«Невозможно построить отношения в кризисной ситуации»

Производство титана — одна из немногих ориентированных на экспорт российских отраслей, на которых почти никак не сказались ни кризис на сырьевых рынках, ни западные санкции в отношении РФ. О работе с западными потребителями в условиях острого политического конфликта, судьбе инвестиций на Украине и возможном развитии производства в США, а также о том, как превратиться из металлурга в машиностроителя, “Ъ” рассказал гендиректор «ВСМПО-Ависмы» Михаил Воеводин.

— Стратегия развития «ВСМПО-Ависмы» еще два года назад предполагала выход на производство 40 тыс. тонн титановой продукции к 2020 году, но этой весной вы говорили уже только о «не менее 32 тыс. тонн к 2021 году». Почему?

— Измерять наши показатели в тоннах в целом неправильно. Речь о 40–42 тыс. тонн в год шла в начале 2010-х годов, когда мы считали себя металлургическим предприятием, а сейчас мы считаем себя скорее машиностроителями. Мы уже переломили эту философию производства в Верхней Салде: перестали исчислять план и результаты тоннами и перешли на штуки.

Но если говорить именно про тонны, то планировавшиеся тогда 40 тыс. тонн и планируемые 32 тыс. тонн сегодня это абсолютно разные тонны. Есть два основных титановых рынка: авиации и космоса и так называемого промышленного титана, то есть для производителей и комплектаторов опреснительных заводов, АЭС и химических предприятий. Промышленный титан как в 2008 году упал, так обратно и не вырос, причем не только для нас. В докризисные годы мы поставляли на промышленный рынок 7–8 тыс. тонн в год, сейчас — 1 тыс. тонн в год. Если к 32 тыс. тонн добавить те 7–8 тыс. тонн, получатся те же 40 тыс. Важно, что сегодня половину нашей выручки дает продукция глубокой переработки, которая как раз и измеряется штуками, а не тоннами: при 50-процентной выручке она составляет всего 20% в тоннах. Поэтому сокращение планов в тоннах мало что значит с точки зрения нашей финансовой отчетности. Рынок промышленного титана самый низкомаржинальный, у нас и так стояла цель уменьшения его доли в производстве.

— Какова именно разница в марже?

— Маржа в авиакосмосе в разы больше, чем на промышленном титане. При этом конкуренция в последнем гораздо выше, поскольку это не наукоемкий рынок. Основное свойство, которое там требуется, это коррозионная стойкость, а она по умолчанию есть в титане. На этом рынке достаточно много продукции из Китая, так как требования по качеству достаточно низкие (за исключением АЭС). Это не наше будущее.

— Китай остается преимущественно поставщиком сырья и промышленных изделий. Его производители не идут в высокий передел?

— Пытаются, но пока не очень успешно. В этом плане показателен новый китайский гражданский самолет: 100% штамповок для него поставляет Верхняя Салда.

— Вы не боитесь, что для КНР это может быть одним из способов узнать ваши технологии?

— Мы в принципе ничего не боимся. Любому здравомыслящему человеку понятно, что Китай до этого рынка когда-нибудь дорастет. И надо не бояться, а создавать задел: технологический, научный, контрактный, чтобы китайцам или кому-либо еще было сложно нас догнать, а тем более перегнать. Этим мы и занимаемся. Наш научно-технический центр — это 900 человек, которые разрабатывают технологии, придумывают новые продукты, новые свойства материалов. И он работает не только сам по себе, но совместно с нашими покупателями.

— У вас традиционно большая доля экспорта в продажах. Планируется ее сохранять или развивать российский рынок?

— Как производители материала мы не можем сами развивать рынок. Можем повышать качество нашей продукции, можем предлагать заказчикам новые свойства, на основании которых они сделают, например, новые самолеты или новые ракеты, и как раз этим мы занимаемся. Но развивать российский рынок не можем. Если вспомнить те же 2009–2010 годы, когда правительство часто задавало вопросы «чем вам помочь?», «может, денег дать?», «может, еще как-то поддержать?», мы говорили: «нет, нам не надо, дайте денег нашему конечному заказчику». Так и произошло. В 2012 году в России потребление титана вышло на постсоветский пик в 12–13 тыс. тонн. Такого не было с 1990-х. Сейчас мы возвращаемся на среднегодовое потребление около 7–8 тыс. тонн. Мы надеемся, что ниже рынок не упадет и вернется к 12 тыс. тонн.

— Это только ваш рынок или есть импорт?

— Нет, импорта почти нет. Большинство технологий по титану сертифицированы, защищены патентами, включены в документы конечного производителя. Например, в российской ракете «Союз» не может использоваться титан, произведенный по американской технологии. К тому же всегда дешевле купить в России. В любом случае в стратегии мы на Россию закладываем 12–15 тыс. тонн свободных мощностей, то есть можем обеспечить все потребности. Поэтому в наших планах где-то порядка 70% экспорта и порядка 30% российского потребления.

— При этом около 80% общих продаж по-прежнему будут приходиться на авиакосмос?

— Мы очень на это надеемся. Потому что у промышленного титана еще один минус — отсутствие долгосрочных контрактов. Строится новая АЭС — пришел заказ. Строится новый опреснительный завод — пришел заказ. Контракт может быть на два-три года, но появится ли следующий, никто не знает. Авиарынок более маржинальный, более стабильный и легче прогнозируемый.

— Ваши основные клиенты — американская Boeing и европейская Airbus. Как изменились отношения с ними после санкций? Пришлось ли вести переговоры для сохранения долгосрочных контрактов?

— Знаете, как говорят дипломаты, невозможно построить отношения в кризисной ситуации. Надо сначала их долго-долго строить, чтобы в момент кризиса эти отношения помогли бы его пережить. Вот у нас именно так и получилось. За счет 15–20 лет сотрудничества мы вместе этот период пережили, он в принципе даже и кризисом не стал.

Да, возникли политические трудности. Но мы встретились, поговорили, выработали, как они это называют, план по уменьшению рисков. И даже в локальном периоде это было плюсом, а не минусом. Потому что основным шагом стало увеличение буферных складов нашей продукции за пределами РФ, то есть фактически дополнительная работа предприятия, оплаченная заказчиками.

Второй проблемой стало то, что по некоторым видам продукции мы были стопроцентными поставщиками. В итоге совместно с клиентами согласовали уменьшение наших долей до 70–80% потребностей, но взамен получили заказ на продукцию, которую раньше не выпускали. Были американские, японские поставщики, которые обеспечивали 100% потребностей.

То есть, по сути, мы ничего не потеряли, как и наши клиенты. А на будущее это даже лучше. Потому что бывают не только политические кризисы, бывают и стихийные бедствия. В Верхней Салде их вероятность очень маленькая, а у наших конкурентов — потенциально существует. Теперь если у них что-то случится, мы можем обеспечить замену.

Из минусов — стало дороже финансирование. Мы по-прежнему привлекаем средства в западных банках, потому что имеем длинные экспортные контракты. Стоимость финансирования из-за странового риска, из-за ограничения бюджетов на РФ увеличилась, хотя западные деньги все равно дешевле.

— Помогло то, что «ВСМПО-Ависма» теперь частная компания?

— Да, мы легче прошли всю эту эпопею, особенно с банками. Мы предоставляли им структуру владения, объясняли, что не на 51% принадлежим «Ростеху», а всего на 25% плюс 1 акцию, это не контрольный пакет. Поэтому, наверное, удалось сохранить западное финансирование. Но надо отметить, что приход «Ростеха» на предприятие в 2006 году, положивший конец акционерному конфликту, позволил убедить основных покупателей в надежности поставок ВСМПО и увеличить объемы будущих заказов, под которые была профинансирована программа развития. Так что «Ростех» заложил серьезный потенциал, а его реализация требует другого подхода, и это уже задачи не государства, а бизнеса.

— Новый президент США Дональд Трамп планирует отдавать приоритет местным производителям стали, алюминия. Есть ли подобные риски по титану?

— Основной вопрос у всех наших потребителей — это конкурентоспособность. Ни один наш заказчик не может себе позволить приобретать продукцию по национальному признаку, если у него есть надежный поставщик за меньшую цену. Рентабельность на продажах самолетов не очень большая, и любой авиаконцерн дерется за каждую копейку. Пока мы конкурентоспособны, будем продавать и в Европу, и в Америку, и в Японию, и в Китай.

В США три основных производителя титана, они прекрасно работают, мы их знаем и даже дружим. И всем есть место. Титановый рынок растущий, и ни одно из местных предприятий не может полностью закрыть потребность Boeing или Airbus. Мы — крупнейший игрок, потом идут США, потом Япония. В Европе нет как таковых производителей титана, а Китай мы не учитываем, потому что нет достоверной информации. Сегодня почти все заказчики придерживаются стратегии, когда на каждый тип продукции у них есть как минимум два поставщика. Поэтому мы не ожидаем каких-то больших проблем.

— Но производители титана в США наращивают долю: по статистике USGS, за пять лет зависимость страны от импорта титана снизилась с 70% до 40%.

— Статистика очень субъективна. Мы не считаем это зависимостью, это двусторонние отношения. Если представить, что мы больше не продаем на экспорт, ничего хорошего не будет: цена на титан в мире значительно вырастет, да и в России тоже.

— Планируете ли развивать ваши американские активы?

— Производственные мощности там по сравнению с Верхней Салдой, конечно, маленькие. Мы и ранее, и сегодня изучаем возможность инвестирования в производство в США и Европе. Но ни о каком дублировании мощностей, построении второго ВСМПО в Америке речи не идет. В первую очередь там целесообразно производить продукцию, которая ввозится с пошлинами, например, те же листы-плиты из титана. Мы этот проект рассматриваем, у нас пока нет окончательного решения.

Если честно, это была мечта еще предыдущего собственника и директора ВСМПО Владислава Тетюхина — создать плавильные мощности в США. Правда, у него эта идея была связана с тем, что на американский военный рынок нельзя поставлять титан, выплавленный не на территории США. У нас нет амбиций и желания поставлять титан для американского ОПК. Но если авиастроителям понадобятся дополнительные объемы по плоскому прокату, будет эффективнее инвестировать средства на территории США, избежать пошлины, долгой и дорогой логистики из России. Что касается параметров проекта, то это вопрос того, сколько переделов туда переносить. Например, мы можем плавить в России слиток, отправлять его в Америку и там прокатывать его — это одна история. Можем построить там плавильные мощности — это другая история. И в зависимости от модели инвестиции могут составить от $20 млн до $150 млн. Мощности могут быть 2–10 тыс. тонн по разной номенклатуре. Но это точно будут не штамповки, которые всегда будут производиться в России. А штамповка — это верх нашей продуктовой цепочки.

— Что может стимулировать вас принять это решение?

— Только экономика. Если Boeing скажет, что им надо гораздо больше плоского проката, покажет нам цену, за которую он готов покупать, и мы поймем, что нам выгоднее инвестировать там. Пока такого заказа нет.

— У вас есть СП с Boeing, есть СП с «Арконик СМЗ» (входит в Arconic), тогда как с Airbus, которой вы закрываете свыше 50% потребности в титане, совместных предприятий нет. В этом нет целесообразности для сторон или что-то ограничивает партнерство?

— Если честно, ограничений никаких нет. Это вопрос бизнес-кейса и политики Airbus по инвестициям. Например, Boeing рассматривает варианты инвестиций и вхождения в производство по всему миру, и этот вариант нам нравится. СП с Boeing в Верхней Салде Ural Boeing Manufacturing (UBM) профинансировано обоими партнерами, хорошо работает. С другой стороны, та же механообработка, которая делается на UBM, есть в наших собственных цехах, и мы это направление развиваем. У Airbus тоже есть два пути: мы можем вместе построить цех или Airbus может дать нам долгосрочный контракт на механообработку и мы сами проинвестируем проект. Но тогда и маржа остается вся наша, тогда как с Boeing мы ее делим.

— На ваш взгляд, для Boeing создание СП — это вопрос экономики и маржи или вопрос в том числе контроля за работой, стабильности поставок?

— Любой из 300 наших аэрокосмических клиентов имеет право приехать несколько раз в течение года, проверить все наши производственные процессы. Мы проводили статистику: каждые три дня у нас находится группа аудиторов. Поэтому с точки зрения контроля и без СП его хватает (смеется). А если говорить о UBM, то Boeing принес в это предприятие не только деньги, но и свои технологии, свои ноу-хау. Потому что механообработка для ВСМПО — это сравнительно новый технологический процесс. По сути, мы им начали заниматься в 2004 году, а Boeing — в 1960–1970-х. Это же не слабость признать, что ты в чем-то не очень хорошо разбираешься. На мой взгляд, это, наоборот, сила, только так ты можешь развиваться.

И поэтому когда мы с Boeing только обсуждали СП, предполагалось, что они привнесут компетенции, культуру. И поскольку наши цеха находятся рядом, мы эту культуру потихоньку перенимаем уже многие годы, это очень хорошо работает. А в этом и прошлом годах мы дошли до того, что уже Boeing начал перенимать некоторые технологические процессы с нашего механообрабатывающего производства. Поэтому это такая, как говорят американцы, стратегия win-win, мы развиваемся вместе. И это очень хорошо, поскольку, только имея хороший контакт со своими потребителями — я сейчас не ограничиваюсь Boeing, это и Airbus, Embraer, Bombardier,— мы можем понять, что нужно покупателю. Потребность на горизонте в десять лет можно понять, только имея такие горизонтальные и вертикальные связи.

В чем был минус как советского, так и российского НИОКР? Ученые любят изобретать, а куда применять их изобретения, обычно у них вопроса не стоит. Изобретается суперсплав, а потом ты с ним приходишь к потребителю и слышишь: «Здорово, но мне он не нужен, его свойства избыточны, а цена из-за этого велика». За счет этого контакта мы точно знаем, что нужно заказчикам, и это разрабатываем.

— Почему в СП с Arconic — АО «АлТи Фордж» — такое странное распределение долей: у «ВСМПО-Ависмы» только 4,8%?

— СП бывают разные. Если предприятие с Boeing — это механообработка, это новый процесс, новые штамповки, новые заказы, то СП с самарским заводом — это дополнительные мощности. По сути, Arconic не принесла в СП никакого ноу-хау, никаких технологических процессов. Получилось все наоборот. В СССР такие стратегические предприятия строились близнецами в разных частях страны во избежание проблем после бомбардировок. И самарский завод никогда не делал титан. Там есть такой же пресс, как у нас (Новокраматорского металлургического завода.— “Ъ”), и он всегда делал алюминий. Мы с 2007 года пытались получить доступ к этому оборудованию, потому что этот пресс — второй по величине в мире (первый в Верхней Салде). И большинство наших уникальных штамповок могут быть сделаны только на таком большом прессе.

Достигнув соглашения с Arconic по СП, мы научили Самару делать титан, мы доставили туда кучу оборудования, необходимого для производства титана, и запустили производство. Потому что один из вопросов, который был у тех же аудиторов наших потребителей: «Что будет, если ваш пресс сломается?» Мы всегда говорили: «Мы его быстро починим». Это, конечно, хороший ответ, потому что эффективность такого пресса гораздо выше, чем неэффективность, которую они получали, делая эти штамповки за три-четыре раза. Но риск все равно был. Мы и раньше были уникальны с точки зрения наших процессов, а теперь мы уникальны вдвойне с точки зрения резервирования. А для Arconic это загрузка оборудования.

А почему такие доли? Потому что, когда вносили имущество в СП, Arconic оценила свое имущество очень высоко, а мы вносили только то оборудование, которое необходимо было доинсталлировать. Мы могли бы внести $150 млн или $300 млн и получить паритет, но для нас в этом не было никакого смысла, потому что предприятие работает по принципу процессинга: мы платим только за переработку с минимально оговоренной рентабельностью. Для нас это просто добавочная мощность, для Arconic это добавочная выручка. Драться за какие-то весомые процентные доли не имело никакого смысла.

— Ощущаете ли вы конкуренцию со стороны композитных материалов, алюминия?

— Не надо сваливать все в один ящик, композит никогда не будет конкурентом титана. Композит — это дополнительный драйвер с точки зрения потребления титана: как только появились композитные самолеты, потребление титана возросло в десять раз. Например, Boeing 787, который заменил Boeing 767: на последнем было 2 тонны титана, это был классический алюминиевый самолетик. А на Boeing 787, который стал композитным,— 20 тонн титана, и эта пропорция так и идет, на А 350 практически то же самое. Поэтому композит ни в коей мере конкурентом титана не является, это брат, они идут только вместе. Алюминий не структурный материал, никогда шасси из алюминия не делали, их делали из стали, поэтому конкурентом титана является сталь. А чем больше композита, тем меньше стали.

— Вы на всех новых самолетах летаете, где используется титан ВСМПО?

— Да, но еще не на всех успел полетать, например, на А 380.

— Это случается по работе или специально приезжаете?

— Нет, у меня столько перелетов по работе, что специально летать меня не заставишь (смеется).

— В отчетности в последние годы наравне с прогнозами авиакомпаний по росту спроса на самолеты вы приводите опасения аналитиков о возможности «мыльного пузыря» и нехватки финансирования. К какому варианту склоняетесь? Какие проекты выбиваются из графика, какие реализуются в срок?

— Для нас больших рисков в этом нет. Если какая-то программа идет медленнее, чем планировалось, это не риск, это отложенная выручка. Мы верим в наших потребителей, и они верят в себя. Все новые самолеты гораздо сложнее предыдущих. И чем сложнее система, тем больше в ней потенциально может быть так называемых детских болезней, и кто из наших клиентов эту детскую болезнь вылечит быстрее, тем удачливее он будет. Но мы уверены, что они все равно вылечат — не сегодня, так через год, поэтому мы не считаем это риском.

Вот пузырь, ожидание — это риск, да. Последние годы авиастроители прогнозируют сумасшедший спрос на самолеты, и, если он не оправдается, у меня может быть не 30–32 тыс. тонн продукции, а 28–29 тыс. тонн, как, например, в этом году. Этого бы не хотелось, но все зависит не столько от авиапроизводителя, сколько от мирового рынка, от доходов населения, от бизнес-процессов, от цен на нефть — чем они ниже, тем дешевле билет. Поэтому мы ждем и надеемся, что все прогнозы наших потребителей реализуются.

— У вас есть еще какой-то простор для диверсификации клиентов: кому еще можно продавать, как распределить продажи, как снизить риски?

— Знаете, клиенты, конечно, из ниоткуда не берутся, но никогда нельзя исключать такую возможность. Еще 20–30 лет назад не было компании Embraer, а теперь она есть. Bombardier никогда не делал самолеты класса А 320 и Boeing 737, а теперь делает. Китайцы тоже на рынке, японцы со своим Mitsubishi. С точки зрения новых рынков мы пять лет назад приняли решение войти в медицинский рынок и за два-три года отвоевали 20% глобального рынка. Потому что требования к материалу в медицине ничуть не меньше, чем в авиации, и поэтому там нет китайцев. Там нет никаких новых игроков, стать таким очень сложно, надо иметь большой бэкграунд прошлых технологий. Появляются новые продукты, новые потребности, главное — их отслеживать, быть к ним готовым и, конечно, иметь деньги, чтобы начать инвестировать в адаптацию производства под них.

— В 2016 году вы говорили, что, пока на рынке будет перепроизводство ильменита, вы не видите смысла развивать Центральное месторождение в Тамбовской области. Что может подтолкнуть вас к разработке?

— Все инвестпроекты должны оцениваться в первую очередь исходя из экономики. Сегодня мы затеяли по просьбе администрации Тамбовской области большую переоценку потенциальных инвестиций в разработку Центрального. Работают профильные институты, в ближайшее время мы должны получить обновленное ТЭО проекта с учетом девальвации и актуальных цен на сырье. Плюс надо понимать, что ильменит сегодня не дефицитное сырье в мире, у нас достаточно много потенциальных источников. Как только мы найдем экономику проекта, начнем разработку. Конечно, с точки зрения сырьевой безопасности и логистики удобно иметь рядом источник основного сырья, но с точки зрения денег — трудно найти экономику в этом процессе, так как общая стоимость закупки ильменита в год составляет $20 млн.

— Но Демуринский ГОК на Украине вы запустили.

— Он не требовал таких масштабных вложений. Когда мы приобретали ГОК, там уже была фабрика, мы начали разработку, потому что инвестиции уже сделаны. На Демуринском ГОКе мы сейчас получаем прибыль, возврат инвестиций. Мы не стали там делать мощность большой, сегодня получаем около 12–15 тыс. тонн ильменита. Инвестиции в расширение мощностей, как мы планировали ранее, до 50 тыс. тонн мы сейчас делать не будем по всем причинам. В первую очередь — по экономическим.

— То есть и страновые риски влияют?

— Еще раз повторю: в первую очередь — по экономическим.

— По карналлиту «Уралкалий» сейчас закрывает все ваши потребности?

— Смотря что называть потребностью. До аварии на руднике «Уралкалия» (на СКРУ-2 в Соликамске в 2014 году.— “Ъ”) «Ависма» производила не только титановую губку с использованием карналлита, но и достаточно большое количество магния, основным сырьем для которого является карналлит. После аварии мы закрыли производство магния как товарного продукта и производим его только как балансовый: чтобы произвести 44 тыс. тонн губки, никак нельзя не произвести 9 тыс. тонн магния. До аварии мы производили 20–30 тыс. тонн магния. Но закрыли товарный выпуск не только из-за ЧП у «Уралкалия», а потому, что цена на магний в мире сильно упала благодаря китайским компаниям. Поэтому сегодня восстанавливать производство магния, даже если карналлита будет много, мы не будем.

С точки зрения рисков нами проработан альтернативный источник карналлита из Израиля. Это практически единственный источник сырья в мире после «Уралкалия», и мы можем перейти на израильский карналлит в случае какой-то аварийной ситуации, но гораздо дороже.

— Как бы вы оценили темпы развития российского станкостроения, получается ли замещать импорт и от чего будет зависеть успех этой стратегии?

— Вопрос похож на попытку определить среднюю температуру по больнице: в принципе она всегда нормальная, включая реанимацию и морг. Невозможно говорить о станкостроении в общем, оно подразделяется на виды станков. Конечно, за последние пять-семь лет российское станкостроение сделало большой шаг вперед. В России стало производиться гораздо больше станков, они стали конкурентоспособными на рынке, но, конечно, всю гамму наших потребностей закрыть отечественным станкостроением сейчас невозможно. Есть уникальные по мировым меркам, действительно высокотехнологичные пятикоординатные станки, которыми мы пользуемся, особенно для механообработки титана. Это очень твердый материал, должен быть очень высокий крутящий момент, и при этом не должно быть перегрева материала. К сожалению, сегодня в РФ они не производятся. Но в целом и у нас на предприятии, и на многих других российских производствах есть потребность в гораздо более простых станках, которые, например, десять лет назад однозначно приходилось покупать по импорту, а сегодня мы закупаем их в России, и это действительно радует.

К сожалению, если говорить о высокотехнологичных станках, то сегодня на отечественном рынке есть ряд квазироссийских станков, в которых станина производится здесь, а шпинделя, системы управления, гидравлика — импортные. На мой взгляд, это не совсем импортозамещение и этот станок не сильно можно назвать российским. Такие станки мы стараемся не покупать, потому что если голова и мозг импортные, то лучше купить все импортное, а не собранное в РФ из разных элементов.

— Есть ли у вас планы по созданию новых производств, помимо тех, которые вы называли, интерес к сделкам M&A?

— Мы всегда открыты к предложениям и всегда рассматриваем возможности. M&A на сегодня маловероятны, потому что все предприятия в мире, работающие в авиакосмическом секторе, очень дорого стоят. Как всегда, когда мы говорим про котируемые акции или про стоимость предприятия в индустрии, продается не сегодняшний день, а ожидание. Как вы сами говорили, все авиапроизводители показывают очень большие ожидания и все продавцы очень хотят продавать согласно ожиданиям, а мы совсем не готовы по ним покупать. Кризисных активов, которые можно купить выгодно, сегодня нет, но мы продолжаем за этим следить. Поэтому основной фокус делаем на развитии собственных производств как в РФ, так и за рубежом. Например, сейчас рассматриваем инвестпроект по производству крепежа: смотрим, где, как и с кем потенциально его можно реализовать. Возможно, это будет СП с потребителем или с конкурентом. Почему бы нет?

— Большая часть ваших кредитов привлечена в западных банках, а депозиты — в банках РФ, в основном в госбанках. Почему так?

— Если ты хочешь развиваться, ты должен заимствовать дешево, а депозиты размещать дорого. И мы все знаем, что заимствование за рубежом дешевое, а депозиты в России выше, чем за рубежом. Было бы странно делать наоборот.

— Госбанки не предлагают комплексную программу, не настаивают мягко на этом?

— Предлагать, конечно, предлагают, но не настаивают. Все госбанки заинтересованы как в кредитах, так и в депозитах. Мы с ними сотрудничаем по депозитам. К счастью, миром сейчас правит экономика, времена неэкономических сделок прошли, и сегодня в них не заинтересованы ни банки, ни их клиенты. Размещаться мы предпочитаем в госбанках, в первую очередь в Сбербанке, поскольку мы не гонимся за высокой ставкой, так как в этом вопросе гнаться за чистой экономикой нельзя, критически важна надежность. Поэтому по сравнению с Западом мы получаем больший процент по депозитам, проигрываем по ставке в сравнении с российскими рисковыми банками и получаем чуть меньше, но уверены, что защищены.

— Если не ошибаюсь, на 2017–2018 годы у «ВСМПО-Ависмы» приходился пик выплат по кредитам, но в начале года вы привлекли $355 млн. Средства пошли на рефинансирование?

— Странно, где вы это увидели? У нас общий портфель практически не увеличивается, он на 60% с лишним долгосрочный, то есть более трех лет, и, по сути, нет никаких «пиковых годов», все плавно идет, рефинансируем в год $200–300 млн и считаем это комфортным. Мы это занятие прошли в 2009 году, когда у нас в основном были годовые кредиты, и это было тяжело. В 2009 году мы за полгода в кризис рефинансировали весь свой портфель на трехлетние деньги и дальше пошли брать трех- и пятилетние деньги и за три года свели весь наш портфель к постепенному ежегодному рефинансированию без пиков, потому что так работать легче.

— Какое у вас сейчас соотношение чистый долг/EBITDA, комфортно ли оно для вас?

— Сейчас это около 1,2–1,3, абсолютно комфортный уровень, в принципе можно даже еще привлекать средства.

— А долг менеджмента, бравшийся на выкуп контроля в «ВСМПО-Ависме», снижается? Какой он сейчас?

— Конечно, снижается постепенно, выплачиваем из дивидендов. Пока еще его состояние мы оцениваем как большое, но детали не комментируем.

— С ним проводите работы по рефинансированию?

— Нет. Весь долг размещен в Сбербанке, мы очень довольны сотрудничеством, не ищем ничего нового.

— Вы говорили про завышенную стоимость мировых компаний в аэрокосмическом секторе. А рыночная оценка ВСМПО из-за небольшого free-float и низкой ликвидности соответствует вашим внутренним оценкам?

— Честно говоря, рыночная оценка на сегодня для нас не так важна, я не вижу целесообразности в том, чтобы уделять большое внимание котировкам. Мы понимаем, как развивать предприятие, нашу сегодняшнюю и будущую финансовую отчетность, и мы сейчас не собираемся делать SPO.

Говорить о справедливой стоимости активов на фондовом рынке, по-моему, вообще глупо, когда некоторые российские предприятия стоят копейки на бирже. Я сейчас говорю не только про ВСМПО, которая в принципе недооценена по сравнению с миром раза в два, может быть, в три. Предприятие с теми же активами, расположенное в Америке, конечно, стоило бы в три-четыре раза дороже. Если в качестве примера взять другие отрасли, например «РусГидро», то по сравнению с мировыми аналогами она будет недооценена в 10–15 раз. С другой стороны, если мы возьмем с вами Google или Facebook, у которых в принципе нет EBITDA, но при этом компании оцениваются в десятки миллиардов долларов... Я, честно говоря, изучал экономику немножко в другом плане, и мне это непонятно.

— А зачем тогда «ВСМПО-Ависме» публичный статус — бумаги закладывать по репо?

— Нет, публичный статус крайне важен. Это прозрачность, а прозрачность нужна банкам, чтобы нас финансировать, нужна нашим клиентам, заказчикам, чтобы не волноваться за предприятие. Вот размер котировки неважен, и, если завтра наши акции будут стоить не 14 тыс. руб. за штуку, как сегодня, а 5 руб., для предприятия ничего не изменится.

— Но для акционеров может измениться, тем более если бумаги заложены. Вспомните череду margin-call в 2008–2009 годах.

— У нас их не было. Тут уже мастерство акционера правильно прогнозировать и заключать такие кредитные соглашения, которые можно выполнять.

— Менялась ли структура владения ВСМПО в связи с принятием закона о КИК (контролируемых иностранных компаниях)? Мы видим, что многие крупные бизнесмены перевешивают пакеты в российскую юрисдикцию...

— Нет, мы ничего не перевешиваем. У нас структура владения включала в себя кипрские компании исторически. И мы как приобрели все, так ничего и не меняли, с точки зрения киприотов. Но Кипр — это не офшор, а Британских Виргинских островов у нас никогда не было, и вся наша структура собственности известна ФАС, всем банкирам, как российским, так и зарубежным. Поэтому с изменением законодательства или с введением КИК для нас в принципе ничего не поменялось. Мы как считали, что самая лучшая система налогообложения в РФ, так и считаем, особенно общаясь с нашими партнерами в Америке и в Европе (смеется).

ПАО «Корпорация “ВСМПО-Ависма”»

Company profile

Создано в 2005 году на базе Верхнесалдинского металлургического производственного объединения (ВСМПО, Свердловская область) и титано-магниевого комбината «Ависма» (Березники, Пермская область). Крупнейший в мире производитель титановых слитков и полуфабрикатов, выпускает изделия из алюминиевых и никелевых сплавов, полуфабрикаты из легированных сталей. Мощности — до 30 тыс. тонн в год, количество сотрудников в 2016 году — 18,9 тыс. человек. Производство в 2016 году — около 25 тыс. тонн, на продажи в РФ и СНГ пришлось 33%, на США — 32%, на Европу — 24,6%. Основные потребители (80%) — мировые авиаконцерны, включая Boeing, Airbus, Embraer, а также российские авиапредприятия.

Выручка в 2016 году по МСФО — 89,4 млрд руб., прибыль — 25,48 млрд (в первом полугодии 2017 года — 44,12 млрд и 7,76 млрд руб. соответственно). Основной акционер — ЗАО «Бизнес Альянс Компания» (напрямую и через кипрские Cador Enterprises и Jivanta Ventures владеет 65,27% акций ПАО), бенефициаром которого является заместитель главы совета директоров «ВСМПО-Ависма» Михаил Шелков. У «Ростеха» 25% ПАО, остальное — free-float. Капитализация на Московской бирже на 31 августа — 183 млрд руб. Гендиректор «ВСМПО-Ависмы» — Михаил Воеводин, председатель совета директоров — глава «Ростеха» Сергей Чемезов.

Воеводин Михаил Викторович

Личное дело

Родился 3 мая 1975 года в Москве. В 1996 году окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «экономист-математик», в 2001 году — Дипломатическую академию МИД РФ по специальности «мировая экономика и международные экономические отношения».

С 2002 года работал на руководящих должностях в ООО «Проминвест» (бывшее название «Оборонимпэкс», входит в «Ростех»), которое до конца 2010 года возглавлял Михаил Шелков, ставший основным акционером «ВСМПО-Ависмы» с конца 2012 года. С 2005 по 2012 год — первый заместитель гендиректора—исполнительный директор «Проминвеста» (с 2010 по июнь 2013 года — гендиректор дочернего ООО этой компании, «Проминвестресурс», ликвидирован в 2014 году). С 2006 года член совета директоров корпорации «ВСМПО-Ависма», с 2009 года — президент, затем гендиректор ПАО «ВСМПО-Ависма». Владеет миноритарным пакетом ПАО (не напрямую, доля не раскрывается). Женат.