ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДОЧЕРНИХ

ПРЕДПРИЯТИЙ

В.И. Штефан, д-р экон. наук, генеральный директор Е.В. Штефан, канд. экон. наук, доцент, начальник финансового отдела Акционерное общество «Воронежский научно-исследовательский институт «Вега»

DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10845

Аннотация. В статье рассматривается подход к выбору альтернативной стратегии развития дочернего предприятия, подконтрольного головной холдинговой компании. Представлена матрица комбинаций сфокусированных стратегий и эталонных стратегий роста. Определено, что дополнительные конкурентные преимущества от вхождения в единый контур интегрированной структуры, предприятия получают за счет установления внутрихолдинговых взаимосвязей в сфере экономики ценообразования, НИОКР, кадрового обеспечения, материально-ресурсного снабжения, логистических цепочек и т.д.

Ключевые слова: стратегия развития, дочернее предприятие, интегрированная структура, диверсификация, конкурентные преимущества.

Особенностью российских интегрированных структур является то обстоятельство, что они формировались без учета мнения предприятий, вошедших в их состав. Причиной такого безальтернативного решения является владение государством контрольного пакета акций этих предприятий. Цель создания крупных интегрированных структур состоит в получении дополнительных конкурентных преимуществ от слияния и объединения компаний. Однако не на всех крупных холдинговых компаниях разработан эффективный механизм достижения конкурентных преимуществ от вхождения в состав интегрированной структуры.

Общеизвестно, что в долгосрочной перспективе достичь устойчивого конкурентного преимущества можно либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации продукции, используя три наиболее общих конкурентных стратегии: лидерство в минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации ориентированы на получение конкурентных преимуществ в широких рыночных сегментах, стратегия фокусирования - в узких рыночных сегментах. Как правило, компании, вошедшие в интегрированные струк-

туры, работают в достаточно узких рыночных сегментах и используют сфокусированную стратегию. Дополнительные конкурентные преимущества подконтрольные предприятия прямого управления могут получить только за счет установления взаимосвязей между собой и с головной компанией [1].

Выбор оптимальной стратегии развития дочернего предприятия из числа альтернативных включает пошаговый перечень этапов.

Этап 1. Рассматриваются возможные варианты взаимосвязей между подконтрольными организациями и холдинговой компанией в сфере установления единых походов к ценообразованию, использования банков НИОКР, перераспределения заказов, приобретения ПКИ по ценам ниже рыночных, обмена кадровым резервом и т.д.

Этап 2. Определяются рейтинги взвешенных оценок взаимосвязей с помощью метода расстановки приоритетов, основанного на экспертной оценке и матричной формы записи по вариантам взаимосвязей.

Этап 3. Каждый эксперт дает оценку возможности реализации взаимосвязей на своем предприятии по десятибалльной шкале.

Этап 4. Оцениваются конкурентные преимущества, которые ожидаются от реализации каждой комбинированной стратегии для всех предприятий путем умножения экспертной оценки возможности реализации взаимосвязей на соответствующий ей рейтинг.

Этап 5. Наиболее эффективная стратегия из числа альтернативных выбирается по максимуму достижения конкурентного преимущества (от 0 до 10).

Большое количество подходов к выбору стратегий развития создает сложности в их применении. Выделяют три группы методов выбора стратегических альтернатив развития компании: простые методы, матричные методы, графические и аналитические методы.

К простым методам выявления стратегических альтернатив относятся известные методы принятия решений: мозговой штурм, разработка сценариев, моделирование, экспертные оценки.

К матричным методам следует отнести: матрица БСО, модель МсКшБеу&Со,

SWOT-анализ, РББТ-анализ, модель М. Портера пяти сил, модель анализа заинтересованных сторон, карты стратегических групп, Модель ЛБЬ-ЬС, SNW-анализ и др.

Графические и аналитические модели включают: модель М. Портера типовых стратегий, SWOT-анализ с 9 активными полями, ресурсная модель Р. Гранта, SPACE-анализ и др. [2].

Предприятиям, входящим в интегрированную структуру, важно обеспечить не только высокую конкурентоспособность, но и рост ключевых показателей эффективности. Для этого необходимо использовать комбинацию сфокусированных стратегий и эталонных стратегий роста. Конкурентная сфокусированная стратегия в комбинации со стратегией роста представляет собой альтернативную стратегию развития на долгосрочную перспективу.

Графическая иллюстрация альтернативных стратегий развития дочерних предприятий представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Альтернативные стратегии развития дочернего предприятия Реализация эталонной стратегии концентрированного роста представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Стратегии концентрированного роста

Реализация эталонной стратегии диверсифицированного роста представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Стратегии диверсифицированного роста

Все возможные комбинации стратегий концентрированного и диверсифицированного роста, исходя из их влияния на рынки и продукцию, с конкурентными

сфокусированными стратегиями, исходя из их ориентации на издержки и дифференциацию, сформулированы в виде матрицы

Таблица. Матрица альтернативных стратегий развития дочерних предприятий

Конкурентные сфокусированные стратегии

На дифференциации

На издержках

Стратегия усиления позиций на рынке

1. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции.

6. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек.

а т с

о р

о г о н н а в

о р

и р

т н

е ц

н о к и и г е т

а р

т

U

Стратегия развития рынка

2. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции.

7. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек._

Стратегия развития предприятия

3. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новой уникальной продукцией, что должно привлечь новых потребителей.

8. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новой продукцией с привлечением новых потребителей за счет уменьшения цены путем сокращения издержек._

а т с

о р

и и г е т

а р

т с

ы н н о

п

а т

Г)

а т с

о р

о г о н н а в

о р

и ц

и ф

и

с р

е в

и

д

и и г е т

а р

т

и

Стратегия централизованной диверсификации

4. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с уникальными новыми продуктами, что должно привлечь новых потребителей.

9. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с продукцией со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей._

Стратегия горизонтальной диверсификации

5. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с новыми уникальными продуктами по новой технологии, что должно привлечь новых потребителей.

10. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новыми продуктами по новой технологии со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей._

Повысить интенсивность взаимодействия между дочерними подконтрольными предприятиями можно при помощи создания корпоративного центра, вменив в его обязанности выявление, координацию, выполнение и контроль процесса интегра-

тегрированной структуры и головной компанией. В большинстве холдинговых структур корпоративный центр осуществляет только контрольные функции, не уделяя внимания повышению эффективности внутрихолдингового взаимодействия.

ции между предприятиями в составе ин-

Библиографический список

1. Штефан В.И. Методологические аспекты формирования и реализации стратегии развития интегрированного структуры и ее дочерних компаний / В.И. Штефан, Е.В. Штефан, В.Г. Лутченко, Т.В. Лутченко. - Воронеж: Изд-во «Новый взгляд», 2017. - 176 с.

2. Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации // Управленческое консультирование. - 2016. - №4. - С. 176-185.

CHOOSING AN ALTERNATIVE STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT

OF SUBSIDIARIES

V.I. Shtefan, Doctor of Economic Sciences, General Director

E.V. Shtefan, Candidate of Economic Sciences, Associated Professor, Financial Director Joint Stock Company «Voronezh scientific-research institute «Vega»

Abstract. The article considers an approach to choosing an alternative strategy for the development of a subsidiary controlled by the parent holding company. A matrix of combinations of focused strategies and reference growth strategies is presented. It is determined that additional competitive advantages from entering into a single contour of an integrated structure are obtained by establishing intra-holding relationships in the field of pricing Economics, scientific research, human resources, material and resource supply, logistics chains.

Keywords: development strategy, subsidiary, integrated structure, diversification, competitive advantages.