Методы оценки персонала в организации

Мусаева А. З.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

В статье рассмотрен широкий спектр разнообразных методов оценки персонала, которые классифицированы по различным признакам используемых в теории и практике управления персоналом. Использование предложенных перечня критериев и показателей, и путей совершенствования методов оценки персонала обеспечивает эффективное функционирование системы оценки и превращает ее в действенный инструмент управления персоналом. Ключевые слова: оценка персонала, цели и критерии, кадровая политика, шкалирование, топ-менеджеры

Musaeva A. Z.

METHODS OF PERSONNEL EVALUATION IN THE ORGANIZATION

The article discusses a wide variety of personnel evaluation methods, which are classified according to various attributes used in the theory and practice of human resources management. The use of the proposed set of criteria and indicators, and ways to improve the methods of personnel evaluation provides effective functioning of the system of assessment and turns it into an effective tool for personnel management.

Key words: estimation of personnel, objectives and criteria, personnel policy, scaling, topmanagers

Наряду с целями и критериями, методы оценки персонала важнейшие элементы системы оценки персонала. В свою очередь, использование конкретных методов оценки персонала предполагает реализацию соответствующих процедур. Под методом оценки персонала понимают способ достижения целей и решения задач оценки персонала, конкретизированный совокупностью процедур познания всех сторон личности и деятельности работника в рамках организации, а при необходимости - и за её пределами. Исходя из этого определения, становится очевидным, что различные методы оценки персонала целесообразно использовать для достижения конкретных целей оценки, в то время как выбор процедур детерминируется самим методом оценки.

Чтобы избежать неправильного выбора метода оценки (не соответствующего ее целям и задачам), следует ответить на вопрос: для чего проводится оценка? какие решения будут приниматься по ее результатам (о повышении зарплат, премировании, формировании резерва, карьерном продвижении)?

Оценка персонала должна носить комплексный, сквозной характер, поэтому методы оценки должны быть достаточно разнообразны, обеспечивая описание всех сторон социального и трудового поведения человека в организации. Механизм сквозной оценки персонала сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам виды оценки: текущая, периодическая, итоговая, специальная (по фактам отклонения). Своевременное доведение до работников информации о периодичности их оценки способствует совершенствованию механизма мотивации труда и положительно сказывается на его результатах.

Порядок и периодичность проведения оценки задаются конкретными персонал технологиями и особенностями реализации тех элементов кадровой

политики, в рамках которых используются результаты оценки. Обычно периодичность оценки зависит:

- от целей кадровой политики, которые определяют цели оценки персонала;

- изменений в объекте оценки в сопоставлении с изменениями требований к работнику со стороны рабочих мест и норм корпоративной культуры;

- сложности оценочных мероприятий;

- стоимости процедур оценки в сопоставлении с тем экономическим и социально-психологическим эффектом, который может быть получен в результате их осуществления.

С точки зрения периодичности проведения оценка может быть: регулярной, осуществляемой в соответствии с планом проведения работы в области управления персоналом; нерегулярной, осуществляемой по мере возникновения потребности в ней (незапланированное открытие вакансии; форс-мажорные обстоятельства, требующие резкого сокращения численности персонала, и т.д.).

Объективно существующая возможность возникновения потребности в проведении нерегулярной оценки ставит перед организацией задачу формирования гибкой и адаптивной системы оценки персонала, создание пакета оценочных процедур, которые могут быть использованы оперативно и без предварительной подготовки.

Выбор методов оценки дифференцируется в зависимости не только от содержания и характера труда на конкретном рабочем месте, от места должности в иерархической структуре организации, но и от вида и периодичности осуществления оценки. Более того, результаты оценки, реализуемые в управленческих решениях, могут побудить руководителей всех уровней к изменениям в перечне используемых методов оценки, а также к корректировке этих методов.

В теории и практике управления персоналом используется широкий спектр разнообразных методов оценки, которые классифицированы по различным признакам: оценка исполнения (шкальный метод, графическая шкала оценивания, шкалирование биополярных профилей, коэффициентный, балльный, ранжирование, метод сравнения по парам, метод сравнения с эталоном, метод стандартных оценок, метод распределения и др.); оценка потенциала (биографические анкеты, собеседование, тесты на проверку личных качеств, групповые и индивидуальные упражнения, деловые игры).

Однако подобного рода классификации, встречающиеся в экономической литературе и различного рода практических рекомендациях по оценке персонала, имеют следующие недостатки:

1) они не описывают всех методов персонала;

2) распределение методов оценки по ее видам всегда небесспорно.

В связи с обозначенными недостатками привлекают внимание классификации, осуществленные не по признаку принадлежности к тому или иному виду оценки, а по признакам более формального характера. Удачным примером такой классификаций можно считать группировку по признаку сложности методов оценки. При этом методы оценки персонала распределены между четырьмя

группами (А, Б, В, Г): от простых и наиболее распространенных к сложным, комплексным.

Группа А: источниковедческий (биографический) метод; описательный метод (оценка через написание эссе); метод анкет и сравнительных анкет; метод самооценки (карта самооценки); социологический опрос (метод специального устного отзыва); аттестационное собеседование; метод оценочного тестирования.

Группа Б: графическая шкала оценивания: метод шкалирования, метод альтернативного ранжирования (alternation ranking method); метод идеального сотрудника (метод альтернативных характеристик); оценка по методу черт; метод контрольных карт (программированный контроль); метод наблюдения (метод шкалы наблюдения за поведением; метод оценки на основе анализа труда).

Группа В: метод принудительного распределения; метод вынужденного выбора (метод заданного выбора); метод попарного сравнения; метод критических случаев; метод экспертной оценки; метод коэффициентов (метод сравнения заданных величин); метод автономизации; метод определения стиля руководства; оценка руководителей по результатам деятельности коллектива.

Группа Г: рейтинговые шкалы, привязанные к поведению; метод управления по целям (Management By Objectives MBO) перекрестная социологическая оценка; центр оценки персонала; диагностическая система оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании; они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент - экспертное мнение руководителя.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты - assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два способа оценки персонала:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. Стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продук-

ции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании (ясно и четко описанными) для каждого сотрудника разрабатываются задачи (желательно их ранжировать) на определенный период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1-3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании.

Представленная классификация, призвана не столько продемонстрировать различия между методиками оценки персонала, сколько сформулировать принципы более целостного комплексного подхода к ней, выделить цели, ставящиеся перед проводящими оценку менеджерами, выработать саму стратегию оценки.

Для каждой организации, стремящейся превратить оценку персонала в действенный инструмент управления им, объективно необходимым является аргументированный выбор тех методов оценки, которые в максимальной степени будут соответствовать ее целям, содержанию и характеру труда конкретных групп работников и приоритетам кадровой политики. Изменения во внешней по отношению к организации среде бизнеса оказывают достаточно сильное влияние на выбор методов оценки персонала. Динамика конъюнктуры рынка труда приводит к различным колебаниям спроса и предложения рабочей силы дифференцировано по профессиям и специальностям. В результате администрация может ужесточать кадровую политику (и соответственно технологии оценки персонала) по отношению к работникам тех профессионально-квалификационных групп, по которым на внешнем (по отношению к организации) рынке труда имеется излишек рабочей силы. Соответственно, по отношению к работникам дефицитных профессионально-квалификационных групп, кадровая политика будет вынуждено смягчена, набор методов оценки персонала - сокращен, а среди этих методов будут выбраны те, к недостаткам которых не относится потенциальная возможность провоцирования трудовых конфликтов.

В ситуации, когда резко меняется внешняя среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки персонала: выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося персонала с целью устранения «крена» в какой-либо один стиль, сбалансированности по качественному составу и т.д.

В условиях наращивания темпов изменения как внешней, так и внутрен-

ней среды бизнеса, нельзя полагаться даже на проверенные и многократно отработанные методы и процедуры оценки, если они представляют лишь один из подходов оценивания - субъективный, объективный или проективный. Во многих рекрутинговых агентствах при подборе персонала в компании (при оценке) чаще всего используется метод собеседования или интервьюирования, ограничения которого очевидны в том случае, если консультант пришел в агентство из бизнеса, производства, науки. Иными словами, если он не обладает развитыми способностями оценивать человека в процессе беседы, развитым социальным интеллектом, умением во время собеседования увидеть за словами собеседника и частностями поведения - его психологические особенности. На практике можно встретить ситуацию, когда очень энергичный кандидат, динамичный, уверенный в себе, с энтузиазмом обещающий высокие показатели в работе, наделе окажется человеком поистине энергичным и поистине ненадежным. Опытный консультант знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого человека. Рассматривая собеседование как один из ведущих методов оценки, надо отметить, что существует ряд культурологических особенностей нашей страны, не позволяющих в полной мере полагаться лишь на собеседование. Проблематично полагаться и на характеристику с прежнего места работы, так как еще не вполне развита культура написания объективных и профессиональных рекомендаций.

Следовательно, одной из существенных проблем является проблема определения соотношения метода оценки и перечня оцениваемых параметров и характеристик. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более, что в целом ряде процедур кроются серьезные ошибки. Например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете (они красиво выражают свои мысли, динамичны, уверенно себя держат, раскованны). Но «за кадром» остаются другие параметры личности (неизвестно, насколько те же самые кандидаты восприимчивы, стрессоустойчивы, сдержанны, внимательны и т.д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, насколько динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной).

Приведенные соображения позволяют сделать вывод о необходимости и возможности корректировки и совершенствования существующих методов оценки персонала, а также перспективности разработки новых, максимально отвечающих современному этапу деятельности конкретной организации.

Одно из направлений совершенствования методов оценки персонала - их адаптация к процедурам оценки отдельных профессионально -квалификационных групп работников. Данное направление наиболее перспективно в связи с тем, что углубление разделения труда и усиление его специализации усугубляют специфику содержательных характеристик трудового процесса, что обязательно должно быть учтено во всех персонал технологиях, в

том числе и в методах оценки персонала.

Специфика оценки топ-менеджеров во многом детерминирована их высоким положением в организации. Если оценку осуществляет рядовой менеджер по персоналу, он, имея в виду статус оцениваемого, будет склонен к завышению оценки. Другая проблема заключается в необходимости оценки соотношения результатов деятельности организации с результатами деятельности ее топ-менеджеров. Для этого необходимо выделить ключевые качества и организации, и топ-менеджеров, от которых зависит успех конкретного бизнеса. Ведь одной компании нужно больше предпринимательства и гибкости, другой, наоборот, не хватает регламентации и дисциплины - требования, идущие от бизнеса, могут быть прямо противоположны. Так что анализ бизнеса, организационного контекста может стать первичным при разработке системы и выборе методов оценки топ-менеджеров.

Говоря о ключевых качествах топ-менеджеров, было бы неверным сводить данную проблему оценки их потенциала только к выработке какого-то универсального списка качеств, которыми должен обладать успешный и эффективный руководитель. Однако следует признать верность вывода Д. Ма-клелланда о том, что одно из важнейших качеств руководителя - ориентация на достижение. Раньше первостепенное значение придавали интеллектуальным способностям человека. По Маклелленду же, на успех компании в значительной мере влияет и набор мотивационных характеристик топ-менеджеров, которые отличаются тем, что:

- человек самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, он все время стремится к чему-то новому;

- при постановке целей он «закрывает» любую возможность обмануть себя относительно их достижения. Цели ставятся измеримо и сообщаются всем окружающим, что отрезает путь к отступлению. Эго очень важный аспект. Некоторые внешне очень активные люди считают себя успешными только потому, что у них отсутствуют измеримые критерии успеха;

- при возникновении трудностей человек удваивает свои усилия - трудности его раззадоривают, мобилизуют;

- неудовлетворенность своими достижениями: цель становится неинтересной, если она достигнута. Он не способен почивать на лаврах;

- руководитель должен обладать перспективным видением, уметь заглядывать в будущее. Это ценное качество, однако, оно должно сочетаться с определенной гибкостью, умением не зацикливаться на своих прогнозах;

- делается установка на эффективное использование различных способностей людей. Руководители среднего звена или менее талантливые делают ставку на людей, похожих на себя по стилю поведения. Талантливый же топ-менеджер умеет рассмотреть в абсолютно непохожем на него человеке особые таланты, незаметные с первого взгляда, и поставить их на службу компании.

Особенностью оценки топ-менеджеров, которая также должна быть учтена в выборе конкретных методов оценки, является и тот факт, что если для служащего или специалиста среднего звена важны, скорее, знания технического

характера, то для руководителя большое значение имеют аспекты, связанные с личностью и психологией, так называемые компетенции - умение брать на себя и оценивать риск, умение мыслить аналитически, перспективно. Следует оценивать и умение влиять, так как это очень важная компетенция. Но она относится скорее к менеджерам низшего звена, а не к первым лицам компании. Почему? Потому что влияние нужно там, где нет властных полномочий. Например, директору по маркетингу нужно уметь договариваться и убеждать коммерческого и финансового директоров. В этом случае придется именно убеждать, потому что у него нет власти над ними. Если человек не обладает достаточным влиянием на других, он часто идет через «верх», пытаясь повлиять хотя бы на одного человека, на босса. Но лучше, если человек способен сам, минуя босса, убедить других людей, «продать» им свои идеи. Несмотря на то, что влияние связано с личностными особенностями, существует довольно много технологий, связанных с умением понимать интересы другого человека и, отталкиваясь от них, продавать ему свои идеи. В отличие от харизмы эта способность в большей степени поддается целенаправленному развитию и соответствующей оценке.

Для оценки руководителей существующие методы пригодны в различной степени. Например, ассессмент-центр - своего рода деловая игра, где люди становятся сотрудниками выдуманной компании, принимают решения, лидируют, составляют планы. В ходе игры «высвечиваются» компетенции участников. Существует еще один уникальный и редко встречающийся метод - индивидуальный ассессмент. Например, в компании RHR International ЭКОПСИ он проводится через интервьюирование по жизненным событиям. Такое интервью занимает у человека полдня: ему приходится рассказывать о работе, прошлом и настоящем, о своих планах на будущее. Это особый и довольно сложный метод; потому трудно правильно получать, интерпретировать и анализировать информацию.

Следующий метод - тестирование, но он не совсем подходит для оценки топ-менеджера. Например, существует тестирование через опрос коллег и подчиненных, которое дает возможность узнать, какую оценку дают менеджеру в компании. Этот метод интересен, но оценка коллег и подчиненных менее «глубока», чем экспертная. Если коллеги ценят качества, которые имеют сами, то эксперты ориентируется на профиль успеха. Поэтому руководители RHR International ЭКОПСИ делают ставку в процедурах оценки топ-менеджеров на такие методы, как ассесмент-центр и индивидуальный ассесмент.

Характерологические и содержательные особенности трудовой деятельности научно-технического персонала делают наиболее приемлемым для оценки данной категории работников метод «кросс-оценок». Сотрудника, помимо его непосредственного и вышестоящего руководителей, оценивают руководители подразделений, которые являются «заказчиками работ» для этого сотрудника.

Список дополнительно привлекаемых экспертов для оценки специалистов формируется руководителем управления, в котором работает специалист;

для оценки руководителей отделов и управлений список формирует только генеральный директор компании. Привлеченный эксперт имеет право отказаться участвовать в процедуре, если считает, что он не обладает достаточной информацией для проведения оценки.

Пошаговое описание методики «кросс-оценок»:

1. После формулирования запроса на проведение оценки формируется список экспертов; в качестве экспертов выступают: руководители смежных подразделений, использующие результаты работы данного сотрудника; непосредственный руководитель сотрудника; следующий вышестоящий руководитель; ИК-директор; при необходимости другие сотрудники компании из числа «ключевых» специалистов. Общее число экспертов должно быть в пределах 5-7 чел.

2. Эксперты дают количественную оценку профессиональным качествам, квалификации и результатам работы сотрудника за данный период при выполнении им указанных функций, а затем оценивают значимость каждой из характеристик в соответствии со своей точкой зрения (5 характеристик - 5 рангов для каждой из них, применение одинаковых рангов не допускается). Кроме того, непосредственный руководитель дает качественную оценку работы сотрудника и свои рекомендации, приводит данные о выполнении планов работ, изменении текущей квалификации и т. д.

3. Уполномоченный менеджер по персоналу обрабатывает данные. При обработке, учитываются коэффициенты значимости оцениваемых характеристик, а также «вес» голоса оценивающего: мнение непосредственного руководителя сотрудника приравнивается к двум голосам. Результаты оценки представляют собой 5 количественных характеристик и общую интегративную среднюю оценку.

4. Первое лицо компании на основании всех данных принимает решение, соответствующее назначению процедуры оценки, при необходимости дает свои рекомендации

5 Сотрудник знакомится с решением, результатами оценки и рекомендациями. Проводится собеседование сотрудника со своим непосредственным руководителем.

Основное назначение метода - всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции в течение определенного периода времени.

После того как оценено определенное профессиональное качество, этому качеству каждым экспертом присваивается определенный ранг (от 1 до 5), что позволяет создать «профессиограмму» для каждой должности и учесть это при расчетах, т. е. эксперт может поднять или опустить значимость каждого из параметров на основании своих представлений о том, какими качествами должен обладать «идеальный сотрудник» на данной должности.

Качественная интерпретация результатов оценки основана на анализе отличающихся друг от друга значений шкал и интерпретации величин этих отклонений. Величина интегративной оценки задает общую «рамку» интерпрета-

ции и имеет прогностическое значение. Хотя описанный метод оценки не является идеальным (впрочем, это суждение справедливо по отношению ко всем известным методам оценки персонала), но его использование представляет достаточно информации для принятия кадровых решений. Очевидно, что предполагаемый метод оценки в совокупности с процедурами интерпретации полученной в ходе его реализации информации, будет наиболее интересным для небольших и средних (до 1000 сотрудников) компаний, в которых сильно развиты горизонтальные связи, используется матричный принцип управления, развита демократичная или либеральная корпоративная культура; а также когда результаты работы большинства сотрудников с трудом поддаются количественному измерению.

Изучение опыта использования различных методов оценки применительно к различным категориям персонала позволяет сделать вывод о том, что компетентные ИК-менеджеры вполне способны адаптировать систему методов оценки персонала к организации.

Методы оценки самым тесным образом связаны с процедурами оценки. Можно с уверенностью сказать, что процедуры оценки наряду с методами являются важнейшими элементами системы оценки персонала. Процедуры оценки включают в себя место проведения, субъекты оценки, порядок проведения оценки и ее периодичность. Вопрос о выборе места оценки весьма важен с психологической точки зрения, так как «в родном доме и стены помогают». Однако учет психологических аспектов оценки и стремление создать благоприятные условия для оцениваемого не должны заслонять собой субординационной стороны дела. Поэтому при выборе места оценки следует руководствоваться следующими соображениями:

1. Необходимо создать благожелательную обстановку во время осуществления оценки, что не всегда возможно в помещении руководителя структурного подразделения или ИК-директора (менеджера). Вид этих помещений может ассоциироваться у оцениваемого с выводом «на ковер», контрольными процедурами, которые при всей своей необходимости еще не стали привычным инструментом делового сотрудничества в системе «руководитель - подчиненный».

2. Следует соблюдать субординацию в отношениях между оценивающим и оцениваемым, когда оцениваемый занимает более высокую должность в иерархической структуре организации по сравнению с оценивающим. В связи с этим нежелательно использование для проведения оценочных мероприятий служебного помещения оцениваемого.

Приведенные соображения позволяют сделать вывод: в качестве места оценки наиболее желательно использовать служебные помещения, не имеющие непосредственного отношения ни к оцениваемому, ни к оценивающему. Такой «нейтральной территорией» могут служить «комнаты для переговоров» обстановка которых может включать в себя элементы, смягчающие официальность служебных помещений и способствующие созданию благоприятной психологической атмосферы (аквариум с рыбками, торшеры вместо ламп дневного све-

та, мягкая мебель и т.д.).

В качестве субъектов оценки могут выступать: непосредственный руководитель оцениваемого; HR-директор (менеджер); коллеги; подчиненные; руководитель структурного подразделения, являющегося заказчиком по отношению к структурному подразделению, в котором работает оцениваемый; сам работник, осуществляющий самооценку. Особенности субъектов оценки, их сильные и слабые стороны достаточно полно освещены в отечественной и зарубежной экономической литературе. Однако это не свидетельствует о разрешимости всех проблем в данной области. Наиболее значимой является проблема сопоставления результатов оценки конкретного работника различными субъектами, а также выработка итогового управленческого решения.

Эффективность осуществления процедур оценки во многом зависит от возможной объективной интерпретации ее результатов. В этом организации могут помочь современные информационные технологии. Их использование оказывает влияние на расширение перечня критериев и показателей, совершенствование методов оценки персонала. Тесная взаимосвязь всех элементов обеспечивает эффективное функционирование системы оценки и превращает ее в действенный инструмент управления персоналом.

Мусаева А.З., Амирова Э.А.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

В данной статье ставится вопрос о модернизации действующей тарифной системы в направлении расширения социальных функций и о построении новой системы оплаты труда, позволяющей изначально учесть возрастающее негативное воздействие производственной среды, появление новых, более сложных функций, связанных с освоением современных технологий, повышение уровня знаний, в частности, в области информационного обеспечения производственного процесса.

Ключевые слова: заработная плата, рабочая сила, тарифная система, бюджетная сфера, социальные риски

Musaeva A.Z., Amirova E.A. PERFECTION OF STATE POLICY REGULATION OF WAGES

In this article raises the question of modernization of the existing tariff system in the direction of expanding the social functions and on the construction of a new wage system, which initially take into account the increasing negative impact of the production environment, the emergence of new, more complex functions associated with the development of modern technologies, increasing the level of knowledge, in particular, in the field of information support of the production process. Key words: wages, working force, a tariff system, budget sphere, the social risks

Ситуация с оплатой труда в постсоветской России оценивается как абсолютно неудовлетворительная, провоцирующая серьезнейшие социальные и экономические негативы. Едва ли не ключевая характеристика этой ситуации -невыполнение заработной платой (ценой рабочей силы) присущих ей в рыночной экономике функций, к которым обычно относят следующие:

- гарантирования работнику объема материальных благ и услуг, достаточного для воспроизводства рабочей силы;