Грибники и охотники

Как замотивировать менеджеров по продажам, чтобы они больше зарабатывали и для себя, и для компании? Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы "Ветфарм".

Сейлз-менеджеры компании "Ветфарм" продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

Эта проблема была вынесена на обсуждение в "Банк решений" — совместный проект "Секрета фирмы" и сообщества менеджеров E-xecutive.ru. Из полученных сорока решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.

Автор проблемы

Виталий Барсуков, учредитель компании "Ветфарм"

— Практически все рекомендовали нам разделить сейлз-менеджеров на группы: одна ориентируется на развитие продаж и поиск новых заказов, вторая ведет постоянных клиентов. Александр Древалев называет их "охотниками" и "грибниками". Некоторое подобие такого разделения у нас уже есть.

Я согласен с Алексеем Захаровым — нужно активнее работать с компаниями, которые по каким-то причинам перестали с нами сотрудничать. Алексей предложил передавать дела клиента, который не работает с нами больше трех месяцев, в общую копилку. Рано или поздно к нему кто-то из менеджеров подберет ключик, и клиент станет действующим.

Я поставил высший балл двум решениям. Майе Цыганенко, которая в своей работе абсолютно точно отражает сегодняшнее положение дел в "Ветфарме". И Юрию Горковенко — он прислал очень убедительное решение по организации системы продаж, сегментированию клиентской базы, условиям премирования, контролю. Он замечает, что схема применялась им для реформирования отдела продаж и позволила увеличить оборот торговой компании за два года в два с половиной раза.

Заинтересовала формула из решения Сергея Воронцова, где на доход менеджера влияют несколько бонусов: за выполнение плана продаж, за нового клиента, за ассортимент. Я бы ввел в эту формулу еще и отрицательный бонус за потерянного клиента. Тогда было бы справедливо. Олег Красноборов советует выдавать комиссионные в полном объеме, только если клиент менеджера заплатил вовремя. Считаю, правильно.

Интересные предложения есть во всех решениях. Скорее всего, мы применим их в синтезе.

Практик

Игорь Вайншток, генеральный директор научно-производственной компании ЗАО "Партнер"

— Я не рассматривал в качестве финалистов авторов решений, где содержались формулы мотивации с большим количеством коэффициентов. Сложные системы людям непонятны. Многие читатели пересказали опыт собственных компаний, но почти никто не учел реалии ветеринарного рынка — он гораздо сложнее фармацевтического и больше завязан на личных отношениях.

Самые глубокие работы — у Юрия Турышева и Юрия Горковенко. Первый смотрит на проблему с точки зрения коммерсанта, раскладывает по полочкам этапы развития оптовой компании, второй — с точки зрения директора по персоналу.

Ольга Морозова советует взять в каждую группу менеджеров дополнительно по молодому сотруднику — в качестве помощника. Это верно. Во-первых, такая структура поддерживает отношения с клиентом, во-вторых, кадровый резерв. У нас этот инструмент себя оправдал.

Не только за личный, но и за командный результат предлагает премировать Сергей Костин. Я всегда с иронией относился к подобной мотивации. Но однажды стал свидетелем драмы, произошедшей из-за того, что одну команду в компании не наградили. Командная мотивация действительно работает. Правда скорее в коллективах свыше 200 человек.

Совершенно справедливо предложение Сергея Воронцова: учитывая, что часть сотрудников просто выполняют план, а при росте ассортимента продажи автоматически увеличатся, нужно поднимать планку по обороту для каждого менеджера.

Консультант

Ирена Бетанова, генеральный директор центра делового развития "Бизнесград"

— Наиболее грамотные решения участников содержат комплексный анализ факторов мотивации персонала "Ветфарма". В финал вышли три работы, авторы которых начинали с уточнения целей и коммерческой политики и только после этого говорили о функционале и показателях работы менеджеров.

Я отметила работу Павла Грекова. Он прислал развернутое (на девяти страницах) аналитическое решение. Павел затронул все важнейшие факторы, которые влияют на систему мотивации: от целей компании и способов оценки эффективности работы менеджеров до психологических факторов внедрения изменений. Стиль изложения Павла несколько многословен и характерен задаванием множества вопросов, но вопросы очень правильные.

Самая большая ошибка в мотивации — включить в формулу для расчетов показатель, на который менеджер не может влиять. О прозрачности и понятности системы мотивации напоминает Владислав Лозицкий. Он советует руководству "Ветфарма" провести презентацию со схемами расчетов, как каждый из менеджеров может заработать в новых условиях.

Алексей Захаров предложил ввести градацию на старших, младших менеджеров и помощников. Идея хороша, но принцип разделения функций категорически неправильный. Старички занимаются развитием наработанных связей, а новички ищут новых клиентов и работают с неудобными. Это практически дедовщина. Так вы получаете разбалованный персонал из старых бойцов, считающих себя звездами, и демотивируете новичков.

Большинство участников советовали разделить менеджеров по функционалу — на активных продавцов и сопровождающих продажи по наработанной клиентской базе. Правильное решение. Единственное — клиентская база обязательно должна быть структурирована и распределена между менеджерами. Иначе нет никакой гарантии, что двое из восьми продавцов не станут стучаться в одну дверь. У меня была компания-клиент, где долгое время так и происходило. Менеджеры не были четко закреплены за клиентами и конкурировали за одни и те же заказы с помощью скидок разной величины.

Еще одна важная мысль участников — премиальный фонд должен быть прогнозируемым. Это верно замечает Марина Печеркина. Она советует ввести фиксированный размер общего премиального фонда, а затем распределять его между сотрудниками пропорционально объему заказа сверх плана или относительно количества заключенных контрактов. Таким образом, не увеличивая расходы, "Ветфарм" сохранит норму прибыли. Это переход к прогнозируемым затратам по оплате труда.

Победитель

Юрий Горковенко, руководитель кадровой службы «ГЕОТЕК Холдинг»
Сценарий развития отдела продаж «Ветфарм».

1. Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.

2. Закрепление территорий продаж за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.

3. Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.

4. Формирование групп продаж, где ведущим менеджером по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих за обслуживание существующих и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.

5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.

Подробнее о каждом пункте.

1. Я бы предложил начать с разделения функционала сотрудников отдела продаж. Условно разделим их на две группы: менеджеры по продажам — «охотники» и менеджеры по продажам — «сопровожденцы».
К основным функциям первых отнесем:
— планирование продаж на закрепленных территориях (подробнее о планировании ниже)
— поиск новых клиентов (включая «отгрызание» клиентов у конкурентов)
— развитие существующих клиентов («насаживание» на новые обороты и повышение рентабельности продаж)
К основным функциям «сопровожденцев» отнесем:
— обслуживание существующих клиентов (прием заявок, контроль оплат, отгрузок и т. п.)
— консультирование клиентов по ассортименту
— ведение документооборота по продажам.
Понятно, что личностные качества людей, работающих на первой и второй позициях, будут различными. «Охотники» — это сотрудники с высокой мотивацией на результат, они стремятся зарабатывать больше. А на позицию «сопровожденцев» вполне могут подойти люди с ориентацией на процесс, которые за доходами не гонятся, их главная задача — клиентский сервис.

2. Закрепление территорий. Нужно поставить всех менеджеров в примерно равные стартовые условия и исключить внутреннюю конкуренцию за клиентов, поэтому я бы провел ревизию территорий и перераспределил их так, чтобы оборот по клиентам на территории был примерно равным. Если есть возможность силами вашего отдела маркетинга провести и оценку потенциальной емкости данных территорий, то это, конечно, сильно поможет при распределении территорий между сотрудниками. Дальше на каждую территорию (Москва, ЦФО, ЮФО и т.п.) назначаем «охотника», который становится ответственным за продажи на данной местности. Причем ничто не мешает «охотнику» накрыть два-три федеральных округа (или 5-10 областей), если необходимо выровнять стартовый оборот для каждого менеджера.

3. Введение четкой процедуры планирования. План продаж (например, ежемесячный) должен строиться не только исходя из того «сколько могу продать», но и из принципа «сколько хочет продать компания», то есть и сверху и снизу. План должен быть напряженным, но реалистичным. План продаж должен заставить менеджера «попотеть» — если менеджеры перевыполняют норму в два-три раза, значит, он занижен. В идеале, отклонение факта от плана не должно отличаться более чем на 10%. Это позволяет и закупкам работать четче, и финансовые ресурсы планировать оптимально, идет экономия на логистике, так как товарные запасы не зависают на остатках, и наоборот, не возникает ситуации «срочно надо, а закупки не успели привезти».

4. Формирование групп продаж. За каждым «охотником» закрепляется 1-2 «сопровожденца», можно и больше, если того требуют трудозатраты. Мы у себя проводили хронометраж, делали нормирование труда менеджера-«сопровожденца», тем самым имели средние данные по времени обслуживания одного клиента в зависимости от оборота. Не могу сказать, что это были 100% объективные данные, но, тем не менее, как база для расчета они помогали нам при определении численности «сопровожденцев» в группу продаж.
Охотник ведет всю работу по развитию, «сопровожденцы» замыкают на себя функционал, связанный с текущим обслуживанием существующих и вновь поступающих клиентов

5. Система мотивации. Менеджеры-«охотники». У нас их фиксированный оклад имел достаточно символическую величину (что-то в районе 15 тыс. руб. — его между собой называли «прожиточный минимум»). Далее следовал показатель — выполнение плана продаж за месяц по территории. План выполнен — имеешь право получить бонус, не выполнил — живешь на прожиточный минимум. Причем отклонение 10% существует и здесь — задача, выполненная на 90%, приравнивается к выполнению плана, а 89% — нет.

Размер бонуса зависел от двух величин: оборота и рентабельности продаж. Если рентабельность была ниже заданной — бонус понижался, если выше — повышался. Были разработаны шкалы (менеджеры их знали), которые показывали зависимость бонуса от оборота и рентабельности. Менеджер мог в онлайн режиме узнать, сколько он заработает с этой сделки. Бонус рассчитывался только с сумм, поступивших на расчетный счет компании (т. е. считался по оплате, а не по отгрузке). В первое время это снимало головную боль, связанную с просроченной дебеторкой. Позже, когда менеджеры вышли на большие обороты, пришлось вводить дополнительный понижающий коэффициент за превышение просроченной дебеторки.

Соотношение удельного веса рентабельности и значения оборота при расчете бонуса можно делать разными, в зависимости от того, на что вы хотите акцентировать усилия менеджеров — на оборот или коммерческие условия.

Менеджеры–«сопровожденцы». Имели оклад больший, чем «охотники», однако их бонус был меньше в соотношении постоянной и переменной части. Если у успешных «охотников» он мог соотноситься как 1 к 5, то у «сопровожденцев» редко превышал 1 к 1. Их основная задача — обеспечить качественное сопровождение продаж, и ключевой фактор – выполнить план продаж по территории.

Конечно, в итоге «охотники» имели суммарный доход, в 2-3 раза превышающий доход «сопровожденца».

Для того, чтобы в погоне за личными планами люди не забывали о плане продаж всей организации, существовал еще один показатель — выполнения общего плана продаж компании. Если он не выполнялся, то и «охотники», и «сопровожденцы» недополучали от 10 до 25% планового бонуса (в зависимости от степени недовыполнения). Работала эта система четко, и если сотрудники понимали, что какой-то регион «заваливает» продажи, остальные регионалы прикладывали максимум усилий, чтобы обеспечить дополнительные продажи в своих регионах, и тем самым «спасти» план продаж отдела. Если регион во второй и третий раз заваливал продажи, сотрудники сами ставили вопрос о компетентности менеджера, отвечающего за данный регион.

К сожалению, провести конкретные расчеты по размерам оплаты Ваших сотрудников не представляется возможным, так как нет информации по экономике ваших продаж, но уверен, сама схема понятна, остается наполнить ее реальными цифрами, исходя из финансовых возможностей компании.

Хочу остановиться на еще одном моменте — сохранение команды. Наверняка не удастся ее сохранить в полной мере, так как смена правил игры, наверняка вызовет недовольство у тех, кто «потеть» не привык и готов довольствоваться малым. Если Ваша компания малым довольствоваться не готова, то очевидно, что взгляды сотрудника и компании — разные, и возможно, придется расстаться.

P.S. Данная схема применялась мной для реформирования отдела продаж, что позволило увеличить оборот торговой компании за 2 года в 2,5 раза, причем чистая рентабельность продаж (ROS) повысилась на 1,5% от первоначальной.

Худшее решение

"Объявить кризис и никому не платить вообще. Скорее всего, менеджеры начнут еще меньше работать. Но сейчас найти клиента и есть подвиг"

Авторы самых интересных решений

Место
Балл
Автор
Компания
Должность
Город
1
25
Юрий Горковенко
Геотек холдинг
руководитель кадровой службы
Москва
2
24
Юрий Турышев
ПК Сибириада
соучредитель
Новосибирск
3
23
Павел Греков
Scarlett
территориальный директор по развитию
продаж
Москва
4
18
Майя Цыганенко
Бизнес-лаборатория Майи
Цыганенко
руководитель
Алма-Ата
5
16
Павел Рогов
ООО Компания Эльд
менеджер
Москва

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри берут несколько наиболее понравившихся им решений, которые затем детально обсуждаются. Три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Для каждого решения вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов. Победителем становится то из них, что получает максимальный итоговый балл.

ВЫНОС_Меры приняты

Создатель портала Answer-Logistic Андрей Ковалев обратился в "Банк решений" в феврале 2008 года. Получая бесплатные консультации по перевозке грузов на сайте Answer-Logistic, посетители не спешили оформлять заказ. Количество "холодных" запросов составляло 97%. Спустя год пустые запросы свелись к нулю, посещаемость сайта выросла в три с половиной раза, появились постоянные клиенты. Все это — благодаря читателям СФ, приславшим свои советы, уверен Андрей Ковалев.

Проштудировав советы, бизнесмен провел рестайлинг сайта. Слоган "бесплатные консультации" был заменен на "готовые решения по перевозке грузов 24 часа", введена расширенная форма запросов. Часть "пустых" клиентов сразу же ушла. "Сейчас клиенту надо указать наименование организации, контактное лицо, обязательные поля — телефон и e-mail, описание груза, нужна ли помощь в страховке. Человек, заглянувший на сайт из любопытства, просто не станет заполнять такую форму",— объясняет Ковалев.

В феврале 2008 года посещаемость Answer-Logistic составляла 40-50 человек в день. Сейчас — 130-150 человек. Большинство из них приходят по поисковикам. Как и советовали читатели, Андрей Ковалев добавил на сайт справочную информацию по контейнерам и грузам, ввел калькулятор стоимости доставки и сервис, позволяющий по номеру контейнера с грузом отследить его местонахождение. Количество компаний--партнеров проекта сегодня увеличилось вдвое.

"После того как я пообщался с участниками "Банка решений", у меня появилась уверенность в завтрашнем дне. Особенно помогли советы Татьяны Алмазовой, Андрея Ефремова, Сергея Вязьмина и Татьяны Максимовой",— говорит Андрей Ковалев. В дальнейших его планах — создание собственной логистической компании.