«То, что мы делаем, на первый взгляд, алогично»

Для Рубена Варданяна, руководителя и совладельца инвестиционной компании «Тройка Диалог» и страхового гиганта «Росгосстрах», прошлый год был весьма плодотворным. «Тройка» нарастила свою долю акций в «Росгосстрахе» до 75% и объявила о создании ипотечного банка. О причинах и возможных следствиях строительства финансового холдинга в России известный бизнесмен рассказал в интервью «Секрету фирмы».

«Перелом наступит не раньше 2007 года»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Драматично малые размеры российского фондового рынка в последние годы беспокоили инвестиционное сообщество. Стоит ли, по-вашему, ждать перемен к лучшему в наступившем году?
РУБЕН ВАРДАНЯН: Размеры рынка – ключевой вопрос для нашей индустрии и достаточно важный для экономики России. Но быстрых рецептов решения проблемы я тут не вижу, должны произойти фундаментальные изменения. По нашим совместным с компанией McKinsey оценкам, весь российский фондовый рынок в 2002 году сгенерировал комиссию в пределах $600-700 млн. Это действительно крайне мало. Для сравнения: доход западного инвестбанка от стандартного размещения своего клиента – $200-300 млн. С другой стороны, мы проводили исследование в рамках Российского союза промышленников и предпринимателей. И я был приятно удивлен его результатами. Свыше 80% компаний хотят выйти на фондовый рынок путем выпуска ценных бумаг, а опрашивали мы тысячу компаний различных размеров и организационных форм – и ОАО, и ЗАО, и даже ООО. Эти цифры вселяют оптимизм. Хотя понятно, что большинство компаний не до конца представляют себе все сложности. Думаю, что объем комиссии инвестиционно-банковского рынка к 2007-2008 году может увеличиться до $2-3 млрд.

СФ: О планах первичного размещения уже успели объявить десятки российских компаний. Но дальше слов дело не идет. За семь с лишним лет – только пять IPO.
РВ: Мизер, не правда ли? Особенно учитывая, что в России десятки тысяч открытых акционерных обществ.

СФ: Когда, по вашему мнению, здесь что-то может сдвинуться с мертвой точки?
РВ: Пять-семь российских компаний будут готовы к выходу на публичный рынок, возможно, уже в этом году. Но проведут они IPO или нет, сказать сложно. Это зависит от внешней и внутренней российской конъюнктуры. Многие компании не будут выходить на IPO, поскольку ожидают для себя высокую цену. Собственник оценивает компанию в миллиард, а инвестор – вдвое меньше. В итоге размещение откладывается либо вообще отвергается владельцами.

На мой взгляд, перелом наступит не раньше 2007 года. Просто количество компаний, реально готовых к выходу на рынок капитала, достигнет критической массы. Давайте посчитаем. От заявления до выхода на IPO проходит в лучшем случае от шести месяцев до полутора лет. Чаще это два-три года, поскольку выясняется, что огромные изменения должны произойти в компании. Необходимо открывать свою финансовую отчетность, становиться прозрачными. Так что нынешний год будет рабочим: подготовка документов, пересмотр стратегий и, между прочим, работа с инвесторами, которых тоже нужно морально готовить к инвестициям в российские компании. Но изменения налицо, и они идут все быстрее.

СФ: Что можно сказать о готовности к IPO самой «Тройки Диалог»?
РВ: Только то, что мы полностью к нему готовы, и готовы давно. Мы – глобальный брокер, занимающий в России 15% рынка, и у нас отличная репутация. Компания располагает большой клиентской базой, сетью филиалов, аналитикой.

СФ: За прошлый год в инвестиционно-банковском управлении «Тройки Диалог» сменилось два руководителя. В частности, компанию покинул один из самых авторитетных в России инвестиционных банкиров Олег Царьков. Это как-то связано с изменением корпоративной стратегии?
РВ: Действительно, в прошлом году утверждалась стратегия развития компании до 2007 года. Вместе с каждым членом совета директоров мы вырабатывали основные принципы: как необходимо работать компании, какой должна быть система ее управления – коллегиальной или находиться под единым началом. Мы активно идем к созданию партнерства, что предполагает согласие во взглядах на стратегию. А с Олегом у нас имелись серьезные расхождения во мнениях. В итоге он вынужден был покинуть компанию. Также сказалась определенная усталость от инвестиционно-банковской деятельности. Олег ушел не в индустрию, теперь он работает у наших клиентов – в группе «Ренова». Что касается Рубена Аганбегяна (бывший управляющий директор «Тройки Диалог».– СФ), то его на эту должность и брали временно. В конце концов мы нашли очень достойную кандидатуру – Ричарда Огдона, бывшего топ-менеджера UBS. Этот человек знает методологию управления глобальными компаниями и в то же время местную специфику, владеет русским языком. Кстати, у нас все иностранцы в руководстве говорят по-русски.

«Наш рынок должен расти в пять раз быстрее, чем ВВП»
СФ: Какую цель вы преследуете, выстраивая цепочку из компаний «Тройка Диалог», «Росгосстрах» и ипотечного банка?
РВ: Начнем с того, что у нас, как инвестбанка, существует три возможных сценария. Первый: через некоторое время стать частью большого западного дома. По этому пути пошли Brunswick и ОФГ, например. То есть ты, сделав себе имя и репутацию, рано или поздно продаешься стратегическому инвестору. Получаешь широкую спину и капитал, но при этом теряешь независимость.

СФ: Но вы такую возможность отклонили еще в 1997 году…
РВ: Да, интересное было решение. Тогда к «Тройке» проявляли большой интерес западные банки Merrill Lynch и DLJ. Потому что с первого дня мы готовились к продаже стратегическому инвестору или выходу на IPO. Но в какой-то момент мы посчитали, что Россия имеет шансы при определенных условиях сохранить собственную финансовую индустрию. Перед глазами был пример Восточной Европы. Там практически не осталось ни одного сколько-нибудь значимого национального инвестбанка. Продажа акций компании означала бы конец «Тройки» – она влилась бы в западную банковскую структуру. Мы, конечно, понимали, что конкуренция с Западом будет тяжелой, но считали ее возможной. Так что второй сценарий – расти вместе с индустрией и сохранять самостоятельность.

СФ: Вы сказали «при определенных условиях»?
РВ: При пенсионной и страховой реформах. Пенсионные фонды и страховые компании могут купить у нас незначительную долю акций, чтобы диверсифицировать свои портфели. Они должны стать крупными игроками на фондовом рынке. Благодаря реструктуризации «Газпрома», железной дороги, РАО ЕЭС должно появиться большое число компаний, интересных на рынке капитала. Так что еще одно из условий – реформа монополий. Совокупность этих факторов может обеспечить финансовому рынку стремительный рост. Но индустрия должна расти быстрее, чем ВВП. Если ожидается, что ВВП начнет расти в ближайшие четыре года примерно на 4,5% в год, то темпы роста нашего рынка должны быть на уровне 20%, что очень агрессивно. Повторяю, второй сценарий – сложный, с неочевидными последствиями, хотя в целом нам нравится текущее развитие экономики в стране.

СФ: Интересно, как много времени у вас остается до прихода крупнейших мировых игроков?
РВ: По моим прогнозам, это произойдет где-то в 2007–2008 годах. Но конкуренция будет планомерно усиливаться. Заморозить сегодняшнюю ситуацию, когда западные банки занимают тридцатые и сороковые места в рейтингах, не удастся точно. Здесь сегодня иллюзий нет ни у кого, включая государство. Так что расклад сил будет примерно следующим: 10–15 серьезных российских участников, коммерческих и государственных, против, думаю, такого же числа западных домов. Останется еще несколько сотен нишевых банков, специализированных бутиковых брокеров с несколькими VIP-клиентами и т. д. Но в сражениях на передовой их участие окажется минимальным.

«"Тройка" и "Росгосстрах" – крайние звенья в цепи»
СФ: Остался еще третий сценарий.
РВ: Можно создать дополнительные точки роста. Выстроить финансовый холдинг. Для этого нам нужен партнер. Вопрос – какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбанку, располагающими огромным запасом прочности. Однако непонятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства. Есть еще крупные частные банки – «Альфа», МДМ, «НИКойл», объединившийся с «Уралсибом». Но у каждого свои стратегии и амбиции. В итоге мы открыли для себя неожиданный проект – «Росгосстрах».

СФ: Вашему вхождению в состав акционеров этой компании у многих тогда не нашлось объяснений. Как вы думаете, почему?
РВ: Просто люди не видели в этой компании хоть какой-то ценности. Ее считали развалившейся. Некоторые, знаю, сейчас локти кусают. Компания ведь уникальная: огромная филиальная сеть, насчитывающая 2300 отделений и 24 млн клиентов. Клиентская база у ближайших конкурентов не более 1–2 млн.

СФ: Это преимущество – количественное, но, видимо, еще не качественное.
РВ: Есть законы, говорящие о том, что количественное превосходство «в разы» – качественная характеристика. Возьмите «Тройку». Каким бы мы ни были профессиональным банком, «Росгосстрах» дает принципиально другие возможности. Масштаб компании был интересным дополнением к нашим менеджерским навыкам. Первоначально цель формулировалась так: попытаться выстроить компанию к тому моменту, когда будет принят закон об ОСАГО. Сейчас более 6 млн человек застраховали у нас свою автогражданскую ответственность, «Росгосстрах» собрал более 9 млрд рублей.

Когда McKinsey оценивала шансы «Росгосстраха» на этом рынке, речь шла о доле в 30%. Сегодня у нас более 50%. Кроме того, мы хотели успеть что-то сделать прежде, чем начнет меняться структура доходов населения. В Москве миллиарды, а в регионах ничего – вечно так продолжаться, естественно, не могло. За последние три года доля столицы в доходах российских граждан снизилась с 80 до 60%. Мы вышли в регионы, где у нас фактически нет конкурентов.

СФ: Ранее говорилось, что сбытовая сеть страховой компании может быть использована для продажи инвестиционно-банковских продуктов. Но бизнес «Тройки Диалог» ориентирован на корпоративного, «штучного» клиента. А «Росгосстрах» – участник массового рынка. Возможна ли между ними синергия?
РВ: «Тройка» и «Росгосстрах» – крайние звенья в цепи. И чтобы восполнить недостающие звенья, мы, в частности, пришли к идее о необходимости создания ипотечного банка, компаний по страхованию жизни и потребительскому кредитованию. Скажем, ипотечный банк будет выпускать собственные ценные бумаги, к тому же он может работать с клиентской базой управляющей компании «Тройка Диалог». Связь ипотеки со страхованием тоже понятна. При покупке квартиры по ипотечному кредиту человек страхует титул собственника, имущество, жизнь. Страхование жизни, кстати, становится актуальной темой. Так происходит в связи с общей стабилизацией рубля и более разумным доходом от государственных ценных бумаг и банковских депозитов. Это создает почву для накопительного вида страхования, которым и является страхование жизни. С точки зрения инвестиционного банка, это важный долгосрочный инструмент, у нас пока отсутствующий. У нас нет облигаций 20-летнего или 10-летнего займа – максимум 5 лет. Мы собираемся использовать модель cross-selling, то есть продавать один и тот же продукт разным группам клиентов.

Общая идея пока выглядит так: инвестиционно-банковский бизнес – ипотека – страхование жизни, это в основном категория топ-клиентов. И здесь, конечно, опыт и знания «Тройки Диалог» будут максимально использованы. А «Росгосстрах» и потребительское кредитование – средний класс и менее обеспеченные слои. Получается обслуживание всех категорий клиентов в России, в крупных городах. Не факт, что только такая схема возможна. Идея комплексной продажи, логичная на первый взгляд, на практике работает не везде. Например, модель banking & insurance оказалась успешной в Италии и Испании, а в Англии, Германии и Франции – нет. Это зависит от развитости бизнес-инфраструктуры, конкуренции. От того, есть ли альтернатива в каждой из ниш рынка и насколько она привлекательна в сравнении с услугами, продаваемыми пакетом. И имеются ли необходимые ресурсы и команда людей, готовых решать такую задачу.

«Важно, чтобы топ-менеджер согласился с акционером, чтобы не было потом шараханий и дерганий»
СФ: Что вы думаете о перспективах ипотеки как самостоятельного бизнеса?
РВ: Для России развитие ипотечного кредитования является важнейшим элементом внутреннего рынка потребления – он тянет за собой всю экономику. Думаю, что наша компания обладает преимуществом на этом перспективном рынке. Агент «Росгосстраха» доходит до квартиры каждого клиента – в отличие, скажем, от почты, работники которой ограничиваются подъездом, и Сбербанка, куда вы отправляетесь сами. Наши агенты знают многих страхователей двадцать и более лет, часто и те, и другие представляют одну и ту же социальную прослойку небогатых людей. Это определенный уровень доверия, почва для рекомендаций. А сейчас давайте возьмем условную цифру – 1% от клиентской базы страховщика решает взять ипотечный кредит. Из 24 млн получается 240 тыс. человек. Для начала проекта цифра получается внушительная. Конечно, мы имеем в виду жителей крупных городов – о сельской местности говорить пока рано.

СФ: В конце прошлого года Николай Шитов, который возглавит ипотечный банк, в интервью «Секрету фирмы» сказал, что работает над пятилетним бизнес-планом. Стадия готовности проекта позволяет вам сейчас описать его хотя бы в общих чертах?
РВ: Бизнес-план практически утвержден, осталась в основном техническая доработка. Должен сказать, что изначально мы с Шитовым решили: вложения в ипотеку как небольшой бизнес нам неинтересны. Наша задача – чтобы проект лет через пять стал сопоставим по размерам с объемами «Росгосстраха». В принципе то, что мы делаем, на первый взгляд, алогично. Так это выглядит с точки зрения обычного бизнесмена, который смотрит, где наибольшая прибыльность, оборачиваемость, наименьший срок возврата инвестиций. Ни ипотечный банк, ни «Росгосстрах» на ближайшие три года по всем перечисленным показателям не являются привлекательными объектами для вложений. Однако мы рассчитываем на подъем российской финансовой индустрии, о чем я уже говорил. И в этом смысле наша стратегия оправданна.

СФ: Ваши конкуренты, правда, уверены, что это риск – и очень большой…
РВ: Мы просто говорим о разных подходах. Когда наш бизнес начинался в 1991 году, мы считали необходимым вести бухгалтерию по всем международным правилам. За первый год мы показали убытки в $25 тыс. При том что уставный капитал «Тройки» тогда равнялся $35 тыс. На нас смотрели как на ненормальных.

Выступая перед студентами, я часто говорю: молодой человек в России должен понять, что у него всегда есть много вариантов для приложения сил. Но ни один из них не будет идеальным, везде свои ограничения. В начале своей карьеры я направил знания и энергию туда, где не было источников быстрого заработка – только отдаленная перспектива. Не поддаться искушениям очень тяжело. Мы начали бизнес на два года раньше, чем следовало. Все это время в основном проводили консультации – реальных действий было мало. Скачок произошел в 1994 году. А до тех пор поездки на метро, двухкомнатная квартира под офис – требовалась определенная сила воли, чтобы не обращать на это внимание в момент, когда все кругом делали легкие деньги, не забивая себе голову мыслями о чистоте сделок и соответствии бухучета международным стандартам.

Для российского бизнеса очень важно, чтобы акционер сказал, для чего он создает компанию, обозначил цели и временной горизонт. И не менее важно, чтобы топ-менеджер с этим согласился – чтобы потом не было шараханий и дерганий. Нашим учредителем был американец Питер Дерби – сейчас онявляется заместителем председателя SEC,– который сказал: «Я хочу нормальный инвестиционный банк с хорошей репутацией, и я не требую от вас немедленного выхода на высокую рентабельность». Вот эта ясная и твердая позиция Питера Дерби, а также время и $35 тыс., которые он нам дал, стали фундаментом для «Тройки Диалог». За это я ему очень благодарен.

СФ: Вы совмещаете ключевые посты в двух крупных компаниях, входите в РСПП, а также в ряд других некоммерческих организаций, и еще находите время на участие во всевозможных мероприятиях, конференциях. Сколько времени длится ваш рабочий день?
РВ: Вообще-то текучку в «Росгосстрахе» с меня сняли сразу – помогают партнеры. В «Тройке» это произошло только сейчас. Но график все равно жесткий. На работу я приезжаю обычно к восьми утра, возвращаюсь ближе к полуночи. Суббота у меня рабочая и, к сожалению, воскресенье в последние годы тоже. Мой секретарь подсчитал, что у меня в среднем двенадцать встреч в день, около 60–70 звонков, и около 150-180 писем по электронной почте, из которых я примерно на половину должен ответить. Сплю часов по пять, потому что ложусь очень поздно. Я вообще-то сова. Поэтому скажи мне кто-нибудь лет пятнадцать назад, что, став большим начальником, я буду приезжать на работу к восьми утра, посмеялся бы, наверное. Тогда это для меня было почти подвигом.