Остатки складки

Долгое время бичом компании "3М Россия" были непредсказуемые сроки поставок товаров из Европы и отсутствие продукции на российском складе. Решение проблемы пустых полок оказалось простым до гениальности.

До недавних пор должность директора по логистике в компании "ЗМ Россия" считалась заколдованной. За четыре года на этом посту сменилось четыре человека: не справились с обязанностями. "Вся цепочка поставок была сплошным хаосом",— утверждает нынешний директор департамента логистики ЗАО "ЗМ Россия" Елизавета Дамианидис. В частности, рассказывает Дамианидис, на распределительном складе "ЗМ России" в подмосковном Пушкино постоянно не было в наличии 20% заказанных товаров, и многие клиенты не могли купить продукты 3М. При этом склад был затоварен не пользующейся спросом продукцией, лежащей без движения по полгода и дольше. Другая беда — непредсказуемые сроки поставки: грузы то и дело "исчезали" где-то на пути из Европы к российским дистрибуторам. "Доходило до абсурда,— вспоминает Елизавета Дамианидис.— Товар на фуре из Германии приехал, таможенное оформление прошел, склад его принял, а отгружать нечего — где-то произошел сбой. Мы находили потерянный груз, но время было упущено".

Елизавете Дамианидис, пятому по счету директору по логистике, назначенной в январе 2010 года, удалось побороть этот хаос и снять заклятие с должности главного по поставкам. Сейчас, по данным "ЗМ России", на складе постоянно в наличии 90-95% товаров, оборачиваемость запасов улучшилась (с 35 до 25 дней). Сроки поставок сократились на треть и, главное, стали полностью предсказуемыми.

Почему у прежних директоров по логистике это не получалось? У Елизаветы есть простое объяснение: она пришла на новую должность из отдела по работе с клиентами "ЗМ России" и знала все проблемы с поставками изнутри. Чтобы их решить, нужен был такой практик, тогда как предшественники были скорее менеджерами-теоретиками. Порядок в логистике ЗМ помогли навести элементарные, продиктованные здравым смыслом меры.

Алло, центральная!

Американская корпорация 3М производит огромный ассортимент (100 тыс. наименований) продуктов для самых разных отраслей промышленности и потребительского рынка. Она выпускает респираторы и клейкие листочки-стикеры, губки для мытья посуды и пленки, клейкие ленты (канцелярские и промышленные), мастики и шпатлевки, фильтры для воды, кабели, пломбировочные материалы для дантистов, антикоррозийное покрытие для нефте- и водопроводов и др. Выручка ЗМ в 2010 году составила $26,7 млрд.

Российский ассортимент ЗМ насчитывает 5,5 тыс. наименований, из которых 2 тыс. позиций — складские. Это самые ходовые товары вроде клейких лент, респираторов или мастик, которые отгружаются с распределительного центра "ЗМ России" в подмосковном Пушкино. Остальные 3,5 тыс. наименований — нескладские товары — продукция разового спроса, она заказывается по индивидуальной заявке конкретного дистрибутора или корпоративного покупателя. Срок поставки нескладского товара зависел от местонахождения завода-изготовителя. Например, из США или Японии товары прибывали через два-три месяца. Объем операций у "ЗМ России" внушительный. В месяц, объясняет Дамианидис, компания обрабатывает 15 тыс. строк заказов от дистрибуторов (их у "ЗМ России" около 100). Одна строка может содержать заявку как на несколько штук изделий, так и на десяток паллет.

Международная логистика корпорации ЗМ очень сложна. У компании 37 заводов в США, Европе и Юго-Восточной Азии. С них продукция поступает на консолидационные склады в Европе, в том числе в главный распределительный центр в  Германии. Что именно и в каких количествах будет поставляться в Россию, определяет центральная организация по планированию 3М в Европе, рассказывает Елизавета Дамианидис. Эта компания обрабатывает клиентские заявки из нашей страны и занимается пополнением склада 3М в РФ. В идеале она должна была делать это автоматически, на основании прогноза из России (перечня артикулов с указанием количества). "Но они пополняли запасы на свое усмотрение и часто ошибались. В итоге на складе в России образовывались пустые полки",— говорит Дамианидис.

Проблема в том, что процессы в России были оторваны от глобальной логистики 3М, поясняет Елизавета Дамианидис. Информационные системы европейских офисов и "ЗМ России" не были интегрированы — посмотреть статус заказов в онлайн-режиме из Москвы было невозможно. Нередко, рассказывает Елизавета Дамианидис, при наступлении даты поставки обнаруживалось, что товар еще даже не заказан на европейских складах ЗМ. Либо кто-то в России забыл вовремя отправить заявку, либо информационная система в Москве давала сбой, либо планировщики в Европе заявку "ЗМ России" просто проигнорировали.

Почему европейский офис ЗМ мирился с таким положением дел? Причина, как водится, финансовая. Выручка ЗАО "3М Россия" в 2010 году, по данным "СПАРК-Интерфакс", составила 7,06 млрд руб. ($231,5 млн) — меньше 1% объема продаж всей корпорации 3М. Для "большого" ЗМ это слишком маленькие суммы, чтобы кто-то за рубежом всерьез озаботился оптимизацией поставок в России. Опрошенные СФ дистрибуторы ЗМ убеждены: если бы обороты компании в нашей стране составляли 5-10% выручки корпорации, зарубежное руководство давно бы навело порядок в планировании.

Единоначалие

В "ЗМ России" решили не дожидаться, пока на них обратят внимание зарубежные менеджеры. В январе 2010 года в составе "ЗМ России" появился департамент бизнес-логистики. В его ведение были переданы административные функции, контроль таможенных операций, международных перевозок и управление складским комплексом. Это был радикальный шаг, так как прежде поставками в "3М России" централизованно никто не управлял, поясняет Дамианидис. Логистикой понемногу занимались разные отделы: по работе с клиентами, отдел складских операций, таможенных операций и прочие. Каждый выполнял свою часть работы, но никто не отвечал за то, чтобы товар был доставлен на склад, говорит Дамианидис.

После реорганизации такие ответственные появились. У ЗМ шесть основных направлений бизнеса: средства защиты, промышленность и транспорт, здравоохранение, электричество и телеком, потребительские товары, визуальные средства коммуникации. За каждым из направлений был закреплен свой специалист по логистике, который нес ответственность за всю цепочку поставок. Этих специалистов наняли с рынка: новая работа потребовала совершенно новых компетенций.

В "ЗМ России" понимали, что основной причиной перебоев в поставках являются плохие коммуникации. Поэтому менеджеры департамента логистики стали разбираться, как идут информационные потоки между всеми участниками цепочки поставок: кто, какие сведения и у кого запрашивает. "Нарисовали огромную простыню,— вспоминает Дамианидис.— Оказалось, что весь обмен данными хаотичен: сотрудники обращаются к одним и тем же людям по нескольку раз, а некоторые вообще не обмениваются информацией".

Сначала организовали доступ в информационную систему центральной организации по планированию "большого" ЗМ, и у "большой шестерки" менеджеров появилась возможность контролировать судьбу заявок-прогнозов. Они выступали в роли общительных толкачей. "Наших логистов теперь лично знают все директора по логистике за рубежом, а также директора заводов",— говорит Дамианидис. Чтобы вовлечь рядовых сотрудников в общее дело, Елизавета Дамианидис разработала систему KPI для всех должностей подразделения логистики. Раньше было два показателя, по которым оценивалась эффективность логистики: уровень наличия товаров на складе в процентах и оборачиваемость в днях. Но объяснить сотруднику, оформляющему документы для таможни, как его труд влияет на общие результаты, было невозможно. Теперь у каждого свои критерии. Для отдела таможенных операций в качестве KPI используется срок таможенной очистки (целевой показатель — один-два дня). Для отдела транспортных операций — время перевозки. Эти KPI оказались хорошими индикаторами проблем. Так, целевой срок доставки из Германии — семь-десять дней. Если сроки первозки составили 20 дней, в "ЗМ России" начинали искать виновного.

Вам прогноз

На дистрибуторов ЗМ в России ветер перемен подул летом 2010-го. Прежде ЗМ опаздывала с поставками минимум на один-два дня, а теперь соблюдает заявленные даты и даже доставляет заказы досрочно, уверяет гендиректор компании "ЭнВи" (специализированного интернет-магазина товаров 3М) Николай Щербаков. Раньше срок поставки экранов защиты информации с завода ЗМ в США составлял 36 дней, теперь экраны поступают на склад "ЭнВи" через 21-28 дней, поясняет Щербаков.

А вот успехи ЗМ в борьбе с пустыми полками и неудовлетворенным спросом дистрибуторы оценивают неоднозначно. Николай Щербаков говорит, что нужных "ЭнВи" наименований часто не бывает в наличии: их перехватывают более крупные дистрибуторы. "ЗМ пока борется с пустыми полками лишь на словах,— соглашается гендиректор крупной дистрибуторской компании "Атман" Максим Акимкин.— Они чаще интересуются нашими закупочными планами, но разговорами оптимизация складских запасов у 3М и ограничивается". Отчасти проблему пустых полок создают сами дистрибуторы, признает Акимкин, потому что дают "ЗМ России" неточные планы закупок.

Другие же говорят, что доступность товаров на складе 3М после реорганизации логистики стала гораздо выше, чем до 2010 года. Генеральный директор группы "Интерколор" (крупного федерального дистрибутора товаров для автосервисов) Алексей Плющенко рассказывает, что в 2009 году показатель отсутствия товаров на складе ЗМ достигал 15-20%. Из-за этого "Интерколор" держал в своем распределительном центре четырехмесячный страховой запас по 500-600 наименованиям товаров ЗМ. Но к лету 2011 года доля out-of-stock на складе 3М по номенклатуре, закупаемой "Интерколором", снизилась до нескольких процентов. В итоге дистрибутор сократил запас до полутора месяцев, что Плющенко считает большим прогрессом.

Все сделанное в "ЗМ России" кажется элементарным: налажена обратная связь и объединены разрозненные службы. Но обычно в менеджменте самым лучшим оказывается простейшее решение.