Слабая попытка

Маржинальность бизнеса классических системных интеграторов в последние годы упала, и в связи с этим они пытаются развивать более доходные направления. В частности, консалтинг. В эту сферу стремятся даже те, кто традиционно занимался только продажей "железа". В этом году наметились и другие тренды.

Маржинальность бизнеса системных интеграторов, по разным оценкам, колебалась в районе 25-35%. Но за последние десять лет она серьезно упала. Это связано с удорожанием человеческих ресурсов, сокращением бюджетов и сложностью получения заказов. Ольга Рубцова, заместитель генерального директора "Техносерв Консалтинг", говорит, что сегодня этот показатель колеблется около 5% и стремится опуститься ниже. В связи с этим выход интеграторов на рынок консалтинга вполне закономерен. Это попытка сохранить доходность.

Сегмент консалтинга будет в ближайшее время занимать большую часть рынка ИТ. Так считает Дмитрий Демидов, руководитель департамента CRM компании "Норбит". Он объясняет это тем, что заказчики начинают понимать необходимость внедрения полнофункциональных ИТ-решений. Это следствие достижения определенного уровня зрелости российского бизнеса. Во всех областях идет активная борьба за клиента, компании стремятся применить все технологии, которые помогут им занять наибольшую часть рынка — в ИТ они видят одну из таких возможностей. Господин Демидов уверен в том, что у рынка ИТ-консалтинга велик потенциал и он может проявиться в ближайшее время.

Игорь Ведехин, заместитель генерального директора и директор дивизиона ИТ-инфраструктуры в IBS, добавляет, что крупные игроки ИТ-рынка стремятся добавлять в свой портфель больше интеллектуальных услуг, связанных с правильным выбором решения, сбором вендорских продуктов в устойчивые комплекты (бандлы), преднастроенные пакеты. "В конечном счете на рынке не останется компаний, которые занимаются только боксмувингом (продажей коробок с "железом" и ПО.— "Ъ") в его классическом понимании. Даже если это и будет готовый box, то уже в новой, интеллектуальной упаковке",— считает господин Ведехин.

Кроме того, заказчики становятся все более требовательными, хотят знать до начала проекта, какие в результате его реализации возникнут эффекты для бизнеса. Просчитать будущие показатели — работа для консультантов. Поэтому для системных интеграторов наличие консультанта становится дополнительным конкурентным преимуществом.

Но по словам Андрея Коптелова, директора по консалтингу компании "Логика BPM" (ГК "АйТи"), большинство ИТ-продуктов развиваются по пути отраслевой специализации. Это означает, что они уже готовы для использования в специфическом бизнесе и их будущее влияние на этот бизнес заранее просчитано. Это снижает востребованность в услугах консультантов. "Так или иначе, без консультантов часто не обойтись, но и значительной части ИТ-рынка консалтинг занимать не будет",— уверен господин Коптелов.

Также главным трендом считает "упрощение" в консалтинге и Игорь Ведехин. Он согласен, что в большинстве случаев не требуется индивидуального решения, ведь рынок перенасыщен предложениями готовых типовых продуктов. Но консалтинг остается востребованным, потому что заказчику необходимо правильно выбрать технологии. Это способен сделать лишь системный интегратор благодаря своей консалтинговой компетенции, пониманию бизнеса клиента и знанию последних новинок индустрии. "Мы достаточно давно ощутили этот тренд и даже изменили в этом русле свое позиционирование, которое теперь звучит так: "Умный выбор меняющихся технологий",— говорит господин Ведехин.

Ценовая битва

Российский рынок ИТ-консалтинга отстает в развитии от западного, но на нем наблюдаются те же тенденции. Господин Демидов выделяет несколько основных трендов, которые оказывают непосредственное влияние на его игроков. Во-первых, появляется спрос на узконаправленные, отраслевые решения. Во-вторых, усиливается конкуренция между основными консалтинговыми компаниями, которая часто сводится к ценовой. "Мы работаем над повышением собственной эффективности, для того чтобы предложить нашим клиентам наиболее выгодные цены. Цена является немаловажным фактором, влияющим на выбор заказчика",— говорит Дмитрий Демидов. С точки зрения теории ведения бизнеса ценовая конкуренция негативно влияет на рынок и на состояние его игроков. Это подтверждают его участники.

Андрей Коптелов говорит, что российский рынок консалтинга переживает непростые времена, ведь многие компании сокращают бюджеты развития. В то же время решения и услуги, которые повышают операционную эффективность компании даже при стагнации рынков, хорошо востребованы. Хорошую динамику показывают лишь проекты, связанные с повышением операционной эффективности бизнеса. По мнению господина Коптелова, этот сегмент в 2013 году вырастет больше чем на 10%. "Мы не чувствуем недостатка в клиентах, несмотря на то что некоторые консалтинговые компании сокращают своих консультантов",— говорит он.

Госпожа Рубцова уверена, что рынок консалтинга в России замедлился, стал более конкурентным. "Еще в 2011 году его динамика составляла больше 20%, а в 2012 году — уже в пределах 15%,— говорит она.— Не стоит ждать, что в текущем году рынок взлетит. Российская экономика переживает стагнацию. На фоне общего сокращения инвестиций бизнеса в развитие, расширение производства, новые начинания не может быть ажиотажного спроса на услуги консультантов".

В то же время российский ИТ-консалтинг становится более зрелым. Заказчики внедрили ИТ в самых горячих с точки зрения бизнеса и автоматизации областях. Число запросов на проекты и тендеров по выбору исполнителей выросло. Однако, по словам Ольги Рубцовой, конвертация первичного интереса в проекты сократилась. "Компании не торопятся запускать проекты, не будучи на сто процентов уверенными в своей готовности с точки зрения финансов, персонала, организационной структуры и пр.,— рассказывает она.— Вместе с тем наблюдается шквал "холостых" конкурсов. В их процессе клиенты получают экспресс-обучение — знакомятся с методологией, разными продуктами, узнают нюансы реализации подобных проектов. Такие конкурсы заканчиваются для консультантов ничем, а клиенты сами пытаются применить на практике полученные знания".

Охота за головами

Со стремлением развить собственные компетенции в области ИТ внутри своего бизнеса связан другой тренд. Все чаще опытные консультанты из ИТ-компаний переходят работать на сторону заказчиков, которые открывают собственные компании для обслуживания своих потребностей в информационных технологиях. Господин Демидов говорит, что этот тренд — появление IT-компаний в составе крупных холдингов, безусловно, оказывает влияние на рынок. Такие компании предпочитают создавать свои локальные центры компетенции, иметь собственные ресурсы, даже несмотря на их высокую цену. И такие "нерыночные" ИТ-компании способны предложить специалистам очень высокие оклады. Это негативно влияет на рынок кадров, фактически подрывая его. "Компаниям, которые находятся в конкурентном поле, становится сложнее подобрать специалистов адекватной стоимости,— говорит Дмитрий Демидов.— Тем не менее это не глобальный исход, можно отметить движение специалистов в обоих направлениях, и это неудивительно. Работая в консалтинге, вы каждый день сталкиваетесь с новыми задачами и проектами — в этой работе невозможно закостенеть".

Вадим Пестун, руководитель практики технологического консалтинга компании Accenture, говорит, что внутри компаний-заказчиков появляется новый круг обязанностей: отвечать за связь бизнеса и ИТ. Человек, их выполняющий, называется business information manager. Очевидно, что это работа для консультантов. Главный KPI (ключевой показатель) такого сотрудника — эффективность реализации бизнес-инициативы и достижение заявленных целей, которые могут быть достигнуты значительно позже формального завершения проекта (например, снижение затрат, повышение прибыли). По словам Вадима Пестуна, такой человек зачастую является и держателем бюджета. "Позиция business information manager в компаниях была и раньше, но в основном в западных. Сейчас к этому пришел и российский бизнес",— говорит господин Пестун.

Андрей Коптелов подтверждает, что консультанты часто переходят на другую сторону баррикад: "Консалтинг — это отрасль с высоким уровнем конкуренции, и завоевать свое место на рынке непросто, особенно с учетом сложившейся ситуации. Именно поэтому многие консультанты, накопив хороший опыт в консалтинговых проектах, переходят на сторону клиента, ведь там часто спокойнее и надежнее. Такой исход часто приводит к появлению внутренних аналитических подразделений, которые намного глубже погружаются в специфику компании и часто являются достойными конкурентами внешним провайдерам аналогичных услуг. С моей точки зрения, переход консультанта к клиенту — тенденция положительная, ведь весь его накопленный опыт теперь начинает работать внутри компании".

Вне игры

Еще один признак зрелости рынка заключается в нацеленности на использование информационных технологий для получения конкурентных преимуществ. По словам госпожи Рубцовой, по этой причине высок интерес к продуктам для бизнес-аналитики. Также компании изыскивают возможности более широкого применения уже используемых платформ. К примеру, в прошлом CRM нужна была только для сбора информации по клиентам. Сегодня это возможность увеличить прибыльность каждого клиента, вовремя сделав ему нужное предложение.

Консалтинговые компании вынуждены подстраиваться под новые реалии. "Наша компания, например, предлагает своим клиентам внедрение систем по "индивидуальным меркам",— говорит госпожа Рубцова.— Но вместе с тем у нас есть опыт использования решений высокой степени готовности, требующих небольшой адаптации, в банках, ритейле и промышленности. По сути, это конкретное и уже проверенное решение конкретных задач. Это может быть автоматизация процесса выдачи кредитов в банке или создание системы единого фронт-офиса для обслуживания клиентов".

Вместе с тем новые игроки рынка консалтинга, которые в прошлом занимались в основном продажей "железа" или коробочного ПО, не успевают адаптироваться к меняющимся условиям и накопить нужные компетенции. Господин Демидов отмечает: "Попытки перехода так называемых боксмуверов в консалтинг стали прослеживаться в течение последних пяти лет. Сейчас влияние подобных компаний чувствуется не так сильно, так как дистрибуция и консалтинг — это совершенно разные направления бизнеса, которые живут и развиваются каждое по своим законам. Наработки и связи в продажах коробочных продуктов не всегда применимы в консалтинге. На это влияет та же самая отраслевая специализация рынка. "Коробки" могут быть проданы кому угодно — банкам, страховым компаниям, нефтяникам. С позиции консалтинга таким боксмуверам придется иметь очень широкую отраслевую специализацию, что приведет к недостаточному погружению специалистов в каждое отдельное направление, отсюда низкое качество и трудности в поиске клиентов".

Также Ольга Рубцова подтверждает, что модель консалтингового бизнеса радикально отличается от боксмувинга. Поэтому успешно строить этот бизнес удается лишь тем ИТ-компаниям, которые выделяют его в самостоятельное направление. "Рынок знает немало примеров, когда консалтинг и боксмувинг пытались ужиться в рамках одной компании, но потерпели фиаско. Компании элементарно не смогли использовать свой успешный опыт поставок для того, чтобы отладить консалтинговый бизнес",— говорит она. Продажа и производство "интеллектуальных" проектов сложнее и требуют больше времени, чем отгрузка "железа".