Иду на Х

Конфликт сотрудников разных поколений вынудил компанию "Вымпелком" искать новые методы работы с молодежью. Перестроить "игреков" оказалось невозможно. Менеджерам-"иксам" приходится ломать стереотипы и учиться управлять по-новому.

"Детский сад, штаны на лямках" — так многие HR-менеджеры называют поколение Y, и часто совсем без иронии: намучались. Еще, по их словам, молодые люди — амбициозные, безответственные, избалованные, пассивные, несамостоятельные, хотят все и сразу, но не желают напрягаться. Однако деваться работодателям некуда — приходится приспосабливаться. Компания "Вымпелком" тоже несколько лет назад столкнулась с проблемой "отцов и детей".

В центре поддержки клиентов (ЦПК) "Вымпелкома" работают 5 тыс. человек в 12 городах России. По словам директора по обслуживанию клиентов Елены Елизаровой, ротация кадров происходила постепенно. Но в 2008-2010 годах отток сотрудников ЦПК резко возрос — в три-четыре раза по сравнению с предыдущими периодами. И это несмотря на кризис, когда, казалось бы, люди должны держаться за работу. Все руководители были опытными людьми, но в компании происходило что-то неконтролируемое. "Вдруг то, что раньше работало, перестало работать",— вспоминает руководитель ЦПК в Ростове-на-Дону Римма Казимова. Нужно было разобраться в причинах происходящего.

Выяснилось: в 2008-2010 годах большую часть новых сотрудников ЦПК составляли представители поколения Y. Как раз среди них была самая высокая текучка. Когда менеджеры проанализировали то, что их больше всего удивляло в поведении молодежи, обнаружились интересные закономерности.

50% представителей поколения Y хотели бы работать в компаниях, которые ведут бизнес в соответствии с этическими нормами, согласно международному исследованию Deloitte

Они другие

"Все, мне надоело работать, ухожу",— сказала девушка, которая проработала в компании всего несколько месяцев. Для профессионального выгорания было явно рановато. Кого-то из "игреков" к уходу подтолкнуло безобидное замечание менеджера. Последовала истерика, слезы: "На меня и так сегодня клиенты наорали, а тут еще вы, я больше так не могу".

По словам Казимовой, некоторые сотрудники могли просто не выйти на работу, переставали отвечать на звонки, чего раньше не происходило. Когда, наконец, до человека дозванивались, он мог заявить: "Я решил, что не буду у вас работать". Отдельные сотрудники не считали нужным предупреждать руководителя, что не могут выйти на работу. На вопрос, в чем причина прогула, обычно отвечали откровенно: "проспал", "забыл про свою смену" или "друзья приехали".

Представители старшего поколения так себя не ведут: они более ответственны, говорит Елизарова. "Игреки" относятся к происходящему проще: как правило, никакие беседы, выговоры и лишение премий здесь не действуют. К тому же многие из них, особенно в регионах, устраиваются на работу только для того, чтобы решить сиюминутные финансовые проблемы: "Ну, все, на кроссовки заработал, можно уходить".

"Игреки" ценят свой круг общения и иногда даже увольняются "за компанию". Например, одна сотрудница из Ростова переезжала с родителями в Сочи, а ее подруга решила уволиться и уехать вслед за ней. Не имея ни места работы, ни жилья — "как-нибудь устроюсь". В преддверии Олимпиады несколько сотрудников call-центра тоже поехали поработать в Сочи. Они даже не были волонтерами, просто "там сейчас везде люди требуются".

Еще "иксов" удивляло, что для молодежи не существует авторитетов, они свободно высказывают свое мнение по любому вопросу. Например, "игреки" неоднократно оспаривали утвержденные процедуры обслуживания клиентов: "Почему надо делать так, а не иначе?" И их не устраивал ответ "Так принято".

В итоге менеджеры "Вымпелкома" пришли к неутешительному выводу. "Привычные инструменты мотивации не пригодны для поколения Y",— говорит Римма Казимова. Старшее поколение работает, чтобы жить, а для "игреков" работа вовсе не является главным занятием в жизни. Что делать в такой ситуации — перевоспитывать "игреков" или переучивать "иксов"?

Бесстрашные и непрактичные

Поколение Y выросло в тепличных условиях: у них всегда были еда, игрушки, деньги, а их родители отказывали себе во всем, лишь бы обеспечить детей. "Игреки" привыкли, что все их желания выполняются, они уверены в себе и имеют высокую самооценку. Поэтому их невозможно мотивировать страхом — им нужно показывать возможности.

"Игреки" готовы участвовать в рискованных проектах, когда другие поколения еще раздумывают. Они талантливы и имеют "быстрые" мозги. Молодые сотрудники идеалистичны, им нравятся проекты, в которых есть нечто большее, чем зарабатывание денег. С другой стороны, молодежь непрактична и плохо адаптирована в окружающем мире. Зачастую они не могут раскрыть свои таланты — им нужен опытный наставник. В этом плане "иксы" и "игреки" способны развивать друг друга: "иксы" приземляют "игреков", а "игреки" показывают старшим, как жить здесь и сейчас.

Терпение и забота

"Проблема компаний вовсе не в "игреках", а в "иксах",— считает заместитель генерального директора компании Sherpa S Pro Евгений Никонов.— С "игреками" на самом деле справиться легко: надо сделать так, чтобы они почувствовали драйв".

Младшие имеют право быть другими. Руководитель должен принять это как данность и не пытаться перевоспитывать их, поняли в "Вымпелкоме". В корпоративном университете компании разработали тренинг для начальников "Руководитель нового поколения". "Программа тренинга основана на теории поколений и концепции эмоционального интеллекта",— рассказывает руководитель "Билайн университета" Татьяна Михайлова (к моменту сдачи номера в печать уволилась из компании.— СФ). Курс прошли более 300 менеджеров ЦПК из всех регионов. Они стали лучше понимать ценности поколения Y и методы работы с ним.

Набор персонала. "Игреки" сегодня работу не ищут, наоборот — работодатели выстраиваются за ними в очередь. При наборе операторов в call-центр "Вымпелком" больше не требует от молодежи присылать резюме — это же скучное для "игреков" занятие. Специалист по подбору персонала может сам заполнить анкету, беседуя с соискателями по телефону. Кроме того, собеседование стали назначать на середину дня, поскольку опытным путем выяснили, что в утренние часы "игрекам" неудобно: не любят рано вставать. По словам Елизаровой, десять лет назад на собеседование, назначенное на девять утра, не приходили максимум один-два кандидата, а сегодня может не прийти половина.

График работы.В контакт-центр клиенты чаще звонят во второй половине дня, но вечерние часы — время активной жизни для молодежи ("им же в клуб надо идти"). В ЦПК решили составлять график с учетом пожеланий сотрудников, на вечерние смены набирают тех, кому это удобно. Например, есть смены не по восемь часов, а по четыре, иногда и по два.

С опозданиями на работу решили бороться не дисциплинарными мерами, но наделяя ответственностью самих сотрудников. Раньше опоздание человека было головной болью руководителя, теперь же сотрудник должен сам договариваться с коллегой, которого сменяет, чтобы тот его подстраховал. Может быть, мнение начальника "игреку" неважно, но вот перед коллегами неудобно.

Обучение. "У "игреков" есть потребность учиться, но им удобнее получать знания в игровой форме,— рассказывает Татьяна Михайлова.— Формат должен быть коротким, содержательным и ярким". Обучение молодежи в "Вымпелкоме" сейчас строят по такому принципу: короткий теоретический блок, практика, затем тест — "игреки" любят соревноваться и потом обсуждать свои успехи во внутренней соцсети.

В Ростове-на-Дону, например, рассказывают сотрудникам о новых задачах компании и параллельно предлагают пройти тест. Раз в неделю случайным образом выбирают пять представителей от группы, они на скорость отвечают на вопросы и набирают очки. Выигрывает группа, набравшая наибольшее количество очков. По словам Риммы Казимовой, игровой формат люди воспринимают позитивно и отдача от него выше.

"Игреки" также не любят самостоятельно изучать инструкции, предпочитая живое обсуждение. Компания создает контент специально для молодежи. "Мы сейчас перерабатываем все учебные материалы. Добавляем в наши курсы много картинок, снимаем видеоролики, используем рисованные мультики. Придумываем игры и симуляции",— говорит Михайлова. Кстати, когда в обучающем ролике снимается не актер, а кто-то из коллег, это вызывает бурную вирусную реакцию. И "игреки" осваивают материал без особых усилий.

Коммуникации. "Открываю Instagram и вижу, что сотрудник только что разместил свое фото, лицо недовольное: задание дали. Давай, отвечаю прямо в Instagram, подбодрю, вот тебе "демотиватор"",— рассказывает Михайлова. Каждый руководитель, по ее словам, решает сам, какие коммуникации использовать в общении с сотрудниками. Но при работе с молодежью приходится быть "в тренде" и вести диалог в соцсетях.

"Игреки" ценят свое время и свободу и не всегда готовы приходить на обучение в выходной день, говорит начальник отдела оперативного обслуживания клиентов ЦПК Ростова-на-Дону Елена Гукова. В итоге нашли компромисс — в нерабочее время предложили учиться через скайп.

Приходится менять и формат переписки. Молодые часто не читают письма ("случайно удалил") или не вникают, забывают. Рецепт — минимум статистики, в которой необходимо копаться, и максимально быстрый переход к выводам. Еще лучше, если есть визуальная информация. "Поначалу мы тратили больше времени, чтобы готовить коммуникацию в непривычном для себя формате, но потом приобрели навык,— говорит Римма Казимова.— Руководитель сегодня должен уметь больше, чем раньше".

Обратная связь. Старшее поколение ценит самостоятельность и спокойно относится к тому, что руководитель дает обратную связь по электронной почте (особенно если сотрудников много). Но "игреки" требуют больше внимания, поскольку нуждаются в личном общении, причем "здесь и сейчас". "Новичок может обращаться по любым вопросам к руководителю, куратору и консультанту в чате",— рассказывает Елена Гукова. Правда, компания иногда сталкивалась с ревностью "иксов": "Нам теперь с ними польку-бабочку танцевать? С нами так никто не возился".

По словам Гуковой, молодежь работает эффективнее, если не предоставлена сама себе и видит краткосрочные цели. Специально для "игреков" компания ввела контрольные точки — ежемесячные встречи с руководителем. Еще лучше, если руководитель ставит задачи на неделю, а иногда и на день. И отслеживает с сотрудником его показатели — удовлетворенность клиентов, количество повторных обращений и др.

63% "игреков" принимают участие в сборе средств в поддержку благотворительных организаций, а 43% занимаются волонтерской деятельностью, по данным компании Deloitte

"Иксы"-спасатели

После тренинга большинство менеджеров ЦПК признались, что поняли свои ошибки и осознали, что надо менять в своем стиле руководства. Раньше многие считали: "игреки" безответственные, за них надо думать и предлагать им готовые решения. Но после обучения мнение поменялось: просто "игреки" по-другому понимают эту ответственность. Менеджеры сообщили, что знания о поколении Y помогли им не только в работе, но и в общении с детьми.

Сегодня средний срок работы операторов в ЦПК составляет 1,2 года. Но проблема остается: "игреки" не готовы годами работать на одном месте. Последствия демографической ямы будут только нарастать, и через два года, по мнению HR-менеджеров, случится катастрофа. В "Вымпелкоме" работать непросто в силу сложных технологий, и другого пути, кроме как повышать операторам зарплату, нет.

До сих пор "Вымпелком", как и другие компании, набирал персонал в call-центры на ярмарках вакансий в институтах. Но можно ли обойтись без выпускников со всеми их поведенческими особенностями? "Вымпелком" рассматривает любые возможности. Сейчас компания разрабатывает новые ИТ-проекты, это облегчит работу операторов. В контакт-центры можно будет нанимать сотрудников без высшего образования, а также людей старших поколений. В ЦПК в Калуге провели эксперимент: молодым сотрудникам предложили приводить своих родителей, если у тех нет работы. Молодежь сначала отнеслась к идее скептически, но в "Вымпелкоме" решили попробовать. И сейчас одна группа состоит из "возрастных" сотрудников — по 40-50 лет, а одному даже 60. Они медленнее учатся, но зато более скрупулезные, и текучка среди них практически нулевая. "Взрослые заботятся о молодежи, воспитывают их, "строят". "Игрекам" такое отношение нравится,— говорит Елизарова.— Возможно, будем развивать этот опыт дальше".

Еще "Вымпелком" собирается взять психолога в штат каждого регионального контакт-центра. Надо же и руководителям как-то снять стресс и отвести душу после общения с "детским садом".

Семь способов отпугнуть представителей поколения Y

Жесткая дисциплина

Заставляйте сотрудников приходить к 9 утра, штрафуйте за опоздания, не разрешайте гибкий график и работу из дома, установите строгий дресс-код. Запретите использовать соцсети в офисе.

Директивность

Указывайте сотрудникам, что и как им делать, но не объясняйте, зачем и кому это нужно.

Я начальник, ты дурак

Установите жесткую субординацию, принимайте решения самостоятельно и ни в чем не советуйтесь с сотрудниками. В лучшем случае, информируйте их о принятом решении.

Долгосрочная мотивация

Объясните, сколько люди смогут зарабатывать лет через пять, когда наберутся опыта, а пока попросите их поработать за маленькую зарплату.

Выплывай сам

Ставьте сотрудникам задачу и забывайте о них до момента, когда придет время обсуждать показатели. Не оказывайте помощи, не интересуйтесь промежуточными результатами.

Больше слов

Присылайте сотрудникам длинные письма и текстовые инструкции, без фото, картинок и видео.

Винтики в механизме

Забудьте, что сотрудники — тоже люди. Не спрашивайте, чем они увлекаются, какую ведут социальную жизнь. И даже не пытайтесь организовать с ними какую-то активность помимо основной работы.

Идеальный начальник

Международная рекрутинговая компания Hays в 2014 году опросила в России 1 тыс. молодых специалистов от 18 до 30 лет. Идеальный руководитель, по мнению 58% опрошенных,— это человек, который ставит конкретные задачи, распределяет их между сотрудниками и говорит им, что делать. С этим утверждением согласны чуть больше женщин, чем мужчин. Также такого руководителя чаще предпочитают 25-30-летние сотрудники, чем работники 18-24 лет. В других странах картина несколько иная. Для сравнения: всего 12% европейцев хотели бы иметь руководителя такого типа. Только 7% российских респондентов хотели бы, чтобы руководитель был коучем или ментором (против 46% в Европе).