"Системный кредитный риск растет"

ОЛЕГ ВАКСМАН, заместитель председателя правления Газпромбанка, четко прослеживает прямую взаимосвязь между состоянием национальной экономики и ростом рисков финансовых операций.

BUSINESS GUIDE: В последнее время ситуация в российском банковском секторе довольно нервная. Это и массовые отзывы лицензий регулятором, уже получившие название "зачисток", и банкротства, и западные санкции в отношении ряда участников рынка. Как Газпромбанк оценивает сегодняшнюю ситуацию с рисками на банковском рынке?

ОЛЕГ ВАКСМАН: Банки всегда работают с рисками. Управление рисками — одна из основ банковской деятельности. Любой банк, по сути, торгует рисками. Когда мы выдаем кредит, мы торгуем кредитным риском, покупаем или продаем ценные бумаги — торгуем рыночным риском и так далее. То есть, в отличие от реального сектора, который торгует тем или иным товаром и пытается в основном минимизировать риски, компании финансового сектора должны не просто сводить риски к нулю и избегать их, а уметь ими управлять.

Если говорить только о нынешней ситуации, она действительно отличается от той, что была несколько лет назад. Давайте начнем с так называемой зачистки. Лично я ничего подобного не наблюдаю. Регулятор не предпринимает никаких особенных, экстраординарных действий. Если какой-либо банк два или три раза предупреждали о том, что не следует нарушать законодательство и нормативные акты, а на четвертый раз у него отозвали лицензию — это не зачистка. Это всего лишь означает, что Банк России по факту работает так, как должен работать регулятор в любой стране мира: повышать прозрачность, легитимность и в целом культуру работы нашего финансового сектора.

BG: Речь не о действиях регулятора, а о том, что довольно активно идет процесс отзыва лицензий, закрытие банков. Это же должно сказываться на рынке, на уровне доверия к банкам.

О. В.: Газпромбанк никогда не фокусировался на кредитовании небольших банков. Это не наш сегмент бизнеса, не те риски, которые мы на себя принимали. В общем и целом нашу миссию можно сформулировать как кредитование реальной экономики, а не банков, условно относимых к третьей сотне. Поэтому происходящие в настоящее время отзывы лицензий ни с точки зрения наших рисков, ни с точки зрения бизнеса на нас не отражаются.

Если говорить о воздействии на рынок в целом, лично я считаю, что данный процесс имеет позитивный, а не негативный эффект: рынок становится более прозрачным. Многие зарубежные коллеги говорят нам: у вас крайне непрозрачный банковский сектор, много непонятных нам банков, неясны бизнес-модели этих институтов, корпоративное управление и т. д. Но как только ЦБ РФ пытается немножко очистить его, раздаются комментарии: Центробанк занимается "зачистками", происходит "монополизация" рынка... Где логика? Если мы хотим иметь прозрачный и четко регулируемый банковский сектор, придется что-то в нем менять. Это очевидно.

BG: Хорошо, а как повлияли западные санкции?

О. В.: Введение санкций повысило некоторые риски. Первая группа таких рисков связана с операционной работой, можно сказать, с чисто житейскими моментами. Например, бывает, что дольше идут расчеты, хотя масштаб этой проблемы сейчас значительно сократился. В отношении платежей большинства российских банков, причем вне зависимости от того, введен в отношении их режим санкций или нет, осуществлялся, да и сейчас осуществляется, более детальный анализ. То есть платежи идут не просто через расчетную систему, а проходят через специальный комплаенс-центр.

При этом режим санкций, введенный против крупнейших российских банков, совершенно новый не только для нас, но и для западных контрагентов. Ведь речь не идет о заморозке операций, а об отдельных запрещенных операциях и дополнительных мерах контроля. Сотрудникам западных комплаенс-центров также нужно привыкать к данному режиму, учиться работать в таких условиях — отсюда и задержки. Кроме того, это добавляет работы бэк-офисам банков — их расходы, соответственно, немного растут. Но не более того.

BG: А что со стоимостью денег?

О. В.: На стоимость денег санкции, конечно, влияют. Сейчас стоимость денег повысилась примерно на 200 базисных пунктов. Правда, такое повышение связано не только с санкциями, а также, например, с макроэкономической ситуацией, с безрисковой стоимостью денег, с оценкой инвестором рисков развивающейся экономики и т. д. Это многофакторная модель. Но в целом то, что из-за геополитической ситуации стоимость денег для российских банков выросла,— реалистичная оценка.

BG: Это имело последствия для вашего банка в плане возможного пересмотра кредитного портфеля, кредитной политики?

С точки зрения процентной маржи это не сильно влияет на наш банк. Понятно, что если пассивы у нас становятся дороже — активы также будут дорожать. Другое дело, что здесь реализуется процентный риск: некоторые пассивы уже подорожали, а соответствующие по объему активы — еще нет. Но я бы не сказал, что это для нас критично: данный временной лаг невелик — ориентировочно чуть больше квартала.

BG: Да, но когда банк начинает повышать проценты по кредитам, это увеличивает кредитную нагрузку на заемщика, что делает сами кредиты более рискованными...

О. В.: Действительно, процентный риск может перерастать в кредитный, давить на финансовые показатели заемщика. Но, наверное, пока еще рано об этом говорить. Активные санкции были введены во второй половине года. Насколько они повлияли на эффективность бизнеса заемщиков, можно будет судить по отчетности за 2014 год. Сейчас же не у всех компаний готова даже полугодовая отчетность.

Другое дело, что некоторое кредитное напряжение началось на рынке еще до введения санкций — примерно со второй половины прошлого года. При этом уже в 2013 году мы видели: один из ключевых показателей платежеспособности — отношение долга к EBITDA (прибыль до вычета амортизации и налогообложения.— "Ъ") — у некоторых крупнейших российских компаний перестал улучшаться. Долги не росли, но и показатель EBITDA не увеличивался. Одновременно при осуществлении заимствований некоторые компании исходили из позитивного экономического прогноза (т.е. предполагали рост цен и спроса на свою продукцию). Но эти прогнозы не сбылись, то есть многие компании стали более рискованными заемщиками, причем не из-за санкций, а в силу макроэкономических факторов, например давления на цены на сырьевые товары.

BG: Как Газпромбанк оценивает риски и работает с ними при формировании кредитного портфеля?

О. В.: Газпромбанк в большей степени корпоративный, нежели розничный банк: займы физическим лицам составляют лишь порядка 10-12% нашего кредитного портфеля. Поэтому оценка рисков корпоративных заемщиков для нас сфера особого внимания. Для этого необходимо оценивать вероятности и возможные сценарии дефолта по каждому корпоративному заемщику.

Мы делаем это как на основе традиционного кредитного анализа, так и на базе математических моделей, разработанных департаментами Газпромбанка, ответственными за риск-менеджмент. При этом применяются модели трех типов: для средних компаний, для крупных и для крупнейших компаний и проектного финансирования. Для малого бизнеса мы такие индивидуальные модели не применяем: его доля в нашем кредитном портфеле незначительна.

BG: Что это за модели оценки рисков, изменились ли они в связи с изменением внешнего фона?

О. В.: Каждая модель берет заемщика и анализирует его будущие финансовые потоки с целью оценки возможностей производить выплаты по кредитам. Разумеется, в связи с общим негативным фоном мы соответствующим образом меняем свои подходы к методикам оценки заемщиков. Так, в настоящее время мы уделяем повышенное внимание сценарному анализу. То есть при анализе конкретного заемщика мы смотрим не только на текущие показатели, но и оцениваем, как будут меняться его финансовые потоки при неблагоприятных сценариях: падении цен на продукцию, подорожании обслуживания кредитов и т. п.

Сценарный анализ сейчас стал очень важен. Причем мы тестируем на устойчивость к негативным сценариям не просто весь кредитный портфель банка, а каждый выдаваемый кредит в отдельности.

BG: Какие новые риски появились у основных клиентов Газпромбанка в связи с их отраслевой спецификацией?

О. В.: У нас много клиентов--представителей нефтегазовой отрасли, металлургии, энергетического сектора. Как я уже говорил, у многих из них со второй половины 2013 года показатель EBITDA практически не увеличивается. У большинства долг с точки зрения объема также не растет, но есть риск удорожания его обслуживания. Таким образом, отношение выплат по долгу к EBITDA — это второй важнейший показатель при рассмотрении возможности кредитования — имеет тенденцию к ухудшению. Причем подобная ситуация наблюдается почти во всех отраслях: в нефтегазовой положение получше, но в металлургии, угольной промышленности мы видим значительное падение цен на продукцию. Так что в целом системный кредитный риск растет, причем уже со второй половины 2013 года.

BG: С точки зрения корпоративной структуры как устроена система оценки рисков в Газпромбанке?

О. В.: Прежде всего стоит отметить, что, согласно регуляторным нормам, во всех банках должна быть структура управления рисками. В Газпромбанке два дивизиона: один занимается анализом кредитных рисков, другой — рыночными рисками инвестиционного банка, то есть рисками, связанными с ликвидностью и конъюнктурой валютного и фондового рынков.

Работа идет по двум основным направлениям. Первое — решение оперативных задач: рассмотрение крупных сделок с точки зрения рисков и вынесение решений относительно возможности их проведения. Второе — разработка методологий, в соответствии с которыми работает банк.

BG: Весь банк, то есть все службы?

О. В.: Не все, конечно, а имеющие отношение к собственно активной банковской деятельности. Для России это, может быть, пока не совсем типично, но в западных банках департаменты, занимающиеся рисками, крупнее, например, кадровых департаментов.

Есть на эту тему хороший пример-аналогия из сферы регулирования дорожного движения. Условно говоря, риск-менеджмент — это те, кто разрабатывает "правила дорожного движения". Мы не можем сделать так, чтобы "аварий" вообще не было — тогда мы остановим "движение". Поэтому нам нужно как-то балансировать, чтобы "аварий" было как можно меньше, а "машины ездили". И чтобы, если "аварии" случались, они не были бы критичными, не приводили бы к банкротству банка. Если говорить конкретнее, это методологии рассмотрения заявок, оценки залогов, страхования рисков банка, построение розничных моделей вероятности дефолта заемщиков. И, разумеется, создание правил работы, контроля и мониторинга. Это так называемый мидл-офис или, продолжая аналогию, наши "гаишники".

BG: Сейчас в России будет внедряться стандарт "Базель-3", там предусмотрено ужесточение требований к капиталу. Это создает проблемы российским банкам?

О. В.: Не думаю. Дело в том, что внедрение "Базеля-3" с точки зрения капитала предусматривает требования к качеству капитала, а не к увеличению уровня минимальной достаточности: он в России остался неизменным — 10%. Законодательством закреплены понятия капитала первого уровня: базового (основного) и добавочного, включающего субординированные долговые инструменты. На практике в России нет банков, использовавших гибридные инструменты, и сравнительно немного тех, кто использовал субординированные инструменты. Так что никаких массовых проблем с капиталом не возникло — по крайней мере, в связи с введением "Базеля-3". У Газпромбанка, кстати, в капитале есть и субординированные кредиты, и гибридные инструменты. Но у нас общая достаточность капитала 11,2% при нормативе 10% — есть запас. Все нормативы базового и основного капиталов также рассчитаны с запасом.

BG: А как с другими нововведениями "Базеля-3"?

О. В.: На мой взгляд, могут возникнуть проблемы с нормативами короткой ликвидности (LCR, или ПКЛ). Базельские требования предусматривают необходимость учета возможности оттока клиентских средств — скажем, сокращения объемов депозитов. Во-вторых, вводятся довольно жесткие требования к активам, которые можно считать ликвидными,— это ценные бумаги с довольно высокими рейтингами. В России таких бумаг крайне мало — как в связи с низким объемом рынка госбумаг, так и в результате геополитических событий, влияющих на рейтинги и ликвидность долговых обязательств российских эмитентов. Держать же долговые бумаги западных эмитентов российским банкам явно невыгодно.

Правда, данный норматив в России пока не принят, сейчас этот вопрос прорабатывается в Центральном банке: норматив, скорее всего, будет адаптирован к российской действительности. ЦБ также будет вводить безотзывные кредитные линии (БКЛ), которые помогут банкам с выполнением данного норматива.

BG: У Газпромбанка достаточность капитала выше минимальных значений, предусмотренных нормативами. Почему банк не наращивает кредитный портфель — нет заемщиков или в целом рыночная ситуация не располагает к рискам?

О. В.: Мы традиционно активно наращиваем кредитный портфель больше 20% в год, и в этом году будет рост портфеля. Разумеется, проблема качественных заемщиков на нашем рынке существует давно и банки активно борются за право их обслуживать — это нормально. А в условиях напряженной экономической ситуации качественных заемщиков становится меньше. Но есть еще один фактор: рынок пока еще только привыкает к нынешнему уровню процентных ставок. Очевидно, что предприятия будут испытывать потребность в рефинансировании, причем, весьма вероятно, при практически закрытых внешних рынках капитала. Но чтобы система оказалась готова работать на полную в новых условиях, нужно время.

BG: Вы говорили об оценке кредитных рисков предприятий или конкретных бумаг. А как быть с общими, макроэкономическими рисками? Вы их также пытаетесь прогнозировать или опираетесь на иные прогнозы, внешние экспертизы?

О. В.: У нас в банке есть департамент, ответственный за макроэкономическое прогнозирование. Но для рисков здесь важнее не сами прогнозы и их достоверность, а сценарии развития ситуации. Просто макроэкономическое прогнозирование — довольно неблагодарная вещь, особенно в условиях геополитических рисков. Сценарный же анализ позволяет понимать, при каких вариантах развития событий у банка все будет в порядке, а при каких — необходимо принимать экстраординарные меры. Это важно — иметь в виду возможность негативного сценария, поскольку можно делать любые заявления. При этом очевидно, что существуют ситуации, при которых любая компания, любой банк могут оказаться на грани выживания.

BG:- На этот случай предусмотрены планы обеспечения выживания, получения помощи?

О. В.: Да, разумеется, причем это требование ЦБ — чтобы банки имели план спасения на случай кризисной ситуации. Здесь не нужно изобретать велосипед: набор действий довольно стандартен для любого банка. Сначала прекращается наращивание кредитного портфеля, возможна продажа ценных бумаг... Ступеней много, последняя — обращение за помощью к акционерам или в Центральный банк как к кредитору последней инстанции. Но это уже сложный путь — настолько сложный, что банки всячески стараются сделать все возможное, чтобы даже в случае кризиса не попасть в подобную ситуацию. В Газпромбанке, например, система управления рисками и ликвидностью предполагает, что мы держим "подушку ликвидности" и "подушку капитала". Это, по сути, неприкосновенный запас капитала и ликвидности на случай стресса.

BG: И в каких инструментах вы держите эти деньги, учитывая дефицит бумаг на рынке? На депозитах в ЦБ?

О. В.: На депозитах в ЦБ держать деньги совсем невыгодно. Мы держим деньги в инструментах, относительно которых уже есть решение Центробанка о возможности получения под них рефинансирования: ценные бумаги ломбардного списка или кредиты, которые могут быть занесены в ЦБ под залог нерыночных активов. Капитал у нас более чем на 1% превышает минимально необходимый уровень — также во многом из подобных соображений, то есть на случай неблагоприятного развития ситуации.

BG: Если говорить о сценарных анализах, насколько помогают стресс-тесты, проводимые Центробанком? И вообще, насколько успешно или болезненно вы их проходите?

О. В.: Параметры стресс-тестов и результаты их прохождения мы раскрывать не имеем права. Могу сказать только, что почти в любом стресс-тесте имеется сценарий, пройти который практически невозможно, и почти ни один из российских банков его не проходит. Но это и не особо существенно: важен не сам стресс-тест, а то, какие действия предпримет банк по его результатам, какие риски он сможет выявить и проанализировать.

Поясню на примере. Допустим, в стресс-тесте заложено, что нефть в течение двух лет будет стоить меньше $40 за баррель и при этом для нас будут закрыты все внешние рынки капитала и не будет рефинансирования ЦБ. Мне такой сценарий малоинтересен. Это скорее тест на время выживания без поддержки. Сценарий, при котором рухнет любой банк, всегда найдется, кстати. Он называется реверсивный стресс-тест.

Гораздо более интересны умеренные сценарии без серьезной подушки, когда шок есть, но в разумных пределах. Такой анализ позволяет понять, где у тебя слабое место — допустим, ликвидность, или рыночные риски, или кредиты, или, может быть, какая-либо отдельная компания-заемщик. И принять соответствующие меры. С этой точки зрения стресс-тесты весьма полезны.

BG: До сих пор речь шла о методах работы с рисками при формировании портфеля и кредитной политики. А каковы методы работы с операционными рисками?

О. В.: Основные риски, не связанные с кредитной и инвестиционной деятельностью, мы страхуем. Мошенничество, кражи имущества, недвижимость, автопарк, операционные ошибки вроде неправильного перевода денег — все эти риски страхуются. Работа довольно большая и кропотливая, но в ней не так много моментов, связанных непосредственно со спецификой банковской деятельности. Также ведем системную работу по классификации, учету и документации всех операционных рисков в специальных базах, прописываем контрольные процедуры.

BG: А как хеджируются рыночные риски, с помощью каких инструментов?

О. В.: Скажу откровенно: сейчас с этим дела обстоят не лучшим образом. Во-первых, любой хедж подразумевает, что есть ликвидный рынок, а российский финансовый рынок таким сейчас назвать сложно. Также нужны открытые длинные лимиты от контрагентов. Подразумевается, что при проведении банком операций хеджирования его контрагенты, а это в основном крупные западные банки, одновременно также осуществляют некие хеджевые операции. В нынешних условиях реализация таких механизмов затруднена. Ну и, наконец, страхование кредитных рисков вложений в российские активы сейчас дорого — дополнительная премия на Россию в соответствии с котировками дефолтных свопов составляет 220-250 базисных пунктов. Кроме того, в ситуации, когда дела на рынке идут не лучшим образом, хеджирование часто становится спекуляцией в другую сторону.

Но это не то чтобы новость: в России, как и на любом развивающемся рынке, хеджировать рыночные риски всегда было сложно. Неправильно сравнивать наш рынок с рынками США и Европы, гораздо корректнее — с рынками Бразилии, Аргентины, ЮАР, Индии.

BG: Тем не менее ситуация складывается напряженная. Вы готовитесь к кризису?

О. В.: Я думаю, что это не кризис. Кризис — это когда ты чего-то не ждешь и вдруг это случается. В 2008-м некоторые надеялись, что в нашей отдельно взятой стране кризиса не будет, а он случился, и для нас это был шок. Сейчас же, начиная с конца 2013-го, мы видим постепенное нагнетание кредитных рисков, повышение волатильности на валютном и фондовом рынках. То есть если не брать геополитику, то никаких непредвиденных шоков, сюрпризов — просто другие экономические реалии. И здесь вопрос скорее не антикризисного реагирования, а перестройки бизнес-модели под новые реалии.

BG: И как происходит эта перестройка?

О. В.: Все зависит от конкретного банка, от того, как устроен его бизнес. В любой бизнес-модели важно, чтобы она была сбалансирована с точки зрения риска, диверсифицирована (нельзя складывать все яйца в одну корзину). Если этот принцип соблюдался, перестройка ориентиров происходит вполне безболезненно, если нет — сложнее.

Нас, например, некоторые упрекали в том, что два-три года назад мы не слишком активно развивали розничное потребительское кредитование, приносившее в то время маржу на уровне 25-30%. Однако многие банки, сделавшие тогда ставку на это направление, сегодня испытывают определенные сложности: не так просто переквалифицироваться в универсальный банк.

Связанный с этим вопрос — горизонт планирования. У нас сейчас банкиры в основном думают, как получить прибыль в этом или будущем годах. Но если вы хотите, чтобы бизнес жил и развивался в течение десятилетий, вопросы сегодняшней маржи отходят на второй план. На первый выходят устойчивость бизнеса, модели и источники дохода, вопросы рисков. Я думаю, что это перестройка не столько бизнеса, сколько образа мышления наших банкиров.

BG: Фондовый рынок сейчас нервный, на нем велика волатильность. Означает ли это увеличение потребности предприятий в банковских кредитах, в связи с тем что стало сложнее выпускать рыночные долговые инструменты?

О. В.: Да. Такое наблюдается. Сейчас компаниям тяжело размещать облигации, часто проще взять кредит в банке или привлечь синдицированный кредит. Разумеется, в теории прямой доступ к рынку капитала позволяет привлекать средства дешевле — за счет урезания банковской маржи. Но сейчас на рынках капитала присутствует, если можно так выразиться, "премия за нервозность". Когда же банк детально рассматривает заемщика, анализирует его баланс, эта нервная, политическая составляющая во многом нивелируется детальным профессиональным анализом.

BG: Мы говорили о том, что дает банку правильное управление рисками. А что оно дает клиентам помимо повышения надежности банка?

О. В.: Если у вас правильно построено управление рисками, хороший заемщик получит лучшую цену — вероятность дефолта у него будет ниже оценки, меньше средств придется отвлекать на капитал и резервы по ссуде. В российских реалиях этот принцип реализовать не так просто, но к этому нужно стремиться, это правильная практика. Ведь цена кредита, по сути, состоит из трех составляющих: стоимость денег, стоимость риска и административные расходы банка. Очень простая формула.

BG: На что банк обращает внимание при анализе рисков заемщика?

О. В.: Прежде всего на источники погашения кредита. Залог тоже важен, но не так критичен: все-таки банку нужно получить обратно деньги, а не бизнес-центр или, допустим, экскаваторы.

BG: То есть идет анализ денежных потоков предприятия?

О. В.: Да, разумеется. При этом в нынешней ситуации при анализе денежных потоков значительную роль, как я уже упоминал, начинает играть сценарный анализ. Важны не только сами потоки, но и чувствительность клиента к их изменению. То есть мы смотрим, что произойдет, если денежные потоки уменьшатся, будет ли в этом случае заемщик в состоянии обслуживать кредит.

BG: А насколько российские заемщики готовы к такому анализу? Во время кризиса 2009 года, помнится, многие из них испытывали сложности с подачей заявок во Внешэкономбанк для получения рефинансирования, нанимали консультантов для составления бизнес-планов. Ваш банк им помогает?

О. В.: Конечно, мы помогаем клиентам в данном плане. Хотя у крупных заемщиков, как правило, имеются соответствующие консультанты или штатные сотрудники, способные решать подобные задачи. У компаний средней величины с этим дело обстоит хуже — им мы предоставляем готовые формы, методики. Это не особо сложные задачи. Если трудности и возникают, они носят скорее технический, а не принципиальный характер. И для их решения нужно нанять консультанта или иметь у себя в штате двух-трех сотрудников с необходимым опытом. Это не является большой проблемой, такие люди сейчас есть на рынке. Если десять лет назад найти их действительно было тяжело, то сегодня из тех же крупных банков, да и из "большой четверки", можно привлечь специалистов, умеющих строить модели денежных потоков.

Подпись

По мнению Олега Ваксмана, управление рисками — основа банковской деятельности, потому что любой банк, выдавая кредит, торгует кредитным риском, покупая или продавая ценные бумаги — торгует рыночным риском и т. д.

Магистр дела

Олег Ваксман — заместитель председателя правления Газпромбанка. В 2002 году окончил Университет Витватерсранда (University of the Witwatersrand) в Йоханнесбурге (ЮАР). В 2013 году завершил обучение по программе Trium Global Executive MBA с присвоением степени магистра делового администрирования. Работал в южноафриканском First National Bank, в лондонском офисе KPMG и партнером компании PricewaterhouseCoopers. В 2010 году пришел в Газпромбанк, где курирует блок рисков, международные проекты и представительства, а также Газпромбанк Private Banking.

Управляемый стандарт мотивации

Ровно 40 лет назад, в 1974 году, в Швейцарии так называемой группой десяти, в которую вошли представители центральных банков десяти стран, была учреждена структура, задачей которой стала разработка единых стандартов и принципов банковской деятельности.

Сейчас в состав Базельского комитета входят представители центральных банков и органов финансового регулирования уже 60 стран. Первое Базельское соглашение установило восьмипроцентный предел доли рисковых активов в капитале кредитных организаций. В 2004 году вступил в силу документ, известный как Второе базельское соглашение. В него вошли три составляющие: минимальные требования к достаточности капитала кредитной организации, надзор за достаточностью капитала кредитной организации и процессом внутренней оценки ее деятельности, осуществляемый соответствующими органами государств-участников, а также раскрытие информации с целью повышения рыночной дисциплины. Основной целью всех нововведений было достижение наиболее объективного отражения рисков, связанных с банковской деятельностью. Финансовый кризис 2008 года привел к принятию Третьего базельского соглашения, в котором были пересмотрены и дополнены все три составляющие Второго соглашения. Соглашения "Базель-2" и "Базель-3" содержат положения, касающиеся управления риском материальной мотивации сотрудников кредитных организаций. Их суть заключается в том, что размер и срок получения вознаграждения должны соответствовать принимаемым сотрудниками рискам. Что это означает для банка? Согласно положениям вышеуказанных соглашений, банку необходимо не просто выплачивать заработную плату своим сотрудникам, мотивируя их ежегодными премиями, но и установить зависимость размера премии и времени ее получения от вида, величины и длительности риска, принимаемого каждым сотрудником. Положения "Второго Базеля" предусматривают стандартный период отсрочки вознаграждения, равный трем годам, для сотрудников, принимающих кредитные, рыночные, операционные и иные риски. Так, на примере менеджера по работе с клиентами, выдавшего ипотечный кредит физическому лицу на десять лет, можно сказать, что своевременный возврат кредита должен подтвердить адекватность принятия им риска и обеспечить ему соответствующую премию на протяжении периода от трех до десяти лет в зависимости от политики вознаграждения, принятой советом директоров банка. Предполагается, что применительно к управлению риском материальной мотивации сотрудников кредитных организаций в сочетании с требованиями центральных банков к достаточности капитала и рядом других показателей финансовой устойчивости это позволяет клиентам банка надеяться, что банк не обанкротится, покуда его стабильность контролирует центральный банк именно в соответствии с базельскими стандартами.