Девелоперы в поисках эффективности

Девелоперы в поисках эффективности

Участники строительного процесса не могут найти контакт

Поиск партнера

Производительность строительной отрасли в России в пять раз меньше производительности строительной отрасли в США. Это приводит к пятикратному различию в объемах вводимых квадратных метров на каждого занятого в отрасли специалиста. Производительность и эффективность российской стройиндустрии стали темой круглого стола, проведенного "Ъ".

Модератором встречи выступил генеральный директор компании Rumpu Евгений Богданов.

По мнению руководителя по региональному развитию Renaissanse Construction Ильи Маловичко, одна из основных проблем неэффективности стройиндустрии России лежит во взаимодействии инвестора и местной власти: "Работающие в региональных агентствах по привлечению прямых иностранных инвестиций люди не понимают, как работать, как инвесторов сопровождать, какие льготы инвестор хочет и как эти льготы согласовывать с федеральными центром. Здесь нет алгоритма, и начинается поиск человека, который может все урегулировать", — говорит он. По его мнению, это и есть первый шаг на пути к неэффективности. "Инвестору советуют кого-то, кто может решить вопрос, хотя на самом деле процедура очень простая: пишется письмо на министра экономического развития и все просто решается", — делится опытом Маловичко.

По мнению исполнительного директора "Рюрик менеджмент" Ярослава Капелюшника, на первое место причин неэффективности строительства страны нужно поставить непрозрачность государственного регулирования в распределении земель, в строительном согласовании. "Отсюда проистекает все остальное. У нас решения принимаются "по знакомству", в условиях отсутствия четких правил, получается, что отсутствует здоровая конкурентная среда. А в условиях сжатого предложения, превышающего спрос, инвесторы всегда знали, что какая бы у них ни была себестоимость, свои сто процентов они накрутят и продадут. Государство должно создать для всех единые и четкие правила, а дальше кто предложит более качественный продукт, тот и будет строить", — говорит господин Капелюшник.

Без контакта

Бурхард Михе, начальник отдела инженеров-конструкторов компании Arup, считает, что неэффективность связана также с отсутствием постоянного контакта между заказчиком и архитектором. "В сегодняшнем опыте проектировщик, который работает над проектом, в течение полугода не имеет контакта с архитектором. Он уходит к себе, разрабатывает архитектурные решения. И только в конце, получив результат, выясняется, что что-то неправильно, что-то не устраивает заказчика и что-то уже трудно изменить, — сетует он. — Практика других стран предполагает намного более тесное взаимодействие заказчика и архитектора. Каждые две недели проводится совместное собрание, когда отслеживается прогресс дизайна, вносятся микрокоррективы в микропроект, изменения происходят по мере поступления новой информации, и получается, что дешевле и проще реагировать на какие-то изменения. Каждые шесть недель происходит передача проектной документации клиенту. Клиент быстро отвечает, дает комментарии по поводу того, как развивается проект, и это способствует тому, что проект лучше соответствует требованиям и нуждам заказчика".

"За рубежом действительно приняты совещания и не происходит передела решений, когда есть четкая цель у инвестора, — отмечает эксперт КОФАЗ Андрей Карпов. — Наши инвесторы хотят все и сразу, четкой цели нет. Цель — одна, что-то не получилось, давайте переделаем — цель другая. Стоит немного лучше подготовиться, а потом менять цель. А не тогда, когда сделано сто процентов проектной документации", — считает он.

Другой аспект этой проблемы обозначил директор по эксплуатации "Бекар" Валентин Каверин: "Основная проблема, с которой мы сталкиваемся: на этапе окончания строительства отсутствует обязанность передать документацию проектировщику. На этапе строительства в проектирование вносятся какие-то изменения и все, что было внесено, в итоге теряется, остается у проектировщиков и строителей. Заказчик получает лишь окончательный пакет документаций, и если он пытается что-либо дальше построить, то наступает на те же самые грабли. Мы используем западные технологии — это управление процессами проектирования и строительства. Суть в том, что все это систематизируется в электронном виде. Когда на объекте полностью завершено строительство, можно посмотреть всю историю, как все менялось", — делится он.

По словам директора по строительству "Охта групп" Дмитрия Егорова, нельзя не учитывать перемену социально-экономической ситуации в стране: "Надо понимать, что за 20 лет у нас произошел некий разрыв традиций. У нас были одни традиции, сейчас формируются другие. Формируются на ходу правила государственные, правила бизнеса — это не может не сказаться на эффективности. Была одна сложившаяся система отношений строительства, производительности, интенсивности, работа с проектантами, стала другая. Разрыв произошел и в системе кадров. Есть старые опытные кадры технические, но у них часто отсутствует опыт работы в современных условиях. Есть молодые ребята, которых надо стимулировать, чтобы им было интересно работать, потому что у них приоритеты в головах другие. Это надо учитывать, обучать их", — уверен он.

Вопрос нехватки кадров — приоритетный, считает проректор по учебной работе Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета Александр Петров. "Менеджмент в российской компании играет значительную роль. На 80 процентов эффективность настоящих условий зависит от эффективности менеджмента. Разные эффективности компаний — это разные знания руководителей. Те руководители, которые строят свою экономику на предприятии на знаниях, остаются на плаву. Профессиональных кадров недостаточно. В 90-е годы строительством занимался практически каждый. В этом главный недостаток, который внедрился в сознание, что строительством может заниматься любой. Это неправильно, везде должны быть профессионалы".

Кадры решают все

Главный инженер "Охта групп" Марсель Шарипов отметил значимость подготовки кадров низшего звена в стройиндустрии. "Мы все время обсуждаем высший управленческий персонал, максимум средний. Их подготовку и обучение. Но эффективность в большей степени зависит от линейного персонала. Из цепочки обучения и тем более мотивации линейный персонал полностью исключен. Пока не начнется процесс обучения и мотивации снизу, сверху мы будем долго этот процесс проталкивать", — говорит Марсель Шарипов.

Директор ГУП "УКС Реставрация" Владимир Антонов добавил в список проблем невыстроенность механизмов инвестиционных проектов и инфраструктурных проектов. "Первый барьер — системная неготовность нашего финансового блока финансировать эти проекты. Кредитные учреждения, банки не знают, как вкладывать длинные деньги в эти проекты. Поэтому сейчас вся страна "сидит" на инфраструктуре, созданной еще в советское время. Москва сейчас приступает к формированию стандартного проектного финансирования, которое будет применяться для принятия решения банками. Условия и стандарты резервирования общие для всех, и это должно простимулировать банки для принятия решений". Вторым барьером Владимир Антонов считает ментальный. "Когда заданы градостроительные решения и имеет место отступление от этих решений, действует простой русский принцип "кто первый встал, того и тапки". Я построил, разрешение экспертизы у меня есть, акт ввода в эксплуатацию есть, а то, что будет строиться в дальнейшем рядом, меня не беспокоит. И так получается, что это проблема тех, кто в будущем будет строиться на участках, расположенных поблизости".

Опытом оптимизации поделился Николай Исаков, заместитель генерального директора "Рюрик менеджмент": "В Нижнем Новгороде, где мы занимались строительством жилья, нам в руки попал готовый проект, который был разработан нижегородской компанией, а планируемым подрядчиком была турецкая компания. Интересен подход турков. Они сказали: "Вот стоимость наших работ, но если вы будете делать так-то, то экономия будет такая, потому что мы посмотрели ваш проект и понимаем, что тут "воздух", который надо сокращать". После доработки проекта в Турции, мы получили экономию порядка миллиона долларов — это было существенно для проекта, потому что вход на рынок Нижнего Новгорода был очень дорогой", — рассказал он.

Глядеть на несколько ходов вперед

По наблюдениям Бурхарда Михе, в России действует подход делать все шаг за шагом, глядя только на следующую ступень. "Но повышение эффективности связано с тем, чтобы делать многие вещи параллельно и видеть картинку в целом, заглядывая вперед, комплексно подходить, тогда не будешь сталкиваться с теми проблемами, с которыми можешь столкнуться", — уверен он.

По мнению директора по развитию "ЭнСиСи недвижимость" Александра Свинолобова, вопрос эффективности — это вопрос разницы подходов, потому что хороший проектировщик — это тот, кто думает об эффективности затрат и так далее. "У нас ситуация такая, что проектировщик, даже хороший, думает о том, чтобы проект в лучшем случае прошел экспертизу. Вопрос эффективности не на втором и не на третьем месте", — говорит он.

"Наша компания очень жестко контролирует затраты и издержки, посредством того, что имеются все свои необходимые разделы службы заказчика, проектная группа очень большая в разных городах и за рубежом, — говорит Илья Маловичко. — Руководитель проекта умеет очень здорово организовать параллельную работу этих процессов, исключая дублирующие функции. За счет этого мы добиваемся эффективности и эффективности по деньгам для инвестора. Единственная эффективность, которая нужна инвестору, — это снижение стоимости его проекта без потери тех производственных мощностей и того производственного уровня, который он хочет видеть в конечном итоге", — говорит он.