Как управлять центром эстетической медицины?

Как управлять центром эстетической медицины?

Организация здравоохранения

Нина Вихриева

совладелец компании Premium Aesthetics и трёх клиник эстетической медицины

Алексей Гребнев:

Друзья, приветствую всех, Гребнев Алексей, программа «Управление медицинской организацией» на проекте Мediametrics, и сегодня мы продолжаем наши эфиры по управлению клиникой. В студии находится моя замечательная соведущая Лиана Давидян, клиника «Аврора», Лиана является руководителем клиники «Аврора» на протяжении уже долгих лет. Лиана, мы сегодня будем говорить об управлении клиниками эстетической медицины и стоматологии. Ваш опыт, когда Вы приходили в клинику, с чего начинался?

Лиана Давидян:

В управлении не должно быть особенностей и зависеть от бизнеса, это было мое заблуждение с самого начала, когда я пришла. На сегодняшний день, если мы говорим об управлении клиниками эстетической медицины и стоматологии, необходимо понимать, что это в основном организации, в которых являются управляющие собственники, это люди, которые одновременно и оказывают услуги, и занимаются управлением для оказания этих услуг. Их знания, их навыки довольно разрозненные и несистемные в плане управления, не считая исключительные случаи, когда есть хороший наемный управляющий с правильным базовым образованием, причем и в финансовой, и в правовой области, и в области менеджмента, и в то же время в здравоохранении.

На сегодняшний день таких специалистов не так много, поэтому когда я отвечаю, с чего начинать, я предлагаю начать с того, как и в медицине, провести хорошую диагностику, разобраться, что есть, в каком это находится состоянии, для себя понять, что такое норма в управлении клиникой. И после этого можно выстраивать систему. Хорошая клиника управляется хорошо только системно, когда это происходит последовательно, с правильным распределением обязанностей и при этом в постоянном развитии, учитывая общий тренд на сегодняшний день, это максимальная клиентоориентированность, в нашей терминологии пациентоориентированность.

Алексей Гребнев:

Потихоньку мы перешли к основным задачам руководителя в клинике. Кроме Вас есть еще руководители, которым Вы уже что-то делегировали?

Лиана Давидян:

Разумеется. Задача управляющего – это управлять. Управление есть стратегическое, тактическое, и правильно, если оно будет разделено, стратегическое управление остается за генералитетом, тактическое управление делегировано. Но при этом четко выстроена обратная связь и система анализа и контроля одновременно между генеральным управляющим, если эта компания может себе позволить, и остальными фигурами, занимающимися сегментом этого управления, это необходимо делать. Если клиника на два кабинета, возможно, это все соединяется в одной персоналии, максимум в двух. Если больше, то через какое-то время происходит перераспределение управленческих функций, и одна и та же функция может быть разделена на зоны ответственности, и по этим зонам ответственности она может распределяться и делегироваться.

Алексей Гребнев:

Мы начали с Вами курс по управлению медицинской организацией, в поддержку мы взяли государственный вуз, финансовый университет при Правительстве Российской Федерации и заложили в образование руководителей четыре основных блока. Можно кратко пройтись по этим блокам, наверное, они и есть функционал каждого из нас, если мы относим себя к руководителям.

Лиана Давидян:

Мой самый любимый – это правовая безопасность, потому что если немножко отойти в сторону от этого вопроса и ответить на предыдущий вопрос, в чем основная задача и функция управляющего клиникой, его основная задача – это обеспечить безопасную жизнедеятельность предприятия, которым он управляет. Поэтому крайне важна правовая составляющая деятельности.

Следующий учебный блок, который мы в этом курсе разрабатываем, финансовая безопасность, сюда входят вопросы, начиная от ценообразования и заканчивая правильной отчетностью и как ее смотреть, для того чтобы анализировать деятельность и анализировать не ради анализа, а ради принятия новых управленческих решений. Третий блок самый сложный на сегодняшний день, это маркетинг и то, как продвигать и позиционировать клинику на рынке. И четвертый блок – это психология управления, хотя его можно шире трактовать, это психология взаимодействия с пациентами, сотрудниками, контрагентами, как должны строиться коммуникации.

Алексей Гребнев:

Кто контролирует учетные документы в клинике?

Лиана Давидян:

Для начала нужно разобраться, что является учетными документами, потому что есть медицинская документация, которая достаточно жестко регламентируется, каким образом она должна создаваться, каким образом она должна храниться и учитываться. Если финансовые документы, назовем это прерогативой бухгалтерии, есть еще определенный пласт взаимоотношений документов, связанный с учредительными и прочими. Чем хорош курс, для чего он нужен руководителям клиник, которые можно отнести к предприятиям малого и среднего бизнеса, для того чтобы делегировать что-то, нужно сначала самому это уметь делать и понимать, как это разбить на сегменты.

Алексей Гребнев:

То есть у нас в клинике появляется перечень функций и ответственные лица.

Лиана Давидян:

Совершенно верно. Сначала нужно понять, какие функции есть, потому что очень часто руководители многие функции осуществляют бессознательно, не отдавая себе отчет, что это можно выделить в отдельный блок и разделить между собой и своим подчиненным, и многие вещи иногда лучше делают подчиненные. Но для того чтобы это сделать, самое важное – выстроить систему контроля, для того чтобы цепочка не прерывалась, именно этому в первую очередь должны научиться руководители, когда они начинают свой путь, именно этому будет учить курс, который мы делаем.

Алексей Гребнев:

Перед тем, как мы вышли в курс, Вы провели достаточно долгую подготовку, Вы взяли образовательную группу, которая помогла Вам сориентироваться в основных вопросах центров стоматологии и эстетической медицины, которая была у нас фокусом на всю образовательную программу. Какие вопросы больше всего на тот момент интересовали наших руководителей?

Лиана Давидян:

Я Вас разочарую, Алексей, потому что основной вопрос, который волновал руководителей клиник, которые были моими подопечными в моей группе наставничества, это вопрос, который мы на нашем курсе не обсуждаем, потому что он более высокого порядка, это задача личностного роста руководителя. Но когда я с ними общалась на протяжении всей нашей пандемии, локдауна, я поняла, что для того чтобы к этому прийти, необходимо пройти тот самый путь, который у нас сформировался в курс.

Хороший руководитель отдает себе отчет, что путь развития его клиники абсолютно совпадает с путем развития его личности как человека и как руководителя, но для того чтобы прийти к этому осознанию, он должен этот путь пройти, систематизировать свои знания, и когда у него эти все знания хорошо разложены по полочкам, понять, что кроме этого есть еще что-то. Поэтому то, что мы делаем сейчас, это база, которая необходима каждому, или он ее должен приобрести, или он должен убедиться, что она у него есть, и просто попробовать, это некая реактивация тех знаний, которые у него уже есть, для того чтобы двигаться дальше.

Алексей Гребнев:

Мы представим еще одного гостя, который находится в нашей студии, это Вихриева Нина – совладелец компании Premium Aesthetics, трех клиник эстетической медицины, президент Фонда содействия развитию инноваций и просвещения области лечения и профилактики заболеваний 21 века «Лонджэвити». У нас есть четкое представление того, что Нина является экспертом курса по управлению медицинской организацией, и Ваш путь начинался с медицины, не сразу Вы открыли 3 частные клиники, большую крупную компанию, но Ваш врачебный опыт помогал в становлении руководителя или Вы прибегали к поиску знаний?

Нина Вихриева:

Медицинское образование – это лучшее образование, которое может быть, потому что оно учит людей логике, и каждый раз, когда ты ставишь диагноз, тебе нужно понимать причинно-следственные связи, как и в бизнесе, как и в жизни, если ты эту цепочку учишься выстраивать, то все упрощается. Медицина этому учит, поэтому медицина всегда помогает.

Втора очень важная вещь – ты тактильно работаешь с каждым человеком, ты не теоретически работаешь, а ты его трогаешь, щупаешь, исследуешь, понимаешь природу человека немножко с другой стороны. И это тоже остается надолго.

Алексей Гребнев:

Вы тот человек, который, имея базовое медицинское образование, стал руководителем. Где Вы брали эти финансовые знания, кейсы, которыми сегодня владеете на уровне расчета квадратного метра, что Вам понятна вся юридическая документация, которая ведется в клинке, потому что нас этому реально не учили?

Нина Вихриева:

Нас тоже не учили, но когда ты позаведуешь отделением реанимации, покомандуешь всеми людьми: санитарками, медсестрами, врачами, лабораториями – это тебя обучало, когда не было финансовых знаний и экономики не было серьезной. Лучший способ учиться – это не столько ходить в университет, сколько много читать и слушать умных людей, иметь хорошего коуча и применять знания на практике, без этого научиться нельзя, нужно услышать, а потом пойти попробовать, прочитать, а потом пойти попробовать. Я не знаю, сколько книг по менеджменту мне удалось прочитать, но я их до сих пор читаю. И еще есть прекрасный инструмент, через который можно получать знания: ты в Youtube находишь лектора с высокой цитируемостью и слушаешь в открытом доступе все, что он говорит, и потом берешь на себя и пробуешь.

Алексей Гребнев:

Лиана, не зря мы столкнулись с той же ситуацией, когда организовывали курс, мы примерно шли по этому же коридору, могли обратиться либо к источнику, который есть в интернете, либо к тем людям, у которых это получалось лучше, они свой опыт перекладывали. И Вы неоднократно читали разные лекции на Клубе эффективных менеджеров, где показывали успех своего личного бизнеса. Но почему мы решили все это структурировать, чего не хватало нам?

Лиана Давидян:

Это интервью все-таки не почему мы его сделали, я бы его вывела отдельно, и можно было задать хороший вопрос большинству спикеров, зачем они читают и делятся опытом, потому что в какой-то момент человек приходит к осознанию, что он перешел некий этап в своей жизнедеятельности, и пришло время делиться теми знаниями, которыми ты обладаешь. Меня, например, распирает от этого количества знаний, и я понимаю, что я их должна кому-то передать.

Курс, который мы сделали, как раз выстроен в той парадигме, о которой сейчас сказала Нина, но более системно и не хаотично, когда находят человека с высокой цитируемостью, лектора на Youtube, может повезти, а может не очень, потому что мы прекрасно понимаем, как эта цитируемость может быть создана. Плюс еще не вся аудитория хорошо владеет иностранными языками, а самые лучшие лекторы по медицинскому менеджменту – это зарубежные. С другой стороны, их опыт не всегда подходит нам, потому что в России система здравоохранения достаточно сильно отличается от зарубежной.

Все то, что хорошие, думающие доктора и управляющие делают самостоятельно, находят экспертное мнение, изучают, применяют, на практике проверяют, мы это объединили на базе бизнес-школы финуниверситета, построив курс на экспертном мнении, то есть это не базовое академическое образование, где перечисляется, начиная от стратегического маркетинга, стратегического менеджмента, перечня документов, и в то же время это не какие-то конкретные советы, как построить скрипты, это нечто среднее, выделение этого опыта, когда построено на экспертном мнении, на опыте управления. Есть общие правила, и тут же показывается реальный кейс, как это правильно реализовывать. Более того, показывается, что в зависимости от уровня клиники, ее оснащенности, стадии развития эти инструменты работают по-разному. Именно этим хорош курс, что у слушателей есть возможность применить это на практике и получить мнение эксперта, и это фактически коучинг, но в других масштабах, не персональный, а групповой.

Алексей Гребнев:

У Вас клиника стоматологии и эстетической медицины, у Нины клиники, которые являются клиниками превентивной медицины, одна большая клиника, и есть несколько клиник, «Эпилайк», которые основаны на лазерных технологиях.

Нина Вихриева:

Все клиники основаны на методах аппаратной косметологии.

Алексей Гребнев:

Я знаю, что Ваше любимое слово – прибыль на квадратный метр. Все пытаются понять, как Вы считаете прибыль на этот квадратный метр, что Вы туда закладываете?

Нина Вихриева:

В средней клинике самая большая прибыль на квадратный метр, не в большой и не в маленькой, а в средней.

Алексей Гребнев:

То есть не надо открывать что-то большое, где есть реанимационное ожоговое отделение, потому что это сложное ведение бизнеса, нет смысла открывать клинику на 2 кабинета, потому что у Вас есть личный опыт небольшой клиники, Вы не стали масштабировать, хотя первоначально это была Ваша идея.

Нина Вихриева:

Это была бизнес-идея, сделать небольшие клиники, доступные для людей, мы даже попробовали франчайзинг привлечь, привлекли, разочаровались, потому что тиражировать медицинскую технологию по франчайзингу, я считаю, практически невозможно в России, может быть, в любой стране и можно, но в России очень трудно передать ту профессиональную компетенцию, ту психологию взаимоотношения доктора или специалиста, который продает услугу во взаимоотношениях с пациентом, это высший пилотаж, медицинская услуга только так оказывается, но не продается, когда есть очень тонкий контакт, и поэтому просто тиражировать это нельзя. Нельзя открыть 100 клиник, запустить и начать зарабатывать деньги, это можно делать в других областях, даже в лабораторной диагностике можно, а в эстетике очень сложно. Может быть, кто-то справится.

Лиана Давидян:

Возможно, лет через 20, когда уровень подготовки докторов более-менее выровняется, и можно будет кроме мануальных навыков оценивать навыки когнитивные и коммуникативные, возможно, будущее за стандартизацией. На сегодняшний день франшиза в медицине достаточно утопична, не считая тех услуг, которые достаточно редуцированные, простые, универсальные, потому что самое главное в медицине – это качественное лечение, а для того чтобы обеспечить качественное лечение, необходимо совершить огромный комплекс действий, шагов, собрать коллектив, который нужно обучить, построить взаимодействие, еще и контролировать это качество. Для этого недостаточно написать стандарт оказания услуги, потому что никакой стандарт оказания услуги не будет работать, когда перед тобой живой человек, и он точно не стандартен. Здесь я соглашусь, что при открытии клиники необходимо рассматривать не размер, а оптимальность.

Алексей Гребнев:

И никуда не уходит управление медицинской организацией, не только пациент, врач, но и как им руководят, как его мотивируют, как у него защищено все его право на медицинскую деятельность, то есть вопрос даже не столько финансовый. С 2019 года самый актуальный курс – это юридический блок, и врачи, зная, что есть 323 Федеральный закон, все равно пытаются применить, потому что очень много нормативно-правовой документации нужно вводить в оборот клиники, и именно поэтому клиники с небольшими площадями, на 2 кабинета оставляют за собой, это все равно наличие администраторов, управляющих, большое количество персонала, которое должно обслуживать всего 2 кабинета.

Нина Вихриева:

Финансовый блок, безусловно, важный, но он не самый важный, там все важно – финансовый менеджмент, взаимоотношения с персоналом, наличие инструментов, препаратов, продуктов, оборудования, это создание души в клинике, потому что человек идет в частную клинику не потому, что он туда по полису пришел, а потому, что он хочет туда зайти. Поэтому есть еще в менеджменте создание атмосферы. А юридическая и правовая сторона важна, потому что чем дальше, тем опытнее становятся пациенты, грамотнее, и скоро мы к страхованию, врачебной ответственности перед пациентом придем, это существует за рубежом, но у нас пока этого нет.

Лиана Давидян:

Это у нас есть, но в очень зачаточном состоянии, и я думаю, за этим будущее, в том числе в системе управления клиниками. И я опять соглашусь с Ниной, что важно все. Фигура управляющего – это Шива многорукий, который должен уметь отдавать, забирать, отдал знания, проверил, проанализировал, откорректировал, потому что понял, что не работает, и очень оперативно реагировать на изменяющуюся среду, потому что она действительно очень быстро меняется. Если мы возьмем только правовой блок, еще 10 лет назад одного информированного согласия, может быть подписанного, было достаточно, а 15 лет назад можно было даже договор не подписывать, достаточно было администратора на ресепшене, чтобы закрыть весь необходимый документооборот.

На сегодняшний день, даже учитывая нашу регуляторную гильотину, количество нормативных актов и подзаконных документов, которые выходят, настолько велико, что без специального юридического образования или хотя бы сопровождения безопасно заниматься управлением клиники невозможно. Если это 2 кабинета, то бюджет просто не осилит, надо отдавать или в аутсорсинг каким- то образом, хотя этот рынок у нас не развит, либо нужно работать в убыток.

Нина Вихриева:

Все быстро меняется, и знания настолько быстро устаревают, их все время приходится обновлять в области юриспруденции, экономики, взаимоотношения с персоналом, маркетинга, инструменты меняются с такой скоростью, вчера еще никто не пользовался в медицине TikTok.

Алексей Гребнев:

Я всегда стою на этих изменениях и пытаюсь соответствовать. Что я вижу на сегодняшний день? Передо мной находятся 2 руководителя. Нина, Вы оставили свое врачебное призвание, пошли в управление, Лиана стала партнером в семейной клинике, я недавно видел пост Арама Давидяна, который сказал: если бы не Лиана, которая взяла на себя управление, то может быть была бы совершенно другая клиника сегодня.

Лиана Давидян:

И была ли бы. Я сторонник дуализма в управлении в медицине, потому что должно быть 2 директора: медицинский и административный. Они должны строить работу на единых принципах, связанных с интересами пациента, но абсолютно четко заниматься своими делами, хорошо бы еще третья нога, но даже двуногое управление намного интереснее, устойчивее, эффективнее, особенно если речь идет о перспективе развития клиники и соответствии ее меняющейся среде. Я знаю людей, которые могут это совмещать в себе, но их единицы, это исключение из правил, универсальных солдат нет, универсального управляющего, который два часа лечит кариес и делает красивые виниры, а следующие два часа разбирается в финансовой отчетности, я лично знаю только одного, и не факт, что долго этот человек выдержит, потому что это огромный человеческий ресурс. Поэтому так остро стоит задача появление армии управляющих.

Врачей много, мединститут выпускает их ежегодно, часть из них не остается в профессии, но в целом пополнение ресурса происходит. Управляющих в медицине готовят в большей степени с формальной точки зрения, потому что есть профессия, ей надо соответствовать, нужно иметь корочку, но она дает больше теоретических знаний и формализовано, реальные знания даются только в полях, у станка и только во взаимодействии с коллегами: ты сталкивался с такой ситуацией, как ты ее решил, а как ее решить мне и при этом сделать в рамках правового поля. Поэтому очень важно взаимодействие эксперт с экспертом и очень важно разделение медицинского управления и административного.

Алексей Гребнев:

Какие чаще вопросы Вы слышите при общении с руководителями, потому что компания Premium Aesthetics занимается выводом на российский рынок успешного оборудования? Вы часто видите стартапы, тех косметологов, которые из инъекционистов выросли в собственные предприятия, они поучаствовали преподавателями на крупных и статических конгрессах и дальше стали иметь свой бизнес, и в этом бизнесе они выбирают аппараты. Для этих людей чем Вы можете быть полезны как эксперт?

Нина Вихриева:

У нас больше 1000 партнеров на этом рынке, я лично знаю несколько сотен собственников и всегда спрашивают то же самое, что спрашиваете вы на своих курсах. Номер один вопрос – как сделать клинику максимально эффективной, второй – если я инвестирую деньги, через сколько я их верну и начну зарабатывать, третий – посоветуйте мне главного врача или доктора, потому что если я приобретаю дорогой аппарат, то я хочу иметь и хорошего специалиста, который уже имеет на нем работать, где можно этому научиться.

Дуализм в управлении – великое дело. Во-первых, это оппонент, во-вторых, это взгляд на твой бизнес с другой стороны, ты не можешь все знать, кто-то гуманитарий, кто-то должен быть математиком. И это очень важно, потому что научить одного человека тому и другому очень сложно. Но в клиниках, о которых я только что рассказывала, всегда один человек управляет бизнесом, и в этом есть некий недостаток, потому что если он хорош в медицине, то он очень плохо считает деньги.

Алексей Гребнев:

А не просто так мы сегодня собрались в этом составе, потому что Вы внешний управленец.

Нина Вихриева:

У нас сами клиники управляют собой.

Алексей Гребнев:

Когда Вы входите во внутренние дела клиники, что должно произойти, для того чтобы Вы начали влиять на ситуацию?

Нина Вихриева:

Нужно наладить систему учета отчетности по тем критериям, по которым ты видишь все, что в клинике происходит, это управление по отклонениям в классике жанра. Ты видишь не выручку, а маржинальный валовый доход, кто тебе заработал этот доход – врач, специалист, какой кабинет, какой тип процедуры и пациент, и когда ты все это видишь, понимаешь, где что не так идет, это очень просто на самом деле. Мы смотрим раз в месяц, вообще мы видим каждый день, но фундаментально смотрим раз в месяц все три клиники. Они все разные, у них разные характеры, разные выручки, разные фокусы, но при этом они все успешные каждый по-своему. Дальше надо посмотреть глубже, в разрезе доктора, какие он процедуры делает, где не дорабатывает, где дорабатывает, где можно ему помочь, чтобы развить его дальше или его просто не трогать, потому что все прекрасно. И здесь простая, совершенно примитивная система контроля по показателям позволяет внешнему управляющему все видеть, понимать и помогать.

Но совершенно сложная для меня вещь, мы тоже в этом пытаемся много лет разобраться сами, потому что все время меняются маркетинговых инструменты в плане эффективности: какой канал привел тебе пациента, сколько ты потратил на этот канал, как тебе эти деньги вернулись, как этот пациент закрепился, какая воронка продаж, насколько этот пациент задержался в клинике и сколько не с одной процедуры принес денег, а за год. Дальше еще интереснее. Но этому сложно научиться самому, на это уходят годы, было бы здорово, если мне, как управляющему, гуру в этой области пришел бы, разложил по полочкам, подсказал простые для него вещи, ты попробовал бы, и все получилось.

Алексей Гребнев:

Мы этот вопрос решали через учебник. Когда Нина Сергеевна рассказывает про свои аппараты и методики, всегда говорит: мы создали учебник, который четко показывает рассказывает для врача, там нет лишнего.

Нина Вихриева:

Чтобы он не потерял время.

Лиана Давидян:

У меня есть один показатель, по которому я оцениваю эффективность клиники – стоимость времени работы клиники, в том числе и стоимость моего времени как управляющего, потраченного на решение той или иной задачи. И строится все для того, чтобы максимально оптимизировать и не делать лишних управленческих телодвижений там, где этого можно избежать.

Что касается воронки продаж и маркетинговых инструментов, это самый динамичный мир, в который нужно погружаться управляющему, и мы на нашем курсе построили «Без лайфхаков», там нет универсального правила, нет секретного знания, оно должно быть простое и понятное, применимое здесь и сейчас в той реальности, в которой мы находимся, через полгода она может измениться, и через полгода его нужно будет актуализировать, но на сегодняшний день оно таково. И весь курс так построен: получаешь простой понятный инструмент, идешь и пробуешь.

Фишка в том, что все участники – эксперты, каждый по-своему может провести экспертизу того материала, который подготовлен. У нас открытый диалог, в работе со спикером взаимодействуем во время учебного процесса, это не ситуация, когда спикер читает, а остальные за ним записывают, хотя бы просто потому, что люди все взрослые и ученические процесс давным-давно остался в студенческих годах. Очень важно иметь экспертизу собственных знаний от равных, для того чтобы этот опыт обогащался взаимно.

Нина Вихриева:

Лиана сказала классную идею, как Родэн, нужно отсечь все лишнее, тогда останется мыслитель. Управляющим очень важно не делать ненужной работы, экономия времени – это потрясающий важный постулат, который многие руководители забывают, они очень много суетятся, делают ненужные вещи.

Алексей Гребнев:

Сейчас с рынка идет новый тренд на управленческую структуру, когда многие консалтинговые компании предлагают тебе написать твою оргструктуру предприятия, причем это люди, которые не с внутреннего рынка, и у них нет экспертов внутреннего рынка, они предлагают медицинскую компанию взять и оптичить по этим направлениям: это управленческий блок, это юридический блок. Подчинение у нас только вертикальное или мы можем провести горизонтальные ветви?

Нина Вихриева:

Есть разные организационные формы бизнесов, есть вертикальная административная, есть матричная. Я предпочитаю матричную, мне кажется очень полезным было бы поуправлять клиниками, формируя совет директоров с привлеченными экспертами по типу корпоративного права.

Лиана Давидян:

Хорошая идея, на самом деле это есть в клиниках большого масштаба, есть приглашенные директора, привлеченные консультанты. Знания из другой области очень полезны, я очень многие управленческие решения в клинике делала, исходя из знаний пилотирования, просто мне это нравилось, я углубилась, увидела прекрасный инструмент, его можно применять совершенно в другом направлении. Внешние консультанты – это то самое второе или третье мнение, которое в медицине бывает необходимо. И иногда из внешней области, немедицинской могут прийти свежие знания, которые можно адаптировать под медицинские задачи. Но проблема такая же, как в целом – кадровый дефицит, реальных экспертов, тех, кого можно оценить как экспертов, не так много на рынке, а тех, которые называют себя экспертами больше, но не всегда это совпадает с твоими ожиданиями. Поэтому задача управляющего самому стать экспертом и выстроить взаимодействие, быть внешним консультантом у другой клиники, другой организации и к себе такого же приглашать. Тут возникает вопрос конкуренции, но это тоже можно решать: брать из другого региона, тогда не будет конфликта интересов. Но идея очень хорошая, одна из ключевых задач этих обучающих курсов – это получение такой экспертизы, внешней консультации от незаинтересованной стороны, которая может экспертировать ту задачу, которая стоит перед тобой сейчас.

Нина Вихриева:

Маленькой клинике очень тяжело содержать весь этот аппарат: юриста, HR- директора, специалиста по кадровой политике, потому что там очень много документов, маркетолога, таргетолога. Поэтому если бы можно было воспользоваться сторонними услугами, было бы здорово.

Алексей Гребнев:

Мы на пути к этому, потому что при управлении медицинской организацией, когда у нас были свои частные клиники, мы начали в первую очередь объединяться на конгрессах, где появились секции и руководители, и лет 5-7 назад это были в основном доклады наших успешных кейсов, которые показывали те или иные руководители, как они преодолели. За последние 2 года я вижу, что формат этих мероприятий изменился, и на сцену все больше выходят на фоне круглых столов, обсуждений экспертов, где один вопрос решается несколькими игроками, как он бы это сделал. И сегодня мы переходим в новое составляющее, когда мы за знаниями идем не в коммерческий вуз, а приходим к истокам, в образовательные программы в тех вопросах, где врачу стоит поучиться, это юридические и экономические блоки, которые мы заимствуем на базах государственных медицинских вузов, потому что там есть эксперты. И наши эксперты этого курса были именно такими, они имели отношение к медицине, но ушло достаточно много времени на то, чтобы с ними наладить диалог.

Лиана Давидян:

Этот процесс продолжается, потому что верстка программы происходит в динамике. В данном случае кто-то по каким-то блокам выступает экспертом от медицины и очень пристально, критично оценивает материал, который подготовлен экспертом, ставится задача, актуальные вопросы, которые волнуют руководителей медицинских организаций, исходя из тех задач, которые поставлены, и готовятся материалы, не просто об экономике, об учетной политике, как считать эффективность, а конкретно как это выражается, что я должен завтра взять этот инструмент и применить. У меня есть такая проблема, расскажи, как я ее должен решать.

С одной стороны, простые задачи, в то же время сразу мостик перекидывается к системе, к прикладному решению, больше интерактива. Почему я говорю, что это несколько необычный формат, потому что здесь очень много совместной работы эксперта, спикера и участника курса, потому что это не студент, это опытный человек, у него есть большой объем знаний, ему нужно просто помочь систематизировать. Очень сложная работа для спикеров и экспертов, но она тем и интересна. То, чем мы занимаемся, одолеть могут только люди ищущие, которым интересно что-то новое. И вообще хороший управленец – это тот, которому не скучно.

Нина Вихриева:

Этот рынок очень защищен. Если специалист или инвестор создал этот бизнес, туда не так легко зайти, как кажется на первый взгляд, это не торговля товарами народного потребления, которые понимают все. Создать такой бизнес сложно, но он защищен уровнем компетенций, знаний и своей сложностью. Я недавно только начала над этим думать и понимаю, что конкуренция есть, но она не такая уж сильная.

Лиана Давидян:

Мы когда-то обсуждали, из чего складывается стоимость медицинской услуги, в большей степени это интеллектуальная составляющая, не материальная, то есть это знания, компетенции, навыки той персоны, которая этим обладает. В целом, конкуренции нет, потому что нет этого массового знания, но этим и хорошо. Но у этого есть обратная сторона, у кого-то есть то знание, которого нет у тебя, поэтому прекрасная ситуация, прекрасная возможность делиться, происходит взаимодействие.

Нина Вихриева:

Моя мысль была, что трудно зайти на этот рынок, но там можно удержаться. Для того чтобы сделать этот бизнес прибыльным, надо все время повышать свои компетенции, и ровно это является залогом успеха.

Алексей Гребнев:

Это только начало того сложного пути, время ставит нам задачи, которые мы должны решать вместе, и не только в основной программе, но и в общении с нашими слушателями, мы от них получаем очень большой и богатый опыт, потому что они задают конкретные вопросы: как мне в этой ситуации быть, когда у меня уже отстроена первая часть. И это работающие бизнесы, которые будут только развиваться. Мы с Лианой взяли на себя обязательство, будем продолжать объединять людей для получения тех знаний, которых, как мы считаем, как показывает практика, нам очень не хватает. Благодарю за эфир.

Лиана Давидян:

Дорогу осилит идущий, и чем более он опытен и грамотен, тем легче его дорога, тем дальше горизонт. Поэтому всем нам хочу пожелать этого пути, легкого, интересного и хороших попутчиков.

Алексей Гребнев:

Больше полезной информации на канале Мediametrics, передача «Управление медицинской организацией», всего доброго.