2019. 03. 030. Стинберг Т. , эхерн М. Как продавать новые продукты. Steenburgh T. , Ahearne M. How to sell new products // Harvard business rev. - 2018. - Vol. 96. - p. 92-101. - Mode of access: https://hbr. Org/2018/11/how-to-sell-new-products

дохода и места проживания респондента, но сильно зависят от пола и возраста. Кроме того, на данный момент в стране существует большой разрыв между восприятием и реализацией конкретных действий в соответствии со здоровым образом жизни и устойчивым потреблением (с. 260).

Тем не менее на отечественном рынке присутствует значительная доля потребителей, у которых ценности здорового образа жизни и устойчивого потребления явно выражены. Поэтому компаниям надо развивать маркетинговые компетенции в области устойчивого развития. Для этого необходимы знание предпочтений потребителей, а также способность к разработке и продвижению (популяризации) новых (ответственных или устойчивых) моделей потребления. Те компании, которые начнут развивать свои компетенции в данной области и внедрять соответствующие инновации, получат очевидные конкурентные преимущества.

М.А. Положихина

2019.03.030. СТИНБЕРГ Т., ЭХЕРН М. КАК ПРОДАВАТЬ НОВЫЕ ПРОДУКТЫ.

STEENBURGH T., AHEARNE M. How to sell new products // Harvard business rev. - 2018. - Vol. 96. - P. 92-101. - Mode of access: https://hbr.org/2018/11/how-to-sell-new-products

Ключевые слова: коммерциализация инноваций; сбыт новой продукции; система сбыта; персонал сбыта.

Авторы (Университет Вирджинии и Хьюстонский университет, США) отмечают, что наличие технологического потенциала разработки инноваций не гарантирует их успешной коммерциализации, что, по мнению руководителей многих компаний, представляет наиболее сложную задачу и существенно ограничивает окупаемость инвестиций в НИР. Причина состоит в отсутствии четко отработанных формализованных процессов и умения продавать инновации потребителям.

Проведя многочисленные обследования и интервью с бизнес-лидерами и работниками сбытовых систем, авторы пришли к выводу, что успешная торговля новой продукцией требует преодоления различных трудностей и барьеров, освоения новой культуры

и навыков персоналом, занимающимся сбытом, и в целом совершенно новых подходов по сравнению с традиционными.

Продажа новых изделий требует больших усилий, внимания, личных контактов. Так, затраты времени на общение с потребителями увеличиваются в среднем на 35% по сравнению с затратами времени на реализацию уже известных товаров. Как правило, сомнения и колебания покупателей усиливаются по мере приближения к завершению сделки, когда иссякает первоначальное любопытство относительно нового товара. Потребители стремятся избегать неясных ситуаций в применении новшеств, допускающих неопределенности и последующие изменения, их часто беспокоят возможные последствия, неполное понимание нововведения, его влияние на производство, персонал, нарушения в собственной сложившейся практике бизнеса. Сбытовики нередко убеждаются в том, что первоначальный энтузиазм покупателя не превращается в реальную перспективу продажи.

Необходимо, чтобы персонал не только обладал полной информацией о продукте, но и чтобы потребитель был уверен в этой информации. Для этого необходимо установление доверия и демонстрация глубокого понимания проблем потребителя. Продавец должен уметь помочь потребителю понять, оценить и нейтрализовать риски, связанные со сделкой. Как правило, организации не уделяют должного внимания обучению менеджеров по продажам.

Обследование более 2500 сотрудников систем сбыта ряда крупных компаний в промышленности, информатике, сфере услуг и других отраслях показало, что успех связан с сокращением административных нагрузок и перераспределением рабочего времени в пользу инноваций, а также с ориентацией на перспективные результаты. Успешные сбытовики концентрируют свое внимание на проблемах потребителей, их отношении к изменениям, тран-сакционным издержкам и т.п. Повышается значение выдержки и настойчивости. Те, кто настроен на перспективу, не ожидают быстрых результатов и строят стратегию постепенного преодоления препятствий. Долгосрочная ориентация стратегии роста является, по утверждению авторов, ключом к продаже новой продукции.

Большую роль играет целевая ориентация на личные достижения, обучение и повышение квалификации. Дело в том, что при выходе компании на рынок с новой продукцией первоначально

происходит снижение результативных показателей сбыта. Ориентация на обучение и приобретение новых навыков заставляет обращаться к новым источникам информации и экспериментировать с различными стратегиями. Для успешных продаж сбытовикам нужны не только знания продукта, но и знания рынка, его движения, настроения и поведения покупателей. Темпы изменений требуют от них способности быстро приспосабливаться, корректировать методы и стиль работы в зависимости от сигналов, поступающих от рынка, других сотрудников и менеджеров. Период активного обучения, изучения рынка и поиска эффективных стратегий приносит долгосрочные выгоды.

Авторы отмечают также роль уровня квалификации и культуры сотрудника, способствующих успешной торговле инновациями. Средствами формирования такой культуры и повышения квалификации сотрудника, в частности, являются аттестация персонала и его обучение. Многие компании разрабатывают программы группового обучения, однако в центре внимания таких программ должно быть совершенствование индивидуальных компетенций и навыков. Опыт показывает, что наиболее эффективные компании индивидуализируют обучение в соответствии с потребностями и связывают аттестацию с результатами, выраженными в показателях объема и рыночной доли новой продукции.

Практика указывает на эффективность применения такого метода продвижения новой продукции, как программы управления стратегическими счетами клиентов (strategic account management). Наиболее значимые потребители закрепляются за менеджерами, которые ведут счета клиентов и планируют долгосрочные отношения с ними, работая совместно со сбытовыми командами на местах. Менеджеры, управляющие стратегическими счетами, проводят регулярные совещания с клиентами и вырабатывают взаимовыгодные цели по сбыту новой продукции. Компании, практикующие такие формы сотрудничества, как правило, несут дополнительные издержки, но получают и дополнительные выгоды. Эти методы позволяют хорошо знать бизнес, культуру и стратегию потребителей, совместно вырабатывать стратегические приоритеты, устанавливать доверие и таким образом преодолевать барьеры на пути нововведений. Для высшего руководства компаний такой подход

служит средством балансирования задач долгосрочного роста с потребностями обеспечения краткосрочной прибыльности.

Эффективные компании сознают, что рыночный успех новой продукции связан с преодолением вновь возникающих барьеров, и внедряют новые процессы для их преодоления. Решение этих задач затрагивает все звенья управления, включая как непосредственно персонал сбыта, так и высший менеджмент, управление человеческими ресурсами и т.д. Инвестирования в НИР недостаточно для получения высоких коммерческих результатов. Вся система сбыта должна быть настроена на долгосрочную стратегию роста.

И.Г. Минервин

2019.03.031. ПОРТЕР М.Е., НОРИА Н. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВЫСШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

PORTER M.E., NOHRIA N. How CEOs manage time // Harvard Business Rev. - 2018. - Vol. 96. - Mode of access: https://hbr.org/2018/07/ the-leaders-calendar#how-ceos-manage-time

Ключевые слова: функции высших руководителей; затраты времени руководителей; управление временем руководителей.

В статье М.Е. Портера (профессор Гарвардского университета) и Н. Нориа (декан Гарвардской школы бизнеса) речь идет о функциях и распределении рабочего времени генеральных управляющих (chief executive officer - СЕО), которые, по выражению авторов, играют уникальную роль и олицетворяют высшую власть в корпорациях и вместе с тем испытывают исключительные вызовы и давление. Сфера их ответственности охватывает гигантское поле организационных вопросов, в том числе работу функциональных и линейных подразделений, всю совокупность звеньев управления и бесчисленные внешние проблемы, включая широчайший спектр клиентуры и стейкхолдеров. Они распоряжаются огромным набором ресурсов, но один из них крайне ограничен -это время.

То, как СЕО распоряжаются своим временем, крайне важно и для эффективности их работы, и для результатов всей компании. СЕО определяет не только приоритетные задачи, но и собственный облик в глазах подчиненных. Если СЕО мало общается с кол-