Коэффициент бесполезного действия

Российскому бизнесу не нужно изобретать систему управления качеством – это сделали японцы и американцы. Но умные концепции не ведут наши компании к заметным улучшениям.

Полет проходил скучно. Просмотр газет, напитки, еда, снова газеты и мерный гул двигателей. Юрий Адлер уже был готов вздремнуть, когда его сосед – глава московской компании EmEx – принялся рассказывать о своем бизнесе. Речь шла об уникальной системе доставки автозапчастей для корпоративных клиентов со скоростью, которая не снилась ни японцам, придумавшим Just In Time, ни самому Адлеру – большому их почитателю.

Спать моментально расхотелось. «Хозяин фирмы объяснял, как в ней устроены бизнес-процессы. Ничего не слышав о Вумеке и Джонсе (авторах „Бережливого производства”.– СФ), он фактически сам придумал Lean Production. Невероятно!» – не скрывает восхищения научный редактор книги и известный российский эксперт в области менеджмента качества.

Количество против качества

То, что компании, подобные EmEx, создаются в России – хорошая новость. Плохая заключается в их количестве – увы, ничтожно малом. Это наглядно показал проект «Секрета фирмы» «Менеджмент качества: лучшая практика». В течение года мы разыскивали компании, чей менеджмент построен на новых для России принципах, ключевым из которых следует считать вовлечение персонала в управление качеством (см. таблицу). Первоначальная иллюзия широкого выбора кандидатов быстро развеялась. «Таких предприятий, как наше, в стране единицы, мы просто островки»,– считает директор по качеству южноуральской компании «Трек»

Евгений Коган.

Это предприятие, некогда с нуля построенное инженерами с УралАЗа, проектирует и производит автокомпоненты. По основной группе изделий для вторичного рынка компания удерживает показатель 18 ppm (количество брака на миллион деталей), а на конвейер ГАЗа и вовсе поставляет комплектующие без единого дефекта.

Впрочем, нельзя сказать, что российские успехи в управлении качеством можно пересчитать по пальцам. Но даже сотни не делают погоды на рынке.

По данным International Organization for Standardization, на декабрь прошлого года в России было выдано 3816 сертификатов системы менеджмента качества (СМК) ISO серии 9001:2000. Мы отстаем от стран Восточной Европы (Польша – 5753, Румыния – 5183, Чехия – 10, 781), и все же в аналогичный период 2001 года насчитывалось менее четырех десятков сертифицированных СМК в России.

Международные эксперты более сдержанны в своих оценках. Стремящимся увидеть всю панораму активности по российской сертификации (а не только ту ее часть, что не вызывает сомнений у экспертов) цифру 3816 придется удвоить. «А затем желательно умножить результат на 0,1, чтобы получить более-менее реальное число компаний, которыми сертификат заработан, а не куплен,– иронизирует Юрий Адлер.– На рынках военного заказа или, допустим, в стройкомплексе Москвы все активные игроки имеют сертификаты ISO, но это далеко не всегда свидетельствует о высоком качестве их работы».

Все по порядку
Лукавая статистика ISO – не единственный парадокс российского рынка. Никогда еще наша страна не знала такого изобилия инструментов, методов и систем в области качества, какое доступно сегодня. На эту тему издаются десятки книг, проводятся сотни семинаров. Чтобы сделать популярной очередную концепцию качества, предназначенную изменить мир, рождаются консалтинговые компании и ассоциации. Примером может служить ассоциация «Шесть сигм в России». Она предлагает компаниям выйти на уровень 3,4 реальных дефекта на 1 млн потенциальных, уменьшив вариабельность производственных процессов. «Возможно, в нашей стране „Шесть сигм” известна не так широко, как нам бы того хотелось,– говорит Сергей Глухов, президент ассоциации «Шесть сигм в России».– Но мы надеемся, она укрепит позиции, когда будет реализован первый масштабный проект».

В конце этого года итоги внедрения «Шести сигм» должны подвести в аудиторской компании «Аваль» – на роль испытательного полигона там выбрали департамент постановки бухгалтерского и налогового учета. Для повышения качества анодной массы, важнейшего компонента в алюминиевом производстве, концепцию сегодня используют на КрАЗе. Однако особые надежды Сергей Глухов связывает с производителем алюминиевых банок «Росстар». Между тем на другом фланге войск под командованием Олега Дерипаски, предприятиях «Руспромавто», уже не первый год применяется Lean Production – непревзойденное средство борьбы с производственными потерями, самой большой из которых является брак (см. СФ №19/2004). Хотя о филигранной работе над качеством процессов говорить рано. Команды Lean под руководством иностранных консультантов заняты устранением наиболее очевидных источников потерь: например, сокращают длину конвейера, вокруг него для удобства рабочих организуют специальный подиум. Или избавляются от простаивающего оборудования, как это произошло на заводах «Северсталь-авто». Кстати, элементы «бережливого производства» используются и в других дивизионах группы Алексея Мордашова. По этому пути, в частности, идет «Карельский окатыш» («Северсталь-ресурс»). Там систему называют ТОП – «Тотальная оптимизация производства» (примеры дублирования систем управления качеством см. в выносе).

Хороших идей много, и готовность российских компаний брать самые передовые из них дает повод для оптимизма. Но лишь при условии, что развитие происходит последовательно, от простого к сложному, а не наоборот. Польза инструментов всегда определяется мастерством тех людей, в чьи руки они попадают. «Правильно говорят: человеку, привыкшему работать молотком, весь мир кажется гвоздями. Отчасти это про нас – мы слишком долго работали кувалдой»,– рассуждает Вадим Лапидус, директор нижегородского центра «Приоритет».

Порядок, дисциплина и азы рационализаторства кому-то принесут заметно больше пользы, чем немедленный штурм Lean и Six Sigma. На владимирском «Автоприборе», к примеру, борьбу за качество начинали с мыла и тряпки. Частные консультанты Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова не устают убеждать директоров предприятий: сначала культура рабочего места, потом общая культура производства и сосредоточенность на качестве. «Первый этап – это 5S,– соглашается Адлер.– Он даст импульс для „Кайдзен”, что послужит основной для более широкой и сложной платформы Lean, охватывающей в том числе TPM». Систему Total Productive Maintenance, или общее производительное обслуживание оборудования, с 2002 года внедряют на кондитерской фабрике «Большевик». Только за прошлый год простои оборудования на этом предприятии снизились на 9%.

Персональный контакт
Японскую систему 5S Растимешин и Куприянова решили продвигать под русскоязычным лейблом «Упорядочение». Практика показала: на иностранные слова рабочие плохо реагируют. Но не только рядовые сотрудники – их менеджеры сетуют на трудности перевода знаний, спрятанных в TQM, TPM, TPS, не говоря уж о «кайдзен», «канбан», «пока-екэ» или «чаку-чаку». «Важное отличие японских компаний от нас: там работают японцы»,– заметил по этому поводу HR-директор одной производственной фирмы, где персонал в какой-то момент перестал понимать свое руководство.

Профессиональная лексика – продукт истории, в данном случае японской. Именно в Японии произошла революция качества, манифест которой получил известность как «Три „нет”»: «не делай брак, не бери его и не передавай». Только в этой стране Эдвард Деминг в 1950 году смог найти благодарную аудиторию – в Соединенных Штатах его идеи применения статметодов в управлении качеством никто не замечал. Впоследствии, когда японские компании начали захватывать мировой рынок, в Страну восходящего солнца устремились толпы американских менеджеров, желавших собственными глазами увидеть истоки «японского экономического чуда».

В своеобразное паломничество на землю «непрерывного улучшения» с некоторых пор отправляются и российские бизнесмены. Так, на президента перестраховочной компании «Москва Ре» Григория Фидельмана Япония произвела неизгладимое впечатление. Несколько лет назад Фидельман задумал внедрить в своей компании систему пожизненного найма и уже на ее основе работать над качеством клиентского обслуживания. «Альтернативный менеджмент», как его называют в компании, пока себя оправдывает. В «Москве Ре», где текучка кадров не превышает 5%, оперативность выплат по страховым событиям, реакция на запросы клиентов и прочие ключевые элементы сервиса постоянно совершенствуются. По сравнению с прежними временами резко увеличилась инициативность сотрудников, и Фидельман к 2015 году надеется вывести компанию в первую сотню мировых перестраховщиков.

Но проникновение «чистого» японского опыта в российские компании – редкий случай. В России восточный подход к управлению явно проигрывает в популярности западному – агрессивному и ментально более близкому нашим соотечественникам. «Проблема в том, что классический западный менеджмент построен на принуждении, об этом ясно писал Питер Друкер,– отмечает Вадим Лапидус.– А такая модель не годится, если мы стремимся к высокому качеству и экономии ресурсов. Инструкции, давление, угрозы, наказания со стороны начальства отбивают у людей желание во всем этом полноценно участвовать».

Российский бизнес в своей массе слишком далек от гармоничного партнерства между работником и работодателем. Мидл-менеджмент зачастую лишен контакта с высшим руководством, а между первыми лицами и рабочими лежит целая пропасть. «В результате в цехах царит апатия и безразличие. Люди живут в вакууме, не понимая ни стратегии предприятия, ни ценности своего труда»,– констатирует Максим Бусыгин, директор екатеринбургской компании «Промконсалтинг».

Юрий Адлер считает важным больше говорить о качестве производственных отношений: там, где оно никого не волнует, попытки повысить качество продукции оборачиваются пустой тратой времени. «Мы живем в технократической стране: все возникающие у нас проблемы рассматриваем с инженерно-технической или с организационной точки зрения. Но не с человеческой». Подобный взгляд на проблему у автора книги «Управлять по-русски» Александр Моруа, француза, проработавшего пять лет на одном из наших производств. В России, уверен он, работа с рядовым персоналом требует ангельского терпения. «Не выдерживают даже мои коллеги-иностранцы. Быстро отчаявшись, они хорошо овладевают лексикой русских менеджеров: „идиот”, „тупица” и т. п. Признаюсь, был грешен этим и я».

Лучшие российские практики менеджмента качества

Счастливые люди
Эдвард Деминг, не видевший предела в совершенствовании управления качеством, главными его врагами считал самодовольство и невежество первых лиц компании. Самонадеянность руководителей, их нежелание учиться эксперт по TQM Джон Дью отнес к «семи смертным грехам» менеджмента качества – наряду с авторитарным стилем управления, боязнью критики и, к примеру, ложным ощущением защиты от любых невзгод рынка.

Счастливыми людьми называет коллег по российскому автопрому директор предприятия «Инструм-рэнд» Вадим Сорокин. Значительная часть из них даже не догадывается о требованиях, которым должен отвечать поставщик компании уровня Mercedes-Benz. Небольшое производство пневмоинструмента в городе Павлово – первое и пока единственное в России – прошло жесточайший технологический аудит немецкого автоконцерна. Компания Сорокина вообще редкий в нашей стране букет практик управления качеством – от классического анализа Парето до ультрасовременных Lean Six Sigma. Все это предприятие поочередно внедряет у себя на протяжении последних 12 лет. В течение шести из них остается неизмененным показатель «ноль дефектов». Впрочем, опыт «Инструм-рэнда» мало у кого вызывает практический интерес.

Необходимо, но недостаточно
Вместо вопроса «как?» Вадим Сорокин регулярно слышит: «Зачем?». Зачем ему нужен весь этот менеджмент качества? «На это не знаешь, что и ответить,– признается директор.– Я спрашиваю себя: „А что будет производить эта страна?” – и тоже не нахожу ответа. Интересно, что об этом думают федеральные власти и думают ли вообще? Если нет, означает ли это, что мои дети должны быть как-то связаны с нефтяным бизнесом?»

Российская академия проблем качества еще в 1990-е годы пыталась сформулировать национальную идею качества и провести ее через правительство. В разговоре с чиновниками энтузиасты ссылались на зарубежный опыт, ставили в пример Японию. Говорили, что качество способно консолидировать общество, а его идею поддержат все партии, к какой бы части политического спектра они ни относились. Но министры и правительства менялись слишком стремительно – никто не успевал вникнуть и принять какое-то решение. Если не считать учреждение Премии правительства РФ в области качества.

Тем временем безупречно стабильное качество, по мнению профессора ГУ-Высшей школы экономики Игоря Липсица, давно перестало быть панацеей от конкуренции – в первую очередь глобальной. Сейчас это только одно из условий выхода компании на мировой уровень. Вадим Лапидус соглашается: качество необходимо, однако его уже недостаточно. Возможно, беда российского бизнеса в том, что для конкурентоспособности ему как раз и не хватает самого необходимого.

ПЯТЬ ИМЕН КАЧЕСТВА И ИХ ПСЕВДОНИМЫ
Общий понятийный аппарат качества пошел бы на пользу российским компаниям: с каждым годом увеличивается риск покупки не тех консалтинговых продуктов либо одних и тех же, но под разными именами.

TQM (Total Quality Management)
Пожалуй, в России это самая известная и необычайно широко трактуемая – от философии до инструмента – система качества. Поэтому за расхожей аббревиатурой недобросовестные консультанты могут скрывать все что угодно. К тому же на тему TQM есть много вариаций. К примеру, TQL (Total Quality Leadership) – всеобщее лидерство на основе качества. Ровно под тем же назвванием одно время продавался тренинг развития лидерских качеств и интуиции топ-менеджеров на основе онтопсихологических подходов Антонио Менегетти.

5S
Под этим скупым обозначением известна японская система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». В некоторых отечественных компаниях внедряется российская модификации 5S – «Упорядочение» (разработка частных консультантов Растимешина и Куприяновой). Но этим ассортимент 5S не исчерпывается. В частности, недавно появилась еще одна авторская система – на сей раз под названием 5П (пять преград).

«Кайдзен»
Это производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо» – обычно переводят как «непрерывное улучшение». Термин «кайдзен» прочно связан с именем исследователя Масааки Имаи (создателя института Kaizen) и многими воспринимается как имя отдельной системы. Но американские коллеги Имаи рассматривают кайдзен в рамках концепции Lean Production, обозначая этим словом этапы реформирования компании. Словом, «Кайдзен» – еще один брэнд японского менеджмента без твердых методологических границ.

Lean Production/Manufacturing
Самый известный из русских переводов названия этой системы – «Бережливое производство». Эта широкая управленческая концепция, объединяющая множество идей, инструментов и методов, базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System). Одновременно Lean, хотя и в упрощенном виде, предлагает консалтинговая фирма McKinsey. Ее фирменная методика называется ТОП – «Тотальная оптимизация производства».

«Шесть сигм»
В основе этой системы, первоначально являвшейся корпоративной разработкой компании Motorola, лежит цикл DMAIC (Define – постановка проблемы, Measure – измерение, Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль). Отмечают, что DMAIC имеет подозрительное сходство с циклом Шухарта-Деминга. Особенно негодуют японцы, обвиняя американцев в плагиате. Чем закончится этот академический спор, не ясно. Но вероятность возникновения компромиссной методики под названием «6-Деминг» исключать нельзя.