Формирование компетенции «Управление конфликтом» (confl ICT management)

УДК 159.99 Вестник СПбГУ. Сер. 16. 2012. Вып. 3

А. В. Морозов

ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

Предпосылки разработки тренинга управления конфликтами

Большинство людей воспринимает конфликт как негативное событие, которое мешает добиваться целей, ломает привычный уклад жизни, разрушает социальные связи. Обращаясь за помощью, клиенты предполагают, что психологи должны выяснять «истинные» причины конфликтов и помогать избавляться от них: предотвращать или прекращать. Люди готовы учиться тому, как избегать конфликтов, как избавляться от переживаний, которые они взывают. Актуализация конфликта, переход от конфликтной ситуации к конфликтному взаимодействию в обыденном сознании рассматривается как враждебное действие, намеренное нанесение ущерба циничными и злыми людьми, поэтому идея «управления конфликтами» выходит за рамки морали.

В профессиональной среде идея управления конфликтами вызывает неоднозначную реакцию. За этой формулировкой могут стоять манипулятивные техники, которые обеспечивают ситуативный выигрыш, но наносят ущерб либо персональным интересам, либо развитию отношений в целом. Споры вызывает возможность предусмотреть последствия управляющего воздействия, которые могут оказаться принципиально противоположными для личности и для группы или для группы и для организации.

Существуют теоретические, эмпирические и прикладные предпосылки для разработки тренинга, который позволит формировать компетенцию управления конфликтом.

Теоретические предпосылки

Попытки разобраться в природе конфликта породили ряд альтернативных взглядов на источники и следствия конфликтов, на их значение в жизни, на интерпретацию последствий. Часть альтернатив обнаруживается в научных описаниях, другие проявляются в различиях обыденного и профессионального взгляда на конфликт.

Причина vs. Следствие. В обыденном сознании конфликт является причиной осложнений, негативных переживаний. До начала конфликта люди находятся в гармонии сами с собой, с окружающими, они удовлетворены положением дел и испытывают нейтральные или положительные эмоции. «Внезапно» появляется кто-то, кто провоцирует конфликт, чем вызывает множество неприятных переживаний. В конфликтном взаимодействии подвергаются риску имеющиеся ресурсы, ставятся под угрозу планы, рушатся отношения. Даже если все это удастся отстоять, то негативные эмоции будут еще какое-то время напоминать о себе.

Между разнообразными определениями конфликта, встречающимися в социологической, философской или психологической научной литературе, имеется некоторое сходство. Авторы отмечают, что конфликт возникает из-за дефицита статуса, власти и средств [1], вследствие одновременного действия противоположно направленных

© А. В. Морозов, 2012

сил равной величины [2] или по причине противоречия, различия интересов или нормативных представлений сторон [3]. С профессиональной точки зрения конфликт — лишь отражение уже существующего противоречия. Негативные эмоции, сопровождающие конфликт, говорят о личностной значимости самого противоречия, сложностях во взаимодействии сторон или вызваны переживанием фрустрации из-за невозможности найти простой способ разрешения конфликта.

Если конфликт — это следствие уже существующих проблем, то усилия нужно направить на понимание этих проблем, а не на их игнорирование или маскировку. Признание сложностей и противоречий — непростой, но необходимый шаг для урегулирования.

Подавление vs. Разрешение. И здесь проявляются различия между обыденным и научным представлениями о конфликтах. Изучение субъективного восприятия конфликтов и конфликтных ситуаций [4, с. 35] показало, что 76% респондентов считают эффективными действия по предотвращению, избеганию или подавлению конфликтной ситуации. Большинство (64%) приравнивают подавление конфликта к его разрешению. Они считают, что завершение конфликта проявляется в отсутствии открытого противоборства. Всего 22% менеджеров полагают, что конфликт завершается снятием противоречия.

Ожидания участников тренинга во многом направлены на уход от конфликта или его быстрое прекращение. Они хотят научиться приемам ухода от конфликтов, методам контроля эмоций, способам игнорирования провокаций, стараются понять, как не переводить конфликтную ситуацию в конфликт и кого избегать из-за его потенциальной конфликтности.

Концепция разрешения основана на необходимости устранить источник конфликта. Пока противоречие не снято, оно будет проявляться в новых ситуациях, переводя скрытую конфликтную ситуацию в отрытое противостояние. «...Мы можем оценивать выход человека из конфликта или кризиса как продуктивный, если в результате он действительно "освобождается" от породившей его проблемы» [3, с. 70].

Конструктивность vs. Функциональность. В оценке завершения конфликта можно выделить два подхода. Первый оперирует терминами «конструктивный» и «деструктивный». Конструктивными считаются созидающие конфликты, в итоге приносящие пользу, а деструктивными — разрушающие, наносящие вред. Стихийное развитие конфликта может привести как к конструктивному, так и к деструктивному результату [5]. В «спонтанные» процессы могут быть внесены коррективы, которые предотвратят поведенческие тенденции в сторону деструктивных конфликтов [6]. Р. Мэй полагает, что основной задачей специалистов по конфликтам «является превращение деструктивных конфликтов в конструктивные» [7, с. 30]. Развивая идею конструктивности, В. П. Шей-нов [8] настаивает на том, что от конструктивных конфликтов уходить нельзя, а от деструктивных — просто необходимо.

Привлекательность такого подхода к разрешению конфликта нивелируется тем, что в нем подразумевается наличие «правильного результата» завершения. «Правильный результат» задается изначально, исходя из надсистемных подходов к конфликту. Для государства приемлем ограниченный набор разрешений производственных, семейных и даже внутриличностных конфликтов. Культурные или политические модели определяют, какие разрешения конфликтов можно считать правильными, а действия по их достижению — конструктивными. Для получения требуемых результатов используются внутрисистемные ресурсы, что приводит к их специфической деградации — например,

66

к снижению самооценки и уровня притязаний, к эмоциональному выгоранию, к ограничению контактов или к потере интереса к работе, развитию.

Второй подход к оценке результатов строится вокруг терминов «функциональный» и «дисфункциональный». У. Крейдлер [9] предлагает оценивать результат конфликтов не по внешним результатам, а по внутренним следствиям. Функциональным результатом конфликта может быть освоение нового опыта, появление дополнительных системных свойств. Дисфункциональное завершение ведет к упрощению представлений о себе, об окружающих, к ограничению возможностей, стагнации или регрессу. Критерием выступают свойства системы: если они развиваются, то конфликт становится функциональным, если деградируют, то конфликт дисфункционален.

На индивидуальном уровне функциональность конфликта проявляется в том, что он становится источником развития, ясным сигналом к изменению, дает возможность для сближения и разрядки напряжения [3, с. 67-70]. Даже когда конфликты имеют негативные последствия, мешая общему делу и сотрудничеству, они «помогают людям сплотиться, мобилизуют их волю, разум и чувства на решение принципиально важных вопросов, побуждают к развитию здорового психологического климата в коллективе, к поиску новых путей решения проблем» [10, с. 16].

Функциональность может проявляться и в групповом или межгрупповом конфликте, когда исход конфликта делает группу более зрелой и интегрированной, освобождает ее от типичных проблем. Сплочение и сохранение группы перестает быть самоцелью: изменения могут быть достигнуты через улучшение отношений в группе, изменение ее состава, смену приоритетов или модификацию норм. Дисфункциональность не обязательно ведет к распаду группы или коллектива — она может проявиться в ухудшении отношений и потере взаимопонимания между членами группы [9, р. 10].

На основании работ Н. В. Гришиной [11], Л. Г. Почебут и В. А. Чикер [12], Б. И. Ха-сан [13], Н. В. Самоукиной [14], А. В. Морозова и Н. С. Грибанековой [15] составлен ориентировочный перечень возможных последствий конфликта.

Функциональные последствия:

— улучшение межличностных отношений в группе;

— объединение людей (понимание и согласование целей);

— расширение и углубление представлений людей друг о друге;

— улучшение взаимопонимания в группе;

— производственная адаптация (технология и контакты);

— расширение репертуара моделей поведения;

— чувство зрелости и психологической адекватности;

— ускорение процесса самосознания (понимание, принятие, оценка);

— подтверждение определенного набора ценностей;

— нахождение решения проблемы.

Дисфункциональные последствия:

— дезадаптация работника (выученная беспомощность);

— упрощение взаимоотношений (формализация контактов);

— разрыв взаимоотношения (враждебные отношения);

— повторные возвращения к данной проблеме или конфликту;

— появление невротической симптоматики;

— противодействие осуществлению перемен;

— снижение доверия сторон друг к другу;

67

— сокращение числа факторов взаимной оценки людей.

Конструктивное разрешение конфликта позволяет получить локальный выигрыш с неопределенными длительными последствиями. Функциональное разрешение может проявиться в ситуационном проигрыше, но ведет к оптимизации системы на длительном интервале времени.

Угроза vs. Возможность. Риск потери ресурсов, вероятность разрушения отношений являются реальными угрозами в любой конфликтной ситуации. Парадоксальность конфликта выражается в том, что угрозы оказываются следствием появления взаимных интересов сторон, необходимости добиваться общих результатов [6], нацеленности людей на совместную деятельность.

Конфликты, будучи следствием существующих противоречий, играют роль своеобразного диагностического инструмента, выявляющего наиболее существенные сложности и проблемы, присущие человеку, группе или организации. Э. Регнет отмечает: «Благодаря конфликту становятся очевидными области трений, зная их, можно использовать инновации и выработать общие моменты для сотрудничества» [16, с. 105].

Эмоциональный дискомфорт конфликтной ситуации создает мотивационное напряжение, направляющее усилия ее участников на устранение противоречий.

Создавая сложности в текущей реальности, конфликты провоцируют изменения в будущем. Потенциальная возможность позитивных изменений в организации или ее отдельных подразделениях вызывает интерес у предпринимателей и менеджеров.

При наборе персонала стали учитывать конфликтность работника как позитивный показатель. А. М. Грязнова отмечает, что успешные деловые организации должны иметь высокую гибкость, поэтому для работодателя важно, чтобы работник постоянно поддерживал свою рыночную цену и обладал высокой степенью карьеризма, которая может выразиться в оппортунистическом поведении [17, с. 69]. Позитивный подход к оценке конфликтов в организации становится все более популярным в области управления персоналом. Например, М. Армстронг предлагает «не сожалеть о том, что конфликты имеют место. Они являются неизбежным результатом прогресса и изменений, и их можно и нужно использовать конструктивно» [18, с. 193].

Прикладные предпосылки

Академические рассуждения о потенциале конфликтов, их диалектической природе подкреплены запросами реальной практики консультирования в области оценки персонала. Обсуждение технических заданий на работы по оценке персонала, экспертиза проектов по расстановке, стимулированию или обучению работников, интервьюирование при проведении работ или дискуссии при их завершении и презентации итогов позволили сформировать определенное представление о том, как относятся к конфликтам менеджеры успешных организаций.

Развитие организации. Менеджеру важно обеспечить развитие всей организации, и конфликт может играть в этом позитивную роль. Во-первых, конфликт позволяет обнаружить противоречия, скрытые от руководства по разным причинам, таким как страх, мнимая очевидность, плохая коммуникация, некорректное распределение функционала. Конфликтная ситуация привлекает внимание, и у руководителя появляется возможность исправить «нетехнологичные участки деятельности».

Перевод конфликтной ситуации в собственно конфликт позволяет обратить внимание вышестоящего руководства на сложности, которые требуют системных изменений,

68

например путем модернизации бизнес-процессов. Здесь конфликт становится «аргументом или поводом для нововведений».

Некоторые менеджеры видят в конфликте «инструмент мотивации», позволяющий повысить интенсивность труда, предъявить дополнительные требования к качеству, внедрить новые технологии и приемы работы.

Компетенция руководителя. Другой прикладной предпосылкой стало введение способности к управлению конфликтом в набор менеджерских компетенций. Разрабатывая модели компетенций, эксперты-менеджеры предлагали выделить отдельную компетенцию «Конфликт-менеджмент» или включить ее в компетенцию «Руководство людьми» (как это и сделано в таксономии рабочего поведения O*NET, где кластер «Оказание влияния» содержит компетенцию «Разрешение конфликтов и ведение переговоров» (Resolving Conflicts and Negotiating with Others) [19].

Ниже приведены описания компетенций, разработанные в разных организациях для разных должностных позиций.

Менеджер производства

Понимание/Уважение (Understanding/Respect).

Выстраивание отношений (Relationship building).

Говорить на одном языке (Talking the same language).

Ясное выражение мыслей (Clear communication).

Управление конфликтами (Conflict management).

Руководитель отдела продаж Компетенция «Управлять разногласиями»

Предвидеть потенциальные конфликтные ситуации и работать над их разрешением, не допуская обострения.

Выражать несогласие тактично и деликатно.

Оберегать взаимоотношения, несмотря на трудные обстоятельства или раздражение.

Работать на победу/Выигрывать во всех возможных решениях.

Директор по IT

Компетенция «Разрешаетразногласия»

Переносит конфликты и разногласия в открытое обсуждение; целенаправленно прилагает усилия к их разрешению: согласовывает интересы, достигает согласия.

Четко разделяет конструктивные споры, в которых могут быть открыты новые возможности организации, и конфликты, в которых одна сторона пытается помешать другой или получить за ее счет односторонние преимущества.

В споре не присоединяется сразу ни к одной из сторон, старается получить информацию из разных источников, остаться «над схваткой», чтобы управлять ею.

Предвидит возможные конфликты, обнаруживает конфликтные ситуации и работает над их разрешением, не допуская обострения.

Запрос на умение управлять конфликтом возник и со стороны работников. Исследование об изменениях в психологическом контракте [20] показывает, что в области отношения к конфликтам работники вместо «Коллективного разбирательства споров»

стали ориентироваться на «Индивидуальные процедуры разрешения споров», что предполагает грамотного в этой сфере руководителя.

Исследовательские предпосылки

Исследования кафедры эргономики и инженерной психологии факультета психологии СПбГУ выявили несколько психологических феноменов, которые влияют на восприятие, переживания или поведение человека в конфликте.

Примитивизация конфликтов: респонденты считают, что для противоречий есть простые причины и решения, все конфликты развиваются по одинаковой схеме и решаются одинаковыми методами. В основе конфликтов обязательно лежат фундаментальные противоречия: за конфликтом формы поведения стоит конфликт ценностей.

Иерархические смещения причин конфликтов. В исследованиях, построенных на иерархических классификациях, обнаруживается стремление участников повысить свой уровень вовлеченности в конфликт и снизить уровень вовлеченности оппонента.

Информационная асимметрия растет из-за замещения данных интерпретациями или оценками. Часто асимметрия проявляется в отношении к своим приобретениям (потерям) и выигрышам (потерям) другого человека: свои потери преувеличиваются.

Выученная беспомощность существенно ограничивает контакты и допустимые темы коммуникации. Противоречия, легко устраняемые в момент их возникновения, обрастают грузом негативных последствий, потерями или дефицитами. Сложность взаимодействия возрастает по мере затягивания первоначального контакта.

Маскировка социальных следствий конфликтов. Основная причина возникновения конфликтов в организации — трудовой процесс. Конфликт часто ведет к изменению профессионального поведения или адаптации к организационной культуре, что не мешает сотрудникам настаивать на негативном влиянии конфликтов на трудовой процесс.

Совокупность теоретических и эмпирических предпосылок стали основанием для разработки тренинга, который заложил бы основы компетенции «Управление конфликтом» (Conflict management).

Компетенция «Управление конфликтом»

Управление конфликтом принципиально отличается от действий по предупреждению или прекращению конфликта. Концепция управления конфликтами исходит из того, что конфликт — это следствие противоречий, которые должны быть разрешены так, чтобы развить систему, в которой они возникли. Усилия следует направлять на обеспечение функциональности конфликта, что требует анализа особенностей текущей ситуации и ориентации на процесс, а не на результат.

Компетенция строится на адекватном восприятии конфликта (как феномена), умении определить существо конкретного конфликта и организовать открытое и эффективное взаимодействие.

Состав компетенции

Понимание природы конфликтов строится на совокупности знаний о них. Они приобретаются в ходе предварительного обучения и являются условием для эффективного прохождения тренинга. Участники должны знать некоторые классификации конфликтов, процессы развития, предметную область противоречий, особенности поведения,

приемы воздействия, признаки разрешения конфликтов. Теоретическая подготовка ограничивает состав участников, но управление конфликтами освоит только тот, кто сможет понимать обнаруживаемые и обсуждаемые на тренинге феномены.

Умения развиваются в практике взаимодействия, а на тренинге создается основа их формирования:

• выявлять конфликтные ситуации и их значимость;

• определять предмет конфликта (отличать противоречие от повода);

• распознавать интересы сторон;

• отличать факты от мнений, наблюдения от оценок;

• управлять эмоциями;

• ясно выражать свои мысли;

• вести переговоры.

Личностные особенности, которые способствуют управлению конфликтами:

• устойчивость к приблизительным решениям (проницательность);

• настойчивость, ассертивность;

• вербальный интеллект (языковое чутье);

• ориентация на результат/достижения;

• эмпатия;

• средний уровень тревожности и эмоциональности.

Личные особенности только способствуют формированию компетенции, но не являются обязательными или критичными.

Тренинг начинается с обсуждения трех существенных признаков конфликта: Противоречие, Негативные эмоции, Неопределенность. Наличие всех этих признаков позволяет отличить конфликтную ситуацию от проблемной или эмоционально значимой. Обсуждение ведется для обеспечения адекватного понимания природы конфликта.

Во-первых, «есть противоречие» — не возникло из-за конфликта, а уже было.

Во-вторых, эмоциональная реакция показывает личностную значимость противоречия.

В-третьих, решение имеет высокую степень неопределенности, требует изучения ситуации и терпения для ее разрешения.

В качестве базовой типологии конфликтов используется иерархическая классификация, предложенная Н. В. Гришиной [3]. Особая ценность классификации — в возможности соотнести вид конфликта и этапы принятия решений, описанные в теории деятельности:

Содержание тренинга

Признаки конфликта

Вид конфликта

Конфликт ценности Конфликт интересов Конфликт средств Конфликт потенциала Конфликт правил

Этапы принятия решений

Целеобразование Целеполагание Принятие решения Реализация решения Оформление решения

71

Конфликт ценностей

Конфликт ценностей моделируется упражнением «Моральная дилемма», где участникам предлагается осуществить моральный выбор: признать правильность поступка (спасение раненых), выбрать сторону в конфликте (мать — дочка) или осуществить выбор достойных (исключить из группы). Конкретная реализация определяется уровнем социального интеллекта, степенью сплоченности группы, готовности участников к активной работе.

Разбор ситуации после ее завершения позволяет участникам выявить индивидуальные и типичные ошибки, проявляющиеся в ценностном конфликте.

Ошибки. Борьба ценностей: вместо поиска сочетания ценностей участники пытаются решить, какая из двух ценностей лучше, что ситуационно не возможно.

Отказ от участия: столкнувшись с трудностями выбора, некоторые люди перекладывают ответственность на «судьбу» (жребий) или других.

Игнорирование оппонентов: группирование по сходству позиций и отказ от диалога с оппонентами, что блокирует открытое взаимодействие.

Подмена цели: часто участники пытаются решить техническую задачу, а не моральную.

Дискуссия друг с другом, направляющие вопросы ведущего, рефлексия своего поведения, обратная связь от других позволяют участникам сделать важные для формирования компетенции выводы:

Поиск общей ценности должен заменить борьбу ценностей, для чего необходимо осознание ценности, ее состава, границ и условий. Упражнение по анализу ценностей, выстраиванию иерархии, оценке притязаний и негативных последствий, которое следует за дискуссией, помогает формировать умения по распознанию интересов, определению предмета конфликта, выявлению признаков разрешения.

Принятие ответственности за свою позицию, вне зависимости от текущих потерь или выигрышей, от действий других людей, позволяет обозначить свои интересы и дать другим шанс понять себя. Принятие потерь формируется через осознание отсутствия абсолютных ценностей, следствием чего становится обязательность потерь при любом выборе.

Принятие и переживание эмоций позволяет оптимизировать свое состояние и противостоять манипуляциям, выражать свое отношение к событиям и людям, становясь предсказуемым в неопределенной ситуации.

Развитие умений, закрепление полученных выводов проводится в кейс-упражнении второго дня тренинга.

Конфликт интересов

Конфликт интересов моделируется деловой игрой «Железная дорога», где участники выступают в роли управленцев двух компаний, эксплуатирующих одну дорогу. В игре предлагается получить максимальную прибыль, что создает видимость соревнования. Часто происходит подмена цели — вместо взаимодействия стороны начинают соревноваться, что приводит к целой серии ошибок, которые становятся очевидными при разборе хода игры:

Борьба с чужими интересами: не сумев договорится и упустив прибыль, переговорщики довольны результатом, если потери другой стороны больше.

72

Игнорирование возможностей проявляется в том, что стороны видят только свои ресурсы и не рассматривают возможные совместные результаты.

Победа вместо результата. Ведя переговоры, участники могут понести крупные потери ради ситуативных выигрышей. Например, торгуясь из-за 10-20 игровых единиц, стороны могут сорвать переговоры и потерять по 1000-1500 единиц.

Результат вместо отношений. Во внутренних дискуссиях (в подгруппах) стороны ориентируются на длительную перспективу, но не обсуждают перспективы на переговорах, что ведет к полному игнорированию отношений. Побочным эффектом становится сильное сплачивание группы и «огруппление мышления», которое снижает уровень критичности.

Эффекты упражнения настолько очевидны для участников, что в обсуждении они приводят примеры из личного опыта, когда сходные ошибки привели к неприятным последствиям.

Выводы участников.

В ситуациях, где необходима совместная деятельность, доминирующей, приоритетной идей должна быть идея партнерства, а самостоятельность полезна только в полной изоляции. Для конкретного случая необходимо заранее расставить приоритеты и выбрать, что важнее: ситуация или отношения. Возможен любой вариант выбора, но он должен быть осознанным и должен учитывать потери и приобретения каждой из альтернатив.

В межличностном конфликте необходимо четко осознать свои интересы, чтобы бороться за них, а не против интересов другого. Борьба, как правило, ведет к растрате общего ресурса и сужению возможностей.

Эффективная групповая работа обеспечивается спорами и дискуссиями, а не единодушием и молчаливой поддержкой лидеров. Участники бывают поражены тем, что внутренняя борьба может дать полезный для всех эффект.

В упражнении активно учатся отличать факты от мнений, наблюдать, а не оценивать, оно позволяет более трезво оценить свои навыки переговорщика.

Открытая коммуникация

Для управления конфликтом необходимо научиться организовывать открытое и эффективное взаимодействие между сторонами. Это невозможно без умения преодолевать свои внутренние ограничения: значительная часть препятствий в общении возникает по внутренним причинам. Люди сами запрещают себе говорить что-либо, используя для этого несколько предлогов: сейчас не время, пока не подходящая ситуация, я не могу предсказать последствия, не подобрал правильные слова, чтобы выразить чувства.

В группах с высокой динамикой освоения умений по управлению конфликтом проводится упражнение «Барьер», где необходимо сообщить что-то неприятное о ком-то из участников. Участникам приходится «заставлять» себя выполнить задание, что иногда затягивается на полтора-два часа (для 12-14 участников).

При обсуждении сложности выполнения упражнения участники сообщают, что сказать что-то бывает сложно из-за страха, отсутствия повода или настроения ругаться, недостатка данных. Фактически они переоценивают негативные последствия своих слов: редко получается сказать что-то действительно неприятное другому. Выражение

73

эмоций оптимизирует мышление. После высказывания негатива становится легче думать, проще понимать происходящее, так как прекращаются рефлексивные процессы переживания самой эмоции.

Групповая дискуссия направляется ведущим для формулировки специфического определения «Правда — то, что может быть сказано через преодоление внутреннего барьера». В управлении конфликтом важно, чтобы стороны начали говорить Правду, то есть преодолели барьеры, мешающие открытой коммуникации.

Основные эффекты от прохождения тренинга

Завершающей процедурой каждого дня тренинга является оценка усвоенного, рассказ об извлеченных уроках и приобретенных умениях. Опыт, полученный участниками, индивидуален и зависит от активности, степени реальной вовлеченности в конфликтные ситуации, уровня социального интеллекта, сферы деятельности и оценки собственных перспектив. Наиболее часто участники говорят о том, что в ходе тренинга они поняли:

«Конфликт нельзя подавлять — его надо разрешать».

«Без понимания собственных интересов их невозможно отстаивать».

«Выражение эмоций — правильный, а иногда единственный способ быть понятым».

«Чтобы понять цели другого человека, их надо узнавать, а не интерпретировать».

«Конфликт — это шанс что-то изменить, избежать конфликта — лишить себя шанса».

Умения, приобретенные на тренинге:

«Говорить о значимом».

«Находить точки согласия в ценностях».

«Ориентироваться на причину, а не на повод».

«Выражать эмоции в социально приемлемой форме».

«Отличать факты от мнений».

Кардинальным изменением, которое происходит на тренинге, называют смену отношения к идее управления конфликтом. В управлении конфликтом перестают видеть технику, позволяющую обмануть другого или добиться односторонних преимуществ. Страх перед конфликтом сменяется умением видеть возможности, которые он открывает перед вовлеченными в него людьми, умением использовать его мотивационный потенциал.

Формирование компетенции «Управление конфликтом» начинается с изменения отношения к конфликту. Тренинг закладывает основу умений, необходимых для реализации компетенции. Навыки формируются уже в практической деятельности.

Литература

1. Козер Л. Функции социального конфликта. М.: Идея-Пресс, 2000. 205 с.

2. Левин К. Типы конфликтов // Психология личности: тексты. М.: МГУ, 1982. С. 99-103.

3. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2004. 639 с.

4. Морозов А. В., Каплун Г. М. Субъективное восприятие конфликтов менеджерами. На правах рукописи. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1998. 69 с.

5. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. 207 с.

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. 256 с.

7. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. М.: Класс, 1994. 144 с.

8. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск: Амалфея, 1997. 277 с.

9. Kreidler W. J. Creative conflict resolution. Palo Alto, Calif., 1984.

10. Дмитриева М. А. Психологические факторы профессиональной адаптации // Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова. СПБ.: Изд-во СПбГУ, 1991. С. 43-60.

11. Гришина Н. В. Психология межличностного конфликта: автореф. дис. ... д-ра психол. наук. СПб: Изд-во СПбГУ, 1995. 36 с.

12. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2002. 298 с.

13. Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004. 219 с.

14. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. СПб.: Питер, 2003. 250 с.

15. Морозов А. В, Грибанекова Н. С. Конструктивные аспекты конфликтов на этапе адаптации к организации. На правах рукописи. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2008. 78 с.

16. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. Харьков: Гуманитарный центр, 2005. 396 с.

17. Грязнова А. М. Имплицитный контракт в управлении организацией: дис. ... канд. экон. наук. М., 2005. 151 с.

18. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. 193 с.

19. O*NET Generalized Work Activities. URL: http://www.onetcenter.org/content. html/4.A?d=1&p=1#cm4 (дата обращения: 10.04.2012).

20. Anderson N., Schalk R. The Psychological Contract in Retrospect and Prospect // Journal of Organizational Behavior. 1998. Vol. 19. P. 637-647.

Статья поступила в редакцию 16 марта 2012 г.

75