Разработка и внедрение системы контроллинга на торговых предприятиях

ПРИКЛАДНАЯ ЭКОНОМИКА

Ю. М. БОЙКОВА, В. А. БОРОВКОВА

Юлия Михайловна Бойкова — аспирантка Санкт-Петербургского торгово-экономического института (СПбТЭИ), старший преподаватель кафедры финансов и кредита Государственной полярной академии.

В 2003 г. окончила БГТУ «Военмех» им. Д. Ф. Устинова.

Автор 10 научных публикаций.

Область научной специализации: исследование систем управления предприятием.

Виктория Анатольевна Боровкова — доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансов, денежного обращения и кредита СПбТЭИ.

Автор 90 научных публикаций.

Область научной специализации: исследование систем управления рисками, финансы.

^ ^ ^

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Сложившиеся рыночные отношения в России, главным образом, трансформировали социально-экономическую, правовую и информационную среду функционирования предприятий всех отраслей экономики, в том числе и торговых организаций, первыми отреагировавших на изменившиеся рыночные условия. Произошедшие изменения обусловили необходимость преобразования систем и инструментов управления, необходимость развития методической базы для поддержания основных функций менеджмента, усиление функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации решений относительно торговой деятельности и предопределили необходимость встраивания в хозяйственный механизм торговых предприятий системы контроллинга.

Концепция контроллинга универсальна и может применяться для управления предприятием практически любой отрасли. Вместе с тем специфика функционирования организаций различных сфер деятельности, безус-

ГРНТИ 06.81.12

© Ю. М. Бойкова, В. А. Боровкова, 2009

ловно, накладывает свой отпечаток на систему контроллинга конкретного субъекта хозяйствования. В частности, при разработке системы контроллинга на торговых предприятиях необходимо учитывать специфику торговли и большое значение следующих факторов:

— места расположения предприятия;

— жизненного цикла различных типов предприятий (дискаунтеров, супермаркетов, гипермаркетов и др.);

— широты и глубины ассортимента в противоположность значению отдельных позиций;

— потребности в наличии информации и координации деятельности сферы закупок и сферы продаж;

— управления физическими потоками товаров;

— организации и управления площадями, на которых выставлен товар;

— управления персоналом [1, с. 28];

— высокой материальной ответственности всех работников;

— количества оказываемых дополнительных услуг;

— высокой скорости изменений внешней среды;

— интеграционного характера торговли.

Кроме того, торговые предприятия имеют более высокую оборачиваемость финансовых средств по сравнению с предприятиями других отраслей и меньшую рентабельность оборота. Вследствие этого для организаций данной сферы в рамках системы контроллинга особенно актуально оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, направленное на повышение оборачиваемости активов, рентабельности и ликвидности [2].

Контроллинг — это синтез планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков, подготовки рекомендаций для принятия управленческих решений. Система контроллинга в торговле представляет собой систему, ориентированную на получение положительного эффективного результата в процессе подготовки, принятия и исполнения управленческих решений при перманентном информационном обеспечении этих процессов во всех сферах деятельности торгового предприятия и на всех уровнях управления.

Необходимо отметить, что система контроллинга индивидуальна для каждого торгового предприятия. Она уникальна, так как зависит от вида предприятия, характера деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, рискованности деятельности и др. Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее можно выделить наиболее общие элементы ее структуры.

Проведенные исследования позволяют утверждать, что в структуру системы контроллинга входят следующие взаимосвязанные ключевые элементы: цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, информационное и программное обеспечение процесса принятия управленческих решений, структура службы контроллинга (рис. 1).

Формирование системы целей развития системы контроллинга начинается с определения общей цели, выражающей предназначение системы контроллинга. На ее основе определяется комплексная система целевых установок, включающая целевые установки экономического, социального развития и развития системы управления. Проведенный анализ показывает, что основная цель системы контроллинга — обеспечение долгосрочного, эффективного функционирования предприятия в динамичной, нестабильной внешней среде: реализация глобальных и локальных стратегий торгового предприятия в долгосрочной перспективе, сохранение стабильности и успешное развитие предприятия, координация систем планирования, анализа, контроля и информационного обеспечения. Конкретные цели контроллинга зависят от миссии, специализации, масштабов и целей деятельности самого торгового предприятия.

К основным задачам контроллинга, по нашему мнению, относятся:

— комплексное планирование;

— систематический сбор, группировка, анализ, правильная интерпретация и эффективный обмен информацией;

— качественный бухгалтерский учет;

— эффективный контроль;

— формирование оптимальных организационных структур контроллинга.

Основными функциями контроллинга являются:

— интегрирующая;

— координация управленческой деятельности по достижению целей торгового предприятия;

— информационно-сервисная (своевременное и точное предоставление необходимой информации руководству для принятия управленческих решений и корректировки);

— обеспечение рациональности управленческого процесса;

— реализация результатов, предполагающая доведение принятых по результатам контроля решений до всех заинтересованных лиц, выработку и проведение мероприятий по устранению выявленных нарушений и недостатков.

Можно выделить две группы принципов организации системы контроллинга: первая применима к большинству систем управления, вторая специализирована применительно к контроллингу.

К общим принципам относятся: принцип научности, законности, системности, целенаправленности, непрерывности, оптимальности, эффективности, единства управления, адаптивности.

К специальным принципам можно отнести: принцип движения и торможения, стратегического сознания, своевременности, актуальности, точности, объективности, ответственности, разграничения функций и полномочий, соответствия стратегическим целям предприятия, документирования.

В последние годы опубликовано много работ, посвященных контроллингу, где описывается множество методов и инструментов контроллинга. Можно выделить две группы инструментов контроллинга, а именно:

— оперативные инструменты контроллинга, к которым относятся: анализ АВС, анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ порога прибыли, анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ и др.;

— стратегические инструменты контроллинга, к которым относятся: сбалансированная система показателей, установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности, аутсорсинг, анализ конкуренции, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, STEP-анализ, анализ потенциала и др.

Оперативные и стратегические инструменты контроллинга необходимо внедрять постепенно с учетом специфики предприятия. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем эффективнее контроллинг. Благодаря разнообразию возможностей применения отдельных инструментов и их комбинации можно улучшить работу на всех участках торгового предприятия [3].

Информационное обеспечение контроллинга включает единую систему бухгалтерского, управленческого, статистического учета.

Программное обеспечение контроллинга включает разнообразные информационно-поисковые, справочные системы (Гарант, Кодекс, Закон, КонсультантПлюс и др.), системы комплексной автоматизации предприятия («1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей» и др.), системы электронного документооборота («ЕВФРАТ -Документооборот» и др.) и т. д.

Служба контроллинга является поставщиком информации последней инстанции, на основании которой руководством торгового предприятия принимаются эффективные управленческие решения. По мнению авторов, служба контроллинга на предприятиях торговли должна реализовывать следующие основные функции:

— методологическую (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования);

— контрольную (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);

— аналитическую (выявление причин и анализ отклонений, выработка рекомендаций);

— координационную;

— консультационную;

— интеграционную.

Служба контроллинга должна так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избегать ошибок, просчетов, отклонений как в настоящем, так и в будущем. По оценкам специалистов деятельность службы контроллинга, выраженная в росте прибыли, составляет от 1 до 16 %.

В зависимости от вида, размеров и характера деятельности предприятия организационная структура службы контроллинга может быть построена по-разному. Организационно службу контроллинга может представлять как один (или несколько) человек (контроллер), так и целое специализированное подразделение (отдел), самое главное, чтобы подчиненность была на верхнем уровне управления. Кроме того, задачи контроллинга могут выполнять структурные подразделения предприятия, которые имеют и другие задачи. В большинстве случаев в России служба контроллинга входит в состав финансово-экономической службы предприятия, а контроллер находится в подчинении у руководителя этой службы.

Для крупных предприятий характерно образование специального подразделения (отдела, службы), руководимой финансовым директором (финансовым менеджером), на небольших и средних предприятиях обычно функции контроллинга выполняют руководители различных финансовых отделов. Хотелось бы отметить, что чем меньше предприятие, тем выше место контроллинга в иерархии управления, так как часто в таких организациях сам руководитель берет на себя функции контроллинга.

Перед созданием службы контроллинга необходимо определить место службы в организационной структуре торгового предприятия. Для внедрения службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, создание штатного места, штабную.

Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление) бухгалтерии, сбыта, маркетинга. В этом варианте контроллер обладает правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня.

Функциональная структура предполагает, что по отдельным функциям управления формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления (отделы финансов, маркетинга и др.). К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.

Если же контроллинг встраивается как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная точка зрения получила более широкое распространение, так как многие специалисты считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

В случае внедрения службы контроллинга путем штабной структуры предполагается, что должность контроллера вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер подразделения прямо подчинен главному контроллеру, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения.

На практике в основном наблюдаются три варианта организации службы контроллинга: объединение службы контроллинга с другим отделом; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и занимает особое место в иерархии управления; служба контроллинга становится самостоятельным отделом, подчиненным линейной структуре управления.

При формировании структуры контроллинга торгового предприятия, прежде всего, необходимо исследовать два взаимосвязанных раздела контроллинга — стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ организации в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руководству предприятия в процессе постановки стратегических целей, а также осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации. Основной задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих целей торгового предприятия, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.

Следует отметить, что функционирование любой системы контроллинга осуществляется в рамках действующего нормативного, правового, материально-технического, кадрового обеспечения, организационной культуры при наличии определенных финансовых ресурсов.

В связи с многоаспектностью и особенностями организации системы контроллинга в торговле нам представляется возможным классифицировать системы контроллинга торговых предприятий следующим образом (рис. 2).

На наш взгляд, система контроллинга торгового предприятия зависит от вида и специфики предприятия торговли, характера его основной и вспомогательной деятельности, месторасположения, стратегий, типа организационной культуры, степени интеграции предприятия в различные структуры.

В связи с тем, что контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления, выполняет функцию поддержки процесса управления, очень актуальной становится разработка модели построения эффективной системы контроллинга.

Процесс разработки и внедрения системы контроллинга целесообразно разделить на несколько этапов (рис. 3), фактическое число которых определяется индивидуально для каждого торгового предприятия (ТП). Процесс построения системы контроллинга подчиняется общим закономерностям внутрифирменного планирования с учетом особенностей внутренней, внешней среды торгового предприятия и возможных ограничений.

Первый этап предполагает изучение и оценку факторов внешней и внутренней среды торгового предприятия, эффективности его функционирования и выявление проблем его социально-экономического развития. Это, прежде всего, сбор и анализ данных, описывающих состояние основных подсистем и элементов конкретного предприятия: анализ структуры предприятия, стиля руководства, организационной культуры, анализ системы применяемых методов управления, анализ существующей системы стимулирования, подбора кадров, оценка трудового потенциала, анализ торговой, финансовой, инвестиционной и прочей деятельности предприятия, анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование системы контроллинга.

Наши исследования позволили выделить следующие основные факторы, влияющие на формирование эффективной системы контроллинга на торговых предприятиях (рис. 4).

Внешние факторы касаются окружающей среды предприятия. Необходимость учитывать внешнюю среду зависит, прежде всего, от степени стабильности предприятия. Так, предприятие, находящееся в относительно стабильной окружающей среде, может меньше принимать во внимание внешние факторы, чем предприятие

в нестабильной среде. В рамках общей окружающей среды большое значение имеют требования законодатель-

РИС. 2. Классификационные признаки системы контроллинга торговых предприятий.

Внутренние факторы включают в себя вид предприятия, его размер и организацию, характер и направления его деятельности, стратегии, степень интеграции, стиль руководства, кадровый состав, наличие материальных и финансовых ресурсов, наличие новых технологий реализации товаров и услуг и пр.

Влияние вида и направлений деятельности торгового предприятия на контроллинг разнообразно: отдел контроллинга имеет своей задачей разработку системы информирования и отчетности, которая делает возможным принятие решений об изменении или дополнении программы развития предприятия. Совокупность машинного и прочего оборудования, технологий и форм продажи, прежде всего, влияет на структуру методов калькуляции и систему отчетности. Кроме того, контроллер с помощью инвестиционных расчетов и расчетов плановых результатов должен предоставить ясную основу для принятия решений в области изменений торгово-технологического процесса.

С увеличением размера предприятия возрастает сложность проблем координации, а следовательно, значение контроллинга также увеличивается. Предприятия нуждаются в обоснованной информации для управления своей деятельностью и дальнейшего эффективного развития. Стиль руководства (авторитарный, коллегиальный, демократический и пр.) выражается в задачах и инструментарии контроллера.

Организация предприятия оказывает решающее влияние на формирование системы контроллинга, а также на структуру системы планирования, расчета затрат и системы отчетности. В зависимости от значения отдель-

ных функциональных и продуктовых сфер П. Хорват рекомендует внедрение децентрализованных отделов контроллинга [1, с. 239].

РИС. 3. Модель внедрения системы контроллинга на торговом предприятии.

Далее на основе проведенного анализа, с учетом проблем и перспектив развития предприятия разрабатывается и согласовывается система стратегических целевых установок в разрезе основных подсистем ТП и ТП в целом, определяются целевые показатели, характеризующие состояние каждой из подсистем ТП и ТП в целом, и их количественные значения. Определение стратегических целей развития предприятия возможно путем использования системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), построения дерева целей и др.

На втором этапе устанавливаются требования, ограничения и критерии к системе контроллинга и возможности ее внедрения.

Основными требованиями к системе контроллинга являются научность, многофункциональность, когерентность, адаптивность, модульность.

Ограничения варьируются и зависят от конкретных ситуаций, предприятия и руководителей. Назовем некоторые общие ограничения — нехватка финансовых, материально-технических, кадровых, временных ресурсов; недостаточная квалификация и опыт работников; отсутствие должного информационного, нормативно-правового, научно-методического обеспечения и пр. Как правило, для крупного торгового предприятия существует меньше ограничений, чем для малого.

По мнению авторов, основными критериями внедрения системы контроллинга на торговых предприятиях являются: объем товарооборота; величина чистой прибыли; размер торговой площади; численность и квалификация персонала; техническая оснащенность, наличие современного программного обеспечения.

На третьем этапе происходит выявление возможных подходов к внедрению системы контроллинга или ее отдельных элементов. Подходы к внедрению системы контроллинга на предприятии могут быть разными, может быть применен подход пилотного проекта, подход параллельной адаптации, подход быстрой функциональной замены, подход поэтапного реформирования.

Подход пилотного проекта предполагает, что в отдельных функциональных областях реализуются лишь отдельные функции и элементы системы контроллинга до полной реструктуризации системы управления предприятия. К достоинствам такого подхода можно отнести низкое сопротивление к проводимым изменениям

в организации. К недостаткам такого подхода относится вероятность затянуть процесс реорганизации, что может привести к полному прекращению внедрения системы контроллинга.

Подход параллельной адаптации означает, что старая и новая системы управления функционируют параллельно, а замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления. К преимуществам этого подхода относится отсутствие сопротивления, возможность корректировать новую систему контроллинга, не теряя эффективности существующей системы управления. Недостатком этого подхода можно считать повышение затрат предприятия, дублируется работа, так как одновременно на предприятии существуют две системы управления.

Подход быстрой функциональной замены означает, что новая система управления стремительно заменяет существующую. Плюсом такого подхода является вероятность быстрого встраивания элементов системы контроллинга, минусом — угроза возникновения сильного сопротивления внутри организации.

Подход поэтапного реформирования осуществляется путем итерационного способа внедрения контроллинга, который предусматривает четкое структурирование этапов и критериев встраивания системы контроллинга на предприятии, а также перехода с этапа на этап. Достоинством этого подхода можно считать отсутствие сопротивления изменениям, а также возможность устранять ошибки в процессе реорганизации структуры управления предприятием. К недостаткам относится высокая стоимость проекта, значительная продолжительность.

Из всего многообразия необходимо выбрать подход, наиболее соответствующий целевым установкам и возможностям предприятия с учетом вышеназванных ограничений и критериев. После этого необходимо составить план поэтапного внедрения системы контроллинга с указанием источников финансирования, сроков осуществления и ответственных лиц.

На четвертом этапе происходит реализация плана мероприятий по внедрению системы контроллинга или ее отдельных элементов. Идет разработка системы комплексного планирования, внедрение качественного бухгалтерского и управленческого учета, формирование организационной структуры службы контроллинга, установка современного программного обеспечения и автоматизация, разработка системы контрольных показателей деятельности по предприятию в целом, по центрам ответственности и др.

Необходимо учесть, что контроллинг не подменяет управление, а выполняет функцию поддержки процесса управления, основным направлением которой является формирование и совершенствование «архитектуры» системы учета, анализа, планирования и контроля.

На пятом этапе осуществляется контроль за выполнением плана мероприятий по внедрению системы контроллинга, анализ и оценка результатов проведенных мероприятий, разрабатываются рекомендации по модификации системы контроллинга и торгового предприятия в целом.

Таким образом, внедрение системы контроллинга является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды современного торгового предприятия. Закономерности ее построения складываются под воздействием двух факторов: с одной стороны, преемственности с прежними условиями, с другой — необходимости преимущественного развития новых отношений, методов, процедур, технологий. Сегодня встраивание системы контроллинга является инновацией в управлении торговым предприятием и становится одним из факторов успеха его развития.

Отметим, что отечественный опыт по разработке и внедрению системы контроллинга на торговых предприятиях незначителен, а использование на российских предприятиях зарубежных разработок, которые либо не адаптированы к российской экономике, либо устарели, представляется невозможным. В связи с этим актуальность и значимость проблемы формирования методических аспектов применения контроллинга на торговых предприятиях возрастает.

ЛИТЕРАТУРА

1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; пер. с нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Сацук Т. П. Контроллинг в управлении организациями торговли. Инструментарий контроллинга управления финансами. М.: Изд. дом «Финансы и кредит», 2008. 136 с.

3. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга / пер. с нем. Н. Н. Максимовой. М.: Омега-Л, 2007. 127 с.