Особенности процесса бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ИНТЕГРИРОВАНН ЫХ АГРО ПРОМЫШЛ ЕНН ЫХ

СТРУКТУРАХ

Н.В. СЕДОВА,

кандидат экономических наук, доцент Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова

В.Ф. СЕЛЮТИН,

генеральный директор ООО «АПК Белгород-агро»

Успех деятельности интегрированной агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Также решающее значение играет эффективная организация финансовых процессов компании, в том числе с использованием бюджетирования и управленческого учета.

Управленческий учет и бюджетирование в условиях российской практики представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности, причем нередки случаи, когда компания использует только один из них. Однако эти процессы являются по сути частями единого целого, и эффективное управление предприятием возможно только при наличии обоих процессов. Компаниям агропромышленного комплекса, в которых еще не внедрены ни бюджетирование, ни управленческий учет, целесообразно вводить их одновременно.

Как показала практика, агропромышленные предприятия, внедряющие бюджетирование, сталкиваются со следующими проблемами:

1) отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения, непонимание возможностей управления по бюджету;

2) фрагментарность бюджетирования. Нередко это связано с простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия ло-

гистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса;

3) нехватка квалифицированных специалистов в области бюджетирования;

4) отсутствие должной регламентации процедур планирования, учета и анализа;

5) отсутствие стратегии управления, нет взаимосвязи повседневной деятельности с целями предприятия.

Постановка бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия, что предполагает проведение анализа его организационно-функциональной структуры, материальных, денежных и документационных потоков и выявление точек концентрации финансовых результатов.

Кроме того, очень важно определить, какие виды бизнеса (направления) будут являться объектами планово-учетной деятельности, при этом необходимо соблюсти разумный баланс между чрезмерной детализацией и излишней обобщенностью. Определяющую роль играют пожелания собственников, особенности рынка (товара, работ или услуг), специфика управления бизнесом. Не менее важный элемент бюджетирования — определение центров ответственности.

После выделения основных планово-учетных элементов (бизнес-направлений и центров ответственности) разрабатывается номенклатура статей бюджетов. Одновременно осуществляется классификация затратных статей на переменные и постоянные, прямые и косвенные (особую важность здесь приобретают упоминавшиеся принципы существенности и рациональности, когда затраты на получение какой-либо информации не должны превышать извлекаемых из этой информации выгод). На основе вышеперечисленных процедур и осуществляется процесс бюджетирования.

РЕгионАльнАя экономикА: теория и практика

149

Только после одновременной постановки как учетного, так и бюджетного процессов возможна полноценная работа системы управленческого учета: на основе анализа отчетности, полученной из регистров управленческого учета по различным аналитическим срезам (поставщикам, кодам затрат, видам продукции, срокам и т. п.), принимаются управленческие решения.

Качественное составление бюджетов и контроль за их исполнением с избытком окупают затраты на их разработку. Бюджетирование осуществляется как для структурных подразделений холдинга, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый (он называется основным) бюджет головной компании. При подготовке его выделяют две составные части: операционные и финансовые бюджеты. В перечень операционных входят бюджеты: продаж, производства, производственных запасов, затрат на материалы и оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов, а также прогнозный отчет о прибыли.

Для решения вопросов, связанных с бюджетированием, необходимо создать специальную комиссию, в которую нужно включить генерального директора, его заместителя по экономике и финансам, начальников планово-экономического и финансового отделов, главного бухгалтера, коммерческого директора, руководителей производств и исполнительного секретаря. Основными функциями комиссии являются формирование сводного бюджета на определенный период, утверждение планов и бюджетов подразделений, а также создание и утверждение бюджетных регламентов и форм документов, необходимых для бюджетного процесса.

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

• Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т. е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

• Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность.

• В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Целевые показатели могут быть заданы как в виде оп-

ределенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде. Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период. Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1 -го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации.

Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов, и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем

или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированы по статьям, отвечающим потребностям управления. Рассмотрим процесс рационализации бюджетирования на примере ООО «Белгород-семена».

Постановку бюджетирования в этой компании начинали с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков, в финансовой структуре комбината выделены четыре уровня: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры бюджетирования (ЦБ), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ).

Поскольку все финансовые расчеты внутри компании проходят через централизованную финансовую службу, то головная компания является единственным ЦФО первого уровня. На втором

Рис. 1. Схема формирования основных бюджетов ООО «Белгород-семена»

уровне в финансовой структуре расположены так называемые центры бюджетирования (ЦБ). К ним относятся службы основного производства, вспомогательного производства, функциональные службы и непроизводственные отделы. Они составляют вспомогательные бюджеты (бюджет производства, бюджет продаж) по укрупненным статьям расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности — это объект финансовой структуры третьего уровня, он составляет вспомогательные бюджеты по своему участку работы.

Четвертый, нижний уровень центров ответственности занимают МВЗ. В качестве МВЗ рассматриваются сервисные подразделения, обслуживающие основные процессы: хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и т. п. Они составляют только заявки на расходы.

К основным бюджетам ООО «Белгород-семена» относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), балансовый отчет (прогнозный баланс) и инвестиционный бюджет (бюджет развития, в нем отражаются как плановая ремонтная программа, так и средства на расширение и модернизацию производства). Эти бюджеты составляются только для уровня всего предприятия на месяц и на год (рис. 1).

Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 21-го числа каждого месяца. За составление бюджета продаж отвечает коммерческий директор. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.

На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план

Бюджет общефирменных — Консолидированный 4 Бюджет расходов

доходов бюджет доходов и расходов производственная программа

Бюджет доходов

по вариантам ответственности

Собственные

Покупные

Товары

Услуги

Внереализац. доходы

ОС

НМА

МБП

Прочая реализация

Бюджет расходов по центрам ответственности

Основное производство

Производственный отдел

Вспомогательное производство

ОГЭ

ОГМ

АХО

Функциональные службы

- Управления

Отдел снабжения и сбыта

Непроизводственная сфера

Рис. 2. Структура бюджета доходов и расходов ООО «Белгород-семена»

заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).

На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, которые утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов, структура БДР представлена на рис. 2.

Контроль за исполнением бюджетов осуществляется следующим образом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет. Рынок зерна в регионе нестабилен (иногда дешевле купить зерно на 10 дней раньше, чем запланировано в бюджете), поэтому средства могут перераспределяться между статьями расходов.

До 5-го числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных, и строится прогноз дальнейшего его исполнения.

Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Консолидированный отчет по холдингу в целом рассматривается на совете директоров.

Руководствуясь рассмотренными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами. Тем самым будут обеспечены условия для дальнейшего развития и процветания компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Злобин С. Организация эффективного управления финансовыми ресурсами// Экономика сельского хозяйства России, 2004, № 11.

2. Каменский О. Совершенствование системы финансового управления// Экономика сельского хозяйства России, 2004, № 11.

3. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — Изд-во: Омега-Л, 2006.

4. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. Изд-во: Вильямс, 2006.

5. Сапожников Е. И. Особенности бюджетирования в российских организациях. Финансовый менеджмент, 2003, № 6.