Технология идентификации и оценки компетенций как инструмент стратегического управления нематериальными ресурсами предприятия

Экономика и менеджмент предприятия

Гилева Т.А.

Технология идентификации и оценки компетенций как инструмент стратегического управления нематериальными ресурсами предприятия

Стратегическое управление как подход к управлению развитием предприятий в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды сформировался в 60-70-е годы XX века. К отличительным чертам стратегического подхода к управлению можно отнести:

— принцип сохранения через развитие, предполагающий направленность процесса планирования не из прошлого в будущее, а из будущего в настоящее;

— признание ограниченности метода экстраполяции при планировании будущего предприятия;

— создание устойчивых конкурентных преимуществ за счет выявления и учета воздействия на предприятие будущих внешних возможностей и опасностей, их взаимодействия с сильными и слабыми сторонами предприятия. Под конкурентным преимуществом (КП) понимается свойство (способность) предприятия, обладающее какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности. КП является устойчивым (УКП), если его сложно (долго или дорого) воспроизвести конкурентам.

Для характеристики современного этапа экономического развития все чаще используются термины: инновационная экономика, экономика знаний, сетевая экономика и др. Анализ показывает, что меж-

ду перечисленными взглядами не существует принципиальных отличий; разница заключаются, главным образом, в расстановке акцентов, предмете исследования, используемых индикаторах и инструментах (таблица 1) [3, 6, 7]. Объединяет все подходы то, что в качестве основного источника создания УКП предприятия рассматриваются нематериальные ресурсы (НМР). Рекомендуемая структура НМР предприятия и ориентировочный перечень оценочных показателей приведены в таблице 2 [1, 4, 6].

Возрастающая роль НМР в обеспечении развития предприятий привела к появлению новых теорий и методов стратегического управления, наиболее перспективными из которых, на наш взгляд, являются сбалансированная система показателей [5] и концепция ключевых компетенций, предполагающая создание УКП за счет согласования внутренних сильных сторон компании с потребительскими предпочтениями [1, 8]. Под компетенциями предприятия понимается набор умений и технологий, масса накопленных знания и опыта, которые являются потенциальным источником его конкурентных преимуществ. При этом ключевая компетенция должна обладать тремя основными свойствами [8]: приносить существенные выгоды с точки зрения потребителей; быть трудно копируемой, а еще лучше — не поддаваться имитации; давать потенциальный доступ к широкому спектру рынков.

Таблица 1

Сравнительная характеристика подходов к определению сущности современной экономики

Параметры сравнения Инновационная экономика Экономика знаний Информационная / сетевая экономика

Основной акцент делается на: результат развития — инновации; характер развития — только на основе непрерывной реализации инноваций источник развития — нематериальные ресурсы (знания, интеллектуальный капитал) технологии—инфокоммуни-кационные (ИКТ); с труктуры — сетевые, виртуальные

Предмет исследования инновационный процесс; национальная инновационная система управление знаниями; управление человеческими ресурсами информационные сети и потоки; ИКТ-системы

Таблица 2

Структура нематериальных ресурсов предприятия

Группа НМР Вид НМР Рекомендуемые оценочные показатели

1. Человече- Образование процент служащих с высшим образованием

ский капитал Профессиональная компетентность профиль компетенций

Удовлетворенность работников результаты анкетирования по группам показателей: удовлетворенность содержанием работы, условиями труда, заработной платой, социальной средой, перспективами роста и карьеры; текучесть кадров

Развитие персонала инвестиции в образование одного работника; социальные инвестиции

2. Капитал клиента Имидж, репутация предприятия динамика стоимости предприятия и курса акций; доля затрат на маркетинг в прибыли

(рыночный капитал) Бренды, корпоративная и товарные марки стоимость брендов, торговых марок, эффективность рекламы

Приверженность клиентов индексы удовлетворенности и приверженности потребителей; процент повторных заказов; объем продаж, приходящийся на постоянных клиентов

Деловое сотрудничество процент благоприятных контрактов, теснота связей с инвестиционно-финансовыми структурами; лицензионные и франшизные соглашения

3. Организационный капитал Корпоративная культура результаты анкетирования по вопросам наличия философии и миссии предприятия, общих целей и ценностей, кодекса поведения, норм взаимоотношений и др.

Интеллектуальная собственность стоимость объектов интеллектуальной собственности (патентов, авторских прав, производственных секретов, ноу-хау, программного обеспечения, товарных знаков и др.); количество зарегистрированных патентов; сроки юридической защищенности; процент продаж, приходящихся на запатентованные продукты

Технологии: — управления; —информационные процент доходов, инвестируемых в информационные технологии (в том числе — в разработку корпоративной базы знаний); вклад в базу знаний на одного работника (в год); коэффициенты использования базы знаний

Инновационный капитал доля инновационной продукции в общем объеме произведенной; затраты на исследования и разработки и их удельный вес в общей сумме инвестиций (или в прибыли) предприятия; инвестиции в освоение новых рынков, в подготовку и переподготовку персонала; количество рационализаторских предложений на одного работника

На основе проведенного анализа нами была представлена классификация компетенций предприятия (таблица 3) и выделены следующие основные характеристики и признаки ключевых компетенций [2, 4]:

— сущность компетенций предприятия заключается в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у него ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые сложно воспроизвести конкурентам;

— в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные

ресурсы; при этом материальная составляющая является основой для практической реализации знаний и умений предприятия, а нематериальная создает препятствия для имитации конкурентами;

— в формировании ключевых компетенций принимает участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов.

Существенная роль компетенций предприятия в обеспечении УКП, с одной стороны, и использование для их выявления и оценки неформальных, основанных на субъективных суждениях, процедур, определяют актуальность разработки регламентированной технологии их идентификации и оценки.

Таблица 3

Классификация компетенций предприятия

Признак Значение признака

А. Степень осознания А1 подразумеваемые (неосознанные) А2 четко формулируемые

В. Стадия жизненного цикла В1 отработавшие компетенции (стандарт отрасли) В2 сохраняющие свою силу, но имитируемые конкурентами в ближайшем будущем В3 устойчивые (ключевые) компетенции

С. Сфера проявления С1 связанные с доступом к рынку С2 связанные с доверием со стороны потребителей С3 основанные на внутренних ресурсах и навыках

Б. Уровень формирования Б1 ресурсные

Б31 Б32 специальные инновационные

В качестве основы для выявления компетенций в данной работе предлагается использовать бизнес-процессы (БП) предприятия. Таким образом учитывается одно из основных требований к компетенциям предприятия: создание потребительской ценности, поскольку, во-первых, это следует из самого определения БП как устойчивой, целенаправленной совокупности взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, а, во-вторых, при выделении ключевых БП используется критерий степени их воздействия на критические факторы успеха (КФУ) [11], реализация которых обеспечивает соответствие критериям потребительской ценности.

В качестве наиболее распространенных КФУ можно назвать низкую себестоимость и высокое качество продукции; высокую степень использования производственных мощностей; доступ к квалифицированной рабочей силе; гибкость производства; масштаб и качество проводимых научных исследований; степень новизны технологии; время разработки новых товаров; разнообразие видов продукции; благоприятный имидж предприятия, известную торговую марку; быструю доставку; умение предвидеть изменения внешней среды и быстро реагировать на них; наличие хорошо защищенной интеллектуальной собственности; совершенные информационные системы; доступ на финансовые рынки и пр. К критериям потребительской ценности, как правило, относят высокое качество, хорошее обслуживание, низкие издержки и сокращение времени цикла; дополнительно могут быть рассмотрены новизна и уникальность продукта или услуги.

Кроме того, реализация БП связана с использованием как материальных, так и нематериальных ресурсов, что создает условия для формирования их определенных комбинаций. Поскольку основную роль в защите компетенций предприятия от их имитации конкурентами играют нематериальные ресурсы (НМР), то источниками потенциальных компетенций могут стать те стратегические БП, при реализации которых используются наиболее «сильные» НМР предприятия.

Таким образом, под стратегическими компетенциями будем понимать способность предприятия создавать более высокую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность в результате использования комбинации накопленных НМР при реализации ключевых БП. Основные этапы технологии идентификации и оценки стратегических компетенций предприятия представлены на рисунке 1.

Исходной информацией для выявления стратегических компетенций предприятия является:

— ранжированный перечень КФУ;

— стратегически важные БП предприятия — те БП, которые имеют наиболее высокий индекс важности (ИВ), определяемый экспертным путем на основе оценки степени влияния данного БП на реализацию КФУ [11];

— значения индекса проблемности (ИП) стратегически важных БП, за основу определения которого взята методика консалтинговой компании «Бизнес-инжиниринговые технологии» (ВеХес) [11]. Отличие заключается в том, что ресурсоемкость мероприятий, связанных с устранением выявленных проблем, учитывается не отдельным индексом, а при формировании индекса проблемности;

Рис. 1.Основные этапы идентификации и оценки стратегических компетенций предприятия

— НМР предприятия, имеющие высокий индекс ресурса (ИНМР).

Для определения ИНМР предлагается следующая схема:

— НМР предприятия идентифицируются в разрезе трех выделенных групп (таблица 2); выбираются показатели, наиболее полно характеризующие каждый '-тый вид НМР;

— по каждому показателю оцениваются текущее и «эталонное» значения: Ктек и Кшах. В случае характеристики '-го вида НМР несколькими показателями оценка проводится по всем показателям, а в дальнейших расчетах используется среднеарифметическое значение;

— рассчитывается индекс '-го вида ресурса

ш

НМР

1-

К?

-кг

кг

•ь,

где Ь — максимально возможное число баллов по выбранной оценочной шкале (для пятибалльной шкалы Ь = 5).

Первым этапом выявления стратегических компетенций предприятия является определение степени использования наиболее «сильных» НМР в стратегически важных БП. Оценка осуществля-

ется экспертным путем по пятибалльной шкале. Каждому '-му виду НМР присваивается индекс соответствия.-му БП: И.с .

На следующем этапе осуществляется корректировка индекса важности БП в зависимости от числа и «силы» используемых в нем НМР:

И*=ИВ. +1 !ИНМР • И.с

] .5 ' г

Скорректированный индекс назван статусом потенциальной компетенции, поскольку БП, имеющие наибольшие значения ИВ*. и являются источниками формирования компетенций предприятия.

Третьим этапом является построение портфеля компетенций предприятия по двум критериям: статусу потенциальной компетенции и ее проблем-ности. К потенциальным стратегическим компетенциям (СК) относят те, для которых высокий статус сочетается с низким уровнем проблемно-сти. На заключительном этапе производится оценка выделенных потенциальных компетенций по критериям (КР) создания дополнительной ценности для потребителя; конкурентоспособности; долговечности; устойчивости и потенциала [1, 4], в результате чего формируется перечень стратегических компетенций предприятия (БК).

звено, связующее внешние и внутренние факторы

СТРАТЕГИЯ — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

ЭТО: совокупность критериев, определяющих траекторию движения к цели

комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей

стратегическая карта как представленная в форме таблицы информация о стратегических целях по аспектам финансов, взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов, инноваций, обучения и развития персонала и инфраструктуры, о ключевых показателях результативности, критериях и инициативах по каждому из выделенных аспектов деятельности предприятия

Рис.2. Многоаспектность понятия «стратегия»

Выявленные таким образом стратегические компетенции предприятия представляют собой те области, или потенциальные точки роста, использование которых является основой создания УКП.

Основным инструментом управления развитием современных предприятий является стратегия. В литературе существуют различные подходы к определению этого ключевого понятия (рисунок 2), каждое из которых взаимно дополняет друг друга.

Как было отмечено выше, наиболее адекватной формой представления стратегии в условиях возрастания роли НМР как основного источника создания УКП, являются стратегические карты [4, 5], при разработке которых, по нашему мнению, необходимо учитывать механизм использования и формирования стратегических компетенций предприятия.

На этом основании предлагается теоретико-множественная модель формирования стратегии предприятия, имеющая следующий вид:

Str = {Z№Т KPIT, CSF, SK, U, KPIT+1,ZS},

где Str — стратегия развития предприятия;

Zfpi = {FZ, CZ, I2, LZ} — целевое состояние, характеризующееся целевыми значениями ключевых показателей результативности (KPI) по аспектам финансов (F), взаимоотношений с клиентами (C), внутренних бизнес-процессов (I); инноваций, обучения и развития (L);

KPIT = {FT CT IT LT} — текущее состояние, определяемое значениями ключевых показателей результативности (KPI) по соответствующим аспектам на текущий момент времени (Т);

CSF — множество критических факторов успеха для данной отрасли;

SK — множество стратегических компетенций предприятия;

U = ф {ZKPI, KPIp CSF, SK} — множество управляющих воздействий (мероприятий, инструментов), обеспечивающих «движение» предприятия к поставленным стратегическим целям (ZKP);

KPIT1 — значения KPI после осуществления управляющих воздействий (на момент времени Т + 1);

ZS — векторный критерий, позволяющий осуществить выбор наиболее целесообразной траектории достижения стратегических целей (ZKPI). В качестве таких критериев предлагается использовать: результативность управления (минимизация отклонений текущих значений параметров состояния KPI от целевых); оперативность (время

ожидания результата управляющих воздействий); доступность необходимых ресурсов; степень использования / развития стратегических компетенций предприятия, а также учет внешних приоритетов промышленного развития.

Для принятия обоснованных решений в области стратегического управления НМР, а также для контроля реализации стратегии необходимо соответствующее информационное обеспечение. Важным элементом такой информационной системы является сбалансированная система показателей [5], однако она должна быть дополнена процедурами и инструментами, обеспечивающими реализацию функций контроля, анализа, регулирования.

В настоящее время в практике управления все большее распространение находит концепция контроллинга, обеспечивающего координацию и информационную поддержку принятия решений по различным функциям управления предприятием [9, 10]. При этом следует отметить существование различий в понимании содержания контроллинга как:

— философии и образа мышления руководителей, ориентированных на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

— концепции, направленной на ликвидацию узких мест, ориентированной в будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов;

— межфункционального инструмента управления, обеспечивающего обоснованность принимаемых руководством решений;

— ориентированной на достижение целей интегрированной системы информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

На наш взгляд, к наиболее существенным признакам контроллинга следует отнести: ориентацию на будущие события; ориентацию на достижение целей; координирующий, межфункциональный характер; создание сервисного (информационного) и инструментального (аналитического) обеспечения принятия решений. Таким образом, под контроллингом будем понимать «ориентированную на результат функцию поддержки руководства» [10. С. 219], или, более подробно: «ориентированную на долгосрочную перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства предприятия для достижения поставленных целей, обеспечи-

вающую реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности» [9. С. 24].

Управление НМР как источником создания УКП основывается, прежде всего, на стратегическом контроллинге, в качестве основных задач которого можно выделить: прогнозирование и предупреждение возникающих опасностей, препятствующих достижению стратегических целей предприятия; выявление перспективных возможностей, направленных на укрепление и развитие конкурентных преимуществ в традиционных и новых областях деятельности; обоснование предложений по корректировке стратегических целей предприятия.

В частности, важными объектами стратегического контроллинга должны стать компетенции предприятия. В соответствии с рассмотренной выше технологией оценки стратегических компе-

тенций, точками стратегического контроллинга НМР являются:

— стратегически важные БП (имеющие высокие значения ИВ.), в реализации которых «сильные» НМР предприятия не участвуют или участвуют незначительно: такие БП являются потенциальными источниками возможных узких мест предприятия;

— стратегически важные БП, для которых высокий статус сочетается с высоким уровнем про-блемности и др.

Таким образом, предложенная в данной работе технология идентификации и оценки стратегических компетенций предприятия, а также ком-петентностно-ориентированная модель формирования стратегии предприятия и методические основы осуществления стратегического контроллинга НМР представляют собой комплекс инструментов, позволяющих укрепить конкурентные позиции предприятия за счет управления его НМР.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 304 с.

2. Гилева Т.А., Низаев А.Р. Формирование и использование стратегических компетенций как основа инновационного развития предприятия // Планирование инновационного развития экономических систем / Под ред. д-ра экон. наук В.В. Глу-хова, д-ра экон. наук А.В. Бабкина. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. С. 347-350.

3. Инновационная экономика. 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. А.А. Дынкина, Н.И. Ивановой. М.: Наука, 2004. 352 с.

4. Исмагилова Л.А., Гилева Т.А. Компетент-ностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 9. С. 106-115.

5. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 416 с.

6. Мильнер Б. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 8-13.

7. Миндели Л.Э., Пипия Л.К. Концептуальные аспекты формирования экономики знаний // Проблемы прогнозирования. 2007. № 3. С. 115-136.

8. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Праха-лад, Г. Томас, Д. О' Нил. СПб.: Питер, 2005. 384 с.

9. Фалько С. А польза в чем? // Журнал управления компанией. 2007. № 6. С. 24-26.

10. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.

11. www.betec.ru