Основные терминологические отличия «Управления сервисом» от «Сервисного управления»

МАРКЕТИНГ В СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ

УДК 338.46

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЕ ОТЛИЧИЯ «УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСОМ» ОТ «СЕРВИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Дмитриева Нина Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства,

dmitrievaNV@mail.ru,

Института туризма и гостеприимства

(филиал) ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

В статье рассматриваются основные терминологические отличия «управления сервисом» от «сервисного управления». Обосновывается необходимость управлять сервисом, применяя традиционные технологии. Формулируются основные признаки «управления сервисом» и «сервисного управления». В заключение предложены рекомендации по управлению сервисом.

Ключевые слова: сервисное управление, управление сервисом, сервисная компания, обеспечение потребностей клиентов.

THE BASIC TERMINOLOGY DIFFERENCE BETWEEN

«THE MANAGEMENT OF SERVICE» AND «SERVICE MANAGEMENT»

Dmitrieva Nina Viktorovna, Ph. D., Associate Professor of "Management of enterprises

of tourism and hotel industry" Tourism and Hospitality Institute

«The Russian State University of Tourism and Service».

The article considers the main difference between the "service management" and "the management of service ". The necessity of managing the service using traditional technologies is proved. The basic signs of "the management of service" and "the service management" are given. In conclusion, the recommendations for the management of service are formulated.

Keywords: service management, service management, Service Company, providing the needs of the clients.

Изменения в области сервиса потребовали нового уровня управления и нового подхода к маркетингу услуг. Одной из особенностей нового подхода является понимание того, что существуют отличия менеджмента в производственной сфере от сервис-менеджмента. Это определяется базовыми различиями между товаром и услугой.

В начале 80-х годов прошлого столетия в обиходе теоретиков управления появилось словосочетание «сервисный менеджмент», определяющее принципиально новую направленность экономических усилий предприятий. Эта концепция предполагает ориентацию предприятий на максимально возможное количество специфических запросов

потребителей. Заканчивается период доминирования производственно-маркетингового подхода с ориентацией на крупные сегменты массового рынка, в котором производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции, а понятие «полезность» отождествляется с материальным продуктом. Технологии производства товаров унифицировались и повысились настолько, что их качество стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке качество товаров в одном сегменте одинаково, т.е. качественные характеристики товара как способ привлечения клиента уже не действуют. Из продающего момента качество превратилось всего лишь в условие существования товара на рынке.

Современная экономика приобрела новую структуру: в ней развиваются

немногочисленные (сотни, тысячи) преимущественно транснациональные компании и миллионы мелких фирм. В компаниях крупного бизнеса произошла концентрация производства стандартных видов товаров/услуг. В мелких предприятиях, жестко конкурирующих между собой, создаются индивидуализированные товары/услуги высокого качества.

Но главное - изменился потребитель. И это касается не только товаров и услуг, но и мест и способов их приобретения. Повышение платежеспособности населения (частично по причине бума кредитования), стремительно растущий опыт потребления товаров и услуг привели к пробуждению самосознания покупателя. Покупатель хочет получать удовольствие уже в процессе покупки, удовлетворяя одновременно сразу несколько своих потребностей.

Это привело к тому, что значительно снизилась эффективность привычных и отработанных годами маркетинговых приёмов, рекламы, акций со снижением цен и т.д. Предложение «лучшей» цены в попытке остановить падение продаж и увеличить рыночную долю, т.е. демпинг, сейчас приводит к тому, что компания теряет значительную часть прибыли и не может тратить прежнее количество средств для поддержания своей марки. Часто цена является важнейшим критерием для покупки, так называемая «ощущаемая ценность товара». Цена перестала быть ключевым фактором, мотивирующим на заключение договора о сотрудничестве. Например, для оптовых клиентов во многих случаях приятнее получить вежливое и быстрое обслуживание, чем скидку 2% [2]. Все эти факторы, присущие стремительно изменяющемуся миру, для бизнесменов создают ощущение тупика.

Именно поэтому бизнес-наука, подкреплённая практикой, не могла не начать искать выход, привлекая внимание к сервису и сервис-менеджменту. Теоретики

совершенствовали общие концептуальные подходы сервисного менеджмента, тщательно прорабатывали отдельные направления. Так, например, теоретиками практически низвергнут старейший герой бизнеса - материальный товар. Он стал не только всего лишь «носителем и условием оказания услуги», но и вообще «материализованным сервисом». Но сервисный менеджмент замечателен тем, что в нём многое строится от практики.

На самом деле, ясно, что сервис-менеджмент не возник вдруг, сам по себе. Его истинными «родителями» были передовые компании, лидеры капитализма, сумевшие своим примером доказывать, что и в период стагнации экономики, кризисов перепроизводства можно добиваться выдающихся успехов. А учёные, аналитики бизнеса, используя знания различных предметных областей, изучали, искали взаимосвязи, тенденции, закономерности и строили теорию.

Менеджмент услуг становится приоритетной функцией в большинстве сервисных компаний, особенно тех областей бизнеса, которые характеризуются жесткой конкуренцией, быстрой имитацией продукта и образованными клиентами. По окончании индустриальной эры развития цивилизации можно увидеть преобразование моделей экономик большинства государств из промышленной в сервисную. Это привело к созданию целой науки - сервисного менеджмента. Попробуем разобраться в этих понятиях.

Сервис, или Услуги, - любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. В некоторых случаях предоставление услуг связано с материальными продуктами, в других

- не имеет к ним никакого отношения. Сервисный менеджмент - это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности [1].

Под этим определением чаще всего понимают управление сервисными подразделениями компаний и деятельностью их сотрудников по производству и продаже услуг как отдельной специфической функции компании, т.е. снабжения, производства, продажи товаров. Всё, конечно, связано между собой, но сервис коррелирует с другими видами деятельности не больше, чем, например, транспортная логистика и производство. Даже в сервисных компаниях упор делается на функциональное содержание отдельных услуг, например, качественный ремонт машины. Именно за это, как часто считается, клиенты платят деньги, и сумма таких поступлений определяет роль сервиса в получении прибыли компанией в целом. А такие моменты, как вежливость и участие персонала, обеспечение удобства и комфорта клиентов, ощущение ими безопасности и надёжности,

внешний вид офисов и сотрудников в них, - это не оплачиваемый клиентами бонус, который компания дарит им или вынуждена дарить, чтобы соответствовать условиям нахождения на рынке. При таком подходе логичным становится то, что вопросы сервиса -это проблемы руководителя сервисной службы.

Теперь рассмотрим понятие «сервисное управление», или «сервис-менеджмент». Само понятие «сервисный менеджмент» (автор термина Р. Норманн) вошло в научный и практический оборот в начале 80-х годов XX века сначала в Швеции и Великобритании [2]. Постепенно оно стало общепринятым, обозначающим принципиальную направленность управленческой деятельности.

Это понятие возникло вслед за осознанием теоретиками и практиками бизнеса того, что клиентами покупается не то, что им продают: не товары или отдельные услуги, а решения периодически возникающих проблем, способы удовлетворения их постоянных и множественных потребностей. Этих потребностей действительно много, и далеко не все из них материальны и исключительно функциональны. Кроме того, у потребителя часто существуют разные варианты их удовлетворения. А вот средств (ресурсов) для одновременного решения задач клиентов, как правило, не хватает. Поэтому потребитель, совершая покупку, стремится решить сразу несколько проблем за те же деньги.

Точно так же, звонящий в рекламное агентство маркетолог спрашивает не расценки на размещение рекламы, а решает проблему недостающего звена в комплексной системе продвижения продукта. Клиенты не покупают товары и услуги, они решают свои проблемы посредством покупки товара или услуги. Сервис - это еще и постпродажное обслуживание реализуемого товара или услуги.

Философия сервисного управления (менеджмента) базируется на принципах обеспечения потребностей каждого из клиентов, будь то физическое или юридическое лицо. Менеджмент в сервисе очень интегративен. Это направление вбирает в себя и определенные маркетинговые функции, и управление трудовым коллективом, и элементы операционного менеджмента [1]. Большинство отечественных компаний уже пытается применять новые подходы, разработанные западными менеджерами и маркетологами.

Управление сервисом требует иного подхода к управлению операционной деятельностью предприятия. Автор считает, что сервис менеджмент - это интегрированное взаимодействие всех подразделений организации, которое позволяет создать высокое качество сервиса в восприятии клиента и основывается на постоянном развитии и совершенствовании как самого продукта, так и процессов.

В концепции сервисного менеджмента продукт рассматривается не только как совокупность его основных свойств, но и как совокупность ожидаемых услуг. Именно оперирование дополнительными сервисными услугами позволяет сформировать сугубо индивидуальное предложение той или иной группе потребителей. Схожим образом рассматривается в этой концепции и понятие стоимости продукта. Потребитель рассматривает предлагаемую цену не только как плату за набор основных свойств.

Для России это действительно новая тема. Управлять сервисом в России, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении компанией, не получается. Причина простая: природа услуги сложнее природы материального товара, ведь у услуги есть ряд отличий, которые пока «мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость. Но об этих свойствах услуги просто знать недостаточно, надо уметь их учитывать на практике.

Это, пожалуй, главная причина. Но она не единственная. Менеджерам, чтобы браться за этот труд, нужен мотив, проще говоря, им необходимо осмыслить сервис именно как источник дохода. То есть проследить логическую цепочку, именуемую «сервис - доход». Сутью проблем сервисного менеджмента является интеграция трех составляющих, суммарно воздействующих на потребителя: маркетинга, управления операционными процессами и человеческими ресурсами.

По мнению автора, управление сервисом имеет свои признаки:

- часто ассоциируется с организацией и руководством деятельностью сервисных подразделений по производству и продаже услуг как отдельной (одной из) специфической функцией компании;

- роль сервиса в получении общей прибыли компании определяется через сумму платежей за отдельные услуги;

- ответственность за сервисную деятельность компании несёт руководитель выделенного сервисного подразделения (службы);

- социальные аспекты сервиса (комфорт, внимание, доброжелательность, пр.) иногда регулируются (стандарты работы фронт-подразделений с клиентами, тренинги, штрафы как реакция на жалобы), но чаще отдаются на откуп фронт-персоналу;

- большинство сотрудников компании считает, что они не имеют к сервису никакого отношения.

Теперь сформулируем признаки сервисного управления, называемого также сервисным менеджментом, или сервис-менеджментом:

- предполагает генеральную стратегию ориентации на потребителя, и это означает, что он находится в центре внимания предприятия;

- источником достижения целей компании (в т.ч. и прибыли) является максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта (самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и сопутствующие услуги), обладающего определенным эффектом полезности, т.е. качеством, оцениваемым (и оплачиваемым) потребителем;

- в организации создаются возможности и условия для производства такого продукта (обеспечение обученным персоналом, материальными ресурсами, технологией);

- увязываются цели и интересы (выгоды) всех вовлеченных в сервисную деятельность сторон (организаций, клиентов, сотрудников, других групп интересов);

- материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги.

В итоге приходим к выводу, что сервис, если рассматривать с позиции руководителя, должен отвечать следующим требованиям:

- быть четко определенным (состав);

- быть измеряемым (показатели, метод их измерения);

- быть управляемым (возможность влиять на результаты);

- быть заметным (осознанно оплачиваемым клиентом);

- быть достаточным (оптимальным с точки зрения конкурентоспособности и затрат).

Конечно, многое из того, что включает в себя (хотя бы отдельными фрагментами) теория сервисного управления, было и есть сейчас. В наше время известно достаточно наработок из области сервис-менеджмента: в изучении потребительских предпочтений и оценки качества сервиса (модели восприятия), контроля качества работы фронт-персонала (Mystery Shopping) и её стандартизации, систем мотивации. Эти «готовые решения» отдельных компонентов сервисного управления даже поступили на российский рынок в виде книг сервис-гуру и, что особенно интересно, консалтинговых продуктов. По мнению автора, будучи любопытными сами по себе, они не могут быть практическим руководством к действию менеджера-практика. Более того, это может принести вред по двум причинам:

1) недостаточно учитываются взаимосвязи всех составляющих реального бизнеса;

2) многие «решения» родились на Западе, базируются на практике крупных корпораций и, будучи перенесёнными в другую среду, значительно видоизменяются.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходима методика, технология постановки управления сервисом компании любого уровня. Такая, используя которую, любой грамотный менеджер-руководитель, поддерживаемый владельцем, будет способен постепенно, в зависимости от имеющихся ресурсов, оптимизировать работу компании, делая её всё более эффективной. Каждый шаг, этап самоценен и работает на бизнес. Управление сервисом в любой компании не может быть автономным, оно эффективно лишь увязанное в общую систему управления. Необходима интеграция функций как минимум маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами.

Более того, все элементы сервиса конкретной компании, чтобы стать управляемыми, должны быть четко определены в цифрах, а также обозначена функция каждого сотрудника в работе на сервис компании и налажен процесс контроля, который можно выразить опять же в цифрах.

Литература

1. Albrecht K. At America’s Service. - Homewood: Dow Jones-Irvin, 1988.

2. Norman R. Service Management. 2.edition.-Copenhagen, Gads For-lag, 2004.