Вертикальная интеграция с позиций бережливого производства: акцент на виртуальной интеграции

О. Н. Мельников, В. Г. Ларионов, В. А. Бондаренко, Н. А. Ганькин

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ С ПОЗИЦИЙ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА: АКЦЕНТ НА ВИРТУАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Аннотация

В статье проанализированы вопросы функционирования вертикально интегрированных предприятий с позиций бережливого производства. Отмечено, что в основе обоих явлений лежат доверительные отношения. Авторами установлено, что дальнейшим шагом развития интеграционного взаимодействия предприятий станут виртуально интегрированные компании.

Ключевые слова

Вертикальная интеграция, бережливое производство, бережливое предприятие, виртуальная интеграция, доверительные отношения.

O. N. Melnikov, V. G. Larionov, V. А. Bondarenko, N. А. Gankin

VERTICAL INTEGRATION LEAN PRODUCTION: FOCUS ON VIRTUAL INTEGRATION

Annotation

Article analyzes the issues of functioning of vertically integrated enterprises from standpoint of lean manufacturing. It is noted, that both phenomena are trust. Authors found that a further step in development of integration cooperation of enterprises will become a virtual integrated company.

Keywords

Vertical integration, lean manufacturing, lean enterprise, confiding relationships.

2017 № 2

Турбулентность изменений, происходящих в современной экономике, рост конкурентной борьбы за клиентский спрос, вынуждают компании искать наиболее оптимальные способы выхода на рынки, привлечения и удержания потребителей. В применяемых подходах в данной ситуации должны гибко сочетаться возможность рационализации собственных затрат, максимальная клиентоориентированность бизнеса и долгосрочные доверительные отношения между участниками данного процесса, позволяющие достичь поставленных целей. Возможности перехода на новый качественный уровень работы предприятий могут достигаться за счет интеграционного взаимодействия между ними [1]. В данном исследовании рассматривается один из вариантов достижения такого результата — вертикальная интеграция, с позиций концепции бережливого производства.

Этимология слова происходит от латинского слова integrum — целое, т. е. интеграция — это объединение объектов в единое целое. Как известно, в микроэкономике различают два вида интеграции: вертикальную и горизонтальную.

Под горизонтальной интеграцией понимается объединение предприятий одного звена логистической цепочки, т. е. по сути развитие «вширь» (производитель объединяется с производителем). Например, в конце 2016 г. произошла крупнейшая за этот год сделка в нефтегазовой отрасли: российская нефтедобывающая компания «Роснефть» приобрела другую российскую нефтедобывающую компанию «Башнефть», тем самым закрепив свой статус крупнейшего нефтедобывающего предприятия Российской Федерации.

Что же касается вертикальной интеграции, то здесь речь идет об объединении предприятий различных звеньев логистической цепочки, то есть развитие «вглубь» (производитель объединяется с поставщиком). Например, американская компания Apple, производящая электронную технику (планшеты, смартфоны, персональные компьютеры и т.д.), в 2014 г. приобрела другую американскую компанию Beats Electronics, изготавливавшую наушники и

динамики, совершив тем самым крупнейшую сделку в своей истории и значительно расширив свой бизнес.

В рамках данной статьи мы попытаемся дать ответы на следующие вопросы: что лежит в основе феномена вертикальной интеграции, как объект исследования связан с бережливым производством и каким выглядит настоящее и будущее данного явления?

Характеризуя вертикальную интеграцию в условиях доверительных отношений, отметим, что один из величайших организаторов производства Г. Форд утверждал, что по достижении предприятием определенного уровня оно должно получать под свой контроль управление материалами, так как это единственный способ избежать отклонений в производстве [8]. На его взгляд, необходимо стремиться контролировать подобные отклонения, которые без интеграции будут бесконтрольно влиять на процесс производства. Г. Форд считал, что промышленник, который преследует интересы общества (т. е. клиентов), на определенном этапе своей деятельности столкнется с выбором: или он признает, что его «служение обществу» ограничивается внешними факторами (например, перебоями в поставках поставщика) или ему придется расшириться, чтобы взять процесс снабжения под свой контроль и, за счет этого, улучшить клиен-тоориентированность своего бизнеса. В качестве решения он предлагал использовать вертикальную интеграцию, т. е. объединение производителя продукции с поставщиками материалов. Однако в данном вопросе американский инженер также призывал быть внимательными, так как решение об объединении должно быть хорошо обоснованным как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения необходимых данному рынку объемов. По его мнению, выдающееся руководство компанией обязательно приводит к возникновению крупных объединений. С вышеперечисленными тезисами трудно не согласиться, поскольку, преследуя более высокого качества, многие предприятия предпочитают доверять самим себе, вместо того чтобы пола-

гаться на не до конца известных поставщиков, которые могут подвести. Соответственно, это актуализирует вопрос о доверительных отношениях между звеньями логистической цепочки, а вернее об их отсутствии. Например, в статье [5] описывается модель взаимовлияния триады «доверие-недоверие-риски», которая определяет субъектно-субъектные и субъектно-объектные отношения между людьми. В частности, авторы отмечают, что субъектно-субъектные отношения являются горизонтальными, т. е. на одном уровне, а субъ-ектно-объектные — вертикальными. Необходимо отметить, что авторы описывают данную модель применительно к человеческим ресурсам. Суть данной модели заключается в том, что изначально индивиды находятся в зоне недоверия. Однако с психологической точки зрения людям довольно сложно долго находиться в данной зоне. Как отмечают авторы, нахождение в ней «разрушает человека как личность». Поэтому сотрудники компаний при взаимодействии со своими коллегами пытаются перейти в одну из двух возможных зон: либо зону доверия, либо зону риска.

На наш взгляд, данная модель может быть применима и к звеньям логистической цепи, где функциональные области хозяйственной деятельности, как и в других сферах, раскрываются посредством взаимодействия сотрудников между собой. В частности, субъектно-субъектные отношения сильно напоминают горизонтальную интеграцию, а субъектно-объектные — вертикальную. Более того, взаимоотношения между предприятиями происходят по схожему принципу. Изначально производитель и поставщик находятся в зоне недоверия, однако по мере взаимодействия друг с другом они могут переместиться в зону риска, например, если поставщик постоянно предоставляет материалы низкого качества, или в зону доверия, например, если поставщик и производитель создают объединенную систему отслеживания заказов и материалов. Также авторы приходят к выводу, что на уровне предприятия доверительные отношения играют роль «социального цемента», связывающего все

управленческие инструменты компании и что разрушение данного цемента приводит к банкротству компании. Умение находить разумный компромисс и правильно распределять ответственность способствует нивелированию возможных негативных последствий [2]. Проецируя данный тезис на логистическую цепочку, можно смело утверждать, что нахождение компаний-партнеров в зоне риска рано или поздно приведет к разрушению данной конструкции. Поглощая другие компании, вертикально интегрированное предприятие стремится компенсировать появившиеся «трещины в фундаменте» (т. е. отсутствие доверительных отношений с поставщиками), переходя за зоны риска в зону доверия самому себе и выстраивая долгосрочные партнерские взаимоотношения.

Естественным образом, присутствуют преимущества и недостатки вертикальной интеграции. В качестве основного преимущества вертикальной интеграции Форд отмечал уменьшение звеньев логистической цепочки, которое позволяет предприятию снизить цену производимой продукции. Например, при объединении двух компаний может возникнуть ситуация наличия на обоих предприятиях юридического отдела. Преимущество вертикальной интеграции в данном случае заключается в том, что можно реорганизовать данный отдел таким образом, чтобы создать единый отдел, который бы контролировал всю объединенную компанию.

Форд также считал, что существование подобных крупных предприятий является, несомненно, благодеянием для общества. Аргументировал он тем, что развитие данных предприятий ограничивается как раз его способностью служения обществу. То есть если бы работа предприятия шла во вред обществу, то оно бы дальше не развивалось. Согласно Форду, «промышленность всегда регламентировалась потребителем». Стоит предприятию прекратить приносить пользу потребителю, деятельность данной компании завершится в обозримой перспективе. Стоит отметить, что прослеживается сильная связь с концепцией бережливого производства, которая будет далее

охарактеризована. Предприятия, использующие данную философию, также в первую очередь выстраивают свои действия в зависимости от потребностей клиентов, которые по сути задают темп работы предприятия (так называемый Takt Time).

К недостаткам подобных объединений Форд относит созданный крупными предприятиями феномен превышения количества рабочих мест над количеством людей, способных выполнить данную работу. Снижение конкуренции между предприятиями из-за появления крупных объединений привело к тому, что возможностей получить работу стало больше, чем достойных ее сотрудников. Соответственно, общая квалифицированность кадрового потенциала значительно снизилась. В данном случае с представленным выше автором целесообразно согласиться. Кроме того, одной из проблем вертикальной интеграции стоит считать различие культур на предприятиях, ведь, поглощая очередное предприятие, компания должна его адаптировать под свою корпоративную культуру, что не всегда просто сделать в обозримые сроки.

Вертикальная интеграция в той или иной мере оказала также влияние на развитие концепции бережливого производства. Исследователи Дж. Вумек и Д. Джонс предложили свой взгляд на данную проблему. Рассуждая о принципах бережливого производства, авторы пришли к выводу, что целесообразно создать механизм, который позволил бы видеть и выстраивать всю логистическую цепочку в целом [12]. Данный механизм авторы называют бережливым предприятием.

Главная цель бережливого предприятия — удовлетворить потребности заказчиков с акцентом на действия, добавляющие ценности конечной продукции. Авторы настаивают на проведении периодических собраний представителей всех звеньев, которые должны рассматривать друг друга не как конкурентов в борьбе за показатели, а как соратников по борьбе с возможными потерями. Концепция бережливого предприятия затрагивает не только производство, но и всех остальных субъек-

тов логистической цепи (потребители, поставщики, логистика, маркетинг и т. д.). Данная концепция позволяет добиться прозрачности во взаимодействии между несколькими предприятиями логистической цепочки от поставщиков сырья до конечного потребителя.

В качестве главной сложности на пути к бережливому предприятию авторы отмечают необходимость обеспечения прозрачности между всеми звеньями логистической цени. Как отмечают авторы статьи [6], в основном прозрачность в ведении бизнеса рассматривается как сугубо позитивное явление: свободный обмен информацией, координация действий различных субъектов и многие другие. Однако, несмотря на все очевидные плюсы, существуют и негативные последствия чрезмерной прозрачности: излишний объем информации, снижение креативности персонала, замедленное реагирование, снижение ответственности и прочие. Авторы объясняют это тем, что, как показывает практика, многие сотрудники просто не имеют малейшего желания знать в мельчайших деталях работу предприятия. Вместо этого они хотят знать только то, что поможет им грамотно выполнять их работу и иметь доступ к более подробной информации, необходимой для этого. Поэтому, на наш взгляд, руководству компании необходимо найти золотую середину между полной прозрачностью и полной закрытостью. Это поможет предприятию сохранить персонал вовлеченным в работу и создать условия для зарождения доверительных отношений. Данный пункт здесь является наиболее критичным моментом [3, 5], так как без взаимного доверия и уважения компании, входящие в цепочку, не смогут достичь максимального результата.

В отношении создателей теории бережливого производства можно отметить, что они тоже высказывали подобные идеи. В частности, Сигео Синго выступал за вовлеченность поставщиков в процесс производства [11]. По его мнению, в будущем будет привычным помогать поставщикам улучшать собственные производственные процессы. Как показывает практика, япон-

ский инженер оказался прав, так как многие предприятия применяют эту методику. Например, на одном крупном предприятии пищевой промышленности на постоянной основе находятся представители поставщиков, которые помогают операторам производства правильно пользоваться поставляемыми материалами и осуществляют выборочный их контроль качества для улучшения своих производственных процессов.

Таити Оно также высказывал идеи о выстраивании работы бережливого предприятия. На его взгляд, звенья логистической цепочки должны представлять собой своего рода вегетативную нервную систему, которая в определенный момент времени посылает сигналы в различные части организма [9]. Главной особенностью является особая симметричность и точность объединения отдельных частей в единый организм. На наш взгляд, здесь речь идет о выстраивании объединений, действительно заинтересованных в достижении единой цели, выполняющих равные функции и взаимодействующих согласно принципу Just-in-Time.

Характеризуя современную ситуацию, следует отметить проявляющуюся в настоящее время виртуальную интеграцию. Так, несмотря на множество плюсов, существовавших ранее и имеющихся на текущий момент в отношении работы вертикально интегрированных компаний и бережливых предприятий, на сегодняшний день можно констатировать, что их эффективное функционирование с учетом развития информационно-коммуникационной инфраструктуры возможно при переходе на виртуальную интеграцию. Отметим, что еще гуру менеджмента Питер Друкер в своей статье [7] отмечал, что компании конца XX в. ожидает переход от вертикально ориентированных компаний к информационно ориентированным. Сегодня компании продолжают данный тренд, становясь не вертикально интегрированными, а виртуально интегрированными [10]. Данная концепция позволяет, используя современные информационные технологии, создавать объединения предприятий на подобие вертикально интегрированных.

Главным отличием является то, что компании сохраняют свою самостоятельность и могут довольно оперативно как объединяться, так и разъединяться в случае неудачи проекта. Такая деятельность позволяет быть клиентоориентированными и экономить затраты, предполагаемые в случае реальной интеграции. Тем не менее, например, Д. Вумек и Д. Джонс негативно высказывались об идее создания «виртуальной корпорации» как о новой форме вертикальной интеграции [12]. На их взгляд, фирмы начинают все меньше выполнять работ самостоятельно, передавая многие функции подрядчикам, т. е. отходят от вертикальной интеграции. В таких условиях важно создавать добровольные объединения всех заинтересованных сторон для полного контроля и обеспечения качественного процесса. Более того, подобное объединение должно существовать ровно столько, сколько существует сам продукт.

Несмотря на подобную точку зрения, мы считаем, что виртуально интегрированные предприятия уже являются данностью в современном мире. Множество производителей, клиентов и поставщиков словно опутаны общими информационными системами, которые, действительно, позволяют повысить эффективность взаимодействия между предприятиями. Данный феномен еще не изучен до конца. В частности, возникает вопрос развития доверительных отношений между компаниями-партнерами при переходе в мир виртуальной интеграции, то есть при отсутствии непосредственного контакта. Также нужно помнить о том, что информационные системы должны отвечать действительным потребностям предприятий во взаимодействии. Слепое использование все большего числа информационных систем приводит к излишкам информации, которая со временем устаревает и перестает отвечать требованиям информационной этики [4].

Резюмируя отметим, что проведенное исследование касательно феномена вертикальной интеграции предприятий с точки зрения бережливого производства демонстрирует следующее.

1. В основе вертикально интегрированных предприятий лежит желание построить доверительные отношения между всеми звеньями логистической цепи.

2. Фундаментом создания бережливых предприятий являются доверительные отношения между звеньями логистической цепи. Однако предприятиям нужно значительно глубже подходить к вопросу прозрачности между звеньями для постоянного их нахождения в зоне доверия.

3. В современном мире вертикально интегрированные и бережливые предприятия уступают место виртуально интегрированным, опирающимся на оперативное объединение звеньев логистической цепочки для повышения эффективности взаимодействия с использованием информационных технологий.

4. Необходимо активно проводить дальнейшие более глубокие исследования влияния информационных технологий на возникновение доверительных отношений как между субъектами (менеджментом) и объектами (работниками) организаций, так и между руководителями бизнеса, что позволит строить виртуально интегрированный бизнес, ориентированный на потребительские предпочтения и адаптированный под условия современной конкурентной борьбы.

Библиографический список

1. Бондаренко, В. А. Конвергенция управленческих решений в интегрированных организациях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 6. — С. 30-34.

2. Осовцев, В. А., Бондаренко, В. А. Компромиссные решения в управлении партнерскими отношениями на основе выбора «центров ответственности» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — № 2. — С. 39-47.

3. Мельников, О. Н., Ларионов, В. Г., Ганькин, Н. А. Основные этапы инновационного развития организации производства с позиций динамики использования принципов бережливого производства // Вопросы инновационной экономики. — 2016. — № 3. — Т. 6. — С. 239.

4. Мельников, О. Н., Машнино-ва, Ю. В. Фундаментальная модель орга-

низации рыночного обмена знаниями // Российское предпринимательство. — 2012. — Т. 14. — № 212. — С. 94-99.

5. Мельников О. Н., Яремчук А. П. Доверительные и этические отношения в инновационном предпринимательстве // Креативная экономика. — 2017. — № 1. — С. 31-46.

6. Birkinshaw, J., Cable, D. Dark side of transparency. — McKinsey, 2017. — Р. 1-7.

7. Drucker, P. F. Coming of New Organization // Harv. Bus. Rev. — 1988. — Vol. JAN-FEB,

8. Ford, H., Crowther, S. Today and Tomorrow. — New York : Doubleday, Page & Company, 1926.

9. Ohno, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 1988.

10. Schmidt, B., Lackner, M., Van den Bossche P., Rathfelder, A. Next Productivity Frontier. — 2015. — Р. 6.

11. Shingo, S. Study of Toyota Production System. — Productivity Press, 1981.

12. Womack, J. P., Jones, D. T. Lean thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. — Productivity Press, 1996.

Bibliographic list

1. Bondarenko, V. A. Convergence of management decisions in integrated organizations // Management in Russia and abroad. — 2014. — № 6. — P. 30-34.

2. Osovtsev, V. A., Bondarenko, V. A. Compromise solution in management of partnerships based on selection of «centres of responsibility» // Management in Russia and abroad. — 2016. — № 2. — P. 39-47.

3. Melnikov, O. N., Larionov, V. G., Gankin, N. A. Main stages of innovation development of organization of production from standpoint of dynamics of use of lean principles // Issues of innovation Economics. — 2016. — Vol. 6. — № 3. — Р. 239.

4. Melnikov, O. N., Masinova, Yu. V. Fundamental model of organization of market exchange of knowledge // Journal of Russian entrepreneurship. — 2012. — № 212. — T. 14. — Р. 94-99.

5. Melnikov, O. N., Yaremchuk, A. P. Trust and ethical relationship in innovative

entrepreneurship // Journal of Creative economy. — 2017. — № 1. — P. 31-46.

6. Birkinshaw, J., Cable, D. Dark side of transparency. — McKinsey, 2017. — P. 1-7.

7. Drucker, P. F. Coming of New Organization // Harv. Bus. Rev. — 1988. — Vol. JAN-FEB.

8. Ford, H., Crowther, S., Today and Tomorrow. — New York : Doubleday, Page & Company, 1926.

9. Ohno, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 1988.

10. Schmidt, B., Lackner, M., Van den Bossche, P., Rathfelder, A. Next Productivity Frontier. — 2015. — P. 6.

11. Shingo, S. Study of Toyota Production System. — Productivity Press, 1981.

12. Womack, J. P., Jones, D. T. Lean thinking. — 1996.