Прививка подозрительности

Стюарт Лоусон, председатель правления "HSBC Россия"

Нефть в последние месяцы пошла вверх, а вместе с ней и котировки фондового рынка, и настроение бизнесменов и чиновников. Еще бы — сырьевые деньги тратить легко и приятно. Однако забавную прививку подозрительности ко всему, что легко дается, я лично получил 30 лет назад.

В 23 года я стал менеджером по маркетингу шотландского отделения Citibank. Решив закрепить новый статус, я приобрел шикарную машину — Aston Martin DB5 ценой в годовую зарплату. Вообще-то у меня был дефект зрения, не помогали даже очки и линзы, и покупать такой быстрый автомобиль не следовало. Получая права, пришлось смухлевать. В те времена на экзамене по указанию инструктора нужно было прочитать номера машин на расстоянии 20 метров — так проверялась острота зрения. В день экзамена я встал ни свет ни заря и запомнил номера всех машин, стоявших возле учебного центра. Но когда позже утром мы выехали с инструктором, то оказалось, что все знакомые мне машины уехали. Кроме одной. Мне повезло: инструктор был ленивым парнем и всегда просил назвать номер той одной оставшейся машины — она была сломана и стояла на месте давно.

Совестью я не мучился, разъезжая на своем суперзвере по окрестностям Эдинбурга как Джеймс Бонд. Да и люди тогда относились к банкирам гораздо лучше, чем сейчас, так что никто меня не проклинал за дорогую вещь. Но приходилось порой останавливаться, чтобы выйти из машины и прочитать дорожные знаки, которые я не видел из салона. Однажды я вышел, чтобы прочесть очередной знак, и вдруг заметил большую бумажную фабрику неподалеку. Я решил предложить ей услуги банка. В офисе нашел ее годовой отчет, а из него узнал имя CFO — мистер Гулд. "Дайте мне, пожалуйста, мистера Гулда",— сказал я, позвонив на фабрику. Нас легко соединили. Гулд оказался простым и дружелюбным человеком, совсем непохожим на больших финансовых боссов. Я не поверил своим ушам, когда он согласился пообедать со мной, молодым клерком, и поговорить о возможном кредите. Воображение рисовало тьму благодарностей от боссов за отличного клиента и неминуемое повышение.

Я заказал для ланча столик в самом дорогом ресторане в округе. Перед встречей многозначительно пошумел перед входом мощным мотором Aston Martin. Жизнь удалась, все у меня получалось лучше некуда, вот и машина пригодилась.

Гулд же был одет простецки, но я списал это на оригинальный дресс-код. Когда мы приступили к главному блюду, я спросил, не хочет ли он занять у банка денег. "Идея неплохая. Пару тысяч фунтов — легко". Что? Я ничего не понимал. "Я имею в виду не вас лично, а фабрику. 20 миллионов, 50 миллионов — сколько нужно?" Он смущенно ответил, что такие вопросы решает CFO. Бледнея, я спросил его о том, кто же он сам. Оказалось — разнорабочий, однофамилец топ-менеджера. Обед мы доедали в тишине.

С тех пор я взял за правило с прищуром смотреть на ситуацию, когда все само идет в руки. За все надо платить — временем и потом. В Кении или на Кубе, где я работал, местные экономисты часто начинали говорить о необходимости диверсификации экономики в период падения цен на кофе или сахар. Но затем цикл разворачивался, и легкость сырьевой жизни гасила все попытки поиска новой модели. Не верю, что в этот раз Россия поддастся соблазну легкости.

Легкость сырьевой жизни гасит попытки диверсификации экономики. Противоядием будет здоровая подозрительность ко всему, что легко дается.