Классификация современных методов мотивации сотрудников ГПС МЧС

Могут иметь место следующие механизмы взаимодействия с партнерами:

1. Дифференцированный подход, определяемый зонами взаимозаинтересованности и включения в бизнес-процессы: договоры о сотрудничестве, совместные проекты и мероприятия (РЯ-акции, флешмобы и др.), мастер-классы, подготовка кадров, обучение сотрудников.

2. Анализ эффективности и уровней взаимовлияния. В рамках этого подхода необходимо проводить анкетирование партнеров, по результатам которого отслеживать индексы взаимного влияния стейкхолдеров и факультета, составлять ранговую карту заинтересованных сторон и корректировать оперативные планы факультета. Анкетирование также должно быть направлено на выявление научно-исследовательских и образовательных направлений деятельности, приоритетных для ведущих предприятий региона, что впоследствии будет способствовать актуализации стратегических и тактических целей вуза и факультетов, уточнению проектов и механизмов взаимодействия с заинтересованными сторонами.

3. Информационный обмен между стейкхолдерами и кафедрами факультета. Для повышения эффективности деятельности факультета и улучшения стратегического планирования необходимо использовать результаты бенчмаркинга предприятий.

Интеграция в социально-экономическое пространство региона будет способствовать инновационному развитию вуза в кооперации с внешними партнерами, обеспечению секторов экономики высокопрофессиональными кадрами, участию преподавателей кафедры в развитии перспективных для региона научно-технических направлений, созданию условий для совершенствования профессиональных навыков и компетенций, развития научного потенциала обучающихся.

Библиографический список

1. Распоряжение Правительства РФ от 30.12.2012 № 2620-р Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки».

2. Распоряжение Правительства РФ от 15.05.2013 № 792-р Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013 - 2020 годы.

Классификация современных методов мотивации сотрудников ГПС МЧС

Шмырева М. Б.,

Воронежский институт ГПС МЧС России, г. Воронеж

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть проведена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация основана на мотивацион-ной ориентации методов управления.

Возможно, разделить факторы на 2 категории: экономические и неэкономические (организационно-распорядительные (организационно-административные), социально-психологические).

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Размер заработной платы труда работников является одной из основных форм экономического мотивирования. В современном менеджменте различают две базовые формы оплаты труда — сдельную и повременную оплату. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Одним из способов материального мотивирования сторудников подразделения является повышение заработной платы сотрудников. Заработная плата может быть повышена за полноценность выполненной задачи; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников.

Также к экономическим способам воздействия на трудовую деятельность сотрудников подразделения можно отнести систему премий. В ФКУ ЦОД ФПС ГПС МЧС России существует 3 вида премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно одна треть от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении.

Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Премии за выполнение важных заданий.

Следует отметить, что такие премии для организации — это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышает инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

К способам экономического мотивирования относиться награждение сотрудников подарками, как на профессиональные праздники, в частности День пожарной охраны России, так и на общероссийские Новый Год, День Защитника Отечества и т. д.

Рассмотрим неэкономические методы мотивации. Наиболее эффективные из них — улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе. Также огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих. Например, ФКУ ЦОД ФПС ГПС МЧС России выдает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов — тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться.

Неэкономические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудника. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и др. интересы людей [2].

Данная группа методов включает в себя разнообразные способы и приемы, разработанные социологией и психологией. К числу этих способов, например, относятся анкетирование, опрос, тестирование, интервью, беседа.

Разработанное в организации социально-психологическое стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

быть простым и понятным для работников;

учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде; не допускать обесценивания моральных стимулов.

Так как данное подразделение занимается специфическим видом деятельности связанным с обеспечением безопасности населения, предотвращением локальных ЧС и деятельность связана с определенным риском, а многие действия зависят от сплоченности коллектива и его качественного взаимодействия, то наиболее подходящей в нашем случае будет применение так называемой теории «7».

Теорию «7» в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Отличительная черта теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исхо-

дить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда. Таким образом, теория «Ъ» уделяет особое внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника, описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «7», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

Руководители должны уметь адаптировать свой стиль к конкретным ситуациям, подчиненным, вышестоящим руководителям. В сталинские времена руководство основывалось на теории X. В брежневские преобладала теория Y, сейчас прогнозируется преобладание теории Ъ. Руководителю управлять на уровне Ъ нелегко, необходима специальная подготовка для того, чтобы при редком оценивании результатов, при отсутствии наказаний иметь высокую производительность труда.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда [1].

Таким образом, если сформулировать общие принципы, на которых строится теория «Ъ» то получится следующее:

— групповое принятие решений;

— на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;

— каждый несет ответственность за результат своего труда;

— неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;

— организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;

— медленное продвижение по карьерной лестнице;

— служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;

— руководство должно заботиться о своих работниках;

— именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Ъ» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Именно такие сотрудники подстроенные под эту систему, и в соответствии с ней и требуются для работы в нашем подразделении МЧС, так как подразделением осуществляется задачи управления реагированием на крупные пожары, контроль за оперативной обстановкой, деятельность представительств заказчика МЧС России, информирование населения о проблемах и путях обеспечения

пожарной безопасности через средства массовой информации, подготовка предложений для органов государственной власти и органов местного самоуправления по осуществлению мер обеспечения пожарной безопасности в субъектах Российской Федерации. Большинство из этих задач решаются в коллективе группой лиц, таким образом каждый сотрудник есть часть целого коллектива решающего важные, а зачастую и опасные задания и задачи, взаимодействие в коллективе должны быть налажено на самом высоком уровне, что и ставится во главе угла в теории «7».

Библиографический список

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 480 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2011. — 701 с.

Применение психолого-педагогических знаний для профилактики профессионального выгорания сотрудников силовых структур

Шумаров А. П.,

Воронежский институт ФСИН России, г. Воронеж

Многие современные исследователи и специалисты настаивают на необходимости психологической профилактики профессионального выгорания сотрудников силовых структур. Эта работа представляет собой комплекс мероприятий превентивного характера и направлена на предотвращение симптомов рассматриваемого явления. Меры психопрофилактического характера могут осуществляться в процессе индивидуального консультирования и коррекции, проведения психотренировок и социально-психологических тренингов, а также путём проведения лекций-бесед со всеми категориями сотрудников о предпосылках, сущности и последствиях профессионального выгорания. В ходе психологического консультирования, как метода профилактики синдрома профессионально-эмоционального выгорания (далее по тексту — СПЭВ), возможно повышение уровня психологической грамотности сотрудников силовых ведомств. Например, знание руководителями и подчинёнными наиболее оптимальных стратегий поведения и взаимодействия, способно помочь им в урегулировании всевозможных конфликтных ситуаций: создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, ограничивающей развитие профессионального выгорания личности.

Особое значение в системе преодоления СПЭВ отводится психокоррекци-онному направлению, которое включает в себя:

— психологическое консультирование сотрудников, нуждающихся в коррекции состояний и поведения;