«Банкиры настолько потеряли чувство опасности, что скоро будут сложности»

«Один из главных критериев правильного ведения бизнеса – это пониженный уровень жадности»,– полагает председатель правления банка «Электроника» Владимир Романов.

CЕКРЕТ ФИРМЫ: Кризисная ситуация на межбанковском рынке сказалась на вашем банке?
ВЛАДИМИР РОМАНОВ: Не могла не сказаться – по определению. Потому что это была не столько кризисная ситуация на рынке межбанковских кредитов, сколько переосмысление банковской системой ранее прожитых лет, реакция на глубинные процессы. Необычная, правда, не без помощи наших финансовых властей.

СФ: Как вы оцениваете ситуацию сейчас?
ВР: Мы уже находимся в стадии стабилизации панических настроений. Люди, напуганные предыдущими кризисами, на волне событий с ЮКОСом любое сообщение многократно умножали. Нервность была увеличена в разы. И банки единовременно, в течение недели, лишились нескольких уровней поддержки ликвидности. Все это по ним ударило, и по некоторым очень больно. Сегодняшняя ситуация показала, что не все банки понимали, что значит вести бизнес правильно.

СФ: А что значит – правильно?
ВР: Сложный вопрос. Среди критериев первой важности – пониженный уровень «жадности». Нужно строить свое поведение исходя из среднесрочной и долгосрочной стратегий. Очевидно, поведение на рынке банка, ведущего деятельность исходя из краткосрочной стратегии, отличается от того, как ведет себя банк, работающий по долгосрочной стратегии. И если не различать стратегий, то в порыве конкурентной борьбы можно наделать ошибок. Качество кредитования, качество управления ликвидностью, риск-менеджмент, прозрачность бизнеса, внутреннее корпоративное управление, внешнее корпоративное управление (то есть работа совета директоров и акционеров) – все должно быть на уровне.

СФ: У вашего банка есть среднесрочная стратегия. Например, по количественным показателям вы планируете подняться с 66-го места на 50-е. Зачем?
ВР: Для нас как банка, который занимается обслуживанием корпоративных клиентов, войти в число пятидесяти крупнейших достаточно важно. Менеджеры крупных компаний смотрят на эти рейтинги и говорят: вот если бы вы были в числе 50 крупнейших, мы могли бы доверить вам наши деньги. В общем, смешно, но на самом деле работает.

СФ: Многие средние банки сейчас пытаются активно выйти в розницу. Крупные банки с розницей уже неоднократно горели. Их пример ничему не учит?
ВР: Ритейл, розничная сеть – очень дорогое удовольствие. На мой взгляд, в современной ситуации, когда технологии позволяют общаться с клиентом на удалении, нет необходимости иметь офисы на каждом углу. Если обслуживание клиента потребует наличия возле него нашего офиса, мы его откроем. У нас есть пять дополнительных офисов по Москве, связанных непосредственно с нашей клиентурой. Более того, мы даже оказываем розничные услуги: выдаем ипотечные и потребительские кредиты, принимаем частные вклады, у нас есть пластиковые карты. Но все эти услуги оказываются в той мере, в какой они нужны нашим корпоративным клиентам. Мы развиваем розницу сквозь призму обслуживания корпоративных клиентов.

СФ: На какие услуги средние банки должны делать ставку?
ВР: На полномасштабное, широкого спектра обслуживание клиента. У нас, например, есть аффилированные страховые компании, группа консультационных и аудиторских компаний, которые помогают решать разные задачи, есть инвестиционные компании, лизинговые компании, управляющие компании – весь спектр финансовых возможностей. Для нас, в принципе, приоритетен средний клиент: он нуждается в нас, нуждается в консультациях, в выходе на рынок. И все необходимые ему услуги мы будем оказывать.

Мы разделили приоритеты по секторам экономики. Стараемся быть в этих секторах профессионалами, занимать определенную долю на рынке. В частности, исторически сложилось так, что мы сотрудничаем с оборонно-промышленным комплексом. Кроме того, мы работаем с девелоперами, с предприятиями розничной и оптовой торговли. Это новые бизнесы, компании, созданные с нуля, но сегодня уже с годовыми продажами от $50 млн до $200 млн – покрупнее бывших советских монстров.

СФ: Кстати, многие банки инвестировали в недвижимость. Как вы оцениваете рискованность этого сектора?
ВР: Диверсификация предполагает набирание риска. И, возможно, сектор недвижимости сейчас особенно подвержен риску. У сегодняшней ситуации есть одно очень нехорошее последствие – как в 1998-м году. Банки в силу сильного сжатия ликвидности – а оно произошло еще и на фоне резкого снижении скорости обращения денежной массы – перестали кредитовать. Мы были вынуждены справляться со своей ликвидностью. Есть уже предварительная статистика, что средние банки уменьшили за последний месяц свои активы процентов на двадцать. И те крупные и средние компании, активные участники рынка, привыкшие к обильному кредитованию, которые сейчас в силу хорошей экономической ситуации вошли в стадию серьезного инвестиционного процесса, могут пострадать. Реально почти все банки перестали кредитовать. Я знаю массу компаний, за которыми мы раньше ходили и предлагали обслуживаться у нас. А они говорили: «Дайте денег, и мы к вам придем». Сейчас они в растерянности: «Странно, никто денег не дает». Они закредитованы очень сильно, рефинансироваться негде, и это может перерасти в большую проблему. Именно это и происходит в строительстве. Строительные компании привыкли, что приходили в любой банк, открывали карманы, и туда им сыпали денег столько, сколько влезало. Особенно последние 10–12 месяцев. Они настолько разбаловались, а банкиры настолько потеряли чувство опасности, что скоро, я боюсь, будут сложности. Не фатальные, но будут.

СФ: Развивать услуги потребительского кредитования банки теперь тоже будут с оглядкой?
ВР: Да, и это не очень плохо. Объясню почему.

Первое. Опыта ни у кого не было. Рисков никто не принимал, никто не разорялся. Никто не понимал, как поведут себя заемщики–физлица в массовом масштабе. Никто не пытался продавать кредитные портфели. Вроде бы пока все нормально, но никто не знает, насколько это нормально.

Второе. Были адаптированы западные технологии. Но русская душа – потемки. Культуры заимствования у нас нет. Вот слышал один разговор. Девушка говорит: «Жду, когда банк N упадет, тогда кредит можно не отдавать». Вообще, у нас кредитор – существо беззащитное. Получить свои деньги обратно банк не может ни при каких обстоятельствах. Причины в том, что залоговая масса в случае банкротства находится в конкурсном производстве. Тогда непонятно, зачем мы ее берем в залог? Ведь после того как человек объявляет себя банкротом, банк должен встать в очередь. А зачем я тогда брал залог? Я что так встану в очередь, что сяк. Надо исключить залоговую массу из конкурсной массы. Такой законопроект готовится, и, скорее всего, он пройдет. Потому что если в ближайшее время этого не сделать, банки вообще перестанут кредитовать. Пока мы не поймем, что долг платежом красен, ничего не выйдет.

СФ: Что еще нужно банкам для нормального развития?
ВР: Много чего. Наш банк входит в Ассоциацию российских банков (АРБ). При подготовке концепции развития банковской системы АРБ сделала приложение из 64 законопроектов. Пятнадцать из них нужно принять немедленно, остальные – принять в достаточно понятные сроки. Но государственные власти, боясь взять на себя дополнительные обязательства, не все в концепцию включили. И первое, что надо изменить или отменить,– возможность вкладчиков досрочно забирать вклады. Представьте, что вы приносите мне вклад и кладете на год. Я, предполагая заработать проценты, размещаю эти деньги тоже на год. А вы вдруг приходите– и досрочно забираете вклад. А мне что делать? Неравноправие какое-то получается.

СФ: Недавнюю проблемную ситуацию в банковской системе многие охарактеризовали как кризис доверия. Как избежать недоверия?
ВР: В каком-то СМИ было сказано, что это кризис банковской системы. А банковская система – это не только коммерческие банки, но и ЦБ. Очевидно, что у банков есть проблемы, и я их перечислил. Но налицо и кризис Центробанка. Он усиливал надзор, увеличивал отчетность, пытался держать инфляцию на уровне макроэкономических показателей. Но ничего не делал для развития банковской системы, системы рефинансирования. Мы два года ходили по кабинетам, не только в ЦБ. И нам говорили: «Ребята, у вас столько денег, зачем вам рефинансирование?» – «Как зачем? Случись что, будет нужно». – «Ну, это когда случится…» – отвечали нам. А вот случилось.

На самом деле управление инфляционными процессами у нас сводится к процессу управления курсом доллара к рублю. А во всем мире эти процессы управляются прежде всего ставкой рефинансирования. Все это говорит об ограниченной конвертируемости нашей валюты и сильной подверженности рынка влиянию регуляторов. Регулятор усложняет нам жизнь и, увы, ничего не делает для нашего развития.

СФ: Иногда помогает административный ресурс. У вас он есть?
ВР: Наверное, в нашей стране без административного ресурса не проживешь. Но жить за его счет так же рискованно, как и жить без него. Потому что административный ресурс может как сыграть в твою сторону, так и ударить тебе по голове. Поэтому ответ такой: у нас административный ресурс есть, и им мы пользуемся так, как им надо пользоваться.