Конкурентоспособность персонала как объект управления

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ

УДК 658.3

С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева

Новосибирская государственная академия экономики и управления

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Development of innovational processes in Russia reflects the general condition of economy. The basic context of these transformations is connected with perception of that fact, that competitiveness of the human resources is a major factor.

Развитие инновационных процессов в России отражает общее состояние ее экономики. Эти преобразования связаны с осознанием того факта, что конкурентоспособность персонала является основным фактором научно-технических нововведений, решающим условием выживания и роста большинства предприятий.

В настоящее время в литературе нет однозначного понимания содержания категории «конкурентоспособность персонала». В литературе по управлению человеческими ресурсами наиболее распространенным подходом к определению конкурентоспособности персонала является подход, трактующей ее как величину профессионально-квалификационного уровня рабочей силы, позволяющую «конкурировать», «состязаться», претендовать ее носителю на «качественные», «престижные», «хорошие» и т. п. рабочие места. Такой подход, на наш взгляд, не совсем корректен по ряду причин.

Во-первых, это не конкурентоспособность, а один из показателей, характеризующих функциональное качество рабочей силы. При этом данный показатель оторван от показателей функционального качества труда.

Во-вторых, качество рабочей силы во многом обуславливается нуждами и потребностями ее носителя, а не формируется в той мере, в какой это необходимо для функционирования предприятия, экономики в целом.

В этой связи под конкурентоспособностью персонала следует понимать свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде. Иначе говоря, конкурентоспособность следует рассматривать как источник, возможность, средство, которые используются совокупным работником для максимального удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах в процессе оптимального использования имеющихся в наличии ресурсов.

Конкурентоспособность персонала как сложная система представляет собой сочетание разнофункциональных и разнокачественных объектов (рис.1).

Рис. 1. Конкурентоспособность персонала как система

© С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева, 2003

68

Конкурентоспособность персонала как объект управления

Тем самым конкурентоспособность персонала Кп можно представить в виде следующего вектора:

Кп = (Х1; Х2; Хз; Х4; Х5),

где Xi - трудовой потенциал; Х2 - организационно-управленческий потенциал; Х3 - инновационный потенциал; Х4 - маркетинговый потенциал; Х5 - финансовый потенциал.

Трудовой потенциал (Х1) определяет совокупные возможности списочного состава предприятия по его участию в трудовой деятельности с учетом имеющихся психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Этот потенциал обусловлен врожденными качествами, воспитанием, образованием, жизненным и производственным опытом, а также наличием соответствующих социально-экономических, организационных условий достигать определенный конечный результат. Иначе говоря, трудовой потенциал предприятия в формализованном виде может быть представлен как:

Xi = (Х1.1; Х1.2; Х1.3; Х1.4; Х1.5),

где Х1.1 - демографическая, Х12 - социально-психологическая, Х13 - профессионально-квалификационная, Х14 - предпринимательская, Х15 - синергетическая переменная.

Организационно-управленческий потенциал Х2 определяется возможностями систематического и целенаправленного совершенствования функционирования персонала в производственно-коммерческом процессе путем рационализации управленческих структур, организации труда и его гуманизации, развития рекреационной сферы предприятия.

Организационно-управленческий потенциал можно описать следующим выражением:

Х2 = (Х2.1; Х2.2; Х2.3; Х2.4; Х2.5; Х2.6; Х2.7),

где Х21 - структура управления; Х22 - организационная структура управления персоналом; Х23 -управленческая информация о персонале; Х2.4 - кадровая политика; Х2.5 - функции управления персоналом; Х2.6 - организационная культура; Х2.7 - рекреационная сфера предприятия.

Инновационный потенциал Х3 определяет меру готовности персонала к реализации инновационного проекта. Он характеризует совокупные возможности персонала, определяемые, во-первых, уровнем развития профессионализма персонала и продуктивностью его деятельности (Х31); во-вторых, коммуникативно-информационными, культурно-нравственными, финансово-материальными и интеллектуальными возможностями инновационной деятельности (Х32). Следовательно, инновационный потенциал конкурентоспособности можно описать следующим вектором:

Х3 = (Х3.1; Х3.2).

Маркетинговый потенциал (Х4) определяется возможностями приведения в соответствие функционального качества персонала требованиям, предъявляемым к качеству совокупной рабочей силы производственным потенциалом рабочих мест с учетом субъективных предпочтений работодателей, т. е. характеризуется мерой рыночной востребованности персонала. Конкурентная сила работодателя состоит в том, что он формирует спрос на рабочую силу, который характеризуется с количественной (т. е. численность наемных работников, необходимая для достижения предпринимательских целей в определенный временной лаг), качественной (т. е. необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей), временной (т. е. спрос на перспективу с учетом изменения экономических, технических, организационных, социально-демографических и др. условий), пространственной (т. е. спрос, соответствующий данной территориальной организации производительных сил) сторон. Тем самым маркетинговый потенциал зависит от географических (Х41), экономических (Х42), поведенческих (Х43) характеристик потребителя рабочей силы:

Х4 = (Х4.1; Х4.2; Х4.3).

Финансовый потенциал персонала (Х5) связан с резервами роста общественной производительности труда, т. е. характеризуется совокупными возможностями персонала в удовлетворении рыночной потребности в товарах и услугах с меньшими совокупными затратами труда на единицу полезного эффекта по сравнению с лучшим (либо аналогичным) объектом на рынке труда.

Его можно описать следующим вектором:

Х5 = (Х5.1; Х5.2),

где Х51 - результаты деятельности персонала; Х52 - расходы на персонал.

Таким образом, для оценки конкурентоспособности персонала в организации/предприятии необходимо использовать систему измерений, характеризующую конкурентные преимущества совокупного работника по каждой составляющей конкурентоспособности персонала.

Организация в своей производственно-коммерческой деятельности должна опираться на наиболее сильные, значимые элементы конкурентоспособности своего персонала. Она обосновывает цели

69

С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева

повышения конкурентных преимуществ персонала, оценивает ресурсные возможности, планирует последовательность тактических и практических мероприятий, осуществляет процедуры контроля и оценки полученных результатов. Такой характер деятельности системы соответствует свойству целесообразного саморазвития, т. е. формированию и реализации последовательных усилий, противодействующих «моральному и физическому износу» потребительной стоимости товара особого рода - способности к труду, рабочей силы, т. е. утрате конкурентоспособности работника, а, следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала.

Очевидно, в зависимости от уровня развития тех или иных структурных элементов конкурентоспособности персонала можно предложить следующие ее виды: внутриорганизационная и внешняя (межорганизационная) конкурентоспособность (рис. 2).

Рис. 2. Виды конкурентоспособности персонала в зависимости от уровня развития ее структурных составляющих

Внутриорганизационная конкурентоспособность связана с таким накоплением человеческого капитала у персонала, которое расширяет возможности повышения эффективности труда за счет перемены труда как в пределах собственного рабочего места (путем расширения и обогащения труда функциями и работами, относящимися к другим профессиям), так и за пределами рабочего места. Посредством инвестиций во внутриорганизационную конкурентоспособность персонала работодатель обеспечивает комплектование штата сотрудниками необходимого уровня квалификации в соответствии с потребностью производственно-коммерческой деятельности.

Необходимость и возможность внешней (межорганизационной) конкурентоспособности обусловлены обособлением отдельных сфер и отраслей общественного производства, их спецификой, выражающейся прежде всего в особенностях процесса труда: интенсивности, сложности, важности продукта труда отрасли для удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Этот вид конкурентоспособности создает условия для обеспечения прогрессивной перестройки территориаль-ной/отраслевой структуры производства. Внешняя конкурентоспособность позволяет, во-первых, добиться определенного размещения трудовых ресурсов, соответствующего определенной территориальной организации производительных сил, достичь динамического равновесия между спросом и предложением рабочей силы в экономических районах с учетом ее качественных характеристик; во-вторых, более полно использовать профессиональные навыки и специальную подготовку наемных работников, направлять квалифицированную рабочую силу туда, где в ней есть потребность; в-третьих, устанавливать соотношение между человеческими ресурсами и рабочими местами (и физическим капиталом) под воздействием таких факторов, как цена рабочей силы, человеческий капитал, перелив человеческого капитала, коммуникации.

Внутренний и внешний (межорганизационный) виды конкурентоспособности могут выступать в трех ее формах: внутрипрофессиональной, межпрофессиональной и физической.

Внутрипрофессиональная форма конкурентоспособности предусматривает ориентацию работодателя на формирование монофункциональной квалифицированной рабочей силы и ее непрерывное совершенствование. В условиях, когда предложение рабочей силы выше спроса на нее, рассматриваемый вид конкурентоспособности приобретает особую актуальность. Как работодатели, так и наемные работники выигрывают от расширения инвестиций в человеческий капитал. Первые выигрывают от возможности повысить квалификацию своих работников, взаимодействующих с физическим капиталом, а вторые - как от перспектив служебного продвижения и повышения доходов от трудовой деятельности, так и от расширения своих возможностей на рынке, обеспечиваемых профессиональным образованием.

70

Конкурентоспособность персонала как объект управления

В основе межпрофессиональной формы конкурентоспособности персонала лежит многопрофильная его подготовка с ориентацией на поливалентную квалификацию, т. е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям. Практическое применение рассматриваемой формы полезно, когда для сегмента рынка труда работодателя характерны, во-первых, трудодефицитная конъюнктура (спрос на рабочую силу выше ее предложения); во-вторых, низкая покупательная способность основной части реальных и потенциальных потребителей; в-третьих, многоступенчатая, многоканальная, инерционная, чрезмерно централизованная сеть распределения и перераспределения рабочей силы; в-четвертых, высокая мобильность рабочей силы, т. е. способность наемных работников быстро адаптироваться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии; в-пятых, преобладание средне- и малоквалифицированного труда.

Физическая конкурентоспособность персонала определяет, во-первых, соотношение числа рабочих мест и численности наемных работников во времени, обусловленное разными величинами действительных годовых фондов времени работника и единицы оборудования. Во-вторых, зависимость потребности в рабочей силе от жизненного цикла и стратегии развития предпри-ятия/организации/региона. В-третьих, особенности естественного движения трудовых ресурсов региона, связанные главным образом продолжительностью их трудовой активности. Забота о физической конкурентоспособности персонала является инструментом обеспечения работодателя долговременной удовлетворенностью функциональным качеством труда в организации.

Работник для поддержания устойчивой своей конкурентоспособности должен находиться в состоянии динамического равновесия между внешней (окружающей) и внутренней средой организации. Иначе говоря, конкурентоспособность работника находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и состояния рынка труда. Следовательно, конкурентоспособность работника, близкую к рыночной (требуемой), можно достичь за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов, методов:

Ск = f (Вд, С),

где f - функция; Вд - вариант действия на конкурентоспособность работника; С - конкретная ситуация (состояние субъектов управления и рынка труда, внешней среды).

Выбор направления преобразования конкурентоспособности работника (Вд) основан, во-первых, на анализе нужд наемного работника в контексте его самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, он есть принятие компромисса между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе (Сэ). Во-вторых, собственник рабочей силы стремится получить, как и любой собственник экономических ресурсов, возмещение затрат своего капитала и прибыль от участия в производственно-коммерческой деятельности (Дэ). При этом каждый носитель рабочей силы имеет субъективно осознанные индивидуальные суждения о своем трудовом будущем, о характере инвестиций в человеческий капитал, о желаемых путях самовыражения и уровне удовлетворения трудом, о средней величине ожидаемого дохода (Вд).

Вариант действия на конкурентоспособность выступает, в силу сказанного выше, как спо-соб/средство достижения социально-экономических целей персонала (Дэ; Сэ), охватывающий качественно-количественные характеристики товара рабочая сила, его цены, способов распределения и коммуникации, т. е. стратегия конкурентоспособности.

В этой связи критерий эффективности выбора варианта действия на конкурентоспособность работника можно охарактеризовать следующим выражением:

Дэ + Сэ = f (Вд) ^ max , где Вд = (Т, Ц, Р, К) или Дэ + Сэ = f (Т, Ц, Р, К) ^ max,

где Дэ - покупательная способность персонала с точки зрения объема жизненных средств, получаемого от продажи рабочей силы; Сэ - удовлетворение потребностей персонала (материальных и духовных) в труде; Т - решение о необходимости и целесообразности формирования качественноколичественных характеристик товара рабочая сила; Ц - решение о необходимости и целесообразности формирования цены рабочей силы; Р - решение о необходимости и целесообразности формирования каналов распределения и перераспределения товара рабочая сила, обеспечивающих долговременную занятость; К - решение о необходимости и предпочтительном воздействии на внешнюю и внутреннюю среду рынка труда, прямо или косвенно содействующее конкуренции работника.

Воздействуя на конкурентоспособность работника, требуется гибко реагировать на изменения окружающей среды (С), что связано с необходимостью формирования такой структуры совокупного

71

С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева

работника, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности рынка в материальных, духовных благах и услугах, дает возможность их производства с наименьшими экономическими, экологическими и социальными издержками [1]. Динамика макроэкономических факторов обусловлена крупными структурными сдвигами в экономике, постепенной переориентацией производства с массо-вой/многосерийной продукции на диверсифицированную/мелкосерийную, повышением роли тех отраслей, что служат непосредственному удовлетворению потребностей людей, и тех, что основаны на прогрессивных технологиях, усилении ориентации на небольшие по емкости рынки, их отдельные сегменты и ниши. Следует учитывать и тот факт, что на процессы конкурентоспособности персонала серьезное влияние оказывает деятельность на российском рынке зарубежных бизнес-субъектов. Актуальность указанного выше направления диктуется и тем, что управление конкурентоспособностью персонала должно рассматриваться во взаимосвязи с процессами интеграции российского рынка труда в мировой.

Изменения организационных форм производства, базирующихся на преимуществах и росте значения небольших и средних предприятий, связано с усилением нацеленности рыночных субъектов на получение готового решения проблемы или технологически законченного изделия, расширением возможностей более широкого использования коллективных форм организации труда, развитием командного типа совместной деятельности. Развитие коллективных форм кооперирования труда способствует исчезновению между работниками разделения труда по принципам «тейлоризма» и, как следствие, связано с формированием многофункциональности и коллективной ответственности работников, с повышением гибкости производственно-коммерческой деятельности организации в быстро меняющихся условиях рынка.

Применение новой техники, технологии и методов общественно-производственной деятельности изменяет содержание труда в сторону его интеллектуализации. В связи с этим повышается потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования наемных работников, непрерывном их обучении, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению человеческого капитала, усиливается значимость не только добросовестного выполнения собственных задач, но и коллективной ответственности за них.

Формирование новой информационной технологии в производственно-коммерческой деятельности изменяет способы контроля за наемным персоналом непосредственно в трудовом процессе. Происходит индивидуализация труда, сопровождающаяся в значительной степени заменой межличностного взаимодействия наемных работников и работодателей общением посредством электронной связи, а следовательно, ослабляется чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывается мотивационная значимость корпоративной культуры, повышается значимость самоконтроля и самодисциплины, более четкой организации труда наемных работников.

Конкурентная сила государства/региона/предприятия оказывает непосредственное влияние на процесс преобразования конкурентоспособности работника, что проявляется в использовании конкретных видов, форм регулирования социально-трудовых отношений на различных уровнях управления. Субъекты управления оказывают защитное, поощрительное, ограничительное, директивное, финансовое регулирование социально-трудовых отношений. Защитное регулирование направлено на ограничение воздействия рыночных факторов, ведущих к незащищенности различных групп наемных работников. Суть поощрительного регулирования сводится к созданию условий для признания ответственности каждым трудоспособным гражданином за свое благосостояние, достигаемое собственным трудом. Ограничительное регулирование обеспечивает реализацию принципа равных возможностей наемным работникам, т. е. устранение или минимизация неравенства в получении и сохранении работы, возникающего по причинам половозрастных, социальных, профессиональных, этнических и других различий. Директивное регулирование предполагает руководство наемными работниками и работодателями в тех направлениях, которые по мнению правительства или администрации региона, или руководства предприятия являются кардинальными (приоритетными) для социально-экономического развития общества/предприятия, для обеспечения его социально-политической стабильности. Финансовое регулирование (через налоги, субсидии и т. п.) позволяет увеличить спрос на рынке труда и стимулировать занятость.

В условиях повышенной нестабильности и неопределенности во времени факторов внешней среды необходимо искать пути искусственного снижения вероятности риска в управлении конкурентоспособностью персонала путем активизации маркетинговых подходов. Все это и предопределяет повышенный интерес к теории современного маркетинга рабочей силы и управления человеческими ресурсами.

72

Конкурентоспособность персонала как объект управления

Исходя из сказанного выше, с нашей точки зрения, индивидуальной программой преобразования конкурентоспособности, стимулирующей проявление собственной активности трудоспособного индивида в самопознании, развитии творческих способностей, поиске путей реализации профессиональных намерений, выступает самомаркетинг.

Самомаркетинг представляет совокупность действий собственника рабочей силы, направленных на поиск и создание максимально благоприятных условий для формирования его конкурентоспособности на перспективу.

Таким образом, цель системы самомаркетинга заключается в оптимизации процесса преобразования конкурентоспособности персонала:

Ск ^ opt,

при условии, если: lr xr < Tr, crxr < Cr , xr< Nr, zr - z* • Тнг > 0.

ЗЧК <E-

B

1 < n < 40,

1-1(1 + h)j

где lr - трудоемкость производства единицы продукции/услуги в r-том предприятии/регионе/стране; хг - выпуск продукции/услуги в r-том предприятии/регионе/стране; Тг - персонал/экономически активное население в r-том предприятии/регионе/стране; Тнг - численность населения в r-том предприятии/регионе/стране; сг - капиталоемкость производства единицы продукции/услуги в r-том предприятии/регионе/стране; Сг - основной капитал в r-том предприятии/регионе/стране; zr - общий объем потребления населения r-того предприятия/региона/ страны; z - законодательно установленная минимальная заработная плата в государстве/регионе; Nr - производственная мощность в r-том предприятии/регионе/стране, n - продолжительность целесообразного использования наемным работником наличных профессиональных знаний, умений, навыков в труде; Bj - ожидаемый трудовой доход в j-том году трудового стажа; h - рыночная норма отдачи на капитал; Зчк - вложения в развитие рабочей силы (прямые и косвенные); 40 - максимальный физический жизненный цикл рабочей силы.

Понятно, что для каждого конкретного индивида восприятие концептуальных подходов, принципов преобразования своей конкурентоспособности, форм ее обеспечения индивидуально. Оно зависит от ряда факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: личностно-демографические (возраст, пол, нация, этап жизненного цикла семьи, профиль и квалификация профессиональной подготовки, экономическое положение); психологические (тип личности и представления о самом себе, мотивация профессионального пути, жизненные ориентации, восприятие, усвоение, убеждения, отношения); культурные (культура, субкультура, социальное положение); социально-экономические факторы (семья, роли, статусы, образ жизни).

Основными концептуальными подходами к преобразованию конкурентоспособности, оказывающими определяющее воздействие на специфику целевых стратегических и тактических установок работника, могут быть следующие [2]:

1. Преобразовательный подход, представляющий собой активность работника, направленную на достижение социально-профессионального статуса ради самого статуса или на процесс продвижения ради самого процесса, т. е. функцию цели здесь выполняет либо определенная должность, либо сама деятельность по получению этой должности;

2. Коммуникативный подход выступает как стремление к общению ради самого общения, стремление установить и сохранить удовлетворяющие работника отношения с руководителями, коллегами, подчиненными;

3. Утилитарный подход выражается как стремление рассматривать социально-профессиональное окружение с точки зрения пользы, прежде всего для себя, что проявляется в стремлении использовать трудовое перемещение для удовлетворения личных потребностей, в том числе в сохранении здоровья, обеспечении своей материальной стабильности;

4. Кооперативный подход выражается в стремлении к сотрудничеству в труде с руководителями, коллегами, подчиненными ради получения полезного для организации результата либо в стремлении своим трудом принести пользу ближайшему социальному окружению;

5. Достиженческий подход проявляется в стремлении к личному успеху через преобразовательную деятельность, например через самосовершенствование.

Итак, процесс самомаркетинга предусматривает проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния конкурентоспособности (Rreal) в желаемое (Rpot) путем постоянного реагирования на изменения возможностей, идущих от различных подсистем внутренней и внешней среды:

Ск = f (Вд, С).

73

С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева

Самомаркетинг представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направлений повышения конкурентоспособности собственника рабочей силы на перспективу. Ядром самомаркетинга выступает разработка стратегии конкурентоспособности персонала, представляющая совокупность действий, конкретизированных с точки зрения выбора оптимального комплекса самомаркетинга: товар «рабочая сила», ее цена, распределение и коммуникации.

Товар «рабочая сила» в системе самомаркетинга призван обеспечить преемственность решений и мер по формированию различных уровней конкурентоспособности, поддержанию ее на рыночном уровне и противодействию ее «износу». Разработка и осуществление подобной товарной стратегии требуют соблюдения следующих первоочередных условий: во-первых, четкого представления о целях преобразования конкурентоспособности работника на перспективу; во-вторых, хорошего знания рынка труда и характера его требований; в-третьих, ясного представления о своих возможностях и ресурсах в настоящее время и в перспективе.

Цена рабочей силы в системе самомаркетинга ориентирована на управление ценами и ценообразованием с тем, чтобы трудоспособный индивид мог создать условия для реализации воспроизводственной и мотивационной функций цены рабочей силы. Собственник рабочей силы, вступая в отношения купли-продажи на рынке труда, за свой товар особого рода назначает цену. Она формируется: а) на основе оценки спроса и предложения рабочей силы рыночного качества в поиске своеобразного равновесия между ними; б) соответственно внезарплатным характеристикам труда (рынок заставляет работодателей приспосабливать заработную плату и прочие условия работы под предпочтения работников, например, им приходится дополнительно оплачивать труд в условиях повышенного риска и дискомфорта); в) с учетом инвестиций в человеческий капитал (в том числе трансакционных расходов), к которым добавляется желаемая прибыль.

Распределение рабочей силы по рабочим местам в системе самомаркетинга призвано ускорить перевод рабочей силы из товарной формы в денежную в процессе ее купли-продажи и из денежной формы в производительную в ходе соединения ее с капиталом и природными ресурсами. Тем самым распределение рабочей силы предусматривает повышение конкурентоспособности работника путем перехода от прямых рыночных каналов распределения рабочей силы «наемный работник - работодатель» к многоканальным системам распределения (с включением в канал различных субъектов управления рынком труда).

Коммуникации рабочей силы в системе самомаркетинга предусматривают комплекс долговременных целенаправленных и комплексных воздействий трудоспособного индивида на внешнюю и внутреннюю среду рынка труда, прямо или косвенно способствующие формированию положительного имиджа своей конкурентоспособности в глазах работодателя.

Самомаркетинг существенно уменьшает неопределенность и рыночный риск процесса преобразования конкурентоспособности работника в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Кроме того, создает стимулы для работников к дальнейшему саморазвитию, поддержанию дисциплины, росту эффективности труда.

Стратегия конкурентоспособности в системе самомаркетинга должна разрабатываться для каждого заинтересованного индивида совместными усилиями с субъектами рынка труда.

Принципы формирования стратегии конкурентоспособности работника аналогичны принципам формирования маркетинговой стратегии:

• согласованность (стратегия определяет направление движения);

• комплексность (объектом проработки являются все стороны становления и развития маркетинга рабочей силы);

• одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

• обоснованность (цели соизмеряются с выделяемыми ресурсами, внешними условиями маркетинговой деятельности);

• сочетаемость (решения по всем базовым элементам маркетинговой стратегии находятся последовательно, с учетом предыдущего и не противоречат друг другу);

• реалистичность (при необходимости, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом она не должна быть ниже достижений конкурентов);

• гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

• оптимальность (выбор из множества возможных вариантов наиболее предпочтительного, который в максимальной степени позволит достигнуть поставленной цели);

74

Конкурентоспособность персонала как объект управления

• структурность, т. е. возможность описания стратегии самомаркетинга, установление ее структуры, а также ее обусловленность свойствами структуры;

• взаимозависимость стратегии самомаркетинга и среды;

• измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримы) [3].

Однако помимо общих принципов, формированию стратегии конкурентоспособности работника

присущи специфические принципы, обусловленные особенностями объекта этого процесса: избирательность, означающая, что стратегия конкурентоспособности работника формируется с ориентацией на конкретную группу работодателей, целевой рынок; ориентация на удовлетворенность работника трудом предполагает, что работодатель способен создать конкурентные преимущества при использовании конкурентоспособного работника, ориентируясь на спектр потребностей последнего в труде; ориентация на потребительскую удовлетворенность, на достижение максимально возможного удовлетворения потребностей работодателей в рабочей силе с меньшими по сравнению с лучшим либо аналогичным объектом на рынке труда совокупными затратами на единицу полезного эффекта; ориентация на устойчивое конкурентное преимущество работодателя; иерархичность, означающая, что каждый компонент стратегии, в свою очередь, может рассматриваться как система. К формированию стратегии конкурентоспособности работника применимы при соответствующей адаптации четыре подхода. Это - матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинг групп», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS), общая стратегическая модель Портера. В рамках этих подходов субъект самомаркетинга отдельно оценивает и использует свои возможности и направления деятельности.

Итак, в рыночных условиях развитие способностей работников осуществляется по мере надобности капитала. Рабочая сила превращается в производительную силу капитала, самовозрастание которого становится смыслом и целью развития производства, стимулом и мерой конкурентоспособности персонала.

1. Гусарова Л.Ф. Рациональная занятость трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. Саратов, 1994. 19 с.; Саруханов Э.Р. Управление занятостью населения: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993. 164 с.; Саруханов Э.Р., Сотникова С.И. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. 145 с.; Сотникова С.И. Экономико-организационные основы управления маркетингом рабочей силы. Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 1998. 183 с.; Сотникова С.И. Маркетинг рабочей силы: суть и функции управления // Научные записки НГАЭиУ: Сб. науч. тр. Новосибирск, 1995. С. 47-51.

2. Саруханов Э.Р., Сотникова С.И. Проблемы управления профессиональной ориентацией молодежи на профессии высшей квалификации. Л.: Изд-во ЛФЭИ, 1991. С. 78.

3. Сотникова С.И. Экономико-организационные основы управления маркетингом рабочей силы. Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 1998. С. 54.

УДК 316.24:332.145

А.В. Цымбалист

Омский городской совет

ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ ОМСКОЙ ОБЛАСТИ

The present article is told about indexes of social and economic development in Omsk region. Those indexes are depending of region’s demographic situation.

Омская область является одним из крупнейших экономических и культурных регионов России с мощной образовательной и научной сетью, развитыми промышленностью и сельским хозяйством. Территория Омской области составляет 139,7 тыс. км2, ее размеры превосходят Болгарию, Венгрию. Важное значение для экономики региона имеет также принадлежность к Западно-Сибирскому экономическому району и Сибирскому федеральному округу. Система федеральных округов учитывает не только устоявшееся экономическое районирование, но также стратегические интересы обеспечения национальной безопасности.

© А.В. Цымбалист, 2003

75