Синьор «Помидорпром»

Экс-владелец крупнейшего российского регистратора Р.О.С.Т Максим Протасов– «инвестиционщик» со стажем. Однако около года назад он продал бизнес и сосредоточился на производстве консервов. Свой выбор Протасов объясняет так: «Пусть рынок невелик, зато темпы роста огромные». Сейчас его холдинг «Помидорпром» производит около 15% всех российских консервов. В течение ближайших лет Протасов рассчитывает значительно увеличить обороты, начав поставлять продукцию в большинство розничных сетей. Правда, до этого ему предстоит привести в порядок разрозненные активы «Помидорпрома».

Рынок плодоовощной консервации – один из самых неразвитых в отечественной промышленности. Практически никаких серьезных инвестиций в эту отрасль за последние 15 лет сделано не было, десятки управляемых «красными директорами» консервных заводов по всей стране простаивали. Часть из них продолжала по инерции выпускать дешевую, пользующуюся незначительным спросом продукцию: консервированные огурцы и помидоры в трехлитровых банках, кабачковую и баклажанную икру и т.д.

В подобной ситуации западные производители, в первую очередь венгерские, таиландские и китайские, заняли до 80% рынка, который, по разным оценкам, составляет до $1 млрд в год. Последние годы с ними пытаются конкурировать отечественные производители – они размещают на венгерских заводах заказы на производство, а потом продают продукцию под собственной торговой маркой.

Именно в силу этих причин рынок плодоовощной консервации и заинтересовал Максима Протасова, когда он раздумывал о том, куда вложить средства, вырученные от продажи компании: «Хоть рынок на первый взгляд и дикий, зато какие у него темпы роста! Например, два года назад в России было продано 120 млн банок маринованных огурцов, в прошлом году – уже 160 млн!»

В консервный холдинг «Помидорпром» входят четыре предприятия: Урухский консервный завод (Кабардино-Балкария), Волгоградский консервный завод, агропредприятие «Заря» (бывший совхоз «Комсомолец», Волгоградская область) и СП «Союзпром» (несколько ферм в Узбекистане). В 2003 году оборот компании составил около $15 млн, в 2004-м ожидается $21 млн. 60% акций «Помидорпрома» принадлежат Федеральной инвестиционной палате (владелец – Максим Протасов), 15% – петербургской компании SP Securities, 25% контролирует менеджмент предприятий холдинга.

От видеопрокатов к реестрам
32-летний Максим Протасов – одна из самых известных фигур в российском регистраторском бизнесе.

Еще в семнадцать лет он открыл в Москве видеопрокат, который потом разросся до сети. В двадцать, на втором курсе экономфака МГУ, он продал свой бизнес, чтобы открыть чековый инвестиционный фонд. Для запуска проекта оказалось достаточно тех $15 тыс., которые он выручил за продажу видеопрокатов. В течение года ЧИФ «Вега» стал одним из самых активных игроков на алюминиевом рынке: Протасов вместе со своим партнером, будущим зампредом ФКЦБ Алексеем Шароновым, покупали акции алюминиевых предприятий, а потом перепродавали их своим однокашникам – Андрею Мельниченко и Олегу Дерипаске, которые тогда только начинали заниматься бизнесом. В портфеле «Веги» были сделки по перепродаже крупного пакета БрАЗа, контрольного пакета Надвоицкого и Кандалакшского алюминиевых заводов.

«Мы тогда много летали по стране, общались с директорами предприятий и понимали, что им требуются консалтинговые услуги: под кого писать план приватизации, какой выбрать вариант, кому продавать предприятие, как сделать так, чтобы купить его самому. И мы их консультировали»,– рассказывает Протасов. Через созданную в 1993 году консалтинговую компанию «Федеральная инвестиционная палата» (ФИП) прошло несколько сотен предприятий, от нефтянки до черной металлургии. А в том же 1993-м вышел указ президента «О реестрах владельцев именных ценных бумаг», согласно которому каждое крупное акционерное общество должно было передать реестр акционеров независимой регистраторской компании. Протасов понял, что эта услуга наверняка заинтересует его клиентов, и создал компанию-регистратора «Панорама».

За несколько лет «Панорама» стала одним из самых сильных игроков на регистраторском рынке. Как говорит Протасов, причина успеха компании в том, что она изначально ориентировалась на регионы: «Столичный рынок был занят, а в регионах пусто. Мы приезжали в город, за пять дней объезжали 20–30 заводов и рассказывали их директорам, чем мы лучше конкурентов. А лучше мы были, во-первых, тем, что в отличие от других "москалей" сами к ним приехали, во-вторых, мы говорили, что готовы быть их "семейными докторами". Ведь если ты отдаешь кому-то свой реестр, ты у него спрашиваешь, как сделать допэмиссию, как выпустить облигации, как защититься от недружественного поглощения. В-третьих, мы были готовы демпинговать».

Еще одним ресурсом привлечения клиентов стала скупка региональных регистраторов. За несколько лет «Панораме» удалось привлечь более 2 тыс. клиентов, и она стала пятым по размеру регистратором на российском рынке. Впереди маячили тылы лидеров: регистратора ЦМД и карманных регистраторов крупнейших финансово-промышленных групп. Однако агрессивная экспансия «Панорамы» привела к обострению отношений Протасова с другими участниками рынка. В итоге в 2000 году его компания была исключена из Профессиональной ассоциации регистраторов, трансфер-агентов и депозитариев за «нецивилизованные методы привлечения клиентов». Участники рынка добавляют, что непосредственной причиной этих действий стала попытка «Панорамы» увести у ЦМД реестр РАО «ЕЭС России». «Вокруг "Панорамы" всегда бушевали скандалы. Это была очень агрессивная компания, они завоевывали клиентов всеми правдами и неправдами, зачастую на грани фола. Имелись вопросы по части отношений с клиентами и участниками рынка, это не всегда была fair play»,– говорит гендиректор регистратора «НИКойл» Максим Калинин.

Рынок, свободный от олигархов
Хотя исключение из ассоциации на деятельность «Панорамы» никак не повлияло, в 2000 году Протасов понял, что возможности для экстенсивной розничной экспансии в любом случае исчерпаны. Следующим ресурсом для роста «Панорамы» должны были стать карманные регистраторы крупных ФПГ. «Я приходил к руководителям крупных компаний и говорил: у тебя основной бизнес металлургия, зачем тебе регистратор, у тебя же нет своего банка или аудиторской компании,– вспоминает Протасов.– Ты сколько сейчас тратишь на своего регистратора?»
– Смешные деньги, $100 тыс. в год.
– Ну а я тебе за $60 тыс. все сделаю.

Таким образом «Панорама» присоединила к себе регистраторов «Газпроминвестхолдинга», московского правительства (которое за это получило 10-процентный пакет «Панорамы»), «Базового элемента» и Уральской горно-металлургической компании. В середине 2001-го произошло слияние «Панорамы» с регистратором ФРК, который принадлежал Роману Абрамовичу. Объединенная компания стала лидером рынка с долей в 40%, ее оборот достиг $30 млн. Однако за это Протасову пришлось уступить 50% акций структурам Millhouse Capital. Новую компанию назвали «Регистратор Р.О.С.Т.».

Протасов сохранил за собой пост председателя правления Р.О.С.Т., однако осенью 2003-го неожиданно для участников рынка решил выйти из бизнеса и продал свой пакет. Покупателей он не называет, однако, по мнению участников рынка, ими стали структуры Романа Абрамовича. По экспертным оценкам, сумма сделки составила около $10 млн. Сам Протасов объясняет мотивы продажи «Регистратора Р.О.С.Т.» так: «Последние два года –это был "день сурка": каждый день просыпаешься, и одно и то же – те же клиенты, те же эмиссии. Я устал».

После продажи регистратора Протасов задумался о том, чем заниматься дальше. К этому времени его консалтинговая компания ФИП занялась инвестициями: приобретала интересные активы, «раскачивала» их и продавала. На момент продажи Р.О.С.Т. ФИП принадлежали пакеты акций геологоразведочного предприятия «Оренбурггеология», Уральского завода по производству резинотехнических изделий, несколько объектов недвижимости в Москве и 30% только что образованного консервного холдинга «Помидорпром».

«У меня и команды, вместе с который я вышел из регистраторского бизнеса, было много вариантов, вплоть до металлургии и офшорного программирования,– говорит Максим Протасов.– Но я искал рынок, где еще нет никого из олигархов. Скажем, в мясной отрасли уже есть "Черкизовский" и "Планета", в "резине" – "Сибур" и "Амтел". Поэтому мне так и понравился "Помидорпром". Потом для меня был важен психологический фактор: у Р.О.С.Т. было 2 тыс. клиентов плюс все финансовое сообщество знало, что такое "Панорама". Это очень уважаемые люди, но ты работаешь всего для нескольких тысяч граждан страны. А "Помидорпром" продает 10 млн банок консервов в месяц. То есть 10 млн человек приходят домой и ставят на стол нашу баночку. Я так долго занимался регистраторским бизнесом, что хотелось сделать что-то, что можно пощупать».

Максим Калинин называет еще две причины ухода Протасова из регистраторского бизнеса: «После объединения "Панорамы" и регистратора "Сибнефти" он оказался между двух огней: с одной стороны Абрамович, с другой – Дерипаска. Потом, психологически быть первым лицом такой компании длительное время безумно трудно, и для Протасова "Помидорпром" – своего рода свечной заводик в Самаре».

Консервные сети
«Помидорпром» – первый вертикально интегрированный холдинг на консервном рынке. Он был создан в 2001 году, когда петербургская инвесткомпания SP Securities приобрела контрольные пакеты Волгоградского и Урухского консервных заводов, а также агропредприятия «Заря» (бывший совхоз «Комсомолец», Волгоградская область) и «Союзпром» (несколько ферм в Узбекистане). Целью SP Securities было построить на базе этих активов холдинг, а потом выгодно его продать. Тогда же SP Securities, которой принадлежало около 75% акций «Помидорпрома», предложила Протасову принять участие в этом проекте. ФИП приобрела у SP Securities 30% акций «Помидорпрома» за $3 млн, однако в управлении не участвовала. А после того, как Р.О.С.Т. был продан, ФИП за $3 млн выкупила у петербургской компании еще 30% акций «Помидорпрома», консолидировав 60%.

К началу 2004 года «Помидорпром» с ежегодными продажами в $15 млн и долей около 15% уже являлся ведущим отечественным игроком на своем рынке. Однако рентабельность была минимальна – не более 3%. Это было связано с рядом факторов. Во-первых, в ассортименте холдинга была в основном дешевая продукция, во-вторых, не было четкой маркетинговой стратегии: два брэнда холдинга – «Помидорпром» и «Огородников» – не были четко спозиционированы относительно друг друга. В-третьих, имела место «неправильная» структура сбыта: около 90% продаж приходилось на двух крупных оптовиков. Наконец, головное предприятие «Помидорпрома», Волгоградский консервный завод (ВКЗ), было убыточным из-за огромной территории, инфраструктуры и чрезмерно раздутого штата.

Начал Протасов с перестройки системы сбыта, решив сосредоточиться на розничных сетях. За счет широкого ассортимента, включающего в себя кетчупы, томатную пасту, консервированные овощи, кукурузу, горошек, соки и еще почти 300 позиций, «Помидорпрому» удалось договориться о дистрибуции с сетью «Пятерочка», а также рядом крупных региональных сетей, таких как «Караван» в Нижнем Новгороде. Сейчас на розницу приходится уже 40% продаж «Помидорпрома», в течение года эта цифра должна вырасти до 80%, остальное придется на логистические компании, которые будут поставлять продукцию в сети, не имеющие собственных распределительных центров, и отдельные магазины.

Следующим шагом «Помидорпрома» стало определение «ценовой» стратегии. Было решено сконцентрироваться на upper middle сегменте. Заместитель председателя правления холдинга Александр Денисов: «Продажи дешевой продукции сокращаются. Например, "Пятерочка" – дискаунтер, и считается, что в магазинах этой сети покупают больше дешевой продукции. У нас там стояла дешевая томатная паста за 14 рублей и премиальная, за 20 рублей. И доля продаж дорогой пасты все равно оказалась в четыре раза выше. В итоге мы перестали делать томатную пасту эконом-класса, так у нее просто нет будущего». Именно поэтому из двух брэндов – экономичного «Помидорпром» и более премиального «Огородников» – было решено развивать последний, а от первого со временем отказаться. Сейчас на продукцию нижнего ценового сегмента приходится 35% продаж холдинга, в будущем этот показатель должен сократиться до 15%.

Параллельно была перестроена организационная структура компании. Ранее торговые и производственные подразделения всех предприятий холдинга были объединены в дирекции. Соответственно, например, директор по продажам ВКЗ подчинялся директору по продажам «Помидорпрома». Теперь каждое предприятие холдинга стало отдельной бизнес-единицей с собственным бюджетом и руководителем. В случае если агропредприятия «Помидорпрома» не могут поставить на заводы необходимую продукцию, она закупается на стороне. А отдел продаж выведен в самостоятельную торговую компанию. Эти действия призваны улучшить управляемость компании, так как раньше, когда все оперативные вопросы нужно было решать через центральный офис, на согласования уходило слишком много времени. Сейчас центральный офис занимается не сиюминутными вопросами, а общей стратегией развития.

Однако все эти действия вряд ли принесут плоды без реконструкции основной производственной площадки «Помидорпрома» – Волгоградского консервного завода, на который приходится 65% производства «Помидорпрома» в денежном выражении. На момент покупки холдинга Протасовым ВКЗ находился в плачевном состоянии. Это было классическое убыточное «советское» предприятие с неэффективным управлением, огромной «социалкой», непрозрачными финансовыми потоками и не соответствующей рыночным реалиям производственной линейкой. На ВКЗ выпускались дешевые консервы, небрэндированные соки и т. д. Сейчас Протасов пытается привести завод в порядок.

900 грузовиков помидоров
Черная «Волга» подвозит нас с Протасовым к проходной ВКЗ. Завод был построен в 1930 году. Первое, что бросается в глаза,– огромная, метров тридцать высотой, труба около входа. Это котельная, которая в советские времена была нужна для того, чтобы под паром консервировать десятки тонн кабачков в день. В будущем производство должно стать более компактным, и за счет использования современных технологий труба уже не будет нужна. А пока она стоит, возвышаясь над пятью гектарами территории ВКЗ памятником ушедшей советской эпохе.

Картинка из нового времени – кабинет Александра Денисова, который и занимается оперативным управлением ВКЗ. «Я в производство стараюсь сильно не влезать, я больше сижу и экономику считаю»,– говорит Денисов. За производство в ВКЗ отвечает заместитель Денисова Виктор Калмыков – классический крепкий хозяйственник, лет пятидесяти на вид. Вместе с ним и Протасовым мы идем по территории завода.

Внешний вид не особо впечатляет – полусгнившие деревянные ящики, проржавевшие куски железа, видавшие виды здания цехов. Заходим в первое по счету здание. Там расположен цех по производству кетчупов. В довольно душном помещении 50 на 50 метров два десятка сотрудниц делают кетчуп. Красные пластмассовые бутылки неспешно ползут по конвейеру, двое мужчин при помощи огромных половников вручную переливают томатную пасту из одного чана в другой, где она смешивается с водой. Затем при помощи хитрой системы труб смесь попадает в устройства, похожие на водопроводные краны, из которых готовый кетчуп и разливается в бутылки. По собственным данным «Помидорпрома», на долю одноименного кетчупа приходится около 1,5% российского рынка.

Кстати, когда-то коньком ВКЗ была томатная паста. Памятник ушедшим временам на заводе – гигантская линия, приобретенная в Югославии еще в 1982 году, которая стоила $3,5 млн. Она выглядит как нагромождение желобов, труб, котлов, расположенных прямо под открытым небом. Когда-то на каждой из трех линий этой «дуры», как ее называет Протасов, перерабатывалось по 4 тыс. тонн помидоров в сутки, что эквивалентно 500 тоннам томатной пасты. «Около 12 тыс. тонн томатов в день, 900 грузовиков»,– говорит Протасов. Сразу представляется жаркий Волгоград года 1984-го и улицы, запруженные фурами с помидорами, которые везут на ВКП. И все это – абсолютно нерентабельно, утверждает Протасов. Оптовая цена килограмма помидоров в Волгограде – минимум 1,5 рубля, на рынке – минимум 5 рублей. В Узбекистане получается около 50 копеек, в Иране – 30 копеек. Поэтому теперь томатная паста производится на предприятии «Союзпром» в Узбекистане или закупается в других странах. Что делать с «дурой», Протасов еще не решил. Вариантов два – перевезти на узбекский завод или продать.

Ogorodnikov brand
Следующий цех ВКЗ производит соки. На похожий конвейер загружаются трехлитровые банки, а на выходе получаются соки «Помидория». Сейчас на «Помидорию» приходится 18,5% продаж «Помидорпрома» и, по данным «Бизнес Аналитики», менее 0,01% российского рынка соков. «Помидорпром» производит около 10 тыс. банок соков в сутки, пик сезона приходится на лето, а покупают «Помидорию» детские лагеря. «Но это все равно no name,– говорит Протасов.– Брэндировать такой сок нет смысла, так как он дешевый. Сейчас мы хотим понять этот сегмент, потому что я, например, не представляю себе портрет потребителя соков в трехлитровых банках». Протасов считает, что главная проблема на пути его соков к магазинной полке – слишком большая и неудобная упаковка. В прошлом году «Помидорпром» попытался выпустить соки в литровых стеклянных бутылках, но спроса не было. Сейчас планируется запустить производство более дорогого сока под маркой «Огородников», чтобы продавать его в кафе и ресторанах. Предполагается, что он будет сравним с недорогой продукцией ведущих игроков сокового рынка по качеству, а стоить будет дешевле – 40 рублей за три литра.

В последнем и самом главном цехе ВКЗ производятся консервированные овощи и икра – баклажанная и кабачковая. Предполагается, что именно консервный цех станет центром реконструкции ВКЗ: сюда будут перенесены все линии, а освободившиеся площади продадут. Реконструкция производства должна «уложиться» в $100 тыс. В идеале на ВКЗ должно остаться несколько десятков сотрудников. Дело в том, что на консервном рынке есть устойчивая сезонность производства различных товаров. Например, лето – сезон для кетчупа, а зима – для горошка и кукурузы. Планируется, что в зависимости от сезона рабочие будут переходить с одной линии на другую. Это позволит Протасову сократить фонд оплаты труда (сейчас на ВКЗ работает более 200 человек, а в сезон – в два-три раза больше).

В цехе полным ходом идет реконструкция – скоро будет собран первый урожай овощей. «Это линия по производству кабачковой икры, в тех печах обжаривается баклажанная,– сообщает Калмыков Протасову, который еще не видел здания после начала реконструкции.– Здесь мы делаем консервированные огурцы и помидоры. А здесь,– показывает он на запертую на замок дверь в соседний зал,– будут соковая и кетчупная линии. Они будут перенесены через два-три месяца».

С консервированными огурцами и помидорами у Протасова связаны особые планы. Сейчас на рынке доминируют венгерские и индийские производители: в прошлом году в Россию было ввезено 160 млн банок огурцов, а на долю отечественных производителей пришлось около 6 млн, из которых 2 млн – на «Помидорпром». Причина в том, что самые популярные виды огурцов – длиной 3–6 и до 3 см – в России пока выращивать не научились, а выращивают только девятисантиметровые. По словам Протасова, венгерские огурцы продаются в четыре раза лучше, чем российские. «Если российские производители не изменят технологии производства, то их доля станет нулевой,– прогнозирует Протасов.– Сейчас мы будем стараться производить только венгерский стандарт, маленькие огурчики. Но для этого надо заставить наших фермеров их делать».
– А они в России-то растут?
– Растут, только голова должна быть на плечах у того, кто их выращивает, и руки расти из правильного места. На Украине сейчас прекрасно выращивают маленькие огурцы. Но на воспитание фермеров там ушло пять лет, в России же этим никто всерьез не занимался. Пока мы планируем замещать недостающие «венгерские» огурцы размещением заказов на зарубежных предприятиях, хотя для нас предпочтительнее покупать сырье в России, так как это дешевле.

Помочь «Помидорпрому» в завоевании российского рынка огурцов должны также и геополитические перемены: с вступлением Венгрии в ЕС поток государственных дотаций, на которые во многом и живет консервная промышленность этой страны, должен иссякнуть, что, по прогнозам экспертов, приведет к закрытию до 30% местных фабрик.

Тем не менее пока на продукцию, производимую в странах дальнего зарубежья, приходится существенная доля выручки «Помидорпрома» – 17%. Значительная часть склада готовой продукции ВКЗ заставлена коробками с надписью Ogorodnikov Brand. Это маринованные огурцы и кукуруза, которые производятся в Венгрии, а продаются в России. «Однажды я был на венгерском заводе по производству кукурузы, и там это выглядит примерно так: есть две линии, на которых выпускается абсолютно одинаковая кукуруза. Только на одной написано Bonduelle, на другой – "Огородников". И Bonduelle в розницу стоит около 18 рублей, а "Огородников" мы продаем по 13. Такая вот сила брэнда»,– рассказывает Протасов. Помимо кукурузы и огурцов «Помидорпром» также импортирует из Венгрии горошек, из Таиланда – ананасы, а из Китая – грибы.

Воспитательная работа
После экскурсии я становлюсь свидетелем жаркого спора между старшим механиком Владимиром Петровым и главным инженером Людмилой Ежовой на предмет того, где должна располагаться лаборатория по разработке рецептуры новых продуктов. «На втором этаже нельзя, там все вибрирует»,– доказывает Петров. «Но нам нужно ее уместить в этом же здании»,– объясняет Ежова.

Самое удивительное, что при таком энтузиазме средняя зарплата на ВКЗ – всего около 3 тыс. рублей, что немного даже по местным меркам.
– Как же вы мотивируете сотрудников? – неосторожно спрашиваю я у Виктора Калмыкова.
– Воспитательная работа,– уверенным и хорошо поставленным голосом отвечает он.– Нас интересует, как ведет себя наш рабочий не только на производстве, но и в быту. Нельзя замыкать людей только на деньги, помимо денежных премий мы выдаем им грамоты. Наши русские люди очень отзывчивые, у них богатая душа, с ними надо разговаривать, вдохновлять на труд.

Говорит он это абсолютно серьезно. «Из меня получился бы очень плохой руководитель производства,– признается Александр Денисов.– Тем более что на таком производстве, как у нас, есть очень большой соблазн украсть. И надо, чтобы люди чего-то боялись и во что-то верили. Калмыкова в этом смысле они уважают и боятся одновременно».

Ячмень против амброзии
Чем-то похож на Калмыкова и Юрий Исаулов – гендиректор агрофирмы «Заря», которая расположена в междуречье Волги и ее притока Ахтубы. Земля в этом районе считается одной из самых плодородных в России, однако до недавнего времени здесь почти ничего не производилось: совхоз «Комсомолец», на базе которого и была позже создана «Заря», разорился, среди рабочих началось повальное пьянство. Новые собственники в лице SP Securities так и не смогли добиться рентабельности «Зари».

Привести «Зарю» в «человеческий вид» должен Исаулов – бывший космонавт, несколько лет управлявший узбекским предприятием «Помидорпрома». Протасов назначил Исаулова управляющим «Зари» полгода назад, предложив тому солидную зарплату и долю в доходах. За это время тот сумел вывести предприятие на рентабельность. Сейчас «Заря» выращивает для ВКЗ кабачки, огурцы, картофель, капусту и томаты, а также ячмень. Часть продукции будет поставляться на ВКЗ, а часть выращивается на продажу и чтобы восстановить заброшенные земли (например, ячмень). Сейчас Исаулов отчитывается перед владельцем о подготовке к сезону сбора овощей. Черная «Волга» трясется по бесконечным проселочным дорогам, слева исправа – 6 тыс. га земли, принадлежащей «Заре». Исаулов показывает Протасову свои владения, параллельно поясняя, что сделано, а что нет.
– Здесь мы пытались бороться самброзией,– Исаулов кивает в сторону золотящегося поля ячменя, поросшего кое-где зеленой травой-сорняком.
– Ну, я смотрю, амброзия местами побеждает,– Протасов показывает на кусок поля, где зеленая масса амброзии перемежается золотистым ячменем.
– Тут же 15 лет ничего не делалось, не все сразу. Мы и тракторами, и бульдозерами, то есть работа проделана очень большая,– парирует Исаулов.– К тому же тут два культиваторщика, которых я потом выгнал, катались по полям как летчики, а землю же нужно медленно разрыхлять. Максим Александрович, зайдем на поле?
– Конечно.

На поле наша компания со стороны наверняка выглядит странно: Исаулов в светлой рубашке и бежевых брюках, Протасов в строгом деловом костюме и галстуке от Valentino и корреспондент СФ в потертых джинсах и футболке. Протасов со знанием дела задает вопросы по срокам сбора урожая, Исаулов отвечает:
– Вовсю готовимся к сезону. Студенты вкалывают как негры, молодцы.

В «Заре» работает несколько десятков студентов колледжей из Пермской области. Зарплаты невысокие: можно заработать тысячи по три рублей максимум плюс им обеспечивают бесплатное проживание и питание.

Исаулов также начал восстанавливать заброшенные теплицы, где будут выращивать те самые «венгерские» 3–6-сантиметровые огурцы. Однако из трех десятков теплиц пока засажены только три, еще столько же сданы частникам-арендаторам. Условия просты: первый год они пользуются землей бесплатно, затем, когда она восстанавливается после длительного простоя и возвращается «Заре», арендаторы отправляются на тех же условиях осваивать следующие теплицы. «Через несколько лет вы здесь все не узнаете»,– говорит Исаулов.

Безудержную энергию главы «Зари» подтверждает и следующий пункт назначения – заброшенный совхозный гараж. За покосившимися стенами неожиданно обнаруживается целый парк комбайнов, грузовиков и тракторов. «Здесь все было разрушено. Теперь мы построим диспетчерскую, въезд, чтобы комбайны проходили, а у ограды уже посадили деревья, чтобы красиво было»,– говорит Исаулов.

Однако из 6 тыс. га пока культивируются только 250 га, а засеяны всего 75. Исаулов готов хоть завтра освоить и оставшиеся земли, однако для этого нужны финансовые вливания в несколько миллионов долларов. Протасов же пока ограничил бюджет «Зари» $400 тыс., которые были выделены на закупку семян в этом году. Предполагается, что по итогам 2004 года продажи «Зари» должны достигнуть $500 тыс., часть из которых будет реинвестирована.

Всего в этом году в реструктуризацию «Помидорпрома» планируется вложить около $2 млн, а оборот должен достигнуть $21 млн. В планах компании – вывести на рентабельность все бизнес-единицы холдинга и расставить продукцию «Помидорпрома» по полкам сетевых супермаркетов. Это, в свою очередь, должно позволить полностью загрузить все производственные мощности «Помидорпрома» (сейчас они используются на 35%). А потом Протасов хочет либо строить новые заводы, либо покупать уже существующие. Не исключены также приобретения каких-либо активов и в мясной отрасли, хотя подробнее о своих планах говорить он пока отказывается.

– Ну как, скажи честно, это все выглядит как блажь? – неожиданно спрашивает меня Протасов, когда я выключаю диктофон.
– Вроде не похоже.
– Ну и мне так кажется,– удовлетворенно соглашается он и задумчиво смотрит в окно машины, где мелькают самые плодородные земли России.