Организационно-методический механизм внедрения контроллинга в российскую практику менеджмента

КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА

Том 12 • Номер 1 • январь 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy

издательство

Креативная экономика

организационно-методический механизм внедрения контроллинга в российскую практику менеджмента

Мирошниченко Е.Б.1, Никифорова Л.Е. 1

1 Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ», Новосибирск, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В статье представлено обоснование необходимости внедрения в практику управления отечественных компаний контроллинга, как механизма интеграции систем стратегического и тактического управления. На основе систематизации проблем внедрении контроллинга, обобщения существующих методических подходов и алгоритмов разработана концептуальная модель контроллинга и представлен алгоритм его внедрения, содержащий три этапа: подготовительный, интервенционный, заключительный. Для каждого этапа выделены специфические проблемы и задачи, требующие решения, установлены условия перехода к следующему этапу. Предложен подход к оценке результативности контроллинга, на основе применения которого фиксируется факт завершения процесса внедрения и интеграции контроллинга в действующую систему управления. Результативность внедрения контроллинга целесообразно измерять с помощью интегрального трехкомпонентного индикатора результативности организационного дизайна, базирующегося на основе диагностики:использования возможностей внутренней среды, как индикатор состояния системы тактического управления;использование возможностей внешней среды, как индикатор состояния системы стратегического управления; рациональности организационного дизайна, как индикатора отсутствия организационных патологий.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: контроллинг, организационные патологии, системы стратегического и тактического управления, индикаторы результативности внедрения контроллинга.

organizational-methodical mechanism for introducing controlling in Russian management practice

Miroshnichenko E.B.1, Nikiforova L.E. 1

1 Novosibirsk State University of Economics and Management «NINH», Russia

введение

Ужесточение конкуренции в условиях глобализации экономик, ускорение темпов научно-технического прогресса, большие объемы быстро устаревающей информации - все эти факторы предъявляют новые требования к системе управления организацией. Контроллинг, как интеграционный механизм систем стратегического и тактического управления [13] (М1то$кп1скгпко, 2017), направлен на создание

условий для достижения организацией устойчивых конкурентных преимуществ за счет гармонизации бизнес-процессов, развития адохратического типа организационной культуры, обеспечения устойчивой взаимосвязи стратегических и тактических целей. Являясь неотъемлемым компонентом германской модели менеджмента, система контроллинга и ее элементы при проецировании на российскую бизнес-модель зачастую оценивается негативно: резко возрастают [12] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2016) затраты всех видов ресурсов (прежде всего, временных, финансовых, интеллектуальных) на внедрение и функционирование контроллинга, проявляется множество сдерживающих факторов (противодействие менеджеров среднего звена и рядового персонала изменению системы управления и другое), а в большинстве случаев менеджмент фокусируется на одной из эволюционных форм контроллинга - финансово-экономической составляющей системы управления.

Данная статья посвящена обоснованию механизма внедрения контроллинга, при котором организация сможет реализовать его потенциал и использовать те преимущества, которые обеспечивает контроллинг при формировании гибкой, «живой» организации [10] (Miroshnichenko, 2016).

ABSTRACT:_

The article presents justification of the need to introduce controlling into management practice of domestic companies as a mechanism for integrating strategic and tactical management systems. On the basis of systematization of issues of controlling introduction, generalization of existing methodical approaches and algorithms, we've developed a conceptual model of controlling and present an algorithm for its implementation which involves three stages, namely, preparatory, intervention and final. For each stage, we identify specific problems and tasks that require solutions, and set conditions for the transition to the next stage. We suggest an approach to the assessment of controlling efficiency, on the basis of which we fix the fact of completion of the process of introduction and integration of controlling into the existing management system. We advise to measure the efficiency of controlling introduction through integrated three-component efficiency indicator of organizational design, based on the diagnosis, namely, the use of the internal environment as an indicator of the state of the tactical control system, the use of external environment as an indicator of the state of the strategic management system, and rationality of organizational design as an indicator of the absence of organizational pathologies.

KEYWORDS: controlling, organizational pathologies, strategic and tactical management systems, performance indicators of controlling implementation

JEL Classification: M11, M19, M21 Received: 03.01.2018 / Published: 31.01.2018

© Author

CITATION:_

Miroshnichenko E.B., Nikiforova L.E. (2018) Organizatsionno-metodicheskiy mekhanizm vnedreniya kontrollinga v rossiyskuyu praktiku menedzhmenta [Organizational-methodical mechanism for introducing controlling in Russian management practice ]. Kreativnaya ekonomika. 12. (1). - 73-90. doi: 10.18334/ce.12.1.38779

Результаты анализа научно-практических работ, публикаций интервью руководителей, личный опыт авторов показывают, что причины недооцененности контроллинга следующие:

• в научной и учебно-методической литературе отсутствует единый подход к трактовке контроллинга. При определении контроллинга авторы используют разноплановые, иногда противоречащие друг другу понятия - «важнейшая функция управления и поддержки управления» [17] (Smirnov, 2002), «система обеспечения выживаемости организации» [18] (Utkin, 1999), «концепция управления организацией» [8] (Karminskiy, Falko, Zhevaga, Ivanova, 2006), «комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов» [2] (Bashkatova, 2008), «специально созданная интеллектуальная система для стратегического управления развитием предприятия на основе методов планирования, учета и анализа» [6] (Davidovich, 2008) и так далее. При этом в большинстве случаев (например, в программах учебной дисциплины «Контроллинг») [10] (Miroshnichenko, 2016) авторы ограничивают контроллинг только функциями планирования, учета и анализа [19] (Tolkach). Кроме того, ряд авторов используют словосочетания «контроллинг персонала», «контроллинг логистики» и так далее, то есть по сути, применяется термин «контроллинг» для обозначения одной из общих функций менеджмента - контроля;

• повсеместно смешиваются цели и функции контроллинга с целями и функциями стратегического и тактического менеджмента. Подавляющее большинство авторов подразделяет контроллинг на стратегический и тактический (оперативный), при этом сравнительный анализ трактовок сущности стратегического управления и стратегического контроллинга, а также тактического управления и тактического контроллинга не выявили их принципиальных отличий, а содержание механизма реализации посреднической функции контроллинга, о которой так или иначе упоминают многие авторы, остается не раскрытым [11] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2017);

• отсутствует понятный для практиков алгоритм внедрения контроллинга, разработанный с учетом оценки целесообразности изменений и противодействия факторам, затрудняющим успешное встраивание контроллинга в действующую систему управления, о чем свидетельствуют примеры, представленные в

ОБ АВТОРАХ:_

Мирошниченко Евгения Борисовна, аспирант

Никифорова Людмила Евгеньевна, доктор экономических наук, профессор

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Организационно-методический механизм внедрения контроллинга в российскую практику менеджмента // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 1. -С. 73-90. doi: 10.18334/ce.12.1.38779

таблице 1. Выделенные авторами этапы отражают общий процесс проведения структурных изменений в организации без учета особенностей контроллинга.

Наличие указанных выше противоречий и сложностей предопределили точку зрения практиков, согласно которой актуальность внедрения контроллинга не очевидна, эта работа сопряжена с существенными дополнительными расходами и приведет к дублированию подсистем стратегического и тактического менеджмента, раздуванию аппарата управления, создаст новые проблемы координации. На этой основе топ-менеджментом делается вывод об отсутствии экономической целесообразности изменений и внедрения системы контроллинга.

Но даже и в том случае, когда топ-менеджмент осознает наличие организационных патологий, проблем с взаимоувязкой стратегии и тактики и после анализа ситуации принимает решение о внедрении контроллинга, на всех иерархических уровнях возникает множество вопросов:

• какой будет система контроллинга в данной конкретной организации, и насколько представления менеджмента совпадут с реальностью;

• какова специфическая зона ответственности контроллинга, интегрирующего, но не дублирующего функции подсистем стратегического и тактического управления;

• какие ограничения внутренней среды необходимо учесть еще до внедрения контроллинга;

• кто будет ответственным за внедрение контроллинга в организации;

• по какому алгоритму (схеме) будет происходить внедрение контроллинга и как получить краткие, но емкие рекомендации, понятные и реализуемые руководством организации.

По мнению авторов статьи, до начала разработки и реализации мероприятий по внедрению контроллинга необходимо, прежде всего, уяснить сущность контроллинга, как механизма интеграции систем стратегического и тактического управления, и определить его место в системе менеджмента. В общем виде место контроллинга в системе управления организации иллюстрируется на рисунке 1.

Система контроллинга, осуществляя мониторинг симптомов организационных патологий, отклонений, возникающих при реализации тактических планов в сопоставлении с реализуемыми стратегическими программами и проектами, а также анализ своевременности корректировки (изменения) стратегии, призвана обеспечить:

• взаимосвязь и взаимообусловленность стратегии, организационной структуры и организационной культуры;

• гармонизацию стратегических и тактических планов;

• интеграцию механизмов разработки стратегии на принципах «сверху вниз» и «снизу вверх», что способствует повышению роли рядовых работников в реализации бизнес-процессов.

Таблица 1

Подходы к внедрению системы контроллинга в организации

Автор/название работы трактовка понятия контроллинга ключевые идеи этапы внедрения

Юсупова С.Я. Теория и практика внедрения системы контроллинга в условиях информационного общества (2008 г.) [21] (Уивироуа, 2008) Контроллинг как ориентированная на достижение поставленных целей интегрированная инновационная система, основанная на компьютерных технологиях, обеспечивающая постоянный информационно-аналитический мониторинг принятия и выполнения управленческих решений и осуществляющая корректировку системы планов и методов их реализации по оптимизирующим программам в заданных временных и пространственных параметрах в режиме он-лайн. Контроллингкак философия и образ мышления топ-менеджмента, концепция управления, управленческий инструмент. Концептуальная схема представлена в упрощенном виде, содержит системы: управленческого учета, планирования и бюджетирования, стратегического управления, информационные потоки и тому подобное. Алгоритм внедрения/ этапы формирования системы контроллинга отсутствуют.

Скулкин В.А. Формирование системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов промышлен-ного контроллинг, (2010 г.) [16] (БкиШп, 2010) Контроллинг как синтез управления по отклонениям, опережающего управления (управления на основе экстраполяции тенденций) и управления на основе предвидения изменений Контроллинг не только управление управлением, но и управление исполнителями в рамках реализации направляюще-реагирующей функции менеджмента Предложена схема системной модели функционирования оперативного контроллинга на промышленном предприятии. Алгоритм внедрения/ этапы формирования системы контроллинга отсутствуют

Кутанин В.Ю. Механизм организации контроллинга на промышленном предприятии, (2010 г.) [9] (К^а-П1П, 2012) Контроллинг как управленческая система, обеспечивающая долгосрочное эффективное функционирование организации посредством координации экономической деятельности ее объектов и оказания информационно-аналитической поддержки руководству Разграничение сфер ответственности между контроллингом и управленческим учетом. Системная сущность контроллинга, его нацеленность на долгосрочную перспективу. Контроллинг как инструмент координации других функций управления. Концептуальная схема -отсутствует. Этапы формирования системы контролинга: 1. Обоснование и принятие решения об организации контроллинга; 2. Диагностика существующих элементов контроллинга и систематизация требований к реализации контроллинга;

Окончание табл. 1

1 2 3 4

3. Постановка системы управленческого учета (если отсутствует); 4. Разработка и внедрение организационно-методической модели контроллига; 5. Автоматизация контроллинга.

Головина Т.А. Развитие методологии формирования систем контроллингового управления промышлен-ным предприятием в условиях нелинейного развития экономических систем (2011 г.) [5] (ЭоЫта, 2011) Комплексная система, предназначенная для решения управленческих задач по мониторингу, разработке целей, функций, и подсистем управления при изменении внешней и внутренней среде, а так же регламентации их взаимодействия, обеспечение подразделением контроллинга сопряженности, согласованности и совместимости систем управления организацией Разделение контроллинга на стратегический и оперативный. Оперативный - оценка ключевых показателей деятельности руководством организации, стратегический -обеспечение топ-менеджмента информацией на этапах разработки стратегии, стратегических целей и задач Представлена концептуальная модель функционирования контроллинга в организации. Алгоритм внедрения/ этапы формирования системы контроллинга отсутствуют.

Бушина Ф. Разработка организационно-экономического механизма адаптации системы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды, (2015 г.) [4] (ВивЫпа, 2015) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система, построенная по принципу независимости службы контроллинга от контролируемых подразделений, обеспечивающая информационно-аналитическую поддержку руководителей в процессе принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия при различных состояниях внешней среды. Модель эталонного контролинга. Необходимость адаптации соответствующего элемента контроллинга для нужд конкретной организации (тип, предмет, периодичность отчетности). Концептуальная схема базируется на зависимости типа контроллинга от вида кризисной ситуации. Этапы внедрения контроллинга: 1. Решение о внедрении контроллинга; 2. Выбор субъекта реализации контроллинга; 3. Определение (не) достаточности ресурсов организации; 4. Выбор формы организации службы контроллинга; 5. Анализ способов интеграции в систему управления организации, выбор оптимального; 6. Адаптация структурных коммуникаций.

Источник: составлено авторами.

Перспективы развития потенциала организации, видение

Стратегические цели

Система тактичес\ ?го управленияСистема ^ Тактические цели |

Тактические планы

- по бизнес-единицам

- по бизнес-процессам

- по структурным подразделениям

Задачи и оперативные планы

- по бизнес-единицам

- по бизнес-процессам

- по структурным подразделениям

Реализация по о к

подразделениям/работн

икам о &

Оперативный контроль

<-Г>

Контроллинг как механизм интеграции систем стратегического и тактического управления

Цель

Задачи

Принципы

Субъект управления

Объект управления

Подсистемы

В

и

О

и о к и й И

¡5

О

3

стр атегиче ского управп ения

Корпоративная

к стратегия (дорожные

о карты)

а4 и к § Бизнес-стратегии

й с Функциональные

стратегии

о Операционные

стратегии

Инновационно-инвестиционные проекты Программы _Бюджеты_

Реализация по проектам, программам

Стратегический контроль

Рисунок 1. Иллюстрация места и роли контроллинга в системе менеджмента Источник: составлено авторами.

Система контроллинга формируется и функционирует на основе следующих принципов (помимо таких общих принципов менеджмента, как научность, системность, интегрированность, гибкость, синергизм и другие):

• ориентация на достижение стоящих перед организацией целей с персонифицированной ответственностью субъекта управления за результаты и эффективность функционирования объекта управления;

• способность субъекта управления при принятии решений выходить за пределы функциональной зоны ответственности;

• обеспечение мониторинга слабых сигналов организационных патологий, выявление областей стратегических разрывов;

• перманентная рационализация процессов управления на основе независимости и объективности ответственного лица (по сути, менеджера по эффективности);

• со-ответственность менеджера по эффективности;

• переход от контроля к самоконтроллингу.

Объектом контроллинга являются координационные процессы между подсистемами стратегического и тактического управления, зоны ответственности структурных единиц; инфокоммуникационные потоки, трудовая деятельность индивидуумов (как объект самоконтроллинга).

Несмотря на то, что нововведение может осуществляться силами самой организации (за счет наделения работников соответствующими функциями), для эффективного внедрения контроллинга (с точки зрения минимизации временных затрат, наличия необходимых знаний и практического опыта внедрения, а также гарантии результата), целесообразно привлекать внешних консультантов, владеющих инструментами диагностики организационных патологий на ранних стадиях их проявления.

Собственно процесс интервенции контроллинга в систему управления организации в научно-методической литературе сводится к общеизвестным алгоритмам реализации программы организационных изменений. Но изучение опыта зарубежных компаний Siemens, AIG Brunswick Capital, Stendaller Landbaeckerei AG, и других научно-методических разработок представителей германской модели менеджмента позволяет нам утверждать, что процесс встраивания контроллинга предполагает выделение трех этапов - подготовительного, интервенционного и заключительного (рис. 2). На подготовительном этапе:

• оценивается готовность организации к изменению идеологии и базовых принципов управления, а бизнес-модели - к принципиальной структурной перестройке с учетом контекстных факторов;

• осуществляется комплекс подготовительных мероприятий [12] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2016), направленных на снижение негативного влияния исторических, организационных, методических и психологических факторов;

• на постоянной основе организуется работа топ-менеджмента и менеджеров других иерархических уровней по снижению сопротивления изменениям как

Подготовительный

Предварительные (оперативные) корректирующие воздействия

Повышение эффективности использования ИТ ресурсов Фиксация стоимости проекта Повышение роли и значимости эксперта Повышение компетенций менеджмента Улучшение микроклимата

Оценка готовности организации к внедрению контроллинга 1

I

Заинтересованное ть менежмента

Финансовая устойчивость

Временные ^в£зможности

Уровень сопротивления работников^ововведениям

Организационно-методический механизм внедрения контроллинга (программа организационных изменений). Определение пороговых значений эффективности и результативности деятельности организации

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Организа- Структура ЦФО Корпоратив- Система Уровень Мотива -

ционный бизнеса ные стандар- управленче- развития ционные

дизайн ты ского учета системы КР1 программы

Мероприятия по снижению напряженности

Интервенческий

Мониторинг процесса внедрения контроллинга и его корректировка

Оценка результативности внедрения контроллинга

Использование возможностей внутренней среды Рациональность организационного дизайна Использование возможностей внешней среды

Заключительный

Рисунок 2. Алгоритм внедрения системы контроллинга в организации Источник: составлено авторами.

со стороны рядовых работников, ключевых специалистов, так и самих менеджеров среднего и низшего звена.

Для выявления разрывов между подсистемами стратегического и тактического управления (критического уровня их обособленности) проводится диагностика организационных патологий [1] (Anufrieva, 2006) или их симптомов [15] (Prigozhin, 2003), проявляющихся в:

• строении организации (господство структуры над функцией; автаркия подразделений, их замкнутость на собственных задачах, дезинтеграция; бюрократия, излишняя формализация процессов);

• организационных отношениях (деструктивные конфликты, конфликты с межличностной составляющей, несогласованность целей и действий, неосуществимость принимаемых управленческих решений, отсутствие полномочий у менеджмента среднего и низшего звена,у рядовых сотрудников для принятия необходимых решений; рассеивание целей вследствие коммуникационных шумов, превалирование личных интересов менеджеров над интересами организации и другие);

• процессах принятия и реализации управленческих решений (маятниковые решения; дублирование решений; игнорирование работниками должностных обязанностей; противоположность результатов управленческих решений запланированным и другие).

Если выявленные организационные патологии возможно устранить с помощью координационных мероприятий, стандартизации бизнес-процессов, исключения дублирующих функций и тому подобное, то составляется план-график устранения дисфункций. После реализации корректирующих мер оценивается их результативность и эффективность. Если симптомы организационных патологий сохранились/ усилились, то есть не выявлены и/или не ликвидированы причины проблем, то принимается решение о необходимости внедрения контроллинга в организации.

Комплексный анализ состояния организации позволяет структурировать направления организационных изменений и оценить [12] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2016):

• степень соответствия организационного дизайна, структуры бизнес-процессов и корпоративной культуры, с одной стороны,стратегии организации и ее бизнес-модели, с другой;

• степень соответствия структуры бизнеса созданным центрам финансовой ответственности (ЦФО), а также отсутствие / наличие единой методологии планирования и учета, сбалансированности систем планирования, управленческого и бухгалтерского учета;

• отсутствие /наличие зон ответственности менеджеров всех уровней, уровень координации их деятельности при пересечении указанных зон;

• отсутствие /наличие мотивационных кросс функциональных моделей и программ, уровень развития системы KPI во взаимосвязи со стратегией развития организации.

Основными результатами реализации подготовительного этапа являются:

• выявление причинно-следственных связей между факторами, предопределяющими нарастание негативных для организации явлений, оценка возможности решения пула проблем с помощью традиционного инструментария, обоснование целесообразности внедрения подсистемы контроллинга с учетом продолжительности достижения требуемого уровня готовности организации к трансформационным изменениям;

• проектирование основных элементов подсистемы контроллинга как механизма интеграции подсистем стратегического и тактического управления (специфические принципы функционирования, архетип системы управления, методы реализации, инструменты, новая конфигурация инфокоммуникационных потоков и так далее) [11] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2017).

Подготовительный этап завершается фиксированием задач, которые должны быть решены посредством внедрения контроллинга(их содержание требует уточнения для конкретной организации). В общем виде к данным задачам относятся:

• обоснование допустимых и критических отклонений в бизнес-процессах, процессах реализации проектов и программ;

• определение системы «точек воздействия»;

• предупреждение деструктивных конфликтов и развитие элементов адхократи-ческого типа культуры.

Для перехода к следующему этапу необходимо определить наличие факторов, препятствующих успешному внедрению контроллинга, и минимизировать их влияние (табл. 2).

Только после завершения предварительных корректирующих воздействий проводится оценка степени готовности организации к внедрению контроллинга с учетом временных и финансовых возможностей организации, готовности человеческих ресурсов.

Собственно этап интервенции (понятие «интервенция» (вмешательство) является базовым в теории организационного развития, в том числе в цикле Деминга) предполагает разработку организационно-методического механизма внедрения контроллинга, его «запуск», отладку по результатам мониторинга и переход в режим рутинного функционирования. Данный механизм, ответственным за запуск которого является менеджер по эффективности при активной вовлеченности топ-менеджмента, обеспечивает:

• разработку новых корпоративных стандартов;

• (пере)определение центров финансовой ответственности;

• рационализацию систем управленческого учета и контроля;

• определение пороговых значений показателей эффективности и результативности деятельности организации;

• развитие организационного дизайна (формирование гибкой организационной

84 JOURNAL OF CREATIVE ECONOMY #12018

Таблица 2 Факторы, препятствующие эффективному внедрению системы контроллинга в организации

Фактор комментарий

Низкий уровень развития инфокоммуника-ционной системы организации (ограниченное применение Ш Инфокоммуникационная система должна обеспечивать применение современных инфокоммуникационных каналов, информационных баз данных с целью бесперебойного обеспечения информацией заинтересованных лиц и эффективного кроссфункционального взаимодействия. Ключевые информационные потоки: - отклонения при реализации тактических планов (в разрезе бизнес-единиц, бизнес-процессов, структурных подразделений); - отклонения при реализации стратегических инновационно-инвестиционных проектов, программ, бюджето; - отклонения при реализации индивидуальных KPI работников и KPI структурных единиц; - информация о сбоях в процессах принятия и реализации решений и другие.

Финансовая (не) устойчивость и (недостаточность оборотных средств Для исключения риска удорожания проекта по внедрению контроллинга и ситуации недостаточности оборотных средств, этапы и результаты внедрения, а также стоимость проекта должны быть зафиксированы, поскольку и консалтинговые компании, привлекаемые к процессу внедрения и отладки системы контроллинга, и сотрудники организации, ответственные за внедрение, как правило заинтересованы в затягивании сроков, в связи с чем не раскрывают сущность и параметры проекта в целом, а предлагают «базовый пакет» услуг, который с течением времени поэтапно дополняется новыми предложениями.

Низкий уровень значимости роли специалиста по внедрению контроллинга Отсутствие доверия к специалисту по внедрению контроллинга, низкий уровень его экспертной роли в глазах других работников организации снижает результативность внедрения. Для повышения уровня значимости эксперта по внедрению контроллинга, необходима постоянная поддержка со стороны обладающего властью и авторитетом топ-менеджмента организации.

Некомпетентность линейного менеджмента До начала процесса внедрения необходимо произвести оценку соответствия компетенций линейного менеджмента требованиям занимаемой должности для исключения случаев преподнесения собственных ошибок, допущенных по некомпетентности,как результата дисгармонии в организации, вызванной процессами отладки механизмов контроллинга.

Неблагоприятный микроклимат в организации Внедрение системы контроллинга характеризуется сложными процессами перестройки действующих систем управления, изменением атрибутов организационной культуры, моделей организационного поведения, что обусловливает высокий уровень сопротивления работников изменениям [12] (Miroshnichenko, Nikiforova, 2016). Для снижения уровня сопротивления работников необходим комплекс мероприятий, направленных на улучшение микроклимата в организации.

Источник: составлено авторами.

структуры с высоким уровнем развития горизонтальных и диагональных связей за счет выстраивания новых инфокоммуникационных потоков на принципиально новой технологической платформе, позволяющей быстро выявлять разрывы в структурных связях);

• модернизация мотивационных программ;

• запуск и развитие процессов самоконтроллинга.

Процесс внедрения сопряжен с инициацией сложных процессов реконфигурации бизнес-процессов, заменой отлаженных процессов новыми, которые требуют дополнительных усилий по их рутинизации и привлечения потенциальных пользователей (исполнителей) к обсуждению вариантов реализации бизнес-процесса. Сигналы о возрастании уровня сопротивления работников могут появляться в разных частях организации, поэтому масштабная работа по снижению напряженности в коллективе должна вестись практически постоянно путем обучения сотрудников через активное кроссфункциональное взаимодействие в совокупности такими мероприятиями как:

• организация обучения по принципу кайдзен-команд;

• размещение средств визуализации процесса внедрения и эффекта от контроллинга для облегчения ориентации работников в происходящих изменениях в бизнес-процессахи процессах управления (использование методик интертей-мента и тому подобное);

• перепроектирование элементов производственной среды, улучшение условий труда, изменение традиций, ритуалов, организационных легенд, символов и других элементов организационной культуры;

• реализация социальных программ по поддержанию психофизиологического и эмоционального здоровья работников [3] (Bolotova, Dolgov, Skriptunova).

Одной из ключевых проблем заключительного этапа является оценка результативности внедрения системы контроллинга в организации. Согласно данным исследований, проведенных Northwestern University&Diamond Cluster, 51 % менеджеров высшего звена не оценивает эффективность инвестиций в систему интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированную на непрерывную гармонизацию ресурсов предприятия посредством использования информационных технологий в соответствии со стратегией и целями бизнеса, 68 % руководителей не оценивают фактические результаты внедрения с плановыми значениями [7]. Отсутствие объективной информации о результативности внедрения системы контроллинга и формирования единого инфо-коммуникационного пространства предопределяет интуитивное недовольство топ-менеджмента результатами внедрения, поскольку эффект от внедрения,как правило, измеряется качественно и, кроме того, может быть отложен во времени.

Целью внедрения системы контроллинга в организации является гармонизация систем стратегического и тактического управления, разрыв между которыми диаг-

ностируется через проявление организационных патологий в следующих сферах: построение организации, организационные отношения, процессы принятия и реализации управленческих решений. Поэтому результативность внедрения контроллинга целесообразно измерять с помощью интегрального трехкомпонентного индикатора результативности организационного дизайна [20] (Khaтchenko, 2012), базирующегося на основе диагностики:

• использования возможностей внутренней среды как индикатора состояния системы тактического управления (ритмичность управления, оперативность кроссфункциональных решений, качество их подготовки и другое);

• использование возможностей внешней среды как индикатора состояния системы стратегического управления (интенсивность конкурентной борьбы, доля рынка, степень зависимости от поставщиков, степень влияния покупателей и другое);

• рациональности организационного дизайна, как индикатора отсутствия организационных патологий, который в свою очередь включает в себя:

• индикатор рациональности элементов организационного дизайна (коэффициент сложности организационной структуры, коэффициент концентрации функций и другое);

• индикатора рациональности связей между элементами (коэффициент централизации управленческих решений, коэффициент актуализации связей и другое).

Мониторинг процесса внедрения, сравнение фактических результатов с запланированными, определение точек управляющих воздействий с целью использования новых возможностей и/или минимизации негативного влияния внутренней среды, отказ от неэффективных мероприятий и стандартизация лучших организационных практик, обеспечат требуемую результативность внедрения контроллинга. Заключительным этапом внедрения контроллинга в организации является установление того факта, что эта подсистема интегрирована в систему управления и начала функционировать без дополнительной «поддержки».

заключение

Таким образом, предлагаемый механизм внедрения контроллинга демонстрирует топ-менеджменту, с одной стороны, наличие альтернатив при выборе модели и инструментария управления организационными патологиями, а с другой, условия эффективной организационной трансформации, то есть важность предварительной подготовки к внедрению контроллинга, оценки готовности организации к изменениям, разработки механизма внедрения, его реализация и многоаспектная оценка результатов. Внедрение системы управления на основе контроллинга, в том числе самоконтроллинга, предполагает выстраивание многоконтурной обратной связи между системами стратегического и тактического планирования, что спо-

собствует гармонизации бизнес-процессов в организации, формированию ключевой компетенции - способности быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры.

ИСТОЧНИКИ:

1. Ануфриева Н.И. Патология организации. Всероссийский экономический журнал.

[Электронный ресурс]. URL: http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ ReadStatiy/2006_12/ Anufrieva.htm ( дата обращения: 01.10.2017 ).

2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. / Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр

ЕАОИ, 2008. - 108 с.

3. Болотова Е., Долгов М., Скриптунова Е. Управление стрессом - одна из новых задач

службы персонала. Axima-consult. [Электронный ресурс]. URL: http://axima-consult. ru/stati-uprstress.html ( дата обращения: 17.07.2017 ).

4. Бушина Ф. Разработка организационно-экономического механизма адаптации сис-

темы контроллинга промышленного предприятия к изменениям внешней среды. / автореф... дис. канд. экон. наук. - М.: МГТУ «СТАНКИН», 2015. - 24 c.

5. Головина Т.А. Развитие методологии формирования системконтроллингового управленияпромышленным предприятием в условиях нелинейного развития экономических систем. / автореф. дисс. . д-ра экон. наук: 08.00.05. - Орел.: ФГБО ВУ «Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс», 2011. - 61 c.

6. Давидович И.Е. Контроллинг. - К.: Центр учебной литературы,, 2008. - 552 c.

7. К вопросу об оценке экономической эффективности внедрения ERP системы.

Bitfactor. [Электронный ресурс]. URL: http://bitfactor.ru/methods/k-voprosu-otsenki-ekonomicheskoj-effektivnosti-vnedreniya-erp-sistemy.html ( дата обращения: 05.01.2018 ).

8. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю Контроллинг. / под ред.

А. М. Карминского, С. Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 c.

9. Кутанин В.Ю. Механизм организации контроллинга на промышленном предприя-

тии. / автореф... дис. канд. экон. наук. - М.: ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет, 2012. - 22 c.

10. Мирошниченко Е.Б. Контроллинг: сравнительный анализ американского, немецкого и отечественного подходов // Сибирская финансовая школа. - 2016. - № 3(116). - c. 71-78.

11. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Концептуальный подход к управлению организацией на основе методологии контроллинга // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 2-1. - c. 172-181.

12. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Практические аспекты контроллинга: отечественный и зарубежный опыт» // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2016. - № 5(27). - c. 55-60.

13. Мирошниченко Е.Б. Подходы к интеграции систем стратегического и тактического управления и перспективы их использования в отечественной практике менеджмента // Вестник московского государственного областного университета. серия: экономика. - 2017. - № 1. - с. 54-64. - doi: 10.18384/2310-6646-2017-1-54-63 .

14. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. / учебник по специальности «Менеджмент организации»- 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 280 с.

15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

16. Скулкин В.А. Приоритетные направления формирования системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов промышленного предприятия. Российский экономический интернет-журнал. [Электронный ресурс]. URL: http://e-rej.ru/Articles/2010/Skulin.pdf ( дата обращения: 01.10.2016 ).

17. Смирнов С.А. Контроллинг. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. - 161 с.

18. Уткин Э.А. Контроллинг. / Российская практика. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 271 с.

19. Толкач В. Контроллинг - немецкая идея, получившая международное признание. Деловой портал «Управление производством». [Электронный ресурс]. URL: http:// www.up-pro.ru/library/management_accounting/controlling/kontrolling-tolkach.html ( дата обращения: 16.09.2015 ).

20. Харченко А.А. Инструментарий развития организационного дизайна компании на основе конвергенции технологий и компетенций. / автореф... дис. канд. экон. наук. - Новосибирск: САБД, 2012. - 163 c.

21. Юсупова С.Я. Теория и практика внедрения системы контроллинга в условиях информационного общества. / автореф. дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - М.: Финансовая академия при правительстве РФ, 2008. - 37 c.

I references:

Aniskin Yu.P., Pavlova A.M. (2005). Planirovanie i kontrolling [Planning and

controlling] M.: Omega-L. (in Russian). Bashkatova Yu.I. (2008). Kontrolling [Controlling] M.: Izd. tsentr EAOI. (in Russian).

Bushina F. (2015). Razrabotka organizatsionno-ekonomicheskogo mekhanizma adaptatsii sistemy kontrollinga promyshlennogo predpriyatiya k izmeneniyam vneshney sredy [Development of an organizational and economic mechanism for adapting controlling system at industrial enterprise to changes in the external environment] M.: MGTU «STANKIN». (in Russian). Davidovich I.E. (2008). Kontrolling [Controlling] K.: Tsentr uchebnoy literatury. (in Russian).

Golovina T.A. (2011). Razvitie metodologii formirovaniya sistemkontrollingovogo upravleniyapromyshlennym predpriyatiem v usloviyakh nelineynogo razvitiya ekonomicheskikh sistem [Development of the methodology for the formation of control systems for managing industrial enterprise in the context of the nonlinear development of economic systems] Orel: FGBO VU «Gosudarstvennyy universitet - uchebno-nauchno-proizvodstvennyy kompleks». (in Russian).

Karminskiy A.M., Falko S.G., Zhevaga A.A., Ivanova N.Yu (2006). Kontrolling [Contr olling] M.: Finansy i statistika. (in Russian).

Kharchenko A.A. (2012). Instrumentariy razvitiya organizatsionnogo dizayna kompanii na osnove konvergentsii tekhnologiy i kompetentsiy [Toolkit for the development of company's organizational design on the basis of convergence of technologies and competences] Novosibirsk: SABD. (in Russian).

Kutanin V.Yu. (2012). Mekhanizm organizatsii kontrollinga na promyshlennom predpriyatii [The mechanism for organizing controlling at industrial enterprise] M.: NNOU VPO Moskovskiy gumanitarnyy universitet. (in Russian).

Miroshnichenko E.B. (2016). Kontrolling: sravnitelnyy analiz amerikanskogo, nemetskogo i otechestvennogo podkhodov [Controlling: a comparative analysis of american, german and russian approaches]. Siberian Financial School. (3(116)). 7178. (in Russian).

Miroshnichenko E.B. (2017). Podkhody k integratsii sistem strategicheskogo i takticheskogo upravleniya i perspektivy ikh ispolzovaniya v otechestvennoy praktike menedzhmenta [Approaches to strategic and tactical control integration and prospects for their use in nationwide management]. Vestnik moskovskogo gosudarstvennogo oblastnogo universiteta. seriya: ekonomika. (1). 54-64. (in Russian). doi: 10.18384/2310-6646-2017-1-54-63 .

Miroshnichenko E.B., Nikiforova L.E. (2016). Prakticheskie aspekty kontrollinga: otechestvennyy i zarubezhnyy opyt» [Practical aspects of controlling: Russian and foreign experience]. Modern science: current problems and ways to solve them. (5(27)). 55-60. (in Russian).

Miroshnichenko E.B., Nikiforova L.E. (2017). Kontseptualnyy podkhod k upravleniyu organizatsiey na osnove metodologii kontrollinga [Conceptual approach to managing organization based on the controlling methodology]. Competitiveness in the global world: economy, science, technology. (2-1). 172-181. (in Russian).

Prigozhin A.I. (2003). Metody razvitiya organizatsiy [Methods for development of organizations] M.: MTsFER. (in Russian).

Smirnov S.A. (2002). Kontrolling [Controlling] M.: Moskovskiy mezhdunarodnyy institut ekonometriki, informatiki, finansov i prava. (in Russian).

Utkin E.A. (1999). Kontrolling [Controlling] M.: Finansy i statistika. (in Russian).

Yusupova S.Ya. (2008). Teoriya i praktika vnedreniya sistemy kontrollinga v usloviyakh informatsionnogo obschestva [Theory and practice of introducing a controlling system in the information society] M.: Finansovaya akademiya pri pravitelstve RF. (in Russian).