Особенности формирования и развития управленческого потенциала организации на современном этапе

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

ТЕРРИТОРИЙ

Особенности формирования и развития управленческого потенциала организации на современном этапе

Мозгачев Максим Иванович

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджиента Балаковского филиала РАНХиГС

Maxim I. Mozgachev

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor at the Department of Economics and Management of Balakovo branch of RANEPA

e-mail: mozgachev1988@mail.ru

УДК 336.76.07

Modern organization's administrative potential: the way of formation and development

В данной статье представлена авторская трактовка сущности управленческого потенциала организации. Выявлены основные факторы, оказывающие воздействие на формирование и использование управленческих компетенций в организациях. Представлена краткая характеристика теоретической модели управленческого потенциала организации, а также обоснована актуальность применения кадровых резервов в современных условиях.

Ключевые слова и словосочетания: управленческий потенциал организации, кадровый резерв, оценка управленческих кадров.

This article presents the author's interpretation of the essence of the managerial potential of the organization. The main factors influencing formation and use of managerial competences in the organizations are revealed. A brief description of the theoretical model of the management potential of the organization, as well as the relevance of the use of personnel reserves in modern conditions.

Keywords: management potential of the organization, personnel reserve, management personnel assessment.

В условиях перехода к инновационно-ориентированной экономике сильный и эффективный управленец организации является ее конкурентным преимуществом перед иными компаниями. Именно на управленцев ложится персональная ответственность при достижении целей деятельности компании, которые прежде всего направлены на получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей общества. На сегодняшний день проблема формирования и развития управленческого потенциала организаций крайне актуальна, так как современный управленец постоянно принимает решения в условиях повышенного риска хозяйственной деятельности и многозадачности. Поэтому современной организации важно выстроить оптимальную систему подготовку управленцев. В связи с этим необходимо дать комплексное представление об управленческом потенциале организации.

Проблема исследования особенностей развития и использования управленческого потенциала в современных условиях актуальна как в теоретико-методологическом, так и в практическом аспектах. В отечественной и зарубежной специальной литературе исследования развития управленческого потенциала представлены в научных трудах Кибанова А.Я., Синягина Ю.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Авдеева В.В., Маркова В.Н., Гаврилова А.И., Озина A.M., Моргунова Е.С., Маслоу А., Резника В.С., Сена А, Гарфилда Ч. И., Магура М.И., Ананьева Б.Г., Травина В.В., Шекшня С.В. Теория социально-трудовых отношений,

- 34-

ACTUAL ISSUES OF MODERN SCIENCE AND SOCIETY - 2/2018

а также проблемы развития интеллектуального потенциала нашли отражение в работах Стернберга Р., Харрисона А., Брэмсона Р., Филлера Ф., Лейстера А., Евенко Л.И., Ивановой Н.В., Айзенка Г., Кэмина Л., Изотовой Е.Н., Меньщиковой В.И., Харламовой Т.Н. Говоря о развитии управленческого потенциала, необходимо отметить, что учеными обращается внимание на подготовку работающих управленцев и практически не рассматривается возможность выявления и развития этого потенциала у других сотрудников организации.

В нашем понимании управленческий потенциал организации включает управленческие кадры организации с учетом их профессиональных компетенций, способные реализовывать современные технологии управления и принимать управленческие решения в соответствии с поставленными задачами. Наряду с управленческими кадрами в состав управленческого потенциала организации входят сотрудники организации, обладающие креативным мышлением, изучающие положительный опыт управления в других организациях, принимающие активное участие в обсуждении стратегии развития организации, которых можно рассматривать как управленческий резерв при ротации управленческих кадров с учетом полученных знаний в области управления, а также в системе публичного менеджмента. Уровень развития управленческого потенциала характеризует уровень развития системы управления, который может быть достигнут при условии полного использования всех ее резервов и возможностей.

В свою очередь, исследование качества трудовой жизни позволяет рассматривать управленческий потенциал как функциональную систему организации в целях максимального использования ее скрытых возможностей. В основу формирования управленческого потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких, как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии [1].

Использование управленческих компетенций для конкретного субъекта должно строиться с учетом влияния следующих факторов:

1. Формирование психологического климата в коллективе. Основой для этого являются: доверие сотрудников структурного подразделения друг к другу; ответственность каждого за конечный результат подразделения и организации в целом; доброжелательная и конструктивная критика в отношении друг друга; получение полноценной и своевременной информации о задачах, поставленных перед коллективом и разработанными мерами по их выполнению; взаимопомощь коллектива в различных ситуациях.

2. Подбор и расстановка персонала в организации. Данное условие зависит от рационального распределения сотрудников внутри предприятия по отделам и рабочим местам в соответствии с сложившейся системой внутрифирменного разделения труда; психофизических и деловых качеств сотрудников, отвечающих требованиям конкретных должностей. При этом необходимо учитывать не только фактор соответствия работника требованиям, предъявляемым к должности, но и его личностные качества, такие, как ответственность, стрессоустойчивость, исполнительность и т. д.

Качественный подбор персонала на определенные должности возможен при использовании профильного метода, который базируется на сравнении работников друг с другом на основе их профессиональных характеристик.

3. Каналы взаимодействия внутри структурного подразделения и с другими отделами организации. Современная коммуникационная политика предприятия оказывает существенное влияние на достижение поставленных целей хозяйствующим субъектом. При этом, проблема коммуникационного взаимодействия характерна не только при решении хозяйственных проблем, но и при организации неформальных мероприятий для всех членов коллектива. Во многом данная проблема характерна для компаний, в которых отсутствует единый образ корпоративной культуры (корпоративные издания, внутрифирменное обучение, наличие праздничных и знаменательных дат компании, встречи руководства с коллективом, в том числе, с рядовыми сотрудниками и т. д.), как правило, к ним относятся вновь созданные предприятия и инертные компании. Способы развития коммуникативных навыков можно разделить условно на два типа: готовый продукт и создание условий. Какой из этих способов даст наилучший результат, зависит от конкретной ситуации и цели, которую необходимо учитывать при освоении этих навыков.

4. Уровень мотивации персонала. Оптимальная мотивационная схема оплаты труда должна быть гибкой, то есть чётко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника. Критерии для оценки должны быть подобраны в строгом соответствии с целями и задачами компании, одновременно удовлетворяя и интересы работников. При этом, шкала измерения результатов труда работника должна быть многоуровневой,

Socio-Economic Development of the Areas

а система оплаты позволяла бы использовать и метод поощрения, и метод наказания.

5. Адаптивная организационная структура. Современные организационные структуры должны быть чувствительны к изменяющимся условиям окружающей среды. Главной их характеристикой является качественно выстроенные внутрисистемные связи, которые зависят от гибкости и устойчивости организационной структуры.

6. Механизм вовлечения работников предприятия в систему управления. Для эффективного управления вовлеченностью сотрудников управленцам предприятия необходимо иллюстрировать личным примером приверженности к собственной организации и своим сотрудникам. Управленец должен проводить организационные встречи и интервью с сотрудниками по вопросам их личностного развития, а также обсуждать с сотрудниками стратегические цели и задачи предприятия. Проведенные исследования показывают, что вовлеченность управленцев и сотрудников положительно влияет на результаты хозяйственной деятельности предприятия: повышает степень удовлетворенности клиентов, рентабельность компании, производительность труда, снижает текучесть кадров.

7. Организация тренингов по принятию управленческих решений. Организованные тренинги и семинары для управленческих кадров позволяют выявить инновационные методики и модели принятия решений, избегать системных ошибок при выработке решения; дают возможность отработать навыки принятия деловых решений в повседневной профессиональной деятельности управленца в условиях стратегических изменений.

На сегодняшний день действующая система HR-управления во многих отечественных промышленных предприятиях не способствует эффективному развитию и использованию управленческого потенциала. Во многом данная ситуация сложилась из-за разрыва между сферой образования и реальным сектором экономики, то есть образовательные учреждения зачастую не знают технологических возможностей предприятий, действующих даже в собственном регионе, а предприятия не желают взаимодействовать с системой образования по подготовке или переподготовке своих управленцев в целях развития их профессиональных компетенций. Соответственно, действующие инновационные технологии очень медленно внедряются в отечественных компаниях из-за данного разрыва, отсюда неконкурентоспособная продукция и низкий уровень развития человеческого потенциала.

Для того, чтобы комплексно и четко провести анализ использования управленческого потенциала, необходимо выработать целостную методику исследования. Как правило, каждое предприятие самостоятельно разрабатывает методы оценки управленческого потенциала.

При этом, анализ управленческого потенциала должен определять не только степень успешности управленца в процессе решения конкретных задач, стоящих перед ним или его структурным подразделением, но и выявление возможностей для улучшения работы оцениваемых руководителей.

Достижение поставленной цели возможно только в случае выполнения двух условий:

- каждый управленец должен максимально полно использовать открывающиеся перед ним или его структурным подразделением возможности;

- управленцами должны быть наиболее достойные и компетентные люди, а для этого необходимо своевременно проводить диагностику их потенциала, формировать управленческий резерв и заниматься развитием компетенций своих сотрудников.

Таким образом, использование внутриорганизационной программы оценки управленцев дает возможность изучить степень подготовленности личности к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты анализа позволяют выявить управленческий потенциал организации для построения карьерных траекторий развития управленцев в организации, разработке более эффективные программы обучения, формирования кадрового резерва, а также быть основанием для прекращения трудовых отношений в случае, не соответствующем требованиям должностных обязанностей того или иного управленца.

Для развития управленческого потенциала современной организации необходимо выделить все его обобщенные характеристики, оценить их значение и приоритетность. Модель управленческого потенциала организации, в нашем понимании, должна отражать совокупность образовательных, трудовых, психофизиологических и личностных (мотивационных) ресурсов руководителя, обеспечивающих максимально возможный уровень управления. Данный подход является комплексным и отражает динамичную систему свойств и качеств, необходимых управленцу для оптимального выполнения профессиональных функций в условиях экономических преобразований.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве

- 36 -

ACTUAL ISSUES OF MODERN SCIENCE AND SOCIETY - 2/2018

работники проходят серьёзную подготовку, и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний, необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу карьерного развития внутри организации. Для этого их потенциал должен максимально развиваться и использоваться компанией с учетом ее приоритетных целей развития. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами организации.

Система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством. Система стратегического управления карьерой обязательно базируется на анализе работ и моделях компетенций для каждого иерархического и функционального уровня компании. Эффективно спланированная система стратегического управления карьерой позволяет сотрудникам принимать на себя ответственность за собственное развитие и служит мотивирующим фактором. Отдельного внимания для формирования и подготовки эффективного кадрового резерва заслуживает анализ ценностей молодежи России на современном этапе как одного из наиболее перспективных трудовых ресурсов в ближайшей перспективе [3, с. 330].

Стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, и для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих [2]:

- политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;

- административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

- организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

- обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

- поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Таким образом, представленные направления развития управленческого потенциала позволяют выработать стратегию управления персоналом и совершенствовать кадровую политику организаций Саратовской области.

В условиях перехода к инновационно-ориентирванной экономике инвестиции в человека представляют собой лишь возможные выгоды в будущем, поэтому развитие управленческого потенциала организации должно вестись непрерывно, а также должны реализовываться реальные механизмы его эффективного формирования и использования как в учебных заведениях, так и непосредственно на предприятиях.

Библиографический список

1. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2014. - 60 с.

2. Мозгачев М.И. Направления развития профессиональных компетенций управленцев на промышленных предприятиях России // Креативная экономика. 2014. № 4 (88). С. 52-59.

3. Самохвалов Н.А. Анализ ценностей молодежи России на современном этапе. В книге: Время больших перемен: политика и политики материалы Всероссийской научной конференции РАПН. Российский университет дружбы народов; Под редакцией О.В. Гаман-Голутвиной, Л.В. Сморгунова, Л.Н. Тимофеевой. 2017. С. 329331.