Как обеспечить рост бизнеса в условиях кризиса?

Как обеспечить рост бизнеса в условиях кризиса?

Игорь Гусев

Генеральный директор компании Ла Редут Рус

Александр Иванов

- Добрый вечер, друзья. Это программа «Актуальный Е-коммерс». С вами я, Александр Иванов. И у нас сегодня в гостях Игорь Гусев, генеральный директор компании Ла Редут Рус.

Игорь Гусев

- Добрый день.

Александр Иванов

- Мы сегодня, наверное, затронем все глобальные проблемы. Мы сегодня поговорим о том, как такие компании выживают в кризис. Мы сегодня поговорим о том, что такое каталог и для чего он нужен, если вдруг кто-то это не знает. Тем, кто это уже знает или думает, что знает, все равно будет любопытно это послушать, согласитесь. Поэтому, наверное, Игорь, может, мы начнем разговор именно с того, как дела идут сейчас. 2015 год по сравнению к 2014 - он же был, мягко говоря, не такой совсем.

Игорь Гусев

- Может быть, мы начнем, хоть чуть-чуть скажем про Ла Редут, потому что мне кажется, многие слушатели…

Александр Иванов

- Вот вряд ли, у нас такая профессиональная аудитория.

Игорь Гусев

- Мало ли.

Александр Иванов

- Ок. Хорошо. Логично.

Игорь Гусев

- На удивление, несмотря на то, что профессиональная, там, наверное, больше половины коллектива ничего не знали о компании до того, как они начали работать в ней, как это ни удивительно.

Александр Иванов

- Может быть я не прав, потому что я был когда-то тем самым человеком, который выводил компанию Ла Редут на российский рынок, я консультировал их в тот момент. Я о них знаю не так мало, о вас.

Игорь Гусев

- Буквально пару слов, потому что в отличие от Франции, где Ла Редут знает каждая девушка, и, наверное, нет ни одной семьи, которая за последние 60-70 лет не сделала хотя бы одной покупки в Ла Редут, в России все-таки, несмотря на то, что клиентов достаточно много, порядка миллиона клиентов у нас в общей сложности за последние восемь лет существования компании на российском рынке, тем не менее известность не такая большая, как у других интернет-проектов. Мы уже сейчас считаемся интернет-проектом, несмотря на то, что изначально Ла Редут - это каталожный бизнес, именно так он начинался во Франции, когда компания провозгласила идею: «Одеть модно каждую французскую женщину», - а когда достигла этой идеи, решила выйти за рамки Франции.

Александр Иванов

- Одеть всех женщин вообще.

Игорь Гусев

- Да. Фактически миссия у компании - сделать каждую женщину счастливой или хотя бы чуть более счастливой. Мне эта миссия очень близка и нравится. Соответственно, это французская мода. 90%, по крайней мере того, что продается в России - это марки, которые создаются специально для Ла Редут либо молодыми французскими дизайнерами, либо уже законодателями моды. Мало кто знает, кстати, про Ла Редут, что мы были первыми, кто создал так называемую коллаборацию или капсульную коллекцию. Это произошло еще в шестидесятых с некой Эммануэль Канн. И уже после этого пошли коллаборации среди других магазинов одежды. И каталожных, и обычных.

Александр Иванов

- И эта практика до сих пор применяется?

Игорь Гусев

- Эта практика активно применяется, очень много, кто делает коллаборации. И мы тоже продолжаем. В истории Ла Редут были коллаборации и с Ив Сен-Лоран, и с другими модными дизайнерами. Последняя коллаборация – это коллаборация с модным домом Carven, презентацию которого мы делали в феврале 2016 года. В целом, конечно, основной ассортимент – это ассортимент прет-а-порте, доступная одежда, которую может купить, по сути дела, каждая российская женщина, девушка - работаем для всех возрастных категорий. А возвращаясь к вашему вопросу про 2015 год – да, действительно он был интересным, он был непростым, он отличался от того, что было раньше.

Александр Иванов

- Значит в этот год, в 2015, я заметил, что не так плохо чувствовали себя компании на рынке Fashion, которые продают недорогие товары, прямо скажем. Ла Редут не относится к категории дешевых товаров. Хотел найти другое слово. То есть это не самые дешевые на свете. И все, кто продают не самые дешевые на свете постоянно сталкиваются с проблемой доказать какие-то свои преимущества относительно недорогих аналогов, скажем. Аналогов я не имею в виду, что это будет тот же самый фасон, но тот же самый предмет по назначению. Условно говоря, штаны - они и есть штаны. Есть же люди, которые подходят… нет, наверное, нету, но теоретически могли бы быть, которые подходят к одежде с вот этой точки зрения. Вот что вам помогло в этот сложный год - прямо скажем, был сложнее все-таки, чем 2014 (надо было, наверное, спросить вы вросли или не выросли сначала) - удержаться на этом рынке?

Игорь Гусев

- Без лишней скромности могу сказать, что в прошлом году мы достаточно хорошо себя проявили с точки зрения бизнес-показателей. Если до 2014 года последние несколько лет у компании Ла Редут, может быть, не все складывалось замечательно - падали продажи, сокращалось количество покупателей, то вот как раз таки в прошлом году удалось развернуть большой корабль в правильную сторону, в сторону роста. Выросли на 15% по сравнению с 2014 годом. Причем рост был именно в количестве заказов. По количеству новых клиентов мы выросли практически в 2 раза.

Александр Иванов

- Ничего себе!

Игорь Гусев

- И, наверное, один из самых важных для меня показателей заключается в том, что индекс клиентской удовлетворенности, который мы меряем ежемесячно, опрашивая наших покупателей после совершения покупки - насколько они остались довольны покупкой, с какой степенью вероятности они порекомендуют Ла Редут свои друзьям, так вот по этому индексу мы тоже выросли в 1,5 раза. Количество людей, которые порекомендуют с вероятностью восемь-девять-десять из десяти, у нас составляет больше 60%.

Александр Иванов

- Это сильно. Потому что восемь - в этом мире, в мире замеров принято считать - это почти наверняка. Тут неожиданно у нас хороший отзыв, потому что почему-то, сколько я ни анонсировал свои передачи, первый раз встретился человек, который сказал: «Боже мой, какая прекрасная компания! Я с таким удовольствием пользуюсь». Удивительно, приятно, чудесно. Наверное, это говорит не о представителях компании, которые побывали здесь в эфире, а о том, что слишком узок круг людей, на которых мы рассчитываем. Профессионалы они как-то более сдержаны в оценках. А тут вдруг попался любитель. Что, по-вашему, дает такие преимущества компании? Вот что это: вы улучшили сервис, у вас аккуратная доставка, у вас прекрасный товар? Что из всех этих характеристик, что в комплексе из этих характеристик дает такой поток?

Игорь Гусев

- Я пришел в компанию в 2014 году, в середине 2014 года, и практически полгода мы с обновленной командой Ла Редут - большинство осталось из костяка, плюс появились новые ребята, профессионалы в области диджитал - мы разрабатывали стратегию. И уже в 2015 году ее реализовывали. Вот это три ключевых составляющих стратегии, которые мы разработали и в которые мы верим по текущий момент: это справедливые цены, это ежедневное улучшение сервиса и это ежедневные поиски повышения эффективности, бизнес-эффективности, операционной эффективности для того, чтобы можно было инвестировать в сервис, инвестировать в цены. Вы сказали про функционал. Да, конечно же, мы не являемся самым дешевым магазином и, конечно, нас выбирают потому, что у нас есть свой стиль, у нас есть вся коллекция. Она, так или иначе, отличается определенной элегантностью. Постоянный покупатель понимает, что такое французский стиль. Для нового покупателя просто видно, что достаточно изысканные и интересные коллекции, которые нигде больше не найдешь. Там не менее, нельзя этим увлекаться, на мой взгляд. Нельзя уповать на то, что раз ты французский интернет-магазин, то ты можешь делать с ценами все, что ты хочешь. И вот это, к сожалению, у Ла Редут раньше не было настолько сильно, настолько фокусно, вот это вот внимание к ценам, к справедливости и к тому, что в конечном итоге, действительно мы продаем хорошую качественную одежду, но она не должна стоить дороже такой же хорошей качественной одежды в других магазинах. Будь то интернет – магазины или оффлайн магазины Mango, H&M, LaModa, Wildberries - какая разница, в конечном итоге, если это шелковая блузка - значит, она должна стоить столько же, сколько стоят шелковые блузки. Пусть хорошего дизайна, пусть действительно модная и современная. Конечно, не должна быть блузка из дешевого шелка из Китая абы кем сшитая. Но вот эта вот справедливость цен - это очень важно. И мы запустили уже почти год назад ценовой мониторинг. Сейчас его совершенствуем и постоянно смотрим, чтобы наши цены были справедливые с этой точки зрения, которую я сейчас озвучил, что хорошая качественная вещь должна быть не дороже хорошей качественной вещи в среднем на рынке. И когда все повышали цены в прошлом году, мы старались этого не делать. При росте курса доллара на 40% примерно, мы почти не поднимали цену. Повышение было минимальным. Естественно, все хотят делать то же самое, никто не хочет повышать. Здесь вопрос в том, как сделать так, чтобы ты мог себе позволить (с точки зрения того, чтобы бизнес по-прежнему оставался прибыльным) не поднимать цены. И вот в этом основная хитрость и интерес нашего бизнеса.

Александр Иванов

- Это отчасти же вопрос, что называется неких внутренних ресурсов - кто дольше продержится. А потом, всегда есть какая-то такая история, например, вы выросли в два раза по количеству клиентов.

Игорь Гусев

- Новых клиентов.

Александр Иванов

- Новых клиентов. Это же целая история на самом деле, которая обходится в какую-то копеечку. Вот где та грань? Мы закидываем невод и еще не знаем, что он нам - тину морскую принесет или золотых рыбок очень много. А закинуть невод - это уже процесс, который чего-то стоит, рыбакам надо платить зарплату. Вот где та грань между вот этим риском закидывания невода и урожайностью? Как здесь вы решаете для себя этот вопрос? Это же вложения, да? Все-таки инвестирование.

Игорь Гусев

- И да, и нет, потому что Ла Редут в отличие от, наверное, больше 90% интернет-компаний практически всегда (за исключением 2014 года) был прибыльным на российском рынке. И ключевая задача, которая стояла, собственно, перед нами в прошлом году – это обеспечить компании рост, при этом компания должна была оставаться прибыльной. Речь о чем? Что мы не идем по пути большого количества интернет–игроков, которые действительно инвестируют в долгосрочное будущее с надеждой на то, чтобы отбить эти инвестиции за счет того, что у тебя база клиентов вырастет в 10 раз и, соответственно, твои затраты окупятся либо, положа руку на сердце, кому-то просто удачно продастся. В этом плане для нас грань очень простая, мы делаем вещи, которые окупаются в краткосрочном периоде. Если говорить о новых клиентах, то, может быть, скажу достаточно провокационную вещь, но за четыре года работы в интернет-бизнесе, я так и не понял и не нашел ни одного способа покупки новых клиентов. Я бы так сказал, экономически оправданного способа покупки новых клиентов. И более того, когда я говорю о том, что мы в прошлом году выросли в два раза по новым клиентам, мы ничего специально не делали для того, чтобы приобретать этих новых клиентов. Я немного утрирую, конечно. Мы использовали стандартные вещи, которые все используют: контекстную рекламу (в рамках разумного опять-таки, для привлечения новых клиентов), мы использовали, естественно, расширение сети так называемой афилис, партнерской программы в сети интернет, которое в том числе приносит новых клиентов, хотя 80% это, конечно, повторные продажи. При всем при этом, магического краника или самовара, куда сверху залил деньги, а из краника вытекают новые клиенты - я для себя сделал вывод, что такого не существует. Это только если ты не хочешь приобретать новых клиентов, способом при котором дешевле отдать бесплатно заказ и сказать: «Раз ты новый клиент, вот тебе бесплатно заказ. Забирай. Главное, зарегистрируйся». Это история не про нас. Моя вера глубокая заключается в том, что новые клиенты появляются в том случае, если делаешь хороший сервис для существующих клиентов. Только в том случае, когда существующие клиенты начинают тебя любить больше, у тебя появляются новые клиенты. Эффект сарафанного радио – это самый сильный способ привлечения новых клиентов. Более того, уже статистически мы доказали, что есть очень высокая степень корреляции между ростом индекса потребительской удовлетворенности (так называемый net promoter score, про который я уже говорил, который мы замеряем на ежемесячной основе) и ростом новых клиентов. Как только мы видим, что растет удовлетворенность существующих клиентов, мы сразу видим всплеск и по новым регистрациям, и по новым заказам.

Александр Иванов

- Игорь, тут хороший повод перебросить некий мостик в вашу каталожную историю или предысторию. Историю, потому что она продолжается. С точки зрения каталожника, просчитать те деньги, которые ты вложил в рекрутинг и то, что ты получил относительно несложно, с определенной корреляцией по годам и так далее. При этом вроде бы мы получаем лояльную аудиторию, лояльность которой тоже можно посчитать. Есть как бы некая таблица умножения, у каждой компании своя собственная, которая говорит о том, что за этим последует. Вы работаете на стыке. У вас есть и каталог, и сайт. С одной стороны вы получаете суперлояльную каталожную аудиторию, с другой стороны - вы получаете аудиторию в интернете, где лояльность - хотел сказать, стремится к нулю - почти отрицательная величина, наверное, нигде так сложно не достигается лояльность, как в интернет-торговле, если она достижима вообще в принципе. Как вы используете этот баланс? Есть какие-то вещи, которые являются вашим уникальным «оружием» для рынка? Какое-то аккумулирование усилий, как это происходит?

Игорь Гусев

- Смотрите. Раньше каталог, понятно, давал 100% продаж компании во Франции, России и так далее. Когда компания вышла на российский рынок в 2007 году, каталог давал примерно 60-70%. За, буквально, последние восемь-девять лет эта доля снизилась в сухом виде до десяти. Почему я говорю в сухом виде? Потому что есть два способа померить, сколько дают каталожные продажи. Первый способ – это очень чистый, понятный, когда человек получает каталог, звонит оператору в колл-центр и делает по нему заказ. Вот в таком случае у нас сейчас каталожная доля занимает меньше 10%. При этом мы понимаем, что естественно, даже если люди учатся пользоваться интернетом - причем уже более взрослые люди, мы прекрасно понимаем, что не только молодежь сейчас интернетом пользуется - тем не менее, вот эта модель поведения, когда ты все равно очень сильно подвержен влиянию каталога. Когда девушка, женщина получает каталог, лежа на диване, рассматривает модели. На следующий день заходит на сайт и делает заказ. Вот уже вот это померить достаточно сложно. Но тем не менее мы придумали способ, как это сделать - померить влияние каталогов на такое поведение.

Александр Иванов

- Способ секретный?

Игорь Гусев

- Я могу его рассказать. Хотя на самом деле, когда приходит на собеседование кандидат на должность какую-нибудь маркетинговую, я всегда ему этот вопрос задаю. Пока ни разу, к сожалению, ответа не услышал. Много версий разных задаются. «Ну как померить?» - говорят: «Надо какой-то код придумать или посмотреть по каким-то акциям». Я говорю: «Это все есть. У нас есть скидки, которые действуют только на каталоги».

Александр Иванов

- Есть традиционные приёмы. Я хочу заметить, одно остроумие мне очень понравилось, одного из наших коллег, директора крупной компании. Он вдруг задумался и в «Facebook» написал: «Интересно, если бы я пришел на собеседование, взял бы ли я себя сам?»

Игорь Гусев

- Хороший комментарий. Я вот не уверен в этом. Абсолютно уверен, что сам себя я бы точно не взял. Соответственно, это не решает вопрос измерения вот такой модели поведения, которую я описал - когда ты получаешь каталог, смотришь его, а потом действуешь и ведешь себя абсолютно точно так, как обычный посетитель сайта, который каталога никогда в глаза не видел. Но что мы сделали? Мы с начала прошлого года выделили из всей нашей базы 5% покупателей, которым просто не стали слать каталоги, контрольную группу. И дальше мы стали замерять активность по этой базе покупателей, насколько меньше она стала делать заказов. И таким образом мы поняли, что влияние каталогов, конечно, не 10%, но и не безгранично. Примерно треть наших продаж из наших лояльных покупателей по-прежнему зависят от каталогов. Когда раньше компания тратила 70% своего рекламного бюджета на каталоги – это, может быть, в свое время было оправданно, но совершенно очевидно, что сейчас никакого смысла это делать нет. Соответственно, такое топлайн планирование с точки зрения того, сколько можем потратить на каталоги. Для себя решили - не больше 30%. Но при этом в отличие от традиционного офлайн-бизнеса, маркетинга потребительских товаров, FMCG, когда очень сложно замерять возврат инвестиций, в интернет-бизнесе это делается значительно более просто, потому что мы практически всё знаем о наших покупателях. Мы абсолютно точно можем посчитать, сколько мы потратили и в течение какого периода времени для того, чтобы кого-то активировать или привлечь. И дальше - понимая такую ключевую характеристику для этих расчетов, как жизненная ценность клиента, тот пресловутый lifetimevalue - мы можем очень четко для себя определить, сколько денег мы готовы тратить, сколь не готовы тратить на привлечение новых клиентов, на удержание нового клиента. Опять-таки удержание клиентов - разнятся затраты, потому что есть у нас клиенты, которые совершали более регулярно покупки, мы их относим к одному классу. И есть клиент, который пришел один раз, два года назад, и пропал - это другой класс клиентов. И для каждого вот этого класса клиентов у нас есть понимание вот этой его жизненной ценности, соответственно, мы можем четко для себя определить, сколько мы готовы инвестировать в каждую конкретную группу. Опять-таки, для чего? Для того, чтобы соответствовать общей стратегии прибыльного роста. По сути дела, философия, которую я пропагандирую очень простая. Для того чтобы бизнес смог достигать прибыльного роста, нужно чтобы в бизнесе были все операции прибыльные, и отсутствовали или как можно меньше было неприбыльных операций. Естественно, еще раз подчеркну, прибыльность или неприбыльность операции должна измеряться не ежесекундно, а с учетом жизненной ценности клиента. Понятно, да? Тем не менее, покупать клиентов за деньги, которые не отобьются ни за два, ни за три, ни за четыре, ни за пять лет – это совершенно бессмысленно, если у тебя цель прибыльный рост. Если у тебя цель – надуть бизнес, как мыльный пузырь, потом кому-то продать, тогда…

Александр Иванов

- Убрать слово «прибыль» вообще из этой конструкции.

Игорь Гусев

- Да.

Александр Иванов

- Я просто еще хотел сказать, что не все понимают, сколько стоит создание каталогов. Я помню, что я в 2003 или 2004 году, будучи в городе Лилле попал на ту саму фабрику. Я не знаю, как это назвать, это фабрика, которая делает каталоги, агентство, которое их печатает. Это город, где работает больше десяти студий: с водой, на открытом освещении, на искусственном - самые разные. Количество фотографов только зашкаливает за 100. И там на меня произвело впечатление то, что я называю город. Это такая кладовочка, где привозят вещи в одном экземпляре, которые будут сфотографированы. Это такой гардероб, где справа и слева висит одежда, а когда заходишь в этот гардероб, он кончается где-то за горизонтом. Это огромные затраты и гигантская работа. Понятно, что вся эта история очень прибыльна на огромных тиражах каталога, но она становится большой нагрузкой, когда тиражи падают, а тиражи падают во всем мире, не только в России. Как-то есть представление о том, наступит ли когда-нибудь конец этой истории, нет?

Игорь Гусев

- Они действительно падают. Спасает, конечно, нас то, что все-таки каталоги делаются сразу на несколько стран. Россия - это не единственная страна на международном рынке, где присутствует Ла Редут. 80% продаж это Франция, и остальные 20% сконцентрированы в основном в России, Португалии, Бельгии, Англии, Швейцарии. Да, действительно от некоторых каталогов мы сейчас отказываемся. Но если говорить экономику операций по удержанию или привлечению клиентов в России, то по-прежнему большая составляющая - это не стоимость единицы каталога, даже с учетом достаточно больших затрат на его создание, а почтовый тариф. Как бы там ни было, это по-прежнему остается самая большая статья затрат.

Александр Иванов

- Вот эту мысль никак не удается донести до наших коллег из почты России, к сожалению. Вот ничего не мешает нам в очередной раз им об этом сказать, что если хотите зарабатывать деньги - снижайте тарифы, и тогда вы будете получать больше тиражей. Как-то нас пока еще не услышали, к сожалению, хотя вроде говорят, что слышат, стараются.

Игорь Гусев

- Стараются - точно. Но я тоже прекрасно понимаю, почему им не всегда удается нас слышать.

Александр Иванов

- Стараются с точки зрения качества. Надо сказать, что все-таки качество объективно абсолютно растет, мы же помним те времена, они совсем недавние, когда просто 20-30% каталогов не доставлялось вообще. Была черная дыра, куда все рушится. Я этим вопросом немного ушел в сторону от того, о чем мы начали говорить, и мне очень нравится эта тема. Вот это стремление к стабильной операционной прибыли, вот эта работа над тем, чтобы было поменьше вот этих черных дыр, куда утекают деньги или не было бы вообще. Мне как раз очень близка история, когда всё просчитывается. Калькулятор – самый главный помощник в бизнесе. Скажите, а вот в связи с этим, какие планы у компании, у вас лично? Понятно, что вдвое выросли в прошлом году по новым клиентам. Ок. А какие-то есть перспективы аналогичного роста сейчас?

Игорь Гусев

- Про планы я уже сказал. У нас планы сделать счастливой (или хотя бы поспособствовать) каждую представительницу прекрасного пола, живущую в России.

Александр Иванов

- Это благородная задача. Любой мужчина подпишется.

Игорь Гусев

- Вот это планы. Я также могу сказать, что наши планы (и боле того, скажу мое личное обещание), заключаются в том, чтобы из года в год рос индекс удовлетворения покупателей. По сути дела то, о чем я уже сказал. Если говорить «сделать счастливее» - это такая абстрактная история, то здесь совершенно конкретно, и будет понятно, выполняю обещание или нет. У меня также есть обещание обеспечить бизнесу устойчивый прибыльный рост. Далее говорить про какие-то конкретные цифры - будет рост 10% или 15, или 20, будет ли рост по новым клиентам 100%, 200 или 300 - я не хочу. Не потому, что это секрет, просто потому, что если посмотреть на успешные бизнесы, особенно в последнее время, то в какой-то момент времени они начинают расти по такой экспоненте, которую никто никогда не мог бы предугадать. Я думаю, что если лет десять назад, даже меньше какой-нибудь руководитель или аналитик сказал, что сейчас это будет компания, не имеющая ни одного отеля в собственности - №1 по продаже отелей, или посмотрим, что Uber делает, не имеющий ни одного такси, с капитализацией выше, чем у Газпрома - люди бы покрутили у виска и подумали, что они совсем идиоты.

Александр Иванов

- Мир меняется, да.

Игорь Гусев

- Просто компания, с одной стороны, заняла правильную нишу, с другой стороны, делает абсолютно правильные, разумные вещи. Моя философия здесь точно такая же, планы компании заключаются в том, чтобы продолжать делать правильные вещи. И, как я уже сказал, наш фокус на улучшение клиентского сервиса или на повышение бизнес-эффективности - здесь никогда не может быть конечной точки, это как Путь Самурая. И мне очень важно, чтобы ребята из компании Ла Редут, приходя на работу, именно такую же философию испытывали: «Что я могу сегодня сделать лучше, чем я делал вчера для клиентов?» Или с точки зрения бизнес-модели: «Где я могу сделать более эффективно, чтобы появились средства для того, чтобы инвестировать в сервис или для того, чтобы сдерживать рост цен?» - потому, что, к сожалению, мы живем в стране, где курс евро постоянно растет. Вся наша одежда привозится из Франции, поэтому понятно, что мы подвержены внешнему влиянию. И для того, чтобы не поступать достаточно примитивно, скажем так, когда цены просто отражают курс и все, конечно, нужно изыскивать ресурсы. И планы, собственно, вот в этом: чтобы была культура в компании вот этого понимания Пути Самурая, чтобы она нравилась людям. И мне кажется, что коллективу это нравится, потому что действительно интересно работать в компании, у которой такие правильные и интересные цели.

Александр Иванов

- На этой истории, про то, что это Путь Самурая, я бы хотел отдельно сфокусировать внимание. Мне очень нравится эта философия. По крайне мере, она понятна, мне кажется, и нашим зрителям, и слушателям, и это многое объясняет. Игорь, еще один, практически традиционный вопрос. Много же говорят о том, что у нас конкуренции в России нет. У нас слабая, разряженная атмосфера. Есть вроде какое-то большое количество компаний с громкими именами, при этом говорить о том, что кто-то толкается локтями на этом рынке – нет. До ближайшего локтя бежать и бежать. Но, тем не менее, есть ли какое-то ощущение конкуренции, конкурентов, кого бы вы могли отнести к этой категории? С кем вы для себя соревнуетесь, может быть? Вот эта разряженность этой самой атмосферы - это плюс или минус для бизнеса?

Игорь Гусев

- Наверное, не могу на 100% согласиться, что атмосфера разряжена. Потому, что если говорить даже про интернет–бизнес - да, может быть, крупных игроков не так много, но тоже прекрасно знаем, что в целом количество игроков, в том числе на рынке одежды - тысячи. Тысячи маленьких игроков, которых мы не знаем на федеральном уровне, но которые очень успешно чувствуют себя в городе. И, конечно, мы должны обращать внимание на любого игрока, который занимает, как говорят иностранцы, «долю в голове» или «долю в кошельке» наших покупательниц. И, соответственно, то, о чем я говорил - в первую очередь это касается ценовой политики, мы, конечно, должны внимательно очень смотреть на то, что предлагает рынок, даже не смотря на то, что в лоб цены мы сравнить не можем. Это не электроника, когда ты берешь телевизор «Самсунг» или какой угодно другой телевизор с какими-то определенными характеристиками, и очень просто его сравнить, сколько он стоит в Ozon, MVideo, а сколько он стоит в каком-то другом оффлайн магазине. А здесь такого быть не может. Но при этом девушка же как-то принимает решение для себя - платье, которое она видит у нас, устраивает ее с точки зрения цены или не устраивает. И вот для нас это очень важный ключевой момент, потому что она в любом случае вот это вот мнение - насколько цена адекватна или нет – получает. Исходя из посещения магазинов в торговом центре, куда она обычно ходит, или других интернет-площадок, которые она посещает. И в этом плане, конечно, любые игроки, которые занимают место в голове или кошельке наших покупательниц, являются нашими конкурентами. С точки зрения сервиса, мы в меньшей степени ориентируемся на конкурентов. Конечно, мы смотрим за вещами, которые делаются на рынке, стараемся следовать лучшим тенденциям, но здесь самый главный конкурент для нас – это мы вчера. Мы вчера должны быть хуже, чем мы сегодня. Мы завтра – лучше, чем сегодня. Мы здесь соревнуемся сами против себя, потому что это понятно, это измеримо и достаточно конкретно.

Александр Иванов

- Игорь, не могу не задать географический вопрос. Получается, что рынок fashion один из самых насыщенных количественно предложениями. Условно говоря, в городе Москва, например, есть как минимум 600 интернет-магазинов, которые предлагают одежду. Это не означает, что ваша доля 1/600 на этом рынке, совсем нет. Но, например, в какой-нибудь столице залетной Ставропольского края, кроме каталога Ла Редут нет вообще ничего. Дает ли это вам какое-то преимущество с этой точки зрения? Потому что сейчас многие думают о том, что «давайте пойдем в регионы». Давайте пойдем, как туда ходить – мало кто знает из наших интернет-магазинов. «AliExpress», например, знает, а почему-то наши многие соотечественники, не будем называть, в том числе весьма удачные, - они почему-то не знают. Может быть, у китайцев бы спросили или к вам обратились?

Игорь Гусев

- Вот эта история тоже достаточно активно муссировалась в Ла Редуте предыдущем: «Давайте действительно пойдем в регионы, потому что в Москве и Питере уже слишком большая конкуренция и всё истоптанное». У меня философия совсем другая. Она, может быть, идет из моего предыдущего опыта работы на рыке потребительских товаров. Для того, чтобы выиграть регионы, нужно сделать правильный бизнес в Москве и Петербурге. Если ты пользуешься спросом на высококонкурентном рынке, тебя будут покупать, в том числе и в регионах. И наоборот: да, действительно, ты можешь воспользоваться временным преимуществом, пока в регионах не очень много игроков, но это очень опасный путь, потому что конкуренция растет очень быстро.

Александр Иванов

- По легкому пути идти чересчур сомнительно, да?

Игорь Гусев

- Чересчур сомнительно и это некий самообман. Если у тебя падает, например, доля в Москве, тебе надо разобраться с причинами, почему она падает, потому что рано или поздно - скорее рано, чем поздно, с учетом того, как быстро у нас в России все происходит и развивается бизнес - ты будешь падать и в регионах. Потому что, да, есть игроки, которые сейчас присутствую только в Москве. Через год-два они будут в любой точке России. Поэтому все-таки надо делать... сейчас у нас региональность – вся Россия. Москва с Питером - примерно 30% и дальше по 20% достаточно ровно продажи – это города с населением меньше 100 тысяч, от 100 до 500 тысяч, от 500 до миллиона, миллионники. Очень равномерно. И, по большому счету, мы не делаем какого-то специального регионального фокуса. Мы считаем, что если мы делаем правильные вещи, в первую очередь, как я уже сказал, для нас термометр – это высосоконкурентные рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Если на этих рынках у нас идет рост по новым клиентам, мы увеличиваем продажи - мы понимаем, что регионы... понятно, что речь не идет о продвижении на рынках Москвы и Питера какого-то люксового сегмента. Просто по уровню доходов сложнее в регионах будет. Поскольку у нас в любом случае средний ценовой сегмент, у нас не ширпотреб, но, тем не менее, мы не говорим о том, что у нас какие-то заоблачные цены. Наверное, из одежды, созданной французскими дизайнерами - самые дешевые.

Александр Иванов

- С другой стороны, Путь Самурая и не предполагает метаний и поиска легкого пути. Он предполагает разобраться в себе в первую очередь, в том, что ты делаешь. Игорь, еще один вопрос, у вас же много партнеров и вы, я бы сказал, одна из таких компаний, которая достаточно широко экспериментирует. Во всяком случае, не пугается экспериментов - опробовать доставку вот таким способом, попробовать, условно говоря, упаковку вот такую. Вот это тоже как-то часть стратегии? Это тесты или вообще вы готовы, вы очень доверчивые и отдаете всем всё?

Игорь Гусев

- Опять-таки, здесь тоже элемент, который мы немного поменяли в прошлом году. Изначально у Ла Редута была стратегия: один партнер, организующий тебе пункты выдачи заказов, один партнер, осуществляющий курьерскую доставку и так далее. Но при этом, если мы понимаем, что клиентам нужно больше, если клиенты хотят получать не только в пункте выдачи заказов, но и постомат, если мы понимаем, что текущий партнер просто не обладает пунктами выдачи заказов в том микрорайоне, где живут наши клиенты, мы, конечно, должны это расширять и не говорить, что мы лучше будем ухудшать клиентский сервис, но получать лучшие цены. Здесь вопрос того, что в первую очередь - идти, следовать за интересами клиентов. Также, конечно, мы за такую, здоровую конкуренцию среди наших партнеров. Конечно, мы будем отдавать предпочтение нашим текущим партнерам, допустим, по курьерской доставке, но при этом мы честно и откровенно им говорим: «Ребята, - например, - есть город Саратов. Сейчас рынок предлагает доставку в город Саратов, условно говоря, по 200 рублей. Поэтому, пожалуйста, либо снизьте тариф, либо мы будем вынуждены отдать доставку конкурирующей компании». И мы достаточно честно и откровенно это озвучиваем, потому что в конечном итоге, если мы не будем получать от наших партнеров лучшие цены за хороший, качественный сервис на этом рынке, то мы не сможем, опять-таки…

Александр Иванов

- Ретранслировать, в конце концов, да.

Игорь Гусев

- Это понятно, но мы не сможем это транслировать в цены покупателей. Это опять-таки к вопросу о бизнес-эффектвиности. Всем нашим партнерам мы говорим примерно одно и то же: «Ребята, единственный способ выжить в кризис – это работать на минимальной марже, но при этом расти за счет объемов. Потому что если вы нам будете поднимать цены, мы будем вынуждены поднимать цены на одежду, и от нас все люди отвернутся. И от нас, и от вас».

Александр Иванов

- Игорь, у нас на самом деле осталось... время пролетело, как всегда. Есть куча вопросов, которые я не успел задать, которые я хотел бы развить, но, видимо, это уже будет в следующей передаче какой-то, а сейчас у вас есть 40 секунд, чтобы сказать то, что вы бы хотели сказать, а мы не успели зацепить.

Игорь Гусев

- Я хотел сказать, во-первых, спасибо за то, что вы пригласили меня на эту замечательную передачу. Спасибо за вопросы, хорошие, интересные вопросы. Что касается самого важного, тут самое важное – это, собственно, обратить внимание на Ла Редут тех девушек, и из профессиональной среды, и просто из тех слушателей, которые сейчас нас слышат…

Александр Иванов

- Я бы попробовал подхватить эту тему: для вас работают настоящие самураи, дорогие, пользуйтесь, пробуйте! Уважаемые коллеги, приглашаю вас посотрудничать с компанией Ла Редут. На этом мы, к сожалению... опять вечная беда всех этих передач, это ужас! Я седею именно от того, что мы не успеваем вечно договорить. Но, тем не менее, мы вынуждены на сегодня прощаться. Спасибо друзья. С вами была программа «Актуальный Е-комерс», я, Александр Иванов и наш гость - Игорь Гусев. Спасибо большое.

Игорь Гусев

- Спасибо вам.