Определение стратегии инновационного развития промышленного предприятия

УДК 330.341

определение стратегии инновационного развития промышленного предприятия

К. В. смольянинов, аспирант кафедры

менеджмента, инвестиций и инноваций E-mail: smolyaninovkv@gmail.com Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Целью настоящей работы является определение стратегии инновационного развития промышленного предприятия на основе предлагаемой автором матрицы выбора стратегии инновационного развития. Задачи, поставленные в данной статье, заключаются в разработке матрицы выбора стратегии инновационного развития промышленного предприятия в зависимости от уже реализованного и резерва еще не реализованного инновационных потенциалов посредством сопоставления их уровня, определенных на основе методики оценки инновационного потенциала промышленного предприятия.

Для решения поставленной задачи в работе используются методы логического, структурного, сравнительного, технико-экономического, экономико-статистического анализа. Новым является развитие методики оценки инновационного потенциала на базе эффективного использования инновационных возможностей и инновационной культуры предприятия, обеспечивающей более эффективное достижение стратегических целей его инновационного развития.

В статье представлен авторский алгоритм разработки стратегии инновационного развития промышленного предприятия на основе оценки его инновационного потенциала в современных условиях хозяйствования инновационного типа и матрицы выбора стратегии инновационного развития промышленного предприятия. Приводится оценка эффективности реализации стратегий инновационного развития предприятий из разных отраслей экономики на основе изменения реализованного ими инновационного потенциала вследствие реализации принимаемой соответствующим предприятием стратегии.

Предложенная в работе методика оценки инновационного потенциала может применяться для

анализа и принятия решений при оценке и сравнении инновационных возможностей различных предприятий, разработке стратегических программ их инновационного развития или выбора ими типа инновационной стратегии. Кроме того, результаты исследования будут учтены при кредитовании предприятий, размещении заказов и тендеров, заключении контрактов по выполнению государственных программ, создании федеральных научных центров, государственно-частных партнерств и холдингов.

Ключевые слова: стратегия, инновационное развитие, промышленное предприятие, матрица, методика оценки, инновационный потенциал

В современной ориентации российской экономики на формирование инновационной модели развития не вызывает сомнений использование новшеств и инноваций, обеспечивающих рост конкурентоспособности как в традиционных, так и высокотехнологичных секторах экономики, улучшение качества жизни населения и повышение производительности. Все это трансформирует потенциал промышленных предприятий в инновационный, который призван служить главным источником экономического роста. При этом достигается такой потенциал за счет принятия эффективных управленческих решений, носящих все более стратегический характер.

Стратегия - это выработка целей и задач на долгосрочную перспективу в соответствии с динамично изменяющейся внешней средой. В свою очередь, инновационной стратегией называют такие

средства достижения целей и задач, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью. Обеспечение социально-экономического роста, технологическое выживание, усиление конкурентных позиций и другие цели и задачи очень часто достижимы лишь при инновационном развитии: выпуске нового продукта, переходе на новую технологию, освоении новых методов управления, смене руководящего состава, реструктуризации, новой логистике финансовых потоков. И здесь необходимы выбор и реализация такой стратегии инновационного развития, которая базируется на имеющемся у предприятия инновационном потенциале.

Алгоритм формирования и развития инновационного потенциала промышленного предприятия представляет собой совокупность мероприятий по диагностике внутренней и внешней инновационной среды, разработке программы формирования и развития инновационного потенциала, мониторингу состояния инновационного потенциала. Эти мероприятия должны быть направлены на оптимизацию структурных элементов в целях повышения конкурентоспособности предприятия (см. рисунок).

Первоначальным этапом при формировании инновационного потенциала является анализ потребностей предприятия на внутреннем и внешнем рынках инноваций. На данном этапе проводится анализ состояния предприятия по финансово-экономическим показателям, выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, систематизируются факторы и условия инновационного развития, что в целом дает представление о внутренней и внешней инновационной среде1.

В ходе оценки состояния инновационного потенциала [1-3, 5-8] предъявляются определенные требования к систематизации его основных составляющих, раскрывающих уровень инновационного потенциала с учетом отраслевых особенностей протекания инновационных процессов, характеристики производственной системы, технологического процесса, стадии развития организации. При этом должны учитываться как скрытые, так и имеющиеся возможности стратегического характера, обеспечивающие реализацию инновационного потенциала в процессе осуществления инновационной деятельности, отражая воспроизводственную составляющую инновационного потенциала [4,

1 Производственные возможности общества. Кривая производственных возможностей. Технологический выбор общества. URL: http://ekonomika-st.ru/ekonomika/ekon-teorija/ekon-teorija-27.html.

12, 18]. Важным также является учет прямых или косвенных показателей, отражающих результат использования инновационного потенциала. В основу методики оценки инновационного потенциала положены следующие принципы [21]:

1) системность (отражает полноту описания инновационного потенциала);

2) функциональная декомпозиция (позволяет моделировать ситуацию благодаря разбивке функций на составляющие);

3) информативность при минимизации числа показателей (количество компонентов инновационного потенциала, определяющих размер, различные связи внутренней и внешней среды, должно быть сведено до минимума, но при этом отражать достаточность достижения поставленных целей и иметь массовость источников получения);

4) необходимое разнообразие (учитывает разнообразные показатели с соблюдением их рационального соотношения);

5) количественная определенность (показатели должны быть выражены в определенных единицах измерения, обеспечивая сопоставимость, установление связей между компонентами инновационного потенциала).

Для более эффективного использования существующего инновационного потенциала и его последующего ускоренного развития необходима научно обоснованная методика его оценки. Подход к оценке инновационного потенциала промышленного предприятия включает несколько этапов [23].

1-й этап. Выявление ресурсной составляющей инновационного потенциала на основе структурного анализа согласно затратному подходу. Данная составляющая включает интеллектуально-кадровые, маркетинговые, научно-исследовательские, производственно-технологические, инновационно-инвестиционные, информационные, инфраструктурные и организационно-управленческие возможности предприятия.

2-й этап. Анализ результативной составляющей, характеризующей получение прибыли от инновационной деятельности с учетом риска, на основе отчетности предприятия.

3-й этап. Оценка инновационной культуры [4, 8, 13, 15, 19, 24], сложившейся на предприятии и представляющей собой леверидж развития инновационной деятельности посредством уровней восприятия инноваций и обеспечения инновационной безопасности и готовности предприятия

Источник: [22].

Алгоритм формирования и развития инновационного потенциала промышленного потенциала

к осуществлению инновационной деятельности. отсутствие инновационной культуры, а максималь-Экспертное заключение производится исходя из ная оценка «10» - полностью сформированную того, что минимальная оценка «1» характеризует инновационную культуру. Последнее состояние

-48 (285) - 2014-

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: NATIONAL INTERESTS:

приоритеты и безопасность priorites and security

предполагает обеспечение на предприятии полных (максимально возможных):

- восприимчивости персонала к инновациям и

его готовности к осуществлению инновационной деятельности;

- инновационной безопасности.

Леверидж развития инновационной деятельности на предприятии представляет собой соотношение уровня дохода предприятия от инновационной деятельности DIN за определенный период времени (т.е. чистая прибыль + амортизационные отчисления) и его ресурсных возможностей O , за аналогичный период времени. Оцениваются также «плечо» левериджа, обеспечиваемое уровнем инновационной культуры на предприятии, и влияние этого отношения на уровень реализованного на предприятии инновационного потенциала.

4-й этап. Сведение всех составляющих в единый показатель, характеризующий уровень реализованного инновационного потенциала.

5-й этап. Установление скрытого резерва инновационного потенциала.

6-й этап. Определение имеющегося (выявленного) инновационного потенциала.

7-й этап. Выявление резерва нереализованного инновационного потенциала.

8-й этап. Выбор стратегии инновационного развития на основе матрицы, базирующейся на выявленных уровнях реализованного и нереализованного инновационных потенциалов. Как известно, в общем виде эффективность любого мероприятия рассчитывается как отношение доходов к затратам за определенный период времени. По аналогии уровень реализованного инновационного потенциала Т?р в целом на определенный, например отчетный, период времени, с учетом уровня инновационной культуры на предприятии в качестве «плеча» левериджа развития инновационной деятельности IC (при DIN < O,) можно определить по формуле [20]:

DIN —

IP = (-)IC100% =

р MO + RO + PTO + FIO +

+IPO + IO + IfO + OAO

i

' \~IC

DIN

I O,

V j =!

100% ,

где DIN - доход предприятия от инновационной деятельности, руб.;

MO - маркетинговые возможности, руб.;

RO - научно-исследовательские возможности,

руб.;

PTO - производственно-технологические возможности, руб.;

FIO - финансово-инвестиционные возможности, руб.;

IPO - интеллектуально-кадровые возможности, руб.;

IO - инфраструктурные возможности, руб.; IfO - информационные возможности, руб.; OAO - организационно-управленческие возможности, руб. ;

j - количество ресурсов на предприятии (j = 1, 2, ..., n).

При этом маркетинговые возможности - это затраты, связанные с изучением рынков сбыта, анализом и прогнозированием предпочтений потребителей, продуктовых и технологических инноваций, отбором идей, а также проникновением инноваций на рынок, планированием осуществления рекламной деятельности по распространению инноваций.

Научно-исследовательские возможности связаны с затратами на НИОКР, патентование, лицензирование и т.д.

Производственно-технологические возможности определяются расходами по созданию, приобретению или аренде машин, оборудования, технологических линий и т.д.

Интеллектуально-кадровые возможности выражаются в заработной плате, затратах сторонним предприятиям и организациям за оказание услуг, расходах на обучение и переквалификацию и т.д.

Финансово-инвестиционные возможности выражаются в материальной основе обеспечения динамики инновационного развития, количественные и качественные характеристики которого отражают упорядоченную совокупность инвестиционных ресурсов.

Инфраструктурные возможности отражают затраты, связанные с созданием и развитием инновационной инфраструктуры предприятия.

Информационные возможности выражаются в расходах по оплате информационных услуг, затратах на оснащение компьютерами, использование информационных технологий, интернета и т.д.

Организационно-управленческие возможности отражают затраты на организацию инновационной деятельности, затраты управленческого характера и т.д.

Максимальный инновационный потенциал, который может иметь предприятие, составляет 100%.

Исходя из этого, скрытый резерв инновационного потенциала определяют как [23] 1Р = 100% - 1Р .

скр р

Существующий (выявленный) инновационный потенциал 1Ри определяется исходя из условия, что инновационная культура полностью сформирована и обеспечивает «плечо» левериджа развития инновационной деятельности, предполагающее обеспечение на предприятии полных (максимально возможных) восприимчивости персонала к инновациям и его готовности к осуществлению инновационной деятельности и инновационной безопасности. Таким образом, при 1С = 10 существующий инновационный потенциал будет равен [23] ( V0

IP =

100%.

DIN

п

I О,

V J =

Резерв нереализованного инновационного потенциала 1Рр н, свидетельствующий о потере части инновационного потенциала вследствие отсутствия должного уровня инновационной культуры, определяют как

IPp.H = р - р.

Преимуществами предложенного подхода к оценке инновационного потенциала являются полнота, обоснованность, универсальность, использование относительно простого математического аппарата. Так, посредством дополнения и уточнения существующих подходов к оценке инновационного потенциала предложена система показателей для его оценки, характеризующая степень развития маркетинговых, научно-исследовательских, производственно-технологических, инфраструктурных, финансово-инвестиционных, интеллектуально-кадровых, информационных, организационно-управленческих возможностей, результативной части инновационного потенциала, инновационной культуры. При этом основу методики преимущественно составляют официальные источники, использование метода экспертных оценок в исследовании ограничено. Применение методики не ограничивается предприятиями различной сферы деятельности и их масштабами, а возможно по отношению к любой социально-экономической системе [9-11, 16].

В рамках проведенного анализа алгоритм разработки стратегии инновационного развития промышленного предприятия на основе оценки его инновационного потенциала в современных условиях хозяйствования инновационного типа

и матрицы выбора стратегии инновационного развития промышленного предприятия включает следующие последовательные этапы.

1-й этап. Диагностика состояния инновационного потенциала промышленного предприятия. Основой формирования направлений инновационного развития является развернутая диагностика состояния инновационного потенциала. Под диагностикой состояния понимается совокупность методов его изучения, включающая анализ, оценку уровня развития и постановку «диагноза» о состоянии инновационного потенциала. Основными функциями диагностики состояния инновационного потенциала являются:

- оценка фактического состояния инновационного потенциала, включающая сбор, обработку и анализ различной информации, характеризующей инновационный потенциал;

- разработка методов комплексного анализа информации;

- формирование и ведение информационно-аналитической базы данных о состоянии инновационного потенциала.

Диагностика состояния инновационного потенциала необходима для определения направления структурных преобразований, выявления наименее слабых мест, поиска направления стимулирования инновационной деятельности, определения наиболее эффективных направлений использования средств, направляемых на развитие инновационного потенциала.

2-й этап. Прогнозирование и сравнительная оценка возможных вариантов инновационного развития, которые состоят в разработке сценариев развития и оценке последствий воздействий принимаемых управленческих решений.

3-й этап. Выбор стратегии инновационного развития промышленного предприятия. В целом такой выбор должен базироваться на сценарии ускоренного инновационного развития. Выбор варианта стратегии производится путем сопоставления потенциально возможных тенденций инновационного развития с учетом совокупности внешних и внутренних факторов.

4-й этап. Разработка стратегии реализации выбранного варианта инновационного развития промышленного предприятия, включающая следующие шаги.

4.1. Определение инновационных целей, их детализация и разработка системы показателей инновационного развития, т.е. определение видения

промышленного предприятия как объекта стратегического планирования. Логическое продолжение развития данного видения представляется в виде миссии развития предприятия инновационного типа, отражающей амбициозную (завышенную) формулировку своих намерений, сверхзадачи, что дополнительно стимулирует достижение поставленных целей, направленных на повышение конкурентоспособности и, как следствие, - коммерческого успеха.

4.2. Анализ внутренне среды предприятия, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, проводится финансово-экономический анализ состояния предприятия.

4.3. Анализ внешней среды предприятия. Внешняя среда, представляющая собой совокупность факторов, анализируется с применением PEST-ана-лиза и других методов.

4.4. Определение критериев оценки и ограничений. Количественную идентификацию инновационного потенциала осуществляют на основе оценки результативной и ресурсной составляющих и уровня инновационной культуры, далее определяется вид стратегии инновационного развития. Исходя из результатов расчета реализованного инновационного потенциала и резерва нереализованного инновационного потенциала, на основе матрицы (табл. 1) определяют стратегию инновационного развития промышленного предприятия.

Как видно из данных табл. 1, к реализации принимаются 4 вида стратегий: интенсивного развития (роста), интеграционного развития, диверсификации, ценовая (стратегия захвата рынка) в зависимости от уже реализованного и резерва еще не реализованного инновационного потенциала. Данные виды стратегий были выбраны на основе модели матрицы Ансоффа «товар - рынок», включающей GAP-анализ (анализ «разрыва (щели)») для объема продаж и/или прибыли и вытекающих из него инновационных стратегий Ансоффа.

Матрица выбора стратегии инновационн

Стратегия интенсивного развития

применяется при переходе к широкомасштабному производству новых продуктов (услуг), предназначенных для сбыта на новом рынке с обеспечением защиты новейших объектов интеллектуальной собственности (продуктов, услуг и технологий). Такая стратегия обеспечивает наилучшие результаты при создании больших производственных и научно-исследовательских заделов при наличии резервных ресурсов. Она наиболее привлекательна для динамичных инновационных предприятий с большим производственно-технологическим и экспортным потенциалами, имеющих устойчивое экономическое положение.

Стратегия интенсивного развития (роста) используется для достижения лидерства на рынке в долгосрочной перспективе и основана на интенсивном развитии деятельности, маркетинговых усилий, диверсификации производства в сочетании с четкой специализацией. Она актуальна при переходе к политике лидирующих цен, обеспечении долговременного и устойчивого научно-технологического превосходства над конкурентами в намеченной сфере за счет создания новых продуктов (услуг, технологий). Эта стратегия, применяемая на новых рынках, требует больших интенсивных вложений и сопровождается значительными инвестиционным и инновационным рисками. При этом в стратегиях интенсивного развития выделяют:

1) стратегию глубокого проникновения на существующий рынок с известным продуктом (услугой) (стратегия укрепления на рынке);

2) стратегию интенсивного развития рынка, характеризующуюся появлением нового продукта (услуги) или нового рынка и закрепления на нем (реализация этой стратегии связана с большими финансовыми затратами, требует соответствующих материальных и трудовых ресурсов);

3) стратегию интенсивного развития продукта (услуги), обусловливающую модернизацию или

Таблица 1

о развития промышленного предприятия

Реализованный инновационный потенциал №р, % Резерв нереализованного инновационного потенциала IPp н, %

№ < 10 р.н — 10 < № < 20 р.н — № > 20 р.н

1Р < 50 р _ (низкий уровень) Стратегия интенсивного развития продукта Стратегия концентрической диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации

50 < 1Р < 75 р _ (средний уровень) Стратегия укрепления на рынке Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия захвата рынка

1Р > 75,0 р (высокий уровень) Стратегия вертикальной интеграции (интеграционного развития) Стратегия горизонтальной интеграции (интеграционного развития) Стратегия интенсивного развития рынка

-48 (285) - 2014-

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: NATIONAL INTERESTS:

приоритеты и безопасность priorites and security

создание нового товара для его реализации на существующем рынке.

Когда предприятие не в состоянии базировать свое будущее лишь на основе имеющихся в данное время возможностей и достигнутого потенциала инновационного развития, необходимо искать новые перспективные источники развития, в том числе путем возможной диверсификации направлений деятельности. Например, в новых сегментах уже существующих рынков нередко используется стратегия выборочного развития (роста), предполагающая широкую дифференциацию продукции и дифференцированные по сегментам рынка системы маркетинга, стимулирование рынка и ценообразования. Эта стратегия ориентирована на получение прибыли как в текущее время, так и в перспективе. Ее реализация не связана с повышенным риском, так как в случае неудачи на новых сегментах рынка предприятие сохраняет свои позиции на традиционных, ранее освоенных рынках.

Диверсифицированным предприятиям, как правило, свойственны сочетания различных типов стратегий, в том числе и описанных ранее. Тем не менее в рамках стратегии диверсификации выделяют:

1) конгломератную диверсификацию, отражающую пополнение ассортимента новыми продуктами (услугами), не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим продуктам (услугам) и рынкам предприятия;

2) стратегию горизонтальной диверсификации, предполагающую производство продуктов (услуг) на той же ступени производственной цепочки, выпускаемых под тем же брендом;

3) концентрическую диверсификацию (условие, при котором все бизнес-процессы и бизнес-модели взаимосвязаны и в то же время могут существовать отдельно, как самостоятельные стратегические бизнес-единицы или стратегические хозяйственные подразделения). Такая стратегия предусматривает пополнение ассортимента продуктов (услуг) новыми образцами, которые с технической и маркетинговой точек зрения имеют сходство с продуктами (услугами), уже выпускающимися инновационным предприятием, но предназначенными для привлечения новых клиентов.

В частности, на крупном диверсифицированном предприятии при концентрической диверсификации на первый план выходит оценка синергетического эффекта от возникающих в рамках данной страте-

гии оперативного и инвестиционного синергизма и синергизма менеджмента. Проводится оценка совместных эффектов от деятельности самостоятельных стратегических бизнес-единиц или стратегических хозяйственных подразделений. Для оценки степени синергизма измеряются синергетические эффекты между двумя и более управленческими решениями (например, развитие новых направлений деятельности предприятия).

Стратегии интеграционного развития подразделяются на следующие типы:

1) стратегия вертикальной интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вниз) и с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вверх);

2) стратегия горизонтальной интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими инновационными предприятиями. Стратегия захвата рынка подразумевает

реализацию новых товаров по более низкой цене. Ценообразование ради захвата рынка предполагает стратегию отказа от части прибыли для увеличения доли рынка и роста в перспективе объема денежных поступлений. Когда конкуренция обостряется из-за привлечения новых производителей, использующих стратегию цен, применение предприятием высоких и/или наукоемких технологий может обеспечить ему переход к стратегии минимизации и издержек и цен. Последнее является одним из принципов инновационной культуры - снижение себестоимости при повышении качества продуктов (услуг).

При разработке своей стратегии ценообразования компании должны учитывать влияние внутренних и внешних экономических условий. Так, для динамической активной инновационной культуры наибольшую ценность представляет долгосрочный результат, характеризующий и обусловливающий процесс развития инновационного типа. В этом случае экспансия на рынке в долгосрочном периоде важнее максимальной прибыли в краткосрочном периоде (несмотря на повышенный риск). Последнее происходит в том числе вследствие перехода предприятий к высокотехнологичному и/или наукоемкому производству, предполагающему резкое возрастание роли научных знаний, переходу к повышенно активной, экстравертной и открытой инновационной культуре, характеризующейся высокой инициативностью и ответственностью персонала. Диверсификация деятельности инновационного предприятия ведет к углублению специфических свойств инновационной культуры.

5-й этап. Программирование и реализация конкретных планов инновационного развития промышленного предприятия. Составляются и реализуются оперативные, тактические и стратегические планы развития инновационной деятельности, разрабатываются программы инновационного характера. Так, в настоящее время обязательной является разработка программ инновационного развития компаний с государственным участием.

6-й этап. Мониторинг достижения поставленных целей, в процессе которого отслеживаются совокупный показатель инновационного потенциала, инновационные возможности, прибыль предприятия и его инновационная культура.

7-й этап. Корректировка стратегии по результатам мониторинга. Можно выделить следующие ее основные аспекты: во-первых, процедуры проверки степени согласованности решений, принимаемых на разных уровнях прогнозирования; во-вторых, принятие компромиссных решений в ситуациях, когда имеется необходимость согласования способов и методов прогнозирования анализируемых процессов, и, в-третьих, степень достижения поставленных целей.

При корректировке стратегии необходимо проанализировать, в какой мере решены следующие задачи:

• стимулирование реализации отдельных мер и плана в целом;

• степень достижения главной цели и целей стратегии, насколько достоверна информация для принятия решений о распределении ресурсов для достижения целей;

• наличие необходимой информации для уточнения и корректировки мер;

• степень работоспособности структуры, занимающейся разработкой стратегии инновационного развития [14].

Апробация предложенного подхода к оценке инновационного потенциала осуществлена автором на основании данных за 2011 г. для нескольких различных по масштабу и сферам деятельности предприятий, что свидетельствует о его универсальности (табл. 2).

Основными видами деятельности ОАО «Урал-электромедь» на российском и мировом рынках меди и медной продукции являются: переработка черновой меди и медного лома; выпуск продуктов из меди (катоды, порошок и изделия из него); производство золота и серебра в слитках, концентрата металлов платиновой группы, селена, теллура; оказание услуг по горячему цинкованию металлоконструкций. Приоритетным направлением деятельности ОАО «Уралэлектромедь» является производство и реализация на внутреннем и внешнем рынках продукции производственно-технического назначения из цветных металлов, драгоценных, редких и рассеянных металлов из первичного и вторичного сырья.

ОАО «Уралэлектромедь» входит в вертикально интегрированный холдинг «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК), включающий всю производственную цепочку - от добычи руды до производства конечной продукции, что обеспечивает предприятию устойчивое положение в отрасли.

Доля рынка меди УГМК (ОАО «Уралэлектро-медь») в 2011 г. составила 41,6%. Это лидирующие позиции по отношению к конкурентам: ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский Никель» (39,8%) и ЗАО «Русская Медная Компания» (18,6%). Среди зарубежных компаний конку-

Таблица 2

Оценка инновационного потенциала некоторых промышленных предприятий Российской Федерации

Предприятие Реализованный инновационный потенциал № , % р' Имеющийся (выявленный) инновационный потенциал IPn, % Скрытый резерв IP , % скр' Резерв нереализованного инновационного потенциала №р н, % Стратегия

ОАО «Уралэлектромедь» 82,23 88,92 17,77 6,69 Стратегия вертикальной интеграции

ООО «Сандинский гипсоперерабатывающий комбинат (СГПК)» 45,24 72,81 54,76 27,57 Стратегия конгломе-ративной диверсификации

ОАО «АК «Транснефть» 56,30 66,89 43,70 10,59 Стратегия горизонтальной диверсификации

рентами являются KGHM Polska Miedz (Польша) и Kazakhmys (Казахстан)2.

Таким образом, можно отметить соответствие между стратегией, реализуемой предприятием, и стратегией вертикальной интеграции, предложенной в данном исследовании. Последняя обеспечивается максимально возможной интеграцией и участием во всех звеньях данной сферы деятельности. Придерживаясь такой стратегии, предприятие будет укреплять и сохранять высокий уровень инновационного потенциала.

ООО «Сандинский гипсоперерабатывающий комбинат» (ООО «СГПК»)3 занимается поставкой гипса вяжущего и гипсового камня. Конкурентами предприятия являются немецкий концерн Knauf с долей рынка 62,4% и российские ООО «ВОЛМА» (13,7%) и ЗАО «Самарский комбинат керамических материалов» (СККМ) (4,2%).

В качестве сырья для производства различных строительных материалов на основе гипса используются гипсовые вяжущие вещества. Они производятся из природного двуводного гипса CaSО4•2H2О, называемого гипсовым камнем. Природный гипс -порода осадочного происхождения, имеющая различные модификации.

В данном случае состоянию инновационного потенциала ООО «СГПК» соответствует выбор стратегии конгломеративной диверсификации, что позволит предприятию обеспечить прорыв на внутреннем рынке. Предусматривая производство совершенно нового продукта с использованием современного оборудования и его реализацию на новом рынке, предприятие обеспечит увеличение синергетического эффекта, что будет способствовать повышению инновационного потенциала.

ОАО «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть» (ОАО «АК «Транснефть») -российская государственная транспортная монополия, оператор магистральных нефтепроводов России. Компания эксплуатирует около 53,6 тыс. км магистральных нефтепроводов и 19,1 тыс. км нефтепродуктопроводов. Под контролем «Транснефти» находятся порты Козьмино на Дальнем Востоке, конечный пункт магистрального нефтепровода «Восточная Сибирь - Тихий океан» («ТС ВСТО»), и Приморск (Балтийское море), 25,1% Новороссийского порта (Черное море) и 26% порта Усть-Луга

2 Сайт компании ОАО «Уралэлектромедь». URL: http://elem.

3 Сайт компании ООО «Сандинский гипсоперерабатываю-

щий комбинат». URL: http://sandin.ru.

(Балтийское море). Компания транспортирует около 88% добываемой в России нефти и более 27% производимых в России нефтепродуктов, а также значительные объемы углеводородного сырья и нефтепродуктов стран СНГ4.

Выбранный ОАО «АК «Транснефть» курс развития соответствует стратегии горизонтальной диверсификации по производству продуктов на той же ступени производственной цепочки. Это разработка высокоточного комплекса внутритрубных диагностических приборов для обеспечения надежности объектов магистральных трубопроводов, систем обнаружения утечек и контроля активности температурного и виброакустического принципа действия, систем технического мониторинга «ТС ВСТО» высоконадежных насосных агрегатов с повышенным коэффициентом полезного действия, повышение производительности перекачки снижением гидравлического сопротивления в магистральных нефтепродуктопроводах. Дальнейшая реализация стратегии горизонтальной диверсификации позволит данной компании еще больше усилить позиции на внутреннем и внешних рынках.

Если, согласно концепции М. Мескона [17], считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели, то эффективностью реализации стратегии можно считать отклонение (положительное или отрицательное) полученных результатов от поставленной стратегической цели. Однако взаимосвязь между эффективностью реализации стратегии и инновационным развитием предприятия, основанным на реализации его инновационного потенциала, пока не выявлена.

Оценка эффективности реализации стратегии инновационного развития предприятия ЭСИРП производится на основе изменения реализованного инновационного потенциала IP предприятия вследствие реализации принимаемой предприятием стратегии. В частности, для ОАО «Уралэлектро-медь» на основе матрицы (см. табл. 1) предложена стратегия вертикальной интеграции (см. табл. 2). Если исходить из предположения, что предыдущая стратегии, которую проводило ОАО «Уралэлектро-медь», предполагала, что предприятие реализует свой имеющийся инновационный потенциал полностью, то эффективность ее реализации составила Эмртг = (IP / IP  100%) (IP + IP + IP ),

СИРП v р и ' v р р.н окр-"

откуда

IPJIPK  100% = (82,23 / 88,92) 100% = 92,48% .

4 Сайт компании ОАО «АК «Транснефть». URL: http:// transneft.ru.

Допустим, что предложенная для ОАО «Урал-электромедь» на основе матрицы стратегия вертикальной интеграции позволит реализовать не только резерв нереализованного инновационного потенциала (6,69%), но и скрытый резерв инновационного потенциала (17,77%). Тогда с учетом того же уровня эффективности реализации предыдущей стратегии менеджментом предприятия реализация предложенной на основе матрицы стратегии позволит повысить эффективность ее реализации до значения ЭСИРП = 0,9248 (82,23 + 6,69 + 17,77) = = 0,9248  106,69 = 98,67% .

А в случае повышения эффективности менеджмента ОАО «Уралэлектромедь» эффективность реализации предложенной стратегии вертикальной интеграции ЭСИРП может максимально возрасти до 106,69%.

Для ООО «СГПК» на основе матрицы предложена стратегия конгломеративной диверсификации. Если исходить из предположения, что на основе предыдущей стратегии данное предприятие реализовало свой имеющийся инновационный потенциал полностью, то эффективность ее реализации составила ^^^  100% = (45,24 / 72,81) 100% = 62,13%.

Предположим, что предложенная для ООО «СГПК» на основе матрицы стратегия конгломератив-ной диверсификации позволит реализовать не только резерв нереализованного инновационного потенциала (27,57%), но и скрытый резерв инновационного потенциала (54,76%). В этом случае с учетом того же уровня эффективности реализации предыдущей стратегии менеджментом предприятия реализация предложенной на основе матрицы стратегии позволит повысить эффективность ее реализации до уровня 0,6213 (45,24 + 27,57 + 54,76) = = 0,6213  127,57 = 79,26% .

А в случае повышения эффективности менеджмента ООО «СГПК» эффективность реализации предложенной стратегии конгломеративной диверсификации ЭСИРП может максимально возрасти до 127,57%.

Для ОАО «АК «Транснефть» на основе матрицы предложена стратегия горизонтальной диверсификации. Если исходить из предположения, что на основе предыдущей стратегии предприятие реализовало свой имеющийся инновационный потенциал полностью, то эффективность реализации данной стратегии составила ^^^  100% = (56,30 / 66,89) 100% = 84,17%.

Предположим, что предложенная для ОАО «АК «Транснефть» на основе матрицы стратегия гори-

зонтальной диверсификации позволит реализовать не только резерв нереализованного инновационного потенциала (10,59%), но и скрытый резерв инновационного потенциала (43,70%). Тогда с учетом того же уровня эффективности реализации предыдущей стратегии менеджментом предприятия реализация предложенной на основе матрицы стратегии позволит повысить эффективность ее реализации до значения 0,8417 (56,30 + 10,59 + 43,70) = = 0,8417  127,87 = 107,63%. А в случае повышения эффективности менеджмента ОАО «АК «Транснефть» эффективность реализации предложенной стратегии горизонтальной диверсификации ЭСИРП может максимально возрасти до 127,87%.

Таким образом, определение стратегии инновационного развития на основе сопоставления уровня инновационного потенциала и резерва неиспользованного инновационного потенциала позволяет сформулировать приоритеты развития инновационной деятельности, способствующие повышению инновационной активности предприятия, и оценить диапазон эффективности реализации предложенной стратегии инновационного развития предприятия.

Рекомендации по повышению эффективности формирования инновационного потенциала промышленного предприятия:

1. На макро- и мезоуровнях:

1) для обеспечения наращивания потенциала изобретательства в отраслях промышленности и сферы услуг на макроуровне наибольшее внимание целесообразно уделять развитию культуры инновационной деятельности и созданию престижа и имиджа инноватора как востребованного государственными корпорациями специалиста;

2) следует расширять масштабы программ обучения инновационному предпринимательству;

3) в условиях невысоких темпов развития национальной экономики наряду со значительными ресурсными вложениями в целях стимулирования инновационной активности в инновационных системах различного уровня целесообразно создавать заделы для последующих инновационных разработок на предприятиях.

2. На предприятиях:

1) создание корпоративной инновационной культуры, направленной на стимулирование изобретательской деятельности работников государственных корпораций, и систем управления инновациями и знаниями на предприятиях. Главная задача таких

систем - эффективное использование инноваций, а также знаний для эффективного производства инноваций, в целях повышения потребительской ценности создаваемых предприятием продуктов и услуг, качества процесса обучения и оптимизации управления инновационными организационными изменениями; 2) непрерывное как индивидуальное, так и коллективное обучение персонала инновационному менеджменту, новаторству и новым знаниям -источникам интеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества и стимулирования развития инновационного потенциала предприятия. Если на предприятии развиты системы управления инновациями и знаниями, то в процессе обучения отдельных сотрудников квалифицируется и не прошедшая обучения значительная часть персонала предприятия. Это, в свою очередь, отражается как в формальных, так и неформальных изменениях, определяющих инновационную культуру предприятия. Оценка инновационного потенциала. Оценка ^ может применяться в целях анализа и принятия решений на следующих уровнях:

1. На предприятиях для оценки собственных возможностей и выбора типа инновационной стратегии. Критическим значением показателя ^ (реализованный инновационный потенциал) является 50%. Если Ш < 50%, то способность предприятия к инновационному развитию ниже средних (нормативных) возможностей. В этом случае необходимо проанализировать каждый из факторов формирования и развития инновационного потенциала промышленных предприятий, чтобы оценить их и наметить мероприятия по улучшению ситуации. Если ^ < 50%, то в ближайшее время может произойти снижение доли предприятия на рынке за счет уменьшения продаж (поскольку нечем заменять выбывающие по «старости» изделия) и/или в результате снижения конкурентоспособности на рынке по причине более высоких, чем у конкурентов, затрат на производство (так как не будут обновляться технологические процессы). Кроме того, затруднены возможности материализации выполненных НИОКР и реализации имеющегося трудового потенциала, возможны затруднения во внедрении НИОКР в перспективном периоде, снижается коммерческая ценность научно-технической продукции при ее реализации за пределы предприятия, и, как следствие, снижаются возможности инновационного развития.

При этом предпочтительным типом инновационной стратегии должна стать стратегия интенсивного развития продукта либо один из типов стратегии диверсификации (см. табл. 1).

Если IP > 75%, то способность предприятия к инновационному развитию является максимально возможной. При этом в зависимости от величины резерва нереализованного инновационного потенциала предпочтительным типом инновационной стратегии могут стать стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции либо стратегия интенсивного развития рынка (см. табл. 1).

2. В финансово-промышленных группах, холдингах, транснациональных компаниях для сравнения инновационных возможностей различных предприятий, разработки стратегических программ их инновационного развития на основе оценки выявленных уровней реализованного и нереализованного инновационных потенциалов соответствующих предприятий.

3. В коммерческих структурах, занимающихся внедрением НИОКР, при размещении заказов и тендеров, при выборе подрядчиков для выполнения работ по производству новых технологий и техники.

4. Коммерческими банками при принятии решений о кредитовании предприятий.

5. Государственными органами при размещении заказов и тендеров, а также заключении контрактов по выполнению государственных программ, при создании федеральных научных центров, государственно-частных партнерств и холдингов.

Список литературы

1. Абрамов В.И. Методология оценки инновационного потенциала: монография. Самара: Типография «ДСМ», 2012. 160 с.

2. БекетовН.В., Едисеева Т.О. Оценка инновационного потенциала лесопромышленного комплекса региона. М.: ИНИОН РАН, 2006. 155 с.

3. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2009. 415 с.

4. Володин В.М., Сергеева И.А. Инновационное развитие промышленных предприятий и информационные технологии управления. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnoe-razvitie-promyshlennyh-predpriyatiy-i-informatsionnye-tehnologii-upravleniya.

5. Глисин Ф.Ф., Воронина Г.П., Лосева О.Н. Рост инновационной активности промышленных предприятий России // Инновации. 2004. № 7.

6. Глисин Ф.Ф., Лосева О.Н. Тенденции инновационной деятельности промышленных предприятий России // Инновации. 2003. № 2-3. С. 53-57.

7. Горбунов В.Л., Матвеев П.Г. Методика оценки инновационного потенциала предприятия // Инновации. 2002. № 8. С. 67-69.

8. Жиц Г.И. Инновационный потенциал и экономический рост. Саратов: Изд-во Саратовского ГТУ, 2000. 162 с.

9. Жиц Г.И. Способности и возможности: рассуждения о некоторых аспектах методологии оценки влияния инновационного потенциала на развитие социально-экономических систем различного уровня сложности // Инновации. 2008. № 11.

10. Жиц Г.И. Способности и цели: рассуждения о методологии оценки влияния инновационного потенциала на экономический рост в социально-экономических системах различного уровня сложности // Инновации. 2008. № 9.

11. Жиц Г.И. Способности по реализации возможностей: продолжение рассуждений о методологии оценки инновационного потенциала социально-экономических систем различного уровня сложности // Инновации. 2008. № 8.

12. КокуринД.И. Инновационная деятельность. М.: Экзамен, 2001. 576 с.

13. Ксенофонтова Т.Ю. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе вовлечения в хозяйственный оборот инновационноемких ОИС // Бизнес в законе. 2013. № 2.

14. Кузьминых Н.А. Алгоритм разработки стратегии инновационного развития // Экономика и управление. 2013. № 1. С. 29-34.

15. Лисин Б.К. Инновационная культура // Инновации. 2008. № 10.

16. Львов Д.С., Глазьев С.Ю., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возмож-

ности и границы централизованного регулирования. М.: Наука, 1992. 380 с.

17. МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. 672 с.

18. Наташкина Е.А., Ермолаев Д.В. Организация и управление инновационными процессами на предприятиях промышленного кластера. URL: http:// cyberleninka.ru/artide/n/organizatsiya-i-upravlenie-innovatsionnymi-protsessami-na-predpriyatiyah-promyshlennogo-klastera.

19. Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и науковедение. 2001. № 2. С. 54-65.

20. Смольянинов К.В. Использование матрицы выбора стратегии инновационного развития промышленного предприятия на основе левериджа, плечом которого является инновационная культура: материалы II науч.-практич. конф. «Комплексные инновационные проекты и программы: перспективы инновационного развития энергогенерирующих и энергосервисных компаний в условиях ВТО». М.: Изд-во РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2014. 170 с.

21. Смольянинов К.В. Методика оценки инновационного потенциала промышленного предприятия: материалы науч.-практич. конф. «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика». М.: ИЭ РАН. 2013. 192 с.

22. Смольянинов К.В. Механизм формирования и развития инновационного потенциала промышленного предприятия // Инновации и инвестиции. 2013. № 2. С. 197.

23. Смольянинов К.В. Подход к оценке инновационного потенциала промышленного предприятия // Инновации и инвестиции. 2012. № 5. С. 231.

24. Филин С.А. Концепция новой инновационной управленческой культуры и глобальный менеджмент // Инновации. 2006. № 3. C. 69-74.

National interests: priorities and security Strategy of economic advancement

ISSN 2311-875X

DEFINITION OF THE INNOVATION DEVELOPMENT STRATEGY OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE

Kirill V. SMOL'YANINOV

Abstract

Importance The paper deals with the issues of innovation capacity of industrial enterprises. Objectives My aim is to define the strategy of innova-

tion development of an industrial enterprise on the basis of my matrix of choosing a strategy of innovation development. The tasks are to develop a matrix of choosing a strategy of innovation development of an industrial

enterprise depending on already realized measures and a reserve of unrealized innovative capacity by means of comparing their level. I define the innovative capacity on the basis of the technique of assessing innovation capacity of an industrial enterprise. Methods To solve the task, I use the methods of logical, structural, comparative, technical and economic, economical and statistical analyses. The novelty of the study is developing a technique of assessing innovation potential on the basis of effective use of innovation potential and innovation culture of an enterprise that provide more effective achieving strategic objectives of its innovation development. Results I offer a uniquely designed algorithm of developing a strategy of innovation development of an industrial enterprise on the basis of assessing its innovative capacity in the modern conditions of innovative management of economy and a matrix of choosing a strategy of innovation development of an industrial enterprise. The paper provides an assessment of the efficiency of realization of the strategy of enterprises' innovation development from different sectors of economy on the basis of change in their realized innovative capacity owing to realization of strategy adopted by a respective enterprise.

Conclusions and Relevance I offer a technique of assessing innovative capacity, which can be applied for an analysis and decision-making while assessing and comparing innovative opportunities of various enterprises, developing strategic programs of their innovative development, or choosing an innovative strategy. Besides, the findings may be useful for lending to enterprises, placing orders and tenders, awarding contracts for State program implementation, creating federal scientific centers, stateprivate partnerships, holdings, etc.

Keywords: strategy, innovation development, industrial enterprise, matrix, assessment technique, innovative capacity

References

1. Abramov V.I. Metodologiya otsenki innovat-sionnogo potentsiala: monografiya [Methodology for assessing innovative capacity: a monograph]. Samara, Tipografiya "DSM" Publ., 2012, 160 p.

2. Beketov N.V., Ediseeva T.O. Otsenka innovat-sionnogo potentsiala lesopromyshlennogo kompleksa regiona [An evaluation of innovative capacity of timber processing complex of a region]. Moscow, Institute of Scientific Information for Social Sciences of RAS Publ., 2006, 155 p.

3. Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimo-vich V.A. Upravlenie innovatsiyami v organizatsiyakh: ucheb. posobie [Management of innovations in organizations: a manual]. Moscow, Omega-L Publ., 2009, 415 p.

4. Volodin V.M., Sergeeva I.A. Innovatsionnoe razvitie promyshlennykh predpriyatii i informatsionnye tekhnologii upravleniya [Innovation development of industrial enterprises and information technologies of management]. Available at: http://cyberleninka.ru/article/ n/innovatsionnoe-razvitie-promyshlennyh-predpriyatiy-i-informatsionnye-tehnologii-upravleniya.

5. Glisin F.F., Voronina G.P., Loseva O.N. Rost innovatsionnoi aktivnosti promyshlennykh predpriyatii Rossii [The growth of innovation activity of Russian industrial enterprises]. Innovatsii - Innovations, 2004, no. 7.

6. Glisin F.F., Loseva O.N. Tendentsii innovatsionnoi deyatel'nosti promyshlennykh predpriyatii Rossii [Trends in innovation activity of Russian industrial enterprises]. Innovatsii - Innovations, 2003, no. 2-3, pp.53-57.

7. Gorbunov V.L., Matveev P.G. Metodika otsenki innovatsionnogo potentsiala predpriyatiya [Method of evaluating innovation potential of an enterprise]. Innovatsii - Innovations, 2002, no. 8, pp. 67-69.

8. Zhits G.I. Innovatsionnyi potentsial i eko-nomicheskii rost [Innovation potential and economic growth]. Saratov, SSTU Publ., 2000, 162 p.

9. Zhits G.I. Sposobnosti i vozmozhnosti: rassu-zhdeniya o nekotorykh aspektakh metodologii ot-senki vliyaniya innovatsionnogo potentsiala na razvitie sotsial'no-ekonomicheskikh sistem razlichnogo urovn-ya slozhnosti [Capacities and opportunities: reflections on some aspects of the methodology of assessing the impact of innovative potential on the development of social-economic systems of various levels of complexity]. Innovatsii - Innovations, 2008, no. 11.

10. Zhits G.I. Sposobnosti i tseli: rassuzhdeniya o metodologii otsenki vliyaniya innovatsionnogo po-tentsiala na ekonomicheskii rost v sotsial'no-ekonom-icheskikh sistemakh razlichnogo urovnya slozhnosti [Capacities and goals: reflections on the methodology of assessing the impact of innovative potential on economic growth in socio-economic systems of various levels of complexity]. Innovatsii - Innovations, 2008, no. 8.

11. Zhits G.I. Sposobnosti po realizatsii voz-mozhnostei: prodolzhenie rassuzhdenii o metodologii otsenki innovatsionnogo potentsiala sotsial'no-eko-nomicheskikh sistem razlichnogo urovnya slozhnosti [Abilities to implement capabilities: continuation to discussing the methodology of assessing the innovation

potential of socio-economic systems of various levels of complexity]. Innovatsii - Innovations, 2008, no. 9.

12. Kokurin D.I. Innovatsionnaya deyatel'nost' [Innovation activity]. Moscow, Ekzamen Publ., 2001, 576 p.

13. Ksenofontova T.Yu. Upravlenie konku-rentosposobnost'yu predpriyatiya na osnove vovlech-eniya v khozyaistvennyi oborot innovatsionnoemkikh OIS [Management of enterprise's competitiveness based on involvement of innovation-intensive intellectual property items in the economic turnover]. Biznes v zakone - Business in law, 2013, no. 2.

14. Kuz'minykh N.A. Algoritm razrabotki strategii innovatsionnogo razvitiya [An algorithm of working out an innovation development strategy]. Ekonomika i upravlenie - Economics and management, 2013, no. 1, pp. 29-34.

15. Lisin B.K. Innovatsionnaya kul'tura [Innovation-oriented culture]. Innovatsii - Innovations, 2008, no. 10.

16. L'vov D.S., Glaz'ev S.Yu., Fetisov G.G. Evoly-utsiya tekhniko-ekonomicheskikh sistem: vozmozhnosti i granitsy tsentralizovannogo regulirovaniya [Evolution of techno-economic systems: possibilities and limits of centralized management]. Moscow, Nauka Publ., 1992, 380 p.

17. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Osnovy menedzhmenta [Management: Individual and Organizational Effectiveness]. Moscow, Vil'yams Publ., 2009, 672 p.

18. Natashkina E.A., Ermolaev D .V. Organizatsiya i upravlenie innovatsionnymi protsessami na predpri-yatiyakh promyshlennogo klastera [Organization and management of innovative processes at the enterprises of industrial cluster]. Available at: http://cyberleninka. ru/article/n/organizatsiya-i-upravlenie-innovatsion-nymi-protsessami-na-predpriyatiyah-promyshlennogo-klastera.

19. Nikolaev A.I. Innovatsionnoe razvitie i innovatsionnaya kul'tura [Innovation development and innovation-oriented culture]. Nauka i naukovedenie -Science and science studies, 2001, no. 2, pp. 54-65.

20. Smol'yaninov K.V. [Using a matrix of choosing the strategy of innovative development of industrial enterprises based on the leverage of innovation-oriented culture]. Kompleksnye innovatsionnye proekty i programmy: perspektivy innovatsionnogo razvitiya energogeneriruyushchikh i energoservisnykh kompanii v usloviyakh VTO: materialy II nauchno-prakticheskoi konferentsii [Proc. 2nd Sci. Conf. "Integrated innovation projects and programs: prospects for innovative development of power generation and energy service companies under the WTO"]. Moscow, Plekhanov Russian University of Economics Publ., 2014, 170 p.

21. Smol'yaninov K.V. [Methods of evaluating innovative capacity of an industrial enterprise]. Aktual 'nye problemy razvitiya ekonomicheskikh sistem: teoriya i praktika: materialy nauchno-prakticheskoi konferentsii [Proc. Sci. Conf. "Topical issues of economic systems development: theory and practice"]. Moscow, Institute of Economics of RAS, 2013, 192 p.

22. Smol'yaninov K.V. Mekhanizm formirovaniya i razvitiya innovatsionnogo potentsiala promyshlennogo predpriyatiya [The mechanism of formation and development of innovative capacity of an industrial enterprise]. Innovatsii i investitsii - Innovations and investments, 2013, no. 2, pp. 197.

23. Smol'yaninov K.V. Podkhod k otsenke innovatsionnogo potentsiala promyshlennogo predpriyatiya [An approach to the evaluation of innovative capacity of an industrial enterprise]. Innovatsii i investitsii - Innovations and investments, 2012, no. 5, pp. 231.

24. Filin S.A. Kontseptsiya novoi innovatsionnoi upravlencheskoi kul'tury i global'nyi menedzhment [The concept of new innovation-oriented management culture and global management]. Innovatsii - Innovations, 2006, no.3, pp.69-74.

Kirill V. SMOL'YANINOV

Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russian Federation smolyaninovkv@gmail.com