Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики

Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики

И.А. Вискова, к.э.н., ИДПО Оренбургского ГАУ

Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных мероприятий деятельности хозяйствующих субъектов на различных уровнях.

На макроуровне эта стратегия предполагает диверсификацию деятельности хозяйствующих систем регионов, округов и страны в целом.

На микроуровне диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии, главная коммерческая цель которой — увеличение прибыли за счёт использования конкурентных преимуществ с различными побудительными мотивами (рис. 1).

Считается, что диверсификация приводит к лучшему использованию материальных и не-

материальных ресурсов предприятия. Она, с одной стороны, уменьшает риск зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием типа диверсификации является принцип слияния (функциональный или инвестиционный) (рис. 2).

Вертикальная интеграция заключается в том, что происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процес-

са (полная интеграция, частичная интеграция, квазиинтеграция).

Чаще всего такая интеграция реализуется в формах, характеризующих направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ранее выполняемые поставщиками. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия применима для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли [1].

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геолого-

Рис. 1 - Мотивы диверсификации

Рис. 2 - Виды диверсификации

разведки до продажи бензина на бензоколонках («Лукойл», «Роснефть», «Татнефть» и др).

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности, которая традиционно была представлена совокупностью трёх относительно самостоятельных отраслей: лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлознобумажной.

Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классический пример горизонтальной диверсификации — проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [2] или приобретение автомобильной группой Volkswagen 70%-ного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda, что позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнёрстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром».

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причём эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния Столичного банка сбережений и Агропромбанка образовался один из крупнейших российских банков «СБС-Агро».

Несвязанная диверсификация — это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем (покупка УАЗа «Северсталью»).

Критерии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия

желаемому уровню прибыльности и т.д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [3]. В этом случае возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

1) метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела, когда внимание сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

2) планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предполагаемому слиянию, проводится проверка по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются решения по реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки. Оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов путём накопления стратегического опыта.

Диверсификация осуществляется либо за счёт внутреннего роста (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия), либо за счёт внешнего роста (диверсификация путём слияний и поглощений).

В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путём разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий [4]. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Чаще использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия.

Очень многое при реализации стратегии диверсификации зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием и др. В итоге новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться. Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрёл контрольный пакет акционер-

ного общества «Вега», выпускавшего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашёл покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективной тенденцией развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, представляет собой результат тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка [5].

Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) могут быть:

— управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов;

— формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

— обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

— осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

— потенциал синергизма — сокращение затрат за счёт введения единой системы управления, контроля и координации, и ускорения оборачиваемости средств;

— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;

— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок;

— технологический выигрыш от совместного проведения НИОКР;

— дифференциация продукции по уровню качества, сервиса, и каналов сбыта.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов [6].

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жёсткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнёра в случае необходимости обойдётся дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого могут выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности [7].

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна всем структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо [8]:

— рассмотреть перспективы разделения производств, чтобы упростить проблемы интеграции;

— провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями;

— оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса;

— использовать практический опыт, накопленный в основном бизнесе;

— развивать механизм корпоративного единства.

Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Литература

1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 332 с.

2. Друккер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. М.: Book chamber international, 1992. 342 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998. Гл. 2, 3.

4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании:определение стратегических возможностей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. 368 с.

5. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003. 251 с.

6. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002. 240 с.

7. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000. 250 с.

8. Друккер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД». «ФАИР-ПРЕСС», 1998. 250 с.