«Ситуация стала волшебным пинком»

Компания «Глазами инженера» не ощутила серьезных последствий кризиса: количество желающих посетить экскурсии увеличилось, сотрудничество с крупным бизнесом и государством продолжилось. В интервью Дарье Бурлаковой руководитель проекта Айрат Багаутдинов рассказывает, почему после 24 февраля решил ускорить выход на зарубежные рынки и как в этом помогает отъезд россиян из страны.

Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена»

Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с основателем и руководителем компании «Глазами инженера» Айратом Багаутдиновым

Название проекта: компания «Глазами инженера»

Год основания: 2014

Деятельность: проведение экскурсий и лекций, организация архитектурных туров, обучение экскурсоводов

Основные источники дохода:

Частные лица — 70%

Коммерческие организации — 25%

Государственные организации — 5%

Количество сотрудников до и после 24 февраля 2022: 18/20

Расшифровка интервью

О жизни и бизнесе до и после 24 февраля

— Где вы сейчас находитесь и почему?

— Я нахожусь в Ереване. Я здесь оказался для того, чтобы открывать франшизу, мы открыли ее здесь две недели назад (интервью с Айратом состоялось в конце ноября 2022 года.— «Ъ»). Пока я возвращаться в Россию не планирую. Правда, не факт, что задержусь в Ереване, возможно, в Грузию перееду (Айрат переехал в Грузию в декабре 2022 года.— «Ъ»). Думаю, что в ближайшее время буду базироваться там, потому что там наш филиал, целесообразно вкладывать в него побольше усилий, но параллельно помогать франчайзи открываться в разных городах как постсоветского пространства, так и вообще в мире.

— Чтобы читателям было понятно, о чем мы говорим, расскажите, пожалуйста, вообще о вашем проекте, чем вы занимаетесь? Когда вы начали бизнес? Если появлялись филиалы до 24 февраля, то где и в каком формате, в чем ваше дело, какова его бизнес-модель?

— Образовательная компания «Глазами инженера» существует с 2014 года. Мы ставим перед собой задачу научить людей читать язык архитектуры, рассказывать об истории архитектуры, развивать архитектурный туризм, развивать профессию экскурсовода. Изначально мы существуем в Москве. С 2016 года — в Петербурге. А вот филиалы и франшизы за рубежом стали открывать только после начала СВО. В июле 2022 года мы открыли первый наш филиал в Тбилиси, в октябре — первую нашу франшизу в Ереване. Ну и дальше планируем расти. Делаем мы разные штуки: экскурсии, лекции, детские и мастер-классы — все, связанное с архитектурой, инженерией; кроме того, занимаемся туризмом как туроператор, и еще мы образовательная организация для экскурсоводов. Это все тоже сейчас масштабируется, чтобы быть доступным по всему миру, мы превращаем нашу школу экскурсоводов, школу гидов «Глазами инженера» в онлайн-продукт.

Мы работает B2C прежде всего, но в значительной степени работаем и B2B: сотрудничаем с крупными компаниями, либо делаем мероприятия для их сотрудников, либо в коллаборации с указанными компаниями делаем что-то для клиентов, либо просто как часть социального бизнеса участвуем в фестивалях, которые организуют разные корпорации. Можно ли называть имена, бренды?

— Можно и нужно. Чем предметнее, тем лучше.

— Ну вот, например, мы много сотрудничаем с «Росатомом». Недавно участвовали в фестивале «Росатома» в Выборге. Несколько лет назад делали большое событие на 75-летие «Росатома». Это просто один из примеров. Для департамента транспорта записывали подкасты. а для Московского урбанфеста в этом году (имеется в виду 2022 год.— «Ъ») делали разные вещи для их выставки, он проходил в Манеже.

В общем, и B2C, и B2G, получается. Работаем и с разными городскими департаментами Москвы, и с разными регионами. Сейчас, например, будем проводить обучение экскурсоводов для Кемеровской области, для Старой Руссы, в общем, много всякого разного у нас в разных форматах.

— Расскажите еще о команде. Получается, у вас несколько отдельных направлений, нужны люди с разными компетенциями. Какой штат, какая команда?

— Ну, у нас действительно сложно точно сказать, потому что все работают с разной степенью занятости, у нас нет офиса, мы все работаем удаленно и с гибким графиком. Например, 15 человек — в трех городах: Москве, Петербурге и Тбилиси. Дело в том, что мы по сути представляем собой… Я сейчас опишу нашу деятельность как своеобразную такую экосистему, хотя, конечно, это, может быть, амбициозно звучит, мы, конечно, не Сбербанк. Но все-таки, что я имею в виду.

Есть просветительские проекты: «Москва глазами инженера», «Петербург глазами инженера», «Тбилиси глазами инженера» и так далее. Это то, за что нас знают прежде всего наши клиенты, наши подписчики, наша аудитория. Это те самые экскурсии, лекции, которые мы делаем. Но кроме того, у нас есть туроператор. Мы официально зарегистрированы как туроператор («Мир глазами инженера».— «Ъ»). Мы осуществляем деятельность внутри России по выездному туризму, в том числе мы делаем туры за рубеж. Мы развиваем такое придуманное нами направление — хотя, может, и не совсем придуманное, — как архитектурный туризм. Все наши туры всегда закручены вокруг архитектуры. И кроме того, мы образовательная организация с лицензией на предоставление образовательных услуг. Мы называемся школа гида «Глазами инженера», и здесь мы обучаем гидов.

1 / 8

Соответственно, можно сказать, что в разных проектах — разные команды, разные подразделения: в одном случае это люди, которые учат, и менеджеры, которые организуют учебный процесс. В другом случае — это менеджеры, которые придумывают туристический продукт и занимаются его реализацией. В третьем случае — это люди, которые придумывают экскурсионные продукты, экскурсионные детские мастер-классы, занимаются их реализацией. Единственное, конечно, маркетинг у нас общий на всех, отвечающий за рекламу вообще, за интернет-рекламу, за сайт. Это все работает едино.

Пятнадцать человек — это административная команда, скажем так. Понятно, что большая часть нашей команды — экскурсоводы, лекторы, ведущие детских мастер-классов, преподаватели, турлидеры и так далее. Всего, наверное, человек пятьдесят.

— С точки зрения организационно-правовой — как вы устроены? Это одно юрлицо, это несколько юрлиц, как вы взаимодействуете?

— Знаете, да, я изначально работал как индивидуальный предприниматель, но есть также ООО. Это просто вынужденная мера, потому что только юрлицо в России может получить лицензию на предоставление образовательных услуг или на туроператорскую деятельность. Поэтому здесь мы работаем как общество с ограниченной ответственностью.

— Переходим по хронологии ближе к теме, о которой мы будем говорить. Собственно, 24 февраля. Как у вас был построен этот день, когда вы узнали о том, что начались военные действия, что изменилось в этот день, как вы общались с командой, были ли какие-то внеурочные совещания и так далее?

— Знаете, меня 24 февраля застало в отпуске, я в это время путешествовал по Челябинской области и находился в славном городе Сатке. Как раз готовился посетить Саткинский краеведческий музей, посмотреть на Саткинский металлургический комбинат, на завод «Магнезит», его карьеры, на старейшую в России гидроэлектростанцию в селе Верхние Пороги (имеется в виду гидроэлектростанция «Пороги» в Саткинском районе Челябинской области, у поселка Пороги.— «Ъ»). Мы много занимаемся промышленным туризмом, и я даже в свой отпуск решил проехаться по объектам промышленного туризма, размышляя над составлением такого туристического продукта для наших клиентов. Мы просто продолжили с друзьями, с коллегами двигаться по намеченному нашему туристическому маршруту и каких-то специальных мероприятий не проводили.

Должен сказать, что у нас в это время туристическая группа находилась в Молдове, и она там застряла на некоторое время из-за прекращения авиасообщения. У меня есть заместитель, она этим всем занималась, слава богу, но пришлось включиться немножко в вопрос того, какие меры мы должны принять для того, чтобы, как-то помочь нашим людям, которые оказались там без возможности вылететь.

Через несколько дней, конечно, во время нашего очередного еженедельного совещания я просто обозначил перед коллегами какой-то план развития на ближайшее время в свете кризисной ситуации. Обозначил, какие нам приоритеты предстоит расставить, для того чтобы сохранить выручку, сохранить команду, понятно, что был приоритет на развитие за рубежом, на открытие филиалов, франшиз, это был приоритет на создание каких-то легко масштабируемых онлайновых продуктов, например, перевод нашей школы гидов в онлайн-формат, приоритет на B2B- и B2G-продажи, потому что это высокомаржинальные вещи, которые позволяют существовать даже в кризисных ситуациях.

Если говорить про меня лично, про то, как я поддерживал себя в этой ситуации, то я очень много читал. И рекомендую просто много читать, общаться с культурой разными способами, у каждого своей способ. Кто-то общается с искусством, кто-то с архитектурой, как члены нашей команды, кто-то с музыкой, кинематографом. Для меня чтение было очень важным ресурсом, и чтение нон-фикшн, потому что в исторически переломные моменты очень интересно сравнить то, что происходит в твоей стране, в твоем обществе, с тем, что происходило в разные времена в разных странах.

Есть книги, которые стали бестселлерами в это время, и я их тоже с удовольствием прочел. Читал и художественную литературу, которая своей классической кристальной чистотой, ясностью работает как медитация, настраивает на правильный лад, по-хорошему затягивает в лоно культуры. Вот меня это спасало. Ну и конечно, любовь, домашний очаг, семья — это тоже очень большая поддержка.

— Сколько у вас времени заняла перестройка бизнес-модели. Что именно изменилось, какие инструменты внедряли для того, чтобы поддерживать уровень продаж и при этом развиваться?

— Что мы сделали после 24 февраля. Ну, как я уже сказал, одним из приоритетов было развитие франшиз и филиалов за рубежом, для того чтобы иметь возможности заработка не только в России. В этом смысле просто-напросто эта деятельность была для нас новой, ее надо было выстраивать. Мы начали с того, что обратились в компанию, которая занимается франшизами, получили от них консультацию, начали серию брифингов, встреч, для того чтобы разработать наши предложения, френч-бук, договор и так далее и тому подобное.

В общем, выстроили наш план действий по франшизе, это заняло довольно долгое время. Вот только сейчас мы начали их наконец действительно продавать. Хотя первые продажи совершили еще в конце лета 2022 года, но на какую-то массовую генерацию вышли только сейчас (на момент проведения и выхода данного интервью продана одна франшиза в Ереване.— «Ъ»).

Это категорически новое направление, которое нам пришлось развивать. Мы хотели давно его развивать, но ситуация стала волшебным пинком для того, чтобы мы наконец начали это делать.

И второе — B2B- и B2G-продажи. В общем, мы занимаемся этим довольно давно, здесь просто нужно было более сфокусировано начать этим заниматься. Мы просто с коллегами сели, наметили направление деятельности, выделили целевые аудитории более четко, наиболее топовые наши продукты, которые были известны клиентам. В общем, просто постарались выстроить эту работу более систематически. Сейчас ищем руководителя отдела продаж, потому что все равно чувствуем, что далеко не на полную эффективность в этом смысле мы работаем. Это направления, которые мы наметили на ближайшие годы, даже несколько лет, и по которым потихонечку движемся.

Еще одна вещь. Хотя мы нашу школу гида переводили в онлайн-формат потихонечку, начиная с постпандемийных времен, потому что еще пандемия показала, что в старом формате оставаться нельзя, но тем не менее она проходила у нас по БКС, по Zoom, а теперь стало понятно, что надо сделать ее максимально удобной для того, чтобы ее могли смотреть люди, находящиеся в том числе и за рубежом, и вообще ни от чего не зависеть, сделать образование синхронным. Поэтому начали работать над созданием нового продукта, над его продюсированием, созданием нового сайта, начали взаимодействие с регионами. Например, в этом году мы запустили школу еще и в Екатеринбурге, помимо Москвы и Петербурга, где у нас она была раньше. Так потихонечку будем прирастать новыми регионами.

Обобщая, скажу так. Текущими ресурсами, где-то чуть-чуть их увеличивая, мы старались просто обозначить приоритетные направления, либо начать по ним работу, либо усилить внимание в этом направлении, бросить туда больше ресурсов, сделать эту работу более структурной, более четко контролируемой, двигаться в этом направлении.

— Думали ли вы о продаже бизнеса или полном переносе его из России в другие страны, о полной релокации? Когда вы вырабатывали вот эту модель, к которой пришли сейчас, какие еще были варианты? Почему выбрали такой формат, сочли его наиболее эффективным для вашего проекта?

— Я не думал про полную релокацию ни в коем случае. Дело в том, что, во-первых, наша деятельность очень связана с местом. Потому что наша основная задача в Москве — рассказывать москвичам и гостям столицы о том, как устроен город, как устроено его архитектурное наследие и так далее. В Петербурге, соответственно, то же самое. Здесь даже дело состоит не в том, что в Москве больше аудитория, или она уже наработана, или еще что-то. Идея состоит в том, что у нас есть амбициозная задача — как раз в этом году поставили, — чтобы в перспективе десяти лет в каждом крупном городе, который имеет хорошую архитектурную фактуру, прежде всего в столицах стран, появились наши франшизы или филиалы, но это же ни в коем случае не означает, что мы должны перестать работать с москвичами или петербуржцами. Петербуржцы и москвичи по-прежнему в фокусе нашего внимания. Потому что именно по этим городам мы выработали наибольшую экспертизу и здесь нам бы хотелось этой экспертизой делиться.

— А что касается бизнес-показателей, насколько вы видели изменения в поведении заказчиков, например, после 24 февраля?

— После 24 февраля довольно активно ведут себя и крупные бизнесы, и государство в плане заказов на какой-то культурный контент. Мы продолжаем сотрудничать со всеми.

Если говорить про B2C, то мы ожидали, конечно, спада в связи с падением покупательской способности у населения, но на самом деле паче чаяния спад пришелся только на первые две-три недели после 24 февраля. А дальше мы вернулись достаточно быстро к прежним показателям, даже продолжили рост.

Мы недавно презентовали результаты прошедших шести месяцев перед потенциальными франчайзерами и говорили о том, что мы на самом деле сумели не только не упасть, а вырасти в полтора раза за прошедшее полугодие по сравнению с предшествующим.

Немножко некорректное сравнение, потому что предшествующее полугодие перед началом СВО пришлось на зиму и осень. Но все равно вот такой интересный результат. Соответственно, после 21 сентября у нас очередной спад случился. Мы сейчас как раз в процессе вылезания из него. Обратно поползла наша кривая вверх.

А если говорить про B2B сегмент, то, действительно, несколько заказов, которые находились у нас на этапе согласования договора и обсуждения… Не то что несколько — все, я бы сказал, заказы, которые находились на этом этапе, они все были приостановлены. Какие-то обсуждения мы потом продолжили, какие-то сорвались совсем. Так что про B2B, действительно, мы провалились немножко.

Но интересные результаты также у школы гида. По школе гида мы тоже увидели рост. Правда, первый поток, 120 человек, мы набрали еще до начала СВО, а вот второй поток точно такой же у нас случился. 110 человек. Хотя мы собирали его уже в сентябре-августе, тем не менее устойчивый интерес к этому продукту продолжается, спада здесь никакого не наблюдалось, и даже, наоборот, сейчас есть интерес из регионов. Но это, конечно, связано с особой законодательной ситуацией, потому что с 1 июля вступил в силу закон об обязательной аттестации экскурсоводов. И это дополнительно влияет на спрос.

Что касается нашей деятельности как туроператора — тоже мы увидели только рост интереса к нашим туристическим продуктам. Я думаю, это связано с тем, что мы в принципе находимся сейчас на этапе роста. Потому что нашу туроператорскую деятельность мы начали только с 2021 года, и потихонечку сейчас растем. И 24 февраля несильно повлияло, хотя нам пришлось отменить один тур, который начинался прямо 28 февраля. Надо сказать, что 21 сентября повлияло сильнее, и сейчас у нас по турам спад.

О последствиях мобилизации и горизонте планирования

— Давайте про 21 сентября и поговорим. Про мобилизацию. Как она повлияла и на ваш бизнес, и, собственно, на команду. Насколько у вас сохранился тот же состав команды? Может быть, перестраивали работу на удаленный режим?

— Да, вы знаете, после 21-го числа, безусловно, многие члены нашей команды оказались за рубежом. Мы воспринимаем это как позитивный фактор на самом деле. С точки зрения развития бизнеса, я имею в виду. В целом, конечно, по-разному можно оценивать с человеческой точки зрения, а я говорю про бизнес.

Почему? Потому что мы как раз с июля-августа начали продавать франшизы (имеется в виду продажа франшизы в Ереване.— «Ъ»). И выясняется, что во многих городах, прежде всего постсоветского пространства, но не только, теперь очень удобно для наших франчайзеров открыть франшизу, потому что в этих городах физически присутствуют уже готовые экскурсоводы, члены нашей команды.

Поэтому даже не надо производить отбор. а начать можно работать не только с нашей готовой аудиторией, но и с нашими готовыми членами команды. И уже это происходит, все члены команды включаются в Тбилиси и в Ереване, где есть франшиза.

А в остальном все то же самое, потому что у нас работа в принципе дистанционная, поэтому административную команду это никак не затронуло, она у нас и без того и до 21 сентября, и до 24 февраля, и до пандемии перешла в такой режим, люди имеют полную возможность работать из любой точки мира.

У нас такая специфика работы, которая сама собой, что ли, настраивает на психологическую разгрузку, на взаимопомощь. Потому что команда довольно часто встречается для культурных мероприятий, для того чтобы отправиться в какую-то локацию, ее исследовать, архитектурную экспедицию можно сказать. Или для того, чтобы сходить на экскурсию к своему коллеге, или для того, чтобы вместе выбраться в музей на кураторскую экскурсию какого-то нашего коллеги, музейного куратора. Поэтому я бы сказал, наверное, что я это не анализировал пристально, но по ощущениям просто сам формат нашей деятельности, те механизмы, которые у нас работали искони, они работают как механизмы в том числе психологической разгрузки.

— А что касается франчайзи, то есть тех, кто покупает у вас франшизу в этот период, — какие бизнес-показатели они для себя ставят?

— Мы франшизу только начали продавать и пока продали только одну, в Ереван, то есть говорим уже не про Россию, а про постсоветское пространство, где как раз сейчас экономическая ситуация лучше в смысле какого-то вида услуг, сферы услуг, потому что приехало большое количество людей платежеспособных и интересующихся интеллектуальным досугом.

Лиды из России тоже есть. Если говорить про то, какой расчет у лидов из России, то здесь ситуация следующая. Мы прежде всего ориентируемся на наши показатели по Москве и Петербургу и ориентируем наших франчайзи по Москве и Петербургу.

Вопреки представлениям о падении покупательской способности и, как следствие, потере интереса к продуктам не первого спроса, каким является интеллектуальный досуг, прогноз этот не оправдался. Мы видим, что, наоборот, этот спрос повышается.

Кстати, мы собирали обратную связь с аудиторией — почему они продолжают ходить даже активнее, чем раньше, и люди тоже говорят, что воспринимают это как психологическую разгрузку. Потому что это вот именно такой культурно-познавательный досуг, познавательно-рекреационный, где отдых совмещается с познанием, с приобщением к культуре, он действительно помогает немножко отдохнуть от всего того, что происходит вокруг. Расслабиться, переключиться, приобщиться к теме культуры, которая как-то очищает душу.

Наша гипотеза состоит в том, что, если таковы показатели в Москве и Петербурге, нет никакого основания считать, что они не могут быть такими в Казани, Нижнем Новгороде и так далее.

— Что касается горизонта планирования. Как изменился ваш горизонт планирования с точки зрения бизнеса, если он изменился? Какие вы ставите себе сроки на данный момент и каких показателей хотите достигнуть в течение этого периода?

— Я не менял своих критериев планирования, несмотря на все эти обстоятельства. Честно скажу, я в целом не очень умею планировать долгосрочно, я так привык строить бизнес, что мое планирование всегда такое среднесрочное. Где-то на год, может быть, на полтора.

Корректировка пришлась именно на расстановку приоритетов. По тем приоритетам, которые были выстроены, все работало. У нас горизонт планирования год-полтора. Не удлинялись и не укорачивались в этом смысле.

О развитии на зарубежных рынках

— Вы лично, как основатель, идеолог этого проекта, рассматриваете для себя концентрацию на развитии проекта в Армении и за рубежом. а в России делегировали развитие членам команды? Как у вас это распределение сил и ресурсов происходит между продолжением бизнеса в России и началом бизнеса на новых зарубежных рынках?

— Все-таки я сейчас одновременно сконцентрирован и на том, чтобы развивать наш филиал в Тбилиси, и помогать франчайзи. Пока вот в Ереване активно помогаю ребятам: придумываем новые продукты вместе, тестируем их и общаемся с партнерами. Но параллельно все-таки кризисная ситуация требует более жестких мер от руководителя, поэтому за тем, что происходит в России, я тоже слежу на самом деле не менее, а, наоборот, более пристально, чем до 21 сентября.

— Что касается открытия филиалов и франшизы за рубежом, в Ереване. Ваш проект связан с конкретным местом, то есть нужно глубокое погружение в среду, понимание культуры и истории архитектуры в том числе. Вы набирали экскурсоводов на месте, из экспертов, которые погружены уже в эту культуру? Либо вы обучали своих сотрудников и как-то сами оперативно во все это погружались?

— Если говорить о наборе команды для наших филиалов и франшиз, то здесь мы используем принцип паритета, по крайней мере на постсоветском пространстве, в тех городах, куда уехало большое количество русскоязычных людей. Половину команды мы набираем из местных экскурсоводов. Это люди, которые знают язык, которые прекрасно знают культуру, являются носителями этой культуры, менталитета, если позволите. В общем, имеют свое такое особое видение, свой правильный и очень нужный ракурс.

С другой стороны, мы, конечно, сталкиваемся с тем, что те темы, которые мы любим, на которых мы настаиваем, — это архитектура XX века прежде всего, это инженерная тематика, — эти темы мало полноценно исследуются экскурсионным сообществом за рубежом, как правило. И поэтому мы дополняем команду местных экскурсоводов людьми релокантными, приехавшими из России, обладающими соответствующими компетенциями искусствоведов или уже являющимися экскурсоводами, которые привыкли и могут говорить о XX веке.

Наша задача в том, чтобы команда плотно взаимодействовала. На одну экскурсию мы подключаем людей из Еревана и из России, для того чтобы они в процессе ее разработки, в процессе ее ведения постоянно обменивались своими умениями, компетенциями и взаимно дополняли друг друга. В Тбилиси мы пока не смогли этого принципа соблюсти, но будем работать над этим.

О бизнесе в России

— С точки зрения того, что происходит на рынке туризма и культуры, на стыке которых вы работаете, как вы оцениваете перспективы открытия бизнес-проектов в этой сфере в такое непростое время? Стоит ли это делать, либо лучше присмотреться к другой сфере, либо вообще подождать лучших времен?

— Ориентируясь на показатели моего бизнеса, на то, что происходит сейчас у моих друзей, мне кажется, что я не вижу какой-то значительной перемены. Мне кажется, что выбор оставаться в России или уезжать за рубеж — это прежде всего личный выбор человека. А с точки зрения ведения бизнеса можно и так и так. Можно уехать за рубеж и продолжать вести бизнес в России. Можно пойти на принципиальную позицию и в России его больше не вести, например. Но тут я прямой взаимосвязи с бизнес-показателями не вижу.

Если у человека есть желание оставаться в России и вести бизнес в России, то, на мой взгляд, здесь точно так же можно вести его, как раньше.

Не скажу за какие-то другие сферы. Но у нас как-то никаких проблем я не вижу в этом смысле.

— Если говорить в целом о предпринимательстве. Понимаю, что вы не бизнес-аналитик, тем не менее вы предприниматель — человек, который реализует свое дело, смыслы оформляет в бизнес-процессы. Что бы вы могли бы посоветовать предпринимателям, которые на данный момент оказываются в непростой ситуации или задумываются, стоит ли им продолжать бизнес в России?

— Я бы посоветовал следующее. Во-первых, — я еще во время пандемии это понял, а сейчас это по-прежнему очень остро, — сейчас очень важно формировать свое сообщество, сохранять свое сообщество. Вот этот запрос на горизонтальные связи, на общение, на формирование сообщества — мы очень много о нем говорим после 24-го числа. Поэтому, конечно, в этом направлении бизнесмены должны усилия свои направлять. Мы тоже стали делать регулярный лекторий в замечательном пространстве «Суперметалла» для того, чтобы создать дискуссионную площадку, где могли бы максимально свободно выступать члены нашей команды. И куда люди могли бы приходить, пить чай, общаться, слушать интересные лекции. Понятно, что это предполагает и комьюнити-менеджмент в социальных сетях. Прежде всего я предлагаю, конечно, работать с сообществом, поддерживать его.

Еще, конечно, сейчас как никогда раньше надо думать про масштабирование и про выход за рубеж.

Но не в смысле релокации бизнеса — на мой взгляд, как я уже сказал, это скорее зависит от идейной позиции, чем от бизнес-показателей. Ну просто «замечательный», в кавычках, но тем не менее повод задуматься, если раньше не думали об этом,– а может быть, ваш бизнес можно масштабировать, может быть, он может продаваться по модели франшизы или его можно перевести в онлайн?

Надо сесть и подумать над путями масштабирования и перевода бизнеса в международный формат, чтобы не зависеть только от источников доходов в России. Потому что сейчас у нас все стабильно, но сложно прогнозировать, как будет дальше.

Может в любой момент как-то повернуться. Если говорить о том, какое решение принимают бизнесмены в это время, тут важным фактом является «вилка» — является ли для вас бизнес лишь одним из способов просто заработка денег, можно так, можно эдак, можно закрыть, продать можно. Или для вас бизнес является выпестованным таким детищем. В этом случае совсем другое отношение, и вот эта мысль о том, что детище твое все-таки должно, несмотря ни на что, обязательно выжить и как-то дальше расти, развиваться. Как и настоящего ребенка, ты будешь тащить его в любые времена и стараться сделать его детство, юность, молодость, жизнь лучше. Это тоже, конечно, очень мотивирует. Когда ты думаешь — так это мой ребеночек, надо все предпринять как родителю, чтобы ему было максимально хорошо.

Бизнес-кредо Айрата Багаутдинова:
Я стараюсь понимать кризис как точку роста, как возможность придумать что-то новое и развиваться дальше

Другие истории предпринимателей из сферы туризма и отдыха можно прочитать здесь.

Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев