Переход к электронному правительству и проблема организационного сопротивления

УДК 363.637 ПЕРЕХОД К ЭЛЕКТРОННОМУ ПРАВИТЕЛЬСТВУ И ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ

Трахтенберг А.Д.

В статье на материале качественного социологического исследования, проведенного в Свердловской области, анализируются причины организационного сопротивления переходу к электронному правительству. Анализ основан на принципах социального конструкционизма. В качестве методологической базы использованы модель распространения инноваций Э. Роджерса и модель Миннесотской программы исследования инноваций. Показано, что организационное сопротивление связано с тем, что при переходе к электронному правительству инновация не переопределяются, не происходит организационных преобразований и прояснение сотрудникам новых технологий носит нерегулярный и ограниченный характер. Выполнение новых обязанностей возлагается на уже имевшихся сотрудников, без учета того, имеются ли у них временные ресурсы и квалификация, необходимая для решения вновь поставленных задач. Их мотивации не уделяется должного внимания: подразумевается, что они просто должны исполнять распоряжения вышестоящих органов. Выявленная в ходе исследования картина носит достаточно типичный характер, а проблемы относятся к числу постоянно воспроизводящихся в большинстве стран мира.

Ключевые слова: Электронное правительство; адаптация инноваций; организационное сопротивление.

E-GOVERNMENT TRANSITION AND INTRA-ORGANIZATIONAL RESISTANCE1

Trakhtenberg A.D.

The paper is based on the qualitative study which was conducted in 2011 in Sverdlovsk oblast’ and was focused on the analysis of the causes of organizational resistance to the e-government transition. The paper is used the social constructionist approach to public administration development. Methodologically the study is based on the E. Rogers and MIPR models of innovation adoption and diffusion. The study revealed that the main causes of failures stem from the lack of redefinition of innovations by the members of organization, absence of organizational changes and irregular and limited clarification of the changes taking place. New responsibilities are assigned to existing staff without regard to whether its members have the necessary skills and time to perform new duties. Nobody thinks about the additional motivation: subordinates should do what they are told. This picture is typical and these problems are constantly reproduced in different countries.

Keywords: e-government; diffusion of innovation; organizational resistance.

В работах, посвященных переходу к электронному правительству, общим местом успел стать тезис о том, что необходимы специальные меры для снижения уровня сопротивления сотрудников органов власти использованию в повседневной работе информационных технологий.

Сошлемся на последний Обзор развития электронного правительства, подготовленный Департаментом по экономическим и социальным вопросам ООН (UN DESA), в котором содержится указание на то, что политическим лидерам следует активно разъяснять сотрудникам органов власти, что такое электронное правительство, постоянно делая упор на сотрудничестве,

1 Статья подготовлена в рамках целевого проекта УрО РАН «Электронное правительство как объект теоретического моделирования».

партнерстве, объединении усилий, взаимодействии между ведомствами и подразделениями. Также рекомендуется чаще приглашать сотрудников к высказыванию критических соображений, обеспечивать всеми необходимыми ресурсами для успешной работы и на непрерывной основе [пере]обучать их, как вести себя в новых условиях [14, с. 70].

За десять лет до этого примерно те же самые рекомендации можно было найти в «Дорожной карте по электронному правительству для развивающихся стран», подготовленной экспертами RAND Corporation на основе анализа мирового опыта [10]. Они специально рассматривали вопрос о том, как преодолеть сопротивление преобразованиям внутри органов власти, и указывали на необходимость внимательно изучать причины такого сопротивления, и бороться с ним путем обучающих программ и повышения информированности рядовых сотрудников о том, для чего, собственно, проводятся преобразования.

На теоретическом уровне организационное сопротивление внедрению в систему управления информационных технологий можно рассматривать как проблему внедрения инновации «сверху», когда решение принимается на высшем уровне, а все остальные участники процесса имеют ограниченные возможности принять и отвергнуть инновацию. В научной литературе подробно описаны сложности, связанные с распространением инноваций подобного типа.

В рамках линейной модели распространения инноваций в организации

Э. Роджерса подчеркивается, что чем выше уровень централизации и формализации деятельности организации, тем легче принять [политическое] решение о внедрении инновации и тем сложнее ее реально внедрить [11, гл. 10]. Главные сложности возникают на этапе т. н. «переопределения инновации» («redefinition»), когда, с одной стороны, инновация приводится в соответствие с потребностями и структурой организации, а с другой - сама организация перестраивается в соответствии с новыми требованиями (создаются новые

подразделения, возникают новые каналы коммуникации и т. п.). С этапом переопределения тесно связан этап «прояснения инновации» («clarifying»), когда участники процесса внедрения в ходе взаимодействия между собой приходят к общему пониманию того, на что направлена инновация, как она должна реализоваться и как она повлияет на их работу, т. е. снижают неопределенности и риски, связанные с внедрением, до приемлемого до себя уровня [11, там же]. Иными словами, инновации сверху должны сопровождаться целой серией внутриорганизационных изменений, в противном случае они будут неэффективными.

Существует и нелинейная модель инновационного процесса, созданная под руководством Э. ван де Вена в рамках Миннесотской программы исследования инноваций (MTPR) [14]. Ван де Вен и его сотрудники исходят из того, что инновационный процесс носит динамический и неопределенный характер, включающий многочисленные тупиковые ответвления и возвращения на пройденные этапы. Участники в ходе активных переговоров не просто проясняют для себя смысл инновации и ищут ее новые практические приложения, но и постепенно достигают консенсуса по вопросу о том, что именно считать инновацией и ее успешным внедрением. При этом представление о том, как именно должен и будет выглядеть успех, в ходе внедрения может неоднократно изменяться (т. е. происходит переопределение не отдельных аспектов инновации, а всей ее концепции в целом). Решающую роль в данном процессе играют т.н. «контролеры ресурсов», так как именно они оценивают успех или неуспех сделанных финансовых, трудовых и пр. вложений.

В рамках теории социального конструирования технологии (SCOT) Хьюза, Байджкера и Пинча утверждается, что процесс определения инновации представляет собой не просто результат взаимодействия субъектов, но борьбу за власть, по итогам которой происходит стабилизация смысла инновации и ее «закрытие» («closure»).

Например, в классическом исследовании У. Байджкера, посвященном внедрению в тридцатые годы XX века флуоресцентных ламп (ламп дневного света), показано, что «закрытие» данной инновации в сфере освещения произошло только на этапе распространения в результате борьбы производителей ламп с владельцами электрических станций [1]. Флуоресцентные лампы, которые первоначально позиционировались как источник цветного освещения для рекламных целей, были переопределены как источник дешевого света, а затем, под давлением владельцев электростанций, опасавшихся падения потребления электроэнергии, как источник яркого света, имитирующего дневной (что и отразилось в их русском названии) и поэтому целесообразного прежде всего на рабочем месте. Компромисс был достигнут в результате взаимодействия целого ряда субъектов и при активной роли государства. Технологические характеристики флуоресцентных ламп и их принципиальное отличие от ламп накаливания в достижении компромисса роли практически не играли. Рядовые потребители приняли результаты компромисса, одним из следствий которого стало перепотребление (по замечанию У. Байджкера, к пятидесятым годам по качеству освещения офисы приблизились к операционным).

Таким образом, в существующих моделях распространения инноваций подчеркивается, что адаптация инновации организациями представляет сложный процесс конструирования, в котором задействован целый ряд субъектов, различающихся своими институциональными позициями и функциональными ролями. Эти субъекты имеют собственные интересы, так что итоговый результат возникает в после серии формальных и неформальных компромиссов.

К сожалению, в теории управления инновациями это обстоятельство учитывается далеко не в полной мере. Конструирование инноваций сводится к простому сопротивлению новому, и объясняется недопониманием членами организаций преимуществ, которые несет с собой инновация. В результате

процесс борьбы за право [переопределять инновацию редуцируется к пропагандистскому и/или просветительскому процессу, без осознания того факта, что сопротивление сотрудников вызывается той институциональной позицией, которую они занимают в организации и/или порождено теми функциями, которые они формально или неформально призваны исполнять.

То, что одних просветительских усилий для снятия организационного сопротивления недостаточно, было неоднократно продемонстрировано в ходе case studies. Так, К. Негрин провела сравнительный анализ риторики «электронного правительства» и его практики на примере Швеции [8] (страны, которая традиционно занимает лидирующие места в международных рейтингах развития электронного правительства, и административная культура которой считается образцом рациональности и открытости).

К. Негрин, проанализировав основные положения шведского стратегического плана перехода к электронному правительству, показала, что на риторическом уровне переход к электронному правительству описывался как основанная на технологических нововведениях организационная перестройка. Иными словами, в качестве субъекта изменений выступали информационные технологии, а административные структуры, включая имеющиеся у сотрудников организации навыки и умения, должны были каким-то образом прийти им в соответствие. Характерно, что разработчики стратегического плана не уточняли, каким именно (или, как формулирует К. Негрин, парадигма управления не реализовалась через стратегию управления).

На практике воздействие информатизации на сотрудников органов власти носило весьма противоречивый характер, и зависело в первую очередь от функций, выполняемых организацией и отдельными сотрудниками внутри организации, а также от социального контекста, в котором реализуются эти функции.

В своем анализе внедрения электронного правительства на муниципальном уровне К. Негрин выделила два основных типа сотрудников: одни выполняли монотонную, повторяющуюся техническую работу, другие непосредственно взаимодействовали с гражданами в качестве «персонализированных бюрократов». Для первой группы переход к электронному правительству зачастую означал усиление внешнего контроля и утрату даже той небольшой самостоятельности, которой они располагали, что, в свою очередь, провоцировало ощущения беспомощности, бессмысленности усилий и социальной изоляции, и порождало пессимизм и негативное отношение к переменам. Вторая группа была настроена заметно более оптимистически и рассматривала новые технологии как способ повысить качество своей работы, причем ее представители оставляли за собой право использовать эти технологии творчески, исходя из того, что их взаимодействие с гражданами носит личностный характер.

Таким образом, новые требования, связанные с переходом к электронному правительству, вызывали противоречивую реакцию даже внутри одной организации: для одних сотрудников этот переход означал увеличение возможностей и приобретение новых, более сложных навыков («upskilling»), для других, напротив, их сужение и примитивизацию («deskilling»). При этом организационное сопротивление порождалось не только недостаточной квалификацией сотрудников и непониманием ими преимуществ новой формы деятельности, а являлось своего рода формой борьбы с технологической экспансией, ведущей к личностной деградации.

В более общем плане это означает, что успешный инновационный процесс осуществляется сразу на нескольких уровнях: кроме политического решения об «инновации сверху», необходимы инновации на среднем организационном уровне, направленными на решение конкретных проблем, возникающих в процессах внедрения, и низовые «ad hoc» инновации, которые могут с точки зрения вышестоящих руководителей восприниматься как

«невидимые». Как показал Д. Фулгсанг, без таких «невидимых» мелких инноваций успешное осуществление государственных функций оказывается под вопросом [4]. Сотрудники, лишенные возможности осуществлять «невидимые инновации», попадают в ловушку «deskilling» со всеми вытекающими последствиями, а сам процесс может закончиться провалом.

В качестве классического примера сошлемся на известную историю о том, как в 1999 году паспортное агентство Великобритании решило перейти на электронную систему обработки заявлений на подачу заграничных паспортов. Вместо ускорения и удешевления работы получились огромные очереди, задержки с выдачей готовых документов (до 50 дней вместо 10) и массовое недовольство пользователей. Главной причиной оказалось игнорирование как инициаторами, так и разработчиками новой системы того, как рядовые исполнители на местах будут ее использовать (что требовало не только усвоения новых навыков, но и организационных изменений). Первой реакцией на кризис оказалось требование к сотрудникам работать больше и дольше, что только усугубило ситуацию. В результате пришлось не просто нанять дополнительных сотрудников, но принять политическое решение о продлении заграничных паспортов с истекающим сроком служащими Королевской почты. Дополнительные затраты превысили 12 миллионов фунтов стерлингов. По итогам неудачи был сделан вывод о том, что органам власти следует обращать особое внимание на взаимодействие между новыми системами и теми, кто будет их использовать, и обязательно принимать во внимание мнение непосредственных исполнителей об эффективности и удобстве таких системам [7, с. 7].

Классическим данный случай считается потому, что за десять лет до этого британское паспортное агентство уже пережило аналогичный кризис, пытаясь автоматизировать работу своих сотрудников, и получило рекомендацию следить за тем, чтобы компьютерные системы не затрудняли

работу пользователей, и научиться грамотно прогнозировать последствия своих действий. Однако опыт не пошел впрок.

Впрочем, Дж. Огден приводит впечатляющий список провалов британского правительства в сфере компьютеризации гражданской службы (начиная с 50-х годов XX века), вызванных игнорированием структурных, процедурных, юридических и культурных особенностей данной службы [9, с. 35]. В этом смысле британские власти отнюдь не уникальны. Как известно, по подсчетам Р. Хикса, заканчиваются полным или относительным провалом до 85% в сфере электронного правительства [5]. Главной причиной Р. Хикс считает разрыв между замыслом и реальностью («design-reality gap»): когда «жесткие» решения в сфере электронного правительства сталкиваются с «мягкой» реальностью, вероятность неудачи резко возрастает [5, с. 5]. Под «жесткими решениями» здесь понимается техническая рациональность, которой руководствуются разработчики решений в сфере электронного правительства, а под «мягкой реальностью» - социально обусловленные (спецификой политического режима, административной культуры и т. п.) способы функционирования органов государственной властью, которые эти разработчики склонны игнорировать.

На примере внедрения в одной из стран Восточной Африки

информационной системы, направленной на поддержку принятия решений, Хикс показал, что происходит, когда по всем основным параметрам ИС приходит в противоречие с существующей административной культурой. Разработчики исходили из того, что:

1) при принятии решений руководители органов власти опираются (или хотели бы опираться) на набор формальных индикаторов;

2) процесс принятия решений носит структурированный

рациональный характер;

3) в ценностном плане чиновники ориентируются на официальные правила и нормы;

4) в организации имеется структура, способная обеспечить сбор информации для выработки стратегии.

На практике при принятии решений руководители использовали неформальные источники информации, процесс принятия решений носил персонализированный и политизированный характер, чиновники ориентировались на «скрытую повестку» и учитывали прежде всего собственные интересы, и, наконец, никакой структуры, ответственной за сбор информации, не существовало. Результатам стал провал дорогостоящего ИТ-проекта.

Если рассмотреть с этих позиций процесс перехода к электронному правительству в отечественных условиях, то также обнаружим разрыв между замыслом и реальностью и, следовательно, организационное сопротивление данному процессу. Сейчас он организован таким образом, что инновация не переопределяются, не происходит организационных преобразований и прояснение сотрудникам новых технологий носит нерегулярный и ограниченный характер.

Проиллюстрируем данное утверждение на примере Свердловской области, где в 2011 году нами была проведена серия интервью с представителями региональных и муниципальных органов власти, отвечающими за внедрение электронных услуг (интервью проводились по проекту ориентированных фундаментальных исследований УрО РАН № 11-7-01-СГ).

Участники исследования четко осознавали, что участвуют в процессах модернизации сверху:

«С принятием 210 Закона [федеральный закон № 210-ФЗ] все закрутилось по-новому, на новых рельсах, стало как-то все выстраиваться. Пусть я региональный чиновник, но самое главное для меня, что все идет с самого высокого уровня, федерального правительства, пронизывается все -вплоть до муниципалитетов. Это очень важно» (женщина, высшее

техническое и высшее юридическое образование, Министерство социальной защиты Свердловской области).

Организационная перестройка под новые требования на региональном уровне приняла довольно хаотические формы. С одной стороны, была сформирована новая структура: в феврале 2010 года в соответствии указом губернатора Свердловской области было образовано Министерство информационных технологий и связи Свердловской области. Однако оно стало только одним из множества субъектов, участвовавших в процессе перехода к электронному правительству. Была сформирована громоздкая система соподчинения различных структур, каждая из которых отвечала за свое звено процесса:

«Есть куратор перехода (это первый заместитель председателя правительства), затем роль методолога, её должен исполнять тот орган власти, который отвечает за административную реформу (у нас сейчас это министерство экономики), роль технолога, выполняет тот, кто отвечает за 1Т, это министерство информационных технологий и связи. Затем - все участники процесса - это все органы исполнительной власти, это все органы самоуправления, которые непосредственно формируют информацию или все сведения в информационных системах, оказывают государственные услуги, формируют нормативно-правовую базу оказания тех или иных услуг. Команда достаточно большая и вся разрозненная. Тысяча людей - тысяча мнений. Единицы, которые заряжены позитивом и желанием что-то продвинуть, и хотелось бы, чтобы все были заряжены позитивом» (женщина, высшее техническое образование, отдел развития электронного правительства Министерства информационных технологий и связи Свердловской области).

Добавим к этому, что параллельно действовала Комиссия по развитию информационных технологий Свердловской области во главе с губернатором), в рамках которой были сформированы четыре рабочих группы: «Электронные услуги», «Управление», «Инфраструктура» и «Просвещение» во главе с

членами Правительства Свердловской области. Таким образом, контроль за процессом осуществлялся многими способами и по разным каналам, что приводило к размыванию и пересечению зон ответственности.

При сложной административной надстройке непосредственно в органах власти выполнение новых обязанностей было возложено на уже имевшихся сотрудников, без учета того, имелись ли у них временные ресурсы и квалификация, необходимая для решения вновь поставленных задач. Их мотивации не уделялось должного внимания: подразумевалось, что они просто должны исполнять распоряжения вышестоящих органов. Данная проблема стояла как перед рядовыми исполнителями, так и перед руководителями среднего звена. Ср.:

«В начале работы это воспринималось как обременение. Выделения рабочего времени для ознакомления с такими продуктами просто нет. Это нагрузка, которая идет сверх обычных обязанностей. Входишь в это тяжело» (мужчина, высшее гуманитарное образование, Министерство культуры и туризма Свердловской области).

«У нас занимаются все. А когда занимаются все, это является одним из курирующих вопросов, в том числе и у меня. Вы поймите, что я курирую далеко не только электронные услуги, это одна из пятидесятых частей моей работы» (женщина, образование высшее медицинское, Министерство здравоохранения Свердловской области).

Переопределения инновации на региональном и муниципальном уровне не происходило: участники постоянно отмечали, что им приходится работать по разработанным в центре шаблонам, которые отличаются повышенной трудоемкостью и низкой эффективностью (что не способствовало мотивации рядовых исполнителей).

Что касается прояснения инновации, то обучение сотрудников осуществлялось по мере поступления новых заданий, и было привязано к этим конкретным заданиям. Любопытно, что участники интервью постоянно

подчеркивали, что сотрудники того конкретного подразделения, в котором они работают, обладают всеми необходимыми навыками и мотивированы к переходу на новые формы работы (т. е присутствовала логика «У нас все хорошо, хотя у других могут быть проблемы»). Только один участник признал, что уровень подготовки его сотрудников оставляет желать лучшего:

«Достаточно сложно большинству рядовых сотрудников переходить на новый формат работы, здесь будут определенные трудности, пока многих трудно представить, каким образом все будет организовано. Технологии такие раньше не использовались. У людей нет представления: что это, как, беспокоят мелочи технического и организационного плана» (мужчина, высшее экономическое образование, Министерство по управлению государственным имуществом Свердловской области).

Не случайно одна из участниц исследования, непосредственно отвечавшая за организацию процесса, дала следующее метафорическое описание того, как в действительности осуществлялась работа по переходу к электронному правительству:

«Получается как паровозик на рельсах. В него засыпаются грузы, заходят пассажиры. У нас как раз процесс происходит параллельно: мы строим рельсы, мы ставим на них паровоз, в какие-то вагоны засыпаем уголь, в какие-то вагоны садятся пассажиры - со своим понимаем информации, того, что необходимо для человека в качестве оказания услуги» (женщина, высшее техническое образование, отдел развития электронного правительства Министерства информационных технологий и связи Свердловской области).

По сути, речь идет о достаточно стихийном процессе, ориентированном на формальные отчетные показатели. Учитывая, что с приходом нового губернатора Министерство информационных технологий и связи было ликвидировано, надеяться на то, что процесс приобретет большую организованность, пока не приходится.

Отметим, что пока в России процесс переосмысления инноваций и переопределения того, что именно следует считать успешным внедрением, осуществляется только на самом высшем уровне. О том, что такой процесс идет, свидетельствует новая редакция долгосрочной целевой программы «Информационное общество 2012 - 2020 годы», в которой вместо термина «электронное государство» был введен термин «цифровое государство», что позволяет радикально изменить критерии оценки успешности проекта.

Нижестоящие структуры, несмотря на постоянные призывы учитывать при внедрении электронного правительства лучшие практики, в данном процессе практически не участвуют, что и порождает организационное сопротивление.

Подчеркнем, что выявленная нами в ходе исследования картина носит достаточно типичный характер, а проблемы относятся к числу постоянно воспроизводящихся в большинстве стран мира.

Для того, чтобы понять, почему риторика электронного правительства постоянно приходит в противоречие с практикой, а обещания ускорения оперативности и экономии средств - к неэффективным затратам, целесообразно обратиться уже не к теории инноваций, а к теории государственного управления, а точнее - к анализу развития управленческих систем с позиций нео-институционализма. Как показано в классической работе П. ДиМаджио и У. Пауэлла, управленческие решения принимаются во вполне определенной среде и определяются не только стремлением решить ту или иную задачу и наличием ресурсов, но и самыми разнообразными структурными ограничениями, задающими спектр решений, воспринимаемых как рациональные [2, с. 149]. Чем хуже понимаются организацией цели инновации, и чем выше связанный с ней уровень неопределенности, тем выше вероятность, что инновация будет заимствована из подражания с целью повышения собственной легитимности. При этом организации, зависящие в ресурсном плане от других организаций, имеют тенденцию воспроизводить инновации той

организации, от которой они зависят [2, с. 154]. В этих условиях реальная отдача от инновации не важна, важно само ее наличие по принципу «быть как все». В этом случае говорить об оптимизации управленческих процессов под влиянием технологических изменений не приходится. Наоборот, новые технологии приспосабливаются к существующим процессам. Для описания этого феномена применительно к электронному правительству Дж. Фоунтейн еще в 2001 году использовала термин «enactment», подчеркивающий активную роль управленческих структур в адаптации новых технологических решений

[3].

Это означает, что организационное сопротивление реформам - это такая же часть нормального процесса функционирования государственного аппарата, как «инновации сверху». Напомним, что по мнению Кр. Худа набор возможных способов повышения эффективности управления, с одной стороны, практически неограничен, а с другой - сводится к четырем основным типам («семьям») решений. Каждый из этих типов риторически подается как панацея и каждый отличается неустранимой ущербностью [7].

Можно показать, что концепт «электронное правительство» достаточно легко адаптируется как минимум в трех из четырех «семей». Электронное правительство может быть истолковано как способ повысить оперативность и укрепить обратную связь в иерархических системах управления, как инструмент повышения конкурентоспособности и качества государственных услуг в индивидуалистических системах, и как метод повышения влияния граждан на систему управления («empowerment») в эгалитаристских системах. В редко встречающихся «фаталистских системах» (основанных на жестком следовании правилам при низком уровне внутригрупповой связности) внедрение электронного правительства может рассматриваться как способ укрепления устойчивости системы перед лицом непредсказуемых (но неизбежных) катастроф.

Во всех этих случаях неустранимые недостатки соответствующего управленческого типа порождают организационное сопротивление, которое, естественно, носит специфический характер. В иерархических системах, в которых высокая способность к мобилизации сочетается с оторванностью вышестоящих слоев от нижестоящих, проблемы связаны с несоответствием предложения решаемым внизу задачам (именно в таких системах сильнее всего проявляется разрыв Хикса). В индивидуалистических системах речь скорее должна идти об отсутствии личного интереса чиновников к нововведениям, или активном им противодействии исходя из коррупционных соображений. В эгалитарных системах переход к электронному правительству способен порождать хронические конфликты по поводу распределения полномочий и нарушения интероперабельности систем. Что касается фаталистских систем, то в них изначально заложены проблем с долгосрочным планированием и определением стратегических целей, что сказывается и на постановке задач и на их реализации.

Поскольку выделенные Кр. Худом «управленческие семьи» являются идеальными типами, а на практике органы государственной власти используют гибридные формы, соединяющие элементы различных подходов, при переходе к электронному правительству могут сочетаться самые разные типы сопротивления (хотя преобладает тип, характерный для иерархических систем, что вполне объяснимо). Важно, что такое сопротивление переходу к электронному правительству является не чем-то исключительным, а нормальным элементом функционирования управленческой системы. Его, безусловно, можно ослабить (например, используя в иерархической системе элементы эгалитарной или индивидуалистической, к чему, собственно, и сводятся практические рекомендации, с которых мы начали нашу статью), хотя невозможно полностью преодолеть. Само его существование показывает, что субъектом изменений являются отнюдь не технологии, а организации, и что переход к электронному правительству может обеспечить повышение качества

управления, но отнюдь не означает, что тем самым произойдет кардинальная реформа системы управления, которая, уничтожив пороки бюрократии, сохранит ее позитивные стороны.

Список литературы / References

1. Bijker W.E. The Social Construction of Fluorescent Lighting, or How an Artifact Was Invented in Its Diffusion Stage. Shaping Technology / Building Society. Studies in Sociotechnical Change, Cambridge, Mass.: The MIT Press. 2nd eds. 1997. pp. 75 - 104.

2. DiMaggio, P. J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, no. 48 (1983): 147 - 160.

3. Fountain J.E. Building the Virtual State: Information Technology and Institutional Change. Washington, D.C.: Brookings Institution Press, 2001. 251 p.

4. Fulgsang L. Bricolage and Invisible Innovation in Public Service Innovation. Journal of Innovation Economics 1, no. 5. (2010): 67 - 87.

5. Heeks R. Most eGovernment-for-Development Projects Fail: How Can Risks be Reduced? IDPM i-Government Working Paper, no. 14 (2003). http://www.sed.manchester.ac.uk/idpm/research/publications/wp/igovernment/index. htm (accessed June 30, 2012).

6. Hood Ch. The Art of the State: Culture, Rhetoric, and Public Management. N.Y.: Oxford University Press, 2000. 280 p.

7. National Audit Office. The United Kingdom Passport Agency: Passport

Delays of Summer 1999. L., 1999. 63 p.

http://www.nao.org.uk/idoc.ashx?docId=f999cace-5d1b-4e57-81dd-e3d22b8b6687&version=-1 (accessed June 30, 2012).

8. Negrin K.G. The Rhetoric of E-Government Management and the Reality of E-Government Work: The Swedish Action Plan for E-Government

Considered. International Journal of Public Information Systems 2 (2009): 135 -146.

9. Ogden J. ‘The Coordination of E-Government in Historical Context’ Public Policy and Administration 18, no. 2. (2003): 21 - 36.

10. Roadmap for E-Government in the Developing World. 10 Questions E-government Leaders Should Ask Themselves. 2002. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan005030.pdf (accessed June 30, 2012).

11. Rogers E. Diffusion of Innovations. 5th ed. N.Y.: The Free Press, 2003.

512 p.

12. Tolbert P.E., Zucker L.G. Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: the Diffusion of Civil Service Reform, 1880 - 1935. Administration Science Quarterly, no 29. (1983): 22 - 39.

13. United Nations Department of Economic and Social Affairs. United

Nations E-Government Survey 2012: E-Government for the People.

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan048065.pdf (accessed June 30, 2012).

14. Van de Ven A.H., Polley D., Garud R., Venkataraman S. The Innovation Journey. L., N.Y.: Oxford Univ. Press, 2008. 440 p.

ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ

Трахтенберг Анна Давидовна, старший научный сотрудник, кандидат политических наук

Институт философии и права Уральского отделения РАН ул. Софьи Ковалевской 16, г. Екатеринбург, 620990, Россия cskiit@yandex. ru

DATA ABOUT THE AUTHOR

Trakhtenberg Anna, senior researcher, Ph. D.

Institute of Philosophy and Law, Ural branch of The Russian Academy of Sciences 16, Sofia Kovalevskaya st., Yekaterinburg, 620990, Russia cskiit@yandex. ru

Рецензент:

Русакова Ольга Фредовна, главный научный сотрудник, доктор политических наук, Институт философии и права Уральского отделения РАН