Внедрение сбалансированной системы финансовых показателей как залог устойчивого развития предприятия

Система фиНаНсоВых показателей

ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ЗАЛОГ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

М.В. БИБНЕВ

Нижегородский государственный технический университет

В эпоху поголовного увлечения топ-менеджеров предприятий новомодными системами управления (BSC, JIT, BPM и др.) кажется немного смешным рассказ об очередных финансовых показателях. Казалось бы, что нового можно здесь изобрести? Чем удивить ? А главное, кому это надо ?Давайте попробуем взглянуть на проблемы управления предприятием под другим углом.

Идентификация проблемы

В разговорах с руководителями большинства российских предприятий у меня каждый раз возникает ощущение «дежа-вю». Все эти правильные мысли и красивые слова я слышал на многих конференциях и читал во многих переводных книгах. Мы строим стратегические карты, выявляем ключевые показатели, определяем потребности в ресурсах... Но один провокационный вопрос: ну и где вы сейчас находитесь? — вводит в секундное замешательство каждого руководителя. Тут мы сразу из плоскости точных цифр и красивых показателей перемещаемся в разряд понятий, что такое хорошо и что такое плохо.

Проблема отсутствия достоверной и оперативной информации существует для каждой второй российской компании. Еще сложнее становится с интерпретацией полученной информации, ведь инструментарий финансового анализа за последние 100 лет с лишним вырос до неимоверных размеров. Вы скажете, что мы пользуемся одной-тремя методиками, которые нас устраивают. Да, они были найдены методом проб и ошибок. И часто случается, что сигналы этих методик вступают во внутреннее противоречие. Когда же руководитель предприятия пробует увязать стратегию компании с имеющимися финансовыми и нефинансовыми

показателями, то появляется большой вопросительный знак! Каким образом это сделать?

Вершина айсберга -финансовые показатели!

При разработке новой системы управления необходимо первостепенное внимание уделить финансовой информации. Почему? Да потому, что она является базой для всех дальнейших «наслоений», будь то инструменты оперативного или стратегического управления. Без достоверной и однозначно трактуемой финансовой информации строительство системы управления напоминает дом без фундамента! Осенний дождь или весеннее таяние снега станет для нас катастрофой!

При отборе финансовых показателей я руководствовался следующими принципами:

— число показателей должно быть ограниченным;

— многофункциональность показателей должна компенсировать их небольшое число;

— динамизм, который позволяет оценить ситуацию «в движении»;

— предупредительность, так как показатели должны сигнализировать о возникновении критичных ситуаций;

— сопоставимость, что в комментариях не нуждается.

В результате анализа различных концепций финансового анализа были выделены наиболее востребованные и одновременно отвечающие озвученным выше условиям концепции. Это концепции ROI (Return On Investment), ROE (Return on Common Equity) и концепция финансового рычага. Выбор показателей верхнего уровня связан с желанием в

дальнейшем увязать их с показателями каждого конкретного подразделения в рамках предприятия.

Простота — залог эффективности

Дизайн системы был обусловлен исходной информацией для выбранных показателей. Здесь мы видим комбинации четырех ключевых величин: активов предприятия, собственного капитала, оборота и чистой прибыли. Таким образом, все эти показатели уложились в строгую геометрическую фигуру — треугольник. Исходя из назначения, было предложено название финансовый треугольник контроллинга (рис. 1).

В этом треугольнике финансовых показателей каждая величина связана с другой отдельной линией. Эти линии показывают взаимосвязь каждой их этих величин. Отношение чистой прибыли к активам, собственному капиталу и обороту есть следующие коэффициенты рентабельности:

1. ROS (Return on Sales) — чистая рентабельность оборота, или, другими словами, рентабельность продаж. Один из важнейших индикаторов деятельности предприятия, который чутко реагирует на малейшие колебания спроса, себестоимости и других факторов.

2. ROA (Return on Assets) — чистая рентабельность активов. Данный показатель является жизненно важным для предприятия. Активность предприятия на рынке определяется прибылью, полученной на единицу имущества (активов). Важно, чтобы рентабельность активов была не меньше средней процентной ставки банка по доходности при передаче

Рис. 1. Финансовый треугольник контроллинга

денежных средств в управление. В противном случае можно говорить о неспособности предприятия грамотно использовать имеющийся у него капитал.

3. ROE (Return on Common Equity) — чистая рентабельность собственного капитала. Данный показатель представляет интерес прежде всего для акционеров и владельцев предприятия, так как отражает эффективность их вложений.

Во взаимосвязи оборота с активами и собственным капиталом формируются показатели оборачиваемости. Имея положительное значение рентабельности продаж, еще нельзя говорить о деловой активности предприятия, если оборачиваемость активов и собственного капитала находятся на достаточно низком уровне. Оборачиваемость активов и собственного капитала характеризует эффективность использования имущества предприятия и капитала акционеров.

Отношение активов к собственному капиталу формирует еще один интересный показатель — финансовый рычаг. Эта величина очень чутко реагирует на множество факторов, таких как рентабельность продаж, сроки вовлечения кредитных средств в процесс производства, ставки банков, методы отнесения выплат процентов за кредит на себестоимость или на прибыль, условия страхования кредитов и многое другое.

Кому нужен финансовый треугольник контроллинга?

Финансовый треугольник контроллинга состоит из трех маленьких треугольников, соответствующих интересам различных групп пользователей и представляющих им необходимую информацию для контроля состояния предприятия.

В левом треугольнике имеются три показателя: ROS (чистая рентабельность оборота), оборачиваемость активов и ROA (чистая рентабельность активов). Первые два показателя есть не что иное, как классическая система показателей Du Pont, дополненная показателем рентабельности активов. Данный треугольник представляет большой интерес для руководителей предприятия и служит для анализа продаж предприятия.

В правом треугольнике показатели (ROS, ROE — (чистая рентабельность собственного капитала и оборачиваемость собственного капитала) интересны прежде всего для собственников предприятия, так как именно они отражают эффективность использования их финансовых и нефинансовых ресурсов.

В нижнем треугольнике к показателям ROA и ROE добавляется финансовый рычаг, и основными

заинтересованными лицами для данных показателей являются кредиторы и банки, выдающие кредиты предприятию.

Таким образом, в финансовом треугольнике контроллинга соединены показатели, представляющие интересы различных групп, участвующих в управлении предприятием. Общая картина деятельности предприятия, представленная на рис. 1, показывает, насколько взаимосвязаны интересы различных групп, участвующих в управлении. Получается, что для успешного ведения бизнеса должен сохраняться определенный баланс. Столкновение интересов различных групп может быть урегулировано путем достижения компромисса в рамках предложенной модели.

Кто несет ответственность?

Логичный вопрос при появлении новых показателей может стать настоящей «головной болью» для руководителя. Однако проблема решается достаточно просто. На практике наиболее значимым является наложение финансового треугольника контроллинга на имеющуюся организационную структуру предприятия. Для этого на базе оргструктуры строится финансовая структура предприятия, где посредством декомпозиции финансового результата ответственность за различные статьи доходов и расходов делегируется центрам финансовой ответственности. Таким образом, за каждым ЦФО будет закреплен определенный показатель, являющийся элементом декомпозиции показателей верхнего уровня (рис. 2).

Финансовый треугольник контроллинга достаточно легко подвер-

Центр

инвестиций

Центр прибыли

гается декомпозиционному анализу. Разложение показателей, входящих в финансовый треугольник контроллинга, на дополнительные компоненты дает возможность определить факторы, влияющие на основные показатели, более детально. Декомпозиция показателя ROA (рентабельность активов) начинается с разделения на два основных аспекта финансового анализа — доходность и эффективность управления активами (рис. 3.). Данные показатели фигурируют в финансовом треугольнике контроллинга. Показатель ROA является основным показателем при измерении эффективности менеджмента компании. ROA имеет положительную зависимость от следующих условий:

— увеличения рентабельности от каждой конкретной продажи;

— увеличения объема продаж компании;

— определенного соотношения рентабельности и увеличения оборота.

В сущности модель ROA направлена на оценку доходности инвестиций, сделанных в активы компании. Она предполагает использование данных отчета о финансовых результатах и активной части баланса компании.

Декомпозиция показателя ROE, также входящего в финансовый треугольник контроллинга, позволяет учесть еще один важный фактор — источник финансирования в производственные активы (рис. 4). ROE измеряет доходность, полученную от деятельности компании ее акционерами. Эта доходность в значительной степени зависит от двух факторов: эффективности использования активов компании и относительного размера инвестиции каждого инвестора. При

Центр маржинального дохода 1

Центр Дохода

Центр затрат

Центр маржинального дохода 2

Центр Дохода

Центр затрат

Центр маржинального дохода 3

Центр дохода

Центр затрат

Рис. 2. Финансовая структура предприятия как база для декомпозиции финансового треугольника контроллинга

Рис. 3. Декомпозиция показателя ROA

этом еще одним путем увеличения доходности акционеров является применение финансового рычага, т. е. использование заемного капитала. Если компания способна генерировать доход, превышающий стоимость заемного капитала, то она увеличивает свой ROE за счет финансового рычага. Таким образом, декомпозиция показателя ROE

отражает как операционные, так и финансовые решения менеджмента.

Декомпозиция показателей — частей финансового треугольника контроллинга — позволяет управлять всеми сферами деятельности компании. Универсальность финансового треугольника контроллинга позволяет применять его во многих отраслях экономики.

Расширяя возможности

Финансовый треугольник контроллинга позволяет проводить факторный анализ — анализ влияния изменения ключевых величин (активы, собственный капитал, продажи, прибыль) на расчетные относительные показатели. Достаточно знать изменение ключевых величин в процентах, чтобы спрогнозировать изменение расчетных показателей.

Например, формула финансового рычага при изменении значений активов и собственного капитала будет выглядеть следующим образом:

ФР1 = ФР0

1 + А%

1 + А%

1 ^ СОБСТ .КАПИТАЛ

где ФР0 — финансовый рычаг в начале отчетного периода;

ФР1 — финансовый рычаг в конце отчетного периода.

Показатели

ликвидности 1

Рис. 4. Декомпозиция показателя ROE

Основной капитал

Аналогичным образом выглядят формулы изменения оборачиваемости активов и оборачиваемости собственного капитала:

1 + А%

0бА1 = ОбА0 1 + ^0Б0Р0Т

1 + А%

1 ^ АКТИВЫ

где ОбА0 — оборачиваемость активов в начале отчетного периода,

ОбА1 — оборачиваемость активов в конце отчетного периода.

1 + А%

0бСК1 = ОбСК0 1 + 0Б0Р0Т—, 1 01 + А%

1 ^ С0БСТ .КАПИТАЛ

где Обск0 — оборачиваемость собственного капитала в начале отчетного периода;

Обск1 — оборачиваемость собственного капитала в конце отчетного периода.

Многие авторы, плотно занимающиеся проблемами финансового анализа и планирования,

уже «списали со счетов» классические финансовые модели и устремились к новым разработкам (например, Balanced Scorecard), забывая, что и они базируются на приведенных выше финансовых показателях. Основной аргумент в пользу отказа от старого — это ретроспективность финансового анализа, не позволяющего прогнозировать будущее состояние предприятия. Устранение данной проблемы — это совмещение классических финансовых показателей с отработанными и зарекомендовавшими себя системами планирования, в частности с бюджетированием, являющимся одним из главных инструментов оперативного и стратегического контроллинга.

Вместо резюме

Можно бесконечно долго говорить о преимуществах и недостатках предложенной методики, но зачем? Все слова по каждому коэффициенту и каждому показателю уже сказаны и написаны множество раз. В эпоху информации основной ценностью становится системность компании. Очередные планы «полета на Марс» закончатся крахом, если мы будем строить корабль на пустом месте, если не будет фундамента, не будет системы.

Наведение порядка в финансах компании, выстраивание четкой и понятной цепочки показателей, наличие однозначных связей позволяют компании получить необходимое преимущество — залог устойчивого развития в перспективе.