Построение систем централизованного управления денежными средствами на примере крупнейших корпораций ТЭК

Построение систем централизованного управления денежными средствами на примере крупнейших корпораций ТЭК Organization of centralized treasury systems: examples of the largest

Russian energy companies

C. ОИванов, соискатель кафедры «Банковское дело», Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова S.S. Ivanov, the competitor of department “Banking”, Russian economic university for name G. V. Plekhanov

Аннотация

Компании топливно-энергетического комплекса уделяют повышенное внимание вопроса управления финансовыми ресурсами. Основным инструментом централизованного управления денежными средствами корпорации является система, получившая название cash pooling. Cash pooling дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу. Самыми активными потребителями продуктов cash pooling в РФ являются крупнейшие предприятия топливноэнергетического комплекса. Это объясняется сложной корпоративной структурой указанных компаний с большим числом дочерних, зависимых обществ и филиалов. Успешные примеры реализации систем централизованного управления денежным средствами крупнейших нефтегазовых компаний - «Газпром», «Лукойл», «Роснефть» - показывают, что данная группа финансовых продуктов имеет высокий потенциал на российском рынке

АЬ8^^:

Large energy companies pays a specific attention to the enterprise resource management. The main tool of centralized cash management used by corporations is cash pooling system. Cash pooling allows to the head company to effectively manage and forecast corporate cash flows. In Russia cash pooling is a very popular treasury solution among companies of energy sector. It is explained by their complex corporate structure with a number of subsidiaries. There are several successful examples of realization of centralized corporate treasuries (“Gazprom”, “Lukoi”,“Rosneft”). It shows that this group of financial product has a good potential on the Russian market.

Ключевые слова: топливно-энергетический комплекс, коммерческие банки, планирование и управление ресурсами, кэш-пулинг, кэш-менеджмент

Keywords: energy sector, commercial banks, enterprise resource planning, cash-pooling, cash-

management

В процессе реализации своих экономических и хозяйственных функций предприятие сталкивается с необходимостью оптимального управления своими ресурсами. Можно сказать, что в этом и состоит суть рыночной экономики - управление ограниченными ресурсами для достижения целей, стоящих перед компанией. Традиционная классификация ресурсов компании включает следующие основные виды ресурсов.

- Материальные - здания, сооружения, оборудование, запасы и т.д.

- Нематериальные - патенты, лицензии, программное обеспечение и т.д.

- Человеческие - постоянный и сезонный (временный) персонал компании.

Особым видом ресурсов являются финансовые средства предприятия. Их можно отнести как к материальным, так и нематериальным ресурсам. В первом случае речь идет о денежных средствах на банковских счетах, вкладах, депозитах, ценных бумагах. Во втором случае -наличных денежных средствах. В связи с исключительной важностью финансов в хозяйственном обороте целесообразно их рассмотрение в качестве самостоятельного экономического ресурса.

В современном контексте управление ресурсами компании тесным (и непосредственным) образом связано с понятием ERP-системы.

ERP-система является результатом более чем сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий. Термин «ERP-система»1 (Enterprise Resource Planning -Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это -информационная система, предназначенная для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, необходимых для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых, в более общем контексте, это -методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Цель внедрения ERP состоит в интеграции всех отделов и функций компании в единую систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений. ERP -система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы. В основе ERP систем лежит принцип создания единого центра данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями.

1 По материалам специализированного аналитического портала www.erp-online.ru

Бігшес

Аналитика

Планирование

продукта

Управление

финансовыми

счетами

Планирование

ресурсов

предприятия

Система

автоматизации

продаж

Управлешіе цепочками по став ок

Управление

запасами

Взаимодействие

с

п оставщикамн

Рис. 1. Концепция ERP-системы предприятия

Источник: M. Allman-Ward, J.Sagner, Essentials of Managing Corporate Cash, John Wiley&Sons, Inc, 2003

1. Система управления денежными средствами корпорации

С ростом масштабов деятельности и появлением региональных дочерних и зависимых обществ крупная корпорация неизбежно начинает сталкиваться с многочисленными трудностями во всех сферах управления. Однако если координация производственных планов и маркетинговых стратегий региональных (дочерних) подразделений может быть реализована в достаточно короткие сроки, то создание единого центра управления финансами требует больших управленческих усилий.

К наиболее значимым трудностям в сфере финансового управления корпорацией можно отнести следующие.

- поддержание роста требует увеличения объемов внешних заимствований.

- ухудшается управляемость финансовой системы компании, падает информационная связность группы и финансовая дисциплина.

- падает эффективность использования денежных средств, увеличиваются кассовые разрывы.

Денежные потоки крупной корпорации разнесены во времени и в пространстве. Как правило, сначала необходимо затратить денежные средства, и только потом их можно восполнить (например, цикл «разведка-добыча-переработка-транспортировка-продажа»). Развитие компании может потребовать финансирование региональных подразделений за счет доходов из другого региона либо подразделения. Таким образом, возникает постоянная необходимость в перераспределении средства между счетами дочерних компаний.

Для эффективного управления требуется постоянный мониторинг полученных и выплаченных сумм, своевременная инициация платежей и переводов, контроль баланса банковских счетов и при необходимости перевод средств со счета на счет. Серьезной проблемой является принципиальная невозможность в точности спрогнозировать уровень ликвидности.

Ответом на обозначенные трудности стало появление внутри корпораций специализированных функций - управление денежными потоками (ликвидностью). Эти функции известны под общим наименованием Cash Management.

Систему cash management можно определить как технологию управления денежными средствами компании в течение всего производственного цикла. Управление, в свою очередь, включает процессы планирования, мониторинга, бюджетного контроля денежных средств корпорации и поддержание оптимального баланса.

Понятие оптимальности зависит от целей финансового управления. Под оптимальностью может пониматься:

- минимизация бесплатных денежных остатков (idle cash) и соответственно максимизация процентных доходов, начисляемых на остатки;

- минимизация процентных платежей по краткосрочным кредитам.

Перечисленные критерии, безусловно, не являются исчерпывающими. Основными задачами Cash Management, соответственно, являются:

1. Улучшение управляемости компании

- построение прозрачной системы финансовых потоков, дающей как представление о текущей ситуации, так и возможность прогнозирования финансового состояния группы компаний на произвольную дату в будущем;

- контроль исполнения бюджета подразделениями, обеспечение финансовой дисциплины;

- сокращение кассовых разрывов и обеспечение краткосрочной ликвидности, поддержание платежной дисциплины предприятия;

- оценка, мониторинг и управление финансовыми рисками.

2. Снижение расходов на текущую деятельность

- получение за счет концентрации и предсказуемости запросов на внешнее финансирование лучших условий кредитования, снижение цен заимствований;

- сокращение необходимости в кредитовании благодаря мобилизации собственных резервов компании (группы компаний);

- экономия на управленческих расходах за счет сокращения финансовых подразделений в региональных/дочерних компаниях;

- экономия на административных расходах за счет сокращения банковских комиссий;

- унификация условий банковского обслуживания;

3. Увеличение доходов

- оптимизация краткосрочного использования временно свободных денежных средств, мобилизация приносящих процентный доход и при этом высоколиквидных финансовых инструментов.

Если рассматривать организационную структуру современной корпорации, то можно отметить, что в большинстве случаев функционал управления ликвидностью реализован внутри структуры, носящей название Централизованное Казначейство.

На рисунке 2 схематически показано место основных функционалов в финансовой системе корпорации.

Рис. 2. Место функционала управления денежными средствами в системе корпоративного казначейства корпорации

Источник: M. Allman-Ward, J.Sagner, Essentials of Managing Corporate Cash, John Wiley&Sons, Inc, 2003

В своей эволюции от децентрализованной организации до полной централизации корпоративное казначейство может проходить несколько стадий. На рис.3 показаны варианты организации корпоративных казначейств крупнейших европейских корпораций.

Функции

казначейства

Корпоративные

финансы

Фондирование

Хеджирование валютных рисков

Краткосроч ные заимствования и вложения

Cash-management

Электронный

banking

Инициация

платежей

Администрирование счетов к оплате/ получению

Торговое

финансирование

Децентрализованное казначейство

ц

ц

д

д

д

д

д

д

д

Мультивалютные

Центры

ц

ц

ц

ц

д

д

д

ц

Централизованы

Ц/Д

Д

д

Централизованы или Децентрализованы

Центры концентрации денежных средств

Ц

ц

ц

ц

ц

ц/д

д

д

д

Централизованное казначейство

Ц

ц

ц

ц

ц

ц

ц

Ц/д

Ц/д

д

Децентрализованы

Рис. 3. Варианты организации системы Централизованного казначейства в европейских

корпорациях

Источник: Treasury today

Главным инструментом централизованного управления денежными средствами корпорации является система, получившая название cash pooling. Cash pooling можно определить как систему, которая дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу. Другими словами cash pooling - это централизованное управление денежными потоками внутри группы.

Денежные средства участников системы cash pooling могут быть объединены в виртуальный пул (иначе он еще называется номинальным, или notional pool) или реальный пул (material pool). Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки, которые следует учитывать при принятии итогового управленческого решения.

2. Зарубежный и российский рынки услуг по управлению денежными средствами корпораций

2.1.Технологии взаимодействия корпораций и банков

Основной концепцией построения систем взаимодействия между корпорациями и банками является технология Straight Through Processing (STP). В документах Центрального

Банка РФ данный термин переводится как «сквозная обработка платежных документов». Такая трактовка основывается на терминологии, используемой Комитетом по платежным и расчетным системам Банка международных расчетов, и применяется в контексте международных платежей и клиринговых операций с ценными бумагами.

Технология STP, которая уже вышла за пределы только межбанковских расчетов, позволяет связывать платежно-информационные системы корпораций и банков. Данная технология подразумевает полностью автоматизированный процесс обработки платежных документов и обмена информацией. На практике конфигурация взаимодействия Централизованного казначейства и банка может быть реализована различными способами. Вместе с тем можно выделить ее три обязательных элемента.

- Информационно-платежная система на стороне клиента. С одной стороны данная система может быть интегрирована в соответствующий модуль ERP-системы, с другой, - быть частью комплекса «банк-клиент».

- Канал связи между корпоративным финансовым центром и банком. К безопасности канала связи предъявляются повышенные требования. Данный канал должен быть максимально защищенным. Крупнейшие мировые банки обычно используют защищенные каналы международной платежной системы SWIFT. В российской практике используется технология VPN - позволяющая создать выделенное защищенное соединение на базе протоколов TCP/IP (иногда используется протокол UDP).

- Информационно-платежная система на стороне банка. Банковские платежные технологии сами по себе представляют отдельную тему исследования и в настоящей работе подробно не рассматриваются. Стоит лишь отметить, что, несмотря на процесс унификации взаимодействия банков на межбанковском рынке, каждый банк старается внедрить свою собственную систему обработки и генерации платежей. Качество работы такой системы и минимизация операционных рисков, связанных с ее функционированием, являются существенным конкурентным преимуществом для любого банка.

2.2. Различные решения построения системы управления денежными средствами

Для целей анализа систем управления ликвидностью корпорации целесообразно ввести классификацию решений, наиболее часто встречающихся на практике.

Система внутреннего казначейства (in-house payment factory). Данный тип решений подразумевает, что Казначейство корпорации де-факто начинает выполнять роль внутрикорпоративного банка. При этом обслуживающий банк (или банки) могут даже не подозревать, что являются частью корпоративной централизованной системы управления денежными средствами.

Создание (приобретение) кэптивного банка. Данный тип решений очень распространен в России. Практически каждый крупный российский холдинг вне зависимости от отраслевой принадлежности имеет (или имел) в своем составе коммерческий банк. При этом банк может быть достаточно больших размеров. Примерами служат банки «Петрокоммерц», входящий в группу «Лукойл», и банк «ВБРР», принадлежащий группе «Роснефть».

Организация кэш-пулинга на базе опорного банка. Наиболее часто встречающееся на практике решение. Большая часть описываемых в настоящей работе схем взаимодействия корпоративных казначейств и коммерческих банков основана именно на выделение одного опорного обслуживающего банка.

Организация кэш-пулинга на базе нескольких опорных банков с разделением валют (мультивалютный кэш-пулинг). Данный тип построения системы используется в том случае, когда по разным причинам (в основном юридического и налогового характера) создание единой системы cash pooling затруднено или в принципе невозможно. В российской практике становится обычным явлением создание двух параллельных пулов: рублевого, реализуемого опорным российским банком, и пула в евро или долларах, реализуемого, как правило, ведущим европейским банком.

Создание корпоративной системы управления денежными средствами является сложным и длительным процессом. Данная система, как правило, требует одобрения со стороны Совета директоров корпорации. Обязательной частью процесс является получение налогового и юридического заключения со стороны компетентных консалтинговых компаний. На рис.4 показана примерная схема организации системы cash management.

Подготовка бизнес-кейса

’

Подготовка

техзадания

3. Выбор банка

2. Анализ эффективности проекта

1. Анализ конкурсных предложений

Рис. 4. Этапы процесса организации системы централизованного управления денежными

средствами корпорации

Источник:Treasury today

2.3. Материальный кэш-пулинг

В основе технологии организации корпоративной системы материального cash pooling лежит понятие «Мастер-счет». На Мастер-счете осуществляется консолидация денежных средств юридических лиц (филиалов) корпорации, входящих в систему. Мастер-счет открывается материнской компании, которая реализует функции финансового центра.

Организация реального пула предполагает перечисление средств со счетов его участников на Мастер-счет в конце банковского дня и дальнейшее перераспределение этих средств между счетами участников в соответствии с их потребностями. Средства со счетов компаний на Мастер-счет перечисляются либо полностью, либо по заранее установленным правилам, или алгоритму, зафиксированному в регламенте системы. Правила перечисления могут быть следующими: перечислять все; перечислять все, превышающее минимальную сумму; перечислять вечером, раз в неделю или месяц.

Счета участников пула теоретически всегда должны иметь нулевой баланс. На практике участникам пула разрешается поддерживать положительные остатки, которые служат своего рода страховым резервом ликвидности.

С учетом того, что все средства консолидированы на Мастер-счете, проценты начисляются только на положительный остаток по данному счету. В свою очередь, владелец Мастер-счета может выплачивать проценты владельцам счетов, перенося налогооблагаемую прибыль из одного региона в другой. Однако необходимо учитывать, что налоговые органы признают такую систему «легальной» (т.е. не служащей целям прямого ухода от налогов), только в случае, если проценты будут рыночными.

Помимо использования классических банковских депозитов свободные средства могут вкладываться в краткосрочные инструменты денежного рынка на лучших условиях. Такая стратегия управления денежными средствами получила название yield enhancement или увеличение доходности.

Одним из самых больших преимуществ организации материального пула является то, что овердрафт может возникать только на Мастер-счете. Впрочем это - достаточно редкое событие: если корпорация не испытывает финансовых затруднений, средств,

консолидированных на Мастер-счете, должно хватить на покрытие всех бюджетных (и в большинстве случаев непредвиденных) расходов.

Любой дефицит, возникающий на расчетном счете участника пула, покрывается путем обратного перечисления средств с Мастер-счета. В таблице приведен наглядный пример того, как консолидация средств на Мастер-счете позволяет избежать привлечения заемных средств в виде овердрафта. За счет существенного избытка средств на Счетах 1 и 2 покрывается дефицит на остальных счетах пула. Избыточная ликвидность консолидируется на Мастер-счете, на положительный остаток по которому начисляются процента.

Таблица 1

Пример расчета финансового результата в системе материального cash pooling

Счета Баланс на конец дня депозит +2% овердрафт -4% Баланс после пулинга %

Мастер-счет 1000 0,06 21000 1,39

Счет 1 25000 1,39 0

Счет 2 14000 0,78 0

Счет 3 -10000 -1,11 0

Счет 4 -1000 -0,11 0

Счет 5 -3000 -0,33 0

Счет 6 -5000 -0,56 0

Итого 0,11 1,39

Источник: European Cash Management

Как уже было отмечено, основанная проблема реализации материального пулинга связана с налогообложением. Перевод средств внутри холдинга при материальном пулинге оформляется договорами займа, при этом происходит соответствующее налогобложение процентного дохода; если же займ беспроцентный, то существует большая вероятность предъявления налоговыми органами требований о начислении налога на «виртуальный» доход, равный ставке рефинансирования ЦБ. Таким образом, описанная административная процедура становится основным препятствием на пути создания материального пула. Как вариант решения данной проблемы перед внедрением cash pooling корпорация обращается в налоговую инспекцию с запросом по поводу особенностей налогообложения данной схемы.

2.4. Виртуальный кэш-пулинг

Организация виртуального пула означает объединение счетов участников без фактической консолидации денежных на основном счете (или Мастер-счете). Реального движения денежных средств по счетам не происходит, но в целях управления банк считает общий баланс счетов и соответственным образом выплачивает и начисляет проценты на остатки по счетам участников пула. Зачастую на практике виртуальный пул предшествует созданию системы реального пула. Пример реализации виртуального пула представлен на рис.

На ежедневной основе Банк автоматически производит расчет общей для всех участников пула ликвидной позиции, т.е. определение суммарных дебетовых и кредитовых остатков денежных средств по счетам участников пула. Если счет участника пула оказывается дефицитным по итогам дня, «отрицательный»2 остаток покрывается овердрафтом. Соответственно, если счет закрывается с «положительным» сальдо, банк начисляет проценты на остаток. Пример расчета финансового результата приведен на таблице 2.

Таблица 2

2 Понятие «положительный»

Пример расчета финансового результата в системе виртуального cash pooling

Счета Баланс Виртуальный баланс после пулинга депозит +2% овердрафт -4% Разница после пулинга

Мастер-счет 1000 0,06 1,28

Счет 1 25000 1,39

Счет 2 14000 0,78

Счет 3 -10000 -1,11

Счет 4 -1000 -0,11

Счет 5 -3000 -0,33

Счет 6 -5000 -0,56

21000

Проценты по счетам 0,11

Проценты по пулу 1,39

Источник: European Cash Management

Именно начисляемые проценты играют роль регулятора финансового результата пула. С целью компенсации процентных расходов по овердрафтам банк начисляет проценты на положительные остатки по специальной повышенной ставке. Результат рассчитывается по пулу, и клиент получает разницу. Разница выплаченных и поученных процентов в идеале должна соответствовать ситуации материального пула (т.е. как если бы овердрафтов не было бы вообще). Однако в большинстве случаев итоговый результат для клиента оказывается ниже, чем в материальном пуле.

Можно обратить внимание также на следующие особенности виртуального пула в сравнении с реальным пулом:

- отсутствует необходимость оформлять внутрикорпоративные займы;

- владельцы счетов сохраняют самостоятельность;

В то же время у корпорации возникает необходимость заключения соглашений о взаимных гарантиях между владельцами счетов.

2.5. Другие виды cash pooling

Помимо рассмотренных выше вариантов реализации корпоративных систем централизованного управления денежными средствами в мировой практике также существуют следующие виды cash pooling.

Пул "Единого счета”: существует только один счет (мастер), счета участников являются его субсчетами. Используется только, если все субсчета находятся в одном подразделении банка.

"Справочные" счета: счета участников дублируются на специальных справочных счетах, эти счета уже вступают в виртуальный пул. Работает там, где могут быть юридические

сложности, связанные с местным законодательством, также помогает преодолеть внутрикорпоративное сопротивление внедрению cash-pooling.

Мультивалютный пулинг Виртуальный пулинг, при котором валюты счетов пересчитываются по курсам валютного рынка в одну валюту (евро или доллар) без реальной конвертации.

Межбанковский пулинг. Многие зарубежные банки принимают в пул счета в других банках-корреспондентах, заключая соответствующие соглашения.

3. Особенности реализации банковских продуктов Cash management в России

В международной практике cash pooling уже давно используется крупными корпорациями. Соответственно практически все ведущие международные банки имеют в своей продуктовой линейке предложения по организации системы cash pooling.

Напротив, в России нет достаточного практического опыта по реализации масштабных проектов cash-pooling. Российским холдингам приходится с нуля выстраивать бизнес-схему создаваемого пула, и зачастую совместно с банком создавать необходимое программное обеспечение.

Действующие нормы российского законодательства в области налогового и валютного регулирования сегодня не позволяют применять в полной мере типовую схему организации cash pooling, которая широко используется в международной практике. В большей степени это относится к реальным пулам, в основе работы которых заложена идея внутригрупповых займов.

Можно также выделить следующие трудности реализации эффективной системы централизованного управления денежными средствами корпораций, присущие российскому рынку:

- трудности с мультивалютным Cash pooling из-за валютных рисков и затрат, связанных с конверсионными операциями;

- сокращенный по сравнению с Европой и США набор доступных для краткосрочных вложений финансовых инструментов;

- переводы денежных средств между различными юридическими лицами, даже входящими в одну группу, с точки зрения законодательства РФ рассматриваются как переводы между независимыми компаниями, со всеми вытекающими налоговыми последствиями. Несмотря на объективные сложности, связанные с практической реализацией проектов создания пулов, в последние несколько лет российские компании проявляют значительный интерес к подобного рода технологиям.

На основе анализа услуг cash management, предлагаемых ведущими российскими банками, можно выделить следующие обязательные компоненты успешной маркетинговой стратегии.

- Репутация надежного банка.

- Наличие широкой филиальной сети.

- Временные и материальные затраты.

- Правильная идентификация потребностей клиента

- Качество обслуживания.

Если рассматривать данный рынок с точки зрения выбора клиента между созданием внутренней системы централизации денежных средств и реализации данной системы через опорный банк, то можно выделить два решающих преимущества в пользу выбора второго варианта.

- Cash management на базе опорного банка не требует больших временных и материальных затрат и существенно экономичнее, чем самостоятельная реализация аналогичных систем.

- Компетенция, квалификация, опыт и технологические возможности рассматриваемого банка выше и лучше у корпорации. Банк в состоянии провести оперативно диагностику потребностей клиента, настройку и запуск в эксплуатацию соответсвующих систем.

Европейские банки в целом пока имеют неоспоримые конкурентные преимущества перед российскими банками. Преимущества заключаются в существенно большей широте охвата операций, более современных технологиях и более эффективных маркетинговых стратегиях. Более конкретно указанные преимущества выражаются в следующем.

Мультивалютные международные операции. Счета в разных банках разных стран и в разных валютах возможно объединить в рамках единой системы cash management.

Персональный менеджер по операциям cash pooling. Помощь в построении кастомизированной финансовой архитектуры проекта, совместно с командой клиента. Это предполагает возможность банком решать следующие задачи:

- помощь в открытии счетов, в том числе в зарубежных банках;

- постоянный мониторинг операций клиента и активное реагирование на проблемы (внешнее мини-казначейство);

- работа в разных языковых и географических зонах;

- поддержка по телефону, электронной почте;

Наличие дополнительных сервисов, в частности:

- прогнозирование денежных потоков;

- помощь и консультирование по вопросам размещения свободных денежных средств;

- подключение к каналам SWIFT через шлюз банка;

-установление персональных лимитов на пользователей системы.

4. Реализации системы управления денежными средствами в крупнейших российских компаниях ТЭК

В данном разделе рассматривается построение систем централизованного управления ликвидностью в трех крупнейших российских нефтегазовых компаниях: «Г азпром», «Лукойл», «Роснефть». На российском рынке именно предприятия ТЭК относятся к важнейшим потребителям данной категории финансовых продуктов.

Особенностью компаний энергетического сектора является наличие в структуре большого количества дочерних, зависимых обществ и филиалов. Если рассматривать предприятия нефтегазового комплекса, то можно выделить следующие технологические уровни:

- Добывающие предприятия.

- Транспортирующие предприятия. Сюда можно как нефтегазопроводный транспорт, так и железнодорожную перевозку сырья, танкерный флот и портовую инфраструктуру.

- Предприятия нефте- и газопереработки. В эту группу входят нефте- и газоперерабатывающие заводы.

- Нефте- и газохимические комплексы.

- Реализация нефтепродуктов.

В состав крупного предприятия ТЭК входит более ста юридических лиц, между которыми существует сложный взаимообмен сырьем и готовой продукцией. Данный товарообмен опосредуется движением денежных средств между компаниями. Помимо операционной деятельности предприятия ТЭК ежегодно реализуют многомиллиардные ивестиционные проекты. Таким образом, именно у крупнейших корпораций ТЭК возникает насущная потребность в организации систем централизованного управления денежными средствами и мониторинга платежей.

4.1. Централизованное управление ликвидностью в Группе «Газпром»

Работа над проектом по cash pooling началась весной 2008 года3. Было принято решение о выделении двух направлений: формирование отдельной системы cash pooling в зарубежных компаниях Группы «Газпром» и создание cash pooling в российских дочерних компаниях.

3 Источники: информация «Газпром», www.energyfuter.ru

Выбор банковских площадок для зарубежного cash pooling рассматривался как одна из ключевых задач проекта. «Газпром» изучил предложения восьми ведущих зарубежных банков, занимающих лидирующие позиции в этом секторе банковских услуг. Для их оценки была разработана специальная система критериев: предложения, в частности, оценивались с точки зрения степени надежности банка, опыта организации cash-management, странового покрытия, а также опыта сотрудничества с компаниями Группы. В итоге для организации зарубежных пулов были определены Deutsche Bank и BNP Paribas.

Расчетным банком для формирования виртуального пула с участием российских компаний был выбран «Газпромбанк». Избранная модель дает возможность поддерживать конкурентную среду между обслуживающими банками и оптимизировать кредитные риски Группы «Газпром». Одной из основных предпосылок выбора «Газпромбанка» являлось наличие необходимой филиальной сети, максимально адаптированной к потребностям дочерних организаций Группы. Немаловажным фактором также было то, что в «Газпромбанке» уже была реализована информационная платформы - автоматизированная система дистанционного банковского обслуживания на базе решения «Расчетный центр корпорации». Все это позволило реализовать проект в сжатые сроки.

30 октября 2009 «Газпром» запустил систему управления внутригрупповой ликвидностью (виртуальный cash pooling). 24 ноября 2009 ^вет директоров ОАО «Газпром» одобрил проводимую в компании работу, направленную на выполнение комплекса мероприятий по управлению ликвидностью ОАО «Газпром». Аудиторская и консалтинговая компания KPMG сопровождала процесс внедрения системы.

В проект были включены 27 основных добывающих и газотранспортных организаций Группы. Целью стало включение в систему cash pooling всех 100-процентных дочерних обществ, комплексная автоматизация основных бизнес-процессов финансового управления, интегрирация процедуры риск-менеджмента с системой управления ликвидностью компании.

На сегодняшний день система централизованного управления ликвидностью охватывает несколько денежных пулов. В системе cash pooling для зарубежных компаний Группы к реальному пулу, куда входит группа компаний «Газпром Германия», будет добавлен виртуальный пул. Его участниками станут Gazprom EP International B.V., Gazprom Sakhalin Holdings B.V. и Gazprom Finance B.V. Реальный пул для зарубежных компаний работает на площадке Deutsche Bank, виртуальный пул будет функционировать на площадке голландского подразделения BNP Paribas. Прорабатываются вопросы организации реального пула в Gazprom EP International B.V. на площадке BNP Paribas.

В России работает виртуальный рублевый денежный пул, в который входит 76 дочерних компаний, филиалов и представительств «Газпрома», на стадии подключения - еще 10

организаций. Пул обеспечивает оперативный контроль движения денежных средств по счетам Группы «Газпром» и равные для всех участников пула рыночные условия по размещению средств.

Пул повысил качество оперативного планирования в дочерних организациях «Газпрома», обеспечил рост доходности операций по размещению денежных средств Группы. По оценке финансово-экономического департамента «Газпром» внедрение системы позволило увеличить эффективность размещения временно свободных средств Группы примерно на 40%. Также удалось сформировать благоприятные условия для привлечения «Газпромом» краткосрочного кредитования по льготной ставке. Максимальный объем такого кредита составляет 25 млрд руб.

В дополнение к имеющемуся виртуальному рублевому пулу, в настоящее время планируется создание виртуального валютного пула на площадке «Газпромбанка» и развитие системы централизованного управления ликвидностью на площадке банка «Россия», в котором обслуживаются крупные дочерние организации «Газпрома» - ООО «Газпром межрегионгаз» и ООО «Газпром комплектация».

Таким образом, сегодня «Газпром» имеет в своем распоряжении мультибанковскую мультивалютную систему мониторинга и управления денежными потоками с единым центром консолидации оперативной информации.

4.2. Централизованное управление ликвидностью в группе «Лукойл»

Проект по созданию централизованного казначейства в вертикально-интегрированной нефтяной компании ЛУКОЙЛ был начат в 2001 г. В то время в холдинг входило около 700 компаний, финансовые директора которых имели право самостоятельно открывать счета в банках, привлекать и размещать средства.

К 2005 г. ЛУКОЙЛ совместно с банком «Петрокоммерц» был реализован пилотный проект по организации кэш-пулинга в рублях. По оценкам компании, внедрение системы позволяет экономить ежегодно более 10 млн. долл. на процентных расходах.

В течение 2006-2007 гг. ЛУКОЙЛ занимался централизацией зарубежных денежных потоков. И в сентябре 2008 г. в промышленную эксплуатацию была введена круглосуточная автоматизированная система по управлению денежными средствами между счетами зарубежных дочерних торговых компаний Группы и казначейского финансового центра Компании за рубежом. Для централизации денежных потоков зарубежных дочерних компаний ЛУКОЙЛ воспользовался услугами лондонского Citibank (экспортная выручка поступает на счета в российские Ситибанк и Королевский банк Шотландии).

Реализация проекта централизации денежных потоков позволила существенно сократить число банков, в которых открыты счета холдинга. Так в 2007 году ЛУКОЙЛ в России

обслуживался в 20 банках, в 2010 году - в пяти (Петрокоммерц, Ситибанк, ИНГ Банк (Евразия), Королевский банк Шотландии, Сбербанк, Дойче Банк).

По словам менеджмента компании, реализация проекта позволила существенно сократить общую задолженность по холдингу и снизить затраты на привлечение средств. В настоящее время у ЛУКОЙЛ есть два кэш-центра, один за рубежом, другой в России, и компании заинтересована в их максимально эффективном взаимодействии.

4.3. Система «мини-казначейств» холдинга «Роснефть»

Опорным банком для реализации централизованного управления денежными средствами был выбран банк «ВБРР» - финансовый актив холдинга. В рамках проекта были внедрены системы контроля исполнения бюджетов, лимитов обязательств и мини-казначейств, что существенно облегчило процессы управления финансовыми потоками холдинга. Данные системы полностью обслуживает все звенья нефтяной компании и позволяют в режиме реального времени решать многофункциональные задачи бюджетного характера.

Системами контроля исполнения бюджетов пользуются более 150 предприятий нефтяного холдинга. В 67 дочерних и зависимых обществах компании на территории 7 регионов страны внедрены многоступенчатые системы контроля исполнения бюджетов и акцепта платежей, в терминологии компании называемые «мини-казначействами». Для некоторых дочерних обществ разработаны более сложные системы мини-казначейств, позволившие материнской компании делегировать им часть казначейских функций.

Заключение

В настоящей статье рассмотрены подходы к построению системы Централизованного казначейства, предлагаемые зарубежными и крупнейшими российскими банками. Основным инструментом централизованного управления денежными средствами корпорации является система, получившая название cash pooling. Cash pooling дает возможность головной организации (корпоративному центру) оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу.

Денежные средства участников системы cash pooling могут быть объединены в виртуальный пулинг или реальный пулинг. Каждый из рассмотренных вариантов имеет свои достоинства и недостатки. В российской практике, вследствие особенностей налогового законодательства большее распространение получил виртуальный пулинг.

Самыми активными потребителями продуктов cash-management в РФ являются крупнейшие предприятия топливно-энергетического комплекса. Это объясняется сложной корпоративной структурой указанных компаний с большим числом дочерних, зависимых

обществ и филиалов. Успешные примеры реализации систем централизованного управления денежным средствами крупнейших нефтегазовых компаний - «Газпром», «Лукойл», «Роснефть» - показывают, что данная группа финансовых продуктов имеет высокий потенциал на российском рынке.

Список литературы

1. Allman-Ward M., Sagner J., Essentials of Managing Corporate Cash, John Wiley&Sons, Inc, 2003

2. ERP-online/ www.erp-online.ru

3. «Treasury today»/ «Interim treasury: have you got what it takes», апрель 2011

4. «Treasury today»/ «Challenges of cashflow forecasting»

5. «Treasury today»/ «Treasury technology: the competitive landscape», март 2011

6. «Treasury today»/ «Implementing a treasury management system»,

7. «Treasury today»/ «SWIFT for Corporates: do costs outweigh benefits?», февраль 2011

8. «Treasury today»/ «Managing excess cash in multiple currencies more effectively», январь 2011

9. «Treasury today»/ «Working capital management: filling in the gaps», сентябрь 2010

10. «Treasury today»/ «Managing global liquidity - challenges and aspirations», июнь 2010

11. «Treasury today»/ «Doing business in Russia», март 2010

12. «Treasury today»/ «Making ERP work harder for the treasury», январь 2010

13. «Treasury today»/ «Corporate money management», сентябрь 2009 г.

14. «Treasury today»/ «Bank relationship management», июль 2009 г.

15. «Treasury today»/ Corporate money management, сентябрь 2009 г.

16. «Treasury today»/ «Notional pooling explored», апрель 2009 г.

17. «Treasury Today»/ «European Cash Management», special edition, 2006