«Нельзя обвинить в ценовом сговоре весь мир»

В прошлом году беспрецедентный скачок цен на металл затормозил рост российского рынка труб. Чтобы выйти из кризиса, трубники поголовно решили заняться сталелитейным производством. Одной из первых об этом намерении заявила группа ЧТПЗ, которая к тому же в конце прошлого года приобрела Первоуральский новотрубный завод – и в результате поднялась с третьего на второе место на рынке. Однако в дальнейшем наращивании доли рынка гендиректор группы Виталий Садыков пока смысла не видит.

«Мы не смогли заработать столько, сколько ожидали»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какие цели вы преследовали недавней сделкой по приобретению Первоуральского новотрубного завода?
ВИТАЛИЙ САДЫКОВ: Цели вполне обычные – получение синергетического эффекта от объединения активов. Таким образом мы приобретаем определенные преимущества на рынке. Кроме того, ключевой для нашей группы Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ) и Первоуральский новотрубный (ПНТЗ) идеально дополняют друг друга по ассортименту выпускаемых труб – в том плане, что ЧТПЗ не выпускает ту же продукцию, что ПНТЗ, и наоборот. Работая вместе, они смогут со временем совершить экстенсивный скачок на рынке. Эта консолидация будет на руку и нашим клиентам, которые обычно стремятся получать всю продукцию от одного производителя, а не бегать и собирать заказы по всему рынку.

СФ: И как теперь распределятся доли на трубном рынке?
ВС: В результате сделки группа ЧТПЗ заняла второе место на рынке – после Трубной металлургической компании (ТМК). Объединенная металлургическая компания (ОМК) отодвинулась на третье место. По итогам прошлого года у ТМК было примерно 42% рынка, а у нас – около 23%. Я не думаю, что картина существенно изменится в этом году. Наши акционеры, конечно, уже не раз говорили о том, что хорошо бы достичь планки в 25%, но я не думаю, что в 2005–2006 годах мы будем заниматься увеличением доли рынка и объемов производства. Рынок достаточно стабилен, и колебания роста у всех его игроков небольшие. В этих условиях попытки как-то увеличить свою долю приведут к потере удельной прибыли на единицу выпущенной продукции. Поэтому мы в нынешней ситуации не видим смысла в захвате дополнительной доли рынка.

СФ: Однако ваши акционеры недавно заявляли о планах «отъесть» 5% рынка у ТМК.
ВС: Именно в этом году мы такую задачу не ставим. А в принципе, почему бы и нет? Для нас это вовсе не идея фикс, но если будет выгодно, мы это сделаем.

СФ: Это объясняется тем, что сейчас вы намерены сконцентрироваться на процессах консолидации внутри группы?
ВС: Мы действительно намерены весь этот год заниматься консолидацией. Без этого мы не сможем сделать следующий шаг. Но отъедать 5% у ТМК мы не планируем потому, что именно сейчас это было бы невыгодно – ни нам, ни всем остальным участникам рынка. Кому это нужно, чтобы ради этой экспансии мы начали, к примеру, демпинговать? Так что мы просто ждем удобного случая.

СФ: Что вы подразумеваете под удобным случаем?
ВС: Случаи могут возникнуть разные. К примеру, изменится сама структура рынка. Сейчас рынок труб довольно многообразен, только крупных сегментов на нем насчитывается полтора десятка. И каждый из них развивается в соответствии с требованиями потребителей – нефтяников, нефтепереработчиков, транспортников, ЖКХ. В 2004 году рынок не претерпевал особых изменений, хотя в сегменте труб большого диаметра, в котором традиционно сильны позиции ЧТПЗ, произошел некоторый спад. Но все может смениться и ростом, скажем, если будет наконец запущен уже давно обсуждаемый проект по строительству Восточно-Сибирского нефтепровода. При выполнении поставок в рамках этого проекта будут задействованы все возможные мощности трубных предприятий, что неизбежно приведет к изменению долей на рынке.

СФ: Чем был вызван спад прошлого года?
ВС: Завершились основные инфраструктурные проекты «Транснефти». А также резко выросли цены на металл и, соответственно, на трубы, ведь на металл приходится большая часть их себестоимости. Это повышение цен произошло во втором квартале года, когда все бюджеты потребителей уже были утверждены, а далеко не каждая компания способна их быстро пересмотреть – особенно если ее акционером является государство, как у «Газпрома» или «Транснефти». Нельзя сказать, что мы понесли большие потери. Скорее мы не смогли заработать столько, сколько ожидали: ведь рынок должен был вырасти где-то на 10–15%, но роста не произошло.

СФ: Кстати, все участники этого рынка последовательно обвиняли друг друга в завышенных ценах: «Газпром» – трубников, трубники – металлургов, металлурги – производителей руды. Кто же был виноват на самом деле?
ВС: Вы упускаете из вида такой фактор, как общемировая конъюнктура. Цены росли во многих сегментах мирового рынка – на металл, трубы, сырье, уголь. Нельзя же обвинить в ценовом сговоре весь мир. В результате экспортной ориентации наших металлургов – в связи с повышенным спросом на мировом рынке они направляют за рубеж около 50% своей продукции – в каждом из сегментов нашего внутреннего рынка образовался дефицит, который и привел к росту цен. Поэтому ФАС инициировала несколько судебных разбирательств для выявления фактов манипулирования рынком. Однако сейчас все поутихло.

Виталий Садыков родился в 1959 году в городе Магнитогорск Челябинской области. Имеет два высших образования – закончил Магнитогорский горно-металлургический институт и Уральский политехнический институт. С 1985 по 2000 годы Садыков проработал на Волжском трубном заводе (ВТЗ), где сделал карьеру от мастера трубопрокатного цеха до гендиректора предприятия. В 2000 году после продажи ЮКОСом ВТЗ группе МДМ был приглашен в эту нефтяную компанию на пост вице-президента. В сентябре 2002-го Садыков решил снова вернуться в трубный бизнес и перешел на должность гендиректора группы ЧТПЗ. С января по май 2003 года он также занимал пост исполнительного директора Челябинского трубопрокатного завода. В настоящее время Садыков является гендиректором группы ЧТПЗ, а недавно был назначен исполнительным директором Первоуральского новотрубного завода.

«Это серьезно тормозит развитие российских трубников»
СФ: На покупку ПНТЗ вы получили от ЕБРР кредит в $190 млн, который считается крупнейшим из выданных этой структурой на сделку по приобретению в нашей стране. Как вам удалось уговорить этот банк, известный своей консервативностью?
ВС: Мы долго готовились к сделке и договаривались о кредите. При этом ЕБРР наш давний партнер. Кредиты от ЕБРР мы начали получать с 1997 года, правда, тогда мы их брали при посредничестве других банков. Потом произошел дефолт, из-за которого, как известно, многие российские компании были не в состоянии вернуть займы. Мы же, несмотря на всю сложность ситуации, все-таки возвратили кредит. После этого ЕБРР выделил $50 млн на нашу программу по реконструкции производства. Короче говоря, мы давно и хорошо друг друга знаем, и на сей раз, очевидно, сыграл роль фактор репутации.

СФ: Не так давно вы заявили о намерении запустить собственное литейное производство. Для чего вам это понадобилось?
ВС: Начну издалека. Наши трубы по способу производства делятся на два типа – бесшовные и сварные. Для изготовления вторых требуются большие объемы металла, и мы намерены и впредь закупать его у меткомбинатов. Бесшовные трубы – это совершенно другой вид продукции, для которого нужен особый металл в значительно меньших объемах. Производство этих труб требует индивидуального подхода, который металлурги не в состоянии обеспечить: для них экономически нецелесообразно заниматься такими мелкими специфическими заказами. И это серьезно тормозит развитие российских трубных предприятий. Во всем мире трубники самостоятельно выпускают металл для подобных нужд. И для нас это логичный путь решения проблемы. Мы сейчас частично производим трубную заготовку – на ЧТПЗ, в мартеновских печах, которые дают не самую качественную сталь и уже почти не используются в мире. А нам хотелось бы выпускать для своих нужд качественный металл, для чего нужно построить завод.

СФ: А эксперты говорят, что таким образом вы еще и пытаетесь уйти от высоких цен на металл…
ВС: Безусловно, это тоже одна из задач проекта. Сколько бы ни составляла сегодня доля металлургов в рентабельности наших труб, завтра мы сможем оставить ее себе.

СФ: Когда проект будет реализован?
ВС: До середины этого года мы примем все основные решения, в частности – где будем покупать оборудование и какова будет его конфигурация. А до конца года мы заключим все контракты. Рассчитываем в общей сложности потратить на этот проект около $200 млн.

«Мы занимаемся аутсорсингом очень аккуратно»
СФ: Почти одновременно с вами об аналогичных планах заявили ваши конкуренты – ТМК и ОМК. Такое ощущение, что все просто пытаются «не отстать от поезда».
ВС: Конечно, все игроки на рынке отслеживают действия друг друга и пытаются не отстать. Так было всегда. Я помню, до 1998 года никто из трубников не занимался наружным покрытием труб. Но потом появился проект «Каспийский трубопроводный консорциум», который выиграл Волжский трубный завод, ныне принадлежащий ТМК. И для проекта были нужны именно трубы с наружным покрытием. Как только проект был осуществлен, остальные трубники поняли, что у ВТЗ появилось серьезное конкурентное преимущество, и моментально переоснастили свое производство.

Но главная причина такой повальной моды заключается в том, что рынок вышел на определенные стабильные объемы производства и предсказуемые темпы роста на ближайшие несколько лет. Это прекрасно понимают все игроки. Таким образом, появилась возможность долгосрочно планировать свою деятельность и осуществлять инвестиции. Ведь не секрет, что в металлургии инвестиции окупаются не раньше чем через шесть-восемь лет. Так что именно этим мы все сейчас и занимаемся.

СФ: Но говорят, что металлурги в результате подобных инвестпроектов рискуют потерять в лице трубников крупных клиентов. И чтобы не допустить этого, будут вам всячески мешать.
ВС: Я очень сомневаюсь, чтобы это была реальная опасность. Сейчас трубники покупают у металлургов 10–20% их продукции. И даже после запуска собственного литейного производства мы будем продолжать потреблять не менее двух третей этих объемов. И вы считаете, что для них так уж существенно потерять на нас 5–10%? Для них гораздо важнее колебания конъюнктуры на международном рынке, где взлеты и падения спроса нередко достигают 30–50%. Мировой рынок металла долгое время был достаточно сбалансирован и не ощущал резких колебаний цен. Нашим металлургам изначально было сложно на него выйти, для этого наверняка приходилось в том числе и демпинговать. И я не думаю, что теперь, выйдя на этот рынок, они так сильно заинтересованы во внутренних российских резервах спроса.

К тому же в данном случае возникают и технологические проблемы: российские металлурги просто пока не могут производить всю ту продукцию, которая нам нужна. А уже сейчас «Газпром», «Транснефть», нефтяники предъявляют все новые требования к качеству труб, которое в основном зависит от качества металла. Так что я думаю, им нет смысла мешать нам с запуском собственной литейки.

СФ: Кстати, компании, работающие на металлургическом рынке, все чаще передают на аутсорсинг даже свои профильные бизнес-процессы для усиления эффекта. Вы же, напротив, пытаетесь замкнуть на себе полный цикл производства.
ВС: Мы тоже с удовольствием используем аутсорсинг: в первую очередь передаем на него социальные и транспортные подразделения, склады, цеха по производству запчастей, словом, те активы, которые обслуживают основное производство. Но мы занимаемся аутсорсингом очень аккуратно, хотя у нас уже есть несколько выведенных предприятий. Ведь с помощью аутсорсинга вы фактически выводите на рынок нового участника, который сможет оказывать услуги не только вам, но и вашим конкурентам. Равно как и вы сможете приобретать их у разных структур. И чего вы добьетесь в итоге – дополнительных бумагооборота, бухучета и проблем во взаимоотношениях с разными юрлицами. А если в результате вы не достигнете нужного эффекта – удешевления стоимости своей продукции, то какой смысл им заниматься? А что касается сталеплавильных мощностей, это слишком важная часть нашей производственной цепочки, чтобы передавать ее на аутсорсинг.

«Эти финансовые вложения мы даже не старались просчитать»
СФ: Недавно на рынке начались разговоры о скором ребрэндинге группы ЧТПЗ в связи с тем, что после приобретения ПНТЗ ее название стало звучать некорректно. Вы действительно теперь будете менять название?
ВС: Пока решение о ребрэндинге не принято. И я не уверен, что в настоящее время в нем есть необходимость. Дело в том, что в состав группы ЧТПЗ входят не только трубные заводы. У нас есть еще и цинковое производство, предприятие по выпуску фурнитуры для трубопроводов, металлоторговая сеть, заготовительное производство. Из-за них у нас и возникала мысль о ребрэндинге. Но так сложилось, что компания образовалась на базе ЧТПЗ, и мы пока не видим смысла в продвижении какого-то иного брэнда. Другое дело, что часть наших подразделений работает на очень специфических рынках. И в настоящее время мы рассматриваем возможность создания в каждом из наших дивизионов собственного брэнда. Так, торговый дом группы ЧТПЗ получил название «Уралтрубосталь». Мы сменили его название, чтобы оно больше соответствовало его предназначению, поскольку он будет обслуживать не всю группу, а только трубные подразделения.

СФ: А сколько вы готовы потратить на брэндинг?
ВС: Скажем так, любой проект стоимостью от $1 млн рассматривается как отдельный бизнес-план. И если PR-служба или отдел маркетинга предложат нам вложить в брэндинг $1 млн и получать благодаря этому дополнительный доход в $5 млн в течение определенного времени, естественно, мы согласимся. То есть какие-то определенные суммы у нас обсуждаются, но я пока не хотел бы их афишировать.

СФ: Несколько лет назад вы запустили рекламную кампанию, выполненную в стиле детских рисунков под слоганом «В каждом есть что-то от ЧТПЗ». Почему вы использовали именно этот формат?
ВС: Мы решили, что так наша реклама станет доходчивее.

СФ: А зачем вам вообще понадобилась реклама? Ведь вы работаете в сегменте b2b, и клиенты так или иначе давно о вас знают.
ВС: Вы правы, эта рекламная кампания в большей степени преследовала имиджевые задачи. И поэтому нельзя просчитать, как конкретно она воздействовала на объемы продаж. Но мы руководствовались тем, что рекламная поддержка в целом позитивно влияет на бизнес компании. Финансовые вложения мы даже не старались просчитать и окупить, это была работа на имидж.

«Развод прошел цивилизованно»
СФ: История вашей компании началась с раскола с ОМК в конце 2002 года и выделения ЧТПЗ в отдельную структуру. Почему ваши акционеры решили расстаться и удалось ли вам с тех пор восполнить потери в бизнесе?
ВС: Это, конечно, было прежде всего решение акционеров. Они собрались и решили: если не получается сблизиться, давайте будем жить врозь. Развод прошел цивилизованно, для нас он был почти безболезненным. Уже с начала 2003 года мы смогли работать совершенно полноценно без ОМК.

СФ: Известно, что в свое время вы руководили ВТЗ – одним из главных активов ТМК. Вас пригласили в ЧТПЗ именно потому, что вы знаете изнутри бизнес основного конкурента?
ВС: Все было не совсем так. В свое время группа МДМ приобрела у ЮКОСа ВТЗ в рамках строительства ТМК. И тогда господин Ходорковский предложил мне поработать в компании ЮКОС в должности вице-президента. Я согласился, возглавил подразделение, занимающееся закупками, и проработал у них около двух лет. Однако затем решил уйти, поскольку меня далеко не все устраивало в ЮКОСе с точки зрения системы корпоративных отношений. Но в первую очередь потому, что нефть – это все-таки не мое. Я всю жизнь прожил и проработал в металлургии. ТМК в этот период как раз переживала период консолидации, и никакого предложения о работе с их стороны мне не поступало. Я его получил от ОМК. Оно совпало с моими устремлениями, и я его принял. Иными словами, меня нанимали не для работы против ТМК, а как менеджера, известного на рынке. Потом, когда ЧТПЗ вышел из ОМК, его руководство и акционеры предложили мне возглавить группу ЧТПЗ.

СФ: А почему сейчас вас, гендиректора группы ЧТПЗ, назначили еще и исполнительным директором ПНТЗ?
ВС: Так и должно было быть. Именно так в свое время я пришел и на Челябинский трубопрокатный завод. Ведь я, управленец, должен четко понимать, как выстроены на предприятии бизнес-процессы, какие взаимоотношения между людьми. Я должен все знать об объекте, с которым работаю в рамках группы. И чем дольше я работаю в группе, тем меньше мне нужно для этого времени. На ЧТПЗ мне понадобилось примерно полгода, чтобы все выстроить и провести необходимые перестановки среди управленцев завода. В случае с ПНТЗ все произойдет точно так же, и об этом уже было заранее объявлено в рамках компании. А когда мы поменяем на заводе структуру управления и наладим все процессы, мне не нужно будет и дальше там оставаться? Ведь это своего рода проджект-менеджмент. А потом я буду просто поддерживать работу по управлению заводом на посту гендиректора группы, уделяя больше внимания стратегии ее развития. К тому же передо мной поставлена уже следующая задача – формирование единой системы управления всей компанией, которая целиком охватит наши активы, включая создаваемое литейное производство.

СФ: То есть вас уже не устраивает продолжение работы в рамках холдинга?
ВС: Мы еще не объявляли об этом, но считаем, что наше дальнейшее развитие должно выражаться в более тесном объединении активов для достижения еще большей синергии. Так будет проще управлять компанией, снижать издержки и конкурировать на рынке. В итоге будет создан качественно иной бизнес – более мобильный и свободно действующий в нынешних рыночных условиях. И следующим, абсолютно естественным этапом развития будет выход на IPO.