Особенности организации структуры управления на основе выделения центров финансовой ответственности

Н. Б. Левичева

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Аннотация

В статье обоснована необходимость организации управленческого учета по центрам финансовой ответственности, который предоставляет возможность осуществления контроля над результатами деятельности на всех уровнях управления. Доказана целесообразность выделения сегментов как части организации или бизнеса, способность сегментарного учета в разрезе центров финансовой ответственности более эффективно управлять хозяйственной деятельностью организации, идентифицировать причины получения положительного или отрицательного результата, а также лиц, ответственных за этот результат. В этой связи предложено распределение полномочий, касающихся принятия управленческих решений, в порядке уменьшения уровня ответственности менеджеров. Предлагается схема организации управленческого учета по центрам финансовой ответственности. Определены этапы формирования центров финансовой ответственности в организации. Особое внимание уделяется требованию сопоставимости каждого вида деятельности организации с конкретными центрами финансовой ответственности. Выбор способа выделения центров финансовой ответственности и центров затрат определен спецификой конкретной организации, в связи с чем предложены принципы формирования центров финансовой ответственности, выполнение которых позволяет иметь доступ к полной и прозрачной информации о доходах и расходах в разрезе каждого центра ответственности.

2016 № 2

Ключевые слова

Управленческий учет, центр финансовой ответственности, центр затрат, система управления, децентрализация, сегментарный учет.

N. B. Levicheva

FEATURES OF THE ORGANIZATION OF MANAGEMENT STRUCTURE BASED ON THE FORMATION OF FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

Annotation

The article substantiates the need for the organization of management accounting in the context of financial responsibility centers, which provides the ability to control over the results at all levels of management. The expediency of formation of segments as part of the organization or the business, the ability of segmental accounting in the context of financial responsibility centers more effectively to manage the business activities of the organization, to identify the reasons for a positive or negative result, as well as responsible persons for this result are proved. In this regard, the distribution of powers, relating to the management decision-making, in order to reduce the level of responsibility of managers is suggested. The scheme of the organization of management accounting on the centers in the context of financial responsibility is offered. The stages of the formation of centers of financial responsibility in the organization are identified. Particular attention is paid to the comparability requirement of each type of activity of the organization with the specific centers of financial responsibility. The choice of formation of financial responsibility centers and cost centers determined the specifics of the organization, and therefore principles of financial responsibility centers are proposed, the implementation of which allows to have access to full and transparent information on income and costs by each responsibility center.

Keywords

Management accounting, financial responsibility centers, cost center, management system, decentralization, segmental accounting.

Развитие организации во многом зависит от получаемой ею прибыли, которая влияет на экономические показатели и стремится к максимальной величине. В связи с этим необходимо проводить анализ затрат и управлять ими с наивысшей степенью результативности.

Процесс принятия решений по вопросам, охватывающим всю деятельность организации, является очень трудоемким для руководителя. Поэтому вопросы, связанные с отдельными участками работы, передаются менеджерам низкого звена. Объемы передаваемых полномочий определяются непосредственно масштабами организации [4]. Крупные организации закрепляют обязанности принятия решений за

менеджерами высшего звена. Эти компании можно назвать в некоторой мере децентрализованными. При этом в централизованных организациях менеджеры более низкого звена не могут решать какие-либо вопросы, связанные с управлением. Основная доля организаций состоит из таких, которые находятся между этими двумя вариантами, что предполагает необходимость решения задачи, заключающейся в поиске новых структурных форм для финансового управления. Алгоритм принятия финансовых решений определяется спецификой прежних финансовых структур, рабочей силой, окружением организации, то есть особенностями, способными повлиять на принимаемое решение. В

данной статье будет рассмотрена организационная структура управления на основе выделения центров финансовой ответственности.

Возникновение новых видов учета, включая сегментарный, можно отнести к достижениям эволюционного развития бухгалтерского учета. А. А. Соколов замечает, что «Выделение сегментарного учета как новой самостоятельной подсистемы управленческого учета позволит реализовать системный и комплексный подход к формированию и анализу необходимой информации о сегментах деятельности организации. В первую очередь это относится к многопрофильным и многонациональным коммерческим организациям» [6]. Основной целью внесения изменений в учетно-аналитическую систему организации является объединение и систематизация накапливаемой информации, касающейся ее деятельности. В действительности большое значение придается осведомленности о результатах функционирования определенных сегментов организации. Сегментарный учет и отчетность позволяют получать эти необходимые сведения.

При организации системы управленческого учета центры финансовой ответственности выделяются по итогам выполнения принципа децентрализации и передачи полномочий, касающихся принятия управленческих решений, в порядке уменьшения ответственности от наиболее высших уровней управления к наиболее низшим. Результатами деятельности всех центров ответственности становятся произведенная продукция, выполненные работы, оказанные услуги и понесенные ими расходы. Измерение и контроль затрат всех центров ответственности осуществляются исполнителем или менеджером центра. Но не всегда произведенная продукция (работа, услуга) может выступать в качестве дохода центра ответственности. Так, услуги административно-управленческого пер-

сонала сложно учитывать в качестве дохода. Право принятия решений, касающихся распределения полученной прибыли, имеют лишь некоторые центры ответственности из тех, которые сопоставляют доходы и расходы. В процессе формирования центра финансовой ответственности могут иметь место похожие трудности, но тем не менее усовершенствование организации структуры управления и технологических процессов в современных компаниях приводит к необходимости уточнения этого понятия.

Многие исследователи полагают, что иностранные организации используют термин «сегментарный учет», связывая его значение с термином «управленческий учет». Тем не менее понятие «сегментарный учет» в иностранных источниках употребляется нечасто и в большинстве случаев абсолютно идентично понятию «учет по центрам ответственности». Например, Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер определяют центр ответственности как «сегмент организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работы» [7]. Российские и зарубежные авторы определяют учет по центрам финансовой ответственности как бухгалтерскую систему, обеспечивающую отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяющую оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров [3].

Организацию управленческого учета по центрам финансовой ответственности можно представить следующим образом (рис. 1): менеджеры центров ответственности подотчетны руководителям подразделений, находящимся на более высоком уровне управления, которые, в свою очередь, передают право принятия решений менеджерам наиболее низкого звена. Для каждого центра ответственности назначается определенный менеджер. Такие центры ответственности можно определить как

организационные сегменты, за каждым из которых закреплен менеджер, ответственный за конкретный участок работы. Систему, измеряющую запланиро-

ванные размеры работ с фактически произведенными объемами в рамках каждого центра ответственности, называют учетом ответственности.

Рисунок 1 — Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности

Управленческий учет по центрам финансовой ответственности основывается на выборе системы объектов, составлении на их основе рабочего плана счетов, ведении аналитического учета затрат, продаж, полученных финансовых результатов, проведении анализа результатов деятельности и осуществлении контроля за эффективностью принимаемых управленческих решений.

Наиболее рациональным в управлении финансами является использование управленческого учета, так как сведения, предоставляемые им, можно считать достаточно релевантными при принятии решений. Получение такой информации базируется на применении методики бухгалтерского учета в соответствии с требованиями финансового управления. Система управленческого учета собирает сведения, составляет отчетность в разрезе центров ответственности, структурных подразделений, направлений деятельности, конкретным продуктам (работам, услугам), отдельным технологическим процессам и т. п.

Центром финансовой ответственности выступает функциональное подразделение, специализирующееся на целях организации, в его распоряжении находятся выделенные для их достижения средства, для которого определены направления финансовых потоков. При формировании центров финансовой ответственности утверждаются нормы финансовых результатов, которые позволяют контролировать уровень выполнения заданных целей, выступающие основой при выборе лиц, несущих финансовую ответственность. Персонализация центров финансовой ответственности в структуре управления организацией необходима для прикрепления к ним менеджеров среднего уровня управления, ответственных за эффективность функционирования этих центров. Функциональность и затраты — основные отличительные особенности, которые свойственны тому или иному центру финансовой ответственности. Одним из методов достижения баланса между ними является проведение функционально-

стоимостного анализа, вследствие чего затраты целесообразно учитывать в разрезе центров финансовой ответственности, которые объединяют всю учетно-аналитическую информацию, обрабатываемую и используемую впоследствии аналитической группой [1].

Простота восприятия и прозрачность информационной системы управленческого учета являются главными характеристиками при проведении децентрализации управления, а также пер-сонализации ответственности менеджеров за эффективность работы. Контроль результативности деятельности на всех управленческих уровнях в условиях децентрализации управления представляет собой основной принцип управленческого учета. При этом именно контроль результативности деятельности центров ответственности имеет наибольшее значение, а не фокусирование на погрешностях, допускаемых менеджерами низшего звена. В противном случае происходит снижение активности и количества новых идей работников системы управления, от чего зависит улучшение результатов функционирования организации.

При рассмотрении практической деятельности организаций становится очевидным, что в большинстве случаев организационно-производственная структура управления не соответствует структуре центров финансовой ответственности. Каждый вид деятельности организации должен быть сопоставим с конкретными центрами финансовой ответственности, которые взаимосвязаны друг с другом и с наиболее высокими уровнями управления с помощью инструментов контроля, а также имеют доступ к необходимой инфраструктуре [5]. Систему управленческого учета можно определить как совокупность связанных между собой элементов, предполагающую выделение в организации центров финансовой ответственности, различающихся целями и уров-

нем управления, внедрение системы бюджетирования доходов и расходов, нормирования, калькуляции производственных издержек, проведение анализа с целью принятия управленческих решений на каждом уровне финансовой ответственности.

В целях получения наибольшей результативности по итогам деятельности можно выделить следующие этапы формирования центров финансовой ответственности в организации:

1. Общая характеристика организации. В рамках этого этапа определяются виды деятельности, тип организационной структуры, изучается внешняя среда.

2. Группировка видов деятельности по функциональным признакам. На этом этапе проводят выделение структурных подразделений в зависимости от видов деятельности, анализируют функции менеджеров.

3. Анализ подконтрольности затрат (определение регулируемых и нерегулируемых затрат).

4. Распределение доходов и расходов по структурным подразделениям.

5. Определение взаимосвязей между структурными подразделениями.

6. Утверждение единых принципов формирования внутренних отчетов по центрам финансовой ответственности. На этом этапе определяют необходимые для оценки результатов деятельности центров финансовой ответственности показатели, формируют структуру документооборота.

Выбор способа выделения в организации центров финансовой ответственности и центров затрат определяется спецификой конкретной ситуации, но при этом в момент выбора структуры объектов должны учитываться следующие принципы (рис. 2):

1. Центры затрат должны избираться с таких позиций, чтобы для каждого из них мог быть выбран показатель для измерения результатов их функционирования.

2. Для каждого центра ответственности и центра затрат должна быть сформирована схема документооборота, начиная с первичного документа, заканчивая внутренней управленческой отчетностью.

3. В каждом центре финансовой ответственности должен быть назначен ответственный за возникновение издержек менеджер. В сферу его ответственности могут входить одновременно несколько центров затрат. Однако недопустимо, чтобы за одно подразделение несли ответственность несколько менеджеров.

4. Степень детализации объектов учета затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной, иначе возрастает вероятность усложнения учетного процесса и увеличения затраты на его осуществление.

5. Для каждого вида затрат в организации должен существовать такой центр затрат, для которого эти затраты будут являться прямыми. Такие затраты напрямую относятся на стоимость и не требуют распределения косвенных расходов.

Рисунок 2 — Необходимые условия для формирования центра финансовой ответственности

Центры ответственности могут формировать объем затрат из разных мест их возникновения, а также включают те расходы, которые не относятся к определенному месту образования затрат. Контроль над расходованием средств организации является одной из важнейших задач центров финансовой ответственности, который не должен допускать их перерасхода. Анализ и представление информации о возникающих отклонениях от действующих норм или плана с указанием ответственных лиц являются еще одной немаловажной задачей центров финансовой ответственности. Достичь каче-

ственного управлениями затратами можно путем внедрения системы управления в разрезе отклонений [2]. Причины таких отклонений необходимо разделять на зависящие и не зависящие от определенных центров ответственности. В то же время внутри центра ответственности причины отклонений должны быть определены по каждому исполнителю. Для того чтобы получить эффективное управленческое решение, необходимо возложить ответственность на лиц, которые будут заниматься наблюдением и накапливанием информации о связи поведения затрат и воздействующих на них факторах, прогно-

зировать их вероятные изменения в разных производственных условиях. В случае если менеджеры заинтересованы в изменении величины затрат, возрастает вероятность их снижения, что в большей степени зависит от действий ответственных сотрудников.

Организация системы управления на основе выделения центров финансовой ответственности позволяет иметь доступ к полной и прозрачной информации о доходах и расходах в разрезе каждого центра ответственности. Проведение анализа предоставляемых данных управленческому учету позволяет своевременно выявлять проблемные участки, где наиболее часто фиксируются отклонения от установленных уровней затрат, определять виды продукции с низким уровнем рентабельности.

Библиографический список

1. Бухов, Н. В. Роль и значение центров финансовой ответственности в формировании учетно-аналитического обеспечения функционально-стоимостного анализа // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). — 2015. — № 1 (49). — С. 152.

2. Гунбина, Т. Н. Внедрение интегрированного учета затрат как метода эффективного управления производством и повышения доходности предприятия // Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века. — М., 2015. — С. 249-254.

3. Ермакова, Н. А., Шарипова, Л. И. Особенности сегментарного учета и отчетности в отечественной и международной практике // Международный бухгалтерский учет. — 2011. — № 8. — С. 8-17.

4. Палий, В. Ф. Управленческий учет: организация и функционирование // Бухгалтерский учет. — 2007. — № 23. — С. 60-65.

5. Сафронова, Г. П. Центр финансовой ответственности как объект

управленческого учета // Современные проблемы науки и образования. — 2008. — № 6. — с. 146-148.

6. Соколов, А. А. Учет по сегментам деятельности коммерческой организации: формирование и анализ. — М.: Финансы и статистика, 2004. — с. 18.

7. Хорнгрен, Ч. Т., Форстер, Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспек : пер. с англ. / под ред. Я. В. Соколова. — М. : Финансы и статистика, 1995. — С. 146.

Bibliographic list

1. Buchov, N.F.Role and importance of financial responsibility centers in accounting and analytical support of the function cost analysis // Vestnik of Rostov State University of Economics (RINH). — 2015. — № 1 (49). — P. 152.

2. Gunbina, T. N. Implementation of integrated cost accounting as a method of effective management of the production and profitability increase // Role of intellectual capital in economic, social and legal culture of society of XXI century. — M., 2015. — P. 249-254.

3. Ermakova, N. A., Sharipova, L. I. Features segmental accounting and reporting in domestic and international practice // International accounting. — 2011. — № 8. — P. 8-17.

4. Paliy, V. F. Management accounting: organization and functioning // Accounting. — 2007. — № 23. — P. 60-65.

5. Safronova, G. P. Center of financial responsibility as object of management accounting // Modern problems of science and education. — 2008. — № 6. — P. 146-148.

6. Sokolov, A. A. Accounting in context of organizations segments: formation and analysis. — M. : Finance and Statistics, 2004. — P. 18.

7. Horngren, Ch. T., Forster, D. Accounting: management aspect / ed. by Y. V. Sokolov. — M. : Finance and Statistics, 1995. — P. 146.