«Для взаимодействия с другими регионами требовалась понятная пошаговая инструкция»

В июне 2021 года на Петербургском международном экономическом форуме Благотворительный фонд «Система» подписал с ВЭБ.РФ и администрацией Костромской области соглашение о реализации SIB-проекта (проекты социального воздействия, как это определяет правительство РФ, и social impact bonds — в мировой практике), став инвестором и исполнителем программы подготовки кадров для лесопромышленной области. Президент фонда Оксана Косаченко поделилась лайфхаками, которые позволят отрасли избежать ошибок в реализации SIB-проектов и быстрее достичь нужных результатов.

Президент благотворительного фонда «Система» Оксана Косаченко

Фото: Предотавенго фондом «Система»

Предлагаю начать с самого начала. Проекты социального воздействия в России реализуются впервые, а значит, по ходу их внедрения совершенно естественным образом постановления правительства РФ будут обрастать массой дополнительных разъясняющих документов. Еще год назад таких документов было просто недостаточно для полноценного разговора с регионами на одном языке. Сейчас собрана полная «библиотека» сопроводительных документов к постановлению, подготовлены разъяснительные письма Минфина, есть практически чек-лист, сделанный специалистами ВЭБ.РФ — уполномоченного оператора импактных проектов в стране. Поэтому первый лайфхак вполне очевиден: рекомендую при подготовке проекта, реализуемого по схеме SIB, изучить не только соответствующие документы правительства РФ, но и все созданные в процессе нашего плотного взаимодействия со стейкхолдерами инструкции и рекомендации. Знание основ и базы сильно поможет сократить время на переговоры с региональными органами власти.

Совет номер два. Вполне закономерно, что пролоббировать в регионе неизвестный проект, который реализуется по совершенно новой схеме гранта в форме субсидии, довольно сложно, если сразу замахиваться на гигантские объемы и показывать сложно осязаемые КПЭ в перспективе трех-четырех лет. Во-первых, это не очень коррелирует с трехлетним горизонтом планирования, принятым в субъектах федерации, а постановление правительства №1491 действует с 2019 до 2024 год, то есть выпадает за трехлетнюю рамку. Наш проект задумывался как четырехлетний поэтапный марш-бросок по подготовке кадров для лесной промышленности, в который мы включали школьный, ссузовский и университетский уровни. Нам хотелось проследить, как старшеклассник, с которым мы начнем работать в девятом-десятом классе, сможет сузить набор будущих профессий и склониться к идее связать свою жизнь с деревообработкой, поступит в колледж или университет и даже начнет стажировочный процесс на предприятиях отрасли. Это перспектива четырех лет минимум. А регион может себе позволить запланировать не далее чем на три года с момента запуска проекта. В итоге мы пошли на небольшую хитрость, поделив наш проект на два этапа, каждый из которых с легкостью был одобрен региональными властями. Если сказать короче, то тут напрашиваются два важных вывода: не надо сразу заходить с масштабными проектами — можно делить проект на этапы.

Если бы мы только сейчас начинали планирование нашего образовательного проекта, то я предложила бы исключить из него высшую школу. Сложно, точнее, практически невозможно соединить под одним зонтиком школы/ссузы, имеющие региональную подчиненность, и вузы, которые подотчетны федеральным органам власти. Я поясню, в чем сложность. Когда мы вместе с министерством образования и науки в регионе вырабатывали финальные цели, мы исходили из задачи сокращения оттока кадров из области, сохранения молодежи и предоставления им соответствующей социальной обстановки для комфортного проживания. У вуза же существует негласный КПЭ: чем больше выпускников уедет в большие агломерации, тем выше рейтинг такого университета. Получалось, мы с региональными властями хотим молодежь сохранить, а университет нацелен на подготовку кадров, которых с радостью возьмут на работу в другом регионе. Вторая история, которая возникает в любом регионе с любым высшим учебным заведением,— ожидания объемных вложений в МТБ учебного заведения со стороны бизнеса. В небольших SIB фокус не на улучшении инфраструктуры, а на предоставлении востребованного контента и обеспечении более тесной связки ученик—работодатель. Лайфхак тут в том, что региональные проекты в сфере образования правильнее реализовывать с учебными заведениями регионального подчинения. В противном случае можно просто завязнуть. Вуз каждый шаг будет сверять с федеральным министерством, министерство будет писать в Минфин, Минфин — в Минэкономразвития, а дальше Счетная палата и далее по списку.

Третий лайфхак, с которого, скорее всего, следовало начинать. Ни один значимый проект в регионе не сдвинуть без личной включенности и погруженности в него первого лица. Нам невероятно повезло в Костроме, так как губернатор неравнодушен к образованию, и мы несколько лет уже взаимодействуем по школьным и вузовским проектам. В этом смысле мы видим, что губернатор, по сути, является локомотивом всей нашей задумки. Я также знаю, что SIB, реализуемые на Камчатке, опять же пользуются доверием и поддержкой первого лица. Наши коллеги из других компаний делились с нами печальным опытом, когда пытались продвинуть сложные импактные проекты, взаимодействуя на уровне департаментов. Такие проекты не получили развития при всей своей правильности и нужности для региона.

Следующий вполне очевидный совет. Начинать проект надо с исследования и скрупулезного изучения региона и отрасли. В нашей ситуации мы оказались просто в невероятном изумлении, когда узнали, что в системе WorldSkills нет профессии, соответствующей потребностям и ожиданиям работодателей из лесной и деревообрабатывающей отрасли. То есть не было такой профессии, как лущильщик. Понимаете, казус: станок лущильный есть, а специалиста по работе на этом станке нет. Мы оперативно подключили «WorldSkills Россия», коллеги помогли нам описать профиль профессии и стандартизировать его. На эту же тему мы получили второй забавный факт. В последние годы предприятия в лесной отрасли — ЦБК, фанерные заводы — очень активно переоснащаются. Например, на комбинатах Segezha Group используются лущильные станки, аналогов которым в мире нет. Это именно то, что принято называть высокими технологиями. При этом ряд колледжей, которые готовят кадры для деревообрабатывающей промышленности, работают по программе (да, это факт) 1975 года. Но даже специалисты, которые пять-семь лет назад закончили ссуз, уже не могут справиться с высокоточным оборудованием, которое стоит на современных предприятиях. И тут вновь требуются программы дополнительного профессионального образования. Получается тот самый замкнутый круг: надо постоянно совершенствоваться, чтобы успевать за стремительным развитием производства. А сделать это можно только при постоянном контакте работодателя, в том числе будущего работодателя, с учебным заведением.

Ну и очень полезно перед стартом проекта «потрогать» свою целевую аудиторию. Мы запустили масштабное исследование в наших регионах: изучили запросы и потребности старшеклассников, студентов, педагогов, родителей и работодателей. Это помогает нам точно и точечно выбирать контактные инструменты для взаимодействия с молодежью и взрослыми.

Мы учли стратегию развития региона до 2030 года, выделили приоритетные территории и предприятия—драйверы лесной промышленности. Именно так вместе с регионом мы выделили пилотные муниципальные районы и образовательные организации. В результате в проект вошли 16 школ, 3 ссуза и один вуз. Общий охват проекта — более 9 тыс. участников среди школьников и студентов. Кабинетное исследование помогло нам сделать первый шаг к полноценному запуску проекта в регионе. Масштабное емкое исследование было проведено на подготовительном этапе проекта в первые три месяца после запуска. К участию были привлечены 2083 человека, которые проходили интервью и анкетный опрос. Мы сознательно пошли на этот шаг уже после того, как запустили проект — таким образом Фонд скорректировал набор предложенных инструментов и мероприятий на ближайшие три года. Например, были сделаны интересные выводы, что на мнение молодежи при выборе направления образования большое влияние оказывают родители и только потом педагоги. Такое заключение потребовало от нас дополнения в виде блока работ с родительской аудиторией. Среди мотивации при выборе профессии школьниками четко проявились три группы: а) выбирающие свою профессию на основании советов родителей; б) те, кто выбирает будущее, опираясь на свои интересы, хобби и увлечения; в) ребята, ориентирующиеся на баллы по ЕГЭ или ОГЭ. Для того чтобы иметь дополнительный инструмент воздействия на региональную молодежь, мы сформировали пул контрагентов, дополнив его нестандартными возможностями. Например, нами вовлечены в проект педагоги системы дополнительного образования, в частности школьные лесничества. И это важный лайфхак: при работе с целевой аудиторией нужно изучить и учесть все факторы, которые влияют на их мнение в процессе принятия решения.

Не думаю, что открою Америку, если посоветую привлекать к проекту широкую партнерскую сеть. Нашей опорой в регионе стали крупные работодатели, и это не только Segezha Group. Центр опережающей профессиональной подготовки стал нашей базой для взаимодействия с педагогическими кадрами и молодыми специалистами.

Основной итог нашей работы за год — это выстраивание отношений с региональной властью и понятной структуры проекта. Мы знали, что костромской проект не будет единственным, который мы реализуем в интересах Segezha Group с ВЭБ.РФ, понимали, что масштабирование сильно зависит от успеха в пилотном регионе. А для того чтобы начать взаимодействие с другими регионами, нам требовались понятная пошаговая инструкция и последовательность шагов. Сейчас такой алгоритм нами отработан, почти доведен до автоматизма, что гарантирует нам значимое сокращение временных затрат на внедрение схожих проектов в других субъектах.