Конкурентоспособность и конкурентные стратегии компаний малого бизнеса

УДК 339.37

И.В. Тишин

студент магистратуры, кафедра « Управление бизнесом и экономическая безопасность», ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет

им. Ф.М. Достоевского»

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА

Аннотация. В данной статье предлагается алгоритм разработки конкурентной стратегии для компаний малого бизнеса с учетом особенностей компаний малого бизнеса, связанных с более тесной зависимостью от изменчивости внешней среды. Грамотная работа с конкурентными преимуществами компании особенно актуальна для бизнеса нынешней экономическо-политической ситуацией в Российской Федерации последних лет.

Ключевые слова: конкурентная стратегия, малый бизнес, алгоритм разработки конкурентной стратегии, стратегия фокусирования, сравнение конкурентных альтернатив.

I.V. Tishin, Dostoevskiy Omsk State University

COMPETITIVENESS AND COMPETITIVE STRATEGY FOR SMALL BUSINESS

Abstract. In this paper, we propose an algorithm develop competitive strategies for small businesses, taking into account characteristics of small businesses related to a closer dependence on the variability of the environment. Competent work with the company's competitive advantages is particularly relevant to the business of the current economic and political situation in Russia in recent years.

Keywords: competitive strategy, small business, algorithm development of competitive strategy, focus strategy, a comparison of competitive alternatives.

В России большое значение придается развитию и поддержке малого бизнеса. Это связано с тем, что малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает атмосферу конкуренции и предпринимательскую среду, без которой рыночная экономика невозможна. Он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Создавая новые рабочие места, малый бизнес способствует снижению уровня безработицы и социальной напряженности в стране.

При этом предприятия малого бизнеса, являясь фундаментом экономики любого государства, находятся в группе наиболее уязвимых, особенно в кризисные периоды. Именно они чаще всего вынуждены сворачивать свою деятельность из-за неблагоприятных изменений рыночной конъюнктуры, вызванных, к примеру, снижением курса рубля, падением платежеспособности населения, ростом процентных ставок по заемным средствам.

Предприятиям в ходе своей деятельности в рыночных условиях необходимо предусмотреть различные варианты развития производственно-хозяйственной деятельности в контексте избранного направления. Стратегическое управление предполагает определение ключевых позиций предприятия на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Выбор концепции стратегического конкурентного поведения предполагает учет наиболее существенных факторов, которые формируют условия ведения хозяйственной деятельности. При этом для малого бизнеса эти факторы могут иметь решающее значение.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности услуги позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра услуг позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

В основе всех конкурентных стратегий находится догма: «Потребитель предпочтёт один товар другому, если свойства товара будут удовлетворять осознанные потребности лучше, либо цена этого товара при одинаковых потребительских свойствах ниже, чем у другого» [1, с. 108]. Это поведение потребитель может продемонстрировать только в том случае, когда ему предлагают не один товар, а как минимум два. Предпочитая товар одного производителя товару другого производителя, потребитель тем самым способствует победе первого производителя над вторым в конкурентной борьбе. Иначе говоря, в условиях конкурентной борьбы выигрывает тот производитель, который предлагает на рынок лучший товар и более дешёвый, и делает за счёт инноваций в своей деятельности, ибо именно таким образом можно что-то произвести лучше и (или) дешевле.

Итак, именно в условиях конкуренции и возникает спрос на конкурентное преимущество как инструмент победы в условиях конкурентной борьбы. Здесь всё довольно просто. Каждый предприниматель, работая на рынке, преследует главную цель - получить максимальную прибыль.

Исходя из вышеописанного постулата, нам видится необходимым уточнить определение конкурентной стратегии, данное различными представителями школы позиционирования (табл. 1).

Конкурентная стратегия - самодостаточный комплекс действий руководителей компании на рынке, направленных на укрепление позиции компании через использование конкурентного преимущества, выраженного либо в низкой цене на товар, либо

в уникальности данного товара, и получение максимального результата.

Таблица 1 - Определение понятия конкурентной стратегии

М. Портер Конкурентная стратегия определяет, как каждый бизнес компании может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: в каких бизнесах компании следует присутствовать и как корпоративный центр будет управлять всеми этими бизнес-единицами [1, с. 157].

Брюс Д. Хен-дерсен Конкурентная стратегия - это действия в настоящий момент, подкрепляемые последовательностью других необходимых действий, до тех пор, пока устойчивое конкурентное преимущество не будет достигнуто [2, с. 137].

Б. Карлоф Конкурентная (деловая) стратегия - это стратегия хозяйственной единицы, имеющей законченный деловой цикл и самостоятельный выход на рынок, направленная на приобретение и сохранение конкурентных преимуществ [3, с. 149].

В оценке перспективы компании в конкурентной борьбе с конкурентами важную роль играет возможность экономии на масштабе производства. Если экономия на масштабе в производстве, в сфере сбыта или в других функциональных сферах не слишком значительна, фирмы мелкого размера, способны достичь более высокой дифференциации продукта, преимущества в технологическом прогрессе или качестве обслуживания в своей рыночной нише, чем крупные. В таких отраслях мелкие фирмы могут быть прибыльнее, чем крупные с широким производственным профилем [4, с. 194].

Таким образом, компании следует вступать на путь стратегической гонки при условиях невозможности со стороны крупных конкурентов использования внутреннего ресурса, направленного на победу за счет заведомо более низкой себестоимости. И реализовать это можно с помощью стратегии фокусирования на определенном сегменте рынка.

Фокусирование является одной из базовых стратегий и может принимать разнообразные формы, а с ее помощью способна преследовать одну узкую стратегическую цель с большой эффективностью, чем конкуренты. В результате фокусирования фирма приходит к одной из двух других базовых стратегий: дифференциации или снижения издержек, или к двум стратегиям сразу. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Также стратегию фокусирования сопровождают следующие риски:

• Увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

• Сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами

на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

• Ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Несмотря на многообразие компаний и рынков, на которых они действуют, можно выделить типовые этапы разработки и реализации конкурентной стратегии и их рациональную последовательность. Далее представлен авторский обобщенный алгоритм, включающий 5 основных этапов:

Этап 1. Сбор и анализ информации о внутренней и внешней среде. На данном этапе происходит сбор всей необходимой информации о рынке, на котором работает компания. Сюда включается и общая внешняя среда, косвенно воздействующая на организацию, и непосредственное окружение компании, включающее в себя контрагентов, конкурентов и т.д. Так же проводится сбор и анализ состояния компании и её особенности.

В качестве методов анализа информации внешней среды предлагается использовать:

• общий обзор рынка;

• PEST-анализ;

• анализ 5 сил Портера.

В качестве методов анализа информации внутренней среды предлагается использовать:

• анализ модели 7S McKinsey;

• срез внутреннего окружения Виханского;

• НИОКР и т.д. и т.п.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон компании и заполнение таблицы оценки возможных конкурентных стратегий. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, который включает SWOT-анализ на основе которого формулируются конкурентные преимущества. Выделенные преимущества данной организации вносится в таблицу оценки возможных конкурентных альтернатив, представленную на таблице 2.

Данная таблица предназначена для оценки действия выделенного конкурентного преимущества на конкурентные силы. Суть работы с ней сводится к определению наиболее подходящего варианта ответа по обратной реакции силы портера на предлагаемое или существующее преимущество. В результате получается наглядный метод определения альтернативы, наиболее полно удовлетворяющей существующей конъектуре рынка.

Иногда может быть так, что несколько изменений действуют на одни и те же силы, в таком случае данные преимущества следует объединять в одну группу преимуществ, их можно объединять в группы, и такие группы будут иметь более существенный вес в оценке стратегических альтернатив и итоговом выборе конкурентной стратегии.

Этап 3. Выбор стратегии, уточнение цели компании в отношении конкурентной позиции. Данный этап связан с оценкой полученных альтернатив. Компании необходимо окончательно определиться, каких результатов необходимо добиться на рынке, исходя из знания своего потенциала и возможных рисков. Чаще всего этот этап в небольших компаниях проходит в кабинете руководителей. Важно помнить, что конку-

рентная стратегия не предполагает пограничного состояния между увеличением доли рынка и увеличением прибыли. Малой компании необходимо сконцентрироваться на одном из двух результатов.

Таблица 2 - Таблица оценки возможных конкурентных альтернатив

Группа Конкурентное преимущество 1 Конкурентное преимущество 2 Конкурентное преимущество 3

Стратегия создания конкурентного преимущества Экономия на масштабе производства

Диверсификация товара

Ответные действия конкурентов Смогут занять эту же позицию быстро

Смогут занять эту же позицию со временем

Не смогут занять данную позицию

Ответные действия то-варов-замени-телей Смогут предложить более дешевую альтернативу в короткие сроки

Смогут предложить более дешевую альтернативу в среднесрочной перспективе

Не смогут предложить более дешевую альтернативу в течение 5 лет

Реакция потребителей на конкурентное преимущество Значительная часть клиентов отреагирует положительно

Значительная часть ключевых клиентов отреагирует положительно

Незначительная часть ключевых клиентов отреагирует положительно

Реакция поставщиков на конкурентное преимущество Приоритетность работы с вами на эксклюзивных условиях

Рост приоритета работы с вами на более выгодных условиях

Рост приоритета работа с вами без изменения ценовых условий

Этап 4. Планирование и реализация изменений, направленных на достижение конкурентной позиции. Данный этап является непосредственным воплощением в реальность всего комплекса мер, продуманного ранее и его закреплением в организации. На данном этапе необходимо составить план мероприятий, с помощью которого будет достигнуто преимущество. Данный план лучше всего формализовать в документ, с которым было бы удобно ознакомить сотрудников организации. Так же на данном этапе важно организовать правильную коммуникацию с персоналом, которая позволит использовать все преимущества малого бизнеса. Когда подготовительные работы будут закончены, необходимо обеспечить контроль происходящих изменений, включая контроль ресурсов, организацию принятия решений, управление сопротивлением сотрудников, разрешение возникающих проблем и т. д.

Этап 5. Управление результатами и работа над удержанием позиции. Этап включает в себя работу над удержанием позиции и направлен на получение своевременной и достоверной информации о ходе реализации конкурентной стратегии, ответных действиях рынка. Так же данный этап включает в себя формирование системы измерения результатов, позволяющей оценить и составить прогнозы и рекомендации. На основе это информации будут приниматься решения о внесении корректировок в ход работы.

Резюмируя данную статью, хочется выделить, что нами была обоснована проблема, приводящая к необходимости разработки алгоритма разработки и реализации конкурентной стратегии. Подобный алгоритм позволяет компаниям разрабатывать конкурентную стратегию по понятно изложенному пути, поэтапно проводя мероприятия по изучению внешнего и внутреннего окружения компании, опираясь на имеющиеся данные и помогающие сформировать дальнейшее видение развития компании на рынке с учетом особенностей отрасли, компании и продукта.

Так же использование алгоритма помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и задачи, должным образом донести их до сотрудников. Алгоритм помогает конкретизировать качественное предложение потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.

Список литературы:

1. Портер М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2006. - 610 с.

2. Штерн К., Сток-мл. Д. Стратегии, которые работают. Подход БСО / Штерн К., Сток-мл. Д. - М.: МИФ, 2007. - 496 с.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Карлоф Б. -М.: Экономика, 1991. - 239с.

4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М. - М.: Альпина. Бизнес, 2005. -454 с.