Организационно-экономические основы внедрения бережливого производства на предприятиях машиностроения

Ю.П. Клочков

В современной практике управления конкурентоспособным промышленным предприятием приоритет отдается механизмам бережливого производства, которые позволяют за счет устранения потерь во внутренних процессах предприятия улучшить качество продукции или услуг без капитальных затрат, сократить издержки, время производственного цикла.

В экономической литературе существует множество определений системы «Бережливое производство», которые основываются на результатах применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. Под бережливым производством понимается процесс, который включает определение ценности для потребителя, выстраивание последовательного потока создания этой ценности, обеспечение непрерывности этого потока, обеспечение «вытягивания» от заказчика вниз по процессу, стремление к совершенству [1]. Для организации бережливого производства необходимо организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без потерь. Кроме того, «Бережливое производство» требует философии управления, стратегического управления, культуры производства, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Анализ организации «бережливого производства» в ОАО «КАМАЗ» свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия и повышении коэффициентов использования производственных мощностей, производительности труда, фондоотдачи.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «КАМАЗ»

Показатели Годы

2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Производственная мощность, шт. 65 000 65 000 65 000 71 000 71 000 71 000 71 000 71 000

Коэффициент использования производственной мощности 36,1 49,2 65,9 74,4 71,8 32,5 45,3 63,4

Объем отгруженной продукции, млн. руб. 13 386 40 112 55 624 77 869 79 089 47 243 62 202 92 291

Прибыль (убыток) от реализованной продукции, млн. руб. 1 615 3 899 6 471 12 207 7 443 -1 968 743 1 727

Численность промышленно производственного персонала, чел. 51 091 49 317 50 310 52 865 55 382 47 910 44 296 45 678

Фондоотдача, руб. 0,34 1,12 1,76 2,48 2,35 1,42 1,87 2,76

Производительность

труда 1 работника, млн. руб. 0,26 0,81 1,11 1,47 1,43 0,99 1,40 2,02

Если рассмотреть статистические показатели уровня использования среднегодовой производственной мощности предприятий машиностроительной отрасли, то следует отметить, что по грузовым автомобилям в 2000 году - 39%, в 2009 году - 17%, что значительно ниже показателей ОАО «КАМАЗ» [2].

К сожалению, многие российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии, тогда как в основе успехов Тоуо1а лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию. Если «бережливое производство» начинается с инструментов и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется (рис. 1).

&

с>

Инструменты

Применение новых инструментов системы <'Бережливое производство».

Культура Убежденность

Превращение новых стан- f Философия Подтверждение работоспо-

дартов в повседневную норму. собности и эффективности

Готовность к дальнейшим «оережливого нового инструмента на

улучшениям V производства.» У практике.

Мышление

Изменение (ужесточение) стандартов, целевых показателей и представления о том, каким должен быть рабочий процесс,

Рис. 1. Цикл бережливого производства на предприятии

С этой точки зрения следует отметить, что подход ОАО «КАМАЗ» к бережливому производству отличается от опыта российских предприятий и ближе к опыту японских предприятий.

ОАО «КАМАЗ» приступил к организации бережливого производства в 2006 году, начиная с устранения потерь, 5С, TPM, кайдзен. Для активизации работы в различных подразделениях и формирования общего видения был создан центральный управляющий орган - Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы, организована проектная деятельность: В последующие годы была проведена еще более масштабная деятельность по организации бережливого производства на предприятии.

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе, а именно постоянно меняться к лучшему, качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов, поддерживать эффективную организационную структуру, эффективно использовать человеческие ресурсы, внедрять улучшения, передовые технологии и методы, воспитывать лидеров в трудовых коллективах, руководителям личным примером демонстрировать участие в улучшениях, выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия, обеспечивать постоянный обмен опытом в компании.

Организация бережливого производства на промышленных предприятиях предполагает активизацию усилий по применению все новых и новых инструментов, поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по использованию методов бережливого производства, а, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий. В связи с этим возникает необходимость в разработке модели, которая бы демонстрировала дальнейшие резервы организации «бережливого производства» на предприятиях машиностроения. Примерная организационная модель «Бережливого производства» на предприятии представлена на рис. 2.

Изменения первого порядка - эго повышение целей козтании в стратегической перспективе, гак как только они являются импульсов к развитию производственной системы

Изменения второго порядка, то есть совер-пкиствониие внутренних процессов прогрессивными методами бережливого производства.

т

Изменения третьего порядка - совершенствование процессов у своих поставщиков. Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятиям о греби геля дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

Изменения четвертого порядка - продать пр одухт кон ечн ому п о гр ебителю, и о беси е-чигьсервисноео б служив аниенапро гяже-нии всего лсизненного цикта

Формирование фнлосо-фииБП, разработка стратегии, формирование оргструктуры по БП, KPI

Обучение сотрудников, система 5 С, ТРМ,

SMED, Канбан, «Пока — ёкэ» («защита от ошибок»

Ориентация на решение проблем, постоянное обучение и совершенствование, внедрение инструментов БП у поставщиков и партнеров

Постоянное обучение и совершенствование, работа с дтера^.ш, повышение качества продукции

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО СП! РАЗРАБОТКА НОВЫХ ЦЕЛЕЙ

Рис. 2. Организационная модель «Бережливого производства» промышленного предприятия

Данная модель включает в себя учет базовых факторов организации «бережливого производства» на предприятии. Центральный блок модели - философия «бережливого производства», которая находит свое воплощение в стратегическом управлении предприятии, в управлении персоналом, в работе с партнерами и активизации организационных процессов «бережливого производства» на предприятиях - партнерах, постоянное обучение и совершенствование. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование.

Наиболее эффективными методами организации «Бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта.

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо разработать

конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Выполнение целей Производственной системы КАМАЗ представлено в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей выполнения целей производственной системы ОАО «КАМАЗ»

Показатели 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ИТОГО

Обучено принципам и методам БП персонала 6 958 20 666 45 829 2 016 6 739 11010 93 218

открыто проектов 279 437 2317 287 3 818 5031 12 169

внедрено проектов 414 1 555 175 2 955 4040 9 139

подано кайдзен -предложений 2 273 10 159 35 556 63515 140 969 208487 460 959

внедрено кайдзен -предложений 1 807 5 576 22 392 48 457 117 537 183647 379 416

стандартизация процессов 2 528 1294 3 822

визуализация процессов 2 673 380 3 053

высвобождено площадей кв.м 42 621 16 257 74 200 43 000 187 910 0 363 988

высвобождено оборудования ед. 458 1 010 318 2 693 0 4 479

получен экономический эффект (млн.руб.) 5 748,00 5 236,71 8015,29 19 000

в т. ч. Кайдзены 383,3 605,7 629 1 900,00 1 918,21 860,4 6 297

затраты на развитие ПСК составили (млн.руб.) 7,5 8,1 0,386 13,359 55 44,655 129

% от экономического эффекта 1,96 1,34 0,06 0,23 1,0 0,56 0,68

С целью выявления зависимости между показателями развития предприятия и показателями развития производственной системы КАМАЗ проведен корреляционнорегрессионный анализ динамических рядов (таблица 3).

Таблица 3

Матрица коэффициентов парной корреляции

Показатели Обучено принципам и методам БП персонала открыто проектов внедрено проектов подано кайдзен-предложений внедрено кайдзен-предложений высвобождено площадей кв.м высвобождено оборудования ед. получен экономический эффект

Производственная мощность, шт. -,457 ,900 ,927 ,940 ,942 ,950 a -,770 ,964**

Объем отгруженной продукции, млн. руб. -,519 ,775 ,775 ,925 ,912 ,846 ,571 -,798 ,832

Среднемесячная оплата труда, руб. -,449 ,830 ,826 ,955 ,944 ,844 ,470 -,967 ,794

Стоимость основных производственных фондов, млн. руб. ,587 -,380 -,376 -,627 -,606 -,640 -,721 -,891 -,607

Прибыль (убыток) от реализованной продукции, млн. руб. -,564 ,630 ,648 ,760 ,747 ,914 ,713 ,010 * ,882

Численность ШШ, чел. -,531 ,774 ,806 ,896 ,910 ,679 ,349 -,985 ,825

Фондоотдача, руб. -,566 ,731 ,736 ,903 ,891 ,834 ,647 -,650 ,843

Производительность труда, млн. руб. -,508 ,733 ,731 $ ,888 ,873 ,819 ,558 -,701 ,798

Анализ показывает, что полученный экономический эффект от организации ПСК отрицательно коррелирует с выпуском продукции в натуральном выражении, коэффициентом использования производственной мощности и производительностью труда (коэффициенты корреляции Пирсона (-0,998, -0,998 и -0,999 соответственно). Это объясняется запаздыванием в получении обратной связи, поскольку при смещении экономических показателей на 3 года уже наблюдается тесная положительная связь между производственной мощностью предприятия и затратами на развитие ПСК, а также показателями открытых и внедренных проектов и кайдзен-предложений. Кроме того, эти показатели положительно сказываются и на объеме отгруженной продукции, выручке от реализации и фондоотдаче.

Представляется целесообразным построение модели множественной линейной

регрессии при лучших для модели коэффициентов корреляции, то есть при лагировании переменных на три года. Уравнение регрессии имеет следующий вид:

у = 1,687х, „ -1,794,04х, „ + 208,491х97 +15129,34 ,. ч

^ ’ I8 ’ ’ 19 ’ 27 ’ , где:

у - выпуск продукции в натуральном выражении,

х,„

18 - количество поданных кайдзен-предложений,

Х,о

19- количество внедренных кайдзен-предложений,

Х27 - затраты на развитие ПСК.

Все исследуемые воздействующие факторы объясняют 94,8% вариации

анализируемой функции.

Предлагаемые методы организации «Бережливого производства» на предприятии способствуют снижению потерь, эффективному управлению ресурсами, активизации персонала.

Список литературы:

1. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лай-кер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Промышленность России. 2010: Стат.сб./ Росстат - М., 2010. - 453 с. / [Электронный ресурс]. Режим доступа: // http://www.gks.ru/ (дата обращения: 29.03.2012).