Цифровая трансформация: как сеть ресторанов быстрого питания стала лидером на рынке благодаря цифровым технологиям

Цифровая трансформация: как сеть ресторанов быстрого питания стала лидером на рынке благодаря цифровым технологиям

Каталевский Дмитрий Юрьевич

к.э.н., доцент Высшей школы бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова, докторант экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, dkatalevsky@yahoo.com

Настоящее исследование представляет собой анализ истории успеха компании Додо Пицца, быстро растущей международной сети ресторанов быстрого питания, запущенной в России в 2011 году предпринимателем Федором Овчинниковым. Умело используя цифровые технологии, Ф. Овчинников смог развить небольшую компанию по приготовлению пиццы до одной из крупнейших сетей фастфуда в России. За период 2011-2021 гг. лет его компания достигла выручки в 500 миллионов долларов США в год и в настоящее время продолжает завоевывать мировой рынок, активно расширяясь на международной арене. Кейс Додо-Пиццы показывает, как традиционная и достаточно консервативная отрасль ресторанов быстрого питания, в которой доминируют такие международные лидеры, как Papa John's и Domino's Pizza, сталкивается с вызовами от новичка в этой индустрии, осуществившего успешную цифровую трансформацию. В статье анализируются причины успеха компании с точки зрения различных теорий менеджмента и приводятся размышления о том, как цифровая революция помогает построить устойчивый бизнес с высокой управляемостью и прозрачностью для клиентов и стейкхолдеров.

Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровые технологии, инвестиционная деятельность, «Додо Пицца»

Введение

Первый магазин «Додо Пицца» был открыт в 2011 году в Сыктывкаре, в городе, который в 2012 году, через год после открытия «Додо Пицца», занял 129 место из 165 по качеству городской жизни.

Открытие первого Додо Пицца

2011 2018

Додо Пицца получила GRLC Distinction Award за инновации на Конференции по Глобальному Ресторанному Лидерству в Сингапуре

-о-

2019

2020

Ф. Овчинников получил премию Ernst & Young "Предприниматель года" в категории "ресторанный бизнес" в 2018 г.

Количество ресторанов превысило 730 по всему миру. Выручка превысила 440 миллионов долларов США

Рис. 1. Хронология компании Додо Пицца: за 10 лет от одного магазина пиццы до международной сети

сч сч о сч

со

о ш Ш X

<

m о х

X

Свой первый бизнес, сеть книжных магазинов, Ф. Овчинников основал в 2002 году, когда ему был 21 год, сразу после окончания исторического факультета Сыктывкарского Государственного Университета по специальности «Археология». Однако, через восемь лет ему пришлось продать его - бизнес испытывал трудности роста, доходы едва покрывали расходы. К тому моменту, как он решил запустить бизнес по изготовлению пиццы в 2011 году, конкуренция в этом сегменте российского рынка было уже достаточно высока. В России уже присутствовало помимо отечественных компаний, также и международные сети пиццерий, как, например, Pizza Hut или Papa John's, последняя была одним из лидеров на глобальном рынке, имея более 1 миллиарда долл. США годовой выручки. К моменту открытия первого ресторана Додо Пиццы в Сыктывкаре, в России у Papa John's уже было 17 пиццерий. И хотя на российском рынке в то время не было общенациональных сетей российского происхождения, выход на рынок молодой компании был осложнен последствиями глобального экономического спада 2008-2010 гг., который оказал серьезное влияние и на российскую экономику. При этом в 2011 г. в Сыктывкаре уже было открыто около двадцати пиццерий - достаточное количество для города с населением, насчитывающем менее 250 тысяч жителей.

В качестве символа компании Ф. Овчинников выбрал птицу додо, маврикийского дронта, - к настоящему моменту полностью исчезнувший вид нелетающих птиц, некогда проживавших на о. Маврикий в западной части Индийского океана. С открытием Маврикия европейскими моряками в конце 16 в. эта доверчивая птица, не имевшая естественных врагов на острове, была быстро истреблена (в настоящее время додо является одним из символов государства Маврикий). Ф. Овчинников решил сделать птицу додо символом новой сети пиццерий, подчеркивая ее открытость и доверие к потребителю -так появилось оригинальное название компании.

1. Операционные и стратегические инновации

Ф. Овчинников сформулировал миссию компании для своих покупателей следующим образом: «Мы создаем моменты радости через вкусную еду и искренний сервис». Однако осуществить миссию было сложнее, чем сформулировать: в те годы качество обслуживания обычно было невысоким для многих предприятий по производству и доставке пиццы. Одной из ключевых особенностей «Додо Пиццы», быстро завоевавшей признание клиентов, было обещание компании доставить пиццу в течение одного часа. Если курьер опаздывал хотя бы на одну минуту, компания оплачивала эту пиццу. Для небольшого российского города это было очень необычным обещанием, вызвавшим большой интерес у покупателей. Компания доверяла клиентам, и, если клиент настаивал на том, что доставка опаздывает, компания никогда не спорила, всегда предоставляя пиццу бесплатно. Первоначально некоторые сотрудники считали, что это может нанести финансовый ущерб компании, поскольку люди могут начать мошенничать, чтобы получить «бесплатный» обед. Однако клиенты подобную инновацию оценили высоко, и количество заказов быстро увеличилось.

Отличительной чертой «Додо Пиццы» стала уникальная концепция полной открытости и прозрачности деятельности компании. В отличие от многих своих конкурентов, основатель компании Ф. Овчинников с самого начала старался быть максимально прозрачным. В каком-то смысле он произвел революцию в традиции приготовления пиццы в России, предоставив открытый доступ к полному процессу приготовления пиццы через веб-камеры, установленные на кухне пиццерии. Поначалу не все сотрудники компании поддержали эту идею: никто не любит, когда за ними наблюдают. Однако, в конце концов, идея была принята всеми сотрудниками. Сегодня каждая кухня «Додо Пицца» в мире оснащена камерой, транслирующей видео прямо на сайт dodopizza.ru. Оформив заказ, клиент может получить доступ к видеопотоку и в режиме реального времени наблюдать за тем, как готовится его пицца. Также в 2011-2012 годах заинтересованных клиентов часто приглашали на экскурсию по кухне (эта традиция сохранилась до настоящего времени). Эти оригинальные ходы помогли молодой и амбициозной сети пиццерий быстро выделиться и завоевать доверие покупателей.

В компании серьезно относятся к концепции максимальной прозрачности ведения бизнеса. Например, в Додо Пицце придерживается принципа прозрачности заработной платы, что позволяет каждому видеть заработную плату каждого сотрудника. Тот же принцип применяется и касательно выручки пиццерий, входящих в сеть. Показатели прибыльности каждой из 730+ пиццерий используются в качестве основы для еженедельных

и годовых рейтингов эффективности. Управляя широкой франчайзинговой сетью, «Додо Пицца» тщательно оценивает каждую пиццерию на основе строгих критериев качества (часто устраиваются выборочные проверки со стороны головной компании, выбираются инспекторы из числа клиентов, периодически используются «тайные» покупатели). Рейтинги доступны всем партнерам (фран-чайзи) «Додо Пицца». Если рейтинг пиццерии стабильно держится на низком уровне, франчайзи может лишиться франшизы.

Еще одним новаторским решением стало внедрение искусственный интеллекта, который помогает сотрудникам информировать о новых поступлениях заказов и направлять их в процессе подготовки. По сути, это часть сложной ИТ-системы, которую Федор пытался построить с самого начала. Система была предназначена для наблюдения за процессом приготовления пиццы и запрограммирована на то, чтобы поощрять сотрудников ускоряться, когда это необходимо, или хвалить, когда у них все хорошо.

Небольшие инкрементальные инновации постепенно проложили путь к стратегической инновации — запуску собственной ИТ-системы компании. Это было непростым решением для основателя и его команды, поскольку на рынке на тот момент уже было доступно несколько уже готовых ИТ-решений, успешно внедренных в российские и международные сети ресторанов быстрого питания - так называемые информационные системы управления (management information systems). Обычно данные системы, подобно IT-системам управления ресурсами предприятия (enterprise resource planning) для ресторанов и пиццерий, покупались в виде базовой системы и в дальнейшем настраивались в соответствии с потребностями заказчика, при этом внедрение подобных систем занимает в каждой конкретной компании от нескольких месяцев до нескольких лет. Дилемма заключалась в том, чтобы купить типовое IT-ре-шение, доступное на рынке, которое потребуется потом совмещаться с другими IT-системами, уже работавшими на предприятии, или же разработать свою систему «с нуля», гибко учитывая потребности компании. На рынке было представлено несколько уже работающих решений. Традиционная бизнес-логика подсказывала, что Додо должен сконцентрироваться на своей основной деятельности - на приготовлении пиццы. Кроме того, было бы на тот момент представлялось сложным создать профессиональную ИТ-команду в рамках традиционного бизнеса ресторанов быстрого питания.

Вторая опция осложнялась еще и нехваткой финансовых средств: молодая компания, едва насчитывавшая на тот момент первый десяток точек, испытывала большую потребность в финансировании оборота и капитальных затрат. Компания быстро росла и в то время казалось, что отвлекать финансовые ресурсы на разработку собственной IT-системы нецелесообразно. Из-за сложной бизнес-среды в то время Додо Пицце было трудно получить банковский кредит, и основателю приходилось финансировать проект через собственные деньги, средства, полученные от частных инвесторов и бизнес-ангелов, и, в конечном итоге, за счет краудфан-динга.

Однако после трудных размышлений Ф. Овчинников принял непростое решение о разработке собственного lT-решения. В то время такое решение казалось довольно странным и лишь после нескольких лет разра-

X X

о

го А с.

X

го m

о

2 О M

to

см см о см

со

о ш т

X

<

т о х

X

ботки и внедрения 1Т-системы никто больше не сомневается в ее окончательном успехе. Одна из причин этого заключается в том, что Федор управлял бизнесом быстрого питания как розничной торговлей или производством, а не как бизнесом в сфере общественного питания. Это означало, что качество его продуктов и услуг должно быть стандартизировано по всей цепочке, независимо от того, в каком городе страны находится ресторан. Предприниматель понимал, что помимо общей философии и принципов ведения бизнеса, разделяемых всей командой, подобную стандартизацию может обеспечить только ИТ-система, связывающая разрозненные точки воедино.

Развивая «Додо Пиццу», Ф. Овчинников сделал ставку на быстрое масштабирование бизнеса, что было возможно благодаря франшизе. Поэтому одной из проблем быстро растущей сети пиццерий было поддержание постоянного высокого качества еды и сервиса во всех точках «Додо» (к концу 2012 года их уже насчитывалось восемь). После тщательного рассмотрения предприниматель решил сделать ставку на ИТ-систему, чтобы обеспечить прозрачность бизнес-процессов в растущей сети. Время показало, что это было правильное решение: информационная система Додо Пиццы (ИС) сейчас является важнейшим элементом бизнеса компании и, возможно, ее уникальным конкурентным преимуществом.

2. Роль цифровой трансформации в успехе компании

Создание собственной ИТ-системы потребовало от компании серьезных усилий и сопровождалось трудностями: в какой-то момент у компании почти закончились деньги, и она выжила только благодаря самоотверженной работе и лояльности ИТ-разработчиков компании. Несколько раз сбои в ИТ-системе вызывали сбои в цепочке, что приводило к денежным потерям. Ранние версии ИТ-систем вызывали болезненное снижение производительности труда, что приводило к истощению продуктов питания и недовольству сотрудников. В целом за восемь лет «Додо» вложила в свою ИТ-систему несколько миллионов долларов, но в конечном итоге отдача была огромной.

Во-первых, за эти годы компания разработала интеллектуальную облачную ИТ-систему, которая контролирует практически все аспекты производства и доставки пиццы. В основе «Додо ИС» лежит сервис отслеживания заказов. Все начинается с получения заказов от клиентов через сайт компании и интегрированные облачные решения для мобильных приложений. В «Додо ИС» входят следующие компоненты:

• Управление производством. "Все заказы сразу же отображаются на iPad, установленных на наших кухнях. Бригада проверяет заказы в системе, чтобы отметить начало каждого этапа процесса: приготовление теста, начинки, печь, упаковка и доставка. Мы отслеживаем время приготовления каждой пиццы и сравниваем его с целевым значением. Результат отображается на отдельном экране на кухне. Это помогает нам мотивировать кухонную бригаду и добавляет веселья в процесс.".

• Сравнение с лучшими практиками. "Менеджеры смен могут видеть в системе, сколько времени пицца находится на полке в ожидании доставки. Если это слишком долго, они могут принять меры и вызвать

больше водителей. Статистика за день/месяц предоставляет руководству точную оценку того, насколько эффективно запланирована доставка".

• Большие данные. "Мы храним все данные и делаем прогнозы о загруженности кухни. Система предупреждает менеджера смены, если он назначает слишком много или слишком мало людей для работы на кухне в течение определенного часа.".

• Повышение производительности. "Наш смарт контроллер заказов гибко меняет последовательность заказов на линии с учетом наших лимитов времени ожидания для разных каналов продаж. Иногда заказ на доставку может ждать некоторое время, потому что клиенты ожидают его через полчаса. В этом случае алгоритм меняет последовательность и делает приоритетным новый обед в порядке очереди.".

Таким образом, ИТ-система охватывает все аспекты бизнеса «Додо Пиццы», такие как закупка пищевых ингредиентов, контроль их срока годности, процесс изготовления пиццы, доставка пиццы клиентам, управление сотрудниками. Он помогает управлять микропроцессами бизнеса, устанавливая ориентиры, отслеживая эффективность каждого отдельного сотрудника, быстро выявляя потенциальные потери и управленческие подводные камни.

«Додо ИС» помогла контролировать стандарты «Додо Пиццы» по всей стране и в странах международной экспансии компании. Все процессы были компьютеризированы путем развертывания планшетов на кухне, у касс и у курьеров. Менеджеры могли легко контролировать сотрудников, в то время как директора могли контролировать менеджеров. Головной офис может получить актуальную статистику по любой пиццерии франшизы буквально за считанные минуты. Вдохновленный идеей конвейера Генри Форда, Ф. Овчинников попытался применить эту концепцию в цифровом виде, чтобы заново «изобрести» процесс приготовления пиццы.

Во-вторых, на протяжении многих лет ИТ-система позволяла руководству получать большие данные практически по всем аспектам операционного бизнеса, что позволило внедрить расширенную аналитику и математические методы прогнозирования производительности. Например, «Додо ИС» может предсказывать время пиковой нагрузки и заблаговременно гарантировать, что запас ингредиентов и численность персонала в ресторане в данный момент достаточны для того, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Кроме того, она помогает выявлять мошенничество или бесхозяйственность в любой пиццерии среди более чем 730 организаций.

В-третьих, менеджмент «Додо», сделав ставку на эффективное управление процессами как основным ресурсом компании (программное обеспечение играет важную роль в достижении эффективности производства), придерживается позиции, что разработка программного обеспечения не может быть передана на аутсорсинг. Отдавая ключевые компетенции на аутсорсинг, компания в долгосрочной перспективе их теряет. Решение веб-сервиса оказалось успешным: для начала работы всем франчайзи достаточно просто войти в систему с любого мобильного устройства. Облачное ИТ-решение показывает все данные в режиме реального времени. Еще одним преимуществом является удоб-

ство процедуры обновления системы, поскольку обновление ИТ-системы по всей цепочке из сотен единиц ресторанов занимает всего несколько минут.

В-четвертых, постоянно совершенствуя процессы (и свое программное обеспечение), компания вовлекается в цикл непрерывного обучения и совершенствования. Это позволяет «Додо Пицце» проводить эксперименты по оптимизации бизнес-процессов и внедрять новый функции, адаптируя свою стратегию в реальном времени.

Наконец, следует отметить тот факт, что, разработав собственную ИТ-систему, «Додо Пицца» получила интегрированное универсальное программное решение для заказа, производства и доставки. Как правило, типичная сеть QSR покупает несколько таких решений, которые впоследствии пытаются их интегрировать. Таким образом, большая часть производительности сети быстрого питания неизбежно будет зависеть от того, насколько успешной будет интеграция нескольких ИТ-систем.

Неудивительно, что Додо Пицца позиционирует себя как стартап в области «фудтеха» (т.е. в области «пищевых технологий»), а не как традиционную компанию из сегмента ресторанов быстрого питания.

ИТ-система, политика прозрачности и уникальная бизнес-модель привели к беспрецедентным темпам роста компании. Через восемь лет после открытия первой пиццерии «Додо» в Сыктывкаре Федор руководил сетью из 500 пиццерий. В 2016 году «Додо» стала крупнейшей сетью пиццерий в России. К 2019 году Dodo стала одной из самых быстрорастущих сетей пиццерий в мире. За первые 8 лет компания продемонстрировала экспоненциальный рост, достигнув объема продаж в 71 млн долларов США в 2017 году, 162 млн долларов США в 2018 году (темп роста 126% по сравнению с предыдущим годом) и 263 млн долларов США в 2019 году (темп роста 80% по сравнению с предыдущим годом). В 2019 году Dodo заняла 3-е место среди самых быстрорастущих ресторанных брендов в Европе и самой быстрорастущей сети быстрого питания в мире. Начав с нуля, «Додо Пицца» доминировала на российском рынке пиццы к 2020 году, сравнившись с тремя ближайшими конкурентами — Papa John's, Domino's и Pizza Hut. Бренд «Додо» стал самым узнаваемым брендом пиццы в России: узнаваемость бренда составила 37% среди опрошенных.

Старания Федора не остались незамеченными и со стороны зарубежных отраслевых медиа. В 2015 году журнал PMQ Pizza Magazine (США) назвал Федора «Стивом Джобсом пиццерии», а в 2019 году в Сингапуре Dodo Pizza была признана самым инновационным брендом общественного питания, получившим награду Global Restaurants Leadership Conference (GRLC) — высшую международную награду отрасли. Награда «Додо Пиццы» была отмечена следующей формулировкой: «за новаторские усилия по разработке и внедрению собственной запатентованной цифровой операционной платформы и хорошо продемонстрированной приверженности прозрачности во всех аспектах своего бизнеса, от публикации ежемесячных продаж в магазине до прозрачности кухонных операций на уровне подразделений.".

В 2021 г. у компании было более 730 собственных и франчайзинговых подразделений в 15 странах, включая Россию, Беларусь, Казахстан, Литву, Германию, Словению, Великобританию, США, Китай и Нигерию (из Китая компания впоследствии ушла, признав этот опыт экс-

пансии неудачным в силу высокой локальной специфики). В настоящее время «Додо Пицца» представляет собой международную компанию, которая быстро растет по всему миру. Во время пандемии COVID-19 в 2020 году компании удалось открыть почти 100 магазинов. Непредвиденное событие, такое как вспышка пандемии, оказалось очень выгодным для компании, так как в пиццериях резко увеличилось количество услуг онлайн-до-ставки, так как сидящие дома люди стали активнее пользоваться онлайн-заказом и службой доставки.

Рис. 2. Рост компании «Додо Пицца» по количеству пиццерий (столбцы) и объему продаж (линия тренда), млн. долл. США, 2011-2021. Источник: данные компании, составлено автором

Соответственно, продолжает расширяться и «Додо ИС»: на момент 2022 г. в компании, по собственным данным, работало более 120 инженеров-программистов, и к 2023 году планируется удвоить штат ИТ-специалистов. Прогнозируется, что к концу 2021 года выручка компании превысит 500 миллионов долларов США, что является удивительным результатом, учитывая, что всего восемь лет назад компания испытывала трудности с привлечением 3,5 млн долларов от институциональных инвесторов. В планы компании входит достичь объема продаж в $1 млрд в течение 2-3 лет и выход на IPO.

3. Как теории менеджмента могут объяснить успех «Додо Пиццы»

Традиционные инструменты отраслевого анализа (например, PESTEL или модель анализа Майкла Портера) не всегда могут объяснить природу устойчивого конкурентного преимущества, учитывая, что действующие в отрасли игроки, вероятно, будут препятствовать росту новичков из-за барьеров для входа, эффекта масштаба, доступа к сетям поставщиков и клиентов, а также возможности мобилизации капитала. Тем не менее, бизнес-кейс компании «Додо Пицца» показывает, что новичкам удается добиться успеха даже на устоявшихся и высококонкурентных рынках, таких как сегмент сети ресторанов быстрого питания.

Даже быстрый анализ отрасли, основанный на методологии пяти сил М. Портера [Porter, 1980], показывает, что отрасль довольно непривлекательна для новичков, учитывая ее медленный рост, относительно низкие барьеры на вход, легкое переключение с одного бренда пиццы на другой (т.к. низкую в среднем по отрасли лояльность бренду), а также наличие большого количе-

X X

о

го А

с.

X

го m

о

m

2 о

M

to

CS CS

о

CS CO

о

Ш

m

X

3

<

m о x

X

ства продуктов-субститутов пиццы - например, гамбургеров, сэндвичей, хот-догов, блинов и др., как от признанных международных сетей, так и от местных ресторанов.

Теория «подрывных инноваций» Клейтона Кристен-сена также не может предложить исчерпывающего объяснения рыночного успеха компании, как это произошло в случае с «Додо Пиццей». Теория К. Кристенсена о «подрывных инновациях» основана на предположении, что новички обычно бросают вызов действующим лидерам, атакуя рыночную нишу с более низкой прибыльностью, где обычно чувствительные к цене клиенты готовы переключиться на более дешевую альтернативу [Christensen et al., 2015]. Завоевывая низкомаржинальные ниши (обычно игнорируемые лидерами отрасли), новичок постепенно улучшает продукт или услугу и переходит в атаку на основную базу потребителей текущего лидера, перетягивая их к себе за счет предложения такого же или даже лучшего продукта или услуги за (значительно) меньшую цену.

Однако в случае «Додо Пиццы» компания не руководствовалась подобной стратегией - продукт «Додо» по качеству и стоимости ничем не отличается от продуктов ведущих российских и международных сетей быстрого питания. Компания не предлагает самую дешевую пиццу, чтобы конкурировать уже с известными пиццериями, а продает свои пиццы по среднерыночным ценам -таким же, как у лидеров отрасли, как, например, международные сети Papa John's, Domino's Pizza, Pizza Hut и др. Кроме того, в индустрии быстрого питания нет явных преимуществ в экономии за счет роста масштабов производства, как например, в отрасли полупроводников, автомобильной промышленности или телекоммуникациях.

В этой связи рассмотрим факторы успеха «Додо Пиццы» более подробно.

С самого начала основатель «Додо Пиццы» Ф. Овчинников в качестве стратегического ориентира выбрал «стратегию быстрого роста» (в зарубежной терминологии - это так называемые «Get-Big-Fast strategies»). Во-первых, Додо успешно использовала традиционный механизм роста, характерный для компаний быстрого питания, — количество открываемых ресторанов: на Рис. 3 механизм представлен в виде самоусиливающейся контур обратной связи из элементов «Количество пиццерий сети «Додо» (в собственности) - Количество обслуженных клиентов - Выручка «Додо Пиццы» - Прибыль». Ранний успех собственных ресторанов Додо в сочетании с умелой PR- и маркетинговой деятельностью основателя компании Ф. Овчинникова вызвал интерес потенциальных инвесторов к франчайзинговой программе «Додо» (на Рис. 3 контур обратной связи «Прибыль - Привлекательность «Додо» для франчайзеров - Количество пиццерий сети «Додо» (франшиза) - Платежи роялти от франшизы - Выручка»). После успешного запуска франчайзинговая программа помогла сгенерировать компании дополнительный поток доходов от лицензионных платежей. Темпы открытия новых ресторанов были беспрецедентными - в 20142018 годах компания почти удваивала количество ресторанов ежегодно.

Во-вторых, ранний успех был подкреплен маркетинговой и PR-активностью основателя, проводимой через цифровые каналы коммуникации. Среди наиболее важных каналов коммуникации был личный блог Ф. Овчин-

никова «Сила ума», который на тот момент читали десятки тысяч человек, а также несколько вирусных видеороликов, как, например, «Первый дрон доставки пиццы по всему миру», вызвавший большой резонанс в России и отклик на за рубежом. Ф. Овчинников умело использовал цифровые каналы коммуникации для маркетинга молодой сети пиццерий. Это помогло не только повысить узнаваемость бренда, но и привлечь первых инвесторов во франчайзинговую сеть «Додо», в том числе из числа читателей блога основателя.

В-третьих, цифровые каналы коммуникации позволили основателю обеспечить столь необходимое акционерное финансирование в 2015 г. с помощью технологий краудсорсинга, чтобы поддержать высокие темпы роста компании в очень нестабильной экономической среде (после некоторого размышления венчурные капиталисты и фонды прямых инвестиций отказались брать на себя риск и финансировать компанию). Имея многочисленных читателей своего блога, Федор сообщил о своих потребностях в финансировании и вскоре сумел собрать необходимую сумму.

Однако ключевым ускорителем роста для «Додо Пиццы» стала цифровизация — в частности, это уникальная ИТ-система, которая помогла стандартизировать процессы продаж, закупок, управления персоналом и даже управления по всей сети пиццерий. На Рис. 3 акселератор цифровизации представлен самоусиливающимся контуром обратной связи «Прибыль - ИТ-система «Додо» - Улучшение бизнес-процессов - Операционные затраты». Цифровизация помогает производить продукты или предоставлять услуги быстрее и удобнее для потребителя. Когда компании удается производить что-то быстрее, поддерживая такое же или более высокое качество, это обычно означает, что продукт или услугу можно удешевить. Таким образом, цифровизация предлагает окно новых возможностей как для действующих, так и для новых участников рынка, становясь угрозой для устоявшихся компаний, которые не хотят меняться либо становятся слишком забюрократизированными, чтобы осуществлять необходимые перемены.

Цифровизация, в свою очередь, благоприятствует экономике возрастающей отдачи. Как отмечают американские исследователи К. Шапиро и Х. Вариан [Shapiro and Varian, 1999], для фирмы, работающей на рынках возрастающей отдачи, может быть рациональным придерживаться стратегии быстрого роста, пытаясь расти агрессивнее, чем конкуренты, поскольку в этом случае возрастающая отдача позволяет компаниям с даже небольшим изначальным преимуществом, увеличить отрыв от конкурентов и в итоге «замкнуть» рынок на собственную технологию или продукт. Дж. Саттон [Sutton, 1991] показал, что эффекты возрастающей отдачи могут помочь компании получить монопольное положение в отрасли и впоследствии осуществлять ценовую дискриминацию потребителей - т.е. устанавливать для разных групп потребителей разную стоимость. Следует отметить, что эффекты возрастающей отдачи прежде всего актуальны для высокотехнологических компаний, в основе конкурентоспособности которых лежат знания. «Додо Пицца» представляет собой компанию традиционного сектора (сеть ресторанов быстрого питания), однако это не значит, что она не может воспользоваться преимуществом, полученным вследствие проявления возрастающей отдачи от цифровизации своих ключевых бизнес-процессов.

В этой связи полезным объяснением успеха компании является концепция акселераторов роста, основанных на самоусиливающихся петлях положительной обратной связи, хорошо известных из области теории систем и метода имитационного моделирования, известного как системная динамика ^егтап, 2000; Ката-левский 2007, 2015]. Специалисты консалтинговой компании МсК^еу З. Ачи и др. [АсЫ et а1., 1995] изучили модели роста более 9 тысяч публичных компаний и обнаружили, что быстрорастущие компании разумно используют экономические эффекты возрастающей отдачи, которые помогают стимулировать рост компании: При проявлении эффектов возрастающей отдачи, отдача от предельных инвестиций увеличивается, а не падает. Некоторые фирмы продолжают инвестировать, их рентабельность растет, и со временем одна или две фирмы способны доминировать на рынке. Другие фирмы не в состоянии поддерживать необходимые инвестиции... быстрый рост подпитывает сам себя. Множественные уси-

ливающие петли обратной связи создают «положительный цикл», высвобождая импульс, который конкуренты не в силах остановить [АсЫ et а1. 1995, с. 7].

Многочисленные взаимоусиливающиеся петли обратной связи помогают создать «акселераторы роста», которые позволяют компании расти с гораздо большей скоростью, чем ее конкуренты.

...Обычно для установления мощного цикла роста требуется сочетание трех, четырех и более ускорителей. Причина проста. Каждая усиливающая петля по своей сути является самоусиливающейся. Но при их объединении петли с общим элементом также становятся взаимно усиливающими..... И поскольку каждая

усиливающая петля обратной связи в отдельности ведет к экспоненциальному росту, взаимоусиливающие петли вызывают не просто более быстрый рост, а экспоненциально более быстрый рост.. [АсЫ et а1., 1995. с. 15]

Диаграмма ключевых акселераторов роста для компании «Додо Пицца» представлена на Рисунке 3.

Платежи роялти от франшизы

4+

Выручка "Додо Пиццы"

Количество обслуженных клиентов

I. Инвестиции в развитие сети

Операционные

Количество пиццерий сети "Додо"

Количество пиццерий сети "Додо"

Привлекательность

Большие данные

управляемость

бизнеса

Рис. 3. Множественные акселераторы роста компании «Додо Пицца», стимулирующие ее быстрый рост

Проявление возрастающей отдачи посредством самоусиливающихся контуров обратной связи помогает компании расти быстрее конкурентов. В результате этого компания может следовать стратегии опережающего развития, чтобы быстрее своих конкурентов захватить наибольшую долю рынка и закрепить за собой лидирующие позиции. Доля рынка и высокая известность компании позволяет, в свою очередь, генерировать поток покупателей в рестораны своей сети, привлекать качественный персонал, стремящийся работать в компании-лидере, получать дополнительные преференции от поставщиков в силу объема закупок и т.п. И хотя рынок фаст-фуда не является типичным рынком, где «победитель получает все», как это происходит, например, на высокотехнологичных рынках производства процессоров, телекоммуникационного оборудования, мобильных электронных устройств и др., возрастающая отдача от

внедрения ИТ-системы позволила и «Додо Пицце» получить ряд преимуществ по сравнению со своими менее продвинутыми в цифровой трансформации конкурентами. Стратегия «быстрого развития» оказалась для Додо правильным решением. Компании понадобилось всего семь лет, чтобы превзойти своих основных конкурентов в России, переосмыслив ключевые бизнес-процессы с использованием цифровых инструментов.

«Ресурсный подход» (resource-based view, RBV) к теории фирмы в стратегическом управлении также может пролить свет на выдающиеся результаты компании по сравнению с ее традиционными аналогами. Ресурсный подход предполагает, что успех компании зависит от ресурсов, которые она может мобилизовать для своего роста. Однако не все ресурсы одинаково важны. Наиболее важными являются ресурсы, которые сложно и дорого (если это вообще возможно) воспроизвести конкурентам. Конкуренту не так сложно скопировать

CS CS

о

CS CO

о

Ш

m

X

3

<

m о x

X

успешную маркетинговую кампанию, однако довольно трудно воспроизвести корпоративную культуру (Питер Друкер утверждал, что «культура ест стратегию на завтрак») или, в случае с «Додо Пиццей», ее уникальную ИТ-систему, которая управляет почти всеми бизнес-процессами от продаж и заказов до управления цепочками поставок.

В значительной степени успех «Додо» можно объяснить «липкими ресурсами» в виде ИТ-системы, которые ей удалось создать («липкость» в данном случае представляет собой устоявшийся термин и означает трудность в копировании и трансфере этих ресурсов). В случае с «Додо» это уникальная ИТ-система, созданная «с нуля» и настроенная под нужды компании. Для основателя было трудным решением построить ИТ-систему собственными средствами, однако у Ф. Овчинникова было изначально собственное предпринимательское видение того, как должна выглядеть ИТ-система: это видение отражало будущие потребности компании в полной прозрачности бизнес-операций и результатов как для менеджмента компании, так и для франчайзинговых партнеров и даже для клиентов. Созданная ИТ-система стала бесценным источником больших данных, позволяющих постоянно совершенствоваться и учиться. Постоянно получаемый массив данных позволяет в непрерывном режиме оптимизировать цепочку поставок, продажи и маркетинг, учитывать сезонность продаж, получать ранние уведомления об изменении потребительского спроса и другие важные факторы. Все это в совокупности создает мощный самоусиливающийся цикл обратной связи, представленный на Рис.3 (цикл «Большие данные»), результатом которого становится оптимизация бизнес-процессов, снижение затрат и, как следствие, рост доходности компании.

Отметим, что не рецепты пиццы, уникальное оборудование для ее приготовления или креативные рекламные кампании, а именно сложная специализированная ИТ-система и большие данные превратились в настоящую ключевую компетенцию компании в том смысле, который вкладывали в это понятие К. Прахалад и Г. Хэмел [Prahalad and Hamel, 1990].

Заключение: является ли конкурентное преимущество «Додо Пиццы» устойчивым в долгосрочной перспективе?

Маловероятно, что конкуренты смогут в ближайшее время повторить успех «Додо Пиццы» из-за отсутствия у них «липких ресурсов» (корпоративной культуры, командного духа, ИТ-системы) и слабых возможностей по их копированию. Однако ничто не длится вечно. Некоторые исследователи утверждают, что в эпоху цифровых технологий не существует устойчивого конкурентного преимущества — любое преимущество может быть только временным. Есть разница между тем, чтобы распознать возможность и воспользоваться этой возможностью - т.е. преобразовать ее в конкурентное преимущество. Некоторые компании успешно растут, используя факторы роста в благоприятных рыночных условиях (например, общий рост рынка, более высокая покупательная способность потребителей, благоприятная динамика потребительских расходов), но позже им не удается защитить свои позиции от конкурентов. Это хорошо иллюстрируется примером компании LEGO, которая демонстрировала высокие темпы роста в 1970-х и 1980-х годах, но столкнулась с трудностями в 1990-х годах в результате усиления конкуренции со стороны

своих конкурентов на рынке игрушек и изменения потребительских предпочтений, вызванного появлением индустрии видеоигр [Робертсон, Брин, 2013].

Можно предположить, что «Додо Пицца» имеет некоторое конкурентное преимущество перед конкурентами в кратко- и среднесрочной перспективе, но, вероятно, не в долгосрочной. Более того, это преимущество является ограниченным, поскольку компания сосуществует с крупными международными игроками (например, Domino's Pizza и другими), которые также постоянно совершенствуют свои внутренние бизнес-процессы и реализуют собственные стратегии цифровизации. Однако и «Додо Пицца» не собирается останавливаться: компания стремится использовать свой цифровой потенциал, создавая экосистему продуктов в новых рыночных нишах. Так, например, в 2020-2021 гг. были анонсированы планы по расширению компании в новые направления бизнеса, как, например, сеть кофеен Drinkit, ориентированных на цифровые технологии, и Doner42, сеть донер-кебабов (с 2020 г. тестируется концепция данных направлений). Ожидается, что эти бренды станут дополнительными источниками роста для компании в ближайшие годы, что позволит эксплуатировать уже существующую технологическую экосистему.

В России «Додо Пицца», скорее всего, сможет удержать лидерство, обогнав отечественных и даже большинство международных конкурентов на родном для себя рынке. Однако на международной арене для успеха компании потребуется не только отлаженные и эффективные бизнес-процессы, но и другие материальные и нематериальные ресурсы, такие как, например, доступ к капиталу для финансирования международной экспансии, инвестиции в сильный бренд и репутацию для привлечения качественного персонала, знание локальных традиций, потребительских вкусов и привычек (особенно в свете неудачного выхода на рынок Китая в 2019-2020 гг.) и т.д.

Сможет ли «Додо Пицца» стать международной компанией и потеснить на устоявшемся рынке крупных конкурентов с многолетней историей, покажет время. Однако в любом случае основателю Додо Пиццы Федору Овчинникову удалось почти невозможное: совершить трансформировать обычную сеть пиццерий в уникальную «IT компанию, занимающуюся производством пиццы».

Литература

1. «Додо книга». URL: https://dodobrands.io/ru/post/dodobook1-0/

2. Каталевский, Д. Ю. (2007). Управление ростом организации на основе системно-динамического подхода. Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество), (4), 64-80

3. Каталевский, Д. Ю. (2015). Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении. Издание 2-ое, дополненное. М.: ДЕЛО - РАНХиГС. - 496 с.

4. Котин, М. (2018). И ботаники делают бизнес 1+ 2: Удивительная история основателя «Додо Пиццы» Федора Овчинникова: от провала до миллиона. М.: Манн, Иванов и Фербер.

5. Achi, Z., Doman, A., Sibony, O., Sinha, J., & Witt, S. (1995). The paradox of fast growth tigers. The McKinsey Quarterly, (3), 4.

6. Barney, J., Wright, M., & Ketchen Jr, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of management, 27(6), 625-641.

7. C. Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review. https://hbr. org/2015/12/what-is-disruptive-innovation> Retrieved on, 5(5), 2017.

8. Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Harvard Business School Press. Cambridge, MA.

9. Dodo Brands. Company Presentation, September 2021. URL: https://dodobrands.io/files/dodo_company_presentation_se p_2021.pdf.

10. Moeller L., Hodson N., Sangin M. (2018). The coming wave of digital disruption //Strategy+ Business, 71-85.

11. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The core competencies of the corporation. Harvard Business Review, 68, 1990, pp. 79-91.

12. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). The art of standards wars. California management review, 41(2), 8-32.

13. Sterman J. (2000). Business dynamics. - McGraw-Hill, Inc.

14. Sterman, J. D., Henderson, R., Beinhocker, E. D., & Newman, L. I. (2007). Getting big too fast: Strategic dynamics with increasing returns and bounded rationality. Management science, 53(4), 683-696.

15. Sutton, J. (1991). Sunk costs and market structure: Price competition, advertising, and the evolution of concentration. MIT press.

Digital Transformation: How a fast food restaurant chain became a

market leader thanks to digital technologies Katalevsky D.Yu.

Moscow State University named after M.V. Lomonosov

JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33

This study is an analysis of the success story of Dodo Pizza, a rapidly growing international fast food restaurant chain launched in Russia in 2011 by entrepreneur Fedor Ovchinnikov. Skillfully using digital technologies, F. Ovchinnikov was able to develop a small pizza company into one of the largest fast food chains in Russia. For the period 2011-2021 years, his company has achieved revenues of 500 million US dollars per year and is currently continuing to conquer the global market, actively expanding in the international arena. The Dodo Pizza case shows how the traditional and fairly conservative fast food restaurant industry, dominated by international leaders such as Papa John's and Domino's Pizza, is facing challenges from a newcomer to the industry who has successfully implemented a digital transformation. The article analyzes the reasons for the company's success from the point of view of various management theories and reflects on how the digital revolution helps to build a sustainable business with high manageability and transparency for customers and stakeholders. Keywords: digital transformation, digital technologies, investment activity,

Dodo Pizza References

1. "Dodo book". URL: https://dodobrands.io/en/post/dodobook1-0/

2. Katalevsky, D. Yu. (2007). Organizational growth management based on a

system-dynamic approach. Bulletin of Moscow University. Series 21. Management (state and society), (4), 64-80

3. Katalevsky, D. Yu. (2015). Fundamentals of simulation modeling and

system analysis in management. 2nd edition, enlarged. M.: CASE -RANEPA. - 496 p.

4. Kotin, M. (2018). And nerds do business 1+ 2: The amazing story of the

founder of Dodo Pizza Fyodor Ovchinnikov: from failure to a million. Moscow: Mann, Ivanov and Ferber.

5. Achi, Z., Doman, A., Sibony, O., Sinha, J., & Witt, S. (1995). The paradox

of fast growth tigers. The McKinsey Quarterly, (3), 4.

6. Barney, J., Wright, M., & Ketchen Jr., D. J. (2001). The resource-based

view of the firm: Ten years after 1991. Journal of management, 27(6), 625-641.

7. C. Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015). What is

disruptive innovation? Harvard Business Review. https://hbr. org/2015/12/what-is-disruptive-innovation> Retrieved on, 5(5), 2017.

8. Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution:

Harvard Business School Press. Cambridge, M.A.

9. Dodo Brands. Company Presentation, September 2021. URL: https://dodobrands.io/files/dodo_company_presentation_sep_2021.pdf.

10. Moeller L., Hodson N., Sangin M. (2018). The coming wave of digital disruption //Strategy+ Business, 71-85.

11. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The core competencies of the corporation.

Harvard Business Review, 68, 1990, pp. 79-91.

12. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). The art of standards wars. California

management review, 41(2), 8-32.

13. Sterman J. (2000). business dynamics. - McGraw-Hill, Inc.

14. Sterman, J. D., Henderson, R., Beinhocker, E. D., & Newman, L. I. (2007).

Getting big too fast: Strategic dynamics with increasing returns and bounded rationality. Management science, 53(4), 683-696. 15 Sutton, J. (1991). Sunk costs and market structure: Price competition, advertising, and the evolution of concentration. MIT press.

X X O 00 A c.

X

00 m

o

2 O

ho ho