Управление устойчивым развитием предприятия

A.M. ВОРОНЦОВА

Александра Михайловна ВОРОНЦОВА — старший преподаватель кафедры менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации.

В 2008 г. окончила Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации.

Автор 4 публикаций.

Область научной специализации — развитие науки и образования, экономика сферы услуг, экономика предпринимательства.

^ ^ ^

УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ*

В последнее время все больше внимания уделяется проблеме устойчивого функционирования предприятий [см.: 2; 6; 7; 8 и др.]. Это связано не столько с необходимостью повышения уровня конкуренции, как это было, скажем, 15-20 лет назад, при формировании рыночных отношений в нашей стране, сколько с глобализацией и усилением ее влияния на экономику России и каждого отдельного предприятия. Интерес к данной проблеме усиливается вследствие вступления России в ВТО и активизации сотрудничества нашей страны с различными международными организациями [1].

Проблема экономической устойчивости сегодня представляется особенно важной для предприятий, занимающихся внутренними и зарубежными авиационными перевозками, поскольку усиливается зависимость объема и направленности перевозок от мировой конъюнктуры и мировых кризисов. В настоящее время, когда экономики ряда европейских стран, по утверждениям их руководителей, находятся в предкризисном или даже в кризисном состоянии, это отражается и на российском рынке авиаперевозок, а также на устойчивости работы отечественных авиакомпаний.

Определение устойчивости авиапредприятий не будет кардинально отличаться от общего определения устойчивости хозяйствующего субъекта. В целом можно утверждать, что устойчивость представляет собой совокупность отдельных, единичных и частных равновесий. Она выше тогда, когда совокупность устойчивых равновесий хозяйствующего объекта превышает количество неустойчивых. Экономическое состояние авиапредприятия может варьироваться от крайне неустойчивого, при котором оно находится на грани банкротства, до относительно устойчивого [5, с. 88].

Анализ зарубежной и отечественной практики, связанной с выводом предприятий из кризиса и повышением степени их устойчивости, свидетельствует о том, что одним из основных инструментов решения данной проблемы является реструктуризация предприятия. Необходимо отметить, что, несмотря на широкое распространение термина «реструктуризация» и его повсеместное использование в научной и учебной литературе, это понятие все еще не получило однозначного толкования. Рассматривая компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение. Реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение его структуры и входящих в нее элементов, которые формируют бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды [3, с. 115].

ГРНТИ 06.39.41 © A.M. Воронцова, 2013 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук проф. A.B. Харламова.

Выбор вида реструктуризации зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого авиапредприятия, а также от внешних условий, характеризующих сложившуюся ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктуризации.

1. Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия — может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктуризации может быть осуществлено путем слияния, поглощения, присоединения другого авиапредприятия (или даже нескольких), консолидации или покупки имущества другого предприятия, создания совместного предприятия (в том числе с иностранным участием), покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, а также посредством аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба авиапредприятия как отдельный тип реструктуризации может быть осуществлено путем разделения предприятия на отдельные самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

2. Изменение внутренней структуры предприятия — может производиться за счет изменения его производственной и организационной структуры. Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в изменении состава и структуры собственников (акционеров), которое осуществляется путем преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путем приватизации или банкротства, а также в изменении состава и структуры собственности (активов), реструктурировании имеющейся задолженности.

3. Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля. Основной причиной, по которой компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, т. е. неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования, поскольку любая модификация масштабов бизнеса требует адекватного изменения системы управления и реализации реструктуризационных программ.

Сложившаяся на сегодняшний день международная практика и собственный российский опыт свидетельствуют о том, что реструктуризация — одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это комплексный процесс, в ходе которого следует учитывать множество ограничений и специфику компании, которая подвергается реструктуризации. Следовательно, проводить его необходимо уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать [9, с. 90].

Современные условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. Авиапредприятия, как и любые другие предпринимательские структуры, должны обладать способностью к адекватной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса и проведению стратегических и оперативных изменений. Посредством проведения реструктуризации предприятия должны обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных, бизнес-единиц, способных эффективно функционировать в действующих условиях рынка. Эту работу следует проводить с учетом следующих требований.

1. Управление должно иметь антикризисную направленность. Управление предприятием априори является антикризисным во всех фазах его функционирования и развития, так как в каждой из них возможен кризис. Умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Для того чтобы избежать неблагоприятных последствий кризиса, а по возможности — и его самого, система управления предприятием должна включать подсистемы, имеющие антикризисную направленность, т. е. построенные на учете вероятности кризиса, его прогнозировании и разработке мер превентивной санации, а также предполагающие активную деятельность по локализации кризиса или снижению его масштабов и последствий.

2. Процесс реструктуризации следует осуществлять в два этапа: оперативный (обеспечение выживания на ближайший период) и стратегический (восстановление эффективности на стабильной осно-

ве). Перечень мероприятий и инструментов их проведения меняется в зависимости от направлений реструктуризации. Так, проводимые преобразования в финансовой (например, реструктуризация задолженности) или организационно-управленческой (изменение организационно-правовых форм, организационной структуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации) сферах будут различаться как по уровню финансовых и временных затрат, так и по необходимому количеству персонала.

3. Антикризисные меры должны быть реализованы с учетом специфики задач, стоящих перед конкретным авиапредприятием. В случае появления признаков или фиксирования на авиапредприятии кризисной ситуации происходит быстрое снижение важнейших показателей деятельности. Среди них — показатели платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. В этих условиях, наряду с реализацией текущих производственных целей предприятия, возникает необходимость в обеспечении выживаемости предприятия, стабилизации негативных тенденций и минимизации неизбежных потерь от наступления кризиса.

Для первого этапа преобразований, на котором осуществляется оперативная реструктуризация, основными задачами проводимых мероприятий являются: преодоление кризиса, стабилизация и увеличение поступления денежных средств от основной деятельности. Эти задачи и соответствующие инструменты их решения могут быть подготовлены предварительно, соответственно, не требуется длительного времени для их разработки. Реализация других задач может потребовать проведения диагностики функционирования авиапредприятия и применения комплекса средств оперативного характера. При этом результатом первого этапа реструктуризации является замедление (или приостановка) негативных тенденций развития и разработка проекта стратегии и программы стратегической реструктуризации предприятия. Практика реформирования и реструктуризации, а также учет ряда законодательных норм ориентируют на проведение оперативной реструктуризации в течение, как правило, 6-8 месяцев [4].

На втором этапе — стратегической реструктуризации — основными целями преобразований являются значительное повышение эффективности функционирования и увеличение рыночной стоимости предприятия. Решение указанных задач, наряду с мерами оперативной реструктуризации, потребует применения комплекса стратегических мероприятий, включающих масштабные преобразования в организационно-управленческой, финансовой и производственно-технологической сферах. Продолжительность второго этапа составляет, как правило, не менее 1-1,5 лет [там же].

Проведенный автором анализ практики функционирования и реформирования российских авиапредприятий, а также публикаций в научной литературе показал, что в настоящее время на многих авиапредприятиях проводится реформирование и реструктуризация систем и методов управления. На ряде предприятий вводятся краткосрочное планирование и оперативный контроль производства и финансового состояния, реже наблюдается внедрение современных систем подготовки кадров. Таким образом, можно выявить перечень наиболее характерных для настоящего периода проблем, решение которых требует комплексного подхода в условиях реализации хозяйственного механизма управления:

— в производственно-технической сфере: значительный моральный и физический износ авиапарка; недостатки в организации и проведении технического обслуживания авиатехники; неоптимальное состояние сети воздушных линий;

— в сфере организации и управления авиапредприятием: низкий уровень стратегического планирования; неадекватная система управления (в частности, организационная структура и применяемые методы); отсутствие качественного управленческого учета; недостатки в разработке стратегии развития авиапредприятия; отсутствие адекватной современным требованиям информационной системы; низкий уровень развития аналитических и плановых служб; отсутствие службы управления изменениями, которая призвана обеспечивать адаптацию предприятия к требованиям внешней среды;

— в сфере управления персоналом: отсутствие или неэффективность единой службы работы с персоналом;

— в финансовой сфере: неэффективная финансовая политика; неэффективная структура активов; чрезмерная доля заемного капитала; рост доли краткосрочных кредитов и займов; неоправданный рост дебиторской задолженности;

— в сфере маркетинга: отсутствие службы маркетинга или ее неэффективная работа;

— в сфере инвестиций: неэффективный фондовый портфель.

Необходимо отметить также наличие конфликтов между менеджерами и собственниками, которые сегодня имеют место в большинстве авиакомпаний. Принимая во внимание существующие недостатки в структуре управления авиапредприятиями, следует подчеркнуть необходимость применения специальных методов и процедур в каждой из выделенных проблемных функциональных сфер.

Процесс реструктуризации может быть представлен как совокупность преобразований в следующих функциональных сферах: технико-технологического обеспечения, организации авиаперевозок (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), экономики и финансов (активы и пассивы), кадрового обеспечения (профессиональный и квалификационный состав работников). Таким образом, каждая функциональная сфера предполагает конкретные механизмы, применение которых позволит эффективно проводить реструктуризацию авиапредприятий в период кризиса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Багров П.М. Промышленность России. Год 2011 -й // Известия СПбУЭФ. 2012. № 6. С. 160-168.

2. Ведерников Е.К. Стратегия развития сетей предприятий сферы бытовых услуг // Известия СПбУЭФ. 2012. №6. С. 88-91.

3. Григорьев В.В., Юн В.Г., Таль В.В. Словарь терминов антикризисного управления. М.: Дело, 2003. 448 с.

4. Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru/management/tusrif/m-3-2.shtml

5. Корчагина E.B. Экономическая устойчивость предприятия: виды и структура // Проблемы современной экономики. 2005. № 3/4 (15/16). С. 85-91.

6. Плотников В.А., Серегин С.С. Управление рыночными рисками деятельности предприятий на основе использования методов нечеткой логики // Экономика и управление. 2011. № 3. С. 79-82.

7. Попова Е.Э. Реструктуризация компаний в условиях мирового финансового кризиса // Известия СПбУЭФ. 2012. №4. С. 110-112.

8. Пулова Л.Б. К вопросу о повышении конкурентоспособности малого и среднего промышленного бизнеса // Известия СПбУЭФ. 2012. № 2. С. 178-180.

9. Харламова Т.Л., Бабкина П. И. Глобализация и производственная активность предприятий (на примере Санкт-Петербурга) // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2009. №6-1 (90). С. 86-93.