Стейкхолдер-менеджмент как фактор формирования ключевых организационных компетенций

вопросы инновационной экономики

>

Том 7 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2017 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics

Креативная экономика

издательство

стейкхолдер-менеджмент как фактор формирования ключевых организационных компетенций

Хорошун Е.А. \ Никифорова Л.Е. 1

1 Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ», Новосибирск, Россия

В данной статье предложен подход к созданию устойчивых конкурентных преимуществ организации на основе комплементарности ресурсов различных типов стйекхолдеров. Особое внимание уделено взаимодействию организации с внутренними стейкхолдерами. В развитие подходов к типизации стейк-холдеров предложены дополнительные основания их классификации в соответствии с процессным и компетентностным критериями. С учетом принадлежности к бизнес-процессу, владельцем которого является стейкхолдер, степени вовлеченности и степени соответствия функционала работника и его зоны ответственности уровню развития его компетенций, а также с учетом потенциальных возможностей и угроз, которые способны создавать стейкхолдеры для организации, выделено 17 подгрупп внутренних стейкхолдеров и сформулированы рекомендации по ключевым областям взаимодействия.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: конкурентные преимущества, компетенции, ключевые компетенции, стейкхолдеры.

введение

В условиях глобализации, информатизации, конвергенции технологий и компетенций и появления новых отраслей, усиления конкуренции и размывания ее границ, роста транзакционных издержек и многих других взаимоусиливающих и разнонаправленных факторов на всех иерархических уровнях управления остро стоит проблема обеспечения устойчивого развития социально-экономических систем. В этих целях менеджмент организаций уделяет особое внимание созданию конкурентных преимуществ, трудно воспроизводимых не только конкурентами, но и игроками других рынков и отраслей.

Современные теоретико-методологические подходы к управлению конкурентоспособностью организационных систем разработаны в

АННОТАЦИЯ:

steakholder management as a factor in formation of key organizational competencies

Khoroshun E.A. 1, Nikiforova L.E. 1

1 Novosibirsk State University of Economics and Management «NINH», Russia

1990-х гг. в рамках таких школ стратегического менеджмента, как когнитивная, конфигурации и др. Появляется большое число концепций и моделей конкурентоспособности организации: ресурсная, ценностная, стоимостной подход, подход, ориентированный на управление знаниями, отношенческий подход и др. При этом особое внимание заслуживает концепция взаимодействия организации с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), которая, во-первых, в отличие от теории агентских отношений, рассматривает стейкхолдеров не как элемент внешней среды, а почти как своих коллег (проводятся совместные заседания с покупателями, поставщиков включают в группы совместного планирования, с конкурентами создаются временные союзы и т.д.), а во-вторых, базируется на синтезе достижений других методологических подходов, что демонстрирует, например, международный Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000SES (АА1000 Stakeholders Engagement Standard) [14], разработанный Институтом AccountAbility для проведения нефинансового аудита и ведения отчетности в рамках серии АА1000. Кроме того, данная концепция ориентирована на новый тип взаимоотношений организации с различными субъектами за счет изменения идеологии менеджмента: от восприятия субъектов внешней и внутренней среды как потенциальной угрозы к восприятию их как новых возможностей для развития.

Основоположником теории стейкхолдерства является Р.Э. Фримен, который в середине 1980-х гг. в работе «Стратегический менеджмент. Концепция заинтересован-

ABSTRACT:_

The article suggests an approach to creating organization's sustainable competitive advantages based on resource complementarity of different types of stakeholders. We focus on organization's interaction with internal stakeholders. In the development of approaches to classification of stakeholders we propose additional grounds for their classification in accordance with the process and competence criteria. We identify 17 subgroups of internal stakeholders and give recommendations on key areas of interaction taking into account the belonging to the business process owned by the stakeholder, involvement and the degree of compliance of the employee's functional and his area of responsibility with the level of development of his competencies, and also taking into account capabilities and threats that stakeholders can create for the organization.

KEYWORDS: competitive advantages, competences, key competencies, stakeholders

JEL Classification: D40, L10, M10, M21 Received: 14.11.2017 / Published: 30.12.2017

© Author

CITATION:_

Khoroshun E.A., Nikiforova L.E. (2017) Steykkholder-menedzhment kak faktor formirovaniya klyuchevyh organizatsionnyh kompetentsiy [Steakholder management as a factor in formation of key organizational competencies]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 7. (4). - 457-470. doi: 10.18334/vinec.7.4.38692

ных сторон» [3] обосновал неразрывную взаимосвязь стратегического менеджмента и управления взаимодействием организации с заинтересованными сторонами. В работе Дж. Э. Поста, Л.Э. Престона, С. Сакса (2002 г.) «Переосмысление корпорации: стейк-холдерский менеджмент и богатство организации» [5] не только получил дальнейшее развитие отношенческий подход, но и стал одним из ведущих, поскольку конкурентный ландшафт стал неоднозначным и изменяющимся, а бурное развитие процессов информатизации и генерирования новых знаний «стирает» границы между организационной системой и внешней средой. В этих условиях принципиальные изменения претерпевают подходы к управлению инфокоммуникационными потоками внутри организации, а задачи обеспечения информационной и экономической безопасности становятся приоритетными. Круг внешних и внутренних стейкхолдеров расширяется, их многообразие возрастает, и актуальными становятся вопросы обоснования стратегии взаимодействия организации с различными типами стейкхолдеров.

В экономической литературе общепринятым стало определение термина «стейк-холдер» Гугинса Б.: «стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет организация и от которых она зависит» [15]. Институт развития International Finance Corporation (IFC, США) определяет стейкхолдеров как физические лица или организации, которые каким-либо образом заинтересованы в деятельности организации. Их интересы могут возникать на основе действия нормативно-правовых актов, в процессе договорных или общественных отношений, а также под воздействием географических и других факторов. Заинтересованными лицами являются инвесторы, работники организации, кредиторы, поставщики, потребители, государственные учреждения и местное сообщество [8] (Ivanov I.I., 2004).

Более четкий критерий отнесения различных субъектов к стейкхолдерам сформулирован в работе Кочана Т.Э. и Рубинштейна С.Э. [4] (Kochan A., Rubinstein A., 2000): это субъекты, которые:

• предоставляют организации ценные (стратегические) ресурсы (в том числе интеллектуальные в виде знаний);

• способны в силу своих интересов и целей или взаимоотношений с организацией влиять на результаты функционирования организационной системы, вектор и траекторию ее развития;

ОБ АВТОРАХ:_

Хорошун Елена Александровна, аспирант

Никифорова Людмила Евгеньевна, доктор экон. наук, профессор; профессор кафедры корпоративного управления и финансов

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Хорошун Е.А., Никифорова Л.Е. Стейкхолдер-менеджмент как фактор формирования ключевых организационных компетенций // Вопросы инновационной экономики. - 2017. - Том 7. - № 4. - С. 457-470. doi: 10.18334/vinec.7.4.38692

• в состоянии оказать влияние на организацию благодаря властным полномочиям или иными способами.

Такой подход учитывает, прежде всего, динамический характер взаимоотношений организации с различными стейкхолдерами, в том числе изменение силы и направленности влияния последних на функционирование организационной системы.

Поскольку идентификация внешних и внутренних стейкхолдеров, мониторинг и оценка их влияния, разработка и реализация механизма управления взаимодействием организации с каждым из них (на принципах персонификации и индивидуализации) являются неотъемлемым компонентом бизнес-модели, то стейкхолдер-менеджмент предлагается рассматривать с позиции формирования и развития ключевых компетенций организации [1, 9, 10, 13] (Adner R., Helfat C.E., 2003; Katkalo V., 2002; Kulesh V.A., 2015; Prakhalad K., 2003). Авторами понятие организационные компетенции» трактуется как знания, умения, навыки и опыт организации, которые обеспечивают выполнение за счет функциональных компетенций рутинных бизнес-процессов, формирование и реконфигурацию стратегических ресурсов и бизнес-процессов за счет динамических компетенций, создание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся внешней среде за счет ключевых компетенций [11, с. 38] (Nikiforova L.E., Khoroshun E.A., 2016). Ключевые компетенции, по сути, представляют собой саморазвивающиеся, трудно реплицируемые конкурентами и игроками смежных и других отраслей/рынков способности организации создавать ценность в настоящем и будущем.

В связи с тем, что, с одной стороны, целевые установки и приоритеты организации и каждого отдельного стейкхолдера уникальны и, более того, могут быть противоречивыми, а с другой - без этого взаимодействия на принципах комплементарности ресурсов и компетенций невозможно производить ценность при постоянно изменяющихся интересах и предпочтениях потребителей, то разработка стратегии управления взаимодействием организации со стейкхолдерами нацелена на максимальное использование вновь появляющихся возможностей, проактивное управление за счет использования потенциала стейкхолдеров, при этом минимизируется влияние угроз (рис. 1). В определенной степени организация на основе управления по слабым сигналам стремится опередить стейкхолдеров в поиске новых возможностей для своего развития за счет своих динамических компетенций и убедить стейкхолдеров во взаимовыгодности сотрудничества, получая при этом дополнительные конкурентные преимущества.

В соответствии с подходом Э. Фримана, Дж. Мцвеа выделяет следующие основания для группировки стейкхолдеров [2] (Freeman E., Mcvea J., 2001):

• уровень создаваемых стейкхолдером возможностей для развития организации;

• уровень создаваемых стейкхолдером угроз для организации.

Соответственно, образуются четыре типа стейкхолдеров [6] (Savage G.T., Nix T.W.,

Whitehead C.J., Blair J.D., 1991), которые авторы данной статьи предлагают обозна-

Рисунок 1. Иллюстрация авторского подхода к процессу формирования конкурентных преимуществ организации на основе стейкхолдер-менеджмента Источник: составлено авторами.

чить следующим образом: «поддерживающие»; «угрожающие»; стейкхолдеры «больших возможностей и больших угроз»; стейкхолдеры «второй линии». Каждому типу стейкхолдеров соответствует специфическая стратегия взаимодействия организации с ними (рис. 2).

Наступательные стратегии предполагают совместное использ ование организацией собственного потенциала (компетенций) и потенциала (компетенций) стейк-холдеров поддерживающего типа на основе комплементарности, что обеспечивает получение синаргетического эффекта. Примером являатся взаимодействие организации с внешними стейкхолдерами на принципах аутсорсинга. Данная стратегия основывается на общности принципов функционирования, построения бизнес-моделей, векторов развития, стратегий.

Защитные стратеги и, или стратегии безопссноети, актуальны в случаях, когда стейкхолдеры обладают относительно низким потенциалом сотрудничества, поскольку имеются альтернативные варианты взаим действия (с другими орг низа-циями), переход на которые не требует значительных затрат, и относительно высоким потенциалом угроз при прекращении сотрудничества. Последние обусловлены рисками утраты части организационных знаний (части ключевых компетенций), временными, имиджевыми и репутационными потерями. По сути, во взаимодействии с данной группой стейкхолдеров в большей мере заинтересована сама организация, чем они с ней. Так, менеджеры IT-подразделений крупных организаций зачастую демонстрируют относительно низкий уровень лояльности к работодателю, который

Уровень создаваемых стейкх олд ер ом возможностей для развития организации

р:

«Поди ерживающ ие» стейкх олд еры Наступательная стратегия

Стейкх олд еры «второй линии» Выжидательная стратегия

ЕЫСОЕИИ

Уровень создаваемых стейкх опдером угроз для органш-ашш

Рисунок2. Стратегии взаимодействия организации со стейкхолдерами в зависимости от их типов Источник: составлено авторами на основании классификации Э. Фримана, Дж. Мцвеа [2]

^вешст E, Mcvea /, 2001).

в силу отраслевой специфики вынужден ограничивать возможности их профессионального и карьерного роста. При уходе такого спациалиста в еругую организацию возможно возникновение проблем при использовании корпоративных программных гфодуктов, утрате информации о специфических решееиях и конфигурациях 1Т-инфраструктуры, знаний об оеобенностях программноео продукта, взаимосвязи с другими 1Т-системами и т.д. Соответственно, содержанием данных стратегий является принятие проаттидных и ]теактивных мер в части юзридическое защиты бизнеса, усиледия кт/троля исполнения оадзательств стейкхолдерами, мониторинга уровни их удовлетворенности/лояльности, создания дополнительной ценности за счет разработки и реализации энономинески обоснованной системы стимулирования.

Стратегия маневрирования предполагает минимизацию потенциала угроз, исходящих от стейкхолдеров «больших возможностей и больших угроз», и максимизацию потенциала сатрудничества с ними. Как правило, данная группа стейкхолдеров проявляет большой интерес к сотрудничеству с организацией, ее ресурсам и ключевым компетенциям, но при достижении своей цели прекращает эффективное взаимодействие, исппльзуя вновь созданные компетенции против организации. Примером являетая

реализация совместных проектов с конкурентами, в процессе которой организация может недооценить важность контроля инфокоммуникационных коммуникаций при создании совместными усилиями новых знаний и их патентной защиты.

Выжидательная стратегия реализуется при взаимодействии со стейкхолде-рами «второй линии», имеющими в текущий момент времени как низкий потенциал сотрудничества, так и низкий потенциал угроз. Тем не менее, мониторинг изменения интересов и целей данной группы стейкхолдеров и своевременная разработка стратегии взаимодействия организации с ними на основе слабых сигналов целесообразна для того, чтобы предотвратить их трансформацию в противодействующих стейкхол-деров и использовать раньше конкурентов их потенциал при появлении признаков их трансформации в поддерживающих стейкхолдеров (или стейкхолдеров «больших возможностей и больших угроз»). Так, специалисты, участвующие в реализации рутинных бизнес-процессов, лояльных к организации, тем не менее, при смене прямых руководителей могут стать при наличии хороших коммуникационных способностей источником межличностных конфликтов в организации, распространяя искаженную или вымышленную информацию. В этом отношении при разработке программ организационных изменений следует учитывать тип внутренних стейкхолдеров, их лояльность к организации.

Традиционный подход к разработке стратегии взаимодействия организации с отдельными типами внутренних стейкхолдеров базируется на традиционно выделяемых группах внутренних стейхолдеров (топ-менеджмент, менеджмент, работники), но при формировании стратегии необходимо учитывать специфику современной бизнес-модели организации, и для такой группы внутренних стейкхолдеров, как собственники/акционеры достаточно эффективным является подход, основанный на теории агентских отношений.

Несмотря на большое количество работ в области теории и практики управления персоналом, человеческими ресурсами, признания ведущей роли работников в создании ценности, важности интеллектуального капитала и его составляющей - человеческого капитала, организации, ситуационные подходы к стратегии взаимодействия организации с индивидами (группой работников) ограничены в основном моделями лидерства (стилей руководства). При этом учитывается уровень компетентности работников, осознания ими своей роли в реализации бизнес-процессов (вовлеченности), уровня лояльности к организации, возможность конфликтов и других факторов. Данные модели ориентированы, в первую очередь, на стимулирование работника к решению определенной задачи с учетом контекстных факторов, но не предполагают разработку стратегии взаимодействия с ними через призму их возможного влияния на траекторию развития организационной системы, т.е. на сохранение/утерю ключевых компетенций.

Сохранение конкурентоспособности организации в условиях турбулентности (что свойственно, прежде всего, для отраслей hi-tech) требует переосмысления менеджмен-

том каждого вида бизнеса (бизнес-единиц) и бизнес-процессов и перехода от управления функциональными подсистемами и отдельными бизнес-процессами к управлению организационным знанием и компетенциями.

Для выбора уникальной бизнес-модели необходимо учитывать следующие особенности современного этапа социально-экономического развития [12] (Nikiforova L.E., Shashkova M.V., 2013):

- 70 % современных профессий требует относительно высокого интеллектуального уровня;

- современная организация становится гибкой, быстро адаптируется за счет эффективного управления бизнес-портфелем (быстрый отказ от одних видов деятельность, освоение других за счет комплементарности компетенций центра и бизнес-единиц);

- формируется достаточно ограниченный состав «ключевых работников», знания, опыт, профессиональные и лидерские качества которых определяют механизм формирования стержневых компетенций организации;

- развитие фрилансерства и работы в удаленном доступе предопределяет появление новых форм взаимодействия работников, контроля их деятельности и др. аспектов кадрового обеспечения.

Указанные тренды обусловили создание так называемых «организаций-трилистников», содержащих три категории персонала:

• специалисты и менеджеры, обладающие значимыми для организации неявными знаниями и оказывающие значительное влияние на формирование ключевых компетенций;

• персонал и менеджеры, работающие по контракту (для реализации среднесрочных задач стратегического развития);

3) персонал, привлекаемый временно или на неполный рабочий день, поскольку их компетенции отличаются селективностью.

Каждая из категорий отличается специфическими обязательствами перед организацией, степенью вовлеченности в ее деятельность и связанными с ними ожиданиями, что обусловливает различия в управлении каждой группой и, соответственно, в процессах формировании ключевых компетенций.

Поскольку стратегии взаимодействия с внутренними стейкхолдерами должны учитывать специфические цели и интересы указанных категорий, то авторами помимо предложенных критериев классификации предлагаются такие основания, как:

• принадлежность к тому или иному виду бизнес-процесса (первичному или поддерживающему, в соответствии с классификацией [7] (Byorn A., 2003)), владельцем (ответственным исполнителем) которого является работник (за исключением акционеров и собственников, поскольку отношения с ними выстраиваются на основании теории агентских отношений);

• степень соответствия функционала работника и его зоны ответственности уровню развития его профессиональных компетенций.

Таким образом, формируется по меньшей мере 21 ключевая группа внутренних стейкхолдеров, для которых в действующей системе управления персоналом (прежде всего, стимулирования) необходимо выделить «точки воздействия», чтосоздастусло-вия для паеышения эффективности сотрудничества ортаниеации с конкретной группой внутренних стейкхолдеров и минимизации возможных рисков угроз.

Каждая из обозначенных подгрупп (рис. 3) соответствует определенному типу стейкхолдеров, и для каждой! из обозначенных подгрупп стейкхолдеров предлагаются механизмы воздействия, которые позволят организации эффективно ряализовывать принятую стратегию взаимоотношений с определенного вида стейкхолдерами (табл.).

3 аалюченир

ОбиИщая предлагаемые подходы к дифференциации внутренних стейкхолдеров, необходимо отметить, что в организации необходимо большое внимание уделять юри-

Рисунок 3. Ключевые группы внутренних стейкхолдеров и стратегия взаимодействия организации с каждой группой Источник: составлено авторами.

Таблица

Предлагаемые авторами механизмы воздействия для реализации стратегии взаимодействия с внутренними стейкхолдерами

Тип стейхолдеров Потенциал сотрудничества со стейкхолдерами / Потенциал угрозы тип стратегии Категория внутренних стейкхолдеров Ключевые точки воздействия

Стейкхолде-ры «второй линии» Низкий / Низкий Выжидательная Линейный персонал c низким уровнем квалификации Поэтапная выдача четких заданий; контроль результатов каждого этапа

Угрожающие Низкий / Высокий Защитная Топ-менеджеры поддерживающего бизнес-процесса Менеджеры и персонал, обеспечивающие поддерживающий бизнес-процесс, с низким уровнем компетенций Перевод бизнес-процессов на аутсорсинг

Менеджеры и персонал, обеспечивающие первичный бизнес-процесс, работающие по контракту, с низким уровнем компетенций Разработка политик, регламентов, форм договоров и т.п., направленных на юридическую защиту интересов организации, прежде всего, ее нематериальных активов и интеллектуальных ресурсов. Модернизация системы найма персонала

Поддерживающие Высокий / Низкий Наступательная Акционеры/собственники Реализация программ повышения качества корпоративного управления, комплексная оценка эффективности и результативности деятельности, разработка адекватной политики в области информационной открытости

Высококвалифицированный персонал, обеспечивающий первичный бизнес-процесс, с адекватным уровнем компетенций Вовлечение в процессы стратегического управления. Обеспечение многообразия форм профессионального и карьерного роста. Делегирование полномочий. Привлечение к проектной работе с учетом сферы профессиональных интересов

Продолжение табл.

тип стейхолдеров потенциал сотрудничества со стейкхол-дерами / потенциал угрозы тип стратегии категория внутренних стейкхолдеров ключевые точки воздействия

Стейкхолде-ры «больших возможностей и больших угроз» Высокий / Высокий Стратегия маневрирования ТОП-менеджеры, обеспечивающие первичный бизнес-процесс Долгосрочный контракт с предоставлением при выполнении условий «золотого парашюта» Мониторинг удовлетворенности и вовлеченности. Разработка политик, регламентов, договоров и т.п., направленных на юридическую защиту интересов организации

Менеджеры среднего звена, обеспечивающие первичный бизнес-процесс, с высоким уровнем компетенций Оценка целесообразности отделения бизнес-единицы и ее трансформация во внешнего стейкхолдера на принципах сетезации. Горизонтальный карьерный рост. Участие в разработке корпоративной и деловых стратегий. Привлечение к разработке и реализации программ стратегических изменений. Мониторинг удовлетворенности и вовлеченности. Разработка политик, регламентов, договоров и т.п., направленных на юридическую защиту интересов организации

Источник: составлено авторами.

дической защите интересов организации в области интеллектуальных ресурсов (ноу-хау и др.). Аутсорсинг бизнес-процессов при развитии сетевых форм бизнес-моделей также становится важным инструментом «обособления» групп стейкхолдеров, создающих высокий уровень угроз. Для групп стейкхолдеров, обеспечивающих ключевые компетенции и конкурентные преимущества организации, требуется большое многообразие форм их вовлечения в деятельность организации и непосредственно процессы управления. Таким образом, модернизация системы управления человеческими

ресурсами на принципах стейкхолдер-менеджмента становится необходимым условием сохранения конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде.

ИСТОЧНИКИ:

1. Adner R., Helfat C.E. Corporate effects and dynamic managerial capabilities // Strategic

Management J. - 2QQ3. - № 1Q. - p. 1Q11-1Q25.

2. Freeman E., Mcvea J. A stakeholder approach to strategic management // Electronic journal. - 2QQ1. - № 1. - p. 89-2Q7.

3. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. - First Edition. - Boston:

Harpercollins College Div, January 1984. - 275 p. -

4. Kochan A., Rubinstein A. Toward a stakeholder theory of the firm: The Saturn partnership

// Organization Science. - 2QQQ. - № 11. - p. 3б7-38б.

5. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and

Organization Wealth. Stanford University Press. 2QQ2

6. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. Strategies for assessing and managing

organizational stakeholders // Academy of Management Executive. - 1991. - № 5(2). - p. б1-75.

7. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Пер. с англ. С.В.

Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2QQ3. -272 c.

8. Иванов И.И. Менеджмент корпорации. / Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2QQ4. - 3б8 c.

9. Катькало В. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основ-

ных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2QQ2. - № 4. - c. 2Q-42. 1Q. Кулеш В.А. Концепция динамических способностей в стратегическом выборе компании // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. - 2Q15. - № 1Q8. - c. 11б4-1182.

11. Никифорова Л.Е., Хорошун Е.А. К вопросу о взаимосвязи ресурсов, организационных способностей и ключевых компетенций для достижения устойчивых конкурентных преимуществ// Сибирская финансовая школа. - 2Q16. - № б(119). - c. 33-39.

12. Никифорова Л.Е., Шашкова М.В. Оценка эффективности функционирования системы корпоративного управления организаций высокотехнологичных отраслей экономики на основе построения конкурентного профиля: концептуальный и методический подходы // Сибирская финансовая школа. - 2Q13. - № 5. - c. 99-11б.

13. Прахалад К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2QQ3. - № 3. - c. 8-47.

14. Стандарт АА1000SES. Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами. Urbaneconomics. [Электронный ресурс]. URL: http://www.urbaneconomics.ru/texts. php?folder_id=2Q2&mat_id=1Q4&page_id=8555 ( дата обращения: 2Q.Q7.2Q17 ).

15. Кто такие стейкхолдеры?. Сайт Американского фонда гражданских исследований и развития. [Электронный ресурс]. URL: http://crdf.ru/focus/stakeholders.html ( дата обращения: 28.08.2017 ).

REFERENCES:

Adner R., Helfat C.E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities Strategic Management J.24 (10). 1011-1025.

Byorn A. (2003). Biznes-protsessy. Instrumenty sovershenstvovaniya [Business processes. Tools for improvement] M.: RIA «Standarty i kachestvo». (in Russian).

Freeman E., Mcvea J. (2001). A stakeholder approach to strategic management Electronic journal. (1). 89-207.

Ivanov I.I. (2004). Menedzhment korporatsii [Corporation's management] M.: INFRA-M. (in Russian).

Katkalo V. (2002). Resursnaya kontseptsiya strategicheskogo upravleniya: genezis osnovnyh idey i ponyatiy[Resource concept of strategic management: genesis of basic ideas and concepts]. Vestnik of Saint Petersburg University. Series 8. Management. (4). 20-42. (in Russian).

Kochan A., Rubinstein A. (2000). Toward a stakeholder theory of the firm: The Saturn partnershipOrganization Science. (11). 367-386.

Kulesh V.A. (2015). Kontseptsiya dinamicheskikh sposobnostey v strategicheskom vybore kompanii [The concept of dynamic capabilities in strategic choice of a company]. Science Magazine. (108). 1164-1182. (in Russian).

Nikiforova L.E., Khoroshun E.A. (2016). K voprosu o vzaimosvyazi resursov, organizatsionnyh sposobnostey i klyuchevyh kompetentsiy dlya dostizheniya ustoychivyh konkurentnyh preimuschestv [On the issue of interrelation between resources, organizational skills and core competencies for achievement of steady competitive advantages]. Siberian Financial School. (6(119)). 33-39. (in Russian).

Nikiforova L.E., Shashkova M.V. (2013). Otsenka effektivnosti funktsionirovaniya sistemy korporativnogo upravleniya organizatsiy vysokotekhnologichnyh otrasley ekonomiki na osnove postroeniya konkurentnogo profilya: kontseptualnyy i metodicheskiy podkhody [Assessment of the efficiency of organizations' corporate governance system in high-technology industries based on building a competitive profile: conceptual and methodological approaches]. Siberian Financial School. (5). 99-116. (in Russian).

Prakhalad K. (2003). Klyuchevaya kompetentsiya korporatsii [Core corporation's competence]. Vestnik S-Peterb. un-ta. Ser. Menedzhment. (3). 8-47. (in Russian).

Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders Academy of Management Executive. (5(2)). 61-75.