Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления предприятием легкой промышленности

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Русанова Е.С., аспирантка «РосЗИТЛП»

В работе представлен реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления бизнесом на предприятиях легкой промышленности, на основе выделения зон ответственности.

Ключевые слова: реинжиниринг, реструктуризация, бизнес-процесс.

REENGINEERING OF BUSINESS PROCESS AS AN INSTRUMENT RESTRUCTING OPERATION OF BUSINESS IN LIGHT INDUSTRY

Rusanova E., the post-graduate student «RosZITLP»

In the article presents reengineering of business process as an instrument restructing operation of business in light industry, on basis of definition zone responsibility.

Keywords: reengineering, restructuring, business process.

На современном этапе развития Российской экономики повышение общественного производства по-прежнему остается одной из важнейших хозяйственных задач. Колоссольным резервом роста эффективности производства предприятий легкой промышленности, является совершенствование управления предприятием.

В этих условиях разработка теоретических и методологических аспектов формирования, выбора, принятия и исполнения управленческих решений по эффективному управлению предприятием легкой промышленности имеют первостепенное значение.

В современно практике реструктуризаия управления предприятием является одной из первостепенных задач повышения эффекти-вости бизнеса легкой промышленности. В случае реструктуризации управления происходит перераспределение ответственности по подразделениям, сокращение бизнеса, слияние и трансформация служб, появление новых либо измененных функций и так далее. Наиболее эффективным инструментом реструктуризации управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов.

При традиционном функциональном подходе к управлению предприятием функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Нескоординированность отдельных подразделений, приводит к противоречиям в действиях, медленной реакции на изменения, которые происходят во внешней среде, слабой мотивированности труда сотрудников предприятия.

Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.

Большинство определений бизнес-процесса, раскрывающих сущность процессного подхода, сходится ни клиенто-ориентированнос-ти его организации. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи: «Бизнес-процесс - это совокупность различных действий, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов.В результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя» /1/. Но, перечисленное выше определение необходимо усилить, подчеркнув обязательную ответственность одного из подразделений, выступающего в роли координатора (администратора) или владельца процесса, за всю цепочку производимых операций.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных

связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное внимание в современных условиях менеджмента к адаптивной организации множества видов деятельности предприятия.

Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки:

• Характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;

• Имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

• Обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого портфеля видов деятельности, который бы обеспечивал устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной

интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научнопроектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно несвязанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности.

В основе эффективности применении процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение с стратегических целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

• Владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру.

• Поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса.

• Внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходные материалы, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

• Интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Имеет место следующая закономерность: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода. Если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес-процесс, который управляется как единое целое. В этом случае в бизнес-процессе меняется только состояние управляемого объекта, например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ. Идеальной считается ситуация, когда один бизнес-процесс охватывает для вида деятельности всю цепочку создания добавленной стоимости, что в принципе возможно для несложных производств и сервиса.

При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости происходит выделение другого бизнес-процесса. Например, а материально-технческом снабжении может происходить, формирование консолидированного заказа на закупку материалов из множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов «производство» и «закупка» в рамках одной цепочки создания стоимости.

В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке

создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих соответственно потребление и обеспечение ресурсами. В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производственные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних для предприятия потребителей, а внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивающие процессы по поддержанию ресурсов, используемых в основных процессах, в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Прямые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разработка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами и т.д., которые образуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

• С помощью требования (запроса, заказа) - реактивный гип интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы. Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента предшествующего звена процесса. В данной схеме цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

• С помощью директивного документа (плана-графика) - директивный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответствии с предписанием. Схема множества двухсторонних договорных отношений заменяется на схему «1 владелец процесса - N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, поставщиков необходимых ресурсов. Использование план-графиков, устанавливающих четкие рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна навести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделении самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия.

Литература:

1.Хаммер М., Чампи Дж., Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе., Санкт-Петербург, Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997

2.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Реструктуризация предприятий и компаний., Москва, Высшая школа, 2000.

3.Тутунджян А.К., Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики, Москва, ЗАО «Издательство экономика», 2000.