Комбинированные научные подходы к управлению изменениями

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83. УДК 65.011.8

КОМБИНИРОВАННЫЕ НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ THE COMBINED SCIENTIFIC APPROACHES TO THE CHANGE MANAGEMENT

Л.М. Божко

L.M. Bozhko

Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I

Petersburg State Transport University

Статья поступила в редакцию 3 февраля 2015 г.

Рассматриваются проблемы использования и развития научных подходов к управлению изменениями. Несмотря на многообразие традиционных подходов к управлению, на практике приходится прибегать к их комбинации. Так появляются новые (комбинированные) подходы. Комбинированные подходы являются развитием традиционных научных подходов к управлению и лишены многих их недостатков. Однако комбинировать можно только сочетаемые подходы. Проблема комбинации научных подходов в управлении освещена в литературе недостаточно. Кроме того, такие подходы должны быть специально доработаны для управления изменениями. Целью данной статьи является рассмотрение комбинированных подходов для управления изменениями.

Выделены основные комбинированные подходы применительно к управлению изменениями, раскрыто их содержание. С учетом особенностей данного направления менеджмента изложены процессно-системный и системно-ситуационный подходы. На основе изучения ориентированных на персонал моделей управления изменениями выделен как самостоятельный подход «человеческого фактора», основанный на первостепенной важности персонала при проведении изменений. Отобран ряд разработанных моделей управления изменениями, распределенных по каждому соответствующему подходу.

В результате исследования упорядочены и раскрыты комбинированные подходы к управлению изменениями с указанием моделей изменений. Данные подходы являются вариантами методологической базы проведения организационных изменений. Комбинированные подходы позволяют снять недостатки, характерные для однонаправленных подходов. Описание современных подходов и систематизация моделей управления изменениями позволяют менеджерам делать выбор в каждом конкретном случае наиболее приемлемого подхода и модели для осуществления успешных изменений.

The article is dedicated to the use and development of scientific approaches to change management. Despite the diversity of traditional approaches to management, in practice it is necessary to combine several approaches. Thus the new (combined) approaches appear. They develop the traditional scientific approaches to management and are deprived of their many disadvantages.

However it is possible to combine only suitable approaches. The problem of a scientific approaches' combination in management is insufficiently consecrated in literature. Besides, such approaches have to be finished for change management specially. The purpose of this article is to consider the combined approaches for the change management.

The author has identified and disclosed the combined content of the main approaches to change management. Considering the features of this management direction there were described process-system and system-situational approaches. Based on the study of the change management models oriented at staff, the author singled out an independent approach of "human factor". This approach is based on the critical importance of the staff in making changes. The author has selected a number of the developed models of change management and distributed them through each respective approach.

As a result of the research there was ordered and revealed a combined approach to the change management. These approaches are the variants of methodological base of the organizational changes.

The combined approaches allow to relieve the unidirectional approaches’ shortcomings. The description of modern approaches and systematization of models of the change management allow managers to make a choice in each case of the most acceptable approach and model for implementation of successful changes.

Ключевые слова: организационные изменения, научные подходы к управлению, управление изменениями.

Key words: organizational changes, scientific approaches to management, change management.

В теории менеджмента разработано множество научных подходов к управлению, успешно применяемых на практике. В отношении сравнительно молодого направления менеджмента - управления изменениями - также можно констатировать, что в настоящее время

имеется разнообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных изменений [1, с. 77]. Так, управление изменениями может основываться на проектном, процессном, системном, ситуационном и прочих подходах. Проектный подход является од-

© Л.М. Божко, 2015

78

Л.М. Божко

ним из наиболее распространенных в управлении изменениями. В развитие проектного подхода внесли большой вклад и зарубежные (М. Барнс, Г. Кнопфель, Г. Патцак, Х. Решке, Х. Шелле и др.), и отечественные (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.М. Немчин, В.Н. Бурков и Д.А. Новиков, В.М. Воропаев и др.) ученые. При использовании проектного подхода в управлении изменениями проведение изменений рассматривается как отдельный проект, соответственно, используется арсенал методов управления проектами [2, с. 111]. Процессный подход к управлению организационными изменениями предполагает прохождение определенных этапов по подготовке и проведению изменений [3, с. 531]. Системный подход к управлению рассматривает объект управления как систему - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Распространенность ситуационного подхода к управлению в предпринимательской среде объясняется динамичностью внешнего окружения.

Все перечисленные подходы к управлению (проектный, процессный, системный, ситуационный) отличаются методологической стройностью и имеют какой-то один определенный акцент в управлении, что вполне естественно для подходов, взятых в чистом виде. Но однонаправленность управления при использовании какого-либо одного такого подхода (даже в случае многогранного системного подхода), с одной стороны, дает четкий результат по данному направлению исследования, а с другой - имеет недостатки методологического и методического характера при использовании конкретного подхода. На практике приходится применять несколько подходов к управлению. Однако одновременное использование всех существующих научных подходов невозможно, к тому же нерезонно: нарушается последовательность в управлении. Ограничения и недостатки какого-либо классического подхода снимаются при дополнении одного подхода другим, комбинировании нескольких сочетаемых друг с другом подходов. Отсюда возникает потребность в разработке и упорядочении комбинированных подходов к управлению.

Обратимся к рассмотрению трех таких комбинированных подходов, используемых в управлении изменениями: процессно-системному, системно-ситуационному и так называемому подходу «человеческого фактора».

1. Процессно-системный подход

Недостатки системного и процессного подходов, опирающихся на лаконичном представлении организации в качестве «черного

ящика» с затратами на входе и выпуском продукции на выходе устраняет развернутое представление организации в виде «белого ящика», используемое в процессно-системном подходе. В.М. Распопов предлагает общую модель процессно-системного управления [4, с. 39], которая раскладывает процесс управления на три этапа: подготовительный, основной и заключительный; в модели процесс управления окружен факторами внешней среды, а внутри него содержатся функции управления и ряд основных элементов системы управления (цели, методы, средства, результаты и др.). Однако при конкретизации модели процессно-системного управления для самоменеджмента, на наш взгляд, она перегружается внутренними процедурами, подсистемами и взаимосвязями, а существенным недостатком является то, что модель не адаптирована для управления изменениями. Появление этих недостатков можно объяснить выбором автора в качестве объекта управления не организационных изменений, а организации. Это несет определенные сложности для применения указанной модели в прикладной сфере. При условии фиксации состояния объекта (т. е. организации) на конкретный момент можно составить соответствующую такому состоянию композицию этапов управления, основных функций и подфункций процесса управления, элементов подсистем системы процессуальных функций (т. е. целей, задач, технологии производства работ, структуры управления, методов и средств и т. п.). Но с учетом изменения объекта управления в период проведения организационных изменений возникают два веских ограничения для использования данной модели: а) необходимость фиксации каждого состояния объекта с последующим раскладом содержания процессно-системного управления ставится под сомнение, так как состояние объекта все равно меняется; б) период проведения организационных изменений может дополнительно затянуться во времени за счет таких неоднократных действий по раскладу содержания процессно-системного управления. Это снижает эффективность изменений [5, с. 37].

Вместе с тем В.М. Распопов справедливо заключает, что применение процессно-системного подхода в исследовании и проектирования управления организационными изменениями «позволяет открыть “черный ящик”, наполнить его соответствующим содержанием, более полно представить многообразие взаимных связей системы и ее процессов и, как следствие, повысить объективность, а значит, достоверность

Комбинированные научные подходы к управлению изменениями

79

результатов» [4, с. 45]. Именно представление изучаемого явления (организации или, что менее раскрыто, организационных изменений) как социоэкономической системы в виде «белого ящика», демонстрирующего его содержание и многогранность субъект-объектной связи, является достоинством процессно-системного подхода.

Это объясняет то, что на содержательнопроцессуальной почве появляются перспективные для применения технологии управления изменениями моменты. Так, уже упомянутые при рассмотрении ситуационного подхода авторы Э.Б. Воронова и И.А. Кислухина вносят свой вклад в развитие процессно-системного подхода, предлагая алгоритм внедрения изменений «СИСТЕМА» [6, c. 70]. Алгоритм включает семь элементов: «Стратег» - руководитель или группа руководителей, инициирующих изменения в организации и несущих ответственность за их результат; «Интеграция» - объединение усилий членов организации для эффективного осуществления изменений; «Средства» - формирование бюджета изменений и определение источников привлечения денежных средств; «Технология» - разработка комплекса методов осуществления изменений; «Единство направления» - необходимость всем сотрудникам организации действовать сообща, в одном направлении, добиваясь единой цели общими усилиями; «Мотивация» - выработка механизмов стимулирования участников процесса управления изменениями; «Агент изменений» - лицо, непосредственно руководящее процессом внедрения изменений. Предложенный алгоритм позволяет рассматривать управление изменениями двояко: и как процесс, и как систему (элементы которой влияют друг на друга и на процесс изменений). По мнению разработчиков, алгоритм «СИСТЕМА» - это универсальное средство описания процесса организационных изменений и может адаптироваться для любой организации. Данный алгоритм представляет интерес не только потому, что позволяет «моделировать различные сценарии внедрения изменений, программировать действия каждого элемента системы управления изменениями и учитывать взаимосвязи элементов» [6, с. 70], но и потому, что является одной из первых в отечественной научной литературе успешных, на наш взгляд, попыток воплощения процессно-системного подхода в управлении организационными изменениями.

Среди зарубежных концепций изменений широкую известность приобрела оригинальная модель-схема проведения преобразований

Ф. Гуияра и Дж. Келли [7]. Оригинальность концепции этих ученых выражается в первую очередь в применении аналогии между развитием организации и развитием организма вплоть до генетического уровня. Можно спорить об уместности подобной аналогии, но исследователям, на наш взгляд, удалось сформировать универсальную концепцию организационных изменений [8, с. 54]. Корпорация представляет собой живое существо, у которого есть тело, сознание, дух. Биологическая корпорация рождается, растет, заболевает, выздоравливает, взрослеет, учится, работает, чувствует, стареет... Компания, как и организм, смертна, но смерти можно избежать. Секрет вечной жизни биологической корпорации кроется в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в стремлении к достижению единых целей. Схема преобразования компании состоит из четырех элементов: реф-рейминг, реструктуризация, оживление (реви-тализация) и обновление. Рефрейминг - это сдвиг в представлении компании о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Рефрей-минг задействует сознание (мозг) корпорации. Реструктуризация - это подготовительный этап, который позволяет корпорации достичь конкурентоспособного уровня эффективности. Реструктуризация направлена на организм компании. Оживление - это стимуляция роста посредством установления связи организма с окружающей средой. Этот важный элемент преобразований позволяет выявить источники роста компании. Обновление как элемент преобразований связано с приобретением сотрудниками новых навыков, постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление затрагивает дух корпорации. Преобразование бизнеса, по мнению авторов, - это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем элементам - рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Каждый элемент имеет три «хромосомы» преобразования организации. Руководители, как генетические архитекторы корпорации, должны создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить каждую клетку в отдельности. В этом случае каждая хромосома организма будет соответствовать задачам высшего руководства и преобразования будут успешными - не что иное, как проявление эмерджентности.

Изучение модели Ф. Гуияра и Дж. Келли позволило выявить в ней признаки процессно-

80

Л.М. Божко

системного подхода: организационные изменения - это и процесс из четырех этапов (реф-рейминг, реструктуризация, оживление и обновление), и в то же время система из этих четырех подсистем, каждая из которых состоит из элементов (трех хромосом); организация -это живая система со всеми присущими ей свойствами, но в ней для существования и развития постоянно и одновременно протекают многочисленные процессы.

Итак, исследование процессно-системного подхода показало, что неоспоримым его преимуществом является целостный взгляд на содержание и процесс изменений. Хотя системы рассматриваются как открытые, все же управленческое внимание данный подход сосредотачивает на глубоком анализе внутренних процессов и подсистем, внутренних взаимодействий.

2. Системно-ситуационный подход

Известно, что стратегическое управление на современном этапе опирается на системный и ситуационный подходы к управлению. Для этого есть определенные аргументы: 1) системный подход рассматривает организацию как социально-экономическую систему, обладающую рядом особенностей (целостностью, сложностью, инерционностью, синергичностью, эмерд-жентностью, эквифинальностью и др.); 2) ситуационный подход позволяет реализовать принцип адаптивности, согласно которому все организационные построения (система планирования, оргструктура, организационная культура, внутренние регламенты, система поощрения и т. п.) являются результатом реакции организации на какие-либо изменения внешних и внутренних условий [9, с. 18]. Собственно, стратегическое видение и стратегические взаимодействия в решении проблем развития предприятия - это то, что есть в концепции стратегического управления, базирующейся на системном и ситуационном подходах, но чего нет в управлении с другими подходами, к примеру, в управлении на основе классического проектного подхода.

Сочетание стратегического управления и управления изменениями в одном процессе рассматривается как естественное явление (во многом благодаря трудам И. Ансоффа [10-12], но и не только). Так, В.Е. Деружинский и Н.Н. Вартанян разработали модель системы долгосрочного планирования изменений [13, с. 13], согласно которой планирование изменений в организации, помимо прочего, предполагает ряд действий, направленных на выявление стратегических проблем. Долгосрочная стратегическая программа включает не только поиск новой

стратегии, но и формирование стратегии расширения производства и снижения издержек, стратегии изменения номенклатуры, стратегии изменения в функциональных подразделениях. Представляется, что конкретные направления стратегии развития и стратегии изменения задаются все же целями, раскладом внешних и внутренних факторов и прогнозом их изменения.

Если принимать во внимание, что современное стратегическое управление основывается на системном и ситуационном подходах, а управление изменениями рассматривать как направление стратегического менеджмента (реализация стратегии предполагает проведение изменений), то системно-ситуационный подход применим и к управлению изменениями.

В связи с этим особый интерес вызывает предложенная Г.Н. Кузнецовым концепция управления организационными изменениями, базирующаяся на новой парадигме управления [14]. Прежняя парадигма основана на убеждении в том, что успех компании на рынке обусловливается традиционным спектром факторов. Среди таких факторов выделяются рациональная организация производства продукции, снижение издержек за счет обнаружения внутрипроизводственных резервов, повышение производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Такое убеждение формирует восприятие организации как закрытой системы с заданными целями, задачами и стабильными в течение долгого времени условиями хозяйствования.

Новая парадигма управления, предлагаемая Г.Н. Кузнецовым, как и концепция стратегического управления, основывается на системном и ситуационном подходах к управлению. В новой парадигме предприятие «рассматривается как “открытая” система; главные предпосылки успеха его деятельности отыскиваются вне системы, успех связан с тем, насколько хорошо она приспосабливается к внешней среде, прогнозирует и распознает угрозы, противостоит им, отыскивает возможности, возникающие в среде, извлекает из них максимум выгоды. Это и есть главные критерии эффективности системы управления согласно новой парадигме» [14, с. 222]. Но если «новая парадигма» управления изменениями основывается на тех же подходах, что и зарекомендовавшая себя концепция стратегического управления, то не подменяет ли управление изменениями стратегическое управление? Если так, то не стоял бы вопрос о развитии теории и методологии управления изменениями как отдельного направления менеджмента. Не становится ли в

Комбинированные научные подходы к управлению изменениями

81

этом случае управление изменениями перевоплощением стратегического управления, новой формой его развития? Возможно, поскольку стратегическое управление и управление организационными изменениями - это смежные науки об управлении, причем обе - развивающиеся очень стремительно.

К настоящему времени управление изменениями в теоретическом и методологическом плане сформировалось достаточно для того, чтоб выделить его в самостоятельное направление менеджмента. Так, в высших учебных заведениях оно изучается отдельной дисциплиной «Управление изменениями» на соответствующих профилях подготовки и магистерских программах. Потребность в изменениях на разных уровнях управления (не только стратегическом), различных по масштабу, существенно раздвигает границы применения управления изменениями для насущных проблем стратегического, оперативного и тактического характера.

3. Подход «человеческого фактора»

Этот подход, как и системно-ситуационный, не выделен отдельно в посвященных исследованию научных подходов трудах В.М. Рас-попова [4] и Р.А. Фатхутдинова [15] и, в отличие от того же системно-ситуационного подхода, не был прежде обозначен специальной формулировкой. Однако к настоящему времени разработано и продолжает появляться множество концепций, основанных на первостепенной важности персонала при проведении изменений. В связи с потребностью выделить такие концепции в отдельную группу, характеризующуюся высокой значимостью персонала в изменениях, предлагаем использовать для этой группы формулировку «подход “человеческого фактора”».

Подход «человеческого фактора» - это комбинированный подход к управлению изменениями, поскольку применяемые здесь технологии так или иначе основываются на одном из традиционных подходов к управлению (проектном, процессном, системном или ситуационном), при этом существенное управленческое внимание сосредотачивается на аспекте, связанном с персоналом [16, с. 58]. Не исключено и то, что подход «человеческого фактора» может быть даже частным выражением системно-процессного или системно-ситуационного подходов, если они ориентированы на персонал. Лидерство, социальные взаимоотношения, психологический климат, командообразование, мотивация к изменениям, сопротивление персонала и др. - достаточно широкий пласт управленческих проблем, от разрешения

которых зависит не только эффективность, но судьба изменений (быть им или не быть).

Отметим, что вопросы управления персоналом всегда возникают в управлении изменениями независимо от применяемого подхода или используемой модели (чем объясняется актуальность и число публикаций по данной тематике). Собственно, в различных подходах к управлению изменениями им уделяется большее или меньшее внимание. Например, методология проектного подхода располагает обширным разделом, посвященным управлению командой проекта (см., например, [17, с. 540587]), а в системном подходе организация рассматривается как социально-экономическая система. В современной научной литературе есть публикации, в которых тема управления персоналом рассматривается как важная, но существующая наряду с другими проблемами управления изменениями; но есть публикации, в которых, по сути, управление изменениями строится на модели, ориентированной на персонал. Именно такими моделями представлен подход «человеческого фактора».

Книга Дж. Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» [18] вызвала большой интерес со стороны теоретиков и практиков менеджмента. Дж. Дак, будучи старшим вице-президентом компании BCG, неоднократно применяла в своей практике модель, о которой она рассказала в книге. Ключевой фигурой модели Дж. Дак является «монстр перемен». Это понятие означает сложное явление, состоящее из социально-психологических процессов сопротивления организационным изменениям. По мнению Дж. Дак, организационные изменения будут успешными только тогда, когда эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Процесс организационных изменений, или «кривая перемен», состоит из динамических фаз (управляемых событий): застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

На подходе «человеческого фактора» выстраиваются многие новые концепции управления изменениями. К числу последователей данного подхода можно отнести Е.Н. Корнееву, сформировавшую циклическую модель управления человеческими ресурсами для проведения изменений [19], и некоторых других авторов.

В.А. Поплавская, отмечая необходимость комплексного подхода к организационным изменениям, излагает свой подход к реализации изменений в системе управления с привязкой к стадиям жизненного цикла [20]. По сути,

82

Л.М. Божко

предложенная модель основывается на процессном подходе: следование по определенным этапам присутствует и в методике развития системы управления организацией с использованием концепции жизненных циклов [20, с. 231], и в структурной схеме реализации организационных изменений [20, с. 233]. Значительное внимание при изложении авторского подхода отводится диагностике характера сопротивления организационным изменениям, от результатов которой зависит набор методов воздействия на персонал и приемов изменения организационной культуры. Свод методических указаний по реализации изменений большей частью рассчитан на социальную сферу: участие всего коллектива в реализации изменений, наличие хороших коммуникативных и организационных качеств руководителя, информирование и обучение персонала, использование разнообразных способов формирования организационной культуры и др. Выбор средств воздействия на персонал в процессе изменений зависит от располагаемого времени и «настроя сотрудников на предстоящие изменения» [20, с. 233]. Предложенная методика развития системы управления организацией содержит этап диагностики внешней среды, однако реализация изменений в основном строится на результатах диагностики сопротивления персонала и плавно переходит в социальное развитие. Поэтому несмотря на изначальную установку автора на комплексность, мы ввиду сосредоточенности на социальном аспекте относим развернутую по содержанию концепцию В.А. Поплав-ской к подходу «человеческого фактора».

За счет превентивных мер можно существенно снизить сопротивление персонала изменениям - эта не раз доказанная гипотеза выступает весомым аргументом в пользу подхода «человеческого фактора» для проведения изменений.

Порой снижение сопротивления персонала выступает чуть ли не приоритетной целью изменений. Н.Ю. Тумбинская считает: «Основной целью процесса управления проектами бизнес-развития является внедрение изменений в организации с наименьшими сопротивлениями» [21]. Достичь данную цель возможно, по мнению автора, только путем создания эффективной коммуникации в процессе управления изменениями. Эффективный коммуникационный процесс является главным фактором успешных изменений и средством снижения сопротивления персонала. Справиться с задачей проведения изменений помогает проектная деятельность. Поначалу любые изменения рассмат-

риваются как проект, затем они могут перерасти в процессы управления организацией.

Воронежские ученые Е.Л. Смольянова и Т.А. Волкова также при проведении организационных изменений сосредотачивают внимание на работе с персоналом: руководство уже на начальной стадии перемен должно создать условия для «развития мотивированной приверженности». Совершенствовать управление организационными изменениями наряду с другими социально-экономическими воздействиями рекомендуется через закрепление функций, распределение обязанностей при реализации изменений и использование предлагаемого проекта карты ролей в изменениях [22]. По мнению авторов, распределение ролей и реализация плана организационных изменений позволят снизить внутриорганизационную конфликтность. Тогда «все функциональные системы организации направят свои усилия на удовлетворение возрастающих потребностей клиентов» [22, с. 72]. Почему и как это будет происходить, авторы не раскрывают, тем более, что мышление сотрудников ориентируется на «непрерывность процесса» изменений. Но все же мы замечаем едва уловимые маркетинговые нотки в выводах: специальное влияние на социально-психологические аспекты изменений способно косвенно давать клиентоориентированный эффект.

Итак, подход «человеческого фактора» направлен на выявление и устранение проблем, связанных с человеческим фактором в процессе изменений. В общем случае лейтмотивом подхода «человеческого фактора» к управлению организационными изменениями является предположение, что повышенное внимание к персоналу во время проведения изменений способно обеспечить положительные результаты от изменений. Достоверные исследования приверженцев такого подхода данное предположение подтверждают. Вместе с тем подход «человеческого фактора» к управлению изменениями - это направленный «вовнутрь» организации подход: на субъектов управления изменениями, на участников изменений, на их сторонников и тех, кто изменения не поддерживает - на всех тех, кто, будучи членом организации, испытывает на себе влияние организационных изменений. Порой взаимные уступки, достижение консенсуса снижают качество принимаемых решений и негативно влияют на результаты изменений [9, с. 17]. Увлечение диагностикой и разрешением проблем персонала может отвлекать руководство от ключевых воздействий со стороны внешней среды.

Комбинированные научные подходы к управлению изменениями

83

Проведенное исследование показало, что в настоящее время на фоне изобилия научных подходов к управлению применительно для управления изменениями могут быть использованы новые - комбинированные - подходы: процессно-системный, системно-ситуационный и подход «человеческого фактора». Рассмотренные подходы - это варианты методологической базы проведения организационных изменений. Комбинированные подходы позволяют снять недостатки, присущие однонаправленным подходам, и тем самым способствуют успеху изменений. Впрочем, каждый подход, как и относящаяся к нему модель изменений, имеет ряд своих преимуществ и недостатков, которые необходимо принимать во внимание при выборе подхода и модели для реализации изменений. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Божко Л. М. Понятие организационных изменений и его синонимы // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2014. - № 1. - С. 77-84.

2. Божко Л. М. Применение проектного подхода в управлении организационными изменениями: ограничения и перспективы // Изв. ТулГУ. Экономические и юридические науки.

- 2014. - Вып. 1. - Ч. 1. - С. 109-115.

3. Божко Л. М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении изменениями // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 1. - Ч. 2 (42-2). -С.531-536.

4. Распопов В. М. Управление изменениями : учеб. пособие. - М. : Магистр, 2009. -333 с.

5. Божко Л. М. Процессно-системный подход в управлении организационными изменениями // Актуальные проблемы управления: опыт, проблемы, перспективы : матер. Между-нар. заоч. науч.-практ. конф. - Тверь : ТвГУ, 2013.- С. 36-41.

6. Воронова Э. Б., Кислухина И. А. Управление изменениями: основные формы и алгоритм внедрения изменений // Казанская наука.

- 2011. - № 11. - С. 68-70.

7. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации : пер. с англ. - М. : Дело, 2000. - 376 с.

8. Божко Л. М. Развитие маркетингового инструментария в управлении преобразованиями на предприятии : монография. - Тверь : Твер. гос. ун-т, 2007. - 168 с.

9. Божко Л. М. Современные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и управление предприятиями, от-

раслями и комплексами в условиях инновационного развития : сб. матер. Междунар. науч.-практ. конф. (Тверь, 21 октября 2013 г.) / под общ. ред. О. М. Дюжиловой, Г. Г. Скворцовой.

- Тверь : Документ-Сервис, 2013. - С. 16-21.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб. : Питер, 1999. - 419 с.

11. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб. : Питер, 2011. - 377 с.

12. Ансофф И. Стратегическое управление. - М. : Экономика, 1989. - 89 с.

13. Деружинский В. Е., Вартанян Н. Н. Теоретико-методическое обеспечение процесса управления внутрифирменными трансформациями в крупных компаниях // Terra Economics. - 2011. - Т. 9. - № 1-2. - С. 11-16.

14. Кузнецов Г. Н. Управление организационными изменениями на предприятиях водного транспорта // Журнал университета водных коммуникаций. - 2010. - № 3. - С. 217a-223.

15. Фатхутдитов Р. А. Организация производства : учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.

- М. : Инфра-М, 2011. - 544 с.

16. Божко Л. М. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: маркетинговый подход : монография. - СПб. : ПГУПС, 2014. - 176 с.

17. Мазур И. И, Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г. Управление проектами : учебное пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. - 3-е изд. -М. : Омега-Л, 2004. - 664 с.

18. Дак Дж. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований. - М. : Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

19. Корнеева Е. Н. Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений : дис. ... канд. экон. наук. - Самара, 2008. - 180 с.

20. Поплавская В. А. Подход к реализации изменений в системе управления организацией // Вестн. Нижегор. ун-та им. Н.И. Лобачевского. - 2011. - № 3(1). - С. 230-235.

21. Тумбинская Н. Ю. Проектный подход к бизнес-развитию предприятия // Управление экономическими системами: электрон. науч. журнал. - 2012. - № 4. - URL : http://uecs.ru/ uecs40-402012/item/1276-2012-04-21-06-15-15.

22. Смольянова Е. Л., Волкова Т. А. Совершенствования процесса управления организационными изменениями на предприятии // Организатор производства. - 2012. - Т. 52. - № 1.

- С. 68-72.