Классификационные особенности стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

55

ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2009. Вып. 2

УДК 338.2 М.А. Дедюхина

КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Контроллинг как инструмент менеджмента классифицируется в соответствии с его направлениями. Поэтому выделяют два основных вида контроллинга: стратегический и оперативный, их дополняет не менее важный диспозитивный контроллинг.

Ключевые слова: стратегический, оперативный, диспозитивный контроллинг, «стратегические» люки, планирование, система управленческого учета.

Контроллинг как система рационализации целедостижения прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнесКаа. к известно, менеджмент компании подразделяется на стратегический и оперативный. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента классифицируется по признаку принадлежности к тому или иному его направлению. Следовательно, выделяют два основных вида контроллинга: стратегический и оперативный, их дополняет не менее важный диспозитивный контроллинг [1]. Каждому виду контроллинга соответствует определенная принятая характеристика. Так, стратегический контроллинг характеризуется как «делать правильное дело», оперативный - «делать дело правильно», диспозитивный - «что делать, если дело делается неправильно» [2].

Остановимся подробнее на этих разновидностях.

Стратегический контроллинг. О разграничении заданий контроллинга, стратегического планирования и контроля в литературе можно найти разные толкования. В рамках немецкой концепции контроллинг в функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического планирования.

Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, то есть определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Следовательно, контролеры как внутренние консультанты должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей с учетом изменяющихся условий среды. Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия «стратегический контроллинг» ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга. К ним относятся:

- поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

- определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;

- получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочки ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг - это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия. Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний. Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок». Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы [3]:

- поиск и формулирование стратегической цели;

- оформление и оценка стратегии;

- принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий: на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными и реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегический контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирование контрольных величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, шансы и риски, факторы успеха, разрабатывается сценарий, рубежи контроля и последствия контроля);

ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2009. Вып. 2

2) проведение контрольной оценки (определяются и оцениваются эффективность текущих процессов, созданных в соответствии с реинжинирингом структуры предприятия, правильность поставленных целей). На этой фазе генерируются все выявленные отклонения, дается им оценка и принимается какое-то решение (если - то);

3) принятие решений по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия).

Для того чтобы стратегические планы были более обоснованны, необходимо иметь хорошее информационное обеспечение для реализации этих задач. Для разработки плана нужна статистическая информация (накопленные динамические ряды данных за многие годы), а также привлекаются внешние данные такого рода, как мировые достижения других государств, внешние индикаторы (политика государства), хорошо проанализировать «здоровье и самочувствие» своего предприятия.

Обладая таким информационным обеспечением, контроллинг обязан предложить методику планирования и консультационную помощь, подобрать математические методы, а затем разработать систему раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести выгоду или ущерб (или и то, и другое).

Стратегическое планирование в развитых странах базируется на стратегическом учете и стратегических балансах (внешние, внутренние). Внешние дают возможность предусмотреть роль во внешней среде, внутренние используются для своевременного выявления узких мест, оценки сильных и слабых сторон деятельности.

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное

согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой - оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, то есть изменить места дислокации оставшихся маяков. Ниже приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием [3] (табл. 1).

Таблица 1

Сопоставление оперативного и стратегического планирования

Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование

Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни, но больше касается среднего и нижнего

Неопределенность Выше Меньше

Вид проблем с точки зрения их структуризации Большинство проблем не структурируется Все хорошо структурировано

Временной интервал Среднесрочное и долгосрочное планирование Краткосрочное

Потребность в информации Архивная, внешняя информация Внутренняя информация самого предприятия

Альтернативы планов Широкий охват показателей Охват показателей уже

Охват деятельности Важные крупные проблемы Функциональные

Степень детализации Невысокая Большая

Контролируемые величины Захват рынка, опережение конкурента в объемах деятельности Прибыль, рентабельность, ликвидность

Настрой На потенциал успеха предприятия На реализацию этого успеха

Цель оперативного контроллинга [4] - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевремен-

ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2009. Вып. 2

ных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль». Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем, с которыми столкнулось предприятие, и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ - достаточно сложный и длительный процесс, с другой

- заказчик требует решения конкретных проблем и быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ (табл. 2).

Оперативный контроллинг «смотрит» в настоящее. Его характерные признаки:

• ориентирован на конкретный результат;

• объекты планирования и контроля совпадают;

• доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга);

• используются количественные величины (например, оборот, сумма покрытия, издержки), за которые несут ответственность руководители соответствующих подразделений;

• требует наличия формальной организационной структуры, остающейся неизменной на протяжении рассматриваемого промежутка;

• концентрируется прежде всего на основных характеристиках внутренних производственных процессов предприятия, анализируемых и направляемых в соответствии с формальной целью (прибылью);

• анализирует отклонения между заданными и фактическими величинами, используя методы, которые, базируясь на тенденциях прошлых периодов, позволяют корректировать уже произошедшие события.

Таблица 2

Компоненты СУУ по каждой функции управления

Стадии управления Функции управления Компонент СУУ как инструмент оперативного контроллинга

Принятие управленческого решения Прогнозирование. Планирование • Система бюджетирования. • Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль. • Система подготовки и обоснования управленческих решений

Реализация решения Организация. Координация и регулирование. Активизация и стимулирование  Система учета ответственности.  Система оперативной управленческой отчетности.  Система оперативного мониторинга «план - факт»

Контроль Учет. Анализ ❖ Система управленческой финансовой отчетности. ❖ Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей. ❖ Система нормативного калькулирования

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг [5], который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микрокризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности дея-

ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2009. Вып. 2

тельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен, по разным оценкам, потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и другие, поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета - управленческий учет.

Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг - это план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. То есть в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.

Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях в целях активизации продаж, о временном приостановлении закупок сырья для сокращения складских запасов, о смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

В то же время не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Некорректное применение диспозитивного планирования, то есть не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100%-е выполнение

оперативного плана, что, однако, не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям. Поэтому основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.

Таким образом, все три вида контроллинга тесно связаны друг с другом, один вытекает из другого. Оптимальное их взаимодействие обеспечивает эффективную деятельность предприятия. В компании не должен преобладать только лишь оперативный контроллинг, все виды должны быть представлены равномерно и должны осуществлять свою деятельность на благо предприятия.

В то же время существует и другая классификация контроллинга по видам осуществляемых процессов на предприятии [1]. Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Следователльно, существует контроллинг маркетинга, инвестиций, инновационных процессов, контроллинг в области логистики, обеспечения ресурсами и финансовый контроллинг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Сафаров А. Правильный контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. 2006. № 1.

2. Дейли А., Штагмайер Б. Контроллер и контроллинг // Финансовая газета. 1997. №36.

3. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2003. 252 с.

4. Зарубин С. А. Оперативный контроллинг // Финансовый директор. 2004. №7.

5. Фалько С.Г. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт // Контроллинг. 2002. №1.

Поступила в редакцию 03.08.09

M.A. Dedyukhina, assistant

Classification characteristics of strategic and operative controlling at the company

Classification of controlling, as management instrument, is based on management directions. Therefore, there are two main types of controlling: strategic and operative controlling. The optional controlling which supplements the basic types is also important.

Дедюхина Мария Александровна, ассистент Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1

E-mail: mariams86@mail.ru