Стандарты  гладки

Корпоративные стандарты становятся необходимостью для российских компаний. Стандартизация, например, важна, когда под одной маркой работает много фирм. Производитель мебели компания Mr. Doors разработала единые стандарты работы с клиентами для 117 своих дилеров в различных регионах России. И сейчас Mr. Doors решает гораздо более сложную задачу: как заставить партнеров их соблюдать.

Долгая дорога к единению
В 1997 году на российском рынке появилась элитная мебель марки Mr.Doors. Одноименную компанию организовали российские граждане, вся мебель изготовляется в России и продается только на ее территории. При этом создатели компании приложили немало усилий, чтобы их продукция воспринималась как иностранная. В промо-материалах подчеркивается, что «торговая марка Mr.Doors была зарегистрирована в США в штате Калифорния в середине 90-х годов», а производство мебели в России – лишь «один из проектов инвестиционной программы».

Начав со шкафов-купе и комплектующих к ним, компания с 1999 года освоила производство разных видов корпусной мебели, а с 2003-го – мебели для ванных комнат. В Москве Mr.Doors продает продукцию через сеть собственных салонов (сегодня их девять) и через точки в мебельных и торговых центрах (тоже девять). Большая же часть распространяется в регионах – по всей стране, кроме Калининградской области и Чечни. Вне столицы продажами занимаются независимые дилерские компании, открывающие магазины под единым названием – Mr.Doors.

К 1999 году количество партнеров компании достигло 117, и управлять подобной сетью стало сложно. Бизнес-процессы у региональных продавцов были не слишком унифицированы. Достаточно упомянуть, что около 40 региональных представителей фирмы продавали мебель ее конкурентов – как правило, по более низкой цене, чем «титульную». Московская компания решила бороться за единство брэнда.

«Мы поняли: чтобы удержаться на рынке и развиваться дальше, нужно "брать" не только количеством дилеров, но и качеством,– говорит Андрей Мудрый, директор по продажам Mr.Doors.– Необходимо было поменять отношение к региональным продавцам: чтобы они стали не просто дилерами, а партнерами, частью нашей компании. Мы предложили регионалам сотрудничество: с нашей стороны – активное участие в их работе (например, помощь в разработке зарплатных схем, обучение персонала), с их стороны – поддержка всех наших нововведений». Чтобы сильнее привязать к себе партнеров, компания–владелец торговой марки поставила жесткое условие: дилеры могут торговать только ее продукцией.

Однако на это согласились не все региональные фирмы, продававшие мебель Mr.Doors. Кто-то захотел сохранить полную самостоятельность; 15 дилеров сразу ушли к конкурентам.

Оставшихся партнеров решили обучать. Специалисты из Москвы приезжали к руководителям региональных компаний и в течение нескольких дней учили их управлять персоналом. Потом занялись образованием и рядовых сотрудников партнерских фирм – им преподавали технику продаж. Столичные гости из Mr.Doors наблюдали за работой на местах, а затем объясняли, что, по их мнению, делается неправильно. Потом обсуждались пути исправления ошибок.

Общий эффект от массовых командировок, по мнению Андрея Мудрого, был очень низким. И не только потому, что главному – обучению правильной технике продаж – уделялось не очень много времени. Зачастую ученики скептически относились к тем, кто пытался за несколько дней изменить сложившуюся у них систему отношений с покупателями.

Чтобы увеличить эффективность тренингов, Mr.Doors решила воспользоваться услугами профессионалов. Андрей Мудрый: «Мы договорились с московской компанией KPG Resources, ее сотрудник разработал программу для дизайнеров-консультантов (продавцов.– СФ) и администраторов дилерских фирм. Для нас это был первый пример системного подхода к тренингу персонала. Сотрудников учили элементарным навыкам продаж: умению задавать вопросы, слушать ответы, правилам встречи клиента, работы с ним, умению понять мотивы покупки и проч.».

Вначале новую программу «обкатали» в регионах с наибольшим объемом сбыта – в Новороссийске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Самаре. По мнению представителей Mr.Doors, в салонах, где прошло обучение, продажи увеличились. Впрочем, насколько – в компании затрудняются однозначно ответить.

Для того чтобы распространить учебные программы и на другие регионы («неохваченными» оставалось 80% дилеров), одного тренера от KPG Resources уже физически не хватало. Тогда Mr.Doors решила пойти наиболее простым и дешевым путем – не увеличивать число преподавателей, а просто выпустить на основе тренингов методичку. Программу переписали, слегка разбавили ее примерами – и прообраз первого стандарта объемом в 44 страницы был готов.

Однако результат оказался хуже ожидаемого. Одна и та же методичка, разосланная по электронной почте, воспринималась сотрудниками по-разному. Кто-то игнорировал указания, кто-то делал выборки, а некоторые даже вносили изменения в текст и потом доказывали, что «все так и было».

Тогда руководство Mr.Doors решило договориться с консалтинговыми и тренинговыми центрами на местах – чтобы те, вооружившись фирменной методичкой, научили дилеров работать по единой схеме. Тренеры нашлись, но каждый из них привнес в программу что-то свое. А некоторые зашли в своем творчестве так далеко, что стали обучать по своей собственной методике, противоречащей корпоративной.

Новый распорядок
Проанализировав ситуацию, в Mr.Doors решили унифицировать учебные программы для дилеров. В мае 2003 года в девяти ключевых для компании городах стартовала единая программа курсов для дизайнеров-консультантов и администраторов, созданная «Институтом тренинга» из Санкт-Петербурга. Питерские эксперты посоветовали Mr.Doors разработать и внедрить стандарты взаимодействия продавцов и покупателей – которые отличались бы от методички более детальным описанием всех процедур, а от тренинговых программ – долгосрочностью. «Мы против такого предложения возражать не стали,– говорит Андрей Мудрый.– Посмотрели на компании, в которых подобные стандарты работали, в основном это были ритейлеры. Поговорили с некоторыми из них. Осталось ощущение, что они без этих правил вообще жизни не представляют. Запомнился пример – в стандарте одной корпорации было написано: "Прежде чем взять в руку телефонную трубку, сотрудник должен прокашляться, подготовить для записей ручку и бумагу"».

К августу 2003 года «Стандарт взаимодействия дизайнеров-консультантов с покупателями» был готов. 40 страниц формата А4 в пластиковом переплете внешне сильно напоминали институтский реферат.

Действия сотрудников были подробно расписаны. Взаимодействие с потребителем разделили на восемь этапов: первый звонок клиента, встреча в салоне, выезд к заказчику, составление технического решения, утверждение дизайн-проекта, изготовление мебели, доставка и установка, послепродажное обслуживание. На каждом этапе действуют свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить салон и себя (должность, имя), выразить готовность слушать. В первой трети разговора, после того как продавец ответил на один-два вопроса, нужно познакомиться с собеседником – после чего обращаться к нему только по имени или имени-отчеству. В контексте разговора следует делать позитивные высказывания («спасибо, что позвонили», «какой интересный вопрос», «мне приятна ваша осведомленность»), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений с клиентом («я согласен с вами», «мы оба так считаем»). Стандарт устанавливает и максимальное время, которое можно потратить на каждом этапе общения с потребителем. На первый звонок отводится не более пяти минут. Встреча в салоне не должна выходить за рамки 30 минут. Выезд к заказчику не может превышать двух часов. А на составление технического решения икоррекцию дизайн-проекта необходимо потратить не более восьми часов.

Жизнь по уставу
Реакция продавцов на новый распорядок оказалась неоднозначной. Проще всего было с новичками – новые дизайнеры-консультанты воспринимали стандарты как должное и особого сопротивления не оказывали. Со «стариками» было сложнее.

Некоторые дилеры начали внедрять стандарты директивными методами. Борис Чивозерцев, администратор мебельного салона в Сочи: «Я по профессии бывший военный. И дисциплины придерживаюсь, как в армии. То, что стандарты должны быть, обсуждению не подлежало. Кто оказывал сопротивление или просто не понимал, зачем нужны стандарты, были уволены. Остальных начал учить каждый день, кроме субботы и воскресенья, до начала работы – с 9.20 до 10.30. Сотрудники попеременно играли роли продавца и покупателя, заучивали вопросы и ответы, последовательность действий. Я сам лично каждый день наблюдал за этой учебой, проверял, насколько хорошо персонал знает предмет. Так продолжалось с начала августа и до конца октября». Подобные методы успеха не принесли. Люди тупо заучивали «устав», но очень быстро забывали правила и практически не использовали их в работе. Борис Чивозерцев посчитал, что это происходит от чрезмерной нагрузки и большого объема основной работы. Внедрение стандартов спустили на тормозах.

«В течение месяца каждый день, кроме выходных, мы проводили учебу по стандартам, 40–45 минут в день,– рассказывает Евгений Федотов, глава компании "Mr.Doors – Юг".– Навыки довели до автоматизма. Как только фразы становились естественными, сразу начинали их использовать в работе. Особого сопротивления со стороны персонала не было».

В других компаниях обязательные правила превратились в рекомендации для желающих. Галина Вторушина, руководитель продаж сети салонов в Новокузнецке, Кемерово и Новосибирске: «Мы посчитали, что насильно внедрять стандарты смысла нет. Сотрудники должны сами захотеть работать по единым правилам. Конечно, кое-кто говорил: "Я не попугай, чтобы повторять заученные слова"; некоторые только делали вид, что соглашаются с нами. Но в основном люди постепенно начали вводить в работу требования стандарта».

Эффективность нового стиля работы руководители дилерских фирм оценивают тоже по-разному. «Сотрудники увидели, что это работает: продавцы, используя стандартные правила поведения, стали чаще "доводить клиента до покупки",– рассказывает Евгений Федотов.– Объемы сбыта увеличивались. За год мы продали на 30% больше продукции, чем в предыдущем году. И я уверен, что значительная часть этого роста объемов обусловлена именно введением стандартов». Галина Вторушина также считает, что ее подчиненные, работающие по правилам, стали приносить больше доходов: «Эффект стал заметен уже к октябрю, через три месяца после начала внедрения,– когда прописанные приемы взаимодействия с клиентом "легли на подкорку" и начали действовать».

Но многие администраторы салонов вовсе не проявляли энтузиазма. Часто, по словам Андрея Мудрого, можно было услышать: «Я этого делать не буду, у нас и так неплохие объемы продаж, а контроль за внедрением и выполнением стандартов отнимает много времени». Приводились и аргументы типа: «Вы не можете требовать от нас единообразия, когда сам продукт, который мы производим и продаем, разрабатывается по индивидуальным заказам».

К настоящему времени ни в одном городе стандарты Mr.Doors так и не внедрили в полном объеме. Как утверждает Андрей Мудрый, знание правил есть везде, отдельные навыки уже появились, но последовательного применения предписанных процедур пока не удалось добиться даже у ведущих региональных дилеров.

Руководство Mr.Doors по-прежнему полно желания внедрить во всей дилерской сети единые стандарты. И даже готово серьезно ссориться с «саботажниками». Конечно, 40-страничное собрание правил и процедур не является частью официального дилерского контракта. Но, как отмечает директор по продажам Mr.Doors, «в наших договорах есть достаточное количество пунктов, которые позволяют прекратить отношения с дилером или сделать наше сотрудничество экономически невыгодным для него».

Проблема в том, как разобраться, кто из 117 партнеров недостаточно активно осваивает обязательные нововведения. Сегодня в Mr.Doors разрабатывают методику оценки уровня стандартизации в дилерских компаниях.

Через три-четыре месяца, когда система оценок заработает, компания сможет объективно сравнивать деятельность салонов в разных регионах. И тогда дилеров, не желающих жить по правилам Mr.Doors, возможно, будут ждать неприятности.

«Люди не любят чужие идеи»
Галина Баранова, HR-менеджер компании «Комус-упаковка», соавтор книги «Посттренинговое сопровождение персонала»:
– О чем следует помнить, внедряя стандарты? Люди не любят чужие идеи. Фирме Mr.Doors прежде всего необходимо сделать новую идею родной, близкой и понятной партнерам. Для этого существует несколько способов: сотрудничать с будущими исполнителями правил еще на этапе их разработки; провести мощную PR-акцию, показав выгоду соблюдения стандартов; заручиться поддержкой первых лиц. Следует продумать систему внедрения и поддержки, последовательность действий до мельчайших деталей.

Логично вначале разработать стандарт обслуживания клиентов, а уж потом определять содержание обучения для разных категорий персонала и проводить тренинги. Конечно, для успеха дела очень важна личность и подготовка тренера. В данном случае – нескольких тренеров, учитывая большое количество дилеров и салонов.

При реализации крупных проектов часто применяется поэтапное внедрение. Например, сначала реализуется пилотный проект в одном регионе или для определенного типа предприятий. Подводятся его итоги: что достигнуто, какие есть положительные результаты, ошибки. И только после этого начинается широкомасштабное внедрение. Это позволяет экономить средства, ресурсы и дает, как правило, больший эффект.

На этапе внедрения требуется особый контроль, продуманная система мотивации не только исполнителей, но и менеджеров.

Серьезной поддержкой может стать грамотная система коммуникаций: специальное издание, в котором регулярно освещаются «ростки» нового с указанием их «возделывателей»; проведение тематических круглых столов и конференций; встречи с руководителями компаний.

Хочу обратить внимание на недопустимость двойных стандартов – это одна из самых распространенных причин провала проектов. Нормы должны быть едиными как для внутреннего, так и для внешнего общения. Если от сотрудников требуется, например, проявление доброжелательности к клиентам, то только доброжелательная внутренняя атмосфера в компании может его обеспечить.

Внедрение стандартов в собственных удаленных офисах и в независимой дилерской сети должны проходить одинаково. Компания, имеющая дилерскую сеть, создает льготные условия для существования своих партнеров (поставляет им оборудование, оказывает техническую поддержку, внедряет развивающие бизнес-программы и пр.). Именно на этих условиях дилеры и соглашаются развиваться: что-то вкладывают они, что-то вкладывает головная фирма. Когда головная компания меняет свою политику, дилер должен это поддержать, если, конечно, он хочет сохранить свой статус. Если независимый дилер не хочет поддерживать нововведения, он тем самым рубит сук, на котором сидит.