Индикативный подход к оценке инновационных стратегиий устойчивого развития

УДК 658.64

ИНДИКАТИВНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИИЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

И. Г. Кукукина

Ивановский государственный энергетический университет

Г. Г. Гаврилов Директор по стратегическому развитию ЗАО «ЛОГА Групп»

Исследована проблема индикативного подхода к оценке инновационного и устойчивого характера стратегий развития бизнеса на основе концепции эффективности корпоративных отношений и новой мотивации собственников и менеджмента российских предприятий.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, устойчивое развитие, инновации, индикативный подход.

Стратегический успех управления инновациями в России находится в стартовом состоянии, имея доступ к мировому опыту построения инновационного механизма и ограничения, связанные с вызовами глобального финансового и корпоративного кризиса начала XXI века. С одной стороны, Россия, провозгласив переход на инновационный путь развития экономики, доказывает состоятельность государства с высоким научно-техническим потенциалом и креативностью граждан, а с другой, воспринимается как технологически отстающая страна.

Анализ причин торможения процессов по обновлению российской экономики, несмотря на предпринимаемые усилия властями, наукой и бизнесом, подтверждает необходимость формирования комплексной методоло-гии управления инновационным и устойчивым развитием в целях достижения стратегического успеха.

Основным пограничным фактором устойчивости развития является сохранение свойств жизнеспособности корпоративной, региональной или общественной системы во времени и ее адаптация к внешним воздействиям не только в обозримом, но и далеком будущем.

Насущные требования к повышению эффективности вовлечения инноваций в социально-экономическое развитие общества невозможно выполнить без совер-

шенствования методологии формирования и оценки стратегий инновационного развития российских предприятий, внедрения в практику принципов устойчивого развития и инструментов корпоративной социальной ответственности.

Генерирование тренда устойчивости позволит бизнесу и обществу в целом сохранить ресурсоэффективность, экологическую целостность и социальную справедливость для настоящих и будущих поколений.

Принятие концепции устойчивого развития означает, с одной стороны, понятие потребностей настоящих и будущих поколений, а с другой - принятие ограничений, обусловленных уровнем технологии и организации бизнеса и общества, способности окружающей среды нивелировать противоречия от негативного воздействия (рис. 1).

В основу концепции устойчивого развития положено пять главных принципов [6]:

1. Способность человечества придать развитию устойчивый и долговременный характер во имя заботы о будущих поколениях.

2. Согласование уровня технологии и социальной организации с темпом эксплуатации природных ресурсов для сохранения способности биосферы справляться с последствиями человеческой деятельности.

3. Удовлетворение элементарных потребностей, предоставление возможностей благополучной жизни всем людям.

4. Согласование деятельности основных потребителей материальных и финан-

Принимая вышеизложенные в авторской интерпретации принципы, мы приходим к убеждению, что всем отечественным предприятиям, независимо от стадии жизненного цикла, технологически-организационного уровня и вида собственности, предстоит формировать инновационную стратегию устойчивого развития. Собственникам и менеджменту, равно как государству, субъектам институциональной сферы и регионального уровня управления, необходимо понять, что пределы стратегического роста на современном этапе жизни человечества в большей мере определяются ограничениями экологического, биологического, культурного и ментального характера [3].

другими экологическими возможностями планеты.

5. Соблюдение баланса размеров и темпов роста населения в соответствии с метающимся потенциалом глобальной эко-

Основываясь на стартовых достижениях по реализации инновационной стратегии в нашей стране, отметим, что в 2012 г. России присвоено 51 место по глобальному индексу инновационности (исчисленному по методике ШБЕДО). Это относительно почетное место из 141 страны. При этом, по сравнению с предыдущим годом, Россия поднялась на 5 позиций.

Стартовые успехи России отмечены и участниками Саммита от 19 апреля 2012 г. в Сколково. Творцы инновационной экономики со всего мира - ведущие менеджеры по внедрению инноваций в массовом бизнесе признали, что Россия в обозримой перспективе приобретет статус одного из главных мировых центров иннова-

совых ресурсов с энергопотреблением и

системы Земли.

Глобальные проблемы будущего человечества

«Мировоззренческая революция» отношения к окружающей среде

(противоречие традиционного экономического роста и заботы об окружающей среде, Конференция ___________________________________ООН, Стокгольм, 1972 г.)_______________________________

Концепция устойчивого социально-экономического развития в равновесии

с окружающей средой

___________________(доклад Комиссии Брутланд, 1987 г.)_________________

Программа действий по процветанию за счет согласования деятельности человека

с законами природы

_______________(«Повестка дня» на XXI век», Рио-де-Жанейро, 1992 г.)______________

Концепция устойчивого развития и инновационная стратегия выживания

человечества

(рост производства с минимизацией удельного расхода сырья и энергии; сокращение потребления 20 = тах/ тт; перераспределение жизненных благ; переход к оценке стратегии устойчивости от количест-___________________венных показателей (ВНП и др.) к показателям качества жизни)________________

Управление инновационным потенциалом устойчивого развития на основе согласования потребностей и ограничений, обусловленных состоянием технологии

и организации общества

(новое качество структуры, конструкции и композиции задействованных объемов и направлений потоков средств; Форум ОБСЕ - безопасность и стабильность через надлежащее управ-__________________________________ление, г. Прага, 2012 г.)___________

Природным

(экологической

целостностью)

Производственно-

технологическим

Человеческим

Общественным

Рис. 1. Концептуальный подход к формированию стратегии инновационного

развития предприятия

ционного развития инфраструктуры инноваций [7].

Отличительными чертами Сколково, кроме высокой планки заявленных амбиций и сумм направляемых инвестиций, а также специфических особенностей национальной инновационной системы была отмечена уникальность по времени реализации проекта. Глобальные инвестиции 1990-2000 г.г., на которые пришелся пик создания инновационных центров, были вложены в эффективные инструменты поддержки и управленческие технологии,

способствующие успеху реализации инновационных проектов и координации деятельности национальных инновационных систем.

Опрос менеджеров из списка топ-30 рейтингового агентства «Эксперт РА», имеющих за плечами общепризнанные успехи генераторов инновационной деятельности компаний с мировым именем, позволили выявить основные препятствия и причины слабой инновационной активности в России (табл. 1).

Таблица 1

Препятствия и направления использования стартовых преимуществ инновационного проекта России (по материалам рейтингового агентства

Препятствия Направления

1. Отсутствие должной мотивации к инновационному развитию и повышению инновационной активности Создание оптимальных условий для управления знаниями, проектами, продуктами и процессами с эффективной системой поощрения и системой компенсаций

2. Несовершенство делового климата и предпринимательской культуры Интеграция инноваций в организационную структуру и систему принятия решений, повышение компетенций и ответственности собственников и менеджеров

3. Наличие фактора «местечковости» Ориентация инновационных центров на глобальный рынок с интеграцией в глобальную экономику с момента их основания

4. Попытки жесткого планирования в режиме «ручного управления» Ориентация на нужды высокотехнологичных и традиционных отраслей вместо программ «сверху - вниз»

5. Институциональные разрывы между наукой и бизнесом, университетами и наукой Необходима интеграция технологических платформ, стратегий развития государственных компаний и программ поддержки региональных кластеров

Исследование более 50 крупнейших инновационных центров мира на основе выездных обследований, интервьюирования инновационных менеджеров из списка топ-30 и других мероприятий позволило разработать аналитический материал в виде кейсов по управленческой практике и ноу-хау. «Руководство по созданию и развитию инновационных центров (технологии и закономерности)» охватило такие пять основных сфер инновационного менеджмента, как бизнес-инкубаторы; источники финансирования инновационных проектов; динамика горизонтальных связей между участ-

никами инновационной системы с созданием инфраструктуры технопарков; брендинг и РЯ инновационных центров; организация управления инновационным центром.

Располагая мировой практикой создания инновационных центров, российская бизнес-среда в условиях стимулов со стороны государства должна оперативно перестроиться на путь инновационного развития. Однако, устаревшие стереотипы целевой установки бизнеса типа «максимизации прибыли» или «роста благосостояния собственников» (мажоритариев и топ-менеджмента) часто блокируют креатив-

ный и ментальный ресурс, мало способствуют преобразованию корпоративной стратегии в инновационную стратегию устойчивого развития.

В основу решения проблемы трансформации стратегии нами выдвинута концепция «эффективности корпоративных отношений» в управлении стоимостью компании. При этом корпоративные отноше-

ния строятся в интересах всех носителей этих отношений: «акционеры - менеджмент», «менеджмент - персонал», «мажоритарные и миноритарные акционеры», «компания - третья сторона» [5]. Без волеизъявления мажоритарных собственников и менеджмента стратегический успех российского бизнеса будет обречен на невосполнимые для общества потери (рис. 2).

Фазы формирования стратегического успеха в устойчивом развитии

Фаза волеизъявления собственников и менеджмента

Фаза осуществления воли собственников и менеджмента

1 Ч

ч

Мотивация, Поиск Оценка Реализация

постановка альтернатив и принятие стратегии

цели и анализ решений

Рис. 2. Фазы формирования стратегического успеха

Контроль и мониторинг

Трансформация корпоративной стратегии позволит устранить такие проблемы традиционного подхода к максимизации прибыли и благосостояния собственников, как деформацию целеполагания у субъектов экономических отношений, концентрацию агентских конфликтов и нарушение интересов третьих сторон [1, 2]. Новая мотивация стратегического статуса бизнеса должна формироваться при усилении действенности корпоративного и институционального контроля, а также контроля со стороны государства и общественности, обеспечить прозрачность информации о состоянии бизнес-среды и ее вкладе в социо- и экологоемкость.

Под трансформацией корпоративной стратегии нами понимается изменение приоритетов, правил и принципов корпоративных отношений на основе комплексного и системного подхода к генерированию роста стоимости предприятия и устойчивости траектории развития бизнеса. Инновационную стратегию будем рас-

сматривать как стратегию преактивного (упреждающего) или реактивного (последователя) характера в целях достижения долгосрочного стратегического успеха на мировом и внутреннем рынках. Опираясь на главное преимущество инновационного потенциала России, выделим те факторы преобразования корпоративной стратегии предприятия, которые наиболее тесно связаны с креативным потенциалом человеческого капитала (табл. 2).

Кризис в Европе и США показал, что устойчивый рост стратегически возможен только за счет снижения ресурсоемкости бизнеса при соответствующей системе финансирования инноваций. Если компания планирует стратегический успех за счет прорывных инноваций, то, кроме связи показателей эффективности с риском и поддержкой инноваций за счет результатов от традиционной деятельности, она должна заботиться о новом качестве использования ресурсов.

Таблица 2

Факторы устойчивости инновационной стратегии предприятия

Факторы Элементы организационной структуры поддержки инновационной стратегии устойчивого развития

1. Упорядочение институциональной среды. 2. Перепроектирование архитектуры работ. 3. Построение новой экономической модели устойчивого развития. 4. Изменение правил с использованием информационных технологий. 5. Концентрация на потребностях крупного бизнеса. 6. Выработка видения перспективы инновационных преимуществ. 7. Обеспечение мобилизации человеческого потенциала. 8. Изобретение новых ресурсоэкономных видов бизнеса. 9. Разработка эффективной системы вознаграждения за труд. 10. Построение системы показателей оценки устойчивого и реурсосбалан-сированного развития. Состав научно-продуктовых комбинаций. Дифференциация признаков разделения ответственности. Синергия 1, обусловленная группировкой регионально-продуктовых комбинаций. Состав бизнес-единиц. Синергия 2 на уровне предприятия. Программно-целевое управление, в том числе устойчивостью инновационного развития. Матричные модели организационной структуры в управлении инновациями. Социально-ориентированная модель регламентации поведения собственников и менеджмента. Гибкая связь функциональных стратегий с инновационной стратегией устойчивого развития на основе организационных изменений. Формирование корпоративной культуры знаний, самореализации и общности целей.

Одним из аспектов трансформации корпоративной стратегии в направлении снижения ресурсоемкости бизнеса и повышения корпоративной ответственности можно считать опыт крупных компаний в энергетике, металлургии и других ключевых отраслях, которые последнее десятилетие активно внедряют систему сбалансированных показателей (ССП от англ. BSC, Balanced Score Card). Как показывают исследования последних лет, иерархию сбалансированных показателей деятельности стал применять и средний бизнес сетевой или холдинговой структуры.

Разработчики системы, ученые Д. Нортон и Р. Каплан (США, 1990 г.) выделили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые вопросы для успешной деятельности ком-

пании: финансы (представление о компании у акционеров и инвесторов); клиенты (видение покупателями продукции компании); бизнес-процессы (рассмотрение биз-нес-процессов на предмет оптимизации, выбора приоритетов и ликвидации); обучение персонала и рост компетенций (возможности для роста и развития компании) [8].

Соответственно строится и система сбалансированных показателей, в которой параметры деятельности отражают четыре сегмента перспективы развития предприятия. Финансовый сегмент - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость. Потребительский сегмент - сохранение и рост лояльности покупателей по рыночным долям. Операционный (производственный) сегмент - цена и затраты,

обновление номенклатуры и ассортимента, качество и скорость реагирования на заказ. Сегмент роста и развития - информационная доступность и потенциал компетенций у персонала.

Д. Нортон и Р. Каплан, разрабатывая методологию и технологию системы сбалансированных показателей, уделили внимание только трем стадиям бизнес-стратегий: быстрый рост, стабильный рост и «снятие урожая» (зрелость). При этом они полагали, что основным драйвером экономической эффективности стратегии служат рентабельность инвестиций, рентабельность используемого капитала и добавленная стоимость. Основные показатели «делеги-

рованы» по уровням управления. Состав показателей эффективности балансируется по стратегическим направлениям во взаимодействии всех показателей.

Инновационность стратегии бизнеса затрагивает потребность в росте конкурентных преимуществ за счет снижения ресурсоемкости операционной деятельности инновационных продуктов и услуг при росте социоемкости и экологоемкости этого бизнеса [3].

Традиционный подход к построению системы сбалансированных показателей для энергетических компаний представлен в табл. 3.

Таблица 3

Традиционные индикаторы инновационности стратегии устойчивого

развития предприятия

Индикатор ФСК ЕЭС МРСК Росэнергоатом

Выручка, млн руб. 113330 559496 210288

Операционная прибыль, % 22805 54219 28793

Рентабельность продаж, % 20.12 9,69 13,69

Собственный капитал, млн руб. 874104 395841 671688

Чистая прибыль, млн руб. 18383 34137 21744

Рентабельность собственного капитала, % 2,10 8,62 3,24

Активы, млн руб. 1071648 767806 741547

Рентабельность активов по чистой прибыли, % 1,25 4,45 2,93

Оборачиваемость активов, раз в год 0,123 0,729 0,284

Численность, чел. 22623 181600 735607

Производительность труда, млн руб./ чел. 5,0095 3,0809 5.9058

Наблюдая лучшие индикаторы компаний (подчеркнуто), можно констатировать, что ключевые показатели устойчивого развития далеки от желаемых.

В контексте рассматриваемой проблемы авторами разработаны и апробированы новые индикаторы оценки корпоративной стратегии энергокомпаний.

Можно утверждать, что стратегическое преимущество для инновационного и устойчивого развития в целом остается за компанией «МРСК». Основная претензия к этой компании - высокая ресурсоемкость деятельности и, соответственно, слабые конкурентные преимущества и инновационность стратегии, о чем сообщает низкий процент маржинальной прибыли.

Таблица 4

Новые индикаторы инновационности и устойчивости __________стратегии развития предприятий ______________________

Индикатор ФСК ЕЭС МРСК Росэнергоатом

Выручка, млн. руб. 113330 559495 210287

Маржинальная прибыль, млн.руб. 32831 46942 65488

EBITDA, млн. руб. 57791 108211 116263

Маржинальная прибыль / EBITDA 0,2824 0,4338 0.5633

Процент маржинальной прибыли в выручке 28,97 8,39 31,14

EBITDA/Процент маржинальной прибыли 1995 12898 3734

ГОЛ, % 9,23 29,57 32.56

Процент маржинальной прибыли / ГОЛ, о.е. 3,14 0,2837 0,9564

Инвестиции, млн. руб. 190207 104939 61293

Активы, млн. руб. 1071648 767806 741547

Инвестиции/ Активы, % 17,74 13,67 8,27

Спред, % (2,60) 11.70 6,40

Компания «ФСК ЕЭС» менее эффективно реализовала инвестиционные проекты в условиях «перегрева» собственным капиталом и значительных конкурентных преимуществах. Это обстоятельство отразилось на величине спреда.

ОАО «Росэнергоатом» при относительно высоких конкурентных преимуществах (подобно ФСК ЕЭС имеет процент маржинальной прибыли компании значимо выше рентабельности продаж) показал более слабые успехи в наращивании инвестиционного потенциала.

Подведем некоторые итоги.

1. Методологические вопросы формирования стратегии в условиях вызовов глобализации рынков и мирового финансового кризиса неразрешимы без принятия принципов устойчивого развития. Необходимо стремление к соблюдению баланса интересов настоящих и будущих поколений на основе устранения противоречий от воздействия существующего уровня технологий и организации общества на окружающую среду.

2. Потребность в согласовании деятельности потребителей материальных и финансовых ресурсов с энергопотреблением и другими экологическими возможностями планеты ставит перед российскими пред-

приятиями основную задачу - трансформировать корпоративную стратегию в инновационную стратегию устойчивого развития. Под трансформацией корпоративной стратегии нами понимается изменение приоритетов, правил и принципов корпоративных отношений на основе комплексного и системного подхода к генерированию роста стоимости предприятия и устойчивости траектории развития бизнеса.

3. Основными препятствиями на старте инновационного развития наших предприятий является отсутствие должной мотивации в повышении инновационной активности, несовершенство делового климата и предпринимательской культуры, «местеч-ковость» интересов с попытками жесткого «ручного управления», институциональный разрыв науки с бизнесом.

4. Для мотивирования собственников и менеджмента на преодоление кризиса корпоративного управления и формирование инновационных стратегий устойчивого развития выдвинута концепция эффективности «корпоративных отношений». Ее претворение в жизнь потребует оптимизации условий для управления знаниями и проектами, встраивания инноваций в оргструктуру и систему принятия решений с повышением

компетенций и ответственности субъектов, ориентации результативности инновационных центров на первоочередные потребности высокотехнологичных и традиционных отраслей, региональных кластеров с прицелом на глобальные рынки.

5. Опираясь на парадигму развития за счет «уравновешенного роста» и придерживаясь главных принципов концепции устойчивого развития, мы полагаем, что инновационная стратегия предприятия должна формироваться на сбалансированном решении трех основных задач - экономической, социальной и экологической. А для этого, в первую очередь, требуется особый ментальный ресурс мажоритарных собственников и менеджеров, подразумевающий наличие корпоративной социальной ответственности за устойчивость развития бизнеса.

6. Преемственность принципов

устойчивого развития и принципов корпоративной социальной ответственности носит стратегический характер сочетания интересов бизнеса и общества, выявляет конкурентное преимущество предприятия в «цепочке создания ценности». Интересы всех стейкхолдеров, от собственников до государства, измеряются инновационной стратегией устойчивого развития в трех плоскостях: 1) описание реального поведения бизнеса; 2) инструментальное исследование; 3) нормативное (учет интересов).

7. Основные направления

формирования инновационных стратегий устойчивого развития российских предприятий должны строиться на социально-ориентированной модели

регламентации поведения мажоритарных

собственников и менеджмента, гибкой связи функциональных стратегий с инновационной стратегией устойчивого

развития на основе организационных изменений, формировании корпоративной культуры знаний, креативной

самореализации и общности целей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гаврилов Г. Г. Проблемы системной

трансформации корпоративной стратегии

устойчивого развития / Г. Г. Г аврилов,

О. Р. Крайнов // Современные наукоемкие

технологии. Региональное приложение. -2012. -№ 1 (29).-С. 16-22.

2. Г аврилов Г. Г. Стратегии устойчивого развития и корпоративная ответственность / Г. Г. Г аврилов, О. Р. Крайнов // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. -2012. -№2(30).

3. Гаврилов Г. Г. К вопросу об индикаторах оценки стратегии устойчивого развития компании / Г. Г. Г аврилов // Экономика и управление. - 2012. -№3(77).-С. 97-101.

4. Гилилов М. В. Методология и инструменты оценки инновационной активности предприятия/ М. В. Гилилов // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. -2012. -№ 2.-С. 26-34.

5. Куку кина И. Г. Проблемы системной

трансформации корпоративного контроля финансовых потоков/ И. Г. Кукукина, Ю. А. Соколов// Современные наукоемкие

технологии. Региональное приложение. - 2011. - № 2(26).-С. 50-58.

6. Пределы роста: Докл. по проекту Римского клуба «Сложное положение человечества» / Д. X. Медоуз, Д. Л. Медоуз, П. Рэндерс и др. - М.: Изд-во МГУ, 1991.

7. Бойко И. В. Инновационная экономика: мировой опыт и Россия. - Режим доступа: Шр://ту\¥. fasie.ru.

8. Система сбалансированных показателей. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.betec.ru.

Рукопись поступала в редакцию 28.11.12.

SUSTAINABLE DEVELOPMENT INNOVATIVE STRATAGIES AND INDICATIVE APPROACH TO ITS EVALUATION

I. Kukukina, G. Gavrilov

The problem of indicative approach to evaluation of innovative and sustainable character of business development strategies on the basis of the effectiveness concept of corporate relations and new motivation of Russian enterprises property owners and management is examined.