Внутриорганизационная мобильность на российских предприятиях: динамика структурных и нормативных регуляторов карьеры

ВЗГЛЯД ИЗ РЕГИОНОВ

М. Г. Бурлуцкая

Внутриорганизационная мобильность на российских предприятиях: динамика структурных и нормативных регуляторов карьеры

Статья посвящена анализу динамики внутриорганизационной мобильности на российских заводах (1990-2000 годы). Предприятие анализируется как институт мобильности, то есть рассматривается не только направление и интенсивность перемещений, но и структурные и нормативные факторы, регулирующие карьеры. На основе нескольких исследований, проведённых в стратегии кейс-стади, показано, что в российских условиях структурные изменения приводят к активизации внутриорганизационной мобильности. Нормативные же регуляторы этих процессов являются частью корпоративной культуры и существенно варьируются от предприятия к предприятию.

Ключевые слова: внутриорганизационная мобильность; внутрифирменная мобильность; профессиональная мобильность; институт мобильности; внутренний рынок труда.

Один из ракурсов социологического исследования организации — это анализ внутриорганизационной мобильности, основные вопросы которого таковы: какие возможности для мобильности предоставляет своим членам эта организация и каким образом она регулирует профессиональные карьеры? Термины «внутриорганизационная», «внутрифирменная» или «карьерная» мобильность восходят к западной социологической традиции [Turner 1960; Rosenbaum 1984]. В советской и российской социологии обычно проблематика мобильности внутри предприятия рассматривается в рамках изучения трудовой или профессиональной мобильности [Заславская 1974; Кабалина 1999]. Однако термин «трудовая (профессиональная) мобильность» гораздо шире: он описывает подвижность рабочей силы в целом, включая переходы с предприятия на предприятие, а часто и концентрируясь в основном именно на этом. Внутрифирменная мобильность ограничивается анализом внутренних рынков труда предприятий и организаций и описывает интенсивность и регуляторы перемещений в рамках внутренней структуры. В российской практике исследований собственно внутриорганизацонной мобильности практически нет, исключение — работы экономистов [Мальцева, Нестерова 2009].

В то же время понимание процессов трудовой мобильности, да и социальной мобильности в целом, невозможно без изучения закономерностей внутрифирменной мобильности, поскольку в индустриальном и позднеин-

бурлуцкая Мария Георгиевна —

кандидат социологических наук, доцент кафедры теоретической и прикладной социологии УрГПУ (Екатеринбург, Россия).

Email: Mary-bu@ yandex.ru

дустриальном обществе именно экономическая организация играет роль важнейшего института, определяющего социальное расслоение, и, соответственно, профессиональная карьера для большинства членов общества — основной, самый доступный «лифт» мобильности. В силу этих причин исследование внутриорганизационной мобильности актуально и для понимания процессов, происходящих на предприятии, и для изучения социальной структуры общества в целом.

Описание эмпирической базы

Статья построена на основе результатов многолетних исследований российских предприятий, проведённых в стратегии кейс-стади. Данная исследовательская стратегия, направленная на глубокий и комплексный анализ социального феномена на примере отдельного эмпирического объекта (англ. case — случай, прецедент), методологически отвечает нашим задачам, поскольку позволяет подробно описать структуру и процессы мобильности на предприятии, опираясь на разные источники данных [Козина 1995]. В нашем случае ключевыми источниками информации служили базы данных, статистика отдела кадров и результаты массового анкетирования сотрудников предприятий.

При подготовке статьи использовались данные нескольких исследовательских проектов, в которых автор принимал участие:

1. «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов в России». Проект осуществлён Институтом сравнительных исследований трудовых отношений (ИСИТО) совместно с Уорвикским университетом (Warwick University) (Великобритания) под научным руководством С. Кларка и В. Кабалиной при финансовой поддержке британского Совета по экономическим и социальным исследованиям (Economic and Social Research Council, ESRC).

Методология исследования — множественные кейс-стади, проведённые по единой методике. Сбор данных проходил в 2002-2005 годах, всего были собраны материалы на 52 предприятиях в разных регионах РФ. Избранный метод давал возможность сочетать наблюдение, интервью с представителями разных уровней управленческой иерархии (от рабочего до генерального директора), анализ внутренней статистики предприятия. Основной фокус исследования не был связан собственно с внутрифирменной мобильностью, но так или иначе вопросы динамики персонала, возможностей для карьеры в интервью затрагивались. Кроме того, в ходе исследования по стандартизированной методике проводился опрос менеджеров предприятия, всего были опрошены 342 человека в должностях от мастера до генерального директора предприятия. Полученные сведения позволяют проанализировать состав управленческих кадров на предприятиях, что не всегда возможно на основе статистики отделов кадров: в ходе исследования мы убедились, что далеко не на всех предприятиях собирают и хранят информацию о структуре персонала, выходящую за рамки стандартных статистических форм.

Отбор предприятий осуществлялся по единым принципам, большинство предприятий относятся к разным отраслям обрабатывающей промышленности (от текстильной до металлургической), и это так называемые старые предприятия, то есть существующие с советских времён, но ко времени исследования активно работающие и относящиеся к успешным как по критерию экономической стабильности на рынке, так и по социальным критериям стабильности занятости, уровня заработной платы и проч. При этом выполнялось обязательное условие отбора кейсов — наличие на предприятии как минимум трёхуровневой структуры управления, большинство предприятий можно отнести к средним по числу работников (250-1000 чел.).

Таким образом, с точки зрения изучения внутрифирменной мобильности, предприятия, на которых проводилось исследование, представляют собой довольно однородную выборку и

позволяют выявить некоторые типические тенденции для промышленных предприятий, воспринявших советские традиции, но в той или иной степени подверженных реструктуризации в течение 1990-2000 годов, изменивших свою структуру, адаптировавшихся к рынку.

2. «Состояние социально-трудовых отношений в России: проблемы трансформации и методы измерения» (Институт Управления социальными процессами ГУ ВШЭ, руководитель И. Козина, 2009); «Экономические и социальные последствия реструктуризации в России и Украине» (Комиссия Европейского Союза, 2005-2010). В рамках этих проектов автором статьи были проведены ещё три исследования методом кейс-стади. Собранные на заводах Екатеринбурга в 2009 г. данные позволили дополнить материалы наших наблюдений. Организации были отобраны по тем же принципам — это промышленные предприятия, средние по численности персонала и успешные на рынке. Конечно, эта выборка более узкая, чем состав участников исследования «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов в России», и, вероятно, результаты в этом случае подвержены влиянию региональной специфики. Но полученные данные более свежие, а кроме того, внимание исследователей в рамках проекта «Экономические и социальные последствия реструктуризации в России и Украине» было сфокусировано именно на изучении внутренних рынков труда и их динамике. Были проведены всего два кейс-стади, но при этом очень подробно, в динамике, анализировались карьеры работников предприятия на основе анализа личных дел, стандартизированного опроса и глубинных интервью. Всего в рамках исследования были опрошены 200 человек по стандартизированному бланку и проведены 20 глубинных интервью.

Предприятие как институт мобильности

Перемещения работников внутри организации обычно рассматриваются по двум основным осям мобильности: профессионально-должностная (карьера) и экономическая (изменение оплаты труда) [Mayer, Carroll 1987]. Должностная иерархия задаёт общие перспективы карьеры, максимальную высоту, на которую можно подняться, оставаясь в рамках организации. Динамика изменения оплаты труда связана с должностной карьерой, но не повторяет полностью карьерное продвижение — рост зарплаты зависит и от других факторов: стаж работы на предприятии, разряд, индивидуальная ценность работника для предприятия.

Необходимость анализа предприятия как института мобильности возникает, если не ограничиваться описанием потоков внутрифирменной мобильности, а попытаться выявить влияющие факторы, предложить объясняющую модель. Рассматривая организацию как институт мобильности, мы должны учитывать сложившуюся иерархию статусов и правила продвижения в этой иерархии, которые задают рамки мобильности. Заметим, что в рамках теорий внутриорганизационной мобильности акцент на структурные рамки или на конвенциональные правила в объяснении процессов внутрифирменной мобильности долгое время представлял конкурирующие традиции, опирающиеся на структуралистский либо интеракционистский подход. Однако в настоящее время социологи пришли к пониманию необходимости комплексных объяснений, учитывающих и структурные, и нормативные регуляторы карьер [Burton, Beckman 2007].

Структурные рамки мобильности — это в первую очередь сложившаяся должностная иерархия, функциональная структура предприятия и системы принятия решений (не всегда формально закреплённые). Если говорить о российских предприятиях, нужно учитывать, что последние 20 лет — период реструктуризации и крупных изменений. В любых системах структура и мобильность связаны циклическим образом: относительно устойчивая структура задаёт рамки мобильности, но только за счёт мобильности структура реализует потенциал изменений.

Применительно к нашему предмету исследования это означает, что организация создаёт условия и накладывает ограничения на карьерные пути своих работников, регулируя определённым образом процесс выдвижения лидеров (менеджеров), а они своей активностью либо поддерживают установившуюся структуру, либо инициируют изменения (в том числе реструктуризацию). Происходит взаимопересечение целей организации и целей лидера, определяется вектор развития. Таким образом, процессы внутриорганизационной мобильности и являются отражением процессов реструктуризации и влияют на эффективность перемен.

Если описать эту ситуацию в терминах теории стратификации, то речь идёт об усилении флуктуаций структуры и появлении новых возможностей для профессиональной мобильности в условиях нестабильной социальной структуры [Сорокин 1992]. Иными словами, ситуацию на российских предприятиях можно уподобить деформациям социальных структур в обществе в период кризиса. Важно, что помимо «болезней роста» эти изменения несут значительный позитивный заряд и (в том числе) делают структуру более открытой, увеличивая возможности мобильности. Поэтому исследование российских предприятий в период реструктуризации как институтов мобильности представляется весьма актуальным.

Предприятие как институт мобильности можно рассмотреть также как поле формирования и действия правил, регулирующих перемещения своих работников [Bartunek, Zhi Huang, Walsh 2008], а конкретнее — определяющих, кого отобрать для повышения, какие личностные или профессиональные критерии важны для продвижения на внутреннем рынке труда, за какие провинности наказывать или увольнять. Организационные рамки мобильности складываются на пересечении формальных и неформальных правил отбора.

Формальные правила отбора прописаны в инструкциях и определяют функциональные требования к исполнителю с позиции заявленных целей организации. Неформальные же правила более динамичны, конвенциональны, они возникают в ходе взаимодействия между разными уровнями организации и отражают актуальные организационные цели. Неформальные правила, регулирующие внутриорга-низационную мобильность, определяют критерии отбора кандидатов на «повышение», выходящие за рамки сугубой функциональности. Это могут быть аскриптивные характеристики, личностные качества, социальный капитал и проч. Помимо этого, задаётся некая приемлемая скорость продвижения в организации, то есть определяются требования к тому, сколько человек должен «просидеть» на одном месте, чтобы претендовать на следующее, не заработав при этом репутацию выскочки.

В западной социологии существуют несколько моделей мобильности в зависимости от того, какие правила и нормы определяют перемещения работников внутри предприятия. Р. Тёрнер [Turner 1960] анализирует две модели мобильности, свойственные разным организациям:

• конкурентная, при которой происходит равноправное соревнование (при занятии каждой следующей должностной позиции оцениваются опыт и способности);

• протекционистская, или содействующая мобильность, когда лидеры выявляются очень рано и их шансы продвижения с переходом на каждую следующую позицию увеличиваются.

Позже была предложена альтернативная «модель турнира» [Rosenbaum 1984], суть которой в том, что карьера в организации строится по принципу «соревнование на выбывание», где на первом этапе шансы у всех равные, но на следующих уровнях могут участвовать только те, кто «выиграл» предыдущие. Иначе говоря, чем выше должностной уровень, тем важнее иметь опыт предшествующих успешных перемещений.

Итак, рассматривая организацию как институт социальной мобильности, мы должны обращать внимание на следующие моменты: организационная иерархия; формальные правила отбора; неформальные

требования к кандидатам на повышение. И наконец, важен результат: кто в действительности делает карьеру в организации? кто становится лидером и получает расширенный властный ресурс, возможность влияния на развитие организации?

Структурные границы внутриорганизационной мобильности

Структурная организация большинства российских предприятий типична1 и включает два основных параметра дифференциации:

• структура управления и (или) подчинения, как правило, трёхуровневая: линейный менеджмент (мастера, бригадиры), средний менеджмент (руководители подразделений — цехов и отделов) и топ-менеджмент;

• функциональная структура: производство отделено от продаж и административных отделов, существует разделение на основное производство и вспомогательные службы.

Такая структура организации наследована от советских времён, но она, конечно, не является сугубо советским изобретением. По сути дела, это типичная структура индустриального общества, тей-лористской системы управления производством, когда под каждый этап производственного процесса создаётся свой цех, производственные функции расцениваются как центральные, остальные отделы играют роль обслуживающих производство и каждый из них так же, как и цех, формируется под свою функцию.

Как показало наше исследование, такая организационная структура, «помноженная» на многолетние традиции карьерного отбора, разделяет предприятие на несколько параллельно существующих иерархий, доступных для продвижения разным категориям работников. Можно выделить несколько основных водоразделов, фактически настолько непреодолимых, что их необходимо анализировать как альтернативные системы мобильности.

1. Барьер между производственными и непроизводственными подразделениями. Можно говорить, по сути дела, о разных рынках труда для каждой из этих категорий работников: их карьеры, как правило, ограничены рамками собственной профессионально-должностной группы. Различие очевидно уже на стадии рекрутирования: в непроизводственные подразделения чаще берут людей «со стороны», но и возможности карьеры внутри предприятия для этой категории работников очень ограничены.

В производственных же подразделениях возможности для мобильности максимальны. Во-первых, это связано с самой длинной «лестницей», которая включает и квалификационные разряды, и возможность роста по траекториям бригадир — мастер; начальник смены — начальник цеха. В наших исследованиях мы неоднократно встречали примеры таких карьер, осуществлённых как ещё в советские времена, так и буквально в последние годы.

Этот водораздел закреплён и в гендерной специфике управленческих статусов, которая сводится к преобладанию женщин на позициях руководителя службы персонала, труда и заработной платы и финансовой службы (бухгалтерии), и мужчин — на всех остальных, особенно производственных, управленческих позициях (см. рис. 1).

1 Напомним, что для всех исследований, данные которых использованы в статье, характерна схожая логика отбора кейсов организаций — это средние по численности работающих промышленные предприятия, в большинстве своём «старые», хотя зачастую они существенно изменились, поменяв численность занятых, структуру менеджмента, а иногда и профиль деятельности. — Здесь и далее примечания автора.

Генеральный директор  Мужчины

Руководитель производства Женщины

Руководитель финансовой службы^ Руководитель маркетинга Руководитель службы труда и зарплаты Руководитель службы персонала Начальник цеха

Мастер _,_,

0 20 40 60 80 100

Примечание. На основе данных опроса менеджеров в рамках проекта «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов в России». N = 342.

Рис. 1. Структура менеджмента предприятий по гендерному признаку

Речь не просто о гендерной специфике профессий, можно говорить о разных шансах мобильности: в исследованиях зафиксированы несколько случаев обмена между женскими структурными подразделениями, но случаи перехода женщин на руководящие позиции в другие структуры редки и относятся к предприятиям с абсолютным преобладанием женщин в штате.

2. Барьер между работниками основного и вспомогательного производств. Жёсткое деление существует на всех предприятиях; основное и вспомогательное производство — это действительно две разные структуры: обменная мобильность между ними практически отсутствует. Важно отметить, что для многих предприятий разграничение не сводится к дихотомии основное — вспомогательное: и на основных производствах существует специализация, которая в меньшей степени разделяет системы статусов и должностей, но часто дифференциация существенна (например, в наших исследованиях были примеры, когда более высокий статус занимают работники цеха, выпускающего наиболее востребованную рынком продукцию; такой цех становится привлекательным местом работы, туда стремятся перейти, но происходит «самозакрытие» системы — приём работников извне ограничивается).

3. Барьер между квалифицированными и неквалифицированными рабочими профессиями. Отчасти этот рубеж совпадает с разделением на основное и вспомогательное производство, но он заслуживает самостоятельного анализа. Неквалифицированные категории рабочих практически всегда рассматриваются как подсобная рабочая сила; кадровые службы чаще мирятся с максимальной текучестью работников в этой категории персонала, социальные программы, программы обучения на эти категории работников практически не распространяются. Таким образом, неквалифицированные рабочие фактически исключены из процессов профессиональной мобильности. Квалифицированные работники, напротив, могут менять места работы, повышать квалификацию, двигаясь по разрядной сетке, а также для них доступны позиции линейных менеджеров (бригадиров, мастеров).

Подобное различие описывается в экономических теориях через сегментацию рынка труда на первичный и вторичный секторы. Во вторичном секторе (неквалифицированный труд) внутрифирменные рынки труда не формируются, тогда как в первичном это возможно и часто отвечает интересам организации, поскольку позволяет экономить ресурсы на внешнем найме рабочей силы [Милгром, Робертс 1999].

Развитие и модернизация предприятий только усиливает такое разделение, поскольку требования к квалификации рабочих, управляющих новыми станками и оборудованием, увеличиваются. Эти процессы приводят к очень интересному явлению, зафиксированному в ходе наших исследований: помимо формальной иерархии, основанной в большинстве случаев на сетке разрядов, возникает неформальная иерархия рядовых работников. Она основана на принципах участия и (или) неучастия в новациях на предприятии. Рабочие, участвующие в новациях, далеко не всегда получают повышенное денежное

вознаграждение, однако практически всегда такая деятельность повышает уровень престижа тех, кто в ней участвует, даёт возможности обучения и повышения квалификации (в том числе за рубежом). Именно поэтому мобильность в такой неформальной иерархии зачастую может быть для работника субъективно более значима, чем повседневное, рутинное продвижение по шкале разрядов.

Реструктуризация предприятий помимо технологических новаций и изменений в дифференциации рабочих приводит, как правило, к изменению организационной структуры. Причем исследование отметило два противоположных процесса: усложнение управленческой структуры на предприятиях, которые действуют как самостоятельные экономические единицы, и упрощение структуры на предприятиях, включённых в холдинги. В последнем случае распространена практика «выноса» некоторых функций за пределы предприятия, создание общехолдинговых структур, отвечающих за сбыт, маркетинг, финансовое планирование и проч. Предприятия же рассматриваются исключительно как производственная площадка, происходит соответствующее упрощение структуры, которая строится только вокруг функций изготовления продукции и обслуживания нужд производства. Структурные возможности мобильности в холдинговых подразделениях снижаются, и возникает новый водораздел.

4. Барьер между топ-менеджментом и остальными работниками предприятия (в том числе управленцами). В этом случае, по сути дела, высшие должностные позиции закрываются для внутреннего рекрутирования, и все перемещения топ-менеджеров происходят уже не в рамках предприятия, а в рамках холдинга. На завод приходит целая команда топ-менеджеров (часто из другого предприятия холдинга) и занимает все ключевые позиции. Из перечисленных структурных барьеров этот — самый конфликтный. Конечно, дело не только в том, что для старых работников предприятия резко урезаются возможности карьерного роста; существует много других поводов для конфликта: изменения менеджмента, которые приносит команда «новичков»; снижение автономности работы старых работников и проч. Ограничение возможностей восходящей внутрифирменной мобильности также играет свою роль: в интервью на таких предприятиях не раз приходилось слышать, что «нас не ценят», «никаких перспектив здесь не осталось» и т. д.

Ещё один важный процесс, влияющий на организационные рамки мобильности, — начинающийся на некоторых российских предприятиях переход от иерархически-функциональных структур к сетевым. Сетевая организация предприятия — это признак постиндустриальной экономики и нового менеджмента; такое построение структуры предполагает переход от иерархической системы подчинения и принятия решений к автономности подразделений и рыночным отношениям внутри предприятия [Мильнер 2000]. В наших исследованиях мы неоднократно встречались с попытками ввести элементы сетевой структуры на российских предприятиях. Две типичные формы, которые можно обозначить как протосетевые, — это (1) дивизионная структура, когда производящие подразделения работают почти как автономные организации, со своими отделами сбыта, клиентской базой и пр.; и (2), более радикальный вариант, перевод части подразделений в дочерние предприятия, формально самостоятельные. Однако, как показали исследования, применение элементов сетевой структуры не оказывает особого влияния на внутрифирменную мобильность. Внутренний рынок труда остается общим: переходы руководителей из одного предприятия на другое, рекрут новых руководителей из «соседней» структуры — обычная практика в таких случаях. В итоге институциональные рамки мобильности на заводах определяет традиционная иерархическая структура, выстроенная по функциональному принципу.

Внутриорганизационная мобильность в условиях реструктуризации: правила и регуляторы карьеры

Анализировать структурные рамки внутриорганизационной мобильности на российских предприятиях довольно легко. Как мы уже отмечали, разнообразия здесь немного и вся совокупность наблюдений

хорошо поддается типизации. Правила же внутренних перемещений, критерии выбора (кого выдвинуть на повышение?) значительно различаются на предприятиях и зависят от множества факторов.

Условно можно выделить континуум: формализованные — неформальные правила отбора. На одном полюсе этого противопоставления находится завод, где отбор на все позиции формализован, должностные обязанности и требования к их исполнителям чётко прописаны, а процедура отбора прозрачна (этакий идеал выпускника MBA). На другом полюсе — завод, где все руководящие позиции заняты людьми, лично лояльными генеральному директору. Это, конечно, «идеальные типы», и в реальности на каждом предприятии складывается система, в той или иной степени сочетающая формальные и неформальные правила отбора.

Если посмотреть на логику изменения регуляторов внутриорганизационных карьер в течение 1990-2000 годов, то можно выделить несколько этапов. На первом этапе, в самый кризисный для российской экономики период, который сами информанты неоднократно называли временем выживания, ни о какой формализации правил отбора и продвижения говорить не приходится. Конечно, в тот период сохраняется свойственное советской системе значение формальных критериев профильного образования и стажа работы на предприятии, но, по сути дела, не это определяет логику карьер.

В период выживания само понятие «карьера» на предприятии становится призрачным, поскольку происходит массовая нисходящая мобильность, сопровождаемая сокращением и задержками зарплаты, часто — сокращением рабочей недели и проч. [Петрова 2001] Прямых массовых сокращений, как правило, не происходит, но характерной тактикой того времени была так называемая провокация самосокращения работников, особенно из невостребованных подразделений [Чеглакова 2005], и большинство карьерно ориентированных сотрудников с предприятий уходят. Ни о какой более-менее продуманной политике сохранения кадров речь не идёт, и должностное продвижение происходит скорее стихийно, редко сопровождаясь реальным ростом доходов.

Тем не менее карьеры развиваются, и для этого периода характерны именно быстрые карьеры. Анализ показывает, что основными критериями продвижения становились лояльность предприятию и личная инициативность. Яркие примеры карьер того времени: (1) начальник отдела, который придумал новое направление работы для предприятия, договорился с потенциальными заказчиками, фактически сам все организовал и стал директором нового направления, оформленного как дочерняя фирма; (2) единственный из инженеров, оказавшийся способным вести переговоры с заказчиками, обнаружил в себе качества продавца и возглавил департамент продаж. Это примеры продвижения исключительно на базе личной активности, востребованных и дефицитных на тот момент «рыночных» качеств. Если говорить о типе внутрифирменной мобильности, то это в чистом виде модель соревнования, когда на продвижение влияют только достижительские факторы.

Но в этот же период выживания на некоторых предприятиях, напротив, формируется максимально протекционистская модель продвижения. Модель типична для заводов, собственником которых становится директор. Основной принцип формирования топ-менеджмента таких предприятий — личная лояльность директору, что, конечно, не исключает профессионализма менеджеров, но явно ограничивает возможность вертикальной карьеры для большинства работников. Модель найма на так называемые топовые управленческие позиции полностью инициирована гендиректорами, которые, с одной стороны, хотят облегчить прохождение своих идей (будь то выгодные для предприятия в целом новации или же собственное обогащение), а с другой — не прочь чувствовать себя более уверенно в ситуации рискового российского капитализма.

Вообще, фактор собственника предприятия в значительной степени определяет модель внутриоргани-зационной мобильности. Во-первых, со сменой собственника фактически всегда меняется управленче-

ский состав. Способы его рекрутирования могут быть разные: наём на внешнем рынке труда, переход с другого предприятия в случае холдинга, реже — выдвижение из прежних управленцев более низкого уровня. Смена директоров в период адаптации к рынку — обычная практика конца 1990-х годов. Во время проведения большей части наших исследований (начало — середина 2000-х годов) более половины генеральных директоров изучаемых предприятий работали в должности менее пяти лет.

Директоры со стажем, оставшиеся с советских времён, немногочисленны: из ныне действующих директоров лишь каждый пятый работает в этой должности с 1980-х годов. Практически всегда это директоры-собственники (или же они входят в состав основных акционеров) завода. Для таких предприятий характерны некоторые общие черты:

• гендиректор или несколько членов высшей управленческой команды владеют акциями предприятия, либо играют значительную роль в деятельности совета директоров;

• система управления на предприятии становится более плоской: даже если формально наличествуют все уровни управления, большинство управленческих процессов контролируются лично директором предприятия. Это проявляется и в повседневных ритуалах, например, в ежедневных обходах предприятия, практике решать все вопросы только после консультации с директором;

• сохранение управленческой команды на предприятии связано с проблемами в корпоративном управлении (отсутствие чёткого разделения функций совета директоров и высшего менеджмента и, соответственно, эффективного контроля со стороны совета директоров за деятельностью предприятия). Потенциально в этом кроются проблемы для развития предприятия, которые уже проявляются в значимости «личностного фактора» в управлении, проблемах с делегированием полномочий и проч.

На многих предприятиях вслед за сменой генерального директора часто меняется и команда топ-менеджеров. Такая смена команды может быть полной или частичной. В последнем случае чаще речь идёт о ротации менеджеров, занимающих ключевые позиции на предприятии, отвечающих за комплекс задач, связанных с производством, сбытом и финансами.

Смена управленческой команды всегда связана с переходом к иным приоритетам в деятельности предприятия, стратегическим или тактическим целям развития бизнеса. Другими словами, новый лидер — это и средство, и символ управленческих новаций. Не случайно столь радикальный шаг, как замена управленческой команды, практически неизбежен после появления нового собственника. Частный случай изменения менеджмента — внешнее управление в ситуации банкротства, причём новая команда управленцев из временной нередко становится постоянной.

Необходимо учитывать то, что смена собственника в послекризисный период — это всегда приход «внешних» собственников, которые теперь гораздо чаще, чем в середине 1990-х годов, настроены на стратегические инвестиции [Афанасьев 2000], поэтому и назначение новой команды топ-менеджеров — логичный шаг в такой ситуации. Задачи перед новой командой соответствующие: развитие предприятия, увеличение прибыльности и капитализации. Подобных примеров в нашем исследовании много, приведём выдержку (вполне типичные слова) из интервью с одним из директоров завода: «Новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения и ориентацией на создание прибыльного предприятия». Показательно, что при частичной смене команды «внешний» наём касается в основном постов гендиректора, коммерческого директора, других менеджерских позиций, связанных с финансовыми и экономическими решениями. Из прежней команды чаще остаются руководители производственного направления и кадровых служб.

И случай замены топ-менеджмента, и случай сохранения управленческой команды демонстрируют, по сути дела, одну тенденцию: в современных российских условиях, когда механизмы корпоративного управления еще не отлажены, смена генерального директора и команды топ-менеджеров, выдвижение на эти посты «своих людей» становится одним из основных механизмов контроля собственника за работой предприятия. В этом плане интересен случай одного из участвующих в исследовании предприятий, где назначение новых директоров не привело к результатам, удовлетворяющим собственников, поэтому в конце концов генеральным директором стал один из совладельцев.

На предприятиях с внешним собственником более распространена внешняя же система рекрутирования управленцев, критерии отбора сдвинуты в сторону формальных характеристик. Примечательно, что требования к образованию и опыту работы претерпели существенную коррекцию; главными становится не профильное образование (по профилю деятельности предприятия), а бизнес-образование — экономическое, финансовое, менеджерское. Именно на таких предприятиях используются такие формы подбора управленческих кадров, как сотрудничество с рекрутинговым агентством, открытый конкурс. Впрочем, большинство предприятий, независимо от формы собственности и типа собственника, предпочитают неформальные каналы рекрутинга: через открытый конкурс на предприятия пришли только 5% ныне работающих менеджеров (чаще других — руководители службы персонала и начальники отдела маркетинга).

Таким образом, отбор на позиции топ-менеджеров в обязательном порядке сочетает критерии функциональности, реализуемые в формальных требованиях опыта работы, образования и пр., и критерии лояльности собственнику, что воплощено в неформальном требовании личного знакомства или рекомендаций.

Что касается общих тенденций внутриорганизационной мобильности, то наши исследования чётко демонстрируют активизацию мобильности в периоды структурных преобразований, более того, анализ процессов изменений на внутренних рынках труда позволяет сделать вывод, что внутриорганизацион-ная мобильность интенсифицируется, скорее, благодаря структурным перестройкам, а не целенаправленной кадровой политике. Результаты подробного анализа динамики внутрифирменной мобильности на двух екатеринбургских предприятиях представлены на рисунке 2.

Примечание. Проект «Экономические и социальные последствия реструктуризации в России и Украине». Результаты анализа личных дел работников, фиксировались только вертикальные перемещения с изменением должности, категории или разряда (для рабочих). По заводу 2 данных за 1998-1999 годы нет.

Рис. 2. Активность внутриорганизационной мобильности в разные периоды развития заводов

Например, в 2005 г. на заводе 2 наблюдается явный рост внутренней мобильности, через год после начала внедрения нового оборудования. А максимальный всплеск приходится на 2008 г., когда на заводе приступили к целенаправленному пересмотру организационной структуры. Типичные примеры карьер этих периодов связаны с выдвижением людей, способных обучаться и проводить технологические ин-

новации, а затем обучать им других работников: «Люди появлялись, а у меня опыт увеличивался, приходили новые, менее опытные, я автоматически становился страшим. И вот потом организовали должность — старший колорист, у нас даже разрядов как таковых не было. Сами начальники придумывали нам уже разряды, потом придумался старший колорист, и потом уже придумали начальника, то есть мастера участка» (интервью с мастером участка). Причём повышение интервьюиромого до мастера участка произошло в 2008 г., когда под изменившуюся структуру производства стали подстраивать организационную структуру.

На заводе 1 первый всплеск мобильности наблюдается в 1999 г., что можно связать со сменой генерального директора и руководителей, кадровыми перемещениями и формированием новой команды. Второй пик — 2003 г., когда начинается организационная реструктуризация, связанная с преобразованием в холдинг. И наконец, существенный рост перемещений происходит в 2007-2008 годах, что связано с развитием новых направлений и диверсификацией продукции. Один из примеров карьер последнего периода — это быстрое продвижение молодого специалиста, который в 2004 г. пришел на завод инженером-конструктором, а к 2008 г. стал начальником отдела: «Первое повышение было результатом того, что... начальнику отдела, который был до меня, требовалась помощь по каким-то административным вопросам, по вопросам взаимодействия. Он в большей степени человек научный... поэтому решили меня сделать помощником; соответственно, сменили должность, стал замначальника отдела. Ну а потом пошло как-то естественным образом, стал решать большинство вопросов, ездить в командировки, с заказчиками как-то взаимодействие такое» (начальник конструкторского отдела). И здесь случай, аналогичный описанному выше: повышение стало оформлением уже сложившихся обязанностей.

Мы привели два примера, но подобные случаи, зафиксированные нашими исследованиями, многочисленны: в ситуации развития производства, технологических или организационных преобразований выдвигаются те, кто активно участвует в новациях, легко переключается на новые форматы работы.

В стабильные же периоды внутрифирменная мобильность снижается, а основные критерии отбора стандартизируются. Однако в любые периоды при рекрутировании на позиции линейного и среднего менеджмента преобладающей остаётся схема выдвижения управленцев из числа работников предприятия, то есть доминирует внутренняя мобильность (см. рис. 3).

Руководитель производства Руководитель финансовой службы Руководитель маркетинга Руководитель службы труда и зарплаты Руководитель службы персонала Начальник цеха Мастер

В целом все менеджеры

0 20 40 60 80 100

Примечание. На основе данных опроса менеджеров в рамках проекта «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов в России». N = 342.

Рис. 3. Структура менеджмента предприятия по источникам рекрутирования

В целом мобильность на среднем и линейном уровне менеджмента ниже; срок работы в должности у руководителей этого уровня самый большой —8,1 года для мастера и 6,2 года для начальника цеха (в среднем). Иными словами, позиции среднего звена, с одной стороны, более открыты для внутрифир-

I Основатель предприятия

Продвижение

внутри

предприятия

Внешнее рекрутирование

менных карьер и дают шансы на продвижения для рядовых работников; с другой стороны, сменяемость на позициях среднего менеджмента минимальная. Связано это с тем, что кадровые изменения на среднем уровне большинство предприятий начинают уже в период стабильной и успешной работы на предприятии, когда вслед за отлаживанием сбыта встаёт задача эффективной организации производства или же вводятся технологические новации.

Критерии отбора для должностей среднего уровня управления типичны: опыт работы плюс повышенный (по сравнению с рядовым работником) уровень образования. Причём, если для высших управленческих позиций всё чаще требуется экономическое и менеджерское образование, то для менеджеров среднего звена остается в силе требование профильного отраслевого образования.

Важно, что по мере осознания важности среднего менеджмента для работы всего предприятия, система внутриорганизационной мобильности начинает всё больше проявлять элементы протекционизма по отношению к отдельным работникам. Речь идёт о модели турнира [Rosenbaum 1984], то есть более активном продвижении тех, кого уже заметили по предыдущей работе, и об активизации повторных продвижений.

Протекционистская модель мобильности проявляется в условиях дефицитного рынка труда и вводится в кадровую политику заводов абсолютно осознанно. В реальности это реализуется в программах поддержки молодых специалистов, формирования кадрового резерва. Важные для развития предприятия категории персонала начинают продвигать целенаправленно, выделяя подходящих людей уже в тот момент, когда они находятся на рядовых позициях, и изначально повышая для них шансы мобильности. Кроме того, им создают более комфортные условия работы, выделяют дополнительные социальные гарантии (вплоть до возвращения к практике корпоративного жилья), специально обучают.

Таким образом, специальные усилия по управлению внутриорганизационной мобильностью, с одной стороны, несколько интенсифицируют передвижения на низших этажах управления, а с другой — неизбежно закрывают систему мобильности, поскольку неизбежно вводят элементы протекционизма: если в какого-то работника начинают «вкладываться», то его ценность для предприятия возрастает, сама становясь фактором продвижения.

Введение управления карьерами напрямую не связано с формализацией критериев отбора. В исследованиях встречались случаи, когда программа отбора в кадровый резерв была формализована: вводились процедуры аттестации, отбора (с элементами психологического тестирования) лучших и проч. Но был и противоположный вариант: «лучшие» отбирались по субъективным рекомендациям непосредственного начальника, а иногда и самого гендиректора.

Заметим в заключение, что все описанные процессы интенсификации внутренней мобильности касаются, как правило, персонала основного производства. Рабочие вспомогательного производства и специалисты большинства «обслуживающих» отделов (кадры, бухгалтерия) остаются совершенно «за бортом» общих процессов мобильности, и на этих должностях существует либо значительная текучесть кадров, постоянный внешний наём, либо работают без изменения статуса по многу лет.

Итак, процессы внутриорганизационной мобильности на российских предприятиях в течение 1990-2000-х годов менялись под воздействием давления рынка. Но объективные факторы в значительной степени определяли только структурные рамки мобильности, а это, в свою очередь повлияло почти исключительно на интенсивность перемещений, которая всегда возрастала в период существенных изменений на предприятии.

Критерии продвижения, модели мобильности в максимальной степени зависят от позиции собственника и менеджмента предприятия, то есть являются, по сути, элементом корпоративной культуры. Таким

образом, интеракционистское объяснение, особенно в периоды стабильности предприятий, оказывается более сильным. Правила отбора и продвижения на должностные позиции — это скорее не результат продуманной и ориентированной на эффективность управленческой стратегии, а последствие определения ситуации теми, у кого сильнее властный ресурс (собственниками, топ-менеджерами), либо итог «неявных договорённостей» между менеджерами и ключевыми работниками, которые важны для предприятия.

Литература

Афанасьев М. 2000. Корпоративное управление на российских предприятиях. М.: Интерпресс.

Заславская Т. И. 1974. Трудовая мобильность как предмет экономико-социологического исследования. В сб.: Заславская Т. И., Рывкина Р. В. (ред.). Методологические проблемы социологического исследования мобильности трудовых ресурсов. Новосибирск: Наука; 7-45.

Кабалина В. И. 1999. Трудовая мобильность: организационные, институциональные и социально-структурные факторы. Социологический журнал. 3/4: 20-35

Козина И. М. 1995. Особенности применения стратегии «кейс-стади» при изучении производственных отношений. Социология: 4М. 5-6: 65-90.

Мальцева И. О., Нестерова Д. В. 2009. Внутрифирменная трудовая мобильность: карьера и заработная плата. Препринт WP15/2009/10. М.: иД ГУ ВШЭ. URL: http://www.hse.ru/org/persons/66073.

Милгром П., Робертс Дж. 1999. Экономика, организация и менеджмент. СПб.: Экономическая школа.

Мильнер Б. 3. 2000. Теория организации. М.: ИНФРА-М.

Петрова Л. Е. 2001. Постсоветские профсоюзы как институт трудового соперничества. В сб:. Нуре-ев Р. М. (ред.). Экономические субъекты в постсоветской России: институциональный анализ. Серия «Научные доклады». № 124. М.: МОНФ; 329-340.

Сорокин П. А. 1992. Социальная стратификация и мобильность. В кн.: Сорокин П. А. Человек, цивилизация, общество. М.: Политиздат; 156-228

Чеглакова Л. М. 2005. Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях. Экономическая социология. 6 (5): 53-68. URL: http://ecsoc.hse.ru/issues/2005-6-5/index.html.

Bartunek J., Zhi Huang, Walsh I. 2008. The Development of a Process Model of Collective Turnover. Human Relations. January. 1 (61): 5-38.

Burton M. D., Beckman C. 2007. Leaving a Legacy: Position Imprints and Successor Turnover in Young Firms. American Sociological Review. April. 72 (2): 239-266.

Mayer K. U., Carroll Glenn R. 1987. Jobs and Classes: Structural Constraints on Career Mobility. European Sociological Review. 3 (1): 14-38.

Rosenbaum J. E. 1984. Career Mobility in a Corporate Hierarchy. Orlando, Fla.: Academic Press.

Turner R. 1960. Modes of Social Ascent Through Education: Sponsored and Contest Mobility. American Sociological Review. 25: 855-867.