Организация коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом предприятия

с п. 8 ст. 346.13 НК РФ, прекращена предпринимательская деятельность, в отношении которой этим налогоплательщиком применялась упрощенная система налогообложения. При этом налог уплачивается не позднее сроков, установленных для подачи налоговой декларации ст. 346.23 НК РФ. То есть налог уплачивается не позднее 25 числа месяца, следующего за месяцем, в котором налогоплательщик прекратил применение УСН. (п. 7 ст. 346.21, п. 2 ст. 346.23 НК РФ).

Возможны ситуации, когда право на применение упрощенной системы налогообложения утрачено налогоплательщиком, это происходит в следующих случаях:

1) размер дохода за календарный год превысил 150 млн руб.;

2) численность работников налогоплательщика превысила 100 человек;

3) стоимость основных средств и нематериальных активов превысила 150 млн руб.

Организации, нарушившие хотя бы одно из перечисленных выше условий, теряют право применения упрощенной системы налогообложения с начала того квартала, в котором допущено нарушение. С этого же отчетного периода налогоплательщики должны рассчитывать и уплачивать налоги по общему режиму налогообложения в порядке, который предусмотрен для вновь созданных организаций (вновь зарегистрированных индивидуальных предпринимателей). Пени и штрафы за несвоевременную уплату ежемесячных платежей в течение того квартала, в котором такие налогоплательщики перешли на общий режим налогообложения, они не уплачивают. Налогоплательщик (организация, индивидуальный предприниматель) в случае утраты права на применение упрощенной системы налогообложения в отчетном (налоговом) периоде уведомляет налоговый орган о переходе на иной режим налогообложения путем подачи в течение 15 календарных дней по истечении того квартала, в котором он утратил данное право, сообщения об утрате права на применение упрощенной системы налогообложения.

Источники:

1. Адаменко А.А. Особенности налогообложения субъектов малого предпринимательства / А.А. Адаменко, Д.В. Петров, Е.М. Поддубный // Вестник Академии знаний. 2018. № 4 (27). С. 262-267.

2. Адаменко А.А. Предприятия малого предпринимательства как субъект бухгалтерского учета / А.А. Адаменко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2007. - № 29. - С. 11-16.

3. Полонская О.П. Особенности учета доходов и расходов при применении упрощенной системы налогообложения / О.П. Полонская, О.А. Бурда // В сборнике: Информационное обеспечение эффективного управления деятельностью экономических субъектов: материалы VI международной научной конференции. - 2016. - С. 399-403

4. Сигидов Ю.И. Малые и средние предприятия: учет, налогообложение и составление отчетности: учебное пособие / Ю.И. Сигидов, А.А. Адаменко, Т.Е. Хорольская. - Краснодар, 2018. - 101 с.

5. Стадник А.И., Петров Д.В., Насыбулина В.П. Проблемы развития малого и среднего предпринимательства России и пути их решения // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 11-2 (52-2). - С. 925-929.

Sources:

1. Adamenko A.A. Features of taxation of small businesses / A.A. Adamenko, D.V. Petrov, E.M. Poddubny // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2018.No 4 (27). S. 262-267.

2. Adamenko A.A. Small enterprises as a subject of accounting / A.A. Adamenko // Political Mathematical Network Electronic Scientific Journal of the Kuban State Agrarian University. - 2007. - No. 29. - S. 11-16.

3. Polonskaya O.P. Features of accounting for income and expenses when applying the simplified tax system / O.P. Polonskaya, O.A. Burda // In the collection: Information support for the effective management of economic entities: proceedings of the VI international scientific conference. - 2016. - S. 399-403

4. Sigidov Yu.I. Small and medium enterprises: accounting, taxation and reporting: a study guide / Yu.I. Sigidov, A.A. Adamenko, T.E. Khorolskaya. - Krasnodar, 2018 .-- 101 p.

5. Stadnik A.I., Petrov D.V., Nasybulina V.P. Problems of development of small and medium-sized entrepreneurship in Russia and ways to solve them // Economics and Entrepreneurship. - 2014. - No. 11-2 (52-2). - S. 925-929.

А.А. Адаменко - профессор кафедры теории бухгалтерского учета, д.э.н., Кубанский государственный аграрный университет, adam83@mail.ru,

A. A. Adamenko - Professor of the Department of accounting theory, doctor of Economics, Kuban state agrarian University;

А.С. Цысов - аспирант кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, adam83@mail.ru,

A. S. Tsysov - postgraduate student of the Department of accounting theory, Kuban state agrarian University.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОМ ПРЕДПРИЯТИЯ THE ORGANIZATION OF COMMUNICATION IN THE MANAGEMENT OF THE BUSINESS PROCESS OF THE ENTERPRISE

Аннотация. В статье изложены результаты практического исследования по организации коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом на предприятиях различных форм собственности и различных отраслей народного хозяйства. По результатам исследования установлено, что наиболее проблемной областью в этом механизме управлении на предприятиях является процесс коммуникационного взаимодействия между различными уровнями управления. Нами были рассмотрены пять видов коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессами, представлены основные инструменты и предложены методы осуществления коммуникационного взаимодействия.

В качестве фундаментального (базового) вида при организации управления бизнес процессом на предприятии мы определяем неформальное межличностное коммуникационное взаимодействие и на его основе рассматриваем инструментарий и научно-методические подходы применяемые при осуществлении четырех видов коммуникационного взаимодействия таких как: административное, процессное, проектное и функционально-матричное. В статье обосновано, что организация коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом предприятия должна быть принята на предприятии как обязательный элемент системного управления.

Annotation. The article presents the results of a practical study on the organization of communication interaction in the management of the business process in enterprises of various forms of ownership and various sectors of the economy. The study found that the most problematic area in this mechanism of management in enterprises is the process of communication between different levels of management. We have considered five types of communication interaction in business process management, presented the main tools and proposed methods of communication interaction.

As a fundamental (basic) type in the organization of business process management in the enterprise, we define informal interpersonal communication interaction and on its basis we consider the tools and scientific and methodological approaches used in the implementation of four types of communication interaction such as: administrative, process, design and functional matrix. The article proves that the organization of communication interaction in the management of the business process of the enterprise should be accepted at the enterprise as a mandatory element of system management.

Ключевые слова: управление предприятием, бизнес процесс, персонал, коммуникационное взаимодействие, организационная структура, корпоративная культура.

Keywords: enterprise management, business process, personnel, communication interaction, organizational structure, corporate culture

При проведении опросов среди большого количества менеджеров предприятий различных отраслей народного хозяйства нами было установлено, что на вопрос: «Изобразите, как организуется бизнес процесс на предприятии?», подавляющее большинство изображают организационно-штатную структуру предприятия во главе с директором. Организацию самого бизнес процесса, где в основу должен быть поставлен конечный продукт удовлетворяющий запросам потребителя (клиента) изображают единицы. Миссию, цели и стратегии организации практически не вспоминают. Самое главное из проведенного опроса нам удалось установить, что при организации управлении бизнес процессом предприятия очень редко кто из опрошенных менеджеров различного уровня рассматривает аспекты коммуникационного взаимодействия.

Мы считаем, что организационная структура безусловно является основным элементом вертикального коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом на предприятии. Соответственно вся деятельность, связанная с делегированием полномочий, поручениями по иерархической соподчиненности и контролю по их выполнению являются неотъемлемой частью деятельности в управлении предприятием. Но кроме вертикального коммуникационного взаимодействия одним из важнейших является горизонтальное коммуникационное взаимодействие. Также следует отметить, что существуют коммуникационные взаимодействия в соответствии с миссией, целями, стратегиями и проектами предприятия, которые при определенных условиях необходимо рассматривать как более приоритетные, чем вертикальное коммуникационное взаимодействие. Кроме того, персонал взаимодействует между собой неформально, и именно это взаимодействие является очень важным.

Неформальное межличностное коммуникационное взаимодействие является фундаментальным для всех остальных видов коммуникационного взаимодействия. Для восприятия и осуществления неформального межличностного коммуникационного взаимодействия очень важна степень личного восприятия, от того приятны или неприятны личности друг другу будет в итоге отражаться на осуществлении всего бизнес процесса предприятия. Если неформальное межличностное коммуникационное взаимодействие не заладится, то всегда найдутся формальные поводы в отказе осуществления совместной деятельности. Так как основным инструментом неформального межличностного коммуникационного взаимодействия является просьба, а не распоряжение, то настройка межличностной коммуникации одна из важнейших задач руководителя.

В чем же заключается в данном случае роль руководителя, основная задача которого давать поручения и контролировать их выполнения? Ответить на этот вопрос можно однозначно - правильный подбор и расстановка персонала. Можно иметь отличное оборудование, необходимый капитал и специалистов с высокой профессиональной квалификацией, но если между этими специалистами не будет положительного межличностного коммуникационного взаимодействия, то добиться высокоэффективной организации бизнес процесса на предпри-

ятии не возможно [5]. Здесь необходимо отметить, что мы считаем, что необходимо отказаться от практики привлечения наиболее квалифицированных специалистов, в пользу благоприятного морально-психологического климата и стабильности коллектива.

Прежде всего, при подборе и расстановке персонала необходимо руководствоваться набором индивидуальных качеств у кандидата и психологических свойствах личности [9]. Для этого срок стажировки (испытательного срока) в должности должен быть максимально удлинен (в рамках трудового законодательства), и решение о назначении на постоянную должность должно быть продиктовано моральными качествами личности и навыками неформального межличностного коммуникационного взаимодействия с другими сотрудниками. При подборе и расстановке персонала необходимо руководствоваться психолого-личностными характеристиками, индивидуальными коммуникационными качествами и требованиями, сформированными корпоративной культурой по отношению к работнику.

Можно отказаться от поиска высокопрофессиональных сотрудников, а сосредоточить свое внимание при отборе на специфических психологических характеристиках. В современных условиях хозяйствования, когда необходимо в короткий срок уметь получить новые знания и профессиональные навыки, когда срок жизненного цикла инноваций значительно сократился, а профессиональные навыки приходится постоянно совершенствовать на первый план выходят психологические аспекты личности работника [2]. Максимально долгий испытательный срок кандидата на должность поможет руководителю понять все грани личности и коммуникационные возможности работника. При этом очень важно создать возможность любой личности обратиться к другой личности с просьбой о помощи выполнения общего дела. Но в тоже время необходимо сохранять личностную дистанцию, чтобы не подменять личные отношения и служебные. Неприязненные отношения возникают, когда нарушается личностная дистанция между сотрудниками, так как просьба как главный инструмент неформального межличностного коммуникационного взаимодействия не может быть выполнена по принуждению.

При организации управления бизнес процессом на предприятии на основе базового неформального межличностного коммуникационного взаимодействия (табл. 1) необходимо рассмотреть еще четыре вида коммуникационного взаимодействия такие как: административное, процессное, проектное и функционально-матричное.

Таблица 1 - Виды коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом предприятия

Вид взаимодействия Характеристика Инструмент

Неформальное межличностное коммуникационное взаимодействие Сотрудники взаимодействуют как личности Просьба

Вертикальное

Горизонтальное (процессное) коммуникационное взаимодействие Сотрудники взаимодействуют друг с другом в соответствии со своими обязанностями, регулируемыми бизнес-процессами (регламентами) Заявки

Проектное коммуникационное взаимодействие Сотрудники взаимодействуют друг с другом для реализации чего-то нового (продукта, услуги, технологии и др.) Проектные задачи

Функционально-матричное коммуникационное взаимодействие Сотрудник взаимодействует в рамках бизнес процесса с несколькими соисполнителями Функциональные задачи

Вертикальное (административное) коммуникационное взаимодействие возникает когда сотрудники взаимодействуют друг с другом в соответствии с административной иерархией подчинения. На наш взгляд основополагающими правилами вертикального (административного) коммуникационное взаимодействия являются:

- позитивную обратную связь руководителю следует давать при подчиненных, а негативную обратную связь только наедине [4];

- в отношении подчиненных негативную обратную связь можно давать всем сотрудникам вместе, как команде, не переходя на личности;

- подчиненный, получивший задачу через уровень управления от вышестоящего руководителя, должен уведомить своего непосредственного руководителя и уточнить свои новые приоритеты;

- задачу от смежных руководителей назначает только руководитель в рамках прямого подчинения;

- за выполнение задачи отвечает один ответственный, все остальные могут быть соисполнителями;

- допустимо обращаться к вышестоящему руководителю только после обсуждения ситуации с непосредственным руководителем [7];

- наказание сотрудника возможно только через согласование с его руководителем, часть наказания обязательно должна распространяться на самого руководителя.

Таким образом, будут устранены основные ошибки, которые возникают при вертикальном (административном) коммуникационном взаимодействии, такие как: критика руководителя при подчиненных, постановка задач «через голову», постановка задач в обход руководителя, назначение нескольких ответственных на решение одной задачи, несогласованность действий подчиненного и руководителя, наказание сотрудника без учета мнения непосредственного руководителя.

Если предприятия динамично развивается, то постепенно акцент в коммуникациях смещается с административно-вертикальных коммуникаций к процессно-горизонтальным коммуникациям. Горизонтальное (процессное) коммуникационное взаимодействие подразумевает, что сотрудники взаимодействуют друг с другом в соответствии со своими обязанностями, регулируемыми бизнес-процессами (регламентами) . Заявка как

главный инструмент процессного коммуникационного взаимодействия представляет собой работу, которую сотрудник должен выполнить исходя из своего функционала по должности.

Основной ошибкой горизонтального (процессного) коммуникационного взаимодействия является непонимание механизмов бизнес процессов, что приводит к так называемым «функциональным ямам» [8] , то есть вместо исполнения заявок по горизонтали, они превращаются в задачи которые решаются только через вышестоящих руководителей, соответственно теряется время и ресурсы, что приводить к снижению конкурентоспособности предприятия в целом. Для предупреждения образования функциональных ям необходимо регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес процессы, делегировать полномочия и четко разграничивать зоны ответственности.

В отличие от вышеизложенных видов, такой вид как проектное коммуникационное взаимодействие имеет отличительную особенность - ограничение во времени. Проект временное мероприятие направленное на создание нового уникального продукта (услуги, технологии и т.д.) и его результатом должно стать создание новых и улучшение существующих бизнес процессов. Так как это временное возложение обязанностей, то появляется конфликт между проектными задачами и оперативной работой сотрудников в виде задач и заявок.

При проектном коммуникационном взаимодействии необходимо соблюдать следующие правила:

- при постановке менеджером проектной задачи сотруднику необходимо согласовать это с непосредственным административным руководителем и уточнить приоритеты выполнения;

- в случае изменения приоритетов выполнения проектных задач это обязательно согласуется с руководителем проекта;

- последнее слово в определении приоритетов в работе сотрудника остается за непосредственным руководителем;

- в случае нерешаемого конфликта за ресурсы между административным и проектным менеджером решение принимает с привлечение общего руководителя по организационной структуре.

Соблюдение этих правил позволяет избежать основных ошибок при проектном коммуникационном взаимодействии, таких как: административный руководитель отменяет или переносит сроки согласованных проектных задач; подчиненный выполняет проектные задачи о которых не знает его административный руководитель; непонимание приоритетов выполнения поручения, заявки и проектной задачи.

Наиболее интересным с точки зрения управлении бизнес процессом предприятия является матрично-функциональное коммуникационное взаимодействие [1]. Главным инструментом данного вида взаимодействия является функциональная задача, цель которой улучшение бизнес процессов. По своей сути функциональный руководитель отвечает за улучшение и соблюдение единой технологии реализации бизнес процесса в рамках всего предприятия. Например, процесс найма, отбора и обучения персонала по функционалу относиться к компетенции менеджера по персоналу, а на практике им занимается каждый руководитель подразделения.

Для крупных компаний имеющих матричную структуру, особенно у международных корпораций, появилась необходимость управлять большими бизнес единицами из единого центра. По сути единые функции разделились между функциональными и административными менеджерами [3]. Для успешной работы чтобы условно разграничить действия функционального и административного менеджера необходимо понять, что административный менеджер должен решать вопрос «что делать?», а функциональный менеджер должен сосредоточиться на вопросе «как делать?». Таким образом, разграничив свои действия, административный менеджер и функциональный менеджер добьются синергии по приложению совместных усилий для достижения общей цели [6]. Также считаем, что здесь также необходимо соблюдать правила описанные нами выше относительно проектного коммуникационного взаимодействия в части согласования действий с непосредственным линейным руководителем сотрудника.

На наш взгляд, организация коммуникационного взаимодействия в управлении бизнес процессом предприятия должна быть принята на предприятии как обязательный элемент системного управления. Каждый руководитель может совершать ошибки, но используя вышеизложенные принципы и правила в повседневной практической деятельности, менеджер любого уровня, сможет повысить эффективность своей деятельности. Правильная организация коммуникационного взаимодействия позволяет определить основные точки приложения усилий, определить ключевые моменты налаживания бизнес процессов и порядок взаимодействия структурных подразделений предприятия.

Источники:

1. Авдеева И.Л. Государственное регулирование приоритетных направлений предпринимательства в условиях цифровой экономики / Авдеева И.Л., Головина Т.А., Полянин А.В. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2018. № 4. С. 13-21.

2. Вертакова Ю.В. Развитие человеческого капитала в условиях цифровой трансформации предпринимательских структур / Вертакова Ю.В., Головина Т.А., Полянин А.В. // В книге: Цифровая трансформация экономики и развитие кластеров Монография. Под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2019. С. 141-166.

3. Головина Т.А. Методика реализации процедур управленческого контроля в условиях экономической неопределенности / Головина Т.А. // Финансы и кредит. 2010. № 30 (414). С. 50-56.

4. Данилова Н.Е. Реализация кадровой политики предприятия в современных условиях / Данилова Н.Е., Караева Е.Н., Коргина О.А. // Естественно-гуманитарные исследования. 2018. № 22 (4). С. 45-55.

5. Докукина И.А. Формирование информационной системы управления человеческими ресурсами на основе применения цифрового маркетинга / Докукина И.А., Макарова Ю.Л., Полянин А.В. // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2019. Т. 11. № 1. С. 82-91.

6. Полянин А.В. Методы использования корпоративной культуры для повышения эффективности работы предпринимательских структур / Полянин А.В., Докукина И.А., Макарова Ю.Л. // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 4. С. 91-98.

7. Проняева Л.И. Современные инновационные технологии в управлении персоналом / Проняева Л.И., Амелина А.В. // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. № 4 (23). С. 89-95.

8. Рудакова О.В. Проблемы государственной политики в области поддержки российского предпринимательства / Рудакова О.В., Полянин А.В., Головина Т.А., Строков М.А. // Регион: системы, экономика, управление. 2017. № 2 (37). С. 5971.

9. Сучкова Е.Е. Основные аспекты коммуникационного процесса в управлении персоналом / Сучкова Е.Е., Полянин А.В. // В сборнике: Современные проблемы регионалистики. Сборник по материалам II Мерцаловских чтений. В 2-х томах. Под редакцией П.А. Меркулова. 2016. С. 272-273.

Sources:

1. Avdeeva I. L. State regulation of priority areas of entrepreneurship in the digital economy / Avdeeva I. L., Golovina T. A., Polyanin A.V. // State and municipal management. Scientific notes. 2018. No. 4. P. 13-21.

2. Vertakova Y. V. Development of human capital in the conditions of digital transformation of business structures / Vertakova Yu. V., Golovina T. A., Polyanin A.V. / / In the book: Digital transformation of economy and development of clusters Monograph. Edited by A. Babkin. St. Petersburg, 2019. S. 141 to 166.

3. Golovina T. A. Methods of implementation of management control procedures in conditions of economic uncertainty / Golovina T. A. // Finance and credit. 2010. № 30 (414). Pp. 50-56.

4. Danilova N. E. The personnel policy of the enterprise in modern conditions / Daniel N. E. Karaeva E. N., Kargina O. A. // Natural-humanitarian research. 2018. No. 22 (4). P. 45-55.

5. Dokukina I. A. Formation of information system of human resources management based on the use of digital marketing / Dokukina I. A., Makarova Yu. L., Polyanin A.V. // Territory of new opportunities. Bulletin of Vladivostok state University of Economics and service. 2019. Vol. 11. No. 1. P. 82-91.

6. Polyanin A.V. Methods of using corporate culture to improve the efficiency of business structures / Polyanin A.V., Dokukina I. A., Makarova Yu. L. / / Bulletin of the Voronezh state University. Series: Economics and management. 2018. No. 4. P. 91-98.

7. Pronyaeva L. I. Modern innovative technologies in personnel management / Pronyaeva L. I., Amelina A.V. // Bulletin of state and municipal management. 2016. № 4 (23). P. 89-95.

8. Rudakova O. V. Problems of the state policy in the field of support of the Russian business / Rudakova O. V., Polyanin A. V., Golovina T. A., Strokov M. A. // Region: systems, economy, management. 2017. № 2 (37). P. 59-71.

9. Suchkova E. E The Main aspects of the communication process in personnel management / Suchkova E. E., Polyanin A.V. // In the collection: Modern problems of regional studies. Collection of materials of II Mercilously readings. In 2 volumes. Edited by P. A. Merkulov. 2016. P. 272-273.

Ш.А. Агаян - доцент кафедры финансов и бухгалтерского учета, к.соц.н., Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) СКФУ в г. Пятигорске, agayan.lilia@yandex.ru,

W. A. Agayan - associate Professor of Finance and accounting, Institute of Service, Tourism and Design branch of NCFUin Pyatigorsk;

М.В. Флоринская - доцент кафедры финансов и бухгалтерского учета, к.э.н., Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) СКФУ в г. Пятигорске, florinskam@yandex.ru,

M. V. Florinskaya - associate Professor of Finance and accounting, Ph. D., Institute of service, tourism and design (branch) of NCFU in Pyatigorsk;

О.Е. Батаева - магистр, ИСТиД (ф.) СКФУ в г. Пятигорске, bataeva1826@gmail.com, O.E. Bataeva - master, Institute of Service, Tourism and Design.

ВЛИЯНИЕ НЕОДНОРОДНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИИ

НА ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ THE IMPACT OF HETEROGENEOUS SOCIAL-ECONOMIC DEVELOPMENT OF THE TERRITORY ON THE FINANCIAL SUSTAINABILITY OF THE STAVROPOL KRAI