Мифы о скриптах продаж

Мифы о скриптах продаж

Здравствуйте, друзья! В эфире передача «Без скидок» — передача об умных продажах, и ее ведущий Алексей Урванцев.

О чем сегодня хотелось бы пообщаться? Давайте обсудим спорный и мутный вопрос, который действительно периодически вызывает кучу дискуссий: нужны или нет подробные, пошаговые, дословные алгоритмы продаж для продавцов, торговых представителей, сотрудников по продажам на телефоне, то есть подробнейшие сценарии, которые не дают якобы сотруднику возможности импровизировать?

Этот вопрос действительно вызывает часто настоящие споры. С чем мне приходится встречаться? Давайте разберемся: собственно, все плюсы и минусы этого метода, откуда он взялся, и самое главное, зачем он нужен и какие цели он позволяет предпринимателю достигать. Рабочее название этой сегодняшней встречи — «Мифы о скриптах продаж». Когда и почему они не работают? У любого метода есть свои ограничения и естественно, его нужно применять правильно, чтобы получить пользу. И что нужно сделать предпринимателю, продавцу, чтобы скрипты, сценарии, речевки, и прочие шпаргалки помогли ему повысить свои результаты хотя бы минимум на треть? Ну что, обсудим?

Я задам несколько вопросов, которые с учетом радиоформата нашего общения, по большому счету требуют только мысленного ответа.

Задам вопрос первый. Его можно назвать риторическим, потому что девяносто процентов моих клиентов-предпринимателей обычно отвечают достаточно однотипно. А вопрос очень простой: легко ли вам найти способного менеджера по продажам, торгового представителя, как хотите назовите, назовем его так: человека, который продает и работает с клиентами? Вы знаете, я предвижу: минимум девяносто процентов слушателей, которые присутствуют сейчас в эфире, скажут:

— Нет, скорее всего, эта задача трудная, нелегкая. В большинстве городов Российской Федерации, Казахстана, Украины, Белоруссии профессия менеджера по продажам достаточно сильно потеряла свою значимость и свою привлекательность для потенциальных соискателей, а те, кого получается найти и пригласить на собеседование, как правило «головку не держат», не очень себя ведут в реальных переговорах. На собеседованиях, конечно же, всегда они за команду, они коммуникабельные, стрессоустойчивые, энергичные.

А как дойдет до реальных переговоров, особенно если это холодные продажи, если это взаимодействие с клиентами, которые нас еще не ждут, то есть холодными клиентами, — доходит до того, что они грубят и не держат удар, не знают, как аргументировать. То есть способного менеджера по продажам, который легко будет продавать снег эскимосам, а песок в пустыне, найти очень тяжело.

При этом огромное количество руководителей менеджера по продажам стараются найти. Посмотрите на любой портал, который занимается подбором персонала. Основное количество вакансий: «Ищем гения продаж. Если вы не гений, то можно даже к нам не обращаться» Мы готовы платить огромнейший процент, и удивляемся потом – почему-то эти гении не приходят.

Второй вопрос: даже если у вас получилось найти такого сотрудника, потратив кучу времени, денег, прочих ресурсов, терпение в конце концов на поиск такого способного менеджера по продажам, как долго его приходится обучать? Сколько времени в среднем уходит от приема человека на работу до того как он даст хотя бы первичный план? То есть мы будем уверены, что этот план будет выполнен не случайно, не в связи с сезонностью, а стабильно?

Я предвижу ваши ответы: у кого-то месяц, у кого-то два месяца. Есть компании, которые отвечают:

— У нас месяцев по пять, по шесть уходит на то, чтобы обучить и адаптировать сотрудника, чтобы начать на него опираться, чтобы он начал давать план первоначального уровня.

Бывали компании, с которыми мне приходилось общаться:

— Да у нас хорошо, если редкая продажа в квартал, и первую продажу сотрудник сделает ближе к году работы.

Естественно я тогда задал вопрос руководителю:

— Скажите, а зачем тогда вы этого сотрудника держали?

— У нас долгий цикл сделки, у нас крупные проекты, очень дорогие. Клиента приходится очень долго дожимать, разогревать его, и в конце-концов у сотрудника же семья. Как мы будем с ним прощаться, мы уже вложили в него кучу времени, и нервов, и терпения, и в итоге денег в его обучение, адаптацию.

Так вот, очень просто. Думаю, мы с вами понимаем, что все время, которое уходит на обучение сотрудника, мы в него вкладываемся и вкладываемся. Инвестиции туда идут как прямые в виде оплаты фонда труда, так и огромное количество косвенных инвестиций, потому что на этого менеджера по продажам работает практически весь персонал этой компании: бухгалтер обслуживает его интересы чтобы ему продавалось, снабжение, производство, склад… Продажи — это единственная функция в компании, которая деньги приносит в эту компанию напрямую.

Как говорит один из моих бывших коллег, очень умный человек – все остальные функции эти деньги отнимают. Так вот, конечно же, нам хотелось бы как руководителям сократить срок обучения и адаптации сотрудников, снизить размер этих инвестиций. Даже если получилось найти, обучить, задайте себе вопрос: какова текучка в ваших отделах продаж после прохождения первых месяцев работы – в первый, второй месяц, основная волна текучки, сколько менеджеров уходит из вашей компании после получения первой зарплаты, например, с такими словами: «Продажи – это не мое», или «ваш продукт мне не подходит, какой-то он не рыночный, а надо, чтобы он был рыночный, он не попадает в потребности целевой аудитории».

Бывают такие продвинутые, умные менеджеры по продажам. Но частенько, если сотрудник выдвигает столь глубокие обоснования тому, что у него не получилось продавать, если копнуть поглубже, выясняется, что, скорее всего, сотрудник был одним из ленивых. Ему было очень тяжело поднимать трубку и звонить холодным клиентам, и для него это представляло огромные препятствия и сложности. В итоге он находил умные обоснования собственной неэффективности.

Конечно, это бывает не всегда. Понятно, что продажи как конечный результат – это всегда итог большой системной работы: и правильной продуктовой матрицы, и правильной ценовой политики, и сервисной политики и так далее. Естественно, текучка какая-то есть. У большинства компаний, с которыми мне приходилось и приходится общаться, текучесть достигает десять, двадцать, тридцать, а иногда пятьдесят процентов. Есть компании, которые меняют отдел продаж чуть ли не каждый квартал.

Вопрос следующий: если способного сотрудника удалось найти, получилось обучить, удержать, легко или сложно им потом управлять? Задайте себе вопрос: управление профессиональным, способным менеджером по продажам — для вас эта задача скорее легкая, или скорее одна из сложных управленческих задач? Вопрос риторический. Скорее всего, большинство из вас ответит:

— Да, это сложная задача, потому что профессионалом управлять тяжело.

Если подытожить, я свел в один список типичные задачи и проблемы, скажем так, заботы среднестатистического руководителя отдела продаж:

— Как получить продажи от новичка, не в первые пол-года, и даже не в первые месяцы, а желательно в первые недели работы, и неосуществимый идеал – в первые дни работы? Было бы полезно и интересно – думаю да.

— Как снизить текучку и удержать способных сотрудников? – следующая задача, которую повторяет один за другим руководители отдела продаж.

— Как устранить ошибки в работе с клиентами? Как сделать так, чтобы наши замечательные сотрудники прекратили ошибаться, заставлять нас, руководителей, вмешиваться в процесс и исправлять то, что они натворили?

— Как добиваться продаж от обычных, а не звездных сотрудников, не от тех сотрудников, которых мало, которые сами способны и обладают уже определенным уровнем профессионализма, и готовы продавать просто по природе своих первоначальных способностей и навыков? Как продавать высоко, хорошо, помногу силами обычных сотрудников, которых в тысячи раз больше вокруг нас, чем этих пресловутых «звезд», которых мы, руководители, все ищем, ищем и найти не можем?

Если те задачи, которые я только что обозначил, также относятся к кругу ваших интересов, то тема скриптов продаж – это для вас.

Один из способов достижения всех этих целей, о которых я сказал – это организация бизнес процессов: сначала оптимизация, потом регламентация, потом описывание этих бизнес процессов. Я думаю, этот метод знают все грамотные руководители – скрипты продаж. По сути, это один из инструментов оптимизации бизнес процесса переговоров с клиентами, это частичка огромной комплексной системной работы, которую руководитель должен сделать до того как запускать процесс, или хотя бы в процессе оптимизации работы отдела продаж и компании в целом.

И нужно четко понимать, что любые скрипты продаж – это всего лишь простая шпаргалка. Все, думаю, или по крайней мере большинство, в школах, институтах шпаргалками пользовались, хотя стыдно признаться. Зачем? Да очень просто – со шпаргалкой экзамен сдать легче, чем без нее. Скрипт продаж – это точно такая же шпаргалка для вашего сотрудника: со скриптом провести договоры успешно легче, чем без них.

Знаете, это базовая вещь, которую нужно понимать до того, как объяснять, что «к нам метод скриптов не подходит» и так далее. Очень просто со скриптом, то есть со шпаргалкой работать легче, чем без нее. Дайте возможность вашим сотрудникам не напарываться, не наталкиваться на возражения, дайте им качественно обрабатывать эти возражения, и вы получите результаты, о которых я сейчас только что сказал и чуть подробнее расскажу позже.

Итак, с какими типичными страхами, возражениями к внедрению стандартов и скриптов продаж мне периодически приходилось встречаться? Я встречался с пятью основными так называемыми «тараканами», или по-другому, ограничивающими убеждениями руководителя продаж, которые мешают ему получать пользу от этого уже давно используемого на Западе, известного, считающегося азбучным, метода. Обратите внимание, в любой крупной западной организации, которая выходит или вышла на российский рынок, всегда один из первых этапов – дать стандарты продаж, скрипты менеджеру по продажам.

Как звонить, эти речевки, дословные сценарии, описания этапов переговоров – это азы любого управленца. Если взять человека с западным управленческим образованием, которое до сих пор считается у нас эталонным, — мы свои системы менеджмента до сих пор соотносим со странами, которые начали этот процесс, разрабатывать все эти системы, ведь научный менеджмент пришел к нам из США, мы все равно сравниваем все свое с ними, у них фора на сто лет вперед.

Какие ограничивающие убеждения мешают нам этот классический на западе метод применять нам в российских реалиях? Мифы о скриптах. Номер один звучит так:

— Вы знаете, нам это не подходит. Метод скриптов, алгоритмов, сценариев для нашей компании не подходит, потому что, — дальше идет список обоснований:

— у нас слишком большой ассортимент,

— у нас слишком тонкая специфика,

— у нас слишком капризные дорогие клиенты,

— слишком серьезные, сложные, и тоже дорогие, трудно дожимаемые проекты в продаже,

— у нас услуги, которые неочевидные и непонятны сразу,

— и вообще сейчас кризис,

— у нас маленькая компания, и поэтому метод скриптов нам не подходит.

Знаете, как мы в детстве обосновывали, если нам чего-то очень сильно не хочется: не подходит, потому что…, ну а дальше ты уже подыскиваешь подходящее обоснование, потому что ты уже принял решение. Вообще вот такие обоснования тому, что метод не подходит, мне приводят очень умные, очень профессиональные люди, руководители с большим практическим опытом, и просто так отметать эти возражения конечно нельзя. Давайте обсудим, взвесим все «за» и «против». Что такое «не подходит»?

– Попробовали, не получилось.

Или:

— Мне звонят продавцы из других компаний как клиенту, пытаются мне что-то продавать, я слышу, что продавец разговаривает по скрипту, то есть по жесткому сценарию, как-то не так, я слышу, что он разговаривает как робот. Я начинаю его (как любят профессиональные продажники, руководители, переговорщики) заваливать, — как делали преподаватели на экзамене, — я начинаю задавать ему сложные вопросы, использовать этот звонок для собственного развлечения.

Или для отработки собственных психологических проблем, как еще можно это назвать, когда ты начинаешь унижение другого человека, это делается для решения каких-то внутренних психологических задач.

Какие еще «тараканы» я встречал в головах у руководителей на тему скриптов продаж? «Таракан» номер один:

— Нам это не подходит, потому что…».

«Таракан» номер два:

— Процесс продаж – это творчество, его невозможно стандартизировать.

«Таракан» номер три:

— Люди не роботы и не хотят говорить по скриптам, мы уже пытались внедрить скрипты продаж и стандарты, но наши «архаровцы» не стали их применять.

«Таракан» номер четыре:

— Продавца, работающего по скриптам, сразу слышно, с ним неприятно разговаривать.

И «таракан» номер пять:

— Все ситуации невозможно стандартизировать.

Давайте сначала поговорим о первом: «Нам это не подходит». Давайте сразу на кейсах: группа компаний в Москве, называется «Супервендинг», занимается продажами вендинговых аппаратов мелким оптом и в розницу. Первая усложняющая вводная: у компании широчайший ассортимент, несколько сотен наименований вендинговых аппаратов. Вторая усложняющая вводная: компания специализируется на продаже аппаратов, бывших в употреблении, то есть как говорят, «комиссионки» — покупает бывшие в употреблении аппараты у одних предпринимателей, амортизирует, ремонтирует их, делает все, что требуется и пробует продать другим предпринимателям, у которых пока не хватает бюджета на приобретение новых аппаратов.

Это сложная продажа: широкий ассортимент плюс необходимость продавцу использовать кучу методов продаж для обоснования. Если вы хоть раз в жизни продавали или покупали автомобиль, бывший в употреблении, вы меня поймете: новый автомобиль сам себя продает, а вот бывший в употреблении автомобиль требует от продавца намного более высокого уровня профессионализма, то есть ты должен уметь подчеркнуть достоинства, залакировав недостатки этого автомобиля.

И у этой компании, которая торгует вендинговыми аппаратами, до внедрения некоторых изменений в структуру продаж на обучение сотрудников уходило в среднем полгода, пока он не начинал давать план. Полгода – это очень долго, это огромный объем инвестиций. Мы все это время в них инвестируем, и в какой ситуации оказываемся, если вдруг они уходят? Я думаю, не в самой приятной. Приходится все начинать по новой, временные потери, и так далее.

Так вот, что было сделано для того, чтобы оптимизировать и снизить расходы времени на обучение сотрудников? Были внедрены скрипты продаж, обработки входящих запросов для сотрудников. Вместе с ними в мозговом штурме были разработаны и прописаны подробнейшие алгоритмы обработки входящих запросов, где были предусмотрены возможные варианты возражений клиентов, были сразу прописаны правильные ответы на эти возражения.

Эти скрипты были сформулированы по правильно продающей структуре: перехват инициативы, выявление потребностей и стереотипов, причем это было сделано самими сотрудниками в мозговом штурме. Был проведен тренинг, и через три месяца после окончания проекта по внедрению, генеральный директор дал отзыв, которого мы даже сами не ожидали. Дословно могу процитировать этот отзыв, видео размещено на моем сайте, кто не поверит сейчас, может зайти на мой сайт Подъем продаж.РФ. Звучит очень просто:

— Ярчайшим примером стало то, что новые сотрудники теперь обучаются и начинают за две недели продавать так же, как ветераны, которые работают несколько лет. Всегда скептически относился к тренингам, скриптам, прочим методам оптимизации продаж, считал что это все съем денег для консультантов… Но теперь, даже если бы отдела продаж не было, эта внедренческая программа окупилась бы только лишь благодаря тому, что эти навыки приобрел директор. По итогам этого проекта работа, в отличие от других таких красивых проектов, о которых я слышал, стала чрезвычайно продуктивна.

Еще раз напоминаю, самый ключевой момент: новички за две недели начинают продавать не хуже, чем ветераны, которые продают несколько лет. Это первый результат от внедрения шпаргалок. Мы резко, во много раз сокращаем длительность обучения и адаптации нашего нового сотрудника. В следующий раз, когда вам кто-то в вашем отделе продаж начнет рассказывать:

— Знаете, у нас настолько тонкая специфика ассортимента и настолько капризные клиенты, что нам метод скриптов продаж не подходит, — вспомните этот кейс.

Снимайте лапшу с ушей, дорогие руководители. Если вам самим захочется помедитировать на эту тему, что «нам это, наверное, не подходит, мы попробовали внедрить и не получилось» — опять же, вспомните этот кейс. Если не получилось, может быть, вы что-то делали неправильно. Даже в продажах с достаточно сложным ассортиментом метод скриптов – метод шпаргалок, конечно же подходит, просто его нужно внедрять грамотно, так, чтобы он заработал, потому что все-таки мы работаем с живыми людьми, а это не так легко, как работать с компьютерными программами и с техникой. Живые люди сложнее в управлении, и руководителю приходится быть гибче.

Следующий миф о стандартах – это тот самый «таракан», который мешает нам получить нормальную пользу от классического, стандартного метода:

— Продажи – это творчество, а его невозможно стандартизировать.

Эту фразу я периодически слышу от некоторых своих коллег – тренеров, и что очень важно, именно от тех, которые выросли из психологов; я это слышу от руководителей продаж, которые переучились на тренингах у психологов. Я не знаю почему так, но у большинства психологов, тренеров с психологическим баграунтом почему-то в голове так устроено: или Творчество, причем Творчество обязательно с большой буквы, импровизация, и обязательно этот процесс творчества для них обладает сугубо позитивной окраской, то есть это по определению хорошо, — или грубая, бездуховная, приземленная технология. И обязательно в головах у этих тренеров и предпринимателей два этих понятия находятся по обе стороны баррикады: или-или, противопоставление.

Почему я так иронизирую? Давайте тоже на кейсах. Я считаю, что это тоже надуманный миф, этого ограничения применения стандартных скриптов продаж на самом деле в жизни нет – это надуманное ложное. Итак, кейс: когда-то ко мне пришли коммерческий директор и начальник отдела продаж одной из крупных региональных организаций, которая поставляет услуги интернета и кабельного телевидения, одного из региональных подразделений компании «Мультинекс», с такими словами:

— Проведите для нас тренинг по стресс-менеджменту, потому что каждый оператор нашей службы технической поддержки каждый день вынужден обрабатывать сто двадцать входящих звонков от клиентов, а так как это служба техподдержки, многие эти звонки обладают негативной окраской. Звонит недовольный клиент, часто доходит до грубости, на наших операторов кричат: «Почему у меня опять интернет не работает?», или: «Кабельное телевидение у меня отключилось!», «Вы такие деньги берете, реклама у вас отличная, а почему скорость не та, да что же вы творите!», и так далее. Наши операторы службы техподдержки ужасно выгорают эмоционально. Действительно это сложно, если сто двадцать входящих звонков, биллинговая система следит, чтобы этот норматив выполнялся, в конце-концов, оператор зарплату не получит, если не выполнит этот план ежедневной активности. Что делать?

После исследования мы поняли, что там никакой тренинг по стресс-менеджменту не нужен, и даже если его проведет лучший в мире тренер по стресс- менеджменту, все равно это даст только временный и сугубо поверхностный результат, то есть несистемный результат, и через какое-то время результат этого тренинга будет нивелированный полностью. Самое главное было понять то, что сотрудники выгорают – это симптом, а причина этой болезни намного глубже.

Мы копнули и выяснили, что у компании на уровне бизнес процессов все отлажено как минимум неплохо: внедрена правильная биллинговая система, которая следит за количеством звонков; внедрены правильные нормативы по звонкам; все звонки записываются; у этой службы техподдержки профессиональный руководитель, который прослушивает записи звонков, занимается коучингом, мини-тренингами со своими сотрудниками, свою службу несет отлично – терпеливая девушка, которая умеет работать и понимает свою службу правильно.

Но есть прокол на уровне бизнес-процессов: не прописаны те самые скрипты и стандарты обработки конфликтных, и не только конфликтных входящих запросов клиентов. Никто не научил этих операторов техподдержки работать с клиентами профессионально, гасить их конфликты, если клиент звонит с тревогой, негативом, эмоционалив; никто не написал инструкцию для этих клиентов. Поэтому каждый такой конфликтный звонок, которых из ста двадцати было не менее десяти-двадцати в течение дня, они вынуждены были брать как новую крепость, изобретая новые и новые способы. Из-за этого они и выгорали, потому что придумывать что-то с нуля всегда тяжело, особенно если с утра до вечера, особенно если от тебя требуют, чтобы ты все делал качественно, чтобы ты не терял клиентов, тебя депремируют, если ты сделаешь что-то неправильно, и так далее.

Мы сделали предложение:

— Во-первых, давайте разработаем скрипты продаж, именно этого звена в вашей цепочке бизнес-процессах сейчас не хватает, именно оттуда растет сейчас стресс ваших сотрудников.

Они сказали:

— Ну давайте, хорошо.

И мы сделали второе, нестандартное предложение, и действительно я до сих пор очень горжусь этим проектом:

— Давайте мы еще и научим этих операторов службы техподдержки продавать, а не только консультировать на тему ваших поломок, потому что грустно, жалко терять такой огромный поток входящих «теплых» клиентов – сто двадцать входящих клиентов. В одной смене работает пятнадцать-двадцать операторов, представляете себе, какое количество этих контактов можно было бы обернуть в продажи, предлагая тем, кому подключен только интернет, дополнительные услуги подключения к кабельному телевидению заказчика.

— Скажите, а зачем?

— Мы повысим вам продажи, операторов действительно можно этому научить.

Они со скептицизмом, с неверием согласились. Это был действительно сложный проект в том смысле, что сотрудники, как правило, внедрению скриптов и каких-то нетипичных для них обязанностей сопротивлялись, и здесь они не были исключением, то есть здесь мы наткнулись на достаточно серьезное сопротивление этих операторов, они не хотели. Но компании повезло – там действительно был очень профессиональный руководитель службы техподдержки, которая несколько месяцев после того, как консультанты разработали скрипты и провели первые тренинги и как-то на этапе полевого внедрения немножко помогли запустить все в работу, она действительно железной рукой внедряла эти методики.

Она прослушивала записи, делала коучинг, мини-тренинги внутри отдела продаж, она осмелилась уволить несколько самых ярких и острых саботажников. Она действительно довела за несколько месяцев до того, что эти скрипты начали применяться, и операторы техподдержки забыли о том, как можно общаться с клиентом по-другому. Они поняли, что компания с них, как говорится, не слезет и придется это все делать.

И на выходе у них был пятидесятипроцентный объем продаж. Отзыв, который через пару лет мне дала руководитель этой службы техподдержки: через шесть месяцев после окончания нашего проекта, выхода наших консультантов, они, во-первых, заняли пятьдесят процентов в структуре продаж всей компании. Представляете себе, притом что служба техподдержки до того не продавала совсем. Они смогли снизить отток клиентов, то есть клиенты, как они делают на любом таком конкурентном рынке, и спрашивали стоимость тарифов, сравнивая по цене.

Большинство менеджеров по продажам или операторы службы техподдержки направляют на отдел продаж, в таких случаях просто называют цену. Оператору тех поддержки, которого спрашивали в том числе и о цене, давали возможность консультировать не только по поломкам, но и еще консультировать по продажам. Это было вшито в мотивацию по продажам, и так далее, ему были даны скрипты. Операторы начали общаться с клиентами еще и на продающие темы, они начали еще и предлагать дополнительные услуги:

— Я вижу, что вы подключены только к интернету, а не думали вы о том, чтобы подключиться еще к кабельному телевидению? У нас отличные бонусы, интересные подарки именно тем, кто подключает сразу в комплексе и то и другое.

И на выходе они получили огромное повышение конверсии, и самый главный результат через полгода – это пятидесятипроцентная доля в структуре продаж всей компании.

В следующий раз, когда вам кто-то будет рассказывать о том, что продажи – высокое искусство, вспомните цитату отзыва того самого руководителя службы техподдержки:

— Внедрили систему речевых модулей для продаж услуг, с их помощью через полгода вышли на пятидесятипроцентный подъем продаж всей компании. До этого наш кол-центр работал хаотично, то есть каждый сотрудник был индивидуальная личность, проявлял себя по-своему, считал работу творчеством. Мы смогли снизить отток клиентов, когда они просто запрашивали информацию, сравнивая нас с конкурентами, мы их здесь и сейчас, горячими брали и продавали по телефону.

Ерунда, если вам кто-то будет говорить, что продажи – это творчество, подразумевая под этим термином, что продажи невозможно стандартизировать, — гоните такого советчика прочь. Мое глубокое убеждение: продажи — это ремесло, это Технология, причем с большой буквы, которая может передаваться от одного человека другому.

Даже если взять другие сферы человеческой деятельности, далеко от продаж, вроде бы военное искусство, но, между прочим, результат эффективности полководца, результат работы рядового сотрудника – солдата, качество работы этих сотрудников в военном деле зависят уже намного более важные вещи, чем просто купил клиента или не купил – жизнь огромное количество жизней. Обратите внимание, в истории военного дела, во время развития человечества тысячи лет везде и всюду, по большому счету, история развития дела – это история столкновений, высокого искусства, то есть не стандартизированной деятельности с грубой, на первых этапах совершенно примитивной, но все-таки технологией, ремеслом.

Вспомните Японию времен захвата англичанами, вспомните Китай времен опиумных войн. Например, Япония какие-то пару десятков лет назад. Я думаю, многие из вас смотрели фильм с Томом Крузом «Последний самурай» — картинка красивая, сюжет чудесный, и во время просмотра этого фильма ты как живой человек, конечно же, находишься на стороне самураев, как таких угнетаемых классных специалистов, воинов. Но на самом деле, у них не было никаких шансов, потому что против них было выставлено войско, работающее по другой технологии, более технологично.

Притом, против самураев, которые обучались военному делу десятками лет, всю жизнь, каждый из них был высоким мастером: умел стрелять из лука, рубить мечом, колоть копьем, то есть каждый из них воевал индивидуально, чрезвычайно чудесно, замечательно, — было выставлено войско крестьян, которых собрали с рисовых полей. Неделю их учили держать строй и стрелять из, на тот момент еще несовершенных, кремневых ружей, но главное: наводить вовремя, стрелять в правильном направлении. И вдруг выяснилось, что эта грубая, примитивная на тот момент технология все равно в итоге оказывается сильнее, чем индивидуальное искусство людей, которые учились воевать десятками лет, каждый практически всю жизнь, но индивидуально, каждый сам по себе.

В отделах продаж технология скриптизация, регламентация, CRM – системы, правильная воронка продаж – все эти технологии выполняют хотя бы на первом этапе роль кремневого ружья, которые позволяют выигрывать войну с высокими профессионалами, но каждый из которых не объединен в систему, то есть воюет, как это бывает в отделах продаж, каждый сам за себя, индивидуально.

Это все, что я отвечал на мифы в продажах о том что это творчество, и его невозможно стандартизировать – на самом деле возможно, коллеги.

Следующий миф о продажах и скриптах звучит так:

— Люди не роботы и не хотят говорить по скриптам. Мы уже пытались внедрять стандарты, но наши «архаровцы» начали ужасно сопротивляться, и мы просто не внедрили эти скрипты. Так они у нас и лежат в виде инструкций в компьютере.

Процитирую еще один из кейсов, который относится именно к такой же проблеме, когда сотрудники начинают сопротивляться. Я нашел три основных источника сопротивлений в отделе продаж к внедрению новых технологий, в том числе скриптам и продажам. Кейс Управления капитального строительства «Авитек», город Киров, который относится к очень жесткой ситуации в продажах лета 2009 года. Ситуация на рынке продаж недвижимости. Это застройщик, причем элитных квартир и тогда работал в дорогом сегменте недвижимости.

Проблема: лето 2009 года, самый разгар кризиса на рынке недвижимости, цены на недвижимость падают с каждым днем и с каждой неделей. Все клиенты об этом знают и звонят в отделы продаж застройщиков с одной и той же фразой: «Вы продаете квартиры? – Да, — скажите, а сколько стоит квадратный метр?» Выслушивают ответ клиенты, говорят: «Спасибо, я перезвоню», — кладут трубку. В частности, у нашего клиента к лету 2009 года, в разгар кризиса, в июне и в середине июля не было ни единой продажи.

Потому что вполне умные и профессиональные с точки зрения продукта менеджеры по продажам были не очень посвящены в технологии переговоров, и просто отвечали на вопросы клиента о стоимости квадратного метра: «Столько-то…». Компания работает в дорогом сегменте – на выходе получается, что клиент, услышав цену не самую привлекательную, говорит: «Спасибо, я перезвоню», — начинает звонить следующему застройщику, просто выбирая по цене. А у нашей компании абсолютно ни единой продажи полтора месяца. Надо понимать, что это застройщик: часть денег в обороте на закупку стройматериалов на ведение стройки, как правило, в кредитах. Еще чуть-чуть, еще месяц-два, и будет как-то странно и непонятно, из каких денег мы будем эти кредиты закрывать и так далее. Так озвучивает мне запрос клиент – директор этой компании.

Что было сделано? Скрипты продаж. То есть после проведенного исследования мы, обзванивая клиентов, выяснили: да, идет входящий трафик, компания действительно тратит большие деньги для небольшого города на рекламу. Каждый день происходит тридцать-сорок входящих звонков. Огромные деньги на самом деле тратились на рекламу. Клиенты звонили, но задавали тот самый вопрос: «Сколько стоит?», — менеджеры отвечали, и в итоге все – ни единого показа, ни единой продажи в течение полутора месяцев. Проблемы на этапе вида генерации, то есть на этапе входящего трафика, решать не надо было. Мы нашли, что «бутылочное горлышко», то есть то самое место, где возникает основная проблема – это именно прием входящего запроса.

В технологиях продаж есть аксиома: нельзя на вопрос о цене отвечать сразу, особенно если ты продаешь какие-то дорогие, неочевидные для клиента товары и услуги, если твой ассортимент широк, если по каждой позиции есть возможность покупать дорогие, дешевые и средние по цене позиции. Есть возможность купить квартиру с окнами на парк, есть возможность купить с окнами на городскую трассу загазованную; есть возможность купить квартиру на пятнадцатом этаже, а есть возможность на третьем, а можно на первом этаже; есть возможность купить квартиру новой планировки, старой и т.д. и т.п.

Если наши продукты сложны, многофункциональны, там много разных опций сервиса, разных позиций ценовых и так далее, то в таких ситуациях вредно озвучивать цену сразу, то есть напрямую отвечать на вопрос клиента. Что нужно делать: перехватывать инициативу. Задавать вопросы, выяснять потребности, стереотипы, выяснять ключевые факторы выбора, ключевые факторы отказа и уводить клиента с мыслями о цене к мыслям о ценности, работать технично. Как правило, если менеджер по продажам работает по наитию, по опыту, если его никто этой технологии не обучал, то скорее всего, на он просто отвечал на вопрос о цене сразу в девяносто девяти процентах случаев. Согласитесь, с точки зрения бытового здравого смысла вполне очевидно: клиент спросил – я должен ответить.

Ваши менеджеры по продажам в большинстве случаев воспринимают себя в качестве ни как продавца, ни как в роли переговорщика, а в роли автоответчиков: я должен консультировать, я должен отвечать на вопросы клиентов. В переговорах давно известно правило: ведет в переговорах тот, кто задает вопросы. Тот, кто отвечает на вопросы – тот, собственно, является ведомым, идет за лидером, им управляют в этих переговорах, это очевидно. Кто постарше, смотрел советские фильмы: там обязательно в каждом фильме о милиции был кадр, когда следователь стучит кулаком по столу и говорит:

— Вопросы здесь задаю я, — позиционируя этим то, что он лидирует, он управляет в этих переговорах.

В частности, в том конкретном кейсе управления капитального строительства мы поняли, что основная проблема именно в том, что менеджеры по продажам не умеют перехватывать инициативу, а просто работают в контексте «я – автоответчик». Клиент, услышав цену, тем более она неконкурентная, потому что дорогой сегмент, говорит: «Спасибо, я перезвоню», — пугается этой цены и уходит звонить другому застройщику, в ожидании, когда же цены снизятся еще ниже. Время было самый разгар кризиса.

Были разработаны скрипты продаж, были проведены тренинги. Менеджеры на тренинге показали, что у них все получается, в ролевых играх у них все чудесно выходит. Но после этого тренинга на этапе внедрения мы обнаружили, что они не хотят применять эти технологии. Да, на тренинге был директор, при нем все получалось. Но в разговорах с настоящими клиентами по телефону, ведь согласитесь, страшно. И непонятно: я сижу и удивляюсь, мягко выражаясь, что сотрудники, которые на тренинге все прекрасно показывали, вдруг на этапе внедрения прекратили их применять.

— Что происходит, Елена? – спрашиваю я одного из сотрудников.

— Ну, Алексей, ну что ж вы…

Я начинаю, как говорят, допытываться, и все-таки получаю от нее настоящий ответ:

— Сейчас же кризис. Какие скрипты, что вы нам можете посоветовать, чему вы можете нас поучить? Я работаю пять лет в риелторском бизнесе менеджером по продажам, я все о нем знаю, никакие тренинги нам не нужны. Никто так долго, как вы обучали нас на тренинге, не будет с нами разговаривать, и клиентов в кризис интересует только цена.

Знакомая фраза? Ваши сотрудники отдела продаж, наверное, говорят что-то подобное. Мы поняли, что это сопротивление, уговорить сотрудников не получилось. Пришлось использовать тяжелую артиллерию – генерального директора. Директор стукнул кулаком по столу и сказал:

— Учить и применять.

Генеральный директор сказал своим сотрудникам:

— Девушки, вообще-то второй месяц не было ни единой продажи. Назовите мне хотя бы одну причину вас держать в компании дальше?

Девушки поняли, что все всерьез, что просто взять и саботировать эти нововведения невозможно и начали применять эти пресловутые скрипты продаж, это речевки, которые для них были прописаны. Причем, не взяты с потолка, а прописаны после хорошего маркетингового исследования, изучения клиентских предпочтений, на языке стереотипов клиентов. И вы знаете, результат ошарашил всех, меня, как руководителя этого проекта, в первую очередь. Мы не ожидали, что по итогам первой недели они назначат около пятидесяти показов, то есть клиенты поехали смотреть на объект.

В итоге это все конвертировалось в двадцать продаж элитных квартир по итогам этой недели. Напоминаю, что входящий трафик был интенсивным: тридцать-сорок звонков в день они получали, потому что на рекламу компания хорошо тратилась, реклама была достаточно профессиональной. Понятно, что если бы этого входящего трафика не было, я бы сказал сначала решать эту проблему, а потом внедрять скрипты обработки входящих запросов. Но в данном конкретном случае был кейс, когда именно скриптами продаж можно было пролечить конкретную точечную проблему, которая была диагностирована правильно. И на выходе, еще раз повторюсь, — двадцать элитных квартир в первую же неделю.

Тоже, «фомам» неверующим этот отзыв генерального директора компании «УКС Авитек» есть на моем сайте Подъем продаж.РФ – проверяйте.

В следующий раз, когда вы наткнетесь на сопротивление ваших сотрудников к внедрению новых технологий, неважно, что вы внедряете: скрипты, стандарты, новую CRM-систему, новую воронку продаж, необходимость более подробной отчетности, — будьте готовы, что сотрудники все-таки сопротивляются в большинстве случаев. Просто знайте, что это скорее всего будет. Это сопротивление чем-то обусловлено, и нельзя думать, что можно в ста процентах случаев вести себя как тогда, на этом проекте пришлось вести себя нам во время внедрения – стучать кулаком по столу и угрожать увольнениями. Вполне вероятно, можно обойтись и без таких грубых методов. Почему? Я нашел несколько источников сопротивлений к внедрению скриптов продаж.

Источник номер один: скрипты сформулированы неграмотно. Как поступает огромное количество руководителей, когда они слышат о том, что есть модный метод – надо, оказывается, внедрять какие-то сценарии продаж, скрипты переговоров. Они начинают решать и искать способы решения этой проблемы. И как делает большинство: наверное, где-то есть бесплатные скрипты продаж, которые можно скачать из интернета.

Они их скачивают, как-то посидев пару часов, они пытаются адаптировать свою специфику, берут типовые наработки, которые в интернете висят бесплатно. Что на выходе получается? Клиент слышит, что скрипт продаж не отражает его специфики, не отражает его стереотипов. Этот скрипт продаж сформулирован, как правило, какими-то пафосными, неживыми рекламными фразами и выражениями: «Наша компания сто восемьдесят лет на рынке», «Мы имеем честь вам предложить», и т. д. и т.п.

Клиент, которому звонит ваш менеджер по продажам, используя эти непрофессиональные техники, не адаптированные под специфику клиента, начинает напрягаться просто на сам контент, потому что формулировки для него неживые, неприятные, с ним так в жизни никто не разговаривает. Он сразу понимает, что ему звонит самый дешевый продающий персонал, какие-нибудь девушки из колл-центра, и начинает заваливать этого оператора, как на экзамене вредные преподаватели делали с нерадивыми студентами. Нет контакта, нет соединения, нет позитивных эмоций.

Что этим делать? Переписывать контент. Глубоко уверен, хороший скрипт продаж начнет работать на языке потребностей, на языке стереотипов, мотивов, на языке всех «тараканов», извините за такую фразу, клиента. То есть, этот менеджер по продажам должен выглядеть профессионально, он должен использовать профессиональный сленг своего покупателя.

Хороший менеджер по продажам выглядит профессионалом и звучит профессионалом, он должен выглядеть специалистом. Если вы берете какой-то неадаптированный скрипт – шпаргалку, в общих фразах и выражениях, не потратите достаточного количества времени для адаптации под вашу специфику, клиент будет всегда возражать, ему будет неприятно, когда ему звонят и продают непрофессионалы.

Есть маленькая хитрость: совсем не обязательно быть настоящим профессионалом в продукте или в услугах, в продажах достаточно выглядеть профессионалом, поверьте. А что для этого нужно? Скрипт должен быть разработан максимально подробно, на языке стереотипов, и должен быть сделан после хорошего маркетингового изучения клиентских предпочтений. Сначала мы должны промониторить клиентские предпочтения и только потом писать скрипты. Большинство отделов продаж, большинство руководителей и коммерческих директоров несколько сопротивляются, ленятся сделать именно так, перед тем как обучать сотрудников и давать им какие-то скрипты.

Второй источник к сопротивлению скриптов скорее относится к подробности этих скриптов. Хороший скрипт отражает большинство возражений, возможных ответов клиента, то есть неподробный скрипт не помогает менеджеру по продажам продавать. Очень быстро, если скрипт разработан плохо, если руководитель решил в процессе его разработки пойти по принципу «легче и дешевле», сотрудник понимает, что инструмент ему не помогает, а наоборот мешает.

Естественно, таким образом, он просто начинает сопротивляться внедрению этих скриптов. Это нормально — ваши сотрудники живые и умные, нельзя думать, что они такие дураки и начнут пользоваться непрофессиональными инструментами. Это нужно учитывать, все что нужно вам сделать – просто разработать качественные скрипты. Клиент напрягается на контент – на то, что мы говорим.

Так вот, второй источник к сопротивлению скриптов: клиент слышит непрофессиональные интонации. Если сотрудник звучит плохо, то есть скрипт вызывает сопротивление клиента, скорее всего сотрудник звучит с неверными интонациями. Он не выучил этот скрипт качественно. В итоге клиент начинает сопротивляться самой форме подачи скрипта.

И третий источник к сопротивлению: руководителю не хватило настойчивости во внедрении. Нужно понимать, что любые нововведения в компании просто всегда вызывают сопротивление. Почему? Сотрудники привыкли работать по определенному шаблону, который был до того, и любые нововведения он обычно рассматривает как угрозу собственному статус-кво, считая что: «Ой, ну CRM нам и не требуется – у нас специфика не та». До сих пор встречаю в XXI веке, в 2016 году руководителей — удивитесь – крупных производственных предприятий:

— Скажите, как вы ведете базу своих клиентов?

— У нас Excel, — или, — мы ведем базу клиент на листочках, в блокнотиках, — вот удивительная история до сих пор происходит.

— Почему?

— Как-то продавалось до сих пор хорошо – кризиса не было. Мы были монополистами, и у нас хорошо брали. Но, как только пошел спад, начинаем задумываться о правильных технологиях.

Так вот, возвращаясь к третьему источнику сопротивления: если руководителю не хватило настойчивости во внедрении, риторический вопрос – то кто должен? Если сотрудники диктуют руководителю, по каким технологиям обрабатывать клиентов, по каким технологиям делать важнейшую для компании функцию переговоров с клиентами, то кто должен управлять этим отделом продаж: тот руководитель, который не может установить правильные технологии и добиться их внедрения, или сотрудники, которые диктуют руководителю, как нам здесь работать? Если руководитель слаб, то его надо менять. Извините, если вдруг наступил на чью-то больную мозоль. Как говорил дон Корлеоне в «Крестном отце»: «А есть ли в нем настоящая крепость?». Но не будем доводить до абсурда.

Конечно же, большинство сопротивлений проще не проломить, изначально и спровоцировав и стимулируя, большинство сопротивлений легче всего предупредить. Один из способов я вам показал: если вы скрипты разрабатываете вместе с сотрудниками, если их просто-напросто соберете в мозговой штурм, позовете хорошего тренера со стороны или даже сами, основу этих скриптов разработав самостоятельно до этого тренинга, вместе с сотрудниками на мозговом штурме доработаете эти скрипты под свою специфику, после чего потренируетесь применять их в переговорах, потом внедрите – согласитесь, если твоего совета спросили, если ты участвовал в разработке новых технологий, глуповато потом сопротивляться их внедрению.

Собственно в проекте группы компаний «Супервендинг», о котором я рассказывал в самом начале, так и сделали, и благодаря этому сопротивления к внедрению этих скриптов был сняты полностью: сотрудники просто не сопротивлялись внедрению скриптов, потому что сами их разрабатывали вместе с нами. И в следующий раз, когда вы будете пугаться сопротивлений, вспомните об этом.

Способ преодоления сопротивлений номер один — эволюционный, о котором я рассказал; способ преодоления сопротивлений в отделе продаж номер два – революционный: иногда проще «новых нарожать, чем старых отмыть». Почему? Новый сотрудник сразу начинает работать по новым технологиям, они для него новые по определению – он просто знает, что здесь так работают, и не приходится их переучивать, преодолевая сопротивления. Ветеранов всегда приходится где-то уговаривать, где-то мотивировать, где-то стимулировать, где-то избавлять от самых острых саботажников и увольнять и так далее.

Следующая проблема во внедрении скриптов, с которой мне периодически приходится встречаться и сопротивляться в проектах, звучит таким образом: продавца, продающего по скриптам, сразу слышно.

— Вот мне, — говорит очередной руководитель, бывает неприятно отвечать на вопросы, если со мной работают по скрипту. Я не хочу, чтобы со мной говорили по скрипту, я начинаю такого продавца сразу «заваливать», задавая ему сложные вопросы, выбивая его из скрипта.

Это самое часто встречающееся сопротивление, возражение внедрению скриптов продаж, я с ним встречаюсь чаще всего.

— Вот я не люблю, когда мне звонят по скрипту, значит, и мои клиенты тоже не любят, значит, скрипты не нужны.

Эта проблема решается действительно проще всего, я нисколько не шучу. Если вы слышите, что продавец вам звонит по какому-то жесткому сценарию, скорее всего, вы делаете этот вывод по тому, что он говорит и как он говорит. Источник вашего понимания в следующем. Во-первых, фразы, которые он формулирует, неприятны вам, они сформулированы без учета ваших клиентских стереотипов — вы слышите чужие фразы, которые напрягают вас пафосным рекламным языком. Во-вторых, интонации продающего абсолютно неестественны, звучат высоким, срывающимся тоном голоса — мы понимаем, что он сам не верит в свой продукт, и мы реагируем негативно на его форму подачи.

Если ваш сотрудник часто встречает сопротивление ваших клиентов, работая по скрипту, скорее всего сотрудник просто недоучен. Если вы все-таки сформулировали после хорошего маркетингового исследования настоящие скрипты, которые учитывают клиентские предпочтения и стереотипы, то в таком случае сотрудник просто недоучен, его интонации звучат неестественно, потому что вы предложили ему повторить эти скрипты два-три раза, и после этого отправили звонить клиентам.

Я думаю, у большинства из вас есть дети школьного возраста. У меня двое, один еще школьного возраста, поэтому я прекрасно знаю, что если ребенку в школе дали домашнее задание выучить стихотворение и знаю, что его могут спросить – вечером я должен повторить с ним стихотворение не два, не три раза. Ведь мы хотим, чтобы он его не забыл за ночь, чтобы он завтра, несмотря на свое волнение на публичном выступлении, он воспроизвел его без запинок, с удовольствием, с чувством, я должен повторить с ним стихотворение не два-три раза, даже не десять, а раз пятнадцать-двадцать. Тогда я как отец получаю уверенность в том, что он хотя бы его запомнил.

А в отделах продаж, когда мы предлагаем нашим сотрудникам изучать эти пресловутые сценарии и скрипты, мы, руководители, часто стесняемся настоять на том, чтобы сотрудник повторил это не два-три раза, а больше. Он же взрослый человек, он же от продаж зависит своим процентом, он же должен сам стремиться применять эти методики. Мы считаем, что он что-то должен делать сам, а он на самом деле повторяет два-три раза, с запинками воспроизводит на память, близко к тексту своему руководителю отдела продаж, которому лениво проводить этот тренинг всерьез.

У него есть всего час на проведение этого тренинга, а посвятить на самом деле тренингу целый день, два дня на изучение скриптов руководителю отдела продаж бывает лениво, он говорит: «Дальше сам доучишь». И в итоге мы выпускаем к клиенту в эти холодные обзвоны недоученного сотрудника. И мы получаем все сопротивления клиента — мы сами их спровоцировали.

Конечно же, если мы хотим, чтобы наш сотрудник работал по скрипту, и скрип у него звучал с естественными интонациями, чтобы этот скрипт был воспринят позитивно, и у клиента не возникало потребности специально задавать сложные вопросы, наш сотрудник должен быть хорошо выучен. Поэтому на обучение нужно уделять в три-четыре раза больше времени, чем вы до сих пор тратили.

Но есть хорошая новость: обучение скриптам можно превратить из нудной диктовки, зубрежки в интересный, веселый процесс. Я подарю вам упражнение, которое регулярно использую на тренингах продаж или на тренингах по ораторскому искусству. Если у нас есть жесткий сценарий переговоров, скрипты, речевые модули, мы можем все их отрабатывать в большом количестве повторений с разными интонациями.

Вы пишете список этих интонаций на флипчарт своим сотрудникам, удивленные интонации – какая-нибудь детская восторженность, какой-нибудь Маяковский, Ленин на броневике выступает на митинге, продавец восточного базара со сладкой спокойной интонацией, кавказец с гортанным голосом, какой-нибудь секс по телефону и т.д. И вы знаете, скрипт продаж какого-нибудь оборудования для грузового автосервиса произносится с какой-нибудь сексуальной роскошной интонацией – смех на этом тренинге стоит до небес, это весело, это легко.

Но самое главное, мы этим достигаем своих «черных» управленческих целей: в процессе такого веселого обучения наши сотрудники в разных интонациях этот скрипт повторяют несколько раз, в итоге мы подключаем эмоциональную память, которая является самой прочной. Наши сотрудники наконец-то, повторив все это на хороших эмоциях, запоминают эти скрипты – они завязаны теперь в их душе на уровне рефлексов с приятными эмоциями. Вы будете удивляться, как будет весело вашим сотрудникам, а самое главное, как легко потом будет им применять эти скрипты в живых диалогах с вашими клиентами.

Их интонации наконец-то станут не только естественными, но при этом живыми, настойчивыми, эмоциональными – теми интонациями, которые присущи действительно хорошим продавцам, которые понимают, чувствуют, знают и просто нашли, что хорошие эмоции продают не хуже, чем хороший контент, чем логика и рациональные аргументы. Обучайте ваших сотрудников правильно, по-настоящему, не стесняйтесь тратить достаточно времени на этот процесс. Самое типичное возражение сотрудника, который звонит по скрипту, как правило, сразу слышно и это плохо, — эта проблема решается на самом деле проще всего.

Следующий миф о стандартах и скриптах звучит так: все ситуации невозможно стандартизировать. Вы знаете, ответ очень простой. Да, согласен, все ситуации стандартизировать невозможно, и процесс доработки пресловутого скрипта, стандарта, сценария для нашего сотрудника отдела продаж, он, по сути своей совершенно бесконечен. Можно действительно бесконечно, годами этот скрипт дорабатывать, потому что с сезоном изменятся возражения клиента, с изменением рыночной ситуации возражения клиентов тоже начнут меняться.

Например, мы работаем командой, и когда мы разрабатываем скрипт продаж для нашего заказчика, даже элементарно скрипт холодного звонка, с учетом всех возможных ответвлений в возражениях клиента, он разрабатывается минимум две-три недели с большим количеством тестирований, в большое количество итераций, потому что с каждым новым тестированием клиент нас чем-то новеньким удивляет. Но, если делать трудолюбиво, качественно, интенсивно весь этот процесс тестирования и доработок, через две-три недели мы понимаем, что неожиданных возражений клиентов становится все меньше и меньше. Мы переводим нештатные ситуации по ходу работы в разряд штатных.

Таким образом разрабатываются армейские уставы, то есть огромные «талмуды». Служившие мужчины прекрасно помнят, как было сложно и тяжело учить эти огромные уставы караульной службы и еще какой-то, при этом, каждое слово этих уставов на самом деле обладает огромной ценностью. Почему? Есть любимая поговорка офицеров: «Устав пишется на крови». После каждой вновь произошедшей нештатной ситуации, повлекшей за собой человеческие или материальные потери, собирается комиссия, которая на будущее разрабатывает технологии и так называемые скрипты, алгоритмы выхода из этой нештатной ситуации, после чего это все регламентируется в уставах и дорабатывается в ответ на выходах нового вида вооружения потенциальных противников. Это все спускается в войска, взводные должны обучать своих рядовых сотрудников работать по этим стандартам и скриптам, технологиям.

Итак, есть подробные инструкции, что делать в тех или иных нештатных ситуациях. Когда мы нештатную ситуацию прописали в стандартах и скриптах, она прекращает быть нештатной и наша задача просто сотрудника учить качественно. И, таким образом, ваши стандарты и скрипты – ваши уставы будут дорабатываться ежемесячно, ежегодно, и вы сможете, благодаря постоянному процессу доработок, быть в рынке, быть в тренде, ловить этот процесс изменений. На самом деле, не нужно сразу все разрабатывать, достаточно разработать скрипты выхода хотя бы из пятидесяти процентов типичных ситуаций.

Поверьте, уж пятьдесят процентов типовых ситуаций в работе с клиентами вы вспомните просто во время мозгового штурма со своими коллегами: как нам возражают, о чем нас обычно спрашивают, почему клиенты не хотят, чем клиенты обосновывают, что работают с конкурентом, а не с нами. Все эти типовые ситуации можно свести к двадцати типичным вариантам, оставшиеся еще двадцать-тридцать, может быть пятьдесят, поверьте, дотягиваются в процессе тестирования и работы с клиентами. Главное начать — хороший старт бывает, приносит больших результатов, если мы дорабатываем по ходу, чем будем долго оттягивать процесс, тестируя, со страхом экспериментируя: сработает или не сработает. Сработает, если будете делать и сразу вносить изменения.

Следующий миф о стандартах и скриптах звучит так:

— Вы знаете, все эти скрипты, сценарии, какие-то стандарты, прописанные в стандартах – это все для больших компаний, а у нас пока в нашей маленькой компании работает три с половиной человека. Зачем? У нас все занимаются всем. Я и директор, я и менеджер по продажам, и бухгалтер, и юрист, я и грузчик, я и снабженец, — какие мне тут стандарты и скрипты? Я все сам понимаю.

Мне кажется, я периодически действительно дискутирую с руководителями, которые так думают. В этой ситуации перепутана причина со следствием. То есть, это не большие компании внедряют стандарты, скрипты, оптимизируют бизнес-процессы, потому что стали большими. Нет, места перепутаны – они стали большими, они развиваются. То есть, у них есть большой задел избыточной энергии, которую можно использовать не на выживание, а на развитие, потому что они когда-то, на более ранних этапах, когда они были малым и средним бизнесом, сумели навести порядок в своих бизнес-процессах.

В производстве внедрили правильные технологические карты, снизили расходы, повысили производительность труда; в продажах внедрили правильную воронку продаж – ту же самую технологическую карту, внедрили правильную CRM-систему, внедрили, в конце-концов, тотальную запись переговоров, правильное администрирование, стандарты поведения, внедрили скрипты продаж, планирование по контактам и все что еще требуется для оптимизации отдела продаж.

Благодаря этому получили резкое снижение затрат и резкое повышение результатов, ведь что такое эффективность – это соотношение затрат к результату. Производительность труда была повышена, и благодаря этому в компании появились: лишние деньги, лишняя энергия, лишнее время для оптимизации и дальнейшего развития.

Именно это происходит, когда вы наводите порядок в бизнес-процессах, и в частности в переговорах с клиентами: резко снижается количество ошибок, резко снижается объем времени, требуемый для обучения сотрудников. Помните ранее приведенный кейс: в сложных продажах бывших в употреблении вендинговых аппаратов в розницу и мелким оптом — до внедрения скриптов продаж пол-года на обучение, а после внедрения скриптов продаж – через две недели новички начинают продавать не хуже ветеранов. Реально живые кейсы, настоящие.

В следующий раз, когда кто-то вам будет рассказывать о том, что малым компаниям бизнес-процессы, в частности скрипты продаж, не нужны, я бы так сформулировал: помните Алексея Урванцева – да, конечно же нужны. Если у вас в принципе есть желание расти, развиваться, вам нужно внедрять правильные технологии продаж именно сейчас, даже если у вас всего три человека в отделе, даже если один из них вы – первое лицо, даже если на каждом из этих сотрудников еще по десятку дополнительных обязанностей.

Когда у меня был маленький отдел продаж – да, у меня сотрудник выполнял роль и менеджера по продажам, по активным исходящим, и секретаря со всеми классическими секретарскими функциями, и менеджера по кадровому делопроизводству. Так вот, у нее было три зарплаты, ее оценивали по трем разным параметрам: мы нормировали, с секундомером в руке замерили, что на функции менеджера по продажам у нее у нее уходит пять с половиной — шесть часов в день; на роль секретаря у нее уходит полтора-два часа в день; на роль менеджера по кадровому делопроизводству уходит в среднем час-полтора часа в месяц.

Она получала три зарплаты, и у ее непосредственного руководителя было три чек листа, по которым оценивалась ее работа. Она знала, что даже если она выполнила качественно, на пять с плюсом, свои обязанности как менеджер по продажам, но при этом как секретарь где-то злостно несколько раз ошиблась, то есть нам приходится ее депремировать чтобы на следующий раз это предупредить – она знала, что здесь получит больше, а здесь получит меньше и на сколько, потому что у нее были эти чек-листы, позволяли очень прозрачно оценить работу. Она сама себе начисляла зарплату, и благодаря этому, качеством работы этого сотрудника по всем трем ее областям можно было управлять наконец-то прозрачно – мы понимали, как управлять этим сотрудником.

В следующий раз, если будете думать, или вам расскажут, что для малого бизнеса стандарты, скрипты не подходят и не нужны, скорее всего, этот человек не очень глубоко и широко понимает менеджмент. Скорее всего, он судит с какой-то своей практической точки зрения, но при этом системного взгляда у него не очень много.

Я надеюсь, дал вам сейчас достаточно материала для рассуждений, для итога я расскажу, а что должно быть в книге стандартов и скриптов и как ее внедрить, и преодолеть ее сопротивление.

Но сейчас подытожим саму тему «Мифы о скриптах продаж». Итак, благодаря внедрению правильных скриптов продаж вы сможете следующее.

Первая цель, ради которой стоит это внедрять: делать высокие продажи силами обычных сотрудников. Стандарты, скрипты, все эти речевки, речевые модули позволяют резко снизить требование к профессионализму и способностям сотрудников – да, выбор персонала станет для вас намного легче, вам уже не потребуются эти пресловутые «звезды», о которых все слышали и все о них мечтают. Где вы этих волков из сказочных фильмов о великих продажниках найдете?

Если они где-то в жизни и есть, они уже давно работают в должности коммерческого директора у вашего конкурента и абсолютно не стремятся бежать в ваш отдел продаж. Хороший менеджер, хороший управленец ставит задачу немного по-другому. Наша с вами задача не искать этих пресловутых «звезд», которых никто вживую в своих отделах продаж не видел, а если и видел, то всей их пользой получаем головную боль по управлению ими — они склонны к капризам, саботажам, если и уходят, то с большим уроном для компании с вашей клиентской базой к вашему конкуренту. Так вот, благодаря внедрению правильных скриптов и стандартов, у вас есть возможность делать высокие продажи силами обычных сотрудников, которых в тысячи раз больше уникальных «звезд».

Во-вторых, вы сможете резко, во много раз, я не шучу, потому что мы этого достигаем в консалтинговых тренинговых проектах, когда приходится помогать компаниям, оптимизировать процесс обучения сотрудников и оптимизировать процесс продаж в комплексе. Я точно знаю, благодаря скриптам вы сможете, например, выпускать оператора колл-центра по холодному обзвону в первый день работы – вам не требуется его учить несколько дней.

Если скрипт прописан достаточно подробно и вы делаете подбор правильно, то есть берете более-менее способных сотрудников, отсеиваете на собеседовании в практических упражнениях тех, кто «головку не держит», — в таком случае процесс обучения может занимать два часа. И вы можете такого сотрудника выпускать на холодный обзвон, он не навредит и не оттолкнет ваших клиентов. Если вы сделали все предварительные шаги правильно, он будет генерировать теплых клиентов.

Например, сейчас идет региональный проект, который мы с командой делаем для одной сети коттеджных поселков в Тульской области. Мы оптимизируем скрипт активации когда-то теплых клиентов. Оператор колл-центра, нашего, оптимизирует этот скрипт, который не знает продукта – этих коттеджных поселков и никогда там не был, но у него есть подробный скрипт. Из холодных клиентов, с которыми компания общалась в 2013 году, он за три-четыре часа генерирует четыре-пять теплых клиентов, с которыми можно заинтересованно продолжать диалог, которые согласны на то, чтобы им уже озвучивали цены, которых можно дожать до отдыха в этих коттеджах. Это новичок, который обучался данному скрипту два часа.

В-третьих, следующая цель, зачем нам необходимо внедрение правильных скриптов и стандартов: вы сможете наконец-то отказаться от услуг внешних тренеров. Хорошо, дословно прописанные методики продаж в виде скриптов, речевых модулей позволяют обучать сотрудников внутри компании – силами своего управленческого персонала, и можно не брать тренера со стороны. Почему на самом деле вам это не требуется? Плохой тренер дешев, работает слабо, принося мало пользы, а хороший тренер дорог – это серьезная инвестиция.

Если компания не относится еще к средним, рвущимся вверх тиграм, и не относится к крупным – т есть это малый бизнес – бюджет на хорошего тренера, как правило, неподъемен, а плохой тренер вам вообще не нужен, даже если он придет бесплатно. Потому что обучение сотрудников требует учета такого количества факторов, чтобы оно стало эффективным, так что непрофессионал просто не сможет это учесть и добиться нужных вам результатов. А хорошие скрипты позволяют делать это все без внешнего тренера — вы сможете экономить бюджет на обучение.

Вы сможете, благодаря скриптам продаж устранить ошибки в переговорах и обслуживании и наконец-то взять под контроль процесс устранения этих ошибок. Потому что если нет стандартов, вы не можете требовать от сотрудника, чтобы он их применял. Когда стандарты появились, вы сможете привязать их к размеру зарплаты, прослушивать записи, строить процесс ежедневного администрирования и наконец-то получить реальные рычаги влияния на сотрудников, если вы депремируете сотрудника за неприменение или неправильное применение стандартов, которым до того его качественно обучали.

Ну и благодаря всему этому, сформировать неповторимый стиль обслуживания вашей компании, что позволит повысить и количество клиентов, и среднюю сумму чека, и повысить общий результат в виде конверсии, в виде продаж, в виде оборота, прибыли и так далее. И, несмотря на то, что в названии сегодняшнего вебинара звучала цифра – минимум на треть – в кейсах, которые я здесь приводил, цифры были в разы намного больше тридцати процентов.

Как же разработать книгу продаж, которая будет действительно эффективна, и вы сможете ее внедрить?

Принцип первый: хорошие скрипты и стандарты разработаны после качественного исследования клиентских предпочтений. Не спешите брать какие-то готовые наработки из интернета – поверьте, сэкономив на исследовании, вы получите обостренное сопротивление сотрудников. Даже небольшие деньги, которые вы потратите на дешевые пакеты стандартов, вы сольете их не только мимо, но еще и с вредом.

Хороший скрипт разрабатывается под вас: делается полноценное маркетинговое исследование, и если оно сделано, в принципе можно взять готовые заготовки скриптов, но обязательно они должны серьезно обрабатываться под вашу специфику.

Что должно входить в хорошие скрипты? В полноценную книгу стандартов и скриптов, если делать по уму, обязательно должно входить следующее.

Блок первый: если ваши продажи основаны на каналах входящих продаж, то есть клиенты вам звонят и пишут, в первую очередь необходимо прописывать трафик как обрабатывать входящие контакты. Просто сердце кровью обливается, когда я вижу, что компания тратит огромные деньги на маркетинговые бюджеты — входящий трафик генерируется, но менеджера по продажам на телефоне никто не обучил: что у клиента нужно перехватывать инициативу, что нужно задавать вопросы в стык, а не просто работать в стиле «Здравствуйте, я автоответчик», нельзя отвечать на вопрос о цене сразу, нужно выявлять потребности и стереотипы.

Он просто обнуляет весь рекламный бюджет, а потом удивляемся, почему нет продаж, хотя денег на рекламу тратим такое количество. Если же вы используете в основном исходящие продажи или два этих метода прекрасно сочетаются: вы и ищете клиентов, и генерируете входящий трафик, — нужны оба модуля скриптов продаж для входящих и исходящих. Необходимо включить:

— ответы на основные вопросы клиентов;

— короткое резюме компании;

— основные характеристики продукции;

— потенциальные клиенты и их описание по сегментам;

— описание цикла сделки – пошаговой воронки продаж, как много времени в среднем он занимает;

— список уникальных конкурентных преимуществ;

— скрипты прохождения секретаря и других нецелевых клиентов, доступ к лицу, принимающему решение;

— правильно продающее позиционирование компании – как одной фразой преодолеть отказ первой минуты в холодном звонке;

— установление контакта с лицом, принимающим решение и выявление его потребностей;

— при работе в сложных продажах — повышение экспертности клиента если услуга ему незнакома;

— обоснование выбора между несколькими вариантами ваших продуктов и услуг;

— озвучивание стоимости, аргументированное обоснование цены, амортизация ценового удара, особенно если вы работаете в дорогих услугах, с дорогими продуктами и товарами, пункт озвучивания цены бывает самым важным для удержания клиента;

— скрипты ответа на требование скидок и уступок, так называемые шаблоны антискидки;

— реакция на отказ, работа с возражениями, сомнениями, ответы на сложные вопросы, основные убедители – а что еще кроме аргументов, озвучиваемых вслух, может дожать клиента до сделки – интенсивность и регулярность обращений, эмоциональность менеджера по продажам и так далее;

— что делать, если клиент скандальный, как напоминать предложение и уточнять решение, как реагировать на затягивание решения;

— как назначать встречи;

— как мониторить удовлетворенность клиента;

— как возвращать потерянных когда-то клиентов;

— антидебиторские скрипты и так далее.

Понятно, что в книге продаж еще должны быть шаблоны документов; все эти брифы проведения личных встреч; правильно прописанные предложения по холодным контактам; уникальные торговые предложения после выявления потребностей клиента, если вы работаете в сложных, проектных продажах; шаблоны ответов на пять основных вопросов; письмо, сопровождающее встречу; письмо, сопровождающее отправку предложения; клиент тянет с ответом – письмо от менеджера, клиент тянет с ответом – письмо от директора; амортизационное письмо с целью вернуть потерянного клиента; антидебиторские письма и так далее.

Вопрос: у кого из вас в отделах продаж есть хотя бы часть этих технологий? А ведь все эти технологии шикарно, мощно, серьезно облегчают работу вашим сотрудникам.

Что еще может присутствовать в правильной серьезной корпоративной книге стандартов и скриптов? Стандарты продаж на выставках, форумах, конференциях, если вы там периодически бываете; стандарты продаж со сцены, если вы используете технику коллективных продаж, групповых презентаций; стандарты продаж службой техподдержки; и так далее.

Встреча, посвященная этой модной, но при этом спорной теме «скрипты продаж», которая называлась «Мифы о скриптах продаж. Когда и почему они не работают и как с их помощью повысить результаты минимум на треть?» подошла к своему завершению. С вами был Алексей Урванцев и передача «Без скидок» — передача об умных продажах.