О некоторых подходах решения проблем организации массового инновационного производства

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011

О некоторых подходах решения проблем организации массового инновационного производства

С.И. Межов

к. э. н., докторант Института Экономики и организации промышленного производства СО РАН

megoff@mail.ru

Проблемы активизации инновационных процессов остаются актуальными, поскольку и научное сообщество и властные структуры понимают острую необходимость глубокой перестройки и модернизации российской экономики. Однако конъюнктурные и политические аспекты в действиях и обсуждениях доминируют над организационно-экономическими, отчего итоги дискуссий не как не приобретет конструктивного содержания. Очень мало внимания, как представляется, уделяется важнейшей проблеме «материального носителя инновационных преобразований экономики и промышленности» - корпорации. Генезис корпоративного сектора показывает, что модернизация национальной экономики в направлении инновационных стратегий развития должна осуществляться с учетом мирового опыта. Следовательно, отечественные корпорации должны следовать общим принципам и передовым моделям современных корпорации, способных аккумулировать ресурсы и компетенции для осуществления инноваций.

Ключевые слова: Стратегические процессы организационного развития корпорации, операционнно-инновационная программа, инновационный процесс, устойчивость.

Конкурентное преимущество промышленного предприятия вытекает из способности своевременно производить новые товары, то есть фактически создавать новые рынки, или производить товары с меньшими издержками.

В системе организации современной российской экономики предприятие занимает особое место. Как пишет Г. Клейнер «после реформ, ликвидации системы отраслевого управления, соответствующих министерств, распада производственных и научно-производственных объединений, предприятие осталось практически единственным типом производственных организаций в сфере экономики» [3, с. 18].

С экономической точки зрения предприятие представляет собой систему, объединяющую три производственно-финансовых процесса (производство, реализация, воспроизводство) и три соответствующих им инновационных процесса — маркетинговые, воспроизводственные и технологические инновации [2, 3, 4].

По образному сравнению профессора Г. Клейне-ра, предприятие служит локомотивом, несущей функциональной конструкцией индустриальной экономики [3].

Таким образом, инновации — это ядро стратегии корпорации. В условиях жесткой конкуренции, сокращение инноваций сродни одностороннему разоружению во время войны. Современные корпорации обладают следующими элементами (рис. 1). Эти элементы составляют суть и содержание конкурентных преимуществ [13], на которых и базируется реализация стратегии развития в рамках внутрифирменного планирования.

Генезис экономики фирмы показывает, что отечественные корпорации должны соответствовать передовой модели современной корпорации, способ-

ной аккумулировать ресурсы и компетенции для осуществления инноваций.

капитал

Динамические способности

Рис. 1. Базовые системные элементы современной корпорации

Промышленная фирма в условиях рынка — специфическая область предпринимательской деятельности и, следовательно, инструмент приращения капитала, в современных условиях еще и локомотив инноваций. Основной признак бизнеса — не какой-то определенный вид деятельности, а извлечение прибыли, причем последняя, в конечном счете, выступает не просто как превышение доходов над расходами, а именно как приращение капитала, увеличение рыночной стоимости фирмы.

По существу это означает органическое соединение планирования производства и инноваций, посредством разработки единой программы — операционной (производственной) и инновационной, операционно-инновационной программы промышленной корпорации.

Организация деятельности фирмы в области использования инноваций представляет собой весьма сложную процедуру, состоящую из отдельных этапов, которые влияют на жизненный цикл новшества в целом. Проектный подход базируется на рассмотрении всего научно-производственного цикла, под которым понимается процесс разработки, создания, внедрения и распространения новшеств вплоть до снятия изделия с эксплуатации. Понятие научно-производственного цикла может относиться к смене как принципиальных технико-технологических систем, так и опытных образцов и замене существующего парка оборудования.

Главным содержанием инновационного процесса на производстве является кругооборот, или смена технологических решений, моделей техники и готовых изделий. Качество технологического процесса реализуется в его способности создать новшество. Оно оценивается с позиций как технико-технологических характеристик, так и системы экономических показателей. Широко применяемые технико-экономические и функционально-стоимостные методы анализа позволяют установить зависимость между техническими и экономическими показателями процессов и найти алгоритм оптимального функционирования производственных систем.

По мере совершенствования технологий, их перехода в стадию зрелости и насыщения рынка данным товаром дальнейшее технологическое развитие в сложившихся рамках становится невыгодным, падает объем продаж и прибыль. В недрах сложившихся направлений развития техники и технологии возникают прорывы принципиально новых решений, что закладывает основу новых производств и отраслей [14].

Эволюционное развитие деятельности корпорации в долгосрочной перспективе определяется в основном особенностями общего жизненного цикла выпускаемой ею продукции [1]. Именно цикл изготовления продукции диктует необходимость перестройки производственной структуры, текущего совершенствования производства, перехода к новым формам его организации. Продолжительность производственного цикла имеет границы, строго определяемые масштабами потребности рынка в данном

виде продукции, мощностью корпорации и внутренними закономерностями совершенствования производства.

Динамика развития корпорации и изменение основных технико-экономических показателей его операционно-финансовой деятельности в основных чертах представлена на рис. 2 [1].

Разработка производственной программы — важнейшее звено в планировании деятельности предприятия. Производственная программа является основой для решения задач аналитического планирования, учета и контроля, совместно с которыми она дает возможность осуществлять целенаправленное управление всем производством, рационально распределять имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы [5, 9, 10, 11]. На основе производственной программы определяется необходимое количество запасов ресурсов, а также рассчитываются: себестоимость продукции, фонд заработной платы, прибыль, рентабельность и ряд других показателей. Оптимальная производственная программа используется также как входная информация для бизнес-планирования, плана сбыта и краткосрочного финансового планирования.

Однако, как показывают исследования, работ, посвященных разработке комплексной производственной программы современной корпорации, которая бы учитывала смену изделий, инновационную деятельность предприятий, недостаточно. Между тем инновации являются основным элементом деятельности современных корпораций, причем даже мировой финансовый кризис не заставил их экономить на инвестициях в данную область деятельности. Следовательно, такие фирмы обладают приличным запасом прочности и финансовой устойчивости, а это означает, что их корпоративная экономика и менеджмент обладают специфическими качествами эффективного совмещения производственных и инновационных процессов.

Не всякое предприятие, если бы даже оно хотело, способно осуществлять постоянную инновационную деятельность. Особенно это актуально в наших российских условиях: устаревшие технологии и производственный потенциал, ограниченность капитала и финансовых источников инвестирования, отсут-

Рис. 2. Цикличность процессов разработки, внедрения и производства изделий а — объем выпуска продукции; б — себестоимость единицы продукции; 1 — выпуск опытной партии; 2 — освоение производства;

3 — период нормального функционирования; 4 — спад в производстве продукции; А — научно-исследовательские работы;

В — опытно-конструкторские работы; С — экспериментальное производство и подготовка условий для перехода к выпуску новой продукции

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011

ствие собственной базы НИОКР, потеря кадрового потенциала.

Формирование сбалансированной операционноинновационной программы промышленного предприятия достаточно сложная, многоаспектная и многокритериальная задача. В отличие от классической производственной программы, например, в форме объемного планирования она является динамической, а следовательно существенно усложняются подходы и инструменты ее формирования и оптимизации. При этом под операционно-инновационной программой (ОИП) мы подразумеваем единый или сбалансированный на выделенном участке времени (год или более) план производства и реализации товарной продукции, план НИОКР и инновационных работ по подготовке к запуску перспективных изделий, приходящих на замену исключаемых из производства [6, 7].

Формирование такой программы, на наш взгляд, должно осуществляться на следующих принципах:

1. Объем продаж, или доля рынка должны устойчиво возрастать, или как минимум не сокращаться.

2. Объем общих инвестиций в производство и инновации не должен снижать уровня стратегической финансовой устойчивости и платежеспособности.

3. Рентабельность продаж не должна снижаться ниже допустимого нормативного уровня, принятого менеджментом предприятия.

4. Объем и использование инвестиций в инновационные продукты должны быть достаточными с точки зрения сроков реализации нововведений, в противном случае это снизит рентабельность продаж в стратегической перспективе.

Как показал глобальный финансовый кризис проблема рисков и обоснования принимаемых решений, особенно инновационных становится более острой. Особенно она актуальна для отечественных инновационно-ориентированных предприятий, не обладающих достаточным опытом в области инвестиционного сопровождения инноваций и капиталом. Поэтому решения должны в максимальной степени исключать риски потери финансовой устойчивости и ликвидности. Инновационные решения влияют на такие подсистемы, как: производство, финансы, инвестиции, основные производственные фонды, планирование, а также на ключевые характеристики предприятия: финансовую устойчивость; инвестиционную привлекательность, дивидендную политику и стоимость бизнеса. Они разнонаправленно определяют рентабельность и ликвидность, политику формирования источников финансирования; механизм расходования инвестиционных ресурсов и ряд других [1]. При этом общая задача формирования сбалансированной операционно-инновационной программы предприятия может быть поставлена следующим образом: необходимо формировать такую операционно-инновационную программу деятельности (номенклатуру текущего производства и инноваций), которая бы позволяла наращивать,

или как минимум не терять конкурентоспособности в стратегической перспективе.

В этом случае, как представляется, общий производственный процесс целесообразно рассматривать в единстве двух главных подпроцессов [11]: операционного и инновационного. Операционный процесс — это решение текущих задач производства и продажи изделий, а инновационный, соответственно, всех перспективных задач для будущего производства. Операционный процесс является источником финансовых ресурсов для всех форм инвестиций, в том числе и инновационных. Устойчивость операционной деятельности обеспечивает инвестиционную привлекательность предприятия, а инвестиции, в свою очередь, обеспечивают текущую и стратегическую конкурентоспособность. Весь комплекс затрат (инвестиций) предприятия разделяется на две составляющие: операционные и инвестиционные. Одной из основных задач стратегического управления, в данном случае, является трансформация инновационных процессов в операционные в соответствующие будущие моменты времени. Таким образом, без текущей деятельности, обеспечивающей ресурсы существования, не может быть предприятия сегодня, а без инновационной деятельности не может быть будущей операционной деятельности, т. е. не будет предприятия завтра. Следовательно, общей задачей стратегического управления является задача организационного развития предприятия, обусловленная двумя основными стратегическими процессами: операционным и инновационным (см. рисунок 3).

На рисунке 3 условно показан характер взаимодействия основных стратегических процессов [6, 7, 8]. Их суть в том, что предприятие инвестирует операционную деятельность (И1, И2,... Ип) по каждому бизнес-процессу (БП1, БП2,... БПп), покупая необходимые исходные ресурсы для текущей деятельности (Х1, Х2,... Хп). Перерабатывая ресурсы, предприятие производит продукцию (У1, У2,... У), реализует ее на рынке и получает доход, часть которого, после выплаты всех обязательств (собственный капитал), идет на формирование инвестируемого капитала. Инвестируемый капитал предназначается для финансирования операционной деятельности (ИКо — инвестируемый операционный капитал), т. е. на восстановление И1, И2,... Ип и на финансирование инновационных процессов (ИКи — капитал инвестирования инновационной деятельности). В случае если собственных источников финансирования не хватает, предприятие привлекает заемный капитал с рынка. При этом чем более эффективно протекают операционные процессы, чем выше доход, прибыль и качество менеджмента, тем более легко предприятие привлекает заемные источники финансирования своих бизнес-процессов. Таким образом, общий инвестируемый капитал

ИК = ИКо + ИКи.

В блоке «инновационный процесс» показан характер инновационных преобразований или разра-

Хб);

Рис. 3. задает методологическую основу построения модели менеджмента, выделяя основные стратегические процессы как предмет исследования и формирования задач планирования

боток, но в целом это переход на новую продукцию или трансформация выпускаемой продукции (У —

Уб); это переход на новые ресурсы и материалы (Х — Хб); трансформация самих бизнес-процессов (БП ^ БПб): технологий, оборудования, организации и управления производством на основе передовых достижений науки и техники. Преобразования (У — уб); (Х ——

(БП ^ БПб) формально отражают действия, направленные на реализацию стратегических решений.

Отсюда, эффективность данных преобразований определяет эффективность реализации стратегических решений.

Динамика жизненные циклов изделий, включаемых в производственную программу, как это часто бывает на практике, не совпадает.

Одни изделия пользуются повышенным спросом, спрос на другие — падает, и постепенно прекращается.

Поэтому формирование производственной программы превращается в достаточно сложную задачу балансирования факторов спроса, финансовых ресурсов, производственной мощности, рентабельности, финансовой устойчивости и инноваций. На рисунке 4 показаны три разнесенные во времени точки планирования: а, Ь и с. В точке а, в производственную программу включаются изделия 1 и 2, в точке Ь — снова изделия 1 и 2 плюс новое изделие, которое в точке а находилось на стадии исследования, наконец, в точке с, в производственную программу включаются новое изделие, находящееся на пике спроса и изделие 2, спрос на которое уже начинает падать.

Как видно из рисунка 4 в интервале а-Ь производственная программа, как бы формируется из трех изделий: два изделия производятся фактически и одно, находящееся в стадии разработки — условно. Для этого изделия осуществляется текущее инвестирование, затраты материальных и трудовых ресурсов, формируется технология (т. е. ведется подготовка будущего производства).

Промышленное предприятие тратит инвестиционный ресурс в размере ИК, а добавленную стоимость генерирует только ИКо. При этом естественно считать, что для инновационно ориентированных предприятий инвестиции на разработку новых продуктов существенно больше нуля, т. е. ИКи > 0.

Влияние затрат на текущие исследования и разработки покажем на модели «затраты-продажи». Предположим, что некая фирма производит изделие Х1 и

осуществляет разработки второго, Х2. Цена изделия Х1-Р1. Переменные издержки ъс1, постоянные затраты /с. При этом постоянные затраты содержат две составляющих: это непосредственно производственные издержки, /сп и издержки текущего инвестирования инноваций/си. В этом случае можно записать, что

/с = /сп + /си

Искомая модель выглядит:

V = р1 О

5 = юсХ + /с

Точка безубыточности для этой фирмы определяется следующим образом

°16 = /сп /

где 016 — точка безубыточности по изделию Х1.

Как видим из выражения (4) при инновационных затратах точка безубыточности состоит из двух составляющих: операционной — /сп /(Р1 - ъс) и инно-

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011

вационной — /с/(Р1 - ъс1). Вполне естественно, что компенсация затрат на инновации ложится на производственный процесс, отсюда и увеличение точки безубыточности на величину /с/(Р1 - ъс).

Как же в этом случае изменяется рентабельность? Определим рентабельность продаж по валовой прибыли без учета налогов и НДС, тогда

Е =

где Е — валовая прибыль.

Обозначим валовую прибыль от производственной деятельности как

Еп = (р1 - ъс) О - /сп

тогда правую часть выражения (6) можно записать в следующем виде:

Е = Е - /с

g п и 4 7

Поделив (6) на объем продаж, получим рентабельность, т. е.:

К = Е6/ У =

Первое слагаемое Еп / V это рентабельность от операционной деятельности, второе слагаемое показывает долю непроизводительных затрат в объеме продаж. Требование эффективности деятельности фирмы накладывает на соотношение (7) ограничение

0 < Е / V - /с / V > К,

п' и' — о7

где К.о — нормативная рентабельность продаж.

После преобразований получим основное ограничение на объем инновационных затрат со стороны рентабельности:

Е / V - К> /с / V,

п о —-'и / 1

которое говорит о том, что разность между фактической и нормативной рентабельностью продаж от операционной деятельности должна быть больше или равна доле непроизводительных затрат, осуществляемых на инновации [6, 8].

Но необходимость постоянных инвестиций в развитие, инновации сопряжена зачастую с потерей ликвидности и устойчивости. В процессе формирования сбалансированной операционно-инновационной программы предприятия необходим анализ множества аспектов и критериев, определяющих долгосрочное развитие предприятия и в то же время его финансовую устойчивость в краткосрочной перспективе. Следовательно, у менеджмента предприятия всегда стоит актуальная задача недопущения потери ликвидности и устойчивости. Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия представляет собой систему мер, направленных на поддержание механизма сбалансированного роста по базовым экономическим показателям в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого роста предприятия обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии [12]:

рп

й =-----------------

- Рп (1 - ^ )(1 + ь),

где gs — темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный в долях единицы;

Рт — коэффициент рентабельности реализации продукции;

dp| — распределение прибыли (коэффициент рефинансирования чистой прибыли);

Ь — формирование структуры капитала, отражаемой коэффициентом финансового левериджа и соответственно политикой финансирования активов;

ts — формирование состава активов, отражаемой коэффициентом оборачиваемости активов.

Модель устойчивого роста раскрывает глубокую системную связь показателей рентабельности и устойчивости и является регулятором оптимальных темпов изменения объема операционной деятельности и может служить конструктивной моделью для определения новых параметров финансового развития предприятия.

Устойчивое развитие предприятия в условиях инноваций, кроме прочего, обеспечивается следующими основными финансовыми параметрами:

1. коэффициентом рентабельности реализации продукции;

2. политикой распределения прибыли (коэффициентом рефинансирования чистой прибыли);

3. политикой формирования структуры капитала, отражаемой коэффициентом финансового левериджа или соответственно политикой финансирования активов;

4. политикой формирования состава активов, отражаемой коэффициентом оборачиваемости активов. Таким образом, в рамках ОИП должны решаться

следующие задачи:

1. Осуществление достоверного прогноза спроса и продаж.

2. Прогнозирование динамики цен на конечную продукцию и производственные факторы.

3. Анализ возможных источников привлечения капитала и оценка финансовых рисков.

4. Построение модели развития отрасли: тренды технологий, продуктов, общей организации отраслевых рынков, цен на сырье.

5. Формирование нормативной базы планирования как основы оптимизации и контроля корпоративных издержек и себестоимости.

6. Формирование системы жизненных циклов изделий и технологий.

7. Увязка в единый комплекс подходы производственного, финансового и инвестиционного планирования на основе проектного подхода.

8. Разработка критериев оптимизации и уровней критериальных нормативов балансирования вариантов плана в динамической постановке.

9. Формирование формальной программной стратегии реализации инновационного решения: дли-

тельность этапов НИОКР, тактика финансирования этапов, тактика запуска изделий, тактика маркетинга, включая методы продвижения и ценообразования.

10. Определение объема общего инвестирования ОИП и пропорций между производственной и инновационной частями.

11. Расчет оптимального темпа роста корпорации в рамках устойчивого финансового состояния. Проблемы инвестиций, инноваций, источников

финансирования, как видно из данной модели, оказываются взаимосвязанными. Использование таких моделей, а также системных методов, включая имитационное и оптимизационное моделирование, позволит выявить количественную взаимосвязь этих сфер деятельности, что в свою очередь приведет к принятию обоснованных стратегических решений. Зависимости 1-7 могут быть построены на основе статистической обработки экономических параметров корпораций той или иной отрасли, или определены для отдельных предприятий в рамках имитационной модели как эндогенные переменные. В любом случае они весьма важны, поскольку задают некоторую совокупность необходимых требований к экономическому механизму инновационно-ориентированной корпорации. Подобные зависимости существуют и в аспекте финансовой устойчивости, ликвидности и деловой активности. Их необходимо выявлять и использовать при организации управления инновациями.

Список использованных источников

1. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации (методы и модели). М.: Наука, 2006. 334 с. (52).

2. Катъкало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник С.-Петербургского

ун-та. Сер. Менеджмент. 2002 а. Вып. 2. С. 3-21; Вып. 3. С. 326. 70.

3. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. 568 с. 82.

4. Кравченко НА, Кузнецова СА, Маркова В.Д. и др. Проблемы формирования российской инновационной системы и развития конкурентоспосбоности предприятий / под. ред. В.В. Титова. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2009. 280. С. 99.

5. Локтев С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента для условий нестабильной среды. Научная монография. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2003. 276 с. 110.

6. Межов С.И. Концепция производственно-инновационной программы компании // Проблемы теории и практики управления, номер 2, 2010, с. 85-94.

7. Межов С.И., Межов И.С. Кто станет локомотивом инноваций — государство или корпорации? // ЭКО №1 (439) 2011, с. 72-82. 152.

8. Межов С.И., Межов И.С. Реализация инновационных стратегий: есть ли перспектива // Стратегическое планирование и развитие предприятий: материалы Двенадцатого всерос. симпозиума. Москва, 12-13 апр. 2011 г. Секция 3: Опыт стратегического планирования на российских и зарубежных предприятиях / [под ред. Г.Б. Клейнера]. М.: Центральный экон.-матем. ин-т, 2011. С. 112-113. 154.

9. Титов В.В. Оптимизация принятия решений в управлении производством. Новосибирск: Издательство «Наука», 1981. 270 с. 219.

10. Титов В.В. Оптимизация управления промышленной корпорацией: вопросы методологии и моделирования. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2007. 256 с. 220.

11. Титов В.В., Межов И.С., Солодилов А.А. Производственный менеджмент: основные принципы и инструменты организационного развития. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008. 276. с. 223.

12. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. XVIII, 686. с. 240.

13. Teece D, Pisano G, Shuen A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18 (7).

14. http://www.socintegrum.ru/Schumpeter.html 265.

Some approaches to address the organization of mass production

of innovation

Mezhov S., c. e. s., Doctoral studies Institute of economy and the industrial production organization The Siberian branch of the Russian Academy of Sciences

Problems enhance innovation processes remain relevant, since both the scientific community and authorities realize the urgent need of deep restructuring and modernizing the Russian economy. However, tactical and political aspects in the actions and debates dominate the organizational and economic, why the discussions do not like will not get meaningful content. Very little attention seems to be on the major economic problem «material support innovative transformation of the economy and industry» - corporations. The genesis of the corporate sector shows that the modernization of national economy in the direction of innovative development strategies should take into account international experience. Consequently, domestic corporations should follow the general principles of best models of modern corporations, are able to accumulate resources and competence for innovation.

Keywords; Strategic processes of organizational development of corporation, operational and innovative program, innovative process, stability.

Статья выполнена в рамках гранта «Развитие научного потенциала высшей школы (2009-2011 годы)» Тема: Формирование эффективной структуры взаимодействия инновационного университета и инновационно-ориентированного промышленного предприятия. код проекта 3.3.1/11835

ИННОВАЦИИ № 6 (152), 2011