«Единственный незадействованный ресурс – это розница»

«В современной России банкам следует минимизировать участие в нефинансовых и высокоспекулятивных проектах. Наше дело – покупать и продавать деньги и максимально приближенные к ним аналоги»,– говорит председатель правления Русского банка развития Сергей Иванов.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какова стратегия развития вашего банка?
СЕРГЕЙ ИВАНОВ: В середине 1990-х, когда происходило становление банка, никто и не думал о стратегии. Была одна цель: наполнить банк клиентами, чтобы дело пошло. Тогда мы рассматривали банковский бизнес лишь как одно из возможных направлений деятельности. Стратегия формируется рукотворно, только если ты входишь в рынок, уже располагая значительными активами и конкурентными преимуществами. Когда же участвуешь в становлении рынка практически с самого начала, все иначе. Другое дело, что у амбициозной организации появляется на каком-то этапе развития желание не плестись у развивающегося рынка в хвосте, а возглавить его, стать заметным игроком. Именно тогда, на этапе определенной зрелости организации и появляются зачатки стратегического планирования. К РБР это понятие применимо, наверное, только с 2000 года, когда мы окончательно убедились, что у нас получается рыночный бизнес, к нам идет клиент и, что важно, не уходит от нас. В тот период и появились долгосрочные амбиции, выразившиеся в том, что мы стали пытаться сверстать планы развития и вести речь о стратегическом позиционировании. С последним, должен признать, у нас дело обстоит пока много хуже. Объективно РБР всегда был больше и успешнее, чем о нас было известно. Теперь мы намерены сделать внешний образ банка, по крайней мере, адекватным реальности.

СФ: В чем вы видите специфику стратегического планирования на сегодняшний день?
СИ: В двух направлениях. Первое – это широко понимаемый маркетинг. Прошло то время, когда у банка был произвольный набор разрозненных, мозаичных инструментов, принесших некий коммерческий успех в прошлые годы. Сейчас рынок иной: необходимо расставлять эти инструменты в определенной последовательности и взаимосвязи и продвигать их на тот сегмент рынка, который эти продукты купит, постоянно модифицируя. Иначе ты просто стреляешь в воздух и снижаешь эффективность бизнеса. Но понятно, что банковский маркетинг не исчерпывается продуктовой составляющей.

Второе – оптимизация бизнес-процессов в банке. В российских банках, и РБР не исключение, многое унаследовано еще из середины 1990-х, особенно в «небизнесовых» подразделениях. Это и структура, и штатное расписание, и функционал сотрудников. Дополнительные штатные единицы не аргументируются, а лоббируются руководителями таких подразделений, они «выбивают» также премии, повышение зарплат и т. д. О таких категориях эффективности там и речи нет, обычно все сводится к декларациям типа: «Но мы же делаем свою работу!». А какой ценой? В этих случаях за неэффективность платит банк. Цель – в искоренении внеэкономических механизмов, механизмов лоббирования, то есть – в создании системы анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов в подразделениях, сопровождающих бизнес, с последующим распространением методики на бизнес-подразделения. Там управленческая неэффективность ниже.

СФ: На какой срок рассчитана стратегия?
СИ: В прошлом году у нас впервые появился документ, который с определенными натяжками можно назвать пятилетним планом. Вот, осмелели, уже на пять лет планируем, потеряли бдительность. Я, конечно, отдаю себе отчет в том, что эти планы – для «идеальной экономики». То есть если РБР никто, кроме конкурентов, мешать не станет, я готов ответить на вопрос о том, каким банк будет через три-пять лет.

СФ: И каким?
СИ: Мы планировали ежегодно удваивать основные показатели в 2004–2005 годах с последующим некоторым снижением темпов роста в 2006–2008 годах. Сейчас планы, конечно, скорректируются кризисом. Мы «удваивались» каждый год в течение последних трех лет. Поскольку каждый раз удвоение начинается с новой точки отсчета, когда-то оно объективно должно прекратиться. Но речь идет не о прекращении роста, а лишь о возможном снижении его темпов в случае, если банк будет развиваться без мультипликаторов, способствующих ускорению темпов (например, покупка другого банка или более активное развитие розницы) или, наоборот, их сокращению (кризисные явления в экономике, серьезные управленческие ошибки госорганов и т. д.). То есть опять «идеальная экономика».

Продолжится развитие территориальной структуры бизнеса в Москве: на сегодняшний день открыто уже пять крупных клиентских центров, включая новый головной офис. Сеть отделений под брэндом «Минибанк» – нового формата обслуживания частных клиентов – будет расти на двадцать точек в год и к концу 2006 года достигнет сорока-пятидесяти. Дальнейшее развитие сети «Минибанк» будет зависеть от результатов. О масштабной региональной экспансии говорить преждевременно: на сегодняшний день открыто два филиала – в Самаре и Новосибирске. Подождем, пока они достигнут точки текущей окупаемости, это год-полтора работы.

СФ: На каком опыте вы основывались, создавая стратегию?
СИ: Собственный опыт и собственное видение – это на сегодняшний момент 80% стратегии. Понятно, что указанные 80% подкреплены теми объективными данными, на которые мы можем опереться,– различные обзоры, исследования, проводимые по нашим заказам, а также результаты работ консалтинговых групп, сотрудничающих с нами вот уже два года. Плюс опыт других российских банков. Западный опыт смотрим, изучаем его, но, признаться, сделать на его основе здравые выводы, применимые к России, трудновато.

СФ: Какое место в вашей стратегии занимает розница?
СИ: Значительное. Но, как ни странно, мы идем в розницу не потому, что очень любим розничный рынок. В его нынешнем состоянии данный рынок любить, мягко говоря, сложно: клиенты с крайней степенью нелояльности, готовые в любой момент отозвать свои деньги и имеющие такую возможность, государство, испытывающее определенные проблемы с наведением порядка в этой области. Но нам необходим дополнительный потенциал для стратегического развития. Поясню на примере. Мы четко осознаем, что у нас получается, а что – не очень. Например, сейчас у нас 4 тыс. корпоративных счетов. Благодаря собственной технологии привлечения клиентов мы открываем порядка 50–70 счетов юридических лиц в месяц, или 600–800 в год. Это по Москве. Для того чтобы ускориться и открывать, например, 1500 счетов в год, то есть вдвое больше, нам нужно в разы увеличить расходы на содержание клиентских служб. А это уже нелинейный рост затрат. Можно и нужно прирастать филиалами, но экспансии в регионы мы не планируем. Получается, что возможности ускорения в корпоративном бизнесе ограничены. Нам нужен мультипликатор. И единственный незадействованный ресурс – это розница. Скажу откровенно: технологически, методически и организационно в розничном проекте мы продвинулись довольно далеко. Думаю, что уже во многом мы опередили конкурентов, которые крупнее, известнее и «розничнее» нас.

Системно подойти к организации розничного бизнеса тяжело и дорого. Тяжело прежде всего с менеджерской точки зрения. Для этого нужно фактически весь банк поставить с ног на голову, радикально изменить психологию сотрудников, а нередко и самих сотрудников, не поспевающих за изменениями. Поэтому «поход в розницу», помимо общих сложностей, встречает на начальном этапе сопротивление внутри организации. Для его преодоления нужна политическая воля.

СФ: Как по-вашему, июльская ситуация повлияет на банковский рынок?
СИ: Если оставить за скобками причины последнего кризиса и управление им со стороны ответственных госорганов, то основной вывод, который напрашивается, печален. Многие российские банки весьма уязвимы перед малейшими проявлениями нестабильности на рынке. Запас их прочности минимален. Понятно, что примерно через полгода ситуация на розничном сегменте более или менее успокоится – разумеется, в том случае, если действия государства будут носить стабилизирующий, а не провокационный характер. Многое должно решить страхование частных вкладов. На лояльность корпоративных клиентов кризис, надо признать, особо не повлиял.

Что же касается межбанковского рынка, то здесь ситуация, на мой взгляд, куда менее оптимистична. То, что журналисты с чьей-то легкой руки окрестили «кризисом доверия», в значительной степени является следствием проблем с ликвидностью у отдельных участников рынка, то есть ситуацией более глубокой. Доверие ведь не на пустом месте исчезает. Основная причина в том, что некоторые банки, в том числе значимые, в условиях относительной экономической стабильности стали нарушать догмы банковского бизнеса, складывавшиеся веками. Снижающаяся доходность основного бизнеса подталкивала их не к поиску дополнительных и альтернативных инструментов на профильных финансовых рынках, а к участию в непрофильных проектах, где доходность куда выше. Но вложения, например, в строительные проекты, помимо того, что несут риски непрофильного бизнеса, еще и неликвидны.

Иными словами, в современной России банкам следует минимизировать участие в нефинансовых и высокоспекулятивных проектах: банк не должен вкладываться в акции, заниматься строительством, покупать предприятия и управлять ими. Наше дело – покупать и продавать деньги и максимально приближенные к ним аналоги.