Трансформация стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса

возможность получения социальной помощи от общества. Для населения в целом достаточно остро стоит проблема сохранения и развития действующей системы жизнеобеспечения в сложных условиях функционирования социальной сферы. Многие негативные явления в социальной сфере приобрели застойный характер, отдельные социальные проблемы усугубились и стали представлять серьезную опасность социально-экономической стабильности и согласию в обществе.

В рамках национальной политики безопасности страны категория социальной безопасности

наряду с экономической и государственной по степени остроты, настоятельности решения проблем социальной сферы приобретает приоритетный характер.

Примечания

1 Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. Т. 1. - С. 447.

2 Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. Т. 21. -С. 68-69.

3 Бухарин Н.И. Избранные произведения. Т. XII. - М.: Политиздат, 1988. - 499 с.

УДК 315.3/4

А.Э. Нуриджанов

ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРАТЕГИЙ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

Актуальность статьи заключается в том, что в ней анализируются важные аспекты стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса. Цель статьи сформулировать базовые принципы стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса

Ключевые слова: стратегии социального управления, малое предприятие, экономический кризис, трансформация, опрос, персонал.

В последнее время все больше внимания на всех уровнях управления в Российской Федерации - от муниципального до государственного - уделяется проблемам развития малого бизнеса, созданию условий для его развития, повышения экономической эффективности и оптимизации управления малыми предприятиями. В центрах содействия малому бизнесу и бизнес-инкубаторах консультанты регулярно помогают владельцам малых предприятий в решении юридических и экономических вопросов, связанных с их непосредственной деятельностью, принимают меры по улучшению инфраструктуры и взаимодействия малых предприятий с внешней средой, рынком и потребителями.

Однако есть область деятельности, напрямую зависящая от собственника малого бизнеса, и практически неосвоенная в консультационной деятельности со стороны персонала бизнес-инкубаторов и центров содействия. Речь идет о деятельности по управлению малыми предприятиями, которая в докризисный период в большинстве случаев осуществлялась на основе технологий, заимствованных из практики среднего биз-

неса и крупных корпораций, в нашей стране -преимущественно промышленных предприятий. Это связано, прежде всего, с тем, что большинство собственником малых предприятий до их открытия работали наемными менеджерами или рядовыми сотрудниками в предприятиях среднего бизнеса и корпорациях, а потому знакомы с рядом социальных технологий управления.

Вместе с тем управление малыми предприятиями имеет свою специфику, детерминированную особенностями малой численности сотрудников, сравнительной непродолжительностью активного пребывания на рынке и узостью стратегической перспективы данного типа предприятий. Также имеется ряд специфических черт, обусловленных сферой деятельности, личностью руководителя и социально-психологическими характеристиками подчиненных.

И если в докризисный период малые предприятия применяли различные стратегии и технологии социального управления для повышения своей конкурентоспособности, то с октября 2008 года и по настоящее время они вынуждены делать это для обеспечения самосохранения в качестве аген-

© А.Э. Нуриджанов, 2009

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2009

161

тов экономического взаимодействия. При чем в условиях обострения конкурентной борьбы за потребителя, платежеспособность которого резко сократилась, вследствие чего уменьшились и объемы потребления, в наиболее выигрышном положении априори оказываются, на наш взгляд, именно малые предприятия. Они обладают двумя важными преимуществами перед иными участниками экономических отношений, в частности, предприятиями среднего бизнеса и корпорациями, муниципальными и государственными предприятиями. Первое из них заключается в высокой степени мобильности внутренней структуры и внешней направленности деятельности малых предприятий в противовес инертности предприятий, организаций и учреждений, численность сотрудников которых превышает 50 человек, и чем более они многочисленны, тем менее мобильны. Второе преимущество состоит в том, что малые предприятия традиционно работают на краткосрочную и среднесрочную перспективу, не строя долговременных прогнозов и планов. В условиях, когда внешняя среда и конъюнктура рынка претерпевают изменения, характеризующиеся высокими темпами, способность к оперативной трансформации стратегии и смене технологий управления становится важным конкурентным преимуществом.

Для того, чтобы оценить влияние экономического кризиса на трансформацию стратегий социального управления малыми предприятиями в столице Республики Башкортостан г. Уфа в марте - начале апреля 2009 года нами была проведена серия из 25 экспертных опросов. В качестве экспертов выступили собственники и директора малых предприятий, работающие в данном качестве не менее 1 года. Отбор экспертов осуществлялся на основании следующих критериев:

1) размер предприятия (от 5 до 50 человек);

2) форма собственности предприятия (ИП, ООО);

3) продолжительность активного пребывания на рынке (от 1 года до 10 лет);

4) сфера деятельности предприятия;

5) занятие респондентом руководящей должности;

6) продолжительность работы на руководящей должности (от 1 года до 20 лет).

Необходимо сделать одно замечание: как показывают данные ранее проводившихся нами опросов, а также многочисленные теоретические работы по тематике малых предприятий

и среднего бизнеса, после достижения 10-летнего срока пребывания на рынке большинство предприятий малого бизнеса по причине увеличения численности персонала, усложнения организационной структуры и трансформации стратегий и технологий управления переходят в категорию среднего бизнеса.

Таким образом, на основании базы данных, состоящей из более чем 10000 предприятий, организаций и учреждений г. Уфа всех форм собственности и различных размеров, был сформирован ряд списков предприятий, отвечающих всем шести вышеперечисленным параметрам. Окончательный выбор респондентов осуществлялся методом случайно-вероятностного отбора, проведенного в рамках списков единиц отбора. Опрос проводился в соответствии с требованиями методики и техники проведения экспертных опросов методом интервью на основании полуструктурированного опросника, содержащего 33 вопроса.

В результате компьютерной обработки полученных данных с использованием пакета SPSS нами было выявлено, что за последние шесть месяц лишь 5% опрошенных руководителей малых предприятий не изменили стратегии управления предприятием. В 50% случаев были сокращены и даже полностью отменены расходы на обучение персонала и повышение квалификации сотрудников, что привело к исключению из управленческого арсенала предпринимателей технологии развития потенциала сотрудников. 45% опрошенных руководителей сократили, а в ряде случаев отменили расходы на подбор персонала. 40% сократили либо отменили издержки на инновационные проекты, лишив, таким образом, свои предприятия одного из важнейших, на наш взгляд, конкурентных преимущество малых предприятий. Также 40% опрошенных сократили постоянные и переменные издержки своих предприятий, а 35% сократили оклады либо процентные выплаты сотрудников. Лишь 5% приняли решение о ликвидации предприятия (объявлении его банкротом).

В отличие от предприятий контрольной группы, состоящей из 15 представителей среднего и 10 крупного бизнеса, среди руководителей малых предприятий таковых оказалось на 20% меньше.

В целях оптимизации ситуации на предприятии руководители малого бизнеса приняли следующие меры (см. табл.).

162

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2009

Таблица

Меры, принятые на малых предприятиях г. Уфа в период с осени 2008 г. по апрель 2009 г.

Многократно Однократно Мера не принималась

1. Увольнение персонала 20% 33,3% 46,7%

2. Сокращение персонала 21,4% 78,6%

3. Сокращение рабочего времени персонала для сохранения численности штата 20% 20% 60%

4. Сокращение размеров заработной платы для сохранения численности штата 26,7% 46,7% 26,7%

5. Меры по сохранению социальной защищенности работников 30,8% 69,2%

6. Перепрофилирование работников, замещение вакансий предприятия посредством внутренней ротации кадров 35,7% 21,4% 42,95

7. Перепрофилирование предприятия, освоение новых направлений бизнеса вместо убыточного (наряду с убыточным) 6,7% 33,3% 60%

8. Закрытие нерентабельных проектов и направлений бизнеса 40% 60%

Несмотря на то, что большинство экспертов -руководителей малых предприятий не принимали мер по увольнению и сокращению персонала, более половины указали, что на их предприятиях имело место перепрофилирование работников. Однако с учетом ранее отмеченного сокращения издержек на обучение персонала и отказа от технологии развития потенциала сотрудников подобные внутренние перестановки кадров являются малоэффективными, поскольку не гарантируют высокого качества выполнения функциональных обязанностей отдельных категорий работников малых предприятий, которое чрезвычайно необходимо в условиях кризиса и сокращения объемов поступающих заказов.

Еще одним, крайне негативным на наш взгляд, результатом исследования стали данные о том, что большинство опрошенных нами экспертов не сопровождали увольнение и сокращение своего персонала, когда такие случаи имели место, предварительной оценкой персонала (64,7%). Лишь 35,3% опрошенных провели оценку персонала. При этом при принятии решения о том, кто из работников продолжит сотрудничество с предприятием, 22,2% экспертов не руководствовались трудовым законодательством. 63,6% опрошенных в большей мере руководствовались потребностью предприятия в персонале с определенным опытом работы и высокой компетенцией. Вместе с тем личными предпочтениями руководствовались 60% опрошенных, столько же, сколько и универсальностью сотрудников и их способно-

стью к замещению других должностей. 80% учли перспективность отдельных сотрудников для предприятия. Однако не стоит забывать, что данное распределение имеет отношением лишь к 35,3% руководителей малых предприятий.

В целом нам представляется возможным отметить, что в период экономического кризиса с октября 2008 г. по апрель 2009 г. для руководителей малых предприятий характерна стратегия минимизация финансовых издержек за счет отказа от ряда социальных технологий управления предприятием, и в особенности от технологий, связанных с работой с немногочисленным персоналом. Проведенные рядом малых предприятий меры по увольнению и сокращению сотрудников, снижению окладов и процентных выплат, экономия на обучении и переквалификации при переводе с одной должности на другую, равно как отсутствие анализа и оценки персонала перед прекращением сотрудничества с ним неизбежно скажутся на конкурентоспособности малых предприятий. Также негативное влияние на шансы выживания на рынке в условиях кризиса окажет снижение издержек на инновационные проекты и технологии и отказ от инновационной стратегии развития.

Также является крайне негативным тот факт, что почти 70% опрошенных указали, что не принимали на своих предприятиях мер по сохранению социальной защищенности работников.

В период кризиса, на наш взгляд, именно внутренние человеческие ресурсы способны придать

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2009

163

импульс эффективного развития малым предприятиям за счет концентрации усилий сотрудников. Поскольку в малых предприятиях, из-за отсутствия косной иерархической системы, облегчен процесс принятия решений и выработки стратегий развития, руководители малых предприятий, применяющие в своей работе различные технологии социального управления, наиболее эффективные для предприятий малых форм, могут более адекватно реагировать на изменения внешней среды за счет своевременного изменения применяемых ими управленческих стратегий и технологий.

Мы считаем, что трансформация стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса должна носить не только субъективный, зависящий от

личности руководителя, но и объективный характер, основывающийся на проведении анализа и оценки не только человеческих, но и иных ресурсов малого предприятия, учитывать реалии социально-экономической среды и оказывающих влияние факторов.

На примере одного из малых предприятий г. Уфа, действующего в течение 10 лет в сфере услуг, нами разработан комплекс социальных технологий и стратегий интенсивного управления, реализация которого на практике показывает рост эффективности всех показателей деятельности данного предприятия и обуславливает необходимость дальнейшего продолжения изучения проблемной области социальных технологий, способных обеспечить эффективное управление в сфере малого бизнеса.

УДК: 316. 3

Н.В. Савина

ВЛИЯНИЕ ТРАДИЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЭТНОСА НА ВХОЖДЕНИЕ ЕГО В ГЛОБАЛИЗИРУЕМЫЙ МИР

Исторический опыт показывает, что глобализация есть формирование нового мирового порядка, характеризуемого слиянием национальных экономик в одну наднациональную экономику, размыванием полноты власти национальных правительств над ресурсами и результатами экономики своих стран, а значит, и государственных границ. В конечном счёте, глобализация означает формирование вселенской, как выражаются глобалисты, цивилизации, носителем которой является глобальное сверхобщество, управляемое теневым мировым правительством1.

Глобализм, как считают многие ученые, следует квалифицировать как прямое продолжение и завершающую фазу империализма со всеми последствиями, о которых писал В.И. Ленин почти 100 лет назад и которые проявили себя с ещё более трагическими результатами в наше время.

Как реакция на экспансию глобализма возникло Движение «антиглобалистов». Представители этого движения подчёркивают свою приверженность идее «здорового национализма» вопреки мондиализму глобалистов. И речь здесь идёт не о шовинизме, как это иногда пытаются представить, а именно о здоровом национализме, т.е. о сохранении каждой нацией своей исторической субъектности, своей национальной культуры, своей национальной суверенности, выработан-

ных тысячелетиями национальных традиций хозяйствования, быта, проведения праздников и т.д., традиций, отвечающих интересам их выживания и развития в регионах их обитания.

Значение традиции как непременного условия сохранения этноса доказывали антропологи самых разных школ и направлений. Один из основоположников социальной антропологии Б. Малиновский писал о роли традиций: «Традиция с биологической точки зрения есть форма коллективной адаптации общины к её среде. Уничтожьте традицию и вы лишите социальный организм его защитного покрова и обречёте его на медленный, неизбежный процесс умирания»2. Отсюда выводится общее правило уничтожения народов: хочешь стереть с лица земли народ -найди способ системного подрыва его традиций.

Массированное вторжение новшеств, разрушающих традицию, создаёт угрозу для существования этноса. Инерция культуры, сохранение традиции, которое часто кажется нерациональным или даже абсурдным, есть выработанный историческим опытом, обычно неосознанный способ сохранить жизнеспособность этноса.

Сохранение традиций и недопущение тотальных перестроек - залог сохранения народа. Перемена устоявшихся порядков всегда трудный процесс, но когда господствующие политические

164

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2009

© Н.В. Савина, 2009