Планирование и стратегии развития инноваций в организации

08.00.05 УДК 338.984

ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

© 2017

Артем Романович Костылев, студент 1 курса магистратуры, направление подготовки 38.04.01 «Экономика» Красногорский филиал Академии Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте РФ, Красногорск

Аннотация

Введение. Статья полностью раскрывает понятия «планирование», «стратегическое управление», «стратегия развития», «инновационный план», а также демонстрирует основные стратегии организаций (предприятий), их необходимость и выбор, в зависимости от состояния, облика, целей, масштабов и др.

Учитывая сегодняшнюю жесточайшую конкуренцию и постоянное давление с внешней стороны на бизнес, многие управленцы стараются оперативно решать часто возникающие текущие проблемы, и редко кто из них затрачивает собственное время и деньги на разработку стратегического плана, не понимая, что именно от него и зависит вся жизнеспособность организации в целом, ведь, благодаря нему, можно увидеть не только все слабые места организации, но и четко представить себе цель, задачи, новые перспективы развития фирмы и, конечно же, принять во внимание инновационный проект.

Материалы и методы. Автором с помощью теоретического, эмпирического и аналитического методов была объяснена позиция обязательного инновационного проектного управления с учетом стратегического планирования в организации.

Результаты. В статье проанализированы основные виды стратегий, в т. ч. инновационного характера развития организации и их выбор в зависимости от стратегического видения организации. Также, для полноты понимая, к каждой инновационной стратегии был приведен конкретный пример ее воплощения в отдельно взятой организации.

Обсуждение. Автором была предложена дискуссия о необходимости и постоянной доработки собственной стратегии развития, включающей инновационное проектирование, на основании планирования и прогнозирования внутренней и внешней среды.

Заключение. Был подведен итог по всем инновационным стратегиям, по проектному управлению и стратегическому планированию. Раскрыты основные положения, которые нужно учитывать предпринимателям при составлении и реализации стратегии своих компаний. Показана роль и важность учета данных механизмов проектного управления и разработки стратегий в организации.

Ключевые слова: внутренняя и внешняя среда, инновации, конкуренция, конкурентоспособность, организация, основные фонды, планирование, процесс, развитие, результат, система, стратегия, технологии, товары, управление, услуги, целеполагание.

Для цитирования: Костылев А. Р. Планирование и стратегии развития инноваций в организации // Вестник НГИЭИ. 2017. № 10 (77). С. 107-117.

PLANNING AND STRATEGIES FOR DEVELOPMENT OF INNOVATIVE TECHNOLOGIES, GOODS AND SERVICES IN THE ORGANIZATION

© 2017

Artem Romanovich Kostylev, a student of the first year of a master's degree, a direction of préparation 38.04.01 «Economy» Krasnogorsk branch of the Academy of National Economy and Public Administration, Krasnogorsk

Abstract

Introduction. The article fully discloses the concepts of planning, strategic management, development strategy, innovation plan, and also demonstrates the main strategies of organizations (enterprises), their need and choice, depending on the state, appearance, goals, scales, etc.

Considering today's fierce competition and constant external pressure on business, many managers try to solve quickly the frequently occurring current problems, and rarely one of them spends his time and money on developing a strategic

plan, not understanding what exactly from him and Depends on the whole viability of the organization as a whole, because, thanks to it, you can see not only all the weaknesses of the organization, but also clearly imagine the purpose, tasks, new prospects for the development of the company and, of course, develop Specific structured management decisions in the framework of their achievement.

Materials and methods. The author, with the help of theoretical, empirical and analytical methods, explained the position of mandatory project management, taking into account the strategic planning in the organization. Results. The article analyzes the main types of strategies, incl. Innovative nature of the organization's development, the main methods of drawing up an innovative project plan. Also, for completeness, understanding, for each innovation strategy was given a specific example of its implementation in an individual organization.

Discussion. The author proposed a discussion on the need for and constant improvement of its own development strategy, based on various methods of analyzing the internal and external environment, existing and successfully tested options for their use / implementation.

Conclusion. The results of all innovative strategies, project management and strategic planning were summed up. The main provisions that entrepreneurs need to take into account when drawing up and implementing their companies' strategies and an innovation project plan are disclosed. The role and importance of accounting for these mechanisms, project management and strategy development in the organization is shown.

Keywords: innovation, strategy, planning, organization, technology, development, process, goal-setting, products, services, result, competition, competitiveness, assets, management, system, internal and external environment.

For citation: Kostylev A. R. Planning and strategies for development of innovative technologies, goods and services in the organization. Vestnik NGIEI = Bulletin of NGIEI. 2017; 10 (77): 107-117.

Говоря об инновациях, первоначально следует разобраться, что они из себя представляют и для чего они нужны. Если с субъектами инновационной деятельности все понятно: ими могут выступать любые предпринимательские структуры, то с объектами такой деятельности могут возникать некоторые неясности. Основываясь на учебных материалах профессора, д.э.н. Валигурского Д. И., можно утверждать, что объектом данной деятельности выступают, по сути, все виды новаций, которые могут быть применены в товарах, услугах, работах или сферах деятельности. Таким образом, созданный продукт обоснованно считается новым или усовершенствованным, что дает полное основание назвать субъект инновационной деятельности новатором. Объектами такой деятельности чаще всего выступают: результаты законченных научно-исследовательских, технологических и иных работ, объекты интеллектуальной собственности, средства индивидуализации лиц и товаров [2, с. 275].

Введение

но-технологическом, так и в потребительском плане и своевременное его появление на рынке максимально увеличивает вероятность получения добавочной прибыли, которую обычно называют научно-технической рентой. Организация, для разработки инновационного проекта наравне с его инициацией может либо реализовывать его сама, либо переложить ответственность на другую компанию, специализация которой напрямую связана с инновационной деятельностью.

Одним из важнейших мотивов развития инноваций в организации выступает стремление снизить издержки организации и, соответственно, увеличить в разы уже имеющуюся у предприятия выручку/прибыль, что довольно затруднительно сделать иными способами из-за складывающейся на сегодняшний день жесточайшей конкурентной среды. И чем быстрее инновационный процесс завершится, тем больше вероятность успеха в деятельности предприятия/фирмы. Обновление товара, как в тех-

Исходя из вышеприведенного вывода многие организации стараются не пренебрегать выбором стратегий, в т. ч. подразумевающих инновационное развитие. Но при их выборе важно еще включить в документ стратегического планирования и сам процесс прогнозирования, в котором должны обозначаться и проводиться многочисленные оценки и исследования постоянно меняющихся запросов потребителей, а также изучаться текущие современные тенденции изменения рыночной среды и многие другие аспекты внешней и внутренней конъюнктуры. После всех данных проведенных процедурных анализов в стратегию развития закладываются цели, задачи организации и критерии их достижения. Далее в ней описываются пути достижения желаемого будущего фирмы и, несомненно, это делается, основываясь, как уже было отмечено (этап планирования), на задатках инновационного потенциала, так и на основе других факторов внутренней и внешней среды: таких как масштаб, сфера деятельности, имеющиеся рынки сбыта и др. Такая стратегия мо-

жет подразумевать разработку инноваций на предприятии, что, бесспорно, при грамотном планировании проекта может привести к абсолютно новому качеству производства и управления.

Ко всему прочему важно понимать, что, проводя посредством стратегии такую инновационную деятельность, необходимо в ней учесть и план разработки соответствующего проекта, где будут отражены все смежные дополнительные работы по разработке нового продукта, услуги или др. В целом можно выделить следующие разрабатываемые в организации типы инновационных проектов:

- научно-исследовательский проект;

- технологическое перевооружение фирмы;

- подготовка производства для разработки инновационного продукта;

- совершенствование или внедрение новых управленческих технологий;

- создание опытного образца продукции (НИОКР) и др.

План проекта является неотъемлемой частью всей стратегии организации, и при этом не важно инновационной или нет. Он необходим для разработки отвечающий потребностям организации стратегии развития [18; с. 24].

Материалы и методы

Инновации, несмотря на всю очевидность их разработки в организации, не могут появиться просто так - это долгая и кропотливая работа, и в максимальной степени она зависит от умения правильно разрабатывать план проекта. Результатом реализации такой инновационной деятельности, как правило, является некий уникальный объект, который может стать краеугольным камнем в развитии и устойчивой жизнеспособности предприятия. Несомненно, данный фактор (умение планировать) и другие приведенные ранее внутренние факторы являются важнейшими при реализации проекта, особенно инновационного, но, ко всему прочему, также важно учитывать и внешние риски компании, ведь без акцента внимания на них, просчета и вариантов их устранения инновационная работа на предприятии может быть сведена к нулю.

Здесь же еще стоит отметить, что проектная деятельность, даже несмотря на все негативные и рисковые факторы, никогда не должна прекращаться, ведь теорию жизненного цикла компании пока еще никто не отменял. Ведь для того, чтобы организация процветала и находилась либо на этапе дальнейшего роста, либо на фазе зрелости и не сильно зависела от внешней макросреды (включая и то, что отрасль может себя исчерпать свой коммерческий потенциал и субъект хозяйственной деятельности

внезапно окажется в нестабильном положении), необходимо поддерживать безостановочную работу в организации «внутреннего конвейера», создающего новые направления бизнеса. Конечно, выходы из таких кризисных для организации ситуаций практически есть всегда. Но никакого смысла дожидаться такого варианта развития событий нет, если изначально можно продумывать стратегию развития так, чтобы предусмотрительно и своевременно оценивать все возможные и прогнозируемые риски и не скатиться на стадию «угасания» компании или на грань ее исчезновения вообще из-за «внутренней», т. е. внутрикорпоративной или внешней неконкурентоспособности и др. [8, с. 12-15].

Исходя из этого утверждения, управление проектами в российской практике должно стать неотъемлемой частью всех менеджеров и предпринимателей, а на основе различных учебных пособий, научных статей, практикумах и мнениях известных предпринимателей постараемся описать один из основных факторов, который полностью находится под властью управленцев и от которого зависит жизнеспособность всей фирмы - это процесс планирования, разработки и применения стратегий управления в организации.

Основными методами, которые нам помогут это сделать, будут являться:

1. Теоретический, т. к. данное исследование будет иметь постоянные отсылкт на различные публикации, учебные пособия и общеизвестные факты.

2. Эмпирический. Постоянно будут проводиться различные сравнения инновационных стратегий, а также анализироваться конкретные организации, которые их воплотили.

3. Аналитический. Важно будет дать краткую логическую характеристику всем инновационным стратегиям и самому процессу планирования, и проектному управлению. Привести на основе всей изученной базы научно-учебной информации обоснованное мнение о необходимости применения стратегического менеджмента в организации.

Результаты

Еще раз повторимся и подытожим: как мы все знаем, главная цель менеджеров в организации -процветание бизнеса предпринимательской структуры. Для достижения этой цели необходимо создавать такие «предложения» рынку, которые потребители высоко оценят, и организовать бизнес и управление этой фирмой так, чтобы превосходить имеющихся или возможных конкурентов по ключевым параметрам. Поэтому начнем с самого важного в хозяйственной деятельности организации, т. е. с планирования целей, задач и действий по достиже-

нию оптимальных показателей компании: рентабельности, ликвидности, платежеспособности и т. д. При этом мы должны понимать, чтобы обладать видением, куда стремиться и как расти компании, собственники и менеджеры организации затрачивают огромные усилия на разработку, а затем и практическое осуществление этих планов. И можно с уверенностью заявлять, что данные усилия по планированию и контролю (внутреннему мониторингу) деятельности организации не являются пустой тратой времени - как экономической категории, т. к. именно от заданных критериев развития и эффективности их выполнения зависит достижение главной цели организации - получение максимальной прибыли [14, с. 81].

Весь процесс планирования в организации можно разбить на несколько этапов:

1. Анализируется состояние внешней и внутренней среды, производственного оборудования и аппарата, рассматриваются его возможности и перспективы развития, проводятся оценки НИОКР, анализируются новые разработки, образцы технологий и продукции, взвешивается финансовое состояние и т. д. и т. п.

2. На втором этапе происходит составление планов мероприятий по различным направлениям, таким, как:

- закупка или разработка необходимых видов сырья, материалов и полуфабрикатов для создания товара с новыми или усовершенствованными потребительскими предпочтениями;

- проведение НИОКР в качестве лабораторных исследований для изготовления и разработки новых образцов продукции, изделий;

- адаптация производства, в т. ч. технологическое переоснащение, переподготовка персонала и изменение организационной структуры компании и другое под внедрение новой технологической цепочки и т. д.

3. Создание «проектной» команды и доведение до нее всей полноты информации о будущей ее деятельности и конечной цели. Организация работы сотрудников.

Исходя из данных этапов построения процесса планирования, важно отметить, что неотъемлемой составной частью планирования является поиск и/или создание дополнительных ресурсов для дальнейшего совершенствования и обновления производства [6, с. 368-370].

Планирование и выбор стратегии - важнейшая составляющая инновационного развития предприятия. Грамотно выбранная и оригинально доработанная под свой лад инновационная стратегия уже явля-

ется первым и основополагающим шагом к успеху деятельности организации. Компании важно всегда стремиться предвидеть свое будущее с учетом всех прогнозируемых рисков, соответственно составлять на основе данных результатов и своих исследований свою траекторию развития. Таким образом, это позволит обходить потенциальные кризисные ситуации. Без такого системного подхода первый же серьезный кризис полностью сметет организацию с рынка без каких-либо возможностей восстановления прежнего конкурентоспособного состояния.

Планирование - это процесс, который неотрывен от выбора и дальнейшей доработки стратегии [15]. Важно отметить, что только на основе досконального изучения и анализа всех аспектов организации можно говорить о планировании и дальнейшем составлении стратегии. Часто два таких явления объединяют в один общий документ и называют его документом стратегического планирования. После разработанного плана действий в таком документе чаще всего их начинают реализовывать на уровне проекта. Но здесь еще важно конкретизировать основные разработанные позиции и перенести их на организационный уровень проекта. Должна быть рассмотрена каждая сфера проекта в отдельности и прикреплены к ней конкретные управленческие «шаги», в большей степени, касающиеся разработки нового или модернизацию текущего технологического цикла, включая оборудование, станки и материалы, для получения инновационного продукта.

По сути, план инновационного стратегического развития - это совокупность инновационных проектов или «портфеля» проектов и, в первую очередь, он помогает отобрать необходимые проекты, перераспределить на них ресурсы и определить конечный результат с конкретными конечными критериями его достижения.

Нелишне будет подчеркнуть, что такие проекты характеризуются значительной информационной сложностью и высокой степенью неопределенности на начальных этапах. Для эффективного управления таким инновационным проектом необходимо наличие хорошо структурированной информации о предстоящих этапах выполнения работ. Здесь нужно учитывать все показатели, которые могут оказать как прямое, так и опосредованное, т. е. косвенное влияние на жизнедеятельность организации [3, с. 115].

В целом же рассмотреть весь процесс управления инновационными проектами, который должен расписываться в конкретизированном плане проекта, на основе проведенного ранее анализа конъюнктуры рынка, среды и потенциала органи-

зации, можно посредством 3-х основных позиций:

- как систему функций, где каждый элемент работы проекта разделяется на отдельные взаимосвязанные операции для более простого понимания данного цикла и оперативного управления;

- как механизм принятия управленческих решений. Процесс должен быть структурирован до такой степени, чтобы любая проблема могла быть сразу замечена и оперативна решена;

- как организационную систему, где функции, права, обязанности и ответственность каждого отдельного участника проекта зафиксированы, понятны и регламентированы до самого его окончания [17, с. 12-20].

Учитывая это, управление инновационным проектом можно определить как процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением организационной структуры, целей, мотивации труда работников, направленных на реализацию инновационной идеи, планированием мероприятий и работ, контролем за их выполнением.

В итоге можно подчеркнуть, что процесс стратегического инновационного управлениясосто-ит из взаимосвязанных этапов:

- стратегического планирования инноваций посредством анализа ситуации, проработки вариантов, выбора и доработки стратегии;

- реализации стратегий;

- стратегического контроля и мотивации персонала.

Перейдем к выбору и оценке стратегий в организации. На сегодняшний день существует огромное количество определений стратегий, но, на наш взгляд, одно из ключевых определений дали авторы К. Омайе, П. Дойль, Д. Аакер. Они определяли стратегию, во-первых, как подход, ведущий предприятие к достижению им наиболее выгодных отличий от конкурентов. Этот подход основан на объединении всех сильных сторон предприятия так, чтобы как можно в большей степени соответствовать ожиданиям и предпочтениям потребителей. Во-вторых, стратегия определяет и то направление, в котором движется организация, выполняя поставленные перед собой цели и устремления. В центре стратегии - решения в области маркетинга и инноваций.

Стратегия бизнеса, по мнению Д. Аакера, может быть представлена в виде 3-х основных составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределение ресурсов;

2) стратегии функциональных областей - что именно вы делаете в сфере маркетинга, производства, финансов и т. д.;

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ - соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции, синергизм [20].

В итоге стратегический план можно охарактеризовать как комплекс обоснованных целей и задач фирмы, путей их достижения и учета будущих решений возможных всплывающих рисков и возникающих проблем с заданными приоритетами и четкими критериями и механизмами успеха достижения конечной цели. Таким образом, как уже было отмечено ранее, но не особо конкретизировано, механизм/процесс разработки стратегического инновационного плана включает себя:

- анализ (SWOT, PEST-анализ, диагностика состояния организации, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие);

- целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений);

- планирование (формирование частных стратегий и путей достижения целей по каждому направлению и отбор мер, способов и форм, распределение и делегирование прав и ответственности за реализацию плана) [1, с. 331].

Обсуждение

Разработка стратегического плана в области инноваций - длительный процесс, и его продолжительность обусловлена многими факторами. Прежде всего, степенью готовности управленческих структур воспринимать и поддерживать элементы стратегического планирования. Но особое значение имеет обеспеченность субъектов стратегического планирования полной и достоверной исходной информацией.

Результатом этого длительного, сложного и трудоемкого процесса является разработка конкурентного стратегического плана в области инноваций.

Для того чтобы составить стратегический план инновационного развития фирмы, следует руководствоваться соблюдением следующих принципов:

- нестандартности и гибкости для постоянной адаптации и приспособления к изменению внешней конъюнктуры;

- коммуникативности и обмена информацией, предполагающей координацию и интеграцию усилий;

- интерактивности, предусматривающей креативный, нестандартный и не шаблонный характер планирования и неоднократность проработки и проверки уже составленных планов;

- многократности. Подразумевает выбор наиболее перспективного проекта или каких-либо воз-

можностей и способов действий для достижения конкретных целей организации;

- субъектного участия. Имеется ввиду важность самого процесса планирования с техническим заданием вовлечения и участия в нем всех отобранных и привлеченных сотрудников будущего проекта;

- адекватности, т. е. необходимости объективной оценки возникающих проблем и наиболее реалистичных способов их устранения.

Стратегия таких нововведений предполагает объединение целей политики капиталовложений и технической политики и направляется на внедрение новых технологий и видов продукции [16, с. 27].

Типы инновационных стратегий:

1. Наступательные стратегии (достижение лидирующего положения на рынке):

1.1. Создание нового рынка - данная стратегия используется в редких случаях. Основана исключительно на создании уникального продукта или услуги. В основном используется организациями с мощными подразделениями НИОКР. Если организация справилась с применением данной стратегии, то она может занять монопольное положение на рынке, что приведет на начальном этапе к огромной отдаче вложений. В дальнейшем, особенно в развитых странах, антимонопольное ведомство может настоять на передаче технологии 3-им лицам, как это было, например, с Microsoft.

1.2. Приобретение компаний - данная стратегия предполагает выкуп крупной компанией небольшой фирмы, но в технологическом плане, достаточно сильной, а таковой, в свою очередь, необходим спонсор, как участник для дальнейшего развития. В результате слияния компания, таким образом, облегчает себе задачу планирования и разработки нового продукта, подбора персонала и с относительной легкостью расширяет сферу своего рынка.

1.3. Разбойничья стратегия - смысл заключается в том, что товар улучшается до такой степени, что смысла его покупать часто нет, он будет служить очень долго без каких-либо изъянов и проблем, поэтому рынок сжимается, особенно это касается товаров, которые были всегда в массовом спросе, например, обычные лампочки заменили на энергосберегающие и долговечные люминесцентные и др. [19, с. 54-55].

1.4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») - стратегия основана на постоянном совершенствовании товара или услуги посредством внесения новых изменений высококвалифицированным персоналом, который постоянно повышает свою профессиональную пригодность. Именно они выдают идеи и участвуют в проектной

группе. У них всех есть свобода творчества, которая постоянно поощряется. Данная стратегия использовалась в СССР, а сейчас в Японии и Швейцарии, Южной Корее и Китае; фирмы, которых ежедневно внедряют новые дополнения к товарным характеристикам и качествам.

1.5. Стратегия сравнительных преимуществ заключается в производстве такого продукта, который можно использовать для разных целей, к примеру, в телефон внедряют фотоаппарат или навигатор, в будущем, возможно, там будет находиться тонометр и микропринтер.

1.6. Лицензионная, или имитационная, стратегия - приобретение лицензий на создание и использование тех или иных технологий, которые предприятию жизненно необходимы, но само изобрести или сделать данный продукт не может, либо это намного дешевле, чем проведение всего комплекса работ по НИОКР. Такая стратегия актуальна, но опасна, т. к. конечный продукт будет очень зависим от данного лицензионного соглашения. Поэтому необходимо мгновенно исследовать предоставленные технологии и стараться их заменить либо усовершенствовать до такой степени, чтобы не было проблем с полученным патентом. Но необходимо подчеркнуть, что для этого все равно необходимо отдельное подразделение по прикладным научным исследованиям с высококвалифицированными техническими сотрудниками.

Ярким примером именно такой наступательной стратегии, является швейцарская фармацевтическая фирма «Новартис», образовавшаяся из объединения сначала компаний «Сиба» и «Гейги», а затем слившаяся со своим конкурентом и противником на мировом фармацевтическом рынке - компанией «Сандоз». Стоимость такой сделки составила 26 млрд долларов США и позволила фирме занять почетное 5-е место в мировой «десятке» фармацевтических компаний, но при этом охватившей различные направления от химикатов до лекарств. При этом группа компаний «Новартис» состоит из трех больших подразделений: инновационными препаратами (дженериками - «лекарствами для всех» по направлениям кардиология, онкология, психоневрология, эндокринология, дерматология и трансплантации занимается «Новартис Фарма»; производством препаратов диетического питания, ветеринарии, детских продуктов, безрецептурных средств - «Новартис Консьюмер Хелс», а химическим направлением - «Сиба Спесьэлити Кемиклз». В сегодняшней России ярким примером наступательной стратегии можно считать ПАО «Роснефть», оборонный комплекс, ПАО «Росатом» [11, с. 428].

2. Стабилизационные стратегии (удержание завоеванных позиций):

2.1. Оборонительная стратегияозначает пустить игрока с новым продуктом вперед. Это делается для адекватной оценки рынков сбыта. После же анализа деятельности конкурента, исследования его товара и оценки поведения потребителей выпускается подобная технология, которая уже находилась на завершающей стадии разработки. Так, к примеру, делала компания Nokia. При этом мало кто знает такой факт, что именно эта фирма имела в рамках своих отделов почти готовый телефон с сенсорным экраном, но она не стала быстро продолжать над ним работать и внедрять на рынок, а подождала своего времени. Но, к сожалению, для нее, данная стратегия оказалась не самой лучшей, и на тот момент компания потеряла большую долю рынка, а соответственно и прибыли [7, с. 412-420].

2.2. Оппортунистическая стратегия - предполагает, что фирма будет разрабатывать не самый высокотехнологичный и затратный продукт, а будет искать возможности сделать что-нибудь простое, но интересное и привлекательное для потребителя, причем конечной целью является занятие на рынке с данным товаром или услугой монопольного положения. Обычно такие продукты имеют патент.

2.3 . Зависимая стратегия - ориентация на деятельность крупных производственных компаний. Грубо говоря, такая стратегия подразумевает деятельность под заказ. К примеру, запчасти, детали для автомобилей. Автомобильные заводы редко производят всю необходимую у себя продукцию. Так в производстве комплектующих автомобиля «Skoda» участвуют изделия, произведенные более чем в 40 странах. А в Японии значительную часть рейсталинговых изделий и изделий из пластика для автомобильной промышленности изготавливают кустарные, но высокотехнологичные предприятия численностью до 10 человек. Они изготавливают ряд необходимых деталей и запчастей, осуществляя какую-то определенную функцию в технологическом процессе создания необходимого продукта. И здесь нужно всегда иметь ценных высококвалифицированных сотрудников, ибо одна ошибка или срыв изготовления данной детали может обернуться убытками для всей огромной корпорации.

2.4. Защитная стратегияпредполагает всегда следовать за лидером, постепенно повышая технологической уровень продукта или услуги. Так, например, действует сегодня на рынке ПАО «Газпром» [5, с. 168].

2.5. Селективная (избирательная) стратегия -все высвободившиеся ресурсы направляются на

один, наиболее качественный и перспективный проект. Большой риск, но зато если проект «выстрелит», то будет отличная возможность перейти к наступательной стратегии и занять хорошую долю рынка. Так например, действует биотехнологическая компания «Рош» - один из лидеров рынка здравоохранения в области диагностики заболеваний и лечения сердечно-сосудистых и инфекционных заболеваний, центральной нервной системы, воспалительных и аутоиммунных болезней, респираторных заболеваний, вирусологии. Компания сфокусировала свои усилия на скупке тех компаний и фирм, которые уже завоевали мировые рынки, на производстве новых лекарств, витаминов и пищевых добавок, разработке новых методов диагностики. Все это позволило ей в 2011 году, третий год подряд, по индексу Доу-Джонса быть признанной в сфере здравоохранения самой устойчивой компанией в мире и затем перейти к наступательной стратегии за освоение рынка биотехнологического сектора суммарной капитализацией в 1,5 трлн долларов США [9, с. 7-10].

Теперь же на основе данных инновационных стратегий (только немного конкретизируем) рассмотрим основные виды инноваций по отношению к ним:

1. Стратегии роста:

- коренное улучшение продукта (увеличение или усиление потребительских свойств товара для удовлетворения дополнительных предпочтений потребителей. Стратегия: расширение и укрепление позиций компании на уже сформированном рынке (стратегия фокусированной дифференциации и специализации товара);

- инновация улучшения продукта (предполагает проведение ОКР для адаптации товара устоявшимся «вкусам» покупателей). Стратегия: проникновение на «новый» рынок со «старым» товаром (стратегия создания спроса или «ниши» рынка);

- базисная инновация (предполагает совместное проведение фундаментальных и прикладных НИР, ОКР, коммерциализации новшества с углубленными маркетинговыми исследованиями). Стратегия: проникновение на новый рынок с новым товаром (стратегия создания своего рынка).

2. Интеграционные стратегии:

- изменение организационной структуры: слияние, альянс с поставщиками, поглощение (осуществление НИОКР в смежных отраслях, заключающихся в проведении и внедрении новых технологических цепочек и модернизации оборудования). Стратегия: вертикальная интеграция вверх (стратегия слияния с поставщиком);

- изменение организационной структуры: слияние со сбытовой фирмой (применение марке-

тингового анализа для увеличения сбыта товара и технологического совершенствования самого процесса). Стратегия: вертикальная интеграция вниз (стратегия слияния со сбытовыми организациями);

- введение базисной технологической инновации (подразумевает внедрение абсолютно новой технологии в производственный процесс отрасли, обеспечивающее высокое конкурентное преимущество). Стратегия: горизонтальная интеграция с организациями-конкурентами (стратегия изменения масштаба бизнеса).

3. Стратегии диверсификации:

- базисная (продуктовая и/или технологическая) инновация (проведение фундаментальных и прикладных НИОКР по продукту, отличному, который производится в организации, и, соответственно, процессу его производства). Стратегия: диверсификация в связанные и несвязанные отрасли (производство нового вида продукции, использование при его создании новой технологии, расширение рынка сбыта и др.);

- базисная (продуктовая, технологическая и маркетинговая инновации) стратегия создания нового рынка предполагает реализацию всех стадий инновационного процесса. Для реализации такой стратегии потребуются большие финансовые вложения и уже имеющееся какой-либо опыт работы с инновациями, т. к. с нулевым инновационным потенциалом осуществить такой рывок будет достаточно сложно. Стратегия: конгломеративная (полная, чистая) диверсификация (новый продукт, технология и рынок) [4, с. 96-100].

Заключение

В конкретизированном и более утонченном виде все виды стратегии можно представить в 3-х основных формах:

1. Инновационная стратегия. Суть стратегии заключается в создании такого продукта либо принятие решения по какой-либо из проблем, не имеющих аналога. Стратегия в большей степени исходит из возможностей организации и конкретной направленности на развитие НИОКР. Не каждая фирма может себе позволить использовать данную форму стратегии по отношению к инновациям [21; 22].

Ее новизна определяет совершенно новый продукт или, как уже было отмечено, решения, которые открывают абсолютно новую перед обществом потребность. Облик неизвестен для широкого круга потребителей, а рыночные цели направлены на создание совершенно новой разновидности ценности. Главным примером здесь является компания «Apple», которая первая в мире представила теле-

фон с сенсорным экраном. Если же говорить о немного стандартном примере, то здесь, несомненно, таким примером является компания «Chrysler», которая тщательно выявила потребность клиента в необходимости вместительного салона в машине для большой семьи, также учла моменту постоянно к тому моменту дешевевшее топливо и сделала первый в мире мини-фургон. Семиместный автомобиль с одинаковыми характеристиками маневренности стал очень привлекательным для многодетных семей, которых становилось из года в год все больше [10, с. 206-210].

2. Стратегия обновления. Суть состоит в том, что редко кто из менеджеров стремится рисковать, т. е. ввязываться в инновационную деятельность и, соответственно, проводить такую подходящую стратегию. Поэтому подавляющее их большинство предполагает заниматься расширением линейки продукции, товаров, услуг, их улучшением, изменением и приведением их в абсолютно новый, неведомый ранее потребителю вид.

Рыночная ориентация здесь в большей степени направлена на поиск новых потребителей, расширение и вытеснение конкурентов из ранее занимаемых ими рыночных ниш. Важно отметить, что сфера их деятельности не уходит далеко за пределы того технологического уклада, который у них сложился на протяжении всего существования организации. Пример: за последние 15 лет компания «Mar-riotHotels» непрерывно меняет свою стратегию. К своей первоначальной деятельности - дорогого гостиничного бизнеса, компания добавила сеть дешевых отелей и новые курортные комплексы. Сейчас она продвигает услуги в сфере организации питания. Также организует у себя различные выставки, картинные галереи, студенческие встречи с работодателями и др. [13, с. 602-605].

3. Стратегия постепенного совершенствования. Здесь происходит обычная постепенная модернизация предоставляемых услуг или товаров. Вводятся новые технологические цепочки и робототехника, что, безусловно, приводит к снижению себестоимости и самого внешнего вида товара. Таким образом, фирма путем минимального риска увеличивает клиентскую базу, остается постоянно платежеспособной и привлекательной для новых и старых акционеров. Однако о лидерстве здесь стоит позабыть. Пример: бизнес-школа нашла определенный набор актуальных программ и не меняет их со времени своего существования, в первую очередь, из-за ненадобности. Однако при всем при этом постоянно пытается произвести в них ряд изменений, касающихся их совершенствования и развития, ме-

тодики преподнесения, старается добавить новые актуальные дисциплины, привлекая тем самым новую целевую аудиторию и др.Первое, что необходимо понимать, это то, что с течением времени любая инновационная стратегия превращается в стратегию обновления, а иногда и в стратегию постоянного совершенствования [14, с. 68-72].

Однако, независимо от варьирования инновационного потенциала фирмы, у любой из них должна быть своя стратегия, в которую входит и процесс планирования, прогнозирования, целеполагания. Стратегия охватывает все основные аспекты организации и отвечает на такие вопросы относительности сущности организации:

1. Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

2. Каким наш бизнес должен стать завтра?

3. Каковы наши товары, функции, рынки?

4. Какие цели и задачи нам необходимо преследовать?

5. Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

И здесь стоит отметить, что менеджер всегда должен быть осведомлен о деятельности своей организации и понимать все ее слабые, сильные стороны и уже потом на их основе выстраивать перспективы и стратегию развития своего бизнеса, иначе внешние условия сделают непоправимое -вытеснят фирму с конкурентной борьбы.

Планирование проекта должно быть структурировано по отдельным направлениям деятельности: финансам, ресурсам, стоимостии полностью отражать весь ход воздействий по достижении заявленных в стратегии развития фирмы целей и задач, с учетом выявленных, посредством анализа внутренней и внешней среды, в ней факторов. План и стратегию, как правило, разрабатывает управленческий состав организации, и воздействие на него при этом со стороны окружающей среды практически минимально, а потому при грамотном их составлении предприятие может выйти на абсолютно новые позиции на рынке. Инновации также при всем при этом должны иметь в организации свое место, но для них нужно значительно больше ресурсов, как в количественном, так и в качественном виде. Не располагая в достаточной мере такой возможностью, организации часто забывают, в принципе, о построении необходимой стратегии в организации и соответствующего плана разрабатываемого по нему проекта. Это является грубой ошибкой со стороны менеджеров и предпринимателей.

И последнее, что хотелось бы уточнить - на сегодняшний день нет одинаково похожих компа-

ний, все они движутся по-своему. Безусловно, каждая из них может идти по какой-либо из шаблонной представленной стратегии, но, как они уже будут ими пользоваться, это другой вопрос, т. к. разнятся и их деятельность, и персонал, и структура, и масштабы, и цели, и облик и т. д. и т. п., Поэтому еще раз сфокусирую внимание на следующем факте: внедряя в свою организацию какую-либо стратегию и затем воплощая ее в жизнь, предпринимательская структура уже занимается инновационной деятельностью, и при успешном ее воплощении организация будет развиваться или хотя бы просто это ей поможет продержаться больше времени на рыночном «плаву» [12, с. 114-117].

Несомненно, что внедрение в организацию инноваций сложный процесс, и не каждая может себе это позволить, но каждая компания, которая стремится стать успешной и значимой на своем рынке, должна руководствоваться стратегией, которую можно обозначить девизом «консерватизм и креативность». В этом термине заключается цель инновационной деятельности каждой компании, а уже от успешности ее проведения зависит дальнейшее процветание или забвение субъекта предпринимательской деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин И. В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций : учеб. пособие. М. : Гардарики, 2010. 341 с.

2. Валигурский Д. И. Организация предпринимательской деятельности : учебник, 5-е издание. М. : ДАШКОВ и Ко. Москва 2014. 518 с.

3. Голов Р. С., Балдин К. В., Передеряев И. И., Рукосуев А. В. Инвестиционное проектирование : учебник. 4-е издание. Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко». Москва 2014. 364с.

4. Гумерова Г. И. Управление инновационными преобразованиями. Москва. Издательство «Дело». 2011. 137 с.

5. Данилов Ю. А. Эффективность финансового рынка России // Научные доклады РАНХиГС. М. : Издательский дом ДЕЛО. Москва 2017. С. 15-20.

6. Добровольский Е., Карабанов Б, Боровков П., Глухов Е. Бюджетирование шаг за шагом. 2-е издание, дополненное. М. : ПИТЕР, 2014. 480 с.

7. Зубарев А. В., Нестерова К. В. Фискальная политика в многострановой модели общего экономического равновесия // Научные доклады РАНХиГС. М. : Издательский дом ДЕЛО. Москва 2017. С.115-127.

8. Зубенко В. А. Курс лекций по инновационному менеджменту. М. : РГТЭУ. Москва 2014. 114 с.

9. Иванова Н. И., Дежина И. Г., Федорчен-ко А. В. Налоговое стимулирование инновационных процессов. М. : ИМЭМО РАН, 2009. 160 с.

10. Каширин А. И., Семенов А. С. Инновационный бизнес. Венчурное и бизнес-ангельское инвестирование. Москва. Издательство «Дело». 2011.254 с.

11. Коцюбинский В. А., Еремкин В. А. Измерение уровня инновационного развития: мировая практика и российский опыт. М. : Издательский дом ДЕЛО. 2014. 500 с.

12. Куракова Н. Г., Зинов В. Г. Оценка возможности достижения технологического лидерства России в зеркале патентного анализа // Научные доклады РАНХиГС. М. : Издательский дом ДЕЛО. 2017. С. 64-72.

13. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г. Управление проектами : учебное пособие. 4-е издание, стереотипное; под общей редакцией профессора И. И. Мазура. М. : ОМЕГА-Л. Москва. 2008.664 с.

14. Марченко Е. В. Жизненный цикл компании и преодоление ее исчезновения // Инновационные технологии в управлении. М. : МАКС Пресс, 2017. № 6. С. 78-83.

15. Шалденкова Т. Ю. Пространственные аспекты инновационного процесса (на примере стран Северной Европы) // Иннов: электронный научный журнал, 2017. № 1 (30) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.innov.ru/science/economy/ prostranstvennye-aspekty-innovatsio/

16. Морозов Н. Г. Внешний и внутренний анализ финансовой деятельности предприятий // Молодой ученый. М., 2008. № 1. С. 73-91.

17. О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами? Серебряная пуля / Пер. с англ. М. : КУ-ДИЦ-ОБРАЗ, 2008. 360 с.

18. Первушин В. А. Практика управления инновационными проектами. Москва. Издательство «Дело». 2011. 200 с.

19. Федотов О. В. Стратегии инновационной деятельности. Учебник для технических ВУЗов. М. : ИНФРА, 2012. 275 с.

20. Щерба Т. А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. : БФУ им. Канта. Калининград 2014. 70 с.

21. Тавбулатова З. К., Сулумов И. О. Определение важнейших закономерностей и характерных черт радикального инновационного процесса // Ин-нов: электронный научный журнал, 2016. № 4 (29) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.innov.ru/science/economy/opredelenie-vazhneyshikh-zakonomern/

22. Аблаев И. М. К вопросу об экономическом содержании инноваций // Вопросы экономики и права. 2013. № 55. С. 88-91.

23. Павлова Г. Ш., Тюклина Т. Г. Стратегия инвестиций и инноваций // В сборнике: Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 10 частях. 2013. С. 115-117.

REFERENCES

1. Afonin I. V. Innovatsionnyy menedzhment i ekonomicheskaya otsenka real'nykh investitsiy (Innovative management and economic evaluation of real investment), uchebnoye posobiye. M. : Gardariki, 2010. 341 р.

2. Valigurskiy D. I. Organizatsiya predprinima-tel'skoy deyatel'nosti (Organization of entrepreneurial activities), uchebnik, 5-e izd. M. : DASHKOV i Ko, 2014.518 р.

3. Golov R. S., Baldin K. V., Perederyayev I. I., Rukosuyev A. V. Investitsionnoye proyektirovaniye (Investment planning), Uchebnik, 4-e izd. M. : Dashkov i Ko, 2014. 364 р.

4. Gumerova G. I. Upravleniye innovatsionnymi preobrazovaniyami (Management of innovation), М. : DELO, 2011. 137 р.

5. Danilov Yu. A. Effektivnost' finansovogo rynka Rossii (Efficiency of Russia's Financial Market), Nauch-nyye doklady RANKhiGS, M. : DELO, 2017. рр.15-20.

6. Dobrovol'skiy Ye., Karabanov B, Borov-kov P., Glukhov Ye. Byudzhetirovaniye shag za sha-gom (Budgeting step by step), 2-e izd. M. : PITER, 2014.480 р.

7. Zubarev A. V., Nesterova K. V. Fiskal'naya politika v mnogostranovoy modeli obshchego ekonomi-cheskogo ravnovesiya (Fiscal policy in a multi-country model of general economic equilibrium), Nauchnyye doklady RANKhiGS, M. : DELO, 2017. рр. 115-127.

8. Zubenko V. A. Kurs lektsiy po innovatsi-onnomu menedzhmentu (Course of lectures on innovative management), M. : RGTEU, 2014. 114 р.

9. Ivanova N. I., Dezhina I. G., Fedorchenko A. V. Nalogovoye stimulirovaniye innovatsionnykh protsessov (Tax stimulation of innovation processes), M. : IMEMO RAN, 2009. 160 p.

10. Kashirin A. I., Semenov A. S. Innovatsionnyy biznes. Venchurnoye i biznes-angel'skoye investi-rovaniye (Innovative business. Venture and business angel investment), М. : DELO, 2011. 254 p.

11. Kotsyubinskiy V. A., Yeremkin V. A. Izme-reniye urovnya innovatsionnogo razvitiya: mirovaya praktika i rossiyskiy opyt (Measuring the Level of In-

novative Development: World Practice and Russian Experience), M. : DELO, 2014. 500 p.

12. Kurakova N. G., Zinov V. G. Otsenka voz-mozhnosti dostizheniya tekhnologicheskogo liderstva Rossii v zerkale patentnogo analiza (Assessment of the possibility of achieving technological leadership of Russia in the mirror of patent analysis), Nauchnyye dok-lady RANKhiGS, M. : DELO, 2017. pp. 64-72.

13. Mazur I. I., Shapiro V. D., Ol'derogge N. G. Upravleniye proyektami (Project management), uchebnoye posobiye, 4-e izd. M. : OMEGA-L, 2008. 664 p.

14. Marchenko Ye. V. Zhiznennyy tsikl kompa-nii i preodoleniye yeye ischeznoveniya (Life cycle of the company and overcoming its disappearance), Inno-vatsionnyye tekhnologii v upravlenii, M. : MAKS Press, 2017. No. 6. pp.78-83.

15. Shaldenkova T. Yu. Prostranstvennie aspekti innovatsionnogo protsessa (na primere stran Severnoy Evropi) (Spatial aspects of the innovation process (for example, Northern European countries)), Innov: elek-tronniy nauchniy zhurnal, 2017. No. 1 (30) [Elektronniy resurs]. Rezhim dostupa: http://www.innov.ru/science/ economy/prostranstvennye-aspekty-innovatsio/

16. Morozov N. G. Vneshniy i vnutrenniy analiz finansovoy deyatel'nosti predpriyatiy (External and internal analysis of financial activities of enterprises), Molodoy uchenyy, 2008, No. 1, pp. 73-91.

17. O'Konnel F. Kak uspeshno rukovodit' proyektami? (How to successfully manage projects?), M. : KUDITS-OBRAZ, 2008. 360 p.

18. Pervushin V. A. Praktika upravleniya inno-vatsionnymi proyektami (Practice of management of innovative projects), М. : DELO, 2011. 200 р.

19. Fedotov O. V. Strategii innovatsionnoy deyatel'nosti (Strategies for innovation), uchebnik dlya tekhnicheskikh vuzov. M.: INFRA, 2012. 275 р.

20. Shcherba T. A. Strategicheskiy menedzh-ment (Strategic Management), uchebnoye posobiye. M. : BFU im. Kanta, 2014. 70 р.

21. Tavbulatova Z. K., Sulumov I. O. Oprede-lenie vazhneyshih zakonomernostey i harakternih chert radikal'nogo innovatsionnogo protsessa (The definition of the most important laws and characteristics of the radical innovation process), Innov: elektronniy nauchniy zhurnal, 2016. No. 4 (29) [Elektronniy resurs]. Rezhim dostupa: http://www.innov.ru/ science/economy/opredelenie-vazhneyshikh-zakonomern/

22. Ablaev I. M. K voprosu ob ekonomiches-kom soderzhanii innovatsiy (To the question about the economic content of innovation), Voprosi ekonomiki i prava.2013. No. 55. pp. 88-91.

23. Pavlova G. Sh., Tyuklina T. G. Strategiya in-vestitsiy i innovatsiy (Strategy of investment and innovation), V sbornike: Nauka, obrazovanie, obschestvo: problemi i perspektivi razvitiya sbornik nauchnih trudov po materialam Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii: v 10 chastyah. 2013. pp. 115-117.

Дата поступления статьи в редакцию 26.07.2017, принята к публикации 12.09.2017.

08.00.05 УДК 332

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОХОДНОЙ ЧАСТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ БЮДЖЕТОВ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В УСЛОВИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

© 2017

Елена Владимировна Панина, аспирант кафедры «Экономика и автоматизация бизнес-процессов»,

Нижегородский государственный инженерно-экономический университет, Княгинино

Аннотация

Введение. Представленная статья посвящена анализу существующего состояния российского бюджетного федерализма. Определена роль налоговых доходов на современном этапе в условиях санкций и глобализации экономики и финансов.

Материалы и методы. Общеметодологическую основу работы составляет общенаучный диалектический метод познания. При написании также использованы универсальные научные методы (в том числе формальнологический, системно-структурный, структурно-функциональный) и методы познания экономических процессов и явлений (моделирования, сравнения, графических изображений). В работе обобщены и проанализированы данные официальной отчетности ФНС РФ, Минфина РФ и на их основе автором составлены таблицы и рисунки.

Результаты. Проведен анализ зарубежной практики взимания косвенных налогов и предложены резервы и возможности при формировании доходной части бюджетов субъектов РФ и муниципальных образований. Даются рекомендации по формированию инновационной налоговой программы в условиях глобализации и государственного регулирования экономики и финансов на региональном уровне.