Имплементация стратегии в различных школах стратегического менеджмента

Зуб А. Т., Пронина З.Ю.

Имплементация стратегии в различных школах стратегического

менеджмента

Реализация стратегического плана или имплементация стратегии является ключевым элементом стратегического процесса в любой организации, но, в то же время, одним из самых рисковых элементов, успешное завершение которого обуславливается действием большого количества факторов внешней и внутренней среды организации, создающих в своей совокупности контекст высокой неопределенности. Именно поэтому нередко безупречно выполненные в методическом аспекте планы, хорошо соответствующие тенденциям и трендам организационного окружения очень часто терпят полный или частичный провал.

Этот феномен был обозначен в литературе по стратегическому менеджменту как «стратегический разрыв» - разрыв планов и практики реализации и стратегии. В этой связи М. Ковени с соавторами пишут: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников»1.

Многие исследователи отмечают, что «стратегический разрыв» является наиболее острой теоретической и практической проблемой организаций самого разного профиля. В частности, американские исследователи С. Бодли-Скотт и А. Бренч, утверждая, что стратегический разрыв - это «провал перехода организации из прежнего состояния в желаемое», приводят данные, что в 2007 г. более 25% из 380 обследованных ими компаний потеряли две трети капитализации вследствие стратегического разрыва, причем в 80 процентах случаев он был вызван существенными дефектами в планировании и бюджетировании имплементации стратегии2.

Неудача при имплементации стратегии может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и быстрой реакции на меняющиеся условия окружающей обстановки. В худшем - прекратить свое существование. В результате, «современное бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы»3.

Каким образом возможен прогресс, улучшающий в целом картину успеха имплементации стратегических планов компаний? Разумеется, на пути исследования типовых проблем и разработки методов их разрешения, носящих в большей или в меньшей степени универсальный характер, что и представляет суть научного исследования в менеджменте.

Однако дело осложняется тем обстоятельством, что подходы к исследованию проблем в разных школах и направлениях стратегического менеджмента существенно различаются, поэтому, прежде чем оценивать предоставляемые теорией стратегического управления возможности для решения проблем имплементации стратегии, целесообразно рассмотреть, как эти проблемы представлены в различных школах стратегического менеджмента. Для этого за основу возьмем наиболее известную и всесторонне разработанную классификацию школ стратегического

1 Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М., 2004. С. 16.

2 Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbuster results. N.Y., 2008. P. 34-35.

3 Ковени М. и др. Указ. соч. С. 19.

менеджмента, представленную Г.Минцбергом, Б. Олстрэндом и Дж. Лэмпелом4. Эти исследователи выделяют следующие школы стратегического менеджмента, которые мы охарактеризуем с точки зрения понимания в них путей и методов управления эффективной имплементацией стратегии.

1. Школа дизайна. Представители школы рассматривает стратегию как процесс «дизайна», т. е. конструирования, проектирования, моделирования. Успех стратегии зависит от правильной оценки внутренней и внешней ситуации, ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Базисные посылы школы можно сформулировать так: 1) процесс формирования стратегии должен быть рациональным, основываться на логике, расчетах; 2) ответственность за контроль над стратегическим процессом возлагается на высшее руководство, СЕО5; 3) модель стратегии должна быть простой, доступной для понимания людей в организации; 4) принятая стратегия должна быть оптимальной, лучшей; 5) она должна быть точной и определенно с детально продуманными и расписанными шагами имплементации.

Школа дизайна жестко разделяет планирование стратегии и ее имплементацию: «Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения»6, Центральным пунктом такого разделения является допущение, что структура должна логически вытекать из стратегии. Как отмечает видный представитель школы дизайна, А. Чандлер, «Как только компания понимает, какой должна быть ее стратегия, необходимо обеспечить создание структуры, соответствующей достижению этой стратегии»7.

Успех имплементации стратегии определяется точностью расчетов: если они точны, а взаимосвязанные процессы рационально согласованы, успех имплементации обеспечен. Именно поэтому Г. Минцберг с соавторами отмечают, что в данной школе реализация стратегии рассматривается «как развертывание ее формулировки»8. Осложняет стратегический процесс требование, чтобы «дизайн» организации подчинялся стратегическому замыслу, адаптировался к нему. Отсюда понятно, что имплементация стратегии - это, по сути, процесс приспособления структуры, культуры, процессов, коммуникаций, потоков ресурсов и пр. к принятому стратегическому плану. В качестве критического замечания отметим, что разделение процессов формулирования и имплементации стратегии в изменчивой или в относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и ее «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам формулировать стратегию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны. В первом случае «мыслитель» обязан строго контролировать реализацию планов, либо стратегия должна разрабатываться на некоторой коллективной основе. Участие же реализаторов в формулировании стратегии означает обучение организации9.

4 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000. См. также: Катькало В.С.

Эволюция теории стратегического управления. СПб., 2008; Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. М., 2005; Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М., 2002; Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. М., 2006.

5 СЕО (англ. Chief Executive Officer) - высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.

6Минцберг Г. и др. Указ. соч. С. 33.

7 Цит. по: Middleton J. The ultimate strategy library: The 50 most influential strategic ideas of all time. Capstone, 2003. P. 41.

8 Минцберг Г. и др. Указ. соч. С. 28.

9 Там же. С. 40.

2. Школа планирования. Эта школа рассматривает стратегию как относительно независимый процесс формального планирования, откуда она и получила свое наименование.

Представители школы планирования (И. Ансофф, П. Лоранж и др.) видели основания для успеха стратегии в осуществлении контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц, графов и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за разработку стратегии несет высший менеджмент, за ее реализацию - нижестоящие менеджеры.

Как будет определяться стратегический успех компании исходя из этой логики? Разумеется, совершенством планов, опытом и навыками планировщиков, к мастерству которых относится также умение пользоваться методом сценарного планирования и ему подобными. Однако часто хорошо построенные планы оказываются бесполезными, так как к моменту их осуществления становятся устаревшими из-за быстро меняющихся параметров внешней среды, а формальные процедуры, которые вводятся в центр стратегического процесса, не позволяют предсказать сбои в последовательном развитии событий и дать полезные практические рекомендации менеджерам, занятым реализацией спущенных свыше планов.

Каким образом школа планирования понимает механизм, обеспечивающий успех имплементации стратегии? Через декомпозицию стратегических целей. Как утверждал известный представитель этой школы Дж. Стейнер, «успешная реализация любой стратегии предполагает ее разбиение на субстратегии»10. На практике это означает, что в попытках построить и применить стратегию придется построить множество взаимосвязанных и взаимоувязанных планов - всесторонних долгосрочных (например, пятилетних), среднесрочных (год) и оперативных планов. Также должны быть построены иерархии бюджетов и программ действий. Понятно, что такая сложная и многослойная иерархия может функционировать только при тотальном контроле за всеми шагами всех исполнительных звеньев. Отсюда понятно то внимание, которое придается в данной школе процедурам и технологиям контроля. Цель контроля сводится к нацеленности организации на выполнение задач стратегического плана, т.е. когда выполнена одна задача - следует переходить ко второй и так далее, в соответствии с планом.

Имплементация в этом контексте понимается как звено в цепи жестко детерминированных и предопределенных действий, которые обязательно должны привести к запланированному результату. Такая «жесткая» методология обладает высокой степенью привлекательности для собственников, руководителей высшего звена, так как обещает определенность, ясность «инжинирингового» подхода.

Стратегическое планирование исходит из предположения о стабильности внешней среды не только в ходе планирования, но и в ходе имплементации стратегии, что делает это предположение еще менее реалистичным: «пока мы осуществляем свои планы, мир должен замереть». В действительности, как разработка стратегии, так и ее осуществление должны допускать значительный «люфт» как возможность реагировать на меняющиеся параметры среды и это является обязательным условием стратегического успеха.

3. Школа позиционирования. Такое наименование школа получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии позиционирования фирмы на рынке. В то время как первые две школы не ограничивают число возможных стратегий фирмы, школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые

10 Steiner G. Strategic planning. What every manager must know. N.Y. P. 177.

могут быть использованы в конкретной ситуации. Такие стратегии получили название «генерических», а наиболее ярким представителем этого подхода является М. Портер. Он предложил три базисных генерических стратегии:

• лидерство по издержкам (организация стремится достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет минимизации издержек и организации крупносерийного производства с целью достижения эффекта масштаба);

• дифференцирование (предполагает выпуск продукции, отличающей ее по тем или иным характеристикам от продукции конкурентов, например, более высокое качество, лучшие условия продажи, уникальные особенности и пр.);

• фокусирование (концентрация внимания на узких сегментах рынка, определенных группах товаров, клиентов, географических регионах).

Аналитик-проектировщик стратегии не разрабатывает стратегию, но занимается подбором подходящей из длинного списка вариантов стратегии на все случаи жизни11.

Коль скоро ключом к конкурентному преимуществу является конкурентный и отраслевой анализ, преимущества будут получать те фирмы, которые овладели такими методами и понимают их решающее значение для успеха стратегии. Значение этой школы для общего состояния дел в теории и практике стратегического менеджмента состояло в том, что она укрепила убеждение, что определение наилучшей для данных условий стратегии возможно лишь с помощью систематических исследований.

Главная особенность этой школы - еще больший отрыв исполнителей стратегии от проектировщиков, и этот отрыв углубляется резким разделением труда между первыми и вторыми. Проектировщики-аналитики все глубже погружаются в потоки цифр и доступные только им модели стратегического развития, считая, что можно целиком и полностью положиться на аналитические расчеты, рассматриваемые как единственный критерий стратегического успеха. Исполнители должны лишь строго следовать рекомендациям, минимизируя собственное влияние на имплементацию стратегии. Что, разумеется, не реалистично: хорошо известно, что люди очень чувствительны к любым изменениям, особенно к стратегическим, долговременным, угрожающим их положению в организации, или, наоборот, обещающим благоприятные перспективы.

В обобщенном виде Г. Минцберг с соавторами дают следующую характеристику школы позиционирования, которая проясняет механизм возникновения проблем при имплементации стратегии: «Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компаний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяет получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных факторов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа... там, где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегрированной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удерживает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей,

- там школа позиционирования оказывает стратегическому менеджменту медвежью услугу»12.

4. Школа предпринимательства. Эта школа не только рассматривает стратегический процесс как действия преимущественно одного человека (предпринимателя), но и подчеркивает значение свойственных только ему как индивиду, личности состояний и процессов - интуиции, здравомыслия, мудрости,

11 Такие списки вариантов можно найти в большинстве учебников по стратегическому менеджменту.

12 Минцберг Г. и др. Указ. соч. С. 105.

опыта, проницательности и т. п. Стратегический процесс в этом контексте понимается как перспектива, рожденная в голове предпринимателя, причем экономическая функция предпринимателя понимается в стиле И. Шумпетера: предприниматели «не преумножают материальные ценности, не создают оригинального оборудования и станков, но они иначе, интереснее и эффективнее используют уже существующие средства производства. Они придумывают новые комбинации»13.

Центральное понятие категориального аппарата школы - видение: образ стратегии, рожденный в сознании предпринимателя-собственника. Ключевой здесь будет следующая характеристика стратегии: решительное движение вперед вопреки неопределенности ситуации, а что касается имплементации стратегии, то здесь характерна гибкость, чувствительность к изменению «видения» предпринимателя.

Отсюда понятно внимание к личности лидера-предпринимателя, биографиям выдающихся предпринимателей, неизбежно проистекающий отсюда стиль «стори теллинг» в работах по стратегическому менеджменту в рамках этой традиции. Говоря о личности предпринимателя, сторонники школы выделяют такие качества как независимость и самостоятельность в принятии решений, готовность рисковать в разумных пределах, стремление контролировать ситуацию внутри и вне организации и им подобные.

Итак, успех имплементации стратегии в организациях предпринимательского типа определяется, прежде всего, личными качествами предпринимателя, целиком и полностью контролирующего все стадии стратегического процесса.

5. Когнитивная школа выбрала своей методологической основой когнитивную психологию, и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. Такие известные исследователи, как Г. Саймон, Дж. Марч, С. Макридакис обращали внимание на ограниченные возможности человеческого сознания в плане принятия решений, которое оказывается не рациональным процессом, а лишь попыткой проявить рациональность. Стратегия должна рассматриваться как результат предвидения будущего, озарения, позволяющего менеджеру принимать и осуществлять рискованные решения. В таком случае, вероятность успеха имплементации стратегии будет определяться субъективными факторами, т.е. теми факторами и отношениями, которые могут регулироваться субъектами стратегического процесса.

Привнося субъективизм в рассмотрение стратегического процесса, эта школа «предупреждает о различии стратегий по когнитивному стилю, что имеет большое значение для их существования. В этом смысле когнитивная школа является менее детерминистской, чем школа позиционирования и более индивидуалистической, чем школа планирования» - отмечают Г. Минцберг с соавторами.14 Отсюда следует, что путь формирования и имплементации стратегии является субъективным ментальным процессом, не всегда хорошо сопрягаемым с «объективными» закономерностями функционирования системы «организация-среда» (ее существования).

6. Школа обучения. Сторонники этой школы ставят, на первый взгляд, простой вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Т.е. их интересует не как эти стратегии формулируются, а как они формируются. Ответ на этот вопрос выводит на первый план проблематику имплементации стратегии, так как такой вопрос, в определенном смысле, реакция на типичную ситуацию, когда в случае провала стратегии ее разработчики во всем обвиняют исполнителей.

Школа обучения рассматривает имплементацию стратегии как инкрементальный процесс в стиле логического инкрементализма Дж. Куинна и Дж. Марча. Для инкрементализма в целом характерен отказ от «жесткого» стратегического

13 Цит. по: БлаугМ. Экономическая мысль в ретроспективе. М., 1994. С. 346.

14 Минцберг Г. и др. Указ. соч. С. 145.

планирования и управления и его замена чередой отдельных шагов на пути достижения стратегической цели, где каждый шаг определяется ситуационно, в зависимости от сложившейся на данный момент обстановки. Дж. Куинн пишет: «... реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента. В хорошо управляемой организации менеджеры активно и постоянно направляют эти потоки деятельности и событий к сознательным стратегиям.»15.

Наконец, основные положения школы обучения, определяющие в ней место имплементации, могут быть представлены следующим образом:

- Всеохватный контроль в стратегическом процессе невозможен, так как сложный и непредсказуемый характер внешней среды требует постоянно обновлять необходимые для имплементации стратегии знания, что заставляет стратегию обрести форму постоянного процесса обучения с проверками на практике допущений, возникающих в ходе ее реализации.

- Путь к повышению эффективности как разработки, так и имплементации стратегии - обучение коллектива: в большинстве организаций имеется достаточное количество потенциальных «стратегов».

- Стратегию должны разрабатывать те, у кого есть ресурсы и способности к обучению. Но так как ресурсы и способности к обучению распространены по организации неравномерно, точки роста и развития стратегий также неравномерно распределены в организации: они могут быть локализованы в самых разных местах, а не обязательно в кабинете СЕО. Удачные локальные начинания могут перерасти в общеорганизационную стратегию.

- Отсюда следует, что главная задача руководства - создать условия для самообучения, инициативы подчиненных, проявляющихся как на этапе выработки стратегии (точнее, поиска альтернатив), так и при ее имплементации.

- Стратегия, в конечном счете, воспринимается как общеорганизационная перспектива, где прописаны основные направления развития, а детали отданы на откуп исполнителям.

И, как заключение, имплементация стратегии будет успешной в том случае, если организационное обучение стало всеохватным.

7. Школа власти рассматривает стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и ее внешней средой. Ее сторонники развивают концепцию «микровласти», справедливо отмечая, что борьба за статусные позиции («микрополитика») происходит на всех уровнях организации.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Отсюда делается вывод, что стратегия есть результат баланса политических сил, «носит спонтанный характер и принимает форму позиции или уловки, а не перспективы»16.

Там, где власть - там борьба за обладание ею. Поэтому стратегический процесс в этой школе рассматривается как процесс политический: стремление одной группы контролировать поведение других. Разработка и реализация стратегии в этом контексте лишь фон, на котором разыгрывается борьба за власть в организации.

15 Quinn J. Strategies for change logical incrementalism. Homewood, 1980. P. 15.

16 Там же. С. 214.

Так как в борьбе обычно побеждает тот, у кого есть ресурсные преимущества или, по крайней мере, контроль за их распределением, школа власти первостепенное внимание уделяет политике взаимоотношений со стейкхолдерами (прежде всего, кредиторами, акционерами, поставщиками - т.е. внешними стейкхолдерами). Все это находит отражение в рекомендациях школы относительно имплементации стратегии, успех которой определяется выстраиванием взаимовыгодных отношений со стейкхолдерами.

Компании используют два основных метода (стратегии) при определении отношений с внешними стейкхолдерами. Первый из них заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Этот достаточно известный метод используется в последнее время все чаще.

Второй метод представляет собой попытку защиты компании от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и, фактически, для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте корпорации с элементами внешней среды. Сюда относятся такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных подразделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления стейкхолдерами в процессе имплементации стратегии смещаются от защиты компании от «неожиданностей» с их стороны, к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой корпорации.

Этот подход направлен на усиление политического (и ресурсного!) положения группы, ответственной за имплементацию стратегии, однако проявляться он может по-разному. Чаще всего - через создание сетевых структур и процедуры аутсорсинга. Достаточно очевидно, что также создание альянсов с ключевыми стейкхолдерами (например, кредиторами, дистрибьюторами, поставщиками) может обеспечить для организации ценные ключевые компетенции и доступ уникальным ресурсам17.

Однако далеко не все фирмы используют такого рода возможности, несмотря на то, что «cуществуeт огромное количество неопровержимых доказательств, свидетельствующих что отношения сотрудничества со стратегическими стейкхолдерами обеспечивают фирме конкурентные преимущества»18. Однако для современных (по крайней мере, российских), организаций в целом не характерно серьезное внимание к оценке масштабов возможных воздействий на компанию и учета интересов стейкхолдеров в стратегическом процессе, особенно на этапе имплементации стратегии.

Если школа власти даже и не внесла в теорию стратегического процесса каких-либо новых и полезных технологических инноваций, то ее заслуга в развитии арсенала стратегического менеджмента состоит в привнесении в теорию понятий «политических игр», «коалиции», «альянса», «коллективной стратегии» и им подобным, не имеющих «жестких» количественных характеристик, но, тем не менее, позволяющих создать

17 См.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern. journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3. No 3. P. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993; Frooman J. Stakeholder influence strategies // Acad. of management rev. 1999. Vol. 24. № 2. P. 191-205.

18 Turnbull Sh. Corporate governance: theories, challenges and paradigms // Gouvernement d'entreprise: theories, enjeux et paradigmes Vol. 1. № 1. 2000. Р. 11-43.

более реалистичную картину стратегического процесса, чем в школах с доминирующей аналитической направленностью, ориентированных на исключение из анализа параметров, не поддающихся количественному описанию, что в целом расширило возможности стратегического анализа и методов и форм имплементации стратегии.

8. Школа культуры. Согласно взглядам ее сторонников, разработка стратегии и ее имплементация зависят от культуры организации. Традиционными для этого направления являются следующие исследовательские темы: стиль лидерства; методы и стили принятия решений; сопротивление изменениям и его преодоление; доминирующие ценности и их значение для стратегического процесса и имплементации стратегии; конфликты, культурные противоречия и их преодоление.

Кратко основные положения этого направления стратегического менеджмента, существенные для понимания особенностей имплементации стратегии, можно представить следующим образом:

- формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании;

- верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно;

- следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура;

- таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна);

- культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим

изменениям, а сохранению текущей стратегии. Важнейшими темами этого направления являются: стиль принятия решений, исследование источников сопротивления

стратегическим изменениям и методов его преодоления.

9. Школа внешней среды. Ее сторонники полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, и он определяется как реакция на изменения во внешней среде. Их взгляды базируются на следующих постулатах:

- внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии, и фирма должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены»;

- руководство фирмы рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации;

- организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной, а затем организации прекращают свое существование.

Условие стратегического успеха для сторонников этой школы - систематический мониторинг внешней среды, анализ и учет изменений ее параметров и инкрементальная адаптация к изменениям. В этом смысле стратегия безальтернативна: «стратег» реагирует на сигналы внешней среды и на их основе вырабатывает единственно верный путь для адаптации к среде. Конкретные действия по имплементации стратегии определяются мерой повышения адаптации организации к окружающей среде19.

19 Что очень похоже на дарвиновский механизм естественного отбора, поэтому это направление иногда называют организационной экологией (см.: Whittington R. What is strategy - and does it matter? L., 1993). Р. Уиттингтон относит момент возникновения эволюционного направления в теории организации к началу 1950-х гг., к работам А. Элкиана (Alchian A. Uncertainty, evolution and economic theory // Journ. of political economy. 1950. Vol. 58. P. 211-221) и Э. Пенроуза (Penrose E. Biological analogies in the theory of the firm // American economic review 1952. Vol. 42. №. 5. P. 804-819).

10. Школа конфигурации представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих - процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение, имплементацию стратегии и анализ результатов стратегического процесса.

Два основных аспекта школы конфигурации выражаются следующим образом: устойчивые структуры организации и ее внешнего окружения рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии - как трансформация. Характеризуя взаимоотношения между этими понятиями, Г. Минцберг с соавторами пишут: «На самом деле мы имеем дело с двумя сторонами одной и той же медали: когда организация приходит к устойчивому состоянию, разработка стратегии превращается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое. Другим словами, за конфигурацией неизбежно следует трансформация. Время консолидироваться и время осуществлять изменения»20.

В работах именно этой школы в наибольшей степени выражена в принципе универсальная идея, что стратегический менеджмент - это наука об организационных изменениях, обычно затененное тем обстоятельством, что стратегия ассоциируется не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана действий, либо в виде спонтанно возникающей схемы, в соответствии с которой и устанавливаются определенные поведенческие образцы. Короче говоря, в то время как процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигурации «как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния»21.

Г. Минцберг с соавторами выделяют следующие методологические принципы школы конфигурации:

- большую часть времени своего существования организация должна быть устойчивой и противостоять дестабилизирующим воздействиям внешней среды;

- такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией

- «квантовым скачком» в иную конфигурацию;

- чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция «жизненных циклов» организаций);

- основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени;

- в тот период, когда возникает потребность внесения изменений в деятельность организации, стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации, а процесс построения стратегии сводится к разработке концепций, а также к формальному планированию, систематическому анализу, и ограничивается реакциями на воздействия внешней среды;

- результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив - каждая в свое время и в соответствии с ситуацией22.

С точки зрения школы конфигурации, главное и основное в стратегическом процессе - проведение организационных изменений, а имплементация стратегии тождественна организационной трансформации.

20 Минцберг Г. и др. Указ. соч. С. 250.

21 См.: Там же. С. 248.

22 См.: Там же. С. 252-253.

Завершая краткие характеристики школ стратегии, отметим, что для целей нашего исследования было важно выделить различные трактовки закономерностей и специфических особенностей, характерных для каждой из школ в понимании имплементации организационной стратегии. Общие характеристики этих школ и соответствующие особенности имплементации стратегии, выделяемые каждой из школ, представлены в таблице 1.

Табл. 1. Понимание и проблемы имплементации стратегии в различных школах

стратегического менеджмента

Школа

Дизайна

Планирования

Позициониро-

вания

Предпринима-

тельства

Когнитивная

Обучения

Власти

Понимание и проблемы имплементации стратегии

Имплементация - развертывание формулировки стратегии, жестко детерминированный процесс. Любые отклонения от плана рассматриваются как ошибки проектирования стратегии. Имплементация - процесс приспособления структуры, культуры, процессов, коммуникаций, потоков ресурсов и пр. к принятому стратегическому плану.

Имплементация - вторичная, подчиненная процедура по отношению к стратегическому планированию. Разделение ответственности за разработку стратегии и ее имплементацию. Успех имплементации зависит от правильности декомпозиции стратегии на субстратегии, построения иерархи и важности задач, выделение стратегических целей разных уровней.

Жесткий, всесторонний контроль и немедленное реагирование на любые отклонения от плана.

Углубление разрыва между проектированием стратегии и ее имплементацией. Отчужденность исполнителей от разработки стратегии ведет к их демотивации. Используются преимущественно «жесткие» методы управления имплементацией и контролем.

Вся ответственность за формирование и осуществление стратегии лежит на собственнике-предпринимателе. Ход имплементации спланирован и предначертан, но ее детали определяются «в процессе», а успех решающим образом определяется личностными качествами (самостоятельность в принятии решений, склонность к риску, стремление контролировать ситуацию и т.д.). Имплементация стратегии характеризуется решительным движением по намеченному курсу, вопреки неопределенности ситуации.

Процесс создания стратегии и ее имплементации и есть процесс достижения понимания. Акцент делается на стадии проектирования, которая требует переосмысления реальности, а затем когнитивного закрепления достигнутого нового понимания организации и ее места в окружающем мире. Имплементация стратегии канализируется фреймами, ментальными моделями, а ее успех определяется распространенностью моделей среди членов организации.

Признание взаимной дополнительности предначертанной, заранее спланированной стратегии и ее развивающейся спонтанно имплементации. Большое значение придается эксперименту и самообучению организации. В качестве стратега может выступать не только отдельный человек, но и коллектив организации (подразделения) в целом.

Успех имплементации определяется балансом политических сил и интересов. Особенное внимание при имплементации стратегии школа уделяет созданию альянсов различного типа (коалиций, союзов, партнерств, совместны предприятий и т.п.).

Организацион- Главные проблемы имплементации стратегии связаны со стилем лидерства;

ной культуры методами и стилями принятия решений; сопротивлением изменениям и его

преодолением; доминирующими ценностями и их значением для стратегического процесса и имплементации стратегии; конфликтами, культурными противоречиями и их преодолением.

Внешней среды Условие стратегического успеха - систематический мониторинг внешней среды,

анализ и учет изменений ее параметров и инкрементальная адаптация к меняющимся условиям. Имплементация определяется «контекстом» -

интенсивностью и направленностью ситуационных факторов.

Конфигурации Имплементация стратегии тождественна организационной трансформации,

поэтому ее главнее проблемы связаны с осуществлением изменений (структуры, культуры, системы принятия решений, методов управления персоналом и пр.).

Это, на наш взгляд, - важный результат для дальнейшего анализа, но не окончательный. На основании полученных данных, сравнивая по принципу сходства и различия интерпретации особенностей имплементации стратегии в различных школах, попробуем построить некоторую обобщающую картину, которая была бы способна интегрировать задачи по имплементации, обнаруженные в выше приведенных концепциях. Эта цель оправдывается наметившейся в литературе тенденцией поиска условий объединения, интеграции различных школ и направлений.

Двигаясь в этом направлении, отметим, что все школы стратегического менеджмента признают, что основой успеха имплементации стратегии являются люди в организации, которые проявляют свое присутствие в трех аспектах.

Во-первых, люди выполняют в организации определенные функции, которые определяются структурой организации (подразделения) и, чаще всего, прописаны в их должностных инструкциях. Даже если формально эти функции и не определены и не закреплены за каждым конкретным человеком, ситуационно, в каждый конкретный момент сотрудники выполняют какую-то работу, которая служит достижению организационных целей.

Во-вторых, люди - активное начало всех бизнес-процессов в организации. От их протекания также в значительно мере зависит успех имплементации стратегии, поскольку они определяют пути ее осуществления, а также взаимодействия менеджеров и других работников в ходе реализации стратегии.

В-третьих, люди создают систему отношений между индивидами, подразделениями, между организацией и ее внешними агентами (стейкхолдерами и конкурентами).

Таким образом, успех имплементации будет определяться оптимизацией взаимодействия этих трех составляющих - структуры, процессов и отношений. Все эти три элемента можно назвать организационным контекстом, т. е. фоном, на котором развертывается стратегический процесс.

Для успешной имплементации стратегии необходимо согласовать эти три составляющие между собой, а их, в свою очередь, с ключевыми стратегическими задачами и обстоятельствами. Однако на практике добиться их полного согласование удается далеко не всегда, поэтому нужно быть готовым к тому, что при всех усилиях все-таки останется некоторый «зазор» недосогласованности этих составляющих организационного контекста. Это - типичная для стратегического управления задача, когда приходится жертвовать оптимальностью одних элементов ради оптимизации других. Такую ситуацию можно назвать «дилемма конфигурации».

В таблице 2, построенной на основе выше приведенного анализа базисных принципов школ стратегического менеджмента, показано, как распределяется внимание к элементам организационного контекста (структура, процессы, отношения) в различных школах.

Табл. 2. Элементы организационного контекста, акцентируемые в различных школах

стратегического менеджмента

№ Название школы Внимание к элементам контекста

структура процессы отношения

1 дизайна +

2 планирования + +

3 позиционирования + +

4 предпринимательства + +

5 когнитивная +

6 обучения + +

7 власти +

8 организационной культуры +

9 внешней среды + +

10 конфигурации + + +

Приведенные в таблице данные могут быть использованы для разработки рекомендаций по применению технологий эффективного управления стратегической имплементацией. Такие технологии должны в максимальной степени соответствовать требованиям организационного контекста, т.е. исключать односторонность, субъективизм в понимании проблем и расстановке приоритетов при имплементации организационной стратегии.

Список литературы:

1. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М., 1994.

2. КатькалоВ.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб., 2008.

3. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М., 2004.

4. Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. М., 2005.

5. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М., 2002.

6. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. М., 2006.

7. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000.

8. Alchian A. Uncertainty, evolution and economic theory // Journ. of political economy. 1950. Vol. 58. P. 211-221.

9. Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbuster results. N.Y., 2008.

10. Frooman J. Stakeholder influence strategies // Acad. of management rev. 1999. Vol. 24, № 2. P. 191-205.

11. Middleton J. The ultimate strategy library: The 50 most influential strategic ideas of all time. Capstone. 2003

12. Penrose E. Biological analogies in the theory of the firm // American economic review 1952. Vol. 42. № 5. P. 804-819.

13. Quinn J. Strategies for change logical incrementalism. Homewood, 1980.

14. Steiner G. Strategic planning. What every manager must know. N.Y., P. 177.

15. Turnbull Sh. Corporate governance: theories, challenges and paradigms // Gouvernement d'entreprise: theories, enjeux et paradigmes Vol. 1. № 1. 2000. Р. 11-43.

16. WhittingtonR. What is strategy - and does it matter? L., 1993.

17. WoodD. Business and society. Glenview, 1993.

18. WoodD., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance. Intern. journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3. № 3. Р. 225-332.