Управление большой командой

Управление большой командой

Мария Хонина

Директор по продажам компании «Что Делать Консалт»

Людмила Болдырева: Здравствуйте!

В эфире программа «Психолог и я», и её ведущая Людмила Болдырева.

Сегодня мы поговорим про управление большой командой. У меня в гостях Мария Хонина – директор по продажам компании «Что Делать Консалт». И в её подчинении, в её подразделении около 200 человек. Поэтому я подумала, что это действительно хороший эксперт, если она может руководить таким количеством людей. И с ней мы поговорим про главные принципы управления командой, как сделать так, чтобы команда работала, как единый механизм, как правильно ставить задачи сотрудникам. Поговорим также про мотивацию, работают ли тренинги по мотивации и командообразованию сотрудников, или всё это идёт исключительно от начальства, руководства и вообще от корпоративной культуры компании.

Здравствуйте, Мария. Спасибо, что пришли.

Мария Хонина: Здравствуйте.

Людмила Болдырева: Вот, героиня фильма «Москва слезам не верит» говорила, что нужно научиться управлять тремя людьми, и тогда можно научиться уже управлять любым количеством людей, дальше количество уже не важно. Так ли это?

Мария Хонина: Вы знаете, я, безусловно, много раз смотрела этот фильм. Безусловно, там есть чему учиться. Но, вы понимаете, у нас крупная большая компания. Мы являемся лидером на рынке и самым большим поставщиком справочной системы «Консультант плюс». У нас более 15 тысяч пользователей. И, конечно, ни о каких трёх сотрудниках речь не идёт. Это большой штат, вообще в компании. Конечно, когда у тебя 3-5 или даже максимум 10 человек – это одно управление. Когда ты можешь лично каждому поставить задачи, когда ты лично смотришь в глаза при выполнении этой задачи – это одно управление. Когда вот есть такое предельное количество управляемости – это 10 человек. А когда их становится больше – это, конечно, другое управление. Это уже многоуровневое управление, когда ты ставишь задачи через уже других людей, через руководителей. И, конечно, тут включаются другие факторы, другие способы, другие моменты. Или когда у тебя 5-10 человек в команде, ты их можешь собирать хоть каждый день и объяснять им какие-то принципы работы, или нововведения. А когда их уже 200 – это уже другой масштаб, это вообще нереально. Иначе они будут не работать, а только делать, что собираться и слушать тебя.

Людмила Болдырева: Одни сплошные совещания.

Мария Хонина: Да, да. Поэтому, конечно, на мой взгляд, это не так. Это не так, что 3 человека – это одно управление. А когда их уже становится больше 10, то это абсолютно другие способы, стиль, методы, инструменты – всё абсолютно по-другому.

Людмила Болдырева: Давайте, как раз, поговорим про эти методы, способы, стили и т.д. Потому что это как раз самое интересное, на мой взгляд. Все же хотят вырасти у нас. Поскольку аудитория у нас – бизнес, будем говорить для них, практикоориенторовано. Все хотят большой крупный бизнес и всем нужно учиться управлять большой командой. Поэтому как вы ставите задачи своим подчинённым? Наверное, начнём с такого глобального: как правильно поставить задачи своим подчинённым, чтобы оно дошло в итоге до исполнителей в первозданном виде, скажем так, чтобы результат был действительно достигнут? А не так, что поставили задачи, как-то они всё это поняли, а в результате сделали совсем не то, что нужно.

Мария Хонина: Хороший вопрос. Хороший вопрос и очень такой обширный. У нас в компании более 100 менеджеров – руководителей отделов всевозможных. И все они, практически, выросли с минимальных позиций. И, я вам хочу сказать так: это целое обучение, как правильно ставить задачи. Мы их учим несколько дней. То есть, ответить за одну минуту на этот вопрос, наверное, будет очень сложно. Потому что это очень много принципов постановки задач идёт. Но, наверное, всё-таки отвечая на этот вопрос, я хочу сказать самое главное, что задачи нужно ставить конкретно. Это конкретные задачи, это конкретное время исполнения, это конкретный результат – максимальный и минимальный – которого ожидают, это конкретная отчётность, конкретная дата, время, срок. Качество контроля. Вот, наверное, вот это слово здесь, оно применимо, как ставить задачи. Вот такой основной принцип. И это принципу, соответственно, всех вновь назначаемых менеджеров я этого принципа придерживаюсь, и учу всех этому. Наверное, это такой основной. Он помогает всё-таки, как вы сказали, добиваться того, чтобы задача, поставленная вверху, спускаясь до самого низа, была исполнена. В срок, качественно, с нужным нам результатом.

Людмила Болдырева: Получается, конкретная и измеримая, похожая на технику «смарт»?

Мария Хонина: Техник, на самом деле, много. Ну, вот.

Людмила Болдырева: А вы говорили про стили, что это другие стили управления. А какие тогда стили применяются вот в данном случае при управлении?

Мария Хонина: Стили разные. Ну, знаете, тут, наверное, можно про принципы управления поговорить, немного остановиться на этом. И стилей тоже очень много. Но вот мы руководствуемся, и я в частности, таким главным принципом – это взаимное уважение и доверие при работе с командой. Это и при постановке задач. Объясню немного, почему? Потому что, только соблюдая и работая вот в таких принципах, да, с таким принципом, можно добиваться исполнения. Когда сотрудник уважает и доверяет своему руководителю, когда он принимает от него задачи, новые идеи, их реализовывает. И наоборот, когда руководитель доверяет и уважает своих сотрудников. В этом случае он может поставить любую задачу, - конкретную, о чём мы с вами уже говорили – и будет знать, что это будет исполнено. У нас, как я уже говорила, более 15 тысяч пользователей. И каждому из них мы должны обеспечить сервис, обслуживание «Консультант плюс» самого высокого уровня, высочайшего уровня. И поэтому мы создаём все условия. И все наши принципы работают на то, чтобы всё, что мы создаём, все, что мы придумываем – это всё потом наши сотрудники исполняли. То есть, нельзя не выполнить. Но для этого нужно, чтобы было уважение, взаимное причём, в обе стороны. И, конечно, доверие.

Главный принцип – это взаимное уважение и доверие при работе с командой

Людмила Болдырева: Угу. А вот по поводу мотивации: тогда получается, на сотрудников взваливается большой объём работы в любом случае. Потому что работа с клиентами, мне кажется, это довольно таки тяжелый труд. Потому что всё равно человеческий фактор, всё равно эмоции, всё равно нервы. Поскольку мы в рамках программы «Психолог и я» про это говорим. Это не просто производство, изготовил и всё.

Мария Хонина: Да, да. Это не производство, это не завод.

Людмила Болдырева: А это работа с людьми. Поэтому мотивация сотрудников как происходит? Какая, на ваш взгляд, больше работает – материальная или нематериальная? И какую вы стараетесь применять?

Мария Хонина: Тема мотивации она вечная и бесконечная, как вы понимаете. И нас ведь нигде этому не учат. И часто бывает так, что люди даже сами иногда не знают, что их на самом деле мотивирует. Ну, давайте так сразу я скажу: сразу отсечём вопрос денег. Вот деньги не мотивируют. Деньги в чистом виде сотрудников не мотивируют. Можно вообще даже разделить: деньги – это всё-таки внешнее стимулирование. То есть, в нашей компании достаточно прозрачные – нет, прозрачные условия, при выполнении каких задач, какая оплата за это последует. Все про это знают, и все выполняют эти задачи. Но всё-таки деньги - это внешнее стимулирование. Работа менеджера, то, чему мы учим, то, что мы делаем – и я в частности – это мотивация. Это не так просто. Потому что менеджер должен уметь найти ключик к каждому сотруднику. А для нас важен каждый сотрудник. Каждый. У всех абсолютно разная мотивация. Причём, мотивация бывает, зависит от профессии, от задач. То есть, если это продавцы – у них одна мотивация. Они хотят, чтобы их хвалили, чтобы замечали их результаты, чтобы задачи были амбициозные и очень интересные. Если брать программистов, то у них немного другая мотивация. В общем, я могу долго говорить на эту тему.

Людмила Болдырева: Говорите, говорите. Это интересно, что работает.

Мария Хонина: Да, это интересно. Много что работает. Но даже с одним и тем же человеком вот эти ключики, они могут быть разные, в зависимости от многих факторов внутренних. Потому что мотивация – это такой внутренний фактор. Потому что стимулирование деньгами – это внешний фактор. Вот выполнил работу с таким результатом – получил такое количество денег. А всё-таки мотивация – это что-то внутреннее. И вот работа наших менеджеров, и моя в частности, на то, чтобы научить менеджеров – я сама это использую – как найти ключик к каждому сотруднику. Потому что в зависимости от его состояния, в зависимости от его настроения, в зависимости от того, что у него сейчас дома происходит. Потому что работа – это важно, но нужно учитывать все факторы, когда подбираешь эти ключи к каждому сотруднику.

Людмила Болдырева: Ну, да. Они с собой приносят свои эмоциональные переживания из дома.

Мария Хонина: Конечно. Вчера, например, у сотрудника всё было хорошо, и его мотивировало одно что-то. Но, мы все люди живые, происходят разные факты, как грустные, так и хорошие в том числе. Жизнь меняется и человеку хочется что-то другое, что бы его вдохновляло. Чтобы он приходил с желанием, с улыбкой, с готовностью идти в ногу вместе с нами.

Людмила Болдырева: Вот тогда интересно, если у вас около 200 человек в подчинении, как вы успеваете за всеми уследить, у кого что происходит? Со всеми, получается, надо как-то пообщаться, узнать? Как вы это делаете?

Мария Хонина: Я вначале говорила. Это, конечно, многоуровневая система. Многоуровневая.

Людмила Болдырева: То есть, у них всё равно есть задача вникать в проблемы подчинённых, так скажем, своих уже подчинённых, и докладывать вам?

Мария Хонина: Конечно. Это важно. Вот мы сегодня говорим о команде, как я говорила, о взаимном уважении и доверии. Это одна из главных составляющих, чтобы была эффективная такая, здоровая команда. Здоровая в том смысле, чтобы люди хотели и готовы были делать что-то большее. Только в этом случае можно как мы 9 раз подряд становиться первыми, создавать новые сервисы, новые услуги для клиентов для того, чтобы нас клиенты выбирали. От команды очень многое зависит. Это практически на первом месте. Это те люди, которые вместе с тобой готовы идти и делать результат – обслуживать клиентов.

Людмила Болдырева: Ну, вот самое главное, мне кажется, в данном случае, чтобы в итоге фронт-офис или, я не знаю, как правильно у вас называется, но вот чтобы они нашли вот этот ключик с клиентами. Потому что самое главное – у вас же всё-таки большая конкуренция в вашей среде, наверное? По поводу команды, как вы считаете, тренинги по командообразованию работают, или всё идёт от руководителя в первую очередь?

Мария Хонина: Тоже всегда вопрос очень спорный. Очень спорный. Много про это говорят, пишут. Тренинги, безусловно, нужны – тренинги, занятия на разные темы – в том числе и по командообразованию. Однако, я знаете что хотела сказать? Для меня командообразование – оно происходит не на тренинге. Тренинги нужны, занятия нужны, но команда образуется не в тот момент. Она образуется в момент, когда команда полностью, целиком пробует решать сложные задачи, ставит себе амбициозные цели, достигает их, делает что-то большее, когда происходит взаимопомощь внутри, когда развито наставничество. Мы этому уделяем очень много внимания, очень много времени. Это очень важный фактор. Когда вновь приходящий человек чувствует себя практически как дома. Когда его сразу принимают, когда ему помогают – в работе, ни в работе, бывают даже бытовые какие-то вопросы на работе. Я уже не говорю про работу с клиентом. Когда возникают разные ситуации и коллеги просто помогают без какой-то там меркантильности. Просто потому, что они хотят, чтобы этот человек влился в их команду. Поэтому тренинги, безусловно, важны. Но когда каждый член этой команды выполняет не только свою работу, но что-то большее, что-то более сложное. В этом случае происходит вот такой эффект синергии. И получается результат гораздо больше, как количественный, так и качественный.

Людмила Болдырева: Получается, когда вы ставите такие амбициозные цели своим сотрудникам, это же вопрос самореализации ещё, наверное? Профессиональной, я имею в виду. Каждому же важно почувствовать себя хорошим профессионалом. Если он занимается любимым делом, то это особенно важно почувствовать себя хорошим профессионалом. И, получается, через сложные задачи самореализоваться, удовлетворить одну из высоких потребностей вообще человека хотя бы в профессиональном плане. Это очень важно.

Мария Хонина: Да, важно. Важно. Так же важно и помогать. Потому что вообще цель нашего бизнеса – помогать клиентам. Помогать нашим клиентам решать их сложные задачи. Поэтому и сотрудники у нас, с которыми мы работаем, которых принимаем на работу, они так же хотят этого вместе с нами. Потому что не бывает по-другому.

Людмила Болдырева: Вот, кстати, к вопросу о помогать, у меня родилось два вопроса. Первый вопрос: если у человека, сотрудника в данном случае, какие-то проблемы, как происходит помощь в его вопросе? То есть, он вызывается к кому? К начальнику? Или есть специальный коуч, психолог в компании, который садится с ним и разговаривает о том, что произошло? Или как «разруливание» его внутренних проблем происходит?

Мария Хонина: Вы знаете, у нас в компании так построено управление, что каждый руководитель является коучем и психологом, и психотерапевтом иногда. Потому что они каждый работают очень близко, тесно, и получается, что как будто даже такая большая семья. Потому что не секрет, человек на работе проводит большую часть своей жизни. И он должен получать – и получает – поддержку, понимание, по возможности, помощь, которая ему необходима. Ну, или даже просто плечо. Он должен понимать, что мы рядом.

Людмила Болдырева: Хорошая ценность. Это тоже, действительно, важно. Тогда второй вопрос: как вы подбираете себе сотрудников? Какие ключевые компетенции, какие ключевые, скорее, ценности должны быть у человека, чтобы вы его приняли к себе в команду?

Мария Хонина: Безусловно, на каждую позицию существует определённый портрет людей.

Людмила Болдырева: Да, с базовыми требованиями – это понятно, он умеет. Но у него там в голове есть что-то, психология, психика.

Мария Хонина: Вы знаете, в связи с меняющимся сейчас рынком, вообще с изменяющейся окружающей средой, мы для себя вообще определили ряд таких приоритетных, что ли, качеств, которые мы приветствуем, ценим и смотрим у сотрудников. Но одно из них, первое, я считаю, это у любого человека, который хочет работать и работает в нашей команде сейчас, должно быть желание. Желание достигать результата, идти вместе с нами. То есть, при отсутствии этого желания ничего не получится, какие ключики не подбирай, что ты там ни делай, тренинги - вот мы с вами говорили. Должно быть вот это желание двигаться, делать что-то большее. Этого не всегда достаточно. Ещё одним таким качеством человека, конечно, это такая адаптивность. Внешний рынок, как вы знаете, меняется очень быстро, потребности клиентов, их решаемые задачи. Так вот человек должен уметь быстро подстраиваться. Но не просто подстроился, что ему сказали завтра, то он и делает. А это и адаптивность в мыслях. То есть, умение быстро предлагать какие-то новые решения, новые идеи, новые сервисы и т.д. Есть ещё ряд таких ценностей – это умение работать с большим объёмом информации. Это тоже очень важно. Потому что мы все живём в социуме, все знаем, что большие объёмы информации, которые нужно учитывать при работе с клиентами, которые нужно доносить до клиента. Это очень такое важное качество. Я вам так могу сказать из опыта: не все с этим справляются. Не все с этим справляются. Но нам нужны именно такие сотрудники. И у нас именно такие и работают в команде. Также есть ещё одно такое качество – это, ну, вы знаете, работа с клиентами, она не всегда простая, вы сами про это говорили. Поэтому иногда бывают сложности. Из-за большого объёма информации человек, работающий вместе с нами, должен уметь быстро восстанавливаться энергетически. Это не просто держать себя всегда в таком тонусе энергетическом. Тоже много способов существует, мы их учим, даём сотрудникам, поддерживаем сами. Ну, мы сегодня с вами про это говорили. Но всё-таки человек должен сам уметь это делать. Ещё раз говорю, способов очень много. Но вот это, наверное, такие основные качества, которые мы при подборе сотрудников всё-таки принимаем во внимание. Потому что, как я говорила, мы самые крупные, мы лидеры, и наши клиенты существующие, и будущие клиенты должны получать максимум, и получают максимум качества, сервиса, внимания, заботы, помощи. Поэтому такие люди нужны в команде.

Людмила Болдырева: Ну, хорошо. Да, вы крупные, вы лидеры. А как удаётся быть на шаг впереди? Вот как придумываются вот эти все идеи? Спускаются сверху, не знаю, несколько начальников собираются и думают? Либо какой-то взаимообмен с сотрудниками идеями и т.д.? Потому что тут тоже, наверное, важный такой момент, когда сотрудник думает, что вот сейчас мою идею себе кто-то присвоит – не буду говорить на всякий случай. Даже при всём уровне доверия. Как вот у вас получается придумывать, чтобы быть на шаг впереди? Потому что клиентам всё равно нужно предложить то, чего они ещё не хотят, но им это надо, да? Как говорят, что самый такой продукт, который завоёвывает рынок, это когда он клиенту уже очень нужен, но клиент об этом ещё не в курсе.

Мария Хонина: Да, нужно предугадать, нужно смотреть на шаг впереди. Ну, практически, Людмила, вы всё это перечислили. У нас всевозможные способы есть. И за счёт команды, за счёт стиля нашего управления, созданной культуры внутри, коммуникации и идеи очень подвижны по вертикали в одну и в другую сторону. И какого-то здесь однозначного рецепта, конечно, нет, как быть на шаг впереди конкурентов, вот как создать такую инновационную, что ли, структуру. Здесь, наверное, я хотела бы сказать больше про принципы, которыми мы руководствуемся. Чтобы быть на шаг впереди конкурентов всегда, недостаточно создать структуру, инновационный отдел, совет или там что-то ещё, и вот кто-то там это создаёт. Вы знаете, здесь, я считаю, что очень важно – это любить то, что ты делаешь. Вот когда каждый сотрудник получает удовольствие от того, что он делает, когда он приходит на работу с желанием сделать что-то большее – исходя из тех качеств, которые я сегодня перечисляла – у него и желание возникает что-то придумать, что-то сделать сверх для того, чтобы наши клиенты были всегда довольны и получали на опережение то, чего они пока ещё не знают. Именно так это и происходит у нас. Но ещё, конечно, важно не забывать, ради чего вообще всё это происходит. Ради чего создан бизнес? Ради того, чтобы наши клиенты были довольны. Не забывать, кто и ради чего стоит во главе угла. Вот это я считаю главным принципом. И поддерживая вот это в нашей компании, мы поддерживаем это всегда, поэтому у нас, конечно, получается идти всегда на шаг впереди. Ну, например, подтверждением того может являться – ну, я уже говорила, что мы 9 лет подряд занимаем первые места. Вы абсолютно были правы, конкуренция у нас очень высокая.

Людмила Болдырева: Но 9 лет подряд – это огромный отрыв.

Мария Хонина: Это уже не случайность. Это уже подтверждённый результат того, что мы делаем всё правильно, работая с клиентами, и работая внутри с сотрудниками, работая с командой, создавая тот сервис и те возможности, которые мы предоставляем. Про это просто нужно всегда помнить.

Людмила Болдырева: Получается, у вас такая очень мощная корпоративная культура, скажем так, выстроена. Потому что, я так понимаю, что у сотрудника есть ещё большой карьерный рост? То есть, приходя к вам, он понимает, что реально есть куда расти. И по поводу идей: если сотрудник подаёт какую-то идею, получается, она как-то закрепляется за ним, если она берётся в разработку? Потому что, как говорят, просто идея не стоит ничего. Реализованная идея стоит многое. Поэтому тут у вас как раз к вопросу о доверии и уважении. То есть получается, что если у вас кто-то приходит и говорит, слушайте, вот, наверное, вот так можно попробовать сделать. Всё это признаётся, да?

Мария Хонина: Всё признаётся. У нас, действительно, все наши топ-менеджеры, все выросли из линейных сотрудников. Благодаря чему? Благодаря тому, что каждый делал и продолжает делать, это люди, которых мы назначаем в руководители, они делают что-то большее. То есть, не только отвечает за свой участок, что, в общем-то, хорошо. Этого не совсем достаточно. Нужно делать что-то большее, предлагать, реализовывать, аргументировать. Да, не все идеи, возможно, применимы сейчас или в таком формате. Часто происходит так, что они как-то трансформируются и выливаются уже в другие крупные проекты. Потому что всё, что мы делаем для клиентов – это всё было придумано и создано нашими сотрудниками.

Людмила Болдырева: Мне просто тоже, как руководителю компании, очень приятно видеть такой хороший положительный опыт. Я поэтому и спрашиваю об идеях, как вы их в своей компании отслеживаете? Потому что я знаю, что, действительно, проблема многих клиентов и сотрудников, что иногда вроде и хочется, но ты же её предлагаешь, ты же должен знать, что это твоя идея. Это такое поглаживание себя, я же молодец. Это же моя идея. А если она потом кому-то присваивается, это как раз снижает мотивацию на порядок.

Ещё такой вопрос. Чтобы сотрудники работали эффективно, им какие-то kpi выставляются, тайм-менеджмент? Как у вас с дисциплиной на рабочих местах? Вы их загоняете в строгие рамки или как?

Мария Хонина: Тайм-менеджмент. Тайм-менеджмент – тоже очень крупная тема, крупный вопрос, которому можно вообще целую программу посвятить - что для этого нужно делать, какие существуют техники. Я сама перепробовала их очень много. Это банально, можно сейчас не говорить об этом, что это важно, срочно, не важно. Наверное, если говорить про тайм-менеджмент, и как справляться с такими объёмами работы, то, наверное, важно, я хочу сказать вам, ко всему готовиться. То есть, очень ценить то время – рабочее и не только рабочее – которое нам предоставляется. К сожалению, времени всегда нам не хватает. Поэтому важно за этим следить, и мы это делаем, в разных формах это происходит. Важно готовиться, система отчётности. Ну, вот такое основное, что я могу сказать. Но есть вопросы, которые не стоят в очереди никогда. Это для нас вопросы, связанные с клиентами. То есть, вот, например, у меня может идти – кстати, как и у любого другого нашего топ-менеджера – даже у топ-менеджера, если идёт какое-то совещание и звонит телефон, и это клиентский вопрос, то всё совещание, все 20 человек будут сидеть и ждать, пока мы решим этот вопрос. Я считаю это важным, этот принцип закладывается у нас с первых минут присутствия каждого сотрудника в компании. Потому что клиент – это самый главный, наверное, человек.

Людмила Болдырева: Вот, как раз интересно. Если вы перепробовали многие техники тайм-менеджмента, то конкретно в вашей практике вы, как руководитель, какие техники применяете? И применяете ли вообще какие-либо техники или уже выработали свои? Потому что вам-то ещё с большим объёмом информации приходится справляться.

Мария Хонина: Ну, да. Я вот уже говорила про то, что техники разные – там разделять важное, срочное, неважное, не срочное и т.д. Но вот этот принцип подготовки – не разрешать никому и себе не позволять сжигать время просто так, чтобы оно просто проходило. Поэтому подготовка любого совещания, любого вопроса, любой встречи. И этого же я требую от сотрудников. То есть, если он пришёл, он должен подготовиться: в чём вопрос, в чём проблема, в чём предложение конкретно, и как его решить. И система отчётности, конечно.

Людмила Болдырева: Угу. Хорошо. А что касается стрессоустойчивости: вы говорили, что каждый сотрудник должен уметь быстро восстанавливаться. Как вы быстро восстанавливаетесь?

Мария Хонина: Я? У каждого существует свои способы восстановления. Это всевозможные хобби, всевозможные увлечения, семья, дети. Это такое переключение своего рода. Это даёт энергию. Ну, всем людям по-разному. Кому-то хочется устроить себе пробежку на несколько километров. Я тоже иногда это делаю. То есть, любые способы. Из разных мест черпают свою энергию.

Людмила Болдырева: Хорошо. А, если не секрет, если можно личный вопрос? Удаётся ли не быть начальником дома? Ну, вот руководя вот такой большой командой, дома несколько человек, это нормально.

Мария Хонина: Вы знаете, на самом деле мне очень много раз задавали этот вопрос, как удаётся. Потому что на работе это действительно, управлять таким подразделением нужно очень так дисциплину свою соблюдать. Но и много других принципов, мы сегодня про это с вами говорили. И я каждый раз отвечаю практически одинаково. Я вот искренне считаю, что человек он одинаков везде. Не бывает так, что он на работе один, домой приходит, и он становится. Да, конечно, мы исполняем разные роли – когда я в роли дочери или в роли мамы, или в роли друзей – конечно, там включаются какие-то другие моменты. Но человек везде одинаков. И это важно. Я для себя этот рецепт выработала. Важно, чтобы окружающие дома тебя люди – дети, родители, друзья, муж – все воспринимали тебя такой, какая ты есть. Чтобы не было необходимости перестраиваться, подстраиваться. Потому что это всё не даёт энергии, а наоборот забирает. Гармония она в том вот и состоит, чтобы быть такой, какая ты есть. Чтобы была возможность думать тогда, чтобы не тратить время на перестройки, подстройки, что-то ещё. А чтобы была возможность быть такой, какая ты есть. Тогда голова всегда открыта для каких-то новых идей, новых открытий, действий. Это даже помогает. В этом случае не бывает у людей, знаете, выгорания. Потому что дома – это помощь, это стена, это защита. Да, можно немного расслабиться. Но всё равно я и дома такая, какая я есть.

Людмила Болдырева: Хороший ответ, на самом деле. Очень честный. Что касается ещё вас: ваше лучшее утро для вас?

Мария Хонина: Лучшее утро для меня? Они все проходят по-разному. Ну, жизнь такая у меня, энергия такая разная. Поэтому я считаю, что каждое утро хорошо. То, которое есть, каждое утро хорошее. Всегда нужно просыпаться с улыбкой, с хорошим настроением, с хорошей энергией. И в этом случае тогда и все сотрудники будут это чувствовать, и команда будет это чувствовать, и всё будет получаться, будет движение вперёд.

Людмила Болдырева: У нас такая категория блиц-вопросов. По вашему мнению, хороший начальник, он какой? С высоты вашего опыта.

Мария Хонина: Вот я сегодня много как раз про это говорил. Вот практически вся наша передача посвящена тому, кто такой хороший руководитель, как он работает с людьми, как он работает с клиентами, как подбирает себе команду, как уважает, доверяет и требует того же исполнения. Поэтому вот вся эта программа была посвящена как раз тому, каким должен быть руководитель.

Людмила Болдырева: Это идеальный портрет. Нам надо просто выжимку сделать, поскольку наше время подходит к концу.

Мария Хонина: Это вот такой руководитель, который уважает, которого уважают все, его решения, его мнения, который сам уважает и прислушивается к своим сотрудникам. И тогда это всё имеет прямое отражение на бизнесе, на клиентах, безусловно.

Людмила Болдырева: И ещё раз хочу вас попросить подвести такой итог: в чём, на ваш взгляд, главный принцип управления командой, чтобы она работала как единый механизм? Потому что у нас прошло уже много времени, вы много чего сказали, но вот если подводить сухую выжимку?

Мария Хонина: Если совсем сухо сказать, мне хочется вот что сказать: что команда – это не механизм. Это организм. Живой организм. Это не просто винтики, болтики, которые как-то завинтил и они работают. Это живой организм, который подвержен изменениям, причём ежедневным изменениям, который нужно учитывать, который требует постоянного ежедневного внимания. И команда – это те люди, вместе с которыми, только спина в спину ты можешь достигать результата, можно делать хороший сервис, показывать хорошие результаты, чтобы наши клиенты были довольны.

Людмила Болдырева: И ключевой элемент мотивации, который вы для себя нашли? Потому что мотивация – это, опять же, большая тема. И вот как раз мне понравилась ваше разделение на материальную и нематериальную. Что материальная – это всё-таки больше стимулирование. А нематериальная – это всё-таки больше к мотивации относится. Вот ключевой элемент мотивации, для вас какой?

Мария Хонина: Лично для меня? Это интересные, новые и амбициозные задачи, которые я сама перед собой ставлю, которые наша компания перед собой ставит. Вот меня это очень мотивирует.

Людмила Болдырева: Наша программа подходит к концу. Чтобы вы хотели пожелать нашим зрителям, которые сейчас только-только растут в область большого бизнеса и управления большой командой?

Мария Хонина: В область большого бизнеса? Я хотела бы пожелать мечтать и двигаться к достижению. Мечтать просто недостаточно, нужно всегда двигаться, добиваться исполнения. И всё получится.

Людмила Болдырева: Замечательно.

Это была программа «Психолог и я». Я, её ведущая, Людмила Болдырева. Мы сегодня говорили про главные принципы управления большой командой. В гостях у меня была Мария Хонина, директор по продажам компании «Что Делать Консалт». До новых встреч.