Модели и алгоритмы адаптивного управления кадровой политикой предприятия

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдппейн Б. С. Метод оптимизации телефонной операционной системы электронного коммутационного учла. Электросвязь, 1985. № 2.

2. К.тейнрок Л., Вычислительные системы с очередями. М.: Мир, 1979.

3. Chen К., Decreuesefond L. An approximate analysis of waiting lime in multiclasses М/G/1 -EDK queues. Network Department ENST, Paris, France. 1997.

4. Liu C. L., Layland J. W. Scheduling Algorithms for Multiprogramming in a Mard-Real-Time Environment, Journal of the Association for Computing Machinery. Vol.20. No. 1. January 1973. P. 46-61.

5. Butazzo G. C. Rate Monotonie vs. EDF: Judgment Day, Real-Time Systems. № 29. 2005.

Недзиев С. Н. Модели и алгоритмы адаптивного управления

кадровой политикой предприятия

Мировой кризис отразился на Российских предприятиях, вынудив их сокращать объемы производства, а значит, и снижать расходы на содержание штата сотрудников и управление персоналом. В поисках стабильности высококвалифицированные работники начинают поиск работы на предприятиях, где спад не так заметен. Кадровым службам приходится искать эффективные пути решения задачи обеспечения необходимого численного и качественного состава кадров при одновременном снижении издержек на управление персоналом и снижении мобильности персонала.

При возникновении трудностей с поиском и подбором персонала, а также с адекватной оценкой и расстановкой работников, возникает риск перерывов в рабочем процессе, что может принести значительные убытки.

Возникает необходимость оценить расходы на удержание ключевых сотрудников, экономию при высвобождении малоперспективных работников, а также спрогнозировать потребность в работниках с учетом возможных изменений конъюнктуры рынка труда.

Современные модели стратегического управления персоналом не предполагают изменения кадровой политики в процессе работы предприятия. Использование таких моделей в условиях нестабильного рынка труда или при изменении стратегических целей предприятия не представляется возможным по причине их недостаточной гибкости. Предлагаемые модели и алгоритмы позволяют учесть изменения конъюнктуры рынка труда и стратегических целей предприятия и их влияние на управление кадрами.

Информационная модель кадровой политики предприятия

Модель кадровой политики может быть представлена в виде:

Бро1 = Р. где 5ро1 - кадровая политика: в - цели кадровой политики: Р- принципы, основания для принятия решений; Ь - ограничения.

Цели можно представить в виде иерархии: в = <Се, вё, С5>, где ве - стратегические цели организации; С(1 - цели подразделений, вэ - цели сотрудников.

Ограничения задаются состоянием рынка труда и трудовым законодательством:

Ь = 5р, С, Ь>, где Бц - наличие специалистов на рынке труда; Бр - прогнозы наличия специалистов на рынке труда; С - конкуренция; Ь трудовое законодательство.

Принципы кадровой политики направлены на достижение целей предприятия, могут учитывать интересы работников, и ограничиваются состоянием рынка труда и законодательством. Такое представление кадровой политики может быть использовано для разработки и сравнения эффективности целевых программ по работе с кадрами, а также для разработки систем мотивации и оплаты труда.

Представим систему управления персоналом предприятия как деятельность по реализации кадровой политики:

5Ьггп = <5ро1, МЬгт, 01ггт, Е>, где 811гт - система управления персоналом; Бро1 - кадровая политика; МЬгт - методы работы

с персоналом; Оэв - цели системы управления кадрами; Е - эффективность работы системы, т.е. степень достижения целей управления.

МЬгт = <Ст. Ат, 1т>, где От - цель управления кадрами: Ат - действия по реализации метода; 1т - влияние применения метода на нецелевые параметры системы управления кадрами, т.е. побочное действие, которое может быть как благоприятным, так и нежелательным.

Данное представление методов кадровой работы может быть использовано при разработке плана реализации кадровой политики. Модель позволяет сравнивать прогнозируемый эффект от

Прецеденты

применения различных методов, а также суммарный эффект от применения нескольких методов, т.е. создавать целевые кадровые программы.

Исследование проблем в управлении кадрами предприятий и методы принятия решений позволило накопить базу прецедентов, которую можно использовать для поддержки принятия кадровых решений (рис. 1). Для беспрецедентных проблем ищутся методы решения, которые непосредственно влияют на параметры, которые необходимо изменить. В случае невозможности применить ранее использовавшиеся методы разрабатываются новые методы и целевые кадровые программы.

Частные случаи

Рис. I. варианты решення проблем в управлении кадрами с использованием данных о прецедентах

Модель адаптивного управления кадрами предприятия

Управление кадрами с использованием предлагаемой концептуальной модели управления кадрами предприятия (рис. 2) позволяет обеспечить поддержку принятия кадровых решений и учитывать влияние конъюнктуры рынка труда на состояние кадрового потенциала предприятия. Выбор управляющего воздействия осуществляется на прецедентной модели. При прогнозировании результатов принятия кадровых решений используются алгоритмы планирования карьеры,

прогнозирования потреоности в кадрах и алгоритм оценки кадровых перестановок.

В качестве адаптируемой модели управления кадрами выступает предложенная модель управления кадровой политикой предприятия. При невозможности принять решение и выбрать управляющее воздействие на основе накопленной базы прецедентов разрабатываются новые методы кадровой работы и целевые программы. После реализации разработанного метода и оценки результата информация о методе заносится в базу прецедентов.

Рис. 2. концептуальная модель адаптивного управления кадрами предприятия

Оценка эффективности кадровых перестановок

Проведение оценки расходов на перестановку кадров может быть полезным при принятии решений об увольнении сотрудника и о выборе кандидата на определенную должность. В ситуации. когда ценный сотрудник увольняется по собственному желанию, а предприятие не готово к его уходу, можно попытаться удержать его (повысив зарплату или улучшив условия труда), либо уволить его, и принять на его место другого. Это может быть сот рудник из резерва на освободившуюся должность (сотрудник проходил подготовку, необходимо учесть уже понесенные расходы), либо перспективный специалист, работающий на предприятии и проходящий подготовку по нескольким направлениям. Возможен наём сотрудника извне, это предполагает расходы на поиск, оценку, а также адаптацию нового сотрудника к работе на предприятии. Если нежелательный сотрудник уходит по собственной инициативе, происходит экономия расходов на компенсационные выплаты.

Расходы сопутствующие кадровым перемещениям можно разбить на группы:

1) Прием на работу.

Затраты времени на оформление документов, оплата времени работы службы персонала, потраченного на оформление документов. В случае приема на работу менеджеров высшего звена возможны существенные расходы в связи с изменением общей стратегии организации. Также смена руководителя часто означает смену команды, а значит и сопутствующие расходы. Расходы на подготовку в резерв: вводное обучение специалиста, затраты времени специалиста кадровой службы на выбор и выдвижение сотрудника в резерв (уже понесенные расходы, записываются в статью оправданных затрат).

2) Увольнение

Затраты времени сотрудников кадровой службы на оформление документов; затраты времени руководства на проведение беседы о причинах увольнения; расходы на компенсационные выплаты.

3) Прочие затраты

К ним можно отнести затраты связанные с временным замещением, сохранением незакрытых вакансий, привлечением сторонних специалистов, и другие.

Предлагаемый алгоритм оценки эффективности основан на подсчете прямых и косвенных

расходов на прием, увольнение и перемещение сотрудников предприятия.

1) Простые кадровые перестановки. К ним относятся: прием сотрудника на работу в связи с расширением штата; увольнение работника в связи с сокращением штата; увольнение работника - прием нового на вакантное место.

Эффективность простых перестановок оценивается как максимальная выгода от нового назначения:

Ei = х I * А+ x2*C+x3*Comp,

где А - соответствие кандидата должности (базовые требования);

С - экономия затрат на поиск, адаптацию и увеличение заработной платы нового работника;

Comp - дополнительные требования, определяемые целями кадровой политики и перспективами развития.

xl. х2. хЗ - приоритеты согласно выбранной кадровой политике:

Если xl > х2 - то целью предприятие является повышения качества продуктов или услуг, решающими будут компетенции работников;

Если х2 > xl - целью предприятия является снижение издержек;

т

Comp = ^ ai * ci, ! = (!+ I

Если хЗ >= xl + х2, то целью предприятия является достижение максимального преимущества в кадровой политике.

п

А = У, ai * ci;

i= I

где ai - оценка соответствия по одному из требований; ci - значимость требования для данной должности.

_ С max- Ci С max

где Ci - затраты на перестановку, Стах - максимальная величина затрат среди всех вариантов.

2) Цепочка кадровых перестановок: увольнение. прием и перемещение работников в различных комбинациях, задействованы два работника и более.

Сравниваются все возможные варианты перестановок. В данном случае кандидатов на одну должность может быть более одного, оцениваются затраты реализации каждого из вариантов перемещений. Учитывается также уровень кадровой перестановки в дереве должностей, согласно штатному расписанию. Важность перемещения на

начало

±

Выбор приоритетов кадровой политики XI .Х2.ХЗ

Формализация требований, предъявляемых к

работникам различных должностей

* ~

Сбор информации о программах обучения региона

нет

да

В учебных заведениях региона сеть необходимые учебные программы

Разработка необходимых учебных _программ

муамм

оценка стоимости и

качества учебных

программ

-

Увеличение числа возможных вариантов перестановок _за счет планиршзания обучения_

Нет достаточно эффективных вариантов перестановок

Оценка эффективности Ьл различных вариантов кадровых перестановок

Выбор наиболее эффективного варианта перестановки

11ринятие и реализация решения о перестановке

Найден приемлемый вариант кадровой перестановки

коней

Планирование карьеры сотрудников

верхнем уровне дерева должностей (т. е. руководящие должности) выше, чем важность перемещения на нижнем уровне (рабочие специальности). Л. V/ * Е

= —> (О

где Еп - эффективность реализации варианта (цепочки перестановок); Е1 - эффективность реализации простой перестановки, входящей в

цепочку; у1 - важность перестановки на данном уровне дерева должностей.

Алгоритм оценки эффективности кадровых перестановок

Еще на этапе собеседования о приеме на работу у кандидатов возникают вопросы о перспективах их карьерного роста. Наличие таких

перспектив мотивирует сотрудников работать с максимальной отдачей, обучаться, совершенствовать свои навыки. План карьерного роста, составленный с максимальным учетом интересов работника, является залогом того, что перспективный сотрудник не покинет предприятие при появлении предложений от конкурирующих организаций. В масштабах организации это означает общее снижение текучки кадров и связанных с ней издержек. План карьерного роста может быть составлен как для отдельных сотрудников, так и для групп сотрудников. План состоит из траектории перемещения по должностям в штатном расписании, плана зачисления в кадровый резерв, обучения, повышения квалификации, аттестации, а также оценки расходов, связанных с обучением сотрудника и отсутствием на рабочем месте в период обучения. Применение алгоритма оценки эффективности кадровых перестановок позволит сократить предполагаемые расходы на кадровые перестановки еще на этапе планирования карьеры сотрудников.

Планирование потребности в кадрах

Недостатками известных методов кадрового планирования являются большая зависимость от ретроспективных данных и невозможность прогнозировать соответствие потребности предприятия в кадрах возможностям рынка труда. Предлагаемый метод прогнозирования потребности в кадрах основан на комбинации известных статистических методов и учете конъюнктуры

рынка труда. Для учета конъюнкгуры рынка труда необходимы сведения о конкуренции в отрасли и смежных отраслях, сведения о планах подготовки выпускников вузов и о доле выпускников, желающих устроиться по специальности. Для учета внутренних движений кадров используются алгоритмы планирования карьеры и оценки эффективности кадровых перестановок.

Предложенные модели и алгоритмы реализованы в «Автоматизированной системе управления кадровой политикой предприятия». Система предназначена для комплексной автоматизации управления кадрами предприятия и осуществляет прогнозирование и поддержку принятия кадровых решений. Открытая архитектура системы позволяет настроить модуль прогнозирования на оценку эффективности нестандартных кадровых программ, разработанных и используемых на предприятии. Это дает возможность сравнивать эффект от уже реализованных кадровых мероприятий, и предполагаемый эффект от реализации мировых практик управления персоналом (НЯМ), информация о которых есть в системе.

Разработка «Автоматизированной системы управления кадровой политикой предприятия» была поддержана Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Получено свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2007612313, выданное Федеральной службой по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам.