Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода

Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода

Л.А. Козерод

В статье рассматриваются методические особенности реинжиниринга бизнес-процессов, на основе которых разработана концептуальная модель реинжиниринга и алгоритм выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия, а также консолидированная методика реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на стратегическом планировании.

The article deals with the methodological characteristics of business process reengineering, which are the basis of conceptual business process reengineering model and the algorithm of reengineering approach selection. The author of the article offers consolidated methodology of business processes reengineering that is based on strategic planning.

Ключевые слова: реинжиниринг бизнес-процессов, концептуальная модель реинжиниринга, цикл Шухарта-Деминга, стратегическое планирование, алгоритм выбора подхода к проведению реинжиниринга, реинжиниринг развития, кризисный, реинжиниринг.

Key words: business process reengineering, conceptual business process reengineering model, Shuhart-Deming cycle, strategic planning, algorithm of reengineering approach selection, development reengineering, crisis reengineering.

Успешное развитие предприятия в соответствии с концепцией жизненного цик- ла и концепцией эндогенных и экзогенных изменений требует координации и управления межфазовыми переходами, и использования методик организационного развития и реформирования, таких как реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), предусматривающий перепроектирование процессов предприятия с целью кардинального повышения их показателей.

Анализ литературы [1, 3, 7, 8] позволил выявить ряд вопросов теоретического и методического характера, которые оста- лись малоизученными и требуют дальней- шего исследования, а именно - моделиро- вание процессов, протекающих при РВП, раскрытие которых позволит идентифи- цировать все аспекты деятельности пред- приятия и спрогнозировать его поведение с учетом определенных факторов, пред- ставленных в модели. Кроме того, следует учитывать существующее многообразие подходов к проведению реинжиниринга [1, с. 9 - 11] и связанную с этим проблему выбора соответствующего подхода. В связи с этим, появилась необходимость воспол-

нить пробел между теорией и практикой и разработать научно обоснованную мето- дику, позволяющую обеспечить эффектив- ность проектов по реинжинирингу бизнес-процессов, основанных на стратегическом планировании.

Нами предлагается концептуальная модель реинжиниринга бизнес-процессов, в основе которой лежит цикл Шухарта-Деминга. Стандартный цикл РБС(8)Л [2] был модифицирован и применён к реинжинирингу бизнес-процессов. Разработка концептуальной модели, ориентированной на конкретные задачи, до начала стадии инициализации проекта РВП позволяет создать общую схему, которая является простым и последовательным наглядным пособием для изучения и дальнейшего использования. Концептуальная модель РБП -это модель, которую проектировщик стремится довести до понимания будущих пользователей и которая абстрактно описывает, что группа по проведению РВП должна сделать и какие концепты им необходимо знать. Модель представлена на рисунке 1, содержание этапов отражено в таблице 1.

Козерод Лариса Александровна - преподаватель кафедры менеджмента Дальневосточного государственного университета путей сообщения (г. Хабаровск). E-mail:dvmanag@pochta. т

Специфика представленной модели заключается в том, что её реализация в реальном времени в интервале от РР до ЛБ может занимать от 3-х месяцев до 2 лет (в зависимости от целей, поставленных руководством перед рабочей группой и выбранного на этапе БР подхода к проведению РВП), а осуществление части модели в интервале от ЛБ до АА (по разным оценкам) от 5 до 7 лет. Интервал от РР до ЛБ - это непосредственно реинжиниринг бизнес-процессов, разовый проект спора- дического характера, направленный на кардинальные изменения, а интервал от ЛБ до АА - это перманентные улучшения процессов, направленные на поддержание их эффективности в той степени, которая будет поддерживать конкурентоспособ- ность предприятия на уровне требований внешней среды.

Рис. 1. Концептуальная модель реинжиниринга бизнес-процессов

Наиболее сложен и трудоёмок для реализации интервал между БР и БЛ, так как он является ключевым, состоящим из основ- ных этапов проектного подхода (фаза раз- работки, представлена из двумя этапами: диагностика, оценка текущих процессов и

перепроектирование процессов; и фаза внедрения) и демонстрирующим зависимость В. Парето 80/20.

Проект реинжиниринга бизнес- процессов, реализующийся в данной мо- дели, характеризуется наличием пере- численных этапов, чередованием фаз планирования, осуществления, проверки (изучения) и корректировки действий, а также внедрением системы постоянных

улучшений процессов. К сожалению, проблема выбора подхода к проведению реинжиниринга на этапе запуска проекта (этап DP) в настоящее время недостаточно исследована. В результате мы проанализировали все известные подходы к проведению изменений и совершенствованию процес- сов предприятия: методики М. Хаммера и Дж. Чампи, Д. Харрингтона, Т. Давенпорта и Д. Шорта, Andersen Consulting, McKinsey, Boston Consulting Group, Bain Consulting, Fast, Xerox, перепроектирование процес- са [1, с. 7 - 11]. Особенности и аспекты перечисленных подходов представлены в таблице 2.

Из-за многообразия подходов к реинжинирингу бизнес-процессов у руководства предприятия возникают сложности при выборе конкретного подхода для перепроектирования бизнес-процессов. Это предопределило необходимость разработки алгоритма выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприя- тия на основе комплекса критериев (рис. 2). Таким образом, учитывая особенности каждого из рассмотренных нами подходов, предлагаются к использованию следующие критерии: КО -критерий наличия кризи- са на предприятии (наличие/отсутствие); К1 - критерий степени необходимых из- менений (уровень изменений в %); К2 - критерий необходимости идентификации и описания текущих процессов на пред- приятии

(наличие/отсутствие); КЗ - крите- рий участия стратегии и информационных технологий (ИТ/стратегия); К4 - критерий наличия сложных задач в области инфор- мационных технологий (средний/высо- кий); К5 -критерий аспекта, на котором акцентируется проект. Выбор подхода мо- жет быть проведен на основе алгоритма, учитывающего указанные критерии, или его программной реализации. Опираясь на предложенные критерии, можно повы- сить эффективность не только самого про- екта, но и реинжиниринг отдельно взятых бизнес-процессов.

Кроме того, стоит отметить, что методика, объединяющая в себе подходы к реинжинирингу развития, существует (методика Д. Харрингтона), а методика, объединяющая в себе подходы кризисного реинжиниринга на основе стратегическо- го планирования, в настоящее время отсутствует. В связи с этим, мы предлагаем консолидированную методику реинжиниринга бизнес-процессов, основанную

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов по концептуальной модели

Таблица 1

Этап Содержание этапа

Р Осознание потребности в изменениях, планирование проведения проекта РБП

РР Осознание потребности в проведении изменений на предприятии, определе- ние необходимости проведения РБП, формулировка целей и задач проекта руководством

РБ Запуск проекта РБП, создание и обучение рабочей группы, детализация це- лей рабочей группой, разработка планов РБП и передача их на утверждение

РС Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений

РА Корректировка и доработка рабочей группой целевых направлений и приня- тие решения о запуске проекта РБП

Б Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта реинжинирин- га

БР Выбор подхода проведения проекта РБП на основе заданных руководством целей, и на основе выбранного подхода - утверждение плана проведения ра- бот, включённых в проект

ББ Обучение персонала предприятия рабочей группой, описание текущих про- цессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение

БС Постоянный контроль и поддержка в ходе проекта руководством, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предпри- ятии

БА Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта

С Проверка и оценка руководством и проектной командой результатов проведения изменений и реализации проекта РБП

СР Планирование проведения оценки результатов изменений

СБ Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка получен- ных данных

СС Проведение руководством анализа по полученным и обработанным данным, контроль достигнутых результатов

СА Принятие решения об эффективности проведения проекта РБП

А Принятие решения по результатам оценки эффективности проведения проекта РБП и внедрения разработанных предложений

АР Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведён- ного анализа отклонений от запланированных результатов проекта РБП

АБ Внедрение системы постоянных улучшений процессов и её реализация на предприятии

АС Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоян- ных улучшений, анализ данных по процессам

АА Принятие решения о необходимости проведения РБП на основе собранных данных по процессам

Таблица 2

Подходы х проведению реинжиниринга бизнес-процессов

Подходы Особенностн

Акцент Крятерни Анализ Временные На-

измерении текущих процессов границы личие фазы завершения

М. Хаммер и Дж. 5-20 % основ- Затраты, Нет Отсутствуют Нет

Чампи ных процессов длительность цикла, уровень ошибок

Д. Харрингтон Административные и вспомогательные процессы Затраты, длитель -ность цикла, уровень ошибок Есть частично на этапе 3 Отсутствуют Есть

Т. Давенпорт н Д. Не более 15 Эффектив- Есть, фаза 2 Описание Нет

Шорт процессов ность процессов процессов -6-9 мес.

Andersen Consulting Внутренние процессы Первичные финансовые Есть, на 3 этапе Отсутствуют Есть

McKinsey Организаци- В зависимо- Есть, на 1 Min. 6 мес. - Нет

онное устрой- сти от про- этапе max. 1,5 года

ство екта

Boston Consulting Клиентский Потреби- Есть, на Отсутствуют Нет

Group вход тельская этапе 2

Bain Consulting Внутренние процессы ценность Есть, на этапе 1 Min. 15,5 мес. - max. 3,5 года Есть

Fast 1 процесс Снижение Есть Нет

Xerox 5-20% основных процессов затрат, длительности цикла или Есть, фаза 2 Весь проект -до 18 мес. Нет

Перепроектирова- 70-90% основ- уровня ошибок Есть, фаза 1 Только поиск Нет

ние процесса ных процессов решения - до 100 дней

на стратегическом планировании, кото- рая объединила в себе подходы McKinsey, Boston Consulting Group, Bain Consulting. Данная методика включает в себя этапы, перечисленные в таблице 3.

Стратегический подход к реинжини- рингу бизнес-процессов позволит перепроектировать и изменить бизнес-процессы предприятия таким образом, что они будут способствовать достижению долгосрочных целей предприятия и реализации ключевых конкурентных преимуществ. Консолиди-

рованная методика РБП предполагает концентрацию на стратегических процессах предприятия путем выявления их с помо- щью методики анализа цепочек создания ценности М. Портера [б, 7, 8], определении ключевых факторов успеха и потребностей клиентов процессов.

В результате проведенного исследования разработана концептуальная модель реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на цикле Шухарта-Деминга, демонстри- рующая основные процессы, происходя-

Вход

| Этапы алгоритма

Текущие параметры по критериям

Нет

К,

Да

Ко-определение [наличия кризиса на этапе

!жцо

Реинжиниринг развития

Кризисный реинжиниринг

менее 15 %

Цели, определяемые от 20

руководством К> 50%

Да

Нет

К2

..атЛйло 6й.%

Методика Методика

FAST XEROX

Перепроектиро вание процесса

Подходы, в которых производится описание текущих процессов

Г

Методика BPI Д. Харрингтона

Стратегия

К

ИТ

^-определение ! степени необходимых 'изменений |К2-определение [руководством [необходимости J описания 'текущих процессов

Методика М. Хаммера и Д. Чампи

Наличие методики, интегрирующей в себе три методики пошаговых улучшений

определение J руководством роли | информационной [технологии и [стратегии

Подходы, в основе которых стратегия

Средняя

Вые

Кд

i К) - определение степени

[применения

[информационных

i технологии

первичные процессы

Методика МсК1шеу

К5

-Время.ц исла

Методика Boston Consulting Group

Методика Т. Давенпорта и Д. Шорта

Стратегии, потенциал

Методика Bain consulting

Методика

Andersen

consulting

К5-определение стратегического аспекта, на котором проект

концентрируется

Огсутствие методики, интегрирующей в себе подходы на основе стратегии

Рис. 2. Алгоритм выбора подхода на основе сформированной системы критериев

Таблица 3

Консолидированная методика РБП на основе стратегического пдаявроваввя

№ этапа Этап проекта Этап проекта реинжиниринга Содержание этапа Применяемые методы

0 а 3 я» 13 СО р -в* со X Инициализация проекта Основываясь на внутренних и внеш- них факторах необходимости про- ведения изменений, руководство предприятия принимает решение о необходимости проведения РБП Экспертно-аналитические методы, опросы

1 Я § а 9 о « Й о Я 3 S 9g Св Q. сй # О Планирование и разработ- ка проек- та Определение целей и задач, формиро- вание кроесфункциональной коман- ды по реинжинирингу, выбор подхо- да, информирование всего персонала предприятия, его обучение Мозговой штурм, методи- ки «мягких» си- стем

2 Стратегическое видение Формулировка миссии предприятия, целей, ключевых факторов успеха, что позволит осуществить привязку процессной и стратегической систем управления, связать воедино цели и показатели с процессами SWOT-анализ, Мозговой штурм, метод деревьев целей

3 в со Ь в1 Й со Й Идентификация бизнес-процессов Построение графических моделей процессов на основе выбранной но- тации, моделей организационной структуры, схем цепочек создания стоимости и их совмещение в матри- цах процессов, что позволит выявить стратегически важные процессы Диаграммы по- тока процессов, органиграммы, сетевые гра- фики, цепочки создания цен- ности

4 Отбор бизнес-процессов Ранжирование и анализ бизнес-процессов, требующих реинжини- ринга Анализ матрич- ных данных, метод ФСА

5 Перепро-ектиро- в а н и е бизнес-процессов На основе бенчмаркинга процессов, требований клиентов и, отталкиваясь от текущих показателей процессов, создаются новые бизнес-процессы «как должно быть», проводится их пробное пилотное тестирование Бенчмаркинг, Метод ТРИЗ, морфологиче- ский анализ, метод аналогий

б si 8 я « Вне - д р е н и е бизнес- процессов Создается новая организационная структура, ведется регламентация и документирование деятельности, производится полное внедрение перепроектированных процессов Организаци- онное модели- рование, ор- ганиграммы, документо грам- мы

7 ей g « со Оценка результатов Анализ достижения заданных в на- чале реинжиниринга критериев (ме- трик) эффективности функциониро- вания бизнес-процессов, внедрение системы контроля и мониторинга Математико- статистические модели

щие при реинжиниринге на предприятии; предложен алгоритм выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия на основе комплекса крите- риев, учитывающий особенности каждого из подходов и позволяющий руководству предприятия повысить эффективность проекта реинжиниринга; и разработана консолидированная методика реинжини- ринга бизнес-процессов, основанная на стратегическом планировании. Полученные результаты могут быть использованы для решения таких прикладных задач, как ди- агностика соответствия бизнес-процессов предприятия и цепочек создания ценности миссии, стратегии и требований заинте- ресованных сторон, выбор оптимального подхода к реинжинирингу и реализации проекта реинжиниринга, основанного на стратегическом планировании.

Таким образом, проведённое исследова- ние развивает такой подход к изменению и совершенствованию бизнес-процессов

предприятия, как реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения стратегического планирования. Универсальность и обоснованность предлагаемых методов и моделей позволяет использовать их при управле- нии предприятиями различных форм соб- ственности, отраслевой направленности и размеров.

Литература и источники:

1. Абдикеев, Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст} : Полный курс МВА / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. - М. : Изд-во Эксмо, 2005. - 592 с.

2- Адлер, Ю. П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга [Текст] / Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. Л. Шпер // Методы менеджмента качества. -2005. - № 3.

3. Андерсен, Б. Бизнес-процессы.

Инструменты

совершенствования [Текст} / Бьерн Андерсен ; пер. с англ. С. В. Ариничева ; под науч. ред. Ю. П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. -272 с.

4. Лосев, В. С. Управление эффективным развитием предприятий железнодорожного транспорта [Текст}: монография / В. С. Лосев, П. М. Сабитова. - Хабаровск: Изд-во «РИОТИП» краевой типографии, 2004. - 189 с.

5. Молотков, Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами [Текст] : монография / Ю. И. Молотков. - Новосибирск : Изд-во «Наука», 2004. -509 с.

6. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст] / Майкл Портер ; пер. с англ. Е. Калинина. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.

- 715 с.

7. Репин, В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация [Текст] / В. В. Репин. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2007.

- 240 с.

8. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2005. - 408 с.

9. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Текст] / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006. -287 с.

10. Muthu, S. Business process reengineering: a consolidated methodology / Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi // Proceedings of the 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Applications and Practice. - November 17-20, 1999. -San Antonio, Texas, USA.

11. Simon, K. A. Businessprocess reengineering in the pharmaceutical industry: doctoral dissertation / Kai Artur Simon. - Department of Informatics, School of Economics and Commercial Law, Guteborg University, Sweden. - 2003. - 185 p.