Гармонизация современного корпоративного управления в российских компаниях

логарифмом индекса экологичности производства (коэффициент корреляции R=0,997), что позволяет его идентифицировать как фактор экологичности производства. Этот главный фактор менее информативен, объясняет 33,5% общей дисперсии.

На рис. 2 а эти данные представлены графически. Видно, что индикаторы «логарифм индекса производительности труда» и «логарифм индекса фондоотдачи» тесно связаны с первым главным фактором (горизонтальная ось диаграммы), а индикатор «логарифмом индекса экологичности производства» - со вторым главным фактором (вертикальная ось диаграммы).

Главных факторов - два, и это дает возможность наглядно представить размещение регионов ЦФО на плоскости главных факторов, а также выполнить интерпретацию этого размещения. Так, квадрант I - это область, отвечающая повышенным значениям и технологической, и экологической компоненты инновационной восприимчивости регионов, квадрант III - область, отвечающая пониженным значениям обеих компонент. Расположение регионов в квадранте IV отвечает повышенным значениям технологической компоненты инновационной восприимчивости и пониженным - уровня экологичности. Диаметрально противоположное расположение регионов в квадранте II отвечает области пониженных значений технологической компоненты инновационной восприимчивости и повышенного уровня экологичности.

Наблюдая за «дрейфом» регионов во времени на плоскости главных факторов, можно проследить за эволюцией инновационной привлекательности регионов. В качестве примера на рис. 2 б представлен годограф (понятие, применительно к экономике введенное в работе [11]) для Белгородской области, отражающий эволюцию инновационной привлекательности этого региона в период 20002006 гг. Видно, что в Белгородской области, наряду с ростом технологической компоненты инновационной восприимчивости, в рассматриваемый период в целом наблюдался рост уровня экологичности производства. В то же время, процесс развития инновационной восприимчивости обнаруживает цикличность: в начале и в конце рассматриваемого периода рост технологичности сопровождался некоторым снижением экологичности производства.

В данной статье мы ограничились описанием результатов факторного анализа территориальных индексов инновационной восприимчивости регионов. На примере регионов ЦФО показано, что в качестве составляющих обобщенного индикатора инновационной

восприимчивости следует использовать логарифмы индексов производительности труда, фондоотдачи и экологичности производства, при этом если два первых частных индикатора коррелируют друг с другом, то третий статистически с ними не связан. Отсюда следует, что при построении обобщенного индикатора инновационной восприимчивости частные индикаторы производительности труда и фондоотдачи могут быть усреднены, но индикатор экологичности производства необходимо рассматривать самостоятельно, т.е. обобщенный индикатор должен иметь аддитивно-мультипликативную структуру.

Литература:

1. Электронный ресурс рейтингового агентства «AK&M». Режим доступа: http://www.akm.ru.

2. Гусев А.Б. Рейтинги инновационного развития регионов России. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.kapital-rus.ru.

3. Harrington E.C. The desirable function // Industrial Quality Control. 1965. V.21. №10.

4. Оптимизация качества. Сложные продукты и процессы / Э.В. Калинина, А.Г. Лапига, В.В. Поляков и др. М.: Химия, 1989.

5. Магомадов В.Д. Индикативное планирование инвестиционной деятельности строительной отрасли в регионе. Автореф. дис. к-та экон. наук. М.: ГАСИС, 2008.

6. SPSS Base 8.0 для Windows. Руководство по применению. М.: СПСС Русь, 1998.

7. Бююль А., Цёфель П. SPSS: Искусство обработки информации. Анализ статистических данных и восстановление скрытых закономерностей. СПб.: ООО «ДиаСофтЮП», 2002.

8. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ / Дж.-

О. Ким, Ч.И. Мьюллер, У.Р. Клекка и др.; Под ред. И.С. Енюкова. М.: Финансы и статистика, 1989.

9. Венецкий И.Г., Венецкая В.И. Основные математико-статистические понятия и формулы в экономическом анализе: Справочник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Статистика, 1979.

10. Статистика. Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002.

11. Титов В.А., Шуметов В.Г. Графический метод прогнозирования структурных трансформаций инвестиционных процессов // Экономическое прогнозирование: модели и методы. Сб. м-лов VI Международной н.-практ. конф. Воронеж: ВГУ, 2010.

ГАРМОНИЗАЦИЯ СОВРЕМЕННОГО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Махалина О.М., к.э.н., доцент, Московская государственная академия тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова, Чмель С.Ю., соискатель, Государственный университет управления

В статье рассмотрены тенденции российского корпоративного управления, особенности корпоративного управления в химической промышленности, показана роль корпоративной социальной ответственности и стейкхолдеров в повышении качества корпоративного управления, обоснована необходимость и предложены основные направления его гармонизации.

Ключевые слова: корпоративное управление, корпоративная социальная ответственность, устойчивое развитие корпорации, гармонизация корпоративного управления, гармонизация целей стейкхолдеров, гармонизированная система показателей

HARMONISATION OF MODERN CORPORATE MANAGEMENT IN RUSSIAN COMPANIES

Makhalina O., PhD, Associate Professor, Moscow State Academy of Fine Chemical Technology Chmel S., The applicant, State University of Management

The article describes trends in Russian corporate management, features of corporate management in the chemical industry, shows the role of corporate social responsibility and stakeholders in improving the quality of corporate management, the necessity and the basic directions of its harmonization.

Keywords: corporate management, corporate social responsibility, sustainable development of corporation, harmonization of corporate management, harmonization of stakeholders’ objectives, a harmonized system of indicators.

Период массовой приватизации государственной собственнос- говых систем управления предприятиями, обеспечивающими дол-

ти и первоначального накопления капитала в России показал, что говременные стратегические конкурентные преимущества в борьбе

наиболее жизнеспособными в рыночных условиях являются орга- с отечественными и зарубежными конкурентами, являются эффек-

низации, построенные на корпоративных началах. Химическая про- тивное решение проблем с поставками сырья (обеспеченность сырь-

мышленность характеризуется высоким уровнем концентрации и ем, плановый характер поставок и производства продукции), при-

интеграции производства и управления. Преимуществами холдин- влечения и распределения инвестиций и решения маркетинговых,

инновационных, логистических, экологических, социальных задач.

Интеграционные тенденции в химической и нефтехимической промышленности проявляются в различных формах, таких как холдинги, крупные концерны, территориальные кооперационные образования, корпорации, финансово-промышленные группы. Так, в химическом комплексе имеются крупные корпорационные структуры: «Сибур Холдинг», «Лукойл-Нефтехим», «Татнефть», «Татнефтехи-минвест-холдинг», «ТАИФ», «Фосагро», «Еврохим», «Уралхим», «Акрон», «Амтел» и другие, на которых выпускается свыше 50% минеральных удобрений, около 40% полимерных материалов, от 50 до 70% отдельных видов синтетических каучуков, 82% легковых и 95% грузовых автомобильных шин [7]. Особую актуальность для химического комплекса имеет формирование крупных интегрированных научно-производственных структур, которые позволяют наиболее полно реализовывать преимущества законченных технологических цепочек от добычи и переработки углеводородного сырья до выпуска и реализации продукции высоких переделов. Несмотря на явные преимущества таких структур, в них имеются недостатки, противоречия и проблемы.

Корпоративное управление - это система представления интересов акционеров в управлении акционерным обществом. В более широком смысле под корпоративным управлением понимают систему взаимоотношений между менеджерами компании, ее владельцами (акционерами и/или инвесторами) и другими заинтересованными сторонами (поставщиками, клиентами, персоналом, кредиторами, общественными институтами, властными структурами). Задача системы - обеспечить эффективность компании, способствовать росту ее капитализации, удешевлению стоимости капитала, повышению ликвидности путем гармонизации интересов участников вышеуказанных групп, именуемых стейкхолдерами.

Характер взаимосвязей между участниками системы корпоративного управления определяется существующими в конкретной компании моделью корпоративного контроля, степенью и формами участия собственника в управлении. При этом большое значение имеют сложившиеся в национальной хозяйственной практике стереотипы поведения.

В мире существует три основных системы корпоративного управления: англосаксонская, континентальная и азиатская. В основе их лежит вопрос формирования пассивов компании (совокупности всех обязательств и капитала предприятия) по принципу «кто вкладывает в компанию, тот и управляет ею». Согласно англосаксонской модели, компания организуется и управляется преимущественно в интересах ее собственников, число которых достаточно велико. В управлении компанией существенная роль принадлежит наемным менеджерам. Для управления создается совет директоров. Приоритетом в использовании такой модели являются финансовые показатели деятельности, а главной проблемой - вопрос взаимоотношений собственников и наемных менеджеров. Континентальная (германская или европейская) модель характеризуется более высоким по сравнению с англосаксонским вариантом уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых важную роль играют банковские структуры. Финансирование осуществляется в основном через банки. Компания континентальной модели является сложной организацией, действующей в интересах стейкхолдеров. Для управления создаются не совет директоров, а наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями, и правление, наделенное всей полнотой исполнительной власти. В азиатской модели система прав собственности основана на перекрестном владении акциями различных бизнес-структур, в том числе банковских. В свободном обращении находится небольшое число акций, поэтому зависимость от фондового рынка невелика. Внутренняя система таких компаний выстроена, как единое сообщество всех работников компаний (в крайнем варианте это проявляется как лозунг “моя фирма - моя семья”). Приоритет отдается системе пожизненного найма, хотя эта тенденция ослабевает в последнее десятилетие.

В мире доминирует англосаксонская модель, предполагающая наличие действенной защиты прав акционеров и упор на прозрачность бизнеса, высокую степень раскрытия информации и широкой спектр мотивационных схем оплаты труда директоров и менеджеров компаний [5].

Для российского бизнеса характерно смешение классических моделей, обусловленное историей возникновения компаний в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к ее высокому уровню концентрации и

крайне низкому уровню отделения собственности от управления. В большинстве российских компаний четко выделяется мажоритарный акционер, принимающий участие в управлении компанией. В таких случаях компании нужен не совет директоров, принимающий решения, а консультативный совет, вырабатывающий рекомендации. По мнению авторов исследования “Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы” [3], проведенного фондом “Центр политических технологий”, от англосаксонской модели российскую отличает прежде всего система собственности. В условиях высококонцентрированной собственности проблема отношений собственников и менеджеров не слишком актуальна, так как основной акционер обычно принимает важные решения сам, а менеджеры подчинены ему, то есть господствует командный принцип и команды собственников и топ-менеджеров формируются в основном на основе личного доверия. В то же время, с азиатской моделью российские компании сближает ощутимая роль государства и тесные отношения крупных корпораций с органами власти различных уровней.

Особенностью современных отношений корпоративного управления в России является противоречие между их субъектами, которое выражается в конфликте интересов акционеров и управляющих, являющемся результатом обладания последними более полной информацией о деятельности компании и использования ими этого преимущества в своих интересах, зачастую в ущерб интересам законных собственников. Это противоречие рождает другие противоречия: между потребностью российских компаний в привлечении финансирования на зарубежных фондовых рынках и несоответствием уровня развития корпоративной практики в России требованиям, предъявляемым к публичным компаниям законодательством ЕС и США; между растущей потребностью российской экономики в иностранных инвестициях и недостаточными законодательными гарантиями соблюдения прав инвесторов; между возрастающим давлением со стороны международных финансовых организаций на отечественные акционерные общества, вызванным непрозрачностью их предпринимательской деятельности и отсутствием инициативы со стороны самих компаний в проведении соответствующих изменений. Эти противоречия привели к необходимости в гармонизации действующего законодательства России, США и ЕС в области корпоративного управления [2, 4]. Важную роль в разрешении последнего противоречия играет корпоративная социальная ответственность (КСО).

В последние годы в российском бизнес-сообществе выявлены два фактора безусловного влияния КСО на корпоративное управление: международная конкуренция как движущая сила включения КСО в стратегию корпорации и превращение КСО в современную систему социальных инвестиций и управления нефинансовыми рисками. Учет этих факторов способствует повышению уровня устойчивого развития корпораций, что является необходимым условием модернизации экономики России.

В свою очередь, химические предприятия обладают особенностями, повышающими потребность в КСО и ее значимость для устойчивого развития корпораций. К экономическим особенностям относятся: высокая капиталоемкость, высокий барьер вхождения в отрасль, холдинговая система управления предприятиями, высокая доля сырья и энергоресурсов в себестоимости продукции, крупнотоннажное производство, среднетехнологичное производство, короткий срок физического износа оборудования вследствие наличия агрессивных сред, логистические особенности. Экологические особенности заключаются в высокой вероятности возникновения аварий и техногенных катастроф; большом объеме трудноперерабатываемых отходов и труднореализуемых побочных продуктов; экологических проблемах в регионах. Экономические и экологические особенности тесно сопряжены с социальными: высокой долей персонала с высшим и средним специальным образованием; высокими требованиями к обучению, подготовке и переподготовке персонала; вредным для здоровья персонала и травмоопасным производством; градообразующим положением предприятий. В совокупности данные особенности приводят к повышению потребности в согласовании корпоративной деятельности, целей и стратегий со стейкхолдерами и гармонизации отношений с ними. Игнорирование интересов стейкхолдеров создает конфликты, которые не могут быть разрешены традиционными средствами акционерной демократии (критикой на собраниях акционеров, оппонированием одной группы членов совета директоров и правления другой, тихим несогласием миноритариев и т.п.). КСО при этом становится инструментом стратегии устойчивого развития корпораций, и, в особенности, отчетность в области ус-

тойчивого развития как всемирно признанный и методически наиболее разработанный документ [6].

Отчетность в области устойчивого развития (ОУР) представляет собой практику измерения, раскрытия стейкхолдерам информации о результатах деятельности организации, направленной на достижение цели устойчивого развития. Отчет является сбалансированной и обоснованной системой результатов ее деятельности в экономическом, экологическом и социальном аспектах. Под сбалансированностью подразумевается объективное отражение как положительных, так и отрицательных результатов. Ежегодные отчеты демонстрируют в динамике процесс улучшений на пути к устойчивому развитию, стратегии и подходы к менеджменту. Главная цель ОУР - объективное публичное представление информации и стимулирование к улучшениям в процессе реализации стратегии устойчивого развития.

Руководство по отчетности в области устойчивого развития (РО) содержит принципы, определяющие содержание отчета и обеспечивающие качество информации (существенности, охвата стейкхолдеров, контекста устойчивого развития и полноты), а также принципы сбалансированности, сопоставимости, точности, своевременности, надежности и ясности. Система показателей универсальна и направлена на выявление показателей, отражающих деятельность компаний, важную для общества в целом, и на сопоставимость результатов деятельности в любой сфере. Однако, универсальность затрудняет процесс формирования отчетности, так как компании не всегда имеют статистику по указанным в Руководстве показателям. Поэтому формирование методических разработок, учитывающих отраслевые особенности, будет способствовать сближению промышленных показателей с показателями отчетности в области устойчивого развития.

Важную роль в повышении эффективности отчетности играет ее экспертное заверение. Сравнительно новым инструментом в практике управления устойчивым развитием является общественная верификация.

Российские предприятия приступили к формированию годовой отчетности в области устойчивого развития. Российский Союз Промышленников и Предпринимателей ежегодно пополняет Библиотеку нефинансовых отчетов [1]. По состоянию на 12 января 2011 г. в Национальный Регистр внесены нефинансовые отчеты 92 компаний, зарегистрировано 250 отчетов, которые опубликованы с 2000 по 2010 г. г. (таблица 1). Доля отчетов в области устойчивого развития составила 30 % против доли в 27 %, которую они заняли годом раньше. По-прежнему доминируют социальные отчеты (СО), доля которых осталась прежней. Доля экологических отчетов (ЭО) сократилась и составила 14 % в 2010 г. против 16 % в 2009 г.

Среди отраслей по количеству компаний, представляющих нефинансовые отчеты, лидируют отрасли, которые представлены на мировом рынке ценных бумаг, имеют производства в России и за рубежом и экспортируют свою продукцию: электроэнергетика (доля компаний отрасли 24 %), нефтегазовая (доля 16 %), финансы и страхование (доля 16 %), металлургическая и горнодобывающая (доля

12 %). Это объясняется важностью нефинансовых отчетов для инвесторов и стейкхолдеров, их возможностью влиять на деятельность компаний. Открытость становится существенным конкурентным преимуществом на современном рынке.

Среди предприятий химической промышленности СО и ОУР публикуют только 4 компании, в том числе производители удобрений МХК «ЕвроХим» и ОАО «Сибур-Холдинг», а доля отрасли в Национальном Регистре составила лишь 4 %.

Постепенно компании осознают, что КСО - это важная составная часть корпоративного управления, от качества которого зависит инвестиционная привлекательность бизнеса: его долгосрочность, целенаправленность, наличие и соблюдение обязательств по отношению к стейкхолдерам [4]. Однако, в стратегическом аспекте (как интеграция в бизнес-процессы) новое понятие лишь в отдельных компаниях и лишь по отдельным функциональным направлениям было принято как эффективное руководство к действию. Проблемами в сфере КСО в России являются декларативность, непрозрачность, необязательность, отсутствие взаимосвязи со стратегией бизнеса и интересами стейкхолдеров.

Наиболее значимыми социальными проблемами являются охрана окружающей среды, содействие развитию местных сообществ, сохранение культурного наследия, охрана труда и промышленная безопасность, разработка и применение энергосберегающих технологий, содействие занятости населения, сохранение человеческого потенциала, обеспечивающего существование и устойчивое развитие бизнеса. Социальные проекты должны отвечать бизнес-задачам компании и быть актуальными для рынка. Следует информировать о реальных действиях компании по социальным инвестициям в контексте устойчивого развития, о поисках новых путей сотрудничества и консолидации усилий бизнеса, государства и общества. Главными целями реализации стратегии КСО заключаются в снижении нефинансовых рисков, укреплении имиджа и долгосрочных конкурентных преимуществ компаний. Одной из важных проблем управления КСО в России, по мнению авторов «Национального доклада по корпоративному управлению» [4], является количественная оценка эффективности социальных, экологических и прочих программ, направленных на стейкхолдеров.

Для того, чтобы ОУР способствовала реализации стратегии устойчивого развития предприятия, необходимо внести дополнения в систему планирования на химическом предприятии. Анализ показателей, публикуемых в годовых отчетах эмитентов, социальных отчетах предприятий показал их неполное соответствие требованиям РО. Если экологические показатели в основном соответствуют требованиям РО, то часть экономических и социальных показателей отсутствует. Это связано в первую очередь с отсутствием планирования и отчетности по данным показателям на предприятиях. Поэтому первым этапом разработки ОУР должна стать ревизия имеющейся отчетности на соответствие ее требованиям РО. Затем рекомендуем: определить перечень недостающей информации, возможность и ис-

Таблица 1. Отраслевое распределение отчетов российских компаний за период с 2000 по 2009 г. г. (по состоянию на 12 января 2011 г.)*

Отраслевая принадлежность компаний Число компаний Доля отрасли,% Количество отчетов

ОУР СО ЭО Итого

Нефтегазовая 15 16 35 6 18 59

Электроэнергетика 22 24 16 27 5 48

Металлургическая и горнодобывающая И 12 И 21 0 32

Химическая, нефтехимическая, парфюмерная 4 4 1 12 0 13

Деревообрабатывающая, целлюлознобумажная 4 4 0 4 12 16

Производство пищевых продуктов 3 3 0 12 0 12

Т елекоммуникационная 6 7 2 8 0 10

Финансы и страхование 15 16 4 33 0 37

Жилищно-коммунальное хозяйство 2 2 1 5 0 6

Образование, здравоохранение 3 3 0 6 0 6

Транспорт 3 3 2 4 1 7

Прочие виды услуг 2 2 1 1 0 2

Некоммерческие организации 2 2 1 1 0 2

ВСЕГО 92 100 74 140 36 250

Для сравнения: по состоя-нию на 02.02.2010 г. 77 100 55 115 33 204

^Источник - [1], доработано авторами

Таблица 2. Цели стейкхолдеров

Стейк-холдер Описание целей/интересов/мотивов

Собственники

Финансирующая группа (инвесторы, кредиторы, держатели облигаций) 1 .Прибыль с кредита 2.Минимизация риска невозврата кредитов и процентов по нему 3.Первоочередность выплаты кредита 4.Устойчивое развитие предприятия

Руководство компании (менеджмент, совет директоров, правление, председатель правления) 1 .Заработная плата 2.Получение прав собственности 3.Текущие финансовые показатели (ликвидность, доход, прибыль) 4.Личные достижения, возможность карьерного роста, имидж 5.Оптимальная возрастная структура персонала

Сотрудники I .Достойные и безопасные условия труда 2.Справедливая оплата труда 3.Интенсивность труда 4.Темп роста зарплаты 5.Зависимость зарплаты от прибыли б.Возможности карьерного и профессионального роста 7.Оптимальная возрастная структура персонала 8.Социальные гарантии, льготы работникам и членам их семей 9.Устойчивое развитие предприятия 10.Экологическая безопасность II .Социальная стабильность 12.Поступление налогов и выплат в местный бюджет

Клиенты 1 .Экономическая эффективность сотрудничества 2.Гарантированные поставки продукции, соблюдение договорных обязательств 3.Качество и безопасность продукции, соответствие стандартам 4.Долгосрочное сотрудничество 5.Устойчивое развитие предприятия

Поставщики 1.Экономическая эффективность сотрудничества 2.Гарантированные закупки продукции, соблюдение договорных обязательств 3.Долгосрочное сотрудничество, монополизация отношений, зависимость 4.Устойчивое развитие предприятия

Общество и отдельные общественные институты 1 .Социальная стабильность, ответственность, занятость 2.Экологическая безопасность 3.Поступление налогов и выплат в местный бюджет 4.Социальное развитие региона 5.Поддержка местной общественной деятельности, благотворительность

Г осударство I .Социальная стабильность, ответственность, занятость 2.Экологическая безопасность 3.Поступление налогов и выплат в государственный и местный бюджеты 4.Соблюдение законов 5.Вклад в экономический рост 6.Благоприятный имидж 7.Инвестиционная привлекательность 8. Использование местных ресурсов и развитие региона 9.Модернизация Ю.Инновационное развитие II .Производство продукции с максимальной добавленной стоимостью 12.Соблюдение антимонопольного законодательства 13.Справедливая конкуренция

точники ее получения; определить плановые показатели и выявить их соответствие международно-признанным универсальным стандартам и отраслевым требованиям и рекомендациям; составить методики расчета и подготовки показателей; составить список стейкхолдеров и согласовать с ними показатели отчетности; собрать информацию и подготовить отчет.

На начальном этапе отчетность может не охватывать все аспекты, но следовать общей методологии РО. Со временем предприятие может последовательно расширять содержание отчетов, улучшая их структуру и степень открытости. В отчете важно показать данные в динамике, желательно за последние 3 года, а также представить данные средне- и долгосрочных прогнозов. Для соблюдения этих условий необходимо использовать инструмент стратегического планирования.

Руководство по отчетности в области устойчивого развития содержит подробное описание необходимых сведений и является универсальным. Задача руководства предприятия - обеспечить сбалансированное представление всей информации и показать, как предприятие движется по пути устойчивого развития, как меняются его цели, стратегии, структура. ОУР может стать эффективным инструментом реализации стратегии устойчивого развития.

Необходимо отметить, что каждая группа стейкхолдеров имеет собственные цели, интересы и мотивы, анализ которых показывает, что все группы заинтересованы в устойчивом развитии предприятия с разной мотивацией. Примерный перечень целей стейкхолдеров представлен в таблице 2. На его основе авторы предлагают составить рейтинг целей. Важность целей предлагаем определить в зависимости от количества стейкхолдеров, заинтересованных в реализа-

Таблица 3. Гармонизированная система показателей устойчивого развития корпорации

Цель Удель-ный вес цели Показатель Целевое значение Метод расчета

Устойчивое развитие предприятия * Уровень устойчивого развития предприятия 91-100**** **

Стабильное производ-ство * 1 .Доля сырья, поставленного по плану, в общем объеме поставленного сырья, % 100 Экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

2.Уровень загрузки мощностей, % 100

Благоприят-ный имидж * Доля стейкхолдеров, оценивающих имидж предприятия как благоприятный, в общем количестве отзывов стейкхолдеров о предприятии, % 100 (экспертная оценка) **

Долгосрочное сотрудни-чество * 1 .Доля сырья, закупаемого по долгосрочным контрактам, в общем объеме закупаемого сырья, % 100 Экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

2.Доля продукции, поставляемой по долгосрочным контрактам, в общем объеме поставленной продукции, % 100

3. Доля услуг, поставляемых по долгосрочным контрактам, в общем объеме поставленных услуг, % 100

4. Доля услуг, получаемых по долгосрочным контрактам, в общем объеме полученных услуг, % 100

5.Уровень удовлетворенности партнеров, % 90-100

Максимиза-ция прибыли * Уровень достижения планового показателя по прибыли, % 100 **

Инвестицион-ная привлека- тельность * Уровень инвестиционной привлекательности, % 100 (экспертная оценка) **

Модерниза-ция 5 Доля устаревшей продукции в общем объеме выпускаемой продукции, % * 100- фактическое значение

Инноваци-онное развитие * 1 .Доля инновационной продукции в общем объеме выпускаемой продукции, % * **

2.Доля опережающих инноваций в общем объеме инноваций, % * **

З.Доля продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме выпускаемой продукции, % * **

4.Доля продукции, выпускаемой по программе импортозамещения, в общем объеме выпускаемой продукции, % * **

Суммарный показатель Эксперт-ная оценка в диапазо-не от 0 до 100

Использова-ние местных ресурсов и развитие региона * Доля местного сырья и ресурсов в общем объеме потребляемых ресурсов, % * **

Экологичес-кая безопас-ность производства и продукции * 1 .Доля продукции, не соответствующей требованиям безопасности и экологичности или получившей рекламации покупателей по поводу безопасности и экологичности, % 0 Эксперт-ная оценка в диапазо-не от 0 до 100

2.Количество случаев превышения экологических норм, ед 0

3.Количество аварий на производстве, ед 0

4.Количество несчастных случаев на производстве, ед 0

5.Количество нарушений технологического регламента, ед. 0

Самообеспечение сырьем * Доля собственного сырья в общем объеме потребляемого сырья, % *

Цель Удель-ный вес цели Показатель Целевое значение Метод расчета

Вклад в экономическое и социальное развитие ре-гиона, страны * Оценка вклада предприятия в развитие региона, % 100 Экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

Социальная стабиль-ность, ответственность, заня-тость, развитие региона * Соотношение количества сотрудников, уволенных по сокращению штатов, и количества новых рабочих мест, ед Не более 1 ***

Увеличение стоимости предприятия * 1 .Прирост чистой прибыли, % Плановое значение Экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

2.Изменение рентабельности собственного капитала (ЬЮЕ), % Плановое значение

3. Изменение рентабельности активов (110 А), % Плановое значение

Справедли-вая оплата труда, зависимость зарплаты от прибыли, достойные и безопасные условия труда, возможность карьерного роста * 1. Уровень соответствия средней зарплаты по предприятию средней зарплате по региону, % 100 Если фактические значения по обоим показателям не менее целевых значений, показатель равен 100, в противном случае -эксперт-ная оценка в диапазо-не от 0 до 100

2. Уровень соответствия средней зарплаты по предприятию средней зарплате на конкурирующих предприятиях, % 100

Оптимальная возрастная структура персонала * 3. Средний возраст по категориям персонала, лет Плановое значение ***

Поддержка местной общественной деятельности, благотворительность * 1 .Оценка вклада предприятия в благотворительную деятельность региона, % 100 Экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

2.Уровень удовлетворенности стейкхолдеров благотворительной деятельностью предприятия, % 100

*Экспертная оценка

**

***Если фактическое значения не превышает целевое значение, показатель равен 100, в противном случае - экспертная оценка в диапазоне от 0 до 100

****Расчет по авторской методике оценки уровня устойчивого развития предприятия с учетом рекомендаций РО

ции каждой цели. Можно использовать и другие методы ранжирования целей.

Авторы согласны с П. Хорватом, который отмечает, что предприятием нужно управлять, руководствуясь показателями, по которым его оценивает внешнее окружение [8]. Следует выявить, учесть и согласовать критерии и системы показателей и оценки, применяемые каждой группой стейкхолдеров для оценки степени достижения их целей.

В табл. 3 представлен пример гармонизированной системы показателей устойчивого развития корпорации, составленной на основе гармонизации целей стейкхолдеров. Удельный вес каждой цели необходим для расчета уровня устойчивого развития предприятия и для каждой цели его можно определить методом экспертных оценок на основе опросов стейкхолдеров и ранжирования целей, а целевые значения - опираясь на оценки стейкхолдеров. При определении целевых значений рекомендуем использовать нормативные документы, отраслевые материалы, данные бенчмаркинга и собственные показатели деятельности корпорации.

Таким образом, для российского корпоративного бизнеса характерна оригинальная модель корпоративного управления, сочетающая элементы и принципы англо-саксонской. германской и азиатской моделей. В химической промышленности уровень корпоратизации довольно высок и способствует решению многих проблем предприятий и повышению уровня устойчивого развития корпораций. Гармонизация корпоративного законодательства является основой для интеграции в мировую экономику, а тенденция внедрения КСО в стра-

тегию предприятия будет способствовать гармонизации интересов стейкхолдеров и минимизации нефинансовых рисков. Гармонизация корпоративного управления становится одним из инструментов для решения задач модернизации российской экономики.

Литература:

1.Библиотека нефинансовых отчетов

иИЬ: HTTP://RSPP.RU/DEFAULT.ASPX?CATALOGID=2257

2. Корпоративная реформа и гармонизация корпоративного законодательства России и ЕС (на рус. и англ. яз.) / А. Астапович, О. Бестужева, Д. Вайнштейн, М. Гутброд, В. Дезер,К. Лёвушкина, В. Пыльцов. М., 2006. 192 с.

3.Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы Москва, 2007. 100 с.

4.Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. 2/Под ред. А.Е. Шаститко М.: НСКУ, 2009. 280 с.

5.Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. 3/Под ред. А.Е. Шаститко М.: НСКУ, 2010. 312 с.

6.Руководство по отчетности в области устойчивого развития . Версия 3.0

7.Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года

8.Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием иКЬ: http://bigc.ru/publications/other/ strategy/bsc_means_manage_comp.php

РЫНОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В КРИЗИС: АНАЛИЗ МИРОВОГО ОПЫТА ВЫЖИВАНИЯ ИТ-КОМПАНИЙ

Баранов В.Н., МГУ им. М.В. Ломоносова

В статье представлен анализ влияния кризиса на рынок информационных технологий. Рассмотрены методы борьбы с последствиями кризиса, которые применяют российские и зарубежные ИТ- компании. В работе также анализируется проблема сетевых магазинов.

Ключевые слова: информационные технологии, ИТ- рынок, кризис, сетевые магазины.

MARKET FOR INFORMATION TECHNOLOGY IN CRISIS: AN ANALYSIS OF WORLD EXPERIENCE OF SURVIVAL IT COMPANIES

Baranov V., Moscow State University

The paper presents the analysis of the impact of the crisis on the market of information technologies. We consider methods of dealing with the consequences of the crisis, which are used by Russian and foreign IT companies. The paper also analyzes the problem of chain stores.

Keywords: Information Technology, IT-market crisis, the chain stores

Кризис, начавшийся в США как кризис по ипотечным кредитам, распространился на все страны и сектора экономики, в том числе и на рынок информационных технологий (ИТ). Во всех зарубежных и российских компаниях упали продажи ИТ-товаров и ИТ-услуг1. Причем, их продажи уменьшились в одинаковой мере, так как товары и услуги в секторе информационных технологий всегда взаимосвязаны и услуги поставляются потребителю либо непосредственно вместе с компьютерами, серверами и т.п. оборудованием, либо в течение одного - трех месяцев после оформления заказа и доставки товара клиенту.

Объем российского ИТ-рынка в 2009 г. составил 458 877 млн. рублей, что на 26% в рублях и 41% в долларах США меньше, чем в 2008 году. 2 ” Многие фирмы потеряли крупные заказы, потому что постоянные клиенты, сокращая расходы, отказались от ряда контрактов.

После начала кризиса каждая ИТ-компания по-своему решала, как ей бороться с падением продаж и необходимостью сокращения расходов. Одни компании, такие как 1ВМ, решили официально признать, что кризис создает проблемы для их бизнеса. Они уменьшили расходы, сократив подразделения и некоторые направления своей деятельности, в некоторых из этих компаний начались массовые увольнения сотрудников. Также для сокращения своих расходов такие ИТ-компании стали более активно привлекать аутсорсинговые фирмы и передавать им часть своей работы на долгосрочной основе.

Вторые, наоборот, стали скрывать проблемы, возникшие в компании. Официально они сообщали, что кризис их не затронул, и старались изыскать и сократить расходы внутри компании, которые позволили бы высвободить денежные средства для того, чтобы продолжить обычную работу компании. В подобных компаниях вместо сокращений персонала, происходили сокращения расходов на персонал: в обязательном порядке снижали заработную плату сотрудников, была прекращена переиндексация заработной платы в связи с возросшей инфляцией и понижением покупательной способности рубля по отношению к другим валютам. В таких компаниях были отменены многие бонусы и сокращены социальные пакеты сотрудников - бесплатное питание, обслуживание личного автотранспорта, финансирование медицинских страховок в частных клиниках. Многие крупные компании для сокращения своих расходов переехали в другие, более дешевые офисные здания. Несмотря на указанные действия компании второго типа все равно к концу 2009 года признали наличие проблем, возникших вследствие кризиса. К примеру, вопреки заявлениям генерального директора компании Огас1е Ларри Эллисона о том, что компания станет сильнее благодаря кризису, доходы по третьему кварталу 2010 года составили 2,23 миллиарда, что на 17% ниже прошлогоднего показателя, продажи корпорации снизились по сравнению с прошлым го-

дом на 30%3.

Третьи компании действовали осмотрительнее, продуманнее, и им удалось распознать назревающие проблемы и предотвратить их, но таких компаний единицы на рынке. Безусловно, эти фирмы также переживают не лучшие свои времена, но у них, по крайней мере, нет такого огромного спада, как у первых двух типов.

И именно для таких крупных, сильных игроков на рынке, производящих качественный и конкурентоспособный товар, кризис дает ряд преимуществ. Во-первых, уменьшается конкуренция благодаря отсеву более слабых компаний, которые производят менее качественный товар для рынка, либо они слишком малы и работают неэффективно для преодоления проблем, возникших в результате кризиса. Соответственно доля на рынке и прибыль сильной компании может вырасти даже во время кризиса.

Во-вторых, кризис - это время для выработки будущих стратегий компании, ее целей и задач, он дает возможность перестроить компанию под новые реалии бизнеса. И, наконец, благодаря кризису компании смогут нанять высококвалифицированные кадры за оптимальную для них зарплату.

Сетевые Магазины. Наиболее серьезной проблемой мирового ИТ-рынка во время кризиса стали неплатежи со стороны сетевых магазинов компаниям-издателям ИТ-продуктов. Проблема эта была всегда, но с наступлением кризиса она резко обострилась, так как в разряд неплательщиков стали попадать вполне надежные ранее сети4. Для издателя складывается ситуация, когда он отгружает покупателю готовый товар, заявляет о продажах и платит налоги, однако денег от покупателя не получает. Таким образом, он попадает в ловушку, в которой не может продолжать нормально работать: нет денег на покупку новых лицензий для реализации продуктов (программы и т.п.); нет денег для продолжения реализации старых проектов, а оплата за уже отгруженный товар не поступает, и неизвестно когда она будет.

Проблема неплатежей обострилась во время кризиса еще и потому, что потенциальные риски были заложены в докризисный период выбранной моделью функционирования некоторых компаний-издательств. Издательства, заключавшие договор с подобными сетями, знали о высоком риске неплатежей, но при этом соглашались на условия магазинов. Такие рисковые решения компании принимали потому, что незадолго до кризиса появились крупные издательства, в которые были вложены огромные средства. Чтобы окупиться, эти издательства должны были собрать на рынке как можно больше денег за короткий период, поэтому они шли на любые рискованные схемы. Для каждой фирмы была сделана большая рекламная компания, было закуплено много известных лицензий. В результате было выпущено несколько сырых продуктов, а все остальные проекты постепенно отменили. Пошли жалобы и иски от разработчиков программного обеспечения, что им не платят деньги. Постепенно нача-

1 В среднем, рынок упал на 30-50% за 2009 год и аналитики предсказывают, что к концу кризиса рынок уменьшится в 2-4 раза от докризисного уровня.

2 http://rea1-it.ru/artic1e/press111

3 http://business.compu1enta.ru/26797/

4 В России в качестве примера можно привести сеть “Эльдорадо”