Управление конкурентоспособностью предприятия

Социология. Психология. Философия Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2008, № 6, с. 31 6-322

УДК 658.8

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

© 2008 г. Л.С. Егорова, А.А. Макарычев

Ивановская государственная текстильная академия egorovals@inbox.ru

Поступила в редакцию 22.09.2008

Определяется сущность понятий конкуренции, конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью предприятия. Рассматриваются четыре уровня конкурентоспособности и дается их характеристика. Предметом исследования в данной статье является изучение вопросов управления конкурентоспособностью и определение путей повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Момент-Сервис». Для достижения этой цели решаются следующие задачи: анализируется среда, в которой действует предприятие; определяются его сильные и слабые стороны; проводится SWOT-анализ предприятия; выявляются его конкурентные преимущества; для сохранения конкурентных позиций и удержания доли рынка исследуемому предприятию предлагаются основные пути повышения его конкурентоспособности.

Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, управление конкурентоспособностью, конкурентные преимущества, факторы конкурентоспособности, сильные и слабые стороны предприятия.

Конкуренция - одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.

Основа конкурентоспособной экономики -конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности фирмы, т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами - другими фирмами.

Несмотря на сложные проблемы, возникающие в научной сфере с изучением природы процессов конкуренции, это понятие уже давно фигурирует в словаре нашей современности, как бы показывая, что на него возлагаются немалые надежды.

М. Портер отмечает, что «конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетин-

га, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты» [1].

Р.А. Фатхутдиновым предлагается следующее определение: «Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» [2].

С точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это - новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д.

На современном этапе экономического развития конкуренция, как движущая сила, вынуждает производителей постоянно искать новые пути повышения своей конкурентоспособности.

На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. На конкурентоспособность предприятия значительное влияние оказывает социальная среда.

Современное толкование понятия конкурентоспособности как многофакторного процесса реализации конкурентных отношений предпо-

лагает важнейшее условие его осуществления -управление конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия - «деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями» [3].

По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью организацией. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретной организации.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности [4]. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются:

- в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;

- в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;

- в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;

- в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;

- такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считаные единицы;

- любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации произ-

водства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в современной научной литературе нет единого мнения по их составу.

Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации; наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен, на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Г олубкова [5-7].

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:

1. Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности - совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию.

Показателем тактического управления будет являться совокупность результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании, поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации».

Текущее управление является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

Тактический и оперативный (текущий) уровни управления конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные (до одного года) периоды.

3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций - устойчивой группы взаимосвязанных между собой действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики.

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе по-

лученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново.

Для оценки конкурентоспособности организации и ее управления сначала необходимо провести анализ ее состояния. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности организаций и компаний. Среди методик зарубежных авторов оценки конкурентоспособности организации можно привести следующие: метод анализа GAP, метод анализа LOTS, метод анализа PIMS, метод изучения профиля объекта, модель анализа McKinsey 7S, SWOT-анализ.

На исследуемом нами предприятии была использована методика SWOT-анализа.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа», в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации.

Анализ конкурентоспособности мы проводили на предприятии ООО «Момент-Сервис», которое занимается производством товаров народного потребления, таких как: одеяла, подушки различных размеров с использованием различных наполнителей - из полиэфирного волокна, холофайбера, шерсти, х/б ваты.

Предметом исследования в данной работе является изучение возможностей и определение путей повышения конкурентоспособности и управления ею в исследуемой организации. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: проанализировать среду, в которой действует предприятие, и выявить его сильные и слабые стороны; провести SWOT-анализ предприятия; выявить конкурентные преимущества предприятия;

разработать пути повышения конкурентоспособности.

Предприятие ООО «Момент-Сервис» работает на рынке товаров народного потребления с 1998 года и с тех пор зарекомендовало себя как стабильное, динамично развивающееся предприятие.

Важным условием успеха фирмы является надежная система мониторинга за конкурентами и анализ их действий. Конкурентами являются предприятия, находящиеся на территории Ивановской области: Dentex, ООО «Текстильная компания «Багира», ИП Соленов А.С. и др. Данных конкурентов выбрали в связи с тем, что они имеют соразмерные масштабы производства, при выпуске товаров используется схожее сырье, специализируются на одинаковом ассортименте продукции, придерживаются относительно близкого уровня цен на готовую продукцию.

Основные ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «Момент-Сервис» и его основных конкурентов представлены на рисунке.

Выделим сильные и слабые стороны предприятия ООО «Момент-Сервис».

В результате проведенного SWOT-анализа деятельности ООО «Момент-Сервис» можно сделать следующие выводы:

- предприятие конкурентоспособно;

- оно стремится к максимальному использованию имеющихся ресурсов и возможностей;

- принимает на работу квалифицированных работников;

- предоставляет гарантию качества товара;

- предоставляет постоянным клиентам скидки;

- организация занимает стабильное положение на рынке;

- предприятие имеет стабильные связи с клиентами;

- использует в своей деятельности гибкую ценовую политику;

- имеет хорошую репутацию у покупателей.

Однако у предприятия есть и ряд слабых сторон:

- ограниченное количество финансовых ресурсов на рекламу;

- нехватка трудовых ресурсов;

- отсутствие широкого анализа информации о потребителях;

- потребность в модернизации оборудования;

- слабая сеть распределения;

- слабая политика продвижения;

- отсутствие службы маркетинга.

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

!

I

I

I

И

! ! ! «I 11 а! б-Йабаеп» Dentex

аауё1 п ! а.11 ё! ебаёа! 61 ё1 оаёааб 143 о 205 т аауё1 0 абпбй 143 6 205 п1 1 ао0 ее п ! а! 1 ё! ебаёа! 61 ё1 о аёааб 50 6 70 п1 1 ао0 ее ёааужеё 1 об 70 6 70 т

о

!!! «Аааеба» Е1 N1 ёа! 1 а А.Й.

! аауё1 п ! а! 1 ё! ебаёа! 61 ё1 оаёааб 172 6 205 т ! аауё1 0 абпбй 172 6 205 т  I 1 ао0 ее п ! а! 1 ё! ебаёа! 61 ё1 оаёааб 70 6 70 т

Рис. Сравнение ценовых позиций по ассортименту товаров ООО «Момент-Сервис» и его конкурентов

Установление своего места в рыночной среде - это первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия. Поэтому у менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. При оценке конкурентоспособности необходимо учитывать стратегические цели предприятия, особенности его функционирования, т.е. необходимо производить оценку значимости тех или иных факторов.

Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что наиболее важными факторами конкурентоспособности для клиентов являются следующие: качество продукции, ее цена, сроки выполнения договорных обязательств, стабильные сбытовые каналы.

Предприятие ООО «Момент-Сервис» занимает лидирующее положение среди исследуемых предприятий-конкурентов в своем сегменте. Но для сохранения своих конкурентных позиций и удержания доли рынка можно предложить несколько основных путей повышения его конкурентоспособности:

- постоянно поддерживать высокое качество выпускаемой продукции, этого можно добиться за счет использования в производстве качественного сырья и грамотной работы производственного персонала;

- мотивировать клиентов скидками в периоды наименьшего спроса на продукцию (с января по июль);

- привлекать инвестиции на модернизацию бизнеса (оборудование, складирование, кадровые и управленческие вопросы);

- активизировать рекламную деятельность в определенные временные периоды (когда производимая продукция менее востребована);

- создавать устойчивый имидж фирмы;

- принимать на работу высококвалифицированных сотрудников;

- внедрять новые технологии и ноу-хау.

Для обеспечения благоприятной и минимально уязвимой для конкурентов позиции предприятию необходимо обладать более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом (быть лидером) и т.п. Предприятие может привлекать на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им товары и услуги повышенного качества по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр. Используя совокупность данных факторов, предприятие может быть конкурентоспособным, доминировать над конкурентами и сохранять лидирующие позиции на рынке в своем сегменте.

Таким образом, анализ конкурентоспособности организации дает возможность определить сильные и слабые стороны предприятия, помогает достаточно уверенно идентифицировать возможности и угрозы и принять верные управленческие решения, иными словами, достигнуть конечной цели любого предприятия - победить в конкурентной борьбе.

Таблица

Определение сильных и слабых сторон исследуемого предприятия

Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны

1. Организация - Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия, имеющих навыки и опыт работы в данной сфере деятельности - Четко сформулированная стратегия - Более гибкая ценовая политика - Стабильность при выполнении договоров - Наличие базы данных о клиентах - Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия - Отсутствие службы маркетинга - Слабые позиции в НИОКР - Недостаточный собственный опыт работы в сфере рекламы производимой продукции - Отсутствие возможности влиять на поставщиков сырья и получателей производимой продукции

2. Производство - Высокое качество выпускаемых товаров - Проверенный и надежный поставщик сырья - Менее дорогое сырье и материалы - Моральный и физический износ оборудования - Ограниченный объем поступающего сырья - Зависимость объема выпускаемой продукции от сезонности

3. Финансы - Финансовая устойчивость предприятия - Прибыльность бизнеса - Скорость оборота капитала - Снижение цены на продукцию - Ограниченное количество финансовых ресурсов на рекламу - Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

4. Имидж предприятия - Высокий уровень обслуживания и даваемых гарантий на производимую продукцию - Точные сроки выполнения договорных обязательств - Отсутствие широкого спектра информационной рекламы, что ведет к потере потенциальных клиентов

По мнению многих исследователей [9], повышению конкурентоспособности в немалой степени способствует и социальный фактор. Результативность всякой хозяйственной деятельности повышается не только за счет интенсификации труда, механизации и автоматизации работ и рационализации производства, но и посредством социализации трудового процесса, повышения роли человека как решающего фактора трудовой деятельности.

Целостность производства и проявление инициативы и творческих возможностей работников, реализующих себя на рабочем месте, а также улучшение условий труда и оптимизация стимулирования с учетом национальных, бытовых и нравственных аспектов - такова основная идея управления конкурентоспособностью предприятия на основе социальной функции. Мотивом труда работников является чувство удовлетворения от достижений в процессе конкурентоспособной деятельности, возможность самореализации и самовыражения работников и специалистов в процессе труда.

Создать благоприятные условия в сфере труда

- важная задача для повышения качества жизни населения, а придать правовой характер отношениям в сфере труда - важная задача управления конкурентоспособностью предприятия.

Справедливое и надлежащее вознаграждение за работу рассматривается в современном социальном управлении не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, на основе которой осуществляется развитие высоких человеческих потребностей.

Таким образом, можно сказать, что лишь конкурентоспособная организация способна выжить, «остаться на плаву» во времена становления рыночных отношений в нашей стране, сохранить свой товарооборот на постоянном уровне или постепенно наращивать его. Исходя из этого, основным смыслом развития экономики в стране, главной идеей нашего вхождения в мировое сообщество должно стать повышение уровня конкурентоспособности российской экономики, предприятий, фирм.

Список литературы

1. Портер М. Конкуренция. М.: ИНФРА-М, 2002. 325 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. 892 с.

3. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и