Атака снизу

Бунты сотрудников стали сегодня реальной угрозой для бизнеса. Компании несут убытки, но не сдаются, забастовщики не получают желаемого, но стоят на своем. Путь к компромиссу найти нелегко.

Лом против профкома
Последние несколько месяцев стали поистине горячим временем для завода Ford во Всеволожске. Затяжной конфликт между менеджментом и профсоюзным комитетом перешел в фазу активного противостояния, дело дошло до забастовки.

Все началось с того, что глава профсоюзного комитета Алексей Этманов посетил в Бразилии съезд американских профсоюзов Ford. Там он с удивлением узнал, что местные профсоюзы, в отличие от российских, занимаются не корпоративными вечеринками и экскурсиями, а отстаиванием прав сотрудников. Вернувшись домой, Этманов начал активные действия и постепенно привлек в профсоюз почти 1000 человек (при общей численности персонала около 1700). Затем профсоюзные лидеры предъявили руководству свои требования. Рабочие настаивали на выравнивании ставок для старых и новых сотрудников, жестко потребовали увеличения зарплат на 30% и т. д. «Люди пошли за мной, потому что им надоело быть никем и ничем,– говорит Этманов.– Да, мы получаем на $100 больше, чем на других предприятиях региона, но ноги вытирать о нас не надо».

Руководство завода вступило в переговоры, но попыталось отложить рассмотрение требований рабочих, ссылаясь на сложность системы принятия решений. В ответ профсоюз провел в октябре предупредительную часовую забастовку. Менеджмент, по свидетельству Этманова, никаких действий не предпринимал, а пресс-секретарь Ford Екатерина Кулиненко пояснила, что компания не склонна реагировать на давление в ходе переговоров.

Но рабочие не собирались останавливаться и 21 ноября начали недельную «итальянскую» забастовку, то есть формально выполняли только то, что требовали от них должностные инструкции, не соглашаясь на сверхурочную работу. По словам Этманова, руководители завода изменили тактику – они перебрасывали людей из бригады в бригаду, чтобы помешать им общаться, призывали бунтовщиков одуматься и т. п.

В конце концов менеджмент пошел на уступки. Договорились, в частности, о выравнивании тарифов для рабочих, создали паритетную комиссию по использованию средств соцстрахования. Но конфликт еще не исчерпан, и вопрос о 13-й зарплате, а также о ее повышении на 30% отложили до середины января. По словам Екатерины Кулиненко, сейчас руководство не видит возможности увеличить заработную плату на 30%. Стороны продолжают переговоры – и готовятся к продолжению борьбы. Компания говорит о возможности ввоза автомобилей из-за рубежа (и уже начала это делать), профсоюз – о намерении создать забастовочный фонд.

Опыт Ford готовы использовать в других компаниях. К Этманову, например, обратился за консультациями профком российского завода Caterpillar. Не исключено, что революционная волна может превратиться в цунами.

Сытые, но недовольные
Бунт рабочих Ford не просто рядовой конфликт. Бороться за свои права начали вовсе не те несчастные, которым задерживают или не платят зарплату. Совсем наоборот: рабочие всеволожского Ford получали одну из самых высоких зарплат в регионе. Работодателям есть о чем задуматься.

Сегодня активность проявляют не только сотрудники производственных фирм и не только рабочие, но и офисный персонал. По данным Национального союза кадровиков (НСК), в компаниях со штатом от 50 до 2000 человек конфликтные ситуации возникают примерно раз в три-четыре месяца, причем в более чем половине случаев они заканчиваются увольнением кого-нибудь из сотрудников, и еще около 20% увольняются потом в течение полугода.

В НСК отмечают, что конфликты подвержены сезонности. Традиционно в конце года компании подводят финансовые итоги и пересматривают зарплаты и компенсационные пакеты сотрудникам. Как говорят в НСК, процент недовольных в этот период возрастает в несколько раз.

Но главную причину повышенной активности трудящихся масс породил сам рынок труда. Спрос давно превышает предложение, в ряде случаев условия фактически диктует работник, а не компания. «Люди просто осмелели и подняли головы,– заметил HR-менеджер крупной компании.– Тот факт, что себя самого можно превратить в силовой ресурс по отношению к организации, становится для бунтовщика точкой опоры». «У нас забастовка пока еще ассоциируется со словом „революция”, хотя на самом деле на Западе это нормальный метод выяснения трудовых отношений. Люди хотят добиваться лучших условий»,– говорит руководитель департамента по связям с общественностью Национального союза кадровиков Мария Маркина.

Революционная ситуация теоретически может возникнуть по любой причине: когда люди считают, что им чего-то не хватает (как в случае с Ford), либо наоборот, они протестуют против каких-то нововведений – новых корпоративных правил, нового начальника и т. п. Сотрудников может подбить на активные действия сильный неформальный лидер. Но эксперты по трудовым спорам говорят, что большую роль в эскалации конфликта играет информационная закрытость внутри компании.

Так, в далеком 1932 году исследователь забастовочного движения Джон Хикс отметил, что если бы обе стороны процесса были полностью информированы о намерениях друг друга и вели себя рационально, то забастовки просто не могли бы возникнуть. На рискованные поступки, вредительство и театральные угрозы людей толкает недостаток сведений о том, как поведет себя противная сторона. Действительно, бунтовщики не знают, какие действия способен предпринять руководитель, поэтому их задача – сузить его выбор до нужного им варианта. С другой стороны, всякий бунт сужает до минимума и возможности самих бунтовщиков: победа (повышение своего статуса за счет статуса руководителя) или «смерть» (понижение своего статуса или уход). Что же делать менеджеру, который не хочет, чтобы революционеры победили, но и не желает их «смерти»?

Бессмысленный и беспощадный
Сотрудники западных компаний охотно пользуются своим правом на забастовку и довольно часто выясняют трудовые отношения именно таким образом. Но борьба идет с переменным успехом.

В мае этого года журналисты и технические работники британской корпорации BBC провели 24-часовую забастовку – самую масштабную акцию протеста за всю историю компании. Они выступили против планов руководства по приватизации некоторых подразделений и сокращению в течение трех лет 20% рабочих мест. Первая акция не возымела особого эффекта, хотя и вызвала существенные сбои в работе телеканалов и радиостанций. Тогда работники объявили о готовности к новой забастовке, уже 48-часовой, и менеджмент пошел на некоторые уступки. Гендиректор ВВС Марк Томпсон пообещал отложить на год массовые увольнения, не приватизировать подразделение BBC Resources и проследить за тем, чтобы были в полной мере выплачены зарплаты и пенсии сотрудникам BBC Broadcast – другого продаваемого подразделения.

А вот сотрудникам Commonwealth Bank в Австралии повезло меньше. Они тоже провели 24-часовую забастовку и потребовали улучшения условий работы и повышения зарплаты. Но руководству банка удалось найти выход из сложившейся ситуации. Оно попросило в этот день выйти на работу служащих-контрактников, временных сотрудников и тех, кто работает на полставки. Более того, менеджмент распространил письмо, запрещавшее всем сотрудникам давать прессе и общественности какую-либо информацию о забастовке и положении дел в банке под страхом увольнения за разглашение коммерческой тайны. В итоге бунт постепенно сошел на нет.

Шаги в никуда
Наверное, сложно описать эмоции и смятение, которые охватывают руководителя, обнаружившего «бунт на корабле». Директор по персоналу издательства «Просвещение» Елена Рудавина говорит, что испытала страх, когда в одной из компаний, где она прежде работала, однажды оказалась лицом к лицу с группой бунтовщиков. «Мной овладела злость»,– говорит генеральный директор компании «Московские окна» Роман Лукьянчиков, вспоминая момент, когда он понял, что его приказы для подчиненных – пустой звук.

Но как только первые эмоции улеглись, нужно действовать. Выбор стратегии непрост: если бунтовщики одержат верх, руководитель потеряет уважение со стороны остальных подчиненных, а лобовое противостояние способно усилить конфликт.

Довольно часто руководители используют выжидательную тактику, но если конфликт серьезный, а сотрудники выступают организованной массой, она может быть разрушительной для компании. Например, гендиректор консалтинговой компании набирал на работу студентов и аспирантов вуза, где сам и преподавал. Специалисты выросли и в один прекрасный день осознали, что опыта у них уже достаточно. Они начали настаивать на новых финансовых условиях, но директор от их требований только отмахивался. После того как один из партнеров разбил машину и купил себе новую, а персоналу на несколько месяцев задержали зарплату, бунт подошел к логическому концу. Сотрудники написали заявления и ушли всем коллективом, основав новую компанию. Директору оставалось только клеймить ушедших как предателей и всеми способами затягивать защиту их диссертаций.

Идти на поводу у сотрудников нежелательно, потому что удовлетворение одних требований непременно вызовет к жизни новые. Руководитель одной из компаний убедился в этом на практике. Источником волнений стала секретарша. Она была недовольна своим положением в компании и постоянно жаловалась коллегам. Руководство, узнав об этом, пошло ей навстречу и перевело девушку в бухгалтерию. Однако, получив доступ к информации о зарплатах, она начала возмущаться еще больше и открыто выступать, что ей и некоторым другим сотрудникам недоплачивают. Слова возымели свое действие, и у девушки вскоре появились защитники, которые целой делегацией отправились к генеральному директору требовать повышения для нее и для себя. Только после увольнения зачинщицы бунтовщики успокоились.

Глоток информации
Самым эффективным шагом в ситуации конфликта является вброс дополнительной информации. Так у бунтовщиков помимо альтернативы (победа или «смерть») появятся дополнительные возможности выбора.

Например, управляющий партнер компании RusHunt Елена Полевая вспомнила случай с производственной компанией, которая сокращала персонал. Часть сотрудников не согласилась с решением руководства и подбила на конфликт остальных. Проблему удалось уладить кадровой службе: менеджеры отдела персонала провели несколько встреч с бунтовщиками, сумели объяснить им ситуацию на рынке труда и доказать, что у всех уволенных есть неплохие шансы найти новую работу.

В ряде случаев руководителю, наоборот, имеет смысл без прикрас рассказать о неприятных последствиях, к которым приведет дальнейшее противостояние. Так, антикризисному менеджеру Владимиру Богочарову, убежденному стороннику этой стратегии, не раз приходилось выходить к возмутителям спокойствия. Когда-то подобная ситуация возникла на Московском заводе домашних холодильников. Людям задерживали зарплату, и сотрудники отказались работать, требуя погасить долги. Богочаров собрал топ-менеджмент в цеху, вышел к рабочим и объяснил им, что если они перестанут работать, компания вообще будет лежать в руинах, и никаких денег никто не увидит. Конфликт удалось уладить, а задолженность была вскоре ликвидирована.

Генеральный директор компании Penny Lane Consulting Сергей Ражев вспомнил еще один показательный пример. В одной из компаний менеджер выдвинул президенту ультиматум: или он входит в правление компании на правах партнера, или покинет ее. Руководитель подробно объяснил, на каких условиях готов рассматривать партнерство, описал рабочие функции и предупредил о финансовых вложениях с его стороны. Взвесив все за и против, менеджер оказался не готов брать на себя такие обязательства. Наверное, если бы он раньше имел подобную информацию, то до бунта вообще бы дело не дошло.

Разделяй и властвуй
Убеждения и увещевания далеко не всегда способны успокоить волнения. Иногда избежать «смерти» бунтовщиков не удается, и тогда имеет смысл обойтись «малой кровью», то есть пожертвовать зачинщиком, как это сделал директор со строптивой секретаршей, ставшей бухгалтером. В таких случаях коллектив останется в целости и сохранности. Во многих компаниях есть люди, которых автор книги «Враг внутри» Ричард Бучанан называет «злюками» и «работниками-самоубийцами». Они изначально относятся к своему руководителю с предубеждением и готовы заражать отрицательной энергией других. Их уход только оздоровит компанию.

Например, Елена Рудавина столкнулась с конфликтом на одном из прошлых мест работы. Сотрудники возмущались тем, что их направили на тренинг в выходные дни, и перед началом занятий недовольство переросло в бунт. Группа делегатов ворвалась в кабинет руководителя с КЗоТом в руках и потребовала освобождения от «воскресной работы». Но лидер «повстанцев» перегнул палку и начал угрожать гендиректору продажей клиентской базы. В ответ начальник – якобы для выяснения деталей – пригласил его в переговорную, где сотрудники службы безопасности вежливо, но настойчиво предложили ему покинуть компанию с выходным пособием и заодно обрисовали возможные последствия, которые его будут ждать, если он поведет себя неправильно.

«Видели бы вы глаза участников бунта, ожидавших его за дверью,– рассказывает Елена Рудавина.– Вошел он гордо, с КЗоТом в руках, а вышел притихший, в сопровождении сотрудников службы безопасности». Лишившись главаря, группа успокоилась. После того как руководство назначило премиальные за участие в тренинге, протест вообще сошел на нет.

Противостояние генерального директора компании «Московские окна» Романа Лукьянчикова со своими сотрудниками длилось гораздо дольше. Когда он только встал у руля компании, то столкнулся с саботажем подчиненных. Больше года Лукьянчиков терпел, приглашал консультантов, направлял сотрудников на обучение и т. п. Наконец, ему это все надоело и он, по собственным словам, «создал условия, чтобы недовольные ушли».

Из всей этой истории Роман Лукьянчиков сделал далекоидущие выводы. «Я убедился, что самая лучшая модель управления для России – вождизм,– говорит он.– Теперь, если возникнет такая ситуация, я даже выбора смутьянам не дам, сразу уволю. А на угрозу уволиться у нас есть своя угроза – любую бастующую бригаду мы можем полностью заменить бригадой из провинции».

Наверное, не каждый руководитель подпишется под словами Лукьянчикова, но многие будут на его стороне. Правда, уволить зачинщиков можно не всегда, например, если сотрудники действуют по закону: начали процедуру трудового спора, заранее предупредили о забастовке и т. п. (см. справку). В таких случаях компании вынуждены искать компромисс и готовы идти на серьезные жертвы, лишь бы сохранить предприятие.

Но даже если ситуация разрешится благополучно, конфликт серьезно изменит отношения в коллективе. Корпоративная жизнь фирмы уже никогда не будет прежней. Разве что, пройдя через такие испытания, компания и ее сотрудники в конечном итоге научатся лучше понимать друг друга.