Мега-барьер

Чтобы поддержать приемлемый уровень рентабельности, кейтеринговому оператору «Мега фудз» нужно решить проблемы с поставками сырья. Какими способами?

Кейтеринговый бизнес год от года теряет в доходности. По данным агентства «Технологии роста», рентабельность кейтеринговых операторов ежегодно падает в среднем на 1,5–1,8%. Увеличение арендных ставок на производственные площади, опережающий инфляцию рост фонда заработной платы, усиливающаяся конкуренция не позволяют игрокам удерживать падающую доходность. Еще один немаловажный фактор, негативно влияющий на снижение прибыли,— нестабильность в поставках. В основном это касается закупок мяса и картофеля — основного сырья для любой кейтеринговой компании.
По мнению генерального директора «Мега фудз» Николая Бондаренко, удельный вес этого фактора в потере доходности всего бизнеса составляет не менее 25%. Аналитики уверены, что грамотная работа с закупками может поднять рентабельность продаж кейтерингового оператора от 3% до 12%. Но как это сделать? Может, стоит искать другие резервы повышения рентабельности?
Эти вопросы были вынесены на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Мы получили 17 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Автор проблемы

Николай Бондаренко, генеральный директор компании «Мега фудз»:
— Наиболее полным показалось решение Алексея Кузьмина. В числе советов, которые стоит брать на вооружение,— снижение чувствительности меню к неформатному сырью, повышение рентабельности отдельных блюд ассортимента, внедрение новых технологий хранения. Хотя его идея с вертикальной интеграцией и тем более с покупкой мясокомбината вряд ли осуществима.
Симпатию вызвало решение Людмилы Гиндулиной: все очень четко изложено, сразу видно, формулировал жесткий управленец. Заслуживает внимания и предложение Андрея Судиловского сегментировать клиентский портфель. Хотя тут можно и поспорить: в той ситуации, которая складывается на рынке, трудно увеличить прибыль путем введения в меню низкобюджетных обедов.
Правильная мысль была у Алексея Иванова, вспомнившего о системе работы just in time, практикуемой, например, в Wal-Mart. С нашей стороны проблем в создании такой оперативной информационной системы для взаимодействия с поставщиками нет. Но все дело в компаниях-поставщиках. Насколько это актуально для них?
Уверен, что проблемы с сырьем связаны с технологическими проблемами производства полуфабрикатов и их хранения. Будущее за новыми разработками, например, за технологией шокового охлаждения (cook and chill). Ее использование при централизованном производстве на удаленных фабриках-кухнях позволит существенно снизить издержки. Тогда на наших кухнях исчезнет необходимость в полном цикле производства готовых блюд. А значит, упадут затраты на аренду площадей и зарплату.

Практик

Сергей Куликов, заместитель генерального директора по московскому региону компании «Корпусгрупп»:
— При оценке решений я принципиально отбрасывал все, касавшиеся вертикальной интеграции бизнеса. Это абсолютно тупиковый путь. Если интегрироваться вниз, т. е. приобретать фермерские хозяйства и предприятия промышленной переработки сырья, придется покупать и их головную боль. Принимать на себя проблемы сельского хозяйства — самоубийство для кейтера.
Наиболее близким тем шагам, которые мы сами предпринимаем, оказалось решение Алексея Кузьмина. Понравилась его идея управления ассортиментом. Я считаю, что проблема сырья — это проблема власти над поставщиком. Решать ее можно разными способами. Один из вариантов используется у нас: мы снижаем чувствительность производства к качеству сырья и составляем меню так, чтобы консолидировать закупки вокруг узкой группы продуктов.
Алексей Кузьмин также упомянул об организации качественного буферного хранения — создании своего рода центрального склада, который бы позволил выстроить ритмику производства. На самом деле, многие проблемы упираются в необходимость освоения новых технологий хранения. Это также перекликается с тем, что мы делаем. Так, мы планируем потратить на приобретение оборудования для хранения по технологиям cook and freeze и cook and chill около $10 млн.
Заслуживает внимания идея Алексея Кузьмина использовать специфику работы мясокомбинатов. Действительно, можно попытаться договориться о сотрудничестве с мясокомбинатом и из закупаемого им сырья отбирать и выкупать только кондицию. Другой ход — купить мясокомбинат. Так сделали мы, приобретя Алексинский мясоперерабатывающий завод. Правда, основная цель покупки — создание на его площадях фабрики-кухни. Но потом мы все же решили оставить часть производства. Это позволит нам несколько снизить чувствительность к качеству сырья.
Показалась довольно интересной (мы такое пока не практиковали) идея Сергея Машковцева — совместная работа с поставщиками. Речь, конечно, не идет об их покупке или о полном погружении в их бизнес. Сотрудничество должно выражаться в совместных процедурах контроля качества поставляемой продукции, участии в совместных акциях и т. д. Это очень интересно, но, похоже, является все-таки следующим уровнем рыночной власти. Чтобы поставщики пустили в свои закрома, нужно стать для них очень серьезным партнером.
Попытка найти резервы для увеличения рентабельности не в отношениях с поставщиками, а в организации производства была у Виталия Дикермана. Он говорит о централизации производства и создании фабрики-кухни. На мой взгляд, это правильно, потому что основная проблема все-таки кроется не в сырье, а в технологической модели, которую сейчас используют все кейтеры. Например, у нас производство пока распылено по 40 точкам, что, естественно, отражается в издержках на единицу продукции. Уменьшить издержки поможет перенос производства за город, где более низкие арендные ставки и более дешевая рабочая сила.
В прошлом году мы с коллегами потратили месяц, путешествуя по Европе и изучая опыт работы кейтеринговых операторов. У них у всех централизованное производство, вынесенное за пределы мегаполисов — туда, где дешевая рабочая сила и низкие арендные ставки. А для того, чтобы в города еда приходила свежая и вкусная, используются специальные технологии хранения. Естественно, бизнес западных кейтеров пронизан информационными технологиями, позволяющими контролировать качество и издержки, вести прозрачный учет. Но самое главное, $5–10 млн, вложенных в технологии хранения и ИТ-систему,— серьезный барьер, позволяющий отсечь мелких игроков. Основная причина падения рентабельности на нашем рынке — приход на рынок новых игроков, которые, борясь за клиентов, постоянно играют на понижение.

Теоретик

Тамара Решетникова, генеральный директор исследовательской компании «Технологии роста»:
— Интересными показались советы Людмилы Гиндулиной. Один из них — встать на позицию поставщика и понять, как сделать так, чтобы ему было выгодно производить продукцию, нужную кейтеринговым операторам. Это поможет найти пути сближения интересов с поставщиками.
Резонный вопрос задает Павел Сапожников — а является ли «Мега фудз» для партнеров хорошим покупателем? Этот вопрос крайне важен для компании, чей бизнес столь зависим от поставщиков. Для поставщика кейтеринговый оператор — клиент, которого он оценивает по таким параметрам, как стабильность заказов, своевременность оплаты и т. д. Быть может, здесь кроется корень проблемы с закупками?
Практический подход продемонстрировал Илья Грушников, предложивший пошаговую инструкцию по внедрению прогрессивной системы управления движением сырья.
Натик Бахшалиев дал очень хороший совет, который, в принципе, лежал на поверхности. Он предложил сменить персонал в службе закупок — поставить тех, кто кровно был бы заинтересован в оптимизации ее работы. Это, конечно, непросто. Ведь люди, занимающиеся снабжением, имеют особый менталитет, и их интересы очень сложно переориентировать.
Показалось спорным предложение некоторых участников перейти в нижний ценовой сегмент. Вроде бы экономически это оправданно, поскольку можно будет использовать неформатное сырье, например, остатки от нестандартного куриного филе или кусков мяса. Однако я бы не советовала идти по такому пути: значительного эффекта подход не даст из-за увеличения административных и организационных затрат, зато неминуемо приведет к размыванию брэнда. У «Мега фудз» есть четкая рыночная позиция и вполне определенная клиентура. Вряд ли клиенты с пониманием отнесутся к тому, что другим компаниям их партнер продает обеды гораздо дешевле.
Любопытное предложение у одного из читателей делать отдельное меню для женщин. Многие дамы стараются следить за фигурой, или предлагаемая порция для них просто велика. Цена на такие порции совсем не обязательно должна быть пропорционально меньше цены на стандартное блюдо. Его можно продвигать в качестве отдельное меню, скажем, как фитнес-питание. Другой вариант применения уменьшенных порций — детское питание премиум-сегмента в частных учебных и дошкольных заведениях. Это шаг навстречу новой целевой аудитории, кстати, довольно обширной.
Я бы вообще порекомендовала больше внимания уделять дифференциации конечного потребителя. Понятно, что первоочередная задача на сегодняшнем этапе — выправление ситуации с рентабельностью путем сокращения издержек, что в первую очередь возможно за счет стандартизации ассортимента и технологий. Но невнимание к потребностям клиентов, нежелание создавать и поддерживать разнообразные по ассортименту меню и вариативность обслуживания могут отпугнуть значительную часть потребителей. Сужать возможность выбора опасно стратегически.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru