Стратегия построения корпоративной культуры

Econimics

УДК 33

DOI 10.21661/r-117923 А.В. Колесников

Стратегия построения корпоративной культуры

Аннотация

В данной статье представлен материал, иллюстрирующий особенности долгосрочных планов по построению эффективной корпоративной культуры. Рассматривается инструментальный аспект формирования долгосрочных планов по формированию корпоративной культуры на основе матрицы оценки культурного риска Г Шварца и С. Дэвиса. Представлена графическая интерпретация степени соответствия корпоративной культуры и реализуемой компанией стратегии.

I Ключевые слова: корпоративная культура, матрица оценки культурного риска, методика Шварца и Дэвиса, стратегия построения корпоративной культуры.

A.V. Kolesnikov

The strategy of corporate culture

Abstract

This article presents the material illustrating features of long-term plans on creation of an effective corporate culture, describes the tool aspect of long-term plans on forming a corporate culture on the basis of a matrix of assessment of cultural risk of G. Schwartz and S. Davies. The author provides a graphic interpretation of degree of compliance of a corporate culture and the strategy, implemented by the company.

I Keywords: corporate culture, matrix of assessment of cultural risk, technique of G, Schwartz and S, Davies, strategy of creation of a corporate culture.

Ь

Interactive science | 12 • 2017 203

Наблюдение за успешно функционирующими в течение достаточно долгого периода времени компаниями позволяет предположить, что одним из условий их эффективности и способности изменяться под воздействием факторов внешней среды является баланс между корпоративной культурой и долгосрочными планами. Отсутствие противоречий между стратегией и хорошо формализованной, сильной корпоративной культурой с лояльно относящимся к ней персоналом позволяет повышать конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В то же время, расхождение между системой ценностей, реализуемой в практической деятельности, и планами компании может нейтрализовать все усилия менеджмента по реализации стратегии. Сильная корпоративная культура, дополняющая процесс реализации стратегии компании, выступает эффективным инструментом менеджмента,

способствует качественному управлению и развитию человеческих ресурсов.

В преуспевающих организациях корпоративная культура выступает в качестве важного стратегического инструмента, ориентирующего структурные подразделения на достижение общих целей и реализацию миссии компании. Следовательно, организациям необходимо периодически осуществлять оценку соответствия стратегии развития бизнеса с существующей системой организационных ценностей и приоритетов. В идеале, уже на стадии формулирования стратегических планов развития необходимо добиваться баланса долгосрочных целей и сложившейся совокупности внутрифирменных отношений. Далее, по мере реализации стратегии менеджменту следует постоянно оценивать состояние корпоративной культуры на предмет ее соответствия миссии фирмы и системе планов, рассчитанных на длительное время. Особую значимость процесс гармонизации кор-

Экономика

поративной культуры и стратегии приобретает на этапах реструктуризации бизнеса, когда руководство под влиянием бизнес-окружения прибегает к мерам радикального обновления и смены долгосрочных приоритетов.

Следуя заявленной ранее идеи практиориентиро-ванности настоящего материала, рассмотрим матрицу

оценки культурного риска, предложенную Говардом Шварцем и Стенли Дэвисом. Данная методика, проиллюстрированная на рис. 1, позволяет идентифицировать степень соответствия корпоративной культуры и реализуемой компанией стратегии [1].

высокая Средняя Низкая

Совместимость стратегии и культуры

Рис. 1. Матрица оценки культурного риска Г. Шварца и С. Дэвиса

Авторы, рассматривая стратегию как совокупность взаимосвязанных задач, условно разделяют их по степени небольшой, средней и высокой важности и откладывают по одной из осей матрицы. Другой осью матрицы выступают высокая, средняя и низкая степени совместимости корпоративной культуры и стратегии организации. В результате этих построений образуются три зоны риска реализации стратегии компании в условиях существующей корпоративной культуры: незначительного, управляемого и недопустимого. Применение матрицы позволяет руководству на основе экспертных оценок позиционировать составляющие стратегию задачи и делать выводы о возможности их решения в рамках достижения стратегии.

Так, нахождение компании в зоне незначительного риска свидетельствует о высокой совместимости стратегии и корпоративной культуры и возможности спокойно и безболезненно принимать управленческие решения, не выходящие за пределы стратегического курса. Напротив, низкая совместимость между реализуемой стратегией и сложившейся корпоративной культурой требует внимательного отношения к воплощению в жизнь радикаль-

ных управленческих решений. Это объясняется тем, что персонал в условиях разбалансированной корпоративной культуры, столкнувшись с решениями, имеющими большое значение для реализации долгосрочных планов, может проявить неготовность их реализовать, что создаст, в свою очередь, препятствия для развития компании.

Основываясь на приведенной матрице руководство компании может сформулировать четыре позиции к устранению проблемы дисбаланса стратегии и корпоративной культуры:

- позиция игнорирования культуры, когда концептуальные управленческие решения воплощаются в жизнь вопреки сложившейся корпоративной культуре, что приводит к сопротивлению персонала изменениям, организационным конфликтам и кризисам;

- позиция адаптации стратегии, заключающейся в признании существующих создаваемой корпоративной культурой барьеров для реализации принятых управленческих решений и поиску альтернативных мер без существенной коррекции стратегии;

- позиция изменения культуры, основывающаяся на радикальной смене параметров внутрикорпоративной

204 Интерактивная наука | 12 • 2017

Econímícs

системы ценностей под существующую стратегию, что является трудоемким и ресурсозатратным мероприятием, требует значительных усилий всего коллектива и много времени, но иногда является единственно возможным сценарием дальнейшего развития компании;

- позиция изменения стратегии, выражающаяся в формулировании новой стратегии под сложившиеся в компании параметры внутрифирменных отношений.

В любом случае деятельность руководства компании должна быть направлена на минимизацию культурного риска, поскольку в результате баланса корпоративной культуры и стратегии организация получает мощный инструмент воздействия на персонал. Отсутствие культурных рисков формирует единое социально-информационное пространство фирмы, способствующее снижению коммуникационных барьеров и экономии времени в процессе делового общения персонала на основе разделяемых и одобряемых работниками ценностей и норма поведения. Дополняющая и поддерживающая стратегию корпоративная культура кроме обеспечения лояльности сотрудников и их вовлеченности в трудовой процесс способствует превращению работы в образ жизни, нацеленный на достижение долгосрочных целей.

Приступая к формированию согласованной и непротиворечивой корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, добиться единого понимания философии компании. Когда философия становится связующим элементом корпоративной культуры и стратегии в организации начинает складываться стройная последовательность морально-этических и деловых правил, норм и принципов, регулирующих поведение персона-

ла и находящих свое отражение, прежде всего, в миссии фирмы.

Грамотно сформулированная и четко артикулированная миссия фирмы в сжатой, лаконичной и удобной для восприятия форме отражает стратегическую цель и задает вектор формирования основных параметров корпоративной культуры. С письменной фиксации миссии должны начинаться все локальные внутрифирменные нормативные акты формализующие корпоративную культуру.

Следующим этапом работы по синхронизации корпоративной культуры и стратегии является определение ценностей компании, в качестве которых выступают устойчивые убеждения о предпочтении одной морально-этической нормы по отношению к другой. Однако, чтобы ценности не оставались пустыми декларациями их следует переводить в принципы, под которыми понимаются основные правила жизнедеятельности организации. Именно принципы наполняют сформулированные ценности конкретным содержанием, способствуют их реализации в практической деятельности и формируют нормы поведения персонала.

На завершающем этапе совмещения основных параметров стратегии и корпоративной культуры необходимо провести работу по формированию определенных поведенческих ритуалов, организационных церемоний, установить правила использования внешней атрибутики и т. п. Подобная работа может включать показательные мероприятия по трансформации культуры через создания образцов организационно-одобряемого поведения, поощрения работников, чья деятельность соответствует сформулированным нормам и стандартам взаимодействия.

Литература

1. Howard Schwartz, Stanley Davis. Matching Corporate Culture and Business Strategy. - M.: AMACOM, a division of American Management Associations, 1981.

2. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.buh24.com.ua/Пять стратегий для построения вдохновляющей корпоративной культуры

interactive science | 12 • 2017 205