«Такое понятие, как карьера, перестало быть исключительно вертикальным движением»

О влиянии пандемии на трансформацию компании, ее сотрудников, об изменениях запросов клиентов и основных трендах иншуртеха рассказывает в интервью “Ъ” генеральный директор «Ренессанс страхование» Юлия Гадлиба.

Юлия Гадлиба, генеральный директор, председатель правления Группы "Ренессанс Страхование"

Фото: Ирина Бужор, Коммерсантъ / купить фото

— Как пандемия повлияла на трансформацию компании?

— Трансформация компании началась еще до ограничений, связанных с COVID-19, пандемия лишь продолжила изменения. Еще с 2018 года мы развиваем трансформацию по трем направлениям: культура, процессы и продукты. Если не менять культуру и стиль управления в традиционной компании, не изменятся процессы и не появятся инновации. В прошлом году во время пандемии мы запустили внутреннюю корпоративную соцсеть «Атлас», где люди могут делиться своими идеями. Команда ключевых лидеров в формате роликов рассказывает, что происходит в компании, делится победами и неудачами. Важно внедрить культуру признания ошибок. Раньше как было? Что-то вроде перекидывания горячей картошки — «это не моя ответственность». Сейчас мы признаем ошибки и делаем выводы. И это нормально, у нас за это никого не увольняют. Просто обсуждаем, что нужно сделать, чтобы это не повторялось. В «Атласе» люди могут оставлять комментарии, советовать, задавать вопросы.

— Что пишут?

— Вначале не было даже вопросов, теперь там формируются группы по интересам. В этой системе у нас есть электронная карта по всем проектам, в которой каждый может узнать о самих проектах, их статусах и присоединиться к ним. Доказательством того, что эта история работает, стали вопросы. Причем достаточно острые. Кроме того, мы внутри компании запустили пилотный проект, в котором определенное технологическое решение позволяет собирать методом опросов настроение в компании и видеть зоны, где, возможно, есть выгорание сотрудников или какие-то конфликты. Для меня как для СЕО это кладезь информации: я вижу проблемные зоны, и это повод на них реагировать. Сама лента настроений доступна всем сотрудниками для чтения. Планируем масштабировать этот проект на всю компанию.

— А сколько сотрудников в компании?

— Около 2 тыс. У нас с точки зрения соотношения объема бизнеса и количества человек одна из лучших моделей на рынке, в страховом сегменте есть компании с сопоставимым объемом бизнеса и большей численностью и расходами. Благодаря автоматизации процессов бизнес у нас растет, численность остается той же. Единственный департамент, который мы и намерены наращивать,— это IT, двигатель наших изменений.

С точки зрения трансформации и культуры нас существенно подстегнула пандемия, потому что мы впервые оказались в сценарии, когда сотрудники должны уйти на удаленку. До этого дистанционно у нас работали в основном сотрудники IT-команд. Тем не менее мы за две недели к этому подготовились: сформировали единое пространство коммуникации, договорились о ритуалах и метриках контроля — командного духа — поддерживали своими роликами на всю компанию. Стратегия все это время не менялась, изменилась лишь тактика на 2020 год. Сейчас возвращаемся к части проектов, которые были с более длинным сроком возврата на инвестиции. Несмотря на то что ситуация с вирусом стабилизировалась, возвращать в офис всех сотрудников мы не стали. Компания полностью перешла в гибридный формат работы.

— Какая часть сотрудников сейчас на удаленке?

— Около 20%. Около 60% работают в гибридном формате. У нас нет единого правила для всех подразделений, действует принцип: если мы видим, что эффективность не падает и людям проще работать дистанционно, мы с этим соглашаемся. В основном это какие-то экспертные позиции. При этом сотрудников мы постоянно вовлекаем в командные сессии. Пандемия выявила существенную для всего корпоративного мира проблему: у работников снижается лояльность к бренду. Из-за того что сотрудник на удаленке меньше коммуницирует с командой, для него снижается ценность компании. Соответственно, становятся несущественными издержки в части переключения на другую компанию: кто больше заплатит — к тому работник и пойдет. Это определенный вызов для бизнеса — поддерживать в таких условиях лояльность к компании. Поэтому мы вовлекаем сотрудников в мозговые штурмы, чтобы они чувствовали вовлеченность и понимали свой эффект. Мы стараемся говорить людям, как ты причастен к тому, как меняется компания. Наш новый проект, который мы намерены запустить в четвертом квартале этого года, называется «Культура инноваций». Его суть в том, что идеи сотрудников в части достижения наших бизнес-целей получают финансирование и поддержку первого лица компании. В последнее время такое понятие, как карьера, перестало быть исключительно вертикальным движением. В прошлом году мы убрали несколько уровней иерархии. Было восемь — стало пять, и это не предел. Мы много работаем над тем, чтобы люди воспринимали свой рост не по вертикали, а по горизонтальному движению, когда они могут быть участниками абсолютно разных проектов, развивать разноплановые навыки. Растить свои команды и получать больше полномочий и ответственности — больше влиять на результаты компании.

— А в части процессов и продуктов что у вас изменилось за время пандемии?

— Мы запустили несколько инновационных продуктов. Например, были первыми, кто предложил каско с мобильной телематикой. Принцип телематики, напомню, состоит в формуле pay as you drive. На рынке большим ограничением была процедура, связанная с установкой устройства, отслеживающего манеру езды водителя. Мы в компании работаем с несколькими десятками стартапов, постоянно отслеживаем западные технологии. В итоге нашли нескольких разработчиков мобильного приложения, которое позволило решить задачу с установкой устройства телематики. С одним из них мы запустили продукт. И сегодня вы можете приобрести его, имея только смартфон, на который устанавливается приложение. Оно точно определяет, едет клиент за рулем или находится на пассажирском сиденье в такси — его невозможно ввести в заблуждение. У нас ребята даже на кораблике плавали, чтобы протестировать, корректно ли работает продукт. Вывод: корректно. И теперь клиенты могут существенно экономить на каско при безопасной езде. Этот продукт популярен пока у сегмента, который мы называем техно-молодежь. Это молодые клиенты, которые любят тестировать технические новинки.

Кроме того, мы выпустили для юрлиц продукт поминутного каско. Это актуальный продукт для каршеринга и автопарков. Когда мы готовили стратегию, мы смотрели на то, какие технологические и поведенческие тренды всех увлекут. Уже было понятно, что шеринг-экономика будет очень актуальна. Поэтому, как только начал появляться каршеринг, мы первыми пошли на этот рынок рисков с тем, чтобы выстроить с партнерами долгосрочное сотрудничество. Прошло несколько лет, и вначале проект был для нас убыточным, в большей степени инвестиционным, экспериментальным, ну а сегодня мы работаем со всеми крупнейшими игроками. Сейчас это интересный бизнес для нас и наших партнеров.

В части идеи мобильности мы хотим присутствовать во всех потребностях клиентов при передвижении. Если личный транспорт — это каско, ОСАГО, затем каршеринг, кикшеринг — в этом сегменте мы работаем с одним из крупнейших игроков по аренде самокатов, история с долгосрочной арендой автомобилей, подпиской — мы везде.

— Как вы боретесь с убыточностью в этих сегментах, например с аварийностью в каршеринге?

— У нас есть важная миссия, которой мы стараемся придерживаться во всех наших продуктах: сделать мир безопасным местом. Идея в том, чтобы, используя накопленные данные по поведению водителей, совместно с нашими партнерами уменьшать количество страховых случаев. И городская статистика Минтранса подтверждает, что аварийность в каршеринге снижается.

Я верю также, что вместе с нашими партнерами мы влияем на снижение рисков на дорогах и делаем мир чуточку лучше. А из множества маленьких улучшений рождаются прорывы и большие результаты.

Сейчас в части страховых случаев наиболее проблемными являются электросамокаты. Мы со своей стороны поддерживаем инициативы по ограничению скорости при передвижении на них. Сейчас мы страхуем жизнь и здоровье людей, передвигающихся на самокатах.

За время пандемии мы запустили процесс полного цикла сопровождения клиента онлайн. Можно купить-продлить полис и урегулировать страховой случай через сайт и мессенджер WhatsApp. Благодаря цифровизации мы стали выводить продукты на рынок на 30% быстрее.

Мы делали в пандемию много вещей для поддержки клиентов, например подарили месяц в подарок при пролонгации каско. Благодаря этому исторический максимум по пролонгации договоров и в моторном страховании, и в медицине. Хочу поблагодарить наших клиентов и партнеров за доверие.

— Какая часть клиентов перезаключает договоры на новый срок?

— Зависит от канала продаж: по ДМС пролонгация около 83%, в авто — 66%, в прямых каналах продаж доходит до 78%. При этом более половины клиентов с нами уже более пяти лет. Мы отслеживает уровень удовлетворенности нашими продуктами и сервисом — он составляет 77%, это довольно высокий показатель. У нас на сайте в верхнем правом углу есть кнопка «Написать СЕО», и я лично читаю эти обращения. Практически на все отвечаю, есть те, которые мы отдаем для детального разбора в центр контроля качества. Это хороший способ понять, где существует проблема на клиентском уровне и как ее решить. Мой друг посоветовал идею, спасибо — отличная.

— Как изменились запросы клиентов по медицине за время пандемии?

— Ключевая идея нашей экосистемы «Здоровье» заключается в том, чтобы человека не только лечить, когда он заболел, но и сократить в принципе вероятность болезней. В мобильном приложении «Ренессанс здоровье» можно найти ответы на вопросы по поддержанию здорового образа жизни, получить консультацию, записаться к врачу и многое другое.

У нас есть собственный медицинский центр «Ренессанс клиника», из которого мы еще до пандемии начали делать хаб для докторов, консультирующих онлайн. И в первую волну COVID-19 мы столкнулись с невероятным бумом в части запросов к телемедицинскому сервису. Были вопросы и по новой инфекции, и по другим проблемам: люди стали избегать ходить в клиники, чтобы не заразиться, но остальные болезни никуда не делись. Благодаря этому опыту мы задумались над новыми возможностями и решили запустить отдельный медтех-сервис под брендом Budu, где можно задать любой вопрос в чате, голосом или по видеосвязи поговорить с врачом. Я сама пользуюсь им и спрашиваю, например, какое масло полезнее для ребенка.

Мы таргетируем Budu на бизнес-аудиторию — те компании, у которых нет ДМС, или как дополнительный продукт с уникальными опциями (чекапы, скрининги, профосмотры). Мы запустили даже медитации. Сегодня у нас около 40 тыс. ежемесячных активных пользователей. Я очень верю в позитивные изменения, которые будут происходить на этом рынке, в том числе благодаря нам.