Организационные аспекты оценки и аттестации персонала

УДК 331.4

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Ю.Г. Одегова, В.В. Халиулина3

а Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Информация о статье

Дата поступления 1 декабря 2016 г.

Дата принятия в печать 25 декабря 2016 г.

Ключевые слова

Оценка и аттестация персонала, кадровый потенциал, ком-петентностный подход, модель компетенций (профилирование должностей), организация оценки персонала

Аннотация. Систематизированы теоретические и практические подходы к организации оценки и аттестации персонала. Правильно организованный процесс оценки и аттестации работников дает информацию о состоянии персонала организации, его потенциале. Обозначен подход авторов к понятиям «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «оценка персонала», точка зрения относительно компетенции и компетентности. Раскрывается соотношение понятий «оценка» и «аттестация персонала». Методология оценки персонала, определение ее роли в стратегическом развитии компании остается недостаточно разработанной. Авторы подчеркивают, что оценка персонала в организациях, на предприятиях на современном этапе тесно связана с введением профессиональных стандартов, основывающихся на детализации трудовых функций и действий работника, на необходимых компетенциях. Рассмотрены и выделены этапы работы по разработке модели компетенций, которые предполагают определение необходимой степени детализированности выполняемых функций, анализ профессиональной деятельности и выбор подходящих методов этого анализа, составление идеальных и индивидуальных профилей компетенций работников и их сравнение. Представлена универсальная поэтапная схема проведения оценки и аттестации персонала, а также в качестве примера практической реализации рассмотрена адаптированная к своей специфике и требованиям процедура оценки и аттестации персонала в ПАО «Росгосстрах». Сделаны выводы относительно проблем и сложностей в данной сфере работы с персоналом. Рассмотренный алгоритм проведения процедуры оценки и аттестации персонала не предполагает больших финансовых вложений, реализуется силами специалистов в сфере управления персоналом, непосредственными руководителями структурных подразделений и может применяться в различных организациях.

ORGANIZATIONAL ASPECTS OF THE EVALUATION AND CERTIFICATION OF PERSONNEL

Yu.G. Odegova, V.V. Khaliulinab

a Plekhanov Russian University of Economics

Article info

Received December 1, 2016

Accepted

December 25, 2016

Keywords

Evaluation and assessment of personnel, personnel potential, competence approach, model of competences (profiling posts), organization of personnel assessment

Abstract. In the article the theoretical and practical approaches to evaluation and certification of personnel were systematized. Properly organized process of evaluation and certification of employees gives information on the status of the personnel of the organization, its potential. The approach of the authors to the concepts of human potential, labor potential, personnel assessment, and consideration of the competence has stated. The relationship between the concepts of assessment and certification of personnel is revealed in the article. The methodology of evaluation of personnel, the definition of its role in the strategic development of the company is not sufficiently developed. The authors emphasize that the assessment of personnel in organizations, enterprises, at the present stage is closely related to the introduction of professional standards, based on the detailed work functions and employee actions on the required competencies. The article examines and highlights the stages of work on the development of a competency model, which involves determining the necessary degree of detail of the functions, the analysis of professional activity and the choice of appropriate methods of analysis, the composition of the ideal and the individual profiles of employees' competencies and compares them. The universal phase diagram of the evaluation and certification of personnel, as well as example of practical implementation adapted to the specifics and requirements of the procedure of evaluation and certification of personnel of JSC "Rosgosstrakh" considered. Conclusions concerning the problems and difficulties in this sphere of work with personnel were considered. This algorithm of the procedure of evaluation and certification of personnel does not involve a large financial investment, is implemented by specialists in the field of personnel management, the direct heads of departments, and can be used in a variety of organizations.

© Ю.Г. Одегов, В.В. Халиулина, 2017

С целью сохранения и укрепления своих позиций на рынке организациям необходимо уметь прогнозировать происходящие изменения, внедрять новые технологии, совершенствовать предлагаемые товары и услуги. При этом важную роль в реализации данных целей играют человеческие ресурсы, поскольку именно персонал, обладающий качественными характеристиками, определяет успех деятельности любой организации. Процессы формирования, рационального использования и развития кадрового потенциала актуальны для любой организации. К вопросам формирования кадрового потенциала относится планирование потребности в кадрах, процесс найма и адаптации персонала. Эффективное использование потенциала затрагивает такие сферы, как оценка и мотивация персонала. Развитие кадрового потенциала непосредственно связано с обучением, формированием кадрового резерва и построением карьеры. В то же время развитие персонала должно опираться на эффективную систему адаптации, оценки и мотивации работников.

Вопросам кадрового потенциала организации, его оценки, посвящены работы многих ученых: С.Н. Апенько, Е.А. Борисовой, В.Р. Веснина, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, И.С. Масло-вой, И.Н. Махмудовой, Ю.Г. Одегова, В.С. Половинко, А.Г. Поршнева, В.П. Пугачева, В.В. Травина, Е.П. Третьяковой, Г.Г. Ру-денко, А.А. Федченко и др. [1-10].

В литературе нет однозначного подхода к данному понятию. Выделяются и другие потенциалы: потенциал личности, трудовой потенциал, потенциал коллектива. С нашей точки зрения понятие «кадровый потенциал» в большей степени относится к организации в целом, в то время как понятие «трудовой потенциал» можно рассматривать применительно как к индивиду, так и к коллективу организации.

К составляющим трудового потенциала относятся такие компоненты, как профессионализм, творческий потенциал, активность работника, учитывают «уровень образования, возраст, стаж, состояние здоровья» [11, с. 339]. Трудовой потенциал индивида проявляется и реализуется прежде всего в процессе трудовой деятельности. Вопрос оценки трудового потенциала также довольно неоднозначный. Существует несколько подходов. По нашему мнению, одним из основных показателей оценки трудового потенциала индивида и кадрового потен-

циала организации может выступать деловая оценка персонала. В связи с разными подходами к понятиям «оценка» и «аттестация персонала», к их соотношению существует необходимость уточнения содержания данных терминов. Мы считаем наиболее оптимальным следующее понятие, данное Е.А. Борисовой: оценка персонала - это «процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений» [12, с. 14]. «Оценка персонала» -более широкое понятие, чем «аттестация работников», и может быть формальной и неформальной, реализовываться еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Это процесс, позволяющий определить результаты работы и уровень профессиональной компетентности, учесть личностные, деловые качества с целью раскрытия его потенциала и принятия дальнейших управленческих решений относительно его мотивации и развития.

Согласно Трудовому кодексу РФ, аттестация персонала - кадровое мероприятие, призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Это четко формализованная процедура, регламентируемая нормативными документами (в зависимости от сферы деятельности организации), проводимая с определенной периодичностью, на основе результатов которой могут быть приняты решения о несоответствии работника занимаемой должности.

Следует отметить, что методология оценки персонала в целом, определение ее роли в стратегическом развитии компании остается недостаточно разработанной. Оценка персонала тесно связана с таким актуальным направлением работы в организациях, как внедрение профессиональных стандартов, основывающихся на детализации трудовых функций и действий работника, на необходимых компетенциях. В связи с этим оценка и аттестация персонала организации, базирующаяся на компетентно-стном подходе, становится все более востребованной. Динамичные изменения, происходящие в технологии и организации производства, предполагают своевременность выявления требуемых компетенций персонала. Возникают вопросы поиска и применения оптимальных методов определения этих компетенций,

а также максимального использования существующего потенциала работников.

Термин «компетенция» раскрывается, на наш взгляд, в трех составляющих: это наличие определенных знаний, профессиональных и общекультурных; навыки, рассматриваемые сквозь призму опыта применения знаний на практике; способы общения, предполагающие умение профессионально вести себя, выполняя определенную трудовую функцию. Следует отметить, что в настоящее время также не выработан однозначный подход к соотношению понятий «компетенции» и «компетентность», зачастую они используются в одном контексте. На основе изучения различных подходов к понятиям «компетентность» и «компетенции» нами уточнено понятие компетентности. Компетентность, на наш взгляд, это «своевременное, качественное, в полном объеме, профессиональное, при оптимальных временных и производственных затратах, умение реализовать компетенции для выполнения трудовой функции» [13, с. 63].

Следует отметить, что уровень теоретической проработки вопросов в области применения и использования компетенций достаточно высокий, однако методическое обеспечение пока не вполне соответствует потребностям предприятий, организаций.

Разработка модели компетенций (профилирование должностей) предполагает следующие укрупненные этапы работы:

1) определение необходимой степени де-тализированности выполняемых функций;

2) анализ профессиональной деятельности (цели, задачи, функции, действия, стандарты поведения);

3) выбор наиболее подходящих методов анализа: наблюдение за работой персонала, интервью, анкетирование и т. д.;

4) составление идеальных профилей компетенций (используются при текущей оценке, при подборе персонала, с точки зрения выбора наиболее подходящих кандидатов на вакансию, для повышения эффективности работы в будущем);

5) составление индивидуальных профилей компетенций в результате анализа работы отдельных работников;

6) сравнение индивидуальных профилей с идеальными;

7) планирование обучения персонала по развитию компетенций.

Руководство каждой организации, стремящееся к объективной оценке своего персонала, начинает вырабатывать свои подходы к определению корпоративной модели компетенций. К этой работе часто привлекают внешних консультантов. При разработке модели компетенций и ее реализации также возникают проблемы выбора наиболее оптимальных методов оценки. В качестве методов оценки степени проявления компетенций персонала возможно использование специальных заданий, кейсо-вых ситуаций, тестирование, направленное на выявление деловых и личностных качеств работника. Следует отметить, что большинство компаний, приступающих к реализации метода компетенций, предпочитает комплексный подход к оценке персонала, основывающийся и на оценке результатов деятельности работника, и на оценке компетенций (заслуг) персонала. Так, согласно Положению о проведении оценки и аттестации персонала (2015 г.), в ПАО «Росгосстрах» оценка проводится по двум направлениям: 1) результативность работника за отчетный период; 2) уровень развития компетенций.

Результативность работника - это степень и качество выполнения задач, поставленных перед работником на отчетный период. Результативность оценивается по конкретным измеримым критериям: объем, качество и соблюдение сроков выполнения задачи. Уровень развития компетенций определяется на основе корпоративной модели компетенций, описывающей рабочее поведение на основе суммы оценок поведенческих индикаторов (проявлений). В свою очередь поведенческие индикаторы оцениваются по следующей шкале: 4 - работник всегда так поступает / ведет себя так; 3 - работник часто так поступает; 2 - работник иногда так поступает или так себя ведет; 1 - работник никогда так не поступает или очень редко.

Оценка уровня развития компетенций работников, у которых нет подчиненных, проводится по общим компетенциям корпоративной модели компетенций компании «Росгосстрах». Руководители (и работники, у которых есть подчиненные) в дополнение к общим компетенциям оцениваются также по управленческим компетенциям.

Эффективность системы оценки во многом зависит от организации ее проведения. В универсальной схеме проведения оценки персонала выделяют следующие этапы:

1. Выявление потребности организации в оценке персонала.

2. Определение целей оценки.

3. Определение объекта оценки в зависимости от целей.

4. Выявление критериев и показателей, наиболее точно отражающих достижение цели оценки.

5. Выбор наиболее подходящих методов оценки персонала.

6. Подготовительный этап проведения процедуры оценки.

7. Основной этап проведения оценки.

8. Завершающий этап проведения оценки.

При этом следует отметить, что на четвертом этапе рекомендуется привлекать профессионалов в данной сфере. На пятом этапе возможна коррекция критериев и показателей, выявленных ранее с учетом требований объективности, достоверности, степени затратности результатов оценки. На шестом этапе необходимо разработать нормативную базу (соответствующие положения, регламенты) или совершенствовать их при необходимости, а также информировать персонал о предстоящей процедуре оценки. На седьмом этапе подводятся итоги, на основании которых принимают управленческие решения в зависимости от целей оценки.

В ПАО «Росгосстрах» после первых пяти универсальных этапов непосредственно процедура оценки предполагает следующую детализацию.

I. Подготовка к оценке. При подготовке к оценке руководитель отдела по работе с персоналом или работник, ответственный за процедуру оценки, должен провести ряд мероприятий:

1) сформировать план-график оценки, в котором должны быть описаны порядок, сроки и ответственные за проведение оценки в филиале;

2) утвердить у директора филиала план-график оценки;

3) довести план-график до всех участников оценки;

4) провести в филиале информационные и обучающие мероприятия по принципам оценки;

5) организовать передачу участникам оценки электронных оценочных форм (анкет).

II. Общие собрания подразделений. Каждый руководитель структурного подразделения проводит общую встречу со всеми подчи-

ненными для разъяснения целей, задач, правил и процедуры оценки. Сотрудники отдела по работе с персоналом присутствуют в обязательном порядке на данных встречах в подразделениях дирекции филиала.

III. Самооценка работника. До беседы с руководителем оцениваемый работник анализирует и оценивает результаты собственной деятельности за отчетный период и проявление компетенций. Свои оценки работник фиксирует в анкете (электронной оценочной форме) и пересылает ее оценивающему руководителю по электронной почте.

IV. Оценка работника руководителем. Оценивающий руководитель анализирует результаты деятельности оцениваемого работника и его уровень проявления компетенций, опираясь: на результаты работы сотрудника (качество выполнения поставленных задач); самооценку работника; свои наблюдения за рабочим поведением работника в течение отчетного периода; на отзывы о деятельности оцениваемого работника от работников смежных подразделений, внутренних и внешних клиентов. Руководитель заполняет электронную оценочную форму работника, распечатывает ее для использования в оценочной беседе, планирует время для проведения индивидуальных бесед с подчиненными.

V. Оценочная беседа. Дает возможность не только подвести итоги, но и понять:

• насколько точно сотрудник понимает свои задачи, нет ли коммуникационных «провалов» между ним и руководителем;

• правильно ли видит сотрудник свое место в рабочем процессе всего подразделения, свою роль;

• как сотрудник оценивает работу со своим руководителем, на какую поддержку рассчитывает, в чем испытывает потребность;

• каковы ожидания работника в области развития и карьерного роста;

• каким образом понимает работник свою роль в решении задач, стоящих перед подразделением и филиалом.

Работники отдела по работе с персоналом являются участниками процесса оценки, осуществляют постоянный мониторинг качества проводимых оценочных бесед и при необходимости лично участвуют в них. Критически важным является личное участие работников отдела по работе с персоналом в сложных случаях, например при несогласии работника с

выставленной оценкой руководителя, при наличии известного работникам отдела по работе с персоналом и не разрешенного на момент оценки конфликта между руководителем и оцениваемым работником.

Оценивающий руководитель определяет время проведения интервью с оцениваемыми работниками в рамках утвержденного плана-графика оценки. Во время подготовки к беседе руководителю рекомендуется проанализировать анкету, заполненную подчиненным, наметить план беседы и ее примерный регламент, составить перечень вопросов, которые должны быть затронуты в ходе беседы, продумать объем информации, которую необходимо предоставить работнику. В процессе оценки руководитель призван дать обратную связь подчиненному. В равной степени это означает, что подчиненный также призван дать обратную связь руководителю и всей компании как работодателю в целом.

Оценочная беседа руководителя и подчиненного состоит из следующих этапов:

1. Установление контакта, создание нужной атмосферы во время оценочной беседы. Руководителю необходимо создать атмосферу, располагающую к открытому конструктивному диалогу с работником, в том числе подтвердить, что работник в любой момент беседы может задавать интересующие вопросы. Руководитель обозначает работнику цели и план оценочной беседы, сообщает, что будет являться ее результатом.

2. Обсуждение поставленных оценок. На этом этапе руководитель, опираясь на конкретные факты и примеры, дает работнику оценку его результативности и рекомендации по повышению эффективности его работы. Руководитель обсуждает с работником факторы, способствующие или мешающие достижению работником успешных результатов.

Оценки должны быть аргументированы и основываться на конкретном поведении сотрудника, конкретных поступках. При этом не рекомендуется вступать в длительные пререкания по поводу истолкования того или иного случая - обсуждать надо не факты, а оценки, факты являются лишь иллюстрациями к поведению.

3. Обсуждение профессиональных и карьерных планов работника, выявление потребностей работника в обучении и развитии. Составление индивидуального плана развития.

По итогам оценочной беседы руководителю не рекомендуется давать подчиненному поспешных обещаний или гарантий, касающихся его карьерного, профессионального роста, мотивации.

4. Постановка работнику ключевых задач на следующий отчетный период (минимум на 6 месяцев), определение измеримых показателей выполнения (объем, срок, качество). Обсуждение возможных путей, методов и средств решения этих задач. В дальнейшем по результатам полугодовой корректировки целей ключевые задачи или показатели их выполнения могут быть скорректированы. Во время оценочной беседы возможно присутствие вышестоящего руководителя и (или) руководителя отдела по работе с персоналом.

VI. Присвоение и согласование категории. По результатам оценки работнику присваивается категория (в соответствии с Положением о ежегодной оценке работников филиалов ПАО «Росгосстрах», которая формируется автоматически в электронных оценочных формах на основе выставленных непосредственным руководителем оценок по результативности и компетенциям. Оценивающий руководитель имеет право рекомендовать присвоить оцениваемому работнику категорию, отличную от расчетной. Итоговая категория является основанием для принятия управленческих решений по результатам оценки.

VII. Подведение общих итогов оценки. В результате процедуры оценки оформляются следующие документы: оценочные формы; индивидуальные планы развития работников. Отдел по работе с персоналом организует сбор, обработку и анализ результатов оценки на основании заполненных оценочных форм участниками оценки и готовит сводный отчет по итогам оценки в филиале, знакомит с отчетом директора и управленческую команду филиала. Руководитель отдела по работе с персоналом готовит предложения по управленческим решениям по итогам оценки для дальнейшего согласования решений с директором филиала. Руководитель подразделения доводит до каждого работника своего подразделения результаты оценки в формате личной встречи.

В рамках данного этапа происходит формирование индивидуального плана развития оцениваемого работника. По итогам оценки, в составе оценочной формы составляется индивидуальный план развития на год, который

учитывает мероприятия, направленные на развитие корпоративных компетенций и улучшение профессиональных навыков и, как следствие, будущих результатов работы.

Информация, полученная в ходе проведения процедуры оценки, является строго конфиденциальной и может быть доступна только директору филиала, непосредственному руководителю, руководителю отдела по работе с персоналом, работнику отдела по работе с персоналом, ответственному за организацию и проведение процедуры оценки.

Рассмотрев опыт организации проведения оценки персонала ПАО «Росгосстрах», необходимо отметить, что реализация процедуры оценки и аттестации персонала может осуществляться по универсальной схеме оценки, с учетом специфики подхода к аттестации персонала в организации.

В коммерческих структурах используемые методы оценки, сроки, этапы проведения аттестации для определенных категорий персонала определяются руководством организации, основываясь на положениях Трудового кодекса РФ.

В процессе оценки и аттестации можно проводить оценку потенциала работника, оценку возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв. Для оценки потенциала работника необходимо, на наш взгляд, определить круг его интересов, выявить карьерные предпочтения, определить степень соответствия его качеств требованиям планируемой должности, установить потребность в обучении.

Подводя итог, отметим, что совершенствование организационных аспектов оценки персонала является актуальной и достаточно

непростой задачей в виду ряда существующих в этой области проблем:

- выбор объективных критериев и, соответственно, показателей оценки, определяющих эффективность, результативность труда работников;

- необходимость повышения достоверности данных, используемых на практике, для оценки персонала;

- сложность выбора наиболее подходящего метода для оценки работника;

- оптимизация применяемых методов оценки с точки зрения соотношения затрат на процедуру оценки и полученных результатов;

- правильное определение субъекта оценки, группы экспертов с целью уменьшения субъективизма в результатах оценки;

- учет уровня квалификации сотрудника, проводящего оценку;

- нерегулярность проведения оценочных процедур;

- преодоление сопротивления персонала процедурам оценки и аттестации;

- нарушение связи между результатами оценки и последующими управленческими решениями, связанными с ротацией, продвижением, обучением персонала, с системами вознаграждений.

С нашей точки зрения, для выработки целенаправленной политики в сфере оценки персонала следует активно разрабатывать элементы системы оценки в теоретическом и прикладном аспекте с учетом специфики конкретной организации, в режиме постоянного мониторинга использовать такие методы исследования, как анализ данных по итогам оценки, наблюдение, проведение социологического исследования.

Литература

1. Апенько С. Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования : моногр. / под ред. В. С. Половинко. - М. : Информ-Знание, 2004. - 300 с.

2. Махмудова И. Н. Комплексный подход к формированию оценки персонала. - Самара : Изд-во СамНЦ РАН, 2010. - 390 с.

3. Руденко Г. Г., Павлова В. В. Повышение эффективности трудовой деятельности персонала на основе его оценки (методический аспект) // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 2. - С. 42-50.

4. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом - методический подход. - М. : Альфа-Пресс, 2011. - 752 с.

5. Кашкурова Ю. Определяем содержание Центра оценки // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 2. - С. 49-55.

6. Шкляев А. Е., Павлова В. В. Совершенствование системы оплаты труда НПР вуза // Статистика и Экономика. - 2015. - № 6. - С. 59-62.

7. Даринская В. М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом «Ассесмент-центр». - СПб. : Речь, 2008. - 224 с.

8. Морякова Ю. В. Методологические подходы к оценке результатов труда работников // Вестн. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - 2010. - № 5. - С. 58-64.

9. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Федченко А. А. Экономика персонала : учебник : в 2 ч. - М. : Альфа-Пресс, 2009. - Ч. II : Практика. - 1312 с.

10. Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. - М. : HIPPO, 2003. -272 c.

11. Халиулина В. В., Шабашева С. В. Здоровье - важная составляющая трудового потенциала // Вестн. КемГУ. - 2012. - № 4 (52). - С. 338-342.

12. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб., 2003. -232 с.

13. Халиулина В. В., Ракомина А. Ю. Оценка персонала на основе компетентностного подхода // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2014. - № 4. - С. 62-67.

References

1. Apenko S.N. Otsenka personala: evolyutsiya podkhodov i tekhnologii ikh ispol'zovaniya [Personnel evaluation: the Evolution of approaches and technologies for their use], Monograph, ed. by V.S. Polovinko, Moscow, Inform-Znanie publ., 2004, 300 p.

2. Makhmudova I.N. Kompleksnyi podkhod k formirovaniyu otsenki personala [An integrated approach to formation ofpersonnel evaluation], Samara, SamSC of RAS publ., 2010, 390 p.

3. Rudenko G.G., Pavlova V.V. Improvement of effectiveness of labor activity of the staff on the basis of its estimation (methodological aspect). Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti, 2013, no. 2, pp. 42-50. (in Russian).

4. Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Kotova L.R. Otsenka effektivnosti raboty spersonalom -metodicheskii podkhod [Evaluation of the effectiveness of work with personnel - a methodological approach], Moscow, Al'fa-Press publ., 2011, 752 p.

5. Kashkurova Yu. Opredelyaem soderzhanie Tsentra otsenki [Determine the content of the assessment center]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment, 2010, no. 2, pp. 49-55.

6. Shklyaev A.E., Pavlova V.V. Improvement of system of compensation of NPR of higher education institution. Statistics and Economics, 2015, no. 6, pp. 59-62. (in Russian).

7. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Otsenka i razvitie personala metodom "Assesment-tsentr" [Evaluation and development of personnel with "Assessment centre'"], St. Petersburg, Rech' publ., 2008, 224 p.

8. Morjakova Ju.V. Methodological Approaches to Workers' Performance Appraisal. Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics, 2010, no. 5, pp. 58-64. (in Russian).

9. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Ekonomikapersonala [Personnel Economics], in 2 parts, Moscow, Al'fa-Press publ., 2009, pt. 2, 1312 p.

10. Strudwick L. Assessment and Development Centres, Moscow, HIPPO publ., 2003, 272 p. (in Russian).

11. Khaliulina V.V., Shabasheva S.V. Health as the important component of labor potential. Bulletin of Kemerovo State University, 2012, no. 4(52), pp. 338-342. (in Russian).

12. Borisova E.A. Upravlenie personalom dlya sovremennykh rukovoditelei [Personnel management for modern managers], St. Petersburg, 2003, 232 p.

13. Khaliulina V.V., Rakomina A.Yu. Evaluation of the staff on the basis of competence approach. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2014, no. 4, pp. 62-67. (in Russian).

Сведения об авторах

Одегов Юрий Геннадьевич - д-р экон. наук, профессор, руководитель научной школы «Управление человеческими ресурсами» Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: hrm-trade@yandex.ru Халиулина Валентина Владимировна - канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента им. И.П. Поварича Адрес для корреспонденции: 650000, Россия, Кемерово, ул. Красная, 6 E-mail: gulia710@mail.ru

Для цитирования

Одегов Ю. Г., Халиулина В. В. Организационные аспекты оценки и аттестации персонала // Вестн. Ом. унта. Сер. «Экономика». 2017. № 1 (57). С. 119-126.

About the authors

Odegov Yuri Gennadievich - Doctor of Economic sciences, Professor, Head of the "Human Resource Management" scientific school

Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia

E-mail: hrm-trade@yandex.ru Khaliulina Valentina Vladimirovna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor of the I.P. Povarich Department of Management

Postal address: 6, Krasnaya ul., Kemerovo, 650000, Russia E-mail: gulia710@mail.ru

For citations

Odegov Yu.G., Khaliulina V.V. Organizational aspects of the evaluation and certification of personnel. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 1 (57), pp. 119-126. (in Russian).