Пути совершенствования стратегического планирования для повышения безопасности бизнеса

Орлов Р.А., Орлов А.Р. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

Интенсивное развитие процесса глобализации связано с ростом конкуренции, обусловленным, с одной стороны, увеличением числа предприятий, присутствующих на рынке, а, с другой, расширением их технологических возможностей по быстрому воспроизводству товаров, выводимых на рынок. Это существенно повышает деловые риски, снижает безопасность бизнеса и вынуждает обращать большое внимание на качество управления предприятием для того, чтобы уменьшить время реакции на изменение рыночной ситуации и максимально повысить уровень адекватности такой реакции.

Основным инструментом повышения качества управления на сегодняшний день считается система сбалансированных показателей (BSC), которая активно внедряется на многих предприятиях и стала, в известном смысле, неким «стандартом» [1,2].

Однако в работах авторов этой модели Нортона и Каплана и многочисленных сочинениях, развивающих эту теорию, компоненты стратегических карт возникают на основе опыта и логических умозаключений авторов, а вопросы их выбора остаются «за бортом» соответствующих публикаций. Это неудивительно, поскольку подход Нортона и Каплана фокусирует внимание менеджмента не на процессе выбора и согласования целей, а на контроле выполнения стратегических планов и механизме реализации такого контроля в виде системы показателей. Между тем для менее опытного специалиста, а также в сложных ситуациях возникает настоятельная необходимость проверки полноты списка стратегических целей и установления их совместимости.

Между тем крайне важным аспектом формирования стратегии поведения предприятия является правильное построение дерева целей, при котором получают обоснование достаточность выбранного множества целей для реализации успешной стратегии, а также возможности одновременного достижения этих целей при получении необходимой динамики развития предприятия.

Оценка согласованности стратегии

Рассмотрим стратегию, заданную на множестве целей Si (i € [1, n]. Очевидно, что в общем случае

«стратегическая граница» (граница эффективности) определится неким функционалом, заданным на этом множестве F(Si). Для наглядности перейдем к двумерной модели, приведенной на рис. 1, который демонстрирует проекцию F(Si) на плоскость (S1, S2).

Достижение наилучшего стратегического результата связано с достижением указанной границы и это может быть получено при различных сочетаниях значений Si. Например, если в качестве компонент, формирующих пространство стратегии, взять технологии и персонал, то нетрудно заметить при выполнении относительно простых работ организация может добиться одинаковых результатов при использовании большой численности занятых и низкой технологической оснащенности, с одной стороны, и небольшого коллектива и высокой технологической оснащенности - с другой. Очевидно, что существуют такие сочетания компонентов стратегии, которые не позволяют достичь требуемого результата в принципе.

S

Рис. 1 Типы стратегии развития бизнеса

Приведенная схема позволяет проиллюстрировать возможные типы стратегии развития бизнеса. В общем случае любое предприятие стремится реализовать стратегию совершенствования (I), направленную на максимальное приближение к границе эффективности за счет более полного использования внутренних ресурсов. По достижении границы, когда внутренние ресурсы оказываются исчерпанными, возможен выбор из трех вариантов. Во-первых, предприятие может зафиксировать статус-кво и стремиться сохранить свои стратегические позиции, т.е. реализовывать стратегию удержания (II). Во-вторых, оно имеет возможность реализовать стратегию изменения (III), которая заключается в перераспределении значимости компонентов стратегии. Например, достигнув стратегической границы при помощи большой численности и низкой технологической оснащенности, может быть поставлена задача сохранения достигнутого уровня при увеличении технологической оснащенности и сокращения за счет этого численности персонала. В-третьих, можно реализовать стратегию развития (IV), связанную с передвижением стратегической границы дальше от начала координат. Очевидно, что эта стратегия связана с изменением и наращиванием внутренних ресурсов, т.е. с инновационными процессами на предприятии.

Таким образом, при любом выборе стратегии рыночного поведения предприятия сформированный перечень стратегических целей требует их согласования между собой. В общем случае стратегия развития определяется: миссией, стратегическими целями, возможностями и вызовами бизнеса, влияющими на достижение целей развития, а также действиями, направленными на усиление возможностей и ослабление вызовов. В литературе эти компоненты получили названия стратегических концептов [3].

Анализ структуры целей производится путем построения графа, в качестве узлов которого используются стратегические концепты. Связи между концептами (элементами стратегии) выявляются путем составления матрицы связности, описывающей взаимовлияние концептов друг на друга. Каждая связь в графе имеет направление - если изменение одного из концептов вызывает изменение другого концепта, то это изображается стрелкой, идущей от первого узла графа к второму.

Любая связь, помимо направления, обозначающего причинность, характеризуется также знаком связи. Знак отражает характер влияния концептов друг на друга. Ребро графа, имеющее знак (+), связывает два концепта, изменения в которых имеют одинаковое направление, т.е. уменьшение концепта-причины приводит к уменьшению в концепте-следствии, рост концепта-причины приводит к росту в концепте-следствии. Знак (-) характеризует ребро, связывающее концепты с разнонаправленной динамикой.

Таким образом, в качестве формализованной модели для анализа стратегии развития предприятия формируется направленный знаковый граф, который дает возможность произвести оценку согласованности целей.

Процесс анализа согласованности целей проиллюстрируем на основе графа, описывающего основные элементы сбыта готовой продукции и приведенного на рис. 2.

@-о-©

Рис. 2. Знаковый граф, описывающий сбыт готовой продукции

Модель содержит пять концептов: PV - объем производства, С - цена, CQ - количество покупателей,

SV - объем продаж, MS - насыщение рынка. Использование знаковых орграфов позволяет делать определенные выводы о моделируемой графом системе. На рис. 2 видно, что граф состоит из двух замкнутых контуров: PV ^ MS ^ SV ^ PV и PV ^ С ^ CQ ^ SV ^ PV.

В первом из контуров увеличение значений любой вершины в контуре всегда приводит к уменьшению ее значения. Это явление может быть интерпретировано так: при увеличении объема производства происходит насыщение рынка продукцией, а это, в свою очередь, уменьшает объем продаж и влияет сдерживающим образом на объем производства.

В другом контуре происходит усиление первоначальных отклонений в вершинах графа. Так, контур, образованный концептами PV, С, CQ, SV усиливает отклонения: увеличение (уменьшение) значения любой

вершины в этом контуре, в конечном счете, приводит к его дальнейшему увеличению (уменьшению). В нашем случае это означает, что увеличение объема производства приводит к снижению цены на производимую продукцию. Снижение цены приводит к увеличению количества покупателей, а, значит, увеличению объема продаж, что стимулирует рост объема производства.

С управленческой точки зрения, описанные контуры соответствуют контурам обратной связи (ОС) . В случае противодействия отклонениям ОС является отрицательной, а в случае усиления отклонений - положительной. Очевидно, что наличие в знаковом ориентированном графе, моделирующем стратегию, петель положительной ОС нежелательно, поскольку в таком графе происходит усиление любых отклонений, которые могут возникнуть в петлях ОС, что может приводить к неконтролируемому росту значений вершин, составляющих петли. Таким образом, если моделирующий граф содержит хотя бы одну петлю положительной ОС, можно утверждать, что составляющий его набор концептов не согласован. Поэтому для оценки стратегии развития сначала надо выявить в графе все замкнутые контуры и оценить типы таких контуров. Для определения типа контура можно пользоваться правилом: контур является положительной ОС тогда и только

тогда, когда он содержит четное число (или не содержит вовсе) отрицательных дуг. В противном случае входящий в состав графа контур представляет собой отрицательную ОС.

Реальные моделирующие графы отличаются значительно большей размерностью и поэтому необходим формализованный механизм для решения задачи анализа согласованности. При выборе этого механизма целесообразно исходить из линейности модели, что чаще всего имеет место на практике. Нелинейность возникает, например, в том случае, когда при инвестициях в производство новое оборудование обеспечивает непропорционально большой рост производительности на единицу вложенных затрат.

Кроме того, учитывая специфику рассматриваемых моделей предприятия, целесообразно использовать алгебраические критерии устойчивости и, в первую очередь, рассматривать устойчивость «в малом», когда устанавливается сам факт наличия устойчивости. Для этой цели может быть использован спектр собственных значений квадратной матрицы (матрицы связности), которая описывает связность концептов, определяющих стратегию. Как известно, собственные значения могут быть найдены, как решения характеристического уравнения. Устойчивость стратегии определяется условием, что ни один из концептов, формирующих ориентированный граф, не становится слишком большим. Это соответствует тому, что ни одно из собственных значений матрицы связности не превосходит по абсолютной величине 1. Кроме того, из общей теории устойчивости следует, что вещественные части этих значений должны быть отрицательны, а мнимые части пренебрежимо малы. Это соответствует затухающему апериодическому процессу.

Проиллюстрируем применение этой методики на примере организации работы с клиентами, граф которой приведен на рис. 3. Этот граф содержит семь концептов, среди которых: SV - объем продаж, AST - ассортимент, LTV - доходность клиента, CST - цена, SQ - качество обслуживания, LTP - прибыльность клиента, BRD - сила брэнда. Здесь количество петель обратной связи больше - их четыре: SV ^ CST ^ LTP ^ BRD ^ SV, SV ^ CST ^ LTV ^ SV, SV ^ AST ^ LTV ^ SV и SV ^ CST ^ LTP ^ SQ ^ LTV ^ SV. Условиям устойчивости среди этих контуров не удовлетворяют два: стимулирование доходности клиента путем снижения

цен (SV -» CST -» LTV -» SV) и путем расширения ассортимента (SV -» AST -» LTV -» SV) .

Рис. 3. Знаковый граф, описывающий систему CRM

Для согласования стратегии необходимо так модифицировать граф, чтобы контуров положительной ОС в нем не было. Это может быть сделано одним из следующих способов: изменением количества концептов и, как следствие, появлением новых связей; изменением знаков дуг, формирующих петли ОС, если это реализуемо; разрывом и переформированием контуров.

Применительно к ситуации, приведенной на рис. 3, может быть пересмотрена стратегия прямого стимулирования объема закупок клиента в течение его жизненного цикла (LTV) за счет снижения цен. Во втором контуре, связанном с расширением ассортимента, целесообразно дополнительно учесть концепты: за-

траты на формирование и хранение ассортимента, обеспечение условий работы клиента с расширенным ассортиментом и т.п. Это сделает модель более реалистичной и будет способствовать регуляризации процесса.

2. Оценка качества стратегии

Выше был описан подход к рассмотрению стратегии поведения предприятия «в статике», когда особенности его функционирования полностью характеризуются его структурой и установленными правилами поведения. Это позволяет сформировать необходимый и достаточный, а также «хороший» в смысле достижимости список целей стратегического развития.

На практике более интересной является оценка качества стратегии в условиях реальной динамики развития. Для этого на сформированном множестве целей надо не просто определить направления влияния концептов друг на друга и знаков этих влияний, а установить силу влияния концептов друг на друга, т.е. установить «передаточные функции» ребер графа.

Как правило, установить точные функциональные зависимости между концептами является достаточно сложной задачей, поэтому часто для оценочных расчетов применяют процедуру «взвешивания» ребер графа. Под процедурой взвешивания понимается приписывание ребрам графа весов, лежащих в диапазоне от -1 до +1, путем проведения опроса менеджмента. Значение веса определяет силу связи, а знак - направленность влияния.

Помимо весов дуг, задаются также веса вершин (концептов) графа и правила перехода величины концепта Xi в момент t - xi(t) к величине xi(t+1). Такие правила формулируются после взвешивания вершин и дуг в виде

pi

и называются импульсами, которые показывают динамику изменения величины любого концепта графа. Импульсный процесс, описывающий переход концепта из одного состояния в другое может быть записан так

xi

и означает следующее: величина концепта в вершине зависит от его значения в предыдущий момент

времени и от суммы импульсов всех связанных с рассматриваемой вершиной концептов, умноженных на веса связей.

Существует два типа устойчивости, гарантирующие, что:

• в динамике стратегии не будет быстрых приращений значений вершин (импульсная устойчивость);

• в стратегии динамика величин отдельных ее концептов не будет принимать больших значений (устойчивость по значению).

Возвращаясь к приведенному на рис. 3 примеру, следует отметить, что учет затрат на расширение ассортимента обеспечивает демпфирование быстрых изменений в вершинах графа указанной стратегии (обеспечивает импульсную устойчивость), но не позволяет обеспечить полную стабилизацию.

Изложенная методика позволяет, не разрабатывая подробную модель функционирования предприятия, а, основываясь лишь на результатах экспертной оценки внутренних процессов его менеджерами, осуществить простое и быстрое качественное рассмотрение стратегии его развития.

Для иллюстрации вышеизложенного приведем известные из литературы результаты имитационного эксперимента с использованием фрагмента стратегии банка [3]. На рис. 4 изображена модель стратегии управления взаимоотношениями с клиентами банка «клиентской» перспективы по терминологии BSC.

Рис. 4. Модель взаимоотношения с клиентами банка

Интервал значений, в котором производится вариация любого из концептов, формирующих стратегию, расположен между 0 и 1. Целью менеджмента банка для приведенного фрагмента стратегии служит поиск и реализация такого управления, которое приводило бы к росту рыночной доли банка. На возможность достижения этой цели влияют две группы факторов. Первая - начальное состояние всех концептов, формирующих анализируемый фрагмент стратегии. Вторая - управление, которое реализует менеджмент за счет изменения динамики концептов, определяющие внешние связи.

Допустим, что в начальный момент времени банк выводит на рынок новый продукт, т.е. его рыночная

доля для этого продукта пренебрежимо мала. Это условие моделируется на графе заданием весьма низким числовым уровнем концепта «Рыночная доля». Новый продукт выводится на рынок в стабильных экономических условиях, поэтому концепт «Экономические условия» достаточно велик. Эти условия создают высокий спрос на продукт банка (большое значение концепта «Рыночный спрос»).

Задача поиска оптимальной стратегии заключается в нахождении такой динамики управления внешними

связями, которая позволила бы увеличить рыночную долю банка не повышая, а лучше даже снижая значения

концепта «Цена продаж». Такое управление представлено на рисунках 5а и 5б. На рисунке 5а отражена динамика величин концептов «Контроль качества», «Производительность» и «Конкурентоспособность», которые последовательно с течением времени улучшаются (возрастают). Результатом такого управления становится рост рыночной доли банка, с одной стороны, и падение стоимости услуги - с другой (рисунок 5б).

Рис. 5. Результаты моделирования выведения нового продукта на рынок: а) концепты «производитель-

ность», «конкурентоспособность» и «контроль качества»; б) концепты «рыночная доля» и «стоимость услуги»

Из приведенные результатов следует, что для повышения рыночной доли банка и снижения стоимости выводимого на рынок банковского продукта необходимо повышать все три управляющие переменные, но в разных последовательности и мере. Прежде всего, надо значительно увеличить производительность банка в части выводимого продукта (например, резкий рост сети обслуживания). Основные усилия персонала должны быть направлены на опережающий рост этой управляющей переменной. Она должна расти быстрее и более всего к концу моделируемого периода.

Остальные управляющие переменные по степени их влияния на результат распределяются следующим образом. Второй по значимости является переменная, описывающая конкурентоспособность банка на рынке аналогичных товаров. В самом начале имитации темп активности этой переменной несколько уступает темпу роста концепта «Производительность», но существенно опережает темп роста переменной «Контроль качества». Для достижения заданного результата - увеличения доли рынка при выводе нового продукта -на контроль качества надо обратить внимание только на пятом шаге имитации, когда будет достигнут первоначальный рост доли рынка. После седьмого шага имитации требования к росту концепта «Контроль качества» вновь можно ослабить (после этого момента темпы роста концептов «Конкурентоспособность» и «Контроль качества» уравниваются).

Следует отметить, что рассмотренная стратегия относится к первому типу стратегий, а именно стратегии совершенствования, и ее целью служит приближение свойств управляемого объекта к границе эффективности. Аналогично система моделирования может быть выстроена для других стратегий управления.

Программная реализация моделирования стратегии

Как известно, мировой стандарт качества в области программного обеспечения для реализации BSC определяет компания Balanced Scorecard Collaborative, Incсозданная авторами этой концепции. Программные продукты для реализации BSC можно разделить на несколько категорий:

• отдельные программы для разработки стратегических карт BSC (QPR ScoreCard, Dialog Strategy и др.). Они просты в настройке и использовании, доступны по цене, но, как правило, не имеют в своем составе таких важных подсистем управления как бюджетирование и разработка бизнес-процессов;

• модули, входящие в комплексные системы для управления предприятием (ERP, ВРМ и др.) - например, Geac Performance Management, Business Performance Management, Cognos Metrics Manager, SAP Strategic Enterprise Management. Это программное обеспечение имеют все преимущества комплексных систем, однако весьма дороги;

• системы проектирования бизнеса, включающие в себя модули BSC, отдельные программы для разработки стратегических карт BSC (QPR ScoreCard, Dialog Strategy и др.). Такие системы обладают полным спектром возможностей для проектирования и описания стратегии, системы бюджетирования, организационной структуры и бизнес-процессов, но не позволяют осуществить полную автоматизацию предприятия.

В конце 2 0 05 года сертификат фирмы BSCol получил первый российский программный продукт «Инта-лев:Навигатор», относящийся к третьему типу продуктов в соответствии с приведенной классификацией. Фактически он является программно-методическим комплексом и предназначен для решения следующих задач:

• формализации результатов обследования предприятия по модели SCORE (выявление наиболее актуальных для предприятия проблем (Symptoms), поиск причин этих проблем (Causes), определение желаемого состояния в будущем (Objectives) и эффекта от достижения такого состояния (Effects), а также определения ресурсов (Recourses), необходимых для перехода из проблемного состояния в желаемое);

• осуществления разработки и формализации стратегии предприятия на основе SWOT-анализа;

• проектирования системы реализации стратегии - карты системы сбалансированных показателей;

• разработки организационной структуры предприятия, включающей распределение функций между уровнями управления и функциональными областями;

• проектирования системы управления взаимоотношениями с клиентами;

• моделирования бизнес-процессов предприятия с разработкой их регламентов и процедур, а также оценкой стоимости;

• разработки систему бюджетного управления, включающей финансовую структуру, систему бюджетов и структуру ответственности за их выполнение;

• установления целевых значений как финансовых, так и нефинансовых показателей;

• обеспечение контроля выполнения стратегии и достижения плановых показателей путем организации сбора данных и представления их в удобном для принятия управленческих решений виде.

На рис. 6 приведен фрагмент модели системы сбалансированных показателей, демонстрирующий причинно-следственные связи между концептами стратегического плана развития предприятия.

I: Файл Правка Вид Сервис Окно Справка

\АА\ЛЛ Г, j ^ Ш0% у ! 28. 04. 2005 Н ; Iff VfH J I . " *

I JT 4 3 x

Рис. 6. Фрагмент модели системы сбалансированных показателей в программе «Инталев:Навигатор»

Из перечисления возможностей программного продукта «Инталев:Навигатор» можно сделать вывод о высокой эффективности его применения для решения рассмотренных выше задач. Этот продукт позволяет наглядно представить структуру целей, проверить «вертикальную» и «горизонтальную» сбалансированность карты показателей, однако, как и все остальные программы этого типа, он не дает возможности провести

анализ согласованности целей, оценить устойчивость стратегии, а также выполнить имитационное моделирование.

Представленный выше программный продукт «Инталев:Навигатор», также как и все другие аналогичные продукты, позволяет генерировать стратегию на основе логических умозаключений и практического опыта разработчика. В нем отсутствуют средства анализа и согласования целей и, тем более, имитационного моделирования процессов управления.

Помочь осуществить моделирование в реальных ситуациях, имеющих большое количество учитываемых факторов, может разработанная Институтом проблем управления АН России система когнитивного моделирования «Канва» [4]. Когнитивный подход ориентирован на активизацию интеллектуальных процессов эксперта и помощь в формировании формальной модели проблемной ситуации. В ее основе лежит когнитивная карта ситуации, представляющая закономерности ситуации в виде знакового ориентированного графа, вершины которого - это факторы (концепты), а дуги между факторами - причинно-следственные связи между ними. Целью когнитивного моделирования служит генерация и проверка гипотез о функциональной структуре ситуации до получения функциональной структуры, способной объяснить ее поведение.

Система «Канва» состоит из нескольких подсистем.

Подсистема представления субъективной информации обеспечивает: ввод в систему факторов, описывающих ситуацию; задание числовых или лингвистических значений фактора в виде упорядоченного множества их абсолютных значений; построение когнитивной модели ситуации в виде ориентированного знакового графа. Пример окна графического редактора системы «Канва» для построения графа ситуации приведен на рисунке 7.

Рис. 7. Окно графического редактора системы «Канва»

Подсистема учета предпочтений эксперта предназначена для задания силы взаимовлияния факторов друг на друга и обеспечивает генерацию вопросов эксперту и определение силы причинных связей между факторами в трех режимах:

• прямого оценивания, когда сила причинной связи определяется как передаточный коэффициент, вычисляемый по известным отклонениям фактора причины и фактора следствия. Отклонения задаются либо точно, либо в виде нечеткого множества, заданного на множестве значений факторов;

• парного сравнения, осуществляющего упорядочивание факторов причин по силе влияния на фактор следствия;

• задания функциональной зависимости, определяющего значение фактора следствия как функцию от значений факторов причин.

Подсистема обработки осуществляет преобразование знакового графа во взвешенный граф. Результаты моделирования представляются в виде двумерного массива, строки которого - значения одного фактора, а столбцы - значения всех факторов в последовательные моменты времени.

Подсистема представления результатов моделирования использует информацию из двумерного массива данных для поддержки аналитической деятельности эксперта, представляя данные в графическом и табличном виде.

Наиболее важной подсистемой программного продукта «Канва» является подсистема поддержки аналитической деятельности эксперта, включающая в себя следующие модули:

• модуль интерпретации прогноза развития ситуации. Этот модуль обеспечивает автоматическую генерацию отчета, включающего описание последовательных шагов (причинно-следственных цепочек) получения прогнозного значения любого фактора ситуации;

• модуль выработки совета. Модуль обеспечивает интеллектуальную поддержку разработки стратегии достижения цели с выдачей рекомендаций (советов) для выбора управляющих воздействий;

• модуль поддержки сценарного исследования ситуации. Последний модуль обеспечивает ввод, редактирование, просмотр и загрузку любого сценария. Сценарное исследование различных стратегий осуществляется путем парного сравнения и анализа любых двух сценариев развития ситуации.

Последний модель приобретает особое значение в свете активно развиваемого в последнее время сценарного подхода к управлению, когда характер поведения предприятия определяется адекватным ситуации сценарием, выбираемым из совокупности заранее подготовленных на основе прогноза рынка сценариев [5,6]. Это позволяет повысить устойчивость бизнеса при резких изменениях рыночной ситуации и снизить деловые риски.

Однако в основе каждого сценария должна лежать отработанная схема управления, оптимизирующая деловую активность и регламентирующая бизнес-процессы ее осуществления. Реализацию таких схем целесообразно осуществлять с использованием системы BSC при условии выбора необходимого и достаточного набора показателей и обеспечения согласования этих показателей на основе методологии оценки качества стратегии.

Таким образом, система «Канва» позволяет существенно усилить методологию системы сбалансированных показателей при моделировании сложных и плохо определенных экономических ситуаций.

1.

Попов Д.

ЛИТЕРАТУРА

Эволюция показателей стратегии развития предприятия. «Управление компанией», 2003, №

2. Ивлев В. Попова Т. Balanced Scorecard - альтернативные модели. «Банки и технологии», 2002, №

4.

3. Черкашенко В., Маршукова Н, Федотов В. Стратегический менеджмент - искусство или технология. -«Банковское дело», 2005, № 11.

4. Кулинич А.А. Когнитивная система поддержки принятия решений «Канва». - «Программные продукты и системы», 2002, № 3.

5. Ringland G. Scenario planning: managing for the future. Chichester Wiley, 1998.

6. Подоляк И., Сараев В. Опыт сценарного программирования процессов глобализации. - «Экономические стратегии», 2004, № 7.