Управление функционированием и развитием интегрированных формирований свеклосахарного подкомплекса АПК

УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ФОРМИРОВАНИЙ СВЕКЛОСАХАРНОГО

ПОДКОМПЛЕКСА АПК С.И. Четвертаков

В статье рассмотрены формы, этапы, движущие силы и тенденции интеграции предприятий агропромышленного комплекса РФ. Дано авторское определение и выявлены преимущества агрохолдинговой формы агропромышленной интеграции в виде гарантий получения сырья, возможности получения большей доли земли, обеспечения системного подхода и снятия противоречий в свеклосахарном подкомплексе, концентрации инвестиций, снижения издержек и рисков, получения рыночных преимуществ, выравнивания доходов. Определены слабые места управления агрохолдингами: снижение оперативности и качества принимаемых управленческих решений, увеличение времени доведения их до исполнителей, ухудшения контроля за исполнением. Исследованы организационная структура ведущего в свеклосахарном подкомплексе агрохолдинга "Продимекс" и система его управления. Выяснено, почему управление в таких крупных формированиях становится более громоздким и уязвимым. Выявлены темпы концентрации и повышения эффективности производства агродивизиона "Проди-мекс-Холдинга" ООО "Центрально-Черноземной агропромышленной компании" в процессе интеграции

Ключевые слова: интеграционные процессы, агрохолдинг, управление, свеклосахарный подкомплекс, организационная структура, развитие

Как показывает практика отечественной и зарубежной экономик, интеграция оказывает положительное влияние на развитие агропромышленного комплекса и его отдельных подкомплексов. Вместе с тем, ее необходимость и соответственно интенсивность интеграционных процессов очень существенно менялись на различных этапах развития.

Так, отдельные случаи интеграционных процессов можно было наблюдать в АПК различных стран даже во второй половине XIX века, тем более в XX веке и особенно в конце его. В 70-е годы прошлого века в СССР получает распространение межхозяйственная кооперация в животноводстве: на откорме крупного рогатого скота, свиней, выращивании нетелей. В производстве овощей, винограда и плодов, овощеконсервной, винной продукции появляются элементы вертикальной интеграции [1,2,9].

В 1990 г. в СССР уже насчитывалось почти 500 агропромышленных формирований, из которых 212 были агрокомбинатами, 267 - агропромышленными объединениями [4]. Но большой экономической целесообразности их создания не было, поскольку согласовать интересы предприятий одной технологической цепочки можно было не только посредством хозяйственного объединения. Командная экономика позволяла сделать это и административным путем.

Реформирование экономической и политической систем в РФ в 90-е годы, сопровождавшееся отходом от централизованного планирования и переходом от административных методов руководства к экономическим, что приводит к существенному повышению целесообразности агропромышленной интеграции. Тем не менее, из-за убыточности подавляющего большинства сельскохозяйственных предприятий интеграция в этой отрасли в конце XX века получает очень слабое развитие и больше на основе административных мер руководства Орловской и Белгородской областей и в меньшей мере - некоторых других регионов.

Постепенное восстановление экономической эффективности сельскохозяйственного производства после дефолта 1998 г. существенно ускоряет процессы интеграции в связи с усилением экономических интересов в этой области, прежде всего, собственников перерабатывающих предприятий. Желание обеспечить себя стабильной, дешевой и качественной сырьевой базой совпадает в это время с возможностью увеличить капитал за счет проникновения в сельскохозяйственную отрасль. Кроме того создание интегрированных формирований того или иного типа и связанной с этим диверсификации деятельности повышало экономическую и финансовую устойчивость.

Существенному ускорению агропромышленной интеграции в начале XXI века в России способствовало, как это не парадоксально, и тяжелое финансовое положение аграрной сферы при убыточности подавляющего большинства сельскохозяйственных предприятий (88% в 1998 г.) и банкротстве части из них. Это создавало возможность инвесторам приобрести их имущество по существенно заниженным ценам.

Принятие в 2001-2002 г. Земельного Кодекса РФ, закрепляющего частную собственность на землю и широкую возможность покупки, продажи земли также стимулировало процесс агропромышленной интеграции в свеклосахарном подкомплексе [7]. Компании и отдельные частные лица, которые ранее приобрели сахарные заводы, пользуясь очень низкими ценами на землю (примерно в 4-6 раз ниже кадастровой оценки) начали в массовом порядке скупать ее в ближайшей к перерабатывающим предприятиям зоне и создавать так называемые "земельные банки". Таким образом, компании, имеющие сахарные заводы и занимающие существенные доли на рынке сахара, начинают высокими темпами обзаводиться сельскохозяйственными угодьями и, прежде всего, пашней.

Большей частью интеграция идет в виде агрохолдингов, поскольку такая форма организации агробизнеса позволяет, прежде всего, обойти ограничение, принятое во многих регионах - один собственник не может иметь более 10% сельскохозяйственных угодий района и дает ряд других преимуществ, которые будут выделены в дальнейшем [7].

В свеклосахарном подкомплексе агрохол-динги создаются, прежде всего, на базе крупнейших компаний "Продимекс", "Доминант", "Русагро", "Разгуляй", "Сюкден", "АСБ", "Иволга-центр" и другие. Это вертикально интегрированные структуры, которые объединяют под единым руководством выращивание сахарной свеклы, ее переработку, реализацию сахара, иногда и производство свеклосемян. С учетом определений других авторов [7] мы понимаем под агрохолдингом совокупность юридически самостоятельных сельскохозяйствен-

ных, перерабатывающих и обслуживающих организаций, контрольным пакетом которых владеет один собственник, получающий право управлять деятельностью всего формирования.

Такая форма организации агропромышленного бизнеса, по нашему мнению, дает ряд преимуществ:

1) повышает вероятность получения переработчиками необходимого сырья в неурожайные годы и гарантированной сдачи сахарной свеклы в лучшие сроки для тех, кто ее выращивает в случае высокого урожая;

2) позволяет обойти ограничения во владении сельскохозяйственными угодьями одним собственником, поскольку в агрохол-динге их формально много, и получить в распоряжение, владение большие доли земли в районе расположения сахарного завода;

3) обеспечивает системный подход к местному свеклосахарному подкомплексу и более обоснованное комплексное решение его проблем;

4) снимает ряд противоречий между отдельными звеньями единой технологической цепи свеклосахарного подкомплекса;

5) концентрирует инвестиции в наиболее важных направлениях всей производственной системы;

6) дает больше возможностей для повышения квалификации сотрудников. Обладая значительными финансовыми потоками и взаимозаменяемостью сотрудников, крупные компании имеют больше возможностей для направления сотрудников компании на специализированные выставки, конференции, приглашению международных специалистов и советников, а также для направлению работников для изучения успешного зарубежного опыта;

7) снижает долю непрямых затрат производства. При этом предполагается существование единого центра управления корпорацией в целом, что позволяет делегировать сегментам компании часть функций (ведение бухгалтерской отчетности, планирование и прогнозирование и др.), что на локальном уровне снижает нагрузку на управление и позволяет сегменту компании кон-

центрироваться на непосредственном производстве;

8) дает рыночные преимущества. Данная категория положительных черт агрохолдинга реализуется за счет масштабности производства. При больших объемах закупок удобрений, средств защиты растений, машин и других материальных ресурсов (всем участникам агрохолдинга одновременно) такие компании, как правило, получают существенную скидку, по сравнению с розничной ценой. Схожая ситуация и при реализации товара крупными партиями - при больших объемах продукции легче получить скидки при транспортировке продукции, а также оптовому покупателю легче осуществлять переговоры с одним поставщиком, чем с большим количеством мелких;

9) выравнивает (регулирует) уровни доходов участников агропромышленного формирования;

10) повышает защищенность от криминальных элементов, рейдеров, необоснованных претензий налоговиков, поскольку крупное формирование может иметь службу безопасности, собственных юристов и другие службы;

11) снижает финансовые риски, поскольку организации, входящие в холдинговую структуру, сохраняют юридическую самостоятельность и несут ответственность только по своим обязательствам. Данное преимущество реализуется как при вертикальной, так и при горизонтальной интеграции. Снижение рисков при вертикальной интеграции происходит путем диверсификации производства между отраслями, что при неудовлетворительных результатах работы одного сегмента агрохол-динга смягчит отрицательное воздействие на компанию в целом. При горизонтальной интеграции в сельском хозяйстве снижаются риски стихийных факторов. Например, засушливые погодные условия в одной части растениеводческого производства организации, компенсируются нормальными погодными условиями в другой части (при участках земли в различных регионах), а также высокий урожай одних культур снижает нега-

тивное воздействие на показатели производства в целом при неурожае других;

12) повышает маржинальность при вертикальной интеграции по сравнению с единичным сегментом бизнеса. При диспропорциях в распределении добавочных стоимостей в цепочке движения товара вертикально-интегрированное формирование имеет выгодное положение, поскольку товар перемещается по большим звеньям товарной цепи внутри компании по трансфертным ценам. Данный процесс позволяет аккумулировать маржу.

Вместе с тем, многократное увеличение размеров и разнообразия производственной системы за счет объединения ранее независимых предприятий различных отраслей и сфер существенно усложняет управление. Это можно увидеть на примере лидера свеклосахарного подкомплекса России группы компаний "Продимекс".

Организационная структура группы компаний «Продимекс» представляет дивизионную структуру управления. Всего в группе компаний насчитывается три сегмента: агродивизион, обслуживающий дивизион и дивизион переработки, которые подчиняются единому управляющему центру ООО «Продимекс-холдинг».

Агродивизион, в свою очередь, разделен по отраслевому признаку: производство продукции растениеводства, производство продукции животноводства, а также исследовательский сектор. В производстве продукции каждой отрасли участвуют самостоятельные по юридической форме предприятия (например, в производстве продукции растениеводства участвуют 13 хозяйств). Исследовательский сектор включает в себя одно научно-производственное объединение, а также многочисленные опытные хозяйства, которые не выделены в самостоятельные организации, а являются сегментами отраслевых предприятий.

Следующей стадией технологической цепочки после сельскохозяйственного производства является переработка продукции. ГК «Продимекс» специализируется на производстве сахара, таким образом, все перерабатывающие мощности составляют сахарные заво-

ды. Всего в организации насчитывается 14 сахарных заводов: 8 заводов в Воронежской области, 2 - в Белгородской, по одному в Республике Башкортостан, Пензенской области, Ставропольском крае и Краснодарском крае.

Сырье для производства - сахарная свекла поставляется на заводы из двух источников: из предприятий, входящих в группу компаний, а также от сторонних организаций. В свою очередь, сопутствующие и побочные продукты производства сахара: известь и меласса поставляются в агродивизион.

Третьим дивизионом в структуре организации являются обслуживающие предприятия, в которые входят: транспортные компании, лизинговые организации, поставщики средств защиты растений и минеральных удобрений, служба безопасности, а также финансовая организация, задачами которой является кредитование предприятий, входящих в группу компаний. Отдельно можно выделить сбытовую службу, которая принимает для реализации продукцию, полученную при сельскохозяйственном производстве и при ее переработке сахарными заводами.

В ГК "Продимекс" очень мощные потоки сырья, удобрений, средств защиты растений, средств механизации, готовой продукции, финансов. Их планированием, организацией и в целом управлением занимается головная организация ООО "Продимекс-Холдинг".

Система управления в таких крупных формированиях становится более громоздкой и уязвимой. Прежде всего, генеральный директор и его заместители оказываются на большем удалении от сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и от непосредственных исполнителей работ. Это снижает их осведомленность о конкретных производственных ситуациях и возникающих проблемах, что ведет к снижению оперативности и качества принимаемых управленческих решений, увеличивает время их доведения до исполнителей (из-за большого числа промежуточных уровней управления), а также ухудшает контроль за исполнением.

Низкая скорость принятия решений определяется увеличением масштабов производства и уровней управления между руководителем и исполнителем. Это приводит к увеличению пути, который информация должна пройти для принятия решения и обратно для его реализации. Также при плохой организации управления может происходить искажение информации, что приводит к принятию неоптимальных управленческих решений или их искаженному исполнению. В реалиях агрохол-дингов это выражается в обладании лишь оперативным управлением локального управляющего, когда основные стратегические решения принимаются на уровне управления всей компании. Оперативный управляющий не имеет полномочий принятия решения и запрашивает санкций руководства высшего ранга.

Возникают дополнительные затраты на службу безопасности. При рассредоточении и укрупнении производства происходит снижение контроля управляющего, что дает дополнительные возможности для хищения. Зарубежные инвесторы при организации бизнеса в Российском сельском хозяйстве данный фактор отмечают, как особенность ведения бизнеса в России и необходимость включения подобных затрат еще на стадии подготовки проекта.

Рост размеров агрохолдингов происходил очень быстро, что затрудняло создание и адаптацию соответствующих систем управления. Например, агродивизион "Продимекс-Холдинга" в ЦЧР всего за 5 лет в 5-9 раз увеличил свои основные производственные ресурсы и валовой сбор сахарной свеклы. Так, с 2008 по 2012 г. среднегодовая численность работников ООО "Центрально-Черноземная агропромышленная компания" увеличилась в 5,2 раза, а количество специалистов - в 8,1 раза.

Это было связано с тем, что площадь используемой пашни в ней увеличилась с 27,9 тыс. га до 266,3 тыс. га или в 9,6 раза. Энергетические мощности компании возросли в 6,9 раза. И хотя удельный вес сахарной свеклы в структуре посевных площадей оставался примерно на одном уровне - от 16,6 до 21,1 %, площадь, занятая сахарной свеклой с 2008 по

2012 г. увеличилась в 9,7 раза. Это позволило даже при небольшом снижении ее урожайности в 2012 г. по сравнению с 2008 г. на 41,6 ц/га увеличить валовой сбор в 8,5 раза.

Очень быстрое наращивание ресурсов и объемов производства не позволило на всех новых площадях перейти на современные технологические и организационные варианты ведения производства, что привело, например, к увеличению затрат труда на 1 га сахарной свеклы на 31,4 % и на 50,0 % - на 1 ц сырья. Несмотря на это интеграция и концентрация производства дала положительный экономический эффект. Так, себестоимость 1 ц сахарной свеклы несмотря на ежегодные темпы инфляции от 6,5 до 8,5 % в 2012 г. была немного ниже, чем в 2008 г. При росте номинальной цены реализации сахарной свеклы за 5 лет на 18,3 % производство сахарной свеклы и в целом растениеводства ООО "Центрально-Черноземная агропромышленная компания" из убыточных стали рентабельными. И если в 2010 и 2012 гг. даже с учетом субсидий уровень рентабельности сахарной свеклы составлял всего 12,3 % и 6,9 %, то в 2009 г. и в 2011 г. - больше 40 %.

Крупные размеры и диверсификация производства позволили поддерживать в целом растениеводство на достаточно высоком уровне рентабельности с 2009 по 2012 г. от 18,3 до 33,8 % с учетом субсидий и от 14,8 до 27,8 % - без учета субсидий.

Чистая прибыль компании в 2012 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась в 7,9 раза, а в расчете на 1 руководителя в 3,9 раза. К сожалению, в расчете на 1 га пашни она немного уменьшилась, а на 1 специалиста возросла незначительно - на 8,0 %, что можно отнести к болезням роста и ухудшения управляемости.

В целом по материалам исследования можно сделать вывод, что интеграция - объективный процесс развития экономики. В начале XXI в. агропромышленная интеграция набрала очень высокие темпы в свеклосахарном подкомплексе России и к 2014 г. пять крупных компаний заняли более 60% рынка сахара и значительную долю производства сахарной свеклы. Интеграция в этом

подкомплексе шла преимущественно в форме агрохолдингов, дающих бизнесу ряд преимуществ в развитии, системности, стабильности, эффективности.

Вместе с тем управление такими крупными формированиями становится менее оперативным и более абстрагированным. Адаптацию управления к этим новым качественным и размерным типам производственных систем затрудняют очень высокие темпы их роста.

Литература

1. Емельянов, А. Взаимодействие форм хозяйств в аграрной экономике / А. Емельянов // Вопросы экономики. - 2003. - № 11. -С.120 - 132.

2. Ефременко, А. Кооперация в системе агробизнеса / А. Ефременко // АПК: экономика, управление. - 2003. - № 11. - С. 51 -55.

3. Максимова, М. Экономическая интеграция: некоторые вопросы методологии / М. Максимова // МЭМО. - 1969. - № 5. - С. 21.

4. Минаков, И. А. Кооперация и агропромышленная интеграция в АПК / И. А. Минаков. - М.: КолосС, 2007. - 264 с.

5. Сенин, М. В. Социалистическая интеграция / М. В. Сенин. - М., 1969. - 352 с.

6. Сорокин, Г. Проблемы экономической интеграции стран социализма / Г. Сорокин // Вопросы экономики. - 1968. - № 12.

7. Узун, В. Я. Агрохолдинги России и их роль в производстве зерна / В. Я. Узун, Н. И. Шагайда, В. А. Сарайкин // Исследования по политике перехода сельского хозяйства. -2012. - № 2. - С. 1-14.

8. Четвертакова, В. П. Теоретические основы организации систем, экономического роста и ценообразования]: монография / В. П. Четвертакова, И. М. Четвертаков. - Воронеж: изд-во "Истоки", 2008. - 172 с.

9. Шутьков, А. А. Проблемы совершенствования механизма развития процессов интеграции перерабатывающих и сельскохозяйственных предприятий / А. А. Шутьков, С. А. Шутьков // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2012. - № 5. - С. 8-11.

Четвертаков Сергей Иванович, аспирант, кафедра Управление и маркетинга в АПК, Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I (г. Воронеж, Российская Федерация), 926559@list.ru

MANAGEMENT OF FUNCTIONING AND DEVELOPMENT INTEGRATED UNITS

SUGAR BEET SUBCOMPLEX

S.I. Chetvertakov, Voronezh State Agrarian University named after Emperor Peter I, Voronezh, Russian Federation, 926559@list.ru

The article considers the forms, stages, driving forces and trends of integration agricultural enterprises in Russian Federation. The paper gives the author's definition and identifies the benefits agroholding forms of agroindustrial integration, in the form of guarantees to obtain raw materials, the possibility obtaining a greater share of the land. It provides a systematic approach and removal of contradictions in sugar beet subcomplex, concentration of investment; reduce costs and risks, obtaining market advantages, income equalization. The paper has been identified weaknesses management of agroholdings: reducing the speed and quality of management decisions, increasing the time period to bring them to employee, deteriorating monitoring performance. The paper presents the results of examination organizational structure of leading in the sugar beet subcomplex agricultural holding "Prodimex" and its management system. It has been determined why management in such large formations becomes more cumbersome and vulnerable. The article reveals the rates of concentration and increasing improved production efficiency of agricultural division the «Prodimex-Holding» LLC «Central Black Earth agricultural company» in the integration process

Key words: integration processes, agroholding, management, sugar beet subcomplex, organizational structure, development.

References

1. Emel'janov A. Vzaimodejstvie form hozjajstv v agrarnoj jekonomike [Interaction forms farms in agricultural economics]. Voprosy jekonomiki [Economic Issues], 2003, no 11. pp. 120-132.

2. Efremenko A. Kooperacija v sisteme agrobiznesa [Cooperation in the agribusiness]. Ag-ropromyshlennyj kompleks: jekonomika, upravlenie [Agriculture: economics, management], 2003, no 11, pp. 51-55.

3. Maksimova M. Jekonomicheskaja integracija: nekotorye voprosy metodologii [Economic integration: some methodological issues]. MJeMO [MEMO], 1969, no 5, p. 21.

4. Minakov I. A. Kooperacija i agropromyshlennaja integracija v agropromyshlennom kom-plekse [Cooperation and agroindustrial integration in agriculture]. Moscow: KolosS, 2007. - 264 p.

5. Senin M.V. Socialisticheskaja integracija [Socialist integration]. Moscow, 1969. - 352 p.

6. Sorokin G. Problemy jekonomicheskoj integracii stran socializma [Problems of economic integration of the countries of socialism]. Voprosy jekonomiki [Economic Issues], 1968, no 12.

7. Uzun V.Ja, Shagajda N.I., Sarajkin V.A. Agroholdingi Rossii i ih rol' v proizvodstve zerna [Russian agricultural holdings and their role in the production of grain]. Issledovanija po politike perehoda sel'skogo hozjajstva [Research Policy transition of agriculture], 2012, no 2, pp. 1-14.

8. Chetvertakova V.P., Chetvertakov I.M. Teoreticheskie osnovy organizacii sistem, jekonomicheskogo rosta i cenoobrazovanija: monografija [The theoretical basis for the organization of systems, economic growth and pricing: monograph]. Voronezh: "Istoki", 2008. - 172 p.

9. Shut'kov A.A., Shut'kov S.A. Problemy sovershenstvovanija mehanizma razvitija processov integracii pererabatyvajushhih i sel'skohozjajstvennyh predprijatij [Problems of improving the mechanism for the development of integration processes and the processing of agricultural enterprises]. Jekonomika sel'skohozjajstvennyh i pererabatyvajushhih predprijatij [Economy agricultural and processing enterprises], 2012, no 5, pp. 8-11.