Исследование преимуществ централизации системы интегрированных предприятий

Д.Д. ЛУГЕУМБИЗА

Джакелин Джонатан ЛУТЕУМБПЗА — аспирантка кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента СПбГЭУ. В 2010 г. окончила СПбГУЭФ.

Область научной специализации — экономика и управление народным хозяйством.

^ -Ф- -Ф-

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ*

Затраты на обеспечение материальными ресурсами, в зависимости от вида деятельности предприятий, составляют от 20 до 70 % операционных расходов. Успешное руководство этими статьями расхода является для компании одним из главных рычагов воздействия на стоимость конечного продукта. Важнейшим способом оптимизации процесса обеспечения интегрированного предприятия является централизация системы обеспечения. Организация с такой структурой может предъявлять единые требования ко всем дочерним предприятиям и, как следствие, приобретать во все больших масштабах, экономя за счет объема поставок.

Это значимо, когда речь идет о товарах массового спроса. В таком случае масштабные закупки становятся действенным средством для получения выгоды от экономии. В ряде случаев интегрированная служба закупок становится если не единственным, то крупнейшим потребителем продукции поставщиков, и, соответственно, получает возможность диктовать наиболее выгодные условия поставок. Например, при интеграции службы снабжения ОСК она станет единственным потребителем продукции целого ряда предприятий, таких как концерны «Гранит-электрон», «Моринформсистема-агат», корпорация «Тактические ракетные вооружения» и т. д.

Распределение общих требований к интегрированным предприятиям приводит к унификации закупочных процессов и обеспечивает сокращение операционных расходов, а также дает снизить общий уровень цен, сократить складские запасы [1; 4; 7]. Это также позволяет менять очередность поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на предприятия, вошедшие в корпорацию, при возникновение такой необходимости, что особенно важно для поставок, имеющих длительный цикл изготовления. Ведь общее состояние российской промышленности таково, что предприятия-поставщики не всегда могут гарантировать своевременность поставок.

Правильное управление складскими остатками интегрированных предприятий позволит оптимизировать количество закупаемых товарно-материальных ценностей, не замораживая финансовые ресурсы в складских остатках.

Обычно если оборудование на заводе простаивает, то оно считается избыточным, вследствие чего его списывают и, как правило, продают по цене списания или металлолома. В компаниях с централизованной службой снабжения, в случаях необходимости заказа нового образца оборудования, сходного с тем, который считается избыточным на одном из заводов, можно восполнить потребность одного

ГРНТИ 45.01.88 © Д.Д. Лугеумбиза, 2013 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика.

предприятия излишками другого, т. е. восстановив актив. Эффективное управление простаивающими станками и оборудованием положительно влияет на показательность рентабельности активов и капитальных издержек [5]. Замыкая на головном предприятии службу материально-технического обеспечения, можно уменьшить численность работников аппарата.

Проблема, характерная для многих российских предприятий, — неконтролируемые расходы, нередко связанные с экономическими преступлениями. Контролировать снабжение на уровне всей организации легче из единого центра, чем из нескольких. Также централизованные закупки способны предотвращать отход от принятых в организации закупочных процедур.

Таким образом, можно выделить управленческие (координирующие), экономические и управленческие (организационные, координирующие) преимущества в централизованной организации материально-технического снабжения.

Экономические преимущества:

• снижение затрат предприятия на покупку ТМЦ за счет объема поставок и увеличения рыночной власти предприятия как потребителя;

• сокращение операционных расходов за счет унификации закупочных процессов;

• оптимизация количества закупаемых ТМЦ за счет восстановления активов;

• снижение административных расходов за счет сокращения численности работников управленческих аппаратов дочерних предприятий.

Управленческие (координирующие) преимущества:

• все закупочные процедуры могут осуществляться в унифицированном формате;

• легче осуществлять стандартизацию, используя единые спецификации в масштабах всей компании;

• возможность выбирать предприятие, для которого определенный вид ТМЦ необходим в данный момент;

• исключается конкуренция при закупках между отдельными подразделениями внутри дочерних предприятий;

• централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет эффективнее использовать знания и опыт имеющихся на предприятии профессионалов, ставя их на вершину иерархии управления;

• подготовка и развитие персонала может осуществляться системно;

• поставщикам удобнее работать с одним центральным отделом, чем с большим числом отдельных представителей дочерних предприятий.

Преимущества контроля за деятельностью по обеспечению ТМЦ:

• единые закупочные цены, получаемые в результате централизованной закупочной деятельности, помогают вести учет на основе нормативных издержек;

• возможность выделить закупочную деятельность в центр прибыли либо центр издержек;

• предотвращается отход от принятых в организации закупочных процедур;

• возможность лучше контролировать запасы, снижать долю устаревших материалов.

Можно выделить три уровня централизации в интегрированных предприятиях: осуществление головной компанией частичного контроля над закупочно-договорной деятельностью; головная компания от имени предприятия заключает договора по важнейшим ТМЦ; головное предприятие само осуществляет закупку, от своего лица.

В первом случае службы материально-технического обеспечения сохраняются, а головная компания производит ревизию, создает стандарты процессов закупочной деятельности, дает рекомендации, в ряде случаев указывает, как, у какого поставщика и по какой цене осуществлять закупку.

Во втором случае проводится анализ всей закупаемой номенклатуры сырья. На основании анализа принимается решение о выделении части ТМЦ, поставку которых организует головная компания от лица дочернего предприятия. В этом случае заключается агентский договор с головной компанией, но держателем контрактов остается дочерняя компания. Остальное материально-техническое обеспечение осуществляется коммерческой службой дочернего предприятия под контролем головного предприятия.

В двух первых вариантах централизации материально-технического обеспечения не достигается максимальной прозрачности закупочных процессов, головной компании сложнее объединить те или

иные потребности для масштабных закупок. Управленческий аппарат в некоторых случаях даже укрупняется. Финансирование контрактов осуществляется дочерними предприятиями. Но, несмотря на их недостатки, данные подходы позволяют приблизиться к достижению всех преимуществ третьего подхода.

В третьем случае головная компания является держателем контракта с заказчиком, а дочернее предприятие выполняет часть работы (производство или строительство). При этом головная компания полностью берет на себя обязанности по закупочной деятельности и осуществляет финансирование контрактов. Здесь служба материально-технического обеспечения дочернего предприятия ликвидируется, создается коммерческая служба в головной компании, закупающая необходимые для каждого предприятия ТМЦ и организующая поставки по системе В2В либо через распределительный центр. А на дочерних предприятиях остаются диспетчерские группы или ответственные исполнители по материально-техническому обеспечению.

Определение нужной номенклатуры и расчет необходимого к поставке количества ТМЦ может осуществляться или службой планирования управляющей компании, или самими предприятиями. Планирование поставок может осуществляться также совместно. При централизованной системе процесс контроля обеспечивается так же, как и при классической схеме контроля за организацией закупок [2].

Тем не менее в системе централизованного обеспечения существуют некоторые недостатки. Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается. При возникновении потребности в срочной поставке согласование и внесение изменений в план поставок занимают продолжительное время, т. е. происходит снижение оперативности управления. Решить проблему снижения оперативности могут системы ERP, которые снижают риски неправильного планирования поставок, связанные с человеческим фактором, оптимизируют сроки согласования заявок и договоров на поставки и делают прозрачной всю цепочку поставок и ее историю. Например, контрактные условия могут быть включены в программу, которую используют все подразделения предприятий. Такая система может сообщать о необходимости в перезаключении договоров, может отслеживать выполнение продавцами их контрактных обязательств. Электронные системы могут объединять различные подразделения для контроля над жизненным циклом продукции.

Необходимо отметить, что эффективность централизации управлении материально-технического обеспечения обусловлена интеграцией службы снабжения головного предприятия со службой конст-рукторско-технической разработки, с производственным отделом [3; 6].

Переход от децентрализованного снабжения к централизованному осуществляется следующим образом.

1. Предприятия проводят анализ закупочной деятельности и на основании анализа принимается решение о целесообразности централизованных поставок.

2. Головная компания получает лицензии на производство того или иного вида продукции.

3. Выбирается форма взаимодействия между головной компанией и предприятиями. Выбранная форма фиксируется договором, подписанным генеральными директорами головной компании и предприятий. В договорах отражаются все условия взаимодействия в процессе поставок ТМЦ, а также прописываются весь процесс взаимоотношений, права и обязанности каждого подразделения, задействованного в организации снабжения.

4. Проводится анализ ТМЦ, по его результатам разрабатывается номенклатурная разделительная ведомость, в которой указываются товары, покупаемые головным предприятием, или товары, чью покупку головное предприятие контролирует. Основные критерии разделения — стоимость, большая экономия при обеднении поставок, сложность и длительность цикла изготовления. Предприятия направляют своим поставщикам информационные письма о том, что с определенной даты все поставки осуществляются через управляющие компании.

5. В отдельном документе должны быть разработаны и зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемых ТМЦ.

6. Внедряется ERP-система.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бабкин A.B., Мошков A.A., Новиков А.О. Анализ методов и моделей оценки инновационного потенциала промышленного кластера // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2012. №4(151). С. 84-90.

2. Гришин A.B. Централизованное снабжение в производственных холдингах. URL: http://www.cfin.ru/manage ment/manufact/centr supply.shtml (дата обращения: 12.11.12).

3. Грунин O.A. Формирование инновационных черт менеджмента, способствующего модернизации экономики России // Экономика и управление. 2012. № 12. С. 77-81.

4. Коваленко A.B. Экономическая сущность корпорации // Известия СПбУЭФ. 2011. № 3. С. 49-52.

5. Кузине П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегическое управление цепочками поставок. М.: Дело и сервис, 2010. 302 с.

6. Кушелев С.А., Медников М.Д. Оценка эффективности реструктуризации предприятий высоких промышленных технологий: принципы и методы // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2012. №5(156). С. 92-95.

7. Кушелев С.А. Имитационная модель оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации промышленных предприятий // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2012. № 5 (156). С. 190-193.