Интервью с Джеймсом марчем: «Хороший исследователь будет стремиться создать нечто стоящее независимо от того, приведёт ли это к каким-то последствиям»

ИНТЕРВЬЮ

Интервью с Джеймсом Марчем: «Хороший исследователь будет стремиться создать нечто стоящее независимо от того, приведёт ли это к каким-то последствиям»

МАРЧ Джеймс

(March, James) — почётный профессор менеджмента, политических наук и социологии Стэнфордского университета (Стэнфорд, США).

Email: march@stanford. edu

Перевод с англ. Даны Ассалауовой.

— Вы приобрели известность, изучая процессы принятия решений в организациях. Как бы Вы могли охарактеризовать существующие в этой области подходы для тех, кто не занимается данной проблематикой?

— Я не думаю, что смогу дать стоящую классификацию. Но скажу, что многие из подходов уходят корнями в теорию статистических решений и в некоторых своих вариациях, безусловно, тесно связаны с экономической наукой. Базовой предпосылкой в данном случае является наличие актора с устойчивой функцией полезности и полностью информированного как о том, какие альтернативы существуют, так и о последствиях выбора той или иной альтернативы. Такой актор следует логике максимизации ожидаемой выгоды. Подобная модель в той или иной форме определяет очень многое в интересующей нас области. Большинство исследователей, занимающихся изучением организаций, могут не соглашаться со всеми упомянутыми предпосылками, но они часто воспринимают общую рамку как данность. Они ставят вопросы о том, каким образом акторы в организациях формируют альтернативы, как определяют свои цели и т. п. Затем появляются вариации на эту тему, например, концепция ограниченной рациональности. Мы говорим: «Да, организации и люди в них принимают решения, учитывая последствия выбора той или иной альтернативы, но они не могут знать всех альтернативных вариантов, они вынуждены искать эти варианты; люди также могут не осознавать всех последствий, они вынуждены собирать информацию о них; наконец, люди имеют множество целей вместо одной неизменной функции полезности». Модель ограниченной рациональности использует те же предпосылки, но несколько модифицирует их. Ещё одно не менее важное направление в этой области образует подход, фокусирующий внимание на том, что я называю логикой уместности (logic of appropriateness): мы предполагаем, что актор совершает действие, исходя не из возможных последствий, но спрашивая себя: «Какова моя идентичность? Что это за ситуация? Как я должен поступить в данной ситуации исходя из своей идентичности?» Действие, таким образом, не определяется его последствиями, а опирается на идентичность человека. Это более традиционный социологический подход, развивающийся в рамках некоторых направлений теории принятия решений. Однако, думаю, будет справедливо сказать, что большинство исследователей, изучающих процессы принятия решений в организациях, так или иначе используют теорию статистических решений или концепцию ограниченной рациональности.

— Это происходит вследствие того, что, используя социологический подход, мы не можем дать какие-либо определённые рекомендации менеджерам организаций? Или есть другие причины?

— Вы же знаете, что влияние различных дисциплин на культуру и контекст того, как мы думаем, — это невероятно сложный вопрос для изучения. Понятия, которыми пользуются в США и, я думаю, в большинстве западных стран, ориентированы на описание последствий. Если я попрошу Вас объяснить своё решение, Вы скажете: «Я сделал это, потому что ожидал наилучшего результата от данного решения». Ответ: «Я поступил так, потому что это было уместным», — был бы прекрасным, но он не является распространённым в нашей культуре, хотя в повседневной жизни люди часто так говорят. Тем не менее об организациях мы, несомненно, говорим в терминах описания последствий. В этом смысле вклад социологов относительно незначим. Более того, многие из них сами описывают организационные процессы языком следствий. Таким образом, этот способ описания присутствует и в социологии.

— Какое место в этой классификации Вы отвели бы модели мусорной корзины1?

— Я думаю, она относится к группе концепций ограниченной рациональности, поскольку обращается к проблемам внимания и вопросам поведения множества акторов с множественными намерениями. В целом эти работы — пусть и не по содержанию, но по духу — тяготеют к описанию действий с точки зрения результата, к которому они приводят. Представим ситуацию, где люди просчитывают последствия своего поведения. Модель мусорной корзины показывает, что некоторые из альтернатив не определяются акторами заранее, но часто альтернативы возникают в ходе самого действия, а в своём поведении акторы руководствуются не столько логикой, сколько тем, как разворачивается ситуация во времени. Таким образом, большая часть решений, принимаемых акторами, не может быть описана схемой «действие — следствие». Тем не менее она сохраняется в качестве общей рамки исследований.

— Вы упомянули направление, где центральным концептом является понятие уместности. Каковы истоки этой теоретической традиции? Каких современных исследователей Вы могли бы причислить к сторонникам данного направления?

— Хороший вопрос. Я думаю, истоки этого подхода можно найти в социологических работах, посвя-щённых проблематике социальных ролей. Их авторы утверждали, что поведение человека обусловлено его представлениями о роли, которую он играет. Хорошим примером являются работы Ирвинга Гофмана (Erving Goffman). Данное направление также заимствует идеи таких экономистов, как Ричард Нельсон (Richard Nelson) и Сидни Уинтер (Sidney Winter), исследующих эволюцию правил и процесс их отбора. В основе их рассуждений лежит представление о системе, функционирующей на базе идентичности. Джордж Акерлоф (George Akerlof) из университета Калифорнии в Бёркли пытается ввести понятие «идентичность» в экономическую теорию. Есть ещё один человек, который, с моей точки зрения, за последние годы сделал очень многое в этом направлении, — это Йохан Олсен, мой коллега из Норвегии. Мы написали вместе несколько статей, в которых постарались показать специфику и значимость подхода, опирающегося на понятие идентичности. Он работает в области политических наук, поэтому нашим объектом выступали политические организации, однако только ими подход не ограничивается.

— С каких работ Вы порекомендовали бы начать знакомство с данной областью?

— Если говорить о моих исследованиях, то это книги, написанные мною вместе с Гербертом Саймоном, Ричардом Сайертом и Йоханом Олсеном [March, Simon 1958; Cyert, March 1963; March, Olsen 1995].

Модель мусорной корзины (garbage can model), разработанная Дж. Марчем и Й. Олсеном (Johan P. Olsen), фокусируется на том, как происходит процесс принятия решений в организациях в ситуации высокой неопределённости. Действия акторов не могут быть описаны схемой «проблема — поиск альтернатив — наиболее эффективное решение», а имеют случайный характер. — Здесь и далее примеч. перев.

Также есть два больших сборника моих статей: «Decisions and Organizations» («Решения и организации») и «The Pursuit of Organizational Intelligence» («В поисках организационного разума») [March 1988; 1999]. Думаю, это будет хорошим введением в тему.

— Расскажите, пожалуйста, о Вашем сотрудничестве с Гербертом Саймоном. Как началась совместная работа?

— Я сотрудничал с ним очень недолго. Мы написали одну книгу, и, насколько помню, работа над ней длилась всего три года. После этого мы оставались друзьями и, несомненно, обменивались мнениями и идеями, но результатом нашей совместной деятельности является только одна эта книга. Фактически он нанял меня для написания этой книги вскоре после того, как я защитил диссертацию. Мы встретились дождливым вечером в отеле, в Коннектикуте, быстро нашли общий язык и решили работать вместе. Однако, как я уже сказал, это было недолгое сотрудничество, и после написания нашей совместной книги Саймон обратился к изучению искусственного интеллекта, уделяя этой теме практически всё своё время.

— Ваша общая книга была результатом исследовательского проекта?

— Да, несомненно. Бернард Берельсон (Bernard Berelson), работавший тогда в Фонде Форда2, хотел создать в бихевиористской науке то, что он называл корпусом знания (state of the knowledge). Позднее он написал об этом книгу, но сначала выбрал нескольких человек и предложил им описать фундаментальные научные основания в различных областях. Герберту досталось направление, связанное с теорией организаций, и он нанял меня. Довольно простая история. Хотя нет, всё было немного сложнее, поскольку одновременно я работал над совместной книгой с Ричардом Сайертом, так что фактически мы обменивались идеями втроём.

— Что Вы могли бы сказать о концепции ограниченной рациональности сегодня? Она по-прежнему столь влиятельна в области организационных исследований?

— Думаю, что большинство идей, сформулированных в рамках этой модели, сегодня рассматриваются как само собой разумеющееся. Многие исследователи принимают на веру её основные положения: люди никогда не могут обладать полной информацией; существуют проблемы, связанные с вниманием; организации действуют согласно принципу приемлемости (satisfice), а не максимизации полезности. Я могу ошибаться, но полагаю, что эта часть знания более-менее конвенциональна. Разумеется, есть экономисты, которые к этому относятся критически, кто-то и из исследователей организаций скажет, что это не главная проблема, а центральным понятием, к примеру, является власть: до тех пор, пока вы не начнёте изучать проблематику власти в организации, вы не сможете понять, как в ней действительно принимаются решения. Книги, которые я писал с Сайертом и Олсеном, по-прежнему часто цитируются (хотя не уверен, что их столь же часто читают). Однако я сказал бы, что фокус современных исследований поменялся: внимание сейчас сосредоточено не на процессах принятия решений как таковых. Люди, которые занимаются изучением принятия решений, по-прежнему опираются на эту традицию, однако многие социологи сегодня выходят за её пределы, обращаясь к вопросам диффузии, распространения различных процессов и явлений в организациях. Этот акцент не был характерен для более ранних исследований.

2 Фонд Форда (The Ford Foundation) — американская некоммерческая благотворительная организация, целями деятельности которой являются борьба с бедностью, развитие международного сотрудничества, распространение демократических ценностей.

— Тем не менее они связаны друг с другом.

— Да, конечно. Диффузия является базовым процессом для распространения различных типов действия. Если вы исследуете то, как происходит организационное научение, то вашим предметом становятся как действия, основанные на сопоставлении выгод и издержек, так и научение на основе собственного опыта и опыта других (а это и есть диффузия), а также процесс вариации и (или) отбора наиболее устойчивых типов действия, изучаемый в рамках эволюционных подходов. Таким образом, идеи разных подходов, безусловно, пересекаются, хотя каждый из них фокусируется на определённом аспекте.

— Вы упомянули процесс организационного научения. Можем ли мы использовать такие концепты, как научение, идентичность и т. д., описывающие поведение индивидуальных акторов, изучая организации, то есть на групповом уровне? Не становимся ли мы в этом случае на путь антропоморфизации коллективностей?

— Я не вижу причины этого избегать. Просто вы должны ясно видеть, когда именно данный способ описания даёт вам преимущество. Не думаю, что существуют серьёзные основания, не позволяющие говорить о процессах научения организаций. Если вы рассуждаете об обучении индивидуальных акторов, то возникает вопрос: какие именно молекулы индивидов обучаются? И можем ли мы в таком случае говорить о научении людей? При исследовании организационных правил и их изменений, подозреваю, мы имеем дело с организационным научением. Это вопрос прагматический, не философский.

— Однако когда социологи используют эти понятия, описывая индивидуальное поведение, в действительности они не говорят о молекулах...

— Не говорят; и в этом вся суть. Если вы биолог, то научение представляется вам биологическим процессом, и говорить о нём как об индивидуальном поведении вы не можете. Да, это несомненно верное утверждение с точки зрения биологии. Но если эти концепты окажутся практичными и полезными для анализа на уровне индивидов, я буду их использовать. А если они окажутся практичными и полезными на организационном уровне, я тоже буду их использовать.

— Каковы главные идеи, конституирующие исследования организационного научения?

— Прежде всего, нужно понять, что некоторые авторы, работающие в этом направлении, определяют научение как улучшение, а любое улучшение — как научение. Организация производит продукт с меньшими издержками и в течение меньшего времени — это научение. Я думаю, такое определение ошибочно, потому что необходимо рассматривать научение как механизм, который позволяет организациям и их участникам изменяться, а значит, важно рассматривать, приводит ли этот механизм к улучшениям, и при каких условиях это происходит. Не буду поэтому говорить об исследователях, которые рассматривают научение как улучшение, а буду говорить о тех, кто фокусируется на механизмах научения. Эти учёные выделяют три главных механизма организационного научения. Один из этих механизмов представляет собой повторение того, что сработало в прошлом, и избегание тех образцов, которые оказались неуспешными (replication of success). Данный механизм является невероятно важным при изучении деятельности организаций, и многие исследователи продолжают этим заниматься. Второй механизм — это то, как именно люди научаются, или то, как они рассказывают о своём опыте; иными словами, как конструируется история, описывающая эти процессы. Исследователи в этой области смотрят на каузальную структуру историй, основанных на опыте обучения акторов. Третий механизм — это научение на основе опыта других (learning from others). Большое количество исследователей интересует то, как происходит передача опыта, ведь огромный объём информации о мире мы получаем не из собственного опыта, а от других, например от учителей, из книг и т. п. Организации, в

свою очередь, являются ещё одним каналом передачи знания. Эти три механизма как раз и описываются в работах, посвящённых организационному научению. Часть исследований представляют собой, по сути, доказательство теоремы: «Если вы будете сегодня продолжать следовать правилам, принёсшим успех в прошлом, то при определённых обстоятельствах можете добиться улучшения и достижения некоторого оптимума. Другие же условия приведут к тому, что тот же способ действия окажется неудачным». Таковы главные результаты научных работ, показывающих действие механизма повторения лучших практик: они предсказывают возможные последствия того или иного решения (если соблюдены все исходные условия), однако не основываются на эмпирических данных. Другая область исследований фокусируется на эмпирическом изучении процессов повторения лучших практик, а также историй, которые рассказывают о данных процессах. Изучение того, как люди рассказывают истории, является крайне интересной областью. Здесь мы, конечно, испытываем некоторые трудности, так как история (history) является продуктом сложных взаимодействий различных переменных. Кроме того, мы также имеем малое количество эмпирического материала, выявить каузальную структуру которого с помощью статического анализа почти невозможно. Тем не менее многие это делают, и делают различными способами. Таким образом, изучение того, какие ошибки делают люди, что именно они делают и какие истории рассказывают об этом, составляет важную часть работ в области организационного обучения.

— Это действительно интригующее направление. Джим, Вы известны не только благодаря своим книгам и статьям, но и фильмам. Я был поражён, когда посмотрел один из них, посвящённый «Войне и миру»ъ. Мне кажется, российским читателям было бы особенно интересно услышать об этом, ведь все они так или иначе читали хотя бы часть книги...

— В моей выборке доля таких людей составляет 100% (смеётся).

— Итак, скажите, почему кино? Трудно представить себе учёного, занимающегося производством фильмов.

— Я объясню, но это будет своего рода рационализация. Фильмы — это очень мощный коммуникативный инструмент. Фильм может сделать то, чего нельзя добиться с помощью книги или лекции: этот инструмент гораздо более убедителен и нагляден. Для меня это также было весело. Однажды мне предложили попробовать снять фильм об учебном курсе, в котором я использовал «Войну и мир» Толстого и «Дон Кихота» Сервантеса. Сначала я отказывался, так как действительно полагал, что фильм, в котором я буду читать лекции, не будет интересным. На что мне ответили: «Необязательно читать лекции. Делайте то, что Вам хотелось бы делать». Режиссёром этого проекта стал Стив Шектер (Steve Schecter), человек с богатым воображением. Мы нашли общий язык и стали работать вместе, и это было действительно весело, несмотря на то, что довольно часто мы не соглашались друг с другом. Тем не менее этот проект принёс мне массу удовольствия. Я побывал в России, в Испании...

— Почему Вы выбрали «Войну и мир» Толстого? Учёные, исследующие организации в России, никогда не рассматривали это произведение с точки зрения организационной теории, и я был удивлён, узнав, что это делают в США.

— Всё очень просто. Одним из важных элементов моего курса являлся следующий вопрос: что побуждает масштабное коллективное действие, что мотивирует и направляет людей? Лидерство в таких случаях требует серьёзных обязательств. Обычно утверждается, что масштабные действия совершаются, поскольку направляются ожиданиями больших последствий. Я же утверждал, что люди, берущие на себя функции лидера в силу того, что ожидают каких-то больших последствий, очень скоро будут разочарованы. Это подтверждается историческими примерами. Вы, таким образом, находитесь в ситуации,

3 URL: http://www.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0305/leadership2.shtml

когда ваш лидер уже не верит в то, что вы делаете, относится к этому цинично, ему, по большому счёту, все равно, и это становится реальной проблемой. В этом смысле Толстой предлагает хороший аргумент, суть которого заключается в том, что не лидеры, а обыкновенные люди делают историю. Огромное количество обыкновенных людей, сложным образом связанных друг с другом. В своём курсе я хотел продемонстрировать мысль о том, что само по себе лидерство может не играть большой роли, и Толстой, несомненно, даёт возможность сделать это.

— Не был ли предложенный формат сюрпризом для учащихся бизнес-школы? Не разочаровались ли они в своём стремлении быть лидерами?

— (Смеётся) Да, я полагаю, многие из них выбрали мой курс, так как имели определённые представления о важности лидерства. Надеюсь, они смогли увидеть альтернативный взгляд, предложенный в «Войне и мире». Это потрясающий роман.

— И всё же, каким образом Толстой способен помочь людям руководить организациями?

— В моём курсе лекция о «Войне и мире» предваряет лекцию о «Дон Кихоте». Делая кино, мы изменили последовательность: фильм о «Войне и мире» студенты должны смотреть раньше, чем «Дон Кихота», потому что в последнем фильме содержится ответ. Вы перестаёте действовать исходя из логики возможных последствий, когда перестаёте быть уверенными в их действенности. Ваша идентичность определяет ваши действия. Дон Кихот говорит, что знает, кем является: он рыцарь, и он поступает как рыцарь, несмотря на тот факт, что его поведение может порождать самые разные типы следствий.

— Именно так действует Кутузов...

— Да. Курс мы закончили фильмом о Дон Кихоте. По своей сути это произведение оптимистично. «Война и мир» предлагает не слишком воодушевляющий взгляд на действительность. Тем не менее, мне кажется, самым замечательным в этом произведении является то, с какой страстью Толстой описывает обычные события. Охота, бал — ко всему этому он относится с большим вниманием и любовью. Его симпатия к Наташе в некотором смысле безумна. Девушка потакает собственным желаниям, задириста, но он пытается видеть в ней её красоту. Даже в сражении он может разглядеть красоту. Я не знаю, помните ли вы отрывок, в котором солдаты купаются в пруду? Это по-настоящему уродливая сцена. Тем не менее и в ней Толстому удаётся сделать прекрасный портрет человека: можно наслаждаться красотой жизни даже тогда, когда уже ничто не имеет значения. Возвращаясь к «Дон Кихоту», я сказал бы, что сам факт отсутствия значимости последствий перестаёт вас волновать.

— Это очень интересно. Я хотел бы понять, как идеи Толстого о роли лидера в истории могут быть применены для описания научной деятельности. Какова роль руководителя в научной работе?

— Любое исследование имеет очень короткий «срок годности»; особенно, если речь идёт о перспективной области, где ваша работа в конце концов всегда замещается другими. Вы тратите огромное количество времени и усилий в попытке создать то, что не утратит своей значимости 10, возможно 20, лет спустя. Однако разве можно предугадать это заранее? Я утверждаю, что будущие результаты этой работы не главное. Суть в том, что хороший исследователь будет стремиться создать нечто стоящее, независимо от того, приведёт ли это к каким-то последствиям.

— Я понял Вас. Приводили ли Вы другие примеры из русской литературы на лекциях?

— Да, я использовал поэзию Анны Ахматовой в переводе. У неё есть замечательное стихотворение, которое начинается так: «Меня, как реку, / Суровая эпоха повернула...» — и заканчивается строчками:

«Но если бы оттуда посмотрела / Я на свою теперешнюю жизнь, / Узнала бы я зависть, наконец.». Я просил студентов прочитать это стихотворение, мы могли говорить о нём часами, потому что оно действительно прекрасно. Своим студентам я говорил, что они могут выбрать любое литературное произведение, и я покажу им, почему оно значимо для изучения организаций.

— Можем ли мы попробовать сделать это сейчас?

— Да, конечно. Только если Вы выберете произведение, с которым я знаком.

— Мой любимый писатель — Достоевский.

— Вы читали «Идиота»?

— Да, конечно.

— На самом деле, для «Идиота» будут верны мои рассуждения о «Дон Кихоте», потому что «идиот» в этом произведении отнюдь не является идиотом. Он знает, кем является, но в жизни оказывается недостаточно организованным, в отличие от людей, окружающих его. Он действует, не обращая внимания на последствия, и опять-таки это вопрос идентичности. Идентичность является главной причиной, определяющей все его действия, и жизнь героя выстраивается вокруг представлений о самом себе, а не вокруг ожидания возможных последствий. Князю Мышкину было нелегко, но он обладал целостным пониманием того, почему совершает те или иные поступки. И именно поэтому этот пример столь важен для нас.

— Но можем ли мы сказать то же самое, к примеру, о Раскольникове из «Преступления и наказания»?

— Это более сложный случай Я не отрицаю всей важности ориентации на результат и думаю, было бы интересно исследовать эти аспекты одновременно. Многие хорошие люди переживают о последствиях своих действий, однако ошибочным будет связывать свои поступки лишь с ожидаемыми последствиями. Мне нравится то, что герои Достоевского или Толстого описаны со всех тех сторон, которые только можно себе представить, говоря о человеке. Думаю, вера Чехова в то, что история не может быть понята полностью, — это тоже важная вещь. В каком-то смысле Чехов занимает противоположную позицию по отношению к Толстому, в любом случае дающему читателю интерпретацию рассказанного. Чехов этого не делает и оставляет нам шанс самим найти смысл истории, будучи уверенным в том, что жизнь нельзя понять. Это представляется мне важным уроком.

— Интересная точка зрения. И последний вопрос. Вы известны как основатель Скандинавского консорциума организационных исследований (The Scandinavian Consortium for Organizational Research) и потому очень хорошо знакомы с европейскими учёными. Как вы думаете, отличается ли европейская традиция исследования организаций от американской?

— Да, и довольно выгодным образом. Я думаю, наиболее важным в любой научной области является поддержание границ, что позволяет развиваться группам различных подходов. Если бы все были полностью встроены в существующую систему, то новые направления могли бы и не появиться вовсе. Очевидно, что существуют разные классификации европейских исследований, но я думаю, что французские учёные — например, небезызвестный Мишель Крозье (Michel Crozier)4 — видят структуру социальной науки, её отношения к философии и публичной политике в совершенно другой перспективе.

Французский социолог, известный исследованиями бюрократических структур во Франции.

4

Мои французские коллеги с одинаковым успехом публикуются в академических журналах и главной парижской газете «Le Monde». Они являются частью французской интеллигенции, и их видение мира напоминает то, как себе мыслят окружающую действительность аристократы-интеллектуалы.

— Они критически относятся к той роли, которую формальные организации играют в современном мире? Или же поддерживают их?

— В целом они склонны критиковать решения правящих кругов страны, тем не менее являясь их частью. Бурдьё входил в академическую элиту, сегодня в неё входит Крозье. Они проводят массу времени, консультируя людей из бизнеса, правительственных организаций и проч. Так устроена французская социальная наука. Мне представляется, что во Франции реальной властью обладает группа инженеров, успешно интегрированных в академическую среду, которая, в свою очередь, тесно связана с политической жизнью через СМИ и публичные дискуссии. Мои друзья — исследователи организаций во Франции гораздо более активно взаимодействуют с правительством, нежели в США, где дистанция между государством и учёными действительно велика. Один мой знакомый физик, переводивший некоторые из моих лекций из курса о лидерстве и в итоге написавший об этом целую книгу (переведённую впоследствии на английский), несколько лет был главным научным советником премьер-министра Франции.

Учёные в Скандинавских странах более прагматичны, более склонны работать с данными, нежели углубляться в теоретические изыски. Финны, однако, в этом вопросе ближе к немецкой академической традиции: их подход в большей степени философский, фундаментальный. На этом фоне особенно заметны англичане, чьи работы с 1970-х годов по некоторым причинам, представляющим социологический интерес, в наибольшей степени подверглись влиянию постмодернизма. Английских учёных глубоко волнует то, как конструируется социальная реальность и другие вопросы того же порядка. Таким образом, стиль английских, новозеландских, австралийских исследований является постмодернистским в гораздо более сильной степени, чем в любой другой стране. Это действительно интригует. Порой немного раздражает, но в целом выглядит многообещающе.

— Спасибо за столь интересное интервью! Надеюсь, мы сможем последовать Вашему примеру и активнее использовать русскую литературу в собственных организационных исследованиях.

Беседовал Игорь Чириков Стэнфорд, 6 марта 2012 г.

Приложение

Основные работы Джеймса Марча

Augier M., March J. G. (eds). 2002. Economics of Change, Choice, and Organization: Essays in Memory of RichardM. Cyert. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing, Ltd.

Augier M., March J. G. (eds). 2004. Models of a Man: Essays in Memory of Herbert A. Simon. Cambridge, MA: MIT Press.

Cohen M. D., March J. G. 1974. Leadership and Ambiguity: The American College President. New York, NY: McGraw-Hill.

Cyert R. M., March J. G. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Eulau H., March J. G. 1969. Political Science. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Gelbaum B. R., March J. G. 1969. Mathematics for the Social and Behavioral Sciences: Probability, Calculus and Statistics. Philadelphia, PA: W. B. Saunders Co.

Lave Ch. A., March J. G. 1975. An Introduction to Models in the Social Sciences. New York: Harper and Row.

March J. G. (ed.). 1965. Handbook of Organizations. Chicago, IL: Rand McNally.

March J. G. 1980. Autonomy as a Factor in Group Organization: A Study in Politics. New York: Arno Press. March J. G. 1988. Decisions and Organizations. Oxford: Basil Blackwell.

March J. G. 1994. A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York, NY: The Free Press. 1994.

March J. G. 1995. Fornuft og Forandring: Ledelse i en Verden Beriget av Uklarhet. Copenhagen: Samfundslitteratur.

March J. G. 1999. The Pursuit of Organizational Intelligence. Oxford: Blackwell Publishers. March J. G. 2005. Szervezeti tanulâs és dôntéshozatal. Budapest: Alinea Kiado.

March J. G. 2005. Valg, Vane og Vision: Perspektiver pâ Aspiration og Adfœrd. Copenhagen: Samfundslitteratur.

March J. G. 2008. Explorations in Organizations. Stanford, CA: Stanford University Press.

March J. G. Forthcoming. The Ambiguities of Experience. Ithaca, NY: Cornell University Press.

March J. G., Olsen J. P. 1976. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.

March J. G., Olsen J. P. 1989. Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics. New York: Free Press; Macmillan.

March J. G., Olsen J. P. 1995. Democratic Governance. New York, NY: The Free Press.

March J. G., Schulz M., Zhou X. 2000. The Dynamics of Rules: Change in Written Organizational Codes. Stanford, CA: Stanford University Press.

March J. G., Simon H. A. 1958. Organizations. New York: Wiley; см. также: 1993. 2nd ed. Oxford: Blackwell Publishers.

March J. G., Weil T. 2003. Le leadership dans les organizations.. Paris: Les Presses de l'École des Mine. March J. G., Weil T. 2005. On Leadership. Oxford, UK: Blackwell Publishers.

March J. G., Weissinger-Baylon R. (eds). 1986. Ambiguity and Command: Organizational Perspectives on Military Decision Making. Cambridge, MA: Ballinger.

Литература

Cyert R. M., March J. G. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

March J. G. 1988. Decisions and Organizations. Oxford: Basil Blackwell.

March J. G. 1999. The Pursuit of Organizational Intelligence. Oxford: Blackwell Publishers.

March J. G., Olsen J. P. 1995. Democratic Governance. New York, NY: The Free Press.

March J. G., Simon H. A. 1958. Organizations. New York: Wiley.