Менеджмент по-японски

Менеджмент по-японски

Юрий Адлер

Профессор МИСИС

Сергей Турков

– Добрый вечер! Вы слушаете и одновременно, наверное, смотрите программу «Дао Бизнеса» на радио «МедиаМетрикс». Мы обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики, что работает в России, а что - нет, и как управлять, чтобы ваша организация была успешной. Меня зовут Сергей Турков, я - кандидат экономических наук и главный редактор издательства «Альпина Паблишер». Ведет передачу со мной Надия Черкасова - член правления банка «ВТБ24».

Надия Черкасова

– Добрый вечер! Сегодня у нас в гостях в студии Юрий Павлович Адлер - профессор МИСиС, специалист по японскому менеджменту.

Юрий Павлович Адлер

– Прямо уж сразу «по японскому».

Сергей Турков

– И по японскому тоже. Тема передачи, как мы заявили, «Японский менеджмент и управление качеством». В принципе, мы говорим о менеджменте в целом. Просто есть в этих школах особая специфика, которой я в свое время был обучен благодаря Юрию Павловичу (он - мой научный руководитель) и у него очень интересный взгляд на управление. Мы это могли продемонстрировать сейчас в кулуарах, у нас возник уже спор на одну тему и к этой спорной теме мы перейдем чуть позже. Я бы хотел задать тот первый вопрос, который я для себя отметил, для меня лично он очень интересен. Те, кто читали про японский менеджмент, или не читали, а слышали, наверняка представляет, что японцы - люди дико трудолюбивые: если что-то начнут делать, то делать будут до конца. В одной из наших собственных книг, которые мы издавали (с вашей подачи, в том числе), был такой момент: надо было проектировать новую модель автомобиля (возможно, «Lexus» или «Prius», что-то из этого рода), и один инженер (или даже главный инженер) сказал жене: «Дорогая, три месяца или полгода ты меня не увидишь. Я буду спать в ячейках, в коллективе, вся жизнь моя будет посвящена этому». Я бы хотел спросить: «На ваш взгляд – не слишком ли это?» Когда я глобально сравниваю, есть немцы - тоже вроде ребята хорошие, тоже делают хорошие автомобили, инженеры классные, но они в пятницу полдня, и все - и гуляют.

Юрий Павлович Адлер

– Он просто экономил время сидения в пробках, потому что, если бы он жил дома, ему приходилось бы каждое утро пару часов добираться до работы, а потом каждый вечер пару часов домой.

Сергей Турков

– В книге не шла речь о пробках. Давайте будем считать, что он просто решил очень сильно радеть о компании. Иногда приводят в пример: надо больше работать. А это как? Японцы только так могут работать?

Юрий Павлович Адлер

– Нет.

Сергей Турков

– Тот ориентир, который мы подаем: ребята, изучайте японский менеджмент «Toyota». Может быть, кто-то из наших русских людей думает: если все это внедрить, то что, я должен так же трудиться, что ли?

Юрий Павлович Адлер

– В апреле 2009 года я был последний раз в компании «Toyota» и задал вопрос главному менеджеру по качеству компании: «Как у вас обстоит дело с увольнениями? Вы же декларируете, что вы никого не увольняете». Он сказал: «Знаете, за последние несколько лет мы уволили пять человек».

Сергей Турков

– Все-таки.

Юрий Павлович Адлер

– Я спросил: «Может быть, вы вспомните кого-нибудь или приведете пример?». Он говорит: «Конечно, я их всех знаю наизусть. Самый последний пример я помню лучше всего. Инженер сборочного цеха завода компании «Toyota» был обнаружен в рабочее время (в ту смену, когда он должен был находиться в цехе) в сильно пьяном виде за рулем автомобиля, который совершил аварию. В результате пострадала его любовница, которая сидела рядом с ним, и пострадал шофер машины, которую он сбил. В этот же день он был уволен из компании».

Сергей Турков

– Но к вопросу, что они так трудятся…

Юрий Павлович Адлер

– Я же вам привожу пример того, как они трудятся. Он прогулял смену, надрался до чертиков, уехал куда-то с любовницей – он вел себя совершенно по-русски.

Надия Черкасова

– То есть получается: вечный работодатель в обмен на то, чтобы положить на алтарь корпорации свою личность и все свое время? Какая-то такая логика в японском управлении?

Юрий Павлович Адлер

– Я думаю, что нет. Мне кажется, что японцы, как все нормальные люди, ценят три аспекта человеческой жизни – это работа, личная жизнь и общественная деятельность. Человек, кроме как на этих трех поприщах, нигде больше не может себя проявить.

Сергей Турков

– Юрий Павлович, я хочу вернуться все-таки. Может, я не четко сформулировал. Означает ли это, что больших результатов в работе можно достичь только какими-то нечеловеческими, дикими усилиями? Потому что наш коллега и тоже учитель Масааки Имаи говорил: «Если вы что-то делаете и вам приходится прилагать дикие усилия, значит, вы занимаетесь чем-то не тем». Значит, тот инженер, который полгода впахивал – он не тем занимался на «Toyota»?

Юрий Павлович Адлер

– Нет, он занимался совершенно тем, чем надо. Дело в том, что в основе концепции «Toyota» лежат два принципа, которые можно прочесть на сайте компании: любовь к людям и непрерывное совершенствование. Вот два принципа. Значит, приходя на работу, вы должны совершенствовать все, что вы делаете. А в отношениях со всеми людьми (выше, ниже, справа, слева - неважно, откуда) вы должны максимально их любить. И вы должны максимально любить свою работу. Мне кажется, это ключевой момент – совсем не трудно делать то, что человек любит, и никаких героических усилий не требуется для этого.

Сергей Турков

– Знаете, они говорят: «Ты ушел, ты проработал меньше двенадцати часов – ты плохо любишь свою работу». Многие так это интерпретируют.

Юрий Павлович Адлер

– Нет, это совершено не так. Более того, после Второй мировой войны в Японии началось движение, которое американцы назвали трудоголизмом. Одно время в Америке были призывы подражать японцам: приходить на работу в шесть утра, а в час ночи уборщица с трудом выметает вас метлой с рабочего места, потому что вы еще что-то не доделали. Но выяснилось, что это путь вникуда, потому что когда вы становитесь трудоголиком, во-первых, у вас возникают проблемы в личной жизни, а во-вторых, у вас возникают болезни – болезни желудка, болезни сердца, и вы начинаете проводить времени в поликлиниках и больницах гораздо больше, чем на работе.

Сергей Турков

– То есть такой экстремизм – он излишен? Для меня это важно было, потому что японский менеджмент несет в себе некоторую культурную составляющую.

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, понятно, что любить дело самому - это укладывается и в нашу культуру, но вот другое дело любить людей, других сотрудников, даже если ты не так давно пришел в компанию, а сотрудник неэффективен. Насколько это действительно разумно – развивать этого человека бесконечно, не достигая результатов? Другими словами, любить тех, кто есть?

Сергей Турков

– Этот вопрос в контексте нашего разговора в кулуарах. Мы с Надией сторонники того, что если человек работает плохо, то его можно и даже нужно уволить.

Надия Черкасова

– Это полезно в целом для команды.

Сергей Турков

– Кто-то говорит, что для человека это тоже полезно. Что тоже, наверное, верно. Юрий Павлович стоит на таких экстремистских позициях, что увольнять нельзя вообще ни при каких обстоятельствах. Обоснуйте нашим радиослушателям: почему увольнять нельзя даже плохого сотрудника?

Юрий Павлович Адлер

– Пожалуйста. Представьте себе, что я - ваш сотрудник, и вы меня не любите. Бывает так.

Сергей Турков

– Не, «не люблю» - это эмоциональные вещи, а есть объективные критерии.

Юрий Павлович Адлер

– Вы меня не любите, как сотрудника.

Сергей Турков

– Как профессионала в какой-то сфере.

Надия Черкасова

– То есть не соответствуете тем параметрам, которые мы выставляем, как руководители.

Юрий Павлович Адлер

– Да. Вы решили меня уволить. Для меня это, наверное, не очень хорошее решение, но жизнь продолжается: я буду искать какую-то другую работу, буду продолжать пытаться жить. Для меня это некий факт в биографии, который мне придется пережить и искать другие пути, но давайте посмотрим, что это означает для тех людей, кого вы не уволили, которые остались на работе. А это для них означает вот что: вы меня уволили, потому что я вылезал, лез не в свое дело.

Сергей Турков

– Нет, уволил потому, что есть некие объективные критерии, которых я от вас жду, - показатели качества. Я уволю только человека, если он систематически не может выдать показатели качества.

Надия Черкасова

– Есть же понятные рейтинги, например, в продажах: уровень продаж, объемы.

Юрий Павлович Адлер

– Ясно. Но беда в том, что показатели, о которых вы говорите, нельзя приложить к человеку. Их можно приложить в лучшем случае к команде, но к одному человеку - нельзя.

Сергей Турков

– Юрий Павлович, я поспорю с вами.

Юрий Павлович Адлер

– У Деминга в книжке «Выход из кризиса» есть уравнение, в котором он написал, что результат – это сумма двух слагаемых: усилий человека и усилий организации. У нас нет никакого инструмента, которым можно было бы их распилить и сказать: вот это – ты, а это – организация.

Сергей Турков

– Юрий Павлович, я поспорю. Если редактор сидит дома, в тишине, редактирует текст, который я ему дал, и оставляет огромное количество ошибок, каково мое влияние на то, что он не может совершенствоваться? Я должен к нему подойти, сказать: «Уважаемый, расти над собой»? Он в хороших условиях, все адекватно. Условия прекрасные - никто не шумит, все нормально, никто не дергает.

Юрий Павлович Адлер

– Нет, разумеется, вы не должны. Может, у него орут маленькие дети в квартире - вы же этого не знаете.

Сергей Турков

– Я ему должен купить квартиру?

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, а можно такой вопрос? Вы сказали, что если человека уволили, то для остальной команды (бог с ним, с этим человеком) это стресс, который деморализует?

Юрий Павлович Адлер

– Деморализует.

Надия Черкасова

– Деморализует и демотивирует команду? И вы считаете, что уже только поэтому не нужно делать такой шаг?

Юрий Павлович Адлер

– Только поэтому это не выгодно. Даже если оставить в стороне этого человека.

Надия Черкасова

– Отсюда у меня другой вопрос: если все знают, что мы вместе работаем, но при этом один из нас не выполняет задачи в команде – не является ли это деморализующим фактором?

Юрий Павлович Адлер

– Понимаете, здесь надо разделить вопрос надвое. Есть задачи, которые принадлежат к четко алгоритмируемым. Например, я поручаю вам перенести стулья из этой комнаты в ту. Здесь мы все всё понимаем одинаково – мы понимаем объем работы, понимаем, сколько времени нужно, чтобы их перенести.

Надия Черкасова

– Это вы к вопросу о постановке задачи?

Сергей Турков

– А есть командные задачи.

Юрий Павлович Адлер

– Здесь есть возможность влиять на эффективность работы человека просто материальными стимулами. Но если я вам поручаю написать алгоритм для компьютера, который позволит автопогрузчику поднимать и переносить эти стулья в другую комнату, все моментально кончается на этом. Потому что, во-первых, я не понимаю, что такое алгоритм, а вы понимаете - мы не в равных условиях. Во-вторых, я никоим образом не могу проконтролировать вашу работу. Я не знаю, с чем связана ваша неудача - с тем, что вы ходили в это время по лесу и собирали грибы, или с тем, что вы действительно в тупике и вам нужна техническая помощь уже не с моей стороны?

Надия Черкасова

– Получается, что управленец должен задать себе вопрос: «А правильно ли я поставил задачу, хорошо ли меня понял сотрудник?».

Юрий Павлович Адлер

– Правильная постановка задачи исключена. Он не может правильно поставить задачу - в этом-то весь фокус. Тот самый босс, который представляет себя с сигарой в зубах и с мудрыми задачами – он просто говорит глупости все время. То, что он рассматривает как задачу, при ближайшем рассмотрении никакой задачей не является, а те методы оценки, которые он использует, просто некорректны, они не выдерживают критики ни логической, ни тем более статистической.

Сергей Турков

– Вы хотите сказать, что задачи, которые в основном ставят людям, они не такие простые, поэтому человек и даже сам босс не может дать четкий результат и поэтому работа зависит от команды?

Юрий Павлович Адлер

– Да, конечно. Поэтому задача босса состоит не в том, чтобы стегать его кнутом или показывать ему пряник из кармана. Она состоит в том, чтобы создать для него условия.

Надия Черкасов

– Таким образом, вывод получается для самого управленца, что если я сегодня хочу кого-то уволить, вопрос ко мне же самой, как к управленцу: «А что я делаю не так в рамках своей команды?». Если тебе что-то не нравится – смотри в зеркало.

Юрий Павлович Адлер

– Конечно. Начни с себя – вот главный тезис, который мы должны постоянно себе повторять, каждый день.

Сергей Турков

– Кстати, у Деминга звучало: ответственность первого лица, фишка дальше не идет. А давайте перейдем к России. Какое у нас количество руководителей, которые с вами общались, просили консультировать, которых вы знаете, искренне принимают эту концепцию ответственности первого лица? Даже не отказа от идеи увольнения, а то, что все проблемы в организации из-за того, что «я такой и такую команду создал»? Не персонально, конечно, хотя, если есть хороший пример, почему бы его не привести?

Юрий Павлович Адлер

– Я недавно мысленно проводил такую калькуляцию. Надо начать чуть раньше. Надо сказать, что проблема увольнения – это проблема вторичная, а первичная проблема – это проблема наказания. Наказание на самом деле гораздо более деструктивно, чем увольнение.

Сергей Турков

– Вы имеете в виду депремирование?

Юрий Павлович Адлер

– Да и просто выговор в приказе, словесная порка в присутствии людей - это крайне негативно влияет на все прочее. Прежде всего, это подрывает доверие между людьми. Между менеджментом и сотрудниками доверие – это ключевое условие успеха. Если у вас нет доверия, то просто не о чем говорить. Создать доверие – это большой труд, и это труд, который может быть реализован только сверху вниз, снизу вверх - не годится. Снизу вверх я могу проявлять к вам доверие только в частном случае, например, потому что вы лично мне нравитесь - я таким образом свои внутренние чувства буду выражать. Но это особый, частный случай.

Надия Черкасова

– Какая-то идеальная картинка получается: мы все работаем, мы все друг другу доверяем, мы все друг друга мотивируем. Насколько это реально в нашей ситуации?

Юрий Павлович Адлер

– Насколько реальна иная картинка?

Сергей Турков

– Люди такие есть?

Надия Черкасова

– Компании такие?

Юрий Павлович Адлер

– Недоверие – очень дорогое удовольствие. Я рассказываю своим студентам, чем мы платим за недоверие, любая организация. Завод, например, покупает сырье, и у него обязательно есть входной контроль. На металлургическом заводе стоимость входного контроля – это несколько миллионов долларов в год. А за что эта плата? Это плата за недоверие к поставщику. Понимаете, гораздо дешевле установить с поставщиком доверительные отношения, дружить с ним домами.

Надия Черкасова

– С другой стороны, мне так и хочется сказать, что это дополнительно созданные рабочие места.

Юрий Павлович Адлер

– Как это дополнительно созданные? Наоборот, вы избавляетесь от контроля.

Сергей Турков

– Я в этом с вами согласен. Но обычно возражают: это ведь японцы. У нас кто создал такую идею и пропагандирует ее в менеджерской среде: «я принял на себя ответственность первого лица» из реально существующих сейчас компаний?

Юрий Павлович Адлер

– Причем тут японцы? Я должен ответить на ваш вопрос в процентах. Полагаю, порядка 2-3% из нескольких сотен первых руководителей, с которыми мне довелось в моей жизни встречаться. Есть несколько людей, для которых это - естественно и само собой разумеется. Им даже странно, что возможны другие точки зрения. Но я таких людей знаю всех по именам, потому что их очень мало.

Сергей Турков

– Можно, я встряну? Мысль есть. Понятно, что если доверие идет каскадом сверху вниз, то ответственность первого лица изначально должна быть принята, но означает ли это, на ваш взгляд, что инициативы снизу по улучшению, по совершенствованию – они бессмысленны, пока человек наверху не примет ответственность за перемены? Тогда ты выглядишь как-то странно - ты бегаешь, говоришь: «Давайте то, давайте се», но человек сам должен принять решение независимо от того, что снизу происходит, по каким-то внутренним причинам. Имеет смысл его подначивать?

Юрий Павлович Адлер

– Его не имеет смысла стимулировать, а имеет смысл создать условия, в которых ему это захочется делать. Например, если вы меня можете уволить, вряд ли я буду стремиться повышать производительность своего труда просто потому, что я понимаю, что в цехе работает десять человек моих коллег, и если я на 10% повышу производительность труда, то я - первый кандидат на увольнение, потому что я всех достану, пока буду пробивать свое предложение.

Надия Черкасова

– Получается, идея коллективной ответственности. Но не порождает ли она иждивенчество?

Сергей Турков

– А не порождает ли она следующую вещь? Если взять государство, получается, что любое давление на власть снизу не работает, потому что это то же самое, что в бизнесе. Мы хотим убедить первое лицо: «Давайте займемся улучшениями, давайте что-то менять» (мы в государстве вроде как пытаемся), а получается, что это бессмысленно? Значит, надо ждать, пока что-то произойдет с первым лицом, чтобы он что-то изменил? Это же тоже система – управление государством?

Юрий Павлович Адлер

– Во-первых, я согласен, что система управления государством принципиально не отличается от системы управления компанией. Во-вторых, я согласен, что при управлении государством размер системы создает дополнительные информационные трудности. Я, например, не берусь судить о том, почему руководство страны принимает те или иные решения даже в том случае, если мне кажется, что они неправильные, просто потому, что я понимаю, что я не располагаю всей полнотой информации. Я не знаю, на что смотрели эти люди, когда принимали это решение, поэтому я не могу об этом судить. Когда речь идет об организации, то здесь ситуация гораздо лучше в этом смысле.

Сергей Турков

– Просто размер меньше.

Юрий Павлович Адлер

– Да, прежде всего размер, и поэтому здесь ситуация более понятная и более легкая. Еще один момент, который, мне кажется, важен: если в стране критическая масса организаций начнет работать в соответствии с представлениями, которые, я убежден, правильные, то это повлияет на процесс.

Сергей Турков

– Каскадированный пойдет процесс. Я слышал, что только 10% людей, которые придерживаются другой точки зрения, способны начать переубеждать большинство.

Юрий Павлович Адлер

– Психологи говорят – от 7%. Если меньше 7% людей, которые иначе думают, - пусть себе думают - это на систему повлиять не может. Если выше 7% – мы уже должны с этим считаться.

Сергей Турков

– Еще раз утвердим, как резюме: снизу не имеет смысла какие-то инициативы доносить до руководства организации.

Юрий Павлович Адлер

– Если не созданы в этой организации подходящие условия.

Сергей Турков

– Так мы хотим как раз убедить создать их.

Надия Черкасова

– Не то чтобы не имело смысла, а неэффективно. Наверное, это имеет смысл.

Юрий Павлович Адлер

– В смысле личной судьбы, наверное, это имеет смысл.

Сергей Турков

– Для кармы, да?

Юрий Павлович Адлер

– Да.

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, у меня такой вопрос. Если отойти от государства и вернуться к компаниям, последние несколько лет очень модно использовать разные инструменты в управлении. Мы много слышим: Кайдзен, 5S, Сигма и так далее, еще целый ряд тех, которых я не знаю. Насколько, вообще, можно использовать эти инструменты и иметь какой-то эффект с точки зрения управления качеством и при этом не разделять философию создания команды?

Сергей Турков

– Ты имеешь в виду – чисто инструментально к ним относиться?

Надия Черкасова

– Чисто инструментально. Например: я в процессах применяю такие-то инструменты, может ли быть эффективным хотя бы наполовину?

Юрий Павлович Адлер

– С моей точки зрения, это совершенно тупиковое направление. Существует порядка тысячи инструментов менеджмента, которые описаны. Я не ручаюсь, что я все прочитал, но я прочитал о многих из них, некоторые я применял в разные эпохи своей жизни, но без идеологии нет технологии.

Сергей Турков

– А идеология, на ваш взгляд, где содержится? Если мы говорим о христианстве (тоже близкая вещь, ведь священник – это скорее образ жизни)... Аналогия с религией мне тоже нравится в менеджменте, особенно с некоторыми тренерами. Аналогия прямая и не лучшая, не в их сторону комплимент. Но там есть книги, есть Библия, Евангелие. В менеджменте что, на ваш взгляд, является квинтэссенцией идеологии, как ее понимаете вы? Или это не одна книга, а много?

Юрий Павлович Адлер

– Сейчас я вам скажу, как я это понимаю.

Надия Черкасова

– То есть Библия японского менеджмента?

Юрий Павлович Адлер

– Слово «японский» надо исключить, потому что это менеджмент мировой. В настоящий момент мир достиг некоторого понимания того, как это правильно делать, и Япония в это внесла большой вклад, но, конечно, не только Япония - все старались в меру своих сил. В настоящее время есть некий консенсус относительно того, как нужно управлять организацией, как лучше всего управлять организацией.

Сергей Турков

– Прошу прощения, Юрий Павлович, я вас буду перебивать, у меня вопрос. Консенсус среди кого? В менеджменте столько наплодилось разных школ, конференций, ассоциаций, что представить, что эти люди между собой имеют некий консенсус, мне лично сложно. Хотелось бы, конечно.

Юрий Павлович Адлер

– Ясно. Пару лет назад журнал «Стандарты и качество» организовал проект «Трактуем Деминга», который продолжался семнадцать месяцев. Каждый месяц желающие высказывались (и я высказывался во всех месяцах), правда, журнал публиковал выдержки, потому что это получалось громоздко, но на сайте есть полные тексты. Этот проект закончился. Четырнадцать принципов Деминга, смертельные болезни – всё, что он предложил, всю концепцию мы рассмотрели более-менее подробно. Потом я вместе с моим коллегой, Владимиром Львовичем Шпером, написал статью «Учение Деминга и его судьба» (большую статью, порядка двух печатных листков, она опубликована в этом году в этом журнале тоже в сокращенном виде), и мы там пытаемся ответить на несколько вопросов. Один вопрос такой: сомнений в том, что концепция, развитая Демингом, эффективна, целесообразна и разумна, у меня нет.

Сергей Турков

– Это означает, что Деминг как раз первый источник этой идеологии.

Юрий Павлович Адлер

– Первый. Хотя он обладал трудным слогом, и люди, для которых английский язык родной, неоднократно говорили мне, что им читать Деминга трудно.

Сергей Турков

– На русском такой проблемы нет - мы же с вами с этим разобрались?

Юрий Павлович Адлер

– На русском таких проблем, мы думаем, нет. В 80-е годы Деминг был очень популярен в Америке - его семинары собирали десятки тысяч людей, без преувеличения. Казалось бы, менеджмент должен был в это уверовать, но при ближайшем рассмотрении мы должны констатировать: в Америке (если очень снисходительно считать) есть примерно сто компаний, которые более или менее придерживаются этой точки зрения.

Сергей Турков

– А ведь там компаний больше, чем у нас. И всего лишь сто.

Юрий Павлович Адлер

– Много больше, чем у нас - десятки тысяч.

Сергей Турков

– А почему?

Надия Черкасова

– То есть у них процент ниже, чем у нас? Если у нас 2-3%...

Сергей Турков

– Значит, красота, живем.

Юрий Павлович Адлер

– Если говорить о Европе и о западном мире, то это примерно еще сто компаний. А вот когда мы перемещаемся на восток, то там счет получается совершенно другим.

Сергей Турков

– Восток – это что: Китай, Корея?

Юрий Павлович Адлер

– Китай, Корея, Япония, Сингапур.

Надия Черкасова

– Насколько в Китае, с учетом того бурного развития, которое мы видим последние десятилетия, используют эту философию?

Юрий Павлович Адлер

– Широко используют.

Надия Черкасова

– Широко? Несмотря на то, что у каждого человека есть возможность быстрого роста при переходе из компании в компанию?

Юрий Павлович Адлер

– Да, есть такая возможность. У них ситуация обратная той, которую мы обсуждаем. Они декларируют пожизненный найм, но, естественно, у каждого человека есть право уйти из компании тогда, когда он посчитает нужным. Они никого не увольняют, но люди увольняются именно потому, что у них есть возможность возгонки, то есть возможность найти другую компанию, где, как они думают, у них будет более счастливая судьба.

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, получается, в Азии больше доля таких компаний ввиду того, что просто в Азии традиции, культура такая, таково мировоззрение людей? Поэтому живут такие подходы в управлении, и меньшая доля в России, в Америке?

Сергей Турков

– Юрий Павлович справедливо упрекал наших людей в некотором таком раздолбайстве, в отличие от японцев.

Юрий Павлович Адлер

– Мы начали нашу беседу с примера полного раздолбайства в Японии, причем не вообще, а в компании «Toyota».

Надия Черкасова

– Трудно поверить в такое.

Сергей Турков

– Мы знакомы с другими примерами.

Юрий Павлович Адлер

– Но это так. Раздолбайство – это не особенность нашей страны. Может быть, просто процент больше, но это не принципиально. Дело в другом. Я недавно вернулся из Белоруссии, где был в Гомеле, в компании «Гомель Проект», которая придерживается этих принципов, придерживается точки зрения, которую я считаю правильной, и не потому, что я их агитировал. Они меня приглашают потому, что они видят, что их подход и то, что я говорю, очень близки.

Сергей Турков

– Многие декларируют хорошие вещи, но как понять, действительно ли за этими декларациями есть что-то реальное? Есть какой-то критерий: пришел, проверил? Кроме чистоты туалета, о которой очень любят менеджеры говорить.

Надия Черкасова

– С точки зрения финансового результата – эта компания более прибыльная?

Юрий Павлович Адлер

– Она, безусловно, более прибыльная, но дело как раз не в этом. Для меня есть критерий, он существует много лет. Если я прихожу в компанию, в которой я не был, вхожу в приемную первого лица и говорю секретарю, что я хотел бы встретиться с первым лицом, реакция секретаря – это очень четкий и очень чувствительный критерий.

Сергей Турков

– Вы пришли, не договариваясь, просто с улицы?

Юрий Павлович Адлер

– Да, я пришел, говорю: «Здравствуйте, меня зовут так, я хотел бы встретиться».

Сергей Турков

– Это критерий открытости?

Юрий Павлович Адлер

– Отчасти. Я много лет считал это единственным достаточным критерием. После того, как я побывал в «Гомель Проекте», я готов усилить этот критерий. Когда вы встречаетесь с любым человеком, работающим в этой компании, и вы видите приветливое лицо и готовность вам всячески помочь, – вот это и есть, мне кажется, критерий того, как работает компания.

Сергей Трусов

– Даже если пришел продавец «Herbalife», его должно принять первое лицо?

Юрий Павлович Адлер

– Нет, нет, я этого не говорил.

Сергей Трусов

– Секретарь же не знает. А вдруг вы продаете «Herbalife»? На лице же у вас не написано, что вы специалист по менеджменту.

Юрий Павлович Адлер

– Как раз написано, что я продаю «Herbalife». Дело не в этом. Совершенно неважно, примет меня первое лицо или нет.

Сергей Турков

– А, именно реакция, готовность потенциальная?

Юрий Павлович Адлер

– Готовность секретаря. А какое дальше будет принято решение – совершенно другой вопрос. У первого лица может быть масса причин меня не принять, которые ко мне никакого отношения не имеют. Просто смешно это рассматривать. Поэтому атмосфера в компании – самый четкий критерий.

Сергей Турков

– Давайте вернемся к источникам идеологии. Деминг – мы не сможем, наверное, сегодня копнуть, потому что это целый мир. Каковы еще критерии правильной менеджментской идеологии?

Юрий Павлович Адлер

– В последней статье, о которой я упомянул, после того как мы поговорили о Деминге, мы провели исследование. Мы собрали примерно пятьдесят работ, написанных в разных странах, разными людьми, которые занимались попыткой ответить на вопрос, что такое идеальный менеджмент. Мы нашли примерно пятьдесят разных точек зрения, и мы их классифицировали по числу принципов. На одном краю стоит Мацусита, который сформулировал тридцать три принципа успеха в бизнесе. На другом краю стоят люди, которые предлагали 3-4-5 принципов. В конце концов, мы с моим соавтором сформулировали три обязательных условия успеха компании. Первый пункт – это гуманистический менеджмент: отсутствие насилия, увольнения, наказания и, вообще, отсутствие издевательства над людьми в той или иной форме. Второй принцип, который нам кажется важным – это системный подход. И третий принцип – это использование в менеджменте статистического мышления. Я понимаю, что этот термин нуждается в разъяснении.

Сергей Турков

– Я думаю, для большинства.

Юрий Павлович Адлер

– И сейчас не тот момент, когда надо этим заниматься.

Сергей Турков

– Управление на основе данных – это максимально близкий ответ, да?

Юрий Павлович Адлер

– Да. Но понимание данных должно быть гораздо более глубоким и конкретным, чем это принято, особенно у менеджеров, которые с детства боятся статистических методов.

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, это все основано на том, что человек - существо сознательное? Такая основа?

Сергей Турков

– Это рациональный подход, да?

Юрий Павлович Адлер

– Это, прежде всего, основано на том, что читать данные – это искусство, и этому искусству можно научиться. Если мы обучили менеджмент этому искусству, то он становится более конкурентоспособным.

Надия Черкасова

– Я все хочу переложить в какие-то практические советы, которые можно придти и завтра внедрить.

Юрий Павлович Адлер

– Я сформулировал три практических совета.

Сергей Черкасов

– Принципы вполне понятны. А чтобы человеку покопаться в этом, как вы сказали, системном подходе – что-то слышал, где я это изучу?

Юрий Павлович Адлер

– В этой статье есть библиография на пятьдесят пунктов, не меньше, есть ссылки, в которых можно покопаться.

Сергей Турков

– Я с трудом представляю себе руководителя, который будет это делать, к сожалению. Все хотят не то, что быстро, но пугаются такого объема.

Юрий Павлович Адлер

– Последние несколько лет я придерживаюсь такой точки зрения, как консультант: я должен консультировать тех первых лиц, которые нашли меня. Я не должен их искать, потому что если я их нашел, то у них будет внутреннее сопротивление: мол, человек хочет на мне заработать или что-нибудь в этом роде. Я ни на ком не хочу заработать. Если первое лицо компании нашло меня, то он заслуживает того, чтобы с ним работать, и в данном случае всякие гонорары и прочее имеют второстепенное значение.

Надия Черкасова

– Юрий Павлович, но ведь получается, что наша программа как раз для того, чтобы сэкономить время. Сергей, верно?

Сергей Турков

– Не объяснить все, но хотя бы путь показать: что им делать?

Надия Черкасова

– Я так поняла и для себя записала: безусловно, создавать атмосферу, исходя из того, что человек – существо осознанное, не мартышка.

Сергей Турков

– Человек – это человек.

Надия Черкасова

– Третье (мы вокруг этого ходили) – это нанимай долго. Есть, правда, и вторая часть, которой мы сейчас не придерживаемся в этой идеологии, – увольняй быстро. Нанимай долго и в этот момент чувствуй ответственность: «Готов ли ты жениться навсегда?» Я чувствую, что вы меня начали переубеждать. Я действительно хотела с одним сотрудником расстаться.

Сергей Турков

– Как ему повезло.

Надия Черкасова

– Но здесь есть четвертый принцип: если ты хочешь кого-то уволить – подойди к зеркалу, посмотри на себя и задай вопрос (что, собственно, я и собираюсь сделать).

Сергей Турков

– Я хотел прокомментировать. Когда возникают у коллег разговоры: «Надо здесь людей сократить и надо кого-то выбрать», возникает такая мысль: вот этот человек ошибается, лажает или что-то еще. Юрий Павлович говорит правду: статистический подход – это управление на основе данных, эти вещи должны быть обоснованы абсолютно объективными вещами. Я убеждался на своем опыте: когда у тебя есть неэффективный сотрудник, другой, еще один, ты начинаешь строить контрольную карту и оказывается, что они все в пределах системы, то есть все работают плохо и надо всех менять целиком, что я и сделал. Но если у тебя нет критерия, тебе кажется: вот, человек сделал ошибку. Но это сегодня, а вчера другой сделал двенадцать, а ты не видел. Ты видишь: человек курит на улице. Прошел большой босс: «Чего он курит-то?» - человек подвернулся. Многие ведь так принимают решения?

Юрий Павлович Адлер

– Да. Даже такие овеянные ореолом славы люди, как Билл Гейтс, поступали именно таким образом, что, несмотря на всю их гениальность, не снимает с них, на мой взгляд, ответственности за такие некорректные решения.

Сергей Турков

– А давайте про американские компании пару слов. Вы говорите, и я вижу, что там о Деминге в книжной сфере ничего не пишут, новые авторы на Деминга практически не ссылаются. Компании в мировом масштабе, тем не менее, достаточно эффективны, особенно IT-компании. Я не слышал, чтобы эти IT-компании эту философию внедряли или, по крайней мере, эти имена или концепции использовали в объяснении. Там у них что-то свое, они к этому пришли. Увольняют они пачками. «General Motors»: чуть что, единственный способ менеджмента – уволить. Топ-менеджер какой-нибудь крутейший получает кучу денег, все развалил, получил отходные, пошел в другую компанию - там разваливает. Нормально, прекрасно, его никто из профессии не вычеркнул. Так живет страна, и каким-то образом эффективно. Как же так?

Юрий Павлович Адлер

– Это крайне неэффективно, и это рано или поздно скажется на стране в целом. Просто эти процессы очень инерционны, поэтому на короткой дистанции очень трудно их различить.

Сергей Турков

– Время жизни компании такое же длинное, а это происходит вот уже больше пятидесяти лет, и ничто не предвещает краха корпоративного мира в Америке, хотя мы видим неэффективность страшную.

Юрий Павлович Адлер

– Предвещает.

Сергей Турков

– Предвещает? Когда?

Юрий Павлович Адлер

–Это, пожалуйста, к Нострадамусу.

Сергей Турков

– Рано или поздно все мы умрем, вопрос только – когда? То есть вы не советуете или советуете (как пример вы привели Билла Гейтса) – что изучить как пример хорошей компании? Наши все закрытые, мало кто пишет книги, к сожалению, про эти вещи.

Надия Черкасова

– Трудно сейчас привести пример российской компании.

Сергей Турков

– Да, на кого ориентироваться, пусть в мировом масштабе? Если вы приведёте пример – на кого ориентироваться, кто тоже пишет статьи, или вы пишете про кого-то…

Надия Черкасова

– Есть один крупный банк, который активно продвигает идею того, что работает с управлением качеством.

Юрий Павлович Адлер

– Да, я видел, правда, довольно давно, информацию про сети «Bank of New York», который якобы взял на вооружение такого рода подход, но я не следил потом. Надо это специально проверить.

Сергей Турков

– Получается, Юрий Павлович, что все-таки сфера менеджмента качества осталась, как (опять приведу пример религии) маленькая пусть не секта, но школа - у нее нет папы, у нее нет миллиарда человек, но она осталась как-то. Или я ошибаюсь?

Юрий Павлович Адлер

– Нет, не ошибаетесь. Может быть, это и хорошо, что нет папы и миллиарда человек. Может, миллиард человек и не нужен.

Сергей Турков

– Это подход для избранных?

Юрий Павлович Адлер

– Нет, это не может быть для избранных. Должно быть доступно всем, конечно, но решение принимает тот, кто управляет ресурсами. И пока действует такая система в мире… Я могу считать, что вы поступили неправильно, но я не могу залезть в ваш бумажник и распоряжаться вашими деньгами.

Сергей Турков

– Что мешает глобально, чтобы люди уверовали и стали внедрять все эти вещи?

Юрий Павлович Адлер

– Очень большой консерватизм.

Сергей Турков

– В чем?

Юрий Павлович Адлер

– Просто консерватизм.

Сергей Турков

– Есть примеры. Есть японцы, есть компании, есть «Toyota» – все же знают. Что мешает-то?

Юрий Павлович Адлер

– Примеров достаточно. На мой взгляд, мешает очень большой консерватизм, свойственный человеку, и инерционность, которая не позволяет увидеть результат негативных действий быстро, не позволяет связать его именно с теми обстоятельствами, которые его породили из-за отсутствия системного мышления. Тут мы имеем клубок проблем. Я могу продолжить: посмотрите, в 1775 году Адам Смит опубликовал книгу о причинах богатства народа. Он там очень понятно, четко и просто изложил принцип разделения труда в промышленности. Эта книга издавалась в течение столетия 36 раз, поэтому все, кто хотел ее прочесть, безусловно, могли это сделать, потому что это не было библиографической редкостью, но прошло 125 лет до того момента, когда мы получили первый пример реализации.

Сергей Турков

– Может, появилась технология в плане промышленного производства, паровые машины?

Юрий Павлович Адлер

– Паровые машины появились одновременно с Адамом Смитом. Не в этом дело.

Надия Черкасова

– А у меня в связи с этим еще вопрос. Поскольку мы говорим, что были разные этапы развития, вот в современном мире, когда появляются дистанционные рабочие места и аутсорсинг, насколько, вообще, атмосфера становится важной? Может быть, в связи с этим такой подход умирает? Может, не умирает (извините за это слово) – не так популярен.

Юрий Павлович Адлер

– Не так популярен. Я хочу сказать так: бизнес (Мацусито сказал) – это то, что одни люди делают для счастья других людей. Какой бы он ни был – дистанционный, вверх ногами, как угодно – он все равно остается порождением человеческих отношений. Никакая автоматизация, ничто не может этого факта изменить. Мы с вами вступаем в определенные отношения, занимаясь бизнесом, и именно эти отношения определяют эффективность бизнеса, а не то, какие мы купили станки и прочее. Наше понимание того, что нужно людям, которые с нами работают, определяет, как мы создаем атмосферу.

Надия Черкасова

– Получается, в современном мире ложные критерии оценки успешности? Критериями успешности является прибыль, по сути. Компания-то создается для чего? Для того чтобы извлекать прибыль.

Юрий Павлович Адлер

– Спасибо, что вы задали этот вопрос, потому что он очень важен. Мир изменился, произошла новая научно-техническая революция, и изменилась цель бизнеса: теперь бизнес создает не деньги, а знания. Чем эффективней вы создаете знания, тем больше денег вам сыплется в кошелек. Если вы по-прежнему думаете, что вы создаете деньги, а не знания, тогда вы, наверное, что-то заработаете, но это несопоставимо с тем, что можно заработать.

Сергей Турков

– Юрий Павлович, давайте уточним. Знания какого рода? Знания о рынке потребителя для себя, или знания для людей – что им нужно? Давайте уточним, что в вашем понимании знания?

Юрий Павлович Адлер

– Очень простой пример можно привести. Вы работаете в цехе на каком-то предприятии и производите какую-то продукцию. Вы научились улучшать этот процесс, и теперь вы производите продукцию лучше. Замечательно. Но вы должны извлечь из этого факта знания о том, почему улучшился процесс. И вот эти знания стоят дороже того прироста прибыли, который возник в результате этого.

Сергей Турков

– Знания о том, как улучшить?

Юрий Павлович Адлер

– Как улучшить, например. Знание всего, что только может быть достойно, что может быть использовано в бизнесе знаний для повышения конкурентоспособности.

Сергей Турков

– Кто же поспорит с этим?

Надия Черкасова

– Да.

Юрий Павлович Адлер

– Поэтому мы должны продолжать работать, чтобы наша работа приносила счастье другим людям, и мы должны быть счастливы сами.

Надия Черкасова

– То есть при создании компании сначала надо задуматься о своей миссии, и только потом о том, сколько мы заработаем денег?

Юрий Павлович Адлер

– Да, конечно. Вообще, даже не нужно об этом думать. Деминг говорил: «Не считайте деньги, занимайтесь делом». Деньги придут, чего их считать?

Сергей Турков

– Надия, а ты, как банкир, легко примешь эту мысль?

Надия Черкасова

– Мне трудно согласиться с этой мыслью, особенно с точки зрения кредитования малого и среднего бизнеса.

Сергей Турков

– У тебя же деньги – товар.

Юрий Павлович Адлер

– Ну и что же? Товар - пускай. Неважно, делаете вы гайки или даете взаймы деньги - это совершенно не существенно. Существенно, в каких отношениях вы находитесь.

Надия Черкасова

– Сергей говорит, что с точки зрения оценки кредитоспособности компании, мы оцениваем именно бизнес-показатели, и критерием успешности являются прибыль и доход, а не атмосфера.

Юрий Павлович Адлер

– Вы стоите на ложном пути, потому что вы должны оценивать способность компании, которую вы кредитуете, к производству знаний, и кредитовать, прежде всего, тех, кто по вашей оценке способен за короткое время принести максимальные знания, потому что тогда существует гарантия того, что вы вернете все сторицей.

Сергей Турков

– А тот, кто сейчас финансово успешен, но не знает, почему он успешен (ему повезло), кто знает, как он себя поведет через год? Я примерно об этом.

Юрий Павлович Адлер

– Никто не знает.

Надия Черкасова

– Это если говорить о кредитах на пятьдесят лет, но если говорить о краткосрочных кредитах, для нас все-таки критерием является кэш-фонд, который компания генерирует.

Юрий Павлович Адлер

– Если вы кредитуете на три месяца, то все равно важно понять, насколько те, кого вы кредитуете, способны. В начале перестройки был вопрос: «Почему нам не дают кредиты?». Я все время пытался объяснить, в частности, администрации президента Ельцина: «Вам не дают кредиты, потому что у вас нет качества и нет гарантии того, что вообще вернутся деньги. Кто вам даст в такой рисковой ситуации? Только азартный игрок».

Сергей Турков

– Что и происходило во многом.

Надия Черкасова

– Хотя, если вспомнить «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд…

Сергей Турков

– Длинная тема. Давайте сменим. У нас где-то пара минут осталась. Юрий Павлович, ваш прогноз для России в этой области? Будет ли расти количество этих людей, которые берут на себя ответственность? Молодое поколение как это воспринимает?

Юрий Павлович Адлер

– Трудная для меня тема. Я верю, что люди поймут, что речь идет о спасении, и поэтому мобилизуются, потому что в противном случае у меня просто плохой прогноз.

Сергей Турков

– Какие шансы, что люди подумают о спасении?

Юрий Павлович Адлер

– Трудно сказать. Это к пифии. Шансы оценивать не берусь.

Надия Черкасова

– Кстати, в поддержку Юрия Павловича я бы сказала, что во многих крупных компаниях задумываются об индексе лояльности сотрудников, и это уже хороший шаг на пути к формированию той культуры, о которой Юрий Павлович сегодня говорил.

Сергей Турков

– В сухом остатке, наверное, скажем, что стоит почитать Деминга, да?

Юрий Павлович Адлер

– Я думаю, вредно не будет. Может быть, сначала Нива. Был такой человек, друг Деминга, который писал гораздо более понятным языком, чем Деминг, о том же самом.

Надия Черкасова

– Кто?

Юрий Павлович Адлер

– Генри Нив.

Сергей Турков

– Используя практическую цель, мы можем измерить (ведь мы говорили об управлении на основе точных данных) - будет книга теперь продаваться получше или нет. Друзья, вынужден начать прощаться с нашими радиослушателями. Сегодня на радио «МедиаМетрикс» в программе «Дао бизнеса» был, я считаю, просто блестящий разговор с Юрием Павловичем Адлером - профессором МИСиС, по поводу менеджмента качества и всего, что с ним связано. Вынужден признать (мы договорились об этом), что мало, к сожалению, людей во всем мире этим занимается, но это не говорит о том, что это что-то неправильное. Наоборот, это говорит о том, что хорошее люди, к сожалению, видят не так быстро, и, может быть, пока не доросли. Но кто дорастет быстрее, тот получит преимущество.

Юрий Павлович Адлер

– Конечно, конкурентное преимущество.

Надия Черкасова

– Кто-то играет в короткую, кто-то в длинную.

Сергей Турков

– Давайте играть в длинную. Так что всем спасибо. Вели передачу Сергей Турков и Надия Черкасова. Слушайте нас на радио «МедиаМетрикс».

Юрий Павлович Адлер

– Спасибо.