Современная практика управления талантами

УДК 005.9

СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

НагаеваМ.А., 2016 Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, магистрант Института экономики и менеджмента, г. Владимир

Аннотация: В данной статье рассматриваются особенности трудового процесса поколения Y, методов привлечения и удержания молодых специалистов. Проведен анализ результатов исследования компанией Price water house Coopers карьерных приоритетов молодого поколения и их мотивации. Рассмотрен практический опыт взаимодействия работодателя и поколения Y в рабочем процессе в компании 2GIS. В ходе анализа было выявлено, что наиболее эффективным способом привлечения и удержания молодых специалистов является предоставление сотрудникам относительной свободы при решении поставленных задач для повышения их ответственности и возможностей проявления своих способностей.

Ключевые слова: поколение Y, развитие потенциала персонала, мотивация и удержание персонала.

В настоящее время для многих работодателей остро стоит вопрос: «Как привлечь и удержать молодых специалистов?». Молодые специалисты, так называемое поколение Y - это главная надежда и опора современных компаний. Без этих талантов они будут неспособны конкурировать. Компании уже сейчас должны озаботиться привлечением молодых специалистов и разработать меры по их удержанию.

«Специалисты поколения Y это так называемые «миллениалы», от англ. millennials - это те, кто начал работать после 1 июля 2000 года. Для них характерно: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств».[1]

Рассмотрим результаты проведенного исследования компанией Price water house Coopers. Исследование призвано выяснить карьерные приоритеты молодого поколения и их отношение к работе и работодателям. Оно основано на результатах опроса, проведенного среди 4 200 выпускников университетов. Молодые люди из 44 стран, включая 60 респондентов из России, анонимно поделились своими ожиданиями в отношении работы и карьеры. Рассмотрим основные аспекты:

1.Мобильность персонала и организация труда. «Среди российских выпускников 85% хотели бы получить опыт работы за границей. Высокий процент российских респондентов хотели бы получить опыт работы за рубежом и использовать иностранные языки в трудовой деятельности. Огромным конкурентным преимуществом для международных компаний, работающих в России, являются их международные программы обмена, которые они должны активно развивать и внедрять в систему мотивации молодых специалистов.

Российские выпускники более свободолюбивы - 27% респондентов ответили, что предпочитают гибкий график работы. Три четверти респондентов, как в мире, так и в России, считают, что в течение жизни они сменят от двух до пяти мест работ».[2]

Можно сделать вывод о том, что поколение Y ожидает определенной степени мобильности в работе: 30 % хотели бы остаться в пределах той же компании, но при этом меняя должности и сферы ответственности. И только 17 % хотят остаться на одном и том же месте в одной и той же компании.

2.Обмен информацией. Исследование подтвердило, что в качестве важного инструмента общения «миллениалы» рассматривают современные технологии: 85% опрошенных являются членами социальных сетей. Способность представителей поколения Y умело использовать технологии является преимуществом с точки зрения обмена информацией. Компании, идущие в ногу со временем, уже пользуются этим, создавая собственные социальные сети внутри организаций.

3.Корпоративная социальная ответственность. Новое поколение ждет от своих работодателей ответственного подхода к социальным проблемам общества, несмотря на то, что понятие корпоративной социальной ответственности является достаточно новым для российских

ербургскии образовательный вестник

4

выпускников. 83% российских респондентов отметили, что будут искать работодателя, чьи принципы корпоративной социальной ответственности (КСО) соответствуют их собственным ценностям.

4.Вознаграждение и личное развитие. Обучение и развитие является наиболее важным преимуществом для представителей поколения У в первые пять лет их карьеры: треть респондентов по миру и 37% в России выбрали данный критерий в качестве первостепенного преимущества (заработная плата не учитывалась). И только 17% российских респондентов отдали предпочтение бонусам в качестве наиболее важного мотиватора. Абсолютное большинство участников опроса - 98% - отметило, что возможность работы под руководством более опытных коллег и наставников является важным фактором профессионального развития.

Исследование показывает, что возможности обучения для молодых сотрудников и ценятся выше всего. Возможно, компаниям стоит задуматься о более эффективном использовании средств для тех категорий сотрудников, которые более всего ценят эти возможности, и в тех областях, которые обеспечат компании здоровое будущее.

Рассмотрим практический опыт взаимодействия компании и поколения У в рабочем процессе в 201Б. 2ОТ8 - международная компания, охватывающая 8 стран мира и 280 городов. Средний возраст сотрудника - 25 лет, поэтому вопрос привлечения и мотивации талантливых специалистов является особенно актуальным. Рассмотрим основные методы привлечения и удержания поколения У в компании:

1. Командная работа - работа стоится на взаимодействие сотрудников, выполняющих одни и те же должностные обязанности, на обмене опытом и эффективными методами решения тех или иных ситуаций;

2. Акцент на развитии сотрудников - компания направлена на развитие своих сотрудников, поддержания их конкурентоспособности, личном и профессиональном развитии. Проводятся тренинги, вебинары, командировки по обмену опытом, приглашаются лучшие бизнес-консультанты.

3. Благоприятный социальный климат - создается за счет непринуждённой и дружеской атмосфере внутри компании, сотрудники являются частью одной большой семьи, сложные иерархические звенья управления отсутствуют, все общаются друг другом на «ты», независимо от должности и статуса работника.

4. Корпоративная культура - реализуется особенная корпоративная культура, направленная на сплочение команды, поддержание командного духа, а также именно она делает рабочий процесс ярким и интересным.

5. Демократичный стиль управления - руководители выступают как наставники, дают грамотную обратную связь, находят зоны роста для своих сотрудников. Руководитель для них - не строгий критик, судья, «большой босс», а скорее партнер, коуч - тот, кто всегда знает больше, развивается сам, готов делиться знаниями. Такой руководитель лидирует не за счет авторитета должности, а за счет личного примера. Вдохновляющее лидерство - вот сегодняшний инструмент мотивации поколения У.

Одним из неотъемлемых аспектов удержания и привлечения молодых специалистов является формирование бренда работодателя. За счет проведения мероприятий в ВУЗах и СУЗах, участия в выставках и ярмарках вакансий, организация открытых дверей в компаниях, участие в социальных проектах - все это может улучшить узнаваемость компании как работодателя и привлечь талантливых сотрудников.

Кевин РОБЕРТС, президент компании 8аа1;сЫ & 8аа1;сЫ, где средний возраст сотрудников составляет 27 лет, в одном из своих интервью сказал: «Мы не можем заставить этих орлов летать в стае. Мы можем только вдохновить их, и они сами примкнут к команде».[3]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поколение У обладает отличительными чертами такими как: мобильность, высокие карьерные ожидания от работы, материальная мотивация и потребность в постоянном развитии. Наиболее эффективными способами привлечения и удержания молодых специалистов является: создание условий в компании для постоянного развития своих личных и профессиональных качеств, формирование привлекательного бренда работодателя, корпоративной культуры и предоставление сотрудникам относительной свободы при решении

поставленных задач для повышения их ответственности и возможностей проявления своих способностей.

Список литературы:

1. Привлекаем и удерживаем специалистов разных поколений. Практический журнал по кадровой работе. Кадровое дело, 2003г., URL: http://www.kdelo.ru/

2. Официальный сайт компании PwC. Глобальное исследование Поколения Y

URL: www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work

3. Тулган Брюс. Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y/Брюс Тулган.-изд. Аквамариновая Книга, 2009.-100 ISBN 978-5-904136-07-9 4.

4. HR-портал , URL: http://hr-portal,ru/

5. Официальный сайт ООО «ДубльГИС-Владимир», URL: http://info.2gis.ru/vladimir/

УДК 378.147.88

РОЛЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ И ПРАКТИКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИКЛАДНОГО БАКАЛАВРА МЕНЕДЖМЕНТА

Рассказова A.A., Правдина O.A., 2016 Боксатогорскай институт (филиал) ГАОУВО ЛО «ЛГУ имени A.C. Пушкина», старите преподаватели кафедры информатики, экономики и управления, Бокситогорск

Аннотация: В статье рассматривается роль самостоятельной работы прикладных бакалавров менеджмента, пути активизации самостоятельной работы будущих выпускников вуза. Также затрагиваются вопросы, касающиеся увеличения академических часов на прохождение практики, за счет чего значительно сокращается разрыв между академическим обучением и практической деятельностью. Определено, что самостоятельная работа и прохождение практики способствуют формированию профессиональной компетентности прикладных бакалавров менеджмента.

Ключевые слова: академический бакалавр, прикладной бакалавр, профессиональные компетенции, самостоятельная работа, практика.

В соответствии с уровнем социально-экономического и культурного развития нашей страны перед высшими образовательными учреждениями остро встала задача подготовки специалистов, способных идти в ногу со временем, обладающих не только современными знаниями и способных творчески применить их в своей практической деятельности, но и постоянно повышающих профессиональное мастерство путем деятельности. В тоже время, с введением федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования третьего поколения (ФГОС 3+) предполагается наличие свободы высших учебных заведений в области проектирования и реализации образовательных программ, поэтому их структура и содержание определяются высшими учебными заведениями. Однако, вместе с этим увеличиваются требования и к условиям осуществления программ, а также к ответственности вузов за результаты образования.

Уровень высшего образования бакалавриат в новом образовательном стандарте выделяет следующие типы образовательных программ: академический и прикладной бакалавриат. По итогам обучения в вузе и «академистам», и «прикладникам» вручат совершенно идентичные дипломы бакалавров

Различие между данными образовательными программами заключается в распределении времени на теорию и практику при изучении одних и тех же дисциплин. Программа бакалавриата состоит из:

- дисциплин (модулей), относящихся к базовой и вариативной частям программы;

- практик, относящихся к вариативной части программы;