Управление талантами как основа кадровой политики в эпоху цифровизации: проблемы и перспективы правового регулирования

DOI 10.24412/2227-7315-2021-2-238-246 УДК 342

Э.И. Лескина

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЭПОХУ ЦИФРОВИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Введение: общеизвестно, что основной ресурс компаний в постиндустриальную экономику — это человек. Соответственно, грамотное управление человеческими ресурсами должно стать основой корпоративной политики как частных, так и государственных компаний. Особая роль в осуществлении отводится системе управления талантами эффективными работниками. Это стратегия, имеющая сложную структуру и базирующаяся на нескольких принципах. Вместе с тем не все положения ТК РФ позволяют создать эффективную систему управления талантами, что отражается не только на конкурентоспособности организаций, но и на экономике всей страны. Цель: комплексное исследование института управления талантами в условиях развития информационного общества. Методологическая основа: методы анализа и синтеза, индукция и дедукция, метод сравнительного правоведения, исторический и лингвистический методы. Результаты: сформулированы выводы и рекомендации для оптимизации системы управления талантами в широком смысле этого слова в условиях развития информационного общества.

Ключевые слова: цифровизация, управление талантами, цифровые технологии, трудовые отношения, рекрутинг.

E.I. Leskina

TALENT MANAGEMENT AS THE BASIS OF PERSONNEL POLICY IN THE ERA OF DIGITALIZATION: PROBLEMS AND PROSPECTS OF LEGAL REGULATION

Background: it is well known that the main resource of companies in the postindustrial economy is a person; accordingly, competent human resource management should be the basis of the policy of both private and state-owned companies. Particularly significant in this policy is the talent management system by effective employees. It is a complex strategy that has a complex structure and is based on several principles. At the same time, not all provisions of the Labor Code of the Russian Federation make it possible to create an effective talent management system, which affects not only the competitiveness of organizations, but also the economy of the entire country. Objective: a comprehensive study of the talent management institute in the context of the development of the information society . Methodology: methods of analysis and synthesis, induction and deduction, the method of comparative jurisprudence, historical and linguistic methods. Results: the scientific article provides conclusions and recommenda-

© Лескина Элеонора Игоревна, 2021

Кандидат юридических наук, доцент кафедры информационного права и цифровых технологий (Саратовская государственная юридическая академия); e-mail: elli-m@mail.ru © Leskina Eleonora Igorevna, 2021

Candidate of law, Associate Professor, Department of Information law and digital technologies

tions for optimizing the talent management system in the broad sense of the word in the context of the development of the information society.

Key-words: digitalization, talent management, digital technologies, labor relations, recruiting.

Грамотное управление талантами в любой организации является залогом развития бизнеса. Таланты — это ключевой фактор сохранения конкурентоспособности, они создают для предприятий дополнительную стоимость и конкурентное преимущество. В рамках производства, технологий, талантливые работники могут создавать продукты, которых еще не было на рынке. В сфере оказания услуг все процессы также выводятся на новый уровень. Однако просто наличие талантливых работников в организации не гарантирует повышения производительности, ими нужно грамотно управлять. Итак, талантливые сотрудники в организации — это своего рода «особый капитал», которым нужно грамотно управлять, необходимо привлекать, удерживать. И это касается не только бизнеса, но и государственных органов, образовательных организаций и любого работодателя, который заинтересован в развитии и преуспевании своей деятельности. Приведем слова из книги «Война за таланты»: «Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» [1, с. 45].

Вопросы грамотного управления человеческими ресурсами рассматривались российскими и зарубежными учеными в сфере экономики (Р. Дафт, Г. Десслер и др.), менеджмента (И.К. Макарова, Р. Шуллер, У. Хирши и др.), различных сфер деятельности: финансовой сфере, предприятий питания, кадрового дела и т.д. (М.Н. Кулапов, О.А. Яброва, Е.В. Агамирова и др.). Вместе с тем развитие информационного общества предполагает переосмысление традиционных институтов, подходов к их регулированию.

Сам термин «талантливый работник» (или просто «талант») не однозначен. Это многогранное понятие, однако, обобщая это качество — талантами в сфере ИИ стали считаться сотрудники, обладающие навыками наиболее соответствующими долгосрочным интересам организации [2, с. 506]. Заметим, что не только в определенной сфере, но и в каждой компании есть свое понимание таланта.

Итак, термин «управление талантами» появился около 30 лет назад, вначале он понимался довольно узко — как развитие креативности сотрудников и вовлечение их в инновационный процесс1. Существует широкое и узкое понимание системы управления талантами. В отчете компании МсКтвеу «Война за таланты» данный термин носит расширенное толкование: в эту систему вводится проблема мотивации и удержания талантливых сотрудников [1, с. 65].

Кроме того, выделяются два способа управления талантами:

1) деятельность в отношении всех сотрудников организации (без разделения работников на талантливых или не являющимися таковыми) с целью

1 См.: Watkins David. Lightyear - An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions, Softscape, Incorporated, 1998. URL: http://www.webcitation.org/6ALLPWLqI (дата обращения 10.01.2021).

наполнения организации наиболее эффективными сотрудниками в рамках каждой сферы;

2) деятельность по управлению «особыми» (исключительными, талантливыми) сотрудниками компании с применением особых технологий (здесь сотрудники разделяются на талантливых и остальных), этот узкий подход включает применения системы управления талантами в отношении стратегических должностей компании [3, с. 7].

Представляется, что актуальным определять понятие «управление талантами» как стратегическую основу деятельности всей HR-системы, направленной на привлечение, адаптацию, мотивацию, обучение, планирование преемственности, удержание талантливых сотрудников, включая процессы управления такими сотрудниками.

В настоящее время существует два подхода к системе управления талантами (которые могут применяться как поодиночке, так и в совокупности):

1) формирование кадрового резерва;

2) формирование объединения талантов на предприятии.

Система управления талантами в цифровой экономике представлена такими элементами как подбор и привлечение, оценка, обучение, мотивация, удержание, организация их труда и управление талантливыми сотрудниками, формирование кадрового резерва талантливых сотрудников.

В рамках деятельности по управлению талантами наиболее валидными являются такие возможности цифровизации, как HR-роботизация, ERP-системы, нейромаркетинг.

При HR-роботизации в управлении человеческими ресурсами применяются HR-боты и роботы для выполнения рутинных задач в указанной сфере. Например, можно определить уровень образования соискателя, его способность отвечать на сформулированные вопросы. Имеется возможность запрограммировать более серьезные вопросы и кейсы, связанные, например, с уровнем определения IQ кандидатов. HR-боты и роботы на сегодняшний день проводят только первичные интервью, освобождая специалистов для выполнения иных задач.

ERP-системы (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) в области управления талантами используются с целью централизованного хранения информации о кандидатах на вакантные места, а также интегрированного хранения, обработки данных не только в сфере HR, но и всей бизнес-системы, включая интегрированные системы безопасности [4, с. 98].

ERP — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения2. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

Применение данной технологией в сфере HR — это не только автоматический расчет заработной платы, а интеграция HR со всеми бизнес-процессами,

2 См.: The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. URL: https:// www.gartner.com/en/information-technology/glossary (дата обращения 10.01.2021).

в результате чего появляется возможность автоматизированного оперативного управления, планирования операциями по персоналу, учету расходов и т.д. Более 20 лет назад некоторые поставщики ERP начинали свою деятельность именно в сфере кадрового менеджмента. Благодаря ERP-системам управление кадрами воспринимаются как вложение в капитал предприятия, даже введен соответствующий термин — human capital management. В результате такого подхода вырастает производительность предприятия, эффективность сотрудников, производится системное планирование карьеры, обучения, командировок, табельного учета, управление любой системой оплаты труда, оценка сотрудников, пенсионный учет и рекрутинг.

Снижает уровень применения ERP-систем в России высокая цена на данные продукты, а также долгосрочность их внедрения [5, с. 1010].

ERP-системы могут вводиться и для отдельных подразделений предприятия. Так, несколько лет назад компания «Мегафон» внедрила ERP-систему в юридическую службу. После этого индекс цифровизации юридической службы достиг 77%, а эффективность юристов была отмечена на различных конкурсах [6, с. 27].

Следующая возможность цифровизации в рамках деятельности по управлению талантами — это внедрение нейроинструментов. Нейромаркетинг применяется для большого числа задач, связанных с маркетинговыми коммуникациями и продажами. HR-нейромаркетинг — являет собой новый взгляд на возможности применения нейроинструментов в управлении. В более конкретном смысле HR-нейромаркетинг — это комплекс стратегических действий по применению нейромаркетинга в сфере управления человеческими ресурсами с целью максимизации эффективности HR-менеджера в современных предприятиях.

Интересно рассмотреть наиболее успешные практики установления систем управления талантами. Так, General Electric признается одной из наиболее успешных организаций по созданию лидеров и управлению талантами, с нее берут пример как частные организации, так и государственный сектор. Основной принцип управления талантами в General Electric, заложенный в начале XX века, — это меритократия (merit system) [8, с. 41]. Интересно, что признаваемые сегодня необходимыми soft skills уже тогда входили в профиль идеального сотрудника, разработанный в целях привлечения и обучения, развития сотрудников. В своей кадровой политике компания придерживалась позиции выделения особых (талантливых) сотрудников, лидеров. В требованиях к ним значились такие качества, как порядочность, принципиальность, позитивное отношение к изменениям, энергия, улучшение качества работ, сокращения издержек, противодействие бюрократии и содействие мастерству и т.д. В конце ХХ - начале XXI вв. такие требования были преобразованы в ценности компании, подверглись формализации и были положены в основу управления человеческими ресурсами3.

Необходимо обратить внимание на систему оценки персонала в General Electric («Сессия С»): там ежегодно проводится оценка всех сотрудников на основе обозначенных выше ценностей, потенциала их развития, показателей.

3 См.: Шекшня С., Брейман И. General Electric: пионеры управления талантами // Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL: https://wardhowell.com/upload/iblock/ cf3/ekskluzivniy-vipusk-upravlenie-talantami.pdf (дата обращения 10.01.2021).

Среди сотрудников особо выделяются талантливые, из которых впоследствии формируются лидеры. Также определяются кандидаты на увольнение. Эффективным и мотивирующим аспектом является то, что информация о карьерном продвижении, возможностях является открытой для каждого работника [9, с. 114].

После оценки сотрудников и выявления потенциальных лидеров General Electric организует обучение этих будущих лидеров (укрепление ценностей компании, обучение менеджменту, специальным и коммерческим навыкам и др.). Так, в 1956 г. был создан первый так называемый корпоративный университет. Интересна методика ротации, в целях обучения и проверки сотрудника могут направить на управление кризисного подразделения либо небольшую компанию. Оказавшись в новой роли, работник может проявить себя, и эти ставки делаются (несмотря на возможные финансовые проблемы в случае неудачи). Еще одна ценность компании, — наставничество. Лидеры не боятся конкурентов, наоборот, об их успешности судят по преемникам и последователям, которых они себе готовят. Наставничество предполагает как профессиональное, так и личное развитие.

Указанные ценности и позиции компании подкрепляются системой мотивации, учитываются не только показатели работы, но и приобретенные навыки, а также соответствие поведения сотрудников ценностям компании, поскольку это — более долгосрочная инвестиция в будущее.

Еще один пример построения успешной системы управления талантами — это компания Procter&Gamble. В качестве основных принципов построения системы управления талантами и развития лидерских качеств компанией декларируются следующие:

1) принципы и ценности компании (PVP — purpose, values, principles), в соответствии с которыми детально урегулированы действия и поведение сотрудников;

2) меритократию (так, по словам бывшего генерального директора компании Алана Лафли для продвижения по карьере важны не университеты и степени, а характер и порядочность);

3) анализ наиболее эффективных практик управления, мотивации и уровня заработной платы в целях применения наиболее успешной модели управления персоналом4.

Первый принцип важен в компании, да и все ценности являются не только спутниками сотрудников при работе, но и в жизни. Управленческие кадры компания взращивает внутри себя.

Интересна применяемая в компании система оценок, включающая в себя самооценку (сотрудник самостоятельно сравнивает свои показатели с планом), «оценку 360 градусов» (сотрудник получает обратную связь от клиентов, коллег, подчиненных о своей работе за год), оценку руководителя. Планы же включают в себя не только показатели, которых сотрудник желает достичь, но и перспективы по развитию карьеры (кем видит себя работник далее, в каких бы проектах хотел поучаствовать), и развития личности (определение

4 См.: Шекшня С., Брейман И. Procter & Gamble: конвейер по производству лидеров // Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL: https://wardhowell.com/upload/ 242 iblock/cf3/ekskluzivniy-vipusk-upravlenie-talantami.pdf (дата обращения 10.01.2021).

нескольких сфер развития с указанием действий по реализации плана само-совершенстования).

Рассмотренные две компании объединяет то, что в основу управления человеческими ресурсами и талантами положены основные корпоративные ценности, в которых «взращиваются» лидеры внутри организации. Принцип меритократии, наставничество (менторинг), эффективная система оценки и мотивации, — основа ИИ-деятельности, приводящая к конкурентоспособности и успешности компаний.

Анализируя приведенные примеры, можно отметить общие тенденции в управлении талантами:

1) построение системы корпоративных ценности, на основе которой принимаются, которой обучаются и на основе которой оцениваются сотрудники;

2) создание горизонтальной системы управления, в которой лидеры будут обладать не авторитарными качествами, а коммуникабельностью и гибкостью. Иерархия постепенно уходит в прошлое и там, где она жестко применяется, нет достойных результатов. Работа в команде, взаимодействие отделами, онлайн организация — эффективнее. В рамках гибкости рынка труда управление персоналом должно стать креативным, чтобы оперативно справляться с новыми вызовами. При такой модели сотрудники быстро учатся, адаптируются к переменам, генерируют свежие идеи;

3) активное внедрение ЕИР-системы в целях управления персоналом. Это важно для каждого этапа управления. Например, на стадии рекрутинга интегрированные системы позволяют привлекать сотрудников со всего мира, отслеживать актуальную информацию по резюме, вести учет актуальности резюме, предложений, производить автоматизированный анализ личности соискателей, продвигать бренд работодателя. Сейчас это особенно интересно, поскольку в связи с глобализацией работать можно из любого уголка мира;

4) проблема обучения персонала, была востребована всегда, но сегодня становится очевидным, что сам процесс обучения должен происходить по-другому. Увеличение пенсионного возраста пропорционально увеличило срок карьеры каждого гражданина. Вместе с тем мы живем в эпоху быстрых технологических изменений, в связи с чем полученные когда-то навыки для работника уже через несколько лет устаревают. Необходимо научить людей жить в условиях перманентных изменений, сформировать у них навык адаптации к новым условиям. Персонал следует научить быстро и эффективно взаимодействовать с коллегами из отделов, которые никак не связаны с их родом деятельности. Эта проблема решается путем обучения работы на мобильных устройствах, использование искусственного интеллекта для разработки программы развития для каждого сотрудника либо предоставление работникам выбора направления обучения;

5) дизайн-мышление. Нужно уяснить, что люди делают на работе, изучить их жизнедеятельность и переделать рабочую среду на более оптимальную. Необходимо сосредоточиться на эффективности, лучшем принятии решений, качестве, расширении прав и возможностей. Это различные цифровых технологии и инструменты практически во всех сферах — при пересмотре заработной платы, при стрессовых ситуациях при планировании карьеры и т.д.;

6) особая аналитика в управлении талантами. Новые технологии на основе искусственного интеллекта позволяют выявить сотрудников с лидерскими ка-

чествами (на основе анализа данных) к кому чаще обращаются за советом, кто обладает большим авторитетом, уровень сотрудничества в командах, создать модели цифровизации рабочих мест, замены человеческого труда машинным, переосмыслить комбинации талантов и т.д.

Представляется, что указанные подходы и принципы системы управления талантами в организациях могут быть взяты на вооружение и в государственном секторе, где показатели эффективности являются не менее важными для построения правового государства и гражданского общества. Например, принцип меритократии целесообразно применять для привлечения государственных (муниципальных) служащих. Следует отметить, что систему управления талантами, основанную на меритократии, на государственном уровне применяют (в частности, Сингапур, США и многие другие развитие страны). В США принцип меритократии заложен в основу государственной службы более 40 лет назад и стал законом [9, с. 72], а управление в Сингапуре построено по принципу корпорации [10, с. 82]. Также для чиновников необходимо обладание soft-навыками, нужно чтобы они стали своего рода провайдерами государственных услуг, имели коммуникабельность, были способны работать в команде, работать с гражданами и т.д. Всему этому необходимо учиться, и здесь незаменим международный опыт обучения лидерским качествам. Такая практика успешно применяется, например, Казахстаном более 15 лет5. Институт ротации является важным инструментом не только профилактики коррумпированности, но и проверки сотрудников по примеру компании General Electric.

Итак, выделим наиболее важные этапы системы управления талантами: привлечение наиболее талантливых сотрудников (а также «взращивание» их внутри компании), обучение и развитие, удержание и мотивация.

Самые важные принципы, применяемые при этих процессах: меритократия;

менторинг (включает в себя не только обучение молодых сотрудников опытными сотрудниками, но и наоборот в части, где у новых сотрудников больше навыков (например, обучение работе с цифровыми технологиями молодых сотрудников и людей старшего поколения), возможно наличие нескольких наставников);

глобализационный и диверсификационный взгляд (позволяет привлекать наиболее талантливых сотрудников со всего мира и из различных культур); оценка; ротация.

Однако не все положения Трудового кодекса РФ6 позволяют следовать данному подходу, а некоторые из них даже препятствуют эффективному развитию системы управления талантами. Следующие положения крайне неэффективны в условиях гибкости рынка труда и не дают возможности

5 См.: Шекшня С., Брейман И. Казахстан: от клановой модели к современной системе управления // Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL: https://wardhowell.com/ upload/iblock/cf3/ekskluzivniy-vipusk-upravlenie-talantami.pdf (дата обращения: 10.01.2021).

6 См.: Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 29 декабря 2020 г.) 244 // Собр. законодательства Рос. Федерации. 2002. № 1, ч. 1, ст. 3.

работодателям установить действующую систему управления человеческими ресурсами и талантами:

1) излишне строго регламентированы случаи заключения срочного трудового договора (ст. 59 Трудового кодекса РФ). Это не способствует гибкости рынка труда, снижает доступность заключения трудовых договоров для населения. Перечень оснований для заключения срочных трудовых договоров должен определяться работником и работодателем в актах социального партнерства.

2) требующие больших затрат времени и финансов механизмы изменения и прекращения трудового договора. Создавая излишнюю защищенность работников, государство не просто возлагает повышенную экономическую нагрузку на бизнес, но не мотивирует работников эффективно трудиться, а в конечном итоге препятствует увеличению рабочих мест — ведь у работодателя отсутствуют эффективные механизмы изменения условий труда в связи, например, с кризисом. В наиболее успешных в плане управления талантами компаниях применяются процедуры ротации, оценки работников с соответствующими последствиями. Все это невозможно в рамках российского правового регулирования трудовых отношений. Необходимо изменить подходы в части изменения и прекращения трудового договора, предусмотреть возможности для гибкого графика, снять излишние ограничения по сверхурочным работам для изъявивших такое желание работников и т.п.

3) условия обучения и развития, заработной платы и мотивации должны быть индивидуализированы в зависимости от эффективности работников. Однако гарантии по обучению работников должны распространяться только на случаи, когда работник получает образование за счет работодателя или по его направлению либо учиться по своей рабочей специальности.

4) у работодателей нет возможности для внедрения цифровых технологий. В частности, установить возможность выбора бумажного или электронного документооборота, всего кадрового администрирования, управления человеческими ресурсами.

Таким образом, действующее трудовое законодательство не отвечает потребностям компаний в эффективном управлении работниками, что в конечном итоге влияет на конкурентоспособность бизнеса и экономику всей страны. Существует множество успешных систем в HR-деятельности, однако препятствия со стороны правовой системы, недостаточное налоговое и иное стимулирование бизнеса препятствует внедрению цифровых технологий в HR, что также отражается на всем рынке труда. Однако гибкость рынка труда, трудовых отношений в сочетании с повсеместным (независимо от форм собственности) внедрением системы управления талантами приведет к конкурентоспособности российских компаний на международной арене, модернизации экономики страны, всеохватному внедрению цифровых технологий.

Библиографический список

1. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. 272 с.

2. Schuler R.S., Jackson S.E. & Tarique I. Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM // Journal of World Business. 2011. № 46(4). Р. 506-516.

3. Dimitrov K. Talent management — an etymological study // VANGUARD SCIENTIFIC INSTRUMENTS IN MANAGEMENT. 2015. № 11. Р. 3-32.

4. Синицына Е. Рустэм Хайретдинов (InfoWatch): Системы безопасности станут встроенными [Интервью с Р. Хайретдиновым] // Банковское обозрение. 2019. № 4. С. 98-100.

5. Шитова Т.Ф. Ведение контроллинга с помощью информационно-аналитической системы «1C:ERP Управление предприятием 2» // Международный бухгалтерский учет. 2018. № 17-18. С. 1007-1023.

6. LegalTech и юристы будущего / отв. И. Кондрашов, А. Иванов, Х. Цшайге, А. Пронин, А. Серго, Т. Гаштайер, А. Вашкевич, Р. Квитко, А. Нестеренко, А. Савельев, С. Переверзев, В. Калятин, С. Будылин // Закон. 2017. № 11. С. 20-36.

7. Christopher Bartlett, Andrew McLean. Case: "GE's Talent Machine: The Making of a CEO" // Harvard Business School. 2004. № 11 (3). P. 1-48.

8. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Управление талантами:зарубежный опыт и лучшие практики // Вестник Омского ун-та. Сер.: Экономика. 2016. № 2. С. 113-119.

9. Kettl D. The Global Public Management Revolution. Washington: Brookings Institution Press. 2000. 88 р.

10. Siong B., Chen G. Dynamic Governance: Embedding Culture, Capabilities and Change in Singapore. World Scientific Publishing. Boon Siong Neo, Geraldine Chen, 2007. 529 p.

References

1. Michaels E., Handfield-Jones H., Excelrod E. War for Talents / translated from English by Yu.E. Kornilovich. M .: Mann, Ivanov and Ferber, 2005. 272 p. 3 2. Schuler R.S., Jackson S.E. & Tarique I. Global Talent Management and Global

0

? Talent Challenges: Strategic Opportunities for IHRM // Journal of World Business.

S 2011. No. 46 (4). P. 506-516.

™ 3. Dimitrov K. Talent Management — an Etymological Study // VANGUARD SCI* ENTIFIC INSTRUMENTS IN MANAGEMENT. 2015. No. 11. P. 3-32.

s

1 4. Sinitsyna E. Rustem Khairetdinov (InfoWatch): Security Systems Will Become i Built-In [Interview with R. Khairetdinov] // Banking Review. 2019. No. 4. P. 98-100. 'g 5. Shitova T.F. Controlling Using the Information and Analytical System «1C: ERP ! Enterprise Management 2» // International accounting. 2018. No. 17-18. P. 1007-1023. I 6. Legal Tech and Lawyers of the Future / resp. I. Kondrashov, A. Ivanov, H. s Tschaige, A. Pronin, A. Sergo, T. Gasteiner, A. Vashkevich, R. Kvitko, A. Nesterenko, 'Il A. Saveliev, Pereverzev S., Kalyatin V., Budylin S.) // Zakon. 2017. No. 11. P. 20-36. 1 7. Christopher Bartlett, Andrew McLean. Case: "GE's Talent Machine: The Making I of a CEO" // Harvard Business School. 2004. No. 11 (3). P. 1-48.

g 8. Rudenko G.G., Sidorova V.N., Sidorov N.V. Talent Management: Foreign Experi-

'g ence and Best Practices // Bulletin of Omsk University. Series «Economics». 2016. No.

I 2. P. 113-119.

S. 9. Kettl D. The Global Public Management Revolution. Washington: Brookings In-

Î stitution Press. 2000. 88 p.

S

i 10. Siong B., Chen G. Dynamic Governance: Embedding Culture, Capabilities and

0)

m Change in Singapore. World Scientific Publishing. Boon Siong Neo, Geraldine Chen, 2007. 529 p.