Система сбалансированных показателей как основа комплексной оценки эффективности управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ДОХОЛЯИ С.В.,КУТАЕВ Ш.К.,САГИДОВ Ю.И.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫ ШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация. В настоящей статье предлагается оценивать эффективность системы управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях с помощью системы сбалансированных показателей, которая является частью системы стратегического управления, позволяющей перевести миссию и общую стратегию промышленного предприятия в систему четко поставленных целей и задач, представить стратегию предприятия в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности в рамках четырех основных перспектив: финансы, клиенты, процессы, развитие. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, эффективность системы управления бизнес-процессами, промышленные предприятия, стратегия, планирование, функции, принципы.

DOHOLYAN ЗУ,КиТАЕУ БН.К.,SAGIDOV УЦМ.

SYSTEM OF THE BALANCED INDICATORS AS THE BASIS COMPLEX ESTIMATION OF MANAGEMENT EFFICIENCY BUSINESS PROCESSES AT THE INDUSTRI AL ENTERPRISES

Abstract. In the present article it is offered to estimate system effectiveness of management of business processes at the industrial enterprises by means of system of the balanced indicators which is a part of system of the strategic management, allowing to translate mission and the general strategy of the industrial enterprise in system of accurately objects in view and problems, to present strategy of the enterprise in the form of the interconnected indicators of activity within the limits of four basic prospects: the finance, clients, processes, development. Thus the complex indicator of management efficiency business processes allows to estimate achievement of objects in view on each key business process.

Keywords: system of the balanced indicators, system effectiveness of management of business processes, the industrial enterprises, strategy, planning, functions, principles.

Система сбалансированных показателей — это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, которая является наилучшим инструментом, помогающим представить стратегию организации в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности в рамках четырех основных перспектив: финансы, клиенты, процессы, развитие. При этом выделяются три основные цели, ради которых создавалась система сбалансированных показателей: «система сбалансированных показателей помогает компаниям понять, приближаются ли они к своим стратегическим целям и насколько быстро; это способ донесения стратегии до сотрудников; система сбалансированных показателей должна обеспечивать сбалансированное развитие фирмы — без перекосов» [17, с. 62].

Сбалансированная система показателей — это не просто система (набор) показателей для оценки эффективности бизнеса, а система управления предприятием при помощи показателей, которая задействует всех сотрудников и ориентирована на будущее, то есть является частью системы планирования. Она помогает перевести процесс планирования на уровень оперативного управления и может применяться на самых разных уровнях предприятия (бизнес-единица, отдел, подразделение). Для промышленного предприятия в целом разрабатывается

Дохолян С.В., Кутаев Ш.К., Сагидов Ю.Н.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС- ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ -

«пирамида» показателей.

В основе построения сбалансированной системы показателей лежат три основных принципа: причинно-следственные связи; факторы достижения результатов; взаимосвязь с финансовыми показателями.

Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если .... то». Правильно разработанная система сбалансированных показателей должна представлять стратегию организации через последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о бизнес-процессе.

Правильно составленная система сбалансированных показателей должна представлять собой сбалансированный комплекс показателей результативности факторов деятельности (индикаторы уже сделанного) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели). Все показатели системы сбалансированных показателей через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы со стратегическими финансовыми целями [13, с. 4-5] [19]. Четко сформулированная стратегия промышленного предприятия позволяет устанавливать задачи для отдельных подразделений, которые помогут достигнуть поставленных целей и планируемых результатов. Все результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности, выраженные в числовой форме, объединяются в сбалансированную систему показателей. Объединение ключевых показателей эффективности в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, основными из которых является объект контроля (может быть производственное подразделение) и оценка ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, поставленной перед этим подразделением. При разработке ключевых показателей эффективности и объединении их в систему сбалансированных показателей необходимо учитывать отраслевую специфику промышленного предприятия, стиль руководства и другие факторы.

Показатели эффективности позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника [17, 20]. При внедрении системы сбалансированных показателей промышленного предприятия устанавливают целевые показатели если не для каждого сотрудника, то для каждого производственного подразделения.

Все показатели, которые выбираются независимо друг от друга, связаны с целями промышленного предприятия и ориентированы на оценку степени их достижения. Каплан и Нортон считают недостатком традиционных систем одностороннюю финансово-экономическую направленность показателей и слишком серьезную ориентацию на информацию за предыдущие периоды. Предложенная ими система взаимосвязанных показателей охватывает большую часть сфер деятельности, важных для успешности предприятия. Определяющим фактором является стратегия предприятия, с учетом которой выводятся финансовые показатели. Чтобы достичь этих показателей, необходимо добиться определенной результативности в отношениях с клиентами (покупателями), что, в свою очередь, зависит от организации внутренних бизнес-процессов. Обучение и рост персонала закладывают фундамент успешного планирования бизнес-процессов. На рис. 1 представлены связи между четырьмя направлениями, представляющими собой стратегические аспекты деятельности промышленного предприятия: финансы, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост [16, с. 34].

Правильно разработанная система сбалансированных показателей должна представлять стратегию организации через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четко выраженными. Каж-

92

www.rppe.ru

Рис. 1. Причинно-следственные связи между четырьмя перспективами системы сбалансированных показателей [16, с. 34]

дый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы [ 12, с. 3; 13, с. 4].

Показатели в сжатом виде представляют количественно выраженную информацию о состоянии дел промышленного предприятия. Они позволяют осуществлять элементарный контроль над процессами и результатами [16, с. 63]. Все процедуры оценки должны происходить быстро, непосредственно во время протекания самих бизнес-процессов.

Как указывает А. Прайснер, показатели выполняют четыре функции:

- преобразовательная — перевод целей на операционный уровень и определение показателей для достижения целей и результатов;

- стимулирующая — текущий учет показателей с целью обнаружения необычных характеристик или изменений;

- нормативная — определение критических значений показателей как конечных величин деятельности компании;

- контрольная — текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях в плановых и фактических результатах [16, с. 68].

Для управления в рамках промышленного предприятия важно сравнивать однородные показатели за различные периоды времени, которые позволяют осуществлять текущий контроль и в случае выхода за критические пределы дают возможность вмешаться в процесс. Также показатели дают возможность контролировать выполнение плановых заданий, отклонения от которых свидетельствуют о неисполнении каких-либо процессов. Разработанные показатели предоставляют возможность проводить точный анализ причин происходящих изменений. Основным принципом при этом является разложение показателей на составляющие.

Относительная простота использования показателей, как пишет А. Прайснер, « ...является обманчивой — это всегда бывает уместным, а иногда даже может ввести в заблуждение» [12, с. 70]. Он обращает внимание на необходимость помнить о том, что показатели всегда отражают точное значение, которое заслуживает определенного доверия. Необходимо учитывать, на достижение каких целей ориентированы показатели. При определении и утверждении показателей необходимо принимать во внимание необходимость результатов, получаемых с их помощью.

Целевые значения показателей могут устанавливаться на различные периоды времени. Си-

Дохолян С.В., Кутаев Ш.К., Сагидов Ю.Н.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС- ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ -

стема показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде

желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели,

развернутая во времени [17, с. 13].

Авторы пособия «Реинжиниринг бизнес-процессов» указывают: «Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием» [1, с. 33].

Важным условием для разработки и применения на промышленных предприятиях системы сбалансированных показателей, как отмечает Андреас Прайснер, « ... является понимание причинно-следственных связей между различными сторонами деятельности компании» [16, с. 36].

Лояльность покупателей (клиентов) зависит и от уровня качества вырабатываемой продукции, и от удовлетворения заказчиков, и от пунктуальной доставки готовой продукции в торговую сеть или на склад заказчика услуги производства. Качество продукции, качество процесса ее изготовления и ее пунктуальная доставка являются результатом высокого качества бизнес-процессов и предполагает наличие у персонала профессиональных знаний и навыков. Таким образом, определяется зависимость того, что показатель удовлетворенности клиентов непосредственно влияет на размер прибыли на инвестированный в производство капитал. Для определения некоторых особенно важных показателей, например прибыльности отдельных видов выпускаемой продукции, необходимо детально определить уровень затрат и размер прибыли на каждый вид. Продукция, клиенты или заказы в соответствии с их характерными признаками разбиваются на группы для начисления затрат. Такое группирование определяется целями оценки. Можно проводить параллельно несколько оценок [2-10, 14].

Идентифицированные ключевые бизнес-процессы промышленных предприятий, матричная модель (исследование рынка - взаимоотношения с поставщиками и потребителями - производство - обеспечение качества продукции - распределение) позволяют добиться эффекта интеграции бизнес-процессов, ориентации их на конечный результат, продукт, который получат клиенты промышленного предприятия. Как справедливо отмечают В.В. Репина и А.Ю. Соо-ляттэ, «адекватно построенная система бизнес-процессов, сориентированных на конечный результат деятельности компании, является более предпочтительной основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему показателей, руководство компании получает возможность управлять бизнес-процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности — получение ценности для клиентов и прибыли для компании» [18, с. 86-87].

Оптимизировать систему найма сотрудников и их адаптации на предприятии

Оптимизировать организацию труда, создать условия для самореализации сотрудников

Строго соблюдать сроки выполнения планов

Обеспечить качество выпускаемой продукции

Обеспечить Эффективное управление затратами и ресурсами

Повысить результативность производственного процесса

Повысить привлекательность выпускаемой продукции

Обеспечить удовлетворенность потребителей

Создать систему удержания клиентов, путем повышения имиджа предприятия

Получение стабильной прибыли и обеспечение конкурентоспособности

Рис. 2. Стратегическая карта для промышленных предприятий 94 www.rppe.ru

При разработке системы сбалансированных показателей промышленных предприятий необходимым шагом для установления причинно-следственных связей между целями и показателями является создание стратегической карты, которая позволит донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников их роль в реализации стратегии. Как указывают А. М. Гершун и Ю. С. Нефедьева, «стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную систему сбалансированных показателей» [17, с. 14-15].

Стратегическая карта для промышленных предприятий может выглядеть в соответствии с рис. 2.

Концепция системы сбалансированных показателей подразумевает концентрацию усилий на разработке стратегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. По словам А.М. Гершуна и Ю.С. Нефедьевой: «Профессоры Р. Каплан и Д. Нортон рассматривают следующие аспекты деятельности предприятия: четкое формулирование стратегии; пропаганда стратегии внутри компании; согласование стратегии компании с целями персонала; увязывание целей с годовым бюджетом; идентификация и согласование стратегических инициатив; выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимая корректировка стратегии» [17, с. 17].

В рамках системы сбалансированных показателей необходимо различать параметры, которые, с одной стороны, измеряют достигнутые результаты, а с другой — отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом.

Для каждого конкретного предприятия сбалансированная система показателей разрабатывается применительно к его целям и задачам. В.Г. Елиферов [11, с. 17] предлагает объединить цели промышленного предприятия с его бизнес-процессами, выделяя уровень «Финансовые цели», уровень «Рыночные цели», уровень «Цели процессов». Базовые структурные элементы можно применить к промышленным предприятиям, так как цели и инструменты управления на всех предприятиях промышленности приблизительно одинаковы. Общие показатели оценки эффективности ключевых бизнес-процессов промышленных предприятий, которые могут служить основой для создания сбалансированной системы показателей конкретного промышленного предприятия, представлены в табл. 1. Показатели выделены по всем четырем направлениям, предложенным Р. Капланом и Д. Нортоном, по которым проводится оценка результативности работы предприятия: финансы, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Каждое промышленное предприятие в зависимости от своих стратегических целей может разработать стратегическую карту и ключевые показатели эффективности бизнес-процессов самостоятельно, дополнив или отклонив предложенные.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) промышленного предприятия декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции, то в качестве возможных причин данного следствия могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов. В свою очередь, такие следствия, как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причинами повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели, имеющие отражение в проекции внутренних бизнес-процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель, позиционирующийся в проекции обучения и роста).

>о о*

Общие показатели оценки эффективности бизнес-процессов промышленных предприятий

Таблица 1

п

к П

>

О

№

Ключевые показатели эффективности

Ключевые бизнес-процессы

Исследование рынка

Взаимодействие с поставщиками и потребителями

Производство

Обеспечение качества продукции

Распределение

Доля затрат на изучение рынка:

маркетинговые затраты / чистая выручка

Повышение авторитета и известности предприятия:

сумма заключенных на ярмарке договоров / сумма средств, затраченных на участие

Доля новых успешных проектов:

фактическая прибыль по новому проекту /затраты на проект

Затраты на переналадку и подготовку оборудования:

фактические затраты / планируемые затраты

Средняя стоимость заказов:

объем (сумма) реализованной продукции за период/количество заявок на отгрузку продукции

Финансовые показатели

Разработка плана продаж:

фактический объем продаж/ планируемый объем продаж

Затраты на продвижение продукции:

фактические затраты на рекламу/затраты на рекламу планируемые

Затраты на выпуск продукции:

фактические затраты на 1 руб. реализованной продукции / планируемые затраты на 1 руб. реализованной продукции

Заказ и доставка ресурсов:

фактические затраты на заказ и доставку ресурсов / планируемые затраты на заказ и доставку ресурсов

Убытки в результате отказов:

сумма убытков в результате отказов 7 сумма отгруженной продукции

Эффективность нового продукта:

прибыль от реализации нового продукта /затраты на его разработку и производство

Эффективность рекламных мероприятии:

количество откликов на рекламные мероприятия / фактические затраты на рекламные мероприя-

Производительность труда работников управления:

объем реализованной продукции / затраты на управление

Закупка сырья и материалов:

фактическая стоимость / планируемая стоимость

Доля просроченной дебиторской задолженности (ДЗ):

просроченная ДЗ на конец периода / общая ДЗ на конец периода

$ $ $

>-! л

и О №

И

С?

Я

^

8!§ п 5? ор

> С)

2 я й

3 з _

¡ц;

- оЭ 811

Наз

Отношения с клиентами

Потребительский охват:

общее количество клиентов / количество потенциальных (план) клиентов + общее количество клиентов

Доля новых клиентов:

количество новых клиентов за период/общее количество клиентов в периоде

Удовлетворенность производственным процессом:

количество продукции, на которую поступили рекламации (возврат от покупателей) / объем реализованной продукции

Качество продукта:

количество забракованной продукции / объем реализованной продукции

Отклонение от планируемого срока поставок:

количество просроченных поставок/ общее количество заявок

Доля неприбыльных клиентов:

количество клиентов, постоянно задерживающих оплату / общее количество клиентов за период

Количество основных клиентов:

количество основных клиентов / общее количество клиентов

Средний оборот на 1 клиента:

объем реализованной продукции / количество клиентов за период

Удовлетворенность клиентов:

количество выполненных заказов / общее количество заявок на поставку

Соблюдение сроков поставок:

фактическое время доставки к клиенту / планируемое время доставки

Доля рынка:

объем реализованной продукции / потенциальный объем рынка

Скорость реагирования на рекламации:

фактическое время удовлетворения рекламации /регламентируемое время удовлетворения рекламации

Время разработки и вывода нового продукта па рынок:

фактическое время / планируемое время

Ценность бренда (торговое наименование):

патентная стоимость бренда / объем реализованной продукции под данным брендом

Время, затрачиваемое на процесс продаж:

время фактического выполнения заявки 7регламентируемое время

Внутренние бизнес-процессы

Доля рынка в сравнении с конкурентами:

доля рынка предприятия/ доля рынка конкурента

Время обработки одного заказа:

фактическое время /регламентируемое время обработки

Работа производственного оборудования:

время простоя оборудования / фактическое время работы оборудования

Обеспеченность специалистами:

фактическая численность специалистов / численность специалистов по штатному расписанию

Количество видов продукции на один заказ:

количество видов (разновидностей) продукции на один заказ / количество выпускаемых видов (разновидностей) продукции

Отставание от конкурента:

количество сервисных услуг предприятия / количество сервисных услуг конкурента

остатков

Оборачиваемость склада: средний размер

складе / объем (сумма) реализованной продукции

Работа обслуживающего персонала:

затраты на подготовку (переналадку) оборудования / объем реализованной продукции

Учет времени доставки товара:

количество заявок, выполненных с опозданием / общее количество заявок

Продажи (в целом по предприятию, по видам, группам продукции, по регионам и т.д.):

объем реализованной продукции / максимальный объем производ-

св и

О п

ю № К

Од и

Обучение и рост персонала

Качество проведенных исследований:

затраты на исследования / объем (сумма) реализованной продукции

Количество новых заказов:

количество новых заявок / общее количество заявок

Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации:

фактические затраты / планируемые затраты

Текучесть кадров:

уволившиеся сотрудники / общая численность персонала

Процент заключенных сделок:

количество полученных заказов / возможное количество заказов

Таблица 2

Показатели для комплексной оценки эффективности бизнес-процессов на промышленных предприятиях

Ключевые бизнес-процессы Группы показателей для оценки эффективности

Эффективность достижения целей Эффективность формирования доходной части Эффективность осуществленных затрат

Исследование рынка Разработка плана продаж Эффективность нового продукта Доля затрат на изучение рынка

Доля неприбыльных клиентов Потребительский охват Качество проведенных исследований

Доля рынка Отставание от конкурента Доля рынка в сравнении с конкурентами

Взаимодействие с поставщиками и потребителями Доля новых клиентов Повышение авторитета и известности предприятия Затраты на продвижение продукции

Количество основных клиентов Скорость реагирования на рекламации Эффективность рекламных мероприятий

Количество новых заказов Время обработки одного заказа Оборачиваемость склада

Производство Доля новых успешных проектов Производительность труда работников управления Затраты на выпуск продукции

Удовлетворенность производственным процессом Работа производственного оборудования Время разработки и вывода нового продукта на рынок

Средний оборот на 1 клиента Работа обслуживающего персонала Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации

Обеспечение качества продукции Удовлетворенность клиентов Качество продукта Затраты на переналадку и подготовку оборудования

Учет времени доставки товаров Закупка сырья и материалов Заказ и доставка ресурсов

Обеспеченность специалистами Ценность бренда (торговое наименование) Текучесть кадров

Распределение Средняя стоимость заказов Отклонение от планируемого срока поставок Убытки в результате отказов

Доля просроченной дебиторской задолженности Соблюдение сроков поставок Время, затрачиваемое на процесс продаж

Количество видов продукции на один заказ Продажи (в целом по предприятию, по видам, группам продукции, по регионам и т.д.) Процент заключенных сделок

Предложенные показатели оценки эффективности бизнес-процессов объединяются в три группы, которые позволяют провести оценку эффективности каждого из них. Возможная группировка показателей для комплексной оценки эффективности по каждой группе представлена в табл. 2.

Проведенная группировка показателей оценки эффективности бизнес-процессов позволит в дальнейшем оценить достигнутые результаты комплексной оценки эффективности бизнес-процессов на промышленных предприятиях.

Таким образом, эффективность системы управления бизнес-процессами организации оценивается с помощью системы сбалансированных показателей. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Литература

1.Абдикеев, Н. М. Реинжинринг бизнес-процессов : учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, СВ. Ильдеме-нов, А. Д. Киселев. — 2-е изд., испр. — М. : Эксмо, 2007. (Полный курс МВА).

2.Александров, О. А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций // Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 44П51.

3.Бекетов, Н. В., Извольская, Е. А., Бекетов, П. Н. Оценка планов технико-экономической эффективности развития производства //Экономический анализ : теория и практика. 2008. № 1. С. 2П8.

Дохолян С.В., Кутаев Ш.К., Сагидов Ю.Н.

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ВИЗНЕС-- ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ -

4.Воронина, В. М., Федорищева, О. В., Мулов, А. В. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды промышленного предприятия //Пищевая промышленность. 2007. № 8. С. 48050.

5.Выборова, Е. Н. Методологические особенности сравнительной диагностики экономического состояния субъектов хозяйствования //Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 24. С. 15019.

6.Горшкова, Л. А., Поплавский, Б. Н. Комплексная методика стратегического управления // Стандарты и качество. 2007. № 16. С. 20 7.

7.Дохолян, С. В. Внутрифирменное планирование на промышленных предприятиях / С.В. Дохолян, С. М. Газимагомедов ; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед. — Махачкала, 2007.

8.Дохолян, С. В. Управление рисками на промышленных предприятиях / С.В. Дохолян, М.Б. Глоов ; Рос. акад. наук, Дагест. науч. центр, Ин-т соц.-экон. исслед. — Махачкала, 2005.

9.Дохолян, С. В. Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия / С.В. Дохолян, К.Г. Амирханов ; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т соц.-экон. исслед.. — Махачкала, 2008.

10.Дохолян, С. В. Проблемы формирования и реализации промышленной политики депрессивного региона / С.В. Дохолян, В.З. Петросянц //Региональная экономика : теория и практика. 2010. № 10. С. 12-21.

11.Елиферов, В. Г. Эффективный менеджмент — это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование // Управление качеством. 2006. № 8. С. 13-18.

12.Крылов, С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации //Экономический анализ : теория и практика. 2007. № 19. С. 2-10.

13.Крылов, С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24 (105). С. 2-10.

14.Механцева, К. Ф. Об измерении процесса // Стандарты и качество. 2007. № 7. С. 81.

15.Петросянц, В. З., Дохолян, С. В., Петросянц, Д. В., Баширова, А. А. Стратегия регионального развития в условиях инновационных преобразований экономики : монография / В. З. Петросянц [и др.] ; под общ. ред. В. З. Петросянца; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т соц.-экон. исслед. — М., 2011.

16.Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / Андреас Прайснер. — М. : ИД Гребенникова, 2007.

17.Разработка сбалансированной системы показателей : практ. рук-во с примерами ; под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. — 2-е изд., расшир. — М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

18.Репин, В. В., Сооляттэ, А. Ю. Система бизнес-процессов компании как «платформа» для развития бизнеса // Управление качеством. 2006. № 2. С. 84-88.

19.Fisher, F. M. Accounting Data and Economic Performance of the Firm // Journal of Accounting and Public Policy. 1988. Vol. 7. P. 52-86.

20.Robert, S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy — Focused Organization. — Boston : Harvard Business School Press, 2001.

References:

1. Abdikeev, N. M.Reinzhinring of business processes: the textbook / N.MAbdikeev, Etc. Danko, ST. Ildemenov, A.D.Kiselyov. - 2 изд., испр. - М: Эксмо, 2007. (Complete course МВА).

2. Alexanders, the Island And. The administrative analysis of distribution costs of retail trading organisations// the Economic analysis: the theory and practice. 2007. № 19. With. 44051.

3. Beketov, Н. В, Izvolsky, Е. А, Beketov, P.N. Otsenka ofplans of technical and economic efficiency of development of manufacture//the Economic analysis: the theory and practice. 2008. № 1. With. 208.

4. Voronina, Century М, Fedorishcheva, Island В, Mules, And. Century the Retrospective analysis and grouping offactors of the internal environment of the industrial enterprise//the Food-processing industry. 2007. № 8. With. 48050.

5. Vyborova, Е. Н. Methodological features of comparative diagnostics of an economic condition of subjects of managing//the Economic analysis: the theory and practice. 2007. № 24. With. 15019.

6. Gorshkova, L. А, Poplavsky, B. Н. A complex technique of strategic management//Standards and quality. 2007. № 16. With. 2D 7.

7. Doholjan, With. Century Intrafirm planning at the industrial enterprises / S.V.Doholjan, S. M.Gazimagomedov; Russian акад. Sciences, Dagestan науч. The centre, In social and economic исслед. - Makhachkala, 2007.

8. Doholjan, S. V.Upravlenie risks at the industrial enterprises / S.V.Doholjan, M.B.Gloov; Dews. акад. Sciences, Dagest. науч. The centre, In sots.-ekon. исслед. - Makhachkala, 2005.

9. Doholjan, With. Century the Economic mechanism of management of business processes of the industrial enterprise /S.V.Doholjan, K.GAmirhanov; Russian акад. Sciences, Dagestan науч. The centre, In sots.-ekon. исслед. - Makhachkala, 2008.

10. Doholjan, S. V.Problemy of formation and realisations of an industrial policy of depressive region / S. V.Doholjan, V.Z.Petrosjants//Regional economy: the theory and practice. 2010. № 10. With. 12-21.

11. Eliferov, Century Effective management is ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + budgeting// Quality management. 2006. № 8. With. 13-18.

12. Krylov, S.I.Kontseptsija of the strategic financial analysis of activity of the commercial organisation//the Economic analysis: the theory and practice. 2007. № 19. With. 2-10.

13. Krylov, With. And. The balanced system of indicators as the analytical tool of strategic management in the conditions of modern market economy//the Economic analysis: the theory and practice. 2007. № 24 (105).

98

www.rppe.ru

With. 2-10.

14. Mehantseva, K.F.Ob process measurement//Standards and quality. 2007. № 7. With. 81.

15. Petrosjants, Century З, Doholjan, With. В, Petrosjants, Д. В, Bashirova, A.A.Strategija of regional development in the conditions of innovative transformations of economy: the monography / V.Z.Petrosjants [etc.]; under общ. ред. V.Z.Petrosjantsa; Russian акад. Sciences, Dagestan науч. The centre, In sots.-ekon. исслед. - М, 2011.

16. Prajsner, And. The balanced system of indicators in marketing and sale / Andreas Prajsner. - М: ID Grebennikova, 2007.

17. Working out of the balanced system of indicators: практ. Hands-in with examples; under the editorship of A.M.Gershuna, J.S.nefedevoj. - 2 изд., расшир. - М: Joint-Stock Company "Olympus-business", 2005.

18. Repin, Century В, Sooljatte, A.Ju.Sistema of company business processes as "platform" for business development/Quality management. 2006. № 2. With. 84-88.

19. Fisher, F. M. Accounting Data and Economic Performance of the Firm/Journal of Accounting and Public Policy. 1988. Vol. 7. P. 52-86.

20. Robert, S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy - Focused Organization. - Boston: Harvard Business School Press, 2001.