Клиентский сервис и пациентоориентированность в частной медицине

Клиентский сервис и пациентоориентированность в частной медицине

Организация здравоохранения

Вера Кобзева

Бизнес-консультант по клиентскому сервису и сервисному поведению персонала

Муслим Муслимов:

С вами Муслим Муслимов в программе «Медицинский менеджмент». В гостях у меня Вера Валентиновна Кобзева, бизнес-консультант по клиентскому сервису и персоналу в частной медицине.

Первый вопрос у меня касательно нашей темы – тренды в здравоохранении. Так как вы занимаетесь консалтингом и обучением, какие тренды в здравоохранении вы видите?

Вера Кобзева:

Тренды в здравоохранении. Люди продолжают болеть, к сожалению, и рынок растет, к счастью. Может быть, рынок растет не так активно, как это было в начале 2000-х годов, но, в любом случае, медицинский бизнес развивается, что хорошо.

Муслим Муслимов:

Какая требовательность сейчас у медицинских центров в целом к программам обучения? Что вы могли бы в первую очередь привести в пример, какие программы обучения чаще всего пользуются спросом?

Вера Кобзева:

Поскольку я занимаюсь клиентским сервисом и пациенториентированным поведением, то скажу, что, конечно, тема культуры сервиса, тема развития сотрудников, и медицинских сотрудников, и других контактных сотрудников, например, администраторов в регистратурах, сотрудников колл-центров, тема обучения этих людей, ориентации на пациента, тема корректных продаж медицинских услуг, без давления и навязывания, тема работы со сложными пациентами очень актуальна.

Муслим Муслимов:

Вера Валентиновна, у вас опыт более двадцати лет в этой нише. Скажите, с чего вы начали?

Вера Кобзева:

Изначально я классический бизнес-тренер и работала с разными компаниями, но судьба забросила меня в тему медицины, в индустрию медицины. Я обучаю руководителей, консультирую руководителей и управленческие команды по теме: как выстроить клиентский сервис, как сделать клинику максимально пациенториентированной. Я обучаю сотрудников культуре клиентского сервиса.

Муслим Муслимов:

Скажите, пожалуйста, клиенториентированность – что такое вообще, в целом, как термин?

Вера Кобзева:

Смысл термина в том, что клиенториентированность – это стратегия развития передовых компаний. Клиенториентированность – это оценка, которую ставит пациент клинике. Оценка за видимую часть – то, что видит пациент, как клиника с ним работает, как оказываются услуги.

Муслим Муслимов:

Скажите, пожалуйста, на медицинском рынке России есть ли разница в фарватере, так скажем, который берут для себя клиники частного профиля и государственные клиники?

Вера Кобзева:

Вы знаете, Муслим, это удивительно и очень радостно, но в государственной медицине происходят огромные позитивные изменения в плане клиентского сервиса. Я вижу сама, как иногда посетитель государственных клиник, и я читаю отзывы, я слушаю своих знакомых. Иногда даже встречаю восторженные отзывы. Поэтому частной медицине стоит быть особенно внимательными, государственная медицина в плане заботы о клиентах (пациентах) уже догоняет частную медицину в каких-то вопросах.

Муслим Муслимов:

Скажите, пожалуйста, если клиентский сервис разбить на несколько подразделений, или на основные направления, что бы в него вошло?

Вера Кобзева:

Клиентский сервис – некая синтетическая наука и область знаний, которая объединяет в себе несколько дисциплин. Во-первых, это маркетинг услуг. Во-вторых, это поведение потребителей. В-третьих, это менеджмент. В-четвертых, управление персоналом и организационное поведение. Также клиентский сервис, как учит нас маркетинг услуг, это сумма услуг и обслуживания. То есть услуга – что сотрудники делают для пациентов. Например, консультация, диагностика, оперативное вмешательство – это услуга, а обслуживание – как ведут себя сотрудники при оказании услуги, это поведение и отношение. Поэтому можно сказать, что клиентский сервис – это услуги плюс обслуживание. Также в клиентском сервисе можно выделить материальные и нематериальные аспекты. Материальные аспекты – это все, что можно зафиксировать органами чувств. То, что пациент, например, видит на подходе к клинике: вывеска, ремонт, интерьер, дизайн, чистота. Существуют нематериальные аспекты сервиса – это атмосфера, которая царит в клинике. Эту атмосферу создают сотрудники. Поэтому так важно обучать сотрудников культуре сервиса и пациенториентированности.

Клиентский сервис – это сумма услуг и обслуживания. Услуга – что сотрудники делают для пациентов, обслуживание – как ведут себя сотрудники при оказании услуги.

Муслим Муслимов:

Скажите, какие клиники международного профиля в первую очередь вы бы привели в качестве примера?

Вера Кобзева:

Мой главный ориентир – это, конечно, клиника Мэйо (Mayo Clinic), как построена у них работа. Всемирно известный центр, исследовательский медицинский центр, в котором работают более 60 тысяч медицинских сотрудников, 60 тысяч, и миллион пациентов по всему миру. Кстати, вы спрашивали о трендах, да, Муслим? Тренд клиники Мэйо – это развитие эмпатии и работа над впечатлениями пациентов. Мне кажется, хороший ориентир для нашей частной медицины, потому что один из девизов клиники Мэйо, «С пациентом работает не врач, с пациентом работает врач и вся клиника». Это как раз про впечатления пациентов о том, что пациент получает, начиная от сайта, регистратуры, контактного центра. Пока он дойдет до врача, уже очень много впечатлений.

Муслим Муслимов:

Скажите, пожалуйста, а на российском рынке какие клиники вы бы могли привести в пример?

Вера Кобзева:

На российском рынке яркие лидеры – это, конечно, ОАО «Медицина», «Европейский медицинский центр», «Мать и Дитя». Из маленьких, из небольших, меньшего, другого формата клиник – это, конечно, сеть Medok, к которой стоит присмотреться в плане заботы о пациентах.

Муслим Муслимов:

Чем они отличаются от всех остальных? Что они реализовали, что не реализовали другие клиники? Может быть, у них есть учебные центры или есть некая система обучения персонала?

Вера Кобзева:

Самое главное, на первое место я бы поставила, это приверженность руководства идее клиентского сервиса, когда руководители не просто декларируют, что «Мы любим пациентов», а когда руководители на деле вкладывают время, силы, другие ресурсы в клиентский сервис. Это первое. Второе – это, конечно, выстроенные бизнес-процессы, когда весь путь пациента проанализирован и все точки контакта улучшены и усовершенствованы. Безусловно, клиентский сервис не берется из воздуха. Клиентский сервис – это системная, кропотливая работа над мозгами персонала, над мозгами сотрудников, над знаниями, над навыками.

Муслим Муслимов:

У нас в России есть определенное количество управленцев – управленцев частных клиник, государственных центров, которые, так или иначе, не совсем до конца знают, что такое «клиенториентированный сервис», их задача – в показателях, которые они ежегодно сдают в статистических формах Минздраву. Это показатели смертности, они должны падать, как мы понимаем, заболеваемость должна снижаться и т.д. Фактически, они клиенториентированность не всегда понимают, особенно в глубинке. Какие бы вы советы могли дать молодым специалистам, особенно, которые вступают сейчас в должность заведующих отделений, руководителей тех или иных центров? Я имею в виду хирургических, к примеру, или центров, которые направлены на терапевтическую помощь, или руководителям больших учреждений, как частных, так и государственных больниц? Что им, в первую очередь, нужно взять в ракурс расширения собственных познаний, для того чтобы иметь четкое понимание о клиенториентированном сервисе?

Вера Кобзева:

Хочу сразу сказать, что я очень ценю врачей, и старой формации, и молодых врачей, потому что проступить в мединститут как трудно, учиться, стать врачом – это огромный-огромный, самоотверженный труд. Действительно, есть огромная, не побоюсь этого слова, проблема, что руководителем медицинской клиники становится хороший доктор.

Муслим Муслимов:

Что не значит одновременно «хороший управленец», вы это имеете в виду?

Вера Кобзева:

Я имею в виду, что можно быть прекрасным доктором и человеком, но совершенно не владеть навыками управления. Поэтому какой совет? Совет: учиться управлению. Лучше сразу учиться у корифеев, чтобы не делать ошибки, чтобы сократить путь становления руководителя. Отдельно нужно уделить время теме обучения клиентскому сервису, чтобы узнать, из чего же строится система управления клиентским сервисом.

Муслим Муслимов:

Вера Валентиновна, я понял, это общие советы, которые, в принципе, молодые специалисты, вне зависимости от их возраста, и уважаемые корифеи знают. Но, если говорить предметно, по сути, сейчас открыто большое количество стажировок в европейских странах, даже в Южной Корее, где есть примеры госпиталей действительно на высоком уровне. Какие примеры стажировок вы бы сочли очень важными для молодого специалиста, если ему грозит, или он очень хочет быть главным врачом, зная, что направление туда ему обязательно поможет, чтобы была реальная польза. Есть ли такие советы?

Вера Кобзева:

Заимствовать передовой опыт очень важно, расширять и человеческий и управленческий кругозор, но, мне кажется, что стоит морально готовиться к тому, что к своим медицинским знаниям придется добавлять управленческие знания. Вы спросили, что делать, чтобы был клиентский сервис? Я готова сейчас назвать 4 глобальных направления, что можно делать руководителям для его развития.

Чтобы в клинике был отличный и отличающийся от конкурентов клиентский сервис, очень важно действовать, как минимум, в 4-х направлениях. Первое направление – это стандартизация процесса работы с пациентами. Я сейчас имею в виду именно аспект клиентского сервиса. Я сейчас говорю не о медицинской услуге, а именно о поведении и отношении медицинского персонала и других контактных сотрудников к пациентам. Должен быть документ, который может так и называться – «Стандарт пациенториентированного поведения». Некоторые боятся слова «стандарт», думают, что все сотрудники станут как роботы. На самом деле, это не так, потому что правильно написанный стандарт похож на сценарий. Сценарий поведения практически такой же, как есть у актера в театре. Первое направление – стандартизация.

Для развития клиентского сервиса важно иметь стандарт процесса работы с пациентами.

Муслим Муслимов:

Секунду. Сценарий – вы имеете в виду, как актер в театре, когда в постановке он выходит на сцену и читает определенную, заученную ранее фразу? Вы это имеете в виду?

Вера Кобзева:

Я имею в виду, что задача руководителя – максимально облегчить работу своим сотрудникам: в колл-центре, в регистратуре, врачу на приеме, медсестре. Задача руководителя – облегчить работу с пациентами в плане того, как себя вести.

Муслим Муслимов:

Как некие скрипты, по сути?

Вера Кобзева:

Скрипты и стандарты немного различаются между собой, но, тем не менее да, есть что-то похожее. Могут являться частью друг друга, могут совсем отличаться. Обычно скрипты существуют в контактном центре, а для администраторов – именно стандарт пациенториентированного поведения.

Муслим Муслимов:

А можно привести пример стандарта? В медико-экономических стандартах мы, врачи, достаточно хорошо разбираемся, а в стандарте поведения… Я понимаю, есть конфликтология, конфликтные ситуации – здесь понятно. Как быть в обывательских вопросах из серии получения анализов или возможности пройти ту или иную процедуру?

Вера Кобзева:

Например, сотрудники регистратуры. Сотрудники регистратуры – это важнейшая точка контакта, часто на них сваливается тревога, агрессия, страхи пациентов. С врачом пациенты обычно не так ведут себя, как с сотрудниками регистратуры. Я очень часто слышу это от администраторов, от регистраторов на бизнес-тренингах по сервису. Так вот, когда приходит пациент, администратор заключает с пациентом договор. Мы все знаем, что нужно заключить договор. А пациент, например, говорит: «Я не буду подписывать договор», «Почему я это должен делать?», «А как вы будете использовать мои персональные данные?» и т.д. Если нет стандарта сервисного поведения, пациенториентированного поведения, то администратор будет полагаться на свое воспитание, культуру, настроение и говорить то, что ему взбредет в голову, и, скорее всего, это не будет помогать имиджу клиники.

Муслим Муслимов:

Условно, возьмем часто задаваемые вопросы от пациентов администраторам, и по каждому из вопросов напишем стандартные ответы, которые должен, как актер в театре, администратор отвечать пациенту.

Вера Кобзева:

Да, Муслим, это похоже. Например, когда я работала руководителем учебного центра в крупном медицинском холдинге, то одно из направлений работы, с чего мы начали, – мы собрали так называемые каверзные вопросы пациентов. «Каверзные вопросы» – те, которые ставят администратора в тупик. Потому что администратору в регистратуре понятно, зачем подписывать договор, а пациенту нет.

Муслим Муслимов:

Можно тройку лидеров каверзных вопросов?

Вера Кобзева:

Да, сейчас я скажу, это очень интересно. «Я не хочу подписывать договор», «Как вы будете использовать мои персональные данные?» На первое место всегда выходит вопрос, может быть, вы его когда-нибудь задавали, или ваши знакомые, когда потенциальный пациент подходит в регистратуру, наклоняется к администратору и спрашивает: «А какой доктор самый лучший?», – кардиолог, например. Вот тут очень интересный сервисный момент, именно пациенториентированный момент. Вот как вы думаете, Муслим, необученный администратор как ответит на вопрос: «Какой доктор самый лучший?»

Муслим Муслимов:

Я приведу пример из собственной жизни. Я часто задаю такой вопрос в ресторанах, когда заказываю блюдо: «Какое у вас самое вкусное блюдо?» или «Каким блюдом гордится ваше заведение?» На второй вопрос они отвечают сложнее, потому что, как раз, скрипта нет. Даже в хороших ресторанах администратор начинает уже самостоятельно, в меру своей культурной образованности, отвечать на этот вопрос. А при первом вопросе они отвечают: «У нас все блюда хорошие, на вкус индивидуально. Но мы можем вам посоветовать вот эти определенные от шеф-повара, они уникальны». По сути, я считаю, что ответ должен быть системным. То есть мы говорим о том, что у нас лечит не врач, а клиника, и любой врач, к которому вы обратитесь, лечит согласно, или примет вас согласно медико-экономическим стандартам, которые прописаны для него отдельно заместителем главного врача по лечебной работе.

Вера Кобзева:

Да, Муслим, вот именно. Ответы в ресторане: «У нас все блюда хорошие» или ответ администратора: «У нас все врачи хорошие», на самом деле, никак не помогает пациенту. Это антипациентский ответ, он только больше запутывает пациента и порождает тревогу. Поэтому и нужен стандарт, где прописаны наилучшие варианты ответов администратора.

Муслим Муслимов:

Давайте, попробуем ответить? Допустим, ему нужен кардиолог. Кардиолог в смене один. Как правило, если в клинике один кабинет, то работают три кардиолога, меняясь. Как администратору ответить правильно?

Вера Кобзева:

Как администратору ответить правильно? Чтобы создать правильные сервисные пациенториентированные ответы, на самом деле, требуется много времени, знаний, мозговых штурмов и работа целой команды. Что это может быть? «Какой доктор самый лучший?» Я думаю, что здесь очень важный маркетинговый момент презентации и клиники, и врача, и сервисного, пациенториентированного поведения. Например, можно сказать: «В нашей клинике все врачи высокопрофессиональные. Скажите, пожалуйста, Семен Петрович, а что для вас самое важное в докторе?» Какой-то пациент скажет: «Я хочу, чтобы он был мужчина (или женщина)». Или пациент скажет: «Мне вообще не важно, потому что я могу только утром в 9 часов прийти в понедельник». То есть, в любом случае, мы похвалили клинику и задали вопрос пациенту: что для него важно? В этом больше уважения к пациенту.

Муслим Муслимов:

Абсолютно с вами согласен. В некоторых клиниках, не будем показывать пальцем и приводить примеры, существуют такого рода вопросы, а ответ из серии: «Пройдите консультацию у врача общей практики или у врача семейной медицины, или у семейного доктора, который находится на первичном приеме всех пациентов». При большом потоке администратору сложно справиться с такими индивидуального рода вопросами. Но они из той серии, что, бывает, пациенты с хитрецой, они подходят где-то с шоколадочкой и спрашивают: «К кому посоветуете?» и т.д. Поэтому вводится система врача общей практики, который принимает первичный поток и направляет по кабинетам. Тем не менее я с вами абсолютно солидарен. Количество частных клиник у нас растет, и этот вариант достаточно хорош, он однозначно рабочий.

Давайте, продолжим разговор по поводу. Первое, мы уже сказали – стандарты. Что является вторым?

Вера Кобзева:

Второе важнейшее слагаемое и направление развития клиентского сервиса – это налаживание обратной связи с клиентами. Мы сколько угодно можем фантазировать про то, что такое клиент, пациенториентированность, но критерии нашего успеха – это, конечно, то, что думает пациент. Поэтому очень важно, чтобы пациенту было легко оставить свое мнение о клинике. Методов существует огромное количество, начиная от элементарного анкетирования, обзвона, измерения индекса клиентской лояльности. Масса всего, но смысл в том, чтобы постоянно понимать, что думают и чувствуют пациенты про нашу клинику.

Муслим Муслимов:

И третье?

Вера Кобзева:

Третье, очень важно научить сотрудников, и медицинский персонал, и других сотрудников в клинике консультировать пациентов и грамотно продавать услуги, не побоюсь этого слова. Если кто-то не любит слово «продавать», скажу слово «презентовать». Сейчас медицинские услуги очень сложные, высокотехнологичные. Кстати, мы говорили о клинике Мэйо. Российских данных, к сожалению, нет, но исследовательский центр клиники Мэйо в США собрал статистику и говорят о том, что 50 % пациентов, когда выходят от врача, не понимают, что сказал врач. Если пациенту непонятно, то он, соответственно, как будет себя вести? Откажется от лечения, будет затягивать, отложит, найдет какие-то другие варианты, покинет клинику и т.д. То есть грамотное консультирование, чтобы пациенту было все понятно, очень важно. Причем, если мы говорим о сервисе, то грамотному консультированию важно учить и сотрудников контактного центра, и сотрудников регистратуры в рамках своей должности, на своем уровне, в рамках своих полномочий. А врачи, конечно, не побоюсь опять же этого слова, должны быть просто мастерами общения, гениями общения, для того чтобы говорить грамотно и понятно, учитывать индивидуальные особенности пациента.

Очень важно научить сотрудников, медицинский персонал в клинике грамотно консультировать пациента, чтобы ему на выходе всё было понятно.

Муслим Муслимов:

И четвертое?

Вера Кобзева:

Четвертое слагаемое клиентского сервиса – это внедрение идеологии, культуры отличного клиентского сервиса. Очень важно, чтобы в клинике, вся клиника задышала этой темой, стала жить темой клиентского сервиса. Как внедрять идеологию? Это отдельная огромная тема, но, в любом случае, все начинается с первого лица клиники. Если первое лицо, самый главный руководитель, главный врач, директор по развитию, привержены теме клиентского сервиса, сами ведут себя пациенториентированно и транслируют эту культуру в индивидуальных беседах, в манерах поведения, в своем управленческом стиле, то, конечно, это повышает вероятность внедрения культуры клиентского сервиса.

Муслим Муслимов:

Вопрос нашего зрителя, пришёл по WhatsApp: «Есть ли у вас уже собранные воедино некие информационные алгоритмы, которые могут с сегодняшнего или с завтрашнего рабочего дня применить сотрудники регистратуры, или они могли бы быть полезны руководителям медицинских учреждений? Сайт, портал, или собранный воедино материал».

Вера Кобзева:

У меня есть сайт, который называется kobzeva. Это моя фамилия, kobzeva.ru. Там представлены некоторые материалы и есть мои контакты. Если говорить о том, что руководители могут начать делать уже завтра, то я готова сказать о том, какие качества должны быть в сотрудниках, для того чтобы они могли предоставлять пациентам отличный клиентский сервис. Сейчас говорю именно про клиентский сервис. Все, что касается услуг, мы считаем с вами, что врачи оказывают услуги на должном уровне в данном случае. Здесь очень важно, чтобы первое лицо клиники понимало, как подбирать персонал, какие нужны люди, чтобы они были способны к клиентскому сервису.

Есть такое понятие, как «сервисные компетенции» или «пациенториентированное поведение». То есть нужна определенная мотивация, определенные знания и навыки, чтобы работать с людьми именно в медицине. Давайте, я назову 6. Наши уважаемые зрители, слушатели могут как раз прикинуть их на свой коллектив и посмотреть, что у них с этими качествами, как они проявляются.

Итак, сервисные компетенции, для того чтобы сотрудники могли практиковать пациенториентированное поведение. Сначала будет просто, а затем будет сложнее. Первая компетенция – это вежливость. На каждом бизнес-тренинге я спрашиваю, например, врачей, администраторов, сотрудников контактных центров: «Назовите, пожалуйста, хотя бы три признака вежливости». Три признака вежливости. С этим есть огромная проблема у наших российских людей.

Муслим Муслимов:

Да. Я уверен, что у меня не получится назвать их.

Вера Кобзева:

Второе, это ответственность. Если первое – вежливость, второе – ответственность. Если ты работаешь с людьми – ты должен вести себя ответственно во всех смыслах: сказал – сделал, обещал уточнить – уточнил, передал информацию и т.д. Третье – это доброжелательность. Это огромное понятие, которое, на самом деле, можно разложить на наблюдаемые и поведенческие индикаторы, ему тоже можно научить сотрудников. Четвертое – это сдержанность. Работая с людьми, ты должен понимать, что очень многие вещи тебе нужно просто терпеть, особенно, в медицине. Дальше, такое качество как внимание к деталям, потому что весь сервис – это детали: как ты смотрел, как ты слушал, перебивал – не перебивал, как ты формулировал фразы. Детали. Чем больше будет учтено деталей в клиентском сервисе, тем у пациента будет больше впечатлений, что сервис, действительно, отличный и отличающийся.

Еще одна сервисная компетенция – проактивность. «Проактивность» – относительно новое понятие. Что это такое? Это способность предвидеть вопросы и ситуации, с которыми столкнется пациент. Не ждать, пока он с ними столкнется, а заранее предупреждать, предвидеть. Например, когда врач назначает какой-то препарат, не надо говорить: «Идите» и писать на бумажке непонятным почерком «Купите препарат Х». Нужно сказать, что препарат Х бывает в трех видах, например, и вам нужно купить именно Х1, потому что. Это как раз и про заботу, и про внимание, и здесь смыкается и с профессионализмом доктора. Если сотрудники проявляют эти сервисные компетенции, то, скорее всего, им будет легко оказывать клиентский сервис и вести себя пациенториентированно.

Муслим Муслимов:

Можете привести пример из практики, как вы обучаете клиенториентированному сервису частные клиники?

Вера Кобзева:

Как я обучаю? Понятно, что начинать надо с головы и с управленческой команды. Поэтому первый шаг – это аудит клиентского сервиса. Я прихожу как пациент на прием, знакомлюсь с врачами, получаю услуги. Мне становятся понятны сильные стороны, которые наверняка есть, и дефициты в области клиентского сервиса. Затем я консультирую управленческие команды по системе клиентского сервиса и передаю конкретные инструменты, что конкретно делать. Только после этого можно браться за разработку стандарта пациенториентированного поведения и обучать сотрудников. Здесь очень важно понимать руководителям, что просто одни бизнес-тренинги по пациенториентированности не помогут. Здесь нужна именно системная проектная работа.

Муслим Муслимов:

Есть тонкая настройка, уникальная, которую нужно доводить несколько лет, а есть настройка, которая говорит о том, что образованность руководителя напрямую связана с клиентским сервисом. Насколько вы согласны с этим критерием или примером?

Вера Кобзева:

Я думаю, что чем шире управленческий кругозор, тем легче будет руководителю частной клиники заниматься внедрением клиентского сервиса. Поэтому наращивать управленческую компетентность, о чем мы с вами говорили, – первейшая задача, если есть цель стать лидерами не только в услугах, но и в сервисе.

Муслим Муслимов:

Скажите, а вообще, как руководители реагируют на обучение? Проводите вы совместные тренинг-сессии, или все индивидуальные? Дали бы вы совет проходить совместные бизнес-тренинги? Как это проходит вообще, в целом?

Вера Кобзева:

Муслим, бизнес-тренинг – очень специфический жанр обучения, в нем очень много деталей. Поэтому как учить, как формировать группы – всё зависит от цели и задачи. Всегда это согласовываем с заказчиком. Обычно я рекомендую сначала учить отдельно управленческую команду технологиям клиентского сервиса, затем уже обученные руководители могут. Я рекомендую, чтобы они участвовали вместе со своими коллективами, с докторами, с администраторами, в тренингах. Это выравнивает информационное поле и облегчает последующие коммуникации.

Муслим Муслимов:

Вера Валентиновна, допустим, вы подключились к большой государственной программе по клиенториентированному сервису, и вам нужно за какой-то период времени, до двух лет, по всей России настроить клиенториентированный сервис. У вас есть 10 минут на Первом канале. Что бы вы сказали, обращаясь к врачам и к руководителям медицинских учреждений?

Вера Кобзева:

Муслим, я очень люблю масштабные задачи, спасибо за такой вопрос. Что бы я сказала? Я бы сказала для руководителей частных медицинских клиник, что уже пришла пора внедрять клиентский сервис, если вы хотите достойно конкурировать и среди частной медицины. И с государственными медицинскими учреждениями. Затем я бы уточнила, что клиентский сервис – это не улыбки, не только улыбки. Клиентский сервис – это системная, долгая работа и как минимум, правильно вы сказали, Муслим, два года, как минимум, если начать вот прямо сейчас. Конечно, еще совет руководителям, что требовать клиентский сервис, ожидать от своих сотрудников потрясающее пациенториентированное поведение возможно только в случае, если руководитель сотрудникоориентирован. То есть сначала счастливые сотрудники, и только потом довольные и счастливые пациенты.

Клиентский сервис нельзя внедрить одномоментно, это долгая, кропотливая, системная работа с коллективом.

Муслим Муслимов:

Давайте, поговорим на эту тему, раз вы её затронули. «Счастливые сотрудники» – термин достаточно большой, и у нас в России он, по большому счету, связан в первую очередь, наверное, с денежным эквивалентом, суммой, которую сотрудник получает в рамках своей работы или договоренности. Что бы вы еще добавили, кроме денежного эквивалента? На ваш взгляд, является ли он основополагающим?

Вера Кобзева:

Муслим, я много работаю именно с врачами как с категорией персонала, и знаю, что врачи не считают, что деньги – главное. Безусловно, никто не будет работать задаром или за зарплату, которая ниже рынка. Но после достойной зарплаты врачи говорят о том, что они хотят интересной развивающей работы, хотят учиться, развиваться в своей клинике, чтобы были для этого условия. Конечно, все в один голос говорят о признании. Признание, благодарность. Мы хотим получать от руководства понимание, что мы трудимся, мы выкладываемся, и нам не хватает похвалы и благодарности. Причем речь идет именно о нематериальных факторах.

Муслим Муслимов:

У меня сейчас возникла ассоциация. Если вы видели репортажи из Северной Кореи, когда Ким Чен Ын проходит мимо своих генералов, и у них столько орденов, что они крепят даже на брюки. Настолько огромное количество. Денег нет, но, как говорится, «вы держитесь». Они все просто увешаны орденами. Вы это имеете в виду? Фактически – грамоты, награды или нечто иное?

Вера Кобзева:

Я имею в виду, что все потребности современного сотрудника клиники должны быть удовлетворены хотя бы на среднестатистическом уровне. Это среднестатистическая зарплата, а лучше больше, конечно, которая выплачивается вовремя, белая зарплата. Это, конечно, возможность развиваться, чтобы клиника хотя бы частично вкладывала в развитие доктора. Нематериальные аспекты: благодарность, похвала. Здесь нужен баланс – что-то одно не работает.

Муслим Муслимов:

Вера Валентиновна, чем вы гордитесь в своей деятельности?

Вера Кобзева:

Я горжусь тем, что, например, после бизнес-тренингов продажи медицинских услуг вырастают, о чем говорят мои заказчики, мне это очень приятно. Я измеряю свои услуги тем, как изменяются бизнес-показатели у моих клиентов в частных клиниках. Меня это вдохновляет разрабатывать новые программы и совершенствовать клиентский сервис.

Муслим Муслимов:

Скажите, пожалуйста, какое количество сейчас у вас учеников? Всего суммарно за двадцать лет.

Вера Кобзева:

Я работаю как проектный бизнес-консультант (фриланс) и веду одновременно несколько проектов. Всего суммарно за двадцать лет – примерно 140 компаний-клиентов. Не все они из медицины, но определенная часть.

Муслим Муслимов:

А в количестве именно обучающихся вы не считали?

Вера Кобзева:

Считала. Примерно 2,5 тысячи человек.

Муслим Муслимов:

Вы затронули очень важный аспект. Есть сотрудник, который обучается; фактически, мы можем его обучить и направить в клинику, для того чтобы он всех остальных тоже обучил. Практикуется ли такая система?

Вера Кобзева:

Муслим, профессия бизнес-тренера – профессия обучателя. Профессия наставника – это, все-таки, отдельная профессия. Если есть необходимость – можно подготовить внутренних тренеров или потренировать навыки наставничества у руководителей в клиниках. Но так, чтобы они проводили бизнес-тренинги на уровне профессионального бизнес-тренера – пожалуй, этого сложно достичь.

Муслим Муслимов:

Солидарен. Вы, наверное, знаете, что недавно АСИ проводило большой форум наставничества. Там был ряд проектов, по медицине в том числе. Как минимум, в этом ключе я бы вам рекомендовал обратить на это внимание и сформировать некий пакет для наставничества в здравоохранении, тогда количество ваших учеников возросло бы с 2,5 тысяч до 25.

Дорогие друзья, у меня была в гостях Вера Валентиновна Кобзева, бизнес-консультант в рамках клиентского сервиса и по персоналу в частной медицине. Спасибо большое за ваше экспертное мнение, за ваши советы! Надеюсь, они будут полезны и количество ваших учеников увеличится после нашей передачи.

Вера Кобзева:

Спасибо, Муслим!