Концепция корпоративного обучения как основа развития персонала на предприятиях электроэнергетики

Концепция корпоративного обучения как основа развития персонала на

предприятиях электроэнергетики The concept of corporate training and development of staff in the electricity

industry

Лезина Елена Геннадьевна

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева»

г. Саранск Е-mail: elenlezina@yandex.ru Lezina Elena Gennadievna Ph.D. in Economics, Associate Professor of Accounting, Analysis and Audit of Ogarev Mordovia State University, Saransk

Меркулова Ирина Федоровна кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления ЧОУ ВО «Институт правоведения и предпринимательства»,

г. Пушкин, Санкт-Петербург E-mail: mer_if@mail.ru Merkulova Irina Fedorovna Ph.D. in Economics, Associate Professor Department of Public and Municipal Administration of Institute of Lawand Business, Pushkin, St. Petersburg

Аннотация: В настоящее время в условиях работы энергокомпаний резко возрастает потребность в менеджерах, понимающих сложную технологию энергетического производства, профессионально подготовленных для работы в данной отрасли в условиях неопределенности и высоких рисков. Для обеспечения такой деятельности необходимо обучение персонала, ориентированное на развитие управленческого мышления,

генерирование новых знаний, формирование новых компетенций. Эти задачи призвано решать так называемое корпоративное развивающее обучение, которое является одним из методов повышения интеллектуализации менеджмента.

Abstract: currently, the conditions of work of energy companies dramatically increases the need for managers who understand the complex technology of energy production are professionally trained to work in the industry under conditions of uncertainty and high risks. To ensure that such activities need training focused on the development of management thinking, generation of new knowledge, the formation of new competencies. These tasks are intended to solve the so-called corporate educational training, which is one of methods of increasing intellectualization of management.

Ключевые слова: энергетическое производство, менеджмент, компетенции, корпоративная среда, корпоративное развивающее обучение.

Keywords: energy production, management, competence, corporate environment, corporate educational training.

В современных условиях, когда постоянно происходят весьма динамичные изменения в глобальном масштабе, а с другой стороны, имеют место значительные структурные сдвиги в технико-технологической, ресурсной и организационной базе электроэнергетики, управленческая деятельность характеризуется:

- появлением все более сложных задач с неясным алгоритмом решения и отсутствием знаний для его разработки;

- ростом значимости лидерства, креатива, командной работы;

- потребностью в компетенции кросскультурных коммуникаций в связи с появлением зарубежных акционеров, инвесторов, поставок оборудования, проектирования, монтажа и ремонта, осуществляемых иностранными компаниями;

- возрастанием социальной ответственности за надежность

электроснабжения и охрану окружающей среды;

- необходимостью взаимодействия с экспертами и консультантами из разных областей знаний и актуальностью междисциплинарной системной интеграции.

Для менеджмента энергокомпаний важнейшим качеством становится способность действовать на опережение, что требует существенной его интеллектуализации. Суть последней заключается в усилении прогностических и аналитических функций, использовании наукоемких инструментов, повышении адаптивности организационных систем. Такой подход вытекает из отраслевых особенностей электроэнергетики, представляющей сложнейший технико-технологический комплекс с сильными связями со всеми секторами народного хозяйства, к тому же находящейся в процессе активных инновационных преобразований (табл. 1) [1].

Таблица 1 - Источники сложности и интеллектуалоемкости

управленческих решений в энергокомпаниях

Области Цели менеджмента Факторы сложности

управления

Интересы бизнеса Максимизация финансовых результатов Регулировочные ограничения. Неопределенность рыночной конъюнктуры (спрос, цены) Учет многообразных факторов роста

Повышение стоимости стоимости

компании Разработка стратегии развития, ориентированной на стоимость бизнеса

Эффективность Обновление основных Уникальность проектов модернизации,

производства фондов реконструкции, техперевооружения. Многовариантность технических решений

Оптимизация затрат на Переход на ремонты по состоянию оборудования

техническое обслуживание и ремонт Неопределенность ситуации на рынке ремонтных услуг

Инновационная Технические Многовариантность выбора рациональной

деятельность инновации технической стратегии и оптимального круга поставщиков оборудования Сложность адаптации работников к

Организационные Инновации организационным изменениям

Управление Привлечение Высокая стоимость инвестиционного

ресурсами инвестиций капитала и большие инвестиционные

риски. Оптимизация инвестиционных

решений

Кадровое обеспечение Высокие квалификационные требования к

персоналу

Дефицит профессионально

подготовленных кадров

Таким образом, менеджмент в электроэнергетике, как и в других высокотехнологичных отраслях, в настоящее время является интеллектуалоемкой профессией, требующей непрерывного обучения и самосовершенствования (рис. 1).

Рисунок 1 - Современные требования к менеджменту

энергокомпаний

Во всех без исключения областях экономики и управления в электроэнергетике как в зеркале отражается определяющее влияние технологической специфики отрасли, безусловный приоритет обеспечения готовности к несению нагрузки и поддержанию работоспособности

оборудования: планирование производства и финансовое планирование; ценообразование, маркетинг, обновление основного капитала, логистика, подготовка и стимулирование персонала.

Любое управленческое решение должно быть адекватным (непротиворечивым) технической базе энергетического производства, более того, способствовать его развитию. Поэтому, в частности, техническая, экономическая и финансовая сферы должны функционировать взаимосвязано и синхронно.

Хорошей иллюстрацией влияния технологии на экономику при сооружении и эксплуатации генерирующих объектов служит пример с гидроаккумулирующей электростанцией (ГАЭС), предназначенной для работы в пиковом режиме. Так, при типовом КПД гидроаккумулирования, равном 0,75, для получения 100 кВт-ч при работе в генераторном режиме (разряд) потребуется примерно 130 кВт-ч при работе ГАЭС в насосном режиме (заряд). Опуская несущественные детали, заключаем, что для обеспечения коммерческой эффективности ГАЭС цена на пиковую электроэнергию в данной энергосистеме должна быть значительно, в разы, выше цены в часы ночного спада нагрузки, когда электроэнергия используется для заряда станции. Иными словами, необходим адекватный данной технологии механизм рыночного или регулируемого ценообразования, при котором стоимость генерируемой энергии дифференцировалась бы по зонам (часам) суток. При этом персонал ГАЭС должен обеспечивать готовность гидротехнических сооружений и электромеханического оборудования к выдаче мощности в часы максимума энергосистемы, что поддерживается системой планового ремонтного обслуживания в соответствии с определенными техническими регламентами. Если же конкурентный рынок либо регулятор не в состоянии по ряду причин обеспечить соответствующие ценовые пропорции, то потребуется государственная стимулирующая поддержка инвесторов [2].

В этой связи определим понятие «технико-экономическая подготовка

менеджеров» как приобретение профессиональных компетенций, необходимых:

- для принятия управленческих решений в сферах производственно-экономической и финансовой деятельности энергопредприятия с учетом влияния технико-технологичных и режимных факторов;

- оценки экономических последствий технических и организационных решений.

Указанные компетенции, в свою очередь, формируют специфическое технико-экономическое мышление (менталитет), суть которого заключается в следующем.

1. Техническое решение должно быть всесторонне обосновано экономически. Причем это обоснование не сводится только к оценке экономической эффективности, но и учитывает последствия для интересов субъектов, непосредственно затрачиваемых данным решением, с особым акцентом на интересы потребителя.

2. Организационно-экономические проекты в электроэнергетике должны проходить экспертизу на адекватность технологическим особенностям и механизмам регулирования отрасли.

3. Возможны ситуации, когда для реализации технических решений общеотраслевого значения приходится вводить искусственные механизмы экономического стимулирования (экологически чистая энергетика, пиковые ГАЭС и др.).

4. Нередки случаи, когда на первый взгляд экономически эффективный проект оказывается несостоятельным благодаря неучтенным техническим ограничениям инфраструктурного характера, обнаруженным в сопряженных контурах.

Например, при обосновании проектов развития малой когенерации должна всесторонне рассматриваться техническая сторона, которая может играть решающую роль при принятии решения о сооружении мини-ТЭЦ. Так, при параллельной схеме работы установки с энергосистемой (по

сравнению с работой мини-ТЭЦ на выделенную нагрузку в автономном режиме) легче решаются вопросы обеспечения качества электроэнергии. Но вместе с тем существенно возрастают токи короткого замыкания, например, на шинах РУ 6 (10) кВ, что требует дорогостоящей реконструкции сети.

В электроэнергетике сложилась достаточно напряженная ситуация с трудовыми ресурсами, которая характеризуется:

- все более увеличивающимся дефицитом квалифицированных рабочих кадров и руководителей низового (цехового) уровня;

- резким снижением профессионального уровня инженерных кадров, в том числе в особо ответственном контуре управления - оперативно-диспетчерском;

- низкой компетентностью многих топ-менеджеров, не способных принимать системные решения с учетом взаимосвязей сложнейшего инженерного и социотехнического комплекса.

Выправить ситуацию непросто и дорого. Ведь эффективного менеджера и технического специалиста для столь сложного бизнеса быстро не подготовить. Тем более что проблема обострится в ближайшие годы на фоне демографической ситуации, перетока квалифицированных кадров в другие отрасли, а также в связи с масштабными инвестиционными программами модернизации и развития отрасли и значительной потребностью в новых работниках (проектировщики, энергостроители, энергомонтажники и т. д.).

Анализ проблем, обусловленных человеческим фактором, позволяет сделать определенные выводы [3].

1. В условиях работы энергокомпаний на электрических рынках изменяются само содержание компетентности управленческого персонала и уровень требований к нему.

Резко возрастает потребность в менеджерах, понимающих сложную технологию энергетического производства, профессионально подготовленных для работы в данной отрасли в условиях неопределенности и высоких рисков.

В наибольшей степени рыночная ориентация необходима финансистам, специалистам по энергетическому маркетингу, сбыту, энерготрейдингу, инвестиционной деятельности, совершенствованию производственных, управленческих, информационных систем.

От инженерных кадров наряду со знанием технико-экономических основ выбора прогрессивных технических решений требуется владение вопросами экономики энергетического производства, инновационного менеджмента, организации энергетических рынков и особенностей участия в них различных энергетических объектов.

2. За последние годы произошли существенные изменения в ценностях и интересах работников самых разных профессий и специальностей. Новое поколение требует не просто высоко оплачиваемой работы, но и ясной перспективы своего карьерного роста, соответствующей оценки и признания со стороны организации, в которой работает. Это выражается не только в зарплате, быстром решении жилищных проблем, но и в статусе, участии в серьезных проектах. Решить эту задачу можно лишь при условии, что на всех уровнях менеджмента появится осознание новых запросов молодых работников как реального фактора.

3. Сегодня в энергокомпаниях необходимо решить прежде всего кадровые проблемы, ставшие уже хроническими:

- приостановить старение и отток квалифицированного персонала;

- усилить работу по привлечению выпускников вузов;

- ускорить процесс адаптации и профессионального роста молодых специалистов.

При этом потребуется выполнить ряд базовых условий [4]:

1) создать привлекательную корпоративную среду, мотивирующую персонал в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал;

2) осуществлять адресные инвестиции перспективных менеджеров и специалистов для решения актуальных задач;

3) разработать и внедрить корпоративные стандарты управления, отвечающие современным требованиям энергетического производства.

В связи с этим внутренняя среда энергокомпании, его организационная культура становятся предметом специального анализа и проектирования

(рис. 2) [5].

Рисунок 2 - Влияние корпоративной среды на кадровое состояние

Под адресными инвестициями в персонал имеются в виду затраты на создание условий для более высоких доходов наиболее квалифицированных и энергичных работников. По существу, адресные инвестиции в человеческие ресурсы - вложение средств в мотивацию и профессионализм -основные составляющие успешного бизнеса.

4. Разработка профессиональных стандартов управленческой

деятельности предполагает определение комплекса знаний, компетенций и алгоритма их применения для менеджеров.

5. Требуется изменение роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом и при внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления.

В решении стратегических задач, требующих конкретных инновационных действий, структура деятельности менеджеров изменяется принципиально. Им нужно принимать качественно другие решения, поэтому становятся востребованными новые технологии для принятия решений и соответственно готовность персонала к содержательно иной деятельности. Поэтому постоянно ощущается потребность в новых знаниях и методах для создания таких технологий. При этом многие актуальные знания, как теоретические, так и практические, отсутствуют. Следовательно, их нужно часто создавать, формулировать и осваивать. Вне практики (в лабораториях), т. е. без участия менеджеров, сделать это практически невозможно.

Для обеспечения такой деятельности и необходимо корпоративное обучение, ориентированное на развитие управленческого мышления, генерирование новых знаний, формирование новых компетенций. Эти задачи призвано решать так называемое корпоративное развивающее обучение (КРО).

От традиционного обучения развивающее отличается тем, что ориентировано не на готовые знания и умения, а на развитие управленческого мышления, профессиональных способностей, компетенций, мотивацию саморазвития. В развернутой форме отличие КРО от традиционного обучения представлено на рисунке 3 [5].

Традиционное корпоративное обучение

Решение типовых задач

Развивающее корпоративное обучение

Решение новых задач и активизация саморазвития

Квалификационные характеристики

Основы содержания обучения

Л_„_Г

Аудиторные занятия с

элементами

самостоятельной

работы

Лекции

Практические занятия Деловые игры и тренинг

Новые,

профессиональные знания, умения и навыки в типовых ситуациях

У

л. у

Формы обучения

Методы обучения

I "V

Актуальные задачи деятельности

Практическая работа по совершенствованию в сочетании с интерактивными групповыми занятиями

' I ----

Учебно-командная работа Стажировки Проектные задания, Игры, тренинги

Наращивание ключевых компетенций Новый опыт Мотивация к самореализации и профессиональному росту

Новые элементы организационной культуры

Рисунок 3 - Различия традиционного и развивающего корпоративного обучения

Реализация целей КРО требует специальных методов и технологий, позволяющих организовать процесс качественного изменения уровня профессиональной деятельности менеджеров и специалистов, а также заложить основы их дальнейшего саморазвития. Как показывает опыт, такие задачи успешно решаются, если обучение является:

- включенным в реальную производственную деятельность;

- обеспечивающим высокий уровень самостоятельных действий;

- групповым, т. е. проходящим через коллективное мышление и выработку совместных решений (командное обучение);

- ориентированным на внутренние ресурсы: личностные - на ресурсы отдельных обучаемых работников, командно-групповые - на ресурсы учебных групп или отдельных подразделений.

Основным ограничителем применения эффективного корпоративного обучения и соответствующей организации работы с персоналом в настоящее время является отсутствие специальных обучающих технологий.

Необходимость повышения технологичности обучения определяется тем, что они позволяют более стабильно и однозначно достигать поставленных целей, обеспечивают четкий план и последовательность действий всех участников, задают конкретную траекторию процесса профессионального роста.

Условиями, необходимыми для создания КРО, являются:

- создание перспективы служебного роста для успешных менеджеров;

- наличие стратегии развития энергокомпании;

- наличие соответствующей кадровой политики, а также профессиональной службы по работе с персоналом;

- собственные инвестиции в развитие персонала;

- участие высших руководителей и линейных менеджеров в корпоративном обучении и их ответственность за его эффективность.

Корпоративное развивающее обучение максимально эффективно, если в нем участвуют именно те специалисты, которые нуждаются в учебе. Прежде всего, следует выделить несколько категорий управленческого персонала, которые необходимо учить постоянно. К ним относятся:

- все топ-менеджеры;

- молодые менеджеры и специалисты, профессионально пригодные к

управленческой деятельности, и имеющие потенциал роста;

- менеджеры, занявшие новую должность или готовящиеся к этому;

- менеджеры и специалисты, внедряющие новые технологии;

- менеджеры и специалисты, которые готовятся к командной работе (остро ощущается потребность в командах генерального директора, руководителей сфер деятельности и для инвестиционных проектов).

Среди указанных категорий персонала необходимо отобрать тех, которые обладают высокими способностями к обучению, освоению нового, саморазвитию. Для этого используются различные специальные процедуры оценки и отбора.

Создавая систему корпоративного обучения, бизнесу целесообразно ориентироваться на самые современные подходы. Их главная идея состоит в том, чтобы в комплексе решать задачи развития бизнеса и управленческого персонала, включающие внедрение стратегического управления, обучение менеджеров и специалистов для разработки и внедрения стратегических проектов, увеличение интеллектуального ресурса энергокомпании.

Библиографический список

1. Гительман Л. Д. Экономика и бизнес в электроэнергетике : междисциплинарный учебник / Л. Д. Гительман, Б. Е. Ратников. - Москва : Экономика, 2013. - 432 с.

2. Стрельников Н. А. Энергосбережение : учебник / Н. А. Стрельников. Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2014.- 176 с.

3. Лезина Е. Г. Развитие персонала на предприятиях электроэнергетики. Социально-экономические науки и гуманитарные исследования: сборник материалов II Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. - С. 57-61.

4. Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учебное пособие / И. К. Макарова, О. Е. Алехина. - Москва : Дело, 2014. -128 с.

5. Беляев А. И. Методология развития персонала крупных производственно-хозяйственных систем : дис. ... д-ра. экон. наук / А. И. Беляев, - Москва, 2009. - 279 с.