Вопросы управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли

УДК 339.372:339.137

А. А. Ахметгареева

Вопросы управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли

В статье рассмотрено формирование инновационного управления предприятий розничной торговли. Представлены авторские результаты исследования понятия «конкурентоспособность», уточнения классификации типов стратегий конкурентоспособности и характеристик основных стратегий конкурентоспособности розничного предприятия.

The paper covers the formation of innovative retail management. The author presents the results of researching the concept «competitiveness»; of giving more precise features to the strategies of competitiveness typology and characteristics of the main strategies of competitive retail enterprise.

Ключевые слова: конкурентоспособность, предприятия розничной торговли, инновационное управление, стратегии конкурентоспособности.

Key words: competitive, retail trade, innovation management, strategy for competitiveness.

Возрастание значимости торговли в условиях мировой экономики и страновой специализации производства очевидно и признается многими экономистами. Рассмотрим современное состояние и тенденции развития как зарубежных, так и отечественных торговых сетей. В динамике товарооборота 250 ведущих мировых торговых сетей за период с 2005-2010 гг. до 2008 г. наблюдался ежегодный существенный прирост суммарного товарооборота торговых сетей. Например, в 2008 г. суммарный товарооборот 250 ведущих торговых сетей составил 3,82 трлн долл. США, что обеспечило прирост данного показателя по сравнению с 2007г. на 5,5 %. Общий темп роста товарооборота за 2005-2008 гг. составил 126,9 %. При этом наблюдался значительный прирост товарооборота не только в фактически действовавших (114,7 %), но и в сопоставимых ценах (104,7 %) [29]. Однако в результате финансово-экономического кризиса и уменьшения покупательной способности населения в 2009 г. общий объем товарооборота снизился на 6 % по сравнению с 2008 г., соответственно упали и остальные показатели. Следует отметить, что около 30 % общего товарооборота торговых сетей приходится

© Ахметгареева А. А., 2012

на долю 10 крупнейших, из которых более 10 % составляет доля ведущей розничной сети Wal-MartStores.

Начальная стадия развития продовольственного ритейла в России приходится на 1994-1998 гг. В этот период появились отечественные компании, которые стали активно развивать сетевую торговлю в формате супермаркета. В последующие два года отмечался переход в более низкие ценовые сегменты и в России появились дискаунтеры. Самым активным периодом развития российского ритейла считают период с 2000 по 2006 г. Среднегодовые темпы прироста современных форматов в рассматриваемом периоде составляли 48 %. В настоящее время рынок российской сетевой торговли вышел на этап зрелости, что характеризуется замедлением темпов его роста. Однако российские розничные торговые сети современных форматов, несмотря на некоторое снижение темпов роста, по-прежнему находятся в стадии активного развития. При этом рыночное влияние сетевой торговли неуклонно возрастает при одновременной высокой конкуренции между торговыми сетями. Всё больше сетей выходят в различные регионы страны, осваивая в том числе небольшие города. Основными способами экспансии продовольственных сетей в регионы являются покупка готовых уже выстроенных сетей нужного формата и франчайзинг.

Крупнейшими компаниями на рассматриваемом рынке в настоящее время являются Х5 RetailGroup, сеть «Магнит» (ЗАО «Тан-дер»), ООО «Лента», ОАО «Дикси групп», Торговый Дом «Копейка», ОАО «Седьмой Континент» и ГК «Виктория» [29]. Совокупный товарооборот этих сетей в 2009 г. составил 693,5 млрд руб. В начале 2010 г. перечисленным компаниям принадлежали 4715 торговых предприятий различных форматов с общей торговой площадью 3095 тыс. кв. м, кроме того, значительное количество торговых предприятий работают с данными компаниями на основе франчайзинга.

Кроме этих компаний значительная доля российского рынка продовольственных товаров приходится на зарубежные фирмы, крупнейшими из которых являются MetroAG (Германия) и GroupeAuchanSA (Франция), занимающие в рейтинге 250 ведущих торговых сетей соответственно 3 и 13 места. Самыми популярными являются два формата: «гипермаркет» и «дискаунтер», их доли рынка 39 и 33 % соответственно. Значительно уступают им «супермаркеты», занимая 20 % сетевого рынка. Удельный вес остальных форматов в рыночной доле сетевых торговых предприятий составляет около 8 %. В настоящее время развитие продуктового ритейла в регионах [30] происходит быстрее, чем это

113

было ранее в Москве и Санкт-Петербурге, в основном по двум причинам: использование более совершенных бизнес-моделей и опыта развития федеральных компаний. Это приводит к тому, что прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в столичных городах, причём основной рост обеспечивают компании, работающие в одном или нескольких регионах России.

Как видим, вопросы конкурентной борьбы и конкурентоспособности торговых розничных предприятий достаточно актуальны. Однако в настоящее время нельзя сказать, что «управление конкурентоспособностью» - это вполне сформировавшийся научный и практический термин. В отечественной экономической науке вопросы управления конкурентоспособностью компаний недостаточно изучены и отражены лишь в контексте формирования рыночных отношений. Проведенный автором анализ работ, посвященных управлению конкурентоспособностью [13; 14; 15; 17; 22; 23; 24; 25; 27; 28], показал, что в самом общем виде применительно к экономическим процессам управление конкурентоспособностью подразумевает сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придания определенной направленности хозяйственной деятельности и получения желаемых результатов в виде повышения конкурентоспособности.

В большей степени, по нашему мнению, разработаны аспекты управления конкурентоспособностью продукции/товаров, которые, как правило, сводятся к оптимизации таких показателей, как качество, стоимость, сроки. Управление конкурентоспособностью компа-

V V п

ний - вопрос менее исследованный. В значительном количестве работ управление конкурентоспособностью предприятия розничной торговли (далее ПРТ) подменяется управлением конкурентоспособностью продукции предприятия. Однако, по нашему мнению, конкурентоспособность продукции лишь одна из многих сторон конкурентоспособности ПРТ.

Большинство трактовок понятия «управление конкурентоспособностью» сводят его либо к подсистеме управления маркетингом в розничном предприятии, либо к подсистеме стратегического управления. В ряде работ [5-7; 11; 15; 16; 18; 19; 26] управление конкурентоспособностью сводится к оценке её уровня, что является лишь одной из задач во множестве задач и подсистем системы управления конкурентоспособностью.

В работе Р. Е. Мансурова [14] управление конкурентоспособностью предприятия понимается как «деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь,

должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями».

В целом теоретические, методологические и методические аспекты развития систем управления конкурентоспособностью компаний в российских условиях остаются малоизученными, а имеющийся зарубежный опыт в области создания таких систем и их дальнейшего внедрения не может быть применен в полном объеме из-за специфики отечественных отраслей народного хозяйства в условиях нестабильного рынка.

Наше исследование показало, что достижение высокого уровня конкурентоспособности розничного предприятия лежит на пересечении следующих составляющих: 1) конкурентоспособных технологий, 2) конкурентоспособных методов организации производства и труда, 3) конкурентоспособного персонала, 4) конкурентоспособной продукции. Ведь именно посредством розничного предприятия осуществляется передача товара конечному потребителю.

В соответствии с этим мы можем предложить уточненное и расширенное определение термина «управление конкурентоспособностью торгового розничного предприятия», сущность которого в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных конкурентных преимуществ, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность розничного предприятия в процессе ее хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, в выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития. Стратегии управления конкурентоспособностью ПРТ по своему смысловому содержанию ориентированы на выработку и реализацию стратегий обеспечения и развития конкурентоспособности ПРТ во всех ее аспектах.

Исследованию и развитию вопросов классификации стратегий конкурентоспособности, в том числе и ПРТ, посвящены труды И. Ансоффа [3], Г. Л. Азоева [1; 2], А. Гриффита [4], А. П. Иванова [6], И. И. Мазура [10], В. Д. Шапиро [10], И. Е. Петровой [19] и многих других.

Основное поле понятий содержит такие термины, как «стратегия», «миссия», «стратегическая цель» и «стратегическое управление». В литературе приводятся различные определения данных понятий, близкие по смыслу. Основополагающим понятием является «стратегия». В самом общем виде термин «стратегия» (от греч.

115

stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Перво-

w W п

начально под стратегией понималось искусство ведения войны. В работе известного российского специалиста по вопросам стратегического управления Г.Б. Клейнера [9] приводятся следующие определения термина: «стратегия — совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии». В работе И. Ан-соффа [3] стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». В известной книге В.Д. Шапиро [10] дано следующее определение: «стратегия - генеральная программа действий розничного предприятия, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей».

Существуют и различные классификации стратегий конкурентоспособности. Так, основатель теории стратегического менеджмента профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [21] классифицировал конкурентные силы и виды стратегий, рассматривая группы компаний, которые производят продукты, близкие по своим свойствам и функциональному назначению, и его выводы вполне применимы в управлении конкурентоспособностью ПРТ. Во-первых, он определил, что состояние конкуренции в любой из отраслей экономики зависит от пяти конкурентных сил: 1) соперничества между действующими конкурентами; 2) угрозы вхождения на рынок новых участников; 3) угрозы появления субститутов (товаров-заменителей); 4) рыночной власти покупателей; 5) рыночной власти поставщиков. Во-вторых, исходя из этих пяти конкурентных сил, М. Портер определил, что существует три внутренне непротиворечивых и успешных стратегий поведения предприятия на рынке с целью достижения конкурентоспособности.

1. Минимизация издержек. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

2. Дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т. е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых

116

сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Розничные предприятия, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

3. Концентрация. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы относительно применения существующих теорий в управлении конкурентоспособностью ПРТ:

• предлагаемые различными авторами определения и классификации конкурентных стратегий достаточно схожи;

• во всех классификациях и определениях конкурентных стратегий единым тезисом является то, что успешность конкурентной борьбы зависит от способности адаптироваться к изменениям внешней среды, совершенствуя внутреннюю среду в соответствии со стратегическими целями развития, объема потенциального рынка сбыта продукции и услуг розничного предприятия;

• начальным этапом выработки стратегий конкурентоспособности ПРТ является адекватная оценка условий внешней среды и соотнесение их с имеющимися возможностями и ресурсами.

Кроме того, анализ отечественных и зарубежных работ, посвященных вопросам стратегий конкурентоспособности, позволил установить, что в самом широком смысле существуют четыре основных типа стратегий развития розничного предприятия и тем самым обеспечения роста ее конкурентоспособности (рисунок).

Рис. Классификация типов стратегий конкурентоспособности розничного предприятия

Характеристики основных стратегий конкурентоспособности ПРТ могут быть представлены в табличной форме.

Таблица

Характеристики основных стратегий конкурентоспособности розничного предприятия

Наименование групп стратегий по типам и стратегий в группе Характеристики стратегий

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиции на рынке Компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия требует для реализации больших маркетинговых усилий

Стратегия развития рынка Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта, например, освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, реализующие на местах, в бывших странах-импортерах, товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества

Стратегия развития продукта Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке

Стратегия дифференциации Одна из общих стратегий розничного предприятия, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении розничного предприятия к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли

Стратегия сфокусированной дифференциации Компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования

Стратегии интегр пред )ированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») Направлена на рост розничного предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать розничные предприятия, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для розничного предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция «вперед») Выражается в росте розничного предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы

Стратегия горизонтальной интеграции Имеет своей целью усиление позиций розничного предприятия за счет поглощения конкурентов или усиления контроля над ними. Кроме этого, данная стратегия может предусматривать сотрудничество компаний-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду

Стратегия создания стратегических альянсов Направлена на постоянный поиск союзников и усиление позиций розничного предприятия за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия горизонтальной диверсификации Ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет реализации новой продукции, предназначенной для потребителей розничного предприятия, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями

Стратегия конгломератной диверсификации Направлена на освоение видов деятельности, не связанных с нетрадиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации данной стратегии цель розничного предприятия состоит в обновлении своего портфеля

Стратегия концентрической

Стратегии отрицательного роста

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов Достаточно близка к стратегии сокращения, однако ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью розничного предприятия, а не самих видов деятельности

Стратегия сбора (снятия) урожая Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода

Стратегия ликвидации Предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае компания в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо компания отказывается от некоторых направлений своей деятельности

Таким образом, интеграция стратегического управления и управления конкурентоспособностью российской ПРТ в условиях реально складывающейся конкурентной ситуации позволяет установить взаимосвязь и взаимодействие между различными направлениями хозяйственной деятельности ПРТ (менеджмент, технологии, инновации, структурное соответствие, логистика).

Стратегический менеджмент является, по нашему мнению, основным инструментом обеспечения конкурентоспособности ПРТ. Он включает в себя и построение, и реализацию модели конкурентоспособности розничного предприятия. Как дополнение к стратегическому менеджменту можно рассматривать стратегический маркетинг - это один из методов обеспечения конкурентоспособности организации. В системе управления компанией он занимает подчиненное положение по отношению к стратегическому менеджменту и может быть эффективно использован при наличии определенных внешних условий.

Отметим, что стратегическая конкурентоспособность предприятия - это его возможность устойчиво функционировать и развиваться на рынке в долгосрочной перспективе, максимально адаптируясь к изменяющейся окружающей среде, обеспечивая оптимальные объемы производства и сбыта продукции. В этой связи стратегическая задача ПРТ при управлении своей конкурентоспособностью заключается не в максимизации объема продукции/услуг, минимизации затрат или максимизации рыночной стоимости акционерного капитала, а в оптимальном сочетании всех технических, экономических, социокультурных и других аспектов своего устойчивого функционирования и развития. Каждый из данных аспектов является фактором либо сочетанием группы факторов, влияющих на стратегическую конкурентоспособность ПРТ.

Также мы можем сформулировать цель управления конкурентоспособностью ПРТ - это выработка и реализация жизнеспособных и эффективных стратегий развития конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности в данной трактовке является инструментом определения имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ ПРТ, а первым этапом оценки выступает системный анализ ПРТ, ориентированный на установление стратегических и тактических факторов повышения его конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования.

Таким образом, мы можем предложить и определение стратегии управления конкурентоспособностью ПРТ - это экономически эффективная совокупность направлений и методов функционирования ПРТ, установленная на достаточно длительный период времени и обеспечивающая рост конкурентоспособности, а также

устойчивость развития ПРТ в конкурентной среде. В такой трактовке стратегия управления конкурентоспособностью ПРТ имеет целью формирование комплекса эффективных стратегий устойчивого развития ключевых компетенций ПРТ.

Список литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости, 2000. - 254 с.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 208 с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

4. Гриффит А., Стивенсон П., Уотсон П. Системы управления в строительстве / пер с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 464 с.

5. Захарченко В. И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятия // Машиностроитель. 1999. № 11.

6. Иванов А. П., Хрусталев Е. Ю. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент.

2005. № 5.

7. Иванова Е.В. Оценка конкурентоспособности предприятия: учеб. пособие. - М.: Феникс, 2008. - 298 с.

8. Календжян С. О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления: учеб. - М.: Дело, 2007. - 280 с.

9. Клейнер Г. Б. Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. - М.: Наука, 2001. - 516 с.

10. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [и др.]. - М.: Омега-Л, 2008. - 781 с.

11. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 23—25.

12. Курнышева И., Лыков С., Идрисов А. Конкурентоспособность и проблемы структурной модернизации // Экономист. 2008. № 9. С. 39-47.

13. Мазилкина Е. И. Управление конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л, 2009. - 325 с.

14. Мансуров Р. Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 91-94.

15. Маракулин М. В. Реалистичный подход к формированию интегральных систем оценки и методов управления конкурентоспособностью современной компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1.

16. Модельный подход к комплексной оценке конкурентоспособности строительного предприятия / В. Б. Мелехин [и др.] // Экономика строительства.

2006. № 6. С. 9-15.

17. Новикова А. В., Панченко В. М. URL: http://library.gpntb.ru/cgi/irbis64r/62/ cgiirbis_64.exe?Z21 Ю=&121 DBN=IBIS&P21 DBN=IBIS&S21 STN=1&S21 REF=4&S2

1 FMT=fullw&C21 COM=S&S21 CNR=20&S21 Р01 =0&S21 P02=0&S21 P03=M=&S21 С OLORTERMS=0&S21 STR=Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: моногр. - Брянск: БГТУ, 2007. - 387 с.

18. Перухин А. М. Критерии и показатели оценки конкурентоспособности строительных организаций // Экономика строительства. 2005. № 10.

19. Петрова И. Е. URL: http://library.gpntb.ru/cgi/irbis64r/62/cgiirbis_64.exe? 221 Ю=&121 DBN=IBIS&P21 DBN=IBIS&S21 STN=1&S21 REF=4&S21 FMT=fullw&C21 COM=S&S21 CNR=20&S21 Р01 =0&S21 P02=0&S21 P03=M=&S21 COLORTERMS=0 &S21STR=Оценка конкурентоспособности специализированных строительных организаций: Моногр. — М.: Экслибрис-Пресс, 2007. — 147 с.

20. Повышение адаптивности и конкурентоспособности предприятий на современном этапе развития инвестиционно-строительного комплекса: сб. науч. тр. / под общ. ред. Б.Н. Небритова. - Ростов н/Д: РГСУ, 2008. - 190 с.

21. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. О.Л. Пелявского и др. - СПб.: Вильямс, 2005. - 602 с.

22. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учеб. -Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 382 с.

23. Строков В. А. Управление конкуренцией на фирме. - М.: Хорс, 2007. -296 с.

24. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. - М.: Маркет ДС, 2008. - 432 с.

25. Харченко Е. В. Управление инвестиционными проектами и конкурентоспособностью в жилищном строительстве // Экономика строительства. 2006. № 4.

26. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 800 с.

27. Чурсин А. А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Информтехника, 2006. - 372 с.

28. Эсетова А. М. Методические подходы к управлению стратегической конкурентоспособностью строительного предприятия // Проблемы современной экономики. 2008. № 1(25). С. 54-67.

29.Официальный сайт федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/ rosstatsite/main/.

30. Официальный сайт территориального органа федеральной службы государственной статистики Республики Татарстан [Электронный ресурс]. URL: http://www.tatstat.ru/default.aspx.