Институциональные основы модели корпоративного управления в России

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Г.А. Дёмин, канд. экон. наук, доцент

Пермский государственный национальный исследовательский университет

Б01: 10.24411/2411-0450-2019-11111

Аннотация. В статье рассматриваются институциональные особенности формирования российской модели корпоративного управления. Обозначены характерные черты двух базовых моделей корпоративного управления - англо-саксонской и континентальной (германской). Определены предпосылки и факторы становления российской модели, а также механизм взаимодействия совета директоров и менеджмента в управлении компанией. Подробно рассмотрены вопросы нормативно-правового регулирования полномочий органов управления. Отдельное внимание уделено реализации данной модели в корпорациях банковского сектора.

Ключевые слова: корпоративное управление, совет директоров, менеджмент, акционеры, модель корпоративного управления, банковский сектор.

Совершенствование корпоративного управления невозможно без повышения ответственности крупных акционеров и подконтрольных им лиц (директоров, менеджмента) за результаты деятельности компании. С одной стороны, ответственность менеджеров должна возникать только при наличии убытков у компании, а не по формальным основаниям (за нарушение процедуры одобрения). С другой стороны, данная ответственность не должна являться формальным, практически не применимым институтом. Однако, прежде чем решать конкретные задачи совершенствования корпоративного управления, важно определить институциональную составляющую взаимодействия между участниками корпоративных отношений. То есть необходимо выбрать модель корпоративного управления.

Поскольку основные участники системы корпоративного управления - это собственники и менеджеры, характер взаимосвязей между советом директоров (далее -СД) и менеджментом предопределяется существующей в данной компании моделью корпоративного контроля, степенью и формами участия собственника в управлении.

Российское корпоративное законодательство по вопросам корпоративного управления вобрало в себя элементы пра-

вовых систем различных стран. При общности базовых подходов (защита прав частной собственности, отделение собственности от управления, ответственность менеджеров, необходимость представительства интересов миноритарных акционеров) между развитыми рыночными экономиками существуют серьезные отличия в институциональном понимании роли каждого из органов управления компанией. В одной группе стран основные полномочия получает СД, движущей силой в котором является исполнительный менеджмент, а генеральный директор (далее - СЕО) обычно возглавляет СД. В другой группе стран между СД и менеджментом проводится четкий водораздел, но при этом исполнительные и распорядительные полномочия СД ограничены, и реальной властью обладают исполнительные органы.

В американских и британских компаниях обычно создается один коллегиальный орган управления - СД (Unitary Board), которому собрание акционеров делегирует все основные функции, полномочия и ответственность. Некоторые из членов СД могут одновременно обладать исполнительными полномочиями: СЕО компании практически всегда входит в СД либо даже является его председателем. Добросовестное выполнение фидуциарных обязанностей каждым директором и всем советом

всемерно поощряется, а в последние годы на членов СД налагается и серьезная ответственность за их действия или бездействие, вплоть до уголовной. Власть и полномочия СД подкрепляются законом и всей системой формальных и неформальных институтов и никем не оспариваются. Коллизия между СД и менеджментом может возникать при узурпации власти со стороны СЕО и его ближайших сотрудников за счет прав внешних членов СД, однако отсутствие оформленного коллегиального исполнительного органа оставляет претензии исполнительного руководства на власть без институциональных оснований.

Правовая традиция стран континентальной Европы, прежде всего Германии, предусматривает функционирование не одного, а двух коллегиальных органов управления, то есть наблюдательного совета (Aufsichtsrat) и правления (Vorstand). Как и англо-американская модель, германская система тоже имеет свою внутреннюю логику. Перекрестное членство членов правления и наблюдательного совета не допускается, председатель наблюдательного совета не должен выполнять функции СЕО, и в наблюдательном совете отсутствуют исполнительные директора. В этой парадигме наблюдательный совет должен выполнять ограниченный набор функций, а все основные решения приниматься на уровне СЕО и правления. Вопрос относительно лидерства в компании здесь предрешен: роль лидера зарезервирована за высшим исполнительным руководителем, круг полномочий которого чрезвычайно широк. Важно, что статус члена коллегиального исполнительного органа - правления - и самого этого органа четко регламентирован и защищен формальными правовыми институтами. По сути именно члены правления являются директорами в прямом смысле этого слова. Даже если бы наблюдательный совет, либо его отдельные члены захотели играть более активную роль в принятии управленческих решений, эта тенденция не имела бы прочной правовой основы и рано или поздно была бы отторгнута.

В России формальные нормы, лежащие в основе взаимоотношений СД и менедж-

мента (законодательство об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, о банках, о защите конкуренции и т. д.), формировались работавшими параллельно и не связанными между собой группами экспертов. Получившиеся документы отдают дань логике двух различных систем корпоративного управления - германской и англо-саксонской. Вместе с тем такие характерные особенности российской корпорации, как высокая концентрация собственности и вовлеченность собственника в управление, учитываются в недостаточной степени [3].

Российские компании часто используют советы директоров в качестве инструмента проведения политики отдельных собственников, что дискредитирует само предназначение института совета директоров. Это, в свою очередь, является причиной слабости механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним. Все это усугубляется отсутствием проработанного института ответственности менеджеров за деятельность компаний. Равное отношение к акционерам, особенно в крупных компаниях, наблюдается редко. До сих пор в некоторых компаниях распределение прибыли идет по внедиви-дендным каналам - то есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен). Имеет место низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок [2].

Федеральный закон (далее - ФЗ) «Об акционерных обществах» делает акцент на СД (наблюдательном совете) общества и оставляет на усмотрение акционеров создание коллегиального исполнительного органа. Законодательство о рынке ценных бумаг, на наш взгляд, в еще большей степени ориентируется на англо-саксонскую правовую традицию, которая отводит СД центральную роль в системе корпоративного управления. Принятый ЦБ РФ в 2014

году Кодекс корпоративного управления (далее - Кодекс) занимает несколько иную позицию по этому вопросу и рекомендует обществам создавать коллегиальный орган управления [4]. Для банков конструкция «два совета» безальтернативна: закон о банках и банковской деятельности прямо предписывает создание коллегиального органа управления (правления) и наделение его широкими полномочиями по руководству деятельностью организации.

Применительно к структуре СД ФЗ «Об акционерных обществах» устанавливает два требования:

1. Члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять более 1/4 состава СД;

2. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа не может быть одновременно председателем СД общества.

Для наиболее регулируемого сектора российской экономики - банковского -регулятор конкретизировал рекомендации по организации корпоративного управления. Под корпоративным управлением предложено понимать общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое собранием акционеров, советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом и иными заинтересованными лицами [1].

Анализ рекомендованного нормативными актами распределения полномочий между органами управления не позволяет сделать однозначный вывод, идет ли речь о создании СД в формате наблюдательного совета или совета директоров. С одной стороны, руководство повседневной деятельностью общества возложено на исполнительные органы, что на первый взгляд вписывается в модель «двух советов» в русле германской традиции. С другой стороны, наделение СД обилием стратегических полномочий и функций характерно для системы Unitary Board, потому

что в случае их реализации советом они неизбежно перетекают от исполнительных органов компании.

Итак, существует дуализм в логике рекомендуемого российским компаниям и обязательного для банков распределения полномочий между органами управления. Это не германская модель (реальная власть перетекает к совету директоров), но и не американская модель (сохраняются полномочия коллегиального исполнительного органа, СЕО не может быть председателем СД). Что конкретно означает «общее руководство деятельностью общества» со стороны СД и чем оно отличается от «руководства текущей деятельностью» - каждая компания определяет для себя самостоятельно.

Тем не менее, остроту этого институционального конфликта не стоит переоценивать: кажущаяся противоречивость формальных положений прагматично преодолевается в практике корпоративного управления. Дело в том, что правовые нормы не описывают всю полноту складывающихся отношений, и реальные полномочия каждого из органов управления компанией отличаются от декларированных. Наряду с недавно заимствованными формальными нормами продолжают действовать и традиционные формы и методы, составляющие специфичную национальную модель управления. Так, А.П. Прохоров видит основополагающий принцип российской модели управления в том, что вышестоящий орган крайне централизованного управления, который выглядит абсолютно всевластным и формально имеет все права на подчиненного и его имущество, тем не менее, не доходит до текущего ежедневного управления, да и не имеет такой физической возможности [5]. Эта мысль, возможно, дает ключ к пониманию того, как в реальности распределяются полномочия между органами управления. Формально осуществляя в компании «общее руководство деятельностью» и отвечая за все, СД все же занимает прагматичную позицию и молчаливо соглашается на руководство компанией в исполнении СЕО и/или правления.

Библиографический список

1. Банк России «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» // Вестник Банка России. - 2005. №50 (848). - С. 23-31.

2. Демидова Н.Г. Роль Банка России в совершенствовании корпоративного управления // Стратегии бизнеса. - 2013. - № 2 (2). - С. 108-116.

3. Долгопятова Т.Г. Концентрация собственности на российских промышленных предприятиях: динамика и факторы / Под общ. ред.: В.Г. Гребенников, И.Н. Щепина, В.Н. Эйтингон. - Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2014. С. 54-63.

4. Кодекс корпоративного управления РФ. Письмо Банка России от 10.04.2014 № 0652/2463 «О Кодексе корпоративного управления».

5. Прохоров А. П. Русская модель управления. - М.: ЭКСМО, 2006.

INSTITUTIONAL BASICS OF THE CORPORATE GOVERNANCE

MODEL IN RUSSIA

G.A. Demin, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Perm State National Research University

Abstract. The article deals with the institutional features of the Russian model of corporate governance formation. The core features of two basic models of corporate governance - AngloSaxon and Continental (German) are outlined. The preconditions and factors of the Russian model formation and the mechanism of interaction between the board of directors and executives of the company are determined. The issues of governing bodies' authority legal regulation are considered in detail. The implementations of this model in banking sector corporations are noticed.

Keywords: corporate governance, board of directors, executives, shareholders, corporate governance model, banking sector.