Особенности внедрения стратегического финансового контроллинга российских предприятий

Д.В. Бурыка

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Аннотация

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности и особенностей внедрения стратегического финансового контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Annotation

In the conditions of formation of market relations any enterprise without dependence from pattern of ownership becomes economically and legally independent. Such position of the enterprise as the subject of market relations predetermines objective process of increase of a role and value of functions of management: they are filled with the new maintenance. Thereupon the decision of questions of studying of essence and features of introduction of strategic financial controlling and definition of its place in a control system of the enterprise is especially actual.

Ключевые слова

Стратегический финансовый контроллинг, оперативный финансовый контроллинг, информационные и управляющие потоки, целеполагание

Key words

Strategic financial controlling, operative financial controlling, information and operating streams, targets

Контроллинг охватывает все сферы деятельности организации: финансы, учёт, менеджмент, маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей. Изучение данного вопроса необходимо для организаций всех форм собственности,

занимающихся различными видами деятельности.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

2012 № 4 Вестник Ростовского государственного экономического университета

В зависимости от вида решаемых задач современная организация может быть рассмотрена с различных точек зрения, например: как система движения товарно-материальных ценностей; денежных потоков; как социальнотехнологическая система; как система финансовых отношений и т. д. Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления.

С помощью контроллинга могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления: платежная дисциплина; снижение дебиторской задолженности; управление затратами; определение доходности структурных подразделений и видов экономической деятельности; обеспеченность оборотными средствами; эффективность финансовых вложений и заемных средств; оптимизация налоговых отчислений. Контроллинг уже не ассоциируют ни с контролем, как таковым, что не верно изначально, и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, ни с системой управленческого учета, которая составляла основу контроллинга в 30-50-е годы, ни с системой информационного обеспечения деятельности организации, что было характерно для периода 70-80-х годов — времени бурного развития компьютерной техники.

Контроллинг — это «система управления» финансами организации в целом. Контроль — это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях фактических значений от плановых (прогнозных) или их совпадениях и результатах их анализа. Планирование дает информацию о предполагаемых значениях. Учет представляет информацию о фактических показателях. Контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые инструменты и методы планирования и учета. Все эти функции подчинены целям организации, находятся в неразрывной взаимосвязи и единстве, их реализацию в комплексе позволяет ре-

шить система контроллинга. Финансовый контроллинг включает в себя стратегическое планирование инвестиций, прибыли, финансовое планирование, принятие решений, внутреннюю систему учета и контроля, отчеты о реализации принятых решений.

Особое значение имеет решение вопроса о внедрении контроллинга в управленческую деятельность малых предприятий, которые практически не имеют поддержки государства и ошибки в области финансового менеджмента могут обернуться для них банкротством. Тем не менее, на сегодняшний день применение контроллинга наиболее распространено в многопрофильных холдингах, разветвленных финансовопромышленных группах, а также в организациях применяющих консолидированную налоговую отчетность.

В настоящее время сложились определенные условия для внедрения в практику финансового учета российских предприятий инструментов контроллинга:

— большинство организаций имеет эффективных собственников, заинтересованных в повышении доходности и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости);

— новые владельцы, осуществляющие руководство промышленными предприятиями, кредитными учреждениями или страховыми компаниями, начинали свой путь в торговой сфере, однако приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует того же в области производства или финансов, необходимы специальные инструменты;

— бюджетирование, широко применяемое и обеспечивающее исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков в краткосрочной перспективе может создать иллюзию эффективности деятельности: проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был

правильно сформирован и своевременно скорректирован, был гибким;

— социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране стабилизируются, что дает возможность для стратегического построения технологии управления финансовыми отношениями;

— политическая стабилизация и экономический рост создали условия для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых (западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал);

— приближение российских стандартов бухгалтерского и налогового учета к международным, выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений: управление себестоимостью все в большей степени становится внутренним делом самих организаций;

— бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, составляющие основу финансовых отношений, становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их совершенствования;

— менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами — получившими хорошее бизнес-образование, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий финансового менеджмента.

Все это делает контроллинг доступным и эффективным инструментом формирования оптимальных финансовых отношений организаций.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-

организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводствен-ных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия "стратегический контроллинг" ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга. К ним относятся:

* поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

* определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;

* получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического финансового контроллинга примем за основу свою трактовку стратегического финансового контроллинга.

На наш взгляд, стратегический финансовый контроллинг - это определенный способ управления корпора-

тивными финансами на основе контроля за соблюдением план-фактных величин, платёжной дисциплины и оптимальных показателей финансового состояния.

Стратегический финансовый контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах финансовой деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности. Этот процесс можно представить в виде модели "С-цикла". Сущность модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического финансового контроллинга: обязательствах, потенциальных возможностях, затратах и контроле.

Следует отметить, что теория стратегического финансового контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и альтернативных возможностях. Их конкретизация заключается в следующем.

1) Предприятия берут на себя ряд деловых обязательств, которые в результате приводят к обмену экономическими ценностями посредством деловых операций.

Эффект от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным, как изменяются цены на предприятии за определенный период времени, а также степень подверженности предприятия риску.

Стратегический финансовый контроллинг включает финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

Нельзя не отметить, что сегодняшние экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Как свидетельствует мировая практика, неизбежным проявлением любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, является банкротство. Подобного рода кризисные явления в

экономике хозяйственных систем предопределены самой сущностью предпринимательства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения конечных результатов, а значит, и с риском потерь.

Стратегический финансовый контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического финансового контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического финансового контроллинга является формирование финансовой информации о возможных приоритетных направлениях развития финансовой стра-

тегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения "затраты -прибыль".

В то же время цель стратегического финансового контроллинга можно сформулировать с позиции обеспечения выживаемости предприятия и «отслеживания» движения предприятия к намеченной стратегической финансовой цели развития. Цель оперативного финансового контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика двух видов финансового контроллинга.

Таблица 1. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного финансового контроллинга

ПРИЗНАКИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ ОПЕРАТИВНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Организационная иерархия Высшее руководство Все уровни с упором на средний

Неопределённость Высокая Низкая

Вид проблем Проблемы слабо структурированы Относительно хорошо структурированы

Горизонт Долгосрочные и среднесрочные аспекты Среднесрочные и краткосрочные аспекты

Информация В основном из внешней среды В основным внутри предприятия

Альтернативы Широкий спектр Спектр ограничен

Охват Концентрация на отдельных важных позициях Все функциональные области с последующей интеграцией

Продолжение таблицы 1

Детализация Невысокая Высокая

Индикаторы Потенциалы эффективного развития Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Ориентация Внешняя и внутренняя среда организации Экономическая эффективность управления и рентабельность фирмы

Цель Обеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Проведение антикризисной политики. Обеспечение прибыльности и ликвидности фирмы.

Уровень управления Стратегический Тактический и оперативный

Главные задачи 1) Участие в установлении количественных и качественных целей организации на долгосрочный период. 1) Руководство при планировании и разработке бюджета

2) Ответственность за стратегическое планирование 2) Определение слабых мест для тактического управления

3) Определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей в организации. 3) Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

4) Определение критериев и показателей оценки эффективности управления организацией в соответствии с установленными стратегическими целями 4) Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

5) Оценка повышения конкурентоспособности за счёт эффективного управления организации 5) Мотивация и создание информационных систем для принятия текущих управленческих решений

6) Анализ долгосрочных резервов повышения социальной и экономической эффективности организации 6) Анализ краткосрочных резервов социальной и экономической эффективности управления организацией

В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

• стратегические и оперативные качественные и количественные цели;

• «критические» условия внешней и внутренней среды, учитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

• «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности.

Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:

а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение только целеориентированных параметров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности корпорации;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольными параметрами состоит из двух основных блоков.

1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.

2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности корпорации.

По сравнению со стратегическим финансовым контроллингом, оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности корпорации;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Б1гес1;-Со81;т§-8у81ет), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т. е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Вышеизложенное определяет объекты стратегического контроллинга. К ним относятся относительные данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом

положении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом.

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения стратегического финансового контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Условно можно выделить четыре этапа (рис.1) (см. ниже): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение

процедур и механизмов контроля.

Первый этап - целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии.

На втором этапе - внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности.

На третьем этапе - внедрение процедур планирования - вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства.

На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Таким образом, мы рассматриваем стратегический финансовый контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании.

I Цел

еполагание

Внедрение управленческого учёта, отчётности и процедур анализа отчётности

Определение целей внедрения

Разработка требований, предъявляемых к системе контроллинга

Разработка модели организационной структуры предприятия с точки зрения существующих в настоящий момент информационных потоков и моделирование желаемого состояния

Внедрение в подразделениях учётных форм

Интеграция и консолидация в рамка предприятия всей отчётности, организация её движения согласно модели желаемого состояния информационных потоков_____

Составление внутрикорпоративных инструментов и форм анализа отчётности

Рис. 1. Этапы внедрения стратегического финансового контроллинга

на предприятии

При внедрении стратегического финансового контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации в соответствие с моделью предприятия в действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Библиографический список

1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Системы отчетности. Бюджетирование. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 269с.

2.Хорнгрен Ч., Фостер Дж.,Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд./ Пер. с англ. - СПб.; Питер, 2007. - 1008 с.

3.Юдина Л.Н. Управленческий учёт и контроллинг // Финансовый менеджмент. - 2005. - №1.

Bibliographic list

1. The controlling concept: the Administrative account. Reporting systems. Budgeting. - М: Alpina Business Books, 2005. -269с.

2. Horngren Ч, Foster of J., Datar Sh. The administrative account, 10 izd./the Lane with English - SPb.; Peter, 2007. - 1008 with.

3. Yudin L.N. Administrative the account and controlling // Financial management. -2005. - №1.