Определение допустимого уровня толерантности к инновационным рискам как основа системы риск-менеджмента страховой организации

Управление инновациями

САРКИСОВ С.Э.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОПУСТИМОГО УРОВНЯ ТОЛЕРАНТНОСТИ К ИННОВАЦИОННЫМ РИСКАМ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье рассматривается определение допустимого уровня толерантности к инновационным рискам как основа системы риск-менеджмента страховой организации в современных условиях. Общий успех реализации программы управления рисками зависит от таких факторов, как: понимание проблем и поддержка программы управления рисками со стороны руководства организации; распределение зон ответственности в рамках всей организации; обучение персонала и повышение уровня осознания важности вопросов управления рисками среди всех работников организации.

Ключевые слова: толерантность, инновационный риск, риск-менеджмент, страховая организация, государственное регулирование, конкуренция.

SARKISOV S.E.

DETERMINING THE PERMITTED LEVEL OF TOLERANCE TO INNOVATIVE RISKS AS THE FOUNDATION OF A SYSTEM OF RISK MANAGEMENT OF AN INSURANCE ORGANIZATION

Abstract. The manuscript discusses the definition of the permitted level of tolerance to innovative risks as the basis of a system of risk management of an insurance organization in modern conditions. The overall success of implementation of the program of management of risks depends on such factors as the following: understanding problems and support of a program of risk management from the management of the organization; distribution of responsibility areas within the whole organization; teaching the staff and increasing the level of understanding of the importance of issues of risk management among all workers of the organization.

Keywords: tolerance, innovative risk, risk management, an insurance organization, state regulation, competition.

Определение уровня толерантности или терпимости страховой организации к рискам вообще и инновационным рискам в частности составляет одну из важнейших задач риск-менеджмента страховых компаний. Постоянное совершенствование и развитие системы управления рисками деятельности страховых организаций обусловлено, помимо прочего, необходимостью минимизировать негативные последствия следующих рисков, являющихся общими для большинства отечественных страховщиков. Прежде всего, это возможность утраты или обесценение денежных вкладов в банках и других активов; нечёткие, а зачастую неоптимальные решения регулирующих органов; пробелы и неоднозначность некоторых положений нормативных правовых актов; расплывчатые решения и действия акционеров, в результате чего формируются диспропорции между требованиями высокой капитализации и существующей ответственностью по обязательствам страховщика; отдельные непродуманные решения и заявления руководства компаний, подрывающие корпоративный имидж и репутацию; потеря доверия страхователей и перестраховщиков, которое часто недооценивается. Все эти факторы требуют отражения в системе риск-менеджмента страховых организаций.

Поскольку риск представляет собой комбинацию вероятности события и его последствий (ISO/IEC Guide 73), любые действия приводят к событиям и последствиям, которые могут нести в себе как потенциальные «положительные» возможности, так и «опасности» для организации. Таким образом, управление рисками включает в себя понятия положительного и негативного аспектов риска. События, влияние которых является отрицательным, представля-

ют собой риски, мешающие созданию или ведущие к снижению стоимости. События, влияние которых является положительным, могут компенсировать отрицательное влияние рисков, а также могут положительно влиять на достижение результата. Примером последних служат риски инновационного развития, поскольку потенциальная выгода от реализации инновационного проекта способна превысить потенциальный риск финансовых потерь страховой организации. В связи с этим возможность — это вероятность возникновения события, которое окажет положительное воздействие в процессе достижения поставленных целей и будет способствовать созданию или сохранению стоимости.

Руководство организации рассматривает возникающие возможности при разработке стратегии и постановке целей и разрабатывает планы по их оптимальному использованию. В сфере обеспечения безопасности бизнеса последствия наступления события рассматриваются с негативной точки зрения. Соответственно, управление рисками уделяет основное внимание превентивным мероприятиям или мероприятиям, смягчающим размеры таких негативных последствий.

Необходимость функционирования в условиях высокой турбулентности внешней среды, неопределённости и повышенных рисков обусловливает развитие современными организациями систем управления рисками с учётом специфики их деятельности, наличия управленческого опыта и ресурсных возможностей. В результате к настоящему времени сформировалась самостоятельная сфера управления рисками, составляющая предметную область риск-менеджмента.

Понятие управления риском (риск-менеджмент), в том числе применительно к деятельности страховых организаций, трактуется в широком и узком смыслах. В широком смысле риск-менеджмент представляет собой искусство и науку по обеспечению условий успешного функционирования в ситуациях неопределённости и риска. В узком смысле риск-менеджмент рассматривается как процесс управления рисками, направленный на разработку и реализацию управленческих решений с целью сокращения или предотвращения потерь и убытков организации, ставших следствием наступления рискового события.

В данном случае содержание риск-менеджмента представляет систему анализа, оценки и управления риском, а также финансовыми отношениями, возникающими в процессе предпринимательской деятельности. Иными словами, управление риском — это процесс идентификации рисков, оценки их воздействия, выработки и реализации комплексного решения по управлению ими, объединяющего стратегию, персонал, процессы и технологии организации.

Управление риском несёт в себе черты проактивного управления, ориентированного на перспективное видение и упреждающие действия, когда управленческие решения направлены не на ликвидацию последствий критических обстоятельств, а на выстраивание стратегии управляемых ситуаций возможного использования позитивных последствий риска. Подобная позиция к содержанию риск-менеджмента повышает эффективность деятельности организации в результате снижения ожидаемых рисковых потерь, способствует активизации инновационного развития.

При определении содержания риск-менеджмента следует также учитывать исторический аспект, поскольку эволюция систем управления рисками прошла ряд этапов.

На ранних этапах системы управления рисками были ориентированы преимущественно на предотвращение потерь и защиту бизнеса всеми доступными способами. При этом ранние системы управления рисками отличались следующими характеристиками:

- недостаточно развитый аппарат обнаружения рисков;

- ограниченное понимание сценариев наихудшего развития событий;

- отсутствие системного понимания взаимосвязи между рисками;

- организация принятия стратегических решений осуществлялась без учёта результатов анализа и оценки рисков;

- отсутствие координации между функциями снижения риска и финансирования управления рисками;

- отсутствие инвестиционного подхода к оценке уровня терпимости компании к рискам;

- недостаточный опыт и навыки обнаружения рисков.

Важной особенностью современных систем риск-менеджмента является оценка толерант-

Саркисов С.Э.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОПУСТИМОГО УРОВНИ ТОЛЕРАНТНОСТИ К ИННОВАЦИОННЫМ РИСКАМ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ РИСК-

ности компании к риску, которая становится обязательной для всё большего числа организаций. Толерантность компании к риску (Corporate risk tolerance) показывает тот уровень убытков, который компания может покрыть из текущих денежных потоков без существенного влияния на основные финансовые результаты.

Верхняя граница толерантности соответствует болевому порогу компании к рискам (Pain threshold), показывающему уровень критичных потерь, после которых компания может оказаться в состоянии дефолта (рис. 1).

Болевой порог компании к рискам

Аппетит компании к

Высший операционный уровень

рискам

Толерантность

Высший операционный уровень

компании к рискам

толерантности

Рис. 1. Границы толерантности компании к риску

Ещё один параметр — аппетит к риску (Risk appetite) — отражает величину ущерба, которую топ-менеджмент компании считает приемлемой. Вопрос о величине критических потерь для компании по причинам риска принимается обычно на высшем уровне (совет директоров и т. п.). Уровень остаточного риска (разница между текущим риском и его предельными значениями) зависит от размера средств, затраченных на управление текущим риском, при этом необходимо исходить из оптимального соотношения затраченных средств и степени снижения риска.

Таким образом, по сравнению с ранними современные системы риск-менеджмента отличаются следующими характеристиками:

процесс управления риском становится систематическим и комплексным; для достижения запланированных результатов в качестве метода управления риском используется не избежание, а оптимизация риска;

- управленческие решения по всем направлениям бизнеса принимаются с учётом факторов риска;

- используется широкий арсенал средств и инструментов для минимизации возможных потерь от риска.

Комплексность системы управления рисками организации означает, что процесс управления начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения её целей. При таком подходе реализуются принципиальные концептуальные положения:

- управление рисками представляет собой непрерывный процесс, охватывающий всю организацию и её деятельность;

- управление рисками осуществляется сотрудниками на всех уровнях;

- управление рисками учитывается при разработке и реализации стратегии организационного развития;

- управление рисками ориентировано на определение событий, которые могут влиять на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности организации идти на риск;

- управление рисками даёт руководству компании разумную гарантию достижения целей организационного развития.

Все цели организационного развития, которые обеспечиваются посредством управления рисками, можно разделить на четыре категории:

- стратегические цели — цели высокого уровня, соотнесенные с миссией/видением организации;

- операционные цели — эффективное и результативное использование ресурсов в процессе производства продуктов и услуг;

- цели в области подготовки отчётности — достоверность отчётности;

- цели в области соблюдения законодательства — соблюдение применимых законодательных и нормативных актов, выполнение требований страхового регулятора.

Данная классификация целей организации позволяет сконцентрироваться на отдельных аспектах управления рисками, которые определяются как внешними, так и внутренними факторами. Поскольку достижение целей, относящихся к обеспечению достоверной отчётности и соблюдению законодательства и нормативных актов, находится в пределах контроля организации, считается, что управление рисками предоставляет разумную гарантию их достижимости. В то же время достижение стратегических и операционных целей в гораздо большей степени зависит от внешних событий, которые не всегда могут полностью контролироваться организацией. Соответственно, в отношении данных целей управление рисками может предоставить только разумную гарантию того, что руководство и управляющий орган будут своевременно проинформированы о том, в какой степени организация продвигается к достижению целей.

Процесс управления рисками организации состоит из восьми взаимосвязанных компонентов. Так как они являются составной частью процесса управления, их содержание определяется тем, как руководство управляет организацией. К этим компонентам относятся:

- Внутренняя среда. Внутренняя среда представляет собой атмосферу в организации и определяет, каким образом риск воспринимается сотрудниками организации и как они на него реагируют. Внутренняя среда включает философию управления рисками и риск-аппетит, корпоративные ценности и другие элементы внутренней среды организации.

- Постановка целей. Цели должны быть определены до того, как руководство начнёт выявлять события, которые потенциально могут оказать влияние на их достижение. Процесс управления рисками предоставляет «разумную» гарантию того, что руководство компании имеет правильно организованный процесс выбора и формирования целей, и эти цели соответствуют миссии организации и уровню её риск-аппетита.

- Определение событий. Внутренние и внешние события, оказывающие влияние на достижение целей организации, должны определяться с учётом их разделения на риски и возможности. Возможности должны учитываться руководством в процессе формирования стратегии и постановки целей.

- Оценка рисков. Риски анализируются с учётом вероятности их возникновения и влияния с целью определения того, какие действия в отношении них необходимо предпринять.

- Реагирование на риск. Руководство выбирает метод реагирования на риск — уклонение от риска, принятие, сокращение или перераспределение риска — и разрабатывает ряд мероприятий, которые позволяют привести выявленный риск в соответствие с допустимым уровнем риска и риск-аппетитом организации.

- Средства контроля. Политики и процедуры должны быть разработаны и установлены та-

Саркисов С.Э.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОПУСТИМОГО УРОВНЯ ТОЛЕРАНТНОСТИ К ИННОВМИОННЫМ РИСКАМ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ РИСК-

ким образом, чтобы обеспечивать «разумную» гарантию того, что реагирование на возникающий риск происходит эффективно и своевременно.

- Информация и коммуникации. Необходимая информация определяется, фиксируется и передаётся в такой форме и в такие сроки, которые позволяют сотрудникам выполнять их функциональные обязанности. При этом необходимо осуществлять эффективный обмен информацией в рамках организации как по вертикали сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали, чему способствует организация системы риск-контроллинга.

- Мониторинг. Весь процесс управления рисками организации отслеживается и по необходимости корректируется. Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности руководства или путём проведения периодических оценок.

Управление рисками организации является не линейным процессом, в котором один компонент оказывает влияние на следующий, а многонаправленным циклическим процессом, где почти все компоненты могут воздействовать и воздействуют друг на друга. В связи с этим управление рисками должно представлять собой постоянно развивающийся процесс, отражающий развитие организации в движении, а система управления рисками должна быть адекватной этим процессам.

Стратегия инновационно ориентированного развития страховой организации должна предусматривать установление более низкой границы терпимости или толерантности к рискам, поскольку возможные негативные последствия инновационных рисков имеют более ощутимые финансовые и иные потери.

Мероприятия по реагированию на рисковые события определяются в процессе выбора и применения методов изменения степени риска. Эти мероприятия включают контроль риска, предупреждение риска, передачу и финансирование риска и др. Любая система мероприятий должна как минимум обеспечивать:

- надёжность и эффективность работы организации;

- эффективность системы внутреннего контроля;

- соответствие законодательству и регуляторным требованиям.

Мероприятия по управлению рисками обеспечивают надёжность и эффективность деятельности организации посредством определения тех рисков, которые требуют внимания руководства и определения приоритетов рисков с точки зрения целей организации. Эффективность системы внутреннего контроля определяется как степень снижения или предупреждения риска методами, предлагаемыми внутренним контролем, а её эффективность оценивается путём сравнения расходов на мероприятия и ожидаемого положительного эффекта от снижения степени подверженности риску.

Предлагаемые мероприятия внутреннего контроля должны быть оценены с точки зрения потенциального экономического эффекта при сравнении ситуации в отсутствие мероприятий и в условиях действующей системы управления рисками с учётом всех расходов на эти мероприятия, а также на получение необходимой дополнительной информации о риске.

Этапы оценки потенциального экономического эффекта включают:

- определение расходов на мероприятия (их подсчёт должен быть точным, так как это является основой оценки экономического эффекта от мероприятий);

- оценку размера возможного ущерба в случае неприменения мероприятий;

- сравнение полученных показателей (результат сравнения даёт возможность руководству организации принять решение в отношении конкретных мероприятий по управлению рисками).

Соответствие действующему законодательству является обязательным для работы любой организации, поэтому система внутреннего контроля и управления рисками должна быть направлена на соответствие законодательству, действующим нормативам и требованиям. Для страховых организаций данное положение имеет особое значение, поскольку их деятельность всё более жёстко регулируется государственными органами (департамент страховых рынков ЦБ РФ и др.).

Эффективность управления рисками зависит не только от используемых методов и своевременного оповещения обо всех изменениях в программе управления рисками организации. Поскольку организация находится в постоянном развитии, в динамично развивающемся окру-

жении, необходим постоянный мониторинг и аудит внутренних и внешних изменений. В частности, мониторинг должен обеспечить использование надлежащих методов внутреннего контроля, понимание и следование процедурам принятой программы управления рисками.

Наличие системы постоянного мониторинга в сфере управления рисками позволит:

- анализировать эффективность используемых мероприятий по изменению степени риска;

- обеспечить надлежащий уровень достоверности информации;

- накапливать необходимые знания и опыт для принятия решений при анализе и оценке риска и, соответственно, выборе методов и способов управления.

Следует учитывать, что различные уровни управления организацией требуют различной детализации информации о рисках. Так, руководство организации (проекта) должно знать наиболее важные риски; возможный результат влияния рисков на деятельность организации, в том числе на конечные результаты; следить за соответствующим пониманием смысла и значения рисков для различных уровней в организации, знать антикризисную программу; понимать важность уверенности заинтересованных лиц в действиях организации; знать, как представить информацию о рисках для инвесторов; быть уверенным в эффективности системы управления рисками; быть готовым публично представить информацию о политике организации в вопросах управления рисками, включая действующие механизмы и зоны ответственности.

Каждая структурная единица организации должна чётко знать риски, которые попадают в сферу их непосредственной деятельности; понимать взаимосвязь с рисками других структурных единиц и эффект собственных действий на другие структурные единицы; иметь чёткие индикаторы, позволяющие осуществлять постоянный мониторинг эффективности программы управления рисками; иметь систему обмена информацией о принятом бюджете, а также возможность вносить необходимые изменения в бюджет в установленных рамках в целях гибкости принятия решения по текущим вопросам управления рисками; систематически отчитываться перед руководством о работе в рамках выполнения программы управления рисками.

Следующий уровень — это сотрудники компании, каждый из которых должен понимать свой вклад в общую программу управления рисками; понимать степень своего участия в постоянном совершенствовании системы управления рисками организации; понимать значение системы управления рисками; своевременно докладывать своему непосредственному руководству обо всех изменениях или отклонениях в программе управления рисками.

Любая организация сталкивается с необходимостью предоставления информации о действующей программе управления рисками внешним контрагентам. Необходимо учитывать, что в настоящее время всё большее внимание со стороны внешних контрагентов уделяется политике организации в вопросах, не связанных с её непосредственной коммерческой деятельностью. Так, интерес представляет взаимодействие с обществом, местными органами управления, занятость населения, здоровье, охрана окружающей среды и т. п. Формальный отчёт о рисках для этих целей должен включать:

- методы системы внутреннего контроля, в том числе характеристику зон ответственности менеджмента организации в вопросах управления рисками;

- способы идентификации рисков и их практическое применение в действующей системе управления рисками организации;

- основные инструменты системы внутреннего контроля в отношении наиболее значимых рисков;

- действующие механизмы мониторинга рисков.

Таким образом, в отчёте находят отражение основные проблемные моменты, требующие особого внимания, и действующие или предлагаемые способы управления рисками. Основные положения отчёта о рисках и информация о рисках организации должны быть доступны для всех заинтересованных лиц.

Важным моментом является сопряжённость системы управления рисками и системы управления организацией. Для этого система управления рисками должна иметь общую с системой корпоративного управления методологию, которая позволяет:

- защищать интересы всех заинтересованных лиц;

- обеспечивать выполнение руководством организации своих непосредственных обязанностей в вопросах стратегического управления, увеличения капитализации и мониторинга дея-

Саркисов С.Э.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОПУСТИМОГО УРОВНИ ТОЛЕРАНТНОСТИ К ИННОВМИОННЫМ РИСКАМ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ РИСК-

тельности организации;

- обеспечить надлежащее оперативное управление организацией.

В результате достигается интеграция программы по управлению рисками в общефирменную систему управления.

Общий успех в реализации программы управления рисками зависит от таких факторов, как: понимание проблем и поддержка программы управления рисками со стороны руководства организации; распределение зон ответственности в рамках всей организации; обучение персонала и повышение уровня осознания важности вопросов управления рисками среди всех работников организации [2-14].

У руководства организации особая роль в управлении рисками, поскольку оно несёт ответственность за выработку общей стратегии развития организации, а также за создание соответствующего климата и формирование основных принципов эффективного управления рисками. Поэтому руководство организации обязано как минимум выявить и оценить риски, которые могут привести к негативным последствиям для организации; определить вероятность наступления негативных последствий; выработать политику в отношении тех рисков, которые являются неприемлемыми для организации; сформировать стратегию действий с целью минимизации негативных последствий; оценить эффективность выбранной политики и программы управления рисками в целом; определить значение и влияние принимаемых решений в вопросах управления рисками на долгосрочное инновационно ориентированное развитие организации.

Литература

1. Качалов Р. М. Управление экономическим риском: теоретические основы и приложения. — М.: СПб.: Нестор-История, 2012. — 248 с.

2. Дохолян С. В. Современные проблемы инновационного социально-экономического развития региона / С. В. Дохолян, В. З. Петросянц, А. М. Садыкова // Региональные проблемы преобразования экономики. — № 3. — 2012. — С. 30-37.

3. Дохолян С. В. Управление рисками на промышленных предприятиях. / С. В. Дохолян, М. Б. Глоов. — Махачкала: Изд-во ИСЭИ ДНЦ РАН, 2005. — 108 с.

4. Дохолян С. В. Усиление взаимодействия государства и рынка как неотъемлемое направление концепции антикризисного управления / С. В. Дохолян, А. Г. Дроздов //Вопросы структуризации экономики. — 2001. — № 6. — С. 34-36.

5. Зоидов К. Х. Экономическая эволюция и эволюционная экономика. — М.: ИПР РАН, 2003. — 156 с.

6. Зоидов К. Х. Инновационная экономика: опыт, проблемы, пути формирования. — М.: ИПР РАН, 2006. —168 с.

7. Зоидов К. Х. Эволюционный подход и его значение для развития экономической науки в постсоветских странах // Экономика и математические методы. — 2009. — № 2. — Т. 45. — С. 96-112.

8. Зоидов К. Х., Моргунов Е. В., Биджамова К. В. Особенности эволюции малого и среднего инновационного предпринимательства кризисной экономики в постсоветском пространстве. — М.: ЦЭМИ РАН, 2009. —152 с.

9. Зоидов К. Х., Дурандин О. Г. К проблеме формирования инновационной экономики в странах постсоветского пространства в условиях модернизации. Части I-III // Региональные проблемы преобразования экономики, 2011. — № 4; 2012. — № 1-3.

10. Зоидов К. Х., Зоидов З. К. Исследование экономической циклической динамики России в период 19602012 гг. и совершенствование регулирования эффективной стратегии опережающего развития //Региональные проблемы преобразования экономики, 2012. — № 2. — С. 20-41.

11. Петросянц В. З. Анализ, оценка и страхование рисков предприятий промышленности / монография /В. З. Петросянц, А. А Баширова; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед. — Махачкала, 2007.

12. Стратегия регионального развития в условиях инновационных преобразований экономики / В. З. Петросянц, С. В. Дохолян, Д. В. Петросянц, А. А. Баширова; под общ. ред. д. э. н., проф. В. З. Пет-росянца; РАН; Дагестан. науч. центр; Ин-т соц.-экон. исследований. — М.: Экономика, 2011. — 302 с.

13. Цветков В. А., Зоидов К. Х., Губин В. А., Зоидов З. К. Исследование социально-экономической циклической динамики России и совершенствование регулирования стратегии опережающего развития. — М.: ЦЭМИ РАН, 2012. — 207 с.

14. Цветков В. А., Зоидов К. Х., Медков А. А. Формирование эволюционной модели транспортно-транзитной системы России в условиях интеграции и глобализации. — М.: ИПР РАН; СПб.: Нестор-История, 2014. — 800 с.

References:

1. Kachalov R. M. Management of economic risk: theoretical foundations and applications. — M.: SPb.: Nestor-History, 2012. — 248 p.

2. Dokholyan S. V. Modern problems of innovative socio-economic development of the region / S. V. Dokholy-

an, Petrosyants V. Z., A. M. Sadykova // Regional problems of transforming the economy. — No. 3. — 2012. — S. 30-37.

3. Dokholyan S. V. risk Management in industrial enterprises. / S. W. Doolan, M. B. Glob. Makhachkala: Publishing house of ISAI, Dagestan scientific center RAS, 2005. — 108 p.

4. The S. V. Dokholyan Strengthening of cooperation between the state and the market as an inherent direction of the concept of crisis management / S. V. Dokholyan, A. G. Drozdov // Questions of economy structuring. — 2001. — No. 6. — P.34-36.

5. Zoidov K. H. Economic evolution and evolutionary Economics. — M.: IPE RAS, 2003. — 156p.

6. Zoidov K. H. Innovation economy: experience, problems, ways of formation. — M.: IPE RAS, 2006. — 168 p.

7. Zoidov K. H., an Evolutionary approach and its importance for the development of economic science in the post-Soviet countries //Economics and mathematical methods. — 2009. — No. 2. — V. 45. — P. 96-112.

8. Zoidov K. H., E. V. Morgunov, Bidjamov K. V. features of the evolution of small and medium-sized innovative enterprises of an economy in crisis in the post-Soviet space. — Moscow: CEMI RAS, 2009. — 152 p.

9. Zoidov K. H., Durandin O. G. To the problem of formation of innovative economy in the post-Soviet countries in the context of modernization. Parts I-III // Regional problems of transforming the economy, 2011. — № 4; 2012. — № 1-3.

10. Zoidov K. H., Z. K. Zoidov The study of cyclical economic dynamics in Russia in the period 1960-2012, better regulation effective strategy of advanced development // Regional problems of transforming the economy, 2012. — No. 2. — Pp. 20-41.

11. Petrosyants V. Z. Analysis, evaluation and risk insurance industry / monograph / Petrosyants V. Z., A. A. Bashirova; Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Inst. of socio -economic research. — Makhachkala, 2007.

12. The regional development strategy in the conditions of innovative transformations of economy / Petrosyants V. Z., S. V. Dokholyan, D. V. Petrosyants, A. A. Bashirova; under the General editorship of doctor of Economics, Professor Petrosyants V. Z.; RAS; Dagestan. scientific. center, Institute of social and Econ. research. — M.: Economy, 2011. — 302p.

13. Tsvetkov V. A., Zoidov K. H., V. A. Gubin, Zoidov Z. K. a study on the socio-economic cyclical dynamics of Russia and the better regulation strategy of advanced development. — Moscow: CEMI RAS, 2012. 207.

14. Tsvetkov V. A., Zoidov K. Kh., Medkov A. A. the development of evolutionary models of transport and transit system of Russia in the conditions of integration and globalization. — M.: IPE RAS; SPb.: Nestor-History, 2014. — 800 p.