Микрогенный инженер

Имя Антона Катлинского знакомо всем, кто хоть как-то связан с фармацевтическим рынком. Будучи заместителем министра здравоохранения, он больше пяти лет занимался регулированием этого рынка. Сейчас Катлинский — генеральный директор ГУП НПО "Микроген", одного из крупнейших отечественных фармацевтических холдингов.

Биография Антона Катлинского типична для выходца из семьи московских интеллигентов: в детстве увлекался биологией, поступил в Первый медицинский, занялся наукой...

     — Родился в Москве. Папа и мама — москвичи, не из какого-нибудь другого города, хотя сейчас люди не очень любят об этом говорить,— говорит Катлинский.— Мама — филолог, профессор, до сих пор преподает. Отец — химик, долгое время занимался наукой.

     Склонность к биологии Катлинский проявил еще в детстве.

     — Правда, я не занимался разведением рыбок и цветов, не ставил эксперименты над мышами и кошками — я в основном читал интересные книжки.

     После школы юный любитель биологии поступил на фармацевтический факультет Первого московского медицинского института (ныне Академия имени Сеченова) и успешно его закончил.

     — Фармацию я выбрал, потому что понимал, что никогда не буду лечить, не буду врачом,— рассказывает Антон Катлинский.— К этому надо иметь определенную душевную склонность. Еще до института я работал некоторое время в больнице и понял, что это не мое. Учился неплохо — мне чуть-чуть не хватило до "красного" диплома. Причем, не хватило по линии комсомола. Были у меня с этим некоторые проблемы. Впрочем, я тогда был искренним сторонником социалистической идеи и коммунистического развития. Да и сейчас Владимира Ильича очень уважаю. В моем кабинете в Минздраве был большой гипсовый бюст Ленина — такие стояли в школах, на избирательных участках... Я не фанат коммунистической идеи и не хочу касаться политики, но в марксистско-ленинском учении есть немало интересного.

     Как бы то ни было, политические взгляды Катлинского хорошо сочетались с его интересом к науке.

     — Наукой начал заниматься в конце первого курса,— рассказывает он.— Просто потому, что было интересно. За время учебы я успел поработать на нескольких кафедрах. Почти два года — на кафедре физиологии, потом перешел на кафедру микробиологии, где работал почти до окончания института. Параллельно занимался на двух профильных кафедрах фармацевтической химией и биохимией. Конечно, я хотел сделать карьеру — это нормальное желание любого нормального человека. В 1982 году, когда я закончил институт, система работала, может быть, и со сбоями, но в кадровом смысле достаточно целесообразно — случайные люди в науку не попадали. Например, после окончания института у нас всего несколько человек поступили в аспирантуру, в том числе и я. Отбор был достаточно жесткий, и туда поступали люди, которые осознанно хотели заниматься наукой.

     Антон Катлинский продолжил заниматься наукой в аспирантуре Третьего главного управления Министерства здравоохранения.

     — Меня распределили в Институт биофизики,— вспоминает он.— Это до сих пор крупнейшее научное учреждение в области радиобиологии, иммунологии. Заканчивал аспирантуру я уже в Институте иммунологии — отдельном учреждении, появившемся после реорганизации. Моя кандидатская диссертация была посвящена работе со специальными веществами, которые называются пептидами. До конца 80-х годов я занимался иммунологией, молекулярной иммунологией — изучением действия различных веществ на иммунную систему. Участвовал в создании новых препаратов, в частности, имел отношение к разработке хорошо известного и ныне иммуномодулятора "миелопид".

Продолжить научные изыскания помешала перестройка, и Антон Катлинский решил пойти другим путем.

     — В начале 90-х годов у нас в стране с наукой стало сложно. Я как раз вернулся в Россию из Скандинавии, где несколько месяцев работал по одной научной программе, и понял, что через некоторое время от науки в нашей стране мало что останется. К тому же та наука, которой занимался я, очень дорогостоящая, требует дорогого оборудования, высококвалифицированных кадров. И мне стало ясно, что в ближайшей перспективе денег на это не будет — в стране решались совсем другие задачи. Это, кстати, было одной из причин, почему некоторые мои коллеги и друзья уехали за границу.

     Сам Катлинский за границу не уехал. Помешали особенности характера.

     — У англичан есть такое выражение: "Человек должен уметь превращать проблемы в возможности". То есть любая проблема требует решения, и если ты находишь его быстрее и эффективнее, чем другие, это открывает тебе новые возможности и становится твоим успехом. Вероятно, это есть в моем характере. Я тогда подумал: это моя страна, как бы она ни называлась — СССР или как-то еще, и за рубеж я не уеду, а буду искать в изменившихся условиях новые возможности. Я решил попробовать работать здесь. А поскольку заниматься наукой было невозможно и надо было как-то жить, я занялся бизнесом.

     Бизнес, естественно, был профильный — связанный с лекарственными средствами.

     — Сначала мы торговали лекарствами,— говорит Антон Катлинский,— а потом решили построить завод, который, кстати говоря, до сих пор функционирует. Мы ничего не приватизировали — завод был построен в чистом поле. В прямом смысле — на поле, где паслись коровы. Помню, в октябре мы получили разрешение на строительство, стояли с моим товарищем и смотрели на коров, которые мирно паслись на месте будущего завода. А через год мы уже получали лицензию на первый препарат. За десять месяцев мы сделали производство — с нуля до получения лицензий. Честно говоря, я не знаю ни одного другого проекта, который был бы реализован с такой скоростью. Завод выпускал, естественно, дженерики — ни о чем другом тогда не могло идти и речи. Производство наладили в соответствии со стандартами GMP, но оформлять это не было тогда необходимости, потому что рынок был дефицитный, работать на нем было легко.

     В 1996 году у нас начались сложности из-за банкротства Тверьуниверсалбанка. 6 июля были приостановлены все платежи. А мы тогда были привязаны к "Тверьуниверсалу" кредитами, и счета были там. За полтора года мы эту проблему сумели решить: отдали все долги, решили все вопросы по кредитам. Мы начали развиваться, увеличивать производство, появились первые признаки холдинга — стали покупать дополнительные производства... Кризис 1998 года нас не сильно затронул. Когда меня потом спрашивали, как же так получилось, что мы спокойно его прошли, я отвечал, что у меня уже был свой 98-й год — в 1996 году. К финансовому кризису мы были готовы: не держали деньги на счетах, а держали либо в товаре, либо в сырье. Это была осознанная политика, и девальвация рубля нас почти не коснулась. Обороты у нас были около $10 млн — немаленькие по тем временам. Мы начали участвовать в московских тендерах, поставлять препараты по госзаказам, наладились отношения с компаниями, занимавшимися поставками. Нас начали приглашать на совещания по обеспечению лекарственными средствами. И получилось так, что меня стали воспринимать не как бизнесмена, а как эксперта по фармацевтическому рынку. Для начала я побывал на нескольких совещаниях в Минздраве, а потом мне совершенно неожиданно предложили возглавить управление по лекарственному обеспечению. Я никогда ни о чем подобном не думал и не предполагал, что буду чем-то подобным заниматься.

Какая была зарплата у замминистра, бывший замминистра Катлинский не помнит.

     — Какая-то очень маленькая. Но на государственной службе вопросы доходов меня вообще не интересовали: был налаженный бизнес, который по закону о госслужбе я передал доверенным людям, накоплений хватало, и никаких материальных проблем я не испытывал. Это, кстати, было одной из причин, по которой мне сделали предложение: когда меня спросили о материальном положении и узнали, что ни квартир, ни машин мне не надо, очень обрадовались.

     На вопросы о коррупции Антон Катлинский отвечает как настоящий ученый — пространно и уклончиво.

     — Коррумпированность — тема тяжелая. Мне как эмоциональному марксисту вообще сложно об этом говорить. Тем не менее замечу, что есть прогрессивная экономическая модель, в том числе и персональная, а есть регрессивная. Этому меня, кстати, учили в Московском инженерно-физическом институте. Будучи в аспирантуре, я параллельно поучился в МИФИ по специальности "прикладная математика". Тогда была крайне популярна тема математического моделирования в биологии и медицине, и тогдашний президент Академии наук, математик Гурий Иванович Марчук вместе со своим коллективом сделал несколько интереснейших работ по математическому моделированию иммунных процессов; в частности, была написана книга "Математическое моделирование вирусного гепатита". Меня эта книга страшно интересовала, но поскольку я там ничего не понимал, пришлось пойти учиться математике.

     Так вот, и регрессивная, и прогрессивная экономические модели позволяют зарабатывать. Но прогрессивная — на прибыли от процесса, которым ты управляешь, а регрессивная — на расходах в этом процессе. Это азбучная истина, но для меня, например, в виде модели она объясняет поведение многих людей. То есть взяточник, на мой взгляд, зарабатывает регрессивно и перспектив не имеет. Зарабатывая по прогрессивной модели, ты увеличиваешь свою личную капитализацию: значимость, профессиональный уровень и т. д. И нет ничего удивительного в том, что на Западе люди, работающие в правительственных организациях, впоследствии оказываются востребованы в серьезном частном бизнесе. Потому что их опыт, советы и связи довольно быстро конвертируются в рыночные позиции той компании, куда они пришли. Особенно для Америки это характерно.

     По словам Антона Катлинского, свою задачу он видел прежде всего в том, чтобы российский фармацевтический рынок стал цивилизованным. Однако, по его мнению, решить эту задачу в полной мере не удалось.

     — В чем основная проблема российского фармацевтического рынка? На любом правильно регулируемом фармрынке, например в странах Евросоюза, ответственность за применение лекарственного средства несет не пациент, не аптекарь и не врач, а производитель. И финансовую, и юридическую. А страховая компания выступает как посредник и организатор процесса. Но в России законодательство по защите прав потребителей очень кривое по отношению к самим потребителям, хотя теоретически оно должно их со всех сторон оберегать. Ничего подобного — по крайней мере в части лекарственных средств — на самом деле нет. У нас отсутствует ответственность одного юридического лица: отвечает как производитель, так и распространитель. А распространителей может быть очень много. И в этой ситуации ни потребитель, ни страховая компания получить компенсацию не могут.

     Мы старались поступательно, постепенно подвести рынок к цивилизованной системе, в которой ответственность несет одно юридическое лицо — производитель. В то время, когда я работал в Минздраве, отсутствовала не то что система контроля — не было даже учета движения лекарственных средств по стране. Даже корректных цифр по рынку мы не имели — только приблизительные. Поэтому первым делом мы решили наладить систему учета. И выполнили это, тут я согласен, весьма варварским способом — путем введения обязательной сертификации всей продукции, попадающей на территорию РФ. Мы хотели заставить — именно заставить — всех участников рынка играть по одним правилам. Таким образом, мы впервые получили более или менее объективные цифры рынка и поняли, например, сколько лекарств ввозится в Россию и сколько выпустили на рынок российские производители — с точностью до упаковки. Но главное, для чего мы это делали,— чтобы постепенно перейти к добровольной сертификации, то есть к системе, принятой во всем мире.

В 2004 году Минздрав преобразовался в Министерство социального развития и здравоохранения, сменилось руководство, однако Антон Катлинский некоторое время оставался на посту замминистра. По его словам, по совершенно личным причинам.

     — Никаких принципиальных расхождений во взглядах с новым руководством у меня не было. Более того, наблюдая сейчас как потребитель действия власти, я могу сказать, что направление движения не изменилось.

     В 2003 году Минздрав из остатков государственных фармпредприятий построил холдинг ГУП НПО "Микроген". И, покинув пост замминистра, Катлинский возглавил созданное при его непосредственном участии предприятие.

     — Когда я пришел в Минздрав, мы начали изучать, на что способны остатки фармпромышленности, и обратили внимание на производство вакцин и сывороток — то есть биологически активных иммунопрепаратов. И тут моя душа возрадовалась, потому что это было то, чему я посвятил значительную часть своей жизни и в чем я хорошо разбирался. Мы обнаружили такую вещь: поскольку эта отрасль в СССР была довольно развитой, а защита населения от инфекций была частью специальных программ, она в конце 80-х годов была в довольно приличном состоянии. Это были предприятия с серьезной кадровой базой, многие десятилетия работающие в отрасли — первые иммунобиологические базы были созданы еще при Николае II в начале XX века. И тогда была поставлена конкретная задача — выработать механизм сохранения нашего преимущества в этой области. Потому что если до 90-х годов профильный рынок на 100% состоял из отечественных препаратов, то к началу 2000-х импортные вакцины стали активно проникать в календарь профилактических прививок. Стало понятно, что через пять-семь лет мы потеряем этот рынок, как потеряли рынок фармпрепаратов десятилетием раньше. Поэтому в 2001 году было принято соответствующее решение. Поскольку основным заказчиком этой продукции является государство, оно следит за формированием цен, задает ценовые параметры, а сама продукция является стратегической, объединение предприятий произошло в форме ГУПа.

     На эту работу ушло много времени, но она была проделана практически без потерь — так в 2003 году был создан "Микроген". Туда вошли 13 предприятий, которые сейчас объединены в вертикальный холдинг. Деньги на развитие мы зарабатываем сами. Такой пример: до объединения общий совокупный объем реализации предприятий, которые потом вошли в состав "Микрогена", был около $80 млн. Простое устранение дублирования, ненужной конкуренции и т. д. дало разовое увеличение объемов до $120 млн в 2004 году. А в 2005 году мы уже имели $160 млн — без увеличения госзаказа хотя бы на рубль. По итогам 2005 года госзаказ составлял у нас 28%, остальное — коммерция.

     Из чего складывается успех? Во-первых, сейчас наша задача — это увеличение экспорта. Речь не только о ближнем зарубежье — в мире еще довольно много эпидемиологически неблагополучных стран. Вообще, для нас кратное увеличение производства — не проблема. Во-вторых, мы являемся крупнейшим российским производителем препаратов крови. Кроме того, мы в очень приличных объемах производим генно-инженерные препараты и по собственной оригинальной технологии — целый ряд препаратов, влияющих на обмен веществ. В нашем портфеле более 500 зарегистрированных препаратов, не скажу, что все они интересны, но выбрать есть из чего. Понятно, что на этом мы зарабатываем.

     Будущее "Микрогена" видится его генеральному директору в виде крупнейшего национального холдинга в области медицинских биотехнологий — со своей научной базой и гораздо более широким ассортиментом продуктов. Сейчас руководство "Микрогена" ищет на это средства. И найдет, если презентованная холдингом вакцина от птичьего гриппа оправдает коммерческие ожидания — это увеличит прибыль предприятия в разы.

     Про себя Антон Катлинский говорит, что его главный жизненный интерес — дело.

     — Никому не известно, что будет. Есть ведь примеры из недавнего прошлого, когда люди считали, что компания им принадлежит... Это, безусловно, имеет значение. Но, строго говоря, в этой жизни нет ничего твоего, в любой момент все может поменяться. Может быть, я на это смотрю так, потому что закончил не финансово-экономический институт, а вырос в науке. Возможно, поэтому для меня главным приоритетом являются не деньги, а результаты каких-то моих действий. Когда я могу сказать: вот если бы меня не было, все было бы совершенно иначе.

ЕКАТЕРИНА ЛЮБАВИНА