Стратегическая болезнь

Обращение в компанию, оказывающую услуги стратегического консалтинга, сродни походу к врачу. Значит, в бизнесе уже появились симптомы болезни, требующие вмешательства специалистов. Судя по росту этого рынка услуг, «болеет» сейчас каждая вторая более или менее крупная компания.

По данным рейтингового агентства «Эксперт-РА», благодаря средним компаниям доля стратегического консалтинга в общей структуре рынка впервые за последние три года увеличилась и достигла 14%. Это новая тенденция: в течение предыдущих трех лет наблюдалось ее снижение (с 17% до 12%).

Сектор стратегического консалтинга теперь занимает третье место по объему услуг после налогово-юридического консалтинга и информационных технологий, чьи доли на рынке составляют 18,3% и 43,6%.

Стратегический консалтинг помогает компаниям ответить на глобальные вопросы: куда двигаться; что будет происходить с рынком; какие изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной; в чем ее преимущество; какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Если до последнего времени этими вопросами были озадачены в основном крупные компании, то, как показывает статистика, сегодня основными клиентами стратегических консультантов стал средний бизнес.

Рост объема услуг стратегического консультирования связан, во-первых, с необходимостью разработки концепции дальнейшего выживания компаний в условиях жесткой конкуренции. «Российские компании начали понимать, что эпоха легких денег на большинстве рынков заканчивается,– рассказывает ведущий консультант BKG Константин Овчаренко.– Если раньше на „полупустом” рынке можно было спокойно получать прибыль и без стратегии, то сейчас рынки постепенно заполняются, конкуренция усиливается, и в этой ситуации многим приходится всерьез задумываться о своем позиционировании и стратегии».

«За последние пять лет среди компаний, заинтересованных в стратегическом консалтинге, стало больше российских,– считает партнер и руководитель направления стратегического консультирования Deloitte Георгий Кравченко.– Если раньше стратегические проекты в России в большей степени инициировались крупными международными компаниями, которым требовалась помощь в выходе на российский рынок (такие проекты могли составлять порядка 70–80% портфеля консультационных компаний), то сейчас ситуация изменилась, и российский бизнес играет гораздо большую роль. Думаю, в среднем порядка 70–80% проектов теперь приходит именно от российских компаний».

Во-вторых, интерес к стратегическому консалтингу растет за счет того, что владельцы средних компаний все чаще стали задумываться о возможности выхода из оперативного управления бизнесом без потери над ним контроля.

«Владельцы крупных, а за ними и средних компаний начали в большей степени оперировать понятием стоимости бизнеса и беспокоиться о том, чтобы эта стоимость возрастала,– считает господин Кравченко.– У них уже созрел план либо частичного выхода из бизнеса, либо развития его с привлечением внешних ресурсов. Но для реализации таких планов требуется, чтобы бизнес отвечал ряду требований – тут и вопрос прозрачности управления и владения, и, конечно, вопрос понятной и обоснованной стратегии развития».

Увеличение спроса на стратегическое планирование постепенно приводит к увеличению числа российских консалтинговых компаний, предлагающих подобные услуги.

«Специфика ситуации в том, что спрос растет на самые разные виды стратегии, а заниматься этим видом консалтинга становится все более модным. В последнее время каждая более или менее крупная компания считает своим долгом заявлять этот вид деятельности в числе приоритетных,– говорит директор департамента консалтинга компании ПАКК Василий Скороходов.– Но насколько реален опыт той или иной компании, сказать сложно».

Симптомы заболевания
К стратегическим консультантам – как к доктору – компании обращаются, когда уже чувствуют какие-либо неполадки. «Зачастую клиент начинает думать об этом, когда уже появляются какие-либо симптомы,– рассказывает Константин Овчаренко.– Компании в ряде случаев начинают нервничать, когда падают продажи или появляется какой-то конкурент, который „отъедает” их долю рынка. Когда происходят такие вещи, это сильно подстегивает интерес компаний к стратегии. В то же время многие клиенты осознают необходимость стратегических изменений заранее, когда по формальным признакам ситуация еще вполне позитивна и до момента возникновения гипотетических проблем еще далеко».

«Разработать стратегию просто так никогда не просят – но при этом далеко не всегда имеют четкое представление о реальных проблемах бизнеса,– считает Георгий Кравченко.– Поэтому иногда случается даже так: компания обращается к нам с детальнейшим образом проработанным „техническим заданием”, а после небольших дискуссий оказывается, что его надо полностью переделывать».

По мнению Василия Скороходова, существует несколько наиболее ярких «симптомов», подталкивающих компании к мысли о необходимости выработки стратегии. «Во-первых, это ужесточение конкуренции на рынке, где работает компания, серьезные сложности с продуктовой линейкой, падение продаж или случаи, когда конкуренты с легкостью занимают завоеванный компанией сегмент рынка. Во-вторых, это может быть приход в компанию нового собственника, его желание понять ситуацию и направления развития бизнеса или принятие руководством компании решения о создании нового холдинга: здесь требуется разобраться с активами, правильно их выстроить и получать от них отдачу»,– объясняет Скороходов.

Помимо этого стратегические проекты заказываются, когда планируется переход на новые виды продукции и компании необходимо понять, есть ли у этой идеи перспективы, какие объемы нужно выпускать и т. п.».

Иногда бывает, что необходимость в разработке стратегии у компании возникает в процессе достижения какой-либо узкой стратегической цели.

«До прихода консультантов у нас было свое видение и представление нашего развития на рынке. Но потом мы обратились в BKG, чтобы они помогли нам внедрить новые элементы в систему управления, и уже в рамках постановки задачи возникло общение по поводу стратегии,– рассказывает президент компании „Маркон” (на рынке быстрого питания компания представляет брэнды „Стефф”, „Стоп Топ” и „Стардог!s”.–СФ) Сергей Шихарев.– И в процессе этого общения возникло понимание необходимости стратегии для компании. Сейчас мы находимся на стадии разработки стратегии, чуть дальше постановки цели. И хотя менять свои планы продвижения на рынке мы все равно не будем, придется провести корректировку способов достижения наших целей».

Диагностика
Поскольку компании часто не представляют, что хотят получить на выходе, разработка стратегического проекта всегда начинается с определения обеими сторонами цели общения. «Проблемы могут возникать буквально на любом месте. Иногда инициатор проекта не может четко сформулировать для себя свои ожидания от проекта, бывает сложно понять желания клиента,– говорит Георгий Кравченко.– Одни и те же термины часто воспринимаются совершенно по-разному».

«Необходимо определить позицию собственников и менеджмента компании-заказчика,– рассказывает Василий Скороходов.– В нашей практике очень часты случаи, когда собственники и менеджеры не представляют, как и в каком направлении должна развиваться компания, или же существует несколько противоречивых мнений. В подобных случаях крайне важным для успеха проекта является выработка иерархии целей».

В ходе формализации стратегии развития консультанты помогают организовать многоступенчатый диалог между заинтересованными сторонами: собственниками, топ-менеджерами, персоналом и другими участниками. «Для этого используются интервью, презентации, мозговые штурмы и другие инструменты, которые способствуют выработке единого видения,– считает Константин Овчаренко.– Все это позволяет максимально использовать имеющиеся знания и опыт менеджеров компании для постановки стратегических целей, что дает возможность сэкономить средства компании на дополнительные „полевые исследования” и выполнить проект в разумные сроки».

У консультантов скопилась масса примеров, когда компании, заказывая разработку стратегических проектов, путаются в собственных целях. «Недавно к нам обратилась одна компания, которая хотела заказать разработку стратегического бизнес-плана,– приводит пример Василий Скороходов.– Как выяснилось в процессе переговоров, под стратегическим бизнес-планом в компании понимается и наведение порядка в управлении, и анализ рынка, и анализ ценовой политики, и еще много всего проч.».

Бывает и по-другому. У клиента цель совершенно ясна – например, использовать стратегический бизнес-план при получении финансирования. Но при этом бизнес может быть таков, что прогнозировать финансовые показатели крайне сложно. «Хорошо, когда мы говорим о понятных продуктах, аналоги которых уже есть на рынке. А когда речь идет о чем-то совершенно новом и неопробованном, делать финансовые прогнозы надо крайне осторожно,– говорит Георгий Кравченко.– Например, в нашу компанию пришел человек, который сказал: есть действительно гениальная идея и заключается она в том, что я буду выпускать телевизионный канал, причем он не будет похож вообще ни на что из того, что есть сейчас. Нужен бизнес-план для привлечения финансирования. Есть пример передачи, видно, что такой канал действительно ни на что не похож и может быть интересным. Но не более. При этом есть лишь косвенные свидетельства, что подобная идея может работать с финансовой точки зрения. Попробуйте в этой ситуации что-то спрогнозировать».

В такого рода ситуациях консультантам приходится искать дополнительные методы, решения, подходы, которые могли бы привести к пониманию перспектив развития идеи. «Может быть, самым наглядным в такой ситуации было бы попробовать такой проект в малом масштабе и сделать выводы, но на это не всегда есть финансовые возможности,– продолжает господин Кравченко.– Часто приходится искать такие решения и аргументы, которые укажут на финансовую состоятельность проекта без дорогостоящих тестов».

Лечение
Вообще, по свидетельствам консультантов, работа над каждым новым стратегическим проектом ведется всегда одинаково и в то же время всегда иначе. Достижение цели происходит по разным сценариям, которые работают по одним и тем же принципам.

«Общие принципы работы можно как-то обозначить. Например, вначале важно определить, что компания по тем или иным причинам не может делать или не захочет делать,– там могут быть какие-то убеждения, либо законодательные ограничения, либо что-то еще,– рассказывает Георгий Кравченко.– Потом вы определяетесь с тем, какова рыночная ситуация в том сегменте рынка, где работает компания – и какова ее позиция в этом сегменте. Когда вы разобрались с этим, уже можете попробовать сделать некий прогноз развития ситуации на рынке в целом и прогноз развития конкурентной ситуации».

На основании собранной информации консультант начинает размышлять, что компания может предложить рынку и действиям конкурентов и как это скажется на ее финансовых показателях. Это консультанты и называют стратегическим планом. «Последовательность действий понятна. Но что внутри нее – это очень сильно зависит от каждого конкретного проекта. А в конце концов главное в том, насколько правильно вы умеете трактовать то, что видите»,– уверен Кравченко.

При этом объем работы консультантов, занимающихся разработкой стратегического проекта, может значительно варьироваться. «Самый глобальный вариант – комплексная разработка стратегии во всех областях,– говорит Василий Скороходов.– Начинается она с разработки ожидания собственника, потом идут масштабные маркетинговые исследования и позиционирование компании, потом логистика, производственная и финансовая стратегии, а также дополнительно организационная стратегия – это наиболее полный, масштабный вариант стратегии».

Однако, по свидетельствам консультантов, значительная часть клиентов предпочитает заказывать не полномасштабные стратегические проекты, а решать локальные задачи. «Как правило, компаниям маркетинговые исследования уже не нужны, а нужна, например, выработка финансовой или той же маркетинговой стратегии»,– говорит Константин Овчаренко.

Счет за услуги
Стоимость и длительность проекта зависят от сути решаемых компанией стратегических вопросов. Понятие времени здесь достаточно условно: проект может длиться от пары месяцев до нескольких лет. Например, одна известная парфюмерно-косметическая компания в свое время задумалась над проблемой: нужно ли для повышения качества продукции и объема продаж переходить в своем производстве на другой сорт кокосового масла? Руководители компании обратились за помощью к консультантам. Для выполнения заказа пять консультантов уехали в Полинезию и долгое время изучали процесс добычи масла, сравнивали и подсчитывали различные данные. Через два года они выдали следующее заключение: если поменять сорт кокосовых пальм, значительного улучшения качества не будет. К тому же обновление производства потребует серьезных вложений, по причине чего принимать решение о замене масла не рекомендуется. То есть бизнес-выгоды малы, а риски велики – следовательно, целесообразнее ничего не менять.

«С одной стороны, получилась анекдотичная ситуация, но, с другой стороны, если бы предприятие действительно потратило несколько сотен миллионов долларов на кокосовое масло, оно стало бы убыточным»,– объясняет Василий Скороходов.

Разработка полномасштабных стратегических проектов для крупной компании, работающей на развитом западном рынке, может длиться до года. «Рынки вроде российского или восточноевропейского предполагают меньший уровень сложности, более низкую конкуренцию и быстрые темпы развития, поэтому проекты тут короче,– рассказывает Георгий Кравченко.– Основываясь на собственной практике, могу сказать: минимум времени, необходимый для эффективной работы,– это полтора-два месяца, а типичный срок разработки стратегии – от двух до пяти месяцев».

По данным опрошенных СФ консультантов, в зависимости от объема трудозатрат, идущих на разработку стратегического проекта, эта работа будет стоить заказчику от $50 тыс. до $50–200 млн. «На минимальную сумму в $50 тыс. может ориентироваться компания с персоналом в пять-шесть тыс. человек, с не очень большой продуктовой линейкой»,– считает Василий Скороходов. «У российских компаний верхний предел, наверно, $200–250 тыс.,– полагает управляющий директор компании Prado MC Александр Кузьмичев.– А стоимость проектов, выполняемых западными консультантами, порой переваливает и за миллион».

Перспективы роста
По мнению участников рынка, рост объема услуг по стратегическому консалтингу будет продолжаться. «Сегодня лишь самые крупные из средних компаний по-настоящему предприняли усилия по разработке стратегии,– считает директор „Кредо Консалтинг” Евгений Васильев.– Многие средние компании находятся под влиянием иллюзий, что можно прожить и без стратегии, главное – это получать ежедневно побольше денег на банковский счет». Несмотря на это, стратегическое консультирование как отрасль консалтинга начинает усложняться.

«Все больший интерес к разработке стратегии проявляют относительно небольшие холдинги (до 2000 работающих) с различными видами бизнеса,– считает Василий Скороходов.– Все чаще клиент понимает связь своей внешней позиции на рынке с внутренними процессами и системами. Это облегчает жизнь консультантов, но в то же время требует знания различных методик».

Поскольку часть компаний уже имеет стратегические планы – теперь от консультантов требуют не столько выработки стратегии, сколько разработки конкретных инструментов для достижения поставленных целей.

«В последние год–два наибольшей популярностью у клиентов пользуются услуги по разработке механизмов реализации стратегии,– рассказывает Александр Кузьмичев.– Например, за полтора года был создан рынок услуг по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей – метод превращения стратегии в действие при помощи разработки „карты стратегии” для описания причин и следствий стратегических целей».

Многие компании начинают понимать необходимость устранения разрыва между стратегией и операционной деятельностью, поэтому российские предприятия все чаще и чаще обращаются к услугам консультантов для разработки систем сбалансированных показателей. Участники рынка полагают, что в ближайшие годы консультационный консалтинг будет все больше углубляться и интегрироваться с операционным консалтингом.