Проблемы формирования процессной модели управления на российских предприятиях

дельный. На настоящий момент законодательство не содержит мотивации для применения медиативных процедур. В Свердловской области определяют судей с лучшими показателями медиативных соглашений и присваивают победу в номинации «Лучший судебный состав». Наверное, в моральном плане это тоже важно.

Но главная награда, на мой взгляд, это разрешение спора путем, где нет победившего и проигравшего, где обе стороны, вступившие в тяжбу по неразумности, достигли мира, а он, даже худой, лучше доброй ссоры.

Список литературы

1. Загайнова С.К., Ярков В.В., Комментарии к ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» - Москва - Берлин: издательство Infotropic media, 2011.

2.Колпакова А.В. Проблемы применения медиации в судах общей юрисдикции. Сборник материалов Ш Международной научно-практической конференции «Практика медиации в России: проблемы, трудности , решения». Липецк, 2015. С.109-111.

3.Хуторная А. А. О практике применения медиации в деятельности мирового судьи. Сборник материалов Ш Международной научно-практической конференции «Практика медиации в России: проблемы, трудности , решения». Липецк, 2015. С.92-96.

4.Элизабетта Сильвестри. Медиация по постановлению суда: итальянский взгляд. Сборник материалов Ш Международной научно-практической конференции «Практика медиации в России: проблемы, трудности , решения». Липецк, 2015. С.45-51.

Palchikova Svetlana Ivanovna, senior teacher Lipetsk state technical university of Palchikov MEDIATION: YESTERDAY, TODAY, TOMORROW

In this article reveals historical roots of mediation in Russia, problems which arise at settlement of disputes by the mediativny agreement, gaps in the legislation and a way of their permission, and also experience of procedure of mediation of foreign countries

УДК 65.01

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Плахотникова Мария Александровна, к.э.н., доцент (e-mail: erelda@rambler.ru) Юго-Западный государственный университет, г.Курск, Россия

В данной статье показана специфика методики перехода российских предприятий на процессную модель управления. Автор предлагает перечень типичных этапов, которые должны способствовать эффективному внедрению на предприятиях системы процессного управления. Также в статье анализируется и обобщается практика проведения реинжиниринга бизнес-процессов в России.

Ключевые слова: процессное управление, бизнес-процесс, ключевые показатели деятельности, бизнес-архитектура предприятия, SCOR-модель, реинжиниринг бизнес-процессов

Одним из актуальных направлений развития российского стратегического менеджмента на микроуровне является переход на процессную модель управления (ПМУ). Процессная модель, прежде всего, позволяет сместить акценты от управления отдельными функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, которые связывают деятельность этих функциональных отделов в единое целое. Такая модель пронизывает организационно-штатную структуру по горизонтали и позволяет реализовать различные версии процессов и сложные маршруты их исполнения. Сегодня российская практика управления предлагает множество инструментально-методических средств осуществления такого перехода. Однако, все они в какой-то степени фрагментарны и локально описывают различные элементы данного процесса или узкую сферу применения. Масштаб внедрения систем процессного управления на российских предприятиях достиг такого уровня, при котором необходима эффективная и, в определенной степени, универсальная методика построения системы процессного управления на предприятии.

Фундаментальным понятием в рамках процессного управления является бизнес-процесс. Бизнес-процесс - это последовательность исполнения бизнес-функций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя [1, с. 298]. При этом под бизнес-функцией понимается упорядоченная последовательность операций, предназначенная для получения промежуточного результата бизнес-процесса [1, с. 298]. Переход на процессное управление должен осуществляться в рамках выстраивания бизнес-архитектуры предприятия, которая представляет собой всестороннюю модель, включающую все значимые элементы и их связи. Кроме того, бизнес-архитектура предприятия является стратегической информационной основой, определяющей релевантную структуру бизнеса, информационные потребности, необходимые для осуществления бизнеса, технологические требования, предъявляемые к бизнес-операциям, а также сами бизнес-процессы в сфере преобразования, развития и перехода.

Для построения бизнес-архитектуры предприятия необходимо реализовать следующие основные этапы [3, с. 156]:

1. обосновать необходимость создания бизнес-архитектуры;

2. сформировать рабочую группу;

3. выбрать среду и средства моделирования.

4. наполнить среду фактическими материалами.

5. использовать бизнес-архитектуру по назначению.

6. актуализировать и организовать перманентное сопровождение бизнес-архитектуры.

Собственно бизнес-архитектура предприятия включает в себя несколько слоев

Бизнес-система

Бизнес-процессы Организационная структура Система документооборота

Системная архитектура

Приложения Данные Оборудованние

Рисунок 1 - Типичные слои бизнес-архитектуры предприятия

Источник: составлено по Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 9

Как показывает рис. 1 бизнес-процессы занимают одно из центральных мест в бизнес-архитектуре предприятия. Изучение и анализ остальных элементов бизнес-архитектуры представляют собой самостоятельное исследование и рамках статьи рассматриваться не будут.

Переход на новую модель управления может осуществлять двумя путями: 1. силами самого предприятия; 2. с привлечением консультанта. Оба указанных способа имеют свои положительные и отрицательные стороны. Первый способ менее затратный, но более длительный и риск неудачного осуществления проекта по внедрению системы процессного управление значительно повышается. Второй способ соответственно более дорогой, однако, при обоснованном выборе специалиста в области процессного управления время разработки и реализации проекта существенно сокращается, а эффективность внедренной системы обычно достаточно велика. Принятие решения о способе осуществления разработки ПМУ тесно связано с первым этапом работ - формирование команды по разработке. Рабочая группа должна состоять из специалистов отдела развития и одного специалиста из каждого функционального отдела предприятия, а также консультанта, если было принято решение о его приглашении. Перед началом реализации проекта нужно обучить сотрудников, познакомить их с процессным подходом и распределить между ними следующие роли: аналитик, методолог, критик, и сформировать экспертный совет, цель которо-

го - рассмотрение и утверждение разработанных нормативных документов.

После того, как руководство предприятия определилось с выбором способа осуществления перехода к процессному управлению и подготовила команду, необходимо выделить и формализовать существующие на предприятии бизнес-процессы.

Таблица 1 - Основные классификации бизнес-процессов

Критерий классификации Классификационные группы

1. По влиянию на добавочную стоимость 1. Процессы, добавляющие стоимость (производство готовой продукции). 2. Процессы, имеющие внутреннюю стоимость для цели управления (процессы управленческого учета). 3. Неэффективные процессы, бесполезные предприятию и клиентам (бюрократические процессы).

2. По уровню детализации 1. Верхнего уровня. 2. Нижнего уровня.

3. По предназначению 1. Основные процессы. 2. Сопутствующие процессы. 3. Вспомогательные процессы. 4. Обеспечивающие процессы. 5. Процессы управления. 6. Процессы развития.

4. По назначение (альтернативная классификация, принятая в США) 1. Выработка согласованных условий деятельности 2. Развитие 3. Продажи 4. Производство 5. Воспроизводство ресурсов 6. Воспроизводство механизмов 7. Расчеты 8. Воспроизводство компетенций

Источник: составлено по Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 17-19

Для выделения и формализации бизнес-процессов предприятия необходимо, прежде всего, определить на какую из известных классификаций бизнес-процессов следует опираться. В управленческой практике известно достаточно много вариантов классификации бизнес-процессов, нами предлагается сконцентрироваться на наиболее обоснованных (табл.1).

Следующим этапом является определение бизнес-направлений деятельности предприятия. Этот этап очень важен, поскольку на его основе будет определяться перечень существенных бизнес-процессов предприятия. Общее количество бизнес-процессов предприятия может быть очень велико, особенно для предприятий крупного бизнеса. И учесть их при моделировании невозможно, поэтому необходимо сконцентрироваться на наиболее значимых процессах. На основании выбранной классификации составляется перечень бизнес-процессов предприятия и выбирается глубина детализации каждого бизнес-процесса. После того как все значимые процессы

выделены и описаны (для этого необходимо использовать регламенты), необходимо выбрать нотацию, при помощи которой будет осуществляться моделирование.

Затем начинается этап разработки технологии управления. В самом общем виде этот процесс предполагает проектирования схем получения добавленной стоимости при взаимодействии субъектов и объектов управления внутри предприятия и с внешней средой. Этот этап регламентируется стандартами, характерными для объекта проектирования, например, требованием к системе менеджмента качества. Метод разработки технологии управления и инструментальная среда моделирования выбирается индивидуально. Одной из наиболее оптимизированных моделей, используемых для создания ПМУ, является SCOR модель. SCOR-модель была создана компетентной международной организацией - Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council - SCC) для достижения цели эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок [4]. SCOR относится к процессно-ориентированным моделям. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией.

Рисунок 2 - Этапы проекта SCOR-mod

Источник: составлено по Левина, Т.В. SCOR-моделирование // Логистика и управление цепями поставок - №2.- 2012 [Электронный ресурс]: Режим доступа URL: http://lscm.ru/index.php/ru/po-godam/item/801

Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking), и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусмат-

ривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем. Основные этапы, реализованные в модели, представлены на рис. 2.

Спроектированные и формализованные бизнес-процессы, представленные в виде модели в той или иной среде моделирования, должны пройти оценку эффективности. Для этого необходимо сформировать систему показателей. Можно использовать в качестве основы систему ключевых показателей деятельности KPI (Key Performance Indicator) [5, с.70]. KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Рисунок 3 - Методика построения процессной модели управления

Существуют следующие виды ключевых показателей [5, с.71]: КР1 результата - сколько и какой результат произвели; КР1 затрат - сколько ресурсов было затрачено; КР1 функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения); КР1 производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и

временем, затраченным на его получение; KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Следующим шагом после создания системы показателей является проведение изменений в системе мотивации персонала. Разработка системы мотивации персонала - это, прежде всего, определение материальных и нематериальных стимулов для обеспечения воспроизводства добавленной стоимости персоналом предприятия.

Таким образом, можно сформировать общую схему, отражающую методику перехода предприятия от функциональной к процессной модели (рис.3).

Необходимо отметить, что проект по разработке и реализации системы процессного управления, включающий реинжиниринг бизнес-процессов, представляет собой мероприятие с высокой степенью риска. Он может быть осуществлен только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) и только командой, созданной конкретно для реализации этого проекта. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей [1, с.300]. Поэтому очень важно при реализации проекта создания ПМУ учитывать причины неудач уже реализованных проектов.

Список литературы

1. Венделева М.А. Информационные технологии управления. [Текст]: учебное пособие для бакалавров / М.А. Венделева, Ю.В. Вертакова. - М.: Юрайт, 2012. - 462 с.

2. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 17-19

3. Крыжановская, О. А. Роль стратегического менеджмента в повышении конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. [Текст]: статья в сборнике трудов / Е.С. Кондратова, О.А. Крыжановская // Стратегия социально-экономического развития общества: управленческие, правовые, хозяйственные аспекты: сборник трудов конференции. - Курск: ЗАО «Университетская книга», 2015. -С. 155-158

4. Левина, Т.В. SCOR-моделирование // Логистика и управление цепями поставок -№2.- 2012 [Электронный ресурс]: Режим доступа URL: http://lscm.ru/index.php/ru/po-godam/item/801

5. Положенцева, Ю.С. Формирование системы мониторинга развития промышленного предприятия в рамках регулярного менеджмента. [Текст]: статья в сборнике трудов / Ю. С. Положенцева // Актуальные проблемы экономического развития и правового регулирования социально-экономических отношений: материалы круглого стола. - Орел: Научное обозрение, 2013. - С. 68-72

Plakhotnikova Mariya Aleksandrovna, associate professor (e-mail: erelda@rambler.ru) Southwest state university, Kursk, Russia

PROBLEMS OF FORMATION OF PROCESS MODEL OF MANAGEMENT IN RUSSIAN ENTERPRISES

Abstract. This article describes the specifics of methods of transition of Russian companies to process model management. The author offers the list of typical phases, which should contribute to effective implementation at the enterprises of system of process management. Also the article analyzes and summarizes the practice of reengineering of business-processes in Russia.