Методы и способы применения мониторинга эффективности деятельности предприятия на основе ССП

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

НА ОСНОВЕ ССП Т.А. Пинчук, аспирант

Луганский национальный аграрный университет

В статье определены методические подходы применения мониторинга эффективности деятельности предприятия. Осуществлен расчет интегральных показателей мониторинга эффективности и комплексная оценка граничной эффективности деятельности предприятия. Обоснована целесообразность использования сбалансированной системы показателей для комплексной оценки граничной эффективности бизнеса с использованием: факторного анализа причинно-следственных связей между факторами эффективности деятельности предприятия по блокам; корреляционно-регрессионного анализа между функциональным показателем - рентабельность активов и факторными показателями, по результатам которого определены факторы повышения эффективности деятельности предприятия; сочетания неоднородных показателей с помощью взвешенных коэффициентов для интегральной оценки эффективности деятельности по блокам, которые уравнены между собой; определения темпов роста интегральных показателей эффективности деятельности по блокам: финансы, клиенты, производственные бизнес-процессы, развитие и обучение для анализа предельной эффективности бизнеса. Предложен организационно-экономический механизм мониторинга эффективности на основе сбалансированной системы показателей

Влияние глобализации экономики и процессов международной экономической интеграции на конкурентоспособность предприятий определяют проблемы повышения эффективности их деятельности. Обычно практика оценки экономической эффективности базируется, прежде всего, на данных финансовых показателей, что определяет трудоемкость и сложность оценки общей эффективности бизнеса. Поэтому необходимость обеспечения современного инструментария оценки и контроля эффективности определяет актуальность исследования теоретических и практических подходов применения организационно-экономического механизма мониторинга эффективности деятельности предприятий.

Эти проблемы определяют цель нашего исследования - применение мониторинга эффективности деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей (ССП) для комплексной оценки граничной эффективности бизнеса.

Эффективность это сложная категория, которая складывается в отрасли, на предприятии под воздействием множества внутренних и внешних факторов: экономических, правовых, социальных и других. Кроме того эффективность представлена в разных видах (эффективность деятельности предприятия, эф-

фективность использования разных ресурсов, эффективность производства и тому подобное), поэтому для ее количественной оценки используется целый ряд показателей. Показатели экономической эффективности определяют отношение полученного результата к расходам или к ресурсам. Их упорядоченность, расположение, обобщение, агрегация образует определенную систему показателей.

Практическое использование системы показателей экономической эффективности предприятия обеспечивает:

- ориентацию предприятий на интенсивный путь развития и достижения высшего уровня эффективности;

- выявление резервов совершенствования деятельности предприятия на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, современных технологий и улучшения организации производства;

- применение организационно-экономического механизма мониторинга эффективности деятельности, как инструментария контроля для обеспечения обратной связи функционирования системы предприятия.

Наибольших успехов в области интегрированной оценки эффективности бизнеса достигли: Консалтинговая группа Бостона (модель CAMEL); Д. Каплан и Р.Нортон, авторы

концепции сбалансированной системы показателей (BSC); М. Мейер, автор концепции оценки эффективности бизнеса АВРА (процессно-ориентированный анализ рентабельности).

Идею использования ССП, как инструмента управления эффективностью деятельности компании, предложили американские ученые Роберт Каплан и Дейвид Нортон [3]. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть, что необходимо использовать систему комплексного учета всех финансовых и не финансовых показателей. Применение ССП в зарубежной практике подтверждает ее целесообразность для усовершенствования как системы оперативного управления и контроля для определения отклонения от стратегического курса предприятия [1; 2; 3;5;6;7].

Управление с помощью системы ключевых показателей KPI (Key Performance Indicators) имеет сходство с методологией ССП, относительно ориентации на стратегические цели предприятия и ключевые бизнес-процессы, а именно KPI позволяет оценивать процессы, которые происходят в текущем периоде и их соответствие стратегическим перспективам. Но методология KPI имеет ряд недостатков, что позволяет признать преимущества применения концепции ССП для комплексной оценки эффективности деятельности предприятия.

Основное назначение концепции ССП -внедрение стратегических планов руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью предприятия. Целевые показатели ССП формируются в зависимости от потребностей и стратегии каждого конкретного предприятия и определяют его деятельность по четырем направлениям: финансы, взаимоотношениями с клиентами, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала [3, с. 17]. Кроме того, ССП предусматривает взаимосвязь и взаимозависимость между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее

значимых бизнес-процессов, инноваций, развития и обучения персонала.

Следовательно, разработка ССП начинается с обсуждения проблем и определения конкретных стратегических целей предприятия на основе имеющегося виденья и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать вектор стратегического развития: увеличение прибыльности или завоевание рынка или четко обозначенного сегмента рынка, в котором предприятие планирует вести конкурентную борьбу за клиента, или на генерирование потока денежных средств (рис. 1).

Таким образом, стратегические задания и показатели ССП сообщают всем сотрудникам компании, и разрабатывают систему стимулирования и мотивации их выполнения [3, с. 19]. При возникновении отклонения от запланированных показателей ответственное лицо получает информацию, которая обеспечивает принятие управленческих решений относительно обеспечения стратегического развития предприятия. Такая система позволяет контролировать и корректировать выполнение процессов, а при необходимости -и самих целевых показателей.

В современных условиях предприятия все больше нуждаются в применении современных инструментов контроля, методик и концепций комплексной оценки эффективности деятельности, оптимизации расходов производства и предотвращения кризисных ситуаций, которые приводят предприятие к банкротству. Одним из таких инструментов является система мониторинга, которая получила распространение в экономике в 80-ые годы ХХ столетия в связи с разработкой концепции активного предотвращения кризисных ситуаций.

Нами определена сущность понятия «мониторинг эффективности», как наблюдение за свойствами и приспособленностью процессов функционирования системы предприятия к достижению задач и отслеживанию результатов деятельности в соответствии с избранной целью (рис. 2).

ФИНАНСЫ

«Что обеспечит рост дохода, который характеризует основные показатели финансовой эффективности 1 по блоку «финансы»?» цель показатели задачи инициативы

КЛИЕНТЫ

«Что обеспечит рост оборачиваемости и маркетинговую активность деятельности предприятия по блоку «клиенты»?» цель показатели задачи инициативы

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

«Что обеспечит рост оборотных активов и деловой активности производственных процессов при условии ресурсосбереження по 1 - блоку «бизнес-процессы»» ? цель показатели задачи инициативы

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ

«Что обеспечит рост интеллектуального капитала в структуре совокупных активов за счет развития технологий и обучения персонала по блоку «развитие и обучение»? цель показатели задачи инициативы

Рис. 1. Схема преобразования общей стратегии предприятия в отдельные целевые показатели по блокам для оперативного управления и мониторинга эффективности деятельности

на основе ССП

Рис. 2. Организационно-экономическая модель функционирования предприятия 56 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 2

Применение мониторинга эффективности деятельности предприятия на основе принципов ССП, обеспечивает надежным инструментом систему оперативного управления предприятия в соответствии с избранной стратегической целью. Целевые показатели ССП формируются в зависимости от потребностей и стратегии каждого конкретного предприятия и определяют его деятельность по четырем перспективам: финансы, взаимоотношения с клиентами, производственные бизнес-процессы, развитие и обучение персонала.

Система мониторинга эффективности деятельности предприятия, отслеживает влияние факторов на потребности клиентов, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала и дает возможность комплексной оценки общей эффективности деятельности предприятия. Нами проанализированы возможности использования следующих способов оценки эффективности по данным мониторинга эффективности деятельности предприятия.

Первая методика наиболее отвечает классической модели построения ССП и предусматривает использовать сочетание разнородных показателей путем их агрегирования в однородную оценку с помощью взвешенных коэффициентов по четырем модулям, которые уравниваются между собой по 0,25 баллов. [2, с.175].

Второй подход основан на методологии факторного анализа причинно-следственных связей между факторами эффективности деятельности предприятия. Такой подход предусматривает интегральную оценку по данным мониторинга эффективности деятельности предприятия по каждому из блоков: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие и обучение.

Третий - предусматривает анализ причинно-следственных связей между всей совокупностью разнородных показателей мониторинга эффективности по каждому из основных направлений: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие и обучение. Такой подход к интегральному выражению ре-

зультативности бизнеса дает возможность совместить результативные показатели и факторные по каждому блоку, а затем через систему уравнений по всей совокупности показателей. При использовании полной совокупности показателей для оценки эффективности отрасли, корпорации, холдинга, большого предприятия данные мониторинга эффективности будут более точными, но комплекс мероприятий по внедрению будет достаточно затратным, что не для каждого предприятия будет целесообразно.

Нами предложено внедрение мониторинга эффективности на основе ССП для комплексной интегральной оценки эффективности деятельности предприятия путем сочетания первых двух методик с использованием:

- факторного анализа причинно-следственных связей между факторами эффективности деятельности предприятия по блокам;

- корреляционно-регрессионного анализа между функциональным показателем - рентабельность активов и факторными показателями, по результатам которого определены факторы, коэффициенты парной корреляции которых ограничиваются от 0,3 до 0,6;

- сочетание неоднородных показателей с помощью взвешенных коэффициентов для интегральной оценки эффективности деятельности по блокам, которые уравнены между собой по 0,25 балла;

- определение темпов роста интегральных показателей эффективности деятельности по блокам: финансы, клиенты, производственные бизнес-процессы, развитие и обучение для анализа предельной эффективности бизнеса.

Основная стратегия развития исследуемых предприятий Луганской области связана с обеспечением эффективности их деятельности. Обобщающим показателем построения ССП мы избрали рентабельность активов предприятия. Чтобы исследовать изменение эффективности деятельности предприятия, необходимо оценить влияние отдельных факторов или групп факторов на

общую реализацию стратегических целей. Это задание решается с помощью применения организационно-экономического механизма мониторинга эффективности деятельности предприятия, которое реализуется при следующих подходах:

- использованием экспертного метода выявления внешних и внутренних факторов по ряду предприятий отрасли, которые имеют аналогичные факторы влияния на развитие бизнеса;

- оценка эффективности деятельности предприятия, путем определения интегральных показателей по блокам модели ССП путем их сравнения с плановыми, нормативными или показателями предыдущего периода.

В результате проведенного нами исследования определена совокупность факторов, которые влияют на эффективность деятельности на примере ряда промышленных предприятий. Предлагаемый нами организационно-экономический механизм определения взаимосвязей и взаимозависимостей факторов для мониторинга эффективности деятельности на основе ССП имеет четыре блока (рис. 3). Причинно-следственные связи формируются «снизу вверх» от блока «развитие и обучение персонала», который обеспечивает производственную и маркетинговую эффективность деятельности предприятия. Факторы трех перечисленных блоков имеют причинно-следственные взаимосвязи с финансовой составляющей. Блок «финансы» включает следующие факторы эффективности: доходность производства продукции, административные и сбытовые затраты, амортизационные отчисления, а также финансовой устойчивости и финансового состояния предприятия. Характеризующие их показатели взаимосвязаны с рентабельностью продаж и ресурсоотдача, которые через модель Дюпона определяют уровень рентабельности активов предприятия К(ЯА ):

где уф - выручка от реализации продук-

п

ции; „н - чистая прибыль; Аск - стоимость

р ч

рН рН уф

КФа) = ~РТ = Рй Х ~Г = К1 Х КГ

АСК уф АСК

совокупных активов;

ЯУ - ресурсоотдача; ^ - рентабельность продаж; яА - рентабельность активов предприятия.

Путем анкетного опроса экспертов определены основные 21 финансовых и не финансовых показателей для мониторинга эффективности деятельности предприятия, которые обозначены соответственно направлениям (У; X; Х ;Ж): финансы, клиенты, производственные бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. Нами использовано сочетание разнородных показателей путем их агрегирования в однородную оценку с помощью взвешенных коэффициентов (таблица).

Для оценки эффективности по направлениям «клиенты», «развитие и обучение» использованы интегральные показатели оценки конкурентоспособности продукции, интегральный показатель потенциальной стоимости нематериальных активов предприятия, интегральный показатель интеллектуального потенциала управленческого персонала. Для их расчета группой экспертов применена бальная оценка от 2 до 5 .

Фактические значения показателей за исследуемый период (день, декада, месяц, год) пересчитываем при помощи взвешенных коэффициентов, которые определяются пропорционально коэффициентам корреляции. При этом сумма взвешенных коэффициентов по каждому из четырех модулей равна 0,25 балла. Пересчет баллов по каждому показателю производится для определения показателя интегральной оценки эффективности направления. Исходя из этого, темп роста показателей интегральной оценки по каждому из четырех направлений: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие и обучение, должны отвечать параметрам модели предельной эффективности бизнеса [6].

п

Рис. 3. Организационно-экономический механизм мониторинга эффективности

на основе ССП ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 2

Расчет интегральных показателей мониторинга эс

предприятия за 2010-201

Наименование показателя Порядок определения И к еи 5 я !§ 1 Фактическое значение Бальная оценка

Фактор и ял ф ер ф рр ^ п Щ Д ои сф е И 1? о к 2010 2011 2010 2011 Темп роста

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Комплексный интегральный показатель эффективности 1,0

Блок «финансы» 0,25 0,413 0,347 0,86

Y1 Доходность производства продукции по себестоимости Относительный маржинальный доход к выручке от реализации мл мл -—д дв ВР, ф 0,269 0,02 0,21 0,21 0,017 0,017 1,0

Y2 Финансовое состояние предприятия Коэффициент общей ликвидности предприятия ( 2-2,5) гг _ а0б кол - о0- окр 0,273 0,02 3,44 2,64 0,275 0,211 0,77

Y3 Затратность управленческой системы Относительные административные расходы к выручке от реализации ВА , ВА Ф ВР-,, ф -0,326 0,03 0,04 0,036 -0,005 -0,004 0,90

Y4 Уровень амортизационных отчислений предприятия Относительные амортизационные отчисления к выручке от реализации АОС , АОС Ф ВРл, ф 0,236 0,02 0,029 0,026 0,002 0,002 0,89

Y5 Финансовая стойкость предприятия Коэффициент платежеспособности (автономии) (>0,5) к - ВК к ПЛ - — ск 0,522 0.04 0,911 0,891 0,146 0,143 0,98

Y6 Затратность системы сбыта продукции Частица расходов на сбыт в выручке от реализации ВЗ , ВЗ - Взф ВР, ф -0,630 0,05 0,11 0,11 -0,022 -0,022 1,0

Блок «клиенты» 0,25 4,654 5,077 1,09

Z1 Доля предприятия на рынке области Удельный вес продукции предприятия в общем рынке продукции области - уХ 0,645 0,08 0,097 0,107 0,031 0,034 1,10

Z2 Развитие сети фирменных магазинов Удельный вес реализации продукции через фирменные магазины вр„ - Врф' ФТ ВР 0,265 0,03 0,315 0,26 0,038 0,031 0,83

Z3 Конкурентоспособность продукции Интегральный показатель конкурентоспособности продукции экспертная оценка 0,685 0,09 1,0 1,0 0,360 0,360 1,0

Z4 Ценовая политика предприятия Средняя цена на продукцию предприятия по данным учета 0,350 0,04 27,19 29,88 4,350 4,780 1,09

Z5 Критерий сырьевой зависимости от импорта снабжения сырья Удельный вес сырья отечественных производителей в общем объеме использования сырья и у _ отеч сз и е общ -0,371 0.05 0,624 0,641 -0,125 -0,128 1,027

Блок «бизнес-процессы» 0,25 1,315 1,427 1,09

X! Объем изготовленной продукции по процессам Выход продукции за единицу времени по производственным процессам, где количество процессов 1,2...п производства >того вида продукции, кг/час у" у Ф 2У — вп вп у "гр н / вп 0,578 0,06 7,18 8,2 1,09 1,968 1,14

X2 Деловая активность предприятия относительно основных средств Фондоотдача основных средств Ф - Ом_ от ОС 0,523 0,05 5,03 5,04 1,14 1,008 1,0

Х4 Закупочные цены на сырье Средний уровень закупочных цен на сырье по данным учета -0,314 0,03 11,26 12,42 1,0 -1,490 1,10

Х4 Уровень развития материально-технической базы Коэффициенту обновления стоимости основных средств К - 0Сввед о.ос ОС 0Спер 0,515 0,05 0,134 0,128 1,10 0,026 0,96

)фективности деятельности гг.

Продолжение таблицы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

X5 Техническое состояние основных производственных Коэффициент износа основных производственных средств К = изос ОСтр -0,455 0,05 0,452 0,425 0,96 -0,085 0,94

средств

Блок «развитие и обучение» 0,25 2,741 2,676 0,98

W1 Соответствие квалификации и образования персонала Коэффициент соответствия фактической квалификации персонала потребностям производства по данным учета Вир = Qm- 0,678 0,06 1,0 1,0 0,98 0,240 1,0

W2 Производительность труда Выработка на одного работающего, тон / чел Чис 0,482 0,04 12,6 12,18 1,0 1,949 0,97

W3 Расходы на развитие и рост немате- Удельный вес расходов на развитие и нематериальные активы к выручке от реализации % по данным учета 0,270 0,02 0,06 0,086 0,97 0,007 1,43

риальных активов

W4 Расходы на обучение персонала и нематериальную мотивацию Интегральный показатель потенциала нематериальных активов экспертная оценка 0,691 0,06 1,0 1,0 1,43 0,240 1,0

W5 Обеспечения кадрового резерва и карьерного роста Интегральный показатель интеллектуального потенциала управленческого персонала экспертная оценка 0,692 0,06 1,0 1,0 1,0 0,240 1,0

№ - емкость рынка продукции области; V - объем среднедушевого потребления продукции;

м ср

Ч - численность потенциальных потребителей; ВР - выручка от реализации;

с

М - маржинальный доход; IV - выход продукции за единицу времени по производственным процессам;

дв вп

Ксз - удельный вес сырья отечественных производителей в общем объеме использования сырья предприятием; ВРФТ - выручка от реализации продукции через фирменную торговую сеть.

авторская разработка

По результатам мониторинга эффективности можно отследить обеспечивается ли соотношение темпов роста интегральных по-

казателей по блоками: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие и обучение (рис.

4).

Рис. 4. Модифицирована модель ССП на основе модели предельной эффективности

предприятия

Таким образом, усовершенствована модель ССП для интегральной оценки эффективности деятельности предприятия путем ее агрегирования с моделью предельной эффективности бизнеса Ту > Тz >Тх > Тw.

В предложенной модифицированной модели первый элемент - Ту основывается на финансовых показателях, а другие три элемента включают не финансовые показатели. Каждый элемент модели эффективности деятельности предприятия Ту > Тz > Тх > Тw отвечает группам показателей по основным четырем блоками ССП:

Ту - темп роста дохода, который характеризует основные показатели экономической эффективности блока «финансы»

Тz - темп роста оборотов, который характеризует маркетинговую активность деятельности предприятия по модулю «клиенты»

Тх - темп роста оборотных активов за счет увеличения объема выпущенной продукции, повышения деловой активности относительно использования основных средств, при условии оптимизации производственных расходов и ресурсосбережения по направлению «бизнес-процессы»

Тw - темп роста интеллектуального капитала в структуре совокупных активов за счет развития технологий и обучения персонала, что соответственно характеризует блок «развитие и обучение».

Модифицированная модель ССП дополняет возможности классической модели и обеспечивает использование мониторинга эффективности деятельности предприятия для комплексной оценки эффективности бизнеса. Такой подход при современных условиях увеличения стоимости интеллектуального капитала обеспечивает повышение информационно-аналитической системы показателей для оперативного управления эффективностью деятельности предприятия.

Мониторинг эффективности деятельности обеспечивает отслеживание выполнение

условий модели предельной эффективности по элементам:

- темп роста нематериальных активов в структуре собственного капитала путем инвестирования развития новейших технологий и обучения персонала, что способствует повышению эффективности деятельности предприятия по направлениям: бизнес-процессы, клиенты, финансы;

- темп роста активов и увеличения объема выпущенной продукции при условии оптимизации производственных расходов и ресурсосбережения по направлению «основные бизнес- процессы», что обеспечит удовлетворение спроса потребителей и увеличение доли рынка продаж;

- темп роста оборотов, который характеризует маркетинговую активность деятельности предприятия по модулю «клиенты» и обеспечивает получение дополнительных доходов предприятия.

Результаты исследования, представленные в таблице на примере предприятия пищевой промышленности, освещают существующий дисбаланс эффективности развития по направлениям, что приводит к постепенному снижению общей эффективности деятельности предприятия.

В результате на исследуемых предприятиях обнаружено, что темпы роста доходов в течение последних лет уступают темпам роста эффективности производственных бизнес-процессов. Не смотря на то, что интегральные оценки производственных бизнес-процессов, развития и обучения достаточно стабильны, деловая активность относительно использования основных средств, повышения производительности труда персонала и другие факторы, имеют позитивное влияние на общую эффективность деятельности предприятия, но они не обеспечивают увеличения темпа роста интегральной оценки финансовой составляющей:

модель

ТУ

>

Тz

>

Тx

>

Тw

факт 0,9 < 1,09 >

В результатах исследований обнаружено, что соотношение темпов роста между параметрами модели предельной эффективности деятельности Ту < Тz не выполняются в те годы, когда отслеживается снижение рентабельности активов, что свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия, низком темпе роста доходов и прибыли. Чаще всего на исследованных предприятиях сохранялось соотношение темпов Тz < Тх, то есть уравнение между этими параметрами модели предельной эффективности выполняется, поэтому можно считать что предприятия имеют стабильную деловую активность относительно производственных бизнес-процессов, что положительно влияет на повышение общей эффективности бизнеса. Если между параметрами соотношения темпов стоит знак равенства, это свидетельствует о состоянии равновесия эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, мониторинг эффективности деятельности предприятия, разработанный на основе комбинации инструментария корреляционно-регрессионного анализа с применением взвешенных коэффициентов, обеспечивает определение интегральных показателей оценки эффективности по блокам: финансы, клиенты, производственные бизнес-процессы, развитие и обучение. Применение мониторинга эффективности способствует обогащению методов комплексной оценки предельной эффективности деятельности предприятия и обеспечивает определение отклонения от стратегического курса. Модифицированная модель ССП дополняет возможности классической модели и обеспечивает использование мониторинга эффективности деятельности предприятия для комплексной оценки эффективности и оценки влияния факторов на отклонение от производственной программы развития. Реализация предложенных методических и практических подходов, относительно организационно-экономического механизма мониторинга эффективности деятельности может

1,09 > 0,98

быть полезной при разработке рекомендаций для стратегической программы развития предприятия.

Литература

1. Гершун, А. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: практическое руководство / А. Гершун, Ю. Нефе-дьева. - М.: Олимп-бизнес, 2007. - 128 с.

2. Горский, М. Технологии сбалансированного управления [Текст] / М. Горский, А. Гершун. - М.: «Олимп-Бизнес», 2005. - 416 с.

3. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. - 2-е изд., испр. и доп. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 320 с.

4. Мэй, М. Трансформирование функции финансов [Текст]: пер. с англ. / М. Мэй. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 175 с.

5. Фридаг, Х. Сбалансированная система показателей [Текст]: пер. с нем. / Х. Фридаг, В. Шмидт. - М.: Омега - Л, 2006. - 144 с.

6. Bedford David. Balanced Scorecard Design and Performance Impacts: Some Australian Evidence/ Bedford David, Brown David A, Malmi Teemu, Sivabalan Prabhu // Journal of Applied Management Accounting Research. -2008. - № 7. - p. 1-20.

7. Marcela Porporato. Commonality and Standartization of Balanced Scorecard's Measures across Perspectives/ Marcela Porpora-to, Marisol Basabe, Javier Arellano // Reyistal del Instituto Internacional de Costos. - 2008. -№ 2. - p. 113-131.

8. Iraj Koohi. Assessment of Shared Knowledge Using Balanced Scorecard / Iraj Koohi // Word Applied Science Journal. - 2008. - №4 (6). - p. 853-859.

8 (473) 2-43-76-67

Ключевые слова: мониторинг эффективности, сбалансированная система пока-

зателей, интегральные показатели, ком- плексная оценка эффективности.

METHODS AND TECHNIQUES OF APPLICATION ON PERFORMANCE MONITORING ENTERPRISE BASE ON BSC T.A. Pinchuk

The article defines the methodological approaches to performance monitoring company. Integrated indicators' calculation of efficiency monitoring and comprehensive assessment of the boundary enterprise efficiency is carried out. It is substantiated the expediency of using the balanced scorecard for the integrated boundaries business efficiency assessment using: factor causality analysis between the factors' effectiveness performance company for blocks; regression analysis between the functional index - return on assets and factor indicators, by their results are determined the factors of increasing the enterprise efficiency; heterogeneous indicators combination by weighted coefficients for the integrated effectiveness assessment for blocks that are equal among themselves; determining growth rates of integrated performance indicators for blocks: finance, customers, manufacturing business processes, training and development for the analysis of marginal efficiency business. It is proposed organizational and economic performance monitoring mechanism based on the balanced system of scorecard

Key words: monitoring of the effectiveness, BSC, integral indicators, complex assessment of effectiveness.

Literatura

1. Gershun, A. Razrabotka sbalansiro-vannoj sistemy pokazatelej [Tekst]: prak-ticheskoe rukovodstvo / A. Gershun, Ju. Ne-fed'eva. - M.: Olimp-biznes, 2007. - 128 s.

2. Gorskij, M. Tehnologii sbalansiro-vannogo upravlenija [Tekst] / M. Gorskij, A. Gershun. -M.: «Olimp-Biznes», 2005. - 416 s.

3. Kaplan, R. S. Sbalansirovannaja sis-tema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju [Tekst] / R. S. Kaplan, D. P. Norton; per. s angl. M. Pavlovoj. - 2-e izd., ispr. i dop. - M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2008. - 320 s.

4. Mjej, M. Transformirovanie funkcii finansov [Tekst]: per. s angl. / M. Mjej. - M.: INFRA-M, 2005. - 175 s.

5. Fridag, H. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej [Tekst]: per. s nem. / H. Fridag, V. Shmidt. - M.: Omega - L, 2006. - 144 s.

6. Bedford David. Balanced Scorecard Design and Performance Impacts: Some Australian Evidence/ Bedford David, Brown David A, Malmi Teemu, Sivabalan Prabhu // Journal of Applied Management Accounting Research. - 2008. - № 7. - p. 1-20.

7. Marcela Porporato. Commonality and Standartization of Balanced Scorecard's Meas-ures across Perspectives/ Marcela Porporato, Marisol Basabe, Javier Arellano // Reyistal del Instituto Internacional de Costos. - 2008. - № 2. - p. 113-131.

8. Iraj Koohi. Assessment of Shared Knowledge Using Balanced Scorecard / Iraj Koohi // Word Applied Science Journal. - 2008. - №4 (6). - p. 853-859.