Охота на стимул

В компании «Ликор», продающей канцтовары, взялись научить менеджеров корпоративного отдела подходить к продажам творчески. Но пока креативных идей, как изменить работу, из отдела не поступает.

Акционеры сыктывкарской компании «Ликор» поставили цель увеличить валовую прибыль на 35–40%. В городе много крупных предприятий, где культура делопроизводства растет на глазах и делает востребованным все более широкий ассортимент канцтоваров. Именно за их счет руководство компании и решило нарастить сбыт. Казалось, достаточно будет повысить эффективность отдела по работе с корпоративными клиентами. Его сотрудники должны четко представлять, какие канцтовары не только закрывают каждодневные потребности, но и оптимизируют рабочее пространство заказчика. А для этого и от самих сотрудников «Ликора» требуется определенная фантазия.

Чтобы развить творческий потенциал сотрудников, в компании проводили деловые игры, приглашали самых творческих специалистов из других отделов, но все осталось по-прежнему. Получив подряд несколько отказов на «креативное» предложение, продавцы приходили к выводу: предлагать лучше то, что точно понадобится: бумагу, ручки, карандаши.

В компании считают, что проблема не в организационных просчетах и творческом потенциале сотрудников. Устраиваясь на работу, каждый из них успешно прошел тесты на логическое мышление и скорость принятия решений. Дело в отсутствии эффективных развивающих программ и стереотипах, оставшихся с прежних времен. Что заставит сотрудников выработать нестандартный подход к продажам? Как проверить, разделяют ли они новые цели?

Эти вопросы были вынесены на обсуждение в СФ №3/2006 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 49 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Свои предпочтения эксперты объясняют так.

Автор проблемы
Константин Румянцев, генеральный директор компании «Ликор»:
– Прочитав решения, я наметил для себя несколько вопросов, которыми нам стоит заняться в ближайшее время. Мы не догадались выделить разные целевые группы в одной компании. Роман Кулешов предложил классифицировать их по выполняемой работе: бухгалтер, секретарь, кладовщик. Здравый расчет, ведь потребности в канцтоварах разные, и если менеджеры корпоративного отдела поймут это, продавать будет проще. Дело за стандартизацией потребностей.

Показались интересными «тарифные планы» Игоря Чернова – для покупателей с разными запросами. До сих пор мы ориентировались лишь на объемы закупок, но в корпоративном секторе подход, наверное, должен быть шире. По мнению автора, стоит ввести план «Эконом» – для тех, кто ценит прежде всего низкие цены. Предоплату эта категория клиентов должна вносить за 14–21 день до отгрузки. План «Экспресс» предполагает доставку заказа в день оплаты, цены, соответственно, выше. И так далее.

Заинтересовали также суждения Николая Соустина, на какой бизнес-модели остановиться: процессной, когда акцент делается на жесткой регламентации, или результативной, оставляющей пространство для нестандартных идей. Мы склоняемся ко второй. Цепочку шагов для ее внедрения Николай изложил в виде понятной и логичной схемы.

Многие авторы предлагали варианты финансовой мотивации сотрудников. Мы также думаем над тем, чтобы ее пересмотреть. Артем Орлов полагает, что стоит изменить и обязанности менеджеров в зависимости от их способностей и предпочтений, разделив этих сотрудников на группы. «Охотники» займутся поиском и налаживанием отношений с новыми клиентами, «фермеры» – работой с нынешними заказчиками, «ремонтники» – решением конфликтных ситуаций, «вожди» – формулированием правил. Звучит интересно. Если менеджер найдет себя в новой роли, это может стать только его «территорией».

Канцтовары в компаниях закупают женщины. Ирина Бондарчук обратила на это внимание и советует завоевать их расположение, создав «женский» клуб.

В кейсах было много идей, не имеющих отношения к поставленным задачам, но интересных. Светлана Рябова предлагает расширить пакет услуг за счет переплета документации, ксерокопии документов и печати логотипов на канцтоварах. По собственному опыту знаю, какая это головная боль. Вряд ли это станет для «Ликора» прибыльным бизнесом, но как способ удержать клиента дополнительным сервисом решение заслуживает внимания.

Практик
Игорь Филатов, директор департамента развития компании «Комус»:
– В ответе Андрея Тутубалина звучит мысль, что некоторые задачи в «Ликоре» напрасно пытаются переложить на менеджеров по продажам. А именно: выяснить потребности клиентов, разработать оптимальное предложение. Согласен с тем, что вы слишком много хотите от менеджеров. Все это – глобальные вопросы, ответы для начала должны найти топ-менеджеры.

Когда руководство поймет, в чем их стратегические цели и каковы ресурсы, Ольга Селиванова советует проверить, разделяют ли новые задачи сотрудники, верят ли они в осуществление планов. Если противоречий нет, можно посоветоваться с персоналом, какая тактика быстрее приведет к цели.

Пока менеджеры корпоративного отдела не видят, как это лучше сделать. Подбирая персонал, вы отдавали предпочтение тем, кто умеет логически мыслить. Елена Мальцева предположила, что проблема в критериях отбора. Главная компетенция для продавца – умение и желание продавать, выявить это с помощью логических тестов нельзя.

Следующий вопрос – организация продаж. Здесь ключевой вопрос, как выстраивать отношения с клиентом. Поэтому Елена Мальцева, а также Людмила Гиндулина советуют закрепить клиентов за каждым менеджером. Хорошо, что информационная система компании содержит историю поставок, но заказчики любят персональный сервис. Поделите хотя бы постоянных клиентов. И, конечно, время от времени менеджеры должны выезжать в офис заказчика. Версия Артема Орлова о распределении ролей вполне действующая, но не забывайте, что выделение участков работы нередко приводит к конфликтам. Многие задумываются, почему «самое перспективное» поле досталось не ему, а коллеге.

Андрей Белякин убежден: если менеджеры корпоративного отдела почувствуют, что их труд важен для компании и клиента, это будет лучшей мотивацией. Это хорошо, но в действительности такое бывает редко. Гораздо ближе к жизни советы Дмитрия Степанова – разбить зарплату на две составляющие: процент от выполнения личного плана и плана всего отдела. Преимущество схемы – в расчете на долгосрочную перспективу. Если остановиться на одной из двух составляющих, с развитием бизнеса правила придется менять. Например, когда фирма захватывает рынок, сильнее всего стимулирует процент от личных продаж. Но когда клиенты завоеваны, высокие проценты не мотивируют для поиска новых заказчиков.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Андрей Белякин, независимый эксперт
Что увеличит валовую прибыль на 40%? Нанесение символики на канцтовары, продажа расходных материалов для оргтехники. Но больше 10% здесь, скорее всего, не получишь. Второе направление – продвижение канцтоваров как часть стиля компании и показатель уважения к сотрудникам. Тут можно добрать оставшиеся 30%.

Как этого достичь? Сначала нужен технолог, который разработает предложение прежде всего для самых значимых клиентов, а потом для всех остальных. Другой сотрудник продумает, как все оформить: бланки, отчеты, графики,– и будет руководить продажами услуги, а не продукта.

Отдел продаж должен состоять из специалистов двух типов: представителей и презентаторов. Задача представителей – «срастись» с клиентом и добывать информацию для технолога, который скорректирует работу. Презентаторы будут рассказывать о преимуществах обслуживания «по-новому», об экономии, показывать новинки.

Пока презентатор находит клиента, представитель под надзором технолога составляет для потребителя уникальный ассортимент. Клиент с облегчением передаст бремя офисного снабжения представителю.

Что и как будет мотивировать сотрудников? Стимулом станет работа: для представителя – ощущение, что его труд имеет огромное значение, для презентатора – возможность влиять на людей, нести свои знания.

Теоретик
Анна Моносова, директор по развитию тренинговой компании Ars Vitae:
– Я разделила решения на три группы: дающие ответ на поставленные в кейсе задачи, описывающие способы увеличения валовой прибыли на 30–40% и просто интересные идеи, которые могут натолкнуть на полезные мысли.

К первой группе я отнесла решение Николая Соустина. Как психолог могу подтвердить: чтобы сотрудник придумал что-то новое и нестандартное, откажитесь от жестких рамок, штрафов или поощрений за отсутствие ошибок. Компании, культивирующие креативный подход, наоборот, вводят «дни глупых идей» или дают премии за ошибку года. Мне трудно выделить одну особенно полезную идею Николая Соустина. На мой взгляд, почти все, что он изложил, можно взять за основу и проанализировать компанию – не слишком ли жестко вы регламентируете рабочие процессы, способствует ли корпоративная культура раскрепощению сотрудников.

Верное замечание сделал и Андрей Тутубалин: творческий подход нельзя навязывать, это дело добровольное. И, безусловно, он прав в том, что денежное вознаграждение за креатив не самый хороший способ стимулирования. Как показывает практика, желание реализоваться, публичное признание успехов, профессиональный или карьерный рост гораздо важнее денег. Андрей предлагает создать клуб интеллектуалов. Тех, чьи решения воплотили в жизнь, поощрять посвящением в магистры.

Лидерство во второй группе я отдала Андрею Белякину. Логично сначала проанализировать рынок, понять, где точки роста, и затем выработать тактику. Автор подробно описывает разные варианты – вам решать, какой путь интереснее. Поспорить можно только с предложением ввести премии за безошибочность: это создает нервозную атмосферу.

Дмитрий Степанов связан с канцелярскими товарами, возможно, поэтому ему было легче предложить методику начисления заработной платы. Единственное, что смущает – ее сложность, а сотрудники охотнее всего принимают простые и прозрачные схемы вознаграждения.

Наконец, идеи, не имеющие к теме отношения, но оригинальные и обоснованные. Чтобы клиенты осознали свои потребности и расширили круг используемых канцтоваров, Людмила Гиндулина предлагает снять ролик «Машина времени». Показать офис 1980-х годов и современную компанию, где разнообразные канцтовары значительно облегчают работу. Ирина Бондарчук высказалась за другую акцию: сфотографировать рабочие места клиентов и разыграть приз за оптимально спланированное рабочее пространство. В первом случае это может принести компании прибыль, во втором – укрепит отношения с партнерами.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru