Быть примером: ЗОЖ как образ жизни руководителя

Быть примером: ЗОЖ как образ жизни руководителя

Организация здравоохранения

Татьяна Шаповаленко

Главный врач клинической больницы 1 (Клиническая больница МЕДСИ на Пятницком шоссе), д.м.н., профессор, к.м.с. по бегу на средние дистанции

Муслим Муслимов:

Программа «Медицинский менеджмент», Муслим Муслимов. В гостях у меня Татьяна Владимировна Шаповаленко. Тема передачи: «ЗОЖ как образ жизни руководителя», в данном случае руководителя медицинской организации, так как Татьяна Владимировна является главным врачом клинической больницы № 1 – Клинической больницы МЕДСИ на Пятницком шоссе, а еще доктор медицины, профессор и даже кандидат в мастера спорта по бегу на средние дистанции.

Скажите, пожалуйста, Татьяна Владимировна, в чем тренды здравоохранения на сегодняшний день в России, как Вы их чувствуете, видите? Насколько часто Вы встречаете управленцев здравоохранения, которые бегают, и, вообще, следят за своей формой?

Татьяна Шаповаленко:

На удивление, Муслим, это не редкость. Тренд здорового образа жизни, действительно, сейчас становится модным и современным, он становится актуальным. Поэтому достаточно многие не только руководители, но и врачи, придерживаются – стараются, во всяком случае, придерживаться – правил здорового образа жизни. По крайней мере, в том, что касается правильного питания. Физической нагрузки, как правило, врачам, они считают, что хватает, и действительно хватает. Мы стараемся придерживаться правильного питания, а отказ от вредных привычек тоже становится в тренде, особенно, у врачей моложе 30-35 лет, у молодых докторов.

Муслим Муслимов:

Каждый год, следуя этой идеологии, мы проводим мероприятие, называется «МедZaБег».

Татьяна Шаповаленко:

Знаю, у меня даже коллеги в нем участвовали. Я не участвовала, потому что я настолько много участвовала в свое время во всяких соревнованиях, что у меня любой соревновательный процесс вызывает некое отторжение, вроде: «Ну, вот опять, опять соревноваться…» Не волнение, а нежелание соревноваться. Я все равно бегаю, 3-4 раза в неделю, как минимум, стараюсь пробегать свои 5 километров и делать определенный комплекс упражнений. Поскольку мы все теперь бегаем с современными гаджетами, у нас у всех идет замер основных параметров, то я всегда соревнуюсь сама с собой. Соревноваться самому с собой намного увлекательнее. Помимо всего прочего, ты работаешь, да, на результат, но на свой результат. Для меня бег – великолепное лекарство от стресса, наверное, самое оптимальное, я привожу мысли в порядок. Когда ты бежишь под хороший музыкальный трек, а я подбираю себе треки из любимых мелодий, то очень многие проблемы, решения которых назрели, решаются, ты находишь выходы, правильные решения. Или, если уж совсем уставший бежишь, то психологические, скорее, психотерапевтические моменты решаешь для себя.

Муслим Муслимов:

Как строится Ваш беговой режим в целом, когда Вы бегаете?

Татьяна Шаповаленко:

Я бегаю вечером, иногда в выходные. Если удается, и мне не надо утром бежать на работу, то удается побегать утром.

Муслим Муслимов:

Зачем бегать врачу?

Татьяна Шаповаленко:

Врачу бегать? Можно не бегать, можно ходить, можно велосипед крутить; главное – двигаться, потому что у врача, как правило, статичная работа, у любого доктора. Если уж мы говорим с вами о здоровом образе жизни, то – бег. А почему бы не бег?

Муслим Муслимов:

Вы управляете достаточно большой клинической больницей, клиническим центром. Сколько человек у Вас в подчинении?

Татьяна Шаповаленко:

1200 с небольшим.

Муслим Муслимов:

Как удается взаимодействовать, какие управленческие навыки и управленческие приемы применяете?

Татьяна Шаповаленко:

Муслим, Вы сейчас заставите меня сказать фразой известной героини: научись организовывать троих – научишься организовывать несколько тысяч. Наверное, основной принцип – я не открою Америку, я думаю, что у Вас такой же принцип как у руководителя – очень четкая градация по распределению функций. Когда ты сам хорошо понимаешь и ставишь задачу своим коллегам, и обсуждаешь с ними эти задачи, вы приходите к консенсусу, потому что идеология управления сейчас представляет собой идеологию сотрудничества. Когда совершенно четко поставлены задачи, мы работаем на результат; через какое-то время собираемся и анализируем полученные результаты, что у нас получилось, что нет, что нам удалось сделать, что нет ― тогда вся команда понимает, что она делает. Когда ты работаешь в команде, ты член команды, ты во многом возглавляешь команду, то твоя деятельность всегда нацелена на результат. Это, наверное, главная идеология управления, она действует в любой компании. Здесь мы не открываем Америку. Поскольку я в свое время проходила все тренинги управления организацией, они схожи как в организации медицинской, так и в организации, не знаю, финансовой, ритейлинговой, какой угодно.

Муслим Муслимов:

Какие командообразующие навыки Вы стараетесь развивать у Ваших подчиненных?

Татьяна Шаповаленко:

Я, может быть, сейчас скажу удивительную мысль: умение слышать друг друга и умение слышать своих подчиненных. Я совершенно убеждена, что хороший руководитель – это тот, который подбирает себе заведомо очень сильную команду. Я со многими коллегами работаю уже много лет, я их бесконечно уважаю, и мы тесно живем, большую часть времени мы проводим друг с другом. Я их слышу, стараюсь слышать; я прекрасно понимаю, насколько они профессиональны и насколько они растут. Для меня это колоссальная гордость! Когда они перенимают от меня управленческие навыки, и я им в чем-то могу помогать, то это классно! Это постоянный обмен информацией, постоянный обмен знаниями и навыками. Конечно, это классно! Я стараюсь их учить тому, чтобы они точно так же работали в своих коллективах, а они, как правило, уже руководят большими коллективами.

Как раз сегодня обсуждали в управляющей компании некие процессы менеджмента, я говорила, что у меня не просто заведующие отделениями ― у меня уже руководители миниклиник. Они распределяют потоки, умело распределяют человеческие ресурсы, чтобы поток пациентов формировался так, как надо. Они умеют распределять финансы, умеют считать деньги, они понимают, где у них какие провалы, проколы, и где им можно сэкономить, а где, наоборот: здесь экономить не нужно, а нужно двигаться вперед, осваивать новые методики, технологии, приобретать оборудование, потому что оно принесет прибыль. Работа в команде, она и сложная, но и безумно интересная, она обогащает друг друга. Наверное, основное, что есть - умение слышать друг друга.

Муслим Муслимов:

Какие, на Ваш взгляд, правила наставничества должны быть в коллективе, и какие применяете Вы? Вообще, применяете ли функционал наставничества?

Татьяна Шаповаленко:

Безусловно. Может быть, я не очень понимаю, что такое наставничество, но, в моем понимании – это обучение, правильно? У нас отдельная гордость за частную клиническую больницу, частную организацию, что мои ведущие коллеги являются одновременно профессорами и доцентами многих кафедр московских образовательных учреждений. Когда к нам приходят ординаторы, приходят студенты, когда они учатся и помогают нам, они учатся не только медицинским технологиям, медицинским компетенциям, они учатся, в том числе, и навыкам управления, навыкам организации стационаров, в том числе, и частной формы собственности. Это и есть наставничество. Они учатся у нас, и мы все принимаем участие, включая даже наших медсестер, которые параллельно обучают. Их участие в процессе немаловажно, безусловно, потому что, я думаю, что и у вас в стационаре медсестра – не просто медсестра, которая раздает таблетки или проводит инъекции. Медсестра – это основной человек в стационарной помощи. Хирург утром посмотрел пациентов и ушел в операционную фактически на целый день, и весь контроль за пациентами, все наблюдение, все лечение, собственно говоря, осуществляет средний медицинский персонал. Я очень довольна тем, что среди нашего среднего медперсонала многие имеют высшее образование, высшее сестринское образование, это здорово! Они тоже учат наших ординаторов.

Муслим Муслимов:

Вы руководитель большого клинического центра, причем, в нем есть и непосредственно стационар, и есть санаторий. Как он функционирует? Вы работаете, как я понимаю, с фондом ОМС?

Татьяна Шаповаленко:

Мы работаем по всем каналам. Мы работаем и с фондом ОМС Московской области, и с компаниями, в которых застрахованы пациенты по добровольному медицинскому страхованию, работаем с физлицами. То есть мы, как любая частная клиника, осваиваем все возможные направления, все пациентопотоки, которые возможно освоить.

Муслим Муслимов:

Телемедицина?

Татьяна Шаповаленко:

Телемедицина, безусловно! За телемедициной будущее, потому что в структуре группы компаний МЕДСИ большое количество региональных клиник, где медицина оставляет желать лучшего. Туда ездят наши доктора на консультации, но, когда пациентка в Нижневартовске приглашается на консультацию, и ее консультируют доктор в Нижневартовске, заведующий отделением в Москве, профессор-онколог в Москве – это совершенно другой уровень. Смотрятся ее снимки, ее заключение, анализы, и все она видит по телевизору. Вот это ― телемедицина, вот это ― телемедицинская консультация.

Муслим Муслимов:

Сейчас это можно сделать в рамках тарифа ОМС?

Татьяна Шаповаленко:

Абсолютно! Данный тариф недавно был включен в ОМС. Поскольку телемедицинские услуги буквально неделю назад были включены в тариф ОМС, я честно говоря, ещё не погружалась, надо считать. Мы всегда все считаем. Мы ограничены объемом ОМС; надо считать, насколько нам нужно расходовать объемы, которые выделяются на группу компаний МЕДСИ, например, на телемедицину, или их более рационально потратить, более эффективно, а телемедицину решить несколько другими способами.

Муслим Муслимов:

ISO 9001 JCI, как относитесь к форматам стандартизации?

Татьяна Шаповаленко:

Я ― крайне положительно, у нас по JCI сейчас готовится к сертификации клиника на Красной Пресне. Ведь система JCI – это прежде всего система безопасности пациентов, начиная от риска падений и заканчивая безопасностью по распространению внутрибольничных инфекций и прочее, прочее, прочее. Там фактически есть очень интересная схема: 6 шагов, 6 базовых точек. По идее, по системе JCI должна быть сертифицирована каждая клиника, которая хочет считать себя клиникой 3-го и 4-го уровня, которая оказывает высокотехнологичную медицинскую помощь. Красная Пресня – более молодая клиника, по строительству им несколько проще, они строились, у них клиника была спроектирована под эту систему. Нам несколько сложнее, нам надо переформатировать некие процессы, для того чтобы соответствовать стандартам JCI, но мы это будем делать. Это нужно, потому что перестраивает мозги каждого в стационаре, в том числе и пациентов. Не только как все говорят: «Это нужно для пиара». Не только для пиара, это, прежде всего, нужно для совершенно другого врачебного настроя, среднего персонала и пациентского сообщества по получению медицинских услуг, по оказанию медицинской помощи. Это очень важно, к этому надо стремиться, и я достаточно часто с коллегами обсуждаю.

Муслим Муслимов:

Ситуация, которая у нас сложилась в здравоохранении, включая и проблемы со стороны судебной власти, и Следственного комитета, который возбуждает ряд неприятных дел, так скажем, в целом для медицинского сообщества. Так или иначе, в совокупности есть мнение о том, что в России существует управленческий кризис, кризис управленческого звена в здравоохранении. Как Вы считаете, насколько это правильное мнение? Если правильное, то что же делать?

Татьяна Шаповаленко:

Кризис управленческого звена существует, наверное, везде, и Россия не исключение, нет какого-то особого кризиса в России. Медицина двигается семимильными шагами вперед, каждые 3 года фактически мы получаем совершенно новые компетенции, новые направления. Что сто́ит только лечение онкологических пациентов, новые препараты по иммунной, по таргетной терапии! Сейчас генетические исследования очень активно включаются в лечение, в оказание помощи таким пациентам. Конечно, управление должно успевать за всеми новыми компетенциями, за стремительным развитием медицинской науки. Такой кризис есть везде, ведь успешных клиник, которые на слуху, не так много.

Муслим Муслимов:

Vademecum уже опубликовал ТОП-100 успешных клиник.

Татьяна Шаповаленко:

ТОП-100 успешных по выручке. Да, мы являемся лидерами, чем очень гордимся; лидеры выручки, наверное, имеют максимальные управленческие навыки.

Муслим Муслимов:

Продержитесь в нынешнем году?

Татьяна Шаповаленко:

Я очень надеюсь, во всяком случае, мы все для этого делаем. Собрать управленческую команду – это сложно. Да, что-то знают доктора, у меня высшее медицинское образование, но, у меня нет MBA, у меня просто физически нет времени на то, чтобы закончить, хотя надо бы. Но я прошла огромное количество тренингов, циклов и обучений по управлению, по финансам.

Муслим Муслимов:

Что запомнилось больше всего из тренингов?

Татьяна Шаповаленко:

Из тренингов – великолепные тренинги в Сколково, супер! Я сейчас на них отправила свою дочь, она финансист, но финансист в здравоохранении. Она пошла на годичные курсы, которые блоками, с огромным удовольствием сейчас там учится, ей очень интересно.

Муслим Муслимов:

Это MBA или практикум?

Татьяна Шаповаленко:

Это практикумы, это тренинги, практикумы, это не MBA.

Муслим Муслимов:

Программа-практикум называется?

Татьяна Шаповаленко:

Да. Я, помимо прочего, еще член Правления группы компаний МЕДСИ. Мои коллеги с базовым экономическим, юридическим образованием, но они уже настолько погружены в медицинские процессы, что, пожалуй, стоимость некоторых препаратов они знают гораздо лучше, чем я, и по медицинскому оборудованию они тоже вполне могут меня просветить. Поэтому, когда есть проникновение, когда в команде есть определенная цель, и команда работает на результат, наверное, тогда и кризис чувствуешь меньше. Но найти грамотных управленцев сложно. В группе компаний МЕДСИ тоже существует проблема, и у меня в стационаре она существует, подбор кадров на управленческие должности.

Муслим Муслимов:

Как Вы считаете, как должен формироваться управленец? Вы правильно сказали по поводу Сколково, вообще тренингов. Что я могу сказать, проведя анализ молодых ребят, моего возраста? Есть ребята, которые развиваются здесь, самостоятельно, самоучки в регионах, которые переезжают или остаются там на хороших позициях. Есть люди, которые едут в Гарвардскую школу бизнеса по медицине, и их уже немало в Москве, в Петербурге, они задают некий темп, так скажем, и уровень. Тем не менее, могу сказать, что в Гарварде основной тезис: пока ты спишь, один из твоих конкурентов сейчас работает, поэтому спи меньше ― из серии идеологии, что нужно спешить. Но, как вы ответите на пресловутый вопрос, как должен формироваться грамотный управленец? Во врачебной среде кто-то говорит о том, что управленец – это не обязательно доктор; кто-то говорит и, вообще, по мировой статистике 80 % успешных главных врачей, управленцев больших клинических центров – это, прежде всего, доктора, которые вышли из профессии, а потом переучились. Как Вы считаете, обязательно ли управленцем должен быть врач со врачебной специализацией?

Татьяна Шаповаленко:

Мне кажется, управление, менеджмент не зависит от первичной специальности. Нужны характерологические особенности, психологические особенности, безусловно, высочайший уровень интеллекта и образования. И врач, и юрист, и экономист могут быть великолепными управленцами при совокупности всех навыков. Мне про себя сложно говорить, потому что я руковожу в здравоохранении волею судеб: в начале 1990-х я начала чем-то руководить в свои 27-28 лет. Я совершенно не собиралась ничем руководить, просто руководить было больше некому: открывалось новое отделение, и так сложилось.

Муслим Муслимов:

Это в Росздраве лечебный центр?

Татьяна Шаповаленко:

Нет, это было в Петербурге, в Центре лечения гнойной хирургической инфекции. Многие идут к менеджменту и очень здорово, что идут. Сейчас многие студенты, которые учатся на IV–V курсе, говорят: «Мы сразу хотим идти в управление, по медицинскому менеджменту. Да, мы получим базовое образование, но нам не очень интересно лечить больных». Я уважаю такую позицию, нам интересно, как это сделать эффективно. У нас вообще таких мыслей не было, когда я заканчивала институт, абсолютно! Мы выходили из того, что надо ― значит, надо! Надо же как-то управлять и как-то понимать? И разбирались. Поэтому, я не думаю, что нужно обязательно ориентироваться на то, кто может быть директором клиники – врач или не врач? Пока у нас нет разделения на директора и главного врача, нужно подбирать по личности, нужно смотреть по личности, по базовым компетенциям и, конечно, по уровню образования. И по стремлениям – желание тоже очень важно!

Муслим Муслимов:

Какие ставите перед собой задачи по развитию клинического центра, к чему хотите прийти? Я знаю, у вас там лесок есть рядом, не хотите что-то пристроить?

Татьяна Шаповаленко:

Пристроить – само собой, но пристроить – не главное! Я хочу, чтобы клиническая больница № 1 стала стационаром номер один в России, как минимум, и мы всё для этого делаем. Это что касается моих амбиций, моих коллег. У нас сейчас развернуто 550 коек, мы собираемся развернуть 700. Из ближайших планов более, что называется, материальных – открытие детского стационара на 60 коек. Это очень востребовано, потому что большого, нормального многопрофильного детского частного стационара нет, и есть большой запрос от страховых компаний. Мне было, честно говоря, очень страшно, потому что я не чувствую детства на кончиках пальцев. Взрослых я понимаю, я много работаю, а здесь я, конечно, побаиваюсь. Я долго боялась, мы обсуждали вопрос с коллегами, пока руководитель реанимационно-анестезиологической службы клиники не сказал: «Татьяна Владимировна, надо хотя бы для своих детей и внуков сделать, потому что где мы с Вами будем их лечить?»

Муслим Муслимов:

Если сделать для своих, то, соответственно…

Татьяна Шаповаленко:

Да. Понимаете, я всегда в своей работе, и коллеги мои тоже, мы делаем для своих. Все наши родственники, все наши близкие люди лечатся у нас, мы никуда их не везем. Мою маму оперировали наши заведующий отделением травматологии и ортопедии и заведующий онкологическим отделением, и никуда я ее не потащила, нигде не искала. Мы делаем, как для себя. Когда ты делаешь, как для себя, то стараешься делать хорошо.

Муслим Муслимов:

Больница МЕДСИ исторически передавалась же, фактически?

Татьяна Шаповаленко:

Да, это бывшее Третье, по-моему, управление. Во всяком случае, 2 года назад было 30 лет со дня открытия больницы. Сперва была больница горкома партии, потом мэрии Москвы, она всегда была санаторная. Сейчас она отнюдь не санаторная.

Муслим Муслимов:

Я помню, как проезжал на автомобиле и видел очень небольшое количество машин, закрытые ворота, крайне редко – людей, которые заходили.

Татьяна Шаповаленко:

А сейчас у нас не припарковаться!

Муслим Муслимов:

А сейчас скоро вам придется ставить светофор.

Татьяна Шаповаленко:

Мы уже попросили сделать нам многоярусную парковку, потому что нам, действительно, проблематично. В планах развития у нас не только детство, но и радиологический центр, несмотря на достаточно большую конкуренцию, и дополнительное открытие реабилитационных коек, помимо санаторных, которые есть. То есть планов у нас много. Первое сейчас – детский стационар. Послезавтра у нас открытие отделения, так называемого, МЕДСИ Премиум с палатами повышенной комфортности. То есть все время двигаемся, все время развиваемся.

Муслим Муслимов:

Какое количество пациентов проходят через вас в году, какие потоки?

Татьяна Шаповаленко:

В прошлом году было 24 тысячи пациентов за год на 500 коек, мы тогда еще не полностью открылись. Было больше 14 тысяч хирургических вмешательств, более 300 посещений в день амбулаторной службы. В текущем году нам пришлось полностью открыть расписание на лучевую диагностику, чему мы тоже очень рады. У нас лучевая диагностика работает круглосуточно, 24/7. Что самое удивительное, на ночь запись тоже есть.

Муслим Муслимов:

Томограф, УЗИ?

Татьяна Шаповаленко:

КТ и МРТ в режиме полностью круглосуточном, и в выходные 12 часов, помимо экстренных вызовов; работает вся функциональная диагностика, эндоскопическая. Цена в ночное время такая же, как в дневное. Мы специально не стали повышать, потому что мы считаем, что нам выгоднее заполнить это время. Аппарат МРТ и аппарат КТ дорогостоящие, они должны пахать, должны работать.

Муслим Муслимов:

А процент ночной загрузки?

Татьяна Шаповаленко:

Процентов 70, это высокий процент.

Муслим Муслимов:

Допустим, Вы на Первом канале. У Вас есть возможность в течение 3-х минут донести информацию, прежде всего, органам государственной власти, пациентам и врачебному сообществу. Что бы Вы сказали?

Татьяна Шаповаленко:

О чем?

Муслим Муслимов:

Хороший вопрос! О том, каким должно быть здравоохранение России в Вашем видении, как бы Вы хотели, чтобы осуществлялось взаимодействие между системой здравоохранения и тремя, мной приведенными, социальными пластами, приносило дивиденды пациентам при взаимодействии врачебного сообщества?

Татьяна Шаповаленко:

Мы не должны приносить дивиденды, Муслим! Здравоохранение не должно. Дивиденды – плохое в этом плане слово, мне кажется. Здравоохранение должно быть ориентировано на пациента – не на услугу, не на финансовые потоки, не на что-то другое.

Муслим Муслимов:

Ну, а как Вы считаете, если пациенты платят за здравоохранение из своих налогов, не является ли дивидендом приход пациента в клинику?

Татьяна Шаповаленко:

Может быть, нам с Вами надо договориться о понятиях, я согласна с Вами. Но я совершенно точно знаю, что здравоохранение должно быть ориентировано на пациента. Если уж мы заговорили о деньгах, то мы будем говорить о деньгах, потому что любая медицинская помощь должна быть адекватно оплачена, в том числе оплачена работа врачей. Пациенты должны понимать, что да, медицина стоит определенных денег, и на что тратятся их отчисления, что налоги тратятся на их здоровье эффективно. Деньги должны идти за пациентом. Когда у нас деньги пойдут за пациентом, и это будет не только на бумаге, но будет и в структуре, и в головах, и в понятиях, и в направлениях и врачей, и чиновников… Хороший чиновник в здравоохранении – это крайняя ценность, поверьте мне! Он очень многого стоит! Я бесконечно уважаю хороших чиновников здравоохранения, кто, действительно, разбирается на деле и понимает. В глазах финансовых структур, того же Фонда социального страхования, фондов ОМС и прочего-прочего ― вот тогда мы сможем работать в одном ключе, в одном направлении и, действительно, мы будем нацелены на пациента, и у нас будет борьба за оказание качественной медицинской помощи. А пациент будет получать качественные медицинские услуги.

Муслим Муслимов:

А что бы Вы сказали пациенту? Зачастую наши пациенты не всегда выполняют рекомендации врачей, имеют пагубные привычки.

Татьяна Шаповаленко:

Я бы сказала даже другое. Сейчас другая, мне кажется, огромная проблема – отсутствие доверия к врачу, совершенно безусловно. Основные конфликты – это когда приходит заранее негативно настроенный пациент, заранее агрессивно настроенный, понятно, что с каким-то негативным опытом. Я понимаю, что это призывы, может быть, громогласные и агитационные, но я бы призвала пациентов слушать и доверять врачам! Как правило, те, кто сейчас работают в хороших клиниках, во многих амбулаторных учреждениях, имеют очень хорошие медицинские компетенции. Их реально надо послушать.

Муслим Муслимов:

…и забыть про Google.

Татьяна Шаповаленко:

Про Google никто не забудет, и гуглить будут все равно. Информация-то у нас кругом, понимаете, мы живем в сети, и мы будем сравнивать. Так вот, чтобы сравнение было в пользу докторов! Поверьте мне, мы знаем больше Гугла!

Муслим Муслимов:

И, как минимум, чувствуем. Иногда врач лечит не только головой, но еще и сердцем.

Татьяна Шаповаленко:

Это во-первых. А, во-вторых, мы всегда подходим персонализировано, и мы видим пациента в целом, а не только одну его какую-то проблему или болезнь.

Муслим Муслимов:

Как говорил Дмитрий Юрьевич Пушкарь, который открывал серию передач 4 года назад, сидел на Вашем месте: «Нельзя быть мелкодырочным специалистом».

Татьяна Шаповаленко:

Конечно!

Муслим Муслимов:

Спасибо Вам большое, Татьяна Владимировна! Успехов Вами реализации целей, которые Вы перед собой ставите!

Татьяна Шаповаленко:

Спасибо!