Внутрифирменные институты как элемент управления стоимостью компании

Т.В. КРАМИН

ВНУТРИФИРМЕННЫЕ ИНСТИТУТЫ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ

Развитие рыночных и общественных отношений, эволюция рынков, особенно рынков услуг, и их инфраструктуры предопределили коренные изменения как в классической экономической теории, в виде развития нового направления -институционализма, так и в распределении движущих сил бизнеса.

В условиях институциональной экономики управление компанией, в том числе управление человеческими ресурсами, аналогично управлению минигосударством, в котором в рамках общих институтов действуют свои внутренние институты (правила и механизмы контроля их выполнения). Изучение институциональной среды компании, представляющей собой систему внешних и внутрифирменных институтов, открывает новые горизонты оценки и совершенствования ее деятельности.

В современных рыночных условиях основу управления бизнесом составляет управление его стоимостью. В условиях институциональной экономики управление стоимостью во многом определяется институциональной средой, представляющей собой систему внешних и внутрифирменных институтов.

Внутрифирменные институты - это правила поведения сотрудников фирмы и механизмы соблюдения этих правил. Они проникают во все сферы деятельности компании и определяют эффективность управленческих решений на всех уровнях. К внутрифирменным институтам относятся, например, организационная культура компании, процесс кадровых назначений, договорной процесс, управление информационными потоками.

Американский экономист П. Дойль в своем исследовании отмечает, что в настоящее время в рыночной стоимости многих крупных компаний материальные активы составляют небольшую долю [2]. Более того, в эпоху экономики знаний эта доля постоянно снижается. Доминирующую роль в стоимости компании начинают играть нематериальные активы, главным из которых является человеческий капитал. Ключевая роль человеческого капитала заключается в его способности развивать внутрифирменные институты в целях повышения стоимостного потенциала компании.

Реализация всех функциональных стратегий фирмы осуществляется в общем внутрифирменном институциональном поле. Систематизация стратегического управления фирмы в таком аспекте позволяет менеджменту компании выработать единые подходы в управлении стоимостью для всех ее функциональных подразделений. Кроме того, учет эволюционного развития внутрифирменных институтов вооружает менеджеров эффективными рычагами прогнозирования и корректировки траектории развития компании.

Экономические процессы постоянно ускоряются. В эпоху экономики знаний ключевую роль начинают играть инновации, без которых фирма не способна конкурировать на рынке. Данный процесс сопровождается ростом трансакционных издержек, связанных с ростом специфичности активов и повышения роли человеческого капитала. С другой стороны, инновации в информационной сфере дают компаниям возможность снижать трансакционные издержки агентских отношений, а также повышать прозрачность отношений с партнерами и инвесторами. Следовательно, роль внутрифирменных институтов еще более возрастает. Например, важнейшим инструментом управления стоимостью в

условиях институциональной экономики является использование межфункцио-нальных команд и рабочих групп.

Таким образом, в условиях институциональной экономики управление стоимостью осуществляется не только на основе выявления и эффективного использования факторов стоимости. Особое место в этом процессе занимают формирование, использование и развитие внутрифирменных институтов, так или иначе определяющих управленческие решения компании, их эффективность и оперативность. Более того, конкурентоспособность фирмы зависит от развития внутрифирменных институтов, подавляющее число которых в эпоху экономики знаний формируется в рамках управления интеллектуальным капиталом (ИК).

В результате проведения сравнительного анализа характеристик ИК, предложенных ранее, автором выбрана структура ИК, совместимая в какой-то степени со многими уже существующими методами и моделями [1; 5]: рыночные (потребительские) активы; человеческие активы; инновационные активы; инфраструктурные активы; взаимодополняющие базовые активы.

На основе данной структуры построим группировку внутрифирменных институтов (таблица):

Группировка внутрифирменных институтов

Структурный элемент ИК Внутрифирменные институты

1. Рыночные активы Группа № 1. Правила, схемы, модели анализа конъюнктуры рынка; правила оперативного реагирования на ее изменение; правила и механизмы повышения рыночной доли компании, лояльности потребителей и контроля в этой сфере; правила сегментирования рынка и система дифференциации обслуживания клиентов разных рыночных сегментов; стратегические и тактические маркетинговые модели на основе сценарного анализа

2. Человеческие активы Группа № 2. Институты, определяющие организационную культуру компании; правила поведения сотрудников, обеспечивающие полное удовлетворение потребителя и методы контроля за их соблюдением; институты подбора и профессиональной подготовки кадров, институт управления персоналом, включающий оптимальное позиционирование сотрудников, правила и принципы их продвижения и перемещения; институты выявления, развития и использования индивидуальных знаний, способностей и творческого потенциала сотрудников, а также коллективного опыта

3. Инновационные активы Группа № 3. Институт стимулирования, выявления, систематизации, выбора и реализации новых идей и инноваций; институт управления объектами интеллектуальной собственности

4. Инфраструктурные активы Группа № 4. Институты информационного взаимодействия компании с внешними организациями, с рынком, со своими акционерами и внутри фирмы; институты формирования взаимоотношений с партнерами; институт формирования организационной структуры фирмы и внутрифирменного взаимодействия (например, работа в межфунк-циональных командах), системы стимулирования и наказания

5. Базовые взаимодополняющие активы Группа № 5. Функциональные институты

В таблице указаны институты, на основе которых проводится управление стоимостью компании, эффективность которого повышается с развитием этих институтов. Институциональная среда затрагивает все элементы системы управления стоимостью, начиная с факторов стоимости и заканчивая управленческими решениями. Таким образом, эффективная реализация как корпоративной стратегии компании, так и ее функциональных стратегий в целях роста стоимости компании во многом зависит от развития внутрифирменной институциональной сре-

ды, формирование которой представляет собой непрерывный процесс становления, развития, взаимного сопряжения, замены внутрифирменных институтов, в том числе института управления стоимостью компании.

Рассмотрим некоторые внутрифирменные институты, необходимые для функционирования системы управления стоимостью.

Важнейшим институтом компании является институт формирования и реализации критериев принятия маркетинговых управленческих решений. Любое управленческое решение в области маркетинга должно приниматься на основании сценарного анализа. Решение следует принимать только в случае, если в результате будет создана дополнительная стоимость для компании. В сценарном анализе должны использоваться обоснованные допущения, сделанные на основе анализа развития рынка в прошлом, а также на основе сравнительного анализа аналогичных регионов. Учет рисков в сценарном анализе осуществляется путем обоснования пессимистического сценария развития ситуации. Еженедельно на совещаниях коммерческого департамента компании должны представляться результаты анализа деятельности компании на рынке, его конкурентная позиция с указанием преимуществ и рекомендаций по их усилению, а также недостатков и мер по их устранению (например, снижение лояльности дилеров в пользу основных конкурентов и мероприятия по восстановлению лояльности).

Обязательным институтом любой компании, работающей на массовом высококонкурентном рынке, является институт управления лояльностью потребителей и персонала.

Приоритетность задач компании определяется на основе критерия максимизации ее стоимости, которая, в свою очередь, достигается за счет повышения эффективности и качества выполнения всех процессов стоимостной цепочки, в том числе - наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов (ключевое конкурентное преимущество в конкурентной борьбе на современном этапе развития рынка).

Стратегия компании должна строиться на основе постоянного мониторинга рынка на основе опросов, а также четкого и оперативного наблюдения за динамикой ключевых финансовых и операционных показателей. Практика показывает тесную связь оценок деятельности компании потребителями и ее операционных результатов.

В процессе работы регулярно отслеживается динамика ключевых показателей, таких, как доля рынка компании, прирост клиентской базы, доход от одного клиента по рыночным сегментам (по районам республики, группам потребителей и т.д.).

Важнейшим внутрифирменным институтом является использование системного подхода в управлении. Принцип максимизации стоимости бизнеса применяется системно, на всех уровнях управления, во всех функциональных подразделениях. Любое управленческое решение рассматривается как инвестиционный проект и принимается на основе окупаемости соответствующего инвестиционного проекта. Такая практика имеет место при решении вопросов маркетинговой политики, развития дистрибьюторской сети, развития технической базы, использования финансовых ресурсов.

Управление стоимостью не может быть эффективно без комплексного подхода к управлению. Ключевые процессы формируются в рамках стоимостной цепочки, а также системы управления стоимостью в целом. Например, следует осуществить комплексное управление основными процессами взаимодействия с потребителями: маркетингом, продажами, послепродажным обслуживанием. В процессе анализа оценивается вклад каждого процесса для

достижения наиболее полного удовлетворения потребителя и создания стоимости на основе методики проект-менеджмента.

Даже одно звено в цепочке создания стоимости может свести на нет все усилия компании. Так, например, снижение лояльности потребителей в результате неверной маркетинговой политики может поставить вопрос о существовании фирмы в целом на высококонкурентном рынке. Поэтому управление стоимостью - это высокоинтегрированный комплексный процесс, основанный на высоком качестве управления во всех сферах.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается внедрением стратегического подхода во всех сферах управления.

Финансовая стратегия компании формируется по следующим направлениям. Во-первых, она определяет политику в области управления структурой капитала. Во-вторых, формирует политику компании на рынках капитала при выборе источников финансовых ресурсов. В-третьих, она определяет направления эффективного использования капитала. Финансовая стратегия компании направлена на обеспечение бесперебойного функционирования предприятия по осуществлению своей основной деятельности - предоставлению услуг сотовой связи. Задача состоит в привлечении финансовых ресурсов в минимальном их количестве, но достаточном для реализации стратегии компании. Кроме того, решается задача поддержания целевого уровня финансовой устойчивости предприятия, выраженная в достижении рекомендуемых значений финансовых показателей.

Внедрение финансовой стратегии реализуется посредством формирования бюджетов компании на период от одного месяца до пяти лет. Оптимален ежемесячный контроль исполнения бюджета. По мере развития неблагоприятных отклонений от плана предпринимаются оперативные меры как в области маркетинга, так и в области развития производства и технологий.

Системность работы в данном направлении обеспечивается всеобщим охватом системы бюджетирования, которая в несколько раз более информативна, чем стандартная бухгалтерская отчетность, и служит принятию оперативных и эффективных управленческих решений.

Важно отметить институты функционирования информационной системы, обеспечивающие регулярность, оперативность, полноту, надежность и точность информационных потоков внутри компании. Эти институты обеспечивают регулярное составление оперативных отчетов для руководства, содержащих статистику практически по всем показателям деятельности компании (операционным, финансовым и т.д.). Проводится оперативный и комплексный анализ динамики всех показателей: начислений, размера и прироста клиентской базы, структуры продаж и т.д. На основе анализа реализуется прогнозирование динамики ключевых показателей деятельности: прироста клиентской базы, доли на рынке услуг сотовой связи.

Информационная стратегия компании также направлена на повышение эффективности ее деятельности. По практически всем операционным и финансовым показателям должен вестись периодический учет, результаты которого должны еженедельно представляться и обсуждаться на совещаниях коммерческого департамента. Результаты обсуждения и принятые решения следует представлять всем ответственным менеджерам для исполнения или внесения предложений. Актуальность информации поддерживается за счет достижения достаточного уровня оперативности ее получения и анализа благодаря высокой эффективности информационной системы. Целостность и сохранность информации достигаются путем сосредоточения информации в едином

межфункциональном аналитическом центре, в работе которого принимают участие при необходимости сотрудники всех отделов.

Значительный вклад в рост стоимости компании вносит институт инновационного развития. В компании следует создавать институты повышения эффективности операций во всех направлениях корпоративной деятельности: в маркетинге - стоимостный анализ управленческих решений; в управлении персоналом - система тестирования персонала при приеме на работу, а также в целях оценки вклада сотрудников в работу их подразделений и качества их работы, система стимулирования персонала; в расчетной системе - программы по структуризации информации для облегчения и ускорения ее анализа и принятия оперативных управленческих решений.

Успех инновационной деятельности во всех направлениях обеспечивается принципами их разработки и внедрения, исходящими от руководства компании:

1) всемерная поддержка новых потенциально перспективных идей на первом этапе их формирования;

2) всестороннее обсуждение новых идей в авторитетных межфункцио-нальных командах;

3) использование практики представления руководству экспертных заключений относительно эффекта реализации идей и нововведений, содержащих как оценку их влияния на имидж компании и ее долгосрочную конкурентную позицию, а также строгую оценку их вклада в рост стоимости компании.

Творческая инициатива сотрудников и потребителей поддерживается посредством следующей гибкой политики руководства:

1) потенциально перспективные проекты оперативно передаются на рассмотрение экспертов с установкой им жестких сроков для предоставления заключений. При стабильной и удачной творческой работе сотрудника он имеет все шансы получить повышение в должности;

2) предоставление неперспективных, с точки зрения руководства, идей не приводит к наказанию сотрудников. Руководство предлагает доработать или дополнительно обосновать нововведение;

3) благодаря опросам потребителей компания отслеживает их пожелания и руководствуется ими в формировании тарифной политики и развитии дополнительных услуг.

После реализации каждого управленческого решения следует проводить оценку его фактической эффективности, причин различия фактического и прогнозируемого эффекта от принятия данного управленческого решения, а также формулировать рекомендации по работе в соответствующем направлении в будущем.

Обратимся к некоторым институтам управления человеческим капиталом. Кадровая служба под управлением высшего руководства должна оптимизировать использование управленческих кадров: продвигать молодых и перспективных менеджеров (директорат коммерческого департамента), предлагать сотрудникам занять должности, наиболее подходящие их способностям и навыкам. Как показала практика, такие преобразования позволяют получить дополнительную отдачу от персонала без особых затрат, повышая тем самым стоимость компании.

В рамках реформирования системы управления персоналом с точки зрения управления стоимостью ключевой задачей является внедрение системы стимулирования.

Эмпирические исследования однозначно свидетельствуют об однородноположительном эффекте социального поощрения, выраженном в снижении всех изучаемых проявлений оппортунистического поведения [4].

Поэтому в общей системе стимулирования социальному стимулированию необходимо отвести особое место. Так как оно является, как правило, менее затратным, чем традиционное материальное стимулирование.

Основная цель разработки и внедрения системы стимулирования - это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и остальных сотрудников, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом.

Задача системы стимулирования состоит не только в наиболее эффективном использовании потенциала персонала в целях достижения общекорпоративных целей. Данная система должна стать инструментом повышения потенциала персонала в деятельности по повышению стоимости бизнеса. Особое внимание здесь необходимо уделить качеству и эффективности принимаемых менеджерами управленческих решений.

В заключение необходимо отметить, что современный бизнес необходимо рассматривать как систему внутрифирменных институтов, функционирующую во внешней институциональной среде. Институциональный подход позволяет использовать резервы компании, не задействованные ранее, и повысить ее конкурентоспособность. Управление ее стоимостью также следует осуществлять в условиях институциональной экономики.

Литература

1. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 304 с.

2. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуре-ского. СПб.: Питер, 2001. 480 с.

3. Крамин Т.В. Развитие систем управления стоимостью предприятия на принципах институционализма // Всероссийская научно-практическая конференция «Будущее России: перспективы и стратегии развития»: В 5 т. Казань: Изд-во «Таглимат» ИЭУП, 2005. Т. II. С. 150-155.

4. Попов Е., Симонова В. Эндогенный оппортунизм в теории «принципала-агента» // Вопросы экономики. 2005. №3. С. 118-130.

5. Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. СПб.: Питер, 2005. 352 с.

КРАМИН ТИМУР ВЛАДИМИРОВИЧ родился в 1970 г. Окончил Казанский государственный университет. Кандидат физико-математических наук, магистр экономики (США). Заведующий кафедрой финансового менеджмента Института экономики, управления и права (г. Казань). Тема научных изысканий: «Система управления стоимостью компаний в институциональной экономике». Автор свыше 50 публикаций, в том числе монографий, научных статей в федеральных и международных журналах.