Анализ структурных преимуществ компаний электротехнического сектора B2B и синтез стратегии развития как суть фокусировки ценности компании на конкурентных преимуществах

оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования - 10,1%, гостиницы и рестораны - на 26,4%, транспорт и связь - 24%, финансовая деятельность - 134,6 % операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг -15,9%, здравоохранение и предоставление социальных услуг - 92,3%, предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг - 6,3%. Снижение оборота малых предприятий происходит в таких отраслях как сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство - на 38,6%, обрабатывающие производства, строительство - на 1,5%, производство и распределение электроэнергии, газа и воды - на 5,5%, государственное управление и обеспечение военной безопасности, социальное страхование - на 20,4%, образование - на 10,9%.

Представленные результаты отражают эффективность деятельности предприятий малого бизнеса и его развития моноотраслевого региона. Предприятия малого и среднего бизнеса Ханты-Мансийского автономного округа - Югры обладают значительным потенциалом для роста и могут быть задействованы в программах по импортозамещению региона. Список использованной литературы:

1. Постановление Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 9 октября 2010 г. № 241-п О целевой программе Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Развитие малого и среднего предпринимательства в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре на 2011 - 2013 годы и на период до 2015 года».

2. Богомолова Л.Л., Левченя М.К. Реализация государственной поддержки малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Научно-практический электронный журнал «Экономика и социум» № 1 (14) 2015г.

3. Богомолова Л.Л. Меры государственной поддержки малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Научный периодический журнал «Символ науки» № 3 2015г. - С. 83-86.

4. Малое и среднее предпринимательство в России. 2014: Стат.сб./ Федеральная служба государственной статистики (Росстат). - М., 2014. - 86 с.

© Л.Л. Богомолова, 2015

УДК 338.33

И.Е. Бублей

кандидат технических наук, магистрант кафедры Менеджмента

Южный Федеральный Университет г. Таганрог, Российская Федерация

АНАЛИЗ СТРУКТУРНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОГО СЕКТОРА B2B И СИНТЕЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАК СУТЬ ФОКУСИРОВКИ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ НА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ.

Аннотация

В статье приводится, в разрезе современного стратегического анализа, первичный анализ конкурентных преимуществ компании с точки зрения теории структурных преимуществ, а также формируются предпосылки применения стратегии голубого океана Чан Кима и Рене Моборна как суть фокусировки ценности компании на конкурентных преимуществах. Работа несет, кроме теоретического анализа и синтеза, в том числе прикладной характер, то есть подразумевает анализ деятельности конкретной отрасли, и поиск результата который будет иметь практическое применение в функционировании предприятия.

Ключевые слова:

производственный менеджмент, стратегический анализ, системный синтез, структурные преимущества, конкурентные преимущества, электротехнический сектор b2b, структурная схема

взаимодействия.

В условиях непрерывных динамических изменений электротехнического сектора Ь2Ь рынка хозяйственные компании вынуждены анализировать вероятные способы сохранения конкурентоспособности, анализировать существующие тенденции и синтезировать стратегические решения, ведущие к конкурентным преимуществам. Рассмотрим один из эффективных способов формирования

конкурентных преимуществ на примере усредненной российской хозяйственной компании в высшей степени высоко-конкурентного электротехнического Ъ2Ъ сектора.

Исходные данные к анализу: компания, занимающаяся поставками широкого спектра электротехнической номенклатуры, являющаяся дистрибьютором многих известных брендов. Основные клиенты компании - заводы Российской Федерации, использующие закупаемую номенклатуру для комплектования собственных продуктов, то есть включающие закупленную номенклатуру в состав собственного продукта. Например, из поставляемых проводов и разъемов авиазавод изготавливает электропроводку в самолете.

Основы конкурентных преимуществ согласно теории стратегического анализа [1].

Формат данной статьи позволяет рассмотреть только структурные преимущества.

Проанализируем максимально влияющих на устойчивость исследуемой компании игроков рынка. Отсюда, основными конкурентами будем считать:

1.1. Сборочный электроцех покупателя, т.е. завода - конечного потребителя,

1.2. Похожих на исследуемую компанию дистрибьюторов электрономенклатуры, отгружающих россыпью комплектующие.

1.3. Существующие предприятия, специализирующиеся на изготовлении предварительных сборок из электротехнической номенклатуры.

В рамках исследования сформируем схемы, на которых в рамку будем обводить ключевое звено в структуре, относительно которого конкурирует анализируемое предприятие.

Определим главные структурные факты конкурентов, на основании которых компания может создать свои структурные преимущества: 1.1.1. Завод:

Масса - мера инертности. При крупной структуре, завод обречен в функциональном и бюрократическом плане затрачивать большое количество времени на исполнение задачи. Например (см. рис 1), Отдел Снабжения (ОС) взаимодействует с Отделом Комплектации (ОК), ОК, в свою очередь, взаимодействует с Производственной Площадкой (ПП), которая при дополнительных потребностях (например, желание улучшить конструкцию), вынуждена взаимодействовать с Отделом Главного Инженера (ОГИ), с Конструкторским Отделом (КО), с Отделом Главного Технолога (ОГТ), с дальнейшими согласующими и разрешительными службами, например, Финансовая Служба (ФС), после чего вопрос опять следует все стадии обратно до закупкой новых комплектующих Отделом Снабжения. Для каждого отдела существует буфер по времени.

• Вывод 1: структура завода тормозит принятие решений.

• Вывод 2: в структуре завода нет подразделения, основной зоной ответственности которого является лоббирование скорейшего удовлетворения запроса. Запрос вынужден подчиняться общим правилам и структуре.

• Для ПП - это лишь один из многих, а не основной вопрос.

Рисунок 1 - Структурная схема следования запроса 1111 внутри завода, приводится для выявления и анализа

структурных фактов.

1.2.¡.Дистрибьюторы (Д).

В большинстве своем, компании-перепродавцы имеют некоторую техническую квалификацию, обусловленную необходимостью подобрать взаимозаменяемый товар в поставке, или же объяснить проектировщику преимущества новой номенклатуры, с тем, чтобы внести продукт в конструкторскую документацию, из которой сформируется спецификация на закупку номенклатуры, поставки которой Д в таком случае осуществит.

На практике, в условиях российской действительности, технической квалификацией обладают сами менеджеры Отдела Продаж (ОП), в некоторых случаях у менеджеров есть Тех-Саппорт (ТС), или отдел техническо-инженерной поддержки, как отдельно существующий отдел, НЕ имеющий % от скорости выполнения работ для менеджеров ОП.

Вывод 3: С 1111 представители Д могут общаться лишь по точечным техническим вопросам, в меру своей квалификации, параллельно сочувствуя производственным проблемам по сдвижке сроков вследствие инертности структуры завода.

Вывод 4: В структуре Д нет подразделения, комплексно работающего над конечной продуктовой сборкой покупателя. ОП работает лишь над единицами сборки.

Г ОП 1 г тс

_ \ ^—

в он _ с ОС

ПРОЧИЕ СТРУКТУРЫ

Рисунок 2 - Структурная схема взаимодействия Д по запросу 1111, приводится для выявления и анализа

структурных фактов.

Что имеется ввиду под «комплексностью», см. рис. 1. Перед рядовым менеджером ОП стоит вопрос конечной цели - объема продаж. Легко делать продажи-отгрузки, когда спецификация на закупку впрямую совпадает с возможностью поставки. Несколько сложнее, когда спецификация ОС на закупку слегка отличается (например, аналоги), тогда можно осуществить ту же поставку, самостоятельно, или с помощью отдела техсаппорта подобрав замены, решив этот вопрос, взаимодействуя с ОС завода.

И многократно сложнее, осуществить поставку, если взаимодействовать по вопросу поставок придется на уровне ПКО, ОГТ, 1111. Получается, менеджер должен иметь компетенции производственника,

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2015 ISSN 2410-6070

конструктора, испытателя, должен глубоко понимать все виды взаимодействия внутри завода, должен комплексно понимать процесс формирования продукта от «хочу новый провод в конструкцию» до «утверждено в закупку», и участвовать на всех стадиях, сопровождая продажу. При таких условиях менеджер вынужден изучать чертежи с конструкторами заказчика, и предлагая решить проблему, внедряя новый электротехнический элемент, просчитывая экономическую выгоду с ПЭО, защищая сводные данные по улучшению параметров, и пр.

То есть менеджер должен обладать компетенциями в «проектных продажах», но, как правило, «проектные продажи» - это совершенно другая клетка, совершенно другие обязанности, другая специализация и другой бизнес. Или, тогда он должен иметь иметь дополнительную клетку в структуре, которая является зачеркнутой на рис 2.

Цель «выполнить план продаж, объем» исключает возможность тратить время менеджера на полноценное участие его на уровне ПКО, ОГТ, ПП.

С другой стороны, если менеджер обращается к ПП, предлагая внедрение нового электротехнического элемента с улучшенными характеристиками, то ПП вряд ли будет заниматься темой внедрения, даже если этот продукт заинтересовал , потому что существуют причины: во-первых, это затраты времени на сопровождение вопроса по всем структурам завода, а рабочее время ПП полностью занято текущими вопросами, или же - он должен иметь дополнительную клетку в структуре, которая является зачеркнутой на рис. 2. Во-вторых - это смена отработанного технологического процесса, отработка и квалификационные испытания (затраты времени), а в третьих, ПП зачастую не видит выгоды совершать действия, т.к. конечное улучшение качества итоговой продукции очень часто не сказывается на его доходах.

1.3.1.Аналогичные компании, являющиеся прямыми конкурентами. Путем изучения рынка, конкурентной разведки и анализа, можем составить следующее структурное представление конкурента (см рис 3).

Здесь видим усредненную функционирующую компанию, в которой существует производственная площадка (ПП), отдел продаж (ОП), проектно-конструкторский отдел (ПКО), коммерческие и технические службы, взаимодействующие как с со своим поставщиком номенклатуры, так и с конечным потребителем-покупателем.

Технические и коммерческие службы компании-конкурента взаимодействуют по решению соответствующих вопросов с клиентом, компетентно их решают, лоббируют и защищают, после чего утвержденные спецификации на продукт от коммерческих служб клиента обрабатываются отделом продаж компании-конкурента. ОП занимается как поставкой продукта, так и номенклатуры россыпью. ПП для нашего конкурента является не ключевой компетенцией, а сопутствующим видом ведения бизнеса.

Рисунок 3 - Структурное представление конкурента, приводится для выявления и

анализа структурных фактов.

Вывод 5: ОП здесь не сильно отличается от ОП дистрибьютора, менеджер достаточно компетентен для работы над проблемой ПП клиента, но большей частью, как коммерсант, работает с коммерческими службами клиента. Проектными продажами занимается директор по продажам. В наших интересах

48

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2015 ISSN 2410-6070

доработать структуру так, превратив сопутствующий основному бизнес по поставке полуфабриката в ключевую компетенцию.

Структурные преимущества: выводы.

Структурное преимущество исследуемой компании будет заключаться в следующем: вводим в структуру компании, которая сначала идентична структуре компании-конкурента (см. рис. 3), Департамент развития бизнеса (ДРБ), который будет включать в себя Отдел Проектных Продаж (ОПрП), Отдел ТехСаппорта (ОТехСап), Коммерческого Директора Производственной площадки (КомДП). Таким образом, не наделяя на ОП функциями проектных продаж, и оставляя Директору по продажам и маркетингу компетенции стратегически принимать решения по проектам, структура, обведенная рамкой,

берет на себя функции лобби скорого запроса ПП клиента (чего не хватало на рис. 1), становится подразделением, квалифицированно и комплексно решающим проблемы ПП клиента (чего не хватало на рис.2), и в выгодной нам мере расширяет рис.3, создавая из структурного - конкурентное преимущество.

ОП ДРБ

J S.

Н^Н"'

f

Клиент

Рисунок 4 - Синтезированное структурное преимущество исследуемой компании.

2. Применение стратегии голубого океана как суть фокусировки ценности компании на конкурентных преимуществах.

«Стратегия голубых океанов» Чан Кима предлагает бизнесу уходить из багряных океанов (рынков) с ужесточающейся конкуренцией в голубые океаны, где ты первый, и нет никого рядом.[2]

В основу стратегии голубого океана авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки. [2]

Сформируем инновационную ценность, согласно стратегии голубого океана:

- Новизна:

- в нашем случае имеется действительная новизна продукта: никто до этого не мог сделать сложный электрожгут-паук как который к установке продукт, отдельно от изделия, «не по месту», с правильными длинами готового электрожгута. В большинстве же случаев электрожгуты монтируются на изделии по месту.

-никто ранее из поставщиков не выпускал полную конструкторскую документацию (КД) и техническую документацию (ТД), включая 3Д модель, на подобный продукт. КД и ТД на сложные электрожгуты выполняется лишь конечным изготовителем изделия.

-никто не мог убрать в достаточной мере человеческий фактор ключевой компетенции и обеспечить внеперсональную повторяемость производства. Здесь описывается сложившаяся на производственных площадках ситуация, когда участок монтажа электрожгута, как правило, выполняется без полного комплекта документации, например, без указания длин электрожгута (материал отмеряется по месту). В итоге формируется устойчивая зависимость между компетенцией работника и повторяемостью монтажа. В российской производственной практике известны случаи, когда возникали угрозы сборки самолета в соответствии с производственным графиком, в связи с болезнью 1 человека, занятого на узком участке монтажа электропроводки по борту.

- Практичность

- легкая модернизация конструкции - достаточно перестроить 3Д модель, как автоматически пересчитается спецификация.

-тестирование и контроль качества на современном оборудовании - исключается выявление ошибки сборки уже в функционирующем главном изделии.

- возможность выпускать серию.

- возможность оптимально использовать номенклатуру.

49

- Издержки

Вырастут: приобретение ПО и оборудования, на улучшение качества продукции.

Снизятся: материальные затраты, замороженные средства на складе, отходы.

Предпосылки применения стратегии голубого океана:

1. Рынки, характеризующиеся жесткой конкуренцией

2. Диверсификация бизнеса и выход на рынок с новым для компании продуктом

3. Компании, находящиеся в кризисном положении

4. Расширяемая производственная цепочка

5. «No-name» компании и малый бизнес. [2] Из теории выводим наши предпосылки:

Рынок поставки электротехнической номенклатуры является очень жестким и переполненным в плане конкуренции.

Всегда найдется поставщик, готовый продать по более низкой цене.

Планируемые вышепроанализированные действия приводят к диверсификации бизнеса.

Выводим действительно новый продукт на рынок.

Из No-name компании, из одной из 100 таких же поставщиков номенклатуры превращаемся в поставщика решений.

Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности._[2] Механизмом реализации подхода является группирование стратегических инициатив типа: добавить, упразднить, улучшить, ослабить. Суть инструмента стратегической канвы заключается в фокусировке усилий на том, что необходимо изменить, чтобы предоставить клиентам продукты и услуги нового качества (повышение ценности при снижении удельных затрат) и выйти из области конкурентной борьбы. [2]

Этапы построения канвы: определение значимых факторов для потребителя, экспертное оценивание факторов, формирование канвы отрасли, построение новой канвы отрасли.

Кривая ценности компании

• Кривая ценности компании должна существенно отличаться от кривой ценности, типичной для отрасли, а не повторять кривую конкурентов лишь с некоторыми отклонениями.

• Одним из факторов обязательно должна быть цена товара или услуги. Очень важно учитывать то, что,

расписывая факторы, мы оцениваем их с точки зрения потребителя, а не с точки зрения компании. [2]

s

этапах поставки ю ство

-♦-Завод 2 0,2 3 3 5 2 0,3 2 3

-•-Дистрибьютор 0 0,5 2 1 4,5 5 0,5 3 5

-•-Конкурент 2,5 1 3 4 3 5 2 4 4

•-Мы 4 5 5 5 0,3 5 5 5 3

-»-Завод -«-Дистрибьютор -»-Конкурент -»-Мы

Рисунок 5 - Кривая ценности исследуемой компании в рамках стратегической канвы

Построенная кривая имеет У-образный вид и значительно отличается от кривых остальных компаний, что является необходимым преимуществом согласно теории голубых океанов.

Выводы

• В данной работе произведен анализ конкурентного преимущества компании в разрезе теории структурных преимуществ.

• Смоделированы структуры других игроков рынка с рассмотрением тех параметров, которые оказывают значительное влияние на функционирование исследуемой компании.

• Синтезированы структурные преимущества исследуемой компании, сформирована структура, принципиально позволяющая повысить конкурентоспособность исследуемого предприятия.

• Сформированы предпосылки применения стратегии голубого океана как суть фокусировки ценности компании на конкурентных преимуществах.

• Сформирована стратегическая канва.

• Сформированы предпосылки для вывода нового продукта нового предприятия на рынок, кардинальным образом повышающие конкурентоспособность компании.

• Сформирована инновационная ценность предлагаемого к выводу на рынок продукта.

• Произведен сравнительный анализ деятельности функциональных подразделений предприятий конкретной отрасли, то есть электротехнического сектора В2В рынка, и получены предпосылки для формирования стратегии развития исследуемой компании .

• Полученные результаты внедрены в хозяйственную деятельность предприятия и позволяют сделать вывод о действительном практическом повышении конкурентоспособности предприятия на базе структурных преимуществ, и дают базу для более детальной разработки стратегии вывода устойчиво функционирующего предприятия на рынок.

Список использованной литературы:

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с

2. У. Чан Ким, Рене Моборн . Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. -М : Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 304 с.

© Бублей И.Е., 2015г

УДК 332.1

К.А. Васильев

К.э.н., доцент Экономический факультет Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт

Г. Кемерово, Российская Федерация

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛАСТЕРА В РЕГИОНАЛЬНОМ АПК

Аннотация

В статье отмечена необходимость использования кластерного подхода в АПК региона. Рассмотрены этапы формирования и развития кластеров, обозначена целесообразность территориального подхода к созданию кластеров в агропромышленном секторе экономики.

Ключевые слова

кластер, агропромышленный комплекс, предпринимательские структуры, регион, сельскохозяйственное производство.