«Сейчас компании нужно, чтобы вы таскали стулья»

Известный российский эксперт в области менеджмента качества Юрий Адлер, научный редактор русского перевода книги Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство» уверен, что идеи японской концепции вне контекста работать не будут.

– В эволюции производства «бережливая» концепция – это вершина? Или существует что-то еще?
– Бережливое производство имеет множество преимуществ перед массовым, но при колебании спроса плюс-минус 25% и оно становится уязвимым. Когда рынок хаотичен, механизм просто выходит из строя. Поэтому была разработана модель так называемого «активного производства» – agile production. На эту тему есть несколько десятков публикаций. Однако реального воплощения «активное производство» получить не успело. Кто знает, возможно, это дело не самого далекого будущего.

– Lean не первая система, обещающая изменить мир. Но мир по большей части не хочет меняться. Реализация принципов бережливого производства идет тяжело даже на Западе. Что же говорить о России?
– Идеи не работают из-за фрагментарности их воплощения. Это то, что происходит на Западе. Мало кто готов принять японскую концепцию целиком. Те же американцы с 1980-х годов прошлого века ездили в Японию. Они видели там что-то интересное, приезжали и пытались это «что-то» у себя внедрить – вне контекста. В результате получали низкий КПД и разочарование. В конце концов многие специалисты, в том числе и в России, стали всерьез полагать, что японские достижения связаны с рисовой культурой, фанатизмом, особенностями религии. Все это чушь. Люди не понимают, что речь идет о менеджменте – в широком смысле слова. Конечно, национальные, этнические особенности есть везде, но здесь они не играют ключевой роли.

– То есть при переходе к «бережливости» компании упускают из виду что-то принципиально важное. Что именно?
– Например, соучастие персонала в доходах команды. Вы можете запустить систему непрерывного совершенствования Kaizen. Но без материального стимулирования сотрудников проект обречен на провал, я в этом абсолютно убежден. Kaizen никогда не станет саморегулируемой системой, пока каждый работник не поймет: совершенствуя свой процесс, он увеличивает поступления и в свой кошелек. Должна быть четкая взаимосвязь: успех фирмы – личный успех. В этом случае уже не нужно составлять планов совершенствования производства, ни к чему за этим следить – процесс становится автоматическим. Подобный автоматизм, и только он, обеспечивает компании устойчивое долговременное совершенствование. Но прежде компании нужно еще реализовать принцип пожизненного найма, информационной прозрачности бизнеса и отказа от идеи наказания. У людей не должно быть ни малейших опасений, что их сократят или обманут. Более того, вы не должны бояться даже того, что я, как начальник, вас обругаю. Непонимание этих базовых вещей тормозит все дело.

– Одна из задач lean production – выявлять избыточные функции. Выходит, людей, которые эти функции выполняют, нельзя уволить?
– Ни в коем случае. Нужно помочь человеку увидеть место, где он мог бы наилучшим образом себя проявить. Я исхожу из простого принципа: нет таких людей, которых нельзя использовать для работ, полезных компании. Ведь на «бережливом» предприятии понятие «наемный труд», по существу, отмирает. Меняется сама логика посещения рабочего места: я не выполняю норму, а думаю, как увеличить ее с минимальными усилиями при максимальном качестве. Не вы мне платите зарплату, а я зарабатываю ее с вашей помощью. Приказ от начальства трансформируется в желание самого работника что-либо улучшить – что возможно, если сам процесс рождения задания происходил с моим участием.

– В чем еще вы видите сложности реализации данной концепции?
– Вумек и Джонс понимают поток создания ценности как процесс, стирающий юридические границы компаний. Поставщики интегрируются, их объединяет общее стремление угодить потребителю. В Японии мышление всей цепочки создания ценности уже стало частью генетической памяти. Но нам лишь предстоит преодолеть стереотип самодостаточности юридического лица.

– Один из иностранных менеджеров, работавших в Toyota, был потрясен, когда его, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев поставили на конвейер. Своими руками он собирал машины, целый год осваивал инженерное дело. Как вы считаете, с какой целью?
– Это предусмотрено одной из пяти великих систем управления персоналом – наряду с пожизненным наймом, обучением на рабочем месте, системой перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»), системой оплаты труда, связывающей личный доход с успехами команды. Вы спросили о пятом принципе – ротации. Она нужна, чтобы человек увидел, что делает компания, с разных углов зрения. Во-первых, он самосовершенствуется. Во-вторых, происходит его превращение из человека отдела в человека фирмы. У него складываются дружеские отношения с сотрудниками других структурных подразделений, это помогает преодолевать функциональные барьеры. После этого безликие службы обретают черты конкретных людей, коллег, к которым в случае чего всегда можно обратиться за помощью. Кстати, если вы лояльный сотрудник – а вам гарантировали, что вас не уволят, не понизят в должности, не урежут зарплату,– вы сделаете все, что нужно вашей фирме. Неважно, что вы закончили Гарвард. Просто сейчас компании нужно, чтобы вы таскали стулья.