Умный антидемпинг

Компании подвергались и будут подвергаться ценовым атакам – в условиях свободной конкуренции это почти неизбежно. Как вести себя в подобной ситуации и существует ли более действенное средство от демпинга конкурентов, чем ответное снижение цен? В российском бизнесе есть примеры, позволяющие утвердительно ответить на этот вопрос.

Уральская транспортная компания, основанная 10 лет назад и занимающая 15% локального рынка междугородных автоперевозок грузов, неожиданно столкнулась с проблемой оттока клиентов. Причем на самом прибыльном своем направлении, где до сих пор считалась лидером,– Челябинск–Санкт-Петербург. Причиной было то, что на, казалось бы, раз и навсегда поделенном рынке появился молодой и агрессивный участник. Фирма-новичок переманила клиентов, предложив им цены на доставку грузов в северную столицу на 10-15% ниже, чем у старожилов бизнеса.

После двух месяцев такого демпинга продажи транспортной компании упали на 25%, и дальнейшее развитие событий не предвещало ничего хорошего. Обсуждению проблемы было посвящено экстренное совещание руководства. По словам очевидцев, проходило оно крайне эмоционально.

Предложенные в ходе обсуждения контрмеры не отличались разнообразием. Большинство участников совещания предлагали снизить тарифы на проблемном маршруте до уровня нулевой рентабельности и таким образом побить врага его же оружием. Однако было неясно, как на это отреагируют клиенты (в том числе и с других направлений, где пересматривать расценки никто не собирался). А главное, как потом восстановить статус-кво: вряд ли заказчикам понравится чехарда с тарифами.

Был еще один вариант – мобилизовать крупных операторов рынка, убедив конкурентов, что агрессор имеет планы и на их счет. Объединение оборотных средств позволило бы взять новичка измором, пока тот не исчерпает свой финансовый ресурс (что случилось бы довольно быстро, поскольку в этом случае ему пришлось бы работать себе в убыток). Но договориться с конкурентами было невозможно – на рынке перевозчика не любили из-за преференций, которые ему оказывали местные власти. В итоге руководство компании не придумало ничего лучше, чем занять выжидательную позицию. Так продолжалось до тех пор, пока всякие попытки выдавить агрессора с рынка не потеряли смысл. Некоторое время новичок сохранял демпинговые цены, а затем повысил их на завоеванном направлении. К тому моменту он уже обеспечил себя заказами на два месяца вперед и даже заметно расширил автомобильный парк.

Решения за линией фронта
Похожие истории происходят на многих других рынках. "В основной массе российский потребитель очень чувствителен к цене. Поэтому демпинговые войны – закономерное явление для отечественного бизнеса",– говорит председатель совета директоров маркетингового агентства A2Z marketing Андрей Стась. Оборонительная доктрина предпринимателей, которые оказались втянуты в ценовое противостояние, обычно сводится к встречному демпингу (в этом смысле бездействие уральского перевозчика не вполне типично). Компании не видят лучшего способа отреагировать на агрессию конкурентов. Впоследствии многим из них приходится об этом жалеть.

Консультант-практик Константин Терехин: Менеджеры компаний, подвергшиеся ценовым атакам, говорят себе: "Если мы ничем не отличаемся от конкурентов, то почему бы тогда нам не снизить цену?" Однако первую часть фразы редко кто пытается оспорить. Иногда это свидетельствует о некомпетентности менеджмента, но куда чаще – о простом непонимании своих возможностей. Близкая точка зрения и у Андрея Стася: "Для повышения своей конкурентоспособности всегда можно изыскать дополнительные ресурсы помимо цены. У меня нет сомнений в том, что любой бизнес может быть улучшен".

О том, как избежать ценовых столкновений или верно выбрать стратегию поведения в уже развязанной войне, написано в книгах некоторых западных авторов, начиная с Питера Друкера и Филипа Котлера. Но дальше остальных в этом отношении продвинулись Джек Траут и Стив Ривкин, предложившие четкую методику асимметричных действий в ответ на демпинг.

Как за каменной ценой
Можно дать отпор агрессору, убедив клиентов, что они, покупая ваш товар по более высокой цене, не переплачивают, а даже экономят. Эта модель более характерна для зрелого западного рынка с высокой потребительской культурой, маркетинговым изобилием и стремлением предпринимателей хоть в чем-то отличаться друг от друга. Но примеры таких стратегий уже встречаются и в России. Фирма по производству и сбыту шкафов-купе Mr. Doors, не меняя цен, смогла сохранить свою долю на рынке, где перекрестные демпинговые атаки стали обыденным явлением. Как ей это удалось?

В начале 2000 года компания Mr. Doors предприняла шаг, не имевший прецедента на рынке. Она объявила о предоставлении бессрочной гарантии на встроенную мебель своей марки. Андрей Мудрый, заместитель гендиректора Mr. Doors по региональным продажам: “В нашем бизнесе острая ценовая конкуренция. Естественно, это отражается и на марже – она постоянно падает. Стратегическая задача нашей компании состояла в том, чтобы сохранить положительную динамику продаж всеми возможными способами за исключением одного – ценового. Мы проанализировали рынок и увидели, что наши конкуренты год от года увеличивают гарантийный срок. Сначала он составлял полгода, затем – год. К концу 1999 года самые передовые компании декларировали порядка 30 месяцев гарантии. Тенденция хорошо прослеживалась, и мы решили застолбить за собой "край". Позже мы провели исследование и окончательно убедились в том, что потребители готовы щедро платить за долговечность мебели, считая это качество одним из самых важных”.

Для реализации проекта Mr. Doors потребовалась статистика ремонта своих изделий. Анализ показал, что 45% поломок происходит в результате неправильной эксплуатации, то есть по вине потребителя. Еще 7-8% шкафов-купе приходят в негодность по объективным, независящим от производителя причинам – например, из-за деформации стен в помещении. Таким образом, гарантийное обслуживание Mr. Doors осуществляет менее чем в половине случаев – только когда причиной поломки является низкое качество производства изделия, его монтажа или комплектующих. Но возникновение технических проблем в данном случае маловероятно. Мебель компании на 100% собирается из импортных комплектующих (у конкурентов Mr. Doors доля деталей от иностранных поставщиков в среднем не превышает 40%).

Однако из множества российских производителей шкафов-купе примеру Mr. Doors так никто и не последовал. Помимо технических причин, Андрей Мудрый объясняет это слабым развитием региональных связей у конкурентов, не имеющих единых стандартов работы на всей территории страны. "Объявить о бессрочной гарантии теоретически можно и на локальном рынке, но федеральный резонанс дает несравнимо больший эффект. Мы же всегда проводили активную региональную политику и тесно работали с партнерами на местах, сегодня их продажи составляют около 40% валового дохода компании". В первый год только семь фирм из примерно 150 региональных партнеров Mr. Doors согласились предоставить клиентам бессрочную гарантию, сейчас ее дают уже 50% поставщиков, а к концу этого года их число планируется довести до 80%.

Несмотря на то что встроенная мебель Mr. Doors по-прежнему самая дорогая на рынке (в некоторых регионах она почти вдвое дороже аналогичной продукции), в компании уже не боятся потерять клиентов в результате демпинга конкурентов.

Под прикрытием
Ценовая война не страшна и тому, кто имеет эксклюзивное конкурентное преимущество, которое нелегко или слишком дорого скопироватьостальным участникам рынка. Это может быть инновация в производстве, оригинальный дизайн продукта либо непревзойденный уровень обслуживания. Стремление к эксклюзивности как потенциальному источнику сверхприбылей можно считать естественным мотивом любой нормальной компании – вопрос лишь в том, насколько умело преимущество будет использовано в конкурентной борьбе и надежно ли оно защищено от тиражирования.

Весьма элегантными, хотя и не вполне рыночными, можно считать действия компании Сisco Systems, ведущего мирового производителя оборудования для интернет-провайдеров, которая пару лет назад столкнулась с демпингом на российском рынке. Нашу страну облюбовали зарубежные производители дешевых аналогов техники, поставляемой Сisco Systems.

Цена у нежданных конкурентов была почти вдвое ниже. В этих условиях Сisco Systems могла бы опустить цену еще ниже – с ее оборотами сделать это было несложно. Однако, по информации СФ, компания не дала втянуть себя в ценовую войну. Заручившись поддержкой Государственного таможенного комитета РФ (для которого, к слову, она совместно с российским партнером как раз в то время строила мультисервисную сеть), Сisco Systems разослала на все контрольные посты свои каталоги с указанием минимальной стоимости подобного оборудования. Таможенная пошлина в большинстве случаев взимается с контрактной цены товара, и ГТК обязал своих инспекторов руководствоваться при ее определении фирменным каталогом Сisco Systems. Если раньше суррогатные производители занижали контрактную стоимость товара, а таможенники не могли этого понять, то отныне был установлен твердый ценовой порог проникновения на рынок. Таким образом компания успешно перекрыла канал дешевого плагиата и предотвратила ценовой обвал на рынке. Впрочем, в московском представительстве Сisco Systems этот факт не подтверждают.

Маскировка
Острые формы ценовая конкуренция принимает только при условии, когда и потребитель, и поставщик хорошо ориентируется в ценах. Но если "напустить туману" в свои прайс-листы, можно снять излишнее напряжение в отношениях с конкурентами. И это еще одна модель решения проблемы.

Млекопитающее среди динозавров
Потеснить конкурентов на зрелом рынке можно не только и не столько ценой. Подчас сделать это удается новичку, шансы на успех которого наблюдатели оценивали как близкие к нулю.

Компания "Соник Дуо" вышла на столичный рынок сотовой связи в 2001 году. Появление сети "Мегафон", по прогнозам аналитиков, должно было спровоцировать очередной виток ценовой войны, которую с переменным успехом вели "Вымпелком" и МТС. Но оператор, вопреки ожиданиям, тарифы на свои услуги установил на уровне цен конкурентов. Бизнес "Соник Дуо" в московском регионе начинался с 250 базовых станций, между тем для качественного покрытия столицы и ближайшего Подмосковья необходимо по меньшей мере 700 станций (например, у "Вымпелкома" их около 1800). В таких условиях привлекать клиентов было крайне затруднительно, к тому же лидеры рынка имели перед новичком техническое и финансовое преимущества. Но "Соник Дуо" справилась с задачей.

Вместо дешевой мобильной связи компания решила продвигать комплекс неголосовых услуг, в этом состояла главная стратегия ее вхождения на конкурентный рынок. За абонентскую плату "Мегафон" предложил пользователям широкий сервисный набор – от определителя номера и SМS-справочника до игрового контента и услуг MMS (эта технология позволяет отправлять и получать графику, видео- и аудиоинформацию). За прошлый год 12% затрат столичных абонентов сети приходилось на неголосовые сервисы (что не намного меньше, чем у ведущих международных операторов – 18%).

Коммерческий директор "Соник Дуо" Элдар Разроев: "То, что мы вышли на рынок последними, оказалось не минусом, а даже преимуществом. Сотовая индустрия как раз переживала инновационный бум, и мы, как молодая компания, не отягощенная грузом устаревшего оборудования, оказались на переднем крае технологий". "Я тогда услышал удачное сравнение: млекопитающее в мире динозавров,– вспоминает советник президента 'Соник Дуо' Роман Проколов.– Действительно, при помощи более совершенных технологий мы осваивали жизненное пространство, которое заполнили огромные ящеры".

Сегодня, по данным "Соник Дуо", ее доля в приросте абонентов в московском регионе составляет 15-20%, к концу 2003 года в компании рассчитывают выйти на 30% (прошлым летом этот показатель не превышал 5%).

Специалист по PR компании "Вымпелком" Артем Минаев: "Разговоры о войне тарифов на сотовом рынке давно неактуальны. 'Вымпелком' был и остается компанией с ярко выраженной инновационной и сервисной направленностью, как бы это ни оспаривалось нашими конкурентами. Мы первыми предложили на рынке MMS, только не взимали за нее плату, не так давно запустили WLAN (беспроводной доступ к сетевым ресурсам с высокой скоростью и степенью защиты.– СФ). Так что вопрос о технологическом лидерстве в нашем бизнесе – как минимум спорный". "Судить об эффективности работы оператора можно только по ее финансовым показателям,– считает пресс-секретарь компании МТС Ева Прокофьева.– Однако в отличие от нас 'Соник Дуо' не публичная компания и подобную информацию не раскрывает".

Не давайте клиенту возможности понять, что ваша цена ниже или выше, чем у конкурента – и высока вероятность, что ваша рентабельность не пострадает. По мнению Константина Терехина, в России воплощением такого подхода является тарифная политика двух ведущих сотовых операторов – "Мобильных Телесистем" и "Вымпелкома": "В изобилии сложных тарифных планов этих компаний легко запутаться. В итоге потенциальный абонент не может сказать, что тариф A компании В однозначно выгоднее предложения ее конкурента С, где есть дополнительные функции D и E, но зато доступ к сервису F обходится чуть дороже. Это сделано совершенно сознательно, квалифицированными маркетологами, с тем чтобы избежать лобовой конкуренции компаний друг с другом и сориентировать клиента не столько на выбор цены, сколько на качество связи, сервиса и имидж оператора".

Однако, по мнению коммерческого директора компании "Соник Дуо" ("Мегафон") Элдара Разроева, такая схема долго работать не может: “Действительно, российский рынок страдает от низкой потребительской культуры, но сектор мобильной связи здесь не показателен. Абонент в большинстве своем понимает, сколько и за что он хотел бы платить, и наворачиванием сложных многоходовых тарифов вы можете его только отпугнуть”. В "Вымпелкоме", впрочем, утверждают, что сейчас, когда ценовые войны на рынке сотовой связи отошли в прошлое, компания старается упростить свою сетку, приводя тарифы "к общему знаменателю".

Отступать некуда
Возможно, у кого-то сложится впечатление, что ни один из описанных выше путей ему не подходит: дескать, все сильные стороны, которые могли бы оправдать более высокую цену, есть и у конкурентов, дифференцироваться на их фоне очень тяжело. Таким менеджерам Константин Терехин рекомендует ни в коем случае не опускать руки и бороться за клиента, терпеливо совершенствуя бизнес-процессы. Когда нет более оригинального пути, это надежный способ держать оборону. В противном случае компанию ждет либо разорение, либо серьезный ущерб, последствия которого могут надолго выбить ее из колеи. Именно это произошло с двумя крупнейшими дистрибуторами элитного алкоголя в Кемерове, которые несколько лет назад развязали ценовую войну друг с другом и едва не потеряли бизнес.

"Рынок в регионе был ограничен – в том смысле, что среди потребителей элитного алкоголя преобладали лица спортивной наружности и сомнительного происхождения доходов. А компании стремились расширить свой бизнес и привлечь менее обеспеченные слои населения",– вспоминает Андрей Стась; в то время он работал в одной из московских компаний, являвшейся поставщиком для обоих кемеровских дистрибуторов.

Все происходило по стандартному сценарию: сначала одна фирма снизила цену, потом – другая. В ходе противостояния магазины оказались затоварены напитками престижных марок, дешевевшими с каждым месяцем. Первоначальная цель – увеличить объем поставок – была достигнута: товар хорошо расходился. Однако кемеровские торговцы настолько снизили свою доходность, что столкнулись с дефицитом оборотных средств для новых закупок. В результате в течение года потребители не могли купить элитный алкоголь даже по старой цене – примерно столько времени у коммерсантов, изнуренных ценовой войной, ушло на то, чтобы поправить свое финансовое положение.

"Ошибкой было опускать цену на алкогольные брэнды, которые в принципе не должны стоить дешево. Но еще менее разумно было пытаться перещеголять в этом конкурента",– уверен господин Стась. По его мнению, в той ситуации могло помочь картельное соглашение (см. СФ #7 за 2002 г.). А на случай, если попытки его заключить ни к чему не привели, имелся прозаичный план "Б": противостоять демпингу за счет повышения качества обслуживания клиентов – доставки, услуг по обеспечению товарного запаса, оказания рекламной поддержки, льготных условий оплаты, прежде всего отсрочки платежа. Андрей Стась: “Уверяю вас, если у клиента будет выбор между низкой ценой и возможностью не платить сразу, он выберет последнее – это всегда позволяет компании с большей эффективностью управлять собственными финансами. Кроме того, услуги такого порядка, как правило, важны для качественного, целевого потребителя. Тогда как низкая цена привлекает массу случайных клиентов, которые, возможно, и дают кратковременный всплеск продаж, но в дальнейшем не обеспечивают стабильного развития компании”.

Олег Бережной, директор по распространению газеты "Спорт-экспресс" и владелец оптовой фирмы по продаже периодики "Кардос", считает, что в период затяжных ценовых войн на его рынке самым дальновидным было сохранять ценовой нейтралитет и работать над своей репутацией. Те, кто избрал подобную тактику, на сегодняшнем относительно стабильном рынке находятся в выигрышном положении.

Еще недавно многие крупные издатели периодических изданий проводили политику привилегированных продаж и предоставляли отдельным оптовикам особые условия – скидки, ремиссию, отсрочки платежа и т. д. "Ни к чему хорошему это не приводило,– рассказывает господин Бережной.– Компании, обладавшие таким преимуществом, зачастую использовали его для того, чтобы отвоевать себе дополнительное место под солнцем". В результате ценовой агрессии рынок начинало лихорадить, розничные продавцы бегали от одного поставщика к другому, размеры тиражей непредсказуемо менялись.

Олег Бережной полагает, что в таких условиях у компании, не имевшей льгот от редакций, было два пути: либо уходить из бизнеса, либо удерживать клиентов (розничных торговцев) всеми доступными средствами – безупречной работой по расфасовке и экспедированию товара, услугами по анализу продаж. "Особенно в нашем бизнесе ценится оперативность,– говорит господин Бережной.– Взять, к примеру, лидера продаж, журнал 'Семь дней'. Выигрыш в доставке свежего тиража этого издания в каких-то полчаса дает существенный прирост оборотов. Спросите любого лоточника, и он расскажет, что многие покупатели сперва интересуются очередным номером 'Семи дней', и лишь затем, в дополнение,– всей остальной прессой".

Минимум жертв
Специалисты, давшие СФ свои комментарии, едины во мнении: снижение цены – последнее, что можно сделать в войне, участники которой исчерпали все ресурсы борьбы за клиента. Но если ничего другого не остается, то действовать лучше так, чтобы никто не смог заподозрить компанию в слабости. С этой целью можно:
– снизить цены в первую очередь на те категории товара, которые в избытке на складе или у них истекает срок годности (на это, кстати, охотно идут многие компании и в "мирное" время);
– сделать так, чтобы скидки воспринимались как давно спланированная акция, у которой есть временные ограничения и конкретная мотивировка (скажем, сезонная распродажа или промо-акция). Снижение цены должно выглядеть как шаг навстречу клиенту, и важно, чтобы он это почувствовал.

"При первых признаках стабилизации рынка не медлите и под любым предлогом возвращайте цены к прежнему уровню,– советует Константин Терехин.– А если ценовые атаки повторятся, сто раз подумайте, прежде чем снова переписать прайсы. Кто-то из классиков сказал: 'У каждой сложной ситуации есть простое и очевидное решение, в большинстве случаев неверное'. Демпинг – это примитивный, пещерный способ завоевания рынка, и даже если какой-то дикарь настойчиво провоцирует вас на ценовые действия, постарайтесь остаться цивилизованной компанией".