«У нас корпоративным обучением ежегодно охвачены более 80% сотрудников»

Корпоративные университеты постепенно начинают становиться все более востребованной составляющей любой компании. Заместитель генерального директора по управлению персоналом—директор Корпоративного университета TMK2U Трубной металлургической компании (ТМК) Елена Позолотина — о том, как сформировать концепцию качественного корпоративного образования, зачем внедрять HR-директоров в правление компании и почему после пандемии забота о благополучии сотрудников выходит на первый план.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом—директор Корпоративного университета TMK2U Трубной металлургической компании Елена Позолотина

Фото: Предоставлено ТМК

— В современном мире роль НR-подразделений в повышении эффективности бизнеса неуклонно возрастает. С чем, на ваш взгляд, связан этот процесс?

— Я могу подтвердить эту тенденцию и считаю, что она идет на пользу любому бизнесу. Очень важно, чтобы НR-подразделение понимало, что происходит в компании, и понимало это не когда уже что-то произошло, а на этапе зарождения управленческих решений. Ведь именно кадровому подразделению впоследствии необходимо готовить рабочие руки для исполнения этих решений. Достаточно большое число компаний это понимают. Поэтому мы и видим, что все чаще директор по персоналу становится членом правления компании, напрямую подчиняется генеральном директору.

— Происходит ли то же самое в ТМК?

— Да, мы, наверное, даже опередили многих из своих коллег, потому что в ТМК заместитель генерального директора по управлению персоналом уже на протяжении трех лет входит в состав правления. Благодаря этому мы можем принимать активное участие в обсуждении стратегических инициатив, которые возникают в компании. То есть, например, когда наша компания начинает обсуждать возможность расширения или диверсификации бизнеса, мы уже можем начать планировать кадровое обеспечение этих решений. Наметить план мероприятий, определить, кто будет участвовать в процессе интеграции, какие команды будут возглавлять новые структурные единицы и так далее. И чем раньше можно начать выполнять эту работу, тем больше шансов выполнить ее качественно, потому что появляется время обдумать, как перераспределить людей на новые проекты, где нужно нанять каких-то еще специалистов, каким образом реорганизовать их работу. Поэтому мое мнение следующее: НR-директор должен быть как минимум проинформирован обо всех важных решениях в компании заранее, как максимум он должен участвовать в их принятии, чтобы само решение изначально соответствовало кадровым ресурсам и возможностям компании. Именно такая организация управления позволяет максимально нивелировать риски, связанные с персоналом.

Добавлю, что особенно востребованным, на мой взгляд, является участие директора по персоналу в обсуждении инвестиционных проектов компании, потому что параметры рабочих мест задаются на самой ранней стадии их формирования. Именно в этот момент уже можно и нужно думать, например, о том, как организовать на новой площадке компании систему «бережливого производства», потому что впоследствии именно за счет грамотной организации использования людских ресурсов можно сэкономить значительные средства.

— В этом году Корпоративный университет ТМК отмечает свое пятилетие. Как вы оцениваете этапы его развития за эти годы? Какие у вас планы по его обновлению?

— На мой взгляд, развитие нашего университета за последние пять лет отчетливо показало, насколько верными были решения, принятые нами в момент создания его концепции. Мы начали ее разработку еще в 2013 году и достаточно долго, в течение почти трех лет, обсуждали несколько «развилок», которые могли у нас возникнуть. Например, изначально нужно было определить, будет ли наш университет конкурировать с вузами. Мы ответили на этот вопрос отрицательно и решили идти по пути партнерства. К настоящему времени мы уже создали несколько совместных магистратур в разных университетах страны. Еще пример — вопрос о собственном здании. Где будет располагаться наш университет: будет у него одна площадка или несколько? В рамках той модели, к которой мы пришли, у нас есть штаб-квартира в Москве и учебные полигоны на крупных предприятиях. Эта модель себя оправдала, потому что, конечно же, при таком охвате учебными курсами — а их у нас проходят до 60 тыс. человек в год — невозможно всех привезти в Москву. Обучение на местах проще организовать, при наличии нескольких площадок легче управлять потоками обучающихся, кроме того, есть возможность привлекать к обучению наших партнеров в лице региональных вузов.

При создании концепции нашего университета мы также размышляли о том, нужно ли нам создавать какое-то единое виртуальное учебное пространство. Мы приняли решение о том, что оно нужно — и теперь у нас есть HR-платформа SOTA2U, доступная для всех наших сотрудников. Она позволяет им не только получить доступ к нашим образовательным программам, но и самим инициировать учебные мероприятия, самоорганизовываться и благодаря этому чувствовать себя частью корпоративной культуры. Это, в свою очередь, повышает их мотивацию работать именно у нас. Кроме того, ставка на цифру — это обязательный элемент любого HR-исследования, которые мы проводим уже в больших объемах, используя аналитику результатов для принятия решений. Поэтому SOTA2U стала еще и цифровым инструментом для развития исследовательской функции университета.

Наконец, еще один вопрос, на который нужно было ответить на этапе зарождения концепции нашего университета: кого мы будем учить? Не секрет, что многие компании, создавая свои корпоративные учебные центры, делают упор на образование управленческих кадров. Мы решили пойти другим путем и повышать компетенцию персонала на всех уровнях. В нашем бизнесе именно от этого зависит качество выпускаемого продукта. Кроме того, в состав ТМК входит много подразделений, и нам было важно стандартизировать умения работников каждого из них, чтобы мы могли быть уверены в выполнении задания на любой площадке по лучшим корпоративным стандартам. Для этого, в свою очередь, нам пришлось создать профиль каждой производственной должности, которых у нас всего более 3 тыс., и потом оценивать каждого, кто занимает такую должность, на протяжении всего его карьерного пути. На основе этих же профилей мы сделали наши образовательные курсы и в результате управляем всем процессом обучения наших сотрудников: от момента появления такой потребности до получения результата в виде повышения той или иной квалификации.

— А до какого показателя вы довели охват учебными курсами в компании?

— У нас корпоративным обучением ежегодно охвачены более 80% наших сотрудников. Это достаточно высокий показатель — он не просто выше того, который мы сами себе изначально ставили, он также превосходит и средний показатель для других компаний, где обычно в корпоративном обучении участвуют не более 60% сотрудников. Это еще раз показывает, что мы изначально сделали правильный выбор, решив, что наше обучение будет распространяться на всех. Сейчас мы видим, что мы, во-первых, можем на любом уровне сформировать команду и ротировать ее, а во-вторых, мы действительно понимаем, где у нас слабые зоны, слабые компетенции, и можем на них системно влиять, повышать средний уровень компетенции всех наших сотрудников.

— Вы упомянули о партнерстве с системой образования. Как налажена эта работа?

— Мы сотрудничаем с вузами, техникумами и колледжами, школами, у нас есть развивающие продукты даже для дошкольников. Один из наиболее перспективных проектов в этом направлении — «Профессионалитет», в нем мы участвуем с самого запуска. Первыми в эту работу включились Волжский, Северский и Синарский трубные заводы и Орский машиностроительный завод, они уже участвуют в обучении студентов. Чуть позже к ним присоединились Таганрогский металлургический завод и Челябинский трубопрокатный завод.

Мы в этом проекте выступим опорным работодателем, то есть будем помогать студентам получить знания на практике, а потом лучших возьмем к себе на работу. Цель, которую мы себе ставим, участвуя в этой программе,— это не просто подготовка качественных кадров непосредственно для наших предприятий. В долгосрочной перспективе мы хотели бы, чтобы в результате реализации «Профессионалитета» вырос общий уровень квалификации сотрудников по отрасли в целом, потому что тогда конкуренция за качественные кадры была бы меньше. В том числе потому, что предприятия из других отраслей смогли воспитывать для себя квалифицированных сотрудников, а не претендовать на наших потенциальных работников.

Мы открыты и к участию в других федеральных инициативах и, когда можем предложить что-то сами, готовы выступить с предложением. Сейчас профессиональное сообщество готово к совместным действиям на всех уровнях, на протяжении последних 15 лет все участники подходят к сотрудничеству максимально осознанно, и перспективные идеи можно воплотить в жизнь.

— То есть вы не опасаетесь, что какие-то ваши уникальные образовательные компетенции станут общедоступными?

— Нет, более того, мы выступаем за активный обмен опытом напрямую между различными корпоративными университетами. Понятно, что у каждой компании могут быть уникальные знания, но также нужно понимать, что перед большинством корпоративных университетов часто стоят одни и те же задачи. Поэтому, чтобы не изобретать велосипед, можно и нужно обмениваться опытом, узнавать, как другие вели себя в схожей ситуации. Кроме того, у корпоративных университетов различных компаний могут быть взаимовыгодные совместные проекты, обмен программами. С какими-то корпоративными университетами мы обмениваемся контактами преподавателей, потому что всем нужны специалисты с уникальным опытом.

Мы стремимся быть открытыми и в том числе поэтому также предоставляем наши образовательные услуги внешним клиентам. Это на самом деле позволяет нам не только получать какой-то доход, но и повышать качество наших образовательных программ за счет обратной связи. Когда корпоративное обучение сфокусировано только на своих собственных сотрудниках, есть риск потери эффективности, потому что у сотрудников не настолько сильна мотивация оценивать собственный университет. У внешних заказчиков она выше. В этом году, когда мы вышли на рынок корпоративного образования, мы получили хорошую обратную связь и увидели подтверждение тому, что движемся в правильном направлении.

— Вы упомянули, что видите себя партнером, а не соперником российских вузов. Как вы выстраиваете с ними отношения сотрудничества?

— Мы сейчас работаем с несколькими вузами, фактически в каждом регионе нашего присутствия у нас есть партнер. Наиболее тесные контакты у нас сложились с Уральским федеральным университетом. Именно с ним мы совместно разрабатываем магистерские программы, которые предназначены для нашего управленческого резерва. Это во многом аналог МВА, только в формате магистратуры, и обучение по этой программе прошли и проходят уже около 100 участников кадрового резерва ТМК. Я считаю, это один из наиболее успешных наших проектов из числа запущенных совместно с вузом. Почему мы добились успеха — потому что мы вместе с вузом детально обсуждали весь набор дисциплин, который нам нужен, и дальше с каждым преподавателем прорабатывали содержание самой дисциплины, а также какие компетенции мы хотим отработать в ее рамках. Из-за такого глубокого погружения продукт, который выдают потом преподаватели, полностью соответствует нашим потребностям. В результате мы получаем именно тех специалистов, которые нам нужны и которые потом становятся у нас директорами направлений, а зачастую и производственных площадок целиком. У нас также есть сотрудничество и по бакалаврским программам.

Я отмечу, что многие из студентов, которые так или иначе участвуют в наших образовательных программах, также впоследствии принимают участие в нашем международном общекорпоративном форуме «Горизонты». Он объединяет самых инициативных молодых сотрудников, у которых есть что сказать и предложить компании. Они могут под кураторством эксперта от компании сделать доклад, который сфокусирован на какой-то из особенностей нашего производства, и принять с ним участие в этом форуме. Потом многие из таких докладчиков приходят к нам работать.

— И таким образом вы выстраиваете приверженность к вам как к работодателю у будущих сотрудников?

— С темой лояльности и вовлеченности мы начали плотно работать четыре года назад. Понятно, что эти показатели зависят и от того, насколько качественно у компании выстроена система взаимодействия с сотрудниками, и от того, насколько разнообразные возможности она может им предоставить. Но я бы здесь хотела сказать о том, насколько важно для компании, которая стремится к повышению лояльности сотрудников, регулярно и качественно измерять этот показатель. Мы приняли решение передать эту работу внешнему подрядчику, так как это дает возможность получать отраслевые бенчмарки и сравнивать себя с другими компаниями. Мы проводим такие исследования каждый год, причем мы стремимся охватить не менее половины наших сотрудников на большинстве наших предприятий, потому что только так можно добиться, с одной стороны, репрезентативной выборки для всего трудового коллектива, а с другой — сформировать оценки лояльности персонала в отдельных профессиональных категориях. И если мы видим, что по какой-то из таких категорий идет снижение лояльности, то мы проводим дополнительные исследования, чтобы точно определить его причины. Потом на основании результатов этих исследований формируются фокус-группы, которые разрабатывают мероприятия, позволяющие повысить уровень лояльности.

— Используете ли вы похожие инструменты для оценки благополучия ваших сотрудников в целом? Ведь последние пару лет, с начала пандемии коронавируса, ситуация складывается так, что именно работодатели оказываются ответственными за физическое и психическое состояние сотрудников.

— Я отмечу, что мы и до пандемии достаточно много времени и ресурсов уделяли поддержанию здоровья наших сотрудников, но, конечно же, в последнее время это вышло на новый уровень. Говоря об этом направлении, я бы выделила два параллельных трека. С одной стороны, мы многое сделали для того, чтобы обратить внимание на важность заботы о себе. Например, мы дали нашим сотрудникам возможность делиться историями своего успеха — в спорте, обучении, волонтерских проектах и многом другом — в нашей корпоративной социальной сети, мы стимулируем там дискуссии на эти темы, сотрудники обмениваются опытом. Потому что, конечно же, невозможно «спустить сверху» указание о том, чтобы люди заботились о своем здоровье, участвовали в социальной жизни своего города, развивались. Человек должен сам понимать, что он может для этого сделать в своей повседневной жизни.

Мы поддерживали сотрудников в период пандемии, проводили вебинары на тему поддержания физического и психологического здоровья, оперативно информировали их по всем важным для них темам, в том числе по организации вакцинации, и отвечали на возникающие вопросы в корпоративном мобильном приложении Mobi2U. Кроме того, нам важно было показать, что, несмотря на пандемию, компания сохраняет стабильность, остается социально ответственным работодателем и наши традиции — такие как корпоративный форум «Горизонты» — живут и будут жить даже в трудные времена. В 2020 году мы впервые за много лет не смогли провести форум очно, но мы не отказались от него и организовали все основные его мероприятия в онлайн-формате.

С другой стороны, мы хотим обеспечить наших сотрудников качественной оздоровительной инфраструктурой. У нас есть свои спортивные комплексы, санатории, базы отдыха, мы развивали их все эти годы, однако до определенного момента их услугами было охвачено примерно 10% наших сотрудников, и мы считали, что этого достаточно. Теперь, когда после пандемии вырос риск сердечно-сосудистых заболеваний, мы ставим себе более амбициозную цель: мы хотим охватить нашими оздоровительными мероприятиями до трети нашего кадрового состава, а долю самостоятельно занимающихся спортом довести до 60%. Мы будем организовывать для наших сотрудников не просто оздоровительный отдых, а целую программу мероприятий, которую мы разработали специально с целью профилактики сердечно-сосудистых заболеваний.