Концепция и инструментарий оценки релевантности кадрового потенциала инновационной стратегии сетевой компании

TERRA ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3

КОНЦЕПЦИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ РЕЛЕВАНТНОСТИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ

КОСЕНКОВА Е.Л.,

аспирант,

Южный федеральный университет, e-mail: katrya23@yandex.ru

В статье предлагается авторский подход к разработке методики оценки соответствия кадровых ресурсов, вовлеченных или потенциально вовлекаемых в инновационные процессы сетевой компании, стратегии ее развития.

Ключевые слова: кадровый потенциал; сетевая компания; релевантность; оценка; управление.

The paper suggests a new approach to the development of the methodology of human resources relevance evaluation to the organizational strategy. The focus is at the personnel, involved or potentially involved into the innovation processes of the network company.

Keywords: personnel potential; network company; relevance; evaluation; governance.

Коды классификатора JEL: L84, L86.

В современных экономических реалиях, как показывает мировая и российская практика последних лет, к числу наиболее значимых участников решения проблемы вывода национальной экономики на модель инновационного развития относятся сетевые формы организации бизнеса, имеющие региональный и межрегиональный, отраслевой и межотраслевой, страновой и транснациональный характер. Тестируемое реальной практикой достижение сетевыми компаниями высоких показателей в данной сфере происходит в результате объединения на общей стратегической платформе потенциала заинтересованных участников, в том числе его кадровой составляющей - ключевого носителя инновационной активности.

Приоритет кадровой компоненты интегрированного потенциала сетевой компании в ее устойчивом и инновационно ориентированном функционировании означает принципиальную важность эффективного управления ее наращиванием и использованием с целью достижения наибольшей релевантности кадров инновационным целям, рассматриваемым как в тактическом, так и стратегическом аспекте. Очевидно, что решение данной задачи должно базироваться на учете результатов объективной и комплексной оценки состояния и качества использования наличного кадрового потенциала сети. То есть оценки, проводимой с использованием действенного и научно обоснованного инструментария.

В соответствии с этим следует отметить существование высокой корреляции эффективности указанного инструментария со степенью учета в нем специфики и особенностей сетевой организации кадровых ресурсов: территориальная разобщенность структурных подразделений сетевой компании; не сосредоточение в рамках одной фирмы всех активов, необходимых для создания продукта, а использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных на разных участках стоимостной цепочки - в противовес централизации; ориентация компании на глобальные изменяющиеся рынки; преимущественное использование рыночных механизмов в сравнении с административными процессами; обмен компетенциями и информацией; «участники сетей признают взаимозависимость и стремятся обмениваться информацией, знаниями, кооперироваться и кастомизировать продукты, что является основой инновационной экономики» [1]; преодоление географических, скоростных и количественных ограничений с помощью ИКТ создает в границах сетевой компании условия для использования заложенного в сетевом принципе взаимодействия колоссального потенциала, открывает путь для нового поколения технологий управления. Перечисленные и целый ряд других особенностей современных сетевых компаний формируют специфическую «иерархию» и этапность повышения уровня релевантности ее кадров инновационным планам и проектам компании.

На первом этапе, когда складываются предпосылки формирования сетевой структуры компании, переход к которой требует переосмысления концепции фирмы с коррективами стратегических приоритетов, развитием стратегических ресурсов, ключевых компетенций кадров, применяется стратегический подход к управлению ее кадровым потенциалом, который позволяет фирме сделать выбор в пользу сохранения или исключения из ее состава части видов деятельности.

На втором этапе принимается стратегическое решение о формировании сетевой организационной структуры, основанной на внутрифирменных связях (что означает стимулирование повышения квалификации кадров, лучшей организации их внутрифирменных связей и т.п.) с ее последующим развитием до уровня сетевой структуры, основанной на межфирменном

© Е.Л. Косенкова, 2012

КОНЦЕПЦИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ РЕЛЕВАНТНОСТИ КАДРОВОГО.

51

сотрудничестве (что тоже предполагает существенное наращивание профессиональных компетенций, но также переподготовку, повышение квалификации кадров и их мобильности с целью налаживания эффективного межфирменного взаимодействия в рамках реализуемых инновационных проектов). Проектирование сетевой организационной структуры и соответствующего кадрового обеспечения охватывает процессы реорганизации технологических и организационно-управленческих процессов с ориентацией на потребности клиентов и постепенным отдалением от иерархической структуры. Координация в рамках сети осуществляется не посредством действия ценовых механизмов или иерархической структуры, а является результатом взаимодействия фирм, которые становятся свободны в выборе партнеров, руководствуясь в этом рыночными механизмами.

Последовательная реализация этого принципа позволяет перейти к третьему этапу организации кадрового потенциала - полному формированию сетевой предпринимательской структуры. Ее эффективность достигается поддержанием между работниками компании процессов обмена ресурсами и информацией, взаимозависимостью уровня релевантности участников сети ее инновационным планам и качества управления ее кадровым потенциалом. Стратегическое управление кадрами сетевой компании состоит в согласовании интересов, усилий и ресурсов различных участников объединения в процессе формирования единой системы целей и задач, что позволяет получать синергетические эффекты.

Таким образом, с позиции акцентирования управленческого внимания на кадровой компоненте, сетевую предпринимательскую структуру можно определить как форму организации кадров и бизнеса, основанную на сетевом взаимодействии участников в процессе объединения специфических интересов, усилий, ресурсов, компетенций, профессиональной ориентации, мобильности и других качеств взаимодействующих кадров и направленную на получение выгоды и дополнительной экономической ренты за счет роста адаптивности и гибкости к факторам внешнего окружения с одновременным наращиванием потенциала инновационности и синергии.

При этом следует отметить именно потенциальный характер априори заложенных в сетевой форме организации бизнеса синергетических возможностей, которые, как отмечалось, напрямую зависят от количества, качественного состава, структурно-функциональных компетенций и других характеристик работников, то есть степени соответствия ее кадрового потенциала тактическим и стратегическим целям. Большое значение для адекватности оценки релевантности имеет также учет полиаспектного проявления инновационных качеств кадрового потенциала сетевой компании: применение инновационных методов организации и управления, основанных на широкомасштабном использовании современных ИТ и ИКТ; инициирование и внедрение (возможно, и продуцирование) инноваций (как продуктовых, так и технологических); активность в наращивании профессиональных компетенций, повышении квалификации и др. с целью формирования человеческих ресурсов, адекватных требованиям инновационного характера развития сетевой компании.

Особенно следует отметить, что формирование инновационного кадрового потенциала основывается не только на высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников, уровне их знаний, но и на особых «инновационных способностях». К ним можно отнести, прежде всего, умение самостоятельно вырабатывать инновации в процессе трудовой деятельности, а также быть открытыми ко всему новому, оценивать и воздействовать на внешнюю среду, перенимать опыт других компаний и на основе всего этого уметь выстраивать перспективы развития своей организации [1]. Иными словами, релевантное кадровое обеспечение инновационного развития сетевой компании означает не только соответствующее управление персоналом, начиная с его найма, поддержания его постоянного развития в сопряжении с потребностями инновационных процессов, но охватывает весь процесс управления функционированием сети. То есть непрерывное развитие кадрового потенциала обусловлено постоянным внедрением инноваций по всем направлениям деятельности сетевой компании.

В соответствии с принятой концепцией тесного сопряжения стратегии инновационного развития сетевой компании с ее кадровым обеспечением повышается значимость объективной оценки указанной релевантности. То есть применения корректной методики оценивания, учитывающей специфику данной формы организации бизнеса.

Представляется, что в основе подобной методики должна лежать идеология рейтинговых оценок кадрового потенциала, которые имеют синтетический характер - это интегральные показатели, рассчитываемые с использованием формализованных и неформализованных, количественных и качественных оценок. Такой инструментарий будет обладать рядом существенных преимуществ:

масштабируемость и инвариантность к размеру, профилю и результатам деятельности, уровню совокупного потенциала, числу работников сетевой компании;

возможность применения как для «внутренних», так и для «внешних» нужд компании (например, для оценки персонала потенциальных партнеров сетевой компании и смежников по инновационной деятельности);

возможность внедрения элементов соревновательности в деятельность работников (коллективов), занимающихся внедрением инноваций, так как позволит формировать и дополнять, корректировать систему мотивации в условиях, когда традиционные методы трудно применимы и могут дать неоднозначные результаты;

возможность использования не только для оценки наличного состава кадров сетевой компании и ее смежников по инновационной деятельности, но и применения при приеме на работу новых сотрудников (с одновременным их включением в систему мотивации), в рекрутинговой деятельности, а также для принятия обоснованных кадровых решений в целом;

возможность ее «нерейтингового» использования для оценки единичного объекта - одного работника или коллектива (по причине отсутствия необходимости обязательного сравнения работников друг с другом - достаточно проводить сравнение с описанием градаций рейтинговой шкалы);

применимость и адаптируемость к целям аттестации и переаттестации как отдельных работников, так и коллективов; универсальность, применимость к работникам и коллективам любого направления и сферы инновационной деятельности; легкость применения для целей оценки эффективности инновационной деятельности кадров; наличие элементов самооценки и оценки работниками друг друга, проводимых и обрабатываемых формализованными способами;

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3

52

Е.Л. КОСЕНКОВА

/ простота использования, наглядность, высокая степень информативности;

возможности сравнения любых работников и коллективов по уровню научно-инновационного потенциала [3]. Формализованные оценки получаются с использованием традиционных показателей, составляющих систему инновационных метрик: списочный состав работников сетевой компании (в разрезе подразделений и видов деятельности), выполняющих научные исследования и разработки (включая также административно-управленческий персонал, осуществляющий непосредственное руководство исследовательским процессом), количество инновационных изобретений, рационализаторских предложений и патентов, новых идей и др. Блок неформализованных оценок методики формируется из трех видов показателей: самооценка работников; оценка работников со стороны коллег; экспертная оценка. В результате агрегирования полученных оценок с использованием методов статистического анализа получаются интегральные оценки инновационного потенциала работников и осуществляется их отнесение к одной из градаций рейтинговой шкалы.

Использование в управлении компетенциями в рамках инновационного развития кадрового потенциала сетевой компании предложенного метода оценки, таким образом, представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для их согласования, то есть соответствующее повышение уровня релевантности кадров. При этом под потребностью компании понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной инновационной стратегией, а под ресурсами - ее работники с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом такого сравнения, а также управленческих воздействий могут стать перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. С точки зрения японских специалистов по менеджменту, через объединение взглядов, мнений и творческих возможностей работников развивается кадровый потенциал организации и каждого сотрудника, что в конечном счете превращается в компетентность всей организации в целом [2].

ЛИТЕРАТУРА

1. Баринов В.А., ЖмуровД.А. Развитие сетевых формирований в сетевой экономике // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1.

2. Вотякова И.В. Компетенции и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. 2008. № 4.

3. Рощина Л.Н. Научно-инновационный потенциал промышленности: теория и методология исследования, инструментарий управления. М.: Вузовская книга, 2012.