Цепная реакция

Концепция управления цепью поставок Supply Chain Management (SCM) последнее десятилетие бьет рекорды популярности у менеджеров на Западе. Там она стала почти синонимом организационного совершенства. Поразительные бизнес-результаты эта современная система обещает и внедряющим ее российским компаниям.

Идеи управления цепями поставок (Supply Chain Management; SCM) стремительно овладевают умами российских топ-менеджеров. В прошлом году интерес к этой теме возрос настолько, что уже стал заметен невооруженным глазом. В феврале о создании в нашей стране Центра экспертизы SCM-решений объявила компания i2 Technologies. В течение ближайших двух лет мировой поставщик решений по управлению цепочками поставок рассчитывает занять не менее 60% российского рынка SCM.

Одновременно с этим SCM весь прошлый год входила в повестку дня многих деловых конференций и являлась одной из любимых тем семинаров-практикумов. «Вы не можете успешно управлять дизайном, закупкой сырья, производством продукта и его поставкой конечному потребителю, не применяя SCM»,– гласит реклама одного из них. Более категоричен директор i2 СНГ Игорь Карпачев, так озаглавивший свой доклад на конференции: «Как убежать от конкуренции, или почему без SCM ваш бизнес погибнет».

Но все это только начало.

Как отмечает сам господин Карпачев, до повального увлечения этой передовой концепцией в нашей стране пока еще далеко. Но в портфеле i2 СНГ сейчас уже 15 проектов, которые реализуются в основном в крупных компаниях. Так, о начале внедрения системы в мае минувшего года объявила «Северсталь». Проект должен привести потребности рынка в соответствие с планами производства – что, в частности, будет означать переход от помесячного к подекадному планированию и контролю отгрузок. Известно, что интегрированное SC-планирование производства и дистрибуции использует «Балтика». Есть примеры и из других отраслей. Директор UPS Supply Chain Solutions по России и странам СНГ Максим Колчин полагает, что SCM с большей вероятностью у нас может получить развитие в компьютерной сфере, автомобилестроении, фармацевтике и ритейле.

Скептики между тем предрекают SCM нелегкую судьбу в российских условиях. Их доводы не ограничены бедами отечественной логистики. «Русские органически неспособны выполнить „совершенный заказ”»,– говорят они. Perfect order – показатель безупречного сервиса, принятый в логистике,– действительно можно считать своеобразным мерилом операционной слаженности в SCM. «Идеально исполнить заказ» – значит осуществлять доставку точно в день или час, указанный покупателем (читай: следующим звеном в цепи), всего, что было им заказано, с надлежащим документальным оформлением и при отсутствии повреждений в ходе транспортировки. Однако по свидетельствам профессора кафедры логистики ВШЭ и президента международного центра логистики Виктора Сергеева, та же «Балтика» довела этот показатель до 95–97% (правда, по ограниченному ассортименту продукции или по отдельному дивизиону). «Следовательно, можно работать на очень высоком уровне логистического сервиса,– считает господин Сергеев.– Главное – знать, как это делать, а также иметь ресурсы и соответствующую волю хозяев и топ-менеджмента».

Голландский консультант по оптимизации цепей поставок Ханс Риттерман прежде никогда не бывал в России. Но в первый же свой приезд увидел несколько регионов страны. В числе других он посетил Челябинскую область, где неподалеку от областного центра смог наблюдать работу небольшого склада местной металлотрейдерской компании, торгующей трубами разного диаметра. Директор фирмы рассказал иностранному гостю о своем ноу-хау в управлении складскими запасами.

Большая часть продукции в обороте у трейдера размещалась под открытым небом. Там она ожидала своей отгрузки месяцами. В зимнее время такой способ хранения создавал проблемы: первый же обильный снегопад погребал под собой все запасы. Для выполнения заказов персоналу приходилось затевать сложную снегоочистительную работу, всякий раз долго разыскивая под сугробами нужный клиенту диаметр. Решение, найденное директором, раз и навсегда положило этому конец. В теплое время он стал снимать на видеокамеру полную складскую панораму – что и где лежит. Отснятый материал отсматривался зимой, после чего директор уже мог с уверенностью сказать: «550 мм? Копать здесь!»

Голландец был поражен. Неизвестно, оценил ли он находчивость русского директора, но о качестве управления поставками в России у него сложилось вполне определенное мнение.

Борьба цепей
Из России консультант отбыл домой, где вернулся к привычной работе. Последние несколько лет она сводилась к тому, чтобы решать с клиентами примерно следующие задачи: «Можно ли избежать простоев при складировании и транспортировке грузов из Юго-Восточной Азии в Канаду?» или «Как нужно реорганизовать работу с поставщиками, чтобы все компоненты поступали на конвейер точно к назначенному сроку и в нужном объеме, минуя лишние этапы хранения?».

Клиенты Риттермана – европейские предприятия средней руки. Правильность ответа на каждый подобный вопрос для них измеряется долей рынка – удержанной либо отданной прожорливому конкуренту.

Противоборство отдельных компаний уходит в прошлое. Самые жаркие очаги конкуренции разгораются между группами независимых поставщиков, производителей и дистрибуторов, что есть не что иное, как цепи поставок. Современная система управления ими известна как Supply Chain Management (SCM). Это термин в начале 1980-х годов предложили американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen.

Определение концепции SCM все еще не устоялось и имеет множество вариаций.

«Нам неизвестны успешные примеры применения этой системы в России»
Сергей Сорокин, генеральный директор группы компаний «Русский алкоголь»:
– В настоящее время компаниям, работающим на российском рынке, приходится решать массу вопросов по системному управлению, в том числе и связанных с качеством и своевременностью поставок. Основная проблема здесь заключается в том, что участники рынка довольно часто сталкиваются с элементарным дефицитом продукции. Известно немало примеров, когда в условиях нехватки качественных комплектующих их приходилось доставлять самолетами из Западной Европы, что многократно увеличивало затраты компаний. Кроме того, свой негативный отпечаток на эффективное использование SCM в нашей стране накладывает слабо развитая транспортная инфраструктура. Все это вносит постоянные коррективы в работу компаний.

Важным фактором, создающим трудности в оптимизации ресурсов по всей цепочке поставок, является то, что наше государство слишком часто меняет правила игры. К примеру, в декабре прошлого года на пике спроса на водочную продукцию перед новогодними праздниками столичные производители столкнулись с тем, что было невозможно получить региональные акцизные марки. Если бы на предприятиях отрасли были развиты SCM-системы, то не исключено, что и они бы испытали серьезные сбои в своей работе.

Судя по всему, по этим и многим другим причинам нам неизвестны успешные примеры применения этой системы в России. Хотя крупнейшие в нашей стране компании, которым удалось решить обозначенные проблемы, уже начали обращать внимание на SCM как на дополнительный механизм сокращения издержек.

На сегодняшний день для большинства участников рынка первоочередной задачей является решение наиболее актуальных проблем, связанных с производством и дистрибуцией. Без этого невозможно перейти к развитым формам SCM. Система будет постоянно давать сбои.

Наряду с этим мы понимаем всю важность этих решений, поскольку одна из неотъемлемых частей успеха компании – это лидерство по издержкам. Поэтому мы положительно оцениваем готовность ряда отечественных компаний из наиболее развитых отраслей к внедрению у себя базовых принципов SCM. К тому же наличие отлаженных, оптимизирующих ресурсы систем будет способствовать увеличению эффективности бизнеса и точности планирования.

Многие специалисты для простоты сводят суть SCM к формуле: «Нужный продукт в нужном месте в нужное время – с низкими издержками и высоким сервисом для клиента». При этом очевидно, что речь идет не только о логистике. «SCM не просто задача о перемещении чего-то из пункта А в пункт В. Цель системы – создание ценности для организаций, участвующих в цепи поставок, с особым акцентом на конечном потребителе в этой цепи»,– пишут Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс в своей книге «Реорганизация цепей поставок» (см. схему).

SCM – продукт новой экономики. Изобретение интернета и привело к появлению онлайн-цепочек. В них контрагенты больше не закупают, поставляют или планируют вслепую. Все видят друг друга в режиме реального времени, зная текущие возможности своих поставщиков и потребности своих заказчиков. Покупка тысячи костюмов на одном конце света может служить на другом руководством к действию для дистрибутора, швейной и прядильно-ткацкой фабрик, а также поставщиков исходного сырья. Происходит сквозная реакция на рыночные колебания.

В сочетании с хорошими прогнозами спроса это приводит бизнес к удивительным результатам. По оценкам Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75-процентным увеличением оборачиваемости запасов, на столько же могут быть снижены расходы на логистику, а время планирования – и вовсе сведено к 5% от затрачиваемых прежде часов. Кроме того, резко повышается прозрачность грузопотоков.

Компании всегда могут знать, где в настоящий момент находится их продукция. Но в отличие от внутрикорпоративной логистики SCM охватывает внешние связи компании. Поэтому, например, улучшение планирования и снижение складских запасов при внедрении SCM происходит не в одной фирме, а – в идеале – у всех контрагентов по всей длине цепочки.

Цепь оправдывает средства
Супермаркет – хорошее место для разговора о цепочках поставок. Западные исследователи Джеймс Вумек и Дэниел Джонс утверждают, что организация работы супермаркета когда-то вдохновила Тайити Оно на изобретение системы «точно вовремя» (Just-In-Time), своеобразной прародительницы SCM. Неудивительно, что те немногие, кто проповедует идеи SCM в России, в заметной степени представлены компаниями от ритейла.

Торговые залы – последняя остановка на пути потребительских товаров. Взять, к примеру, обыкновенную колу. Как долго она шла к своему покупателю? Сразу и не скажешь. Процесс создания алюминиевой банки начинается с добычи бокситов и охватывает несколько переделов. Плавильная печь, горячий и холодные прокаты, цикл изготовления, склад, доставка – возможно, не полный перечень этапов, по прошествии которых банка оказывается под разливочной машиной производителя. К этому моменту на той же фабрике должна оказаться партия картонной упаковки (лесозаготовка–ЦБК). Для создания содержимого банки нужны экстракт (из жженого сахара, получаемого, в свою очередь, из кукурузы), сахар (свекольные поля–переработка) и т. д. После разливочной фабрики банка колы попадает к дистрибутору в распределительный центр, проходя еще один этап хранения и транспортировки. И только потом кола достигает магазина, чтобы оказаться в корзине потребителя, который осушит ее за пару минут.

За всем этим сложным движением сырья, комплектующих, товара, информации и денег стоят десятки контрагентов и месяцы работы (если не больше). В каждом звене этой сложной цепи неизбежны потери – времени, ресурсов, денег. Это происходит, например, из-за лишнего времени хранения, нерациональной доставки, ожиданий, непрозрачности, разрозненного, а потому неточного планирования (мощностей, материалов, запасов готовой продукции). SCM позволяет бороться с этим общими усилиями всех участников процесса.

Но SCM необязательно должна пронизывать весь процесс – от сырья до магазина. Даже в теории цепь имеет три категории сложности – в зависимости от количества компонентов. Например, Марк Хьюз, менеджер по развитию грузоперевозок и транспортной сети DHL в СНГ, полагает, что в цепочке поставок вы вольны иметь столько звеньев, сколько посчитаете нужным. Кроме того, как и любая широкая управленческая концепция, SCM распадается на множество более узких направлений: управление отношениями с клиентами, спросом, выполнением заказов, производством, снабжением, дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования, возвратными материалами. Улучшение каждого из этих параметров – серьезный вклад в построение успешной цепочки поставок в каждом из его звеньев.

Поставки в разрезе
В прошлом году торговый дом «Перекресток» совместно с i2 СНГ разработал стратегию развития SCM и организовал в структуре компании новый департамент управления цепочками поставок. Сегодня у сети около 1 тыс. поставщиков и 100 тыс. позиций по активной базе. Бизнес сети за прошлый год вырос на 75%. Число магазинов к концу этого года, по планам, должно увеличиться с нынешних 100 до 140, а объем продаж превысит $1 млрд (сейчас он составляет $764 млн).

Торговый дом делится с поставщиками своими планами, чтобы те в свою очередь точнее планировали мощности и производственные циклы. В ближайшее время начнутся пилотные внедрения сквозного обмена текущей информацией между «Перекрестком» и частью поставщиков. «Технически для входа в систему у поставщика должен быть только доступ в интернет. Так он будет иметь непрерывный информационный канал с торговым домом»,– рассказывает ИТ-директор «Перекрестка» Владимир Кива.

Еще в 1998 году сеть первой на своем рынке построила собственный распределительный центр, способный, например, за два часа разгрузить фуру максимальных размеров со смешанным ассортиментом товаров. Установленная там же ИТ-система фиксирует всю историю движения по каждой номенклатурной единице, недельные колебания спроса и оценивает ежедневные потребности в товаре для каждого отдельного магазина. «„Перекресток” имеет передовую логистику, и, пожалуй, здесь ему нет равных в России»,– отмечает главный редактор журнала «Логинфо» Николай Титюхин.

Общее построение
SCM может привести к настоящему прорыву в бизнесе, но только при условии глубокой интеграции компаний в цепи. Ее участников должно объединять нечто большее, чем стандартные деловые контакты: родственные организационные культуры, сочетаемые бизнес-процессы, общий управленческий язык.

На практике это большая редкость. Внедривший SCM концерн «Калина» однажды переоценил желание своих поставщиков встраиваться в новую систему. «С нашей стороны это было наивной верой в совершенство свободного рынка»,– говорит сейчас Тимур Горяев, глава екатеринбургской компании «Калина» (подробнее об SCM на «Калине» читайте здесь). Другое уральское предприятие – «Трек» в прямом смысле слова воспитывает поставщиков, командируя к ним своих менеджеров. Совместными усилиями решаются вопросы организационного развития, процессного управления, логистики и т. д. «Так мы стараемся повысить качество – как продукции, так и поставок. Сегодня компания поставляет нам два раза в месяц, а завтра – четыре, шесть, восемь. Это снижает уровень складских запасов, позволяет гибче реагировать на спрос»,– говорит директор по стратегическому развитию «Трека» Владимир Бикбаев (см. СФ 47/2004).

На некоторых участках даже может сформироваться цепь стратегических альянсов, в которых участники шаг за шагом продвигаются к заветной цели: полной синхронизации своих бизнесов. Однако мало кто из наших компаний готов играть в открытую. «Коммерческая тайна, окружающая почти каждую фирму, порой доходит до абсурда»,– констатирует Виктор Сергеев, профессор кафедры логистики ВШЭ и президент Международного центра логистики. Недоверие – одна из самых трудных проблем в строительстве эффективной цепи поставок. Причем не только в России.

Западные эксперты, называющие SCM источником нескончаемых конфликтов, едва ли так уж сгущают краски. Поэтому люди, за плечами которых реальный опыт внедрения, рекомендуют сразу уделять много внимания «цепным» коммуникациям. Вот что, к примеру, говорит вице-президент по управлению материалами одной из компаний в списке Fortune-500: «Управление цепями поставок – одна из наиболее эмоциональных сторон деятельности, с которыми мне приходилось иметь дело. Вокруг какого-то давнего случая, в достоверности которого никто не уверен, создавалось множество мифов, а его участники, подлинные или мнимые, обвиняли друг друга в собственных проблемах. Безосновательность претензий выявлялась сразу, как только удавалось собрать всех этих людей вместе. Люди крайне нетерпимо относятся к попыткам чужаков принимать решения, относящиеся к их компетенции. До них трудно донести мысль, что улучшение функциональной деятельности одной компании поможет оптимизировать цепь поставок в целом».

 
Развивая скорость
Российские компании, строящие цепочки, используют в основном собственную логистику, реже прибегая к услугам мелких подрядчиков. На Западе, особенно если речь идет о сложных схемах грузопотоков, всю логистику скопом отдают на аутсорсинг одному провайдеру высокого класса. «Когда мы имеем разные по своей сути, типам производства, методам управления и собственности компании в рамках одной цепи, нужен объединяющий, сквозной менеджмент»,– поясняет эту логику директор UPS Supply Chain Solutions по России и странам СНГ Максим Колчин.

Однако в России, по мнению Виктора Сергеева, идея аутсорсинга логистических услуг при всей своей привлекательности связана с объективными рисками. Во-первых, в нашей стране отсутствует полноценная инфраструктура. Морально и физически устарел подвижной состав почти всех видов транспорта. А острая нехватка распределительных центров в городах-миллионниках тормозит прохождение товаропотоков по территории России. В относительно передовом московском регионе, по словам Николая Титюхина, прошлогодний план по сдаче 430 тыс. кв. м современных складских площадей покрывал лишь 10–15% потребности, но даже эти планы не были выполнены. Во-вторых, рынок поставщиков комплексных логистических услуг, или 3PL- и 4PL-провайдеров, у нас еще тоже не сформировался.

На Западе принята категоризация бизнеса по степени управления логистикой силами внешних провайдеров. Так, First Party Logistics (1PL) – это автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец. Second Party Logistics (2PL) предполагает, что традиционные услуги по транспортировке и управлению складскими помещениями отданы на аутсорсинг. Third Party Logistics (3PL) выходит за пределы простой транспортировки товаров. Например, в этот перечень входят складирование, перегрузка, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков. Fourth Party Logistics (4PL) – это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. 4PL-провайдер уже решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процедур (например, потоков информации, материалов и капитала) одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями.

Николай Титюхин считает, что в будущем до 3PL-провайдеров смогут дорасти лучшие и крупнейшие из отечественных экспедиторских компаний. «Экспедиторов называют архитекторами цепочек поставок, и это довольно точно»,– говорит он. Пока же в ряду 3PL-провайдеров в России преобладают иностранцы. Например, к ним можно отнести международных экспресс-перевозчиков. Для нашего бизнеса их услуги зачастую чересчур дороги. Поэтому здесь на подобное сотрудничество с UPS или DHL в основном идут такие же, как они, глобальные корпорации.

Так, российский офис DHL помог оптимизировать цепь поставок рекламных материалов в сотни региональных пунктов приема и выдачи денег российскому офису Western Union. Дело в том, что фирменные буклеты, бланки расходятся очень быстро, и компании нужно регулярно пополнять запасы. Но схема движения материалов, первоначально выбранная Western Union, оказалась неудачной. Склад, транспортировка до места сортировки, равно как и сама сортировка, осуществлялись разными операторами (инвентаризацию грузов Western Union проводила своими силами). Далее материалы оказывались в терминале четвертой компании, откуда развозились по всей российской сети Western Union.

«Мы предложили взять на себя управление всем этим процессом,– рассказывает Марк Хьюз.– Из-за разрозненной логистики Western Union несла большие потери. DHL помогла их ликвидировать и к тому же минимум на два дня сократить время доставки». Сегодня поставщики рекламных материалов для Western Union доставляют их на склад DHL, инвентаризация и хранение происходят там же. По мере поступления заказов, получаемых Western Union от региональных офисов, та же DHL комплектует грузы и ежедневно отправляет их конечному получателю.

Слишком важное дело
Причина роста популярности решений SCM в российских компаниях, которого ожидают эксперты, не слишком оригинальна – конкуренция. «Мировые лидеры используют SCM, чтобы иметь конкурентные преимущества перед компаниями второго и третьего эшелона. Подобную стратегию они используют и в России. Например, „Вимм-Билль-Данн” долго скупал производственные площадки, но теперь, чтобы выдержать конкуренцию с Danone, ему нужно наладить эффективную дистрибуцию и максимально снизить затраты на логистику»,– говорит директор i2 СНГ Игорь Карпачев.

Большинство экспертов видят в методологии SCM инструмент сугубо индивидуальной настройки. В то же время все согласны: компания, взвалившая на себя эту сложную работу, должна для начала выстроить цепочку поставок у себя – внутри собственных подразделений. Но этого не произойдет, если сводить SCM к узкофункциональной работе закупочных и логистических служб. Система требует участия от всей компании без исключения – и в первую очередь от первого лица. Легендарный основатель Hewlett-Packard Дэвид Паккард однажды заметил, что маркетинг слишком важен, чтобы доверить его отделу маркетинга. Про SCM можно сказать то же самое.