"Банковский сектор сейчас — одно большое минное поле"

Покупкой АПР-банка, переименованного затем в банк "Международный финансовый клуб" (МФК), Михаил Прохоров фактически завершил строительство финансового холдинга. Прошлой осенью эксперты предполагали, что небольшой банк займется в основном обслуживанием клиентов группы ОНЭКСИМ. При этом возглавил банк МФК Александр Попов, в течение пяти лет руководивший одним из десяти крупнейших банков страны — Росбанком, в 80 раз превосходящим МФК по размеру активов. О том, почему от предложения господина Прохорова оказалось невозможно отказаться, как строит бизнес опорный банк финансового холдинга ОНЭКСИМ и почему ему сейчас не нужны $500 млн капитала, в интервью "Ъ" рассказал председатель правления банка "Международный финансовый клуб" АЛЕКСАНДР ПОПОВ.

— После ухода из Росбанка банк МФК — уже второе ваше место работы. Почему вы так ненадолго задержались в "Норникеле", а в ОНЭКСИМе занимаетесь оперативным руководством банка, а не стратегическим управлением всеми финансами холдинга, как планировалось изначально?

— Осенью 2008 года акционеры "Норникеля" находились уже в состоянии довольно жесткого конфликта, поэтому работа там с точки зрения реализации моих профессиональных амбиций не сложилась. После ухода я принял предложение Михаила Прохорова перейти в группу ОНЭКСИМ и заняться координацией деятельности финансовых активов холдинга. Однако развитие кризисных тенденций привело всех нас к некоторому переосмыслению того, что мы будем делать в финансовой сфере. Сошлись два вектора. С одной стороны, было понимание того, что бизнес управляющей компании Росбанка с серьезной розничной направленностью — это не то, что нам виделось на тот момент времени перспективным. С другой стороны, было желание председателя правления банка Сергея Кошеленко попробовать себя не в качестве наемного менеджера, а в качестве собственника. Результатом было решение о продаже управляющей компании менеджменту, после чего стало очевидно, что именно банк становится стержнем финансового холдинга ОНЭКСИМ, что и потребовало перестановок в оперативном руководстве МФК. Что касается других финансовых активов группы, то когда сделка с "Ренессанс Капиталом" будет юридически завершена, войду в совет директоров инвестбанка.

— А вам бы не хотелось побыть не управленцем, а собственником? Все-таки иная степень ответственности, да и материальной заинтересованности... Насколько тяжело далась смена работы и статуса председателя правления одного из крупнейших частных банков на руководителя банка начинающего, пусть и в той же должности?

— Сейчас у нас достигнуто соглашение с акционером о реализации масштабной опционной программы для менеджмента. На нее будет использовано до 25% капитала банка. Раскрывать детали, в том числе свою долю, я пока не могу. Если говорить о материальных стимулах, то размер опционной программы говорит сам за себя. Что касается иных финансовых условий работы, то они не носят для меня приоритетный характер. Переход в банк МФК я рассматриваю для себя как уникальную возможность реализовать очень амбициозный проект в условиях кризиса. Я верю в будущее Росбанка, но свою миссию в нем, заключавшуюся в превращении достаточно небольшого банка в мощный универсальный финансовый институт, заинтересовавший серьезного стратегического инвестора, считаю законченной.

— А в чем амбициозность проекта МФК? Кэптивный банк группы ОНЭКСИМ...

— Мы ставим задачу иначе и не собираемся ограничивать свою деятельность только компаниями группы. На первоначальном этапе они действительно могут сформировать "якорную" клиентуру, но если говорить о стратегическом развитии, наша целевая аудитория в корпоративном банкинге — порядка тысячи крупнейших предприятий страны. В первую очередь нефтегазовая отрасль, энергетика, цветная и черная металлургия, связь, транспорт, возможно, торговля. С предприятиями строительного сектора мы, учитывая нынешнюю ситуацию, пожалуй, повременим.

— Сколько новых клиентов вы уже привлекли?

— Пока речь идет о десятках.

— Из плановой тысячи? Складывается ощущение, что банк проводит не самую агрессивную политику по увеличению доли рынка, хотя именно этого от вас ждали другие банки...

— ОНЭКСИМ готов инвестировать в развитие банковского проекта до $500 млн, в настоящее время идет процедура по регистрации капитала банка. Однако вноситься в капитал эти средства будут траншами. Их объем будет определяться динамикой развития банка и диктоваться внешней средой, а именно состоянием экономики, предприятий. Непосредственно сейчас капитал в $500 млн нам не нужен. Хотя МФК находится в абсолютной противофазе относительно динамики развития банковского сектора страны (сейчас у банка абсолютно чистый баланс, нет плохих долгов), мы не намерены придерживаться агрессивной кредитной политики и активно наращивать в кризис кредитный портфель. По сути, сейчас мы работаем преимущественно с государственным либо квазигосударственным риском и менять эту политику до конца года, наверное, не будем. Существуют клиенты, которых мы кредитуем и которых хотим кредитовать, но все-таки здесь дело в акцентах. Рост ради роста сейчас не для нас. Активная кредитная экспансия сейчас таит непредсказуемые результаты с точки зрения дальнейшего качества портфеля — долговая нагрузка предприятий слишком велика на фоне падающей выручки и стагнирующего кредитного рынка. Рост через поглощения других банков не менее рискован. Я не вижу на рынке, кого и ради чего можно было бы купить: корпоративный банк ради дыры в балансе или, безусловно, убыточную банковскую розницу? Знаете, банковский сектор сейчас представляет собой одно большое минное поле. В целом мы активизируем кредитную политику только тогда, когда экономика продемонстрирует признаки выздоровления.

— Неужели проблема просрочки такая страшная даже для тех, у кого ее сейчас нет? Получается, что вопреки официальным заявлениям мы находимся только на входе в кризис плохих долгов?

— Проблема плохих долгов действительно страшная, причем ее реальный масштаб не виден из отчетности ни по РСБУ, ни по МСФО...Российские стандарты дают банкам возможности бухгалтерского сглаживания ситуации. А отчетность по международным стандартам отражает ситуацию квартальной давности. В апреле 2009 года выходит отчетность за 2008 год, в то время как ситуация наиболее критично ухудшилась в первые три-четыре месяца 2009 года. По моим оценкам, если ничего не камуфлировать в балансах, уровень проблемных кредитов уже сейчас превышает 10%. Это если считать просрочкой весь долг, по которому есть неплатежи. Можно сколько угодно пролонгировать кредиты, но рано или поздно многие попадут в ту ситуацию, когда у клиентов нет средств даже на обслуживание процентов.

— То есть реальную картину с просрочкой мы увидим лишь по итогам полугодия, которые будут обнародованы осенью?

— Боюсь, что не раньше.

— Какой уровень просрочки вы считаете критическим?

— Если отставить в сторону Сбербанк, то при уровне просрочки в 25% банковская система в целом подойдет к отрицательному значению капитала. Тут уже дело будет не в нарушении нормативов достаточности, а в том, что капиталов просто не останется.

— А как же сделанные ЦБ послабления по резервированию?

— Я не являюсь сторонником искусственного смягчения проблем. Гораздо правильнее, на мой взгляд, было бы не создавать послабления банкам в плане требований к резервам, а менять законодательную базу в части управления ситуацией, когда крупнейшие банки страны входят в системное нарушение основных нормативов банковской деятельности.

— Нормативы снижать?

— Я считаю, что надо давать банкам определенный период времени, наверное, два-три года, в течение которых будет действовать мораторий на санкции за нарушение нормативов. Вводить специальный режим мониторинга, но ни в коем случае не отзывать банковские лицензии и не исключать банк из программы страхования вкладов. Естественно, такой порядок должен действовать только для крупнейших банков и до определенного уровня потери капитала. Понятно, что если достаточность капитала падает ниже 5%, то это реально означает необходимость ликвидации банка.

— То есть вы не исключаете такое развитие событий у системообразующих игроков?

— В этом случае понадобится рекапитализация банков государством, я считаю, что это неминуемая вещь по ряду крупных социально значимых институтов. При этом, на мой взгляд, участие государства в капитале должно быть временным с последующей продажей своей доли на рынке.

— Неужели все так плохо? В конце концов есть же залоги по кредитам, которые можно реализовать...

— Залоги, как видим, не являются универсальной гарантией возврата кредитов. Сейчас это скорее бумажное обеспечение, нежели реальный инструмент усиления кредитного качества. Те же товары в обороте — это некий эфемерный залог. Ни у одного банка не существовало реального инструмента контроля за тем, как движутся товарные потоки. Оборудование в настоящее время имеет крайне ограниченную ликвидность. Недвижимость? С ней ситуация может быть немного лучше, но здесь также существуют свои ограничения. Поэтому при оценке кредитоспособности для нас первостепенное значение имеет то, в состоянии ли компания в нынешних экономических реалиях генерировать чистый денежный поток или нет. К тому же потери по ссудам — это еще не все: убытки по ценным бумагам в российском балансе тоже в настоящее время, по сути, не отражены. Существует специальная инструкция, которая позволяет банкам учитывать ценные бумаги по цене их приобретения.

— А в чем риски, они же бумажные, эти убытки от переоценки акций и облигаций? Их же необязательно продавать и фиксировать реальный ущерб...

— Необязательно, равно как и необязательно, что эмитент этих бумаг не войдет в дефолт и переживет кризис. Поэтому, с моей точки зрения, единственный справедливый метод оценки — текущая рыночная стоимость. Вот по ней эти ценные бумаги и должны учитываться.

— В такой ситуации непонятно, каким образом и когда МФК преобразится в тот амбициозный проект, о котором вы говорите...

— Мы ставим перед собой задачу в течение двух лет войти в двадцатку, как по объему капитала (что, учитывая объем допэмиссии, несложно), так и по объему активов. На текущий период основная задача для старта проекта — создание инфраструктуры. Речь идет о смене IT-платформы, ребрендинге, формировании управленческой команды (которое на уровне правления практически завершено), отчасти о развитии регионального присутствия. В мае мы открываем филиал в Красноярске, думаю, что ориентировочно в июне-июле откроем два дополнительных офиса в Москве и Подмосковье (на Рублево-Успенском шоссе). Это необходимо для развития второго основного направления деятельности банка МФК — private banking.

— Пока вы будете осторожничать, кризис кончится, вас опередят иностранные игроки...

— Пока, как видим, они лишь сокращают бизнес в России.

— Интересно, кому его можно продать в текущих условиях?

— Не очень понятно, кому они будут это продавать, потому что если не брать банки с розничным уклоном, то у большинства игроков бизнес строился по очень примитивной модели. Это получение дешевого финансирования от материнского банка и перекредитование с небольшой маржей кого-то из наших "голубых фишек". С покупателями такого бизнеса, я думаю, будет сложновато. Да и розница чувствует себя, объективно говоря, плохо. Страна вступила в период достаточно высокой безработицы и падения уровня реальных доходов населения. При этом надо понимать, что розничный бизнес — это колоссальное вложение в информационные технологии, огромные издержки по содержанию сети продаж. В результате я думаю, что рыночная доля иностранных банков в России в ближайшие два года резко сократится при одновременном росте доли государства в банковском секторе.

— Учитывая ваш прогноз по доходам населения, непонятно, на что вы рассчитываете, говоря о намерении развивать private banking. Чем вы намерены заинтересовать состоятельных клиентов и где их взять?

— Прошлый опыт, безусловно, будет использован. В банке МФК это направление возглавляет Оксана Лифар, которая начала развивать его в Росбанке еще десять лет назад. У нас сильный акционер, профессиональная команда менеджеров, и мы выходим на рынок в момент серьезного ослабления конкурентов. Банк адаптирует свою продуктовую линейку для управления деньгами клиентов с учетом, наверное, наиболее востребованного сейчас желания — сохранить средства в условиях глобального снижения стоимости активов. МФК фокусируется на конструировании консервативных стратегий с низким кредитным риском с использованием долговых инструментов и кредитных деривативов.

— Для управления активами вам наверняка потребуется управляющая компания? Вы планируете такие приобретения? Насколько я помню, управляющая компания "Ренессанс Капитала" в сделку с инвестбанком не вошла, а управляющая компания Росбанка продана...

— Этот вопрос в повестке дня сейчас не стоит, но управление активами проектируется как серьезная составляющая нашего бизнеса. Бизнес-модель УК Росбанка все-таки не была так уж комплиментарна тому замыслу, по которому мы строим банк. Если мы посмотрим на клиентуру УК Росбанка, это либо преимущественно розница — паевые инвестиционные фонды, либо работа с НПФ. Для нас ни первый, ни второй клиентский срез не являются профильными. Мы ориентируемся на работу с состоятельными частными лицами, а управлять такими активами может и банк.

— Отдельный инвестиционный блок в банке будет? Он создается при помощи специалистов "Ренессанс Капитала"?

— Да, но с "Ренессансом" в этой части мы можем рассуждать о какой-то бизнес-кооперации, не более того. Группа, которую мы в настоящее время создаем, это примерно семь-десять человек. В будущем посмотрим.

— А зачем нужен инвестблок, если рынок заимствований закрыт, публичных выпусков облигаций нет?

— Сейчас это вещи, связанные с урегулированием долговой проблематики. Где-то мы будем выступать агентом по реструктуризации, где-то консультантом, где-то агентом по buy back...

— Давайте вернемся в недавнее прошлое. Изменилась ли сейчас ваша оценка ситуации с продажей Росбанка Societe Generale вместо выхода на IPO? Учитывая наступивший кризис, радуетесь ли, что не оказались в ситуации, скажем, Андрея Костина из ВТБ?

— Сложно сказать, это все-таки в прошлом. Изменить что-либо я бы не хотел. Я считаю, что с точки зрения будущего Росбанка все было сделано абсолютно правильно. Все-таки по-хорошему универсальный банкинг — это рынок мейджоров, больших глобальных игроков.

— Для журналистов и участников рынка было неожиданным решение Росбанка отказаться от IPO в пользу продажи стратегическому инвестору. А для вас?

— Для меня в этом не было такой большой неожиданности, поскольку интерес проявляли многие банки. В любом случае даже после IPO Росбанк для масштабирования бизнеса был бы обречен на поиск стратегического партнера.

— Насколько изменила эта сделка бизнес-модель Росбанка? Наложил ли на нее отпечаток кризис?

— Я уходил из банка в начале августа прошлого года: на тот момент основная бизнес-модель не претерпела изменений. Вероятно, сейчас банк модифицирует свою краткосрочную и среднесрочную стратегию. Понятно, что закладывать такие темпы роста, какими он развивался с 2003 по 2008 год, было бы нецелесообразно. Но насколько я понимаю позицию Societe Generale, Россия для них является стратегическим приоритетом, и кризис даже такого масштаба вряд ли это изменит.