ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

DOI: 10.47581/2021/FA-07/IE/51/01.053 ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Фролова Анастасия Дмитриевна, студент

В данной статье рассматриваются проблемы делегирования полномочий, их цели и этапы, представлены мнения ученых и их план действий при делегировании полномочий, рассматривается отношение к делегированию полномочий в известной компании Google, а так же проведен опрос на выявление готовности к делегированию полномочий будущих руководителей и исполнителей.

Ключевые слова: делегирование полномочий, цели делегирования полномочий, проблемы делегирования полномочий, этапы делегирования полномочий, управление персоналом, менеджмент, предприятие, исследование.

Процесс делегирования полномочий существенно облегчает распределение рабочего времени руководителя. Эффективное руководство заключается в рациональном планировании деятельности руководителя, которое может включать распределение и закрепление работ за исполнителями и контроль сделанных задач. Начинающие руководители испытывают проблемы в процессе распределения работ и не всегда готовы разрешать их. Условно, в процессе делегирования полномочий все проблемы делятся на 2 типа (реальные и мнимые).

Работа, которую нужно делегировать

Часто повторяющаяся

Нелюбимая

Работа, которая нравится

Которая плохо получается

Хорошо знакомая

Работа, которая поможет развитию других

Рисунок. 1. Проблемы делегирования полномочий

Существуют трудности, которые испытывают руководители в процессе передачи полномочий.

Проблема 1. Удержания власти. В сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Многие руководители на хотят отдавать свою власть, делегируя полномочия.

Проблема 2. Избыток власти. Это проблема обратная проблеме 1. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и не желают участвовать в рабочем процессе, а хотят только командовать, т.е. наоборот, руководитель раздает указания не желая делать что-то лично.

Проблема 3. Я сделаю лучше, чем другие. Руководитель считает, что лучше него самого никто работу не сделает, поэтому не желает передавать ее кому-то другому.

Проблема 4. Не кому передать работу. В некоторых организациях случается такое, что не кому передать какую-либо задачу, поэтому руководителю приходится выполнять ее самому.

Помимо проблем в менеджменте делегирование полномочий преследует свои цели:

1. Больше времени у руководителя. Передав часть работы, руководитель тем самым обозначил задание сотруднику, который является специалистом в данной области и освободил свое время для решения другой задачи.

2. Мотивация сотрудников. Чем сложнее задание, тем больший стимул решить его правильно и не разочаровать руководителя. Ведь при получении задания от высшего руководства, человек понимает свою значимость в выполнении задания.

3. Доверие. Руководитель не сможет передать задание подчиненному, если не будет уверен в качественном выполнении, следовательно, получив задание от руководителя, сотрудник понимает, что ему доверяют. Отсюда повышается мотивация к качественной работе.

4. Проверка. Правильное решение задачи, способствует контролю компетентности сотрудников.

Делегирование полномочий делится на ряд этапов, представленных в виде схемы (рис.2).

Существуют различные точки зрения ученых о процессе распределения полномочий. По мнению американского консультанта Питера Друкера, концепция делегирования полномочий заключается не в том, чтобы взять власть с верхушки и спустить ее на нижний уровень, а в том, чтобы власть заменить ответственностью.

По мнению П. Друкера: «Современные компании должны перейти от разделения всех на младших и старших к отношениям, которые сочетают опеку, наставничество... взаимопонимание и ответственность» [2].

Согласно подходу Брайана Трейси при делегировании полномочий необходимо выполнять следующие действия: составить список задач, для достижения цели; распределить какие задачи решит руководитель, а какие

подчиненные; подобрать специалиста, который имеет необходимые качества и способности; четко сформулировать задачи сотрудникам; одну задачу поручать одному сотруднику; устанавливать правильные цель и задачи, измеряемые на планируемый срок (месяц/полгода/год); выработать план решения задачи; регулярно проводить собрание по оцениванию и сравнению сделанных работ [2].

Анализ задачи и  формулировка цели

л

Поиск исполнителен

>

Предварительные

этапы

у

Определение  параметров

©Цель ©Сроки

©Стандарты качества ©Ресурсы

© Пределы полномочий

Обеспечение © поддержки

Jl

Контроль

т

>

Оценка результатов

©1

Заключительные этапы

Рисунок. 2. Этапы делегирования полномочий

Компания Google опубликовала свое отношение к разделению труда:

Главная задача компании наделять своих сотрудников полномочиями, а не опекать их.

«Делегировать обязанности непросто. На это может уйти немало времени. Но это очень важно для развития ваших подчиненных» - рассказывает Майкл Шнайдер

Для решения своей задачи специалисты компании разработали методику, по делегированию полномочий выделив в ней 3 главных блока:

1.Установка цели.

- Конечный результат - что принесет компании решение конкретной цели

- Задания для подчиненных - каков будет перечень заданий

- Разбить работу на части - прописать задачи, решение которых приведет к цели

2. Анализ себя.

- В каких аспектах работы селен руководитель, за что он будет нести ответственность, а что сможет передать подчиненным 3. Найдите подходящего исполнителя.

-Оценить навыки подчиненных - провести анализ подчиненных, чтобы правильно распределить задачи

В процессе исследования авторами был проведен социологический опрос обучающихся НГПУ им. К Минина, по направлениям подготовки 38.03.02 Менеджмент, 09.03.03 Прикладная информатика в менеджменте. Предметом исследования являлось: выявление степени готовности обучающихся к процессу делегирования полномочий.

Цель исследования: выявление причин, препятствующих делегированию полномочий.

Сотрудники не достаточно компетентны чтобы действовать самостоятельно

Люди не берит полномочия -избегают ответственности

Не кому поручить задание/нет людей

Долго объяснять легче сделать самому

Рисунок. 3. Причины, которые затрудняют процесс передачи работы руководителем

Ряд указанных проблем и диаграмма опроса демонстрируют актуальность темы делегирования полномочий, которое заключается в рациональном и компетентном распределении задач и обязанностей в процессе труда [1].

Согласно графику 26% респондентов предполагают, что подчиненные не в достаточной степени компетентны для решения профессиональных задач, 21% считают, что работу невозможно делегировать, так как для этого не хватает квалифицированного персонала. Как показал дополнитель-

^ ' V/ V/ V/ V/

ный опрос, это может быть связано с неустойчивой системой отношений в самом коллективе и отсутствием стремления к рациональному распределению времени.

Согласно графику, наиболее значимой причиной, которая определяет нежелание руководителей брать работу и проявлять инициативу, является: отсутствие вознаграждения (35% респондентов), не готовность вникать в содержание выполняемых задач (25%), отсутствие готовности осуществлять обратную связь с руководителем. Как показал дополнительный опрос обратная связь по мнению респондентов, предполагает постоянное уточ-

нение информации и нежелание производить впечатление некомпетентного специалиста.

Не готов вникать в суть работы, ответственность несет руководитель

Не готов постоянно спрашивать о предстоящих задачах

Не готов делать работу из за ее срочности

Отсутствие вознаграждения

Рисунок. 4. Причины, по которым исполнители не желают брать часть работы.

В качестве рекомендаций, необходимо изучить опыт компании Google, где процесс делегирования полномочий включает несколько этапов.

1. Осветить суть работы

- На данном этапе нужно описать объемы и значение цели, рассказать подчиненному, почему выбрали именно его, для выполнения задачи, а также объяснить, какие приоритеты принесет эта работа компании

1. Подробно изложить новые обязанности

- Второй этап предусматривает рассказ, того, какой результат руководитель хочет получить, чего ожидают от сотрудника, так же в этот этап входит пояснение сотруднику требований, по выполнению работы. Важно предоставить ему независимость и свободу. Таким образом, сотрудник сможет учиться, получая собственный опыт, а не просто следуя приказам.

2. Поощрение вопросов, реакций и предложений

- Третьим этапом компания Google выделила сферу общения, руководитель обозначает круг задач, а сотрудники в свою очередь обсуждают и вносят свои правки и предложения.

3. Прислушиваться к предложениям подчиненного

- Для подчиненного это новый круг задач. Нужно создать атмосферу, в которой он не будет стесняться выражать свое мнение и обращаться за помощью.

4. Поощрять

- Подчиненные берут на себя ответственность только в том случае, если их поощряют. Они должны понимать, что важны для достижения цели.

5. Установить результаты, сроки и способы контроля

- У сотрудников, должна быть свобода действий, но они обязаны знать рамки, в виде сроков сдачи, примерного вида результата, а также каким образом над ними осуществляется контроль [4].

Таким образом процесс делегирования полномочий носит двусторонний характер и предполагает четкую систему действий со стороны руководите-

лей и исполнителей, что способствует рациональной организации труда и устойчивости системы отношений в трудовом коллективе

Список литературы

1. Академик, [Электронный ресурс] URL: https://dic.academic.ru/ dic.nsf/ ruwiki/1297950

Adizes [Электронный ресурс] URL: https://adizes.me/posts/delegirovanie-polnomochiy-3-effektivnykh-podkhoda-kotorye-uprostyat-vashu-zhizn/

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012 Пи-липенко Н. Н., Татарский Е. Л. Основы менеджмента //М.: Дашков и Ко. - 2008.

3. Перевод статьи публикации Google от редакции MC-Today URL: https://mc.today/kak-delegirovat-obyazannosti-tak-chtoby-vse-byli-schastlivy-opyt-google/

4. Гончаров М. А. Основы менеджмента в образовании. - Издательство "Проспект", 2013.

5. Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий. -Альпина Паблишер, 2007.

6. Трейси Б. Делегирование и управление //М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2014.

7. Мандрикова Е.Ю. Взаимосвязь увлечённости работой, личностных ре-сурсов и удовлетворенности трудом сотрудников / Е.Ю.Мандрикова, А.А.Горбунова // Организационная психология. - 2015. - No12. - С.2-22.

Frolova Anastasia Dmitrievna, student

Shkunova Angelika Arkadievna, Cand.Pedag.Sci., associate professor

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia Prokhorova Maria Petrovna, Cand.Pedag.Sci., associate professor

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia DELEGATION OF AUTHORITY

Annotation. This article discusses the problems of delegation of authority, their goals and stages, presents the opinions of scientists and their action plan for delegating authority, examines the attitude to delegation of authority in the well-known Google company, and also conducted a survey to identify management aptitudes in different age groups. Keyword: Delegation of authority, goals of delegation of authority, problems of delegation of authority, stages of delegation of authority, personnel management, management, enterprise, research