Организационная культура как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации (на примере ОАО «Российская самолетостроительная корпорация МиГ»)

Б. С. Выпряжкин

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ (на примере ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МИГ»

Эффективное развитие предприятия, внедрение управленческих и технологических изменений в современных условиях невозможно без учета фактора организационной культуры. Осознанное управление организационной культурой позволяет снижать уровень риска при принятии управленческих решений, способствует внедрению изменений, позволяющих предприятию добиваться успеха в бизнесе.

Организационная культура есть на любом предприятии. Меняется лишь ее уровень: от низкого, не способствующего достижению целей предприятия, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сливаются в единое целое и направляются на реализацию стратегии предприятия.

Организационная культура представляется как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получивших выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения» [1, с.23].

Извне на организационную культуру предприятия значительное влияние оказывают следующие факторы: политика, профессиональная культура, национальная культура, законы, традиции, идеология общества, мода, миссия предприятия и т. п.

Изучению организационной культуры, ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур на примере ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МИГ» (ОАО «РСК «Миг») посвящено исследование, некоторые тезисы которого представлены в данной статье. Деятельность корпораций отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают, зачастую сложны и многогранны, поэтому особое внимание необходимо уделять развитию организационной культуры, которое включает и совершенствование законодательной базы, и формирование морально-этических основ взаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике организационной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильно-

сти внешней среды. Совершенствование организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Корпорация определяется в «Большом коммерческом словаре» как «широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организационной предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму» [2, с. 132]. Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм организационной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.

Для того, чтобы определить специфику организационной культуры корпораций, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами, наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.

Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.

Существование подобного конфликта говорит о низкой организационной культуре, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей.

Организационная культура корпорации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях корпорации; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры в корпорации.

Культуру корпорации на макроуровне характеризуют следующие показатели: характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации; стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров; участие персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.); информированность акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.); связь оплаты труда с деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.); традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации; роль корпорации в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.); роль корпорации на общенациональном или международном уровне; открытость корпорации, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Культура специфических элементов направлений включает: систему ценностей, интересов, целей и задач направления; характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников); информированность сотрудников о жизни, проблемах направления; правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления; традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений); специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений); характер взаимоотношений корпорации с клиентами; характер взаимоотношений корпорации с конкурентами; взаимоотношения с партнерами, поставщиками; взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

К элементам культуры отдела, подразделения относятся следующие: характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения; условия для творческого труда; практика взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность; характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.); отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.); отношение сотрудников к системе оплаты труда; система «культурного отбора» при поступлении на работу; система адаптации новых сотрудников в подразделении; система продвижения по службе (служебного роста); система увольнения и работы с ветеранами корпорации; система информированности сотрудников подразделения; характер неформальных отношений в подразделении; традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Деловая культура сотрудника характеризуется следующими параметрами: психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент); профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.); социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к корпорации, к обществу

[3].

С учетом вышеизложенного при исследовании организационной культуры корпорации следует применять метод системного анализа.

Автор считает, что организационная культура на предприятии может формироваться различными путями, например:

- долговременной практической деятельностью;

- деятельностью руководителя или собственника;

- искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

- естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом [4].

Использование всех перечисленных выше механизмов наблюдалось в процессе формирования организационной культуры ОАО «РСК «Миг».

Открытое акционерное общество «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» стала первым отечественным производителем авиационной техники, объединившим в рамках единой юридической структуры профильные организации, обеспечивающие все элементы жизненного цикла производимых летательных аппаратов - от разработки концепции, эскизного и рабочего проектирования, постройки опытных образцов и их испытаний до маркетинга, серийного производства и технической поддержки в процессе эксплуатации, а также обучения летного и инженерно-технического состава.

Продуктовый ряд РСК «МиГ» включает современные истребители-перехватчики, многофункциональные боевые самолеты, в том числе вновь разработанные истребители унифицированного семейства МиГ-29К/КУБ, МиГ-29М/М2 и новейший МиГ-35, учебно-тренировочную технику, а также легкие самолеты общего назначения. Конструкторы РСК «МиГ» интенсивно работают над созданием авиационной техники нового поколения, как пилотируемой, так и беспилотной.

Предприятия, участвующие в производстве продукции марки «МиГ», вписали самые славные страницы в историю российской и мировой авиации. Разра-

ботчику «МиГов» - ОКБ им. А.И. Микояна, которое сейчас входит в РСК «МиГ»

- в декабре 2007 г. исполнилось 68 лет. За это время одним из известнейших российских конструкторских бюро было разработано около 450 проектов боевых самолетов, из которых 170 воплощены в жизнь, а 94 машины производились серийно. Всего на отечественных авиастроительных заводах было построено около 45000 самолетов марки «МиГ», из них 11000 поставлены на экспорт. За рубежом по лицензии выпущено свыше 14000 истребителей «МиГ». Самолеты марки «МиГ» защищали от агрессии небеса более чем 40 стран мира. Среди них такие прославленные истребители, как МиГ-15, МиГ-17, МиГ-19, МиГ-21, МиГ-23, МиГ-25, МиГ-29, МиГ-31.

РСК «МиГ» обладает современной проектно-конструкторской и опытноэкспериментальной базой, хорошо оснащенными производственными мощно -стями, эффективными финансовыми и маркетинговыми структурами, а также развитой глобальной системой технической поддержки своей продукции.

В РСК «МиГ» разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК), которая распространяется на проектирование, производство, испытания, обслуживание, надзор и ремонт продукции военного назначения. СМК базируется на международных стандартах системы менеджмента качества серии ИСО 9000.

РСК «МиГ» - официальный головной контрактор Министерства обороны РФ. Самолеты марки «МиГ» составляют основу истребительной авиации Вооруженных сил России. Эффективные маркетинговые соглашения и многолетние связи с крупнейшим российским экспортером вооружений - государственной компанией «Рособоронэкспорт» позволяют РСК «МиГ» эффективно работать практически на любых рынках по всему миру.

РСК «МиГ» представляет собой полностью интегрированную компанию, в которой все технологии разработки, производства и совершенствования конечного продукта - самолета - собраны вместе в одной юридической структуре. Корпорация «МиГ» владеет пакетами акций других фирм, входящих в комплекс предприятий разработчиков и производителей авиационных двигателей.

Самолетостроительное ядро РСК «МиГ» составляют: корпоративный центр; инженерный центр «ОКБ им. А.И. Микояна; производственный центр; летно-испытательный центр им. А.В.Федотова.

В состав корпоративного центра РСК «МиГ» входят службы, департаменты и другие подразделения, руководящие производственной, маркетинговой, фи-

нансово-экономической, кадровой и иной деятельностью, управляющие имущественным комплексом, осуществляющие контроль качества и другие управленческие и обеспечивающие функции.

Миссией РСК «МиГ» на ближайший период стратегического планирования является «Создание, производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники на основе опережающих научнотехнологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг»

Стратегической концепцией развития Корпорации является стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Эта концепция реализуется по следующим основным стратегическим направлениям:

• Формирование и осуществление приоритетных целевых программ создания конкурентоспособной продукции.

• Расширение рынка сбыта и услуг Корпорации, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.

• Создание эффективного высокотехнологичного производства Корпорации на базе технического переоснащения предприятий и формирования действенной системы менеджмента качества.

Высококвалифицированный, преданный общему делу и разделяющий основные ценности организационной культуры персонал «РСК «МиГ» - важнейшая составляющая растущего потенциала Корпорации [5].

Работники РСК «МиГ» обеспечены всеми правами и льготами, предусмотренными законодательством Российской Федерации, зафиксированными в коллективном договоре и в локальных нормативных актах.

Мотивация трудовой деятельности персонала предусматривает: учет профессиональных качеств с помощью системы индивидуальной оплаты труда; особые условия труда и его оплаты для ряда специальностей; выплаты надбавок к заработной плате работникам, имеющим ученую степень.

Работники РСК «МиГ» получают разнообразные выплаты социального характера, среди которых материальная помощь к очередному отпуску, единовременные выплаты работникам за долголетнюю работу в Корпорации, ежемесячная доплата за стаж работы на предприятии и другие.

Для работников РСК «МиГ» предусмотрены развитые меры социальной поддержки, включающие, оплату детских путевок в оздоровительные лагеря, возмещение по представлению Профсоюзного комитета Корпорации затрат на дорогостоящие виды лечения, а также целый ряд других мер в интересах всего коллектива и отдельных социальных или возрастных групп.

Работникам Корпорации в соответствии с Положением «О негосударственном пенсионном обеспечении работников «РСК «МиГ» производятся выплаты негосударственных пенсий. Ветеранам Корпорации выдаются единовременные пособия, а также оказывается ежемесячная материальная помощь через Советы ветеранов.

Корпорация располагает развитой социальной инфраструктурой для отдыха, спорта и культурных мероприятий. Она, в частности, включает дома отдыха, профилакторий, летние оздоровительные лагеря для детей сотрудников.

Корпорация развивает скоординированную систему профессионального обучения персонала, обеспечивающую каждому сотруднику, с учетом его способностей, широкий спектр возможностей для профессионального и карьерного роста.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала и обучение новым профессиям проводятся в высших и средних специальных учебных заведениях, в корпоративном учебном центре, имеющем лицензию Министерства образования и науки Российской Федерации, а также на краткосрочных курсах.

Для ряда специальностей и категорий работников предусмотрена целевая подготовка за счет средств Корпорации в высших и средних учебных заведениях. Студентам дневной формы обучения предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска с сохранением среднего заработка для прохождения промежуточной аттестации, защиты выпускной квалификационной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов.

Для молодых рабочих и специалистов действуют особые условия оплаты труда и специальные программы адаптации на предприятии. В исторически сложившихся условиях молодые сотрудники Корпорации имеют беспрецедентные возможности для быстрого карьерного роста.

Поддержку молодым рабочим и специалистам осуществляет общественная организация - Совет молодёжи Корпорации, который объединяет в своих рядах рабочих и специалистов в возрасте до 35 лет.

Корпорация «МиГ» приглашает к сотрудничеству кадровые агентства, в том числе региональные, для организованного набора рабочих машиностроительных специальностей как на постоянной, так и на временной основе. Иногородним специалистам рабочих профессий предоставляются места в гостиницах Корпорации [5].

Одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной организационной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Чтобы эффективно управлять большим количеством сотрудников при наличии не очень высоких заработков, необходимы развитый управленческий аппарат и сильная организационная культура.

Организационная культура РСК «МиГ» на макроуровне может быть определена как удовлетворительная по следующим основаниям:

- существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности,

которые поддерживаются большинством сотрудников;

- выработана оптимальная организационная структура корпорации;

- Корпорации присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность»;

- Корпорация признана на общенациональном и международном уровнях.

Установлено, что в корпорации предпочтительным является стиль руководства, характерный для бюрократической культуры, а ее стратегические цели и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность. По мнению же сотрудников, предпочтительным направлением дальнейшего развития должно быть клановое, при котором делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятному моральному климату в коллективе.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это предопределяет изменение организационной культуры. А целенаправленное развитие организационной культуры может явиться механизмом повышения эффективности деятельности корпорации.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители [6]. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать развитию корпорации.

Наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, считает Т. О. Соломанидина, когда тип ее оргкультуры соответствует сфере бизнеса компании, ее стратегии управления человеческими ресурсами, структуре и характеру принятия решений [7, с. 621].

Механизм повышения эффективности деятельности корпорации через изменение организационной культуры, по мнению автора, должен включать ряд направлений. Среди них:

1. Выработка нормативной базы по организационной культуре (кодекс корпоративного управления, включающий положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

2. Разработка единого корпоративного стиля.

3. Активная реализация программы материальной и нематериальной заинтересованности, внедрение разработанных форм мотивирования персонала, возможное использование прогрессивных форм стимулирования (например, грей-динговая система и т.п.).

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), способствующего развитию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и созданию у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

5. Разработка системы коллективных мероприятий для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Таким образом, организационная культура - это основной инструмент выполнения миссии компании по достижению своих основных целей, повышения эффективности организации и управления инновациями.

1.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: ЮНИТИ, 2004.

2.Большой коммерческий словарь. М.: 1996.

3.ТомиловВ.В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000.

4.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

5. http://www.migavia.ru

6.Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. М.: Изд. «Экзамен», 2006. 7.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2007.