Адаптация управления вузом к внедрению процессного подхода

УДК 65.0

АДАПТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ К ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Ю. Т. Шестопал

ADAPTATION OF UNIVERSITY MANAGEMENT INTRODUCTION THE PROCESS APPROACH

Yu. T. Shestopal

Аннотация. В статье рассмотрены актуальные проблемы адаптации существующей системы управления вузом к требованиям процессного подхода. Процессный подход является обязательным условием внедрения системы менеджмента качества. Предложена процессно-ориентированная схема управления вузом. Рассмотрены вопросы согласования процессов в предложенной схеме управления, а также критические точки возможностей и угроз вузу.

Ключевые слова: реструктуризация, качество, качество вуза, модель структуры, менеджмент качества, система менеджмента, процессы, взаимодействие процессов.

Abstract. The article deals with actual problems of adaptation of the existing system of University Management to the requirements of the process approach. The process approach is a prerequisite for the implementation of the quality management system. Proposed process - oriented scheme of University management. Questions of harmonization of processes in the proposed scheme of control. The critical points of the opportunities and threats to the University.

Key words: industrial restructuring, quality, quality, model structure, quality management, system management, processes, communication processes.

Внешняя среда новой экономики отличается высокой динамичностью, что ставит перед вузами задачу повышения адаптационных возможностей своих оргструктур. Адаптируемость позволит вузу оперативно реагировать на запросы изменяющейся внешней среды, используя для достижения своих целей появление наукоемких и инновационных технологий, возможности своих материальных, финансовых и людских ресурсов, требования рынка, достижения современных информационных технологий и возможности государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

После того, как руководитель вуза сделал первый важнейший шаг для внедрения системы менеджмента качества (СМК) - переориентировал управление на процессный подход - необходимо сделать второй шаг. Суть его заключается в том, чтобы адаптировать саму систему управления вузом. Новая структура должна обеспечить эффективное функционирование вуза в условиях процессного подхода с наличием СМК, которая рассматривается как инструмент решения проблем качества вуза. Суть проблемы адаптации заключается в выборе оптимальной структуры вуза, релевантной процессному подходу. При выборе такой структуры учитываются традиционные факторы и новые факторы перестройки организационных структур при внедрении новых идей и разработок в реальную практику.

Б. Спорн в книге «Структуры адаптивных университетов» отмечает, что результативная адаптация американских университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий [1]:

1) кризис извне, который бы явился причиной адаптации;

2) источники финансирования, которыми университеты могут пользоваться по собственному усмотрению;

3) высокая степень автономии;

4) трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;

5) коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;

6) профессиональный менеджмент;

7) миссия, ориентированная на изменение;

8) структурирование деятельности университетов, направленной на

рынок;

9) децентрализация структур и принятие решений;

10) высокая степень дифференциации академических структур и дис-

циплин.

Анализируя эти условия в приложении к национальным вузам, можно отметить, что кроме первого пункта приведенные условия во многом не выполняются. Эти условия адаптируемости вузов актуальны и для нас. Поэтому в разрезе стратегического планирования должны быть предусмотрены меры по обеспечению соответствия приведенным показателям. Меры имеют долгосрочный характер, так как для их достижения необходимо изменять базовые ценности вуза, в частности организационную культуру. Появились современные адаптивные структуры вузов: федеральный университет, матричный университет, университет исследовательского типа, современный университет, университет-технополис, инновационно-предпринимательский университет и др., которые являются ответом на вызовы времени и на быстро изменяющуюся внешнюю среду. По мере стратегического развития каждый вуз будет искать себе такую форму организационного самовыражения, которая будет оптимальной для конкретного набора факторов внешней и внутренней среды.

Хорошо известными являются следующие типы организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная, матричная. Каждая из них имеет свою область применения. Наиболее часто применяют функциональную структуру. На это же были ориентированы первые редакции стандартов семейства ИСО 9000. Анализ оргструктур позволяет ответить на вопрос, насколько они отвечают требованиям, предъявляемым к вузам, т.е. насколько они соответствуют установленным критериям качества. Это критерии соответствия между централизацией и децентрализацией управления, критерии распределения полномочий и ответственности, критерии стратегического управления и финансово-хозяйственной деятельности.

Представляется, что оптимальной структурой, учитывающей динамичность внешней среды и обеспечивающей координацию функциональных подразделений в вузе, а также четкое распределение полномочий и ответственности, является матричная структура, несмотря на ее главный недостаток - наличие двойного подчинения исполнителей. Такая структура обеспечивает условия естественной интеграции СМК в систему общего менеджмента вуза. Наряду с традиционными функциональными подразделениями организуются проектные целевые группы, руководство которыми осуществляют деканаты. На рис. 1 показана процессно-ориентированная схема управления вуза с матричной структурой. Эта схема позволяет реализовать преимущества проектного подхода. Деканаты вуза руководят разработкой и реализацией мегапроектов по подготовке специалистов (бакалавров, магистров). Согласно определению, проект - это вре-

менное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. В данном случае «временное» означает, что у мегапроекта подготовки специалистов есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели в конце срока обучения и аттестации.

Уникальность определяется тем, что предоставляемые образовательные услуги или инновационные продукты факультетов существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Префикс «мега» означает, что реализуется сложный по составу, долгосрочный проект, состоящий из проектов подготовки специалистов по ряду направлений (специальностей). Управление мегапроектом - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, ожиданий участников проекта и удовлетворенности рынка труда. Чтобы обеспечить удовлетворенность по качеству подготовки и требованиям рынка труда, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Уникальность образовательных услуг и продуктов НИР мегапроекта вызывают необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Рис. 1. Процессно-ориентированная схема управления вузом с матричной структурой

Так как деканаты руководят кафедрами, то можно считать, что каждая из них реализует свои макропроекты по направлениям подготовки кадров и НИР. Реализация макропроектов осуществляется через процессы жизненного цикла продукции кафедры. Реализация мега- и макропроектов вуза определяет вертикаль управления вузом по его главному назначению: подготовка компетентных специалистов и инновационной продукции НИОКР. Практически вертикаль управления строится по подразделениям: «ректорат (ректор) - деканат (декан) - кафедра (заведующий кафедрой)». Для выполнения специфичных функциональных работ предусмотрены соответствующие подразделения (управления), во главе которых стоят руководители.

Управления и хозяйственные подразделения вуза, являющиеся независимыми, образуют горизонтальные структуры, которые реализуют свои функции в пределах своих компетенций. Каждая кафедра, осуществляя подготовку специалистов по своему направлению, руководит процессами жизненного цикла (ПЖЦ) продукции в виде образовательных услуг и продуктов НИР.

Ректор осуществляет руководство системами менеджмента: общего менеджмента вуза (ТМ) и менеджмента качества (СМК), область которых распространяется на все подразделения и службы вуза. Из рис. 1 видно, что на пересечении процессов кафедр и функциональных подразделений (горизонтальные структуры) осуществляется взаимодействие, эффективность которого значительно влияет на результативность СМК. Процессы СМК проходят по вертикали: «ректорат - деканат - кафедра». Это не межфункциональные процессы, а процессы, локализованные на каждой ступени вертикали управления. На трех ступенях управления процессы взаимосвязаны горизонтально, и в то же время обеспечивается взаимодействие по вертикали, так как некоторые процессы направлены на достижение функционально однотипных целей. Взаимосогласованность входов / выходов процессов как по горизонтали, так и по вертикали является одной из важнейших проблем при обеспечении результативности СМК вуза.

Рассмотрим возможности понижения рисков при наличии двойного подчинения исполнителей в процессе их взаимодействия с руководством, например кафедры и работников административно-хозяйственного управления. Вначале необходимо разобраться с системой полномочий и ответственности по сети процессов кафедры, затем - с тем, как работники кафедры взаимодействуют с работниками функциональной службы (горизонтальная структура, выполняющая консультационное или снабженческое обслуживание процессов). Мы не акцентируем внимание на том, о каких процессах идет речь. Это в равной мере относится и к процессам общего менеджмента, и к процессам качества.

На кафедрах, средних по численности, большинство преподавателей являются руководителями ее процессов (РП). В то же время они являются участниками в реализации других процессов кафедры. Сам РП выступает в следующих ролях: получатель материалов и информации предыдущего процесса, руководитель и один из исполнителей собственного процесса и ответственный за передачу результатов своего процесса руководителю последующего процесса. В месте стыков трех процессов кафедры («предыдущий» -«свой» - «последующий») взаимодействуют три РП, которые должны согласовать входы / выходы своих процессов, имея на это полномочия и неся при

этом ответственность за свои решения. Конфликта соподчиненности не будет в том случае, если их функции взаимодействия четко регламентированы на уровне управления кафедрой. В то же время они должны взаимодействовать с заведующим кафедрой, который реализует свои полномочия и ответственность по управлению процессами кафедры. Но, как образно отметил В. Ели-феров, процесс можно интерпретировать как «область полномочий РП минус полномочия руководителя кафедры» [2]. Можно полагать, что аналогичным образом распределяется и ответственность. Тогда какова мера ответственности заведующего кафедрой за функционирование процессов кафедры?

Мы обращаем внимание на хитросплетение этих отношений по той причине, что их нерешенность является одной из главных причин низкой результативности процессного подхода как в общем менеджменте вуза, так и в СМК. Каждый руководитель процесса должен следовать соответствующей процедуре, действующей на кафедре. При этом необходимо помнить, что принцип ориентации на потребителя действует и во внутривузовском пространстве: РП должен ориентировать выходы (результаты) своего процесса на последующий в сети процесс, взаимодействуя с его РП.

Однако не надо забывать, что РП кафедры должны взаимодействовать с работниками функциональных подразделений (горизонтальные структуры), осуществляющими методические, распорядительские, снабженческие или консультационные функции. Здесь может быть ролевая триада, включающая, например, заведующего кафедрой (являющегося ответственным за СМК кафедры), руководителя одного из процессов и представителя функциональной службы, например, ответственной за обеспечение процесса кафедры ресурсами (инфраструктура, производственная среда). При этом принципиально важным является то, какие полномочия предоставил заведующий кафедрой РП, и то, как с ним будет взаимодействовать (считаться) представитель функциональной службы. Во взаимоотношениях между ними должны быть четко распределены полномочия и ответственность. Хорошо проработанные инструкции или процедуры могут устранить возможные конфликты. Именно эти сложности должна решить предлагаемая процессно-ориентированная схема управления вузом.

Образно говоря, система процессов менеджмента организации подобна сложной водопроводной системе, которая разветвляется внутри этажей и между ними. Несогласованность входов / выходов процессов - это засоры внутри трубы на ее стыках, препятствующие свободному перемещению жидкости. Очень хорошо сказано в одной из работ В. Швеца: «Складывается впечатление, что пора всерьез (пока не поздно) подумать о результатах системы менеджмента качества на уровне рабочего места, департамента (процесса) и компании в целом» [3].

Предложенная процессно-ориентированная модель структуры вуза является инновационной и позволяет наглядно и понятно показать основные нюансы взаимоотношений между элементами среды менеджмента вуза. Резервы повышения результативности СМК находятся на уровне исполнителей по всей вертикали управления вузом. Если принципиальные вопросы формирования сетей процессов достаточно проработаны, то механизмы согласования входов / выходов процессов, распределения полномочий, ответственности за их выполнение остаются недостаточно изученной областью. При не-

удовлетворительной согласованности процессов теряется синергетический эффект повышения качества образовательных процессов в вузе и не может быть достигнута результативность СМК. Вуз должен гарантировать, что все осознают ответственность, полномочия и роли руководителей процессов и что лица, связанные с определенными процессами, имеют компетентность, необходимую для выполнения порученной деятельности.

Следует отметить, что, осуществляя исследования и анализ внешней среды, аналитики выделяют наиболее важные ее составляющие - «критические точки» вуза, из которых путем анализа отбирают аналогичные точки, свойственные деятельности кафедры. Результатом анализа «критических точек» должно быть выявление новых стратегических возможностей для вуза (кафедры), а также предполагаемых угроз (опасностей). Кроме того, для таких объектов деловой среды, как партнеры, конкуренты и покупатели, необходимо выявить их сильные и слабые стороны.

К «критическим точкам» возможностей вузов на настоящий момент можно отнести следующие:

- востребованность высококомпетентных специалистов для освоения и внедрения высоких технологий на предприятиях;

- развитие малого бизнеса, требующего широкой консалтинговой поддержки;

- активная инвестиционная деятельность в регионе, порождающая спрос на научно-образовательные услуги;

- нацеленность предприятий региона на создание научно-промышленных кластеров.

К «критическим точкам» угроз вузам на настоящий момент можно отнести следующие:

- повышение требований потребителей к качеству образовательных услуг и к выпускникам вузов;

- высокая эффективность реализации ФГОС, позволяющая использовать все преимущества компетентностной модели подготовки специалистов (бакалавров, магистров);

- миграция наиболее способных молодых специалистов и ученых за рубеж;

- низкая результативность СМК вузов;

- отсутствие механизма учета затрат времени персонала вузов на обеспечение результативности СМК, вследствие чего это время не включается в индивидуальные планы преподавателей и не оплачивается.

Анализируя приведенные «критические точки» возможностей и угроз вуза, кафедра конкретизирует свои угрозы и возможности, которые определяют особенности разработки ее стратегии развития. Вуз как составная часть региональной социально-экономической среды должен обеспечивать свое стратегическое соответствие тенденциям ее развития, корректируя траекторию своего роста. Это соответствующим образом отражается на долгосрочном развитии кафедры [4].

Список литературы

1. Спорн, Б. Структуры адаптивных университетов / Б. Спорн. - URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663/

2. Елиферов, В. Г. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни / В. Г. Елифе-ров. - М. : Вершина, 2006. - 296 с.

3. Швец В. Реальные антитезы современного менеджмента качества и их разумное сосуществование.

4. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY/iealanti. Html

Шестопал Юрий Терентьевич

кандидат технических наук, профессор, кафедра менеджмента, Пензенский государственный университет E-mail: shestopal37@mail.ru

Shestopal Yuri Terentjevich candidate of technical sciences, professor, sub-department of management, Penza State University

УДК 65.0 (075.8) Шестопал, Ю. Т.

Адаптация управления вузом к внедрению процессного подхода /

Ю. Т. Шестопал // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. -2014. - № 1 (9). - С. 233-239.