Деньги на ветер

Среди схем материальной мотивации встречаются такие, которые мотивируют только на плохое. А компании об этом даже не догадываются.

Недавно у одного из сотрудников СФ сломался компьютер. Он позвонил в фирму по ремонту техники и вызвал на дом мастера. Поломка оказалась пустяковой — нужно было лишь заменить видеокарту, а по прайс-листу вызов и диагностика компьютера стоили всего 400 руб. Но, к удивлению нашего коллеги, мастер от денег отказался, взамен попросив об одной маленькой услуге: позвонить в компанию и аннулировать заказ — клиент якобы передумал.

Странно? Вовсе нет. В компании, куда обратился наш коллега, людям платят зарплату исходя из средней стоимости заказа (чем она выше, тем выше ежемесячный доход). И находчивый мастер решил не портить свои показатели четырьмя сотнями рублей. В итоге компания эти деньги просто потеряла.

Сумма, в общем-то, пустяковая, но мораль истории далеко не безобидна. Мотивационная схема, которой компания наверняка гордится, фактически наносит бизнесу вред: возникает «дыра», и через нее утекают деньги.

Таких примеров довольно много. «Практика построения системы материального стимулирования, которая наносит бизнесу существенный вред, повсеместна,— говорит директор по персоналу страховой группы „Согаз” Юрий Жучков.— Отличия лишь в степени вредности». Например, фирма может не нести прямых убытков, но из-за того, что сотрудники недомотивированы, она несет убытки косвенные. Так, компания «Нижфарм» уже несколько лет последовательно избавляется от сдельной оплаты труда, поскольку эта схема не стимулирует работников.

СФ решил разобраться, почему многие красивые системы материальной мотивации работают совсем не так, как ожидали их создатели.

Плановое громадье

«Я знаю немало компаний, где плановые задания отличаются от фактического результата на 300–500%. А теперь представьте себе, что в таком случае будет с системой стимулирования?» — задает вопрос директор департамента HR-консалтинга компании «Борлас» Елена Данилова.

Несбыточный план — пожалуй, главная беда многих мотивационных схем. Партнер консалтинг-центра «Шаг» Юлия Капитанчук вспомнила про одну розничную компанию, владелец которой 10 лет назад предложил систему бонусов для менеджеров. Но никто ни разу за 10 лет так и не получил эти бонусы. «Поставленные цели были заведомо невыполнимы, поскольку владелец считал, что только завышенный план несет в себе вызов для персонала. Топ-менеджеры просто устали по этому поводу спорить с владельцем,— говорит Капитанчук.— В итоге призрачные бонусы потеряли свою мотивирующую силу». «Так все можно убить на корню,— соглашается Елена Данилова.— Если люди понимают, что нужного показателя никогда не достигнут, они и стараться не будут. Угасает любая мотивация».

Еще одна грубая ошибка системы планирования — компании часто не задумываются, что сотрудники все-таки могут выполнить завышенный план, поэтому обещают людям золотые горы. Но если задача-максимум волшебным образом реализуется, с акционерами случается шок. Например, несколько лет назад крупный холдинг договорился с топ-менеджерами о системе бонусов, привязанной к выручке компании. Планка казалась нереальной, но менеджеры постарались, да и рынок был на подъеме. Когда акционеры увидели столь высокий результат и поняли, какую колоссальную сумму придется заплатить сотрудникам, их обуяла жадность. Они решили выполнить свои обязательства лишь частично, в результате команда менеджеров ушла в полном составе.

«План продаж должен быть трудно, но достижим, он должен заставлять человека попотеть»,— считает заместитель руководителя департамента корпоративного развития компании «Миэль» Юрий Горковенко. На одном из прошлых его мест работы менеджеры приучили сотрудников ставить себе амбициозные, но выполнимые планы. И добились, чтобы плановые показатели совпадали с реальными результатами на 85–95%. Сотрудники сначала возмущались и жаловались, что план невыполним, а точное планирование продаж невозможно, но уже через полгода научились работать в заданных рамках. «Чтобы люди не занижали план, мы использовали „заграждения”,— говорит Горковенко.— Перевыполнение плана на 10% оплачивали по одной ставке, а если получалось больше, то ставка резко снижалась».

Ложные стимулы

Что важнее для компании — выполнение сотрудниками плана или экономия ресурсов? История одного химического завода доказывает: важно и то и другое. Весь фокус в том, как должны соотноситься эти показатели.

Руководство предприятия решило взяться за экономию электричества — шаг вполне разумный. А чтобы у людей был стимул, назначило сотрудникам премии за экономию. На первый взгляд, тоже правильно. Но через какое-то время сотрудники неожиданно обнаружили, что награда за сэкономленные киловатты настолько высока, что на остальные показатели (скажем, выполнение производственного плана) можно даже не обращать внимания. Возникла странная ситуация: некоторые экономные рабочие получали в полтора раза больше, чем те, кто выполнил план, но потратил больше электроэнергии. Наконец, через несколько месяцев директор задумался, почему люди работают все хуже, а зарабатывают все больше. «Когда мотивационную схему не просчитывают заранее, можно получить вот такие парадоксы»,— замечает Елена Данилова.

Руководители завода, видимо, забыли, что производственные показатели, за которые сотрудники получают премию, не должны существовать сами по себе. Как объясняет госпожа Данилова, их нужно группировать — связывать между собой определенным образом. Например, компания решила мотивировать персонал на решение трех главных задач — выполнять план, сокращать дебиторскую задолженность и стараться, чтобы рекламаций от клиентов было как можно меньше. Если сотрудник или отдел выполнили план, они получают премию. Но если при этом дебиторская задолженность выше определенного порога, никакой премии им не видать. При наличии хотя бы одной рекламации размер премии также будет корректироваться в сторону понижения.

Толстые настройки

«Знаете, когда наши консультанты начинают ругаться? Вот анализируем мы схему премирования компании-клиента, вроде все хорошо. Но как только начинаем разбираться с настроечными коэффициентами, такой мат начинается…» Так рассказывает о своей работе руководитель консалтинговой фирмы, занимающейся аудитом мотивационных схем.

Бурю эмоций у консультантов вызывает то, что многие компании не могут выстроить оценочную шкалу — сделал столько, получил столько. Например, если человек выполнил план на 105%, то сколько процентов от премии нужно ему заплатить — 105%, 110% или сколько-то еще? И как урезать премиальные выплаты, если план выполнен, скажем, на 95%? Мотивационная схема не будет работать, когда настройки не просчитаны, а взяты с потолка.

Например, на одном мебельном комбинате запустили новую мотивационную систему для персонала. Неожиданно выяснилось, что новая схема экономит около 60% фонда оплаты труда, то есть люди получают меньше денег. Руководители даже не поняли, в чем дело, так как специально экономить на зарплате не собирались.

«Все оказалось до смешного просто»,— объясняет Елена Данилова. Менеджеры решили воспитывать в сотрудниках бережливость и в качестве одного из главных показателей при выплате премиальных ввели объем потерь расходных материалов. Показатель нужный, и 100% премии решили платить лишь за нулевые потери. Когда они были выше, сумма премиальных резко снижалась.

Но, назначая коэффициенты, разработчики не собрали статистику по потерям расходных материалов. Если бы они это сделали, то обнаружили бы, что совсем без потерь предприятие не обходится. А значит, сотрудники никогда не смогут заработать премию и их общие доходы сократятся почти в два раза. Такая шкала не отражает реальную ситуацию, и люди не мотивированы. Другое дело, что можно настроить шкалу более гибко, рассчитать минимум и максимум потерь, найти средний показатель и т. д. И платить 100% премии, если, скажем, потери не превышают 10%. Тогда у людей действительно появится стимул экономить.

Слишком сложная мотивация

Прорабы питерской компании Lintec, занимающейся организацией комплексных систем жизнеобеспечения зданий, ежемесячно получают оклад и премиальные. Правда, чтобы понять, какую премию они принесут домой, им требуется калькулятор: нужно сосчитать стоимость всех выполненных работ, которыми они руководили в течение месяца, вычислить свой процент по каждому объекту, сложить, а затем из полученной суммы вычесть величину базового оклада (свой оклад они должны окупить).

Система, при которой люди не могут понять сразу, сколько они зарабатывают, уже порочна, хотя прямых убытков компания вроде бы и не несет. Финансовый директор Lintec Татьяна Романова с этим мнением полностью согласна: «Когда человек не знает, сколько и когда он получит, премия перестает быть мотиватором. А фирма всегда теряет деньги, если сотрудник недостаточно мотивирован. Это косвенные потери, но они могут быть очень большими».

Именно поэтому прежнюю слишком громоздкую систему оплаты в Lintec решили пересмотреть. Теперь премия прораба фиксируется до начала проекта в виде конкретной денежной суммы (определенный процент от маржинальной прибыли), и человек видит сразу, сколько он получит, если сдаст объект в срок и с заданным качеством. А также сколько денег он будет терять за каждый день просрочки. «Когда система оплаты стала понятнее, люди реально стали больше выкладываться. Простые и ясные схемы пробуждают энтузиазм»,— резюмирует Татьяна Романова.

Вредная сдельщина

Сдельный принцип оплаты труда хорошо описывается поговоркой «Как потопаешь, так и полопаешь». Его выгодно внедрять там, где результат измерим и зависит от интенсивности труда самого сотрудника. Но если человек не может повлиять на выполнение поставленных задач, сдельная система из средства стимулирования превращается в обузу.

Компания «Нижфарм» последние несколько лет медленно, но верно отказывается от сдельщины. «Сдельная форма оплаты труда осталась у нас лишь на некоторых участках — как атавизм. При такой системе сложно совмещать количество и качество, поэтому неизбежно возникали экономические потери»,— рассуждает генеральный директор компании «Нижфарм» Дмитрий Ефимов.

Первыми под изменения попали рабочие-аппаратчики, выполнявшие так называемый замес (когда смешивают химические компоненты, соблюдая определенные условия — температуру, время и т. п.). Долгое время оплата их труда зависела от общего объема выпущенных лекарств, однако на свою производительность рабочие повлиять не могли — процедура замеса четко регламентирована, и если аппаратчик чудесным образом произведет продукта больше, чем предписано технологией, то он нарушитель, а не герой. Вот и получалось, что сдельная оплата никак не стимулировала сотрудников, следовательно, она была вредной для компании.

Точно так же обстояли дела и с наладчиками оборудования: их зарплата зависела от объема выпуска лекарств. Среди них даже ходила шутка: «Я зарабатываю тогда, когда не работаю. Как только я начинаю работать — перестаю зарабатывать». Однако сдельная оплата здесь не годилась: производительность труда наладчиков зависит от нормативов обслуживания линии, а к объему выпущенной продукции они отношения не имеют.

Ко всему прочему «Нижфарм» собирался повысить рабочим зарплату, но при прежней схеме сделать это было сложно, пришлось бы многое менять — сдельные расценки, систему планирования и т. п. «На первый взгляд сдельная система довольно гибкая: сколько сделал, столько и получил. Но с точки зрения управления гибкой она не является, и в этом ее порочность»,— объясняет Дмитрий Ефимов.

Вместо сдельщины «Нижфарм» начал перевод рабочих на систему оплаты труда, принятую для всех остальных сотрудников. Теперь у рабочих есть оклад и переменная часть зарплаты — 20% от размера оклада. Так, у аппаратчиков переменная часть зависит от двух факторов — отсутствия нарушений инструкции и производительности труда. Несмотря на то что процедура замеса стандартна, у нее есть определенные временные рамки, и рабочий, оптимизировав свои действия, может сэкономить около часа. На сегодняшний день сдельная оплата осталась лишь у нескольких бригад на фасовочной и упаковочной линиях, но ее пересмотр — всего лишь вопрос времени.

Какова же финансовая выгода «Нижфарма» от этого перехода? «Я думаю, что мы выиграем не от ликвидации сдельщины как таковой. Скорее новая форма оплаты труда больше соответствует природе процессов, которые существуют в компании»,— считает Дмитрий Ефимов.

Любопытно, что сейчас на «Нижфарме» сдельной оплаты нет даже у сейлзов и медицинских представителей, а переменная часть их зарплаты составляет 20% от оклада, как и у остальных сотрудников. Она зависит от выполнения плана продаж, количества визитов к врачам, стоимости этих визитов для компании, продуктивности и т. д. Как объясняет Дмитрий Ефимов, в последние годы компания ровно и стабильно росла на 25–30% в год, этот рост был достаточным для «Нижфарма» и не требовал дополнительных стимулов к трудовым подвигам. Однако уже в ближайшие три-четыре года компания ставит себе цели по более существенному росту объема продаж, соответственно, система оплаты продавцов будет пересмотрена, и процент переменной части наверняка увеличится.

Больно умные

В каждой компании среди сотрудников есть свой великий комбинатор. В «Евросети», например, один из продавцов сумел так смухлевать с баллами за продажу телефонов, что выиграл автомобиль (см. СФ №14/2007). Когда жульничество вскрылось, его уволили. Так что каждая система мотивации — это еще и проверка на прочность перед разного рода умельцами.

Вот еще примеры из жизни. Крупный автосалон платит продавцам премию за определенный объем продаж, который должен выполнить отдельный сотрудник. Если план выполнен, то за продажу каждого автомобиля человек получает солидный фиксированный бонус. Если нет — не получает ничего, кроме скромного оклада. В итоге продавцы вступили в тайный сговор. Если в какой-то день месяца они понимали, что план им не выполнить, они начинали «записывать» все проданные машины на одного-двух человек. В результате герои получали заслуженный бонус, а потом делились с другими заговорщиками.

Кстати, ушлые сотрудники могут вступить в сговор не только с коллегами, но и с клиентами. Юрий Горковенко вспомнил такой случай из работы одного кадрового агентства. Рекрутеры зарабатывали сдельно, получая процент от суммы заказа, но только в том случае, если подобранный ими кандидат выдерживал испытательный срок. Доходило до смешного: если кандидат собирался увольняться, рекрутеры слезно умоляли его посидеть хотя бы три месяца. И предлагали поделиться бонусом.

Словом, какой бы прочной ни была мотивационная броня, всегда находится сотрудник-снаряд, который ее пробивает. Компании остается лишь совершенствовать свои подходы, более тщательно подбирая материальные стимулы для персонала. И быстро реагировать, если вдруг обнаружится очередная «дыра».