О системе управленческого учета в коммерческих банках

19.Панчина. В. А. Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России. [Текст] / В.А.Панчина // Все

для бухгалтера. 2010. №3. [Электронный ресурс]. - Электронно-правовая система «Консультант Плюс»

Королькова О.Н.

О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ

В настоящее время банковский сектор Российской Федерации функционирует в условиях нестабильности и дефицита ликвидности. Поэтому основной задачей для коммерческих банков является разработка мер, направленных на выявление внутренних резервов их развития на качественно новом уровне с целью осуществления максимально эффективной деятельности. Для решения этой задачи в процессе принятия управленческих решений должна использоваться достоверная, с необходимым уровнем аналитичности информация. Такую информацию можно сформулировать в системе управленческого учета.

Система управленческого учета представляет собой подсистему бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля деятельности организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций [7, с.17]. Системы управленческого учета в коммерческих банках являются одними из основных рабочих инструментов, применяемых непосредственно в процессе управления, так как содержат информацию, касающуюся всех направлений их деятельности. Данные управленческого учета позволяют провести анализ полученных данных для принятия на этой

основе эффективных управленческих решений о планируемых и фактических доходах и расходах и финансовых результатах как в целом по банку, так и в разрезе его подразделений (центров ответственности), структуре активов и пассивов по банку в целом, а также по центрам ответственности. Кроме того, в системе управленческого учета анализируются сведения о движении денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженности, данных по клиентской базе: распределении клиентов по объему средств на их счетах, группировке клиентов по регионам и отраслям. В рамках управленческого учета исследуется деятельность конкретных клиентов, информация о филиальной сети, включая сравнительный анализ деятельности филиалов, а также сведения о выполненных хозяйственных и бизнес-операциях.

Цель деятельности коммерческих банков - максимизация прибыли, которую можно достичь путем увеличения выручки наравне со снижением затрат без ущерба качества. Управленческий учет позволяет руководству банков на основании анализа полученной информации, а также сравнения текущей ситуации в банках с запланированной на среднесрочный или долгосрочный период принимать обоснованные управленческие решения и быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

В связи с особенностями деятельности коммерческих банков объектами системы управленческого учета

будут являться продуктовые линейки банков (кредиты, депозиты, банковские карты, расчетно-кассовые услуги, валютные операции), центры финансовой отчетности (ЦФО), ответственные за результаты продаж банковских продуктов, ресурсы банка, необходимые для организации хозяйственной деятельности банка и способные приносить ему экономические выгоды; хозяйственные процессы и их результаты, отражающие прибыльность банка.

Для повышения эффективности деятельности коммерческих банков в системе управленческого учета может использоваться бюджетирование как основной инструмент финансового планирования, которое позволяет банкам планировать свою деятельность на основе исследования имеющихся ресурсов и выбора оптимального варианта их использования. Кроме того в рамках бюджетирования в кредитных организациях осуществляется учет и контроль бюджетов. По мнению А.В. Колесниковой внедрение системы бюджетирования включает следующие этапы: создание финансовой структуры; формирование схемы бюджетирования, то есть определение необходимых видов бюджетов и взаимодействия между ними; разработку бюджетных форм, то есть определение формата и содержания каждого бюджета; разработку форм бюджетного контроля, то есть сравнение плановых и фактических показателей и анализ их изменения [2, с.51]. Функционирование системы бюджетирования предполагает наличие системы внутреннего учета банка, которая тесно связана с целевыми ориентирами и результатами деятельности кредитной организации. Этот учет позволяет получить аналитическую информацию для принятия эффективных управленческих решений.

По мнению А. А. Коняева, традиционное бюджетирование обладает рядом недостатков. Прежде всего, оно препятствует потенциальному росту

банка, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах. Кроме того, этот процесс имеет большое количество итераций, не связанных со стратегическими целями банка, из-за отсутствия четкого определения эффективности и вклада подразделений в финансовый результат традиционное бюджетирование неадекватно отражает реальный бизнес банка и его подразделений. По мнению А. А. Коняе-ва, указанные недостатки отсутствуют при внедрении процессно-

ориентированного бюджетирования, которое позволяет определить, какие бизнес-процессы участвуют и какие не участвуют в создании стоимости. В этом случае изменяется потребность в некоторых бизнес-процессах и система бюджетирования дает информацию руководству банка о том, какие продукты/услуги и клиенты могут принести больше прибыли. Реализация процесс-но-ориентированного подхода в рамках бюджетирования позволяет коммерческим банкам сократить количество ресурсов, необходимых для выполнения заданного объема банковских операций и сосредоточить внимание на более прибыльных бизнес-процессах, продуктах и услугах [4, с.71].

По мнению специалистов в области управленческого учета [1, 5, 8], в первую очередь основное внимание управленческого учета направлено на затраты банков и его структурных подразделений (центров ответственности) при осуществлении основной деятельности, грамотное управление которой позволяет влиять на цену банковских услуг и соответственно на доходы банка, результаты хозяйственной деятельности как всего банка, так и центров ответственности, предполагающие использование трансфертных цен, бюджетирование и внутреннюю отчетность. Объектом управленческого учета также может выступать отдельная управленческая задача, определенная область

деятельности. [8, с.30].

Большинство специалистов [1, 6, 8] считает, что под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. По мнению ведущего специалиста в области управленческого учета А.Д. Шеремета, в основу выделения структурных единиц управленческого учета в коммерческом банке так же, как и при выделении аналогичных объектов на промышленных предприятиях, положен принцип определения сферы ответственности и конкретизации ответственности менеджеров за статью затрат и поступлений [7, с.434].

М.А. Вахрушина дает понятие четырех типов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций. Центр затрат -структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Центр доходов - центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно за доходы и расходы своего подразделения. Критерий оценки - размер полученной прибыли, поэтому управленческий учет должен представить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о произведенных затратах в данном центре и показать конечный результат деятельности сегмента на выходе. Следовательно, цель центра прибыли оптимизировать издержки так, чтобы получить максимальную прибыль. Центр инвестиций - сегмент предприятия, менеджеры которого кон-

тролируют доходы и расходы своего предприятия и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств [1, стр. 18].

В кредитных организациях центрами затрат являются инфраструктурные отделы, а именно: отдел кадров, служба безопасности, юридические, транспортные отделы, а также отделы, привлекающие денежные средства населения и юридических лиц, то есть отдел пластиковых карт, отдел депозитов населения, расчетно-кассовый отдел.

Применительно к банкам центрами доходов будут являться отделы, размещающие денежные средства, то есть отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг и валютных операции, а центрами прибыли могут быть филиалы коммерческих банков.

Большинство специалистов [1, 6, 8] определяют, что сфера ответственности, содержание отчетности, специфика инструментов и методов для каждого из вышеназванных центров различны: для центров затрат это так называемый «сметный контроль», заключающийся в проверке произведенных центром затрат; для центров прибыли это произведенные затраты и полученные доходы (прибыль), а центр инвестиций оценивается на основании традиционных финансовых отчетов предприятия и специальных показателей (рентабельность активов, рентабельность продаж, оборот активов).

Информация, подготавливаемая в системе управленческого учета, базируется на финансовой информации. Вместе с тем она более детализирована и может быть выражена в натуральных показателях, которые отражают количество клиентов, их качественный состав, структуру продуктов, объемы и качественный состав привлеченных/размещенных ресурсов, процентные ставки по привлечению/размещению ресурсов, тарифы по

предоставляемым услугам. Системы оценки эффективности деятельности коммерческих банков, основанные на этих показателях, ориентированы на усиление позиций коммерческих банков на рынке и в конкурентной борьбе, предотвращение нежелательных факторов и последствий их воздействия либо минимизации потерь от их действия. Большинство существующих систем оценки эффективности базируется на годовом бюджете и оперативном плане предприятия, но они ориентированы на краткосрочные периоды и тактику предприятия, а не на стратегию. Для оценки эффективности реализации стратегии развития может быть использована система сбалансированных показателей. Она может рассматриваться как подход стратегического управленческого учета к необходимости обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо обеспечить информацией обо всех значимых сторонах деятельности организации. Эта система позволяет устанавливать индивидуальные и общие корпоративные цели и задачи, доводить содержание поставленных целей в доступной форме до управленцев различного звена и рядовых сотрудников организации, реально и точно оценивать достижимость поставленных целей, обеспечивать быстроту процесса обратной связи. Применение данной системы позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность. Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения следующих пяти аспектов: перспективы роста и обучения персонала; внутренних управленческих процессов; финансового аспекта; ориентации на потребителя; учета конкурентов. Информация по указанным направлени-

ям обобщается в управленческой (внутренней) отчетности. Управленческий учет не регулируется ни государством, ни какими-либо общественными или другими организациями, что обусловливает различия в применении его на предприятиях разных сфер деятельности, в том числе и в коммерческих банках. Управленческая отчетность подразделяется на финансовую и нефинансовую, и в каждом коммерческом банке форма отчетности будет разной. При этом, несмотря на различия в формах отчетности и в информационных потребностях каждой группы менеджеров, на основе изучения экономической литературы [2, 5, 7] можно сформулировать ряд требований к ней. Прежде всего это отражение в отчетности ключевых показателей, позволяющих дать точную оценку текущего состояния объекта и перспектив его развития; эффективность представления отчетности, то есть затраты на подготовку отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования; контролируемость отчетности, которая включает уменьшение детальности отчетов по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются, осуществляемое путем анализа показателей отчетов более низкого уровня управления и выделения важных управленческих проблем. Таким образом, управленческая информация должна быть сформирована на основе ряда требований: идентификации (выявление, измерение, сбор информации); значимости (своевременное получение и обобщение информации с целью выделения ключевых показателей, позволяющих менеджерам контролировать сферу его ответственности); формы (удобство, простота управленческих отчетов); объема (минимальное число показателей, необходимых для управления).

Внедрение и постановка управленческого учета в коммерческих банках дают возможность им эффективнее

функционировать в современных условиях, а соответственно добиваться долгосрочных наилучших показателей деятельности, которые способствуют укреплению позиций коммерческих банков в банковской системе России. Развитию управленческого учета в коммерческих банках будет способствовать изучение, анализ и адаптация как зарубежного, так и отечественного опыта в области управленческого учета, а также совершенствование системы управления внутри коммерческих банков.

Библиографический список

1.Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ М.А. Вахрушина. - 9-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011.

2.Колесникова А.В. Бюджетирование как средство реализации банковских стратегий// Банковское дело. - 2009. №10, стр. 50-52.

3.Кондаков Н.П., Иванова М.А. Бухгал-

терский управленческий учет: учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 2009.

4.Коняев А.А. Развитие и совершенствование системы бюджетирования банка: условия и возможности// Банковское дело.- 2010. - №6, стр. 69-71.

5.Коняев А.А. Организация системы бюджетирования в коммерческих бан-ках//Деньги и кредит. - 2009.- №10, стр. 37-41.

6.Коняев А.А. Приоритетные направления совершенствования системы бюджетирования коммерческого банка// Финансы и кредит. - 2009. - №29, стр. 25-31.

7.Управленческий учет: Учебное пособие. / Под редакцией А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК -ПРЕСС, 2002.

8. Управленческий учет в коммерческом банке: Практическое пособие. / Под ред. С М. Шапигузова. - М.: ИД - ФБК -ПРЕСС, 2002.

Житлухина О.Г.

ФИНАНСОВЫЕ И РАСЧЕТНЫЕ ВЕКСЕЛЯ КАК ОБЪЕКТЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

В современных условиях рыночной экономики важное место отводится таким её элементам как ценные бумаги. Известно, ценные бумаги не однородны по своему содержанию. Несмотря на то что основу фондового рынка составляют эмиссионные ценные бумаги (акции и облигации), векселя, являющиеся неэмиссионными долго-выми ценными, играют достаточно активную роль в развитии финансового рынка.

Изучение экономических источников показало, что в них немалое место отводится практике организации вексельных операций, однако экономическая сущность векселя, для целей финансового учёта и финансовой отчётности в них недостаточно раскрыта. Это

касается прежде всего Федерального закона «О переводном и простом векселе» (№48-ФЗ), в котором отсутствует как общее определение векселя, так и определения переводного и простого векселя. В нормативно-законодательных актах, регламентирующих бухгалтерский учет операций с векселями, также не дается определение векселя, не приводятся все классификационные признаки векселей, не разработаны отдельные Положения по бухгалтерскому учету, регулирующие этот участок учета. Однако известно, что именно в бухгалтерском учете вексель должен быть отражен как факт хозяйственной жизни, и поэтому важно его определить как самостоятельный объект