Некоторые проблемы и направления стратегическо-инновационного развития промышленных предприятий

Ольга Фёдоровна Алёхина,

доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и государственного управления, Институт экономики и предпринимательства Нижегородского государственного университета

им. Н.И. Лобачевского

Ольга Владимировна Бурмистрова,

аспирантка кафедры менеджмента и государственного управления, Институт экономики и предпринимательства Нижегородского государственного университета УДК 658.152 им. Н.И. Лобачевского

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКО-ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Перспективное развитие промышленных предприятий должно быть связано с современными достижениями научно-технического прогресса. В статье констатируется, что для определения стратегии развития предприятия существует два направления: экстраполяционное и целевое. Дается определение каждого направления, приводятся условия, являющиеся основой для выбора этого направления. Констатируется, что в современных условиях машиностроительный комплекс в перспективном аспекте должен однозначно уходить от стратегии догоняющего развития и стремиться к стратегии лидерства, так как в противном случае можно оказаться с экономикой с гипертрофированном развитием сырьевых отраслей. Рассматривается важнейшая роль управленческого четырехзвен-ника для правильного выбора направлений перспективного развития промышленных предприятий.

Ключевые слова: государственная координация, инновационно-стратегическое развитие, экстраполяционное и целевое направления, стратегия лидерства, догоняющее развитие, управленческий четырех-звенник.

udalov@ef.unn.ru

O.F. Alekhina, O.V. Burmistrova

PROBLEMS AND SOLUTIONS FOR STRATEGIC AND INNOVATIVE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

The paper shows that successful development of industrial enterprises should be linked to the modern achievements of science and technology. The authors argue that for industrial enterprise there are two ways to determine a development strategy: extrapolatory way and target-oriented way. Both ways are defined, conditions for choosing each one of them as the basis for future development are given. It is stated that now machine-building sector should definitely move away from the strategy of catching up development and strive for a leadership strategy, otherwise the country will be left with overdeveloped and inflated primary industries. The essential role of management quad in choosing the most appropriate direction for successful development of industrial enterprises is revealed.

Keywords: state coordination, innovation and strategic development, extrapolatory and target orientation, leadership strategy, catching-up development, management quad.

Стратегический план представляет собой оформленные документально намеченные действия, включающие в себя комплекс взаимосвязанных финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и организационных мероприятий, направленных на перспективное развитие объекта управления.

Анализируя отечественную теорию и практические разработки реализации стратегии развития промышленности в целом и промышленных предприятии в частности, отметим, что функции разработки стратегии при централизованной отраслевой системе управления (ЦСУ) реа-лизовывались в высших властных иерархических звеньях. Что же касается теоретических аспектов, то советские ученые и специалисты, среди которых следует отметить Ю.П. Васильева, Д.М. Гвишиани, анализировали стратегию развития, опираясь на теорию и практику развития крупнейших зарубежных фирм и корпораций [1; 4].

В 1990-е и последующие годы появилось значительное количество публикаций в области стратегического планирования и управления российских авторов, ориентированных уже непосредственно на проблемы стратегического развития российских предприятий. Здесь так же, как и в зарубежной литературе, нет единого подхода к сущности и содержанию стратегии. О. Виханский, например, определяет стратегию как «долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [2]. Такое определение, с нашей точки зрения, исключает какую-либо реализацию, и, вероятнее всего, его можно считать теоретическим, пригодным для обоснования любого изменения деятельности организации.

В представлении Р. Фатхудинова стратегия - это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [13].

Э. Коротков определяет стратегию и как программу развития, и как особое качество функций управления, и как совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью, и как своеобразный «коридор» использования различных тактик [5].

Из вышесказанного следует, что как диапазон совпадений, так и разброс мнений исследователей в части определения и содержания стратегии весьма широк. Он простирается от отождествления стратегии с концепцией до сведения ее значения только к средству достижения целей.

С нашей точки зрения, стратегия представляет, во-первых, однозначный аспект функционирования объекта управления в долгосрочном плане и, во-вторых, выбор сферы его деятельности [9-12]. При определении стратегии развития промышленного предприятия одной из важнейших задач является ориентация на возможности освоения выпуска инновационной продукции, потребности в которой либо явно ощущаются у рыночных потребителей, либо само предприятие заранее с высокой степенью вероятности прогнозирует возникновение этих потребностей.

С нашей точки зрения, возможны два направления решения этих задач.

Первое направление, названное нами экстраполя-ционным, ориентировано на возможности освоения и выпуска и инновационной продукции, уже прошедшей стадию экспериментального изготовления, доказавшего свои высокие эксплуатационные возможности. Второе, целевое, ориентировано на потребности в инновационной продукции, которой еще нет, но потребности в ней безальтернативно возникнут в ближайшей перспективе.

Экстраполяционное направление стратегического развития предприятия должно браться в качестве магистрального в тех случаях, когда уже имеются НИОКР- или экспериментальные научно-технические разработки, связанные с тем видом инноваций, на которые нацелена стратегия развития предприятия, и речь идет о том, каким образом эти разработки можно довести до практической реализации в виде производства инновационной продукции. Иначе говоря, функции экстраполяцион-ного направления развития предприятия состоят в том, чтобы, оценивая имеющиеся возможности производства, определить, когда эти возможности воплотятся в реальный выпуск продукции. Это направление движется, условно говоря, от настоящего времени (имеющихся экспериментальных возможностей) к будущему времени (практической реализации этих возможностей).

Второе направление названо целевым, поскольку во главу угла здесь ставится не возможность выпуска инновационной продукции, а потребность в этой продукции, вне зависимости от того, имеются для производства и освоения этой продукции в настоящий период необходимые условия или их еще нет.

Из вышеизложенного следует, что при экстраполя-ционном направлении аргументом при определении стратегии развития предприятия являются возможности реализации намечаемых стратегическо-инновационных проблем. При целевом - аргументом являются потребности, вне зависимости от того, имеются в период постановки этих проблем возможности для их решения или нет. Условно говоря, при экстраполяционном направлении движение идет от настоящего времени к будущему, при целевом - от будущего к настоящему, т.е. от того, когда это будущее должно обязательно наступить, но для этого в настоящее время должны быть решены все проблемы, чтобы этому способствовать.

Констатируя вышеизложенное, можно с определенной долей условности выделить формирование двух видов стратегии развития промышленных предприятий: стратегии лидерства, ориентирующейся на целевое направление, и стратегии догоняющего развития, аргументом для которой является экстраполяционное направление.

Анализ деятельности исследуемых предприятий показал, что в настоящее время у них практически отсутствуют элементы стратегии лидерства, а проблемы перспективного развития базируются на элементах догоняющего развития, что не может служить какой-либо гарантией занятия прочных позиций даже на российских рынках инновационной продукции.

Безальтернативность перехода от стратегии догоняющего развития к стратегии лидерства, особенно для российских предприятий машиностроения, резко актуализировалась в условиях постоянно нарастающей глобализации мировой экономики и вступления России в ВТО. И она еще более обострилась в условиях продолжающихся антироссийских санкций.

Проблемы, без решения которых практически невозможен переход от стратегии догоняющего развития к стратегии лидерства, состоят в следующем:

- отсутствие информационно-аналитического центра, обеспечивающего предприятия достоверной инновационной информацией;

- резкое сокращение объемов и направлений деятельности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ как на отраслевых уровнях, так и на самих предприятиях;

- продолжающееся снижение профессионально-квалификационного кадрового потенциала;

- явно слабое материально-техническое и финансовое обеспечение инновационной деятельности на предприятиях;

- практическое отсутствие элементов государственного стимулирования инновационных процессов в машиностроении и др.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что даже переход предприятий машиностроения как основы народно-хозяйственного комплекса страны к стратегии догоняющего развития без координирующей роли государства практически невозможен, о чем свидетельствует практика их деятельности в пострефор-

менный период, когда им была предоставлена полная свобода в выборе направлений своего развития.

Переход от стратегии догоняющего развития к стратегии лидерства возможен только после реализации стратегии догоняющего развития. И здесь также необходимы четкая позиция государственных структур и решение тех же проблем, что и при стратегии лидерства.

Стратегия догоняющего развития, безусловно, должна своевременно трансформироваться в стратегию лидерства, чего, как показало развитие событий мировой экономики, не смогла в долгосрочном плане сделать, например, экономика Японии. Здесь, как констатирует В.Л. Иноземцев, «она приложила огромные усилия в 60-70 годы для своего развития как мощной индустриальной страны, но после выдающегося старта надежды, на достижение мирового лидерства рухнули в конце 80-х. Тогда Япония не смогла перейти от копирования и доработки технологий к креативному постиндустриальному развитию - и в итоге осталась страной с "потерянным десятилетием" 90-х и низкими темпами роста» [1].

Что же касается самой яркой страницы эффективной реализации стратегии лидерства на локальном уровне на достаточно продолжительный временной период, то здесь можно привести пример японского предпринимателя А. Мориты, стоявшего у истоков только зарождающегося в свое время направления в радиоэлектронике [6].

Рассматривая современную ситуацию в машиностроении нашей страны, мы сегодня можем говорить только о возможности реализации стратегии догоняющего развития практически во всех отраслях, кроме отраслей военно-промышленного комплекса. Результаты ориентации данных отраслей на эту стратегию однозначно продемонстрированы и армейскими учениями, и вынужденной помощью Сирии в ликвидации сложной конфликтной ситуации.

Подчеркнем: здесь нужна основополагающая государственная поддержка по всем линиям - от организации мощной научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы до конкретной практической помощи в сфере непосредственного производства инновационной продукции на предприятиях. При всей важности организации и помощи государства малым инновационным промышленным предприятиям акцент необходимо делать на восстановление и рост эффективности функционирования крупных и крупнейших промышленных комплексов под четким и при необходимости жестким государственным контролем. Расчет на создание совместных с зарубежными учредителями предприятий и комплексов нельзя считать в долгосрочном смысле правильным, поскольку зарубежные участники сразу уйдут с таких предприятий, как только сочтут невыгодными для себя изменившиеся условия или, как показала современная ситуация, политические события.

Бесспорно острая ситуация с реализацией стратегии догоняющего развития сложилась в настоящее время в российском автомобилестроении, которое за почти четверть века практически не совершило качественных скачков в своем развитии.

Мы считаем, что стратегию следует рассматривать на двух уровнях: макроуровне и уровне ее реализации. Причем эти уровни должны быть концептуально взаимосвязаны и взаимообусловлены. Эта взаимосвязь является необходимым условием практического решения стратегических задач.

Макроуровневое определение стратегии нами рассматривается как готовность экономики, отрасли, предприятия, т.е. любой развивающейся системы либо к гипотетическим, либо к явно назревающим, либо к уже начинающим проявляться в реальности событиям, игнорировать которые эти системы могут только в том случае, если они отказываются либо от своего будущего эффективного функционирования, либо от своего функционирования в принципе.

Микроуровневая стратегия нами определяется как разработка конкретного плана решения задач, вытекающих из необходимости реализации выбранного направления инновационно-стратегического развития объекта управления. Обязательным элементом практической реализации микроуровневой стратегии является четкое функционирование системы оперативного управления.

Нашими исследованиями установлено, что необходимыми условиями постановки макро- и микроуровневых стратегических проблем является, во-первых, высококачественное исполнение прогнозной функции и, во-вторых, эффективное функционирование управленческого четырехзвенника «знают - могут - хотят - успевают». Игнорирование этой точки зрения ведет к возникновению очень сложных проблем , могущих привести к прекращению функционирования объектов управления.

Определение стратегии развития промышленного предприятия и ее последующая реализация требуют, во-первых, ее качественной проработки на основе всестороннего анализа информации о состоянии главным образом внешней среды, имеющей отношение к деятельности предприятия, и, во-вторых, эффективной системы управления стратегическо-инновационным процессом на всех стадиях его протекания. Необходимым условием осуществления вышеуказанных действий является обязательное функционирование вышеприведенного управленческого четырехзвенника.

Дадим краткую характеристику функций каждого звена.

Задача звена «знают» состоит в том, чтобы, во-первых, правильно поставить подлежащую решению проблему и, во-вторых, определить хотя бы одну из трех компонент: теорию, концепцию или прецедент, - опираясь на которую предполагается решать эту проблему.

Звено «могут» требует формирования управленческой структуры, которая по своему профессионально-квалификационному потенциалу соответствовала бы сложности проблемы, определенной звеном «знают».

Функции звена «хотят» состоят в том, чтобы управленческая структура, сформированная звеном «могут», представляла собой консолидированный орган, четко преследующий цель решить консолидированные проблемы предприятия, и однозначно воспринималась бы внешней средой как коллектив единомышленников.

Звено «успевают» должно обеспечить четкое оперативное управление реальным процессом решения проблемы, определенной в основополагающем звене управленческой цепи «знают».

Функционирование управленческого четырехзвенни-ка требует четкой ориентации на стратегическое направление развития предприятия. А в этом смысле функция звена «знают» должна в обязательном порядке предусматривать высококвалифицированное исполне-

ние функции прогнозирования как основополагающей функции общего процесса управления и ставить цели предприятия в русле учета рекомендательной информации, выданной руководителям специалистами, реализующими эту функцию. Такое сотрудничество между этими двумя направлениями управленческого процесса помогает эффективно решать проблемы развития производства в очень сложных, а порой даже в явно неожиданных ситуациях.

Одним из примеров этого является Выксунский металлургический завод (ВМЗ), основной продукцией которого является производство труб различного, в первую очередь большого, диаметра и железнодорожных колес. Главной задачей стратегического направления развития завода является постоянная модернизация производства, инвестирование в новые технологии и повышение конкурентоспособности продукции за счет роста ее качества, повышения производительности труда на базе роста квалификации персонала и использования современных технологий. Существенную роль здесь играет расширение номенклатурного ряда выпускаемой профильной продукции. Такая ориентация предприятия позволяет ему даже в современной и, по сути, неожиданной для него ситуации уверенно смотреть в будущее.

Рассматривая современные проблемы функционирования крупных промышленных комплексов, необходимо учитывать и влияние на них мирового экономического кризиса. Но при этом становится ясным, что в любом случае без рычагов централизованного государственного регулирования российский высокотехнологичный машиностроительный комплекс своих проблем не решит, вне зависимости от того, чьей формой собственности он является. Об этом, кстати, все громче заявляют и зарубежные специалисты, ориентирующиеся на проблемы своих предприятий. Что же касается утверждения, что частные предприятия работают эффективнее государственных, то здесь нужно исходить не из концептуальных соображений, а из реальной действительности и в первую очередь из уровня ответственности не перед конкретными акционерами, а перед всем обществом. А здесь интересы сторон очень часто расходятся.

1. Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. М., 1984.

2. Виханский О.С. Стратегической управление. М.: Гарда-рики, 1998.

3. Воронов Н.А., Губанов Д.В., Алёхина О.Ф. О концептуальной сущности макроуровневой системы управления производством // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 1 (50). С. 43-46.

4. ГвишианиД.М. Организация и управление. Изд. 3-е, пере-раб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

5. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: ИКП «ДеКА», 2004.

6. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони» / пер. с англ. М.: Прогресс, 1993.

7. Удалов Ф.Е, Удалов О.Ф., Воронов Н.А., Ягунова Н.А. ЦСУ и рынок: оправдано ли противопоставление? // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 1 (55). С. 70-73.

8. Удалов Ф.Е. Взгляды и время: размышления о судьбах России. Н. Новгород: Изд-во Нижегород. гос. ун-та им. Н.Г. Лобачевского, 2008.

9. Удалов Ф.Е., Воронов Н.А., Алёхина О.Ф. Оперативное и стратегическое управление производством на промышленных предприятиях. Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2013.

10. Удалов Ф.Е., Воронов Н.А., Иванов Б.В. Управление модернизационной деятельностью промышленных предприятий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. № 3 (47). С. 85-90.

11. Удалов Ф.Е., Губанов Д.Н. Информационный аспект роста эффективности оперативного управления производством

// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 1 (40). С. 101-104.

12. Удалов Ф.Е., Фролов Д.В. Организационно-поведенческие факторы роста эффективности стратегического управления на промышленных предприятиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 2 (31). С. 87-88.

13. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент. СПб.: Питер, 2003.

apina.am@gmail.com Анна Михайловна Апина,

аспирантка кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 338.24 РЭУ им. Г.В. Плеханова

ИДЕНТИФИКАЦИЯ БРЕНДИНГА В УПРАВЛЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ

В статье исследованы маркетинговые аспекты в управлении конкурентоспособностью предприятия на основе идентификации стратегических инструментов повышения качества продукции. Обоснована важность бренд-компаний, приоритетными направлениями развития бизнеса которых являются нематериальные активы, обеспечивающие неоспоримые конкурентные преимущества фирм-производителей. Выявлены ключевые функциональные блоки брендинга с выделением инструментов и средств его реализации. Представлены и проанализированы данные статистических исследований в рамках марочного подхода в отношении производителей машиностроительной продукции с целью выявления целевой аудитории (потребителей).

Ключевые слова: брендинг, конкурентоспособность, предприятия, управление, качество.

A.M. Apina

ROLE OF BRANDING IN MANAGING ENTERPRISE COMPETITIVENESS

The paper studies marketing aspects in the management of competitiveness based on identifying strategic tools to improve the quality of products. The author reflects on the importance of companies with well-known brands that give priority to the development of intangible assets that provide undeniable competitive advantages. Key functional blocks of branding with necessary tools and means of implementation are identified. The paper presents and analyzes statistical data from the survey of manufacturers of engineering products conducted in order to identify their target audience (consumers).

Keywords: branding, competitiveness, enterprise, management, quality.

Многими исследователями в области управления конкурентоспособностью предприятий выделены пути ее повышения, в частности: рост объемов реализации и сбыта продукции; повышение и улучшение качества выпускаемого продукции; оптимизация затрат в цикле «производство - сбыт»; маркетинговые технологии (бенчмаркинг, брендинг и т.д.). Традиционные универсальные и модифицированные маркетинговые технологии и инструменты управления конкурентоспособностью направлены на постоянное улучшение результативности деятельности. Представляет особый интерес инструмент повышения конкурентоспособности стратегический брендинг (ребрендинг), который получил свое отражение и развитие в ряде концепций управления качеством.

Современные концепции брендинга представлены в исследованиях таких авторов, как Д. Аакер [1], Ж. Кап-ферер, Дж. Мерфи, П. Темпорал, Т. Гэд, Д. Алессандро, С. Дэвис, Я. Эллвуд и др., идеи которых основываются на марочном принципе и развитии капитала брендов в бизнесе различных форм и отраслей. Предполагается при построении моделей бизнеса использовать брендинг

в качестве стратегического инструмента управления конкурентоспособностью, обеспечивающего повышение качества продукции/услуги, формирование и эффективное распределение прибыли, развитие медиатехнологий и новых моделей в управлении.

Следует отметить, что в современных условиях изменились формы и методы взаимодействия субъектов в рыночной системе, обусловленные доминированием потребителей и увязки их предпочтений с элементами маркетинговой коммуникации организации-производителя или сервисных организаций, усложняющие, но в то же время развивающие инструменты позиционирования на рынке. Произошло смещение акцента потребительского предпочтения в сторону получения высококачественных товаров, что заставляет производителей постоянно менять политику в области повышения качества за счет перехода на новые стандарты. В данном ключе брендинг выступает синтетическим средством СМК, обеспечивающим эффективность коммуникационного процесса при трансляции информации о качестве продукции через информационные каналы и визуализацию.

Вследствие подобных изменений значительно сокращается период конкурентного преимущества производителей, что требует серьезных проработок в системе маркетинговой деятельности и целесообразности внедрения новых инструментов за счет эффективного перераспределения ресурсов в сторону рекламно-информационной деятельности, в частности развития профессионального брендинга. То есть наступил период развития так называемых brainwave-компаний, приоритетными направлениями развития бизнеса которых являются нематериальные активы, обеспечивающие неоспоримые конкурентные преимущества фирм-производителей. Итак, брендинг выступает стратегическим активом в управлении конкурентоспособностью организации, поскольку бренд позволяет:

- идентифицировать производителя и его продукцию на рынке;

- унифицировать коммуникационный процесс и сформировать комплексное представление о продукции;

- обеспечить дополнительную прибыль из-за предпочтения к конкретной продукции;

- обеспечить сбыт и повторное приобретение;

- сформировать лояльность потребителя;

- повысить устойчивость к изменениям рыночной ситуации;

- обеспечить сплоченность и вовлеченность коллектива организации;

- увеличить рыночную капитализацию;

- обеспечить выход на новые сегменты рынка;

- развивать ассортимент продукции и новые линии производства.

Вышеперечисленные аспекты развития брендинга способствуют созданию возможностей для производителей по улучшению качества продукции, оптимизации структуры затрат, стимулированию реализации и сбыта, повышению характеристик и продукции и т.д.

С позиции управленческой мысли и функциональности брендинг включает в себя следующие функции: планирование бренда, организация бренда, бренд-

мотивация, контроль бренда (рис. 1). Реализация функций брендинга осуществляется посредством инструментов и средств, специфичных для конкретной отрасли и продукции в соответствии со стратегией предприятия и направлений управления конкурентоспособностью.

Говоря о технологиях и функционале брендинга, реализуемых на отечественных предприятиях, необходимо отметить, что эра доминирования рекламы заканчивается - ведущая роль отведена PR-приемам. Бизнес-аналитики считают, что реклама заключается в поддержке бренда, а выведение бренда на рынок - функция исключительно специалистов по связям с общественностью.

По данным статистических исследований, представители 80% компаний [6] заявили, что больше доверяют российским провайдерам услуг. Объясняется данный факт тем, что отечественные провайдеры лучше ориентируются на российском рынке, обладают собственной методологической базой и опытом работы с российскими компаниями. Следует отметить важную роль брендинга с позиции выбора или предпочтений потребителей конкретной марки.

Так, по данным проведенных исследований, среди респондентов по состоянию на 01.01.2015 г. в России насчитывалось порядка 41 млн легковых автомобилей (рис. 2). Лидером российского автопарка оказалась марка Lada (34,5%), что обусловлено ценовой политикой и низкой стоимостью комплектующих. Кроме того, существенное влияние на спрос оказали факторы макроэкономической среды, санкции, падение цены на нефть и пр.

В этой связи для повышения качественных и технических характеристик отечественных автомобилей производителем ведется работа по внедрению и совершенствованию имеющихся моделей за счет притока внутренних инвестиций. В отношении повторной покупки конкретного бренда автомобилей проведено исследование аналитическим агентством «Автостат», при этом расчет индекса повторной покупки [4] осуществлялся с учетом оценки удовлетворенности автовладельцев автомобилем и дилером. В рейтинге представлены показатели

Стратегия предприятия

Направления управления конкурентоспособностью:

- рост объемов реализации и сбыта продукции;

- повышение и улучшение качества выпускаемого продукции;

- оптимизация затрат;

- маркетинговые технологии

й и и /

Ч И л А

к > я 1 я и

е \

Планирование бренда

Организация бренда

Бренд-мотивация

Контроль бренда

Создание бренд-ориентированной организационной структуры, архитектуры бренда, идентичности бренда, программ бренд-коммуникаций

Развитие брендинга

Рис. 1. Функционал брендинга

другие Opel Mitsubishi Gaz Kia Ford Volkswagen Renault Hyndai Chevrolet Nissan Toyota Lada

0,0%

5,0%

8%

25,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Ш 34,5% 35,0% 40,0%

Рис. 2. Марочная структура автопарка России Источник: Автостат: аналитическое агентство.

готовности клиента приобрести автомобильный бренд, которым владеют в настоящее время (рис. 3).

Данные рис. 3, показывают, что каждый четвертый владелец Lada не готов рекомендовать этот автомобиль кому-либо (бренд Lada занял последнее место в рейтинге NPS), однако готов вновь рассматривать покупку

данной марки. Результаты продаж первого квартала 2015 г. подтверждают лидерство бренда Mercedes-Benz (легковой автомобиль - 11 341 ед., малотоннажной техники - 1334 ед.), при этом доля марки на автомобильном рынке в целом увеличилась до 3,3% против 2% за аналогичный период прошлого года [5].

Daewoo Lifan Land Rover Lexus Skoda Opel BMW Mercedes-Benz Volvo Mitsubishi Audi Kia Ford Volkswagen Renault Hyndai Chevrolet Nissan Toyota Lada

8 ,0% ,0% 8,0%

21,0%

43,0%

44,0%

47

32,0%

4

8,0%

2

42,0% 8,0% 39,0%

3

55,0%

42,0% 8,0%

20,0% 3

35,0%

51,0%

24,0%

59,0%

66,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Рис. 3. Готовность клиента приобрести автомобильный бренд Источник: Автостат: аналитическое агентство.

9-й этап: стратегия Действия по стратегическому развитию

продвижения бренда бренда

10-й этап: разработка рекламной концепции

Составление плана-графика,

определение стоимости

Рис. 4. Стандартная схема разработки бренда «под ключ»

Таким образом, функционал поставщиков бренд-услуг включает: идентификацию продукции, создание положительного образа компании у целевой аудитории; повышение рентабельности бизнеса. В итоге стандартная схема разработки бренда «под ключ» представляет собой совокупность действий, направленных на принятие решение о выборе того или иного продукта клиентом (рис. 4).

Брендинг предполагает принятие решения об использовании марочного подхода в товарной политике компании. Отметим, что в контексте марочного подхода Ф. Котлер [2] выделил следующие причины его использования: упрощение процесса оформления заказа и доставки, правовая защита уникальных качеств продукции, создание круга лояльных покупателей, ориентация на определенные сегменты рынка, укрепление имиджа и репутации (выделение новых марок).

В современных условиях бренд является эффективным инструментом дифференциации бизнеса, ориентированным на потребителя и обеспечение конкурентного преимущества. Максимальная полезность брендинга заключается в предоставлении потребителям информа-

ции о выборе продукции и принятии решения о повышении качества производимой продукции предприятиями. В процессе создания инновационной продукции необходимо осуществлять постоянный мониторинг, анализ и взаимную координацию между производителями и бренд-менеджерами с целью разработки новых подходов к брендингу.

1. АакерД. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга / пер с англ. М., 2003.

2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2010.

3. Кублин И.М., Санинский С.А. Маркетинговые подходы к организации информационных процессов // Наука и общество. Серия «Менеджмент, учет и анализ». 2015. № 2 (21). С. 31-35.

4. Рейтинг автомобильных брендов по индексу повторной покупки в России. URL: https://www.drive2.ru/b/1905741/ (дата обращения: 22.10.2015).

5. Российский автопром начинает активную фазу развития. URL: http://best-of-news.ru/3346-rossijskij-avtoprom-nachinaet-aktivnuyu-fazu-razvitiya.html (дата обращения: 22.10.2015).

6. HR-брендинг в России накануне 2015 года. URL: http:// www.klerk.ru/job/articles/406159/ (дата обращения: 12.10.2015).