Слияния и поглощения в сфере малого бизнеса в России

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В СФЕРЕ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ

А.А. МАТЮХИН,

соискатель кафедры экономики предприятия и предпринимательства ВЗФЭИ

08.00.00 — экономические науки matiuchina1@mail.ru

Аннотация. Проанализированы особенности слияний и поглощений в сфере малого бизнеса в России. Рассмотрены причины возникновения проблем, стоящих перед компаниями и персоналом при смене собственника.

Ключевые слова: слияния и поглощения, малый бизнес, ограничение монополий, изменение структуры собственности компании.

MERGERS AND ACQUISITIONS IN THE FIELD OF SMALL BUSINESS IN RUSSIA

A.A. MATYUKHIN,

aspirant of the department of Enterprise economy and entrepreneurship of VZFEI

The summary. The features of mergers and acquisitions in the small business in Russia. The causes of problems facing companies and personnel with a change of ownership.

Key words: mergers and acquisitions, small business, restriction of monopolies, changing the ownership structure of the company.

В экономической литературе под деятельностью слияний и поглощений понимается полное или частичное приобретение какого-либо хозяйствующего субъекта, а также отчуждение, продажа подразделений, дочерних компаний, изменение собственности компаний. Суть слияний и поглощений сводится к смене собственника или изменению структуры собственности компании.

Процесс слияний и поглощений стоит рассматривать не только с точки зрения смены собственника, но и как элемент общих экономических преобразований в обществе, в которых компания выступает субъектом хозяйственной деятельности. На первое место выходит экономическая составляющая как элемент борьбы отдельного субъекта экономического пространства. Крупные компании начинают прибегать к механизмам слияния и поглощения (Mergers and Acquisition — М&A) не только с целью получения дополнительной прибыли, но и в рамках защиты, для удержания своих позиций в конкурентной борьбе либо под воздействием внешней среды, влияющей на их функционирование. Но компании не могут рассматривать сделки M&A как отдельно взятый проект, который затрагивает двух участников этого процесса — продавца и покупателя. Необходимо понимать, что любая сделка по слиянию малого бизнеса с крупным, обязательно приведет к изменению баланса на рынке, внесет коррективы в процесс производства товаров (работ, услуг) и повлияет на всех вне зависимости от их участия или желания, а также занимаемой ими доли на рынке. [1, c. 10—11]

Российский рынок слияний и поглощений, в том числе в сфере малого бизнеса, на современном этапе складывается как рынок преимущественно враждебных поглощений, причем по спектру услуг, оказыва-

емых участниками рынка, классифицировать его как составную часть финансового сектора представляется затруднительным. В этом смысле российский рынок M&A не отвечает принятому во всем мире представлению о его сути. По большей части это рынок услуг по выработке плана поглощения организации, услуг GR, PR (связи компании с органами государственной власти, прессой) и услуг по силовому захвату поглощенных в юридическом смысле организаций.

Выбор цели для поглощения не является процессом скрупулезного исследования финансового положения организации, перспективности ее рыночной позиции. Обычно выбор цели предполагает сравнение затрат на поглощение организации с ее ориентировочной стоимостью. Реальная эффективность зачастую заложена в самой сделке по поглощению, а не в управлении поглощенным объектом. Причем стать таким объектом в нашей стране рискует множество организаций. Осуществить поглощение иногда можно, даже не будучи сколько-нибудь крупным акционером или кредитором. Последние примеры поглощений показали, что преград для использования инструмента, который принято емко называть «административным ресурсом», практически не существует.

Когда компания оказывается объектом попытки враждебного поглощения, ее директора могут пойти на принятие оборонительных мер. При наличии таких мер противодействия поглощению операции по поглощению могут стать дорогостоящими: резко возрастут затраты компании-«хищника» на профессиональные услуги, рекламу, страхование, выплаты процентов; возможны потери капитала на продаже и последующей перекупке акций приобретаемой компании.

Существуют разнообразные методы, которые обычно используют директора, противодействующие попытке враждебного поглощения, например: Ь разделение компании;

Ь распространение выгодной информации среди акционеров;

контрпредложение; поиск альтернативного покупателя; выкуп компании управляющими; обращение в антимонопольный комитет; Ь перекупка собственных акций; переоценка активов; продажа или приобретение активов; Ь восстановление статуса компании закрытого типа.

В отчете Всероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» по результатам общероссийского исследования «Условия и факторы развития малого предпринимательства в регионах России » отмечается, что в числе угроз для малого бизнеса 31% респондентов указали на приход в сектор рынка крупного капитала.

Касаясь риска и угроз для закрытия малого предпринимательства в производственной отрасли, респонденты указали прежде всего на резкое ухудшением в экономике и повышение налогов (59— 60%), рост арендных платежей и тарифов (47—49) и приход крупного российского и иностранного конкурента (36%). [3, с. 327—328]

В мире, где большие компании становятся еще больше, эффективным способом выделения из общей толпы оказывается сохранение семейного малого бизнеса. Налоговое законодательство и поколения потомков затрудняют решение задачи, однако если семье удается сохранить единство мнений и интересов, результат не заставляет себя долго ждать.

Люди относятся к семейному бизнесу более благосклонно, чем к холодным, обезличенным компаниям, за которыми стоит множество жадных до наживы акционеров, хотя члены семьи могут быть не менее корыстолюбивыми. Но поскольку это их внутреннее дело, споры о распределении доходов никогда не выплескиваются на страницы газет и журналов. [2, а 169]

Известные американские маркетологи Д. Траут и С. Ривкин считают, что для семейных предприятий приоритетными являются проблемы производства товаров, а не курс акций. Такие компании более активно участвуют в жизни общества, потому что чаще всего члены семьи проживают в том же городе, где зарегистрирована компания. В семейных фирмах к работникам относятся как к членам большого семейства, в них присутствует ощущение, что люди выросли вместе.

В одном из спальных районов Москвы есть прекрасный книжный магазин «Мой любимый книжный». В нем приличный ассортимент, красивые стеллажи, приветливый и грамотный персонал. Каждый раз, заходя туда поинтересоваться новинками книжной индустрии, ловишь себя на мысли, что без покупки не выйдешь. Но не так давно заглянув в магазин, за конкретной книгой

(кстати, не найдя ее), я почувствовал что, пропала атмосфера уюта, царившая в этих стенах, хотя внешне осталось все как было. Из разговора с продавцом-консультантом выяснилось, что фирма сменила собственника и из малого бизнеса перешла под контроль крупного розничного ритейлера книжной продукции.

Конечно, можно привести аргументы в пользу конкурентных преимуществ торговой сети, где создается экономия в результате объединения собственности, соединения разных видов торговли, а также преимуществ в дистрибуции, возможности объединения внутренних ресурсов для обеспечения требуемых рыночных изменений, распределения рисков по подразделениям и, соответственно, их снижение. Остается надеяться что, розничные торговые империи не до конца проглотят маленькие магазинчики.

В противоположность крупным компаниям малые предпринимательские фирмы действуют по прогрессивному принципу ориентации на нужды общества. Надо отметить также гибкость, присущую малым фирмам. При неудаче в одной сфере деятельности они могут оперативно и быстро переключиться на другую, более эффективную.

Особенно ценно такое качество малых фирм, как «терпимость к хаосу», что не свойственно крупным компаниям. Инновации — в основном нередко процесс, происходящий рывками, недостаточно организованно. Если крупные компании разрабатывают и осуществляют специальные меры для предотвращения такого положения, то малые считают его совершено естественным.[4, а 30]

Аналитический портал Mergers.ru («Слияния и Поглощения в России») подготовил исследование завершенных сделок российского рынка слияний и поглощений за I квартал 2010 г.

ВI квартале 2010 г. зафиксированы 154 завершенные сделки, что сопоставимо с итогами 2003 г. и на 10% меньше данных Iквартала 2009 г.

Если по итогам 2009 г. снижение стоимостного объема российского рынка слияний и поглощений составляло 51%, то за Iквартал 2010 г. спад к аналогичному периоду 2009 г. составил уже 61% — до 5,1 млрд дол. США.

Обобщенные данные российского рынка М&А:

# 154 — количественная оценка рынка М&А в России (МАВХ ^еаЬ); количественная оценка сопоставима с итогами 2003 г.; 6% — доля сделок М&А в рамках приватизационных аукционов ФАУГИ;

# 5,1 млрд дол. — стоимостная оценка рынка М&А в России (МАЯХУаШе); стоимостная оценка сопоставима с итогами 2003 г- 0,2% — стоимостная доля приватизационных аукционов ФАУГИ;

# 38,8 млн дол. — средняя цена сделки М&А в России (МАЯХ_АВУ); средняя цена сопоставима с итогами IVквартала 2008 г. (начало кризиса);

# 1,7% — соотношение стоимостного объема и ВВП России; минимальные соотношения с макроэкономическими показателями за последние 10 лет;

77% — определенность цены сделок; Ь семь сделок стоимостью более 100 млн дол.; доля сделок снизилась с 11% в Iквартале 2009 г. до 5% в Iквартале 2010г.; Ь 0,3% стоимостного и 1,9% количественного объема рынка приходится на приобретение акций менеджментом (МВО);

Ь 27% стоимостного и 18% количественного объема рынка занимают сделки в сфере услуг и торговли; Ь 39% стоимостного и 17% количественного объема рынка занимают сделки в форме консолидации контроля; стоимостная доля консолидации растет вместе со снижением доли получения 100% контроля Ь 8% сделок занимают 78% стоимостного объема рынка; Ь 31% стоимостного и 25% количественного объема рынка характеризуются круговым характером (диверсификация); стоимостная доля диверсификации рас-

тет вместе со снижением доли горизонтальных сделок; $ 13% от количественного и 45% стоимостного объема рынка составляют приобретения иностранными компаниями российских. [5, с. 32]

Основные мотивы слияния и поглощений компаний. Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигает много причин для объяснения слияний и поглощений компаний. Выявление мотивов слияний важно: они отражают причины, по которым две или несколько компаний, объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. Рост капитализированной стоимости объединенной компании — цель большинства слияний и поглощений.

Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить основные мотивы слияний и поглощений компаний (рис. 1).

Рис. 1. Основные мотивы слияний и поглощений компаний

Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких организаций, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект может возникнуть благодаря: $ экономии, обусловленной масштабами деятельности; $ комбинирования взаимодополняющих ресурсов; $ финансовой экономии за счет снижения транзак-ционных издержек;

Ф возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии); $ взаимодополняемости в области НИОКР.

Экономия, обусловленная масштабами деятельности, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции. Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции. Основная идея экономии за счет масштаба состоит в том, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях,

ЭК2Н£МИЧЕСКЙЕ___ -

при той же численности работников, при той же системе распределения и т.д. Иными словами, увеличение объема позволяет эффективнее использовать имеющиеся в наличии ресурсы. Однако существуют определенные пределы увеличения объема производства, при превышении которых издержки на производство могут существенно возрасти, что приведет к падению рентабельности производства.

Слияния и поглощения компаний могут порой обеспечивать экономию, полученную за счет централизации маркетинга, например через объединение усилий и придание гибкости сбыту, возможности предлагать дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов, использовать общие рекламные материалы.

Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным. Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

Слияния с целью получить взаимодополняющие ресурсы характерны как для крупных фирм, так и для малых предприятий. Зачастую объектом поглощения со стороны крупных компаний становятся малые предприятия, так как они способны обеспечивать недостающие компоненты для их успешного функционирования. Малые предприятия создают подчас уникальные продукты, но испытывают недостаток в производственных, технических и сбытовых структурах для организации крупномасштабного производства и реализации этих продуктов. Крупные компании чаще всего сами в состоянии создать необходимые им компоненты, но можно дешевле и быстрее получить к ним доступ, осуществив слияние с компанией, которая их уже производит.

Повышение качества управления, устранение неэффективности. Слияния и поглощения компаний могут ставить своей целью достижение дифференцированной эффективности, означающей, что управление активами одной из фирм было неэффективным, а после слияния активы корпорации станут более эффективно управляемыми.

При желании всегда можно найти компании, в которых возможности снижения затрат и повышения объемов продаж и прибыли остаются не до конца использованными, компании, страдающие от недостатка таланта или мотивации руководителей, т.е. компании, имеющие неэффективный аппарат управления. Такие компании становятся естественными кандидатами на поглощение со стороны фирм, имеющих более эффективные системы управления. В некоторых случаях «более эффективное управление» может означать необходимость болезненного сокращения персонала или реорганизации деятельности компании.

IL ^ИХЕХНИЧЕСКИЕНАУКИ

Практика подтверждает, что объектами поглощений, как правило, оказываются компании с невысокими экономическими показателями. Исследования показывают, что в поглощенных компаниях фактические нормы доходности были относительно низкими в течение нескольких лет до их присоединения к другим фирмам.

Прибегнуть к поглощению имеет смысл, например, если компания-конкурент производит либо абсолютно такой же продукт, либо сходный, на который у крупной фирмы нет эксклюзивных прав. Тогда при прямом слиянии фирма получает эксклюзивные права на продукт, а издержки (на персонал, back-office, рекламу и т.п.) сокращаются.

В российской практике поглощения иногда бывают обусловлены желанием «сожрать неприятного конкурента». В этом случае чисто финансовые соображения при определении стоимости приобретаемой компании играют меньшую роль. Стоимость фирмы определяется обычными методами оценки бизнеса. Однако потом владелец может назвать потенциальным покупателям большую сумму исходя из принципа «Я не хочу продавать компанию, но есть цена, по которой я ее моментально продам вам». Именно поэтому продажная стоимость фирмы часто вызывает удивление экспертов: почему были заплачены такие деньги, ведь в обозримом будущем инвестор на ней столько не заработает.

Каждая компания — единый живой бизнес-организм. Если она «развивается эволюционным путем,» это сопровождается обычными «болезнями роста». Если расширяется путем слияния или поглощения, то сложностей возникает больше: это можно сравнить с последствиями хирургического вмешательства.

Большой пласт проблем связан с эмоциональным состоянием персонала обеих компаний. При слияниях и поглощениях на какое-то время падает производительность труда. И это только один из факторов, лежащих, что называется, на поверхности. При объединении компаний-конкурентов существенной проблемой становится налаживание психологических связей между сотрудниками из бывших враждующих лагерей. Поэтому их в буквальном смысле слова приходится «сдруживать». При слиянии и поглощении компаний человеческий фактор обеспечивает более 50% успеха. При неудачно проведенном слиянии можно потерять обе команды.

Статистика показывает, что из общего числа слияний только 30% проходит успешно, а результаты остальных таковы, что лучше бы они вообще не проводились. Владелец бизнеса теряет немалые средства, но кроме личного непродолжительного эмоционального взлета («Получилось!») ничего не обретает.

Концепция успешного объединения компаний включает в себя два уровня мероприятий. Первый — отработка всей организационно-правовой процедуры слияния или поглощения, грамотное распределение финансовых потоков. Второй, более высокий, — разработка и реализация мероприятий по управлению

человеческим фактором. Только комплексная работа на обоих уровнях сможет обеспечить ощутимый эффект от объединения бизнесов.

Перед приобретением компании бизнесмен должен четко обосновать для себя необходимость подобного шага и мотивы, которыми руководствуется. Главный вопрос: что реально дает присоединение компании для развития собственного бизнеса? Следующий вопрос, на который необходимо ответить: «За какие деньги я хочу купить бизнес?». Это помогает избежать ситуации, в которой предприниматель готов заплатить за компанию любую сумму. Необходимо также определить, сколько будет стоить создание аналогичного бизнеса «с нуля».

Затем лучше взять некоторую паузу для раздумий и проверки компании. Если результат положительный, перед непосредственным стартом мероприятий по объединению владелец определяет корпоративные цели новой компании, стратегию и набор управленческих инструментов для ее реализации. К объединению необходимо выходить с готовыми правилами слияния. При их выработке определенную помощь могут оказать консультанты.

Можно привести два примера отраслевых особенностей слияний и поглощений. Первый взят из розничной торговли, где бизнес-процесс достаточно прост.

Руководители двух магазинов-конкурентов поняли, что в случае продолжения борьбы их торговые точки разорятся. Было решено создать общий супермаркет. Все мероприятия по управлению человеческим фактором при слиянии уложились в два дня: в первый день организовали тренинг по командообразованию, а во второй — неформальную корпоративную вечеринку. Все остальные мероприятия по объединению, включая ценообразование, владельцы магазинов провели заранее. Результат объединения оказался положительным, причем был достигнут при помощи использования недорогих управленческих инструментов.

Второй пример — слияние двух компаний на полиграфическом рынке, где бизнес-процесс гораздо более сложный и высокотехнологичный.

Для создаваемой компании были выработаны новые имидж и сбытовая политика. Эти мероприятия, включая тренинги на внутреннюю коммуникацию, растянулись на шесть месяцев. Результат также оказался положительным.

Непосредственно после слияния чаще всего наблюдается некоторое «проседание» бизнес-процессов. Затем наступает стабилизация, и уже после этого происходит резкий качественный скачок вверх, разумеется, если все мероприятия по объединению компаний были проведены правильно. Если говорить о временных рамках, то качественный скачок в малом бизнесе чаще всего происходит между шестью и 12 месяцами после слияния. Для среднего бизнеса временные рамки чуть шире — год-два.

Мелкий организм более живуч, быстрее адаптируется и лучше переживает все кризисные моменты.

Иногда диверсификация собственного бизнеса, открытие новых направлений деятельности экономически более эффективны. Поэтому руководителям следует обратить пристальное внимание на улучшение собственного бизнеса, сокращение издержек, повышение конкурентоспособности продукции и т.п.

Таким образом, слияние означает переход операций и активов двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение означает, что компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса. Слияния принимают следующие формы: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация.

Мотивы слияний и приобретений могут быть оборонительными и наступательными. Основные оборонительные мотивы для горизонтальной интеграции — эффект масштаба, устранение избыточных мощностей, поддержание цены, устранение конкуренции, достижение роста, приобретение управления, приобретение преимуществ в исследовательской сфере. Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции могут быть обеспечение постоянных поставок, защита рынков сбыта, ограничение конкуренции, контроль цен. Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя распределение делового риска, уменьшение циклической нестабильности, замену вида деятельности, который переживает спад. К наступательным мотивам относят политику агрессивного роста, освобождение от активов, новые финансовые возможности, личные обстоятельства.

Важнейшим фактором обеспечения экономического роста в посткризисный период является увеличение количества предприятий малого бизнеса, а не поглощение их крупным капиталом. В этих целях на 2010 г. скорректирована государственная программа поддержки малого бизнеса и расширен перечень видов поддержки, осуществляемой за ее счет. В рамках поддержки малого бизнеса будут усилены модерни-зационные аспекты — центр тяжести будет смещен в сторону производственного сектора и поддержки инновационной деятельности компаний.

Литература

1. Гвардин С.В., Чекун И.Н. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. СПб., 2007.

2. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции : пер. с англ. ; 2-е изд. СПб., 2006.

3. Малый бизнес : учеб. пособие / под ред. В.Я. Гор-финкеля. М., 2009.

4. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика : учеб .пособие / под ред. В.Я. Гор-финкеля. М., 2010.

5. Российский рынок M&A. 2010. № 1.