Инновационные методы управления затрата- ми на основе стратегического подхода

ИННОВАЦИИ № 1 (135), 2010

Инновационные методы управления затратами на основе стратегического подхода

Т. Б. Альгина,

к. т. н., доцент кафедры менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна

e-mail: ast-l@bk.ru

В статье рассматривается один из вариантов стратегического подхода к управлению затратами, относящийся к системе Total life Cycle Costing (TLCC). Суть его заключается в калькулировании, учете, контроле и анализе затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции. Выступая в качестве инструмента управления затратами система TLCC приобретает особое значение при планировании затрат инновационных продуктов. Целевое калькулирование себестоимости в системе таргет-кост на этапе разработки и проектирования новой продукции дает возможность предварительного снижения затрат позволяет достичь нужного уровня себестоимости.

Т. В. Смирнова,

к. т. н., доцент кафедры менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна

Использование системы АВСМ (управление затратами по видам деятельности), способствующей оптимизации бизнес-процессов, а также системы кайзен-кост, предполагающей постепенное снижение затрат, ведет к удержанию целевого уровня себестоимости, сокращению его на следующих этапах жизненного цикла и, в особенности, на стадии производства продукции.

Комплексное использование предлагаемых инновационных методов поможет предприятию получить устойчивое конкурентное преимущество и обеспечить уверенное лидерство по затратам.

Ключевые слова: лидерство по затратам, калькулирование себестоимости по стадиям жизненного цикла продукции, целевая себестоимость, система таргет-кост, управление затратами по видам деятельности, система кайзен-кост.

В настоящее время необходимо использовать стратегические подходы к управлению затратами на производство и реализацию продукции. Управленческий учет предполагает системное управление затратами, которое охватывает всю производственно-хозяйственную деятельность современного предприятия и должно соответствовать стратегическим целям его развития. Понимание управления расходами как составной части развития стратегии компании становится особенно важным в условиях финансового кризиса и нестабильной экономической ситуации.

В рамках концепции стратегического позиционирования предполагается, что предприятие может добиться успеха в конкурентной борьбе или поддерживая низкие затраты, достигая лидерства на основе издержек, или используя стратегию дифференциации продукции, предлагая на рынке товары, превосходящие конкурентов по потребительским качествам. Основной акцент стратегии лидерства по затратам

делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Для большинства российских предприятий в современных условиях — это единственный способ завоевания и удержания конкурентных преимуществ. Предприятия, ориентированные на лидерство по затратам, ставят в центр своей деятельности жесткую систему управления издержками.

Одним из вариантов стратегического подхода к решению данной проблемы является концепция управления затратами по стадиям жизненного цикла продукции.

Характерно, что этот подход, получивший достаточно широкое распространение в деятельности зарубежных фирм, в отечественной практике встречается достаточно редко, хотя в условиях кризиса руководители готовы самое пристальное внимание уделять затратам и проблемам их управления, используя накопленный передовой опыт стран с развитой рыночной экономикой.

В зарубежном управленческом учете выделяют калькулирование затрат полного жизненного цикла — Total Life Cycle Costing (TLCC). Данная система дает информацию, необходимую для управления затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции, то есть «от колыбели до могилы» [1]. В этом случае систематический учет, контроль, анализ и регулирование затрат на продукт осуществляется на протяжении всего периода его жизни. Это является относительно новой перспективой и для планирования затрат, особенно в части новой продукции.

Классическая концепция жизненного цикла продукции включает в себя пять основных этапов, каждый из которых имеет свои особенности в отношении затрат.

Этапразработки и планирования. На этой стадии фирма несет значительные расходы на исследование рынка, разработку и испытание продукта. В традиционном калькулировании эти затраты рассматриваются в качестве общих накладных расходов (статьи «Расходы на подготовку и освоение производства» и/или «Общепроизводственные расходы»). В связи с этим, данные затраты не связываются напрямую с продуктом, их порождаюшим. Кроме того, их общая сумма может быть подсчитана только приблизительно. Экономисты пришли к выводу, что необходимо менять данную ситуацию и оценивать сумму и величину данных затрат заранее при планировании нового продукта. Это возможно осуществить, используя систему управленческого учета таргет-кост, предполагающую расчет и определение целевой себестоимости, целевой цены и целевой прибыли.

Этап внедрения на рынок. На этой стадии жизненного цикла возникают значительные затраты на продвижение продукта, В это время доход от его реализации часто не покрывает суммы затрат, понесенных организацией на продвижение товара и требуются какие-то свободные средства на их покрытие.

Этап роста. На этой стадии доход от продаж покрывает затраты на производство и реализацию продукции и приносит предприятию основную массу прибыли. Конкуренция на рынке еще небольшая, что позволяет не тратить значительных средств на продвижение товара.

На этапе зрелости ценовая конкуренция растет, прибыльность начинает снижаться. В этот период фирма стремиться сократить свои затраты в целях сохранения конкурентоспособности и прибыльности производимой продукции, но одновременно избавляется от затрат на производство данного вида продукции.

Этап спада и вывода продукта с рынка. На этой стадии конкуренты начинают покидать рынок. Руководство предприятия при принятии решения о выводе товара с рынка прекращает производство этого продукта, соответственно, предприятие несет расходы, связанные со снятием изделия с производства.

Очевидно, что затраты по стадиям жизненного цикла продукции распределяются весьма неравномерно, многие из них не связаны с производством продукта. Однако, эти расходы должны приниматься в расчет систематически, то есть, необходимо оп-

ределять их величину, анализировать, контролировать и, соответственно, управлять ими на всех перечисленных стадиях. Особое внимание должно уделяться обоснованной оценке затрат, связанных с выпуском инновационных продуктов. Калькуляция затрат жизненного цикла представляет собой систему расчета затрат, которая разрабатывается с целью принятия управленческих решений по их регулированию: такие затраты должны распределяться на протяжении всего жизненного цикла продукции по принципу равномерного признания затрат. Применяя метод LCC — калькулирование затрат по стадиям жизненного цикла (он является частью системы TLCC), можно достигнуть определенного эффекта в оптимизации затрат предприятия. Пристальное внимание к данной методике обусловлено следующими основными причинами. Во-первых, современное состояние рынка и развитие научно-технического прогресса привело к резкому сокращению жизненного цикла многих видов продуктов. Во-вторых, в настоящее время произошло увеличение стоимости разработки, подготовки и запуска в производство новых продуктов. В-третьих, нестабильность экономической ситуации приводит к необходимости практически полного определения основных финансовых показателей продукта еще на стадии его проектирования и разработки.

На разных стадиях жизненного цикла продукции необходим дифференцированный подход к управлению затратами.

Зарубежный управленческий учет делит жизненный цикл продукции на три основные части. Во-первых, цикл исследования, разработки и проектирования, который, в свою очередь, состоит из трех стадий:

• исследование рынка, которое заканчивается генерированием идеи новой продукции;

• проектирование продукта, на основе которого разрабатываются его технические характеристики;

• разработка продукта, которая завершается проектированием опытных образцов, производственных и технологических процессов изготовления продукта.

Во-вторых, выделяют производственный цикл, в котором осуществляется непосредственное изготовление продукции и образуются затраты на ее производство.

В-третьих, выделяют цикл послепродажного обслуживания, вывода продукта с рынка и утилизации. Данный цикл начинается после продажи первой единицы продукции и накладывается, таким образом, на производственный. Цикл обслуживания, в свою очередь, также подразделяется на три стадии:

• стадия быстрого роста;

• стадия перехода от пика продаж к пику обслуживания;

• стадия зрелости, которая заканчивается последней поставкой продукта. Затем следуют вывод продукта с рынка и утилизация, которыми заканчивается жизненный цикл — продукт «умирает». В целом такой подход совпадает с классической

кривой жизненного цикла. Его основная особенность состоит в выделении этапа производства, что явля-

ИННОВАЦИИ № 1 (135), 2010

ИННОВАЦИИ № 1 (135), 2010

ется закономерным, так как именно эта часть цикла характеризуется наиболее высокими затратами. Кроме того, данный цикл является достаточно длительным по времени и важным в связи с тем, что он непосредственно создает продукцию, ее потребительские качества, необходимые покупателям. Разбивка затрат по каждому из функциональных жизненных циклов зависит от специфических особенностей отрасли и производимой продукции.

В условиях конкурентной борьбы важным стратегическим преимуществом является достижение лидерства по издержкам, предполагающее использование стратегии низких цен для завоевания и удержания определенной доли рынка. Данная стратегия предполагает сокращение затрат уже на стадии проектирования и разработки продукции для достижения нужного размера цены и прибыли. Этот метод сокращения затрат до целевого уровня отличается от традиционных подходов к сокращению затрат. В зарубежной практике он получил название — целевое калькулирование (Target Costing). Он представляет собой метод управления затратами и планирования прибыли, который фокусируется на определении расходов на первой стадии жизненного цикла продукции. При использовании этого метода рекомендуется применять следующий алгоритм. В начале проводятся маркетинговые исследования рынка, основной задачей которых является определение потребностей покупателей и ценовых ориентиров продукта, при этом маркетинговая информация накапливается и используется и на дальнейших этапах процесса целевого калькулирования.

Следующий этап предполагает непосредственную разработку продукта: его проектирование, конструирование, определение технологии и технических условий производства. Необходимо учесть, что целевое калькулирование использует концепцию полного жизненного цикла, основной целью которого является минимизация затрат на всех его стадиях, что означает учет таких затрат, как затраты на вывод продукта с рынка, снятие с производства, утилизацию и т. д.

Дальнейшим этапом является определение целевой цены реализации и целевого объема продаж. Целевая цена зависит от ощутимой ценности продукта для потребителя. Целевая прибыль часто базируется на показателе рентабельности продаж, так как этот показатель тесно связан с прибыльностью каждого продукта. Целевая себестоимость представляет собой разницу между целевой ценой реализации и целевой прибылью. Это соотношение может быть выражено следующим равенством:

Сц=Цц - Пц,

где Сц — целевая (оцененная) себестоимость, Цц — целевая цена реализации, Пц — целевая (предельная) прибыль.

После определения целевой себестоимости необходимо установить целевые затраты по каждому элементу (компоненту) продукта. Данный процесс конструирования ценности включает исследование каждого компонента (узла, детали и т. д.) продукта для

определения возможности сокращения затрат при сохранении функциональных и эксплуатационных характеристик изделия. В отечественной практике данный процесс конструирования ценности известен как функционально-стоимостной анализ (ФСА). При целевом калькулировании используется командный подход, т. е. создается многофункциональная команда, состоящая из работников, представляющих полный набор бизнес-функций, создающих цепочки ценностей как внутри, так и за пределами организации. Зарубежные экономисты рекомендуют включать в данную цепочку деловых партнеров предприятия, например, поставщиков продукции. Такой подход называется управлением цепочкой поставок. Он развивает коллективные взаимовыгодные и долгосрочные взаимоотношения между предприятием и его поставщиками. Последние могут участвовать в работе с покупателями продукции предприятия, чтобы разобраться в особенностях нового вида продукта.

Система таргет-кост особое значение имеет в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом продукта. Данная система представляет собой не просто целевое калькулирование себестоимости, а концепцию целевого управления затратами, которая поддерживает стратегию снижения затрат и реализует функцию планирования производства новых продуктов с точки зрения предварительного контроля затрат. Общей идеей таргет-коста является выпуск только таких инновационных продуктов, расчетные издержки на производство которых не превышают целевую себестоимость, характеризующую определенный уровень расходов, оптимальных в конкретных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его положения на рынке. По оценкам зарубежных экономистов около 80% полных затрат жизненного цикла закладываются на этапе разработки и проектирования продукции [1]. Именно здесь формируется блок неизбежных (фиксированных) затрат, которые предприятие обязательно понесет в будущем в результате уже принятых управленческих решений.

Следующим является производственный цикл. Здесь осуществляются затраты непосредственно на выпуск продукции, и поэтому важную роль играет традиционный производственный учет затрат. Именно на этом этапе менеджмент компании пытается сократить затраты, используя как традиционные методы снижения издержек, так и методы управленческого учета. Среди последних можно выделить:

• использование метода стандарт-кост, предполагающего нормирование всех видов затрат и управление ими по отклонениям;

• метод директ-костинг, базирующийся на деление затрат на постоянные и переменные и практикующий расчет себестоимости только по переменным затратам;

• в целях организации контроля и усиления ответственности используется управление затратами по центрам финансовой ответственности на основе разработки и анализа бюджетов.

Особый интерес представляет использование метода управления затратами по видам деятельности —

Activity Based Costing Management (ABCM). На основе этого метода производится калькулирование себестоимости по видам деятельности (ABC-costing), определяются затраты на изготовление продукции, а затем анализируется стоимость бизнес-процессов предприятия. Основу системы ABCM составляет тот факт, что производство продукта требует выполнения ряда операций, каждый из которых, в свою очередь, требует определенного количества тех или иных трудовых, материальных и других ресурсов. Величина затрат на выполнение каждой операции составляет в конечном итоге себестоимость продукции. Данная методика основана на процессном подходе к управлению. Управление предприятием при таком подходе ведется по бизнес-процессам по критерию их результативности. Таким образом, в системе ABCM с точки зрения затрат определяется стоимость ресурсов и видов деятельности, а с точки зрения процессов формируется оперативная информация об этих видах деятельности (бизнес-процессах).

Каждый руководитель мечтает избавиться от непроизводительных затрат и понимает необходимость более экономного использования ресурсов. Для решения данных задач необходимо системное сокращение затрат и, если оно сочетается с совершенствованием бизнес-процессов организации, то появляется возможность добиться серьезных результатов в этом направлении, что достигается только при внедрении системы ABCM. Процессно-ориентированное управление затратами является еще одной концепцией, которую можно применять для корректировки недостатков традиционных систем учета и управления издержками. Методика ABCM состоит из следующих основных этапов:

1. Определение стоимости единицы всех ресурсов предприятия.

2. Распределение стоимости ресурсов по операциям исходя из количества потребляемых по каждой операции ресурсов.

3. Перенос стоимости операций на бизнес-процессы пропорционально их участию, то есть расчет стоимости бизнес-процессов.

4. Определение себестоимости продукта исходя из стоимости процессов, необходимых для его создания (перенос стоимости процессов на объекты учета).

5. Проведение ABC анализа и управление видами деятельности.

Система управления затратами по видам деятельности самым точным образом отслеживает косвенные расходы и расходы на вспомогательные виды деятельности, относящиеся к отдельным продуктам. С этой точки зрения данная система представляет интерес не только при определении расходов на этапе производства, но и для некоторых стадий цикла обслуживания. Например, при определении расходов на маркетинг и сбыт рекомендуется прослеживать эти затраты по клиентам. На разных этапах жизненного цикла имеется определенный набор вспомогательных операций, характеризующих эти функции. К ним относятся такие бизнес-процессы как обеспечение маркетинговой и технической поддержки, обслужи-

вание клиентов, обработка заказов клиентов, отгрузка продукции клиентам и т. д. Рекомендуется определить для каждого из этих видов деятельности фактор затрат деятельности — кост-драйвер, который идентифицирует связь между видами деятельности и объектами затрат, он служит количественным измерителем выпуска деятельности. На этой основе происходит определение ставки накладных расходов на единицу фактора затрат деятельности (ставка затрат по видам деятельности), представляющая отношение расходов деятельности к общему количеству фактора затрат деятельности. В нашем примере в качестве кост-драйвера по бизнес-процессу «обработка заказов клиентов» используется операционный кост-драйвер — количество заказов. Операция «распространение каталога продаж» имеет кост-драйвер — количество отправлений, который также является операционным фактором. Для оценки бизнес-процесса «обеспечение маркетинговой и технической поддержки» используется временной кост-драйвер — количество времени, затраченного на каждого клиента. Нужно отметить, что в системе ABC используется три основных типа факторов затрат деятельности. Операционные кост-драйверы используются для того, чтобы подсчитать частоту повторения деятельности (количество заказов), они наименее точные и отталкиваются от того, что каждый раз для выполнения операции требуется одно и то же количество ресурсов. Временные драйверы являются более точными, чем операционными, они отражают продолжительность времени, требуемую для выполнения операции. Наиболее точные интенсивные факторы оценивают ресурсы, используемые каждый раз когда выполняется анализируемая операция. Правильное определение кост-драйвера способствует точному расчету стоимости бизнес-операции. Таким образом можно определить стоимость обслуживания клиентов по определенным видам деятельности с целью измерения прибыльности различных клиентов и управления этим показателем.

Проведение анализа затрат по наиболее важным видам деятельности (бизнес-процессам), а также оценка факторов, которые являются причиной их появления, дает возможность снижения затрат и совершенствования производственного процесса. Менеджеры организации на основе этого анализа могут сокращать или даже ликвидировать определенные операции, формирующие бизнес-процессы. Таким образом, использование данной системы будет способствовать сокращению затрат на производственном цикле и цикле обслуживания.

Еще одной стратегической альтернативой снижения затрат на этапе производства продукции является система кайзен-костинг (Kaizen costing). Данная система является продолжением метода целевого калькулирования и управления затратами. Систем кайзен-костинг обеспечивает нужный уровень себестоимости продукции и поиск возможностей дальнейшего снижения затрат. Понятие кайзен представляет собой философскую концепцию управления, означающую непрерывное совершенствование, внесение улучшений в процесс маленькими шагами. С

ИННОВАЦИИ № 1 (135), 2010

ИННОВАЦИИ № 1 (135), 2010

точки зрения издержек концепция кайзен состоит в достижении заданного уровня сокращения затрат, которые постоянно корректируются в сторону их дальнейшего уменьшения. Система кайзен-костинг также увязана с системой планирования прибыли. Нормой целевого сокращения себестоимости в данной системе является отношение запланированной суммы снижения затрат к базовым издержкам. Этот коэффициент применяется в течение установленного времени по отношению ко всем переменным затратам. На его основе рассчитываются целевые суммы сокращения себестоимости отдельно по каждой статье переменных затрат: материалы, комплектующие, прямой труд и т. д. Затем менеджмент сравнивает суммы фактического сокращения по всем видам затрат с заданными целевыми значениями. При наличии расхождений устанавливаются отклонения, анализируются их причины и выявляется их влияние на планируемый уровень операционной прибыли. Основная цель функционирования данной системы состоит в том, чтобы фактические затраты стали меньше базовых. Использование системы кайзен-костинг предполагает применение современных методов производственного менеджмента. Таким образом, управление по концепции кайзен означает совершенствование качества бизнес-процессов организации, а непосредственно кайзен-костинг является инструментом снижения затрат. Необходимо отметить, что в процессе сокращения затрат по системе кайзен-кост рекомендуется использовать весь кадровый потенциал предприятия, в том числе рабочих, которые ближе чем менеджеры и инженеры находятся к процессу производства продукции.

Использование таких инновационных методов управления затратами на разных этапах жизненного цикла продукции, как таргет-кост на этапе разработки и проектирования, АВСМ и кайзен-костинг на этапе производства может быть рекомендовано для отечественных предприятий с учетом их отраслевой специфики. Перечисленные методы управления затратами смогут дать предприятиям ценное конкурен-

тное преимущество, которое заключается в достижении более низкого уровня себестоимости продукции по сравнению с конкурентами и возможности выбирать соответствующую ценовую политику для достижения стратегических целей захвата и удержания соответствующих рыночных сегментов.

Список использованных источников 1. Э. А. Аткинсон, С. К. Раджив. Управленческий учет/Пер. с англ.

М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

Innovative Cost Management Methods Based on the Strategic Approach

T. B. Algina, candidate of technical sciences, docent of Saint Petersburg State University of Technology and Design, Management Department

T. V. Smirnova, candidate of technical sciences, docent of Saint Petersburg State University of Technology and Design, Management Department

The article deals with one variant of the strategic approach to the cost management concerning Total Life Cycle Costing (TLCC) system. Its core lies in calculating, accounting, control and analysis of costs at all stages of the product life cycle.

Being a tool of cost management, the TLCC system has special value for innovative products costs planning.

Target self-cost break-down (calculating) in a target costing system at a product development stage helps preliminarily reduce costs and achieve the required selfcost level.

The АВСМ system (activity based costing management) which helps optimize business processes, and kaizen cost system which leads to continuous cost reduction result at targeted self-cost level retention, its reduction on the next stages of the product life cycle and especially at the production stage.

Complex use of the offered innovative methods helps the enterprise get steady competitive advantages and provides secure cost leadership.

Keywords: rast leadership, self-cost calculation at all stages of the product life cycle, targeted self-cost, target costing system, activity based costing management, kaizen cost system.

Уважаемые коллеги!

Мы поздравляем вас с началом рабочего года, желаем творческих успехов и приглашаем вас в Финляндию, 29-31 марта на практический тренинг: Передовой опыт финской инновационной системы.

Программа тренинга осветит вопросы отбора и инвестирования в инновационные идеи, строительства технопарков и других объектов инновационной инфраструктуры.

Мы не ставим целью показать вам как работают инновации в Финляндии. Мы обладаем большим опытом работы в странах постсоветского пространства, хорошо знаем инновационный потенциал и сложности его реализации. Поэтому мы предлагаем вам критическую оценку передового опыта Финляндии и других стран, а также анализ того, что можно применить из международного опыта у вас.

Наше мероприятие ориентировано на экспертов инновационной сферы. Мы называем его тренингом, так как в программу включено много рабочих сессий, мозговых штурмов, возможности для ответов и вопросов. Кроме того количество участников ограничено до 25.

До тренинга еще более двух месяцев, однако треть участников уже набрана. Мы рады, что тренинг вызвал большой интерес и мы ждем скорой встречи с вами в Хельсинки!

Запросы по тренингам на русском языке: trainings@innopraxis.fi или +358-40-559-4070.

InnoPraxis International Ltd.

Technopolis Innopoli, Tekniikantie 12, 02150, Espoo, Finland Business ID 2248121-2.