Предварительное обследование при автоматизации предприятий

Предварительное обследование при автоматизации предприятий

В.В. Качала

Факультет менеджмента, экономики и права МГТУ, кафедра информационных систем

Аннотация. Статья посвящена вопросу обследования предприятия при планировании внедрения информационной системы управления (ИСУ). Такое обследование предлагается назвать предварительным. В статье рассматриваются цели, задачи и этапы предварительного обследования.

Одной из важнейших задач предварительного обследования является определение необходимости внедрения ИСУ на предприятии. Для этой цели предлагается рассматривать модели управления с позиции руководства предприятия (модель "как хотелось бы управлять") и модели существующей системы управления (модель "как есть"), на сравнении которых и основываются выводы о необходимости внедрения ИСУ.

Abstract. The paper has been devoted to the problem of the enterprise inspection before introducing of an information control system (ICS). This inspection may be named preliminary. The purposes, tasks and stages of preliminary inspection have been considered. One of the major tasks of the preliminary inspection is to state necessity of ICS introducing at the enterprise. For this purpose it is offered to consider and to compare management models from the points of view of the enterprise managers (the model "as it would be necessary to operate") and models of the existing control system (the model "as it is").

1. Введение

При создании информационной системы управления (ИСУ) предприятием обычно выделяются три основных этапа: предпроектный, проектный и послепроектный (Семь нот менеджмента, 1998). Однако до начала работ по созданию ИСУ (даже до принятия решения об этом) необходимо провести обследование предприятия, которое предлагается назвать предварительным. Среди специалистов в области информационных систем и руководителей предприятий существует недопонимание роли предварительного обследования, и довольно часто его смешивают с предпроектным. Но предпроектное обследование проводится тогда, когда уже принято решение об использовании ИСУ на предприятии, т.е. фактически предпроектное обследование является частью проекта создания ИСУ.

В настоящей статье рассматриваются цели, задачи и этапы предварительного обследования предприятия при планировании внедрения ИСУ.

2. Роль и место предварительного обследования

Этап предварительного обследования в первую очередь актуален для крупных и средних предприятий. Чем крупнее предприятие, и, соответственно, ИСУ, тем больше опасность и цена ошибочных решений при автоматизации (внедрение крупных систем обходится предприятию в несколько миллионов долларов). При этом по данным компании The Standish Group, в США более 31 % проектов информационных систем заканчивается неуспехом, 53 % - завершается с перерасходом бюджета (в среднем в два раза) и только 16 % укладывается и в срок, и в бюджет (Ладыженский, 1997).

Руководителям средних или крупных предприятий довольно сложно принять решение о такой дорогой покупке, как ИСУ. Здесь необходима помощь консультантов, которые и должны провести предварительное обследование. Это обследование является задачей консалтинга в области информационных технологий (ИТ консалтинга) (Каляное, 1997, 1998) и проводится либо собственными силами, либо поставщиками информационных систем, либо консалтинговыми фирмами. Внешние консультанты нужны не потому, что есть сомнение в квалификации собственных специалистов - на всяком предприятии, как правило, имеется группа людей способных и поставить "диагноз", и выбрать систему, но:

- консультанты консалтинговой фирмы специализируются на подобных задачах и имеют большую практику;

- над консультантами не довлеет опыт работы на данном предприятии и потому они независимы и, следовательно, более объективны - у них так называемый "взгляд со стороны".

Когда же возникает потребность в предварительном обследовании? Обычно это происходит, когда предприятие понимает, что "так жить нельзя", но не знает - "как нужно": "...уже начинают чувствовать в душе, что того, что у них есть, не хватает, чего они хотят получить, они не знают, а главное, не знают, как это узнать" (Семь нот менеджмента, 1998). Высшее руководство, в частности, начинает испытывать проблемы с управлением: имеют место потери прибыли, приходится платить большие налоги и штрафы, и при этом нет оперативной информации об основных экономических показателях работы предприятия, опять же "воруют-с". Среднее управленческое звено завалено рутинной работой и не имеет времени заниматься аналитической. Вот тут и появляется надежда, что современные ИСУ способны как-то помочь, но имеются сомнения:

- возможно, ряд проблем можно решить и без ИСУ; действительно ли сегодня для предприятия необходима ИСУ?

- какого масштаба ИСУ необходима (выбор сегодня широк: от простой модульной системы типа "1С-Предприятие" до полномасштабной системы для крупных предприятий типа К/3)?

- готово ли предприятие к внедрению современной крупномасштабной ИСУ?

- какую ИСУ выбрать?

Ответы на эти вопросы и составляют цель предварительного обследования (понимание предварительного обследования, близкое по смыслу к понятию, используемому в настоящей работе, можно найти в работах (Горский, 1998; Казанский, 1996)).

Можно выделить следующие задачи, которые необходимо решить во время обследования:

- определение целей и задач управления предприятием;

- анализ и описание задач управления;

- анализ структуры предприятия;

- выделение и анализ подразделений, играющих ключевую роль в эффективности управления;

- анализ существующих информационных систем на предприятии;

- оценка потребности в автоматизации управленческой деятельности предприятия;

- определение необходимой "глубины" автоматизации;

- выбор ИСУ;

- подготовка предприятия к внедрению ИСУ и обучение персонала.

При этом вовсе не обязательно, что за предварительным обследованием последует проектирование и внедрение ИСУ - одной из целей обследования, как говорилось выше, и является оценка необходимости такого внедрения.

3. Определение целей и задач управления предприятием

Определение цели управления предприятием - достаточно сложная задача, а особенно для современной России. Здесь нельзя просто поставить во главу угла максимизацию прибыли. Для любой современной организации, независимо от области бизнеса, можно выделить следующие общие цели:

- увеличение производительности;

- снижение затрат;

- увеличение возвратности инвестиций;

- повышение качества услуг;

- увеличение прибыли.

Наряду с этими действительно важными целями, у каждого предприятия существуют свои стратегические задачи, связанные как с профилем предприятия, так и с региональными особенностями. Например, руководством Ковдорского горно-обогатительного комбината (довольно типичное для России градообразующее предприятие) сформулированы следующие основные положения стратегии управления (Ляхов, Захаров, 1997):

- Установление и поддержание оптимального уровня производства основных видов товарной продукции в увязке со сбытом при разумной ценовой политике.

- Сохранение персонала и рабочих мест, непринятие "новых теорий" неизбежности массовых сокращений и безработицы, гибельных для таких отдаленных и маленьких городов, как Ковдор; совершенствование системы оплаты труда и стимулирования труда работников при сдержанном и взвешенном подходе к уровню заработной платы.

- Снижение затрат на производство, приведение их в соответствие с доходной частью с минимально необходимым уровнем рентабельности.

- Диверсификация производства с целью создания относительно автономных источников обеспечения работников комбината и их семей, а также жителей города услугами, продовольственными и промышленными товарами.

- Техническое перевооружение производства с целью повышения производительности труда, экономии ресурсов, наращивания объемов и улучшения потребительских свойств конкурентоспособной продукции.

Определение целей и задач управления предприятием является отправной точкой для дальнейшего обследования.

4. Анализ задач управления

Рассмотрим задачу управления в общем виде:

Результаты работы объекта

Модель Алгоритм Цель

объекта управления управления

В системе управления предприятием можно выделить два основных участника: объект управления - предприятие и субъект управления - руководство предприятия (аналогичным образом можно рассматривать не только предприятие в целом, но и любое его подразделение). Процесс управления проходит три этапа:

сбор, передача и обработка информации

принятие

управленческого

решения

исполнение

управленческого

решения

Центральным вопросом управления является принятие управленческого решения. Если оно не волюнтаристское, то должно приниматься на основании:

- информации о состоянии окружающей среды, воздействующей на объект управления (входная информация);

- информации о работе объекта (выходная информация);

- целей управления;

- моделей объекта;

- алгоритмов управления.

Информация о состоянии окружающей среды (цены на сырье, спрос на продукцию, налоги, законы и т.п.) поступает от внешних организаций.

Информация о работе предприятия (объем произведенной продукции и услуг, прибыль, уплаченные налоги, штрафы и т.п.) поступает из его основных служб, таких как планово-финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров и др.

Цели управления определяются собственником предприятия (министерством, акционерным обществом). С целью управления неразрывно связаны ограничения на управление, в частности, ресурсные. Ограничения диктуются собственником предприятия, а также законами, инструкциями и т.п.

Модели функционирования предприятия представляют собой, в первую очередь, знания и опыт руководителей, с другой стороны, это могут быть различные структурные схемы, информационные, функциональные и математические модели. Они помогают выбрать приемлемый алгоритм управления, а также - прогнозировать последствия управления.

Алгоритмы управления - это те действия, которые необходимо выполнить для достижения цели управления. Они также представлены знаниями и опытом руководителей, к алгоритмам также можно отнести инструкции, регламенты, методики, рекомендации.

Кроме того, сам факт принятия управленческого решения еще не гарантирует исполнение последнего - необходима система контроля исполнения управленческого решения (кто, как, когда, почему выполнил или не выполнил решение).

Из всего вышесказанного вытекает основная цель внедрения ИСУ - информационное обеспечение процессов принятия управленческих решений.

На этапе предварительного обследования необходимо выяснить наиболее важные задачи управления и используемое для них информационное обеспечение: как (кем) инициируется задача управления, на основании какой информации и с какой периодичностью принимаются управленческие решения, откуда и в каком виде эта информация поступает, как контролируется исполнение решений? При этом надо различать задачи кратко-, средне- и долгосрочного управления (оперативное и стратегическое управление), поскольку они требуют различного информационного обеспечения. Результатом этого этапа должно быть построение моделей управления типа "как хотелось бы управлять" - субъективный взгляд руководства на свои задачи управления и типа "как есть" - результат анализа работы предприятия.

5. Описание задач управления

На верхнем уровне управления предприятием обычно решаются следующие задачи:

• формирование стратегий развития предприятия;

• решения по структуре предприятия;

• решения по структуре учетных данных;

• выбор учетной политики организации.

Одним из важнейших направлений управления предприятием является финансовая отчетность. Недостоверная, несвоевременная информация затрудняет принятие адекватных управленческих решений. Можно выделить типовые задачи управления финансово-хозяйственной деятельностью:

• решения по инвестициям:

- формирование структуры инвестиций;

- управление движением денежных потоков;

- сбор альтернативных вариантов инвестирования;

- оценка инвестиционной деятельности (зависимых и независимых инвестиций);

• производственные решения:

- формирование производственной программы;

- решения по ценообразованию;

- управление сбытом;

- управление материальными ресурсами (переменными и постоянными);

- управление персоналом (решения о заработной плате и решения о материальном стимулировании, управление затратами на рабочую силу);

• решения по финансированию:

- управление прибылью организации;

- оптимизация структуры капитала.

К сожалению, при проектировании ИСУ основное внимание уделяется созданию информационной системы и очень мало говорится о задачах управления (здесь вполне законен вопрос: а для чего же нужна информационная система, если не для управления?). То же самое можно сказать и об инструментальных средствах моделирования. Если для создания функциональных и информационных моделей работы предприятия достаточно давно используются так называемые СЛ8Б-средства (Вендров, 1998; Каляное, 1997), то для описания (моделирования) задач управления сложно назвать специальные инструменты. В какой-то мере можно воспользоваться вышеназванными инструментальными средствами или более перспективной, относительно новой, интегрированной инструментальной средой моделирования и анализа рабочих процессов на предприятии ЛЯШ (Бобровский, 1998).

Начальным вариантом описания задач управления может явиться анкета ("паспорт" задачи управления), заполняемая руководителями предприятия. Такая анкета должна заполняться на каждую задачу управления и может иметь следующую структуру:

• Задача управления

• Цель управления

• Характеристики задачи управления:

кем инициируется ее решение; периодичность решения.

• Входная (внешняя) информация:

имеющаяся:

источник поступления; периодичность поступления;

удовлетворяет ли существующая точность и периодичность поступления; требуемая:

источник поступления;

требуемая точность и периодичность поступления;

• Выходная информация (информация о работе предприятия):

имеющаяся:

источник поступления; периодичность поступления;

удовлетворяет ли существующая точность и периодичность поступления; требуемая:

источник поступления;

требуемая точность и периодичность поступления.

• Используемые модели;

• Алгоритмы управления;

• Имеется ли система контроля принятого решения.

Дальнейшие шаги должны быть направлены на выяснение и анализ источников информации, с целью изучения системы сбора, передачи, обработки информации, для чего необходимо провести анализ структуры предприятия, анализ его ведущих подразделений и существующих информационных систем.

6. Анализ структуры предприятия и подразделений, играющих ключевую роль в эффективности управления

Информация, необходимая для управления, формируется в подразделениях предприятия и поступает извне, поэтому требуется изучить и описать организационную структуру предприятия, распределение функций между его подразделениями, а также связи с внешними организациями. Анализ предприятия должен базироваться на системном подходе, когда предприятие рассматривается как единая система взаимосвязанных элементов (процессов, операций, работников и т.п.).

Необходимо построить функциональную модель верхнего уровня. На сегодняшний день имеется несколько инструментальных средств для функционального моделирования, такие как Design/ШEF, BPwin, CASE.Aнaлитик и др. (Вендров, 1998; Каляное, 1997).

Из анализа организационной структуры выясняется распределение обязанностей, а отсюда, и точек принятия управленческих решений в подразделениях предприятия, определяется, на основании какой информации принимаются эти решения, откуда она поступает. Далее исследуются основные информационные потоки предприятия вплоть до первоисточников. При этом выясняются существующие точки накопления, преобразования и хранения информации.

Из анализа "паспортов" задач управления и структуры предприятия выделяются подразделения, играющие ключевую роль в эффективности управления (ключевые подразделения).

В отличие от предпроектного обследования, где детально исследуются все подразделения предприятия с построением детальных моделей "как есть", при предварительном обследовании, во-первых, анализируются только ключевые подразделения, во-вторых, здесь необходимо ограничиться небольшой глубиной детализации при функциональном моделировании (не более 2-х уровней).

Для предприятия в целом и ведущих его подразделений необходимо определить центры финансового учета, исследовать организацию регулярного менеджмента, управленческого учета, структуры бизнеса. Анализу должны подвергаться положения об структурных подразделениях и должностные инструкции работников.

7. Анализ существующих информационных систем на предприятии

Информационная система (ИС) существует на любом предприятии. Это, во-первых, тот документооборот, который является нормативной обязанностью для органов управления, бухгалтерии,

планово-финансовых и других служб, во-вторых, система отчетов, оперативных совещаний, телефонных и селекторных переговоров. Задачей настоящего этапа является оценка эффективности существующей ИС, необходимость ее реорганизации и автоматизации.

Кроме того, сегодня вряд ли найдется крупное предприятие, не использующее в своей ИС компьютерную технику. Обычно на предприятии уже имеются автоматизированные участки и соответствующий обслуживающий персонал, поэтому необходимо оценить:

- оснащение вычислительной техникой, наличие компьютерных сетей и средств телекоммуникации;

- решаемые задачи и используемое программное обеспечение;

- штат и квалификацию специалистов подразделений, связанных с созданием и эксплуатацией компьютерных ИС.

8. Оценка потребности в автоматизации управленческой деятельности предприятия

Цель внедрения ИСУ определяется, в первую очередь, целями и задачами управления. В ситуации с взаимно исключающими целями сложно говорить о том, чего же мы ждем от ИСУ. Здесь естественным явилось бы ее технико-экономическое обоснование, но сегодня об этом предпочитают не говорить ни продавцы информационных систем, ни покупатели. Одна из причин этого - сложность расчета экономической эффективности современных ИСУ в условиях переходной экономики. Руководители крупных предприятий должны быть готовым к тому, что внедрение ИСУ потребует многомиллионных затрат при сроке внедрения в 1-2 года. Отдача от ИСУ, безусловно, существует, хотя и не всегда измеряется в денежном выражении (неявные эффекты от внедрения ИСУ можно найти в работе (Зиндер, 1998)), но, с другой стороны, можно "закопать" очень большие деньги и вместо какой-либо отдачи получить лишнюю головную боль (вопрос эффективности ИСУ - тема для отдельной статьи).

На этом этапе необходимо сравнить модели управления "как хотелось бы управлять" и "как есть". Кроме того, консультанты должны предложить руководству предприятия и модель управления "как должно быть", основанную на новых достижениях в области создания ИСУ. В случае принятия руководством такой модели хотя бы частично, необходимо выработать новую концептуальную модель управления "как хотелось бы управлять" и сравнить с моделью "как есть". Результаты сравнений и должны служить основанием для принятия решения о необходимости внедрения ИСУ. Если действительно обнаруживается существенное отличие моделей "как хотелось бы управлять" и "как есть" и эти отличия не устраняются чисто организационными мерами, то тогда необходимо оценить, как в этой ситуации могут помочь современные ИСУ. В результате должна сформироваться концептуальная модель "как будет". Эта модель не является окончательной, поскольку еще не принято решение о внедрении ИСУ, не выбрана сама ИСУ и нет решения о том, какие модули будут внедряться. Схематично последовательность построения моделей управления можно представить так:

"как есть"

I

"как хотелось бы управлять"

I

"как должно быть"

I

"как будет"

Необходимо отметить, что на сегодняшний день, к сожалению, отсутствует методология сравнения моделей "как есть", "как хотелось бы управлять", "как должно быть" и "как будет" - это область будущих исследований.

9. Определение необходимой "глубины" автоматизации

Под "глубиной" автоматизации будем понимать степень автоматизации основных функций управления предприятием. Диапазон здесь такой: от автоматизации отдельных задач управления до полнофункциональной системы. Необходимо только предостеречь от частичной автоматизации, когда внедряется локальная система, не имеющая перспектив развития и интеграции в будущем в единую систему. Какой бы уровень автоматизации ни был реализован, в любом случае надо формировать единую базу данных предприятия, с возможностью последующего ее масштабирования.

Конечно, необходимо понимать, что для разных типов предприятий необходима и разная "глубина" автоматизации, и разные подсистемы являются актуальными. Например, для госпредприятий наиболее актуальны бухгалтерские и кадровые модули, для производственных - финансовые и логистические модули (снабжение, сбыт, производство), для торговых - торговый учет.

Обычно даже крупные предприятия ограничиваются автоматизацией бухгалтерии, объясняя такой выбор отсутствием денег. И здесь мы сталкиваемся с замкнутой цепочкой (Монахова, Алътшулер, 19976):

нет денег ^ нет автоматизации ^ нет оперативной информации ^ вовремя не принимаются управленческие решения ^ предприятие тратит попусту свои ресурсы ^ и опять нет денег.

10. Оценка готовности предприятия к внедрению ИСУ

Можно подойти упрощенно и свести готовность предприятия, как предлагает В. Тереньев (Монахова, Алътшулер, 1997а), к двум признакам:

- наличие управленческих технологий, которые можно автоматизировать;

- руководитель предприятия готов платить деньги за ИСУ.

С другой стороны, если на предприятии нет достаточного опыта работы с ИСУ, то вряд ли имеет смысл ставить на нем полнофункциональную систему - видимо, на первое время можно ограничиться внедрением отдельных модулей, связанных с финансово-учетной системой (Зыръянов, 1998).

На самом деле оценка готовности предприятия является достаточно серьезной задачей. Она определяется многими факторами, главные из которых:

- готовность высшего руководства;

- готовность среднего и нижнего руководящего звена;

- уровень развития информационных подразделений предприятия (отделы АСУ или ВЦ).

Первым и самым главным фактором является готовность высшего руководства предприятия. Оно должно быть уверено в необходимости перехода на новый уровень автоматизированного управления и готово возглавить эту работу.

Руководители подразделений часто не до конца понимают возможности современных информационных технологий. Еще меньше они подозревают, какие радикальные изменения в работе их подразделений могут произойти в случае внедрения ИСУ (особенно зарубежной). Поскольку внедрение ИСУ влечет изменение функциональных обязанностей сотрудников и стиля работы руководителей, то следует ожидать сопротивления внедрению ИСУ с их стороны.

При внедрении ИСУ особое место будет занимать подразделение (назовем его отделом ИСУ), отвечающее за автоматизацию на предприятии (сегодня - это отделы АСУ или ВЦ, существующие на предприятиях). Нужно четко понимать, что внедрение будет производиться на базе этого отдела ИСУ и при непосредственном участии его сотрудников. Еще большую роль такое подразделение станет играть при эксплуатации ИСУ, с внедрением которой повысится уязвимость системы управления предприятием (всегда при усложнении системы она становится более уязвимой). Проблемы подразделения станут проблемами всего предприятия - из рядового подразделения отдел ИСУ становится жизненно важным.

Надо еще учитывать, что внедрение крупных (особенно зарубежных) ИСУ на предприятиях которые:

- не имеют квалифицированных специалистов по эксплуатации и сопровождению ИСУ, а поступления на работу новых ждать не приходится;

- удалены от крупных региональных центров (т.е. отсутствует квалифицированная поддержка со стороны специализированных компаний),

ставит под угрозу эффективность внедрения ИСУ.

11. Выбор ИСУ

Задача выбора ИСУ относится к достаточно сложной многокритериальной задаче (Зыръянов, 1998). При этом, однако, необходимо отметить следующее:

- не существует системы, которая бы решала все задачи предприятия;

- любая система в той или иной степени способна решить основные задачи (многие управленческие вопросы вообще можно решить и на уровне электронных таблиц).

Главный "водораздел" выбора сегодня условно проходит по границе России: выбирать приходится среди отечественных систем или импортных. И это не просто раздел по изготовителям - все намного серьезнее, особенно, если дело касается крупных предприятий.

Первое - это цена. Импортные системы, как минимум, на порядок дороже.

Второе - функциональные возможности. В России нет полнофункциональных систем для управления крупными предприятиями. Основной недостаток отечественных систем - слабая функциональность производственных модулей.

Третье - языковые проблемы, сложность освоения, возможность консультаций при возникновении проблем, развитие системы в будущем и т.п.

Кроме того, крупные западные системы типа R/3, MANMAN/X, IFS, MFG/PRO, AVALON 9, "Конкорд XAL", Scala, SunSystems, Platinum радикальным образом меняют все процессы на предприятии. Готово ли руководство предприятия к коренным изменениям?

Если же говорить о сравнении систем по другим критериям, то в литературе имеются несколько таких попыток: определение пригодности систем для применения в России (Шехватов, 1998); сравнение ведущих отечественных систем "1С: Предприятие", "Босс-Корпорация", "Парус-Корпорация", "Галактика" и других (Глинников, Орлов, 1998; Бобровский, 1997); сравнение зарубежных систем R/3, MANMAN/X, IFS, MFG/PRO, AVALON 9 (Казанский, 1996); сравнение отечественных и импортных систем (Карпачев, 1998).

12. Подготовка предприятия к внедрению ИСУ

Надо честно признать, что сегодня у руководителей предприятий информационные проблемы не на первом месте, поэтому наряду с оценкой готовности предприятия к автоматизации необходимо вести подготовительную работу с руководством. О понимании руководящими работниками роли современных информационных технологий в управлении можно судить по результатам исследований, проводимых корпорацией "Галактика", согласно которым "всего 3 % руководителей включают свой компьютер, и всего 5 % из этих трех используют его для решения управленческих задач" (Зачем директору компьютер?, 1998).

Необходимо понимать, что с внедрением ИСУ предприятие (его сотрудники) приобретают новые проблемы: внедрена новая система, а работать специалистам стало сложнее (Монахова, Алътшулер, 1997a). И здесь имеются две задачи: психологическая подготовка и обучение.

Как говорилось выше, ИСУ предназначена, в первую очередь, для высшего управленческого звена и не всегда нужна всем остальным. Надо вспомнить "принцип первого руководителя": для успешного внедрения системы необходимо, чтобы разработка и внедрение проводились под непосредственным руководством первого руководителя (Глушков, 1974). В связи с этим возникает задача подготовки руководства и специалистов к внедрению ИСУ. Одним из элементов такой подготовки можно назвать обучение, в частности необходимо организовать семинары для руководства предприятия, на которых рассмотреть возможности современных ИСУ, особенности их внедрения и эксплуатации, а также продемонстрировать работу некоторых из них.

13. Организация обследования

Мы рассмотрели задачи предварительного обследования, но необходимо остановиться на еще одном важном моменте - организации обследования.

Работа по проведению обследования начинается на основании договора предприятия с соответствующей консалтинговой фирмой. В связи с тем, что консалтинговые услуги только начинают входить в нашу жизнь, чтобы избежать недоразумений при сдаче работы, необходимо очень ответственно подойти к содержанию договора. Основной особенностью консалтинговой работы является кажущееся отсутствие результата - нет ни продукции, ни ощутимых услуг. За что же заплачены деньги, что является "продукцией"? Результат предварительного обследования - отчет, содержащий описание предприятия и рекомендации по выбору стратегии внедрения или развития ИСУ. Поэтому при первой встрече заказчика (представителя высшего руководства предприятия) и консультанта последний не только должен выяснить:

- основные цели деятельности предприятия;

- методы их достижения;

- основные информационные потоки, поступающие первому руководителю для принятия решений;

- основные ограничения в достижении целей;

- личные цели руководителя при внедрении ИСУ,

но и четко изложить заказчику, что он может получить от проведения предпроектного обследования по методам, принятым в фирме консультанта.

Консалтинг может предложить только "зеркало" - имеющееся состояние предприятия - и советы по изменению этого состояния. И здесь не должно быть никаких иллюзий или недовольства "диагнозом" ("нечего на зеркало пенять..."), и не должно быть вопроса о приемке или не приемке выполненной работы. Когда мы консультируемся у врача или юриста, то, заплатив деньги, получаем диагноз и совет. Нравятся ли они нам или не нравятся, но специалист выполнил свою работу и получил оплату. В связи с этим в договоре должно быть четко изложено, что же является результатом работы.

Другим вопросом при организации обследования является организация рабочей группы. Предварительное обследование при автоматизации предприятий связано с различными областями: это и системный анализ, и информационные технологии, и менеджмент, и маркетинг, и финансовый анализ, поэтому в группе консультантов должны быть специалисты в перечисленных областях. Основную часть работы выполняют, конечно, консультанты, но их деятельность не будет достаточно эффективной без привлечения специалистов обследуемого предприятия. Надо однозначно признать, что никакой консультант не может знать предприятие лучше, чем его работники. У консультанта единственное преимущество - методология. Вот этой методологией и необходимо поделиться со специалистами предприятия, и они станут основными помощниками при проведении обследования. Таким образом, до начала обследования необходимо:

- сформировать рабочую группу из консультантов и специалистов предприятия и закрепить это соответствующим приказом по предприятию с указанием полномочий этой группы;

- провести обучение членов рабочей группы основным навыкам обследования и анализа.

14. Заключение

Внедрение современных информационных систем управления на крупных предприятиях является не данью моде, а насущной необходимостью. И чтобы такое внедрение имело отдачу, а не создавало лишние проблемы, необходимо предварительное обследование. Это обследование должно быть направлено, прежде всего, на задачи управления.

Надо признать, что спрос на такие услуги появился, но заказчики еще не готовы за это платить, по крайней мере, такую цену, какую стоят услуги. К сожалению, многие предприятия не оценивают важность данного этапа и стремятся сократить свои финансовые расходы на этапе подготовки. Экономя на обследовании, заказчик подвергает себя риску ошибиться в оценке необходимости и выборе типа ИСУ, не знает о возможных сложностях внедрения и теряет лишнее время при внедрении. Специалисты же по внедрению ИСУ, не зная специфики работы организации и задач, которые необходимо решить с помощью ИСУ, могут выбрать неправильную стратегию внедрения или не решить ряд задач важных для заказчика, но не очевидных для исполнителя.

Автор выражает благодарность Куликовой Н.В. и Перелыгиной Л.Ж. за ценные замечания и дополнения, сделанные при обсуждении рукописи.

Литература

Бобровский С. В поисках идеальной модели. Обзор: Технологии, заложенные в отечественные программные продукты для автоматизации деятельности предприятия. PC WEEK/RE, № 41, с.59-63, 1997.

Бобровский С. В ARIS есть все. PC WEEK/RE, № 34, c.28-29, 1998.

Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных

систем. М., Финансы и статистика, 176с., 1998. Горский М. Роль консультационной компании в решении вопросов, связанных с системами управления. 1998.

http://www.economics.ru/avt-upr/konsalt/mgnew.htm. Глинников М., Орлов А. Автоматизация бизнеса: взгляд информированных оптимистов. Мир ПК, № 4,

c.134-143, 1998. Глушков В.М. Введение в АСУ. Киев, Технта, 320с., 1974. Зачем директору компьютер? Мир ПК, № 10, c.70-75, 1998. Зиндер Е. Что нужно от ИТ. Computerworld Россия, № 44, c.32, 1998.

Зырьянов М. Выбор информационной системы в зеркале дискуссии. Computerworld Россия, № 48, c.43-45, 1998.

Казанский Д. Системы управления корпоративными бизнес-процессами. Компьютерра, № 18, c.18-22, 1996.

Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. М., СИНТЕГ, 316с., 1997.

Калянов Г.Н. Консалтинг в России. Мир ПК, № 7, c.102-106, 1998.

Карпачев И. Классификация компьютерных систем управления предприятием. PC WEEK/RE, № 44, c.21-22, 1998.

Ладыженский Г.М. Архитектура корпоративных информационных систем. Системы управления базами данных, № 5-6, c.18-24, 1997.

Ляхов В.П., Захаров В.М. Пятилетка рыночных реформ. Горный журнал, № 12, c.3-7, 1997.

Монахова Е., Альтшулер И. КИС'кин дом. Том 1. Часть 2. PC WEEKRE, № 40, c.60-62, 1997.

Монахова Е., Альтшулер И. КИС'кин дом. Том 1. Часть 5. PC WEEKRE, № 46, c.50-55, 1997.

Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. М., ЗАО "Журнал Эксперт", 424с., 1998.

Цейтлин Д. От "сырых" данных - к полезной информации. 1998. http://www.cherus.msk.ru/N5/sas.htm.

Шехватов Д. Современные системы управления производством: проблемы выбора и адаптации. Шведская система IFS. READ.ME, № 2, c.31-35, 1998.