Внедрение органической организационной структуры на предприятиях пищевой промышленности

Внедрение органической организационной структуры на предприятиях пищевой промышленности.

The introduction of an organic organizational structure of the enterprises of the food industry.

Байкалов М.С.

доцент кафедры ТБП и В Алтайского государственного технического университета,

кандидат технических наук msbaikalov@mail.ru

Аннотация. В статье анализируются взаимосвязи в иерархических системах при различных стратегиях координации, рассматривается модель органической структуры, предлагается формы организации с применением органической структуры. Рассматривается применимость предложенных структур на различных уровнях организации.

Annotation. The article analyses the relationship of hierarchical systems with different strategies of coordination, the model of organic structure, a form of organization of using organic structure. Discusses the applicability of the proposed structures at various levels of the organization.

Ключевые слова: организационная структура управления, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, органическая организационные структуры управления.

Keywords: organizational structure, linear, linear functional, divisional, matrix, organic organizational structure management.

Комплексный анализ функционирования предприятий пищевой промышленности в современных условиях выявил ряд проблем, связанных с организационной структурой. На сегодняшний день на большинстве предприятий построена линейно-функциональная структура управления. На некоторых предприятий, где приняты целевые методы управления, к

линейно-функциональной структуре добавляют элементы матричной структуры. Такая структура строиться на основе принципа совмещения линейно-функциональной структуры с программно-целевыми методами управления. В соответствии с функциональной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности департамента: снабжение, производство, маркетинг. В соответствии с программно-целевыми методами управления (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Внедрение данной структуры позволяет ускорить прохождение решений по предприятию, снизить излишнюю концентрацию при принятии решений на Генеральном директоре, повысить качество проработки проектов.

Но несмотря на положительный опыт применения данной структуры, она имеет ряд недостатков. Основные проблемы следующие:

1. Наблюдается излишняя концентрация решений текущих вопросов на Генеральном директоре, что приводит к затягиванию принятия управленческих решений.

2. Практически отсутствуют горизонтальные связи, что также влияет на качество и время принятия управленческих решений.

3. Не формализована система ответственности руководителей за принятие управленческих решений, а также не достаточно четко определены зоны ответственности.

4. Не в полной мере раскрывается творческий потенциал сотрудников.

С целью устранения данных недостатков необходимо разработать и

внедрить на предприятии органическую организационную структуру. В данной структуре за основную структурную единицу необходимо принять бригаду или управленческую команду. Кроме этого все связи в организации должны строиться на основе принципа децентрализации. При этом надо четко понимать различие между делегированием и децентрализацией.

Делегирование — это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому полномочия передаются посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху [7].

Одной из основных проблем любой организационной структуры, является проблема координации действий элементов управления. Для раскрытия данной проблематики рассмотрим уже ставшую классической общую схему связей в двухуровневой иерархической системе, введя в нее ряд параметров (Рисунок 1). С некоторыми ограничениями эта схема может рассматриваться как типовой модуль представления систем с более высоким порядком иерархии.

Рисунок 1. Схема двухуровневой иерархической системы.

Приведем обозначения на схеме:

Со - Элемент верхнего уровня (координатор);

О ^=....п) - элемент нижнего уровня (исполнитель);

Yj С=оД) - выходной результат (продукт) деятельности элемента О), по которому оценивается выполнение его назначения в системе. То есть Yj является по сути «откликом» элемента на задание координатора;

X)— вход (ресурс), необходимый элементу О) для производства выходного продукта;

Wj — внешние возмущения, как правило, имеющие случайный, непредсказуемый в рамках системы характер и отрицательно влияющие на деятельность элемента О);

Zi — цель деятельности элемента О), отражающая «личные» стремления в процессе деятельности, но с учетом реальных условий и системных ограничений. Эта цель вовсе не обязательно состоит в производстве выходного продукта Yj, но всегда существенно влияет на производительность элемента;

Si — стимул, который использует элемент О) в качестве критерия в своей деятельности. Именно стимул заставляет исполнителя выполнять свое назначение по получению результата Yj. Стимул может быть как положительным (поощрения за хорошую работу), так отрицательным (штраф за неверные действия);

Ч) — управляющий (координирующий) сигнал, который координатор формирует для элемента нижнего уровня О) для обеспечения согласованной деятельности всех элементов нижнего уровня при выполнении своего назначения. В общем случае, сигнал должен определять для исполнительного элемента стимулы деятельности ^и), формулировку задания (Х)и), выделяемые координатором.

Часто координатор рассматривает совокупность исполнительных элементов как единицу. Поэтому полезно введение обобщенных параметров Yu, Хи, Ч, Su. Исходя из них координатор определяет, как топологию взаимосвязей элементов нижнего уровня (структуру системы), так и стратегию обеспечения их согласованной деятельности с точки зрения своей цели.

Необходимо сделать два замечания к схеме. Во-первых, все введенные параметры в общем случае являются многомерными векторами самого различного характера, Например, ресурс Xj включает в себя не только исходные для получения результата Yj «продукты», но и собственные мощности элемента С), а также результаты деятельности других элементов, необходимые для получения Yj.

Во-вторых, прием как очевидное, что деятельность координатора зависит от результатов деятельности координируемых элементов настолько, что без них он не может выполнить свое назначение по формированию Yo и тем более достигнуть своей цели 7о. Именно поэтому он вынужден выполнять дополнительную функцию по координации исполнительных элементов, вырабатывая в нужное время координирующие взаимодействия.

В современной литературе сформулированы следующие пять стратегий выработки координирующего сигнала:

1. Координация предсказанием взаимодействий элементов нижнего

уровня;

2. Координация оценкой взаимодействий этих элементов;

3.Координация согласованием («развязыванием») взаимодействий

элементов нижнего уровня;

4. Координация делегированием полномочий элементам нижнего

уровня;

5. Координация созданием коалиций.

Первые четыре стратегии характерны для авторитарного управления, а вот пятая наиболее подходит для построение органической структуры. Рассмотрим ее более детально.

Суть стратегии состоит в предоставлении исполнителям еще большей свободы в определении траектории своей деятельности. Координатор, обладая ресурсами (Хи) и возможностью стимулирования ^и), не ограничивает исполнителей в своих действиях и пытается с помощью этих рычагов получить максимальный эффект достижения своей цели ^о). В

частности, могут иметь приоритетное стимулирование некоторые важные для его самого выходные продукты. Исполнители будучи неограниченными в выборе деятельности ^^ и целей для максимизации своих стимулов могут объединятся в коалиции или, наоборот, вступить в конкуренцию. В весьма общем виде рассматриваемую стратегию можно описать так: II = фи, Хи) Su - >т& ^о) X < Хи

Siu = Siu Su)

Ri = Ri

Yi = Yi

Поскольку координатор обладает весьма ограниченным числом рычагов воздействия на исполнителей (ресурсы и система стимулов), причем в агрегированном виде, от него требуется большое, искусство и стратегическое мышление для того, чтобы не только не допустить анархии и развала системы, как производительной единицы, но и обеспечить ее развитие.

Для более детального анализа взаимосвязей в системе представим органическую структуру в виде модели связей. За основу примем модель связей двухуровневой иерархической системы, в которую внесем ряд корректив и допущений.

Во-первых, примем допущение, что органическая структуры имеет не иерархический, а плоский вид.

Во-вторых, элементы системы имеют общие цели или по крайней мере разделяют общие цели, т.е. цели каждого элемента не идут в разрез с общими целями.

В-третьих, результат деятельности каждого элемента системы является частью общего результата.

При таких допущениях схема принимает следующий вид Рисунок 2.

В данной схеме видно, что все элементы системы участвуют в выработке результата, при этом управляющий элемент СО оказывает на остальные элементы системы координирующее воздействие, а не руководящее, как в иерархических системах. Элементам системы предоставлена максимальная свобода в поиске путей достижения результата, при этом цели каждого элемента системы согласуются с общими целями системы. Результат каждого элемента системы является вкладом в общий результат. При этом общий результат больше суммы результатов отдельных элементов, что объясняется синергетическим эффектом.

ио

Хо

/Со

Zо

Wо

5о

Х1

Ци

С1

Zl

-1

Xi

Wl

Аи

Wi

Yl

^ -1

Хп

ип

Сп

Zn

Wn

^п

Yi

Уп

Yо

Рисунок 2. Схема связей органической системы.

1

Z

С

В рассматриваемой системе управляющий элемент обладает ресурсами Хи и возможностью стимулирования Su в очень ограниченных объемах, поэтому здесь требуется большое искусство управленца, направленное на то, чтобы стать не только формальным, но и неформальным лидером группы. Стимулы же системы должны быть в связке с результатом. В общем виде описываемая система имеет следующий вид: Su > (So, S1, Si, Sn) Su=Yo

Yo >

Чи=(Хи, Yu, Su).

Данная схема в общем виде описывает связи в управленческой команде или бригаде.

Опираясь на то, что мы приняли в качестве основной структурной единицы органической системы бригаду (управленческую команду) целесообразно на уровне исполнителей применить форму коллективного подряда, известную еще со времен советской экономики. При этом необходимо применить принцип децентрализации в управлении.

Децентрализация в управлении обеспечивает большую степень мотивации труда. Но эффективность децентрализации зависит не только от внешних, но и от внутренних факторов. Это выражается в желании и готовности исполнительных элементов (подразделений трудовых коллективов и их руководителей) взять на себя больше самостоятельности. Децентрализация должна осуществляться последовательно, в несколько этапов. Необдуманное ускорение этого процесса опасно, оно может привести к потере управляемости, анархии, полному развалу производства. Более того, внешние или внутренние обстоятельства часто заставляют руководство перейти от децентрализации к централизации управления. Одним из подтверждающих примеров этого положения является организация известной фирмы «Мацусита». Организационная структура этой фирмы во времени представляется в виде спирали переходов от децентрализации к централизации и обратно, но на более высоком качественном уровне.

Одним из первых этапов децентрализации управления предприятием можно считать внедрение коллективного подряда. Рассмотрим взаимодействие администрации предприятия, как координатора, и подрядного коллектива, как исполнительного элемента.

Экономическая сущность коллективного подряда заключается в том, что, с одной стороны, коллектив цеха (участка) принимает обязательство по выпуску качественной продукции в установленные сроки, а, с другой

стороны, администрация объединения (цеха) обязуется предоставить ему необходимые материалы и оплатить работу по заранее принятым условиям и нормативам.

Производственно—хозяйственная деятельность подрядного коллектива осуществляется по утвержденным плановым заданиям по объему производства, производительности труда, качеству продукции, экономии материальных затрат. Подрядному коллективу предоставляется право самостоятельно определять численность и профессионально-квалификационный состав работников, выбор методов организации труда распределение коллективных средств на оплату труда.

Взаимоотношения подрядного коллектива и администрации регулируются договором, в котором предусматриваются объемные и качественные показатели, норматив заработной платы. Могут быть записаны и другие показатели по согласованию сторон. Проект договора за месяц до начала планируемого периода передается подрядному коллективу для обсуждения и за десять дней - согласованный - подписывается обеими сторонами. Договор заключается на год или более длительное время с ежегодным уточнением условий.

В процессе заключения договора, подготовки и утверждения планово-хозяйственных документов подрядный коллектив цеха (участка) и администрация предприятия (цеха) согласовывают отдельные показатели, предусматривают конкретные мероприятия, необходимые для выполнения установленного плана.

Учет результатов работы осуществляется по действующей на предприятии системе с применением положений системы сбалансированных показателей и КР1. Итоги работы доводятся до коллективов в режиме онлайн и обсуждаются на общих собраниях или советах подрядного коллектива.

Подрядные коллективы и администрация несут взаимную ответственность, в том числе и материальную, за соблюдение условий

подряда, указанных в договоре и других планово-хозяйственных документах. Экономическая ответственность подрядного коллектива и администрации устанавливаются на основе порядка регулирования хозрасчетных взаимоотношений. Подрядный коллектив отвечает за выпуск запланированного объема продукции в заданной номенклатуре, за качество, повышение производительности труда, за рациональное использование всех видов ресурсов, соблюдение трудовой и производственной дисциплины и техники безопасности. Администрация отвечает за своевременное доведение до подрядного коллектива плановых заданий, нормативов, технической документации, обеспечение подрядного коллектива необходимым сырьем, материалами оборудованием, оснасткой, инструментом, материалами. Ответственность подрядного коллектива за невыполнение принятых обязательств реализуется путем изменения размеров начисляемых ему средств, возмещения ущерба в соответствии с действующим законодательством или в другой форме, предусмотренной на предприятии. При этом конкретные виновники несут ответственность в виде снижения премий по итогам выполнения КР1 при распределении коллективного заработка, дисциплинарного взыскания и других мер воздействия внутри коллектива. Ответственность администрации за невыполнение своих обязательств, приведшее к срыву работ подрядного коллектива, реализуется путем выплаты компенсаций, предусмотренных подрядным договором. Сумма компенсаций накладывается на конкретных виновников (уменьшение премий, надбавок к должностным окладам и т.д.). Кроме того, виновные могут привлекаться и к дисциплинарной ответственности.

Переделка и исправление брака, полученного по вине подрядного коллектива, производится без дополнительной оплаты.

Нетрудно увидеть, что организация взаимодействия администрации предприятия и подрядного коллектива происходит по стратегии ограниченной свободы (стратегия 2) с элементами стратегии делегирования полномочий по внутренней организации управления (стратегия 4), а на этапе

согласования содержания договора итерационный процесс аналогичен стратегии компромисса (стратегия 3). При этом отношения внутри коллектива складываются по схеме органической системы.

На управленческом уровне применим форму управленческой команды. Управленческая команда-это группа сотрудников предприятия, чаще всего занимающих руководящие должности, созданная на постоянной или временной основе для решения управленческих задач. Управленческая команда формируется на принципах профессионализма, равноправия и доверия. Каждый член управленческой команды должен: соответствовать требованиям, связанным с его задачей; уметь самостоятельно принимать решения; дополнять других членов команды; соответствовать организационному климату компании [7].

Управленческая команда формируется из людей, имеющих профессиональные навыки в разных сферах деятельности предприятия (финансы, производство, маркетинг и т.д.). Кроме профессиональных навыков, для наиболее эффективной работы, члены команды должны обладать определенным психологическим профилем. В команде необходимо иметь сотрудников склонных к предпринимательству, ориентированных на достижение результата, умеющих интегрировать и объединять разных людей, склонных к администрированию процессов. Т.к. один человек не в состоянии обладать всеми этими характеристиками в равной мере, при формировании команды каждый из ее членов дополняет других.

Все члены управленческой команды нацелены на достижение общей цели и в равной мере вносят вклад в ее достижение. При этом каждый несет ответственность не за общий результат, а за происходящее и за собственный вклад в решения, которые принимает и реализует команда. При таком подходе не размываются зоны ответственности, строиться система, в которой легко оценить вклад каждого участника и сравнить его с плановыми показателями.

Построение управленческой команды не отрицает принципа единоначалия, члены управленческой команды не равны по положению — кто-то должен стоять во главе команды. Но при этом руководитель принимает на себя ответственное решение о децентрализации принятия решений и выступает в большей степени в качестве координатора.

Взяв за основу командно-интегрированную организационную структуру и описанные выше принципы построения организационных единиц выполним разработку организационной структуры для предприятий пищевой промышленности.

На сегодняшний день в структуре большинства предприятий выделены три крупных департамента производственный, коммерческий и департамент обеспечения. Каждый из этих департаментов состоит из ряда подразделений и отделов. Менять данную компоновку подразделений не целесообразно, поэтому введем в структуру предприятия следующие подразделения:

1. Производственный департамент.

1.1. Отделение производства продукта 1.

1.2. Отделение производства продукта 2.

1.3. Склады сырья и материалов.

1.4. Лаборатория.

1.5. Отделение обеспечения.

2. Коммерческий департамент.

2.1. Отдел маркетинга и сбыта.

2.1.1. Группа продаж Восток.

2.1.2. Группа продаж Запад.

2.1.3. Группа продаж Россия.

2.1.4. Отдел маркетинга.

2.2. Отдел логистики.

2.2.1. Служба доставки.

2.2.2. Склад готовой продукции.

3. Департамент обеспечения

3.1. ФЭО.

3.2. Бухгалтерия.

3.3. Юридический отдел.

3.4. Отдел персонала.

Работа всех первичных подразделений необходимо организовать по принципу коллективного подряда. Во главе департаментов будет стоять совет департамента, образованный по принципу управленческой команды. В совет департамента в обязательном порядке входят руководители первичных подразделений (отделений, групп, отделов и т.д.), а также представители трудовых коллективов.

Возглавляет предприятие совет предприятия, в который входят руководители департаментов, а также руководители ключевых первичных подразделений. Возглавляет совет предприятия Генеральный директор.

Межу подразделениями организованы два вида связей. Первые -формальные, описанные регламентом деятельности предприятия, вторые не формальные — образованные в результате формирования общей базы знаний. Таким образом предлагается следующий вид организационной структуры для предприятий пищевой промышленности.

Совет департамента

Отделение производства ЛВИ

Отделение производства вина

Склад сырья и материалов

Коммерческий департамент

Совет департамента

Отдел маркетинга и сбыта

Восток Запад Россия НСК

И"

Отдел логистики

Доставка Склад ГП

Каналы общения формирующиеся благодаря пересечению зон ответственности

Формализованные каналы общения

Корпоративная информационная система, включающая все системы автоматизации бизнес процессов

Рисунок 3. Командно-интегрированная организационная структура.

Предложенная организационная структура имеет следующие преимущества:

1. Большее число сотрудников вовлечено в процесс выработки управленческих решений.

2. До минимума сведено число уровней управления.

3. Созданы предпосылки для формирования общей базы знаний, что может стать основой для создания самообучающейся организации.

4. В условиях коллективного подряда формируются предпосылки для более производительного труда.

5. Создание управленческих команд позволяет ускорить выработку управленческих решений и повысить их качество.

Вышеперечисленные преимущества позволят предприятию получить конкурентные преимущества в виде быстрой реакции на изменения внешней среды, повышение качества выпускаемой продукции, повышение производительности труда, повышение заинтересованности персонала в достижении стратегических целей.

Литература.

1. Корпоративный менеджмент: опыт России и США/

B.И.Шеин, А.В.Жуплев, А.А. Володин; рук.авт.кол. В.И.Шеин. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000

2. Коттер Джон П. Впереди перемен/Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

3. Реформа предприятия (организации). Методические рекомендации по разработке финансовой политики. Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. 118). М.: Ось-89, 2008.

4. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - М.: Перспектива, 2009.

5. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий/ Леонтьев С.В., Масютин

C.А., ТреневВ.Н..- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика. Москва, 1989 - 303с.

7. Ицхак КалдеронАдезис. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014 - 435 с.