Японская и американская модели управления человеческим капиталом в диверсифицированных холдингах

ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ХОЛДИНГАХ

Татулов Б.Э.

В статье проведен сравнительный анализ японской и американской моделей управления человеческим капиталом в диверсифицированных холдингах.

Ключевые слова: управление, капитал, холдинг, человеческий капитал.

JAPANESE AND AMERICAN MODELS OF MANAGEMENT OF THE HUMAN CAPITAL IN ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ HOLDINGS

Tatulov B.

In article the comparative analysis of Japanese and American models of management by the human capital in диверсифицированных holdings is carried out.

Keywords: management, the capital, holding, the human capital.

Состояние и динамика человеческого капитала в зарубежных и российских диверсифицированных холдингах будут рассмотрены исходя из понимания, что человеческий капитал наряду с организационным и потребительским являются составляющими интеллектуального капитала. Наиболее перспективные современные теоретические разработки связаны с решающим значением знаний для развития холдингов, деятельность которых все больше зависит от приобретения или создания новых знаний, сохранения, накопления и анализа информации, тиражирования знаний, обучения персонала, внедрения и сопровождения новшеств.

В основу работы системы управления человеческим капиталом во многих диверсифицированных холдингах положены принципы управления качеством. Управление качеством как система менеджмента явилась логическим продолжением развития технологий управления диверсифицированными холдингами. В последние два года система менеджмента качества внедряется во многих диверсифицированных холдингах России. Именно поэтому целесообразно подробно рассмотреть это явление в нашем исследовании.

Первые попытки научного осмысления практики управления относятся к 1905 г., когда появилась система Ф. Тейлора (Frederic W. Taylor, 1856-1915). Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия «верхний» и «нижний пределы качества», «поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность - инспектор качества или, как принято говорить в России, технический контролер. Эта система позволила разделить продукцию на качественную и дефектную (брак). Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак. Безусловно, эти санкции были не так жестоки, как Кодекс Хаммурапи, и включали в основном материальные методы воздействия. По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan - план, Do - выполнение, Check - проверка, Action - действие), который впоследствии приписывался В. Шухарту и Э. Демингу (заметим, не без основания).

Таким образом, система Тейлора представляет собой управление качеством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется индивидуальный контроль качества (инспекция). Эта система по сей день остается одной из главных, хотя появилось очень много надстроек, новых методов и идей. Тейлоризм очень критикуют, особенно в Японии, но при всем этом его роль, особенно в проектировании качества, очень велика. Система Тейлора дала великолепный для своего времени механизм управления качеством каждым конкретным изделием (деталью, сборочной единицей), однако производство - это процессы, осуществляемые людьми. И вскоре стало ясно, что получение дефектных изделий является следствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильной работы людей и оборудования, и управлять надо процессами. Все более очевидным становится факт, что ошибки рабочих не единственный источник несоответствий и дефектов. Во многих случаях их причины оказывались бо-

лее глубокими и, как правило, носили организационный, системный характер.

В 50-е гг. ХХ в. стало очевидно, что достижение качества - задача каждого работника ДЗО, а не только инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы сделать это на практике, необходимы были определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством. На этом этапе начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления качеством (Total Quality Control - TQC). Эти принципы объединили и скоординировали работу всех подразделений ДЗО, начиная от отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой по контролю качества при приемке продукции от поставщиков. Идея тотального управления качеством высказывалась несколькими специалистами, однако главным действующим лицом стал американский ученый Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum). Он развил понятие спирали качества, предложенной Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества позволяла представить ход создания изделия как некий непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс. В последующем понятия «спираль качества», «петля качества» вошли в стандарт ИСО 9004.1:87, хотя во второй его редакции 1994 г. эти понятия были заменены на менее удачное название - «основные элементы жизненного цикла изделия». Однако это не уменьшает роли и значения предложения А. Фейгенба-ума.

Согласно проф. Дж. Джурану, после западного кризиса качества во второй половине XX в. многие диверсифицированные холдинги пришли к необходимости производства продукции мирового класса. Это превращалось в движение, широта распространения которого несколько не соответствовала короткому названию, его описывающему и появившемуся в середине 1980-х гг., - TQM, или Total Quality Management. В фундаментальной книге «История менеджмента качества» Дж. Джурана начало формирования концепции TQM относится к 1980-м гг. Концепция представлена как направление, ориентированное на применение подходов качества на всех уровнях диверсифицированного холдинга и ко всем его функциям.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402-94, звучит следующим образом: «TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по качеству:

• Европейской награды качества (The European Quality Award), основанной в 1992 г. Европейской организацией менеджмента качества (EFQM);

• Американской национальной наградой им. М. Болдриджа (MBNQA), основанной в 1987 г.;

• Японской премии им. Э. Деминга (Deming Prize), основанной в Японии в 1951 г.

Таким образом, TQM основывается на принципах тотального управления качеством TQC, дополненных формированием:

• политики диверсифицированных холдингов, его миссии, ценностей, руководящих принципов;

• системы планирования качества;

• системы обеспечения качества;

• системы непрерывного улучшения качества.

В 1970-80-е гг. стало развиваться представление о необходимости расширения понятия продукта, включающего:

• овеществленный продукт, или готовую продукцию;

• интеллектуальный продукт;

• продукт переработки;

• услугу.

Это позволило положить начало развитию универсальных подходов к менеджменту качества. В результате определенного процесса появились стандарты в области управления качеством. Сначала они носили специальный характер и применялись в военных отраслях промышленности, но затем область их использования постепенно расширялась, охватывая сугубо гражданские отрасли и постепенно завоевывая национальные территории и международное пространство. Применение стандартов носило универсальный характер, причем смысл этой универсальности двоякий: с одной стороны, они достаточно универсальны для ДЗО различных отраслей, форм и специализаций, с другой - они универсальны для различных стран, с разным государственным устройством и даже вероисповеданием. Опубликованный в 1987 г. Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) комплекс международных стандартов на системы качества включал следующие основные стандарты:

• ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

• ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

• терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.

В 1994 г. вышла вторая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004-1, -2, -3, -4, уделив в нем большее внимание вопросам менеджмента качества интеллектуальных продуктов, а затем продуктам переработки и услугам. В 2000 г. вышла новая версия стандартов ИСО серии 9000, с одной стороны, существенно упрощающая систему документов, а с другой - приближающая ее к TQM. Универсальный менеджмент качества (Universal Quality Management - LJQM) является частью TQM, находясь в постоянном развитии, о чем свидетельствуют темпы изменения стандартов ИСО серии 9000. В частности, версия 2000 г. довольно сильно отличается от версии 1994 г. Кроме того, выходят в свет различные отраслевые концепции, например, стандарт QS-9000, регламентирующий требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности США; Технические условия ИСО/ ТУ 16949, устанавливающие требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности, но уже на мировом уровне.

Япония. С середины 60-х гг. XX в. в экономику вошло понятие «японского чуда» - так были названы молниеносные перемены, которые произошли в хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Рассматривая японское «чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с со-цио-экономической точки зрения, можно утверждать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны - система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства.

Особый интерес в мире к японской системе мотивации в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация, как работников, так и работодателей, к более конструктивным взаимоотношениям меж-

ду друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений, активные, но лояльные внутрифирменные профсоюзы содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики, а также во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов на Западе, Востоке и США.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х гг. двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития хозяйства страны. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что преимущества японских компаний в основном заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности человеческих ресурсов. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие, и это также стимулирует людей работать лучше. Данное положение в последнее время все чаще используется на практике и вне Страны Восходящего солнца. Эффект «корпоративного единства» достигается за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, сюда относятся чисто внешние проявления и внутрифирменный этикет: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и остальные работники диверсифицированного холдинга, все равны и одинаково сильно привязаны к родной организации.

Принципы, положенные в основу системы управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами трудовой мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэй-до» - систему многоаспектного повышения квалификации, при которой рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставление жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии.

Существенной чертой японского менеджмента является патерналистское отношение диверсифицированных холдингов к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в диверсифицированный холдинг, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии диверсифицированного холдинга, а холдинг отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем, что вне сомнения выгодно обеим сторонам.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом», лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в безоговорочном признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Концепция «человеческих ресурсов» является, прежде всего практической концепцией, появившейся в конце 1960-х, начале 1970-х гг. как ответ на изменения условий хозяйственной деятельности диверсифицированных холдингов США в производственной, технической и социально-экономической сферах, но также - некоммерческих холдингов. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие

Таблица І. Сравнительная характеристика японской и американской моделей

№п/п Японская модель Американская модель

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений

2. Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура управления Строго формализованная структура управления

4. Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура

5. Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7. Основное качество руководителя умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя -профессионализм

8. Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату

эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», во многих случаях обнаружил свою несостоятельность.

Крупным новшеством в кадровой работе стало так называемое «планирование человеческих ресурсов» (ПЧР). ПЧР включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управленцев высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов» в организациях, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы в свое время в Америке начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность» организации в управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты ее деятельности. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования труда и различных льгот сориентирована в первую очередь на закрепление управленческой верхушки.

Наиболее значительные изменения наметились и происходят

до сих пор в отношении повышения квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения в Америке в конце 1990-х гг. превышали 30 млрд. долл. США в год. Например, в широко известных компаниях-лидерах 1ВМ и АТТ они составляли более 750 млн. долл. США в каждой. При этом важно отметить, что при переобучении к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход. Прагматическая концепция «человеческих ресурсов» требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте - приносить прибыль.

Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования диверсифицированных холдингов и НПО, обусловленными в свою очередь общими рамками социально-экономического контекста той или иной страны. Сравнительная характеристика японской и американской моделей организации работы с персоналом приведена в таблице 1. Она поможет любому руководителю найти свой стиль и сделать правильный управленческий выбор.

РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ

Мухитов Н.М., докторант, МАЭП

В статье рассмотрены методов обеспечения экономической безопасности государственной корпорации, проведена классификация элементов, обеспечивающих экономическую безопасность корпорации, а также описаны требования к системе обеспечения экономической безопасности государственной корпорации.

Ключевые слова: экономическая безопасность, государство, государственная корпорация, требования, система безопасности.

WORKING OUT AND SUBSTANTIATION OF METHODS OF MAINTENANCE OF ECONOMIC SAFETY OF THE STATE CORPORATION

Muhitov N., doctorant, MAEP

In article are considered methods of maintenance of economic safety of the state corporation, classification of the elements providing economic safety of corporation is spent, and also requirements to system of maintenance of economic safety of the state corporation are described.

Keywords: economic safety, the state, the state corporation, requirements, safety system.

Проблема экономической безопасности корпорации была под- аспектов проблемы экономической безопасности можно признать

нята исследователями в середине 1990-х гг. На всем протяжении диссертацию Матвеева Н. В. «Экономическая безопасность пред-

исследования проблемы экономической безопасности корпорации приятия». В ней дается следующее определение: «экономическая

было несколько попыток разработать концепцию ее комплексного безопасность предприятия - это состояние предприятия, при кото-

решения. ром обеспечивается стабильность его функционирования, финан-

Поэтому представляется необходимым обобщить и проанали- совое равновесие и регулярное извлечение прибыли, возможность

зировать результаты, полученные другими исследователями, с це- выполнения поставленных целей и задач, способность к дальней-

лью уточнения комплекса понятий, раскрывающего сущность эко- шему развитию и совершенствованию»1. Данное определение по-

номической безопасности госкорпорации как объекта исследова- зволяет указать на отдельные характеристики экономической за-

ния. щищенности корпорации, такие как стабильность ее функциони-

Одним из наиболее подробных исследований теоретических рования, финансовое равновесие, возможность выполнения постав-