Методика оценки эффективности кадровой стратегии на крупных предприятиях

УДК: 338.984

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

© 2017

Рахманова Марина Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управления», руководитель Центра научных исследований, проектов и программ Шамаева Наталия Геннадьевна, магистрант Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Аннотация. В статье описывается методика оценки эффективности кадровой стратегии на основе сбалансированной системы показателей. В ее основе лежат модифицированные показатели эффективности, входящие в сбалансированную систему показателей. Расчет показателей эффективности кадровой стратегии позволяет сделать вывод не только о том, насколько эффективна та или иная перспектива сбалансированной системы показателей, но и оценить реализацию кадровой стратегии в целом. Данная методика дает возможность выявить слабые стороны в кадровой стратегии, исправив которые можно существенно повысить эффективность кадровой стратегии. Комплексный анализ по всем выделенным перспективам сбалансированной системы показателей применим для деятельности крупных предприятий, так как позволяет более детально проанализировать каждую перспективу и выявить сильные и слабые стороны в действиях отдела по подбору персонала. Новизна данной методики оценки кадровой стратегии на основе сбалансированной системы показателей заключается в анализе новой пятой перспективы «Партнеры». Также в рамках каждой перспективы сбалансированной системы показателей были усовершенствованы традиционные показатели эффективности, кроме того, разработаны новые показатели, с помощью которых можно оценить сильные и слабые стороны кадровой стратегии. Методика оценки эффективности кадровой стратегии включает разработку интегрированного показателя эффективности кадровой стратегии на основе экспертной оценки, с помощью которого можно произвести оценку стратегии более углубленно с точки зрения всех рассмотренных перспектив в рамках модифицированной сбалансированной системы показателей.

Ключевые слова: эффективность, кадровая стратегия, сбалансированная система показателей, показатели эффективности.

METHODS OF EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF THE HR STRATEGY

IN LARGE ENTERPRISES

© 2017

Rakhmanova Marina Sergeevna, candidate of economical sciences, docent of «Management», Director of Center of science research, projects and programs Shamaeva Nataliya Gennadevna, master Vladivostok State University of Economics and Service

Abstract. The article describes the methodology for assessing the effectiveness of personnel strategy based on a balanced scorecard. It is based on the modified performance indicators included in the balanced scorecard. The calculation of the personnel strategy performance indicators allows us to conclude not only how effective this or that perspective of a balanced scorecard is, but also to evaluate the implementation of the personnel strategy as a whole. This methodology makes it possible to identify weaknesses in the personnel strategy, by correcting which it is possible to significantly improve the effectiveness of personnel strategy. Complex analysis of all the selected perspectives of a balanced scorecard is applicable to the activities of large enterprises, as it allows us to analyze in more detail each prospect and identify strengths and weaknesses in the actions of the recruiting department. The novelty of this methodology for evaluating the personnel strategy based on a balanced scorecard is the analysis of a new fifth perspective "Partners". Also, within each perspective of a balanced scorecard, traditional performance indicators were improved, in addition, new indicators were developed to help assess the strengths and weaknesses of the HR strategy. The methodology for assessing the effectiveness of the Hr strategy includes the development of an integrated indicator of the effectiveness of the HR strategy on the basis of peer review, through which it is possible to evaluate the strategy in more depth from the point of view of all the prospects considered in the framework of the modified balanced scorecard.

Keywords: effectiveness, HR strategy, balanced scorecard, performance indicators.

В современном мире, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся обстоятельствах, все большую значимость приобретает роль персонала, поскольку именно персонал является основной движущей силой успешного существования и развития любой организации. От сотрудников организации зависят реализация поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. К разработке кадровой стратегии необходимо подойти очень основательно, поскольку именно кадровая стратегия является инструментом достижения глобальных корпоративных целей организации, позволяющих получить максимальную прибыль, что подтверждает актуальность темы исследования [1].

На основании изученных определений различных авторов, можно дать определение стратегии, как плановое решение, которое может быть реализовано с помощью определенных действий для достижения поставленных целей и необходимых результатов взаимодействия с внешней средой [2-6].

Кибанов А.Я., Черных М.Н., Князева О.В., Армстронг АНИ: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 2

М. говорят о том, что кадровая стратегия имеет долгосрочный характер, так как она направлена на достижение долгосрочных целей создания и развития высококвалифицированного персонала. При этом авторы заостряют свое внимание на имеющихся у организации ресурсах, которые необходимо оптимально использовать на протяжении длительного периода времени. Армстронг М. отмечает, что ресурсы компании должны не только соответствовать внешнему окружению, но и создавать конкурентные преимущества относительно аналогичных компаний [7-13].

Кибанов А.Я., Черных М.Н. и Комиссарова Т.А. имеют схожее понимание кадровой стратегии, говоря, что это - комплекс действий. Однако, по мнению Комиссаровой Т.А., кадровая стратегия направлена не столько на достижение целей предприятия, сколько на реализацию кадровой политики в целом [7-13].

Маслов В.Е. имеет схожую точку зрения с вышерасс-мотренными авторами, но, к всему прочему, дает более полное определение кадровой стратегии, так как упоминает о мотивации и заинтересованности работников в осуществлении генерального курса деятельности [14231

17].

Разработка кадровой стратегии - это последовательный процесс, включающий в себя ряд этапов. В этом процессе должен учитываться достигнутый уровень развития по всем направлениям кадровой стратегии, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом, должен быть определен тот желаемый уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации в целом. В процессе разработки кадровой стратегии могут использоваться самые разнообразные методы [18].

Важную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, позволяющие определить и оценить существующую ситуацию и выявить имеющиеся проблемы, а также творческие и экспертные, способствующие формулированию адекватных целей, вариантов кадровой стратегии и выбору оптимального из них [18].

Кибанов А.Я. утверждает, что одним из важнейших методов, используемых при разработке кадровых стратегий, является метод SWOT-анализа. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать, после чего устанавливаются связи между ними [13].

В работе Мазелиса Л.С. и Лавренюка К.И. особое внимание уделяется оценки величины человеческого капитала, на основании которой составляется инвестиционная стратегия организации в области развития человеческого капитала при имеющихся ресурсных ограничениях в условиях неопределенностей [19].

Процесс разработки кадровой стратегии является непрерывным. Это утверждение находит отражение в тесной взаимосвязи ее с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Оценить эффективность разработки кадровой стратегии целесообразно с помощью сбалансированной системы показателей, которая подразделяется на четыре перспективы: клиенты, финансы, персонал и бизнес-процессы [20; 21; 22; 23; 24]. Мы предлагаем усовершенствовать данный метод оценки эффективности кадровой стратегии с помощью разработанной нами методики, которая позволит провести более углубленный анализ сильных и слабых сторон и учесть все бизнес-процессы кадровой службы крупных предприятий.

Так как понятие «эффективность» достаточно сложное и многообразное, то в научной литературе не существует его однозначной трактовки. Большинство российских авторов интерпретируют эффективность как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [25; 26; 27].

Согласно разработанной нами методики оценки эффективности, в основе расчета показателей эффективности кадровой стратегии используется подход к оценке целевой эффективности, так как показатели рассчитываются исходя из соотношения результата к цели. Итоговое значение рассчитанного показателя должно быть ближе к единице, что свидетельствует о достижении поставленной цели.

Целевая (внешняя) эффективность (efficacy) показывает, насколько возможно достижение поставленной цели при имеющихся ресурсах. При достижении цели эффективность будет равна 100%. Степень достижения цели может быть выражена в виде отношения, в числителе которого - результат, достигнутый данной системой, а в знаменателе - цель, ранее поставленная перед нею [28; 29; 30; 31].

Для анализа специфики деятельности кадровой стратегии предлагаем модифицировать традиционную систему сбалансированных показателей с помощью введения новой группы под названием «Партнеры».

Достижение выделенной цели «Партнеры» можно

считать взаимосвязанной с целями других групп традиционной системы показателей. Группа «Партнеры» позволяет понять, насколько партнерам интересно сотрудничать с нашей компанией. Представителями данной группы являются предприятия-партнёры, занимающиеся аналогичным бизнесом и готовые к взаимовыгодному сотрудничеству. От удовлетворения интересов данной группы зависит имидж и репутация. Положительные отзывы партнеров о предприятии способствуют удачному долгосрочному сотрудничеству.

Для кадровой стратегии представителями группы «Финансы» является руководство филиала, которое выделяет бюджет на подбор персонала и функционирование кадровой службы.

Если рассматривать перспективу «Клиенты» относительно кадровой стратегии, то к представителям данной группы относятся кандидаты, находящиеся в поисках работы. За счет удовлетворения интересов группы «Клиенты», предприятие сможет не только повысить имидж и репутацию, но и трудоустроить высококвалифицированных специалистов. Благодаря таким специалистам, предприятие сможет повысить свои конкурентные преимущества и получить коммерческую выгоду.

Если рассматривать бизнес-процессы подбора персонала, то представителями перспективы «Внутренние бизнес процессы» являются работники кадровой службы, занимающиеся подбором и трудоустройством кандидатов на вакантные должности, а также руководители отделов, участвующие в процессе отбора кандидатов на собеседованиях.

Перспектива «Обучение и развитие» позволяет реализовать внутренний потенциал сотрудников компании и поддерживает способность их совершенствования и развития. К представителям данной группы относятся эксперты и тренеры, которые занимаются обучением всего персонала крупного предприятия (как работников кадровой службы, так и сотрудников других подразделений), а также сами сотрудники, повышающие свой профессиональный уровень.

После усовершенствования традиционной сбалансированной системы показателей, необходимо провести оценку кадровой стратегии. Этапы оценки эффективности кадровой стратегии на основе сбалансированной системе показателей представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы оценки кадровой стратегии На первом этапе оценки кадровой стратегии произведём разработку и расчет показателей эффективности кадровой стратегии по каждой перспективе ССП на примере предприятия ООО «Ростелеком-Розничные системы» (таблица 1).

Таблица 1 - Показателей эффективности кадровой стратегии

Перспектива Показатели показателя

Финансы Коэффициент эффективности расходования денежных средств на оплату труда рекрут ерам (Кэр) 0,4

Коэффициент эффективности расходования денежных средств на размещение объявлений (Къо) 0,3

Коэффициент обученности персонала но продвинутому курсу (Коп) 0

Обучение и Коэффициент обученности персонала (Ко) 1

развитие Коэффициент эффективности обучения специалиста по подбору персонала ГЭр,„ 0

Бизнес- Эффективность одного рекрутера (Эрп) 0,61

Эффективность подбора (Эп) 0,19

процессы Эффективность кадровой стратегии (Экс) 0,2

Коэффициент удовлетворенности кандидатов (Ку) 0,7

Клиенты Эффективность телефонного интервью (Эй) 0,5

Удовлетворенность работой кадровой службы (Ур) 0,5

Коэффициент удовлетворенности партнёров (Кун) 0,6

Партнеры Коэффициент удовлетворенности партнеров работой продавцов-консультантов (Кур) 0,4

В научной литературе существуют показатели эф-

фективности кадровой стратегии в рамках традиционных групп сбалансированной системы показателей. Для того чтобы усовершенствовать оценку кадровой стратегии мы предлагаем использовать дополнительные показатели, которые будут относиться к составляющим модифицированной сбалансированной системы показателей.

После расчета показателей эффективности, согласно второму этапу методики, оценку кадровой стратегии производят на основе интегральных показателей. Данные показатели характеризуют различные стороны деятельности кадровой службы организации в рамках ССП. Интегральные показатели оценки кадровой стратегии на основе сбалансированной системы показателей представлены в таблице 2.

Из таблицы видно, что перспективы Финансы и Бизнес-процессы эффективно реализованы, так как значение показателя составили 1,4 и 1,2, что больше 1. Значение показателя перспективы «Клиенты» составляет 0,7, что свидетельствует также об эффективном выполнении стратегии, однако значение коэффициента перспективы «Обучение и развитие» меньше единицы и составляет 0,3, что говорит об серьезных проблемах реализации данной перспективы. Не смотря на проблемы, связанные с оценкой перспективы «Партнеры», интегральный показатель оценки эффективности составил

1,5.

Расчет каждого интегрального показателя производят следующим образом: показатели эффективности по каждой группе умножают на коэффициент важности, затем суммируют и умножают их на коэффициент экспертной оценки (КЭО).

Определение веса показателей каждой перспективы ССП производится экспертами кадровой службы. Сумма значений важности показателей должна равняться 1. Эта оценка в большей степени носит субъективный характер. Чем ближе показатель к 1, тем значимость показателя выше. Если же значимость показателя является наименее важной для оценки, то его значение будет ближе к 0.

Таблица 2 - Интегральные показатели оценки кадровой стратегии в рамках групп модифицированной ССП

Перспектива Показатели Значение показателя

Финансы Оценка эффективно ста перспективы «Финансы» (Озф) 1=4

Обучение и развитие Оценка эффективно развитие» (Озо) 0,3

Бизнес-процессы Оценка эффективно (Оъб) «Бизне с -пр о це с сы» и

Клиенты Оценка эффективно ста перспективы «Клиенты» (Оэк) 0,7

Партнеры Оценка эффективно ста перспективы «Партнеры:» (Оэп) 1,5

Согласно нашей методике диапазон экспертных оценок располагается в интервале от 1 до 5 баллов, где 5 - наивысший балл, 1 - наименьший. Таким образом, присуждение той или иной оценки экспертами зависит от степени эффективности каждой отдельно взятой перспективы в общей ССП. Чем больше значение рассчитанного показателя по отдельно взятой группе, тем эффективнее реализована кадровая стратегия. Минимальное значение показателя по перспективам ССП свидетельствует о значительных проблемах в реализации кадровой стратегии и сигнализирует о необходимости принятия мер по минимизации слабых сторон, обнаруженных при расчете показателей.

На третьем этапе оценки кадровой стратегии авторская методика подразумевает расчет интегрального показателя ССП эффективности кадровой стратегии, согласно которому полученные итоговые интегральные показатели по каждой группе ССП умножаем на коэффициент важности, затем суммируем. Сумма значений коэффициента важности должна быть также равна единице. Расчет общего интегрального показателя эффективности рассчитывается по формуле 1 и позволяет учесть все стороны бизнес-процессов кадровой службы предприятия в целом.

Ипэ=л1*Оэф+л2*Оэк+ л3*Оэб+ л4*Оэп+ л5*Оэо,

где Ипэ - интегральный показатель эффективности; лп - коэффициент важности групп ССП.

Произведем расчет интегрального показателя эффективности для предприятия ООО-Ростелеком-Розничные системы, который будет равен 1,04. Так как данное значение больше 1, то кадровая стратегия в целом в компании «ООО-Ростелеком-Розничные системы является эффективной. Для того чтобы повысить эффективность реализации кадровой стратегии необходимо разработать ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Таким образом, данный расчет показателей позволяет сделать вывод не только о том, насколько эффективна та или иная перспектива ССП, но и оценить реализацию кадровой стратегии в целом. Данная методика дает возможность выявить слабые стороны в кадровой стратегии, исправив которые можно будет существенно повысить эффективность кадровой стратегии. Комплексный анализ по всем выделенным перспективам ССП применим для деятельности крупных предприятий, так как позволяет более детально проанализировать каждую перспективу и выявить сильные и слабые стороны в действиях отдела по подбору персонала.

Новизна данной методики оценки кадровой стратегии на основе сбалансированной системы показателей заключается в анализе новой пятой перспективы «Партнеры», которая добавлена в сбалансированную систему показателей, что позволяет оценить кадровую стратегию более комплексно. Также в рамках каждой перспективы сбалансированной системы показателей были усовершенствованы традиционные показатели эффективности, кроме того, разработаны новые показатели, с помощью которых можно оценить сильные и слабые стороны кадровой стратегии. Модифицированные показатели эффективности дают возможность оценить не только кадровую стратегию в целом, но и вклад каждого специалиста по подбору персонала, что позволит выявить проблемные области каждого процесса компании. Кроме того, авторская методика включает разработку интегрированного показателя эффективности кадровой стратегии на основе экспертной оценки, с помощью которого можно произвести оценку стратегии более углубленно с точки зрения всех рассмотренных перспектив в рамках модифицированной сбалансированной системы показателей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Медведева О.А. Особенности разработки и реализации стратегии на предприятии [Электронный ресурс] // Студенческий научный форум. Режим доступа: Шр;:// www.scienceforum.ru/2016/1883/21607.

2. Шевченко А.В. Разработка методики выбора стратегии развития: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. М., 2008. 4 с.

3. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Концепции. М.: Бизнес Элайнмент, 2009. 239 с.

4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.

5. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 302 с.

6. Минцберг Г. Школа стратегий. СПб.: Питер, 2010. 336 с.

7. Жданова М.Г. Формирование кадровой политики на основе процессного подхода: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. М., 2013. 25 с.

8. Юдина Л.Н. Система оценки и формирования трудового потенциала предприятия: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. Томск, 2010. 24 с.

9. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия // Служба кадров и персонала. 2010. № 2. С. 19-23._

10. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 1. С. 4-11.

11. Винокурова М.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Иркутск: БГУЭП, 2009. 568 с.

12. Белобородова Н.А. Роль кадровой стратегии в управлении [Электронный ресурс] // Статья. Режим доступа: trud.isea.ru.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М., 2009. 695 с.

14. Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации [Электронный ресурс] // Экономические науки. 2009. №10. С. 157-163. Режим доступа: http://ecsn.ru/files/ pdf/200910/200910_157.pdf.

15. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2012. 825 с.

16. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2010. 387 с.

17. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия [Электронный ресурс] // Молодежь и наука. Режим доступа: http://min.usaca.ru/ uploads/article/attachment/461/%D0%92%D0%B0%D1%8 1%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%87%D0%B5%D0% BD%D0%BA%D0%BE.pdf.

18. Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации [Электронный ресурс] // Экономические науки. - Режим доступа: http://ecsn.ru/files/pdf/200910/200910_157.pdf.

19. Мазелис Л.С. Формирование инвестиционной стратегии управления человеческим капиталом кафедры университета на основе нечеткой динамической модели / Л.С. Мазелис, К.И. Лавренюк // Университетское управление: практика и анализ. 2015. № 4 (98). С. 76-86.

20. Шуров В.В. Сбалансированная система показателей деятельности логистической компании [Электронный ресурс] // Экономические науки. 2011. № 3. С. 247-251. Режим доступа: http://ecsn.ru/files/ pdf/201103/201103_247.pdf.

21. Чикишева Н.М. Разработка стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. 2015. № 3. C. 192-206.

22. Диканова М. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] // Управленческий консалтинг. Режим доступа: http://piter-consult.ru/home/ Artides/hr-managment/scorecard.html.

23. Пчельникова Т.Г. Особенности управления кадровым потенциалом современной организации [Электронный ресурс] // Креативная экономика. - Режим доступа: https://creativeconomy.ru/articles/25856/.

24. Кощеева А.И. Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия: авто-реф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. Ижевск, 2010. 24 с.

25. Рахманова М.С. Система принципов стратегического управления муниципальным образованием на основе теории заинтересованных сторон [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. 2013. №6. Режим доступа: https://science-education.ru/ru/ article/view?id=10933.

26. Рахманова М.С. Методика управления финансовыми рисками малых предприятий [Электронный ресурс] // Фундаментальные исследования. 2015. № 12. Режим доступа: https://fundamental-research.ru/ru/article/ view?id=39597.

27. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании // Экономические науки. 2009. № 1 (50). С. 236-242.

28. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационная технология стратегического анализа организации на основе теории заинтересованных сторон // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2009. № 2. С. 102-111.

29. Луговой Р.А. Инновационный подход к процес-

су стратегического управления вузом на основе системы сбалансированных показателей: дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. Владивосток, 2006. 167 с.

30. Рахманова М.С. Методика оценки конкурентного потенциала муниципальных образований // Экономика и управление. 2016. № 4. С. 1-5.

31. Лапыгин Ю.Н. Методы разработки стратегии. М.: Инфра - М, 2009. 244 с.

Статья поступила в редакцию 02.04.2017.

Статья принята к публикации 22.06.2017.