Анкета для бюджета

На Западе отказываются от бюджетов. Поиск более совершенных инструментов управления оставляет традиционную систему бюджетирования не у дел. Однако чтобы что-то сломать, надо сначала это построить. А консультанты утверждают, что в России практически нет компаний, где внедрено бюджетирование. И даже если кажется, что оно есть, скорее всего, это лишь видимость. Как проверить, работает ли в вашей компании система бюджетирования?

Что такое бюджетирование
Бюджетирование – не синоним и не частный случай планирования. Задача этого управленческого инструмента – повышать эффективность работы компании. Такую способность бюджетированию обеспечивает то, что неотъемлемой его частью кроме планирования (постановка целей) является также учет (фиксирование достижений) и контроль (анализ отклонений).

При правильном внедрении бюджетирования практически все компании обнаруживают существенные эффекты: повышается управляемость, расходы снижаются, а доходы волшебным образом вырастают.

Основу системы бюджетирования составляют три финансовых бюджета: прибылей и убытков (БПУ), движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансному листу (ББЛ). Они, в свою очередь, опираются на бюджеты «нижнего уровня» – операционные бюджеты (бюджеты продаж, производства, расходов, закупок и др.), а также различные вспомогательные и специальные бюджеты. Бюджетирование требует создания инфраструктуры, например бюджетного комитета, а также специальной структуры, замыкающей на себя процессы бюджетирования. Деятельность системы должна сопровождаться разработанным регламентом (сроки, формы), с обязательной ответственностью как за исполнение самого бюджета, так и его регламента.

Типичный бюджетный горизонт – год с помесячной разбивкой, хотя возможна и большая детализация. Сроки внедрения: от нескольких месяцев до нескольких лет.

Многие компании на вопрос, есть ли у них система бюджетирования, уверенно отвечают: «Да». За этим бодрым рапортом может скрываться спектр ситуаций от «система бюджетирования не работает, в нее играют» до «внедрена фрагментарно и работает с низким КПД». Задайте себе несколько простых вопросов и определите, как именно у вас обстоят дела с бюджетированием.

1. Покажите ваш бюджет
С этого вопроса генеральный директор консалтинговой компании «РиК» Александр Карпов обычно начинает процесс постановки бюджетирования на предприятии.

Задавать вопрос можно генеральному директору, ответственным специалистам финансовой службы, а еще лучше – руководителям подразделений, вовлеченных в систему бюджетирования. Если ответом станет пауза или «звонок специалисту», значит, скорее всего, проблема есть. Причем самая фундаментальная – бюджетирование и реальная деятельность предприятия существуют «в параллельных мирах». В самом запущенном случае болезнь сопровождают следующие симптомы: бюджет верстается за пять минут, является данью финансовой службе или планово-экономического отделу, а любые вопросы – финансирования или отчета о доходах – решаются в обход бюджета «в рабочем порядке».

2. Как связаны ваши бюджеты с целями компании?
В ответ на этот вопрос чаще всего можно услышать штампы типа «бюджет является количественным выражением целей компании». Правда, на деле скорее всего выяснится, что либо эти цели не являются стратегическими, либо бюджет с ними все-таки не связан. «Как-то мы пробовали сформировать стратегический план, однако процедура не прижилась в системе управления,– рассказывают в компании "Роколор".– А вот бюджеты в нее вросли крепко. Нам казалось, что без стратегического плана работать можно – без него жизнь вроде как не останавливается. Но потом оказалось, что для более эффективного управления и развития компании все же нужно понимать, куда мы собственно идем. А то начинаем анализировать фактические бюджеты, и получается, что показатели вроде стали лучше, а достигли цели или нет – не понятно, так как ее никто и не ставил».

Помимо отсутствия «сверхзадач» встречается и другая проблема: горизонт стратегического планирования выше горизонта бюджетирования. Если стратегия разработана на пять лет вперед, а бюджет – только на год, то поставленные в текущем году цели могут достигаться относительно легко. Но поскольку параметры, необходимые для достижения стратегических целей через пять лет, в бюджете не отражены, вероятность их выполнения снижается до минимума. Поэтому важной процедурой в бюджетировании считается расширение горизонта планирования. Однако встречаются и обратные процессы: «Бизнес сотовых операторов очень капиталоемкий, объясняет вице-президент по финансам компании МТС Николай Цехомский,– за неделю вложения не окупишь. Инвестору нужен долгосрочный план. Поэтому мы начинали с планирования на 10 лет вперед, сейчас постепенно детализируем, приближаясь к ежегодному».

3. Откуда берутся бюджетные показатели?
Авторитарная модель, характерная для систем с централизованной властью, подразумевает, что бюджетные показатели спускаются сверху. В децентрализованной – генерируются непосредственно в подразделениях. Какая модель верная? Никакая. Одна из ключевых процедур процесса составления бюджета – коррекция. Поэтому по большому счету не важно, откуда берутся показатели. Важно, чтобы существовала процедура поэтапного приведения их в соответствие с интересами всех сторон – руководителя, финансовой дирекции и всех подразделений, ведущих по этому бюджету хозяйственную деятельность. Классический антипример: после обсуждения проекта бюджета директор, подумав, взял и увеличил план продаж по одному из изделий на 30%. «Я ведь генеральный директор, должен бороться за темпы роста»,– объяснял он, когда объемы продаж изделия упали вдвое. Проблема в том, что он нарушил принцип: «Исполнитель решения должен принимать участие в его принятии».

На практике в российских компаниях ключевые показатели чаще всего спускаются «сверху», а менее существенные отдаются на откуп руководителям подразделений. Кстати, количество итераций, за которое удается прийти к консенсусу,– также хороший показатель качества системы бюджетирования. Идеальный вариант, если это удается сделать прямо на заседании бюджетного комитета. Правда, если у вас это получилось, то это тоже повод заподозрить существование проблем (см. п. 1).

4. Превышение бюджетных показателей – это хорошо?
Если вы согласны с этим тезисом, то это плохо. Существенное превышение запланированных доходов должно настораживать так же, как и недобор.

«Перевыполнение плана по товарообороту наводит на размышления,– говорит Виталий Подольский, финансовый директор сети магазинов "Перекресток".– Как директор магазина этого добился? Может, он просто снизил цены, вот народ и кинулся. Но не угробит ли это магазин в дальнейшем?»

Другой возможный диагноз – намеренное занижение целевых показателей. В ряде компаний за перевыполнение планов к управленцам применяют штрафные санкции. Практика показывает, что, несмотря на стандартные отговорки вроде «это невозможно было предсказать», после двух-трех циклов планирования отклонения фактических показателей от плановых снижаются до нескольких процентов. И здесь нет ничего сверхъестественного, просто руководителю пришлось выйти на качественно новый уровень понимания бизнес-процессов.

Правда, бывают случаи, когда взыскивать с менеджеров за перевыполнение планов все же не стоит: «Когда МТС создавалась, акционеры из Deutsche Telekom прогнозировали к текущему году 10 тыс. абонентов,– вспоминает господин Цехомский.– Рынок посмеялся над этими прогнозами: сейчас число наших абонентов – 22 миллиона».

5. Нужна ли отдельная служба, занимающаяся бюджетированием?
Если вы противник бюрократии – это хорошо. Проблема в том, что при постановке системы бюджетирования принцип простоты структуры и минимизации взаимодействий может не сработать. С созданием отдела бюджетирования затраты на координацию действительно возрастут, зато все этапы составления основных бюджетов будут реализованы с большей эффективностью. Да и согласование финансовых бюджетов будет происходит более оперативно. Попытки же волевым методом назначить «дежурным» одну из сторон (ПЭО, финансовый отдел или бухгалтерию), как правило, приводят к интригам и саботажу. В такой ситуации создание новой службы оказывается меньшей из зол.

Правда, и тут есть своя ловушка. Генеральный директор одной из компаний как-то поинтересовался, чем занимаются сотрудники недавно созданного отдела бюджетирования. «Попрошайничеством»,– услышал он в ответ. Большую часть времени отдел тратил на «выбивание» первичных данных из тех же ПЭО, финансового отдела и функциональных подразделений в придачу. Поскольку реальных полномочий у «бюджетников» не было, сроки подготовки бюджетов постоянно срывались, а сам процесс рождал массу конфликтов внутри компании.

Избежать таких проблем позволяет следование простому принципу, который Александр Карпов сформулировал так: «планирование децентрализовано, учет централизован». На практике это означает, что подготовкой «низовых» – операционных бюджетов – занимаются центры финансовой ответственности (ЦФО), а приниматься они должны коллегиально с участием всех заинтересованных лиц.

  6. Есть ли в компании выделенные сотрудники, занимающиеся бюджетированием?
Если ответ – гордое «да», то это также может означать проблемы. Эксперты сходятся в том, что самые эффективные системы – те, где бюджетированием на местах занимаются непосредственно руководители ЦФО. Несмотря на убедительные аргументы, что заниматься ерундой управленцам некогда, надо отдавать себе отчет – если бюджетирование не является базой для бизнес-процессов, система работать не будет. Как минимум всегда будет отговорка: «Опять эти экономисты мне все не так насчитали».

Один из способов проверить, является ли бюджет основой бизнес-процессов или же надстройкой над ними,– убедиться, нет ли в ЦФО специально обученного человека, занимающегося бюджетированием. Это может быть как сотрудник подразделения, так и экономист-плановик, закрепленный за каждым ЦФО. Если такой специалист есть, то весьма вероятно, что руководителю удалось-таки разделить «настоящую работу» и «бумажную канитель». Далее следует лишь разобраться, делает он эту работу вместе с руководителем или вместо него.

7. Часто ли вы корректируете бюджет, заботясь о его реалистичности?
«Слишком частые корректировки (особенно сметы затрат) порождают вопрос – какой план брать для сравнения с фактом? – считает старший консультант Ernst & Young Александр Кудряшов.– Типичной ошибкой, а точнее, уловкой плановиков является ситуация, когда они берут для сравнения последний скорректированный план. Однако такой подход к анализу отклонений искажает саму идею бюджета». Для решения этой проблемы можно как лимитировать количество корректировок, так и определять срок, в рамках которого бюджет коррекции не подлежит. Если участники бюджетного процесса все же настаивают на корректировках, то, возможно, это повод для того, чтобы поискать виноватых.

Другой способ внести гармонию в процесс актуализации бюджета – технология скользящего бюджетирования (rolling budget). Стандартная ситуация – бюджет составляется на год с помесячной разбивкой. Тогда по истечении первого месяца к бюджету будут добавлены планы на «тринадцатый» месяц. Таким образом, горизонт планирования не сужается. Сам же бюджет постоянно «омолаживается» на основе данных, которые появляются на момент его корректировки.

8. Насколько для компании критична потеря ключевых специалистов по бюджетированию?
«Когда я пришел в компанию, там оставалось 10–15 действующих проектов прошлых лет. Иногда по ним требовалось производить платежи или, наоборот, поступали деньги. В любом случае приходилось поднимать старые балансы. А сотрудник, ответственный за их составление, давно уже не работает, и никто не может объяснить, что и откуда в отчетах взялось. Я несколько месяцев провел в архивах! Только после этого удалось восстановить связь прошлой и текущей отчетности» – так Энвер Магометдинов заместитель финдиректора компании «Станкоимпорта» вспоминает, с чем столкнулся на заре постановки системы бюджетирования.

Воспроизводство знаний играет не последнюю роль в функционировании системы бюджетирования: методика расчета показателей и нормативов, классификатор бюджетов, правила консолидации бюджетов. Если компания претендует на наличие отлаженной системы бюджетирования, ее жизнеспособность не должна зависеть от конкретных людей.

9. Есть ли очередь к директору на подпись расходных документов?
«Все траты сверх бюджета возможны только с разрешения генерального директора» – распространенный принцип, которым постановщики системы пытаются остудить пыл желающих корректировать принятый бюджет. Внедрение такой системы требует определенной жесткости. Особенно на первых порах – в воспитательных целях. Правда, часто, когда под угрозой оказывается сам бизнес (например, без дополнительного финансирования закупок сырья производство может остановиться), возникает вопрос: что важнее, бизнес или принцип?

В такой ситуации главное помнить, что финансовая дисциплина – ключевой параметр системы бюджетирования. Иначе исключения в конце концов перевесят само правило.

В любом случае после того как проблема решена, необходимо провести детальный анализ причин сверхбюджетных трат. Как правило, после нескольких показательных «разборов полетов» бюджетная дисциплина резко возрастает, а количество «форс-мажоров» удивительным образом уменьшается.

10. Вашим сотрудникам не все равно, выполнен ли бюджет?
«В большинстве компаний, если вы спросите у линейного руководителя, несет ли он ответственность за выполнение бюджетов, он вам ответит "несу". Вот тут надо спросить, "куда и как он ее несет",– говорит Александр Карпов.– Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, работать она, скорее всего, не будет. И, напротив, там, где такая связь есть, качество бюджетирования повышается в разы».

Привязку вознаграждения менеджеров к показателям исполнения бюджета практикуют уже довольно много компаний: «В "Перекрестке" в этом отношении меритократия,– говорит Виталий Подольский.– Хорошее вознаграждение и жесткие санкции. Зарплата директоров магазинов привязана к показателю товарооборота. Отклонения от планируемого более чем на 10% в квартал влечет серьезный анализ причин. За исключением особых случаев, результат обычно один – увольнение».

Кроме ответственности за выполнение бюджетных показателей должна быть ответственность и за регламент – соблюдение сроков, форматов и качества бюджетов.

11. У вас план или прогноз?
Не каждый замечает подвох в этом вопросе. Нормальной практикой на предприятии считается составление так называемых прогнозов – оптимистического, пессимистического и наиболее реального. Простой вопрос, который, как ни странно, часто ставит в тупик: а по какому из них будем вести контроль? Распространенный ответ – по тому, который окажется ближе к действительности. Правильный ответ – по тому, который утвердим. Подвох заключается в следующем. Фундаментальный признак качественной системы бюджетирования – наличие процедуры учета и контроля. Этим она отличается от планирования, которое является лишь составляющей процесса. Поэтому рано или поздно один из прогнозов придется все же утвердить. И тогда связка «учет и контроль» превратит бюджетирование из скучного бюрократического упражнения в эффективный инструмент управления.