Оценка эффективности управления: условия задачи и готовые ответы

I

Практика

Эксперты убеждены, что без управления знаниями невозможно обеспечить качество управления

эффективности

управления

♦ ♦

условия задачи и готовые ответы

2014 № 6

Грамотный управленец всегда был находкой для госкорпорации или частной фирмы. Однако успешность компании зависит не только от квалификации руководителя, но и от того, как он строит свою деятельность. По мнению экспертов, в сфере менеджмента давно всё изобрели: научные подходы в управлении, над которыми годами трудились десятки ученых, применяя элементы прошлых концепций; текущая ситуация, требующая принятия срочных и не всегда логичных решений; практические итоги, демонстрирующие, как однажды примененный опыт можно тиражировать повсеместно. Об этом рассуждали участники секции «Оценка эффективности и качества управления в организации», прошедшей в рамках Второй научной конференции «Управленческие науки в современном мире» в ноябре 2014 года.

эффективное /Антикризисное

правление

- Качество управления в организации определяется фактором того, что компания имеет потенциал долгосрочного развития, - открыла секцию модератор Ольга Кожевина, д.э.н., директор Научно-образовательного центра исследования эффективности и результативности управления ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». -В нынешних достаточно сложных экономических условиях санкций очень важно определить, какие ключевые факторы успеха будут обеспечивать конкурентоспособность бизнеса в рамках эффективного управления.

В настоящее время в России разработаны многие программы, связанные с промышленной политикой, социально-экономическим развитием, импортозамещением. По мнению экспертов, для каждого направления должна быть своя система индикаторов по стратегическому менеджменту, если речь идет о корпорации или локальной модели, если это малый или средний бизнес.

О. Кожевина рассказала о различиях в качестве менеджмента, заинтересованных сторонах в этом процессе, а также о том, что определяет качество управления. Как отметила спикер, существующие концепции многих отечественных

Практика

и зарубежных ученых используют некоторые элементы прошлых учений. Например, динамические способности организации, а именно, адаптацию собственной системы менеджмента к эффективному управлению любыми изменениями и при этом сохранению устойчивости и конкурентоспособности. Фактически речь идет о способности руководителя обеспечить синер-гетический эффект, выявляя ключевых сотрудников компании, и определять их в качестве агентов перемен.

Базовыми составляющими качества менеджмента можно назвать следующие элементы: потребности, формирующие цели; требования как критерии результата качественного управления; удовлетворение потребностей участников управленческого процесса и совокупность характеристик отличительных свойств качества управления, необходимого для удовлетворения потребностей всех участников. Качество персонала тоже оценивается через эффективность операционных процессов.

Показателем силы качества менеджмента в компании может стать преобразованная модель устойчивости и конкурентоспособности. Основные компоненты этой модели - лидерство, персонал, ресурсы, развитие, связующими являются система управления и механизмы управле-

ния. Система управления связывает лидерство и развитие - возможности в потенциале руководителя сформировать эффективную систему менеджмента, основанную на компетенциях менеджмента, самим осуществляя качественное управление, понимая суть синергетического эффекта для компании и определяя видение, миссию, доводя до персонала, активизируя деятельность персонала.

- Исходя из этого, оценка качества управления - это процесс анализа и синтеза, направленный на определение уровня достижения функциональных, инновационных, маркетинговых, финансовых, социальных целей организации, удовлетворения потребностей заинтересованных сторон - сотрудников, акционеров общества, контрагентов, конкурентоспособности потенциальных возможностей и дальнейшего развития человеческого потенциала компании - социального развития, корпоративной ответственности, возможности профессионального развития персонала, динамики деловой карьеры, возможности участвовать в управлении компанией в целом, то есть повышении личного потенциала, - отметила О. Кожевина. - Все это формирует качественное принятие решений и доводит компанию до уровня самоменеджмента.

Алгоритм оценки управления качеством включает в себя оценку инфраструктуры, финансово-экономического и организационно-управленческого блоков, если речь идет о конкретной компании, и законодательство, региональные условия, протекционистскую политику на макроуровне, если мы подразумеваем развитие регионов и муниципальных образований, и, наконец, по словам выступающей, без управления знаниями невозможно обеспечить качество управления. Это значит, что в любой организации должны распространяться методы и программы, которые будут формировать систему управления знаниями, корпоративную культуру, развитие кадрового потенциала.

О пересмотре государственной политики заявил в своем выступлении Андрей Блинов, д.э.н., академик РАЕН, профессор кафедры «Общий менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Убежденный в том, что Россия идет по направлению либерализации, автор подчеркнул, что в рамках происходящего системного кризиса нам следует переосмыслить государственную политику. Диагнозом современной России, полагает А. Блинов, стали два вопроса: «Что делать и как делать?»

Если кризис будет продолжаться, то Россия столкнется с аналогичными проблемами,

2014 № 6

что и СССР, и перестанет существовать как великая держава. По мнению спикера, мы потеряем идентичность.

Андрей Блинов полагает, что необходимо провести сравнительный анализ с другими странами и выяснить, что можно исправить и устранить, далее по итогам такого сопоставления пересмотреть государственно-промышленную политику в пользу четких приоритетов развития и адаптировать ее к российским реалиям. Например, ориентируясь на инновационные и кадровые преобразования. Несмотря на то что сейчас на всех уровнях говорят об инновационном развитии, в этой проблеме совершенно забыли о проектном управлении - в России нет механизма проектного управления инновациями. В отношении кадровой политики, по мнению спикера, тоже создались серьезные проблемы, решать которые необходимо уже на уровне государства, или глобальной кадровой безопасности.

- Известно, что сейчас 30 процентов молодежи покидает Россию, и эта тенденция будет только усиливаться: я слышал, как один из директоров российских школ высказал намерение заниматься подбором кадров из числа выпускников своей школы для последующего трудоустройства в Австрии, - сказал А. Блинов. - Глава образовательного заведения заявил, что почти 80 процентов учеников его школы согласились работать за границей. В настоящее время самое страшное для России то, что у нас мало сторонников - кооперация с другими странами затруднена. Поэтому логично было бы начать сохранять имеющийся потенциал, в том числе и кадровый.

Эффективная деятельность компании зависит от многих составляющих, и экология в данном смысле играет одну из главных ролей. Александр Птускин, профессор кафедры «Экономика и организация производства» Калужского филиала МГТУ им Н. Э. Баумана, в своем выступлении «Модель выбора программ снижения уровня экологического стратегического риска» (совместной работе с Евгением Левнером, профессором Ashkelon Academic College, Израиль, д.э.н) рассказал о том, что в последнее время значительное внимание уделяется экологическим проблемам, поскольку это связано с ужесточением различных административных мер и появлением экономических стимулов, которые «подстегивают» предприятия к решению таких проблем. Внимание к экологическим проблемам позволяет иногда даже снижать издержки предприятий. В этой связи, полагает автор, предприятиям стоит придерживаться систем экологического менеджмента, который должен базироваться на экологической стратегии предприятия, цель которой - охрана

окружающей среды, в соответствии с международными стандартами качества.

- Мы рассматриваем выбор программ по снижению стратегического экологического риска, - сказал А. Птускин. - Они должны сокращать разницу между запланированными целями и достигнутыми. По мнению одного из экспертов, стратегические риски - это вероятные последствия принимаемых стратегических решений, при которых стратегические цели не выполняются. Экологический стратегический риск заключается в том, что мы не достигаем планируемых экологических показателей. И данное понятие надо отличать от простого экологического риска, связанного с техногенными явлениями. Мы говорим о проектах, способных устранять риски по отходам производства, использованию вторичных ресурсов и т.д.

В своем докладе А. Птускин подробно остановился на том, как на практике реализовать направления по снижению экологических стратегических рисков, в частности, как идентифицировать риски, выявить наиболее критичные процессы и выбрать модель, способную минимизировать негативные последствия.

О совершенствовании корпоративного управления с государственным участием рассказала Юлия Растова, д.э.н., профессор кафедры менеджмента организации ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» в своем выступлении «Вопросы повышения качества корпоративного управления». Автор доклада считает, что нужно сократить участие государства в управлении компаниями.

- Корпоративное управление с государственным участием - достаточно сложная структура, -отметила Ю. Растова. - После кризиса 2008 года государство увеличило свое участие в данном секторе за счет корпоративного контроля. Оправдывая это, государство заявляло: да, мы участвуем, да, мы присутствуем, при этом повышаем качество этого управления. Но возник парадокс: если раньше государство приступило к совершенствованию корпоративного управления, чтобы эффективно управлять государственной собственностью в отдельных сегментах и извиниться за факт своего присутствия, то сейчас, в условиях глобальной нестабильности, оказывается, это стало интересно всем компаниям. И если прежде мы говорили об участии государства в создании инвестиционной привлекательности бизнеса, чтобы привлечь капитал, расширять, инвестировать и наращивать динамику бизнеса, то сегодня участие государства важно при продаже капитала компании. Чтобы «расстаться» с бизнесом, он должен быть эффективным.

эффективное /Антикризисное

правление

I

Практика

тенденции

Сегодня государство владеет долями многих компаний в России, в более чем трети компаний речь идет о полной федеральной собственности. Автор доклада полагает, что государству необходимо ослабить свое влияние на экономику, и, чтобы нивелировать это участие, была поставлена задача к 2018 году выйти на финансовые показатели, показатели качества и конкурентоспособности, сопоставимые с зарубежными конкурентами, при этом оставить в государственной собственности компании, в которых есть стратегический интерес.

Какими направлениями можно оценить эффективность изменений? С этого вопроса начала выступление Леся Божко, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Петербургского государственного университета путей сообщения императора Александра I, «Направления оценки эффективности организационных изменений, проводимых на основе маркетингового подхода». По словам докладчика, в рамках обсуждения эффективности организационных изменений в компании могут использоваться разные научные подходы, в том числе и маркетинговый.

- Эффективность можно оценивать как отдельное направление менеджмента или как маркетинговую деятельность, - сказала Л. Божко. - Однако эффективность - это относительная величина, когда мы оцениваем относитель-

ный эффект, но не стоит забывать, что, помимо внутренней эффективности, есть и внешняя, и внешняя как раз очень актуальна при оценке маркетинговой деятельности, стратегического управления и управления организационными изменениями. При стратегическом управлении важен стратегический результат - это потенциал получения прибыли, а также внутренние особенности системы, или архитектоника предприятия, определяющая успешность, результативность компании в будущем.

Л. Божко представила также некоторые подходы для оценки эффективности организационных изменений, основанные, в частности, на достижении внутренних целей предприятия, динамике удовлетворенности клиентов. Для того чтобы оценить эффективность организационных изменений, автор ввела специальный показатель - СЕОС, он оценивается с помощью показателей стратегического потенциала, коэффициента наращивания, совокупного показателя влияния внешней и внутренней среды.

Наряду с развитием научной мысли и новых подходов к решению проблем, связанных с управлением, руководители крупнейших компаний совместно с разработчиками программных продуктов серьезно задумались о том, как идею воплотить в готовый продукт и сможет ли он использоваться на практике.

Опыт Сбербанка доказал, что внедрение ин-

2014 № 6

новаций в сфере управления эффективностью деятельности может быть успешен как в одной компании, так и распространяться на другие.

- Вопрос управления эффективностью деятельности руководителей возник перед руководством Сбербанка с приходом Германа Грефа, - рассказал Руслан Долженко, к.э.н., доцент кафедры стратегического маркетинга факультета менеджмента НИУ «Высшая школа экономики» в своем докладе «Опыт использования системы управления эффективностью деятельности (СУЭД) руководителей в коммерческом банке (на материалах ОАО «Сбербанк России»)». -Это комплексная система, включающая в себя несколько подсистем - подсистему оценки деятельности персонала, подсистему предоставления обратной связи и корректировки деятельности по итогам какого-то периода и др. Это необходимо для того, чтобы синхронизировать деятельность всех сотрудников и руководителей подразделений по реализации стратегии компании.

Как рассказал спикер, подобные инструменты используют лучшие компании мира и это позитивно сказывается на их эффективности и является хорошим способом мотивации. В Сбербанке эта программа интегрирована в систему оплаты труда, она способствует развитию и совершенствованию деятельности всех сотрудников. Для иллюстрации спикер привел

примеры корреляции разных показателей, в том числе и полученных после внедрения системы Сбербанка.

- Некоторые корреляции не всегда логичны, например корреляция между использованием таблеток от бессонницы и улучшенным сном составляет 30 процентов, корреляция между оценками в вузе и последующими успехами на работе - всего 17 процентов, и это о многом говорит, - отметил Долженко. - Так вот, показатели внедрения и результативности системы стимулирования и системы вознаграждения, которые лежат в основе системы управления эффективностью деятельности, составляют 67 и 32 процента, соответственно. Это позволяет говорить о том, что корреляция между внедрением и результативностью будет явно высокой.

Кроме того, некоторые функции в стратегии Сбербанка были доработаны и переданы всем сотрудникам по всей России. То есть каждый из 241 тысячи работников мог зайти на сайт компании и оставить свои предложения в планах развития Сбербанка на следующий год.

Как пояснил Р. Долженко, речь идет о четырех этапах. На первом ключевые цели были поставлены на уровень членов правления. На втором привлечены все сотрудники центрального аппарата. Третий этап вовлек руководство территориальных банков в обсуждение стратегии и внесение предложений. И в ходе четвертого этапа все сотрудники Сбербанка могли включиться в этот процесс.

В настоящее время эта система распространяется почти на всех руководителей, ее используют сейчас порядка 400 руководителей компании в регионах России. В планах - сделать ее доступной для всех отделений банка. По замыслу главы Сбербанка, система должна позволить ему открыть любой профиль руководителя и посмотреть, какие цели он ставит, что выполняет для того, чтобы развиваться дальше, и какие предложения может высказать. Все это в итоге влияет на систему кадрового стимулирования: в начале года формулируются цели, каждый квартал они оцениваются вышестоящим руководителем, по итогам выставляется определенная оценка, а «оцениваемый» сотрудник получает обратную связь - информацию от руководителя, что нужно сделать для более эффективной работы. И самое главное, вся информация прозрачна и доступна всем.

По словам Р. Долженко, опыт использования этой системы в Сбербанке показал себя положительно, потому что идея достаточно проста, открыта и комплексна, это значит: ее можно внедрить в любой компании.

Эффективное /Антикризисное

правление