Модернизация подготовки управленческих кадров: опыт проекта Делфи II

А. Ю. Афонин, М. Гибсон

МОДЕРНИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:

ОПЫТ ПРОЕКТА ДЕЛФИ II

A. Afonin, M. Gibson Modernising post-experience management traning: the Delphi II experience

The paper provides an overview of the Delphi II Management Training component. It summarises the management training issues and problems the project was designed to address, the types of actions and events delivered by the project and identifies some of the key outcomes.

роект Делфи II реализовывался в нескольких регионах Российской Федерации в период с 2003 по 2005 г. Этот большой и амбициозный проект, координируемый Британским советом, объединил усилия, направленные на поддержку совершенствования системы профессионального образования и обучения, открытого и дистанционного обучения и подготовки управленческих кадров, а также содействовал продвижению социального партнерства в сфере профессионального образования. Проект Делфи II был инициирован Европейским фондом образования и финансировался Европейским союзом в рамках программы Europeaid. Проект был ориентирован на поддержку Плана по модернизации образования Правительства Российской Федерации, а ключевым Российским партнером было Министерство образования Российской Федерации (в настоящее время — Федеральное агентство по образованию).

Данная статья фокусируется на одном из направлений деятельности проекта — компоненте по подготовке управленческих кадров, работа по которому велась в четырех из участвовавших в проекте Делфи II регионах: Свердловская область, Республика Коми, Воронежская область и Волгоградская область. Эти регионы и представляющие их образовательные учреждения были выбраны для того, чтобы объединить усилия более опытных и менее опытных провайдеров услуг по подготовке управленческих кадров, каждый из которых работает в условиях, благоприятствующих дальнейшему развитию высококачественной управленческой подготовки.

В статье рассматриваются те вопросы и проблемы подготовки управленческих кадров, которыми занимался проект, типы мероприятий, про© А. Ю. Афонин, М. Гибсон, 2005

водимых проектом, а также оценка основных результатов. Авторы не претендуют на универсальность сделанных выводов, основанных на работе только в четырех регионах. Однако даже эти четыре региона имели достаточно много сходных черт, которые, по нашему мнению, могут быть присущи остальным регионам России.

Общие задачи

Общей задачей проекта Делфи II в сфере подготовки управленческих кадров было содействие региональным учебным заведениям, занимающимся управленческой подготовкой, в диверсификации и модернизации своих услуг в соответствии с потребностями регионального бизнес-сообщества. В частности, для этого проект Делфи II осуществлял поддержку образовательных учреждений в выборе и применении стратегий и методов работы с корпоративными клиентами, разработке обучающих курсов и программ в соответствии с потребностями конкретных заказчиков, а также в усовершенствовании методов обучения с целью достижения большей эффективности. Чтобы обеспечить устойчивость результатов, проект содействовал укреплению социального партнерства на региональном уровне для более эффективного обмена информацией о потребностях рынка и для упрощения процессов распространения информации об удачных примерах и лучших практиках в области подготовки управленческих кадров, имеющих опыт работы.

Акцент на подготовку управленческих кадров, уже имеющих опыт работы, важен и не случаен. Частично этот акцент объясняется тем, что обучение взрослых опытных профессионалов-практиков

является сферой, непривычной для традиционной российской педагогической практики. Также это объясняется признанием важности содействия непрерывному профессиональному развитию работающих менеджеров (и в то же время удовлетворению текущих потребностей бизнес-сообщества) и отличием этой деятельности от начальных базовых учебных курсов и программ для менеджеров, только «входящих» в систему.

Определение управленческих компетенций

Очевидно, что происходящие в России экономические реформы «изменяют карту» компетенций, необходимых менеджерам. Относительная новизна управленческой подготовки означает, что эта новая изменчивая почва еще не полностью осмыслена всеми компаниями и преподавателями. Традиционно подготовка управленческих кадров уделяет больше внимания знаниям о материале, нежели развитию собственно управленческих компетенций. Действительно, даже само понятие «управленческие компетенции» еще не полностью принято в языке управленческой деятельности и управленческого обучения.

Еще одним ограничением является отсутствие четкой системы национальных профессиональных стандартов, описывающих ключевые управленческие компетенции. Управление человеческими ресурсами (за некоторыми исключениями) во многих региональных компаниях, с которыми мы работали в рамках проекта, развито недостаточно. Вопросы развития управленческих кадров на рабочем месте не являются приоритетными, а подготовке управленческих кадров вне рабочего места в целом также не уделяется достаточного внимания. Такие условия ограничивают понимание спектра компетенций, необходимых для эффективного управления.

Для того чтобы заполнить информационный пробел, проект Делфи II сделал анализ существующей информации, полученной в результате различных исследований и обзоров, проведенных в России за последние годы. После публикации статьи «Ключевые компетенции для российских менеджеров: документ для обсуждения» [1] последовал ряд дискуссий с региональными экспертами проекта, после чего была организована Международная конференция по управленческим стандартам и компетенциям, в рамках которой преподавателям/тренерам и их корпоративным клиентам

была представлена идея о стандартах в области менеджмента, основанных на компетенциях.

Эта конференция позволила собрать вместе учреждения, занимающиеся подготовкой управленческих кадров, их бизнес-клиентов, а также другие заинтересованные стороны (Федеральную комиссию по подготовке управленческих кадров, Ассоциацию менеджеров России и др.) для того, чтобы обсудить российский опыт и современную практику, принятую в Европейском союзе, в особенности в Великобритании. Британский опыт отражен в статье Тревора Бутала в «Вестнике Ассоциации менеджеров» [2]. Кроме того, были подготовлены еще два документа, синтезировавшие выводы проекта о компетенциях, необходимых российским менеджерам, и тех пробелах, которые существуют в услугах по подготовке управленческих кадров, предоставляемых в регионах [3, 4] (фото 1).

Проблема осложняется тем, что можно назвать «подходом к обучению, ориентированным на входные данные». Преподаватели, занимающиеся подготовкой управленческих кадров, по их собственных словам, обычно задаются вопросами «чему я могу научить?», а не «чему обучающиеся должны научиться?». Причем вопрос «чему я могу научить?» обычно решается с точки зрения «знаний о менеджменте», а не с точки зрения «компетенций», необходимых для эффективной управленческой деятельности. На микро-уровне эта тенденция становится еще более заметной из-за того, что анализу потребностей в обучении уделяется ограниченное внимание (частично из-за относительного недостатка тесных рабочих связей между бизнес-сообществом и образовательными учреждениями, занимающимися подготовкой управленческих кадров).

Даже при отсутствии четких управленческих стандартов или системы базовых управленческих компетенций, в управленческой подготовке можно использовать такой подход, который был бы более ориентирован на компетенции. Поэтому Делфи II предоставлял поддержку в форме семинаров по использованию методов и развитию навыков анализа потребностей в обучении управленческих кадров.

Наряду с этим диагностическим подходом, очень важным является отношение к обучению с точки зрения «результатов». Этот подход весьма популярен и широко используется в Западной Европе, но в России его применение пока еще ограничено, поскольку результаты обучения редко оп-

Фото 1. Конференция по управленческим компетенциям, делегация Европейской комиссии, май 2005 г.

ределяются с точки зрения некоторых поведенческих характеристик, которые смогут продемонстрировать успешные обучающиеся. Такой подход переносит управленческие компетенции на цели обучения и предоставляет язык обучения, понятный и обучающимся, и преподавателям, и работодателям.

Ряд участвующих в проекте Делфи II региональных образовательных учреждений значительно преуспели в использовании основанного на компетенциях подхода к разработке новых программ по подготовке управленческих кадров (например, Институт переподготовки кадров УГТУ-УПИ). Другие учреждения также структурируют обучение, выделяя поведенческие его результаты; кроме того, имеются подтверждения их стремления к большему вовлечению в процесс анализа такого показателя, как потребность в обучении.

Клиенториентированный подход в подготовке управленческих кадров

Наш опыт показывает, что обычно между провайдерами программ подготовки управленческих кадров и клиентами нет достаточного тесного со-

трудничества, а участие бизнес-организаций (и других клиентов) в разработке и предоставлении программ весьма ограничено. Образовательные учреждения чаще предлагают стандартные курсы на открытом рынке, что ограничивает возможности заниматься индивидуальными или уникальными потребностями клиентов. Среди программ, предлагаемых образовательными учреждениями, курсы, ориентированные на конкретных клиентов, встречаются редко, а ориентация на конкретного заказчика если и существует, то зачастую означает не более чем выбор определенных модулей из стандартного набора.

Для того чтобы участвовать в проекте Делфи II, учебные заведения должны были продемонстрировать серьезность своих намерений по разработке новых курсов подготовки управленческих кадров. Во время работы проекта 8 участвующих образовательных заведений разработали 14 новых курсов для подготовки менеджеров, имеющих опыт работы. Каждая команда разработчиков получала техническую поддержку от российских и европейских экспертов на протяжении всего цикла развития новых курсов, начиная с первичной концепции, рыночных исследований, оп-

ределения клиентов и их потребностей и заканчивая разработкой обучающих материалов, предоставления обучения и оценки результатов.

В итоге проект Делфи II стал долгосрочной программой «обучения посредством действия» для команд преподавателей-разработчиков, сочетающей возможности профессионального развития как на рабочем месте, так и вне его. Во время этого процесса преподавателей ориентировали на исследование возможности индивидуального подхода к предоставляемым услугам с точки зрения, цены, содержания, обучающих материалов, способов предоставления, временного графика, целей обучения и т. д.

Программа поддержки учебных заведений осуществлялась через серию семинаров, индивидуальные консультации, методические рекомендации и встречи с заинтересованными сторонами. В целом в рамках проекта Делфи II прошло обучение около 100 преподавателей из 8 образовательных учреждений. Всего было предоставлено более 1000 человеко-дней обучения. Заинтересованность организаций-клиентов в учебных семинарах проекта Делфи II значительно способствовала повышению эффективности процесса разработки

новых курсов участвующими учебными заведениями. В результате 11 из 14 курсов были ориентированы на потребности конкретных работодателей. Даже те учреждения, которые изначально намеревались предлагать только «курсы для открытого рынка», убедились в важности предоставления курсов, ориентированных на конкретного клиента. Обучение по нескольким курсам было проведено повторно, а в ряде случаев курсы были впоследствии адаптированы к потребностям других корпоративных клиентов. В целом по программам подготовки управленческих кадров, разработанным в рамках проекта Делфи II, было обучено более 250 менеджеров, представляющих более 23 различных организаций (фото 2).

Другие виды обучения (например, модули по президентской программе), также пересматриваются в свете проекта Делфи II, делающего акцент на управленческие компетенции и использование интерактивных методов для развития управленческих навыков. Также существуют свидетельства того, что сейчас некоторые работодатели демонстрируют большее стремление к сотрудничеству с учреждениями, занимающимися подготовкой управленческих кадров. Например, в Волгограде одна

Фото 2. Интерактивный учебный семинар для преподавателей

из клиентских организаций успешно внедрила систему оценки эффективности деятельности менеджеров, а в Екатеринбурге представители компаний стали участвовать в процессе обучения в качестве преподавателей. В некоторых случаях структурированный системный подход, пропагандируемый в рамках проекта Делфи II, предоставил образовательным учреждениям новый стимул для более интенсивной работы с корпоративным рынком.

Однако факт разработки новых программ подготовки управленческих кадров сам по себе не является самым главным и единственным результатом. То, что образовательные учреждения пересмотрели способы общения с бизнес-клиентами и стали использовать подход, в большей степени ориентированный на клиентов, гораздо более важно, чем внедрение новых программ (хотя мы и не отрицаем их несомненную важность). Следовательно, можно быть уверенным в том, что «жизнеспособность», один из основных критериев, по которому оцениваются такие проекты, как Делфи, была достигнута, и учреждения смогут повторить и закрепить полученные результаты.

Маркетинг подготовки управленческих кадров

За последние годы региональные учреждения, занимающиеся подготовкой управленческих кадров, пострадали от потери или сокращения своих традиционных рынков в связи со спадом в промышленности и исчезновением или уменьшением крупных государственных предприятий. Однако создается впечатление, что образовательные учреждения не продемонстрировали адекватной ответной реакции в виде усиления маркетинговой поддержки коммерческих программ подготовки управленческих кадров. Маркетинг коммерческих курсов обычно децентрализован и ведется на уровне факультетов или еще ниже. Зачастую отсутствует общеинституциональная маркетинговая стратегия, охватывающая подготовку управленческих кадров, уже имеющих опыт работы.

Исследования рынка, как правило, носят фрагментарный характер, а усилия, предпринимаемые для определения потребностей бизнес-организаций и государственных компаний, чаще всего не являются систематичными. Существующая маркетинговая деятельность обычно ограничивается деятельностью по продвижению образовательных продуктов. В результате не развиваются навыки, необходимые для проведения полноценных иссле-

дований рынка. На микроуровне анализ потребностей в обучении обычно проводится неофициально (если он вообще проводится) и крайне редко основан на наблюдении за менеджерами в действии или же на масштабном сборе и анализе данных.

Мало внимания уделяется ««внутреннему» маркетингу, в результате чего отделы, кафедры и факультеты оказываются изолированными и не знают о деятельности друг друга. Это приводит к тому, что различные отделы и факультеты в одном учреждении могут заниматься маркетинговой деятельностью, направленной на одних и тех же клиентов.

В рамках Делфи II использовались три основных подхода для работы с этой ситуацией:

Во-первых, всем участвовавшим учебным заведениям оказывалась поддержка в разработке стратегического маркетингового плана в сфере подготовки управленческих кадров, а также в развитии навыков, необходимых для постоянного обновления этого документа. В результате этот процесс стал чем-то вроде нити, пронизывающей весь проект Делфи II, наряду с разработкой новых программ подготовки управленческих кадров. Для поддержки процесса стратегического маркетинга проект проводил семинары, индивидуальные консультации, а также предоставил методические рекомендации [5]. Такой подход совпадал с общей направленностью проекта, предполагающей объединение обучения «на рабочем месте» и «за его пределами».

Проект подчеркивал важность маркетингового подхода на протяжении всего цикла разработки и предоставления курса. Например, семинар по оценке подготовки управленческих кадров исследовал то, каким образом общая оценка обучения, предпринятая при участии клиента, может поддержать маркетинговую деятельность (например, с помощью налаживания более крепких связей с работодателями, позволяющих пересматривать их потребности и демонстрировать высокий уровень профессионализма, и т. д.). Этот подход описан в руководстве по оценке подготовки управленческих кадров — одном из материалов проекта, представленных в формате для активного обучения [6].

Стратегический маркетинг подразумевает позиционирование учреждения таким образом, чтобы оно могло удовлетворять специфические потребности клиентов. Опираясь на опыт ЕС, был разработан новый диагностический инструмент, который позволяет российским образовательным

Фото 3. Участники проекта во время визита в Манчестерскую бизнес-школу

учреждениям определять способы усовершенствования своих отношений с корпоративными заказчиками [7].

Во-вторых, во время обучающей поездки (2004 г.) при знакомстве с бизнес-школами Великобритании (Манчестерская бизнес-школа и бизнес-школа Университета Центрального Ланкашира) подчеркивался ориентированный на рынок подход, использовавшийся в этих учебных заведени-яхт (фото 3). Участники смогли непосредственно ознакомиться с тем, как ориентация на клиента может настроить всю организацию, преподавателей, старших менеджеров, административный персонал (например, работников столовой или администраторов) на предоставление высококачественного обучения. В результате визит помог осознать важность того, что бизнес-школа должна не только предоставлять обучение, но также обеспечивать высококачественные бизнес-услуги для корпоративного клиента, «купившего» обучение.

В-третьих, все образовательные учреждения участвовали в исследовании, направленном на определение и изучение региональных рынков подготовки управленческих кадров. Региональные

эксперты должны были сделать выборку, разработать исследовательскую методологию, собрать и проанализировать данные и сделать необходимые выводы. В конечном счете результаты этих исследований будут использованы самими учебными заведениями для того, чтобы на основании полученной информации внести изменения в последующие версии стратегического маркетингового плана.

В результате работы проекта Делфи II образовательные учреждения достигли большего понимания стратегического маркетинга как одного из основных аспектов эффективной подготовки управленческих кадров, а стратегические маркетинговые планы были одобрены руководством образовательных учреждений.

Конечно, использование этих планов для продвижения разработки курсов будет зависеть от самих образовательных учреждений. Однако есть доказательства того, что подготовка управленческих кадров занимает все более важную позицию в планах стратегического развития. Например, в Волгоградском государственном медицинском университете четко осознали важность подготов-

ки управленческих кадров для сектора здравоохранения, благодаря чему сейчас прорабатываются планы расширения возможностей университета по предоставлению консультационных услуг в данной сфере.

Делфи II также содействовал образовательным учреждениям в исследовании новых рыночных ниш. Наиболее важным примером этого стала реализация пилотной учебной программы для руководителей и менеджеров высшего звена из учреждений начального и среднего профессионального образования, которые в связи с происходящими изменениями ощущают неуверенность в будущем и определенную незащищенность. Эта работа, проведенная преподавателями-консультантами из двух екатеринбургских учебных заведений, помогла определить не только проблемы, стоящие перед сектором профессионального образования, но также возможные решения, связанные с подготовкой управленческих кадров для данной сферы (фото 4).

Совершенствование методов преподавания

Проведенное в рамках проекта Делфи II исследование показывает, что преподаватели из региональных учебных заведений, участвовавшие в работе проекта, обычно предпочитают использовать традиционные методы, сфокусированные на теоретических аспектах конкретной предметной сферы. В основном все преподаватели хотели бы применять интерактивные методы, но они не всегда имеют возможности развивать свои собственные навыки или же экспериментировать с новыми методами обучения. В рамках своей деятельности региональные образовательные учреждения предпочитают акцентировать внимание на научном развитии преподавателей и уделяют меньше внимания их профессиональным преподавательским навыкам. Для многих преподавателей международные проекты явились едва ли не единственной возможностью профессионального развития с точки зрения совершенствование своих навыков и используемых методов обучения. В целом ограни-

Фото 4. Участники семинара по стратегическому планированию в учреждениях НПО и СПО

ченный набор используемых методов обучения является поводом для беспокойства, так как он ограничивает типы управленческих компетенций, которые могут быть развиты в процессе обучения.

Проект Делфи II провел ряд обучающих мероприятий, в основном ориентированных на развитие интерактивных обучающих навыков, поскольку преподаватели в целом знакомы с интерактивными методами обучения, даже если они не имеют большого опыта их использования. В целом преподаватели демонстрировали наибольшую заинтересованность в использовании кейсов и ролевых игр, поэтому семинары в рамках Дел-фи уделяли большое внимание вопросам достижения ожидаемых результатов обучения, управления процессом обучения и предоставления обратной связи обучающимся (фото 5). Такие методы обучения на рабочем месте, как коучинг, наставничество и проектно-ориентированное обучение, также рассматривались как наиболее важные и актуальные [8].

Дальнейшая поддержка предоставлялась в виде индивидуального коучинга для некоторых

преподавателей; проект также подготовил серию методических руководств, направленных на развитие эффективной подготовки управленческих кадров. Кроме того, было предоставлено руководство по самооценке для преподавателей, занимающихся подготовкой управленческих кадров [9], так как предполагалось, что непрерывное профессиональное развитие должно в основном координироваться самими профессионалами-практиками на основе зрелой самооценки собственных потребностей.

Участвующие в проекте учебные заведения традиционно надеются на предоставление услуг по подготовке управленческих кадров для открытого рынка, что отражает так называемую «ориентацию производителя» (в противоположность ориентации на рынок или на клиента). Это ограничивает возможности преподавателей по сотрудничеству с бизнесом на этапе проектирования и разработки предоставляемых услуг. За исключением преподавателей, приглашаемых извне в качестве совместителей, мало кто имеет реальный шанс развивать свои консультационные навыки, необ-

Фото 5. На семинаре по развитию навыков интерактивного обучения

ходимые для диагностики потребностей клиента. Даже возможности тренеров по развитию навыков анализа потребностей клиентов ограничены тем, как организованы продажи программ подготовки управленческих кадров в некоторых учреждениях.

В результате в рамках Делфи II уделялось особое внимание развитию как общих консультационных навыков, так и навыков по проведению анализа потребностей клиентов. Поддержка предоставлялась в форме интерактивных семинаров с участием корпоративных клиентов, а также в форме методических рекомендаций.

Многие корпоративные клиенты также участвовали в семинарах проекта Делфи II и в результате стали более открытыми по отношению к использованию методов обучения на рабочем месте в своей организации. Некоторые работодатели говорили, что им впервые предоставили возможность встретиться и обсудить свои проблемы с провайдерами программ подготовки управленческих кадров.

Было проведено обсуждение вопросов развития персонала с руководством всех образовательных учреждений. Кроме того, было подготовлено специальное методическое руководство для региональных учреждений по разработке, предоставлению, оценке и организации эффективной подготовки управленческих кадров [10].

Укрепление региональных сетей

Во всех четырех регионах существовала «культура» неформальных контактов между основными заинтересованными сторонами в сфере подготовки управленческих кадров. Связи между образовательными учреждениями и заинтересованными сторонами могут быть сильными на личном уровне, однако отсутствуют так называемые управляемые институциональные контакты. Управление отношениями с клиентами (например, использование практики управления ключевыми клиентами) встречается редко. На более высоком уровне в некоторых регионах существует недостаток сильных представительских организаций/институционализированных социальных партнеров, с которыми можно было бы взаимодействовать. Учитывая этот факт, а также недостаточное внимание к управлению человеческими ресурсами во многих региональных компаниях, ограниченное использование подготовки управленческих кадров и подчиненность региональных отделений решени-

ям центральных компаний в вопросах обучения, становится понятным, почему региональные сети недостаточно готовы к распространению положительного опыта и передаче информации об образовательных потребностях.

Как правило, в регионах только начинают создаваться соответствующие сети. Региональная администрация не везде уделяет достаточное внимание вопросам развития человеческих ресурсов, а развитие управленческих кадров не является основным приоритетом. Следовательно, существует мало практических механизмов для обсуждения вопросов спроса и предложения. Профессиональные ассоциации менеджеров возникают медленно, а образовательным учреждениям еще только предстоит осознать потребность в большем сотрудничестве и создании соответствующих сетевых структур. Эти вопросы становятся приоритетными в планах правительств многих стран Европейского союза, например в Великобритании, где предпринимаются активные действия по поощрению большей «связанности» университетов и других провайдеров образовательных услуг.

Одним из регионов, добившихся значительного прогресса на протяжении работы проекта Дел-фи II, была Республика Коми, администрация этого региона выступила с инициативой создания Межведомственного координационного совета по подготовке кадров для отраслей экономики Республики Коми, который будет использоваться в качестве инструмента для расширения диалога с ключевыми социальными партнерами. Проект Делфи II предоставил возможность представителям других регионов понаблюдать за работой Совета, пообщаться с его членами и предложить свои рекомендации по дальнейшему развитию. В конечном счете это дает стимул для размышлений о значимости таких региональных инициатив и возможности их реализации в других регионах.

Проект Делфи II также внес вклад в работу, проводившуюся несколькими национальными сетевыми организациями, включая Российскую ассоциацию бизнес-образования (РАБО), Межрегиональную ассоциацию преподавателей программ МВА, проект «Стратегическое управление учреждениями высшего образования» Фонда Форда, а также в работу Ассоциации менеджеров России (посредством публикации материалов в их журнале).

Хотя конкуренция между образовательными учреждениями неминуема и желательна, сотрудничество все же имеет свои преимущества. «Один

человек в поле не воин», и отдельное образовательное учреждение не сможет выстоять в полном одиночестве. Поэтому проект Делфи II призывал участвующие учебные заведения к более тесному сотрудничеству, на данный момент имеются отличные примеры успешного сотрудничества. Например, два учебных заведения из Республики Коми сотрудничали в процессе организации конференции, российские эксперты из региональных образовательных учреждений консультировали учебные заведения в других регионах, а два учебных заведения из Екатеринбурга проводили совместное обучение руководителей учреждений НПО и СПО.

Создание коммуникационных каналов

Многие из коммуникационных каналов, существующих в странах с развитой экономикой, еще только предстоит создать в России. В сфере управленческой деятельности очень медленно возникают профессиональные ассоциации, работающие как независимо, так и на членской основе и направленные на определение и распространение лучшего опыта и лучших практик. Похоже, что образовательные учреждения не используют консультативные группы работодателей, как это происходит в других случаях. Недостаточно развиты форумы, в рамках которых региональные власти, местные компании и преподаватели могут определить региональные приоритеты, проблемы в обучении и согласовать общие подходы. Также еще только предстоит возникнуть отраслевым советам, занимающимся потребностями отдельных отраслей экономики.

Однако не все понимают серьезность данного вопроса. Поэтому такие проекты, как Делфи II, должны начинать работу с информирования участников. В ходе обучающей поездки в бизнес-школы Великобритании в 2004 г. участников поразило то, насколько тесно бизнес-школы работают с клиентами по вопросам разработки и предоставления подготовки управленческих кадров. Проект Делфи II продемонстрировал ценность таких связей, в то же время признавая сложности их воссоздания в российском контексте.

Частью нашей стратегии была интеграция возможностей для диалога в естественный ход мероприятий проекта: например, преподавателям было предложено пригласить своих корпоративных клиентов на обучающие мероприятия (всего участвовало более 60 представителей клиентских

организаций). Международная конференция по управленческим компетенциям также дала возможность представителям учебных заведений совместно со своими корпоративными клиентами обсудить вопросы, представляющие взаимный интерес. В некоторых случаях это привело к заключению соглашений по реализации обучающих программ.

Стратегия Делфи частично состояла в том, чтобы сконцентрироваться на усилении поддержки существующих региональных структур, механизмов и каналов вместо создания чего-то нового и потенциально нежизнеспособного. Поэтому проект Делфи II старался поддерживать те механизмы, которые уже появились, например, недавно созданную Межрегиональную ассоциацию преподавателей программ МВА, надеясь, что они смогут превратиться в крепкие и заслуживающие доверия сетевые организации.

Проект Делфи II также провел серию семинаров во всех регионах, во время которых заинтересованные стороны, представляющие региональную экономику, имели возможность исследовать разработку более эффективных стратегий социального диалога и партнерства. Такая деятельность имела различную степень успеха в зависимости от того, насколько участники осознавали важность обсуждавшихся вопросов. Например, в Воронежской области при поддержке Делфи II была создана прочная база для эффективного социального партнерства на региональном уровне. Точно так же организации сектора начального и среднего профессионального образования в рамках проекта обсуждали идею создания отраслевых советов на региональном уровне, и мы надеемся, что со временем они смогут работать над вопросами подготовки управленческих кадров, а также изучения потребностей в обучении специалистов и квалифицированных рабочих.

В заключение хотим выразить надежду, что проект Делфи II сыграл скромную, но успешную роль в поддержке модернизации подготовки управленческих кадров в тех четырех российских регионах, где осуществлялась его деятельность. Идеи проекта были с энтузиазмом восприняты, нашли свое применение, и во всех четырех регионах имеются успешные примеры их реализации. Такие проекты, как Делфи II, рассчитаны лишь на то, чтобы продемонстрировать возможность определенных изменений при использовании апробированных подходов, примененных с учетом местных условий. Что же касается адаптации и использо-

вания новых методов, то этим должны заниматься учреждения из принимающей страны.

Мы уверены, что полученные результаты можно будет применить во всех четырех регионах, а затем использовать и за их пределами. Это будет зависеть от многих факторов. В частности, учебные заведения должны принять логику партнерства и организовать его таким образом, чтобы можно было адекватно реагировать на потребности рынка. Развитие персонала станет необходимым. Власти на региональном уровне должны будут создать атмосферу для эффективного диалога между всеми заинтересованными сторонами. Работодателям и их представителям придется признать необходимость создания управленческого потенциала совместно с провайдерами образовательных услуг.

Эту идею продвигают многие их статей, представленных в данном специальном выпуске журнала «Университетское управление: практика и анализ». Также многие статьи написаны самими участниками проекта Делфи II. Вместе они представляют полный обзор проекта и направлений, обозначенных нами для будущей деятельности.

Литература

1. Афонин А., Гибсон М., Деревягина Л. и др. Ключевые компетенции Российских менеджеров: документ для обсуждения. 2003. http://www.delphi-project.ru

2. Бутал Т. Построение для управленцев // Вестн. Ассоциации менеджеров России. 2005. № 7-8 (июль-авг.).

3. Ломовцева О. А., Мельникова Р. И. Изменяющиеся компетенции российских менеджеров. 2005. http: //www.delphi-project.ru

4.ДруганД. Компетенции для российских менеджеров. 2005. http://www.delphi-project.ru

5. Зимина И. В. Методические рекомендации по разработке плана стратегического маркетинга в подготовке управленческих кадров. 2005. http://www.delphi-project.ru

6. Друган Д., Гибсон М., Афонин А. Ю. Оценка подготовки управленческих кадров. 2005. http://www.delphi-project.ru

7. Как заручиться участием работодателей: инструмент диагностики для российских образовательных учреждений. 2005. http://www.delphi-project.ru

8. Афонин А. Ю., Гибсон М. Роль обучения на рабочем месте в профессиональном развитии менеджеров // Организатор производства. 2004. N° 2 (21).

9. Самооценка: руководство для преподавателей. 2005. http://www.delphi-project.ru

10. Гибсон М., Афонин А. Эффективная организация подготовки управленческих кадров: практическое руководство. 2005. http://www.delphi-project.ru