Логистическая стратегия развития сетевых структур лизинга

А.А. ЕФРЕМОВ

Андрег! Александрович ЕФРЕМОВ — кандидат экономических наук, докторант кафедры коммерции и логистики СПбГУЭФ. Автор 36 публикаций.

Сфера научных интересов — логистика и управление цепями поставок, товарообменные операции. ^ ^ ^

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР ЛИЗИНГА

Сетевая стратегия развития в условиях усиления структурной и динамической сложности товарообменных операций становится нормой экономического поведения для предприятий многих отраслей. Однако наиболее актуальна она для лизингодателей, которые специализируются на операциях финансового лизинга. Различного рода сетевые объединения, одной из распространенных форм которых являются альянсы, открывают перед лизингодателями перспективы создания необходимого потенциала, позволяющего им компенсировать недостающие ресурсы, включая временные, а также снизить риск до приемлемого уровня. Все это и актуализирует разработку концепции развития сетевых лизинговых структур.

Экономические сетевые объединения не являются чем-то принципиально новым. Прогнозы о том, что многоструктурные решения будут все больше использоваться в будущем при проектировании предприятий, делались достаточно давно [1, с. 383]. Однако в последние десятилетия возникла совершенно новая сетевая форма организации, которая представляет собой самостоятельную сетевую фирму (она отождествляет себя с определенным набором фирм на разных этапах цепочки создания стоимости и в основном действует в пределах сети); относится к «активированной» сети (представляет временно собранную группу фирм, чьи ресурсы связаны восходящими и нисходящими процессами в цепочке создания стоимости, чтобы производить определенные товар или услугу); включает в себя большое количество фирм (являются потенциальными или, возможно, прошлыми партнерами друг друга) [17, с. 107].

Одной из причин образования альянсов служит стремление предприятий сократить свои транзак-ционные издержки. Однако они с трудом поддаются калькуляции, так как содержат неявные компоненты. К ним, в частности, относятся затраты времени: на выявление альтернатив; проведение переговоров, регистрацию договоров; проверку соблюдения условий договора, применение санкций к нарушителю и т. п. В теории стратегического менеджмента выбор партнеров по альянсу традиционно соотносится с оценкой их пригодности для достижения коалиционных целей и функциональной, политической, поведенческой и других видов совместимости в рамках функционирования подобных объединений. В числе критериев такой оценки выступают:

— способность предприятия внести соответствующий вклад в альянс;

— отсутствие у предприятия цели приобрести новую компетенцию за счет других участников альянса или использовать их ресурсы без эквивалентной отдачи;

— наличие у предприятия мотивов стратегического сотрудничества (корпоративных мотивов);

ГРНТИ 72.13.41 © А.А. Ефремов, 2012

— соответствие корпоративной культуры предприятия планируемым нормам межорганизационного сотрудничества и т. п.

Одним из преимуществ стратегических альянсов является их гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения во внешней среде. Однако они не лишены недостатков: обмен информацией подвергает нематериальные активы участников альянса повышенному риску; альянсы являются неустойчивыми структурами [5, с. 9]. Однако последний недостаток может создавать условия для обратимости решений участников альянсов о сохранении своего статуса.

Стратегический альянс представляет собой систему партнерства. Она характеризуется равноправием индивидов, вступающих во взаимодействие, поэтому в альянсе ни одна из сторон не может навязать некоторое решение проблемы в ущерб другой. Если одна из них доминирует в альянсе, то сохраняется риск ухода из него других сторон под давлением лидера объединения. Уход последнего, в свою очередь, влечет распад всего альянса. Выполнение условия равноправия участников альянса невозможно без экономических компромиссов. Их поиск с точки зрения формально-математического подхода лежит в плоскости определения компромиссного множества по В. Парето.

Экономическую природу лизингового альянса характеризует случай стратегического союза лизингодателя и поставщика оборудования. Причем мотивы вступления в союз могут быть разными: 1) привлечение поставщика оборудования лизингодателем к лизинговым проектам; 2) привлечение поставщиком оборудования лизинговой компании в целях реализации собственной сбытовой политики. Кроме того, здесь, несомненно, возможны варианты, например союз между лизингодателем и логистическим провайдером или сервисной компанией и др.

Ориентация лизингодателя на самостоятельный выбор поставщиков оборудования к лизинговым проектам должна подкрепляться знаниями промышленного маркетинга. Одна из проблем заключается в том, что оценка промышленного товара связана с анализом характеристик таких категорий, как «дифференциаторы». «Жесткие» дифференциаторы зачастую имеют определенное количественное выражение. «Мягкие» дифференциаторы представляют собой менее очевидные, хотя, возможно, и весьма существенные, преимущества, обеспечиваемые соответствующим промышленным товаром. Для того чтобы их выявить, требуется специальный подход.

Встраивание лизингодателя в систему сбыта производителя машин и оборудования путем образования с ним альянса, несомненно, следует считать перспективным направлением развития лизинговых сетевых структур. Однако планирование поставок по лизингу в этом случае во многом зависит как от спроса на соответствующие промышленные товары, так и от эффективности сбытовой сети производителя. В современных условиях, по нашему мнению, наибольший интерес для лизингодателей представляет организация взаимодействия с розничными торговыми сетями и франчайзинговыми сетевыми структурами.

Инвестиционная привлекательность такого взаимодействия для лизингодателя определяется масштабами потребления участниками этих сетей промышленных товаров и высокой степенью централизации организации их поставок. Выход лизингодателя на подобные сетевые структуры, безусловно, осложняется острой конкуренцией на рынке лизинговых услуг. На этом фоне реализуемой идеей является диверсификация лизингодателя по линии развития собственной франчайзинговой сети с последующим материально-техническим обеспечением ее на основе лизинга.

Сегодня лизинговые компании, несмотря на последствия мирового экономического кризиса, активно развивают корпоративные сети филиалов. Такой подход позволяет им увеличить портфель заказов на поставки предметов лизинга за счет приближения к потенциальным лизингополучателям. Однако реализация такой стратегии зачастую наталкивается на ряд препятствий, среди которых одним из основных является сложность управления автономной организационной единицей. Впрочем, это закономерно, поскольку любая децентрализация власти, как правило, влечет за собой определенную потерю контроля над функционированием автономного подразделения.

Выход из этой ситуации связан с установлением во всех структурных подразделениях лизинговой компании и филиалах единой корпоративной информационной системы. В качестве платформы для нее используются как ERP-системы, так и программное обеспечение «1С». Корпоративные информационные системы лизинговых компаний включают следующие функциональные блоки: ведение лизинговых проектов от заявки до завершения; управление взаиморасчетами; управление привлеченными средствами (кредитами-займами); планирование и контроль движения денежных средств; учет ос-

новных средств, автоформирование регламентных документов на основании графиков платежей, бухгалтерский и налоговый учет; интеграция с системой CRM лизингополучателя; оперативное ведение сделки в части «Рабочее место удаленного пользователя, web-интерфейс» и др. [8, с. 25].

Сигналами необходимости выхода в регион и открытия там филиала обычно служат следующие события: данные маркетинговых исследований об инвестиционной привлекательности и потенциале роста региона; значительный рост количества заявок, получаемых из региона; значительный рост количества лизинговых сделок с предприятиями, расположенными в данном регионе; обращения клиентов и поставщиков, работающих в регионе, с предложениями об открытии филиала для обслуживания их бизнеса; предложения по выходу в регион банков, с которыми работает компания [11, с. 74].

Развертыванию корпоративной сети филиалов лизинговой компании должны предшествовать расчеты ее окупаемости. Этот вопрос рекомендуется рассматривать на основе последовательного решения следующих дилемм: 1) «лизинговый агент или лизинговый представитель»; 2) «лизинговый представитель или филиал лизинговой компании». Ответы на эти вопросы в первом приближении следует искать на основе построения графиков рентабельности.

В рамках составления бюджета филиала лизинговой компании особое внимание следует уделять анализу затрат на подбор персонала. При выполнении такого мероприятия можно использовать несколько стратегий. Первый вариант — привлечение специализированной компании, оказывающей услуги по подбору персонала. Стратегия привлечения рекрутинговых компаний в данном случае имеет следующие преимущества. Во-первых, местная компания лучше знает рынок труда. Во-вторых, у нее уже могут быть кандидаты на вакантные должности филиала. Однако реализация такой стратегии может быть более дорогостоящей. Второй вариант — самостоятельный поиск персонала для филиала. Основное преимущество реализации данной стратегии заключается в том, что качество выполнения этой задачи может быть выше.

Представитель лизинговой фирмы — это лицо или компания, назначенные лизингодателем с целью подыскания агентов, дистрибьюторов и др. на определенных рынках и наблюдения за их деятельностью. Представитель фирмы сам в торговых переговорах не участвует и сделки не заключает. Поэтому он получает не заработную плату, а комиссионное вознаграждение, либо ему устанавливается определенный фиксированный гонорар и в дополнение к нему выплачиваются комиссионные. Последнее положение очень важно в контексте определения затрат лизинговой компании.

Доход лизингового представителя всегда зависит от запланированных сумм компенсаций, тогда как доход лизингового агента — это объем продаж, умноженный на комиссионную ставку. Поэтому при планировании затрат лизинговой компании важно обосновывать выбор показателя производительности для каждого лизингового представителя. К числу таких показателей относятся:

1) показатели объема выработки: выручка от продаж (сделок продолжающихся и возобновляемых, приблизительно оцененных); денежная прибыль (валовая прибыль, маржинальная прибыль); показатели производительности по отдельным пунктам (единицы продаж, контракты и т. д.);

2) показатели эффективности продаж: на товаре (ассортимент, вывод на рынок, перекрестные продажи, упаковка, технологические решения); на ключевых клиентах (новых, существующих, внутренних, тех, которые увеличивают количество покупок, и др.); на заказах (стоимость, размер, продолжительность контракта, линейность и пригодность к оформлению заявки); ценовой политике (скидки, распродажи, процентное изменение цен);

3) показатели влияния на клиента (отзывы, количество жалоб) и их приверженность компании (постоянство заказов, удельный вес их покупок в обороте компании, относительная лояльность) [16, с. 44].

На практике часто создается система категорийности филиалов лизинговых компаний. В соответствии с ней филиалы делятся на группы (категории). Данная система учитывает основные показатели деятельности филиала (объем лизингового портфеля, маржинальную прибыль и прибыль от основной деятельности, количество действующих договоров в портфеле). При присвоении категории филиалу, помимо основных показателей, учитываются качественные показатели работы, одним из которых является отношение дебиторской задолженности к лизинговому портфелю. Все это позволяет не только оценивать деятельность филиала и сравнивать его с другими, но и решает проблему мотивации персонала, стимулируя сотрудников к дальнейшему развитию филиала и переходу из одной группы в другую [11, с. 75].

«Лизинг персонала» — это сфера специфических услуг, которая стала особенно востребована в Европе с начала 1980-х гг. [14, с. 99] Сущность подобного «лизинга» заключается в том, что посредническая фирма (часто в такой роли выступает кадровое агентство) нанимает сотрудников, которые имеют трудовые отношения с какой-либо компанией, желающей вывести их из своего штата. Эта фирма также принимает на себя часть обязательств этой компании перед сотрудниками, включая расчет и выплату им заработной платы, установление и предоставление различных льгот, гарантий и пр. В свою очередь компания, освобождающая сотрудников, уплачивает кадровому агентству («работодателю») вознаграждение и компенсирует иные понесенные им затраты.

Реализация идеи развития сетевых лизинговых структур на уровне стратегических целевых установок нуждается в разработке особой методологии. В качестве ее основы может выступить сбалансированная система показателей, составляющими которой являются следующие блоки:

«финансы» — этот блок должен отражать влияние инвестиционной стратегии на развитие лизинговой деятельности;

«клиенты» — уровень обслуживания лизингополучателей;

«внутренние бизнес-процессы» — параметры взаимодействия участников сетевой лизинговой структуры;

«обучение и развитие» — способность сетевой лизинговой структуры совершенствоваться, чтобы реализовать стратегию своего развития [3].

Главными факторами, влияющими на эффективность лизинга, являются: особенности действующего налогового законодательства; величина ставки налога на прибыль; амортизационная политика лизингодателя; размер процентов по кредиту, используемому лизингодателем [15]. Индикатором такой эффективности для сторон лизингового договора служит равенство срока его действия оптимальному сроку полезного использования предмета лизинга. Однако этого недостаточно, поэтому на практике в последние годы усиливается тенденция повышения интереса потенциальных лизингополучателей к вопросу ценообразования в сфере лизинговых услуг. Понимание данного вопроса имеет значение для обеих сторон лизинговых отношений. Лизингополучатель всегда стремится понять абсолютный размер маржи лизинговой компании и по возможности пытается его уменьшить. Лизинговая компания, наоборот, всегда пытается увеличить размер собственного дохода.

Как показывают наши исследования, поиск ответа на вопрос об эффективной ставке доходности лизинговой деятельности сводится во многом к построению денежных потоков в рамках модели лизинговой операции, используя расчет лизинговых платежей на изменяющемся коэффициенте ускорения, метод «эквивалентных займов» и др. [9; 13].

Анализ положений показывает, что часть затрат лизингодателя носит логистический характер. Этот аспект определяет необходимость понимания специфики управления логистическими затратами в интегрированных цепях по лизингу. Логистические затраты — это затраты на выполнение логистических операций. Однако контуры их типологии еще только прорабатываются [12, с. 134]. Обоснование приемлемого уровня логистических затрат напрямую связано с выбором уровня логистического сервиса, предоставляемого потребителям. Установление его надлежащего уровня теоретически сводится к поиску такого соотношения предельного дохода и предельных логистических затрат.

Одной из стратегий оптимизации затрат на предоставление логистического сервиса на практике служит избирательное обслуживание потребителей. Их сегментация производится по классам сервиса на основе метода ABC (принцип В. Парето), т. е. наивысший приоритет обслуживания устанавливается для наиболее прибыльных клиентов.

Отличительной чертой лизинговых проектов служит тесная взаимосвязанность материальных, информационных и финансовых потоков. Причем инвестиционная сторона проекта обусловливает высокую приоритетность потоков последнего типа (финансовых), возлагая на них миссию «вытягивания» поставок машин и оборудования. Этот фактор, соответственно, создает объективные предпосылки для доминирования финансовой компоненты рисков, возникающих при лизинговых операциях, которые обычно делятся на пять крупных групп: 1) риски, связанные с выбором предмета лизинга; 2) риски, связанные с поставщиками предмета лизинга; 3) риски, связанные с утратой лизингополучателем платежеспособности в период исполнения договора лизинга; 4) риски, связанные с ликвидностью предмета лизинга и предметов обеспечения лизинговой сделки; 5) риски, связанные с формированием портфеля договоров лизинговой компании. Такая специфика актуализирует проектное финан-

сирование поставок по лизингу, которое предполагает формирование вокруг лизинговых проектов стратегических альянсов [4, с. 52].

Зарубежная практика подтверждает, что проектирование, ориентированное на логистику, может значительно повысить эффективность реализации проектов. Отечественные лизинговые компании в последние годы эмпирическим путем приходят к аналогичным выводам. Причем предоставление лизингополучателю полной логистической поддержки сегодня в России рассматривается как одно из основных преимуществ лизинговой компании.

Российские специалисты выделяют в логистическом обеспечении лизингового проекта следующие этапы.

1. Согласование договора поставки оборудования и лизингового договора.

2. Проведение предоплаты оборудования.

3. Организация своевременной отгрузки.

4. Передача оборудования в лизинг.

Из общего числа логистических проблем, возникающих при реализации лизинговых проектов, отечественные специалисты выделяют следующие:

— возникновение сложных и нестандартных требований к транспортным средствам и документальному оформлению перевозимого уникального (комплектного) оборудования;

— высокая персонификация деятельности сотрудников службы логистики лизинговой компании.

Усилия по развитию поставщиков обычно направлены на достижение двух целей. Первая —

улучшить эффективность операционной деятельности поставщика, а вторая — улучшить способность поставщика совершенствовать свою деятельность. Отдельным направлением развития поставщика в зарубежной практике служит его «воспитание», т. е. оказание воздействия на него с целью улучшения его деятельности [10]. У такого «воспитания» имеются альтернативы: сменить поставщика; «воспитывать» имеющегося поставщика; начать «воспитывать» нового поставщика; приобрести поставщика (инсорсинг).

Управление базой поставщиков предполагает выполнение следующих действий: оптимизация количества поставщиков; сегментация базы поставщиков; составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; проведение оценки поставщиков; проведение аудита поставщиков; установление связи с поставщиками; организация графика встреч с поставщиками; награждение поставщиков.

Усложнение предмета поставки создает трудности на пути определения ее стоимости, в частности, это случается при поставках комплектного оборудования. Оценка затрат на его поставку производится по следующим компонентам: стоимость производства машин, оборудования и материалов; издержки на инженерно-консультационные услуги; транспортные расходы; затраты на проведение других работ.

За рубежом в качестве одного их подходов к определению цены машин и оборудования широко используется метод калькуляции реальных расходов поставщика. Он предусматривает согласование стоимости оборудования и предоставляемых услуг с заказчиком до заключения контракта.

Лизингодатель может заключать отдельные договоры с одним или несколькими поставщиками промышленного оборудования, причем в этом случае он осуществляет одно из действий:

— сам обеспечивает координацию выполнения отдельных поставок и видов работ в целях соблюдения их необходимой последовательности;

— назначает инженера-консультанта, которому поручает проведение такой координации от имени заказчика, подписывая с ним договор о предоставлении инженерно-консультационных услуг [4].

Однако на практике лизинговые компании и лизингополучатели редко реализуют схемы договоров, предусматривающие такие товарообменные операции. Хотя сложные объекты на предприятиях российской экономики встречаются часто, особенно в отраслях промышленности с громоздким оборудованием (добывающая, химическая, тяжелого машиностроения и т. п.).

Общие положительные предпосылки для предоставления лизингодателем эффективной логистической поддержки лизингополучателю, несомненно, создает учет принципов логистики на ранних стадиях промышленного проектирования (предприятия-поставщика и покупателя-лизингополучателя).

Логистическая координация в цепях поставок по лизингу имеет особое значение, что обусловлено, прежде всего, наличием ярко выраженной инвестиционной составляющей товародвижения в подобных множественных организационных структурах. Здесь уместно напомнить, что потоковые процессы в цепях поставок, независимо от их специфики, не являются синхронными, вследствие масштабности временных и пространственных разрывов, которые на практике усугубляются отсутствием должного интегрированного логистического управления.

В рамках стратегического планирования лизинговых операций следует учитывать специфику организации поставок машин и оборудования. Она включает, по крайней мере, три предметных области:

— определение потребности в машинах и оборудовании (запасных частях);

— разработка графика поставок машин и др.;

— осуществление маркетинга поставок машин и оборудования (т. е. осуществление анализа промышленного рынка или рынка поставок товаров производственно-технического назначения, поиска и выбора их поставщиков и др.) [2].

Инвариантными факторами проектных рисков в сфере лизинга являются: ошибки в проектной документации; недостаточная квалификация специалистов; форс-мажорные обстоятельства (природные, экономические, политические); нарушение сроков поставок; низкое качество исходных материалов, комплектации, технологических процессов, продукции и пр.; нарушение условий договоров поставок, разрыв договора поставок.

Кроме того, среди рисков, связанных с поставками машин и оборудования из-за рубежа, следует выделить таможенные риски и риск, возникающий при приеме товара. Во избежание этой группы таможенных рисков необходимо четко представлять порядок прохождения таможенных процедур для каждой внешнеэкономической операции, тщательно производить предварительные калькуляции и внимательно готовить необходимые документы.

Страхование является неотъемлемой частью каждой лизинговой сделки. Однако российская практика свидетельствует об ограничительном его использовании. Например, в договорах страхования строительной техники, предоставляемой в лизинг, часто наблюдаются следующие ошибки:

— вся строительная техника, не допущенная к дорогам общего пользования, застрахована только в местах проведения работ;

— передвижные дизель-генераторы застрахованы только в местах проведения работ (нет страхового покрытия на транспортировку, погрузку-разгрузку, в местах хранения) [7, с. 71].

Выход из сложившейся ситуации заключается в привлечении лизинговой компанией страхового брокера на принципах аутсорсинга.

Отдельного внимания заслуживают риски, которые возникают вследствие неучета в договорах поставки по лизингу частных логистических операций. Этот феномен обусловливает потребность в проведении специальной логистической экспертизы подобного договора.

Особое внимание в рамках стратегического планирования лизинговых операций занимает разработка концепции технического сервиса.

На практике в зависимости от конкретных условий обслуживание объекта лизинга осуществляют:

— лизинговые компании, которые создают в своей структуре специализированные ремонтные и другие службы;

— фирмы — изготовители имущества, их филиалы и дистрибьюторы;

— специализированные сервисные организации, контролируемые лизинговыми компаниями, или самостоятельные, работающие на условиях подряда;

— сами пользователи (лизингополучатели) имущества [6, с. 74].

Важным и сложным элементом сервисного обслуживания объектов лизинга является снабжение арендатора запасными частями и эксплуатационными материалами. Мировая практика подтверждает высокую эффективность создания обменных фондов (запаса) важнейших узлов и деталей, необходимых для бесперебойной работы объектов лизинга. Они позволяют быстро произвести замену дефектных частей.

Таким образом, стратегические направления развития лизинговых компаний включают существенную логистическую компоненту. Это положение предопределяет усиление внимания в лизинговой практике к планам взаимодействия с поставщиками, банковскими структурами и лизингополучателями на принципах логистики и управления цепями поставок.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ.; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. 519 с.

2. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций / пер. с англ.; перераб. и доп. изд. М.: АОЗТ «Интерэксперт»; ИНФРА-М, 1995. 528 с.

3. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.

4. Газман В.Д. Финансовый лизинг. 2-е изд. М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 392 с.

5. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 332 с.

6. Горемыкин В А. Лизинг. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2003. 944 с.

7. Евсеева Н. Оптимальный способ страховой защиты объектов лизинга и залогов // Технологии лизинга и инвестиций. 2008. № 3 (20). С. 71-72.

8. Краснов С.Д. Автоматизация бизнес-процессов в лизинге // Лизинг-ревю. 2005. № 1. С. 24-26.

9. Кукушкин А. Лизинг или приобретение основных средств // Аудит и налогообложение. 2008. № 4. С. 27-37.

10. Лайсонс К, Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / пер. с 6-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005. 798 с.

11. Лебедев А. Региональная сеть лизинговой компании: поиск эффективной модели // Технологии лизинга и инвестиций. 2008. № 3 (20). С. 73-76.

12. Моисеева Н.К Экономические основы логистики: М.: ИНФРА-М, 2008. 528 с.

13. Нечаев A.C. Лизинговые платежи на изменяющемся коэффициенте ускорения (методика расчета) // Проблемы современной экономики. 2004. № 3 (11).

14. Полковой A.A. История возникновения института «лизинг персонала» и его сущностные особенности по американскому праву // Журнал российского права. 2005. № 6. С. 99-105.

15. Синилина О.В. Ценообразование на рынке лизинговых услуг. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 50 с.

16. Сичелли Д. Компенсации сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ / пер. с англ. A.A. Лиманова. М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. 232 с.

17. Хэмел Г., Прахалад К, Томас Г., О'НилД. Стратегическая гибкость / пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. 384 с.

18. Щербаков В.В., Уваров С.А. Обоснование логистических альянсов в коммерции//Известия СПбУЭФ, 1996. №4. С. 105-112.