Формирование функционально-информационной структуры энергетического менеджмента текстильных предприятий

ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ИНФОРМАЦИОННОИ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ТЕКСТИЛЬНЫХ

ПРЕДПРИЯТИИ А.П. Алутин, аспирант,

В.М. Каравайков, д-р техн. наук, профессор Костромской государственный технологический университет, г. Кострома

Разработаны элементы формирования функционально-информационной структуры энергетического менеджмента текстильных предприятий, позволяющей достичь главной цели — проектирование организации управления энергоэффективностью текстильного производства в условиях структурной перестройки и технического перевооружения экономики текстильной отрасли промышленности, дефицита энергоресурсов и роста цен на них

Для определения уровня развития энергетического менеджмента текстильных предприятий использована методика морфологического анализа структуры энергоменеджмента. Методика основана на построении организационного профиля организации энергоменеджмента текстильного предприятия.

Рассмотрим «организационный профиль» эффективности использования энергии на текстильных предприятиях Костромской области (рис. 1), построенный на основании изучения состояния энергетического менеджмента на этих предприятиях.

Линия «организационного профиля» показывает недостаточное развитие системы энергетического менеджмента текстильных предприятий Костромской области, что выражается в следующем:

- на предприятиях существует формальная энергетическая политика, но нет активной поддержки руководства;

- энергетический менеджмент возложен как одна из задач на кого-либо с ограниченными возможностями или влиянием;

- контакты с основными потребителями осуществляются по мере необходимости;

- отчеты составляются по данным счетов, нет отчетов по данным счетчиков энергии или о потреблении в подразделениях, отсутствует мониторинг потребления энергии;

- для пропаганды энергоэффективности используются неофициальные контакты;

- инвестиции, в основном, осуществляются только по критерию малого срока окупаемости.

Рис. 1. Организационный профиль системы энергоменеджмента костромских текстильных предприятий

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости разработки организации управления энергоэффективностью текстильных предприятий. Фактическое распределение отдельных функций между службами, функциональными подразделениями и информационные связи между ними составляют функционально-информационную структуру системы управления.

Направления достижения основной цели - разработки функционально-информационной структуры системы управления энергоэффективностью, определяем методом построения и декомпозиции «дерева целей».

Выделим группу подцелей 1 ранга:

1. Формирование структуры системы управления.

2. Формирование задающего и управляющего воздействий, направленных на снижение или поддержание на заданном уровне энергоемкости продукции.

3. Определение управляемого параметра.

4. Информационная поддержка функционирования системы управления.

Декомпозиция подцелей 1 (формирование структуры системы управления), 2 (формирование задающего и управляющего воздействия), 3 (определение управляемого параметра), 4 (информационная поддержка функционирования системы управления) определяет подцели 2 ранга:

1. 1 .Характеристика объекта управления;

1.2.Функционально-информационное устройство управления.

2.1.Формирование задающего воздействия на основе нормирования потребления энергоресурсов;

2.2.Формирование управляющего воздействия по отклонению нормируемого показателя эффективности использования энергии и управляемого параметра (необходимо наличие обратной связи по управляемому параметру);

2.3.Определение потенциала энергосбережения на основе анализа непроизводительного расходования и потерь энергии.

3.1.Составление энергетических балансов энергопотребляющего оборудования, цехов и предприятия в целом;

3.2.Определение показателя эффективности использования энергии потребителем (отдельными единицами оборудования, цехом, предприятием в целом).

4.1.Разработка и обновление информационной базы данных по энергосбережению на основе изучения нормативно-правовых документов по энергосбережению, периодической литературы и сайтов интернета.

4.2.Оперативное доведение информации по вопросам энергосбережения до персонала, занятого в системе энергоменеджмента.

Дальнейшая декомпозиция определяет подцели 3 ранга.

Детализация подцели 1.1:

1.1.1.Отдельный объект (установка, аппарат, технологическая линия, коммуникации);

1.1.2.Цех (прядильно-приготовительный, прядильный, ткацко-приготовительный, ткацкий, отделочный, котельная, вспомогательный);

1.1.3.Предприятие в целом.

Детализация подцели 1.2:

1.2.1.Назначение, функции персонала энергоменеджмента, виды потребляемой энергии отдельного объекта (установка, аппарат, технологическая линия, коммуникации);

1.2.2.Назначение, функции персонала энергоменеджмента, виды потребляемой энергии цеха (прядильно-приготовительный, прядильный, ткацко-приготовительный, ткацкий, отделочный, котельная, вспомогательный);

1.2.3.Функции персонала энергоменеджмента, виды потребляемой энергии предприятия в целом. Детализация подцели 2.1:

2.1.1.Нормирование потребления энергоресурсов;

2.1.2.Виды используемой энергии; 2.1.3.Энергоемкость продукции.

Детализация подцели 2.2:

2.2.1.Анализ отклонения управляемого параметра от нормативно заданного;

2.2.2.Анализ непроизводительного использования энергии.

Детализация подцели 2.3:

2.3.1.Определение потерь энергии, подлежащих утилизации, вторичному использованию; 2.3.2.Определение безвозвратных потерь энергии (например, потери электрической энергии в проводниках, потери тепла в окружающую среду). Детализация подцели 3.1:

3.1.1 .Балансы электрической энергии;

3.1.2.Балансы тепловой энергии;

3.1.3.Топливные балансы.

Детализация подцели 3.2.:

3.2.1.Определение коэффициента полезного использования энергии для отдельного объекта; 3.2.2.Определение коэффициента полезного использования энергии для цеха;

3.2.3.Определение коэффициента полезного использования энергии для предприятия в целом; Детализация подцели 4.1:

4.1.1.Изучение специальной периодической литературы;

4.1.2.Оснащение компьютерной техникой, подключение к Шете1 Детализация подцели 4.2:

4.2.1.Формирование системы документооборота;

4.2.2.Создание локальной компьютерной сети. Дальнейшая детализация подцелей 3 ранга

определяет методы измерения и математических расчетов конкретных параметров энергоносителей, задачи младшего персонала системы энергоменеджмента предприятия. Вводятся ограничения на основании

санитарных норм и правил, неустранимых внешних воздействий, условий окружающей среды, особенностей инфраструктуры, присущих данному предприятию.

Система управления не только перерабатывает информацию, но и осуществляет ее сбор, передачу и хранение. Помимо этого, она реализует принятые решения и контролирует их выполнение.

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникаций. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

Информационное обеспечение координации реализуется посредством функциональных связей.

Основой функционально-информационной

структуры являются достаточно детализированные функции управления. Учитывая иерархическую структуру системы, выделяем функции (подфункции) разных рангов, с тем, чтобы установить их взаимосвязи и подчиненность.

При уточнении функционально -

информационных структур играют роль две группы информационных документов, составляющих организационное и методическое обеспечение системы управления.

Организационное обеспечение — это совокупность организационно-распорядительной документации, регламентирующей порядок выполнения функций управления, уточняющей, кто, что и когда должен выполнить.

Одним из важнейших условий успешного взаимодействия человека и организации является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Методическое обеспечение — это совокупность методик и методических указаний, регламентирующих, как должны выполняться те или иные функции.

Уточнение функционально-информационной структуры охватывает состав функций, их распределение и информационные связи, реализуемые в документах или по каналам связи, в условиях использования автоматизированной системы управления.

Состав функций управления и задач (работ) их реализации — это лишь часть исходных данных для построения структуры. Важно уточнить и конкретизировать распределение этих работ по подразделени-

ям и исполнителям (организационным звеньям системы), детализировать информационные связи между ними по содержанию и во времени. Такая конкретизация неизбежно отразит специфику системы управления на данном объекте, а потому задача уточнения функционально-информационной структуры, в той или иной мере, стоит перед каждой системой.

Формирование функционально-информационной структуры включает:

- выявление и систематизацию основных функций и подфункций разного ранга методом ветвления (последовательной декомпозиции);

- распределение функций разных рангов по конкретным службам, подразделениям и исполнителям, с четким определением их прав и обязанностей по выполнению этих функций и контролю за их выполнением;

- конкретизацию информационных связей между службами, подразделениями и исполнителями и выполняемыми ими функциями.

Выявление и систематизацию функций управления можно осуществлять тем же методом последовательной декомпозиции.

Приступая к систематизации функций, разделяем всю совокупность функций управления на несколько первичных основных комплексов. Известно, что процесс управления включает: принятие решений; планирование; организацию деятельности; мотивацию; контроль и обеспечение информацией на каждом этапе деятельности организации.

Распределение функций по конкретным службам, подразделениям и исполнителям, принятое на предприятии или в аппарате управления, может быть установлено на основе рассмотрения организационнометодических документов.

Конкретизация информационных связей. При формировании функционально-информационной структуры системы управления необходимо не только выявить состав функций, их размещение по службам, подразделениям и исполнителям, но и конкретизировать информационные связи как между отдельными звеньями, так и между разными функциями, которые оказываются информационно взаимосвязанными. Результаты такой конкретизации фиксируем в виде технологической схемы сбора, передачи, хранения, переработки и использования информации.

Для оценки потенциальных возможностей системы управления в работе [1] предлагается ввести понятие "информационный потенциал управления". Обстоятельный теоретический анализ качества управления является достаточно сложным и требует системного подхода к анализу функций управления, объектов, этапов принятия управленческих решений. При этом необходимо рассматривать проблему анализа управления в различных аспектах, среди которых условно можно выделить два:

"формализуемый" аспект, охватывающий вопросы организации (в том числе структуризации функций) и техники управления;

неформальный аспект, охватывающий группу принципиально неформализуемых вопросов, таких как влияние "корпоративной философии" и психологического климата, индивидуальные качества высших управляющих и членов команды энергоменеджеров.

Достижение поставленных целей предприятия возможно, если на должном уровне находится решение вопросов обеих групп: квалификация, энергия и деловая активность энергоменеджеров (факторы неформальной группы) поддерживается четкой организацией, полноценным информационным обеспечением.

Управление, как известно, это сложный информационный процесс, т.е. процесс, связанный с процедурами сбора, анализа, хранения и обработки данных, процедурами, осуществляемыми по той или иной технологии.

Если организация энергоменеджмента функционирует, значит, неотъемлемый элемент - система управления энергоэффективностью - действует, и, следовательно, некоторый набор релевантных (относящихся к проблеме управления) данных имеется, и более или менее эффективная технология реализуется.

В то же время правомерно поставить вопросы о том, как эффективно работает система управления, как велики резервы повышения этой эффективности, насколько используемая информационная база и технология управления адекватны выдвигаемым целям организации энергоменеджмента и, если соответствия нет, то в каком направлении и объеме необходима модернизация системы управления энергоэффективностью? Для ответа на эти вопросы нужна оценка информационного потенциала управления. Для разработки методики оценки информационного потенциала управления необходимо рассмотреть ряд вопросов:

Какова функциональная структура системы управления энергоэффективностью и какие ее элементы являются критичными (или наиболее существенными) для оценки информационного потенциала управления?

Каков минимальный объем данных, необходимых для удовлетворительного выполнения функций управления?

Каковы фазы или стадии информационной технологии при реализации каждой критической функции?

Какие классы информационных технологий (ИТ) должны быть использованы при формировании "нормативной" шкалы ИТ?

Какие факторы и характеристики организации энергоэффективности должны быть учтены при выборе рекомендуемых для этого предприятия классов ИТ?

Каким образом количественно оценить степень соответствия фактически используемой на предприятии ИТ, с одной стороны, и рекомендуемой ИТ, предлагаемой методикой, с другой?

Перечисленные "формализуемые" факторы могут быть отнесены к категории необходимых для качественного управления энергоэффективностью. Поэтому в данной работе именно они стали в первую очередь объектом анализа и оценки при формировании информационного потенциала управления.

Впервые подход к построению оценок информационной базы управления предприятием, основанный на сопоставлении информационного потенциала управления с составом информационных баз современных компьютерных систем управления, получающих в настоящее время широкое распространение, предложен в работе А.В. Архипова [2].

Организация управления в контексте нашего исследования — установление и обеспечение связи между подразделениями и службами аппарата энергетического менеджмента и энергопотребляющим производством и, что особенно важно, установление и обеспечение целесообразных связей - отношений между людьми в процессах, использующих энергетические ресурсы.

Организационную структуру энергоменеджмента предлагаем строить по функциональным блокам, обеспечивающим системное решение проблемы энергоэффективности текстильного производства.

Для проектирования организации управления энергоэффективностью текстильного производства нами выбран метод процессуального представления функциональных связей в конкретной морфологической структуре энергетического менеджмента.

Выделены шесть основных групп персонала, участвующего в энергоменеджменте:

1. Высшее руководство и старшие менеджеры.

2. Менеджеры подразделений.

3. Ключевой персонал.

4. Сотрудники энергетического менеджмента.

5. Энергетические представители.

6. Общий персонал.

Традиционно структуре текстильных предприятий присуща функциональная департаментизация. В связи с такой структурой текстильного предприятия целесообразно разделение управления энергоэффективностью по горизонтальной схеме: расстановка энергоменеджеров по отдельным подразделениям. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная работа энергетического менеджмента должна быть скоординирована.

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена [3].

На техническом уровне осуществляется управление работой оборудования и технологическими процессами, в том числе и на основе анализа энергетических балансов отдельных объектов. Для решения задач энергетического менеджмента на этом уровне задействованы группы персонала: ключевой персо-

нал, сотрудники энергетического менеджмента, энерге- тических объектов, установок, линий. Это операторы тические представители, общий персонал. котельных, менеджеры помещений, эксплуатационный и

Ключевой персонал. Эти люди осуществляют непо- наладочный персонал. средственный контроль за работой и состоянием энерге-

Рис.2. Организационно-функциональная схема энергоменеджмента текстильного предприятия

Сотрудники энергетического менеджмента. Составляют энергетические балансы на уровне отдельного объекта (аппарата, установки, линии), разрабатывают и обосновывают мероприятия по энергосбережению на отдельном объекте, проводят мониторинг программ энергосбережения.

Энергетические представители. Энергетические представители в каждом подразделении или здании несут конкретную ответственность за использование энергии. В идеале, такие представители должны назначаться из состава подразделения, в котором они работают.

Общий персонал. Энергоэффективность включена в программы работы с персоналом. Каждый член производственного коллектива должен получать информацию об энергоэффективности работы предприятия и нести определенную ответственность за рациональное использование энергии и энергосбережение.

На этом уровне управления должны быть определены все необходимые виды информации (показания счетчиков, данные о выпуске продукции, регистрация температуры, показания теплосчетчиков, время работы оборудования и др.). Разработан механизм сбора данных, гарантирующий полноту и регулярность. Периодичность сбора данных требует отдельного рассмотрения. Возможны различные варианты: каждая партия (серия), каждая смена, ежедневно, еженедельно, ежемесячно.

На управленческом уровне осуществляется оперативное управление ходом производственного процесса по направлениям использования энергии: приготовительное производство, прядильное производство, ткацкое производство, отделочное производство на основе анализа энергетических балансов производственного подразделения (цеха). На этом уровне управления ведущая роль отводится менеджерам под-

разделений. Они являются ответственными за энергетические затраты, составляют энергетические балансы подразделения.

Составление энергетических балансов необходимо максимально автоматизировать за счет их математического моделирования и компьютерного программирования. Менеджеры подразделений должны получать информацию об энергоэффективности производства на данный период, о новых методах и средствах энергосбережения, им потребуется помощь в обучении сотрудников.

На институциональном уровне руководители высшего звена осуществляют планирование работы и формирование управляющего воздействия на основе нормирования расходов энергии, разработки и реализации программы управления энергопотреблением на предприятии исходя из анализа энергетических балансов предприятия.

Старшие менеджеры разрабатывают стратегический энергетический план, осуществляют нормирование расхода топливно-энергетических ресурсов, включающее разработку норм их потребления на производство продукции и работ, утверждение и доведение проектных норм до производственных участков и цехов, организацию их внедрения на местах, осуществление систематического контроля за их выполнением и дальнейшим совершенствованием.

На рис.2 показана предлагаемая организационно -функциональная структурная схема энергетического менеджмента текстильного предприятия.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хе-доури [3] выделяют четыре взаимосвязанные функции процесса управления: функция планирования, функция организации, функция мотивации, функция контроля.

Количество информации, появляющейся в результате деятельности организации энергетического менеджмента и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Для этого в организации целесообразно создание информационно-управляющей системы, которая определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

Вывод

Разработаны элементы формирования функционально-информационной структуры энергетического менеджмента текстильных предприятий, позволяющей достичь главной цели - проектирование организации управления энергоэффективностью текстильного производства в условиях структурной перестройки и технического перевооружения экономики текстильной отрасли промышленности, дефицита энергоресурсов и роста цен на них.

1. Рубцов Н.М. Исследование и разработка методов измерения, анализа и управления производственным потенциалом на текстильных предприятиях: Дис ... канд. технич. наук: 08.00.28. - СПб, 1997. - 188 с.

2. Архипов А.В. Эвристические методы в управлении производством : на материале текстильной и легкой промышленности. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1983. - 162 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:Дело, 2002. - 704с.

(4942) 31-69-91

Ключевые слова: энергоменеджмент, энер-

гоэффективность, функционально-информационная структура, текстильная промышленность

Литература