Формирование мотивации труда менеджера на агросервисных предприятиях Челябинской области

Аграрный вестник Урала № 02 (169), 2018 г.

щ.

Экономика

уДК 331.101.38

формирование мотивации труда менеджера на агросервисных предприятиях челябинской области

о. д. руБАЕВА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой, Н. А. ПАХоМоВА, кандидат педагогических наук, доцент, л. В. прохорова, кандидат экономических наук, доцент, и. В. суркиНА, кандидат педагогических наук, доцент, Южно-уральский государственный аграрный университет

Ключевые слова: агросервисные предприятия, эффективность, менеджеры по продажам, прибыль, мотивация труда, оценка эффективности, оплата труда.

Отечественными и зарубежными учеными на основе теории и практики разработано множество систем мотивации труда персонала, в том числе системы мотивации менеджеров. Исследования авторов показывают, что на агросервисных предприятиях при экономической мотивации менеджеров наиболее эффективным является использование системы КР1. В современных условиях главная задача формирования мотивации труда менеджеров на агросервисных предприятиях состоит в том, чтобы разработать и внедрить систему мотивации на основе KPI для каждого менеджера на основе реальных показателей. В ходе исследования были использованы аналитические, монографические, расчетные методы формирования и развития мотивации труда менеджеров. Это дало возможность авторам предложить систему показателей KPI, которая позволяет существенно повысить ответственность менеджеров за продажи агросервисных услуг и, соответственно, повысить им заработную плату. В данной статье разработаны варианты размеров заработной платы при различных возможных значениях KPI, с подробной их расшифровкой. Для расшифровки авторы использовали табличную форму представления данных, в которой подробно расписан алгоритм вычисления. Предложена мотивационная схема формирования ключевых показателей эффективности KPI при выполнении плана продаж с обоснованными коэффициентами. Внедрение мотивационной схемы на агросервисных предприятиях Челябинской области позволяет обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности менеджеров, а также оценить личную эффективность каждого менеджера. Кроме того, использование системы КР! значительно снижает затраты времени и труда на расчет и управление бюджетом фонда оплаты труда.

formation of labour motivation of a manager at AGROSERvice enterprises of the chelyabinsk region

0. D. RuBAYEVA, doctor of economic sciences, professor, head of department, N. A. PAKHoMoVA, the candidate of pedagogical sciences, associate professor, L. V. prokhorova, candidate of economic sciences, associate professor,

1. V. surkina, candidate of pedagogical sciences, associate professor, south ural state Agrarian university

Keywords: agroservice enterprises, efficiency, managers, profit, motivation, KPI, performance evaluation, remuneration.

Domestic and foreign scientists based on theory and practice have developed a number of systems for motivating staff, including a system of motivating managers. The researches of the authors show that in the agroservice enterprises with the economic motivation of managers the most effective is the use of the KPI system. In modern conditions, the main task of shaping the motivation of managers at agro-service enterprises is to develop and implement a motivation system based on KPI, for each manager based on real indicators. In the course of the research, analytical, monographic, and computational methods were used to form and develop the motivation of managers' work. The use of these methods enabled the authors to propose a system of KPI indicators that significantly increases the responsibility of managers for sales of agro-services and, accordingly, to raise their wages. In this article, the authors developed salary options for various possible values of KPI, with a detailed interpretation of them. For decoding, the authors used a tabular form of data representation, in which the calculation algorithm is described in detail. A motivational scheme for the formation of key KPI performance indicators is proposed in the implementation of the sales plan with reasonable coefficients. The introduction of a motivational scheme at the agroservice enterprises of the Chelyabinsk region allows to monitor the current and long-term performance of managers, as well as to assess the personal effectiveness of each manager. In addition, the use of the KPI system significantly reduces the time and labor spent on the calculation and management of the payroll budget.

Положительная рецензия представлена Ю. В. Лысенко, доктором экономических наук, профессором Южно-Уральского государственного университета, В. Ф. Балабайкиным, доктором экономических наук, профессором Южно-Уральского государственного университета.

В современной экономике среди комплекса проблем менеджмента основную проблему составляет формирование мотивации труда менеджеров по продажам. Основной задачей этой области менеджмента является повышение эффективности работы агро -сервисных предприятий за счет разумного применения творческих сил менеджера, повышения уровня его квалификации, мотивации, компетентности, ответственности, инициативы. Решающим фактором результативности менеджеров по продажам выступает их мотивация. Исследование показывает, что на агросервисных предприятиях Челябинской области наиболее эффективна экономическая мотивация на основе оплаты труда менеджеров по системе KPI.

Цель и методика исследования Цель исследования - анализ основных закономерностей и тенденций формирования мотивации труда менеджеров на агросервисных предприятиях и их влияния на повышение эффективности продаж. Основой для проведения исследования является использование аналитического, математического, сравнительного и монографического методов.

Результаты исследования Исследование показывает, что на агросервисных предприятиях наиболее эффективна экономическая мотивация на основе оплаты труда менеджеров по системе КР1.

В ходе исследования нами выделены ключевые показатели эффективности KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих менеджеров. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного менеджера привязывают к общим KPI агросервис-ного предприятия (таким как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия менеджеров из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу менеджмента из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator; принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого менеджера, подразделения, агросервисного предприятия в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих на агросервисном предприятии, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Менеджеру, который сталкивается с этим понятием, получив работу на агросервисном предприятии, очень важно сразу понять и разобраться, что именно

заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит ему быстро понять, что работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от менеджера. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система KPI устанавливает менеджерам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным, если не будут выделены конкретные виды показателей KPI.

В ходе исследования мы выделили некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям мы отнесли рыночную стоимость агросервисных услуг, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутреннюю норму доходности - IRR, цену акции, общую сумму активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние агросервисного предприятия в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж агросервисного предприятия на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и пр.

К процессным мы отнесли показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов на агросервисном предприятии: время разработки и вывода на рынок новых агросервисных услуг, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самого агросер-висного предприятия (внешние процессы развития агросервисного предприятия на рынке и внутренние процессы агросервисного предприятия - развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Менеджер работает в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили клиенты после консультации менеджера по телефону.

Таблица 1 Плюсы и минусы KPI

Плюсы Минусы

Размер бонуса менеджера напрямую зависит от выполнения его персональных KPI Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала

За каждым менеджером закреплена ответственность за определенный участок работы Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе

Менеджер видит свой вклад в достижение общей цели компании Реально недостижимые KPI демотивируют менеджеров

Table 1

Pros and Cons of KPI

Pros Cons

The size of the manager's bonus directly depends on the performance of his personal KPIs Because of too many KPIs in the overall bonus, the share of each of them is small

Each manager is responsible for a certain area of work Too much weight of one of the indicators leads to distortions in the work

The manager sees his contribution to the achievement of the company's overall goal Really unattainable KPI demotivates managers

Таблица 2

наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета

Коммерческие показатели

Выручка План/факт

Прибыль План/факт

Дебиторская задолженность

Другие показатели План/факт

Некоммерческие (качественные) показатели

Своевременность подачи отчетов План/факт

Выполнение плана посещений клиентов План/факт

«Текучка» персонала План/факт

Количество новых привлеченных клиентов План/факт

Другие показатели План/факт

Table 2

The most common KPIs and their measurement / calculation system

Key Performance Indicators Measurement / calculation system

Commercial metrics

Revenues Plan/fact

Profit Plan /fact

Accounts receivable

Other indicators Plan /fact

Non-profit (qualitative) indicators

Timeliness of submission of reports Plan /fact

Implementation of the plan for client visits Plan /fact

Turnover of staff Plan /fact

Number of new attracted customers Plan /fact

Other indicators Plan /fact

Исследование показало, что данная система КР1 хороша для менеджеров по продажам, так как их результат работы влияет непосредственно на финансово-экономические показатели агросервисного предприятия.

Выполнение менеджером КР1 влияет и на индивидуальный размер его заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы агросервисного предприятия. Такой подход стимулирует более эффективно проводить продажи.

Для применения данной системы КР1 на агросер-висном предприятии ее необходимо зафиксировать во внутренних документах. Нами совместно со специалистами агросервисного предприятия разработано положение о КР1, которое утвердил директор. В этом положении увязаны показатели КР1 с данными бухгалтерского учета.

Положение о системе КР1 устанавливает причинно-следственную связь показателей с основными целями агросервисного предприятия и определяет уровень ответственности за значения показателей менеджеров, к которым эта система будет применяться. Плюсы и минусы КР1 представлены в табл. 1.

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять для оценки работы как всего агросервисного предприятия и его отдельных подразделений, так и менеджеров по продажам. С помощью системы КР1 можно не только контролировать и оценивать эффективность работы менеджеров, но и построить эффективную систему оплаты их труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще: они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если на агросервисном предприятии отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям агросервисного предприятия, можно продолжать работу и в таком формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику агросервис-ного предприятия.

При проведении исследования мы разработали наиболее распространенные КР1, система их измерения/расчета представлена в табл. 2. Данные таблицы показывают: - каждый показатель должен быть четко определен;

- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться мотивацией для менеджера по продажам;

- показатель должен быть в сфере ответственности менеджеров, которые подвергаются оценке;

- показатель должен нести смысл;

- показатели являются общими для всего агро-сервисного предприятия.

Система начисления заработной платы - часть системы мотивации менеджмента.

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к агросервисному предприятию. Для формирования лояльности персонала полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования менеджеров, направленный на достижение поставленных целей и выполнение задач агросервисным предприятием.

Мы основное внимание сосредоточили на системе материальной мотивации менеджеров по продажам. Менеджеры наиболее чувствительны к мотива-ционной схеме начисления заработной платы.

Система оплаты труда менеджеров на основе КР1 позволила:

- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности агросервисного предприятия;

- оценить личную эффективность каждого менеджера по продажам, подразделения и агросервис-ного предприятия в целом;

- ориентировать менеджеров по продажам на достижение требуемых результатов;

- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Для использования мотивационной схемы нужно выполнить следующие действия:

1) определить перечень должностей (позицию) менеджеров в структуре агросервисного предприятия, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - достижение цели первого уровня (план/факт);

уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт);

уровень «рядовой персонал» - достижение поставленных целей+выполнение текущих задач (план/факт);

2) определить ключевые показатели эффективности (КР1) для должности и вес каждого исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры;

Таблица 3

Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№ п/п Цели по компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета

1 Коммерческая цель - выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11, установленный на агросервисном предприятии 1. Ключевой показатель эффективности - план продаж. Система измерения:

2 Коммерческая цель - увеличить среднюю сумму отгрузки на 15 % Ключевой показатель эффективности - средняя сумма отгрузки. Система измерения:

3 Качественная цель - увеличить количество клиентов на 10 % в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б Ключевой показатель эффективности - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения:

4 Качественная цель - разработать и провести мероприятие для 50 клиентов

Table 3

Relationship of objectives to key performance indicators

№ Objectives of the company Possible key performance indicators and calculation procedure

1 The commercial goal is to fulfill the monthly sales plan for product A in the amount of350 000 rubles a month in the territory of B in the period from 01.01.11 to 31.12.11, established in the agroservice enterprise 1. A key indicator of effectiveness is the sales plan. Measurement system:

2 The commercial goal is to increase the average shipment amount by 15 % A key indicator of efficiency is the average amount of shipment. Measurement system:

3 The qualitative goal is to increase the number of customers by 10 % in the period from 01.01.11 to 01.07.11 in territory B A key indicator of efficiency is the number of customers in the company's database. Measurement system:

4 The qualitative goal is to develop and conduct an event for 50 clients

3) определить порядок расчета показателей (табл. 3).

Далее нужно определить разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 4).

Затем требуется:

- сформировать мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Для этого определяется соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате;

- определить формулу расчета переменной части заработной платы;

- выполнить проверку: посчитать все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КР1;

- оформить документ «мотивационная схема сотрудника».

Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.

При проведении исследования мы рассчитали по -казатели согласно ежемесячному плану продаж по агросервисному предприятию.

Плановое значение показателя в месяц -350 000 руб.

Фактическое значение показателя по итогам месяца - 330 000 руб.

Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100 % = 94,3 %.

После того как процент выполнения плана установлен, мы определили, какой смысл имеет полученный результат для агросервисного предприятия. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3 % - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату менеджера.

Таблица 4

Процент достижения показателей по выполнению плана продаж

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента

Выполнение плана менее 50 % Недопустимо

Выполнение плана 51-89 % 0,5 Низкий уровень

Выполнение плана на 90-100 % 1 Достижение целевого значения

Выполнение плана 101-120 % 1,2 Лидерство

Выполнение плана более 120 % 1,5, 2 или 1

(*) Данная таблица - образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.

(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика действует на агросервисном предприятии относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для менеджера: он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100 %, а не более.

Table 4

Percentage of performance indicators for the implementation of the sales plan

Percentage of indicator achievement Coefficient The meaning of the coefficient

Implementation of the plan is less than 50 % Invalid

Implementation of the plan 51-89 % 0,5 Low level

Implementation of the plan by 90-100 % 1 Achieving the target value

Implementation of the plan 101-120 % 1,2 Leadership

Execution plan is more than 120 % 1,5, 2 or 1

(*) This table is a sample. Coefficients are given as an option.

(**) The coefficient is established depending on what kind of policy exists in the agro-industrial enterprise regarding the overfulfilment of the plan. A coefficient of 1.5 or 2 means that the employee is motivated to significantly overfulfill the plan. If there is no such task, then the value of the coefficient = 1 will serve as a constraint for the manager: he will not underestimate the plan in order to overfulfill it, since in this case he will get a coefficient corresponding to the fulfillment of the plan in 100 %, but not more.

Таблица 5

коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя Коэффициент

Выполнение плана менее 50 % -

Выполнение плана 51-89 % 0,5

Выполнение плана на 90-100 % 1

Выполнение плана более 100 % 1,5

Table 5

Factors of the indicator depending on the percentage of achivement of the plan

Percentage of indicator achievement Coefficient

Implementation of the plan is less than 50 % -

Implementation of the plan 51-89 % 0,5

Implementation of the plan by 90-100 % 1

Execution plan is more than 100 % 1,5

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов определяется агросервисным предприятием самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и услуг агросер-висного предприятия, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме мы оптимально использовали 3-5 КР1 (табл. 8).

Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то: Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает агросервисное предприятие, если услуга только выводится на рынок, то мы предлагаем использовать агрессивную схему, в которой фиксированная часть может составлять 30 % от планового дохода, а переменная, соответственно, 70 %.

В ходе исследования нами было определено влияние ключевых показателей эффективности (КР1) на переменную часть заработной платы.

_Экономика

Таблица 6

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

Table 6

Check of all possible variants of the sizes of wages at all possible values of KPI

KPI1/KPI2 < 50 % 51-89 % 90-100 % > 100 %

< 50 % 15 000 (вариант 4) (variant 4) 18 750 22 500 26 250

51-89 % 18 750 22 500 (вариант 3) (variant 3) 26 250 30 000

90-100 % 22 500 26 250 30 000 (вариант 1) (variant 1) 33 750

> 100 % 26 250 30 000 33 750 37 500

Таблица 7

Разработанная авторами мотивационная схема эффективности KPI для менеджеров при выполнении

плана продаж при различных коэффициентах

№ п/п Методический порядок действий Фактическое значение

1 Должность в структуре агросервисного предприятия Менеджер по продажам

2 Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджеров и вес каждого исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры КР11 - выполнения плана продаж. Вес - 50 %. КР12 - выполнения плана работы. Вес - 50 %

3 Порядок расчета показателей Факт : план х 100 %

4 Разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения Процент выполнения показателя Коэффициент

< 50 %

51-89 % 0,5

90-100 % 1

> 100 % 1,5

5 Мотивационная формула, по которой осуществлялся расчет заработной платы. По ней определялось соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате менеджера 30 000 = 15 000 + 15 000

6 Формула расчета переменной части заработной платы ПЧ = Плановая сумма переменной части х

7 Все возможные варианты размеров заработной платы менеджеров при всех возможных значениях KPI Варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КР1

Table 7

Developed by the authors motivational scheme of KPI efficiency for managers in the implementation

of the sales plan at different coefficients

№ Methodical procedure of actions Actual value

1 Position in the structure of the agrarian service enterprise Sales Manager

2 Key performance indicators (KPI) for managers and the weight of each, based on the goals set for this level of organizational structure KPI1 - implementation of the sales plan. Weight - 50 %. KPI2 - implementation of the work plan. Weight - 50%

3 The order of calculation of indicators Fact: plan x 100 %

Percentage of indicator achievement Coefficient

4 The variation in the percentage of the indicator's performance, the value of the coefficient of the indicator, and the meaning of its value < 50 %

51-89 % 0,5

90-100 % 1

> 100 % 1,5

5 Motivational formula, which carried out the calculation of wages. It defined the ratio of «fixed part», «variable part» and «bonus» in the manager's salary 30 000 = 15 000 + 15 000

6 The formula for calculating the variable part of wages VP = the planned sum of the variable part x

7 All possible variants of the salaries of managers with all possible values of KPI Options for wage sizes for all possible values of KPI

73 avu. usaca.ru

Таблица 8

ключевые показатели эффективности по уровням и группам

№ п/п Уровень показателей Группа показателей Группа персонала Показатель Способ расчета Период оценки

1 Эффективность агросервисного предприятия Отдел ИТ Отдел персонала Отдел продаж Бухгалтерия Ревизионный отдел Склад Сервисный отдел Объем производства Факт/план Месяц

Объем продаж Факт/план Месяц

Рентабельность Факт/план Год

Чистая прибыль Факт/план Год

2 Эффективность приоритетных бизнес-процессов Показатели эффективности производства Производственные участки (цехи, бригады) Лаборатории Технические службы Эксплуатационные службы Объем производства Сроки выполнения работ Качество выполнения работ Факт/план Факт/план Месяц Месяц Месяц

Показатели эффективности маркетинга и сбыта Коммерческий отдел Отдел маркетинга Склад готовой продукции Объем продаж Дебиторская задолженность Факт/план План/факт Месяц Месяц

3 Эффективность вспомогательных бизнес-процессов Показатели эффективности вспомогательных бизнес-процессов Бухгалтерия и ФЭО Юридический отдел Отдел по работе с персоналом 1Т-отдел Канцелярия Отдел безопасности Служба строительства и ремонта Своевременность и качество выполнения задач Объем работ сверх нормы Обучение сотрудников Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности Месяц Месяц Месяц Месяц

Table 8

Key performance indicators by levels and groups

№ Level indicators Metric group Staff group index Method of calculation Evaluation period

1 Efficiency of the agricultural service enterprise T Department Human Resource department Sales department Accounting Audit department Stock Service department Volume of production Fact / Plan Month

Volume of sales Fact / Plan Month

Profitability Fact / Plan Year

Net profit Fact / Plan Year

2 Efficiency of priority business processes Indicators of production efficiency Production sites (shops, brigades) Labs Technical Services Operational Services Volume of production Turnaround time Quality of work execution Fact / Plan Fact / Plan Month Month Month

Indicators of marketing and sales efficiency Sales department Marketing department Finished goods warehouse Volume of sales Receivables Fact / Plan Plan / Fact Month Month

3 Efficiency of auxiliary business processes Efficiency of auxiliary business processes Accounting and FED Legal Department Department of Human Resources IT-department Chancery Security Department Building and repair service Timeliness and quality of tasks Scope of work beyond the norm Employee training Introduction and implementation ofproposals for optimization of activities Month Month Month Month

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 %.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51-89 % (значение коэффициента КР11 = 0,5). Выполнение плана работы 51-89 % (значение коэффициента КР12 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50 %+0,5 х 50 %) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента КР11 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента КР12 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50 % + 0 х 50 %) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: менеджер получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 %.

Если выполнение плана продаж будет составлять 101 %, а выполнение плана работы - 49 %, то размер заработной платы составит 26 250 руб.

Все показатели эффективности, которые могут применяться на агросервисном предприятии, мы условно разделили на уровни и группы (табл. 8).

Выводы и рекомендации

Разработка новой системы мотивации труда менеджеров по продажам на агросервисном предприятии направлена на повышение эффективности оказываемых агросервисных услуг. Таким образом, введение в действие новой системы оплаты труда на основе КР1 свидетельствует о наступлении более прогрессивного этапа в развитии экономической мотивации труда менеджеров.

Данная система включает в себя показатели эффективности работы различных бизнес-процессов агросервисного предприятия.

Сформированная система мотивации труда менеджеров по продажам на агросервисных предприятиях позволит им повысить свою эффективность труда, ответственность за результаты работы всего предприятия.

Для этого мы определили для менеджеров по продажам ключевые показатели эффективности:

KPI1 - процент выполнения плана продаж;

KPI2 - процент выполнения плана работы.

Для установления того, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них следующим образом:

KPI1 - процент выполнения плана продаж - 50 %;

KPI2 - процент выполнения плана работы - 50 %.

Таким образом, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты в равной степени. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее мы определили значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).

Для упрощения дальнейших расчетов установили одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 6 будет подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы:

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2) (табл. 6).

Таким образом, расчеты нами представлены в нескольких вариантах.

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90-100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90-100 % (значение коэффициента KPI2 = 1).

Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50 % + 1 х 50 %) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5). Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Литература

1. Аминов В. Л. Кадровая безопасность предприятия // Кадровые решения. 2009. № 10. С. 91-99.

2. Гринберг А. С. Информационные технологии управления : учеб. пособие / А. С. Гринберг, А. С. Бонда-ренко, Н. Н. Горбачев. М. : Юнити-Дана, 2015. 479 с. URL : http://bibliodub.ru/mdex.php?page=book&id=119135.

3. Информационные системы и технологии управления : учеб. / под ред. Г. А. Титоренко. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Юнити-Дана, 2015. 591 с. URL : http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115159.

4. Информационные технологии в малом бизнесе (на материалах Челябинской области) : моногр. / О. Д. Рубае-ва, Л. В. Прохорова, Н. А. Пахомова, И. В. Суркина. Челябинск : ФГБОУ ВО Южно-Уральский ГАУ, 2017. 167 с.

5. Каширский Д. В., Макота Е. М. Проблема трудовой мотивации в общепсихологической теории деятельности // Вестник Алтайской гос. педагог. академии. 2011. № 9. С. 9-17.

Аграрный вестник Урала № 02 (169), 2018 г.

щ.

Экономика

6. Веселов Д. А. Теория экономического роста: новые методы и возможности // Журнал новой экономической ассоциации. 2017. № 2(3а).

7. Лазарев И. А. Новая информационная экономика и сетевые механизмы развития [Электронный ресурс] / И. А. Лазарев, Г. С. Хижа, К. И. Лазарев; Рос. акад. естеств. наук [и др.]. М. : Дашков и К, 2013. 240. URL : http://e.lanbook.com/books/element.php?pl 1_id=5 6256.

8. Мощенко А. В., Шипилов А. Н. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом. М., 2011. С. 77-96.

9. Панюхина Е. В. Динамика мотивов труда рабочих промышленных предприятий // Социология в системе научного управления : мат. IV Всерос. социол. конгресса / ИС РАН, ИСПИ РАН, РГСУ. М. : ИС РАН, 2012. С. 1-13.

10. Малкина М. Ю. Социальное благополучие регионов РФ // Экономика региона. 2017. № 3.

11. Уткин В. Б. Информационные системы в экономике : учеб. / В. Б. Уткин, К. В. Балдин. 6-е изд., испр. М. : Академия, 2012. 288 с.: илл.

12. Инновации в менеджменте : учеб. пособие / О. Д. Рубаева, Л. В. Прохорова, И. А. Зубарева. Челябинск : Южно-Уральский ГАУ, 2016. 99 с.

References

1. Aminov V. L. Personnel security of enterprise // Staffing solutions. 2009. No. 10. P. 91-99.

2. Greenberg A. S. Information technology management : textbook / A. S. Greenberg, A. S. Bondarenko, N. N. Gorbachev. M. : Yuniti-Dana, 2015. 479 p. URL : http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119135.

3. Information systems and technology management : textbook / ed. by G. A. Titorenko. 3rd ed., rev. and extra. M. : Yuniti-Dana, 2015. 591 p. URL : http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115159.

4. Information technology in small business (on materials of the Chelyabinsk region) : monograph / O. D. Rubayeva, L. V. Prokhorova, N. A. Pakhomova, I. V. Surkina. Chelyabinsk : South-Ural State University of agriculture, 2017. 167 p.

5. Kashirsky D. V., Makota E. M. The problem of motivation in general psychological theory of activity // Bulletin of the Altai state pedagogical Academy. 2011. No. 9. P. 9-17.

6. Veselov D. A. The theory of economic growth: new methods and possibilities // Journal of the New Economic Association. 2017. No. 2 (3a).

7. Lazarev I. A. New information economy and network mechanisms of development [Electronic resource] / I. A. Lazarev, G. S. Khizha, K. I. Lazarev; ROS. Acad. natural. Sciences [etc.]. M. : Dashkov and K, 2013. 240 p. URL : http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=56256.

8. Mushenko A. V., Shipilov A. N. Psychological mechanisms of motivation, stimulation of work and job satisfaction. M., 2011. P. 77-96.

9. Panyukhina E. V. Dynamics of motivation of work of workers of industrial enterprises // Sociology in system of scientific management : materials of the IV all-Russian sociological Congress / IP, RAS, ISPR, Russian state social University. M. : IP RAS, 2012. P. 1-13.

10. Malkina M. Yu. Social welfare of RF regions // Economy of the region. 2017. No. 3.

11. Utkin V. B. Information systems in economics : textbook / V. B. Utkin, K. V. Baldin. 6th ed., rev. M. : Academy, 2012. 288 p.: ill.

12. Innovations in management : textbook. benefit / O. D. Rubaeva, L. V. Prokhorova, I. A. Zubareva. Chelyabinsk : South Ural GAU, 2016. 99 p.