Ищите Ника Лисона

Ищите Ника Лисона

       После того, как президент Тверьуниверсалбанка Александра Козырева одной из причин неприятностей банка назвала "превышение сотрудниками своих полномочий", пожалуй, ни у кого не возникнет сомнений в том, что от кадровой политики сегодня зависит финансовое состояние практически всех коммерческих структур.
       Естественно, что накануне кризиса (банковского, например) каждый сотрудник коммерческой организации невольно задумывается о собственном будущем. Особенно над тем, как превратиться в незаменимого специалиста для своего руководителя.
       О том, как избежать неприятностей в профессиональной карьере и сохранить компанию от кризиса, с консультантами по управлению персоналом беседует наш корреспондент Юлия ФУКОЛОВА.
       
О вреде родственных чувств
       "Деньги": Несколько месяцев назад начальник управления по работе с персоналом Тверьуниверсалбанка говорил, что одним из критериев приема на работу в банк является диплом МФТИ ("Деньги", # 11, 1996). Уже сейчас, по сведениям рекрутеров, из Тверьуниверсалбанка собирается уходить группа специалистов инвестиционного управления.
       Получается, что недостаточно продуманные принципы подбора и управления персоналом могут привести не только к уходу грамотных специалистов, но и к серьезным финансовым потрясениям?
       Алена Седленек, директор австрийского кадрового агентства "CATRO": Кризисы обычно возникают там, где сотрудников подбирают не по профессиональным, а по родственным или дружеским связям. Хотя чаще всего именно подобранные по таким принципам сотрудники определяют политику банка или любой другой финансовой организации.
       Марина Олешек, руководитель консалтинговой фирмы "Вакант": Чаще всего нам приходится сталкиваться с тем, что руководитель компании не имеет представления ни о миссии фирмы, ни о продуманной стратегии развития. Как следствие — кризисы, проблемы с работой сотрудников: никто ни за что не отвечает, на руководящие должности выдвигаются друзья, родственники. Перспективные специалисты уходят из компании, потому что не видят возможности собственного профессионального роста.
       Александр Хананашвили, президент рекрутинговой компании "Империя кадров": В отечественном бизнесе очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда заведомо ненужные сотрудники пользуются статусом неприкасаемых.
       Президент одной частной фирмы знал, что два сотрудника, его ближайшие родственники, не выполняют практически никаких задач. Когда же наши консультанты подтвердили, что эти люди в организации лишние, руководитель согласился с их доводами. Но менять ничего не стал.
       "Д".: Ну хорошо, проблема родственников и друзей не вчера возникла, а какие еще могут быть причины кризиса в организации?
       Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра "Шаг": Обычно к консультанту обращаются, когда что-то не клеится в работе. Иногда стоит произвести кадровые перестановки. Например, в одном рекламном агентстве основную массу сотрудников составляли творческие специалисты — художники, дизайнеры, кинооператоры. Естественно, они диктовали свои условия, и над срочным заказом могли сидеть целый месяц. Клиентам это не нравилось, они уходили туда, где обслуживают быстрее и качественнее, поэтому доходы всех сотрудников стали падать. Пришлось порекомендовать всех "творцов" вывести за штат, чтобы основным руководством занимались деловые люди, а творческие специалисты отвечали за свой участок и получали гонорар.
       Марина Олешек: А иногда, наоборот, не нужно никаких перестановок. Нас пригласили в компанию, торгующую офисными принадлежностями, так как дела в фирме шли из рук вон плохо. Потом выяснилось, что в этом виноват сам руководитель, который постоянно в ней что-то менял, тряс людей как сито, переставлял с места на место. И люди были просто не в состоянии нормально работать. Мы объяснили, что надо хоть на полгода людей оставить в покое. Помогло. Но руководителя пришлось буквально держать за руки.
       "Д".: Вы считаете, что основными кадровыми проблемами являются подбор персонала по родственным принципам или дружеским связям? Да, еще безинициативность сотрудников. А как быть с излишней инициативностью? Кажется, Тверьуниверсалбанк подвело именно это? А если вспомнить еще Ника Лисона или Ясуо Хаманака, инициативность которых сыграла роковую роль в финансовом положении их компаний?
       Евгений Емельянов: Да, это основные кадровые проблемы. Сейчас компании предпочитают нанимать управляемых сотрудников, не обладающих чрезмерными амбициями.
       "Д".: А как же быть с ветеранами, которые зачастую чувствуют исключительность собственного положения?
       Евгений Емельянов: С ветеранами тоже бывают проблемы. В одной компании генеральный директор решил сменить всю управленческую команду, так как фирма разрослась и старые директора уже не справлялись с управлением. Но побоялся конфликтов и пригласил консультантов. Для начала мы поговорили с этими директорами, рассказали о глобальных задачах, стоящих перед компанией. Потом вывезли их на серию деловых игр вместе с молодыми перспективными специалистами. И "старички" реально увидели, что управлять холдингом будет очень трудно. 7 человек из 9 сами приняли решение об уходе со своих постов, перешли на менее ответственную работу.
       
Что ждать от кадровых консультантов
       "Д". Но если консультант приходит к руководителю фирмы, то что мне, как рядовому сотруднику, можно ожидать от такого визита? Какой подвох мне приготовит начальник?
       Марина Олешек: В большинстве случаев нас ждут со страхом и опаской. А руководство иногда сгущает краски: вот придет консультант и всем вам покажет. И тогда разговор с людьми идет безумно сложно.
       Алена Седленек: Как правило, консультант стремится найти решение о наиболее целесообразном применении сотрудников, а не выискивает причины для их увольнения.
       "Д".: Получается, что с помощью посторонних людей, которые называют себя консультантами, можно решить мои профессиональные проблемы? Вы что, гипнотизируете, успокаиваете сотрудников: не бойся, тебя не уволят?
       Марина Олешек: Мы никого не гипнотизируем. Просто руководитель не всегда знает, что именно ему нужно делать с сотрудниками. К тому же, если он долго проработал в одной компании, то ему плохо видны проблемы, лежащие перед носом. Он может не понимать, чем его раздражает секретарша или чем плох этот менеджер. Тогда он идет к консультанту, вываливает на него все проблемы — по управлению персоналом, финансовые, экономические, личные. И кадровому консультанту приходится решать все в комплексе.
       Евгений Емельянов: Консультант может разрешить конфликт внутри коллектива. Например, в одной телекоммуникационной компании инженерная служба была недовольна, что их зарплата зависит от коммерческого отдела.
       Консультанты вмешались в конфликт, провели специальные игровые занятия, в которых каждое подразделение должно было преследовать только свои интересы. Сотрудники реально увидели, что финансовое благополучие фирмы зависит от слаженной работы организации и конечного результата.
       
--------------------------------------------------------
       Согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по менеджменту, кадровый консалтинг включает: профессиональное движение и сокращение штатов; культуру корпорации; создание равных возможностей; поиск и отбор кадров; здоровье и безопасность; программы поощрения; создание внутренних связей; оценку работы, трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; определение мотивации; пенсии; анализ функционирования; психологическую оценку; вознаграждение; повышение квалификации сотрудников.
       В России, по мнению консультантов, наиболее востребуемые сегодня услуги - планирование и подбор персонала, аттестация, повышение квалификации сотрудников, система стимулирования труда.
       А вот консультации по поводу увольнений сотрудников или созданию и развитию корпоративной культуры востребуются не так часто.
--------------------------------------------------------
       
"Д".: Чаще всего вам приходится выслушивать жалобы руководителей на сотрудников?
       Евгений Емельянов: Классическая проблема руководителя — почему люди плохо работают? Дисциплина хромает или работники непрофессиональны? Классическое решение — уволить и набрать новый персонал.
       Но проблемы, как правило, гораздо серьезнее. Недавно фирма, торгующая эксклюзивным товаром, обратилась с просьбой научить продавцов лучше работать, потому что прибыль маленькая. Потом оказалось, что претензии к продавцам излишни, просто учредители магазина имеют несколько миллионов долларов кредитных долгов, а покрыть их собираются с помощью этого магазинчика с оборотом в несколько сотен в год. Мы поработали с руководством компании, предложили им увеличить сеть магазинов или расширить сферу деловых интересов.
       Таким образом, проблема лежит не в сотрудниках, а в головах руководителей.
       "Д".: Может быть при кадровых перестановках можно обойтись советами собственных служб по персоналу?
       Александр Посадский, президент российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению: Без внешних консультантов, в принципе, можно обойтись. Но для решения ключевых проблем их непредвзятый взгляд, опыт и знания могут быть очень полезными.
       Мы пригласили профессиональных консультантов по персоналу в дирекцию нашей ассоциации, они составили психологический портрет коллектива, то есть выявили основные личностные и поведенческие черты сотрудников, выяснили, кто склонен к аналитической деятельности, а кто больше практик, кому с кем лучше взаимодействовать.
       Получив результаты обследования, мы сделали некоторые перестановки, кого-то уволили. Однако организация в целом заметно улучшила свою работу, мы сразу получили большой заказ на три международных проекта.
       
--------------------------------------------------------
       Наиболее известным примером успешного применения рекомендаций консультантов может служить опыт реформирования крупнейшей нефтяной компании Shell. После реорганизации структуры управления компания ощутила реальную пользу через пять лет после реализации консультаций.
       В Германии все большее распространение получает новое перспективное направление консалтинга — услуги семейным предприятиям, предусматривающие внедрение методики смягчения конфликта поколений, потому что зачастую ожесточенная внутрисемейная борьба за лидерство угрожает самому существованию фирмы.
       В России к удачным опытам кадровой реорганизации можно отнести реализацию программы реформирования производственного мебельного производственного объединения "Нева" (Санкт-Петербург) (международная консалтинговая фирма A. T. Kearney). Мебельному объединению предложили расширить отдел маркетинга и сбыта и перестроить систему поощрения сотрудников, что значительно усилило позиции предприятия на рынке.
--------------------------------------------------------
       
       "Д".: Значит, вы приходите в банк, финансовую или торговую компанию и по коридорам расползаются панические слухи о грядущих увольнениях, перестановках? Кто же в таких условиях станет нормально работать? И где гарантия того, что полученная вами информация абсолютно достоверна?
       Евгений Емельянов: Нас не всегда боятся, иногда ждут как манну небесную, надеясь получить посредника, который донесет просьбы народа до администрации. А чтобы не боялись, мы обычно сразу знакомимся со всем коллективом, отвечаем на вопросы. И говорим, что сотрудники всегда сами сделают выбор — оставаться в фирме и решать новые задачи или уходить в другое место.
       "Д".: Но вы как-то объясняете сотрудникам свое внезапное появление?
       Марина Олешек: У хорошего консультанта всегда есть легенда, чтобы не напугать персонал. Например, про возможные внутрифирменные изменения мы говорим, что работы всем хватит, а если кого-то не все устроит, то безработица им не грозит, найдется другая организация, в которой их деловые качества оценят по достоинству.
       Однако золотое правило консультанта — работать в интересах компании в целом, используя принцип "не навреди".
       
--------------------------------------------------------
       Кадровый консультант обычно работает за заранее оговоренную фиксированную ставку. Которая может быть почасовой, по консультативным дням и по конкретным проектам. Чаще всего консультант исходит из почасовой оплаты, но ставка зависит и от конкретной работы.
       Если при подготовке трудового контракта консультант в готовом тексте изменил несколько строчек — цена не очень высока.
       Если директор не знает, что ему делать с сотрудниками, консультант будет вникать во все проблемы коллектива. Это — совсем другая цена.
       Есть консультанты, которые работают за $ 20 в час, есть специалисты которые в час берут $ 300-500.
       Внутренние консультанты, зачисленные в штат, получают зарплату — это может быть и $ 300, и $ 2 000 в месяц.
       Независимые консультанты гонорар получают нерегулярно, хотя их доход может достигать $ 5 000 в месяц.
       По словам Александра Посадского, расценки на услуги российских консультантов постоянно растут и сегодня могут составить $ 1 000 и больше за день работы.
       Ставки консультантов на Западе достигают $ 1 500 в день.
--------------------------------------------------------
       
Как избежать увольнения и повысить работоспособность
       "Д".: А мне, как рядовому сотруднику, приходится ожидать любого нестандартного хода своего шефа? Меня начнут оценивать, сравнивать с другими, а в результате сократят жалование и переведут на низшую должность?
       Алена Седленек: Профессионалы с высокой квалификацией должны быть готовы ко всему. Скажем, есть три кандидата на должность руководителя отдела продаж. На ком остановить выбор? Консультанты в таком случае придумывают разные технологии. Например, популярный сегодня ассессмент-центр, который проходит в виде групповых и индивидуальных заданий.
       Кандидату говорят, что создается совместное предприятие по реализации горюче-смазочных материалов. Эта вымышленная организация имеет годовой оборот $ 5 миллиардов и представительства в нескольких регионах. Кандидат должен за 40 минут составить бизнес-план на полгода и распределить обязанности персонала. Консультанты и заказчик оценивают, как быстро собрался и сориентировался сотрудник.
       Или другой пример — менеджеру по продаже предложат пообщаться с подставным клиентом и убедить его купить тот или иной товар. От оценки навыков общения и аргументации зависит будущая карьера специалиста.
       При этом оценить ваши способности могут с помощью несложных тестов. Например, вы едете по тайге и врезались в дерево. Водитель в бессознательном состоянии, машина разбита, ближайший населенный пункт в 30 км. Ваши действия? Приводить в чувство шофера? Чинить машину? Или тащить пострадавшего до ближайшего села?
       Другая ситуация — вы на необитаемом острове. Какие необходимые предметы вы с собой возьмете? Кто-то вспоминает про спички. Кто-то — про оружие. А были случаи, когда испытуемый хотел оказаться на острове почему-то с учебником по маркетингу. Но по вашим ответам оценивают не только юмор, но и умение действовать в экстремальных ситуациях, искренность и лояльность.
       "Д".: То есть, после того, как меня оценят, мне остается рассчитывать только на то, что результаты анализа удовлетворят шефа?
       Яна Шунаева, консультант по работе с персоналом консалтинговой фирмы "Евроменеджмент": Как правило, для принятия кадровых решений недостаточно просто оценить сотрудника с помощью психологических тестов или интервью. Необходимо "погрузить" его в ситуацию, реально напоминающую повседневную работу.
       Например — представьте, что вы должны построить стратегию банка в отношении клиентов. За несколько минут необходимо сформулировать 3 направления деятельности банка. В зависимости от того, насколько продвинут тот или иной проект, консультант делает выводы о подготовке людей. И оценивает действия участников — кто как действовал, как относился к возражениям, насколько творчески подошел к задаче.
       Или отделу ценных бумаг могут предложить сформировать портфель и указать основные принципы управления этим портфелем. Причем сотрудник здесь может проявить те способности, которые раньше не были востребованы. В одной компании именно скромный подчиненный, на которого шеф практически не рассчитывал, в ответственный момент игры проявил лидерские качества и взял руководство группой на себя, предложил интересные идеи. При подведении итогов мы его отметили как возможного кандидата на повышение.
       Кроме того, консультанты с помощью различных игровых ситуаций оценивают и вклад каждого участника, и взаимодействие членов команды. Например, предлагают задачу — сложить из гвоздей и дощечек определенную фигуру. Команда решает, кто-то уже близок к решению, и тут начальник властно его обрывает, говорит, что надо сесть и начать все сначала. Такое может повторяться несколько раз. Этой команде трудно отказаться от стандартных решений, а руководитель не только не помогает ей, но и подавляет своим авторитетом.
       Однако помимо достоинств выявляются и скрытые проблемы. Так, сотрудники одного банка в ходе диагностики организации пытались аргументированно объяснить консультанту, почему у этой головоломки нет решения. Но решение было, и другие команды его находили. Скорее всего, такая команда и в реальной деятельности будет находить достаточно аргументов для оправдания своей неэффективной работы.
       "Д".: Но если у меня не хватает опыта или профессиональных знаний, а меня, по вашей же рекомендации, переводят с места на место или увольняют?
       Алена Седленек: Как правило, консультанты рекомендуют некоторым сотрудникам повышать собственную квалификацию. На курсах или прямо на рабочем месте. С помощью самих же консультантов.
       Кроме профессионального роста это дает возможность сохранить уже сложившуюся команду.
       Скажем, в одной компании шефу понадобился новый секретарь, который помогал бы ему вести переговоры. Но вместо того чтобы ее уволить, с сотрудницей провели дополнительный курс обучения.
       В одной компании, занимавшейся сбытом металлопродукции, директор решил переориентироваться на инвестиционную деятельность. Но кроме него, в ней никто не разбирался. Чтобы сохранить коллектив, консультанты помогли сотрудникам овладеть основами инвестирования, порекомендовали соответствующие курсы и преподавателей.
       "Д".: То есть вы, как правило, рекомендуете переучивать всех?
       Марина Олешек: На крупную международную выставку вышла совсем молодая российская компания. Мы придумали легенду, что фирма якобы работает на рынке уже два года. Потом поработали с дизайнерами, красочно и нестандартно оформили стенд. Потренировали всю команду для работы на стенде, составили рекомендации как выходить и разговаривать с посетителями, что рассказывать о фирме и услугах.
       Фирма имела большой успех, сразу появились и дилеры, которые, кстати, посетовали, что не узнали такой замечательной компании два года назад.
       Но иногда нужно обучать не всех, а некоторых сотрудников.
       Директор издательского дома как-то пожаловался, что его продукцию плохо покупают. Может, люди не те продают, так уволим. А выясняется, что они просто плохо знают свой рынок, не понимают, как и кому нужна их продукция. Им нужен сильный маркетинг. Людей просто нужно этому доучить.
       
Как стать незаменимым сотрудником и не бояться увольнения
       "Д".: И все-таки, можно ли стать незаменимым для своего шефа? Так, чтобы ни при каких обстоятельствах не испытывать дискомфорта от неопределенности собственной судьбы?
       Евгений Емельянов: Везде бывают незаменимые люди. Например, секретарь со знанием нескольких языков и экономическим образованием иногда может заменить шефа.
       Однако незаменимым человек может быть и тогда, когда держит в руках множество связей и возможностей. Например, один начальник отдела в торговой компании "замкнул" на себе всех клиентов, или программист написал немыслимую программу, в которой разбирается только он. Естественно, такого сотрудника уволить без ущерба для компании невозможно.
       Яна Шунаева: Незаменимость сотрудника определяется тем вкладом, который он вносит в общее дело фирмы. Однако это не обязательно только доход, который он приносит. Например, в одной торговой компании ушел к конкурентам менеджер по продаже. Конечно, его уход — это потеря части прибыли и клиентов, но больший урон это нанесло той команде, в которой он работал. Психологически он был эмоциональными лидером коллектива, создавал атмосферу азарта, задавал тон. Это было гораздо большим его вкладом в успех компании, и фирме будет очень трудно найти ему замену.
       Впрочем у незаменимости есть и другая сторона. Она может не понравиться вашему шефу и он сделает все, чтобы от вас избавиться. В одной коммерческой организации заместитель директора был вынужден уйти. Его шеф не мог смириться с его профессионализмом. Несколько замечаний, пустяковых выговоров — и судьба менеджера была решена.
       
Подписи
       Александр Хананашвили: "В отечественном бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда заведомо ненужные сотрудники пользуются статусом неприкасаемых".
       Евгений Емельянов: "Проблемы организации часто не в сотрудниках, а в головах руководителей".
       Марина Олешек: "У консультанта всегда есть легенда, чтобы не напугать персонал."
       Алена Седленек: "Консультант стремится найти решение о наиболее целесообразном применении сотрудников, а не выискивает причины для их увольнения."
       Яна Шунаева: "Незаменимость может сыграть с вами злую шутку..."
       Александр Посадский: "Без внешних консультантов можно обойтись. Но для решения ключевых проблем их непредвзятый взгляд, опыт и знания могут быть очень полезными."