективности может влиять как на ежеквартальную / премию после окончании проекта / ежегодную премию, так и на единовременное поощрение, либо на одну из них, либо влияние отсутствует

Для каждого проекта могут разрабатываться различные показатели, с различными весами в премии В управлении эффективностью управленческого труда в проектах используется только один инструмент -несистемное материальное стимулирование

Исходя из основных «узких мест» существующего механизма управления эффективностью управленческого труда в проектах, видится необходимость в разработке системной модели управления эффективностью управлен-

ческого труда в проектах через систему материального стимулирования на основе показателей эффективности (КР1). На рис. 1 представлена предлагаемая модель управления эффективностью управленческого труда в проектах.

Рис. 1. Модель управления эффективностью управленческого труда в проектах

Процесс планирования показателей эффективности управленческого труда в проектах (КР1) можно представить в виде схемы (рис. 2).

Процесс оценки эффективности управленческого труда в проектах включает в себя сбор фактических данных о выполнении показателей эффективности и расчет фактического размера премии.

Таким образом, размер квартальной, годовой и дополнительной премии после окончания проекта исчисляется по формуле: Ппр (ф) = I премия х dKPI х Кп,

где премия - процент от окладной части заработной платы; dKPI - доля каждого КР1 в структуре премии; Кп - коэффициент премии в зависимости от выполнения показателя.

Рис. 2. Процесс планирования КР1 руководителей проектов

При внедрении модели управления эф- ны риски проекта и способы управления дан-фективностью управленческого труда в про- ными рисками. ектах возможны риски. В табл. 2 представле-

Таблица 2

Риски по внедрению модели управления эффективностью управленческого труда в проектах

Риск Способы управления риском

Некорректное определение значений КР1 Внесение корректировок в модель, внесение изменений в проект

Сопротивление руководителей проектов внедрению модели Проведение опроса перед стартом проекта, внесение корректировок в модель

Низкая заинтересованность руководства во внедрении модели Презентация модели перед внедрением, с фокусом на получение экономического эффекта, при относительно низких затратах на внедрение

Управление эффективностью труда на основе КР1 позволяет сделать процесс управления проектом прозрачным для всех его участников. Управление по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать участников проекта, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры, что немаловажно для временных проектных команд. Таким образом, система стимулирования и мотивации на основе КР1 является мощным инструментом повышения эффективности управления проектами, следовательно, и эффективности управленческого труда в проектах. В рамках представленного исследования не получили детального раскрытия вопросы разработки системы материального стимулирования в проектном управлении по ключевым показателям эффективности, а также разработки и реализации проекта по внедрению модели управления эффективностью управленческого труда в проектах, что является дальнейшей задачей научной работы по данной проблематике.

1. Остапенко Ю. М. Экономика труда. -2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2007.

- 272 с.

2. Адамчук В. В., Ромашов О. В. Экономика и социология труда : учеб. для вузов. -М. : ЮНИТИ, 2007. - 407 с.

3. Аблязова Н. О. Управление социальным развитием организации : учеб. для студ. выс. учеб. заведений. - М. : ИНФРА-М, 2013.

- 147 с.

4. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Экономика труда : учеб. - М. : Волтерс Клувер, 2011.

- 800 с.

5. Диневич В. А., Роганов С. В., Якунина Н. И. Показатели и критерии эффективности управления. - М. : Приор, 2010. - 220 с.

6. Шапиро С. А., Шилаев А. В. Факторы повышения эффективности труда персонала. -М. : АИСТО, 2013. - 222 с.

7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2011. - 97 с.

8. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. - М. : ДМК Пресс, 2010. - 320 с.

9. Коновальчук Е. В., Новиков Д. А. Модели и методы оперативного управления проектами : моногр. - М. : ИПУ РАН, 2004. - 63 с.

10. Разу М. Л. Управление проектом: Основы проектного управления. - М. : КноРус, 2012. - 764 с.

11. Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. - М. : Дело и сервис, 2011. -240 с.

12. Хелдман К. Управление проектами. Быстрый старт. - М. : ДМК Пресс, 2014. -352 с.

13. Duncan W. R. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - Upper Darby, PA : Project Management Institute, 1996.

14. O'Connell F. How to run successful projects. - Wiltshire : Prentice Hall International Limited, 1994.

15. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - URL : http://www.pmi.org.

16. Agliardi R. Options to expand and to contract in combination Text // Applied Mathematical Letters. - 2007. - № 20. - P. 790-794.

17. Agliardi R. Options to expand: Some remarks Text // Finance Research Letters. - 2006. - № 3. - P. 65-72.

18. Ионина М. Б. Мотивация проектной команды // Тенденции формирования науки нового времени : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. (27-28 декабря 2013 г.) : в 4 ч. - Уфа : РИЦ БашГУ, 2014. - Ч. 1. - С. 119-121.