Венчурные люди

Выходящие в новые отрасли компании и собственники, решившие расстаться с оперативным управлением,– два основных типа «потребителей» гендиректоров. Из-за нехватки опытных управленцев собственникам приходится довольствоваться вчерашними замами. Хедхантеры предупреждают о риске, но выбора у акционеров, похоже, нет.

Небольшая подборка назначений 2007 года. Михаил Рыжков стал генеральным директором «Ингосстрах – Жизнь». Роман Симонов возглавил фонд Delta Private Equity. Олег Кузьмин приглашен на должность гендиректора Added Value Russia, российского подразделения международной маркетинговой группы.

Для всех этих случаев характерна одна общая деталь: топ-менеджерам впервые выдалась возможность возглавить компании. Все они и до этого занимали высокие позиции, но все же не первые. Так, предыдущее место работы Романа Симонова – в должности директора по стратегическим инвестициям Intel Capital (подразделение Intel, занимающееся венчурными инвестициями). Кузьмин перешел в Added Value Russia с позиции маркетинг-менеджера категории «продукты питания» Mars. Рыжков перед приходом в «Ингосстрах» занимал пост директора по маркетингу и продажам AIG Russia.

«В 90% случаев на позицию генерального директора клиенты хотят человека с опытом управления всей компанией,– говорит Станислав Алексеев, управляющий партнер Transearch/Top Hunt International.– Однако эту потребность удается удовлетворить не всегда. Иногда в процессе поиска мы убеждаемся, что таких кандидатов нет или они слишком дороги – и клиенты могут пойти на компромисс».

Компромисс в этом случае – «венчурная» затея. «Приглашая на должность гендиректора менеджера со второй позиции, ты рискуешь – может быть, это хороший финансовый директор, но кто знает, будет ли он хорошим СЕО, когда начнет отвечать за бизнес целиком?» – рассуждает Игорь Шехтерман, управляющий партнер RosExpert.

Спрос на гендиректоров со стороны российских компаний растет на 20–30% в год, и рисковать, соглашаясь доверить бизнес вчерашним вторым лицам, акционеры вынуждены все чаще. «Набор управленческих компетенций современных топ-менеджеров чаще всего не имеет той конфигурации, которую запрашивает собственник,– считает Григорий Окунь, управляющий партнер компании по подбору руководителей Winner Partners.– Однако это не означает, что такой директор не будет принят в компанию – собственники оценивают именно совокупность качеств кандидата. В свое время Сергей Липский пришел в ОМЗ с должности гендиректора СВ «Техносила». Как вам такой переход? Однако он закончил Лондонскую школу экономики и, по словам коллег, был отличным управленцем, имел потрясающую голову – наверное, это и глянулось Кахе Бендукидзе».

В князи
FMCG, тяжелая промышленность, телекоммуникации, банковский бизнес – в такой последовательности открывалась российская экономика для наемных топ-менеджеров. Первым бастионом, взятым российскими топ-менеджерами в конце 1990-х, стали компании потребительского сектора. До этого времени местные подразделения западных компаний возглавляли экспаты, а большинство российских фирм в начале 1990-х управлялось собственниками. Расклад логичный – будущие российские звезды еще только проходили курс молодого бойца в Coca-Cola, Mars, Procter & Gamble.

Переломной точкой в становлении российского рынка гендиректоров стал августовский кризис 1998 года. Во-первых, отмечает Игорь Шехтерман, многие российские топ-менеджеры (особенно из банковского бизнеса) использовали временный спад в экономике для получения МВА: «В 2000–2001 годах в России появилась целая волна управленцев, вернувшихся после получения западного бизнес-образования. На том этапе МВА было востребовано, собственники выставляли его наличие в качестве обязательного условия. Выпускникам бизнес-школ была открыта дорога на любые позиции. Нередки были случаи, когда человек, не имея за плечами опыта руководства бизнесом, но с корочкой МВА, возглавлял компанию и не справлялся с задачами».

Во-вторых, после кризиса начал активно развиваться российский бизнес, которому, собственно, и потребовались новоиспеченные директора. «К началу 2000-х годов сформировался цивилизованный рынок топ-менеджеров,– резюмирует Шехтерман.– Наиболее яркие примеры – Mars, пригласивший Александра Изосимова, или Xerox, достаточно давно возглавляемый Игорем Симоновым.»

Кто на новенького
Пока гражданин России во главе местного офиса международной компании – скорее яркое исключение. Практически все главы российских офисов западных фирм – иностранцы. Например, в нашем рейтинге – Андреа Мартинелли из «Метро кэш энд керри» (№18), президент «Форд мотор компани» в России и СНГ Хенрик Нензен (№20), Жан-Мишель Жалинье, глава российского Renault (№22) и другие.

Поэтому главными локомотивами роста рынка гендиректоров эксперты считают российские компании, либо выходящие в новые для себя ниши, либо принадлежащие «просвещенным» собственникам, решившим отказаться от оперативного управления.

«Ситуация пока далека от идеальной,– вздыхает Станислав Алексеев.– Если исключить из рассмотрения олигархические структуры, которые давно уже обзавелись наемными менеджерами, средние российские компании на 60–70% управляются собственниками. Да, многие декларируют, что отходят от оперативного управления, но де-факто они стараются контролировать не только стратегию, но и процессы». Тем не менее, по наблюдениям Алексеева, за последние пять-семь лет 80% обращений клиентов в Top Hunt было связано именно с тем, что собственник мечтал отойти от дел.

Кого же ищут «уставшие» собственники? Григорий Окунь предлагает так оценить прошлое нынешних гендиректоров: коммерческие директора – 30%, финансовые директора – 20%, управленческие консультанты – 15%, директора по маркетингу – 15%, технические директора и директора по производству – 5%. Новое интересное явление – директора, вышедшие из инвестбанкиров – таких около 15%.

Станислав Алексеев в целом поддерживает расклад, приведенный Григорием Окунем, но с одной поправкой: «Производственные предприятия, как правило, возглавляют гендиректора с опытом работы на производстве. Если у такого предприятия есть маркетинговая функция, еще могут быть какие-то варианты, но в большинстве случаев выбор предопределен. Если говорить о непроизводственных компаниях, большинство гендиректоров приходят из продаж и маркетинга. На второе место я бы поставил финансовых директоров».

Игорь Шехтерман выдвигает иную точку зрения – больше всего гендиректоров вышло из финансистов: «Ведь эти люди, будучи финдиректорами, отвечали не только за финансы, но и за стратегические аспекты развития. Например, в их обязанности входила оценка перспективности и окупаемости различных направлений развития бизнеса. Спрос на гендиректоров с финансовым прошлым всегда был высок как в России, так и на Западе. СЕО отвечает за прибыль компании, поэтому важно, чтобы он умел экономически просчитывать стратегию развития. Менеджер с финансовым прошлым сделает это более грамотно». Пожалуй, самый свежий пример подобного назначения – Дмитрий Ефимов – 17 марта 2007 года после ухода Андрея Младенцева из «Нижфарма» Ефимов сменил кресло CFO на пост гендиректора компании.

Среди директоров с однозначно определяемой специализацией, в нашем рейтинге лидируют выходцы из директоров по производству (41 человек), что легко объясняется: основным активом доброй половины из 127 компаний, директора которых приняли участие в окончательном рейтинговании, являются заводы. На втором месте идут директора с финансовым прошлым (37 человек), на третьем – управленцы, выросшие из маркетинга и продаж (24 человека).

В столь явном преобладании среди директоров-непроизводственников выходцев из CFO тоже есть своя логика. Финансист – своеобразный антипод директора по продажам, исповедующий более осторожный, взвешенный стиль управления, он призван скорее сберечь, чем приумножить. Видимо, это в определенной степени отражает настроения современных российских собственников, считающих, что их бизнес нуждается скорее в хорошем контролере, чем в специалисте по ускоренному развитию.

Две правды
Среди российских акционеров немало разочаровавшихся в наемных управленцах. Примерно в половине случаев, по наблюдениям Игоря Шехтермана, это недовольство субъективно: «У нас был случай, когда клиент не подчинил генеральному директору финансового. Сказал, что будет готов это сделать только через год. А о каких изменениях в бизнесе можно говорить, если ты не управляешь финансами? Разумеется, через год гендиректор и собственник были друг другом недовольны. Иногда акционер запрещает увольнять людей, давно работающих в бизнесе. А эти люди, как правило, самые главные противники любых изменений. Это перерастает в конфликты и неэффективную работу».

У акционеров – своя правда. Андрей Младенцев, заместитель руководителя Росздравнадзора, экс-гендиректор «Нижфарма», вспоминает, как в 1996–1998 годах, занимая должность председателя совета директоров, искал наемного генерального директора: «Нам был нужен человек с опытом управления производственной компанией, но владеющий также навыками управления маркетингом и финансами. Мы нашли нескольких кандидатов, формально подходивших под наши требования, но было очевидно, что они не соответствовали корпоративной культуре. И тогда мы подумали: зачем искать идеального гендиректора, если можно сформировать идеальное правление? Дальнейшее развитие событий показало, что эта модель работает вполне эффективно».

В результате Андрей Младенцев, будучи миноритарным акционером «Нижфарма» и не имея опыта работы на фармацевтическом рынке, оставался на посту гендиректора завода даже после того, как в январе 2005 года новым владельцем предприятия стала немецкая Stada Arzneimittel AG.

Асфальтовая дорога в будущее
Сколь бы сложными ни были сегодня взаимоотношения акционеров и наемных директоров, в ближайшие три-пять лет переговорные позиции вторых будут явно сильнее: дефицит сохранится. Мало того, что собственники отходят от операционного менеджмента – они начинают активно продавать бизнес, а выгодно продать компанию с собой во главе, по мнению Станислава Алексеева, невозможно. В качестве примера он приводит Андрея Коркунова, который летом 2006 года отошел от оперативного управления, пригласив гендиректором Франсуа Эскуле, а в начале 2007-го продал Одинцовскую кондитерскую фабрику американской Wrigley.

«Если не будет системных потрясений, в ближайшие три-пять лет рынок директоров будет расти на 20–30% в год, в основном за счет перехода компаний (иногда и целых секторов) в категорию рыночных,– приводит еще один катализатор спроса на гендиректоров Григорий Окунь.– Посудите сами: за рубежом одни из самых богатых организаций – пенсионные фонды, а у нас они еще даже не начали раскрываться. Кроме того, государство – самый крупный бизнесмен в стране. Думаю, будет и в сторону государственных компаний асфальтированная дорога для управленцев».

А вот с насыщением спроса, считает Шехтерман, вырастет потребность в директорах, уже имеющих опыт работы на первых позициях. Или, точнее, российские топ-менеджеры наконец-то смогут эту потребность удовлетворить.

Как мы считали
В первоначальную выборку для составления рейтинга вошли руководители крупнейших российских компаний и подразделений иностранных фирм, действующих на территории России,– в общей сложности 440 человек. Мы не включили в исследование директоров государственных монополий, государственных унитарных предприятий, а также менеджеров, владеющих более чем блокирующим пакетом акций управляемой компании либо являющихся родственниками акционеров. В каждой компании мы выбирали топ-менеджера, отвечающего за оперативное руководство, поэтому далеко не во всех случаях в рейтинг попали так называемые первые лица, в роли которых обычно выступают президенты компаний – стратеги.

Таким образом, в шорт-листе рейтинга оказались 132 топ-менеджера, возглавлявших крупные российские компании на конец 2006 года. Оценка эффективности каждого участника исследования производилась исходя из трех критериев: динамики выручки компаний, в которых он работал на протяжении последних трех лет (2004, 2005, 2006 года), должности и времени работы.

Под динамикой выручки подразумевался рост этого показателя по отношению к предыдущему году. Валютная выручка пересчитывалась в рубли по соответствующему среднегодовому курсу Банка России.

Поскольку некоторые участники исследования на протяжении исследуемого трехлетнего периода работали на государственной службе либо в закрытых компаниях, не раскрывающих показатели своей деятельности, коэффициент времени не для всех лет составлял 1 – в некоторых случаях он равен 0,75, 0,5 либо 0,25 – в зависимости от числа кварталов, которые менеджер в определенном году проработал в компании, финансовые результаты которых нам известны. Например, если менеджер в первом полугодии 2004 года работал в компании Х, а во втором полугодии – на государственной службе, при расчете баллов для данного года динамика выручки будет умножена на 0,5. Чтобы нивелировать влияние временного фактора, итоговый балл был разделен на общее количество кварталов, учитывавшихся при расчетах.

Для оценки вклада топ-менеджера в результаты деятельности компании мы применили трехступенчатую систему коэффициентов: должностям «генеральный директор», «президент» и т. д. присваивался коэффициент 3, «заместитель гендиректора», «вице-президент», директора по направлениям – 2, более низким позициям – 1. В этом случае произведение коэффициента должности на динамику выручки служило своеобразным показателем участия менеджера в результатах компании.

Итоговая формула выглядит следующим образом:

где

i – количество лет, i меньше или равно 3;
К должности – 1, 2, 3 в зависимости от уровня должности (см. выше);
К времени – 0,25 * кварталов, отработанных менеджером в компании в текущем году