Стратегическое планирование как важнейшая функция управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Бубнов Г.Г., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики и предпринимательства Московского университета им. С.Ю. Витте Паутова А.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры экономики и предпринимательства Московского университета им. С.Ю. Витте Золотарев В.И., д.э.н., профессор кафедры экономики и предпринимательства Московского университета им. С.Ю. Витте

В статье обоснованы принципы и методические подходы к стратегическому планированию на предприятиях, функционирующих в условиях развитых рыночных отношений, с целью выявления наиболее адекватных российской экономической системе инструментов планирования хозяйственной деятельности. Проведен комплексный анализ внешней среды предприятий для определения основных направлений реализации стратегических планов с учетом современных проблем экономики.

Ключевые слова: стратегическое планирование, принципы планирования, цели и задачи планирования.

STRATEGIC PLANNING AS AN ESSENTIAL FUNCTIONS

Bubnov G., Doctor of Economic Sciences, Professor Head of the Department of Economics and Business Witte Moscow University Pautova A., Doctor of Economic Sciences, Professor of the Witte Moscow University Zolotorev V., Doctor of Economic Sciences, Professor of the Witte Moscow University

In the article the principles and methodological approaches to strategic planning for companies operating in developed market economy, in order to identify the most appropriate of the Russian economic system, business planning tools. Comprehensive analysis of the external medium enterprises to determine the main directions of implementation of strategic plans based on current economic issues.

Keywords: strategic planning, planning principles, goals and objectives of planning.

Важнейшей предпосылкой эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики является четко организованная система внутрифирменного планирования. Крупнейшие компании практически во всех развитых странах всегда придавали ему первостепенное значение. В то же время стратегическое планирование, определяющее ориентиры деятельности на длительную перспективу, существенной роли не играло. Однако приблизительно с середины 60-х годов отношение к стратегическому планированию изменилось, и ему стали уделять все большее внимание, что было вызвано объективными причинами, связанными с постоянным изменением внешней среды. Стратегическое планирование стало важнейшим направлением научных разработок ученых и специалистов, работавших в сфере управления корпорациями, а затем и хозяйственной практики крупных и средних предприятий различных отраслей промышленности [1].

К настоящему времени стратегическое планирование является важнейшей составляющей стратегического менеджмента и одним из основных направлений теории управления, что в немалой степени способствует эффективной деятельности многих зарубежных компаний. Внедрение стратегического планирования позволяет сочетать решение текущих задач предприятия с перспективными целями, более полно использовать ее потенциальные возможности и укреплять рыночные позиции в конкурентной среде, разрабатывать качественные товары, отвечающие требованиям рыночной конъюнктуры.

Предприятие в условиях рыночной экономики постоянно взаимодействует со многими элементами внешней и внутренней среды, которые существенно влияют на его конкурентоспособность, цели и направления развития, финансовые результаты. В этих условиях предприятие обязано управлять данными элементами, предвидеть изменения и использовать их в свою пользу. Среди факторов, оказывающих влияние на хозяйственную деятельность компании, выделим следующие [2].

1. Факторы внутренней среды: структура управления, производство, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Структура управления. Основным элементом внутренней среды предприятия является организационная структура управления, которая обозначает область ответственности каждого отдельного подразделения предприятия или сотрудника и их взаимоотношения с другими подразделениями или сотрудниками. Если все взаимосвязи организационной структуры сконструированы и применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией стратегические цели и решить тактические и оперативные задачи.

Объем управленческих работ в немалой степени зависит от вертикального разделения труда, которое формирует в результате иерархию управления и определяет подчиненность лиц на каждом уровне управления. Отличие функциональной структуры управле-

ния от дивизиональной заключается в том, что в первом случае все хозяйственные процессы на предприятии контролируются и объединяются в рамках единой системы управления, независимо от вида выпускаемой продукции или производимых работ и услуг.

В дивизиональной же структуре управление хозяйственными процессами по выпуску конкретного вида продукции делегируется среднему звену менеджмента, а высшее руководство оставляет за собой стратегическое управление компанией, формулирование общих целей и контроль за их выполнением.

Теория и практика современного бизнеса убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с целями, которые ставит перед собой компания, а также запрограммированными процессами.

Достичь поставленных целей в рамках организационной структуры можно за счет многих факторов, однако разделение труда предусматривает выделение целевых задач. Под задачей здесь следует понимать комплекс видов работ (деятельности), который должен быть выполнен в установленный регламентом срок и разработанными способами, т.е. отдельному работнику или всей организации могут ставиться задачи, направленные на достижение определенной цели.

Задачи структурного подразделения или предприятия в целом можно разделить на три группы. Это задачи по управлению кадровым составом, средствами производства и информацией.

Наличие поставленных задач позволяет менеджеру или группе менеджеров разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет:

• сокращения расходов на управление;

• уменьшения дублирования работ;

• уменьшения фрагментарности функций исполнителей;

• регулирования загруженности менеджеров, позволяющего избежать чрезмерной интенсивности труда или ее необоснованного снижения;

• перераспределения усилий с целью их ориентации на главные стратегические цели и задачи организации;

• разработки рационального плана структуры занятости персонала и распределения функций между работниками в соответствии с изменениями структуры и масштабов деятельности организации.

В целом организационная структура является ключевым элементом внутренней среды предприятия за счет того, что она объединяет, в конечном счете, все остальные элементы, которые без четкой и эффективной структуры управления просто не могут функционировать. К такого рода элементам относятся:

Производство, которое характеризуется составом, техническим

уровнем, производственной мощностью и сопряженностью основных средств, эффективностью используемых технологий, типом и возрастом оборудования, тенденциями производительности, инновационными возможностями, уровнем качества производимой продукции.

Маркетинг. Данный вид деятельности характеризуется масштабами и результатами маркетинговых исследований, соответствием объема и качества производимой и реализуемой продукции реальному спросу, занимаемой предприятием нишей на рынке (рыночной долей) или на его отдельных сегментах, эффективностью применения рекламы, организацией продаж и сервиса.

Финансы включают в себя активы предприятия, долю собственного капитала, доходность, источники финансирования и показатели структуры баланса.

Управление персоналом, как правило, сводится к процедурам привлечения и отбора кадров, разработке и реализации программ обучения и переподготовки, анализу трудовых операций, системе мотивации эффективного труда, повышения трудовой активности, совершенствованию организации и охраны труда, взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, локализации внутригрупповых и межгрупповых конфликтов.

2. Факторы внешней среды: макроэкономические, рыночные, законодательные, технологические и международные.

Данные факторы определяют условия деятельности фирмы в текущем периоде, однако необходимо прогнозировать их изменение в будущем для того, чтобы успешно развивать свою деятельность, прежде всего, в долгосрочной перспективе. С точки зрения менеджмента, планирование - это, прежде всего умение предвидеть будущее состояние предприятия, формировать на этой основе его цели, а также условия и результаты деятельности предприятия (организации), ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей.

Планирование является важнейшим элементом управления. На основе разработанной компанией системы планов, охватывающих различные направления хозяйственной деятельности и учитывающих факторы внешней и внутренней среды, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов, оценка их соответствия плановым показателям, выявление отклонений и установление их причин.

При этом планирование следует рассматривать не только как умение предусмотреть все необходимые действия, но также как способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть в будущем, и уметь с ними справляться. Естественно, предприятие не может устранить риски в своей деятельности, но оно способно снижать их и минимизировать связанные с ними потери с помощью различных средств, в том числе при помощи эффективного прогнозирования и планирования.

Эффективная система планирования должна обеспечивать восприимчивость предприятия к изменениям во внешней среде и рациональное использование внутренних ресурсов для поддержания и повышения конкурентоспособности. Следовательно, первая реакция предприятия на изменения во внешней среде должна выражаться в виде четко определенных программ действий, направленных на улучшение его настоящего и перспективного положения по сравнению с конкурентами. Такие программы определяют всю совокупность основных задач, стоящих перед предприятием, а планирование является основным инструментом координации деятельности по достижению этих задач.

При планировании деятельности предприятия необходимо учитывать определенные факторы, ограничивающие или тормозящие данный процесс. К ним относятся:

• неопределенность рыночной среды, что связано с быстрыми и порой непредсказуемыми изменениями, отрицательно влияющими на деятельность предприятия и на достижение запланированных результатов;

• издержки планирования, к которым относятся затраты на маркетинговые исследования, организацию служб планирования, привлечение дополнительного персонала к данному виду деятельности;

• масштабы деятельности предприятия, ограничивающие возможности планирования в малых и средних фирмах, так как планированию по объективным обстоятельствам свойственна существенная зависимость от масштабов деятельности. В малых и средних организациях достижение высокого уровня планирования

затруднено, но отрицательные последствия этого обстоятельства в значительной мере сглаживаются сравнительно менее жесткими требованиями к планированию. В то же время чрезмерно большие масштабы предприятия усложняют координацию деятельности подразделений, служб и снижают эффективность планирования.

Последним обстоятельством во многом обусловлен выбор в качестве объекта исследования именно крупных предприятий, акционерных обществ, которые не могут успешно функционировать без осуществления целенаправленной плановой деятельности.

Принципы планирования определяют характер и содержание процесса планирования на предприятиях. Последовательное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов деятельности.

Принято различать пять базовых принципов планирования [3]:

1. Принцип единства, который предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, выражающийся в координации и интеграции деятельности подразделений, отделов и служб.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что: планирование деятельности предприятия в целом не будет эффективным, если оно не опирается на разработанные по единой системе планы подразделений; всякие изменения в планах одного из структурных подразделений должны быть отражены в планах других подразделений и предприятия в целом.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования. Однако каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии предприятия, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и предприятия в целом. Все планы, разрабатываемые на предприятии, - это не механический набор документов, а единая взаимосвязанная система.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый сотрудник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции, т.е. процесс планирования должен охватывать всех, кого оно непосредственно затрагивает. Зачастую процесс планирования происходит именно снизу вверх, что способствует децентрализации управления и увеличивает мотивацию работников при выполнении поставленных планов. При этом, однако, разрабатываемые снизу планы ориентируются на стратегию фирмы и в любом случае имеют подчиненный по отношению к ней характер.

3. Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Формы обеспечения непрерывности могут варьироваться: это могут быть скользящие планы, т.е. по истечении каждого квартала годовой план «пролонгируется» на очередной квартал, в результате чего планом всегда охватывается период в 12 месяцев. Это могут быть последовательные планы, когда к концу одного планируемого периода подготовлен и вводится в действие план на следующий период.

4. Принцип гибкости планирования взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, воздействию внешних факторов, условиям деятельности предприятия, т.е. включать ситуационную составляющую, которая оставляет место для корректировки планов.

Таким образом, для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Действующими положениями, утвержденными руководством предприятия, должны предусматриваться порядок внесения изменений в плановые показатели с целью соблюдения взаимосвязей между ними. В условиях рыночной экономики внесение изменений в планы не носит чрезвычайного характера, так как умение учитывать в планах вновь возникающие обстоятельства, своевременно корректировать внутрифирменные задания и уточнять ожидаемые результаты - это не недостаток планирования, а объективно необходимое условие его реальности и действенности.

Предприятия, естественно, должны стремиться к стабильности своих планов, но стабильность планов - не самоцель и добиваться ее при изменении условий деятельности предприятия, значит, действовать вопреки собственным интересам.

Гибкость планирования достигается также путем формирования резервов различного назначения - резервов мощности, финансовых резервов, страховых запасов и др. Главная проблема при этом состоит в оптимизации состава и размеров резервов. Завышенные размеры резервов приводят к омертвлению средств, неоправданным потерям, а заниженные резервы могут привести к срыву поставок, потере части клиентуры, отказу от выгодных сделок и т.п.

5. Принцип реальности планов состоит в их всесторонней обоснованности, соответствии реальным условиям деятельности и возможностям предприятия. Реальность любого плана определяется наличием объективных предпосылок для его выполнения, которые включают:

• наличие сформированного портфеля заказов, соответствие производственной программы требованиям конкретных потребителей, фактически существующему спросу на товары, производимые предприятием, и на предоставляемые им услуги;

• наличие производственных возможностей, технических, технологических, финансовых и иных условий достижения поставленных в плане целей;

• максимальная конкретизация и детализация содержащихся в плане показателей по мере их приближения к подразделениям, участкам, рабочим местам, исполнителям.

Обычно выделяют два основных вида планирования - оперативное и стратегическое.

Оперативное планирование предполагает принятие детальных решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения поставленных долгосрочных целей. Процесс составления количественных планов в рамках оперативного планирования все чаще называют «бюджетированием».

К оперативным планам обычно относят план маркетинга, план реализации, производственный план, план закупок, финансовые планы, планы по реализации специальных кратко- и среднесрочных проектов.

Стратегическое планирование представляет собой совершенно особую область науки управления. По определению американских ученых М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, «стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [4]. Исходя из этого определения, можно выделить основные характеристики стратегии, которая должна:

• содержать ясные цели, определяя текущее положение предприятия в окружающей среде и то состояние, к которому необходимо прийти, базируясь на анализе состояния и динамики внешней среды;

• определять механизмы достижения целей;

• определять ресурсы, необходимые для реализации этих механизмов;

• предполагать определенную гибкость функционирования предприятия.

Стратегическое планирование не просто охватывает длительный период времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя на многих предприятиях стратегия основывается на среднесрочном планировании.

Основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обосновать долгосрочные цели развития предприятия. В то же время оперативное планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. Таким образом, разница между стратегическим и оперативным планированием - это разница между целями и средствами их достижения.

В любом случае стратегический план будет описывать, по меньшей мере, три компоненты: начальное состояние бизнеса, желаемое (конечное) состояние бизнеса и средства, связывающие эти два состояния.

Стратегическое планирование включает процесс обоснования стратегии предприятия путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и увеличению конкурентных преимуществ.

Выбор и определение целей деятельности предприятия служат

основой для разработки конкретных функций, определения структур, подбора методов и стиля управления, формирования всего хозяйственного механизма (инструменты для достижения цели). Цель в управлении - это новое состояние производства и социальных условий более высокого порядка, которое должно быть достигнуто фирмой путем создания и обязательного применения эффективно работающих механизмов управления [5].

Общность целей, поставленных перед предприятием, не означает, что оно не может иметь более частных целей.

Наличие частных целей предполагает разработку механизма координации, так как функционирующий механизм управления должен указывать работникам фирмы направленность их действий.

К частным целям можно отнести:

• увеличение объема продаж товаров (услуг);

• увеличение прибыли по сравнению с базисным периодом;

• повышение производительности труда;

• освоение производства новых конкурентоспособных товаров и др.

Перечисленные цели, как правило, справедливы по отношению ко всему предприятию, но каждое предприятие имеет различные структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерческие и др.), которые также не могут функционировать без поставленной цели и по сравнению с общими и частными целями имеют специфические задачи. Например, для отдела маркетинга специфической целью может служить увеличение объемов продаж на определенную величину, увеличение рыночной доли предприятия, улучшение коэффициента действенности рекламы, улучшение качества послепродажного обслуживания товара и ряд других.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007.

2. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. - М.: Информационно-издательский дом Фи-линъ, 2011.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2007.