Контроллинг как система управления предприятием

ЦАХАЕВА Д.А.

КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Сегодня насущной проблемой предприятий является приведение структуры управления в соответствие с условиями рыночной экономики. Главная роль в этом направлении принадлежит системе контроллинга, позволяющей управлять себестоимостью продукции и финансовым результатом предприятия. В статье раскрывается механизм практического внедрения системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности РД и обосновывается эффективность ее применения.

CAHAEVA D.A.

CONTROLLING AS THE CONTROL SYSTEM OF THE ENTERPRISE

The urgent problem of enterprises today is lead managment structure in accordance with market economics conditions. The main role in this direction belongs controlling system, which allows to managing with cost price of production and financial result of enterprise. The article exposes the mechanism of controlling system practical inculcation on the food-industry enterprises of RD and bases efficacy from used her.

Ключевые слова: контроллинг, управление, планирование, служба контролеров, стратегический контроллинг, оперативный контроллинг, предприятие, калькуляция, эффективность, себестоимость продукции.

Key words: controlling, management, planning, service of inspectors, strategic controlling, operative controlling, enterprise, calculation, efficacy, cost price of production.

В условиях рыночной экономики не существует единой унифицированной организационной структуры, направленной на достижение поставленных целей, структура управления не соответствует текущей ситуации в пищевой промышленности страны. Поэтому важной проблемой становится реструктуризация системы управления, которая сегодня характеризуется раздутостью штатов управленческого персонала с одинаковой степенью ответственности; отсутствием служб, контролирующих производственную деятельность предприятия и ответственных за финансовые результаты его деятельности; отсутствием системы планирования почти на всех предприятиях пищевой промышленности. Все это привело к неудовлетворительному развитию деятельности предприятий, неумению принять оптимальные управленческие решения руководством предприятия.

В связи с вышеизложенным предлагаем на предприятиях пищевой промышленности внедрить систему контроллинга, использование которой позволит осуществлять оперативный контроль за выполнением намеченных

целей и поставленных задач, управлять себестоимостью продукции на основе оптимизации ее составляющих затрат.

Контроллинг представляет собой обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Он решает три основные задачи: планирование, контроль и регулирование посредством планирования - и выполняет функции координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Если исходить из выполняемых функций контроллингом, его можно рассматривать как систему управления предприятием, интегрирующую в себе стратегические и оперативные подсистемы и методы управления, подчиняющие их достижению единой цели (рис. 1).

Рис. 1. Подсистемы контроллинга.

Основатель контроллинга Альбрехт Дайле, интерпретирующий в своей монографии «Практика контроллинга» проблемы планирования и контроллинга, представил различные подходы к управлению прибылью и предложил комплекс положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов [3]. Его последователями стали Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан, Х. Берр, П. Хорват, Ю. Вебер, П. Хорвард и другие. Так, Р. Манн и Э. Майер в своей книге «Контроллинг для начинающих» раскрыли сущность и принципы контроллинга и подчеркнули, что «контроллинг - это управление будущим для обеспечения деятельного функционирования предприятия и его структурных

единиц». По их мнению, внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать взаимопониманию между работниками и, в свою очередь, повышению ответственности каждого из них за вверенный ему участок работы [4].

Аналогичные концепции выдвигают П. Хорват, Ю. Вебер и П. Хор-вард, подчеркивая роль контроллинга в управлении производственными процессами и определяя его как систему менеджмента [1].

Немного отличных от остальных позиций придерживаются Д. Хан и Х. Берр. Х. Берр понимает контроллинг как процесс планирования, ориентированный на общую цель, и контроль за достижением этой цели. Д. Хан считает, что контроллинг ведет к оптимизации затрат и на ее основе к эффективности деятельности предприятия [6].

Резюмируя изложенное, отметим, что контроллинг является системой управления предприятием на основе анализа текущего состояния предприятия, планирования перспектив его развития и осуществления контроля за выполнением плана.

Впервые система контроллинга была внедрена в США в лице службы контролеров, призванной решать финансово-экономические задачи, управлять финансовыми вложениями и основным капиталом, осуществлять контроль за использованием средств. Она была ориентирована на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии система контроллинга сводилась к формированию центров прибыли на крупных фирмах, в функцию которых входило разрешение конкретных задач. Одновременно в стране создавались научные и образовательные организации - Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и Академия контролеров - стремящиеся создать целостную систему качественной подготовки контролеров.

В Великобритании услуги контролеров использовались для решения задач государственного управления [5, с.7].

Таким образом, в перечисленных странах система контроллинга заключалась в создании отдельной службы контролеров разного уровня (одноуровневые и двухуровневые), которая осуществляла контроль за использованием средств, проводила анализ полученных результатов в ходе хозяйственной деятельности предприятия и занималась планированием деятельности на текущий период и на перспективу.

В России система контроллинга появилась в 90-х годах, когда предприятия пришли к новому механизму хозяйствования и были поставлены в жесткие условия самовыживания. В сложившейся ситуации возникла необходимость конкретной системы управления предприятием с целью его дальнейшего развития.

Такой системой является система контроллинга, внедрение которой способствует возможности управлять процессами текущего анализа плановых и фактических показателей с тем, чтобы исключить ошибки и отклонения в настоящем и будущем периодах. Правильно налаженная система контроллинга помогает руководству предприятия спрогнозировать шансы и рис-

ки раньше конкурентов и обеспечить жизнеспособность предприятия, укрепить его положение на рынке, гарантировать стабильную прибыль, снижая при этом загрузку руководства.

Сегодня система контроллинга имеет две формы выражения: стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг направлен на прогнозирование кризисных ситуаций и их предотвращение с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия на основе соотношения «затраты-результат». Оперативный контроллинг в управлении предприятием предполагает более быстрое реагирование на негативные изменения во внешней и внутренней среде с целью выявления нарушений деятельности предприятия и принятия корректирующих решений по выходу предприятия из кризисной ситуации.

На промышленных предприятиях Республики Дагестан система контроллинга на сегодняшний день еще не нашла своего применения, хотя правильно организованная диагностика финансового состояния предприятия позволяет быстро выявлять признаки неустойчивости, обеспечить высокие результаты деятельности, которые в последующем будут способствовать улучшению финансового положения предприятия [2, с. 245].

В связи с этим предлагаем рассмотреть методику внедрения системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2», основанное в 1936г. как махачкалинский хлебозавод и преобразованное в ОАО в 1993г. с уставным капиталом 985,8 тыс. руб. и основными средствами по первоначальной стоимости 1213,1 тыс. руб. Сегодня ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на рынке Республики Дагестан. Предприятие имеет 20 торговых точек, количество которых постоянно расширяется, а также цехи по производству хлеба, булок, баранок, печенья и кондитерских изделий.

Таблица 1

3

Основные экономические показатели ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

№ Наименование показателя 2006г. 2007г. 2008г.

п/п

1. Среднесписочная численность, чел. 212 208 194

в том числе: работники АУП 23 23 23

2. Объем выпуска продукции, млн. руб. 37,5 26,6 23,5

3. Производство хлеба и хлебобулочных изделий, тыс. руб. 14702 8133 7532

4. Прибыль, млн. руб. 0,3 0,2 0,5

5. Основные средства, тыс. руб. 10163 13395 14532

В т.ч.: машины и оборудование 4077 6529 7180

6. Выручка от продажи продукции, млн. руб. 42,9 39,1 46,3

7. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 41,5 39,3 45,9

3 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

На предприятии планируется проведение модернизации технологического оборудования, внедрение выпуска новых видов продукции, расширение рынка сбыта продукции. В настоящее время оно является рентабельным: прибыль из года в год растет и на конец 2008г. составила 524 тыс. руб., и это несмотря на то, что выработка продукции с каждым годом снижается, а уровень себестоимости в выручке максимальный. Рост прибыли происходит в основном за счет прочей деятельности, связанной с операциями с основными средствами и финансовыми вложениями, а также за счет роста товарооборота (табл. 1).

Эффективность работы любого предприятия характеризуется величиной прибыли, которая зависит от многих факторов. Одним из факторов, влияющих на величину прибыли, является себестоимость продукции, уровень которой в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» зависит от объема производства продукции. Себестоимость продукции включает в себя шесть статей калькуляции и в динамике растет, ее величина достаточно высока и превышает прибыль в 13-20 раз (табл. 2).

Таблица 2

Структура себестоимости продукции ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»4

№ Наименование показателя 2006г. 2007г. 2008г.

п/п Абс. вел. % Абс. вел. % Абс. вел. %

1. Себестоимость реализованной продукции млн. руб. В т.ч.: сырье и материалы 41,5 23,7 100 57,2 39,3 20,6 100 52,5 45,9 28,8 100 62,7

оплата труда 7,8 18,8 7,6 19,3 7,6 16,6

отчисления на 2,0 4,8 2,1 5,3 2,1 4,6

социальные нужды

амортизация основных средств 0,4 0,9 0,7 1,8 1,5 3,3

топливо и 5,3 12,8 6,3 16,0 4,1 8,9

электроэнергия

прочие затраты 2,3 5,5 2,0 5,1 1,8 3,9

2. Затраты на рубль продаж, руб. 0,99 - 1,0 - 0,99 -

3. Затратоотдача, % 0,7 - 0,5 - 1,1 -

Значительный рост себестоимости продукции произошел из-за нерационального использования производственных мощностей и наличия непроизводительных расходов, связанных с организацией и подготовкой процесса производства. Полученные результаты наглядно показывают, что значит отсутствие системы контроллинга на предприятии.

На построение системы контроллинга непосредственное влияние оказывает организационная структура управления, которая определяет выбор методов контроллинга, создание служб контроля и т.д. Поэтому прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

4 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

В ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» в настоящее время существует традиционная структура управления, в которой функции контроллинга выполняют начальники соответствующих подразделений и непосредственно работники информационного и планового отделов (рис. 2). При этом наблюдается, по нашему мнению, дублирование функций и раздутость штатов, несмотря на то, что в динамике численность персонала сокращается, численный состав работников управления не меняется (табл. 1).

Рис. 2. Существующая структура управления ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Внедрение системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» является достаточно сложным и продолжительным процессом и потребует проведения следующих последовательных этапов:

❖ дифференциация видов затрат;

❖ определение требований к необходимой управленческой информации;

❖ построение системы управленческой отчетности;

❖ построение системы внутрипроизводственного анализа;

❖ построение системы финансового планирования.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских предприятий показывают, что внедрение системы контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на происходящие изменения во внешней и внутренней среде, повысить гибкость предприятия, внедрить контроль не на прошлом опыте, а на проведении анализа и планировании будущего [2, с. 246].

Зарубежными и российскими экономистами предлагается использовать одну из трех систем контроллинга:

1) контролер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контролеру;

2) контролер по направлению дисциплинарно подчинен контролеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня;

3) контролер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Изучив существующие модели системы контроллинга, нами предлагается создание следующей организационной структуры контроллинга для использования в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» (рис. 3):

❖ объединить службы информационного и планового отделов и на их основе создать службу управления изменениями (планово-экономический отдел) с целью организационного обеспечения адаптации технологических процессов и производства к меняющимся условиям, что позволит снизить информационные потери, повысить релевантность информации;

❖ создать гибкую коммерческую службу для решения комплекса задач в области продаж;

❖ более четко разделить функции между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений;

❖ создать центр затрат, осуществляющий распределение, контроль и планирование производственной деятельности и уровня себестоимости продукции, а также анализирующий подконтрольность затрат центрами ответственности, для чего все затраты следует делить на контролируемые (прямые, общепроизводственные и общехозяйственные косвенные) и неконтролируемые, причем контроль затрат

осуществляется по центрам ответственности, и распределение косвенных затрат производится между этими центрами;

❖ создать службу управления финансами для осуществления планирования и контроля за финансовой деятельностью предприятия;

❖ полномочиями для осуществления общего контроля наделить специального контролера, который, помимо общих задач, должен будет разрабатывать планы развития предприятия, согласовывать проекты бюджета, осуществлять расчет ожидаемого эффекта от выполнения плана и т.д., для чего он формирует для работы службу контролеров.

Предлагаемая нами система контроллинга заключается в том, что на исследуемом предприятии контроль по центрам ответственности осуществляет контролер, который подчиняется непосредственно генеральному директору. При этом подчеркивается самостоятельность службы контроллинга на предприятии, так как контролер несет ответственность за результаты деятельности подразделений, контролируемых им. Внедрение этой системы контроллинга позволит вести более оперативный обмен информацией между подразделениями предприятия, повысит эффективность проведения мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Наиболее сложным участком системы контроллинга является планирование и управление затратами предприятия, составляющими себестоимость продукции, с целью их оптимизации. Это связано с особенностями производства: в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» производится продукция в большом ассортименте, производство различных видов изделий требует закладки разного количества продуктов. Анализ показателей ОАО «Махачка-

линский хлебозавод №2» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства и снижения себестоимости продукции имеют конкретные планы для положительного воздействия на итоги года. Поэтому, на наш взгляд, необходима конкретная программа мероприятий, направленных на достижение следующих целей в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»:

❖ увеличение выпуска продукции путем лучшего использования имеющихся мощностей;

❖ сокращение косвенных затрат путем мобилизации ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

Структура расчета затрат и методика их распределения по объектам калькуляции, предлагаемые концепцией контроллинга, обеспечивают расчет затрат, отвечающий потребностям менеджмента в информации по затратам. В системе контроллинга расчет затрат осуществляется по видам, по местам возникновения и по носителям затрат, что обеспечивает более точный расчет себестоимости за счет широкого выбора факторов, влияющих на величину затрат.

_Литература_

1. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: Инфра-М, 1995, - С. 376.

2. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004, - С. 256.

3. Дайле А. Практика контроллинга. Пер. с нем.//Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003г.,

- С. 289.

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995, - С. 304.

5. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.

- М.: Издательство «Дело и сервис», 2003, -С. 192.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997, - С. 180.