Основы создания системы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений

Экономическое управление

основы создания системы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений

с.А. ДОБРОИЫСЛОВА Центральный научно-исследовательский институт экономики

и управления в строительстве

В современных рыночных условиях, когда возможности окружающей бизнес-среды ограничены, повышения эффективности функционирования и развития деятельности организаций строительного комплекса можно достичь за счет использования внутренних резервов организации, совершенствования системы управления и применения на практике современных управленческих и информационных технологий.

Поэтому одной из наиболее актуальных задач становится создание системы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений.

Сегодня строительный комплекс переживает этап активной структурной перестройки. Помимо представлявших ранее строительный комплекс предприятий стройиндустрии в него включены инвестиционные институты, банки, риэлторские, аудиторские, страховые и другие компании. Для повышения эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов участникам инвестиционно-строительного процесса необходимо кооперироваться в рамках корпоративных форм при соблюдении финансовых интересов каждого из партнеров по проектам.

Таким образом, корпоративная форма — это объединение юридических лиц вне зависимости от их гражданско-правового статуса на основе заключения различного рода договоров или их участия в акционерном капитале в целях достижения общих результатов по проекту.

В данной статье представлен комплексный подход к созданию эффективной системы экономического управления на базе построения единой системы планирования, анализа, учета, контроля и прогнозирования исполнения инвестиционной программы строительной организации в форме корпоративных объединений.

Несмотря на то, что «экономическое управление» как научная категория сформировалось не более десяти лет назад и в отечественной литературе практически не встречается конкретного его формулирования, уже сегодня экономическое управление является ключевым направлением в системе управления строительными организациями в форме корпоративных объединений и должно иметь новое структурное и содержательное наполнение, как в части поставленных перед ним задач, наличия специальных подразделений, выполняющих новые функции (бюджетирование, мониторинг, проектное финансирование, контроллинг и др.), так и использования методов, инструментов, принципов выработки и реализации управленческих решений.

Экономическое управление — это управление финансово-экономической деятельностью строительных организаций, осуществляющих свою деятельность в рамках проекта, направленное на достижение поставленных целей при наиболее рациональных затратах всех видов ресурсов.

система экономического управления включает: проектный анализ, планирование, бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг, прогнозирование (рис. 1).

Все подсистемы экономического управления взаимосвязаны друг с другом и влияют на эффективность функционирования строительных организаций в форме корпоративных объединений, а также состоят из общих процедур, таких как сбор, учет, обработка, анализ и оценка информации, разработка, оценка и отбор вариантов формирования и использования ресурсов, разработка плана мероприятий для выполнения принятых управленческих решений.

субъектом экономического управления являются элементы его организационной структуры, а

Рис. 1. Основные подсистемы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений и их функциональное назначение

Инвестиционные издержки, % Период реализации проекта

Прединвестицион-ная стадия Инвестиционная стадия Эксплуатационная стадия Стадия ликвидации проекта

проектный анализ бюджетирование учет и финансовый мониторинг прогнозирование

планирование проектное финансирование финансовый контроллинг

бюджетирование организация проектного финансирования учет и финансовый мониторинг финансовый контроллинг прогнозирование прогнозирование

Рис. 2. .Зависимостьподсистемжономическогоуправленияотстадий жизненногоциклаинвестиционно-строительных проектов

объектом - совокупность процессов по организации и осуществлению финансово-экономической деятельности строительной организации в форме корпоративного объединения.

На рис. 2 определена значимость каждой подсистемы на всех этапах жизненного цикла проекта.

Главной целью экономического управления является обеспечение прибыльного, устойчивого функционирования и развития деятельности организаций строительного комплекса в форме корпоративных объединений (в схемах и таблицах

ОФКО). В свою очередь, данная цель распадается на ряд взаимосвязанных подцелей по подсисте-мамэкономическогоуправления(рис.З).

Цели экономического управления определяют состав задач, решение которых позволит достигнуть запланированных результатов. Задачи, в свою очередь, определяют комплекс работ и функций, подлежащих выполнению (см. таблицу).

Задачи и функции по экономическому управлению строительными организациями в форме корпоративных объединений долж-

Опреде- Обеспечить Обес- Определить фи- Обеспечить Обеспечить Вырабо-

лить сбалансиро- печить нансовые воз- финанси- учет и финан- тать кор-

перспек- ванный ана- ком- можности уча- рование совый кон- ректи-

тивные лиз ком- плекс- стников ОФКО и инвестици- троль резуль- рующие

проекты, плексов ра- ное источники фи- онной про- тативности воздейст-

сформи- бот и всех плани- нансирования граммы, инвестиций, вия,

ровать видов ис- рование инвестиционной повысить доходности и спрогно-

инвести- пользуемых дея- программы, рас- эффектив- ликвидности, зировать

ционную ресурсов, тельно- пределить риски ность ис- ведение бух- денежные

про- разработать сти уча- между участни- пользова- галтерского потоки

грамму сметы и стников ками проекта, ния всех учета, состав- при реа-

бизнес- ОФКО разработать видов ре- ление управ- лизации

планы на бюджет проек- сурсов ленческой от- инвести-

реализацию тов и деятельно- четности по ционной

программы сти ОФКО проектам и ОФКО программы

Рис. 3. Последоватмьность основных цмещопределяющшсодержанжэкономического управления

Основные функции экономического управления строительными организациями в форме корпоративных

объединений

Подсистема Код Функция экономического управления

Проектный анализ 1.1 Анализ и прогнозирование развития инвестиционного и строительного рынков

1.2 Поиск, оценка, отбор и подготовка перспективных проектов

Проектное планирование 2.1 Разработкабизнес-плана,обоснованиеэкономической эффективности проектов

Бюджетирование 3.1 Планированиеиучетденежных потоков

3.2 Ведение операционных бюджетов

3.3 Ведение бюджета движения денежных средств

3.4 Ведение бюджетов доходов и расходов, балансового листа

Проектное финансирование 4.1 Подготовка источников финансирования

4.2 Разработка схем финансирования

4.3 Финансирование проектов

4.4 Размещение свободных средств в ликвидные финансовые инструменты

4.5 Управление рисками

4.6 Осуществление операций по страхованию

Учет и финансовый мониторинг 5.1 Учет реализации проекта

5.2 Управление затратами

5.3 Бухгалтерский и управленческий учет, составление отчетности

5.4 Финансовый анализ, корректировка плановых значений

Финансовый контроллинг 6.1 Координация финансовой деятельности по достижению целей

6.2 Финансовый контроль за движением денежных средств

6.3 Поддержка аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков

6.4 Информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений

6.5 Обеспечение рациональности управленческого процесса

Прогнозирование 7.1 Подготовка и принятие решений о завершении неэффективных проектов

7.2 Анализ результатов проекта, выработка корректирующих воздействий и прогнозирование будущих затрат по инвестиционной программе

ны быть распределены между структурами финансово-экономического блока с учетом конвейерного (поточного) выполнения работ, а объем полномочий каждой службы (отдела) должен обеспечивать возможность решения возложенных на нее задач.

В структуре финансово-экономического блока строительной организации в форме корпоративного объединения наряду с существовавшими ранее службами (отделами) появляются новые — отдел инвестиционного планирования и про-

ектного финансирования, отдел оценки и подготовки перспективных проектов, отдел проектного анализа, отдел бюджетирования, отдел методологии учета, отдел финансового контроллинга и др.

Сложность и многоаспектность задач, которые призваны решать новые службы, обусловливают потребность в высокой компетентности менеджеров не только в области экономики и финансов, но и во владении большими объемами правовых, управленческих, технических и других знаний. Специалисты, занятые в области эконо-

ОФКО

Головная организация

Функциональные подразделения

Финансово-экономический блок

X

Проект 1

I

Проект 2

Проект 3

I

Проект 4

Проект N

I

ОФКО

Головная организация

Функциональные подразделения

Финансово-экономический блок

Группа администрирования

Организация 1

Организация 2

Организация 3

Организация 4

X

Организация N

I

Договор на оперативное экономическое управление

Управляющая компания (УК) 1

а) вариант 1 - централизованное экономическое управление

Проект 1 I

Управляющая компания (УК) N

Проект 2

I

Проект 3

Проект 4

Проект А^

Организация Организация Организация

1 (подряд) 2 (подряд) N

ОФКО

Головная организация

Функциональные подразделения

Финансово-экономический блок

т

Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4

Проект N

Комплексный договор на оперативное экономическое управление и реализацию проекта

б) вариант 2 - частично централизованное экономическое управление

Организация 1

Организация N

Организация 2

Организация 3

Организация 4

в) вариант 3 - децентрализованное экономическое управление

Рис. 4. Варианты организационного построения системы экономического управления

мического управления, должны быть сегодня не статистами, а профессиональными аналитиками, менеджера-ми-экономистами, менеджерами-фи нансистами. Более того, они должны уметь работать в рамках единой структуры (команды) ради достижения общей поставленной цели.

Сегодня именно методология управления проектами в сочетании с матрично-целевым построением рабочих структур обеспечивает технологию сквозного управления и определяет структуру планирования, финансовую, коммерческую, информационную и иные структуры деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений, делая их однородными, удобными для управления и ориентированными на конечный результат.

В деятельности современных строительных организаций в форме корпоративных объединений можно выделить три основные схемы распределения полномочий между финансово-экономическими подразделениями: полностью централизованное, частично централизованное, почти или полностью децентрализованное экономическое управление (рис. 4).

В первом случае все работы по экономическому управлению в организациях строительного комплекса в форме корпоративных объединений осуществляет головная организация через Объединенные рабочие целевые структуры, созданные для реализации конкретных проектов. Участники объединения выполняют только учетную функцию.

Частично централизованное экономическое управление предусматривает разделение ответственности по экономическому управлению между головной организацией и группами специального назначения — Управляющей компанией. Головная организация оставляет за собой функции координации и контроля, сосредоточиваясь на выполнении стратегических задач, заключении наиболее крупных контрактов и взаимодействии с органами государственного и территориального управления, передав функции оперативного экономического управления профессиональным менеджерам.

В основе децентрализованного экономического управления заложен принцип делегирования полномочий по экономическому управлению инвестиционно-строительными проектами непосредственным исполнителям — участникам объединения. Головная организация отвечает за стратегическое планирование, определение норм доходности участников.

Каждый из разработанных вариантов организационного построения системы экономического управления имеет свои достоинства и недостатки. Эффективность и пригодность перечисленных вариантов зависят от типов, сложности и масштабов реализуемых проектов. Для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями, а также при возможности выполнения проекта собственными силами наиболее эффективным будет вариант 1, для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях, — вариант 2. В организациях, где участники имеют большую самостоятельность, взаимоотношения целесообразно организовать в соответствии с вариантом 3.

В составе финансово-экономического блока целесообразно выделить три основных подразделения (рис. 5):

• планово-экономическое и финансовое;

• бухгалтерского учета, расчетов и налогов;

• маркетинга и продаж.

независимо от масштаба и типа реализуемых инвестиционных проектов экономическое управление строительными организациями в форме корпоративных объединений выполняется в соответствии с универсальной последовательностью работ (технология экономического управления). Последовательность выполнения работ по экономическому управлению определяется стадиями жизненного цикла проекта.

Таким образом, на прединвестицион-ной стадии выполняются проектный анализ, бизнес-планирование, бюджетирование, и ведется работа по подготовке компонентов проектного финансирования; на инвестиционной стадии — бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на эксплуатационной стадии — учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на стадии ликвидации проекта — прогнозирование.

Сегодня технология экономического управления является узким местом деятельности большинства российских строительных объединений, поскольку не соответствует условиям рыночной экономики.

Технология экономического управления должна быть универсальной, гибкой, целостной (т.е. в случае сбоя на одном из этапов необходимо устранить сбой, прежде чем перейти к следующей работе), иметь высокую обоснованность и оперативность принятия решений, быть отлаженной и

Финансово-экономический блок

.1

Планово-экономическое и финансовое подразделения

X

Отдел оценки и подготовки перспективных проектов

Планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы

Финансовое управление

Информа-ционно-аналити-ческий отдел

Отдел финансового контроллинга

Отдел инвеатщы- Отдел Отдел Отдел по работе Отдел Отдел

онного планирова- расче- мето- с дебиторской и проект- бюдже-

ния и проектного тов дологии кредиторской ного тирова-

финансирования учета задолженностью анализа ния

- поиск, отбор и подготовка проектов (определение потребности заказчика в работах и услугах, разработка ТЭО и бизнес-плана, инженерно-техническое проектирование объекта);

- участие в проведении тендеров, заключение контрактов;

- анализ, оценка результатов проекта и др.

- разработка нормативов, финансовых показателей;

- разработка смет, подготовка текущих и годовых планов деятельности ОФКО;

- расчет труда и заработной платы;

- оценка выполнения планов, их корректировка и др.

- бюджетирование (расчет оптимального уровня и времени обращения ДС, анализ денежных потоков);

- подготовка источников финансирования;

- оперативная работа с банками;

- разработка бизнес-плана, оценка рисков;

- учет доходов и расходов, анализ ФХД;

- оценка эффективности инвестиций;

- разработка методик учета и др.

новые подразделения

т

Подразделения бухгалтерского учета, расчетов и налогов

- информацион- - контроль ис-

ное обеспечение полнения пла-

деятельности нов по проектам;

ОФКО; мониторинг

внедрение деятельности

современных проектов ОФКО;

программных - прогнозирова-

продуктов по ние денежных

корпоративному потоков по про-

управлению, ектам;

расчету эффек- выработка

тивности проек- мероприятий по

тов и др. предотвраще-

нию негативных

событий и др.

Отдел налоговых расчетов

- оптимизация налоговых платежей;

- контроль расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами и др.

Бухгалтерия

- ведение бухгалтерского учета и составление отчетности и др.;

- выставление счетов на оплату

и др.

Отдел внутреннего аудита

- внутренний аудит деятельности ОФКО и др.

1

Подразделения маркетинга и продаж

Отдел маркетинга и продаж

- организация и проведение тендеров;

- участите в разработке полного бизнес-плана и др.

Отдел ценообразования

- формирование ценовой политики ОФКО и др.

существовавшие ранее подразделения

Рис. 5. Пример организационного построения ФЭБ с описанием основных задач и функций отделов

работать на всех уровнях управления независимо от стадий проектного цикла.

Основными параметрами, характеризующими технологию экономического управления, являются виды процессов преобразования входящей информации в управленческие решения, качество выполняемых процессов и входящей документации, длительность цикла обработки информации, трудоемкость, устойчивость, экономичность, безопасность и др.

Технология экономического управления включает методы и средства сбора и обработки информации, методы принятия решений и отбора лучших из рассматриваемых вариантов, корректировки ранее принятых решений в связи с изменением условий, прогнозирования последствий решений и изменений условий, планирования взаимосвязанных мероприятий по достижению цели, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля.

На рис. 6 представлена схема рыночной технологии экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений, в соответствии с которой последовательность работ по экономическому управлению имеет следующий вид:

• преддоговорная работа (концептуальное проектирование и проектный анализ);

• планирование работ и бюджетирование по заключенным договорам;

• организация финансирования по проектам в соответствии с заключенными договорами;

• финансирование работ в соответствии с графиками финансирования, сметами, бюджетами и договорами;

• финансовый контроль, учет и анализ выполнения плана, корректировка плановых показателей выполнения работ по договору, составление отчетности;

• прогнозирование будущих расходов и поступлений по договорам, процедуры закрытия договоров и проектов отчетности. Внедрение предложенных рекомендаций позволяет сформировать инвестиционную программу, определить стратегию развития организации строительного комплекса в форме корпоративных объединений, мобилизовать ресурсы всех видов, создать и внедрить современные методы и технологии по управлению инвестиционно-строительными проектами на основе процессов (а не функций), выбрать гибкие формы сотрудничества с партнерами по бизнесу с учетом взаимных интересов.

Результатом внедрения мероприятий по со-

зданию системы экономического управления должно стать существенное сокращение инвестиционных издержек, сроков на реализацию инвестиционной программы, а также повышение качества создаваемой строительной продукции. Это, в свою очередь, приведет к улучшению общих финансово-экономических показателей, таких как выручка, доля собственного капитала в сумме общих инвестиционных затрат, загрузка производственных мощностей, рыночная стоимость организации в форме корпоративного объединения.

Несмотря на то, что показателей определения экономической эффективности управления много, количественно оценить эффективность управленческой деятельности довольно трудно, поскольку экономическая эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом.

Как правило, в качестве общих показателей экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы экономического управления рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия), полученный от их реализации, а также полученный эффект сравнивают с затратами на мероприятия по совершенствованию системы экономического управления.

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы экономического управления практически невозможен. Поэтому ниже приведены только показатели, характеризующие экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы экономического управления организациями строительного комплекса в форме корпоративных объединений [1—3].

Обобщающим показателем экономической эффективности управления является отношение полученного дохода к затратам на содержание аппарата управления:

э, = д / З,

где Эу — показатель экономической эффективности управления;

Д — доходы объединения;

Зу — затраты на содержание аппарата управления;

Частными показателями экономической эффективности управления являются:

• доля управленческих расходов в общей сумме затрат объединения:

К = Зу / З,

Нет новых проектов

Финансовый контроль за расходом ресурсов и движением денежных средств

Исходные данные

Концептуальное проектирование

Есть

Разработка ТЭО, бизнес-плана в условиях первичной неопределенности

Включение проекта в перспективный инвестиционный портфель

Проектный анализ

Разработка полного бизнес-плана, ТЭО

Включение проекта в производственную программу и в финансовый план_

Планирование

Разработка производственной программы на учетный период, смет проектов и др.

Производственная программа, сметы проектов

Бюджетирование

Разработка бюджетов и сценариев финансирования

Бюджеты движения ДС, доходов и расходов, балансового листа, инвестиционный бюджет

Подготовка источников финансирования

Открытие кредитных линий, поиск инвесторов и др.

План/график финансирования

Проектное финансирование

Обработка счетов контрагентов, оплата работ и др.

Первичная документация и договоры, отчеты

Учет, финансовый мониторинг

Сбор фактических данных, свод информации, анализ, корректировка и др.

Отчеты, скорректированные бюджеты, графики, аналитические материалы

Финансовый контроллинг

Сравнение фактических и плановых денежных потоков, контроль

Отчеты, программа мероприятий по корректировке планов и др.

Выработка корректирующих действий, прогнозирование будущих затрат по проекту

Стратегические решения, скорректированные формы отчетности и др.

Рис. 6. Технология экономического управления

где Кз — коэффициент затрат на управление;

3 — общие затраты;

• доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации строительного комплекса в форме корпоративного объединения:

К = ч / ч,

ч у' '

где Кч — коэффициент численности управленческих работников;

Чу — численность работников управления;

4 — численность работников объединения;

• доля управленческих расходов в сумме затрат на реализацию конкретного проекта:

Кз„ = ЗУ / К

где Кзп — коэффициент затрат на управление проектом,

К — объем работ (услуг) по проекту;

• норма управляемости (фактическая численность работающих в объединении на одного работника аппарата управления) и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта: К = Э й / З й,

э год' ед'

где Кэ — коэффициент эффективности совершенствования системы экономического управления;

Эгод — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий по совершенствованию системы экономического управления;

Зд — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий по совершенствованию системы экономического управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Э д = с - Зй Е,

год ед н'

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию системы экономического управления;

Ен — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (величина, обратная нормативному сроку окупаемости. Нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений используется для приведения капитальных вложений к годовой размерности и суммирования с текущими затратами. Его величина устанавливается на уровне нормативной рентабельности капитальных вложений и принимается в соответствии с Методикой (основными положениями) определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники, изобретений, ра-

ционализаторских предложений. Для мероприятий по организации управленческого труда рекомендован Ен = 0.15, при этом с учетом особенностей отрасли и региона реализации проекта величина Ен может быть скорректирована во внутренних положениях и инструкциях строительных организаций в форме корпоративных объединений). Либо:

Э д = (С, - с,) в, - Е З д,

год 1 1 2У 2 н ед'

где С} и С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы экономического управления (трудовые затраты);

В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию системы экономического управления в натуральном выражении.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим можно использовать более укрупненный метод оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы экономического управления:

Э = Э + Эд + Э - З Й,

в дс т ед>

где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию системы экономического управления;

Эв — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности;

Эдс — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах объединения;

Эт — экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов.

Оценка эффективности управления учитывает степень использования ресурсов и возможностей развития организаций строительного комплекса, экономических и социальных целей, поэтому экономическое обоснование мероприятий по созданию системы экономического управления позволит повысить эффективность и стабильность функционирования организаций строительного комплекса в форме корпоративных объединений.

ЛИТЕРАТУРА

1. http://vnu.crimea.edu/zadanie/menenj3/tema-14.doc.

2. http://www.ncstu.ru.

3. Приказ Минстроя России от 14.09.1992 № 209 «Об утверждении методики по определению уровня арендной платы за нежилые здания (помещений)» (приложение 1).