Трансформация бизнес-моделей управления предприятиями промышленности и агропромышленного комплекса в условиях цифровизации экономики

УДК 338

DOI 10.21685/2072-3016-2019-3-20

В. М. Володин, Н. А. Надькина, А. В. Понукалин

ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

Аннотация.

Актуальность и цели. Цифровая трансформация - внедрение современных технологий для кардинального изменения бизнес-моделей управления предприятиями - на сегодняшний день считается важнейшей темой для организаций по всему миру.

Материалы и методы. Требования новой цифровой экономики представляют цифровую трансформацию как осознанный стратегический процесс модификации бизнеса посредством адаптивного управления и внедрения цифровых технологий, т.е. перестройки существующих бизнес-моделей. То же самое происходит и на предприятиях промышленности и АПК, аналоговый период которых заканчивается. Отрасли входят в цифровую эру, благодаря которой предприятия развиваются в соответствии с новым фокусом. По этой причине для формирования цифровых моделей управления предприятием очень важно стратегическое осмысление возможностей развития цифровых технологий в их связи с бизнес-процессами и бизнес-моделями.

Результаты. Был проведен анализ основных традиционных моделей эффективного управления предприятиями и выявлены их принципиальные отличия от российского подхода к менеджменту, рассмотрены примеры внедрения принципов существующих бизнес-моделей российскими предприятиями (на примере ООО «ПензаМолИнвест», г. Нижний Ломов). К тому же к рассмотрению была предложена дорожная карта перехода от традиционного предприятия к цифровому. Раскрыт процесс моделирования оцифрованной системы управления предприятия, продемонстрированный с помощью теории графов.

Выводы. В настоящее время непременным условием процветания экономики предприятий промышленности и АПК и, как следствие, экономики России, считается адаптивное оцифрованное управление как основа обеспечения экономической безопасности предприятия.

Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, модели управления предприятием, цифровые технологии, оцифрованная модель предприятия, предприятия промышленности и АПК.

V. M. Volodin, N. A. Nad'kina, A. V. Ponukalin

TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS OF INDUSTRIAL AND AGRICULTURAL ENTERPISE MANAGEMENT IN THE CONDITIONS OF ECONOMIC DIGITALIZATION

© Володин В. М., Надькина Н. А., Понукалин А. В., 2019. Данная статья доступна по условиям всемирной лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License (http://creativecommons.org/licenses/ by/4.0/), которая дает разрешение на неограниченное использование, копирование на любые носители при условии указания авторства, источника и ссылки на лицензию Creative Commons, а также изменений, если таковые имеют место.

Abstract.

Background. Digital transformation - the introduction of modern technologies for a fundamental change in business models of enterprise management - is today considered the most important topic for organizations around the world.

Materials and methods The requirements of the new digital economy represent the digital transformation as a deliberate strategic process of business modification through adaptive management and the introduction of digital technologies, that is, the restructuring of existing business models. The same thing happens in industrial and agricultural enterprises, the analog period of which ends. Industries are entering the digital era, thanks to which enterprises are developing in accordance with the new focus. For this reason, a strategic understanding of the development of digital technologies in their connection with business processes and business models is very important for the formation of digital models of enterprise management.

Results. As a result, the article analyzed the main traditional models of effective enterprise management and identified their fundamental differences from the Russian approach to management, considered examples of introducing the principles of existing business models by Russian enterprises (by the example of PenzaMolInvest, Nizhny Lomov). In addition, a roadmap from traditional enterprise to digital was proposed for consideration. The article describes the process of modeling a digitized enterprise management system, demonstrated using graph theory.

Summary. At present, an indispensable condition for the prosperity of the economy of industrial enterprises and the agro-industrial complex and, as a result, of the Russian economy, adaptive digitized management is considered as the basis for ensuring the economic security of an enterprise.

Keywords: digitalization, digital transformation, enterprise management models, digital technology, digitized model of enterprise, industrial and agricultural enterprises.

Введение

Рассуждая о цифровизации экономики, многие пытаются дать в первую очередь определение этому явлению. Однако, как показывает опыт, сделать это непросто, так как обычным определением этот феномен охватить не удастся. Чтобы не совершать ошибок и не переходить сразу к результатам цифровой трансформации бизнеса, важно исследовать фундаментальные изменения, происходящие в традиционных моделях управления предприятиями. Поэтому замысел данной статьи состоит в доказательстве необходимости и отображении методики совершенствования процесса управления предприятиями, связанной с цифровой трансформацией экономики.

На сегодняшний день цифровые технологии и их широкая практика сформировали потенциал абсолютно новым бизнес-моделям. Тем не менее большая часть организаций либо пребывает на начальном этапе процесса цифровой трансформации, либо еще не решается к формированию цифровой бизнес-модели, которая даст возможность получить реальные преимущества от цифровых технологий. Во всяком случае, принимая во внимание колоссальные темпы глобальной цифровизации, крайне актуальным является скорейшая адаптация лучшей практики цифровой трансформации к совершенствованию российской экономики. На основании этого рассмотрим процесс исследования новых и адаптации имеющихся моделей управления.

Основная часть

На данном этапе наблюдается различный уровень внедрения цифровых технологий внутри различных государств. В середине 80-х гг. XX в. Крисом Фрименом была рекомендована концепция инновационных систем. Ввиду этого открытия в некоторых странах были изобретены оригинальные, отличающиеся друг от друга национальные инновационные системы (НИС). И именно в тех странах, где эти системы показали себя заметно эффективнее, там и проявил себя процесс введения прорывных технологий. Сегодня многие государства пытаются перенять данный опыт, беря за основу некоторые элементы известных ныне моделей НИС, что благоприятствует росту производительности на производстве и в управлении и достижению экономического подъема [1].

Известно, что научный запас знаний в сфере управления в Российской Федерации располагается на начальных ступенях развития. Фактически по причине этого российский опыт процесса управления остался до сих пор не замеченным в спорах о развитии управления мировой общественностью. Большое число экономических исследований дало возможность продемонстрировать четыре ключевые модели эффективного управления: японскую, американскую, европейскую и арабскую. Для доказательства эффективности данных моделей проанализируем их [2].

Японская модель управления включает две взаимозависимые сферы:

1) моральный менеджмент (нацелен на человека, его мотивировку и усовершенствование), принципами которого считаются:

- воспитание сильной философии, принятой во всех отношениях всем коллективом и направленной на длительное саморазвитие;

- двусторонняя (горизонтальная и вертикальная) коммуникация, где роль управления заключается в связи между руководством и сотрудниками;

- постоянные инвестиции в человеческий капитал, оказывающие поддержку саморазвитию штата и побуждающие его к служебному и профессиональному росту [3];

2) инструментальный менеджмент (нацелен на разработку правильных производственных процессов), использующий следующие инструменты:

- реализация концепции «бережливого производства» [4];

- долгосрочный наем персонала взамен бессрочного;

- система кадровой ротации;

- подготовка на рабочем месте;

- специфическая система оплаты труда (распределение гонорара между сотрудниками на основе экспертной оценки, оклады «плавающие», оплата труда бестарифная);

- главнейший принцип производственного процесса - система «Кай-дзен», которая предполагает непрерывную модернизацию всех без исключения этапов в целях минимизации издержек (ресурсных и временных) и значительного улучшения качества продукции;

- принцип «Исключительный порядок» - контролирование и соблюдение чистоты и порядка за счет устроения эргономичных рабочих мест и порядка хранения инструментов;

- принцип «Точно вовремя» - координация производства и своевременная доставка требуемых деталей и материалов, дающая возможность исключить немалые издержки на содержание складских помещений путем незамедлительного применения всех деталей и материалов;

- принцип «Дзидока» - ввод устройств для приостановки производства по причине появления нарушений, что предупреждает поступление некачественных изделий на последующий этап изготовления;

- принцип «Дзикотей Канкетсу» - серьезная система контроля качества;

- принцип «Генчи Генбуцу» - персональное присутствие управленцев на производстве, дающее возможность сверхэффективно ликвидировать возникшую проблему [5].

Поэтому приемы японского управления в течение последних лет имеют широкое распространение за границами государства. Отечественные организации используют их с 2000-х гг.

В общих чертах охарактеризовать российскую систему управления можно следующим образом:

1) персональная ответственность, четкость в распределении прямых обязанностей;

2) превалирование внутрикорпоративного круга интересов над личным;

3) достаточно замедленная обратная связь, структура система руководства - строгая.

Итак, модели управления японских и российских организаций располагают своими самобытными чертами (отличия между системой управления предприятием двух стран представлены в табл. 1). Тем не менее в российских и японских организациях имеются и сходные черты (иерархия системы управления; прирост оплаты труда пропорционально наработанному стажу, качественному выполнению работы и квалификационным параметрам; установленная заработная плата) [6].

В некоторых современных российских компаниях уже используются элементы японской системы подготовки и обучения персонала требуемой узкой специальности на рабочем месте. Примером является ООО «ПензаМолИнвест» (г. Нижний Ломов), входящее в состав крупного агропромышленного комплекса (АПК) «Дамате» (Группа компаний «Дамате»), в составе которого формируется проект по производству мяса индейки. Вводя практику внутрифирменного обучения, предприятие смогло одновременно создать собственную систему внутрифирменного обучения, позволяющую повышать перспективы потенциальных сотрудников и их детей, а также обеспечивать их профессиональный рост. Данный подход в управлении совершенствования штата способствует долговременной занятости работников и их молодого поколения, что требуется для формирования условий кадровой ротации. «Дамате» проявляет колоссальную заинтересованность в умножении квалификации своих работников и выделяет на это немалые средства. В итоге сотрудники холдинга обретают шанс за счет организации изучить международные технологии и методики, не встречающихся в Пензенской области [7].

Следовательно, фундамент для внедрения японской модели управления уже заложен в РФ: ранее ее внедряли только в производство, а теперь и в иные среды управления, в частности в управление персоналом.

Таблица 1

Системы управления японских и российских компаний

Критерии оценки

Японская система управления

Российская система управления

Характер

систем управления

Гибкий, оригинальный

Структурированный и четкий

Демократизм менеджмента

Присутствует как коллективное, так и единогласное принятие решений

Решение принимается руководителем, подчиненные следуют ему

Распределение ответственности

Ответственность коллектива в целом

Ответственность несет каждая отдельная личность

Характер целей и задач фирмы

Размытый, общий характер, показывает стратегию компании на данный момент времени

Четкий и направленный, строго определен во времени

Черты характера руководителя

Способность умело управлять без использования методов принуждения, вдохновлять своим примером и заслужить любовь и преданность своей команды; лидер -мозговой центр компании, координатор_

Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство, лидер - сильная, волевая личность

Ориентирование системы управления

В большей мере на групповую деятельность

На личные ценности и результаты деятельности

Участие

в принятии решений

Участие всех сотрудников, управляющий согласует решения с коллегами

Руководство может как делегировать, так и сосредотачивать на себе право решения вопросов компании

Роль возраста в определении должности

Высокие ступени руководства компанией может занимать сотрудник, достигший только положенного должностного возраста

Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист

Срок найма

Долговременный, пожизненный наем

Краткосрочный наем. Повышенная текучесть кадров, иногда продолжительный срок работы в одной компании

Участие во внерабочей

деятельности

сотрудников

Забота руководства о неформальной жизни организации_

Формальный стиль ведения управления. Игнорирование неформальной коммуникации

Система контроля

Неформальная, коллективная

Четкая, структурированная

Заимствование методов управления

Адаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан_

Стремление копировать зарубежные модели менеджмента без учета менталитета работников

Проанализируем американскую модель управления. Американский менеджмент базируется на методах, представленных на рис. 1.

а Индивидуализм: менеджеры в пределах своей компетенции принимают решения индивидуально

а Стремление к продуманному риску. менеджер предпринимает риски ванные операции при условии адекватной отдачи от рис ка

Главный мотив деятельности — экономический

Быстрос продвижение но службе, критерии, высокая квалификация и способность к обучению

Технократический подход к управлению: наличие жсстыи. структур и длинных иерархических цепочек

Характер проведения инноваций — революционный

Форма деловых отношений — контракты

Рис. 1. Методы американской модели управления предприятием

Рост общих экономических показателей осуществляется за счет:

- принципа «Мобильность». Плодотворному развитию организации способствуют внедрение цифровых технологий, тенденция по максимуму удовлетворять покупательские потребности в условиях их быстроты изменения;

- принципа «Безопасность продукции». Большое количество правил производства продукции и краш-тестов дает возможность производить намного более безопасную продукцию;

- принципа «Сокращение влияния на окружающую среду». Открывает стратегию фирмы в отношении климата;

- принципа «Логистическая цепочка». Подразумевает действенный правовой залог сделок с поставщиками сырья и материалов [9].

Сравнительный анализ японской, американской и российской моделей управления представлен в табл. 2.

Сопоставив японскую и американскую модели управления, выводим заключение о том, что указанные модели являются полярными: в Японии сильно выражен коллективизм, а в Америке, напротив, - индивидуализм. Зато между российской и американской моделями управления наблюдается большое сходство. Так, ООО «ПензаМолИнвест» с самих истоков своей деятельности выдвигает принцип «Безопасность продукции» как основной принцип работы. Организация непрерывно преумножает качество своей продукции, вводя самые строгие международные стандарты и ответственно относясь к реализации абсолютно всех требуемых регламентов изготовления, что подчеркивает следование производству безопасной, качественной продукции, уменьшает риски в сфере пищевой безопасности и рассчитывает на рост степени доверия к продукту [11].

Таблица 2

Соотнесение элементов японского, американского и российского менеджмента

Критерий Японская Американская Российская

модель модель модель

Принятие Коллективный Индивидуальный Ближе

управленческих характер характер к американской

решений

Ответственность Распространяется Руководитель несет Ближе

на весь персонал индивидуальную ответственность за принятое им решение к американской

Система Гибкая Строго Ближе

управления формализованная к американской

Структура Неформальная Четко Ближе

контроля формализованная к американской

Организация Коллективный Индивидуальный Ближе

контроля контроль контроль руководителя к японской

Продвижение Медленное Быстрое продвижение Ближе

по службе продвижение по службе, на основе стажа и проведенного времени в компании по службе на основе личной результативности к американской

Главное Качественная Проявление Ближе

качество координация нестандартного к японской

руководителя исполнения подхода

Отношения Неформальные Строгая Ближе

с подчиненными отношения со служащими формальность отношений к американской

Преобладающий Мотивация конкретных Мотивация работы Ближе

тип мотивации работников на основе экономических нематериальных стимулов на фирму, формирование корпоративного сознания к японской

Рассмотрим европейскую модель менеджмента, которая сформировалась во второй половине XX в. Для отдельных государств выделены следующие подвиды европейской модели (рис. 2). Рисунок 2 подчеркивает определенные различия подвидов европейской модели, что обусловлено культурой и менталитетом европейских народов [8].

Основные методы европейской модели управления приведены на рис. 3.

Основы организации и управления организациями в США, Европе и Японии представлены в табл. 3.

Управление организацией базируется на следующих принципах:

- принципе «Равное общение» (обеспечение равных перспектив, т.е. отсутствие дискриминации по расовым, половым и иным свойствам);

- принципе качества (строгий контроллинг выработки продукции, следование действующим законодательным нормам, предписаниям официальных органов, внутренних стандартов, к тому же усовершенствование технологий, направленных на сохранность окружающей среды);

- принципе доверия (унифицированная и точная система коммуникации, приводящая к доверию клиентов, инвесторов и других заинтересованных лиц);

- демонстрации политических интересов (концентрированное и открытое лоббирование; невмешательство в политические партии и группировки);

- принципе «Разрешение конфликтов» (склонность к разрешению абсолютно всех конфликтов в организации, соблюдению правил свободной конкуренции; недопустимость к злоупотреблению доминирующим положением на рынке);

- принципе точности и надежности - основе системы финансовых операций;

- принципе «Максимальная подготовка к совершению сделок» (основательное исследование рынка, отбор поставщиков, запрет инсайдерских сделок, соблюдение внутрикорпоративных правил хранения информации);

- принципе «Охрана труда и здоровья» (непрерывная оптимизация условий труда сотрудников) [2].

Французская модель

Итальянская модель

Индивидуализм, формальные отношения, возможность частой смены работы, отсутствие преданности у сотрудников рабочему делу, преобладание краткосрочных инвестиций, инноваций

Постоянная инновационная деятельность, стремление рационализировать структуру управления, доминанта профессиональной подготовки персонала, расширенный объем полномочий, а следовательно, и ответственности, важность технической компетентности менеджеров

Преобладание неформальных отношений, отсутствие жесткого контроля (нет жесткой иерархии), децентрализо-ванность и демократичность управления, стремление избегать конфликтов, принятие важных управленческих решений консенсусом

Высокая степень дистанцированности руководства от основного персонала, индивидуализм в управлении, жесткая иерархия, фокусирование на формальной, письменной коммуникации

Неформальные отношения, стремление избегать конфликтов, стремление уходить от неопределенности к ясности и контролю. Широкое распространение семейного бизнеса

Рис. 2. Подвиды европейской модели управления предприятием

Многие принципы этой модели давно заимствованы и используются в системе управления на современных предприятиях промышленности и АПК

России. Примером эффективности этих принципов выступает тот факт, что ООО «ПензаМолИнвест» по объему производства индейки находится на первом месте среди конкурентов в этой отрасли. Объем производства и реализации растет, на это указывает увеличение спроса на продукцию.

Рис. 3. Методы европейской модели управления предприятием

Таблица 3

Соотнесение элементов японского, американского и европейского менеджмента

Подход в США и Европе Подход в Японии

Люди - продолжение машин Люди - дополнение машин

Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций. Есть ориентация на нововведения, но не столь высокая, как в Японии Группировка работ, многоаспектные специальности. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения

Внешний «жесткий» формальный контроль Внутренний «мягкий» неформальный контроль

Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм Плоская организационная схема, партисипативный стиль

Краткосрочный наем Постепенный переход к гибким формам найма

Быстрое продвижение Постепенное продвижение

Специализированная деятельность Неспециализированная деятельность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Стратегическое планирование Ориентация на долгосрочное планирование

Общепринятая система управления запасами Особая система управления запасами -«точно в срок и сколько нужно»

Анализ производителей мяса индейки на сельскохозяйственных предприятиях представлен на рис. 4.

Рис. 4. Топ-5 производителей мяса индейки на сельскохозяйственных предприятиях в 2017 г.

Итак, европейская модель управления располагает в достаточной степени эффективными методами мотивации труда, способами организации производства и нововведений, что гарантирует конкурентоспособность фирмам с данным характером менеджмента.

Перейдем к рассмотрению особенностей арабской модели, очень сильно отличающейся от исследованных выше моделей. Методы арабской модели управления продемонстрированы на рис. 5.

ч Планирование результатов ориентировано не на трудовой процесс, а па сотрудпнка как личность

0 Активизация деятельности сотрудников сопряжена со стремлением к получению более широкого объема полномочий, повышению Е должности

Возможность использования личных коммуникативных каналов в процессе принятия решений

Персонал, и в частности менеджеры, подбирается по признаку принадлежности к одной семье, сообществу

Нижестоящие менеджеры пссут обязательства перед вышестоящими по уровню управления

Деятельность тесно связана с традициями ислама

Рис. 5. Методы арабской системы управления предприятием

Религиозные традиции играют важную роль в арабском менеджменте: маслаха - максимизирование социальной полезности; двойственный контроль в управлении - внутри (божественный) и внешне (со стороны специальных органов); рыба - запретность ссудного процента; закят - денежное обязательство выплаты определенной доли дохода в пользу малоимущих.

Известно, что ближневосточные производители нацелены на выпуск эксклюзивных и дорогостоящих товаров [14].

Перенимая опыт арабской модели на сегодня ГК «Дамате» - единственная организация в РФ, производящая мясо индейки под знаком «Халяль». Получению сертификата предшествовал большой процесс проверки на соответствие производственных процессов предприятия требованиям и нормам ислама. Уже сейчас «Дамате» сбывает около 80 тонн халяльной продукции в месяц и рассчитывает увеличить объемы ее производства для удовлетворения растущего спроса.

Характерные черты арабской модели - разброс выпускающих производств, малая производственная мощность (объем выпуска продукции не слишком велик). По этой причине японская, американская и европейская модели наиболее пригодны для организации крупномасштабного производства. В противовес им арабская пригодна для мелкосерийного производства ввиду малой мобильности управленческого аппарата и большого временного ресурса [15].

Итак, ключевыми пунктами различия этих моделей считаются социальные и культурные особенности народа [6].

Вследствие анализа японской, американской, европейской и арабской систем управления и ООО «ПензаМолИнвест», которое придерживается некоторых элементов представленных систем, сделан вывод об их эффективности. Нельзя открытым текстом заявить о том, что определенная модель менеджмента (американская, европейская или японская) считается наилучшей. Однако ясно одно, что российскую модель управления необходимо тщательно доработать, так как четко охарактеризовать эту модель как самостоятельную, что отличало бы ее от моделей других стран, невозможно. Говорить об однозначном применении в РФ зарубежного опыта управления в свою очередь неприемлемо в силу национально-культурной специфики. Возможным вариантом решения данного вопроса может стать моделирование собственной модели управления с учетом самобытности русского менталитета [2].

Однако о создании одной универсальной модели управления не может быть и речи - каждой организации предстоит разрабатывать «новую версию» самих себя, формировать свой неповторимый образ будущего (своего места в цифровой экономике) и найти уникальный путь к нему. Зато для моделирования адаптивной модели предприятия можно представить однотипную для многих предприятий дорожную карту перехода от традиционного предприятия к цифровому (рис. 6).

Для перехода в цифровой формат ведения бизнеса очень важно осуществить цифровую трансформацию организации при синхронном проведении оцифровки бизнес-процессов и их фундаментального реинжиниринга. Ведь основные цели цифровой трансформации - это рост скорости принятия решений, большая вариативность процессов, сужение числа вовлеченных в процесс работников (цепочек принятия решений и создания стоимости). В целом социальность, мобильность, аналитика и цифровые технологии считаются платформой построения цифровой организации [16].

Для наглядности изобразим адаптивную модель предприятия, включающую производственные этапы (от идеи, разработки, проектирования, заку-

пок до изготовления продукции) и сопутствующую финансовую деятельность, работу кадров, логистику, эксплуатацию, поддержку, партнерские сети, субподрядчиков и пр., а также векторы поступления информации о рисках в центры ответственности с помощью динамичного программирования при использовании системы координат (цифровая платформа предприятия, охватывающая все процессы предприятия) и теории графов (рис. 7).

Рис. 6. Дорожная карта перехода от традиционного предприятия к цифровому

Именно многовекторный граф состояния адаптированной системы управления цифровым предприятием отражает то, как состояние конкретного индикатора запускает систему самообслуживания. Информация поступает в систему, где обработка информации центрами ответственности предприятия (сотрудниками, согласно должностным инструкциям) рассчитывается и контролируется через разбиение управленческой задачи на ряд простых.

Итак, решение общей задачи фирмы возлагается на весь кадровый состав организации посредством распределения обязанностей. Все эти процессы совершаются на основе цифровой платформы - совокупности цифровых данных, моделей (логики, алгоритмов) и инструментария (методов, средств),

информативно и технологично встроенных в единую автоматизированно-функциональную систему, необходимую для специализированного управления целенаправленной предметной областью с системой взаимодействия причастных субъектов. При этом вся информация об операционных процессах, производительности процессов открыта в режиме реального времени в интегральной сети цифровой организации - системе самообслуживания [16]. То есть вместо автоматизации работы персонала, ответственного по работе с клиентами, в данное время имеется возможность разрабатывать системы самообслуживания, минимизируя число посредников между клиентом и конечным сервисом или продуктом. Ценным является то, что клиент может сам легко распоряжаться своей обширной корпоративной сетью («облаком»), усовершенствовать ее и вводить новые услуги.

Рис. 7. Граф адаптивной модели системы управления цифровым предприятием (составлено автором): Р - руководство; СБ - служба безопасности; Ю - юридическая служба; ПР - производство; СС - система самообслуживания; УЖЦИ - управление жизненным циклом изделия; ПРП - планирование ресурсов предприятия; СК - система управления качеством; ЦД - цифровой двойник производственного процесса

Сделать предприятие более цифровым помогают цифровые двойники (ЦД) производственных процессов. Это цифровые «слепки» производства, включающие в себя все индикаторы оборудования и нормативы выполнения

операций. ЦД дадут возможность не только наблюдать процессы во всех деталях, но и выявлять дублируемые операции, которые остается роботизировать. С их поддержкой система управления предприятием не только будет способна реагировать на различного рода ситуации в реальном времени, но и давать прогноз с помощью предиктивной аналитики. Это в свою очередь в совокупности составляется в так называемую цифровую экосистему предприятия. Получается образец модели цифрового предприятия, который могут применить в качестве модели другие предприятия в целях создания своего варианта цифрового предприятия [16].

Заключение

Многие считают, что цифровая экономика - это просто использование информационных технологий в коммуникациях, производстве и управлении. С этой позиции автоматизация - это и есть цифровая экономика. Значит ничего нового в «цифровизации» нет. Однако именно сейчас происходит радикальный перелом, количество переходит в качество. Вследствие этого цифровая трансформация - это не только автоматизация, это еще и создание новых бизнес-моделей, новых методов управления с опорой на возможности цифровой экономики.

Первые попытки создания совершенно новых организаций в условиях цифровизации показывают, что такие модели получают феноменальные конкурентные преимущества перед традиционным бизнесом. Источником этого явились цифровые технологии, которые настолько мощны, что еще надо научиться умело управляться с ними для безопасного их использования. Так как то же, что и формирует конкурентные преимущества цифровой организации, может сработать и против нее, приведя к потере устойчивости ее управления. Поэтому наиважнейшим фактором устойчивости управления каждой цифровой организации станут сообщества, состоящие из персонала, корпоративной культуры предприятия и сети необходимых для данного предприятия контрагентов. И вполне закономерно, что при этом повышаются уровень производительности труда, групповой работы, кооперации, контроля, поддержки и в соответствии с этим прогнозируемость итога деятельности. А стоимость и сроки запуска новых продуктов снижаются иногда в разы.

Однако парадоксальным является тот факт, что необузданное внедрение цифровых технологий, «копирование лучших практик» может впоследствии оказаться в действительности настолько же опасным, как и совершенный отказ от освоения новых технологий. Поэтому, выбрав направление собственной цифровизации, необходимо прежде всего изучить все досконально, чтобы не пропустить момент, не остаться в рядах последних, не остаться в прошлом.

Библиографический список

1. Смелова, О. В. К истории формирования и развития концепции национальных инновационных систем / О. В. Смелова // Проблемы современной экономики. -2011. - № 2. - С. 40-42. - URL: https://cyberleninka.ru

2. Пирогов, А. И. Сравнительный анализ современных моделей управления предприятий / А. И. Пирогов, Н. С. Свечников // Экономические и социально-гуманитарные исследования. - 2018. - № 3 (19). - С. 47-56. - URL:

https://cyberleninka.ru/article/n/sravmtelnyy-analiz-sovremennyh-modeley-upravleniya-predpriyatiem

3. Лайкер, Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус ; сокр. пер. с англ. - 2-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 354 с.

4. Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи ; пер. с англ. - 8-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 274 с.

5. Принципы производственной системы «Тойота». - URL: https://www.toyota.ru

6. Боровец, Д. А. Анализ японской системы управления в контексте ее использования российскими компаниями / Д. А. Боровец // Экономические науки. - 2017. - № 58-5. - URL: https://novainfo.ru

7. Группа компаний «ДАМАТЕ» реализует аграрные проекты в сфере птицеводства, молочного и мясного животноводства, переработки молока. - URL: https://penzenskaya-oblast.cataloxy.ru

8. Копатько, Ю. А. Особенности современных моделей менеджмента / Ю. А. Копатько // Проблемы и перспективы развития агропромышленного комплекса России : материалы Всерос. науч.-практ. конф. (г. Благовещенск, 19 апр. 2017 г.) : в 8 т. - Благовещенск : Изд-во Дальневост. ГАУ, 2017. -Т. 8: Экономика и управление АПК: состояние, проблемы и перспективы развития. - Ч. 1. - С. 145-149.

9. Федоренко, Е. А. Сравнение культурных особенностей ведения бизнеса в РФ и США на основе модели Герта Хофстеде / Е. А. Федоренко // SCI-ARTICLE.RU. - 2017. - № 48. - С. 15-20.

10. Киселева, Ю. А. Сравнительный анализ моделей управления / Ю. А. Киселева, А. Р. Кужабергенова, Н. В. Кочеткова // Наука без границ. -2017. - № 11 (16). - С. 25-28.

11. «ДАМАТЕ» внесли в список одобренных предприятий ОАЭ. - URL: https://www.fowlprice.ru/news/tag/2/601-standart-xalyal?page=2

12. Володина, А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А. С. Володина // Молодой ученый. - 2010. - Т. 1, № 1-2. - С. 173-180. - URL: https://moluch.ru

13. По данным Росптицесоюза. 2018. - URL: https://www.agroinvestor.ru/rating/news/ 29415-10-krupneyshikh-kompaniy-vypustili-58-myasa-broylera/

14. Арабская модель менеджмента. - URL: https://helpiks.org/9-43255.html

15. ОАО «Молочный комбинат «Пензенский» будет выпускать халяльную продукцию. 2015. - URL: https://https://www.dairynews.ru/news/oao-molochnyy-kombinat-penzenskiy-budet-vypuskat-kh.html

16. Разные грани цифрового предприятия. 2018. - URL: https://habr.com/ru/ post/353864/

17. Проектирование цифровых организаций. 2019. - URL: https://www.bcg.com/ru-ru/about/bcg-review/design-of-digital-organizations.aspx

References

1. Smelova O. V. Problemy sovremennoy ekonomiki [Problems of modern economy]. 2011, no. 2, pp. 40-42. Available at: https://cyberleninka.ru [In Russian]

2. Pirogov A. I., Svechnikov N. S. Ekonomicheskie i sotsial'no-gumanitarnye issledovaniya [Economic and sociohumanitarian research]. 2018, no. 3 (19), pp. 47-56. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-sovremennyh-modeley-upravleniya-predpriyatiem [In Russian]

3. Layker Dzh., Khoseus M. Korporativnaya kul'tura Toyota: Uroki dlya drugikh kompaniy [Toyota's corporate culture: lessons for other companies]. 2nd ed. Moscow: Al'pina Pablisher, 2015, 354 p. [In Russian]

4. Imai M. Kaydzen: Klyuch k uspekhu yaponskikh kompaniy [Kaizen: a key to success of Japanese companies]. Transl. from Engl. 8th ed. Moscow: Al'pina Pablisher, 2015, 274 p. [In Russian]

5. Printsipy proizvodstvennoy sistemy «Toyota» [The principles of Toyota's production system]. Available at: https://www.toyota.ru [In Russian]

6. Borovets D. A. Ekonomicheskie nauki [Economic sciences]. 2017, no. 58-5. Available at: https://novainfo.ru [In Russian]

7. Gruppa kompaniy «DAMATE» realizuet agrarnye proekty v sfere ptitsevodstva, molochnogo i myasnogo zhivotnovodstva, pererabotki moloka [Damate group of companies implements agrarian projects in the field of poultry, dairy and meat livestock farming, milk processing]. Available at: https://penzenskaya-oblast.cataloxy.ru [In Russian]

8. Kopat'ko Yu. A. Problemy i perspektivy razvitiya agropromyshlennogo kompleksa Rossii: materialy Vseros. nauch.-prakt. konf. (g. Blagoveshchensk, 19 apr. 2017 g.): v 8 t. [Problems and prospects of the Russian agricultural sector development: proceedings of an All-Russian scientific and practical conference]. Blagoveshchensk: Izd-vo Dal'nevost. GAU, 2017, vol. 8: Ekonomika i upravlenie APK: sostoyanie, problemy i perspektivy razvitiya. Part 1, pp. 145-149. [In Russian]

9. Fedorenko E. A. SCI-ARTICLE.RU. 2017, no. 48, pp. 15-20. [In Russian]

10. Kiseleva Yu. A., Kuzhabergenova A. R., Kochetkova N. V. Nauka bez granits [Science without borders]. 2017, no. 11 (16), pp. 25-28. [In Russian]

11. «DAMATE» vnesli v spisok odobrennykh predpriyatiy OAE [Damate entered a list of companies endorsed by UAE]. Available at: https://www.fowlprice.ru/news/tag/2/601-standart-xalyal?page=2 [In Russian]

12. Volodina A. S. Molodoy uchenyy [Young scientist]. 2010, vol. 1, no. 1-2, pp. 173-180. Available at: https://moluch.ru [In Russian]

13. Po dannym Rosptitsesoyuza [Data from Rosptitsesoyuz]. 2018. Available at: https://www.agroinvestor.ru/rating/news/ 29415-10-krupneyshikh-kompaniy-vypustili-58-myasa-broylera/ [In Russian]

14.Arabskaya model' menedzhmenta [The Arab management model]. Available at: https://helpiks.org/9-43255.html [In Russian]

15. O AO «Molochnyy kombinat «Penzenskiy» budet vypuskat' khalyal'nuyu produktsiyu ["Penzenskiy" dairy factory OJSC will issue Halal products]. 2015. Available at: https://https://www.dairynews.ru/news/oao-molochnyy-kombinat-penzenskiy-budet-vypuskat-kh.html [In Russian]

16. Raznye grani tsifrovogo predpriyatiya [Different sides of a digital enterprise]. 2018. Available at: https://habr.com/ru/ post/353864/ [In Russian]

17. Proektirovanie tsifrovykh organizatsiy [Design of digital organizations]. 2019. Available at: https://www.bcg.com/ru-ru/about/bcg-review/design-of-digital-organizations.aspx [In Russian]

Володин Виктор Михайлович доктор экономических наук, профессор, декан факультета экономики и управления, Пензенский государственный университет

E-mail: 7volodin7@mail.ru

Volodin Viktor Mikhaylovich Doctor of economic sciences, professor, dean of the Faculty of Economics and Management, Penza State University

Надькина Наталия Алексеевна аспирант, Пензенский государственный университет

E-mail: natali.nadkina@yandex.ru

Понукалин Александр Владимирович

кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики и финансов, Пензенский государственный университет

E-mail: avp1123@mail.ru

Образец цитирования:

Володин, В. М. Трансформация бизнес-моделей управления предприятиями промышленности и агропромышленного комплекса в условиях цифро-визации экономики / В. М. Володин, Н. А. Надькина, А. В. Понукалин // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2019. - № 3 (51). - С. 200-216. - DOI 10.21685/2072-3016-2019-3-20.

Nad'kina Nataliya Alekseevna Postgraduate student, Penza State University

Ponukalin Aleksandr Vladimirovich

Candidate of economic sciences, associate professor, sub-department of economics and finance, Penza State University