Фомирование эффективной конкурентной стратегии устойчивого развития предприятия хлебопродуктового комплекса

-

Экономика и менеджмент предприятия

Ализаде Р.Ю., Гурнович Т.Г., Торопцев Е.Л.

формирование эффективной конкурентной стратегии устойчивого развития предприятия хлебопродуктового

комплекса

Конкуренция на хлебопродуктовом рынке является одной из самых высоких в отраслях пищевой промышленности. Впечатляющая динамика снижения объемов производства ведет к изменению долей рынка сбыта предприятий системы. Удержание падающих объемов производства путем снижения цены на продукцию и услуги делает неэффективной предпринимательскую деятельность, не оставляя предприятиям ресурсов для развития и модернизации.

Процесс диагностики состояния конъюнктуры конкурентных рынков всегда сталкивается с невозможностью выявления всех причинно-следственных связей и их точного описания. Уже в исходной информации и данных есть неопределенность и неполнота. Принимаемое решение основывается на прогнозах рыночной конъюнктуры и последствий принятого решения. При этом применение даже самых современных и сложных прогнозных методов не оставляет шансов на полное устранение неопределенности. Поэтому предприниматель всегда принимает решения в условиях риска, то есть в условиях опасности принять не лучшее решение в тех или иных условиях.

Если предприниматель-хлебопек усвоил только то, что хлеб покупают для еды, то это только малая часть его деятельности. Дело предпринимателя - вызвать предлагаемым товаром соответствующую осознанную потребность у покупателя. Так, "Лимонные" булочки в Ставропольском крае многие покупают для того, чтобы утром, в поездках и иных условиях отсутствия времени делать бутерброды. "Бородинский" хлеб или армянский лаваш приобретается в соответствии со вкусами покупателя. Можно продолжать перечисление ассортимента, но нам важно подчеркнуть, что он должен быть максимально широк, а задачей предпринимателя является раскрытие качеств, свойств и преимуществ товарных единиц с учетом особенностей местного рынка. За инициированную потребность покупателя, а также за качество продукции будет получена дополнительная прибыль.

Сложной задачей является выбор производственного оборудования, определение целесообразности инвестиций в то или иное производство. На сформировавшемся рынке Запада поиском новой продукции, составлением технических заданий для заказов оборудования занимается многочисленный штат сотрудников. Они просчитывают емкость рынка, возможную рентабельность продукции, сроки окупаемости инвестиционных проектов, устойчивость предпринимательской деятельности и связанные с реализацией проекта риски. У нас пока руководители малого и среднего бизнеса принимают такие решения в одиночку или очень узким кругом партнеров.

На наш взгляд, для развивающихся предприятий хлебопродуктового комплекса, где инвестиционный портфель имеет довольно четкие границы, наиболее применима операционная стратегия выбора инвестиционного портфеля, разработанная лауреатом Нобелевской премии по экономике 1990 года Г. Марковицем. Он показал, что при детерминированном числе вариантов реализации стратегий выбор инвестиционного портфеля сводится к уравновешиванию ожидаемого дохода от портфеля и дисперсии дохода. Тогда мы формально имеем двумерную задачу, известную экономической науке под названием "анализ среднего и дисперсии" [1].

Пусть Е - ожидаемый от выбранной стратегии доход, а V - дисперсия этого дохода, определяемая вариацией внешних условий ситуации принятия решений. Тогда пара (Е, V) будет тем предпочтительнее, чем меньшее Vудается получить при том же значении Е, или чем больше Е будет при том же V. Оба варианта выбора стратегии можно свести к одному, если пару (Е, V) представить в виде комплексного числа 2 = Е + /V, i = >/—1. Тогда, как

это следует из рис. 1, задача сводится к минимизации в ходе выбора полярного угла ф между радиусом-вектором 2 и осью действительных чисел:

V

ф = arctg — ^ min.

Расчеты проводятся следующим образом. По каждой из возможных стратегий к определяются значения ожидаемого дохода Д для каждого из ¡' вариантов ситуации принятия решения. По полученному ряду значений дохода для к-ой стратегии вычисляется средний по ней доход Ек. После этого вычисляется дисперсия или среднеквадратичное отклонение:

Vk

1

I (Dkj - Ek f.

J=i

Очевидно, что в описанной процедуре безразлично использование среднеквадратичного отклонения или дисперсии - результат выбора от этого не меняется.

При выборе наилучшего по Марковицу варианта стратегии возможно как минимизировать полярный угол (1), так и максимизировать произведение

Vk  Ek ^ max. (3) Изложенная методика была успешно применена при определении вариантов технической и инвестиционной политики, выработке производственной программы в период образования и становления в 2003-2006 годах на территории Ставропольского края мельничного комплекса ЗАО "РОЖРР"

Это привело к смене вида деятельности предприятия и переходу от простой перепродажи сельхозтоваров к закупке и переработке зерна, к производству муки высокого качества.

Предприятие стабильно обеспечивает высокое качество продукции в условиях неуклонно

снижающегося в последние годы качества зерна, решая задачи расширения ассортимента товарной продукции, снижения ее себестоимости и стабильных поставок в торговую сеть Ставропольского края и за его пределы. Показатели годового объема производства характеризуются следующими данными: переработка зерна - 28800 тонн; выработка муки высшего сорта - 17280 тонн; выработка муки первого сорта - 3312 тонн; выработка пшеничных отрубей - 7200 тонн.

ЗАО "РОЖРР" осваивает и другие сегменты хлебопродуктового рынка. Рост спроса на формовой хлеб обусловил решение о покупке и налаживании линии по его производству, выпуск качественно нового сорта подового хлеба, способного сохранять свои вкусовые качества больше недели. Батон «Южный» известен всему краю и просто незаменим у условия утреннего цейтнота для приготовления бутербродов. А организация производства забытых нами с советских времен хрустящих хлебцев, как продуктов для многочисленных любителей, разнообразящих прием стандартной пищи в любое время суток, откроет еще одну нишу на рынке хлеба.

Как субъект предпринимательской деятельности фирма "РОЖРР" характеризуется партнерами и устойчивостью деловых связей с ними. По поставкам сырья - это сельскохозяйственные предприятия Ставропольского края. По реализации муки - хлебокомбинаты городов: Ставрополя, Москвы, Архангельска, Сургута, государств: Азербайджана, Турции, Белоруссии, Израиля, ряда европейских стран.

Для анализа положения фирмы на рынке необходимо постоянно проводить мониторинг продаж.

Рис. 1. Представление задачи "анализа среднего и дисперсии" комплексным числом Е

Результаты аудита розничной торговли важны для предпринимателя с точки зрения оценки позиций конкурирующих компаний и выработки собственной конкурентной стратегии и модели поведения.

В табл. 1 представлены основные производители муки в Ставропольском крае и занимаемые ими доли рынка. В качестве примера можно привести несколько общих моделей, характерных для сбытовой стратегии компаний разного масштаба деятельности. Так, лидеры отрасли, имеющие большие доли рынка, (в Ставропольском крае это ОАО "Мукомол") придерживаются стратегии получения прибыли. В тактическом плане они должны стремиться к сокращению издержек и контролю над ценообразованием. Сбытовая тактика должна заключаться в развитии системы логистики, жестких требованиях к дистрибуторам и целевой работе с розницей. Большая доля рынка и высокое качество товара позволяют "Мукомолу" эффективно решать проблемы организации работы с розницей и оптимизировать сбытовые цепочки.

В качестве компании-преследователя выступает ЗАО "РОЖРР", придерживающееся, естественно, стратегии захвата доли рынка, и это, судя по представленной динамике ей удается. Его тактика - вывод новых брендов, модернизация производства, налаживание гибких технологий. Сбытовая

стратегия - сокращение прямых издержек, переход к использованию агентских договоров, суть которых заключается в мотивации дистрибуторов на активную реализацию продукции всех сотрудничающих с ним мукомольных предприятий.

Обе названные компании ориентированы на долгосрочные задачи и последовательную региональную политику.

Сельхоз кооператив "Казьминский" в плане реализации муки представляет собой нишевую фирму, которая стратегически хочет сохранить за собой рынок определенной части региона, лидировать на нем со своими хлебопродукто-выми брендами высокого качества. Тактически фирме необходим целевой маркетинг, а сбытовая политика должна быть обращена на обеспечение стабильности поставок.

Устойчивость предпринимательской структуры на целевых рынках можно формально оценить на основании следующих рассуждений.

Очевидно, что минимум один из показателей устойчивости предпринимательской деятельности на рынке должен быть связан с прочностью позиций соответствующей предпринимательской структуры на этом рынке. Ясно, что прочность позиций определяется стабильностью сегментов рынка (сегменты - виды и сорта хлебобулочных, макаронных и иных изделий, услуги), и долей, занимаемой предпринимательской структурой на

Таблица 1

Производство муки в Ставропольском крае

Год Объем продукции, т Доля рынка, % Средняя цена 1 кг отгруженной продукции, руб.

ОАО "Мукомол" - лидер рынка:

2003 77655 25,17 8,50

2004 76878 25,02 8,44

2005 79457 26,94 5,87

2006 82927 27,12 8,00

2007 81391 26,81 8,13

ЗАО "РОЖРР" - преследователь:

2003 10322 3,78 8,22

2004 17996 6,12 7,93

2005 28800 9,77 5,35

2006 56407 12,10 2,95

2007 64228 13,27 3,0

СХК Колхоз-Племзавод "Казьминский" - нишевая фирма:

2003 10134 3,72 7,75

2004 8109 2,94 7,50

2005 5630 1,91 5,00

2006 7725 2,13 6,98

2007 6293 1,98 7,09

данной сегменте. Если на рынке имеются сегменты с резко меняющимися характеристиками (цены, затраты, объемы продаж), то риск снижения прибыли или получения убытков от предпринимательской деятельности велик. Оценить составляющую комплексного коэффициента устойчивости можно по очевидной формуле:

К = 1 -

1а</ Ёа у

I=1

у=1

где К1 - первая составляющая комплексного критерия устойчивости предпринимательской деятельности на конкурентном рынке; а. - доля предпринимательской структуры на -м неустойчивом сегменте рынка; аj - ее доля нау-м сегменте; т - число неустойчивых сегментов; п - число устойчивых сегментов целевого рынка. Значения К1 лежат в интервале 0 < К1 < 1. Чем ближе к 1, тем устойчивее предпринимательская деятельность.

Для практического применения формулы (4) предприниматель может использовать данные о размахе колебаний рентабельности по себестоимости каждого сегмента - отношению разности максимальной и минимальной рентабельности к ее среднему значению:

R + =

Для устойчивой работы на рынке хлебопродуктов предпринимательская структура должна обладать свойством адаптивности, которое характеризуется потенциальной способностью фирмы переориентироваться на другие сегменты рынка или другой целевой рынок. Такая способность определяется формулой:

К =1Р, / !Р у,

1=1 У=1

где К2 - вторая составляющая комплексного критерия устойчивости предпринимательской деятельности на конкурентном рынке; в. - потенциальные возможности предприятия по объему реализации продукции или услуг на сегменте /; Р.. - емкость рынка сегмента у; I - число сегментов рынка, на которых данная предпринимательская структура может работать в случае переориентации на новые сегменты без существенных вложений денежных средств; к -общее число сегментов целевого рынка, которые обладают потенциалом для работы на них новых предпринимательских структур. Надо считать, что к > I, так как возможно существование таких сегментов рынка, для работы на которых необходимо преодолеть высокие входные барьеры. Ясно, что 0 < К2 < 1.

Комплексный критерий устойчивости предприниматель сможет получить, определяя среднее арифметическое или среднее геометрическое показателей К1 и К2.

Для обеспечения устойчивости предпринимательства желательно, чтобы отличными от нуля были обе составляющих, так как если К1 = 1, а К2 = 0, то сегодняшняя работа на очень устойчивом целевом рынке не гарантирует предпринимателю завтрашней устойчивости на нем, так как у предприятия отсутствуют адаптационные возможности. Предпринимательство в этом случае нельзя признать по-настоящему устойчивым.

Для проведения несложных расчетов нами были использованы данные маркетинговой службы фирмы "РОЖРР" и собственные экспертные оценки по рынкам зерна, муки, различных видов хлебобулочных изделий. В рамках последнего рассмотрены целевые рынки сортов хлеба, горячей выпечки, сухарей и сушек, печенья и кексов, тортов и пирожных. Несложные вычисления позволили определить следующее численное значение комплексного показателя устойчивости для фирмы «РОЖРР»:

К = ^ К1* К2 = 0,76 при К1 = 0,97 и К2 = 0,60.

Такие показатели означают, что компания "РОЖРР" работает:

— на очень устойчивых целевых рынках (коэффициент К1 = 0,97), и иное трудно себе представить, так как мука и хлебопродукты - продовольственные товары первой необходимости повседневного и активного спроса для россиян;

— имея существенные адаптационные возможности, связанные с освоением других целевых рынков без утраты уже занятых фирмой (К2 = 0,60). 2

Для устойчивого положения на конкурентном рынке необходимо не только знать собственные возможности, но и анализировать основные конкурентные силы, формирующие интенсивность конкуренции в отрасли. В частности, предприятие должно иметь большую переговорную силу с поставщиками зерна и/или с покупателями собственной продукции. Первых важно склонить к предсказуемому поведению хотя бы в текущем и следующем сезоне, а вторых удержать от перехода к другому поставщику.

Несмотря на рост среднедушевых доходов населения и реальной заработной платы, значительная часть населения региона продолжает жить бедно при сохраняющейся тенденции к снижению уровня жизни. Для предпринимателя, формиру-

ющего ассортиментную политику, это означает высокий спрос на массовые сорта хлеба и ограниченный на высокорецептурные хлебопродукты.

Маркетинговая стратегия, как известно, базируется на фундаментальном принципе удовлетворения покупателей. Для этого необходимо знание их реальных потребностей и специфики целевых рынков. Маркетинговая программа, разработанная на основе тщательного исследования рынка, позволит конкретному предприятию сосредоточить его ограниченные финансовые и производственные ресурсы на наиболее перспективных направлениях деятельности. Желание удерживать максимально возможное число сегментов рынка и ассортимент продукции мы не считаем оправданным, так как специализация конкурентов на отдельных видах продукции с привлечением на них максимума ресурсов даст им конкурентные преимущества и растущую рыночную долю. Можно поддержать фирму "РОЖРР" в ее усилиях по увеличению принадлежащей ей доли рынка муки и высококачественных хлебопродуктов, которые производятся на современном и физически новом западноевропейском оборудовании. К счастью, группа маркетинга и руководство фирмы понимают, что важно не продать товар "любой ценой", а сделать покупателя своим надежным и долгосрочным партнером, в том числе и носителем рекламы фирмы. Ведь хвалить себя - одно дело, за которое, кстати, надо платить. Куда более сильный эффект имеет рекомендательный отзыв о продукции и фирме, звучащий из уст клиентов и партнеров. Формируется такой нематериальный актив, как репутация.

Предпринимателю важно иметь в виду, что часто покупатель не в состоянии сформулировать свои реальные потребности, которые просто могут быть не сформированы или не развиты. Маркетологи выделяют пять типов покупательских нужд [2]: заявленные, действительные, незаявленные, приятные и тайные. Например, при покупке свадебного торта заявленным желанием покупателя или заказчика будет именно свадебный торт. Действительным содержанием потребности будет торт премиум класса, цена которого практически не имеет значения. При этом незаявленным может остаться желание покупателя услышать рекомендации и советы со стороны профессионала-кондитера, выступающего также в роли исполнителя заказа и продавца, а также желание качественного обслуживания. Приятное желание может быть удовлетворено красивой фирменной и именной упаковкой торта.

При удовлетворении всех перечисленных нужд фирма получит в лице своего покупателя друга, который обязательно порекомендует своим знакомым сделать аналогичный заказ или покупку. Усилить сказанное выше можно тем, что в условиях обостряющейся конкуренции фирмам важно не просто удовлетворить, а и ублажить покупателя, видя в этом залог победы над конкурентами. Здесь важно понимать, что конечный предпринимательский успех - получение прибыли - обусловлен эффективным взаимодействием каждого подразделения производственно-коммерческой структуры, а не только отдела маркетинга и службы сбыта.

Чаще всего предприниматель достаточно много знает о качестве производимого им товара и предлагаемом уровне фирменного обслуживания. Ценность продукта рассматривается им не всегда, как, впрочем, и иные элементы теории предельной полезности. Между тем, ценность продукта складывается для покупателя из его непосредственной стоимости и других материальных и психических издержек, связанных с покупкой, с учетом стоимости сопутствующих процессу продажи услуг и обстоятельств. Таким образом, задачей предпринимателя является увеличение ценности изделия и/или минимизация издержек, связанных и его приобретением. При организации продаж надо сегментировать покупателей по уровню их доходов. Необходимо также реализовать шведскую модель маркетинга взаимодействия подразделений всего предприятия как производственно-коммерческой структуры и понять, на каком этапе товародвижения формируется максимальная составляющая ценности для покупателя, чтобы осознать и реализовать собственные конкурентные преимущества. Например, имеющему наибольшую в городе долю рынка формового хлеба хлебозаводу № 3 г. Ставрополя для производства высококачественного хлеба необходимы ритмичные поставки свежей муки с заданными хлебопекарными свойствами. Если производитель муки, в данном случае это фирма "РОЖРР", не сможет этого сделать, то независимо от качества предлагаемой ею муки хлебозавод переключится на другого поставщика.

При создании конкурентной стратегии предприниматель должен понимать, что в условиях ограниченных ресурсов невозможно удовлетворить всех покупателей. Надо провести их ранжирование с целью отбора наиболее выгодных для фирмы, так как в соответствие с известным правилом "80/20" 80% прибыли приносят 20% покупателей. Усилить значение отбора клиентов можно приведением того правила, что половина от 80% полученной

прибыли теряется при обслуживании 30% наименее выгодных клиентов (У. Шерден). Принятию любых предпринимательских решений должен предшествовать анализ рынка и собственных маркетинговых возможностей.

Для приблизительной оценки рынка можно не привлекать аналитические компании и обойтись собственными силами. Для этого можно используя данные статистических органов и маркетинговых служб, а также методы диагностики состояния конкуренции в предпринимательской среде выяснить, какое место занимает интересующая нас фирма на рынке хлебопродуктов и какие возможности есть у нее для развития и сохранения или повышения доли рынка и устойчивости деятельности. Рыночную структуру можно оценить, вычисляя индексы: концентрации, относительной концентрации, Херфиндаля-Хиршмана, энтропии, вариации рыночных долей, рангового индекса концентрации, а также использовать аналитические индексы, имеющие ярко выраженный экономический смысл и логичное математическое обоснование [3].

Выбор предпринимательских решений необходимо согласовывать с целями, которые преследуют собственники. При этом следует ориентироваться на рыночные изменения спроса и предложения, то есть на покупателя, а не на продукт. Надо не просто производить высококачественные хлебопродукты, а обеспечить конечного потребителя здоровым питанием и удобствами. Здесь могут быть: зерновые, ржаные, диетические сорта, сорта из набора злаков, булочки для хот-догов и гамбургеров, нарезанные хлебобулочные изделия, сорта с самыми разнообразными витаминными добавками, в том числе и учитывающие специфику региона.

Сильные стороны предприятия определяют стратегию его поведения на рынке. Собственнику необходимо постоянно держать в поле зрения материально-техническую базу и кадровый потенциал, пропускную способность розничной торговой сети и емкость оптовых покупателей, причем как у себя, так и у конкурентов. Выбранной стратегии (а для ЗАО "РОЖРР" это захват доли рынка) надо придерживаться неукоснительно. Переключение на другую стратегию часто ведет к еще худшим результатам, чем отсутствие какой-либо стратегии вообще.

При формировании и реализации конкурентной стратегии предприятию следует дифференцировать рынок, выделяя одно или нисколько ключевых для себя направлений. Для фирмы "РОЖРР" таким направлением является производство и

реализация муки. Между тем, при оценке состояния мукомольно-крупяной отрасли, например членами Правления Союза мукомольных и крупяных предприятий, в последние годы все чаще звучит слово "кризис". Видимо, по иному нельзя, так как производство муки падает (вдвое за несколько лет) как в крае, так и в стране при росте числа мельниц. Использование производственных мощностей в мукомолье в среднем по стране едва достигает 42%, многие мукомолы работают с убытком, а на рынке полно "теневой" муки низкого качества.

Как же на доминирующем для компании "РОЖРР" направлении бизнеса иметь растущую эффективность производства, не повышая при этом уровня рентабельности? Формальный ответ прост и содержится в экономических "букварях": надо не повышая отпускные цены снизить затраты, поскольку уровень рентабельности определяется отношением прибыли к затратам на производство и реализацию продукции. Эффективное решение этой задачи позволяет предприятию продавать продукцию по низким (но не демпинговым) ценам при достаточной рентабельности. Тогда стратегический выигрыш обеспечивается растущим объемом продаж, и на первый план выходит качество работы системы сбыта.

В себестоимости муки стоимость сырья (зерна) составляет 85%. В этих условиях экономика предприятия остро чувствительна к скачкообразным и непрогнозируемым скачкам цен на зерно. Так, фирма "РОЖРР" в декабре 2005 года закупила для переработки зерно в объеме 8000 тонн по 4000 рублей за тонну. В феврале 2006 года зерно упало в цене, и тонна стала стоить 2800 рублей. Потеря финансовых ресурсов в размере 9,6 млн. рублей была равносильны их элементарному изъятию. Повтор подобных случаев может подорвать устойчивость даже крепкого производственно-коммерческого образования, тем более в мукомольной отрасли, где с трудом достается увеличение выхода продукции на единицу перерабатываемого сырья. Здесь для предпринимателя кроется опасность ухудшения качества продукции, что реально и происходит в условиях достаточно широкого ассортимента вырабатываемой на современных мельницах муки.

Выше уже была определена, но не названа стратегия фокусирования - это когда предприятие концентрируют свое внимание на одном или нескольких узких сегментах рынка. Близкий и понятный для мукомольного комбината сегмент - хлебопечение. Ему и обязана фирма "РОЖРР" высокими значениями показателей устойчивости, так как

само мукомолье является проблемной отраслью для сохранения устойчивости предпринимательской деятельности в обозримом будущем.

В работе [4] обращено внимание предпринимателей на различия в степени совершенства фирм хлебопродуктового комплекса, раскрываемые посредством трехшагового структурного анализа. На наш взгляд достаточно двух шагов.

На первом шаге надо составить максимально подробные деловые характеристики конкурентов. Их можно собрать из вышеприведенного материала.

На втором шаге надо разбить конкурентов на стратегические группы в пространстве выбранных параметров (характеристик), приписав к одной из групп исследуемое предприятие.

Для выработки конкурентной стратегии важно определять рынок в динамике, то есть представлять себе, в каком направлении развивается конкурент и какие цели преследует. Фирма "РОЖРР" в глазах конкурентов - это развивающееся предприятие, преследующее цель увеличения доли рынка. Для успешного решения этой задачи она должна иметь доступ к дешевым финансовым ресурсам и сознательно планировать меньшую норму рентабельности. Если такого доступа нет, то и достижение поставленной цели в долгосрочной перспективе проблематично.

Для исследования состояния окружающей предпринимательской среды полезно владение инструментарием SWOT-анализа. Результаты краткого SWOT-анализа фирмы "РОЖРР" выглядят следующим образом.

Приведенная в таблице информация позволяет заключить, что наращивать объем производства фирме можно только за счет интенсификации использования имеющихся производственных

мощностей, при этом новое высокотехнологичное оборудование позволяет сохранять лидирующие позиции по качеству муки. Увеличению доли рынка может служить автоматизация упаковки ее в многослойные бумажные крафтмешки различного объема, причем сами мешки должны иметь яркую фирменную раскраску. Так, SWOT-анализ позволяет определить возможные пути развития предприятия.

Собственную конкурентную стратегию (с обязательной оценкой устойчивости предпринимательской структуры) следует разрабатывать с учетом того, что на рынке присутствуют три, обозначенные в табл. 1, группы предприятий. Данные группы находятся в постоянном конкурентном взаимодействии и движении. Оставляя в стороне лидера отрасли и нишевую фирму, рассмотрим варианты поведения компании-преследователя, фирмы "РОЖРР". Всех преследователей можно разделить на две группы:

— предприятия, которых устраивает занимаемое положение;

— предприятия, которые хотели бы стать лидерами.

Предприятия первой группы обычно занимаются копированием лидеров, внося только некоторые изменения в их стратегию, учитывающие собственные особенности. Они экономят ресурсы, обычно добиваясь более скромных экономических показателей деятельности, чем лидеры.

Представители второй группы, к которой относится "РОЖРР", имеют наступательный характер поведения на рынке, развивают каналы дистрибуции, выводят новые продукты, применяю новые технологии и оборудование, сокращают издержки, имеют множество стратегий догнать и обогнать лидера. Ясно, что для того, чтобы догнать лидера,

Таблица 2

Краткий 8,№ОТ-анализ фирмы "РОЖРР"

Сила

высококвалифицированные кадры; известный бренд - мука - основная продукция фирмы; современное и новое германско-итальянское оборудование. ограниченные производственные площади; зависимость от поставщиков сырья (зерна) и его снижающееся качество; отсутствие линий по автоматизированной фасовке продукции; отсутствие собственной торговой сети. диверсификация деятельности и освоение новых сегментов рынка; рост спроса на продукцию в связи с ростом уровня платежеспособности населения. возможность покупки аналогичного или более производительного оборудования конкурентами; переключение основного покупателя муки (хлебозавода №3) на продукцию другого поставщика.

не обязательно отнимать у него долю рынка. Можно для начала занять доли более мелких конкурентов. И еще ясно, что точного рецепта прохождения в лидеры нет и не может быть, это искусство.

Таким образом, разработка эффективной конкурентной стратегии предприятия на целе-

вом рынке может основываться на реализации концепции маркетинга при использовании формализованных процедур формирования инвестиционного портфеля и контроля устойчивости предприятия как предпринимательской структуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Словарь современной экономической теории Макмиллана. М.: ИНФА-М. 1997. С. 319.

2. Ефимов С.А. Школа бизнеса// Хлебопродукты. № 6. 2005. С. 56-58.

3. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция

и предпринимательские решения. Ульяновск, "Корпорация технологий продвижения". 2000. 255 с.

4. Ефимов С.А. Школа бизнеса // Хлебопродукты. №7. 2005. С. 77-79.

Новожилов А.С.

диагностика системы управления предприятием как основа для принятия решений

Система управления (СУ) предприятием должна рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности. Естественно возникает вопрос, с чего начать процесс совершенствования системы. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику прежде, чем приступить к трансформации.

Предположим, что диагностика проведена, найдены «болевые точки» системы управления, проведен комплекс мер по улучшению состояния системы и, казалось бы, цель достигнута. Но успокаиваться рано. Каждый врач знает, что любой его выздоровевший больной нуждается в постоянном контроле здоровья, основательном, скажем, раз в году и менее основательном, ежемесячно. Точно также следует контролировать "здоровье" СУ предприятием.

При понимании важности вышесказанного, у менеджера возникает вопрос, что и как следует контролировать? В самом деле, чтобы лучше понять причины плохого функционирования СУ предприятия необходимо глубоко изучить структуру СУ для того, чтобы потом попытаться ее изменить.

Говоря более профессиональным языком, в диагностике СУ предприятия существуют два основных объекта анализа:

• результаты функционирования СУ предприятия;

• структура СУ предприятия.

В данной статье СУ рассматривается как кортеж двух подмоделей: структурной и функциональной. С точки зрения диагностики, такое моделирование СУ позволяет определить, насколько соответствует структура СУ выполняемым ею функциям.

1. Методика диагностики системы управления

В данной работе акцент сделан на определение свойств системы управления в целом, то есть, применен системный подход. Только при таком подходе возможно нахождение общих закономерностей развития и функционирования СУ, которые являются основой для стратегических ориентиров деятельности предприятия. Оценка свойств системы является интегральной: чем выше уровень рассмотрения, чем меньше деталей в такой оценке, тем более общие закономерности она вскрывает. В этом плане любую СУ можно исчерпывающе охарактеризовать небольшим количеством интегральных показателей. И в то же время к любой такой оценке применим дифференциальный подход: ее легко разложить на составляющие и выявить