Теоретические аспекты управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях

Теоретические аспекты управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях

Аннотация: настоящая статья относиться к категории работ, посвященных процессному подходу и внедрению бизнес-процессов, а также системе менеджмента качества на предприятии. На основе сравнительного анализа функционального и процессного подходов в управлении промышленным предприятием выявлены преимущества процессного подхода, к которым относится более существенный рост эффективности бизнеса; прозрачность всех операций бизнеса, позволяющая анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку; управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания промышленного предприятия на рынке. Ключевые слова: промышленные предприятия, процессный подход, функциональный подход, управление по бизнес-процессам, функции, организационная структура, эффективность бизнеса.

Dokholyan S.V., Petrosyants V.Z., Denevizyuk D.A. Theoretical aspects of management of business processes at industrial enterprises

Abstract: this article to refer to the category of works devoted to the process approach and implementation of business processes and the quality management system at the enterprise. On the basis of comparative analysis of the functional and process-oriented approaches in the management of industrial enterprise identified the advantages of the process approach, which is more substantial increase of business efficiency; transparency of all operations of the business, allowing to analyze the possible effects offailures on a particular stage of execution of works, time to find and fix the problem; the management of operating costs, which becomes one of the basic conditions for survival of the industrial enterprise on the market.

Key words: industrial enterprises, process approach, the functional approach, management of business processes, functions, organizational structure, business efficiency.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации его системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с точки зрения того, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности.

В настоящее время имеется большое количество работ, посвященных процессному подходу и внедрению бизнес-процессов, а также системе менеджмента качества на предприятии. Например, проведенное исследование по проблемам процессного управления Абдикеевым Н.М., Данько Т.П., Ильдменовым С.В. и Киселевым А.Д. [1], классифицирует два основных подхода к процессному управлению где в первом за основу приняты взаимосвязанные процессы, а во втором - сквозные процессы.

Первый из рассматриваемых процессных подходов в управлении базируется на следующих четырех основных положениях:

определение процессного и системного подхода применительно к организации; определение процесса (бизнес-процесса) организации;

понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; определение сети (системы) взаимосвязанных процессов.

По существу, точное определение бизнес-процесса является фундаментом не только системы процессного управления организацией, но и понятия и методологии реинжиниринга. Согласно первому пониманию процессного управления, бизнес-процесс - это устойчивая целенаправленная сово-

Дохолян Сергей Владимирович

д.э.н., профессор Директор ИСЭИ ДНЦ РАН

Петросянц Виктор Завенович,

д.э.н., профессор, гл.н.с. ИСЭИ ДНЦ РАН,

Деневизюк Дмитрий Александрович

к.э.н., Ученый секретарь ИСЭИ ДНЦ РАН

купность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы; представляющие - ценность для потребителя [6].

Второй подход базируется на методике выделения в организации «сквозных» бизнес-процессов. Приверженцы идеологии «сквозных» процессов - определяют бизнес-процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур) приводящую к заданному конечному результату: При использовании данного определения описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых последовательно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений). Далее, на основе «сквозного» понимания процесса, развиваются целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

создаются описания процессов (модели) «как есть»;

проводится анализ моделей «как есть»;

разрабатываются модели «как должно быть»;

проводится реорганизация реальной деятельности в соответствии с «как должно быть».

Сторонники метода «сквозных» процессов обосновывают свою позицию следующими аргументами:

необходимо устранить «разрывы» на межфункциональных стыках;

в организации должен быть обеспечен контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;

функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса;

конкурентоспособные предприятия переходят от функциональной структуры к процессной;

недостатки функциональной структуры могут быть устранены только путем процессного подхода;

процессная модель в организации является основой для реорганизации.

Существование двух подходов можно считать несколько условным, т.к. все авторы говорят практически об одном и выделяют одно главное составляющее или их позиции дополняют друг друга. Таким образом, при данном подходе к управлению выделяются бизнес-процессы, каждый из которых имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) к «выходы» - результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Процессный подход к управлению позволяет руководителям управлять ключевыми процессами и результатами деятельности промышленного предприятия, действительно создающими добавленную стоимость, а также интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

В таблице 1 приведены результаты сравнительной характеристики подходов к процессному управлению, из анализа которых следует, что в определении главных компонент процессного управления они близки (определение процессного подхода и деятельности предприятия).

Экономическая основа процессного подхода к управлению и соответственно самим процессам содержится в концепции цепи создания добавленной стоимости (value ad d e d chain), предложенной М.Портером [7]. Цепь, создания добавленной стоимости формируется последовательностью центров ответственности (подразделений предприятия) при создании конкретного вида потребительной стоимости (товара, услуги, полуфабриката (для внутренних потребителей).

Управление цепью создания добавленной стоимости осуществляет подразделение, имеющее статус центра прибыли. Отдельные звенья (функции) цепи добавленной стоимости выполняются подразделениями-центрами затрат. Выполнение каждой функции в такой цепи формирует затраты (издержки) и добавляет потребительские свойства (качества) создаваемому стоимостному объекту, имеющему ценность для потребителя. Потребитель готов платить за потребительские качества продуктов и услуг, но не заинтересован в оплате расходов поставщика (продавца), связанных с хранением товара на складе, контролем над качеством, потерями от брака и других вспомогательных функций. Как указывает М., Портер [7] концепция, создания цепи добавленной стоимости направлена на сокращение функций, не добавляющих потребителю непосредственно ценности. В общем случае, утверждение М.Портера верно, однако, не в полной мере учитывает систему реально действующих в любой экономике ограничений и требовании. В частности для подтверждения преимуществ и достоинств процессного подхода, следует затронуть особенности функционального управления. Функциональная специализация была центральной темой у Макса Вебера, который считал, что бюрократия

наиболее эффективный способ управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Таблица 1

Сравнение подходов к процессному управлению и определению бизнес-процессов

Предмет сравнения Первый подход к процессному управлению Второй подход к процессному управлению Композиционный подход

Определение процесса

Определение деятельности предприятия Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной организационной структуре предприятия Частичное рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательности выполняемых операций. Отсутствие какой-либо системы. Субъективность Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Привязка к реальной организационной структуре предприятия. Практический реинжиниринг - по одному - двум ключевым бизнес-процессам

Наличие методики управления процессом Есть. Соответствие требованиям ISO 9001:2000 Нет. Существуют различные субъективные трактовки Есть соответствие требованиям действующего законодательства к требованиям ISO 9001:2000.

Владелец процесса Есть. Наделен всеми необходимыми ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса, занимает четкое положение в организационной структуре Есть. Не владеет ресурсами, не занимает определенного положения в организационной структуре, но имеет обязанности Есть. Обладает основными необходимыми ресурсами (в прямом подчинении), для обеспечения результативности и эффективности процесса, имеет право оперативного контроля предоставления дополнительных ресурсов от других подразделений, занимает четкое положение в организационной структуре

Взаимодействие между структурными подразделениями На 100% определено и регламентировано в рамках сети процессов Частичное описание в рамках сквозных процессов Полное описание и регламентация по основным бизнес-процессам

Система управления предприятием Изменяется. Строится на основе методик управления процессами в рамках сети процессов предприятия. Руководители подразделений становятся владельцами процессов Фактически не изменяется. Деятельность линейных руководителей обременяется обязанностью рассмотрения требований владельцев процессов. Структурируется путем определения новых функций подразделений. Руководители бизнес-подразделений становятся владельцами основных бизнес-процессов

Документация системы управления Полное документирование деятельности. Документация на 90-100% соответствует реальной деятельности и практически используется Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования. Полное документирование деятельности по основным бизнес-процессам. Документация соответствует реальной деятельности и практически используется. Регулярно пересматривается в рамках программ улучшения качества процессов

Необходимость изменения организационной структуры при комплексном внедрении Отсутствует. Организационная структура в целом сохраняется до появления объективных данных, необходимых для обоснования изменений Должна быть полностью изменена для достижения реального результата

Менеджмент качества процессов Обеспечивается. Возможна сертификация по 180 9001:2000 Не обеспечивается. Сертификация по ISO 9001:2000 невозможна Обеспечивается. Возможна сертификация по 180 9001:2000

По М.Веберу, существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация [13]. Хотя функциональное управление все еще широко распространено, в новых условиях оно порождает множество трудностей. В рамках одной фирмы, функциональные структуры имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что их прямо не касается. Кроме того, зачастую имеет место разрушительная конкуренция между структурными подразделениями промышленного предприятия. Обмен информацией также в значительной степени тормозится из-за приверженности к бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке руководителю функционального подразделения для того, чтобы передать их начальнику другого функционального подразделения и затем уже спустить вниз по цепочке (вместо того, чтобы передать информацию напрямую» нужному получателю). В основе этого - многочисленные причины, главная из которых - дефицит доверия к людям из других функциональных подразделений.

При традиционном функциональном подходе к управлению предприятием функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности промышленного предприятия в целом [8]. Нескоординированность отдельных подразделений приводит к противоречиям в действиях, медленной реакции на изменения, которые происходят во внешней среде, слабой мотивированности труда сотрудников предприятий. Функциональные системы построены обычно так, как показано на рисунке 1 [12].

Руководитель

Управление

Подчиненный

и контроль

Подчиненный

-^г—

Подчиненный

7Г

Подчиненный -7=7-

-технология исполнения работ, т.е. функция' > / _ - - ~

- - * '

Поток (последовательность) работ

Рис. 1. Схема организации функционального управления на промышленном предприятии

При функциональном управлении, деловые процессы не выделены явно, в фокусе управления находится выполнение отдельных функций. При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру.

Ниже в таблице 2, на основе сопоставления, приводится сравнительная оценка двух основных типов управления. Из таблицы следует, что по десяти объектам сравнения видны явные преимущества процессного управления.

Современная наука управления под действием механизма жесткой конкуренции перешла в разряд динамично развивающихся научных дисциплин. Анализируя и переосмысливая имеющиеся фундаментальные-подходы к управлению в применении к текущему развитию и функционированию предприятия в реальных рыночных условиях, специалисты разрабатывают и обосновывают почти революционные методы в этой сфере. Одним из подобных методических продуктов, изменивших фундаментальные принципы организации системы управления, по мнению В.В.Турляй [10], является процессно-ориентированный подход к управлению.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. Специалисты в области процессного управления выделяют следующие основные преимущества, которые имеет использование процессно-ориентированного подхода [10]:

❖ высокая мотивация. Именно процессно-ориентированный подход, позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении-качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

❖снижение влияния руководителей, поскольку функции распределяются между владельцами процессов;

❖высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

❖высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

❖значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, что позволяет экономить временные и финансовые ресурсы;

❖ высокая прозрачность системы управления, а также упрощение, процедур координации, организации и контроля;

❖ возможность комплексной автоматизации управления.

Таблица 2

Сравнительный анализ функционального и процессного подхода в управлении промышленным предприятием

№ п/п Объект сравнения Процессный подход Функциональный подход

1. Определение подхода Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Управление предприятием с разделением на структурные элементы по функциональному признаку

2. Организационная структура Горизонтальная структура с определением ответственного (владельца) за каждый» ~ бизнес-процесс Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система

3. Принцип построения организации Ответственность за процесс Разделение труда по видам деятельности и функциям

4. Специализация Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых, операций. Строгая регламентация труда

5. Цель производства Максимальное удовлетворение потребителя Произвести максимум объема, т.е. увеличение прибыли за счет наращивания объёма «производства

6. Система мотиваций Заинтересованность в результате (выходе) всего бизнес-процесса Заинтересованность в результате выполнения своих непосредственных функций, или подразделения

7. Взаимодействие между структурными подразделениями Максимально скоординировано Противоречия между подразделениями. Взаимодействие между подразделениями усложнено

8. Оперативность принятия решений Высокая Недостаточно высокая

9. Адаптация к внешней среде Быстрая реакция на изменения- внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процесса Медленная реакция на изменения внешнёй среды

10. Социальная политика Постоянное обучение и повышение квалификации работников. Поощрение к образованию и самосовершенствованию Невысокая мотивация к росту профессиональной квалификации

Все вышеописанные преимущества, которые вытекают также из проведенного сравнения в таблице 2, в настоящее время вошли в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной

борьбы. Современное управление направлено на создание таких систем, которые должны быть ориентированы, прежде всего, на качество, а также должны быть результативными и эффективными.

Управление на предприятии в целом, а также управление производством, продажами, качеством и т.д. не может существовать вне связи с организационной структурой и зависит от ее эффективного функционирования. К сожалению, зачастую организационная структура становится тормозом на пути проведения радикальных реформ на предприятии.

Н.Н. Федорова, уточняя понятие «организационная структура управления» подчеркивает, что организационная структура управления предприятием - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости» отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого [11].

Эта совокупность, учитывающая действие объективных экономических законов, закономерностей и принципов и являющаяся средством обеспечения желаемых результатов, регламентирует действия по формированию, упорядочению и координации организационной системы в целях ее максимальной адаптации к внешней среде.

И.И. Мазур и В. Д. Шапиро [5] дают следующее определение организационной структуры управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют, внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных «единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Данное определение не в полной мере отражает суть организационной структуры управления и организационной формы.

С точки зрения Е.Г. Немковича и А.Е. Курило [9] организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдменов, А.Д. Киселев [1] дают следующее определение: «Организационная структура управления - это внутреннее устройство любой производственнохозяйственной системы, т.е. принцип организации элементов в систему, устойчивых связей и отношений между ними».

Под организационной структурой управления предприятием понимается, также состав (перечень) отделов, служб и подразделений, в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Таким образом, исходя из данных характеристик и определений, следует, что в основе организационной структуры управления лежит практикуемый на предприятии подход к управлению -процессный или функциональный.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют, иерархическими. Этот тип структур характеризуется, сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

К механическому типу управления относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком - стоят ди-визиональные структуры, что дало основание ряду авторов отнести их к органическому типу структур. В сложных системах процесс организационного обособления элементов (департаментация) может выходить на уровень производственных отделений (централизованная координация с децентрализованным управлением).

К органическому типу относятся адаптивные или проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Таким образом, в современном управлении известны два принципиальных подхода - функциональный и процессный. Исторически первым и доминирующим долгое время был функциональный подход к управлению. Сравнительная их характеристика показала

Рис. 2. Управление по бизнес-процессам (целям) на промышленном предприятии

Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в управлении промышленным предприятием позволил выявить следующие преимущества процессного подхода: более существенный рост эффективности бизнеса; прозрачность всех операций бизнеса, позволяющая анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку; управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке.

Литература

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдменов СВ., Киселев Д.А. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: ЭКСМО, 2005. С. 55-59.

2. Дохолян С.В. Внутрифирменное планирование на промышленных предприятиях / С.В. Дохолян, С. М. Гази-магомедов. Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед.. -Махачкала. - 2007. - 170 с.

3. Дохолян С.В. Современные инструменты управления на пищевых и перерабатывающих предприятиях АПК / Дохолян С.В., Петросянц В.З. // Региональные проблемы преобра-зования экономики. - 2013. - №4(38). -С. 223-237.

4. Дохолян С.В. Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия / Дохолян С. В., Амирханов К. Г. Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед.. Махачкала, - 2008. - 148 с.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000. С. 196.

6. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Госстандарт, 2001. С. 62.

7. Портер М. Конкуренция. СПб, М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2001. С. 42-80.

8. Раппопорт Б.М., Скубченко А.И.. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: «ЭКМОС», 2001. С. 22-24.

9. Репин В.В. Два понимания к процессному подходу управления предприятием. http://www.fmexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=377&mode=w.

10. Турляй В.В., Куцына СБ., Логинов К.В. Процессное управление материально -техническим обеспечением предприятия. СПб.: СПбИЭУ, 2005. - С. 77

11. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. М.: Кнорус, 2003. С. 54.

12. Хлебников Д. «Кризис функционального управления». «Новые рынки», №3, 2002. С. 3.

13. Davenport Т.Н. Business Innovation. Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. C. 64-80.