Труд на грани

Негативные факторы в российской экономике естественным образом оказали влияние и на рынок труда, скорректировав спрос на персонал и предлагаемое число вакансий в различных отраслях и сферах. В текущей ситуации работодатели будут избавляться от вспомогательного звена и сотрудников, неспособных на быстрое развитие и склонных к конфликтам с сослуживцами.

Первые на выход

Понимание того, от каких сотрудников придется избавиться компании, если положение изменится к худшему, формируется задолго до начала экономического спада, поэтому в настоящее время отдельно взятому сотруднику уже слишком поздно задумываться о том, что можно сделать, чтобы не попасть в число уволенных, считает специалист по продукту CEB SHL Russia & CIS Максим Пескин.

По его словам, в условиях кризиса компании стремятся избавиться от трех категорий сотрудников. В первую попадают те, кто хронически не выполняет поставленных целей и не справляется с порученными задачами на одном и том же уровне, при этом не демонстрируя значительного потенциала к развитию. «Другими словами, речь не о тех сотрудниках, которые ставят себе с каждым разом все более сложные и амбициозные цели, а о тех, кто попросту «не тянет» и поэтому становится источником лишних затрат и общей неэффективности», — поясняет господин Пескин.

Ко второй категории относятся те работники, которые достигают поставленных целей и даже добиваются выдающихся результатов, но при этом действуют вразрез с принятыми в организации правилами и порядками. «Несоответствие ценностям, культурным и психологическим установкам, писаным и неписаным законам, действующим в компании,— важнейший потенциальный источник конфликтов», — уточняет специалист. С точки зрения руководства, если в благополучные годы такие неформалы могут быть полезны в первую очередь как источник неординарных подходов и ресурс для решения сложных задач, требующих умения пойти на риск и взять на себя персональную ответственность, то в кризисной ситуации гораздо важнее принадлежность сотрудника к коллективу, его соответствие стандартам и ожиданиям.

Третью категорию составляют сотрудники, которые находятся в состоянии активного или даже тлеющего конфликта с коллегами из других отделов. «Опыт показывает, что этот фактор даже более важен, чем отношения с непосредственным руководителем: решения об увольнениях практически всегда становятся результатом сложных политических торгов, и мнения менеджеров соседних функций могут сыграть решающую роль»,— заключает Максим Пескин.

Заместитель генерального директора по управлению продажами кадрового холдинга «Анкор» Алексей Зеленцов выделяет две основные категории сотрудников, попадающих под сокращения в условиях кризиса. Первая — сотрудники с самой высокой заработной платой. «Если работодатель считает, что на текущем рынке найдет на меньшие деньги не менее опытного, а то и более эффективного сотрудника, то зачастую такие замены происходят»,— говорит он. При этом, по мнению эксперта, к таким процессам необходимо подходить с головой, так как в 95% случаев подобные действия могут привести не к оптимизации, а к еще более высоким затратам.

Вторая категория — вспомогательный персонал, то есть сотрудники с невысокой квалификацией или выполняющие функции, не влияющие напрямую на основной бизнес компании. «Сейчас распространенным бизнес-инструментом является передача на аутсорсинг максимального количества функций. Естественно, в таком случае значительное количество персонала таких подразделений сокращается или передается в управление аутсорсеру»,— поясняет господин Зеленцов.

Между тем эксперт подчеркивает, что вид и размер оптимизации зависит не от отрасли или индустрии, а только от руководства, так как каждый принимает решение исходя из своего видения состояния компании и возможных перспектив. «Это могут быть и частичные сокращения, расширение круга обязанностей для текущих сотрудников, заморозка административных бонусов, полное или частичное сокращение компенсационных пакетов или изменение соотношения фиксированной заработной плат и бонусов по результатам»,— говорит он.

Мобилизация талантов

Для тех сотрудников, которые не рискуют быть уволенными, кризис обещает в первую очередь увеличение нагрузки и ускорение темпов работы, нарастание сложности и разнообразия задач, развитие по горизонтали, а также более интенсивное взаимодействие с коллегами, в том числе из других команд, отделов, подразделений и стран. Также, считает Максим Пескин, именно в кризисной ситуации для талантливых сотрудников зачастую открываются новые возможности.

При этом, подчеркивает эксперт, необходимо учесть, что в последние годы от любых сотрудников требуется несколько больше, чем простое выполнение своих обязанностей и достижение поставленных целей. «Все чаще можно услышать, что вклад любого работника в успех компании складывается из двух частей: собственно рабочей деятельности, ее результативности и эффективности и сетевого результата — той пользы, которую сотрудник приносит за счет того, что помогает другим и подключает других к собственным проектам и задачам»,— говорит он.

Идеальный же сотрудник будущего, по мнению господина Пескина, — это человек эпохи Возрождения. «Чтобы приносить ощутимую пользу для бизнеса, ему мало быть экспертом в своей функциональной области. Не менее важны уверенные и обширные знания в других, смежных сферах, способность поддержать профессиональный разговор с самыми разными специалистами, а также умение с равной эффективностью общаться с представителями самых разных культур, формировать команды, управлять их деятельностью, превращая различия в источник творческих решений, и, наконец, добиваться результата, не сдаваясь на полпути»,— перечисляет эксперт характеристики супермена.

Алексей Зеленцов отмечает, что если раньше многие компании выбирали сотрудников, учитывая их возможность расти и развиваться в компании долгое время, то есть долговременный потенциал, то сейчас все больше работодателей делают ставку на сотрудников, которые могут принести результат уже завтра, поддержать компанию на плаву в тяжелые экономические времена.