Определение оптимального метода реализации проекта по внедрению процессного подхода и совершенствованию процессов

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО МЕТОДА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ Е.Ю. Сологуб, аспирант

Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток

Процессный подход к управлению занимает одну из лидирующих позиций в современном менеджменте среди прочих концепций управления. Однако на сегодняшний день не существует единого алгоритма по его реализации. Каждой организации приходится самостоятельно проходить путь не только по внедрению подхода, но и по индивидуальной разработке алгоритма данного внедрения, что зачастую приводит к провалу или отказу от внедрения. Настоящая статья призвана дать рекомендации о том, какой путь реализации проекта по внедрению процессного подхода выбрать в зависимости от конкретных условий, в которых организация находится на текущий момент

Процессный подход к управлению занимает одну из лидирующих позиций в современном менеджменте среди прочих концепций управления. Однако, поскольку данный подход является концепцией, а не практическим инструментом, на сегодняшний день не существует единого детального алгоритма по его реализации, который бы являлся оптимальным и подходил для реализации в любой компании. Каждой организации, как только она достигает соответствующего уровня и осознает необходимость отказа от функционального подхода, приходится самостоятельно проходить путь не только по внедрению подхода, но и по индивидуальной разработке алгоритма данного внедрения. Зачастую это приводит к провалу или отказу от внедрения, вызванному, с одной стороны, вызванному внутренним сопротивлением, с другой стороны и сложностью проекта и отсутствием быстрых результатов.

Данный провал, как правило, ведет к разочарованию в процессном подходе и, как следствие, негативным отзывам в его адрес. Настоящая статья призвана дать рекомендации о том, какой путь реализации проекта по внедрению процессного подхода выбрать в зависимости от конкретных условий, в которых организация находится на текущий момент.

Формирование основных предпосылок к появлению процессного подхода, как правило, приписывают доктору Уолтеру Эндрю Шухарту, который в 19181924 гг. работал инженером в компании Western Electric. Он предложил заменить допусковый подход к контролю и управлению качеством продукций, ранее предложенный Тейлором, на уменьшение вариабельности процессов и обеспечение бесперебойности технологических операций.

Развивая свою гипотезу, согласно которой управляемый и стабильный технологических процесс производства продукции способен максимально результативно обеспечить достижение запланированного качества продукции, Шухарт предложил «контрольные карты» - один из первых инструментов статистического контроля качества продукции и процесса.

Также Шухарту принадлежит утверждение о необходимости непрерывного совершенствования качества продукции, основанного на процессном подходе. После введения статистического контроля процессов и качества продукции, Шухарт предложил также применять процессный подход, не только в рамках контроля качества, но также и при организации производственных связей между операциями, т.е. он обосновал необходимость организации производства, которая основана не на функциональной (вертикальной) структуре управления, а на процессной (горизонтальной) [1].

Дальнейшее становление процессного подхода применительно к совершенствованию деятельности всей организации посредством реинжениринга процессов принято связывать с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, поскольку именно они впервые задали вопрос «Зачем Вы вообще делаете ту или иную работу?» вместо стандартного «Насколько результативно Вы выполняете свои задачи?» [2].

Основные выводы, которые сделали Хаммер и Чампи заключались в следующем:

• большая часть операций, которые производятся на предприятии, имеют отношение к поддержанию внутреннего ее функционирования, а не к созданию добавленной стоимости продукции;

• узкопрофильные специалисты, выполняя свои локальные функции понятия не имеют об итоговом качестве продуктов, на создание которых данные функции направлены;

• передача информации и этапов работ внутри организации между ее отделами, контроль и согласование результатов занимали наиболее время в цепочке создания итоговой продукции.

С целью решения данных проблем Хаммер и Чампи предложили рассматривать организацию не как совокупность структурных единиц, а как «фабрику бизнес-процессов». «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя -например, разработку нового продукта» [2].

В дальнейшем, с момента вступления в силу стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года, процессный подход стал одним из восьми принципов системы менеджмента качества [3] и стал рассматриваться как неотъемлемое условие достижения стабильного конкурентного преимущества.

Внедрение процессного подхода может происходить двумя путями:

• «с нуля», т.е. до момента создания компании моделируются процессы ее деятельности, а потом на их основу «накладывается» персонал, с заранее определенными функциональными обязанностями в рамках определенных процессов;

• путем совершенствования имеющейся в компании структуры в сеть процессов, создающих добавленную стоимость в производимой продукции/услуге.

Очевидно, что для существующих компаний процесс внедрения процессного подхода возможен только посредством совершенствования существующих процессов.

Совершенствование процессов, как правило, осуществляется посредством одного из четырех представленных ниже подходов:

• оптимизация процессов;

• БРЯ - реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;

• построение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000;

• построение системы менеджмента качества в соответствии с моделью всеобщего менеджмента качества.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Метод оптимизации процессов заключается в совершенствовании существующей в компании сети процессов на основе их синхронизации со стратегическими целями организации. Данный подход наиболее оптимален при достаточно высоком уровне управляемости и стабильности организации, когда основной целью является повышение прибыльности компании или первоначальная синхронизация ее структуры с целями бизнеса.

В.В. Репин в статье «Оптимизация бизнес -процессов - способ выживания и развития бизнеса в условиях кризиса» [4] предлагает алгоритм запуска проекта по оптимизации процессов, заключающийся в быстрой оптимизации ряда ключевых процессов организации, выбранных с точки зрения цепочек создания ценности, после чего постановка работы по оптимизации процессов на постоянную основу.

Данный подход хорош тем, что обеспечивает получение быстрых результатов, т.е. быстрый рост прибыли, обеспеченный целенаправленным точечным воздействием, который позволят создать мотивацион-ную основу для собственника или первого лица компании. Однако этот подход не учитывает обеспечение мотивации персонала, а именно сопротивление нов-

шествам с его стороны в высоком числе случаев «убивает» проект по реинжинирингу процессов. Помимо этого данный алгоритм можно реализовать только в том случае, если компания изначально находится в управляемом состоянии, т.е. вся ее деятельность регламентирована, что также с точки зрения реалий Российского бизнеса является достаточно большой редкостью.

Реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи представляет собой полное радикальное переосмысление и перестраивание методов работ компании подходов к управлению. Данный подход наиболее оптимален при изменении внешних к организации условий, когда данные изменения требуют тотальную перестройку существующих процессов, с целью сохранения конкурентных преимуществ. Выделяется 9 основных свойств процессов, прошедших через реинжиниринг [5]:

• интеграция операций процесса, т.е. объединение ряда разграниченных по конвейерному принципу, но однотипных этапов работ в одну, и закрепление ее за одним исполнителем, который выполняет ее экспертным путем;

• наделение исполнителей полномочиями самостоятельного принятия решений в областях, в которых они являются экспертами;

• выполнение этапов процесса в «естественном порядке», отказ от линейной последовательности выполнения работ;

• наличие различных версий процессов для различных стартовых условий;

• выполнение работ в том месте, где их выполнение наиболее целесообразно, т.е. выход работ на границы организационной структуры;

• уменьшение доли работ по проверке и контролю;

• сокращение числа согласований;

• возложение всей ответственности на владельца процесса или ответственного за подпроцесс (в зависимости от уровня рассмотрения и сложности процесса);

• сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Из данных свойств очевидно, что реализация реинжиниринга по Хаммеру и Чампи требует достаточно высокого стартового уровня компании, в том числе высокого уровня стандартизации деятельности, который в России встречается крайне редко. Более того, с учетом современной Российской конкурентной обстановки наличие данного стартового уровня делает весь проект по реинжинирингу неактуальным.

Согласно стандарту МС ИСО 9001:2011, организация должна рассматривать свою деятельность как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (процессов) [6]. Выстраивание сети процессов на основе стандартов ИСО серии 9000 ос-

новано на управлении жизненным циклом продукции. Стандарт требует установления требований и обеспечения управляемости производством на каждой из стадий жизненного цикла. Данный подход схож с оптимизацией бизнес-процессов, с той разницей, что ИСО дает вектор движения и предлагает базовый набор требований, выполнение которых может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для организации.

Помимо этого, стандартом требуется разработка шести обязательных процедур, наличие которых, согласно стандарту, должно обеспечить повышение результативности ее работы. Однако стандарт не содержит никаких практических рекомендаций о том, как наиболее результативно реализовать проект по внедрению процессного подхода.

В основе TQM лежит концепция управления качеством продукции/услуги, ориентированным на удовлетворение и предвосхищение требований и ожиданий потребителей. Достижение данного уровня качества, согласно подходу, достигается путем непрерывного совершенствования бизнес-процессов, основанного на 14 принципах Деминга. Основной отличительной чертой данного подхода является ориентация на создание внутренней мотивации у всех сотрудников, задействованных в процессах [5].

Таким образом, рассмотрев каждый из указанных подходов можно выделить основные сходства и отличия между ними в виде сравнительной характеристики, представленной в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика подходов к совершенствованию процессов

Критерий сравнения Оптимизация процессов ВРЯ ИСО TQM

1 2 3 4 5

Основные принципы Совершенствование процессов на основе синхронизации стратегических целей и целей каждого из процессов Полное переосмысление и переработка существующей сети процессов Выполнение требований стандартов на всех этапах жизненного цикла продукции (ЖЦП) Ориентация процессов на удовлетворение требований и ожиданий потребителей

1 .Установление стратегических целей; 2. Разбиение целей на задачи; 3. Определение процессов, которые отвечают за выполнение данных задач; 4. Установление целевых показателей для каждого процесса. 5. Реализация проекта по совершенствованию. 6. Оценка достижения целевых показателей. 7. Оценка необхо- 1. Определение ключевых видов 1. Определение обла-

деятельности орга- сти распространения

низации 2. Построение «дерева процессов» 3. Проектирование процессов «с нуля» исходя из целей стандарта на конкретные условия организации. 2. Распределение конкретных требований стандарта по суще- 1. Разработка системы выявления требований и ожиданий потребителей. 2. Внедрение разработанной системы. 3. Штатная переработка требований и ожиданий потребителей в технические характеристики продукции.

Этапы работ по совершенствованию реинжиниринга 4. Определение владельцев и исполнителей процессов 5. Установление целевых показате- ствующим процессам. 3. Встраивание требований стандарта в процессы: 3.1 разработка процедур по имеющимся

лей и контрольных точек 6. Создание регламентов процессов 7. Внедрение регламентов 8. Оценка достиже- процессам, с учетом требований стандарта; 3.2 разработка систем снятия показателей и управления процессами; 3.3 внедрение

димости повторного проекта по оптимизации.

ния цели реинжи- процедур.

ниринга

Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Комплексный Комплексный

Широта охвата Процессы, связанные с достижением Все процессы Процессы жизненного цикла продукции и Процессы создания добавленной стоимо-

подхода стратегических це- процессы управления сти и работы с потре-

лей им бителей

Продолжение табл. 1

1 2 3 4 5

Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска» Требования ИСО 9001 Результаты анализа потребностей рынка

Частота изменений Непрерывно/единов ременно Единовременно Непрерывно Непрерывно

Тип изменений Изменение корпоративной культуры Культурный/структ урный Изменение структуры Изменение корпоративной культуры

Ожидаемые результаты Достижение установленных стратегических целей Полная перестройка структуры организации Управляемость процессов ЖЦП Управляемость процессов создания добавленной стоимости

Наличие различных подходов к совершенствованию процессов влечет за собой необходимость определения, при каких стартовых условиях, какой подход принесет наибольшее количество результатов в максимально короткие сроки.

Оптимизация процессов, как правило, является плановым и систематическим мероприятием. В связи с этим, данный подход наиболее характерен для организаций, находящихся в стабильном состоянии.

Реинжиниринг, в свою очередь, наоборот, наиболее результативен либо в периоды кризиса организации, либо в момент качественных скачков в развитии.

Можно выделить три типа компаний, для которых наиболее целесообразно проведение реинжиниринга процессов:

• Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены их продукции заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

• Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

• Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете, - выживаемости предприятия.

Внедрение ИСО 9001, как правило, осуществляют с целью дальнейшей сертификации. Многие компании, работающие в сегменте B2G (business-to-

government) сталкиваются с необходимостью наличия сертификата соответствия стандарту ИСО 9001, что и служит причиной разработки системы менеджмента качества.

Концепция TQM редко внедряется по результатам возникновения каких-либо трудностей. Как правило, внедрению TQM предшествует длительный этап развития внутреннего самосознания организации, в результате которого топ-менеджмент организации приходит к необходимости акцентирования внимания на потребителя. Комплексное внедрение TQM происходит в течение 5-10 лет, в зависимости от отрасли и размеров организации. Однако результатом успешного внедрения всегда является стабильное конкурентное преимущество, по сравнению с конкурентами.

Таким, образом, обобщая вышесказанное можно выделить ряд причин, для каждой из которых будет наиболее применим один из описанных выше подходов.

Совершенствование процессов на базе ИСО, является наиболее «мягким», т.е. не требует каких-либо существенных изменений в структуре организации и рекомендуется в тех случаях, когда компании требуется стандартизировать существующую деятельность.

Проведение BPR предусматривает полную перестройку процессов и рекомендуется в тех случаях, когда компания находится в полностью управляемом состоянии и испытывает потребность кардинального пересмотра своей деятельности.

TQM обеспечивает повышение лояльности со стороны потребителей, поэтому его внедрение рекомендуется в тех случаях, когда организация имеет проблемы с удовлетворенностью потребителей, либо при освоении новых рынков.

После реализации всех требуемых изменений, рекомендуется в плановом режиме вести проект по оптимизации процессов, с целью сохранения конкурентных преимуществ.

Применение описанных выше рекомендаций позволит избежать неверного выбора подхода к со-

вершенствованию процессов, что может привести к ресурсам (в лучшем случае) или еще большему по-потерянным впустую временным и материальным гружению в кризисное состояние (в худшем).

Таблица 2

_Рекомендации по выбору подхода к совершенствованию процессов_

Причины внедрения Рекомендуемый подход

Отсутствие выделенных, описанных и регламентированных процессов ИСО

Смена отрасли BPR

Необходимость выхода на новые рынки TQM

Потребность в повышении управляемости/рентабельности организации Оптимизация процессов

Кризис организации BPR, TQM

Кризис отрасли TQM

Необходимость расширения клиентской базы в новый сегмент ИСО

Необходимость снижения себестоимости производимой продукции TQM

Низкая лояльность потребителей ИСО

Переход конкурентной борьбы отрасли в сферу сервиса TQM

Пересмотр стратегических направлений развития BPR

Наличие сбоев в работе на всех этапах жизненного цикла ИСО

Литература

1. Деминг, Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами [Текст]: пер. с англ. / Э. Деминг. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.

2. Хаммер, М. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе [Текст]: пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи. - СПб. : Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. - 288 с.

3. МС ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст].

4. Репин, В. В. Оптимизация бизнес-процессов -способ выживания и развития бизнеса в условиях кризиса [Текст] [Электронный ресурс] / В. В. Репин, А. Ю. Сооляттэ. - М. 2008. - Режим доступа: URL:

http://mkozloff.files.wordpress.com/2010/ 02/process optimization survival finexpert 08.pdf.

5. Калянов, Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства [Текст] / Г. Н. Калянов. - М. : СИНТЕГ, 2000. - 172 с.

6. МС ИСО 9001:2011. Системы менеджмента качества. Требования [Текст].

9 8-953-215-6022

E-mail: evgeniy.sologub.vl@gmail.com

Ключевые слова: процессный подход, управление, оптимизация, реинжиниринг, менеджмент качества.