Факторы удовлетворенности трудом сотрудников добывающих предприятий Крайнего Севера

УДК 159.9:331.101.3

Вестник СПбГУ. Сер. 12. 2011. Вып. 4

С. А. Маничев, Е. Е. Астапенко

ФАКТОРЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ СОТРУДНИКОВ ДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ КРАЙНЕГО СЕВЕРА

Проблема инвестирования в человеческий ресурс или человеческий капитал становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления инвестиционной деятельностью газодобывающего предприятия. Поскольку стоимость жизни на Севере существенно больше стоимости проживания в европейских и южных районах и предполагает транспортные расходы, затраты, связанные с холодом (отопление, использование холодоустойчивых материалов при строительстве, др.), затраты на поддержание инфраструктуры, то ключевой задачей является поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранения человеческого ресурса. Возникают вопросы, каким образом лучше всего сохранить человеческий ресурс и в каких направлениях осуществлять инвестиции. Для того, чтобы получить ответы на них, необходимо тщательно исследовать проблемы сохранения человеческого ресурса и индикаторов его стабильности.

Модель Р. Карасека — одна из самых известных в описании рабочего стресса. По его мнению, в основном влияние требований, предъявляемых работой (объем работы, скорость ее выполнения, наличие конфликтующих между собой требований), модери-руется свободой в принятии решений (возможностью действовать по собственному усмотрению, контролировать ситуацию). В табл. 1 представлена предложенная Р. Кара-секом типология работ.

Таблица 1. Типология работ по Р. Карасеку

Параметры Требования, предъявляемые работой

Низкие Высокие

Использование навыков и уровень принятия решений Низкие Пассивная работа Высокая напряженность

Высокие Низкая напряженность Активная работа

Таким образом, на основании модели, предложенной указанным выше автором, можно выделить две вторичные оси: напряженности, показывающей наличие напряжения, не получившего выхода, и уровня активности работника.

К требованиям работы относятся наличие сроков исполнения, а также умственная и координационная нагрузки. Наличие личностных конфликтов также является стресс-фактором [1]. Позднее Р. Карасек и Т. Терелл [2] ввели в данный фактор физическую нагрузку и неуверенность в стабильности работы.

Большая часть работ Карасека посвящена доказательству того, что люди, занятые на более «напряженной» работе, чаще страдают сердечно-сосудистыми заболеваниями [3, 4]. Его модель также может быть использована для прогнозирования воздействия стресса на психологическое здоровье и удовлетворенность работой, так как последствия такого воздействия проявляются быстрее.

© С. А. Маничев, Е. Е. Астапенко, 2011

Одним из очевидных практических выводов, сделанных на основе изучения модели Р. Карасека, является то, что с негативным воздействием высоких требований работы можно бороться, не уменьшая сами требования, а увеличивая возможность работника контролировать ситуацию. Однако нетрудно заметить ограничения в применении модели, например, при изучении производства, где порядок и скорость выполнения операций диктуются конвейером. В этом случае делегирование полномочий работникам не даст им никакой практической выгоды [5].

В нашем исследовании изучалось воздействие на удовлетворенность сотрудников факторов, соответствующих стрессорам и модераторам в модели Р. Карасека. Стресс-фактор требований работы включал производственную среду, характеристики трудового процесса, особенности организационного контекста (культура, структура и технология в организации). Фактор-модератор (свобода принятия решений и контроль выполнения рабочих заданий) охватывал техники руководства и проявляющиеся в их рамках стили, условия для партиципации и способы обмена знаниями, а также социальную поддержку работников [6].

Высокий уровень удовлетворенности персонала имеет много положительных следствий как для компании, так и для самих работников. Для компании это означает снижение уровня абсеинтизма (текучести кадров, прогулов), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых работников и тем самым делать оправданными инвестиции в человеческие ресурсы. Высокий уровень удовлетворенности создает благоприятный фон для профессионального развития сотрудников, повышает их психологическое благополучие, приводит к снижению уровня заболеваемости.

Чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности и мотивации сотрудников в рационально организованной трудовой деятельности [7]. Для этого необходимо, во-первых, выстроить технику управления (руководства), то есть определить способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, лидерство/мотивация, контроль), осуществление которых обеспечивает эффективность организации. Во-вторых, нужно обеспечить обмен (разделение, шеринг) знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития. В связи с тем, что на добывающем производстве преобладает сложное оборудование, к квалификации работников предъявляются особые требования: так как уровень специализации работника, особенно руководителя, относительно низкий, ему требуются знания смежных областей для корректного выполнения своих задач. Кроме того, из 40 лет профессиональной карьеры специалиста только максимум 5-6 лет приходятся на профессиональное обучение в учебных заведениях, остальные 34-35 лет специалист приобретает знания на рабочем месте, в организации [8]. Методы управления знаниями, развитием и обучением на рабочем месте становятся ключевым фактором развития современной высокотехнологичной организации. В-третьих, необходимо обеспечить высокую вовлеченность сотрудников в деятельность компании (партиципацию) и их участие в ней, чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, а также обеспечить возможность формирования так называемого «организационного гражданского поведения», когда сотрудники готовы идти навстречу руководству компании и коллегам и делают в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности.

Важнейшими факторами удовлетворенности персонала являются условия труда. Негативные условия труда вызывают стрессовые реакции у сотрудников, а устойчиво воспроизводящийся стресс, в свою очередь, является предпосылкой к снижению уровня удовлетворенности. На газодобывающих предприятиях, и особенно на Крайнем Севере, существуют многообразные негативные условия труда, вызывающие стресс и снижение уровня удовлетворенности. К числу таких условий относятся характеристики физической производственной среды, специфика трудового процесса и организационного контекста работы [9-12].

Производственная среда включает в себя климат, микроклимат, шум, освещенность и вредные вещества. В условиях Севера климат и микроклимат характеризуются повышенной влажностью и температурой в помещениях и суровыми климатическими условиями для персонала, работающего на улице. Повышенный уровень шума связан с особенностями технологического процесса. К особенностям освещенности относится преобладание искусственного освещения над естественным, особенно с конца осени до начала весны, в указанный период оно является недостаточным для нормального функционирования человека. Также на добывающих предприятиях присутствуют вредные вещества, особенно в виде пыли, паров и газов.

К основным характеристикам трудового процесса (характеристикам труда самого по себе) на газодобывающем предприятии можно отнести травмоопасность, тесноту помещений, повышенную ответственность, высокие рабочие нагрузки (объем работы), для рабочих — физическую тяжесть работы. Вид нагрузки зависит от занимаемой работником должности: руководитель испытывает преимущественно интеллектуальные нагрузки, рабочие — физические, операторы — сенсорные. В основном, безусловно, нагрузка смешанная.

Еще одним важным классом условий труда является организационный контекст — характеристики организации, в которой трудится сотрудник. Тип производства в ООО «Газпром добыча Надым», по классификации Дж. Вудворт [13], относится к поточному (непрерывному), который характеризуется сложностью и необходимостью четко выполнять технологический процесс. Работники должны быстро реагировать на изменения в производственном процессе, решающее значение для уменьшения времени простоев оборудования имеют своевременные ремонт техники и оборудования, а также снабжение сырьем и материалами. Поэтому организационный контекст (организационные условия труда) включает в себя то, что влияет на исполнение работником трудовых функций: своевременность ремонта техники и оборудования, а также поставки необходимых материалов, задаваемый работнику темп и ритмичность труда, сменный характер работы, взаимосвязанность действий работников и командный характер работы (существенное значение при этом приобретают разногласия между коллегами, между коллегами и руководителем).

К персоналу при поточном способе производства предъявляются требования быть инициативным и способным принимать самостоятельные решения, а также иметь широкую квалификацию [13], что соответствует потенциально низкому уровню ре-стриктивности, то есть ограничения возможностей сотрудника проявлять инициативу и контролировать свою рабочую ситуацию. Противоположный рестриктивности полюс — широкое пространство самостоятельных действий сотрудника (самостоятельность). Низкий уровень рестриктивности означает расширение пространства для самостоятельных действий сотрудника: четкую постановку целей работнику, возможности

для инициативы, принятие на себя ответственности за свои действия, возможности для использования и развития профессиональных компетенций и способностей. В то же время рабочие на добывающих предприятиях отмечают, что главными стрессорами для них являются недостаточное количество консультаций со стороны руководителя и то, что они не всегда могут вносить изменения в свою работу [9].

Для повышения уровня удовлетворенности персонала можно прибегать к прямому воздействию на те негативные условия труда, которые важны для работников, вызывают стресс и влияют на уровень их удовлетворенности. Можно улучшать условия труда, например, снижать уровень шума и рабочих нагрузок, обеспечивать большую ритмичность труда, расширять степень самостоятельности и автономии работников за счет делегирования и т. д. Но здесь есть свои ограничения.

Во-первых, стратегия прямого управления удовлетворенностью персонала не всегда возможна. Некоторые условия труда трудно или даже невозможно изменить, например, особенности климата, сменный характер работы, неритмичность труда, связанную с внешними для компании обстоятельствами (логистикой, поставщиками, конъюнктурой), ограниченность самостоятельности работника, обусловленную особенностями технологии.

Во-вторых, стратегия прямого воздействия на условия труда затратна и приводит к существенному увеличению издержек. Даже в том случае, если изменены условия труда, возможно, всегда возникают вопросы о том, в какой степени это надо делать, сколько нужно вложить средств в улучшение условий труда и какой это возымеет эффект, насколько снизится уровень стресса и повысится удовлетворенность персонала. Дело в том, что между условиями труда, уровнем стресса и удовлетворенностью персонала нет взаимно однозначных и линейных связей, кроме того, существуют эффекты взаимодействия различных условий труда, о которых практически нет надежных данных [14]. Поэтому очень сложно сделать точный прогноз относительно того, какой эффект дадут затраты на улучшение условий труда, насколько реально снизится уровень стресса и повысится уровень удовлетворенности.

Для снижения негативного влияния условий труда можно прибегнуть к другой стратегии управления удовлетворенностью персонала — к непрямому управленческому воздействию. Речь идет об использовании факторов-модераторов, которые могут быть буфером для влияния стрессоров (негативных характеристик производственной среды, особенностей трудового процесса и организационного контекста) [14].

Факторы-модераторы влияют на характер связи между негативными условиями труда, стрессом и удовлетворенностью работников. Использование факторов-модераторов может свести на нет или существенно уменьшить влияние негативных условий труда, вплоть до снижения уровня заболеваний. Такими факторами-модераторами могут быть делегирование сотрудникам прав на принятие решений, большее разнообразие требуемых рабочих навыков, возможность учиться новому, информирование, обратная связь, различные виды взаимной поддержки и т. д. [15, 16].

Факторы-модераторы повышают уверенность работника в контроле над ситуацией, меняют восприятие и саму оценку негативных условий труда, которые начинают рассматриваться работником как неприятные, но уже не самые существенные для работы и жизни обстоятельства.

В первую очередь к факторам-модераторам относятся стили руководства, которые обычно реализуются в рамках принятой в организации техники руководства (управле-

ния). В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый отдельными руководителями способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных [17]. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль.

Каждая техника руководства является более или менее логичным сочетанием различных приемов и средств управления. Известны и описаны в литературе такие техники как рамочное управление, делегирование, управление по целям, символическое управление, управление на основе инструкций и контроля, менеджмент открытых дверей, ситуационное руководство, руководство путем коучинга и развития и др. [18-26].

В последние годы обнаруживается большой интерес не только к техникам руководства, но и к другому инструменту повышения организационной эффективности — управлению знаниями. В отличие от техник руководства, в большей степени ориентированных на эффективное использование наличного «человеческого капитала» и организацию взаимодействия сотрудников различных уровней иерархии, управление знаниями нацелено на наращивание интеллектуального и человеческого капитала организации, которое создает долгосрочную основу для решения управленческих задач и повышения эффективности организации.

Основой управления знаниями в организации является процесс обмена знаниями, или разделения знаний, шеринга. В литературе (исключительно в англоязычных источниках) под разделением знаний (Knowledge Sharing) понимается процесс передачи и получения знаний людьми (трансферт, взаимообмен), способствующий появлению нового понимания относительно решаемых в организации задач. Исследователи подчеркивают важность различения процессов разделения знаний и разделения информации, при котором не обязательно происходит создание нового знания [27-29]. Оптимизация процессов разделения знаний является актуальной для решения различных организационных задач, таких, например, как развитие управленческой технологии менеджмента знаний, разработка стратегического управления, внедрение инновационных процессов, организационное обучение и пр. Обмен знаниями (шеринг) как важнейшая часть обучения на рабочем месте является ключевым фактором повышения квалификации и компетенций сотрудников компании.

M. Sharratt, A. Usoro (2003) выделили четыре категории факторов, оказывающих влияние на разделение знаний: структура, информационные технологии (легкость использования и воспринимаемая полезность), доверие, признание (карьерные преимущества, чувство общности, согласованность ценностей). Очень важно, что в исследованиях шеринга отмечается существенная роль ценностей в процессе разделения знаний.

Факторы, влияющие на процесс разделения знаний, рассматриваются также в работах D. J.Bradfield, J. X. Gao [30], B. Caldwell, S. Garrett [31], K. Matzeler, T. Mooradian, B. Renzl [27].

Подводя итоги изучению результатов исследований шеринга (разделений знаний в организациях), описанных в научной литературе, можно выделить следующие базовые характеристики процесса разделения знаний: активность/пассивность работников

как участников обмена знаниями, психологический комфорт/дискомфорт, который они при этом испытывают, положительное/отрицательное отношение к обмену знаниями, а также наличие в организации инструментов разделения знания (процедур, информационных технологий, средств экспликации и представления знаний).

Описания большинства современных техник руководства и методов обмена знаниями имеют одну общую особенность. Декларируется, что их использование увеличивает уровень вовлеченности сотрудников в жизнь и деятельность компании. Значительная вовлеченность описывается как расширение поля взаимодействия и активности сотрудников, когда сотрудники компании начинают действовать «поверх» функциональных и иерархических границ, используют все возможные средства для решения задач компании, не ограничиваясь формальными требованиями служебных ролей и должностных инструкций. Это означает, что можно значительно увеличить вклад сотрудников в деятельность компании, не прибегая к увеличению оплаты труда.

Следовательно, уровень вовлеченности сотрудников может фактически рассматриваться как важнейший показатель эффективности воздействия на персонал используемых в организации техник руководства и управления обменом знаниями.

Высокий уровень вовлеченности и участия сотрудников связан с расширением партиципации в руководстве компанией. Партиципация — процесс, который стимулирует подчиненных и позволяет им оказывать какое-либо влияние на работу и условия, в которых она осуществляется [32].

Соответственно, гипотеза исследования формулируется следующим образом: уровень удовлетворенности персонала связан не только с условиями труда (среда, характеристики работы, организация), но и с влиянием факторов-модераторов.

Задача исследования — оценить влияние факторов-модераторов на удовлетворенность персонала, работающего в различных условиях (рабочие, специалисты, руководители).

В результате анализа данных, приведенных в научной литературе, были сформулированы основные задачи эмпирического исследования:

1. Оценить уровень существующих в организации неблагоприятных условий труда и выделить психологические факторы-модераторы, которые уменьшают воздействие неблагоприятных условий труда на удовлетворенность сотрудников, то есть обосновать предложенную стратегию непрямого управления удовлетворенностью сотрудников.

2. Оценить, насколько эффективны техники руководства, применяющиеся в организации, то есть проследить их реальную связь с уровнем активности (вовлеченности) сотрудников в деятельность компании.

Для решения задач исследования были использованы следующие методики:

1. Для изучения условий труда как потенциальных факторов удовлетворенности трудом — специально разработанная анкета, с помощью которой оценивается влияние (значимость) условий труда.

2. Для оценки уровня удовлетворенности трудом — опросник для изучения общей удовлетворенности работой (|оЬ Descriptive Index, Smith, Kendall, Hulin).

3. Для оценки уровня активности сотрудников — опросник по партиципации, разработанный исследовательской группой LINOR факультета психологии университета г. Орхус (Дания).

4. Для изучения используемых в организации «инструментов» управления активностью сотрудников — опросник «Техники руководства», опросник включенности и удовлетворенности обменом знаниями [33] (для ИТР и руководителей), а также опросник влияющего поведения Г. Юкла (для рабочих).

5. Для изучения ценности успеха и способов зарабатывания денег — опросник монетарных стратегий экономического поведения (базовая часть батареи).

Всего в исследовании приняли участие 594 человека в возрасте от 19 до 64 лет. Из них — 349 мужчин и 245 женщин. Всех респондентов можно разделить на три группы: специалисты (207 человек), рабочие (194 человека) и административно-управленческий персонал (165 человек). 28 человек не указали свои должности. В исследовании участвовали сотрудники, работающие внутрирегиональным (73 человека) и межрегиональным (19 человек) вахтенными методами. Работа 476 человек не связана с этими методами, 26 человек не указали тип вахты.

448 респондента из 594 имеют высшее, 97 человек — среднее профессиональное, 35 человек — среднее образование, 11 человек получили дополнительное профессиональное образование (профессиональные курсы или второе высшее образование).

Полученные данные обрабатывались при помощи методов математической статистики. Для обработки данных было применено специальное программное обеспечение (SPSS 17, Amos 18).

Анализ данных показал, что рабочие, специалисты и руководители статистически достоверно (использовался критерий Манна-Уитни) различаются по уровню удовлетворенности (p < 0,001).

В другую картину складываются показатели, характеризующие уровень партици-пации в организации: ощущение своего влияния (эффект, результативность), активность (попытки использовать влияние), желание оказывать влияние на решение организационных вопросов.

Руководители, что вполне естественно, в намного большей степени ощущают, хотят использовать и используют свое влияние, чем специалисты и рабочие (р < 0,0001).

Специалисты и рабочие имеют гораздо более низкий уровень партиципации, вовлеченности в организационную жизнь. Специалисты значимо отличаются от рабочих только более высокой активностью, попытками использовать влияние (р < 0,001).

Таким образом, наименьший уровень удовлетворенности и вовлеченности в жизнь компании (партиципации) имеют рабочие.

В исследовании первоначально предполагалось, что рабочие межрегиональной и внутрирегиональной вахт, а также рабочие, которые трудятся по месту жительства, должны сильно отличаться друг от друга по чувствительности к влиянию условий труда, удовлетворенности трудом и вовлеченности в жизнь компании.

Оказалось, что региональная и межрегиональная вахты по всем использованным показателям вообще не имеют высоко достоверных различий. Таким образом, все вахтовые рабочие составляют однородную совокупность.

Возникает вопрос, есть ли различие между вахтовыми рабочими и теми, которые трудятся по месту жительства? Оказалось, что по характеристикам и факторам удовлетворенности и вовлеченности высоко достоверных различий между вахтовыми и местными рабочими также не обнаруживается. Единственное существенное различие этих двух групп рабочих находится в другой сфере — в области ценностей. Вахто-

вые рабочие в гораздо большей степени, чем местные, считают, что основной способ зарабатывания денег — это трудолюбие и усердие (р < 0,001).

Полученные сведения дают основания объединить всех рабочих в одну группу.

При формировании математико-статистических моделей удовлетворенности персонала выяснилось, что отдельные показатели вовлеченности, шеринга и иных факторов-модераторов удовлетворенности, взятые по отдельности, практически не оказывают существенного влияния на удовлетворенность трудом. Тогда была выдвинута гипотеза о кумулятивном влиянии отдельных групп показателей. Для того чтобы сгруппировать показатели, был проведен факторный анализ всех параметров, изучаемых в данном исследовании.

Показатели удовлетворенности персонала: удовлетворенность коллегами, руководителем, процессом и содержанием труда, продвижением и заработной платой — были объединены в один фактор «общая удовлетворенность».

Показатели партиципации были сгруппированы в две обобщающие переменные — «личная партиципация» (переменные, касающиеся вовлеченности испытуемого: активность, компетентность, потребность, готовность к партиципации) и «групповая партиципация» (переменные, касающиеся вовлеченности группы, в которой состоит испытуемый) — и также вошли в интегральный показатель «партиципация в целом», объединяющий показатели «групповой» и «личной» партиципации.

Переменные, относящиеся к шерингу, также были объединены в два промежуточных показателя — «позитивная направленность шеринга» (активность шеринга, комфорт, наличие инструментов обмена знаниями, позитивное отношение к этому обмену) и «негативная направленность шеринга» (пассивность при обмене знаниями, дискомфорт и негативное отношение к процессу шеринга), а далее — в обобщенный показатель «направленность шеринга» (разница между позитивной и негативной направленностью).

Различные негативные условия труда распределились на три фактора: физические условия труда, организационные условия и уровень ответственности. В физические условия труда вошли такие негативные воздействия как высокая/низкая температура, шум, пыль, теснота, плохая освещенность, тяжесть работы и т. д. К организационным условиям были отнесены несвоевременные ремонт и поставка материалов, неритмичность труда, неправильная организация работы по сменам, разногласия с коллегами и руководителем. Также был выделен общий показатель условий труда, представляющий сумму оценок негативного влияния физических и организационных условий.

Ценности распределились в два фактора — «негативные ценности» (для зарабатывания денег нужны связи, друзья, везение, риск, жадность, нечестность, для ощущения успеха нужна власть над другими) и «позитивные ценности» (для зарабатывания денег нужны трудолюбие, образование, амбиции, терпение и т. д.).

Факторную модель для характеристик «техник руководства» и стилей влияния (Г. Юкл) построить не удалось, поэтому степень выраженности каждой техники или стиля руководства рассматривалась как отдельный показатель.

Далее были построены структурные модели переменных, оказывающих влияние на удовлетворенность рабочих, служащих и руководителей. На рис. 1 представлена структурная модель факторов удовлетворенности специалистов, учитывающая направление связи и значения стандартизованных коэффициентов корреляции.

Рис. 1. Модель удовлетворенности ИТР. Примечания: х2 = 5,774; степени свободы = 14; отношение = 0,412; р = 0,972; RMSEA = 0,000; СИ = 1.

Стресс-факторы (негативные условия труда), как и предполагалось, уменьшают уровень удовлетворенности. Структура связей факторов-модераторов с удовлетворенностью трудом оказалась, напротив, довольно сложной. Прямое положительное влияние на удовлетворенность трудом оказывает фактор «позитивная направленность шеринга» и одна из техник руководства («коучинг и развитие»). Реальные возможности профессионального развития — наличие в организации процесса обмена знаниями (шеринга) и то, что руководитель уделяет внимание развитию сотрудников и поощряет его — увеличивают удовлетворенность специалистов трудом. В свою очередь, позитивная направленность шеринга, что не противоречит данным, представленным в литературных источниках, существенно зависит от позитивных ценностей сотрудников и их вовлеченности в жизнь организации (и групповой, и личной). Наконец, делегирование полномочий сотрудникам увеличивает уровень их партиципации (вовлеченности) и одновременно является ковариатом техники руководства «коучинг и развитие».

Негативные условия труда, так же как и у специалистов, уменьшают уровень удовлетворенности рабочих (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель удовлетворенности рабочих. Примечания: х2 = 13,425; степени свободы = 10; отношение = 1,342; р = 0,201; RMSEA = 0,42; СИ = 0,945.

Модерирующее влияние на связь условий труда и удовлетворенности трудом оказывают два фактора: стаж работы и партиципация. Рабочие со временем привыкают к негативным условиям труда, и их воздействие не воспринимается ими так же остро, как в начале трудовой деятельности на предприятии. Вовлеченные рабочие, как и предполагалось, меньше реагируют на негативные условия труда. В свою очередь, степень вовлеченности рабочих зависит от тактик влияния, которые применяют по отношению к рабочим их руководители. Прямую связь с вовлеченностью имеет стиль влияния, основанный на убеждении, и опосредствованное — «вдохновляющий» стиль. Вдохновляющие своих сотрудников руководители прибегают и к рациональному убеждению: приводят примеры, объясняют цели и выгоды изменений в работе, и именно это оказывает прямое воздействие на вовлеченность рабочих.

Наиболее сложная структура факторов удовлетворенности наблюдается у руководителей: факторов, прямо влияющих на удовлетворенность трудом, у них обнаруживается сразу четыре (см. рис. 3).

Первый фактор — негативные условия труда — в целом оказывает незначительное воздействие на удовлетворенность руководителей. Однако не учитывать его нельзя, иначе не удастся построить целостную структурную модель. Отбросив эту переменную, мы не можем отвергнуть нулевую гипотезу (Н0 — гипотезу о независимости удовлетворенности от используемых в модели переменных).

Рис. 3. Модель удовлетворенности руководителей.

Примечания: х2 = 27,411; степени свободы = 20; отношение = 1,371; р = 0,124; RMSEA = 0,48; СИ = 0,967.

Существенно большее негативное воздействие на удовлетворенность оказывает второй фактор — «рамочное руководство» (техника, ассоциируемая с руководством, которое строится строго «сверху — вниз»). И чем больше стаж работы руководителя, тем больше вероятность применения к нему этой техники руководства.

Положительное влияние на удовлетворенность у руководителей оказывает третий фактор — использование в организации такой техники руководства как «делегирование».

Четвертый (также позитивный) фактор удовлетворенности — участие менеджеров в разделении знаний (шеринге), которое, в свою очередь, зависит от степени вовлеченности менеджеров в жизнь организации.

Наконец, «управление по целям» оказалось техникой руководства, прямо или опосредствованно связанной с двумя позитивными факторами удовлетворенности трудом (делегированием задач и участием в разделении знаний).

В ходе исследования удалось установить, что удовлетворенность всех категорий работников добывающих предприятий Крайнего Севера в различной степени зависит от негативных условий труда. Повышения удовлетворенности трудом можно добиться не только за счет улучшения условий труда (что не всегда возможно), но и за счет применения факторов-модераторов, снижающих уровень воздействия негативных условий труда. Это позволяет частично компенсировать негативные условия труда или увеличить отдачу от инвестиций в улучшение условий труда. Были построены модели удовлетворенности для каждой из категорий работников: руководителей, специалистов и рабочих. На основании этих моделей возможно формирование стратегии непрямого управления удовлетворенностью работников добывающих предприятий Крайнего Севера.

Литература

1. Починок А. П. Энциклопедия по безопасности и гигиене труда. Т. 2. М.: Изд-во Мин. труда и соц. разв., 2001. 926 с.

2. Karasek R., Theorell T. Healthy Work: Stress, productivity and the reconstruction of working life Basic Books. Inc. New York: Basic Books, 1990. 381 р.

3. Karasek R., Baker D., Ahlbom A. et al. Job decision latitude, job demands and cardiovascular disease: A prospective study of Swedish men // Public Health. 1981. Vol. 71(7). P. 694-705.

4. Reed D., LaCroix A., Karasek R. et al. Occupational strain and the incidence of coronary heart disease // Epidem. 1989. Vol. 129, N 3. P. 495-502.

5. Брайт Д., Джонс Ф. Стресс. Теории, исследования, мифы. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. 352 с.

6. Westover J. H. The Impact of Job Characteristics on Worker Health // The Internet Journal of Epidemiology. 2008. Vol. 6, N 1.

7. Иванова Е. М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006. 382 с.

8. Проблемы фундаментальной и прикладной психологии профессиональной деятельности. М.: Изд-во ин-та психол. РАН, 2008. 589 с.

9. Sutherland V., Cooper C. Man and accidents offshore: The costs of stress among workers on oil and gas rigs. London: Lloyds List/Dietsmann (International), 1986.

10. Алексеенко В. Д., Дегтева Г. Н., Симонова Н. Н., Мешков Н. А. Гигиеническая характеристика рабочих мест нефтяников в Заполярье // Мат-лы всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием, посвященной III Международному полярному году «Международный полярный год: достижения и перспективы развития циркумполярной медицины». Архангельск, 2009. С. 403406.

11. Леонова А. Б., Медведев В. И. Функциональные состояния человека в трудовой деятельности. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1981. 112 с.

12. Симонова Н. Н. Психология вахтового труда на Севере. Архангельск: Изд-во Поморск. ун-та им. М. В. Ломоносова, 2010. 359 с.

13. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 1982. 286 p.

14. Купер Л., Дэйв Ф., Драйсколл М. Организационный стресс. Харьков: Гуманитарный центр, 2007. 334 с.

15. House J. Work stress and social support. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

16. Wall T., Jacson P., Mullarkey S., Parker S. The demands-control model of job strain: A more specific test // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1996. Vol. 69. Р. 153-166.

17. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М: Аспект Пресс, 2005. 279 с.

18. Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Publishers, 2006. P. 493.

19. ArmstrongM. How to Be Even a Better Manager. Philadelphia: Kogan Page, 2008. Р. 44.

20. Bittel L. R. Management by Exception: A Systematizing and Simplifying of the Managerial Job. New York: McGraw-Hill, 1964.

21. Cook M. Effective Coaching. New York: McGraw Hill, 1999.

22. Drucker P. What results should you expect? A users' guide to MBO // Public Administration Review. 1976. N 35. Р. 19.

23. Greenwood R. G. Management by objectives: As developed by Peter Drucker, assisted by Harold Smiddy // Academy of Management Review. 1981. N 2. Р. 226-282.

24. Peters T. J., Waterman Jr., R. H. In search of excellence, lessons from America's best run companies. New York: Warner Books, 1982.

25. Seddon J. Freedom from Command and Control. Productivity Press, 2005. Р. 126.

26. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. М.: Олимп-бизнес, 1999. С. 272.

27. Matzeler K., Mooradian T., Renzl B. Who trusts? Personality, trust and knowledge sharing // Management learning. 2006. N 37. Р. 523-539.

28. Sharratt M., Usoro A. Understanding Knowledge-Sharing in Online Communities of Practice // Electronic Journal on Knowledge Management. 2003. Vol. 1, Issue 2. Р. 187-196.

29. Wortman Camille B. and Brehm Jack W. Response to Uncontrollable Outcomes: An Integration of Reactance Theory and Learned Helplessness Model. In Leonard Berkowitz (ed.) Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press, 1975.

30. Bradfield D. J., Gao J. X. A methodology to facilitate knowledge sharing in the new product development process // International Journal of Production Research. 2007. Vol. 45, N 7. Р. 1489-1504.

31. Caldwell B., Garrett S. Describing functional requirements for knowledge sharing communities // Behaviour & Information technology. 2002. Vol. 21, N 5. Р. 359-364.

32. Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. Organizational participation: Myth and Reality. Oxford: University Press, 2004.

33. Yang Chyan, Chen Liang-Chu. Can organizational knowledge capabilities affect knowledge sharing behavior? // Journal of Information Science. 2007. Vol. 33, N 1. P. 95-109.

Статья поступила в редакцию 16 июня 2011 г.