«Критически важно сегодня обойтись без жестких ограничений»

О том, как Центрально-Черноземный банк Сбербанка России оценивает перспективы строительной и аграрной отраслей макрорегиона и каким образом собирается менять свою стратегию, в эксклюзивном интервью корреспонденту „Ъ“ АНДРЕЮ ЦВЕТКОВУ рассказал председатель ЦЧБ СБ России ПЕТР КОЛТЫПИН.

Для Центрально-Черноземного макрорегиона некоторые из нынешних трендов – спасающие

— На недавнем экономическом форуме в Сочи президент Сбербанка Герман Греф довольно прямо и жестко охарактеризовал состояние отечественной экономики, особенности формирования бюджета государства. Как подобные размышления руководства отражаются на деятельности банка в регионах, в том числе на вас?
— Со стороны Сбербанка на масштабных форумах всегда делается посыл прозрачности, чтобы поднимать вопросы о современном состоянии экономики, понимать, какие сейчас тренды. Мы в регионах стараемся соответствовать этому посылу, нам тоже нужно разбирать проблемы, возникающие как у клиентов, так и у нас.

— А что это за проблемы?
— На любом из этапов истории есть свои сложности. Вот и сегодня нельзя сказать, что введенные экономические санкции на нас никак не повлияли. Изменяется положение на финансовом рынке, растут ставки, ситуация с ликвидностью усложняется. C одной стороны, мы уделяем серьезное внимание операционным рискам, так как они повышаются, и банк должен тщательно производить их оценку, особенно при выдаче крупных кредитов. С другой стороны, закрытие западных рынков заставляет отечественные банки бороться за ресурсы внутри страны, что неизбежно ведет к росту ставок.

Параллельно с этим процессом происходит вымывание ресурсов, отток капитала продолжается, причем прогнозы по его объемам уже несколько раз пересматривались. Надеялись, что они не превысят $80 млрд, а теперь прогнозируются уже более $100 млрд. Все эти факторы в совокупности влияют на темпы социально-экономического роста. При этом, скажем, для Центрально-Черноземного макрорегиона, в котором превалирует агропромышленный комплекс, некоторые из нынешних трендов — спасающие. Убытки, которые были у сельхозпроизводителей в прошлом году из-за высокой себестоимости продукции, снизились после закрытия рынка для внешних конкурентов. Сейчас у большинства аграриев достаточно неплохое финансовое состояние, хотя это не значит, что завтра будет аналогичная ситуация.

— Неужели аграрии сегодня начали массово инвестировать в увеличение мощностей и площадей?
— Нельзя сказать, что все местные аграрии бросились пользоваться моментом. Сегодня они стали более взвешенно оценивать риски новых проектов. Хотя, с другой стороны, все прекрасно понимают, что настолько благоприятной ситуация долго не будет. Очевидно, что правительство призывает к импортозамещению, но делает ставку на уже сильных игроков, которые показали свою состоятельность. Предприятия с качественным менеджментом, при условии поддержки со стороны власти, способны взять на себя дополнительную нишу, подобные вопросы ими активно прорабатываются, в том числе совместно с банками. Но я бы не сказал, что это общая тенденция.

— Вы уже успели побывать в каждом из регионов Черноземья, увидели ли какие-то особенности с точки зрения организации бизнеса или отношения властей к инвесторам?
— Я прекрасно понимаю, как бизнес-элита и власти относятся к оценкам Сбербанка. Поэтому мне бы не хотелось кому-то ставить подножку, говорить, что он менее активен, а кто-то более. Но могу сказать, что, приехав с Северного Кавказа и встречаясь постоянно с бизнесменами и чиновниками, был приятно удивлен заряженностью обеих сторон на высокую активность. Это очень важно. Когда я возглавлял Северо-Кавказский банк, ряд наших клиентов имели предприятия и здесь, в Черноземье. Они уже тогда делились со мной впечатлениями об отличии отношения власти к инвесторам в форс-мажорных обстоятельствах. И я вижу этот большой резерв по сравнению со многими регионами. Хотя и на Северном Кавказе региональные чиновники заинтересованы в повышении привлекательности инвестклимата.

— Однако далеко не во всех областях Черноземья одинаково успешно развиваются, к примеру, крупные животноводческие холдинги.
— Пока нет. Но взять тот же «Мираторг». Он развивается не только в Белгороде, но и в Курске, Орле. Каждый губернатор хочет привлечь сильных игроков в регион, но у компаний могут быть свои планы исходя из условий рынка. Для главы региона, который «вырастил» в области крупные производства, приоритетно, чтобы они развивались на этой же территории, создавали новые рабочие места, платили налоги. И губернатор делает все, чтобы создать комфортные условия для инвестора на местных площадках. Но бизнесмены понимают, что надо расти, поэтому они вынуждены или идти ближе к рынкам сбыта, чтобы снижать затраты, или развивать свои точки в новых регионах.

— Об этом же говорят и планы самих предпринимателей, например, Михаила Корнева, собственника тамбовской «Зеленой долины».
— И это понятно, ведь если Михаил Корнев хочет стать крупнейшим игроком на рынке овощей и, в частности, картофеля, то завтра ему придется развиваться за пределами не только Тамбовской области, но и всего Черноземья. Он вынужден приближать свои производственные мощности к сбыту и сетям, к потребителю, и тут, конечно, придется учитывать не только логистику. Сначала ему интересен Московский регион, завтра уже надо смотреть на Юг, потом на Сибирь. Так что я не вижу проблем в развитии наших клиентов в других областях, это неизбежно.

— Увидели ли вы в текущих проектах черноземных предпринимателей что-то инновационное, технологии или направления, с которыми еще не сталкивались?
— Чего-то нового, с чем совсем не знаком, я пока не встретил. Впрочем, с точки зрения обсуждения перспективных бизнес-идей, которое мы планировали организовать совместно с органами власти, у нас возникли трудности как раз после введения санкций. Мы подготовили стратегии развития по каждому из субъектов ЦЧР, хотели вместе с клиентами собрать на наших площадках лучших мировых специалистов, особенно по агропромышленному комплексу, в котором мы видим ключевые риски. С одной стороны, эта отрасль имеет колоссальный потенциал, с другой — чем активней мы в нее идем, тем больше должны думать о том, как защитить наших клиентов от возможных проблем. Поэтому мы планировали рассмотреть в животноводстве американский, немецкий, австралийский опыт. Теперь приходится корректировать планы. Но это не значит, что мы отказались от своей идеи. Нам все равно необходимо изучать передовой опыт развития агропромышленного бизнеса. Кроме АПК, видим перспективы и у инфраструктурных проектов, и на оборонных предприятиях. Очевидно, что в этом направлении пойдет значительное усиление и научного потенциала, и поддержки государства. То же самое можно сказать о наукоемких производствах — химии и биохимии, фармацевтике. Все эти направления учтены в нашей стратегии развития на ближайшие пять лет.

Все банки пересматривают свою политику с точки зрения полномочий, лимитов, ограничений, финансового результата

— На чем строится ваша стратегия, насколько это открытый документ?
— Мы можем назвать лишь некоторые цифры. В этом документе отражены наши очень серьезные амбиции. Хотя сегодня все банки ввиду обстоятельств, существующих на рынке, пересматривают свою политику с точки зрения полномочий, лимитов, ограничений, финансового результата. Сбербанк принял жесткое решение — мы не меняем своих планов, не снижаем активность на рынке. Поэтому все задачи, которые ранее были поставлены, должны воплощаться в жизнь. Это критически важно на сегодняшний день. Дополнительное внимание мы акцентируем на качестве нашего кредитного портфеля — в целом в банковской системе оно ухудшается, но нам пока удается справляться с этой проблемой, есть понимание, как управлять процессом дальше.

Более того, на сегодняшний день нам даже удается сокращать сроки рассмотрения заявок по кредитам юридическим лицам. Потому что мы выяснили, что вопросом номер один при получении займов у наших клиентов является срок получения кредита, а не ставка, как многие считают. Для бизнеса очень важен оперативный доступ к ресурсам. И мы сейчас уделяем первостепенное внимание этому вопросу, особенно в части малого и микробизнеса. В целом же в стратегии заложены темпы развития даже выше тех, которыми мы шли до сих пор. Конечно, будет непросто их достигнуть, но мы ставим задачу расти более быстрыми темпами. Например, в части малого бизнеса. В корпоративном кредитном портфеле ЦЧБ доля крупнейших и крупных клиентов превалирует, составляя более 35 и 30% соответственно, средних — более 15%, на малый бизнес остается чуть выше 10%. Так вот эта доля должна возрасти до 20%.

— Не кажется ли вам ставка на микро- и малый бизнес слишком рискованной?
— Вопрос непростой. Мы первыми пришли в этот сегмент кредитования. Да, сейчас просроченная задолженность в нем самая высокая. Но мы понимали риски, развивая продукт «Доверие» и выдавая кредиты практически без залога и поручителей. Это был серьезный шаг вперед, вполне оправданный на тот момент. Сейчас мы скорректировали нашу политику, но не собираемся снижать активность. Особенно когда видим, что очень много представителей малого бизнеса пользуются рынком частного капитала, занимая деньги под 50-60% годовых. Еще мы понимаем, что если брать общее число зарегистрированных на нашей территории бизнесменов, то 95% из них составят представители именно микро- и малого бизнеса. Понимаете, какой это громадный пирог?.. С ним справиться непросто, но кто сумеет — получит весомые дивиденды.

— Давайте вернемся к цифрам стратегии.
— Для нас знаковыми показателями являются прибыль и доход. Мы поставили перед собой качественную задачу: увеличить операционный доход на одного сотрудника в три раза до 2018 года. При этом данная цель не должна достигаться благодаря сокращению численности (у нас, кстати, наоборот, с начала года численность сотрудников выросла более чем на 700 человек по Черноземью). Если говорить о кредитном портфеле, то по корпоративному сектору в этом году мы планируем вплотную подойти к планке 400 млрд руб. В то же время мы должны увеличивать свою эффективность и производительность, оптимизировать затраты — здесь резервов предостаточно. Важнейшая роль в стратегии отведена и нашей филиальной сети, модель которой мы меняем, стараясь сделать каждую точку продаж точкой прибыли. Ну и, конечно, качество сервиса для клиента — это всегда вопрос номер ноль для нас. Если клиент останется чем-то недоволен сегодня, как завтра мы можем рассчитывать на его доверие? Поэтому мы пересматриваем и концепцию развития удаленных каналов обслуживания, ставя себя на место клиентов.

Если идешь в новые ниши и отрасли, то, безусловно, будут иметь место ошибки

— Стратегия как-то согласуется с теми задачами, которые перед вами поставило руководство Сбербанка?
— Никаких особых поручений мне не давалось. Просто есть направления в работе банка, которые следует усилить. Например, с точки зрения качества портфеля в розничном бизнесе ЦЧБ считался одним из самых лучших в системе. Хотя темпы роста просроченной задолженности за последние года полтора стали выше, чем в среднем по России. Поэтому мы сейчас прилагаем максимальные усилия, чтобы вернуть свою позицию лидера. Состояние кредитного портфеля по юридическим лицам я бы не назвал оптимальным с точки зрения работы с просрочкой. При этом, конечно, нет ни одного банка, который смог обойтись без таких проблем при хороших темпах роста и активной позиции на рынке. Если идешь в новые ниши и отрасли, то, безусловно, будут иметь место ошибки. Самое главное, чтобы с ними можно было работать и не повторять. Мы работаем над ошибками постоянно.

— Рассчитываете при этом на клиентов, которых знаете еще по Северному Кавказу?
— Конечно, есть клиенты, которые хотят прийти работать в Черноземье и, наверное, придут. Но какой-то целенаправленной политики в этом плане мы не проводим, Сбербанк везде един. Предприниматели, которые хотят развиваться, идут туда, где видят потенциал. Наш потенциал не должен ограничиваться клиентами Черноземья или Северного Кавказа, мы привлекаем инвесторов со всей России и не только. Центрально-Черноземный регион — комфортная территория с хорошими географическими и климатическими условиями. Поэтому вы можете смело ожидать прихода к нам крупных инвесторов, в том числе зарубежных. Я уже встречался со многими из них, они говорят, что готовы начинать серьезные проекты в областях Черноземья, но должны четко понимать политику государства в части поддержки. Бизнесмены никогда не рассматривают регион как торговый, аграрный или промышленный без внутреннего климата и отношения власти.

— В судьбе ряда крупных проектов в Черноземье вам уже довелось сыграть решающую роль — например, при возведении производства говядины ООО «Заречное»?
— По «Заречному», действительно, пришлось принимать достаточно сложные решения: конечная стоимость проекта пересматривалась несколько раз. Это вызывало много вопросов в центральном офисе Сбербанка, но ведь и опыта реализации подобных проектов еще не было. Очень хорошо, что нас поддержали. Объем дофинансирования проекта составил с нашей стороны 2,2 млрд руб., это должно позволить его полностью завершить. Итоговая цифра по стоимости получилась около 8 млрд руб. только кредитов Сбербанка, а с учетом вложений инвестора, инфраструктурной помощи облправительства — в сумме порядка 11 млрд руб. Предприятию еще предстоит выйти на заявленные мощности, но уже сейчас очевидно, что продукция качественная, интересная для различных рынков.

— Сбербанк в Черноземье, особенно в Воронежской области, можно назвать крупнейшим игроком на строительном рынке. Не верите в перенасыщение отрасли?
— Специалисты Сбербанка России, оценивая нашу активность на рынке жилой и коммерческой недвижимости, все время задают вопрос: что у вас там происходит? Но мы сделали анализ рынка недвижимости на территории Воронежской области, который показывал риски и возможности, и после этого наши планы поддержали. Сегодня доля финансирования ЦЧБ объектов жилой недвижимости — более 70%. Поэтому нас действительно можно назвать основным игроком. Причем дома, на которых мы работаем, к моменту сдачи в эксплуатацию, как правило, распроданы в полном объеме. Если говорить о темпах роста по ипотеке, то мы и в штуках, и в объемах растем по отношению к прошлому году на 34 и 49% соответственно. И тут ничего удивительного нет. Резервы роста рынка жилья еще очень существенные. По расчетам облправительства, к 2020 году на одного жителя Воронежской области должно приходиться около 32 кв. м, сейчас — 26 кв. м. Это притом что в регионе, по различным оценкам, свыше 500 тыс. кв. м ветхого жилья. Кстати, проекты по расселению аварийного жилья анонсировались и в Липецкой, Тамбовской, Орловской областях.

— При всем обилии предложения в том же Воронеже до сих пор нет элитного жилья, вместо него во многих объектах сегодня заявляются апартаменты. Оправдан ли этот тренд, на ваш взгляд?
— Эти понятия в нашем регионе, действительно, схожи. Мы анализировали проект третьей очереди «Галереи Чижова», в рамках которой должно быть возведено и около 200 апартаментов. Пока он будет в какой-то степени заменять элитное жилье. Предусмотренным комплексом услуг проект рассчитан на состоятельных клиентов. Насколько этот тренд будет повсеместным, с моей точки зрения, пока сказать сложно. Потенциал для элитного жилья, особенно в областных центрах, есть, но есть и потолок. Словом, как только первые апартаменты будут введены, и строители, и потенциальные клиенты увидят, насколько они востребованы. Тогда станут очевидны следующие шаги на рынке элитного жилья макрорегиона.

— Вы возглавили банк, который долгое время ассоциировался у большинства его клиентов с одним руководителем — Александром Соловьевым. Довольны ли вы командой, которая досталась вам от него? И чем вызваны недавние перестановки в топ-менеджменте: управляющая Белгородским отделением Наталия Ивлева перешла на пост зампредседателя ЦЧБ, а занимавший эту должность Александр Исаенко, напротив, переехал в Белгород…
— Мне досталась хорошая команда. Насколько я знаю, Александр Кириллович тоже пробовал разных менеджеров на тех или иных направлениях, старался понять, где и как человек способен проявить себя, насколько он амбициозен, при каких условиях может быть максимально эффективен. Наталия Ивлева до Белгородского ГОСБ работала здесь, прошла разные ступеньки в воронежском территориальном банке, показала себя как управленец, и теперь ее опыт, особенно в части выстраивания отношений между властью, Сбербанком и бизнесом, востребован в ЦЧБ. Мы будем активно его тиражировать на наших территориях. В свою очередь, управлять головным отделением в субъекте, когда у тебя много полномочий и есть возможность проявить себя, — это тоже достаточно серьезный стимул. И Александру Исаенко, который долгое время работал только в корпоративном бизнесе, важно попробовать свои силы как состоявшемуся менеджеру, укрепить имеющиеся и развить новые компетенции.

У нас есть изменения и в Орловском ГОСБ, где на место и.о. управляющего Михаила Зайцева пришел молодой управленец Александр Закурдаев. Он, кстати говоря, был заместителем Наталии Ивлевой в Белгороде и вот теперь испытает себя в новой роли. Все это нормальная ротация кадров, как это принято сейчас в Сбербанке. После Александра Соловьева я получил хороший банк, и теперь главная задача — дальше его развивать. Конечно, с точки зрения качественных показателей мы уступаем небольшим и средним территориальным банкам по объективным причинам. Это непростой, дискуссионный вопрос. Но, тем не менее, мы поставили себе задачу стать лучшим банком в системе Сбербанка за ближайшие три года. Это будет поэтапный процесс. В текущем году мы только закладываем фундамент для роста.

— Недавно сразу в четырех областях макрорегиона проходили выборы губернатора, пришлось ли вам в связи с этим испытать на себе какое-то политическое давление или данная кампания вас никак не коснулась?
— Не знаю, оказывается ли в Черноземье на кого-либо политическое давление, но я, честно говоря, пока никак его не ощутил.