"Главное, хоть раз попасть конфетой в рот потребителю"

---

"Главное, хоть раз попасть конфетой в рот потребителю"

---

Фото: СЕРГЕЙ МИХЕЕВ, "Ъ"

       У лидеров российского бизнеса сложное отношение к кризису 1998 года. Одни — старшие братья или даже наперсники кризиса. Другие — младшие братья в том смысле, что лишь послекризисная эпоха дала им шанс проявить себя. И есть ровесники кризиса — те, кто чутко уловил новые веяния и смог поставить изменившиеся условия на службу своему бизнесу. Специальный корреспондент Ъ Владимир Гендлин взял интервью у председателя совета директоров ООО "Одинцовская кондитерская фабрика" Андрея Коркунова.

       — Прежде чем рассказать историю успеха своего кондитерского предприятия, поведайте предысторию. Как вы пришли в бизнес?
       — В бизнес я пришел в 1991 году. До этого работал военным инженером в одном конструкторском бюро: там выпускали серьезные изделия, которые до сих пор состоят на вооружении. Но в последние годы работа уже не приносила удовлетворения: во-первых, платили мало, во-вторых, приходилось откровенно бездельничать. В конце концов все это стало раздражать, а тут еще студенческий приятель предложил мне создать кооператив по пошиву джинсов, и я написал рапорт. Генералы долго отговаривали, говорили, что еще пожалею: мол, в армии такие социальные гарантии.
       — Сейчас вы сами обеспечиваете социальные гарантии другим людям...
       — Мы открыли кооператив в Коломне, где я тогда жил. В кооперативе работало восемьдесят швей. На этих джинсах удалось заработать свой первый капитал. Однако через два года мне стало ясно, что в Коломне серьезных денег не заработать, и я переехал в Москву. Теперь уже с другим приятелем мы открыли торговый дом, стали зарабатывать тем же, на чем все тогда делали деньги: торговали оргтехникой, аудиовидео, одеждой, продуктами питания. В дальнейшем появились другие направления: стройматериалы, черные металлы с Украины. Затем стали делать из черных металлов металлоконструкции, которые поставляли на стройки Москвы. Примерно в то же время по направлению продуктов питания мы стали сотрудничать с итальянской компанией, с которой в дальнейшем собрались совместно строить кондитерскую фабрику...
       — А как получилось, что из торгового бизнеса вы решили уйти в производство, да еще в незнакомое кондитерское?
       — В 1997 году я сделал вывод, что собственное производство в России гораздо перспективнее, чем торговая и посредническая деятельность. И жизнь на каждом шагу подтверждала эту мысль. Мы долго и успешно работали с украинскими металлургическими комбинатами, но в конце концов они поняли, что прекрасно могут обойтись и без посредников. Посреднические услуги постепенно отмирали. Да и вообще мне эта купля-продажа надоела. К тому времени мы активно занимались оптимизацией издержек, и на продовольственном направлении стали переносить в целях экономии отдельные производственные процессы в Россию: упаковку, фасовку, транспортировку и т. д. Так вскоре и возникла мысль о том, чтобы построить в России полноценное производство.
       — Но почему именно кондитерское производство?
       — А где еще можно было попробовать себя? Построить телевизионный завод и конкурировать с Sharp и JVC? Или построить меткомбинат? Все это было нереально.
       — А почем в те времена были кондитерские фабрики?
       — В 1999 году, когда фабрика в Одинцово была построена, наши инвестиции составили $15 млн. Но первоначально схема инвестирования выглядела иначе. Мы с итальянским партнером договорились строить фабрику совместно, причем разделение труда было таким: мы находим землю и строим корпуса, он поставляет оборудование и технологии. Постепенно, пока я вникал в тонкости кондитерского производства, я стал понимать, что мой партнер... ну, не то чтобы обманывает, но не говорит всей правды. В общем оборудование, которое он нам предложил, оказалось устаревшим и, как выяснилось, стоило на рынке $200 тыс., а он собирался продать нам его за $2 млн. Но в то время во мне еще было сильно комсомольское воспитание, не хотелось ругаться и ссориться. К счастью, в это время грянул дефолт, и итальянец сам предпочел выйти из проекта.
       — И вы решили продолжить проект в одиночку?
       — Я стал мотаться по Европе и в конце концов убедился, что лучшее оборудование в пищевой промышленности, в том числе в кондитерке, нужно покупать в Италии. Заключил контракт. Сразу возникла проблема, где брать финансирование. В те времена для российской компании найти финансирование на Западе было невозможно. В России у нас была очень хорошая деловая репутация в банковской сфере, но многие банки, с которыми мы работали, уже перестали существовать. Повезло: их сотрудники перешли работать в другие банки, и мы сумели получить кредит.
       — А как происходило рождение брэнда?
       — Нужно было придумать историю, создать соответствующий дизайн, марку. Мы обратились в одно маркетинговое агентство. Они сделали дизайн, историю, марку. Все это пришлось выбросить в корзину. Нет, они были неплохие ребята, но то, что они придумали, никуда не годилось. Упаковка не соответствовала содержимому, история не соответствовала упаковке и т. д. Пришлось создать собственную рабочую группу, которая выполнила всю работу. В итоге была создана марка, причем именная, потому что в кондитерской отрасли это такая традиция — называть марку именем владельца. Посмотрите на другие марки: Cadbury, Ferrero — это ведь имена основателей компаний.
       — Когда пришел успех?
       — На следующий день. Без шуток. Первая конфета была выпущена 26 сентября 1999 года, мы как раз тогда участвовали в выставке World food в Москве. И вышло так, что из-за какой-то заминки образцы продукции не были доставлены на выставку. Было все: буклеты, прайс-листы, рекламные материалы, а конфет не было. Народ подходил и смеялся: а где же продукция? И буквально через час привезли упаковку конфет, а еще через пару дней нам присудили золотую медаль.
       — Большинство кондитеров считают залогом успеха квалифицированных технологов, приверженность работников традициям — словом, человеческий фактор определяет качество. Вам не страшно было вторгаться в кондитерское производство без опыта, без традиций?
       — Вторгаться в незнакомое всегда страшно. Но надо понимать, что в современном кондитерском производстве роль человека стремится к нулю. Здесь главное — сырье и оборудование. Вы знаете, что у нас нет ни одного выпускника пищевого института? Что мы не переманили ни одного технолога с других фабрик? Они и не пошли бы к нам: новая компания, неизвестно, сколько она вообще просуществует... Но они нам и не нужны были, потому что в конфетном производстве самое главное — начинка. Именно ее рецептура — залог успеха. А шоколад по определению должен быть высокого качества.
       — А где вы брали рецептуры? Покупали на Западе?
       — Ничего не покупали, придумывали сами. Например, я пробовал разные конфеты лучших мировых производителей и просил создать нечто похожее, только лучше. Поймите, все дело в оборудовании и сырье. Давайте возьмем пример из автомобилестроения — просто мне нравятся автомобили. Неважно, на чем вы ездите: на Renault или на Volkswagen Passat, вы качество езды не сможете различить, там все технологии одинаковы — что ABS, что рулевое управление, что тормоза, что оцинковка кузова. И только самая богатая автомобильная компания Porsche, которая производит меньше всего автомобилей, использует индивидуальные технологии. И я воздаю хвалу Богу, что мы благодаря нашему итальянскому партнеру не получили старое оборудование, потому что на таком оборудовании мы не смогли бы добиться такого качества, которое имеем. То же самое касается сырья: оно должно быть из определенных районов.
       — Где вы покупаете орехи?
       — Орехи у нас из Пьемонта.
       — Скажите, в 1999 году, через год после кризиса, не странно ли было выходить на рынок с дорогим продуктом? Ведь в те времена дешевые российские товары завоевали рынок именно благодаря своей низкой цене и уходу с рынка дорогих западных продуктов.
       — Да, в то время многие говорили, что высокая цена на наши конфеты — это такой хитрый ход. На самом же деле сама жизнь заставила нас выбрать дорогую нишу, потому что когда мы сделали качественные конфеты, то поняли, что они физически не могут стоить дешевле. И оказалось, что народ готов их покупать. Дело в том, что к тому времени россияне соскучились по российским продуктам. Ведь до этого в продажу поступали импортные неликвиды, которые выдавались за элитный товар: колбаса, в которой не было мяса, шоколад, в котором была одна соя, яичный порошок вместо яиц. И когда мы вышли на рынок, к нам стали приходить письма от простых потребителей, детей, пенсионеров. Они благодарили за хорошие конфеты, писали, что лучше будут покупать их раз в месяц, чем каждый день есть импортный ширпотреб. Здесь еще возникло то, что я называю национальной мотивацией: появился отечественный продукт, за который не стыдно.
       — Какие способы вы использовали для продвижения вашей марки?
       — Главную роль сыграла "цыганская почта". Мы устраивали промоушн-акции в супермаркетах, предлагали людям попробовать наши конфеты. Идея была в том, чтобы конфета хотя бы раз попала в рот потребителю, и тогда он совершенно точно станет нашим. И это сработало. Дошло до того, что конфеты "Коркунов" стали брать с собой в загранпоездки в качестве подарков. Объемы продаж в шереметьевском duty-free были сопоставимы с продажами в хорошем супермаркете. И это было лучшим проявлением национальной мотивации, о которой я упоминал. Люди этим демонстрировали, что у нас в России еще много чего осталось хорошего: балет, литература, еще какие-то вещи, а тут еще и хорошие конфеты появились. Вообще я считаю, что все, что мы умеем красиво делать, наши лучшие российские достижения, надо активно пропагандировать, и я рад, что за нашу продукцию не стыдно.
       — А какова была роль телерекламы в продвижении вашей марки?
       — В 1999 году наш рекламный бюджет на телевидении составлял всего $150 тыс. Возьмите для сравнения бюджеты таких гигантов, как Nestle или Cadbury,— у них миллионные бюджеты.
       — На какие каналы дистрибуции вы сделали ставку?
       — Наш торговый дом имел собственный транспорт, поэтому первую тысячу магазинов мы смогли обеспечить своей продукцией самостоятельно. Но это была капля в море. Пришлось обращаться к крупным дистрибуторским компаниям. Но у нас не хватало оборотных средств, поэтому мы хотели предоплату. Они на нас выкатывали глаза: да кто вы такие и кто мы? Мы, мол, с крупнейшими мировыми производителями работаем на торговом кредите, а никому не известной фирме должны платить вперед! Но мы тут проявили наглость или, скорее, сблефовали. Мы сказали, что если они не пойдут на наши условия, то потом сильно пожалеют, потому что через год все дистрибуторы будут стоять в очереди за нашей продукцией, и те, кто сейчас нам откажет, потом всю жизнь будут работать по предоплате. Видимо, Бог оказался на нашей стороне, и, как это ни смешно, все вышло именно так, как мы и говорили. Некоторые нам поверили и теперь работают в кредит. Но есть одна крупная дистрибуторская компания, мы с ними очень дружим и встречаемся, но по-прежнему работаем по предоплате. Это своего рода джентльменская игра. Они нас спрашивают: ну когда же вы нас переведете на товарный кредит? А мы отвечаем: вы же нам тогда не поверили, и мы обещали, что предоплата будет пожизненно. Так что извините...
       — Надо думать, сейчас от дистрибуторов нет отбоя?
       — Самое интересное, что мы с тех пор так и не расширили свой круг дистрибуторов: у нас просто не хватает мощностей. На данный момент мы удовлетворяем спрос лишь на 50-60%.
       — Вы с самого начала закладывались на малый объем производства?
       — В первый год мощности были рассчитаны на 1,5 тыс. тонн продукции в год. Тогда мне казалось, что такого объема хватит на долгие годы. Но из года в год нам приходится расширять мощности. Сейчас мы производим 8 тыс. тонн в год, но через три месяца вступит в работу новая линия, которая позволит увеличить производство втрое — до 24 тыс. тонн. В денежном выражении наш оборот в этом году составит $55-60 млн. С другой стороны, то, что мы остаемся небольшой частной компанией, дает нам мобильность. В отличие от международных гигантов, нам хватает одного-двух дней на принятие решения, и через месяц оно уже будет реализовано. В этом смысле мы гибкие, как пластилин, из которого всегда можно вылепить ту форму, которая требуется на данный момент.
       — Но ваши нынешние прибыли дают вам возможность самим финансировать новые проекты?
       — У нас очень бурный рост, поэтому приходится брать кредиты, в том числе и в зарубежных банках. Последний наш проект — договор о сотрудничестве с германской компанией Ritter Sport: мы будем производить шоколадную плитку под их маркой для российского рынка, а за это они примут участие в финансировании этого проекта.
       — А каковы ваши экспортные перспективы?
       — Об экспорте мы задумались через полгода после запуска фабрики. Тогда это была авантюра: мы пошли в Штаты, но не знали местного рынка. Там нужно знать правила игры и играть по этим правилам: участвовать в выставках, презентациях, развивать рекламные кампании по их технологиям. Потом, у американцев есть свои вкусовые пристрастия. С одной стороны, они больше привыкли к простой пище, но нужно учесть, что Америка очень многообразна, и у разных групп населения разные вкусы. Кроме того, там очень насыщенный рынок, и нас поначалу вообще не воспринимали. Но ко всему прочему американцам нужны новинки. Сегодня все русское начинает вновь интересовать американцев. Мы активно подчеркиваем, что мы из России, используем слоганы вроде "Из России с любовью". Главное, заставить американца сделать первую покупку. Мы не испытываем иллюзий, но именно потому что мы мобильны, у нас есть шанс. Главное, это удержать крепость. В этом году мы открыли офис в США, наша продукция продается в 25 штатах. Набрали местных специалистов, изменили дизайн упаковок в соответствии с требованиями и привычками местного рынка — для этого пришлось воспользоваться услугами американских агентств.
       — А европейский рынок отличается от рынка США?
       — Европа более консервативна. Скажем, в Германии менеджер по закупкам не хочет рисковать и выводить на рынок неизвестную фирму из России. Поэтому в Европе приходилось менять стратегию, ценовую политику.
       — Какова на сегодня доля экспорта в ваших продажах?
       — Еще недавно мы называли цифру 10%. Но сейчас в виду увеличения производства мы рассчитываем на 5%. Это удача.
       — А как дела с рынками ближнего зарубежья?
       — Это наш стратегический плацдарм. Мы продавали конфеты на Украине, в Белоруссии. Но это слезы, а не продажи. У нас пока недостаточны объемы производства для завоевания этих рынков. И потом, на Украине имеются таможенные барьеры. В Казахстане — нет проблем.
       — Вы планируете превращаться в крупную компанию, завоевывать все новые и новые ниши?
       — Пока ни о каких поглощениях региональных фабрик речи не идет, по крайней мере, на европейской части России. Просто потому, что для дорогих конфет транспортная составляющая невелика, хотя для Америки такие поглощения могут иметь смысл. О новых нишах мы действительно задумываемся. Сейчас мы строим конфетный бутик, где продукция будет на порядок дороже за счет нашего нового направления — конфет ручной работы. До этого у нас было 12 наименований обычной продукции, теперь добавилось 12 наименований конфет ручной работы.
       — Вам еще не поступали предложения продать ваш бизнес?
       — Поступают постоянно. Это нормальное состояние для любого бизнеса: его либо покупают, либо продают. Вообще, любой разговор на тему "Ну как дела?" — это разговор неспроста, а на перспективу. И слухи циркулируют постоянно: то нас покупает Nestle, то Ferrero. Хотя мы к ним никакого отношения не имеем.
       — При каких условиях вы готовы продать свой бизнес?
       — Я представляю свою компанию как небольшой ударный отряд, который захватывает новые плацдармы. Когда мы почувствуем, что не хватает сил удержать плацдарм, значит, пора задуматься о новых перспективах развития и, возможно, о создании альянсов с условием, чтобы не потерять марку, производство и коллектив, за который я теперь в ответе.