Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

ЭКОНОМИКА ТОРГОВЛИ, МАРКЕТИНГ

УДК 334.012.72

Ю.С. Валеева

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Процессный подход к управлению является одним из наиболее эффективных механизмов управления предприятием. Результатом управления системой бизнес-процессов являются их регламентация, наведение порядка в структуре управления компанией, сокращение уровней иерархии. Оценка эффективности бизнес-процессов проведена на основе данных деятельности розничного торгового предприятия по критериям издержек, качества и производительности. В статье предложен ряд мер по повышению эффективности бизнес-процессов.

Ключевые слова: бизнес-процесс, торговое предприятие, эффективность, оценка.

С развитием потребительского рынка в России и Республике Татарстан важным звеном в реализации хозяйственных и социальных задач становится розничная торговля, которая с каждым годом демонстрирует все более интенсивные темпы развития. Для этого сектора характерно возрастание требований со стороны покупателей к ассортименту, качеству обслуживания, дополнительным услугам. Поэтому выживет на потребительском рынке та компания, которая сможет эффективно функционировать даже в быстро меняющихся условиях рынка.

Изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением в современных условиях экономики, и торговые компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены применять все более актуальные технологии управления. Это связано с тем, что традиционные для компаний розничной торговли методы ведения бизнеса становятся малоэффективными в связи со следующими факторами: замедление роста покупательского спроса, обострение конкуренции, замедление темпов роста чистой выручки, увеличение стоимости обслуживания долговых обязательств [1]. В связи с этим многие игроки рынка начали искать средства повышения эффективности своего бизнеса. Одно из таких средств — управление бизнес-процессами, которое в совокупности с оптимизацией расходов и внедрением современных информационных технологий может вывести компанию на новый уровень.

© Валеева Ю.С., 2013

146

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Теория процессного подхода к управлению как новой парадигмы менеджмента организации появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с проявлениями кризиса управления в функциональных организациях, с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC), система «Шесть сигм» — с другой. Процессный подход явился той базой, на основе которой становится возможным выявление проблем функционирования организации и внедрение более совершенных методов управления. В любом случае процессный подход может быть представлен как управление системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри фирмы и включают в себя все виды деятельности, которые фирма осуществляет.

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части бизнес-процесса в отдельный объект дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Иными словами, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов. Таким образом, в основе процессного подхода к управлению организацией лежит формирование бизнес-модели организации, состоящей из различных бизнес-процессов и управление этими процессами.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационно-штатную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующую входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация) [2].

Рассматривая подходы к определению термина «бизнес-процессы», следует отметить несколько точек зрения, взаимодополняющих друг друга и содержащихся в таблице 1.

Существующие точки зрения не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Учитывая приведенные в таблице трактовки термина «бизнес-процесс», наиболее полным является определение, сформулированное Хаммером М., Чампи Д.: «бизнес-процесс» — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Вне зависимости от определения назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (внутреннему или внешнему потребителю результатов бизнес-процесса) товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, содержанию, долговечности, сервису и качеству.

147

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Таблица 1

Трактовка термина «бизнес-процесс»

Автор Определение

Википедия Совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание продукта или услуги для потребителей

Е.В. Виноградова Повторяющееся во времени множество внутренних операций (видов деятельности), потребляющих определенные ресурсы и начинающихся с одного или более входов и, на выходе, заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту

Д.В. Пинаев Последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации

Н.В. Новоселова Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты), представляющие ценность для клиента

В.В. Репин Несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности компании в рамках существующей оргструктуры

Как потоки работы, процессы имеют свои границы, то есть, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным.

В системном подходе, которого придерживается и Н.В. Новоселова, все бизнес-процессы торгового предприятия разделяются на три группы:

1) управляющие бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент;

2) операционные бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;

3) поддерживающие бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка [4].

Все три группы процессов взаимосвязаны и отдельно друг от друга не могут принести высокой эффективности.

В традиционном подходе, которого придерживаются многие авторы, такие как Е.В. Виноградова, В.В. Репин и др., среди основных бизнес-

148

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

процессов торговой компании перечисляются основные операционные процессы торгового предприятия, например продажа товара, транспортировка и т.п., и выделяются иные группы, нежели в системном подходе. Исходя из функций, бизнес-процессы торгового предприятия подразделяются на:

а) коммерческие (реклама товаров и услуг, подбор и заказ товара у поставщиков, ценообразование, консультирование клиентов, подбор ассортимента, продажа товара);

б) технологические бизнес-процессы торговой организации, к которым относят следующие процессы [1]:

— транспортировка товаров от поставщиков;

— приемка, хранение товара;

— перемещение товара со склада в торговый зал;

— сортировка товара и подготовка к продаже, упаковка и проч.;

— организация реализации товара;

— инвентаризация;

— мерчендайзинг и др.

Поскольку торговое предприятие представляет собой сложную систему, то его деятельность состоит из Большого количества бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Для каждого предприятия существует свой набор бизнес-процессов, и он не является стандартным для всех торговых предприятий, так как зависит от специфики деятельности торговой фирмы (отрасль, размер, местоположение, характер продаж и проч.).

Для эффективного функционирования торгового предприятия в рыночных условиях оно должно постоянно развиваться и совершенствоваться. Для этого необходимо определять и оценивать, насколько хорошо бизнес-процессы фирмы функционируют, в каком направлении следует усовершенствовать бизнес-процессы, и т. д. В качестве такого способа обычно используют оценку ключевых показателей эффективности бизнес-процессов.

В целом получение данных для оценки бизнес-процессов торговой организации требует выполнения трех основных этапов [5]:

1) планирование показателя и разработка инструментов, процедуры и критериев сбора данных;

2) непосредственно сбор данных;

3) анализ данных и составление отчетности по результатам анализа.

В таблице 2 изложены основные показатели, часто применяемые для оценки бизнес-процессов предприятий торговли.

Традиционно выделяют показатели, которые наиболее полно отражают эффективность бизнес-процессов торговых предприятий: производительность; издержки; качество [1].

149

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Таблица 2

Показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов торговых предприятий

Показа- тели Бизнес-процесс «Управление закупками» Бизнес-процесс «управление транспортировкой» Бизнес-процесс «управление складированием» Бизнес-процесс «управление реализацией товаров»

Производи- тельность — количество заключенных договоров, — количество переговоров на одного сотрудника — время на погрузку одного паллета в ТС, — количество товаров, перевезенное одним ТС, — число рейсов в месяц — время на формирование одного паллета, — количество коробок, перемещенное одним грузчиком — количество покупателей, обслуженных за единицу времени

Издержки — стоимость закупленных товаров, — транзакционные издержки — затраты на транспортировку товаров — затраты на хранение товаров, — затраты на инвентаризацию — время, затраченное на обслуживание одного покупателя

Качество — надежность поставщиков, — количество правильно оформленных договоров, — правильное определение потребности в товаре — надежность поставки, — количество ошибочных доставок — количество ошибок при комплектации, — оптимальное размещение товаров, — наличие тор-гово-технологи-ческого оборудования — уровень обслуживания, — удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания, — качество обслуживания покупателей

Из таблицы 2 видно, что в среднестатистической торговой фирме можно выделить как минимум 4 укрупненных группы бизнес-процессов: закупки, транспортировка, складирование, реализация. И к каждой из групп перечисленных процессов можно рассчитать или подобрать такие показатели эффективности, как производительность, издержки, качество.

Таким образом, в ходе рассмотрения классификации показателей можно сделать вывод, что все многообразие показателей может разносторонне характеризовать те или иные процессы. Но каждое предприятие самостоятельно определяет перечень показателей эффективности внутренней деятельности. Исходя из этого, сложно выделить показатели, которые удовлетворяли бы требованиям руководства с точки зрения оценки их эффективности.

Изучив объект исследования, ООО «Халял Ризык», которое занимается розничной торговлей продукцией халяль — мясом, колбасными из-

150

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

делиями, полуфабрикатами, молочными продуктами, хлебобулочными и кондитерскими изделиями, делаем вывод, что основными конкурентами являются аналогичные магазины Казани, поселка Васильево, Зеленодоль-ска, Лаишево и др. Рынком сбыта продукции данного магазина является рынок Казани, а клиентами — физические и юридические лица. В магазине представлено более 250 наименований товаров. Поставщиками являются различные производители продукции халяль.

Схематично система бизнес-процессов предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав бизнес-процессов ООО «Халял Ризык»

Далее следует проанализировать эти бизнес-процессы в отдельности и выяснить их эффективность.

Бизнес-процесс предприятия «Закупки товаров у поставщиков для перепродажи» (бизнес-процесс А) включает в себя ряд подпроцессов, которые необходимо перечислить с целью дальнейшего анализа. В таблице 3 в сжатом виде представлена совокупность составляющих бизнес-процесса А.

Бизнес-процесс А по набору действий является довольно сложным.

Входом для осуществления бизнес-процесса по закупкам товаров для перепродажи является информация, поступившая от директора организации о сформированном ассортименте товаров. Бизнес-процесс начинается с задания директора специалисту отдела снабжения и транспортировки о мониторинге рынка по заданным направлениям.

151

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Таблица 3

Структура бизнес-процесса А «Закупки товаров у поставщиков»

Подпроцесс Результаты Исполнитель

1. Подобрать поставщиков товаров в магазин (провести мониторинг рынка производителей продукции халяль) Перечень поставщиков, готовых работать с фирмой, с указанием направлений работы (что будут поставлять) Директор, специалист отдела снабжения

2. Провести предварительные переговоры об объемах и сроках требуемых поставок, количестве и качестве товара Устные или письменные договоренности с поставщиками в виде коммерческих предложений, заявок на поставки и т.п. Специалист отдела снабжения, в отдельных случаях — директор

3. Заключить договоры с поставщиками продукции халяль Заключенные договоры на поставку товаров Бухгалтер, директор

4. Осуществить процесс купли товаров Перечисление оплаты поставщику за конкретный товар (перечень товаров) Бухгалтер, специалист отдела снабжения

5. Организовать доставку товара (транспортировку) Товары появляются на складе фирмы и являются собственностью фирмы Второй специалист отдела снабжения и транспортировки (логист), бухгалтер

В рассматриваемом случае в процессе анализа бизнес-процесса А были выявлены следующие недостатки:

— не все полномочия делегированы функциональным специалистам (излишнее участие директора в некоторых вопросах);

— отсутствие профессионального маркетолога для проведения исследований рынка, поставщиков ресурсов, предпочтений клиентов.

Бизнес-процесс Б — подготовка товара к продаже. На входе бизнеспроцесса Б — товар, купленный у поставщиков. Основные подпроцессы показаны в таблице 4.

Таблица 4

Структура бизнес-процесса Б «Подготовка товаров для продажи»

ООО «Халял Ризык»

Подпроцесс Результаты Исполнитель

1. Приемка товара на склад и его оприходование, ценообразование Фиксация количества товара, характеристик в первичной документации (товарные накладные, приходные ведомости и т.п.), выявление и возврат поставщику бракованного, просроченного товара при наличии Зав. отделом складирования, сортировки и упаковки, бухгалтер

2. Контроль качества реализуемой продукции Специалист отдела контроля качества

152

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Окончание табл.

Подпроцесс Результаты Исполнитель

3. Сортировка товара по группам Документы по каждой группе товаров в отдельности (инвентаризационные ведомости), информация о конечных отпускных ценах потребителю Специалист отдела складирования, сортировки и упаковки, бухгалтер

4. Упаковка товаров для реализации их покупателям Упакованные товары, готовые к продаже Продавцы

5. Перемещение товара со склада в торговый зал Товар появляется в торговом зале магазина Продавцы

Недостатками выявленными при анализе бизнес-процесса Б являются:

— дублирование функций специалиста контроля качества и специалиста по приемке товара на склад;

— отсутствие мерчендайзера для выкладки товара в торговом зале.

Бизнес-процесс В «Продажа товара» также является многокомпонентным. В таблице 5 дана упрощенная схема процесса продажи исключительно на примере реализации физическим лицам.

Таблица 5

Структура бизнес-процесса В «Продажа товара»

Подпроцесс Результаты Исполни- тель

1. Встретить клиента, предложить ему товар, заинтересовать Лояльный клиент Продавцы

2. Проконсультировать клиента по вопросам приобретения основного товара и сопутствующих товаров

3. Реализовать товар Оплата от клиента

4. Дневную выручку сдать инкассатору Приходные банковские документы

Недостатками бизнес-процесса В являются:

— сам характер продаж не диверсифицирован по каналам сбыта, присутствуют только прямые продажи;

— отсутствует послепродажное обслуживание клиентов.

Для определения эффективности бизнес-процессов исследуемой компании в целом следует, на наш взгляд, воспользоваться показателями оценки эффективности.

Показатели оценки бизнес-процессов специфичны, определяются всегда самостоятельно и могут служить лишь ориентиром для улучшения работы бизнес-процессов, но не окончательным вердиктом о работе компа-

153

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

нии. Поскольку отсутствуют данные о работе склада предприятия, оценка бизнес-процессов компании будет вестись в разрезе процессов А и В. Производительность как критерий оценки процесса А (ПрА) будет рассчитываться как отношение количества заключенных договоров к количеству возможных.

Так, в 2011 году снабженцы компании провели мониторинг более 250 предприятий-поставщиков, направили предложения о сотрудничестве с 60 из них. В результате были заключены договоры с 32 предприятиями. ПрА = 32/60 = 0,53, или 53% (нормальной границей считается не менее 20%).

Критерий издержки не может быть рассчитан по всему предприятию, так как отсутствуют необходимые данные, поэтому коэффициент издержек по закупкам (Из) будет измеряться по группе товара как отношение фактических издержек к планируемым. Например, партию колбасы «Необыкновенная» планировалось купить по цене 220 руб./кг. В итоге достижения договоренностей с поставщиками удалось снизить цену до оптовой, и закупка была произведена по цене 195 руб./кг. Следовательно, Из = 195/220 = 0,886, или 88,6%. Нормальной здесь будет планка 100% и ниже.

Такую оценку можно провести по всем группам товаров и в конечном итоге обобщить в один показатель.

Таблица 6

Оценка эффективности бизнес-процессов А и В

Показатели Бизнес-процесс А Бизнес-процесс В

Критерий Норма- тив, % Значе- ние, % Критерий Нор- матив, % Зна- чение, %

Производи- тельность Количество заключенных договоров 20 53 Количество покупателей, обслуженных за единицу времени (час) 10 10

Издержки Коэффициент издержек по закупкам 100 и менее 86 Время, затраченное на обслуживание одного покупателя 5 5

Качество Отбракованная продукция Не выше 25 5 Уровень обслуживания Высо- кий Высо- кий

Критерий качества бизнес-процесса будет определяться количеством возврата товара поставщикам, то есть, по сути, процентом отбракованной продукции по каким-либо причинам. На предприятии из всей поступившей продукции отбраковано только 5%, что является нормальным в соот-

154

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

ветствии с заданной политикой предприятия (процент отбраковки не может быть выше 25%). В противном случае, если отбраковка выше 25%, это указывает на неэффективность работы снабженца.

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что показатели оценки бизнес-процесса В не являются сложно рассчитываемыми, а некоторые из них вообще качественные.

Исходя из тех данных, которые были использованы для оценки бизнес-процессов, следует, что эффективность процессов находится на хорошем уровне. Но для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия в целом используем критерий рентабельности продаж, определяемый как отношение чистой прибыли к выручке от продаж. Так, рентабельность продаж снижается в динамике с 2009 по 2011 год и к концу анализируемого периода не соответствует нормальному критерию рентабельности в 15%. Это связано с увеличением себестоимости продукции (повысились отпускные цены у поставщиков), следовательно, снизилась чистая прибыль предприятия, а также сам рост выручки за последние годы не наблюдался. Таким образом, бизнес-процессы можно усовершенствовать, повысить их эффективность, поскольку уровень рентабельности в нормальной ситуации может быть выше.

В качестве мер по повышению эффективности бизнес-процессов анализируемого обьекта автором рекомендованы следующие мероприятия:

1) провести обсуждение бизнес-процессов с ключевыми сотрудниками;

2) обеспечить персонал четкими описаниями бизнес-процессов;

3) упразднить отдел контроля качества продукции и вверить функции специалиста этого отдела менеджеру отдела складирования;

4) формирование товарного ассортимента возложить не на директора, а на группу специалистов — продавцов;

5) провести регистрацию на сайтах, например, foodriteil.ru или tiu.ru и осуществлять на них закупки;

6) ввести должность мерчендайзера;

7) создать новый канал сбыта в виде интернет-магазина; обеспечить бизнес-процесс по организации доставки покупок на дом.

Предложенные методы оценки бизнес-процессов и мероприятия позволят упростить и повысить эффективность бизнеса, а также могут быть использованы для анализа и организации бизнес-процессов предприятия подобного профиля.

Литература

1. Виноградова Е.В. Особенности бизнес-процессов управления торговыми предприятиями // Вестник Донецкого государственного университета экономики и торговли им. М.Туган-Барановского. 2012. № 4.

2. Корсакова М.В. Управление бизнес-процессами: доступно о сложном // Бизнес-журнал. 2011. № 10 (67).

155

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. СПб.: С.-Петербург, ун-т, 1999.

4. Новоселова Н.В. Стандартизация бизнес-процессов в рознице // Журнал «Управление магазином». 2009. № 9.

5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. 2-е изд. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.

References

1. Vinogradovа E.V Characteristics of the business-sales facilities management processes // Bulletin of the Donetsk State University of Economics and Trade. M.Tugan-Baranovsky. 2012. № 4.

2. Korsakov M.V Management of business-processes: the complex is available // Business-magazine. 2011. № 10 (67).

3. Hammer, M, Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto revolution in business. St. Petersburg.: St. Petersburg University Press, 1999.

4. Novoselovа N.V. Standardization of business processes in the retail // Managing the store. 2009. № 9.

5. Dashkov L.P, Pambuhchiyants V.K. Technology trade and commerce. 2nd ed. M.: Information and innovation center «Marketing», 2010.

156