Формирование требований к оценке эффективности деятельности проектных офисов в России

УДК 330.34

DOI: 10.26140/anie-2019-0801-0051

ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ В РОССИИ

© 2019

Стефанова Наталья Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Цифровая экономика» Михаленко Юлия Александровна, студент кафедры «Цифровая экономика» Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики

Аннотация. В последние годы для устранения возможных причин непродуктивной работы органов государственной власти и реализации инновационной политики государства были определены новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является проектный метод, который на протяжении последних лет показывает свою эффективность при управлении государственными проектами во всем мире. В России проектный подход внедряется с 2016 года в виде создания проектных офисов на разных уровнях государственной власти, а также в виде реализации приоритетных проектов. Но, несмотря на возможные «радужные» перспективы и эффекты от использования проектной методологии, в России создание и функционирование проектных офисов может и не решать обозначенную проблематику ввиду различного рода причин, связанных с характерными особенностями российской модели менеджмента. В связи с этим, важно своевременно выявлять возможные источники неэффективной деятельности проектных подразделений в органах исполнительной власти. В статье приводится анализ передовых практик таких стран как Англия и США, на основе анализа соответствующей терминологии приведено определение регионального проектного офиса, а также был сформирован ряд требований, которые могут применяться для оценки деятельности проектных департаментов в органах власти. Несмотря на то, что в России проектные офисы функционируют сравнительно недавно, уже сейчас важно применять особые требования к работе проектных офисов с целью повышения эффективности их деятельности и исключения возможных ошибок.

Ключевые слова: проектный офис, государство, проект, инновации, эффективность, менеджмент, департамент, прозрачность, квалификация, кадры, потенциал, управление, инвестиционная привлекательность, регион, государственный сектор, программа.

THE FORMATION REQUIREMENTS FOR THE ASSESSMENT OF THE EFFECTIVENESS

OF THE DESIGN OFFICES IN RUSSIA

© 2019

Stefanova Natalia Aleksandrovna, candidate of economic Sciences, associate Professor of «Digital Economy» Michalenko Yulia Aleksandrovna, student chair of «Digital Economy» Povolzhskiy State University of Telecommunications and Informatics

Abstract. In recent years, new approaches to management have been identified to address the possible causes of unproductive work of public authorities and the implementation of the innovation policy of the state. One of these approaches is the project method, which in recent years has shown its effectiveness in the management of public projects around the world. In Russia, the project approach has been implemented since 2016 in the form of creation of project offices at different levels of government, as well as in the form of implementation of priority projects. But, despite the possible "bright" prospects and effects of the use of project methodology, in Russia the creation and operation of project offices may not solve these problems due to various reasons related to the characteristics of the Russian management model. In this regard, it is important to timely identify possible sources of ineffective activities of project units in the Executive authorities. The article provides an analysis of best practices of countries such as England and the United States, based on the analysis of appropriate terminology, the definition of the regional project office, and a number of requirements that can be used to assess the activities of project departments in the authorities. Despite the fact that in Russia project offices operate relatively recently, it is already important to apply special requirements to the work of project offices in order to improve the efficiency of their activities and eliminate possible errors.

Keywords: project office, state, project, innovation, efficiency, management, Department, transparency, qualification, personnel, potential, management, investment attractiveness, region, public sector, program.

На сегодняшний день во всем мире можно наблюдать ситуацию, когда и в развивающихся и в развитых странах возникает вопрос о неэффективной деятельности государства в вопросах решения поставленных на стратегическом уровне целей и задач. Это связано, прежде всего, с состоянием институтов государственного управления, предпринимательской сферы и неготовности государства к определенному риску в инвестировании. К тому же, в условиях рыночной экономики необходимо учитывать, что немаловажное место в положении страны на мировом рынке играет осуществление инновационной деятельности.

Для устранения возможных причин непродуктивности работы органов государственной власти и реализации инновационной политики государства требуется применение новых подходов к управлению. Одним из таких подходов является проектный метод, который на протяжении последних лет показывает свою востребованность и эффективность во всем мире.

Традиционно, методология проектного менеджмента использовалась в бизнесе как наиболее эффективный способ решения трудных специфических задач, характеризующихся строгим лимитом по финансовым, трудовым и временным ресурсам с целью извлечения ценных практических результатов. К одному из самых значимых преимуществ такого управления, в первую очередь, относится возможность достижения ключевых показателей деятельности в условиях ограниченности ресурсов. Сегодня же система проектного менеджмента с успехом применяется в различных странах для достижения как стратегических, так и тактических целей страны. При этом, у проектного менеджмента в государственной сфере существуют отличительные особенности: проектные офисы функционируют в условиях строгой законодательной системы; деятельность проектных офисов (ПО) и реализуемых проектов финансируется за счет государственных средств; информация и отчетность по проектам должна находиться в открытом доступе; разнообра-

Stefanova Natalia Aleksandrovna, Michalenko Yulia Aleksandrovna THE FORMATION REQUIREMENTS FOR THE ASSESSMENT .

зие, актуальность и масштабность государственных проектов; ориентация, в первую очередь, на социальный, а не на финансовый результат от инвестирования средств.

В России проектный подход стал внедряться только с

2016 года в виде создания проектных офисов на разных уровнях государственной власти, а также в виде выделения и реализации приоритетных проектов или программ. Но, несмотря на возможные «радужные» перспективы и эффекты от использования проектной методологии, в России создание и функционирование проектных офисов может и не решать обозначенную выше проблематику ввиду различного рода причин, связанных с характерными особенностями российской модели менеджмента. В связи с этим, важно своевременно выявлять возможные причины неэффективной деятельности проектных подразделений в органах исполнительной власти и принимать меры по их устранению.

Согласно стандарту РМВоК, в 5-ом издании пункта 1.4.4. [1] дается следующая трактовка проектного офиса - это одно из подразделений предприятия, целью которого является интеграция и структуризация имеющихся в организации проектов. Такое подразделение может управлять одним проектом или портфелем проектов. Основная задача ПО - организовывать деятельность по реализации проекта или пула проектов предприятия, систематизировать информацию по проектам, формировать стандарты проектного управления в организации и поддерживать порядок в управлении проектами. Эта методология быстро получила широкое распространение и стала популярна не только среди представителей бизнеса.

Идея внедрения проектного подхода в правительстве РФ обсуждалась еще в 2015 году на фоне успешного опыта других стран по введению проектного менеджмента для управления пулом первостепенных проектов и программ. Прежде всего, это такие экономически передовые страны как Англия и США.

Так в Великобритании в 2011 году был сформирован Департамент приоритетных проектов правительства. Предпосылками для создания такого подразделения были: низкая эффективность реализации масштабных национальных проектов, частое возникновение проблем в ходе реализации программ, низкая результативность работы органов власти по снижению рисков и неправдоподобные бюджеты проектов. Впоследствии департамент был реорганизован в центральный проектный офис Соединенного Королевства - 1РА. Сейчас его деятельность заключается в совершенствовании инфраструктуры государства и в содействии реализации масштабных проектов во всех сферах деятельности: от крупных строительных проектов до цифровой трансформации той или иной среды.

В Англии проектный офис должен выполнять следующие задачи: формировать долгосрочную инфраструктурную стратегию государства; распоряжаться казенными и частными вложениями средств в инфраструктурные проекты; собирать, хранить информацию о ходе реализации крупных проектов обеспечивать доступ к информации экспертному сообществу; развивать дополнительные компетенции руководителей проектов; ежегодно публиковать отчет о состоянии правительственных масштабных проектов страны.

По результатам анализа представленных данных на

2017 год, в портфеле важных проектов правительства данной страны находится 133 проекта, из которых только 2 проекта с высокой вероятностью будут эффективно реализованы, а 8 проектов находятся в критическом состоянии (рис. 1).

Расходы на протяжении всего жизненного цикла данного портфеля составили около 423 миллиардов фунтов. Планируется, что деятельность по выполнению портфеля проектов составит 40 лет. [2]. Таким образом, деятельность проектного офиса 1РА нельзя назвать абсолютно успешной. Департамент проектного управления

выделил направления, которые нуждаются в существенной доработке при реализации национальных проектов:

2013

2014

2017

2018

I критическое состояние проекта

I успешное выполнение проекта под сомнением, серьезные проблемы проект выполним, но имеются значительные проблемы вполне вероятно успешное выполнение проекта большая часть параметров проекта укладывается в план

Рисунок 1 - Оценка реализуемости портфеля проектов в Великобритании

- подготовка и обучение кадров проектному менеджменту в государственных структурах. Так на сегодняшний день управленцев, обладающих соответствующим опытом и навыками, не хватает для реализации всех проектов подразделения;

- установление четких регламентов, определяющих обязанности и полномочия проектных менеджеров для повышения эффективности их работы и упрощения предоставления отчетности вышестоящему руководству;

- прозрачность организационной структуры и доступность основной информации по проектам. Это необходимо для предоставления независимой объективной оценки всех задействованных сторон в реализации проектов, определении слабых мест и возможных путей решения до того, как эти проблемы станут критическими. Все вышеизложенное обеспечивает большую результативность и устойчивость проектов. Во многом такие результаты удалось достичь благодаря разработанному в Великобритании стандарту PRINCE2 и применению методов гибкого управления Agile.

В 2016 году в США был принят законопроект о развитии программного и проектного управления в правительстве - PMIAA, предполагающий развитие проектного менеджмента на федеральном уровне. Согласно этому закону, исполнительные органы должны использовать инструменты проектного управления в своей рабочей деятельности. Подготовкой данного закона занимался Институт управления проектами (PMI), который в своем исследовании, проводимом до принятия законопроекта, показал, что только 64% государственных проектов Америки показывают ожидаемые результаты и успешно реализуются [3]. Предполагалось, что развитие проектного подхода в органах исполнительной власти США позволит правительству более результативно распоряжаться бюджетом страны.

Билл Брэнтли, федеральный служащий и преподаватель в университетах Мэриленда и Луисвилла, в своей статье [4], опубликованной через полгода после принятия законопроекта, рассуждал о возможности создания эффективных государственных офисов по управлению программами и проектами. По его словам, существует много исследований, доказывающих пользу внедрения проектных подразделений в частном секторе, но пока недостаточно эмпирических доказательств успешной деятельности государственных учреждений по управлению проектами. В своих работах он исследовал вопрос применения действенных практик частного сектора в государственных органах управления. Так им были выделены отличительные особенности государственного сектора США, которые могут затруднить использование в его проектных подразделениях опыт предпринимательского сектора: отсутствие соответствующих и необходимых компетенций в государственном секторе; большее количество заинтересованных сторон, часто с конфликтующими интересами; обилие бюрократических процедур; более крупные и сложные проекты или программы; цели, не отвечающие приоритетным направлениям страны._

В связи с этим, исследователь советует государственным учреждениям уделять пристальное внимание обучению сотрудников проектного офиса, а также тщательно следить за соблюдением сроков и своевременно реагировать на возникающие проблемы.

Для менеджмента России изучение опыта других стран по управлению проектами является ценным знанием, поскольку, таким образом, возможно избежать ряд ошибок и, соответственно, лишних издержек в своей практике.

Касательно ситуации в России, то в стране к 2015 году уже имелись предпосылки, обосновывающие необходимость внедрения системы проектного менеджмента в деятельность государства. Прежде всего это: отсутствие новаторских идей, нестабильность политической ситуации в мире, неспособность достичь поставленных показателей, сроков и бюджетов по проектам, нерациональное использование ресурсов, недостаток квалифицированных кадров, и неэффективное межведомственное взаимодействие.

Вследствие чего, для обеспечения сотрудничества по модернизации государства и осуществлению инновационной деятельности на территории страны между правительственными структурами, бизнесом и научными сообществами был создан Совет при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам. Необходимым условием выполнения сформированных Советом задач стало образование федерального проектного офиса. В его основные обязанности входит одобрение паспортов проектов и программ, составление бюджета и сроков по проектам, оценка достижений основных показателей деятельности по проектам. Полная организационная структура системы менеджмента проектов в РФ представлена на рисунке 2 [5].

Кроме того, в соответствии с международным рейтингом 2018 года цифровой конкурентоспособности стран Россия заняла 40 место из 63 позиций, что на 2 пункта выше показателя предыдущего года [6]. Несмотря на достаточно низкий балл экспертов, нельзя не отметить, что, по сравнению с предыдущим годом, Россия получила более высокую оценку. Во многом этот рост связан с реализацией в РФ программы экономической цифрови-зации [7], где одной из ключевых ролей системы управления отводится проектным офисам.

С учетом федеративного государственного устройства России и соответствующих ему принципов распределения государственной власти, одним из важнейших общегосударственных экономических вопросов является эффективная деятельность именно региональных проектных офисов.

Рисунок 2 - Организационная структура системы управления проектами в правительстве РФ

Если рассматривать проектное управление в регионе, то, проанализировав существующие трактовки ПО, и с учетом вышеизложенной информации, сформулируем следующее определение регионального проектного офиса - это составной элемент системы управления регионом (муниципалитетом), который отвечает за внедрение стандартов проектного менеджмента, форми-

рование портфеля инвестиционных проектов или программ, установление сроков и планов по реализации проектной деятельности в регионе, осуществление контроля за их исполнением, а также оказывает содействие в реализации проектов, накапливает статистическую информацию и на основе ее анализа формирует совместно с другими элементами эффективную инвестиционную политику региона.

К 2017 году во всех регионах России были сформированы региональные проектные офисы для решения национальных и региональных проектов и программ, отвечающих перечню ключевых направлений стратегического развития. К наиболее результативным на сегодняшний день можно отнести департаменты проектного управления Белгородской и Рязанской области, Приморского края и Санкт-Петербурга. Основной задачей региональных офисов, на начальном этапе их существования, было увеличение инвестиционной привлекательности регионов, и, соответственно, уменьшение оттока денежных средств из территорий посредством реализации не только социальных проектов, но и создания высокотехнологичного бизнеса в области. Сегодня каждый региональный проектный офис должен не только участвовать в реализации федеральных приоритетных проектов, но и разрабатывать собственные региональные проекты, включая формирование паспорта и дорожной карты проектов.

Хотя проектные офисы на территории РФ функционируют уже около 3-х лет, только сейчас можно наблюдать популяризацию этой темы и публичное обсуждение деятельности ПО в средствах массовой информации. К тому же, если информация о деятельности проектных офисов федерального и ведомственного уровня легкодоступна для всех заинтересованных граждан ввиду ее размещения на едином официальном веб-сайте государственного органа, то во многих областях поиск сведений об успешных кейсах, реализованных региональными ПО на официальных правительственных интернет-ресурсах представляет собой достаточно сложную задачу. В результате чего и возникает вопрос об эффективности решений, реализуемых проектными офисами, а также прозрачности их деятельности.

Таким образом, учитывая опыт проектной деятельности в других странах и специфические особенности модели развития менеджмента в России, необходимо сформировать ряд требований, которые могут применяться для устранения возможных ошибок и повышения результативности работы проектных офисов в России.

Во-первых, это прозрачность и открытость работы проектных подразделений. Данное требование предполагает, что вся основная деятельность проектных офисов будет задокументирована и представлена в открытом доступе для каждого заинтересованного лица, так как проектное управление в государственном секторе может нести в себе выгоду для государства, представителей бизнес-сообщества и населения в целом.

К тому же в реалиях информационного общества и с развитием электронного правительства в РФ, предусматривающего обеспечение свободного доступа граждан ко всем необходимым правительственным сведениям, информация становится одним из важнейших ресурсов, а населению становится проще получить представление о деятельности органов управления.

Информационная гласность предоставляет гражданам возможность получить подробную и подлинную информацию о работе государственных служб, регулярно следить за предложенными и утвержденными решениями и контролировать действия государства. В итоге проектная деятельность способствует повышению качества предоставляемых населению услуг в социальных отраслях, таких как образовании, здравоохранения, культуре и других.

Хотя сейчас проектная деятельность в России находится на стадии апробации, руководители проектных де-

Stefanova Natalia Aleksandrovna, Michalenko Yulia Aleksandrovna economic

THE FORMATION REQUIREMENTS FOR THE ASSESSMENT ... sceinces

партаментов уже сообщают, что текущая деятельность благодаря проектному менеджменту стала более прозрачной и позволяет облегчить взаимодействие между сотрудниками внутри ведомства, между служащими на межведомственном уровне, а также с представителями хозяйствующих субъектов за счет использования единых методологий и инструментов проектного управления.

В целом можно утверждать, что реализация требования прозрачности и открытости проектной деятельности сможет оказать положительное влияние на инвестиционную привлекательность и инвестиционный климат в стране и регионах, на снижение инфраструктурных рисков для инвесторов и повышение прозрачности государственных проектов и участия государства в частных проектах.

Во-вторых, квалификация персонала, вовлеченного в деятельность проектного офиса. Создание эффективной команды - одна из важнейших задач для любой сферы деятельности. В рамках работы проектных офисов в государственном секторе требуется значительное количество компетентных специалистов из разных областей для осуществления сложных комплексных проектов. В это же время, сотрудники проектных подразделений должны быть и сертифицированными специалистами в области проектного управления.

В настоящее время в России имеется достаточное количество сертифицированных проектных менеджеров, но большинство из них трудоустроены в коммерческом секторе, а специалистов проектного управления в органах государственной власти не хватает. Исходя из этого, в первую очередь, целесообразным решением будет определение требований к знаниям, умениям и навыкам менеджеров проекта, а затем обучение и повышение квалификации новых и уже имеющихся сотрудников.

В-третьих, это методологическая база проектного менеджмента. Так как без унифицирования требований к процедуре управления проектами, паспортам, дорожным картам и результатам по проектам невозможно достичь результативной коммуникации между участниками проектной деятельности, необходимо при реализации проектной деятельности, руководствоваться разработанными стандартами. В стандартах сосредоточены базовые условия по руководству проектами в течение всего периода их осуществления. Требования, находящиеся в настоящих стандартах, применяются при реализации проектов различных масштабов, и подходят для всех разновидностей проектных офисов в России.

Помимо международных стандартов, на сегодняшний день проектные подразделения органов власти в России руководствуются и специально разработанными в 2013 году национальными стандартами управления проектами: Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти; ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»; ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В утвержденных стандартах прописаны минимальные требования к управлению проектами. Но несмотря на то, что эти требования позволяют выработать единый подход к управлению проектами в России, что может привести к улучшению качества проектного управления в стране, эти стандарты необходимо обновлять ввиду появления новых требований к деятельности проектных офисов. К тому же специфика деятельности ведомственного или федерального ПО существенно отличается от основных задач муниципального департамента по управлению проектами, что требует создание нового стандарта, учитывающего отличительные особенности проектного департамента на 232

В-четвертых, использование информационной системы и других инструментов для управления проектами. Данное требование непосредственно позволяет произвести оценку эффективности работы проектных офисов в государственных органах, так как наличие комплексной автоматизированной информационной системы позволяет минимизировать затраты, повысить скорость работы ПО и контролировать значительное количество проектов на системной основе.

Информационная система позволяет специалистам проектного офиса: вести реестр реализуемых проектов; проводить календарное и бюджетное планирование; контролировать реализацию проектов; определять полномочия и ответственность членов команды проектов; управлять изменениями проектов; вести документооборот по проектам; получать автоматизированную аналитическую отчетность.

Сегодня на российском рынке информационных систем управления проектами представлены два наиболее крупных игрока: комплексные системы управления проектами Адванта и Форсайт, включающие в себя систему управления проектами, методологию управления и технологию внедрения.

Эффект от использования информационной системы выражается в экономии ресурсов и улучшением работы проектных офисов, что для органов государственной власти является перспективным и правильным решением.

Преимущества, которые позволяют достичь проектный подход, сделали его одним из самых популярных способов управления проектами не только в бизнесе, но и в государственных органах власти, что доказывает удачная практика передовых стран по внедрению проектных офисов. Несмотря на то, что в России проектные офисы функционируют сравнительно недавно, уже сейчас важно применять особые требования к работе проектных офисов с целью повышения эффективности их деятельности и исключения возможных ошибок.

Важно отметить, что такие трудности как нехватка кадров, недостаточная их квалификация, а также прозрачность и доступность основной информации по проектам, присущи также и таким странам как Англия и США, как отмечалось выше. Это может говорить о том, что институт проектного менеджмента в государственном секторе в этих передовых странах еще недостаточно развит, даже несмотря на то, что западные департаменты по управлению проектами функционируют на несколько лет дольше, чем в России.

Таким образом, на основании сформированных в работе требований к эффективности деятельности региональных проектных офисов, можно сделать вывод, что на сегодняшний день проектный подход в РФ нуждается в определенной доработке и совершенствовании работы проектных департаментов за счет обучения квалифицированных специалистов, приспособлении к мировым стандартам и увеличением прозрачности и гласности своей деятельности. С учетом соблюдения вышесказанного, проектный подход будет играть важную роль в совершенствовании деятельности всей системы управления государством в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство РМВОК. Москва: Изд. Олимп-Бизнес, 2016. — 790 с.

2. Annual Report on Major Projects 2017-18 [Электронный ресурс] // Infrastructure and Projects Authority. — 2018. URL: https://assets.pub-lishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment (Дата обращения: 17.12.2018).

3. President Barack Obama Signs the Program Management Improvement and Accountability Act [Электронный ресурс] // PMI. — 16.12.2016. URL: https://www.pmi. org/about/press-media/press-releas-es/president-barack-obama-signs-the-program-management-improve-ment-and-accountability-act (Дата обращения: 18.12.2018).

4. Establishing Effective Government Program and Project Management Offices [Электронный ресурс] // PA TIMES. — 16.05.2017. URL: https://patimes.org/establishing-effective-government-program-proj-ect-management-offices/ (Дата обращения: 18.12.2018).

5. Федеральный проектный офис (Президиум Совета при

Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам) [Электронный ресурс] // Правительство России. - 2018. URL: http://government.ru/department/361/about/ (Дата обращения: 18.12.2018).

6. IMD World Digital Competitiveness Ranking 2018 [Электронный ресурс]//IMD. - 2018. URL: https://www.imd.org/wcc/world-competitive-ness-center-rankings/world-digital-competitiveness-rankings-2018/ (Дата обращения: 18.12.2018).

7. Программа «Цифровая экономика Российской Федерации» от 28.07.2017 № 1632-р [Электронный ресурс] // Правительство России.

- 2017. URL: http://static.government.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5 v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf (Дата обращения: 19.12.2018).

8. Стефанова Н.А. Понятие и общие принципы формирования кластеров Цифровой экономики в России [Электронный ресурс] // Азимут научных исследований: Экономика и управление.

- 2018. - № 1(22). - с. 237-241. URL: https://elibrary.ru/download/ elibrary_32848384_80434396.pdf (Дата обращения: 19.12.2018).

9. Васильев А.И., Прокофьев С.Е. Организация проектного управления в органах государственной власти [Электронный ресурс] // Управленческие науки. - 2016. - № 4. - с. 44-52. URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-proektnogo-upravleniya-v-organah-gosudarstvennoy-vlasti (Дата обращения: 19.12.2018).

10. Волков Д.О. Региональный проектный офис и его влияние на формирование доходов краевого бюджета [Электронный ресурс] // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2017. - № 3(13). - с. 537-539. URL: https://elibrary.ru/download/ elibrary_32539082_16095712.pdf (Дата обращения: 21.12.2018).

11. Ломовцева О.А., Кузьмина Л.Р., Голодова А.А. Проектные офисы как фактор реализации стратегии муниципального образования и развития промышленного города [Электронный ресурс] // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2018. - № 1(211). - с. 79-85. URL: https://elibrary.ru/download/ elibrary_32516566_38197457.pdf (Дата обращения: 22.12.2018).

12. Зайцев В.Е. Современный этап развития программно-целевого управления в России [Электронный ресурс] // Государственное управление. Электронный вестник. - 2017. - № 65. - с. 188-209. URL: https:// elibrary.ru/download/elibrary_32277570_88969399.pdf (Дата обращения: 22.12.2018).

Статья поступила в редакцию 23.01.2019 Статья принята к публикации 27.02.2019