Текучий момент

HR-менеджеры, словно средневековые алхимики, безуспешно пытаются вычислить наилучший уровень текучести кадров. «Секрет фирмы» пересчитал все универсальные формулы — и забраковал их.

Все течет, все заменяется

«Если положить яйцо в инкубатор, цыпленок, конечно, вылупится,— говорит Татьяна Шевченко, HR-директор холдинга „Евродон” (крупнейший в России производитель индейки).— Но вырастет ли из него птица, если уволится птицевод?»

Текучесть персонала — головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким — всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. Однако вред от текучки не столь очевиден, как кажется.

Так, у одного из лидеров по поставкам офисной техники меняется до 200% персонала в год — люди не выдерживают жесткого темпа работы и драконовских порядков, царящих в компании. Однако фирму такое положение, похоже, устраивает — она прочно держится в тройке лидеров в своем сегменте. А крупное агентство недвижимости, которое сумело снизить текучесть управленческих кадров почти до нуля, сейчас испытывает неудобства от рекорда. Агентству явно не хватает новых идей и технологий, а главное — новых людей. «В компании застой, в руководстве за три года не поменялся ни один человек,— жалуется HR-директор этого агентства.— Кажется, что по углам уже пахнет плесенью, хочется наконец открыть форточку и впустить свежий воздух».

Понятно, что между двумя этими крайностями должна быть золотая середина. Как определить, какой уровень текучки допустим, а когда он становится опасным для бизнеса?

Сверхъестественная убыль

Чтобы ответить на этот вопрос, «Секрет фирмы» совместно с Национальным союзом кадровиков провел исследование. Мы опросили 624 HR-специалиста из разных отраслей и задали им вопрос о текучести кадров в их компаниях. Кроме того, мы попросили их субъективно оценить этот уровень как высокий или низкий, а также сравнить текучесть кадров в своей фирме с показателями конкурентов (см. график на стр. ????).

Лидерами по текучести оказались продуктовый ритейл (средний показатель — 89%), строительство и недвижимость (84%) и розничная торговля непродовольственными товарами (82%). Столь высокие проценты несколько озадачили экспертов. «Когда текучесть приближается к 100%, это слишком»,— считает HR-директор компании Alcoa Руслан Ильясов.

«Такая высокая текучесть связана с тем, что сети используют неквалифицированный труд грузчиков и продавцов, которые мало получают и склонны менять работу,— объясняет управляющий партнер RQLab Павел Буков.— Кроме того, сети активно растут и переманивают друг у друга персонал целыми магазинами».

HR-менеджеры большинства компаний из самых «текучих» отраслей отметили, что недовольны показателями своих компаний и ведут борьбу за кадровую стабильность. Например, сверхвысокая текучесть отрицательно сказывается на качестве обслуживания в сети «Эльдорадо», которая никогда не славилась хорошим сервисом. Поэтому прошлый год компания объявила «годом сервиса» и взяла курс на снижение текучести. В 2005 году текучка в «Эльдорадо» составляла 105%, в прошлом году снизилась до 85%, а в 2007 году, по оценкам компании, упадет до 70%.

70% — это много или мало? Самый простой путь — обратиться к данным конкурентов и попытаться определить отраслевые нормы. Многие компании так и поступают.

Бенчмаркинг удобно применять в тех индустриях, где компании используют схожие технологии. Например, «Alcoa Россия» ведет мониторинг текучести в отрасли и пытается удерживать ее у себя на уровне «ниже среднего». По данным Руслана Ильясова, уровень «текучки» в металлургии не превышает 5%, а в самой Alcoa составляет менее 4%. «Металлургу трудно сменить работу,— объясняет Руслан Ильясов.— Иногда для этого нужно ехать в другой конец страны».

Однако компаниям, чьим сотрудникам не нужно отправляться на край света в поисках нового места, бенчмаркинг едва ли поможет.

Замена с калькулятором

Стоимость замены одного сотрудника складывается из нескольких расходных статей. Во-первых, расходы на увольнение сотрудника. Сюда входит и время, которое HR-департамент тратит на оформление бумаг, и «выходное» собеседование.

Во-вторых, издержки, связанные с поиском нового человека. Это самая большая статья расходов. Она включает стоимость рекламы в прессе или интернете, гонорар рекрутингового агентства или время, которое тратит корпоративный рекрутер на поиск кандидатов и собеседования.

Кроме того, нужно оценить косвенные расходы — недополученную прибыль от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Обычно на поиск одного менеджера среднего звена уходит около трех недель. Однако стоит делать поправку на то, что какую-то часть функций уволившегося работника берут на себя оставшиеся сотрудники.

Наконец, необходимо подсчитать издержки на адаптацию новичка. В первую очередь это расходы на его обучение и недополученная прибыль, так как в первые полгода работы новичок достигает в лучшем случае 70% производительности опытного сотрудника.

Бесполезный ориентир

«В McDonald’s текучка доходит, быть может, до 400% в год,— говорит собственник крупной сети общепита.— Так что, нам теперь равняться на эту цифру?»

В результате опроса кадровиков мы получили довольно высокие показатели текучести — от 52% до 89% в зависимости от отрасли. Скорее всего, компании рассчитывали свои данные по традиционной формуле: делили количество всех выбывших из организации сотрудников на среднюю численность персонала за год. Полученная таким образом статистика интересна, но практически бесполезна. Потому что не позволяет понять, действительно компания страдает из-за текучки или такой уровень для нее нормален.

Дело в том, что эти цифры учитывают все увольнения — и тех сотрудников, чей уход был чувствительным для компании, и тех, кого выгнали за ненадобностью. Например, последние два года «Alcoa Россия» проводит оптимизацию численности персонала: вдобавок к уже упомянутым 4% компания поощряет уход еще 5% неэффективных сотрудников. Объем производства при этом постоянно растет. «Если я повышу такую „текучесть” персонала, а показатели компании при этом улучшатся, мне премию надо будет дать»,— говорит Руслан Ильясов. По его мнению, чтобы показатель текучести отражал действительные кадровые потери компании, нужно разделять текучесть управляемую (все ушедшие по инициативе компании сотрудники) и неуправляемую (те, кто уходит сам).

Такой метод расчета дает менеджеру более важную информацию, но является и гораздо более трудоемким. Дело в том, что HR-менеджер далеко не всегда в курсе истинной причины ухода сотрудника. Большинство увольнений в России оформляют «по собственному желанию», и выловить из потока уволенных тех, кто действительно ушел сам, довольно сложно. Alcoa решает эту проблему с помощью выходных интервью, на которых сотрудников расспрашивают о причинах увольнения.

Кроме путаницы в подсчетах использование бенчмаркинга порождает еще одну проблему. Так, средние данные не говорят почти ничего компаниям самых «текучих» отраслей. Например, едва ли HR-менеджерам какой-либо из розничных сетей придет в голову рассматривать значение 89% (средний показатель текучки в продуктовом ритейле) как норму.

Вместо того чтобы опираться на средние значения по отрасли, можно попробовать сравнить себя с лидерами рынка. Но это тоже не выход. Так, по данным генерального директора рекрутинговой компании MarksMan Инны Суматохиной, текучесть кадров в аудиторских компаниях «большой четверки» — примерно 20–30%. У крупной аудиторской компании «Арни», по ее собственным данным, текучка примерно в четыре раза ниже — около 7%. Нужно ли «Арни» равняться на лидеров? В компаниях «большой четверки» отсев новичков является частью кадровой стратегии — они набирают выпускников вузов, которые работают по принципу «продвигайся или убирайся». Чтобы использовать показатели западных аудиторов как руководство к действию, «Арни» придется перенимать и их кадровую политику.

Таким образом, идеальных норм текучести нет. Но возможно, компаниям стоит подойти к поиску формулы с другой стороны.

Равнение на себя

«Норма текучести кадров зависит не от отраслевых стандартов, а от кадровой стратегии компании»,— объясняет управляющий партнер компании «Бизнесград» Ирена Бетанова.

Группа компаний «Пересвет» подтвердила на практике справедливость этого тезиса. Сегодня текучесть персонала в ее риэлтерском дивизионе, агентстве «Пересвет-недвижимость», составляет около 15% в год, что впятеро меньше средней по отрасли (если судить по данным нашего исследования). Однако еще в 2004 году текучесть в «Пересвет-недвижимости» доходила до 50%. Все дело в том, что в прошлом году агентство сменило стратегию развития. Раньше компания стремительно росла и, чтобы закрывать огромное количество вакансий, набирала неопытных людей. Для них «Пересвет» был карьерным трамплином — получив первый опыт работы, они переходили к конкурентам. После того как агентство отказалось от экстенсивного роста, необходимость в «необстрелянных» риэлтерах отпала. Сейчас компания принимает только опытных людей. Они стоят дороже новичков, подбирать их сложнее, но зато они и работают дольше. «Опытному риэлтеру все равно, в какой компании зарабатывать деньги»,— считает HR-директор группы «Пересвет» Валерий Чемеков.

В конечном счете допустимый уровень текучести определятся тем, каких людей компании использовать выгоднее — дешевых и относительно легко заменяемых или более дорогих, за удержание которых придется бороться с конкурентами. Это значит, что для определения оптимального уровня у компании всегда есть внутренний ориентир — стоимость замены одного специалиста. Рассчитав его (см. справку на стр. ???), компания может понять, насколько важна для нее текучесть кадров и можно ли махнуть на нее рукой.

Например, в прошлом году текучесть в российском представительстве группы компаний «Союз-Виктан» достигла довольно высокой цифры — 58%, однако у HR-директора «Союз-Виктана» Николая Семененко нет повода бить тревогу: такая текучесть не приносит компании серьезных убытков. По его словам, 90% всех ушедших сотрудников составляют грузчики, конвейерные рабочие и консультанты на торговых точках. Время поиска одного грузчика, по данным Семененко, не превышает недели, а все расходы на подбор ограничиваются регулярными объявлениями в газетах. Таким образом, замена одного грузчика обходится компании не дороже 1 тыс. руб., то есть много меньше его месячной зарплаты.

А в агропромышленном холдинге «Евродон» текучесть кадров составляет всего 18–20%, но его менеджеры испытывают явное беспокойство. «Мы не настолько богатая компания, чтобы позволить себе высокую текучку»,— объясняет свою озабоченность Татьяна Шевченко. Дело в том, что потеря одного сотрудника стоит компании слишком дорого — на юге России, где работает «Евродон», практически нет готовых специалистов. По подсчетам Татьяны Шевченко, уход одного квалифицированного рабочего и полугодовое обучение нового специалиста обходится «Евродону» в 1,2 годовых оклада этого сотрудника, а уход одного неквалифицированного (например, птицевода) — 0,3–0,4 годового оклада.

Чтобы управлять текучкой персонала, помимо стоимости замены специалиста нужно просчитать еще один важный показатель — стоимость удержания специалиста.

Без паники

Телекоммуникационная компания «Арктел» исповедует научный подход к текучести кадров — экспериментальным путем она вывела специальную HR-формулу.

В прошлом году компания решила разобраться, какие издержки приносит ей текучесть персонала, которая на конец года составляла около 20%. Проанализировав «текучку», в «Арктеле» выяснили, что 75% ушедших можно было отпускать спокойно — замена таких людей стоила дешевле, чем удержание. А вот оставшиеся 25% — это сотрудники, на чью замену компании пришлось потратиться. Таким образом, значимая текучесть составила 25% общего годового показателя, то есть 5%.

В «Арктеле» пошли еще дальше и решили выяснить, как соотносится стоимость замены (Х) специалиста со стоимостью его удержания (Y). Под стоимостью удержания компания понимает материальные издержки, связанные с повышением зарплаты сотрудника, оплатой обучения или созданием для него новой позиции (если его желание уйти вызвано стремлением к карьерному росту).

Согласно формуле «Арктела», если X ниже Y, то текучесть, даже если она составляет 100%, не несет для компании серьезной угрозы. Например, мало кому придет в голову удерживать секретарей. «Секретари обычно уходят, потому что хотят карьерного развивития,— считает HR-директор „Арктела” Елена Чаплыгина.— Поэтому чтобы удержать секретаря, необходимо либо значительно увеличить ему зарплату, либо найти для него другую работу в компании. Часто проще и дешевле подобрать нового сотрудника».

А вот когда X выше Y, текучесть будет неконтролируемой, значит, компания должна стремиться снизить ее до нуля. Например, уход уникального технического специалиста может обернуться для «Арктела» потерей конкурентного преимущества. Чтобы удержать специалиста, можно повысить ему зарплату — все равно выйдет дешевле.

Однако даже в случае ухода ценного сотрудника компания может не переживать, если сумеет снизить свои издержки на его замену. «Арктел» поступил следующим образом. Для начала менеджеры подсчитали примерную стоимость замены «беглеца» и стоимость удержания для всех позиций в компании, а затем выделили группу риска — сотрудников, у которых Х больше, чем Y. В нее вошли большинство технических специалистов и программистов и ключевые менеджеры — около 50% всех сотрудников компании (сейчас численность персонала «Арктела» — 1100 человек).

Теперь осталось превратить неконтролируемую текучесть в контролируемую и придумать способ снизить X, то есть издержки на замену сотрудника из группы риска. «Арктел» использует для этого технологию «подушек безопасности». Суть приема в том, чтобы из группы риска выделить самых нелояльных людей, которые могут в ближайшем будущем покинуть компанию, и попытаться заранее найти им сменщиков. Компания постоянно ищет на рынке специалистов схожего уровня квалификации и приглашает их на собеседование. Правда, в конце интервью кандидату не делают предложения, а спрашивают, будет ли он готов занять позицию, когда та освободится. «Главным результатом таких встреч становится предварительная договоренность с кандидатом»,— говорит Елена Чаплыгина. По ее мнению, подобная технология позволяет сократить время на подбор нового специалиста.

Конечно, «подушка безопасности» не дает гарантии, что на освободившееся место немедленно найдется замена. Однако, по мнению Елены Чаплыгиной, она позволяет решить главную проблему, связанную с текучкой: преодолеть панику, которая возникает у менеджеров, когда увольняется ценный специалист.

Получается, что готовой «формулы текучести» на рынке нет — гораздо эффективнее выводить ее самостоятельно, исходя из собственной стратегии бизнеса.