Невод доброй воли

Зачем управленцам знать друзей и знакомых своих сотрудников? Чтобы с их помощью решать кадровые проблемы. В HR-менеджменте зарождается новая идеология – управление персоналом через социальные сети.

«Мы знаем, где твои друзья» – таким интернет-баннером в конце 1990 годов зазывала соискателей Cisco Systems. Компания шокировала рынок труда программой «Найди друга в Cisco», в рамках которой сотнями принимала на работу приятелей своих сотрудников. Если кандидата рекомендовал бывший одноклассник или, скажем, сосед, работающий в Cisco, человек сразу получал работу.

Примерно в это время испанский социолог Мануэль Кастельс описал феномен так называемого сетевого общества. Его отличительная черта заключается в том, что организации утрачивают контроль над основными ресурсами: рабочей силой и информацией. В сетевом обществе и люди, и информация свободно перемещаются по тысячам сетей. Персональный статус зависит от того, какое количество сетей признали тебя своим членом. Виртуозов сетевого общения даже называют специальным термином «нетократы» (от английского net – сеть).

Бизнес тоже учится пользоваться сетями. Социальные сети, например, приносят хорошую маркетинговую отдачу. Задействовав самых активных покупателей, компании запускают программы вирусного маркетинга, получают обратную связь от клиентов через блоги и т. д. У многих ИТ-компаний есть блоги, в которых разработчики обсуждают с пользователями достоинства и недостатки программных продуктов.

Использование социальных сетей могло бы найти применение и в управлении персоналом, но здесь есть тонкости. Ведь менеджер управляет с помощью приказов и распоряжений, а сеть свободна от принуждения: абсолютно все решения в ней принимаются добровольно. Совместить эти управленческие парадигмы довольно сложно, но некоторым все же удается.

Например, два года назад Microsoft открыла несколько корпоративных блогов, где сотрудники HR-департамента рассказывают о преимуществах своей компании как работодателя. Сейчас блоги для формирования имиджа работодателя используют и некоторые российские компании, например «Кухнистрой».

Социальные сети могут быть полезны и в сугубо утилитарном плане. Так, рекрутмент «по знакомству» – одна из многочисленных попыток превратить социальные связи работников в полезный бизнес-инструмент. Кроме того, с помощью сетей можно ускорить распространение в компании важной информации. Потянув за «ниточки», компания экономит время и деньги.

Безопасность на воде
Социальная сеть подобна грандиозной файлообменной системе, с помощью которой люди делятся информацией друг с другом. В первую очередь – о самих себе. Не так давно энергетическая компания «ГидроОГК» («дочка» РАО ЕЭС, владеющая всеми государственными гидроэлектростанциями России) убедилась в этом на своем опыте в ходе рекрутмента.

Сегодня у «ГидроОГК» есть серьезный повод для беспокойства: некоторые ГЭС уже перешагнули за семьдесят лет, а в случае аварии компании придется отвечать за экологическую катастрофу. Чтобы избежать износа оборудования, несколько лет назад «ГидроОГК» начала модернизировать станции, однако внедрение инноваций неожиданно застопорилось. Дело в том, что новое оборудование нужно правильно установить, а для этого необходимы специалисты-эксперты по гидробезопасности. Компания уже сотрудничала с двадцатью экспертами, но для обслуживания 49 станций такого количества людей явно не хватало.

Самостоятельно искать новых экспертов «ГидроОГК» не решилась. «Нужные люди работали в разбросанных по всей стране научных институтах, а нашей HR-службе не хватило бы времени все их обзвонить»,– говорит начальник управления программ развития и сопровождения персонала «ГидроОГК» Ольга Гаврилова. Дополнительную сложность поискам придавало то, что компания не собиралась брать специалистов в штат: их услуги требовались лишь несколько раз в год. Поэтому для поиска экспертов «ГидроОГК» наняла консультантов из некоммерческого партнерства «Пространство развития».

Консультанты тоже не стали выходить на научные институты напрямую: проверить уровень профессионализма ученых самостоятельно они все равно не могли. И тогда родилась идея привлечь к поиску экспертов тех специалистов по гидробезопасности, которые уже работали с «ГидроОГК». Консультанты решили проанализировать социальную сеть этих людей – распутав весь клубок их связей и знакомств, они могли бы выйти на нужных кандидатов.

На первом этапе всем 20 экспертам предложили заполнить анкету. От «испытуемых» требовалось назвать качества, которыми должен обладать эксперт в области гидробезопасности, потом их попросили назвать своих знакомых, обладающих такими качествами и, наконец, описать характер своего знакомства с этими людьми.

Затем результаты анкетирования обработали с помощью программы InFlow, которая позволяет представить социальную сеть графически (см. схему). Взглянув на хитросплетение линий, консультанты обнаружили любопытный факт: трое из участников опроса хорошо знали многих экспертов со стороны и поддерживали с ними постоянный контакт. Этих сотрудников назвали «связными», так как они напрямую выводили на нужных кандидатов. Кроме того, в списке новых людей, названных экспертами, выявилась категория «сетевых брокеров». Они, наоборот, были мало с кем знакомы, зато их самих «шапочно» знали почти все «старые» эксперты. Надо сказать, что в сетевых сообществах «брокер» – очень важная фигура, он косвенно связывает множество людей, пересказывая им чужие новости и слухи. А другие люди тянутся к нему, потому что информация, которой он владеет, интересна всем.

Наконец, консультанты обнаружили среди участников исследования так называемых «пограничников» – эти люди общались с уникальными экспертами, которых никто из других участников опроса не называл. У «пограничника» тоже очень важная функция – у него не так много контактов, но ему интересны люди из разных, порой маргинальных сообществ, поэтому он способен вывести на действительно уникальных специалистов. Например, сетевые «пограничники» помогли «ГидроОГК» найти экспертов в Дагестане и Красноярске, что вряд ли было возможно с помощью традиционного рекрутмента.

С помощью сетевого анализа «ГидроОГК» нашла несколько десятков новых специалистов. Но найти общий язык с кабинетными учеными оказалось непросто: они не очень охотно шли на контакт. Поэтому консультанты решили привлечь экспертов, воздействуя на их мнение через других людей. Типичный, кстати, прием нетократов.

«ГидроОГК» организовала несколько конференций по гидробезопасности, а на роль докладчиков специально подобрала «брокеров»: эти люди привлекли много участников и в частных беседах рассказывали о преимуществах работы с «ГидроОГК». А с помощью «связных» компания занималась прямым рекрутментом – они приглашали своих знакомых к сотрудничеству.

От конференции к конференции у компании появлялись новые эксперты – в общей сложности около 300 человек. Из них «ГидроОГК» привлекла в экспертные советы по безопасности около ста, полностью решив свою кадровую проблему.

Сетевая адаптация
«Сергей – мой давний „подопытный кролик”,– говорит менеджер по операциям консалтингового департамента Oracle СНГ Денис Волков.– Он сильно влияет на своих коллег и наверняка со временем станет в подразделении ключевой фигурой».

Наблюдать за лидерами мнений в своем департаменте – одна из функций Дениса Волкова. Он «менеджер по знаниям», то есть отвечает за своевременное получение сотрудниками информации. Принципы работы, которые использует Волков, выдают в нем типичного нетократа: он не издает приказов и не делегирует полномочий, а старается неформально влиять на активных участников социальной сети, чтобы информация передавалась без искажений. Такой подход помогает Oracle упорядочить внутренние HR-процессы.

В последнее время консалтинговый департамент Oracle стремительно развивался: с 2004 по 2006 годы число сотрудников выросло вдвое, до 85 человек. Однако у руководителей рост бизнеса вызывал тревогу – они не успевали вводить новых консультантов в курс дела. «Им нужно освоить много информации, начиная от корпоративных правил и заканчивая внутренними ИТ-приложениями,– рассказывает Волков.– Бывали случаи, когда новички просто не знали, как получить доступ к программе, с которой работают все сотрудники». Беспокоить подобными «пустяками» вечно занятых ветеранов они побаивались, и в результате многие из них не могли включиться в работу целую неделю.

Компания не желала мириться с подобными простоями, но в то же время не хотела насильно заставлять ветеранов читать «курс молодого бойца». Наверное, в этой ситуации можно было подключить HR-департамент, но Денис Волков считал, что проблема относится к области управления знаниями, то есть находится в его компетенции. И решил, что избежать трений между сотрудниками можно с помощью сетевого подхода.

Волков задумал создать социальную сеть поддержки новичков, в которой обучением новых людей занималась бы инициативная группа сотрудников компании. По замыслу автора, вся сеть должна строиться вокруг трех ключевых ролей. Первую играют эксперты по выживанию, которые помогают новичкам, вторую – сами новые сотрудники, третью – сетевой брокер, который сводит их вместе. Брокером намеревался стать сам Волков. Но кто мог бы взять на себя роль экспертов по выживанию? Идея лежала на поверхности: недавние новички, в чьей памяти свежи все сложности первичной адаптации.

Дело было за малым: найти людей, готовых тратить время на помощь коллегам. И Волков стал предлагать недавним новичкам поучаствовать в составлении инструкции для новых работников, которая содержала бы список типичных затруднений и способов с ними справиться. На предложение откликнулись многие, но написание инструкции доверили четырем специалистам. «Отбирали людей по блеску в глазах»,– говорит Денис Волков. Каждый написал свою главу в «книге выживания» в Oracle, став экспертом в одном из аспектов адаптации.

Теперь сеть поддержки новых сотрудников в департаменте консалтинга выглядит так. Для начала сетевой брокер лично знакомится с новичком. Поскольку Волков работает в компании два с половиной года и сам не обладает всеми знаниями, необходимыми новичку, то на следующем этапе он сводит нового работника с авторами инструкции. А те уже посвящают новичка во все тонкости работы в Oracle.

Несмотря на отсутствие формальных приказов, механизм работает как часы. «Теперь каждый сотрудник знает, что делать и кого спрашивать, если он чего-то не понял в инструкции,– говорит Денис Волков.– Недельного ступора больше ни у кого не возникает».

Конечно, Oracle могла бы решить проблему, не прибегая к социальным сетям. Но у нетократического подхода есть очень важное преимущество перед регулярным менеджментом: в нем нет разделения на тех, кто отдает приказы, и тех, кто их выполняет. Пожалуй, это лучший способ заставить людей сделать работу, избежав сопротивления.