Аутсорсинг в стратегии управления развитием российских предприятий

3 (36) - 2009

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ

аутсорсинг в стратегии

управления развитием

российских предприятий

Г. О. читая,

доктор экономических наук, профессор Волжский политехнический институт А. В. ЛЯШЕНКО

Волгоградский государственный университет

Модернизация российского народного хозяйства направлена на создание и реализацию условий для ускоренного его роста. Качественный прорыв отечественного промышленного производства достигается переводом всей экономической системы на инновационный путь развития, предполагающий широкую реализацию результатов научных разработок при создании современных интенсивных технологий, их применении в производстве конкурентоспособной продукции. Быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия способствуют его активизации в инновационной сфере, что может обеспечить ему конкурентные преимущества и привести к значительному сокращению времени на выпуск нового продукта.

Современные промышленные предприятия России, созданные в большинстве своем в условиях господства «плановой» экономики, все еще отличаются значительной степенью автономности организации производственных процессов. Это, прежде всего, проявляется в избыточности вспомогательных и обслуживающих подразделений в собственной организационно-производственной структуре. При этом слабо действуют механизмы экономического стимулирования их работы и эффективного взаимодействия с основными подразделениями. Интенсивное развитие предприятия предполагает реализацию функционально-технологического взаимодействия основных его подразделений, поиск и активное внедрение новых инструментов оптимизации системы управления.

Трансформация функционирования предприятий происходит на основе выработки механизмов эффективной самоорганизации структур хозяйственной системы на микроуровне, приводящей к

возможности создания и реализации конкурентной стратегии. На это нацелен один из видов организационных нововведений — аутсорсинг, предполагающий привлечение предприятием (заказчиком) сторонней фирмы (аутсорсера) для реализации части функций по управлению, либо реорганизации работы его подразделения, а также для разработки новых систем.

Аутсорсинг является одним из инструментов достижения сбалансированности и оптимальности системы управления организацией и способствует инновационному ее развитию. Поэтому актуальность разработок в данном направлении определяется не только большой практической значимостью, но и необходимостью теоретико-методических обобщений информации о возможности использования аутсорсинга для осуществления инновационного управления предприятием.

Горизонт применения аутсорсинга достаточно широк: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы. Его дальнейшее распространение обусловлено выполнением необходимых для производственной деятельности предприятия функций внешним поставщиком услуг, обладающим конкурентными преимуществами по отношению к заказчику аутсорсинга в части реализации соответствующих бизнес-процессов. При использовании системы аутсорсинга целесообразно выделить следующие ее преимущества:

• возможность сосредоточиться на основных видах деятельности;

• высокий потенциал повышения качества обслуживания;

• наличие организационных компетенций, способствующих снижению затрат;

• позитивный административный или технический опыт в производстве нужных изделий или услуг;

• гибкая реакция на изменения рынка и высокая

конкурентоспособность по отношению к бывшим поставщикам.

Существуют причины, побуждающие компании-заказчики услуг аутсорсинга к его применению. Проведенная авторами классификация причин, основанная на изучении ряда источников [1; 2; 3], представлена в табл. 1.

Как видно, все перечисленные причины применения аутсорсинга служат основанием для привлечения сторонних фирм к выполнению неосновных и непрофильных видов работы предприятия, выступающего в роли заказчика услуг. Вместе с тем для него возникают риски, связанные с поте-

Причины приме

рей контроля выполнения соответствующего вида деятельности, возникновением более высоких барьеров на входе в отрасль, незащищенностью от финансовой нестабильности поставщиков услуг или невыполнения ими договорных обязательств и др. Поэтому в основе организации взаимодействия между заказчиком и исполнителем лежит проблема выбора поставщика услуг аутсорсинга и определения объемов таких услуг. Анализ литературных источников позволил выявить, классифицировать и охарактеризовать факторы, учет которых необходим при принятии решения о выборе поставщика услуг [4; 5] (табл. 2).

Учет перечисленных факторов особенно важен при разработке программы реформирования предприятия, предназначенной для реструктуризации

Таблица 1

ния аутсорсинга

№ Группа причин Основные характеристики

1 Организационные • Повышение эффективности за счет концентрации всех ресурсов на той деятельности, которую организация выполняет лучше всего. • Увеличение гибкости организационной структуры для успешной деятельности в условиях изменяющихся обстановки, требований к оказываемым услугам и применяемым технологиям. • Трансформация организационной структуры. • Повышение качества оказываемых услуг и удовлетворенности всех сторон, вовлеченных в отношения. • Максимизация выгод, получаемых от реинжиниринга. Стремление к усовершенствованию. • Совершенствование операционной деятельности. Получение доступа к профессиональным знаниям, навыкам, технологиям и иным ресурсам мирового уровня, отсутствующим в организации. • Улучшение управляемости. Совершенствование системы управления рисками. Получение инновационных идей для повышения качества оказываемых услуг. Делегирование ответственности за выполнение сложно управляемой функцией

2 Финансовые • Сокращение инвестиций в активы, освобождая финансовые ресурсы для других целей. • Высвобождение ресурсов для их использования в целях решения основных задач организации. • Получение денежных ресурсов путем передачи некоторых активов аутсорсеру. • Снижение затрат за счет того, что аутсорсер осуществляет те или иные функции более экономно. • Преобразование постоянных затрат в переменные.

3 Кадровые • Предоставление сотрудникам новых возможностей профессионального и карьерного роста. • Повышение заинтересованности и мотивированности сотрудников в выполнении своих функций в областях, не входящих в сферу основной деятельности.

Таблица 2

Классификационная характеристика факторов, определяющих выбор предприятия-аутсорсера

№ Фактор Характеристика

1 Доверие Насколько опытен этот поставщик услуг, т. е. сколько у него клиентов в данный момент?

2 Надежность Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов.

3 Гибкость Использует ли поставщик один образец или он гибок при удовлетворении потребностей предприятия и быстро корректирует свою работу в зависимости от расширения или сужения деятельности предприятия заказчика.

4 База навыков Есть ли у поставщика навыки в сфере информационных технологий и других областях, которые понадобятся в будущем и которые сейчас отсутствуют.

№ Фактор Характеристика

5 Возможность экономии Выбор поставщика с более экономичными условиями услуг.

6 Обслуживание Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый новым поставщиком в сравнении с имеющимся или с тем, что предлагают другие поставщики.

7 Навыки управления При сворачивании или расширении деятельности предприятия, будет ли у поставщика услуг время, умение и желание для того, чтобы удовлетворить потребности предприятия-заказчика.

8 Кадровая политика Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на сотрудниках заказчика.

9 Навыки перевода Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудниках компании-клиента.

10 Вопросы, связанные с заключением контракта Как будет поставщик выстраивать процесс заключения контракта, имея большой опыт выставлять жесткие условия или заключать партнерское соглашение.

11 Внутренняя квалификация и контроль Будет ли заботиться поставщик услуг о сохранении квалификации и контроля заказчика, необходимые для поддержания и расширения деятельности предприятия.

различных сфер его деятельности. Такая программа может служить основой для принятия решения о привлечении услуг сторонней организации, что относится к сфере реализации организационных нововведений. По существу речь идет о стратегии преобразований на предприятии и определении его позиций на рынке. Важной составляющей стратегии реструктуризации является собственно стратегия аутсорсинга, способствующая сохранению сильных позиций заказчика.

Для понимания и осуществления стратегических изменений на предприятии целесообразно определить последовательность действий, предназначенных для создания эффективной системы сотрудничества с аутсорсерами. Предлагаемый авторами алгоритм формирования и реализации стратегии аутсорсинга представлен на рис. 1.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Характерными особенностями рыночной экономики являются конкуренция заинтересованных в обновлении продукции самостоятельных фирм и наличие рынка конкурирующих друг с другом нововведений. Существующий рыночный отбор нововведений способствует развитию новых, эффективных механизмов реализации бизнес-задач. В частности, одной из надежных бизнес-систем является аутсорсинг. Его инновационное содержание состоит в принципиальном переосмыслении и радикальной перестройке бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений индикаторов эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

_ 55

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: приоритеты и безопасность

Рис. 1. Алгоритм формирования и реализации стратегии аутсорсинга на предприятии-заказчике услуг

Экономически обоснованное использование предприятием аутсорсинговых услуг может послужить его укреплению, процветанию и привести к прочным позициям на рынке [6]. Однако прибегать к аутсорсингу целесообразно в сочетании с концентрацией внимания на реализации бизнес-идеи, так как это является главным ориентиром достижения высокого уровня рентабельности в организации. Комплекс действий по материализации бизнес-идеи включает взаимосвязанные этапы управления. Причем масштабы их реализации предполагают соблюдение ряда принципиальных подходов к управлению. Это прежде всего: повсеместное культивирование знаний и их тиражирование в рамках организации; сетевой принцип мобилизации и использования ресурсов и достижения результатов; ориентация на внедрение непрерывного управления, основанного на процессном подходе; сосредоточенность на системном выделении видов работ (функций), необходимых для эффективной реализации бизнес-идеи.

Внедрение аутсорсинга непосредственно на стадии управления функциями реально способствует обеспечению недостающих для положительной деятельности ресурсов. На стадиях управления процессами по снижению затрат, созданными сетями, повышением качества продукции, ростом товарооборота, знаниями, аутсорсинг становится эффективным инструментом. Таким образом, своевременное и обоснованное его внедрение на стадиях управления реализацией бизнес-идеи на предприятии может гарантировать его стабильный рост. Последовательность этапов управления бизнес-проектами в организации, учитывающего возможность применения аутсорсинга, представлена на рис. 2.

На современном этапе развития бизнеса сферы применения аутсорсинга разнообразны: основное производство, инфраструктура предприятия, финансово-учетная деятельность, информационные технологии и системы, управление персоналом. Между тем анализируя влияние аутсорсинга на эволюцию систем управления предприятиями по опыту западных и отечественных фирм, можно сказать, что совмещение предоставляемых услуг идет строго по трем направлениям [7]:

1) учет и консультирование в сфере налогов и финансового анализа;

2) учет и системная интеграция компании, то есть постановка налогового и управленческого учета, опираясь на самые современные программные технологии;

3) передача сторонней организации ряда управленческих функций, таких как кадровый наем

56 -

Рис. 2. Аутсорсинг в управлении реализацией бизнес-идеи

персонала и эффективное управление финансами предприятия.

Аутсорсинг в сфере управления предприятием (аутсорсинг функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих и широкому использованию информационных технологий. Возможности и основные направления его применения в управлении позволяют, во-первых, сконцентрировать внимание менеджмента организации на основных составляющих цепочки создания стоимости; и во-вторых, выбрать персональный подход ко всем функциям управления с точки зрения стратегической важности и уникальности.

Главенствующая цель применения аутсорсинга в сфере управления предприятием состоит в достижении параметров модели современного менеджмента из пяти основных составляющих: профессионализма, предпринимательского мышления, интернационализма, социальной ответственности, культурно-национальных традиций [8; 9].

В процессе привлечения в управленческий механизм предприятия высококвалифицированных специалистов с новым экономическим мышлением, основанном на вышеперечисленных принципах, выявляется тенденция к переходу управления на качественно новый уровень, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена. Аутсорсинг в системе управления предприятием способствует увеличению его инновационной активности и позволяет, в частности:

• сосредоточить анализ и внимание на развитии функций, имеющих существенное значение в обеспечении конкурентоспособности;

• определить и поддерживать направления организационного развития, создавая условия успешной реализации новых проектов;

• опираться на знания и опыт специалистов высокого класса в управлении организацией;

• постоянно переходить на современные информационные технологии управления при условии снижения затрат.

Функционально аутсорсинг сопровождает финансовую деятельность, участвует в разработке и внедрении проектов организационного развития или отдельных функций, таких как: выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника; стратегический мониторинг; поиск, формирование идеи развития структуры; проработка и обеспечение стратегических альтернатив, выбора действий; бизнес-планирование (моделирование) на основе выбранной стратегии; поддержание формирующейся системы управления реализацией стратегии.

Анализ перспектив бизнеса по применению аутсорсинга в России и за рубежом показывает, что именно этот бизнес имеет все необходимое для роста и дальнейшего развития: маркетинговую нишу, специалистов, технологическую перспективу и др. При этом наметился процесс выделения магистральных направлений, на которых остановились профессиональные усилия менеджеров фирм-аут-сорсеров по предоставлению услуг [10; 11]:

1) выстраивание более тесных и доверительных взаимоотношений с клиентом, направленных на долгосрочное сотрудничество;

2) использование возможностей Интернета в получении и обработке данных о клиенте;

3) диверсификация деятельности и оказание каких-либо дополнительных услуг на базе уже имеющейся информации.

Основные формы аутсорсинга — реструктуризационный и трансформационный — являются элементами программы реформирования деятельности предприятия, разработка которой предполагает его перевод на инновационную модель функционирования. Если при реструктуризационном аутсорсинге определенная функция и выполняющее ее подразделение полностью оказываются в составе сторонней фирмы, то в рамках трансформационного аутсорсинга после завершения оказания услуг заказчик сохраняет контроль и обязанности по управлению подразделением.

Принятие решения о применении аутсорсинга на предприятии в той или иной форме является сложным процессом. Поэтому правомерно создание

в системе управления такого механизма, который позволил бы с определенной периодичностью рассматривать и решать вопрос о привлечении аутсор-сера. Подобный механизм целесообразно встраивать в программу реструктуризации деятельности предприятия (рис. 3), руководствуясь применением процессного подхода к управлению реформированием организации.

Приведенная схема регламентирует функциональное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия по сферам их деятельности. Именно функции этих подразделений могут оказаться предметом обсуждений, разработки и принятия решений по привлечению и выбору фирм-аутсорсеров. При этом подобная схема управления не требует введения дополнительного штатного расписания и предполагает использование собственного кадрового состава из заместителей генерального директора и руководителей функциональных подразделений. Сформированная комиссия по реструктуризации деятельности предприятия и выбору аутсорсеров постоянно действующая, является совещательным органом с функциональными обязанностями по разработке управленческих решений и собирается с определенной периодичностью. Принятие и контроль исполнения разработанных комиссией решений осуществляется руководителем организации.

Анализ научных публикаций, посвященных различным формам сотрудничества множества компаний развитых стран с потенциальными аут-сорсерами, позволил выявить ряд специфических особенностей в этой сфере. При этом используемые виды и формы сотрудничества практически всегда

Генеральный директор предприятия

Комиссия по реструктуризации деятельности предприятия и выбора аутсорсеров

Определение неосновных и непрофильных функций по сферам деятельности

Данные, необходимые для принятия решения по выбору аутсорсера

Г

Управление производством

1

Управление Управление Управление

информационными инфраструктурой

персоналом технологиями предприятия

и системами

Рис. 3. Механизм принятия решения по привлечению аутсорсеров в рамках системы управления реструктуризацией деятельности предприятия

отличались высокой степенью интеграции совместных действий и констатировали стратегические долгосрочные партнерские отношения [12; 13]. Однако зачастую это приводило к обеспокоенности организаций относительно защиты сферы основной компетенции в подобных отношениях. Данная проблема актуальна в современных условиях и, несмотря на существующие юридические инструменты защиты (патенты, авторские права и иные механизмы) или минимизации ущерба от возможных негативных последствий, они лишь частично могут решить ее.

На этапе первоначального определения неосновных функций, выполнение которых может быть передано в аутсорсинг, руководитель организации приходит к выводу о возможности использования аутсорсинга, предполагая рассмотреть экономическую эффективность альтернативных вариантов выполнения выявленных на первом этапе функций, не являющихся основными для организации, а также функций, входящих в совместное или расширенное ядро деятельности [14].

Процедура выбора компании-аутсорсера включает:

1) определение требований к аутсорсеру;

2) составление и распространение запроса на предоставление услуг;

3) изучение коммерческих предложений, полученных от компаний-аутсорсеров;

4) определение соответствия аутсорсера выдвинутым требованиям, принятие окончательного решения о выборе аутсорсера.

Таким образом, достижение конкурентного преимущества предприятия во многом зависит от непрерывной оптимизации систем управления и реструктуризации всей его деятельности. Одним из эффективных инструментов реформирования организации может выступит аутсорсинг, внедрение которого предполагает проведение тщательного анализа условий, факторов, причин, преимуществ, противоречий и возникающих рисков. В этой связи для российских предприятий практическое значение имеют методические положения, посвященные разработке стратегии аутсорсинга и формированию механизма подготовки и принятия решений по привлечению и выбору сторонних фирм, специализирующихся на выполнении реструктурируемых видов деятельности организации-заказчика.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аникин Б. А, Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутс-таффинг: высокие технологии менеджмента. — М.: ИФРА-М, 2007.

2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие /Под. Ред. проф. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия. — М.: Гардарики, 2002.

4. БраварЖ., Морган Р. Эффективный аутсорсинг: Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. — М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007.

5. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003.

6. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

7. Календжян С. О. Аутсорсинг как средство повышения результативности бизнеса // Вестник университета. Серия Институциональная экономика. — М.: Изд-во ГУУ, 2002.

8. Ивлев А. Г. 10 ключевых вопросов аутсорсинга //Компас промышленной реструктуризации. № 1. 2002. С. 9-11.

9. Хлебников Д. В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы //Компас промышленной реструктуризации. № 2. 2004. С. 26-28.

10. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: Кнорус, 2006.

11. Клемент С., ДоннелланМ, Рид С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора.

— М.: Вершина, 2006.

12. Йордан Э. Аутсорсинг: Конкуренция в глобальной гонке за производительностью. — М.: Издательство «Лори», 2006.

13. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

14. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.

— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.