Влияние трансакционных издержек на эффективность современной корпорации

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 2 (140).

Экономика. Вып. 18. С. 133-138.

Е. В. Николаева

ВЛИЯНИЕ ТРАНСАКЦИОННых ИзДЕРжЕК

на эффективность современной корпорации

Рассматриваются трансакционные издержки корпоративного сектора экономики, а также их особенности в России. Анализируется влияние трансакционных издержек на показатели эффективности деятельности корпораций на примере металлургической отрасли Челябинской области.

Ключевые слова: экономические институты, трансакционные издержки, переходная экономика, корпоративный сектор, эффективность корпорации, показатели эффективности корпорации.

Согласно О. Уильямсону, современную корпорацию следует в основном понимать как продукт серии организационных инноваций, целью и результатом которых является минимизация трансакционных издержек. С другой стороны, одной из главных целей создания корпорации выступает повышение эффективности производства. Поэтому возникает вопрос о соотнесении величины трансакционных издержек и параметров эффективности в различных корпоративных структурах.

Размер трансакционного сектора корпорации оказывает значительное влияние на эффективность ее функционирования. Высокие трансакционные затраты приводят к снижению экономических показателей фирмы (выручки, прибыли).

В свою очередь, на величину трансакционных издержек корпорации оказывают влияние следующие факторы.

1. Размер корпорации, ее участие в интеграционных процессах.

2. Структура управления корпорацией.

Во-первых, следует рассматривать размер

корпорации как основной фактор, оказывающий влияние на результаты деятельности и величину трансакционных издержек. Часто именно крупные корпорации сталкиваются с проблемой их роста. С одной стороны, это связано с увеличением внешних трансакций (сделок) фирмы, а с другой стороны, укрупнение корпорации ведет к росту внутренних трансакционных издержек, обусловленных обменом информацией внутри компании, возникновением оппортунизма в отношениях между инвесторами и менеджментом.

Рассматривая размер корпорации, особое внимание следует уделить интеграционным процессам, имеющим место в большинстве отраслей экономики развитых и развивающихся стран. В результате укрупнения в корпорациях происходит не только изменение внутренней

структуры организации. С переходом к новой системе управления меняется уровень трансакционных издержек, часть которых трансформируется из внешних во внутрифирменные. Очевидно, что изменяются и показатели эффективности.

Различные формы интеграции выступают одним из механизмов снижения трансакцнонных издержек корпорации. Здесь можно выделить два основных направления.

1. Укрупнение структуры путем образования объединений вертикального, горизонтального и диверсификационного типов.

2. Избавление от вспомогательных, обслуживающих и других непрофильных функций и сосредоточение только на основном производстве, т. е. аутсорсинг.

Механизм объединения и концентрации капитала широко применяется российскими компаниями. Р. Коуз считает, что фирмы стремятся сокращать свои трансакционные издержки, заменяя систему рыночных отношений механизмом централизованного административного руководства. То есть фирмы экономят на трансакци-онных издержках, производя продукт или услугу сами, а не покупая их на рынке. Такая стратегия ведет к сокращению затрат на поиск информации о поставщиках и потребителях, на ведение переговоров и заключение контрактов, а также издержек оппортунистического поведения контрагентов (особенно монополистов).

С другой стороны, концентрация и объединение ресурсов ведут к значительной экономии на масштабах деятельности, что, в свою очередь, способствует сокращению постоянных трансак-ционных издержек на единицу продукции.

Однако с расширением интегрированной структуры происходит ухудшение управляемости корпорации в целом, повышение степени бюрократизации. Происходит чрезмерное «распыление» средств, снижение эффективности

использования фондов; увеличение количества самостоятельных подразделений компании ведет к росту объемов внутренних трансакций между ними.

На практике неинтегрированные компании в процессе осуществления сделки сталкиваются с издержками поиска информации, ведения переговоров, заключения контрактов. Эти затраты значительно возрастают в условиях нестабильности экономики. Еще одним фактором, вызывающим рост трансакционных издержек, выступает обладание контрагентом специфическими активами, что создает возможность для оппортунистического поведения с его стороны.

В результате интеграции, когда происходит включение контрагента в структуру корпорации, рыночная модель взаимодействия заменяется административной. При этом исчезают издержки поиска партнеров и заключения контрактов, а специфические активы вовлекаются в структуру собственности предприятия, снижая тем самым издержки оппортунизма. Таким образом, значительно сокращаются внешние трансакци-онные издержки.

Однако свойство трансакционных издержек видоизменяться ставит под сомнение экономию затрат от использования указанных форм. Дело в том, что в случае вертикальной интеграции внешние трансакционные издержки трансформируются во внутренние — издержки управления. Происходит укрупнение и усложнение организационно-управленческой и имущественной структуры, что влечет за собой увеличение издержек учета, контроля, планирования, координации деятельности структурных подразделений предприятия, а также затрат на унификацию и стандартизацию деятельности новых подразделений в рамках компании. Зачастую такие издержки достигают больших размеров, что ведет к потере гибкости и эффективности деятельности крупного предприятия в динамично развивающейся внешней среде.

Решением данной проблемы, по мнению многих ученых, является разукрупнение корпораций либо децентрализация их организационно-управленческой структуры. При этом подразделения получают большую самостоятельность в принятии решений, что повышает их деловую активность. Подразделения трансформируются в так называемые бизнес-единицы

центры) с рыночным механизмом координации деятельности. Однако этот механизм координации способствует появлению трансакционных издержек, так как механизм реализации трансакций внутри корпорации аналогичен механизму их осуществления между предприятием и внешним контрагентом.

Таким образом, существует порог, за которым положительный эффект от снижения трансак-ционных издержек в процессе интеграции будет нивелироваться упомянутыми выше отрицательными аспектами, то есть экономия на внешних трансакциях будет «съедаться» перерасходом на внутренних. Данное явление наблюдается во многих интегрированных структурах в России. Предприятия наращивают мощности, диверсифицируют свою деятельность, но негативные последствия укрупнения и «распыления» капитала препятствуют росту эффективности производства.

В таком случае в качестве альтернативы интеграции выступает механизм аутсорсинга. Аутсорсинг — это организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

В результате оптимизируется структура и деятельность предприятия, сокращается число трансакций между подразделениями. Величина трансакционных издержек также уменьшается.

Трансакции имеют три базовых характеристики: степень специфичности участвующих активов, количество сделок и наличие неопределенности в отношениях с партнером. Каждая из них может выступать мотивом осуществления или не осуществления интеграции.

Инвестирование корпорацией в специфические активы, как правило, приводит к так называемому «эффекту запирания», при котором сделки между автономными фирмами будут осуществляться с большими трансакционными издержками. Поэтому корпорации, обладающие специфическими активами, с целью снижения трансакционных издержек будут инициировать объединение с контрагентами (вертикальная интеграция). К тому же инвестиции в специфические активы, вероятнее всего, не окупятся на малых предприятиях, что также будет способствовать интеграции компаний.

Как было отмечено выше, высокая степень специфичности активов будет способствовать вертикальной интеграции предприятий в отрасли с целью снижения трансакционных издержек. Поэтому при оценке величины и причин возникновения трансакционных издержек желателен анализ как степени специфичности активов, так и степени интегрированности рассматриваемой отрасли.

При анализе специфичности активов чаще всего уделяют внимание специфичности человеческого капитала и физических активов (основных фондов), так как оценить ее представляется наиболее сложным. Специфичность человеческого капитала отождествляют с наличием фирменно-специфического опыта у сотрудников, что проявляется в долговременной приверженности работников своим фирмам. (Более высокооплачиваемые работники, обладающие большими профессиональными и фирменно-специфическими умениями, с меньшей вероятностью подлежат увольнению). Поэтому интересен анализ динамики и взаимосвязи показателей уровня заработной платы и длительности пребывания работников в одной должности. Что касается физических активов, то право собственности на них часто

в собственности фирм, непосредственно эксплуатирующих этот капитал. Специфичность основного капитала можно измерить посредством анализа контрактных отношений между корпорациями, являющимися звеньями одной технологической цепи.

С другой стороны, необходимо учитывать минимально эффективное число сделок корпорации, обладающей специфическими активами. Вертикальная интеграция для такой корпорации будет означать разрыв связей с остальными контрагентами. В таком случае может произойти потеря эффекта от масштаба, так как потенциально возможные сделки не будут реализованы, в результате чего фирма, вероятно, не покроет своих производственных затрат.

Существующая неопределенность и оппортунизм в отношениях с партнерами также будут способствовать интеграции. Однако, как было отмечено выше, в случае объединения собственности такие внешние трансакционные издержки могут трансформироваться в подобные внутренние.

Влияние размера фирмы на уровень трансак-ционных издержек и эффективность корпорации можно представить в виде схемы.

Влияние размера фирмы на уровень трансакционных издержек

доминирует над арендой, когда действия пользователя могут повлиять на стоимость перепродажи или трансферта. Право собственности на объекты основных средств интернализует конфликт интересов по поводу содержания и небрежного использования оборудования, что, несомненно, является наиболее важной причиной, по которой большая часть основного капитала находится

Рассматривая трансакционные издержки предприятий металлургической отрасли в Челябинской области, мы проанализировали управленческие и коммерческие расходы семи корпораций (табл. 1).

Таким образом, в 2006 году наблюдается рост трансакционных издержек на 5,4 % по сравнению с 2005 годом.

Таблица 1

Трансакционные издержки металлургических корпораций челябинской области, тыс. р.

Однако более корректно рассматривать изменение трансакционных затрат совместно с изменением показателя выручки на предприятиях.

Таблица 2

Выручка металлургических корпораций челябинской области, тыс. р.

Темп роста выручки в 2006 году по сравнению с 2005 годом составил 116,1 %, при этом сократилась доля трансакционных издержек в выручке корпораций. Отношение темпов прироста трансакционных издержек и выручки составило 0,908, что свидетельствует о большем увеличении показателя выручки на предприятиях отрасли по сравнению с увеличением трансакционных затрат.

Как уже было отмечено, высокая степень специфичности активов способствует вертикальной интеграции предприятий в отрасли с целью снижения трансакционных издержек. Металлургическая отрасль характеризуется наличием специфического капитала.

Для анализа степени ее интегрированности используем коэффициент вертикальной интеграции VI.

Выручка

VI - вертикально интегрированных корпораций Общая выручка

За рассматриваемый период коэффициент вертикальной интеграции составил 89,4 % и 88,7 % в 2005 и 2006 году соответственно, что свидетельствует о достаточно высокой степени интеграции в отрасли и объясняет небольшую величину и незначительный рост трансакционных издержек в указанных корпорациях.

В результате вертикальной интеграции уменьшается величина внешних трансакций, часть из которых переходят во внутренние. Это приводит к снижению внешних и росту внутренних трансакционных издержек. Проблема оптимизации внутрикорпоративных трансакционных издержек разрешается в рамках анализа различных видов корпоративных форм организации бизнеса.

На практике встречается большое разнообразие таких форм, которые можно отнести с той или иной степенью уверенности к одной из следующих: унитарной (У-форма), холдинговой (Х-форма) и мультидивизиональной (М-форма). Рассмотрим каждую из названных структур и определим ключевые факторы, обусловливающие эффективность корпорации и уровень ее трансакционных издержек.

Под унитарной структурой понимается традиционная организация фирмы по функциональному признаку. Данная форма характеризуется тем, что, прежде всего, не позволяет наблюдать и оценивать вклад функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль. Это, в свою очередь, увеличивает риск возникновения оппортунизма со стороны руководителей подразделений. Поскольку статус менеджеров данного звена в значительной степени определяется размерами подразделений и их важностью, руководители стремятся максимизировать свою долю корпоративных ресурсов. При этом соображения эффективности не принимаются во внимание.

Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной, структурированной по функциональному признаку компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объема административных задач,

Корпорация 2005 г. 2006 г.

ОАО «ММК» 7 482 297 8578654

ОАО «Мечел» 18 459 116 18 429 736

ОАО «ЧЦЗ» 104048 196 821

ОАО «УфалейНикель» 175 636 349828

ОАО «ЧЭМК» 1 187 404 1 266 183

ОАО «ЧЭЗ» 202270 237352

ЗАО «КМЭЗ» 182 721 241248

Общая величина трансакционных издержек предприятий 27 793 492 29299822

Корпорация 2005 г. 2006 г.

ОАО «ММК» 147 329 415 161 432 730

ОАО «Мечел» 98 929 870 114 343 086

ОАО «ЧЦЗ» 4 765 317 13 533 018

ОАО «УфалейНикель» 4 816 270 9125375

ОАО «ЧЭМК» 19 371 627 17 979 590

ОАО «ЧЭЗ» 1400290 1 721170

ЗАО «КМЭЗ» 4223248 8019038

Общая выручка предри-ятий 280 836 037 326 154 007

Доля трансакционных издержек в выручке, % 9,9 8,98

решаемых высшими менеджерами, до такой степени, что они будут не в состоянии эффективно выполнять свои обязанности.

Холдинговая компания — это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм в целях контроля их деятельности и управления ей. Владение контрольными пакетами акций позволяет холдинговой компании проводить единую политику и осуществлять контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации.

Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу — консолидацию. На практике же в наиболее выгодном положении оказываются компании, находящие «золотую середину» и использующие «плюсы» консолидации при одновременной нейтрализации «минусов», источником которых является отсутствие внутри холдингов конкуренции. Холдинговая структура, несомненно, более совершенна по сравнению с унитарной, однако и она не лишена недостатков, снижающих эффективность корпорации. В частности, к недостаткам относятся искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных, невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями.

Мультидивизиональную форму О. Уильямсон считает наиболее существенной организационной инновацией ХХ века. Необходимым условием эффективного функционирования М-формы является существование многих центров прибыли (так называемых р1^^центров) на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им ресурсов. Данная форма характеризуется серьезным перераспределением стратегических и тактических функций корпорации, что предоставляет дивизионам определенную степень самостоятельности. Причиной эффективного функционирования М-формы является освобождение руководителей подразделений от рутинной работы, предоставление им возможности заниматься долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. Все это способствует эффективному распределению финансовых ресурсов между дивизионами и дифференцированному применению ин-

струментов внутрифирменного контроля и стимулирования. Анализ взаимосвязи трансакционных издержек и показателей эффективности в различных корпоративных структурах представлен в табл. 3.

Подводя итог анализу корпоративных структур, следует определить их влияние на величину трансакционных издержек корпорации. В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. Для крупных корпораций она не самая лучшая, так как ведет к значительному росту внутрифирменных трансакционных издержек обмена информацией и ее обработки. С этой точки зрения наилучший результат принесет использование децентрализованной технологии, которая как раз и реализована в двух других корпоративных формах. При этом Х-форма не защищена от риска оппортунизма, в результате чего преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. М-структура, в свою очередь, характеризуется использованием эффективной технологии обработки информации, а также защищенностью от рисков оппортунистического поведения участников сделки. Использование М-формы способствует снижению как внешних, так и внутренних трансакционных издержек. Таким образом, фактор организационной формы, с одной стороны, оказывает большое влияние на экономическую эффективность корпорации, а с другой,— напрямую связан с проблемой минимизации трансак-ционных издержек.

В современной России остро стоит проблема управленческой корпорации. Управленческими называют предприятия, в которых интересы управленцев доминируют над интересами акционеров, причем эти корпорации имеют ряд отличий от американских и европейских. Особенностью российской управленческой корпорации является то, что менеджеры скрывают теневые доходы от государства, а не от акционеров. При этом акционеры не оказывают никакого влияния на менеджеров. Дискреционные доходы менеджеров образуются за счет «светлой» и «теневой» дискреционной прибыли. «Теневая» часть прибыли может рассматриваться как трансакционные издержки оппортунистического поведения. Для их численной характеристики необходимо определить количество «теневой» продукции фирмы, т. е. разницу между общим и «светлым»

Таблица 3

Влияние трансакционных издержек на показатели эффективности в различных корпоративных структурах

Формы трансакционных издержек Унитарная форма Холдинговая форма Мультидивизиональная форма

Внешние трансакцион-ные издержки Высокие рыночные трансакционные издержки (издержки поиска партнера, заключения и исполнения контракта), т. к. корпорация чаще всего неинте-грированная Минимальны в случае вертикально интегрированной корпорации Минимальны в случае вертикально интегрированной корпорации

Внутренние трансакци-онные издержки Высокие

Влияние трансакционных издержек на эффективность корпорации Высокие внешние и внутренние издержки отрицательно влияют на эффективность, сокращая прибыль Рост прибыли за счет увеличения масштаба производства. Но при этом потеря эффективности вследствие неэффективного перераспределения ресурсов между подразделениями Создание автономных рго:Ш-центров стимулирует подразделения к максимизации прибыли каждого и тем самым повышает эффективность корпорации в целом

выпуском. При этом в официально показываемой, «светлой», части своей деятельности фирме достаточно выйти на уровень безубыточности с учетом налоговых и других ограничений, далее деятельность можно вести в тень.

Максимизация управленческой полезности сводится к максимизации «теневой» прибыли, которой администрация фирмы может распоряжаться полностью по своему усмотрению (без налогов и отчислений).