/ большой разговор / и ваз вылечат

Ян

Какие инвестиции будут сделаны в развитие АвтоВАЗа в ближайшие четыре года? Как будет выглядеть новый холдинг по производству автокомпонентов? Что ждет российский налимов

и мировой автопром в ближайшее время? Об этом президент АвтоВАЗа Борис Алешин рассказал журналу «Прямые инВЕСТИции».

Полная «раскольцовка»

—27 июня собрание акционеров приняло решение о досрочном прекращении полномочий управляющей организации ООО «Группа АвтоВАЗ», предполагающее расторжение договора по управлению Обществом. Как теперь будет строиться управление АвтоВАЗом?

— Теперь на АвтоВАЗе удалены все перекрестные связи среди акционеров, завершена «раскольцовка» компании. Дело в том, что компании AVVA и АФК, дочерние по отношению к АвтоВАЗу, одновременно были его акционерами. Сейчас эти связи ликвидированы: ни АФК, ни AVVA не акционеры. Прямые акционеры — это «Ростех-нологии», «Тройка Диалог» и Renault, владеющие практически равными пакетами, плюс миноритарии.

— На годовом собрании глава «Рос-технологий» Сергей Чемезов и вы заявили о создании холдинга по производ-

ству автокомпонентов, в котором будет участвовать АвтоВАЗ. Традиционно мировые автоконцерны сами не производят компоненты, а покупают их у независимых производителей. Почему АвтоВАЗ все-таки сохраняет свое участие в таком производстве?

— Есть разные модели работы с производителями автокомпонентов. Например, компания DELPHY когда-то была 100% «дочкой» General Motors (GM) и была выделена именно в целях организации компонентного бизнеса в группе GM. Впоследствии она стала независимой — была продана.

У нас — так сложилось исторически — на одной площадке под брендом ОАО «АвтоВАЗ» присутствуют, грубо говоря, два завода. Один — автомобильный, где производится проектирование, производство, продажа и обслуживание автомобиля. Второй, машиностроительный, производит как компоненты, так и машиностроительную

продукцию. Он должен быть выведен в отдельную «дочку» или стать независимой компанией.

Наш подход более осторожный. Дело в том, что наши партнеры, и Renault, и Nissan, и ряд других автопроизводителей, в свое время при проведении реструктуризации своих предприятий (их компании 20—30 лет назад были такими же, как АвтоВАЗ) совершили немало ошибок. Например, были допущены просчеты с передачей на аутсорсинг штамповки лицевых деталей, пластмассы и многого другого, что впоследствии привело к тотальному удорожанию этой продукции. Потому что количество производителей невелико, они договариваются между собой и поднимают цены. Это — реальность рынка.

Мы выделяем непрофильные производства в отдельные 100% «дочки», которые впоследствии будут оценены и внесены в холдинг «Автомобильные компоненты». На начальном этапе холдинг, конечно, будет

И ВАЗ вылечат

контролироваться АвтоВАЗом. Трудно себе представить, что частные акционеры внесут больше активов, чем завод. Но не исключено, что на втором этапе в холдинг в большем объеме войдут частные акционеры, им может быть предложено до 49% акций. Тем самым они снизят сегодняшнюю нагрузку на АвтоВАЗ. В дальнейшем, может быть, мы не будем владеть контрольным пакетом акций. Думаю, на третьей фазе развития холдинга такой вариант вполне возможен.

— Есть мнение, что производство автокомпонентов— более доходный бизнес. Может быть, это еще одна причина вашего участия в холдинге?

— Ничего подобного. Рентабельность производства автомобилей — около 5%. Производство автокомпонентов менее доходно. Чем ниже передел, тем более высокая конкуренция, тем ниже маржа.

— На II Межрегиональном экономическом форуме «Самарская инициати-

ва: кластерная политика — основа инновационного развития национальной экономики» вы заявили, что вместо имеющихся 900 поставщиков автокомпонентов оставите в будущем 30, максимум 40 интеграторов, производителей крупных узлов и агрегатов, которые уже будут иметь в своем штате центры по проектированию и разработке нужных вам узлов. Это значит, что рынок автокомпонентов в России ждет этап слияний и поглощений?

— Возможен и такой сценарий развития. Я сегодня специально посылал эти сигналы для крупных компаний, которые в состоянии стать нашими системными поставщиками. Например, сейчас мы напрямую работаем с поставщиком нити для обогрева сидения, а в будущем мы не будем иметь с ним дело напрямую — будем работать с поставщиком готовых кресел, оборудованных в том числе системой подогрева. Дальнейшая

модель будет базироваться на крупноузловой сборке. Мне нужно получить готовый узел, с необходимым качеством, и я должен знать, от кого его получу по заданной цене и с заданной гарантией.

— Сегодня российские производители автокомпонентов в состоянии это сделать? Как правило, техническое оснащение их производств, уровень инжиниринга, менталитет собственников и топ-менеджеров не выдерживают никакой критики...

— Я специально посылаю эти сигналы нашим поставщикам, чтобы они меняли свое мировоззрение, поняли, что прежней системы поставок не будет. Например, они точно должны знать, что им нужны хорошие проектные мощности. Ко мне подходил руководитель компании «Автоком» Вячеслав Малеев, один из крупнейших поставщиков. По его словам, у них есть свои хорошие проектные мощности, но то,

« Мы выделяем непрофильные производства в отдельные 100% «дочки», которые впоследствии будут оценены и внесены в холдинг «Автомобильные компоненты»»

что они разрабатывают, потом не принимает дирекция АвтоВАЗа. Мы договорились, что в ближайшее время я и мой первый заместитель встретимся со всеми крупными поставщиками.

— Если поставщики не смогут повысить качество, добиться заданных характеристик, вы будете брать импортные компоненты?

— Конечно.

— На какой стадии сегодня переговоры с группой «СОК» о покупке завода «ИжАвто»?

— Завод нам, безусловно, интересен, мы перешли в стадию переговоров по обсуждению цены. Я полагаю, в сентябре сделка будет закрыта.

— Что будет выпускать завод?

— Автомобили Lada, Renault и Nissan. Это можно сказать определенно. Пока я не могу назвать конкретные модели этих трех брендов и объемы выпуска.

— Одна из старейших проблем АвтоВАЗа— нехватка современных силовых агрегатов и трансмиссий. Какие сегодня предполагаются варианты ее решения? ГЬворили, что поможет Renault?

— Мы близки ктому, чтобы заключить лицензионное соглашение с Renault на организацию производства 450 тыс. двигателей.

— Оно будет на территории строящегося Технопарка?

— Нет, на территории АвтоВАЗа. Мы не можем отдать такое производство по одной причине: силовой агрегат—это бизнес непосредственно АвтоВАЗа. В технопарке будут работать только те поставщики, кто поставляет узлы и агрегаты. Но такие агрегаты, как трансмиссия и двигатель, — это наш бизнес.

Остановить цены

— Для чего вам необходима налоговая отсрочка, которая обсуждалась на недавнем заседании правительства?

— Налоговая отсрочка пока не обсуждалась. Мы просили рассмотреть вопрос, связанный с финансированием наших социальных программ, то есть тех объектов, которые мы не передали властям. Это проблемы муниципального транспорта, который оказался у нас на балансе, медицинских, детских дошкольных учреждений. Налоговые каникулы — это тоже необходимый для нас механизм. Но мы его пока не обсуждали.

— Есть ли другие вопросы для обсуждения в правительстве?

— Надо углубиться в проблемы, которые накопились и реально существуют вокруг АвтоВАЗа. Это трудности социальных обреме-нений, которые сегодня несет АвтоВАЗ в Тольятти. Это активы, которые мы должны бы были передать городу, но не смогли в свое время, потому что их никто не принимал и под это в бюджете не были выделены средства.

И конечно, есть проблема подорожания комплектующих, и прежде всего сырья. Например, буквально недавно цена металлопроката увеличилась почти на 60%! На наш взгляд, повышение необоснованно. Об этом сегодня говорят не только автопроизводители России, но и наши коллеги во всем мире. В Европе и Азии цена металла выросла на 50%! Это может привести к очень сложным, серьезным последствиям, когда во всей экономике произойдет резкое увеличение цен. У нас многие не имеют возможности легко купить автомобиль. Они копят, занимают, берут кредит и покупают именно бюджетный автомобиль. Но как нам сейчас парировать инфляцию, повышение цен на комплектующие? Безусловно, мы ищем внутренние ресурсы для снижения издержек, стараемся убрать внутри себя ненужную бюрократию. Мы трансформируем логистику компании, возвращаем часть наших традиционных производств, которые утратили.

— Что вы имеете в виду?

— Например, бизнес запчастей.

— В связи с подорожанием сырья, будет ли повышение цен на автомобили до конца года?

— Сегодня еще нельзя ответить. Пока не закончены расчеты. Мы были поставлены перед этим фактом к 1 июня этого года, причем внезапно, на неожиданных для нас условиях. Сейчас мы детально изучаем ситуацию.

АвтоВАЗ выпускает 14 базовых моделей и до 50 вариантов Производство трансмиссии и двигателя АвтоВАЗ оставляет полностью за

с различными опциями собой. На фото: в испытательной лаборатории завода - безэховой камере

Щ 9 Ш

* Щ рг Я Щ Ц 4 I I * ч *  1 1 \ JR * Ш

реальный сектор | прямые инвестиции / №08 [76] goos|

Могу сказать лишь одно: рынок не резиновый. Мы, производя наши нишевые автомобили, находясь в дешевом сегменте, не можем повышать свои цены так, как это можно делать, работая в премиум-классе, даже в классе «С». Но общая тенденция, в том числе по заявлениям немецких автопроизводителей, — неизбежное подорожание.

— Что касается повышения рентабельности компании. Одна из старейших проблем АвтоВАЗа—хищения. Какие меры наиболее эффективно помогают решать ее? Насколько снизились хищения после прихода на АвтоВАЗ новых управленцев?

— На миллиарды рублей. Только за прошлый год мы снизили этот показатель примерно на 200 млн. рублей.

— Сегодня много говорят о необходимости изменить НДС. Как вы считаете, каким должен быть его размер для вашей отрасли?

—12%. Мы давали такое предложение. Оно не отвергнуто, но и не принято. По поводу размера НДС приводят разные доводы. Но дело в том, что наши конкуренты, которые поставляют в Россию автомобили, у себя на родине возвращают НДС. У некоторых его вообще нет. А некоторым за поставки за рубеж их государства даже доплачивают... Мы сегодня не просим ничего сверх того, чем располагают наши конкуренты за рубежом. Именно с таким тезисом мы обращаемся к правительству.

— В 2007 году АвтоВАЗ увеличил чистую прибыль на 57,3%, что составляет почти 4 млрд. руб. За счет чего?

— На рост чистой прибыли АвтоВАЗа в 2007 году оказало влияние увеличение доли более дорогостоящих моделей в общем объеме продаж автомобилей LADA, а также доход от списания реструктуризированной налоговой задолженности по пеням и штрафам (1,82 млрд. руб.) и доход от неиспользованного резерва по условным фактам хозяйственной деятельности (1,53 млрд. рублей).

— Какова, на ваш взгляд, справедливая цена акций компании?

— За период с 30 декабря 2005 года по настоящее время акции компании выросли на 408%. Несмотря на то, что за последние годы капитализация компании значительно возросла и сегодня находится на уровне

$5 млрд., я считаю, что АвтоВАЗ пока недооценен. Мы прогнозируем, что в ближайшие три-пять лет капитализация вырастет.

— Недавно было подписано генеральное соглашение между АвтоВАЗом и Сбербанком. Председатель Правления банка Герман Греф заявил, что в рамках соглашения будут разработаны новые программы автокредитования...

— В рамках заключенного соглашения со Сбербанком мы действительно планируем развивать автокредитование, будем работать над усовершенствованием условий предоставления автокредита — снижением процентных ставок, увеличением сроков кредитования, применением новых схем автокредитования и т.д.

платформы для производства будущего поколения автомобилей «В»-класса, а машины «С»-класса будем делать уже на нашей платформе. Также мы активно поддерживаем, развиваем и подвергаем омолога-ции [приведение технических характеристик, параметров продаваемого товара в соответствие с требованиями стандартов или обычаями, запросами страны — потребителя товара], декостированию [снижение цены] существующую платформу «Калины». Этот автомобиль сегодня себя очень хорошо зарекомендовал на рынке. И нам нужно решить еще ряд вопросов с опциями, организацией второй смены. Я почти не сомневаюсь, что в следующем году, если бы нас не держала проблема

ь

Борис Алешин родился 3 марта 1955 года вМоскве. Окончил в 1978-м Московский физико-технический институт по специальности инженер-физик. В 1978—1979 годах — инженер НИИ автоматических систем. В 1979—1982 годах — аспирант МФТИ. В 1982—1990 годах— ведущий инженер, старший научный сотрудник, начальник сектора, начальник лаборатории, начальник подразделения НИИ автоматических систем, г Москва. В 1990—1998 годах — начальник подразделения, зам. начальника, первый зам. начальника по финансово-коммерческой деятельности, коммерческий директор московского Государственного научно-исследовательского института авиационных систем. В 1998—2000 годах—первый зам. начальника по финансово-коммерческой деятельности, коммерческий директор ГУП «Государственный научно-исследовательский институт авиационных систем». В июне 2000 года назначен статс-секретарем, первым замом Министра промышленности, науки и технологий. В ноябре 2001-го — председатель Госкомитета РФ по стандартизации и метрологии. С апреля 2003-го — зам. председателя правительства. С 2004 года— руководитель Федерального агентства по промышленности. В 2007 году Борис Алешин назначен президентом ООО «Группа «АвтоВАЗ». 27 июня 2008 года— президентом ОАО «АвтоВАЗ».

Автомобильное трио

— Должен ли в России обязательно быть национальный производитель российских гражданских автомобилей? Должны ли мы производить свои модели, свои платформы, или площадка завода в дальнейшем может быть использована для выпуска российской продукции, созданной на платформах иностранных разработчиков?

— Возможен и тот, и другой вариант. Например, мы будем использовать платформу Logan, но, скорее всего, в ограниченном объеме. Полагаем, что возьмем основу этой

Gl

а ü

Е

ограничения силовых агрегатов, мы бы могли выйти на объем производства 180 тыс. автомобилей «Калина».

— Тем не менее, периодически на заводе возникает проблема сбыта готовой продукции. Какие вы принимаете меры, чтобы в будущем не останавливать конвейер из-за перепроизводства?

— Первое, что мы сделали за последнее время, — полностью подвергли реструктуризации сбытовую сеть. Сегодня она базируется на трех группах дилеров, к каждой из них предъявляются четкие требования и им непосредственно формируется квота на год. У нас

« Мы близки к тому, чтобы заключить лицензионное соглашение с Renault на организацию производства 450 тыс.

двигателей»

А

а о

п ш а

о 3 л с о ю

« Общая тенденция, в том числе по заявлениям немецких автопроизводителей, — неизбежное подорожание»

больше нет сети посредников. Отпуск машин идет исключительно по квоте. Дистрибьюторский бизнес АвтоВАЗ оставил за собой. Дилерский бизнес в соответствии с выделяемыми квотами остается напрямую у дилеров. В конце прошлого года и начале этого мы приводили всю систему продаж в соответствие с этой идеологией, и именно эта модель улучшила показатели продаж. Второе — мы наращиваем опционность. У нас 14 базовых моделей и до 50 вариантов с различными опциями. Западный принцип работы. Хотя в нем есть ряд опасностей. Я много общался со специалистами Renault. Они считают, что в свое время переборщили с количеством предлагаемых вариантов. нужно все время искать оптимальное соотношение. В-третьих, у нас еще есть значительный резерв, потому что мы продаем автомобили на очень выгодных условиях для себя [я об этом неоднократно говорил] — со 100% предоплатой, с отсрочкой поставок.

— Оцените потенциальный объем рынка новых легковых автомобилей в России. Какую долю этого рынка вы планируете удержать?

— Объем продаж новых легковых автомобилей в России в 2008 году может составить 2,6—2,8 млн. штук. Среди основных целей по реализации продукции ВАЗа в России в 2008 году — сохранение доли автомобилей LADA на рынке на уровне 27% и обеспечение роста продаж по сравнению

с тем же годом. Всего же в России в 2008 году планируется продать более 700 тыс. автомобилей LADA.

Вечная классика

— В одном из интервью вы говорили, что «классика» пока конкурентоспособна, и вы не видите «необходимости решать вопрос с этой машиной быстрыми темпами». Все-таки до какого этапа компания планирует выпускать «классические» модели?

— Никогда циклы производства не рассчитывают таким образом, что до тех пор, пока машина востребована, ее производят. Конечно, мы смотрим вперед и серьезно думаем над бюджетным автомобилем. Но, оценивая все процессы, которые сегодня идут в мировой экономике, у наших конкурентов за рубежом, мы пока не знаем, в какой ценовой нише должен быть этот автомобиль. И сможем ли мы при разработке новой модели уложиться, например, в $10 тыс., с учетом такой стоимости сырья и комплектующих, таких темпов инфляции. Не будет ли экономика отмасштабирована так, что минимальная стоимость автомобиля, условно говоря, через пять лет станет $1 5 тыс. Но технологически, и по другим параметрам мы прорабатываем вопрос выпуска нового бюджетного автомобиля.

— Вы упоминали, что есть «несколько вариантов обновления модельного

ряда». Ценовой диапазон новых машин широк. Цена, возможно, дойдет даже до $25—28 тыс. Ваши спортивные машины, возможно, будут и дороже. Не исключено, что появятся даже кабриолеты, вы думаете о «С»-классе, о новых версиях «Нивы». И все-таки после «Калины» и Priora какая машина будет следующей?

— Мы сделали три базовых модели «Калины» —седан, хетчбек и универсал. В семействе Priora готовы седан и хетчбек, в конце года будет универсал. Вслед за этим появится автомобиль Priora купе, уже не похожий на прежние вазовские модели. Это будет, в некотором смысле, переходная модель. Также появятся автомобили «Калина-спорт», я подписал решение об их выпуске. Это будут интересные, «заряженные» машины, с турбиро-ванным двигателем мощностью 190 л.с. и полным приводом. Я хочу, чтобы подобные модели стали нашим нишевым продуктом. Мы собираемся выпускать значительное их количество. До конца года определимся с объемами.

— Ваш новый партнер Карлос Гон известен не только как самый эффективный автомобильный менеджер, у него слава «убийцы издержек». Готово ли руководство АвтоВАЗа пойти на непопулярные меры, такие как сокращение персонала, снижение темпов роста заработной платы и т.п.?

PRIORA НАБИРАЕТ ТЕМП

БОЛЬШАЯ ПОЛУЧКА

НУЖНЫЕ ДЕНЬГИ

реальный сектор | прямые инвестиции / №08 [76] £008¡

— Можно поставить задачи выполнимые, а можно — невыполнимые. Есть целесообразность коммерческая, а есть здравый смыл. Гон отличается тем, что имеет блестящее понимание жизни и здравый смысл. Поэтому он никогда не ставил вопрос о том, чтобы взять и 105 тыс. работников сократить до 50 тыс, чтобы закрыть какой-то цех. Он очень осторожен в своих суждениях, внимательно смотрит за тем, что происходит. И конечно, Гон во многом соглашается со мной. Чтобы изменять что-то в системе оплаты труда, нужно изменить в целом модель. Поэтому, сначала меняться должна модель, а уж впоследствии можно говорить об абсолютных величинах заработной платы.

— Чем сегодня занимается на АвтоВАЗе группа топ-менеджеров Renault? Насколько они свободны в своих действиях?

— На АвтоВАЗе по договору работают четыре французских менеджера. Каждый из них занимает ключевую должность по своему направлению, однако все они подчиняются мне.

— В целом по стране темпы роста заработной платы намного опережают темпы роста производительности труда. А у вас?

— Я отвечал за всю промышленность еще год назад. Если бы меня спросили, какое лучшее машиностроительное предприятие я видел из тех, которыми управлял, я бы сказал, что это — АвтоВАЗ. Вся его экономика достаточно сбалансирована. Устаревшая модель организации, два завода, о которых я уже говорил, — вот это тянет назад, а не диспропорции в уровне оснащенности, производительности труда и темпах роста заработной платы. Но это объективная реальность, заложенная еще 40 лет назад.

— Какова доля заработной платы в себестоимости продукции АвтоВАЗа? Называют цифры 13—16%...

— Меньше.

— Подобная тенденция может снизить конкурентоспособность отечественной экономики, стать барьером на пути развития АвтоВАЗа?

— В целом, несомненно, это серьезная проблема, особенно в городах-столицах. А у нас традиционно была высокая заработная плата. Так что с этими процессами пока управляемся.

— Проблемы взаимоотношений менеджмента предприятий и профсоюзов в большинстве своем характерны для подразделений иностранных компаний, работающих в России. Тем не менее, возникли они и на АвтоВАЗе. Это случай, подтверждающий правило, или проблемы обострения отношений будут все чаще возникать и на других российских предприятиях? В чем, на ваш взгляд, корень непонимания?

— Во-первых, есть объективные причины, когда работники недовольны уровнем заработной платы. Не буду называть конкретные предприятия. Во-вторых, безусловно, есть субъективные факторы, когда массы людей разогреваются именно тезисами, связанными с неверием в будущее компании. То, что происходило на АвтоВАЗе год назад, когда чуть было не остановили производство, независимые профсоюзы попытались организовать забастовку, стало следствием такого подогрева. Но задача администрации — как можно больше сведений доводить до коллектива, как можно больше общаться с людьми, больше информировать Тольятти и Самарскую область о том, что происходит, говорить о своих долгосрочных планах. Менеджмент молчал и, соответственно, получил реакцию — у людей появилась неуверенность. Сейчас и я, и губернатор Владимир Артяков делаем все для того, чтобы обеспечить полную прозрачность деятельности АвтоВАЗа.

— Что вы считаете пока своим главным достижением на посту президента компании и чего хотели бы достичь?

— Я не хотел бы отделять личные достижения от достижений всего многотысячного коллектива АвтоВАЗа. Среди важнейших результатов — подписание соглашения с компанией Renault. Второй существенный аспект — это ликвидация перекрестной системы владения акционерным капиталом ОАО «АвтоВАЗ». Этот процесс будет окончательно завершен летом 2008 года. Также к положительным достижениям этого периода можно отнести рекордные показатели по продажам автомобилей LADA на российском рынке. В 2007 году продано 663,5 тыс. автомобилей, что превысило цифры 2006 года на 38,5 тыс. штук или на 6,2%. В 2007 году на экспорт было поставлено более 106,9 тыс. автомобилей LADA, что на 7,9% выше показателя 2006 года. При этом в 2007-м общее увеличение зарплаты составило 11,6%, а с начала 2008-го — уже 14,1%. Наша цель на среднесрочную перспективу — вывести АвтоВАЗ на ежегодный объем производства 1,2 млн. автомобилей к 2012 году. При этом мы должны также существенно увеличить производство двигателей. К 2014—2015 году — увеличить объем производства до 1,5 млн. автомобилей в год.

— На каких автомобилях вы передвигаетесь по Тольятти и по Москве? Чем они вам нравятся?

— По Тольятти — на «Шеви-Нива» с кондиционером. До этого у меня были иностранные автомобили, но сейчас «Шеви-Нива» меня полностью устраивает: хороший внедорожник, уверенно себя ведет на тольят-тинских улицах, и я чувствую себя в нем комфортно. В Москве езжу на Mercedes. «Шеви-Нива» и Mercedes—абсолютно разные автомобили для решения абсолютно разных задач.

— Какая машина нравится в быту?

— У меня еще есть «заряженная» спортивная «Калина», у нее блестящие скоростные показатели. Ц

Gl

а ü

Е

В момент запуска «Калины» на рынок в 2006 году она была на седьмом месте в двадцатке самых востребованных машин, а в 2008-м

переместилась на четвертое

В семействе Priora готовы седан и хэтчбек, в конце года будет универсал. Потом появится автомобиль Priora купе, уже не похожий

на прежние вазовские модели