Методика расчета эффективности смены кадровых позиций в Сбербанке на основе коэффициент возврата инвестиций

экономические науки

Астафьева Наталья Николаевна МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ...

УДК 331.1

МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ СМЕНЫ КАДРОВЫХ ПОЗИЦИЙ В СБЕРБАНКЕ НА ОСНОВЕ КОЭФФИЦИЕНТ ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ

© 2017

Астафьева Наталья Николаевна, аспирант

Байкальский государственный университет

Аннотация. В статье проводится анализ различных направлений управления персоналом, анализ применяемых в ПАО «Сбербанк» инструментов и программ в данной сфере. Показана значимость смены кадровых позиций на внутриорганизационном, межорганизационном, территориальном уровнях как важного фактора мотивирования сотрудников и повышения ценности кредитной организации. Проведенное исследование свидетельствует о том, что сотрудники, имеющие постоянные возможности для обучения и продвижения по службе с сильным руководством, более мотивированы и эффективны, а потому более продуктивны и менее склонны покидать организацию, кроме того, факторы производительности и удержания сотрудников могут привести к увеличению ROI (коэффициента возврата инвестиций). В статье на основе данных ПАО «Сбербанк» анализируется система управления персоналом, выделены основные особенности кадрового менеджмента организации. Установлено, что важно понимать, какие конкретные факторы могут повысить эффективность человеческого капитала в конкретной организации. Предложена методика расчета эффективности смены кадровых позиций на основе коэффициента возврата инвестиций. Сформулированы предложения по использованию бенчмаркинга для оценки, а также конкретные показатели оценки человеческого капитала Использование предлагаемой методики позволит увеличить результативность принимаемых решений в сфере управления персоналом.

Ключевые слова: человеческий капитал, сотрудник, кадровые ресурсы, мотивация, образование, стратегические цели, мобильность кадров.

METHODOLOGY OF THE CALCULATION OF THE EFFICIENCY OF CHANGE OF STAFFING POSITIONS IN THE SBERBANK BASED ON THE RETURN OF INVESTMENT RATE

© 2017

Astafeva Natalya Nikolaevna, post-graduate student

Baikal State University

Abstract. The article analyzes various areas of personnel management, analysis of tools and programs applied in PJSC "Sberbank" in this area. It shows the importance of changing personnel positions at the intra-organizational, interorgani-zational, territorial levels as an important factor in motivating employees and increasing the value of the credit organization. The study shows that employees with continuous opportunities for training and promotion with strong leadership are more motivated and effective, and therefore more productive and less likely to leave the organization, in addition, factors of productivity and employee retention can lead to an increase in ROI (return on investment). In the article, based on the data of PJSC "Sberbank", the personnel management system is analyzed, the main features of personnel management of the organization are highlighted. It has been established that it is important to understand what specific factors can enhance the effectiveness of human capital in a particular organization. A methodology for calculating the effectiveness of the shift in personnel positions based on the return on investment is proposed. Proposals on the use of benchmarking for evaluation have been formulated, as well as specific indicators of human capital assessment. Using the proposed methodology will increase the effectiveness of decisions made in the field of personnel management.

Keywords: human capital, employee, human resources, motivation, education, strategic goals, mobility.

Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Традиционно принято считать, что человеческий капитал является наиболее важным активом любой организации, и ее успех во многом зависит от управления персоналом [1]. Многие организации различные методы, такие, как консультирование по вопросам карьеры, семинары, книги, а также самооценка и ротация рабочих мест, чтобы расширить возможности своих сотрудников для роста и развития. Это способствовало снижению текучести кадров, сокращению числа жалоб сотрудников и повышению уровня удовлетворенности работой. Иностранный опыт показывает, что результаты, достигнутые крупными организациями, заставляли даже средние и мелкие организации внедрять программы развития карьеры.

К сожалению, в современных условиях в России не все организации уделяют данному направлению необходимое внимание. Это относится, прежде всего, к небольшим предприятиям, на которых зачастую управление кадрами проводится только в рамках приема, перевода сотрудников [2, 3]. В отличие от таких организаций ПАО «Сбербанк» относится к таких хозяйствующим субъектам, для которых данный аспект системы менеджмента является основополагающим.

Анализ последних исследований и публикаций. Одним из весьма перспективных направлений развития персонала является смена кадровых позиций на внутриорга-низационном, межорганизационном, территориальном уровнях. С одной стороны, кадровая ротация является одним из важнейших факторов развития современной

экономики, основанной на знаниях [4]. С другой стороны, для образовательного и научного развития сотрудников, перемещенных на другие позиции, необходимы долгосрочные и огромные инвестиции [5]. Такие инвестиции должны оцениваться, исходя не только экономического, но и социального аспекта. С одной стороны, следует стимулировать инвестиции в человеческий капитал; с другой стороны, следует оценить их эффективность. Поскольку инвестиции в человеческий капитал являются сложной проблемой как с практической, так и с научной точки зрения, поэтому практика такой оценки и применяемых методов не дает однозначного ответа. Очень важно оценить эффективность этих инвестиций, оценить задержку времени, денежные потоки: доходы (доходы) и результаты (расходы).

Согласно теории человеческого капитала, развитие персонала и его образование считается инвестиционным решением. Чтобы быть выгодным с экономической точки зрения и по сравнению с другими инвестиционными возможностями, инвестиции в образование должны давать более высокую норму прибыли от инвестиций. Знание о коэффициенте возврата инвестиций может помочь принять компетентные решения, которые будут иметь экономическую выгоду в будущем. При принятии инвестиционного решения очень важно правильно распределить ресурсы [6, 7].

Можно согласиться с исследователями, которые считают, что деятельность в области управления персоналом, которая четко соответствует бизнес-стратегии, может привести к значительному увеличению отдачи от

Astafeva Natalya Nikolaevna METHODOLOGY OF THE CALCULATION ..

economic sceinces

инвестиций и успехов в организации [8, 9]. Организации, которые тщательно связывают деятельность по управлению персоналом с бизнес-стратегией, измеряемую методиками оценки эффективности, имеют более высокую доходность, чем организации, которые этого не делают. Полагаем, что существуют причинно-следственные связи между обучением, удержанием сотрудников, сменой кадровых позиций и эффективным руководством, которые поддерживают эффективность трудовых ресурсов.

С другой стороны, развитие карьеры представляется важным элементом мотивации сотрудников, поэтому оно превратилось из изолированного инструмента для индивидуального роста в ключевой стратегический актив для многих дальновидных организаций. Формируясь ранее исключительно из собственной инициативы отдельного сотрудника, сегодня организации стали играть более активную роль в карьере своих сотрудников через программы развития карьеры [10].

Следует отметить, что данный процесс не однозначный, поскольку развитие карьеры заключается не в том, чтобы «продвигаться вперед», а в том, чтобы стать лучшим человеком, который может быть и найти место в организации, где сможет выразить свое превосходство и внести вклад в достижение целей организации. Развитие карьеры охватывает «вертикальные» проблемы, такие как продвижение по службе и мобильность вверх, а также «горизонтальное» движение (территориальные и межорганизационные переводы) внутри организации. Развитие карьеры связано с фундаментальным характером взаимоотношений людей с их работой, и сотрудников с организациями. Четко определенный план действий подготавливает персонал к будущему и сохраняет способность организации удовлетворять как существующие, так и будущие потребности.

Все сотрудники мотивированы, но организации должны понимать, что каждый сотрудник мотивирован другим набором потребностей. Это способность сотрудника удовлетворять эти потребности, которые стимулируют человеческую деятельность. Способность организации понимать и удовлетворять эти потребности приведет к более высоким уровням удовлетворенности работой и повышению производительности со стороны ее сотрудников. В 1940-х годах поведенческий ученый, Авраам Маслоу (1954), разработал общую теорию мотивации. Маслоу признал, что у людей действительно очень много потребностей, которые он сконцентрировал на пяти различных категориях. Они были упорядочены в порядке важности, начиная с самых основных потребностей (физиологических), поднимаясь до самых сложных потребностей (самоактуализация). Эти пять категорий стали известны как иерархия потребностей Маслоу.

Маслоу был убежден, что потребности должны быть удовлетворены на одном уровне, прежде чем перейти на следующий уровень. Ученый настаивал на том, что невозможно перенести некоторые из этих внутренних мотивов, если только не были достигнуты более основные мотивы в карьере, такие как заработок достаточного количества денег, безопасность на работе и приятные коллеги, с которыми можно общаться. И наоборот, если потребности будут неудовлетворенными в течение периода времени, человек либо прекратит работу, либо начнет заниматься каким-то образом дисфункциональным поведением. Абсолютная потребность Маслоу, «самоактуализация», описывается с точки зрения желания достичь своего потенциала и достижения личного удовлетворения и роста как человека. Другими словами, люди стремятся стать тем, кем они способны стать. Люди хотят реализовать свой потенциал, рост, выполнение и почувствовать чувство выполненного долга.

В другой теории мотивации Фредерик Герцберг (1975) указывает, что хотя факторы обслуживания, такие как зарплата и безопасность работы, могут быть связаны с удовлетворенностью работой, реальными мотиваторами являются возможность роста и признания и воз-

можность продемонстрировать более высокую степень компетентности своей работы. Наконец, мотивационная теория Врума (1967) делает вывод о том, что индивиды проявляют более высокий уровень мотивации, если считают, что их усилия будут вознаграждены, а награды важны для них.

Важно, чтобы организации понимали, что существуют различия между людьми, и то, что мотивирует одного сотрудника, может иметь мало или совсем не повлиять на другого сотрудника. Развитие карьеры может дать возможность сотрудникам прояснить свои индивидуальные цели и определить, какие пути они могут предпринять в организации для достижения своих целей и получения ценных вознаграждений. Если организации могут помочь сотрудникам в удовлетворении их потребностей, они, скорее всего, будут привержены организации и ее целям. Мы согласны с тем, что развтие карьеры в рамках одной организации полезна как для сотрудника, так и для организации. Однако, редко достаточно внимания уделяется альтернативным путям, которые отражают более личные устремления, особенно когда эти желания не соответствуют привычной структуре традиционной организационной жизни. Сегодняшние сотрудники требуют больше от своей работы с точки зрения личного удовлетворения.

Формирование целей статьи. Несмотря на то, что указанные выше методы и инструменты стратегии развития персонала позволяют сотрудникам приобретать новые компетенции, их эффективность непосредственно для организации представляет собой весьма дискуссионный вопрос, что предопределяет актуальность цели настоящего исследования, состоящей в необходимости разработки и теоретического обоснования методики оценки эффективности смены кадровых позиций для ПАО «Сбербанк», имеющего филиалы на всей территории России и большое количество сотрудников.

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Так, в Сбербанке существует единая годовая задача постановки цикла деятельности персонала, оценка эффективности и потенциала сотрудников, планирование карьеры и развитие карьеры (цикл 01). В начале года, основываясь на Стратегии развития, цели высшего руководства формируются ежегодно в разрезе кварталов, которые затем транслируются на другие уровни управления и в территориальные банки.

Оценка личной эффективности сотрудников осуществляется с использованием системы «5+». Методология развития персонала в ПАО «Сбербанк» включает в себя два отдельных компонента: оценку работы персонала и оценку соответствия корпоративным ценностям. Выбор оценки личной эффективности позволяет сосредоточить внимание менеджеров и сотрудников на достижении целей. Второй компонент - оценка компетенций, основан на соответствии ценностей Сбербанка, что позволяет формулировать единые стандарты поведения в команде. Также разработаны методы информирования коллектива о достижениях сотрудников. Одним из них является конкурс «Лучший сотрудник», который получил самый высокий рейтинг по обоим параметрам за квартал и за год [11].

Сбербанк повышает мотивацию и лояльность сотрудников в результате наличия конкурентоспособного уровня заработной платы и предоставления хорошего социального пакета. В частности, проводится ежегодный обзор заработной платы конкурирующих компаний, и, согласно результатам опроса, заработная плата повышается в тех отделах, где она упала ниже рыночного уровня. В 2016 году затраты на персонал увеличились на 2,5% по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, сотрудникам предлагается пакет корпоративных преимуществ, включающий: корпоративную пенсионную программу, добровольное медицинское страхование, льготные условия ипотечного и потребительского кре-

экономические науки

Астафьева Наталья Николаевна МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ...

дитования и т.д. Также проводится развитие персонала с использованием 15 уровневых образовательных программ:

- 23 программы развития корпоративных компетенций;

- 23 программы развития профессиональных компетенций;

- 20 специализированных программ по изучению функциональных блоков;

- 3 программы для внешних клиентов.

Все программы делятся на типы: обязательные, рекомендуемые, по номинации (рис. 1).

Рисунок 1 - Структура образовательных программ в ПАО «Сбербанк» [11]

В формате «Лидеры учат лидеров» проходит формирование образовательного ресурса среди руководителей высшего и среднего звена Банка в целях повышения уровня адаптации, развития корпоративной культуры, оптимизации затрат на обучение в рамках направлений:

- Проведение программ повышения квалификации учителей для лидеров, участвующих в инициативе.

- Подготовка учебных материалов для учителей и создание системы оперативной поддержки для лидеров, участвующих в инициативе.

Методика оценки эффективности кадровых позиций на различных уровнях включает в себя следующие этапы:

1. Единые стратегическое цели, стремление к их достижению.

2. Идентификация драйверов ценности.

3. Оценка эффективности сотрудников на новом рабочем месте.

4. Разработка эффективных решений для дальнейшей смены кадровых позиций.

Первый этап - выравнивание целей между общими и персональными. Четкая идентификация организационных целей и измеримые результаты имеют решающее значение для разработки эффективных стратегий человеческого капитала. Каскадный подход (на разных уровнях: внутриорганизационном, межорганизационном, территориальном) как на стратегическом, так и на тактическом, обеспечивает четкую линейную оценку, которая позволяет сосредоточить внимание на дальнейших программах и мероприятиях.

2. Идентификация драйверов формирования ценности Важным компонентом выравнивания целей является идентификация драйверов ключевых значений для организации, которая влияет на успех программ человеческого капитала и создание ценности. Необходимо определять роль и важность этих драйверов в процессе разработки эффективных решений для человеческих ресурсов, которые соответствуют конкретной организации. Например, соответствующие факторы стоимости человеческого капитала включают:

- экономическую среду, которая влияет на основные виды деятельности организации;

- влияние демографии и доступного рабочего пула, относящегося к деятельности организации;

- заинтересованность взаимодействующих сторон, которая может включать акционеров, клиентов, сотрудников и общественность.

Выявленные специфические проблемы развития персонала, которые влияют на ключевые драйверы организации, следует направлять на разработку HR-решений, которые будут эффективно использовать ресурсы организации. Примерами проблем, которые могут повлиять на ключевые факторы, являются:

- нехватка как работников, так и необходимых навыков;

- привлечение, развитие и удержание лидерских качеств;

- производительность сотрудников и последствия для обучения;

- характер смены кадровой позиции, например, срок пребывания, должности и причины.

3. Оценка эффективности сотрудников на новом рабочем месте связана с измерением стоимости капитала. Очень часто используется бенчмаркинг - количественный метод измерения и улучшения процессов, продуктов и услуг, которые понятны бизнесу [12]. Бенчмаркинг требует:

эффективных показателей эффективности и оценки.

внутренняя диагностика для выявления деятельности и драйверов с высоким коэффициентом кредитного риска.

Также важно использовать измерения или показатели, которые обеспечивают обратную связь по вопросам, характерным для вашей организации, чтобы они могли обеспечить определенную направленность или фактическую основу для принятия решений по этим вопросам.

Примеры конкретных показателей оценки человеческого капитала, которые обычно используются для бенчмаркинга, включают [13]:

1. ROI по человеческому капиталу = доход - (операционные расходы за вычетом затрат на человеческий капитал) / затраты на человеческий капитал.

2. Показатель внутренней мобильности показывает% сотрудников, которые перемещаются внутри страны в течение года.

3. Коэффициент дохода показывает доход на одного работника.

4. Коэффициент расходов показывает операционные расходы на одного работника и т.д.

5. Коэффициент успешности кадрового планирования, характеризующий соотношение внутреннего и внешнего замещений вакансий.

Используя полученные значения предложенных коэффициентов можно определить, какие кадровые переводы эффективны. Оценку нужно сосредоточить на перспективах роста эффективности сотрудников. Для чего предлагаем рассчитывать коэ(1н1)иииснтов эффективности смены кадровых позиций kEajc¡fi по формуле:

Где Kek.pt - показатель эффективности использования трудовых ресурсов ¡-сотрудника на новом рабочем месте;

У; - коэффициент использования трудовых ресурсов, которые определяется по формуле:

- я^р7

Где Квкр- показатель эффективности использования трудовых ресурсов ¡-сотрудника на новом рабочем месте.

Коэффициент может принимать значения от -1

до 1:

-1 < Ъ-EOp i ^

если коэффициент Кдерт положительный (больше нуля):

' feo^i > 0

Astafeva Natalya Nikolaevna METHODOLOGY OF THE CALCULATION ..

economic sceinces

тогда смену кадровой позиции по данному сотрудни ку можно признать эффективной, чем больше значение тем более эффективно работает сотрудник на новом ра

бочем месте.

если коэффициент равен 0:

- о

тогда смену кадровой позиции по данному сотруднику нельзя признать эффективной, поскольку экономического эффекта от нее на момент проведения оценки нет, в таком случае целесообразно будет провести оценку позднее, либо разложить используемые показатели на более мелкие составляющие и оценить их эффективность, что позволит изучить возможный потенциал сотрудника при дальнейшем осуществлении деятельности на данном рабочем месте.

если коэффициент отрицательный (меньше

нуля):

' кэга < И

тогда смену кадровой позиции по данному сотруднику следует признать крайне неэффективной, причем чем меньше значение коэффициента, тем менее сотрудник эффективен, следует провести корректировку должности сотрудника.

Кроме того, можно в качестве еще одного этапа методики оценки эффективности смены кадровых позиций выделить постоянный мониторинг достижения определенных персональных и стратегических целей. Настройка соответствующих ключевых показателей эффективности на уровне персонала не сложный и важный процесс, который иногда может занимать довольно много времени, поскольку нужно учитывать все аспекты организации, финансовое положение, положение на рынке, а также видение компании. Основой для установки надлежащих ключевых показателей эффективности является формулирование стратегии и понимание последствий между управлением человеческими ресурсами и значимыми целями компании.

Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что следующий фундаментальный шаг для применимых ключевых показателей эффективности - это важная персональная цель в аспекте обучения и роста. Создание персональных целей может занять много времени, но на это нужно обратить внимание. Последующая оценка результатов имеет важное значение из-за применения возможных изменений во время реализации, что делает организацию более конкурентоспособной и гибкой. Важным процессом реализации, то есть поддержанием позитивного развития стратегии в области людских ресурсов, является постоянное выполнение мероприятий по управлению персоналом и составления плана действий и мер в области кадровой ротации сотрудников.

Полученные результаты можно использовать при дальнейшем планировании кадровых ресурсов ПАО «Сбербанк». В целом процесс смены кадровых позиций в банке должен служить индивидуальным инструментом мотивации для сотрудников и быть адаптирован к потребностям, миссии и стратегии организации. Одновременно необходимо соблюдать следующие принципы: ориентация на клиента, выполнение определенных стратегических целей, постоянное повышение квалификации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бастрыкин С.В., Зайцев С.В., Чичканова К.А. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал как элемент кадровой политики организации // Экономический анализ: теория и практика. 2015. №26 (425). С.38-48.

2. Гирняк К.М. Теоретические аспекты формирования системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Науковий вюник Львiвського нацюнального

ушверситету ветеринарно! медицини та бютехнологш iMem С.З. Гжицького . 2017. №76. С.31-34.

3. Одегов Юрий Геннадьевич, Халиулина Валентина Владимировна Организационные аспекты оценки и аттестации персонала // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2017. №1. С.119-126.

4. Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Самсоненко Ю.А. Оценка динамики и движения персонала предприятия // Таврический научный обозреватель. 2017. №3-2 (20). С.36-40.

5. Воронова Н.В. Внедрение системы оценки кадров по компетенциям в целях построения эффективной системы управления персоналом в коммерческом банке // Финансы и кредит. 2015. №19 (643). С.22-31.

6. Зелинская М.В., Адетунжи А.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России») // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. 2017. №128. С.1071-1086.

7. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №7. С.38-44.

8. Литвиненко Г.Н., Берестнева М.И. Кадровый маркетинг как эффективный инструмент взаимодействия внутреннего и внешнего рынков труда // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. 2017. №129. С.943-954.

9. Шаповалов И.И. Проблемы формирования и оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятия // Символ науки. 2016. №9-1. С.179-181.

10. Александрова Ю.Н. Модифицированный метод решения задач распределения трудовых ресурсов на предприятиях, в компаниях, фирмах // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №1 (20). С.2.

11. Сбербанк - корпоративный университет. http:// www.sberbank-university.ru/ru/approach/#L&D_model 5

12. Имашева З.З., Карамышева Э.Ф. Технологии HR-менеджмента в стратегическом управлении компанией // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №5 (30). С.48

13. Электронный ресурс URL: http://www. wynfordgroup.com/whats_new/articles/Measuring_the_ Contribution_of_Human_Capital.pdf

Статья поступила в редакцию 02.10.2017

Статья принята к публикации 24.12.2017