Инновационное лидерство: моделирование тенденций активности менеджеров предприятия

УДК 651.012.4

ББК Ю959.18+У9(2)212

ИННОВАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: МОДЕЛИРОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В.Г. Грязева-Добшинская

Рассматриваются теоретические основания программы диагностики ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятия. Обосновывается совокупность показателей активности менеджеров, направленная на изменение и сохранение параметров функционирования системы. Показаны возможности моделирования выявленных тенденций для управленческого консультирования.

Ключевые слова: инновационное лидерство, психологический инновационный аудит, моделирование активности менеджеров предприятия, управленческое консультирование.

Одно из направлений управленческого консультирования по проблематике психологии инновационного менеджмента - выявление тенденций и ресурсов инновационной активности менеджеров предприятия, которые рассматриваются как реальные или возможные лидеры инноваций. Разработана и апробирована программа, направленная на выявление потенциалов инновационной активности менеджеров предприятия (она обозначена как программа «Ресурсы инновационного лидерства менеджеров предприятия: психологический инновационный аудит»). На основе результатов диагностики ресурсов инновационного лидерства менеджеров осуществляется моделирование выявленных тенденций. Моделирование оптимизирует процесс управленческого консультирования: дает возможность лучше представить имеющиеся ресурсы инновационного лидерства как в целом, так и по его различным аспектам, оценить барьеры и стимулы увеличения инновационной активности менеджеров.

Данная статья посвящена обсуждению опыта диагностики ресурсов инновационного лидерства менеджеров предприятий, осуществляющих инновационные проекты, и моделированию выявляемых тенденций (по программе психологического инновационного аудита).

Инновационное лидерство Р.Л. Дафт связывает с необходимостью проведения постоянных трансформаций в организациях, соответствующих стремительным социальным, экономическим и технологическим измене-

ниям. Инновационное лидерство возникает в организациях, способных постоянно изменяться и адаптироваться (в «обучающихся организациях»), и связано оно с деятельностью менеджеров, в обязанности которых входит разработка и реализация корпоративных концепций введения инноваций, с мотивацией и поддержкой подчиненных в период сложных преобразований [8].

Исследователями выявлено, что лидер-инноватор, успешно осуществляющий трансформации, обладает определенными характеристиками активности: поддерживает изменения, проявляет смелость; верит в способности сотрудников; способен сформировать и отстоять ценности изменений, может признать собственные ошибки и извлечь из них урок; способен осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях; видит картину будущего и может доходчиво ее описать [8].

Так как ядро инновационного лидерства -способность управлять изменениями, трансформациями, можно обратиться и к анализу исследований трансформационного (изменяющего действительность) лидерства, осуществленного Дж. Каджеми, К. Ковальским, Д. Дайлом [6, 7]. Трансформационное лидерство противопоставляется традиционному лидерству, основанному на взаимодействии, -транзакционному лидерству.

Трансформационное лидерство (по Дж. Бернсу) определяется как процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов

достижения планируемых изменений, имеющихся у лидера и последователей. Трансформирующие действительность лидеры описываются как люди, заставляющие своих последователей выйти за пределы собственных интересов, за пределы самореализации [6, 7]. Трансформационное лидерство (по Б. Бассу) определяется следующими признаками: влияние, порождающее идеи; вдохновляющая мотивация; интеллектуальная стимуляция; индивидуальный подход; первенство коллективной идентичности; высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; чувство коллективной эффективности. Транзакционное лидерство определяется по следующим признакам (Б. Басс): лидер взаимодействует с подчиненными или последователями путем транзакций — на основе договоренностей поощряет за хорошую работу и наказывает за плохую работу [6, 7].

При разработке программы диагностики «Ресурсы инновационного лидерства менеджеров предприятия: психологический инновационный аудит» исходным было понимание того, что активность менеджеров в осуществлении инноваций определяется многими факторами - социально-психологическими, социально-экономическими, организационнокультурными [2]. Инновационное лидерство -сложный феномен, включающий разные уровни активности менеджеров, системный характер которого определил выбор методик диагностики и способы моделирования ее результатов. В программу психологического инновационного аудита менеджеров, направленную на диагностику ресурсов инновационного лидерства, включались методики и их показатели, которые выявляют разные уровни потенциалов инновационной активности менеджеров.

Теоретические основы программы выявления ресурсов инновационного лидерства у менеджеров

Рассматриваемые далее теоретические основы программы психологического инновационного аудита связаны с анализом системного характера инновационного лидерства.

1. Исследуется соотношение у субъектов в данном сообществе поисковой активности, направленной на изменение, и стабилизирующей активности, направленной на сохранение параметров функционирования системы.

Программа психологического аудита инновационного лидерства менеджеров пред-

приятия разработана на основе теоретической модели устойчивого функционирования са-моразвивающихся систем. Разработанный комплекс показателей диагностических методик психологического инновационного аудита основан на принципе функционирования са-моразвивающихся систем, в соответствие с которым устойчивое развитие обеспечивается балансом двух подсистем с доминированием разных тенденций активности субъектов,

- поисковой активности, направленной на изменение и стабилизирующей активности, направленной на сохранение параметров функционирования системы.

Выбор комплекса методик и их показателей основан на сформулированных А.Г. Ас-моловым в русле историко-эволюционного подхода принципах описания развивающихся систем, разработка которых явилась результатом анализа исследований по эволюционной биологии популяций. Эти принципы включают описания развивающихся систем по нескольким параметрам:

1) взаимодействие двух противодействующих тенденций — тенденции к сохранению и тенденции к изменению;

2) функционирование избыточных неадаптивных элементов, обеспечивающих саморазвитие систем;

3) противоречия между адаптивными формами активности элементов систем, реализующими родовые программы, и активностью элементов систем, несущих индивидуальную изменчивость [1].

Обратимся к интерпретации этих принципов в связи с выявлением ресурсов активности менеджеров для инновационного развития предприятий. Прежде всего, подчеркнем, что устойчивое (а не «догоняющее») развитие как гуманистическая перспектива сообщества, обеспечивается всеми противодействующими тенденциями активности субъектов. Для преодоления социокультурных кризисов, освоения инноваций имеет значение баланс стереотипных, репродуктивных, адаптивных проявлений, с одной стороны, и индивидуальных, творчески продуктивных, инновационных, неадаптивных - с другой стороны. Именно поэтому баланс эволюционно значимых тенденций активности менеджеров предприятия сделан предметом психологического инновационного аудита и управленческого консультирования.

Нами развиваются два подхода к исследованиям по социальной психологии творче-

ства и психологии инновационного менеджмента — эколого-психологический и символико-рефлексивный [3, 4]. В эколого-психологи-ческом подходе акцент сделан на рассмотрении возможностей творчества и инноваций как механизма самоорганизации сообществ и субъектов культуры. Центральным в символико-рефлексивном подходе является исследование опосредования коммуникаций субъектов (в образовательной, художественной, инновационной деятельности) авторскими текстами, символами (символическими структурами), функционирующими в культуре.

Экологический подход показывает свою эффективность в управлении изменениями в организации, что представлено в работах

А. деГиуса, К. Мейера и С. Дэвиса [9, 14]. Эффективны и символико-рефлексивные методы, используемые в управлении развитием организации, разрабатываемые П. Сенге, Р. Йенсеном, Ю.Д. Красовским [10, 12, 17], в управлении инновациями, например, в работах Э. Лессер, Л. Пруссак, Э. Харгадон [11, 19] и в целом методы рефлексивного управления, развиваемые В. Лефевром, Т.Л. Томасом [13, 18].

Ключевым моментом самоорганизации в жизни культурных сообществ и субъектов культуры является активность творческого субъекта в пространствах нестабильности -в точках бифуркации, катастрофы, зонах неопределенности, границ. В пространствах нестабильности возможна реализация личностного выбора. Выбор субъектов в пространстве нестабильности может быть понят с точки зрения соотношения двух обозначенных тенденций активности - изменения-сохранения. Заметим, что исследователи отмечают необходимость руководителей с различными стилями менеджмента («инноваторов» и «сохранителей») для корпораций со многими подразделениями [20].

Проявления неадаптивной активности личности А.Г. Асмолов связывает с противостоянием индивидуальности в сфере ее призвания сообществу. Противостояние в тех или иных его формах и делает личность, усвоившую социо-культурные стандарты, индивидуальностью, которая преобразует мир [1].

Еще одна форма проявления неадаптивной активности личности, значимая для социокультурных изменений, - бескорыстный риск. В.А. Петровский, который ввел это понятие, изучил особенности проявления у людей бескорыстного риска: от стремления на-

встречу опасности как врожденной ориентировочной реакции до риска как рефлексируе-мой ценности. В.А. Петровский выявляет совокупность активно-неадаптивных тенденций (действий) в познавательной деятельности человека, активно-неадаптивные тенденции в общении - переживания эмоциональной общности, эмпатии; самораскрытие и доверие, проявление щедрости [16].

Таким образом, явления изменчивости, индивидуальной вариативности субъектов, различные формы неадаптивной активности личности представляют эволюционные ресурсы сообщества и являются ресурсами для субъектов, осуществляющих управление инновациями.

2. Исследуется соотношение разноуровневых аспектов инновационного лидерства как различных системных свойств субъектов в сообществах: интраиндивидных, интериндивидных, метаиндивидных аспектов инновационного лидерства.

Инновационное лидерство как сложный феномен включает взаимосвязанные уровни активности менеджеров, осуществляющих инновационную, организационную и творческую деятельность: 1) уровень собственной активности лидера как менеджера проекта;

2) уровень взаимной активности менеджеров как команды проекта; 3) уровень культуры организации. Эти уровни активности задают менеджерам базовые характеристики управленческой деятельности.

В программе психологического аудита инновационного лидерства менеджеров предприятия рассматриваются следующие взаимосвязанные уровни активности менеджеров. Интраиндивидный уровень - личность лидера (мотивация, тип выбора при принятии решений, креативность, неадаптивность). Интериндивидный уровень - включенность лидера-менеджера в командную работу по инновационному проекту (стиль лидерства, согласование командных ролей, толерантность к креативному персоналу). Метаиндивидный уровень - включенность в определенный тип организационной культуры (управленческие ориентации, установки управленческой культуры, отражаемый статус в ролевой структуре организации, толерантность к руководителю, отражаемые символы и ценности организационной культуры).

Психология инновационного менеджмента включает экспертную диагностику и актуализацию личностных, интеллектуальных, со-

циальных, культурных, символических ресурсов команды, организации (т.е. нематериальных ресурсов) для успешной капитализации творческого продукта [3]. Поэтому основные понятийные области психологии инновационного менеджмента - социальный капитал, культурный капитал, интеллектуальный капитал, символический капитал как ресурсы лидеров и персонала организации или проектной команды. Социальный капитал понимается как продукт включенности человека в социальные сети и представляет потенциал взаимного доверия и взаимопомощи в межличностных отношениях (Дж. Коулмен, Т. Нестик). Культурный и символический капитал (П. Бурдье, Т. Нестик, С. Переслегин) основаны на знании: в первом случае это полученное образование и общая культурная компетентность, культурные способности; во втором -экспертное влияние и знаки достоинства, репутации, социального статуса, т.е. власть, основанная на знании и признании его авторитетности другими людьми [3].

В программе психологического инновационного аудита из всего множества свойств субъектов рассматриваются именно те взаимосвязанные аспекты инновационного лидерства, которые необходимы менеджерам для успешной капитализации творческого продукта и которые соответственно представляют различные аспекты нематериальных ресурсов предприятия (социальный, культурный, интеллектуальный, символический капитал).

3. Исследуется соотношение показателей потенциалов активности менеджеров, диагностируемых с учетом разных уровней осознания проявляемых свойств.

В программу психологического инновационного аудита для итоговой оценки включены те методики и показатели, что выявляют разный уровень ресурсов инновационного лидерства у менеджеров с точки зрения меры их осознания.

1. Осознаваемый субъектами и соответственно контролируемый ими уровень результатов (это в основном результаты, получаемые по опросниковым методикам, и некоторые результаты по проективным и психосемантическим методикам).

2. Неосознаваемый субъектами и неконтролируемый уровень результатов (это в основном результаты, получаемые по проективным и психосемантическим методикам и некоторые результаты по опросниковым методикам).

Методики и показатели программы

«Ресурсы инновационного лидерства менеджеров предприятия: психологический инновационный аудит»

По каждой методике выявляются две группы показателей, представляющих потенциалы поисковой активности менеджеров, направленной на изменение и потенциалы стабилизирующей активности менеджеров, направленной на сохранение параметров функционирования системы. Далее рассматриваются методики выявления потенциалов активности менеджеров в соответствие с программой психологического инновационного аудита, а также представлена совокупность используемых показателей (см. таблицу).

Интраиндивидный уровень инновационного лидерства

1. Показатели структуры мотивации достижения: соотношение мотивации надежды на успех и мотивации избегания неудачи (методика TAT X. Хекхаузена).

Для увеличения инновационной активности менеджеров имеет значение наличие достаточно высокого уровня мотивации достижения в целом и высокого уровня мотивации надежды на успех, в частности, а также низкого уровня мотивации избегания неудачи, связанной с переживанем страха, стремлением быть осторожным. Если больше половины руководителей имеют высокие или средние показатели мотивации надежды на успех и высокие или средние показатели общей мотивации достижения, то такой вариант мотивации достижения может быть основой для развертывания инновационной деятельности предприятия. Если около половины руководителей имеют невысокие показатели мотивации надежды на успех и средние показатели мотивации избегания неудачи, что в целом приводит к невысокой или низкой общей мотивации достижений, такой вариант мотивации недостаточен для инновационной деятельности, сопряженной с усилиями, риском, неопределенностью.

2. Показатели типа личностного выбора при принятии решений в различных жизненных ситуациях (Методика ТЛВ-тест, разработанная В.Г. Грязевой-Добшинской, A.C. Мальцевой, стандартизация и валидизация

A.C. Мальцевой). Для выявления ресурсов инновационного лидерства существенны следующие показатели. Высокие показатели по

Показатели потенциалов активности менеджеров для выявления ресурсов инновационного лидерства

Уровни Потенциалы поисковой активности менеджеров, направленной на изменение Потенциалы стабилизирующей активности менеджеров, направленной на сохранение

Интраиндивидный уровень 1. Мотивация «надежда на успех» Мотивация «избегания неудачи»

2. Тип личностного выбора

3.1. Креативное мышление (гибкость, оригинальность) Интеллектуальный контроль

3.2. Активная неадаптивность

Интериндивидный уровень 4. Трансформационное лидерство Транзакционное лидерство

5. Командно-ролевая идентификация

6.1. Толерантность к креативныму персоналу, толерантность к ролям криэйтора и спасателя в кризисе Интолерантность к креативныму персоналу, интолерантность к ролям криэйтора и спасателя в кризисе

Метаиндивидный уровень 6.2. Ценности индивидуальности личности; ценности познания Ценности индивида; ценности труда

7. Инноваторская и гуманизаторская управленческие ориентации Бюрократическая и технократическая управленческие ориентации

8. Установки организационной культуры: командная «Новаторство» и мобильная «Маневренность» Установки организационной культуры: патерналистская «Дом», пирамидальная «Централизм»

шкале «рефлексия переживания внутренней сложности» и высокие по шкале «осознания трудности внешнего мира» выявляют установки к творческому типу личностного выбора и готовность к преобразованиям. Низкие показатели по шкале «рефлексия переживания внутренней сложности» и высокие по шкале «осознания трудности внешнего мира» выявляют установки к реалистическому типу личностного выбора и готовность к адаптивному поведению.

3. Показатели творческой и адаптивной направленности личности в ситуации неопределенности. Тест Роршаха, адаптация и стандартизация для организационного консультирования В.Г. Грязевой-Добшинской [5].

В первый блок входят показатели потенциалов активности, направленной на изменения в ситуации неопределенности: показатели креативного мышления (оригинальность, гибкость), интеллектуальной инициативы, эмоциональной реактивности, эмоциональной активности, которые представляют активнонеадаптивные тенденции и обеспечивают

расширенную динамику деятельности. Во второй блок входят показатели потенциалов активности, направленной на сохранение сформировавшихся паттернов', реалистичный тип восприятия действительности, высокий уровень интеллектуального контроля, показатели психофизической активности, тревожности и направленности личности на жизнеобеспечение и бытовое функционирование.

Высокий уровень показателей активности менеджеров, направленной на изменения, рассматривается как комплекс интеллектуальных и личностных ресурсов инновационного менеджмента. Высокий уровень показателей активности, направленной на сохранение, рассматривается как комплекс интеллектуальных и личностных качеств менеджеров, являющихся барьером при проведении организационных изменений и введения инноваций. Выявленные по тесту Г. Роршаха типы переживания у менеджеров (способы реагирования на жизненные события) являются основанием для выбора эффективных стимулов развития их деятельности.

Интериндивидный уровень инновационного лидерства

1. Показатели стиля инновационного лидерства: соотношение транеформацинного

лидерства (оптимального для организационных изменений) и транзакционного лидерства (оптимального для стабильных периодов). Методика «Многофакторный опросник лидерства» Б. Басса (адаптация и стандартизация Института психологии творчества, инноваций, арт-комммуникаций УНИ ЮУрГУ). Диагностика стиля лидерства по данному опроснику позволяет выявить общий уровень представлений менеджеров о специфике стилей лидерства, значимых для введения инноваций. По данным диагностики, структура лидерства руководителей в организациях, осуществляющих инновационные изменения, включает четкую дифференциацию стилей лидерства и оптимальную их структуру: трансформационное лидерство — верхняя граница нормы, транзакционное лидерство -нижняя граница нормы, самооценка результатов лидерства - выше нормы.

2. Показатели дифференциации и согласованности ролей при взаимодействии менеджеров в командной работе. Опросник «Роли в командной работе» P.M. Белбина. Выявляется дифференциация ролей в командной работе, то есть определяется, насколько каждым менеджером осознается специфика той или иной управленческой роли: ее функции, особенности поведения.

В стабильных организациях менеджеры наиболее точно представляют роли «исполни-теля-реализатора» и «мотиватора». «Исполнитель-реализатор» претворяет идеи в практические дела, он дисциплинированный и квалифицированный. «Мотиватор» тянет команду за собой, соревнуется, использует разнообразные подходы. Значимым для предприятий, вводящих инновации, является степень дифференцированное™ и популярности ролей «генератора идей» и «изыскателя ресурсов». «Генератор идей» креативен, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления. «Изыскатель ресурсов» обнаруживает новые ресурсы во внешней среде, налаживает полезные контакты.

3. Показатели толерантности менеджеров к творческому персоналу и интеграции в социально-ролевой структуре предприятия. Методика «Ролевые отношения социальных субъектов и творческой личности» (POCCTJI) В.Г. Грязевой-Добшинской, Н.Ю. Бакунчик,

В.А. Глуховой, A.C. Мальцевой, разработка Института психологии творчества, инноваций, арт-комммуникаций УНИ ЮУрГУ, грант РГНФ [15]. Выявление толерантности (и ин-толерантность) к креативным сотрудникам в статусных (руководящих) и нестатусных (ресурсных) социальных ролях. Выявляется толерантность и интолерантность менеджеров предприятия к социальной роли криэйтора. Выявляются социально-ролевые и ценностные барьеры у менеджеров предприятия, значимые при введении инноваций.

Метаиндивидный уровень

инновационного лидерства

1. Показатели типов управленческих ориентаций менеджеров. Объектные управленческие ориентации (бюрократическая, технократическая, автократическая, конфликтная), при которых человек понимается как объект управления, и субъектные управленческие ориентации (инноваторская, гуманизаторская, демократическая, мобилизаторская), при которых человек рассматривается как субъект. Методика «КРАБ» Ю.Д. Красовского (стандартизация Института психологии творчества, инноваций, арт-комммуникаций УНИ ЮУрГУ).

Определяется соотношение оценок у менеджеров по блоку субъектных управленческих ориентаций — инноваторская, гуманизаторская, (культура достоинства) и по блоку объектных управленческих ориентаций - бюрократическая, технократическая (культура полезности), причем, и при оценке фактического уровня, и направлений изменений в будущем. Наиболее эффективным является выраженность у менеджеров общегуманистического контекста управления инновационными изменениями.

2. Показатели типов базовых установок организационной культуры менеджеров (патерналистская, пирамидальная, командная, кооперационная, мобильная, консолидарная, конфронтационная, рейтинговая культуры). Методика «РАКУРС» Ю.Д. Красовского (стандартизация Института психологии творчества, инноваций, арт-комммуникаций УНИ ЮУрГУ).

Наиболее оптимальны для инновационного развития предприятия командная культура управления «Новаторство» и мобильная культура управления «Маневренность». Наибольшие барьеры для инновационного развития создают патерналистская культура управления «Дом» и пирамидальная культура управления «Централизм».

Моделирование результатов диагностики по программе «Ресурсы инновационного лидерства менеджеров предприятия: психологический инновационный аудит»

Для дальнейшего моделирования все обозначенные показатели по методикам, включенным в программу психологического инновационного аудита, переводятся в 10-балльные оценки (стэны). Выявление и оценка ресурсов инновационного лидерства менеджеров как соотношения потенциалов активности, направленной на изменение, и активности, направленной на сохранение параметров функционирования системы, дает возможность моделировать результаты 1) по каждой методике, 2) по группе методике, например, по одному из уровней лидерства,

3) в целом по всем методикам. Далее представлены результаты по одной из методик, диагностирующей стили лидерства менеджеров предприятия (рис. 1) и результаты по совокупности всех показателей потенциалов активности менеджеров предприятия (рис. 2).

Опыт апробации программы психологического инновационного аудита показывает, что на предприятии, активно внедряющем инновации, выявляются несколько групп менеджеров, отличающихся ресурсами инновационного лидерства. 1. Менеджеры-<шннош-

торы» (19 %) с одинаково высокими показателями потенциалов активности, направленной на изменение, и высокими показателями потенциалов активности, направленной на сохранение параметров системы. 2. Менедже-ры-«поисковики» (19 %) с преобладанием высоких показателей потенциалов активности, направленной на изменение, и средними показателями потенциалов активности, направленной на сохранение параметров системы.

3. Менеджеры-«гиб7ше стабилизаторы» (20 %) с примерно равными несколько выше среднего показателями потенциалов активности, направленной на изменение, и потенциалов активности, направленной на сохранение.

4. Менеджеры-«хранители» (21 %) с высокими показателями потенциалов активности, направленной на сохранение, и невысокими показателями потенциалов активности, направленной на изменение. 5. Менеджеры-«ориентирующиеся» (21 %) с невысокими показателями потенциалов активности, направленной на сохранение и на изменение.

По результатам психологического инновационного аудита предприятия возможно выявить: кто из менеджеров имеет ресурсы (потенциалы активности) для управления инновационной деятельностью коллективов; какие барьеры инновационной активности

10

9

Стили лидерства, значимые для введения инноваций

^8-11

о

га

Ж

сх

А-2

о

В-23

о

В-4 оА-30

о

А-18 А-15

В-1 ' о

А-17

о

А-19 А-1А-£ра I

° ° о А-8 о

А-Б

о

А-

А-22 6

О А-18 А-14

д.?

В-1? А~7о А?И А-°к

°Ао1Йе

А$6

О

В-22

А-29

Во421

о

.А-4 Й-25В-25 -/о о о > А-32

О

А-23

о

о

о

В-12

о

В-ТЗ

о

%-24

А-31

о

А-33

о

3-14

о

А-24

о

4 5

Транзакционное лидерство

Рис. 1. Соотношение стилей лидерства менеджеров предприятия

X

Л

X

X

ф

£

а

гг

X

©

100

80

70

60

50

40

30

20

10

Потенциалы активности менеджеров

А-17

В-13

о

А-10

О

В4

О

А-Б

О

В-21

о

А-22

О

А-16 о

\-20

о

А-32 А-23

В-26

о

о

О А-о

А-15

В-22 о

А-34'

А-26

А-28 о В-24 о

А-12

° В-3 о

3-10

о

А-11

О

В-14

о

В-12

о

А-24

о

А-1

А-14 О

В-8

О

В-17 о В-20 о

В-2

А-~Р

А-18

о

1 А-9

1 о А-4

д ^ В-19 В-5

О до ЯВ-1 °

------о ° Д-29

-11

А -2ь о

В-7

о

В-6

о

о

В-25

В-16

М

Мо33°

А-31 ВоШ

о

А-27

о

А-3

о

20

30 40 50 60 70

Потенциал активности, направленный на сохранение

80

Рис. 2. Баланс потенциалов активности, направленной на изменение и сохранение параметров системы, как ресурс инновационного лидерстваменеджеров

менеджеров можно снять обучающими программами и организационными изменениями; какие стимулы увеличения активности менеджеров наиболее эффективны. Результаты психологического инновационного аудита дают основания для вероятностного прогнозирования увеличения инновационной активности субъектов экономики и оптимизации инновационного развития предприятия.

Литература

1. Асмолов, А.Г. Кулътурно-историчес-кая психология и конструирование миров /

A.Г. Асмолов. - М.: Изд. «ИПП», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. - 768 с.

2. Грязева-Добшинская, В.Г. Инновационное лидерство: социально-психологическая программа для менеджеров / В.Г. Грязева-Добшинская // Социальная психология творчества - 2007: сб. науч. тр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. - С. 200-206.

3. Грязева-Добшинская, В.Г. Социальная психология творчества и психология инновационного менеджмента. Теоретические контексты на границе предметных областей /

B.Г. Грязева-Добшинская // Социальная психология творчества - 2007: сб. науч. тр. -Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. - С. 6-18.

4. Грязева-Добшинская, В.Г. Социальная психология творчества. Теоретические основы. Эмпирические исследования. Прикладные разработки: учеб. пособие / В.Г. Грязева-Добшинская. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. - 234 с.

5. Грязева-Добшинская, В.Г. Тест Роршаха в диагностике творческой активности личности / В. Г. Грязева-Добшинская // Психология образования: региональный опыт: материалы 2-й нац. научно-практ. конф. -М.: ФПОР, 2005. - С. 90-92.

6. Даш, Д. Трансформационное лидерство / Д. Дайл, Дж. Каджеми, К. Ковальски // Психология современного лидерства. Американские исследования. - М.: Когито-Центр, 2007. - С. 23-37.

7. Дайл, Д. Трансформирующее действительность лидерство / Д. Дайл, Дж. Каджеми, К. Ковальски // Психология. Журнал Высшей школы экономики. — 2004. — т.1.-№2.-С. 96-109.

8. Дафт, Р. Л. Уроки лидерства / РЖ Дафт. -М.: ЭКСМО, 2007. - 478 с.

9. Де Гиус, А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде / А. Де Гиус. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. - 220 с.

10. Йенсен, Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес / Р. Йенсен. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. - 264 с.

11. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост.: Э. Jleccep, Л. Пруссак. - М.: Альмина Бизнес Букс, 2006. - 248 с.

12. Красовский, Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией / Ю.Д. Красовский. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

- 391 с.

13. Лефевр, В. А. Кибернетика второго порядка в России и на Западе / В.А. Лефевр // Рефлексивные процессы и управление. - 2002.

- Т. 2. -№ 1. - С. 96-103.

14. Мейер, К. Живая организация. Компания как живой организм / К. Мейер, С. Дэвис.

- М.: Добрая книга, 2007. - 368 с.

15. Методика диагностики отношения социальных субъектов к творческой личности

/ В.Г. Грязева-Добшинская, НЮ. Бакунчик,

В.А. Глухова, A.C. Мальцева //Вестник ЮУр-ГУ. Серия «Психология». - 2008. - Вып. 3. -С 33-45.

16. Петровский, В.А. Личность в психологии / В.А. Петровский. - Ростов-на-Дону: Изд-во ЮРГУ, 1996. - 510 с.

17. Сенге, П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

18. Томас Т.Л. Рефлексивное управление в России: теория и военные приложения / Т.Л. Томас // Рефлексивные процессы и управление. - 2002. - Т. 2. -№1,- С. 71-89.

19.Харгадон, Э. Управление инновациями / Э. Харгадон. - М.; СПб.; Киев: ООО «ИД.Вильямс», 2007. - 304 с.

20. Экхардт, ГУ. Необходимость различных стилей менеджмента / ГУ. Экхардт // Психология современного лидерства. Американские исследования. — М.: Когито-Центр, 2007. - С. 121-124.

Поступила в редакцию 30 марта 2010 г.

Вера Геннадьевна Грязева-Добшинская. Доктор психологических наук, заведующая кафедрой общей психологии, профессор, ЮУрГУ: vdobshinya@mail.ru.

Vera G. Gryazeva-Dobshinskaya. PsyD, professor, head of department of general psychology of South Ural State University: vdobshinya@mail.ru.