Стратегические союзы малых фирм

Иванова Н.Ю.

Стратегические союзы малых фирм

В условиях рыночной экономики наиболее остро стоит проблема адаптации малых фирм к изменениям рыночной конъектуры. В «свободном плаванье» их выживаемость не более 1-2 из 10. При использовании механизма венчурного финансирования выживаемость малых фирм повышается до 6 из 10, в технопарковых структурах (технопарках, теплицах, бизнес-инкубаторах, научных и технологических парках и др.) выживаемость еще выше - 9 из 10. Иными словами, в рыночной экономике более эффективны формы коллективной, а не индивидуальной адаптации малых фирм. Наиболее эффективной формой коллективной адаптации малых фирм являются, на наш взгляд, стратегические союзы1. Они представляют собой долговременные партнерские соглашения между малыми фирмами и другими рыночными структурами с целью повышения конкурентоспособности каждого из партнеров и новой организации в целом. Материальной основой стратегических союзов является общественное разделение труда (специализация) партнеров на выполнении определенных функций и кооперация между ними с целью повышения конкурентоспособности. Они образуются на взаимовыгодной основе либо для совместного решения какой-либо проблемы (например, проблемы сбыта однородной продукции), либо для совместного использования ресурсов (квалифицированных кадров, уникального оборудования, производственных площадей и др.). Так, например, «сети» и «кольца» малых фирм в Германии и других европейских странах помогают не только повысить их общую конкурентоспособность на рынках продовольственных и сельскохозяйственных товаров, но способствуют созданию единой системы контроля качества и сертификации продукции, а затем согласованного воздействия на поставщиков и потребителей. Сетевая или кольцевая организация малых фирм является принципиально новой рыночной структурой, потенциальные возможности которой значительно превышают суммарные возможности всех фирм-партнеров данного стратегического союза2. Сеть или кольцо малых фирм дают каждому из новых партнеров дополнительные конкурентные преимущества, связанные с использованием сетевых коллективных информационных, маркетинговых, социальных и др. ресурсов, формирующихся и развивающихся только в рамках данной рыночной структуры. Так, если каждая из малых фирм испытывает постоянную ресурсную зависимость от внешней среды, то, становясь звеном данного стратегического союза, она значительно повышает свою рыночную устойчивость и приобретает конкурентные преимущества новой рыночной структуры как ее «рыночная клеточка». Особое значение преимущества стратегических союзов малых фирм как сетевой рыночной структуры приобретают в инновационной сфере - в сфере биотехнологий, телекоммуникаций, информационных технологий и др., поскольку они способствуют формированию и расширению кластеров инноваций в смежных и взаимозависимых отраслях. При этом следует иметь в виду, что субъектами стратегических союзов малых фирм могут быть не только другие малые фирмы, но и представители среднего и крупного бизнеса, а также государственные предприятия.

1 См. подробнее Иванова Н.Ю. Социально-экономические функции малого бизнеса в российской экономике. М., 2003. Гл. 8. Она же. Стратегические союзы малого бизнеса в инновационной сфере // Вестник Самарской государственной экономической академии. 2004. № 2 (14) С. 236-242.

2 См. Ардишвили А. Предпринимательские сети - формы сотрудничества малых фирм // Проблемы теории и практики управления. 1990. № 4.

Главные преимущества стратегических союзов основаны на синергетическом эффекте долговременного взаимовыгодного взаимодействия субъектов разной размерности, разных форм собственности и хозяйствования, которое позволяет не только объединить элементы ресурсного потенциала каждого из партнеров на основе взаимодополнения (например, новых технологий, квалифицированных кадров, объектов интеллектуальной собственности, торговых сетей и др.), но и значительно расширить дополнительные источники финансирования и сбыта, диверсификации предпринимательских рисков. А это создает в перспективе дополнительные возможности экономического роста и развития новой хозяйственной структуры на основе более эффективных комбинаций бизнеса и усиления сильных сторон каждого из партнеров. Поэтому стратегические союзы являются, на наш взгляд, наиболее адекватной формой адаптации и развития фирм любой размерности в новой экономике.

Характерной особенностью стратегических союзов по сравнению с поглощениями и слияниями является их добровольность, ориентация на длительные взаимосвязи и сохранение юридической самостоятельности партнеров. Это делает их привлекательными не только, для малых, но и для средних и крупных фирм, испытывающих давление и угрозы со стороны рейдеров. Совместное использование ресурсов на долговременной взаимовыгодной основе позволяет усилить конкурентоспособность каждого из партнеров в рамках стратегического партнерства и преодолеть слабые стороны не только малых, но и крупных фирм.

Стратегические союзы могут быть формальными (то есть юридически оформленными) и неформальными (в виде различного рода тайных или явных сговоров). Поэтому они различаются разной степенью контроля и слияния собственности партнеров.3 Можно выделить следующие формы стратегических союзов: совместные проекты и программы; совместное предпринимательство;

аутсорсинг; франчайзинг; лизинг; соглашения о совместных НИОКР; венчурное финансирование; перекрестное лицензирование; объединенный маркетинг; создание общей управленческой команды; трансфер технологий; совместное использование производственных площадей; производственная или коммерческая кооперация; субподряды государственных и частных компаний и др. Каждая из перечисленных выше форм стратегических союзов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому выбор той или иной формы стратегического союза определяется целями и задачами, которые стоят перед малой фирмой в данной конкретной ситуации. Для малых фирм наиболее привлекательны те формы стратегических союзов, в которых сохраняется их равноправие и не ущемляются экономические интересы. Это так называемые «сети» и «кольца» малых фирм, типичные для Германии, Италии, Франции и других стран Западной Европы. Они могут возникнуть как на базе горизонтальной, так и интегральной интеграции в разных отраслях и сферах деятельности. Наиболее эффективны они в высокотехнологичных отраслях, в сфере информационных технологий, телекоммуникаций, биотехнологий, в техобслуживании и оптовой и розничной торговле. В автомобильной, полупроводниковой, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности стратегические союзы представляют собой взаимовыгодные партнерства малых и крупных фирм, причем в современной экономике они имеют форму субподрядных отношений и сетевых структур.

Субподрядная система, охватывающая практически все отрасли материального производства в постиндустриальных странах, позволяет малым фирмам найти свои рыночные ниши, встроенные в общую систему воспроизводства общественного капитала в современном мировом хозяйстве. Это изготовление комплектующих изделий, сервисное обслуживание, НИОКР, сборка и др. Так, в современной

3 См. подробнее: Янг Э. Привлечение капитала. М., 1995. С. 6-7.

автомобильной промышленности США, Японии от 50 до 70 % всех комплектующих изделий производится на основе субподрядной системы4. Передача на сторону непрофильных бизнес-процессов и части производственных функций, которые экономически выгоднее выполнять малым и средним фирмам, привело к появлению в современной экономике более совершенной формы субподрядных отношений -аутсорсингу. «Аутсорсинг - это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях»,- пишет один из ведущих российских специалистов по аутсорсингу Календжан С.О. 5 Все отличительные признаки аутсорсинга (стратегических характер принимаемых решений, долговременность партнерских отношений, добровольность и высокий уровень доверия) позволяют рассматривать его как одну из перспективных форм стратегических союзов. При этом, в качестве объектов аутсорсинга, передаваемых крупным бизнесом малым и средним фирмам, могут быть: отдельные производственные и технологические процессы, функции логистики, ремонта, продажи и сервисного обслуживания, транспортные, информационные, маркетинговые, юридические, консалтинговые услуги, обучение персонала, обеспечение безопасности, обслуживание социальной инфраструктуры и др.

Особое значение данная форма отношений имеет при передаче на сторону непрофильных для крупной компании бизнес-процессов, что позволяет ей высвободить ресурсы для развития нового бизнеса, снизить общие издержки и повысить качество производимой продукции и услуг. Целый ряд американских, японских и европейских ТНК (Дженерал Электрик, Дженерал Моторс, Форд Моторс, ИБМ, Хьюлет Паккард, Ксерокс, Моторола, Эппл Компьютер, Микрософт, Юнайтед Технолоджи, Рено, Фиат, Фольксваген, Нокиа, Тоёта, Нисан, Мацусита дэнки и др.) достаточно эффективно используют данную форму стратегического партнерства с малыми и средними фирмами с целью повышения своей конкурентоспособности в мировой экономике6. Для российских крупных компаний данная форма стратегического партнерства является новой, она начинает пока только развиваться и имеет свою специфику, связанную с особенностями ведения бизнеса в России и общей неустойчивостью ситуации в российской экономике. Для крупного российского бизнеса на данном этапе важнее сохранить собственную внутреннюю рыночную устойчивость и независимость от поставщиков в условиях колебания рыночной конъектуры, чем передавать часть основных бизнес-процессов малым и средним фирмам, которые могут исчезнуть во время очередного кризиса. Поэтому крупный бизнес за редким исключением передает малым фирмам, прежде всего, те функции, которые не затрагивают его основную деятельность и не могут серьезно повлиять на деятельность компании в кризисной ситуации: обслуживание социальной сферы, информационное, транспортное,

ремонтное и др. сервис.

Для малых фирм данная форма стратегических союзов также имеет ряд преимуществ, хотя и лишает их реальной экономической самостоятельности. Прежде всего, аутсорсинг и субподрядная система в целом создает для них относительную устойчивость спроса со стороны крупной фирмы, дает экономию ресурсов, связанных с конкуренцией; позволяет снизить предпринимательский риск; способствует развитию специализации, что является основой конкурентоспособности малых фирм в перспективе. Данная тенденция хотя и свидетельствует о формировании разных форм взаимодействия и взаимодополнения малого и крупного бизнеса в российской экономике, но она не позволяет перейти к технологически взаимосвязанным

4 См. Рубе В. А. Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России. М., 2004. С. 25. Он же Малый бизнес: история, теория, практика. М., 2000. С. 90-113.

5 См. Календжан С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М., 2003.

6 См. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М., 2002. С. 41.

стратегическим союзам разных рыночных структур, наличие которых в экономике свидетельствует о ее переходе на качественно новый уровень. Речь идет не только об информационных, но и об инновационных технологиях, которые передаются для более быстрого внедрения дочерним малым фирмам, «отпочковавшимся» от материнской компании, образуя при этом сеть технологически взаимосвязанных между собой компаний. Особое значение в этой связи приобретает межотраслевой трансфер новых технологий (особенно на основе эффекта спин оф), который также, на наш взгляд, можно рассматривать как одну из перспективных форм стратегических союзов малых фирм в инновационной сфере. Развитие аутсортинга и межотраслевого трансфера технологий как современной системы рыночных отношений между фирмами, выполняющими целый ряд взаимосвязанных и взаимозависящих друг от друга функций, создает принципиально новую структуру бизнеса - сетевую7, которая принципиально отличает условия его простого и расширенного воспроизводства в новой экономике от всех предыдущих этапов. Сетевые организации как форма стратегических союзов, формируемые на базе вертикальной и горизонтальной интеграции, позволяют: объединить ресурсы нескольких фирм; развивать подетальную и технологическую специализацию; развивать внутриотраслевую и межотраслевую кооперацию; использовать рыночные рычаги управления, опирающиеся на экономические интересы партнеров; диверсифицировать предпринимательский риск.

Все это значительно повышает конкурентную устойчивость малых и средних фирм и дает им несомненные конкурентные преимущества по сравнению с не интегрированными в стратегический союз организациями. Однако сетевые структуры усиливают и их функциональную взаимозависимость в рамках стратегических союзов, что в перспективе, возможно, приведет к накоплению внутреннего напряжения и конфликтов, если не будет нейтрализовано эффективным менеджментом. Поэтому, на наш взгляд, стратегические союзы - это форма компромисса юридически независимых компаний, который имеет определенные допустимые для обоих партнеров границы. Всегда существует опасность полного поглощения или потери контроля над своим бизнесом. Однако стратегические союзы принципиально отличаются от слияний и поглощений своей созидательной и инновационной направленностью на поиск новых решений в области комбинаций элементов ресурсного потенциала партнеров и бизнеса в целом.

К проблемам, которые могут вызвать напряжение и разногласия между партнерами, следует отнести: полную или частичную утрату коммерческой тайны, ограничения в принятии независимых управленческих решений, определенный рост трансакционных издержек, связанных с образованием новой рыночной структуры и необходимостью согласования общей стратегии. В связи с этим управление стратегическим союзом должно принципиально отличаться от менеджмента каждой компании - партнера. Успех стратегического союза во многом определяется выработкой миссии, общих стратегических целей и стратегий новой комбинации бизнеса, учетом взаимных интересов партнеров и их взносов в совместное дело, а также созданием координационных механизмов, позволяющим вовремя разрешать внутренние противоречия и конфликты. Все это требует системного менеджмента, который позволяет минимизировать издержки и максимизировать прибыли за счет компенсации слабых сторон каждого из партнеров и усиления преимуществ совместного бизнеса. Системный менеджмент стратегического союза - это более высокий уровень корпоративного менеджмента, который охватывает юридически самостоятельные фирмы и на основе комбинаторики определяет новую миссию,

7 См.: Олейник А. Модель сетевого капитализма // Вопросы экономики. 2003. № 8. С. 132-149; Гохберг Л. Национальная инновационная система России в условиях «новой экономики». 2003. № 3. С. 26-27.

разрабатывает новые стратегии развития нового бизнеса и формирует необходимую для реализации данных стратегий новую рыночную структуру. Наиболее сложными, на наш взгляд, являются задачи разработки согласованной рыночной стратегии и формирования эффективно работающей команды управленцев и специалистов, установления отношений доверия в рамках новой рыночной структуры. Поэтому особое значение среди факторов успеха стратегических союзов, на наш взгляд, имеет уровень квалификации высших управленческих кадров новой рыночной структуры. Прежде всего, это наличие стратегического, целостного, системного мышления, профессионализм, профессиональный и управленческий опыт работы в данной сфере, готовность к позитивным изменениям, новаторство, харизма, учет интересов партнеров, личная ответственность за принимаемые решения.