Синергия бизнес-процессов в виртуальном предприятии

Н.М. Фоменко, Е.Н. Ефимов

СИНЕРГИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ВИРТУАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ Аннотация

Рассматриваются виртуальные предприятия как инновационная форма ведения бизнеса и объективная тенденция, соответствующая уровню развития современных рынков и сопутствующих технологических изменений. Сформулирована организационно-функциональная структура виртуального предприятия в составе центра управления (органа координации), предприятий - участников и коммуникационной среды.

2009 №1

Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание сложной инфраструктуры виртуального предприятия. Показано, что эффективность реализации бизнес - процессов в виртуальном предприятии может быть оценена результатами их имитационного моделирования на базе применения процессностатистического подхода.

Annotation

Virtual enterprises are Considered as new form of the conduct of the business and objective trend, corresponding to level of the development modern market and accompanying technological change. Functional structure of the virtual enterprise is Worded organizing in composition of the centre of the management (the organ to co-ordinations), enterprise - a participant and communication ambience. The Concept outsourcing allows to avoid the essential expenseses on creation and maintenance of the complex infrastructure of the virtual enterprise. It Is Shown that efficiency to realization business - a processes in virtual enterprise can be evaluated result their simulation modeling on the base of the using processno -statistical approach.

Ключевые слова

Предприятие, виртуальное, синергия, бизнес - процессы, эффективность

Key words

Enterprise, virtual, synergy, business - a processes, efficiency

В 80-е годы основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистских стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е годы основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, на-

правленных на переход от функциональных подразделений к бизнес-процессам, ориентированным на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К началу 21-го века ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [1, 3, 6, 7].

Предпосылками виртуализации предприятий является развитие /Иегие^а, с помощью которого виртуальные предприятия (ВП) могут получать и распространять информацию и управлять своей деятельностью. Этому же способствует возникновение виртуального рынка на основе коммуникаци-

онных и информационных возможностей глобальной сети, а также виртуальная реальность, то есть отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой. В результате возникают виртуальные (сетевые) формы организации и взаимодействия предприятий.

В общем случае ВП можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе [4].

В отличие от традиционного производителя ВП ориентируются не на удовлетворение потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов и запросов конкретных потребителей. ВП также увеличивает ско-

рость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

Традиционному предпри-

ятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В ВП входят партнеры, обладающие соответствующими ресурсами, знаниями и способностями для совместной организации и реализации этой деятельности, имеющие ключевые компетенции в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [4].

Предприятия-партнеры ВП

для эффективного функционирования должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе, так как в сеть объединяется некоторое множество предприятий, чаще всего удаленных географически. Следовательно, для решения этих проблем ВП должны иметь единую Web-ориентированную информационную систему.

Концепции (формы) ВП отличаются как по организационнофункциональному наполнению, так и по видам применяемых информационных технологий (ИТ) [3]. В ВП можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В, когда крупные промышленные предприятия вступают в отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них детали и комплектующие изделия. В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To

Delivery - OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии

(Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 км от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-8ециепее, во-вторых, снизить глубину производства до 30% и, в-третьих - существенно улучшить основные логистические показатели эффективности.

Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства.1 Система содержит базу данных производственных возможностей предприятий, согласно принятым в ЕС классификаторам, и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также данные о предприятиях-заказчиках, заказах и их требованиях к потенциальным партнерам. Взаимодействия предприятий в рамках субконтрактинга обеспечивает: усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для предприятий, цепочек поставок и инновационных процессов; развитие конкурентоспособных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам; углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий.

Таким образом, ВП могут и не иметь своего производства, однако при этом проектировать, производить и распространять какой-либо конечный продукт. ВП могут принимать формы стратегических альянсов, консорциумов, холдингов, коалиций, договоренностей и т.п.2 В связи с тем

1 www.subcontract.ru

2 Андрусенко С.И Виртуальные предприятия в автосервисе

http://izdn.ntu.edu.ua/ukraine/nir/public/andrusenk

o/01.htm

что ВП создается на время реализации общей задачи, то оно есть совместное предприятие.

Доминирующую роль в ВП играет фирма-интегратор, которая является инициатором создания предприятия. Задачами фирмы интегратора являются: формулирование замысла общего предприятия, идентификация

ключевых компетенций, проектирование сети процессов, подбор партнеров, распределение процессов между пред-

приятиями-исполнителями, координация, мониторинг и управление, контроль реализации, гарантирование доставки продукта деятельности клиенту, расчеты с внешними (потребителями) и внутренними (субподрядчиками) клиентами.

Вариант общей организационной схемы ВП представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Вариант общей организационной схемы ВП

ВП могут не являться юридическим лицом, это может быть орган координации ВП. Между участниками ВП, действующими на основе определенных правил, сохраняются принципы конкуренции (каждое предприятие заинтересовано в получении работы и сохраняет свою активную конкурентную роль в рамках правил ВП). ВП - открытая система, вход и выход из которой определяются самими предприятиями.

Центр управления (орган координации) ВП может быть: управляющей компанией, не являющейся непосредственным участником производственного процесса; «плавающим», когда центром ВП становится одно из предприятий -участников ВП, являющееся головным исполнителем по тому или иному проекту [3].

ВП представляют собой своего рода «предприятия над предприятиями».

В его рамках может существовать множество логистических сетей, причем одно и то же предприятие может входить в состав различных ВП. Механизм формирования логистических цепей в ВП отличается от классической концепции SCM} (1 Supply Chain Management -управление цепями поставок) Логистические цепи возникают динамически из множества альтернативных вариантов под каждый проект.

При этом в ВП нет жестких требований к ИТ. Возможно использование Internet-ресурсов координатора, например, с помощью ^SP-технологии, реализующей модель аутсорсинга (предоставление клиентам необходимых Software на определенный срок на условиях аренды через Internet). Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддер-

жание предприятиями собственной сложной ИТ инфраструктуры.

Бизнес-процессы пронизывают

производственные отношения распределенных предприятий в рамках ВП. Объединение и интеграция межпроизводст-венных процессов предприятий имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и ВП в целом.

Рассмотрим весьма распространенный бизнес-процесс «Закупки», представленный на рисунке 2. Вариантами для анализа бизнес-процесса «Закупки» может быть, например, его реализация в рамках отдельного предприятия, осуществляющего свою деятельность с использованием электронной торговой площадки (ЭТП), и реализация этого же процесса в рамках ВП.

ПОИСК

ПОСТАВЩИКА

ОТДЕЛ 8. ЛОГИСТ

ПИРКЕИДПРИЯТИЯ-ЗАКАЗЧИКА

I

I ПОИСК \ ВАРИАНТОВ "> \ ПОСТАВКИ \

\

\

\

N

ч

ОТКРЫТИЕ

ЗАКАЗА

НАЙТИ

ПОДХОДЯЩЕГО

КОНТРАГЕНТА

Ч'у ДОГОВОРИТЬСЯ О СДЕЛКЕ

ПОИСК

ЗАКАЗЧИКА

ЗАКАЗОВ

ОТДЕЛ 10. ФИНАН СПОРЕВДПРИЯТИЯ-ЗАКАЗЧИКА

\ \ '1

V Ч ОТДЕЛ

- Ч- СБЫТА

ПРЕДПРИЯТИЯ-

ПОИСК ПОСТАВЩИКА

9. ПОДТВЕрЖ

денИЕ-каза I >

/

-" /

У

/

ОПЛАТА

У РЕАЛИЗАЦИЯ ' ЗАКАЗА

Рис. 2. Обобщенная схема бизнес-процесса «Закупки»

Условимся, что бизнес-процессы в сфере производства и реализации продукции состоят из последовательности

отдельных функций (операций), на выполнение которых расходуются ресурсы (трудовые, материальные, энергетиче-

ские, стоимостные). На основании ретроспективных данных можно оценить фактические законы распределения затрат ресурсов на реализацию каждой операции делового процесса либо (при отсутствии необходимой информации) определить максимальное, минимальное и наиболее вероятное значение величины затрат каждого из ресурсов.

Определяется также число выполнений каждой операции (диапазон или закон распределения числа выполнений) при реализации конкретного делового процесса.

При этом следует учитывать, что практически все деловые процессы производства и реализации товаров и услуг являются в той или иной степени случайными по затратам времени и других ресурсов [5]. Это обусловлено их реализацией при случайных проявлениях различных факторов. Поэтому используем процессно-статистический подход для моделирования вариантов реализации бизнес-процесса «Закупки», который выполним в следующей последовательности [2, 5]:

• разбиваем анализируемый бизнес-процесс на отдельные рабочие функции (операции);

• для каждой функции путем хронометражных наблюдений или экспертным путем оцениваем затраты времени на ее выполнение: минимальное, максимальное и наиболее вероятное значения;

• производим моделирование времени выполнения функций бизнес - процесса, на основе определенных временных параметров;

• производим расчет статистических характеристик по результатам моделирования и формулировку выводов.

Данная методика позволяет произвести сравнения деловых процессов по затратам труда; осуществить объективный анализ степени загрузки персонала; выявить наиболее трудоемкие функ-

ции, операции и процессы; оценить вероятность выполнения процесса за заданное время; выявить резервы повышения производительности труда; обеспечить заданную вероятность выполнения конкретного делового процесса в течение определенного времени и другое [5].

Для задания исходных данных для моделирования послужили следующие материалы:

• детальное описание возможностей и инструментов совершения сделок (технологии работы) на корпоративной ЭТП;1

• описание проектного опыта специалистов компании АксионБКГ в решении некоторых актуальных проблем логистики на предприятии; 2

• опыт предприятий, формирующих в сети стабильные бизнес -системы, описанные в статье “Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития” (Сердюк В.А., Сердюк В. А. //Корпоративный менеджмент, №5, 2GG1);

• решения компаний ArWa, Commerce One, Oracle и других.

Была использована также информация специалистов фирм-разработчиков: компании Единые Торговые Системы - ЕТС (отраслевых ЭТП)4; компании "Центр Финансовых Технологий" (технологический ком-

плекс системы Faktura.ru)5; дочерней компании ЗАО "Корпорация ПАРУС" "eTrade Community" (отраслевые ЭТП) и ряд других.

Последовательность функций бизнес - процесса «Закупки» для моде-

1 //http://www.bportal.com.ua/ru/services/cpmp.h

2 Информационно - аналитический бюллетень

№75 от 27 ноября 2006 г.

3 Основы построения виртуальных торговых площадок //http://www.getinfo.ru/article29.html

4 //http://www.etc.ru/public.cms/?eid=4

5 //http://www/cft.ru/

лирования представлена в таблице 1, а результаты имитационного моделирования функций в таблицах 2-5.

На рисунках 3 и 4 представлены гистограммы распределения времени выполнения операций бизнес-процесса «Закупки» на ЭТП и ВП соответствен-

но. На гистограммах по оси абсцисс отражается суммарное время выполнения соответствующих функциональных операций, а ось ординат - число реализаций при имитационном моделировании.

Таблица 1. Основные функции бизнес-процесса «Закупки»

Функции реализация бизнес - процесса «Закупки» на ЭТП Время Функции реализация бизнес - процесса «Закупки» в рамках ВП Время

1. Поиск подходящего контрагента на ЭТП t этп,1 1. Поиск подходящего контрагента в реестре ВП t вп,1

2. Оформление и передача заявки на поставку t этп,2 2. Оформление и передача заявки на поставку t вп,2

З. Согласование условий сделки путем поддержки контактов, например, по ICQ t этп,З З. Согласование условий сделки путем поддержки контактов, например, по ICQ (в случае отличия условий сделки от типовых) t вп,З

4. Согласование условий доставки t этп,4 4. Согласование условий доставки (в случае отличия условий доставки от типовых) t вп,4

5. Оформление заказа t этп,5 5. Оформление заказа t вп,5

Таблица 2. Результаты имитационного моделирования функций бизнес-процесса «Закупки» на ЭТП

Показатели t этп,1 t этп,2 t этп,3 t этп,4 t этп,5

Среднее значение, мин 17,7 15,27 18,74 16,6 20,76

Стандартная ошибка 0,450701 0,149649 0,1З8258 0,15З08З 0,284665

Стандартное отклонение 4,507009 1,496494 1,З82576 1,5З0828 2,84665З

Коэффициент вариации 0,2546З 0,098 0,07З78 0,09222 0,1З712

Дисперсия выборки 20,З1З1З 2,2З9495 1,911515 2,З4З4З4 8,10З4З4

Эксцесс 2,289786 1,56774 0,852749 0,5З0884 0,1579З7

Асимметричность 1,459821 1,074718 -0,85269 0,01З791 0,108576

Интервал 22 8 6 7 12

Таблица 3. Результаты имитационного моделирования функций бизнес-процесса «Закупки» в рамках ВП

Показатели t вп,1 t вп,2 t вп,3 t вп,4 t вп,5

Среднее значение, мин 2,888 15,З9 9,87 8,81 14,1З

Стандартная ошибка 0,0З8З57 0,16751 0,126055 0,122016 0,167З65

Стандартное отклонение 0,З8З572 1,6751 1,260551 1,220159 1,67З652

Коэффициент вариации 0,1З282 0,10884 0,12772 0,1З85 0,11845

Дисперсия выборки 0,147127 2,80596 1,58899 1,488788 2,801111

Эксцесс 0,З04202 0,820З57 0,6601З2 0,697179 1,279487

Асимметричность 0,046488 0,807101 0,4З5188 -0,24002 0,6З4576

Интервал 1,8 8 6 6 9

Таблица 4. Результаты моделирования бизнес-процесса «Закупки» по этапам

Этапы ЭТП ВП

Сред- нее СКО Диспер- сия Коэффициент вариации Сред- нее СКО Диспер- сия Коэффициент вариации

Этап 1 17,7 4,51 20,31 0,25 2,89 0,38 0,15 0,13

Этап 2 15,27 1,5 2,24 0,1 15,39 1,68 2,81 0,11

Этап 3 18,74 1,38 1,91 0,07 9,87 1,26 1,59 0,13

Этап 4 16,6 1,53 2,34 0,09 8,81 1,22 1,49 0,14

Этап 5 20,76 2,85 8,1 0,14 14,13 1,67 2,8 0,12

Таблица 5. Итоговые результаты моделирования бизнес-процесса «Закупки»

Показатели ЭТП ВП

Среднее значение, мин 89,07 51,088

Стандартная ошибка 0,616975 0,308638

Стандартное отклонение 6,169745 3,086375

Коэффициент вариации 0,069269 0,060413

Дисперсия выборки 38,06576 9,525713

Эксцесс 0,284248 0,967658

Асимметричность 0,606765 0,658085

Интервал 30 16

Рис. 3. Гистограмма распределения суммарного времени выполнения бизнес-процесса «Закупки» на ЭТП

Рис. 4. Гистограмма распределения суммарного времени выполнения бизнес-процесса «Закупки» на ВП

Сравнение средних значений времени выполнения бизнес-процесса «Закупки» на ЭТП (7срэтп=Х сэтп,г- =89,07 мин) и на ВП (Трвп=Х свп,г- =51,09 мин) показывает эффективность реализации процесса в рамках виртуального предприятия.

Некоторые выводы. Виртуальные предприятия являются инновационной формой ведения бизнеса и объективной тенденцией, соответствующей уровню развития рынков и сопутствующих технологических изменений.

Проведенный анализ концепций и организационно-функциональных структур ВП позволяет сформулировать общую организационную схему. В ее составе центр управления (координации), предприятия - участники и коммуникационная среда. Орган координации формулирует правила деятельности ВП и механизмы их реализации. Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание предприятиями сложной инфраструктуры ВП.

Организация ВП осуществляется на основе бизнес-процессов, пронизывающих структуру всей совокупности

предприятий, входящих в ВП. Эффективность реализации бизнес-процессов в ВП может быть оценена результатами их имитационного моделирования на базе применения процессно-

статистического подхода.

Библиографический список

1.Бережнов Г.В. Виртуальная организа-

ция. Неравновесный принцип управления развитием предприятия

//Российское предпринимательство № 1, 2003

2.Ефимова Е.В. Анализ и моделирование эксплуатационных параметров экономических информационных систем. Автореф. дисс. ... к.э.н.: 08.00.13 - Ростов-на-Дону, 2004.

3.Иванов Д. Виртуальные предприятия: оперативная кооперация в логистике с помощью Интернета //Коммерческий директор, № 1, январь 2006, № 2, февраль 2006. http://directhress.ru/

4.Катаев А.В. Виртуальные предприятия - новая ступень в организации НИОКР //Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР № 01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.

5.Хубаев Г.Н. Процессно-

статистический подход к учету затрат ресурсов при оценке (калькуляции) себестоимости продукции и услуг: особенности реализации, преимущества// ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ

НАУК. - 2008. - №2.

6.Faucheux С. How virtual organizing is transforming management sci-ence//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.

7.Mowshowitz A. Virtual organiza-tion//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.

Bibliographical list

1.Berezhnov G.V. The Virtual organization. Neravnovesnyy principle of management development enterprises //Russian enterprise 1, 2003

2.Efimova E.V. The Analysis and modeling working parameter economic information systems. Avtoref. diss. k.e.n.: 08.00.13 - Rostov-on-Don, 2004.

3.Ivanov D. Virtual enterprises: operative кооперация in logistics by means of ин-

TepHeTa //Commercial director, 1, January 2006, 2, February 2006.

http://directhress.ru/

4.Kataev A.V. The Virtual enterprises - a new step in organizations NIOKR //Strategic aspects of management NIOKR in condition of the global competition: Report on NIR 01.2.00100692. Taganrog: TRTU, 2001.

5.Hubaev G.N. Processno-statistical approach to account of the expenseses resource at estimation (the calculations) to prime cost to product and services: particularities to realization, advantage// QUESTIONS ECONOMIC NAUK. -2008. - 2.

6.Faucheux C. How virtual organizing is transforming management sci-ence//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.

7.Mowshowitz A. Virtual organiza-tion//Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.