Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического

управления

The Balanced Scorecard as a strategic management tool

Салимова Валерия Раисовна Salimova Valeria Raisovna

Бакалавр Финансового Университета при Правительстве Российской

Федерации

e-mail: valeria.r. salimova@gmail.com

Аннотация

В статье исследуется сущность концепции сбалансированной системы показателей, рассматриваются основные системы целей и показателей, используемых в ССП, а так же приводится пример использования ССП на примере компании QIWI.

Abstract:

This article examines the concept of the Balanced Scorecard, the basic objectives of the system and the indicators used in the BSC, as well as an example of the use of BSC as an example of QIWI.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегическое управление, стратегическая карта, стратегические цели.

Key words: balanced scorecard, strategic management, strategic map, strategic goals.

Введение

В последние годы мировая экономика стала развиваться более быстрыми темпами, в том числе и Российская. В условиях стремительного развития и высокого уровня конкуренции бизнес сталкивается с трудностями, в особенности в части эффективного управления и достижения стратегических

целей. Необходимо использовать новые методы управления организацией и методы оценки достижения стратегических целей. При этом необходимо использовать не только отечественный, но и зарубежный опыт.

Зарубежная практика показывает, что одним из наиболее успешных способов стратегического управления организацией и оценки достижения стратегических целей является использование сбалансированной системы показателей, предложенной американскими учеными Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном в конце прошлого столетия. Впоследствии данная концепция получила развитие в трудах отечественных и зарубежных ученых, а также получила широкое использование на практике, являясь одним из наиболее эффективных инструментов стратегического управления.

Основная часть

Сбалансированная система показателей (ССП) представляет собой универсальный механизм, который интерпретирует цели и стратегию компании через набор взаимосвязанных показателей [1].

Концепция была предложена Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном в конце 80-х - начале 90-х прошлого столетия по результатам проведенного исследования, в рамках которого было определено, что при оценке стратегических целей компании ориентировались, преимущественно, на финансовых показателях. Кроме того, в краткосрочном периоде компании снижали расходы на обучение персонала, маркетинг и обслуживание клиентов с целью достижения финансовых показателей, что отрицательно сказывалось на общем финансовом состоянии. Кроме того, был сделан вывод, что сотрудники компании чаще всего не понимали своей роли в реализации стратегии и не имели мотивации повышения эффективности своей деятельности в рамках достижения стратегических целей организации. В качестве решения данной проблемы и была разработана сбалансированная система показателей,

позволяющая интегрировать финансовые и нефинансовые показатели для повышения эффективности хозяйственной деятельности организации.

В концепции ССП используются четыре перспективы (системы) целей и показателей: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и развитие.

Сбалансированность предложенной системы показателей заключается прежде всего в использовании финансовых и нефинансовых показателей (клиентской, внутренних процессов и обучения и развития), позволяющих не только оценить их качество и вклад в стоимость организации, но и достичь баланса между долгосрочными и краткосрочными целями.

Финансовые показатели включены в ССП поскольку они позволяют оценить экономические последствия действий организации, а также являются индикаторами оценки соответствия стратегии компании в целом в части соответствия общему плану и совершенствования деятельности организации. Финансовые показатели, как правило, относятятся к прибыльности компании и измеряются прибылью, доходностью заемного капитала, а также добавленной стоимостью. Кроме того, альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост продаж или генерирование наличных денежных средств.

Клиенты в ССП рассматриваются как потребительская база и сегмент рынка, а также показатели результатов деятельности в целевом сегменте. Как правило, данная составляющая включает в себя несколько показателей, показывающих результат претворения в жизнь стратегии. К примеру - привлечение новых клиентов, уровень удовлетворения потребностей клиентов, объем и доля целевого сегмента, доходность сегмента и степень сохранения клиентской базы. Кроме того, помимо основных показателей клиентская составляющая должна включать специфические показатели ценности, которые получает потребитель целевого сегмента от потребления товаров/ услуг данной компании. Речь идет о факторах, которые являются важнейшими для поддержания уровня лояльности

клиента. Например - постоянное обновление ассортимента, скорость доставки продукции или качество обслуживания. Способность компании не только предвосхищать растущие потребности клиентов, но и удовлетворять их в должной степени. Данная составляющая позволяет сформулировать клиенто-ориентированную стратегию и способность удовлетворять потребности целевого сегмента.

Раздел бизнес-процессов в ССП определяет важнейшие бизнес-процессы организации, позволяющие удовлетворить потребности клиента и ожидания акционеров в части высокого уровня финансовой доходности. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних бизнес-процессов, от которых зависит степень удовлетворения клиентов, а также достижение финансовых показателей. В данном случае отличие концепции ССП от традиционного подхода в том, что традиционный подход направлен на улучшение существующих бизнес-процессов, а концепция ССП направлена на «подсвечивание» тех процессов, которые являются решающими для достижения стратегии, причем часть из них может даже не использоваться на данный момент. Второе отличие заключается в том, что по ССП инновационные процессы являются неотъемлемой частью внутренних бизнес-процессов, а характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющих товаров/ услуг имеющемуся клиенту. Способность управлять процессом развития нового продукта может оказаться значительно выгоднее для будущего успеха компании, чем улучшение и эффективное управление текущим операционным бизнес-процессом. Но организации не выбирают между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии для обеих типов.

Рисунок 1 - Внутренний бизнес-процесс. Цепочка создания стоимости [2].

Инновации

Операции

Определение потребностей клиента

\

Разра \ Рдзви ботка / тие /

)

Сроки поступления Система поставок (цепь поставок) на рынок

Бизнес-пронес с

Инновационный процесс

* Разработка продукта

• Развитие продукта

Операционный процесс

* Производство

* Маркетинг

* Послепродажный сервис

Последней составляющей является обучение и развитие персонала. Подобно примеру с клиентской составляющей, обучение и развитие персонала должно учитывать степень удовлетворения работой, текучесть кадров, обучение, уровень повышения квалификации. Необходимо проанализировать насколько мотивация каждого сотрудника сопоставляется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

ССП как инструмент стратегического управления позволяет решать набор таких сложных стратегических задач, как [4]:

1. Визуализация стратегии, перевод стратегии организации в систему целей и задач, показателей, норм показателей, инициатив и программ по четырем направлениям;

2. Постановка четких стратегически ориентированных целей перед менеджерами;

3. Анализ и планирование усиления базисных компетенций, совершенствования стратегически важных процессов;

4. Система стратегического контроля;

5. Эффективное, целенаправленное, стратегически ориентированное обучение персонала.

Одним из ключевых принципов, на которых базируется ССП является информационная доступность сотрудников всех позиций. В первую очередь это

необходимо для того, чтобы обеспечить рядовых сотрудников пониманием их стратегических целей и задач в компании, а также пониманием последствий их действий, в том числе финансовых. Топ-менеджеры, в свою очередь, должны осознавать, что именно приведет компанию к финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения в сбалансированной системе показателей являются не просто сиюминутным набором финансовых и нефинансовых параметров, а представляют собой результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании. Поэтому задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании и в конкретные и вполне осязаемые цели и задачи.

Вот примерная последовательность составления плана:

1. Корректно сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических целей и задач;

2. Проверить, насколько стратегические цели соответствуют показателям их достижения и донести эту информацию до всех подразделений компании;

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы;

4. Расширять обратную связь и повышать информированность.

На данный момент в концепции ССП на первый план вышла концепция стратегических целей, визуализирующих и детализирующих систему целей и стратегию компании, и система инициатив по достижению целей. По сути ССП оцифровывает стратегические карты целей компании и является мощным инструментом стратегического анализа и управления, реализации стратегии, поскольку применение ССП позволяет эффективно преодолевать все основные барьеры на пути реализации стратегии (барьер видения, ресурсный, мотивации (человеческого фактора) и контроля).

Стратегическая карта описывает саму логику стратегии, показывая внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные

активы, необходимые для их поддержки. ССП переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но достижение целей стало бы невозможным без запуска комплекса мероприятий, необходимых для их достижения. Для каждой задачи организации необходимо выделить ресурсы -люди, финансирование, мощности.[3]

Сочетание стратегической карты целей, набора ключевых стратегических показателей, отражающих степень достижения целей в стратегической карте, их плановых значений на заданное количество лет вперед , а также разработанная система инициатив (мероприятий, программ, проектов) для достижения целевых показателей и составляют содержание ССП.

Одно из многих преимуществ ССП состоит в том, что она заставляет организации делать трудный выбор одной из нескольких альтернатив. Отбор целей и инициатив для достижения нормативов показателей должен обсуждаться при разработке системы показателей - краеугольного камня системы управления. Нигде процесс трудного выбора так и не очевиден, как при отборе показателей деятельности: как центральный элемент сбалансированной системы, они послужат контрольной точкой ориентиром для всей организации. Рассмотрим несколько критериев отбора, которые как показал опыт и исследования помогают эффективно оценить и выбрать показатели:

• Связь со стратегией;

• Количественное выражение, однозначность содержания и методики расчета для всех уровней организации, наличие точного определения;

• Простота и достаточная легкость расчета;

• Доходчивость, понятность, одобрение и принятие их сотрудниками;

• Сбалансированность;

• Релевантность;

• Наличие общего определения;

• Ограниченное количество показателей в стратегической карте.

Рассмотрим краткое применение стратегической карты инициативами по достижению целей на примере компании QIWI. Рисунок 2 - Стратегическая карта QIWI

вкупе

с

Таблица 1 - система целей и показателей QIWI

Цели Показатели 2015 2016 Инициативы

Максимизация EVA EVA (млн.руб.) 1479,19 1107,05 Максимизация EVA за счет воздействия на ключевые финансовые факторы

Увеличение объема продаж за счет расширения зоны терминалов Выручка (млн.руб.) 11666 14719 Провести агрессивную маркетинговую кампанию

Количество активных киосков и терминалов (тыс.) 168,24 181,15 Увеличить количество киосков и терминалов

Поставщики Количество 1026 1121 Заключить новые

Цели Показатели 2015 2016 Инициативы

активных провайдеров, с которыми сотрудничает контракты, расширить сотрудничество с новыми провайдерами

Обучение и развитие Процент персонала (ответственный за поддержку клиентов), прошедший тренинги 3,1 3,5 1. Развить эффективную систему обучения 2. Повысить квалификацию кадров, ответственных за поддержку клиентов

QIWI является платежным сервисом, предоставляющим услуги по оплате мобильной связи, коммунальных услуг, покупок в интернет-магазинах и др. [4].

Миссия компании заключается в оказании высококачественных услуг в сфере оказания услуг по платежам. А ключевой стратегической целью является максимизация EVA.

Для QIWI очень важно иметь обширную клиентскую базу с высоким уровнем лояльности. Этого можно достичь за счет предоставления широкого спектра услуг по оплате (для этого необходимо постоянно расширять количество провайдеров, сотрудничающих с компанией), за счет расширения зоны присутствия (для этого необходимо увеличить количество терминалов и расширить зону присутствия), а также качественной системы поддержки (для этого необходимо развить эффективную систему обучения и повысить квалификацию кадров, ответственных за поддержку клиентов). Но, кроме того, необходимо совершенствовать процессы, связанные с ПО т.к. это является одним из ключевых бизнес-процессов для реализации стратегии.

Насколько мы видим, выбранные цели и инициативы позволят достичь стратегических целей организации, а своевременный анализ результатов инициатив позволит оценить степень достижения целей.

Заключение

Таким образом, данная статья позволяет сделать вывод, что сбалансированная система показателей является эффективным инструментом стратегического управления организацией и позволяет достичь поставленных организацией стратегических целей.

Список использованных источников

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 512 с.

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

3. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ / Л.Е. Басовский. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 256с. - (Высшее образование: Магистратура

4. Официальный сайт организации QIWI [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.qiwi.ru/