Оценка эффективности карьерно-ориентированного обучения

авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

4. оценка кандидатов;

5. сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

6. сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С.К. Мордовина. - СПб, 2004.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов -2-е изд., перераб. и доп. - М, 2002.

3. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. - СПб, 2004.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. 4-е изд. - М., 2002.

Е.В. Каштанова

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАРЬЕРНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ОБУЧЕНИЯ

ASSESSMENT OF THE EFFECTIVENESS OF CAREER-ORIENTED TRAINING

Аннотация: в статье рассматриваются различные методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного карьерно-ориентированного обучения. Обосновано использование оценки, базирующейся на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Ключевые слова: персонал, обучение, карьера, квалификация, развитие.

Abstract: the article discusses various methods of measurement of performance of short-term and long-term career-oriented education. Justified use of evaluation, based on information related to the acquired knowledge and skills, the practical value of the given action, received from the employee, trained, and the immediate supervisor. At the end of a long-term training needed is estimated efficiency, efficiency of activity of the employee, who used to visit seminars, courses or trainings.

Keywords: personnel, training, career, qualification, development.

Сложно переоценить значение обучения персонала в современных организациях. Стремительность изменений на рынке предъявляет новые требования; развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности

© Е.В. Каштанова, 2012

предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования организации на рынке. Обучение персонала компании - это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается в людях. Человек - объект эффективных вложений и субъект, преобразующий их в совокупность знаний, умений с целью последующей их реализации. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

В связи с этим значимым становится вопрос об оценке эффективности обучения сотрудников. Наиболее точные критерии оценки эффективности краткосрочного бизнес-обучения задает модель Дональда Кирпатрика. С 1959 года она используется в международной практике корпоративного тренинга. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга. Рассмотрим эти элементы более подробно [3].

Уровень. 1. Реакция слушателей на программу обучения

Оценивается удовлетворенность участника программой и ходом обучения. Это самый простой для реализации уровень. Технология оценки может включать персональные интервью, заполнение слушателями анонимных анкет и т. д. Традиционно организаторов курса интересует, понравились ли слушателям программа, преподаватель, организация процесса обучения.

Мотивация к обучению является критическим фактором его успешности - люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части или аспекты.

Чтобы увидеть по возможности объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

• дают полезную для анализа информацию;

• предоставляют участникам свободу высказывания;

• не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Главное, что интересует на этом уровне (при любых способах оценки) -эмоциональное состояние участников, интерес, внимание, их мнение о качестве тренинга (полезность, уровень сложности материала и упражнений). Для изучения субъективных оценок участников можно предложить несколько апробированных автором методик (их имеет смысл использовать в основном сразу по завершении тренинга):

• опрос;

• анкетирование;

• коллаж;

• мишень или «дартс».

Опрос. Проводится в форме интервью, группового обсуждения, дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает схему/структуру отзыва -указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например: какое самое яркое впечатление от тренинга у меня осталось; что полезного я для себя вынес; какие рекомендации могу дать себе и группе; основной вывод, который я сделал за эти дни, и т.п. Затем участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения.

Анкетирование. Участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету, в которую включен стандартизованный набор вопросов. С помощью анкеты тренер и тренинг-менеджер могут оперативно оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания,

полезность для практической деятельности приобретенных знаний и навыков и т. п. Эта информация также поможет принять решение о необходимости дальнейшего обучения внутреннего тренера или о продолжении сотрудничества с внешним.

Заполнять анкеты можно:

• по окончании каждого модуля или тренингового дня (это так называемый летучий контроль, он позволяет тонко «настраивать» программу на конкретную группу, «на ходу» оценивать эффективность новых упражнений, тренинговых материалов и методов);

• сразу по окончании тренинга (участники смогут оценить и программу тренинга в целом, и качество работы тренера);

• через несколько дней после его завершения (в таком случае участники лучше смогут оценить практическую ценность полученных знаний и умений).

Собирает анкеты тренер, тренинг-менеджер, или сами участники могут выслать их по электронной почте. Отзывы участников при обсуждении тренинга часто бывают очень эмоциональны, но они дают достаточно фрагментарную информацию. Данные анкет, как правило, оказываются более рациональными и содержательными.

Коллаж. Во время проведения тренинга делаются фотографии, которые нужно оперативно напечатать. Участникам тренинга предлагается, используя эти снимки, иллюстрации из старых журналов, открытки и другие визуальные материалы, сделать коллаж. Тему для него задает тренер, например: «Этого я никогда не забуду...», «Это очень важно и полезно для моей профессиональной работы.» или «Что я узнал и чему научился.».

При работе над коллажем большую группу лучше разбить на несколько подгрупп, каждая из которых выполняет коллективные работы на одну-две предложенные темы (в зависимости от временных ресурсов). После завершения работы подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Можно устроить и общий «вернисаж». Тональность работ, выбор фрагментов, их эмоциональная окраска, общий настрой комментариев - все это качественные оценки, которые фиксируются и анализируются в дальнейшем.

Чем полезна такая форма оценки? Во-первых, в процессе работы участники самостоятельно вспоминают весь тренинг и тем самым закрепляют полученные знания, вырабатывают к ним осознанное отношение, понимают их практическую ценность. Во-вторых, поскольку интерпретация коллажа - это проективная методика, анализ работы «не авторами» позволяет вскрыть некоторые нюансы, которые группа (или конкретный участник) не осознает.

Мишень («дартс»). Это хороший способ визуализировать оценки (и индивидуальные, и, особенно, групповые). Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов - «мишени». Каждому кругу мишени сопоставлен балл оценки. Мишень разбивается на секторы, представляющие все рассматриваемые параметры: удовлетворенность формой подачи материала, качество преподавания, практичность материала, доступность для понимания, информативность, актуальность и т.д. Каждый участник оценивает тренинг, отмечая фломастером на мишени баллы, соответствующие его оценке каждого параметра. Можно нарисовать мишени отдельно для каждого из параметров или использовать настоящую мишень для игры в «дартс», на которую участники смогут наклеивать цветные стикеры. Такая методика дает возможность получить наглядную и достаточно «объемную» характеристику проведенного занятия. Организаторы и тренер тоже видят (в буквальном смысле слова) насколько тренинговая группа достигла цели -попала «в яблочко» или в «молоко» [1].

Барометр. Это хорошая методика, позволяющая оценить общую групповую «погоду» на тренинге, оперативно «измерить» какой-нибудь из его аспектов: качество,

практичность, доступность материала и т.д. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под всем известный гидрометеорологический прибор (отсюда и название - «барометр»). Слушатели подходят к рисунку (на доске, флипчарте или отдельном плакате) и по очереди цветными фломастерами отмечают свои оценки.

Групповой портрет. Вывешивается большой лист бумаги со следующими неоконченными предложениями:

- Я научился...

- Я узнал, что...

- Я нашел подтверждение тому, что...

- Я обнаружил, что...

- Я был удивлен тем, что...

- Мне нравится, что...

- Я был разочарован тем, что...

- Самым важным для меня было...

Последние три методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени. Однако, результаты оценки на этом уровне субъективны, они по большому счету говорят о том, понравилась ли слушателям программа, но никакой информации об ее успешности как для слушателя так и для компании, где он работает, а так же о качестве полученных знаний и опыта он не дает.

Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.

Технология оценки по этому уровню подразумевает проведение интервью (экзамена), опроса, тестирования и т.д. после процесса обучения. Данный уровень повсеместно реализуется в учебных заведениях и представлен в виде системы зачетов/экзаменов, согласно ряду опросов, эти же методы используются в 60% случаев корпоративного обучения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели - помочь работникам повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своем рабочем месте.

Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно еще на этапе подготовки программы тренинга параллельно разработать и четкие методики измерения результатов обучения:

• Какие знания приобрели участники?

• Какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?

• Какие установки изменились?

На этом этапе традиционно используются такие методы оценки, как профессиональные и поведенческие тесты, тематические опросники, контрольные упражнения, наблюдение и т.д. Оценивать прогресс участников в результате обучения необходимо индивидуально, прогресс общегрупповой работы (при необходимости) оценивается дополнительно - например, если тренинг проводился для проектной группы. Результаты оценки на этом этапе на самом деле важнее для тренера, чем для участников, поскольку он может понять насколько эффективными оказались выбранные им стратегия и методы обучения.

Оценку знаний и опыта следует производить не ранее 2-3 недель после окончания обучения, иначе результаты могут оказаться необъективными. Наиболее точные данные в этом случае дает количественное измерение и описание результата.

Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте

Здесь дается ответ на вопрос, как слушатели применяют полученные знания и навыки в рабочих условиях. Это практически не практикуется в учебных заведениях, и только 30% корпоративных программ обучения оценивается на этом уровне. Инструментом оценки могут являться интервью с руководителями и другими сотрудниками, сравнение некоторых производственных показателей до и после проведения тренингов и т.д. Часто применяется технология, при которой сравниваются показатели работы персонала, прошедшего и не прошедшего обучение. Но, несмотря на сложность и дороговизну оценки проекта обучения на третьем уровне, именно здесь впервые отражается реальная полезность или бесполезность для сотрудника прохождения программы обучения.

Цель тренинга - помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Киркпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть - результативность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретенные участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.

Оценить изменения рабочего поведения «на глазок» - «иногда использует», «стал работать лучше/быстрее» и т.д., конечно, можно. Часто этим руководство и ограничивается, хотя такой «метод» мало что дает для оценки эффективности обучения. Но полезную информацию можно получить, только используя четкие методы измерения. Как правило, они разрабатываются для каждого конкретного тренинга еще на этапе планирования его программы. Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалификационный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т.д.).

Обучение сотрудников имеет смысл для организации лишь в том случае, если они не просто применяют новые знания и умения, но с их помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умений на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить и тренер и тренинг-менеджер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга. Сложность оценки заключается в том, что до получения результатов необходимо ждать от месяца до полугода.

Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании

Данный уровень дает ответ на вопрос, каких измеримых результатов компания достигла благодаря своим программам корпоративного обучения.

Это наиболее сложный для реализации уровень, и только 10% программ обучения персонала оценивается по этому параметру.

Для этого изучается финансовая и иная отчетность компании, опрашивается руководство, клиенты, иные участники рынка.

Сложность состоит в выделении эффекта от тренинга из огромного числа других факторов, так же влияющих на бизнес компании.

Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т.п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинга) на изменение деятельности крупной организации. Скорее, можно установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т.д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли стоит проводить ее для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании имеет смысл оценивать бизнес-эффект целостных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету.

Итак, по мере того как мы продвигаемся с первого по четвертый уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным - с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность тренинга (да и многих крупных корпоративных программ обучения) оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию (как для тренера, так и для компании). Измерение результатов на четвертом уровне - влияние на деятельность организации в целом - дает наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.

Оценка на первых трех уровнях модели Киркпатрика: реакции, усвоения и поведения является своего рода «мягким» измерением, в то время как менеджеры, принимающие решение о проведении тренингов и обучающих программ, предпочитают более «жесткие» финансовые показатели, такие как возврат на инвестиции, прибыль и т.п. «Мягкая» оценка позволяет оценить успешность и полезность тренинга, она необходима и тренеру для усовершенствования программ, и тренинг-менеджеру - для планирования дальнейших программ обучения, и линейным менеджерам - для оценки квалификации сотрудников и определения новых рабочих заданий, и топ-менеджерам - для планирования развития человеческих ресурсов компании.

В 1991 году Джек Филлипс (Jack Phillips) добавил в эту систему пятый уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Основной вопрос данного уровня: «Оправдал ли тренинг вложенные в него средства?». Пятый уровень подразумевает, что человек, проводящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а так же иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании [2]. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.

Эксперты отмечают, что измерять все пять уровней нужно далеко не всегда. В некоторых случаях достаточно дойти до третьего уровня (но не меньше). Но если все же было принято решение проводить полную оценку, то очень важно тщательно и аккуратно провести работу по всем уровням. Такой подход поможет определить, на каком этапе произошел сбой, если вдруг показатели ROI окажутся неудовлетворительными.

Еще один аспект, на который следует обратить внимание - это необходимость исключения при пересчете эффективности внешних факторов, которые могли оказать влияние на результат, например - на увеличение или спад объема продаж. Ведь такое увеличение совсем не обязательно может быть результатом того, что сотрудники прошли

обучение - возможно, это следствие запущенной в то же время рекламной компании. Один из способов отделить влияние обучения от внешних факторов - это метод контрольных групп, при использовании которого формируются две контрольные группы сотрудников, одна из которых проходит обучение, а другая - нет. Такой подход дает возможность проследить, как будут отличаться результаты труда обученных сотрудников от результатов необученных.

Литература

1. Базарова Г. Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век. - М.:, 2012.

2. Дуракова И.Б., ред. Управление персоналом: Учебник. - М, 2009.

3. Свергун О., Пасс Ю., Дъякова Д., Новикова А. HR - ПРАКТИКА. Управление персоналом как это есть на самом деле». - М., 2005.

Е.Е. Питасова

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СИСТЕМЕ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES IN SYSTEM OF ECONOMIC GROWTH FACTORS

Аннотация: в статье рассматривается система факторов экономического роста, проанализирована взаимосвязь между факторами роста и факторами производства. Определена роль человеческих ресурсов как системообразующего фактора нового качества экономического роста. Рассмотрена эволюция подходов к анализу взаимосвязи между темпами экономического роста и характеристиками человеческих ресурсов.

Ключевые слова: экономический рост, общественное воспроизводство, факторы экономического роста, человеческие ресурсы, человеческий капитал.

Abstract: the article covers system of economic growth factors, reviews relation between the growth factors and the factors of production. The author defines the role of human resources as a strategic factor for new economic growth quality and considers evolution of approaches for analyzing relation between economic growth rates and characteristics of human resources.

Keywords: economic growth, social reproduction, economic growth factors, human resources, human capital.

Особенностью современных исследований экономического роста является концентрация не столько на показателях производства, сколько на показателях уровня и качества жизни населения. В научных публикациях данная тенденция получила название «гуманизация экономического роста». Человек при этом рассматривается не только как средство, но и как конечная цель развития. Трансформация конечной цели экономического роста обуславливает значительные изменения всех составляющих элементов процесса общественного воспроизводства. Как социально-экономическое явление гуманизация экономического роста охватывает все фазы воспроизводственного процесса, акцентируя внимание на человеческом аспекте.

В современной экономической литературе понятия «факторы экономического роста» и «факторы производства» зачастую используются как синонимы. Поскольку, экономический рост есть результат расширенного воспроизводства, следовательно,

© Е.Е. Питасова, 2012