Стратегия управления персоналом

ПРИГЛАШЕНИЕ В НАУКУ

УДК 331

О.О. Молого

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В статье рассматривается сущность стратегии управления персоналом в современной организации и её основные элементы - кадровая стратегия предприятия и кадровая политика. Основное внимание в работе автор акцентирует на изучении стратегии управления человеческими ресурсами как системы, а также на таких понятиях, как мотивы, стимулы и потребности личности, которые являются основными составляющими данной системы, и анализе принципов политики организации.

Ключевые слова: кадровая стратегия; кадровая политика; мотивы; интересы; потребности.

О. Mologo

STRATEGY OF PERSONNEL MANAGEMENT

The article deals with the essence of the strategy of personnel management in modern organization and its basic elements - human resources strategy of the enterprise and personnel policy. The author focuses on the study of human resource management strategy as a system, as well as on such concepts as motivations, incentives and individual needs, which are key components of the system and analyzing the principles of the organization's policies.

Keywords: human resources strategy; personnel policy; motivations; interests; needs.

В российских организациях довольно часто наблюдается явление, когда центр тяжести властных полномочий смещён в сторону директоров организаций. Внутренняя и внешняя ответственность участников за деятельность организации распылена и не находит конкретного персонального выражения. В силу этого долгосрочные интересы участников подавлены краткосрочными, носящими эгоистичный характер. Такая картина характерна не только для организации в целом, но и для отдельных её структурных подразделений - служб, управлений, отделов.

В идеале структура интересов, полномочий и ответственности всех главных коллективных и индивидуальных лиц и субъектов организации должна быть соразмерной, а в организации, так же, как и в государстве в целом, должен соблюдаться принцип разделения и взаимодействия властей, действовать система «сдержек и противовесов».

Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях - и обратные переходы). В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления. Успех любой организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Развитие персонала, расширение степени его участия в жизнедеятельности производственной организации важно для преодоления всё ещё широко распространённого в России авторитарно-командного стиля управления.

Актуальная мировая тенденция в управлении состоит в том, что наиболее продвинутые компании в течение 1990-х годов резко повысили степень демократизации планирования и стратеги- 49

Научные и образовательные проблемы гражданской защиты - 2010'3

ческого управления. Рекорд здесь принадлежит американской компании «Electronic Data Systems Corp.», вовлекающей до 2,5 тыс. своих сотрудников (из 55 тыс. занятых) к участию в разработке корпоративной стратегии. Западных предпринимателей не надо убеждать в выгодности вложений в охрану, безопасность и создание комфортных условий труда. В то же время для многих наших собственников и менеджеров необходимость подобного расходования средств далеко не очевидна [1].

По мере включения отечественной экономики в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять её место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации в конечном счёте станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача стратегии организации состоит в создании условий и мотивировании развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности.

Человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям, проводимым Российской ассоциацией менеджеров, создание и развитие работоспособного коллектива - основная задача современного руководителя (так понимают 68 % руководителей первую дефиницию слова управление). А создание такого коллектива возможно только тогда, когда работники чётко осознают и принимают цели и задачи организации, в разработке которых принимали непосредственное участие [1].

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным, как минимум, на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации её миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является её персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых её сотрудниками и обладающих определёнными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединённых по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

организация рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определённые полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

персонал организации рассматривается как капитал, приобретённый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации. Персонал организации является носителем её корпоративной культуры и ценностей, и во многом способствует созданию положительного обобщённого образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнёры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

управление персоналом организации интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в её реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества её персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе её деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учёта количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

формирование и учёт долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала [2].

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам, любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учётом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [3].

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Приведём некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; продолжительность и структурированность работы; взаимодействие с другими людьми во время работы; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом;

стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели [3]: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Стоит отдельно рассмотреть такой элемент кадровой политики как набор и найм персонала.

Различают понятия «набор» и «наём кадров».

Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путём анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

определение основных источников поступлений кандидатов;

выбор методик оценки и отбора кадров.

Наём на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и приём сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объём выпускаемой продукции. При этом пропадает необходимость в дополнительных затратах на наём и приём на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое даёт использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного

работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными

[4].

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы.

Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo - двигаю) - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определённые трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трёх основных компонентов:

сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за

труд;

мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет противоположное значение - принуждение [5]. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. В настоящее время различают четыре основные формы стимулов:

принуждение. В настоящее время на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы;

материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путёвки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. ;

моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почётные грамоты, доски почёта, почётные звания, учёные степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публи-

кация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съёмка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных авторов. При всех различиях эти определения сближает единое мнение о том, что мотивация -это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности. Вместе с тем следует отметить, что в приведённых определениях отсутствует новое понятие мотива действий личности как удовлетворение потребностей в благах, находящихся в частной собственности.

Методологическое значение социологического исследования мотивации для целей социального управления состоит в том, что только такой подход позволяет представить обобщённую модель мотивации в единстве её объективной и субъективной обусловленности, показать её место в структуре общественной деятельности, вычленить материальные и идеальные факторы, посредством которых субъект управления может воздействовать на механизм формирования мотивов.

Мотив - это то, что вызывает определённые действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа: возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т. п.); разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т. п.);

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т. п.);

удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Потребности и интересы - основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определённые блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.

Потребности - это нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму -форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Интерес (от лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности, интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к

использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей [6].

Источник развития потребностей - взаимосвязь между производством и потреблением материальных и духовных благ. Удовлетворение элементарных жизненных потребностей ведёт к порождению новых потребностей, и это отличает человека как субъекта исторического процесса, преобразующего природную и социальную среду, от животного, приспосабливающегося к окружающей среде. Потребности личности образуют иерархию, на вершине которой - потребности в самореализации, самоутверждении, то есть в творческой деятельности.

Выделяют непосредственный интерес, то есть интерес к объекту, вызываемый его привлекательностью для личности, и опосредованный интерес - интерес к объекту как к средству достижения поставленных целей [7]. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и интенсивности. Удовлетворение интереса не ведёт к его угасанию, вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности.

Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определённых целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в контексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы. Изучение мотивов трудовой активности открывает широкие возможности научного предвидения характера, хода и результатов деятельности, а также для прогнозирования социальных процессов и общественных отношений.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере [3]. Получается, что в ходе изучения сущности стратегии управления персоналом были выделены такие элементы, как кадровая стратегия и кадровая политика. Успешная кадровая политика невозможна без таких понятий, как мотивы, стимулы и потребности личности, которые являются основными элементами её трудовой деятельности. А эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Литература

1. Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонал. 2004. № 8. С. 8 - 12.

2. Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 10. С. 4 - 10.

3. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 1999. С. 356 - 364.

4. Источники и проблемы найма персонала // Технология найма, оценки и отбора персонала. 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ahrm.ru/article/a-20.html (дата обращения: 29.07.2010).

5. Кузнецов Ю.П. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2005. 204 с.

6. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. С. 339 - 341.

7. Маклаков А.Г. Общая психология. СПб.: Питер, 2001. С. 512 - 513.