Эмоциональные аспекты управления человеческим капиталом

и экологичности, формирования промышленных стандартов потребления. Поддержка экспорта отечественной продукции на международном рынке.

Оценивая будущее развитие России, необходимо исходить из имеющихся национальных преимуществ развития. На наш взгляд модернизация в промышленном секторе экономики и его развитие по инновационному варианту развития - достаточно сложная системная задача. Для ее решения необходима стратегия государства в промышленном секторе экономики.

При умеренном развитии (4-5% прироста ВВП в год), в ближайшие 10 лет Россия может перейти к наступательно-инновационному развитию. При этом необходимо сосредоточиться на максимальном наращивании и сохранении научного потенциала, разработать инновационную промышленную политику развития, включая приоритетное развитие промышленной группы производств, таких как атомная энергетика, химическое производство, металлургия, деревообработка, ВПК и сельское хозяйство. Необходимы стимулирование расширенного спроса на отечественную промышленную продукцию со стороны внутреннего рынка; поддержка инвесторов и создание стимулов для вложения капитала в крупные инвестиционные проекты; интеграция государства, образовательных, научных учреждений и бизнеса в области создания институциональной структуры инноваций, а также формирование общероссийской информационной системы - базы данных о ведущихся исследованиях, завершенных проектах и их внедрении.

Горбунова М.Ю.

к.соц.н., доцент Саратовского государственного социально-экономического университета ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Современное развитие организационных и социальных систем сопряжено с поиском скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Однако инвестиции в новые технологии, оборудование, материалы не дают значимых результатов без активации человеческого фактора. Реализация модернизационных проектов затруднительна без достаточного человеческого капитала. Становление теории человеческого капитала основывается на работах Нобелевских лауреатов Г. Беккера и Т. Шульца. В поисках источников роста производительности труда, они идентифицировали такой нематериальный фактор как приобретаемые и развиваемые человеком знания и способности к труду.

В.В. Радаев, характеризуя существующие формы капитала, отмечает, что «в своем инкорпорированном состоянии человеческий капитал представляет собой совокупность накопленных профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, которые впоследствии могут приносить доход -в виде заработной платы, процента или прибыли. В вещной (объективированной) форме этот капитал существует в виде корпуса обучающих текстов и практик, призванных транслировать специфические знания и демонстрировать процедуры выработки новых навыков. А в институционализированном состоянии он подкрепляется системой формальных сертификатов [credentials], включающих дипломы, разряды, лицензии, патенты, свидетельствующие о получении искомых знаний и навыков»1. Однако для Г. Беккера в человеческом капитале важны не только полученные индивидом знания и производственные навыки, но и мотивация2. Важность мотивационной составляющей очевидна, если принять во внимание, что навык - это пересечение знания, умения и желания3. Знание - это теоретическая парадигма, определяющая что делать и зачем. Умение определяет то, как делать. А желание - это мотивация - хочу делать. Формирование навыка предполагает наличие всех трех компонент.

Например, специалист сервисной организации, может быть неэффективен в общении со своими клиентами, поскольку постоянно говорит им о своей точке зрения и плохо их слушает. Если он не изучит принципов и особенностей человеческого взаимодействия, то возможно, даже и не узнает, что ему нужно слушать других. Даже если специалисту известно, что для эффективного взаимодействия с другими просто необходимо слушать, что они говорят, может оказаться, что он этого не умеет или даже не знает, как другого человека слушать внимательно. Однако понимания необходимости слушать и знания, как это нужно делать, еще недостаточно. Для того, чтобы знание трансформировалось в навык у специалиста должно появиться желание применить это знание на практике.

Необходимость учета мотивационной составляющей человеческого капитала подчеркивает О. Нордхог, указывая, что аналитически полезно различать здоровье и квалификацию работников, с одной стороны, и рабочую мотивацию и приверженность фирме - с другой. Первые два элемента, вместе взятые, составляют основополагающую способность отдельно взятого работника выполнять задания, то есть то, что в принципе, или потенциально, он может делать на работе. Два последних элемента человеческого капитала влияют на текущую (реальную) деятельность на работе путем отражения того, что данный конкретный работник с данной квалификацией хочет делать на работе. Взятые вместе, способности и желание работать формируют способность данного работника к труду4.

1 Радаев В.В. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Экономическая социология. 2002. - Том 3, № 4. -

С. 25-26. URL: http://www.ecsoc.msses.ru

2

Беккер Г.С. Человеческое поведение. Экономический подход. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 с.

3 Кови С.Р. Семь навыков высоко эффективных людей. Возврат к Этике Характера /Пер. с англ./ - М.: Вече, Персей, АСТ, 1998. - С. 58-59.

4 Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе (Реферат книги О. Нордхога «Человеческий капитал в организациях») // Общество и экономика. - М., 1997. - № 7-8. - С. 244-255.

Наиболее полную характеристику человеческого капитала предлагает Э. Коротков, выделяя следующие его признаки: 1) образование человека и его способность к непрерывному повышению образовательного уровня; 2) система профессиональных знаний, навыков и умений в динамике их развития и пополнения; 3) уровень компетентности, готовность к функциям и ролевой структуре профессиональной деятельности; 4) развитие индивидуальных способностей личности, мобильность, мотивация, достоинство и здоровье; 5) творческий, креативный потенциал как следствие образования и развивающихся способностей, мотивации развития и совершенствования; 6) социально-психологические отношения в организации, характеризующие культуру деятельности; 7) составляющие системы ценностей1.

Обобщая рассмотренные определения, можно выделить основные направления управления человеческим капиталом: развитие и обучение персонала; привлечение, удержание и мотивирование персонала; создание благоприятных условий для реализации творческого потенциала каждого сотрудника; забота о физическом и социальном здоровье коллектива. Авторы современных публикаций по проблеме управления человеческим капиталом, рассматривая возможности преобразования человеческих качеств в весомые финансовые показатели компании, с нашей точки зрения, упускают из фокуса внимания эмоции, которые оказывают влияние на качество человеческого капитала. Г. Беккер также обращал внимание на эмоции, указывая, что «один из способов инвестирования в человеческий капитал -улучшение физического и эмоционального состояния человека», причем «эмоциональное состояние все больше начинает рассматриваться как важная детерминанта заработков»2 [2, с.84]. Остановимся на эмоциональной компоненте обучения, мотивации и приверженности персонала.

Обучение, с точки зрение процесса, является более эффективным, если оно сопряжено с интенсивными положительными переживаниями. Отсутствие эмоций угнетает мыслительную деятельность, делает человека интеллектуально бездеятельным и лишенным четко выраженных интересов. Другой аспект обучения персонала связан с последними исследованиями, которые показывают, что если ранее мерилом способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (10), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (Е0).

Согласно результатам исследований П. Саловея и Дж. Майера, люди, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, способны к более быстрому прогрессу в определенных областях и более эффективному использованию своих способностей. Основная мысль заключалась в том, что хотя эмоции и интеллект обычно противопоставляются, на самом деле они взаимосвязаны, переплетены и очень часто довольно тесно взаимодействуют. И от успеха данного взаимодействия напрямую зависит успех человека во многих сферах жизни и деятельности3. Концепция эмоционального интеллекта получила широкое распространение благодаря работам Д. Гоулмена4, профессора Гарвардского университета, который утверждает, что великая революция XXI века состоит в реванше чувства над интеллектом. «Люди с высоким эмоциональным интеллектом уравновешены, дружелюбны и прибывают в отличном настроении, не подвержены страху и не склонны к тревожным размышлениям. Они обязательны в отношении людей и начатых дел, охотно берут на себя ответственность и придерживаются этических принципов, в общении с другими они доброжелательны и заботливы»5. Такие работники наиболее востребованы в современных компаниях, следовательно, эмоциональный интеллект должен стать одним из параметров человеческого капитала, а совокупность указанных выше качеств представляет собой основу для развития эмоционального капитала организации. Как отмечает Линда Грэттон, эмоциональный капитал включает навыки самооценки, умение и мужество задавать себе трудные вопросы, а также эмоциональную устойчивость, способность противостоять неприятностям и принимать жесткие решения6. Концепция эмоционального интеллекта убедительно доказывает, что эмоции являются важным управленческим ресурсом будущего развития организаций, что обусловливает необходимость разработки образовательных программ, направленных на развитие эмоционального интеллекта персонала.

Ю.Г. Быченко, анализируя понятие человеческого капитала, указывает, что сами по себе способности, воплощенные в сознании людей, не представляют собой человеческий капитал. «Они являют собой лишь потенциальную форму проявления человеческого капитала. Только при определенных условиях деятельного использования способностей к труду, воплощенных в человеке, изменяют его профессиональный статус, повышают производительность труда, дают дополнительный доход и превращаются в человеческий капитал»7. Следуя данной логике можно утверждать, что эмоции из рациональной, разрушительной силы трансформируются в созидающую силу, способствующую повышению производительности только в случае целенаправленного управления ими и использования их в качестве потенциального трудового ресурса. Таким образом, эмоциональный капитал представляет собой нематериальный актив организации, способствующий получению и увеличению ее доходности и объединяющий в себе: эмоциональную компетентность персонала (эмоциональный интеллект); эмоциональный климат в коллективе; этичность системы менеджмента и корпоративной культуры; эмоциональную составляющую воздействий организации на внешнюю среду.

1 Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. - М., 2010. - апрель. URL: http://www.uptp.ru

2 Беккер Г.С. Указ. соч.

3 Salovey P., Mayer J.D. Emotional intelligence // Imagination, cognition and personality. 1990. - Vol. 9. - Р. 185-211.

4 Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Пер. с англ. А.И. Исаевой. - М.: АСТ: АСТ МОСКВА: ХРАНИТЕЛЬ, 2008. - 478 с.

5 Гоулмен Д. Указ. соч., с. 79.

6 Грэттон Л. Демократическое предприятие. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - С. 26.

7

Быченко Ю.Г. Управление развитием человеческого капитала. - Саратов: Изд-во ФГОУ ВПО «Саратовский ГАУ», 2005. -

С. 15.

Эмоциональный интеллект является важным качеством и для руководителей всех рангов, которые должны осознавать свои чувства, понимать чувства других и управлять этими чувствами. Таким образом, эмоции как составляющая профессионализма оказывают влияние на конкурентоспособность человека, включая все иерархические уровни организации, и роль эмоциональности в формировании и оценки конкурентоспособности требует более пристального анализа.

А.К. Кумратов указывает, что эмоциональный интеллект человека эффективно влияет на развитие человеческого капитала, поскольку от уровня развития эмоционального интеллекта человека напрямую зависит его желание и способность самосовершенствоваться, развивать свой человеческий капитал. Ключевой же характеристикой, влияющей на развитие эмоционального интеллекта человека, является уровень мотивации к свершениям1. Кроме того, сам процесс мотивации сопряжен с эмоциональными переживаниями. Связь мотивации и эмоций настолько тесная, что единая интерпретация эмоциональных и мотивационных процессов встречается достаточно часто.

С.Л. Рубинштейн, разграничивая эмоциональные и мотивационные процессы, пишет, что эмоциональность «вообще не детерминирует, а лишь регулирует детерминированную иными моментами деятельность человека; она ...обусловливает тонус, темпы деятельности, ее настроенность на тот или иной уровень. Иными словами, эмоциональность ... обусловливает по преимуществу динамическую сторону или аспект деятельности»2. Не останавливаясь подробно на эмоциональных аспектах процесса мотивации3, отметим что, с одной стороны, эмоции включены в регуляцию и детерминацию социальных действия: положительные эмоции повышают мотивированность; отрицательные эмоции выступают как демотиваторы и как факторы мобилизации ресурсов в трудных ситуациях. А с другой - экспрессия управляющих субъектов является средством воздействия, а эмоциональные реакции управляемых субъектов являются показателем их мотивированности.

Важным условием проявления и развития человеческого капитала является организационный климат и эмоциональная преданность. Эмоциональные привязанности выступают в качестве организационного ресурса, который повышает конкурентоспособность организации. Это проявляется в следующем:

1. Как отмечает Р. Браун, возникает индивидуальная ответственность за свою собственную работу, в противоположность оппортунизму. Работник выполняет задачи более добросовестно4.

2. Р. Левицки и Б. Банкер указывают на повышение чувства принадлежности к организационным мероприятиям, в связи с обменом целями и ценностями на нерациональном уровне, самоидентификация с организацией способствует возникновению энтузиазма5.

3. Растет доверие во внутриорганизационных интеракциях, что ведет к повышению эффективности коллективной работы, поскольку нормы и санкции сформированы, а обязанности и ожидания участников определены6.

Существуют исследования организационного климата, в которых он рассматривается как коллективное настроение членов организации по отношению к своей работе, организации и управлению. Концепция организационного климата отличается от концепции организационной культуры, поскольку климат - это эмоциональное явление, а культура является более стабильной и уходит своими корнями в убеждения, ценности, и нормы7. Тем не менее, принятие элементов организационной культуры связано с переживанием эмоций. Дж. Бэйер и Д. Нино показали, что культура и эмоции членов организации тесно взаимосвязаны между собой8. Таким образом, и организационный климат, и организационная культура имеют эмоциональную составляющую.

Позитивный эмоциональный климат способствует развитию более глубоких механизмов удержания работников, чем обычные бюрократические механизмы. Примером негативного эмоционального климата может служить моб-бинг. Моббинг - это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения9. При возникновении напряженных ситуаций в трудовом коллективе руководитель должен обратить свое внимание на состояние эмоционального климата. Успешность организации во многом зависит от взаимодействия членов коллекти-

1 Кумратов А.К. Управление человеческим капиталом муниципальных организаций (социологический анализ). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. - М., 2010. - С. 14.

2 Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / Составители, авторы комментариев и послесловия А.В. Брушлинский, К.А. Абульханова-Славская. - СПб: Питер, 2000. - С. 562.

3 См. подробнее: Горбунова М.Ю. Управленческий потенциал эмоций в социальных отношениях / Саратовский государственный социально-экономический университет. - Саратов, 2010. - С. 111-114.

4 Brown R. Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct typology // Journal of vocational behavior. 1996. - Vol. 49. - P. 230-251.

5 Lewicki R., Bunker B. Developing and maintaining trust in work relationships // Kramer R., Tyler T. (eds.) Trust in organizations. -Thousand Oaks (CA): Sage, 1996. - P. 114-139.

6 Krackhardt D. The strength of strong ties: The importance of philos in organizations // Nohria N., Eccles R. (eds.) Networks and organizations. - Cambridge, 1992; Nahapiet J., Ghoshal S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage // Academy of Management Review. 1998. - Vol. 23. - P.242-266.

7 Ashkanasy N.M., Wilderom C.P., Peterson M.F. Introduction // Handbook of organizational culture and climate. - Thousand Oaks (CA): Sage Publications, 2000. - P. 1-18.

8 Beyer J., Nino D. Culture as a source, expression, and reinforce of emotions in organizations // Payne R.L., Cooper C.L. (Eds) Emotions at work: Theory, research, and applications for management. - Chichester (UK), 2001. - P. 173-197.

9 Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. URL: http://www.rae.ru/monographs/46

ва, от эмоционального контакта с окружающими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними.

Обобщая результаты многолетних исследований, Нил Эшкенази делает вывод, что позитивный настрой является самым желаемым эмоциональным явлением в организации, поскольку стимулирует творчество и когнитивную гибкость, позволяет добиться лучших результатов во время переговоров, повышает производительность труда1. Люди в негативном настроении менее удовлетворены своей работой, что в конечном итоге может привести к увольнению, а значит к потере человеческого капитала.

Подводя итоги, отметим, что управление человеческим капиталом в организации должно учитывать эмоциональные аспекты, проявляющиеся в трех основных направлениях. Во-первых, развитие эмоционального интеллекта сотрудников. Во-вторых, учет эмоциональных аспектов мотивирования. И, наконец, подержание позитивного эмоционального климата в организации, и формирование эмоциональной приверженности персонала, как условия реализации и развития человеческого капитала. Необходимо отметить, что выделенные направления можно рассматривать в качестве задач, которые требуют развития и серьезных эмпирических исследований.

Гретченко А.И.

д.э.н., заслуженный деятель науки РФ, профессор Всероссийской государственной налоговой академии

«ДОРОЖНАЯ КАРТА» - НОВЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ

В бюджетном послании Президента РФ Федеральному собранию «О бюджетной политике в 2011-2013 годах» Д. А. Медведев отметил, что «стратегическое планирование остается слабо увязанным с бюджетным планированием... следует вернуться к разработке долгосрочных планов экономического развития. повышение надежности экономических прогнозов . обеспечить комплексный подход к формированию инновационной системы и инвестиционной сре-

ды»2.

Планирование в условиях рыночных отношений и формирования инновационной экономики (новой экономики) имеет определенную специфику. В развитых в экономическом отношении странах, активно осваивающих геоэкономическое пространство, основное внимание уделяется долгосрочному планированию в противовес планированию ежегодному.

Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных научно-технологических процессов и процессов, происходящих в новой экономике. Долгосрочное планирование - это процесс определения желаемого положения экономического субъекта в будущем и составления планов для достижения этого положения.

Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассортименте, технологические нововведения - все это воздействует на деятельность экономического субъекта и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования - пять лет, но многие зарубежные хозяйствующие субъекты делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально составленный план служит лишь отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изменить их в зависимости от конкретной обстановки.

Внимание, уделяемое долгосрочному планированию, является характерной особенностью современного мирового рыночного производства. Геоэкономическая стратегия опирается на реальную возможность вычленять (стратифицировать) во внешней системе первоклассные образцы организационно-функциональных структур инновационного плана с тем, чтобы в дальнейшем их опыт функционирования использовать при модернизации национальной экономической, хозяйственной, социальной и др. инфраструктур. Это дает возможность формировать в стране «точки и очаги» экономического роста и национальное инновационное «поле», адекватное мировому. В этом залог сопряжения, успешного встраивания различных национальных хозяйствующих субъектов в мировую систему (в мировые интернационализированные воспроизводственные циклы), что создает условия для прорывов в ареалы «мирового роста», пополняя свои национальные бюджеты за счет участия в формировании и перераспределении мирового дохода.

В зарубежной практике современный метод планирования и прогнозирования3 деятельности хозяйствующего субъекта называется роудмаппинг. Основной акцент роудмаппинга - это инновации и новые технологии. В начале текущего столетия в высоко технологически развитых странах роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных хозяйствующих субъектов, активно

1 Ashkanasy N.M. Emotions in organizations: a multi-level perspective // Multi-level issues in organizational behavior and strategy

research in multi-level issues. 2003. - Vol. 29-54. - Р. 27-49.

2

Бюджетное послание Президента РФ Федеральному собранию от 29.06.2010 «О бюджетной политике в 2011-2013 годах». http://www.consultant.ru/law/hotdocs/9433.html

3 п

В последнее время стало модно заниматься прогнозированием, многие ученые и экономисты взяли на вооружение такие термины, как technology foresight (технологический Форсайт), business-planning (бизнес-планирование) и technology roadmapping (построение технологических дорожных карт), не всегда до конца представляя, что скрывается за этими красивыми названиями.