Нереалити-шоу «Кандидат»

Представительство американской ИТ-компании Autodesk уже шесть месяцев ищет сотрудника. Возможно, российский кадровый рынок не готов к требованиям компании. Но все ли она сделала для того, чтобы получить нужного специалиста?

Мировой лидер в области систем для автоматизации проектирования (САПР) американская Autodesk – старейший участник российского рынка. На ее программах AutoCAD работали еще советские инженеры. Сегодня, на фоне динамичного развития строительной отрасли в России, перед представительством встали новые задачи. Одна из них – обеспечить всестороннюю поддержку своим дистрибуторам и партнерам, занимающимся продажей и внедрением программного обеспечения для строительной индустрии. Для этого полгода назад в штате представительства была создана новая позиция – директор по строительному направлению.

В российском Autodesk нет своего HR-директора, поэтому после коротких и безуспешных поисков нужного специалиста по знакомым знакомых руководство представительства полностью доверилось рекрутинговым агентствам. Однако результата это не дало. Ни один найденный кадровиками кандидат не соответствовал всем требованиям сразу: трехлетний опыт работы в строительстве, навыки крупных продаж, опыт внедрения САПР и хороший английский. Кто-то из претендентов работал с системами автоматизации проектирования лишь как пользователь, кто-то не представлял себе внутреннюю кухню проектных институтов, а иные просто не владели иностранным языком.

В итоге уже шесть месяцев эта позиция вакантна. Тем не менее в компании рассчитывают на потенциал российского кадрового рынка. А заодно надеются найти способ обезопасить себя от кадровых проблем в будущем.

Эта проблема была вынесена на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Мы получили 35 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Автор проблемы
Анастасия Морозова, директор по маркетингу представительства Autodesk в России и СНГ:

– Кадровый голод – это проблема не только Autodesk и партнеров, которые продают и внедряют САПР. Это проблема и наших заказчиков. Я убеждена, что переманивание специалистов у собственных партнеров и дистрибуторов, что посоветовал Игорь Федюшкин и некоторые другие читатели, в масштабах всего рынка крайне неэффективно.

Мне показались интересными рекомендации Анны Степановой, которая обратила внимание на новые территории, где присутствуют специалисты с хорошим управленческим опытом и английским языком. Так, выпускники Президентской программы по подготовке управленческих кадров, которые имеют опыт работы в строительной индустрии, наверняка смогут быть интересны нашим партнерам.

Кстати, у Сергея Сычева также было оригинальное предложение. Он порекомендовал обратить внимание на иностранные строительные компании, которые сегодня сворачивают свою деятельность и уходят с российского рынка. Ведь их сотрудники активно ищут работу. Здравая мысль была у Татьяны Максимовой. Действительно, необходимо понять, что может подтолкнуть успешного специалиста к смене работы. Думаю, у Autodesk найдутся весомые аргументы, которые могли бы убедить тех, кто сомневается в целесообразности перехода.

Несколько смутило замечание Светланы Костицыной: мол, многие специалисты не умеют писать резюме и подавать себя. Якобы в этом заключается ошибка при подборе. Думаю, отсутствие этих качеств у кандидата вообще ставит под вопрос его способности как продавца. А это в нашем случае важно.

В отношении долгосрочной стратегии ценны рекомендации Тараса Драганика. Он предложил использовать информацию, накопленную в процессе поисков кандидатов. База данных по всем соискателям, с которыми велись собеседования,– это своего рода кадровый резерв для компании. С его помощью можно защитить себя от кадровых проблем в будущем.

Практик
Ольга Челышева, ведущий менеджер по персоналу компании IBS:

– На мой взгляд, здравая идея была у Леонида Демьянова, который привел яркий пример из собственной практики. Действительно, нужно искать человека с «фундаментом», а специальную «надстройку» уже можно сформировать самостоятельно.

У нас в компании был подобный опыт. В наши вертикальные сейлзовые подразделения требовались новые сотрудники, которые бы занимались продажей ERP-систем. И мы столкнулись с похожей проблемой: рынок предложений был ограниченным. Учитывая, что все-таки основным требованием к кандидатам были отраслевые знания, мы стали брать тех людей, кто имел опыт работы с ERP-решениями, но которые сами продажей не занимались. И, как показала практика, такая тактика оказалась успешной.

Уверена, идеальных кандидатов не бывает. Если вы ищете специалиста полгода, то уже можно чем-то и поступиться. Если директору по строительству в компании Autodesk самому не придется заниматься прямыми продажами, надо все же корректировать профиль кандидата. Например, набор требований можно ограничить отраслевой практикой, пониманием проблем рынка, опытом внедрения AutoCAD или вообще любых САПР и, естественно, менеджерскими навыками. Думаю, стоило бы пренебречь опытом крупных продаж, а обратить в первую очередь внимание на личные качества. Харизма, умение выстраивать долгосрочные отношения с людьми, коммуникативные способности – в принципе именно на этом базируются навыки успешного сейлз-менеджера.

Стоит добавить, что кое-чему можно и нужно обучать самим. Ведь время, затраченное на обучение, будет менее чувствительно для компании, чем время, пока эта позиция будет оставаться вакантной.

Многие авторы предлагали воспользоваться кадрами партнеров. Я бы не стала отметать эту идею. Понятно, что представительству не хочется создавать те же проблемы у своих партнеров, но всегда можно взаимовыгодно договориться. Как считает Аркадий Теплухин, можно предложить какую-то компенсацию. Например, скидки и специальные программы.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Татьяна МАКСИМОВА, менеджер по маркетингу, НПП «Навгеоком», Москва
– Представительству Autodesk я бы предложила следующую схему:
1_Ранжируйте требования к кандидату и найдите те, которые из разряда обязательных можно перевести в разряд желательных.
2_Ответьте на вопрос, каким образом вы сможете компенсировать недостаток навыков, если желательного качества у кандидата не окажется (стажировки, курсы, личный помощник, смена должностной инструкции и т. п.).
3_Получите представление о том, чем этот человек может заниматься сейчас.
4_Ответьте на вопросы:
а) ради чего этот человек может захотеть сменить работу;
b) заинтересует ли его наша должность (функциональные обязанности, уровень ответственности, компенсационный пакет).
5_Если станет очевидно, что люди, которые нужны вам, скорее всего, не заинтересуются такой работой, то:
a) либо пересмотрите саму должность (например, разделив ее на две – «руководитель направления» и «тренер»);
b) либо корректируйте компенсационный пакет.
6_Добившись соответствия своих пожеланий реалиям рынка труда, ведите направленный поиск нужного кандидата. Одновременно не забудьте разместить вакансию на корпоративном сайте (а также на сайтах дистрибуторов).

Теоретик
Павел Плаксин, директор департамента Management Selection компании Ward Howell:
– Задача, на мой взгляд, делится на две части. Это работа на будущее и решение проблемы здесь и сейчас. Что касается долгосрочной задачи, на которой сосредоточился Леонид Демьянов, то это тема отдельного разговора. Поиск людей, которые смогут работать в Autodesk в будущем,– фактически взращивание тех самых студентов, которые сейчас учатся в специализированных вузах, в том числе и на программах AutoCAD. Но это проблема не только представительства, но и его партнеров, да и рынка в целом.

Вторая задача – быстрый поиск конкретного специалиста. Я уверен, что она решаема. Наше агентство недавно решало похожую задачу для прямого конкурента Autodesk. И мы прошли через все проблемы, описанные в кейсе. Действительно, на рынке нет таких специалистов, тем более со знанием английского языка. Но нам повезло – мы нашли. Правда, это был выбор из одного кандидата, но заказчик остался доволен.

В отношении технической стороны работы с кадровым рынком я соглашусь с Татьяной Копыловой, которая заметила, что процессу рекрутинга в представительстве Autodesk не хватает технологичности. В любых сложных ситуациях стоит придерживаться стандартного метода подбора кадров: формировать четкий портрет кандидата, создавать табель-листы компаний, где могут быть требуемые специалисты, определять, кого туда включать, а кого нет, и так далее.

Есть классический подход на ИТ-рынке. Как правило, во всех компаниях и представительствах крупных ИТ-компаний разводят функции продажи и внедрения. Кстати, многие читатели как раз предложили разделить эти задачи. Если компании Autodesk опыт внедрения нужен только для того, чтобы находить общий язык с клиентами, а также строить коммуникации с менеджерами, отвечающими за разные бизнес-процессы в компаниях-заказчиках, то задача облегчается. Например, вполне реально найти человека, который когда-то занимался внедрением каких-либо других ИТ-решений, а сейчас активно занимается продажами. Но требовать от кандидата и актуального опыта внедренца, и навыков крупных продаж одновременно – значит совмещать несовместимое.

Можно пойти по компромиссному пути, предложенному Наталией Заволокиной и Андреем Рогожиным: вместо одного нанять двух профессионалов в своей области, которые будут работать в связке.

Мне показалась очень своевременной идея победителя – Татьяны Максимовой. Это образец подхода, ориентированного на кандидата. Смысл такой тактики заключается в том, что если таких кандидатов мало, то их надо мотивировать. И даже ухаживать за ними. Кстати, это хорошо описано в книге Майклза и Хэндфилд-Джонса «Война за таланты». Технологии известны: создание имиджа компании, профессии и самой вакантной позиции, а также формулировка уникального предложения для сотрудника.

Кстати, для Autodesk проблема во многом облегчается, так как нет необходимости поддерживать имидж самой компании – имя американского разработчика САПР и так является брэндом. Здесь достаточно найти человека, которого все устраивает на своем месте и который не находится в активном поиске. Главное – предложить ему то, от чего он не сможет отказаться. И вовсе не обязательно давить на материальные рычаги. Компании стоит немного маркетировать свое предложение – аргументировать, почему он должен прийти именно в компанию Autodesk.

Предложение Татьяны Сахно отказаться от требований к знанию английского – возможный путь, но, как я понимаю, в данном случае нереальный. Судя по моей практике, американские компании никогда не берут на топовые позиции специалистов без знания английского языка.

Что касается самих методов поиска, то очевидно, что никакие объявления о вакансии ни в каких специализированных СМИ не сработают. Такие люди хорошо зарабатывают и вполне счастливы на своем нынешнем месте работы, поэтому не обращают внимания на подобные объявления. Повторюсь, за ними нужно ухаживать.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru