Одномерное и многомерное финансовое бюджетирование: что выбрать?

ОДНОМЕРНОЕ И МНОГОМЕРНОЕ ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ЧТО ВЫБРАТЬ? В.В. Еремин, аспирант

МАТИ — Российский технологический университет им. К.Э. Циолковского

Формируя свою систему финансового планирования и контроля, многие компании останавливаются на системе финансовых бюджетов. Это современная методика, которая уже давно перешагнула рамки чисто финансовой технологии и стала управленческой. В целом процесс бюджетирования состоит в создании ряда взаимосвязанных между собой финансовых планов и контроля за их выполнением [1]. Планы касаются будущих объемов производства и реализации продукции. А, следовательно, плановых затрат и поступлений, связанных с предстоящим производственно-реализационным процессом.

Финансовые планы помогают компании ответить на три важных вопроса - какими активами будет управлять предприятие, за счет каких источников они будут профинансированы и насколько эффективно они будут использоваться. Бюджетирование помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение, [2]. То есть, приступая к производству и реализации, компания уже располагает набором плановых целевых показателей, которым она и намерена следовать в своей деятельности. Любое отклонение от этих показателей анализируется, после чего принимаются меры по противодействию неблагоприятным отклонениям от плана и поощрению положительных отклонений.

Сама технология финансового бюджетирования достаточно подробно описана во многих научных статьях, книгах и журналах. Подробно перечислены и описаны основные, вспомогательные, дополнительные и специальные бюджеты. Эта система универсальна и после незначительной переделки может быть использована для нужд финансового планирования и контроля на любом предприятии. Но в своей практической производственной деятельности автор статьи сталкивался с тем, что некоторые предприятия меняют основополагающие принципы системы финансовых бюджетов, пытаясь сделать ее проще, однако, тем самым снижая ее аналитическую эффективность.

Одной из главных проблем такого рода является определение оптимального количества бюджетов. В данном случае речь не идет о вспомогательных бюджетах, бюджетах отдельных подразделений или инвестиционных бюджетах. Ясно, что все они служат для формирования трех основных бюджетов - бюджета доходов и расходов предприятия (БДиР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). Поэтому их количество зависит от специфики конкретного предприятия и должно быть достаточным для расчета всех необходимых данных, предназначенных для формирования основных бюджетов.

Но что касается трех основных бюджетов, то тут

на предприятиях зачастую возникает вопрос: какое их количество является достаточным для управления финансами предприятия? Все предложенные здесь три? Или только два из них? А может быть, будет достаточно одного? С одной стороны, излишне упрощенная система финансового планирования может оказаться неэффективной, а с другой стороны - предприятие, пытаясь контролировать все аспекты своей деятельности, может построить такую сложную систему бюджетов, что она также будет неприемлема для принятия управленческих решений [2].

В специальной литературе, посвященной вопросам финансового бюджетирования, зачастую не рассматривается вопрос оптимального количества основных бюджетов предприятия. По умолчанию считается, что их три. Но на практике отечественные финансисты склонны сокращать их количество, до двух или даже одного. По мнению автора, такое сокращение приводит к невозможности эффективного финансового планирования и контроля за его выполнением. Разрушает основные принципы бюджетной системы, выводит часть финансовых показателей из-под ее контроля. Именно поэтому автор посвятил свою статью анализу одномерных и многомерных бюджетных систем.

Рассмотрим возможность использования одно бюджетной и двухбюджетной системы финансового планирования. Проанализируем их достоинства и недостатки и ответим на вопрос: «Необходима ли предприятию система финансового бюджетирования, состоящая из трех основных бюджетов»?

Первоначально рассмотрим применение только одного основного бюджета, т.к. такая форма финансового бюджетирования наиболее часто встречается на практике.

Наиболее часто составляется только бюджет доходов и расходов (БДиР) или только бюджет движения денежных средств (БДДС). Достоинств в этих случаях два. Первое достоинство состоит в том, что при составлении БДиР предприятие планирует и контролирует свои доходы и расходы, а при составлении БДДС предприятие контролирует свои денежные потоки, свою платежеспособность, ежедневно отслеживая выполнение своего БДДС или, как его еще называют, кассового плана. Второе «достоинство» состоит в том, что работы по разработке и внедрению однобюджетной системы гораздо меньше, чем при двух- или трехбюд-жетной. Однако это сомнительное достоинство. Напомню, что речь идет об основных бюджетах. Мы не принимаем во внимание количество вспомогательных бюджетов, число которых даже при одном основном бюджете может быть довольно значительным.

Рассмотрим недостатки работы только с одним

БДиР или только с одним БДДС.

Допустим, предприятие использует только один бюджет доходов и расходов. Как правило, составляется плановый БДиР, анализируется плановая себестоимость продукции, рассчитывается ожидаемая прибыль, затем отслеживается исполнение этого бюджета, т.е. составляется фактический БДиР. Анализируется фактическая себестоимость продукции, проводится план-факт анализ отклонений. По результатам проведенного анализа принимаются управленческие решения о совершенствовании работы предприятия. Но предприятие, управляющее своей деятельностью только на основе БДиР, может столкнуться с одним неприятным моментом, а именно - с нехваткой денежных средств для финансирования. Нехватка финансирования может привести к невыполнению бюджета доходов и расходов.

Заявленные в БДиР платежи и поступления являются только ожидаемым расходом или поступлением денежных средств. Реальное списание денежных средств со счета или поступление их на счет может происходить раньше ожидаемого срока из-за предоплаты или, наоборот, с задержкой.

Например, ожидалось поступление и оплата материалов в январе месяце (расходы запланированы в БДиР на январь), фактически материалы пришли в январе, а документы на оплату и сама оплата прошли в начале февраля. При отсутствии БДДС на основании только одного БДиР, в данной ситуации достаточно сложно провести план-факт анализ. Так как плановые расходы отражены в январском бюджете, а фактические - в февральском. И это только один из примеров.

Дополнительную путаницу в такую одномерную бюджетную систему вносит и то, что затраты на производство далеко не сразу становятся расходами на готовую продукцию. Эти затраты могут «затормозиться» в незавершенном производстве, которое затем (в следующем бюджетном периоде) станет готовой продукцией, но еще не реализованной, а отправленной на склад. То есть приносящей дополнительные затраты, связанные с ее хранением. И только когда продукция реализовывается, все эти затраты становятся расходами по ее производству и реализации. Да и оплата за поставленную продукцию может поступить не сразу и не единой суммой, как это указано в бюджете доходов и расходов. Отказ от применения БДДС, сопоставляющего реальные суммы и сроки притока, оттока финансов, отказ от применения ББЛ, контролирующего активы предприятия и источники их финансирования, - все это рано или поздно приведет к нестыковке финансовых потоков и кризису ликвидности.

Применение только одного БДиР - довольно распространенное явление, но еще более распространено применение одного только бюджета движения денежных средств (БДДС). Это применение выглядит следующим образом. Зная объем своих расходов для достижения планируемых целевых показателей, подразделения предприятия предоставляют в отдел бюджетиро-

вания плановые заявки на финансирование на следующий бюджетный период (например - месяц). Отдел бюджетирования собирает, утверждает или не утверждает эти заявки, формируя тем самым плановый БДДС. Далее ежедневно отслеживается его фактическое исполнение и соответствие лимитам. Данный подход позволяет контролировать платежеспособность предприятия, не допускать нулевого остатка, компенсировать отрицательные остатки кредитами. Но предприятие не имеет общего плана расходов, в наличии существует один только план платежей. Поэтому можно оплачивать закупку материалов, не обратив внимания на необоснованный рост запасов. Возможен рост дебиторской задолженности. То есть активы предприятия растут. Причем растут такие активы, в которых бесполезно замораживаются денежные средства данного предприятия. В результате одна из первоначальных целей внедрения БДДС - контроль над платежеспособностью сталкивается с препятствием в виде внедрения только одного этого бюджета. Замороженные средства в излишних запасах или дебиторской задолженности -это те средства, которые могли бы работать для достижения целевых показателей. Так как эти средства вышли из производственного процесса, зачастую их необходимо заменять привлеченными средствами, налицо рост обязательств. Обязательства, а именно взятые в долг деньги, подразумевают выплату процентов, а значит - снижение прибыли.

Таким образом, использование одного только БДДС или БДиР неэффективно.

Но за рамками анализа осталось использование одного только бюджета по балансовому листу - ББЛ. Такая ситуация практически нигде не встречается, так как использование только одного этого бюджета не дает преимуществ предприятию. Единственная положительная черта использования только одного ББЛ состоит в том, что предприятие будет иметь информацию о своих плановых активах и источниках их финансирования. Ведь ББЛ, если сузить рамки объяснения, - ни что иное, как плановый баланс предприятия. На основе ББЛ не возможно четко определить затраты компании и их отдельные составляющие. Также невозможно определить сроки и порядок финансирования этих затрат. Абсолютно невозможно проанализировать себестоимость продукции. Таким образом, использование только одного бюджета по балансовому листу еще менее эффективно, чем в случае только с одним бюджетом доходов и расходов или бюджетом движения денежных средств.

Перейдем к системе финансового бюджетирования, состоящей из двух бюджетов. Рассмотрим поочередно комбинацию БДиР плюс БДДС, БДиР плюс ББЛ и, наконец, БДДС плюс ББЛ. Использование двух бюджетов позволяет снять ряд проблем и замечаний, связанных с использование только одного бюджета и описанных выше. То есть система, основанная на использовании двух бюджетов, эффективнее системы, основанной на использовании одного бюджета.

Рассмотрим наиболее часто использующуюся комбинацию - совместное использование бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов предприятия. Это достаточно эффективная комбинация, так как при ее использовании предприятие планирует не только свои доходы, расходы, прибыль, но и конкретное (по срокам) финансирование этих расходов и такое же конкретное поступление денежных средств от реализации продукции и других видов деятельности. Совместным использованием БДиР и БДДС снимаются многие проблемы, характерные для использования этих бюджетов по отдельности. Это такие проблемы, как возможность нехватки денежных средств для финансирования, выпадение информации из учета, связанное с разницей между расходами и затратами (рассмотренный вопрос с незавершенным производством, готовой продукцией), контроль за ростом активов и дебиторской задолженности и т.п. Преимущества на лицо. Но отказ от использования ББЛ лишает менеджмент предприятия важной аналитической информации для принятия управленческих решений и контролирования ситуации. В краткосрочном периоде без использования ББЛ довольно сложно контролировать работы (услуги), выполняемые сторонними организациями при их оплате после выполнения.

Например - работы по отделке здания нового цеха. Они запланированы, но оплачены будут только после их выполнения. То есть рассматриваемые расходы в краткосрочном периоде нельзя запланировать ни в БДДС, ни в ББЛ, т.к. этих расходов еще нет. Они появятся только после завершения отделки. Таким образом, затраты, вложенные в отделку сторонней организацией, приводящие к увеличению стоимости здания, нигде не учитываются. Если бы составлялся плановый бюджетный баланс, то увеличились бы статьи «Вложения во внеоборотные активы»

Рассмотрим еще два вопроса, возникающих при применении пары БДиР и БДДС и одновременном отказе от внедрения бюджета по балансовому листу.

Любое производство, торговля, иная коммерческая деятельность происходит с привлечением определенных активов. Для того, чтобы производить продукцию, нужны станки и оборудование, транспорт, здания. Любые активы имеют источники своего возникновения. То есть активы финансируются за счет пассивов: собственного, заемного капитала и т. д. Рассматриваемая двухбюджетная система без применения ББЛ вырывает из системы учета данные о планируемых активах предприятия, необходимых для достижения плановых целевых показателей. Точно также из системы учета вырывается информация о планируемых пассивах, т.е. планируемых источниках формирования активов предприятия. В БДиР и БДДС

рассматривается, в основном, финансовая составляющая процесса производства продукции. Но на вопрос об активах, необходимых для производства, такая система ответ не дает. Единственная информация, которая может быть использована для ответа на этот вопрос - планируемые и фактические суммы на закупку, ремонт оборудования, зданий, сооружений и механизмов, отражаемые в бюджете движения денежных средств. Но этой информации явно недостаточно, полной картины по активам и пассивам она не дает. Необходимо их полноценное планирование в рамках общей программы, предназначенной для обеспечения достижения целевых показателей и дальнейшего успешного развития предприятия.

Второй вопрос тесно связан с первым - это вопрос о контроле над инвестициями. Естественно, что для этого применяются специальные инвестиционные бюджеты. Но для того, чтобы иметь в своих руках эффективные рычаги контроля над инвестициями, их целесообразностью, их соответствию планам производства и развития, необходимо увязать все инвестиционные бюджеты друг с другом, с информацией о существующих на данный момент активах предприятия. Также необходимо увязать эту информацию с данным об источниках финансирования существующих активов и предполагаемых инвестиций. То есть нужен какой-то специальный единый бюджет. При отсутствии данного бюджета вся информация будет представлена в нескольких разрозненных вспомогательных бюджетах. При этом довольно сложно отследить полноту и исключить дублирование этой информации. Специальным единым бюджетом, который и предназначен для этой цели, является бюджет по балансовому листу предприятия. ББЛ поможет компании эффективно управлять ее развитием и инвестициями.

Многие аспекты деятельности выпадают из поля зрения финансистов предприятия при использовании двухбюджетной системы, основанной только на БДиР и БДДС. Например - закупка материалов. Для того, чтобы точно спланировать необходимые объемы закупки материалов по каждому их виду, а также точно спланировать платежи на закупку этих материалов, необходима четкая аналитическая информация. Специалисту отдела бюджетирования необходимы данные о текущих запасах материалов, находящихся в незавершенном производстве, на складе, об авансах, уже заплаченных поставщику за материалы и, наоборот, о кредиторской задолженности за материалы перед поставщиком. Данная информация является связующим звеном между БДиР и БДДС. Этим звеном, содержащим необходимую информацию, и является бюджет по балансовому листу. При отказе от его использования бюджет доходов и расходов предприятия и бюджет движения денежных средств оторваны друг от друга. Часть необходимых данных исчезает из поля зрения финансистов предприятия.

ББЛ обеспечивает эффективный механизм контроля над активами и пассивами предприятия. Механизм, обеспечивающий оптимизацию их структуры

(дебиторская, кредиторская задолженность, объем запасов) и, таким образом, повышение эффективности работы предприятия.

Рассмотрим следующий вариант двухбюджетной системы финансового планирования предприятия -отказ от применения бюджета доходов и расходов, разработка и внедрение бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. В данном случае у предприятия возникнут проблемы с контролем над доходностью отдельных видов своей деятельности. Предприятие будет обладать информацией о своих расходах, разбитых во времени на авансы, основные платежи и погашение задолженности. Точно также будет разбита и информация о доходах предприятия. Данный подход значительно затруднит сопоставление доходов и расходов, определение наиболее прибыльных и наиболее убыточных видов деятельности, и, как следствие, оптимизацию структуры производства. Довольно сложно планировать платежи, не имея в своем распоряжении общего плана доходов и расходов предприятия. Такой подход вызовет множество нестыковок и накладок в планах. Кроме того, эффективно управлять затратами без внедрения бюджета доходов и расходов невозможно.

И, наконец, рассмотрим третий и последний вариант - использование двухбюджетной системы финансового контроля, основанной на бюджете доходов и расходов и бюджете по балансовому листу. Данный вариант не будет эффективным, так как при его использовании из поля зрения финансистов выпадает вся информация, касающаяся финансовых потоков предприятия. Организация получит в свое распоряжение инструменты для контроля над себестоимостью продукции, над доходами и расходами, а также над активами и пассивами, необходимыми для ведения деятельности. Конкретные финансовые потоки придется высчитывать по планируемым доходам и расходам, а также по планируемому изменению активов и пассивов баланса. Но такой расчет будет ни чем иным, как составлением бюджета движения денежных средств. Если же не производить данный расчет, то будет очень сложно уследить за своевременностью поступления денежных средств от реализации продукции и прочей деятельности на расчетные счета предприятия. Также сложно будет и уследить за своевременностью оплаты поставщикам, погашения кредиторской и дебиторской задолженности. То есть опять система бюджетирования начнет давать сбои, которые могут привести к финансовым проблемам. Сроки платежей не находят своего прямого отражения в системе, основанной только на БДиР и ББЛ. Значит, контроль над своевременным исполнением платежей будет либо невозможным, либо потребует разработки дополнительной специальной контролирующей системы. Зачем разрабатывать систему, при-

влекать к подобной работе бухгалтерию, когда можно внедрить бюджет движения денежных средств?

Таким образом, все системы финансового планирования, основанные на одном или двух основных бюджетах, менее эффективны, чем полноценная система, основанная на трех основных бюджетах. У этих систем только одно сомнительное достоинство - их проще разработать и внедрить, так как число бюджетов сокращено. Но эта простота обманчива, потому что за нее придется платить выпадением значительной части информации из-под контроля финансистов предприятия.

Планирующая и контролирующая финансовая система должна обеспечивать менеджмент предприятия информацией о текущем и планируемом финансовом состоянии данного предприятия, о текущем и планируемом финансовом результате его деятельности и, наконец, о финансовых потоках данного предприятия -опять же, как текущих, так и планируемых. Данная система ответит на вопрос - сколько денег зарабатывает (заработает) предприятие, какие затраты для этого необходимы, покажет приток, отток денежных средств и даст информацию об активах данного предприятия и источниках их финансирования. Эффективно выполнить все эти функции и дать ответ на все поставленные вопросы может только система финансового планирования, основанная на трех основных финансовых бюджетах. Информация о финансовом результате деятельности содержится в бюджете доходов и расходов, информация о притоке, оттоке финансов содержится в бюджете движения денежных средств, информация об общем финансовом положении предприятия содержится в бюджете по балансовому листу.

На основании всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: трехбюджетная система финансового планирования является эффективным отлаженным механизмом, все три части которого дополняют друг друга и не допускают выпадение какой-либо информации из-под контроля финансистов предприятия. Любое сокращение числа трех рекомендуемых к применению основных бюджетов даст финансовой системе предприятия больше минусов, чем плюсов и вряд ли является оправданным и необходимым.

Литература

1. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Га-маюнов. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

2. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Кн. 1. Бюджетирование как инструмент управления / А.Е. Карпов. - М.: Результат и качество, 2006. - 400 с.