Актуализующее управление как основа повышения надежности сотрудника

УДК 658.5

АКТУАЛИЗУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ НАДЕЖНОСТИ СОТРУДНИКА

Д. В. Спицын,

аспирант, dvspits@rambler.ru,

ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

The article analyzes the typical situations when managers face the inefficiency of subordinates. The author presents an alternative method of action, which enhances the capacity of staff, encouraging the individuals to participate in the decision-making process, using their skills and knowledge. Such behavior of employees should lead to increase in the professional viability and reliability resulting in the quality of the tasks fulfilled and excellent time management.

Проанализированы типичные ошибки управленцев, совершаемые при столкновении с неэффективностью подчиненных. Представлен альтернативный способ действий, связанный с применением техники актуализации. Регулярное применение техники актуализации управленцами приведет к тому, что все работники будут действовать на максимуме своих способностей, постепенно повышая свою профессиональную состоятельность.

Key Words: management, actualization, reliability, actualization method.

Ключевые слова: управление, актуализация, надежность, техника актуализации.

Сущность управления заключается в обеспечении эффективности действий работника, характеризуемой достижением результата в нужные сроки и с необходимым качеством.

Поэтому в традиционном менеджменте управленец инициирует движение работника к необходимому результату по заданной траектории, контролирует движение, анализирует отклонения от правильной траектории,

корректирует движение. Соответственно, чем ниже управляемость, тем больше отклонений в действиях подчиненного и тем больше его нужно контролировать на этапе исполнения (рис. 1). Увеличение контроля приводит к чрезмерному росту затрат на управление, когда руководитель вынужден «висеть» над подчиненным, контролируя каждое его действие.

Рис. 1. Схема традиционного управления

Поэтому необходимо разработать такой подход к управлению, который в конечном итоге сведет управление до выдачи и приемки задания. Контроль будет нужен лишь на этапе приемки задания, поскольку руководитель будет уверен в надежности действий подчиненного.

Надежность работника проявляется в стабильных и оптимальных действиях, ведущих к результату с нужным качеством и в своевременные сроки. Сталкиваясь с проблемами, надежный сотрудник сделает все, чтобы эти проблемы преодолеть и выполнить задание надлежащим образом.

Соответственно, ненадежность работника проявляется в неоптимальности или даже неправильности его действий. Здесь работает простой принцип, чем выше надежность сотрудника, тем меньше необходимости его контролировать, следовательно, тем ниже затраты на управление.

Добиться этого можно, если после каждого задания осуществлять актуализирующий разбор исполнения. Результатом этого разбора должен быть прирост надежности сотрудника, когда тот с каждым разом действует все лучше и лучше, другими словами — все более надежно. Особенно это важно делать при актуализации действий подчиненных-управленцев, которым приходится действовать в условиях неопределенности.

Разработана техника актуализации [1], регулярное применение которой позволяет актуализировать способности человека, побуждая его использовать все свои способности для успешного выполнения заданий.

Эта техника состоит из пяти шагов, каждый из которых является обязательным. Если пропустить хотя бы один из них, то актуализация достигнута не будет. Этими шагами являются следующие: к ответу к сотрудничеству -+к проблеме к способу решения к обязательствам (рис. 2).

Рассмотрим типичные ошибки управленцев, вызванные игнорированием одного из шагов техники актуализации, а также те последствия, к которым они приведут. Затем разберем альтернативный образ действий, предписанный техникой актуализации.

Первая типичная ошибка управленцев обусловлена тем, что руководитель при разборе срыва задания подчиненным обычно домысливает его действия, в результате конкретные недостатки в действиях подчиненных не проявляются.

В указанном случае подчиненный может воспользоваться ситуацией для оправдания срыва задания, прикрываясь неразрешимыми проблемами. Таким образом, реальные недостатки действий работника «умалчиваются».

Рис. 2. Техника актуализации и типичные ошибки руководителей

Альтернативой здесь является первый шаг техники актуализации «К ответу», сущность которого выражается в выявлении недостатков из отчета работника на языке действий.

Отчитываясь о выполнении задания, работнику чаще всего свойственно прятать недостатки своих действий за рассуждениями о правильности или неправильности чужих действий и решений. Чтобы сделать картину его достижений и недостатков предельно ясной, деловое общение совершается по простой формуле языка действенности, выраженным в ответах на вопросы: «Откуда и куда шел? С чем столкнулся? Что предпринял? Какого результата достиг? Что намерен улучшить?».

Откуда и куда шел?Здесь работник показывает свой путь к результату: какова начальная ситуация, какую задачу решал, какие действия совершил при движении к желаемому результату. На этом этапе интересны не рассуждения, а нужен перечень конкретных совершенных действий.

С чем столкнулся? Здесь сотрудник должен показать, с какой преградой столкнулся при движении к результату, т. е. что ему помешало успешно выполнить задание.

Что предпринял? Затем он говорит, какие действия предпринял для преодоления возникшей преграды.

Какого результата достиг? Он показывает, что конкретно было достигнуто, а что нет.

Что намерен улучшить? И, наконец, он должен указать, что на его взгляд нужно улучшить в его собственных действиях.

Из отчета подчиненного руководителю становится ясен путь его действий, следовательно, видны недостатки действий исполнителя задания. Поэтому у руководителя появляется объективная картина ситуации.

Вторая ошибка управленцев заключается в том, что они обычно обвиняют подчиненных в провале задания, не беря на себя ответственность за ситуацию. Это приводит либо к «уходу» подчиненногоым от взаимодействия, когда он пережидает «праведный» гнев руководителя, либо к активному противостоянию, вызванному возмущением подчиненного «несправедливостью» обвинения.

В результате любые обвинения руководителей приводят к демотивации подчиненных и падению интереса сотрудничать с руководителем. Следовательно, если сотрудник не признает существования недостатка и необходи-

мости его преодоления, то своего поведения он не изменит.

Поэтому управленцу необходимо взять на себя ответственность за недостатки в действиях окружающих и наладить сотрудничество в их преодолении, делая очевидной заинтересованность в этом обеих сторон. Поэтому здесь возникает необходимость во втором шаге техники актуализации «К сотрудничеству», сущность которого выражается в объединении усилий руководителя и подчиненного по устранению недостатков деятельности.

Руководителю следует всегда помнить, что он несет полную ответственность и за правильные, и за неправильные действия подчиненных. Если подчиненный действует неправильно, значит, руководитель не нашел способ актуализировать его способности. Поэтому для того, чтобы подчиненного подвести к сотрудничеству руководитель должен:

• показать последствия, к которым приведет воспроизводство недостатков действий подчиненного;

• добиться признания подчиненным недостатков своих действий и желание их преодолеть;

• признать часть своей ответственности за провал задания, которая является основой для объединения усилий.

Результатом этого шага является осознание

сотрудником недостатка действий и необходимости его преодоления.

Третья ошибка управленцев заключается в домысливании причины проблемы, когда руководители пытаются самостоятельно определить, что, на их взгляд, помешало подчиненному выполнить задание. Домыслив причину проблемы, руководитель действует, исходя из этого понимания. Однако у подчиненного чаще всего бывает свое видение ситуации и тех проблем, которые помешали ему выполнить задание успешно. В результате теряется «мостик» между видением проблемы подчиненным и тем, как ее видит руководитель.

Причиной недостатков (проявляющихся в срывах и недолжном исполнении) чаще всего является бездействие или отсутствие нужных действий у сотрудника, который столкнулся с проблемой. Работник, объясняющий или оправдывающий свое бездействие наличием проблем, находится в проблемном ступоре, из которого сам он не может выбраться.

Поэтому на третьем шаге «К проблеме» сотрудник называет проблему, которая помеша-

ла ему успешно выполнить задание. Называя проблему, сотрудник осознает сам и проявляет для управленца ее наличие, что является опорой, начальной точкой для изменения его действий. Затем после проявления подчиненным своей проблемы руководитель должен спросить его, а что он мог сделать для ее преодоления.

Результатом этого шага является проявление причины бездействия, за которую можно зацепиться в процессе актуализации.

Следующая типичная ошибка руководителя заключается в нахождении и предложении готового решения проблемы. Подобное поведение руководителя называется «разруливани-ем». В результате у работника не формируется навык самостоятельного преодоления преград и недостатков своих действий. Это чревато неизменностью поведения подчиненного, привыкающего не брать на себя ответственность за выполнение задания, зная, что в случае провала решение проблемы будет найдено руководителем. Поэтому, даже помогая, управленец должен добиться от сотрудника хоть и маленького, но самостоятельного шага. А если в экстренной ситуации «разруливание» неизбежно, то после того, как кризис был преодолен, обязательно делается «разбор полетов» с участием сотрудника.

Поэтому логично использование четвертого шага техники актуализации «К способу»: сотрудник с помощью управленца должен спроектировать необходимые для достижения результата действия. Если ситуация проста, то он обычно быстро находит способ достижения результата.

Если сотрудник не может сразу найти способ решения проблемы, нужно заменить сту-порную форму описания ситуации на действенную форму, в которой понятие проблема заменяется понятием преграда. От сотрудника требуется описать желаемый результат, путь, которым он намеревался уверенно его достичь и только после этого — преграду, не позволившую ему это сделать. В заключение сотрудник должен дать ответ на вопрос: решение есть? Способ преодоления описанной таким образом преграды часто очевиден. Благодаря этому, в 70—80% случаев человек тут же осознает небезупречность своих действий и понимает, как ему в дальнейшем самостоятельно и надежно действовать.

Бездействие сотрудника чаще всего бывает обусловлено тремя причинами:

1) неясностью пути получения результата, когда предписанные правила получения результата либо неоптимальны, либо вовсе отсутствуют;

2) нестабильностью действий, вызванной отсутствием устойчивых навыков;

3) нежеланием брать на себя ответственность за нахождение решения.

В первом случае применяется техника адаптивной регламентации или как минимум один из ее элементов. Предназначение этой техники в оптимизации деятельности, когда вырабатываются оптимальные правила достижения результата.

Во втором случае применяется техника ступенчатой стандартизации, которая позволяет быстро сформировать нужный навык, необходимый для достижения результата. Навык формируется у сотрудника, по отношению к которому применяется техника актуализации, либо сотрудник должен применить ступенчатую стандартизацию к своим подчиненным, если у тех отсутствуют нужные навыки.

В третьем случае применяется проблемный анализ «Система 5П». Когда работник упорно не желает брать на себя ответственность за самостоятельное нахождение способов преодоления преград и продолжает прикрываться поводами для бездействия, ему предлагается определить вид преграды, с которой он столкнулся. Каждая преграда подразумевает определенный алгоритм действий, ведущий к ее преодолению, поэтому при применении «Системы 5П» сразу определяются те упущенные действия, которые теперь он должен предпринимать.

Таким образом, предназначение четвертого шага актуализации заключается в «неразруливающей» помощи работнику в самостоятельном нахождении способа решения проблемы.

Еще одна типичная ошибка руководителей — либо призывы к подчиненным исполнять найденный способ, либо навязывание своего решения без его принятия подчиненными.

В первом случае это приводит к запланированному срыву последующих заданий, поскольку призывы крайне малоэффективны. Во втором случае навязывание может позволить решить задачи в краткосрочной перспективе. Однако оно не приведет к формированию внутренней мотивации работника, следовательно, в момент ослабления контроля весьма вероятны последующие срывы заданий.

Совершенные преодоления, достигнутое взаимопонимание и найденные решения становятся созданной ценностью, только если они воплощены в регулярных действиях сотрудника. Потому они должны быть закреплены в обязанностях сотрудника, что позволяет сделать пятый шаг техники актуализации «К обязательствам».

Определяя обязанности, необходимо четко сформулировать регулярные задачи сотрудника и такие правила их выполнения, соблюдение которых надежно приводит к нужному результату. Для этого в правилах фиксируется ответственность за их соблюдение. При этом следует определять только те правила, соблюдения которых управленец намерен неуклонно добиваться, для чего создаст ситуацию неизбежности ответственности сотрудника. Предписывание отдельных, даже не очень важных, но заведомо необязательных правил, приучает окружающих к необязательности выполнения всех правил вообще, обесценивает слово управленца и снижает его влиятельность.

Результат этого шага заключается в закреплении спроектированных улучшений в новом правиле.

Пять типичных ошибок управленца можно назвать «репрессивно -разруливающим» менеджментом. Подобное управление в лучшем случае позволяет заняться «пожаротушением» самых «горячих» проблем. Однако данный способ управления приводит к систем-

ному ослаблению управленческого потенциала предприятия, потому что работники не приучаются действовать эффективно в условиях неопределенности, преодолевая возникающие преграды к результату.

Дополнительным минусом «репрессивно-разруливающего» менеджмента является перегрузка руководителей текущей деятельностью, в результате которой у них нет времени заниматься развитием организации, что неминуемо сказывается на эффективности предприятия.

Альтернативой данному менеджменту является системное и регулярное применение техники актуализации, которое приведет к принятию сотрудником на себя ответственности за результат, побуждающей его искать способы решения возникающих проблем использованием всех своих способностей. Поэтому в результате актуализации сотрудник становится способным преодолевать недостатки своей деятельности

Регулярное применение техники актуализации управленцами приведет к тому, что все работники будут действовать на максимуме своих способностей, постепенно повышая свою профессиональную состоятельность. При этом с каждым разом будет повышаться надежность сотрудников, а значит будет уменьшаться необходимость в контроле их деятельности, что позволит существенно уменьшить затраты на управление.

Литература

1. Описание техники актуализации частично основано на материалах Желябина В. В., директора НВК «Позиция», «Обогащенное производство: максимальные возможности без потерь», http://www.3d management.ru (дата обращения — 20.04.2009).

ПОДГОТОВКА НАУЧНЫХ КАДРОВ

ИНФОРМАЦИЯ О КАНДИДАТСКИХ ДИССЕРТАЦИЯХ, ЗАЩИЩЕННЫХ В ФГОУВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА» В 2009 ГОДУ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Научная специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством Алексеев Виталий Викторович

«Организационно-экономические основы развития рынка туристских услуг в местах проживания коренных малочисленных народов севера (на примере республики Саха (Якутия)» Якунцев Дмитрий Сергеевич «Организационно - экономический механизм предоставления услуг капитального ремонта многоквартирных домов»

Лебедева Галина Николаевна «Формирование сегмента малых форм коллективных средств размещения в гостиничном хозяйстве»

Юдина Елена Артуровна

«Организационные формы временной занятости студентов в высших учебных заведениях» Куликова Зоя Валентиновна «Формирование программ повышения потребительской лояльности»

Филиппова Марина Николаевна «Методические основы обеспечения инвестиционной привлекательности предприятий сферы услуг с учетом влияния конкуренции» Давронов Бобиржон Бахромович «Приоритетные направления развития рынка фотоуслуг в условиях влияния научнотехнического прогресса»

Холод Ирина Павловна

«Развитие и совершенствование ремесленной деятельности как фактор повышения занятости населения»

Погодина Юлия Анатольевна «Сценарное прогнозирование развития сферы бытовых услуг (на примере Ульяновской области)»

Шадская Ирина Геннадьевна «Формирование и развитие рынка бытовых услуг в сельской местности (на примере Московской области)»

Лизунова Екатерина Ивановна «Организационный механизм управления гостиницами на стадии запуска»

Ломакина Светлана Александровна «Развитие сервейинговых услуг в управлении

коммерческой недвижимостью»

Сазонов Андрей Александрович

«Управление конкурентоспособностью торговых домов на основе потребительской удовлетворенности»

Краснобаева Ирина Александровна «Совершенствование организационно -экономического механизма слияния вузов в процессе формирования федеральных университетов» Горохова Елена Станиславовна

«Управление воспитательной деятельностью вуза как фактор обеспечения качества рабочей силы»

Научная специальность 08.00.10 — Финансы, денежное обращение и кредит Давыдова Екатерина Вячеславовна

«Совершенствование стратегического управления кредитным портфелем финансового института»

Слащев Иван Юрьевич

«Формирование и использование денежного потока (на примере сферы услуг)»

Суркин Владимир Викторович «Финансовое поведение домохозяйств и его влияние на финансовый рынок России» Суворова Татьяна Петровна «Совершенствование работы с финансовой информацией на макро - и микроуровне»

Огородний Вячеслав Станиславович

«Совершенствование механизма либерализации рынка страховых услуг России» Соколова Ольга Леонидовна «Развитие системы микрокредитования субъектов малого предпринимательства в Российской Федерации»

Суворов Алексей Владимирович «Управление финансовым капиталом в условиях нестабильной экономики (на примере банковского капитала)»

Научная специальность 08.00.10 — Финансы, денежное обращение и кредит и 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством Докукина Елена Викторовна

«Формирование рынка факторинговых услуг в России»