\ большой разговор \ большая стирка

\ большой разговор \

Большая стирка

ОАО «Нэфис Косметикс» — ведущий отечественный производитель бытовой химии и третий крупнейший игрок на российском рынке после Procter & Gamble и Henkel (по данным AC Nielsen). О конкурентной борьбе с транснациональными корпорациями рассказывает гендиректор предприятия Дмитрий Хайбуллин.

Алена Без дивидендов, но с долей рынка

АХМАДУЛЛИНА — В период кризиса ОАО «Нэфис Косметикс» улучшило показатели и выпустило целый ряд новинок. За счет чего?

— Кризис — это проверка на прочность системы, созданной до кризиса. Многие компании еще с 1998 года стали активно развиваться, но кто-то в «тучные времена» деньги проедал, а кто-то инвестировал. Мы относимся ко вторым. Все заработанные средства, привлеченные кредиты постоянно вкладывали в развитие производства. Мы ни разу за 12 лет, что я здесь работаю, не выплачивали дивиденды акционерам, направляя всю прибыль в дело.

На

81%

выросло за последние пять лет потребление бытовой химии в России. Однако оно все еще в три раза меньше, чем в зарубежных странах.

50 прямые инвестиции / № 3 (107) 2011

V

РЭС

EAST NEWS

— О каких инвестиционных проектах идет речь?

— За эти годы мы практически полностью обновили оборудование, доставшееся нам в наследство с советских времен, запустили ряд новых производств. Так, мощности по стиральным порошкам были в два этапа увеличены с 30 до 140 тыс. т. С нуля мы создали производство жидких моющих средств, полностью модернизировали мыловаренный цех. Среди недавних проектов — цех по выпуску сухих чистящих средств. И это только производство. Но не меньшие усилия и средства были направлены в маркетинг. Сегодня наши бренды известны каждой домохозяйке: Sorti, AOS, BiMax, «Биолан». Наша дистрибьюторская сеть охватывает всю Россию и ряд стран

СНГ. Это примерно 50 тыс. торговых точек. Вообще, это сложнейшая задача — сделать так, чтобы покупатели в тысячах торговых точек купили именно твой десятирублевый кусок мыла. Но из этого потом складываются миллиарды рублей выручки компании.

— А как в вашей компании появилось масло-жировое направление?

— В 2003 году Казанский жировой комбинат (КЖК), который приносил тогда одни убытки, вошел в группу компаний «Нэфис». Изначально мы заинтересовались этим активом, потому что он производил нужное нам сырье — так называемый соапсток. В дальнейшем мы увидели в этом предприятии большой потенциал

\ РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР \

дмитрий хайбуллин

родился 12 марта 1967 года. Окончил Казанский финансово-экономический институт по специальности «бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности». С 1990 года занимал руководящие должности на предприятиях малого и среднего бизнеса. С 1998 года — заместитель гендиректора ОАО «Нэфис Косметикс». С 2003 года — гендиректор предприятия.

и во многом его реализовали. В короткий срок мы модернизировали производство бутилированного масла и опять же с нуля создали производство майонезов и кетчупов. После этого предприятие вышло на федеральный уровень с брендами Мг. Яюсо и «Ласка». Оборот комбината вырос более чем в 10 раз, из убыточного он стал прибыльным.

Однако практика показывает, что наиболее конкурентоспособны на этом рынке вертикально интегрированные компании, располагающие собственной сырьевой базой. КЖК же приходилось покупать сырое масло для переработки со стороны. В 2005 году на комбинат приехал первый президент Республики Татарстан Минтимер Шаймиев, которому мы рассказали о своей идее построить рядом с КЖК первый в России маслоэкстракционный завод, ориентированный на переработку рапса. Рапс — это ценная масличная культура, которая в отличие от подсолнечника хорошо растет в наших климатических условиях. Нужны были перерабатывающие мощности, чтобы сельхозпроизводители могли сдавать рапс и получать за него деньги. Шаймиев идею одобрил, в число инвесторов проекта вошел Инвестиционно-венчурный фонд Республики Татарстан. Позже проект как пилотный в масштабах России получил поддержку и со стороны Минсельхоза РФ.

За полтора года завод был построен в чистом поле и ныне успешно работает. Мы закупаем у сельчан мас-лосемена, масло перерабатывают «Нэфис Косметикс» и КЖК, а животноводы получают шрот — ценный компонент комбикормов с высоким содержанием белка.

— и все-таки как повлиял на ваш бизнес экономический кризис?

— Бытовая химия, которую мы производим, — это товар базового потребления. Когда у людей снижаются доходы, они реже ходят по ресторанам и покупают меньше автомобилей. Но продолжают стирать, мыть посуду и убираться в доме. Поэтому по нашей отрасли кризисы бьют в предпоследнюю очередь. Более того, мы даже извлекли из ситуации некоторую пользу. Традиционно, как и у многих отечественных производителей, наши позиции наиболее сильны в низком и среднем ценовом сегменте, а также в несетевой рознице.

Мы не перешли в кризис на выпуск более дешевых продуктов. В нашей линейке всегда есть несколько сегментов — и дешевые, и средние, и дорогие. Просто в кризис люди стали внимательнее считать деньги, искать лучшее соотношение цены и качества. В итоге наше производство и выручка за время кризиса только выросли.

В целом наша отрасль является очень перспективной для ведения бизнеса. За последние пять лет потребление бытовой химии в стране выросло на 81%. Однако оно все еще в три раза меньше, чем в зарубежных странах.

— Какова доля вашей продукции на рынке и какая часть продукции экспортируется?

— По всем видам бытовой химии, которые мы выпускаем, «Нэфис Косметикс» — лидер среди отечественных производителей и на втором-третьем месте после транснациональных корпораций. И по средствам для мытья посуды (наша доля — 22% в стоимостном выражении), и по стиральным порошкам (10%), и по сухим чистящим средствам (12%), и по другим видам продукции. Кроме того, мы производим большую часть российского олеина, стеарина и глицерина для промышленности.

ФОТОБАНК ЛОРИ

«Задача — сделать так, чтобы покупатели в тысячах торговых точек приобрели именно твой десятирублевый кусок мыла. Из этого складываются миллиарды рублей выручки компании».

40%

доля импортного сырья в бытовой химии.

Экспорт за девять месяцев 2010 года составил порядка 13% в натуральном выражении; в основном это страны СНГ: Казахстан, Белоруссия, Молдавия, Грузия, Армения, Азербайджан и др.

— В чем основа вашей конкурентоспособности?

— Мы работаем в двух направлениях. Рынку надо дать качественный продукт, и все наши продукты не уступают мировым аналогам. Но, повторюсь, мало произвести — надо продать. Неумение продавать — это бич российских компаний. Приходит западный конкурент, налаживает производство, и вот уже на каждой полке лежит его продукция. Так вот, наши учителя — это конкуренты: Procter & Gamble и Henkel; мы перенимаем их опыт, учимся и на собственных ошибках. И добиваемся положительного результата.

— Есть ли планы по приобретению или строительству новых мощностей?

— Мы постоянно этим занимаемся. Сегодня в рамках нашей группы компаний мы находимся в процессе строительства самого крупного в Европе завода

по производству соусов. Деталей этого проекта мы пока не раскрываем.

Все просто: мы должны предложить самый лучший продукт! Иначе не выживешь. Еще 10 лет назад на рынке бытовой химии было порядка 15 российских заводов, сегодня остались, по сути, только Procter & Gamble, Henkel и мы.

Что касается соусов, то производящих их отечественных компаний пока достаточно много. Но это только пока. Иностранцы уже заходят на этот рынок: «Балтимор» продан «Юнилевер»; компанию «Петросоюз» купил «Хайнц». Рынок будет насыщаться конкурентами, и мы к этому готовы.

Из истории свечных заводиков

— Каковы преимущества и недостатки западных компаний перед «нэфис Косметикс»?

— Есть история вопроса. Нашу компанию основали в Казани купцы — братья Крестовниковы — в 1855 году.

Почти в то же время в Цинциннати, штат Огайо, появилась Procter & Gamble. Все начиналось, как и у них, с производства свечей. Позже и они и мы начали выпускать мыло. Чтобы было понятно, Крестовниковы уже к началу XX века производили примерно треть всего объема свечей России и Европы, а также 1/12 часть российского мыла. Сырье для завода закупали на Лондонской бирже и привозили из Австралии и Южной Америки. А потом у нас была революция, последствия которой известны. Они эти 70 лет развивались, учились, захватывали рынки. Они знают, что такое продвижение, маркетинг, у них есть кадры, отрицательный и положительный опыт. Нам же приходилось за короткое время все изучать, продвигать свою продукцию.

Есть и еще один момент — государственная политика. Должен сказать, что в развитых странах, например Италии или Франции, есть так называемые «аутсайдеры»: локальные национальные производители бытовой химии. Они прекрасно работают и хорошо чувствуют себя на национальном рынке, хотя там тоже есть и Procter & Gamble, и Henkel. А в «слабых» странах — Чехии, Польше, Словакии — ни одной национальной компании не осталось, представлены только производства муль-тинациональных компаний. То есть сильное государство все равно находит способы сохранить национального производителя.

— А что у нас?

— Во сколько нам обходятся денежные и кредитные ресурсы? Сегодня ставки по кредитам составляют 10-11%, год назад они были 16-18%, доходили и до 30%. А во сколько обходятся кредитные ресурсы западной компании? В 3-4%. То есть при прочих равных условиях они сразу выигрывают.

Далее, нужна государственная политика поддержки отечественного производителя в рознице. Сетевой гипермаркет — это, как правило, западная компания, у которой с нашими конкурентами есть контракты о сотрудничестве, заключенные, бывает, еще за границей. Когда они строят здесь магазин, продукция транснациональных корпораций там автоматически появляется. Нам же, чтобы туда попасть, нужен долгий и не всегда однозначно успешный процесс переговоров, выполнение обременительных условий. Западные сети поглощают наши, и мы изначально оказываемся в проигрыше.

52 прямые инвестиции / № 3 (107) 2011 \ РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР \

«Сильное государство все равно находит способы сохранить национального производителя».-

Группа компаний

«Нэфис», включенная в список системообразующих организаций России, — одна из крупнейших отечественных производителей бытовой химии и масло-жировой продукции. Группе принадлежат такие бренды, как Sorti, AOS, BiMax, «Биолан», Mr. Ricco, «Ласка», «Томач-чо» и др. История компании «Нэфис Косметикс», входящей в группу, начинается в 1855 году, когда московские фабриканты и купцы Крестов-никовы построили в Казани стеа-риново-свечной завод. Выручка компании по итогам 2010 года составила 15,5 млрд руб., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на четверть.

По этим параметрам западные компании имеют колоссальные преимущества.

Да, принят закон о торговле. Систематизировали процессы, правила стали более-менее прозрачными. Но одного этого закона недостаточно.

— Так за счет чего же удается конкурировать?

— Одно из наших преимуществ — скорость принятия решений. В мультинациональной компании со строгой иерархией согласование — это очень длительный процесс. Мы же способны очень быстро реагировать на потребности рынка. Кроме того, не стоит сбрасывать со счетов фактор мотивации, боевого духа. В бою это самое важное.

— Есть ли шанс у российских компаний стать транснациональными холдингами?

— Это сложно: рынки давно заняты, разделены, они охраняются. Если в Россию привезти химический продукт легко, то попробуйте завезти в Европу что-нибудь из России! Найдется тысяча причин, почему этого нельзя делать: компонент не тот, сертификация не подходит... Они защищают свои рынки, не превращают их в базар, где продают все подряд, кому не лень.

Необязательно стремиться стать мультинациональ-ной компанией, но большими становиться надо — это условие выживания. У нас сейчас три «ноги», три завода, и если, скажем, жировая отрасль хромает, то бытовая химия может поддержать предприятие. На Западе то же самое: процесс слияния, поглощения не останавливается.

Выбросы и инновации

— Большую часть российской косметики производят на основе импортного сырья. Его доля в косметических продуктах может доходить до 70%. Откуда вы берете сырье для косметики и бытовой химии? Какую

обработку оно проходит? Возможно ли в России наладить производство собственного сырья?

— В бытовой химии доля импортного сырья — процентов 40. Если в стране есть сырье, то мы покупаем отечественное. «Нэфис Косметикс» — единственное предприятие бытовой химии в России, которое большую часть поверхностно-активных веществ (ПАВов) и для стиральных порошков, и для жидких моющих средств производит самостоятельно, причем из местного сырья. ПАВ — это основа бытовой химии, поэтому данный фактор имеет решающее значение для себестоимости.

В значительной степени наша компания — часть та-тарстанского нефтегазохимического кластера. Возьмем для примера жидкие моющие средства. Татнефть поставляет на Нижнекамскнефтехим прямогонный бензин, из которого тот получает альфа-олефины. Мы их сульфируем и выпускаем АОС — основной компонент средств для мытья посуды. И даже упаковку для них мы производим сами из полиэтилена с Казаньоргсинтеза. Итого пять-шесть переделов.

Но некоторые виды сырья, к сожалению, просто не производят в России, в 1990-е годы были закрыты многие производства. Например, на одном из нефтеперерабатывающих заводов в Уфе существовало уникальное производство высших жирных спиртов. А это основа производства бытовой химии, из которой делают огромное количество наименований разных компонентов для моющих средств, шампуней и т.д. И такое производство в конце 1990-х просто закрыли, разбазарили. Там же, в Уфе, было производство СЖК — синтетических жирных кислот. Мыло на их основе могло на 30% состоять из синтетики, без потери качества. И это производство закрыли.

— Почему не удается свести к нулю вредные выбросы предприятия?

— Во-первых, вредных выбросов нет. Если бы они были, нам бы никто не разрешил работать. Все имеющиеся выбросы не являются токсичными и не наносят вреда здоровью человека. Согласно результатам проверок, экологические показатели не превышают установленных предельно допустимых норм. По ряду производств,

ИТАР-ТАСС

«Нэфис Косме-тикс» занимает доли российского рынка: по средствам для мытья посуды — 22%, по стиральным порошкам — 10% и по сухим чистящим средствам — 12%.

например стирального порошка, мы добились практически нулевого загрязнения атмосферы. По другим направлениям идет постоянное движение к этой цели. Бывает даже так: мы готовы выделить деньги, но в мире нет соответствующих технологий. Тогда мы заказываем НИОКР и получаем результаты. В частности, мы уже начали промышленное внедрение инновационных озонаторов, разработанных отечественными учеными. Они позволяют значительно сократить обонятельный дискомфорт от акролеина, выделяющегося в процессе переработки растительного жира.

В этом вопросе нет мелочей. Помимо установок очистки газа мы недавно внедрили специальные каплеуловители на баках-хранилищах масло-жирового сырья. Наша задача — не оставить акролеину ни единого шанса. Мы делаем это, несмотря на то что данный запах полностью безвреден для здоровья человека.

— Занимаетесь ли вы разработкой собственных инновационных продуктов?

— В создании нашего предприятия большую роль сыграла знаменитая на весь мир казанская химическая школа, связанная с именем Бутлерова и его учеников (Александр Михайлович Бутлеров, 1828-1886, родился в деревне Бутлеровка, Алексеевский район Татарстана, — русский химик, создатель теории химического строения, родоначальник «бутлеровской школы» русских химиков. — Ред .). Во многом этот потенциал сохраняется до сих пор.

Мы получаем консультации на уровне специализированных институтов, но основа всех продуктов — наши

собственные разработки. У нас есть Центральная заводская лаборатория, которая занимается разработкой новых рецептур, улучшающих потребительские свойства продукции. Лаборатория постоянно отчитывается: в этом квартале мы повысили эффективность средств для мытья посуды на столько-то, а пенообразование увеличили на столько-то.

Помогают западные специалисты. Если они хотят продать нам какое-то сырье, где есть масса компонентов, они передают и методы исследования — как определить действие того или иного компонента, как использовать их в промышленности; мы вместе разрабатываем рецептуру.

Простой пример: вы стираете грязную вещь, грязь попадает в воду, но не садится обратно на белье. За это отвечает специальный компонент. Другой обеспечивает отсутствие катышков; особые ингибиторы не дают цветам при стирке перемешиваться... Это все — инновационные продукты, которых раньше не было. У порошка «Лотос» и прежде рецептура была идеальная, но он не имел мелких современных добавок, которые решали эти локальные проблемы. Мы каждый год улучшаем что-то в продуктах, этот процесс никогда не останавливается.

Четкого определения понятия «инновация» нет — инновационным может быть сам продукт, оборудование, на котором его производят, его упаковка, возможны новшества в сфере маркетинга, продвижения продукта. Всем этим мы постоянно занимаемся.

— Расскажите о вашем сотрудничестве со Сбербанком.

— В реализации всех инвестиционных проектов, которые я перечислял, принимал участие Сбербанк. 70% нашего кредитного портфеля — это Сбербанк. Казалось бы, банк государственный, связан с «неповоротливой» государственной машиной. Но это абсолютно не так: это рыночный банк, где работают грамотные специалисты. С волокитой или формальными подходами чаще сталкиваешься в коммерческих структурах.

Не знаю, как в других регионах, но наш татарстанский Сбербанк — это банк номер один.

На основании заявления, поступившего из правления Фабрично-торгового товарищества братьев Крестовниковых 4 октября 1896 года, с просьбой «для удобства служащих и рабочих завода Товарищества, находящегося в городе Казани, иметь при нем Отделение сберегательной кассы», было получено разрешение Министерства финансов Империи и Управления сберкасс на открытие при стеариново-мыловаренном и химическом заводе братьев Крестовниковых сберегательной кассы. Официально ее работа началась 1 января 1898 года. Это была первая в Казанской губернии фабрично-заводская касса. Сюда из центральной кассы пере-

вели вклады 63 рабочих и служащих конторы Товарищества на общую сумму 3027 руб. 77 коп. Через 100 лет, в 1998 году, перед компанией остро встал вопрос технического перевооружения производства, и команда менеджеров обратилась за помощью в Сбербанк. В августе того же года было открыто финансирование проекта по выпуску моющих средств марки «Sorti». Это один из первых реализованных инвестиционных проектов Сбербанка в Татарстане. В настоящее время компанией реализуется четыре проекта, профинансированных банком, в том числе модернизация производства жидких моющих средств, расширение

производства сухих чистящих средств, работы по организации фасовочной линии синтетических моющих средств в пакеты типа Doy-pack. Обслуживание внешнеэкономических контрактов и сделок с партнерами из ближнего и дальнего зарубежья осуществляется через счета в отделении «Банк Татарстан». Рабочие и служащие предприятий группы пользуются картами Сбербанка для получения зарплаты,на территории фирмы установлены два многофункциональных банкомата.

54 прямые инвестиции / № 3 (107) 2011

\ РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР \