Основной инстинкт

Недооценка конкурентов, переоценка спроса, неоправданный риск и упущенные возможности развития – таковы наиболее распространенные просчеты компаний, выявленные в ходе исследования «Секрета фирмы» «Фатальные ошибки бизнеса 2001–2005».

В исследование вошли крупные российские и иностранные компании, потерпевшие крушение в период с 2001 года по 2005 год. Их определяющим видовым признаком стало не только банкротство (нефтяная компания ЮКОС, автомобильный завод «Москвич», сельскохозяйственный холдинг «Русагрокапитал»), но и передача активов другим собственникам по заведомо низкой цене («Техмаркет», группа компаний Андрея Андреева).

Мы намеренно отказались от термина «рейтинг», так как ранжировать участников этого списка в соответствии с каким-либо критерием, который подчеркивал бы степень «фатальности» ошибки, практически невозможно. В результате компании выстроены по величине оборота и в зависимости от значимости их падения в контексте отрасли.

Анализ причин, которые привели компании к банкротству или сделали их доступными для недружественного поглощения, показывает, что во всех случаях события развивались по одному сценарию: топ-менеджмент (или управляющие собственники) допускали ошибку управления, которая проявлялась при изменении внешней среды и оказывалась решающей причиной, приводившей компанию к краху. В зависимости от того, что подразумевать под «внешней средой», все просчеты можно разделить на два уровня: допущенные собственниками (№1–5 в списке компаний, совершивших фатальные ошибки) и просчеты менеджмента (№6–20).

Не справились с управлением
Ошибки, допущенные менеджментом,– вещь довольно коварная: как правило, они проявляют себя не сразу. Внешне в таких компаниях все благополучно, разрушение происходит постепенно, даже их владельцы не сразу могут диагностировать проблему. Требуется изменение бизнес-климата, чтобы «болезнь» вышла наружу. Но когда климат меняется и ошибка обнаруживает себя, исправлять ее уже поздно.

Пожалуй, наиболее жестко такие просчеты проявляются в банковской отрасли. В 2004 году, когда в России разразился «кризис доверия», в первую очередь зашатались банки, которые не успели или не смогли грамотно выстроить маркетинговую политику, создать брэнд, внушающий доверие, и в итоге получившие недостаточно лояльных клиентов. Почувствовав опасность, те предпочли перевести вклады в более надежные банки, в результате чего, например, у Гута-банка (№6) возникла проблема с ликвидностью и собственники были вынуждены расстаться с активом, выручив за него лишь 1 млн руб.

У «Службы 77» (№14) не было проблем с брэндом – компания переоценила спрос на услуги по доставке продуктов со стороны физлиц. У менеджеров была возможность исправить просчет, начав работать с корпоративными клиентами, но она ей не воспользовалась.

Несколько компаний стали жертвой слишком медленного роста. Так, сеть салонов сотовой связи «Техмаркет», (№13), входившая в начале 2000-х годов в пятерку крупнейших, не начала вовремя географическую экспансию и оказалась не готова к снижению рентабельности, вызванному изменениями в бонусной политике сотовых операторов.

«Русагрокапитал» (№10), напротив, пострадал из-за слишком быстрого роста. Развиваясь на заемные средства, компания скупила более десятка сельхозпредприятий, прибыльность которых упала, когда на зерновой рынок пришли более крупные игроки из смежных секторов.

Новая реальность
За редким исключением, рассмотренные выше ошибки управления приводят к катастрофе компаний с оборотом $100–300 млн. Если же речь идет о более крупном бизнесе, эти промахи становятся скорее брешью, через которую противник проникает в осажденную крепость. Истории крупных компаний, потерпевших крах в результате ошибок собственников (№1–5), отличаются одной особенностью: такие просчеты проявляются в результате изменения не рыночной, а политической конъюнктуры. Можно предположить, что ФНС была права, обвиняя ЮКОС в неуплате налогов. Но вызывает сомнение факт, что компания Михаила Ходорковского – единственная, имеющая прегрешения в этой области. Так что налоговая оптимизация – скорее та самая ошибка менеджмента, которая стала зацепкой, позволившей уничтожить крупнейшую в России нефтяную компанию. Еще вопрос, кто попал бы под каток ФНС, если бы Ходорковский вовремя уловил новые нотки в общении государства с бизнесом и трезво взвесил свои возможности в этом диалоге.

Особый подкласс ошибок собственников связан со структурой акционерного капитала. Компании с проблемами в этой области становятся жертвами рейдерской атаки не со стороны государства, а со стороны прямых конкурентов. Пожалуй, самый яркий пример здесь – борьба за активы предпринимателя Андрея Андреева (№3 в списке компаний). Не имея достаточного административного ресурса и не обеспечив юридическую безопасность бизнеса, владельцами которого формально являлись офшоры, он вторгся в сферу интересов влиятельных бизнесменов (Искандер Махмудов, Алишер Усманов) и был вынужден расстаться со своими компаниями на невыгодных условиях.

Помимо непрозрачности структуры собственности, уязвимой компанию делает распыленность акций. «Одним из самых ярких примеров может служить ситуация с Кропоткинским маслоэкстракционным заводом,– вспоминает Александр Савельев, председатель правового центра Международной ассоциации юристов.– В 2003 году руководство завода контролировало лишь 20% акций, остальные были распылены среди сотрудников предприятия, причем эти акции не приносили их владельцам никакого дохода». Более того, если кто-то хотел выйти из состава акционеров, то должен был, по словам Савельева, подать и заявление об увольнении. МЭЗ работал пять-шесть месяцев в году на давальческом сырье. В условиях жесткой конкуренции, непрерывного технического перевооружения, концентрации бизнеса вокруг сильнейших операторов такое предприятие было просто обречено. В 2003 году компания «Сигма» скупила его контрольный пакет и перепродала агрохолдингу «Русагро».

История с Кропоткинским МЭЗом, как, впрочем, и с ЮКОСом или бизнесом Андреева мало чем отличается от громких переделов собственности 1990-х годах. Крупные собственники, вопреки распространенному убеждению, сегодня вряд ли могут чувствовать себя в безопасности. «Ошибки совершает и мелкий бизнес, и средний, и крупный,– говорит Александр Савельев.– Другой вопрос, кто может воспользоваться уязвимыми местами, какой ресурс задействован. За бодрствованием карася в пруду наблюдает щука, за добычей покрупнее – акула. Разве можно после истории с ЮКОСОМ утверждать, что крупный бизнес уже поделен?»