Методика определения компетентности персонала компании при выполнении бизнес-процессов

Управление кадровыми ресурсами

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Г.В. РОСС,

доктор экономических наук, доктор технических наук, профессор, директор центра «Фундаментальные исследования проблем информатизации»

Д.В. ЯНКИН

Всероссийский научно-исследовательский институт проблем вычислительной техники и информатизации при Министерстве информационных технологий и связи РФ

При современных темпах научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки достаточно быстро устаревают, способность сотрудников компании к постоянному совершенствованию и повышению квалификации представляет собой наиболее важный источник усиления эффективности работы любой организации. Однако эффективность участия человеческого фактора гораздо труднее оценить и формализовать, чем работу обычных технологических процессов, и поэтому оперативный контроль над использованием кадрового ресурса и его оптимизация с точки зрения квалификации персонала являются мощным инструментом совершенствования работы бизнес-процессов (БП) в организации.

В основе всей концепции управления персоналом лежит понятие компетенции. Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Механизмы определения компетенции компании (и/или отдельного сотрудника) представляют собой основу для интегрированного подхода к управлению кадровыми ресурсами.

Анализ имеющихся кадровых компетенций позволяет ответить на следующие вопросы: — в чем состоят основные конкурентные преимущества компании;

— каковы стратегические направления развития компании, и какие компетенции являются приоритетными в будущем. Используя данный анализ, возможно: соотнести систему развития персонала со стратегическими целями компании; скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и создать основу для оценки и развития сотрудников, т. е. единые стандарты поведения.

Выявление потребностей компании в соответствующем уровне кадровой компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов. Ее назначение в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в кадрах компании на предстоящий период. По этой причине для определения компетентности сотрудников большую роль играют методики анализа человеческой деятельности по выполнению БП, основанные на экспертных оценках и моделировании последних посредством проводимого аудита персонала. На их основе происходит оценка компетентности каждого сотрудника компании и благодаря этому оптимизируется и поддерживается процесс управления человеческими ресурсами. Для реализации этих задач необходима соответствующая автоматизированная система компетенций и поддерживающий ее аппарат кадровых менеджеров.

1. Методы анализа кадровых компетенций компании и их механизмы. Оценка компетенции является одной из основных составляющих про-

цесса кадрового отбора и развития квалификации персонала. Рассматривают следующие основные типы такой оценки:

— текущая оценка сотрудников компании;

— оценка кандидатов на вакантную должность. Организационная процедура подготовки

оценки компетенции предполагает разработку методики оценки и привязку к конкретным условиям компании.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

— мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

— мнения подчиненных;

— мнения специалистов в области оценки компетенции, а также результаты самооценки работника.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений пока-

зателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении сокращения степени субъективности оценок. Ниже приводится классификация методов кадровой оценки компетенции.

Изменения в системе трудовых отношений, повышение роли служб, связанных с управлением персоналом, требуют новых подходов к оценке и аттестации кадров. Вместо шаблонных и формальных характеристик с обтекаемыми фразами необходимы объективные, взвешенные оценки соответствия работника требованиям его должности, профессии, рабочего места, учитывающие квалификационный потенциал, его развитие, качество труда, личностные особенности — все, что важно для успешной деятельности. Полноценно выполнить такую задачу можно только с использованием современных компьютеризированных технологий управления персоналом.

В работе предлагается автоматизированный метод оценки компетенции компании, который позволяет осуществлять оптимальный подбор и

Метод Краткая характеристика

Управление по целям Оценка достижения работником намеченных целей на конкретный период времени. Систематическое обсуждение достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

Метод шкалы графического рейтинга Основан на представлении соответствующей оценки каждой черты характера оцениваемого работника: количество работы, инициативность, сотрудничество и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера

Вынужденный выбор Отбор наиболее характерных для данного работника критериев, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, подчиненными для оценки результативности труда

Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации Использование списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях. Используются в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными

Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными

Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок Использование решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале число случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

расстановку кадров с учетом минимизации затрат на выполнение соответствующих БП.

Управление компанией с точки зрения ее организационной структуры можно представить в виде пирамиды (рис. 1). На ее нижнем уровне реализуются функции управления технологическим объектом с помощью низшего управленческого звена. Здесь выполняются непосредственно операции конкретных БП. На среднем уровне MES систем располагается основная организационная структура (далее оргструктура) из среднего звена менеджеров, оперативно решающих задачи управления. Наконец, на верхнем уровне находится руководство, отвечающее за стратегические направления развития компании и перераспределяющее кадровые ресурсы в зависимости от возникающих задач. Система Microsoft Business Solutions Axapta, на основе которой и разрабатывалась автоматизированная система компетенций (АСК), является типичной комплексной управляющей системой, созданной специально для средних и крупных компаний. Она позволяет им расширять свои возможности по управлению и обеспечивать решения новых задач, в частности задач по формированию и мониторингу оргструктуры компании.

Далее описываются типовые БП компании, дается их графическая интерпретация в виде диаграмм на языке UML и краткие характеристики.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. Результатом сравнения потребностей и ресурсов реализации могут оказаться перестановки, передвижения, набор и обучение сотрудников. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный

Рис. 1. Оргструктура компании

состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Внедряемые АСК должны позволять автоматизировать определение требований к сотрудникам, планирование и проведение оценочных мероприятий, планирование обучения, в том числе автоматизированное, по результатам оценки. В таких системах должна осуществляться интеграция с корпоративной системой кадрового учета или соответствующим модулем ERP-системы, а также корпоративной системой электронной почты, обеспечивается авторизация пользователей в соответствии с требованиями к информационной безопасности, принятыми в организации.

Основные задачи, которые решают эти системы:

— автоматический контроль уровня компетенции сотрудников;

— быстрый ввод персонала в работу;

— планирование процесса обучения в зависимос -ти от индивидуальной степени подготовки и потребностей в знаниях;

— отслеживание процессов самостоятельной подготовки;

— подготовка документов по персоналу для внутренних нужд и для предоставления информации о сотрудниках сторонним организациям. На рынке программных продуктов существуют системы, предназначенные для автоматизации схожих процессов. Но в их основу положены оригинальные методики, созданные на основе опыта конкретных компаний с их правилами работы. Также они часто являются независимыми программными продуктами, не ориентированными на используемые в компаниях информационные системы. И для полноценного внедрения этих программных решений необходима их переработка под конкретного заказчика силами компании

— поставщика данного программного продукта.

В компании уже существуют апробированные методики для сбора и использования информации о компетенциях сотрудников с выявленными недостатками. Недостатком существующих БП является то, что они не автоматизированы, и из этого следуют следующие проблемы:

— затруднено использование полученной информации;

их описаниям. Описания в виде графов при интерактивном исполнении должны обеспечивать возможности:

— иерархического представления алгоритмов;

— использования на нижнем уровне иерархии простых линейных последовательностей вершин (исполнителей БП);

— текстового (формального) описания структуры переходов между простыми линейными структурами. Организационную структуру компании

будем представлять как упорядоченное множество ее сотрудников (менеджеров, исполнителей и т. п.), для каждого из которых определена зона ответственности по выполнению процессов в технологической части. Таким образом, организационная структура будет включать в себя информационные, управляющие и другие связи между участниками, включая отношения подчиненности и распределение прав принятия решений. Интеграция организационной структуры с БП и целями происходит вертикально.

Представим оргструктуру произвольной компании в виде дерева, нетерминальными вершинами которого будут являться сотрудники — менеджеры среднего звена, а терминальными будут сотрудники — исполнители конкретных технологических процессов (услуг), т. е. каждый менеджер (кроме руководителя) имеет ровно одного начальника:

8 = {А, Ж, R}, где А — подмножество менеджеров; Ж — подмножество исполнителей; R — связи (дуги).

Применительно к задаче управления компетентностью построение требуемой оргструктуры заключается в определении множества А = [ах,...ап } менеджеров по управлению компетенциями и определениию их зон ответственности. Зоной ответственности менеджера а1 на множестве исполнителей является поддерево с Б , в котором корнем является а1 (рис. 3). Другими словами:

Z(а,) = {Жи А, г,}, где Ж, С Ж — подмножество подчиненных исполнителей;

А1 с А — подмножество подчиненных менеджеров;

Ri — подмножество инцидентных дуг для данных вершин.

Последнее выражение обозначает коллектив сотрудников, которых контролирует а1 при выполнении определенного задания.

I г---

I Удаляется

Зона ответственности

Рис. 3. Организационная структура компетенции сотрудников

Таким образом, всю оргструктуру компании можно декомпозировать на зоны ответственности для менеджеров конкретного уровня (звена) в виде непересекающихся поддеревьев.

Поддержание такой оргструктуры требует затрат. Каждой оргструктуре S можно поставить в соответствие неотрицательное число — ее стоимость. Будем считать оптимальной оргструктурой такую, которая имеет минимальную стоимость. Для определения сложности построенного дерева компетенций необходимо определить сложность зоны ответственности для каждого менеджера.

Пусть стоимость оргструктуры С (Б) складывается из стоимостей менеджеров этой иерархии, т. е.

с^)=£ с(ц),

где с (а) — стоимость произвольного менеджера.

Определим, что каждый менеджер имеет ресурс по сложности управления подчиненными ему компонентами. Пусть г1 — собственные затраты на работу менеджера; г2 — затраты на управление каждым из непосредственно подчиненных сотрудников.

Очевидно, что г1 связаны с г2.

Тогда задача построения оптимального по стоимостным затратам дерева компетенций сводится к поиску такого А , чтобы

^ ор'

Ар = ащттС^) = £ ((г1(а,. )лг,(а()),

а ел

где п — число управляющих связей данного менеджера с непосредственно подчиненными ему.

В имеющуюся в виде дерева оргструктуру встраивается граф БП, которые функционируют

I=1

в технологической части компании и тем самым определяют взаимосвязи исполнителей: Т = {Е}. Вершинами графа (Щ будут являться исполнители нижнего уровня оргструктуры компании, дугами (Е) — связи между исполнителями, означающие потоки информации. Интенсивность каждой вершины потока с точки зрения ее компетенции определяется весом дуги, представляющей собой вектор I условных весов (А.) типов документов (например, объемы документов: устных, электронных или печатных), т. е. ек (н>р е Е и ек = А2,...). Тогда сложность каждого узла в оргструктуре будет равняться сумме сложностей узлов, входящих в его зону ответственности (рис. 4).

3. Метод построения оптимальной по затратам организационной структуры. За основу представления операций БП на нижнем уровне оргструктуры был взят метод, использовавшийся ранее для графического представления структурированных автоматов. В соответствии с ним каждый произвольный граф можно было декомпозировать на подпроцессы определенного вида — регулярный граф. Такое представление дает возможность применить автоматизированный подход к построению оргструктуры компании «снизу», начиная с выделения простейших подпроцессов в технологическом графе и назначая им зоны ответственности менеджеров. Кроме того, метод позволяет обозревать на каждом шаге детализации весь алгоритм построения в целом, что помогает делать умозрительный анализ на полноту и функциональное соответствие варианта детализации с имеющимся ресурсом по менеджменту у компании.

Задачу выделения зон ответственности на графе операций БП можно свести в декомпозиции данного графа на основе его составляющих фрагментов. Для первоначальной декомпозиции исходного графа БП на подграфы, соответствующие зонам ответственности менеджеров, вводится понятие однопроходного фрагмента. Содержательно однопроходным называется такой фрагмент, в котором начальное и заключительное состояния не совпадают. После выхода из начального состояния невозможен обратный переход в него же, а также после перехода в его заключительное состояние невозможен последующий переход в другие состояния этого же фрагмента. Далее определяется ряд

Технологический граф-

Рис. 4. Сложность оргструктуры с технологическим графом БП

структур над вершинами фрагментов графа, которые позволяют осуществлять их редукцию и тем самым, упрощая общий вид графа, строить дерево компетенций. Структуры графа (последовательное соединение, альтернативное соединение, цикл) были заимствованы из теории структурированных автоматов. Там же было показано, что любой граф произвольного вида можно преобразовать к структурированному (регулярному) за счет увеличения его сложности (например, путем введения дополнительных фиктивных вершин). В данной работе методы структуризации исходного графа не рассматриваются и заранее полагается, что он уже имеет регулярную структуру.

Определение. Граф T = {W, E} является графом с регулярной структурой (ГРС), если его можно представить однопроходным фрагментом.

Вводится процедура свертки на графе для фрагментов с данными структурами:

1) свертка последовательного соединения: wi # wj # wk = w, при этом если дуги кратные (больше одной), то вес операции для новой вершины будет равен сумме весов всех входящих в струк-

3

туру дуг ^ k ;

1

2) свертка альтернативного соединения: wl # wj = w, при этом вес операции для новой вершины будет максимальным из исходных весов min (ки к2);

3) свертка цикла: wt # Wj = w, при этом если дуги кратные (больше одной), то вес операции для

новой вершины будет равен сумме весов всех

2

входящих в структуру дуг ^ к, .

Используя итеративно данные процедуры, все структуры могут быть свернуты и преобразованы на графе к вершине с петлей, нагруженной соответствующими весами. Таким образом, можно разработать процедуру свертки (стягивания фрагментов к одной вершине) ГРС «снизу», ставя в соответствие свертываемым фрагментам зоны ответственности и, соответственно, менеджмента. В результате итеративной процедуры на ГРС будет построено дерево компетенций с зонами ответственности менеджеров, соответствующих определенным представлениям ГРС после очередной свертки.

На практике сложности структур (затраты на их выполнение) разного типа в технологическом графе различаются, и, соответственно, процедура свертки будет иметь конкретную направленность. Например, затраты на управление циклической структурой (процессы, связанные с обучением сотрудника) всегда выше, чем затраты на простую конкатенацию (передача информации смежнику).

Разработаны итеративная процедура свертки ГРС и построение на ее основе дерева компетенций. На очередном этапе процедуры могут быть выделены нерегулярные фрагменты, но важно, чтобы они были однопроходными (имели начальное и конечное состояния) и могли быть заменены одной вершиной. Однако вычисление стоимости (затрат) выполнения таких фрагментов в отличие от ГРС затруднительно и возлагается целиком на пользователя.

Далее рассматривается оценка сложности построенных деревьев компетенций для различных вариантов свертки ГРС. Для определения сложности построенного дерева компетенций необходимо определять сложность зоны ответственности для каждого менеджера, т. е. сложность свертываемых фрагментов.

Определим, что каждый менеджер имеет ресурс по сложности управления подчиненными ему компонентами, а именно:

— г1 — затраты на менеджмент анкетируемого сотрудника;

— г2 — затраты на менеджмент прямой связи между сотрудниками;

— г3 — затраты на менеджмент альтернативных действий сотрудников;

— г4 — затраты на менеджмент циклической работы сотрудников;

— г5 — затраты на менеджмент множественных связей между структурами.

Тогда ограничение на синтез иерархической

оргструктуры компетенции с ресурсом по менеджменту Rüj будет иметь следующий вид:

±kr <Raj,

i=1

где — число компонентов структуры i-го вида, контролируемых менеджером a.;

r.. — затраты данного менеджера на контроль соответствующего компонента.

Отсюда стоимость построенной структуры компетенций компании будет равна:

С = ^ aj ,если Va¡ е А (множество всех менеджеров компании).

Тогда задача построения оптимального по стоимостным затратам дерева компетенций сводится к поиску такого А , чтобы:

J op'

Ap = arg min^ C(aj).

j

Таким образом, в зависимости от стоимости типов регулярных структур в ГРС для конкретных операций БП руководитель (менеджер высшего звена) может выбрать тот или иной вариант оргструктуры по управлению компанией.

4. Разработка автоматизированной информационной системы мониторинга кадровыми компетенциями в компании. После формулирования целей и задач системы управления компанией начинается непосредственно процесс проектирования информационной системы, составной частью которой будет АСК.

Система АСК реализована в среде разработки, встроенной в Microsoft Axapta — MorphX. Для этого был создан Web-проект под названием WebCompetence. Основными объектами (рис. 5) АСК являются:

— Tables. Структура данных, с помощью которой происходит хранение информации, используемой в рамках системы, в которой также реализован ряд функциональных возможностей;

— Web Forms. Разработанные формы с помощью которых пользователи имеют Web-доступ к функциональным возможностям системы с помощью Web Web-браузера;

— Forms. Формы для работы с системой в рамках системы Microsoft Axapta;

— Classes. Классы, в которых происходит обработка общих процессов, происходящих в рамках системы;

— Web Reports. Отчеты по данным, хранимым в базе данных системы, которые можно просматривать через Web-браузер.

АСК

Рис. 5. Компоненты АСК

Для работы с АСК для пользователей были разработаны два вида интерфейсов: Web-интерфейс и интерфейс Microsoft Axapta Client. Web-доступ к системе является основным, им пользуются все пользователи системы. Интерфейс состоит из следующих Web-страниц: домашняя страница; технологическая анкета; отчет о работе в проекте; проектное резюме; аттестация; действия; поиск; личные настройки.

При входе сотрудника в систему он оказывается на своей домашней странице. На ней указано

Рис. б. Общий вид модуля АСК

состояние его основных документов и ФИО менеджера, который последним работал с данным типом документа.

Страница технологической анкеты предназначена для того, чтобы работник имел возможность заполнять раздел самооценки своей технологической анкеты. У работника есть возможность делать Web-отчет по технологической анкете.

На странице отчета о работе в проекте работник имеет возможность просмотреть отчеты о его работе в проекте. У работника есть возможность делать Web-отчет по отчетам о работе в проектах.

Проектное резюме заполняется с использованием соответствующей Web-страницы. Отчет можно делать только из клиента Microsoft Axapta.

Аттестационную анкету работник заполняет на соответствующей странице.

Страница действий предназначена для менеджера. С нее он руководит и осуществляет заполнение проектных документов подотчетных ему работников.

Когда менеджеру необходимо обратиться к конкретному документу работника, у него есть возможность перейти к этому документу по соответствующей ссылке. При этом откроется соответствующая форма с учетом прав, которые имеет менеджер на данный документ. Если документ состоит из разделов (технологическая анкета, отчет о работе в проекте, аттестационная анкета), то откроется активный раздел.

Работа с АСК с использованием клиента Microsoft Axapta предназначена для администрирования системы, ведения справочников, внесения необходимой информации, но при этом имеется возможность и простого просмотра внесенной информации.

Общий вид модуля представлен на рис. 6, а основные возможности по работе с инфор-

Рис. 7. Форма для работы с проектными документами работника

мацией, хранимой в системе, предоставляются на форме (рис. 7).

Проверка работоспособности АСК проводилась в два этапа.

На первом этапе работоспособность системы и соответствие ее работы заложенным в нее правилам проверялась силами группы, участвующей в разработке. Так как разработка системы велась поэтапно, то на каждом этапе создавались функциональные возможности, отвечающие за один

тип документов, жизненный цикл документов проверялся по отдельности. После завершения разработки системы были проведены испытания, в результате которых для работников были заново созданы проектные документы и с ними были проведены возможные основные действия. Проверка проводилась и на совместное использование системы двумя менеджерами при работе с документами одного работника.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: теория и практика

31