Организационные положения по развитию системы стратегического управления и планирования на строительных предприятиях малого и среднего бизнеса отрасли

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ОТРАСЛИ

ORGANZING POSITIONS IN DEVELOPING THE SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT AND PLANNING IN THE ENTERPRISES OF SMALL AND MEDIUM BUSINESS SECTOR OF BUILDING BRANCH.

P. К. Горшков, А. В. Ульянова R. K. Gorshkov, A. V. Ulyanova

ФГБОУ ВПО "МГСУ", OAO «МНИИ «Агат»

С целью сохранения конкурентных преимуществ в современных условиях рынка организационная структура компании должна регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней и внутренней среды, стратегии и политики компании.

In order to remain competitive benefits in today's market conditions, the organizing structure of the company should be regularly conformed with the changes in internal and external environment, strategy and company policy.

В России формируется единая система государственного стратегического планирования. Это вызвано необходимостью четко понимать, как и по каким направлениям будут развиваться все федеральные округа, и создавать центры опережающего экономического роста с учетом конкурентных преимуществ каждого региона. Сейчас в Министерстве регионального развития РФ ведется активная работа по разработке стратегий социально-экономического развития федеральных округов. Одно из обязательных условий успешной реализации стратегий - наполнение их конкретными инвестиционными проектами. Такие проекты должны приниматься в соответствии с ориентирами, определяемыми стратегиями, отвечать задачам комплексного развития территорий и носить статус приоритетных.

При реализации крупных проектов важно также формирование благоприятных условий для инвесторов и информационное содействие реализации проектов. С точки зрения финансовой помощи планируется использовать такие инструменты господдержки инвестпроектов как Инвестфонд РФ; федеральные целевые программы; кредиты Внешэкономбанка и других банков с участием государства; предоставление государственных гарантий. В 2011 году объем инвестиций Инвестфонда, направляемых на поддержку инвестпроектов посредством создания объектов инфраструктуры, без которых эти проекты реализованы быть не могут, составит более 63,8 млрд рублей, в 2012 году - 65,5 млрд рублей. В 2010 году при поддержке Инвестфонда продолжалась реализация 15 проектов общегосударственного значения и 23 региональных инвест-

6/2Q11 мвВЕСТНИК

проектов. Безусловно, со стороны государства необходимо вложение именно в инфраструктурное строительство. Но вложение в этот сектор окупит себя лишь в случае, когда вслед за сформировавшейся инфраструктурой - дорогами, линиями электропередач, коммуникациями, частный инвестор начнет вкладывать деньги в промышленное и гражданское строительство на базе готовой инфраструктуры. Поэтому все зависит от хозяйственных планов государства.

Среди предложений по совершенствованию механизмов управления региональным развитием эксперты предлагают сместить акцент приоритетов от разработки формальных документов стратегического планирования к разработке механизмов их быстрой адаптации к меняющимся условиям всех субъектов.1

Для реализации такого ряда глобальных целей современного рынка необходимо изначально перестроить и усовершенствовать структуру предприятий, которые служат основой строительной отрасли РФ.

Профилем деятельности многих частных строительных компаний является комплексное выполнение инженерно-строительных услуг с целью развития регионов (городов) и территорий (реконструкция жилых массивов и застройка по новым технологиям, развитие малых городов, жилье для молодых специалистов градообразующих предприятий) в России и за рубежом. Основные из них:

• жилищное строительство; строительство коттеджных поселков;

• проектно-изыскательские, диагностические работы и техническое содействие; инжиниринг, мониторинг, экспертиза проектов;

• капитальный ремонт ветхого жилья;

• развитие объектов строительной индустрии и инвестирование в производство специального оборудования и материалов;

• обеспечение земельных участков инженерно-технической инфраструктурой; строительство инженерных сооружений и коммуникаций.

Компании поддерживают основные формы предоставления инжиниринговых и строительных услуг:

• инженер-генподрядчик;

• инженер-управляющий (услуги по управлению проектами);

• ЕРС-подряд

• ЕРС+М-подряд (проектирование, организация поставок и комплектации + менеджмент выполнения ЕРС-подряд без привлечения собственных ресурсов с опорой на субподрядчиков).

В осуществлении создания объекта или разработки решения центральную роль играют четыре процесса:

• Е (проектирование - от англ. engineering);

• Р (комплектация - от procurement);

• С (создание объекта - construction);

• РМ (управление проектом - project management).

Сохранение и развитие конкурентных преимуществ на современном рынке инженерных и подрядных услуг компаниям требуется постоянное совершенствование качества управления для повышения эффективности работы.

Отраслевые ключевые факторы успеха.

1 Российская газета № 33 от 17 февраля 2011 года.

Таблица 1

Тип КФУ Факторы КФУ Балл

1. Научно-технические 1. Исследования, разработки, инновации 5

2. Патенты, торговые марки 5

Итого 5

2. Маркетинговые 1. Сбор необходимой информации о рынке 3

2. Доля рынка, каналы распределения 5

3. Организация сбыта 4

4. Имидж, репутация и качество товара 4

Итого 4,2

3. Сбытовые 1.Постоянный круг потребителей 4

2. Организация сбыта новым потребителям 3

3. Логистика: 3

Итого 3,3

4. Производственные 1. Экономия от масштабов производства 3

2. Техническая эффективность мощностей 4

Итого 4

5. Управленческие 1. Организационная структура 3

2. Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) 3

3. Система стратегического управления 4

Итого 3,3

Общее Итого 4

С целью сохранения конкурентных преимуществ в данных условиях рынка компания должна создать стратегический комитет для проведения программы работ, направленной на развитие системы управления компании, внедрение в практику деятельности компании новейших решений регулярного менеджмента. Реализованные в рамках программы проекты позволят осуществить переход на новую организационную структуру с четким разделением функций и полномочий подразделений, выделением центров ответственности, созданием системы бюджетирования и управления инвестициями.

Реализованные проекты программ обеспечат как развитие системы управления компании в целом, так и разработку или модернизацию ключевых подсистем управле-

Результаты работы стратегического комитета компании по развитию архитектуры утверждаются к применению в форме бизнес-модели.

6/2011 мвВЕСТНИК

Бизнес-модель в соответствии со стратегическими целями компании определяет основные сферы ответственности фирмы, принципы их организации и взаимодействия и позиционируется как методологическое руководство верхнего уровня.

Направления организации сфокусированы на развитие концепции партнерства с органами власти с целью устойчивого положения на рынке данной отрасли и выполнения различных взаимосвязанных проектов по развитию регионов (городов) и территорий (реконструкция жилых массивов и застройка по новым технологиям, развитие малых городов, жилье для молодых специалистов градообразующих предприятий).

Задачи сервисных направлений по обеспечению необходимой поддержки деятельности решаются посредством реализации обеспечивающих бизнес-процессов и проектов развития.

Функциональные системы управления должны будут интегрироваться в рамках комплексного планирования и контроллинга производственно-финансовой деятельности. Будет обеспечен высокий статус и приоритетность задач стратегического управления. В сферу стратегического управления будут включены задачи стратегического развития, стратегического планирования и контроллинга, а также адаптация и развитие бизнес-модели компании и ее компонент.

Система управления направлена на реализацию стратегии компании посредством управления процессами и проектами.

С учетом масштабов деятельности будет осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням:

- корпоративное управление,

- стратегическое управление,

- операционное управление.

Наряду со структуризацией по уровням в системе управления компанией выделен в соответствии с мировой практикой менеджмента необходимый состав функциональных подсистем управления, обеспечивающих полноту и комплексность управления осуществляемой деятельностью.

В рамках программы развития системы управления организацией будет осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:

• Управление маркетингом - будет проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы организации будут внедрены принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;

• Управление инвестициями и проектами развития - организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных и стратегических инициатив; результат: нормой жизни компании станет пристальное внимание к проектам развития, ставка на развитие конкурентных преимуществ, бережливое использование инвестиционного ресурса;

• Бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности - организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: будет достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, будет создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, будут расширены возможности мотивации центров ответственности, будет повышен уровень информа-

ционной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.

Результаты внедрения сквозной процедуры планирования и контроллинга позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.

Организационная структура компании должна регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политики компании.

Основу организационной структуры составят департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях:

• жилищное строительство;

• капитальный ремонт ветхого жилья;

• строительство инженерных сооружений и коммуникаций.

Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и могут быть представлены департаментами:

• производственного инжиниринга;

• финансов и экономики;

• административного обеспечения;

• стратегического управления и планирования.

Отдельные самостоятельные структурные подразделения могут быть сформированы вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления:

• центра управления делами;

• центр стратегического управления;

• центр управления инвестициями;

• координационно-распорядительное управление;

• управление по работе с персоналом;

• бухгалтерия;

• налоговое управление;

• управление внутреннего аудита.

Сегодня в организационной структуре компании должно снизиться число подразделений и уровней подчиненности. От президента (генерального директора) до сотрудника компании должно существовать два-три уровня иерархии вместо пяти-шести. Соответствие подразделений сферам ответственности позволяет более четко формировать финансовую структуру компании, центры ответственности и, как следствие ключевые показатели деятельности подразделений. Повышается ответственность руководителей подразделений и мотивация работников в достижении стратегических и плановых целей.

На изменение организационной структуры могут повлиять результаты управленческой диагностики организационной структуры. При отсутствии у подразделения четкого понимания, кто и за что несет ответственность, при дублировании функций, при их нерациональном распределении, при перегрузке одних и незагруженности других структурных звеньев, при недостатке необходимой функциональности (отсутствие стратегического управления, планирования и бюджетирования), при необходимости повышения глубины дивизионализации - признается нужным оптимизировать организационную структуру.

6/2011 ВЕСТНИК

При обосновании эффективности проектного мероприятия следует учитывать два направления полученной эффективности.

1 Социальная эффективность. При разработке нового отдела организуется группа профессионально обученных людей, создается обособленный коллектив, работающий на достижение поставленных перед ним целей. По прошествию времени формируется новая культура, создаются порядки, принципы, предписания действий. Положительный эффект будет достигнут в том случае, если группа преобразуется в команду с единой целью, идеей; если в коллективе не будет трений между сотрудниками; если сообща будет выбран лидер (менеджер) отдела, к которому каждый прислушивается, доверяет и предоставляет право утверждать принятые решения.

2 Экономическая эффективность. Сопоставление затрат на разработку/реализацию и результатов, полученных от внедрения проекта.

2.1 Предлагаемое проектное мероприятие является совершенствование действующей организационно-функциональной системы.

2.2 Проектное мероприятие - Разработка методики модернизации системы стратегического управления, планирования и контроля на основе концепции бизнес-инжиниринга - затронет функционирование всех отделов организации. Больше всего его участие будет проявляться в функционировании производственного и финансового направлений.

2.3 Факторы, влияющие на экономические показатели функционирования организации: планирование расходов, прибылей, убытков; планирование качественного и количественного состава персонала на год; отбор и корректировка информации, с целью избежания дублирования; планирование количественного состава работ на квартал, год; контроль за производством; планирование количества рабочих на будущий период; планирование состава работ

Необходимо также учитывать такую экономическую составляющую как риск в ходе проведения проектных мероприятий. Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Возможны три экономических результата такого события: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.

Микроэкономические риски:

1. Коммерческие риски

> Имущественные: потеря бумаг, документов; намеренная порча документов со стороны сотрудников организации.

^ Производственные: прерывание процесса планирования из-за недостоверной информации, из-за ее нехватки; отказ производственного отдела действовать под руководством планово-экономического отдела; несоответствие плана реально выполняемой работе.

2. Финансовые риски

> Инвестиционные риски Кредитные: Возникают в том случае, если организации не выделяются заемные средства для инвестирования внедрения проекта.

3. Риски, связанные с личностью руководителя: могут иметь место в том случае, если менеджер отдела назначен вышестоящим руководителем, но не воспринимается как лидер сотрудниками отдела; в том случае, если главной целью менеджера является

воровство.

4. Риск мошенничества: проявляется в том случае, если один или группа сотрудников вносят некорректную информацию в документы, которая вводит в заблуждение последующих приемников данных сведений.

5. Кадровые риски - воровство, непрофессионализм.

6. Организационно-экономические: ошибочные расчеты, некорректные документы, передача документов не в той последовательности, не в те отделы.

7. Организационно-деловые: неэффективная работа менеджера, не способность лидера вести команду за собой, межличностная неприязнь сотрудников отдела, борьба за первенство внутри коллектива.

Карта Риска

Тяжесть Ьжшаемых пклгдсгЕнн

I -у  Рк-:еэ

Рис. 1. Карта риска

Литература:

1. Викторов М.Ю. Обоснование направлений повышения эффективности реализации национальных проектов «Доступное жилье» / М.Ю. Викторов// Проблемы реализации национальных проектов - М: 2010. - С.92-101.

2. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 2-е изд., стер. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 464с;

3. Голов P.C., Мыльник A.B. Инновационно-синергетическое развитие промышленных организаций - М.: «Дашков и К°», 2010.- 420 с.

6/2Q11 мвВЕСТНИК

4. Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Проектируем корпоративную архитектуру (Навигатор для профессионала) - М.: Эксмо, 2008. - 208 с.

5. Сиваев С.Б. Государственная поддержка жилищного строительства и развития коммунальной инфраструктуры - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 264 с.

6. Степанов И.С. Экономика строительства - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Высшее образование, 2009. - 620 с. - Основы наук;

7. Терешин В.Т. Развитие авиационной инфраструктуры и возведение наземных объектов для осуществления авиационной деятельности. Поддержка градообразующих предприятий и развитие наукоградов: доклад / Международная конференция / Безопасное и устойчивое развитие регионов России - проблемы и решения / Международная Академия Информатизации

8. Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии / В.З. Черняк. - М.: КНОРУС,

2009. - 736 с;

9. Harvard Business Review / Альпина Бизнес Букс /Москва 2009 - 264 с;

References:

l.Victorov M.U. Substantiation of directions of increase of realization's efficiency of national projects "Accessible habitation" / M.U. Victorov// Problems of realization of national projects - M:

2010. - P. 92-101.

2.2. Gaponenko A. L. Strategic management / A. L. Gaponenkov, A. P. Pankruhin. - ed. 2, - M.: Pub. House OMEGA - L, 2006. - 464 p.

3.Golov R.S., Myl'nik A.V. Innovative - synergetic development of industrial organizations -M.: "Dashkov and Co", 2010. - 420 p.

4.Kondrat'ev V.V., Lorenc V. Ya. Design corporate architecture (Navigator for the professional) - M.: EKSMO, 2008. - 208 p.

5.Sivaev S. B. State support of the house-building and developing of a municipal infrastructure. -M.: Publishing house "DELO" ANH, 2009. - 264 p.

6.Stepanov I.S. Economy in building - ed. 3, add. and re-making. - M.: High education, 2009. -620 p.

7.Tereshin V.T. Development of an aviation infrastructure and erection of land objects for realization of aviation activity. Support of city's enterprises and development of cities of science: report / The international conference / Safe and sustainable development of regions of Russia - problems and decisions / The international academy of information.

8.Chernyak V.Z. Economy and management in business / V. Z. Chernyak. - M.: KNORUS, 2009/ - 736 p.

9.Harvard Business Review / Alpina Business Books /Moscow 2009 - 264 c;

CoepeMeHHbie условия рыночной экономики; планирование на предприятиях строительного комплекса; технология; бизнес частного сектора; процесс управления; прогнозирование; производственная программа; принцип раскрытия; технология инжиниринга, частно-государственное партнерство, жилищное строительство, развитие регионов.

Market economy in modern conditions, planning in the enterprises of the building branch complex, technology, private sector business, management process, forecasting, the producing program, disclosing principle, technology of business engineering, the private-state partnership, house-building, development of regions.

8 916 674 56 28 Nastua-23@yandex.ru

Рецензент: Проректор no научной работе, д.э.н., проф. ФАОУДПО «Государственная академия повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и жилищно-коммунального комплекса» И.В. Рыжов