Обоснование концепции устойчивого развития предпринимательской деятельности в АПК кр

мотивации снижения производственных издержек // Хранение и переработка сельхозсырья. 2003. № 2. С. 67.

4. Полозова А.Н., Брянцева Л.В., Гребнева И.В. Издержки бизнес-деятельности: управленческий анализ по статьям и элементам // Сахар. 006. № 10. С. 19-22.

5. Полозова А.Н., Григорьева В.В. Определение затрат при производстве продукции на молочных предприятиях // Молочная промышленность. 2002. № 8. С. 13.

6. Полозова А.Н., Брянцева Л.В., Гребнева И.В., Лохманова И.С. Алгоритмизация процесса управления доходами в предпринимательской деятельности //Системы управления и информационные технологии. 2007. Т. 27. № 1.3. С. 372-377.

Гыязов А.Т., Карабаев М.П., Эрматова А.И., Ахмаджанов М.А.

ОБОСНОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В АПК КР

Баткенский государственный университет

Ключевые слова: агропромышленный комплекс,

предпринимательство, миссия, стратегия, концепция.

Аннотация: В данном исследовании изучены основные направления и факторы развития предпринимательской деятельности в АПК КР, и дана оценка социально-экономического положения в развитии предпринимательства решением социальных задач.

Keywords: agro-industrial complex, entrepreneurships, mission, strategy, concept.

Abstract: This research considers the main are studied the directions and factors of development of business activity in agrarian and industrial complex of the territory. Also the economic and social situation assessment in development of an entrepreneurship with the solution of social tasks is given.

Развития предпринимательства для нашей республики крайне важно, поэтому необходимы своевременные меры для того чтобы обеспечить прорыв в этой области. Так, в частности, возможными вариантами, на наш взгляд, является изучения опыта небольших стран Юго-Восточной Азии, таких как Малайзия, Сингапур, Таиланд, Южная Корея, которые добились значительного успеха в развитии предпринимательства, прежде всего, малого.

Кроме того, в реалиях независимой республики в условиях рыночной экономики необходимо учитывать некоторые требования миссии самого предпринимательства [2; 5]:

1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния проблемы. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры деятельности, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.

2. Миссия не должна приобретать раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей миссия может корректироваться.

Следовательно, целеполагание является ключевой функцией в управлении: от того, насколько точно, понятно, достижимо и в срок поставлена цель, зависит успех мероприятия. Необходимо различать цель формирования стратегии (зачем необходима стратегия) и цель самой стратегии (чего мы хотим добиться при помощи стратегии). Обе цели имеют место при формировании стратегии: первая - в начале, вторая - после проведения анализа.

Как уже отмечалось, именно объединение стратегических, устойчивых и инновационных аспектов развития позволит повысить экономическую, социальную и экологическую эффективность функционирования, обеспечив тем самым высокий уровень конкурентоспособности отечественного АПК. При постановке цели, которую мы стремимся достичь реализацией стратегии, необходимо понимание и осознание текущего и желаемого положения объекта с учетом возможностей и имеющихся в распоряжении ресурсов [3; 6].

Важным аспектом стратегии является гармония развития предпринимательства с решением социальных задач. Оценка социально-экономического положения включает [1; 4]:

- сбор статистических данных;

- отбор и анализ информации, мониторинг исходного состояния;

- единую систему обработки информации;

- комплексную оценку состояния сельского хозяйства.

На следующем этапе проводится стратегический анализ внешних и внутренних факторов среды для формирования стратегической карты устойчивого развития предпринимательской деятельности, от которых зависит соотношение процессов прогрессивного и регрессивного развития отрасли. На данном этапе анализируются макро- и микроуровни, выявляются сильные и слабые стороны объекта исследования, потенциальные риски и возможности, резервы устойчивого развития. Многоаспектная оценка внешней и внутренней среды позволяет выявить факторы экономической, экологической,

социальной и рисковой деятельности, что, в конечном итоге, определяет перспективные возможности развития и угрозы.

К стратегическому анализу предъявляются ряд требований, в частности:

1. Целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов.

2. Объективность - достигается с помощью:

- использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих объект исследования;

- привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;

- выбором эталона для сравнения.

3. Своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент.

4. Системность - обеспечивает полноту, реальность выводов.

В рамках аналитического процесса выявляются и оцениваются производственно-экономические, организационно-управленческие, научно-технические и социальные показатели развития отрасли, а также рыночная среда, ресурсное обеспечение и направления государственного регулирования. Все это позволяет сформировать информационно-аналитическое описание исследуемого предприятия (отрасли), а также определить траекторию его устойчивого развития, следуя которой оно наиболее полно сможет использовать возможности и минимизировать риски, связанные с достижением устойчивого развития.

В процессе проведения анализа необходимо учитывать внешние -макроэкономические и внутренние факторы.

К внешним относят:

- экономическую политику государства;

- правовые;

- уровень инновационного развития на макро- и мезоуровне;

- отраслевые технологические прорывы;

- природно-климатические условия и экологическое состояние;

- макроэкономические факторы, способствующие поддержанию и увеличению спроса;

- техногенные катастрофы и иные форс-мажорные обстоятельства.

Внутренними факторами, подлежащими контролю и управлению,

обеспечивающими реализацию стратегической

конкурентоспособности и конкурентное преимущество предприятия, являются:

- стратегия компании;

- репутация компании;

- организация и управление бизнесом;

- финансовое состояние компании;

- уровень деловой активности;

- особенности потребляемых ресурсов;

- технологический уровень;

- диверсификация деятельности, рыночных сегментов, продукции;

- организация системы внутреннего контроля

При проведении стратегического анализа организации следует базироваться на системном подходе, когда все объекты исследования изучаются как единое целое, выявляются взаимосвязи и взаимозависимости между факторами.

Таблица 1 - Характеристика оперативного управления

Устойчивость Задачи Ключевые темы

Экономическая Увеличение объема чистой прибыли за счет получения льгот по налогу на прибыль, расширение производства Емкости и платежеспособности внутреннего рынка

Прибыльность отраслевой продукции

Уровень производительности труда

Наличие налоговых льгот

Уровень инфляции

Социальная Комплексный подход к повышению безопасности на рабочих местах и благополучие работников Социальная стабильность

Размер структуры доходов

Условия труда

Социальная поддержка работников

Уровень развития коллектива

Экологическая Создание экономики с многооборотном использованием отходов Географическое расположение относительно источников возможных природных катаклизмов и катастроф

Климатические особенности территории, наличие и состояние земли, пригодной для сельскохозяйственного производства, водные ресурсы

Наличие в почве калия

Недостаточный объём водных ресурсов и прогрессирующее загрязнение рек, озер и подземных вод

Антропогенное загрязнение почвы

Для того чтобы предприятие могло функционировать в конкурентной среде, необходимо иметь четкие ориентиры и цели,

которые следует стремиться реализовать. Стратегический анализ способствует достижению этих целей с минимальными затратами и максимальной эффективностью для организации.

Следующий этап заключается в осуществлении сравнения вариантов стратегий устойчивого развития, разработке базовой стратегии управления устойчивым развитием на основе показателей экономической, социальной, экологической устойчивости, в составлении и принятии программ и планов стратегических действий.

Для количественной оценки стратегии устойчивого развития предпринимательской деятельности топ-менеджеры определили ключевые составляющие элементы, позволяющие формулировать задачи и реальные, поддающиеся количественной оценке целевые показатели, которые организация должна достичь в согласованные сроки. Для оценки выполнения стратегии устойчивого развития нами выработан подход формирования стратегии (табл. 2.).

Таким образом, данная методика позволяет получить следующий результат: стратегическая цель выполняется частично. Следует обратить внимание на показатели экономической устойчивости, а также на показатели экологической устойчивости. Полученные результаты позволяют диагностировать проблемы стратегического развития бизнеса, что дает возможность организации корректировать управленческие решения в рамках реализации миссии и долгосрочных стратегических целей.

На четвертом этапе происходит разработка механизма реализации и принятия управленческих решений, который должен включать следующие процедуры:

1. Разработку комплекса правил выработки и принятия стратегических решений менеджментом предприятия.

2. Определение целевых показателей планируемых результатов реализации стратегических решений.

3. Реализацию стратегических мероприятий через постановку конкретных задач и финансовое обеспечение их исполнения.

4. Организацию стратегического контроля и учета, который должен содержать следующие компоненты:

• гибкое и оперативное управление проблемами и целями. Стратегическое управление задает, что обозначенная цель должна быть достигнута через ориентированный на нее комплекс мероприятий, а планируемые во времени результаты должны обеспечить достижение выявленных задач;

• координацию проектов и программ. Особое внимание требуется уделять подразделениям, где наблюдается пересечение полномочий, а

также отмечается высокая зависимость от целей, задач и результатов.

Таблица 2 - Определение критериев выполнения стратегии

Название фактора Значимость в Показатель

выполнение устойчивост

целевых и

показателей

Социальные факторы 0,92

Социальная стабильность 0.1619

Размер структуры доходов 0.1379

Условия труда 0.1379

Социальная поддержка работников 0.1267

Уровень развития коллектива 0.1159

Экономические факторы 0,90

Емкости и платежеспособности внутреннего 0.1902

рынка

Прибыльность отраслевойпродукции 0.1516

Уровень производительности труда 0.1070

Наличие налоговых льгот 0.0876

Уровень инфляции 0.0786

Экологические факторы 0,91

Географическое расположение относительно 0.1516

источников возможных природных

катаклизмов и катастроф

Климатические особенности территории, 0.1397

наличие и состояние земли, пригодной для

сельскохозяйственного производства,

водные ресурсы

Наличие в почве калия 0.1283

Недостаточный объём водных ресурсов и 0.1174

прогрессирующее загрязнение рек, озер и

подземных вод

Антропогенное загрязнение почвы 0.1069

Обобщенный показатель устойчивого 0,92

развития

Выработать надежный инструмент регулирования проектов и хода выполнения намеченных программ за счет варьирования финансирования, перевода персонала, оптимизации сроков исполнения, а также внесения изменений в систему нормативного обеспечения и (или) формирования общественной и политической лояльности законодательных инициатив. Активизация или замедление хода реализации стратегических мероприятий должны определяться не внутренними критериями значимости тех или иных управленческих решений, а текущей ситуаций и перспективной полезностью в соответствии с поставленными целями отдельных подстратегий; контроль за дестабилизацией организованных и экономических систем

и минимизацию предпринимательских рисков и тенденций кризисных явлений, проведение структурных изменений, принятие организационных и правовых решений;

• управление и контроль за изменениями в рамках продвижения стратегических решений, убеждение заинтересованных субъектов в принятии стратегии управления устойчивым развитием, проявление инициативы в оценке проектов и программ.

Непосредственно разработка стратегии начинается с определения общего периода ее формирования, который зависит от следующих условий:

- предсказуемости развития экономики в целом;

- продолжительности периода, принятого для формирования базовой стратегии фирмы;

- отраслевой принадлежности фирмы и размера фирмы.

5 этап - Комплексная оценка выводов по результатам исполнения конкретных задач и корректировка принятых ранее стратегических решений.

На основе решения относительно перспектив реализации выработанной стратегии, предприятие осуществляет ее практическую апробацию и внедрение. На данном этапе реализация стратегии осуществляется с помощью ранее разработанных планов, проектов и программ, коррелирующихся между собой и отвечающих содержательному наполнению стратегии в целом по всем основным направлениям производственно-хозяйственной активности

предприятий.

После того как осуществлена реализация стратегии экономического развития, проводится оценка достижения целей стратегии. Если обнаружено, что поставленные цели не достигнуты, то необходимо вернуться на этап формирования стратегических альтернатив и повторить весь процесс.

Если влияние положительно, то руководство принимает решение о реализации данной стратегии в перспективе. При этом цели развития устанавливаются и корректируются на основе анализа внешней среды.

Реализация стратегии окажет положительное влияние на конкурентоспособность сельского хозяйства, в частности способствует увеличению финансовой устойчивости отрасли. Для достижения стратегических целей руководству рекомендована постоянная работа в плане реализации стратегии экономического развития и повышении ее результатов.

Список литературы

1. Бахурец А.П., Болдырева И.А., Дегтярь А.С., Жильцов С.А., Засемчук И.В., Илюхина С.С., Имамкулиев С.Н.О., Калабухова С.В., Киндрацкая Л.М., Князева Ю.С., Кудрина В.А., Кузьминская О.Э., Нефедова В.Н., Семенченко С.В., Симонян Т.В., Шевченко Д.А. Реальный сектор экономики: проблемы финансирования, инвестирования и управления. - Новосибирск, 2016.

2. Белова Е.О. Разработка стратегии развития предприятия пищевой промышленности // Вестник Института дружбы народов Кавказа Теория экономики и управления народным хозяйством. 2015. № 3 (35). С. 3.

3. Белова Е.О., Черненький Д.И. Состояние и перспективы развития АПК Краснодарского края // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации: сборник статей победителей V международной научно-практической конференции. Пенза, 2017. С. 90-92.

4. Сериков С.Г. Регулирование региональных социально -экономических систем // В сборнике: Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 122-126.

5. Сериков С.Г., Курьянова А.Д. Инвестиционные возможности приграничных регионов российского дальнего востока // European Science. 2017. № 2 (24). С. 56-60.

6. Тарасова М.С., Жильцов С.А., Божко И.В. Роль инноваций в развитии бизнес - среды города Москвы // В мире науки и инноваций. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. 2016. С. 223-232.

Давыдова Е.Ю., Овсяников С.В., Максимович В.П.

БУХГАЛТЕРСКИЙ АУТСОРСИНГ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Воронежский экономико-правовой институт

Ключевые слова: аутсорсинг, инновационный способ, бухгалтерский учет, бизнес-процесс, управление активами.

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы передачи ведения бухгалтерского учета аутсорсинговым компаниям как инновационного способа достижения экономических преимуществ. Определены