Проблемы социальной безопасности кризисного предприятия

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

М. А. ВИНОКУРОВ

ректор Байкальского государственного университета экономики и права,

доктор экономических наук, профессор Н. Г. СОЛОДОВА кандидат экономических наук, доцент

ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка безопасности любой организации (особенно в период преобразований) напрямую связана с компетентностью персонала, а также с готовностью работников к нововведениям (по крайней мере, большей части коллектива). В этой связи можно говорить о «социальной безопасности», индикаторами которой применительно к кризисному предприятию могут быть:

— сокращение численности персонала за период внешнего управления;

— наличие (или отсутствие) «профессионального ядра» (с учетом того факта, что за период кризиса наиболее квалифицированные сотрудники могли уйти с предприятия);

— наличие (или отсутствие) конфликтных точек внутри коллектива (усиленное сопротивление переменам как со стороны руководителей подразделений, так и со стороны рядовых сотрудников);

— уровень заработной платы работников, его сопоставимость со среднеотраслевым уровнем, ожидаемые сроки выплаты прошлых долгов по заработной плате;

— условия труда работников (они могут ухудшиться в предкризисный период и в кризисной ситуации);

— соблюдение дисциплины труда и сохранение других норм трудового поведения (ведущие образцы корпоративной культуры);

— уровень трудовых отношений (прежде всего, наличие коллективного договора и соблюдение всех требований трудового законодательства).

В целом мероприятия по работе с персоналом кризисного предприятия, по мнению Г. П. Иванова1, должны содержать:

— предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

— методики совершенствования аттестации кадров;

— предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения работников на предприятие и закрепления их здесь;

— рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышению качества трудовой жизни;

— варианты трудовых перемещений сотрудников с целью развития профессионализма и ротации кадров;

— рекомендации по нормализации социально-психологического климата в коллективе.

Считаем, что такая постановка вопроса слишком общая и больше подходит для нормально функционирующего предприятия. Кроме того, в кризисных условиях, где временной фактор имеет первостепенное значение, следует разработать такую методику диагностики кадрового потенциала, которая позволяла бы получать оперативную информацию и осуществлять оперативные кадровые мероприятия.

В мировой практике приняты два пути защиты интересов работников неплатежеспособных предприятий: посредством установления привилегий и посредством создания института гарантий заработной платы. В первом случае финансовая задолженность по оплате труда и различным социальным льготам имеет приоритет в ходе погашения долгов. Российское законодательство предусматривает такое положение, так как

М. А. ВИНОКУРОВ, Н. Г. СОЛОДОВА

долги по заработной плате считаются первоочередными платежами предприятия-должника. Второй вариант защиты интересов работников неплатежеспособных предприятий связан с созданием гарантийного института по защите требований работников в области выдачи заработной платы путем страхования фонда заработной платы. Банкротство предприятия при этом рассматривается как страховой случай. Страховой фонд играет роль резервного фонда и осуществляет выплату определенной части заработной платы работникам при наступлении страхового случая.

Наряду со страхованием самого предприятия как хозяйствующего субъекта и его работников может быть предусмотрена программа страхования внешнего управляющего и его команды как физических лиц. Более того, поскольку в деятельности внешнего управляющего возможны ошибки, являющиеся причиной возникновения дополнительных убытков на кризисном предприятии, правомерно говорить о страховании ответственности2.

Отдельно следует остановиться на социальных проблемах градообразующих предприятий. К градообразующим относятся предприятия, на которых занято не менее 30% населения города (поселка). Реорганизация и ликвидация таких предприятий может иметь тяжелые последствия для работников этих предприятий и членов их семей в связи с ограниченной возможностью трудоустройства на других предприятиях. Не случайно сроки внешнего управления на указанных предприятиях могут быть значительно продлены.

Применив подход В. Шеина3 к выработке стратегической линии управления персоналом в нестабильных условиях, выделим следующие моменты:

1. Сокращение стратегических временных горизонтов. Одной из главных особенностей управления персоналом предприятия в период неустойчивого функционирования является резкое сокращение стратегических временных горизонтов (до одного года— двух лет и даже менее). Это в равной степени относится как к кризисным предприятиям (процедура внешнего управления

обычно длится не более полутора лет), так и к предприятиям, находящимся в условиях реструктуризации бизнеса (хотя дальний стратегический горизонт может достигать здесь и пяти лет), а также к бизнес-реинжинирингу (одна из основных целей которого — получение значительных и достаточно быстрых результатов по наращиванию конкурентных преимуществ).

2. Прогрессивная система кадрового менеджмента. На первый взгляд, такое условие может показаться не столь значимым и практически невыполнимым в условиях неопределенности и риска. На самом деле эффективный менеджмент — всегда главное средство достижения успеха. Это в равной степени относится и к менеджменту персонала. Прогрессивная философия формирования кадровой политики кризисного предприятия связана с созданием эффективной команды антикризисных управляющих, прозрачностью проводимой политики реформирования предприятия, вовлечением работников в процесс преобразований и организацией системы помощи в трудоустройстве в случае увольнения части персонала (аутплейсментом).

3. Личностный фактор. Первый руководитель любого уровня обязан быть сильной личностью, настоящим профессионалом, опытным руководителем команды высококлассных специалистов. В условиях радикальных изменений первый руководитель как главный менеджер должен решить две ключевые задачи: первая — организовать и настроить всех реально пригодных к преобразованиям специалистов на эффективную совместную работу, вторая — создать свою команду ведущих менеджеров-реформаторов. Без знания современных методик и технологий отбора и формирования управленческой команды, на интуитивном уровне это выполнить затруднительно.

4. Рыночно ориентированная структура. Структура управления любого уровня представляет собой организационный управленческий каркас, на котором выстраивается весь организм предприятия. Структура должна иметь ориентацию на главную функцию конкретного объекта — произ-

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

водство, сбыт, поиск нового, маркетинг. Подразумевается, что в основе прогрессивного принципа построения структур лежат два рычага управления персоналом: индивидуальная система оплаты и контрактная форма найма персонала.

5. Формирование новых корпоративных ценностей, ориентированных на перспективную модель предприятия. Даже сильная корпоративная культура, когда большинство сотрудников идентифицируют себя со своим предприятием и испытывают по отношению к нему чувство патриотизма, не может быть в прежнем виде «перенесена» на новое, реформированное предприятие. В действительности ключевые корпоративные ценности претерпевают постепенные изменения уже в процессе зарождения и существования кризисной ситуации. Арбитражный управляющий приходит, как правило, на предприятие, где почти отсутствует «профессиональное ядро» (высококвалифицированные специалисты ушли, не дождавшись улучшений), где царит атмосфера неверия, безысходности, страха потери и этой работы. Несомненно, на такой почве нельзя и не имеет смысла восстанавливать прежние ценности, можно лишь сформировать новые, желаемые нормы поведения персонала.

6. Эффективная внутренняя интеграция. После того как намечены основные мероприятия вывода предприятия из кризиса (план внешнего управления) и определена степень готовности коллектива (в профессиональном и психологическом плане) участвовать в процессе преобразований, необходимо объединить усилия всего персонала для достижения поставленных целей. Эффективной внутренней интеграции способствуют уже рассмотренные факторы: личность руководителя, оптимизация организационной структуры, формирование новых корпоративных ценностей.

7. Социальная адаптация работников к изменениям. Реализация инновационных стратегических намерений чаще всего на первом этапе реформ наносит определенный «ущерб» работникам предприятия. Это связано с сокращением части персонала, перераспределением функциональных обязанностей, изменением прежних корпо-

ративных ценностей и формированием новой философии бизнеса, неопределенностью, страхом потерять работу, трудовыми конфликтами в период трансформации предприятия и другими социально-психологическими издержками. Поэтому задача социальной поддержки коллектива (особенно на начальном этапе организационных преобразований) не должна отодвигаться на второй план.

В то же время необходимо отметить, что в неустойчивых организационных системах (особенно — на кризисных предприятиях) экономические цели (и экономическая эффективность) превалируют над целями социальными.

Если принять группировку человеческих ресурсов Р. Марра и Г. Шмидта4, то процесс целеполагания в управлении персоналом основан на следующем принципе: когда экономическая и социальная эффективность конкурируют друг с другом, обычно группа экономических целей доминирует над группой целей социальных, поскольку относительная власть «носителей» организации сильнее, чем работающих в ней по найму (рисунок). Кроме того, руководство организации (топ-менеджеры) в своих решениях ориентируется скорее на «носителей» организации, чем на «сотрудников».

— «Носители» организаци

«Сотрудники»

«Группы-регуляторы

Владельцы собственного капитала организации

Персонал, работающий по найму

Лица и группы внешнего окружения, заинтересованные в организации или в ее сотрудниках

Внутренние и внешние субъекты управления персоналом организации

В условиях неустойчивого функционирования организации увеличивается значимость внешних «партнеров» данной коалиции (государственные, территориальные административные органы, профсоюзы и др.). Так, в условиях внешнего управления менеджмент кризисного предприятия (в том

С. НЯМЗАГД

числе и кадровый) определяется поведением многочисленных «групп-регуляторов»: федеральных и территориальных органов по финансовому оздоровлению и банкротству, кредиторов предприятия, налоговых и других органов по сбору обязательных платежей, возможных инвесторов, а также общественным мнением.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под

ред. Г. П. Иванова. М.: ЮНИТИ, 1995. С. 60.

2 Кривошеев В. Страхование предприятий, находящихся под процедурой внешнего управления// Антикризисное управление. 2000. Нояб.-дек. С. 14.

3 Шеин В. Стратегия поведения в кризисной ситуации// Журнал для акционеров. 1998. № 11. С. 23-27.

4 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 89.

С. НЯМЗАГД

ректор Монгольского института бизнеса и коммерции, кандидат экономических наук, профессор

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ МОНГОЛИИ

В экономической теории термин «стратегическое управление» стал широко применяться с 1960-1970-х гг. В трудах таких ученых, как Франкенхофс и Грангер

(1971), Ансофф (1972), Шендел и Хаттен

(1972), Ирвин (1974), была выдвинута идея стратегического управления.

Идея о необходимости направления внимания высшего руководства на изменения в обществе, их выявление и принятие ответных мер до сих пор является одной из важнейших в период перехода от обычного управления деятельностью к стратегическому управлению.

Шендел и Хаттен считают, что суть стратегического управления заключается в установлении связи с окружающей средой и формировании возможностей эффективной деятельности в отраслях по распределению ресурсов для достижения поставленной цели. По мнению Хиггенса, стратегическое управление является управленческим процессом реализации цели и задач организации путем управления отношениями организации с внешней средой.

Ученые определяют стратегию как план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Пирс и Робинсон полагают, что стратегическое управление представляет собой набор решений и деятельности по определению и реализации разработанной стратегии для достижения поставленной организацией цели.

Хотя эти исследователи рассматривали стратегическое управление на уровне хозяйственных единиц, однако их идеи имеют важное методологическое значение для макроэкономического уровня с широким стратегическим охватом.

Стратегическое управление состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени1.

Существует немало и других определений стратегического управления.

Анализ показывает, что в ходе исторического развития каждые 10 лет вносились коррективы в формулировку понятия