Что такое 

Что такое "сервис" в медицине?

Организация здравоохранения

Анна Хасина

исполнительный директор «МАС-менеджмент», психолог, бизнес-тренер

Денис Мазуренко:

Добрый вечер, дорогие друзья, наши теле-, радио-, интернет-слушатели и зрители. Сегодня очень интересный эфир нашей передачи посвящен не узким проблемам в урологии, андрологии. Мы немножко расширяемся, в том числе и со стороны урологии, но начинаем говорить о сервисе, что тоже очень важно, сервис в медицине. Наша гость сегодня — эксперт в области пациент-ориентированности, медицинского сервиса и прочих проблем, о которых она сегодня расскажет. Анна Хасина. В двух словах, наша гостья — выпускник МГУ имени Ломоносова, психологический факультет. Для меня очень интересно, что психологический факультет, мы неоднократно даже говорили, находится рядом с морфологическим корпусом Первого медицинского института.

Анна Хасина:

Окна в окна.

Денис Мазуренко:

Да. И что примерно учились в одно время, и, наверное, даже где-то в столовой, куда мы ходили к вам регулярно обедать (просто у вас было как-то чище и вкуснее, как нам казалось тогда), могли видеться. И вот жизнь так сводит. Анна, я прошу рассказать немножко о себе и вообще, о чем мы сегодня будем говорить, поскольку для меня, как узкоспециализирующегося уролога, это все немножко непонятно, не до конца ясно…

Анна Хасина:

Что такое пациент-ориентированность?

Денис Мазуренко:

Да, что такое пациент-ориентированность?

Анна Хасина:

И с чем ее едят. Может быть, два слова про меня для начала. Ты правильно сказал, я организационный психолог, закончила психфак МГУ. И как психолог я сразу же после окончания, как пошла в аспирантуру, начала заниматься вопросами, связанными с организациями и с людьми в организациях: организационное поведение, откуда берутся конфликты, почему это так. И довольно быстро область моего интереса перешла в сторону сервиса.

Денис Мазуренко:

Маленькое пояснение, потому что у всех представление, что психолог — это человек, который «давайте это обсудим» или «проанализируем», а тут вдруг организационное. В чем суть именно организационной психологии? И в контексте медицины, и выстраивания этих процессов пациент-ориентированности. Что это?

Анна Хасина:

Люди, приходя на работу в организацию, ведут себя определенным образом. И вот этот тип поведения называется организационное поведение. Если они переносят события, паттерны и те модели, которые они используют в семье, мы говорим о неадекватном организационном поведении. Если они способны соблюдать те стандарты, которые задает организация, то это поведение более адекватно. И вот не зря мы заговорили про стандарты, потому что разного рода стандарты, мы за кадром, за пределами эфира обсуждали такой термин «скрипты» или «алгоритмы людей». Алгоритмы, по которым действуют люди, — это одна из базовых вещей для пациент-ориентированности. Но, мне кажется, для медицины мысль не нова.

Люди, приходя на работу в организацию, ведут себя определенным образом. И вот этот тип поведения называется организационное поведение. Если они переносят события, паттерны и те модели, которые они используют в семье, мы говорим о неадекватном организационном поведении.

Денис Мазуренко:

Эта искра относится к корпоративной культуре изначально, правильно?

Анна Хасина:

Совершенно верно.

Денис Мазуренко:

Есть некие определенные законы и понятия, которые, в принципе, реализуемы в медицине, но возможные, да?

Анна Хасина:

Совершенно верно.

Денис Мазуренко:

Ты пришла в медицину не из медицины, правильно?

Анна Хасина:

Не из медицины, совершенно верно.

Денис Мазуренко:

Мне кажется, есть определенное преимущество в этой области, потому что есть возможность, не будучи зашоренным медицинскими узкими вопросами, попытаться привнести все лучшее, что есть, наработанное в общем подходе, корпоративном подходе, но правильно изучив, естественно, как ты сейчас это делаешь, не вылезая из различных клиник — частных, государственных, иностранных. По всему миру, не только европейских, но и американских, и азиатских.

Анна Хасина:

Сингапур.

Денис Мазуренко:

Об этом мы поговорим. Так вот, что такое пациент-ориентированность? Что за слово такое? Оно новое для многих.

Анна Хасина:

Вместе с тем оно очень широко используется. Есть очень широко разрекламированный проект развития пациент-ориентированности в городских амбулаторных структурах, в поликлиническом звене — это то, что под эгидой Департамента здравоохранения сейчас происходит. На тему пациент-ориентированности выступают главврачи и государственных больниц, и клиник, и в частной медицине это очень активно рассматриваемое понятие.

Когда я как консультант прихожу в медицинское учреждение, и меня позвали для того, чтобы развивать пациент-ориентированность, я никогда не знаю, с каким запросом я столкнусь. О чем говорит первое лицо, или собственник медицинского бизнеса, или главврач, что он имеет в виду, говоря о пациент-ориентированности. То ли он имеет в виду коммуникационные аспекты, например, есть жалобы на то, как врачи коммуницируют, общаются с пациентами, то ли он недоволен, как выстроена маршрутизация внутри медицинского учреждения (то есть с точки зрения бизнес-процесса), то ли это сервисная составляющая, то ли это медицинская составляющая. Вот что имеется в виду, это никогда не известно. И более того, когда я анализировала русскоязычную литературу по пациент-ориентированности, толкового определения нет. То есть до сих пор в нашей стране нет понимания, нет определения, что такое пациент-ориентированность, что мы имеем в виду. А на самом деле, например, в англоязычной литературе такое определение существует, и пациент-ориентированность состоит из четырех базовых вещей.

Денис Мазуренко:

Как по-английски звучит термин пациент-ориентированность?

Анна Хасина:

Patient orientation.

Денис Мазуренко:

Дословный перевод получается.

Анна Хасина:

Абсолютно. Или пациент-центричность также используемый термин, patients-centered, например. Кто имеет право ругать и хвалить, все, что касается структурирования. И сюда же, к этому пункту относится управленческая компетентность руководителей. Это тоже отдельная большая тема, потому что мы часто говорим о медицинском профессионализме. Вот что включено в это понятие. А если говорить о роли главврача или, собственно, любого управленца в медицинском учреждении, то сюда же входит и коммуникативная компетентность. Он должен быть профессионалом в построении отношений, в коммуникации, и управленческая компетентность. И, к сожалению, эти две (в особенности управленческая компетентность) это большой-большой разрыв между желаемым и действительным. Я, наверное, просто ужасную вещь сейчас скажу, что нет другой отрасли, где был бы такой ужасающий разрыв между тем, как это должно быть и тем, как оно есть на самом деле.

Денис Мазуренко:

К сожалению, это так и есть. Я немножечко внесу свое понимание со стороны эксперта. Я себя считаю, и коллег своих, их друзей, и все наши до этого коллеги, которые приходили на наши эфиры — все являются экспертами в своей области. Но мы представляем лишь одну, может быть, основную часть, непосредственно значение стратегии и выполнения лечения пациента. Но на пути пациента к нам, к экспертам, есть целый ряд барьеров. И если в советские времена, в 90-е годы в плане современной урологии было несколько мест на 10-миллионный город Москву, где осуществлялась эта помощь, и люди были готовы сидеть часами, ждать этого профессора. Он мог выйти после операции, утереть пот, сказать: «Я устал, все», своему секретарю сказать: «Уберите всех, завтра пускай приходят, а лучше через неделю». И люди будут ждать. Сейчас же выработана новая схема: каждый пациент с собой несет определенное финансовое обеспечение — либо это квоты, или это ДМС, ОМС, высокие технологии. И больницам стало выгодно привлекать к себе пациентов. Чем больше ты выполняешь помощи, тем больше ты получаешь денег. Больница на эти деньги, соответственно, выплачивает зарплаты, новую аппаратуру закупает. В итоге сложилась именно та ситуация, о которой европейцы давно говорили, а известный немецкий уролог Альтшуллер говорил такую фразу, что пациенты голосуют ногами. Так же и здесь, и в итоге есть больницы, где прекрасные хирурги, операции, отделения хорошие — все хорошо выстроено. Но существуют такие блоки, как плохо организованное приемное отделение, неадекватный колл-центр, на входе какие-то пропускные системы, охранники сидящие, которые дубинками отгоняют людей...

Анна Хасина:

Про охранников отдельно.

Денис Мазуренко:

Женщины, которые в регистратуре сидят, в носу ковыряют и потом ставят табличку «Приду через два часа», чего-то я устала, и так далее. Мы же, допустим, не представляем себе, что придя в Сбербанк, можем встретить, что там они заняты, неадекватны или не хотят что-то делать. Хотя и там немало...

Анна Хасина:

А вспомни, какая ситуация была десять лет назад. То есть вот за десять лет произошли колоссальные изменения.

Денис Мазуренко:

Тоже конкуренция сформировала?

Анна Хасина:

Конечно.

Денис Мазуренко:

Началась конкуренция. В больнице, где стоят эти блоки, люди пробиваются через них, а все остальные говорят: «Зачем, если тут есть альтернатива». Даже можно открыть смартфон, посмотреть, где тут ближайшее отделение, на метро проехать две остановки, а там грамотный главный врач говорит: «Пожалуйста, приходите сегодня к урологу, к гинекологу, мы операцию будем делать». Мало того, я знаю врачей во многих крупных московских больницах, которые мне звонят и просят: «Ты направляй, пожалуйста, всех пациентов. Естественно, там бесплатно, нам это выгодно, чтобы они шли. И если будут какие-то проблемы на уровне местных, звони мне, я буду вплоть до увольнения это делать». Это к разговору об обратной связи.

Анна Хасина:

Сегодня в рамках подготовки к этому эфиру...

Денис Мазуренко:

...в Фейсбуке мы много обсуждали.

Анна Хасина:

Была хорошая большая дискуссия, сейчас мы немножко тоже ее затронем. Смотри, ты затронул сразу две составляющих пациент-ориентированности. Во-первых, это процессы, как выстроен процесс. Тетенька в регистратуре, которая неподобающим образом себя ведет, или даже охранник на входе. Хотя охранник — это человек на аутсорсе, он вообще не принадлежит клинике, совершенно внешний сотрудник. Но тем не менее, он тоже осуществляет функцию пациент-ориентированности. А, собственно, почему?

Денис Мазуренко:

Практически лицо клиники получается, он первый, кто встречает.

Анна Хасина:

Совершенно верно. В нашей терминологии это называется точка контакта. Он первая точка контакта пациента с клиникой. Пациент еще не успел получить никакое медицинское лечение, никакую медпомощь, но он уже вошел в контакт с клиникой, он вошел в контакт еще до администратора через охранника, гардеробщицу, регистратора. Если это городская структура, например, через инфомат, через соприкосновение с системой ЕМИАС...

Пациент еще не успел получить никакое медицинское лечение, никакую медпомощь, но он уже вошел в контакт с клиникой, он вошел в контакт еще до администратора через охранника, гардеробщицу, регистратора.

Денис Мазуренко:

С регистратурой какой-то.

Анна Хасина:

...регистратуру и так далее, много разных процессов. И как выстроены эти бизнес-процессы — это существенная часть пациент-ориентированности. А что происходит дальше? Дальше есть люди. На каждом месте сидит конкретный человек, и этот человек может быть в большей или меньшей степени профессионалом в своем роде деятельности. Он может быть врачом хорошим или не очень, он или она может быть медсестрой, хорошо берущей кровь или не очень хорошо берущей кровь. И есть совершенно отдельное измерение, никак не соотносящееся или достаточно слабо соотносящееся с медицинской компетентностью — это коммуникативная компетентность, как при этом этот человек общается. Есть удивительная американская статистика, к сожалению, в России крайне мало подобного рода исследований, я не нашла никаких, вот прямо с цифрами. Есть такое исследование, которое отвечает на вопрос: на что жалуются пациенты? Я была абсолютно потрясена, что пациенты жалуются на неадекватную медицинскую помощь в 21% случаев. То есть ⅕ всего-навсего всех жалоб — это на то, что неправильно полечили, плохо полечили. А что же все остальное?

Денис Мазуренко:

Очереди, наверное?

Анна Хасина:

40% случаев — врач плохо общался. Хамил, грубил, был неадекватен, был невнимателен.

Денис Мазуренко:

Не раскрыл проблему.

Анна Хасина:

Совершенно верно, не создал доверительные отношения, не смог установить контакт. Соответственно, не смог собрать анамнез, не смог назначить адекватное лечение, потому что не выявил все проблемы. И вот оставшиеся 40% — это на сервис, на вневрачебные коммуникации: регистратура, администраторы, медсестры, охрана и так далее. То есть 80% жалоб вообще не про медицину.

Денис Мазуренко:

Имея самых лучших врачей, самое лучшее оснащение и прекрасное выполнение по всем гайдлайнам, рекомендациям лечения мы теряем 80% больных.

Анна Хасина:

Мы теряем, но вот если говорить о том, что с одной стороны, есть конкретные люди на своих местах, то будет несправедливым не упомянуть четвертую часть пациент-ориентированности — это корпоративная культура в целом. И вот сегодня, когда я анализировала дискуссию на Фейсбуке, я видела, что много вопросов касалось именно построения корпоративной культуры. А как быть конкретному, условно хорошему врачу, очень дружелюбному, который умеет устанавливать контакт, эффективному, умелому, профессиональному, если он попадает в плохую среду. А что такое, собственно, плохая среда? Каковы аспекты корпоративной культуры, которые очень сильно препятствуют пациент-ориентированности? Удивительная история про сервис, в том числе про пациент-ориентированность, заключается в том, что то, как мы — врачи, медсестры, администраторы, охранники — относимся к нашим пациентам или клиентам, это следствие того, какое отношение мы, как сотрудники, получаем внутри организации. И не бывает такого чуда, что внутри организации мы ощущаем удары плетью, мы боимся сделать ошибку или сказать лишнее слово, с нами плохо обращаются, а мы при этом исключительно дружелюбны. Так, к сожалению, не бывает. Эта река сервиса — когда-то я этот образ нашла, и он мне очень нравится — течет в одну сторону.

Денис Мазуренко:

То есть правильно я понимаю, что если плохой климат в коллективе, в больнице, в лечебном учреждении, то и врач плохо лечит или медсестра плохо...

Анна Хасина:

Есть предпосылки для того, чтобы он лечил…

Денис Мазуренко:

Я к чему веду, что это большая, очень серьезная проблема. К сожалению, у нас очень сильно лихорадит медицину до сих пор, и если банковская сфера, какие-то другие корпорации уже выстроились более-менее правильно, медицина никак не выстроится. К сожалению, без остановки эта смена, катавасия с системами, все большая ориентация на главных врачей, которые ориентированы на валовой продукт – даешь пятилетку за три года, выстроено отношение к людям просто на уровне хамства: мол, работайте с утра до ночи, давайте результат, если что не так — мы вас уволим, если что не нравится — валите прямо сейчас. Вот так, грубо говоря, все больше и больше таких клиник. И обстановка очень трудная, люди находятся в жутко некомфортных условиях. Когда я ушел в 2010 году из Боткинской больницы – великолепнейшей больницы, все здорово, но настолько была непростая обстановка со стороны администрации на тот момент, что мне пришлось уйти. Но я получил другую больницу, замечательную ЛРЦ Минздрава с директором Лядовым, и казалось, что это волшебно, что попал в рай. Дальше тоже интересно, мне есть с чем сравнить, но когда постоянный прессинг и какая-то гора на тебе лежит, работать некомфортно.

Анна Хасина:

Конечно.

Денис Мазуренко:

И происходят сбои, проколы, нарушения со стороны тактики ведения пациентов.

Анна Хасина:

Тут что важно: у пациент-ориентированности, как у любого сервиса, есть некая формула. Формула заключается в том, что сервис направлен на формирование впечатления, это цель его — сформировать позитивное впечатление у клиента или пациента. А за счет чего формируется позитивное впечатление? За счет того, что ожидания, которые были у пациента, оказались превышены. То есть факт, реальность, с которой столкнулся пациент, оказалась, по крайней мере, не хуже, а в идеале лучше, чем то, что он ожидал. И в том числе она оказалась лучше с точки зрения сервиса. То есть ему было более комфортно, более удобно, более душевно тепло на приеме, чем он рассчитывал.

У пациент-ориентированности, как у любого сервиса, есть некая формула. Формула заключается в том, что сервис направлен на формирование впечатления, это цель его — сформировать позитивное впечатление у клиента или пациента.

А относительно того, что ты говоришь: ведь мы только что обсудили, что сервис — это то, что, например, врач или медсестра оказывают в отношении пациентов, пациент-ориентированность, это ровно то же самое, что руководитель делает в отношении своих сотрудников. И если есть какие-то элементы, которые сотрудников расстраивают, раздражают, мешают их работе, а такие элементы чаще всего есть, и ты упомянул часть из них, то эффективный пациент-ориентированный, клиентоориентированный руководитель призван компенсировать эти элементы своим хорошим отношением, своей, не побоюсь этого слова, любовью по отношению к сотрудникам, той атмосферой, которую он создает, и собой, как ролевой моделью. То есть первое лицо (главврач, собственник бизнеса) должно быть самым пациент-ориентированным, ролевой моделью, примером.

Денис Мазуренко:

Переходя к точкам контакта, это же так легко сказать, что пациентам все должно быть хорошо. В идеале это что? Это что ни одного человека на пути нет, и только стоят вежливые люди, которые показывают куда идти. С другой стороны, есть другие цели и задачи у точек контакта, такие как безопасность у тех же охранников, иначе как бы мы не любили охранников, но они выполняют достаточно важную роль, тем более в неспокойной стране с нашими известными угрозами. Как соблюсти работу колл-центра, когда работая даже по этим скриптам, вдруг появляются неизвестные вопросы. В отделении не хотят отвечать, потому что они заняты — второй момент, точка контакта. Третья точка контакта: в регистратуре, где стоят в очереди и выполняется куча сбора каких-то документов, которые, тем не менее, нужны, потому что это прописано в Санпинах или в других приказах. Как правильно совместить и найти способ, золотую середину в этих вопросах?

Анна Хасина:

Ты правильно говоришь, что эта золотая середина. Это всегда некий баланс, то есть мы никогда не оказываемся в идеальных условиях, когда все работает.

Денис Мазуренко:

Абсолютно невозможно, к этому я и веду, что это легко сказать, что все должно быть хорошо, красиво, но в реале есть еще куча моментов, и любой специалист, руководитель говорит: «Да, это все прекрасно, но только вот, вот, вот, и мы не можем этого избежать».

Анна Хасина:

Совершенно верно. Я приведу пример: недавно работала с городской поликлиникой, обучала там администраторов пациент-ориентированности, как раз это в рамках проекта развития пациент-ориентированности. И администраторы очень сильно жаловались на систему ЕМИАС, что она зависает, что там бывают сбои, что пациенты очень недовольны. Но пациенты, собственно, приносят свое недовольство куда — ровно к этим администраторам. И администраторы, получается, вынуждены разбираться и как-то реагировать на то, на что они не имеют ни малейшего влияния. Они не могут ее починить, они даже не могут в нее зайти самостоятельно. То есть они вынуждены что-то отвечать пациентам, и они каждый раз чувствуют себя очень некомфортно, и этот дискомфорт накапливается. И здесь что важно: с одной стороны, те самые скрипты, то есть важно администраторов наделить словами.

Денис Мазуренко:

До слов, наверное, важные моменты, такие как улыбка.

Анна Хасина:

Несомненно.

Денис Мазуренко:

Здороваться.

Анна Хасина:

Это вообще за кадром.

Денис Мазуренко:

Кажется за кадром, но об этом надо напоминать.

Анна Хасина:

Этому надо специально учить, потому что в нашей культуре вообще улыбка — это не что-то, что появляется само собой, мы вообще не очень улыбчивая страна.

Денис Мазуренко:

Неулыбчивая, поэтому это тоже важно обсуждать. Если в Америке это само собой, то у нас это…

Анна Хасина:

У нас это воспринимается, на удивление, либо как агрессия, либо как...

Денис Мазуренко:

Попытка тебе что-то продать. Подвох.

Анна Хасина:

Что-то продать, что-то впарить, какое-то двойное дно.

Денис Мазуренко:

То есть в каждой индивидуальной ситуации нужно искать лучшее для пациента без ущерба для законов, порядков и безопасности.

Анна Хасина:

Это конечно. И про то, что хорошо бы понимать, чего хочет твой пациент.

Денис Мазуренко:

Второй вопрос – обратная связь. Это и жалоба, помнишь, эта замечательная книжка «Жалоба…»

Анна Хасина:

«Жалоба как подарок».

Денис Мазуренко:

Это является обратной связью, это способы выявлять узкие места и недовольства.

Анна Хасина:

Я боюсь, что ты один из немногих врачей, кто не просто читал эту книгу…

Денис Мазуренко:

Меня этому во многом научил Лядов Константин Викторович. Если выявляется проблема, всегда пытаются оправдаться — вот это было, типа пациент сам дурак.

Анна Хасина:

А потому что страшно.

Денис Мазуренко:

А у нас стоит по-другому, что не сам дурак. Выяснена проблема, на нее нужно реагировать. В 99% ситуаций, даже когда пациент был не очень адекватен, не очень здоров, психически не очень нормальный, мы могли нивелировать эту проблему за счет того, что ты уставший, вышел после операции, ты ему гаркнул: «Подождите меня». Он: «А, подождите, а я тут два дня жду». И все это провоцирует большие проблемы.

Итак, мы подошли к очень важному моменту для обсуждения: обратная связь. Первое – способы сбора этой обратной связи. Это же тоже должно быть не сильно навязчиво, потому что иногда нам без остановки звонят. Меня, например, раздражают звонки из автосервиса — не успел купить машину, тебе звонят и начинают по десятибалльной системе, даже были шутки в Камеди Клабе, как вы оцените работу сервиса, который вам звонил, а следующий как вы оцениваете работу колл-центра, который вас обзванивал. Как это сделать ненавязчиво и, с другой стороны, максимально извлечь, а не просто чтобы это была формалистика сбора данных? Как работать с обратной связью в медицине?

Анна Хасина:

Давай я уточню: мы сейчас с тобой говорим об обратной связи от пациентов врачу или медицинскому учреждению, потому что часто под обратной связью мы понимаем те слова, которые руководитель, например, зав. отделением произносит по отношению к врачу, какую обратную связь он ему дает.

Денис Мазуренко:

Здесь еще есть разные моменты, что такое обратная связь. Помимо того, что я работаю в частной клинике, я работаю в государственной клинике консультантом и оперирую, у меня есть еще свой частный кабинет с частной практикой. И пациенты, которых я персонально лечу, у каждого есть прикрепленная к нему медсестра-администратор, и каждый из них может в любой момент дня и ночи в случае чего написать мне на мессенджер или позвонить — это тоже обратная связь, правильно?

Анна Хасина:

Конечно.

Денис Мазуренко:

Мы должны собрать от них информацию, что им не понравилось, что понравилось, что улучшить, что сохранить и чем гордиться. Как это все получить?

Анна Хасина:

Часто медицинские учреждения находятся в ситуации, когда идет вал жалоб, целый поток. И перед ними не стоит задача собирать эти жалобы, перед ними стоит задача хоть как-то их минимизировать за счет чего-то. И здесь полезно бывает посмотреть, к какой из этих четырех составляющих пациент-ориентированности на самом деле относятся жалобы. Потому что жалоба на невнимательность тех самых администраторов...

Денис Мазуренко:

Я извиняюсь, мы сейчас уберем эти жалобы, 20% на врачей, хорошо?

Анна Хасина:

Абсолютно, мы говорим о сервисе.

Денис Мазуренко:

Тактика ведения, как провели операцию, осложнения — убираем, мы говорим о сервисе.

Анна Хасина:

Мы говорим о 80%.

Денис Мазуренко:

Это колоссально.

Анна Хасина:

Это очень много, конечно. Бывает так, что часть жалоб вроде бы про людей, но на самом деле они про невыстроенность процессов. То есть у нас, например, какая-то часть сотрудников просто перегружена, бизнес-процессы выстроены так, что они должны делать 10 дел в единицу времени. Это, вообще говоря, нормально, когда они делают 10 дел, но это 10 взаимоисключающих дел. Или медсестра должна одновременно заполнять документацию и сопровождать пациента, она не может это делать одновременно, она может это делать только последовательно. Или вот типичный пример: врач на приеме, мы знаем, 12 минут в поликлиническом звене, в диспансере онкологическом это 15 минут на первичного больного. Но это какая-то нереалистичная ситуация, то есть его нужно принять, осмотреть, собрать анамнез...

Денис Мазуренко:

Записать все это дело.

Анна Хасина:

Все это записать, конечно, и маршрутизировать его дальше. Подумать, какие назначения сделать, какие анализы.

Денис Мазуренко:

И желательно при этом правильно полечить или обследовать.

Анна Хасина:

И еще при этом как-то с ним пообщаться. То есть жалобы на коммуникационную составляющую, на самом деле, это жалобы не про коммуникацию, а про невыстроеность бизнес-процессов. Например, меня зовут часто для того, чтобы разобраться, а что, собственно, будет основной точкой приложения усилий, которая даст максимальный выход? Это мы еще не дошли до вопроса, как собирать обратную связь — это что делать с валом обратной связи.

Хорошо, предположим, что медицинская организация разобралась с этими острыми жалобами, и их стало не так много. То есть они всегда есть, это хорошо, жалоба как подарок, мы с тобой определили. А дальше возникает такая интересная ситуация: если пациенту что-то очень сильно не понравилось, он пожалуется. Если ему что-то очень сильно понравилось, вполне возможно, что он поблагодарит. Скорее нет, потому что это некое свойство человеческой природы — мы жалуемся охотнее, чем благодарим, всегда благодарности меньше, это нормально. А вот если не было ничего такого, что ему супер не понравилось, но, тем не менее, мы смотрим статистику и понимаем, что возвращаемость пациентов не такая высокая.

Жалобы на коммуникационную составляющую, на самом деле, это жалобы не про коммуникацию, а про невыстроеность бизнес-процессов.

Денис Мазуренко:

Все ничего, но не очень.

Анна Хасина:

Но не очень. А что не очень? Вот тогда нам нужно понять...

Денис Мазуренко:

Как понять? Опросники давать по окончании лечения? Как правильно составить опросник? Потому что если ему дашь такой талмуд, он, конечно, будет всеобъемлющий, вплоть до качества цвета бачков в палате, но люди просто не будут заполнять, мало кто это будет делать. Составишь три вопроса — многое потеряем.

Анна Хасина:

Ты многое потеряешь, действительно. Здесь надо спрашивать про то, что на самом деле интересно. Вплоть до того, что если тебе интересно, как конкретный доктор Петров с Вами общался, то нужно спрашивать про доктора Петрова. Как ты поставишь вопрос, ровно на этот вопрос ты ответ и получишь. Если ты поставишь вопрос: «вам в целом все понравилось?» — «Ну, в целом, все понравилось» «Ну и хорошо». Это не информативно, это служит цели самоуспокоения, но никакую информацию не помогает нам собрать. Как конкретно сформулировать вопросы — это тоже достаточно часто бывает одной из моих задач. При этом что здесь бывает полезно, это подумать о том, как пациентам максимально комфортно было бы отвечать на эти вопросы.

Денис Мазуренко:

В идеале просто выбирать.

Анна Хасина:

Либо ставить галочки. Либо, если ты действительно хочешь по десятибалльной шкале получить дифференцированный ответ, чтобы они обводили кружочком. Есть пациенты, которые очень спешат, они не готовы даже полторы минуты потратить на заполнение анкеты — это считанные полторы минуты. Но при этом они были бы не против, если бы такую анкету им потом прислали на электронную почту или, например, эсэмэска...

Денис Мазуренко:

То есть можно об этом у них спросить?

Анна Хасина:

И есть статистика собираемости, к счастью, другие отрасли прошли уже этим путем, и они накопили big data, большие данные, статистику по тому, как это происходит. Возможно, если пациента заранее предупредить, ему можно потом позвонить. Как делает, например, очень известная сеть лабораторной диагностики в случае, если ты что-то записываешь в книге жалоб и предложений. В моем случае однажды это была очень большая благодарность медсестрам, мне перезвонила их супервайзер и в подробностях попросила рассказать, это было очень вежливо, действительно ли это было так и что конкретно было, что делали медсестры. И вот это тоже очень важно — что делали. Потому что частая ошибка, которую руководители склонны совершать, это воспринимать эмоциональный фон, но не разбираться, что конкретно было сделано на уровне поведения. «Доктор мне хамил». «А он что делал?» «Доктор был невнимателен». А что он делал или чего не делал?

Частая ошибка, которую руководители склонны совершать, это воспринимать эмоциональный фон, но не разбираться, что конкретно было сделано на уровне поведения.

Денис Мазуренко:

Что здесь может быть? Пример, хотя бы небольшой, если есть возможность.

Анна Хасина:

Например, доктор был невнимателен. «Что он делал?» «Он, не поднимая глаз, вот так вот что-то записывал». «Доктор был невнимателен». «А что он делал?» «Он разговаривал по телефону все время приема». Могло такое быть?

Денис Мазуренко:

Могло.

Анна Хасина:

Могло. «Доктор был невнимателен». «А что он делал?» «Он все время отвечал на вопросы коллег». А мы, например, знаем, что если это совокупная стационарная и амбулаторная история, то я, как руководитель, знаю, что в этот момент этот доктор отвечал на запросы своих коллег, у которых в стационаре что-то там…

Денис Мазуренко:

Стационар, реанимация, что-то экстренное происходит. Приходится этим заниматься.

Анна Хасина:

Что-то экстренное происходит, конечно. И если я это знаю, то я понимаю, какого рода разговор мне имеет смысл вести с доктором и чему его научить. Вот в моем примере доктора имело бы смысл учить конкретным словам, как это объяснить пациенту, что сейчас происходит. Вообще люди очень любят быть информированными, и им очень тяжело в ситуации дефицита информации. Когда пациент сидит на приеме, а доктор все время выбегает, что в этот момент происходит? Одно дело, если он помогает спасти чью-то жизнь, а другое дело, если он курить ходит или ждет курьера. И это разные истории. Точно так же с очередями — бывают ситуации, когда пациенту приходится ждать, и если с ним это заранее проговорить…

Денис Мазуренко:

Да, совершенно правильно. Я могу сказать то, что работаю в Европейской медицинском центре, естественно, учитывая то, что это достаточно дорогостоящие приемы, и полностью это святое — прием пациента. Не рекомендуется ни прерывать пациента, никуда не уходить. Это даже никто не проговаривает, это само собой, на уровне культуры как раз корпоративной. Но действительно бывают ситуации — пациент после операции, звонят и сообщают: он закровил, например, или боли появились, или какие-то есть сомнения у терапевта, который наблюдает, или у хирурга, анестезиолога в реанимации. Что-то не нравится. Нужно сорваться, побежать. Это занимает пять минут — туда-сюда сбегать. Естественно, когда убежал, и тебя нет пять-десять минут, пациент может начать напрягаться. Если его предупреждаешь: «Извините, пожалуйста, у меня в реанимации тяжелый больной, сейчас звонят, нужно срочно посмотреть», как-то даже в глазах уважение какое-то появляется у пациента...

Анна Хасина:

Конечно.

Денис Мазуренко:

И это же отношение — действительно видно, что ты серьезно помогаешь. Бывали случаи даже, когда просишь кого-то, звонишь подменить, это редко, но ты идешь в операционную экстренно, в таких случаях, конечно же, нужно найти какие-то поблажки. Например, сделать бесплатной эту консультацию, что кто-то завершает консультацию и денег с него не берет по той причине, что случилось такое. Наверное, в таких ситуациях — да. Потому что как бы мы ни спасали пациента, пациент тоже будет недоволен. Он нашел время, он занятой человек, он приехал на консультацию, и вдруг врач убежал. Да, он спасает кого-то, но он-то приехал на консультацию, и объяснить иногда трудно. Тоже повод для жалобы или недовольства.

Анна Хасина:

Конечно. И такие жалобы высоко вероятно можно было бы предупредить, если бы заранее с пациентом это все проговорить. Опять же, существует статистика на этот счет. Знаешь, я когда стала работать с медицинской отраслью, меня умные люди научили, что на каждое сказанное слово должна быть ссылка на исследование.

Денис Мазуренко:

Абсолютно.

Анна Хасина:

Поэтому все, что я сейчас говорю, я могу предоставить ссылки на исследования, которые были проведены. И вот на этот счет тоже есть статистика, что в 80% случаев жалобы можно предупредить за счет правильных действий.

Денис Мазуренко:

Абсолютно верно.

Анна Хасина:

Правильных слов, правильной вербализации. Великая вещь — контакт с пациентом, и этот контакт способен компенсировать много какие дефицитарные стороны в остальных частях в процессе.

В 80% случаев жалобы можно предупредить за счет правильных действий. Великая вещь — контакт с пациентом, и этот контакт способен компенсировать много какие дефицитарные стороны в остальных частях в процессе.

Денис Мазуренко:

Абсолютно верно. Действительно, бывают ситуации, пациенты недовольны. Современные технологии позволяют быстро выписывать пациента, и это здорово. Он не подвергается рискам инфицирования в больнице. Ему нравится быть дома, но иногда бывают ситуации: вдруг выписали 20 человек, прошло хорошо, 21 — у него случаются боли, кровотечение, что-то еще. У меня была ситуация перед Новым годом: пациент выписался, и вдруг он вечером пошел в туалет, боли, и он начал терять сознание, к счастью, успокоился, звонит дочка в больницу, недовольная, естественно, в скандалах. То есть это конфликтная ситуация. Я могу сказать, как отреагировал я, неоднократно так делал. Просто я сажусь в машину, еду к ним домой, одеваю этого мужчину, проверяю, что все нормально, меряю давление, сажаю в машину, отвожу в больницу на проверку, все. Она вроде сначала рвет и мечет, готова всю больницу проклинать, и тут вдруг меняется отношение, понимает, что да, всякое бывает, доктор отработал, что называется, приехал, помог. Но я приехал, потому что действительно волнуешься за каждого пациента, но тем не менее. Я потом уже анализировал, что она действительно оценила такие подходы.

Анна Хасина:

Понимаешь, это некая сервисная установка на уровне культуры, это сервисная культура.

Денис Мазуренко:

А это была бы 100% жалоба, правильно?

Анна Хасина:

Конечно.

Денис Мазуренко:

Жалобы не было, мало того, они продолжают ходить, и после этого она еще прислала целую массу своих друзей и знакомых, родственников, потому что, видимо, прониклась. Тогда я об этом не думал.

Анна Хасина:

Вот! У тебя в должностной инструкции это не написано, правда?

Денис Мазуренко:

У меня была мысль – как же так, не дай Бог с пациентом что-то случилось. Закровил — к сожалению, человек не механизм, и бывает разное, тем более у пожилых людей. Здесь получилось так интересно, меня многому научил этот случай. Это впервые в жизни, когда я приехал домой, забрал экстренного пациента.

Анна Хасина:

Я так, навскидку, могу вспомнить еще несколько случаев, когда ты экстренно срывался, потому что что-то происходило.

Денис Мазуренко:

В больнице это регулярная работа хирурга, днем и ночью.

Анна Хасина:

Да. И сервис — это не про то, что я делаю от сих до сих, вот это написано в моей должностной инструкции, шаг влево, шаг вправо — я уже не пойду. Сервис — это всегда готовность сделать чуть больше, исходя из интересов пациента.

Сервис — это всегда готовность сделать чуть больше, исходя из интересов пациента.

Денис Мазуренко:

Очень хорошо сказано. Но нужно доводить информацию до людей, которые работают.

Анна Хасина:

А я тебе более того скажу, далеко не все люди к этому готовы изначально.

Денис Мазуренко:

С этим немножко проще врачам и медсестрам, поскольку врачи и медсестры относятся к категории медицинских специалистов. Именно специалисты, которые развиты в отношении, и люди, которые любят медицину, а их много, больше половины. Действительно, даже я не беру глобально их знания и ориентацию на последние достижения, далеко не все так хорошо. Но в целом они готовы помогать больше, чем того требуется.

Анна Хасина:

Мне бы твой оптимизм...

Денис Мазуренко:

Много таких людей.

Анна Хасина:

Много — это правда.

Денис Мазуренко:

Сложнее чуть-чуть с административным персоналом, потому что как у меня один мой друг — Женя Бердников, тоже у нас был на передаче, и я помню пример. Перейдя в ЛРЦ Минздрава, у нас было много больных, одна операционная, иногда оперировали до 11-12 ночи. Плановые операции шли до вечера, и ему жена говорила: «Слушай, у тебя до скольки работа?» Он говорит: «До половины пятого». «А ты не можешь полпятого одеться и уйти? Мы в Сбербанке в 6 часов закончили, оделись и ушли». Он говорит: «Ну как же, а больных кто будет...» «Ну как, у тебя же работа до полпятого, работай до полпятого, а ты приходишь в 11 вечера». И она все время пыталась понять, как, почему он не может взять и уйти. То есть я к чему веду, что у нее другое корпоративное воспитание, этика. У них есть время работы, а у врачей этого нет, допустим. Поэтому как правильно донести до персонала, что они должны помочь, любить этого пациента, хотеть, чтобы он остался?

Анна Хасина:

Тут есть несколько составляющих.

Денис Мазуренко:

...а не с дежурной улыбкой, не просто нарисовать улыбку на лице...

Анна Хасина:

А в душе: «Как я вас ненавижу». И это очень считывается.

Денис Мазуренко:

И как все эти шутки, помните, когда человек истекает кровью, а они ему говорят: «Пока правильно не заполните протокол или не подадите полис ОМС, я Вам не позову доктора».

Анна Хасина:

Это очень грустные шутки, потому что желания отражают реалии.

Денис Мазуренко:

Не так давно в одной городской больнице в приемное отделение приехал профессор, который оперирует в этой больнице, где-то на горке сломал себе ногу, открытый перелом. Он приехал, у него кровь капает на пол, и он ради интереса сел и почти два часа сидел, к нему никто не подошел в своей же больнице в приемном отделении. Просто сидит какой-то, кровью истекает. Вот хороший пример, вот персонал: регистратура, санитары, медсестры и врачи, проходящие мимо.

Анна Хасина:

И никто не поинтересовался.

Денис Мазуренко:

Нет, не спросил: «Вам чем-то помочь?» Нет, сидит, наверное, кто-то там помирает.

Анна Хасина:

Жалко, что ли?

Денис Мазуренко:

Да, может упал бы, умер бы, наверное, заволновались бы. Просто смертные потоки — это очень большая проблема. Как в том анекдоте: перед операцией пациент спрашивает: «Доктор, я умру?» Тот говорит: «Сплюньте, нас за это так ругают».

Анна Хасина:

Горькие, горькие шутки.

Денис Мазуренко:

Горькие, связанные с существующей во многом ситуацией, именно клиентоориентированностью и пациент-ориентированностью.

Анна Хасина:

Ты знаешь, может быть у меня взгляд пристрастный, я много общаюсь сейчас с разными медицинскими организациями, и много читаю на этот счет, и слежу за социальными сетями. С одной стороны, создается ощущение, когда ты, например, активно в соцсетях обсуждаешь разные околомедицинские сервисные проблемы, что ситуация, в целом, ухудшается, некая административная составляющая как будто бы ухудшается. Но при этом вот те клиники, с которыми я общаюсь, на мой взгляд, улучшаются с точки зрения пациент-ориентированности.

Денис Мазуренко:

Немножечко в плане пациент-ориентированности. В Фейсбуке есть ложное представление о том, что улучшается, в каком плане: потому что кого мы видим чаще всего — это Гобеев, Живов, Проценко — люди, которые действительно перспективно мыслят, делают. Их много, они заполняют своими комментариями, информацией, они находят время, за что им большое спасибо, об этом всем писать. И кажется, что вроде как все неплохо. На самом деле, они занимают 1% от медицинских учреждений, правильно? А все остальные, как работали...

Анна Хасина:

Они застрельщики, за ними пойдут.

Денис Мазуренко:

Далеко не все, пока не идут.

Анна Хасина:

Пока не идут, конечно. Вот с точки зрения организационного поведения, background у меня — организационная психология, так всегда бывает. Есть застрельщики в организации, это всегда должно быть первое лицо, он всегда участвует в этом застреле. И у него есть некая команда, которая вокруг него, кто двигает тему пациент-ориентированности.

Денис Мазуренко:

Очень оптимистичные слова как раз под конец нашей передачи. Я хочу сказать, что эта передача мне больше создала вопросов, чем ответов.

Анна Хасина:

Вот как!

Денис Мазуренко:

Мало того, сначала у меня была такая идея, а сейчас я окончательно на этом остановился, что это будет не единичная передача совместно с тобой, Анна, а это будет целый цикл передач. Невозможно в одной передаче обсудить за 45 минут пациент-ориентированность.

Анна Хасина:

Большая тема.

Денис Мазуренко:

Мы сделаем, может быть, на год несколько передач, и каждый раз это будет очень интересно. Например, правильная, с позиции сервиса, работа приемного отделения, работа поликлиники, амбулатории, работа стационара, даже в реанимации очень много. Видите, проблема, что во всем мире люди в одежде приходят в стационар и без всяких там бахил, и все хорошо на Западе, в Австрии я был, например, или в Америке. У нас же это — Боже упаси, вовнутрь войти невозможно по каким-то причинам. Очень-очень много моментов, которые стоит обсудить. Спасибо большое за интереснейший эфир.

Анна Хасина:

Спасибо за такую возможность.

Денис Мазуренко:

У меня голова шире стала, мозг больше стал, он немножко опух, и есть что подумать, в том числе и на своей работе. Спасибо огромное.

Анна Хасина:

Спасибо большое.

Денис Мазуренко:

До свидания.