Иерархия управления промышленными предприятиями: общие принципы функционирования в призме теории организации

13 (55) - 2011

Стратегический менеджмент

УДК 334.01

иерархия управления промышленными предприятиями: общие принципы функционирования в призме теории организации

А. в. БОЛЬШАКОВ,

кандидат экономических наук, заведующий Лабораторией проблем организации и управления отраслями промышленности E-mail: alex. bolshakov@yahoo.com Институт проблем рынка РАН

Существуют определенные закономерности функционирования иерархий управления промышленными предприятиями, которые могут быть сформулированы в виде принципов координации, специализации, субординации, контроля и целостности. Кроме того, внутри структуры управления действуют факторы устойчивости иерархий: особенности корпоративной культуры; система организации переговорного процесса;формы согласования вопросов развития организационной структуры с вопросами реализации той или иной стратегической линии; возникновение организационной власти и закономерности ее локализации в иерархической структуре. В статье показаны возможные подходы к интерпретации практической значимости указанных принципов и факторов.

Ключевые слова: промышленный, предприятие, теория организации, иерархия.

Корпоративный сектор мировой экономики испытал многовекторное воздействие мирового финансово-экономического кризиса, который изменил условия хозяйствования как минимум в двух отношениях.

Во-первых, крупнейшими мировыми корпорациями были утрачены ориентиры долгосрочного роста, и, как следствие, произошла девальвация идей, в течение длительного времени служивших основной для формулирования и воплощения в жизнь корпоративных стратегий [11].

Во-вторых, ухудшение экономических показателей ведущих предприятий промышленных отраслей и финансового сектора вызвало каскадный эффект снижения доверия к ним как у институциональных инвесторов, так и у правительственных структур. Последний фактор в некоторых странах, в частности в России, способствовал расширению корпоративного государственного сектора экономики в условиях дефицита доверия населения к частному капиталу [1].

Поиск причин и интерпретация следствий мирового финансово-экономического кризиса стимулировали обширные исследования [3, 10], призванные, в частности, расширить понимание того, каким образом организационная архитектура промышленных предприятий — на микроуровне и в глобальном масштабе — влияет, с одной стороны, на их устойчивость, а с другой — на восприимчивость к стимулирующему воздействию правительства.

Всякий раз, когда речь идет о формах реагирования промышленных предприятий на стимулы, формируемые в рамках государственной промышленной политики, и формы, и интенсивность этой реакции определяются тем, каковы интересы групп и лиц, составляющих иерархическую систему управления того или иного предприятия. Если компании не реагируют на стимулы должным образом

13 (55) - 2011

Стратегический менеджмент

(т. е. не так, как предполагалось разработчиками методов стимулирования), то можно с уверенностью говорить о наличии внутриструктурных препятствий, делающих искомое поведение промышленных компаний невозможным.

Таким образом, строение иерархической системы управления промышленными компаниями во многом предопределяет их способность быть субъектами изменений в масштабах экономики, например связанных с модернизацией реального сектора.

Особенностью систем управления именно промышленными предприятиями является наличие разрыва в понимании сути производственных процессов, существующих, во-первых, на уровне производственных подразделений и, во-вторых, на уровне центров принятия управленческих решений. Задачу адекватной передачи содержания информационных сообщений с одного уровня на другой выполняет в таком случае разветвленная система коммуникации.

Объяснение закономерностей работы иерархической системы управления предприятием возможно лишь в случае изучения принципов, отражающих эти закономерности.

принципы функционирования иерархий управления промышленными предприятиями. Как представляется, в основе функционирования организационной иерархии промышленного предприятия лежат следующие принципы: координации, специализации, субординации, контроля, целостности.

Принцип координации предполагает наличие согласованности и упорядоченности в действиях элементов иерархии. Наиболее убедительное объяснение эффективности нерыночных методов координации производственных процессов дается представителями неоинституциональной теории фирмы: возникновение корпоративной иерархии — следствие ситуации, при которой «ряд контрактов замещается одним-единственным» [2, с. 41]. Проблема координации возникает в том случае, если нарушается корпоративный механизм коммуникации. Исследователи выделяют следующие типы нарушений процессов координации (coordination failure) [4, с. 28—35].

1. Отсутствуют условия для создания неформальной коалиции внутриструктурных субъектов организационных изменений на фоне нарушения процедур согласования их интересов.

2. Механизм коммуникации продуцирует неполные или нерелевантные сообщения.

3. Невозможность обеспечения аккумуляции информации в тех объемах, которые позволяют принимать обоснованные решения.

Форма реализации принципа специализации — т. е. распределения сфер компетенции внутри иерархии — зависит от степени централизации (децентрализации) конкретной структуры управления. Специализация предполагает сосредоточенность на совершении функционально однородных операций, которые при этом составляют часть более общего стандартизированного производственного процесса [14, с. 51—52].

В случайностных теориях организации (contingency theories), которые при анализе перспектив организационного развития акцентируют внимание не на поиске закономерностей, а на отыскании уникального набора значимых лишь для данной компании факторов роста, исключительная роль отводится регуляции соотношения формализации и специализации рабочих операций [6, с. 5-30].

Действие принципа субординации в значительной мере предопределяется отраслевой спецификой выстраивания вспомогательных систем соподчинения служб и производственных подразделений.

С одной стороны, компании, управляемые государственными чиновниками, как правило, внедряют излишне бюрократизированную систему ведения документооборота, что может затруднять коммуникацию между уровнями управления.

С другой стороны, отсутствие жесткой бюрократической системы принятия решений в определенной степени искажает стимулы участников процесса управления. В частности, внедрение системы двойного подчинения (dual subordination), используемой, например, в практике проектного менеджмента, чревато возникновением конфликтных ситуаций между руководителем проекта или функциональных служб и членами команды исполнителей [7, с. 64].

Практическое воплощение принципа контроля затруднено отсутствием внутри руководящей инстанции альтернативной системы принятия решений, из-за чего непосредственный надзор за качеством решений на внутрикорпоративном уровне возможен лишь теоретически.

Вместе с тем преимущество промышленных предприятий в данном аспекте заключается в том, что существуют отраслевые стандарты оценки качества производственных операций, что создает базу для введения в действие автономной системы производственного аудита. Сложность системы и неопределенность последствий ее работы - плата за свободу в принятии решений, которой наделены отдельные подразделения.

финансовая аналитика

проблемы и решения

Стратегический менеджмент

13 (55) - 2011

Издержки существования эффективной системы внутреннего контроля (internal control system) преимущественно связаны с принципиальной неполнотой детализации (incomplete specification) искомого результата осуществления контролируемой производственной операции. Соответственно, чем более точные изыскания необходимы, тем выше цена ошибки [13, с. 179—217].

Принцип целостности отражает такое неотъемлемое свойство иерархии, как постоянство ее формы и механизма действия в течение продолжительного времени. Концепция целостности организационной структуры активно разрабатывается в литературе, ориентированной на выработку практических рекомендаций для менеджеров [9]. В этом случае конфигурация иерархии, ее границы и структурный потенциал становятся предметом детализированного рассмотрения на предмет поиска конкурентных преимуществ.

Устройство иерархий управления промышленными предприятиями во многом детерминирует динамику их развития, причем в ситуации макроэкономической нестабильности важность внут-риорганизационных предпосылок стабильности возрастает. Имеет смысл подробнее остановиться на рассмотрении значимых внутриструктурных феноменов.

Внутриструктурные факторы устойчивости иерархий управления промышленными предприятиями. К числу факторов устойчивости иерархий управления целесообразно отнести следующие: особенности корпоративной культуры; систему организации переговорного процесса; формы согласования вопросов развития организационной структуры с вопросами реализации той или иной стратегической линии; возникновение экономической власти и закономерности ее локализации в иерархической структуре.

Корпоративная культура—результат целенаправленных усилий основателей и руководителей компании по созданию неформальной системы мотивации сотрудников, включенность в которую гарантирует их лояльность и обеспечивает рост производительности труда в долгосрочной перспективе. Организационная культура является побочным продуктом работы иерархии постольку, поскольку основные аспекты формирования культуры связаны со спецификой властных отношений внутри компании. По мнению Р. Мида, к числу основных аспектов корпоративной культуры можно отнести следующие [12, с. 78]. 1. Отношения между сотрудниками и организацией.

2. Вертикальная система властных отношений, определяющая, кто руководит, а кто подчиняется.

3. Представления сотрудников о перспективах развития организации (ее целях, задачах) и своем месте в ней.

В контексте рассматриваемой проблемы значимыми оказываются такие характеристики корпоративной культуры, как ее «позитивность» и «негативность».

Экономическая эффективность работы иерархии может быть напрямую измерена с помощью ряда финансовых показателей, однако ввиду крайней унифицированности и обобщенности последних в некоторых случаях целесообразно прибегать к использованию косвенных данных, дающих представление об уровне взаимопонимания и продуктивности отношений внутри организации. Так, спонтанный рост числа увольнений сотрудников компании косвенно свидетельствует о «негативности» корпоративной культуры, и наоборот — активность работы внутрикорпоративных согласительных комиссий (возникающих по инициативе профсоюзов и не только) есть показатель ее «позитивности».

Эффективность работы иерархии ярко проявляется в ходе переговоров, имеющих кросс-культурную компоненту: в данном случае различие корпоративных культур усиливается межстрановы-ми различиями. Межкорпоративная дипломатия — специфическое поле деятельности топ-менеджмента вовлеченных в переговоры фирм. Важно, чтобы итоговая договоренность в долгосрочной перспективе приносила дивиденды обеим сторонам. По мнению Х. Дерески, межстрановые различия в стилях ведения переговоров существенно варьируют и включают следующие элементы [5, с. 150-153].

1. Стратегия подготовки к проведению переговоров.

2. Сосредоточенность на межличностных отношениях или на предмете обсуждения.

3. Ориентация на рассмотрение общих проблем или локальных вопросов.

4. Численность и состав делегаций.

В конечном счете и формирование корпоративной культуры, и традиции организации переговорного процесса - суть производные от того, какова архитектура управленческой иерархии. В свою очередь от устойчивости строения иерархии зависит, в какой степени структура предприятия детерминирует его стратегию.

13 (55) - 2011

Стратегический менеджмент

Условием сохранения в организационной структуре устойчивости является способность порождать новые стратегии — проекты развития направлений бизнеса, которые могут быть конкурентоспособными в современных условиях. Стратегии первого порядка предполагают вовлечение в новый проект компании в целом, стратегии второго порядка затрагивают лишь отдельные подразделения компании1.

Чтобы свести воедино и оценить результаты реализации множества перманентно апробируемых стратегий, нужно использовать совокупность подлежащих калькуляции параметров. Как представляется, для оценки качества функционирования иерархии (в том числе и отдельных ее уровней) удобнее всего использовать инструментарий «системы сбалансированных показателей» — концептуальной модели, исходящей из приоритетности структуры перед стратегией, а потому делающей возможной многовекторный подход к анализу продуктивности работы отдельных звеньев управленческой цепи.

Так, Р. Каплан и Д. Нортон отмечают, что «система сбалансированных показателей должна репрезентовать структуру организации, для которой формулируется стратегия» [8, с. 167]. При таком подходе стратегия компании распадается на конгломерат стратегий ее подразделений (бизнес-единиц), что полностью отвечает задаче многоплановой и многоуровневой оценки качества функционирования иерархического устройства корпорации.

Под структурой компании в этом контексте понимается прежде всего ее иерархический каркас. Те или иные стратегии в данном случае призваны выполнять служебную функцию поддержания устойчивости иерархии.

Мировой финансово-экономический кризис произвел переворот в корпоративном мире, который в период роста экономики был всецело ориентирован на выработку все более совершенных и эффективных стратегий, в то время как управление структурой воспринималось как второстепенная задача. Теперь же, когда возникла угроза утраты отвоеванных в период экспансии (экстенсивный путь развития в эпоху экономического роста) рыночных позиций, руководство компаний сосредоточивает основное внимание на структурных вопросах (интенсивный путь развития в период кризиса).

1 Введение терминов «стратегия первого порядка» и «стратегия второго порядка» обусловлено необходимостью акцентировать внимание на существовании стратегий разного типа.

Более того, в нынешней ситуации особую значимость приобретают неформальные механизмы внутриструктурного взаимодействия. Гармонизация управления иерархией порой требует создания неформальных комитетов из числа членов формальных органов с целью нахождения компромисса по тому или иному спорному вопросу.

Важно отметить, что работа подобного рода неформальных механизмов в некоторой степени подчиняется скорее законам рынка, нежели иерархии: координатор неформальных комитетов призван выполнять предпринимательские функции.

Необходимость координации порождает феномен внутреннего предпринимательства (intrapreneurship). Дело в том, что в работе иерархии есть как элемент спонтанности (произвольности изменений, связанной с априорным отказом от расчета), так и элемент детерминированности.

Во втором случае речь идет о рукотворной, управляемой предопределенности хода событий как результата решения в точке бифуркации, и бремя принятия этого решения лежит на координаторе. Поскольку в конечном счете объектом управления является совокупность структурных звеньев, важно учитывать тот факт, что в течение жизненного цикла организации в иерархии происходит накопление дисфункций, связанных, во-первых, с невозможностью полного урегулирования контрактных отношений, а во-вторых, с ростом автономии отдельных подразделений.

Располагаемый ресурс иерархии — организационная власть. Субъектом и носителем этой власти является структура корпорации. Иерархическое устройство современной корпорации — это слож-ноорганизованная, самовоспроизводящаяся система распределения властных полномочий между звеньями управленческой цепи. Данная система опирается на организационную структуру, которая, в свою очередь, формирует механизм рождения новых стратегий, целью реализации которых является укрепление и развитие организационной структуры.

Список литературы

1. Балацкий Е. В. Рынок доверия и национальные модели корпоративного сектора экономики // Капитал страны. 3.09.2009. URL: http://www. kapital-rus.ru/articles/article/174021/

2. Коуз Р. Природа фирмы // Фирма, рынок и право. М., 2007.

3. Финансовый кризис в России и в мире / под науч. ред. Е. Т. Гайдара. М., 2009.

финансовая аналитика

проблемы и решения

Стратегический менеджмент

13 (ss) - 2ü11

4. Chisholm D. Coordination without hierarchy: informal structures in multiorganizational systems. University of California Press, 1992.

5. Deresky H. International management: managing across borders and cultures. Pearson, 2008.

6. Donaldson L. The contingency theory of organizations. Sage Publications, 2001.

7. Harrison F., Lock D. Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, 2004.

8. Kaplan R., Norton D. The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business School Press, 1996.

9. Kennedy-GlansD. Corporate integrity: a toolkit for managing beyond compliance. John Wiley & Sons, 2005.

10. Krugman P. The return of depression economics and the crisis of 2008. W. W. Norton, 2008.

11. Lohr S. How crisis shapes the corporate model // The New York Times, 28.03.2009.

12. MeadR. International management: cross-cultural dimensions. Blackwell Publishing, 2005.

13. Merchant K., Stede W. Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson Education Limited, 2007.

14. New approaches to organization design: theory and practice of adaptive enterprises (Editors: A. Bollingtoft, D. Hakonsson, J. Nielsen, C. Snow, J. Ulhoi) . Springer, 2009.