Методические положения по интеграции конкурентных преимуществ при разработке экономической политики предприятия

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 3 Часть 2

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ИНТЕГРАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

МАЖИГОВА Е.М.,

соискатель,

Кабардино-Балкарская государственная сельскохозяйственная академия им. В.М. Кокова,

360030, КБР, г. Нальчик, пр-т Ленина, д. 1-в;

КЕТОВА А.Р.,

соискатель,

Институт Информатики и проблем регионального управления КБНЦ РАН,

Россия, г. Нальчик, ул. И. Арманд, 37 а

В статье рассмотрены проблемы разработки стратегии предприятия. Разработаны методические положения по интеграции конкурентных преимуществ при разработке экономической политики предприятия.

Ключевые слова: стратегия; конкуренция; экономическая политика; предприятие.

In article problems of working out of strategy of the enterprise are considered. Methodical positions on integration of competitive advantages are developed by working out of economic policy of the enterprise.

Keywords: strategy; a competition; economic policy; the enterprise.

Коды классификатора JEL: D92, H32.

При разработке стратегий развития, на наш взгляд, следует опираться на фундаментальное положение, выдвинутое Уильямсом О.И. о том, что предприятие представляет собой компактное множество взаимосвязанных ресурсов, компактное множество рутин и компактное множество трансакций/контрактов [6]. Уильямсон, в данном случае, пытается интегрировать результаты разных взглядов и аспектов на стратегическое управление: ресурсный, эволюционный подходы и концепцию трансакционных издержек. Как нам представляется, это соответствует требованию системного подхода, поскольку позволяет более обоснованно (адекватно) интерпретировать результаты деятельности отдельных корпораций в сравнении их друг с другом. С другой стороны, опираясь на этот тезис, следует более внимательно присмотреться к рекомендуемым (традиционным) схемам стратегического планирования. Как нам представляется, все виды и уровни стратегий должны быть погружены в единую, глобальную стратегию устойчивого развития предприятия в любых внешних условиях. Реализация этой сверхстратегии принципиально осуществима для любого предприятия, и это подтверждается всей историей развития промышленности, исключая форс-мажорные ситуации и плохой менеджмент. Формируя методику разработки стратегий развития предприятия на основе взглядов авторов таких работ, как [5, 6], следует в равной степени уделять внимание развитию всех системных ресурсов. При этом, как было отмечено во втором параграфе данной главы, под термином «ресурсы» понимается все, что может быть определено как сильная или слабая сторона данной фирмы — ее активы (материальные и нематериальные), которыми наделена фирма, рутины, ключевые компетенции и возможности накапливать и формировать новые знания.

Схема, составленная Д. Барнетом и У. Уилстедом, достаточно полно охватывает процесс стратегических решений для традиционной парадигмы стратегического менеджмента. Однако она не отвечает требованиям решения проблемы развития, поскольку не отражает последних достижений теории стратегического менеджмента, учитывающих эволюционно-институциональную теорию, теорию трансакционных издержек (механизмов управления) и ресурсную теорию.

В этом контексте, если опираться на схему формирования стратегии фирмы [1], она должна быть трансформирована в направлении процесса разработки и реализации стратегий развития фирмы. В какой-то мере этому может служить подход, разработанный И. Межовым [4], к формированию модели внутрифирменного управления, получивший название «аналитическое планирование». Концепция построения системы аналитического планирования основана на методических принципах постоянного мониторинга изменений внутренней и внешней среды, связно-

© Е.М. Мажигова, А.Р. Кетова, 2011

сти параметров внутренней и внешней среды и эволюционного внесения изменений в организационно-структурные элементы предприятия при реализации стратегических целей. Аналитическое планирование выступает как инструмент достижения стратегических планов на гибкой основе реакции на изменения. Формально это можно отобразить следующим образом [3]:

P={Z, R, X, S, A, M, T};

A={P, z, r, x, s, a, t},

где Р — стратегический план; Z — стратегические цели; R=R(t) — ресурсы; X — существенные факторы (параметры); S=S(s,t) — стратегии для достижения Р; М — модель внешней среды в момент Т; Т — горизонт планирования; А — аналитический план; r=r(t) — ресурсы на момент принятия плана А; х — локальные факторы (параметры) аналитического плана; s=s(a,t) — действия по реализации аналитического плана; а — модель внешней среды на момент t; t — период действия плана А в последовательности этапов реализации стратегического плана Р с горизонтом Т; z — локальная цель на интервале аналитического планирования.

Соотношения P={Z, R, X, S, A, M, T} и A={P, z, r, x s, a, t} показывают механизмы формирования и реализации стратегического плана методами аналитического планирования. Рекурсивная зависимость стратегического и аналитического планирования обусловлена тем, что выполнение стратегического плана обеспечивается итеративно в пошаговом режиме посредством аналитического плана на каждом промежутке времени t и так до окончания горизонта планирования Т, причем аналитическое планирование встроено в каналы обратной связи и призвано реагировать на изменения во внешней среде [3].

Аналитическое планирование осуществляет локальную оптимизацию тактических плановых решений на определенном промежутке времени, где параметры плана не подвержены существенным изменениям. Таким образом, планирование представляет собой процесс непрерывной постановки и решения задачи оптимизации, вида:

L: z = z(x)—> max, в области Q = {Р, r, s, t},

где L — процедура аналитического планирования;

Q — производственные возможности (ресурсы) фирмы.

Предметная область аналитического планирования строится как скоординированная модель системы бизнес-процессов. Концепцию аналитического планирования можно использовать для совершенствования процесса стратегического управления развитием компании, для чего необходимо:

♦ расширить функциональные блоки стратегического планирования за счет подсистем учета и развития общих и комплементарных ресурсов, рутин и динамических трансакций;

♦ изменить систему выработки цели, поставив во главу угла цели системного развития фирмы как конкурентно способной организации в долгосрочной перспективе;

♦ произвести декомпозицию миссии и сформировать цели, механизмы и инструменты развития ресурсов, компетенций и рутин;

♦ сформировать подсистему формирования и накопления знаний и обучения, которая будет служить основой реализации текущих и долгосрочных стратегий достижения и удержания конкурентного преимущества, лучше всего как отраслевого лидирования;

♦ сформировать подсистему инновационного развития в единстве: научно исследовательских и опытноконструкторских разработок, с соответствующей инфраструктурой внедрения, производства и продвижения на рынках;

♦ сформировать подсистему предвидения и прогнозирования будущих рынков на принципах.

Строить внутрифирменный менеджмент по схеме аналитического планирования, что означает в краткосрочной перспективе:

1) регистрация событий и накопление данных, анализ процессов и регистрация рутин как объектов изменений, интерактивность принятия решений;

2) пошаговые стратегии и действия менеджеров и экспертов (команд) для достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений;

3) мониторинг рынка и регистрация отраслевых и межотраслевых изменений, сравнение характеристик продуктов и регистрация новых качеств, в том числе по отношению к уникальным знаниям и моделям фирмы, своевременный (оперативный) контроль изменений и реагирование на них; в стратегической перспективе:

1) формирование программ и этапов внесения организационных изменений;

2) реализация программных мер предыдущих периодов планирования;

3) корректировка потребностей в ресурсах, целей, механизмов и инструментов их реализации;

4) сравнение ключевых индикаторов развития по критериям качества, либо по отношению к нормативным значениям.

Аналитическое планирование, в этом случае, становится непрерывным процессом принятия управленческих решений и определяет процедуры управления развитием фирмы. Его реализация предполагает использование си-

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 3 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 3 Часть 2

84

Е.М. МАЖИГОВА, А.Р КЕТОВА

стемы поддержки решений на основе организационных знаний менеджеров и их компетенций, собственных и приглашенных экспертов, специалистов, компьютерных процедур и алгоритмов, аппаратурных и иных средств информационных технологий.

Принятие решений, ориентированное на решение проблем, основывается на следующих процедурах:

• анализ информации о внешней и внутренней среде;

• сценарное и математическое прогнозирование;

• формирование целей;

• описание и формализация проблем;

• выделение основных задач управления и организации производства для достижения конкурентных преимуществ и внутрифирменных рент;

• разделение множества задач на программируемые (регулярные) и непрограммируемые (уникально-ситуационные);

• формирование альтернатив развития;

• формирование критериев эффективности;

• прогноз и оценка исходов;

• регулярность информационного обеспечения;

• формализация (моделирование);

• учет неопределенности и риска;

• распределение полномочий и ответственности, обеспечение;

• контроль выполнения решений и, если необходимо (при отклонениях параметров от необходимого состояния), корректировка параметров. Ключевой категорией стратегий развития выступает понятие «инновация».

Под инновационной стратегией компании следует понимать систему концепций, целей, инструментов и ресурсов реализации управленческих решений, направленных на создание и развитие продуктовых, технологических и организационно-управленческих инноваций, принципы и элементы которой формируются в рамках общей стратегии бизнеса компании.

Стратегическое планирование является основой развития предприятия в рыночных условиях. Как известно оно представляет собой систему средств и инструментов формирования долгосрочных планов функционирования и развития компании. Результатом стратегических планов и управления по их реализации должно стать превышение уровня конкурентоспособности фирмы над уровнями конкурентов на своих рынках.

Высший менеджмент предприятия через стратегическое планирование осуществляет процесс прогнозирования влияния на его деятельность технического совершенствования выпускаемой продукции, технологий, организации производства, управления и труда на основе требований рынка и тенденций развития научно-технического прогресса (НТП) у нас в стране и за рубежом. Данный уровень управления должен обеспечить предприятие прогнозом его развития на длительную перспективу. Какие экономические цели ставятся предприятием на данном уровне управления? Главное здесь заключается в прогнозе тенденций использования достижения НТП при разработке новой продукции, в определении спроса на нее, в оценке возможностей совершенствования технологии и организации производства, управления и т.п. [2].

Принципы экономического управления обязывают предприятие разрабатывать такую продукцию, которая необходима потребителю и которая обеспечивает у него наибольший экономический эффект. Именно экономический эффект у потребителя от использования новой продукции (или усовершенствованной) обеспечивает достижение конкурентных преимуществ на рынке для предприятия, выпускающего такую продукцию. Повышается цена (абсолютно или относительно основных характеристик продукции) такой продукции. Увеличение цены обусловлено готовностью потребителя разделить эффект от использования продукции с предприятием-изготовителем. Объем продаж растет от роста цены и количества продаж в натуральном измерении, не исключено и расширение рыночного сектора продаж.

При реализации инновационных стратегий следует обратить внимание на организацию исследования и разработки — это широкий спектр инновационной деятельности предприятий, крупных корпораций. Успешное проведение исследований и разработок определяет качественную и количественную стороны стратегий предприятия — эффективный выход на рынок с новой продукцией, внедрение новых технологических и управленческих информационных технологий, обеспечивающих снижение издержек производства и др. Организация инновационных процессов вызывает необходимость постановки и решения ряда задач. Во-первых, необходимо либо иметь, либо создать базу для проведения инновационных работ — лаборатории, инженерно-технический персонал, опытное производство. Во-вторых, следует создать предпринимательский интерес коллектива к разработке эффективных нововведений. В-третьих, необходимо решить задачу объемов и источников финансирования разработок нововведений и их реализацию [2]. В-четвертых, определять порядок и технологию внутрифирменных изменений, индуцируемых инновациями. При этом внутрифирменные изменения заключаются в большей степени в коллективной перестройке материальных, но, прежде всего, нематериальных структур. Внутрифирменные изменения, вызванные стратегиями развития, следует понимать и воспринимать как индивидуальную и коллективную перестройку компетенций, т.е. как системный процесс переквалификации [5].

Рюэгг-Штюрм И. полагает, что такие изменения вызывают потоки знаковых событий, которые он называет «интервенциями». Затем он разбивает эти интервенции на три категории. «Первая категория включает изменения в материальных структурах, например в таких сферах, как информационные технологии, организации рабочих мест, месторасположение производственных мощностей и т.д. [5].

Вторая категория охватывает область нарушений правил, рутинных процессов и даже запретов. Сюда относят нарушение или ликвидацию само собой разумеющихся правил, создание новых контрактных ситуаций с новыми участниками, новыми правилами игры в области сотрудничества и управления, а также новой производственной тематикой.

Третья категория касается усвоения организацией новых образцов и тематических направлений, таких, например, как автономизация труда, управляемая автономия, тотальное обслуживание клиента, внутрифирменное предпринимательство.

Поэлементную структуру стратегического менеджмента развития можно построить на основе схемы, описанной в работе [6] с использованием методических положений, а именно, учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности и способы разработки и реализации стратегических решений. Под ресурсами понимается расширительное их толкование как традиционное, так и связанное с их нематериальной составляющей и уникальностью реализации. Аспект компетенций включает воздействие на подсистему формирования и развития капитала знаний и специфических навыков в организационной среде фирмы, а рутины затрагивают организационно и технологически хорошо спроектированные и четко выполняемые трудовые процессы.

Стратегический выбор строится на принципах, предлагаемых Д. Барнетом и У. Уилстед [1], а реализация стратегии — на принципах аналитического планирования [4].

Стратегический анализ требует со стороны менеджмента четкого понимания уровня развития предприятия, а уже затем решений по выбору стратегических направлений движения. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными анализ прошлых, настоящих и будущих ситуаций (реализовано в аналитическом планировании). Корректно проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон предприятия и информация о конкурентном окружении дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии. Анализ внешней среды обычно осуществляется в семи областях: межотраслевая экономика, отрасль, рынок, технология, конкуренция, актуальные и перспективные инновации, социально-культурное поведение.

ЛИТЕРАТУРА

1. Барнет Д., Уилстед У. Формулирование стратегии (фрагмент книги «Стратегический менеджмент. 2003. № 8. С. 37-42.

2. Гаппоева А.К., Аксоров М.Г. Управление стоимостью предприятия как необходимое условие его устойчивого развития // Экономический вестник Ростовского госуниверситета. Ростов-н/Д: РГУ, 2010. № 1.

3. Липсиц И.В., Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. М.: Экономистъ, 2003.

4. Межов И.С. Организационное проектирование интегрированных производственных системах : монография. Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2002.

5. Рюэгг-Штюрм И. Системно-конструктивистская «теория фирмы и управление» процессами глубоких изменений Организация: теория, структура, проектирование, изменения // Тематический сборник статей. Вып. 2. М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 36-43.

6. Уильямсон О.И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1. № 2. С. 79-114.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 3 Часть 2