Этапы формирования стратегии развития предприятия

-

Экономика и менеджмент предприятия

УДК 65.01

Л.И. Журова, А.А. Андреева

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сегодня в условиях высоких темпов изменения внешней среды и связанной с этим неопределенности актуальной проблемой является усовершенствование методологии стратегического управления. Цель стратегического управления предприятием - определить стратегическую позицию, которая позволит обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях.

Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [5, 8, 12, 14].

Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Формирование стратегически ориентированных программ развития предприятия необходимо для того, чтобы снизить риски деятельности, обеспечить прогнозирование перспектив развития внешних событий, оценить внутренний потенциал и ресурсные возможности, скоординировать действия всех подсистем управления предприятием для достижения поставленных целей.

Вопросы стратегического планирования нашли широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных ученых-экономистов, например Д. Аакера [1], Р. Акоффа [2], И. Ансоффа [5], Г. Минцберга [12], М. Портера [13], А. Томпсо-

на, А. Стрикленда [14], О.С. Виханского [7], Г.Б. Клейнера [10], Р.А. Фатхутдинова [15].

Как правило, под стратегией организации понимается генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы усовершенствовать текущую деятельность организации и достичь в будущем желаемых руководством результатов.

Современный бизнес с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов, с другой - максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды. Выбор стратегии предприятия определяется совокупностью факторов внешней и внутренней среды [1, 14, 15].

По нашему мнению, исходя из уровня экономического потенциала предприятия, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой предприятием на рынке, целесообразно выделить две базовые стратегии:

- стратегия развития (с различными темпами роста);

- стратегия выживания.

По мнению Р. Акоффа, развитие - это вопрос не столько того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [2].

Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Поэтому многие авторы под стратегией развития понимают стратегию роста [1, 7, 8, 9, 11].

Основной целью формирования стратегии развития является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, уровень которой определяется на основе оценки совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.

Формирование и развитие конкурентных преимуществ возможно на различных этапах цепочки создания ценности, под которой будем понимать систему взаимосвязанных и взаимозависимых основных и вспомогательных видов деятельности по созданию общей потребительской ценности.

В литературе [13, 14] к основным видам деятельности относят входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и сбыт, послепродажное обслуживание, к вспомогательным - инфраструктуру фирмы, управление трудовыми ресурсами, технологические разработки, материально-техническое снабжение.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой систему элементов организационно-производственной деятельности, которая требует формирования адекватного механизма управления. Для эффективного управления элементами такой цепочки необходима комплексная систематизированная стратегия, развивающая разные направления указанной цепочки, обеспечивающая формирование их конкурентных преимуществ. Рассмотрим и систематизируем приоритеты развития элементов цепочки создания ценности, а также цели стратегии развития, уточненные для основных ее элементов (см. табл. 1).

Из данных таблицы следует, что стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план, охватывающий ключевые сегменты его хозяйственной деятельности.

Стратегия развития ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличе-

ние доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, увеличение рыночной стоимости компании, обеспечение си-нергетического эффекта. Реализация этой стратегии связана с привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов, экспансией в новые отрасли и рынки сбыта, поглощением конкурирующих компаний.

На основе вышеизложенного сформулируем определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, обеспечивающих неотрицательные темпы роста в планируемом периоде, методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения, а также существующий экономический потенциал, обеспечивающий создание конкурентных преимуществ предприятия. Такая стратегия должна способствовать эффективному управлению процессами экономического развития предприятия во внешней среде.

Под экономическим потенциалом будем понимать совокупность ограниченных ресурсов развития (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных и иных) и возможности их реализации в изменяющейся внешней среде.

Таким образом, стратегия экономического развития предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не способствуют улучшению ситуации. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т. п. [4].

Существуют различные подходы к классификации стратегии развития с учетом характера и интенсивности роста предприятия.

Таблица 1

Приоритеты развития элементов цепочки создания ценности

Элементы цепочки создания ценности Приоритеты развития Конкурентные преимущества Цели стратегии развития

Материально- техническое обеспечение Своевременное обеспечение предприятия материальными ресурсами соответствующего качества, минимизация затрат на размещение заказа Качество материальных запасов, эксклюзивный доступ к материальным ресурсам, высокое качество работы поставщиков, доступ к более дешевому сырью Обеспечение потребности в качественных производственных запасах

Производство Обеспечение бесперебойного процесса производства продукции, минимизация производственных затрат, обеспечение качества выпускаемой продукции Высокий технический уровень производства, качество продукции, рациональная организация производства, возможность переключиться на выпуск другой продукции, более низкие затраты на производство по сравнению с конкурентами Экспансия в новые отрасли, обеспечение прироста объемов выпуска продукции и расширения ассортимента продукции

Маркетинг и сбыт Обеспечение заданных объемов продаж, повышение уровня лояльности покупателей, выход на новые рынки сбыта Привлекательность продукции (услуг) компании для ее клиентов, эксклюзивность товаров компании, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, низкие затраты на продвижение продукции Увеличение доли рынка, экспансия на новые рынки сбыта, рост доходов и прибыли, рост рентабельности продаж

НИОКР Увеличение количества изобретений, патентов, ноу-хау, обеспечивающих инновации, и их коммерциализация Доступ к прогрессивным технологиям, возможность применения имеющихся нематериальных активов для выпуска продуктов-аналогов или других видов продукции Вывод на рынок инновационной продукции, опережение конкурентов

Управление персоналом Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами определенных профессий Повышение мотивации труда, повышение уровня квалификации кадров, более низкие затраты на оплату труда Высокое качество работы персонала, переобучение под будущие задачи, рост производительности труда

Финансы Обеспечение текущей и инвестиционной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами Высокий уровень самофинансирования предприятия, доступ к внешним источникам финансирования, высокий уровень кредитоспособности предприятия Рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании, формирование оптимальной структуры капитала

Д. Аакер выделяет следующие стратегии роста: рост на существующих товарных рынках (увеличение доли рынка, интенсификация потребления товара), разработка новых товаров, расширение рынка (географическое расширение, выход на новые сегменты), диверсификация (родственная, неродственная), вертикальная интеграция (вперед и назад идущая) [1].

П. Друкер отмечает стратегии внутреннего и внешнего роста (способы реализации последней - слияния, приобретения, создание стратегических альянсов) [9].

Ф. Котлер рассматривает следующие возможности роста предприятия: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); инте-

грационный рост (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция); диверсифицированный рост (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация) [11].

О.С. Виханский выделяет стратегии концентрированного роста (стратегии усиления позиции на рынке, развития рынка, развития продукта), интегрированного роста (стратегии впе-редидущей и обратной вертикальной интеграции) и диверсифицированного роста (стратегии центрированной, горизонтальной и конгломератной диверсификации) [7].

В отличие от О.С. Виханского П. Дойль определяет четыре вида диверсификации, объединяя стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: интеграция вперед по

технологической цепочке; интеграция назад по технологической цепочке; концентрическая диверсификация; диверсификация по принципу создания конгломерата [8].

М.М. Алексеева рассматривает стратегии стабильности и роста [3].

Поскольку приведенные группы стратегий не учитывают такие важные составляющие, как финансирование и масштаб деятельности, мы предлагаем в дополнение к рассмотренным признакам классификации стратегий развития использовать следующие: степень диверсификации деятельности; источники финансирования и условия их привлечения; масштабы операционной деятельности и рыночной экспансии. Скорректированная классификация представлена в табл. 2.

Таблица 2

Классификация стратегий развития предприятия

Признак классификации Вид стратегии развития

Тип экономического роста Стратегия концентрированного роста. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия интегрированного роста

Темпы развития предприятия Стратегия, поддерживающая нулевые темпы роста. Стратегия ограниченного роста. Стратегия ускоренного роста. Стратегия опережающего роста

Направление развития экономического потенциала Стратегия органического роста. Стратегия интеграции

Отношение к предприятию Стратегия внешнего роста. Стратегия внутреннего роста

Степень диверсификации деятельности Стратегия концентрической диверсификации

Источники финансирования и условия их привлечения Стратегии, использующие преимущественно собственные источники финансирования. Стратегии, использующие преимущественно заемные источники финансирования. Стратегии, использующие смешанные источники финансирования

Уровень принимаемых стратегических решений Корпоративная стратегия. Стратегии бизнес-единиц

Масштабы операционной деятельности Стратегия расширения масштабов операционной деятельности. Стратегия сохранения масштабов операционной деятельности

Масштабы рыночной экспансии Стратегия расширения сегмента рынка. Стратегия сохранения сегмента рынка. Стратегия перехода на другой сегмент рынка

Каждая из приведенных стратегий предполагает разные уровни развития предприятия и его экономического потенциала, финансовые возможности и пр. При выборе той или иной стратегии развития необходимо учитывать эти факторы и те возможности, которые предприятие формирует у себя как конкурентный признак.

Под механизмом формирования стратегии развития предприятия будем понимать последовательность действий, состояний, инструментов и правил, определяющих процесс достижения стратегических целей.

Отметим следующие базовые элементы стратегии экономического развития предприятия:

- миссия организации;

- стратегические цели деятельности организации;

- период действия стратегии;

- способы формализации стратегии (стратегия представлена в виде системы тактических планов, программ, бюджетов);

- организационная структура управления предприятием и кадровый состав;

- организационная культура;

- методы управления ресурсами (методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса);

- информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

- совокупность ресурсов предприятия и их характеристики;

- источники финансирования деятельности предприятия;

- совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (взаимодействие с другими организациями, финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, объединений предприятий);

- факторы риска финансово-хозяйственной деятельности;

- показатели и методы оценки эффективности стратегии развития;

- стратегическая зона хозяйствования;

- стратегический хозяйственный центр.

На основе анализа приведенных элементов стратегии, а также результатов исследования принципов формирования стратегии предприя-

тия [5, 7, 8, 10, 12] можно выделить основные этапы процесса разработки стратегии развития (см. рисунок).

Для проведения оценки и выбора оптимального варианта стратегии можно использовать эвристические, формализованные и специфические методы принятия эффективных решений. По результатам оценки в разработанную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

Эффективность стратегии развития предприятия измеряется показателями эффективности работы его подразделений (каждого в отдельности и предприятия в целом), показателями эффективности направления и использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Приведенная на рисунке последовательность этапов процесса разработки стратегии развития может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей операционной и инвестиционной деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его менеджеров. Реализацию стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели экономического развития предприятия при планируемых затратах на реализацию стратегии.

При разработке стратегии развития целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования в целях стратегического сегментирования внешней среды для выявления перспективных направлений деятельности предприятия и развития конкурентных преимуществ элементов цепочки создания потребительской ценности. При этом следует выделить ключевые сегменты внешней среды, составляющие основу экономического успеха предприятия, и специальные сегменты, т. е. дополнительные носители успеха.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой часть (сегмент) внешней среды, отражающую интересы предприятия, обеспечивающую достижение стратегических целей предприятия, реализацию его конкурентных преимуществ и снижение рисков и требующую определенного уровня стратегического потенциала предприятия [6].

Основные этапы процесса разработки стратегии развития

Организационной структурой (подразделением предприятия), ориентированной на формирование СЗХ и развитие их параметров, является стратегический хозяйственный центр (СХЦ) [6]. Поскольку деятельность промышленного предприятия во внешней среде включает различные области (рынок сбыта продукции, рынки производственных и финансово-инвестиционных ресурсов, рынок труда, взаимоотношения с другими предприятиями, поставщиками, потребителями), инфраструктура СЗХ может включать в себя сегменты реализации продукции, производства, финансово-инвестиционных, трудовых, производственных ресурсов и пр.

Формирование стратегии развития через обоснование СЗХ предполагает исследование тех или иных факторов СЗХ, в зависимости от которых предприятие выбирает тот или иной вариант интеграции в сегмент СЗХ. Критерии оценки эффективности стратегии развития при

выборе определенного сегмента СЗХ представлены в табл. 3.

При выборе определенного сегмента СЗХ требуется учитывать стратегические цели предприятия и уровень экономического потенциала, размер, стадию жизненного цикла предприятия, наличие (доступность) необходимых ресурсов и т. п.

Таким образом, в рамках данной работы сформулировано определение категории «стратегия развития» с учетом объектов стратегического управления, воздействия факторов внешней среды на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Определены базовые элементы стратегии развития, расширена классификация стратегий развития, обоснована методология формирования стратегии развития предприятия, выделены основные цели и критерии оценки эффективности стратегии развития предприятия при выборе определенного сегмента СЗХ.

Сегмент СЗХ Цели стратегии развития Критерии оценки эффективности стратегии развития

Сегмент производства Увеличение объемов производства, снижение затрат на производство продукции, повышение качества продукции, расширение ассортимента продукции Высокий уровень организации производства, эффективность использования основных фондов, возможности выпуска другой продукции, объемы выпуска продукции, уровень себестоимости продукции, рентабельность продукции

Сегмент реализации продукции Увеличение доли рынка, снижение затрат на продвижение продукции, обеспечение заданных объемов/роста доходов и прибыли, обеспечение стабильности денежных поступлений, рост рентабельности продаж Уровень конкурентоспособности продукции, качество сбытовой сети, объемы реализации продукции, уровень затрат на сбыт продукции, рентабельность продаж

Сегмент финансово-инвестиционных ресурсов Обеспечение финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечение финансовой безопасности (стабильности) экономической системы, рост рыночной стоимости, оптимизация структуры капитала Уровень чистых денежных потоков, увеличение текущей прибыли, степень финансовой устойчивости предприятия, возможность привлечения заемных средств, эффективность использования свободных денежных средств

Сегмент производственных ресурсов Обеспечение стабильности поставок, снижение производственных затрат, повышение качества продукции Качество работы поставщиков, техническая оценка материальных активов, качество управления производственными запасами

Сегмент трудовых ресурсов Снижение затрат на зарплату, НИОКР, обеспечение выпуска новых видов продукции (услуг) Качество нематериальных активов, уровень издержек на зарплату и научно-технические исследования, стоимость возмещения патентов или лицензий

Таблица 3

Цели и критерии оценки эффективности стратегии развития для сегментов СЗХ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] : пер. с англ. / Д. Аакер. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2007.

2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] : пер. с англ. / Р. Акофф. - М.: Сирин, 2002.

3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Андреева, А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия [Текст] / А.А. Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика». - 2010. - Вып. 20.

5. Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] : пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009.

6. Афоничкин, А.И. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования [Текст] : моногр. / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, Н.В. Ягодин. - Тольятти: Изд-во Волжского ун-та им. В.Н. Татищева, 2006.

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление

[Текст] / О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2006.

8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] : пер. с англ. / П. Дойль. - СПб.: Питер, 1999.

9. Друкер, П. Эффективное управление [Текст] : пер. с англ. / П. Друкер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

10. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия [Текст] / Г.Б. Клейнер. - М.: Дело, 2008.

11. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. [Текст] : пер. с англ. / Ф. Котлер. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006.

12. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] : пер. с англ. / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2004.

13. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : пер. с англ. / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

14. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] : пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. III. Стрикленд. - М.: Вильямс, 2007.

15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2008.

УДК 658.314.7

Э.Ю. Черкесова, В.В. Скобликов

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ

В связи с необходимостью модернизации угледобывающего производства, изыскания внутрипроизводственных резервов, экономии ресурсов и снижения затрат особую значимость сегодня приобретают вопросы повышения заинтересованности персонала в рационализации производственных и трудовых процессов, внедрении новых, прогрессивных форм и методов стимулирования повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в рамках управления инновациями.

Принципы и формы управления инновационными процессами предполагают существенное развитие всех аспектов организации материаль-

ного стимулирования инновационной деятельности на производстве - от процедуры формирования средств на оплату труда до совершенствования тарифных условий оплаты труда и повышения эффективности систем поощрения персонала. При формировании средств на оплату труда структурных подразделений (участков, цехов, служб и др.) угледобывающей организации следует учитывать их активность в инновационных процессах модернизации производства и, в частности, результативность деятельности по внедрению научно-технических достижений.

При распределении между структурными подразделениями угледобывающей организа-