«В вашей стране чрезвычайно информированные люди»

Глобальный международный игрок должен стремиться быть номером один. Иначе велик риск стать со временем номером три, а затем вообще выпасть из тройки лидеров. Так думают в компании Henkel, стабильно занимающей второе место на мировом рынке бытовой химии и косметических средств после Procter & Gamble. Правда, как рассказал президент и финдиректор группы Henkel в России Кристиан Хартен, в нашей стране, где объемы потребления товаров Henkel приблизились к западноевропейским, его корпорации удается кое в чем опережать P&G.

«В России каждая семья 27 раз в год покупает товары Henkel»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Henkel проводит глобальную реструктуризацию бизнеса. Ради чего она была затеяна и как отражается на бизнесе Henkel в России?
КРИСТИАН ХАРТЕН: Она, безусловно, затрагивает наш бизнес во всем мире. Причем сейчас настал черед уже третьего этапа реструктуризации, которая фактически началась еще в 2001 году. Ее цель – обновление технологий и оптимизация производственных процессов компании. Ведь новые технологии постоянно меняют ход жизни во всех странах мира, и очень важно не отстать от других крупных игроков на мировом рынке, не утратить свою конкурентоспособность. В России эта реструктуризация затрагивает все основные производственные активы: несколько заводов, которые строились еще в советские времена. Мы в первую очередь обновляем технологии, которые обеспечивают безопасность и экологическую чистоту производства, повышаем эффективность бизнес-процессов, выстраиваем централизованную систему продаж. В 2004 году на реструктуризацию бизнеса во всем мире было выделено около 400 млн евро. На Россию из этой суммы пришлась значительная часть.

СФ: Смогли ли вы действительно повысить свою конкурентоспособность в результате этих мер?
КХ: Мы смогли компенсировать издержки, связанные с удорожанием импорта и ростом цен на сырье. Ведь сейчас цены на российское химсырье и продукцию уже достигли мирового уровня. Между тем себестоимость производства – один из ключевых моментов в любом бизнесе. В результате же реструктуризации нам удалось ее заметно понизить. Кроме того, я считаю, что нашей компании удалось серьезно укрепить свои позиции на российском рынке, поскольку теперь мы можем производить на каждом из наших заводов в Тосно, Перми и Энгельсе всю гамму наших моющих средств.

СФ: Тем не менее в сегменте моющих средств вы по-прежнему не лидируете.
КХ: Мы действительно стабильно занимаем второе место после нашего крупнейшего мирового конкурента Procter & Gamble. Мы вот уже 120 лет знаем друг друга и развиваемся параллельно. Но есть на российском рынке и такие сегменты, в которых мы опережаем P&G. К примеру, наверное, более половины населения России знают наши чистящие средства «Пемолюкс» и пользуются ими. В одних нишах впереди P&G, в других – мы.

СФ: Стоит ли перед вами задача стать номером один на нашем рынке?
КХ: Henkel – глобальный международный игрок. Этот статус требует, чтобы компания входила в тройку крупнейших в мире и ни в коем случае не опускалась ниже. Иными словами, нужно изо всех сил стараться быть номером один на рынке, чтобы со временем не стать номером три, поскольку если это все-таки произойдет, то появляется риск вовсе выпасть из тройки лидеров. Такой политики мы и придерживаемся. При этом даже наша нынешняя вторая строчка в рейтинге подразумевает, что все потребители как минимум знают нашу марку. В России же, по нашим подсчетам, каждая семья примерно 27 раз в год покупает товары Henkel. И когда я вижу эти цифры, лично мне все равно, первое место мы занимаем на рынке или второе.

СФ: В начале года P&G и Gillette объявили о слиянии. Прочувствовали ли вы уже последствия этого объединения?
КХ: Пока мы не наблюдаем особого изменения ситуации на рынке. Ведь понятно, что для успеха недостаточно просто совершить крупное слияние. Компании должны пройти процесс интеграции, чтобы преимущества каждой из них начали коррелировать – и в производстве, и в маркетинге, и в логистике.

СФ: Именно по этой причине, когда в 1996 году Henkel приобрела Schwarzkopf, российские представительства этих фирм стали работать «под одной крышей» только спустя два года?
КХ: Да, после приобретения крупной компании требуется, как правило, от трех до пяти лет, чтобы окончательно интегрировать ее в свой бизнес. Необходимо проделать большую работу, чтобы совместить системы менеджмента, скоординировать информационные потоки, прежде чем компании станут близнецами, идущими в одном направлении. Так и в случае с Schwarzkopf: нам пришлось адаптировать свои предприятия на ключевых региональных рынках, прежде чем объединять их в рамках одного концерна.

Кристиан Хартен родился в 1961 году в Германии. Окончил Мюнстерский университет, где изучал деловое администрирование, корпоративные финансы, бухгалтерию и коммерческое право. С 1986 по 1991 годы Хартен работал в Commerzbank AG в Германии, где занимал ряд руководящих должностей, в частности курировал связи с арабскими странами, Польшей и СССР. В 1991 году он переезжает в Россию работать в должности замглавы местного представительства Commerzbank AG, а позже становится заместителем регионального менеджера по странам СНГ и Балтии. В 1997 году Хартен покидает Commerzbank, но остается в России, перейдя в аудиторскую компанию KPMG. В 1999 году он участвует в организации производства клееного бруса и конструкций быстровозводимых домов для компании «Тамак». В 2000 году Хартен переходит на работу в компанию Henkel и в должности контроллера курирует организацию бизнеса «Технологии „Хенкель”» в Тольятти и Сызрани. В 2002 году Хартен был назначен финансовым директором, а в 2003-м – президентом группы Henkel в России.

«Наши продукты должны работать как часы»
СФ: На рынке ходят слухи, что Henkel проявляет большой интерес к российским косметическим активам. Не могли бы вы рассказать о ваших планах в этой области?
КХ:

Мы всегда следуем принципу не разглашать информацию о продаже и покупке активов до того, как сделка состоится. При этом могу сказать, что Henkel приобретает и продает ежегодно в среднем 30–50 новых предприятий во всем мире. Наша корпорация привыкла работать с множеством небольших и средних активов, собранных под крышей одного большого концерна. Так, в корпорацию Henkel во всем мире входит около 350 предприятий. Приобретая активы, можно более эффективно увеличивать рентабельность бизнеса и анализировать те рынки, на которых мы уже работаем или которые нам интересны. Однако для совершения новых покупок нам необходимо что-то продавать, поскольку мы не можем постоянно брать кредиты. Так мы и развиваемся, постоянно покупая новые активы и одновременно избавляясь от старых.

В России у Henkel сейчас действительно нет собственного косметического производства, при том что более 60% продукции Schwarzkopf & Henkel, продаваемой на местном рынке, сделано именно здесь. Мы просто очень активно работаем с российскими контрактными производителями.

СФ: Почему была выбрана именно контрактная схема производства?
КХ: Выйдя на ваш рынок еще в начале 1990-х, мы быстро осознали, что наши зарубежные заводы не справятся с выпуском всего объема продукции, необходимого российскому рынку, в связи с чем нам пришлось искать партнеров в России. Российские же химпредприятия в начале 1990-х годов были просто не в состоянии обеспечить нам выпуск широкого ассортимента спецхимии: моющих средств, косметики, клеев. Местные химкомбинаты не могли резко перестроиться на рыночный лад. Мы сначала должны были найти с ними общий язык и осуществить инвестиции в производство. И только с течением времени возникли условия и возможности для запуска собственного производства. Сейчас мы импортируем в Россию около 40% продаваемых товаров. И каждый год доля импорта уменьшается. При этом Schwarzkopf & Henkel по-прежнему приходится ввозить большие объемы косметики, в частности краски для волос, кремы для лица, поскольку чрезвычайно сложно гарантировать, что при их производстве в России будут соблюдены все рецепты, наши товары не разочаруют потребителей и не принесут им вреда. Наши продукты должны работать как часы. Ведь по опыту, даже если к ним будет приложена инструкция по применению – к примеру, «если у вас сухие волосы, не затягивайте с окрашиванием»,– потребитель ее может просто не прочесть. А потом у нас могут возникнуть проблемы. Поэтому приходится перестраховываться и менять рецептуры, а это очень сложное дело, которое мы не можем никому передоверить.

СФ: Недавно российская компания «Арнест» заключила контракт с L’Oreal на производство новой линейки средств стайлинга Garnier Fructis Style. При этом на «Арнесте» уже пять лет производится аналогичная продукция марки Taft от Schwarzkopf & Henkel. Вы не опасаетесь, что новый контракт «Арнеста» может повредить бизнесу вашей компании?
КХ: Нет, не опасаемся. Ведь получается, не только мы считаем, что «Арнест» в состоянии производить высококачественную продукцию. L’Oreal – наш конкурент в косметике. Но при этом для нас не так важно, импортирует ли он свои товары в Россию или производит их здесь, а также выпускает он их на «Арнесте» или где-либо еще. Ведь нужно уметь не только произвести, но и продать свой товар.

«Известный слоган для сигарет West – Go west! в США означает „Иди к черту”»
СФ: Очевидно, что в разных странах у потребителей разные вкусы. Каким образом ваша компания учитывает эти различия при разработке своей продукции?
КХ: Девиз нашей компании «Think global, act local» («Думай глобально, действуй локально».– СФ). Иными словами, если вы видите продукцию Henkel в Москве, вы можете быть уверены, что она не будет отличаться по качеству от наших товаров, продаваемых в родном для корпорации Дюссельдорфе. При этом спектр предлагаемых товаров безусловно будет другим. В России люди пользуются косметикой не так, как на Западе. Россияне предпочитают выглядеть более ярко. Российские женщины используют широкую гамму цветов, а также больше видов продукции как в декоративной косметике, так и в красках для волос. Приходится учитывать такие пристрастия. То же самое касается и моющих средств. Так, летом очень многие жители России устремляются на дачи, и, понятное дело, они не везут с собой туда стиральные машины. Поэтому мы создаем стиральные порошки, которые можно использовать и для ручной стирки, и для стиральных машин, например «Пемос». То есть ту гамму продукции, которую мы продаем на Западе, можно было бы «ретранслировать» и на Россию, но при этом нам не удалось бы удовлетворить все местные запросы.

СФ: В этом году Henkel адаптировала под Россию формулу кондиционера для белья Vernel, сделав его морозоустойчивым. А Schwarzkopf & Henkel даже пришлось изменить название одного из своих средств по уходу за кожей с Diadermine на Diademine, чтобы оно стало более благозвучным для слуха россиян. Запланированы ли вами аналогичные «русификации» еще каких-то товаров?
КХ: Обычно мы не объявляем заранее о предстоящих лончах нашей продукции, чтобы нам не повредили конкуренты. Но, к слову, на российском рынке каждый наш брэнд и продукт обновляются минимум раз в два года, если не чаще. Потребителям постоянно требуются какие-то новинки. В вашей стране живут чрезвычайно информированные люди. Они черпают сведения о новых товарах из рекламы, у своих родных и знакомых, все время интересуются и стремятся попробовать что-то новое. Поэтому, как правило, все новинки, запускаемые нами на Западе, через шесть-семь месяцев появляются и в России. Наши российские потребители просто не разрешают нам застаиваться и замедлять обновление ассортимента. Так, к примеру, в июне Schwarzkopf & Henkel запустил на российском рынке свой новый брэнд средств для стайлинга (укладки волос) Got2Be, который был приобретен вместе с американской корпорацией ARL. Это пример того, как наш локальный брэнд, в данном случае – американский, становится международным. Недавно его запустили в Германии и Австрии, и почти одновременно – в России.

СФ: А каким образом вы определяете, что тот или иной локальный брэнд стоит вывести на международный рынок?
КХ: Головной офис не дает на этот счет каких-то конкретных указаний. Региональный менеджер Henkel обсуждает с руководством всей компании в Дюссельдорфе, какие брэнды и когда именно целесообразно запустить и как их поддержать рекламой на вверенном ему рынке. И в любом случае штаб-квартира прежде всего узнает мнение региональной управленческой команды о том, будет ли продаваться этот товар на местном рынке. Но так или иначе, если у местного брэнда действительно сильные позиции на своем рынке, он может быть запущен в других странах. При этом каждому глобальному брэнду нужно придать местный колорит, для чего следует изучить все нюансы, в том числе и языковые. Так, к примеру, известный слоган для сигарет West – Go west! в США означает «Иди к черту». Если не учитывать такие моменты, брэнды едва ли будут хорошо продаваться на местных рынках.

«Есть риск запустить грандиозную рекламную гонку»
СФ: Есть ли в вашей компании «норматив», сколько новых брэндов следует выводить на рынок в год?
КХ: Никаких правил на этот счет у нас не существует. Мы работаем так, как подсказывает опыт. Могу привести такую статистику: сейчас около 25% наших товаров присутствуют на российском рынке менее пяти лет. А каждый год обновляется около 10% нашего ассортимента.

СФ: А сколько тратит Henkel на брэндинг в России?
КХ: В России объемы потребления наших товаров, количество запускаемых новинок и стоимость лончей уже приблизились к западноевропейским показателям. Сейчас мы тратим на рекламу и маркетинг 10–20% от оборота компании в России, который составляет около 400 млн евро. То есть общий рекламный бюджет – примерно 40–80 млн евро. И сейчас мы входим в десятку крупнейших рекламодателей на российском рынке. Это, безусловно, требует от нас очень осторожного управления бюджетом.

СФ: Действительно, Henkel ведет достаточно агрессивную маркетинговую политику. Пытаетесь не отстать от конкурентов?
КХ: Я бы не назвал наш маркетинг таким уж агрессивным. Просто сейчас уже недостаточно просто показать в ролике человека, который замачивает белье и потом восторгается результатами стирки. Теперь необходимо рассказать историю, которая зацепит людей. Естественно, при этом нельзя забывать о повышении качества продукта, потому что если товар обманет ожидания покупателя, то возвращение былого доверия и интереса будет стоить нам куда дороже. Но в любом случае я считаю, что мы достаточно эффективно управляем своей рекламой, так что она приятна для потребителя.

С годами эффективность телерекламы падает, поэтому прежнего эффекта необходимо добиваться большей интенсивностью показов. И если сейчас увеличить расходы на телерекламу на несколько процентов, уверяю вас, продажи особо не вырастут. К тому же очевидно, что если, к примеру, мы начнем давать больше рекламы, неминуемо последует ответный удар со стороны конкурентов. Таким образом, есть риск запустить грандиозную рекламную гонку, которая на самом деле никому не принесет пользы. Целесообразнее поддерживать какое-то равновесие и противостоять маркетинговому напору со стороны конкурентов гибкой работой со стилем нашей рекламы, чтобы суметь грамотно отстроиться.

СФ: Кстати, не так давно ваша компания запустила в телеэфир рекламные ролики шампуня Schauma, в которых снялись братья Кличко. Почему было решено использовать в качестве рекламных образов именно их? Ведь им скорее «к лицу» рекламировать более мужские товары – алкоголь, сигареты, одеколон…
КХ: Честно говоря, я не знаю, почему выбрали именно Кличко. Об этом было бы правильнее спросить моих коллег из Schwarzkopf & Henkel. Я бы с удовольствием посмотрел ролик, в котором наши товары рекламирует, скажем, наш президент, Ульрих Ленер. Вообще же посыл этих роликов, наверное, состоял в следующем. Братья Кличко – это международный брэнд. Причем они говорят по-русски, но известны и в СНГ, и в Европе, и в других странах мира. Ну и ко всему прочему, есть в рекламе с их участием и определенная инновация.

«Сейчас нам гораздо сложнее продать товар, чем качественно его произвести»
СФ: За тот более чем десятилетний срок, что ваша компания работает в России, наш рынок неоднократно претерпевал серьезные изменения. Изменились ли ваши подходы к развитию бизнеса?
КХ: Они менялись несколько раз. За десять лет бизнес серьезно трансформируется даже на Западе. А российский рынок развивается и растет гораздо быстрее западного. Так, сначала мы только импортировали товары, потом начали их производить здесь. В начале 1990-х вообще было очень сложно добиться того, чтобы хоть что-то успешно производить в России, поскольку постоянно возникали проблемы то с сырьем, то со свободными финансовыми средствами, то с лицензиями, то с оборудованием. Продать товар было не так трудно – гораздо сложнее наладить его дистрибуцию. Потом был кризис 1998 года, когда стало понятно, что если мы не удешевим продукцию, нам придется уйти с рынка. Таким образом, мы стали активнее переходить на местное производство и сырье. Если в начале 1990-х мы размещали не так много рекламы, сейчас ее объемы увеличились многократно, поскольку на рынке появилось гораздо больше конкурентов. То есть сейчас нам гораздо сложнее продать товар, чем качественно его произвести. Произвести хороший товар в России сейчас сможет любой, кто хоть немного мыслит логически.

СФ: Есть мнение, что у российских производителей косметики и бытовой химии из-за доминирования западных компаний есть только один шанс удержаться на рынке: работать в узкой нише, малоинтересной для глобальных игроков, или стать сугубо контрактными производителями. Согласны ли вы с этим?
КХ: Честно говоря, нет. Я считаю, что российские производители в состоянии создавать и продавать собственные продукты. Но для этого им, безусловно, нужно постоянно работать над повышением скорости, улучшением качества и ужесточением дисциплины на своих предприятиях. Так, уже сейчас в финансовых, логистических и коммерческих подразделениях российских химических и косметических компаний работает очень много умных, хорошо образованных, мобильных и современно мыслящих профессионалов. При этом налицо дефицит технических специалистов. Нам приходится очень долго искать и кропотливо обучать на своих предприятиях инженеров и техников. Из 10 кандидатов мы берем на работу только одного, и потом его еще приходится на несколько месяцев отправлять стажироваться в Германию. И только через два-три года нам удается воспитать полноценного специалиста для работы в нашей компании.

СФ: Не кадровыми ли проблемами объясняется тот факт, что вы занимаете одновременно посты президента группы и финансового директора?
КХ: Мне, как президенту группы Henkel в России, необходимо следить за тем, чтобы все восемь наших местных предприятий, пять из которых относятся к производственным активам, работали как единая система, чтобы потребителю было все равно, какой товар на какой фабрике был произведен, и чтобы все отгружалось в срок. Так же консолидированно выстроены у нас ИT и кадровая службы. Финансовая же сфера – одна из ключевых в любом бизнесе. На каждом из наших предприятий есть главные бухгалтеры. Но при этом нам вовсе не требуется восемь финдиректоров. Нам хватает одного, управляющего финансовыми потоками, идущими через один банк. А я, до того как стать главой Henkel в России, как раз занимал пост финдиректора группы, и пока эти обязанности остаются закрепленными за мной.

При этом согласно принятой в Henkel практике, экспаты руководят региональным бизнесом компании в течение первых нескольких лет, после чего их заменяют на местных управленцев. Так что когда все бизнес-процессы будут выстроены на определенном уровне, я передам свои обязанности российскому менеджеру и, возможно, уеду развивать бизнес Henkel в других странах.