Доверие за предоплату

Ильф и Петров в свое время точно описали желание любого продавца: «Утром – деньги, вечером – стулья». Проблема в том, что принцип предоплаты по душе далеко не всем покупателям. Как же найти взаимовыгодный компромисс?

«Предоплата – дохлый номер, не любят клиенты платить деньги вперед»,– заметил руководитель одной торговой фирмы. В этих словах заключен вечный конфликт: продавец чувствует себя спокойнее, получая деньги заранее, но покупателю не очень нравится платить до поставки товара или оказания услуги.

На этапе становления бизнеса в России компании, как правило, брали деньги вперед, поскольку колебания курса доллара и неустойчивые отношения с клиентами не позволяли работать в кредит. Было немало мошенников, которые, получив товар, скрывались. По мере того, как бизнес становился более цивилизованным, доля расчетов с предоплатой уменьшалась.

Сегодня, требуя стопроцентную предоплату, предприниматели рискуют отпугнуть потенциальных клиентов и потерять долю рынка (особенно если конкуренты деньги вперед не берут). С другой стороны, возникает угроза роста дебиторской задолженности. Словом, при выборе формы оплаты компаниям приходится действовать максимально гибко.

Товарно-материальные ценности
«Отказ предприятия взимать предоплату – сигнал к тому, что оно стремится к агрессивному завоеванию рынка или какой-то территории. Когда конкуренция в каких-то сегментах рынка становится достаточно жесткой, компании вынуждены идти на риски и давать товар на реализацию, стараясь выделиться среди массы поставщиков аналогичного товара,– отмечает генеральный директор компании ID Consulting Евгений Голубин. – При этом компании необходимо обладать значительными товарными либо финансовыми ресурсами, чтобы отдавать большие партии без предоплаты. И кроме того, фирма должна быть готова к невозвращению части долгов и потерям. Нужно заранее продумать поведение в подобных ситуациях». В свое время крупный российский производитель косметики предпринял атаку на рынок и отказался от практики предоплаты, предоставляя покупателям длительную рассрочку. Но в его в контрактах было оговорено, что если клиент перестает вовремя платить, производитель присылает на фирму своего менеджера, который возьмет все финансовые расчеты за товар под контроль.

Аналогичный прием для завоевания рынка использовала компания «Олант» (товары для новорожденных и для будущих мам). «Ассортимент детских товаров весьма широк, и чтобы поддерживать его полностью, магазину нужны довольно крупные вложения»,– рассказывает генеральный директор компании Ольга Тесля.– Несколько лет назад мы решили предоставлять партнерам товарный кредит. Конечно, были выбраны надежные компании, которым просто не хватало оборотных средств». Рассчитываться за «одолженную» партию товара магазины могли в течение года, но все последующие заказы оформлялись с предоплатой. Прием оказался эффективным, с его помощью предприятие привлекло около 260 новых партнеров.

Правда, через какой-то срок в «Оланте» заметили: некоторые магазины с удовольствием брали товарный кредит, но больше ничего не заказывали, хотя продукция продавалась. «Оказалось, что мы обеспечивали владельца точки начальным запасом товара, а потом он добирал ассортимент у наших конкурентов по более низким ценам,– говорит госпожа Тесля.– Тогда мы перестроили политику, стали работать по предоплате или с небольшой отсрочкой платежа».

Отказываться от предоплаты имеет смысл не только ради завоевания рынка, но и для приобретения перспективных клиентов. Тем более что при варианте «деньги вперед» они зачастую просто не работают. «Типовые условия московских торговых сетей – это беспредельная наглость. Но если вы не соглашаетесь, они ничего не будут у вас брать,– поясняет руководитель некой компании, пожелавший остаться неизвестным.– У них жесткая политика, и мы вынуждены под нее подстраиваться. С другой стороны, сети много продают и нам важны отношения с ними, в том числе и ради имиджа».

Говорят, что в свое время некоторые российские производители пива хотели перестроить систему сбыта и работать с крупными магазинами напрямую, а дистрибуторам оставить мелких дилеров. Но затея не удалась из-за нежелания сетей рассчитываться вовремя; с оптовиками в этом плане работать проще.

Компромиссный подход – отказ от полной предоплаты и переход на частичную, например, 50-процентную. Некоторые компании используют следующий вариант: при продаже взимают с покупателя сумму, равную себестоимости товара (чтобы в случае чего не остаться внакладе). Правда, клиентам обычно не объясняют, на чем основана именно эта сумма предоплаты.

Если продавец не желает отказаться от стопроцентной предоплаты, можно замотивировать покупателя с помощью скидок. По мнению Евгения Голубина, для организаций, тщательно планирующих годовой бюджет, подобная политика поставщиков довольно привлекательна.

Одна крупная компания, представляющая интересы немецкого завода, продвигает в России аккумуляторы и батареи. Получать предоплату для нее крайне желательно. Стоимость некоторых аккумуляторов промышленного назначения доходит до $20 тыс., плюс расходы на доставку, растаможку и т. д. «Зависание» товара означает крупные убытки. Чтобы поощрить покупателя, вносящего всю сумму сразу, ему предлагают скидку 2–5%.

Лучше всего – когда вопрос, с кого брать предоплату и в каком размере, решается комплексно. «Мы постоянно искали баланс между предоплатой и отгрузкой в кредит,– рассказывает заместитель генерального директора компании "Комус" Анатолий Кулиш.– С одной стороны, увеличение товарного кредита дает существенное конкурентное преимущество на рынке, где большая часть сделок заключается с юридическими лицами, для которых очень важны качество и скорость обслуживания. С другой стороны, возрастают риски невозврата денег». В конце 1990-х годов в «Комусе» сочли возможным отгружать товар постоянным клиентам (оптовикам и корпоративным покупателям) по платежному поручению, не дожидаясь поступления средств на счет. Некоторые партнеры могли просто сообщить по телефону о переводе средств, и фирма выполняла заказ, не ожидая платежных документов.

В конце концов компания пошла на сокращение доли сделок с предоплатой и разработала для этой цели трехуровневую классификацию клиентов. Первый уровень – «новый клиент» – не совершал сделок с «Комусом» либо работает с компанией меньше года. «Постоянный клиент» – совершил определенное число сделок, оплачивал поставки в срок и работает с «Комусом» более года. «Стратегически важный клиент» – очень перспективный для компании. В зависимости от категории покупателя выбирается форма платежей, денежный лимит, в пределах которого возможна отгрузка в кредит, и определенные сроки оплаты.

Всю технологию расчетов в фирме раскрывать не стали, однако отметили, что если объем планируемой сделки невелик (от $5 тыс. до $50 тыс.), форму платежа выбирают сбытовые подразделения. Решения о предоставлении товарных кредитов на большие суммы принимает кредитная комиссия компании. В принципе, товарный кредит может быть предоставлен и новому клиенту, но только после тщательного анализа его платежеспособности. Как утверждает господин Кулиш, данная система позволила «Комусу» существенно сократить использование предоплаты и при этом уменьшить риски: «Сегодня около половины всего объема платежей приходится на долю товарных кредитов. Мы добились того, что невозврат составляет в среднем 0,25% общей суммы товарных кредитов».

Тараканьи бега
В сфере услуг вопрос предоплаты тоже стоит довольно остро. Многие компании настаивают на ее необходимости. Евгений Голубин: «Недавно представитель одной фирмы выразил желание принять участие в нашем семинаре, пообещав копию платежки принести ссобой. Число участников было ограничено, мы заказали автобус, чтобы везти группу за город, но место для этого участника забронировали. А он не пришел. Конечно, один человек погоды не делает, но таких может оказаться несколько, и тогда организаторы понесут существенные убытки. Предоплата помогает избежать подобных ситуаций».

Часто страдают от необязательности клиентов рекрутинговые компании. Например, типичная ситуация – компания подает заявку на подбор персонала сразу нескольким агентствам, но платит лишь одному, выполнившему заказ раньше других. Остальные не получают ничего. Многие рекрутеры называют такую практику «тараканьими бегами» и пытаются с этим бороться. Юлия Логинова, генеральный директор агентства «Триолит-персонал»: «Мы стараемся включаться в проект, над которым работают хотя бы не более двух компаний. Но иногда клиенты скрывают, что параллельно сотрудничают с другими кадровыми агентствами». Валентина Тушова, директор агентства «Интерком-персонал»: «В Ассоциации консультантов по подбору персонала я занимаю пост председателя комиссии по этике, и ко мне стекаются жалобы на подобные истории. В последнее время их стало очень много. Предоплата как подтверждение серьезности намерений со стороны клиента могла бы стать решением проблемы».

По мнению экспертов, наличие или отсутствие предоплаты в сфере услуг не является серьезным конкурентным преимуществом, клиенты ориентируются в первую очередь на качество работы и репутацию компании. Другое дело, что услуга – это что-то неосязаемое и покупателям психологически труднее заплатить заранее. Поэтому на стопроцентной предоплате лучше не настаивать. Так, при поиске топ-менеджеров «охотники за головами» (executive search) получают вперед 30% гонорара. В рекламной и консалтинговой индустриях – чуть больше. Директор по работе с клиентами рекламного агентства «Приор» Лилиана Тихановская: «Я с 1996 года работаю в этом бизнесе, предоплата всегда считалась нормальным условием в отношениях с клиентами. Во всяком случае, у нас заказчик обычно платит вперед не менее 50% от стоимости контракта. Но есть клиенты с определенной репутацией, с ними никто не работает без стопроцентной предоплаты». Генеральный директор консалтинговой фирмы «Аксима-консалт» Елена Скриптунова: «Мы обычно берем 50% предоплаты, а затем начинаем работать. Считаю, что такое условие – справедливое разделение рисков, потому что клиент не знает, устроит ли его результат, а консультант – заплатят ли ему оставшуюся часть суммы». Правда, как отмечает гендиректор агентства «Выбор» Натэла Кобулашвили, предлагать партнерам предоплату имеют возможность только компании, занимающие серьезные позиции на рынке.

Если же клиент ни в какую не соглашается на предоплату, можно использовать другой вариант – заменить ее, например, неустойкой в случае неожиданной отмены заказа. Как правило, речь может идти о 20–30% от суммы контракта.