Теоретические и методологические вопросы анализа стратегического потенциала организации

РАЗДЕЛ 3. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

И СТАТИСТИКИ

Зенкина И.В.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка обоснованной и эффективной стратегии развития хозяйствующего субъекта настоятельно требует идентификации сильных и слабых сторон компании, ее ресурсов, компетенций, реальных возможностей и уязвимых мест по отношению к внешнему окружению. Недостаточное внимание к этим фундаментальным вопросам может обусловить создание стратегии организации, соответствующей текущему и предполагаемому будущему состоянию деловой окружающей среды, но неосуществимой вследствие неадекватной оценки предпосылок, касающихся самой организации. В связи с этим важнейшим объектом стратегического анализа является стратегический потенциал, под которым понимается мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей, то есть внутренний потенциал реализации стратегии.

В процессе аналитического обоснования и оценки стратегии организации внутренние аспекты хозяйственной деятельности всегда следует рассматривать с уче-

том внешних условий, а внешние аспекты необходимо соотносить с внутренним потенциалом реализации стратегии.

При этом важно принимать во внимание, что чем интенсивнее изменения во внешней бизнес-среде и существеннее связанная с этим неопределенность, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности компании станут основой стратегии ее развития. Актуализация роли ресурсов и способностей организации также связана с тем, что в жестких условиях интенсивной конкуренции именно конкурентные преимущества компании, а не привлекательность отраслей и рынков выступают главным источником эффективности, результативности бизнеса и его стратегической устойчивости.

В целом, необходимо отметить, что проблематика идентификации факторов стратегического успеха организации более полувека находится в центре пристального внимания финансистов и аналитиков во всем мире и за это время прошла впечатляющую эволюцию.

В 60-х г. XX века стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с уклоном на системную ориентацию. Затем внимание исследователей и практиков сместилось к маркетинговым проблемам с акцентом на оптимизацию товарно-маркетинговых комбинаций.

В 70-х г. была разработана теория стратегии на базе моделирования корпоративного опыта («кривой обучения») с целью улучшения конкурентной позиции организации. Научный подход выдвинул также такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х г. наметилось два подхода к выявлению факторов стратегического успеха компании: рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой из приведенных парадигм, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех организации зависит, с одной стороны, от структуры отрасли ее позиционирования, а с другой стороны, - от выбранной корпоративной стратегии. Эмпирические исследования продемонстрировали справедливость Гарвардской парадигмы, однако выявили вместе с тем ее чрезвычайную нацеленность на рынки сбыта, ставшие предметом острой критики. В частности, ею полностью игнорируются внутренние

факторы стратегического успеха, такие как: организационная структура, ресурсы, компетенции, бизнес-процессы, социальные аспекты управления. В то же время очевидно, что в условиях, когда предпочтения потребителей неустойчивы, а идентичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение длительного периода.

Критика подхода, основанного исключительно на рыночной ориентации, неизбежно привела к тому, что с начала 90-х годов прошлого века фокус стратегического анализа сместился с внешней бизнес-среды на внутреннюю среду компании, в связи с чем в настоящее время приоритетное значение среди факторов стратегического успеха организации уделяется ресурсам и способностям.

Принципиальное отличие ресурсного подхода характеризуется тем, что потребность в ресурсах не является производной от рыночного положения компании, напротив, ее ресурсный потенциал обусловливает успешное рыночное позиционирование. В основе ресурсного подхода лежит справедливое утверждение, что каждая организация располагает разнообразными ресурсами, которые она может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими

возможностями. При этом, если компания осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее и оригинальнее конкурентов, то ей гарантирован стратегический успех.

Наряду с ресурсами для обеспечения надежного фундамента стратегии организации также необходимы соответствующие способности или компетенции. В опубликованной в 1990 г. статье «Базовая компетенция корпорации» К. Прахалада и Г. Хамела авторы подчеркивают, что потенциальные возможности фирмы -это «корень конкурентоспособности, источник новых продуктов и фундамент стратегии» [4].

Характеризуя воздействие ресурсного подхода на формулирование организациями своих стратегий, Р. Грант отмечал, что «ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия» [1]. Следовательно, главной целью стратегии организации становится создание конкурентного преимущества посредством развития и использования уникального портфеля ресурсов и способностей хозяйствующего субъекта. В свою очередь, важное значение в процессе проведения стратегического анализа деятельности организации приобретает

объективная оценка ее конкурентных преимуществ.

Ввиду вышеизложенного, основными источниками стратегического потенциала выступают приоритетные, с точки зрения стратегической ориентации, организации: ресурсы; компетенции (способности); бизнес-процессы; а также конкурентные преимущества.

Включение в сферу исследования стратегического потенциала наряду с ресурсами и способностями предлагаемых к рассмотрению бизнес-процессов и конкурентных преимуществ продиктовано позицией автора, заключающейся в том, что стратегический успех компании определяется не только доступными ресурсами и способностями, но и активирующими их внутренними бизнес-процессами, а также их синергией в рамках генерации устойчивых конкурентных преимуществ.

В процессе стратегического управления организация должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и компетенций, которое может быть достигнуто посредством проведения отвечающего необходимым требованиям анализа стратегического потенциала.

Отправным моментом для этого является правильная идентификация ресурсов компании и ее компетенций, а также понимание различий между ними.

Согласно мнения Р. Гранта, «ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме, а

способности - это то, что фирма может делать» [1].

П. Дженстер и Д. Хасси по этому вопросу придерживаются мнения, что ресурсы представляют собой экономические факторы, которые компания может контролировать, а возможности, по сути отражающие компетенции, являются универсальным понятием, охватывающим все способности, знания и квалификацию, которые данная организация может применить в той или иной ситуации [2].

А.Н. Петров рассматривает внутренний потенциал реализации стратегии организации исключительно через призму исследования ресурсов, понимаемых как факторы производства и оцениваемых в рамках анализа ресурсного потенциала как в совокупности, так и изолированно [3]. Данный исследователь при анализе внутренних возможностей организации абстрагируется от оценки ее компетенций, что заведомо снижает объективность выводов и их ценность для обеспечения эффективности, результативности и стратегической устойчивости бизнеса.

С точки зрения ориентации анализа ресурсов на решение задач стратегического управления организацией, можно выделить три основные группы ресурсов:

- материальные ресурсы, в том числе финансовые и физические;

сы

- нематериальные ресур-в том числе технологии, дело-

вая репутация и организационный контекст;

- трудовые ресурсы, включающие навыки, ноу-хау, способности к сотрудничеству и коммуникациям, мотивацию; а также

- информационные ресурсы.

Приоритетной целью анализа ресурсов в рамках оценки стратегического потенциала компании является не традиционная оценка динамики состава и структуры активов, а также эффективности их использования, имеющая в данном контексте второстепенное значение, а определение возможностей обеспечения конкурентных преимуществ организации на основе использования доступных для реализации ее стратегии ресурсов.

Материальные ресурсы сравнительно просто проанализировать и оценить, поскольку они отражаются в отчете о финансовом положении организации согласно МСФО или в бухгалтерском балансе в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и отчетности. В то же время следует отметить, что данная форма финансовой отчетности нередко характеризуется тем, что не раскрывает стратегически важную информацию о ресурсах или отражает ее некорректно, недооценивая или переоценивая активы организации. В связи с этим всегда, когда это представляется возможным, балансовую оценку активов необхо-

димо дополнять их рыночной оценкой.

В ходе стратегического анализа материальных ресурсов финансовому аналитику важно сфокусировать внимание на идентификации стратегических возможностей оптимизации использования материальных ресурсов компании, то есть уменьшения их объема при стабильном уровне деловой активности или сохранения их величины на фоне расширения масштабов бизнеса в зависимости от стратегии организации. Наряду с этим следует определить стратегические возможности для более прибыльного использования имеющихся у компании активов, в том числе за счет диверсификации деятельности, аутсорсинга, франчайзинга и других механизмов.

Нематериальные активы, к которым, в частности, относятся актив в виде деловой репутации (имена брендов, торговые марки), а также актив в виде интеллектуальной собственности или технологии (патенты, авторские права), сравнительно более сложны с точки зрения аналитической оценки. При этом очевидно, что они не поддаются анализу по данным финансовых отчетов большинства компаний. Для определения их ценности используются иные подходы. В частности, стоимость брендового капитала фирмы может измеряться на базе ценовой премии, которую клиенты готовы дополнительно заплатить за товар

данной фирмы. Эта ценовая премия умножается на ежегодный объем продаж соответствующих товаров с последующим вычислением чистой приведенной стоимости поступающих доходов.

Организационный контекст, относящийся к нематериальным активам, представляет собой ресурс компании, имеющий высокое стратегическое значение. Он может быть охарактеризован как четкий набор базовых организационных ценностей, определяющий способы управления бизнесом, являющийся непременным условием эффективного сотрудничества работников внутри компании, залогом результативности и стратегической устойчивости организации.

Человеческие ресурсы

включают знания, опыт сотрудников компании, а также совершаемые ими усилия и, с точки зрения современной парадигмы стратегического управления, чаще интерпретируется в качестве человеческого капитала. При этом принципиальное различие подходов, основанных на HR (human resource -человеческие ресурсы) и HC (human capital - человеческий капитал), заключается в том, что ресурсы подлежат использованию, а капитал наряду с этим требует инвестиций в целях повышения уровня его отдачи. В частности, вложения в человеческий капитал предполагают различные формы материального и морального стимулирования, что, в свою очередь,

обусловливает важность анализа соответствующих аспектов внутренней бизнес-среды организации в рамках оценки ее стратегического потенциала. В связи с этим отметим, что автору больше импонирует название «человеческие ресурсы» при отношении к ним, как к особой группе стратегически важных ресурсов организации, требующих прогрессивных подходов к анализу и управлению.

В силу специфических особенностей человеческие ресурсы не отражаются в финансовых отчетах компаний. Современные подходы к их анализу обнаруживают такие тенденции, как непрерывность и систематический характер оценки, расширение спектра оцениваемых индикаторов, усиление акцента на сопоставление результатов работы отдельных сотрудников и декомпозированных до соответствующего уровня стратегических целей организации. Одним из актуальных аналитических подходов является также моделирование компетентности, предполагающее выявление совокупности навыков, знаний, установок, ценностей и эмоционального интеллекта, присущих эталонным исполнителям данного вида работы, и последующее сравнение каждого сотрудника с этим профилем.

Информационные ресурсы, наряду с материальными, нематериальными и трудовыми ресурсами, являются неотъемлемым компонентом ресурсной составляю-

щей стратегического потенциала организации. Они характеризуются на основе оценки соответствия информационного обеспечения стратегического менеджмента предъявляемым к нему необходимым требованиям.

В современных условиях вполне очевидно, что исходные ресурсы фирм, действующих в одной отрасли, могут быть практически идентичными, однако возможности при этом бывают несопоставимыми. В связи с этим представляется необходимым анализ текущих ключевых и неключевых компетенций организации, позволяющий определить внутренние движущие силы бизнеса и, в свою очередь, выступающий основой для выработки новых ключевых компетенций.

Термин «ключевые компетенции» означает способности, являющиеся основными для реализации стратегии и обеспечения эффективной деятельности организации. Немаловажное значение в процессе анализа стратегического потенциала имеет также выявление отличительной компетентности, характеризующей, в чем именно организация превосходит своих конкурентов.

Отдельного внимания заслуживают динамические способности, в классическом понимании представляющие способности организации создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды.

Для идентификации компетенций организации могут применяться такие методические инструменты, как функциональный анализ и анализ цепочки формирования ценности.

Анализ бизнес-процессов направлен на переосмысление и модернизацию процессов бизнеса, позволяющую обеспечить коренные улучшения таких важнейших современных критериев деятельности организации, как стоимость, качество, обслуживание и скорость. Целесообразность исследования бизнес-процессов в рамках оценки стратегического потенциала компании подтверждают доводы Г. Сталка, П. Эванса и З. Шульмана в отношении того, что по-настоящему важны не столько компетенции, сколько возможности, определяемые как «совокупность стратегически рассматриваемых бизнес-процессов» [5]. В связи с этим можно сделать резонное заключение о необходимости анализа не только отдельных бизнес-процессов, но и, особенно, того, как они связаны между собой в процессе формирования ценности для потребителей. Важная роль в этом также принадлежит цепочке формирования ценности.

Значение анализа стратегического потенциала состоит, прежде всего, в установлении способности организации к реализации определенной стратегии своего развития на основе оценки базисных возможностей в виде

комплекса внутренних факторов, а также посредством идентификации благоприятных, неблагоприятных и критических факторов, влияние которых на реализацию стратегии может проявиться в ближайшей или отдаленной перспективе.

Анализ стратегического потенциала сам по себе не обеспечивает формирование стратегии, но в то же время является непременным условием и важным шагом на пути к ее созданию.

В числе ключевых направлений применения анализа стратегического потенциала, наряду с обоснованием стратегии развития организации, можно выделить также:

- мониторинг стратегической ситуации и корректировку стратегии;

- оценку эффективности операций слияния и поглощения, включающую детальную оценку эффекта синергии и процедуру оценки благонадежности компании due diligence, заключающуюся в тщательном изучении всех аспектов бизнеса независимыми финансовыми аналитиками, аудиторами и юристами;

- оценку дивестиций в целях получения максимально высокой цены при продаже части активов или всей компании.

Проведение анализа стратегического потенциала является прерогативой руководителей высшего управленческого звена организации. Однако иногда для

решения этой задачи могут привлекаться внешние эксперты в области стратегического анализа, что может быть обусловлено необходимостью обеспечения максимальной объективности оценки и/или нехваткой собственных кадровых ресурсов требуемой квалификации, оправдывающих передачу соответствующей функции на аутсорсинг. Без тщательно проведенного анализа стратегического потенциала, совместно с анализом стратегического климата, позволяющего адекватно оценить стратегическую позицию организации, стратегические управленческие решения могут носить субъективный характер, быть неэффективными и в условиях агрессивной и динамичной конкурентной среды приводить к банкротству.

В соответствии с современными задачами, особенностями и методологическими основами исследования стратегического потенциала организации его анализ предлагается проводить по следующим основополагающим направлениям:

анализ стратегически важных финансовых показателей деятельности организации;

- анализ стратегически важных нефинансовых показателей, характеризующих ресурсы, компетенции, бизнес-процессы и конкурентные преимущества организации.

В рамках анализа стратегического потенциала требуется

идентификация: сильных и слабых сторон организации, ориентированной на стратегию; ее способности быстро адаптироваться к внешним изменениям, то есть гибкости; а также эффективности и результативности.

В целом, можно выделить следующие основные проблемы хозяйствующих субъектов, препятствующие широкому и эффективному практическому применению анализа стратегического потенциала в указанном контексте и в связи с этим настоятельно требующие преодоления:

- отсутствие целостной методики и четких методических рекомендаций по проведению анализа стратегического потенциала;

- несовершенство систем управленческой информации компаний, затрудняющих как изолированную, так и системную оценку компонентов стратегического потенциала;

неэффективность технологий управления, проявляющуюся, в частности, в неадекватной постановке и контроле выполнения задачи анализа стратегического потенциала менеджерами компании;

- сложность организационной структуры многих компаний, что при отсутствии обязанностей линейных менеджеров по оценке стратегического потенциала организации весьма затрудняет получение исчерпывающей и объективной оценки;

- недостаток экспертов требуемой для проведения стратегического анализа квалификации.

Для успешного проведения анализа стратегического потенциала необходимы: органичное сочетание квалифицированного анализа и творческого подхода, применение четких методических рекомендаций и выражение профес-

сионального суждения финансового аналитика, использование разработанных методических инструментов и генерации нестандартных творческих аналитических подходов, совместно призванных обеспечить адекватность и объективность оценки стратегического потенциала организации.