«Риски оправданы потенциалом, который мы можем получить, продолжая развивать бизнес»

Об обстоятельствах выхода российской группы компаний Б1 из международной сети Ernst & Young и ее переориентации на аудит и консалтинг на локальном российском рынке, а также о сценариях, которые видит возможными для российских компаний бывшее подразделение участника «большой четверки» в РФ, в интервью “Ъ” рассказывает исполняющий обязанности управляющего партнера группы компаний Б1 Марчелло Гелашвили.

Марчелло Гелашвили

Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ

— Ваши оценки и оценки EY перспектив российского рынка очевидно расходятся. Чем ваши прогнозы отличаются от прогнозов EY?

— Начну с того, как мы расстались. Cетевое соглашение между российскими компаниями Б1 и глобальной организацией было расторгнуто в начале июля 2022 года, о чем мы сообщили в Минфин и СРО, членами которого являются наши две аудиторские компании. По условиям договора Группа компаний Б1 перестала быть частью международной сети. Естественно, перед нами возник вопрос, как развиваться дальше. На момент разделения у нас в штате компаний Б1 было более 3500 человек, три клиентских департамента, и нам необходимо было оценить перспективы сохранения бизнеса, а главное — коллектива.

— Как бы вы оценили ту часть коллектива, для которой не нужно было решать эту проблему?

— Чуть больше 10% сотрудников покинули Б1 — переехали в другую страну или по каким-то личным причинам уволились. Это в первую очередь сотрудники, а не менеджмент. Некоторые партнеры также уехали в силу разных обстоятельств. После выхода из сети мы проанализировали ситуацию и провели инвентаризацию компетенций — фактически людей, которые ведут клиентские проекты и обладают необходимым знаниями и опытом,— все компетенции у нас остались в полном объеме. В сентябре частичная мобилизация также повлияла на планы некоторых сотрудников и клиентов, но сейчас ситуация стабилизировалась.

— Какие у вас сохранились отношения с EY?

— Юридически с глобальной организацией мы не связаны, но у нас есть пересечения по клиентам, например мы оказываем услуги «дочкам» зарубежных компаний, которые обслуживаются в офисах международной сети. Также есть российские клиенты, которые работали за рубежом и которых международная сеть оставила в качестве клиентов. Но это никак не формирует наши отношения с глобальной организацией. После выхода из сети перед нами встали новые вызовы, которые требовали решений: мы лишились доступа к общим программам обучения сотрудников, которые создавались на глобальном уровне и разрабатывались для российского офиса, также со стороны глобальной организации была определенная поддержка в отношении информационных технологий и кадровым вопросам. Теперь мы сами инвестируем в разработку новых ИТ-продуктов и самостоятельно принимаем решения в отношении всех кадровых вопросов.

— Насколько люди перегруппировались после выхода из сети? Внутри компании все поменялось?

— Для основной части сотрудников Б1 ситуация не сильно изменилась, но появилось внутреннее ощущение серьезных структурных изменений на рынке и большее волнение за будущее компании. Руководство и все партнеры Б1 находятся в постоянном контакте с сотрудниками, мы внушаем ребятам уверенность, запуская обучающие программы и программы роста, инвестируем в развитие бизнеса, чтобы сохранить лидирующие позиции и расти на российском рынке. Партнеры — замечу, что большинство из них после разделения с глобальной организацией продолжили работу в Б1,— решили для себя, что лучший выбор — это удерживать лидирующие позиции здесь.

— Как бы вы оценили вашу структуру в сравнении с тем, что было до кризиса? Потеряли больше или меньше? Многие ли сотрудники пришли к вам от конкурентов и ушли из компании к конкурентам?

— Я не вижу переход от конкурентов и к конкурентам сотрудников каким-то таким массовым явлением. На уровне руководителей, менеджеров и выше такие переходы носят единичный характер. Переходы начнутся, когда будет происходить передел клиентской базы. Сейчас в аудите, консалтинге и налогах все стабильно — не было серьезного увеличения клиентской базы, и мы смогли сохранить основных клиентов. Пока клиенты, особенно пользующиеся консалтинговыми услугами, решают, что делать дальше с крупными проектами: останавливать их, поменять изначальные масштабы проектов там, где это возможно, или довести до конца.

Если смотреть на перспективу и предположить, что никаких новых изменений не произойдет, то аудит будет достаточно стабилен, в консалтинге и налогах отдельные направления могут стать менее релевантными, но другие услуги, раньше менее востребованные, наоборот, будут все более актуальны. Например, переход на российское программное обеспечение и перестройка Oracle и SAP под 1С — это масштабные проекты, и тут у нас сильные позиции. Еще один пример таких трансформаций — раньше компании сектора технологий, медиа и телекоммуникаций строили экосистемы с акцентом на медиа, e-commerce, финтех и облачные сервисы. Пока фокус сохраняется, но стратегия стала более прагматичной. Теперь бизнес играет на освободившихся нишах, аппетиты по развитию экосистем снизились, зато появился фокус на операционную эффективность. Также достаточно востребованы услуги, связанные с противодействием мошенничеству и антикоррупционным действиям, в которых мы исторически очень хорошо позиционированы, работа с персоналом — как привлекать кадры и удерживать людей, услуги, связанные с оценкой, сделками по слиянию и поглощению. Это те направления, в которых мы видим перспективы.

— Очевидно, что у клиентов сейчас потенциальный спрос на ваши консалтинговые услуги должен быть высоким. С одной стороны, нет денег, с другой — надо понимать, что делать. Как в течение трех следующих лет у вас должен измениться баланс между консалтингом и аудитом?

— Сейчас на департамент аудита и сопутствующих услуг приходится примерно половина общей выручки, все остальное — налогообложение, сделки, консалтинг и другие направления. Думаю, что такое же соотношение останется, но доля выручки, приходящаяся на аудит, немного может сократиться. Происходит передел собственников, многие купили активы за счет заемных средств, как правило, все такие договоры содержат ковенанты, которые предполагают проведение оценки, это длительная работа на 3–5 лет, которую делает наш консалтинг. Может быть, это даст существенный толчок, как и оценка активов, а также разработка стратегии развития компаний. Перед многими компаниями стоит выбор путей развития бизнеса — сокращение присутствия на рынке, расширение за счет покупки уходящих компаний, перенастраивание бизнеса под новые рынки сбыта и др.

— Раньше компания могла оценивать бизнес со всеми зарубежными структурами через международную сеть, а сейчас у вас такого партнера нет. Что можно предложить в этой ситуации? Это касается не только оценки активов, но и всех остальных услуг?

— Если речь об оценке, вариантов может быть два. Первый вариант — возможно, уже нечего и оценивать, если бизнес потерял контроль над частью зарубежных активов или они попали под блокирующие санкции. Второй вариант — работа через других партнеров на местах на разных рынках.

Но мы и сами помогаем нашим клиентам решать самые сложные задачи и находим оптимальные решения для российского бизнеса: у нас остался пул опытных специалистов, которые проводили международные оценки и обладают достаточным уровнем знаний, те сотрудники, чьи отчеты принимают международные структуры. Мы постоянно следим и анализируем как макроэкономическую ситуацию в мире, так и отслеживаем ключевые индустриальные тренды.

— Теперь о тех же изменениях, но на стороне клиентов. Компании «большой четверки» всегда были посередине между корпоративным и государственным миром, теперь различия невозможно не замечать, частных клиентов становится меньше и значительно больше квазигосударственных. Должны ли вы что-то менять у себя или в ближайшие переходные два-три года это не очень важно?

— Пока я не вижу тренда на рост числа клиентов с государственным участием, их всегда было немало — 40–50%, и думаю, такое соотношение сохранится как минимум на ближайший год. Более актуальным стало соблюдение постановления правительства №622, законодательных инициатив, выпущенных за последние полтора-два года. После отделения от глобального офиса мы проинформировали Минфин и СРО о том, что к международной сети компании Б1 больше не относятся. Мы непрерывно отслеживаем регуляторные изменения. Например, при оказании аудиторских услуг компаниям с госучастием зачастую есть требование, чтобы на проекте работали только российские граждане. Соответственно мы перестроили внутренние процессы, чтобы внимательно отслеживать состав проектных команд на соответствие этому требованию.

— Последние десятилетия необходимость для бизнеса налаживания специальных отношений с государством, которое сильно поменялось, и не в худшую сторону, компаниями «большой четверки» эксплуатировалась отлично. Сейчас Б1 может показывать более тесные и понимающие отношения с государством или оно смотрит на вас оценивающе — что это будет?

— Я думаю, что для многих государственных структур, с которыми мы так или иначе пересекались, было важно понимать, какой мы как компания сделали выбор. Факт того, что подавляющее большинство и сотрудников, и партнеров остались в России, может говорить о том, что мы все-таки считаем интересным, перспективным и правильным работать на российском рынке. Кардинально ли изменится это взаимодействие, сказать трудно, но раньше взаимоотношения были достаточно продуктивным и понятными для обеих сторон.

— «Большая четверка» всю жизнь была кадровым резервом для государства. Государству потребуется больше людей, особенно вашего профиля, с опытом работы у вас, с опытом взаимодействия. Ждут ли от вас выполнения функций поставщика кадров? И будет ли Б1 в это инвестировать — удовлетворять потребности госсектора?

— Прямого запроса от госорганов пока не было, но, как я уже сказал, мы полностью сохранили те программы обучения и подготовки кадров, которые у нас были, поэтому здесь мы сможем обеспечить запрос. Одно из главных наших конкурентных преимуществ состоит в том, что у нас репутация качественных, знающих, пусть и предлагающих услуги в более высоком ценовом сегменте, но серьезных специалистов с опытом выполнения больших и сложных проектов. И терять это качество специалистов и команд нам бы, естественно, не хотелось.

— Как много приходится инвестировать в такие программы и вообще в перестройку? Вы справляетесь собственными силами или привлекаете кого-то?

— Выстраивание новых процессов — очень сложный путь, требующий наличия в компании сильных профессионалов. Мы уже находимся на финальном этапе перенастройки наших ИТ-систем, бизнес-процессов и процедур. Вся эта работа велась внутренними силами, благо у нас есть качественный ресурс для выполнения такой работы.

— У бизнеса сейчас две стратегии — стабилизироваться или затевать новый бизнес с большими рисками, но интересным потенциалом. Вы где — в первой или во второй группе?

—Мы осознаем, что есть большие риски: мы не можем предугадать, как будет меняться спрос на наши услуги через год, два или три года. Но у нас есть разные сценарии развития: плохой, средний и хороший. Вырабатывая такие сценарии, мы пошли по классической схеме: аудит, налоги, консалтинг посмотрели на клиентскую базу, проанализировали профили основных крупных клиентов и приписали им определенные критерии рискованности того, что произойдет с ними или с нашими отношениями через какое-то время. Этот анализ и прогноз спроса на решения, которые мы предлагаем, позволили нам сформулировать общий прогноз. Мы считаем, что риски есть, но они оправданы тем потенциалом, который можем получить, оставшись на рынке и продолжая развивать бизнес.

— Эти три сценария — это что?

— На примере аудита: самый плохой сценарий, но, как нам кажется, маловероятный — отказ от МСФО. Второй фактор, который может сыграть против нас,— существенное сокращение объема аудиторских услуг, которые требуются компаниям. По консультационным проектам худший вариант — все такие проекты приостанавливаются, по налоговым услугам — падение доходов от проектов по трансфертному ценообразованию и других услуг. Исходя из этих предпосылок, мы выходим на самый нежелательный для нас сценарий.

— В самом нежелательном сценарии вы остаетесь как бизнес?

— Мы остаемся, но мы сильно сжимаемся. Здесь будет выбор между тем, чтобы скатиться в ценовую категорию и качество, которые нам не интересны и которые мы считаем неприемлемыми для нас, или сжаться, оставив качество, но став существенно меньше. Главное, что с рынка мы никуда не уйдем.

— А оптимистичный сценарий — он какой?

— Для нас это стабилизация бизнеса на текущем уровне на следующие год-полтора с дальнейшим пересмотром прогноза, исходя из тех реалий, которые будут на рынке. Да, прогноз консервативен, но мы готовы придумывать новые подходы и разрабатывать новые стратегии, чтобы обеспечивать устойчивость и нашего бизнеса, и бизнеса наших клиентов. Мы также ждем определенный рост нового бизнеса в отраслях, которые будут переживать фундаментальные изменения: автомобильная промышленность, машиностроение, производство инновационных материалов и их производных, то есть те секторы, которые будут сильно затронуты импортозамещением. Приведу пример. Наш клиент, крупная российская машиностроительная компания, локализовала инжиниринг, производство и цепочки поставок внутри страны, став практически самодостаточной в разработке и производстве продукции, внедрила интересные решения (например, электронную биржу производственных мощностей), а теперь расширяет рынки сбыта в дружественных странах. Это пример отличной адаптации под новые условия ведения бизнеса. Мы также смотрим в будущее с умеренным оптимизмом и рассчитываем, что будем расти.

— Приходили ли новые клиенты с запросом на консалтинг?

— Приходили клиенты как раз на проекты по переходу на российское программное обеспечение, в частности на 1С. Это направление сейчас очень востребовано, и мы много инвестируем в его развитие. Также появляются новые клиенты, которые раньше работали с компаниями, ушедшими с рынка, например с компаниями «большой тройки». По налоговым и юридическим вопросам большой запрос от компаний, которые хотят перевести структуры из недружественных стран в специальные административные районы (САР) и дружественные юрисдикции, большой интерес к услугам, связанным с противодействием мошенничеству и антикоррупционным действиям, о которых я уже говорил.

— Все говорят про уход бизнеса из России, но насколько велик запрос на релокацию в Россию?

— Тренд на деофшоризацию продолжается — холдинговые, финансовые компании сталкиваются с трудностями продолжения работы за рубежом, многие стремятся перевести бизнес в Россию, прежде всего в специальные административные районы. Но не всю деятельность бизнеса можно обеспечить из САР. Например, цепочки поставок, которые необходимо организовать таким образом, чтобы товар поступал в Россию. Иногда прямые взаиморасчеты с компаниями из САР затруднительны, поэтому в таком случае бизнес выбирает релокацию из недружественных юрисдикций в дружественные.

— Планирует ли Б1 выходить на другие рынки?

— У нас есть такой интерес, но есть и постановление №622. Оно создает определенные ограничения для оказания аудиторских услуг в РФ для аудиторских организаций, находящихся под иностранным контролем (а по факту в иностранной сети), а также российских аудиторских компаний, которые имеют дочерние структуры вне России. Поэтому на сегодняшний день мы не можем выйти в другие страны, не нарушив постановление. Насколько мне известно, в Минфине сейчас идет работа над его корректировкой, и если будет разрешен контроль над иностранными структурами, мы серьезно будем смотреть в эту сторону, так как есть запрос на наши услуги от клиентов с бизнесом в Турции, Китае, ОАЭ и в других иностранных юрисдикциях.

— Как сейчас обстоят дела с наймом сотрудников?

— Мы видим интерес со стороны потенциальных сотрудников. Для людей важно, чтобы корпоративная культура и возможность развиваться профессионально остались неизменными. Сохранение таких возможностей, культуры, которая позволяет не потерять стабильную команду, критически важно, поэтому мы вкладываем ресурсы в развитие таких программ, которые бы привлекали новых людей.

— Будете ли вы продолжать привлекать на стажировки студентов?

— Мы ведем много программ в разных университетах, чтобы студенты знали, кто мы. Проводим программы как на базе вузов, например лекции и базовые кафедры, так и на базе Б1: у нас есть «Школа налогов» и «Школа аудита». Все это сделано для того, чтобы помочь ребятам не только подтянуть теоретическую базу, но и переложить теорию в практику и прикоснуться к реальному бизнесу и кейсам. Кажется, что сейчас рынок работодателя, но в нашем бизнесе это не совсем так, поэтому в привлечение молодежи необходимо вкладываться. Мы это делаем, и с июля более 200 человек стали стажерами Б1.

— Смена бренда — это новая коммуникационная стратегия, в которую надо вложить определенные ресурсы. Насколько это сложно и дорого?

— Мы видим, что рынок, клиенты и эксперты уже признают наш новый бренд, мы стали победителями многих российских и международных рейтингов уже после ребрендинга — Право.ру, Forbes Club Legal Research, международной премии Bizz Awards, сохраняем лидерство в RAEX. Самая лучшая возможность продвигать бренд — это показывать экспертизу наших сотрудников. Мы также продвигаем нашу новую миссию — помогать развитию бизнеса клиентов, раскрывать потенциал сотрудников и способствовать положительным изменения в обществе, например принимаем активное участие в социальных проектах и благотворительности. Мы продвигаем не столько наш бренд, сколько нашу новую миссию, которая отражает важные для нас ценности. Так, мы инвестируем в предпринимательство. Недавно у нас был анонсирован запуск нового цикла конкурса «Деловые женщины», направленный на поддержку женского предпринимательства, уже 11-й по счету. Это тоже часть нашей коммуникационной стратегии — оставаться лидером, который помогает профессиональному сообществу и развитию экономики страны. Мы понимаем, что на закрепление позиций уйдет какое-то время, но, как я уже сказал, мы готовы инвестировать, чтобы расти вместе с российским рынком.