Моделирование реинжиниринга процессов управления на предприятии

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ГАМИДУЛЛАЕВ Б.Н., ГАМИДУЛЛАЕВ Р. Б.

МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

В статье представлена модель реализации реинжиниринга процессов управления применительно к российским предприятиям с учетом их особенностей и развития. Определены некоторые подходы и положения концепции реинжиниринга, а также основные принципы, задачи,критерии оценки достижения целей реинжиниринга и характерные ошибки, что позволяет правильно и качественно перепроектировать бизнес-процессы и разработать практические мероприятия по их реализации в системе управления предприятием.

GAMЮULLAEVB.N., GAMIDULLAEVR.B.

SIMULATION OF PROCESS REENGINEERING MANAGEMENT IN

ENTERPRISES

The paper presents a model of the re-engineering process management in relation to Russian companies according to their characteristics and development. Approaches and identifies some of the concept of reengineering, as well as basic principles, objectives, criteria for assessing the achievement of the purposes of re-engineering and typical mistakes that can correctly and efficiently redesign business processes and develop practical measures for their implementation in the enterprise management system.

Ключевые слова: модель, реинжиниринг, принципы, задачи, процесс, эффективность, перспектива, преобразования.

Keywords: model, re-engineering, principles, objectives, progress, efficiency, perspective, transformation.

В современных условиях модернизации экономики как процесса обновления отсталого, устаревшего и не соответствующего духу требований современности необходимы другие подходы к системе управления предприятиями. И, как нам представляется, один из определяющих подходов к модернизации предприятий связан с таким новейшим понятием, как реинжиниринг.

Наши исследования показывают, что концепция реинжиниринга является одной из современных и перспективных концепций, через призму которой

156

следует изучать и решать проблемы инновационного развития процессов управления (бизнес-процессов) на предприятии.

Чтобы предотвратить ликвидацию предприятий, находящихся в кризисном состоянии, каковых сегодня в нашей стране множество, можно, как нам представляется, использовать реинжиниринговый подход применительно к процессам управления предприятием. Этот подход сможет радикально преобразовать производственно-хозяйственную деятельность «умирающей» организации.

Проведенное нами исследование позволило разработать некую модель реализации реинжиниринга процессов управления применительно к российским предприятиям с учетом их особенностей и развития (рис. 1).

Прежде чем определить принципы и практические рекомендации по внедрению реинжиниринга процессов управления на российских предприятиях, следует определить, для каких предприятий он необходим. На наш взгляд, можно выделить три типа предприятий, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Предприятия, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти предприятия не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Предприятия, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, экономического окружения и пр.

3. Предприятия, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это, как правило, предприятия-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, но не довольные хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Особенно интересным представляется подход одного из основателей концепции реинжиниринга М. Хаммера, который актуален и для нашей экономики. В частности, он предлагает следующие семь принципов реинжиниринга [1, с. 104-112]:

1. Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.

2. Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.

3. Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.

4. Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными.

5. Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6. Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.

7. Фиксируйте информацию один раз — у источника.

Ключевые черты реинжиниринга — реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хаммер утверждает, что это приведет, по меньшей мере, к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хаммер особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес-революции» — информационные технологии и системы (ИТ/С).

Нам представляется, что при перепроектировании процессов управления следует учесть их разнообразие и многообразие применительно к конкретному предприятию. Но должны быть и определенные требования, основополагающие черты, сущностные характеристики и правила, которым все они отвечают и соответствуют в виде принципов.

В нашем понимании принципы обозначают то, что лежит в основе какой-либо совокупности явлений, понятий, фактов. Принцип — центральное понятие, руководящая идея, основание системы, представляющее обобщение и распространение какого-либо положения на все явления той области, из которой данный принцип абстрагирован.

Проведенное исследование в основном основывается и анализируется на опыте практической реализации реинжиниринга различных зарубежных компаний, так как системных отечественных исследований практически нет. Это позволило нам обобщить и сформулировать следующие основные принципы организации реинжиниринга процессов управления. В частности:

1. Интегрирование процессов управления.

2. Горизонтальное сжатие процессов управления.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие процессов управления).

4. Логика реализации процессов управления.

5. Диверсификация процессов управления.

6. Разработка различных версий процессов управления.

7. Рационализация горизонтальных связей.

8. Рационализацияуправленческого воздействия.

9. Культурарешения задачи.

10.Рационализация связей «компания — заказчик».

11.Уполномоченный менеджер.

12.Сохранение положительных моментов централизации управления.

Рис 1. Моделъреализацииреинжинирингапроцес^о^управления напредприятии

Обеспечение перепроектирования процессов управления, кроме изложенного выше, должно достигаться также и строгим соблюдением как общих принципов управления, так и принципов организации процесса управления. Но, помимо указанных принципов, представляется необходимым обратить внимание на ряд принципов, которые самым прямым образом способствуют экономии времени, отражают динамику и качество использования времени в процессе управления и выступают в виде основных правил обеспечения этого. К ним можно отнести: принцип пропорциональности, прямоточности, непрерывности, параллельности, типизации, рационализации организационной формы экономии времени, прямого и косвенного обеспечения экономии времени, технического обеспечения.

Применение всех вышеизложенных принципов должно привести, как показано ниже, к существенным организационным изменениям:

❖ изменяются рабочие единицы — от функциональных подразделений к процессным командам;

❖ изменяется работа — от простой к многоплановой;

❖ изменяются роли работников — от подконтрольного исполнения к принятию самостоятельных решений;

❖ изменяется подготовка к работе — от тренировки к образованию;

❖ изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата;

❖ роль менеджеров изменяется от контролирующей к обучающей;

❖ организационная структура меняется от иерархической к плоской;

❖ функции административных работников меняются от секретарских к лидерским.

Ключевые моменты реинжинирингового подхода — работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений — непростая задача. Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими.

Как нам представляется, реализация проекта реинжиниринга процессов управления в основном может включать четыре этапа:

1. Разработка образа-видения будущей компании. На этом этапе компания образно представляет будущее и строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. На этом этапе проводится исследование сегодняшних реалий компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Важный этап, когда создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы.

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Следует учесть, что перечисленные этапы могут выполняются не обязательно последовательно, но частично и параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Особенности применения реинжинирингового подхода на стадии развития организации заключаются в следующем:

1. Реинжиниринговый подход позволяет перевести управление организацией с функционального принципа на принципы процессной

организации, которой свойственна процессная структура управления, команды, ориентированные на выполнение задач конкретного процесса управления.

2. Реинжиниринговый подход позволяет высвободить дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т. д.), инвестировав их в основное производство.

3. Реинжиниринговый подход, ориентированный на рост инвестиционной активности, создает предпосылки роста инновационной активности. Ориентация на процесс определяет особенность реинжиниринга: создание новых технологий, технических средств производства и, как следствие, развитие инноваций, технологического прогресса.

При проведении реижиниринга процессов управления предприятием должны решаться следующие задачи:

1. Для эффективной работы компании определяются приоритетные процессы управления, соответствующие ее стратегическим целям.

2. Строится оптимальная модель выполнения процесса управления.

3. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т. п.

4. Перерабатываются или разрабатываются заново формы — носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.

5. Разрабатываются административные инструкции (регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в процессе управления.

6. Проводится тренинг сотрудников.

7. В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль их выполнения с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели процесса управления от меняющихся условий деятельности.

8. Определяются критерии качества, предъявляемые конечным и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.

Таким образом, как видно из вышеизложенного, задачи реинжиниринга во многом аналогичны задачам инновации: освоение нововведений для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — успешное развитие предприятия.

Следует подчеркнуть, что, как и в любых сложных процессах, на процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние различные факторы. Особенно при проектировании процессов управления следует учитывать факторы, связанные с мотивацией, осуществлением руководства, подбором сотрудников, технологической поддержкой, бюджетом и т. д.

К другим факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли, обязанности и осязание конкретных результатов. Естественно, некоторые из факторов, например, позитивное отношение к переменам в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над этим необходимо начинать заранее и аккуратно.

Очевидно, что любые изменения в компании проводятся для обеспечения ее высокой эффективности и получения конкретных результатов.

Проведенное исследование позволяет спрогнозировать следующие ожидаемые результаты реинжиниринга процесса управления предприятием:

1. Разработать подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачественно выполнять свои

обязанности, но оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках областей ответственности.

2. Совершенствовать современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются переводу в информационные технологии, но которые могли бы использоваться и в традиционной «бумажной» технологии.

3. Переобучить или повысить квалификацию сотрудников, которые умеют делать свою работу и применяют свои возможности в области, где они достаточно компетентны.

4. Ускорение процессов управления и повышение качества выполняемых работ.

5. Повысить рост профессионализма сотрудников.

6. Увеличить производительность труда и снизить издержки производства.

7. Обеспечить повышение конкурентоспособности предприятия.

Следует подчеркнуть, что системные и глубокие исследования в этом

направлении в России, к сожалению, не проводились. Мы в своих исследованиях с целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, исходим из экспертных оценок и опираемся на специальные исследования зарубежных ученых.

Конечно, риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности этого процесса, а как отмечают зарубежные исследователи, в нарушении правил его проведения. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

Анализ проведения реинжиниринга позволил выявить следующие основные характерные ошибки:

1) компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его;

2) несистемный подход к обновлению;

3) неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании;

4) непоследовательность освоения инновации;

5) нерациональное распределение задач по освоению инновации;

6) недостаточное ресурсное обеспечение инновации;

7) мотивация реинжиниринга и время реализации;

8) личностные (психологические) проблемы обновления.

Несмотря на множество распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует также и множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка российских промышленных предприятий. И это будет существенным и реальным вкладом в модернизацию российской экономики.

Таким образом, проведенное исследование позволило определить некоторые подходы и положения концепции реинжиниринга и выявить, в каких случаях следует использовать реинжиниринг, какие задачи должны решаться с использованием реинжиниринга и какие можно ожидать результаты от него. Это дает возможность не только правильно и качественно перепроектировать бизнес-процессы, определить дальнейшие подходы к исследованию процессов

управления, но и разработать практические мероприятия по их реализации в системе управления предприятием.

Литература

1. Hammer M. Reengineering work: don't automate, obliterate. — Harvard Business Review July-August, 1990. — C. 104-112.

2. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. — New York: Harper Business, 1993. — 223 c.

3. Робсон M., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 2000. — 224 с.

ТКАЧЕНКОМ.Ф., ВЕЧЕР A.B., ЛЕБЕДЕВА A.B.

ВЛИЯНИЕ СТОИМОСТИ ТРУДА ИА ПОКАЗАТЕЛИ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОЙ

ОТРАСЛИ

В данном исследовании ставится вопрос о способе определения стоимости труда, а также влияния стоимости труда на конкурентоспособность предприятий, в частности, такой наукоемкой отрасли как приборостроение. Для анализа приводятся данные об объеме экспорта приборов в мире, затратах на НИОКР, стоимости и производительности труда, доступности капитала.

TKACHENKOM. F., VECHER A.V., LEBEDEVA A.B.

THE IMPACT OF LABOR COSTS ON THE EXPORT ACTIVITIES IN THE ELECTRICAL EQUIPMENT INDUSTRY

This study raises the question of how to determine the labor cost and the impact of labor costs on the export activities of enterprises, in particular, high technology industries such as electrical equipment. For the analysis presents data on volumes of export appliances in the world, the costs of R & D, cost and productivity of labor, capital availability.

Ключевые слова: экспорт приборов, инвестиции в НИОКР, стоимость труда. Keywords: export appliances, investment in R&D, labor cost.

Развитию мировой экономики на современном этапе свойственны две тенденции, связанные со стоимостью факторов производства и экспортной активностью предприятий. С одной стороны, тенденция глобализации и связанное с ней усиление международной конкуренции способствует повышенной чувствительности экспорта к расходам, связанным с выпуском товаров. Усовершенствование информационного пространства и возможность доступа к альтернативным поставщикам также должно оказывать влияние на увеличение восприимчивости покупателей относительно цен и затрат. С другой