Формирование конкурентной стратегии предприятия

ЭКОНОМИКА

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Н.С. ШЕСТОПАЛОВА, доц. каф. экономики и организации внешних связей МГУЛ, канд. экон. наук

Важной задачей любого предприятия является достижение конкурентных преимуществ и усиление конкурентной позиции. Конкурентоспособность определяется как сравнительная характеристика способности товаропроизводителя к комплексному наращиванию собственных конкурентных преимуществ для получения превосходства в области производства и сбыта продукции, удовлетворяющей потребности рынка, обеспечению прибыльной коммерческой деятельности.

Конкурентоспособность складывается из перечня стратегических преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями конкурентов.

Чем больше у предприятия набор преимуществ и выше их качественные характеристики, тем больше оно имеет возможностей для успешной деятельности на рынке. Конкурентные преимущества предприятиям обеспечивают уникальные ценности, которые формируют превосходство над конкурентами.

Конкурентное преимущество достигается за счет успешных стратегических действий. Разработка оптимальной стратегии является важнейшим условием успешной деятельности предприятия на рынке. Формирование стратегии осуществляется в зависимости от характера конкурентной борьбы, сильных и слабых сторон предприятия, характера спроса на продукцию.

Предпосылкой формирования стратегии является анализ рыночной ситуации и оценка сильных и слабых сторон предприятия, его стратегических возможностей. На рисунке представлена схема проведения стратегического анализа.

Формирование конкурентных преимуществ зависит от системы факторов, которые создают благоприятную или неблагоприятную среду для их достижения и удержания. Согласно теории М. Портера среду форми-

caf-econvnesh@mgul.ac.ru

руют четыре детерминанта: факторные условия, условия спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм и их соперничество. Конкурентные преимущества получают предприятия, если в стране их базирования существует развитая инфраструктура, наличие и эффективное использование ресурсов, доступная информация, высокий научный потенциал, благоприятный инвестиционный климат. На формирование конкурентных преимуществ важное влияние оказывает спрос внутреннего рынка. Он определяет характер и скорость внедрения новаций, емкость рынка предопределяет возможность использования эффекта масштаба, а насыщение рынка стимулирует выход фирмы на внешний рынок и вынуждает совершенствовать товар и обновлять ассортимент.

В процессе стратегического анализа, предшествующего разработке конкурентной стратегии, оценивается состояние отрасли, осуществляется анализ конкурентной среды, определяется состав наиболее важных факторов, тенденции их развития и характер влияния на положение предприятия на рынке.

Необходимым этапом анализа является определение движущих сил отрасли. В отрасли есть определенные тенденции развития и появляются различные нововведения. Необходимо определить движущие силы и степень их влияния на отрасль. К факторам, оказывающим влияние на отрасль и определяющим характер перемен, можно отнести изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, в составе потребителей и способах использования товара, в технологиях, в потребительских предпочтениях, в законодательстве, внедрение новых продуктов.

На стратегические решения компании значительное влияние оказывает деятельность конкурентов. В процессе анализа изучаются конкуренты, оцениваются их позиции, подходы к ведению конкурентной борьбы и возможные действия.

ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 5/2008

253

ЭКОНОМИКА

Рисунок. Схема проведения стратегического анализа

Таблица

Факторы, характеризующие состояние отрасли и стратегическое положение предприятия

Факторы, характеризующие состояние отрасли Факторы, характеризующие позиции предприятия

Емкость рынка Объем продаж предприятия

Динамика рынка Динамика продаж предприятия

Интенсивность конкуренции Доля предприятия на рынке Доля относительно основного конкурента

Типы конкурентов Характер конкуренции Приспособленность предприятия к конкуренции по качеству товаров, ассортименту продукции, цене, сервису, рекламе, качеству управления

Размеры ключевых сегментов Охват предприятием ключевых сегментов

Чувствительность рынка к ценам, качеству, уровню обслуживания Характер соответствия цен, качества, уровня обслуживания требованиям рынка.

Возможности дифференциации продукции Степень использования предприятием возможностей дифференциации продукции

Инновационная активность предприятий отрасли Внедрение новаций на предприятии Уязвимость предприятия к новым технологиям конкурентов

Инвестиционная активность предприятий отрасли Величина и динамика капиталовложений предприятия Структура инвестиций

Технический уровень производства предприятий отрасли Состояние основных производственных фондов предприятия Уровень использование мощностей Прогрессивность технологических процессов

Отраслевой уровень доходности Уровень доходности предприятия

Отраслевой уровень ликвидности Уровень ликвидности предприятия

Структура и уровень издержек Структура и уровень издержек предприятия

Наличие ресурсов всех видов, развитость инфраструктуры Степень удовлетворения предприятия разными видами ресурсов

Уровень подготовки кадров Квалификация персонала предприятия

Значимость экспорта Доля экспорта в производстве предприятия

Важнейшей аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней. Ключевые факторы успеха в каждой отрасли различны. К факторам успеха можно

отнести инновации в производственном процессе, разработку новых товаров, качество продукции, низкую себестоимость, квалификацию рабочих, широкую сеть дистрибьюторов и т.д. При этом необходимо выделять определяющие факторы.

254

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008

ЭКОНОМИКА

Далее производится оценка привлекательности отрасли. При определении привлекательности важными являются следующие факторы: потенциал роста отрасли, влияние на отрасль движущих сил, рост или снижение прибыльности в отрасли.

На основе оценки слабых и сильных сторон предприятия, его положения относительно конкурентов, возможностей прогнозируются перспективы по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ. Необходимо выявить стратегические задачи и варианты их решений.

Сравнительная оценка предприятия и его конкурентов осуществляется по наиболее важным показателям. В таблице представлены факторы, характеризующие состояние отрасли, конкуренцию в ней, и показатели предприятия, на основании сопоставления которых определяется конкурентная позиция предприятия.

Для того чтобы сформировать конкурентную стратегию, основанную на учете особенностей предприятия и тенденций изменений в отрасли, необходимо выделить ключевые критерии успешной деятельности предприятия.

К основным показателям стратегии относятся нормативы конкурентоспособности товаров и предприятия. Нормативы конкурентоспособности - это ориентиры по определению путей достижения конкурентоспособности.

Основой конкурентного поведения предприятия является базовая стратегия конкуренции, которая описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами.

Существуют следующие базовые стратегии конкуренции: снижение издержек, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, немедленное реагирование на потребности рынка [1].

Под более низкими издержками понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, т.е. способность организовать весь цикл операций с товаром с меньшими затратами времени и средств. Стимулом для использования данной стратегии является экономия на масштабе производства

и привлечение потребителей, для которых цена является определяющим фактором.

При выборе базовой стратегии важным аспектом является учет сильных и слабых сторон предприятия и реальных возможностей по ее использованию в условиях рынка, степени стандартизированности бизнеса и его масштаб. Реализация стратегии снижения издержек целесообразна, если спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре и конкуренция происходит в ценовой области. Стратегия снижения издержек предполагает наличие следующих сильных сторон предприятия: высокий уровень технологической подготовки производства, передовые ресурсосберегающие технологии, оптимальные по размерам производства, доступ предприятия к дешевым ресурсам. При использовании данной стратегии определенные преимущества приобретают крупные предприятия, обладающие большой долей на рынке, способные использовать возможности специализации производства при наличии крупных производственных мощностей. Дестабилизирующими факторами при реализации данной стратегии являются: появление новых технологий, уменьшение чувствительности потребителей к ценам, опасность имитации конкурентами технологий и методов производственного процесса.

Стратегия дифференциации предполагает способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания, что позволяет назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов. Конкурентные преимущества предприятия - уникальность и высокое качество продукции. Необходимыми рыночными условиями являются разнообразный по структуре спрос и конкуренция преимущественно в неценовой области. Предприятие должно обладать значительным научным потенциалом, иметь технологическое превосходство и высокий уровень развития маркетинга. Рисками применения данной стратегии являются: снижение значения дифференциации для покупателей, имитация уникальных свойств товара конкурентами, высокие издержки.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008

255

ЭКОНОМИКА

Кроме выбора типа преимущества перед предприятием стоит выбор диапазона (сферы) конкуренции: конкурировать на всем рынке или определенном его сегменте.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. Целевой сегмент может быть определен исходя из особых требований к использованию товара, особых характеристик товара. Осуществляя стратегию сегментирования, предприятие должно обладать ресурсами и квалификацией, необходимыми для работы в данном сегменте. Дестабилизирующие факторы данной стратегии - потеря привлекательности товара для сегмента из-за размывания границ между сегментом и рынком, возможность вытеснения с данного сегмента конкурентом.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, сосредотачивают действия на поиске принципиально новых технологий, производстве новой продукции, внедрении современных методов организации производства, стимулировании сбыта. Конкурентным преимуществом является функционирование в новой рыночной нише, где конкуренция отсутствует. Необходимым условием осуществления данной стратегии является высокая научно-техническая квалификация персонала и наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества. Дестабилизирующие факторы данной стратегии - необходимость значительного финансирования, высокие издержки, возможность имитации новшеств конкурентами.

Предприятия, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Данную стратегию используют небольшие гибкие предприятия с высокой степенью дифференциации. Предприятия, ориентирующиеся на быстрое реагирование, готовы к переориентации производства, имеют мобильную систему управления. Необходимыми рыночными условиями являются неэластичный спрос на продукцию, небольшое количество конкурентов. Негативные факторы использования стратегии - отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе, высокие удельные издержки.

Предприятия, имеющие широкую номенклатуру продукции или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегических подходов для различных групп товаров, рынков, сфер бизнеса.

Базовые стратегии требуют адаптации к конкретным условиям функционирования предприятия. Необходим учет факторов, определяющих состояние отрасли, и факторов, характеризующих конкурентные позиции предприятия и его возможности.

В зависимости от сложившейся ситуации стратегия может носить преимущественно оборонительный или наступательный характер.

Одним из направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу предприятия. Лидер рынка направляет усилия на защиту и усиление позиций, совершенствование и инновации. Предприятия, имеющие сильную конкурентную позицию, стремятся резко улучшить положение, ориентируются на увеличение доли рынка или концентрируют деятельность на сегменте, где лидер не работает. Предприятия со слабой конкурентной позицией стремятся удержать и укрепить конкурентную позицию или уйти из данного бизнеса в случае низкой привлекательности рынка.

Направления действий предприятия зависят от динамики спроса. При работе на быстрорастущем рынке используется инновационный подход с целью завоевания прочного положения на рынке, вкладываются инвестиции, предпринимаются усилия по развитию продаж. Стратегический упор при работе на рынке в период замедления роста делается на сокращение издержек, концентрацию усилий на товарах, дающих максимальный уровень прибыльности. В случае функционирования на рынке в период застоя можно рассматривать следующие направления: фокусирование на растущих рыночных сегментах внутри рынка, дифференциация на основе улучшения качества или обеспечение наименьших издержек.

Достигнутую конкурентную позицию необходимо поддерживать путем постоянного совершенствования деятельности предприятия. Для поддержания устойчивых позиций необходим постоянный поиск новых источни-

256

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008