Структура функционального управления коммерческой организацией в рамках современных моделей лидерства

А. Овусу-Серебоур

СТРУКТУРА ФУНКЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РАМКАХ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

Аннотация

В статье обсуждается функциональная структура организационного управления в моделях лидерского управления современным российским бизнесом, характеризующихся доминированием трансформационной составляющей. Целью данной статьи было изучение особенностей организации ряда важных функций управления коммерческой организацией в структуре современных моделей лидерского управления.

Ключевые слова

Управление социально-экономическими системами, модели лидерского управления, трансформационное лидерство, функции управления.

A. Owusu-Serebour

STRUCTURE OF FUNCTIONAL MANAGEMENT OF COMMERCIAL ORGANIZATION IN FRAMEWORK OF MODERN MODELS OF LEADERSHIP

Annotation

This article shows/discusses the significant scientific and practical interest of organizational management functions within the leadership management models of modern Russian business, characterized by dominance of transformational component. Purpose of this study was to study the features of organizing a number of important functions of managing a commercial organization the structure of modern models of leadership management.

Keywords

Management of socio-economic system, leadership models, transformational leadership, management functions.

2017 № 4

Основы функционального управления организацией были заложены А. Файолем [10]. По мере развития теоретической базы управления социально-экономическими системами сформировался структурно-функциональный подход в менеджменте, позволяющий оценить взаимосвязь образующих «каркас» организации управленческих функций и структуры организации [3]. Развитие функционального подхода к управлению организацией сопровождалось появлением все новых и новых редакций предложенного А. Файолем списка управленческих функций [2, 3, 11], параллельно происходило расширение данного списка, в существенной степени отражающее развитие методов управления бизнесом [1, 6, 8, 9].

Существенный научный и практический интерес представляет организация управленческих функций в рамках моделей лидерского управления современным российским бизнесом, характеризующихся доминированием трансформационного компонента [7].

Целью данной статьи послужило изучение особенностей организации ряда важных функций управления коммерческой организацией в структуре современных моделей лидерского управления.

Инструментом изучения явились экспертный и анкетный опросы. Исследование проводилось в два этапа.

В экспертном опросе приняли участие 12 высококвалифицированных специалистов в области управления бизнесом: 8 мужчин и 4 женщины в возрасте от 32 лет до 51 года, стаж ра-

Этап 1. Экспертный опрос (ЭО). Цель: идентификация основных наиболее важных функциональных задач управления, стоящих перед руководящим составом современных российских коммерческих компаний, функционирующих в различных сферах деятельности, и возможных подходов к организации каждой из идентифицированных функций.

Этап 2. Анкетный опрос (АО). Цель: оценка частоты использования менеджментом российских компаний того и иного варианта организации каждой из изучаемых функций. Анкета для АО была составлена на основе результатов ЭО. В анкету включены утверждения, каждое из которых характеризует определенный подход к организации каждой конкретной функции. Перечень подходов к организации каждой изученной функции был сформирован в порядке возрастания технологичности (эффективности) вариантов ее реализации. Для оценки частоты использования менеджментом компании каждого из представленных вариантов организации каждой из изученных функций была разработана шкала балльных оценок, представленная в таблице 1. Оценка «0» указывает на то, что описанное в предлагаемом утверждении действие не реализуется руководителями компании никогда. По мере возрастания частоты реализации описанного в утверждении действия выставляемые балльные оценки могут изменяться от «1» до «4».

боты которых составлял от 10 до 29 лет. В качестве респондентов выступили 20 человек (11 мужчин и 9 женщин в возрасте от 27 до 49 лет со стажем работы в изучаемой области от 0,5 до 16 лет) —

Таблица 1 — Шкала для оценки частоты использования подхода к управлению реализацией управленческой задачи

Количественная 0 1 2 3 4

оценка

Качественная оценка Никогда Изредка Время от времени Достаточно часто Часто или даже постоянно

директора организаций (35 % от общего числа опрошенных), заместители директоров (15 % от числа опрошенных), руководители проектов и отделов (25 %) и менеджеры среднего звена (25 %). Каждый респондент представлял отдельную организацию. 25 % изученных организаций являлись филиалами более крупных компаний регионального и федерального значения, остальные 75 % — самостоятельные коммерческие предприятия. Изученные коммерческие компании имели различный численный состав персонала: 70 % от общего числа представляли малые организации с общим количеством сотрудников менее 30 человек, 15 % — крупные, с общим числом персонала более 100 человек, остальные 15 % компаний являлись средними организациями.

Эксперты и респонденты привлекались на основе личных контактов ав-

тора. Статистическая обработка полученных в результате опросов данных выполнялась с помощью функций электронных таблиц MS Excel. Для сравнения частоты использования менеджментом изученных российских компаний вариантов организации изучаемых функций вычислялись относительные весовые коэффициенты каждого подхода к организации каждой функции.

Идентифицированные экспертами основные функции управления коммерческими организациями и варианты организации их реализации приведены в таблице 2, составленной автором на основе результатов проведенного экспертного опроса. Результаты обработки данных анкетного опроса респондентов российских коммерческих компаний представлены в таблице 3, составленной автором по результатам обработки данных анкетного опроса.

Таблица 2 — Основные функции и варианты подходов к управлению их реализацией, идентифицированные экспертами

Функции Вариант реализации функции и его обозначение

Ф1. Формулирование целей деятельности компании Ф1.1 цели деятельности формулируются в виде пожеланий «увеличить финансовый оборот»

Ф1.2 цели деятельности формулируются в виде финансового оборота (суммарного объема продаж), который должен быть достигнут

Ф1.3 цели формулируются на основе использования концепции SMART — в виде объемов продаж конкретных продуктов и продуктовых групп

Ф1.4 цели формулируются на основе использования концепции KPI

Ф2. Разработка структуры продуктового портфеля компании Ф2.1 стараемся предложить клиентам недорогую продукцию (товары и услуги), спрос на которую достаточно стабилен

Ф2.2 предлагаем клиентам недорогую, пользующуюся спросом продукцию, параллельно отслеживаем появление наиболее успешных продуктов у конкурентов и выпускаем аналогичные товары

Ф2.3 предлагаем клиентам пользующуюся спросом продукцию, параллельно стараемся выпускать продукцию, ориентированную на большие продажи на растущих рынках

Ф2.4 предлагаем клиентам пользующуюся спросом продукцию, параллельно стараемся выпускать продукцию, ориентированную на большие продажи на растущих рынках, и вкладываем ресурсы в развитие пока что плохо продающихся, но перспективных, ориентированных на растущие рынки продуктов

Функции Вариант реализации функции и его обозначение

Ф3. Планирование закупок сырья и производства продукции Ф3.1 при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции ориентируемся на показатели предшествующего года

Ф3.2 при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции ориентируемся на показатели предшествующего года, вносим коррективы в планы закупок и производства на основе анализа действий конкурентов

Ф3.3 при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции ориентируемся на прогнозы платежеспособного спроса в целевых группах покупателей и учитываем действия конкурентов

Ф3.4 при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции ориентируемся на прогнозы платежеспособного спроса в целевых группах покупателей и рассчитываем ожидаемые доли рынков, которые может занять наша продукция в существующей конкурентной среде

Ф4. Выбор оптовых покупателей (дистрибуторов) Ф4.1 предпочитаем работать с нашими постоянными оптовыми покупателями

Ф4.2 работаем с нашими постоянными оптовыми покупателями, параллельно поставляем продукцию новым клиентам, обращающимся в наш отдел сбыта

Ф4.3 работаем с нашими постоянными оптовыми покупателями, параллельно стремимся активизировать сотрудничество с крупнейшими оптовыми покупателями

Ф4.4 наиболее активно работаем с оптовиками, обеспечивающими поставки продукции целевым группам покупателей

Ф5. Разработка орга-низацион-ной структуры компании Ф5.1 используем стандартную организационную структуру

Ф5.2 используем стандартную организационную структуру (склад, сбыт, бухгалтерия и т. п.), стараемся минимизировать расходы на оплату персонала

Ф5.3 вначале выбираем бизнес-модель (преимущественная ориентация на работу с оптовыми компаниями либо с потребителями, большой отдел продажи либо интенсивная реклама, ориентация на массовый рынок либо на достаточно узкие целевые группы), затем создаем типичную организационную структуру для выбранной модели

Ф5.4 вначале выбираем бизнес-модель (преимущественная ориентация на работу с оптовыми компаниями либо с потребителями, большой отдел продажи либо интенсивная реклама, ориентация на массовый рынок либо на достаточно узкие целевые группы), затем описываем функции в рамках данной модели и создаем организационную структуру для реализации функций в планируемых объемах

Ф6. Категоризация клиентов с целью обоснова- Ф6.1 усилия концентрируются на тех клиентах, которые уже делают закупки у компании

Ф6.2 усилия концентрируются на наиболее приоритетных клиентах — делающих наибольшие закупки у компании

Ф6.3 основные усилия концентрируются на средних и крупных клиентах, сотрудничество с которыми пока что находится на низком уровне

деления усилий компании между ними Ф6.4 усилия концентрируются на наиболее приоритетных клиентах — делающих наибольшие закупки (сходной продукции) у компании и у ее конкурентов; при стремлении компании к увеличению доли рынка основные усилия концентрируются на клиентах со средним и высоким уровнем приоритетности, сотрудничество с которыми пока что находится на низком уровне

Ф7. Разработка рекламной стратегии Ф7.1 стараемся использовать самый дешевый рекламный канал

Ф7.2 стараемся одновременно использовать несколько рекламных каналов, отслеживая и минимизируя уровень расходов

Ф7.3 стараемся использовать рекламные каналы, ориентированные на наиболее широкую аудиторию получателей рекламных обращений

Ф7.4 стараемся использовать рекламные каналы, ориентированные на целевые группы клиентов и потребителей

Функции Вариант реализации функции и его обозначение

Ф8. Контроль результатов деятельности компании Ф8.1 ежемесячная оценка результатов деятельности компании производится по суммарному объему продаж продукции

Ф8.2 в конце каждого месяца подводятся итоги результатов работы по объему продаж продукции и по сумме дебиторской задолженности

Ф8.3 в дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей

Ф8.4 еженедельная/ежемесячная оценка результатов деятельности компании производится на основе анализа ключевых показателей эффективности

Ф9. Набор персонала Ф9.1 мы стараемся набирать в компанию энергичных и коммуникабельных людей

Ф9.2 мы стараемся набирать людей, имеющих хорошие связи (прежде всего, родственные) в структурах, оказывающих влияние на закупки нашей продукции, или же закупающих ее

Ф9.3 мы стараемся набирать людей, имеющих опыт работы, желательно на рынках, близких нашему

Ф9.4 мы сформулировали перечень компетенций, которыми должен обладать сотрудник (в каждом отделе), исходя из особенностей его работы и технологий, которыми он должен пользоваться. Эти компетенции используем в качестве основы при проведении набора сотрудников

Ф10. Выработка профессиональных навыков Ф10.1 мы исходим из того, что интенсивная практическая работа — лучший учитель

Ф10.2 периодически сотрудники отделов собираются на короткие совещания, на которых более опытные коллеги помогают менее опытным разобраться в сложных ситуациях, возникающих в практической работе

Ф10.3 руководители отделов периодически наблюдают за процессом выполнения сотрудниками поручаемых им задач и корректируют недочеты в их профессиональных навыках

Ф10.4 по каждому сотруднику у нас есть специальный файл, в который мы заносим оценки по каждому его навыку; эта информация используется для последовательной выработки у сотрудников необходимых навыков с участием его руководителя

Таблица 3 — Относительные коэффициенты вариантов организации изученных функций в российских коммерческих компаниях различных организационных форм и численности персонала

Функции Обозначение способа организации функции Относительный весовой коэффициент способа организации изученных функций в компаниях

филиалы самостоятельные. компании малые средние большие

Ф1. Формулирование целей деятельности компании Ф1.1 0,2105 0,2389 0,2069 0,2368 0,3077

Ф1.2 0,3421 0,3451 0,3908 0,2368 0,3462

Ф1.3 0,2632 0,2389 0,2299 0,2895 0,2308

Ф1.4 0,1842 0,1770 0,1724 0,2368 0,1154

Ф2. Разработка структуры продуктового портфеля компании Ф2.1 0,3462 0,2881 0,3131 0,3000 0,2400

Ф2.2 0,2308 0,2119 0,1919 0,2500 0,2800

Ф2.3 0,1923 0,2627 0,2222 0,2500 0,3600

Ф2.4 0,2308 0,2373 0,2727 0,2000 0,1200

Ф3. Планирование закупок сырья и производства продукции Ф3.1 0,3333 0,2615 0,2700 0,2973 0,2500

Ф3.2 0,1111 0,2154 0,2200 0,1892 0,1000

Ф3.3 0,2963 0,2615 0,2400 0,2432 0,4500

Ф3.4 0,2593 0,2615 0,2700 0,2703 0,2000

Ф4. Выбор оптовых покупателей (дистрибуторов) Ф4.1 0,2778 0,2839 0,2836 0,2308 0,3889

Ф4.2 0,2222 0,2516 0,2388 0,2564 0,2778

Ф4.3 0,2222 0,2452 0,2463 0,2564 0,1667

Ф4.4 0,2778 0,2194 0,2313 0,2564 0,1667

Ф5. Разработка организационной структуры компании Ф5.1 0,3667 0,3548 0,4022 0,2424 0,3448

Ф5.2 0,2667 0,2984 0,3261 0,2424 0,2414

Ф5.3 0,1333 0,1694 0,1196 0,2424 0,2069

Ф5.4 0,2333 0,1774 0,1522 0,2727 0,2069

Ф6. Категоризация клиентов с целью обоснования распределения усилий компании между ними Ф6.1 0,2424 0,2531 0,2571 0,2069 0,2692

Ф6.2 0,2727 0,2593 0,2643 0,2759 0,2308

Ф6.3 0,2121 0,2531 0,2357 0,2414 0,3077

Ф6.4 0,2727 0,2346 0,2429 0,2759 0,1923

Ф7. Разработка рекламной стратегии Ф7.1 0,2143 0,2857 0,2833 0,2333 0,2400

Ф7.2 0,4048 0,2632 0,3000 0,2333 0,3600

Ф7.3 0,2143 0,1729 0,1333 0,3333 0,2400

Ф7.4 0,1667 0,2782 0,2833 0,2000 0,1600

Ф8. Контроль результатов деятельности компании Ф8.1 0,1842 0,2813 0,3019 0,1622 0,2174

Ф8.2 0,3684 0,2500 0,2830 0,2432 0,3043

Ф8.3 0,2368 0,2578 0,2170 0,2973 0,3478

Ф8.4 0,2105 0,2109 0,1981 0,2973 0,1304

Ф9. Набор персонала Ф9.1 0,4074 0,3406 0,3659 0,3103 0,3077

Ф9.2 0,0370 0,1014 0,1138 0,0345 0,0000

Ф9.3 0,2222 0,3188 0,2683 0,3793 0,4615

Ф9.4 0,3333 0,2391 0,2520 0,2759 0,2308

Ф10. Выработка профессиональных навыков Ф10.1 0,4000 0,3333 0,3636 0,2593 0,3750

Ф10.2 0,2333 0,2927 0,2545 0,2963 0,4375

Ф10.3 0,2667 0,2276 0,2273 0,2963 0,1875

Ф10.4 0,1000 0,1463 0,1545 0,1481 0,0000

Анализ полученных данных, свидетельствующих о частоте использования различных способов организации основных идентифицированных экспертами функций, реализуемых менеджментом российских компаний, показал, что:

1. Организация управленческой функции Ф1 «Формулирование целей деятельности компании» в компаниях всех типов по организационной принадлежности, а также в малых и больших по численности персонала наиболее часто осуществляется недостаточно технологичным способом: цели деятельности формулируются в виде финансового оборота (суммарного объема продаж),

который должен быть достигнут. В средних по численности персонала компаниях используется более прогрессивный способ целеполагания на основе применения концепции SMART — в виде объемов продаж конкретных продуктов и продуктовых групп.

2. Функция Ф2 «Разработка структуры продуктового портфеля компании» во всех компаниях, кроме больших по численности персонала, чаще всего организовывается российским менеджментом на самом низком технологическом уровне: клиентам предлагается недорогая продукция (товары и услуги), спрос на которую достаточно стабилен. В средних

по численности персонала компаниях менеджментом практикуется более технологичный способ формирования структуры продуктового портфеля, основывающийся на предложении клиентам пользующейся спросом продукции, и на выпуске продукции, ориентированной на большие продажи на растущих рынках.

3. Функции Ф3 «Планирование закупок сырья и производства продукции» во всех типах большинства компаний, кроме «больших», реализована на самом низком уровне: при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции менеджмент компаний ориентируется на показатели предшествующего года. В больших по численности персонала компаниях и в некоторых филиалах, а также в некоторых малых по количеству сотрудников компаниях руководители используют наиболее технологичные способы организации функции: при планировании закупок комплектующих, сырья, а также производства продукции менеджмент ориентируется на прогнозы платежеспособного спроса в целевых группах покупателей и учитывает действия конкурентов, или рассчитывает (что является самым эффективным способом) ожидаемые доли рынков, которые может занять продукция компании в существующей конкурентной среде.

4. Функция Ф4 «Выбор оптовых покупателей (дистрибуторов)» реализуется руководством во всех самостоятельных организациях, в некоторых филиалах и в малых по численности персонала компаниях самым нетехнологичным способом: менеджмент предпочитает работать со своими постоянными оптовыми покупателями. В больших компаниях используется более технологичный способ организации функции: менеджмент работает с постоянными оптовыми покупателями и параллельно поставляет продукцию новым клиентам, обращающимся в отдел сбыта компании. Самый технологичный способ ор-

ганизации функции, который предполагает наиболее активную работу с оптовиками, обеспечивающими поставки продукции целевым группам покупателей, практикуется в некоторых филиалах и в средних по размеру компаниях.

5. Функция Ф5 «Разработка организационной структуры компании» чаще всего реализуется во всех типах компаний, кроме средних по размеру, наименее технологичным способом: используется стандартная организационная структура (склад, сбыт, бухгалтерия и т. п.). В средних по размеру компаниях функция организована самым технологичным способом: вначале выбирается бизнес-модель (преимущественная ориентация на работу с оптовыми компаниями либо с потребителями, большой отдел продажи либо интенсивная реклама, ориентация на массовый рынок либо на достаточно узкие целевые группы), затем описываются функции в рамках данной модели и создается организационная структура для реализации функций в планируемых объемах.

6. Реализация функции Ф6 «Категоризация клиентов с целью обоснования распределения усилий компании между ними» менеджментом многих компаний, кроме больших, организовывается недостаточно технологичным способом: все усилия концентрируются на тех клиентах, которые уже делают закупки у компании. В больших компаниях используется более технологичный подход, предполагающий концентрацию усилий на наиболее приоритетных клиентах, делающих наибольшие закупки у компании. Самый технологичный подход к организации функции (концентрация усилий на наиболее приоритетных клиентах, делающих наибольшие закупки (сходной продукции) у компании и у ее конкурентов, и концентрация основных усилий (при стремлении компании к увеличению доли рынка) на клиентах со средним и высоким уровнем приоритетности, со-

трудничество с которыми пока что находится на низком уровне) используется в некоторых филиалах и средних по размеру компаниях.

7. Организация функции Ф7 «Разработка рекламной стратегии» наиболее часто осуществляется менеджментом филиалов, малых и больших компаний недостаточно технологичным способом, при котором компания использует несколько рекламных каналов, отслеживая и минимизируя уровень расходов. Во всех самостоятельных организациях чаще всего реализуется самый нетехнологичный подход к организации функции: используется самый дешевый рекламный канал. В средних по размеру компаниях применяется более технологичный способ: используются рекламные каналы, ориентированные на наиболее широкую аудиторию получателей рекламных обращений.

8. Реализация функции Ф8 «Контроль результатов деятельности компании» в большинстве самостоятельных организаций и в малых компаниях организована на самом низком технологическом уровне (ежемесячная оценка результатов деятельности компании производится по суммарному объему продаж продукции), в большинстве филиалов — на более технологичном уровне (итоги результатов работы подводятся в конце каждого месяца по объему продаж продукции и по сумме дебиторской задолженности), в средних и больших компаниях — на высоком уровне (в дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей), а в некоторых средних по численности персонала компаниях еженедельная/ежемесячная оценка результатов деятельности компании производится на основе анализа ключевых показателей эффективности (КР1), что соответствует самому высокому уровню организации функции контроля.

9. Функция Ф9 «Набор персонала» организована во всех типах по численности персонала филиалах компаний и в малых по численности сотрудников организациях на самом низком технологическом уровне: в компанию набирают энергичных и коммуникабельных людей, в средних и больших по количеству персонала компаниях — на достаточно высоком технологическом уровне: в компанию набирают людей, имеющих опыт работы, желательно на рынках, близких рынкам компании.

10. К организации функции Ф10 «Выработка профессиональных навыков» менеджмент компаний всех организационных форм и малых организаций применяет самый нетехнологичный подход, опирающийся на тезис: интенсивная практическая работа — лучший учитель. В средних и больших компаниях применяют более технологичный способ: сотрудников отделов периодически собирают на короткие совещания, на которых более опытные коллеги помогают менее опытным разобраться в сложных ситуациях, возникающих в практической работе, а в некоторых средних по размеру компаниях руководители отделов периодически наблюдают за процессом выполнения сотрудниками поручаемых им задач и корректируют недочеты в их профессиональных навыках.

Таким образом, обобщая полученный результат (табл. 4), можно констатировать, что организация большинства изученных функций (Ф2, Ф3, Ф4, Ф5, Ф9 и Ф10) менеджментом российских компаний осуществляется самыми нетехнологичными способами или же недостаточно технологичными (организация функций Ф1, Ф6, Ф7 и Ф8).

Отметим, что в современной литературе имеются указания на ограниченное участие менеджмента современных российских компаний в решении вопроса об организации ряда функций управления [4, 5].

Таблица 4 — Относительные весовые коэффициенты вариантов организации изученных функций в российских компаниях

Функции Обозначение способа организации функции Относительный весовой коэффициент способа организации функции в компаниях

Ф1. Формулирование целей деятельности компании Ф1.1 0,2318

Ф1.2 0,3444

Ф1.3 0,2450

Ф1.4 0,1788

Ф2. Разработка структуры продуктового портфеля компании Ф2.1 0,2986

Ф2.2 0,2153

Ф2.3 0,2500

Ф2.4 0,2361

Ф3. Планирование закупок сырья и производства продукции Ф3.1 0,2739

Ф3.2 0,1975

Ф3.3 0,2675

Ф3.4 0,2611

Ф4. Выбор оптовых покупателей (дистрибуторов) Ф4.1 0,2827

Ф4.2 0,2461

Ф4.3 0,2408

Ф4.4 0,2304

Ф5. Разработка организационной структуры компании Ф5.1 0,3571

Ф5.2 0,2922

Ф5.3 0,1623

Ф5.4 0,1883

Ф6. Категоризация клиентов с целью обоснования распределения усилий компании между ними Ф6.1 0,2513

Ф6.2 0,2615

Ф6.3 0,2462

Ф6.4 0,2410

Ф7. Разработка рекламной стратегии Ф7.1 0,2686

Ф7.2 0,2971

Ф7.3 0,1829

Ф7.4 0,2514

Ф8. Контроль результатов деятельности компании Ф8.1 0,2590

Ф8.2 0,2771

Ф8.3 0,2530

Ф8.4 0,2108

Ф9. Набор персонала Ф9.1 0,3515

Ф9.2 0,0909

Ф9.3 0,3030

Ф9.4 0,2545

Ф10. Выработка профессиональных навыков Ф10.1 0,3464

Ф10.2 0,2810

Ф10.3 0,2353

Ф10.4 0,1373

Библиографический список

1. Базарова, Л. А. Новые функции менеджмента на современном этапе развития социально-экономической системы // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2005. — № 1. — С. 22-25.

2. Белова, В. П. Функции менеджменте: определения и содержание // Научный вестник МГИИ. — 2014. — № 4. — С. 73-88.

3. Бурцева, М. Н., Чернявская, А. Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. — 2016. — № 2 (16). — С. 68-70.

ios

4. Димитриади, Н. А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. — Ростов н/Д : Изд-во РГЭУ (РИНХ), 2009.

5. Димитриади, Н. А., Ароян, Н. М., Ходарева, Т. А. Об эффективности систем управления продажами в российских предпринимательских структурах [Электронный ресурс] // Менеджмент и бизнес — администрирование. — 2013. — № 4. — Режим доступа : http://www.mba-j ournal.ru/archive/2013/4.

6. Комарова, А. В. Управление знаниями как новая функция менеджмента // Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина. — 2010. — № 3. — С. 165-173.

7. Кузнецова, И. С. Модели лидерства, реализуемые руководителями современных российских компаний // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2016. — № 6 (91). — С. 117-124.

8. Пешкова, И. С. Специфика финансового маркетинга как интегральной функции менеджмента // Известия Волгоградского государственного технического университета. — 2006. — № 5. — Т. 10. — С. 183-186.

9. Пономарёва, А. М., Пономарёв, А. И. Оценка эффективности продвижения как функция менеджмента: современные подходы // Государственное и муниципальное управление : уч. зап. СКАГС. — 2014. — № 1. — С. 49-55.

10. Файоль, А., Эмерсон, Г., Тейлор, Ф., Форд, Г. Управление — это наука и искусство. — М. : ИНФРА-М, 2012.

11. Rogers, B. S. Study of management functions, activities and abilities needed by middle management personnel in local governments. — ProQuest Dissertations and Theses, 1983.

Bibliographic list

1. Bazarova, L. A. New functions of management at present stage of development of social and economic system // Bul-

letin of Belgorod university of cooperation, economy and right. — 2005. — № 1. — P. 22-25.

2. Belova, V. P. Functions management: determinations and maintenance // Scientific bulletin of MGII. — 2014. — № 4. — P. 73-88.

3. Burtseva, M. N., Chernyavs-kaya, A. R. Interrelation of functions of management // Economic environment. — 2016. — № 2 (16). — P. 68-70.

4. Dimitriadi, N. A. Implementation of entrepreneurial project in modern Russia. — Rostov-on-Don, 2009.

5. Dimitriadi, N. A., Aroyan, N. M., Hodareva, T. A. About efficiency of management systems sales in Russian entrepreneurial structures [Electronic resource] // Management and business — administration. — 2013. — № 4. — Mode of access : http://www.mba-journal.ru/archive/2013/4.

6. Komarova, A. V. Knowledge management as new function of management // Works of Gubkin Russian State University of Oil and Gas. — 2010. — № 3. — P. 165-173/

7. Kuznetsova, I. S. Leadership models realized by heads of modern Russian companies // Humanitarian and social and economic sciences. — 2016. — № 6 (91). — P.117-124.

8. Peshkova, I. S. Specifics of financial marketing as integral function of management // News of Volgograd State Technical University. — 2006. — № 5. — T. 10. — P. 183-186.

9. Ponomareva, A. M., Ponomari-ov, A. I. Promotion efficiency evaluation as management function: modern approaches // Public and municipal administration. Scientific notes of SKAGS. — 2014. — № 1. — P. 49-55.

10. Fayol, A., Emerson, G., Taylor, F., Ford, G. Management is a science and art(s). — M. : INFRA-M, 2012.

11. Rogers, B. S. A study of management functions, activities and abilities needed by middle management personnel in local governments. — ProQuest Dissertations and Theses, 1983.