«В будущем еще и не такое возможно»

На сайте компании Radar Communications в списке сотрудников менеджер по инсайтам занимает первое место, а CEO компании Джон Уинзор – шестое. Приехав в Москву на IV Саммит брэндов-лидеров, Уинзор рассказал СФ, почему нужно расставаться с иллюзией власти – над компаниями, брэндами и потребителями.

«Люди ему звонят, чтобы просто послушать анекдот»
«Секрет фирмы»: В России вы известны по книге «По ту сторону брэнда». С тех пор как она увидела свет, прошло два года. На что вы их потратили?
Джон Уинзор: Написал новую книгу, называется Spark: Be More Innovative Through Co-creation. Она построена на основе интервью с лидерами инноваций. Я искал их в компаниях, которые в какой-то момент круто изменили свою парадигму.

СФ: И кто это?
ДУ: Ну, я с ходу исключил компании, работающие в сфере технологий – в США и Европе многие такие фирмы основаны на венчурном капитале, и им поневоле приходится изобретать, чтобы завоевать позиции на рынке. А я искал людей, которые управляли бы изменениями в традиционных компаниях и на своем примере доказывали бы, что обычная «средняя» компания может быть более инновационной. В книгу попали, например, президент Nike Марк Паркер, Джейк Макки из Lego Group, Майкл Перман из Levi Strauss & Company.

СФ: Ну они не очень-то «средние»…
ДУ: Но в книге есть и другие. Один из героев – работник на ресепшн из Patagonia. Он принимает 1500 звонков в день, очень хорошо знает компанию, кого с кем соединить, чтобы быстро решить все возникшие вопросы. Но главное – это очень творческая личность, несмотря на то, что занимает такую низкую должность. Люди ему звонят, чтобы просто поговорить и послушать его анекдот. Он настоящее лицо компании.

СФ: И какой вывод вы сделали после интервью со столь разными людьми?
ДУ: Клиенты хотят контролировать ситуацию – это происходит во всем мире. И именно это – источник инноваций. Поэтому компании позволяют им это делать. Они позволяют им обмениваться идеями, дают возможность своим покупателям и клиентам участвовать в создании и разработке брэндов. Компания и клиенты учатся друг у друга, создают что-то вместе, и это я называю co-creation. Сотворчество – это совместное созидание будущего. Вы знаете, сколько автомобилей Mini Cooper кастомизируется?

СФ: Понятия не имею.
ДУ: Около 60%. Очень большая цифра. Это означает, что тысячи людей посещают их веб-сайт, чтобы в конечном итоге получить именно свой автомобиль, именно такой, какой они хотят. Таким образом, компания изменила парадигму и вовлекла своих клиентов в процесс разработки продукции. Знаете, то же самое происходит онлайн. Никому нет дела до Yahoo!, но если речь идет о персональном Yahoo!, тогда это интересно и важно. Сейчас любой брэнд создается командой, которая состоит не только из сотрудников компании, но также покупателей и ритейлеров. Но, работая над книгой, я заметил, что многим компаниям трудно позволить клиентам выдвигать свои пожелания и предоставлять им реальную возможность участвовать в создании продукта, а если они решаются, не всегда делают это правильно.

ДОСЬЕ
Джон Уинзор в прошлом – основатель и владелец издательского дома Sports & Fitness Publishing, который специализировался на издании спортивных лайфстайл-журналов. В 1997 году Уинзор продал бизнес Conde Nast и Peterson Publishing. В 1998 году основал консалтинговую компанию Radar Communications, методика которой базируется на использовании приемов этнографии и журналистики при разработке маркетинговых стратегий. Первым клиентом компании стала Nike. Среди других известных клиентов такие компании, как Apple, IBM, Levi’s. Джон Уинзор – автор книг Beyond The Brand (издана на русском языке под названием «По ту сторону брэнда») и Be More Innovative Through Co-Creation. Ведет блог www.johnwinsor.com.

«Дали им по двадцатке, чтобы купили себе чего-нибудь»
СФ: Были неудачные примеры?
ДУ:

В рамках американского ТВ-шоу The Apprentice (в российском варианте – «Кандидат».–

СФ

) General Motors позволила создавать рекламные видеоролики автомобиля Tahoe на специальном веб-сайте и обмениваться ими на YouTube. Идея была очень простая: GM разработала несколько видеофрагментов, которые можно было монтировать и на которые можно было накладывать какие-то надписи. Правда, компания не учла ситуацию, сложившуюся в стране.

СФ: Проблемы с бензином?
ДУ: Точно. Цены на горючее как раз резко выросли, и многие автомобилисты, владельцы больших автомобилей, таких как Tahoe, естественно, были этим недовольны. Вы знаете, в США ввели лимит на заправку – за день можно было с одной кредитки заправить только определенное количество бензина. Так вот у Tahoe – огромный бак, и чтобы заправиться, нужно было использовать две кредитки. Неудивительно, что рассерженные клиенты создавали пародийные рекламные ролики, высмеивающие эту машину, которая жрет много бензина и губит экологию.

СФ: То есть лучше держать ситуацию под контролем?
ДУ: Нет, надо просто слушать клиентов. Сегодня необходимо рассказывать свою историю, хорошо понимая контекст и ситуацию, в которой живут ваши клиенты. Если производитель хорошо знает своего потребителя, то он может смело создавать с ним будущее. В противном случае ничего не выйдет.

СФ: Это же очень древняя идея – прислушиваться к мнению потребителей.
ДУ: Да, но вот пример – компания Levi’s, один из наших клиентов, планировала продавать джинсы в сети Wal-Mart. Мы спросили людей, которые должны были разработать стратегию, а кто из них вообще хоть раз был в Wal-Mart? Да практически никто. Они сидели у себя в офисе и почти не бывали в самих магазинах. В то время как Джейк Бертон, которому принадлежит компания Burton, выпускающая сноуборды, сто дней в году проводит, катаясь на сноуборде. Он много путешествует, общается с клиентами со всего мира, развлекаясь, но и собирая важную информацию. Возвращаясь из путешествия, он уже знает, чего хотят покупатели. Результат? Ему принадлежит 50% рынка.

СФ: И что вы посоветовали Levi’s?
ДУ: Да ничего. Просто чтобы дать им понять, что чувствует покупатель в магазине, мы арендовали фургон и отвезли их в Wal-Mart. Дали им по двадцатке долларов, чтобы купили себе чего-нибудь. «О да, теперь мы понимаем, чего хочет клиент»,– сказали они. Но мы предложили Wal-Mart разместить в магазинах видеокамеры, чтобы понаблюдать за потребителями и еще лучше понять, чего хочет клиент. В сети так прониклись нашим отношением, что в итоге позволили Levi’s продавать джинсы не за $19,99, а за $21.

СФ: Отвоевать 1 доллар и 1 цент у Wal-Mart – это действительно достижение.
ДУ: Да, сети – серьезная сила. И все дело в том, что люди выработали иммунитет к брэндингу. Мы делали исследование для компании, которая производит желе. Изучали отношение людей к брэндам на этом рынке. И что выяснилось? Люди не верят в марки, которые пытаются быть «крутыми». Они сказали, что не верят, например, в «экстремальное» желе. Да как можно в это верить? Это то, что давала мама в детстве, когда болел желудок.

СФ: Лично я их понимаю.
ДУ: Да, но и иммунитет к брэндингу – это еще не все. У людей появилась возможность делиться своими идеями. Раньше этого не было. Я сам вырос в маленьком городке, и если меня просили рассказать о себе, я обязательно называл место, откуда я родом. Мы идентифицировали себя с тем местом, где родились. Сейчас все не так.

«Они платили рекламным агентствам, а парень создал рекламу у себя в спальне»
СФ: А как сейчас все?
ДУ: Если вы увлекаетесь серфингом, вы скорее обсудите это со своими виртуальными друзьями, чем с соседом. Люди ищут виртуальных друзей, которые бы разделяли их интересы. Теперь, когда такая возможность доступна каждому, все больше людей делают это. Сейчас много говорят про блоги. Я сам блоггер со стажем. Недавно я купил наушники, и у меня с ними возникла проблема. Позвонил в отдел по работе с клиентами, мне их заменили. Но это не помогло – новые наушники тоже сломались. Я описал эту историю в своем блоге, и менеджеры этой компании разбудили меня в семь утра, позвонив мне по телефону. Спросили, что могут для меня сделать. Для меня это показательный пример. Парадигма сдвигается в сторону потребителя.

СФ: И насколько сильно она сдвинулась?
ДУ: Судите сами. Один 19-летний парень сделал рекламный ролик для Sony. Это лучшая реклама, которую создавали для Sony за последние два года. Так сказали в самой компании. Они платили кучу денег рекламным агентствам, а парень-фанат создал для них рекламу, сидя у себя в спальне. После этого они заявили, что им надо находить таких вот людей и помогать им общаться друг с другом.

СФ: То есть причина всего – компьютеры и интернет?
ДУ: Да не только. А мобильный телефон, который дает возможность говорить с кем угодно, где бы вы ни находились? Например, у меня с собой Blackberry, по которому я постоянно обмениваюсь сообщениями со своими друзьями через электронную почту. Мир изменили коммуникационные технологии, которые позволяют людям обмениваться мнениями. Когда Motorola выпустила эти свои телефоны c Blackberry, у них не осталось времени на то, чтобы составить полное описание продукта. И тогда они разработали Wiki для телефона и предложили пользователям самим делать описания продукта. Это обошлось даже дешевле, чем бумажный каталог, и, кроме того, пользователи сами приняли участие в создании контента.

СФ: Я понял. Co-creation – это тот же web 2.0 с его «контентом, созданном пользователями», но не только в сети, а вообще во всех взаимоотношениях компании с клиентами.
ДУ: Точно. Основной принцип здесь – двустороннее взаимодействие с рынком. Нельзя уже просто выбрасывать продукт на рынок, сделав для него веб-страничку. Harley-Davidson сняла видеоролик о том, с чего они начинали, что они вообще из себя представляют, и предложила своим клиентам не только обсудить его, но и рассказать о себе, о том, как их жизнь связана с брэндом. 2,5 тыс. потребителей приняли в этом участие. При таком подходе компания словно говорит своим клиентам: «Приходите к нам, работайте вместе с нами, вы часть нас, расскажите о своих идеях».

СФ: Это может принести реальный успех?
ДУ: Конечно. Смотрите, компания Nike очень долго пыталась выйти на рынок одежды для скейтбординга, но эти усилия оказывались тщетными. Ее там просто не признавали. Тогда они пришли со своим каталогом обуви к 30 американским ритейлерам, которые занимаются продажей скейтов, и предложили им самим разработать модель ботинок. «Вы знаете, как это должно выглядеть, а мы знаем технологию, как это сделать»,– сказали парни из Nike. Nike дала им полную свободу творчества, ведь этим людям было лучше известно, что необходимо скейтбордистам. Так она вышла на тот рынок, где ее долго не хотели признавать. Сегодня на Саммите брэндов-лидеров Жан-Люк Виард-Годэн, CEO Identica, сказал: «Вместо целостности брэнда мы стремимся построить целостность покупателей». Это интересная точка зрения. Много говорят о целостности брэнда, а это подход с другой стороны.

СФ: А что важнее: дать возможность принять участие в создании продукта или же создать сообщество, где будут обмениваться идеями, обсуждать марку?
ДУ: Да и то и другое важно. Участие потребителей в создании продукта безусловно важно, и не менее важен взаимообмен идеями между потребителями. К примеру, возьмите iPod, самое большое его преимущество – iTunes. На сайте все пользователи имеют возможность не только создавать свои плей-листы, но и вывешивать их, делиться своими музыкальными предпочтениями с друзьями. Об этом редко говорят, но это же важно.

«Ты никогда не станешь консерватором, если тебе нечего консервировать»
СФ: Любой российский маркетолог на все это скажет вам, что ваша идея очень американская. Для Европы и тем более России говорить о сотворчестве еще, наверное, рано.
ДУ: В этом есть доля правды. Но тут все зависит от рынка. Например, я вижу, что рынок сотовых услуг в США значительно отстает не только от Европы, но и от России. И сегодня утром на саммите мне тоже сказали, что между российским и американским рынками большая разница. Но после того как я послушал выступления, пришел к выводу, что общего между нашими рынками гораздо больше, чем кажется.

СФ: Что же?
ДУ: Ну вот директор по маркетингу российского Samsung рассказал про онлайн-фан-клуб, созданный компанией для российских потребителей. Миллион русских пользователей участвуют в этом проекте. Это удивительно. Благодаря такому фан-клубу брэнд становится очень сильным, потому что потребители видят, что он создан специально для них. Никто не пытается навязать им какую-то информацию. У Lego в США тоже есть свой фан-клуб: у них 4 млн онлайн-фанатов.

СФ: Но фан-клуб Samsung, может быть,– исключение, подтверждающее правило.
ДУ: Возможно. Но преимущество России перед США и Европой состоит в том, что у нее нет багажа истории и опыта, который бы помешал движению вперед. В Америке есть поговорка: ты никогда не станешь консерватором, если тебе нечего консервировать. Это то, что происходит со многими компаниями: добиваясь успеха и становясь консервативными, они больше не предпринимают смелых шагов. С молодыми брэндами совершенно другая картина: они очень энергичны, поддерживают тесный контакт со своими клиентами, они постоянно что-то изобретают. У меня сложилось впечатление, что российские брэнды именно такие. Поэтому они готовы прислушиваться к рынку.

СФ: Интересно, куда может в итоге привести эта гибкость? Мы уже видим, что потребителям можно отдать «на аутсорсинг» разработку продукта и даже его рекламу. Как насчет менеджмента компании?
ДУ: Кто знает, в будущем еще и не такое будет возможно. В моей книге упоминается компания, которая занимается производством лыж. Она была создана посетителями интернет-форума про лыжи. Они долго обсуждали на форуме лыжи, какие они неправильные. А потом решили: а почему бы не собраться, сделать компанию и самим начать производить лыжи – такие, какие нужны им.