Эффективность руководителя: какие качества ее определяют?

ПРОБЛЕМЫ. ПОИСК. РЕШЕНИЯ

УДК 338.22

эффективность руководителя: какие качества ее определяют?

д. а. Жданов,

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник E-mail: djhdanov@mail.ru Центральный экономико-математический институт РАН

Исходным мотивом проведения представленного в статье исследования стал интерес к выявлению качеств, на основании которых владельцы отечественных компаний выбирают топ-менеджеров для своего бизнеса, в частности, какие требования они предъявляют к таким работникам при их найме. Для получения ответа на поставленный вопрос были проведены опросы руководителей компаний, анализ мнений самих акционеров о причинах, побудивших их отбирать тех или иных кандидатов в советы директоров корпораций. Кроме того, изучались примеры взаимодействия акционеров и высших руководителей компаний.

На основании полученных результатов определено, что при выборе руководителя для своей компании принципалы фактически оценивают две ключевые группы характеристик. Это, во-первых, требования к наличию у кандидата высокой квалификации, во-вторых, - достаточная лояльность. Одновременно в работе учитываются значимости (веса) каждого из факторов для конкретной руководящей должности. Отмечено, что важность лояльности возрастает для экономик стран, находящихся на стадии становления развитых рыночных институтов, как это происходит в настоящее время в России.

Проведенные опросы также продемонстрировали наличие обратной зависимости между двумя отмеченными группами качеств. В большинстве проведенных наблюдений наиболее лояльные руководители не являлись одновременно максимально квалифицированными, и наоборот. При этом отмечено, что более лояльный менеджер чаще проявляет и большую управленческую активность, но это преимущество нивелируется наличием у него меньшей

квалификации и позволяет говорить о появляющихся в этой связи управленческих проблемах.

Результаты исследования позволяют сформировать рекомендации для акционеров и иных принципалов по сокращению агентских издержек российскими корпорациями за счет внедрения метода корректного отбора и найма руководителей. Выделены ключевые факторы, характеризующие агентов, способных обеспечивать наибольшую эффективность, и позволяющие отказаться от недостаточно результативных руководителей.

Ключевые слова: агентские отношения, квалификация и лояльность руководителя, отбор топ-менеджеров

Ну как не порадеть родному человечку?

А.С. Грибоедов. Горе от ума

Один из уроков экономического кризиса

В последние годы российская экономика развивается под влиянием последствий финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. Один из уроков этого кризиса состоит в том, что он продемонстрировал ряд существенных недостатков сложившегося в мире в последние годы института корпоративного управления, несмотря на многолетние активные шаги по формированию таких институтов. В частности, в докладе ОЭСР «Финансовый кризис и корпоративное управление: ключевые выводы и основные направления работы» (OECD, 2009) отмечалось углубление агентской проблемы, наличие

неэффективных компенсационных механизмов, ориентированных, в первую очередь, на рост капитализации в краткосрочном интервале, без учета долгосрочных рисков. Согласно докладу ОЭСР, мировой кризис показал1, что меры совершенствования корпоративного управления и способы решения агентской проблемы должны лежать в области более эффективной регламентации действий и ужесточения контроля над менеджерами (агентами) со стороны регуляторов, действующих в интересах акционеров (принципалов).

Отечественная модель корпоративных отношений2 еще не сформировала собственных традиций корпоративного управления и контроля, а перенесение напрямую зарубежного опыта затруднено болезнями роста отечественного бизнеса. Именно поэтому интересно рассмотреть особенности национальной практики корпоративных отношений, что позволит, с одной стороны, учесть отечественные реалии, а с другой - формирующиеся мировые тенденции. Отметим только одну российскую черту, которая, впрочем, характерна и для иных стран с переходной экономикой. На построение агентских отношений существенное влияние оказывают так называемые специфические нематериальные активы (в том числе политические, деловые, коррупционные связи собственника), усложняющие передачу управления агенту и приобретение им доверия собственника [8].

В этой связи целью настоящего исследования стали факторы, влияющие на решение одной из центральных проблем агентских отношений, - определение мотивов, на основании которых собс-твенник3 нанимает высшего руководителя своего бизнеса, а это, как известно, наиболее простой и надежный способ снижения агентских затрат. Другими словами, хотелось бы понять, какие личные и профессиональные качества топ-менеджера являются ключевыми при его найме собственником? Объектом настоящего исследования являются агентские отношения, складывающиеся между такими принципалами и наемными руководителями.

1 Развернутое освещение данных вопросов приведено, например, в работе [9].

2 В рамках корпоративных отношений нас в первую очередь будут интересовать взаимоотношения, возникающие при управлении активами, между акционерами и руководством компаний, которые являются одной из центральных тем агентских отношений.

3 Для обозначения акционеров компании термины собственник (акций), владелец, участник в настоящей статье используются как синонимы.

-36

Особенностью отечественных корпораций является то, что им свойственна крайне высокая степень концентрации собственности и контроля за бизнесом со стороны ведущих акционеров4, поэтому доминирующий акционер часто единолично, исходя из собственных интересов, принимает решение о найме высших руководителей компании.

В соответствии с данными, приведенными в работе [5], акционеры, имеющие более 50% акций, присутствуют в 70% обследованных акционерных обществ, еще у 18% компаний акционер владеет от 25 до 50% акций. Среди компаний с высокой концентрацией собственности только у 30% из них был второй акционер с блокирующим пакетом акций, который мог быть противовесом крупнейшему владельцу. Именно поэтому развитие отечественных корпораций, равно как и задачи исполнительного менеджмента, во многом определяются доминирующими владельцами.

В этой связи важным элементом исследования корпоративного управления в России становится изучение механизмов взаимодействия доминирующих участников (акционеров) и менеджеров корпораций, форм их мотивации, способов снижения возможных агентских издержек и повышения результативности корпоративных отношений. Особенно актуальной рассматриваемая проблема становится для растущих корпораций, нанимающих руководителей для управления новым бизнесом.

Любая компания на определенном этапе развития неизбежно приближается к ситуации, когда ее собственники уходят из исполнительных органов власти и передают бразды правления наемным профессиональным менеджерам. И тут возникает набор проблем, связанных с организацией эффективного управления, переданным агентам капиталом.

Как известно, такие отношения содержат в себе ряд потенциальных управленческих проблем, агентских конфликтов (возможных, но все же не неизбежных противоречий), связанных с тем, что нанятые менеджеры зачастую могут действовать так, чтобы максимизировать выгоды отнюдь не для акционеров, а в большой степени учитывая свои предпочтения. Такой конфликт интересов является следствием объективно существующей информаци-

4 Как отмечается в ряде исследований (см., например [ 1, 9]), в результате интенсивного передела собственности в российских корпорациях к началу второго десятилетия XX в. сложился чрезвычайно высокий уровень концентрации акционерного капитала, что выражается в контроле доминирующего акционера за активами.

- 2014-

онной асимметрии и неполных контрактов. Предположение о поведении менеджеров, при котором они, зная о сложности измерения результатов своей деятельности, представляют принципалу избирательную информацию, уклоняются от выполнения контрактных обязательств, является ключевым в изучении агентских отношений и носит название управленческого оппортунизма [10].

Сложность контроля над агентами приводит к появлению так называемых агентских затрат. Если акционеры не предпринимают никаких усилий для того, чтобы повлиять на поведение менеджеров, и, следовательно, агентские затраты равны нулю, то потеря собственниками части своего капитала вследствие неэффективных (для акционеров) действий менеджеров почти неизбежна. Напротив, если акционеры попытаются добиться полного соответствия всех действий менеджеров своим интересам, агентские затраты будут весьма высокими. Таким образом, необходимость контролировать агента влечет за собой издержки доверителя, в частности издержки ведения учета, надзора за действиями агента. Отметим, что начиная с некоторого уровня, степень отдачи от ресурсов, вложенных в сдерживание оппортунистического поведения агента, снижается, поэтому результаты его деятельности редко поддаются точному измерению. В большинстве случаев измерению подлежат лишь явные результаты, расходы на оценку которых относительно невелики.

Для разрешения агентских конфликтов обычно используют различные механизмы, направленные на усиление лояльности менеджеров по отношению к владельцам. Управление агентскими издержками фактически сводится к построению системы взаимодействия сторон внутри корпорации в целях ограничить возможности проявления управленческого оппортунизма5. В результате в корпорациях обычно формируется разнообразный набор внутренних и внешних механизмов, призванных помочь собственникам влиять на поведение менеджеров.

В то же время следует обратить внимание на другой аспект проблемы. Между руководителем

5 Распространенный метод такого управления - различные способы мотивации менеджеров, в частности стимулирующие контракты. Правда, в публикациях, анализирующих эффективность таких способов (см., например [4]), отмечается, что правильная мотивация все же не гарантирует роста ценности компании, например в силу недостаточной квалификации менеджера или неполной информации. И, наоборот, результатом действий руководителя, не мотивированного наращивать ценность компании, при определенных условиях может все-таки стать обогащение акционеров.

-36

верхнего уровня (который здесь сам выступает как доверитель) и привлекаемыми им менеджерами возникают во многом схожие противоречия, базирующиеся на асимметрии информации, неполных контрактах и ограниченной рациональности сотрудников. В этой ситуации такой руководитель для выполнения обязательств перед владельцем должен наладить эффективную деятельность агентов, нанимаемых им самим, с учетом потенциальной возможности возникновения сложностей, близких отдельным категориям агентских проблем, например проблеме «усилий» или «выбора инвестиционного горизонта».

Именно поэтому задачи включения работников в общий бизнес-процесс и корректной оценки их результативности будут возникать на всех уровнях управленческой иерархии. В этом случае стимулирование агентов базируется на внутренних механизмах, и определение порядка оценки перекладывается на один уровень «вниз», т.е. руководители должны составлять такие схемы для своих работников и т.д.6 Очевидно, что подобная проблематика свойственна не только коммерческим компаниям, но и некоммерческим структурам или государственным учреждениям, где складываются аналогичные отношения между первыми лицами и подчиненными, при том, что ответственность и контроль здесь еще менее результативны.

Далее рассмотрим один из наиболее популярных внутренних способов сокращения агентских издержек и вполне очевидный механизм управления агентскими конфликтами - корректный подбор высших менеджеров (агентов) с учетом их профессиональных и личных качеств, обеспечивающих минимизацию возможных потерь.

Качества, определяющие полезность руководителя

Перед любым собственником бизнеса, как, впрочем, и перед любым крупным руководителем, стоит ключевая организационная задача: найти адекватных исполнителей, которым можно доверить управление активами, руководство бизнесом, делегировать права распоряжения вложенным в компанию капиталом. Для решения такой задачи принципиально важно определить, какими качествами обязан обладать подобный исполнитель.

6 Проблемы переноса агентских конфликтов на нижестоящие уровни управленческой иерархии компании были рассмотрены автором в работе [2].

- 2014-

NATIONAL INTERESTS: priorites and security

По-видимому, он должен быть инициативным, предприимчивым, владеть лидерскими качествами. Однако в конкретной ситуации такой руководитель может со своей инициативой зайти совсем не туда и решительно «наломать дров». Таким образом, инициативность, вероятно, важная, но все же не ключевая черта. Какая же тогда?

Конечно, подобный руководитель должен обладать набором необходимых качеств, куда помимо лидерских задатков входит расширенный состав личных свойств - от ответственности и целеустремленности до креативности и коммуникабельности. Одновременно руководитель должен иметь необходимую профессиональную подготовку, владеть требуемыми знаниями, квалификацией и, что немаловажно, быть лояльным своему патрону. В противном случае он вполне может за счет информационной асимметрии и неполных контрактов обеспечить себе дополнительные преференции и «поучаствовать» в успехах бизнеса. К сожалению, в реальной жизни очень трудно найти исполнителя, обладающего всем набором необходимых требований. И в этом случае собственнику (собственникам) при найме на работу топ-менеджеров приходится невольно решать задачу ранжирования указанных свойств и определять, какое качество хотелось бы получить в первую очередь, а какие - во вторую.

Практика администрирования наработала варианты решения этой проблемы, да и почти любой действующий собственник и руководитель сформировали для себя индивидуальные подходы к такому отбору. На его осуществление серьезно влияет то обстоятельство, что при выстраивании агентских отношений перед принципалом стоит перманентная задача - обеспечение лояльности агента и за счет этого - минимизация возможных агентских проблем. Необходимо, чтобы менеджер следовал не столько букве (с учетом неполных контрактов), сколько духу корпоративных взаимоотношений. Особенно актуальна данная проблема в ситуации, когда механизмы корпоративного контроля если и работают, то далеко не в отлаженном виде, как это имеет место в странах с переходной экономикой, в том числе в России.

Самое очевидное решение - принимать на работу изначально «близкого» и лояльного владельцу человека. Обычно к такой категории относятся родственники, друзья, знакомые, с которыми уже сложился положительный опыт работы, - поэтому их и рассматривают в качестве первых кандидатов. В то же время маловероятно, что среди них найдутся

-36

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: приоритеты и безопасность

высококвалифицированные специалисты, знающие конкретное производство и обладающие высокими профессиональными компетенциями, что является предпосылкой успешной работы. Это и определяет необходимость поиска компромиссного сочетания искомых качеств.

Исходя из сказанного, а также с учетом обсуждения данного вопроса в предпринимательском сообществе, публикаций на эту тему7, демонстрирующих в том числе, как с приходом нового владельца меняется команда руководителей, позволяют сделать следующий вывод. При подборе руководителя разговор фактически идет о двух его собирательных свойствах: квалификации (знаниях, опыте) и лояльности (близости к собственнику, личной ответственности перед ним).

Поясним, что понимается в настоящей работе под данными терминами. Итак, квалификация - это наличие у менеджера специальных профильных знаний и навыков, профессиональная результативность, высокая репутация в профильном сообществе, опыт работы на аналогичном производстве (бизнесе), присутствие высоких управленческих компетенций8 и деловых качеств. Конечно, при оценке профессионализма управленческого персонала существенны и такие факторы, как инициативность в принятии решений, готовность отвечать за их последствия, умение организовать работу, коммуникабельность. В итоге квалификация характеризует возможность обеспечения высокой результативности бизнеса.

Понятие лояльность также включает несколько аспектов. К ним относятся, например, личное знакомство менеджера с доминирующим собственником акций, опыт совместной работы, высокая моральная ответственность перед владельцем, честность во взаимоотношениях, как вариант - «клановая» близость, что характерно, например, для семейного бизнеса. Иными словами, это все то, что позволяет принципалу считать, что агент не будет решать за его спиной свои задачи. Кроме того, име-

7 В работе [7], например, отмечается, что одним из основных элементов отечественной системы взаимоотношений работника и корпорации является «привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности». В другом источнике (см. [4]) в качестве доминирующих черт, которыми должен обладать агент, отмечается моральная ответственность и квалификация.

8 Понятие «компетентность» не идентично понятию «результативность», но в данной статье, с учетом содержательной близости этих понятий, мы объединим оба понятия в рамках термина «квалификация».

- 2014-

Компетентность Опыт работы в компании

Опыт работы в отрасли

Лояльность к крупным акционерам

Полезные контакты

Специальные знания/навыки

Другое

ет значение готовность агента преследовать коммерческие интересы, а также руководствоваться мнением владельца, быть приверженным его целям, в том числе вопреки собственному пониманию хозяйственной целесообразности и даже - с возможным ущербом для личного профессионального статуса. Лояльность подразумевает возможность уменьшения агентских затрат и конфликтов за счет наличия проверенных, доверительных, «личных» взаимоотношений9.

Для иллюстрации обсуждаемого подхода рассмотрим набор приоритетных свойств, которыми должен обладать нанимаемый акционерами член совета директоров. Его функции отличаются от задач топ-менеджера, занимающегося в большей степени вопросами управления, а не контроля, но в то же время - с точки зрения возможности влияния на увеличение ценности бизнеса и сокращения агентских проблем - они во многом близки. Поэтому можно с незначительным допущением считать требования, изначально предъявляемые к таким работникам, схожими.

В 2005 г. Центр экономических и финансовых исследований и разработок по заказу Ассоциации независимых директоров и Международной финансовой корпорации проводил исследование, посвященное, в частности, анализу личных свойств, которые, по мнению респондентов, необходимы человеку, которого приглашают в совет директоров [3]. Результаты обработки ответов (рис. 1) продемонстрировали, что основную роль здесь играет компетентность директора

% компаний

во

Примечание. Результаты анализа множественной выборки из 435 компаний.

Рис. 1. Значимость отдельных критериев при выборе членов совета директоров

(ее отметили представители 80% компаний), а также опыт работы в компании и секторе экономики (39 и 29% соответственно). Следующее свойство, которое 19% компаний отметили в качестве существенного критерия, предъявляемого акционерами к кандидатам в члены совета директоров, это лояльность к крупным акционерам. Далее (по убыванию) отмечены полезные контакты и специальные знания.

Анализ полученных результатов показывает, что, несмотря на некоторое различие отмеченных качеств, фактически акционеры оценивают два основных свойства претендента. Первое (и главное) -это уровень его квалификации, куда с учетом введенного определения можно отнести «компетентность», «опыт работы», «специальные знания и навыки», а также «полезные контакты».

Другое отмеченное ключевое свойство, которое лежит уже в иной плоскости и другом пласте требований, - лояльность к крупным акционерам. Иными словами, насколько привлекаемый специалист готов в своих решениях ориентироваться на мнение владельца. Следует отметить, что выбор директора на основании его особой близости к одной из сторон является скорее негативной практикой корпоративного управления. Именно поэтому данного качества респонденты, вероятно, все же постарались публично не афишировать, реже отмечали его в ответах на анкеты, чтобы лишний раз не привлекать к нему внимания. Это позволяет сделать вывод, что значение указанного параметра в реальной жизни несколько выше. Ситуация с личной лояльностью обостряется в корпорациях с не столь четко налаженным корпоративным управ-

9 Говоря о лояльности, нередко подразумевается сговорчивость первого лица, занятие им соглашательской позиции, изначальное принятие любого мнения собственника. В настоящей работе данный аспект лояльности учитывается в меньшей степени, поскольку в этом случае квалификация проявляется скорее в успешности следования чужому мнению. Впрочем, такая ситуация в чистом виде встречается не слишком часто, поскольку руководитель все равно несет полную ответственность, вплоть до уголовной, за события, происходящие в компании.

лением, как у участников опроса, сотрудничающих с Ассоциацией независимых директоров, либо в организациях, где есть доминирующий собственник или собственники (а таких, как отмечалось, в нашей стране большинство), и, следовательно, не столь актуален учет интересов остальных акционеров.

Итак, из всей совокупности свойств кандидата в совет директоров фигурируют две собирательные категории: квалификация и лояльность.

Если эти два качества являются ключевыми при выборе руководителя, то какое из них все-таки важнее? Поиск ответа на данный вопрос - предмет отдельного исследования, но, во всяком случае, очевидно, что оба свойства чрезвычайно значимы. В то же время, если судить по сообщениям средств массовой информации, регулярно рассказывающим, как тот или иной собственник или высокий чиновник, придя на новое место, меняет старую, не обязательно некомпетентную, но чужую команду, и ставит вместо нее «своих» людей, то выбор нередко остается именно за лояльностью10.

Взаимосвязь ключевых свойств агентов

Выделив два ключевых свойства руководителя, попробуем оценить их взаимосвязь. Если выбрать наиболее квалифицированного менеджера, как часто он будет одновременно и более лояльным собственнику? Или, выбрав лояльного, получим ли наиболее квалифицированного? Для ответа на эти вопросы автором было проведено исследование, в рамках которого опрашивались эксперты (менеджеры и владельцы отечественных компаний).

10 Примеров, иллюстрирующих данные положения, немало, приведем только два, ставших широко известными из-за участия в них первых лиц крупнейших организаций (в то же время множество подобных явлений в компаниях рангом ниже остаются за рамками обсуждения). Первый яркий пример - деятельность А.Э. Сердюкова на посту министра обороны РФ в 2007-2012 гг. Возглавив министерство, он пригласил на ключевые финансовые и хозяйственные должности своих давних знакомых, доверенных лиц. Деятельность Сердюкова в ранге министра закончилась громкими коррупционными скандалами, когда выяснилось, что близкие ему сотрудники занимались не только выполнением порученной им работы, но и похищали у государства многомиллиардные суммы. Другая иллюстрация -работа в 2009-2012 гг. министром сельского хозяйства РФ Е.Б. Скрынник. Итоги деятельности приведенной ею в министерство команды были оценены крайне негативно, продолжился упадок отечественного сельского хозяйства даже в тех секторах, где ранее наблюдался рост: свиноводстве и производстве мяса птицы. Кроме того, были выявлены существенные хищения, которые производились через компанию «Агролизинг», заместителем директора которой был ее брат.

-36

В качестве фокус-группы в опросе выступали руководители, обучающиеся на программах МВА и DBA в Высшей школе корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ. Данные респонденты вполне компетентны в исследуемой теме, поскольку они в своем большинстве являются успешными, активными руководителями, перспективными менеджерами, которые трудятся в разных регионах страны, работают на управленческих должностях в компаниях различных размеров и форм собственности. Также важно, что в опрашиваемую группу вошли как владельцы, руководящие собственными компаниями, так и менеджеры, не являющиеся акционерами компаний, что позволяет выявить разницу во взглядах на одну и ту же управленческую проблему между собственниками и наемными управленцами.

В рамках исследования были опрошены 103 практикующих менеджера, среди которых 28 человек являлись одновременно доминирующими собственниками компаний, а 75 респондентов - наемными руководителями (к этой категории были отнесены и миноритарии, работающие на руководящих должностях). Большинство наемных менеджеров (41 чел.) являлись руководителями высшего управленческого звена компаний. Опрос проводился в течение 2012 г.

Вопросы предложенной анкеты были призваны оценить особенности корпоративных отношений в российских компаниях, и в частности наличие взаимосвязей, которые можно охватить следующими гипотезами.

Гипотеза 1. Активность, с которой высший руководитель отстаивает свою профессиональную точку зрения перед собственником, зависит от наличия между ними доверенных, личных отношений.

В рамках данной гипотезы автора интересовало, как на добросовестность, активность и решительность исполнения менеджерами своих производственных обязанностей влияет лояльность агента принципалу.

Гипотеза 2. Между уровнями лояльности руководителя собственнику и его квалификацией существует взаимосвязь, т.е. изменение одного свойства влияет на динамику другого.

С одной стороны, очевидная корреляция между лояльностью и квалификацией не просматривается. Лояльным по отношению к нанимателю обычно является человек, имеющий с ним общую историю отношений, индивидуальные, зачастую неформальные связи, какую-то личную, например родствен- 2014-

NATIONAL INTERESTS: priorites and security

ную, близость - все то, что позволяет собственнику видеть в нем человека, которому можно доверить бизнес. Но это - иной срез отношений по сравнению с тем, который стоит за категорией «квалификация». Квалифицированным является человек, успешно работающий в некоторой сфере, имеющий необходимые знания и опыт, достигший здесь ощутимых профильных результатов. Таким образом, два этих качества существуют в различных плоскостях.

С другой стороны, взаимосвязь между ними все же присутствует. Поясним. Если владельцу понадобится укрепить новый бизнес, как правило, трудно найти среди своих «друзей» специалистов, досконально знающих это производство - среди них не так уж много требуемых профессионалов. Получается, что, подбирая лояльных руководителей, принципал выбирает не самых квалифицированных и компетентных, а тех, кто является лояльными и при этом «что-то» понимает в новом бизнесе, желательно - на достойном уровне. Либо, если таковых не найдется, ему приходится привлекать высоких профессионалов, но не настолько «своих», чтобы безропотно передать в их управление немалые активы и финансовые потоки. Даже если не рассматривать возможности злоупотреблений, приоритеты действий таких людей часто лежат не только в работе «на владельца», но и в сохранении личной профессиональной и деловой репутации.

Попробуем далее подтвердить или опровергнуть выдвинутые гипотезы. Небольшой объем выборки не позволил рассчитывать на исчерпывающие выводы, но автор надеется, он все же отразил существующие тенденции. В результате проведенного исследования были получены следующие результаты.

Проверка гипотезы 1. К категории «лояльных менеджеров» - тех, у кого сложились доверительные, «личные» отношения с собственником, были отнесены руководители, лично знавшие владельца ранее, до прихода в корпорацию. В терминах анкеты они обозначались как «свой» менеджер. Для обозначения руководителей, которые до начала работы в корпорации не были лично знакомы с собственником (хотя, возможно, и работали в этой же компании много лет), использовался термин «сторонний» менеджер11. Респондентам было пред-

11 В настоящем исследовании не учитывается «происхождение» топ-менеджера, т.е. работал ли он до своего назначения в этой компании или нет. Интересующимся вопросами выбора высших руководителей на основании данного критерия, преимуществами и недостатками «внутреннего» и «внешнего» найма можно рекомендовать ознакомиться, например, с работой [6].

ложено ответить на вопрос «Насколько настойчиво вы готовы оспаривать мнение владельца компании при принятии профильных управленческих решений, если оно не соответствует хозяйственной целесообразности?». В ответах на данный вопрос не участвовали собственники компаний, а также менеджеры среднего звена, поскольку они обычно не имеют прямого выхода на ее владельца. Из 41 опрошенного респондента - высших руководителей - 18 чел. были ранее знакомы с собственником («свои» менеджеры), а 23 - не были знакомы, либо в их компании отсутствовал персонифицированный собственник («сторонние» менеджеры). Данные, характеризующие взаимосвязи, исследуемые в рамках рассматриваемой гипотезы, приведены в таблице.

Из анализа результатов опроса следует, что редко спорят с собственником 23,5% «своих» высших руководителей. Доля «соглашателей» среди «сторонних» менеджеров несколько больше -27,3%. Наибольшую активность при отстаивании собственной (будем считать ее «профессиональной») точки зрения проявляют «свои», доверенные менеджеры, т.е. те, кто был предварительно знаком с владельцем и которых он и пригласил в компанию. Из них 23,5%, если видят ошибку владельца, всегда решительно возражают ему, отстаивая свою точку зрения (вплоть до увольнения), и 52,9% спорят достаточно часто. Скромнее ведут себя «сторонние» руководители: только 4,5% из них всегда готовы отстаивать свою точку зрения до конца, и 68,2% часто спорят с владельцем.

Таким образом, можно констатировать, что гипотеза 1 подтвердилась. Было отмечено, что «сторонние» менеджеры чаще предпочитают соглашаться с любым, пускай даже спорным, мнением собственника, что вполне ожидаемо - «кто платит, тот и заказывает музыку». Эти люди в меньшей степени готовы отстаивать свою точку зрения «до

Распределение ответов высших

руководителей на вопрос, характеризующий гипотезу 1, %

Проявление настойчивости при оспаривании мнения владельца Доля в общем числе респондентов Доля в числе «своих» менеджеров Доля в числе «сторонних» менеджеров

Всегда, вплоть до серьезных последствий 12,8 23,5 4,5

Часто 51,3 52,9 68,2

Редко 35,9 23,5 27,3

Мнение наемных менеджеров

Мнение собственников

Уровень квалификации чаще ниже профессиональных требований к занимаемой должности

Уровень квалификации чаще превышает профессиональные требования к занимаемой должности

60 80 Доля респондентов, %

Рис. 2. Результаты опроса о квалификации топ-менеджеров, являющихся «своими» («доверенными») для владельца

победного конца». Хотя собственники, конечно, нанимают руководителей, ожидая получить от них наиболее профессиональные решения, однако в итоге этого чаще всего не происходит. Тогда получается, что владельцу все же лучше работать со «своими» руководителями: они, помимо прочего, более самостоятельны, с большей вероятностью и настойчивостью будут спорить с ним, отстаивая позицию, необходимую для успеха дела.

Проверка гипотезы 2. С определением мнения экспертов по данной гипотезе возникли сложности. В этой связи, чтобы конкретизировать вопрос, было предложено выбрать только один из двух вариантов ответа: «доверенный топ-менеджер чаще обладает квалификацией, не соответствующей профессиональным требованиям к занимаемой должности» либо «доверенный топ-менеджер чаще обладает квалификацией, превышающей профессиональные требования к занимаемой должности». Такой ограниченный выбор, конечно, сужал варианты, но подталкивал респондента определиться - квалификация, скорее, выше или ниже уровня соответствия - и не позволял спрятаться за абстрактными ответами «не задумывался» или «все в целом нормально». Результаты, отражающие характер исследуемых в рамках гипотезы 2 взаимосвязей, приведены на рис. 2.

Полученные данные демонстрируют, что подавляющее большинство опрошенных менеджеров - как собственников бизнеса, так и наемных работников - оценивают квалификацию «своих» топ-менеджеров ниже профессиональных требований к занимаемой должности. Этой точки зрения придерживаются 70,7% наемных менеджеров и 67,9% менеджеров-собственников, и только 29,3%

наемных менеджеров и 32,1% менеджеров-собственников считают, что их квалификация чаще превышает профессиональные требования к занимаемой должности и, собственно, поэтому владелец пригласил их на работу. Другими словами, даже собственники признают, что в подавляющем большинстве случаев их «доверенные» менеджеры, хотя и являются лояльными, но отнюдь не обладают лучшей профессиональной квалификацией. Таким образом, «свой» для принципала менеджер чаще менее профессионален в вопросах производства, чем нанятый со стороны «профи».

Выводы

На основании полученных результатов можно сделать следующее заключение по гипотезе 1. Между уровнями лояльности руководителя и его квалификацией в большинстве наблюдений отмечается обратная зависимость - большему значению одного параметра соответствует меньшее значение другого. Иными словами, наиболее лояльные руководители, как правило, не являются одновременно и наиболее квалифицированными, а, скорее, обладают квалификацией «ниже средних профессиональных требований к должности», и наоборот.

Это наблюдение можно объяснить, в частности, тем, что досконально знающие предприятие лица (его кадровые сотрудники или привлеченные со стороны профессионалы) не всегда имеют личные контакты, опыт работы с владельцами, которые не хотят доверять свою собственность, финансовые потоки, закрытую информацию и коммерческие перспективы пускай и квалифицированным, но не

известным им людям. И, напротив, «доверенные» лица собственника, например, проверенные по совместной предыдущей работе, хотя и «свои», но часто далеки от профессионального управления конкретным бизнесом с учетом всех его производственных особенностей.

Показательно, что мнения менеджеров и собственников на анализируемый предмет несколько разошлись. Можно утверждать, что взгляд менеджеров, коллег так называемых «своих» руководителей, все же ближе к объективному, поскольку они непосредственно и регулярно наблюдают их работу и могут более достоверно ее оценивать. Тогда получается, что собственники более оптимистично, по сравнению с реальным положением дел, смотрят на профессиональную квалификацию доверенных менеджеров, что зачастую усложняет принятие ими адекватных кадровых и структурных решений.

Из приведенных результатов можно сделать еще один интересный вывод. Ранее при анализе данных, полученных в рамках изучения гипотезы 2, отмечалось, что лояльные руководители более активно отстаивают свою профессиональную точку зрения перед владельцем. Как выявило данное исследование, эта точка зрения чаще оказывается менее квалифицированной, чем требуется для подобной работы. Из этого следует, что «свои» руководители, нередко искренне заблуждаясь, активно направляют собственников и компанию в сторону, отклоняющуюся от траектории, которую предложили бы профессионалы.

Итоговые замечания

Корректный подбор высших руководителей является одним из ключевых и наиболее болезненных элементов практики корпоративного управления, а также очевидным и традиционным способом сокращения агентских издержек. Это механизм, к которому, в первую очередь, прибегают принципалы для управления агентскими конфликтами. Владельцы всегда будут стараться нанять агента, который обеспечит эффективное управление с наименьшими проблемами. Но как же выбрать такого руководителя, как выстроить алгоритм действий, позволяющий реализовать указанную цель?

Определено, что при отборе отечественных топ-менеджеров принципал оценивает две категории их качеств: с одной стороны, наличие высокой квалификация, а с другой - достаточной лояльности. Это два качества де-факто являются доминирующими

при найме руководителя. Важность последнего из указанных параметров связана со значимостью для отечественных компаний специфических нематериальных активов (политических, деловых, лоббистских, коррупционных связей собственника бизнеса), а также с существенной закрытостью бизнеса, что характерно для стран с переходной экономикой, где отсутствуют устоявшиеся институты корпоративного управления. Именно в зависимости от наличия двух отмеченных характеристик, а также с учетом их возможных приоритетов принципал обычно ранжирует потенциальных кандидатов.

Результаты настоящего исследования показали наличие обратной зависимости между отмеченными качествами. Наиболее лояльные руководители в большинстве наблюдений не являлись одновременно и наиболее квалифицированными, и наоборот. Правда, отмечено, что более лояльный менеджер часто и более активный, но это преимущество, похоже, нивелируется наличием у него меньшей квалификации.

Введенные показатели позволяют сделать еще одно заключение. На их основе можно осуществить модельную интерпретацию выявленных зависимостей, спрогнозировать полезность нанимаемого руководителя, дать предложения по порядку отбора агентов, однако это послужит предметом отдельного исследования.

Список литературы

1. Долгопятова Т.Г. Привлечение наемного менеджмента: предпосылки и последствия / Опубл.: XII Международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества. Т. 4. М.: НИУ ВШЭ, 2012. C. 67-77.

2. Жданов Д.А., ДаниловИ.Н. Организационная эволюция корпораций. М.: Дело, 2011. 268 с.

3. Исследование практики корпоративного управления - 2005. Ассоциация независимых директоров. URL: http://nand.ru/professional-information/ research.

4. ЛимитовскийМ.А. Репутация, квалификация и мотивация как драйверы ценности // Российский журнал менеджмента. 2009. № 2. С. 51-68.

5. Российская корпорация: внутренняя организация, внешние взаимодействия, перспективы развития. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2009. 542 с.

6. Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рынок труда топ-менеджеров в России: между внешним наймом и внутренним продвижением // Российский журнал менеджмента. 2005. № 3. С. 11-28.

7. Шекшня С.В. Kak eto skazat' po russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Управление персоналом, 2003. 232 с.

8. Широкова Г.В. и др. Факторы передачи управления наемному менеджеру: опыт стран СНГ и Центральной и Восточной Европы // Российский журнал менеджмента. 2009. № 2. С. 31-50.

9. Яковлев А.А., Данилов Ю.А., Симачев Ю.В. Глобальный финансовый кризис и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента. 2010. № 1. С. 21-34.

10. Williamson O. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. The Free Press, N.Y., 1985.

National interests: priorities and security Problem. Research. Solution

ISSN 2311-875X

THE EFFECTIVENESS OF AN EXECUTIVE: WHAT DETERMINES IT?

Dmitrii A. ZHDANOV

Abstract

The original motive of the studies submitted in the article arises from the interest to identify the qualities by which owners of domestic companies select top managers for their business, in particular, what requirements they impose for such workers when employing them. To get the answer to the question posed, the author used the questionnaires of corporate executives, analysis of the views of shareholders of the reasons for their selection of candidates for corporate Boards of Directors. In addition, the author examined some examples of the interaction between shareholders and top heads of companies. On the basis ofthe received results, the paper determines that when choosing a leader for the company, the principals actually appreciate two key groups of characteristics. First, they look for the requirement for a high qualification of the candidate, and secondly, for the candidate's sufficient loyalty. At the same time, the importance (weight) of each ofthe factors for a particular position is taken into account in the work. The author points out that the importance ofthe loyalty increases for the economies ofthe countries on the way of emergence of developed market institutions, as it is currently running in Russia. The polls also have shown the existence of an inverse relationship between the two observed groups of qualities. In the majority of the observations it was identified that the more loyal executives were not at the same time the most qualified and vice versa. It was noted simultaneously, that a more loyal manager often demonstrates the most managerial activity, but this advantage is negated by the presence of lesser qualification and it enables to speak about the managerial problems, which appear in this connections. The results

ofthe study enable to generate recommendations for the shareholders and other principals to reduce the agency costs by the Russian corporations by introducing the correct selection and recruitment managers. The author highlights the key factors characterizing agents capable to ensure the greatest efficiency, and which allow to get rid of the insufficiently effective leaders.

Keywords: agency, relationship, executive, head, qualification, loyalty, top managers, selection

References

1. Dolgopyatova T.G. [Bringing in the hired managers: the background and implications]. Opubl.: XII Mezhdunarodnaya nauchnaya konferentsiya po prob-lemam razvitiya ekonomiki i obshchestva. T. 4 [Proc. 12th Int. Sci. Conf. on the problems of development of the economy and society, vol. 4]. Moscow, SRU - HSE Publ., 2012, pp. 67-77.

2. Zhdanov D.A., Danilov I.N. Organizatsionnaya evolyutsiya korporatsii [The organizational evolution of corporations]. Moscow, Delo Publ., 2011, 268 p.

3. A study of corporate governance practices -005. Association of Independent Directors. Available at: http://nand.ru/professional-information/research.

4. Limitovskii M.A. Reputatsiya, kvalifikatsiya i motivatsiya kak draivery tsennosti [Reputation, qualification and motivation as the drivers of value]. Rossiiskii zhurnal menedzhmenta - Russian journal of management, 2009, no. 2, pp. 51-68.

5. Rossiiskaya korporatsiya: vnutrennyaya organi-zatsiya, vneshnie vzaimodeistviya, perspektivy razvitiya

[A Russian corporation: the internal organization, external interaction, development prospects]. Moscow, SRU - HSE Publ., 2009, 542 p.

6. Roshchin S.Yu., Solntsev S.A. Rynok truda top-menedzherov v Rossii: mezhdu vneshnim naimom i vnutrennim prodvizheniem [The labour market of top managers in Russia: between external recruitment and internal advancement]. Rossiiskii zhurnal menedzh-menta - Russian journal of management, 2005, no. 3, pp. 11-28.

7. Shekshnya S.V. Kak eto skazat ' po-russki? Sovre-mennye metody upravleniyapersonalom v sovremennoi Rossii [Kak eto skazat' po-russki? The modern methods of human resource management in modern Russia]. Moscow, Upravlenie personalom Publ., 2003, 232 p.

8. Shirokova G.V., et al. Faktory peredachi upravleniya naemnomu menedzheru: opyt stran SNG i Tsentral'noi i Vostochnoi Evropy [Factors of manage-

ment transfer to the hired manager: the experience of the CIS and Central and Eastern European countries]. Rossiiskii zhurnal menedzhmenta - Russian journal of management, 2009, no. 2, pp. 31-50.

9. Yakovlev A.A., Danilov Yu.A., Simachev Yu.V. Global'nyi finansovyi krizis i korporativnoe upravlenie [The global financial crisis and corporate governance]. Rossiiskii zhurnal menedzhmenta - Russian journal of management, 2010, no. 1, pp. 21-34.

10. Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. The Free Press, N.Y., 1985.

Dmitrii A. ZHDANOV

Central Economics and Mathematics Institute, RAS,

Moscow, Russian Federation

djhdanov@mail.ru