Корпоративный венчурный бизнес в процессе коммерциализации интеллектуальных активов

УДК 658.1

корпоративный венчурный бизнес в процессе коммерциализации интеллектуальных активов

Г. С. ВОРОНОВА,, аспирант кафедры прикладной институциональной экономики

Е-mail: vgs@cbr.ru Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова

В статье представлен анализ основных корпоративных венчурных стратегий, их недостатков и синер-гетических эффектов, которые возникают при взаимодействии крупной корпорации и инновационной фирмы. Рассмотрен пример успешной реализации проекта по коммерциализации российской технологии. Обоснована эффективность корпоративного венчурного бизнеса как формы коммерциализации интеллектуальных активов и фактора формирования национальной инновационной модели.

Ключевые слова: корпоративный венчурный бизнес, стратегии, венчурное инвестирование, коммерциализация, интеллектуальные активы.

Одной из приоритетных задач российской экономики является переход от сырьевой направленности к инновационному росту. В значительной степени решение данной проблемы зависит от развития отраслей с высокой добавленной стоимостью, роль которых заключается в повышении эффективности и конкурентоспособности национальной экономики. Одним из наиболее перспективных путей реализации высокорисковых наукоемких инновационных проектов является венчурное инвестирование, эффективность которого подтверждена мировой практикой.

Мировой опыт развития венчурной индустрии представляет особый интерес, поскольку венчурный бизнес в России находится на стадии становления — в настоящее время формируется его особая модель. Зарубежная практика предлагает широкий спектр экономических инструментов научно-

технической, инновационной и промышленной политики, с помощью которых можно управлять инновационным процессом, а также подходов к структурированию и оформлению сделок, позволяющих снизить риски как для инвесторов, так и для собственников. Особую роль в процессе внедрения ииноваций играет корпоративный венчурный бизнес. Многие крупные промышленные корпорации заинтересованы в использовании механизмов рискового финансирования не только для получения дополнительного дохода, но и для достижения стратегических целей.

Корпоративные венчурные инвестиции составляют значительную долю рынка венчурного капитала. Начиная с конца 1990-х гг. корпоративные венчурные фонды в массовом порядке начали инвестировать в интернет-компании. В 2000 г. доля такого инвестирования достигла 16 %, в то время как общий объем рынка венчурного капитала составлял 100 млрд долл. (рис. 1).

После спада 2000—2002 гг. рынок стабилизировался, и доля корпоративного венчурного капитала закрепилась на уровне 6—8 % от общего объема рынка. В период спада корпоративные венчурные структуры, инвестирующие исходя из финансовых целей, ушли с рынка. В то время как стратегически ориентированные венчурные отделения оказались более жизнеспособными. Стабилизация доли корпоративного бизнеса на рынке венчурного капитала на уровне 6—8 % в течение 2003—2009 гг. отражает устойчивый интерес корпораций к инвестированию в новые технологии.

Рис. 1. Доля корпоративного венчурного капитала в общем объеме рынка венчурного капитала в 1995—2009 гг., %

Понятие «корпоративное венчурное инвестирование» (или «корпоративная венчурная деятельность») является достаточно емким. В широком смысле оно означает осуществление инвестиций одной компании в другую, исходя из комплекса различных стратегических и финансовых целей

Цели корпоративного венчурного инвестирования подразделяются на:

1) стратегические (инновации, рост, увеличение стоимости);

2) финансовые (прибыль, ROI).

К стратегическим целям относятся:

— привлечение ресурсов для инноваций со стороны;

— привлечение новых идей и технологий (создание «технологического окна»);

— развитие новых направлений бизнеса;

— поддержание существующего бизнеса;

— выход на новый рынок;

— улучшение процесса производства;

— приобретение «реальных опционов» на технологии и бизнес-модели.

Исходя из совокупности этих целей компания принимает решение о форме участия в каждом конкретном инновационном проекте. В зависимости от степени вовлеченности корпорации в управление этими венчурами и уровня риска, который она на себя принимает, могут быть выделены несколько видов стратегий корпоративного венчурного бизнеса (рис. 2). Такая классификация не является исчерпывающей, но позволяет определить место и роль той или иной формы корпоративной венчурной деятельности, в том числе таких новых явлений, как спинаут и карв-аут.

Стратегия корпоративного венчурного капитала (Corporate venture capital) может осуществляться в различных формах, одна из которых — создание квазисамостоятельного дочернего венчурного фонда за счет средств корпорации. Наряду с определенными преимуществами этот путь создает для корпорации некоторые проблемы. Например, при относительной автономии венчурного фонда требуется тщательное согласование его инвестиционной политики со стратегическим курсом развития корпорации.

Другая форма участия крупных компаний в венчурном бизнесе представляет собой вхождение в качестве партнера с ограниченной ответствен-

1 2 3 4 5 6

Венчурный Венчурное Сопутствующий Создание Венчурное Внутренние

капитал «вскармливание» венчурный совместного слияние венчурные

бизнес предприятия проекты

Низкая степень участия корпорации/риск

Высокая степень участия корпорации/ риск

Рис. 2. Стратегии корпоративного венчурного инвестирования:

1 — крупная компания инвестирует в акционерный капитал небольшой фирмы; 2 — кроме инвестиций, корпорация предоставляет помощь в НИОКР, управленческую, консалтинговую и маркетинговую поддержку; 3 — корпорация запускает новый бизнес путем создания отдельной компании, но с оказанием ей финансовой поддержки; 4 — корпорация и небольшая фирма совместно запускают новое венчурное предприятие; 5 — комбинация данных стратегий; 6 — компания организует внутренние подразделения или команды для реализации венчурного

проекта. Рассмотрим данные стратегии.

ностью в венчурные фонды, которые создаются и управляются профессионалами рисковых капиталовложений. Эта форма не требует больших инвестиций и специфичных для данного рода деятельности навыков управления. Она облегчает доступ к разработкам инновационных фирм, поддерживаемых фондом. Помимо этого, корпорации получают возможность ближе познакомиться с деловыми качествами отдельных управляющих, ученых, инженеров или изобретателей, с тем чтобы переманить некоторых из них в свои научные лаборатории и производственные подразделения.

Недостаток этой организационной формы рисковых капиталовложений с точки зрения крупной компании — ее пассивный характер. Возможности вмешательства в деятельность венчурного фонда лимитированы рамками участия в партнерстве, что не позволяет контролировать в должной мере инвестиционной политики управляющих.

В рамках стратегии корпоративного венчурного капитала корпорация также может осуществлять прямые инвестиции в акционерный капитал (ad hoc) инновационной компании1 (см. таблицу).

При реализации стратегии венчурного вскармливания (Venture nurturing) корпорация осуществляет инвестирование в новую инновационную фирму, а также предоставляет ей ресурсы, необходимые для развития управления, маркетинга, производства и НИОКР. Такая стратегия является одной из наиболее эффективных, поскольку позволяет выращивать инновационные компании начиная с посевной стадии до стадии внедрения разработок в производство и осуществлять выход на рынок в максимально короткие сроки.

Поскольку основными потребителями технологий являются крупные промышленные компании, стратегия венчурного вскармливания позволяет решить проблему ликвидности компании. Материнская компания владеет контрольным пакетом и имеет право первого покупателя, располагая возможностью контролировать инновационную деятельность и обеспечивать ее близость к рынку и потребителю, что позволяет минимизировать риски на стадиях производства и реализации за счет разделения их с основателями стартапа (новая фирма в начальный период своего развития создается для реализации перспективной идеи). В случае если бизнес стартапа соответствует стратегическим целям корпорации, компания может быть выкуплена и интегрирована в материнскую.

1 Такие инвестиции осуществляются «от случая к случаю» и не относятся к основной деятельности компании.

Особенности стратегии корпоративного венчурного капитала

Наименование Управляется внешним управляющим Управляется внутренним подразделением

Тип инвестирования Инвестирование через независимые фонды венчурного капитала

Механизм Независимый фонд венчурного капитала. Кэптивный фонд под управлением независимой управляющей компании Внутренний корпоративный фонд. Инвестиции «по случаю»

Характеристика Фонды инвестируют собранные средства в небольшие, часто инновационные компании. Корпоративный инвестор может принимать активное участие в управлении и/или работать над будущим возможным стратегическим партнерством с инвестируемой компанией Активное участие корпорации, переход к стратегии венчурного вскармливания — помощь в управлении и ведении бизнеса (производство, маркетинг, НИОКР и др.); формирование дальнейшего партнерства

Организационная структура Корпоративные инвестиции могут осуществляться отдельным дочерним предприятием (частично или полностью принадлежащим компании) или внутренним подразделением.

Примером реализации данного подхода служит компания Cisco Systems. Как часть ее инновационной стратегии, подразделение Acquisition and development (A&D) создает «поддерживаемые» стартапы. Они включают сотрудников компании, которым было разрешено коммерциализовать технологию или бизнес-идею вне компании. Начальное финансирование предоставляется отделом A&D, который также должен отслеживать процесс развития компании. Если команда становится успешной и стоимость созданного бизнеса растет, то Cisco реализует свое право первого покупателя, приобретает компанию и интегрирует ее в свою структуру. Создавая такие фирмы, компания получает новые инновационные и маркетинговые решения, которые было бы сложно развивать внутри корпорации вследствие ее бюрократической и негибкой структуры. Основной целью такой стратегии является поддержание ориентированного на потребителя развития бизнеса компании и постоянной работы в направлении предвосхищения ожиданий (потребностей) потребителя.

Стратегия сопутствующего венчурного бизнеса (Spin-off) реализуется корпорацией в целях

коммерциализации результатов НИОКР, которые не соответствуют стратегии основного бизнеса компании. Как правило, «побочный» продукт, идея или технология выделяется в отдельный бизнес, поддерживаемый материнской компанией.

Различают сопутствующий бизнес, связанный с реструктуризацией компании (организованный по инициативе корпорации), и сопутствующий бизнес, организованный по инициативе работников компании — разработчиков инновации. Выделение сопутствующего бизнеса самой корпорацией может осуществляться в различных формах:

— «выделение активов» (equity spin-off);

— «дезинвестиции» (divestiture).

При проведении equity spin-off корпорация распределяет большинство акций новой фирмы между своими акционерами пропорционально их долям в капитале компании. Классическая форма equity spin-off не влечет за собой генерации денежного потока. Особой формой «выделения активов» являются split-off, при которой происходит обмен акций материнской компании на акции новой дочерней компании, и split-up, при котором компания полностью распадается на новые компании, возникшие на основе ее подразделений.

При проведении «дезинвестиций» происходит полная или частичная продажа новой фирмы третьей стороне (например стратегическому инвестору или на фондовом рынке). К «дезинвестициям» относятся spin-out и MBO/LBO.

Особой формой выделения сопутствующего бизнеса служит сато out. В отличие от спинаута carve out образуется путем выделения целого подразделения или значительной части материнской организации путем проведения IPO. Примерами являются IBM/Lexmar Printers, ATT/Lucent, HP/ Agilent, Motorola/Freescale и Siemens/Infineon. Такие компании могут быстро стать известными и успешными за счет значительной поддержки со стороны материнской компании.

Компания Fairchild Semiconductors стала ярким примером реализации различных стратегий корпоративного венчурного инвестирования:

— в 1957 г. компания, основанная Б. Нойсом, Г. Муром и шестью другими сотрудниками, покинувшими фирму Shockley Laboratories, была про-инвестирована корпорацией Fairchild Camera and Instrument (прямые инвестиции корпорации);

— Fairchild запустила несколько спинаутов, Intel, National Semiconductors, AMD, основателями которых стали работники компании;

— в 1987 г. компания Shlumberger, которую интересовали технологии, применимые в секторе добыче нефти, приобретает Fairchild и продает часть компании бывшему спинауту National Semiconductors. После чего эта часть проходит выкуп менеджментом, MBO, и далее действует как отдельная компания, или carve out.

С 2000 г. наиболее распространенной формой корпоративной венчурной деятельности становятся спинауты (spin-out — отпочковавшаяся компания). Это новая форма создания и финансирования высокотехнологичных компаний. Спинаут образуется в случае, когда подразделение компании становится самостоятельным бизнесом, при этом происходит передача части активов (материальных активов, интеллектуальной собственности, технологии или уже существующего продукта) вновь образуемой дочерней компании (с последующим распределением всех новых акций между акционерами материнской компании2). Спинауты сохраняют тесные связи с создавшей их компанией. В большинстве случаев эти связи носят как финансовый, так и оперативный характер. Финансовые связи могут осуществляться через взаимное владение акциями и через финансовый контроль со стороны материнской компании. Оперативные связи включают в себя совместное профессиональное и административное обслуживание, а также поддержку в области маркетинга и руководства.

Формирование спинаута обычно происходит при наличии у группы сотрудников крупной корпорации технологии или бизнес-идеи, которая не может быть реализована внутри компании, так как она не относится к основному виду деятельности. При этом компания (или ее венчурное подразделение) финансирует стартап и часто участвует в собственности в обмен на права на интеллектуальную собственность, которая фактически принадлежит ей.

При создании спинаута корпорация нацелена на достижение следующих целей:

— коммерциализация результатов НИОКР, которые не могут быть успешно применены внутри компании,

— передача на аутсорсинг той деятельности, которая не относится к основному бизнесу компании (при этом ожидается, что издержки на ее ведение могут быть снижены, если услуга или продукт будут продаваться более широкому кругу потребителей, а не только материнской компании).

К преимуществам спинаутов относятся:

— высокая гибкость;

2 По методологии U. S. SEC.

— система поощрений и мотивации персонала;

— область исследования, которая предоставляет предпринимателям широкие возможности для творчества;

— налоговые льготы.

Компании-спинауты по разработке новых видов продукции и услуг, которым придается статус независимого венчурного предприятия, более эффективны в реализации своего потенциала. Эти проекты обладают большей независимостью и гибкостью, позволяя управленцам повысить капитализацию от рыночных операций. Они могут быть также оформлены как совместные предприятия для раздела рисков и выгод между партнерами, располагающими взаимодополняющими ресурсами.

Примером использования такой стратегии является компания Thermo Electron Corporation (с 1983 г.). Поскольку традиционные структуры крупных фирм недостаточно гибки для коммерциализации инноваций, Thermo Electron разработала особую корпоративную венчурную стратегию, при которой для быстрой коммерциализации каждого изобретения команда проекта выделялась в отдельную венчурную фирму — спинаут.

При этом компания, заинтересованная в быстром росте новой фирмы-спинаута, оказывала разностороннюю поддержку (венчурное «вскармливание»):

1) финансовая поддержка:

— привлечение начальных венчурных инвестиций извне,

— предоставление гарантий инвестиций для внешних инвесторов,

— координация всей финансовой стратегии от начального раунда финансирования вплоть до IPO;

— мониторинг финансовой деятельности,

— переплетение акционерных пакетов;

2) маркетинг и продажи — поиск, приобретение и реструктуризация компаний с подходящими маркетинговыми операциями и каналами продаж и распределения с целью использования этой уже работающей системы для маркетинга и продаж продуктов и услуг нового венчурного предприятия;

3) юридическая поддержка и консультирование;

4) управление людскими ресурсами;

5) бухгалтерские и прочие профессиональные и административные услуги;

6) создание команды менеджеров для венчурных компаний.

Благодаря применению стратегии доходы корпорации «Термоэлектрон» в 1983—1995 гг. выросли с 0,2 до 4 млрд долл. Корпорация создала 23 спинаута и диверсифицировала свою деятельность, превратившись из компании, выпускающей один тип продукта, в многопрофильную корпорацию. В компании наблюдается династический эффект спинаутов: компании второго поколения начали отпочковывать компании третьего поколения.

Одной из наиболее эффективных стратегий реализации корпоративных венчурных инвестиций является создание совместного предприятия. Такая форма сотрудничества возникает на основе кооперации участвующих сторон и предполагает объединение взаимовыгодных и взаимно дополняемых инвестиционных и финансовых ресурсов в рамках создаваемого совместного предприятия, что обусловливает возможность разделения рисков и затрат капитала между партнерами, а также совместного управления и контроля за инвестиционным процессом. Особенность этой стратегии заключается в передаче инновационной фирмой прав собственности на специфический ресурс — интеллектуальный актив в качестве вклада в уставный капитал СП. В то время как материнская компания инвестирует материальные и денежные активы.

Совместные предприятия используются крупными компаниями как способ повышения эффективности капиталовложений и конкурентоспособности, который реализуется, как правило, в результате усиления экономических позиций за счет партнера и превращения потенциального конкурента в союзника. Функциональное назначение такой стратегии состоит в том, что она опосредует реализацию долгосрочной инвестиционной стратегии фирмы:

— расширение производства и сбыта;

— проникновение в новые сферы приложения капитала, на новые рынки;

— получение доступа к новейшим технологическим достижениям («технологическое окно») и специфическим ресурсам.

Таким образом, корпоративное венчурное инвестирование в форме совместного предприятия обеспечивает более быстрое внедрение в производство новой технологии, позволяет мобилизовать капитал и разделить инвестиционные и производственные риски, а, следовательно, сократить трансформационные и трансакционные издержки, увеличить скорость оборота капитала, прибыль и рентабельность капиталовложений. Кроме того, участие крупной промышленной компании по-

могает инновационной компании развиваться в максимально короткие сроки, снимает проблему недофинансирования на «посевной» стадии, а также повышает эффективность коммерциализации интеллектуальных активов.

Посредством стратегии венчурного слияния (Spin-in) компании стремятся приобрести новые технологии, войти на новый рынок или получить доступ к источнику новых технологий. Для этого корпорации приобретают и интегрируют целую компанию либо приобретают компанию и нанимают только часть персонала.

Внутренние венчурные проекты — это разновидность венчурных стратегий, которая заключается в том, что компания создает отдельное подразделение или их группу с целью выхода на другие рынки или создания принципиально новых товаров. Особенность внутренних венчурных проектов состоит в том, что предпринимательская среда развивается внутри существующей крупной компании и ответственность за весь инновационный процесс сосредоточена у венчурного менеджера, отвечающего за разработку товара, его производство и первоначальный маркетинг. Это позволяет обеспечить скорость, быстроту и эффективность внедрения и коммерциализации интеллектуальных активов.

Все перечисленные стратегии корпоративного венчурного инвестирования устанавливают взаимовыгодные отношения сотрудничества между крупной компанией и молодой инициативной фирмой или подразделением компании, реализующим венчурный проект, обеспечивающие становление инновационных компаний и эффективность коммерциализации интеллектуальных активов.

Преимущество корпоративного венчурного инвестирования заключается в том, что при взаимодействии компаний возникают синергетические эффекты:

— инновационные фирмы получают доступ к научно-техническому потенциалу, производственным мощностям, каналам сбыта и другим ресурсам корпорации;

— приобретают долгосрочного стратегического партнера, что позволяет развиваться быстрее при сниженных рисках, увеличить скорость и эффективность коммерциализации интеллектуальных активов.

В то же время корпоративное венчурное инвестирование помогает крупным компаниям диверсифицировать производство, предоставляет доступ к новым технологиям, стимулирует дальнейшее инновационное развитие, что в долгосрочном периоде

повышает их эффективность и конкурентоспособность. Таким образом, корпоративный венчурный бизнес представляет собой эффективный способ выращивания инновационных компаний и развития инновационного предпринимательства.

Мировой опыт развития отрасли корпоративного венчурного инвестирования имеет особое значение для российского рынка венчурного капитала. В сложившейся модели венчурных инвестиций в России основные игроки рынка представлены неинституциональным и институциональным секторами.

Неинституциональный сектор включает индивидуальных венчурных инвесторов или бизнес-ангелов, которые осуществляют финансирование компании на самых ранних стадиях развития. Вследствие высоких рисков и неразвитости механизмов коллективного инвестирования для российских индивидуальных венчурных инвесторов характерен недостаточный объем вложений в инновационные компании «посевной» стадии, необходимый им для роста и развития до стадии «стартап».

С другой стороны, институциональный сектор, представленный венчурными фондами, сориентирован на компании более поздних стадий развития или готовые стартапы. Поэтому при большом объеме капитала, сосредоточенного в фондах, количество профинансированных проектов невелико. Таким образом, существует проблема недостаточного финансирования компаний «посевной» стадии, что не позволяет им развиваться до стартапов.

В 2002—2004 гг. в России формируется собственная модель венчурных инвестиций, при которой создание венчурных фондов осуществляется финансово-промышленными группами, концернами и холдингами в рамках крупных компаний. Главными целями таких фондов являются поиск, отбор и финансирование инновационных проектов, которые соответствуют стратегии основного бизнеса крупных корпоративных структур. Финансовые ресурсы резервируются под высокорисковые проекты, а внутри компании создается структурная единица, которая может выполнять функции управляющей компании. Такая система рискового инвестирования направлена на инвестиции в новые технологически ориентированные бизнесы (а не в корпоративные НИОКР), что влечет за собой положительные эффекты для венчурного бизнеса.

Во-первых, снимается проблема ликвидности, значимая для открытого рынка. Поскольку вновь создаваемые инновационные фирмы находятся в зависимости от материнской компании, инвесторов будут интересовать в первую очередь перспективы

развития, а не ожидаемый доход, возникающий после продажи доли компании.

Во-вторых, в рамках кэптивных венчурных структур решается проблема контроля за инвестируемыми компаниями. Как правило, создающиеся венчурные структуры ориентированы на работу с бизнесами, находящимися на ранних стадиях развития — на этапах seed и start-up, а иногда и pre-seed. Получение максимальной степени контроля за такими компаниями является критическим условием для инвесторов.

Преимущество таких фондов состоит еще и в том, что их управляющие компании могут как при сборе средств, так и при прогнозировании развития инвестируемых компаний опираться на всю ресурсную базу финансово-промышленных групп (ФПГ). Это создает весомые конкурентные преимущества для новых предприятий. Такая модель практически нивелирует риск рыночного банкротства, поскольку в дополнение к контрольным функциям инвесторы берут на себя и значительную часть бизнес-риска.

Несмотря на то, что модель развития венчурного инвестирования, использующая российский капитал, способствует активизации инновационной деятельности, ее важнейшим недостатком является крайне узкий круг технологических компаний, способных получить поддержку со стороны корпоративного венчурного капитала, поскольку в рамках сложившейся модели обеспечивается поддержка только инновационных проектов, реализуемых крупными компаниями. К тому же компании, которые были проинвестированы, теряют (частично или полностью) свою самостоятельность и развиваются в дальнейшем во многом в соответствии с планами и целями корпораций.

Кроме того, поскольку кэптивные фонды являются закрытыми, существенно ограничивается круг потенциальных венчурных инвесторов. В рамках такой модели невозможно привлечь к венчурному инвестированию пенсионные фонды, страховые компании, капитал бизнес-ангелов.

Имея определенные ограничения, модель корпоративного венчурного инвестирования является весьма перспективной в России в силу наличия у крупных корпораций достаточного объема технологических, инвестиционных ресурсов.

Одним из эффективных примеров реализации корпоративных венчурных инвестиций в России является создание в 2008 г. совместного предприятия по производству твердотельных сверхъярких полупроводниковых источников освещения и

широкой линейки светотехнической продукции на их основе. Основой проекта стала технология выращивания светодиодных гетероструктур, принадлежащая компании Optogan Оу. Компания являлась немецко-финским стартапом, организованным российскими разработчиками М. Одноблюдовым и В. Бугровым. Она владеет уникальной технологией по выращиванию светодиодных гетероструктур на основе нитрида галлия, защищенной международными патентами. Достигаемое при помощи данной технологии рекордно низкое количество дефектов в полупроводниковых слоях позволяет приборам работать без потери эффективности при высоких плотностях тока, обеспечивая высокое соотношение «яркость/цена» для светодиодных чипов. Приобретение Optogan Оу группой «ОНЭКСИМ» состоялось в 2008 г., после чего компания была внесена в качестве вклада в уставный капитал СП (стоимость компании оценена в 949 млн руб.). В проекте также участвуют ГК «РОСНАНО» и ОАО «Республиканская инвестиционная компания»3. В ноябре 2010 г. было запущено производство свето-диодов и светодиодной техники в Санкт-Петербурге. Кроме того, продолжается строительство завода в Особой экономической зоне (ОЭЗ).

Этот проект представляет особый интерес в силу ряда особенностей:

— он является системообразующим для отрасли, поскольку предполагает создание вертикально интегрированного производства полного цикла, начиная с выращивания кристаллов, сборки чипов и заканчивая выпуском светотехники на их основе. В результате запуска предприятия будет создано около 1 000 новых рабочих мест, развитие инновационной технологии позволит интегрировать отрасль в глобальный инновационный процесс;

— проект является глобальным: он сориентирован на мировой рынок, основной тенденцией которого является переход к новой энергосберегающей технологии светодиодного освещения (по оценкам экспертов, займет около 20 лет). СП «Оптоган» планирует занять 5 % мирового рынка светодиодов к 2013 г. Развитие собственного производства позволит повысить конкурентоспособность на мировом рын -ке не только отрасли, но и экономики в целом.

— в рамках реализации проекта и создания совместного предприятия предложена эффективная модель коммерциализации отечественных иннова-

3 ОАО «Республиканская инвестиционная компания» (ОАО РИК) образована в соответствии с решением правительства Республики Саха (Якутия) в 2005 г. с уставным капитал 35,2 млрд руб.

ционных технологий, вовлекающая в процесс крупный бизнес и механизм частно-государственного партнерства, что немаловажно, поскольку мировой опыт доказал необходимость участия государства на ранних стадиях развития отрасли венчурного капитала в национальной экономике.

Участие Группы «ОНЭКСИМ» свидетельствует, с одной стороны, о высокой инвестиционной привлекательности проекта и его коммерческом потенциале, а с другой — позволяет компании развиваться, опираясь на ресурсную базу ФПГ.

Финансовое участие ГК «РОСНАНО» на ранних стадиях проекта снижает риски ее партнеров — частных инвесторов. Кроме того, большую часть спроса на первом этапе реализации проекта будет обеспечивать государственный заказ.

Совместное участие крупной частной компании, государственной корпорации, разработчиков уникальной технологии и частного инвестора дает возможность реализовать проект в короткие сроки, а также позволяет разделить затраты и риски инвесторов.

Существуют значительные риски, связанные с выходом на рынок. Спрос на светодиодную продукция в России пока невелик в связи с высокой стоимостью новых осветительных систем по сравнению с традиционными лампами накаливания. На мировом рынке значительную конкуренцию ЗАО «Оптоган» составят крупные компании с сильными брендами (GE, Philips, Osram, Cree и др.). Поэтому качество производимой светодиодной продукции и ее дизайн, а также маркетинговая политика будут иметь не меньшее значение, чем цена выпускаемых светодиодов.

Выход на стадию производства и реализации готовой продукции в максимально короткие сроки свидетельствует о том, что в рамках СП реализуется наиболее эффективная модель осуществления венчурных инвестиций в России, в которой риски и затраты распределены между различными участниками: крупным частным бизнесом, разработчиками и государственными структурами.

Таким образом, являясь активными потребителями «внешних инноваций» и находясь в конце цепочки роста капитализации, крупные компании создают, в том числе через поглощения малых и инновационных компаний, возможности реали-зовывать бизнес-стратегии, ориентированные на быстрое увеличение капитализации.

Исследование зарубежного опыта показало, что реализация различных стратегий корпоративного венчурного инвестирования, при котором

происходит взаимодействие внешнего и внутреннего инновационного потенциала, позволяет крупному бизнесу повышать конкурентоспособность в условиях быстрого развития технологий, а также эффективно развивать инновационные фирмы. Вложения в развитие технологий, стратегически важных для бизнеса корпораций, влечет за собой следующие положительные эффекты для российской индустрии венчурного капитала:

— снимается проблема ликвидности венчурных инвестиций, поскольку корпорация в дальнейшем становится потребителем развиваемой технологии;

— появляется возможность выращивать инновационные компании, начиная с посевной стадии и заканчивая внедрением разработок в производство и выходом на рынок;

— инновационным компаниям предоставляется возможность эффективно коммерциализовать интеллектуальные активы в максимально короткие сроки, опираясь на ресурсную базу ФПГ.

Однако следует отметить ряд причин, по которым развитие отрасли в данном направлении все еще затруднено:

— число крупных компаний в технологическом секторе, ориентированных на рынок массового потребителя, невелико;

— демотивированность собственников — конкурентоспособность крупных компаний часто определяется не только и не столько способностью активно создавать и/или поглощать инновации, а иными факторами (лоббирование государственных заказов и субсидий, эксплуатация ресурсов и пр.);

— уровень корпоративного управления часто не соответствует в должной мере объективно стоящим перед бизнесом стратегическим задачам.

Таким образом, корпоративный венчурный бизнес является эффективной системой, которая способна обеспечить непрерывный цикл финансирования развития инновационных компаний в России, тем самым стимулируя развитие отрасли венчурного капитала. Кроме того, корпоративное венчурное инвестирование позволяет решить центральную проблему выращивания инновационного бизнеса и эффективной коммерциализации интеллектуальных активов.

Как показывает мировой опыт, решение данной проблемы на современном этапе невозможно без участия государства. Поэтому последовательное вовлечение корпоративного венчурного капитала и механизма частно-государственного партнерства в реализацию инновационных проектов не только

позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность отечественной отрасли венчурного бизнеса, но и является важным фактором формирования национальной инновационой системы.

Список литературы

1. Дагаев А. А. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 1998.

2. Кэмпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006.

3. Семенцева Г. Формы финансирования малого инновационного бизнеса в США и Западной Европе // Российский экономический журнал. 1997. № 5-6.

4. Arnold H. M., Dohler M., Rohrbeck R. Combining spin-out and spin-in activities — the spin-along approach. ISPIM-Conference. 2007.

5. Differentiating between corporate spin-outs, carve-

outs and corporate venturing. The Chilli. com. 2005.

6. Livada V., MacMillan I., Roberts E., Wang A. Corporate Venture Capital: Seeking innovation and strategic growth. NVCA. June 2008.

7. McNally K. Corporate Venture Capital: bridging the equity gap in the small business sector. Routledge, 1997.

8. Scott Shane. Why corporations provide little venture capital//Bloomberg Businessweek. Jan. 5. 2010.

9. Hellman T. & Puri M. Venture capital and the professionalization of start-up firms: Empirical evidence // Journal of Finance. 2002. Vol. 57.

10. Kann A. Strategic venture capital investing by corporations: A framework for structuring and valuing corporate venture capital programs. Dissertation, Stanford University. CA. 2001.

11. Gompers P. & Lerner J. The Venture Capital Cycle. Cambridge, MA & London: MIT Press. 1999.

12. Global Insight. Venture impact: The economic importance of venture capital backed companies to the US Economy. 3rd Edition. NVCA. 2007.

4 октября 2011 г. в Москве крупнейшая консалтинговая компания России

юридическая фирма «Клифф» проводит бизнес-завтрак «Электронные платежи. Правовые и налоговые вопросы»

Информационная поддержка - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»

В программе мероприятия:

* новые и старые субъекты платежных систем, отраженные в Федеральном законе № 161-ФЗ «О национальной платежной системе», их основные права и обязанности;

* что изменится у действующих игроков и что надо пересмотреть при осуществлении их деятельности;

* основные документы, которые необходимо привести в соответствие с новым законом;

* как построить новую платежную систему и что необходимо учесть при ее построении;

* особенности бухгалтерского учёта;

* налоговые аспекты электронных платежей (квалификация в целях исчисления налогов, НДС, налог на прибыль).

CLIFF

За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефонам: (495) 504-34-61, (495) 504-34-65 либо e-mail: kutin.v@clifT.ru, seminar@cliff.ru, Кутин Виталий

www.cliff.ru