Современные аспекты управленческого консалтинга в обучающихся организациях

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА В ОБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЯХ Е.В. Шкарупета, канд. экон. наук, доцент

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В данной статье рассматривается концепция управления знанием в консалтинговой фирме в призме инновационной деятельности как высшей точки работы со знанием. Отмечена история становления концепции управления знанием. Охарактеризованы современные подходы к проблемам самообучающейся организации. С позиции ресурсного подхода к управлению знанием предлагается создать корпоративный Портал Управления Знанием

Сегодня в консалтинговой литературе появился термин «Learning Organization», причем встречаются че-тыре различных перевода этого термина: «обучающаяся организация», «научающаяся» организация, «самообу-чающаяся» организация, «саморазвивающаяся» организация. Обучение - это создание нового знания, таким образом, управление знанием (УЗ) -одна из самых быстро развивающихся концепций теории организации. Еще в начале 90-х гг. этот термин был практически неизвестен. Сегодня это одно из самых перспективных по-нятий.

Существуют некоторые различия между двумя терминами - «Learning Organization» и «Learning Company». Термин «Company» привносит в определение «обучающаяся организация» особый смысл. Посколь-ку он означает не просто группу людей, работающих вместе, но сформировавшееся практическое сообщество компаньонов, поддерживающих друг друга и совместно достигающих общих результатов

[5].

В настоящее время известны три существующие в мире концепции «Learning Organization» и «Learning Company»:

- первую из них ее автор - Питер Сенге - изложил в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика са-мообучающейся организации», вышедшей в 1990 г. и переведенной на русский язык в 1999 г. [6];

- другую (европейскую) концепцию представил в конце 2000 г. Том Бойдел, один из ее авторов, а также автор одноименной книги «Learning Company»;

- с третьей концепцией «Learning Organization», автор которой Нэнси Диксон, можно познакомиться лишь на языке оригинала.

Но автор обращает особое внимание на вышедшую в 1995 г. и переведенную на русский язык в 2003 г. книгу Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи «Компания, создающая знания» [4]. В данной работе ее авторы высказали исключительно плодотворные идеи в области УЗ. Они заложили начала последовательной теории УЗ для инноваций, включив в нее хорошо разработанные идеи в области организационного обучения, то есть кон-салтинга, «поскольку процесс разработки новой продукции - это процесс создания организационного знания, более того, создание организационного знания можно рассматривать в качестве произ-

водного от разработки нового продукта. Таким образом, качество управления процессом разработки новой продукции становится оп-ределяющей чертой успешности создания организационного знания» [4].

Идея работы со знанием принадлежит Питеру Дракеру [2, 3]. С присущей ему дальновидностью он заго-ворил о работающих со знанием еще в 60-х годах. Дракер настаивает, что вся работа со знанием выполняется людьми и что УЗ - это преимущественно управление человеческими отношениями. Работающие со знанием, согласно весьма пространному определению Дракера, это работники, которые вносят вклад в трудовую дея-тельность своим знанием, а не ручным трудом. Дракер полагает, что работающие со знанием держат у себя в головах главное средство для продуктивной работы организации, то есть, собственно, знание. Их «знаю как» и «знаю что» составляют их личный пакет акций. Знание дает им силу, их становится трудно контролировать, и они высоко ценятся на рынке. Возможно, по этой причине работающие со знаниями и начинают считать себя профессионалами, а не наемными работниками. Они склонны, скорее всего, к самомотивации, а не к лояльно-сти работодателю. Они чувствуют себя неуютно в традиционной управленческой культуре, требующей отдачи общему делу, и предпочитают более свободную культуру профессиональных связей [1]. Это люди, благодаря которым происходит внедрение инноваций.

Известнейшие эксперты в области УЗ Томас Да-венпорт и Лоуренс Прусак предлагают следующее опре-деление знаний: "Знания - это изменчивая смесь практического опыта, индивидуальных ценностей, контекст-ной информации, интуиции экспертов, обеспечивающая базовую структуру для оценки и объединения нового опыта и новой информации. Знания появляются и обретают практический смысл в сознании экспертов. В организации знания запечатлены не только в базах данных и репозиториях, но и в укладе организации, ее процес-сах, правилах и нормах".

С точки зрения УЗ инновацию можно определить как распространение знаний для создания новых товаров или услуг. Инновация для Нонака и Такеучи - это высшая точка работы со знанием: «Создание знания представляет собой топливо для инновацион-

ного процесса, а знание само по себе таким топливом не является. Другими словами, процесс создания нового организационного знания в виде новой продукции, услуг или систем - краеугольный камень инновационной деятельности» [6].

Если мы будем искать новую концепцию сочетания инновации и УЗ, то вполне приемлемыми станут понятия «кенновация» и «кенновационный» (от староанглийского «ken», «понимание») [1]. Таким образом, знание о знании (или обучение обучению) -очень важный фактор в эволюции организации.

Управление инновациями означает как управление работающими со знанием, так и УЗ. Но инновации требуют от работающих со знанием очень многого. Они должны уметь еще и делиться знанием, рабо-

тать в командах и над проектами, выстраивать продуктивные рабочие отношения вне традиционных управленческих структур и нести ответственность за свою собственную работу.

УЗ традиционно представляют как средство систематизации памяти организации, поэтому оно становится техническим проектом. «Знание» - имя существительное, предполагается, что это некий ресурс, который можно как-то локализовать, измерить, использовать. Считать знание ресурсом само по себе привлекательно, это позволяет избежать таких неудобных вопросов: как поощрять сотрудничество и творчество, как убедить работающих со знанием делиться своими знаниями, как создать атмосферу доверия и поддержки инноваций [1].

Преимущества ресурсного подхода к УЗ Недостатки ресурсного подходы к УЗ

Ресурсный подход вписывается в парадигму организации как устройства для переработки информации Не каждое знание можно кодифицировать

Большинство руководителей видят свою работу именно в управлении исчисляемыми ресурсами Сами по себе новые информационные технологии не гарантируют улучшений в исполнении

Использование информационных технологий для управления интеллектуальными активами Люди не всегда готовы исполнять новую технологию

Новое понимание управления патентами, лицензиями и франчайзингом Преобразование знания в формальные системы порождает психопатию

Для того чтобы понять принципы и фактуру взаимодействия знаний с точки зрения ресурсного под-

хода, можно воспользоваться моделью SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) [7].

I <D

еы ыт ты ыр рк кс О

Социализация персональные средства коммуникации

инструменты для Видео-конференций

Web-камеры

Инструменты Виртуальной реальности

Экстернализация

- Инструменты извлечения информации

- Сети рабочих групп

- Экспертные системы

- Дискуссионные платформы_

е ы т ы

ыкр

с

е ы н

%

Интернализация

Коллективные сети знаний

Базы данных Notes

Распознавание Паттернов Нейронные сети

Комбинация

- Инструменты систематизации знаний

- Компьютерные средства коллективной работы, Collaboration, GroupWear

- Интранет

- Дискуссионные списки рассылки

- Web-форумы

- Базы данных лучших решений_

Модель 8БС1 позволяет наложить на различные варианты взаимодействия и обмена знаниями поддерживающие информационные технологии и выбрать из них те технологии, которые могут быть реализованы на базе Портала УЗ - информационно -технологического решения, использующего технологии корпоративного информационного портала для управления взаимодействием на уровне знаний между сотрудниками организации, рабочими группами и собственно организацией. Кроме того, подобный портал предполагает наличие возможностей для поиска, извлечения и представления знаний [9].

Средством организации Портала УЗ в консалтинговой фирме может служить концепция Data warehousing (организация корпоративных информационных хранилищ) [8]. В рамках данной концепции информационное хранилище (Data Warehouse, DW) может рассматриваться как часть Портала УЗ. C внедрением DW компания может приступить к следующему этапу интеллектуальной революции - синтезу и открытию знаний. Преобразовать хранящиеся в DW низкоуровневые данные в полезные знания позволяют специальные методы Data Mining: выявляются корреляции и взаимосвязи между данными о клиентах консалтинговой

фирмы, ее финансах и прочем. Следующий шаг в интеллектуализации компании - развертывание на базе DW системы Business Intelligence (BI, бизнес-интеллекта), задача которой - интегрировать и анализировать информацию, накопленную в DW. Таким образом, преимуществом применения концепции Data warehousing является создание, накопление и распространение знаний всей компанией, когда даже самый мелкий клерк будет думать, как найти новые эффективные решения. DW является базой для построения Портала УЗ - единого окна предоставления информации для всех сотрудников. Каждому из них становятся доступны знания всей организации - опыт ее лучших профессионалов, сведения о последних научных разработках, технологиях, методах, практиках.

Компания Ernst & Young требует от консультантов, чтобы они по завершении каждого проекта помещали результаты своей работы (слайды, отчеты и прочие) в общую базу данных. Ведущие специалисты просеивают все эти материалы в поисках особенно характерных и поучительных ситуаций, на основе которых формируется своего рода электронная библиотека. Другие группы могут использовать ее при работе со своими клиентами. С помощью такого «общего знания» консультант может сократить время разработки предложений с трех недель до трех дней. В эту инфраструктуру входит не только база данных (электронная библиотека), но и диспетчерская служба (специалисты которой сортируют результаты консалтинговой работы и отбирают достойные для помещения в базу данных), портативные компьютеры - непременный спутник каждого консультанта, плюс легкость доступа по телефону к базе данных из любого конца мира, плюс организация регулярного личного общения между консультантами, работающими над сходными проектами и, наконец, сквозная совместимость программного обеспечения. Таким образом, освоив одну базу данных, специалист получает возможность работать со всеми остальными [7]. Качество отчетов обеспечивается просто: к грамотным и полным отчетам и их составителям коллеги-консультанты чаще обращаются за помощью. Чем более востребован отчет - тем выше рейтинг его автора, чем выше рейтинг - тем больше шансов на повышение ставки или продвижение по служебной лестнице [8].

Корпорация Chevron создала у себя аналогичную инфраструктуру, в которой внутренние консультанты играют роль некоего связующего звена между менеджерами схожих проектов, осуществляемых в корпорации (одновременно может быть запущено более 200 проектов). В этой системе менеджеры проектов могут использовать множество различных баз данных, но реальное преимущество ее заключается в наличии специалистов, способных в полной мере оценить специфику разных проектов и располагающих временем и энергией для организации контактов между группами разра-

ботчиков. Иногда для этого оказывается достаточно документа, введенного в компьютер, а в иных случаях для получения нужного знания следует побывать на местах, провести совещание или получить доступ к ресурсам. Внутренние консультанты работают с менеджерами в течение всего срока реализации проектов (то есть до двух лет), после чего могут применить приобретенные в ходе этого сотрудничества опыт и знания для осуществления новых проектов. Менеджеры Chevron утверждают, что такое использование накапливаемого внутреннего опыта экономит до 20% расходов на реализацию каждого проекта, а суммарная экономия в 1992-1997 гг. составила 816 млн. долл. [7].

Таким образом, Нонака и Такеучи выводят идею УЗ на новый уровень сложности. Они рассматривают процесс УЗ не просто как средство создания организационной памяти, а как создание организационного знания или, хотя они и не называют это так, организационного обучения. И все это делается во имя внедрения инновации, которая на протяжении всей их книги проходит как главная причина кооперации с консультантами в создании знания [1].

Литература

1. Баркер А. Алхимия инноваций / А. Баркер; пер. с англ. А.Р. Ханукаева.- М.: ООО «Вершина», 2004. - 224 с.

2. Дракер П. Инновации и предпринимательство / П. Дракер. - М.: СП «Бук Чембер Интернешнл», 1992.- 536 с.

3. Дракер П. Управление, нацеленное на результат / П. Дракер. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

4. Нонака И. Компания - создатель знания / И. Нонака, Х. Такеучи.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

5. Павлуцкий А.В. Проект «Learning Company» / А.В. Павлуцкий // Управление персоналом. 2001.-№2.- С. 64-65.

6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге; пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.- 408 с.

7. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс, Р. Росс, Дж. Рот, Б. Смит; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.- 624 с.

8. Титов А. IQ компании / А. Титов, А. Савельев // Эксперт. 2002.- №30.- С. 68.

9. Хмельков И. Что такое Портал Управления Знаниями? // www.b2b.ibs.ru.

8 (473) 2-43-76-67

Ключевые слова: управленческий консалтинг, обучающаяся организация, саморазвивающаяся организация.