Методика оценки системы управления на предприятиях АПК

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК

2011 Чупанова Н.А.

Дагестанский государственный педагогический университет

В статье предлагается методика, рекомендуемая при проведении структурной диагностики предприятия АПК, позволяющей определять количественные и качественные характеристики его структуры и системы управления.

The author of the article proposes the system of methods recommended for perfoming the structural diagnosis of companies in the agricultural sector, that allows determining the quantitative and qualitative characteristics of its structure and management system.

Ключевые слова: агропромышленные предприятия, система управления, организационное совершенствование, организационные структуры.

Keywords: companies in the agricultural sector, management system,

organizational improvement, organizational structures.

Агропромышленное предприятие представляет собой такую форму организации производства и управления, при которой в рамках единого хозяйства объединены производство сельскохозяйственной и промышленной продукции. В этом состоит организационно-

экономическая ценность таких предприятий. За годы аграрных преобразований многие

агропромышленные предприятия так и не смогли вписаться в рыночную «внешнюю среду». С одной стороны, это связано с отсутствием минимально необходимой рыночной инфраструктуры, диспаритетом цен, монополизмом поставщиков

материально-технических ресурсов, переработчиков

сельскохозяйственной продукции, сферы агросервиса, а с другой - с неподготовленностью управленческих кадров и

отсутствием опыта работы в

рыночных условиях.

Проведенные исследования

подтвердили, что в большинстве

своем сформировавшаяся система управления АПК на уровне

агропромышленных предприятий в

период плановой экономики остается практически неизменной.

Методология анализа

организационных структур предприятий АПК в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных

изменений, не достаточно разработана. Для выявления резервов

совершенствования организационной структуры предприятия необходимо ее измерить системой показателей, выделить критерии эффективности, структурировать систему частных показателей, что позволяет проводить их системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Организационная структура

предприятия АПК может и должна оцениваться по своим показателям и критериям. Показатели оценки организационной структуры

предприятия АПК позволяют взвесить эффект совершенствования

организационной структуры как разность между ее состояниями (до и после реализации проекта реструктуризации).

Под критерием автор понимает некую основу для выбора предпочтительного варианта

формирования организационной

структуры предприятия,

обеспечивающего получение

максимального результата при минимальных затратах. Он должен адекватно отражать сущность системы и направление на реализацию цели, т.е. быть мерой ее целенаправленного функционирования.

Критерий эффективности каждого элемента организационной

структуры предприятия АПК определяется как с позиций реализации цели (целевая

эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента.

Таким образом, структуры

предприятий АПК могут оцениваться по следующим критериям:

- степень надежности

(работоспособности) организационной структуры

предприятия, характеризующаяся рациональностью структуризации целостной системы на элементы структуры отношений между элементами;

- способность хозяйственной

системы через свои

организационные структуры

вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации;

- способность организационных структур предприятий достичь поставленных целей при минимальных затратах, что и обеспечивает механизм управления.

По названным критериям

проводится отбор и структуризация параметров структуры предприятия. Проблема здесь заключается в том, чтобы выбрать те из них, которые способны обеспечить собственника и аналитиков необходимой

информацией для предотвращения отказов системы управления или последовательного ее

совершенствования.

Из всего многообразия встречающихся в научной литературе показателей, характеризующих

эффективность производственной организации, очень немного тех, которые бы отражали ее структурный

аспект исходя из общих принципов организации систем. Среди показателей структурно-

функциональной организации систем управления выделяют показатели, характеризующие эффективность состава системы:

а) коэффициент актуализации функций (Каф):

Каф _ Фобщ / ^факт^

где Фобщ - количество основных и вспомогательных функций,

обусловленных деревом целей системы (или матрицей

распределения функций);

Ффакт - количество фактически выполняемых на предприятии функций.

Причем Каф > 1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф < 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций (Ккф):

Ккф = Ф осн / Ффакт

где Фосн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными являются функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент актуализации элементов (Каз):

_ МП / Мобщ ,

где Ып - количество функциональных элементов; Ыобщ - общее количество элементов в системе;

г) коэффициент концентрации элементов (Ккз):

Ккэ = N

осн / Мобщ ,

где Мосн - количество носителей основных функций.

Коэффициент характеризует уровень перенасыщенности

структуры вспомогательными

элементами;

д) сложность организационной структуры предприятия может характеризоваться коэффициентом сложности (Ксл):

Ксл Г1 Ыуп / 1М0бщ

где п - количество звеньев управления; 1Чуп - число ступеней управления.

Для проведения более детального анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа С = {X, II}, где X - множество вершин (|Х| = п), соответствующее множеству структурных элементов; II

- множество ребер (|11| = п),

соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Г раф С для условного

предприятия, состоящего из 11 элементов, представлен на рисунке.

Рис. Структурный граф предприятия

Для описания графа С построим матрицу смежности (табл. 1), которая имеет вид А= ||а^||, где а^ -

элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом: щ = 1 при наличии связи; щ = 0 при отсутствии связи между элементами \ VI

Таблица 1

Матрица смежности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 р п рI2

1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 4 0,20 16

2 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 3 0,15 9

3 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 0,15 9

4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0,10 4

5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0,10 4

6 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

7 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

8 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

11 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1

По матрице смежности определим ранг (п,) каждого элемента:

п

= ——------.

* п п

'=1 7=1

Ранги структурных элементов приведены в предпоследнем столбце матрицы смежности. Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его

функционирования. В нашей структуре наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор предприятия).

Не менее важными являются показатели, характеризующие

эффективность структуры связей. Проверим связность рассмотренной выше структуры. Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

0,5±±ау>п-1.

'=1 у=1

Правая часть неравенства определяет необходимое

минимальное число связей в структуре графа, содержащего п вершин. Для нашего случая п (количество структурных элементов) равно 11 и условие 0,5x20 > 11-1 выполняется, то есть структура является связной.

Проведем оценку структурной избыточности , отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым:

т

R=

-1,

п -1

где т - множество ребер графа (0,5 количества связей в матрице смежности); п - количество вершин (элементов) структуры.

При этом

m = 0,5ZZ'av

где

i=l j=\

- элементы

матрицы

смежности.

Данная характеристика является косвенной оценкой надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность

функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью К потенциально более надежна, но менее экономична.

Если К < 0, то система несвязная; К = 0, система обладает

минимальной избыточностью; К > 0, система имеет избыточность; чем выше И, тем выше избыточность.

Для нашего случая

я = 0,5 х 20 -1 = 0,

(11 -1) структура

организационная

предприятия

имеет

E =

max

минимальную избыточность связей между ее элементами.

Определим неравномерность распределения связей (Е). Данный показатель характеризует неполное использование возможностей данной структуры, имеющей т ребер и п вершин, в достижении максимальной связности.

Величина Е определяется по формуле:

E =

Za2 -

і-1

4m2

n

где р - Z af - вес i-го элемента

или

j=l

количество связей i-го элемента со всеми остальными. Для нашего

случая E =

48 -

4 x (10) 11

= 3,41.

Однако для сравнения

организационных структур по неравномерности связей используют относительную величину:

E„„. =

E

E

max

где Етах - максимальное значение неравномерности связей, которое достигается в системе с максимально возможным числом вершин, имеющих одну связь.

Величину Етах определяют по эмпирической формуле:

1 4m2

— • (x2 - 2y - 3x)2 -1 + 2y(y +1) + n(n -1)-------------

где у = m - n; x =

-1+ V8 У + 9

ї,

Для нашего случая у = 10 - 11 = -

-1 + 7 8 x (-1) + 9

x =

2

= 0.

Тогда Еглах 8,58

Определим величину нашего случая:

3,41

Ео

для

К..=

8,58

= 0,4.

п

Величина Еотн для различных типов структур изменяется от 0 (для структур с равномерным

распределением связей) до 1. В нашем случае распределение связей в структуре весьма равномерное.

Качество связей играет огромную роль при проектировании

хозяйственных систем. Установление и обеспечение целесообразных связей как с внешней средой, так и между элементами системы - залог ее успешного функционирования. К

2

показателям, характеризующим эффективность структуры связей, относятся:

а) коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и выделенным направлениям:

Кас = Сп / Oобщ,

где Сп - количество полезных (функциональных) связей;

Собщ - общее количество связей в системе.

Коэффициент характеризует

степень перегруженности структуры второстепенными связями, среди которых могут быть как избыточные, так и необходимые, но дублирующиеся виды связей;

б) коэффициент совместимости связей:

Ксм = 1 Ссогл / Собщ,

где Ссогл - количество связей, выполняющих функции

согласования.

Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления,

рассматриваемой как процесс,

определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации цели системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных по порядку и содержанию информационного

обмена между элементами системы.

Обследование потоков

информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм

применяемой документации.

Возможно построение

информационных моделей с использованием

автоматизированных систем

управления предприятием (АСУП). Поскольку информационное

обеспечение непосредственно

связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие

взаимодействия элементов для получения общего интегрального эффекта, качество и количество информации должно также

учитываться в показателях

эффективности механизма

управления. Организационная

структура, обеспечивая процессы принятия оптимальных решений на всех уровнях иерархии,

поддерживает через систему связей порядок и содержание

информационного обмена.

Экономические показатели,

характеризующие эффективность функционирования основных

подразделений и их функциональных блоков, в экономической литературе представлены достаточно широко и в практической Из существующих выбираются только основные, характеризующие целевую установку блока и качество выполняемых им функций. Предпочтение отдается наиболее простым и четким по содержанию показателям. На практике затруднение вызывает определение минимально необходимого набора показателей, наиболее существенно влияющих на результаты деятельности.

Каждый функциональный блок оценивается по ряду типовых показателей, к которым относятся:

а) рентабельность блока

(элемента):

используются

деятельности.

показателей

Р, =

З

Фб 0

х100%,

где: Пр - прибыль от реализации; 3,

- общие затраты функционирование блока;

б) прибыльность (элемента):

П

К„ =

ф6

на

блока

Ч

рб

где: Чрб

численность (элемента);

в) затратоемкость (элемента):

(3 Л

среднесписочная работников блока

блока

Кк =

фб

х100%,

у

где У6 - объем продаж в стоимостном выражении;

г) удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление:

ґя Л

3*

где Зу -управление.

х100%,

общие затраты на

Заключительным этапом

диагностики является оценка управляемости системы

организационной структурой.

Определим структурную

компактность структуры (О), которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу:

п п

Q = YZdv’

2=1 ]=\

где с1у - расстояние от элемента \ до элемента ], то есть минимальное число связей, соединяющих эти элементы.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний й = Ш\ (табл. 2).

Матрица расстояний

Таблица 2

7 2 3 4 5 6 7 8 9 70 77

7 - 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 16

2 1 - 2 2 2 1 1 3 3 3 3 21

3 1 2 - 2 2 3 3 1 1 3 3 21

4 1 2 2 - 2 3 3 3 3 1 3 23

5 1 2 2 2 - 3 3 3 3 3 1 23

6 2 1 3 3 3 - 2 4 4 4 4 30

7 2 1 3 3 3 2 - 4 4 4 4 30

8 2 3 1 3 3 . 4 4 - 2 4 4 30

9 2 3 1 3 3 4 4 2 - 4 4 30

70 2 3 3 1 3 4 4 4 4 - 4 32

77 2 3 3 3 1 4 4 4 4 4 - 32

За основу возьмем рассмотренный ранее граф организационной структуры предприятия условного предприятия.

По матрице определяем О = 288. Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного

сравнения различных

организационных структур чаще используют относительный

показатель 0отн определяемый по формуле:

_ б

а

ОТН

а

-і.

где Отіп = п х (п - 1) - минимальное значение компактности для

структуры типа «полный граф»

(каждый элемент соединен с каждым).

Для нашей структуры От|п =11 х (11 - 1) = 110.

288

Тогда 0ОШ = — -1,62.

Структурную компактность можно определять И другой

характеристикой - диаметром

структуры (О); й = тах <% равным максимальному значению

расстояния с1у в матрице расстояний. Для нашей структуры й=4.

С увеличением Оотн И й увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что

вызывает снижение общей

надежности структуры и

оперативности принимаемых

решений.

С этой точки зрения структура

исследуемого предприятия имеет

надежность среднего уровня,

максимальную надежность имеет

организационная структура, для которой 0отн=0, а й=1.

Для характеристики степени

централизации системы

используется показатель

центральности структурного элемента (^), который

характеризует степень удаленности і-го элемента от других элементов структуры и определяется по формуле:

Z=

Q

2-Z d,

j=1

Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор),

n

для которого Z dy = 16 = min, то есть

j=1

он обладает максимальным коэффициентом центральности

У 288 Q

Z max =---------= 9.

г 2 х16

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом

центральности (5):

d =

(n - 2) х Z{ max

Значение степени центральности находится в диапазоне 1 > 5 > 0, при этом для структур с равномерным распределением связей 5 = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации, 5 = 1.

(11 -1) х (2 х 9 -11) = 0,87.

(11 - 2) х 9

Для нашего случая высокое значение степени центральности структуры (5 = 0,82) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1 -директор), через который устанавливается большое число связей по приему и переработке информации и надежность его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Если в структуре есть центральный элемент, т.е. 5 близко к 1, то

целесообразно продумать меры по дублированию данного центрального элемента для повышения надежности структуры организации. Данные показатели могут быть использованы при сравнительной оценке свойств структур организаций.

Осуществляя диагностику,

целесообразно провести вычисление количества уровней иерархии управляющего органа и количества подразделений в нем.

а) Определение количества уровней линейного управления в структуре организации.

Необходимое количество уровней линейного управления может быть определено с учетом средней нормы управляемости для руководителей организации. При этом можно использовать следующую

эмпирическую формулу:

1в Чп + ІВ Ну + ІВ С + ІВ Нсу

Хул =

су

где

вычисляются

десятичные логарифмы от - количества

уровней линейного управления; Чп -численности работников

производственных подразделений; Нну - средней нормы управляемости для руководителей нижнего уровня управления (мастер, старший мастер); Нсу - средней нормы управляемости для руководителей средних и высших уровней управления; С - количества смен в организации производственного процесса.

Научно обосновано, что нормы управляемости для подразделений, в которых работники выполняют одинаковые (стандартные) операции, составляет 40-50%. Если операции, выполняемые работниками, частично одинаковы, то нормы управляемости составят 10-20%. Если работники выполняют сложные операции, связанные с разработкой и принятием управленческих решений, то нормы управляемости составляют 7±2.

б) Определение количества уровней функционального управления в структуре организации. Необходимое количество уровней функционального управления может быть определено с учетом численности работников, занятых исполнением данной функции управления. При этом можно использовать следующую формулу: _1§ЧФ+1§Я,. уф 1 ’ где рассчитываются десятичные

логарифмы от Нну - количества уровней функционального

управления; Чф - численности

работников, занятых исполнением

данной функции управления.

Оценка организационной структуры предприятия перечисленными и иными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных

подразделений и должностных лиц, их подчиненности и состава вмененных им функций.

Таким образом, предприятия для выживания на рынке и сохранения

конкурентоспособности должны

постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее, но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к своевременной

трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и

оперативные изменения.

На сегодняшний день многие топ-менеджеры и собственники

отечественных предприятий АПК не обладают знаниями для

самостоятельного проведения

диагностики организации. Руководству компании важно знать, что оценка организационной структуры и ее совершенствование просто

необходимы в следующих случаях, когда:

- существующая структура не отвечает стратегии предприятия и поставленным целям;

- происходит смена приоритетов развития предприятия, бизнес-целей;

- явно снижается эффективность взаимодействия подразделений;

- увеличиваются масштабы бизнеса и/или темпы развития предприятия;

- создается новое подразделение внутри предприятия, влияющего на функционирование существующих подразделений;

- реорганизуется предприятие

(слияние, поглощение,

реструктуризация, дробление).

Таким образом, при проведении структурной диагностики

предприятия АПК необходимо располагать методикой,

позволяющей определять

количественные и качественные характеристики его структуры и системы управления.

Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что уже на ранних стадиях диагностики системы управления появляется необходимость

оценивать ее организационную структуру, элементы этой структуры, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой.

Примечания

1. Алексеев Н. С. Организационное проектирование в современной экономике // Консультант директора. 2003. №17.2. Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. N° 1. 3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М. : Изд-во Экономика», 1997. 4. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Исследование систем управления. Железнодорожный, Моск. обл. : ООО НЦП «Крылья», 2000. 5. Дрлятовский В. А., Сергиенко Г. С. Организационная диагностика - новая парадигма управления фирмой // Современные проблемы истории, экономики и техники. М., 2000. 6. Зуденко В. В., Денисенко М. А. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. N° 3.

Статья поступила в редакцию 29.01.2011 г.