Проектные офисы как элемент корпоративной системы управления проектами: анализ и классификация

Раздел III. Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий

УДК 338.46

ПРОЕКТНЫЕ ОФИСЫ КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: АНАЛИЗ И КЛАССИФИКАЦИЯ

Аннотация. Проектный офис представляет собой новое, интересное и в полной мере пока еще не изученное явление практического управления проектами. В статье проводится попытка выработки подхода к классификации проектных офисов и выявляется адаптационная природа офиса проектов, обусловливающая высокий уровень разнообразия этого явления.

Ключевые слова: проект, управление проектами, проектное управление, проектный офис, офис проекта, офис управления проектами, классификация, стратегическое управление, управление программами, управление портфелями

PROJECT OFFICES AS AN ELEMENTS OF CORPORATE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM: ANALYSIS AND CLASSIFICATION

Abstract. Project office is a new, very interesting and not very covered by the theory topic in the project management. The article is trying to elaborate the approach to the classification of project offices and analyses the adaptive nature of this phenomenon that leads to high diversity of the practical implementations of project office concept.

Keywords: project, project management, project office, project management office, classification, strategic management, programme management, portfolio management

Одним из заметных и интересных явлений, возникших в практике проектного управления за последние 10-15 лет и еще в полной мере не осмысленных теорией, является проектный офис. Проектный офис применяется во многих проектно-ориентированных и иных компаниях для решения достаточно разных задач, которые так или иначе связаны с управлением проектами. Причем, как правило, проектный офис создается для решения задач муль-типроектного управления, т.е. управления сразу несколькими проектами. Разнообразие форм и функций проектного офиса настолько велико, что до настоящего времени теория проектного управления явно отставала от классификации этого явления. В отдельных источниках приводятся перечни наиболее устойчивых форм проектного офиса, но они явно не охватывают всего разнообразия этого феномена. Факт разнообразия форм, функций и положения проектного офиса во многом связан с адаптивной сущностью проектного управления. Попытка проанализировать разнообразные формы проектного офиса и объяснить это разнообразия объективной адаптивной сущностью управления проектами является основным содержанием данной статьи. Учитывая, что практика использования проектного офиса намного опережает теорию данного вопроса, в статье исследование феномена проектного офиса базируется в первую очередь на изучении практических примеров и ситуаций.

К числу типовых задач, решаемых проектным офисом, известный специалист в области проектного управления Г.Керцнер относит следующие [6]:

- Стандартизация и упорядочение процессов оценки, разработки, планирования и контроля проекта, подготовки и предоставления отчетной документации;

- Определение и описание функций и ответственности сотрудников, вовлеченных в управление проектом;

С.А. Титов Н.А. Новикова

Sergey Titov,

Nataliya

Novikova

© Титов С.А., Новикова Н.А., 2014

Вестник Университета № 14, 2014_

- Подготовка должностных инструкций и/или иных описаний обязанностей и задач для руководителей проектов;

- Формирование архива данных по полезному опыту в области проектного управления;

- Выявление лучшего опыта и сравнение с лучшими практиками (бенчмаркинг),

- Разработка шаблонов и форм документов и экранных представлений,

- Разработка и развитие методологии проектного управления,

- Выработка и внедрение рекомендаций по улучшению практики и методологии проектного управления,

- Выявление и организация освоения лучших практик,

- Стратегическое планирование в рамках системы проектного управления,

- Организация «горячей линии» по решению проблем в проектах,

- Координация и/или проведение обучающих и тренинговых программ,

- Распространение знаний посредством наставничества и индивидуальной подготовки (коучинг),

- Разработка корпоративных планов использования/ загрузки ресурсов,

- Разработка и поддержка процедур по управлению портфелями проектов,

- Оценка рисков,

- Планирование деятельности по восстановлению штатного режима.

- Управление интеллектуальной собственностью, касающейся проектного управления;

- Активная поддержка процессов стратегического планирования.

Но исследование практического опыта функционирования и создания проектных офисов показывает, что проектный офис является, по сути, уникальным явлением для каждой отдельной взятой организации. В каждом конкретном случае проектные офисы могут решать свой набор задач, иметь самые различные названия, обладать различной ответственностью, занимать различное место в структуре организации, иметь различные внутренние схемы работы. Кроме того, проектный офис является определенным культурным явлением -носителем и создателем уникальной проектной культуры [5].

Так, например, испанская компания «Indra» занимается разработкой, внедрением, поддержкой и развитием широкого спектра информационно-технологических систем. Компания реализовала проекты в более чем 100 странах мира. В 2008 году объем продаж компании составил 2,5 млрд евро. В проектах компании работает 26 тыс. человек.

В компании есть офис управления проектом на корпоративном уровне и локальные офисы на различных уровнях по всей компании. Они выполняют самые разные функции. Корпоративный офис управления проектом обеспечивает общее направление деятельности по разным вопросам проектного управления, по разработке и пояснению общей методологии, по использованию инструментов на локальных уровнях.

Помимо поддержки деятельности локальных офисов и руководителей проектов по их требованию, к числу основных функций корпоративного офиса управления проектом можно отнести следующие:

- Поддержка и разработка общей методологии проектного управления, включая вопросы управления программами и портфелями;

- Разработка и формирование материала для обучения и описания процессов для руководителей проектов;

- Управление процессом сертификации и подготовки специалистов в области управления проектом;

- Определение требований к корпоративным средствам и инструментам управления проектом.

- Подчиняется корпоративный проектный офис финансовому директору корпорации.

Концерн ABB является мировым лидером в производстве и установке оборудования для электроэнергетики, комплексных систем для передачи и распределения электроэнергии,

_Раздел III. Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий

решений по автоматизации процессов, в производстве низковольтного оборудования. В компании трудится более 120 тыс. сотрудников в 100 странах мира.

Офис проектов не занимается непосредственно реализацией проектов. Проекты офиса проектов касаются лишь разработки и развития процессов и инструментов управления проектами, внедрением новых инструментов и систем, обучением и тренингами. Офис проектов по требованию иногда проводят проверки проектов, участвуют в принятии решений по проектам в качестве экспертов, анализируют риски проектов и их текущее состояние.

Для контроля деятельности офисов проектов используют различные показатели:

- Удовлетворенность клиентов,

- Количество рискованных проектов,

- Количество проблемных проектов,

- Количество проблем, препятствующих выполнению проектов, и объем ресурсов на их устранение;

- Количество ранних обнаружений проблем,

- Качество и своевременность информации.

Американская компания «Vitalize Consulting Solutions (VCS), Inc.» занимается разработкой и внедрением информационно-технологических систем и решений в медицинских организациях. Важную роль в деятельности компании играет профессиональное управление проектами для заказчиков.

Офис управления проектами выступает как «дом» для всех консультантов по проектному управлению компании. ОУП подчиняется Первому Вице-президенту компании. Вся корпорация построена как матрица с выделением функциональных подразделений и областей деятельности. ОУП имеет внутреннюю и внешнюю миссию. Внутри компании ОУП предоставляет доступ к единой методологии, к стандартам, к возможностям обучения и сертификации, к консультациям по поводу профессионального развития. Вовне ОУП предоставляет клиентам услуги по аутсорсингу проектного управления и поддержки их систем проектного управления. Компания предлагает им сертифицированных руководителей проектов с опытом в ИТ в медицины в среднем 14 лет. Компания также предоставляем клиентам возможность использовать нашу методологию и инструментарий в виде ИТ-решения JumpStart. В среднем компания предоставляет поддержку проектного управления у клиентов на протяжении 7 лет.

Потребность в ОУП также возникла из двух направлений. С одной стороны сотрудники компании, которые специализировались в области УП, искали некоторого общего места в организации и возможностей для своего карьерного роста, хотели получить доступ к современной методологии, документированному процессу, различным программным средствам. Также наши клиенты очень часто испытывали потребности в квалифицированных руководителях ИТ-проектов в области здравоохранения.

Самой большой сложностью в деятельности ОУП оказалось следование одной методологии, которая покрывала бы большое количество различных проектов и инициатив самого разнообразного размера, содержания и сложности. С одной стороны, ключом к успеху выступало обеспечение единого и последовательного формата, системы документации и инструментов. С другой стороны, методология должна была позволять адаптироваться и масштабироваться. Модель «один размер подходит всем» не могла быть использована. Данное обстоятельство как нельзя лучше показывает, что как методология проектного управления, так и функции и организационная роль проектного офиса являются адаптивными феноменами, которые должны быть согласованы со стратегическими целями компании, параметрами ее проектов и их окружения.

Далее попытаемся хоть как-то классифицировать явление проектного офиса. Г.Керцнер говорит о трех разновидностях офисов управления проектами - функциональном офисе проектов, клиентском офисе проектов и корпоративном.

Функциональный офис проектов используется в рамках одной функциональной области или подразделения организации. Характерным примером здесь может служить область информационных систем. Основной ответственностью такого рода офиса является управление набором важных ресурсов. Многие компании имеют информационно-технологические

253

Вестник Университета № 14, 2014_

(ИТ) ОУП, которые отвечают за реальное управление ИТ-проектами или же остаются центром развития компетенций без погружения в оперативное управление проектами.

Клиентские офисы проектов создаются для лучшего взаимодействия с клиентами и более эффективного управления проектами, которые реализуются для одного клиента. Проекты одного клиенты либо клиенты (и их проекты) схожего типа группируются в кластеры для оптимизации управления или функций отношений с клиентами. Для отдельных клиентов (групп клиентов) могут создаваться различные офисы, при этом они могут отличаться по структуре, полномочиям, решаемым задачам.

Корпоративный офис проектов обслуживает всю компанию в целом и решает стратегические, нежели функциональные или клиентские задачи. Корпоративный офис проектов решает широкий спектр задач, обозначенных в начале настоящей статьи.

Если взять за основу типологию, предложенную Г.Керцнером, то можно увидеть интересный факт, что в крупных (и даже не очень крупных) корпорациях может присутствовать сразу несколько видов проектных офисов. Например, в AT&T, американской телекоммуникационной корпорации, существует Офис по управлению программами для клиентов (CPMO - Client Program Management Office), который занимается управлением программ и портфелей проектов для отдельных клиентов и их групп. Кроме этого, внутри департаментов функционируют Офисы управления портфелями проектов департаментов (DPMO - Department Portfolio Management Office), который занимается поддержкой и контролем проектов, реализуемых внутри отдельного департамента. DPMO и CPMO активно взаимодействуют друг с другом в ходе работы над совместными проектами. По сути все проекты и программы для клиентов разбиваются на проекты внутри департаментов. Существует также офис управления портфелем (PAO - Portfolio Administration Office), который занимается ежегодным планированием корпоративного портфеля, выделением финансов и контролем за расходными показателями, управлением изменениями в портфеле проектов, установкой приоритетов в портфелях департаментов.

Руководители проектных офисов работают в рамках либо департаментов, либо клиен-то-ориентированных групп, либо на уровне общего руководства (как PAO), но при этом все они подчиняются Вице-президенту по проектному управлению. Функции всех проектных офисов достаточно похожи - определение, документирование, внедрение и постоянное совершенствование процессов управления проектами, инструментов, системы документации, обучения и т.п.

- Выделенные три типа проектных офисов не отличаются составом решаемых задач, но различаются областями деятельности. Но существуют также различия и в составах решаемых задач. Так проектный офис может:

- Выступать как пул руководителей проектов и других ресурсов по проектному управлению;

- Заниматься реальным оперативным управлением группы проектов и программ;

- Выступать как центр знаний и совершенствования в области УП;

- Заниматься контролем и руководством деятельности руководителей проектов.

Если Г.Керцнер выделяет свои типы офисов управления проектами с точки зрения горизонтального охвата проектов (в рамках функции, в рамках работы с клиентом или же в рамках всей корпорации), то некоторые российские исследователи выделяют типы проектных офисов с точки зрения решаемых проектным офисом задач [1]:

- «Хранилище информации»: служит для сбора информации о проведенных проектах, накапливает опыт и формирует базу знаний по проектам для последующего применения.

- «Скорая помощь»: служит сервисным центром ответов на вопросы, возникающих у руководителей проектов, кураторов, администраторов и других участников проектной деятельности в компании, центром помощи при решении сложных проблем.

- «Наставник»: занимается распространением предыдущего опыта реализации проектов, доведения методологии до сотрудников, организации обучения и наставничества в области управления проектами.

_Раздел III. Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий

- «Управляющий»: занимается реальным управлением вверенных проектов, включая выполнение таких функций как определение содержания каждого проекта, планирование и распределение ресурсов, контроль графиков исполнения проектов, контроль исполнения бюджетов проектов, оценка допущений, предположений, рисков.

- «Интегрированный»: разрабатывает, внедряет и развивает единую методологию проектного управления, включая управление программами и портфелями, занимается развитием инструментов и ресурсов, необходимых для проектного управления.

Другие российские специалисты также выделяют типы проектных офисов, отталкиваясь от различий в выполняемых задачах. Он предлагает следующие типы [3]:

- «Метеостанция»: занимается сбором информации и подготовкой отчетности о состоянии нескольких проектов для высшего руководства.

- «Управляющая башня»: занимается выработкой единой методологии проектного управления, ее развитием и обеспечением ее использования; по сути аналогичен типу «Интегрированный»: по содержанию задач похож на проектный офис в понимании Г.Керцнера

- «Ресурсный пул»: занимается повышением эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации.

- «Стратегический программный»: занимается интеграцией проектного управления, включая управление программами и портфелями, со стратегическими планами компании.

Следует обратить внимание также и на то, что офисы управления проектами могут занимать различное положение в структуре организации, а также иметь свои различные структуры. Так в крупных международных корпорациях офисы управления проектами могут упорядочиваться в иерархическую или сетевую структуру.

Например, компания Exel (http://www.exel.com), которая является отделением DHL и занимается предоставление сложных логистических услуг по организации и поддержке систем управления цепочками поставок. Компания имеет собственную методологию проектного управления DePICT (Definition-Planning-Implementation-Control-Transition) и активно ее развивает и предлагает для своих клиентов.

В компании на высшем уровне функционирует Глобальный Офис управления проектами, как общекорпоративный глобальный центр развития всей системы проектного управления, совершенствования и поддержки руководителей проектов во всех регионах и секторах. В число функций Глобального Офиса можно отнести:

- Организацию и развития центра постоянного совершенствования и поддержки развития инструментов и методов проектного управления;

- Разработку, внедрение и поддержку общекорпоративной методологии проектного управления;

- Организацию обучения в сфере УП для всех секторов;

- Консультирование всех руководителей проектов,

- Содействие в создании и функционировании региональных Офисов управления проектами в Северной Америке, Латинской Америке, Европе и Великобритании,

- Формирование портфеля проектов корпорации и оптимизация загрузки ресурсов,

- Подготовка стратегических отчетов по инициативам в управлении проектами,

- Координация усилий в различных областях знаний проектного управления, например, между ИТ и управление персоналом.

Ответственность региональных Офисов УП связана со следующими задачами:

- Продвижение единой методологии проектного управления в рамках подразделений региона,

- Продвижение и поддержка инструментов проектного управления,

- Обучение в области УП,

- Предоставление экспертных заключений по отдельным вопросам и проблемам,

- Выполнение проектов.

Вестник Университета № 14, 2014_

Кроме этого, в корпорации функционирует несколько функциональных Офисов проектов, в частности в области развития информационных технологий.

Офис управления проектами может находиться и на межкорпоративном уровне. Офисы управления проектами сегодня создаются не только внутри корпораций, но и в рамках стратегических групп и альянсов. Примером может здесь служить известное объединение авиакомпаний «Star Alliance» (наиболее известные российским пассажирам компании -EgyptAir, Lufthansa, Singapore Airlines, Turkish Airlines, US Airways). Созданный в альянсе Офис УП действует не как супер-офис, который поддерживает офисы входящих в альянс компаний. Напротив, Офис УП занимается подготовкой и координацией проектов и программ, направленных на интеграцию деятельности отдельных компаний. В число проектов Офиса УП входят проекты по интеграции ИТ-платформ, согласованию маркетинговых усилий, стандартизации товаров и услуг, систем скидок, систем закупок и поставок. Кроме того Офис УП занимается консультирование компаний в области УП и часто проводит семинары с представителями этих компаний.

Обобщая все выше сказанное, следует признать, что на сегодняшний день пока еще не выработано полноценной классификации проектных офисов, которая бы могла охватить все разнообразие данного явления и уложить в рамках понятных классификационных признаков. Более того, можно выразить сомнения по поводу принципиальной возможности выработки такой классификации.

Во-первых, проектный офис является активно развивающимся феноменом. Формы и задачи, которые являлись типичными вчера, сегодня являются уже не актуальными. Состав задач проектного офиса постоянно видоизменяется. Например, в последнее время некоторые компании поручают своим офисам управления проектами выполнение таких задач как проведение аудита (аудит показателей проектов по требованию спонсоров и руководящих комитетов; аудит выполнения стандартов и методологии; аудит качества; аудит кризисных проектов перед их закрытием, аудит лучшей практики).

Во-вторых, в практике организации проектных офисов прослеживается настоящая чехарда в используемых наименованиях. Часто используются такие наименования как офис проекта, офис управления проектом, офис управления проектами, офис программы, офис управления программами, корпоративный офис проектного управления, департамент проектов и программ, руководящий комитет по управлению проектами и т.д. и т.п. При этом часто одновременно с названиями могут меняться и задачи. Но не менее часто встречаются проектные офисы, которые занимаются одним и тем же, однако называются по-разному.

В-третьих, офис проектов предназначен для управления проектами в контексте муль-типроектного управления компании, ведущей на стратегической основе проектно-ориентированный бизнес. В такой ситуации каждый проект компании характеризуется высокой степенью новизны и оригинальности, набор проектов, которым занимается компания, однозначно уникален, также как и уникальная сама компания, ее ресурсы, клиенты и стратегические планы. Такая трехмерная уникальность приводит к тому, что любой проектный офис является по своей сути явлением уникальным, сингулярным, единственным в своем роде, что, естественно, затрудняет задачу классификации и подчеркивает адаптивный характер как всей методологии проектного управления, так и проектного офиса, как организационного проявления данной методологии.

Тем не менее, при всей уникальности явления проектного офиса оно все же может быть концептуально упорядочено. В противном случае ни о какой науке проектного управления речи идти не могло, так как любая теория строиться на обобщении разрозненных, уникальных, сингулярных фактов и явлений. Кроме того, процесс адаптации в любом случае предполагает наличие некоторого набора универсальных концептов и методов, которые следует видоизменить для более успешного применения в рамках конкретной ситуации.

Для концептуального упорядочения теоретических представлений об офис управления проектом предлагается выделить три принципиальных измерения, по которым прослеживается разнообразие этого явления, и в рамках этих измерений выделить часто встречающиеся, устойчивые типы. Подобного рода континуальные модели с выделением устойчивых видов активно используются для создания «мягких» классификационных моделей сложных

256

_Раздел III. Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий

социальных явлений. Например, такое сложное явление как инновация затруднительно классифицировать, отталкиваясь от традиционного жесткого подхода [4]. Поэтому в настоящее время более востребованным становятся континуальные классификационные модели.

В качестве трех измерений проектного офиса предлагается выделить - состав решаемых задач (от отдельных задач, приведенных в начале настоящей статьи, до их полной совокупности), занимаемый уровень в структуре организации (от управления отдельным проектом до глобального уровня корпорации), охват проектов компании (от отдельного проекта до всех проектов компании). Устойчивые типы проектных офисов в рамках измерения состава решаемых задач могут быть взяты из классификаций, предложенных российскими исследователями. Типы офисов в рамках измерения охват проектов компании выделены Г.Керцнером. Наконец, типы офисов управления проектами в рамках измерения занимаемого уровня в структуре организации предложены автором настоящей статьи на основе анализа компаний «Exel», «Hewlett-Packard» и других случаев многоуровневых проектных корпоративных структур. В итоге получает модель, изображенная на рисунке 1.

Разнообразие форм, задач и ролей проектного офиса определяется не только и не столько выделенными измерениями и устойчивыми типами, но в первую очередь направлениями адаптации. В качестве направлений адаптации следует выделить согласование форм, задач и ролей проектного офиса со стратегическими целями компании, составом ее проектов, а также окружением проектов и компании в целом.

Уровень подчинения

Руководство стратегического альянса

Руководство глобальной корпорации

Руководство департамента глобальной корпорации

Руководство департамента глобальной корпорации

Руководство компании (локального филиала) ^

Руководство отдела Руководство проекта

Направления адаптации проектного офиса

Окружение проектов и компании

Стратегические цели компании

Виды,типы и содержание проектов компании

решаемых

задач

Офис единичного проекта

Функциональный проектный офис

Клиентский проектный офис

Стратегический проектный офис

Охват проектов

Рис. «Мягкая» (адаптивная) классификационно-адаптационная модель офиса управления проектами

Библиографический список

1. Разу М.Л., Якутин Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. - М.: Кнорус, 2010. - 760 с.

2. Ньюэлл М. Проектный офис // Директор ИС. 2002. № 1

3. Титов С.А. Проблемы использования формальных методологий проектного управления // Вестник Университета (Государственный университет управления). № 8/2011. - С.200-203

4. Чернышев В.П. Управление разработкой проектов стратегических инноваций в строительстве, Дисс ... к.э.н. Москва, ГУУ, 2010

Вестник Университета № 14, 2014_

5. Выходцева Е.А. Проектное управление формированием корпоративной культуры. // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014. - № 1. - С. 188195.

6. Kerzner H. (2010) Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence, John Wiley & Sons, Inc.

УДК 338

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Аннотация. Финансовые риски играют важную роль при реализации инновационных проектов. Отсюда вытекает важность процедур оценки и анализа финансовых рисков. В статье проводится исследование современных методов и средств оценки и анализа финансовых рисков инновационных проектов и выявляются их недостатки.

Ключевые слова. Инновации, инновационный проект, управление проектом, управление риском, финансовый риск, оценка и анализ риска

METHODS FOR ANALYSIS AND APPRAISAL OF FINANCIAL RISKS OF INNOVATION PROJECTS

Abstract. Financial risks are very important for innovation project realization. Therefore, the procedures of risk analysis and appraisal are significant for the project management methodology. The article investigates the modern risk analysis and appraisal techniques and formulates the drawbacks and limitations of these techniques.

Keywords: Innovation, innovation project, project management, innovation management, risk management, financial risk, risk appraisal and analysis

Современная методология проектного управления не предлагает каких-либо специфических методов и показателей анализа и оценки именно финансовых рисков проектов, но подразумевает применение общих методических средств анализа и оценки рисков в том числе и к финансовым рискам проектов, а также показателей и методов анализа и оценки финансовых рисков, выработанных в области инновационного менеджмента и управления финансами. В связи с этим имеет смысл остановиться на методах анализа и оценки финансовых рисков, предлагаемых к использованию специалистами и учеными из областей инвестиционного и финансового менеджмента.

Базовая методика анализа и оценки финансовых рисков инновационных проектов частично «вшита» в общую методику анализа и оценки инвестиционных проектов, а частично представлена в виде дополнительных методов анализа рисков проекта. Таким образом, можно говорить, что методика анализа и оценки финансовых рисков инновационных проектов разбита на две части.

Первая часть воплощается во включении в норму дисконтирования различных составляющих, связанных с премией за риск проекта, с ожидаемой инфляцией, с возможным изменением курса валюты расчета, с рисками финансирования. Затем полученная норма дисконтирования используется для расчета основного интегрального показателя эффективности инновационного проекта - чистого дисконтированного дохода [2, 5]. Все закладываемые составляющие нормы дисконтирования, связанные с теми или иными аспектами финансового риска, относятся либо к внешним по отношению к проекту системным финансовым рискам, либо к инвестиционным рискам и рискам финансирования.

© Титова Н.В., 2014

Н.В.Титова

NataliyaTitova