Кассир не нужен

"Ашан" запускает в России новые форматы: гипермаркеты без касс и магазины, где заказанные покупки сразу же загружают в машину. Задача — не только снизить издержки и удешевить товар, но и уменьшить время покупки.

В магазине "Наша радуга" в Калуге нет ни одной кассы. На выходе стоят сотрудники торговой точки со сканерами. В моей корзинке — минеральная вода и шоколадка. Сканировщик быстро считывает штрихкоды с продуктов и выдает талон. На нем указаны мои покупки и общая сумма — чуть более 50 руб. Я делаю несколько шагов к терминалу оплаты, сканирую свой талон и вставляю в специальную прорезь 100 руб. Терминал выдает мне сдачу и чек. Двери на выходе откроются только после его сканирования.

В российском продуктовом ритейле это пока первый бескассовый магазин. С необычными форматами "Ашан" начал экспериментировать в России в конце 2009 года и пока останавливаться не собирается.

Нетрадиционный подход

Россия, куда "Ашан" пришел десять лет назад, сегодня является для компании приоритетным рынком. По оценкам агентства Infoline, в 2010 году продажи российского "Ашана" составили 5,87 млрд евро, или 13,8% от общих продаж ритейлера. До сих пор сеть развивала гипермаркеты "Ашан", городские гипермаркеты "Ашан-Сити", супермаркеты "Атак". Все эти форматы в России существуют и у других сетей. Но в последнее время французский ритейлер начал экспериментировать с необычными для нашей страны форматами.

В следующем году компания откроет в Москве магазин для автомобилистов "Ашан-авто". Его французский аналог называется Auchan Drive — во Франции сеть с таким названием существует с 2006 года и насчитывает 34 магазина. Покупатель, заказав товары через интернет, может самостоятельно забрать их в магазине складского типа — товар в багажник автомобиля загрузят сотрудники ритейлера. В России первый такой магазин появится в Москве, его площадь составит 2 тыс. кв. м, ассортимент — 6-10 тыс. наименований (для сравнения, в гипермаркете "Ашан" — более 40 тыс.). Штат — 30-40 человек.

По словам представителей компании, вести речь об активном развитии этого формата можно будет не ранее 2013 года. Зато эксперимент с "Нашей радугой" уже можно считать успешным. Директор формата "Наша радуга" Брюно Гафар говорит, что компания до конца года построит третий такой магазин — в Московской области. На открытии первой "Нашей радуги" в 2009 году в Пензе генеральный директор "Ашан Россия" Жан-Пьер Жермен заявил, что при удачном старте в России могут быть открыты до 100 таких магазинов.

Кассовый сбор

"Ашан" использует системы самостоятельной оплаты покупок с 1999 года. У входа в любой французский "Ашан" установлена стойка с ручными сканерами. Их можно взять, вставив в кардридер специальную карточку покупателя (для ее получения нужно заполнить анкету). Покупатель, набирая товары, сам сканирует штрихкоды. После этого ему остается подойти к специальному терминалу на выходе из магазина, который считывает информацию со сканера и принимает деньги для оплаты покупки. Правда, своим покупателям даже во Франции верят не до конца. Во время первых четырех визитов в магазин "самостоятельного" клиента будут, скорее всего, проверять. К нему подойдет сотрудник магазина, попросит предъявить чек и проверит, все ли товары были пробиты. В дальнейшем контроль проводят случайным образом. На частоту проверок влияет, например, то, были ли у человека нарушения с оплатой. Сегодня во Франции самостоятельно оплачивают свои покупки около 10% клиентов "Ашанов".

Но в России на честность людей рассчитывать не приходится, поэтому систему для "Нашей радуги" видоизменили. Так, штрихкоды сканируют сотрудники магазинов, за оплатой товаров и выходом из магазина внимательно следит охранник. Кроме того, каждый терминал оплаты контролирует отдельная видеокамера.

Отсутствие касс — это все же западная технология. А вот другие новшества "Ашан" нигде до "Нашей радуги" не использовал.

Лучше меньше

Брюно Гафар объясняет свою главную задачу: товары в магазинах "Наша радуга" должны быть дешевле, чем у конкурентов и в других "Ашанах", а сами гипермаркеты обязаны приносить прибыль.

Чтобы добиться этого, компания решила снизить операционные расходы. Прежде всего, резко ограничить ассортимент — это позволяет существенно сэкономить на логистике. В "Нашей радуге" всего 10 тыс. наименований товара, из них 80% приходится на продовольственные. Все товары продаются в расфасованном виде, лежат в свободном доступе и снабжены штрихкодами. "У нас нет продавцов за прилавками, никто ничего не взвешивает и не нарезает. Иначе система самообслуживания была бы неэффективной",— говорит Брюно Гафар.

По оценке "Ашана", в "Нашей радуге" клиенты тратят на 40% меньше времени на оплату, чем в традиционных гипермаркетах: человеку не надо выкладывать товар на кассу, а сам терминал оплаты работает быстрее живого кассира.

Магазин экономит и на персонале. Например, в "Нашей радуге" работают всего 95 человек. "В "Ашан-Сити" и у конкурентов в магазинах с аналогичной площадью на 25- 30% больше сотрудников",— утверждает Брюно Гафар. У персонала в "Нашей радуге" нет четкой специализации. Когда в магазине собирается много клиентов, большая часть сотрудников переходит в зону сканирования. Если людей мало, они работают в зале: раскладывают товар, проверяют срок его годности. "Уменьшение количества персонала на 30% дает высокую экономию на операционных расходах. Это позволяет уменьшать затраты, а следовательно, держать более низкие цены. Цены — главный конкурентный фактор в регионах",— считает старший аналитик инвестиционной компании Mint Yard Capital Андрей Верхоланцев.

Однако управляющий партнер Management Development Group (сеть магазинов "Гастрономчикъ") Дмитрий Потапенко думает, что у системы самостоятельной оплаты покупок много недостатков. "Может быть, установка терминалов имела бы смысл, если бы в России не было повального воровства. Сотрудники магазинов все равно вынуждены контролировать оплату. Я сомневаюсь, что "Ашан" получает существенную экономию от внедрения этой системы",— рассуждает он.

Низкий градус

В "Нашей радуге" прохладно несмотря на  то, что на улице жара. Все холодильники и охлаждаемые полки с мясом, фруктами, молочной продукцией компания сгруппировала в одну особую зону площадью 900 кв. м. На самих полках поддерживается определенная температура: для мяса от 0 до +2 0С, для молочных товаров от -4 до -6 0С, для овощей и фруктов +14 0С. В проходах же между этими полками всего +16 0С.

В обычных гипермаркетах холодильники расставлены по всему торговому залу, где температура рядом с полками может быть выше 20 0С. Понятно, что открытые охлаждаемые полки тратят меньше энергии, если работают в более прохладном помещении. "Мы меньше обогреваем холодную зону, следовательно, меньше энергии тратим на охлаждение товаров на полках и в холодильниках",— говорит Гафар.

Эту концепцию "Ашан" частично заимствовал у Metro Cash & Carry, где, например, для мясной продукции сделали закрытые помещения площадью 100 кв. м с температурой от 0 до +2 0С. Но в "Ашане" решили, что так сильно морозить покупателей не будут.

Впрочем, даже снижение температуры до +16 0С в зоне скоропортящихся продуктов позволило, по словам Брюно Гафара, сократить расходы на электричество в "Нашей радуге" в сравнении с их обычными гипермаркетами на 50%. По мнению экспертов, столичный гипермаркет тратит в среднем 400-500 руб. в месяц на оплату электричества с одного квадратного метра торговой площади. "Если в "Нашей радуге" добились показателя хотя бы 300 руб., это впечатляющий результат",— уверен Андрей Верхоланцев.

Ставка на местных

Основой ассортимента "Нашей радуги" должна стать продукция местных производителей. "Когда мы запускали проект, то провели опрос, какие товары люди предпочитают",— говорит Брюно Гафар. Оказалось, в регионах очень любят местные товары. В "Ашане" решили, что этим нужно воспользоваться, тем более что работа с региональными производителями поможет уменьшить издержки.

В "Ашане" утверждают, что контракты с местными поставщиками сегодня заключают на значительно более мягких условиях, чем с федеральными. "Прежде всего, мы смягчаем условия в плане отсрочек платежей и закупочных цен",— говорит Гафар. С одной стороны, для сети это менее выгодно, чем работать с федеральными поставщиками. Однако, объясняет Гафар, товары федеральных партнеров приходится возить в регионы из Москвы, в то время как "при работе с местными поставщиками почти нет расходов на логистику".

В регионах сеть ищет прежде всего поставщиков свежих продуктов: овощей, мяса, яиц и молока. Но таких компаний немного: местные игроки поставляют "Нашей радуге" пока не более 4% наименований товаров. В Пензе "Ашан" нашел 17 поставщиков с 400 наименованиями, а в Калуге — 11 компаний с 350 наименованиями. "Эта работа только началась,— рассказывает Гафар.— Мы планируем два-три раза в год встречаться с местными производителями. Например, сейчас ищем поставщиков свежей рыбы".

Участники рынка говорят, что найти партнеров в регионах будет непросто. ""Нашей радуге" необходимо, чтобы товары были расфасованы и снабжены штрихкодами,— говорит Потапенко.— Большая часть производителей в регионах такого оборудования просто не имеют". В прошлом году против "Магнита" ФАС даже возбудила два дела, потому что сеть требовала от поставщиков наносить на упаковки штрихкоды.

В "Ашане" "Нашей радугой" довольны. Возможно, в 2012 году рассмотрят вопрос о переносе этого формата в другие страны. В России же "Нашу радугу" будут строить в городах с населением до 500 тыс. человек. Но там придется конкурировать с другими дискаунтерами. Так, "Магнит" уже открыл 64 гипермаркета схожего с "Нашей радугой" размера, а Х5 Retail Group намерен развивать похожий формат под маркой "Пятерочка-макси". Верхоланцев оценивает средний чек в "Нашей радуге" в 800-1000 руб., а выручку с квадратного метра за год — в $10-11 тыс. Если оценки справедливы, то "Наша радуга" вполне конкурентоспособна. В гипермаркетах "Магнит" выручка с квадратного метра — $10 тыс., а средний чек — 512 руб.

В борьбе за российские регионы каждый ритейлер старается предложить покупателям самые дешевые товары и при этом сохранить свою маржу. Похоже, Х5 Retail Group и "Магниту" стоит готовиться к наступлению на свою территорию французов.