Организационные аспекты сетевых структур

УДК 658.6

С.М. ИЛЬЧЕНКО,

к.э.н., доцент кафедры коммерции, маркетинга и рекламы НОУ ВПО «ОмГА»

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР

Статья посвящена теоретическим аспектам формирования сетевых форм бизнес-структур в российской экономике. Сформулированы основные понятия, классифицирующие бизнес-структуры по организационным и экономических характеристикам, определяющим принципы и стратегию их построения и функционирования на рынке. Отдельное внимание уделяется жизненному циклу таких структур и механизмам их взаимодействия с внешней средой. Обозначены преимущества и недостатки получаемые как отдельными субъектами рынка, так и всей структурой в целом при переходе к сетевым формам. В качестве примера сетевых форм взаимодействия субъектов рынка рассматривается механизм система франчайзинговых отношений.

Organizational aspects of network structures

The article is devoted theoretical aspects offormation of network forms of organizations in the Russian economy. The basic concepts classifying business structures on organizational and economic characteristics, defining principles and strategy of their construction and functioning in the market are formulated. The special attention is given to life cycle of network organizations and mechanisms of their interaction with an market environment. Advantages and weaknesses received both separate enterprises, and all organization are designated as a whole at transition to the network form of relationship. As an example of network forms of interaction of enterprises the mechanism system of the franchising relations is considered.

Поскольку тенденция роста сетевых структур сегодня рассматривается в качестве одной из самых значительных во внутренней торговле России, нам представляется актуальным рассмотреть некоторые теоретические аспекты формирования таких форм осуществления бизнеса.

Если кооперативное взаимодействие интегрируемых предприятий создает экономический эффект, превосходящий их автономию, то совокупность экономических механизмов можно считать системообразующей [1, с. 46-47]. Данное явление можно рассматривать в качестве основы интеграционной стратегии, обеспечивающей устойчивость субъектов рынка. В связи с этим необходимо выделять такие типы структурной организации, которые были бы ориентированы на рынок и использовали в своей деятельности методы сетевого управления, реализуемые межорганизационными связями горизонтального типа. Проводя теоретические исследования форм, являющихся базисом концепции интегрированной структуры (ИРС) и анализируя имеющийся мировой опыт в этой области, мы считаем целесообразным рассмотреть следующие виды ИРС: горизонтальные корпорации и сетевые организации.

Горизонтальные корпорации1 используют горизонтальные принципы управления, преимущественно в низовых звеньях компаний. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие признаки:

• организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального

разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт);

• горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, сокращающую вертикальное администрирование, и сочетающую фрагментарные задачи;

• основой горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные звенья, каждое из которых имеет определенную цель, для чего используется минимально возможное количество автономных звеньев.

Основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка, а также сокращение нерациональных затрат, мобилизация всех ресурсов компании. Такая организационная структура может обходиться незначительным числом (максимум 3 или 4) промежуточных уровней управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Следовательно, важнейшей чертой горизонтальной корпорации с адаптивной организационной структурой, в основе которой лежат принципы управления горизонтального типа, является создание автономных звеньев для осуществления деятельности и управления различными видами работ. Такие звенья характеризуются получением определенного синергетического эффекта. Переход к

современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами.

Сетевые организации представляют собой совокупность субъектов рынка, координируемых рыночными механизмами для реализации общих задач в процессе совместной кооперативной деятельности. Они рассматриваются как форма, представляющая собой стратегический союз из двух и более предприятий, которые интегрируют ресурсы для развития наиболее перспективных направлений деятельности. Сетевые организации включают в себя элементы различных организационных структур [2, с. 264-270], интегрируя различные проектные, производственные и торговые единицы. Результатом подобной интеграции может стать стабильная сетевая структура, в которой предприятие-ядро соединяется с ограниченным количеством партнеров, образующих внутренний рынок. Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность перераспределения ресурсов матричной организации, однако имеет ряд ограничений, что показано в табл. 1. С точки зрения структурной организации сетевых предприятий, можно выделить два основных подхода к построению ИРС, и соответствующие им типы сети: вертикальный и горизонтальный.

Таблица 1[3, с. 89-104]

Основные характеристики сетевых структур

Характерные черты Признаки сетевой структуры

Система ценностей Особая атмосфера взаимного доверия, система взаимных обязательств, взаимная поддержка, взаимное согласие участников соблюдать групповые интересы.

Организационно-управленческое взаимодействие Выделение руководящего звена на основе консенсуса, распределение ответственности между всеми звеньями, отсутствие централизации управления; свободная конкуренция между участниками за расширение своей доли в общем объеме продаж, организация и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности сети в целом.

Преимущества -сильные стороны Сокращение издержек на заключение сделок, снижение производственных издержек на основе специализации и разделения труда и концентрации участников на ключевых видах операций, расширение доступа к передовым технологиям и информации, ускорение внедрения нововведений и выход на новые рынки, отказ от формализации и бюрократизации.

Недостатки -слабые стороны Отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов из-за отказа от долгосрочных договорных форм и обычных трудовых соглашений, предпочтение специализации и концентрации на ключевых видах компетенции в отличие от современной тенденции к универсализации, чрезмерная зависимость от кадрового состава и рисков, связанных с текучестью кадров, разнородность состава сети, неопределенность в планировании и т.п.

Создание сети вертикального типа инициируется вертикально интегрированным предприятием, которое выступает системообразующей фирмой («ядром») в сети. Такая сеть позволяет предприятию-ядру уменьшить свои накладные расходы, вынося часть работ и ресурсов за свои пределы. Следствием такой стратегии компании является то, что краткосрочные, ориентированные на цены контрактные отношения заменяются долгосрочными отношениями с партнерами-сател-литами. Возникновение сети горизонтального типа связано с созданием стратегических альянсов по стадиям производственного или торгово-технологического процесса, интегрирующих в рамках партнерских отношений поставщиков, производителей и дистрибьюторов. При этом субъекты ИРС должны адаптироваться не только друг к другу, но и к требованиям потребителей, что позволяет стабилизировать отношения в сети. В зависимости от сочетания обозначенных свойств выделяют стабильные, динамичные и внутренние сети [4].

Стабильные сети близки к функциональным организациям и ориентированы на обслуживание предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов. Однако, вместо единственной вертикально интегрированной организации, стабильная сеть замещает ряд компонентов, каждый из которых тесно связан с ее предприятием-ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети. Угрозой эффективности стабильной сети является необходимость передачи основных ресурсов интегрируемых предприятий в «ядро» сети.

Динамичные сети основаны на дивизиональной форме организации, обеспечивающей достаточно высокую адаптивность путем ориентации автономных звеньев на смежные сегменты рынка. Для достижения наибольшего сетевого эффекта и

использования потенциала динамичной сети необходима интеграция множества предприятий, действующих на принципах кооперации в соответствии с общими целями и задачами, что может быть достигнуто путем сочетания централизованной координации (на стратегическом уровне) и оперативной автономии интегрируемых звеньев. Этот тип интеграции предполагает привлечение сторонних предприятий для осуществления отдельных внутренних видов деятельности, т.е. аутсорсинг (outsourcing). Процесс аутсорсинговой интеграции [5]осуществляется не только в рамках отрасли, когда интегрируемые субъекты рынка осуществляют отдельные производственные процессы, но и на уровне рынка в целом или смежных отраслей.

Построение динамичной сети основано на использовании сетевых методов управления субъектами рынка и сетизации [6, с 76-81]самой рыночной инфраструктуры. Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы внешним исполнителям, специализирующимся в конкретных сферах деятельности, от которых предприятие-ядро может освободиться для концентрации собственных ресурсов на приоритетных для себя областях или уникальных процессах. Следовательно, сетизация сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, однако, в этом случае происходит формирование собственной рыночной инфраструктуры, отвечающей кон-кретным условиям хозяйственной деятельности предприятия-ядра. В ряде случаев внешним исполнителям также может быть передано производство продукции, что трансформирует рыночную структуру в оболочечную компанию. Оболочечная компания - это предприятие, часть бизнес-функций которого, прежде всего, производственных, на контрактной основе передается сторонним подрядчикам, а само предприятие сосредоточивается на координации и финансовом обеспечении производственных и сбытовых процессов. К оболочечным компаниями можно отнести большинство отечественных предприятий, работающих на конкурентных рынках.

В результате размывания границ между предприятиями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ ориентируется на конечный продукт. В этом случае происходит «развязывание» ресурсов при помощи различного рода договоров, заменяющих традиционные отношения - сетевыми. Имеющаяся практика подобного рода трансформаций позволяет говорить об объективно существующих преимуществах

сетевых принципов построения предприятий и недостатках, характерных для сетевых рыночных структур. К преимуществам можно отнести [1, с. 46-47]:

• адаптивность к изменяющимся условиям и концентрация на приоритетных областях специализации и уникальных процессах;

• привлечение к совместной деятельности партнеров, наиболее отвечающих решаемым задачам;

• исключение дублирования использования квалифицированных кадров;

• сокращение издержек и повышение доходов.

Таким образом, эффективность сетевых структур определяется показателями, обусловленными компетентностью участников и устойчивостью их связей в сети. Эффективность интегрируемых в рамках сети предприятий обеспечивается низким уровнем и рациональной структурой издержек, что позволяет избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции. К основным недостаткам сетевых структур можно отнести:

• сетевая организация нарушает сложившиеся принципы управления в интегрируемых субъектах рынка;

• сетизация рыночной инфраструктуры нарушает организационные принципы, присущие автаркическим (т.е. хозяйственно обособленным и замкнутым) рыночным

структурам, что может привести к временному снижению эффективности их функционирования в рамках новой структуры;

• при формировании сетевых структур предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития предприятий, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую специализацию общего профиля;

• существует опасность усложнения системы управления, связанная с разнородностью интегрируемых субъектов рынка;

• принципы построения сетевых структур замедляют развитие предпринимательских отношений интегрируемыми субъектами рынка, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей, в результате чего возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров и т.п.

Субъекты сетевой структуры, главным образом, вдохновляются миссией сети, каждый участник сети вносит определенный вклад в функционирование всей сетевой структуры, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые предприятия наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые ресурсы других предприятий, в результате чего интегрируемые предприятия попадают в зависимость от внешних факторов.

Возможность того, что предприятия, формирующие сетевую структуру, повысят свою способность к самоорганизации, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы управления [4] - характера взаимосвязей между компонентами и добровольных рыночных отношений. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования, способствуя экономическому симбиозу субъектов рынка, основанному на конечном кооперативном результате совместной деятельности. При формировании рыночной инфраструктуры, положительные черты сетевой организации способствуют адаптации каждого субъекта рынка к новой деловой среде в соответствии с общими принципами ИРС. Все эти условия воздействует на систему управления каждого предприятия, изменяя границы его взаимодействия с внешней средой [7]: ресурсы и виды деятельности, ранее считавшиеся внешними, образуют неотъемлемую часть самого предприятия, поддаются его влиянию и контролю.

По мнению ведущих отечественных экономистов [8], ключевым институциональным условием успешной интеграции является нахождение оптимального соотношения между рыночным и иерархическим типами координации в виде соответствующей гибридной формы межорганизационного взаимодействия2- специализированного механизма управления сделками, предполагающего существование двусторонней зависимости без полной интеграции, что, в свою очередь, создает стратегические преимущества, поддерживая стимулы к повышению эффективности хозяйственной деятельности.

В соответствии со стратегией сетизации, развитие интеграционных процессов усиливает взаимодействие малых хозяйственных структур как между собой, так и с организациями корпоративного сектора экономики. Необходимость создания предпринимательских союзов между крупными и малыми предприятиями диктуется инновационными преимуществами последних как объектов управления по сравнению с организациями крупных масштабов. Причем успех предприятия-ядра зависит не только от наличия собственных ресурсов, необходимых для деятельности, но и от умения привлекать внешние ресурсы и возможности других субъектов рынка. Наиболее перспективной формой сетевых организаций, отвечающей обозначенным условиям, по нашему мнению, является система франчайзинговых отношений3 (СФО). Занимая промежуточное положение между рынком и иерархией [9, с. 114-128], франчайзинг является характерной формой гибридного институционального соглашения, в основе которого, в отечественной практике, лежит договор коммерческой концессии,

обеспечивающий долгосрочные взаимоотношения между заинтересованными сторонами. По определению Международной ассоциации франчайзинга (International Franchise Association) «франчайзинг представляет собой непрерывное взаимодействие между франчайзером и франчайзи, при котором все знания, образ, успех, производственные и маркетинговые методы предоставляются франчайзи за встречное удовлетворение интересов». В рамках СФО, крупные предприятия (франчайзеры) получают возможность формирования и расширения рыночной инфраструктуры, используя возможности и компетенции интегрируемых хозяйствующих субъектов (франчайзи), которые в свою очередь получают новые возможности стабильного существования или развития (более подробно см. например [10]).

Подобного рода система кооперативных отношений оказывается выгодной обеим сторонам: головное предприятие предоставляет привлекаемым субъектам рынка исключительные права использования общих методов управления, единой технологической схемы и торговой марки для продвижения стандартизированных товаров и услуг под торговой маркой головного предприятия на определенном сегменте рынка. При необходимости, головное предприятие предоставляет кредит, оказывает различные консультационные услуги, осуществляет лизинг оборудования и т.д. Подобное взаимодействие позволяет повысить конкурентоспособность производимых товаров и услуг, а постоянство связей, обеспечиваемых головными предприятиями сети, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети. СФО представляет собой разновидность производственно-сбытовой сети, формируемой юридически независимыми участниками рыночных отношений: предприятиями крупного бизнеса (франчайзерами), и множеством территориально-распределенных и дифференцированных предприятий малого и среднего бизнеса (франчайзи, субфранчайзи), соответствующих своей отраслевой принадлежностью франчайзеру и объединенных в единую саморегулирующуюся систему товародвижения.

В условиях неполной информации и неопределенности, свойственной любому бизнесу, возникают две проблемы работы принципала с агентами (посредниками):

1) трудно сформировать условия, при которых принципал обязан принять работу при точном их выполнении агентом;

2) трудно проверить, насколько добросовестно агент выполнил свою работу.

Эти проблемы означают, что условия работы с агентами на условиях фиксированной оплаты (в процентах или в абсолютной сумме) их услуг не оптимальны для организации партнерских взаимоотношений между принципалом и агентом. Особенно это касается розничной торговли (магазинов), сферы услуг. В меньшей степени это относится к другим стадиям товародвижения. Очень трудно оценить результат, полученный в результате усилий менеджера от действий экзогенных факторов.

1. Использование франчайзинга не устраняет всех расходов, которые принципал тратит на агента. Это произойдет только в том случае, если франчайзинговое предприятие будет управляться оператором собственником. Если франчайзером будет пассивный собственник, который нанимает менеджера для ведения бизнеса, то эффект франчайзинга будет потерян.

2. Пассивный собственник просто воссоздает заново те проблемы, которые принципал пытается решить с их помощью. Более того, пассивный собственник увеличит расходы агента по сравнению с управлением розничными предприятиями менеджером принципала, поскольку появляется дополнительное звено в управлении: отношения «франчайзер => собственник-франчайзи» заменяются отношениями «франчайзер => пассивный собственник => менеджер». Жизнеспособность франчайзинговой системы партнерских отношений определяется способностью экономить на расходах агента. Поэтому Франчайзинг с пассивным собственников будет заведомо нежизнеспособным.

3. Функционирование франчайзинговой системы партнерских отношений определяется способностью франчайзера быть уверенным в том, что все партнеры прилагают

усилия для того, чтобы поддерживать brand name, которое для покупателя является знаком качества продукта (услуги). Если франчайзи снижает свои усилия, ухудшает качество работы, он все равно будет получать дополнительный доход, связанный с функционированием других партнеров. Значит, франчайзер должен иметь полную информацию о работе франчайзи. Наличие такой информации снижает риск того, что франчайзи будет работать неправильно. Но получение такой информации дорого стоит франчайзеру. Для этого проводят прямое наблюдение и инспекции за соблюдением франчайзи условий соглашения. Кроме того, проводится регулярный аудит работы франчайзи. Также могут наниматься франчайзинговые консультанты. Следовательно, чем более эффективна система мониторинга за франчайзи, тем более жизнеспособным будет франчайзинг.

4. Стоимость мониторинга возрастает с увеличением расстояния между франчайзером и франчайзи. Поэтому при большой географической (территориальной) концентрации франчайзинговой сети она меньше стоит и франчайзер имеет возможность экономить на расходах.

5. Стоимость мониторинга должна быть сопоставима с доходами, получаемыми франчайзерами. Чем больше разница, тем меньше необходимости франчайзеру тратить дополнительные средства на мониторинг своих агентов. При этом, если доходы франчайзера имеют тенденцию к росту, это означает, что относительная свобода, предоставленная франчайзи является правильной стратегией и контроль можно ослабить.

6. Жесткая регламентация работы франчайзи в соглашении увеличивает его зависимость от франчайзера. Очень трудно регламентировать поведение франчайзи. который воспринимает регламентацию своей деятельности как диктат франчайзера. Невозможно также точно и полно предвидеть все риски работы франчайзи, что снижает его доходность. Поэтому жесткая регламентация работы франчайзи увеличивает расходы франчайзера.

7. Увеличение длительности франчайзингового соглашения снижает вероятность уклонения франчайзи от условий соглашения по следующим причинам:

• долгосрочные отношения заставляют франчайзера увеличивать расходы на сбор информации (предварительной) о поведении франчайзи, что снижает возможность отклонений в его работе;

• на длительном периоде времени становится заметными факторы успеха, зависящие от франчайзи или внешние причины, что затрудняет получение франчайзи незаслуженного поощрения;

• чем больше горизонт соглашения, тем больше у франчайзи возможностей хорошо заработать по сравнению с доходами, полученными в результате уклонения от контракта. Как правило, франчайзинговые отношения формируются на срок 10-15 лет.

Как правило, система управления является ноу-хау фирмы и передается франчайзи при заключении контракта. Франчайзер организует обучение персонала своим методам работы и управления. Взамен франчайзер может потребовать, чтобы вы присылали ей данные о продажах и другие документы о своей деятельности, подтвержденные аудиторской проверкой. Предприниматель может расценить это как потерю независимости. Кроме того, сложившиеся методы управления могут ограничивать инициативу франчайзера и его предприимчивость.

Построение франчайзинговых сетей бизнеса не является единственным методом развития бизнеса. Хотя франчайзинг и предлагает уникальные преимущества по сравнению с другими методами, никто не войдет во франчайзинговую сеть без оценки других методов. Можно выделить четыре метода расширения бизнеса: дочерние предприятия; совместные (акционерные) предприятия; независимые дилеры; корпоративные ассоциации.

Сравнительный анализ сетей (систем) расширения бизнеса приведен в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика различных сетей

расширения бизнеса

Вид сети Преимущества Недостатки

Создание дочерних предприятий Дает больший контроль над развитием сети и большие доходы с каждой точки. Необходимо найти значительный первоначальный капитал для расширения сети. который вернется спустя сравнительно продолжительный период, Возникают проблемы с мотивацией персонала.

Совместные (акционерные) предприятия. Позволяют привлечь дополнительный капитал и менеджеров-собственников. Необходимо вложение средств в сеть. Требуется согласование своих действий партнером и нести ответственность за его решения. Нет прямого контроля.

Независимые дилеры (дистрибуторы). Использование сложившихся сетей распределения, в т.ч. наравне с продукцией конкурентов. Подходит для производителя относительно недорогой продукции с минимальными предпродажными и послепродажными услугами, а также для товаров, которые покупатель приобретает в комплекте с другими товарами.

Кооперативные ассоциации. Экономия на совместных закупках, общий региональный маркетинг взаимная торговая политика (поддер-жка). Трудноуправляемые организации, которые имеют участников с противоположными интересами. Регулируются жесткими антитрестовскими правилами.

Франчайзинговая сеть. Привлекает капитал партнеров для расширения (развития) сети. Привлекает мотивированный персонал, который является собственником бизнеса. Зависимость репутации франчайзин-говой сети от неудач отдельных фран-чайзи, даже если это не является виной франчайзера.

Успех любой сети во многом определяют четыре параметра [11, с. 113-132]:

1. Размер сети, который характеризуется охватом рынка и приводит к успеху группы. Это верно в двух случаях: при поиске единого стандарта на продукцию и экономии на размере бизнеса. Правильное определение критериев размера сети определяет стратегию партнерства.

2. Композиция сети. Конкурентные преимущества сети вытекают также из объединения различных возможностей участников. Главное при этом не размер (объем) возможностей, а их правильное дополнение друг друга. Дополнение может быть по техническим и технологическим возможностям. Взаимодополнение может идти и по пути географического охвата, при котором объединяются фирмы с примерно одинаковыми возможностями, но они действуют на различных географических рынках. Каждый партнер является локальным лидером; все вместе они охватывают сетью рынки всего мира.

3. Внутренняя конкуренция. Партнерская сеть создает барьеры внешним конкурентам и одновременно усиливает конкуренцию между своими членами, от которых требуется инновационная активность, повышенная гибкость и гарантия безопасности обеспечения. Внутренняя конкуренция возможна до определенного уровня. В противном

случае она разрушает сеть. Внутренним конкурентом легче управлять на стадии продажи и маркетинга и сложнее - на стадии исследований и разработок.

4. Совместное управление. Партнерство в сети не предполагает управляющего органа с правами принятия решения каждым участником. Однако формальная структура просто необходима, когда сеть велика и существует большая внутренняя конкуренция. Совместное управление состоит в выработке общих целей и правил поведения.

В широком смысле слова выделяют три типа управляющих структур для сетей: так называемые форум, группа избранных, доминирующая фирма. При любом из трех подходов к организации партнерства в сети, коллектив требует координации. Без лидера или без согласия относительно формулы принятия совместных решений, партнерство не сможет сформулировать и реализовать общую стратегию. Внутренние различия между участниками развалят сеть, а предпринимательская сеть без лидера-организа-тора и коллективного управления не может эффективно функционировать.

В управлении сетями очень важна развитая инфраструктура, которая требует целенаправленной разработки. Можно выделить семь компонентов построения инфраструктуры сети:

1. Конкурентные преимущества и экспертная инфраструктура. Фирма сосредотачивается на сущности своих конкурентных преимуществ, занимается их развитием и внедряет инновации, чтобы усилить преимущества. Для этого, прежде всего, необходимо для менеджеров иметь четкое представление о сущности своих конкурентных преимуществ. Это особенно важно и особо трудно для широко диверсифицированной малой фирмы.

2. Распределенное знание и инфраструктура баз данных. Конкурентные преимущества каждой отдельной фирмы, могут быть сохранены в информационной базе данных. Это особенно характерно для транснациональных корпораций, организационные знания которых развиваются в географических частях глобальной корпорации.

3. Человеческие ресурсы и организационная инфраструктура. Знания и опыт, которые представляет конкурентные преимущества фирмы, реализуются конкретными людьми, работающими в фирме.

4. Задачи проектов и инфраструктура согласования решений и действий. Информационные технологии позволяют определить потребные для выполнения проектов ресурсы и помогают линейным управляющим контролировать ход работ всеми исполнителями в сети.

5. Инфраструктура контроля хода работы. Необходимо постоянно оценивать насколько эффективно функционируют работники, подразделения и отдельные процессы. Для этого создаются межорганизационные структуры, позволяющие иметь поток информации одновременно с товарным и финансовым потоками.

6. Инфраструктура распределения ресурсов. Сеть позволяет отработать процесс принятия решений о распределении ресурсов между работниками, проектами, подразделениями и отдельными видами бизнеса. Информационное обеспечение сети должно позволять оперативно собирать и анализировать информацию о нахождении ресурсов.

7. ИТ-инфраструктура (технические средства, программное обеспечение и прикладные программы) поддерживает использование всех предыдущих 6 компонентов инфраструктуры сети.

В процессе формирования бизнес-альянса его участники неизбежно развивают информационную доступность, соединяемость и формализацию процедур. Достижение стратегического партнерства не происходит одномоментно. Этот процесс занимает определенное время. Определяется это тем, что соглашения между партнерами в альянсе должные быть сильными и долговременными. Ключевым моментом является повышение интерактивности между партнерами. В продвинутых (развитых) альянсах информационные

системы действуют напрямую в реальном масштабе времени. Происходит доступ к широкому кругу информации.

Развитие стратегических альянсов предполагает общий шаблон их взаимодействия, т.е. единую технологию ведения бизнеса. И здесь информационные требования оказываются наиболее существенными, поскольку требуется обмен рутинными бизнес-документами. С развитием связей между бизнес-партнерами возможности

информационного доступа расширяются за пределы просто бизнес-документов.

Например, поставщик должен создать доступ к складским запасам таким образом, чтобы выписывать документы на отгрузку автоматически. Партнеры в альянсе могут и должны получать информацию, когда она им необходима, а не запрашивать информацию и затем ждать ответа. Это дает оперативные возможности альянсу работать автономно, а немедленный доступ к оперативным документам расширяет возможности партнеров вносить коррективы в свою деятельность на основе текущей информации. Такие высокоскоростные информационные технологии помогают улучшить принятие решений и особенно важны для поддержания систем быстрого реагирования партнеров на изменения внешней среды.

Примечания

1 Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Volvo и Motorola.

2 Наиболее распространенными примерами гибридных форм межорганизационного взаимодействия являются контракты франчайзинга, лизинга, совместные предприятия, а также долгосрочные договорные отношения.

Такую систему отношений используют МакДональдс, КокаКола, Фольксваген, Опель, Форд, Дэу, Саламандер, Хилтон и др. В России его активно развивают помимо вышеуказанных, такие компании, как ПиццаХат, Самсунг Электроникс, Кодак. В Омске своих франчайзи имеют Ростикс, Патио-Пицца, Баскин Роббинс, Эконика, Ксерокс, 1С и ряд других крупных компаний, в том числе торговых.

Библиографический список

1. Егорова, Н. Методические вопросы анализа экономического симбиоза, образуемого альянсами малых предприятий / Н. Егорова. // II Всерос. симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». - М. : ЦЭМИ РАН, 2001. - С. 46-47.

2. Олейник, А. Институциональная экономика / А. Олейник. - М. : Вопросы экономики, ИНФРА-М, 2000. - С. 264-270.

3. Рудашевский, В. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы / В. Рудашевский, М. Фурщик. // Экономика и математические методы. - 1998. - Вып. 2. - Т. 34, - С. 89-104.

4. Мильнер, Б. Теория организаций / Б. Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 480 с.

5. С точки зрения современной теории менеджмента, понятие аутсорсинговой интеграции тождественно сетизации как инновационной стратегии, заключающейся в формировании динамичной рыночной сети для достижения целей в соответствии с потребностями партнеров и существующей деловой конъюнктурой. Райсс, М. Границы «безграничных» предприятий : перспективы внедрения сетевых организаций / М. Райсс. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 1. - С. 92-97 ; Рудашевский, В. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы / В. Рудашевский, М. Фурщик. // Экономика и математические методы. - 1998. - Т. 34. - С. 89-104.

6. В институциональном смысле сетизация является гибридной формой координации (сетевого управления), сочетающей рыночные и иерархические механизмы управления

сделками с созданием двусторонней зависимости без полной интеграции. (Патюрель, Р. Создание сетевых организационных структур / Р. Патюрель. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 3. - С. 76-81.) Сетизация направлена на структурную реорганизацию связей субъектов рынка, в соответствии с выбранной формой рыночных отношений - франчайзинга, лизинга, совместных предприятий или долгосрочных договорных отношений.

7. Румянцева, З. Общее управление организацией : принципы и процессы : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» : модуль 3. / З. Румянцева [и др.] - Вып. 2.- М. : ИНФРА-М, 1999. - 336 с.

8. Клейнер, Г. Реформа предприятий и многоуровневое стратегическое планирование : тезисы докладов и сообщений / Г. Клейнер. - М. : ЦЭМИ РАН, 2000. - С. 79 ; Мильнер, Б. Теория организаций / Б. Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 480 с. ; Храброва, И. Корпоративное управление : вопросы интеграции : аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика / И. Храброва. - М. : Изд-ский Дом «Альпина», 2000. - 198 с.

9. Обыденов, А. Франчайзинг как особая форма институциональных соглашений / А. Обыденов. // Вопросы экономики. - 2001. - № 6. - С. 114-128.

10. Блинов, А. Малое предпринимательство в условиях переходной экономики / А. Блинов, Г. Нургазина. // Маркетинг. - 1998. - № 4. - С. 84-92 ; Рудашевский, В. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы / В. Рудашевский, М. Фурщик. // Экономика и математические методы. - 1998. - Т. 34, - С. 89-104; Рыкова, И. Франчайзинг : новые технологии, методология, договоры / И. Рыкова. - М. : Современная экономика и право, 2000. - 224 с.

11. Ильченко, С. М. Организационные и функциональные аспекты построения сетевых структур в торговле (статья) / С.М. Ильченко. // Материалы межрегион. научно-практ.конф. «III Омские торгово-эконом. чтения» 7 декабря 2005 г. - Омск : ГОУ ВПО «РГТЭУ» Омский институт (филиал), 2006. - 336 с. - С. 113-132.

12. Мазур, И. Реструктуризация предприятий и компаний / И. Мазур [и др.] - М. : Высшая школа, 2000. - 587 с.

Рецензент: О. В. Сергиенко, канд. экон. наук, доцент