Модели и методы эффективного управления портфелем проектов стратегического развития интегрированных экономических систем

УДК: 065.004

ББК: 67.3

Боровых А.А.

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Borovykh A.A.

MODELS AND METHODS OF EFFECTIVE MANAGEMENT OF THE PORTFOLIO OF PROJECTS FOR STRATEGIC DEVELOPMENT OF INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: портфель проектов, управление проектом, управление портфелем, стратегия, интегрированная экономическая система.

Keywords: project portfolio, project management, portfolio management, strategy, integrated economic system.

Аннотация: в статье исследованы проблемы управления корпоративными структурами в современных условиях. Рассмотрена история развития теории стратегического управления и актуальность стратегического управления такими объектами, как интегрированные экономические системы. Предложена реализация стратегии с помощью управления портфелем проектов, как современного инструмента системного развития таких сложных корпоративных структур, которые ориентируются на достижение нескольких стратегических целей. Рассмотрены различные методы формирования и оценки эффективности портфеля проектов стратегического развития. Предложен подход к формированию и управлению портфелем проектов стратегического развития корпоративной системы.

Abstract: the article studies the problems of corporate structures in modern conditions. The history of development of strategic management theory and the relevance of the strategic management of facilities, such as integrated economic system. Proposed implementation of strategy using project portfolio management as a modern tool for the systematic development of such complex corporate structures that focus on achieving multiple strategic objectives. Approaches to the formation and assessment of efficiency of a portfolio of strategic projects. We suggested a possible model for project portfolio management strategic development of corporate structures as an integrated economic system on the example of Corporation.

Введение. Целью данной статьи является выявление и описание характеристик и условий, которые определяют эффективность управления портфелем проектов для корпоративных структур типа интегрированные экономические системы. Для этого необходимо рассмотреть основные понятия данной темы и существующие исследования в этой области. Далее выявить и охарактеризовать возможные условия при управлении портфелем проектов, влияющие на получение наиболее эффективного результата. Затем сформулировать возможную модель управления портфелем проектов, после этого описать методы оценки эффективности формирования и управления портфелем проектов в интегрированной экономической системе.

В настоящее время значительную роль в экономике играют крупные сложные корпоративные структуры. В связи с этим актуальными являются проблемы управления такими корпоративными объединениями [4,6,13]. Известно, что современным долгосрочное развитие таких организаций возможно с помощью методологии стратегического управления.

Несмотря на это, многим корпоративным структурам даже имея сформулированную стратегию, не всегда удается достичь поставленных стратегических целей. Это может происходить по разным причинам - от ошибок менеджмента до неправильно выбранного инструментария достижения стратегических целей [3,5]. В данной связи в последнее время актуальным становиться такой инструмент реализации стратегии организаций, как управление портфелем проектов стратегического развития. Данный инструмент позволяет систематизировать работу по управлению многочисленными связанными и несвязанными между собой проектами, более эффективно использовать ресурсы, сбалансировать различные интересы участников, создавая условия для получения синергетических эффектов при реализации стратегии.

В рамках данной работы рассматриваются корпоративные структуры типа интегрированные экономические системы. Интегрированная экономическая система - это субъект экономической деятельности со стратегическими целями, структурно объединяющий в единую систе-

му другие в разной степени зависимые экономические субъекты, создающий в своих рамках условия, при которых происходит согласованное использование ресурсов и формирование интеграционных связей для получения различного рода синергетических эффектов с целью реализации общей стратегии.

Управление такими организациями - это сложная многоуровневая система взаимоотношений субъектов и объектов управления. Стратегическое управление можно считать комплексом, объединяющим в себе различные управленческие элементы.

Анализ методов корпоративного управления. В кратком изложении под стратегией развития интегрированной экономической системы понимается перевод такого объединения из текущего нынешнего состояние в желаемое будущее состояние.

Сделать это можно с помощью управления портфелем проектов стратегического развития. Портфель проектов - набор проектов (не обязательно технически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей [6,11].

В настоящее время нет общего определения таких объединений, как интегрированные экономические системы. Разные авторы в различных источниках используют следующие понятия: «интегрированные корпоративные структуры», «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа», «метакорпорация», «корпорация», «синергетический портфель», «диверсифицированный портфель», определения и виды которых даны в работах [4-6,12,13].

Целью подобных организаций, как правило, является согласованное достижение общих стратегических задач путем получения синерге-тического эффекта от объединения и совместного использования ограниченных ресурсов.

В работах [6,12,13] выделены существующие формы интеграции экономических систем и представлены их основные характеристики.

Для повышения эффективности управления такого рода организациями широко применяется стратегический подход. Многие теоретические работы и практические примеры показывают, что ориентация деятельности организации на долгосрочную перспективу способна приносить наиболее эффективные результаты. При этом в некоторых случаях горизонт стратегического планирования может достигать двадцати пяти лет (жизнь одного поколения) и даже пятидесяти лет (жизнь двух поколений).

Этапы эволюции стратегического управ-

ления анализируются разными авторами. Так, в своей работе В.С. Катькало [9] выделяет четыре этапа развития теории стратегического управления:

1. Доаналитический (1960-е - первая половина 1970-х гг.).

2. Становление новой научной дисциплины (середина 1970-х - 1980-е).

3. Развитие на собственной основе (конец 1980-х - 1990-е).

4. Формирование динамической теории стратегического управления (начало 2000-х).

Большой вклад в развитие теории стратегического управления внесли такие авторы, как И. Ансофф, А. Чандлер, Ф. Зельцник, П. Дру-кер, Томпсон-мл. А, Стрикленд III А., М. Портер, Г. Минцберг, Н.Д. Кондратьев, В.Г. Громан, В.А. Базаров, Г.И. Кржижановский, В.Е. Моты-лев, С.Г. Струмилин, Л.В. Канторович, Р.А. Фатхутдинов, В.С. Катькало, А.И. Афонич-кин, Л.И. Журова и др..

В настоящее время в нашей стране на уровне государства ключевым инструментом реализации последовательной долгосрочной политики, в которой должны быть сбалансированы краткосрочные задачи, а также среднесрочные и долгосрочные цели стал Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [17].

Предметом правового регулирования закона являются общественные отношения в сфере планирования, прогнозирования и стратегического контроля социально-экономического развития Российской Федерации, составляющие целостную систему государственного стратегического планирования.

Основным инструментом реализации стратегических инициатив на государственном уровне являются национальные проекты и целевые программы. Ресурсное обеспечение данных проектов и программ заложено в бюджеты Российской Федерации всех уровней.

Несмотря на специфику отечественной экономики, каждой организации, не зависимо от формы собственности, в современных условиях необходимо формировать свою стратегию развития. Хотя очевидно, что в связи со значительной долей присутствия государства в экономике самостоятельные стратегии должны будут учитывать вектор стратегического развития страны в целом, так как, помимо всего прочего, именно в стратегические направления будут направляться основные государственные ресурсы.

В последнее время в значительное внимание уделяется такому инструменту реализации стратегии организации, как управление портфе-

лем проектов. Соответственно, первостепенную роль приобретает формирование методологии по эффективному управлению такими портфелями и проектами, наполняющими данный портфель. Основными задачами таких методологий является соответствие стратегическим целям, эффективное использование ограниченных ресурсов и получение синергетических эффектов. Материальные и нематериальные ресурсы в данном случае являются средствами достижения стратегических целей.

На данном этапе развития можно выделить три основных направления формирования теории и практики:

- управление проектами;

- управление программами;

- управление портфелями.

История развития теории, а также теоретические основы управления проектами, программами и портфелями проектов исследуется и формулируется в различных источниках, в частности в работах [1, 2, 7, 11, 10, 14, 16]. В соответствии с данными работами можно выделить следующие направления в развитии теории управления проектами, программами и портфелями:

- история развития практической деятельности;

- история развития профессиональных организаций и формирование стандартов;

- история развития научно-методической деятельности.

При этом портфельная теория развивается от управления линейными взаимосвязями к управлению нелинейными взаимосвязями в исследуемых областях.

Таким образом, можно понимать, что портфель проектов - это методология организации управленческой деятельности на базе применения концепции проектного управления, для которой характерны:

- наличие множества связанных или несвязанных проектов по развитию организации,

- значительная доля неопределенности в согласованной результативности проектов как объектов портфеля,

- системный подход к реализации портфеля как к совокупности проектов,

- ограничение во времени,

- эффективное использование ограниченного количества интеллектуальных и материальных ресурсов,

- необходимость согласования при реализации проектов портфеля по интересам участников, процессам, ресурсам и системным результатам,

- нацеленность на достижение запланиро-

ванного портфельного стратегического результата, содержащего синергетический эффект.

Управление портфелем проектов является частью общего комплекса управления интегрированными экономическими системами.

В современных условиях достаточно прочно устоялось мнение, что времена, когда можно было организовать преуспевающую компанию на минимальном наборе знаний и здравом смысле, прошли, в настоящее время в глобальной экономике для любой организации (в том числе и для любого государства в целом) только ясно сформулированная стратегия развития способна обеспечить долгосрочный успех [15].

В целом стратегическое управление [4, 8] решает пять задач:

1. Формирование стратегического видения будущего объекта управления.

2. Постановка целей.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка решения предыдущих четырех задач с учетом приобретенного опыта и изменившихся условий.

В работе [8] выделено для развития бизнес-структур две базовые стратегии:

1. Стратегия роста (с различными темпами роста).

2. Стратегия выживания.

При этом типы кривой роста могут быть следующими:

- стабильного роста - характеризуются равномерными темпами роста продаж на протяжении прогнозного периода времени;

- опережающего роста - характеризуется возрастающими темпами роста на протяжении всего прогнозного периода;

- замедляющегося роста - кривая роста сначала возрастает ускоренными темпами, затем темпы роста замедляются;

- ускоряющегося роста - кривая роста сначала возрастает замедленными темпами, затем темпы роста ускоряются;

- переменного роста - характеризуется наличием кривой роста интервалов с темпами снижения и роста продаж, при этом к концу прогнозного периода объемы продаж увеличиваются по отношению к началу периода.

Целью же стратегии выживания является обеспечение стабилизации деятельности и перехода в дальнейшем к стратегии роста.

Портфельное управление развитием. Стратегическое управление в организации можно разделить по уровням структуры управления: корпоративный уровень, уровень сфер бизнеса,

функциональный уровень, линейный уровень.

При реализации стратегии через управление портфелем проектов стратегического развития на каждом уровне управления организацией формируются свои проекты, которые могут быть связаны и не связаны с проектами других уровней. Такой инструмент управления, как портфель проектов позволяет систематизировать работу по эффективной реализации совокупности всех проектов.

При управлении портфелем проектов стратегического развития интегрированными экономическими системами ключевое значение имеет оценка эффективности всего портфеля в целом и каждого проекта отдельно.

Одним из основных факторов оценки проектов является его коммерческая привлекательность, а именно, какой объем дохода принесут инвестиции, вложенные в проект. С этой точки зрения, все проекты можно называть инвестиционными проектами.

Как известно инвестиционные проекты бывают различной срочности, а именно: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Таким образом, возникает проблема оценки эффективности инвестиционных ресурсов, вложенных в начале проекта с инвестиционными доходами, которые будут получены через некоторое время. Так как стоимость ресурсов завтра будут иметь другую стоимость по сравнению ценами сегодня.

Для минимизации рисков, связанных с адекватной оценкой инвестиционных затрат на начальном этапе инвестиционного проекта с возможными инвестиционными доходами в процессе реализации проекта, используют метод дисконтирования. Дисконтирование (от слова «дисконт» - скидка) используют для соизмерения текущей (сегодняшней) и будущей ценности денежных средств.

Для комплексной оценки существуют различные методы оценки эффективности инвестиционных проектов. Наиболее часто используются для оценки инвестиционных проектов следующие методы расчета [6]:

- период окупаемости (time of payback -PB или TPB) - период времени, необходимый для того, чтобы доходы инвестиционного проекта перекрыли вложенные затраты, т.е. инвесторы вернули первоначальные затраты и проект начал генерировать чистую прибыль;

- дисконтированный период окупаемости (discounted payback period - DPP) - тот же смысл, что и периода окупаемости, только используется ставка дисконтирования;

- учетная норма доходности (average rate of return - ARR) - показатель, отражающий

прибыльность объекта инвестиций без учета дисконтирования;

- чистый приведенный доход (net present value - NPV) - показатель, отражающий изменение денежных потоков и показывает разность между дисконтированными денежными доходами и расходами;

- внутренняя норма рентабельности (internal rate of return - IRR) - показывает такую ставку дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход равняется нулю;

- модифицированная внутренняя норма доходности (modified internal rate of return -MIRR) - скорректированная с учетом нормы реинвестиции внутренняя норма доходности, которая, используется для случаев, когда денежные потоки нестандартные, то есть имеются как положительные, так и отрицательные потоки в период реализации проекта;

- индекс рентабельности (Profitability Index - PI) - показатель эффективности инвестиций, показывающий отдачу (доходность) на каждый вложенный рубль, представляя собой отношение дисконтированной стоимости будущих денежных потоков к стоимости первоначальных инвестиций.

Кроме этого, существуют другие типовые методы для формирования и оценки эффективности портфеля проектов. Как известно, до недавнего времени портфельная теория формировалась и развилась в основном в направлении связанном с повышением эффективности финансовых инвестиций. Значительное количество исследований связано со спецификой управления таких портфельных объектов, как ценные бумаги, финансовые активы и т.п.

Так в работе [11] модели формирования эффективного инвестиционного портфеля делятся на четыре вида: линейные, нелинейные, динамические и графические. Например, в группу линейных включаются следующие модели:

- задача о ранце;

- статическая модель Дина;

- одноступенчатая модель Альбаха;

- многоступенчатая модель Хакса и Вайнгартнера;

- модель с несколькими производственными ступенями - расширенная модель Ферст-нера-Хенна;

- модель с возможностями выбора установок и дезинвестиций Якоба.

Анализ возможностей отечественных и зарубежных концепций и моделей формирования и управления портфелями проектов приводится в работе [1]:

- модель на основе процесса «стадия-

ворота»;

- модель формирования портфеля проектов К. и М. Радулеску;

- модель управления проектами отраслевого развития (Бурков В.Н., Джавахадзе Г.С.);

- модель селекции проектов Бадри-Девиса;

- оптимизационная модель формирования портфеля взаимосвязанных проектов (Дикинсон М., Торнтон А., Грейвс С.);

- модели распределения ресурсов между проектами

- оценка проектов на основе теории нечетких множеств.

Исследование портфеля развития ГК «Ростех». При реализации стратегических целей необходимо предусмотреть различные сценарии к формированию и реализации портфеля проектов развития в зависимости от возможного изменения внешних и внутренних условий. В зависимости от возможных сценариев выбирать наиболее эффективные методы управления эффективностью портфеля проектов.

Рассмотрим, как можно применить управление портфеля проектов стратегического развития на примере такой интегрированной экономической системе, как государственная корпорация «Ростех».

Государственная корпорация «Ростех» была образована в конце 2007 г. с целью консолидации усилий по управлению и развитию оборонно-промышленного комплекса и некоторых других наукоемких и высокотехнологичных отраслей страны [18].

Корпорация создана в соответствии с Федеральным законом от 23 ноября 2007 года № 270-ФЗ «О Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии» (далее - Федеральный закон № 270-ФЗ), является юридическим лицом, созданным Российской Федерацией в организационно-правовой форме государственной корпорации.

Завершив в 2014 г. сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов, ГК «Ро-стех» перешла к этапу активного роста, что потребовало в т.ч. актуализации стратегии.

По итогам работы за 2015 г. консолидированная выручка государственной корпорации «Ростех» составила 1 140 млрд. рублей, чистая прибыль составила 99 млрд. рублей, выработка на одного сотрудника составила 2 564 тыс. рублей [18].

На сегодняшний день государственная корпорация «Ростех» - это российская про-

мышленная корпорация, включающая порядка 700 организаций, из которых в настоящее время сформировано 9 холдинговых компаний в оборонно-промышленном комплексе и 5 - в гражданских отраслях промышленности. Организации «Ростеха» расположены на территории 60 субъектов РФ и поставляют продукцию на рынки более 70 стран. Общее количество сотрудников различных специальностей, работающих в структурах «Ростеха», составляет 445 тыс. человек.

В 2015 г. для реализации актуализированной Стратегии развития до 2025 г. структура «Ростеха» была преобразована в 6 индустриальных кластеров: авиационный кластер, кластер электроники, кластер обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии, кластер автомобилестроения, кластер общего машиностроения, биокластер.

Основными целями Стратегии развития до 2025 г. являются увеличение доли высокотехнологичной гражданской продукции и выход на масштаб ведущих глобальных конкурентов, таких как Samsung, Siemens и General Electric.

Актуализированная стратегия разработана в соответствии с передовыми методологиями, используемыми ведущими международными стратегическими консалтинговыми компаниями и состоит из 5 элементов: рост, рынки, операционная эффективность, партнерства и механизм реализации.

Основные результаты, планируемые к достижению в 2025 г.:

- войти в десятку крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки.

- рост доли гражданской продукции в выручке выше 50%.

- финансирование инвестиционной программы за счет собственных и привлеченных средств.

- повышение производительности труда до уровня лучшей четверти мировых игроков.

Механизм реализации стратегии держится на двух основных факторах:

- стратегических инициативах, охватывающих все аспекты ведения бизнеса и внедряемых под руководством проектного офиса;

- каскадировании стратегии корпорации до стратегий отраслевых кластеров и стратегий отдельных поддерживающих функций.

В этом случае модель механизма реализации стратегических инициатив и каскадирования стратегии для всех уровней корпорации можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1).

№

ь

л

е

ц .01

я №

а а

к р

с е

е т

ч с

и а

г л

е т К

а

р

т

С

(->

Стратегическая цель № 2 ГК Ростех

№ ь

л

е ц

к с е ч и г

№

а р

е т с а л

ге К

та р

т С

№ ь

л

е ц

ая

к с е ч и г

№

а р

е т с а л

ге К

та р

т С

ь

л

е ц

5

к с е ч и г е

ета р

т С

а р

е т с а л К

№

ь л

е .01

ц №

я а

а р

к е

с т

е с

ч а

и л

г е К

т

а

р

т

С

Рисунок 1 - Модель механизма реализации стратегических инициатив и каскадирования стратегии по уровням управления корпорации «Ростех».

Таким образом, получается, что достижение любой из глобальных стратегических целей «Ростеха» зависит от достижения каждым кластером своей локальной стратегической цели, ориентированной на соответствующую глобальную цель. Например, цель по повышению производительности труда будет достигнута при реализации данной цели в каждом из кластеров. Каждый кластер может по разному влиять на совокупный результат по достижению глобальной цели, поэтому кластеры могут иметь разный весовой коэффициент в конечном результате.

Можно предположить, что применительно к «Ростеху» в рамках реализации стратегии внутри каждого кластера необходимо реализовать множество проектов. Данные проекты могут быть несвязанными между собой, могут быть взаимосвязанными и взаимозависимыми. Тогда это можно представить в виде построения модели на основе дерева целей реализованного методом сетевого планирования (таблица 1).

В итоге концепция модели реализации стратегии на основе управления портфелем проектов в рамках планирования по дереву целей сформированного методом сетевого планирования подразумевает согласованное достижение множества стратегических целей через реализацию совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых запланированных проектов (таблица 1). В этом случае эффективное совокупное использование потенциала всех проектов способно привести к значительному синергетическому

эффекту.

Выводы. В работе рассмотрены актуальные проблемы деятельности крупных корпоративных структур типа интегрированные экономические системы. Выявлено, что данные структуры составляют основу экономики России. Успешное долгосрочное развитие в интегрированных экономических системах, и как следствие экономики страны в целом, возможно на основе методологии стратегического управления.

Сложность стратегического управления в крупных организациях заключается в том, что существует несколько стратегических целей. В связи с этим для достижения данных целей одновременно реализуется множество различных взаимосвязанных и не связанных, взаимозависимых и независимых проектов. Решением данной проблемы может быть такой инструмент, как портфельное управление проектами. Методология управления портфелями проектов способна повысить эффективность достижения стратегических целей. В работе рассмотрены различные методы формирования и оценки эффективности портфеля проектов.

Кроме этого, на основе теоретических положений, в статье предложена возможная модель управления портфелем проектов стратегического развития интегрированной экономической системы, на примере государственной корпорации «Ростех».

Модель представлена в виде дерева стратегических целей с реализацией проектов, направленных на достижение данных целей, сформированных методом сетевого планирования. Такая модель может связать в единую систему управление портфелем проектов и стратегические цели организации, способствовать эффективному использованию ресурсов, согласованию интересов

участников и создать условия для получения си-нергетического эффекта.

Практическая значимость данной работы состоит в возможности дальнейшей разработки теории портфельного управления в интегрированных экономических системах, а также апробации предложенных моделей и методов в экспериментальных и реальных условиях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аньшин, В.М., Демкин, И.В., Никонов, И.М., Царьков, И.Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. - М.: Издательский центр МАТИ, 2007. - 117 с.

2. Арчибальт, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2004. - 472 с.

3. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г. Моделирование механизма формирования стратегии развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2012. -№ 1 (25). - С. 5-12.

4. Афоничкин, А.И., Журова, Л.И., Ягодин, Н.В. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования: монография. - Тольятти: изд-во Волжского ун-та, 2006. - 330 с.

5. Афоничкин, А.И., Топорков, А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.

6. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А. Управление портфелем стратегического развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. № 3. - С. 13-19.

7. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А., Топорков А.М. Моделирование кластерных экономических систем в виде сетевой структуры (бизнес-сети) // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева.

- 2016. - Т. 2. № 1. - С. 5-11.

8. Васильев, П.В., Афоничкина, Е.А. Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: монография. - Тольятти: Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2009. - 408 с.

9. Грей, К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство / пер с англ.

- М.: Дело и Сервис, 2003. — 528 с.

10. Егорова, Г.В., Федосеева, О.Ю. Стратегические аспекты структурирования процессов принятия управленческих решений // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. №1(35), том 2, 2016, Экономические науки. - Тольятти: Волжский университет имени В.Н. Татищева, 2016. -143-150 с.

11. Журова, Л. И. Разработка финансовой стратегии интегрированных экономических систем.

- Saarbrucken: Издательство ЛАП ЛАМБЕРТ, 2012. - 404 с.

12. Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления - 2-е изд. - СПб.: Высшая школа менеджмента; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 548 с.

13. Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / пер. с англ. - М.: ПМСОФТ, 2004. - 294 с.

14. Матвеев, А.А., Новиков, Д.А., Цветков, А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.

15. Мильнер, Б.З. Теория организации. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.

16. Михаленко, Д.Г. Управление процессами организационного развития интегрированных экономических систем: монография. - Тольятти: Изд-во Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2012. - 432 с.

17. Товб, А.С., Ципес, Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 240 с.

18. Томпсон-мл., А.А., Стрикленд, III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 12-е изд. / пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. - 928 с.

19. Управление проектами / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др. // под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. - М.: высшая школа экономики, 2013. - 620 с.

20. Официальный сайт Министерства экономического развития РФ. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://economy.gov.ru

21. Официальный сайт Госкорпорации «Ростех» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rostec.ru