Развитие управленческого контроля: на пути к культуре результативного менеджмента

УДК 657.6+005.332.8

К. И. Редченко, Р. М. Воронко

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ: НА ПУТИ К КУЛЬТУРЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Существующая система управленческого контроля в значительной мере сформировалась под влиянием нескольких научных концепций - от управленческого учета и бюджетирования до сбалансированной системы показателей. Рассмотрены наиболее значимые инструменты управленческого контроля, позволяющие измерять показатели результативности и поддерживать выполнение стратегии. Однако современный управленческий контроль должен не только отслеживать ключевые показатели деятельности компании, но и выявлять факторы, влияющие на результаты, изучать причинно-следственные связи между элементами организационной и внешней среды, обеспечивать достижение стратегических целей. Модель оценки управленческой результативности «Менеджмент 16» позволяет не только раскрыть соотношение тех или иных характеристик управленческой работы, но и оценить способность менеджеров решать сложные управленческие задачи и нести ответственность за реализацию стратегии компании. При этом управленческий контроль должен стать важным элементом корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

Ключевые слова: управленческий контроль, менеджмент, стратегическое управление, измерение результативности, культура управленческой результативности.

Введение

В экономической науке стран бывшего социалистического лагеря существует стойкий стереотип по поводу понятия «контроль». Контроль - это прежде всего проверка, которая проводится после какого-либо события, т. е. постфактум. В то же время в англоязычных странах термин «to control» часто используется в значении «управлять», «регулировать». Это и является причиной многочисленных разночтений, касающихся содержания понятия «контроль», а также различий в определениях отдельных форм и видов контроля, в том числе управленческого.

Еще в 1965 г. управленческий контроль был определён одним из его «отцов-основателей» -Робертом Н. Энтони как «процесс, с помощью которого менеджеры убеждаются в том, что ресурсы поступают и используются эффективно и результативно для достижения целей, поставленных перед организацией» [1]. Заметим, что Энтони, который считал управленческий контроль прерогативой менеджеров среднего звена, позднее, в 1988 г., отредактировал свое определение: «Управленческий контроль - это процесс, с помощью которого менеджеры влияют на других сотрудников для реализации стратегий организации» [2, с. 10]. Энтони фактически признал, что сфера управленческого контроля намного шире, чем средний уровень менеджмента: она охватывает все уровни управления, обеспечивая согласование интересов сотрудников с целями организации, в которой они работают.

В то время, когда Энтони писал свои работы по управленческому контролю, он и его коллеги полагали, что влияние менеджмента на людей в организации следует обеспечить с помощью соответствующих показателей эффективности. Эти показатели, получаемые с помощью управленческого учета, должны были мотивировать сотрудников принимать такие решения, которые обеспечивали бы необходимую результативность (достижение поставленных целей) и эффективность (достижение целей с приемлемым уровнем затрат).

Вместе с тем использование почти исключительно финансовых показателей в практике управления создавало трудности для принятия стратегических решений. Менеджеры компаний ощущали дефицит информации о процессах и факторах развития, позволяющей им всесторонне анализировать ситуацию на рынках и разрабатывать качественные конкурентные стратегии. Это привело к тому, что инструментарий традиционного управленческого контроля фактически перестал соответствовать парадигме современного менеджмента [3, с. 3].

Под традиционным управленческим контролем мы понимаем «контроль относительно принятия решений и поведения внутри организации с целью увеличения прибыли, рентабельности и улучшения финансового состояния» [4, с. 34]. Основными его недостатками, на наш взгляд, являются чрезмерное увлечение финансовыми показателями, обращенность в прошлое (историзм),

ориентированность на краткосрочный горизонт принятия управленческих решений, недостаточное внимание к факторам внешней среды и рискам, исходящим от конкурентного окружения компании. Преодоление этих недостатков и создание новой концепции управленческого контроля, базирующейся на культуре результативности, является одной из наиболее важных задач, решаемых практиками и учеными-исследователями на рубеже ХХ и XXI вв.

История проблемы

На протяжении 1950-1980-х гг. управленческий контроль в значительной мере ассоциировался с управленческим учетом, особенно с бюджетированием и анализом «план-факт». Научные исследования этого феномена условно можно разделить на три направления: экономическое, психологическое и социологическое. Представители первого из них - С. Бэйман и Дж. Эванс [5], М. Пенно [6], Ч. Канодия [7] обосновывали ценность бюджетирования для собственников и менеджмента компаний с точки зрения экономической целесообразности, связанной с повышением качества управленческих решений. В то же время Дж. Марч и Г. Саймон [8], исследуя практику составления бюджетов, основное внимание уделяли трудностям, вызванным психологической реакцией сотрудников на бюджетный контроль. И наконец социологические исследования были посвящены роли бюджетирования в организации и его результатам. В работах Р. Ченхола [9] и М. Ковалески и др. [10] мы находим интересные выводы о возможностях дальнейшего развития управленческого контроля на основе правильно выстроенных организационных процессов в компаниях.

Структура организационного контроля, предложенная Э. Флеймгольцем [11], позволила прояснить взаимосвязь организационной структуры, культуры, ценностей компании с подсистемами планирования, выполнения, измерения и вознаграждения. Вместе с тем работы Флейм-гольца и других классиков управленческого контроля, таких как Р. Блейк, Д. Отли, К. Мерчант, Г. Хофстед, не решили проблему информационной асимметрии между потребностями стратегического менеджмента и способностью бухгалтерского учета их удовлетворить.

Эта проблема, ставшая особенно острой ко второй половине 1980-х гг., была подвергнута глубокому анализу в известной работе Т. Джонсона и Р. Каплана [12]. Впрочем, многие мысли и предложения, систематизированные этими авторами, высказывались и раньше. Например, идея о возможности управления предприятием на основе некоторой системы показателей, подобной приборной панели самолёта или автомобиля, была озвучена ещё Джозефом Джураном в конце 1940-х гг. Об этом есть свидетельства у не менее известного современника Джурана -Эдвардса Деминга [13].

Джуран, находясь однажды на капитанском мостике океанского лайнера, наблюдал, какие инструменты, команды и средства коммуникации использовали капитан и его команда. Как оказалось, это было относительно небольшое количество показателей для управления, если сравнивать их с теми, которые вообще можно было бы получить на судне. Джуран подумал, что неплохо было бы и в бизнесе создать такую систему показателей, которая обеспечивала бы руководителю возможность следить за отклонениями от «курса» или скоростью «движения» и принимать обоснованные решения.

Мысли Джурана неоднократно обсуждались, причём в научных кругах существовало два мнения. Первое состояло в том, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимализма, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.

Согласно другому мнению, за образец необходимо было взять панель управления самолёта, содержащую гораздо большее количество индикаторов. Некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно (высотомер, указатели авиагоризонта, скорости набора высоты, угла поворота и др.), а прочие должны наблюдаться по мере необходимости (наличие и расход топлива, температура и давление масла, количество оборотов двигателя в минуту и т. д.). Кроме того, различные инструменты управления самолётом могут быть первичными или вторичными в зависимости от стадии полёта (взлёт, набор высоты, выбор курса, движение к цели, приземление). Иначе говоря, если проводить параллель с бизнесом, панель управления бизнес-процессами должна содержать показатели первичные

(постоянно контролируемые) и вторичные (контролируемые периодически), причём их состав частично является переменным, т. е. зависит от стадии жизненного цикла бизнеса и выбранной на той или иной стадии стратегии.

Необходимость использования панели управления в бизнесе подчёркивалась и знаменитым Питером Друкером, который в 1954 г., излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives, MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых областях [бизнеса] являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия» [14, с. 87]. Позднее, в 1996 г., авторы сбалансированной системы показателей (ССП - Balanced Scorecard (BSC)) Р. Каплан и Д. Нортон фактически повторят эту мысль: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «ходе выполнения полёта» [15, c. 6].

Таким образом, создавая ССП, ставшую впоследствии одним из наиболее известных инструментов управленческого контроля, Каплан и Нортон развивали идеи, заложенные в концепции MBO: целевой подход к управлению, пронизывающий всю организацию; использование панели индикаторов для мониторинга процессов; последовательность действий; взаимосвязь стратегического и операционного уровней управления; привязка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников и пр.

Вместе с тем вопросы влияния организационных факторов (структура, корпоративные правила и культура, ценности) на управленческий контроль и управленческую результативность большинством исследователей не рассматривались.

Цель исследования

Главной целью нашего исследования являлся анализ развития инструментальных средств управленческого контроля на протяжении второй половины ХХ - начала ХХ1 в. и обоснование его современной концепции, базирующейся на культуре управленческой результативности. Будущий прогресс в области теории и методологии управленческого контроля мы видим не только в росте эксплицитности используемых моделей и повсеместном внедрении таких инструментов, как ССП или рычаги организационного дизайна Р. Саймонса, но и в увеличении внимания к контекстуальной составляющей управленческого контроля, а также выявлении факторов, непосредственно влияющих на эффективность и результативность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом.

Обсуждение проблемы

Ключевую роль в повышении внимания к управленческому контролю в начале 1990-х гг. сыграли появление и последующая популяризация ССП, разработанной коллективом авторов во главе с профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и директором Norlan Norton Institute Дэйвидом Нортоном [15, 16]. Их подход предусматривал декомпозицию стратегии организации в разрезе четырёх проекций - финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Показатели, с помощью которых количественно измерялась степень достижения стратегических целей, были объединены причинно-следственными связями.

С точки зрения управленческого контроля ССП была особенно ценна как структура, позволяющая поддерживать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации.

В то же время ССП не была лишена недостатков, на которые оппоненты прямо указывали Каплану и Нортону. Например, Дж. К. Шенк не считал ее удачным инструментом для принятия решений. Он полагал, что «созерцание показателей, сгруппированных в четыре проекции ..., может отвлечь менеджеров от процесса достижения результатов. Теннисист, пристально следящий за табло и не обращающий внимание на мяч, корт и соперника, не выиграет гейм и тем более целый матч независимо от того, насколько хорошо разработано табло» [17, c. 39].

Однако уже во второй половине 1990-х гг. ССП становится катализатором внимания к системам поддержки стратегического планирования и измерения результативности бизнеса. Под влиянием идей Каплана и Нортона развивается и управленческий учет, в рамках которого начинают изучать факторы конкурентоспособности и включать во внутреннюю и внешнюю (социальную) отчетность нефинансовые показатели.

Впрочем, ещё до появления ССП были известны различные модели управленческого контроля, которые объединяли финансовые и нефинансовые, внешние и внутренние показатели. Наиболее известными из них являются французская система tableau de bord (начало 1930-х гг.), матрица измерения результативности Д. П. Кигана, Р. Дж. Эйлера и К. Р. Джонса, система «Результаты и детерминанты» Л. Фицджеральда и др. (1992 г.), а также более поздние разработки, такие как модель EP2M Кристофера Адамса и Питера Робертса и др.

Самой давней и наиболее известной моделью является французское изобретение - tableau de bord (1930-е гг.) [18]. Вначале французские менеджеры рассматривали её как инструмент управленческого контроля, предназначенный прежде всего для высшего менеджмента. Роль tableau de bord состояла в обеспечении руководства оперативной информацией о деятельности их компаний и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществлялась.

Во второй половине ХХ в. концепция tableau de bord претерпела значительные изменения, в том числе и под влиянием американских методов управления, распространявшихся во Франции после Второй мировой войны. Эти изменения постепенно привели к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации», объединённых причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять; таким образом, в совокупности tableau de bord является чем-то вроде общей модели функционирования бизнеса как системы [19, с. 3].

В tableau de bord используются две категории показателей - целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые, т. е. функциональные, показатели обязательно должны соответствовать следующим требованиям:

1) эти показатели обязательно должны быть контролируемыми;

2) они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т. е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;

3) должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.

Функциональные показатели включаются в модель tableau de bord исходя из соображений существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руко водствуются законом Парето (80/20), согласно которому результат на 80 % зависит лишь от 20 % факторов, которые теоретически могут на него влиять [20, с. 81].

Пример взаимосвязи между целевыми и функциональными показателями изображён на рис. 1, где мы видим последовательность построения причинно-следственной цепочки от движущих факторов и функциональных показателей до конечного (целевого) показателя - снижения себестоимости продукции.

Движущие Функциональные показатели

факторы

Г "Л

Рис. 1. Взаимосвязь между функциональными и целевыми показателями в модели tableau de bord

Целевые показатели

Поскольку в качестве целевых показателей на наивысшем (корпоративном) уровне используются собственно стратегические показатели (например, доля рынка или прибыль на инвестированный капитал), современная система tableau de bord является средством развёртывания стратегии фирмы и контроля её выполнения. Таким образом, модель причинно-следственных связей tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне.

От ССП модель tableau de bord отличается отсутствием чёткой структуры и менее заметной обратной связью. Кроме того, в tableau de bord достигнутые результаты и компенсация далеко не всегда связаны между собой.

В англоязычных странах с конца 1980-х гг. одна за другой начали появляться различные модели измерения результативности, каждая из которых имела свои особенности. Например, в 1989 г. появилась матрица измерения результативности Кигана, Эйлера и Джонса [21], которая во многом опережала ССП Каплана и Нортона. Как и ССП, матрица измерения результативности объединяет финансовые и нефинансовые, внешние и внутренние показатели, однако причинно-следственные связи и направленность на реализацию определённой стратегии здесь отсутствуют (рис. 2).

Показатели Не связанные с затратами

Связанные с затратами

&

И

Рис. 2. Матрица измерения результативности Кигана, Эйлера и Джонса

Структура, предложенная Киганом и его соавторами, на поверку оказалась слишком простой для крупных диверсифицированных компаний, хотя разрабатывалась именно для них (для средних фирм она может подойти гораздо лучше, но при условии, что будут подобраны соответствующие показатели для каждой из четырёх частей матрицы).

То же самое можно сказать и о системе показателей «Результаты и детерминанты», разработанной коллективом авторов во главе с Л. Фицджеральдом в 1992 г. [22]. В ней все показатели были разбиты на две группы: результаты (финансовые и нефинансовые) и детерминанты -факторы, влияющие на достижение тех или иных результатов (рис. 3).

Результаты Финансовые результаты

Конкурентоспособность

Детерминанты Качество

Гибкость

Использование ресурсов

Инновации

Рис. 3. Система показателей «Результаты и детерминанты» Фицджеральда

Система показателей «Результаты и детерминанты» была создана специально для сферы услуг. Её авторы в первую очередь пытались подчеркнуть различие между достигнутыми результатами, отображающими прошлую деятельность организации, и детерминантами, являющимися опережающими индикаторами развития бизнеса в будущем. К сожалению, структура модели «Результаты и детерминанты» была выписана слишком скупо, чтобы можно было реально оценить её способность решать задачи управленческого контроля в крупных компаниях со сложной организационной структурой.

Намного лучше с этой проблемой справились К. Адамс и П. Робертс, которые в 1993 г. разработали модель эффективного продвижения и измерения результативности, названную ими ЕР2М [23]. В этой модели было выделено четыре вектора измерения результативности (рис. 4):

1) внешняя среда - обслуживание потребителей и рынков;

2) внутренняя среда - повышение производительности и эффективности внутренних бизнес-процессов;

3) сверху вниз - детализация общей стратегии для хозяйственных и структурных подразделений и ускорение качественных изменений в организации;

4) снизу вверх - обеспечение эффективного распоряжения активами организации.

Управление стратегией и процессом изменений

Распоряжение собственностью и свобода действий

Рис. 4. Модель эффективного продвижения и измерения результативности - EP2M

Адамс и Робертс считали, что созданная ими система измерения должна не только поддерживать реализацию стратегии компании, но и способствовать созданию специфической корпоративной культуры, для которой постоянные изменения являются нормой жизни. Модель EP2M должна была придать необходимое ускорение процессам распространения стратегии внутри организации (направление «сверху вниз») и обеспечения надёжной обратной связи (направление «снизу вверх»).

Следует обратить внимание на тот факт, что названные выше модели управленческого контроля ограничиваются измерением организационной и управленческой результативности и, частично, поддержкой процесса реализации стратегии. Исключение составляет только комбинация стратегических карт и ССП, которые их создатели Р. Каплан и Д. Нортон позиционируют как систему стратегического управления. При этом они не отрицают, что «другие системы оценки и контроля могут сформулировать диагностические параметры гораздо более эффективно, чем Balanced Scorecard» [15, c. 39], однако подчёркивают, что именно ССП является наилучшим механизмом реализации стратегии компании и, более того, может рассматриваться как система стратегического управления (табл.).

Сравнительная характеристика моделей управленческого контроля

Модель Возможности

Измерение эффективности Поддержка реализации стратегии Стратегическое управление

Матрица измерения результативности Кигана, Эйлера и Джонса + - -

Система показателей «Результаты и детерминанты» + - -

Модель EP2M + + -

Tableau de bord + + -

ССП + + +

Таким образом, универсальность и широкий диапазон возможностей делают ССП наиболее ценной для компаний, которые хотят улучшить свой менеджмент. Однако проблема, связанная с выявлением факторов и возможностей влияния менеджеров на других сотрудников для реализации стратегий организации, в чем Роберт Энтони видел главную цель управленческого контроля, осталась в исследованиях Каплана и Нортона открытой.

Предложения и результаты исследования

Как отмечалось выше, рассматривая возможности внедрения систем управленческого контроля, большинство ученых ограничиваются изучением инструментальной стороны проблемы, упуская из виду проблемы организационные (включая вопросы организационного проектирования) и личностные (поведенческие). Среди исследований, посвященных данной тематике, можно выделить работы Р. Саймонса, предложившего оригинальную модель рычагов организационного дизайна [24], Х. Бруча и С. Гошала [25], эмпирически выявивших важные причинно-следственные связи между личностными характеристиками менеджеров и их результативностью, а также монографию В. Белошапки [26], систематизировавшего ключевые факторы управленческой результативности в авторской модели «6 + 1».

Для достижения целей, поставленных перед менеджерами, оценки эффективности управленческой работы и обеспечения необходимого влияния на сотрудников с целью выполнения поставленных стратегических задач, в [27] была разработана модель «Менеджмент 16», которая впоследствии успешно применялась в консультационной и управленческой практике.

В эту модель включены четыре наиболее важных фактора успешной управленческой работы: 1) полномочия и поддержка; 2) уровень ответственности; 3) компетенции; 4) личная позиция менеджера.

Первый из перечисленных факторов - полномочия и поддержка - представляет собой совокупность тех ресурсов и возможностей, которые менеджер может использовать самостоятельно для решения поставленных перед ним задач. Речь идет не только о четко идентифицируемых ресурсах, таких как персонал, материальная база и бюджет, но и о более «мягких» вещах, таких как поддержка коллег и руководства. Когда докладные записки не ложатся «под сукно», а менеджеру не приходится неделями дожидаться приема у генерального директора -это и есть та самая поддержка, по ценности не уступающая важнейшим ресурсным рычагам.

Менеджер, наделенный достаточными полномочиями, должен быть наделен также адекватным уровнем ответственности. По мнению Р. Саймонса, которое мы вполне разделяем, ответственность в значительной мере связана с «уровнем» показателей, за которые отвечает менеджер, и степенью его свободы в принятии управленческих решений. Менеджеры, отвечающие за узкий участок работы или ограниченные строго определенной функциональной нагрузкой, обладают меньшим уровнем ответственности, чем генеральный директор, отвечающий непосредственно перед акционерами за деятельность всей компании. Соответственно, «уровень» показателей генерального директора будет выше, чем у его подчиненных - он отвечает за рентабельность, конкурентную позицию фирмы и отдачу на инвестиции. Для достижения целей он может выбирать стратегии и варианты действий в достаточно широком диапазоне, чего не скажешь, например, о начальнике цеха, отвечающем за отсутствие простоев и выполнение ежемесячного плана.

Каждый менеджер должен также обладать необходимыми компетенциями. Мы полагаем, что способность сфокусироваться (одно из ключевых качеств менеджера по Х. Бручу и С. Го-шалу) является лишь одной из составляющих компетенций. Таким образом, мы рассматриваем последние намного шире, включая в понятие компетенций весь набор навыков, знаний и поведенческих характеристик, необходимых для качественного выполнения менеджером соответствующей работы.

Значение компетенций в работе менеджера трудно переоценить, но, как показывает практика, не менее важным аспектом является и его личная позиция. Во многих случаях именно она определяет конечный результат и существенно влияет на производительность труда не только самого менеджера, но и его сотрудников. Наличие активной, нацеленной на результат личной позиции делает менеджера предпочтительным кандидатом для решения стратегически важных задач.

Различные комбинации названных выше факторов эффективной управленческой работы предполагают получение обоснованных ответов на четыре ключевых вопроса, которые нечасто можно получить с помощью традиционных методов управленческого контроля (рис. 5).

Компетенции

Полномочия и поддержка

Л г

Соответствуют ли знания и навыки менеджера тем задачам, которые были ему поручены?

Располагает ли менеджер ресурсами и поддержкой, необходимыми для решения поставленных задач?

У V

Л г

Насколько может раскрыться талант менеджера, исходя из его личных установок (позиции)?

Соответствуют ли внутренние установки менеджера тем возможностям, которыми он располагает?

J V

Рис. 5. Модель оценки управленческой результативности «Менеджмент 16»

Модель «Менеджмент 16» предусматривает детальное изучение каждого вопроса, для чего все четыре фрагмента модели анализируются так, как это показано в [27, с. 143-151]. Не останавливаясь на деталях, заметим, что модель «Менеджмент 16» позволяет не только раскрыть соотношение тех или иных характеристик управленческой работы, но и оценить способность менеджеров решать сложные управленческие задачи и нести ответственность за реализацию стратегии компании.

Заключение

Более чем полувековая история управленческого контроля включает, как минимум, три этапа, характеризующиеся появлением новых теорий, методологических подходов, инструментальных и организационных решений:

1. Управленческий контроль как элемент управленческого учета (середина 1960-х гг.).

2. Управленческий контроль как элемент стратегического управления (конец 1980-х - начало 1990-х гг.).

3. Управленческий контроль как элемент культуры результативного менеджмента (вторая половина 2000-х гг.).

Каждый следующий этап, не отменяя достижений предыдущего, расширял сферу управленческого контроля, выявляя новые возможности и отбрасывая то, что устарело. Именно поэтому современные инструменты управленческого контроля не только позволяют менеджерам отслеживать показатели эффективности и результативности деятельности компании, но и помогают выявлять важнейшие факторы, влияющие на результаты, изучать причинно-следственные связи между элементами организационной и внешней среды, поддерживать достижение обозначенных собственниками и высшим руководством стратегических целей.

При этом следует исходить из того, что успех в реализации стратегии в равной степени обусловлен как организационными, так и человеческими факторами. Излишняя бюрократизация, недостаток внутреннего взаимодействия, пассивность менеджмента - эти и другие недостатки могут стать причиной управленческого провала наравне с экономическими причинами. Кроме того, в условиях, когда только 5 % сотрудников понимают стратегию своей организации; когда всего 20 % менеджеров получают вознаграждения, прямо связанные с достижением стратегических целей; когда в 85 % организаций на обсуждение стратегии тратится менее часа в месяц, а в 60 % компаний отсутствует связь между стратегией и бюджетами [28, с. 9], задачи управленческого контроля многократно усложняются. Решением проблемы, на наш взгляд, является не только использование соответствующего инструментария (например, ССП или модели «Менеджмент 16»), но и включение управленческого контроля как обязательного элемента в культуру результативного менеджмента организации. Это позволит окончательно вывести управленческий контроль на уровень принятия стратегических решений в компаниях и обеспечит раннее выявление основных организационных и управленческих рисков в интересах их собственников и других стейкхолдеров.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Anthony R. N. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis / R. N. Anthony. Boston: Harvard Graduate School of Business, Division of Research, 1965. 180 p.

2. Anthony R. N. The Management Control Function / R. N. Anthony. Boston: Harvard Business School Press, 1988. 216 p.

3. Редченко К. И. Новые аспекты управленческого контроля / К. И. Редченко // Менеджмент сегодня. 2003. № 4. С. 2-10.

4. Olve N.-G. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard / N.-G. Olve, J. Roy, M. Vetter. Chichester: John Wiley, 2000. 364 p.

5. Baiman S. Pre-decision information and participative management control systems / S. Baiman, J. H. Evans III // Journal of Accounting Research. 1983. Vol. 22, no. 1. P. 371-395.

6. Penno M. C. Asymmetry of Pre-decision Information and Managerial Accounting / M. C. Penno // Journal of Accounting Research. 1984. Vol. 22, no. 1. P. 177-191.

7. Kanodia C. Participative budgets as coordination and motivation devices / C. Kanodia // Journal of Accounting Research. 1993. Vol. 31. P. 172-189.

8. March J. G. Organizations / J. G. March, H. Simon. New York: Wiley-Blackwell, 1993. 300 p.

9. Chenhall R. H. Authoritarianism and participative budgeting: A dyadic analysis / R. H. Chenhall // The Accounting Review. 1986. Vol. 61, no. 2. P. 263-272.

10. Covaleski M. A. Budgeting Research: Three theoretical perspectives and criteria for selective integration / M. A. Covaleski, J. H. Evans III, J. L. Luft, M. D. Shilds // Journal of Management Accounting Research. 2003. Vol. 15. P. 3-49.

11. Flamholtz E. G. Accounting, Budgeting and Control Systems in their Organizational Context: Theoretical and Empirical Perspectives / E. G. Flamholtz // Accounting, Organizations and Society. 1983. Vol. 8. P. 153-169.

12. Johnson H. T. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting / H. T. Johnson, R. S. Kaplan. Boston: Harvard Business Review Press, 1991. 296 p.

13. Deming W. E. Out of the Crisis / W. E. Deming. Boston: MIT Press, 1986. 508 p.

14. Drucker P. F. The Practice of Management / P. F. Drucker. New York: Harper Business, 1954. 416 p.

15. Катан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 320 с.

16. Kaplan R. S. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance / R. S. Kaplan, D. P. Norton // Harvard Business Review. 1992. Vol. 70, no. 1. P. 71-79.

17. Shank J. K. The perform system: turning strategies into results / J. K. Shank, W. G. Jewett, P. A. Bran-stad // Strategy + Business. 1995. Iss. 1 // URL: http://www.strategy-business.com/article/12053?pg=all.

18. Malo J. L. Les tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilité à la française / J. L. Malo // In Mélanges en l'honneur du professeur Claude Pérochon. Paris: Foucher, 1995. P. 357-376.

19. Chiapello E. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information / E. Chiapello, M. Lebas. Working Paper (Revised Third Draft), 2001. August. 18 p.

20. Loning H. Le contrôle de gestion / H. Loning. Y. Pesqueux eds. Paris: Dunod, 1998. 320 p.

21. Keegan D. P. Are your performance measures obsolete? / D. P. Keegan, R. G. Eiler, C. R. Jones // Management Accounting. 1989. June. P. 45-50.

22. Fitzgerald L. Performance Measurement in Service Business / L. Fitzgerald, R. Johnston, S. Brignall, R. Silvestro, C. Voss. London: CIMA Publishing, 1992. 126 p.

23. Adams C. You Are What You Measure / C. Adams, P. Roberts. Manufacturing Europe. 1993, Sterling Publications Ltd., 1993. P. 504-507.

24. Simons R. Levers of organization design: how managers use accountability systems for greater performance and commitment / R. Simons. Boston: Harvard Business Press, 2005. 304 p.

25. Bruch H. Beware the busy manager / H. Bruch, S. Ghoshal // Harvard Business Review. 2002. N 2. P. 62-69.

26. Белошапка В. А. На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результативности: моногр. / В. А. Белошапка. Киев: Агентство «Стандарт», 2005. 198 с.

27. Редченко К. И. Реализация стратегии: как выявить менеджеров, на которых нельзя положиться / К. И. Редченко // Стратегический менеджмент. 2008. № 2. С. 138-151.

28. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом / П. Р. Нивен. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. 328 c.

Статья поступила в редакцию 11.02.2015

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Редченко Константин Иванович - Украина, 79005, Львов; Львовская коммерческая академия; д-р экон. наук, доцент; зав. кафедрой «Аудит»; redchenko@ukr.net.

Воронко Роман Михайлович - Украина, 79005, Львов; Львовская коммерческая академия; канд. экон. наук, доцент кафедры «Аудит»; rvoronko@ukr.net.

K. I. Redchenko, R. M. Voronko

DEVELOPMENT OF MANAGEMENT CONTROL: TOWARDS A CULTURE OF MANAGERIAL PERFORMANCE

Abstract. The existing system of management control is largely formed under the influence of several scientific concepts, ranging from management accounting and budgeting and ending with the Balanced Scorecard. The article deals with the most important tools of management control that allow to measure performance and maintain an organizations' strategy. However, the modern management control not only has to monitor the key performance indicators of the company, but also to identify the factors affecting the results; to study the causal relationships between the elements of the organizational and external environment; to ensure the achievement of the strategic goals. The model of managerial performance «Management 16» can not only reveal the relationship of the certain characteristics of the managerial work, but also assess the ability of managers to deal with the complex management problems and be responsible for implementing the company's strategy. In this case, management control should be an important element of the corporate culture focused on the results.

Key words: management control, management, strategic management, performance measurement, culture of managerial performance.

REFERENCES

1. Anthony R. N. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Boston: Harvard Graduate School of Business, Division of Research, 1965. 180 p.

2. Anthony R. N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1988. 216 p.

3. Redchenko K. I. Novye aspekty upravlencheskogo kontrolia [New aspects of managerial control]. Me-nedzhment segodnia, 2003, no. 4, pp. 2-10.

4. Olve N.-G., Roy J., Vetter M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Score-card. Chichester: John Wiley, 2000. 364 p.

5. Baiman S., Evans J. H. III. Pre-decision information and participative management control systems. Journal of Accounting Research, 1983, vol. 22, no. 1, pp. 371-395.

6. Penno M. C. Asymmetry of Pre-decision Information and Managerial Accounting. Journal of Accounting Research, 1984, vol. 22, no. 1, pp. 177-191.

7. Kanodia C. Participative budgets as coordination and motivation devices. Journal of Accounting Research, 1993, vol. 31, pp. 172-189.

8. March J. G., Simon H. Organizations. New York: Wiley-Blackwell, 1993. 300 p.

9. Chenhall R. H. Authoritarianism and participative budgeting: A dyadic analysis. The Accounting Review, 1986, vol. 61, no. 2, pp. 263-272.

10. Covaleski M. A., Evans III J. H., Luft J. L., Shilds M. D. Budgeting Research: Three theoretical perspectives and criteria for selective integration. Journal of Management Accounting Research, 2003, vol. 15, pp. 3-49.

11. Flamholtz E. G. Accounting, Budgeting and Control Systems in their Organizational Context: Theoretical and Empirical Perspectives. Accounting, Organizations and Society, 1983, vol. 8, pp. 153-169.

12. Johnson H. T., Kaplan R. S. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business Review Press, 1991. 296 p.

13. Deming W. E. Out of the Crisis. Boston: MIT Press, 1986. 508 p.

14. Drucker P. F. The Practice of Management. New York: Harper Business, 1954. 416 p.

15. Kaplan R. S., Norton D. P. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviiu [Balanced system of the indicators. From strategy to action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2003. 320 p.

16. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance. Harvard Business Review, 1992, vol. 70, no. 1, pp. 71-79.

17. Shank J. K., Jewett W. G., Branstad P. A. The perform system: turning strategies into results. Strategy + Business. 1995. Issue 1. Available at: http://www.strategy-business.com/article/12053?pg=all.

18. Malo J. L. Les tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilité à la française [The dashboards as a sign of management and accounting at the French]. In Mélanges en l'honneur du professeur Claude Pérochon. Paris: Foucher, 1995. P. 357-376.

19. Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information. Working Paper (Revised Third Draft). 2001. August. 18 p.

20. Löning H. Le contrôle de gestion [The controle of management]. Y. Pesqueux eds. Paris: Dunod, 1998. 320 p.

21. Keegan D. P., Eiler R. G., Jones C. R. Are your performance measures obsolete? Management Accounting, 1989, June, pp. 45-50.

22. Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestro R., Voss C. Performance Measurement in Service Business. R. Johnston, S. Brignall, R. Silvestro, C. Voss. London: CIMA Publishing, 1992. 126 p.

23. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure. Manufacturing Europe. 1993, Sterling Publications Ltd., 1993. P. 504-507.

24. Simons R. Levers of organization design: how managers use accountability systems for greater performance and commitment. Boston: Harvard Business Press, 2005. 304 p.

25. Bruch H., Ghoshal S. Beware the busy manager. Harvard Business Review, 2002, no. 2, pp. 62-69.

26. Beloshapka V. A. Na puti k effektivnomu menedzhmentu: zhivaia model' upravlencheskoi re-zul'tativnosti [Towards effective management: alive model of managerial performance]. Kiev, Agentstvo «Standart», 2005. 198 p.

27. Redchenko K. I. Realizatsiia strategii: kak vyiavit' menedzherov, na kotorykh nel'zia polozhit'sia [Implementation of the strategy: how to find managers, who can't be reliable]. Strategicheskii menedzhment, 2008, no. 2, pp. 138-151.

28. Niven P. R. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei: shag za shagom [Balanced system of the indicators: step by step]. Dnepropetrovsk: Balans-Klub Publ., 2004. 328 p.

The article submitted to the editors 11.02.2015

INFORMATION ABOUT THE AUTHORS

Redchenko Konstantin Ivanovich - Ukraine, 79005, Lviv; Academy of Commerce; Doctor of Economics, Assistant Professor; Head of the Department "Auditing"; redchenko@ukr.net.

Voronko Roman Mikhailovich - Ukraine, 79005, Lviv; Academy of Commerce; Candidate of Economics; Assistant Professor of the Department "Auditing"; rvoronko@ukr.net.