Почему дистанционное обучение неэффективно в России?

Почему дистанционное обучение неэффективно в России?

Елена Денисова

Руководитель обучения и развития в компании «RUsoft», тимлидер международного проекта Organizational ZOO в России. К.т.н.

Дмитрий Токарев

Руководитель направления по работе с корпоративными клиентами проекта NODUS

Олег Смирнов:

Добрый вечер! В эфире Mediametrics, программа «Корпоративный университет в 3.0». Сегодня в гостях Елена Денисова, кандидат технических наук, руководитель проектов «RUsoft» Organizational Zoo. Елена, добрый вечер! У меня прямо такое многообразие, «RUsoft» и Organisational Zoo. Расскажите, чем вы занимаетесь, пожалуйста. Что это за аббревиатуры?

Елена Денисова:

Ну, да, такое сочетание интересное. В настоящий момент занимаюсь разработкой систем обучения в компании «RUsoft», это IT компания.

Олег Смирнов:

С этим всё понятно, к этому меньше всего вопросов.

Елена Денисова:

Финансовый сектор. Organizational Zoo - это коммуникации и настройка команд, в том числе, виртуальных, безусловно.

Олег Смирнов:

Почему Zoo?

Елена Денисова:

Хороший вопрос.

Олег Смирнов:

Да, вот, собственно.

Елена Денисова:

Это международная методика и метафора зоопарка, понятно, что Zoo, это полное повторение организации.

Олег Смирнов:

То есть зоопарк, организация.

Елена Денисова:

Те же самые уровни, кто повыше, кто пониже.

Олег Смирнов:

Теперь стало ясно. И Дмитрий Токарев, представители команды NODUS.

Дмитрий Токарев:

Добрый день!

Олег Смирнов:

Дмитрий, ладно, про твои мы отдельно поговорим регалии и заслуги. Кстати, футбол не так и плохо сказывается на посещаемости программы, то есть нас смотрят.

Дмитрий Токарев:

Надеюсь, сможем успешно конкурировать.

Олег Смирнов:

Я думаю, что да. Нашлись заинтересованные лица нашей темой. Итак, тема сегодня «Дистанционное образование», образование именно в корпоративном секторе. Чему, как, зачем, кого учить и почему дистанционно. Елена, давайте, наверное, попробуем как-то это всё дело типологизировать, наверное. Зачем? Вообще, какие виды бывают дистанционного образования, для чего это всё нужно?

Елена Денисова:

В корпоративном секторе мы имеем в виду?

Олег Смирнов:

Да, наверное, да, потому что когда мы обучаем кого-то или, вернее, кто-то занимается самообучением в курсе в Фотошопе, либо платит сам денежку за что-то, за что хочет он познать, то, наверное, для меня это просто потребление контента, который человек хочет самостоятельно потребить, осознанно это делает и готов за это платить, либо готов тратить какие-то усилия на поиск этого контента и как-то его уже в дальнейшем применять. Он делает, это всё понятно. А когда за это платит корпорация, тут уже возникают вопросы.

Елена Денисова:

Если говорить про корпорации.

Олег Смирнов:

Компании, хорошо.

Елена Денисова:

Компании, не важно, корпоративный сектор, я работаю в корпоративном секторе уже с 2003г., поэтому, наверное, что-то могу про это рассказать. Действительно, вы правы в том, что если компания что-то платит, тем более, сейчас, она заинтересована в конечном результате. И это, прежде всего, касается выбора формата обучения, в том числе, дистанционного. Конечно, изначально первый пункт - это снижение расходов на командировки, на приглашение тренеров и так далее. Львиная доля, это командировки обучаемых сотрудников. Это первый аспект. Второй аспект, это попытки встроить обучение в бизнес процессы организации. Не всем это получается.

Олег Смирнов:

Смотрите, хорошо, когда компания что-то платит, то есть приняли решение уже категорично всех обучить, не знаю, чему, рисованию. Людям это зачем? И почему компании не набрать тех самых людей, которые, в общем-то, умеют рисовать. То есть зачем включать в бизнес процессы ещё плюс обучение, да ещё и дистанционное.

Елена Денисова:

На самом деле, вопрос хороший.

Олег Смирнов:

Уволить всех тех, кто не умеет рисовать, набрать тех, кто умеет.

Елена Денисова:

Дело в том, что если бы у нас знания были статичны, ты научил один раз и успокоился, как это раньше было, закончили ВУЗ или техникум, отправили на курсы повышения квалификации. Но технологии улучшаются, инноваций с каждым годом все больше и больше, особо не наездишься. Поэтому есть потребность.

Олег Смирнов:

На местах организовать, не дешевле? Обучил одного, он по цепочке всех других.

Елена Денисова:

Если я скажу, IT компании, в которых я работала, то информация настолько быстро меняется, что ты не успеваешь одного обучить, чтобы он обучил остальных. То есть фактически, курс приходилось менять раз в месяц, иногда даже не имело смысла делать какие-то тяжёлые интерактивные курсы, потому что контент успевал измениться.

Олег Смирнов:

Не кажется ли вам, что айтишников учить, это вообще только портить. То есть, в принципе, если он не научился самостоятельно, не учится сам, к тому, что не проще поменять.

Елена Денисова:

Вопрос, чему. То если разводить с точки зрения методологии, чему учить, если говорить про харды, то, что даётся навык мышления, программирования, то да, действительно, этому смысла нет учить.

Олег Смирнов:

Тяжеловато, наверное.

Елена Денисова:

Если мы говорим про продуктовую линейку, то есть про софт, который используют айтишники, либо, скажем, айтишники разные бывают, то в этом случае проще поставить на поток обновление самих курсов, чтобы люди постоянно имели доступ к этому контенту. То есть мы разводим разное понимание, что мы учим, как мы учим, зачем мы учим. Немножко меняем парадигму от обучения какому-то фундаментальному навыку или знанию до потока информации, к которой мы даём доступ. То есть по факту мы не обучаем, а даем доступ к потоку знаний.

Олег Смирнов:

То есть, по сути, мы даём, условно, доступ к тому же контенту. Но при этом мы ещё должны быть инициаторами создания контента.

Елена Денисова:

Здесь настроить, по сути, там получается некий цикл, сами, если мы говорим про корпоративный сектор, то потребители знаний сами же становятся и создателями этих знаний.

Олег Смирнов:

Хорошо, но смотрите, есть ли ресурсы у компании на то, чтобы контент создавать и создавать его качественно, доходчиво. То есть достаточно затратное дело, создать видеокурс, загрузить его в какую-то систему с ограничивающим доступом к видео материалам, либо всем разослать. Если большое количество участников, то это ещё множится, то есть отправить десятку человек, условно, ссылочками, посмотри, потом отчитайся, это одно, а когда сотни человек, там уже несколько другие истории, другие стоимости доступа к этому контенту возникают. Здесь не проще так, взял, научил, отстажировал?

Елена Денисова:

В принципе, это, скажем так, на низком уровне кажется, что дороже. Если же мы смотрим, во-первых, по количеству людей, по входным затратам, сколько выхлоп в итоге, то есть те же самые командировки, те же самые затраты на ожидание, на простой и так далее, то окажется, что дистанционное обучение не такое уж дорогое. Ну и плюс ещё вопрос инструментария. То есть если мы используем видео контент, профессиональную съемку, не всегда она нужна. Обычно она используется на какие-то имиджевые вещи либо на какие-то, если мы берём какую-нибудь атомную отрасль, то на то, что нужно детально показать, и здесь важно качество видеосъёмки. Но в большинстве случаев достаточно...

Олег Смирнов:

Скрины из компьютеров, линейный монтаж.

Елена Денисова:

Если IT, то скрины, либо вообще гаджет, какой-нибудь телефон или любое снимающее устройство. Обычных инструментов, Фотошопа вполне достаточно, посадить сотрудника, 2-3 человека.

Олег Смирнов:

То есть можно не платить, можно сделать на коленке.

Елена Денисова:

В принципе, да.

Олег Смирнов:

Хорошо.

Дмитрий Токарев:

Коллеги, я бы хотел такой поднять вопрос такой, человек ориентированный с точки зрения человеческого фактора, с точки зрения людей.

Олег Смирнов:

Нафига им обучение?

Дмитрий Токарев:

И да, и нет, такой краеугольный камень, краеугольный вопрос дистанционного обучения, это вопрос вовлечённости и мотивации людей на, собственно, это обучение. То есть как HR, человеку, ответственному за обучение вовлечь сотрудников в процесс обучения и как в дальнейшем поддерживать эту мотивацию. Потому что не секрет, что часто бывают ситуации, когда сотрудник получил доступ, условно, к платформе, первую неделю он в ней активен, после этого его интерес падает, он перестаёт пользоваться, перестаёт выполнять домашние задания и т.д. То есть тут, по сути, два вопроса в одном, как вовлечь, чтобы человек пользовался предоставленными возможностями, и как в дальнейшем поддерживать вот эту мотивацию на развитие.

Елена Денисова:

Если говорить про открытый формат, то да, действительно, сложно вовлечь, и плата, и какие-то инструменты. Если мы говорим про корпоративный сектор, то я считаю, что мастхэв, обязательно должно быть целеполагание. То есть если обучение встроено в бизнес процесс, и человек, в принципе, не может выполнять свою деятельность без допусков, либо без той информации, которая содержится в курсах, не обязательно курсы, то есть разный инструментарий. То он вынужден будет обращаться к этим источникам. То есть сделать так, чтобы ему это было нужно. Поэтому первый этап, вовлечение, это строится вместе с входом сотрудника в компанию на уровне культуры, на уровне адаптации. Дальше, когда он начинает пользоваться, самое главное, чтобы уровень и качество подачи этой информации был во-первых, доступным. Во-вторых, юзабилитным, то есть удобным, чтобы человек не тратил время на поиски, на зависание системы. И третье, это актуально.

Дмитрий Токарев:

То есть цель сотрудник должен понимать, для чего ему нужно обучаться, контент качественный, интересный. То есть это две таких основные составляющие.

Елена Денисова:

Я бы уточнила, не просто понимает, зачем ему это нужно, в курсе должна быть не просто информация, она должна быть необходима, это должен был быть инструмент для выполнения его деятельности, для того, чтобы он мог выполнить свою работу. То есть, грубо говоря, если мы говорим про продавцов, то, заходя на курсы, может быть, с планшетов либо с мобильников в любой части страны для того, чтобы посмотреть продукт, который ему не нужно учить, но при встрече с клиентом, он мог быстро туда подсмотреть. То есть мы курсы уже используем, как справочники, как быструю информацию и так далее. Вопрос о том, как инструменты дистанционного обучения использовать, как инструмент для работы. А не просто мы учимся, а потом начинаем работать.

Дмитрий Токарев:

Потому что мы учимся. Я дерусь, потому что я дерусь, как говорил Портос.

Олег Смирнов:

Смотрите, тут у меня тоже возникают две мысли на тему того, не является ли обучение профанацией. То есть для программистов существует GitHub, куда всё сваливается, где-то там тематически разделяется и по продуктам, и по коду, по различным направлениям, есть некая wiki, залез, посмотрел и, в общем-то, зачем городить. Как сделать так, чтобы этот материал, то, что Дмитрий расспрашивал, не стал профанацией и неким таким партбилетом кадровиков, то есть: о, мы всех учим.

Елена Денисова:

Чтобы это wiki не превратилась его в мусорку.

Олег Смирнов:

Во-первых, да, там нужно контент обновлять, за ним нужно следить, выкладывать новый, оповещать участников, что обновилось то-то и то-то, давайте пройдём то-то. И желательно вообще обратную связь получить, оценить, каким образом народ, что там получилось в итоге.

Елена Денисова:

В принципе, как я строила, это система, которая действительно на постоянное обновление, то есть не раз в год, не раз в 3 года, о том, что сейчас в сообществе e-learning говорят, а в оперативном режиме. То есть почему я говорю о том, что потребители контента являются также и создателями. То есть, грубо говоря, опытные сотрудники вкладывают контент, а их подчинённые, либо новые сотрудники тут же этот контент потребляют. Поэтому если я это положила, я уверена, что это актуально. Безусловно, обратная связь несколько уровней, то есть так, чтобы можно было и по контенту проверить, по технической связи и так далее. По поводу уведомлений я бы не стала мусорить, потому что если у вас 200-300 тысяч курсов, представьте, сколько этих уведомлялок, они мне не нужны.

Олег Смирнов:

А как понять, что эти тысячи курсов народ хотя бы на 10 % освоил?

Елена Денисова:

По принципу, смотрите, зачем нам нужно людей учить по первому вопросу. Когда мы учим людей? Во-первых, когда человек первый раз с этим сталкивается. По умолчанию мы проводим первичную оценку, тестирование новых сотрудников, часть контента им выдаём. Это первый случай. Второй случай, если новый какой-то продукт появляется или новая какая-то функция, тогда мы учим массово. В большинстве случаев это как некие консервы, обучающие курсы, которые мы выдаём только тогда, когда они нужны. Поэтому вся задача сводится к тому, что когда человеку действительно это нужно, тому же самому айтишнику, всё, что ему нужно, это то чтобы он быстро нашёл то, что ему нужно и чтобы то, что он нашёл, оно было актуально. Соответственно, весь фокус в том, чтобы обновлять эту информацию, здесь действительно нужны административные какие-то решения, чтобы авторы не забывали этот контент обновлять. И, в принципе, это же портальное решение так, чтобы было удобно находить ту информацию, которую нужно.

Дмитрий Токарев:

Елена, ещё возвращаюсь к вопросу про мотивацию, про контент, качество, целеполагание, своевременность, актуальность понятно. Ряд компаний использует следующий инструмент, что они готовы оплачивать дистанционное обучение сотрудника, но только частично. То есть, например, 50 % платит компания, условно, 50 % платит за своё обучение сотрудник. Понятно, что не каждая культура компании это позволяет, тем не менее, если это возможно, то как вы к этому относитесь, насколько, на ваш взгляд, такой инструмент мотивации работает?

Елена Денисова:

Вопрос на компании, в каком варианте она использует это обучение. Если с точки зрения мотивации, тогда, грубо говоря, надо смотреть, насколько люди проходят и действительно, если они платят, то они обучаются. Но если это мотивация, то мы отпускаем это на ответственность самих сотрудников. Смотрим по статистике, сколько людей проходит, насколько это актуально. Как по маркетингу. Если же компания заинтересована в том, чтобы люди проходили это обучение, то, скорее всего, я бы всё-таки завязала результаты на рабочей действительности. Если я отправляю человека на обучение, я хочу решить какую-то бизнес задачу, соответственно, я хочу, чтобы человек этому навыку или те знания получил и начал применять. Соответственно, я замерять буду на рабочем месте. Если сотрудник будет знать, как в некоторых компаниях делают, я считаю, что это правильно. Я тебя отправил учиться, я плачу, например, 50 %. Если твоё поведение в конечном итоге изменится, я свою бизнес задачу решаю, я тебя оплачиваю 100 %, например. Если же ты не научился либо начал прогуливать, я даже не буду проверять, как ты ходишь, не ходишь, но ты потратил рабочее время, потому что ты всё равно сидишь, ты потратил деньги, OK, тогда, наоборот, платишь ты.

Дмитрий Токарев:

Покажи результат, понятно. Спасибо.

Олег Смирнов:

Но прогулять онлайн, наверное, как-то сложно, дистанционно или легко?

Елена Денисова:

Даже легче, чем физически.

Олег Смирнов:

Нет, просто это же можно потом пройти, то есть не обязательно...

Дмитрий Токарев:

Вопрос в том, что это потом, потом переносится ещё на потом, часто ещё на потом.

Олег Смирнов:

ОК прокрастинация - наше всё, я понял. Тогда другое, помимо прогуливания работодатель взял, нехороший работодатель, оплатил мне всего 50 %, я отучился, в общем-то, я понял, что за инструмент, инструмент хороший, ещё и сертификатиком подкреплённый. И тут меня, резюме я своё обновил, сертификатик вставил. Ценник процентов 20 поднял. Соответственно, как работодателю в этом случае кузницей кадров для конкурентов не стать?

Елена Денисова:

Это уже другой вопрос, на самом деле, не только дистанционного, но и очного формата. И здесь, скорее всего, всё-таки вопрос мотивации культуры самой компании. Если в компании всё хорошо, человеку там комфортно, есть уровни, где развиваться, коллектив хороший, то вряд ли он будет куда-то смотреть. Если же компания не очень дружественная, с его точки зрения, то никак ты его не удержишь. Для меня загадка, если компании постоянно чему-то учит, она вообще дружественная, лояльная к сотруднику, или там просто фиговый отбор изначальный. Я не понимаю немножечко. Не является ли это сборищем всех.

Дмитрий Токарев:

Одно другого не исключает, наверное.

Олег Смирнов:

То есть нет ли там просто низкой входной базы, учим всех, берём всех, не является ли это сигналом для работников, что если вдруг там все только и занимаются, что учатся.

Дмитрий Токарев:

Наверное, это вопрос целеполагания, то, о чем Елена говорила вначале. То есть если учат всему, лишь бы как, просто потому, что надо, вроде как, хотя непонятно, кому, зачем, наверное, это не очень.

Олег Смирнов:

Лет 10 назад было модно всех на SMART учить, прямо повально все, очно, не очно, но неважно, как, но всех учили целям по SMART. Не важна должность, продавцов гоняли.

Елена Денисова:

Или Excel.

Олег Смирнов:

Excel как-то мимо меня прошёл, наверное, да.

Елена Денисова:

Было дело, когда все.

Олег Смирнов:

SMART я зацепил прямо по полной, я в 2 местах аж отучился.

Елена Денисова:

Ну и как?

Олег Смирнов:

Я, в принципе, и раньше знал, но это было в обязательном порядке, поэтому как-то избежать не удалось. Нет, ну SMART и SMART, там всё понятно, достаточно всё просто, просто зачем это делать массово, когда достаточно при каком-то, как это называется, паспортизация скиллов, можно отметить и, в общем-то, тех, кому это либо не требуется, либо те, которые это знают, исключить, и ресурсы на это не тратить. Либо просто это от того, что никто ничто не меряет, там выделен бюджет в размере 200 руб. на курс, и давай, вот у нас 1000 человек, 200.000 потратили, всё хорошо.

Елена Денисова:

В принципе, так оно и есть. Я просто встречала компании, не буду озвучивать, которые действительно, по принципу...

Олег Смирнов:

Я думаю, что все с такими компаниями.

Елена Денисова:

Пока бюджеты высокие были, поступали именно так, но выхлоп небольшой, это я рассматриваю больше, как мотивацию. То есть мы людей учим, сказали о том, что мы крутая компания, мы людей учим, всё этим только сказано. Когда бюджеты начинают сокращаться, то, что сейчас происходит, то сейчас тенденция, не знаю, последние, наверное, лет 5, когда бизнес считает деньги и желает знать, какой результат. И не только коммерческие организации, которые, в принципе, раньше всех начали считать бюджеты, но и государственные компании тоже, кстати.

Олег Смирнов:

С государственными, там с обучением вообще всё специфически.

Елена Денисова:

Там специфично, но, тем не менее, тоже начинают считать. Соответственно, для меня какой показатель, если в компании, в которой я работала, «Европлан», выстроена система дистанционного обучения, единицы, которые я могу сказать, она стала сетевым эталоном в лизинге.

Олег Смирнов:

Хорошая компания.

Елена Денисова:

То есть все остальные компании равняются на неё. Почему? Потому что там выстроена система обучения таким образом, что информация и знания даются точно вовремя тем людям, которым она нужна и без вот этого ковра. При этом мы строили там, лично я тоже выстраивала так, что там не только фронт учится, но и бэк-офисы учатся, и каждый получает именно то, что ему нужно, никаких вот этих сплошных курсов на всю компанию там, в принципе, нет. Вопрос к целям и то, что хочет компания получить в итоге.

Олег Смирнов:

Ну вот вообще, кстати, по бэку очень много, то есть есть специализации, которые требуют действительно обучения, профильного, и там не так важен уклон, просто те же бухгалтера, те же юристы, у них, в принципе, в деятельность входит обновлять свои знания в соответствии со законодательными. То есть это, в принципе, тоже обучение, просто этому особо как-то так, оно как-то мимо проходит.

Елена Денисова:

Как-то не получается.

Олег Смирнов:

Оно как то настроено и как-то работает. И кадры туда, вроде, как, в эту кухню очень редко суются, это уже на ответственности зам. директоров профильных, больше лежит обучение, ниже. А вот обучение через HR, через корпоративный университет, это больше затрагивает как раз продавцы, айтишники, кого ещё там можно, управленцы среднего звена, любимая такая лошадка для обучения.

Дмитрий Токарев:

И сюда же вопрос, наверное, если уж мы затронули тему обучения категории сотрудников, вопрос про топ менеджмент. Потому что топ менеджмент и дистанционный формат. В принципе, существует точка зрения классическая, что обучать топ менеджмента - только портить. Если речь идёт про обучение, то это, скорее, очный формат. При этом, если это очный формат, то это какие-то вещи, например, инструментарий, коучинг, это, условно, форсайт, какие-то стратегические вещи. Либо это привлечение супертренера, Ицхак Адизес. Обучать ли топ менеджмент в дистанционном формате? Насколько, в принципе, это возможно, насколько топ менеджмент готов принимать его?

Елена Денисова:

В этом случае я бы, наверное, мы в начале встречи это не оговаривали, но всё-таки форматы дистанционного обучения, они тоже разные. Если мы говорим про закрытый корп. университет, то есть сила самой организации, мы используем специалистов внутренних и ту базу знаний, которая имеется в самой организации, то конечно, такой формат для топ-менеджмента неприемлем. Если мы расширяем границы электронного дистанционного обучения, именно дистанционного обучения, как инструментарий, в этом случае мы можем привлекать тех же самых внешних экспертов в онлайне, не затрачивая деньги на его физический привоз.

Дмитрий Токарев:

И проживание в пятизвёздочном отеле.

Елена Денисова:

Да, и при этом пофантазируем, к сожалению, пока этого нет, но мне кажется, это будущее наше, когда на ту же самую стратегическую встречу мы приглашаем несколько международных экспертов в одной тематике, в атомной энергетике с разных концов света, учитывая, что у нас есть санкции, не каждый может приехать. Таким образом мы вычёркиваем вот эти границы, то why not. Но это, наверное, вопрос будущего. Как инструмент использовать, мне кажется, да, это возможно, опять же, надо понимать, что мы и как мы используем. Курсы, это, естественно, не для топ-менеджмента, и обычные какие-то очные форматы, тоже они здесь неприемлемы.

Дмитрий Токарев:

Да, но там какие-то, в виде исключения.

Олег Смирнов:

Ну, например, если пофантазируем, учить языку всех топов, например, в обязательном порядке, при согласии всех. Просто другое дело, как их собрать.

Елена Денисова:

Вопрос, если организовать эту онлайн площадку и вопрос, кого мы приглашаем, как мы это организуем, электронная фасилитация и т.д. Why not? Ещё один момент вспомнила, это то, что я хотела сама реализовать, интересно, если уже возвращаться в дистанционку, наверное, единственный вариант, который интересен, но он затратен. Это когда используется некая виртуальная игра, которая точная финансовая копия самой организации. И эта игра не тет-а-тет, если вы меня понимаете, то есть когда есть визуализированная компьютерная игра, где топ сам с собой играет. То есть у него есть компьютер, он использует разные модельки. Если с этой игрой играет несколько топов, то есть полная модель самой организации, и мы делим бюджет, финансы, HR, производство, продавцы, тогда это интересно. Но по опыту, когда спрашивала на рынке, наверное, по пальцам можно пересчитать примеров, которые действительно это делали. Вот это топам может быть интересно. Но вопрос цены, насколько это надо. Некий такой тренажёр.

Олег Смирнов:

Да такая SimCity для топов.

Дмитрий Токарев:

А вообще, с точки зрения не категорий специалистов, а с точки зрения возраста сотрудников, персонала, есть ли какая-то корреляция между форматами и поколениями или возрастом. Например, молодые специалисты, молодые сотрудники предпочитают дистанционный формат, люди, условно, 30+ предпочитают классический формат тренингов, например, более старшего поколения лекции, семинарские занятия. Отслеживали ли что-то, такую корреляцию?

Е Специально я этим не занималась, потому что всё-таки в корпоративном секторе в основном...

Дмитрий Токарев:

Другая градация, да.

Елена Денисова:

Люди 35-30 и моложе, поэтому это примерно один и тот же пласт, несмотря на X, Y и Z. Но, безусловно, есть предпочтения по, скажем, принципам обучения. У меня сыну 12 лет, ему, например, сейчас гораздо удобнее, проще и органичнее читать книги с планшета или с гаджета. То есть он бумажный вариант, в принципе, не приемлет.

Олег Смирнов:

Ну, хорошо, что ещё читает.

Елена Денисова:

Как выяснилось, что тоже, знаете, интересная вещь, если говорить про онлайн обучение. Если поколение наше и старше предпочитает всё-таки вот так общаться, чтобы видеть человека визуально, то ребята, они могут сидеть за одним столом, в одном помещении, одновременного переговариваться в гаджетах.

Олег Смирнов:

Это да.

Елена Денисова:

Нам кажется, что они играют, они не играют. Они действительно могут на этом гаджете вот так переговариваться, с теми людьми, которые ребята из других городов и прочие, и им комфортно при этом. То же самое с обучением. То есть им, грубо говоря, даже присутствие на физическом классе, им, например, удобнее включать вот эти интерактивные моменты, чтобы они могли это делать в чатах.

Олег Смирнов:

Вот смотрите, обучение через чаты, это всё-таки всё равно существенное сокращение контента, вот как ни крути, как ни выстраивай интерактив. То есть то, что можно разместить на двух страницах стандартной книги, разворот листа и то, что можно запихнуть в чат, это всё-таки несоизмеримые объёмы информации, хотя бы просто по количеству знаков. Нет ли ухудшения качества?

Елена Денисова:

Кстати, хороший миф, мне кажется, как раз вопрос возраста и нашего восприятия. У меня есть опыт не в корпоративном обучении, в других проектах, можно сказать корпоративное, но мирового масштаба. Как это решается?

Олег Смирнов:

Комиксами.

Елена Денисова:

Нет это микс. У вас есть класическая презентация с контентом, который выводится на экран, либо материал, который люди до этого подготавливали, и параллельно у вас есть чата. Только вы чат используете не для разговора голосом, а набивания текста. Нынешнее поколение гораздо быстрее печатает.

Олег Смирнов:

Да, только словарный запас у них меньше.

Елена Денисова:

Это тоже миф. Конечно, немножко в другую сторону, но есть, чем похвастаться. У меня сын, о котором я уже говорила, Иван Денисов, он со мной участвовал на неделе российского ритейла, которая прошла.

Олег Смирнов:

Недавно, буквально, неделю-полторы.

Елена Денисова:

Недавно. Ему 12 лет, и то, какие он выдавал выводы после того, как 12 лет ходил по сессиям, по современным трендам ритейла и так далее и по управлению знаниями, я замучилась отвечать на восхищённые комментарии взрослых экспертов, потому что там люди собрались все достаточно именитые. Говорят: какой же у вас сын умный, какие он выдаёт выводы. То есть наше ощущение, что они сидят и играются, нам кажется, что они и разговаривают хуже. А по факту, не видя, что они пишут, выясняется, что дети, оказываются, наши подростки ничем не глупее.

Олег Смирнов:

Может, в ритейле просто всё так плохо.

Елена Денисова:

Мне, когда я читаю текст, что мой сын пишет, это, на самом деле, взрослых ввергает в шок. Просто этого не видно. Мы привыкли то, что мы обучаем, проговаривать и транслировать это. И, да, действительно нам, как поколению, наверное, этот вопрос дети-отцы нам кажется, что всегда поколение немножко глупее, чем мы есть, на самом деле.

Олег Смирнов:

Нет, дело не в том, что глупее, просто публичные выступления, словарный запас просто нужно иметь, с чем идти. То есть можно сократить контент до минимума, до презентации, до выводов.

Елена Денисова:

В том-то и дело, что не надо сокращать, у нас, если мы берём, не сокращения, а вопрос, как мы информацию размещаем. То есть это вопрос, опять же, инструментария, не в качестве контента. Контент остаётся так же, но вы его можете вынести в презентацию и в то же время устроить обсуждение в чате. Чем это проще? С одной стороны, пока кто-то рассказывает, у вас пришла мысль, вы не ждёте свою очередь высказать ее, как на обычной лекции. Вы берёте и набиваете текст, пока вы его не забыли. Если вы сравните тот контент, который слушатели выдают письменно, в печатном виде и что люди проговаривают, что они успели на лекциях, окажется, что контента этого гораздо больше. Если расшифровать, что люди говорят. Они ведут обсуждение в этом чате, начинают друг друга комментировать, и фактически, у вас процесс обучения начинается более активно происходить, чем вы спрашиваете друг друга.

Дмитрий Токарев:

То есть формирование сообщества.

Елена Денисова:

Внутри самого этого курса. И мы сейчас как раз после недели российского ритейла, у нас было три таких чата в WhatsApp, это порядка 700 человек. Уже две недели, нас 40 человек, мы пытаемся этот контент, который в чатах был, люди писали по ходу секции свои мысли, свои выводы, структурировать.

Олег Смирнов:

Как успехи?

Елена Денисова:

Почти. Это вопрос о том, что мы видим и что по факту, по контенту, наши стереотипы по сокращению контента, использование технологии не равно сокращение.

Олег Смирнов:

Возможно, да, просто другое дело, что, опять же, чат чатом, получилось так, что у вас 700 участников, каждый что-то сгенерировал, и разгрести, на это нужно полторы недели. То есть тоже объём работы такой, специфический весьма.

Елена Денисова:

Вопрос цели, опять же.

Олег Смирнов:

Ну, да, вопрос цели, что с этим потом делать. Если это просто обработать, то не проще ли расшифровать выступление. Не знаю, тут по-всякому, возможно, и так, и так можно. Просто куда это всё отнести? Вообще, социальные сети, чаты, внутрикорпоративные, не внешние, это польза или это всё-таки отъём времени?

Елена Денисова:

Хороший вопрос.

Олег Смирнов:

Вроде бы, дистанционно, вроде бы, обучение, вроде бы, людей обслуживать надо, вроде бы, и делами заниматься.

Елена Денисова:

Проблема внутрикорпоративных чатов, то есть если говорить про открытые, вот это боль, действительно. Почему, потому, что, когда человек обращается к информации, когда ему надо решить бизнес задачу. Этот вопрос поднимался в разных компаниях, где бы я не работала. Мало поставить супертехнологию, корпоративный Facebook точно с таким же движком. Вопрос всегда остаётся прежним, как туда людей загнать. В чём проблема? Если организация закрытая, вот бункер, информацию только здесь можно найти, допустим, гипотетически, то люди будут туда ходить. Но мы же понимаем, что у нас есть интернет.

Олег Смирнов:

Скучненько просто.

Дмитрий Токарев:

Где информации больше и разнообразнее.

Олег Смирнов:

Но интернет когда закрыт, а чатик один рабочий, то скучненько, общаться хочется.

Елена Денисова:

Остается у тебя только вариант там. Но мы же понимаем, что большую часть знаний человек черпает вовне. Поэтому возможно, чтобы эта система работала, закон сообщающихся сосудов, только тогда, когда...

Олег Смирнов:

То есть надо перекрыть всё внешнее.

Елена Денисова:

Тогда информация должна быть только здесь. Но это утопия. Другой вариант, это открыть и позволить притекать информации в компанию. Но если бы мы берём компанию, которая, в России менталитет, это безопасность, все в секрет мы. Я помню, в нашей компании мы смеялись о том, что можно с экрана сфотографировать, вот этот страх открыться, поэтому это тоже утопия. Вот поэтому внутренние чаты и не работают, потому что нельзя сделать так, чтобы та информация, которая нужна, была бы только внутри организации. Нельзя открыться.

Олег Смирнов:

Тут двойственно, то есть есть где-то необходимая безопасность, есть где-то уже безопасникам тоже хлеб надо свой отрабатывать, у них свои KPI.

Елена Денисова:

Плюс ещё когда внутри чата, если эта информация есть, грубо говоря, какая-то закрытая информация, начинается сегментирование. То действительно, в этом кусочке внутренние специалисты, они могут в этом сидеть, потому что там какая-то секретная...

Олег Смирнов:

Это уже узкопрофильная, узконастроенная вещь.

Елена Денисова:

Да, но это не будет тогда общий.

Олег Смирнов:

Да. Просто я ещё к чему это всё спрашивал, вопрос ещё такой. Чаты всегда держатся на ком-то. Люди идут не всегда за информацией, люди всё-таки идут за общением. И кто-то, кто генерирует, у него может получиться так, что 90 % времени уйдёт на ответы вопросов чата, и далеко не всегда нужно отвечать все и всем. Но так как он уже руководит этим сообществом, он уже не может скинуть это уже. Соцсети строятся только на этом, и сообщества на этом строятся. Насколько организации это полезно и вообще, сидит финдиректор и рассказывает всем, как оформлять платёжки. В принципе, кто-то умеет, кто-то не умеет, в принципе, по сути, людям, может, просто общения хочется, и это тоже нормально. В чат ушли, а пообщаться никто не отнимал, то есть как здесь. По идее, можно просто отправить к инструкторам ЦБ или внутренним каким-то, вот и действуй соответственно инструкциям. А можно в чатике написать. Потом следующему написать, потом следующему, потом в 8 вечера посмотреть, о, а ещё поработать бы надо. Я просто таких людей знаю достаточно много.

Елена Денисова:

Вопрос, опять же, классический, сегодня он самый цитируемый, вопрос целей. В том же самом «Европлане», когда запускали форум, это была моя инициатива, у каждого курса был форум. Для чего? У нас была обратная связь с обычным опросником, и было текстовое поле среди прочего о том, что бы вы хотели поменять, какие ошибки. Люди боялись, они туда писали, потому что это анонимно было. Но те люди, которые занимались курсами, нам была нужна эта информация, мы не могли уточнить, потому что мы видели, кто это написал, но если мы этому человеку стучались, говорили: слушай, объясни, он тут же пугался. Поэтому мы прикрутили форумы для того, чтобы по контенту вопросы шли, это было с открытым лицом, и люди видели, что мы на это реагировали. Честно вам скажу, руководство также боялась, что они начнут там флудить. Но мы столкнулись с другой проблемой, они туда боялись ходить. Мы поэтому поменяли культуру.

Олег Смирнов:

А вот знаете, вопрос подачи информации, флуд на форуме, он довольно легко пресекаем, то есть закрыл комментирование и всё. А в чате, извините, всё наверх уходит.

Дмитрий Токарев:

Как бы вовлечённость не понизилась.

Олег Смирнов:

Да.

Елена Денисова:

Туда, кстати, тоже из этого открытого формата люди боятся, то- есть это больше как предрассудки руководства, вот, они там начнут что-то говорить.

Олег Смирнов:

Нет, пусть говорят, просто вопрос, они могут это говорить 250 раз об одном и том же, лента ушла, уже всё. А поиска нет.

Елена Денисова:

Есть, кстати.

Олег Смирнов:

Ну, кстати, да.

Елена Денисова:

В нашем случае у нас форум, это для обучения, есть в некоторых компаниях форумы даже поиска компьютеров, ещё что-то, такая вещь была, это барахолочка, очень удобная вещь, когда в компании несколько тысяч человек. Кто квартиру снимает, кто ещё что-то, естественно, это модерируется. И в компании была действительно типа Аськи, опять же, не буду.

Олег Смирнов:

И Аськой пользовались, нормально было, кстати.

Елена Денисова:

Но при этом у нас была функция, что можно было даже call центр устроить, то есть видео конференцию, и за счёт того, что это было в открытом формате, ты мог собрать конференцию, подцепить нужных людей, и мы этого не запрещали. Поэтому у людей повода общения не было. Причём, ещё была такая возможность и остаётся, можно было там поставить, что я занят, зелёненький, красненький, и всё, как в настоящем ПО, до тебя никто не дозвонится. И так как люди все заняты, мы знали, что все красные у нас, это айтишники, очень сложно было пробиться.

Олег Смирнов:

То есть интроверты сразу оставили себе «занят».

Елена Денисова:

Приходилось писать, у них там был фильтр.

Олег Смирнов:

В почту. Традиционными методами.

Елена Денисова:

То есть это, как обычно, если ты запрещаешь, то получаешь обратный эффект. Если у людей есть возможность общаться. Но есть KPI, и это, в принципе, твоя зарплата зависит от результата, то человек вполне способен контролировать своё время.

Олег Смирнов:

Давайте как-то подводить итоги. Смотрите, мы обсудили, что дистанционное обучение, оно, вроде бы, как не во зло, а во благо. То есть форматы его могут быть большие, затраты на контент не всегда огромные, то есть можно что-то делать достаточно своими силами. И, в принципе, общение, какое бы оно ни было, оно тоже во благо и, наверное, позитивно. Оно может быть в гаджетах, в чатах.

Елена Денисова:

Вопрос цели.

Олег Смирнов:

Да, и вопрос цели, зачем мы, а не фигней ли я тут занимаюсь, приходя утром.

Елена Денисова:

В принципе, да.

Олег Смирнов:

Дима?

Дмитрий Токарев:

Да, как говорила Елена, полностью согласен, подписываюсь под словами, действительно, важно понимать, прежде всего, что мы делаем, для чего мы делаем и кто эти люди, кто это будет делать. Соответственно, да, вопрос целей, дистанционное обучение - очевидное благо, иначе бы компании не уходили бы так стремительно в этот формат. Это не только из-за экономии денег и средств, это абсолютно рабочий инструмент, важно понимать, для чего мы его используем, подходить к этому вдумчиво, а не напалмом жечь вокруг все поля.

Олег Смирнов:

Ура! На этом мы заканчиваем, всем спасибо, до свидания.

Дмитрий Токарев:

Спасибо, до свидания!