Аналитические процедуры оценки эффективности управления в холдинговых структурах

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

О.В. Нарежнева

М.Е. Глущенко

Е.А. Лунева

УДК: 658.114.5 : 303.7

Аналитические процедуры оценки эффективности управления в холдинговых структурах*

В статье представлена оригинальная последовательность проведения экономического анализа эффективности управления в холдингах. Предложенные аналитические процедуры формализованы с учетом приоритета применяемых при анализе методов, а также с учетом особенностей управленческих взаимодействий участников в разных типах холдинговых структур.

Ключевые слова: эффективность управления, оценка, холдинги, методика анализа, аналитические процедуры, последовательность.

В условиях рыночной экономики, постепенного эволюционирования экономических систем, перманентного давления на хозяйствующие субъекты факторов риска для их выживания и успешного функционирования все более актуализируются вопросы рациональной организации процессов, эффективного управления ими. Из функциональных проявлений менеджмента наибольшая роль в этом закономерно отводится экономическому анализу, выступающему инструментом идентификации и оценки текущего состояния экономического субъекта и формирующему информационно-аналитическое обоснование вариантов дальнейшего развития. С учетом возрастания колоссальными темпами объемов доступной и релевантной информации и ускорения процессов ее распространения выживаемость хозяйствующих субъектов, их эффективное функционирование напрямую зависит от того, насколько детально отработа-

* НИР проведены в рамках реализации ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009—2013 годы. Номер государственного контракта 14.740.11.0561

А.А. Захарова © Нарежнева О.В., Глущенко М.Е., Лунева Е.А., Захарова А.А., 2012

на технология сбора и качественной обработки этой информации. Причем чем больше и сложнее организован субъект, тем сложнее будут его информационные потоки и потребуется больше сил для их обработки. Немаловажную роль при этом играет наличие максимально формализованной методики анализа, сформированной с учетом четкого видения тактических и стратегических целей деятельности хозяйствующего субъекта, проецируемых на цель и задачи аналитических работ. Исходя из этого, на первый план выходят вопросы определения целеориентированной технологической последовательности аналитических работ с по-процедурной идентификацией оптимальных методов их выполнения, а также инструментов (критериев) диагностики и контроля достижения намеченных результатов.

Содержательная проработка трудов отечественных и зарубежных экономистов в сфере менеджмента и экономического анализа по вопросам, связанным с оценкой различных аспектов эффективности управленческой деятельности, показывает, что специалистами предлагаются разнообразные критерии для оценки, однако целостной системной картины не формируется. Это во многом обусловлено тем, что большое число существенных критериев не поддаются количественному измерению. Кроме того, полноценной, процедурно проработанной методики анализа, исследующей комплексно многоаспектную категорию эффективности управления, не сформировано. Исходя из этого нами был сделан вывод о необходимости максимальной формализации процесса анализа, которая достигается через проработку методики. В частности, в первую очередь необходимо определение следующих наиболее значимых элементов: цель и задачи анализа, последовательность и способы исследования с учетом системы используемых критериев и показателей.

Ранее нами было доказано, что содержательное наполнение категории «эффективность управления (управленческой деятельности)» будет комплексным, емким, охватывающим широкий круг и экономических, и психологических, и социальных аспектов [1]. Учитывая сложность исследуемой категории, было предложено понимать эффективность управления с одной стороны как степень достижения управляющим органом и управляемой системой поставленных целей и запланированных результатов; с другой стороны как характеристику степени управляемости организации; скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения.

Исходя из этого, основной целью анализа эффективности управленческой деятельности, на наш взгляд, является формирование

обобщенной количественной оценки достигнутого уровня эффективности управленческой деятельности субъекта хозяйствования и поиск мер по дальнейшему более полному достижению субъектом намеченных результатов. Причем главная цель обусловлена множественностью других, наличие которых определяется разветвленнос-тью и сложностью структурных связей самого субъекта и сложившейся в его рамках системы управления (эффективность управления субъектом хозяйствования в целом; эффективность управления его структурными единицами; эффективность отдельного управленческого решения; эффективность деятельности каждого отдельного менеджера).

Учитывая комплексное содержание эффективности управленческой деятельности, задачи ее анализа были позиционированы нами в рамках общих задач, решаемых экономическим анализом, следующим образом:

— оценка степени эффективности финансово-хозяйственной деятельности через увеличение результативности деятельности, повышение эффективности использования ресурсов (экономического потенциала), наращение стоимости компании;

— оценка степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые управленческие решения;

— поиск путей повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации, а также мер по ускорению реагирования всех ее систем на управленческие воздействия.

Необходимо отметить, что при проработке методологии в части адаптации к особенностям конкретного хозяйственного субъекта (в том числе при формировании системы показателей) целесообразно ориентироваться на задачи, сформулированные с учетом этапов и процедур принятия решений:

— оценка качества и достоверности исходной информации об идентификации новой ситуации, возникновении проблемы или возможности;

— определение степени адекватности описания проблемной ситуации ее действительной сущности;

— проверка полноты сформулированных требований-ограничений;

— анализ полноты сформированной информационной базы для принятия управленческого решения;

— оценка покрытия разработанными вариантами всех существующих альтернатив принятия решения;

— определение адекватности критериев выбора цели и определение возможности формирования объективной квалиметрической оценки выбора решения;

— определение достоверности оценки возможных последствий;

— анализ объективности выбора конечного решения;

— анализ основных положений плана реализации выбранного решения на соответствие начальным целевым установкам по преобразованию проблемной ситуации;

— оценка скорости реагирования управляющей системы в целом и ее элементов (звеньев) в отдельности при организации выполнения решения, а также скорости и эффективности изменений управляемой системы под соответствующими воздействиями управляющей.

В соответствии с определенной ранее очередностью элементов методики анализа, далее необходимо формирование последовательности аналитических процедур оценки эффективности управления хозяйствующих субъектов с учетом ориентированности исследования на холдинговые структуры.

Нами предполагается проведение работ по анализу и оценке эффективности управления исходя из следующей логики. После сбора исходной информации целесообразно предварительно произвести оценку ее качества для предупреждения влияния недостоверных данных на результаты анализа и оценки совокупности параметров эффективности управления.

После предварительной обработки информации выполняются непосредственно аналитические процедуры.

При выявлении институциональных особенностей холдинговых структур [2] в качестве одного из формальных институтов, оказывающих существенное влияние на функционирование холдинга, нами были выделены организационно-управленческие взаимодействия, находящие внешнее проявление в закрепленной внутренними регламентами структуре. Исходя из этого, целесообразно начать анализ именно с этих аспектов. Кроме того, предварительная идентификация и оценка структурных взаимодействий позволит не только сформировать более объективное мнение об исследуемом экономическом субъекте, но и снизит трудоемкость выполнения процедур на последующих этапах, так как степень хозяйственной самостоятельности участников и соответственно технология принятия управленческих решений в разных типах холдинговых структур будет различаться [3].

Содержание категории эффективности предполагает соотнесение достигнутого результата с использованными на его получение ресурсами (осуществленными затратами). Очевидно, что при оценке эффективности управления хозяйствующего субъекта в качестве результата в первую очередь необходимо рассматривать количественные измеримые результаты, достигнутые этим субъектом. Тра-

диционно к таковым относят производственные результаты (продукцию, работы, услуги и их качество) и финансовые результаты. Необходимо отметить наличие и других измеримых результатов, проявляющихся в существенных аспектах финансового состояния. Так, проведенный А. Гизатуллиным мета-анализ показал, что между качеством корпоративного управления и финансовой эффективностью существует причинно-следственная связь: «...На развивающихся рынках корпоративное управление показывает относительно высокий уровень взаимосвязи с финансовой эффективностью (0,1391 [0,1319; 0,1462]).» [4]. Исходя из этого, в качестве дополнительных результатов, характеризующих финансовый аспект деятельности предприятий, целесообразно выделить финансовую устойчивость, платежеспособность и способность капитала предприятия к генерации прибыли. Таким образом, на наш взгляд, возникает необходимость в оценке производственной эффективности, то есть эффективности использования всех видов производственных ресурсов (средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов) и затрат (материальные затраты, затраты на оплату труда, амортизация), а также в анализе финансовой эффективности, в основу которого будут положены показатели, характеризующие рентабельность, структуру капитала и платежеспособность, определяемые по данным финансовой отчетности.

Далее, для уточнения влияния управления на экономическую эффективность деятельности хозяйствующего субъекта целесообразно перейти к оценке затратных факторов, связанных непосредственно с осуществлением управления. Многие специалисты, как было выявлено ранее, к непосредственным количественным критериям эффективности управления относят соотнесение достигнутых производственных и финансовых результатов с затратами на управление. В данном случае предварительно оценивается доля таких затрат в общей величине расходов хозяйствующего субъекта по обычным видам деятельности.

После того как использованы основные количественные подходы оценки эффективности управления, необходимо оценить качество выработки и осуществления управленческих решений. Термин «качество» имеет две трактовки [5]. Первая связана с пониманием качества как философской категории, выражающей совокупность существенных признаков, особенностей и свойств, которые отличают один предмет или явление от других и придают ему определенность. Вторая трактовка имеет отношение к экономике и определяет качество продукции в соответствии с требованиями ГОСТ Р ISO 9000-2008 как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям (потребностям или ожиданиям, которые ус-

тановлены, обычно предполагаются или являются обязательными). При этом продукция понимается в широком смысле, как результат процесса. Ранее, при исследовании генезиса менеджмента [6], нами был сделан вывод, что представления о роли и месте управления организации, о содержании управленческой деятельности, методах и технологиях ее осуществления постоянно расширяются, раскрывая новые нюансы, с тех пор как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности организации, продуктом которой являются научно обоснованные управленческие решения. Исходя из сформированного посыла, можно сделать вывод о правомерности применения второй трактовки термина «качество» к управленческим решениям.

Общая оценка качества управленческих решений будет зависеть от качества осуществления каждого из выделенных ранее [6] этапов управленческих решений. При этом внимания будут заслуживать такие критерии, как обоснованность, своевременность, непротиворечивость, правомочность, конкретность, простота и ясность, результативность (достижение цели), выполнимость и др.

Все вышеназванные направления работы будут оценивать в основном эффективность управления как степень достижения управляющим органом и управляемой системой поставленных целей и запланированных результатов. Далее необходимо углубление анализа для раскрытия выделенной ранее второй стороны категории «эффективность управления», как степени управляемости организации, то есть скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения. Данный аспект, на наш взгляд, определяется влиянием ряда факторов.

Частично на скорость реагирования холдинга как крупной системы могут оказывать влияние его размеры и структура, сложность связей в ней. Однако эти вопросы выступали одним из отправных пунктов анализа в предлагаемой методике, следовательно его результаты априори будут учитываться на следующих этапах работы.

Помимо этого, на общую степень управляемости в холдингах оказывают влияние социальные факторы, связанные с персоналом (условия труда, социально-бытовые условия, организация и мотивация труда и др.), и им должно быть уделено особое внимание. При наличии ресурсных возможностей для формирования более точной оценки в дополнение могут быть проанализированы психоэмоциональные особенности каждого участника процесса принятия и реализации управленческих решений, однако оценить это влияние возможно только по каждому конкретному управленческому решению,

по каждому реальному менеджеру и исполнителю для конкретного экономического субъекта.

Еще одним детерминирующим фактором скорости реагирования управляемой подсистемы на управленческие воздействия будет выступать, на наш взгляд, информационное взаимодействие хозяйствующего субъекта, обеспечиваемое качеством информационного обеспечения и техническими возможностями работы с информацией на всех стадиях ее оборота.

На данном этапе при анализе качества информационного обеспечения принятия решений целесообразно производить оценку по тем же качественным и количественным критериям, которые используются для определения степени аналитичности информации [7, с. 23], а именно: степень обеспеченности информацией; универсальность информации; степень повторяемости показателей в разных источниках информации; степень взаимного соответствия различных видов информации; сопоставимость информации; степень достоверности; степень своевременности получения требуемой информации; ритмичность движения информационных потоков; гибкость и в то же время достаточная устойчивость к изменениям; достаточность; степень готовности к механизированной обработке, определяемая степенью унификации, типизации, сложности расчетных операций; низкая трудоемкость заполнения и обработки, удобство сбора и другие.

Технические возможности работы с информацией на всех стадиях ее оборота целесообразно оценивать по обеспеченности современными техникой и технологиями обработки информации, по затратам экономического субъекта на создание, приобретение, поддержание в работоспособном состоянии и защиту от несанкционированного доступа информационных сетей, каналов связи, специализированных программных продуктов для ведения учета, планирования, анализа и т. п.

Необходимо оговорить, что приведенные выше этапы будут относиться к оценке текущего уровня управления, и в краткосрочном периоде по итогам проделанной работы будут формироваться меры по повышению обоснованности и эффективности управленческих решений, затрагивающих все существенные аспекты деятельности холдинга. Стратегическое управление отличается от тактического конечной нацеленностью на другие, более масштабные результаты. И если в краткосрочной перспективе основной целью любой коммерческой организации является извлечение прибыли, то в долгосрочной перспективе, как правило, предполагается ориентация на развитие экономического субъекта. Исходя из этого, на следующем этапе работ нами предлагается произвес-

ти оценку планомерности развития холдинга с учетом его инновационной активности, наращивания имущественного, финансового и кадрового потенциала.

Инновационная активность характеризует адаптационную способность экономического субъекта к требованиям научно-технического прогресса. Для ее оценки в холдинге может использоваться широкий круг критериев, характеризующих создание и применение технологических и нетехнологических инноваций.

При анализе наращивания производственного и имущественного потенциала целесообразно оценить функциональное обеспечение менеджмента с точки зрения организации процессов планирования и контроля за выполнением планов; степень обоснованности и напряженности планов по основным производственным и финансовым результатам, по развитию ресурсной базы, а также достижение запланированных величин как в текущей, так и в долгосрочной перспективе.

При определении обоснованности кадровой политики и оценке развития кадрового потенциала необходимо учитывать аспекты, связанные с планированием улучшения структуры персонала и повышением его квалификации.

Учитывая, что холдинги являются крупными интегрированными структурами, оказывающими, как правило, существенное влияние на региональные рынки, то в стратегической перспективе их деятельность демонстрирует образование не только внутрихолдинго-вого эффекта; несомненно, они принимают участие в формировании эффектов на мезо- и часто — на макроуровне. Наиболее важным в данном контексте нам видится оценка экологической эффективности деятельности холдинга, которая может проявляться в улучшении состояния окружающей среды.

В качестве закономерного, логически ожидаемого завершения работы по анализу и оценке существенных аспектов эффективности управления предполагается обобщение результатов и формирование конкретных рекомендаций по повышению эффективности управления и стимулированию перманентного инновационного развития холдинга.

Исходя из обоснованной выше логики проведения аналитических работ, формализованная последовательность проведения анализа и оценки эффективности управления в холдингах может быть представлена следующим образом (рисунок 1).

Таким образом, нами сформирована и обоснована последовательность аналитических процедур, позволяющая учесть выделенные ранее стороны эффективности управленческих решений холдинговых структур (таблица 1).

Рисунок 1. Направления и последовательность анализа эффективности управления в холдинге

Таблица 1

Характеристика этапов анализа сторон эффективности управления

Этапы и процедуры анализа Затрагиваемые стороны проявления эффективности управления

степень достижения управляющим органом и управляемой системой поставленных целей и запланированных результатов степень управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения

Этап 1. Оценка качества и достоверности исходной информации +

Этап 2. Оценка организационно-управленческой структуры холдинга + +

Этап 3. Анализ экономической эффективности деятельности холдинга +

3.1. Анализ производственной эффективности холдинга +

3.2. Анализ финансовой эффективности функционирования холдинга +

Этап 4. Анализ затрат на управление +

Этап 5. Анализ качества управленческих решений + +

Этап 6. Анализ социальных факторов эффективности управления в холдинге + +

Этап 7. Анализ информационно-технических факторов эффективности управления в холдинге + +

Этап 8. Анализ планомерности развития холдинговой структуры + +

8.1. Оценка инновационной активности + +

8.2. Анализ наращивания совокупного имущественного и финансового потенциала холдинга + +

Окончание табл.

Этапы и процедуры анализа Затрагиваемые стороны проявления эффективности управления

степень достижения управляющим органом и управляемой системой поставленных целей и запланированных результатов степень управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения

8.3. Анализ обоснованности кадровой политики и развития кадрового потенциала + +

Этап 9. Анализ экологической эффективности деятельности холдинга +

Этап 10. Разработка мер по повышению обоснованности и эффективности управленческих решений, затрагивающих все существенные аспекты деятельности холдинга + +

Для получения более полного представления о содержательной наполняемости каждого этапа определим используемые при проведении аналитических работ методы.

Ранее нами была произведена классификация используемых при проведении экономического анализа конкретнонаучных методов по видам производимых работ на четыре группы: методы проверки и соответствия, расчетные методы, эвристические (креативные) методы, вспомогательные методы представления [8].

Комплексность и широта охвата изучаемых вопросов в ходе анализа эффективности управленческой деятельности предполагают использование всего арсенала способов и приемов исследования, применяемых в экономическом анализе, однако для каждого этапа работы, на наш взгляд, наиболее уместен какой-либо конкретный способ изучения объекта. Определение перечня методов с привязкой к конкретным процедурам аналитической работы при оценке эффективности управления представлено в таблице 2.

Первый этап в предлагаемой методике будет подготовительным. На данном этапе работы при оценке качества и достоверности исходной информации будут использоваться методы проверки арифметических расчетов (счетная проверка), встречная и логическая проверка.

Таблица 2

Применяемые методы, приемы и способы анализа эффективности управления

Этапы анализа Применяемые приемы, способы и методы

Методы проверки и соответствия Расчетные методы Эвристические методы Вспомогательные методы представления

Счетная проверка Встречная проверка Логическая проверка Упорядочение Сравнение Элиминирование Другие статистические и экономико-математические методы Оценочные Оценочно-поисковые Табличный Графический

Этап 1 + + + +

Этап 2 + + + +

Этап 3 + + + + + + +

3.1 + + + + + +

3.2 + + + + +

Этап 4 + + + + + + +

Этап 5 + + + + + + +

Этап 6 + + + + + +

Этап 7 + + + + + +

Этап 8 + + + + + + +

8.1 + + + + + +

8.2 + + + + + + +

8.3 + + + + + +

Этап 9 + + + + + + +

Этап 10 + + + + + + +

Счетная проверка касается в большей мере информации, используемой впоследствии для расчета количественных формализованных критериев. Она предполагает проверку соответствия данных анали-

тического и синтетического бухгалтерского учета, проводится путем составления оборотных ведомостей остатков и оборотов по каждому счету, предусмотренному рабочим планом счетов бухгалтерского учета, применяемым на предприятиях холдинга. Кроме того, проводится сопоставление показателей разных форм бухгалтерской отчетности каждого участника и консолидированной отчетности холдингового объединения, которые либо должны полностью совпадать в этих формах, либо выводиться один из другого путем сложения, вычитания или деления.

Встречная проверка также в большей мере связана с обработкой формализованной информации. Первичная встречная проверка проводится путем сопоставления информации, полученной из разных источников. Так, данные об остатках на расчетных, текущих, депозитных и ссудных счетах участников холдинга должны быть подтверждены выписками об остатках на этих счетах, полученными от ведущих их коммерческих банков; остатки задолженности по каждому дебитору и кредитору сверяются с данными бухгалтерии этих дебиторов и кредиторов. Особое внимание должно быть уделено инвентаризации внутрихолдинговых расчетов.

Дальнейшая встречная проверка информации осуществляется уже силами аналитиков. При этом сопоставляются данные внутреннего бухгалтерского, статистического и оперативного учета и отчетности, а также данные, полученные из внешних источников информации; выясняются причины выявленных расхождений, что существенно для оценки достоверности информации и, по возможности, в нее вносятся необходимые уточнения. При определении существенности обнаруженных несоответствий с точки зрения влияния на результаты оценки, на данном этапе анализа целесообразно применение одного из оценочных эвристических методов, например метода экспертных оценок. Результаты сверки или корректировки могут отражаться в табличной форме.

На этапе логической проверки аналитик или, учитывая масштабы холдинга и широту затрагиваемых при анализе аспектов, чаще группа аналитиков с учетом сложившейся экономической ситуации выясняют, насколько можно доверять данным внутренней и внешней информации о качестве выпускаемой (проданной) продукции (или услуг), о доходах и расходах и других существенных аспектах деятельности участников холдинга на основе собственной (экспертной) оценки квалификации и добросовестности руководителей и персонала участников холдинга, состояния бухгалтерского учета и контроля.

После предварительной обработки информации выполняются непосредственно аналитические процедуры.

При оценке организационно-управленческой структуры холдинга в первую очередь будут задействоваться методы балльной и экспертной оценки, графическое и табличное представление информации. С использованием оценочных методов необходимо оценить органи-зационно-регламентирующее обеспечение системы управления, определить степень взаимосвязи и взаимообусловленности должностей и подразделений. После обработки качественной информации целесообразно использование некоторых количественно измеримых характеристик, отражающих сложность структуры, ее рациональность (которая в том числе может проявляться в сложившейся структуре персонала, нормах управляемости). При возникновении потребности в проведении углубленного анализа по данному направлению возможно использование коэффициентов для формирования количественных характеристик, отражающих актуализацию функций, элементов и связей в сложившейся структуре холдинга, уровень функциональности структуры в целом, функциональности элементов и связей, совместимость функций, элементов и связей, а также функциональный потенциал структуры и потенциальную широту связей [9, с. 54—55]. Таким образом, на данном этапе будут применяться и простейшие расчетные методы, и оценочные методы.

На втором этапе анализа при оценке производственной эффективности логично будет использование прямых и обратных относительных величин эффективности использования всех видов производственных ресурсов (средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов) и затрат (материальные затраты, затраты на оплату труда, амортизация). Это предполагает использование широкого диапазона расчетных методов, таких как абсолютные и средние величины, сводка и группировка, относительные величины, сравнение, балансовый метод, индексный метод. Для уточнения причин изменения показателей эффективности могут быть использованы как методы детерминированного факторного анализа, так и другие экономико-математические методы. При необходимости формирования совокупной оценки интенсификации использования ресурсов целесообразно применение методов рейтингового сравнения. Так как все параметры для оценки на данном этапе количественно измеримы, то очевидно, что предпочтительно табличное оформление расчетов и результатов анализа, а также графическое представление информации.

При анализе финансовой эффективности акцент должен быть сделан на использование методов упорядочения, сравнения и расчет коэффициентов (относительные величины структуры, координа-

ции, динамики, эффективности). Наиболее удобно агрегировать информацию в табличном виде.

На следующем этапе оценка затратных факторов, связанных непосредственно с осуществлением управления, предусматривает использование широкого круга расчетных методов, табличного и графического вспомогательных методов представления информации, а также для решения отдельных вопросов критериальной оценки — оценочных эвристических методов.

При оценке качества управленческих решений целесообразно использовать совокупность неформализованных критериев. На данном этапе анализа при выборе критериев целесообразно использовать оценочно-поисковые методы, при сборе информации — методы анкетирования и интервьюирования, методы упорядочения и сравнения, при формировании оценки по отдельным критериям — методы балльной, экспертной оценки, парное сравнение, ранжирование, контрольные вопросы, целевую оценку. Также на этом этапе могут быть рассчитаны отдельные коэффициенты (например, коэффициент качества управленческих решений, определяемый соотношением количества выполненных качественно решений и общим количеством принятых управленческих решений).

При наличии ресурсных возможностей для углубления анализа возможно проведение оценки экономической эффективности конкретных управленческих решений. При ее определении целесообразно использовать подходы, охарактеризованные Н.Ю. Бородавкиной [10, с. 137—140].

Таким образом, при выполнении аналитических процедур оценки экономической эффективности управленческих решений будут использоваться и оценочные эвристические методы, и расчетные методы (сравнение, относительные величины, средние величины), и вспомогательные методы наглядного представления материала.

Учитывая специфический характер факторов, исследуемых на следующих двух этапах, для аналитических процедур будут задействованы традиционные статистические расчетные методы, сравнение, однако преобладающая роль будет отведена оценочным эвристическим методам.

Для оценки инновационной активности в холдинге может использоваться широкий круг количественных критериев, характеризующих создание и применение как технологических (продуктовых и процессных), так и нетехнологических инноваций (организационных и управленческих).

При анализе выделенных аспектов наращивания производственного и имущественного потенциала целесообразно оценивать: фун-

кциональное обеспечение менеджмента с точки зрения организации процессов планирования и контроля за выполнением планов — с использованием оценочных эвристических методов; степень обоснованности и напряженности планов по основным производственным и финансовым результатам, по развитию ресурсной базы, а также достижение запланированных величин как в текущей, так и в долгосрочной перспективе — с использованием традиционных статистических и других расчетных методов.

Обоснованность кадровой политики и оценка развития кадрового потенциала характеризуется как количественно измеримыми параметрами, связанными с планированием улучшения структуры персонала и повышением его квалификации, так и внешними и внутренними социально-экономическими и психологическими факторами, поддающимися только качественному изучению.

Таким образом, аналитические процедуры на этом этапе будут проводиться с привлечением и количественных, и качественных критериев, поэтому будут использоваться методы упорядочения, сравнения, элиминирования, другие статистические и экономико-математические методы, оценочные эвристические методы, а также табличное и графическое представление материала.

Степень и формы воздействия на окружающую среду могут существенно различаться в зависимости от специфики деятельности холдинга в целом и его участников. Некоторые проявления экологической эффективности могут быть точно измерены, в других случаях возможны только качественные оценки и экспертные заключения, соответственно на данном этапе будут задействованы и расчетные, и эвристические методы.

При разработке мер по повышению обоснованности и эффективности управленческих решений могут использоваться «метод выделения ведущих звеньев и узких мест», сравнение, расчетно-конс-труктивный метод. Также наибольший эффект даст использование оценочных и оценочно-поисковых эвристических методов («мозговой атаки», коллективного блокнота, комиссий и конференций и др.). На данном этапе как завершающем, предполагающем передачу информации высшему руководству, наиболее приемлемо, в первую очередь, графическое, а также табличное представление информации.

Необходимо отметить, что проведение анализа эффективности управления в холдинге в целом будет находиться в исключительной компетенции головной компании. Однако оценка не будет полной, если не анализировать эффективность управления в дочерних компаниях. Учитывая институциональные особенности холдингов, а также вариабельность распределения управленческих полномочий

между материнской и дочерними компаниями в разных видах холдинговых структур, которая была определена нами ранее [3], целесообразно уточнить закрепление аналитических процедур анализа эффективности управления дочерней компанией по уровням подчиненности (таблица 3).

В данном случае нам видится целесообразным применить элементы процессного подхода и определить владельца процесса (В), непосредственно организующего процесс, и участника процесса (У), выполняющего все или часть функций процесса.

Таблица 3

Процедурное распределение полномочий по проведению анализа эффективности управления дочерней компанией в основных видах

холдинговых структур

Этапы и процедуры анализа эффективности управления Структура холдинга

линейно-функциональная дивизиональная сложная холдинговая

функции головной компании функции дочерней компании функции головной компании функции дочерней компании функции головной компании функции дочерней компании

Этап 1 В+У У — В+У — В+У

Этап 2 В+У У — В+У — В+У

Этап 3 В+У У — В+У — В+У

3.1 В+У У — В+У — В+У

3.2 В+У У — В+У — В+У

Этап 4 В+У У — В+У — В+У

Этап 5 В+У — — В+У У В+У

Этап 6 В+У — — В+У У В+У

Этап 7 В+У — — В+У У В+У

Этап 8 В+У — В+У У В+У У

8.1 В+У — В+У У В+У У

8.2 В+У — В+У У В+У У

8.3 В+У — В+У У В+У У

Этап 9 В+У — В+У У В+У У

Этап 10 В+У — В+У У В+У В+У

Холдинги с линейно-функциональной структурой характеризуются жесткостью горизонтальных управленческих связей, аккумулированием на верхнем уровне полномочий по решению как стратегических, так и множества оперативных задач. Учитывая сильную централизацию, присущую данному типу структур, головная компания будет и владельцем, и участником процесса на всех этапах. Дочерние компании на начальных этапах анализа (Этап 1 — Этап 4), в которых преобладают методы количественной оценки, будут участниками процесса в части формирования необходимой информации. Так, если все существенные решения принимаются головной компанией, то в последующих этапах дочерняя компания не будет задействована.

В дивизиональных структурах ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Учитывая размеры холдингов дивизионального типа, широкую продуктовую специализацию внутри них, обширную территориальную ориентацию, дочерние компании будут обладать большей самостоятельностью и играть более активную роль в принятии решений всех стратегических уровней, чем в линейно-функциональных холдингах. Учитывая это, все направления текущего анализа будут относиться к компетенции дочерней компании, а при анализе, затрагивающем стратегический уровень (Этап 8 — Этап 9) владельцем и основным участником процесса становится головная компания, которая привлекает дочернюю для выполнения отдельных функций.

Сложные холдинговые управленческие структуры обладают большей гибкостью по сравнению с предыдущими типами структур, демонстрируют лучшую ориентацию на цели и спрос, более эффективное текущее управление, гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ. Кроме того, данные управленческие структуры характеризуются высокой мобильностью кадров. Это оказывает влияние на распределение полномочий при проведении анализа. Владельцами и основными участниками этапов, затрагивающих текущий уровень управления, будет дочерняя компания. Для проведения анализа на этапах, опирающихся в основном на неформализованные критерии, дочерняя компания может пользоваться поддержкой (как ресурсной, так и методологической) головной организации. Этапы, связанные с оценкой стратегических аспектов, координируются и осуществляются головной компанией при участии дочерней.

Таким образом, нами, с учетом выделенных ранее сторон эффективности управления, предложена и обоснована оригинальная целеориентированная последовательность проведения аналитичес-

ких процедур оценки эффективности управления в холдингах и произведена ее формализация с учетом применяемых методов, а также с учетом распределения полномочий по иерархии в организационно-управленческом взаимодействии.

Литература

1. Бородавкина Н.Ю. Разработка рациональных управленческих решений: учеб. пособие / Н.Ю. Бородавкина. — Калининград : Изд-во РГУ им. И. Канта, 2007. — 153 с.

2. Бороненкова С.А. Управленческий анализ : Учеб. пособие / С.А. Боро-ненкова. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 384 с.: ил.

3. Гизатуллин А. Корпоративное управление и финансовая эффективность компании / А. Гизатуллин. — Экономический портал. [Электронный ресурс]. URL : (дата обращения 11.03.2012).

4. Глущенко М.Е., Нарежнева О.В. Теоретические аспекты анализа эффективности менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, 2011. — № 3 (16). — С. 144—152.

5. Дежкина И.П., Поташева Г.А. Инновационный потенциал хозяйственной системы и его оценка: Учебное пособие / И.П. Дежкина, Г.А. Поташева. — М. : ИНФРА-М, 2012. — 122 с.

6. Нарежнева О.В., Глущенко М.Е. Генезис менеджмента как зеркало социально-экономического и технологического прогресса // Омский научный вестник, 2011. — № 3 (98). — С. 72—76.

7. Нарежнева О.В., Глущенко М.Е., Нарежнев А.Н. Специфика формирования управленческих решений в холдингах // Омский научный вестник, 2012. — № 1 (105). — С. 55—60.

8. Нарежнева О.В., Рябова Н.Ю. Характеристика элементов институциональной структуры холдингов // Вестник СибАДИ, 2012. — № 2 (24). — С. 107—113.

9. Нарежнева О.В. Разработка методики комплексного анализа прибыли страховой организации / О.В. Нарежнева. — Омск : Омский государственный институт сервиса, 2008. — 143 с.

10. URL : М1р:Ди:тк1реё1а.о^^1к1/Качечство_(философия) (дата обращения 23.05.2012).