Методы принятия управленческих решений в строительных холдингах в период глобального финансового кризиса

Методы принятия управленческих решений в строительных холдингах

в период глобального финансового кризиса Methods of making of managerial decisions at building holdings during the

global financial crisis period

Закиров Тимур Ильдарович Zakirov Timur Ildarovich

аспирант кафедры «Государственное и муниципальное управление» ФГОБУ ВО Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,

г. Москва, Россия tizakirov@rambler.ru

Аннотация Статья посвящена методам принятия управленческих решений для современных корпоративных структур, включая строительный холдинг, с учетом усугубления глобального финансово-экономического кризиса. Показано, как может быть использован человеческий капитал холдинга для выбора адекватного метода управленческого решения при использовании матрицы тестирования ключевых факторов успеха на идентификацию наиболее значимых бизнес-процессов. Как это влияет на программируемую регионализацию.

Annotation The article dedicates methods of managerial decision-making, for modern corporative structures including building holding with taking into account worsening of the global financial-economic crisis. There is shown how may be used human capital of the holding for choice methods of managerial decision-making with using the test matrix of key factors of success for identification of the most important business-processes. There is shown how this influences on programming regionalization.

Ключевые слова: методы принятия управленческих решений, строительный холдинг, глобальный финансовый кризис, матрица тестирования ключевых факторов успеха для выбора методов принятия управленческих решений.

Keywords: methods of managerial decision-making, building holding, global financial-economic crisis, the test matrix of key factors of success for choice methods of managerial decision-making, programming regionalization.

Введение

Существуют разные подходы к классификации методов принятия управленческих решений, различающиеся методологическими основаниями. В основном они не связаны напрямую с конкретикой бизнес-циклов, происходящих с различной периодичностью и охватами экономических сфер, включая глобальные финансово-экономические кризисы. Между тем специфика рецессии или экономического подъема привносит свои особенности в сам набор возможного выбора методов принятия решений. Тем более это касается таких глобальных кризисов, которые по своим масштабам и системным характеристикам чреваты переформатированием всей мировой экономической системы, как это имеет место,

по утверждению ведущих аналитиков мировых кризисов, в настоящем кризисе [1, с. 117-119; 2, с.177], начавшемся с 2008 года и продолжающемся до настоящего времени. Неординарность начавшегося кризиса требует неординарных подходов. Нечто аналогичное отмечалось в период кризиса начала 1990-х годов, во многом вызванного сменой общественно-экономической формации в России и не было должного инструментария даже для аналитики происходящих процессов [3, с.74]. тем более усложняется возможность анализа применяемых методов принятия управленческих решений в условиях неолиберализма [4, с.57-58]. В этих условиях повышается роль не столько формализованных процедур, характерных для организационно-распорядительных, социально-психологических и экономических методов, сколько для методов ситуационного анализа. Кроме того, основным ресурсом, необходимым для методов, применимых для принятия решений в условиях глобального финансово-экономического кризиса, становится не столько знание традиционных ситуаций риск-менеджмента и опыт на этом поприще топ-менеджеров крупных бизнес-корпораций, сколько теоретико-методологическое понимание логики разворачивающегося кризиса и интуитивные ощущения руководителей как лиц, принимающих решения. Первое необходимо для того, чтобы стараться предвидеть следующие стадии неординарного кризиса и стараться минимизировать ущерб, наносимый им, и второе - для возможности задействовать такой специфический ресурс, как человеческий капитал, организованный той или иной корпорацией. Рассмотрению возможных методов принятия управленческих решений в условиях кризиса и посвящена данная статья.

Основной раздел

В экономической литературе существуют разные подходы к классификации методов принятия управленческих решений. Однако зачастую эти классификации воспринимаются некритично. Так, например, известно разделение методов принятия управленческих решений на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы [5, с.140]. К первым относят методы организационного регламентирования, методы организационного нормирования, методы методического инструктирования и методы

распорядительного воздействия. Ко вторым - «совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника)» [5, с.140]. к третьим - группу методов, направленную «на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах, а также на межличностные отношения и связи» [5, с.140]. Однако каждый из этих методов использует инструментарий других методов принятия управленческих решений и в этом инструментальном взаимодействии они так тесно переплетаются, что однозначно идентифицировать тот или иной не предоставляется возможным. Кроме того, они никак не связаны с учетом конкретной ситуации, которая каждый раз в экономической действительности отличается от предыдущей. Тем более это касается условий текущего глобального финансово-экономического кризиса.

Более приспособленной к изменяющейся действительности и потому учитывающей кризисные условия деятельности объекта управления представляется классификация, предложенная профессором Л.Н. Качалиной. В этой классификации все методы принятия управленческих решений подразделяются на два класса: по типам используемых шкал и по количеству рассматриваемых целей [6, с.64], Каждый класс, в свою очередь, представлен тремя группами, а группы - видами методов принятия управленческих решений Класс по типам используемых шкал представлен такими группами, как:

I. Номинальные методы принятия управленческих решений.

II. Порядковые методы принятия управленческих решений.

III. Количественны методы принятия управленческих решений [6, с.64].

Класс по количеству рассматриваемых целей представлен такими группами,

как:

1. Одноцелевые методы принятия управленческих решений.

2. Многоцелевые методы принятия управленческих решений.

3. Количественные методы принятия управленческих решений [6, с.64].

В группе номинальных методов принятия управленческих решений представлены такие виды методов принятия управленческих решений, как: 1) Мозговой штурм;

2) Экспертные оценки (метод Дельфи); 3) Перебор методов принятия управленческих решений [6, с.64].

В группе порядковых методов принятия управленческих решений представлены такие виды методов принятия управленческих решений, как: 1) Теория множеств, позволяющая упорядочивать пространство принимаемых решений в соответствии с логикой множеств; 2) Теория графов, предполагающая многоуровневое подчинение причинно-следственных связей между событиями, составляющими проблему, требующую своего решения [6, с.64].

Что касается количественных методов принятия управленческих решений, то в них представлены следующие виды: 1) Теория автоматического регулирования, подключающая для поиска относительно оптимальных решений логику автоматов; 2) Теория статистического регулирования, позволяющая выявлять тенденции статистического распределения потенциальных решений с учетом корреляционных и регрессионных зависимостей между ними как основа для принятия решений на основе выявленных трендов; 3) Математическое программирование; 4)Методы векторной оптимизации; 5) Игровые методы [6, с.64].Тип, формируемый по количеству рассматриваемых целей, классифицирует методы принятия управленческих решений на одноцелевые методы принятия управленческих решений, многоцелевые методы принятия управленческих решений и в целом количественные методы принятия управленческих решений [6, с.64].

Не рассматривая каждый вид отдельно, отметим, что диапазон методов принятия управленческих решений, представленных в классификации Л.Н.Качаловой, позволяет использовать наиболее адекватный для разных уровней корпоративного управления. В частности, одним из современных методов оценки влияния факторов на процессы принятия управленческих решений в строительном холдинге является разработанная на уровне корпоративной аналитики для

реинжиниринга бизнес-процессов матрица тестирования критериев воздействия на успех бизнеса на основе критических факторов успеха, влияющих на бизнес-процессы и потому позволяющая принять адекватное управленческое решение [7, с.75]. Действительно, учет критических факторов успеха во многом позволяет принимать решения в условиях неопределенности, характерной для кризисных явлений и тем более - для глобального финансово-экономического кризиса. В этой методике использования матрицы тестирования критериев, под критическими факторами успеха понимается «ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке» [7, с.75]. Методическую трудность здесь могут составлять, с одной стороны, корректная идентификация подпроцессов и, с другой, - адекватная оценка критических факторов, влияющих на их результативность. Так, критическим факторами успеха для каждого подпроцесса принятия управленческих решений на уровне строительного холдинга могут быть:

- степень взаимодействия смежных структурных подразделений материнской компании между собой:

- степень взаимодействия структурных подразделений материнской компании с профильными подразделениями дочерних компаний;

- степень взаимодействия структурных подразделений смежных дочерних компаний между собой;

- степень взаимодействия смежных структурных подразделений каждой дочерней компании между собой и т.п.

Приведенный перечень ключевых факторов успеха характеризует результативность управления. Количество ключевых факторов успеха может быть расширено. Могут быть взяты факторы по другому классификационному основанию, и тогда матрица может принять многомерный характер, где применим экономико-математический аппарат сценарных расчетов, в том числе на основе имитационного моделирования. Однако и в традиционном - двухмерном -измерении данная матрица может быть полезна для подготовки принятия решений

и одновременно для отслеживания наиболее значимых факторов, влияющих на результативность управления.

Для оценки влияния формы взаимодействия этим методом фиксируются действительно влияющие на результативность управления процессы (отношения) в части подготовки необходимых документов, информационно-справочных материалов, данных соответствующих замеров и обследований и т.п. Степень взаимодействия до того, как будут найдены более точные количественные индикаторы, может оцениваться качественно: «сильное взаимодействие -умеренное взаимодействие - слабое взаимодействие - отсутствие взаимодействия» - с переводом качественных оценок в количественные по 4-х балльной шкале, где сильное взаимодействие обладает наибольшим «весом» - 4 балла, а слабое -наименьшим - 1 балл.

В рамках первой из указанных групп факторов использование матрицы тестирования критериев приобретает характер подхода к ранжированию критериев выбора наиболее определяющих факторов влияния на процессы принятия управленческих решений на уровне дочерней компании. Может также последовательно или параллельно производится оценка влияния и на уровне дочерних компаний холдинга, усложнив модель, но расширив пространство альтернатив.

Продуктивно использовать этот метод и для выявления влияния на критические факторы успеха основных бизнес-процессов строительного холдинга. Исходя из определения критических факторов успеха как факторов, в наибольшей степени влияющих на конкурентоспособность строительного холдинга, если исходить не из хрестоматийных истин, а из практических коллизий деятельности строительного холдинга, то можно привести следующий перечень факторов: 1) отлаженные отношения с администрацией города, позволяющие оперативно решать вопросы выделения земельных участков под застройку: 2) устоявшаяся команда управленцев, обеспечивающая слаженное функционирование всего строительно-промышленного конвейера, как часового механизма; 3) отлаженные отношения с поставщиками строительных материалов, отдающие при прочих

равных условиях предпочтение данному строительному холдингу; 4) устоявшиеся отношения с кредитным учреждением, находящим возможность обеспечивать по гибким условиям в возможном диапазоне учётной ставки кредитоваться под объемы работ; 5) цены на готовую строительную продукцию. Пронумерованные бизнес-процессы, содержательно раскрывающие деятельность строительного холдинга, представлены в Матрице, составленной по аналогии с матрицей [7, с.75-76] (см. Таблицу).

Последовательность шагов по заполнению Матрицы тестирования критериев следующая:

1. Пронумеровать все критические факторы успеха (далее - КФУ), записав их в строку «сказуемое» матрицы.

2. Оценить важность каждого фактора, придав ему «вес» его относительной важности (шкала «весов» может варьироваться от 3 до 10).

3. В строке «подлежащее» матрицы надо перечислить все возможные бизнес-процессы, влияющие на КФУ.

4. Оценить вклад каждого бизнес-процесса в достижение каждого из выделенных КФУ, исходя из выбранной шкалы оценок, имея в виду, что нарастание значимости веса идет от единицы (т.е. 1 = слабый вклад).

5. Перемножить вклады и веса соответствующих КФУ и результаты записать в соответствующую ячейку матрицы [8, с.76].

6. Просуммировать полученные результаты и занести сумму в столбец «Общая оценка» (крайний справа).

7. Выявить процессы, чьи вклады в полное множество КФУ самыми высокими для выработки приоритетов управленческого воздействия на них [8, с.76].

Вопреки ожиданиям, наиболее значимым бизнес-процессом из приведенных в матрице (на самом деле можно использовать количество бизнес-процессов значительно больше), в суммарном значении показавшем наибольшее значение на факторы успеха, стал бизнес-процесс «Производство строительных конструкций и материалов» (26 баллов), показав более высокую значимость чем, казалось бы,

один из конкурентоспособных бизнес-процессов, во многом определяющим конкурентоспособность готовой строительной продукции - «Проектно-сметная работа под объекты заказчика» (19 баллов).

Таблица - Матрица тестирования критериев оценки влияния бизнес-процессов на ключевые факторы успеха (КФУ) при принятии управленческого решения

Бизнес-процессы Крити ческие фактор ы успеха 1 2 3 4 5 Обща я оцен ка

Вес 3 1 1 3 2

Проектно-сметная работа под объекты заказчика 3 1 2 9 4 19

Закупка строительных материалов и деталей под проектно -сметную документацию 9 3 1 3 2 18

Производство строительных конструкций и материалов 9 2 3 6 6 26

Подготовка площадки под застройку (планировка, расчистка, рытье котлована и т.п.) 3 2 2 3 6 16

Подведение сетей инженерно-технического обеспечения (коммуникаций, подсоединение по водоснабжению и водоотведению и т.п.) под возводимые объекты 9 2 2 3 2 18

Организация производства строительно-монтажных работ 3 2 2 3 6 16

Значимость ключевых факторов успеха (в баллах) 36 12 12 27 26 113

Источник: Составлено автором на основании методики, изложенной в [14

с.76]

Оценка значимости критических факторов успеха по совокупному воздействию также дает неожиданный результат. Значимость ключевых факторов успеха, оцененная в баллах, позволяет выявить наиболее важные для принятия решений факторы. Так, наибольший суммарный вес приобретает такой фактор, как отлаженные отношения с администрацией города, позволяющие оперативно решать вопросы выделения земельных участков под застройку (36 баллов). Значительно уступают ему следующие по значимости факторы, хотя заметно опережают оставшиеся: устоявшиеся отношения с кредитным учреждением (27 баллов); и цены на готовую строительную продукцию (26 баллов).

Таким образом, используя матрицу тестирования критериев по влиянию факторов успеха на результативность подпроцессов принятия управленческого решения в строительном холдинге, можно достаточно корректно выявить весь комплекс параметров решений с учетом их веса и оценки влияния на успешность.

Параметры решений, будучи важнейшими реквизитами принятия решений, наряду с альтернативами решений (поля решений), целевой установки и факторов цели, «представляют собой рамочные условия, в которых принимается решение» [8, с.171]. При этом принято выделять внешние параметры решения как «параметры внешней среды (правовые нормы, доходы и потребности населения, цены на материалы, цены и качество продукции конкурентов) и внутренние параметры решения» [8, с.171] как параметры, связанные с самим холдингом (портфель проектов, численность работников, нормы расхода материалов под типовые конструкции и т.п.). Такое разграничение на внешние и на внутренние параметры решения становятся уже уточняющей итерацией про сравнению с рассмотренными выше внешними и внутренними факторами влияния на процесс принятия управленческих решений.

Заключение

Важность корректной идентификации факторов успеха деятельности строительного холдинга в условиях углубления глобального финансово -экономического кризиса не может быть переоценена. Дело не в том, что владеющие современными методиками выявления критических факторов успеха

9

компании смогут минимизировать риски, какие несет меняющаяся и ухудшающаяся конъюнктура для самой компании, что само по себе немаловажно. Дело еще и в том, что нашедшая свою благоприятную «нишу» строительная компания, а тем более строительный холдинг, включающий по определению в себя многоотраслевой комплекс промышленности строительных материалов, конструкций и деталей, позволит сохранить рабочие места, а значит - доходы для семьи каждого работника и соответственно - спрос на товары народного потребления и продовольственные товары. Значимость строительной индустрии для оживления экономической конъюнктуры целого региона уже приобрела аксиоматический характер [9, с.63-64]. В условиях кризиса даже государственные органы управления находят возможности передачи части рутинных функций бизнесу [10, с.303]. в этой связи и региональные органы управления заинтересованы поддерживать спрос на строительную продукцию за счет государственных заказов. Далек не исчерпываются возможности и муниципальных органов самоуправления формировать муниципальный заказ на строительную продукцию, в том числе в форме муниципально-частного партнерства. Такие меры позволят решать задачи, какие способствовали бы активизации строительно-промышленной деятельности строительных холдингов в интересах противодействия кризисным явлениям.

Библиографический список

Аттали Ж. Краткая история будущего - СПб.: Питер, 2014. - 288с.

Манн М. Власть в XXI столетии: Беседы с Джоном Холлом. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014 - 208с.

Ахметов Т., Попадюк Н. Методические подходы к комплексной оценке хода экономических реформ // Экономист. 1995. № 8. С. 74.

Прокофьев С.Е., Попадюк Н.К. Новации в организации государственного управления в дискурсе неолиберализма. // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 6. С. 56-61.

Беляева И.Ю. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах): учебное пособие / И.Ю. Беляева, О.В. Панина, М.Е.Белокурова [и др.]; под ред. И.Ю. Беляевой, О.В. Паниной. - М.: КНОРУС, 2014. - 232 с.

Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 464с. Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования / Пер.с англ. С.В. Ариничева. Науч. ред. Ю.П. Адлер. 3-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество» 2005. - 272 с. Николаева Т.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. - М.: Книжный мир, 2002. - 333с.

Семкина О.С., Попадюк Н.К. Региональное программирование и программируемая регионализация // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 4. С. 62-65.

Попадюк Н.К., Семкина О.С. Новации во внутренней организации государственных органов: место бизнеса в их внедрении и развитии // Экономика и предпринимательство. 2014. № 7 (48). С. 300-303.