Финансирование здравоохранения: системы управления продажами инновационных продуктов

© Димитриади Н.А., соискатель каф. «Анализ хозяйственной деятельности и прогнозирования» РГЭУ «РИНХ»

ФИНАНСИРОВАНИЕ

ЗДРАВООХРАНЕНИЯ:

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ

Инвестирование средств в производство различных товаров является основой предпринимательской деятельности, при этом выпускаемые продукты могут различаться уровнем новизны. Одним из факторов, от которых зависит успех предпринимательского проекта, является эффективность работы системы управления продажами производимой продукции. Современная система управления продажами включает в себя целый ряд функций [Р. Лукич, 2004, Н.А. Димитриади, 2006]. Можно выделить следующие основные функции системы управления продажами:

- разработка организационной структуры отдела продаж;

- прогнозирование развития рынка/планирование активности и продаж;

- мотивация торговых представителей;

- подбор и обучение персонала отдела продажи;

- контроль выполнения планов и деятельности торговых представителей;

- обмен информацией внутри отдела продажи и с другими подразделениями компании.

Эффективность управления продажами оказывает косвенное влияние не только на степень успешности предпринимательского проекта, но и на стоимость продвижения продукции и, соответственно, на уровень цен. При этом многие компании одновременно производят и продают как принципиально новые продукты, так и товары, находящиеся на более поздних этапах своего цикла жизни. Настоящая работа выполнена с целью изучения специфики систем управления продажами продуктов с различным уровнем новизны. Изучено несколько функций управления продажами.

Методы исследования

Объектом для проведения данного исследования послужил фармацевтический рынок. Выбор данного объекта обусловлен следующими соображениями:

1. На данном рынке имеет место активная реализация продуктов с различным уровнем новизны.

2. Система управления продажами фармацевтических продуктов предполагает использование большого спектра инструментов [М.Смит с соавт., 2005].

Первоначально для оценки преимуществ и недостатков существующей системы управления продажами был проведен аудит данной системы в фармацевтической компании, реализующей различные, в том числе инновационные продукты. Основное внимание было сконцентрировано на управлении продажами двух лекарственных препаратов для лечения артериальной гипертензии (АГ) — принципиально нового средства и препарата, находящегося на этапе «зрелости» в своем цикле жизни. Аудит проводился в рамках диагностического консультационного проекта, заказанного руководством данной компании.

В процессе проведения аудита изучались следующие элементы системы управления продажами [А. А. Золтнерс с соавт., 2005]:

а) наличие и обоснованность получаемых каждым медицинским представителем плановых заданий;

б) наличие и обоснованность распределения продаваемых продуктов/рынков/клиентов между медицинскими представителями;

в) наличие и обоснованность фокусирования усилий медицинских представителей на каких-то участках/сегментах рынка;

г) формулирование/планирование медицинскими представителями целей каждой встречи с врачом;

д) используемые технологии убеждения;

е) технология набора кадров и требования, предъявляемые к кандидатам на должность медицинского представителя.

Был проведен комплекс маркетинговых исследований, направленный на выделение целевых групп врачей для продвижения двух упомянутых выше лекарственных препаратов. Указанный комплекс исследований включил экспертные опросы, качественные исследования (глубинные интервью), а также количественные исследования (анкетные опросы). Для выбора целевых сегментов использовалась специальная двухэтапная технология [В .В. Кулибанова, с. 2002].

Для оценки целесообразности использования при продвижении продуктов с различным уровнем новизны существующих технологий продвижения/убеждения были проведены два экспертных опроса:

1. ЭО-1, в котором участвовали 12 опытных медицинских представителей, имеющих опыт продвижения прописываемых врачом лекарственных препаратов с различным уровнем новизны.

2. ЭО-2, в котором участвовали 15 врачей различного профиля, постоянно посещаемых медицинскими представителями различных компаний.

Цель проведения опросов — знакомство с мнениями экспертов (представляющих обе стороны, участвующие в процессе убеждения) о наиболее эффек-

тивных подходах к продвижению продуктов с различным уровнем новизны.

Для получения перечней компетенций, необходимых медицинским представителям, использовалась модификация метода структурированного собеседования, описанная КЕп§1е [КЕп§1е, 1998]. При этом перечень искомых компетенций рассматривался как третий компонент цепи: «задачи медицинских представителей — виды деятельности — компетенции».

Результаты исследования

Отдел продажи данной компании включает в себя сто шестьдесят медицинских представителей и менеджеров разного уровня, работающих в 72 российских городах; имеется три уровня управления: группами медицинских представителей (включающими от 5 до 10 человек) руководят супервайзеры, подчиняющиеся региональным менеджерам. Региональные менеджеры подчиняются руководителю отдела продажи.

Организация бизнеса в фармацевтической компании имеет свои особенности: медицинский представитель (со-

трудник отдела продажи фармацевтической компании) не заключает контрактов, а занимается продвижением продукции своей компании, убеждая врачей прописывать свои лекарственные препараты. При этом фармацевтическая компания стремится добиться постоянного прописывания своих препаратов врачом (в связи с этим частота визитов медицинского представителя к конкретному врачу представляет собой важный показатель, оказывающий серьезное влияние на результат работы). Особенности системы управления продажами в изучаемой компании выглядели следующим образом.

Функция «а». Медицинский представитель имеет плановое задание, представляющее собой количество упаковок определенных лекарственных препаратов, которые должны продать дистрибьюторы компании на территории, за которую отвечает данный медицинский представитель. То есть можно сказать, что

функция «а» реализована в компании удовлетворительным образом: у медицинского представителя есть отдельные цели по каждому продукту. Эти цели отражают приоритеты компании на данном рынке и имеют самое прямое отношение к стратегии маркетинга.

Данный подход позволяет добиться двух преимуществ:

- руководителю проще управлять активностью медицинского представителя и добиваться соблюдения приоритетов компании в продвижении различных продуктов;

- компания имеет возможность планировать производство и поставки каждого продукта. Это помогает избежать дефицита, возврата нереализованного товара и пр.

Функция «б». Продвигаемые медицинскими представителями лекарственные препараты распределены между группами специалистов — педиатров, гинекологов и пр. Врачи также распределены между медицинскими представителями. Это дает возможность разграничить области деятельности медицинских представителей и рационально спланировать их деятельность.

Функция «в». Фокусирование усилий медицинских представителей [Н. Димитриади, 2006] на каких-то участках/сегментах рынка (наиболее перспективных педиатрах, гинекологах и пр.) отсутствует. Изменение емкости рынка отслеживается по данным маркетинговых исследований, картирование рынка не производится. Также не используется еще один очень актуальный для фармацевтического бизнеса элемент — категоризация заказчиков. Данная технология предполагает деление заказчиков на категории А, В и С. Чаще всего указанное деление производится на основании потенциала заказчика (его потенциальной способности прописать какое-то количество выпускаемых компанией препаратов) и

уровня его лояльности к компании и ее продукции. Категоризация позволяет поставить конкретные цели по каждой категории заказчиков и спланировать частоту визитов.

Функция «г». Цели встреч с врачами не формулируются. Конечно же, это не способствует максимизации продажи поставляемой компаниями продукции.

Функция «д». Медицинские представители постоянно используют технологию продажи AIDA [О’Шонесси, 2001], рассказывая о своих препаратах, и пытаются пробудить интерес врача к каким-то клиническим проблемам. Данная технология используется на рынке достаточно давно и пользуется популярностью. Однако в настоящее время трудно себе представить, что все продукты с различным уровнем новизны целесообразно продавать с использованием одной и той же технологии [А.А.Золтнерс с соавт, 2005].

Рассмотрим возможный алгоритм действий, направленных на улучшение описанной системы управления продажами. Вероятно, для этого, прежде всего, необходимо получение информации о рынке, включающей данные о количествах врачей и больных, потенциале и структуре предпочтений различных групп врачей. Данная информация может быть получена при проведении экспертных опросов, при изучении вторичных материалов, а также при использовании ограниченного набора качественных и количественных маркетинговых исследований. Соотношение «часто-

та/продуктивность визитов к врачу» также может быть установлено по мнениям экспертов.

После обработки полученной информации можно реализовать маркетинговую часть системы управления продажами в соответствии со схемой, представленной на рис. 1

Рис. 1. Реализация маркетинговых функций системы управления продажами

Согласно представленной на рис. 1 схеме, после получения планового задания по рынку (гинекологов, педиатров и пр.) производится оценка фактической емкости рынка и подсчитывается количество врачей. После этого (особенно в тех случаях, когда входящих в данный рынок врачей много и медицинский представитель не может в достаточной степени часто посещать всех) производится сегментация данного рынка и выбор целевых сегментов врачей (для фокусирования активности представителей). Затем выбранная целевая группа врачей делится на категории (по соотношению уровней потенциала и лояльности врачей), ставятся количественные цели по каждой категории врачей (по каждому врачу и по каждому визиту), принимаются решения о частоте визитов к врачу в каждой категории. Категоризация проводится и в том случае, если выбор целевой группы не производился (в частности, если в конкретный рынок входит ограниченное количество врачей). На основании данных решений рассчитывается активность медицинских представителей и производится разработка графика их визитов.

Рассмотрим технологию фокусирования усилий медицинских представителей на наиболее перспективных участках рынка (целевых группах). Результаты проведенных глубинных интервью (с врачами) показали, что для выбора лекар-

ственного препарата для лечения АГ наиболее важны следующие характеристики данного препарата:

- принадлежность препарата к определенной группе (соответствие особенностям течения заболевания у больного и накопленному данным врачом опыту);

- стоимость месячного курса лечения;

- страна-производитель препарата.

Оказалось, что выбор врачом группы препаратов для лечения конкретного больного АГ (так называемый «селективный выбор» — [М.С.БтИ;, 1991]) в значительной степени зависит от возраста больного (например, молодым больным АГ чаще назначают бета-блокаторы, пожилым — ингибиторы АПФ и, возможно, антагонисты кальция). Также на выбор группы (и конкретного препарата — «вторичный выбор») оказывает влияние опыт применения этих препаратов данным врачом.

Указанные выше параметры выбора лекарственного препарата врачом (принадлежность препарата к определенной группе — стоимость месячного курса лечения — страна-производитель) были оценены как базовые переменные сегментирования.

Результаты исследования позволили получить 27 потенциальных сегментов (рис. 2).

Рис. 2. Потенциальные сегменты рынка

Некоторые из этих гипотетических сегментов включают в себя минимальное количество врачей и, соответственно, имеют совсем небольшую емкость (например, «врачи, предпочитающие назначать произведенные западными компаниями препараты, стоимость месячного курса лечения которыми не превышает 200 руб.»). Рассмотрим технологию выбора целевых сегментов для продвижения двух упомянутых выше лекарственных препаратов.

На первом этапе выбора выделяются сегменты, наиболее привлекательные для компании, на втором — отсекаются сегменты, при работе в которых компания потенциально слабее конкурентов. На обоих этапах заполняются соответствующие таблицы (значения факторов оцениваются в баллах, уровень значимости факторов отображается в значениях весовых коэффициентов), затем сегменты помещаются в матрицу «Уровень привлекательности сегмента — конкурентная сила компании».

Выбор факторов привлекательности каждого сегмента базируется на целях деятельности компании на рынке и ее приоритетах. Цели/приоритеты компании-производителя в изучаемом случае выглядели следующим образом:

1. Максимизация оборотов.

2. Избегание участия в наиболее острой конкурентной борьбе.

3. Ориентация усилий на группу врачей с наибольшим потенциалом лояльности данной компании к продвигаемому продукту.

В связи с этим в таблицу первого типа (определение уровня привлекательности сегментов) были включены следующие факторы (табл. 1):

1. Емкость сегмента.

2. Уровень конкуренции (в данном сегменте).

3. Соответствие характеристик лекарственного препарата ожиданиям врача.

Емкость сегмента (оцениваемая в млн. рублей) получает достаточно высо-

кий весовой коэффициент — 0.4. В качестве пороговых величин были избраны емкости сегментов в 5 и 15 млн. руб.: емкость, меньшая, чем 5 млн. рублей, оценивалась как непривлекательная, емкость, превышающая 15 млн. рублей, оценивалась как очень привлекательная. Кроме этого компания стремится избежать наиболее острой конкурентной борьбы. Фактор «Уровень конкуренции» получает весовой коэффициент, равный 0.2. В то же время компания может стремиться выбрать тот участок рынка, работа на котором дает ей максимальный шанс быть лучше конкурентов. Вероятно, этот уча-

сток будут представлять те врачи, ожиданиям которых характеристики изучаемого продукта (группа, к которой он принадлежит, страна-производитель, а также его цена) будут соответствовать в наибольшей степени. Этот фактор включается в таблицу и получает весовой коэффициент, равный 0.4.

Была произведена оценка уровня привлекательности 3 наиболее перспективных сегментов. Полученные результаты включены в матрицу «Уровень привлекательности сегмента — Конкурентная сила компании» (рис. 3).

Таблица 1. Таблица для проведения оценки уровня привлекательности сегментов рынка

Фактор 10 5 0 Балл Весовой ко-эфф. Оценка

Емкость сегмента >15 млн. 5-15 <5 млн. 0.40

Уровень конкуренции низкий средний высокий 0.20

Соответствие характеристик препарата ожиданиям врача полное среднее малое 0.40

ИТОГО

10

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ

СЕГМЕНТА

-=У=- Сегмент 2 ^ Сегмент 2 "ву>' Сегмент 1

Сегмент 1 'у*’ Сегмент 3 ^ ^ Сегмент 3

5

КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА КОМПАНИИ

Рис. 3. Матрица выбора целевых сегментов

10

5

0

Согласно используемой технологии, на втором этапе выбора целевых сегментов при определении конкурентной силы компании прежде всего необходимо идентифицировать ключевые факторы успеха (КФУ) для каждого сегмента и расставить весовые коэффициенты. Как указывалось выше (см. «Методы исследования»), для идентификации КФУ использовались глубинные интервью с врачами — представителями сегментов 1-3. В перечни КФУ для этих трех сегментов попали такие факторы, как степень новизны препарата/группы, подтвержденная клиническая эффективность препарата, розничная цена препарата, доступность препарата (в аптеках). Конкурентная сила компании (с точки зрения продажи каждого препарата) была оценена по каждому сегменту. Полученные в конечном итоге результаты также были помещены в матрицу «Привлекательность сегмента — Конкурентная сила компании» (рис. 3). Четырехконечной звездой обозначено местоположение сегментов, имеющее отношение к новому препарату, пятном — к препарату, находящемуся на этапе «зрелости».

Для продвижения принципиально нового препарата наиболее перспективным оказался сегмент 1 (коммерческие медицинские центры и некоторые ведомственные поликлиники), наиболее привлекательным (с точки зрения продажи находящегося на этапе «зрелости» препарата) оказался сегмент 2 (муниципальные поликлиники в районах с относительно молодым населением),

На следующем этапе работы были изучены предпосылки использования различных технологий убеждения для продвижения изучаемых продуктов.

Как известно, врач может начать использовать какой-то новый для него препарат в том случае, если это каким-то образом поможет ему улучшить результаты лечения его больных [М. Смит с со-авт., 2005]. Медицинский представитель в процессе убеждения врача может использовать два основных инструмента:

1. Информирование врача о влиянии лекарственного препарата на организм больного (преимущественно соответствует технологии AIDA, см. ниже).

2. Описание решения какой-то реально интересующей врача клинической проблемы (ближе к технологиям, ориентированным на потребности врача — SPIN и «4 барьера», см. ниже).

Респонденты, принявшие участие в ЭО (1 и 2), выделили несколько факторов, имеющих значение для успешного продвижения обоих вариантов лекарственных препаратов: острота клинической проблемы (на решение которой направлено действие препарата), наличие клинических исследований, подтверждающих эффективность препарата, уровень взаимоотношений врача и медицинского представителя. Также оказалось, что респонденты видят определенные различия в наиболее эффективных подходах к продвижению препаратов с различным уровнем новизны. Эти различия касаются ряда моментов — объема предоставляемой врачу информации, роли уровня розничной цены препарата, а также остроты клинической проблемы, на решение которой направлено действие продвигаемого лекарственного препарата.

Основную роль при продвижении нового лекарственного препарата может сыграть предоставление врачу информации об этом препарате и его влиянии на организм больного. Иными словами, новый лекарственный препарат заключает в себе несомненную ценность для врача, особенно если его использование помогает успешно решить какую-то острую клиническую проблему.

Сколько-нибудь новую медицинскую информацию, характеризующую клинической действие препарата, находящегося на этапе «зрелости» в цикле своей жизни, чаще всего крайне сложно отыскать. В связи с этим подобный лекарственный препарат (сам по себе) не имеет ценности для врача. Искомая ценность может быть сформирована за счет тщательного анализа сложностей в лечении, с

которыми сталкивается конкретный врач, и предложения ему обоснованного решения существующих проблем (с использованием продвигаемого препарата).

На основании полученных результатов проведенных экспертных опросов нами разработана матрица выбора технологии убеждения, представленная на рисунке 4. В качестве основных факторов, определяющих выбор методов продвижения, мы выбрали уровень новизны лекарственного препарата (ось ординат) и остроту клинической проблемы с точки зрения данного врача (ось абсцисс).

Последовательно рассмотрим все образовавшиеся квадранты. Работа в области верхнего правого квадранта «новый препарат для решения острой клинической проблемы» методологически представляется наиболее простой. В подобной ситуации медицинский представитель может убедить врача назначать лекарственные препарат путем информирования его о появлении нового продукта для решения острой проблемы. Медицинский представитель может также использовать технологию AIDA, которая в значительной степени также представляет собой декларирование информации о препарате.

Новизна лекарственного препарата

АКТУАЛИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ РАССКАЗ О ПРОДУКТЕ/AIDA

РАЗРАБОТКА БРЕНДОВ/ СНИЖЕНИЕ ЦЕН РАССПРОС/ УБЕЖДЕНИЕ

-------------------------------------------------------------

Острота клинической проблемы

Рис. 4. Матрица выбора методов продвижения

Верхний левый квадрант — достаточно проблемная область, это обусловлено игнорированием врачом проблемы, решение которой ему предлагается. Видимо, в данной ситуации существующие технологии убеждения будут малоэффективны

— до тех пор, пока врачи не станут воспринимать остроту проблемы (возможно, после проведения серии каких-то образовательных мероприятий, направленных на разъяснение ситуации и актуализацию проблемы).

Видимо, наибольшие сложности возникают при работе в нижнем левом квадранте (не новый лекарственный препарат, ориентированный на клиническую проблему, мало интересующую данного врача). На современном фармацевтическом рынке в данном квадранте находится достаточно большое количество продуктов, выпускаемых различными компаниями. В подобной ситуации самый простой (и далеко не всегда эффективный) подход — снижение цен. С другой стороны, дифференциация стандартных продуктов от товаров конкурентов и создание дополнительной ценности могут быть достигнуты путем разработки брендов.

В настоящее время большое количество лекарственных препаратов находится и в правом нижнем квадранте, который также можно назвать в определенной степени проблемным. Причем в данном случае основные сложности связаны с широким использованием в подобных ситуациях (не самый новый продукт — острая клиническая проблема) технологии убеждения AIDA. Однако, так как в описываемом случае продукт не является новым, рассказ о нем не вызывает у врача интереса. Оптимальным в подобной ситуации будет использование технологий убеждения, ориентированных на потребности врача. Естественно, эти технологии предполагают тщательный расспрос врача, направленный на выяснение реально волнующих его аспектов клинической проблемы, причин ее возникновения, а также потребностей данного врача. Конкретными примерами подобных технологий могут быть SPIN [Н.Рекхэм, 2005] или же другая, более структурированная технология «4 барьера» [Sp.Johnson, L. Wilson, 1994].

На следующем этапе исследования были разработаны перечни компетенций медицинских представителей, которые должны продвигать принципиально новый продукт и лекарственный препарат, находящийся на этапе «зрелости». Использовалась технология, описанная R.Engle [R.Engle, 1998].

Было обнаружено, что полученные перечни компетенций различаются по ряду позиций; основное отличие (если опустить малозначительные детали) касалось одной важной характеристики. Оказалось, что для успешной реализации технологии AIDA сотрудник отдела продажи должен обладать следующими компетенциями:

- энергичный;

- напористый;

- имеющий хорошие навыки межличностного общения.

Перечень компетенций сотрудника отдела продажи, требуемый для эффективной реализации технологии «4 барье-

ра», был в значительной степени похож на приведенный выше. Однако вместо характеристики «напористый» были включены характеристики «стремящийся понять мотивы поведения собеседника» и «хороший слушатель». Вероятно, выявленные различия в значительной степени связаны с особенностями технологий убеждения: для реализации AIDA необходим определенный напор и энергия, успех в использовании технологии «4 барьера» (расспрос, направленный на выявление потребностей) требует умения слушать и стремления понять мотивы поведения собеседника.

Таким образом, было обнаружено, что системы управления продажами продуктов с различной степенью новизны должны различаться по целому ряду функций: выбору заказчиков и технологий продажи, а также по структуре компетенций торговых (медицинских) представителей, занимающихся продвижением этих продуктов. Использование оптимальной структуры систем управления продажами поможет более рационально использовать ресурсы компании. Это может помочь сдержать рост цен на лекарственные препараты.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. — М.: Добрая книга, 2004.

2. Димитриади Н.А. Управление отделом сбыта: использование маркетинговых технологий. — Ростов н/Д: ЗАО «Книга», 2006.

3. Смит М., Коласа Е.М., Перкинс Г., Сикер Б. Фармацевтический маркетинг: Принципы, среда, практика. — М.: Литтерра, 2005.

4. Золтнерс А.А., Синха П., Лори-мер С.Э. Стратегия продаж. Организация продуктивной работы торгового персонала. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

5. Кулибанова В. В. Прикладной маркетинг. — СПб.: Издательский дом Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2002.

6. Engle R. Multi — step, Structured Interviews to Select Sales Representatives in Russia and Eastern Europe // European Management Journal, 1998, Vol. 16, № 4, pp. 476 — 484.

7. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. — СПб.: Питер, 2001.

8. Smith M.C. Pharmaceutical Marketing: Strategy and Cases. Pharmaceutical

Products Press. An imprint of The Haworth Press, Inc. New York — London — Sydney, 1991.

9. Рекхэм Н. Продажи по методу SPIN. Практическое руководство. — М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2005.

10. Johnson Sp., Wilson L. The One Minute Sales Person. — HarperCollins Publishers. London, 1994.