Правила роста

Как стимулировать менеджеров продавать больше и обеспечивать ежегодный рост компании по маржинальной прибыли на 50%, рассказывает управляющий директор КСК групп ТИМУР АБДУЛЛАЕВ.

Каждый собственник задается вопросом: как продавать больше и повышать прибыльность бизнеса? Самый простой вариант — увеличить штат менеджеров по продажам, нанять опытных специалистов. Продажи, конечно, вырастут, но вырастут и расходы: квалифицированные кадры стоят дорого. Найти хороших продавцов сложно, а риск, что они не покажут результат или быстро уйдут, велик. Между тем увеличить продажи можно без повышения затрат, особых хлопот и рисков.

Как это сделать, расскажу на примере нашей компании КСК групп. Несколько лет фирма растет ежегодно на 40-50% по маржинальной прибыли. И дело тут не только в том, что в связи с кризисом прагматичный консалтинг и эффективность стали особенно востребованы.

КСК групп на рынке консалтинга с 1994 года. За это время компания прошла путь от небольшой группы аудиторов, юристов и ИТ-специалистов до консалтингового холдинга для среднего и крупного частного бизнеса.

Эксперты КСК групп представляют клиентов в судах, консультируют в области налогов и права, проводят аудит, автоматизируют бизнес-процессы, решают любые бизнес-задачи компаний из разных сфер: строительство, производство, торговля, услуги.

В последнее время многие отрасли экономики лихорадит, но это не мешает нашим клиентам, как и нам самим, ежегодно расти по выручке и прибыли.

Секрет успеха — в правильной мотивации клиентских менеджеров на фундаменте эффективности внутренних процессов нашей компании. Мотивация строится на двух ключевых элементах. Во-первых, доход менеджеров состоит из фиксированной и премиальной части. Во-вторых, компания делится с сотрудниками полученной прибылью, а уровень дохода менеджера не ограничен.

В КСК групп действуют прозрачные правила карьерного роста и система, помогающая клиентским менеджерам продавать. В нее входят: KPI и грейды, CRM и управленческий учет, отчеты и личный кабинет менеджера, прозрачные рейтинги и планы, воронки и стандарты продаж, контроль и автоматизация всех бизнес-процессов. Все это базовые элементы, которые должны быть в каждой компании.

Мы продолжаем совершенствовать свой бизнес. Как бы хорошо ни были развиты бизнес-системы, их всегда можно укрепить. Это и дает нам ежегодное повышение эффективности и прибыли. В 2017-м наша цель — рост на 100%.

Принцип спецназа

Эффективность работы клиентских менеджеров оценивается по выполнению ключевых показателей эффективности — KPI. Это значит, что для получения бонусов менеджеру недостаточно "много работать", он должен добиваться результата, выраженного в цифрах.

По KPI мы легко строим рейтинги и поощряем сотрудников к соревнованию. Лидеры движутся вверх. Те, кто застревает внизу, выводятся из компании к партнерам.

Ступени карьерной лестницы в КСК групп мы называем грейдами. Грейды похожи на звания у военных. Повышение в грейде дает лишь новые возможности — бонусы зарабатываются трудом. Суть KPI менеджера зависит от его грейда. KPI могут определяться по количеству актуализированных контактов в автоматизированной клиентской базе данных CRM (системе управления взаимоотношениями с клиентами), количеству совершенных звонков или назначенных и проведенных встреч, сумме заработанной маржи и так далее.

Каждый менеджер в любой момент может в личном кабинете посмотреть отчет о выполнении KPI и узнать, какую зарплату он получит в конце месяца.

Менеджерам даются планы не по продаже услуг в целом — отдельный план по каждой услуге. Например, сотрудник прекрасно продает клиентам продукты по повышению выручки (по подбору или обучению продавцов, укреплению системы продаж, продвижению в интернете, укреплению бренда), и тут он выполняет план на 120%. Но при этом продажа услуг по повышению эффективности бизнеса, укреплению стратегии и организационной структуры не его конек, и в данной категории он делает план только на 70%. В итоге его бонус определяется по низшей планке в 70%.

Планы реальны, так как все оцениваются с точки зрения потенциала клиентов к развитию. Вообще, мы всегда ориентируемся на менеджеров-лидеров: лидеры могут, значит, и остальные пусть подтягиваются. Это принцип спецназа.

Такая система стимулирует сотрудников развивать навыки продаж всех услуг компании, а не только тех, продажи которых им даются легче. Данная политика служит интересам клиентов — их бизнес развивается гармонично.

Результат для нас, КСК: сотрудники растут профессионально, а все продукты компании востребованы клиентами.

Чтобы понимать, какие продукт, подразделение, проект работают в плюс, а какие — в минус, у нас выстроены управленческий учет и хозрасчет. Сегодня, когда рачительность в цене, мы не можем себе позволить считать все "одним котлом".

Компания продолжает углублять аналитику в учете. С этого года мы будем знать, какой финансовый результат дают каждый семинар и конференция для клиентов, каждое отдельное мероприятие по пиару.

А чтобы продавцы не теряли время на бесперспективных клиентов, работали бесперебойно, у каждого грейда существует так называемая воронка клиентов. Работает она так. Менеджер позвонил десяти клиентам. Кто-то еще не созрел укреплять свой бизнес с помощью консультантов, поэтому откликнулись только семь. До переговоров дошли пять. Четыре рассмотрели коммерческое предложение. Два подписали договор.

На совещаниях продавцов постоянно совершенствуются созданные с помощью профессиональных консультантов стандарты продаж. Это инструкции: как звонить клиенту, что говорить на встречах, как использовать созданные в компании презентационные материалы, анкеты, отраслевые исследования и другие инструменты.

Чтобы ваши менеджеры продавали больше с каждым годом

Пусть продавцы соревнуются; мотивируйте их продавать все услуги или товары компании, а не только те, которые им продавать "удобнее".

Предоставьте сотрудникам возможность карьерного роста в зависимости от результатов их труда и квалификации.

Создайте профессиональный и удобный инструментарий для работы, для учета и контроля продаж, а также управления ими.

С помощью понижающих коэффициентов стимулируйте менеджеров выполнять план на 100%.

Мотивация должна работать не только на "здесь и сейчас": она призвана ориентировать на выполнение долгосрочных задач.

Выстраивайте структуру управления, в которой бонус сотрудника зависит от его вклада в общий успех.

Стимулируйте все департаменты помогать коммерческой группе.

Выстраивайте фундамент управления на принципах эффективности.

Все по плану

В КСК групп мы мотивируем клиентских менеджеров выполнять план на 100% с помощью понижающих коэффициентов. Система следующая: если менеджер выполняет план на 100%, он получает бонус в полном объеме. Но если план выполнен на 99% — бонус сокращается на 20%.

Это, однако, не мешает сотруднику в конце года получить бонусы полностью. Например, планы за январь, февраль и март не выполнены, и в эти месяцы менеджер получает сокращенную премиальную часть зарплаты. Но не выплаченные ему суммы не "сгорают", а "замораживаются". Если по итогам года менеджер сумеет довести общее выполнение KPI до 100%, он получит все, что не было выплачено в первые три месяца.

Такие меры стимулируют сотрудников выполнять план на 100%. Раньше лишь около половины клиентских менеджеров КСК групп справлялись с планом, после введения понижающих коэффициентов таких стало 70-80%. В конце 2016-го 85% менеджеров довели общие показатели KPI по итогам года до 100%, чтобы "разморозить" все неполученные бонусы.

Переносом на следующий год превышение над 100% мы мотивируем лидеров на перевыполнение плана.

Клиент платит — бонус растет

Клиентские менеджеры высших грейдов в КСК групп — это консультанты по развитию. Консультант может продать клиентам дорогой долгосрочный проект. Например, автоматизацию бизнес-процессов за 3 млн руб. Наши специалисты потратят на это полгода. Проект закончен, клиент доволен, но не платит. Такое бывает (к этой проблеме и путям ее решения мы скоро вернемся).

КСК групп — комплексный бизнес-консультант, мы решаем любые задачи в области управления. Поэтому мы настроены на длительное сотрудничество с клиентами, мы рассчитываем на череду совместных проектов. Каждый проект должен развивать клиента и приносить ему конкретную пользу. Клиент должен быть доволен.

Любые конфликты мешают этому. В том числе конфликты из-за задержки оплаты. Консультант по развитию полностью отвечает за коммуникацию с клиентом. Поэтому в КСК групп размер бонусов консультанта зависит от объема дебиторской задолженности его клиентов.

Раньше простая зависимость бонуса от оплаченной маржи мотивировала недостаточно: между выгодой и гармонией с клиентом консультанты выбирали путь "не напрягать клиента".

Теперь чем больше должны КСК групп клиенты консультанта, тем меньше (гораздо меньше) его бонус, и наоборот. Эту меру мы ввели в прошлом году, и за первые же три месяца объем дебиторской задолженности сократился на 25-30%. Заметьте, клиенты усилению дисциплины даже не удивились. "Конечно, ведь сейчас кризис!" — только и сказали они.

Работа на перспективу

В КСК групп выплата 20% бонусов нескольким категориям сотрудников откладывается на конец года. Выплатят их или нет, зависит от того, справился ли сотрудник с решением долгосрочных задач. Например, каждый директор департамента по работе с корпоративными клиентами за 2017 год должен вырастить специалиста своего уровня, который создаст и возглавит новый департамент.

У консультантов по развитию другая долгосрочная задача — гармонично развивать своих клиентов.

Сейчас много предприятий, не готовых хозяйствовать эффективно, покидает рынок. Поэтому отличные перспективы открываются для предпринимателей с желанием развиваться, управленческой волей и сознанием, открытым к новым возможностям.

Клиент должен представлять свою стратегию развития, а к концу года — быть хорошо осведомлен о продуктах-решениях КСК групп и иметь "дорожную карту" развития своей компании вместе с КСК. Уровень развития и информированности клиента оценивает руководство компании. Если консультант по развитию справляется с этой задачей, он получает 20% отложенного бонуса.

От оранжевого к бирюзовому

У каждого консультанта по развитию есть своя "семья": у него в подчинении несколько сотрудников разных грейдов. Все члены "семьи" работают на выполнение общего плана. Вознаграждение каждого менеджера зависит от его вклада в успех. Руководитель "семьи" — консультант по развитию — определяет размер премий членов "семьи", выставляя коэффициенты удовлетворенности.

Согласно терминологии бизнес-тренера и бывшего партнера McKinsey & Company Фредерика Лалу, это "оранжевая" структура управления. В наших планах на 2017-2018 годы — перейти к "бирюзовой" структуре.

При "бирюзовой" структуре "семьи" станут самостоятельными бизнес-единицами, пропадет необходимость в единственном руководителе, принимающем итоговые решения. У "семьи" есть план по прибыли. Члены "семьи" вместе решают, как достигнуть поставленной цели — у всех одинаковое право голоса. Менеджеры вместе распределяют роли: кто из них будет "администратором", кто — "креативщиком", а кто станет "дожимать до результата" и т. д. Если какой-то сотрудник не выполнил задачу, снижается бонус всей "семьи".

По итогам месяца "семья" получает бонус, и менеджеры внутренним голосованием решают, как его распределить. У тех, кто внес наименьший вклад, самые маленькие премии или нет премий вовсе. Решение коллегиальное, поэтому объективное.

Смысл такого подхода — максимальное самоуправление и автономия бизнес-единиц. Плюс максимальная ответственность каждого конкретного сотрудника.

Контроль очень жесткий. Старшие — консультанты по развитию — получают бонусы за счет работы младших. Поэтому старшие на регулярных планерках департаментов и "семей" контролируют состояние клиентов в воронках CRM младших менеджеров. Как руководству, так и старшим выгодно, чтобы младшие росли. Поэтому постоянно идет обучение, работает "корпоративный университет". Талантливые продавцы и консультанты стремительно делают карьеру.

Командная игра

Продажи будут увеличиваться быстрее, а качество продуктов и процессов — повышаться, если все производственные департаменты и службы поддержки станут помогать клиентским менеджерам трудиться и продавать. Мы стимулируем к этому все подразделения.

Клиентским менеджерам часто нужна помощь коллег из других департаментов. У менеджера неполадки с техникой — он обращается в ИТ-службу, нужно подготовить красивую презентацию для клиента — он идет в PR-департамент и так далее.

Раз в несколько месяцев клиентские менеджеры называют сотрудников, которые помогают им быстрее и качественнее остальных. В пользу этих лидеров мнений клиентские менеджеры распределяют фиксированную долю от своей компенсации. Получить такие дополнительные бонусы очень почетно. Лидерам по количеству упоминаний и величине премий вручают на общих планерках подарки, связанные с их хобби. Легко по объему бонусов считается рейтинг их БЭК-подразделений. Все руководители БЭКа стремятся быть наверху. Сотрудники отделов, которых нужно просить о помощи несколько раз, прежде чем что-то будет сделано, бонусов не получают.

Фундамент эффективности

Система делает людей эффективными и преданными работниками. Там, где нет системы, быстро портятся даже хорошие продавцы, сотрудники производственных и поддерживающих подразделений.

В нашей компании любой безошибочно назовет миссию КСК групп: "Мы решаем задачи российского частного не ресурсного бизнеса и помогаем ему развиваться!" Это способствует тому, чтобы большой коллектив действовал как одна семья.

Все разделяют стратегию. Консультанты КСК принимают требование прагматизма. Это нацеленность на решение задачи клиента, а не просто высказанное профессиональное мнение или данный совет.

Все менеджеры знают цели своих зон ответственности. В этих клетках-зонах лежат их задачи и функции. Зоны не пересекаются. Через зоны ответственности проходят автоматизированные процессы. У каждого процесса также есть конечный ответственный. Электронная программа не дает сбиться, делает людей легко взаимозаменяемыми.

Например, сначала клиент развивает продажи с помощью консультантов одной нашей практики, потом повышает операционную эффективность с помощью другого департамента, укрепляет свою правовую позицию с юристами КСК, затем наши финансисты помогают ему составить бизнес-план и привлечь средства для расширения производства, а за его учетом следит наша бухгалтерия. Но единым хозяином процесса всегда остается консультант по развитию. У единого хозяина всегда порядок.

Руководитель может выставить пониженный коэффициент участия, отрицательно влияющий на бонус, если процесс или функция у хозяина хромают.

Цели, задачи, функции, процессы прописаны в регламентах и постоянно улучшаются. Руководство регулярно собирает анонимное мнение сотрудников о слабых и сильных сторонах нашего бизнеса, об угрозах — внутренних и внешних, о возможностях.

Слабые стороны и угрозы анализируют руководители подразделений, выработанные решения утверждают лидеры рейтингов. Всех сотрудников информируют о внесении изменений в регламенты через общие рассылки по корпоративной почте, а суть нововведений разъясняют на планерках.

В результате все подразделения и процессы четко и непротиворечиво взаимосвязаны между собой. Компания эффективна и управляема, а потому устойчива к трудностям и способна к изменениям.

Комфорт как стиль жизни

Услуги private banking уже сложно представить без высокопрофессионального консьерж-сервиса, основной задачей которого является уникальный уровень обслуживания и неограниченные возможности для решения разнопрофильных задач.

"Открытие Private Banking" оказывает различные услуги в сфере Lifestyle management. Это персональное сопровождение клиентов в решении как повседневных ежедневных задач: организация путешествий, аренда прайвет джетов, подбор подарков, создание винной коллекции, так и в решении более сложных запросов, связанных с покупкой недвижимости, получением альтернативного гражданства и образования за рубежом, консультации в сфере искусства.