Методология и инструментальное обеспечение анализа и оценки возможностей экономической адаптации и устойчивого развития промышленного предприятия

Методы анализа

УДК 334.02

методология и инструментальное обеспечение анализа и оценки возможностей экономической адаптации и устойчивого развития

промышленного предприятия

к.а. мачин,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и производственного менеджмента E-mail: matschin@yandex.ru Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

В современных условиях интенсивных экономических изменений, вызываемых системными шоками, все большее значение приобретают на промышленных предприятиях инструменты раннего предупреждения проблем и диагностика адаптационных способностей при формировании стратегии устойчивого развития. Предметом исследования является методология анализа и оценки возможностей экономической адаптации и устойчивого развития предприятия в зависимости от динамики внешней и внутренней среды. При этом внешняя и внутренняя среда формализуются в понятия «экстраверсия» и «интроверсия» предприятия, в которых в качестве основных генераторов перемен и возможностей раннего предупреждения выделяются факторы, процессы и группы давления. Каждый субъект групп давления и фактор оценивается по индикаторам контроля, на основе которых рассчитываются интегральные показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Соотносительное сравнение показателей экстра- и интроконтроля позволяет на основе матричного анализа оценить гибкость адаптации и устойчивость развития предприятия. Исходя из этих оценок промышленным предприятиям следует формировать адекватную стратегию экономической адап-

тации и устойчивого развития. Сделан вывод о том, что повышение контроля за факторами и группами давления приводит к повышению или сохранению эффективности предприятия. Приведенный в статье инструментарий будет полезен в аналитической работе планово-экономических служб предприятий и позволит на основе индикаторов раннего предупреждения формировать адаптационную стратегию устойчивого развития. Практическое применение концепции и методологии адаптационного менеджмента позволит предприятиям продолжать свое развитие даже в кризисных условиях современной экономической реальности.

Ключевые слова: индикаторы контроля, ин-троверсия и экстраверсия предприятия, система раннего предупреждения, устойчивое развитие, гибкость адаптации, стратегия

Современная рыночная реальность характеризуется высокой степенью изменчивости и проявляет все новые и новые качества. В ситуации такой циклической динамики предыдущие методы решения проблем теряют свою конструктивность. Требуются новые концептуально-методологические подходы

к анализу и синтезу социально-экономической действительности.

Циклическая динамика экономики, порождающая кризисы международного и национального масштаба, по своим причинно-следственным связям передает негативное влияние на уровень предприятия. Кризисные явления отражаются на таких важных макроэкономических и микроэкономических параметрах, как доходы населения, потребление, занятость, инфляция, рентабельность предприятий, валовой выпуск и т.д.

По мнению Ф. Кюдланда, Э. Прескотта, Р. Лукаса [17-19], причиной кризисных явлений, порождающих циклы экономики, служат различного рода экономические шоки. Экономический шок -это резкое изменение экономической ситуации, условий хозяйственной деятельности, способное приводить к социально-экономическим потря-сениям1. Порождаемые шоками циклические колебания, согласно Дж. М. Кейнсу, являются отклонениями от долгосрочного экономического тренда и представляют собой адаптационный механизм экономики для возвращения в исходное равновесное состояние в условиях несостоятельности рынка [2]. Теория реального бизнес-цикла к основным катализаторам колебаний, по мнению С. Ребело, относит технологические, монетарные, фискальные и нефтяные шоки [12]. В связи с этим особую актуальность приобретает адаптационный менеджмент, призванный способствовать развитию экономики предприятий в условиях циклической динамики экономических шоков. При этом необходимо учитывать, что антикризисный менеджмент способствует финансово-экономическому оздоровлению предприятий, попавших в тяжелую кризисную ситуацию, в которой они не способны эффективно обслуживать свои обязательства, санации и как один из вариантов - банкротству таких предприятий. А адаптационный менеджмент должен способствовать повышению устойчивости в развитии предприятий, формируя их системную устойчивость к экономическим шокам и факторам внешней и внутренней нестабильности, изначально противостоя скатыванию предприятий в кризис финансово-хозяйственной деятельности.

Важным моментом является определение понятий эволюции и адаптации предприятия в рамках адаптационного менеджмента. Адаптация - это

1 Сборник словарей, энциклопедий и справочников. URL: http://glossword.info/index.php/

направляемый менеджментом процесс. А процесс эволюции рыночного субъекта включает в себя стадии зарождения, развития, зрелости и упадка [5, 10, 20]. Процесс адаптации призван продлить фазу развития предприятия. Эволюция включает все фазы жизненного цикла предприятия вплоть до его полной ликвидации, в то время как процессы адаптации охватывают фазы зарождения и развития в рамках жизненного цикла предприятия. Исчерпание возможностей и способностей адаптации приводит к стагнации и гибели предприятия. Предотвращение такого негативного события должен обеспечить адаптационный менеджмент, реализуя собственные концептуальные шаги в направлении эффективного устойчивого развития производственно-хозяйственной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия в среднесрочной и долгосрочной стратегических перспективах, а также общего выживания (сохранения эффективности) предприятия как дальнесрочной глобальной цели [3, 13, 16].

Исследования С.П. Курдюмова и Е.Н. Князевой [6] в области синергетики, в частности, принципы нелинейного синтеза простого в сложное предполагают, что адекватное регулирование развития системы следует осуществлять путем синхронизации темпов эволюции сложных структур, представляющих внешнюю экономическую систему (экстраверсию предприятия) и внутреннюю систему предприятия (интроверсию предприятия). Под интроверсией (introversion) предприятия следует понимать интегральный аналитический динамический образ предприятия, сконцентрированный на внутренних социально-экономических и производственно-технических аспектах, ориентирующий предприятие на собственные ресурсы и потенциал, как фактор роста и развития, и концентрирующий внимание лиц, участвующих в процессах планирования и управления, на внутренних сильных и слабых сторонах предприятия.

Экстраверсия (extraversion) предприятия - это интегральный аналитический динамический образ предприятия как открытой системы, ориентированной на рыночную конъюнктуру и спрос, внешний потенциал, как фактор роста и развития, и концентрирующий внимание лиц, участвующих в процессе планирования и управления, на внешних возможностях и угрозах производственно-хозяйственной деятельности [7].

Дескриптивные характеристики интро- и экстраверсии предприятия и методология анализа

деятельности предприятия лицами, принимающими решения (ЛПР), представлены на рис. 1.

Экстраверсия предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, аппликации их влияния, степени воздействия и контроля за ними и группами давления и определяет возможности предприятия и угрозы.

Анализ факторов показывает текущее положение предприятия на рынке и в отрасли, технологический потенциал, конкурентоспособность предприятия и товара, ожидания групп давления относительно предприятия и характеристик товара.

Группы давления, являясь активно действующей частью рынка, определяют его конъюнктуру, усиливая или ослабляя воздействие факторов на производственно-коммерческую деятельность предприятия. Поэтому экстраверсия предприятия представляет собой динамический образ взаимосвязей и взаимовлияния факторов и порождающих их источников - групп давления, в неотъемлемой каузальной дихотомии.

К основным факторам интроверсии следует отнести экономические, социальные, технико-технологические и экологические. К основным функциональным сферам отнесены маркетинг и сбыт, производство, снабжение, финансы, персонал, инновации и инвестиции. К основным составляющим управленческих процессов относятся целепо-лагание, планирование, организация, учет, анализ, регулирование, мотивация и контроль.

Группы давления в интроверсии должны включать собственников, совет директоров, собрание акционеров, административно-управленческий персонал, персонал функциональных сфер, рабочих и служащих (различные категории персонала), профсоюзы и пр.

В результате анализа внутренних составляющих хозяйственной деятельности определяются потенциал и резервы предприятия, эффективность управления и функциональных сфер, конкурентоспособность предприятия и товара, что соотносится с организационной структурой предприятия как механизмом воспроизводства данных показателей, и оценивается возможность изменения структуры, после чего ясно можно определить сильные и слабые стороны предприятия и возможности его адаптации и развития.

Таким образом, важно знать взаимную динамику (коэволюцию) показателей экстраверсии и интроверсии предприятия, формализующих его внешнюю

и внутреннюю среду. Согласно источникам [1, 4, 7, 9, 15] номинальной мерой оценки элементов интро-и экстраверсионного контроля является единица, а ее превышение свидетельствует о синергетическом эффекте. Под контролем в данном случае следует понимать возможность предприятия влиять на сложившуюся экономическую ситуацию, обусловленную наличием допустимой вероятности свершения планируемого события, связанного с группой давления или фактором, реализация которого в наиболее полной мере способствует достижению поставленных субъектом управления целей. При этом допустимая вероятность всегда должна быть обусловлена значительной возможностью влиять на сложившуюся ситуацию и ее переменные, повышая финальную эффективность и способствуя развитию предприятия. Для количественной оценки детерминант плановых решений в области адаптации предприятия следует выделить их компоненты, которые состоят из элементов «контроль» и «зависимость», являющихся единым целым, что аналитически может быть выражено уравнением:

Контроль + Зависимость = 1.

Предприятию следует стремиться к повышению доли контроля. С увеличением контроля повышается вероятность реализации разработанного перспективного плана. Следует также стремиться к росту финансового результата. Таким образом, можно констатировать: повышение контроля инт-ро- и экстраверсии предприятия в форме активных адаптаций ведет к увеличению финансового результата предприятия.

Основные факторы, процессы и группы давления оказывают влияние на предприятие, что можно формализовать в виде показателей. На основе данных показателей и ожиданий их развития конструируются сигнальные индикаторы экстра- и интроконтроля, формирующие систему раннего предупреждения проблем предприятия.

Частные коэффициенты контроля Кч, характеризующие конкретную группу давления или фактор, рекомендуется конструировать по типовым формулам.

Расчет на основе бенчмаркинговой характеристики:

К = М / М,

ч п к' у '

где Мп - мера фактора (группы давления) исследуемого предприятия;

Мк - мера фактора (группы давления) предприятия-лидера.

Интроверсия предприятия

\ ' \ '

Факторы внутренней среды

Функциональные сферы предприятия

Факторы внутренней среды

Внутренние группы давления

Статический анализ ЛПР

Потенциал и резервы

Эффективность к VI [✓

Конкурентоспособность

Динамический анализ развития предприятия

Организационная структура предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия

/ V

Экстраверсия предприятия

Рынки труда, капитала, товаров

J1 ' г J к ' г

Факторы внешней среды — 4- Внешние группы давления

е

Статический анализ ЛПР

Степень контроля

4

Анализ и оценка влияния

Степень воздействия

Динамический анализ ЛПР

Причинно-следственный анализ

Внешние возможности и угрозы предприятия

Анализ возможностей контроля адаптации и устойчивого развития

Стратегия адаптации и устойчивого развития предприятия

Рис. 1. Методология анализа и оценки возможностей экономической адаптации и устойчивого развития предприятия

Расчет на основе минимаксной характеристики: К = М /М ,

ч ч шах' у '

где Мч - мера частного показателя;

М - мера максимально возможного показа-

max

теля.

Расчет на основе план-фактной характеристики:

Кч = Мф / М

где Мф - фактическое значение показателя; Мп - плановое значение показателя. Расчет на основе нормативного значения как ограничения:

Кч = Мф / Мн,

где Мн - нормативное значение показателя.

Общий коэффициент экстраверсионного контроля Кэк рекомендуется рассчитывать по формуле средней геометрической, как модели свертывания:

К =,

эк ,

It *э

где I - количество экстракоэффициентов (групп

давления);

Кэкч - частный экстракоэффициент контроля

по группе давления.

В основу конструирования индикаторов положен принцип единства мер и метрик, а их номинальной мерой является единица согласно формуле (1). Это обеспечивает единство размерностей аналитических индикаторов и единство трактовки их значений.

В соответствии с основными группами давления и областями можно выделить частные коэффициенты экстраверсионного контроля.

1. Коэффициент контроля поставщиков:

К, = (К dб) / (К Т ),

1эк 4 п.з о7 4 о р.ц7'

где Кпз - количество вовремя полученных заказов,

ру°.;

dб - средняя доля небракованных материалов и

комплектующих в поставке;

Ко - общее количество заказов, руб.;

Трц - темп роста цен на сырье.

Данный коэффициент принимает максимальное значение, равное единице, при условии, что все заказы были получены вовремя и без брака, а темп роста цен на сырье, выполняющий роль поправочного коэффициента (неконтролируемый фактор), показывает неизменный характер цен по сравнению с предыдущим плановым периодом. Показатели Кп Ко - суммы по каждой номенклатурной позиции заказа.

2. Коэффициент контроля за акционерами:

Dt

К =_-_

2эк max D

v=(l;5) V

где Dt - доход на одну простую акцию (дивиденд) в текущем периоде;

Dv - максимальный дивиденд за пять лет на одну простую акцию.

Коэффициент принимает предельное значение, когда дивиденд на одну акцию в текущем периоде принимает максимальное значение за статистический период в пять лет.

3. Коэффициент контроля за поставщиками капитала (кредиторами) может быть охарактеризован коэффициентом быстрой ликвидности:

К3эк = (ОС - З) / К0,

где ОС - оборотные средства предприятия, руб.; З - запасы, руб.;

КО - краткосрочные обязательства, руб. Нормальное значение данного коэффициента -единица, соответственно, его колебания в меньшую сторону говорят о недостатке ликвидных оборотных средств в виде денег и дебиторской задолженности.

4. Коэффициент контроля за отчислениями:

К4эк = Оф /(Оп + 3 + ^

где Оф - фактические отчисления в бюджет; Оп - плановые отчисления в бюджет; 3 - задолженность перед бюджетом прошлого периода;

П - пеня за просроченные платежи. Максимизация показателя возможна при условии четкого соблюдения плана налоговых выплат, что позволяет элиминировать показатели З и П.

5. Коэффициент контроля за торговыми посредниками:

- при условии несамостоятельного сбыта:

К5 =

5эк

VL.

где V - объем сбыта постоянных торговых посредников, руб. Следует считать постоянным торговым посредником посредника, участвующего в посреднических операциях с данным предприятием более двух лет (для повышения надежности показателя данный срок можно увеличить);

V - общий объем производства предприятия, руб.;

- при условии самостоятельного сбыта:

V

К5 = 1 -—, 5эк V

пр

где Vп - общий объем сбыта торговых посредников, руб.

Коэффициент характеризует долю объема реализации постоянных (надежных) посредников и принимает предельное значение, когда все посредники сбывают весь объем производства предприятия, т.е. план производства и реализации выполнен на 100%. При условии самостоятельного сбыта предельное значение коэффициент принимает, когда вся продукция сбывается собственными товаропроводящими каналами.

6. Коэффициент контроля за дебиторами:

£ (п V

к6 = —

6эк max П '

а={1;а*}

где а* - количество дебиторов;

Па - период а-й дебиторской задолженности от момента возникновения до текущего момента времени, дн.;

Va - величина а-й дебиторской задолженности, руб.;

V - общий объем дебиторской задолженности, руб.

Данный коэффициент является ограничителем коэффициента быстрой ликвидности по дебиторской задолженности К3эк и характеризует взаимоотношения с дебиторами. Предельное значение достигается при минимизации периода погашения дебиторской задолженности. Важными функциями являются учет и списание безнадежной дебиторской задолженности, что ведет к росту коэффициента и увеличению альтернативных издержек, но и к недополучению прибыли.

7. Коэффициент контроля за конкурентами:

d

К7 = —

max dh

h={l ;H }

где dn - доля рынка исследуемого предприятия; H - количество конкурентов предприятия; dh - доля рынка h-го конкурента. Максимальное предельное значение коэффициент принимает, если рыночная доля исследуемого предприятия является максимальной среди всех предприятий, выпускающих данную продукцию, т.е. исследуемое предприятие является предприятием-лидером или монополистом.

8. Коэффициент контроля потребителей К8эк отражает предпочтения потребителей и представляет собой рыночную долю предприятия. Максимальное значение данный коэффициент принимает, если исследуемое предприятие является монополистом и лидером.

Важным для оценки коэффициентов контроля конкурентов и потребителей является определение географической области расчета входящих в них величин в соответствии с иерархией уровней (внутрирегиональный, межрегиональный, внутри страны и международный). Соответствующий уровень сбыта предприятия предъявляет требования к оценке конкурентов и емкости потребительского рынка данного уровня и является сигналом для дальнейшего развития по иерархии уровней.

9. Коэффициент контроля госучреждений (юридический контроль):

К9 = К / К ,

9эк в.с.д о.с.д'

где Квсд - альтернативные издержки по выигранным судебным делам, руб.; Косд - общие издержки по всем предъявленным искам, руб.

Коэффициент ориентирует предприятие на максимизацию выигранных дел и сокращение общего количества исков и рекламаций.

10. Коэффициент контроля за инновациями:

К10 = (К + К + К ) / 3,

10эк у п т тех7 '

где Кп - контроль за продуктовыми (товарными) инновациями;

Кт - контроль за технологическими инновациями;

Ктех - контроль за техническими инновациями. В свою очередь показатель Кп рассчитывается по формуле

К = V / V,

п п к'

где V - объем инновационной продукции предприятия, руб.;

V - объем инновационной продукции основного конкурента, руб.

Показатель ориентирует предприятие на лидера и принимает предельное значение в случае, если исследуемое предприятие является лидером с высокой конкурентоспособностью, обеспеченной продуктовыми инновациями.

Показатель контроля за технологическими инновациями рассчитывается по формуле:

К = Т / Т ; К = m П KT ,

тт т mmax' т.п \l ± ± Tm '

где Ктт - коэффициент новизны используемой технологии т-го производственного процесса (т = 1,М; М- количество используемых производственных процессов); Тт - ранг используемой технологии в т-м производственном процессе;

Ттшах - ранг наиболее современной из существующих технологий для т-го производственного процесса;

Ктп - коэффициент контроля за технологическими инновациями для всего предприятия. Показатель Ктп характеризует технологический потенциал и уровень новизны используемых технологий в разрезе каждого вида производственного процесса, рассчитывается по ранжированному перечню всех возможных технологий данного производства, принимает максимальное значение, если предприятие использует новейшие достижения в технологиях производства.

Показатель контроля технических инноваций рассчитывается следующим образом:

К

Т х / Т . ,

о.п.ф о.п.ф.к'

где Топф - темп обновления основных производственных фондов (ОПФ) исследуемого предприятия (стоимость ОПФ, введенных за последние пять лет);

Топфк - темп обновления ОПФ у основного конкурента.

Показатель Ктех принимает предельное значение при опережении темпов роста обновления ОПФ исследуемого предприятия над темпами роста ОПФ предприятия-лидера.

В целом К10эк оценивает аспекты инноваций, связанных с производственной деятельностью предприятия, и характеризуется максимальным значением у предприятия-лидера.

Для анализа интроверсии необходимо рассчитывать индикаторы контроля:

1. Коэффициент контроля за персоналом:

V — V V V т

Л1ин - Кя Кп Кк 1 Р.З.П '

где Кя - средний явочный коэффициент за планируемый период;

Кп - коэффициент постоянства кадрового состава;

Кк - коэффициент качества кадрового состава; Трзп - средний темп роста реальной заработной платы.

В свою очередь показатель Кп рассчитывается по формуле

К = КР / КР ,

п п о'

где КРп - количество работников, проработавших весь год;

КРо - общая численность работников предприятия.

Коэффициент качества кадрового состава рассчитывается следующим образом:

К = ЧП / ЧП ,

к к о'

где ЧПк - численность персонала, соответствующего своей квалификации; ЧПо - общая численность персонала. Значение показателя стремится к единице, так как два первых коэффициента (явочный и постоянства кадрового состава) по различным причинам всегда варьируют.

2. Коэффициент контроля производственной мощности:

^2ин = Мисп / Мф тах, где Мисп - используемая производственная мощность;

Мфшах - фактическая максимальная производственная мощность (за пять последних лет). Показатель принимает максимальное значение при полном использовании производственной мощности.

3. Контроль за функцией планирования:

^3ин -

ф.сб

V TP

пл.пр п.о

где Vфсб - фактическое значение объема сбыта, руб.;

Vпяпр - планируемое значение объема производства, руб.;

ТРп о - отношение темпов роста объемов производства предприятия и отрасли. Коэффициент характеризует точность процесса планирования и принимает предельное значение при соответствии объемов производства по плану объемам сбыта по факту. Отношение темпов роста предприятия и отрасли служит поправочным коэффициентом и характеризует динамику отрасли и реакцию предприятия, повышая чувствительность к внешним изменениям.

4. Контроль за функцией финансирования:

К4ин = Dф / Dпл, где Оф - денежные средства, вовремя и в необходимом количестве поступившие для финансирования нужд производства; Dпл - объем денежных средств в соответствии с планом финансирования. Показатель принимает максимальное значение при соблюдении сроков платежей и количества запланированных затрат. Показатель оценивает синхронизацию денежных и материальных потоков во времени.

5. Контроль за функцией сбыта:

^5ин -

V,

ф.сб

V + V

где Vф сб - фактический объем сбыта, шт. (руб.); V^np - фактический объем производства, шт. (руб.);

VH3 - нормативный запас товаров на складе предприятия, шт. (руб.).

Показатель принимает предельное значение, если весь произведенный товар востребован рынком и соблюдается необходимая точность планирования.

6. Коэффициент контроля за производственными процессами (ритмичность) при учете только отрицательных отклонений:

m

К = '=1

6ин jr '

пл

где Кф, Vm — выпуск продукции за i-й отрезок планового периода соответственно по факту и по плану. Если V^ < Vra, берем фактическое значение, иначе - плановое; V — плановый объем выпуска продукции в принятых измерителях за период анализа. Показатель характеризует степень точности выполнения плановых заданий за отдельные отрезки времени, на которые эти задания установлены.

7. Коэффициент контроля за материально-техническим снабжением (ритмичность МТС):

n

У м, - м

/ ' ф пл V _ 1 _ _1_

^7ин 1 n '

У м

/ j пл

1

где Мф, Мпл - потребность в материальных ресурсах соответственно фактическая и плановая, руб.

Максимальное значение показатель принимает при повышении точности планирования с уменьшением разности (Мф - Мпл) и характеризует ритмичность процесса снабжения.

8. Коэффициент контроля за интенсивностью использования ресурсов характеризуется длительностью финансового цикла:

min F

ИП5}

F

ятия, но зависит от специфики производственной деятельности конкретного предприятия и является характеристикой интенсивности использования ресурсов, присущей только данному предприятию.

9. Коэффициент контроля за эффективностью стратегического планирования [8]: - при упреждающем типе стратегической реакции на продуктовые инновации: К„ = st.. / st. ,

9ин /ф /пл'

где st.^, st.пл - варьируемая часть производственной программы, формируемая на стратегическом уровне планирования соответственно по факту и по плану;

при адаптационном типе стратегической реакции (инновации под заказ):

где st.. ,, st..

^ /ф.со' /ф.пр

К = st,u , / st,u ,

9ин /ф.со /ф.пр'

где ¥. - значение длительности финансового цикла за пять лет;

Ft - длительность финансового цикла в период t. Показатель принимает предельное значение при минимизации финансового цикла планового периода t. Как указано автором работы [11], длительность финансового цикла статистически не зависит от изменения внешних условий деятельности предпри-

варьируемая часть производственной программы соответственно объема сбыта по факту и объема производства по факту.

Значение коэффициента пропорционально точности планирования и характеризует плановые решения стратегического уровня планирования при соответствующей стратегической реакции.

10. Коэффициент контроля за детерминантой производственной программы:

К,„ = de .. / de. ,

10ин /ф /пл'

где de.ф, de.пл - детерминированная часть производственной программы соответственно по факту и по плану.

Данный показатель характеризует статистическое постоянство части объема производственной программы (детерминированной части). Его значение может меняться с уменьшением минимального статистического значения, отслеживаемого за пятилетний период, как средняя скользящая по номенклатурным позициям программы.

Общий коэффициент интроверсионного контроля рассчитывается следующим образом:

Кпл =

где I - количество интрокоэффициентов;

Кин ч - частный интрокоэффициент контроля по

объекту контроля.

Для общего коэффициента интроверсионного контроля формула контроля (1) будет иметь свою интерпретацию: категория зависимости в отношении к внутренним функциональным сферам предприятия принимает форму резервов использования возможностей и повышения интенсивности. В отношении показателей качества и точности (контроль планиро-

Коэффициент экстраверсионного контроля

«

s у

S

I

Рост Снижение

Рост Устойчивое развитие

Снижение Неустойчивое развитие

Рис. 2. Матрица «динамика контроля - устойчивость развития предприятия»

вания, финансирования, ритмичность производства, снабжения, стратегический и оперативный контроль) оценивается еще и степень вероятности наступления запланированного события и мера его реализации (полностью, доля). Неполный контроль свидетельствует о повышении вероятности свершения события, которое не запланировано, либо повышении вероятности отклонения от планового показателя и увеличении риска нереализации решения.

Данная система индикаторов не является исчерпывающей и может быть дополнена специфическими [4, 9, 15], более существенными для конкретного предприятия факторами, которые следует конструировать согласно типовым формулам (2)-(5).

В общем случае увеличение контроля за внешними группами давления приводит к увеличению внутреннего контроля, но происходящие изменения не всегда могут происходить с одинаковой скоростью. В большинстве случаев интроверсия предприятия замедленно реагирует на изменения, происходящие во внешней среде. Для количественной оценки взаимной динамики коэффициентов контроля экстраверсии и интроверсии следует анализировать коэффициент гибкости адаптации предприятия, который интерпретирует развитие тенденций внешней и внутренней среды с позиций эффективного взаимодействия и функционирования предприятия. Коэффициент гибкости адаптации динамический Кг.д рассчитывается следующим образом:

ТР

К — ин

г'д _ ТР '

эк

где ТРин, ТРэк - темп роста соответственно коэффициента контроля интроверсии и экстраверсии.

Статический коэффициент гибкости адаптации рассчитывается по формуле

К

к = -

Кэк!

где Кннг, Кэк1 - общий коэффициент контроля за период ^ соответственно интроверсии и экстраверсии.

Можно выделить четыре ситуации, квалифицирующие развитие предприятия (рис. 2).

Первая ситуация. Коэффициенты экс-траверсионного и ин-троверсионного контроля увеличиваются одновременно, при > 1. Это свидетельствует

{ТР , ТР } > 1; ТР > ТР

^ НИ' эк^ ' ин 3!_

о синхронизации развития внутренней и внешней среды предприятия, его высокой производственно-финансовой гибкости и чувствительности к внешним изменениям, что обусловлено высокой эффективностью организации процессов (управленческих, производственных и др.) в функциональных сферах предприятия.

Вторая ситуация. Коэффициент экстраверси-онного контроля растет, а коэффициент интровер-сионного контроля снижается: Кг.д < 1; ТРин < ТРэк. Это говорит о ситуации, когда развитие носит неустойчивый характер, и изменения во внутренней среде предприятия запаздывают (не успевают) за изменениями во внешних факторах (группах давления), т.е. наблюдается отрицательная инерция, когда период адаптации предприятия к внешним изменениям (временной лаг) становится достаточно большим по сравнению с горизонтом текущего планирования.

Третья ситуация. Коэффициент экстраверси-онного контроля снижается, а коэффициент интро-версионного контроля растет: Кг.д > 1; ТРин > ТРэк; ТРэк < 1. Ситуация характеризуется как неустойчивое развитие с положительной для предприятия инерцией, характеризующей продолжающееся увеличение внутреннего контроля за счет эффективной внутренней организации процессов в функциональных сферах предприятия. Тем не менее данная ситуация через определенный временной лаг может прийти к отрицательной адаптации (отрицательная адаптация - адаптация, ведущая к негативным процессам снижения контроля) и предприятие перейдет в четвертую ситуацию.

Четвертая ситуация. Оба коэффициента (экстра- и интроконтроля) снижаются: {ТРин, ТРэк} < 1; Кг.д « 1. Ситуация характеризуется устойчивой деградацией с синхронным снижением всех индикаторов производственно-коммерческой деятельности. Ее последствия могут привести предприятие к

глубокому кризису всех производственно-экономических процессов, даже к банкротству и ликвидации предприятия. Здесь актуализируется функция антикризисного менеджмента и целесообразна стратегия сокращения.

Данный качественный анализ следует из количественной оценки взаимной (соотносительной) динамики индикаторов сред. Система координат для анализа и целеполагания смещается с предприятия и с внешней среды на субъект управления.

В зависимости от динамики показателей экстраверсии и интроверсии предприятие может рассматривать для своего дальнейшего развития определенный набор режимов адаптации (рис. 3).

Так, для предприятия-лидера в первой ситуации следует воспользоваться применением стратегий роста - интенсивного, интеграционного и дивер-сификационного.

Для предприятия, находящегося во второй ситуации, следует воспользоваться стратегиями роста, успешной реализации которых благоприятствует повышение экстраверсионного контроля, но при этом следует обратить внимание на внутренний дисбаланс в процессах управления и функциональных сферах, который может свести на нет усилия в экстраверсии предприятия. Здесь необходимо сконцентрироваться на повышении внутренних возможностей менеджмента и стратегиях развития функциональных сфер.

Стратегия предприятий, находящихся в третьей ситуации, - повышение контроля за экстраверсией. Здесь рекомендуются стратегии персональной компенсации, под которыми следует понимать стратегии взаимодействия предприятия с группами давления, в результате которых происходит повышение экстра-версионного контроля. Так как ситуация характеризуется неустойчивостью, то применение стратегий персональной компенсации будет способствовать восстановлению баланса индикаторов до уровня первой ситуации. Здесь важно знать ожидания групп давления, чтобы правильно сформировать персональные стратегии.

Выходом из четвертой ситуации будет планирование стратегии сокращения. В рамках альтернативы

сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего (пэтчинг) [14], продажа или ликвидация соответствующих дочерних фирм и подразделений; сокращение своей деятельности и переориентация на другие виды деятельности (неродственная диверсификация); реформирование и реинжиниринг.

Практическая реализация представленного инструментария осуществлялась на ЗАО «Алтай-таль» [7]. Согласно практическим данным оценить устойчивость предприятия по общим показателям экстраверсии и интроверсии можно по следующей системе:

1) если Кэк < 0,75; Кин < 0,63 - предприятие экономически неустойчиво;

2) если 0,75 < Кэк < 0,86; 0,63 < Кин < 0,8 - предприятие экономически устойчиво, но развитие носит неустойчивый (флуктуационный) характер;

3) если 0,93 > Кэк > 0,86; 0,96 > Кин > 0,8 - предприятие устойчиво развивается;

4) при Кэк > 0,93; Кин > 0,96 - предприятие является монополистом или лидером. Иллюстрация ценности предлагаемого инструментария может быть описана на основе ретроспективного анализа коэффициентов гибкости адаптации предприятия.

Разберем хозяйственно-экономическую ситуацию исследуемого предприятия за 2001-2006 гг. Значение коэффициента гибкости в 2001 г. находится на низком уровне 0,87. Ситуация характеризуется отрицательной инерцией и неустойчивым развитием, что подтверждает низкое значение прибыли в этом году [7], в следующем году вероятно незначительное колебание прибыли вокруг данного базисного значения. Данный вывод подтверждается классическими показателями оценки финансово-хозяйственной деятельности - снижение рентабельности на 30% по сравнению с предыдущим годом, увеличение затрат на один рубль товарной продукции на 22,8%.

Коэффициент экстраверсионного контроля

3

s у

S

I

Рост Снижение

Рост Стратегии: интенсивного, интеграционного, диверсификационного роста Стратегии персональной компенсации

Снижение Стратегии развития функциональных сфер Стратегии сокращения, реформирования

Рис. 3. Стратегии предприятия в ситуациях динамики контроля

В 2002 г. ситуация усугубляется снижением интроверсионного контроля на фоне повышения экстраверсионного контроля, что ведет к незначительному повышению прибыли, а в целом ситуация оценивается как неустойчивое развитие с положительной инерцией - происходит повышение прибыли на 5,8%. Этот год можно назвать годом кризиса внутренней конфигурации менеджмента, что было воспринято руководством. Оно приняло меры по выходу из данной ситуации и выбрало стратегию развития функциональных сфер, в рамках которой произвело переоценку имущества, ликвидацию и списание с баланса части вышедших из строя и ненужных мощностей, а также обновление части мощностей, увеличив К2ин.

В подтверждение этого 2003 г. был завершен с положительной динамикой прибыли, увеличившейся на 43,6%, а ситуация стала характеризоваться как ситуация устойчивого развития, рентабельность увеличилась на 25,6%, что вызвало необходимость в стратегиях роста.

В 2004 г. предприятие диверсифицируется, выделяются стратегические бизнес-единицы (литейное производство, тельферное производство, крановое производство - как центры затрат; торговый дом - как центр прибыли) и организуется холдинг. Интеграционная стратегия реализовалась в этом же 2004 г. как приобретение ОАО «Ульяновский завод подъемно-транспортного оборудования» и реорганизация его как дочернее предприятие ООО «Ульяновский филиал ЗАО «Алтайталь», а также выделение центра прибыли ООО «Торговый дом Алтайталь» (соответственно вертикальная и горизонтальная интеграция). Стратегия интенсивного роста реализовалась в расширении как доли рынка за счет приобретения филиала, так и географии сбыта. Итогом 2004 г. являются максимальные коэффициенты контроля и максимальный финансовый результат.

Оценка дальнейшей тенденции изменения прибыли по коэффициентам гибкости (абсолютному и динамическому) свидетельствует о замедлении роста данных коэффициентов и их сближении, это прогнозирует незначительное снижение финансового результата в 2005 г., что и подтверждают фактические данные. В 2005 г. произошло снижение прибыли на 9%, снижение рентабельности производства на 22%. Ситуация 2005 г. характеризует появление синдромов перехода к стадии деградации. Стратегией выхода из данной ситуации может служить стратегия сокраще-

ния (рис. 3). Эта стратегия в 2006 г. реализовалась в выделении из состава ЗАО «Алтайталь» литейного производства в отдельное предприятие, не принадлежащее ЗАО «Алтайталь».

Таким образом, любое промышленное предприятие, используя систему раннего предупреждения проблем на основе индикаторов контроля, может, не теряя эффективности, сформировать адекватную стратегию развития и адаптироваться к экономической динамике внутренних изменений и воздействиям экономических шоков.

Предложенная методология и инструментальное обеспечение адаптационного менеджмента актуальны для системы менеджмента промышленных предприятий и деятельности планово-экономических отделов и служб в рамках аналитического стратегического внутрифирменного планирования, отделов контроллинга в области принятия адекватных адаптационных решений.

Список литературы

1. Аргирис К. Межличностные барьеры, мешающие принятию решений // Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 186 с.

2. Балашова Е. Финн Кюдланд и Эдвард Пре-скотт: движущие силы экономических циклов // Вопросы экономики. 2005. № 1. С. 133-143.

3. Друкер П. Эффективное решение // Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 186 с.

4. Катан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 123-144.

5. Кей М. Турбо-менеджмент: Эволюция, управление, поведение в неоднородной среде. М.: Институт психотерапии, 2003. 288 с.

6. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Синергетичес-кие принципы коэволюции сложных систем. иЯЪ: http://spkurdyumov.ru/globalization/sinergeticheskie-principy-koevolyucii-slozhnyx-sistem.

7. Мачин К.А. Интерактивно-адаптационное регулирование развития предприятия. Барнаул: АлтГТУ, 2008. 162 с.

8. Мачин К.А. Формирование интерактивной производственной программы промышленного предприятия на основе анализа устойчивости // Ползуновский альманах. 2006. № 4. С. 260-267.

9. Мейер К. Роль адекватных показателей в повышении производительности рабочих групп //

Измерение результативности компании. М.: Аль пина Бизнес Букс, 2006. С. 100-122.

10. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Дело, 2002. 536 с.

11. Похвалов А.С. Особенности инвестиционного планирования в условиях неопределенности // Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой. Пенза: III У, 2002. С. 59-66.

12. Ребело С. Модели реальных деловых циклов: прошлое, настоящее и будущее // Вопросы экономики. 2010. № 10. С. 56-67.

13. Хан Д., ХунгенбергХ. Стоимостно-ориенти-рованные концепции контроллинга // Планирование и контроль. М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.

14. Эйзенхардт К., Браун Ш. Пэтчинг // Управление бизнесом в бурные времена. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 166-195.

15. Экклз Р. Манифест революции в оценке работы компании // Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 32-51.

16. Этциони А. Простое решение // Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 186 с.

17. Kydland F., Prescott E. Time to Build and Aggregate Fluctuations // Econometrica. 1982. Vol. 50. № 6. P. 1345-1370.

18. Lucas R. Methods and Problems in Business Cycle Theory // Journal of Money, Credit and Banking. 1980. Vol. 12. № 4. P. 696-715.

19. Lucas R. Models of Business Cycles. Oxford: Basil Blackwell, 1987.

20. Quinn R., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effec-tiveness: Some Preliminary Evidence // Management Science. 1983. № 1. P. 33-51.

Economic analysis: theory and practice Methods of analysis

ISSN 2311-8725

METHODOLOGY AND TOOLS TO ANALYZE AND ASSESS THE OPPORTUNITIES OF ECONOMIC ADAPTATION AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

Konstantin A. MACHIN

Abstract

Under modern conditions of intensive economic changes caused by system shocks, the early warning system tools and diagnostics of adaptive abilities in building a sustainable development strategy become increasingly important at industrial enterprises. The main subject of the article is a methodology for analysis and assessment of economic adaptation and sustainable development of an enterprise depending on the dynamics of external and internal environment. However, the external and internal environments are formalized into the concepts of extraversion and introversion of an enterprise, where factors, processes and pressure groups stand out as main generators of changes and early warning opportunities. Each factor and subject of the pressure groups is measured by monitoring indicators, based on which integral parameters describing internal and external environment of an enterprise are calculated. The correlative comparison of extra- and introcontrol indexes enables

to assess the flexibility of adaptation and sustainabil-ity of enterprise development based on the matrix analysis. Proceeding from these estimates, industrial enterprises should establish an adequate strategy of economic adaptation and sustainable development. I conclude that increased control over factors and groups of pressure results in increased or maintained efficiency of an enterprise. The tools described in the article may be useful for analytical work of planning and economic departments of enterprises, and will enable to build an adaptation strategy for sustainable development based on early warning indicators. Practical application of the concept and methodology of adaptive management will allow enterprises to continue their development even in crisis conditions of modern economic reality.

Keywords: indicator, control, introversion, extraversion, enterprises, early warning system, sustainable development, flexibility, adapting, strategy

References

1. Argyris C.Mezhlichnostnye bar 'ery, meshayush-chie prinyatiyu reshenii. Effektivnoe prinyatie reshenii [Interpersonal Barriers to Decision-Making. In: Effective Decision-Making]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007, 186 p.

2. Balashova E. Finn Kyudland i Edvard Preskott: dvizhushchie sily ekonomicheskikh tsiklov [Finn Kydland and Edward Prescott: driving forces of economic cycles]. Voprosy Economiki, 2005, no. 1, pp.133-143.

3. Drucker P. Effektivnoe reshenie. Effektivnoe prinyatie reshenii [Effective decision. In: Effective Decision Making]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007, 186 p.

4. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei, izmeryayushchikh effektivnost'. Izmerenie rezul'tativnosti kompanii [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. In: Measuring Company Performance]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, pp. 123-144.

5. Key M. Turbo-menedzhment: Evolyutsiya, upravlenie, povedenie v neodnorodnoi srede [Turbomanagement evolution, management, behavior in a heterogeneous environment]. Moscow, Institut psikhot-erapii Publ., 2003, 288 p.

6. Knyazeva E.N., Kurdyumov S.P. Sinerget-icheskie printsipy koevolyutsii slozhnykh system [Syn-ergetic principles of complex systems' co-evolution]. Available at: http://spkurdyumov.ru/globalization/sin-ergeticheskie-principy-koevolyucii-slozhnyx-sistem.

7. Machin K.A. Interaktivno-adaptatsionnoe regu-lirovanie razvitiya predpriyatiya [Interactive adaptive regulation of enterprise development]. Barnaul, AltSTU Publ., 2008, 162 p.

8. Machin K.A. Formirovanie interaktivnoi proiz-vodstvennoi programmy promyshlennogo predpriyatiya na osnove analiza ustoichivosti [Building an interactive production program of an industrial enterprise on the basis of sustainability analysis]. Polzunovskii al 'manakh = Polzunov almanac, 2006, no. 4, pp. 260-267.

9. Meyer K. Rol 'adekvatnykhpokazatelei v povy-shenii proizvoditel'nosti rabochikh grupp. Izmerenie rezul 'tativnosti kompanii [Role of adequate indicators in working groups performance enhancing. In: Measuring Company Performance]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, pp. 100-122.

10. Nelson R., Winter S. Evolyutsionnaya teoriya ekonomicheskikh izmenenii [An Evolutionary Theory

of Economic Change]. Moscow, Delo Publ., 2002, 536 p.

11. Pokhvalov A.S. Osobennosti investitsion-nogo planirovaniya v usloviyakh neopredelennosti. Aktual'nye problemy povysheniya effektivnosti uprav-leniya ekonomikoi [Specifics of investment planning under uncertainty. In: Actual problems of increasing efficiency of economy management]. Penza, PSU Publ., 2002, pp. 59-66.

12. Rebelo S. Modeli real'nykh delovykh tsiklov: proshloe, nastoyashchee i budushchee [Models of real business cycles: past, present and future]. Voprosy Economiki, 2010, no. 10, pp. 56-67.

13. Hahn D., Hungenberg H. Stoimostno-ori-entirovannye kontseptsii kontrollinga. Planirovanie i kontrol' [Wertorientierte Controllingkonzepte. In: Planning and control]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2005, 928 p.

14. Eisenhardt K., Brown Sh. Petching. Upravlenie biznesom v burnye vremena [Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets. In: On Leading in Turbulent Times]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, pp. 166-195.

15. Eccles R. Manifest revolyutsii v otsenke raboty kompanii. Izmerenie rezul'tativnosti kompanii [The Performance Measurement Manifesto. In: Measuring Company Performance]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, pp. 32-51.

16. Etzioni A. Prostoe reshenie. Effektivnoe prinyatie reshenii [Easy Solution. In: Effective Decision Making]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007,186 p.

17. Kydland F., Prescott E. Time to Build and Aggregate Fluctuations. Econometrica, 1982, vol. 50, no. 6, pp. 1345-1370.

18. Lucas R. Methods and Problems in Business Cycle Theory. Journal of Money, Credit and Banking, 1980, vol. 12, no. 4, pp. 696-715.

19. Lucas R. Models of Business Cycles. Oxford, Basil Blackwell, 1987.

20. Quinn R., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, 1983, no. 1, pp. 33-51.

Konstantin A. MACHIN

Polzunov Altai State Technical University, Barnaul, Altay region, Russian Federation matschin@yandex.ru