Внедрение процессно-проектного подхода и оценка системы управления угледобывающей компанией

© A.B. Великосельский, Д.Е. Горев, 2013

УДК 622:65

А.В. Великосельский, Д.Е. Горев

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ

Представлены основные результаты работы по внедрению процессно-проектного подхода в ОАО «СУЭК-Красноярск», направленного на повышение эффективности деятельности Компании и обеспечение ее стабильного развития. Описывается разработанная методика оценки эффективности системы управления компанией и опыт ее реализации.

Ключевые слова: интегрированная система менеджмента, процессно-проектный подход, оценка системы менеджмента, эффективность деятельности.

Л ля того чтобы соответствовать требованиям современных международных стандартов, предъявляемых к угледобывающим компаниям необходимо формирование управленческого подхода, реализация которого позволит своевременно реагировать на изменение среды, обеспечивая повышение эффективности производственных процессов и развитие компании.

Создание системы эффективного управления организацией - одна из основных целей, стоящих сегодня перед менеджментом ОАО «СУЭК-Красноярск». Для достижения этой цели необходимо решение двух противоречивых задач: с одной стороны, требуется обеспечить стабильную эффективную работу производственных процессов, с другой - требуется непрерывное улучшение этих процессов, направленное на повышение операционной эффективности.

Существующая система управления не позволяет решать комплексно обе эти задачи по ряду причин:

• не сформулированы четкие цели компании в области развития - определены лишь строгие бюджетные по-

казатели, которые не отражают динамики развития в перспективе;

• не выстроена процессная система управления предприятиями, преобладает функциональный подход;

• не утверждены единые критерии оценки результативности процессов;

• система улучшений через реализацию проектов не сформирована;

• не разработан комплексный подход к оценке системы управления.

Для устранения выявленных недостатков необходимо:

• внедрить процессно-проектный подход к управлению операционными улучшениями;

• разработать методику и провести оценку эффективности системы управления.

Процессный подход связан с четким определением процессов, протекающих в компании, целей этих процессов и критериев их результативности, порядка взаимодействия процессов. Проектный подход направлен на улучшение существующих производственных процессов, путем выявления в них узких мест, выработки мероприятий по их устранению и внедрения проектов.

Процессная система

Проектная система

с)

1=)

Корректировка Планиров ание Выполнение

V

м Анализ |

Характеристики системы

Корректировка и улучшение стандартов

Повышение эффективности производственных процессов

1) стабильность процессов 2) поиск и реализация проектов 3) непрерывный процесс преобразований через реализацию проектов 4) цикличность управленческой деятельности

Рис. 1. Этапы и характеристика процессно-проектного подхода

я о а с

-е

со

Эффективность процессов при внедрении проектов

Процессно-проектный подход

Процессный подход

Время

Рис. 2. Динамика эффективности процессов при реализации процессно-проектного подхода

Таким образом, процессный подход направлен на обеспечение стабильной работы производственных процессов, проектный подход - на развитие процессов для повышения их эффективности при непрерывном цикле управленческих процессов (рис. 1).

Интеграция этих двух подходов позволяет обеспечить рост эффективности производства при сохранении стабильности производственных процессов (рис. 2).

Примером повышения результативности процесса на основе процессно-проектного подхода является реализация проекта «Централизация казна-

чейских функций», осуществляемого в целях повышения эффективности процесса компании «Управление финансами» (рис. 3). При анализе данного процесса было выявлено дублирование функций, значительное отклонение целевых показателей процесса по различным производственным единицам, отсутствие утвержденных нормативов нагрузки на 1 сотрудника при проведении платежей.

В ходе реализации данного проекта повышение эффективности процесса достигнуто за счет стандартизации и перераспределения нагрузки, оптимизации численности службы.

\

01.01.2012

\

Численность - 18 человек:

РПО - 7

Красноярский регион - 11

ч /

«Разрез Бородинский» - 2 чел. «Разрез Березовский» -2 чел. «Разрез Назаровский» - 2 чел. «Бородинское ПТУ» - 2 чел. ООО «Бородинский РМЗ» - 1 чел. ООО «Назаровский РМЗ» - 1 чел. ООО «Назаровское ГМНУ» - 1 чел.

1. Ликвидация финансовых отделов на предприятиях

2. Сокращение численности на ПЕ за счет перераспределения функционала

3. Стандартизация казначейских операций

4. Оптимизация процессов

Ч_У

1. Оптимизация численности по Красноярскому региону на 8 человек или 45 %

2. Утверждение единых нормативов

3. Повышение качества работы процесса «Управление финансами»

Рис. 3. Пример реализации процессно-проекгного подхода в процессе «Управление финансами»

Оценка эффективности системы управления

ИНСТРУМЕНТЫ:

• модель процессов;

• функциональная модель оценки подразделений

• внешний и внутренний аудит на соответствие требованиям стандартов;

• экспертная оценка внешними аудиторами

МЕТОДИКИ:

• оценка и менеджмент рисков;

• экономические методы с использованием показателей экономической эффективности;

• оценка с помощью системы финансовых показателей;

• оценка изменения удовлетворенности и лояльности заинтересованных сторон;

• сравнение финансовых показателей с другими компаниями.

Показатели эффективности

Способ 1 Способ 2 Способ 3

Количественная оценка достижений целей компании Количественная оценка результативности процессов Количественная оценка деятельности подразделений

Рис. 4. Мегодика оценки эффекгивносги сисгемы управления

Для определения приоритетных направлений развития системы управления (СУ), основанной на процессно-проектном подходе, возникает необходимость проведения ее оценки. При решении данной задачи была разработана методика оценки системы управления, которая включает два направления:

1. Оценка соответствия СУ требованиям нормативных документов.

2. Оценка достижения показателей, установленных перед руководством и подразделениями.

Оценка эффективности системы управления проводится по этим двум направлениям с использованием различных инструментов и методов, а также показателей эффективности деятельности компании (рис. 4).

Для определения оценки эффективности СУ разработаны коэффициенты, отражающие уровень функционирования как ее отдельных элементов, так и системы управления в целом.

I. Оценка по направлению «Соответствие СУ требованиям»

1.1. Внутренний и внешний аудиты - измеряется путем деления количества замечаний по текущим аудитам на количество замечаний предыдущих аудитов (формула 1).

Количество замечаний аудитов в текущем периоде К = 1--

аудита Количество замечаний аудитов в предыдущем периоде

1.2. Система управления рисками - измеряется путем деления количества приоритетных рисков на текущий период на общее количество рисков (формула 2).

К Количество приритетных рисков

управления рисками __

Общее колическтво рисков

1.3. Удовлетворенность заинтересованных сторон - оценивается методом «прямой голос» — т.е. проводится опрос заинтересованных сторон с целью определения степени удовлетворенности.

II. Оценка по направлению «Эффективность СУ» - оценка носит количественный характер и состоит из замера и анализа показателей эффективности деятельности компании.

2.1. Достижение целевых показателей оценивается как частное от деления количества достигнутых целевых показателей к общему количеству показателей (формула 3).

К Количество достигнутых показателей „)

достижений целей г^г* ~

Общее количество показателей

2.2. Результативность процессов оценивается как частное от деления количества результативных процессов (по каждому из которых установлены показатели результативности) к общему количеству процессов (формула 4).

„ Количество результативных процессов ... К =--

результативности процессов 4 '

Общее количество результативных процессов

2.3. Результативность подразделений оценивается как произведение коэффициента достижения целевых показателей и коэффициента результативности процессов (формула 5).

Таблица 1

Шкала оценки элементов СУ

Коэффициент Оценка Баллы

0 - 0,2 Очень плохо 1

0,2 - 0,4 Плохо 2

0,4 - 0,6 Удовлетворительно 3

0,6 - 0,8 Хорошо 4

0,8 — 1 Отлично 5

К . = К . X К

результативности подразделении достижения целей результативности процессов 4 '

2.4. Оценка проектной деятельности осуществляется путем расчета коэффициента деловой активности компании по формуле 6. К Количество проектов к внедрению

деловой активности г^^

Общее количество предлагаемых проектов

Каждый из предложенных показателей изменяется в пределах от 0 до 1. Для оценки уровня эффективности элементов СУ разработана оценочная шкала (табл. 1).

В соответствии с разработанной методикой была проведена оценка системы управления ОАО «СУЭК-Красноярск» по итогам работы в 2011 году. Внутренний и внешний аудиты

К = 1 -100 = 042

внурт. аудита 172 '

Значение 0,42 соответствует оценке 3 балла. По разработанной шкале оценки данный показатель попадает в категорию «удовлетворительно», что свидетельствует о существующих проблемах в компании, которые необходимо устранять.

К = 1 - — = 0,55.

внешн. аудита 11 '

Значение 0,55 соответствует оценке 3 балла. Показатель «удовлетворительно» говорит о том, что компания подтвердила соответствие своей системы менеджмента требованиям международных стандартов, получив положительную оценку внешнего аудитора.

Система управления рисками

На 2012 год компанией было выявлено 58 ключевых рисков, 14 из которых попали в разряд «приоритетные». Приоритетными рисками в компании считаются риски, средний ожидаемый ущерб от реализации которых превышает критический уровень, установленный в компании. 14

К = 1 - — = 0,76.

управления рисками 58

Таким образом, коэффициент управления рисками составил 0,76, что соответствует оценке 4 (хорошо). Такое значение коэффициента показывает, что большинство рисков находится в управляемых условиях.

Удовлетворенность заинтересованных сторон

По результатам проведенных опросов заинтересованных сторон были сделаны следующие выводы:

1. Уровень удовлетворенности потребителей ОАО «СУЭК-Красноярск» Кудов.потреб. = 0,92, что соответствует оценке 5 балов или «отлично».

2. Уровень удовлетворенности персонала ОАО «СУЭК-Красноярск»

К

удов.перс

= 0,59 - оценка 3 балла или «удовлетворительно»

Достижение целевых показателей

Общее количество целевых показателей «СУЭК-Красноярск» составляет 25, по итогам года выполнено из которых 16. 16

К

достижения целей

25

= 0,64.

Значение коэффициента достижения целей равное 0,64, соответствует оценке 4 балла.

Результативность процессов

Общее количество процессов компании - 15, результативными из которых оказались 10.

Коэффициент результативности системы процессов составляет 0,67, что соответствует оценке 4 балла.

Результативность подразделений

К = 10 = 0,67.

результативности процессов 15 '

Значение коэффициента равное 0,43 соответствует оценке 3 балла (удовлетворительно).

Оценка проектной деятельности

За отчетный период в компании проведено рассмотрение 20 новых проектов, 9 из которых внедрены.

13

К . = — = 0,46.

проектной активности 28

Таблица 2

Сводная таблица оценки эффективности СУ_

Соответствие СУ установленным требованиям: Уровень реализации Оценка экономической эффективности СУ Оценка

Внутренний аудит 0,42 Достижение целевых 0,64

показателей

Внешний аудит 0,55 Результативность 0,67

процессов

Система управления рис- 0,76 Результативность под- 0,43

ками разделений

Удовлетворенность заин- 0,92 / 0,59 Проектная деятель- 0,46

тересованных сторон (по- ность: количество

требитель / персонал) проектов

ИТОГО (средний балл) 0,65 ИТОГО (средний 0,55

балл)

ИТОГО средний балл эффективности ИСМ равен 0,6 что соответствует оценке «хорошо»

Коэффициент проектной активности составил 0,46, что соответствует оценке 3 балла (удовлетворительно).

Итоговая оценка эффективности СУ

Все результаты расчетов по разработанной методике заносятся в сводную таблицу оценки эффективности СУ, усредняются по направлениям «соответствие СУ требованиям» и «экономическая оценка СУ», рассчитывается итоговая оценка эффективности СУ как среднее значение из оценок по двум направлениям (табл. 2).

Проведенная оценка системы управления позволила выявить проблемные зоны и области для улучшений.

С учетом результатов проведенной оценки разработаны мероприятия по развитию СУ на 2012 год, которые позволят снизить существующие риски и повысить надежность и эффективность работы компании.

Система управления предприятием, основанная на процессно-проектном подходе и применение предложенной методики оценки эффективности СУ позволяют адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды путем реализации проектов, сохраняя при этом стабильность производственных процессов.

- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Катанаева М.А. Концептуальные и методологические основы оценки эффективности интегрированных систем в менеджменте качества // Докторская диссертация. Специальность 08.00.05. Экономические науки, 2010 год.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Ин-фра-М, 2005 г., 319 стр.

3. Великосельский А.В., Горев Д.Е. Управление рисками в угледобывающей компании // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - № 3 (257). - Управление. Вып. 7 - С. 31—32. ИШ

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -

Великосельский Андрей Владимирович - кандидат экономических наук, заместитель исполнительного директора по финансам и экономике - финансовый директор ОАО «СУЭК-Красноярск», VelikoselskyAV@suek.ru,

Горев Денис Евгеньевич - начальник отдела развития ОАО «СУЭК-Красноярск», GorevDV@suek.ru

^___