«Госуправления без цифры больше нет»

В феврале на базе Высшей школы государственного управления (ВШГУ) РАНХиГС и под эгидой Минкомсвязи открылся центр подготовки руководителей цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). Какими навыками будет обладать цифровой чиновник нового типа и как выглядит будущее госуправления, “Ъ” рассказала научный руководитель курса, вице-президент Центра стратегических разработок Мария Шклярук.

— Кто такой CDTO?

— Одной из основных идей доклада «Государство как платформа», который мы подготовили в ЦСР, было появление Chief Digital Transformation Officer — главного по цифровой трансформации каждом ведомстве. Большая проблема информатизации госуправления — это цифровой феодализм, когда у нас каждое министерство строит свою систему, а желательно не одну, и они между собой не коррелируют. Возникла необходимость в появлении заместителей министров, которые работают в одной команде и координируют процесс. Но таких людей нужно действительно много.

— Сколько?

— Не должно быть чиновников, которые совсем не обладают цифровыми навыками. Госуправления без «цифры» больше нет: или ты «цифровой», или тебя отодвигают. У нас в этом году обучение должны пройти 50 человек уровня заместителей министров и заместителей руководителей федеральных служб, 900 человек из регионов, 7,5 тыс. из федеральных и региональных кадровых резервов. Для онлайн-обучения мы будем отдельно разворачивать платформу, а все курсы, созданные за счет бюджетной субсидии, в перспективе будут доступны каждому гражданину РФ.

— Что входит в понятие цифровых навыков для чиновника?

— Ключевая история — это переход к управлению, основанному на данных. Это сложная история: меняется культура взаимодействия, надо учиться принимать решения, точнее прогнозируя их последствия. А у нас в финансово-экономическом обосновании считаются только затраты бюджета, но никогда не ставится вопрос, как на самом деле подействует закон. Предиктивная аналитика на массивах данных позволяет на него ответить. В то же время много оперативных решений — госуслуги, субсидии, где надо просто проверить документы,— могут приниматься в принципе без участия человека и гораздо быстрее. Но ключевая история — это лучше понимать тренды, например считать инфляцию по конкретным видам продуктов. Сейчас налоговая получает трансакционные данные с каждой покупки, на них можно строить любые рейтинги, но поскольку у нас нет категорий товаров — не понятно, на каком виде хлеба строить модель.

— Что нужно изменить в первую очередь?

— Чтобы получить интерпретируемые, верифицированные данные и начать с ними работать, нужно поменять почти все, что мы имеем. У нас часто даже лидеры цифровой трансформации работают на старой инфраструктуре и оказываются в заложниках старых архитектурных решений. Чтобы встроить данные в принятие решений, надо понять, какие процессы в организации есть. А у нас госорганы вообще не занимаются процессным подходом. В «цифре» нет вертикали, только горизонтальные процессы, которые в конце приводят к принятию решения или получению информации, генерируя при этом данные.

— Архитектура, инфраструктура, данные — все это уже заложено в нацпроект.

— Мало написать правильные слова, их нужно реализовать. У нас в последнее время много говорили про проектное управление, за последние два года много чиновников прошли курсы и начали им заниматься. Определенные успехи есть, но это затрагивало только госслужащих, связанных с экономическим развитием, с инвестициями. А «цифра» приходит во все отрасли: в здравоохранение, в образование, непосредственно в IT — и им предстоит стать управленцами, лидерами этой цифровой трансформации. Нам приходится давать им и эти навыки. Есть известная консалтинговая статистика: от 70% до 90% проектов изменений проваливаются. И чтобы попасть в успешную историю, нужно очень сильно вложиться во все аспекты: в людей, в их компетенции, менять культуру, внедрять все эти истории про agile, проектное управление. Нам здесь, в Москве, это кажется очевидным. Но это неочевидно огромному числу чиновников. Мы учим их такой вещи, как дизайн-мышление, это стало трендом цифровой трансформации в госорганах только последние два года — в Австралии, Сингапуре. И видно, как люди меняются, когда они начинают это руками делать, они сразу иначе смотрят на то, что мы называем жизненными ситуациями или суперсервисами. Например, рождение ребенка — изначально речь шла о свидетельстве о рождении, регистрации. Используя дизайн-мышление, наши слушатели сразу уходят назад, на стадию, когда люди начинают планировать или когда женщина узнает о беременности — и отсюда выстраивается совершенно другая логика, та самая платформенная. Потому что человека волнует родить ребенка, а не зарегистрировать его, а это значит, что там должны быть данные анализов, скринингов, возможности по ЭКО, выбор поликлиники, рейтинги врачей, отзывы. Вот, что для современного человека сервис, а не где какую справку получить. В платформеннной логике государство — один из участников: оно создает условия, присоединяется к существующим решениям или создает собственные, допуская туда коммерческих игроков.

— Кого выдвигают в лидеры цифровой трансформации?

— Мы изначально рассчитывали, что на эти позиции будут попадать разные люди: одни из IT, у них все хорошо с техническими навыками, но плохо с управленческими, есть, наоборот, хорошие управленцы, ничего не понимающие в трендах цифрового развития. 60–70% слушателей — это люди из бывших IT-департаментов, они хорошо понимают, как делать IT-проекты в условиях ограничения госзакупками, у каждого есть небольшие истории успеха. Чиновники экономического крыла больше про инвестклимат, про управление. Про цифровые тренды, agile, дизайн-мышление, управление изменениями, реинжиниринг процессов не знает почти никто. И наша задача — уравнять их между собой, выпустить с единым пониманием. Если они будут одинаково понимать, как и что делать, куда они хотят прийти, это резко повышает шансы на успех.

— Чем отличаются программы CDTO для бизнеса и госуправления?

— Двумя ключевыми аспектами. Первый — это этическая составляющая, потому что любые решения, которые принимает госслужащий, будут иметь политические последствия для общества. Во всем мире сейчас идут этические дебаты о том, что можно, что нельзя, какие будут последствия цифровизации. У нас вообще нет разговора об этике как таковой, о концептуальных подходах — вот мы и даем этот блок. Он достаточно сложный, выводит людей из зоны комфорта, потому что никто не привык так думать. Второе — в бизнесе все очень просто — у вас есть прибыль, если вы успешны, или у вас ее нет, рынок быстро дает сигнал, если ты что-то делаешь не так. С госуправлением сложнее: больше инертность, нет четкого понимания, чем измерять конечный успех. И очень важно увидеть в гражданине не только клиента, но и заказчика своей работы. И одновременно балансировать: с одной стороны, нужно поддерживать отечественный бизнес, импортозамещение, с другой — инвестиции, а с третьей — нужно, чтобы граждане были довольны. Мы не можем дать ответ за них, но показываем разницу, обсуждаем, и они сами приходят к каким-то выводам. Это важно, потому что у нас нет сильных историй про public policy, когда последствия принятия решения скажутся на поведении избирателей, на группах интересов. Это более долгая цепочка, но они хотя бы должны ее самостоятельно пройти. Максим Акимов говорил на последнем Гайдаровском форуме, что ключевая проблема управления на основе данных — это не когда мы начнем услуги оказывать, а когда за счет прозрачности финансов, закупок будет видно, куда какие деньги уходят, и сократится коррупционная рента. Вот это фокус, но чтобы подойти к нему, нужно сделать какие-то обязательные упражнения — у нас пока нет достаточно людей, которые могли бы решить эту задачу.

— Такое масштабное изменение госуправления требует политической воли наверху. На ваш взгляд, ее достаточно?

— Если то, что утверждено в программе цифровой экономики, будет реализовано, это неизбежно приведет к сильным изменениям. Я свой выбор сделала: пойти научным руководителем курса и создать программу своей мечты, собрать всех, кого я давно хотела послушать. Программа получилась живая: мы каждый модуль что-то меняем, потому что нам важно попасть в меняющиеся тренды. Сейчас РАНХиГС создала Центр подготовки руководителей цифровой трансформации, чтобы сконцентрировать там преподавательский ресурс. Его возглавила Ксения Ткачева, я по-прежнему являюсь научным руководителем, выдерживаю методологию, идеологию программы. Наш главный вызов — сформировать свой пул преподавателей, которые умеют хорошо, понятно, правильно рассказывать про цифровую трансформацию — это одна из ключевых проблем на рынке.

— Как быстро ваши выпускники столкнутся с системой, вернувшись на рабочее место?

— Столкнутся сразу. Где-то на третий или четвертый день они говорят: подождите, это не цифровая трансформация, это все госуправление надо реформировать. И это ключевое. Но для начала и не все выпустятся: в прошлом году из заявившихся закончили обучение 62%.

— Почему? Сложно?

— В том числе. Обучение идет с 9 утра до 21–22 вечера с небольшими перерывами, это мощный поток информации, не самый простой для восприятия, он уводит людей из зоны комфорта. Кто-то говорит: «Да ладно, мы пережили инновации, модернизацию, информатизацию, переживем и вашу цифровизацию». Так вот нет, не переживете. Либо вы делаете, либо цифровая трансформация снесет вас. В бизнесе специалисты получают в два-три, а то и в четыре раза больше, чем в госсекторе, и дальше встает вопрос: отдаем мы деньги крупным компаниям на аутсорс либо ищем варианты, при которых комплексные команды появляются внутри. Они удерживают архитектуру, начинают потихоньку работать с существующим кодом, отлаживают процессы, прежде чем перевести их в цифру — это уже экономия.

— Это означает сокращение числа госслужащих?

— Было бы разумно инвестировать внутрь, набрать эти команды и за счет этого сократить число госслужащих, заодно на них показав, что делать с изменяющимся рынком труда. Может, стоит продержать их на три-шесть месяцев дольше, но дать им курс переквалификации, показать, как работодатель может расстаться со своими сотрудниками, дав им новую, востребованную профессию.