Сбалансированная система показателей эффективности инноваций

ИННОВАЦИИ № 7 (117), 2008

Сбалансированная система показателей эффективности инноваций

К. А. Овсянко,

соискатель кафедры экономики и управления качеством Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, ведущий экономист экономического отдела Управления ОАО «Метрострой»

В современной компании инновационный процесс становится основным фактором стратегического менеджмента, определяющим направление ее перспективного развития. Одним из основных вопросов становится формирование системы оценки стратегической эффективности инновационной деятельности, при этом для реализации инновационной стратегии на уровне предприятия ключевым, по нашему мнению, является внедрение системы показателей оценки стратегической эффективности инновационной деятельности.

Концепция ключевых показателей деятельности (КР1) начала формироваться в 1960-х годах. Она быстро приобрела популярность и получила широкое распространение, так как позволяла ориентировать сотрудников на достижение целей управления, и при этом сама система оставалась компактной и наглядной для использования практикующими менеджерами. Этот подход продолжает широко использоваться и совершенствоваться. Однако для того, чтобы учесть сложные взаимосвязи осуществления инновационной деятельности и реализации стратегии, подсистемы КПЭИДможет оказаться недостаточно. Поэтому после того, как разработана система КПЭИД, следующим шагом для ориентации системы показателей инновационной деятельности должны стать разработка и внедрение сбалансированной системы показателей эффективности инноваций (ССПЭИ). Таким образом, разработка КПИЭД является предпосылкой и необходимым условием для создания ССПЭИ. Именно эта проблематика и рассматривается в данной статье.

В. Г. Куганов,

к. э. н.,

доцент кафедры экономики и управления качеством Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Innovative process is the main factor of strategic management of the modern company which determines the direction of the company’s perspective development. One of the essential issues is forming of the estimation system of the innovative performance strategic efficiency. At the same time the key issue for the implementation of the innovative strategy in the company is the introduction of the estimation indicators system of the innovative performance strategic efficiency.

The conception of the key performance indicators (KPI) began forming in 1960-es. It quickly became popular and was widely spread due to the fact that employees could be oriented to the achievements of management aims while the system itself was compact and easy for managers to practice. This approach keeps to be widely used and improved. However, in order to take into account difficult interconnections of innovative performance and strategy implementation the subsystem of the innovative performance efficiency indicators conception (IPEIC) may be lacking. That is why after the IPEIC system has been developed the development and introduction of balanced innovation efficiency indicators system (BIEIS) has to be the next step for the strategy implementation of the innovative performance indicators system. Thus, the development of IPEIC is the prerequisite and necessary condition to create BIEIS. It is this very issue which is studied in the article.

В современной компании инновационный процесс должен быть центральным среди бизнес-процессов, определяя направление ее перспективного развития. Однако только в настоящее время

инновационная деятельность, на практике, превращается в ключевой фактор стратегического менеджмента отечественных компаний. В этих условиях необходимо учитывать, что превращение инновационной

деятельности в ключевой фактор управления фирмой требует внедрения обеспечивающих ее важнейших систем корпоративного менеджмента.

Одной из центральных среди таких систем должна стать система оценки стратегической эффективности инновационной деятельности, так как инновационная деятельность является основным фактором стратегического управления, а одной из непреложных истин менеджмента является та, что «можно управлять только тем, что можно измерить». При этом для реализации инновационной стратегии на уровне предприятия ключевым, по нашему мнению, является внедрение системы показателей оценки стратегической эффективности инновационной деятельности, проблематика которой рассматривается в данной статье.

Концепция ключевых показателей деятельности (КР1) начала формироваться в США в 1960-х годах. Она быстро приобрела популярность и получила широкое распространение, так как позволяла ориентировать сотрудников на достижение целей управления, и при этом сама система оставалась компактной и наглядной для использования практикующими менеджерами. Этот подход продолжает широко использоваться и совершенствоваться. С 1990-х годов КР1 стали постепенно внедряться в практику отечественного менеджмента.

При разработке КПЭИД необходимо учитывать, что инновационный потенциал влияет на достижение стратегических целей бизнеса через определенной время (с лагом) при этом длительность лага определяется логикой инновационного процесса:

1) непосредственно (через бизнес-процессы — процессные инновации; номенклатуру продуктов и услуг — продуктовые инновации);

2) опосредованно через процессные и продуктовые инновации улучшать финансовые показатели в среднесрочной перспективе;

3) непосредственно формировать стабильное конкурентное преимущество и через формирование стабильного конкурентного преимущества обеспечивать рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

Однако для того, чтобы учесть сложные взаимосвязи осуществления инновационной деятельности и реализации стратегии, подсистемы КПЭИД может оказаться недостаточно. Поэтому после того, как разработана система КПЭИД, следующим шагом для ориентации системы показателей инновационной деятельности на реализацию стратегии должны стать разработка и внедрение сбалансированной системы показателей эффективности инноваций (ССПЭИ). Таким образом, разработка КПИЭД является предпосылкой и необходимым условием для создания ССПЭИ.

С помощью ССПЭИ фирма конкретизирует финансовые цели в текущие цели и задачи по основным составляющим деятельности предприятия (внутренней и внешней) и по соответствующим показателям, а затем конкретизирует показатели для инновационной деятельности. Этим данный методический подход отличается от разработки КПЭИД, при котором выделяется подсистема ключевых показателей, по-

зволяющая планировать, оценивать и контролировать достижение стратегических целей путем управляющих воздействий на показатели инновационной деятельности. Однако, отражая ключевые стратегические аспекты инновационного процесса, сама по себе, подсистема КПИЭД не гарантирует того, что этот процесс описан комплексно, с учетом внутренних взаимосвязей в рамках инновационной деятельности и ее взаимосвязей с другими сторонами хозяйственного процесса.

Также КПИЭД не несут информации о последовательности влияния инновационной деятельности на реализацию стратегии. Другими словами, необходим подход, который позволяет построить внутренние взаимосвязи между отдельными ключевыми показателями, понять последовательность достижения стратегического эффекта и оценить соответствующе лаги времени. Таким подходом является ССПЭИ.

Для того, чтобы разработать ССПЭИ, мы предлагаем использовать четыре группы показателей.

Первая группа показателей — показатели инновационной предприимчивости. Для их измерения требуется информация, которая должна регулярно генерироваться системой внутрифирменного управленческого учета. Например, среди показателей, отражающих инновационную предприимчивость, можно предложить следующие:

число сотрудников, которые непосредственно инициируют изменения, направленные на улучшение продуктов и процессов, а также методов ведения бизнеса;

доля менеджеров, которые уполномочены самостоятельно принимать решения, связанные с изменением бизнес-процессов;

доля сотрудников, результаты оплаты труда которых зависят от улучшения бизнес процессов или повышения степени удовлетворенности потребителей.

Вторая группа показателей — показатели восприимчивости к научно-техническому прогрессу. Они могут быть измерены путем проведения регулярного опроса среди менеджеров, разработчиков и инженеров на производстве. Результатом регулярно проводимого опроса является определение потенциала предприятия по обеспечению технологического лидерства и степени уязвимости фирмы к новым технологиям, возникающим в отрасли, которые могут угрожать стабильному конкурентному преимуществу фирмы.

Очевидно, что показатели, определяемые в результате интервью, будут, в основном, качественные, а не количественные, что противоречит одному из принципов разработки КПЭИД. Ниже приведен пример ряда показателей, которые могут быть определены количественно. Среди них:

доля выручки от продуктов, внедренных за последний год, два, три, пять лет;

доля выручки от продуктов, внедренных на основе собственных разработок;

доля выручки от продуктов, улучшенных и усовершенствованных предприятием;

ИННОВАЦИИ № 7 (117), 2008

ИННОВАЦИИ № 7 (117), 2008

доля выручки от продуктов, потенциал для разработки и улучшения которых у предприятия отсутствует;

доля специалистов, находящихся в курсе последних достижений в своей области деятельности. Третья группа показателей — показатели рыночной

восприимчивости инновационных усилий предприятия.

Эта группа показателей отражает эффективность доведения разработки новых продуктов и процессов до конечного потребителя.

Важнейшими показателями, которые мы предлагаем для данной группы, являются:

Время доведения нового продукта до рынка.

Степень удовлетворенности потребителей новым продуктом.

Количество разработок (вариантов разработок под конкретного заказчика).

Количество продуктов, удовлетворяющих уникальным потребностям заказчиков.

Четвертая группа показателей — показатели финансовой эффективности инновационной деятельности. В рамках ССПЭИ четвертая составляющая стратегической эффективности инвестиций в инновации включает только показатели финансовой эффективности. Это обусловлено тем, что все другие виды эффективности через соответствующие им эффекты и затраты, связанные с инновационным процессом, уже учтены перед этим в рамках других трех составляющих ССПЭИ.

Для того, чтобы успешно привлекать средства внешних инвесторов, предприятие должно, прежде всего, достигать результатов, демонстрирующих инвесторам прибыльность и финансовую стабильность, самое важное — рост стоимости бизнеса. Поэтому, несмотря на то, что ССПЭИ делает акцент на нефинансовых показателях и соответствующих видах эффекта, составляющая показателей финансовой эффективности выступает в качестве результирующей (см. рис. 1).

Мы предлагаем выделить две подгруппы показателей группы показателей финансовой эффективности для стратегической оценки инноваций:

показатели финансовой оценки инвестиций в инновационные проекты;

показатели финансовой оценки приращения интеллектуального капитала фирмы в целом. Первая подгруппа: показатели финансовой оценки инвестиций в инновационные проекты.

Эта группа показателей связывает финансовый эффект от конкретных инноваций, с одной стороны, и стоимостную оценку вложений в инвестиционные проекты, которые позволили данный эффект получить. Целесообразно, чтобы в рамках ССПЭИ итоговые показатели этой подгруппы стратегической эффективности инвестиций в инновации включали:

вложения в НИОКР;

финансирование организационных инноваций — разработку новых методов ведения бизнеса;

инвестиции в человеческий капитал — повышение квалификации и обучение персонала.

Таким образом, показатели первой подгруппы

финансовой эффективности охватывают инвестиции

Финансовая составляющая Показатели финансовой эффективности инновационной деятельности. Подгруппа 1: показатели финансовой оценки инвестиций в инновационные проекты. Подгруппа 2: показатели финансовой оценки приращения интеллектуального капитала фирмы

-----------1-----------1--------------1---------

I I

I I

__________________±__ '

Клиентская составляющая

Показатели рыночной восприимчивости инновационных усилий предприятия

Составляющая инновационной, инвестиционной и образовательной деятельности

Показатели инновационной предприимчивости

Рис. 1. Соответствие показателей ССПЭИ четырем составляющим сбалансированных показателей стратегической оценки бизнеса

по основным направлениям инновационного процесса и соответствуют современному пониманию его содержания, в частности, закрепленному Руководством Осло. Например, в состав ССПЭИ могут входить показатели вклада в рост прибыли отдельных новых продуктов и процессов, отдельных организационных инноваций, программ повышения квалификации кадров.

Показатели рентабельности инвестиций в инновации должны определяться уже при разработке стратегических целей бизнеса, которые, в итоге, призваны повысить рентабельность всех сторон деятельности предприятия и через это, с определенным лагом времени, обеспечить достижение стратегических целей фирмы.

Можно предложить следующий набор показателей инвестиций в инновации для включения в состав ССПЭИ: сравнительная производительность труда (выручка или прибыль на одного сотрудника) по сравнению с компаниями-конкурентами, отраслью в целом или компаниями с сопоставимыми показателями «риск - доходность»; «доходность - ликвидность» на фондовом рынке; рентабельность инвестиций в инновации (чистый дисконтированный поток движения денежных средств от новых продуктов и процессов, с учетом инвестиций в инновации — как основной показатель, а также внутренней нормы доходности инвестиций — как дополнительный показатель).

Перспективным является подход, предложенный Е. Роговой, согласно которому управление технологическим портфелем, то есть внутрифирменным портфелем инвестиций в инновации, может рассматриваться как управление портфелем опционов. Она отмечает, что «инвестиции в новые технологии необходимы не столько потому, что обеспечивают предприятию положительную чистую текущую стоимость, то есть увеличение его рыночной стоимости,

Составляющая

внутренних

бизнес-процессов

/ Стоимость \

~~Ч бизнеса Показатели

восприимчивости

к научно-техническому

прогрессу

сколько потому, что они укрепляют конкурентные позиции предприятия на рынке и создают возможности для будущих инвестиций». Вместе с тем, использование реальных опционов в рамках предлагаемой нами ССПЭИ требует проведения дополнительных исследований, так как включение оценки опционов в систему оценки инноваций методически и организационно — сложное мероприятие и при неверной реализации может привести к нарушению баланса между отдельными показателями ССПЭИ, к примеру, из-за неправильной оценки результатов и затрат ресурсов за пределами планового периода времени.

На практике расчет этих конечных показателей требует детализированного учета распределения ресурсов не только по отдельным инвестиционным проектам, но и по подразделениям и продуктам, что составляет отдельную тему, связанную с совершенствованием управленческого учета, а также требует внедрения калькуляции затрат по видам деятельности (ABC).

Вторая группа: показатели финансовой оценки приращения интеллектуального капитала фирмы.

Авторы согласны с подходом В. Платонова, согласно которому приращение интеллектуального капитала фирмы является итогом ее инновационной деятельности, и каждый из показателей, применяемых для такой оценки, отражает только одну из сторон инновационной деятельности. Поэтому при разработке и использовании таких показателей, надо комплексно учитывать все стороны инновационной деятельности и конкретные особенности предприятия . Далее рассмотрены наиболее актуальные для ССПЭИ показатели оценки интеллектуального капитала, с указанием тех ограничений, которые мы считаем существенными при применении на отечественных предприятиях: экономическая добавленная стоимость (EVA), которую для тех российских предприятий, которые не подготавливают отчетность по МСФО, можно заменить показателем операционной прибыли (прибыли за вычетом стоимости кредитных ресурсов — (EBIT)); рыночная добавленная стоимость (MVA), которая может использоваться для стратегической оценки инновационной деятельности только теми российскими компаниями, акции которых обращаются на фондовом рынке; оценка, выведенная на основе коэффициента Тобина, учитывающая превышение рыночной стоимости фирмы над стоимостью активов предприятия; «подсчитанная нематериальная ценность» — оценка, при которой уровень доходности данного бизнеса, сравнивается с уровнем доходности аналогичных компаний и тогда, как указывает В. Платонов, стоимость интеллектуального капитала подсчитывается по формуле настоящей стоимости будущего потока прибылей. Такой показатель может использоваться для всех российских предприятий, по которым имеется отраслевая статистика.

Для использования в разработанной нами ССПЭИ мы предлагаем дополнить описанные выше подходы соотнесением оценки интеллектуального капитала, полученного на основе эффекта (например, EVA), с затратами ресурсов. Это дает возможность рассмотреть отдельные показатели эффекта через коэффи-

циент, что важно для финансовой оценки стратегической эффективности инновационной деятельности.

Организационное обеспечение сбора информации для расчета этой группы показателей осуществить относительно проще. Организационно такая оценка может быть реализована путем незначительной модификации традиционной системы управленческого учета, которая на российских предприятиях ориентирована преимущественно на обработку финансовой информации.

ССПЭИ является подсистемой сбалансированной системы показателей. На рис. 1 наглядно показано ее сопоставление с системой сбалансированных показателей стратегической оценки бизнеса. Из данной иллюстрации видно, что, при нашем подходе, «перегруженный» при первоначальном подходе инновационно-инвестиционный блок оказывается сведен только к одной однородной группе показателей. Она отражает только одну ключевую концепцию: инновационную предприимчивость — основу успешной инновационной деятельности на уровне фирмы.

При предлагаемом нами методическом подходе все другие ключевые концепции и показатели стратегической оценки инновационной деятельности оказываются сквозными, то есть непосредственно входят в состав показателей клиентской составляющей, составляющей бизнес-процессов и финансовой составляющей.

Важным моментом является то, что сбалансированные показатели эффективности инноваций, так как они определены выше, могут быть рассмотрены как составляющие максимизации стоимости бизнеса, аналогично подходу Д. Нортона и Р. Каплана. Таким образом, стоимость бизнеса выступает в качестве показателя, соответствующего концепции «эмблемы».

Напомним, что концепция «эмблема» широко используется в практическом менеджменте, имеет строго определенный экономический смысл, и этот смысл понятен как менеджерам, так и собственникам бизнеса. Тем самым, ССПЭИ может использоваться и непосредственно для стратегической оценки инноваций, и как коммуникативный инструмент менеджмента, позволяющий координировать инновационный процесс и пропагандировать его актуальность в глазах всех участников реализации стратегии.

В российских фирмах нередко встречается ситуация, когда стратегическая система оценки деятельности существует независимо от системы мотивации и стимулирования персонала. Первая система находится в компетенции службы финансового директора, вторая — управления персоналом. Причина этой ситуации — организационная, и она приводит к нарушению механизмов саморегулирования инновационной деятельности. По нашему мнению, чтобы избежать подобного разобщения, принципиально важно увязать систему оплаты и оценки труда с достижением результатов инновационной деятельности. При использовании ССПЭИ как элемента системы мотивации и стимулирования персонала менеджмент на всех уровнях управления оказывается ориентирован на улучшение стратегических показателей эффективности инновационной деятельности. Этого можно достичь, когда, во-первых, показатели эффективности ин-

ИННОВАЦИИ № 7 (117), 2008

ИННОВАЦИИ № 7 (117), 2008

новационной деятельности увязываются со стратегическими целями (см. выше), а, во-вторых, когда переменная часть компенсации менеджеров определяется, исходя из достижения планового уровня стратегической эффективности инновационной деятельности.

При этом следует определить, как соотносятся конкретные показатели эффективности инновационной деятельности в соответствии с ССПЭИ и переменная часть оплаты по конкретным должностным позициям.

Метод прикладной информационной экономики

Метод прикладной информационной экономики (Applied Information Economics (ПИЭ)) представляет собой более формализованную версию метода сбалансированной системы показателей, он разработан Д. Хаббардом в середине 2000-х годов. Смысл применения этого подхода заключается в том, что, в отличие от метода сбалансированной системы показателей, разработанного Д. Нортоном и Р. Капланом, ПЭИ позволяет построить отбор показателей стратегической оценки предприятия путем применения строгих методов количественного анализа. ПИЭ представляет собой комбинацию ряда методов теории принятия решений и теории вероятностей. Прежде всего, он включает калибрированную оценку вероятностей, которая, в свою очередь, включает экспертные оценки и применение методов Монте-Карло — группы численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи.

Д. Хаббард считает, что модель Монте-Карло с калибрированными оценками является наиболее приемлемым методом учета неопределенности относительно будущего уровня показателя. Далее при применении ПЭИ подсчитываются значения дополнительной информации для того, чтобы определить, в каких направлениях имеет смысл затратить дополнительные усилия для повышения точности измерения. Следующий ключевой этап данного метода состоит в использовании эмпирической информации. Этот метод отличается от подходов к стратегической оценке показателей, которые основываются исключительно на методах теории вероятностей, когда мало внимания уделяется реальной информации о деятельности предприятия. Этот дополнительный этап при ПЭИ становится возможным, так как учитывается только дополнительная эмпирическая информация, что позволяет отобрать и сфокусироваться только на наиболее важных показателях. В итоге, разрабатывается система приоритетов измерения.

Заключительным этапом реализации ПЭИ является применение методов оптимизации, в результате чего определяется как оптимально предприятие может спланировать соотношение между риском и затратами.

В отечественной специальной литературе проблематика ПЭИ получила пока незначительное освещение и, в основном, только применительно к информационным технологиям. Так, Роман Базаров отмечает, что данный подход «позволяет повысить точность показа-

теля «действительная экономическая стоимость вложений в технологии безопасности за счет определения доходности инвестиций (ROI) до и после инвестирования», а также «...сократить неопределенность затрат, рисков и выгод, в том числе и неочевидных.

Эта методология объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов (к которым относятся прежде всего NPV, ROI и IRR) и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции». Возникает типичная ситуация, когда в России парадоксальным образом современные зарубежные подходы, применяющиеся к оценке различных сторон бизнеса, прилагаются исключительно к информационным технологиям.

Вместе с тем, самим Д. Хаббардом ПЭИ рассматривается как метод стратегической оценки предприятия. Далее Р. Базаров отмечает, что «для этой методологии характерен очень большой объем расчетов, но при оценке эффективности дорогостоящих проектов он является удобным и статистически верным способом анализа рисков».

При спорности второго положения о применимости метода при оценке эффективности дорогостоящих проектов (насколько нам известно независимой апробации метода к моменту написания данной статьи не проводилось), с первым утверждением следует безусловно согласиться. Но именно большой объем расчетов делает весьма сомнительной возможность применения метода к стратегической оценке эффективности инновационной деятельности предприятия.

Литература

1. Э. Аткинсон, Р. Бэнкер, Р. Каплан, М. Янг. Управленческий учет: 3-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

2. Р. Базаров. Во всех измерениях//С10, № 9, 2006.

3. П.Друкер. Эффективный управляющий. Москва: Изд-во BCI, 1994.

4. Использование методологии KPI и BSC на предприятиях российской пищевой промышленности/«Особенности стратегического управления на предприятиях пищевой промышленности»

5. А. Миславский. Количественное управление эффективностью //Нефтегазовая вертикаль, № 22, 2007.

6. В. Платонов. Финансовые аспекты оценки интеллектуального капитала//Финансы и Бизнес. Научно-практический журнал, № 1, 2006.

7. Е. Рогова. Возможности применения метода оценки реальных опционов для обоснования технологических инноваций// Сборник научных трудов «Экономика и управление» под ред. А. Е. Карлика. СПб.: СПбГУЭФ, 2006.

8. М. Соболев, Т. Рожкова. Как разработать систему материального стимулирования персонала//Финансовый директор, № 4, 2004.

9. Что такое КР1?//Что такое.ш&: сборник познавательных статей. http://chtotakoe.info

10. D. Hubbard. How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. N-Y.: John Wily & Sons, 2007.

11. R. Kaplan, D. Norton. The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance//Harvard Business Review, 1992.

12. Oslo Manual: Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data. Third edition. Paris: OECD, 2005.

13. D. Ronald. Management Information Crisis//Harvard Business Review, Vol. 39, No. 5, 1961.

14. S. van der Laan, A. Adhikari, R. Tondkar. Exploring differences in social disclosures internationally: A stakeholder perspective// Journal of Accounting and Public Policy, Vol. 24, 2005.