Реализация функции мотивации в организациях сферы услуг

РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ

Е.В. Слепцова, канд. экон. наук, доцент А.Н. Болотенко, магистрант Кубанский государственный университет

Аннотация. статья посвящена проблема мотивации персонала в организациях сферы услуг (торговли). Проанализированы теории мотивации персонала с точки зрения их применимости на практике, рассмотрены группы методов мотивации, дана оценка их эффективности.

Ключевые слова: мотивация, персонал, сфера услуг, методы мотивации, управление персоналом.

Современные организации сферы услуг работают в условиях очень жесткой конкуренции, что вынуждает руководство искать наиболее эффективные методы работы. В тоже время, главным конкурентным преимуществом организаций сферы услуг является их персонал. Поэтому особо актуальной представляется проблема построения эффективной системы мотивации работников.

А. Файоль, выделяя функции управления, обозначил в числе приоритетных мотивацию. Мотивация — это стимулы, которые побуждают человека выполнять определенное действие. Такое понимание

лежит в основе различных мотивационных систем, применяющихся в бизнесе и стимулирующих персонал к увеличению результативности труда и снижению издержек фирмы.

В настоящее время существует более 300 теорий мотивации. На наш взгляд, применительно к анализируемой сфере, наиболее полно и точно отражают факторы мотивации содержательные теории, в числе которых пирамида потребностей А. Маслоу, модель Ф. Герцберга, а также теории «Х», «У», «2», объясняющие мотивацию работников с точки зрения человеческих ресурсов (табл.) [1].

Таблица 1. Соде

ужание теорий мотивации

Теория мотивации Содержание теории мотивации

Пирамида потребностей А. Маслоу Человек удовлетворяет потребности по степени их значимости: от более насущных к менее. Развитие личности возможно при условии, что человек удовлетворив низшие потребности

Двухфакторная модель Ф. Герцберга Все факторы, определяющие эффективность работника и мотивирующие его к труду, разделены на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют удовлетворенность трудом: профессиональный успех, перспективы роста и развития, признание профессиональных достижений и т.п. Внешние: условия и содержание труда, условия оплаты труда, отношения в коллективе с коллегами и начальством.

Теория «Х» Д. Мак-Грегора Главным фактором является материальная зависимость работников. Поэтому, чтобы работники наилучшим образом выполняли свою работу, необходимо их симулировать в денежной форме.

Теория «У» Все работники имеют определенный потенциал, поэтому наилучших результатов можно добиться, если создать условия для реализации этого потенциала. Стимулами к труду являются: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория «2» У. Оучи Сотрудники, уверенные в завтрашнем дне, в своем благосостоянии, более лояльны к организации и готовы работать с большей отдачей.

В современных организациях применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда. Существуют различные способы мотивирования, которые условно можно разделить на 3 группы:

1. диагностические - позволяют оценить степень мотивации работников, помогают понять, в каком направлении необходимо действовать для повышения заинтересованности работников;

2. организационные - позволяют создавать систему эффективных стимулов. Сюда можно отнести создание системы грей-дов, поддержку социально уязвимых работников и т. п.;

3. индивидуальные - помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы.

Согласно проведенному нами исследованию, большая часть работников организаций сферы услуг (в частности торговых), относится к так называемому «инструментально мотивированному» типу. Поэтому совершенно не случайно, что в настоящее время наиболее распространенными методами мотивации работников торговли являются денежные формы стимулирования.

Делать вывод о приоритетности материальной мотивации и ее большей действенности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является более универсальной, так как, независимо от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежное поощрение и возможности распоряжаться полученными средствами. В некоторых ситуациях сотрудники даже готовы променять любые методы нематериальных поощрений на их денежные эквиваленты [2].

Наилучший результат материальной мотивации достигается путем увеличения оплаты труда, при этом самым главным является установление величины изменения заработной платы в зависимости от изменения результатов труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от работника, размеры ожидаемого вознаграж-

дения должны быть существенными. Практика показывает, что руководители зачастую периодически повышают зарплату работникам на незначительную сумму, однако для мотивации наиболее действенным является даже однократное, но значительное повышение зарплаты.

В идеале принятие решений о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требования о пересмотре размеров заработной платы становятся обычным методом воздействия некоторыми работниками на работодателя, особенно в организациях с высокой текучестью кадров. Часто данный метод срабатывает, но о существенном повышении заработной платы речи, в данной ситуации, быть не может. По данной причине спустя время сотрудник снова выражает недовольство своим окладом, так как есть так именуемый «эффект привыкания к доходу» [2].

Одним из самых распространенных методов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в фирме, когда сотрудник результативно трудится на благо фирме и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что через 2-3 года работник, по тем или другим причинам, захочет поменять место работы. Большая стабильность наблюдается у персонала, которые проработал на компанию больше 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслуги лет уже составляет серьезные суммы [3].

В российских компаниях часто практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, которое получает сотрудник за определенные успехи. Существует мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить работников, но это лишь дезориентирует, так как сотрудник перестает понимать, почему в одной ситуации он получил премию, а в другой - нет. Поэтому систему премирования необходимо формировать, опираясь

на принципы справедливости, открытости, соразмерности вознаграждения результатам, понятности, ощутимости. С другой стороны, если премия становится элементом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на увеличение результативности труда [4].

Нематериальная мотивация содержит в себе системы поощрения, не предполагающие выдачи работникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не значит, что организациям не потребуется вкладывать финансовые средства в нематериальную мотивацию. Основополагающим принципом должна являться предельная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы работников необходимо установить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения непрерывно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу работников и вызывать недовольства.

Цель нематериальной мотивации довольно проста: увеличивать заинтересованность работника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на уве-

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости сбалансированного применения методов и инструментов материального и нематериального стимулирования для успешной деятельности организации. Таким образом:

1. Достижение эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные формы, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.

2. Поощрения работникам должны назначаться объективно, в соответствии с утвержденным в организации положением и с учетом должностной специфики.

3. Система мотивации должна учитывать изменения внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

4. По нашему мнению, наиболее эффективной является система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности (КРГ).

личении прибыли организации.

Библиографический список

1. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учеббббное пособие / Е.С. Яхонт.ова. - М.: ИД Де.ло РАН.ХиГС, 2013. - 384 с.

2. Системы мотивации персонала. /Электронный ресурс] — Режим доступа. — UR.L: hr-portal.ru/arti. cle/si s.temy-motivatsii-personal a

3. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ауди.т, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 с.

4. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Ме.ждунар. науч. конф. (г. Чит.а, февраль 2013 г.). — Чи.та: Издательство «Молодой ученый», 2013. — С. 65-71. — URL https: .//molu.ch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 15.01.2018).

THE IMPLEMENTATION OF THE FUNCTION OF MOTIVATION IN THE ORGANIZATIONS OF SPHERE OF SERVICES

E.V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor A.N. Bolotenko, graduate student Kuban state university

Abstract. the article is devoted to the problem of staff motivation in the organizations of sphere of services (trade). Analyzed the theory of motivation from the point of view of their application in practice, groups are considered as methods of motivation, assessment of their effectiveness.

Keywords: motivation, personnel, services, methods, motivation, staff management.