Механизм формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности

ЭМИНОВА Э.М.,АБДУЛАТИПОВА А.М.

МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Аннотация. В статье обосновывается, что формирование стратегических приоритетов развития отраслей промышленности представляет собой комплексную целевую систему управления, которая предполагает выработку способов и методов адаптации промышленности к постоянным изменениям как внутри неё, так и во внешней среде. При выборе стратегии развития отрасли необходимо учитывать, что, поскольку пищевая промышленность производит социально значимую продукцию, сокращение отечественного производства повлечёт за собой снижение продовольственной и экономической безопасности страны. Реализация стратегического подхода к управлению конкурентным потенциалом пищевой промышленности позволяет сформировать и реализовать новые конкурентные преимущества на основе более эффективного использования компетенций и ресурсов.

Ключевые слова: стратегические приоритеты, развитие, система управления, пищевая промышленность, компетенции, ресурсы, конкурентные преимущества, социально значимая продукция, эффективность.

EMINOVA E.M.,ABDULATIPOVA A.M.

MECHANISM OF FORMATION OF STRATEGIC PRIORITIES OF THE DEVELOPMENT OF THE FOOD INDUSTRY

Abstract. The article substantiates that the formation of strategic priorities of development of the manufacturing industry is a complex, target-oriented system of management where means and methods of adaptation of manufacturing are set for continuous changes both inside it, and in the external environment. When choosing a strategy of development of the industry, it is necessary to take into account that since the food industry produces socially important products, reduction of domestic production will lead to reduction of food and economic security of the country. Implementation of a strategic approach to the management of the competitive potential of the food industry allows to form and implement new competitive advantages based on more effective use of competencies and resources. Keywords: strategic priorities, development, a system of management, food industry, competencies, resources, competitive advantages, socially important products, effectiveness.

Решение проблемы роста конкурентоспособности предприятий пищевой промышленности предполагает чёткое обоснование сущности и содержания процесса управления их конкурентным потенциалом, определение методических подходов к осуществлению стратегического выбора [3, 6, 8].

Становление рыночных отношений в России означает функционирование всех субъектов экономики в условиях нестабильной, динамически изменяющейся институциональной среды и стимулирует появление новых методов, систем и подходов к управлению. В настоящее время во многих странах появилась тенденция перехода к стратегическому планированию и управлению на всех уровнях экономики. В целом система стратегического планирования должна быть ориентирована на ускоренное достижение стратегических целей развития общества. Для этого стратегическое планирование осуществляется на всех иерархических уровнях, что обеспечивает тесную увязку общегосударственной стратегии со стратегиями развития регионов, отраслей и предприятий [5].

Мировая практика свидетельствует о том, что в странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование на уровне отрасли (мезоуровне) носит индикативный характер. Разрабатываются долгосрочные индикативные планы, формирующиеся с учётом взаимосвязей важнейших макроэкономических показателей, детализируемых до уровня основных отраслей [11, с. 20]. В отличие от директивных планов, индикативные планы носят рекомендательный характер и не требуют обязательного и жёсткого ресурсного обеспечения.

Отраслевое стратегическое планирование зародилось во второй половине XX века и прошло несколько стадий развития. Исторически первой формой отраслевого планирования явилась конъюнктурная, связанная с усилением влияния бюджета на темпы и пропорции эконо-

мического роста. Вовлечение в эту систему частного бизнеса и региональных органов власти с использованием льготных кредитов, налоговых льгот, государственных программ и проектов в рамках структурной политики означало переход к структурной форме планирования на мезоуровне. Наконец, в 80-х годах XX века индикативное планирование трансформировалось в стратегическую форму, для которой характерна гибкость, необходимая при быстрых изменениях экономической среды [2, с. 198].

Факторами, определяющими необходимость стратегического подхода в управлении отраслями промышленности России, являются:

1. Многоукладность (многоструктурность) экономики России, приводящая к возрастанию её сложности и числа связей между отдельными элементами.

2. Глобализация и интернационализация бизнеса, означающие усиление международной интегрированности экономических систем1.

3. Ускоряющийся научно-технический прогресс, быстрое возникновение и внедрение новой техники, технологий и продуктов в основных отраслях промышленности2.

4. Интенсивное развитие информационных технологий.

5. Ресурсные факторы3.

Стратегическое планирование на мезоуровне рассматривает в качестве единого целого как промышленность, так и отдельные её отрасли и ориентируется на долго- и среднесрочную перспективу. Под стратегическими приоритетами развития пищевой промышленности понимается качественная характеристика целей функционирования промышленности, вытекающих из объективных законов её развития, на основе которых формируется программа укрупнённых действий для достижения поставленных целей [3, 4, 12].

Основная цель стратегического управления развитием пищевой промышленности — определение основных направлений и обеспечение потенциала для будущего успешного развития.

Принципами формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности являются:

1. Системный подход к выбору стратегических приоритетов развития отрасли4.

2. Целенаправленность стратегического планирования5.

3. Оптимальность стратегического планирования означает, что в процессе обоснования и принятия стратегических решений необходимо ориентироваться на обеспечение максимальной экономической и социальной эффективности функционирования и развития отрасли.

4. Гибкость стратегического планирования подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами6.

5. Единство стратегических планов и программ7.

6. Создание необходимых условий для реализации стратегии.

Полагаем, что процесс выбора стратегических приоритетов развития пищевой промышленности должен основываться на системном подходе и предполагать последовательную реализацию нескольких этапов (рис. 1).

Определение главных ориентиров развития является исходным этапом формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности, необходимым для оценки теку-

1 Глобализация имеет экономические последствия для всех отраслей, которые включаются в сферу международной конкуренции. Она приводит к возникновению новых форм пространственной организации рынков товарных, финансовых, информационных, трудовых ресурсов.

2 Технический прогресс коренным образом меняет как спрос, так и предложение, приводит к зарождению новых отраслей, основанных на новых технологиях, и к устареванию или исчезновению других.

3 Возрастание конкуренции за ресурсы; изменение роли человеческих ресурсов в производстве; превращение знаний в новый капитал и важнейший экономический ресурс.

4 В процессе обоснования стратегических решений необходимо учитывать сложный характер и особенности функционирования и развития конкретной отрасли.

5 Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели. В противоположность ситуационному подходу стратегическое планирование призвано обеспечить осознанное направленное развитие отрасли и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

6 Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и потенциалу отрасли, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

7 Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой.

щей стратегии, выявления наиболее важных проблем, их систематизации и ранжирования. В результате должны быть определены наиболее общие цели развития отрасли (экономические, социальные, экологические и пр.).

Глобализация имеет экономические последствия для всех отраслей, которые включаются в сферу международной конкуренции. Она приводит к возникновению новых форм пространственной организации рынков товарных, финансовых, информационных, трудовых ресурсов.

Технический прогресс коренным образом меняет как спрос, так и предложение, приводит к зарождению новых отраслей, основанных на новых технологиях, и к устареванию или исчезновению других.

Возрастание конкуренции за ресурсы; изменение роли человеческих ресурсов в производстве; превращение знаний в новый капитал и важнейший экономический ресурс.

В процессе обоснования стратегических решений необходимо учитывать сложный характер и особенности функционирования и развития конкретной отрасли.

Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели. В противоположность ситуационному подходу стратегическое планирование призвано обеспечить осознанное направленное развитие отрасли и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и потенциалу отрасли, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой.

Рис. 1. Процесс формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности

В качестве главных ориентиров развития пищевой промышленности могут выступать: обеспечение необходимых темпов экономического роста; повышение конкурентоспособности отраслей пищевой промышленности; повышение продовольственной безопасности страны; укрепление экспортных позиций страны на мировом рынке и пр.

Вторым этапом формирования стратегических приоритетов развития отраслей промышленности является стратегический анализ. Его главная задача — обеспечение информационной базы для определения стратегических приоритетов развития, оценка текущего состояния отрасли и выявление факторов дальнейшего успешного развития.

Отраслевой анализ внешней среды — это процесс определения критически важных элементов внешней среды, которые могут оказать влияние на развитие отрасли и оценку стратегического климата или стратегических условий, создаваемых внешней средой. При его осуществлении необходимо учитывать, что внешние факторы оказывают неодинаковое воздействие на разные отрасли пищевой промышленности. Так, по утверждению И. Ансоффа, «в пределах средней ситуации развивается соперничество: отрасли, сильно зависящие от изменений в технологической базе и (или) от социально-политических условий, развиваются быстрее, чем отрасли, находившиеся в стабильных условиях» [1, с. 120]. В результате анализа внешней среды необходимо выявить перечень возможностей и угроз, которые должны учитываться при разработке стратегических приоритетов развития.

Выбор стратегии развития пищевой промышленности в значительной степени определяется состоянием стратегического потенциала отдельных отраслей. Анализ внутреннего потенциала отрасли должен дать ответ на вопрос о том, каковы сильные и слабые стороны отрасли, так как именно сильные стороны отрасли являются основой стратегии.

Главными условиями финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли являются ключевые факторы успеха (КФУ); их идентификация должна выступать одним из этапов разработки стратегических приоритетов отрасли. Применительно к отраслям пищевой промышленности классификация ключевых факторов представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация ключевых факторов успеха отраслей пищевой промышленности

Технологические факторы — компетентность в научных исследованиях; — способность к инновациям в производственных процессах; — способность к инновациям в продукции; — организационно-технический уровень производства

Производственные факторы — эффект масштаба производства; — уровень организации производства; — размещение производства; — уровень производительности труда; — экономичное проектирование и техническое обеспечение; — гибкость производства

Маркетинговые факторы — эффективность системы распределения продукции; — качество сервиса и технического обслуживания; — широта диапазона продовольственных товаров; — точное удовлетворение покупательских запросов; — возможность получения доходов в розничной торговле

Организационные факторы — информационные системы; — способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; — компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау

Кроме того, стратегический потенциал отрасли во многом зависит от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно товаров-заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силы влияния поставщиков и покупателей на рынок.

Целеполагание является очень важным и сложным этапом разработки стратегических при-

оритетов развития. Оно предполагает описание желаемого состояния отраслей промышленности к определённому сроку с учётом всех закономерностей их функционирования. Система целей должна носить комплексный многоуровневый характер и состоять из совокупности качественных и количественных характеристик развития отраслей промышленности. Главными требованиями к установлению целей являются их достижимость, гибкость, измеримость, чёткость и иерархичность.

Стратегический выбор представляет собой ядро всей системы стратегического планирования развития пищевой промышленности, поскольку он непосредственно связан с разработкой стратегии развития отраслей. Необходимо отметить, что данный этап наименее всего поддаётся унификации. Если стратегическое планирование на уровне предприятия располагает целым набором методов стратегического выбора, то для мезоуровня такой инструментарий практически отсутствует. В обобщённом виде процесс стратегического выбора включает формирование альтернативных вариантов стратегии, их оценку и, наконец, выбор оптимального варианта стратегии.

В общем случае выбор стратегических приоритетов развития пищевой промышленности осуществляется в зависимости от:

1) установленных общих целей развития отрасли;

2) ключевых факторов успеха отрасли;

8

3) доминирующих экономических характеристик отрасли .

Автор трудов по стратегическому анализу Е. С. Рольбина предлагает для оценки перспектив развития отраслей промышленности использовать четырёхклеточную матрицу, по оси X которой откладывается рентабельность продукции отрасли, а по оси У — доля отрасли в промышленном производстве [10] (рис. 2).

Доля отрасли в промышленности

0

Рис. 2. Матрица оценки перспектив развития отраслей Е. С. Ролъбиной

Для отраслей с низкой рентабельностью продукции и значительной долей отрасли в промышленном производстве Е. С. Рольбина рекомендует стратегию «Избирательное развитие». При этом возможны три варианта данной стратегии: изыскание резервов снижения издержек; изыскание возможностей установления более низких цен; увеличение массы прибыли за счёт роста или сохранения на достигнутом уровне объёма продаж, с учётом потенциала рынка и его динамики.

Для отраслей с высокой долей в промышленном производстве и высокой рентабельностью продукции рекомендуется стратегия естественного развития, характерная для этапа жизненного цикла, на котором находятся данные отрасли. Высокорентабельные отрасли с низкой долей в промышленном производстве требуют дополнительных инвестиций на развитие. Отрасли с низкими значениями обоих показателей должны осуществить ревизию.

Недостатками матрицы, ограничивающими возможности её применения, являются следующие:

1. Методика построения матрицы не даёт обоснованного ответа на вопрос о числовых значениях показателей, разделяющих области низких и высоких значений матрицы.

2. Перспективы развития отраслей определяются уже достигнутыми отчётными показателями (рентабельностью продукции и долей отрасли), в то время как тенденции будущего развития могут существенно измениться.

8 К доминирующим характеристикам отрасли обычно относят:

- характеристики рынка (размеры, темпы роста, стадия жизненного цикла отрасли, барьеры входа и выхода, количество конкурентов и потребителей и их относительные размеры);

- область конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- характеристики производства (уровень концентрации, возможности интеграции, степень дифференциации продукции, темпы технологической динамики, эффект кривой опыта, прибыльность).

Избирательное развитие Естественное развитие

Развития отрасли Инвестиции в рост отрасли

Рентабельность продукции, %

3. Недостаточно учтены внешние рыночные факторы развития отраслей, что ведёт к недостаточной обоснованности рекомендуемых автором перспектив развития9.

Иной подход к формированию приоритетов развития отраслей в различных конкурентных условиях использует консультационная компания Boston Consulting Group (BCG), разработавшая матрицу конкурентных преимуществ [7].

Мотивом для разработки матрицы послужила острая критика используемой ранее Boston Consulting Group модели рыночной доли, где излишне большое внимание уделялось преимуществам, вытекающим из высокой доли компании на рынке. Однако стремление к росту отнюдь не является адекватным рецептом ни для всех отраслей, ни для всех компаний. Ряд исследований показывает, что результатов, превышающих средние отраслевые показатели, достигают и небольшие предприятия. Замечено, что на насыщенных рынках крупная рыночная доля предприятия не оказывает значительного влияния на издержки. Кроме того, упор на неё заставляет игнорировать стратегии рыночных ниш и рыночной дифференциации, для которых аспекты рыночной доли и издержек часто являются второстепенными.

Матрица конкурентных преимуществ позволяет учесть и то, что с помощью анализа рыночного роста ситуация в отрасли не описывается с достаточной полнотой. Стратегический принцип инвестирования в растущие рынки при ближайшем рассмотрении оказывается не всегда оправданным, так как высокие темпы рыночного роста отнюдь не гарантируют высокой нормы прибыли и конечного успеха предприятия. Напротив, на стагнирующих рынках нередко появляются предприятия, которые добиваются значительной нормы прибыли в результате изменения правил игры в конкуренции.

Матрица конкурентных преимуществ строится на основе двух показателей (рис. 3). Количество конкурентных преимуществ указывает, как много в данной отрасли имеется возможностей профилирования конкуренции, а величина конкурентных преимуществ характеризует объём достижимого превосходства по отношению к конкуренту. Подставляя дихотомические выражения обоих показателей, выделяют четыре типа отраслей с разными условиями успеха.

Количество возможных конкурентных преимуществ

0 Величина конкурентного преимущества

Рис. 3. Матрица конкурентных преимуществ Boston Consulting Group

Если количество возможных конкурентных преимуществ в отрасли велико, но их величина относительно мала, то отрасль относится к фрагментированному типу. Наличие многообразных преимуществ в подобных отраслях объясняется в основном дифференцированностью спроса потребителей. Поскольку достигаемые конкурентные преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими, то в этих условиях отдельным предприятиям редко удаётся завоевать доминирующее положение в отрасли. К таким отраслям, например, можно отнести хлебопечение.

В специализированных отраслях существуют многочисленные возможности для достижения значительных конкурентных преимуществ; дифференцированному спросу, как правило, противостоит отличающееся большим разнообразием предложение. Иначе говоря, поставщики товаров профилируют по разным параметрам преимущества. Превосходство в конкуренции относительно надёжно защищается величиной достижимых преимуществ [9,

13].

Если в отрасли могут быть реализованы лишь немногие преимущества, величина которых к тому же невелика, то возникает так называемая патовая ситуация. Для потребителей продукции отрасли решающее значение, как правило, имеет лишь несколько параметров продукции (или даже один). Поставщики учитывают это и предлагают товар или услугу, ориентируясь на такой специфический параметр. Поэтому и предложение воспринимается потребителем более

Фрагментация Специализация

Патовая ситуация Объемность

9 Например, привлекательные для инвестирования рынки не всегда являются высокоприбыльными.

или менее одинаково. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях затруднительна. Примером здесь может служить сахарная промышленность.

Наконец, если в отрасли существует относительно небольшое количество возможных конкурентных преимуществ, но их величина значительна, то возникает ситуация объёмности. В таких отраслях происходит разделение рынка между несколькими крупными игроками, например, в масложировой промышленности.

Принадлежность предприятия к отрасли определённого типа влечёт за собой далеко идущие последствия. Ключевую роль при этом играет величина достижимых конкурентных преимуществ, от которой зависит размер прибыли. Конкурентное преимущество создаёт для предложения данного поставщика уникальную позицию по сравнению с конкурирующими предложениями, что позволяет предприятию получить монопольную ренту. Чем крупнее достигнутое преимущество, тем выше рента.

В отраслях, где реализуемое превосходство невелико, рыночные предложения оказываются более или менее взаимозаменяемыми. Это обусловлено отсутствием реальных предпочтений потребителей, что часто ведёт к росту ценовой конкуренции. В отраслях, где возможны большие конкурентные преимущества, предложение отличается значительным разнообразием. Поскольку потребители в этом случае имеют явно выраженные предпочтения, то готовы заплатить более высокую цену за предложение, которое отвечает их запросам. В этой связи BCG выдвигает следующую гипотезу: в отраслях, где можно добиться крупных конкурентных преимуществ, предприятия могут действовать успешнее, чем там, где они небольшие. В то же время количество достижимых преимуществ влияет, скорее, на конкурентную стратегию предприятий отрасли.

Несмотря на очевидную полезность матрицы отраслевых конкурентных преимуществ для стратегического выбора предприятий, она имеет, на наш взгляд, такой существенный недостаток, как сложности в формализации критериев матрицы. Достаточно трудно с высокой степенью достоверности отразить количественно как величину отраслевых конкурентных преимуществ, так и их количество.

Полагаем, что методом, позволяющим с большой степенью обоснованности осуществлять стратегический выбор, является построение матрицы, оценивающей соотношение конкурентного потенциала отраслей пищевой промышленности и привлекательности соответствующих продовольственных рынков (рис. 2). Матрица имеет размерность 2х2. По осям X и У выставляются интегральные оценки конкурентного потенциала отрасли и привлекательности рынка. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения, т. е. характеризуется комплексом величин, а не определяется единственным показателем.

Привлекательность рынка

0 Конкурентный потенциал

Рис. 4. Матрица выбора стратегических приоритетов развития отраслей пищевой промышленности

Чтобы получить формальную, количественную оценку каждого из критериев, показателям необходимо присвоить вес, соответствующий их роли в выборе стратегии развития отрасли. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки критериев рассчитываются путём умножения оценки каждого показателя (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Показатели, отражающие конкурентный потенциал пищевой промышленности и степень долгосрочной привлекательности продовольственных рынков, представлены в таблице 2 (определены экспертным путём их веса). Кроме того, возможно использование дихотомических выражений обоих критериев.

Новички Точки роста

Селективный рост Активный рост

Консерваторы Защитники

Ревизия отрасли Защита конкурентных позиций

Таблица 2

Показатели уровня конкурентного потенциала отрасли

Конкурентный потенциал отрасли Привлекательность отраслевого рынка

Рентабельность продукции Темп роста рынка

Производительность труда Острота конкуренции

Добавленная стоимость на одного занятого Прибыльность отрасли

Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума Возможности дифференциации продукта

Коэффициент обеспеченности сырьём Входные и выходные барьеры

Материалоёмкость Воздействие факторов макросреды

Доля подотрасли в общем объёме производства пищевой промышленности

Матрица имеет четыре области:

- высокая привлекательность рынка / высокий конкурентный потенциал отрасли;

- низкая привлекательность рынка / высокий конкурентный потенциал отрасли;

- высокая привлекательность рынка / низкий конкурентный потенциал отрасли;

- низкая привлекательность рынка / низкий конкурентный потенциал отрасли.

Многоотраслевой состав пищевой промышленности предполагает оценку конкурентного

потенциала предприятий в её разрезе, так как они существенно различаются по всем основным параметрам. К числу показателей, определяющих уровень конкурентного потенциала, были отнесены следующие:

- для оценки финансового потенциала — рентабельность продукции;

- для оценки трудового потенциала — производительность труда и соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума;

- для оценки ресурсного потенциала — обеспеченность предприятий собственным сырьём.

Показателями, характеризующими уровень конкурентного потенциала, являются также

материалоотдача и добавленная стоимость в расчёте на одного занятого в отрасли. Выбор этих показателей обусловлен тем, что рост производства добавленной стоимости системно отстаёт от динамики промышленного выпуска, а рост отраслевого производства сопровождается снижением его материалоотдачи, что свидетельствует о падении конкурентоспособности. При оценке конкурентного потенциала учитывается также сложившаяся отраслевая структура пищевой промышленности. Интегральная оценка конкурентного потенциала определяется как относительная величина по сравнению с параметрами пищевой промышленности в целом.

Отрасль промышленности как мезоуровень в отличие от организации не может быть обречена на ликвидацию, на юридическое принудительное прекращение функций. Особенностью функционирования отрасли в случае неблагоприятных обстоятельств является невозможность нормального воспроизводства, что выражается в депрессивности отрасли. Для восстановления подорванного потенциала отрасли требуются десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства. Поэтому отраслям, не имеющим значительных конкурентных преимуществ на относительно непривлекательных рынках, рекомендуется пересмотр стратегических приоритетов развития, горизонтальная интеграция, увеличение нормы прибыли через производительность, концентрация ресурсов на быстро растущих и прибыльных сегментах рынка, ревизия цепочки ценностей, сокращение.

При выборе стратегии развития отрасли-консерватора необходимо учитывать, что, поскольку пищевая отрасль производит социально значимую продукцию, сокращение отечественного производства повлечёт за собой снижение продовольственной и экономической безопасности страны.

Важным является также и то, что различия в уровне конкурентного потенциала предприятий не столь существенны в разрезе подотраслей пищевой промышленности, сколько внутри них.

Рост конкурентного потенциала пищевой промышленности предполагает увеличение числа

и повышение устойчивости конкурентных преимуществ предприятий-лидеров.

Реализация стратегии развития промышленности заключается в целенаправленном воздействии организационных структур законодательной и исполнительной власти на отрасли промышленности с целью достижения поставленных стратегических целей. Современные подходы отраслевого регулирования отличаются большим разнообразием и основываются главным образом не на глобальных программах развития отраслей, а на программах преимущественно регионального характера (программы развития перспективных и кризисных отраслей). Конкретными инструментами реализации выбранной стратегии развития промышленности являются национальные и региональные программы и проекты, инвестиционная, инновационная, налоговая, денежно-кредитная политика государства.

Таким образом, формирование стратегических приоритетов развития отраслей промышленности представляет собой комплексную, целевую систему управления, которая предполагает выработку способов и методов адаптации промышленности к постоянным изменениям как внутри неё, так и во внешней среде. Реализация стратегического подхода к управлению конкурентным потенциалом пищевой промышленности позволяет сформировать и реализовать новые конкурентные преимущества на основе более эффективного использования компетенций и ресурсов.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 358 с.

2. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 260 с.

3. Дохолян С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С. В. Дохолян, З. А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. — № 2. — 2011. — С. 235-248.

4. Дохолян С. В. Стратегические направления устойчивого высокоэффективного аграрного производства / С. В. Дохолян, Д. Г. Эмиргамзаев // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2012. — № 3. — С. 168-185.

5. Дохолян С. В. Управление устойчивым развитием территориальных социально-экономических систем мезорегиона // Экономика и предпринимательство. — 2011. — № 6. — С. 14-21.

6. Дохолян С. В. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия: сущность и факторы / С. В. Дохолян, М. Э. Магомедова // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2011. — № 3. — С. 169-191.

7. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Управление предприятием. — 2003. — № 3.

8. Курбанов К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона / К. К. Курбанов, Р. К. Казалиев // Дагестанский науч. центр РАН, Ин-т социально-экономических исслед., Российская акад. с.-х. наук, Дагестанский науч.-исследовательский ин-т сельского хоз-ва. — Махачкала, 2010.

9. Петросянц В. З. Инновационный аспект развития АПК проблемного региона / В. З. Петросянц, А. А. Баширова, А. Д. Кидирниязова // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2014. — № 6 (44). — С. 97-101.

10. Рольбина Е. С. Новые инструменты обоснования стратегии маркетинга и позиционирования товара на рынке // Актуальные проблемы становления рыночных отношений. Сборник научных трудов. — Казань, КГФЭИ, 2002. — С. 130-139.

11. Стратегическое планирование / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Знание, ГУЭФ, — 2003. — 200 с.

12. Темирханова З. З. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З. З. Темирханова, Э. М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2014. — № 8. — С. 119-124.

13. Юнусова П. С. Преодоление ценового диспаритета как условие повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции / П. С. Юнусова // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2012. — № 3. — С. 148-157.

References:

1. Ansoff Strategic Management. - M.: Economics, 1989. - 358 p.

2. Basovskii LE Forecasting and planning in market conditions. - M.: INFRA-M, 2002. - 260 p.

3. Dokholyan SV Organizational aspects of the strategic planning process at the processing plant APC / SV Dokholyan, Z. Ibragimov // Regional problems of transformation of the economy. - № 2. - 2011. - S. 235-248.

4. Dokholyan SV highly strategic directions of sustainable agricultural production / SV Dokholyan, DG Emir-gamzaev // Regional problems of transformation of the economy. - 2012. - № 3. - S. 168-185.

5. Dokholyan SV Management of sustainable development of territorial socio-economic systems mezoregiona // Economics and Entrepreneurship. - 2011. - № 6. - S. 14-21.

6. Dokholyan SV Economic sustainability of agro-industrial enterprises: the nature and factors / SV Dokholyan, E. M. Magomedov // Regional problems of transformation of the economy. - 2011. - № 3. - S. 169-191.

7. Jenner T. Branch structure, market strategy and success of the enterprise // Enterprise Management. - 2003.

- № 3.

8. Kurbanov K. Strategic management of production on farms agribusiness in the region / K. Kurbanov, RK Casale // Dagestan Scientific. Center of RAS, Institute of Socio-Economic issled., Russian Acad. agricultural Sciences, Dagestan scientific-research Institute of Rural households Islands. - Makhachkala 2010.

9. Petrosyants VZ innovative aspect of agribusiness development problem region / VZ Petrosyants, A. Bashirov, AD Kidirniyazova // Regional problems of transformation of the economy. - 2014. - № 6 (44). - P. 97 -101.

10. Rolbinov ES New tools substantiate marketing strategy and product positioning in the market // Actual problems offormation of market relations. Collection of scientific papers. - Kazan, KSFEI, 2002. - S. 130-139.

11. Strategic Planning /ed. A. Petrov. - SPb .: Knowledge, GUEF - 2003 - 200.

12. Temirkhanov ZZ definition of strategic directions of development of agricultural production in the agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / ZZ Temirkhanov, EM Eminova // Regional problems of transformation of the economy. - 2014. - № 8. - S. 119-124.

13. Yunusov PS Bridging the price disparity as a condition for increasing the competitiveness of agricultural products / PS Yunusov // Regional problems of transformation of the economy. - 2012. - № 3. - S. 148-157.