Укрепление сбытового потенциала нефтяной компании с помощью франчайзинга

но, не смотря на увеличение многих расходов, соотношение себестоимости и выручки от продажи продукции, работ и услуг осталось неизменным.

Список литературы:

¡.Яковлева Н.А. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия// Экономика и социум.-2014.-№3

2. Крылов Анализ финансовых результатов предприятия. Учебное пособие - Санкт-Петербург ГУАП., 2006. - 256 с.

3. Савицкая Г.В..; Экономический анализ: Учебник/ - 14-е изд., перераб. и доп.: - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 649 с.

УКРЕПЛЕНИЕ СБЫТОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ С ПОМОЩЬЮ ФРАНЧАЙЗИНГА Печеная Анастасия Юрьевна

студентка группы КФ-1 Харламова Екатерина Евгеньевна, доцент, к.э.н., Волгоградский государственный технический университет

В статье рассматриваются эффективность при расширении сети розничной реализации нефтепродуктов, внедрение коммерческой концессии франчайзинга, оптимизации и расширения сбытовых рынков путем привлечения к сотрудничеству на базе франчайзинга различных коммерческих структур.

Ключевые слова: франчайзинг, нефтепродукты, сбыт, розничная торговля,

Современный экономический реализм, как никогда остро поставили перед российскими вертикально интегрированными нефтяными компаниями вопрос о необходимости повышения эффективности при одновременном расширении сети розничной реализации нефтепродуктов. Задача эта представляется особенно сложной, если учесть, что коренную реорганизацию системы нефтепродуктообеспечения приходится осуществлять в чрезвычайно сжатые сроки и с минимальными затратами. В таких условиях одним из наиболее перспективных направлений укрепления сбытового потенциала становится внедрение коммерческой концессии (франчайзинга). В России одним из первопроходцев в области активного использования франчайзинга стала нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". Изучив рынок, специалисты компании пришли к выводу: продажа нефтепродуктов требует особо эффективного механизма сбыта. А его не создать без серьезной маркетинговой работы и активного развития дилерской сети.

В настоящее время отечественные нефтяные компании, продавая нефтепродукты, только 35% выручки получают деньгами, а 65% - различными денежными суррогатами. Проводя анализ ситуации в розничной и мелкооптовой торговле показывает, что в действительности деньги на рынке есть, просто розничная торговля нефтепродуктами плохо развита. В част-

ности, обследования, проведенные в семи основных сбытовых регионах компании, показали, что на их территории до 50% заправочных станций построены и эксплуатируются различными коммерческими структурами, которые реализуют через эту сеть отнюдь не только лукойловские нефтепродукты [5].

Этим объясняется заинтересованность компании в активном привлечении к сотрудничеству на основе франчайзинга подобных фирм путем заключения соответствующих договоров на поставку им нашей продукции. Скорейшего освоения методов франчайзинга и его успешного использования в процессе реорганизации структуры нефтепродуктообеспечения специалисты компании разработали концепцию развития коммерческой концессии, которая была утверждена решением правления ОАО "ЛУКОЙЛ". Таким образом, концепция не является простым слепком с зарубежных бизнес-моделей и не допускает совершения распространенных ошибок, подобных тем, которые делают некоторые российские компании, осваивающие франчайзинговую деятельность [2].

В результате, оказавшись в собственности нефтяных компаний, подобные нерентабельные объекты (некоторые из них реализуют всего 400-600 л бензина в сутки, в то время как даже минимальный объем продаж должен быть в 20-25 раз больше), к тому же со временем отягощенные грузом различных непрофильных производств, стали настоящим бременем за счет роста издержек, значительно снижающих конкурентоспособность и прибыльность всей сбытовой деятельности. В подобной ситуации, в отличие от зарубежных компаний, для которых франчайзинг является способом освоения новых рынков и увеличения объемов реализации нефтепродуктов, "ЛУКОЙЛ" с помощью работы на принципах коммерческой концессии преследует и другую цель - активное снижение издержек за счет избавления от нерентабельных объектов. Подобной тактики, которой, кстати, придерживается не только наша, но и другие компании, говорит тот факт, что после начала осуществления мероприятий по ликвидации, консервации и передаче в аренду на условиях франчайзинга нерентабельных объектов нам удалось за 2012 г. уменьшить производственные издержки на 88 млн. рублей и снизить удельные затраты на тонну реализованных нефтепродуктов с 700-750 рублей. Практика показывает, что после этого объекты начинают работать более эффективно, чем в составе "ЛУКОЙЛа", что объясняется несколькими основными причинами. Во-первых, новые хозяева могут использовать преимущества работы под крупной нефтяной компании-производителя нефтепродуктов, сохраняя при этом конъюнктурную и коммерческую гибкость. Во-вторых, в ряде случаев арендаторами становятся структуры, связанные с региональными администрациями, что значительно облегчает им получение различных льгот. Такие предприятия остаются собственностью материнской компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Это позволяет "ЛУКОЙЛу" сохранить контроль за их дея-

тельностью и исключить возможность последующей потери влияния на уже освоенные рынки. [1].

Цены на нефтепродукты, реализуемые (хранимые) на арендованных нефтебазах и АЗС, коммерсант согласовывает с компанией с учетом уровня цен, действующих на лукойловских объектах в регионе. Любое изменение цен на нефтепродукты может производиться только с письменного разрешения компании. Существенно, что при всем этом "ЛУКОЙЛ" ставит перед франчайзи еще два обязательных условия. Первое - нефтепродукты должны реализовываться в количестве, не меньшем, чем до передачи объекта в аренду. Так, если в течение месяца объем сбыта на данной АЗС составлял 100 т, то франчайзи должен реализовать такое же количество. Второе обязательное условие - реализация только нефтепродуктов компании. "ЛУКОЙЛ", согласно заявке, обязуется удовлетворять потребности переданной в аренду АЗС или нефтебазы в нефтепродуктах, а новый владелец берет на себя обязательство продать их и по графику вернуть деньги компании. В случае если пользователем выбирается менее 90% заказанного месячного объема нефтепродуктов, на него накладываются штрафные санкции в размере 3% от их стоимости, а сами нефтепродукты перераспределяются другим потребителям. [4].

Не вдаваясь в детали функционирования системы контроля, следует отметить, что четкие и весьма строгие рамки договоров о коммерческой концессии вовсе не лишают потенциального партнера всякой независимости, а напротив, позволяют ему цивилизованно и эффективно делать свой бизнес, сотрудничая с крупнейшей в России вертикально интегрированной нефтяной компанией. Есть все основания думать, что в дальнейшем перспектива работы под маркой "ЛУКОЙЛа" будет становиться для различных фирм все более привлекательной.48. Кстати, минимальная сумма за использование комплекса исключительных прав составляет 500 долларов (в рублях по курсу ЦБ РФ на день оплаты). Пользователь выплачивает ее один раз в момент подписания договора коммерческой концессии за весь период его действия. Отлаженный механизм контроля приносит пользу и самому арендатору, помогает сделать его работу более технологичной, технически и экологически безопасной, что в результате ведет к увеличению прибыли.

По итогам 2013 г. предприятия нефтепродуктообеспечения ОАО "ЛУКОЙЛ" заключили договоры франчайзинга со 150 коммерческими структурами, арендующими объекты компании (45 нефтебаз, 20 цехов, 184 АЗС, 10 мелкооптовых АЗС, 20 магазинов, 40 пунктов технического обслуживания). Количественное соотношение АЗС, работающих под торговой маркой "ЛУКОЙЛ" (собственные АЗС компании плюс объекты коммерческих фирм, работающих на условиях франчайзинга), по отношению к общему количеству АЗС в регионах деятельности предприятий нефтепро-дуктообеспечения выглядит следующим образом: Республика Адыгея -53%, Астраханская область - 75%, Волгоградская область - 61%, Вологод-

ская область - 49%, Кировская область - 55%, Пермская область - 63%, Челябинская область - 19%. Таким образом, на сегодняшний день 43% автозаправочных станций в семи основных сбытовых регионах компании реализуют нефтепродукты ОАО "ЛУКОЙЛ", то есть за счет франчайзинга количество подобных объектов удалось увеличить на 25%. В 2013 г. по договорам коммерческой концессии реализация лукойловских нефтепродуктов составила 356,5 тыс. т на сумму 713,0 млн. рублей (для сравнения: в 2012 г. - 120,2 тыс. т и 179,2 млн. рублей соответственно). [4].

С января по апрель 2013 г. предприятиями нефтепродуктообеспечения по договорам франчайзинга было реализовано 465,91 тыс. т нефтепродуктов (при плановом показателе 101,45 тыс. т) на сумму 604,48 млн. рублей, что составляет 125 % от утвержденного плана реализации. Однако ошибкой было бы считать, что в процессе масштабного внедрения франчайзинга компания не встречает на своем пути никаких препятствий. Среди основных проблем следует назвать пока еще недостаточно отлаженный механизм контроля за деятельностью отдельных нечистоплотных партнеров, нарушающих условия соглашений и имеющих задолженности перед лукойловскими предприятиями нефтепродуктообеспечения. Сегодня в центральном аппарате и в региональных сбытовых организациях функционируют профильные подразделения, сотрудники которых в процессе практической деятельности получают бесценный опыт и навыки работы по прогрессивным экономическим схемам, сочетающим зарубежные наработки и отечественный опыт. Наиболее успешно в этой сфере дела идут на предприятиях нефтепродуктообеспечения в Волгоградском регионе и в Республике Адыгея. [6].Сегодня в российской экономике, за исключением дефицита нефтепродуктов (а для этого в масштабах страны вряд ли возникнут объективные предпосылки), практически нет причин, которые смогли бы остановить повсеместное распространение франчайзинговых отношений. Даже 2008 г., кризис не помешал развитию этого направления сбытовой деятельности компании, а даже, напротив, дал дополнительный импульс процессу. "ЛУКОЙЛ" - далеко не единственная компания, делающая ставку на подобный способ увеличения сбытового потенциала, с большой долей вероятности можно прогнозировать, что уже в скором времени на рынке, особенно его, хорошо развитых сегментах, обострится конкуренция между структурами-право владельцами, ведущими борьбу за привлечение новых партнеров по сбыту. Бояться этого не стоит, ведь конкуренция - эффективный дисциплинирующий фактор, требующий постоянно повышать культуру бизнеса и обслуживания клиентов. Чтобы быть сильнее конкурентов, компания делает очень многое. У "ЛУКОЙЛа" есть свой фирменный стиль, регламентирующий все аспекты - от общего дизайна и комплектации АЗС до фирменной спецодежды персонала. Кроме того, компания первой в России взялась за решение задачи по внедрению единой системы электронного денежного обращения. Работа идет полным ходом несмотря на связанные с

финансовым кризисом трудности. Таким образом, в честной борьбе - как за потенциального клиента АЗС, так и за возможность оптимизации и расширения сбытовых рынков путем привлечения к сотрудничеству на базе франчайзинга различных коммерческих структур - у "ЛУКОЙЛа" есть целый ряд неоспоримых преимуществ перед конкурентами [3].

Список литературы

1. Качканов, В. П. Институциональные аспекты организации взаимодействия крупного и малого бизнеса в экономической теории / Сборник статей участников международной научной конференции «Методология экономической науки и методика преподавания экономической теории». Том 1 / Под ред. д.э.н. К. А. Хубиева - М.: ТЕИС, 2008.

2. Матанцев, А.Н. 600 способов продвижения торговой марки / А.Н. Матанцев. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2007. - 352 с.

3. Каталог франшиз: общественное питание, розничная торговля, услуги // Секрет фирмы. - 2008. - № 15. - С. 122-165.

4. Ковалевский, А. Групповой метод / А. Ковалевский // Бизнес-журнал. - 2008. -№4. - С. 12-14.

5. Кочетков, Г.Б. Франчайзинг: организация малого бизнеса / Г.Б. Кочетков // США, Канада: экономика - политика - культура. - 2009. - № 4. - С. 102-118.

6. Сердюкова, Л. Франчайзинг - собственный бизнес под маркой лучшей фирмы / Л. Сердюкова // Малый бизнес. - 2010 - № 2. - С. 9-11.

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СУБЪЕКТА ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ Пивоварова Марина Александровна, д.э.н., профессор

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,

г.Москва, Россия

Рассматриваются вопросы формирования таких характеристик экономического субъекта, которые определяют его способность и готовность к осуществлению инновационной деятельности на систематической основе.

Любые инновационные преобразования (экономические, социальные, институциональные, экологические и т.п.) представляют собой выход за рамки привычного процесса. Преодоление инерции и коренные изменения путём создания «новых возможностей» осуществляются субъектом хозяйствования, который обладает определёнными качествами.

На первый взгляд инновации - это удел небольшой группы индивидуумов. Как писал П.Ф. Друкер, инновация есть проявление предпринимательского духа [4, с.149]

Данное утверждение подтверждается исследованиями Дж.А. Мура и Р. МакКенна, изучавших поведение работников высокотехнологических компаний Силиконовой долины. Согласно их данным, только 15% сотрудников являются энтузиастами новых технологий, процессов, продуктов. Из них лишь два процента являются истинными новаторами [2, с. 611]. Остальные