Оценка эффективности антикризисного управления предприятием в условиях кризиса

УДК 658.012

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Осипова Елена Алексеевна, студент

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого,

Санкт-Петербург, Россия

Антикризисное управление можно рассматривать как способ повышения эффективности деятельности организации. Именно поэтому необходимыми инструментами антикризисного управления являются инновации. В данной статье рассмотрены актуальные аспекты антикризисного управления предприятием в условиях мирового кризиса.

В качестве теоретической основы исследования проанализированы семь основных инструментов антикризисного управления: мониторинг и диагностика финансового положения, реструктуризация предприятия, планирование и принятие мер по устранению рисков, снижение издержек предприятия, преобразование организационной структуры, процессы слияний и поглощений, стратегические направления в антикризисной кадровой политике, применение которых позволяет справиться с кризисной ситуации на предприятии.

В качестве методологической основы исследования представлена методика оценки эффективности антикризисного управления. Использование представленной методики позволяет проанализировать способность фирмы к устойчивому развитию в условиях кризиса и оценить эффективность управления в организации. Она основана на применении балльной системы с расчетом обобщающего показателя. Методика включает три этапа: подготовительный, расчетный, обобщающий. В ходе анализа выявляют сильные и слабые стороны предприятия, чтобы в дальнейшем скорректировать вектор управления организацией. Более того, в ней отражены изменения показателей в динамике. Методика основана на анализе финансовой и хозяйственной деятельности для оценки связи между эффективностью антикризисной системой управления и экономическими результатами деятельности предприятия.

Предложенная методика оценки эффективности антикризисного управления дает нам представление, какие факторы могут влиять на показатели анализа и как их предугадать, используя инновационные инструменты антикризисного управления.

Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, оценка эффективности антикризисного управления.

Введение.

Потребность в антикризисном управлении обусловлена необходимостью как на эффективно работающих предприятиях с целью недопущения кризиса, так и на кризисных предприятиях с целью преодоления кризисного состояния [1]. Очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Особенно сложная ситуация складывается на фоне мирового кризиса с существующими внутренними проблемами фирмы [2]. В целях преодоления отрицательных последствий кризиса используются антикризисные инструменты управления [3, 4].

Повышенные требования к деятельности современных предприятий в условиях кризиса обусловлено рядом причин: необходимостью гибкости управления производством, сложностью инновационных технологий, усилившейся конкуренции на рынке товаров (услуг), изменением структуры издержек, необходимости учета фактора неопределенности внешней среды

[5].

Основные инструменты антикризисного управления.

Конечно, каждая кризисная ситуация, возникающая в той или иной организации, требует индивидуального подхода к ее решению. Но существуют и традиционные антикризисные инструменты, благодаря которым возможно разработать план действий по улучшению ситуации внутри фирмы. Стратегия управления должна включать как стандартные инструменты, так и адаптированные к конкретному предприятию.

К числу наиболее действенным антикризисным инструментам можно отнести:

1. Мониторинг и диагностика финансового положения.

2. Реструктуризация предприятия.

3. Планирование и принятие мер по устранению рисков.

4. Снижение издержек предприятия.

5. Преобразование организационной структуры.

6. Стратегические направления в антикризисной кадровой политике.

7. Процессы слияний и поглощений.

Мониторинг часто проводят по системе контроллинга. Специфика его выражается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Он включает постоянное наблюдение за развитием организации, чтобы выявить его сильные и слабые стороны, увидеть возникновение кризисного положения на ранних этапах [6, 7].

Реструктуризация включает процедуры восстановления платежеспособности организации, улучшения инвестиционного климата и привлечения инвесторов. Ее проводят в целях увеличения чистого потока стоимости предполагаемых доходов, увеличения платежеспособности, устранения факторов рисков [8, 9].

Планирование - одна из основных стадий антикризисного управления. Оно обеспечивает согласованность, целенаправленность работы всех уча-

стников процессов предприятия. Планирование должно задать правильный вектор действий предприятия по выходу из кризисной ситуации и стабилизации всех процессов [10].

Снижение издержек имеет целью важно правильно спланировать и проконтролировать затраты. Иногда просто переучет и рассмотрение целесообразности расходов приводит к их снижению [11].

Преобразование организационной структуры предполагает выявление таких проблем как: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка руководства, разногласия по организационным вопросам, следует присмотреться к организационной структуре и вносить в нее коррективы [12].

Стратегические направления в антикризисной кадровой политике предусматривают установление оптимального баланса сохранения и обновления кадров на предприятии в соответствии с имеющимися потребностями и изменением рынка труда в условиях кризиса [13, 14].

Процессы слияний и поглощений зачастую преследуют цели усиления основных направлений деятельности или их диверсификации, снижения рисков. Некоторые компании бывают вынуждены произвести данную процедуру в целях выживания фирмы [15].

Устранение кризисной ситуации во многом зависит от использования перечисленных и иных антикризисных инструментов. Конечно, их применение по отдельности не даст значительного эффекта, должен быть целостный подход [16].

Объединяя отдельные инструменты антикризисной политики, руководители разрабатывают комплексную программу антикризисного управления на конкретном предприятии. Условно можно разделить ее на блоки: правовой, экономический, организационный, мотивационный, информационно-методический [17].

Для принятия управленческих решений важно понимать, насколько эффективно работают антикризисные инструменты и комплексная программа антикризисного управления [18].

Оценка эффективности антикризисного управления.

Под эффективностью антикризисного управления подразумевается такая совокупность характеристик предприятия, при которой оказывается влияние на создание благоприятных условий фирмы для достижения значительных результатов с наименьшими затратами.

Предлагаемая авторами методика оценки эффективности антикризисного управления организацией позволяет проводить бальную оценку эффективности с выведением обобщающего показателя. Положительный момент методики - отслеживание изменения характеристик в динамике. Данная методика выявляет слабые стороны предприятия в целях дальнейшей корректировки подхода управления.

Она состоит из 3 этапов [19]:

1. Подготовительный

2. Расчетный

3. Обобщающий

На подготовительном осуществляется подготовка к оценке эффективности антикризисного управления: определение периодичности оценки, сбор информации, предварительный вывод о состоянии предприятия.

Расчетный этап - проводится анализ эффективности антикризисного управления. Методика содержит большой объем показателей, объединенных в пять критериев эффективности:

- финансовая эффективность

- устойчивость фирмы

- инновационная деятельность

- организационная структура

- эффективность управления

Каждому показателю присвоен свой весовой коэффициент, соответствующий его значимости. По каждой из пяти групп критериев максимальным значением считается «1». Баллы присваиваются показателям экспертным методом. После этого рассчитывается итоговая оценка эффективности по каждой группе критериев и итоговая оценка антикризисного управления.

Обобщающий этап - завершающий. Выводятся результаты анализа, формируется оценка предприятия, вырабатываются предложения по улучшению эффективности антикризисного управления.

Для обобщения результатов оценки выработан алгоритм:

1. Присуждение балла (Б1) каждому показателю эффективности экспертным путем, с учетом сопоставления значения каждого показателя с предыдущим периодом.

2. Расчет частных показателей эффективности (С1). Частные показатели (С1) внутри критериев показывают вклад каждого показателя в общую эффективность предприятия. Их расчет проводят с помощью весовых коэффициентов (VI), присвоенных показателям внутри каждой группы (сумма весовых коэффициентов внутри группы равна 1), и значений данных показателей в баллах (Б1), присвоенных экспертным путем, по формуле [20]:

а = VI * Б/,

где VI - вес 1-го показателя эффективности;

Б1 - балл, присвоенный 1-му показателю.

3. Расчет итоговой балльной оценки для каждой из пяти групп критериев.

Сумма частных показателей эффективности (С1) по группе критериев эффективности образует итоговую балльную оценку:

О/ = х а п ;=1 ,

где ] - количество частных показателей эффективности внутри 1-й группы критериев.

По величине показателя О1 можно судить о степени эффективности управления по конкретной группе критериев. Ранжирование оценок эффективности представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация для оценки уровня эффективности антикризис_ного управления предприятием_

Оценка эффективности Характеристика эффективности

0 - 2,5 Неэффективное

2,51 - 3,5 Малоэффективное

3,51 - 4,5 Эффективное

4,51 - 5,0 Высокоэффективное

После расчета итоговой балльной оценки можно сделать вывод об эффективности антикризисного управления на предприятии. При выявлении негативных результатов разрабатываются мероприятия по корректировке стратегии.

Выводы.

Предлагаемая методика позволяет оценить способность фирмы к устойчивому развитию в условиях кризиса в зависимости от эффективного использования ресурсов и эффективной антикризисной политике.

После проведения комплексного подхода к разработке антикризисной системы с использованием антикризисных инструментов должна быть сформирована стабилизационная программа. При её успешной реализации предприятие приходит к эффективному функционированию всех направлений деятельности и экономическому подъему.

Список литературы

1. Сычева Э. В., Луговской Р. А. Антикризисное управление. Учебное пособие. -СПб.: СПбГТЭУ, 2013. - 40 с.

2. Арустамов Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие; рекомендовано УМО по образованию в области природообустройства и водопользования / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова. 3-е изд., испр. и доп. [б. м.], 2010. 336 с.

3. Зуб А. Т. Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

4. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2012. - 240 с.

5. Sycheva E.V., Budagov A.S. Anti-crisis management under conditions of globalization. // Proceedings of the 18th International Scientific Conference on Globalization and its Socio-Economic Consequences 10. - 11. October 2018, Rajecke Teplice, Slovakia, Part I, pp.398-404

6. Давыдов В.А., Пелих С.А., Иванов Ф.Ф., Чурсин А.А., Сидоров И.П. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия в условиях глобализации мировой экономики. Минск: Право и экономика. 2011. - 334 c.

7. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебн. пособие / В .Я. Захаров, АО. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 312 с.

8. Балдин К. В. Антикризисное управление: макро — и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. — 4-е изд., испр. — М.: «Дашков и К», 2010. — 268 с.

9. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности [Текст] : пер. с англ. / Кови Стивен Р. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006 (Ульяновск). - 374 с.

10. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2005. - 176 с.

11. Горлова В. Д. Суть планирования антикризисного управления в современной организации // Молодой ученый. 2016. №29. — С. 398-401.

12. Чая В.Т. Аналитические триггеры как инструмент антикризисного управления. /Экономический анализ: теория и практика. 2008. №12. - с. 13.

13. Сычева Э.В. Стратегические направления в антикризисном кадровом менеджменте. Международный научный журнал. 2017. № 4. С. 14-18.

14. Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории: Пер. с англ./Сост.,науч.ред.,послес. Р.И. Капелюшников; предисл. М.И. Левин - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 с.

15. Гвардин С.В., Чекун И. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. -СПб.: Питер, 2007. -187 с.

16. Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии: финансовый и системный аспекты / А. С. Большаков; С.-Петерб. гуманитар. ун-т профсоюзов. — СПб. : [СПбГУП], 2010. — 484 с.

17. Ендовицкий Е.А., Соболева В.Е. Экономический анализ слияний и поглощений компаний. М. Кнорус. 2008. - 448 с.

18. Черновалов А. В. Влияние мирового и отечественного опыта формирования института банкротства на законодательство об экономической несостоятельно-сти//Социальная политика и социология. - 2006. - №2. - с.21-22.

19. Кондратьева К.В. Оценка эффективности антикризисного управления предприятием // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2016. № 4(31). С. 189-200.

20. Ахновская И.А. Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономической среды // Молодой ученый. 2015. № 2-6 (17). С. 914-918.

Osipova Elena Alekseevna, student

Sycheva Evelina Vladimirovna, candidate of economic sciences, Associate Professor

St. Petersburg Polytechnic University of Peter the Great, St. Petersburg, Russia Abstract. Crisis management can be seen as a way to increase the effectiveness of the organization. This is why the necessary tools of crisis management is innovation. This article describes the most relevant aspects of crisis management venture in amid the global crisis. As a theoretical framework of the study analyzed seven basic instruments of crisis management: monitoring and diagnosis of the financial position, restructuring, planning and mitigation measures, enterprise cost reduction, transformation, organizational structure, mergers and acquisitions, strategic directions in anti-crisis HR policy, which makes it possible to cope with the crisis at the company.

As the methodological basis of the study presented methods of evaluating the effectiveness of crisis management. Use of methods allows you to analyze the ability of firms to sustainable development in crisis and to assess the effectiveness of the Organization's management. It is based on a points system with a view to generalizing indicator. The methodology consists of three phases: preparatory, settlement, synthesis. The methodology consists of three phases:

preparatory, settlement, synthesis. In the course of analysis to identify the strengths and weaknesses of the enterprise, to further adjust the vector control organization. Moreover, it reflects changes in Dynamics. The method is based on the analysis of financial and economic activity to assess the relationship between the efficiency of the anti-crisis management system and economic results of enterprise activity.

The proposed methodology for evaluating the effectiveness of crisis management give us an idea what factors can affect the performance of the analysis and how to predict them by using innovative tools of crisis management.

Keywords: crisis, crisis management, evaluating the effectiveness of crisis management.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 5 Положенцева Юлия Сергеевна

(e-mail: polojenceva84@mail.ru) Нестерова Василиса Владимировна, студент (e-mail: vasi.nesterova2011@yandex.ru) Юго-Западный государственный университет, г.Курск, Россия

Процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности (KPI), персонал, кадровая политика.

Система KPI - гибкий инструмент. В российской и мировой практике этот инструмент применяли для определения результативности работы административно - управленческого персонала, но в современном производстве востребованным становится использование системы KPI в управлении бизнес - процессами, потому что система использует прямые измерители и индикаторы результативности и эффективности, а так же производительности бизнес - процессов. Система KPI может меняться в зависимости от стратегических целей предприятия.

5 Исследование выполнено при поддержке Федерального государственного бюджетного учреждения «Российский фонд фундаментальных исследований» (РФФИ) № 17-02-50127-ОГН «Управление дифференциацией экономического пространства регионов в период становления неоиндустриализма в России»