Особенности стимулирования персонала в гостиницах: Российский и зарубежный опыт

УДК 658.64

ОСОБЕННОСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦАХ: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Зайцева Наталия Александровна, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства,

zaitseva-itig@mail.ru,

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва),

(филиал) ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

В статье представлены результаты исследования современных подходов к стимулированию персонала, а также результаты авторского исследования причин текучести кадров в московских гостиницах. Определены особенности стимулирования персонала в гостиницах и даны рекомендации по применению передового российского и зарубежного опыта. Определены тенденции совершенствования системы стимулирования персонала в гостиницах.

Ключевые слова: стимулирование персонала, мотивация, социальный пакет, текучесть кадров, гостиницы.

THE PECULIARITIES OF INCENTIVES FOR HOTEL STAFF: RUSSIAN AND FOREIGN EXPERIENCE

Zaitseva Natalia, PhD, professor of management at the enterprises of tourism and hotel industry Department,

zaitseva-itig@mail.ru,

Institute of Tourism and Hospitality

Branch of Russian State University of Tourism and Service,

Moscow, Russian Federation

The results of the studies of modern approaches to stimulate staff and results of the author's research of the causes of employee leak in Moscow hotels. The features of incentives for hotel staff and recommendations on the application of Russian and foreign experience are defined. The tendencies of improvement of incentives for staff in hotels are given.

Keywords: staff incentives, motivation, social benefits, employee leak, hotels.

Построение эффективной системы стимулирования персонала во все времена являлось важным направлением гостиничного менеджмента. Особую актуальность оно приобретает в условиях все возрастающей конкуренции за профессиональные кадры на российском и зарубежных рынках.

Исследование системы стимулов, предлагаемых организациями, и мотивов поведения персонала в российском обществе позволяет сделать вывод о том, что в нашей стране преобладает наемный труд по экономическому принуждению и в значительно

меньшей степени - по внутреннему побуждению. Более двух третей опрошенных на сайте SuperJob.ru в 2003-2012 гг. работников по найму указали, что главным смыслом их трудовой деятельности является получение средств к существованию; около 40% -отметили важность содержания работы и примерно 25% - ее полезность для общества (респонденты могли выбрать более одного варианта ответа).

Одной из сложных задач на практике является поиск оптимального соотношения между денежными и неденежными формами стимулирования. Безусловно, важнейшей составляющей системы стимулирования является материальная составляющая. Как верно сказал об этом Джек Уэлч: «Люди, конечно же, хотят, чтобы их замечательные достижения получили признание. Мемориальные доски и публичные чествования, безусловно, имеют право на существование. Но без денег они теряют значительную часть своего воздействия. Даже Нобелевская и Пулитцеровская премии не обходятся без денежных вознаграждений» [3].

Это подтверждается и результатами авторского исследования причин увольнения сотрудников московских гостиниц и перехода их на новое место работы, которые показывают, что 45% сотрудников увольняются по причине неудовлетворенности оплатой труда и именно увеличение доходов на новом мете работы по сравнению с прежним для 50% сотрудников является причиной перехода на новую работу (в процессе опроса можно было выбрать более одного варианта ответа). Однако вторая по популярности причина увольнения связана с неудовлетворенность в содержании труда и отсутствием перспектив профессионального роста - так ответили 43% респондентов. Аналогично 42% респондентов назвали интересные и перспективные задачи и функции на новом месте работы как ключевой критерия принятия решения о смене места работы.

Если рассматривать результаты исследования по отдельным гостиницам, то, например, в гостинице «The Ritz-Carlton, Moscow» по итогам 2012 года сложилась следующая структура причин увольнения сотрудников по собственному желанию (текучести кадров):

- несоответствие размера заработной платы и нагрузки - так ответили 41% от общего количества уволившихся в течение 2012 года;

- отсутствие постоянства в системах премирования - 33%;

- отсутствие карьерного роста - 18%;

- неблагоприятные отношения в коллективе - 5%;

- смена руководства - 3%.

Таким образом, результаты данного исследования подтверждают важность построения эффективной системы материального стимулирования персонала гостиниц. Вместе с тем, выбирая модель денежного стимулирования персонала, следует помнить, что, с одной стороны, денежные стимулы (премии) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. А с другой стороны, как в свое время отметила директор по персоналу медийного холдинга ОгоирМ Мария Финдлей: «Если удерживать людей только деньгами, можно разориться. Повышение зарплаты обычно мотивирует сотрудников не дольше трех месяцев, а потом воспринимается как данность» [2].

В теории менеджмента выделяют несколько известных теорий мотивации. Однако, как показывают приведенные ниже данные, большинство предприятий в России и за рубежом их не используют или используют только отдельные элементы этих теорий. Это подтверждается результатами опроса 130 ведущих компаний Украинского рынка, проведенного в начале 2010 года сотрудниками консалтинговой компании «ТеатР ower». На вопрос: «Какую систему или теорию мотивации персонала Вы применяете у себя на предприятии?» - были получены следующие ответы [4]:

- в 93% случаев - «осознанного применения каких-либо теорий не осуществляется: они интуитивные и ситуативные», «смешанную систему стимулирования, не помню, никаких теорий»;

- в 5% случаев - «мы применяем смешанную систему материальных и нематериальных методов, основываясь на теории Маслоу»;

- в 2% - «теория Герчикова», «теория Герцберга», «применяем на этапе приема на работу и при разработке систем стимулирования и оплаты труда».

В российском бизнесе, в том числе в гостиничном, ситуация аналогичная -большинство систем стимулирования разрабатывается без ориентации на какую-либо конкретную теорию мотивации, либо используются отдельные элементы нескольких теоретических моделей.

В гостиничном бизнесе особенности системы стимулирования зависят от ряда факторов:

- принадлежности предприятия к предпринимательской сети (гостиничные и туристские сети разрабатывают общие программы, например, в компенсационный пакет сотрудников гостиницы, входящей в гостиничную сеть, может входить предоставление скидки на проживание в других отелях этой сети);

- конъюнктуры рынка труда (на современном рынке труда спрос на отдельные категории специалистов в индустрии туризма превышает предложение, а потому такие квалифицированные сотрудники при выборе места работы ориентируются на сложившийся на рынке уровень зарплат и состав социального пакета);

- особенностей деятельности отдельных сотрудников (например, шеф-повар многих крупных гостиниц должен быть всегда доступен по телефону, а потому ему оплачивается мобильная связь).

В независимых гостиницах используются различные формы стимулирования персонала. Например, в гостинице «Катерина-Сити» используются следующие формы стимулирования сотрудников:

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- присвоение звания лучшего по профессии;

- присвоение звания «Работник месяца»;

- награждение Почетной грамотой;

- вручение Серебряного нагрудного знака (за 10 лет работы в гостинице);

- вручение Золотого нагрудного знака (за стаж работы на предприятии не менее 20

лет).

Система поощрений и социальный пакет в гостинице «Метрополь» выглядят следующим образом:

- бесплатное питание, униформа, химчистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- медицинское обследование - один раз в год;

- стоматологический и профилактический осмотр - один раз в год;

- рождественский вечер - поощрение к годовщине открытия гостиницы;

- путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря;

- обучение и развитие персонала по программам международного гостиничного сервиса.

Через три месяца работы в этой гостинице выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада. Через шесть месяцев - предоставление бесплатного номера в гостиницах 1НС - 5 ночей + 20%-ная скидка на питание, возможно перемещение на другие должности. Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

В сетевых гостиницах используются единые формы стимулирования персонала по

всему миру. Например, управление отелями, входящими в гостиничную сеть «Holiday Inn», осуществляется в соответствии с международными стандартами этой гостиничной сети. При приеме сотрудников на работу им сообщается о том, что гарантируется:

- стабильная заработная плата;

- система поощрений;

- медицинская страховка;

- питание;

- профессиональный рост;

- доброжелательный коллектив;

- проживание в отелях «Holiday Inn» по всему миру по специальным корпоративным тарифам.

Исследование передового зарубежного опыта показывает, что в гостиничном бизнесе могут быть использованы лучшие практики из других или смежных сфер деятельности. Так, в службе питания гостиниц частично можно использовать опыт кофеен Starbucks. Программа стимулирования персонала в этой международной компании условно разделена на две части - корпоративную и социальную. К корпоративной относятся, например, «Книга зеленого фартука». Это небольшая книжечка, которая есть у каждого сотрудника кофеен сети. В ней содержатся традиционные правила Starbucks, а также обозначены качества, которые компания предлагает развивать своим сотрудникам: приветливость, искренность, компетентность, заботливость, активность. Сотрудники компании, демонстрирующие эти качества и получившие наибольшее количество признаний со стороны своих коллег, поощряются на общем собрании компании. Помимо профессионального обучения сотрудники компании имеют возможность пройти дополнительные курсы на знание кофе, по итогам которого они получают звания «исследователя кофе» (зеленый фартук), «кофе-мастера» (черный фартук) или «кофейного посла» (коричневый фартук). Социальная программа компании включает в себя предоставление гибкого графика работы, 20% скидку на всю продукцию Starbucks, компенсацию на питание, три бесплатных напитка в течение смены, упаковку фирменного кофе в подарок в конце каждой недели.

До кризиса в отеле HELIOPARK Empire, входившего в гостиничную сеть HELIOPARK ^tels & Resorts, использовалась система стимулирования, предусматривающая дифференцированный подход к определению различных форм и методов стимулирования.

Во-первых, использовалась бонусная программа стимулирования персонала, состоящая в том, что каждая служба получала определенный процент от проданных в отеле товаров или услуг.

Для сотрудников службы приема и размещения (СПиР) в этом отеле предусмотрено несколько вариантов получения дополнительных бонутов к заработной плате.

1. За перевыполнение плана продаж. При перевыполнении плана по выручке от проживания за месяц сотрудникам СПиР и менеджеру по продажам выдается бонус 5% от разницы между плановой и фактической выручкой. Например, 3808853 руб. - плановая выручка без питания, 4293637 руб. - фактическая выручка. Разница составляет 483784 руб. От этой суммы вычитаем 5%, что составляет 4756 руб. Полученная сумма распределяется в равных частях на 8 человек. Итого каждый сотрудник СПиР, руководитель службы и менеджер по продажам получают по 500 руб. дополнительно к своей заработной плате за месяц.

2. Процент при продаже от стойки трех последних номеров. При продаже от стойки последних трех номеров во вневыставочный период администратору выделяется бонус 5% от стоимости номера, проданного по выставочному тарифу, и 2% от стоимости номера, проданного по фактическому тарифу. Пример, номер в будние дни по фактическому тарифу стоит 15900, 2% от стоимости составит 318 руб. Этот же номер в будние дни по выставочному тарифу стоит 20400, 5% от стоимости составит 1020руб.

3. Процент при 100% загрузке отеля. При загрузке 100% во вневыставочный период служба ресепшн и менеджер по продажам получают бонус от ежедневной выручки 2%, который делится на 0,5% - руководителю службы, 0,5% - менеджеру по продажам, 1% - администраторам.

В службе питания этого отеля и сейчас руководителем СПиР ежемесячно проводится конкурс «Лучший сотрудник месяца». Сотруднику, получившему это звание, выплачивается премия.

Основываясь на опыте этого отеля, а также с учетом опыта других гостиниц, можно предложить следующие критерии оценки персонала для получения звания «лучший сотрудник месяца» для другой службы отеля - службы питания: работа сотрудника без замечаний от руководства, сотрудник начинает свой рабочий день без опозданий, сотрудник за свои смены имеет продажи дорогих напитков и блюд, у сотрудника имеются письменные или устные благодарности гостей, занесенные в книгу

отзывов. Кроме того, хорошим стимулом является предоставление возможности получения всеми сотрудниками службы питания процента от выручки службы за месяц.

Многие гостиницы для сотрудников службы гостиничного хозяйства предоставляют возможность увеличения заработной платы за счет процентов от продаж продукции минибара, оказания услуг по глажке и чистке обуви, а для сотрудников технической службы, например, проценты от оказания услуги «Камера хранения».

При этом практически во всех отелях предусмотрена система штрафов. Постоянную часть заработной платы, указанную в трудовом договоре, сотрудник получает в любом случае, а вот переменная часть может быть не выплачена сотруднику в следующих случаях: несоблюдение рабочего графика, нарушение трудовой дисциплины, получение более трех выговоров от непосредственного руководителя.

В целом в РФ, денежные штрафы для опаздывающих или не выполнивших план сотрудников введены в 31% российских организаций, что показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru (июнь 2010 г., выборка -1800 чел.) [5].

В последнее время в системах стимулирования персонала в гостиницах происходят изменения. Менеджмент многих гостиницах пересматривает системы оплаты труда в сторону увеличения переменной части. Как и любое изменение, такие преобразования, как правило, наталкиваются на сопротивление персонала. Работа с сопротивлениями везде идет по-разному. Например, в гостинице «Аэростар» переход на зарплатно-премиальную систему был очень непростым и вызвал сопротивление персонала. Для частичной компенсации негативных изменений в этом отеле был предложен необычный сервис: сотрудникам разрешили размещать на обратной стороне «Листовки дня» свои частные объявления: о продаже машины, об аренде жилья и т.д. Все сотрудники ее получают перед началом рабочего дня. В ней говорится о том, что будет сегодня происходить в отеле: какое ожидается количество гостей, какие организованы мероприятия. Там же размещается девиз дня, информацию о том, кто получил взыскание и за что, кто «Звездочка дня», кто превысил какие-то ожидания, кто получил «звезду» и за что. Традиция вручения «звезд» (особая отметка за достижения в работе конкретного сотрудника в соответствии с разработанным в гостинице Положением) в кризис осталась

- каждый квартал в гостинице подводятся итоги, подсчитывается количество «звезд». За две «звезды» сотруднику вручается диплом, за три «звезды» он награждается приглашением на ланч вместе с другом или членом семьи, за четыре «звезды» - денежная премия. Годовые победители, набравшие самое большое количество «звезд»,

награждаются поездками за рубеж, фотокамерами и т.д. Если сотрудник предложил способ бережливости, в результате которого гостинице удалось сэкономить определенную сумму денег, сотрудник получает с этой сэкономленной суммы процент [1].

Использование передового опыта других гостиниц в области стимулирования персонала позволит усовершенствовать сложившуюся на предприятиях систему менеджмента и повысить статус гостиницы как привлекательного работодателя.

Литература

1. Степанова А.С. Как мотивировать сотрудников в кризис? // Кадровый менеджмент. - 2010. - № 5. - С. 9.

2. Тимохина Е. Как мотивировать толковых сотрудников?. [Электронный ресурс] : http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/75593-kak-motivirovat-tolkovvh-sotrudnikov. Режим доступа свободный. (Дата обращения: 17.03.2013).

3. Уэлч Дж., Уэлч С. Победитель. - М.: АСТ, 2007.

4. http://trn.work.ua/articles/1265/ - официальный тренинговый портал. Режим доступа свободный. (Дата обращения: 15.03.2013).

5. http://www.superjob.ru - официальный портал компании SuperJob. Режим доступа свободный. (Дата обращения: 17.03.2013).