Формирование модели компетенций управленческого персонала предприятия на основе принципов сервисного менеджмента

24. Khristoforova, I. V., Kolgushkina, A. V., and Razdymakha, Iu.Iu. Sushchnost’ i struktura imidzha vysshego obrazovaniia [HE image: essence and structure]. Vestnik assotsiatsii vuzov turizma i servisa [Universities for Tourism and Service Association Bulletin]. 2011. №1.

25. Khristoforova, I.V., Kolgushkina, A.V., and Khristoforov, A.V. Marketingovye issledovaniia rynka uslug gostinichnogo kompleksa g. Moskvy [Marketing studies of Moscow’s hotel service market]. Sbornik materialov X Vserossiiskoi nauchno-prakticheskoi konferentsii “Problemy prakticheskogo marketinga v sfere servisa” [Proceedings of the 10th All-Russian research-to-practice conference “Issues of practical marketing in the sphere of service”]. Moscow, 2009.

26. Khristoforova, I.V., and Khristoforov, A.V. Nauchnyi podkhod k razrabotke kompleksa marketingovykh kommunikatsii na predpriiatiiskh sfery uslug [Development of a marketing communication complex in the service sphere]. Marketing i marketingovye issledovaniia [Marketing and marketing research]. 2011. №1. pp. 50—66.

27. Albert A. Michelson, Edward W. Morley. On the Relative Motion of the Earth and the Luminiferous Ether. The American Journal of Science. III series. Vol. XXII, No. 128, P. 120—129.

28. Hall Edward T. The Silent Language. New York: Doubleday and Co., Inc., 1959. 240 p.

29. Leslie A. White. The Science of Culture: A Study of Man and Civilization. New York, Farrar, Straus and Cudahy, 1949, 363 p.

30. McLuhan M., Understanding Media: The Extensions of Man. N.Y.: McGraw Hill, 1964. 464 p.

УДК 334.02; 338.46

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ СЕРВИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Пуляева Валентина Николаевна, кандидат экономических наук, старший преподаватель, 8.kharitonova@gmail.com,

ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Российская Федерация

Сервисный менеджмент представляет собой философию управления, согласно которой оно должно быть принципиально ориентировано на максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта, обладающего определенным эффектом полезности, а также на создание в организации возможностей и условий для производства такого продукта и на увязывание целей и интересов (выгоды) всех вовлеченных в процесс оказания услуги сторон (организации, клиентов, других групп интересов). В статье рассмотрены вопросы реализации принципов сервисного менеджмента посредством использования такого распространенного в настоящий момент инструмента управления человеческими ресурсами, как управление по компетенциям. В практике управления существует несколько различных моделей компетенций. Наиболее распространенной в отечественной практике является модель «20 граней», поскольку она адаптирована к российской специфике. В статье приводится подробная характеристика модели. На основе названной модели автором статьи предлагается модель компетенций менеджеров, которая отвечает требованиям новой экономики, в которой ключевую роль играют профессиональные знания и квалификация сотрудников в производстве высококачественных услуг. В модель включены 24 компетенции, которые для удобства учета разделены на 6 групп: личностные качества; внутренняя мотивация; управленческие навыки; навыки принятия решений; навыки управления корпоративными знаниями; навыки межличностного взаимодействия. Модель компетенций позволяет дать оценку управлен-

69

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ...

ческому персоналу организации и разделить его на несколько ключевых уровней:«неприемлемо для управленца», «балансирование на грани», «уровень развития», «уровень специалиста», «уровень мастера».

Ключевые слова: сервисный менеджмент, экономика знаний, управление знаниями, управление по компетенциям, модель компетенций

На рубеже XX и XXI вв. научно-технический прогресс достиг беспрецедентных результатов, что обусловило коренные изменения в экономике и жизни общества в целом. Современные экономика и общество характеризуются как общество знаний и экономика знаний (новая экономика). Ведущую роль в процессе воспроизводства приобретает «работник знания» (knowledge worker) или «работник интеллектуального труда» [2], для которого характерно постоянное обучение и саморазвитие и совершенствование профессиональных качеств, а самое главное, средством труда для него служит его собственный интеллект.

Наиболее фундаментальным признаком происходящих перемен является переориентация производства с создания материальных благ на предоставление услуг в самом широком смысле и генерирование информации. При этом потребители приобретают ключевую роль в производстве благ, что, в свою очередь, приводит к кастомизации экономики. Это означает особый, индивидуализированный подход к удовлетворению потребностей отдельного клиента и обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости для клиента.

В этой связи производство услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего, экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную.

Сервисный менеджмент, по мнению специалистов, представляет собой философию управления, согласно которой оно должно

быть принципиально ориентировано, во-первых, на максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта (самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и сопутствующие услуги), обладающего определенным эффектом полезности, то есть качеством, оцениваемым потребителем; во-вторых, на создание в организации возможности и условий для производства такого продукта (обеспечение персоналом, материальными ресурсами, технологией); в-третьих, на увязывание целей и интересов (выгоды) всех вовлеченных в процесс оказания услуги сторон (организации, клиентов, других групп интересов [4].

Ведущую роль в реализации принципов сервисного менеджмента, по мнению автора, играют сотрудники организации, поскольку именно от их опыта, профессиональных знаний и квалификации зависит насколько полно будут удовлетворены потребности клиентов, а следовательно, достигнуто конкурентное преимущество. В этой связи на предприятии целесообразно использовать компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами, с целью обеспечения соответствия персонала высоким требованиям сервисной экономики, а также развивать систему управления знаниями для аккумулирования релевантных знаний о клиентах, их потребностях, новых технологиях и других профессиональных знаний.

Существует множество определений понятия «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки, но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.

Согласно американскому подходу компетенции определяются как описание поведения сотрудника, то есть обладая соответствующими компетенциями, работник демонстрирует правильное поведение и добивается желаемых результатов в своей работе. Евро-

70 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Том 8. 2014 / №3

Формирование модели компетенций управленческого персонала предприятия...

пейский подход в понимании компетенции акцентирует внимание на способности работника решать определенные задачи при условии достижения определенных результатов в соответствии с определенными в организации требованиями и стандартами.

В практической управленческой деятельности хозяйствующих субъектов ком-петентностный подход выражается в создании моделей компетенций для конкретных должностных позиций, по которым отбираются и оцениваются сотрудники. Модель компетенций — это совокупность отдельных компетенций, которыми должен обладать сотрудник для исполнения функций занимаемой им должности в конкретной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, состоит в том, что они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Для организации эффективного процесса управления на основе моделей компетенций они должны быть:

1) исчерпывающими, то есть полностью охватывать все важные функции рабочей деятельности в рамках конкретной должности;

2) дискретными, поскольку каждая компетенция характеризует отдельный вид деятельности, который можно отделить от других;

3) сфокусированными, то есть четко определенными;

4) доступными для понимания;

5) конгруэнтными (совместимыми), поскольку компетенции, с одной стороны, формируются в рамках определенной организационной культуры, с другой — должны укреплять культуру компании и соответствовать долгосрочным целям;

6) актуальными, то есть система компетенций должна своевременно обновляться, поскольку она отражает настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Общепринято, что процесс управления по компетенциям включает в себя:

1) выявление и описание компетенций, необходимых для успешного стратегического развития организации;

2) формирование профилей компетенций различных специалистов и уровней персонала;

3) разработку общеорганизационной модели компетенций в соответствии с направлениями и целями развития бизнеса организации;

4) планирование обучения и развития существующего персонала и найма новых сотрудников на основании разработанных модели и профилей компетенций.

При разработке модели компетенций необходимо учитывать следующие принципы:

1) обеспечение участия в разработке тех специалистов, для которых модель создается;

2) информационная открытость;

3) универсальность, то есть возможность использовать модель всеми пользователями в соответствии с существующими корпоративными стандартами, нормами и ценностями.

В модели компетенции чаще всего формируются три блока:

• корпоративные компетенции, то есть общие для всех сотрудников организации;

• управленческие, необходимые для успешного выполнения функций менеджера;

• профессиональные, необходимые для какой-либо отдельно взятой должности. Профиль компетенций — это список компетенций (точное определение уровня их проявления), относящихся к конкретной должности, то есть индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в данной должности, им могут быть присвоены разные «веса». Сумма «весов» всех компетенций в профиле должна составлять единицу или 100,0% [1].

Технология создания модели и профиля компетенций включает в себя несколько этапов:

1) формулирование стратегии и целей (менеджеры высшего звена определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке);

2) выделение ключевых задач деятельности персонала компании, сформулированных на основе стратегии развития бизнеса (каким должно быть поведение со-

71

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ...

трудников в организации, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет); на этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;

3) определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов1 определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель компетенций. Могут быть проведены исследования ожиданий клиентов;

4) выделение существенных характеристик поведения и группировка выявленных индикаторов в общие категории — кластеры (многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков). При этом могут проявляться неоднозначность и субъективизм, для нейтрализации которых целесообразно создавать проектные группы;

5) создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций для описания недопустимого (неприемлемого для организации поведение сотрудника), допустимого (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающегося (лучшее поведение) уровней поведения сотрудников на рабочем месте.

Существует несколько различных моделей компетенций. Например, в результате исследования деятельности менеджеров 40 ведущих российских компаний была составлена модель «20 граней» [3]. Целью названной модели является выявление основных качеств, которыми должен обладать менеджер для успешной работы в компаниях на территории Российской Федерации. По итогам множества интервью с менеджерами среднего и высшего звена были выделены пять блоков компетенций: «Управленческие

1 Сущность метода критических инцидентов заключается в описании событий, которые оказались критическими в достижении результата.

навыки», «Мотивация», «Навыки принятия решений» и «Индивидуальные черты».

Авторы модели «20 граней» провели сопоставление созданной ими модели с существующими моделями компетенций в ведущих западных компаниях. Проведенное исследование позволило сделать вывод, что критерии успешности менеджеров на Западе и в России в целом схожи, хотя некоторые из компетенций, важных для России, не являются столь востребованными в зарубежных компаниях. На основании этого был сделан вывод, что при использовании в практической деятельности отечественных компаний зарубежной концепции управления по компетенциям, следует учитывать специфику российской экономики, отдельных отраслей и хозяйствующих субъектов.

По мнению автора, целесообразно переработать модель «20 Граней» с учетом особенностей, стратегии и целей управления знаниями (табл. 1), поскольку сервисный менеджмент невозможен без аккумулирования профессиональных знаний и опыта сотрудников компании. Знания необходимо приобретать, распространять между работниками и превращать, в конечном итоге, в потребительскую стоимость — высококачественную услугу. Предлагаемая модель отражает специфику предъявляемых требований к менеджеру, участвующему в процессе своей деятельности в формировании, распространении и, если в этом имеется необходимость, ликвидации корпоративных знаний предприятия.

Предлагаемая модель компетенций связана с потребностью менеджеров в умении передавать знания и навыки новым, еще неопытным сотрудникам. Наставничество, а также проведение тренингов и семинаров способствуют не только накоплению опыта и приобретению знаний, но и развитию коммуникации внутри коллектива, что активизирует индивидуальные качества всех сотрудников. Особо стоит отметить актуализацию базы знаний как необходимость не только использовать, но и своевременно обновлять накопленную организацией базу корпоративных знаний, дающей возможность применять успешные стратегии ранее реализованных действий. И, наконец, содействие обучению сотрудников, требующего индивидуального подхода и использования новых технологий.

72 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Том 8. 2014 / №3

Формирование модели компетенций управленческого персонала предприятия...

Таблица 1

Модель компетенций субъектов управления корпоративными знаниями

Личностные качества Внутренняя мотивация Управленческие навыки Навыки принятия решений Навыки управления знаниями Навыки межличностного взаимодействия

i 2 3 4 5 6

Стрессо- устойчивость Инициативность Планирование и организация деятельности Структурный анализ проблем Актуализация базы знаний Эмпатия

Адаптивность Развитие собственных навыков и профессиональный рост Делегирование полномочий и распределение обязанностей Сбор и обработка релевантной информации Умение использовать новые информационные технологии в процессе работы и обучения Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Ответственность, организованность и ассертивность Нацеленность на долгосрочный результант и устойчивое развитие Развитие подчиненных сообразно целям предприятия Ориентация на прибыль Умение передавать свои неявные знания (наставничество) Способность убеждать, эффективные коммуникации

Позитивное мышление Ориентация на качество услуг Эффективное лидерство Системный подход Умение проводить тренинги и семинары Умение работать в команде

Таким образом, в процессе определения требований к конкретному менеджеру необходимо актуализировать весь набор компетенций для наиболее точной оценки каждого сотрудника и выбора необходимой ему программы обучения. С этой целью внутри организации целесообразно создать балльную «шкалу» измерений развития навыков и компетенций сотрудников.

Автором предложена шкала оценки уровней развития компетенций, которая начинается с отрицательной отметки, показывающей отсутствие развитости определенных компетенций. В процессе их приобретения и развития сотруднику могут присваиваться такие уровни, как «1» — развитие; «2» — специалист; «3» — мастер, то есть руководитель, обладающий максимально полным и развитым набором компетенций (табл. 2).

При этом для успешного функционирования системы управления знаниями менеджера можно мотивировать материально с целью улучшения результатов обучения им его подопечных, успех которых может влиять на размер премии их руководителя-наставника.

Разработанная модель компетенций может быть использована для решения следующих задач:

1) текущая аттестация персонала, которая позволяет не только адекватно оценивать результаты деятельности (что именно достигнуто и насколько достижения соответствуют поставленным целям), но и дает воз-

можность задавать сотруднику правильное направление развития. Перед проведением аттестации сотрудника может потребоваться пересмотр и актуализация профилей компетенций, поскольку в современном динамично развивающемся бизнесе содержание деятельности работника могло претерпеть достаточно серьезные изменения;

2) отбор в кадровый резерв показавших наилучшие результаты сотрудников и создание индивидуального плана развития для каждого из них;

3) разработка программ обучения и повышения квалификации (индивидуально и коллективно) с целью развития недостающих компетенций. При этом сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников, а компетенции, в свою очередь, служат критерием выбора, чему и как обучать;

4) отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов;

5) мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Таким образом, предложенная в статье

модель компетенций менеджеров призвана играть важную роль в практическом внедрении подходов сервисного менеджмента, поскольку представляет собой эффективный инструмент управления человеческими ресурсами.

73

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ...

Оценка управленческого персонала по компетенциям

Таблица 2

Компетенции Уровень развития

«-1» «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»

1. Личностные качества

1.1 Стрессоустойчи- вость Всегда подавлен из-за большого количества работы Временами бывает эмоционально подавлен Не всегда способен эмоционально справиться со сложными ситуациями Почти всегда справляется со стрессом собственными силами Рационально организует время работы и отдыха, справляется со стрессом

1.2 Адаптивность Не способен к изменениям и адаптации Изменения возможны, но очень медленные Способен перестроиться Почти всегда может приспособиться к новым условиям Постоянно отслеживает изменения в окружающей среде и своевременно проводит изменения

1.3 Ответственность, организованность и ассертивность Уклоняется от того, чтобы взять на себя ответственность Берет ответственность только за знакомые виды работ Всегда принимает возлагаемую на него ответственность Берет на себя ответственность за новые низкорисковые работы Берет на себя ответственность за сложные и высокорисковые работы

1.4 Позитивное мышление В любой ситуации видит только отрицательные стороны С трудом находит положительное в трудных ситуациях Старается находить положительное Находит положительные моменты почти во всех ситуациях Из любой трудной ситуации способен извлечь пользу

2. Внутренняя мотивация

2.1 Инициативность Уклоняется от проявлении инициативы Проявляет инициативу в редких случаях Проявляет инициативу в сфере собственной компетенции Умеренно инициативен во всех сферах деятельности организации Выступает с предложениями и инициативой по всем направлениям деятельности организации

2.2 Ориентация на качество услуг Высокий уровень брака Средний уровень брака Среднее качество в работе Стремится к высокому качеству в работе Всегда демонстрирует высокое качество в работе

2.3 Нацеленность на долгосрочный результат и устойчивое развитие Низкая результативность Средняя результативность Стремится к высокому результату Почти всегда демонстрирует высокие результаты Всегда показывает очень высокие результаты в работе

2.4 Развитие собственных навыков и профессиональный рост Не видит необходимости в саморазвитии Хотел бы заниматься саморазвитием, но не знает как Узнает что-то новое по необходимости Развивается в собственной сфере Постоянно ищет новые знания и умения

3. Управленческие навыки

3.1 Планирование и организация деятельности Уклоняется от планирования и организации Работает только в рамках заданного плана Способен на оперативное планирование и организацию Занимается текущим планированием и иногда участвует в стратегическом Прекрасно справляется как с текущим, так и со стратегическим планированием

3.2 Делегирование полномочий и распределение обязанностей Предпочитает не работать с людьми Способен управлять мини-группами из 2-3 человек Достигает высоких результатов в управлении небольшими группами Достигает высоких результатов в управлении средними группами Достигает высоких результатов в управлении большими группами людей

3.3 Развитие подчиненных сообразно целям предприятия Препятствует развитию подчиненных Осуществляет развитие подчиненных в рамках общей программы Способствует развитию подчиненных Работает над развитием индивидуальных и групповых компетенций Использует индивидуальный подход в развитии каждого подчиненного

74 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Том 8. 2014 / №3

Формирование модели компетенций управленческого персонала предприятия...

Продолжение табл. 2

Компетенции Уровень развития

«-1» «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»

3.4 Эффективное лидерство Уклоняется от проявления лидерских качеств, не воспринимается подчиненными Воспринимается подчиненными как формальный лидер Проявляет лидерские качества Успешно проявляет лидерские качества и признается почти всеми подчиненными Признается бесспорным лидером среди подчиненных

4. Навыки принятия решений

4.1 Структурный анализ проблем Неспособен анализировать Обладает минимальными аналитическими способностями Способен анализировать типовые ситуации Способен анализировать сложные ситуации Способен к глубокому всестороннему анализу, в том числе и с применением математического аппарата

4.2 Сбор и обработка релевантной информации С трудом справляется со сбором информации Обладает навыками сбора информации Способен собрать и систематизировать небольшой объем информации Способен работать с большими массивами информации Проявляет блестящие навыки сбора и систематизации больших объемов информации

4.3 Ориентация на прибыль Неспособен коммерчески мыслить Иногда может проявить навыки коммерческого мышления Иногда проявляет коммерческое мышление Проявляет коммерческое мышление Всегда проявляет коммерческое мышление

4.4 Системный подход Неспособен мыслить системно Иногда проявляет навыки системного мышления Проявляет системное мышление Способен системно мыслить в сложных ситуациях Любое явление рассматривает системно

5. Навыки управления корпоративными знаниями

5.1 Умение передавать свои явные и неявные знания (наставничество) Уклоняется от наставничества Воспринимает наставничество как дополнительную обременительную обязанность Может быть наставником по указанию вышестоящего Специалисты, у которых он был наставником, показывают хорошие результаты в работе Всегда выступает наставником для молодых специалистов, даже при наличии у них супервайзера

5.2 Актуализация базы знаний Не актуализирует Актуализирует после напоминания Изредка актуализирует Актуализирует после каждого удачного проекта Постоянно актуализирует базу знаний

5.3 Умение проводить тренинги и семинары Уклоняется Считает обременением Только по указанию Проводит для своих подчиненных Постоянно проводит для различных сотрудников, клиентов и т. д.

5.4 Умение использовать новые информационные технологии в процессе работы и обучения Нет С трудом Только после всеобщего апгрейда Использует Не только использует, но и ищет новые технологии

6. Навыки межличностного взаимодействия

6.1 Эмпатия Отсутствует С некоторыми из коллег С некоторыми из коллег и подчиненных Почти со всеми коллегами и подчиненными Со всеми коллегами и подчиненными и руководством

6.2 Умение работать в команде Предпочитает работать самостоятельно В редких случаях Работает в команде по указанию вышестоящего руководства Успешно работает в команде Успешно работает в команде сам и развивает данный навык у своих подчиненных

6.3 Способность убеждать, эффективные коммуникации Отсутствует Способен убедить в редких случаях Способен убедить Почти всегда демонстрирует высокие навыки убеждения Всегда демонстрирует высокие навыки убеждения

75

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ...

Окончание табл. 2

Компетенции Уровень развития

«-1» «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»

6.4 Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе Избегает Отношения хорошие, но сам не проявляет инициативу Выстраивает в первую очередь деловые взаимоотношения Имеет хорошие деловые и иногда дружеские взаимоотношения с коллегами Работает над со-циально-психоло-гическим климатом коллектива, взаимоотношениями с внешними партнерами

Литература

1. Ветошкина Т Роль компетенций в управлении персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент». 2008. №3. С. 1-18.

2. Иноземцев В.Л. «Класс интеллектуалов» в постиндустриальном обществе // Социологические исследования. 2001. №6. С. 66-77.

3. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней». [Электронный ресурс]. http://www.hrm.ru/issledovanie-kompetencijj-uspeshnykh-menedzherov-v-rossii-model-20-granejj (дата обращения: 21.11.2013).

4. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/16_1_04.htm (дата обращения: 15.11.2013).

CREATING A MANAGEMENT PERSONNEL COMPETENCE SERVICE-MANAGEMENT-BASED MODEL

Puliaeva Valentina Nikolaevna, Candidate of Economics, Assistant Lecturer,

8.kharitonova@gmail.com

Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation

Service management is regarded by the author as a philosophy of management which dictates that it be largely oriented at satisfying the specific needs of an individual customer through providing a tailored value-effect service product, as well as at an organizational creation of tailored-product-offer opportunities and conditions and a linkage between the goals and benefits (profit) of the parties involved in the service-provision process (organizations, customers, other interest groups). The article deals with the issues of realization of service management principles by means of the currently much promoted and implemented HR tool as competence management. Practice demonstrates several different competence models, with the most widely employed in Russia being the 20-faceted model, it being highly adapted to the Russian specific environment. In the article, the author provides a thorough analysis of the model and proposes a 20-faceted-model-based manager competence approach, which is fully in compliance with the requirements of the new profession-knowledge- and personnel-qualification-driven quality economy. The approach as proposed by the author rests on a 24-competene model, with the competences divided into 6 groups: personal qualities; intrinsic motivation; management skills, decision-making skills; corporate knowledge management skills, interpersonal skills. The approach slows to assess and evaluate an organization’s management, as well as identify several its key levels: unacceptable for a manager, border-line case, developing management, expert management, master management.

Keywords: service management, knowledge economy, knowledge management, competence management, competence model

76

научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Том 8. 2014 / №3

Формирование модели компетенций управленческого персонала предприятия...

References

1. Vetoshkina, T. Rol’ kompetentsii v upravlenii personalom [The role of competences in HR management]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment [HR Manager. HR Management]. 2008. №3. pp. 1—18.

2. Inozemtsev, V.L. “Klass intellektualov” v postindustrial’nom obshchetve [The intellectuals in a postindustrial society]. Sotsiologicheskie issledovaniia [Social studies]. 2001. №6. pp. 66—77.

3. Issledovanie kompetentsii uspeshnykh menedzherov v Rossii. Model’ “20 granei” [Russin top managers’ competence study. The 20-faceted model]. http://www.hrm.ru/issledovanie-kompetencijj-uspeshnykh-menedzherov-v-rossii-model-20-granejj (Accessed on November 21, 2013).

4. Chernyshev, B. Menedzhment v servisnoi ekonomike: sushchnost’ i soderzhanie [Service economy management: essence and content]. URL: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/16_1_04.htm (Accessed on November 15, 2013).

77