Корпоративная культура компании на фармрынке

Юлия КОЛИПОВА, «Ремедиум», Алексеи РЫБКИН, «Экопси консалтинг»

Корпоративная культура

2004 март

PEMEOUUM

КОМПАНИИ НА ФАРМРЫНКЕ

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она не материальна, однако ее наличие значительно увеличивает рыночную стоимость компании.

Различные виды корпоративных культур существовали всегда. На Западе это понятие прочно укоренилось в менталитете людей. Так, по данным журнала «Карьера», в США около 70% выпускников MBA при устройстве на работу интересовались типом корпоративной культуры компании, 37% — историей компании, и лишь 28% — карьерными перспективами. В России на корпоративную культуру только начали обращать внимание и задумываться о необходимости ее формирования. Следует подчеркнуть, что в последние годы «деньги не являются главным мотивирующим фактором для персонала, деньги — это причина» (Ч.Хенди). Если корпоративная культура организации не совпадает с взглядами и ценностями сотрудника, это является одним из основных толчков к его уходу из организации. С этой точки зрения, корпоративная культура — это совокупность норм, ценностей, взглядов, поведенческих норм, обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду. Роль корпоративной культуры в организации состоит в следующем: + неформальная основа формирования организации;

+ контекст внутренней среды; + инструмент конкурентной борьбы (коллективное программирование мыслей, отличающее одну организацию от другой). Актуальность формирования и развития корпоративной культуры в настоящее время бесспорна. Тенденции, характерные для современного фармацевтического рынка, свидетельствуют, что создание корпоративной культуры, адекватной целям и задачам, стоящим перед компанией, является одним из наиболее

сильных инструментов в конкурентной борьбе:

+ слияния и поглощения (по данным журнала Merger&Acquisition Journal, 60% корпоративных слияний не окупают затрат; 57% объединившихся компаний после 3 лет совместной работы отстают от конкурентов; 85% руководителей провалившихся слияний выделяют главной причиной неудач недооценку роли человеческого фактора); + развитие новых технологий; « глобализация.

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР Щ НА ФАРМРЫНКЕ

Фармрынок достаточно сложен и многокомпонентен по сравнению с потребительскими рынками, например, продовольствия или обуви. Это связано с большим числом субъектов фармрынка (ЛПУ, госорганы, страховые организации, аптеки, потребители и др.) и его

справка_

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА - ЭТО:

« «социальный клей, помогающий удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения» (С.Роббинс);

« «система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение» (Д.Джаффи); « «система представлений, символов, ценностей и образов поведения, разделяемая всеми членами» (Н.Ле-метре).

социальной направленностью. Также для этого рынка характерен высокий образовательный ценз как для топ-менеджеров, так и сотрудников низового звена. Известно, что сейчас в точках продаж работают врачи, кандидаты наук, прошедшие 9—11-летний курс обучения. Высокий уровень образования специалистов накладывает свой отпечаток на корпоративную культуру компаний. Специалистам рынка присущ индивидуализм, большой жизненный опыт и доминирование нематериальных факторов над материальными (низкие зарплаты). Следует отметить, что на рынке высока роль навыков коммуникации и весьма высоко развит сам рынок коммуникаций по сравнению с другими отраслями, например с IT, Hitech. В то же время ощущается недостаток бизнес-образования на фоне хорошего уровня специального образования. Фармрынку присущ сильный консерватизм, что и правильно, так как речь идет о работе с лекарствами. С теоретической точки зрения, по классификации Дила-Кеннеди, по уровню скорости обратной связи и степени риска в компании их можно разделить на 4 типа (рисунок).

Культура «мачо», или «цели», характерна для FMCG («товары народного потребления») компаний или фармкомпаний, работающих с парафармацевтикой. Ее сотрудникам присущ высокий индивидуализм, менталитет «крутого парня». Все «звезды» и все продают большой объем продукции и соответственно зарабатывают.

Корпоративная культура «хорошо потрудился, хорошо отдохнул» присуща для больших известных компаний, торгующих известными товарами и свойственна западным и отечественным фармацевтическим предприятиям. Компаниям с «культурой процесса» присущи высокая степень иерархичности, бюрократичности и низкий уро-

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

Классификация типов корпоративных культур компаний по теории Дила-Кеннеди

«ставка на свою компанию» «мачо»

культура процесса «хорошо потрудился, хорошо отдохнул»

низкии высоким

уровень обратной связи

социальные нормы, регулирующие поведение сотрудников компании. Декларируемые ценности не всегда соответствуют истинным ценностям организации; « третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся система принятия решений, иерархия, планировка и оформление помещений компании и др. Однако все эти внешние проявления остаются непонятными, если неизвестны базовые представления, стоящие за ними.

НАЛИЧИЕ КОРПОРАТИВНОГО КОДЕКСА — ЭТО ЕЩЕ НЕ КУЛЬТУРА

вень обратной связи. Такая культура также присуща западным фармкомпа-ниям, банкам. В них дословно прописаны и неукоснительно исполняются все бизнес-процессы.

Культура по типу «ставка на свою компанию» зачастую формируется в крупных структурах, особенно государственных. Этот тип характерен для российских компаний с низкой обратной связью и высоким риском, например, космические программы — тысячи людей каждый день трудятся, чтобы в космос полетел корабль, и от их работы зависит успех. Корпоративная культура есть в любой компании, она создается ее сотрудниками. Однако в российской практике многие руководители до сих пор и не подозревают о ее существовании, о возможностях воздействия на нее, о влиянии, которое она оказывает на предприятие в целом. На фармацевтическом рынке существуют компании, руководство которых хорошо разбирается в вопросах брэндинга, формирования продуктового портфеля, производства и т.д., однако не понимает важность работы с персоналом. Низкое внимание к корпоративной культуре показывают фразы: «танцы с персоналом» и «зарубежная ерунда». Но корпоративная культура есть всегда, если даже руководитель ее не видит. Распространенной ошибкой является то, что иногда внешние атрибуты принимают за корпоративную культуру. Атрибуты могут демонстрировать принадлежность к какому-то типу. Но возможна такая ситуация, когда все дружат, проводят праздники, но за спиной пишут друг на друга докладные записки, потому что кто-то

не выполнил свои обязанности вовремя и этим затруднил работу отдела. Какой здесь тип культуры? Скорее всего, имеет место культура «процесса», так как проштрафившийся сотрудник отступил от разработанной схемы работы. В данном случае люди ищут оправдание, а не совместное конструктивное решение.

РИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОМ КУЛЬТУРЫ

Вообще корпоративная культура состоит из трех уровней (Э.Шейн): Ф базовый (подсознательный) уровень, который недостаточно осознается даже носителями культуры, заключается в скрытых и принимаемых на веру предположениях, направляющих поведение сотрудников, характер взаимодействия между ними, методы работы. Раскрыть этот уровень можно при помощи специального анализа, глубоких интервью и т.д., проводимых консультантами; Ф второй уровень более открыт и выражается в обрядах, действиях, стиле общения, взаимоотношениях между сотрудниками. Это ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке. Уровень носит осознанный характер и зависит от желания людей, нередко формулируется в программных документах организации, которые являются основными ориентирами ее деятельности. Как правило, он формируется руководством и доводится до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными и скрытыми, в свою очередь определяют

Иногда при формировании корпоративной культуры не учитывается ее второй уровень. Многие не осознают, что при написании сводов правил и корпоративных кодексов необходимо изначально сформировать ценности. Происходит разрыв между базовыми элементами культуры, формируемыми сотрудниками самостоятельно, как реакция на воздействие руководства, личных воззрений и т.д., и третьим ее уровнем, выраженном в формальных проявлениях. В таком случае все кодексы и символика компании, разработанные для выражения ее культуры, не играют никакой роли и не отражают действительного положения дел. Корпоративная культура сформирована лишь на базовом уровне. А высокая мотивирующая роль культуры компании для повышения ее конкурентоспособности не используется и не понимается руководством. Поэтому для формирования корпоративной культуры, которая начинается с глубинного анализа компании, выявления миссии и целей компании, целесообразно привлекать внешних специалистов-консультантов. Для формулирования миссии, ценностей, стратегии развития компании должна быть проведена стратегическая сессия с привлечением всех сотрудников компании. Миссии, носящие формальный, декларативный характер, не имеют смысла. Они должны быть сформулированы на основе сложившейся корпоративной культуры, ценностей и целей, которых желает достичь компания в будущем. Необходимо выявить, каким образом сотрудники связывают себя с компанией. Совпадают ли ценности персона-

58

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ НА ФАРМРЫНКЕ

2004 март PEMEffUUM

ла и их цели с корпоративными. В случае резкого их расхождения нельзя надеяться на успешную реализацию перспективных планов компании, так как персонал движется в одном направлении, а организация должна стремиться в другом. Таким образом, миссия должна формироваться как элемент корпоративной культуры, а не элемент PR. Например, компания IBM выбрала миссию «Думай». Этот слоган прикреплен перед каждым рабочим местом. Если компания выбирает миссию типа «Будем первыми и обеспечим страну лекарствами», то это свидетельствует о простом непонимании даже термина «миссия».

ВЫСОКАЯ МОТИВИРУЮЩАЯ РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

На предприятиях фармотрасли при формировании миссии и целей должна учитываться их специфика: образовательный уровень персонала, большое количество врачей, консерватизм рынка и т.д. Корпоративная культура проявляется через символы как базового, так и высшего уровней: от жаргона, принятого в компании, мифов (например, в нашей компании продвинулся человек, который «прыгал» около начальства и оказывал знаки внимания), демонстрирующих модель поведения в компании, обычаев и до корпоративного кодекса, униформы, технологии найма персонала, реализации власти. В компаниях возможно формирование искусственных мифов, направленных на моделирование взаимоотношений, и разрабатываемых PR или Ж менеджерами. Например, американская мечта: человек, родившийся в глубинке на ферме, стал президентом. Эта мечта культивируется в США, чтобы люди стремились достигать поставленных целей и считали их достижимыми.

Следует отметить, что внутренний Р^ или система слухов, не столь важны при формировании корпоративной культуры компании. Большее воздействие на персонал оказывает реально действующая внутренняя система развития и продвижения персонала. Например, «СмитКляйнБичем» (Россия) имела прекрасную систему развития и обучения персонала, и для многих она является

эталоном. Весь персонал выращивался до последнего времени внутри компании и соответственно воздействовал на ее собственное развитие. Любой вновь пришедший сотрудник видел, что «вот этот человек прошел путь от медрэпа до замдиректора».

Существуют и другие фармкомпании. В них придерживаются принципа найма стороннего и уже подготовленного персонала, желательно из конкурирующей компании. Существует масса примеров перекупки профессионалов на фармрынке. Но при переходе специалиста в новую компанию возникает конфликт корпоративных культур, и зачастую этот человек не в состоянии выполнить возложенные на него задачи в другой среде. Эта ситуация характерна для восточноевропейских и части российских компаний. Обычно в них не занимаются развитием собственного персонала, тренинги проводят только по продукту и привлекают для работы сторонних специалистов. Вновь пришедший сотрудник видит, что человек, стоящий над ним, попал в эту компанию или по протекции, или по реальным заслугам, но в другой компании. Это тоже часть корпоративной культуры. Жаргон, сложившийся в компании также отражается на модели поведения начинающего сотрудника. Как говорят между собой, о начальстве, руководство между собой? Это может быть «декларативно-занудный» стиль общения. Например, фраза на совещании: Перед нами поставлены цели и определены задачи, поэтому мы должны оправдать доверие руководства и как можно больше и эффективнее трудиться на благо нашей компании». Она свидетельствует о несоответствии применяемого сленга культуре процесса, декларируемой в компании, и не призывает сотрудников к действиям.

СУЩЕСТВУЮТ ЛИ ПЛОХИЕ ^^ ИЛИ ХОРОШИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ?

Нельзя сказать, плохая корпоративная культура или хорошая. Она может соответствовать или нет внутренним задачам компании. Корпоративная культура, сложившаяся в компании, может мешать

реализации ее перспективных планов. Она может подходить внутренним потребностям специалиста или нет. На основании чего человек принимает решение о возможности дальнейшей работы в компании. Видит ли он свое будущее в совместном развитии с данным предприятием или нет.

Но тем не менее корпоративная культура существует независимо от этого. Она ведет предприятие к процветанию либо к закату.

Спецификой фармотрасли является высокое интеллектуальное развитие персонала, сформировавшиеся взгляды на жизнь и модели поведения при достаточно невысоком вознаграждении за труд. На других рынках продавец знает, что бонусная часть — это самый важный показатель в его работе. На фармрынке для персонала нематериальная часть вознаграждения так же важна, как и материальная. Признание, сам труд, результаты труда, окружающие, их оценка несут в себе возможно даже большую мотивирующую роль для персонала. Управление по принципу «shat up and do it» здесь неуместно.

По классификации Мартина существуют следующие виды корпоративных культур:

+ integration perspective — интегрированный тип — взаимоотношения между сотрудниками и бизнес-процессы отлажены, общая корпоративная культура сформирована и разделяется большей частью сотрудников. Возможны различные варианты этого типа; + differentiation perspective — разноуровневый тип — имеет место разобщенность на фоне ослабления вертикальных связей и отсутствие согласованности в работе подразделений, отделов, региональных филиалов. Характерна для фармкомпаний с продуктовой оргструктурой или бизнес-юнитами. В крупных компаниях могут быть правильно выработаны миссия, цели, ценности, но ее подразделения обособлены. Внутри каждой бизнес-единицы формируется собственная культура. Такая структура может быть очень эффективна, в случае, если команды имеют общий набор ценностей и возможность для оперативного взаимодействия между собой;

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

« fragmentation perspective — фрагментарный тип — наступает «социальная анемия», когда каждый за себя, полный индивидуализм. Топ-менеджеры разрабатывают директивы, но на более низких уровнях они не принимаются и не работают. Характерна неспособность сформулировать миссии, согласовать цели и ценности организации, что приводит к возникновению взаимопротиво-речащих убеждений, и как следствие организационной анемии, что может парализовать деятельность компании. У каждого есть свои задачи, задачи других никого не интересуют. Следует отметить важность вовлечения сотрудников в принятие решений в компании на уровне соответствующей им компетенции. Адамс Львовский один из первых принес на российский фармры-нок технологию вовлечения каждого сотрудника в обсуждение проблем компании на его уровне. Это обладает огромной мотивирующей силой. Сотрудник гораздо точнее представляет проблемы, возникающие на его уровне иерархии. Поэтому ситуация, когда топ-менеджмент принимает решения без участия и консультаций с низовым звеном, вызывает только недоумение. Например, менеджер по продажам 5 лет работает на фармрынке, он совершает 10—12 визитов в день, он имеет обратную связь с клиентами. Что он может сказать? Как он может подсказать нам, как работать с аптеками? Это тоже культура. Возможна ситуация, когда в компании существует несколько типов культур. Например, в подразделении парафарма-цевтики — культура «мачо», а в фармацевтическом — «потрудился-отдохнул» или «процесса», а в бухгалтерии — однозначно культура «процесса» из-за специфики ее работы. Также существует региональная специфика в культуре филиалов фармкомпании, система взаимодействия с ними должна быть выстроена так, чтобы не было отрыва от головной компании. Региональные менеджеры должны быть вовлечены в общие задачи.

ИЗМЕНЕНИЕ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ I

Одному из представительств восточноевропейской компании нужно было сде-

лать определенный скачок в бизнесе. Перед представительством были поставлены серьезные задачи при ограниченных материальных ресурсах. Было принято решение — изменить отношение людей к компании и работе в ней. Был проведен опрос о том, что для людей является важным, почему они здесь работают, на что они рассчитывают и ждут лично для себя, каких действий они ждут от руководства, какие факторы поощрения для них важны и т. д. Такие опросы должны использоваться в практике любой компании. На основании опроса специалисты сформировали представление о корпоративной культуре, сложившейся на предприятии. Оказалось, что имеет место культура «процесса». Для большинства сотрудников были важны вопросы обучения, развития и профессионального роста. До этого тренинги практически не проводились. Доминировала точка зрения, что после обучения сотрудники могут уйти. Выяснено, что низко влияние фактора «оценка окружающих», то есть высок индивидуализм. Компания рассматривалась как некий буфер перед переходом в крупную западную компанию, что значительно затрудняло развитие компании. Сотрудникам необходимо было обучение и продвижение, но культура «процесса» не ориентирована на это. Из социальных факторов важным оказалось предоставление медицинской страховки.

Затем была проведена стратегическая сессия с топ-менеджментом, а также оценка стратегии развития компании в целом. За полгода было выработано общее видение проблемы, все проанализировано и организовано. На второй сессии был выработан некий лозунг: «Можно не уходить из маленькой компании в большую, а просто сделать маленькую компанию большой». Также были сформированы цели компании на ближайшие 3 года. В компании была создана система обучения и развития, людей вовлекли в управление и стали учитывать их мнение.

За год компания переместилась с 60 места в рейтинге на 44, рост продаж составил 50%.

Повторное исследование показало, что у персонала выросла потребность в при-

59

РШШ1ШМ 2004 март Щ

знании, о котором ранее и не шла речь. Выросли параметры профессионализма и самореализации, появились «гордость за свою работу» и «гордость за свою компанию». В глазах сотрудников компания перестала быть аутсайдером. Следует отметить, что осуществление изменений в корпоративной культуре очень сложно и, по мнению некоторых исследователей, вообще невозможно, она просто мимикрирует. Но тем не менее в данной компании были выработаны ценности, миссия, сформировано древо целей, введена система компетенций и аттестация. Появилась прослойка менеджеров, которые понимали, что и за чем нужно делать, а также куда стремиться. Небольшие размеры компании позволили провести личную беседу с каждым сотрудником. И постепенно корпоративная культура начала перемещаться в плоскость «потрудился-отдохнул».

При реализации проекта были созданы группы союзников и соратников, внутреннее сопротивление некоторых групп было преодолено при помощи специальных технологий.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Для работы с корпоративной культурой нужен высококвалифицированный специалист, либо Ж-менеджер, либо внешний консультант в случае небольшого размера компании или понимания сложности ситуации. Компания для повышения эффективности работы должна формировать свою культуру в том виде, который наиболее соответствует ее стратегическим целям. Руководитель должен понимать, что корпоративная культура все равно существует на предприятии, если даже он не занимается ею. Отсутствие контроля может иметь последствия. Сознательное невнимание к культуре лишает его одного из мощнейших управленческих ресурсов. Она должна быть направлена на службу компании. Руководитель несет полную ответственность за внутренние процессы в организации, поэтому разработку мероприятий по изменению корпоративной культуры лучше поручить профессионалам.

Ф

2004 март РШШШМ

Павел РОМАНОВ

Компания «Шрея Корпорэйшнл»:

РАБОТАТЬ НАДО ВЕСЕЛО!

Для одного из крупнейших российских дистрибьюторов, ЗАО «Шрея Корпорэйшнл», понятие корпоративной культуры как в отношениях с клиентами и партнерами, так и применительно к собственным сотрудникам давно уже перестало быть абстрактным. Это и неудивительно: десять с лишним лет успешной работы на рынке — вполне достаточный срок для того, чтобы обзавестись собственными корпоративными традициями...

В компании успешно действует система обучения и повышения квалификации менеджеров и специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только открывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижение общего успеха. Этот подход неоднократно озвучивал и президент «Шрея Корпорэйшнл» г-н Суджит Кумар Сингх. По его искреннему убеждению, именно люди делают любую компанию успешной, и от того, насколько руко-

Что в первую очередь отмечают люди, вливаясь в многотысячный коллектив компании (а его численность, к слову, на конец минувшего года уже превысила 4000 человек)? Прежде всего, особую дружелюбную — почти семейную — атмосферу. Практически на любом уровне служебной иерархии здесь сумели не просто создать, но и сохранить систему взаимоотношений, основанную на терпеливом и уважительном отношении к сотрудникам. Причем это справедливо и по отношению к персоналу центрального офиса, и к тем, кто работает в отдаленных региональных филиалах. Традиция относиться к новичкам не просто как к очередным «штатным единицам», но как к равноправным членам большой и дружной семьи «Шрея Корпорэйшнл», родилась, по

всей видимости, еще в первые месяцы работы компании. Как вспоминают люди, проработавшие в ней все эти десять лет, уже на этапе трудоустройства становилось ясно, что руководство компании прекрасно понимает: хорошим работником человек может стать только тогда, когда почувствует, что его на работе уважают и ценят, считаются с его личными проблемами и готовы помочь в их разрешении.

водство фирмы сумеет создать для своих сотрудников комфортные условия работы, зависит в итоге эффективность всего бизнеса. «Мы предлагаем достойную работу, постоянно увеличиваем количество новых вакансий, расширяем штат. И при этом понимаем, что от ответственности, компетентности и профессионализма каждого из наших сотрудников зависит благополучие компании в целом, — отмечает гла-

ва «Шрея Корпорэйшнл». — Я всегда помню о том, что именно благодаря их труду компания заняла то место, на котором она сегодня находится — и благодаря ему же она будет двигаться и развиваться дальше». Из этого понимания, которое разделяет все руководство компании, наверное, и выросли многие ее корпоративные традиции. Такие, например, как веселые и отмечаемые с настоящим восточным колоритом праздники, посвященные самым

Не остаются без внимания и семьи работников «Шрея Корпорэйшнл». Вот уже четвертый год сотни детей,

компании на рынке, но вызывает определенные проблемы в плане формирования единой корпоративной

различным событиям. Как правило, при этом не забываются не только «глобальные» поводы вроде встречи Нового года или очередной годовщины со дня создания компании, но и другие более или менее значимые факты. Достаточно регулярно организуются экскурсии для сотрудников и членов их семей, пикники на природе, совместные походы в театры, на концерты и т.п. Каждый сотрудник, проработавший в компании определенный срок или проявивший себя тем или иным образом, может рассчитывать на поощрение и публичное признание своих заслуг — к примеру, в рамках отмечавшегося в декабре прошлого года 10-летнего юбилея только из числа сотрудников центрального офиса было награждено ценными подарками и памятными дипломами более 70 человек.

родители которых работают в компании, получают возможность бесплатно отдохнуть и поправить свое здоровье в санаториях и лагерях отдыха на Черноморском побережье, а также в различных здравницах в своих регионах... Конечно, подобным «джентльменским» набором общения с собственным персоналом могут похвастаться многие компании, но стоит отметить, что в «Шрея Корпорэйшнл» это делается именно системно. «У нас действительно большая компания, имеющая разветвленную региональную инфраструктуру, в которой, к слову, работает людей больше, чем в центральном офисе в Москве, — рассказывает директор по связям с общественностью ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» г-н Даттан Наир. — Это, конечно, хорошо с точки зрения бизнеса и позиционирования

философии. Ведь одно дело — раз в год собрать людей в большом зале, подарить им подарки и устроить общий банкет с концертом, и совсем другое — регулярно и постоянно показывать им, что руководство компании заботится о каждом своем сотруднике, вне зависимости от того, трудится он в Москве, в Хабаровске или на Ставрополье. Поэтому программа поощрений, способствующая, в том числе, и воспитанию у сотрудников гордости за принадлежность к компании, должна выполняться одинаково успешно в любом ее подразделении или филиале». По словам г-на» Наира, одним из наиболее действенных шагов в этом направлении станет собственная корпоративная газета. Ее решено назвать «Время «Шрея», по аналогии с англоязычным корпоративным изданием «Shreya Times», издающимся группой компаний «Шрея» в штаб-квартире в Индии. Пока планируется, что газета, рассказывающая об основных внутрикорпоративных событиях, будет выходить ежеквартально, однако не исключено, что по мере реализации проекта срок выхода номеров будет сокращен до полутора-двух месяцев.