В парадигме  инновационного обновления

Возможно, бурную событиями историю компании «Рудгормаш» постсоветского периода летописцы будут приводить как яркое отражение тенденций эпохи. С попытками рейдерских захватов и обороной трудового коллектива, отстаивающего свое предприятие от разграбления «варягами», с бесконечными судебными разбирательствами и невероятной живучестью компании, проявившейся в способности работать при аресте банковских счетов, в сплоченности коллектива и в умении, несмотря на все невзгоды, создавать новую наукоемкую продукцию.

Президент компании «Рудгормаш» Анатолий Чекменев убежден, что, пройдя за последние несколько лет «огонь и воду», компания выстояла и продолжает свое развитие, может быть, не так активно, как планировалось, но 2017 год стал переломным для предприятия и охарактеризовался возвращением к серьезным объемам производства.

— Анатолий Николаевич, на чем основана такая оценка минувшего года в развитии компании?
— Мы подвели итоги 2017 года, и цифры свидетельствуют, что он стал для нас годом возрождения и возвращения к докризисным объемам выпуска продукции. Но для меня самое основное то, что сегодня в компании собралась новая молодая инициативная команда, с которой мы вышли из пике и двинулись вверх.

Вот что интересно: у нас испокон века ключевые позиции в руководстве занимали мужчины, а сейчас их «подвинули» женщины. К примеру, на посту замдиректора по продажам, по кадрам, руководителя отдела снабжения. И язык не поворачивается назвать их «слабым полом»: фору дают многим мужчинам, прекрасно справляясь с задачами.

По сравнению с предыдущим 2016 годом прирост объемов сильно не впечатляет – 36,6%. Но, как мы шутим, достигли температуры здорового организма. Если говорить о денежном выражении, произвели товаров на сумму 1 млрд 700 млн руб. без НДС. То есть вернулись на позиции 2012 года. Вся война, которая велась с «Рудгормашем» со стороны различных органов по заведомо заказному сценарию заинтересованных лиц, отбросила нас по темпам развития на пять лет назад. За это время мы могли бы сделать очень многое, если б нам не вставляли палки в колеса. Согласно презумпции невиновности – платформе правового государства, пока человек или группа людей не осуждены, они считаются невиновными. У нас же вышло с точностью до наоборот: нас подвергали всяческой обструкции, но суд в итоге вынес вердикт о невиновности. А отголоски этого будут еще долго ощущаться, как круги на воде от брошенного камня. И никто перед нами не извинился.

Но испытания наряду с негативными эмоциями дают и новое осмысление процессов, перспектив. Как говорят в народе, «нас бьют, а мы крепчаем».

Разработана по существу новая схема управления предприятием, многие процессы автоматизированы. Причем разработка программы произведена собственными силами, адаптировали ее к условиям промышленного предприятия и собираемся предложить коллегам-промышленникам как продукт, потому что все существующие шаблонные программы хороши, но не учитывают специфику промпредприятия. Мы объездили много заводов по России и убедились: везде, где попытались взять готовые шаблонные программы, они не дали эффекта. Разработанный нашими специалистами программный продукт уникален и является интеллектуальной собственностью «Рудгормаша». Он показал хороший результат у нас, и, считаю, мы просто обязаны им поделиться. Кроме того, мы оптимизировали технологические и энергозатратные системы внутри завода. Постоянно модернизируем и ремонтируем основные фонды. И это тоже дало свои плоды.

— Можно это рассматривать как выполнение стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности компании и в целом на диверсификацию бизнеса «Рудгормаша»?
— Безусловно. Без диверсификации, реструктуризации и модернизации в наших условиях невозможно построить рентабельный бизнес. Не секрет, что структура советских машиностроительных заводов предусматривала наличие в составе предприятия почти всех технологических переделов. Сегодняшние потребности рынка не способствуют полному использованию имеющегося потенциала. В результате мощности крупных машиностроительных заводов остаются недозагруженными.

В такой ситуации для успешной конкуренции с западными машиностроительными концернами нам приходится максимально концентрировать все ресурсы на развитие профильного бизнеса, решая проблему лишних активов. Мы предоставили доступ к необходимой инфраструктуре предпринимателям со стороны. В результате вокруг завода начинает формироваться целый кластер новых компаний, так или иначе связанных с машиностроением.

Получив в свое распоряжение подготовленную промышленную площадку «Рудгормаша» со всеми необходимыми коммуникациями и оборудованием, эти предприятия, в основном малого и среднего бизнеса, способны быстро адаптировать свою продуктовую линейку к требованиям рынка, найти новых клиентов, не забывая при этом и о потребностях «Рудгормаша», на территории которого они работают. Сейчас модно говорить о создании индустриальных парков. И мы понимаем, что именно создание такого парка на площадке завода очень выгодно всем участникам процесса. Мы получаем возможность мобилизовать все ресурсы на развитие профильного бизнеса, не отвлекаясь на проблемы функционирования вспомогательных производств. Представители малого и среднего бизнеса получают доступ к инфраструктуре, в создание которой уже вложены сотни миллионов рублей, а кроме того, к услугам квалифицированных заводских подразделений. Такая синергия становится мощным катализатором для становления и развития новых компаний.

Сейчас по нашему юридическому адресу работает порядка 30 компаний. Для себя мы давно решили, что основой образующегося кластера будет машиностроение, работающее на горнорудную промышленность. Эта отрасль – основа формирования федерального бюджета, и, думаю, работы нам тут хватит на многие годы вперед. Но, чтобы сохранить и преумножить свои позиции в нише горнорудного оборудования, в продуктовой линейке нужно наращивать выпуск высокотехнологичной продукции. Иначе конкуренты обойдут.

Структуры, которые традиционно считались у нас точками затрат, на сегодня начали зарабатывать деньги. Даже АХО хочу научить прибыльности. Такие подходы – это тоже итог мозгового штурма новой команды

«Рудгормаша» в 2017 году.

Модернизацию ведем постоянно. В прошлом году приобрели трубонарезной станок. Он в 2,5–3 раза поднял производительность при хорошем качестве. Станок дает и дополнительные возможности – делать резьбы для замены быстроизнашиваемых штанг импортных и отечественных буровых станков.

Заводские конструкторы верны традициям «Рудгормаша», усовершенствуя традиционную продукцию и создавая документацию для нового оборудования. По обогащению, к примеру, мы собираемся конкурировать с норвежцами. В финальной стадии переговоры с Лебединским и Стойленским ГОКами о промышленном испытании.

По самоходным вагонам сегодня у компании есть хорошие перспективы. Благодаря личным встречам с руководителями предприятий на Урале, а также с нашими традиционными друзьями и партнерами в Хакасии у нас появились неплохие перспективы сбыта и родились идеи по созданию новой техники. Глубоко убежден: несмотря на появление современных возможностей заочных коммуникаций, личное общение ничто не заменит.

Особо стоит сказать о наращивании взаимодействий внутри промышленного сообщества – это выгодно как самим производственникам, так и стране, особенно в ракурсе импортозамещения. Вот свежий пример: во время приезда к нам на завод председателя Воронежской промышленной палаты Юрия Федоровича Гончарова и его заместителя Николая Семеновича Щипелева мы говорили о том, что в Воронеже исчезает литейное производство. А у нас, наоборот, начата реконструкция такого производства, которую планируем завершить в течение полугода. В итоге изменится технология, качество и производительность. Будет точное высококачественное литье. И мы сможем удовлетворять потребности в литье других предприятий.

Заделы 2017-го позволяют нам планировать в 2018 году рост порядка 40%. По импортозамещению у нас достаточно обширная программа.

— В наступившем году приоритетной будет новая продукция или традиционная?
— То, что принято называть традиционными видами продукции, можно считать таковыми с большой долей относительности, поскольку это оборудование постоянно претерпевает инновационные изменения. Например, в буровом станке поменяли сепаратор, скорость ведения вспомогательных операций увеличилась. Но я это не называю новой техникой. Оборудование одинакового исполнения обычно не превышает две-три единицы. Даже один и тот же потребитель для разных карьеров может заказывать машины, которые отличаются. По сути, мы делаем эксклюзив. И в этом видим одно из своих конкурентных преимуществ.

В 2018 году значительную долю прироста планируем за счет новой техники.

Надо сказать, что в минувшем году мы много внимания уделили тем вещам, которые раньше не развивали. Социальным программам, например. Стараемся вносить позитив в настрой коллектива внутри предприятия. Это важно хотя бы потому, что большую часть времени люди проводят на работе. Благоустраиваем территорию, сделали ремонт в самом большом цехе, в бытовых помещениях, через месяц завершаем ремонт еще одного цеха. Человек должен чувствовать себя комфортно на работе.

Серьезно отнеслись к программе энергосбережения, потому что происходящее с энергоносителями – какое-то безумство! Когда цены на них за год поднимаются на 30-50%, это становится, образно говоря, удавкой на шее производителей продукции и непосильным бременем для потребителей, потому что в ценообразовании затраты на энергоносители занимают значительную долю. И мне, честно говоря, непонятно, почему те же воронежские или курские предприятия, находясь рядом с атомными электростанциями, после перетоков получают цену за киловатт/час в несколько раз выше, чем она была на выходе от станции. Та же история с нефтью и газом.

— «Рудгормаш» входит в число немногочисленных предприятий, работающих и на экспорт. Каковы перспективы освоения зарубежных рынков для вас?
— В 2017 году около 40% продукции произвели на экспорт. Но, в большей степени это ближнее зарубежье. С дальним зарубежьем переговоры идут, но медленнее, чем хотелось бы. В наступившем году мы сохраним экспортный потенциал, потому что выполняем достаточно большой заказ на поставку для золотодобывающей промышленности Узбекистана.

Сейчас нужно смотреть на более высокие технологии переработки, которые будут востребованы в будущем при добыче полезных ископаемых. Потому что с каждым годом уже разведанных месторождений с богатыми рудами становится меньше и меньше, поэтому нужно готовиться к переработке так называемых «хвостов», отвалов, предлагать технику для доизвлечения содержащихся в них металлов. Над этим тоже работаем, и, думаю, создание такой техники усилит наши позиции на рынке.

Пока есть все основания говорить о не очень высокой эффективности власти в городе и области. Хотя нельзя не видеть положительных сдвигов. Улучшилось дорожное покрытие, за многие годы я не помню таких хороших дорог. Но на месте высокотехнологичных предприятий, которыми славился Воронеж, в лучшем случае появились цеха стеклотары, а чаще всего – развлекательные центры. Конечно, людям нужно и развлекаться, но и новое современное производство и наукоемкие современные предприятия необходимо создавать – ведь людям нужно где-то трудиться и получать действительно достойную заработную плату, нужен какой-то разумный баланс.

Мы много говорим о социально ориентированном бизнесе, но мало – о социальной ориентированности власти. Когда чиновник получает пенсию 150 тыс. руб., а человек, отработавший всю жизнь на заводе, – 15 тыс. руб., о какой социальной справедливости можно вести речь? И вот этот вопрос необходимо решать на всех уровнях российского общества – и в среде истеблишмента и научных, образовательных кругов, и в среде бизнеса, производственников и трудовых коллективов.