Наука плетения сетей

«Ни один проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и не завершается теми людьми, которые его начали». Этот закон Мерфи с завидным постоянством подтверждается на практике. И, как правило, многие ошибки закладываются еще на этапе планирования. Технология сетевого планирования – инструмент, который позволяет снизить вероятность просчетов и сократить сроки реализации проектов.

Нити прошлого
Идея сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. Менеджер проекта прежде всего должен разбить его на составляющие, локальные задачи. В итоге возникает иерархическая структура проекта. После этого необходимо понять, как структурные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало», то есть одна работа не может быть начата до того, пока не будет закончена предыдущая).

Второй этап сетевого планирования – «привязка» всех работ к необходимым для их выполнения времени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди, деньги, материалы, информация и т. д. Здесь главное – правильно оценить продолжительность работ и затраты ресурсов. Третий, финальный, этап планирования – составление сетевого графика проекта. Он показывает структуру проекта, время начала и окончания как проекта в целом, так и отдельных работ и используемые ресурсы. По образному выражению одного менеджера проекта, «сетевой график – это три в одном: увеличительное стекло, карта и кнут». Ведь он помогает детально изучить проект, планировать действия и отслеживать ход работ.

Классический способ представления сетевого графика – диаграмма Гантта. Работы в ней представлены линиями на временной шкале с указанием времени начала, окончания и степени их завершенности на текущий момент.

Рисуя время
«Первое правило: любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Второе: пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время»,– писал в начале XX века Генри Гантт, американский инженер, создатель теории сетевого планирования.

К идее оптимизации проектных работ Гантт пришел, еще работая вместе с Фредериком У. Тейлором над моделями научной организации труда. Гантт получил известность как создатель «наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха», занимался системами мотивации персонала (разработал собственную аккордно-премиальную систему оплаты труда) и даже участвовал в разработке логарифмической линейки.

В 1903 году он делает доклад A Graphical Daily Balance in Manufacturing, посвященный графическому изображению производственных потоков. Предложенные там графики впоследствии и стали именоваться «графиками Гантта».

Практическое внедрение своих принципов Гантт осуществлял на всех предприятиях, где ему доводилось работать. Например, его работа в Remington Typewriter (пишущие машинки «Ремингтон») была связана с «обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до их превращения в результате производственных процессов в конечный продукт». Это была непростая задача: каждая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма Remington производила в тот период около 480 различных моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры.

Триумфом же своей технологии Гантт обязан первой мировой войне. США нуждались во флоте, и Гантт стал работать на военно-морское ведомство, координируя работу частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Объем программы потрясал воображение: за 18 месяцев войны было построено 1300 судов. Тогда-то Генри Гантт и завершил разработку «графика Гантта». Он использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Визуальным воплощением идеи календарного планирования стали гистограммы, которые мало изменились с тех пор.

Ученики изложили принципы Гантта в книге The Gannt Chart: A Working Tool of Management. По мнению современников, именно она способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Она стала основой, на которой разрабатывались советские пятилетние планы, дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства так или иначе восходили к первичной ганттовской методике.

По книге: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации

Несамостоятельные сети
«Давно известна тенденция: живо интересоваться управлением проектами начинают там, где обостряется конкуренция и падает прибыль»,– говорит Алексей Баженов, президент московского отделения Института управления проектами (PMI). Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения именно по этой причине. Так, уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Первым условием для успешных упражнений в сетевом планировании является наличие в компании «проектной среды», то есть такой структуры и бизнес-процессов компании, которые не мешают реализации проектов, а напротив, ей способствуют. Например, считается, что довольно сложно вести проекты в традиционной функциональной структуре. Каждое подразделение считает проект навязанной извне дополнительной работой и сопротивляется его реализации. Или как минимум не считает себя ответственным за его ход. Оптимальной «проектной средой» считается матричная структура компании. Компания 2d-systems, дочерняя структура «Роколора», это прочувствовала на собственном опыте. «Наша компания специализируется на разработке косметической продукции. Естественно, первейшая задача – как можно быстрее выпустить продукт. Причем важно изначально назначать сроки выпуска очень короткими, а то ведь конкуренты не спят. Наша матричная структура позволяет легко и оперативно создавать кросс-функциональные проектные группы, которые позволяют привлечь разносторонний опыт и экспертизу»,– объясняет генеральный директор 2D-Systems и вице-президент по развитию «Роколора» Константин Диесперов.

Вторая предпосылка для внедрения сетевого планирования – качество исходной информации по проекту. Особую роль здесь играет информационный обмен в компании. Другая ценность, которую компании приобретают «с возрастом»,– архив выполненных проектов. Он позволяет накопить нормативную базу, оценить типовые показатели и последовательность типовых участков работ. Владимир Либерзон, генеральный директор компании «Технологии управления Спайдер», считает, что «не менее 80% работ любого проекта можно отнести к типовым, рутинным. А значит их легко нормировать, если у компании есть ряд уже реализованных проектов».

Проектные хитросплетения
С чего начинается работа над проектом? «Вот висит на стене календарь. На нем все видно и понятно, к нему все привыкли. Многие так и рассуждают, начиная разработку проекта сразу с календарного плана, – говорит Алексей Баженов.– А нужно сначала определить задачи, из которых состоит проект, и построить иерархическую структуру проекта, двигаясь от общего к частному – от цели к конкретным действиям. Убедившись, что кусочки мозаики складываются в единое целое, можно приступать к построению сетевого графика».

В сетевом графике проекта задаются связи между задачами. Но когда в проекте таких связей сотни, опасность потеряться в них или что-то упустить существенно возрастает. «Когда мы стали делать краски для волос, мы не учли тесную связь судьбы нашего продукта с качеством флакона. Потом вышло так, что выпущенный флакон потек, потребовалась его переделка. В итоге весь проект завис месяцев на пять из-за того, что связь с производством в свое время не учли. А эту неприятность надо было предвидеть. Тогда мы могли бы переструктурировать проект, и, используя резервы времени, вести другие работы параллельно, чтобы сократить отставание по срокам»,– вспоминает Константин Диесперов.

Доверие с проверкой
После того, как структура проекта определена, составляется сетевой график в первом приближении – обобщенная версия для руководителей проекта. Его задача состоит в демонстрации порядка выполнения работ по проекту.

Для анализа сетевого графика используют методы CPM и PERT. Они были разработаны в 1950-е годы компаниями DuPont и Loсkheed и впервые применялись в ВМС США при создании ракеты Polaris.

СPM (Critical Path Method) – метод критического пути. Определяет цепочку работ, для которой характерна наибольшая длительность выполнения. Именно длина критического пути определяет минимальное время осуществления проекта. А для работ, лежащих вне критического пути, всегда есть некий резерв – возможность увеличить их длительность или начать с опозданием, что никак не скажется на общей продолжительности проекта.

PERT-анализ (Program Evaluation and Review Technique) – метод оценки и анализа проекта. В отличие от метода CPM, который оперирует только одной длительностью работы, PERT учитывает четыре длительности: оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Вероятности определяются методом экспертных оценок.

«Если есть неопределенность, то PERT – хороший метод, дающий преимущества вероятностного анализа. При этом он прост в применении,– считает Денис Запиркин, руководитель отдела развития инженерных процессов компании Luxoft.– Кроме того, он позволяет присваивать веса и самим экспертным оценкам. Ведь зачастую при оценке специализированных проектов право оказывается меньшинство. Веса помогают настроить систему нужным образом».

Ресурсный элемент
Следующий этап – закрепление за работами ресурсов: финансовых, людских, сырьевых, информационных. Основные сложности возникают, когда ресурс критический, то есть используется во многих работах в рамках одного проекта или участвует в нескольких проектах параллельно. «Если у меня программист занят в нескольких проектах на разных стадиях, а нужен именно он, то, когда один график срывается, получается, что этого специалиста будут рвать на части менеджеры нескольких проектов»,– говорит Денис Запиркин. Избежать таких неприятностей и помогает сетевой график: ориентируясь по нему, менеджер проекта может разнести во времени работы, которые зациклены на одном и том же ресурсе.

Когда ресурсные ограничения учтены, составляется окончательный вариант сетевого графика. Анализировать его помогает более мощный инструмент – Сritical Сhain Мethod. Впервые о нем заговорили после публикации в 1997 году книги Илиахи Голдратта Critical Chain («Критическая цепочка»).

CCМ (Critical Chain Method) – метод критической цепочки. В дополнение к методу CPM учитывает не только длительность и тип связи работ, но и наличие ресурсов. CCМ определяет те операции проекта, задержка исполнения которых приводит к отсрочке завершения проекта не по причине взаимосвязанности работ, а по причине ограниченности ресурсов.

Владимир Либерзон объясняет: «Метод критического пути никак не учитывает наличие ресурсов и финансирования, графики поставок. Нередко получается, что та или иная работа отложилась не потому, что она связана с другой определенным образом, а потому что использует тот же ресурс. CPM больше применим в укрупненном планировании, при взгляде сверху. При управлении ограниченными ресурсами порядок выполнения работ определяется не только связями в сетевой диаграмме. В этом случае рассчитывается и анализируется критическая цепочка (CCM)».

Под сенью цифр
«Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Как правило, 20-40%,– считает Владимир Либерзон. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Обычно она предусматривает два этапа: первый – определение рисковых событий и оценка их последствий, второй – планирование превентивных мероприятий и разработка сценариев дальнейших действий. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними. «Мы занимаемся офшорным программированием и на определенном этапе проекта должны предоставлять выполненную работу заказчику и согласовать с ним результаты. Практически в каждом проекте основной риск такой: клиенты „тормозят” с согласованием документов, и план-график начинает „плыть”. Чтобы поторопить особо медлительных заказчиков, мы обычно предупреждаем, что клиент будет платить за задержки по своей вине. Помогает. Но в любом случае закладываем некий временной буфер»,– делится опытом Денис Запиркин. Рустама Валишева, директора службы управления бизнесом и проектами развития компании «Центральный телеграф», больше беспокоят другие виды рисков: «При прокладке кабеля мы можем столкнуться с различными проблемами, приходится это учитывать при составлении планов. Мы параллельно рассматриваем несколько маршрутов и по каждому рассчитываем стоимость работ. Потом внедряем эти альтернативы в сетевой график в качестве запасных и получаем варианты действий».

Управление неопределенностью
Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Иногда специфика самого проекта предполагает, что для его планирования и анализа нужны другие инструменты. «Есть две большие группы проектов,– рассказывает менеджер группы бизнес-планирования компании „Северсталь-Групп” Алексей Лебедев.– Первая – инвестиционные проекты (например, капитальное строительство), где сетевые модели работают на 100%. Вторая – стратегические проекты (например, проекты по слиянию и поглощению компаний), где все далеко не так технологично и последовательно. Так, когда „Северсталь” приобретала Rouge Industries, мы скорее использовали не инструменты сетевого планирования, а сценарное планирование и принципы теории игр. Пришлось учитывать и просчитывать возможное поведение партнеров и других заинтересованных групп, скажем, профсоюзов. Иными словами, принимались во внимание не только традиционные экономические факторы (затраты, сроки), но и стратегии и намерения. В итоге мы разработали пять-шесть сценариев, из которых потом выбрали один наиболее эффективный».

Сетевые вожжи
Следующая важная задача сетевого планирования – отслеживание выполнения сетевого графика и актуализация составленных ранее планов. Алексей Баженов считает, что «в идеале сетевой график должен быть одной из составных частей комплексного плана проекта, наряду с бюджетом, порядком и шаблонами предоставления отчетности, планами по управлению качеством и т.д. Кроме того, важно предусмотреть четкий порядок внесения согласованных изменений в эти планы и графики и их утверждения». Чтобы быть в курсе дел, многие проектные менеджеры организуют регулярные совещания рабочей группы, где по необходимости происходит перестройка проекта, задействуются резервные варианты. Все это делается с таким расчетом, чтобы конечные целевые показатели не поменялись.

«Я провожу актуализацию постоянно. Например, использую ее в бюджетном планировании проекта. Просто интегрирую сетевой график проекта в общую финансовую модель компании и сразу вижу, как я могу этот проект финансировать, сдвигаю его этапы, чтобы сгладить разрывы»,– говорит Константин Диесперов. Решать задачи подобного уровня сложности позволяет ряд специализированных программных продуктов вроде MS Project, Spider, Primavera, OpenPlan. Хотя, конечно, само программное обеспечение не панацея, а лишь инструмент менеджера проекта. «Забиванием цифр здесь не обойтись. Надо представлять, что происходит, как работает алгоритм. У нас это уже налаженный процесс: моделирование нового строительного проекта занимает всего несколько дней. Зато экономия времени достигает 10-15%»,– говорит заместитель директора компании «Зеленоградстрой» Сергей Шапкин. «Когда технологии сетевого планирования не были в ходу, мы параллельно вели один-два проекта. Сейчас можем вести десять, да и „смертность” проектов стала очень низкой»,– гордится Константин Диесперов.