Сто бед одиночества

Он держится особняком. Молчаливый, замкнутый — он не командный игрок. Его стихия — индивидуальные проекты. Но когда вы пересекаетесь по работе, появляются сложности: он неохотно делится информацией, редко высказывает свое мнение. Как вовлечь «человека в футляре» в командную работу, направить ваши действия в единое русло?

Можно ли встроить в команду «человека в футляре»?

Тихие, спокойные, но очень закрытые и неулыбчивые сотрудники встречаются довольно часто. Они почти никогда не преподносят нехороших сюрпризов, от них не ждешь ненужной инициативы. На роли исполнителя такой человек — не проблема. Свой рычажок крутит, с удовольствием или без удовольствия — неважно: машина едет вперед не хуже других.

Однако по мере развития проекта, в котором участвует такой человек, замечаешь: обсуждаешь с ним только служебные дела, да и общаться приходится в случае необходимости. Еще чуть погодя понимаешь: теряется ощущение развития проекта. С одними — с полуслова, с полувзгляда, и статус понятен — направление чуешь, узкие места предугадываешь. Проходишь по коридору — улыбнулся: все в норме? Отлично, двигаем дальше, все O.K. А «коллеге в футляре» трудно даже сказать «привет», и детали проекта обсуждаешь, потому что «должен», а не потому что «хочешь».

Десять лет назад, когда моя карьера только начиналась, мне казалось, что почти любого коллегу, в том числе такого «человека в футляре», можно встроить в команду. Но позднее опыт показал, что, к сожалению, для компании, для командной игры люди с таким складом характера бесперспективны.

В одной из компаний, где я работала, как раз был такой сотрудник — умный, амбициозный, но закрытый. Спустя какое-то время мы обнаружили, что человек работал только над теми проектами, которые считал интересными. В остальных важных для компании направлениях сотрудник не продвигался. Позднее ему пришлось уволиться.

Если рядом такой сотрудник, можно, конечно, вести с ним беседы, долго обхаживать, уделять ему время. Убеждена, что у психологов найдется множество рецептов по исправлению ситуации: вот эту методику примените к себе, вот этот прием — к сотруднику. Вот такого результата можно ожидать. Но дело в том, что «можно» и «хочется» — разные вещи. К тому же уделять чересчур много времени такому работнику несправедливо по отношению к его товарищам по работе.

Если такой сотрудник руководит подразделением компании, проблем становится на порядок больше. Ведь ему приходится строить отношения не только внутри коллектива, но и по вертикали — с руководством компании. Именно ему нужно внятно и четко доводить распоряжения руководства до подчиненных. Отсутствие коммуникативных навыков и естественной легкости общения с людьми в данном случае способно застопорить работу.

Если человек не встраивается в команду, потому что ему «неудобно, не хочется, не может…», командной игры не будет. «Тренировки» не помогут. Это не его команда и не его игра. Для выдающегося результата время будет потеряно зря. Что делать? Расставаться.

Вместе весело шагать…

Как вовлечь «закрытого» коллегу в командную работу

Даже при работе над самостоятельными проектами эффективность этого сотрудника кажется мне очень спорной. Этот человек будет черпать информацию из всевозможных источников, но пренебрегать знаниями и уникальным опытом коллег. Иногда причины «закрытости» сотрудника — в желании быть не таким, как все. Таким образом он демонстрирует свою индивидуальность и превосходство. Или наоборот — «человек в футляре» неуверен в своем профессионализме. Он боится показаться некомпетентным, обращаясь к коллегам с вопросами. Он удерживает информацию, чтобы повысить свою значимость в ваших глазах. Он не хочет тратить время на общение с коллегами из страха показать низкие результаты работы. Наконец, ваш коллега — просто застенчивый человек, который не может влиться в коллектив. До тех пор пока коллектив не будет воспринимать проявление индивидуальности в рамках команды, найти общий язык будет сложно.

Предложите руководителю искусственно создать ситуацию, когда замкнутому сотруднику придется общаться с широким кругом коллег для решения задачи. Приглашайте «человека в футляре» на собрания и совещания отдела, даже если они напрямую не связаны с его работой.
Чаще предоставляйте ему возможность проявить свои уникальные знания и опыт. Обращайтесь за советом. Насколько возможно, подчеркните, что вы находитесь в разных сферах компетенции: он должен чувствовать не конкуренцию, а партнерство.
Показывайте, что вы видите и цените вклад вашего необщительного коллеги в развитие отдела. Почувствовав себя увереннее, он будет смелее идти на контакт и предлагать новые идеи. Когда в компанию придет новый молодой сотрудник, предложите «человеку в футляре» курировать адаптацию нового человека в коллективе.
Если вам уже удалось установить контакт и вы можете ответить на очередной вопрос «сотрудника в футляре», скажите ему, что не сможете ему помочь, направив его к другим сотрудникам.
Если вы пришли в компанию позже «сотрудника в футляре», поспрашивайте у него о том, что происходило до вашего прихода.
Своими силами организуйте «тим-билдинг»: предложите вместе пообедать, один раз в месяц всем отделом поиграйте в боулинг.