Оценка СМК организаций связи

ции управления. Именно исходя из оптимизации планирования и глубокого анализа экономической ситуации были сделаны выводы о необходимости значительного сокращения инвестиций (на 70%) в 2009 г. и концентрации оставшейся части средств на высокодоходных проектах с высоким уровнем возврата вложений.

Совершенствование функции контроля во многом определяется избранием новых советов директоров, изменением их полномочий, принятием положения о необходимости утверждения советами директоров стратегии, решением ряда организационных вопросов, наделением полномочиями контроля за реализацией стратегий, а также ряда оперативных вопросов.

В планировании своей деятельности компании будут стремиться к усилению лидирующих позиций в секторах фиксированной связи, Интернет-услуг и мобильной связи как на московском, самом высокодоходном рынке, где сосредоточено 34% доходов телекоммуникационного рынка, так и в регионах.

Борьба за клиента -одно из ключевых направлений

Повышение операционной эффективности связано как с оптимизацией затрат, ресурсов, так и с технологией предоставления услуг, качества обслуживания клиентов. Исследования показывают, что в решении этих вопросов новые операторы пока опережают структуры МРК, которые, к сожалению, более консервативны, инерционны. Рост конкурентоспособности услуг и решений группы компаний «Связьинвест» не может быть достигнут без учета этого фактора, сложившихся реалий уровня развития бизнеса, взаимодействия с потребителем.

Усиление позиций на рынке и успешная конкуренция с альтернативными операторами возможны лишь с учетом качества услуг и обслуживания потребителей.

Решение стратегической задачи по созданию глобального игрока, компании современного мирового уровня предполагает выход единого национального оператора за пределы российского рынка - на мировой, что обуславливает прозрачность всей деятельности холдинга, в том числе финансовую и технологическую.

Тема повышения качества управления системообразующим холдингом на телекоммуникационном рынке получит свое дальнейшее развитие в последующих публикациях после принятия окончательной стратегии реформирования ОАО «Связьинвест». •»

16 Век Качества N° 4

Оценка СМК

организаций связи

А.Ю. МХИТАРЯН,

младший научный сотрудник НИИ «Интерэкомс»

В настоящих экономических условиях, когда во многих сегментах инфотелекоммуникационного рынка завершается период экстенсивного роста и от компаний требуется решение вопросов по усилению конкурентной борьбы за клиента и доходы, необходимы решения, направленные на повышение качества услуг и обслуживания клиентов. Таким образом, основным фактором, усиливающим рыночные позиции предприятий, является качество их деятельности.

Об особенностях создания и внедрения системы менеджмента качества в организациях связи, а также проведения ее оценки рассказывается в статье

правление качеством — одна из ключевых функций менеджмента, основное средство достижения и поддержания конкурентоспособности. Системы менеджмента качества (СМК) содействуют организациям в повышении удовлетворенности потребителей и становятся социальной необходимостью.

Стандарт ИСО 9001:2008 содержит положения, позволяющие разработать и внедрить СМК на предпри-

ятии. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, разработанной для постоянного улучшения деятельности организации с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В процессе создания и развития СМК особенно актуальным становится вопрос ее оценки. На предприятии данный вопрос встает, как минимум, дважды: первый раз — когда начинают разработку СМК и приходят к решению о ее сертификации (а что это нам даст?); второй раз — после того, как система разработана, внедрена и чаще всего, сертифицирована, так как одно из обязательных требований стандарта ИСО — это постоянный анализ результативности СМК. Здесь уже предприятие хочет знать, а что же оно получило.

Мотивация проведения оценки СМК может быть обусловлена и другими причинами (рис. 1). Учитывая, что СМК является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, удовлетворяющей потребности и ожидания потребителей, а также других заинтересованных сторон, оценка СМК может включать всебя три составляющие: результаты деятельности организации, процессы и систему менеджмента качества. Однако нередко оценки касаются только СМК (как правило, оценивается ее результативность) или отдельных процессов (результативности и/или эффективности).

В зависимости от целей в настоящее время используются различные способы оценки СМК.

Аудиты СМК

Аудиты применяются для оценки результативности СМК и определения возможностей их улучшения, степени выполнения требований к СМК, выявления несоответствий в системе и поиска всех причин выявленных несоответствий с последующим проведением корректирующих мероприятий. При этом различают внутренние аудиты и внешние аудиты. Нормативной основой для аудита являются стандарты ИСО на СМК и соответствующая документация организации.

Внешний аудит включает в себя проверки, обычно называемые «аудитом второй стороной» проводится заинтересованными в деятельности орга-

Мотивация проведения оценивания СМК

Может быть обусловлена различными причинами, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

Требования потребителя, желающего удостовериться в способности организации удовлетворять его потребности по качеству

Желание организации получить публичное признание высокого качества своей продукции, повысить свою престижность и конкурентоспособность

Требования стандартов ИСО серии 9000, в соответствии с которыми разработана и внедрена СМК, и требования процедур сертификации СМК

Желание руководства организации оценить соответствие своей СМК стандартам, а также ее результативность и эффективность

Определение путей непрерывного улучшения СМК. При этом оценка становится основой процесса улучшения

низации сторонами, например, потребителями или другими лицами от их имени. К внешнему аудиту относится и «аудит третьей стороной», который проводится органом, признаваемым независимым от первой и второй сторон в рассматриваемом вопросе.

Внутренний аудит («аудит, проводимый первой стороной») проводится обычно самой организацией для внутренних целей. Независимость внутреннего аудита может быть продемонстрирована освобождением ответственности за проверяемую деятельность. Внутренний аудит как постоянная деятельность в СМК складывается из конкретных аудитов, осуществляемых в рамках определенных заданий.

Анализ со стороны руководства

Одна из задач высшего руководства — проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности СМК с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать в себя рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ предусматривает определение потребности в действиях.

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, которые основаны на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

В настоящее время существует

с с с.

много моделей самооценки организаций по критериям СМК. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.

Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) СМК организации и определения основных областей для улучшения.

Самооценка может проводиться и на соответствие стандарту ИСО 9004. Конкретные особенности метода самооценки по ИСО 9004 таковы, что он может:

^ применяться ко всей СМК или ее части, либо к любому процессу; ^ применяться к организации в целом или ее части;

^ без особых сложностей использоваться многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

^ сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента; ^ определить и облегчить расстановку приоритетов и возможностей для улучшения;

^ способствовать развитию СМК и достижению уровня мирового класса.

Метод самооценки, изложенный в стандарте, предназначен для оценивания уровней развития СМК по каждому основному разделу ИСО 9004 посредством балльной шкалы от 1 (отсутствие формализованной системы) до 5 (лучшие показатели в классе деятельности).

Один из вариантов самооценки -«Самооценка внедрения принципов менеджмента качества» - предполагается в ГОСТ Р ИСО 10014-2008 (Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в СМК).

При самооценке используется «GAP-анализ» или «модель расхождений». Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Однако простая по замыслу концепция оборачивается сложностью применения ее на практике. Элемент «восприятие услуги» фактически является функцией множества переменных, как управляемых со стороны компании, так и неуправляемых. И получается, что рассмотренное выше «элементарное» расхождение — только вершина айсберга. В действительности, структура модели утяжеляется корпоративной средой.

Центральным элементом GAP-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги — ключевых понятий маркетинга услуг. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления: SS расхождение 1 — незнание потребительских ожиданий;

SS расхождение 2 — недостаточная клиентоориентированность стандартов обслуживания;

SS расхождение 3 — невыполнение стандартов обслуживания;

SS расхождение 4 — несоответствие действий обещаниям. Международные системы рейтингов качества: рейтинговая система Det Norske Veritas (DNV); международная система рейтинга качества (International Quality Rating System — IQRS). По результатам этих оценок предприятие-клиент относят к одному из пяти возможных уровней зрелости систем менеджмента. Далее вступает в силу система определенных льгот при проведении аудита — увеличение межнадзорного периода, сокращение объема надзора и т.д. К сожалению, эта система недостаточно распространена в России, хотя имеются положительные отзывы некоторых международных компаний, применяющих эту рейтинговую систему на практике. К ее плюсам можно отнести то, что она содержит элементы оценки внутренней и внешней ситуации, базируется на концепции TQM. K минусам — ограниченность оценки, в основном, требованиями, предъявляемыми к системам менеджмента в стандартах ISO серии 9000.

Сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard). Преимущества этой системы заключаются в том, что она является системой оценки

Июль-август 2009 г.

(L

Рис. 1

ППГ

Принципы менеджмента качества TR Q 0005

№iti 1

J Принцип Формулировка

1 ! Создание ценности для потребителя (Creeling customer value) Организация догнана создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями

i Ориентация на общественные ЦвННОСТИ Focus on social value) Организация дол.-:-а нести ответственность перед с 5ицеством в част- -тики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды

3'1 Лидерство в предвидении (Visionary leadership) Лидф должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотиЕировать людей, и вести организацию в выбранном напржлении

4 j Понимание своих ключевых компетентностей (Underslanding core compelence) Организации должна осознавать ключевые компетентности, которьыи она обладает или дошна обладать, состоящие из технологий, производственных мои^остей и организационного климате :

5 Ï Вовлеченность персонала (Involvement of people Организация должна уметь жпользовагь знания, навеки, творческие и цругие способности людей в их деятельности

Сотрудничество с партнерами (Collaboration with partners) Организа^тя должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя

pTj Всеобщая оптимизация [Total optimization) Организация догиена строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса

НГ1 Процессный подход Process approach) Организации должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе

Принятие решений, основанных на фактах {Factual approach) Организация догнна принимать решения, основанные ни фактах

10~j Личное и организационное самообучение (Organizational and personal learning] Организация должна поощрять приобретете персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации

О Оперативность (Agility) Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки

1 ri Автономность (Autonomy) Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностям

текущей деятельности и охватывает основные направления деятельности компаний; к недостаткам можно отнести ее распространение не на всю систему внутрифирменного менеджмента. Например, она не охватывает процесс взаимоотношения с обществом, поставщиками, конкурентами, отсутствует в явном виде элемент внешней оценки ситуации.

Стандарты по оценке систем менеджмента, предложенные японскими специалистами. Т1? О 0005 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию» и Т1? О 0006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания для самооценки». Несмотря на то что эти проекты технических стандартов носят чисто информационный характер, они дают представление о возможном направлении дальнейшего развития менеджмента качества и концепции постоянного улучшения.

Первый документ — TR Ц 0005 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию» — основан на следующей концепции: современные организации должны постоянно демонстрировать потребителям и другим заинтересованным сторонам ценность (достоинства, полезность) поставля-

Век Качества N° 4

емой продукции или услуг, что необходимо для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития организации. TR Ц 0005 базируется на 12 принципах менеджмента качества (рис. 2).

Модель самооценки представлена в TR Ц 0006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания для самооценки». В ходе самооценки выявляется уровень зрелости компании (от 1 до 5 баллов), который предлагается определять в отношении каждого из 12 принципов менеджмента, указанных в TR Ц 0005. Taк, наличие сертификата соответствия требованиям стандарта ИСО 9001 отвечает второму уровню зрелости, а пятый уровень отражает ситуацию, когда организация использует оптимальные методы гибкого реагирования на изменяющиеся внешние и внутренние условия. При этом весомость тех или иных принципов менеджмента для каждой компании является предметом обсуждения и определяется с учетом ее специфики в отличие от существующих моделей премий по качеству, где вес отдельных составляющих определен заранее, независимо от специфических особенностей организаций.

Предполагается, что основные идеи, изложенные в этих документах, лягут в основу стандартов ИСО серии 9000 при пересмотре существующей версии.

Многочисленные вопросники, чек-листы, анкеты и т.д. по оценке СМК. Практически любая консалтинговая организация имеет в своем методическом арсенале оценочные чек-листы или экспресс-вопросники, на основе которых определяется эффективность СМК компаний. При этом могут учитываться как финансовые, так и организационные, качественные показатели удовлетворенности потребителей и пр.

Диагностическая самооценка. Оценка направлена на улучшение деятельности предприятия. Цель — выявление слабостей организации и их причин. Это основной инструмент для совершенствования, неотъемлемая часть цикла PDCA (Plan—Do—Check— Act - планирование—выполнение— проверка—реакция). Он является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества, который имеет и второе название — «колесо Деминга».

Для получения точных диагностических характеристик самооценка должна:

SS опираться на модель, которая наилучшим образом характеризует организацию: хотя измерение уровня делового совершенства для сравнения требует «стандартной» модели, для диагностики нужна модель по возможности более «индивидуальная»;

S* использовать методику, которая отталкивается от результатов, чтобы потом в процессах и в системных факторах организации искать причину слабости (а также отмечать сильные стороны), вытекающие из результатов — разрыв в показателях. Диагноз всегда идет от признаков к причинам, от результатов — к организационным причинам этих результатов. На рис. 3 приведено сравнение самооценок двух типов: той, которая определяет уровень качества организации и, следовательно, основана на модели премий, и той, чьей задачей является совершенствование организации (ее эффективность и продуктивность).

Функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model — MFAM). Позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучше-

Рис. 2

ний. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования СМК. В основе МГАМ лежат шесть основных функций управления: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация.

Оценка СМК организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочными критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий.

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации. Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущего состояния менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации.

Каждый из приведенных способов оценки имеет свои плюсы и минусы, свою сферу применения. Однако, с точки зрения многих руководителей эти способы либо сложны, либо не очень убедительны. В первую очередь, их интересует: не зря ли потрачены деньги и усилия на со-

Рис. з[ Сравнение самооценки по критериям премий с самооценкой по диагностическому подходу

Самооценка для премий Диагностическая самооценка

Типовая модель Индивидуальная модель

Процесс оценки по типу аудита: слева направо

Повышенное внимание к набиранию баллов Высокая диагностическая способность

Участвуют (чаще) те, кто имеет возможность прибегнуть к помощи экспертов Участие не ограничено

Помощь в проведении самооценки Помощь в проведении самооценки рекомендуется

Итоговый документ: отчет о применении самооценки для определения достигнутого уровня Итоговый документ: диагностический отчет, который должен быть положен в основу планирования улучшения

здание и сертификацию СМК; насколько необходимы дальнейшие траты на ее поддержание и инспекционные проверки органом по сертификации?

Для ответа на эти вопросы надо решить такие задачи, как:

^ определение показателей результативности и эффективности СМК с учетом интересов всех задействованных сторон;

^ выбор методики оценки;

^ разработка критериев результативности или эффективности СМК.

Ответы на данные вопросы автор попытается дать во второй части публикации. л

Литература

1. Браун М.Г Сбалансированная система показателей. На маршруте внедрения. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3. Конти Т. Качество: Упущенная возможность? — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

3. Зейтамль В., Битнер М. Маркетинг услуг.

4. Аванесов А.Е., Швец В.Е. Самооценка организационного профиля компании и СМК//Методы менеджмента качества. 2005. № 1.

5. Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки ме-неджмента//Методы менеджмента качества. 2005. № 3.

6. ГОСТ Р ИСО 10014—2008.

7. ГОСТ Р ИСО 9004—2001.

ХРОНИКА І Мероприятие J

Обеспечение бесперебойности бизнеса 9 и 10 июня в Москве проходила первая в России международная специализированная конференция-выставка по непрерывности бизнеса и управлению рисками Business Continuity Russia 2009 (BCR, Москва, ЦМТ). Тематика BCR актуальна и важна и с точки зрения соблюдения аудиторских стандартов, требований восстановления телекоммуникационной и всей инфраструктуры поддержки бизнеса, и для обеспечения деятельности компаний, сохранения жизни и здоровья людей. В мире и России наблюдается тенденция, когда отдельные регуляторы вносят в свои рекомендательные и принципиальные документы требования по обеспечению непрерывности бизнеса. Это новое направление предполагает глубокое знакомство с методологиями и опытом построения мероприятий, планами обеспечения непрерывности, имеющими решающее значение для устойчивого развития и работы компаний (KPMG). BCR - первое в России масштабное, выделенное по данной проблематике мероприятие; много значит, чтобы в даль- нейшем оно проводилось на регулярной основе («Эрнст энд Янг»), Непрерывность бизнеса это и требование регулятора, и социальная ответственность, В расчет принимаются интересы как тех, для кого работают компании, так и тех, с кем они работают (непосредственно сотрудников), Важно не только вложить дополнительные деньги, но и получить дополнительные преимущества для развития бизнеса, Причем сделать это максимально эффективным, максимально полезным и максимально безболезненным для основного бизнеса, «то есть избежать ощущения дополнительного чемодана без ручки: куда тащить, как тащить - непонятно» («Алмитек»), Продолжение операционной деятельности в случае нарушения операционных процессов вследствие аварии, сбоя является фундаментальным требованием организации любого масштаба, В ходе конференции состоялось знакомство с британским стандартом ВБ 25999 (первый в мире стандарт по управлению непрерывностью бизнеса (ВСМ), Стандарт направлен на минимизацию рисков возникновения инцидентов и снижение потерь от срывов в работе), а также методологи- ей подходов к внедрению практики, реализации программ business continuity на предприятиях любого уровня вне зависимости от форм собственности и ведения бизнеса (BSI Management Systems). K инцидентам, связанным с прерыванием бизнеса, чувствительны все сферы, в особенности кредитно-финансовая, поскольку все банковские сервисы так или иначе основаны на информационных технологиях, и наступление любого случая, нарушающего естественное функционирование ИТ, приводит к серьезным последствиям, в том числе для пользователей услуг. Это лишний раз свидетельствует в пользу BCR. Регулярное проведение конференции за несколько лет выведет Россию на международный уровень (Сообщество ABISS). Повышение деловой активности в области планирования непрерывности бизнеса наблюдается и в России. Все больше компаний создают для себя планы аварийного восстановления, обеспечения непрерывности бизнеса на случай ЧС: пожара, отключения электричества, террористической атаки и т.п. Усиливается и влияние регуляторов на эту область (SunGard). J

Июль-август 2009 г. 19