Стратегическая карта инновационного развития как инструмент интеллектуальной системы стратегического управления

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 97-102. УДК 335.45

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

STRATEGIC MAP OF INNOVATIVE DEVELOPMENT AS A TOOL OF INTELLECTUAL STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Н.Н. Масино

N.N. Masino

Санкт-Петербургский государственный экономический университет Saint Petersburg State University of Economics

М.А. Растов M.A. Rastov

Институт проблем региональной экономики Российской академии наук

Institute of Regional Economy Problems of RAS

Статья поступила в редакцию 28 февраля 2015 г.

Раскрыта сбалансированная система показателей как технологии реализации стратегии и обоснованы такие ее ключевые инструменты, как стратегические карты и ключевые показатели эффективности. Исследована одна из лучших отечественных практик использования сбалансированной системы показателей в АО «Северсталь». Показана возможность использования стратегических карт компании как инструмента внутреннего управленческого контроля и способа повышения качества стратегического управления во всех организационных единицах компании за счет приема каскадирования. Рассмотрена трехуровневая система стратегических карт: уровень компании; уровень дирекций и кросс-функциональных команд; уровень направлений работ и мероприятий по достижению целей. Дана критическая оценка практике применения ключевых показателей эффективности в управлении инновациями, указано на отсутствие и обоснована необходимость разработки стратегической карты инновационного развития для формирования устойчивого спроса на инновации и поддержания высокой инновационной активности компаний. Предложена форма и раскрыто содержание ее перспектив стратегической карты инновационного развития компании. Обоснована оценка способности компании к разработке новых инновационных проектов, определены направления повышения их качества и возможности их реализации.

The article reveals the balanced scorecard as a technology of the strategy realization and justifies its key tools, such as the strategic map and key performance indicators. One of the best national practices of using the balanced scorecard is described in JSC "Severstal". The article shows the possibility of using strategic card as a tool for internal management control and method of improving the quality of strategic management in all organizational units of the company due to cascading. There were considered a three-tier system of strategic maps: the company level; the level of directorates and cross-functional teams; level of activities and events to achieve goals. The author gives a critical assessment to the implementation of key performance indicators in the management of innovation, proves the necessity of developing a strategy map for innovative development to form a stable demand for innovation and maintaining a high innovative activity of companies. The article reveals the content of the perspectives of the strategy map of the innovative development of the company. The author justifies the assessment of the ability of the company to develop new innovative projects that defined the direction of improving the quality and possibilities of their realization.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегическая карта, ключевые показатели эффективности, каскадирование, кросс-функциональные команды, инновационное развитие.

Key words: balanced scorecard, strategy map, key performance indicators, cascading, cross-functional teams, innovative development.

Введение. В последние годы среди концепций оценки эффективности деятельности компаний получила значительную популярность система сбалансированных показателей (далее - ССП). Американские ученые Д. Нортон и Р. Каплан, проведя крупномасштабное исследование, выдвинули следующий тезис: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Такой вывод был сделан на основании данных о разрыве между балансовой и ры-

ночной стоимостью активов при обследовании 3 500 американских компаний: в 1978 г. он составлял 5 %, в 1985 г. - 47,5 %, в 1998 г. достиг 72 % [1]. В качестве причины этого разрыва было названо постепенное увеличение стоимости нематериальных активов, которые не учитывались в финансовой отчетности. Поэтому построение системы оценки эффективности только на основе финансовых показателей, рассчитанных на базе финансовой отчетности, оказалось недостаточным. Этот тезис в дальнейшем лег в основу концепции ССП.

© Н.Н. Масино, М.А. Растов, 2015

98

Н.Н. Масино, М.А. Растов

По мнению представителей Американского института сертифицированных бухгалтеров (American Institute Certified Accountants, А1СРА), для оценки результатов деятельности компаний в долгосрочной перспективе целесообразно применять «сбалансированную» информацию:

- о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах;

- о факторах, создающих ценность организации в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, отражающие эффективность основных бизнес-процессов;

- о показателях, используемых руководством компаний в процессе управления для представления внешним пользователям [2].

Преимущество сбалансированной системы показателей как раз и заключается в том, что большое внимание уделяется показателям нефинансового характера, оценивающим удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников для обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

Гипотеза и методы исследования. ССП предполагает четыре направления (блока, перспективы) оценки эффективности, позволяющие ответить на самые значимые вопросы для достижения успешной деятельности компании. Финансовый блок отражает финансовые результаты - критерии оценки текущей и долгосрочной перспектив компании. Блок клиентов дает возможность усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем. Блок внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ компании. Четвертый блок системы - обучение и рост - определяет инфраструктуру, которую необходимо построить для обеспечения развития компании.

Таким образом, сбалансированная система показателей является технологией реализации стратегии, выстраивающей причинно-следственные связи стратегических целей и показателей, которые делают ясными факторы и условия эффективного достижения итоговых результатов.

Основными инструментами ССП являются:

- стратегическая карта, представляющая в графическом виде дерево целей по четырем описанным перспективам;

- системы ключевых показателей эффективности (далее - КПЭ) как оценочных критериев достижения целей, используемых для определения эффективности деятельности компании.

Следует сказать, что собственники и менеджеры организаций, стремящихся к повышению транспарентности финансовых отчетов, рассматривают стратегические карты одновременно как инструмент внутреннего управленческого контроля и способ доведения информации о положении компании до сведения всех заинтересованных лиц [3; 4].

Одной из первых российских компаний, реализовавших проект формирования финансовых отчетов с применением стратегических карт на основе КПЭ, является АО «Северсталь». Проект выполнялся в четыре этапа:

1. С середины 2002 г. дирекция по стратегическому планированию начала внедрение системы КПЭ в практику хозяйственного планирования и внутрифирменного контроля компании. В 2003-2004 гг. разрабатывались система показателей оценки эффективности и их декомпозиция, а также правила организации (регламентация и контроль) использования системы КПЭ. С 2003 г. начата автоматизация системы планирования и контроля на основе КПЭ.

2. С 2005 г. система действует в рамках процедур формирования отчетности компании, в том числе проведения отчетов в электронном виде через автоматизированную систему управления на основе системных программных решений компании SAP.

3. В 2006-2007 гг. была проведена корректировка ключевых показателей в связи с изменением стратегии компании.

4. В 2007 г. руководством АО «Северсталь» «проект» формирования стратегических карт был преобразован в процесс, основанный на каскадировании стратегических карт КПЭ. В настоящее время структура системы стратегических карт АО «Северсталь» имеет три уровня: уровень компании - F0; уровень дирекций и кросс-функциональных команд (далее - КФК) - F1; F2 - уровень направлений работ и мероприятий по достижению целей (см. рис. 1).

Поскольку планы-графики работ КФК с квартальной разбивкой по направлениям работ и мероприятиям сформированы и введены в стратегические карты, система стратегических карт АО «Северсталь» стала интегрированным инструментом упреждающего выявления и анализа проблемных ситуаций в разных сферах деятельности. Мероприятия анализируются с учетом следующих вопросов:

- были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану;

- были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы;

- повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей.

Стратегическая карта инновационного развития как инструмент интеллектуальной системы...

99

FO - уровень компании

Рынки и клиенты с Финансы

Процессы U ^ Персонал и развитие

F1 - уровень дирекций и КФК

Рынки и клиенты Финансы

ГГ Процессы u ^ Персонал ”“| и развитие

F2 - уровень направлений работ и мероприятий

Направление 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. год

Мероприятие 1

Мероприятие 2

Рис. 1. Принципиальная схема формирования системы стратегических карт компании АО «Северсталь» [3]

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц [5; 6].

Результаты исследования. Одной из областей стратегического управления является инновационная деятельность на основе программ инновационного развития. На сегодня рекомендованным [7] для оценки уровня управления инновационным развитием компаний является подход, основанный на использовании важного, но, как понимаем, не единственного элемента ССП - ключевых показателей эффективности.

В [7] сформулированы общие требования к КПЭ, которые должны:

- поддаваться количественному измерению в денежной форме, в форме простых или сложных чисел с указанием размерности или как бинарные логические выражения («да» / «нет», «присутствует» / «отсутствует» и т. д.);

- быть значимыми с точки зрения долгосрочных и среднесрочных задач;

- быть сопоставимыми, т. е. рассчитываться по той же методике, что и КПЭ, применяемый к компании или зарубежным компаниям в иное время, в ином месте или ином виде деятельности, при необходимости с обоснованной, разумной и ограниченной поправкой на различие объективных обстоятельств;

- обеспечивать возможность определения критических значений и размерности на основе анализа результатов технологического аудита.

КПЭ программ инновационного развития должны устанавливаться в результате декомпозиции показателей стратегии развития компании, а механизм установления целевых значений КПЭ программ инновационного развития - вписываться в алгоритм разработки и внедрения общей системы КПЭ.

Программа инновационного развития должна содержать не менее четырех КПЭ: один - оценивающий инновационную деятельность компании в целом и не менее чем по одному из таких направлений, как освоение новых технологий, разработка и выпуск инновационных продуктов, инновации в управлении.

Рекомендуемые показатели представлены в таблице.

На практике для программ инновационного развития большинства компаний характерны избыточное количество применяемых показателей, высокая степень влияния внешних факторов на значение показателей, слабая связь показателей с мероприятиями программ инновационного развития и стратегией развития компании, несовершенство методик расчета. В программах, за редким исключением, отсутствуют показатели, характеризующие инновации в управлении, а также игнорируются такие показатели, как «количество проектов, переходящих с одного этапа процесса разработки и выведения на рынок инновационной продукции и услуг на следующий» и «продолжительность цикла инновационного процесса или его отдельных стадий» [8].

Целесообразность расширения формата использования концепции ССП в управлении инновационной деятельностью компаний очевидна.

100

Н.Н. Масино, М.А. Растов

КПЭ программы инновационного развития [7]

Направление оценки Рекомендованные показатели

1. Финансирование и результативность НИОКР - объем финансирования НИОКР за счет собственных средств

- количество поставленных на баланс по результатам проведенных НИОКР патентов и иных нематериальных активов

- количество технологий и продуктов, разработанных и внедренных в производство по результатам выполненных НИОКР

2. Технологическое лидерство - количество полученных за последние 3 года патентов

- количество продуктов, защищенных полученными за последние 3 года патентами

- качество инновационного портфеля - соотношение прорывных проектов и улучшающих проектов

3. Эффективность инновационной деятельности - удельный вес продаж новых продуктов (не старше 3 лет) в общем объеме продаж

- эффективности внедрения - отношение объема продаж произведенной с использованием результатов НИОКР продукции к величине расходов на их выполнение

4. Результативность корпоративной системы управления инновациями - количество полученных от сотрудников инновационных предложений и проектов, их ожидаемая окупаемость

- количество проектов, переходящих с одного этапа разработки и внедрения и услуг на следующий

- продолжительность инновационного цикла и его стадий

5. Эффективность взаимодействия с внешними источниками разработок и инноваций - количество инновационных предложений сторонних организаций

- удельный вес продаж от реализации полученных извне разработок

Стратегическая карта инновационного развития компании как ключевой инструмент концепции ССП в графическом виде представлена на рис. 2.

Стратегическая карта управления инновациями должна уравновешивать цели производительности и роста компании.

При построении стратегической карты управления инновациями следует учесть ряд особых требований по составляющим бизнеса.

Главной целью финансовой составляющей компании в ССП является увеличение ее акционерной (корпоративной) стоимости, «бренда инвестора» и коммерческой востребованности ее активов (в первую очередь нематериальных). Однако на практике компании сосредотачиваются на стратегиях бизнес-единиц, «с ее конкретными продуктами, услугами, потребителями, рынками, технологиями и компетенциями» [9, с. 25], концентрируя усилия на улучшениях, повышающих производительность в краткосрочном контексте, и избегая решений с высокой неопределенностью по созданию системных платформ, прорывным инновациям, венчурному финансированию и т. д. [10].

По клиентской составляющей компания с помощью инноваций должна «создавать продукты и услуги с качественными характеристиками, выходящими за рамки привычного и ста-

новящимися в высшей степени востребованными» [11, с. 25], «обеспечивая им укрепление конкурентных позиций в сегментах производства продукции с высокой добавленной стоимостью, емким потенциальным спросом на внутреннем и внешнем рынках, устойчивой долей в валовом внутреннем продукте страны» [12, с. 39].

Составляющая «бизнес-процессы инновационной деятельности» включает повышение способности компании к запуску новых инновационных проектов, качество и скорость их реализации.

Заключение. Таким образом, в управлении инновациями важнейшей является составляющая «обучение и развитие». Формирование специальных компетенций как в части управления инновационной деятельностью, включая менеджеров сложных процессов в рамках партнерства, так и в выявлении групп стратегических профессий для каждого инновационного процесса.

Практическое применение стратегической карты управления инновациями позволит переориентировать компании с компиляции «улучшений» стратегий бизнес-единиц на стратегию развития в направлении формирования устойчивого спроса на инновации и поддержания высокой инновационной активности в отечественной экономике.

Стратегическая карта инновационного развития как инструмент интеллектуальной системы...

101

-О

о

к

Q

К

а

%

Каких финансовых целей должна достичь программа инновационного развития?

рост корпоративной (акционерной) стоимости

прибыль от новых и более качественных продуктов

доходы привлечение

от новых инвесторов

клиентов и создание бренда

инвестора

Как поддерживать устойчивый спрос на инновации, чтобы достичь финансовых целей?

повышение лидерство продвижение

качества продукции на рынке инноваций эффективные

(работ, услуг) новых продуктов на новые рынки технологии

о

о

S'

0

а

а

а

1

Какие процессы необходимы для быстрого развития нового продукта от идеи до рынка, внедрения новых продуктов, использования гибких, надежных и безопасных технологий?

система система система система система механизмы

мониторинга управления управления управления управления мотивации

и научно- инновацион- ДЗО секто- интеллек- знаниями и вознагра-

технологи- но-инвести- ра исследо- туальной ждения

ческого прогно- циоными ваний и раз- собствен-

зирования проектами работок ностью

50

О

Cl,

Ж

50

Ж

ж

50

Ж

vo'

О

Рис. 2. Стратегическая карта управления инновациями

1. Каплан Р. С., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.

2. Коробков А. The Balanced Scorecard -новые возможности для эффективного управления. - URL : http://balans.ru>resources/108_ bsc.doc.

3. Мельник М. В., Бердников В. В. Анализ и контроль в коммерческой организации. - М. : Эксмо, 2011. - 378 с.

4. Масино Н. Н. Стратегические карты как инструмент внутреннего управленческого контроля // Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (Смирновские чтения) : матер. XI Междунар. науч.-практ. конф. (Санкт-Петербург, 16 марта 2011 г.). -

102

Н.Н. Масино, М.А. Растов

URL : http://rud.exdat.com/docs/index-787994. html#3450512.

5. Кожевина О. В. Управление развитием организации: теория, методология, практика. -Барнаул : Алт. гос. ун-т, 2008. - 236 с.

6. Кузнецов С. В., Растова Ю. И., Тюти-ков Ю. П. Корпоративное управление. - СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 259 с.

7. Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий : Распоряжение Министерства экономического развития Российской Федерации от 31 января 2011 г. № 3Р-ОФ.

8. Растов М. А. Совершенствование деятельности компаний с государственным участием на основе программ инновационного

развития : автореф. дис. ... канд. экон. наук. -СПб., 2015. - 16 с.

9. Каплан Р. С., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей : пер. с англ. - М. : Вильямс, 2006. -384 с.

10. Миллер А. Е. Функционирование промышленных организаций в условиях становления «контактной» экономики // Вестн. СибАДИ.

- 2013. - № 5 (33). - С. 135-139.

11. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес: применение сбалансированной системы показателей. - М. : Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2014. - 168 с.

12. Шматко А. Д., Растов М. А. Инновационная деятельность организации: дилеммы и выбор // Економiчний часопис-ХХ1. - 2014.

- Т. 1. - № 3-4. - С. 39-42.