Формирование ситуационного контроллинга в управлении строительным предприятием

ФОРМИРОВАНИЕ СИТУАЦИОННОГО КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Гамзатов А.Я., соискатель Дагестанского государственного технического университета

Рассматриваются проблемы организации, и предлагается принцип формирования контроллинга на ситуационной основе на строительном предприятии, функционирующем в нестабильных условиях рынка.

Ключевые слова: ситуационный контроллинг, управление производством, строительное предприятие, нестабильные условия.

SHAPING SITUATIONAL KONTROLLINGA IN MANAGEMENT BUILDING ENTERPRISE

Gamzatov A., competitor, Dagestan state technical university

The problems of organization, and proposed the principle offormation for controlling situational basis for a construction company operating in the volatile market conditions.

Keywords: situational kontrolling, production management, building enterprise, sloppy conditions.

Переход первичных звеньев строительной отрасли к новым формам хозяйственной деятельности привел к радикальным изменениям целей их производственной деятельности предпринимательства и средств достижения данных целей. Другими словами, в условиях рынка существенно изменились не только пути и формы достижения целей, но средства их обеспечения.

Все это существенным образом отразилось на принципах управления строительными предприятиями. На первое место стали выдвигаться экономические модели и методы в управлении, т.к. старые методы управления строительными предприятиями не могли уже дать хороших результатов в рыночной окружающей среде. Возникла объективная необходимость в освоении совершенно новых методов управления хозяйственной деятельностью. К одному из эффективных подходов к решению данной проблемы следует отнести внедрение системы ситуационного контроллинга в управление производственным процессом, который формируется на основе на анализе конкретных условий рынка, учитывая его непредсказуемый и нестабильный характер, а также связан с реализацией финансово-экономической цементирующей функции в менеджменте. Это, в свою очередь, обеспечивает принятие эффективных оперативных и стратегических управленческих решений в нестабильной экономической среде. Ситуационный контроллинг, наряду с другими новейшими экономическими управленческими инструментами, помогает руководству предприятия добиться ускоренного его развития.

В основе организации ситуационного контроллинга лежит формирование информационно-аналитической модели поведения строительного предприятия в рыночной среде, в которой отражен весь накопленный опыт и знания экспертов в области контроля и управления строительным предприятием в изменяющихся условиях рынка. В структурном плане такая модель представляет собой для каждого класса производственных или хозяйственных задач множество логико-трасформационных правил вывода имеющих следующее содержание:

««фактическое состояние внешней и внутренней среды строительного предприятия» «желаемое (требуемое) состояние строительного предприятия» «причины возникновения отклонений фактических значений параметров от требуемых их значений» «мероприятия, проведение которых позволяет устранить наблюдаемые отклонения »».

В более компактной форме данные правила могут быть представлены следующим образом:

««фактическое состояние внешней среды строительного предприятия» «проблемная ситуация отражающая различия или отклонения наблюдаемые между фактическим и желаемым состоянием строительного предприятия» «причины возникновения отклонений фактических значений параметров от требуемых их значений» «мероприятия, проведение которых позволяет устранить наблюдаемые отклонения »».

Однако при этом теряется информация о фактическом и целевом состоянии строительного предприятия, что не позволяет про-

вести его комплексного экономического анализа, требующегося в ряде случаев для принятия стратегических решений.

При этом каждый класс решаемых задач определяется множеством жестких или мягких производственных или хозяйственных показателей, характеризующих состояние строительного предприятия и его производственного процесса. Состояние же внешней среды описывается множеством наблюдаемых в ней факторов, которые оказывают влияние на деятельность строительного предприятия в соответствии с характером текущей решаемой задачи.

Таким образом, в информационно-аналитической модели ситуационного контроллинга четко определяются цели предприятия, состояние окружающей среды и принципы управления, связанные с достижением определенных целей. При этом, занимая особое место в системе управления предприятием, ситуационный контроллинг формирует информационное обеспечение процесса принятия решений в целях эффективного использования имеющихся возможностей на основе реальной оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Следовательно, под ситуационным контроллингом следует понимать функционально обособленное направление управленческой деятельности на строительном предприятии, связанной с реализацией финансово-экономической цементирующей функции в менеджменте в форме ситуации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основной целью ситуационного контроллинга является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей и соответствующих им подцелей, стоящих перед предприятием путем использования ранее накопленного опыта поведения и экспертных данных в различных ситуациях экономической среды, а его го основными функциями являются:

- оперативного регулирование деятельности управленческого аппарата направленной на достижение целей предприятия в соответствии с внешними и внутренними условиями функционирования;

- информационная и интеллектуальная поддержка принимаемых решений на всех уровнях иерархии управления;

- формирование и обеспечение эффективного функционирования информационной системы управления предприятием на основе базы знаний, отражающей весь накопленный передовой опыт поведения строительного предприятия в нестабильной экономической среде;

- обеспечение, где это возможно, оптимальности и рациональности формируемых управленческих воздействий.

Таким образом, основная концепция ситуационного контроллинга включает в себя процедуры формирования целей и управления поведением предприятия в экономической среде для их достижения.

Следует заметить, что по мере изменений, происходящих в экономической среде предприятия, открываются все новые области использования ситуационного контроллинга в строительстве, укрепляется его взаимосвязь с бухгалтерским учетом и финансовой

отчетностью, информационным менеджментом. Следовательно, внедрение системы ситуационного контроллинга в работу отечественных строительных предприятий уже сегодня становится объективной необходимостью и потребностью. Большинство российских предприятий испытывает трудности со сбытом. Рыночные цены на различные виды строительной техники и материальных ресурсов растут, как правило, быстрее, чем цены на производимую товарную строительную продукцию. Это ведет к уменьшению прибыли, что влечет за собой необходимость и важность детального анализа рынка, то есть решения проблемы, что, где, у кого и по какой цене покупать и, что наиболее выгодно производить. Все это создает предпосылки для применения системы ситуационного контроллинга, позволяющей найти наиболее оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить предприятию свою долю рынка, добиться максимальной прибыли.

Однако для успешного применения ситуационного контроллинга на российских строительных предприятиях необходимо решить следующие основные проблемы.

Во-первых, чтобы использовать контроллинг в российских условиях, необходимо перестроить систему учета, планирования и анализа на предприятии.

Во-вторых, переходя на систему ситуационного контроллинга, важным требованием является применение управленческого учета как основы учетной политики. Необходимо не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты связанные со сдачей заказчику товарной продукции как по различным ее видам и по сегментам рынка, группам заказчиков, местам формирования производственных и финансовых потоков.

Ситуационный контроллинг сегодня фактически, является инновацией для многих российских строительных предприятий. Широкое же внедрение вообще контроллинга на российских предприятиях необходимо по следующим соображениям[1]:

- использование ситуационного контроллинга является исключительно эффективным методом рыночного хозяйствования, но требует адаптации данной системы под конкретные российские условия;

- анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций и опыта устранения проблем важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их преодоления;

- система ситуационного контроллинга позволяет предприятию применять самые современные экономические модели и методы менеджмента намного раньше своих конкурентов, так как главное в контроллинге - это регулярное развитие с учетом того, что будет использоваться только в перспективе, опираясь на прогнозные оценки развития рыночной среды;

- при практической реализации основ ситуационного контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить оптимальный эффект;

- ситуационный контроллинг представляет собой модель мышления высококвалифицированного менеджера, нацеленного в будущее, поэтому он является важной составляющей стратегического управления строительным предприятием. Ситуационный контроллинг, используя накопленный опыт управления и экспертные данные, активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и всех сотрудников предприятия.

Российская практика убеждает, что для успешного антикризисного управления необходима организация новейших систем контроля, которые могли бы обеспечивать своевременное выявление рисков, связанных с производственной и хозяйственной деятельностью. Он позволяет снабжать всех уровней управления всей необходимой информацией, позволяющей определять причины возникновения различных отклонений от запланированных режимов функционирования. К числу таких прогрессивных методов контроля следует отнести ситуационный контроллинг, который выступает гарантом выживаемости предприятий в нестабильной экономической среде.

Система контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на его развитие, определять свои перспективы путем эффективного планирования с прямой и обратной связью и добиваться высоких финансовых результатов.

Это обусловлено тем, что внедрение системы ситуационного контроллинга в деятельность строительных предприятий, позволяет решить следующие проблемы:

- преодоление несогласованности действий различных подразделений предприятия на различных уровнях управления;

- совершенствование управления предприятием на основе применения передового опыта и современных экономических принципов управления;

- улучшение координации деятельности подразделений предприятия;

- рациональное сочетание управленческих воздействий;

- решение специфических проблем строительного предприятия;

- развитие способов интеграции науки и производства.

В процессе формирования службы ситуационного контроллинга на предприятии следует принимать во внимание следующие основные предпосылки:

- сбалансирование целей управления со способами их достижения в соответствии с состоянием экономической среды и избранной стратегией, которая координируется только на высшем уровне управления;

- методы управления предприятием становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решения лиц в необходимости формализованного подхода к решению стоящих проблем, т.е. с использованием экономико-математических моделей для решения сформулированных задач;

- контроллер должен оперативно получать информацию об экономических взаимосвязях предприятия в экономической среде, имеющихся у предприятия резервов и бамперных запасах и обладать высоким личным, профессиональным авторитет среди сотрудников;

- служба ситуационного контроллинга является самостоятельной, независимой и нейтральной в отношении к различным уровням иерархии управления, а также на различных уровнях линейного (административного) управления, на которых принимаются стратегические решения. Это позволяет предотвратить возможность ее участия в борьбе за распределение власти внутри предприятия.

В производственно-хозяйственной практике стран Запада встречаются различные варианты службы контроллинга на предприятиях. Однако в качестве основных выделяются следующие два вари-анта[54].

При использовании первого варианта на предприятии создается общий отдел “Контроллинг и финансы” или “Финансы и контроллинг”, который подчиняется одному из директоров предприятия, в ведении которого находятся также служба информации и служба капитала.

По второму варианту служба контроллинга прямо подчиняется руководителю предприятия. Он занимает должность директора центральной службы контроллинга.

Важным вопросом в определении места службы контроллинга в системе управления строительным предприятием является роль главного контроллера. На крупных предприятиях главный контроллер обычно подчиняется председателю совета правления, ответственному за сектор “Контроллинг и финансы”. На средних предприятиях главный контроллер подчиняется непосредственно управляющему делами (коммерческому директору) или руководителю службы финансов и учета, который также получает в свое подчинение и службу контроллинга [3].

В централизованной службе ситуационного контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления предприятия (правления) без головного отдела “Служба капитала”

Другим вариантом организации централизованной службы ситуационного контроллингана предприятии может служить вариант, когда главный контроллер подчинен непосредственно члену его правления, ответственному за сектор “Контроллинг и финансы” в качестве руководителя этого отдела.

В условиях предприятия с централизованной службы ситуационного контроллинга ею разрабатываются рекомендации по принятию решений, и она может рассматриваться как интеллектуальная подсистема поддержки принятия решений. Причем она руководит процессом восприятия этих рекомендаций от заказчиков и клиентов при свободной продаже строительной продукции. В задачу главного контроллера в этом случае входит обобщение реко-

мендаций и установление контактов с менеджерами, принимающими окончательные решения.

Децентрализация службы контроллинга предполагает делегирование части задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям компании, например, структурным подразделениям, филиалам, дочерним предприятиям и другим звеньям, за исключением ряда профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера. К ним можно отнести контроллеров по: маркетингу; логистике; внешнеэкономическим связям; фондам (ресурсам). Организация управляющей системы, в которую входит контролинг, в этом случае может быть сформирована по матричному принципу.

Главный контроллер осуществляет мониторинг и координирует деятельность децентрализованных служб ситуационного контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения. Децентрализованные службы ситуационного контроллинга могут быть организованы только у высококвалифицированных менеджеров, в компетенцию которых входит принятие управленческих решений: в административном подчинении; в функциональном подчинении; в инструктаже, совместной работе; у главного контроллера и у контроллеров подразделений.

Возможны также разные варианты административного подчинения контроллера подразделения [4]. Так, в первом случае контроллер подразделения может быть непосредственно подчинен руководителю подразделения и лишь консультируется у главного контроллера. Данный вариант отвечает высшей степени децентрализации служб контроллинга, при которой контроллер подразделения работает самостоятельно, ответственно и не участвует в “пограничных” конфликтах. Однако в данном случае подразделение может получить излишнюю самостоятельность при блокировании функции координации со стороны службы главного контроллера. Поэтому на практике данный вариант децентрализации служб контроллинга встречается редко. Как правило, контроллер подразделения работает совместно с главным контроллером.

Другим является вариант децентрализации служб контроллинга, при котором контроллер подразделения, административно подчиненный руководителю подразделения, функционально подчиняется главному контроллеру. Данный вариант организации на предприятии децентрализованных служб контроллинга в практике западных стран является классическим и широко применяется, поскольку при его использовании, как правило, четко разделена компетенция руководителя подразделения, который определяет время и место использования-контроллера подразделения, а главный контроллер определяет “как” и “что” именно из круга проблем контроллинга необходимо решить. При использовании данного варианта, следует учитывать, что наличие двойной подчиненности деятельности контроллера подразделения может привести к “пограничным” конфликтам.

Третьим вариантом децентрализации служб контроллинга является вариант, противоположный второму, когда контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения и административно - главному контроллеру. Данный вариант, так же как и первый из отмеченных выше, в практике применяется редко. Это объясняется тем, что в случае недостаточной профессиональной компетенции руководителя подразделения, контроллер подразделения подвергается давлению со стороны последнего,

а, следовательно, подвержен сильным конфликтам.

Наконец, в четвертом варианте предприятия децентрализованных служб контроллинга контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения, административно и функционально подчинен главному контроллеру. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально расположены далеко друг от друга и от головного центра.

Ответственность за внедрение системы контроллинга на предприятии целесообразно возложить на специалиста, имеющего профессиональный опыт аналитической работы в области финансов и бухгалтерского учёта. В экономической литературе сформулированы основные требования, предъявляемые к специалисту по контроллингу [12,20].

1. Необходимые знания в области бухгалтерского учёта, анализа, финансов, планирования и управления.

2. Владение современными методами учёта расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учёта капитальных вложений и методов оценки эффективности.

3. Навыки в предприятия производственных процессов, в использовании персональных компьютеров и программного обеспечения.

4. Знание методов руководства, терминологии маркетинга, основ управления.

5. Опыт в исчислении сумм покрытия (расчёт предельных плановых расходов и одноэлементных затрат).

6. Внедрение оперативных и стратегических методов планирования, оперативного и стратегического контроллинга.

Таким образом, технология контроллинга требует знание общих закономерностей, методов, принципов, особенностей, условий контроллинга позволяет, создавая процедуру ситуационного контроллинга, “накладывать” ее на ту или иную процедуру управления, соответствующим образом корректируя технологию управления. Известно, что процедура управления существенно расширяет круг знаний об информационной системе предприятия. Она способствует более глубокому пониманию работниками всего цикла работ по формированию, передаче, хранению и обобщению информации, а также позволяет избежать псевдо-эффективной оптимизации отдельных частей информационной системы, поскольку совершенствование данной системы, в целом, требует иных подходов, чем при улучшении отдельных ее частей.

Процедуры управления являются базой для совершенствования информационных подсистем и системы управления в целом за счет внедрения новых идей и разработок. Они способствуют обучению персонала, выполнению новых операций или освоению нового информационного процесса.

При разработке процедур ситуационного контроллинга необходимо ориентироваться на сложившуюся функциональную специализацию органа управления, круг управленческих проблем и описание допустимых ситуаций на объекте управления. Процедуры управления конкретизируют и регламентируют взаимоотношения работников в процессе формирования исходных первичных данных о производственном процессе, как в организационно-техническом, технологическом, экономическом, так и в юридическом аспекте. Процедура и соответствующий ей класс решаемых задач закрепляет в нормативном порядке права и обязанности работников в процессе производства и формирования информации.

Наличие организационно-методических основ создания системы ситуационного контроллинга позволяет обучать людей на конкретных рабочих местах без отрыва от производства, разъяснять цели, способы и средства контроллинга и первичного учета.

Процедуры ситуационного контроллинга разрабатываются, как на стадии формирования первичных данных, так и на стадии их обработки и обобщения. Особая роль, в силу недостаточной изученности вопроса, принадлежит разработке процедур на стадии формирования первичных данных по каждой хозяйственной операции. При этом, процедура ситуационного контроллинга включает следующие основные операции:

1. Формирование основ и правил взаимоотношений участников производства:

а) определение круга работников, участвующих в формировании, контроле и анализе первичных данных в стандартной ситуации и при возникновении отклонений;

б) установление прав и обязанностей участников системы контроллинга в рамках их взаимоотношений;

в) обеспечение юридического обоснования полноценности результатов контроллинговых исследований;

г) закрепление ответственности за достоверность первичных данных;

д) установление связи результатов контроллинга и анализа с оценкой результатов деятельности и стимулированием работников (поощрением или наказанием).

2. Разработка системы первичных документов, средств и способов первичного учета, контроля, анализа и управления, а также построение на этой основе базы знаний:

а) определение круга первичных документов или носителей информации по каждой хозяйственной операции для эталонных ситуаций, хранящихся в базе знаний по каждому типу возникающих отклонений между фактическими и заданными параметрами объекта управления;

б) определение способа заполнения, корректировки и оценки

данных первичного носителя информации;

в) фиксация контролируемых вех отсчета хозяйственной деятельности и контролируемых параметров объекта контроллинга;

г) разработка методов и способов первичного контроля, учета и анализа данных в стандартных и проблемных хозяйственных ситуациях.

3. Разработка организационных основ контроллинга:

а) установление порядка взаимоотношений работников, участвующих в первичном контроле, учете и анализе данных;

б) закрепление общего руководства организацией первичного контроля, учета и анализа;

в) разработка системы документооборота от начала формирования каждого первичного документа до сдачи его в архив;

г) выбор и обоснование методов контроля по каждой хозяйственной операции.

В целом предложенная выше процедура позволяет организовать ситуационный контролинг на различных строительных пред-

приятиях и обеспечить их эффективную работу в нестабильных условиях рынка.

Литература:

1. Ананькина Е.А, Данилочкина С.В. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Безбогин А.К., Безбогин Г.Т., Лункевич Н.М. Рыночные элементы в экономике строительного комплекса. - М.: Стройиздат, 1994.

3. Дайле А. Практика контроллинга. Под ред. М.Л.Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой - М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А. Г., Фалько С.Г.. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях - М.: Финансы и статистика , 2002.

5. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. — М.: Финансы и статистика, 1995.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ САМООРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ СЛОЖНЫМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОБЪЕКТАМИ

Мелехин В.Б., д.т.н., профессор, зав. каф. Дагестанского государственного технического университета,

Багандова Л.М., к.э.н., докторант Дагестанского государственного университета

Предлагаются принципы самоорганизации в управлении сложными социально-экономическими объектами, позволяющие им приспосабливаться к спонтанно изменяющимся условиям окружающей среды.

Ключевые слова: самоорганизация, адаптация, спонтанные изменения.

METHDOLOGICAL BASE SAMOORGANIZACII IN MANAGEMENT COMPLEX SOCIAL-ECONOMIC OBJECT

Melehin V., Doctor of Engineering Science, professor, Dagestan state technical university,

Bagandova L., Ph.D., competitor Dagestan state university

Proposes principles of self-organization in the management of complex socio-economic targets, allowing them to spontaneously adapt to changing environmental conditions.

Keywords: self-organization, adaptation, spontaneous change.

К одному из подходов повышения эффективности управления сложными социально-экономическими объектами в нестабильных условиях рынка следует отнести формирование механизма их самоорганизации. В общем случае под термином «самоорганизация» принято понимать процесс самопроизвольного увеличения порядка или организации в системе, состоящей из большого числа подсистем и элементов, которые происходят под влиянием случайных воздействий внешней среды. Математической мерой порядка и организации может служить величина, обратная энтропии или мера снятой неопределенности и, следовательно, процесс самоорганизации связан с уменьшением энтропии [1].

Таким образом, основной задачей самоорганизации систем управления сложными экономическими объектами (в том числе и предприятий и объединений сферы усдуг) является наделение их механизмами адаптации к спонтанным изменениям внешних и внутренних условий функционирования, вызванным глобально действующими случайными возмущениями.

Решение данной проблемы может опираться на следующие три основных принципа организации процесса адаптации системы управления к спонтанным изменениям действующих на объект управления возмущений:

- путем использования адаптивных методов управления и постановки целей, позволяющих путем самообучения выявлять целесообразные формы поведения объекта управления в условиях неопределенности;

- путем построения организационной системы управления с переменной структурой, когда в ней создаются или расформировываются функциональные подразделения в соответствии с вновь открывающимися условиями функционирования;

- формированием организационной структуры управления с изменяющейся топологией связей между функциональными подразделениями в соответствии с характером решаемой задачи.

При этом основными понятиями науки управления с элемента-

ми самоорганизации являются:

- автономный, в смысле функционального образования, элемент или подсистема;

- элементарный алгоритм функционирования элемента, ориентированный на решение соответствующей подзадачи, направленной на достижение стоящей перед системой цели;

- общее или интегральное воздействие на автономные элементы подсистемы;

-единая цель функционирования всех подсистем при наличии у них соответствующей самостоятельной подцели.

При этом система управления может быть представлена как сеть некоторых элементов, каждый из которых функционирует согласно своему элементарному алгоритму. Таким образом, самоорганизующуюся систему управления можно рассматривать как сеть взаимодействующих между собой функциональных подразделений, совместное целенаправленное функционирование которых координируется и направляется из одного центра, а в совокупности, реализуемые ими элементарные алгоритмы, определяют управление целенаправленным поведением объекта с учетом действующих на него возмущающих факторов.

Например, для экономических объектов в качестве обобщенной оценки их функционирования можно рассматривать получаемую прибыль или рентабельность, а изменение налоговой системы, резкое падение курса доллара, изменение инвестиционной активности являются примерами интегральных воздействий.

Для объединения предприятий сферы услуг в качестве элементарного алгоритма выступают правила действия внутри каждого отдельной фирмы, а в качестве интегрального воздействия - резкое увеличение расценок на ресурсы, продаваемые естественными монополиями. Если же рассматривать самоорганизующуюся систему управления на уровне отдельного предприятия, то в качестве элементарного алгоритма поведения отдельного функционального подразделения можно рассматривать алгоритм устранения разли-