Доходность организации: проблемы управления дебиторской задолженностью

ДОХОДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

Ю.В. НИКОНОРОВ,

главный бухгалтер ЗАО ЧОП «Ратебор»

Компании, реализующие на рынке свою продукцию, естественно, имеют довольно много контрагентов, которым они отгружают товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начинают задерживать оплату (обычно на незначительный срок — от двух до семи дней). Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей, которые в свою очередь, «на дружеских началах» позволяют себе неаккуратность в соблюдении сроков платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превращаются для компаний в проблему, так как нарушается их плановая деятельность из-за отсутствия денег, на которые они рассчитывали. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все же продавцу неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге торговая фирма оказывается в весьма затруднительной ситуации: с одной стороны, она не хочет портить отношения с клиентами, с другой — руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Как же создать эффективную систему управления дебиторской задолженностью?

Эффективность системы управления дебиторской задолженностью зависит от следующих основных факторов:

— мотивации менеджеров прямых продаж;

— стимулирования клиентов;

— совершенствования договорных условий;

— построения схемы управления дебиторской задолженностью.

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к

доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

— нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

— не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

— отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размерадебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

— не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

— функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

Для управления дебиторской задолженностью необходима следующая информация:

— данные о выставленных дебиторами счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

— время просрочки платежа по каждому из счетов;

— размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

— кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы

контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

В некоторых случаях можно рекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую есть возможность провести взаимозачет и погасить кредиторские обязательства под свою дебиторскую задолженность.

Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты (дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту), нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности.

Для упрощения расчета критического срока оплаты целесообразно выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью. При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, аделить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Одним из стандартных условий отгрузки продукции в рассрочку является оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре срока — количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада (переход права собственности). На основании отчета, позволяющего учитывать критический срок оплаты по выставленным счетам (табл. 1), сотрудники (менеджеры по продажам), ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Также стоит отметить, что у компании существуют обязательства перед поставщиками товаров и услуг, ограниченные конкретными временными рамками, и срок предоставления товаров в кредит покупателям не может превышать планового периода оборачиваемости кредиторской задолженности.

Определенные сложности управления дебиторской задолженностью возникают, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением. В этом случае трудно определить, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, рекомендуется использовать метод ФИФО, т. е. считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

В случае крупных, но редких поставок, на каждую отгрузку целесообразно заключать дополнительное соглашение к договору поставки и требовать от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительное соглашение не заключается и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправдано.

Таблица 1

Критический срок оплаты по счетам

№ счета Дата Сумма, тыс. руб. Дата отгрузки Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб. Условия оплаты Времяв пути, дн. Отсрочка ПО ДОГОВОРУ, Дн. Критический срок оплаты

204 25.12.2006 100 27.12.2006 100 От даты получения 12 5 13.01.2007

209 27.12.2006 600 29.12.2006 200 От даты - 10 08.01.2007

29.12.2006 200 отгрузки - 15 13.01.2007

29.12.2006 150 - 20 18.01.2007

29.12.2006 50 - 25 23.01.2007

223 03.01.2007 600 08.01.2007 450 От даты 2 10 20.01.2007

09.01.2007 150 получения 12 10 31.01.2007

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Осуществлять контроль за поступлением платежей и ведением статистики средней просрочки по каждому дебитору позволяет отчет о списании дебиторской задолженности, пример которого приведен в табл. 2.

Из анализа табл. 2 видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.2007, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый переводденег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х (ЮОтыс. руб. х 5 дн. + 84тыс. руб. х 7дн. + 64тыс. руб. х 9 дн. + 14тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Однако эти минусы можно превратить в плюсы, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком. Смысл заключается в том, что дебитор за просрочку платежа (пользование чужими деньгами) платит больше, чем

продавец за привлекаемое краткосрочное финансирование банку.

При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. В результате чего компания не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно» другие организации, а, наоборот, даже несколько выигрывает, сохраняя хорошие отношения с клиентами.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности, который представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0 — 7,8 — 15, 16 — 30и свыше 30 дней.

Можно сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отра-

Таблица 2

Отчет о списании дебиторской задолженности

Счета выставленные Платежные поручения полученные Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб. Период просрочки, дн.

№ Критический срок оплаты Дата Сумма, тыс. руб.

204 13.01.2007 18.01.2007 16 100 5

20.01.2007 20 84 7

22.01.2007 50 64 9

23.01.2007 14 14 10

209 08.01.2007 06.01.2007 200 200 -2

13.01.2007 16.01.2007 200 200 3

18.01.2007 22.01.2007 100 150 4

23.01.2007 50 50 5

23.01.2007 29.01.2007 50 50 6

223 20.01.2007 22.01.2007 450 450 2

31.01.2007 30.01.2007 150 150 -1

жена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение.

Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам, можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей рекомендуется использовать коэффициент инкассации дебиторской задолженности, который определяется как процент от общей суммы платежей в определенный интервал времени.

Рассчитывать коэффициенты инкассации можно в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться и сроки возвратаденежных средств.

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени — декады, месяцы) строится путем умножения полученных коэффициентов инкассации

на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Пример реестра инкассации дебиторской задолженности и расчета коэффициента инкассации приведен в табл. 3.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредитаи порядоквзысканиядебитор-ской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По мере необходимости кредитная политика может пересматриваться раз в квартал или раз в полгода.

Типичная кредитная политика включает следующие разделы:

1) цели кредитной политики;

2) тип кредитной политики;

3) стандарты оценки покупателей;

4) перечень подразделений, задействованных в управлении дебиторской задолженностью;

5) действия персонала;

6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью. Основными целями кредитной политики являются повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж, прибыли от продаж и отдачи на вложенные средства.

Таблица 3

Реестр инкассации дебиторской задолженности

№ счета Сумма счета, тыс. руб. Критический срок оплаты Дата поступления платежа Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.

Одней до 7 дней до 30 дней до 60 дней свыше 60 дней

ООО «Покупатель»

146 350 12.01.2007 10.01.2007 50

17.01.2007 100

18.01.2007 50

27.01.2007 100

12.02.2007 50

147 190 15.01.2007 04.02.2007 190

Итого... 540 50 150 290 50 0

В% 100 9 28 54 9 0

Итого по всем дебиторам 5 500 2 600 950 750 550 650

Структура дебиторской задолженности, % (коэффициент инкассации) 100 47 17 14 10 12

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью, в кредитной политике следует отметить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Принято выделять три типа кредитной политики:

— консервативная;

— умеренная;

— агрессивная.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов:

1) отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов ит. д.);

2) определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании; рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться (например, один раз в месяц);

3) разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, т. е. определение:

— ценыреализации;

— времени отсрочки платежа;

— максимального размера коммерческого кредита;

— системы скидок и штрафов.

В качестве наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину (своевременность оплаты) и выручку от продаж в предшествующие периоды.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Клиенты, получившие низкий рейтинг платежной дисциплины («Б» или «Е»), к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

• рейтинг «С» — работа с такой компанией только при условии наличия залога;

• рейтинг «В» — обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

• рейтинг «А» — предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и продажные цены. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредитанедолженпревышать50млнруб. вгод, ацена продажи устанавливается на 5 % ниже базовой, для рейтинга «А» — кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена — наЮ % ниже базовой (табл. 4).

Таблица 4

Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина Объем поставок

Просрочка оплаты, дн. Рейтинг Выручка от продаж за год, руб. Рейтинг

Больше 60 Е Больше 1 млн Е

Меньше 60 Б Больше 7 млн Б

Меньше 30 С Больше 10 млн С

Меньше 7 В Больше 50 млн В

0 А Больше 100 млн А

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения (например, при выборе из двух покупателей наиболее перспективного) следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем продаж покупателю. Также немаловажно рассмотреть неколичественные характеристики: репутацию клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных ранее показателей.

Также можно предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Разделы 4 — 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечаютразные подразделения, име-

Таблица 5

Регламент управления задолженностью

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам

Контроль отгрузки Менеджер по продажам

Выставление счета Менеджер по продажам

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности

За два — три дня до наступления критического срока оплаты — напоминание контрагенту по телефону об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок — выяснение причин по телефону Менеджер по продажам

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел

Ежедневное напоминание по телефону Менеджер по продажам

Переговоры с ответственными лицами

Просрочка от 30 до 60 дней Командировка менеджера для принятия всех возможных мер по досудебному урегулированию Менеджер по продажам

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел

Просрочка более 60 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел

ющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) заинтересован продать как можно больше товаров, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) — получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности менеджеры коммерческого департамента ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. За два дня до наступления критического срока оплаты менеджер напоминает контрагенту об окончании периода отсрочки. При неоплате в срок менеджер выясняет причины нарушения критического срока оплаты, после чего ставит в известность руководителя коммерческого отдела, который дает распоряжение о прекращении отгрузок данному контрагенту.

* *

Финансовая служба направляет предупредительное письмо о начислении штрафа. В случае просрочки платежа более чем на 7 дней финансовая служба начисляет штраф, менеджер коммерческого отдела предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию проблемы, на определенном этапе юридический отдел отправляет официальную претензию заказным письмом. Если период просрочки составил более 60 дней, то организация подает иск в арбитражный суд.

Пример регламента управления задолженностью приведен в табл. 5.

В положении по оплате труда следует обязательно разработать принципы вознаграждения менеджеров коммерческого отдела в части своевременно погашенной дебиторской задолженности и ответственность за нарушение сроков, если они превышены по их вине.

Литература

1. Шумович А. Сто шагов по сбору долгов: Практическое руководство по работе с должниками. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

2. Бахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью// Финансовыйдиректор. — 2005. — № 5(35). -С.30- 39.

3. Хитрое П. Управление дебиторской задолженностью // Финансовыйдиректор. - 2005. - № 12(42). -С.22- 29.

4. Просроченный долг, как дисциплинировать покупателей // Консультант. — 2005. — № 11.

*