Быстрый, жадный, всеядный

---

Быстрый, жадный, всеядный

---

       Он владеет несколькими компаниями, которые сам же с нуля и создал. Его проекты нельзя назвать крупными, тем не менее он входит в число 200 лучших менеджеров России. Он руководит одновременно аудиторской фирмой, банком, магазином, интернет-ресурсом — самыми разными предприятиями. При этом у него остается достаточно времени для создания новых проектов. На его визитке всего два слова: "Герман Клименко".

       — В оффлайновом бизнесе я чаще всего представляюсь управляющим Квота-банка, в интернет-тусовке — создателем List.ru и других проектов. У меня целый холдинг, но название ему я пока не придумал.
       
"20-30 первых фирм-клиентов я благополучно утопил"
       СЕКРЕТ ФИРМЫ: Кто же вы на самом деле?
       ГЕРМАН КЛИМЕНКО: Я кадровый офицер. Закончил Академию им. А. Ф. Можайского с дипломом инженера-программиста. Когда началась перестройка, ушел из армии и работал программистом, но зарплаты хватало на две чашки кофе. Мне помог случай. Моя матушка была членом правления Промстройбанка России, а потом ушла в АО "Элекс". Однажды у нее возникли проблемы с бухгалтерией, и я достал для них специальную компьютерную программу. На тот момент баланс на компьютере еще почти никто не составлял, и я стал считать себя величайшим бухгалтером всех времен и народов. Этот способ зарабатывания денег мне очень понравился, и я дал объявление в газете с предложением своих услуг. Сейчас понимаю, что 20-30 первых фирм-клиентов я благополучно "утопил". Но зачатки "РК-Аудит" были положены.
       С. Ф.: Вы сразу же занялись аудиторским бизнесом?
       Г. К.: У меня возникла идея проводить аудит банков, но сначала я решил посмотреть изнутри, как все это работает. Раз в жизни воспользовался связями мамы — меня взяли программистом в филиал иркутского Старательского коммерческого банка. Был 1993 год. Постепенно стал заместителем директора этого филиала, а потом меня пригласили в "Российский кредит", где я дорос до управляющего филиалом "Черемушки".
       С. Ф.: Ну, в то время многие быстро делали карьеру...
       Г. К.: Да, но это было не так уж и легко. Если начинаешь с нуля, то нужно либо иметь блат, либо браться за самые трудные задачи, чтобы доказать, на что ты способен. Например, "Черемушкам" принадлежала доля в причале в Санкт-Петербурге. Дела там шли хорошо, пока его директора не убили. Надо было срочно спасать деньги и бизнес, но ехать туда никто не хотел. А я вызвался и поехал. Когда принимал дело, у причала была задолженность в $1,5 млн, полный завал в производстве и запутанные взаимоотношения с бандитами. Но примерно за полгода мне удалось спасти этот бизнес.
       С. Ф.: Каким же образом директор причала стал директором аудиторской компании?
       Г. К.: Одной из дочерних фирм "Российского кредита" потребовался внешний аудит, однако аудиторы запросили $50 тыс. Руководство банка предложило этот заказ мне, если я сделаю все за разумные деньги. Я зарегистрировал фирму, назвал ее "РК-Аудит" (от первых букв названия банка) и выполнил заказ. Тогда же начал серьезно заниматься бухучетом и получил второе образование в Высшей школе экономики.
       С. Ф.: А как "РК-аудит" перешел в вашу собственность?
       Г. К.: По юридическим основаниям — банк не внес уставной капитал. "РК-Аудит" начал жить собственной жизнью, и очень неплохо. Например, за три с половиной года мы выкупили офис на Земляном валу.
       С. Ф.: На скольких стульях одновременно вы сидели?
       Г. К.: Я был заместителем управляющего филиала "Черемушки", управляющим банка "Элика", который "Роскред" купил, директором причала, "РК-Аудита"... В 10 утра приезжал на планерку в "Элику", к 12 — в "Черемушки", к 16 часам — в "РК-Аудит". На следующий день уезжал в Питер. Иногда вообще не понимал, где я нахожусь. Но время было очень веселое.
       
"У меня неуемная жажда наживы"
С. Ф.: Итак, у вас появилась собственная аудиторская фирма. Зачем вы купили еще и банк?
       Г. К.: Еще во время работы в "Российском кредите" я заметил, что присутствие в офисе банка аудиторской фирмы дает большой взаимный положительный эффект. В банк приходят в основном бухгалтеры, и аудиторы могут параллельно помогать им с отчетностью. С другой стороны, "РК-Аудит" оказывает услуги по регистрации фирм, то есть можно попутно помогать клиентам с открытием банковского счета. В общем, когда на продажу выставили банк с валютной лицензией за $700 тыс., я занял денег у друзей и купил. Так у меня появился Квота-банк.
       С. Ф.: Инвестиции себя оправдали?
       Г. К.: Я считаю, что это было выгодное вложение денег. Сейчас я мог бы продать "Квоту" миллиона за два-три. Этот банк находится на 1050-м месте из 1200 банков России, и в его штате всего девять человек. Но это спокойный банк. Мы не ведем рискованных операций, и я спокойно храню здесь собственные деньги.
       С. Ф.: Почему бы не вкладывать все деньги в развитие одного бизнеса, а не распыляться на покупку новых?
       Г. К.: Распределение вложений в различные сферы бизнеса — очень полезная вещь. Имея несколько компаний, я тем самым снижаю совокупные затраты на программистов, бухгалтерию и проч. Кроме того, у одного проекта уровень риска всегда очень высок, а если проектов несколько, то, как правило, кризисы у них не происходят одновременно. У банка в августе 1998 года дела были не блестящи. А у аудиторов особых проблем не было, и они помогали банку деньгами. Через полгода кризис дошел и до аудиторов, и тогда банк их поддержал.
       С. Ф.: По какому принципу вы покупаете или создаете новые проекты?
       Г. К.: Мои компании работают в разных сферах и не конкурируют между собой, а наоборот, поддерживают друг друга. Я намерен очень серьезно развивать и "РК-Аудит", и банк. И интернет-бизнес появился как раз из-за того, что нужно было активно развивать эти фирмы. Сама по себе аудиторская фирма без внешней поддержки серьезно развиться не может, и даже банк в этом не поможет. Чтобы войти в число лидеров рынка, нужны колоссальные вложения в рекламу — $150-200 тыс. в месяц. Свободных финансов в таком объеме у меня нет. Можно, конечно, продать часть акций партнерам, но так как я не готов отдать контрольный пакет, желающих пока не находится. Поэтому единственный путь — создавать свои собственные рекламные площади. Заняться издательским делом серьезно пока не получилось, поэтому я сконцентрировался на интернете.&
       С. Ф.: Вы рассчитываете срок окупаемости проектов?
       Г. К.: Заранее — нет. Да и вообще я думаю, что прибыль не главное. Например, сейчас я делаю новые интернет-проекты, где моя основная задача не в том, чтобы сделать их прибыльными. Первая задача — занять определенные позиции в интернете, вторая — создать профессиональную команду программистов и выйти на софтверный рынок.
       Когда ставишь задачу наладить эффективную работу, погоня за прибылью приводит к экономии на том, на чем нельзя экономить. В офисе интернет-компании нельзя экономить на связи. У меня офис на этом "проедает" $1000 в месяц, и меня это раздражает. Но если программисты не будут работать в комфортных условиях, я не смогу получить от них максимальную отдачу. Можно, конечно, поставить цель заработать прибыль через год и получить ее. Но такая компания вряд ли будет эффективной с точки зрения менеджмента. А во время кризисов выживают лишь компании с эффективным управлением.
       С. Ф.: Очевидно, на начальном этапе происходит финансовая подпитка одного бизнеса другим. Легко ли менеджеры "старых" проектов соглашаются делиться с "новенькими"?
       Г. К.: Сначала я создал "РК-Аудит" на свои деньги, потом на деньги "РК-Аудита" создавался интернет-проект List.ru, потом на деньги от List и "РК-Аудита" был куплен банк. Потом Квота-банк кредитовал покупку магазина. Главное — выдерживать баланс и не вытаскивать из бизнеса больше, чем требуется. "РК-Аудит" одно время возмущался, на кой черт мне сдался этот List и почему аудиторы должны за него нести бремя издержек. Но когда с помощью List.ru в интернете началось рекламирование "РК-Аудита", возмущение поутихло. Стало ясно, что эти два проекта полезны друг другу.
       С. Ф.: Но финансирование новых проектов не может продолжаться бесконечно.
       Г. К.: Разумеется. В какой-то момент новый бизнес переводится на самоокупаемость, а дальше он будет существовать самостоятельно, либо его придется закрыть как нерентабельный. Например, "РК-Аудит" сначала выделял List'у $5 тыс. в месяц, потом $4700, $4600, далее еще меньше. Когда финансирование прекращается, за новой фирмой остается долг, который она должна вернуть материнской компании. Главное — вовремя остановить поток инвестиций.
       С. Ф.: А как определить этот момент?
       Г. К.: Я даю деньги на бизнес до тех пор, пока считаю, что это дело перспективное. Тот же List подпитывался живыми деньгами около года. Однако у меня были проекты с очень большими затратами, которые долго не закрывались, и проекты с маленькими затратами, которые я закрывал очень быстро. Помимо List.ru, я "вывел в свет" еще 12 интернет-проектов: баннерные сети, развлекательный ресурс Bk.ru, несколько информационно-аналитических изданий и т. д. Изначально их было около 60, но осталось только 12.
       С. Ф.: И как вы определяете перспективность проектов?
       Г. К.: Есть, конечно, чисто экономические методики расчета, но чаще всего — интуитивно. Иногда, разумеется, ошибаюсь. У меня, как у всех, на десять проектов удачный только один. Однако о неудачах знать никто не должен.
       С. Ф.: В чем же причина ваших неудач?
       Г. К.: Например, неправильно оценил ситуацию... Были проекты, которые погибли из-за налоговых проблем. У нас уровни риска проектов крайне велики вне зависимости от качества управления. Но если дело не получается, надо зафиксировать убытки — и забыть об этом, хоть это и больно.
       С. Ф.: Какой из ваших проектов наиболее прибылен?
       Г. К.: Наиболее рентабельны "РК-Аудит" и банк. Новые интернет-проекты пока не приносят денег, но я не сомневаюсь, что скоро и они станут прибыльны. Но "РК-аудит" и банк — это хорошо отлаженные механизмы, им требуется только реклама. Поэтому я хочу заняться чем-то еще.
       С. Ф.: Вам мало работы?
       Г. К.: У меня неуемная жажда наживы. Но дело не только в деньгах. Мне интересны мои проекты. А деньги — доказательство эффективности управления.
       
"Раз в неделю я всех спаиваю"
С. Ф.: Вы управляете несколькими абсолютно разными компаниями. Трудно быть универсалом?
       Г. К.: Управление строится по одним и тем же принципам во всех видах бизнеса. И человек с задатками руководителя будет эффективным управленцем везде. Но лично мне приходится разбираться почти во все аспектах функционирования своих проектов. Я должен понимать, чем занимаются мои сотрудники. Например, для качественного контроля банка я должен хорошо ориентироваться в балансе. А если берусь за создание интернет-проектов — разбираться в программировании и других аспектах работы интернетовских серверов. Потому что тогда ни один программист не сможет мне сказать, что "этого сделать нельзя", когда я знаю, что технически это вполне осуществимо.
       С. Ф.: Какова степень вашего участия в управлении фирмы на этапе ее становления?
       Г. К.: Сначала я всегда управляю сам и решаю все вопросы, вплоть до того, сколько покупать туалетной бумаги в офис. А когда система отстроена, ищу толкового менеджера, которому можно доверить реальное управление.&& Если он справляется, мне самому не приходится заниматься этим.
       С. Ф.: Да, мы с вами разговариваем уже не один час, но за все это время телефон не звонил ни разу...
       Г. К.: По телефону меня искать бесполезно, я всех сотрудников перевел на электронную почту и "аську". По электронной почте проще решать конкретные вопросы, да и времени меньше тратится. А если я не ответил, значит, человек вправе действовать самостоятельно.
       С. Ф.: Но контроль за действиями менеджеров вы осуществляете?
       Г. К.: У меня две модели управления. Первая — абсолютная автономия, как в "РК-Аудит", где мой управляющий хочет и может работать самостоятельно. Я даже в страшном сне не могу представить, что он скажет: "Клиент просит о скидке. Давать или не давать?" Безусловно, меня привлекают в случае сложных вопросов с клиентурой, стратегические вопросы тоже за мной, но остальное они решают сами. В банке другая модель — без моего решения, например, ни один кредит не выдадут. Управляющему психологически комфортнее работать, когда он может посоветоваться. Неправильно требовать от менеджера больше, чем он может. Но если человек может принимать решения, нельзя его ставить в рамки жестких требований.
       С. Ф.: Между руководителями ваших компаний случаются конфликты?
       Г. К.: Да, коллектив разноплановый, поэтому совсем без конфликтов не обходится. Бывает, в банке жалуются на "РК-Аудит" и говорят, что там работают лентяи. Затем с подобными жалобами приходят из "РК-Аудита". И я им всем ласково объясняю, что они прекрасные сотрудники. Ради стабильности компании я раз в неделю устраиваю общее сборище. Никто еще не придумал более универсального способа решать проблемы, кроме как напоить человека, чтобы он смог высказать все, что у него накопилось. После этого работать проще.
       С. Ф.: А как вы осуществляете финансовый контроль?
       Г. К.: Очень жестко. Баланс мне сводят каждый день. Если тратится больше, чем надо, спрошу: ты уверен, что именно столько надо? Да? Ну тогда ладно.
       С. Ф.: Кстати, одна из главных проблем во взаимоотношениях владельца бизнеса и наемного менеджера в том, что второй начинает воровать у первого...
       Г. К.: Я не строю иллюзий насчет людей. Найти директора магазина, который не ворует, невозможно. Человек, который обеспечивает полторы тысячи товарных позиций, бегает по рынкам и торгуется за каждую копейку — и чтобы он хотя бы рубль не украл?! Другое дело, удовлетворяет ли меня как хозяина соотношение доходов и расходов. Скажем, магазин должен приносить $10 тыс. в месяц, приносит $11,9 тыс., но при этом директор $800-900 кладет себе в карман. И ради этих $800-900 испортить отношения с директором? Вот ситуация: приходит директор ко мне и говорит: "Везде сырки по 25 рублей, а я нашел по 20 и сэкономил фирме большую сумму". Но хоть я уверен, что он взял их не по 20, а по 19,5 рублей, все равно экономия налицо. Если дело двигается, хозяин должен на некоторые вещи закрывать глаза. Правда, мне пришлось сменить четырех директоров магазина. Они больше брали, чем заботились о пользе для бизнеса.
       С. Ф.: Да, но иногда хозяин сам "выдергивает" деньги из бизнеса...
       Г. К.: Это правда. Хозяин желает каждый месяц получать деньги в карман. И не любит, когда возникают дополнительные расходы. Например, если нужно в офисе ставить кондиционеры, он может возразить: зачем, люди и так работают! У топ-менеджера позиция иная: когда в офисе комфортно работать, дело идет намного эффективнее. Я думаю, все проекты гибнут оттого, что не удается найти разумный компромисс между менеджментом и хозяевами. Либо хозяева больше берут из бизнеса, чем нужно, и в кризисные моменты не возвращают, либо менеджмент неэффективно расходует средства.
       С. Ф.: И как вы решаете эту проблему?
       Г. К.: Я беру $2000 в месяц и денег из бизнеса на свои личные нужды не тяну. Может быть, поэтому он и развивается. Двух тысяч мне вполне достаточно: на новый компьютер и на виски хватает, Mercedes уже есть, а бриллианты и пафосная одежда от Gucci меня не интересуют.
Юлия ФУКОЛОВА ФОТО: Василий ШАПОШНИКОВ
       

В настоящее время в холдинг Германа Клименко входят следующие компании:
— КБ "Квота-банк"
— "РК-Аудит"
— ЗАО "Мастак.ру" (хостинговая компания)
— интернет-кафе "Б13"
— продовольственный магазин "Манаб"
— газета "Знак судьбы"
— дилинговый центр "Лист-финанс"
Суммарный оборот всех компаний — около $5 млн в год
Общая численность сотрудников — 100 человек

Реальный миллион на виртуальном бизнесе
"В 1998 году, когда интернет начал активно развиваться, я пришел в банк "Российский кредит" и предложил его руководству сделать интернет-компанию. Они не согласились. Тогда я занялся этим сам и начал создавать List.ru. Мне нужна была реклама, и я рассчитал, что дешевле создать собственную рекламную площадку, чем покупать рекламу. В List.ru я вкладывал примерно $5 тыс. в месяц в течение полугода (зарплата сотрудников, контент и т. д.). Но List.ru начал приносить дивиденды практически сразу. Из 70 человек, работавших над проектом, у меня в офисе сидело всего два сотрудника, остальные работали в регионах. Весь коллектив я видел только раз в год, когда они съезжались со всей России.
Потом я продал этот проект. На момент продажи его себестоимость была $10-12 тыс. в месяц, а приносил он $30-35 тыс. благодаря рекламе. Но надо было возвращать долг за Квота-банк. Да и предложенная цена превышала реальную стоимость этого проекта. Сделка прошла в 2000 году, на пике подъема NASDAQ. Мне предложили $1 млн, и я согласился. Сейчас подобный проект я бы уже не смог продать за такие деньги.
Прямые затраты на интернет-проект сейчас выше, чем три года назад: сегодня я трачу $10 тыс. в месяц на новый портал Rax.ru. Но если я начну продавать рекламу, могу зарабатывать около $15 тыс. в месяц. Но здесь я пока рекламирую только свой бизнес. Это выгодно."

"Все со своего огорода"
Роман Таймл, заместитель генерального директора компании Accenture:
Не уверен, что Герман Клименко изобрел что-то новое. О венчурном бизнесе, балансе власти и обязанностей между собственниками и менеджерами написано уже немало. Другое дело, что не всем удается воплотить это на практике.
К чему стремится бизнес? Аналитики обычно говорят о двух целях: прибыль и рост бизнеса. Стремясь к росту прибыльности, компании углубляют специализацию и выделяют непрофильные бизнесы. С другой стороны, добиваясь устойчивого роста, компании расширяют сферу деятельности и приобретают новые активы. При этом фирма может оставаться в пределах своего основного бизнеса (вертикальная интеграция), но возможности роста здесь ограничены объемом рынка. Поэтому рассматриваются и возможности горизонтальной диверсификации, когда компания проникает в "чужие" отрасли.
В результате диверсификации бизнеса границы между организациями отчасти размываются. Необходимо найти как оптимальный баланс интересов между всеми участниками сети деловых взаимодействий, так и общий стимул для движения вперед. Решение проблемы отчасти нащупал г-н Клименко. Но одно дело, когда в организации работает 9-10 человек, другое — если эту задачу надо решать для крупных компаний.
В России мы наблюдаем достаточно много проявлений горизонтальной интеграции. Компании, работающие в металлургии, интересуются авиационной, автомобильной промышленностью, нефтяные компании покупают розничные сети. Другая ситуация — тоже специфически российская — неразвитость инфраструктуры бизнес-услуг (об этом также говорит г-н Клименко). Предприниматель не находит на рынке необходимых ему услуг, устраивающих его по качеству и цене. И создает свою аудиторскую компанию, свою рекламную компанию, выходит на рынок СМИ... Получается такое натуральное хозяйство, когда все со своего огорода. Но мне представляется, что это все же временное явление.
Как будет развиваться бизнес Германа Клименко? Вряд ли он будет крупным. Его бизнес — скорее опытная лаборатория, где более прибыльные компании финансируют разработку новых бизнесов. Не думаю, что ему интересно было бы выстраивать большую компанию, где необходимы иные механизмы управления. В тех масштабах, в которых он работает, ему удается успешно выступать и в роли собственника, и в роли генерального менеджера. В крупных компаниях выдержать правильный баланс сложнее. Участие собственника в оперативном управлении создает в крупной компании больше проблем, чем решает. Компетенция собственника — это стратегия.
Сейчас модно говорить об универсальных менеджерах. Но я был бы здесь осторожен. Действительно, существуют общие принципы методики планирования, бюджетирования, выстраивания команды. Теоретически человек, их освоивший, может успешно руководить делом в любой отрасли. Но увереннее он себя будет чувствовать там, где ему понятна конкретика дела. Я бы универсализм понимал по-другому: какими бы операциями ни управлял менеджер, он должен понимать, как и какие выгоды это принесет компании. Тогда он сможет и точно расставить людей, и выстроить баланс интересов.

Универсальный подход
"В бизнесе очень многое зависит от сотрудников. А у меня очень неплохо получается находить тех, кто может стать хорошим руководителем. Например, когда я работал в "Российском кредите", рядом была небольшая столовая. Руководила ею одна женщина. И когда она сумела выбить из банка кредит на ремонт столовой, а потом еще и грамотно распорядилась этими деньгами, я подумал: "Приглашу-ка ее к себе в 'РК-Аудит' директором". И не ошибся.
Я принципиально не беру на работу узких специалистов. Потому что российский бизнес требует от менеджеров универсального подхода. И я точно возьму человека с задатками руководителя, независимо от того, где тот работал. В свое время я поставил Валерия Федулова, который ничего не знал об интернете, руководить проектом List.ru. Он говорил, что ничего в этом не понимает, но это моя работа — определить, справится человек или нет."