Экономические механизмы функционирования отраслевой научно-исследовательской организации

Экономика и управление

УДК 519.72

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛЕВОЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С.А. Баркалов, Р.В. Ещенко, Р.П. Калугин

В статье рассмотрены механизмы разработки финансовой политики организации, включая механизмы формирования доходной части бюджета, контроля деятельности подразделений, противозатратные механизмы оплаты труда

Ключевые слова: экономические механизмы, механизмы стимулирования, механизмы контроля, противозатратные механизмы, точка безубыточности, договорные цены, фонд оплаты труда

Основной задачей менеджмента отраслевой науки в условиях перехода к рыночной экономике является создание условий для обеспечения стабильного состояния научно-исследовательской организации, позволяющего бесперебойно выполнять установленные задания в интересах потребителей и собственного развития.

Такое понимание стабильности включает в себя совокупность организационно-

технологических и финансово-экономических составляющих менеджмента. Причем организационно-технологическая составляющая характеризует потенциал системного менеджмента, а финансовоэкономическая составляющая - эффективность его использования и возможность саморазвития.

Структура формирования договорных

цен

Формирование договорной цены научноисследовательской работы определяется объемами необходимых затрат на создание научно-

технической продукции, нормативной базой действующей системы налогообложения, требованиями обеспечения развития организации, а в случае, если она является акционерным обществом - удовлетворения потребностей акционеров. В любом случае деятельность организации, функционирующей в рыночных условиях, должна быть прибыльной. Если цена научно-технической продукции, определенная контрактом (договором), не покрывает собственных затрат на её создание, не позволяет осуществлять требования государственного налогового законодательства и формировать фонды развития, то такого рода сделки нельзя назвать рыночно ориентированными, так как они не позволяют организации обеспечить устойчивое положение на рынке. Однако динамика спроса и предложения рыночной продукции заставляет руководителей организации осуществлять гибкость в формировании договорных цен, поэтому в борьбе за получение за-

Баркалов Сергей Алексеевич - ВГАСУ, д-р техн. наук, профессор, тел. (473) 276-40-07

Ещенко Роман Владимирович - ВГАСУ, аспирант, тел. (473) 276-40-07

Калугин Роман Павлович - ВГАСУ, аспирант, тел. (473) 276-40-07

казов они часто идут на их снижение за счет уменьшения планируемой нормы прибыли. Особенно это характерно при участии в тендерах и конкурсах на право заключения контрактов на выполнение НИОКР.

Однако в любом случае снижение договорной цены не должно быть ниже так называемой «точки безубыточности работы организации». В экономике под точкой безубыточности понимается такое состояние предприятия (или конкретной работы), при котором объем доходов, получаемых от хозяйственной деятельности, не должен быть меньше затрат на её осуществление [2]. В соответствии с этим существуют различные методы определения точки безубыточности:

— графический, при котором строится двухмерный график, показывающий линию общих затрат и дохода, точка пересечения которых определяет точку безубыточности;

— метод уравнения, при котором искомый объект определяется как X. Например, цена за единицу = 1000 руб., переменные затраты за единицу = 500 руб., постоянные затраты за период = 10000 руб., составляется уравнение: 1000Х - 500Х - 10000 = 0, при решении которого определяется искомый объем X = 20 ед.;

— метод маржинального дохода, при котором определяется маржа, которая из приведенного примера составит: 1000Х - 500Х = 500Х и должна покрывать постоянные расходы: 500Х = 10000 или Х = 20 ед.

В подобных случаях обеспечение требуемых для развития организации показателей по прибыльности её работы достигается за счет интенсификации роста количества заказов путем совершенствования маркетинговой деятельности и повышения инновационной емкости своей продукции, приводящей к снижению собственных затрат и договорной цены в целом. С точки зрения формирования фондов и распределения прибыли структура внутренней хозрасчетной деятельности научно-исследовательской организации, являющейся акционерным обществом, в общем виде отображена на рис. 1.

Следует отметить, что для создания фон-

дов развития организации из средств остаточной прибыли требуется соответствующее решение собрания акционеров и фиксация этого решения в Уставе акционерного общества. Поэтому представленная на рис. 1 схема хоть и является широко распространенной, но не обязательна. Бывают и другие схемы формирования фондов развития.

Рис. 1. Формирование фондов развития и распределение прибыли

При формировании договорных цен весьма важна структура формирования фонда оплаты труда. На рис. 2 приведена структурная схема формирования фондов развития.

Рис. 2. Структурная схема формирования затрат, направляемых на развитие предприятия

Анализ опубликованных данных и практического опыта показывает, что применяются три основные формы образования фондов экономического стимулирования:

— централизованная, связанная с формированием на уровне организации в целом с распределением остаточной прибыли на основе утвержденных схем по экономическим нормативам, доведенным до подразделений, в том числе и формирования фондов экономического стимулирования;

— децентрализованная, связанная с формированием фондов экономического стимулирования в каждом подразделении, в строгом соответствии с полученными финансово-экономическими результатами работы подразделения и организации в целом, исходя из выполнения установленных нормативных показателей;

— комбинированная схема, включающая в себя элементы и централизации, и децентрализации управления формированием фондов экономического стимулирования.

В частности, руководство организации утверждает плановые показатели работы подразделений на уровне комплекса показателей. Например, это объемы работ, выполняемые собственными силами, затраты на создание продукции, выручка за сданные заказчикам работы, фонд оплаты труда, прибыль, рентабельность для подразделений отдельного баланса, численность, средняя зарплата по подразделению, выполнение договорных обязательств за квартал, полугодие и год. Подразделения, самостоятельно регулируя выполнение установленных заданий, ежеквартально отчитываются перед руководством организации о выполнении установленных заданий и, в случае их выполнения, получают право на установленные заранее выплаты в качестве дополнительной зарплаты.

Естественно, подразделения предприятия имеют право самостоятельного поиска заказчиков и заключения договоров. Такая децентрализация позволяет существенно повысить как объем заключаемых договоров, так и надежность их выполнения.

Обозначим х - прогноз объема договоров, сообщаемый подразделением в отдел планирования на этапе формирования плана (доходной части бюджета), у - фактический годовой объем выполненных договоров (оплаченный заказчиком). В предлагаемой системе внутреннего хозрасчета дополнительный фонд оплаты труда подразделения формируется по нормативу отчислений X от фактически выполненных договоров (точнее от суммы поступивших средств). Если х < у, то подразделение штрафуется на величину 5>(х-у), если же у > х, то за сверхплановый объем подразделение получает по меньшему нормативу отчислений 1 = 1 — Ь (р<Х). Поскольку прогноз у является случайной величиной, то оценка х величины у зависит от нормативов в и X. Обозначим Р(у) - плотность распределения случайной величины у, Г(у) -функция распределения у. Примем в качестве целевой функции подразделения ожидаемую величину дополнительного фонда оплаты труда

/ у )=Лу — к

где

( )= \д(х — у), х>у

Х У 1Ду — х), х < у ’

Математическое ожидание целевой функции имеет вид

х

м [/ (х, у)] = | [1у — д(х — у ))р(х)ёу -

+

| [1у — Ь(у — х)]е(у^у

После несложных преобразований это выражение приводится к виду

х

м[/

0

где ^ - среднее значение у.

Определим максимум этого выражения. Беря производную по х, получаем

З _ 1

д+З 1 +д

где д = д

Таким образом, каждое подразделение сообщает прогноз х, удовлетворяющий уравнению (4). Заметим, что Е(х) это вероятность невыполнения плана х. Следовательно, выбирая величину норматива q, можно обеспечивать требуемую надежность планов подразделений.

Пример 1. Пусть требуемая надежность подразделений Р = 1- Е(х) = 0,95. Из уравнения (3) получаем д = 19, то есть норматив 5 должен быть в девятнадцать раз больше чем норматив р. Возникает вопрос, какой уровень надежности является оптимальным. Ответ на этот вопрос зависит от соотношения величины потерь организации при нехватке средств (при невыполнении плана по доходной части бюджета) и величины потерь при появлении сверхплановых доходов (по сравнению с ситуацией, когда эти сверхплановые доходы были бы включены в план). Пусть, например, интересы организации в целом описываются функцией

Ф

где

\а(Х — У), X > У

х(х у )=

Ь(У — X), X<У'

функция У - фактический объем заключенных до-

говоров ^У = Е уI| , где у г - объем договоров /'-го подразделения), X - плановый объем договоров X = Е х1 I, где х, - план /'-го подразделения), Н

- маргинальная прибыль института от рационального использования средств У. Раскрывая (6), получаем

х(х—у )=

Рассмотрим функцию

у )=Е с(х/— у,) >

а^Е х, — Е у/1, X > У

ь(еу,—Е х,\ X < у

где

~( ) \а(х/— у1 \ х, > у,

х(х—у )=( ) < .

1Ь(у,— х,), х, < у,

Теорема 1. Для всех х, у имеет место

Х(х у)>Х(х — у).

Доказательство. Пусть х, у такие, что X>У. Обозначим Q - множество подразделении, таких

что х <уПоложим, х) = у, для всех ,Е Q поскольку х1 > у, и поэтому функция х(х, у) увеличилась. Теперь для всех , имеет место х , >у,, х1 = у ,.

В этом случае

х(х‘, у)= а Е(х,— у,) = Е(х,— у,).

Вернем теперь х1 прежнее значение для всех 1Е Q. Имеем

Жх у)=Ех(х,— у,)+Ех(х, —у,) >

mQ /ЕQ

> Ех(х, — у, )>Х(х у) .

йQ

Т еорема доказана.

Поставим задачу определить систему стимулирования, то есть параметры 3,, в, функции штрафа для всех подразделений, такие что, математическое ожидание верхней оценки (7) функции потерь института при отклонении фактического объема договорных работ у от плана х минимально. Как показано выше, минимум математического ожидания функции (7) достигается при выполнении условий

1  Г~

1= 1, п

л - -

а + в 1 + п

где п = а/в, где Е (•) функция распределения фактического объема договорных работ , -го подразделения. Для выполнения условия (8) достаточно для всех подразделений взять д=г.

Для определения параметров функций штрафов подразделений необходимо еще одно условие. В качестве такого условия примем, чтобы ожидаемая величина дополнительной оплаты труда (3) была не менее заданной величины Ф0, то есть

(Х — Р)т + Рх — (д+р)\ Е(х)ёу > Ф 0

при условии (4). Эта система трудно разрешима, тем более, что функция Е(у) не известна. Поэтому заменим это условие более слабым условием, приняв Р(у) = Е(х) при у < х.

В этом случае

х

(д + Р)\ Е(х)ёу = /Зх,

0

и неравенство (9) принимает вид

Если ^1 - среднее значение у,, то из (11) получаем

Величину ^1 можно определить на основе анализа данных об объемах договоров ,-го подраз-

0

х

0

деления за ряд периодов. Заметим, что если величину Фо сделать децентрализованной, то есть своей для каждого подразделения, например, прямопропорциональной ^

Фг=е^г,

то неравенство (11) принимает более простой вид в, <Л — s, г-1,2,... ,п

Противозатратные механизмы

Рассматриваются механизмы оплаты труда, заинтересовывающие работников снижении трудозатрат и уменьшений численности. Такие механизмы называются противозатратными. Получены условия на параметры механизмов, обеспечивающие их противозатратность и рассмотрены методы проектирования противозатратных механизмов.

Механизмы оплаты труда играют важную роль в системе механизмов управления предприятием, научной организацией и т. д.

Механизмы оплаты труда называются противозатратными, если подразделению невыгодно держать неэффективных сотрудников, и сильно противозатратным, если невыгодно держать так называемых «фиктивных работников», которые получают только часть заработной платы, а остальную часть отдают подразделению. Это, безусловно, является финансовым нарушением, однако, такую возможность нельзя не учитывать.

Таким образом, фонд оплаты труда подразделений образуется из фонда заработной платы и фонда дополнительной заработной платы составляющей определенную долю а от величины перевыполнения подразделением задания по объему выполненных работ

Фот=Фзп+ a(y-x), еслиу>Х.

Механизм является противозатратным поскольку работники заинтересованы в повышении объема выполняемых работ. Для сильной противо-затратности механизма необходимо увязать плановые задания с численностью подразделений. Так, если х=вп, где в - норматив объема работ на одного работника, п - число работников подразделения, то при росте п увеличивается план x, а, следовательно, уменьшается дополнительная заработная плата (у -вп), если новый работник не обеспечивает высокую эффективность работы. И наоборот, если работник увольняется план уменьшается. Заметим, однако, что в настоящее время эта проблема решена за счет хорошего знания работников руководителями подразделений и института и высоким моральным уровнем в подразделениях.

Определим условия противозатратности. Пусть р, - эффективность работы i-го работника (объем работ, выполняемых за рассматриваемый период), тогда объем работ, выполняемых подразделениями равен

Р = Е Р, .

i

Если p>x, то дополнительный фонд оплаты труда составит

а(р-х)=Фо-

Если увольняется работник с минимальной эффективностью, то план уменьшается на в. Объем работ, выполняемый подразделением также

уменьшается на рт1П. Дополнительный фонд оплаты труда составит

Фдоп а

Если в>ртт, то дополнительный фонд увеличивается. Вывод ясен, подразделению невыгодно держать работников, эффективность работы которых ниже нормативной, даже если этот работник не получает дополнительной оплаты.

Получим условие сильной противозатрат-ности, то есть невыгодность для подразделения держать фиктивного работника, дающего нулевой вклад в выполнение объема работ, но отдающего часть своей зарплаты у. При увольнении этого работника плановый объем работ уменьшается на р, но при этом подразделение теряет величину уа.

Если ав > уа, то подразделению невыгодно держать фиктивного работника. Сильная проти-возатратность наступает при выполнении условия ав > а.

Механизмы контроля

Постоянный, последовательный и системный контроль за работой предприятия в целом и каждого сотрудника в отдельности является важным и неотъемлемым элементом менеджмента. Без налаживания такого контроля невозможны осуществление миссии организации, достижение её стратегических целей и реализация тактических подходов к выполнению стратегических замыслов [6]. Завязанные в систему: стратегическое планирование ^ маркетинг ^ внедрение системы менеджмента ^ качество управления персоналом с позиций создания условий его мотивации ^ создание внутреннего хозрасчетного и финансового механизмов в выполнении хозяйственных процессов ^ обеспечение комплексной безопасности научнотехнического потенциала и собственности акционеров

- являются взаимосвязанными звеньями единой системы управления, реализация которой без должного уровня контроля невозможна.

Необходимо различать контроль и контроллинг.

Контроль в научно-исследовательской организации осуществляется, как правило, в многоступенчатом варианте на всех уровнях менеджмента. Его структура реализуется на основе системы планового, финансово-хозяйственного, научно-технического и административного контроля деятельности предприятия и его подразделений, правила и порядок функционирования которой регламентируются утвержденными стандартами организации, как неотъемлемыми элементами документации системы менеджмента качества.

Хозяйственная деятельность периодически подвергается контролю со стороны бухгалтерской службы, службы внутреннего финансовохозяйственного аудита. Чаще всего эти проверки периодически осуществляются комплексно силами специально создаваемой на предприятии ревизионной комиссии. Кроме этого, осуществляются аудиторские проверки путем привлечения внешних аудиторов. Особую роль приобретает внутренний

финансово-хозяйственный аудит, как основа для предотвращения потерь ресурсов и обоснования возможных преобразований. Функции внутренних аудиторов включают в себя:

— контроль за состоянием активов и недопущение убытков;

— анализ достоверности и точности информации бухгалтерского учета;

— соответствие бухгалтерского учета предприятия требованиям законодательства и положения действующих нормативных документов, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность;

— анализ эффективности системы обработки информации, содержащейся в документации бухгалтерского учета;

— оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной автоматизированной системой.

Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется не только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством финансовой составляющей менеджмента.

Помимо внутреннего финансовохозяйственного аудита, систематически осуществляется внутренний и внешний аудит функционирования на предприятии системы менеджмента качества, позволяющий корректировать действия работников и предупреждать возможные отклонения в системе всего менеджмента предприятия. При этом выполняемый самостоятельно внутренний финансово-

хозяйственный аудит дополняет аудит системы менеджмента качества данными о состоянии финансовой системы организации.

Утвержденные в рамках внутреннего финансово-хозяйственного аудита акты аудиторских проверок рассматриваются в качестве записей по качеству в документации системы менеджмента качества и имеют доступ к ним со стороны аудиторов.

Действенность этой системы контроля обеспечивает подготовленность менеджмента предприятия к проверкам со стороны государственных финансовых и налоговых органов, которые нередко осуществляются внезапно.

Уровень компетентности работников обеспечивается через действующую на предприятии систему повышения квалификации, бенчмаркинг и налаженную систему внутреннего инструктажа по вопросам бухгалтерского учета, обсуждение результатов аудиторских проверок и действенности корректирующих мер, реализуемых по их результатам.

Если функции внутреннего, пусть даже и комплексного контроля, являются как бы устоявшимися элементами системы управления предприятием, то контроллинг представляется как новый прогрессивный метод работы, пришедший в экономику из недр банковского менеджмента [6].

Под контроллингом понимают систему обеспечения выживаемости предприятия, в кратко-

срочном плане нацеленную на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений со всеми группами влияния на стратегическую политику предприятия [2].

Появление контроллинга - реакция бизнеса на усиление конкуренции. Поэтому его надо понимать как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, направленных на достижение намеченных стратегических целей путем своевременного выявления слабых мест в деятельности предприятия, анализа причин их возникновения, разработку и реализацию мер по устранению этих слабых мест путем изменения (корректировки) тактики деятельности на рынке с целью достижения нового качественного уровня и повышения прибыльности бизнеса.

На каких-то этапах деятельности предприятия функции контроллинга совпадают с функциями реализуемого этапа менеджмента, например стратегического планирования. В методологии и того и другого анализ сильных и слабых сторон предприятия и последующие мероприятия по развитию идентичны. Однако в дальнейшем роль контроллинга, осуществляемого постоянно на всех этапах протекания процессов жизненного цикла создания и реализации научно-технической продукции, не ослабевает.

Контроллинг интегрирует учет, планирование, маркетинг, управление персоналом и обеспечение комплексной безопасности в единую самоуправляемую систему, поэтому он реализуется силами топ-менеджеров через системный анализ функционирования предприятия и опирается на анализ созданной и реализуемой на предприятии системы сбалансированных показателей в рамках утвержденного бюджета по пяти основным позициям:

— подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

— фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

— сравнение бюджетных и реальных расходов;

— выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;

— принятие действенных мер по обеспечению выполнения утвержденных бюджетных показателей.

Система бюджетного контроля реализуется топ-менеджерами, ответственными за контроль над расходами, поэтому при реализации контроллинга они выполняют функции контроллеров.

Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести функционирование предприятия, несмотря на имеющиеся отклонения, к тому уровню, который был запланирован на основе специальных регулирующих мероприятий в различных звеньях ме-

неджмента (ресурсных, технологических, мотивационных, структурных, систем безопасности) на основе анализа внутренних и внешних факторов, определяющих конкурентоспособность производимой продукции.

Контроллинг можно трактовать как систему мониторинга эффективности менеджмента, основной функцией которого является постоянный контроль за ходом выполнения системных показателей деятельности предприятия, выявление их отклонений от запланированных, оперативного информирования руководителей подразделений, отвечающих за их выполнение, совместная с ними выработка корректирующих действий и организация их реализации как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. По результатам контроллинга контроллеры ежеквартально подготавливают отчеты высшему руководству предприятия, по результатам которых намечаются предупреждающие меры [3]. По структуре и формам реализации контроллинг во многом идентичен процедуре системы менеджмента качества, получившей в стандарте 180 9001:2000 наименование анализ функционирования системы менеджмента качества на предприятии, осуществляемый один раз в полугодие. Однако в данной процедуре не уделяется должного внимания анализу финансовой деятельности, поэтому эти два процесса не исключают, а дополняют друг друга.

При отклонении объема заключенных договоров от запланированного, дирекции желательно как можно раньше иметь соответствующую информацию, с тем чтобы своевременно принять меры. Механизмы, стимулирующие возможно ранее информирование об отклонениях от плана, называются механизмами опережающего самоконтроля [1].

Основная идея таких механизмов заключается в том, что наказание исполнителя работ по проекту - агента - при отклонении хода программы от запланированного меньше, если он своевременно сообщит об отклонениях, что позволит центру либо провести компенсационные мероприятия, либо скорректировать план.

Рассмотрим простую модель с механизмом опережающего самоконтроля. Обозначим х - плановый объем работ в периоде Т, у - фактический выполненный объем работ по проекту (случайная величина), Ет(у) - функция распределения у в рассматриваемый момент т < Т (Т - планируемый период). Пусть в момент т агент имеет право скорректировать план х. Обозначим ут - корректированный план, £т(ут - х) - штраф за корректировку плана. При невыполнении плана в момент Т агент штрафуется на величину

с(х, у )=|

а(ут~ у), Ут> у Р(У-п-\ У'

Наконец, при выполнении объема работ у агент получает оплату Ху (будем считать без ограничения общности, что Х = 1). Окончательно инте-

ресы агента в момент корректировки плана описываются выражением:

Р

Найдем максимум математического ожидания этой величины, предполагая, что

т

Рт Т ’ 2т> 0 т '

-02т Т, ^т< 0

Условия оптимальности оценки имеют

вид:

Р-Ї-

т)=

а+Р

Р-у-

Рт(Ут) =-----Рр

а+р

т

Р-у-Гт(х)<—Рг а + Р

Рт(*)>-

Р+у

Т

Р-у

а+Р т

Ут = X,

а+Р

Т < Рт(х)<

Р+0

Т

а+Р

Здесь мы учитываем, что в начальный момент т = 0 агент принимает на себя объем работ х, обеспечивающий максимум ожидаемой величины его дохода у - х(х,у), то есть, удовлетворяющий уса

Ро (х) =

а+Р

Проведем анализ полученного результата. Во-первых, при небольшом изменении Ет(у) по сравнению с Е(у) корректировка плана не производится, поскольку это невыгодно агенту. Заметим, что это невыгодно и центру, поскольку небольшие отклонения могут быть ликвидированы в дальнейшем. При больших изменениях (отклонении Ет(у) от Е(у)) производится корректировка плана. При этом, чем позже будет произведена корректировка, тем больше штраф за нее.

Важно отметить, что допущение корректировки плана не влияет на выбор плана х в начале периода.

Переходя к рассмотрению случая нескольких корректировок в моменты т1, т2,..., т заметим, что для рассматриваемой кусочно-линейной функции штрафа решение о корректировке плана в любой момент времени принимается на основе выражений (12)-(15), как если бы мы имели дело с единственной корректировкой.

При использовании выпуклых функций штрафа за корректировку следует учитывать эффект растягивания корректировки на несколько моментов времени. Действительно, боясь большого штрафа за корректировку (при выпуклых функциях штрафа), агент может провести несколько небольших корректировок в последовательные моменты времени, выигрывая на сумме штрафов.

Применение вогнутых функций штрафа за корректировку имеет свои минусы. При таких функциях штрафа агенту нелегко определить оптимальную величину корректировки плана. Поэтому

т

в механизмах опережающего самоконтроля целесообразно применять кусочно-линейные функции штрафа (15).

Очевидно, что механизмы опережающего самоконтроля могут применяться и в системах контроля других плановых показателей.

Заключение

Основной задачей системы управления деятельностью отраслевой научно-

исследовательской организации в рыночных условиях является обеспечение условий её стабильного финансово-экономического состояния, как базисной основы научно-технического и социального развития. В качестве финансово-экономического инструментария обеспечения устойчивой работы научно-исследовательской организации в рыночных условиях является внутренний хозрасчет, позволяющий оптимизировать противозатратный механизм и структуру ценообразования научнотехнической продукции, обеспечивающие рентабельность работы, достаточную для самофинансирования собственного развития.

Эффективность внутреннего хозрасчета может быть обеспечена только через осмысление взаимосвязи двух его составляющих: мотивационной среды - сбалансированной системы показателей оценки деятельности хозрасчетных подразделений и каждого работника.

Воронежский государственный архитектурно-строительный университет

ECONOMIC MECHANISMS OF FUNCTIONING BY THE BRANCH RESEARCH ORGANIZATION

S.A. Barkalov, R.V. Eshchenko, R.P. Kalugin

In clause mechanisms of development of financial policy of the organization, including mechanisms of formation of a profitable part of the budget, the control of activity of divisions, rational mechanisms of a payment are considered

Key words: economic mechanisms, mechanisms of stimulation, mechanisms of the control, rational mechanisms, a point of break-even, contractual prices, fund of a payment

Литература

1. Андронникова Н.Г, Баркалов С.А., Бурков В.Н., Котенко А.М. Модели и методы оптимизации региональных программ развития. (Препринт) - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, 2001.

2. В.И. Алферов, Баркалов С.А., Бурков В.Н., Курочка П.Н., Хорохордина Н.В., Шипилов В.Н. Прикладные задачи управления строительными проектами. -Воронеж «Центрально - Черноземное книжное издательство» 2008. - 712 с.

3. Баркалов С. А., Бурков В.Н., Курочка П.Н. и др. Системный анализ и его приложения. - Воронеж «Научная книга» 2008. - 439 с.

4. Баркалов С.А., Курочка П.Н., Михин П.В. и др. Модели и методы управления проектами при реформировании и реструктуризации предприятий. Воронеж, ВГАСУ, 2007. - 528 с.

5. Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев А.К., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. - М.: ИПУ РАН, 1993.

6. Баркалов, С.А. Системный анализ и принятие решений. [Текст] / С.А. Баркалов, П.Н. Курочка, И.С. Суровцев, А.И. Половинкина // Ворнежский гос. Университет 2010г. - 652 с.