Концепция иерархии синергии стратегии развития университетского комплекса региона

ции. См.: Хромов П. А. Экономическое развитие России. Очерки экономики России с древнейших времен до Великой Октябрьской революции. М.: Наука, 1967. - 536с. - С. 283.

30 Как указывает С.М. Загладина, совокупные затраты самих компаний-производителей на продвижение своих товаров на рынке составляют значительную величину. См.: Загладина С.М. США: обращение товаров и услуг в экономике / С.М. Загладина; [АН СССР, Ин-т мировой экономики и междунар. отношений]. - М.: Наука, 1975. - 271с., С. 105.; Хруц-кий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 560с. - С. 31.

31 Шумаев В. А. Логистика товародвижения. - М.: Издательский дом "НОВЫЙ ВЕК", 2001. - 194с. - С. 9.

32 См.: Эрроу К. Информация и экономическое поведение //Вопросы экономики.-1995. - №5.-С. 98107., С. 100.; Бронников Максим. К вопросу о цене информации // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. - С. 78-83. - С. 80-81.

33 См.: Козырев В. М. Основы современной экономики: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 528с. - С. 226 - 227.

34 См.: Козырев В. М. Основы современной экономики: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 528с. - С. 477.

35 См.: Мировая экономика. Экономика зарубежных стран: Учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. В. П. Колесова и д-ра экон. наук, проф. М. Н. Осьмо-вой. - М.: Флинта: Московский психолого-социальный институт, 2000. - 480с. - С. 38-39.

36 См.: Хавелинская Е. Д., Крозе И. Мировая экономика: Учебник / под ред. Е. Д. Хавелинской. - М.: Юрист, 1999. - 304с. - С. 28.

37 См.: Там же. - С. 28.

38 Норт Д. Институциональные изменения: рамки анализа // Вопросы экономики. - 1997. - №3. - С. 6-17.

39 См.: Мовсесян А. Информационные аспекты транснационализации // Мировая экономика и международные отношения. - 1998. - № 2. - С. 121-129. - С. 127.

40 См.: Мировая экономика. Экономика зарубежных стран: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.П. Колесова и д-ра экон. наук, проф. М.Н. Осьмо-вой. - М.: Флинта: Московский психолого-социальный институт, 2000. - 480с. - С. 57-58.

41 См.: Там же. - С. 59.

УДК 378.1

Захаров П. Н.

КОНЦЕПЦИЯ ИЕРАРХИИ СИНЕРГИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТСКОГО КОМПЛЕКСА РЕГИОНА

Обеспечение устойчивого развития регионов требует взаимного проникновения системы образования в практическую хозяйственную деятельность, а также слияния академической науки с практикой ведения бизнеса и существующими технологическими укладами. Формирование университетских комплексов представляет собой проблему, решение которой актуально и значимо для всех регионов страны.

Ключевые слова: синергия, университетский комплекс, регион.

В соответствии с ключевыми документами, определяющими перспективы развития отечественной экономики, доминирующим фактором экономического роста является инновационная деятельность и, как следствие, развитие человеческого капитала. Ситуация на высоко динамичном рынке образовательных услуг подталкивает образовательные учреждения к радикальным преобразованиям, к числу которых следует от-

нести формирование научно-образовательного кластеров (университетских комплексов).

Как показывают результаты научных исследований, одним из наиболее эффективных и перспективных направлений развития региональной экономики является производственная кооперация. В сложившейся хозяйственной практике производственная кооперация реализуется, в основном, через создание и функцио-

34

© Захаров П. Н., 2009

нирование кластеров (объединений производственных компаний, научно-исследовательских и образовательных учреждений, поставщиков оборудования и услуг, географически расположенных в непосредственной близости друг от друга и работающих совместно с целью получения конкурентных преимуществ, создания наукоемкой и высокотехнологичной продукции [1,2]). Накопленный опыт развития кластерных систем показывает, что они дают значительный импульс региональному развитию, в том числе повышению экономической активности депрессивных территорий, а также развитию малого и среднего бизнеса.

Наиболее традиционным подходом к обеспечению устойчивого развития региональных экономических систем является определение «точек роста», приоритетное финансирование которых позволяет рассчитывать на получение высоких показателей экономической динамики. Однако в данном случае следует отметить тот факт, что ориентация только «точки роста» может увеличить дифференциацию между передовыми и депрессивными отраслями региональной экономики. Инвестирование только передовых отраслей может обеспечить отдачу в краткосрочном периоде, но может означать и стратегический просчет.

Обычно, при формировании стратегии развития региона образование рассматривается как одна из функциональных стратегий (политик). Такой контекст не позволяет рассматривать университетский комплекс как базу стратегии развития региона. По мнению автора статьи, ключевая роль в стратегическом развитии региона может и должна принадлежать научно-образовательному кластеру (университетскому комплексу). Сетевая структура научно-образовательного кластера позволяет реализовать закон синергии, в соответствии с которым, суммарный потенциал системы выше простой арифметической суммы потенциалов входящих в нее элементов.

Указанное свойство может быть реализовано с учетом ряда концептуальных положений, к числу которых следует отнести необходимость поддержания разнообразия образовательных учреждений на рынке образовательных услуг. Специализация образовательных учреждений позволяет повысить эффективность в определенных аспектах деятельности, а взаимовыгодное

сотрудничество посредством обмена результатов является базой повышение конкурентоспособности указанной системы.

В соответствии с типологией, разработанной д.э.н., профессором Рубинным Ю.Б., существует три вида образовательных кластеров [3]:

1. Исследовательский кластер, ориентированный на представление обучающимся и партнерам-работодателям широких перспектив развития фундаментальных и прикладных исследований, интеграции науки, образования и бизнеса.

2. Предпринимательский (сетевой) кластер, который в своей деятельности основой акцент делает на облегчение доступа обучающихся к образовательным ресурсам посредством применения дистанционных образовательных технологий.

3. Исследовательско-предпринимательский кластер, сочетающий предпринимательскую мотивацию с реализацией на высоком уровне научно-исследовательской деятельности.

Институциональные изменения, осуществляемые в системе образования России, формируют предпосылки самоидентификации образовательных учреждений и обнаружения конкурентных преимуществ в составе одного из образовательных кластеров. Образовательные учреждения могут войти в состав кластеров, имеющих различную природу (исследовательскую, предпринимательскую, сетевую, корпоративную, ис-следовательско-предпринимательскую и т.д.).

Особо следует подчеркнуть тот факт, что сложившаяся практика функционирования университетских комплексов характеризуется эклектичностью, нестыковками и не соответствует объективным требованиям современной экономики.

В настоящее время система профессионального образования Владимирской области объединяет 136 разноуровневых учреждений различных форм собственности, в которых обучается по 287 профессиям и специальностям более 90,0 тыс. учащихся и студентов (табл. 1).

Ежегодный выпуск квалифицированных рабочих кадров и специалистов составляет около 20,0 тыс. человек. Ежегодный прием - 22,2 тыс. человек, прием в учреждения начального профессионального образования составляет за счет бюджетных средств - 4,0 тыс. чел., учреждения среднего профессионального образования - 5,5 тыс. чел., учреждения высшего профессионального образования - 4,1 тыс. чел.

Таблица 1

Состав учреждений профессионального образования Владимирской области (на 01.09.2008 г.) [4]

Территория Начальное профессиональное образования

НПО СПО ВПО

Владимир 8 (+2) 11 4 вуза + 8 ф +64 п

Гусь-Хрустальный 2 2 (+2 ф) 1 ф + 3 п

Ковров 3 (+1) 3 1 вуз +1 ф + 1 п

Радужный 1 - 1 п

Собинка и район 1 - 1 п

Суздаль и район 2 3 1 п.

Александров и район 3 2 (+1 ф) 3 ф + 1 п

Вязники и район 1 1 (+1 ф) 2 п

Кольчугино и район 1 1 3 п.

Муром 3 3 (+1 ф) 3 ф

Гороховец 1 3 п

Камешково 1 - 1 п

Киржач 1 1 3 п

Меленки 1 (1 ф) -

Петушки 1 1 (+ 1 ф) 1 вуз + 1 ф + 3 п

Селивановский район 1 - 1 п

Судогодский район 1 4 п

Юрьев-Польский 1 2 2 п

ИТОГО: 31(+3) 33 (+ 8 ф) 6 вузов + 17 ф + 38 п

ВСЕГО ПО ОБЛАСТИ: 34 41 61

НПО - учреждения начального профессионального образования федерального подчинения СПО - филиалы учреждений среднего профессионального образования

ВПО - (ф) - филиалы, (п) - представительства учреждений высшего профессионального образования

В системе профессионального образования области на постоянной основе работают 1353 преподавателей, имеющих ученые степени (2004 г. - 1301 чел., 2006 г. - 1327 чел.), в том числе в учреждениях начального профессионального образования - 5 чел., среднего профессионального - 63 чел., высшего - 1261 чел., во Владимирском институте повышения квалификации работников образования - 24 человека.

Таким образом, в целом число учреждений профессионального образования выросло на 10 % за последние 4 года, однако рост связан с учреждениями высшего профессионального образования, число которых значительно возросло

за счет открывшихся на территории области представительств вузов различных форм собственности (хотя изменения федерального законодательства в 2008 году, несомненно, приведут к резкому снижению числа представительств), количество учреждений начального профессионального образования за указанный период сократилось на 24 % или 12 учреждений, что связано, прежде всего, с передачей в 2005 году учреждений данного уровня на бюджеты субъектов РФ и проведенной реструктуризацией сети, количество учреждений среднего профессионального образования осталось на прежнем уровне

Область практической деятельности

Коммерческие организации

"СГ

Технопарк

-а

Некоммерческие организации

Высшие учебные

заведения

- Докторантура

- Аспирантура

- Магистратура

- Специалитет и бакалавриат

Область генерирования

знаний

Прикладные исследования

"СГ

Научно-образовательные центры

0.

Фундаментальные исследования

Рис. 1. Модель университетского комплекса региона

Основным предназначением (миссией) образовательного кластера является формирование высококвалифицированного специалиста, отвечающего всем современным требованиям рынка. Реализация данной цели возможна за счет координации деятельности всех участников образовательного кластера и наличием среди них устойчивых коммуникативных связей. На рисунке 1 приведена модель университетского комплекса региона.

Указанные положения не только определяют актуальность интеграции образовательных институтов в единую систему, связанную отношениями оказания специфического вида услуг и формирования общества, но и определяют предпочтительное направление развитие образовательной системы, а именно - ее интеграцию и согласование стандартов, связывающих выходы одних образовательных институтов (более низшего порядка, например, школ) с другими (более высшего порядка, например, колледжами и университетами). Интеграция в университетском комплексе региона не только предшествующая, но и вперед идущая, что позволяет реализовать на практике положительную синергию в процессе стратегического развития университетского комплекса региона.

Университетский комплекс не просто объединяет образовательные учреждения, но и ориентирован взаимодействие, посредством которого через обучение университет получает кейсы, а предприятия реального сектора экономики ре-

шают интересующие их проблемы.

Указанные выше положения позволяют выделить три рода синергии стратегии развития университетского комплекса региона:

1 - линейная синергия (интеграция по цепочке ДОУ - послевузовское образование);

2 - синергия внутри университетского комплекса

3 - синергия взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Результатом совместного действия приведенных видов синергии является синергия второго уровня, позволяющая рассчитывать на значительное повышение эффективности реализации стратегии развития университетского комплекса региона.

Библиографический список

1. Корецкий Г. А., Лапыгин Д. Ю. Предпосылки интеграции в образовательный кластер // Экономика региона: электрон. науч. журн. / Владим. гос. ун-т. - 2006. - № 4. - № гос. регистрации 042070036 http://joumal.vlsu.ru/mdex.php?id=58

2. Лапыгин Д. Ю., Корецкий Г. А. Контуры регионального образовательного кластера // Экономика региона: электрон. науч. журн. / Владим. гос. ун-т. - 2006. - № 5. - № гос. регистрации 042070036 http:/ /joumal.vlsu.ru/mdex.php?id=264;

3. Образовательный кластер региона / под ред. Ю. Н. Лапыгина. - Владимир: изд-во ВГГУ, 2008. -184 с.

4. Рубин Ю. Б. Теория конкуренции и задачи повышения конкурентоспособности российского образования // Высшее образование в России № 1 2007.

УДК 65.014 К. С. Дрогобыцкая

9-752

ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ В СОВРЕМЕННОМ ВУЗЕ: СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

Используя типологию стилей руководства Ицхака Адизеса, в работе предложен структурированный подход к формированию жизнеспособной, взаимодополняющей команды топ-менеджмента современного вуза. По каждой должностной позиции команды приводятся необходимые и достаточные требования к кандидату на вакансию, а также даются рекомендации относительно балансирования стиля ее работы.

Ключевые слова: топ-менеджмент организации, управленческая команда, организационная структура управления, РАЕ1-код, должностные позиции, должностные обязанности, стиль руководства, функциональная структура управления.

38

© К. С. Дрогобыцкая, 2009

Отправной точкой для обеспечения успеха любого хозяйствующего субъекта является создание соответствующей организационной структуры. Однако хорошая организационная структура только половина дела. Для выработки качественных управленческих решений необходим правильный подбор и расстановка кадров по элементам организационной структуры. В настоящей работе предпринята попытка пролить свет на вопросы формирования надежной взаимодополняющей команды менеджеров, которая в состоянии с одинаковым успехом решать задачи стратегического, тактического и оперативного управления.

При формировании такой команды необходимо соблюсти два основных условия. Во-первых, команда, должна обеспечить качественное выполнение всех базовых функций управления (1, 2, 3), включая продуцирование товаров, услуг и других благ, ради которых существует данная организация (Produsing), администрирование производственных и непроизводственных процессов и обеспечение надлежащей производительности труда (Administering), предпринимательство или обеспечение инновационного развития организации в динамично меняющихся условиях внешней среды (Enterpreneuring) и интегрирование или надлежащее объединение структурных элементов организации с целью обеспечения ее поступательного развития в текущей и долгосрочной перспективе (integration).

Во-вторых, необходимо чтобы каждый член команды в максимальной степени соответствовал занимаемой должности как по профессиональной подготовке, так и по стилю руководства (4). Для обеспечения этого условия требуется определить функциональные характеристики основных должностей организационной структуры управления, установить приоритеты базовых функций управления применительно к каждой должности и выработать рекомендации относительно отбора кандидатур по стилю руководства.

При этом мы исходим из предположения, что у потенциального менеджера не должно быть пропусков в коде PAEI. Последний представляет собой структурное описание стиля руководства того или иного менеджера посредством комбинации больших и малых букв, обозначающих его способности к выполнению базовых функций управления. Персональный PAEI-код менеджера формируется следующим образом: если

менеджер удовлетворительно справляется с выполнением данной функции, то это фиксируется малой буквой, обозначающей эту функцию, в соответствующей позиции кода; если же он великолепно справляется с выполнением функции, то в соответствующей позиции кода проставляется большая буква, обозначающая эту функцию; а если он вообще не в состоянии обеспечить выполнение функции - в соответствующей позиции кода проставляется прочерк.

Например, код (Ра_) означает, что его носитель может великолепно выполнять функции продуцирования, на удовлетворительном уровне будет осуществлять функции администрирования и интегрирования, но абсолютно не способен к выполнению предпринимательской функции, призванной обеспечить инновационное развитие организации.

Введение кода РАЕ1 позволяет формализовано строго определить понятие «стиль руководства», которое до настоящего времени воспринималось исключительно на интуитивном уровне. Теперь стиль руководства менеджера можем интерпретировать как комбинацию успешно осуществляемых им базовых функций управления. Учитывая, что способность к выполнению каждой базовой управленческой функции Р, А, Е и I может быть прошкалирована в некотором диапазоне, например, от 0 до 100, не трудно представить себе, что возможных комбинаций, определяющих стили руководства, не меньше чем людей на Земле.

Далее, исходя из определения этой базовой характеристики менеджмента, попробуем описать стиль каждого должностного лица, входящего в состав топ-менеджмента современного вуза. В таблице 1 приведены формализованные требования к стилю руководства первых руководителей основных структурных подразделений гипотетического высшего учебного заведения.

Разумеется, что в лице ректора хотелось бы видеть идеального менеджера. Но поскольку такого в природе не существует, попробуем очертить минимальные требования к нему. Во-первых, он должен быть способным объединить сотрудников на достижение стратегических целей учебного заведения. Поэтому функции I присваиваем 1-й приоритет. Во-вторых, учитывая высокую динамику научно-технического прогресса, желательно чтобы ректор обладал харизмой провидца, стремился к преобразованиям и

был готов идти на риск. Поэтому 2-й приоритет в его коде получает функция Е. А далее все зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится учебное заведение в текущий момент времени: если это этап бурного развития - нужен знающий и целеустремленный ректор (Р) если этап бурного подъема закончился и вуз вступил в стадию равномерно-поступательного движения - нужен рациональный методичный и рассудительный руководитель (А), а стареющему вузу, который теряет рынки и стремительно движется к закату, опять нужен знающий, расторопный и целеустремленный лидер (Р), способный исправить положение. Как видно из таблицы 1 мы остановились на среднем варианте.

Проректор по учебно-методической работе отвечает за надлежащую организацию учебного процесса и его постоянный мониторинг на предмет соблюдения утвержденных планов и графиков подготовки специалистов. Следовательно, первый приоритет в его РАЕ1-коде по праву надлежит функции администрирования (А). В процессе реального исполнения своих обязанностей проектор по учебно-методической работе вынужден контактировать с множеством сотрудников, начиная от деканов, заведующих кафедрами и сотрудников учебной части, заканчивая студентами и слушателями вуза. При этом он должен обладать хорошими навыками общения, уметь координировать работу больших групп людей и быть способным сплачивать коллектив для достижения плановых заданий и стратегических целей вуза. Естественно в таком случае второй приоритет присвоить интеграционной функции I. Поскольку вся деятельность проректора по учебно-методической работе по объединению людей для выполнения намеченных планов строится с ориентацией на обеспечение выпуска молодых специалистов в разрезе профильных специальностей, третий приоритет в его РАЕ1-коде следует присвоить функции Р. Тогда последний, четвертый, приоритет остается за функцией Е (предпринимательство) хотя креативность мышления и восприимчивость к новым идеям не должны быть чужды проректору по учебно-методической работе. Другими словами, функции Р и Е в его РАЕ1-коде должны быть представлены примерно одинаково и в зависимости от стадии жизненного цикла вуза могут меняться местами. Например, для бурно развивающегося вуза желательно, чтобы прорек-

тор по учебно-методической работе не был препятствием на пути становления новых и совершенствования существующих образовательных программ и поэтому лучше, чтобы третий приоритет в его РАЕ1-коде принадлежал функции Е.

В отличие от проректора по учебно-методической работе, который отвечает за надлежащее организационно-методическое обеспечение текущего учебного процесса, проректор по научно-методической работе призван обеспечить надлежащее организационно-методическое обеспечение учебного процесса в будущем. Для этого, с одной стороны, он должен отслеживать развитие науки в разрезе профильных специальностей вуза, понимать направления научно-технического прогресса в соответствующих отраслях народного хозяйства и обеспечивать своевременное обновление учебных программ и подготовку учебно-методических материалов в соответствии с вектором научно-технического развития. С другой стороны, проректор по научно-методической работе отвечает за подготовку кадров высшей квалификации, которые будут обеспечивать учебный процесс в обозримой перспективе. Поэтому аспирантура, докторантура, соискательство и работа диссертационных советов находятся в зоне ведения этого проректора. Поскольку и тот, и другой виды его деятельности связаны с продуцированием ( в первом случае новых образовательных программ и их методического обеспечения, а во втором - новых научно-педагогических кадров) постольку первый приоритет в его РАЕ1-коде следует присвоить производственной функции Р. Несомненно, что на втором месте в РАЕ1-коде проректора по научно-методической работе должна стоять предпринимательская функция (Е). Т. е. он должен креативно мыслить, улавливать тенденции развития в тех предметных отраслях, для которых вуз готовит профессиональные кадры, понимать и поддерживать инициативу заведующих кафедрами и всего профессорско-преподавательского состава (ППС), направленную на улучшение методического обеспечения учебного процесса и совершенствование программ подготовки специалистов. Для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей проректор по научно-методической работе должен умело и тонко взаимодействовать с участниками процессов обновления и совершенствования научно-методической базы вуза. С одной стороны, он

должен уметь воодушевлять на это коллективы кафедр, с другой - убеждать проректора по учебно-методической работе оперативно включать предлагаемые новшества в действующие учебные планы. Чтобы обеспечить общий успех такого дела проректор по научно-методической работе должен быть хорошим дипломатом и координатором. Поэтому третье место в его РАЕ1-коде следует отвести интеграционной функции I. За административной функцией А остается последний четвертый приоритет. Следовательно, допустимый РАЕ1-код проректора по научно-методической работе - Paei, а предпочтительный - РаЕи

Удел проректора по маркетингу - обеспечивать долгосрочную перспективу развития вуза. Для этого он изучает динамику рынков, стремиться предугадать появление новых образовательных услуг, оценивает платежеспособный спрос на них, прогнозирует отдаленную конъюнктуру и вырабатывает предложения, когда и как следует рискнуть сегодня, чтобы обеспечить вузу достойное завтра. Без сомнения это функция Е, которой по праву принадлежит 1-й приоритет в его РАЕ1-коде. Тем не менее, в основе всей маркетинговой деятельности лежит производственная деятельность. Рынок исследуется и анализируется исключительно в контексте позиционирования на нем продукции и услуг организации, т. е. молодых специалистов и образовательных услуг. Следовательно, 2-й приоритет

в коде проректора по маркетингу разумно отдать функции Р. Поскольку исследование рынков предполагает проведение опросов, интервьюирование специалистов, участие в выставках и другие формы взаимодействия с окружающей средой, что невозможно без определенных навыков выполнения 1-функции, то ей логично отдать третье место. Следовательно, допустимый код проректора по маркетингу -paEi, а предпочтительный - РаЕи

Такая же приоритетность функций характерна и для проректора по науке и инновациям. В ведении этого проректора находятся все инновационные процессы в вузе - от совершенствования поиска новых рыночных ниш для более полной реализации научного потенциала вуза до реструктуризации управления. В первую очередь к ним относятся научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, выпоняе-мые по грантам и заказам других организаций. Идет ли речь о разработке новых образовательных услуг, новых производственных процессов для внешних заказчиков или новых управленческих механизмов его креативность (Е) нацелена на получение результатов (Р). Функция I при этом также важна, но не настолько, чтобы отдать ей предпочтение перед Е и Р. Что касается А-функции, которая всегда сдерживает творческое начало, подменяя креативность рутиной, то ей заслужено отводится последнее место РАЕ1-коде проректора по науке и инновациям.

Таблица 1

Должностные требования к стилю руководства

№ п/п Должность Круг должностных обязанностей Приоритеты функций Стилевые требования к кандидату на вакансию

P A E I Допустимые Предпочтительные

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Ректор Формирование команды управления и обеспечение бесперебойного функционирования вуза в настоящем и будущем 4 3 2 1 рае1 раЕ1

2. Проректор по учебно-методической работе Планирование, организация и мониторинг текущего учебного процесса 3 1 4 2 рАе1 рАе1

Продолжение табл.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Проректор по научно-методической работе Подготовка новых образовательных программ, организационно-методическое и кадровое обеспечение учебного процесса в обозримой перспективе 1 4 2 3 Раа PaEi

4. Проректор по маркетингу Поиск и проработка новых направлений деятельности и сфер влияния (оценка рисков и выработка рекомендаций) 2 4 1 3 paEi PaEi

5. Проректор по науке и инновациям Разработка новых продуктов, услуг, технологий и процессов 2 4 1 3 paEi PaEi

6. Проректор по международным связям Интеграция вуза в мировое образовательное пространство 2 3 4 1 рае1 Рае1

7. Проректор по финансам Налаживание отношений с инвесторами и банками, анализ результатов финансовой деятельности и обеспечение рентабельности инвестиций 1 3 2 4 Раа PaEi

8. Главный бухгалтер Отображение текущего финансового состояния компании и подведение итогов работы 4 1 2 3 рАа pAEi

9. Проректор по административно -хозяйственной работе Поддержание функционального состояния обеспечивающих подсистем и оказание услуг по заявкам 1 2 4 3 Раа РАа

10. Проректор по строительству Возведение и ввод в эксплуатацию новых объектов 1 2 4 3 Раа РАа

11. Проректор по работе с филиалами Согласование планов и контрольных параметров работы филиалов и последующий мониторинг их достижений 4 1 3 2 рАа рАе1

Окончание табл.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

12. Ученый секретарь Формализация взаимоотношений вуза с вышестоящими органами и другими организациями 3 1 4 2 pAei pAeI

13. Декан Обеспечение подготовки студентов и/или оказание других образовательных услуг (в условиях ограниченности ресурсов) 1 2 4 3 PAei

14. Заведующий кафедрой Непосредственная организация учебной и научно- исследовательской работы 4 3 1 2 paEi paEI

15. Директор научно-исследовательско го института Планирование, координация и мониторинг научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ 4 1 3 2 pAei pAeI

16. Руководитель службы развития персонала Поиск кандидатур на высшие руководящие должности, обучение и коучинг персонала 3 4 2 1 рае1 paEI

17. Начальник кадровой службы Учет, составление и обеспечение исполнения графиков квалификационной переподготовки и аттестации кадров 2 1 3 4 pAei PAei

Основная стратегическая задача проректора по международным связям заключается в успешной интеграции вуза в мировое образовательное пространство. Поэтому перво-наперво он должен быть в состоянии обеспечить качественное выполнение функции I и, следовательно, первый приоритет в его РАЕ1-коде безоговорочно отдается ей. Вместе с тем, интеграция вуза в мировое образовательное пространство должна проводиться в контексте его профильной деятельности, которую наилучшим образом олицетворяет производственная функция. Значит второй приоритет присваиваем функции Р. Поскольку международные отношения жестко регулируются соответствующими нормативными актами и политическими установками, которые необходимо строго соблюдать, то третий приоритет в РАЕ1-коде проректра по международным

связям следует «приписать» административной функции A, а четвертый оставить за предпринимательской функцией Е. Это означает, что допустимый РАЕ1-код проректора по международным связям имеет значение рае1, а предпочтительный - Рае1. Следует заметить, что аналогичные допустимый и предпочтительный коды соответствуют должностной позиции проректора по интегрированию в Болонский процесс, которую учредили многие отечественные вузы в т. ч. Финансовая академия при правительстве РФ.

Главная задача проректора по финансам -бесперебойное финансовое обслуживание основной деятельности вуза и обеспечение рентабельности инвестиций. Поэтому 1-ый приоритет в его коде следует отдать функции Р. Проректор по финансам взаимодействует с инвесторами, банками, держателями акций и учреди-

телями, (если это негосударственный вуз) анализирует результаты финансовой деятельности и определяет ключевые направления финансовых потоков. При этом он критически оценивает результаты исследования рынков, предоставляемые службой маркетинга, и инновационные предложения, вырабатываемые научно-исследовательскими и инновационными подразделениями вуза, чтобы подготовить аргументированное решение относительно того, вкладывать или не вкладывать средства в разработку и новых учебных программ профессиональной подготовки, образовательных услуг и других новшеств. Следовательно, второй по важности для него является функция Е. Функции А и I для проректора по финансам не самые важные, но, понимая, что всякая работа с деньгами требует аккуратности, третий приоритет мы предпочли присвоить функции А. Следовательно допустимый код проректора по финансам Рае1, а предпочтительный - PaEi.

Если проректор по финансам смотрит в будущее, то главный бухгалтер занимается настоящим с некоторой оглядкой на прошлое. Его удел отражение текущих операций в бухгалтерских проводках, отслеживание динамики средств на банковских и казначейских счетах вуза, санкционирование текущих расходов и составление балансовых отчетов. При этом главного бухгалтера, в первую очередь, интересует точное следование букве закона. Он должен точно и в полном объеме соблюдать все действующие нормативные документы, инструкции, руководящие рекомендации и другие циркуляры, регламентирующие правила бухгалтерского учета в текущий момент времени. Отсюда следует, что определяющей для бухгалтера является функция А . Далее, учитывая тот факт, что кроме отражения текущего финансового состояния вуза в обязанности главного бухгалтера еще вменяется предоставление информации другим топ-менеджерам для выработки и принятия управленческих решений, то вполне резонно 2-й приоритет в его коде присвоить функции Е. Всякий раз, когда кто-то из числа лиц принимающих решения (ЛПР) попытается провести стратегические преобразования, хороший главный бухгалтер непременно объяснит ему с какими затратами они сопряжены, а также почему и где ему следует быть осмотрительным. Тут уместно напомнить, что в отличие от данных, которые, как правило, требуют дополнительной интерпретации, информация всегда имеет целе-

вую ориентацию на затребовавшего его клиента и организована таким образом, что позволяет последнему непосредственно использовать ее по назначению. В силу значительной численности клиентуры бухгалтерии и многоаспектности направляемых ей информационных запросов на третье место в коде главного бухгалтера разумно поставить I. Тогда последний четвертый приоритет достанется производительной функции Р.

Проректор по административно-хозяйственной работе возглавляет вспомогательные службы, обеспечивающие жизнедеятельность вуза. Естественно, он в первую очередь заинтересован в том, чтобы все обеспечивающие системы (энергосбережение, водоснабжение, столовая, связь, охрана, уборка помещений, вывоз/утилизация мусора, канализация и т. д.) работали в штатном режиме, а все подразделения, призванные оказывать услуги по заявкам (транспортное подразделение, служба снабжения, служба обслуживания и ремонта техники, ремонтно-строителные подразделения и т. п.) были в постоянной готовности эти услуги оказать. В этой связи первый и второй приоритеты в РАЕ1-коде проректора по административно-хозяйственной работе следует соответственно приписать производительной (Р) и административной (А) функциям. Так как под началом проректора по административно-хозяйственной работе трудится многочисленный коллектив, то он должен обладать хорошими организаторскими способностями, чтобы обеспечить согласованную и эффективную работу всех служб. Следовательно, третий приоритет в его РАЕ1-коде по праву принадлежит функции I - интеграции, а четвертый остается за функцией E (предпринимательство). Таким образом, допустимый код проректора по административно-хозяйственной работе - PAei, а предпочтительный - Paei.

Аналогичным значением РАЕ1-кода должен обладать проректор по строительству (если такой имеется в штатном расписании вуза). Его удел качественное выполнение запланированных объемов строительных работ в заданные сроки или, другими словами, продуцирование строительных объектов в соответствии с генеральным планом и техническими условиями.

Если вуз имеет развитую филиальную сеть, то в его штате, как правило, значится проректор по работе с филиалами или проректор по региональному развитию. Независимо от названия данной должностной позиции должностные обя-

занности ее обладателя сводятся к выполнению двух ключевых функций:

1) согласование планов и контрольных показателей работы филиалов,

2) мониторинг и оценка их исполнения.

Значит первое место в его РАЕ1-коде занимает административная функция (A), а поскольку ему необходимо уметь ладить с многими директорами, которые несомненно обладают лидерскими качествами и пользуются огромным авторитетом в своих коллективах, то на второе место в его коде следует поставить функцию I интеграцию. Если при этом филиальная сеть бурно развивается, то желательно, чтобы проректор по работе с филиалами был способен оценить инновационные инициативы на местах, а если стабильно функционирует - то четко отслеживать результативность и эффективность работы филиалов. Это означает, что в зависимости от стадии жизненного цикла вуза функции Е (предпринимательство) и Р (производство) в его РАЕ1-коде могут меняться местами. Поскольку принятая шкала этих перемен не улавливает, то допустимый код проректора по работе с филиалами pAei, а предпочтительный -pAeI.

Удел ученого секретаря вуза - формализация профессиональных взаимоотношений вуза с вышестоящими органами и другими организациями. Поскольку в этом деле нужны исключительная аккуратность и предельная тактичность, то первые два приоритета в его РАЕ1-коде следует отдать административной и итерационной (I) функциям. А так как всякая переписка с внешними контрагентами ведется в контексте профильной деятельности вуза, то третий приоритет в коде ученого секретаря следует закрепить за производственной функцией. Тогда последний, четвертый приоритет достанется предпринимательской функции Е. В итоге допустимый РАЕ1-код ученого секретаря pAei, а предпочтительный - pAeI.

Определяя функциональные обязанности декана, абсолютно логично на первое место поставить функцию Р. Его удел - обеспечение подготовки специалистов и предоставление дополнительных образовательных услуг, составляющих сущностное назначение или миссию вуза. Поскольку основное внимание при этом уделяется вопросам результативности и эффективности работы, то на второе место в коде декана «просится» функция А. Она заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на подготов-

ку специалистов и избежать потерь. Естественно, что для обеспечения бесперебойной работы декан должен позаботиться о слаженной работе преподавателей и персонала деканата, чтобы люди трудились сообща, а это возможно посредством более-менее приемлемого выполнения функции I. Следовательно, третью позицию в коде декана занимает !-функция. И, разумеется, четвертая позиция в его коде остается за Е-фун-кцией. Деканы, как правило, не жалуют изменения, требующие болезненной адаптации.

Заведующий кафедрой является ключевой фигурой в любом вузе. Именно на кафедрах сконцентрирована вся учебно-воспитательная и научно-исследовательская работа. Поэтому от того насколько успешно функционируют кафедры в конечном итоге зависит результативность и эффективность деятельности всего вуза. Что касается РАЕ1-кода типичного заведующего кафедрой, то допустимым является код paEi, а предпочтительным - кодpaEI. Приведем аргументы. То, что заведующий кафедрой должен быть ведущим специалистом в профильной для кафедры области науки, уметь прогнозировать вектор и результативность ее развития, обладать стремлением к постоянному постижению нового и способностью быстрой его имплантации в учебный и/или научно-исследовательский процессы - ни у кого сомнений не вызывает. Поэтому заглавная функция Е в его РАЕ1-коде вполне закономерна. Второй приоритет интеграционной функции также объясним: так как кафедра представляет собой основной элемент в организационной структуре вуза, то от сплоченности и постоянной нацеленности на совместную созидательную работу ее сотрудников зависит общий успех всего вузовского коллектива, а обеспечить ее может только заведующий в должной мере обладающий талантом интегратора (I). Далее по приоритету идет функция A (администрирование) - заведующий должен уметь обеспечить более-менее планомерную и ритмичную работу кафедры. И на последнем месте функция продуцирования Р. Таланта и умения ее исполнения у заведующего кафедрой должно быть ровно столько, чтобы должным образом воспринимать и правильно выполнить директивные установки деканатов, учебной части и проректора по учебно-методической работе, отвечающих за ее практическую реализацию.

В состав современного университета обязательно входят научно-исследовательские

подразделения. Иногда они собраны под эгиду единого научно-исследовательского института, а иногда функционируют относительно и самостоятельно, подчиняясь проректору по науке и инновациям. Если в университете функционирует научно-исследовательский институт, объединяющий целое множество разнопрофильных научно-исследовательских лабораторий, центров и отделов, то его должен возглавлять менеджер с ярко выраженными административной (А) и интегративной (I) функциями. Это объясняется тем, что ключевыми позициями в списке его должностных обязанностей являются задачи планирования работы научных структурных подразделений в разрезе тематики, ресурсов, сроков и исполнителей, с одной стороны, и надлежащая координация работ в рамках тематического плана всего института - с другой. Предпринимательская функция (Б), предполагающая креативность мышления, творческое воодушевление, научную смелость и инновационный авантюризм, занимает только третье место РАЕ1-коде руководителя научно-исследовательского института в составе университета. И это неудивительно, поскольку дерзать, рисковать и постоянно смотреть в будущее должны руководители научных структурных подразделений. Другими словами, в качестве руководителей научных лабораторий, отделов и центров желательно иметь профессионалов с PaEi или paEi кодами, в то время когда руководитель института должен быть носителем рАеI, а еще лучше pAeI кода.

Самой важной функцией для руководителя службы развития персонала, несомненно, является I. Его предназначение - расширять кругозор сотрудников, осуществлять поиск и формировать резерв высших руководителей, способствовать развитию корпоративной культуры, генерировать изменения в организации и управлять ими. Последние позиции в приведенном списке обязанностей недвусмысленно подсказывают, что 2-й приоритет в РАЕ1-коде руководителя службы развития персонала следует присвоить Е-функции. Однако какую функцию поставить на третье место ясно не всегда: если служба развития персонала используется как инструмент повышения результативности и эффективности основной деятельности вуза, то третьей по значимости будет функция Р, а если основное внимание ее сотрудников фокусируется на ведении документации, что имеет место во многих учебных заведениях, то функция А. Посколь-

ку принятые нами обозначения этого не улавливают, то в любом случае, предпочтительный РАЕ1-код руководителя службы развития персонала будет paEI, а приемлемый - paeI.

В отличие от руководителя службы развития персонала начальник кадровой службы занимается административной работой, которая заключается в надлежащем учете, квалификационной переподготовке и аттестации кадров. Круг этих обязанностей подпадает под юрисдикцию А- и Р-функций управления. Следовательно, допустимый РАЕ1-код начальника кадровой службы равняется pAei, а предпочтительный - PАei. Приоритетность функций E и I в этом коде зависит от этапа жизненного цикла организации: если она развивается, то предпочтение следует отдать функции Е, а если стабильно функционирует - функции I.

Приведенные здесь сведения о требованиях к стилю руководства ключевых менеджерских должностей, входящих в базовую конфигурацию организационной структуры управления, должны составить методологическую основу для отбора и расстановки кадров. При приеме на работу специалиста в аппарат управления организацией необходимо стремиться, чтобы стиль руководства, носителем которого является кандидат на вакантную должность, сочетался с характером решаемых задач, входящих в круг обязанностей, предписываемых этой менеджерской должности. Если это вакансия маркетолога, то, скорее всего, потребуется носитель PaEi-кода, если это вакансия руководителя кадровой службы, то необходимо искать носителя РАе^кода, а если вакантно место бухгалтера, то наиболее подходящий кандидатурой будет носитель pAEi-кода. Таким образом, задача формирования управленческой команды заключается в том, чтобы определить стиль руководства, диктуемый вакантной должностью, и найти достойного кандидата на ее замещение с соответствующим стилем руководства.

Чтобы эффективно решать задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе члены команды должны быть носителями разных стилей. Команда не будет работать надлежащим образом если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с Р, А или любой другой функцией. Поэтому вторая задача формирования управленческой команды состоит в том, чтобы определить носителя какого стиля руководства следует искать исходя из того, что