"Если сомневаешься, сомневайся активно"

---

"Если сомневаешься, сомневайся активно"

---

Фото: ДМИТРИЙ ЛЕКАЙ, "Ъ"

       Своими воспоминаниями о том, как зарождался рынок аудита и консалтинга в современной России, с корреспондентом "Денег" Виталием Бузой поделился глава крупнейшей российской аудиторско-консалтинговой фирмы "БДО Юникон"Андрей Дубинский.

       "БДО Юникон" — крупнейшая аудиторско-консалтинговая группа в России. Согласно рейтингу журнала "Деньги", выручка компании в 2003 году составила 750 млн руб. В компании работают около 800 человек. "БДО Юникон" является членом крупнейшей международной аудиторско-консалтинговой сети BDO International и оказывает услуги под товарным знаком BDO. Выручка BDO International за 2003 год составила около $3 млрд. Сеть объединяет 600 офисов в 100 странах мира, в которых работают около 25 тыс. сотрудников.

       — Андрей Юрьевич, после окончания в начале 80-х экономфака МГУ у вас, молодого специалиста по экономике стран Ближнего Востока, были как минимум два перспективных по советским меркам варианта карьеры: например, пойти в Институт востоковедения и заниматься наукой или в Госкомитет по внешнеэкономическим связям и стать госчиновником. Но вы предпочли пойти на завод. Почему?
       — Сидеть, сложа руки, терпеливо ожидая загранкомандировок, как было принято в то время,— это не по мне. Я ставил себе целью быстро "понять жизнь". Узнав о моих планах, друзья семьи порекомендовали мне пойти на производство. Я выбрал 1-й Государственный шарикоподшипниковый завод — огромное, трижды орденоносное, советское в самом ярком значении предприятие, где работало 50 тыс. человек. Этот выбор во многом определил всю мою дальнейшую жизнь. Заводская модель отражала в миниатюре и политику страны, и ее экономику, и бизнес-процессы, что позволило постичь суть советской политэкономии. Там закладывались основы моих будущих отношений с клиентами. Не так-то просто было за несколько минут аудиенции убедить "красного директора" воспользоваться твоими советами.
       — Чем вы занимались на заводе?
       — Я начал заводскую карьеру старшим техником-экономистом цеха с окладом, как сейчас помню, 80 рублей в месяц. Быстро вырос до руководителя планово-экономического отдела, где работало 60 человек. Для моих 23 лет это была огромная ответственность. В общем завод дал мне возможность понять настоящую жизнь, подняться на качественно новый уровень развития.
       — Однако вы не стали продолжать заводскую карьеру. Почему?
       — После нескольких лет работы я почувствовал, что рамки завода стали тесными, не дают двигаться дальше. Тогда я поступил в заочную аспирантуру, стал писать диссертацию. Мои исследования и публикации не остались незамеченными, последовало приглашение в Госснаб СССР, где я стал одним из самых молодых главспецов. В условиях наметившейся децентрализации экономики мы занимались созданием более эффективной системы взаимоотношений государства и крупных промышленных предприятий. В ходе перестройки менялись представления о плановой экономике, шел лихорадочный поиск рыночных методов управления экономическими процессами. И я искал не только новые механизмы и инструменты, но и тех, кто мог их с успехом применить. Так у меня появились первые клиенты.
       — И проекты?
       — Самый первый мой серьезный проект — создание Таймырского территориального промышленного комплекса на базе Норильского ГМК. Другой проект — совершенствование системы закупок АвтоВАЗа.
       — Как из госслужащего вы превратились в предпринимателя?
       — Из Госснаба я ушел достаточно быстро. В стране открывались новые возможности, перспективы, но далеко не все спешили ими воспользоваться. Я смотрел на работающих рядом специалистов и не мог понять, что заставляет талантливых молодых людей заниматься полной ерундой: писать никчемные записки, месяцами ждать ответа на них, а потом скрупулезно изучать пометки, сделанные на полях никому не нужной бумажки тем или иным чиновником. Многие просто губили свою жизнь, пребывая в постоянных сомнениях и страхе предпринять какие-то действия, чтобы изменить судьбу. Моим же жизненным принципом было: если сомневаешься, сомневайся активно. И я всегда следовал этому принципу, что бы я ни делал.
       — А что значит — активно сомневаться?
       — Понимать, что ты должен двигаться навстречу своим сомнениям. Что, кстати, делают немногие. В основном люди сомневаются пассивно: мол, эта работа не по мне, в другом месте я достигну большего, мне надоело быть наемным работником, а почему бы не попробовать собственный бизнес? Но сами при этом ничего не предпринимают, понапрасну растрачивая годы.
       — Итак, вы ушли и из Госснаба. Что дальше?
       — Как я уже сказал, я сделал проект для ВАЗа, к моей работе там отнеслись очень серьезно, и меня пригласили в СП "Менеджер-сервис" — первое в стране, созданное для решения проблем управления. Мне поручили возглавить консультационный центр этого СП. Надо сказать, что тогда в стране в этом деле мало кто разбирался. Никто, в том числе и я, не понимал толком, что это такое. Но у меня были несомненные преимущества: с одной стороны, практический опыт, с другой — способность аргументировать, убеждая принять твою точку зрения. Я работал, можно сказать, 25 часов в сутки и был потрясен тем, что мой продукт, мои консультации, мои проекты не только востребованы, они продаются! Моим первым клиентом в "Менеджер-сервисе" стал Норильский ГМК, а моим первым проектом стал проект по развитию системы закупок в условиях северного завоза.
       — В каком году это было?
       — В 1989-м.
       — То есть это был год создания "Юникона".
       — Да, в конце 1989 года была создана компания под названием "Юникон МС/Консультационная группа".
       — И с чего начиналась одна из крупнейших в России аудиторско-консалтинговых фирм?
       — Стартовым капиталом был только интеллект людей, ушедших со мной из "Менеджер-сервиса". Их было совсем немного, и до сегодняшнего дня никто из них не дошел вместе со мной "в одной упряжке". У нас не было денег, рассчитывали только на собственные силы. Когда я уходил из "Менеджер-сервиса" создавать собственную компанию, у меня под мышкой была лишь папочка с контрактами. Знакомые предоставили мне буквально часть стола в подвальном помещении в центре Москвы. Я оказался в подвале, но, как вскоре выяснилось, с перспективным бизнесом. За годы работы на заводе и в Госснабе у меня появились клиенты, и это было главным. "Юникон" стал вехой, обозначившей переход из состояния наемного работника в состояние предпринимателя. К тому моменту я уже понимал, что такое консультационный бизнес, по каким правилам он действует, что такое этика консультанта, как создать нужный продукт и его материализовать. Мне удавалось находить проекты в области информационных технологий, создания систем управления, маркетинга. Так что "Юникон" был создан практически с нуля, исключительно за счет таланта людей, благодаря их способностям и инициативе.
       — А что означает само слово "юникон"?
       — Его я придумал, сидя дома на кухне, когда мне уже срочно надо было подавать регистрационные документы. Я исходил из того, что в названии фирмы должно звучать слово консультирование, чтобы это отражало универсальный характер предоставляемых нами услуг и что мы — часть глобальной системы, имеем профессиональные международные корни. И в то же время хотелось, чтобы название было благозвучным. Так появилось слово "юникон", первая его часть — "юни" — означает "универсальные", а вторая — "кон" — "консультации". Можно прочитать и по-другому: "юник" — "уникальный", теперь это можно сказать по праву.
       — Как вам удавалось склонять людей к покупке ваших услуг?
       — Я же шел к ним с конкретными вещами! Если было нужно, приглашал западных консультантов, и мы давали достаточно точное представление о том, как обстоят дела у клиента, в каких направлениях ему надо развиваться. Мы всегда занимались тем, чем еще не занимались другие, и как только конкуренты приходили к этому, мы уже переходили к другому, новым продуктам. Это давало конкурентное преимущество.
       — Как в вашем бизнесе появился аудит?
       — В 1991 году, когда в стране стал зарождаться рынок аудита, я понял, что этим надо заниматься всерьез. Тем более что этот бизнес был очень близок к тому, что я уже умел делать. На новый рынок мы пришли, быть может, и не самыми первыми, но с отчетливым пониманием того, что он особый, что он требует не только компетентности, профессионализма, но и прежде всего независимости. Очень помогло то, что к тому времени у меня уже был очень сильный партнер — Наталья Бурыкина (сейчас — глава налогового подкомитета бюджетного комитета Госдумы.— "Деньги"), которая разделила со мной тяжелое бремя, поднимая аудиторский бизнес компании.
       — Кстати, как вы находили специалистов для фирмы?
       — Я сделал, считаю, очень разумный шаг: создал команду менеджеров и поставил перед ними цель — выстроить аудиторский бизнес. Надо заметить, что представление о профессии аудитора тогда было настолько общим, что приходилось на каждом шагу "открывать Америку". Нужно было многому учиться, поэтому все заработанные к тому времени деньги были вложены в специальную программу подготовки, которую для нас организовала одна из бизнес-школ Великобритании совместно с PricewaterhouseCoopers. Заданная ими высокая планка дала нам представление о том, к чему следует стремиться в этом бизнесе. Я до сих пор благодарен этой компании за ее уроки, на которых мы постигали профессию.
       — Вам предлагали продать бизнес?
       — За всю историю "Юникона" было много таких предложений от международных компаний. Одни несерьезные. Другие более или менее серьезные. И третьи — очень серьезные.
       — Не жалеете, что отказались?
       — Потом я часто думал об этом. Но приходил к выводу, что иного решения я принять не мог, поскольку чувствовал ответственность перед людьми и, если хотите, перед страной. Я тогда уже был аудитором Банка России, которым меня выбирала Госдума, впервые отдав предпочтение отечественной компании. Работая для государства, мы ценили престиж. Выполняя заказы коммерческих предприятий, зарабатывали прибыль. Но при этом деньги никогда не ставились во главу угла. Поэтому, когда в 1998 году "Юникону" поступило предложение за очень серьезную сумму стать частью Arthur Andersen, мы его отклонили. Мы были очень честолюбивы и гордились тем, что являемся лучшей российской компанией. И этот статус мы решили сохранить. Время, кстати, показало, что мы были правы. Даже без учета того, что Arthur Andersen уже нет, а мы продолжаем быть. BDO International — крупнейшая мировая аудиторская сеть — обеспечила нам гораздо более выгодные условия для реализации собственной стратегии: остаться российской компанией, независимой по отношению к иностранному капиталу, но при этом стать частью мирового экономического сообщества. Для того чтобы обеспечить максимальные возможности российским клиентам по обслуживанию во всем мире. Это то, чего нам не мог дать ни Arthur Andersen, ни другие. Таким образом, я сделал для себя выбор — аудиторский и консультационный бизнес, и ни разу не изменил своей профессии, чем очень горжусь.
       — Как вы оцениваете ситуацию в профессии сегодня и как представляете перспективы развития "БДО Юникон"?
       — В профессии, на рынке происходит то же, что и с "Юниконом". Рынок растет, и компания реализует стратегию роста. Мы полагаем, что если в стране намечается к 2010 году удвоение ВВП, то и мы должны расти соразмерными темпами. Разве мы можем стоять в стороне? Поэтому сегодня мы переходим к совершенно другому уровню компетенции: например, в финансовом и налоговом консультировании предлагаем услуги, абсолютно адекватные услугам "большой четверки". Другого уровня, по нашему убеждению, просто не должно существовать, как не существует продукта первой и второй свежести. Должен быть общий высокий уровень профессионализма, и если кто-то к этому не стремится, то его печальный конец не за горами. Мы для себя решили: работаем с динамично развивающимися российскими клиентами — пусть они и не вышли пока на уровень глобальных компаний — по правилам, которые действуют в мире.
       Безусловно, мы также зависим от процессов, которые идут в BDO International, таких как расширение и укрупнение бизнеса, и я бы хотел, чтобы совместный брэнд развивался в равной степени и за счет имени BDO, и за счет имени "Юникона". Без развития нет жизни, и если кому-то кажется, что он всего достиг и надо остановиться в своем развитии, он рискует все потерять. Я хотел бы, например, чтобы нашу консультационную компанию "Юникон Консалтинг", клиентами которого сегодня являются "Газпром", ТНК-ВР, РАО "ЕЭС России", ОАО "РЖД", ЛУКОЙЛ, СУАЛ, АЛРОСА, "Сургутнефтегаз" и другие, в скором времени можно было бы смело назвать "русским Accenture". Иногда нас уже так называют, и мне это, не скрою, приятно, но думаю, что это пока только аванс.
       — Недавно вы вошли в руководство "Деловой России". Каковы цели участия в данной организации?
       — Нас пригласили в "Деловую Россию" в первую очередь как экспертов. Наша задача — оценка инвестиционного климата в стране, оценка инициатив государства, которые оно предлагает для экономического роста, для поддержки крупного и среднего бизнеса.