«Крупный бизнес уже давно поделен между банками»

Стратегия развития крупного бизнеса с разветвленной филиальной сетью в меньшей степени зависит от отраслевой принадлежности. Работает компания в сфере производства или ритейла — для финансистов проблемы схожие: привлечение инвестиций, обеспечение роста доходности. Как считает финансовый директор сети магазинов «Посуда Центр» Алексей Шерстнев, добиться этого можно, в первую очередь оптимизируя процессы управления.

— Одно из стратегических направлений развития компании — ежегодный прирост на 30-40% в год. Удается удерживать эти показатели роста?

— Последние три года мы прирастаем более чем на 40% в год. И в текущем году, за истекший период, мы также растем на 41%. Мы прекрасно понимаем, что с каждым годом держать такой темп будет все сложнее, ведь одно дело, когда у тебя 10 магазинов и тебе нужно открыть еще пять, чтобы прирасти на 50%, и совсем другое — когда их уже 40 и, чтобы выдерживать темп, нужно открывать еще минимум 20. Фактически, еще не окончив текущий финансовый год, мы начинаем закладывать фундаменты для развития на последующие периоды: это и наработки по новым торговым точкам, и подготовка ИТ-системы (переход на SAP), и повышение квалификации персонала, и международный аудит.

— Хватит ли сил развиваться таким темпами, или компания будет привлекать стороннего инвестора?

— Мне сейчас сложно сказать, что будет с компанией в ближайшем будущем и тем более будет ли привлечен соинвестор. Это зависит от задач, конъюнктуры рынка и желания собственников. Относительно развития могу сказать, что мы только начинаем прорабатывать вопросы будущей стратегии, но уже сейчас становится понятно, что рано или поздно города России, где нас еще нет и мы бы хотели и могли открыться, закончатся.

— Каким образом в условиях постоянно расширяющейся сети компании удается добиваться оптимизации процессов управления?

— Безусловно, это стандартизация бизнес-процессов и их автоматизация. Еще три года назад мы поняли, что для развития и управления большой компанией необходимо прописные истины положить на бумагу: нужны регламенты, инструкции, чтобы линейные сотрудники знали, что нужно делать в каждом конкретном случае, а контроль знаний должен проверяться переаттестацией. Так как полагаться на их опыт и интуицию — себе дороже: у каждого своя логика, своя «правда». Большинство ключевых бизнес-процессов реализуется в офисе: это управление закупками и ценообразование, бюджетирование и казначейство, маркетинговая политика и учет, — поэтому при открытии нового магазина в основном набирается только торговый персонал, а поскольку большинство процессов автоматизировано, то на сотрудников офиса новое структурное подразделение не оказывает существенную нагрузку. Отсюда и возникает эффект «масштаба производства». Также четко понимая, что в перспективе зона покрытия магазинами «Посуда Центр» — вся Россия, мы стараемся заключать договоры с контрагентами федерального значения, которые бы тоже могли удовлетворять наши потребности во всех регионах. Это позволяет экономить не только в тарифах, но и во времени. В качестве примера могу привести сотрудничество со Сбербанком по эквайрингу: если раньше при открытии нового магазина нам приходилось заключать отдельные договоры с территориальными банками Сбербанка России (и зачастую мы этого физически не успевали делать до открытия), то теперь, заключив единый централизованный договор, мы не испытываем в этом необходимости: мы просто сбрасываем заявку на подключение новой торговой точки и все. И такая же тенденция прослеживается не только в области финансов, но и в услугах связи, в рекламных услугах, да и в закупках товара.

— Вводя системы стандартизации и автоматизации отчетности, какого эффекта компания ожидала и каких результатов удалось добиться?

— В первую очередь, это, конечно, качество данных. Автоматизировав отчеты и передав их на подготовку из разных отделов в финансовый отдел, мы добились того, что количество ошибок стало в разы меньше и данные стали едины. Во-вторых, оперативность получаемых данных, ведь зачастую ценность информации определяется ее актуальностью. В-третьих, снижение расходов по подготовке отчетности. Централизовав отчетность, мы устранили задвоение и затроение отчетов (разные менеджеры пользовались одними и теми же данными, но получаемыми разными отчетами). Ликвидировали архаичные отчеты (которые делались по старинке, но никому нужны не были). Автоматизировав отчеты, мы свели к минимуму ручной труд, и теперь один человек делает отчет и рассылает его десяткам пользователей, а раньше эти десятки пользователей тратили свое время и загружали ИТ-систему, формируя отчеты для себя.

— Как вы оцениваете сформировавшуюся кредитную политику банков в отношении крупных корпоративных клиентов? На что вы опираетесь в оценке рисков при кредитовании?

— Я считаю, что крупный бизнес уже давно поделен между банками. Был период 2008-2009 годов, когда во время кризиса практически все банки стремились снизить свои кредитные портфели и отпустить клиентов, невзирая на рейтинги, отчетность и историю сотрудничества. Но были и другие банки, которые быстро смекнули, что могут воспользоваться этой ситуацией и, пока все не улеглось, переделить рынок: практически «даром» привлечь новых клиентов, оказав им своевременно финансовую поддержку. И те, кто был дальновиднее, теперь пожинают плоды — сейчас уже очень непросто переманить нового крупного клиента. Его и так все устраивает в своих банках-партнерах, и ради незначительной разницы в кредитной ставке компании менять банк не готовы. Изменения, конечно, возможны, но только на каких-то сверхзаманчивых условиях, а это могут предложить отнюдь не все банки. Как правило, только крупнейшим это под силу, а остальным приходится ждать новых потрясений — «новых возможностей».

Что касается нашей кредитной политики, то она базируется на следующих основополагающих принципах: открытость и предсказуемость в работе с нашими банками-партнерами; диверсификация кредитного портфеля — мы предпочитаем работать с тремя-четырьмя банками одновременно и не отдавать ни одному из них более 50% кредитного портфеля; источники финансирования должны определяться не только стоимостью обслуживания, но и периодом окупаемости, иными словами нельзя финансировать долгосрочные проекты короткими деньгами; и универсальность банков-партнеров, география их присутствия и ценовая политика. Мы работаем с банками, входящими в топ-10, не только потому, что у них самые дешевые кредиты, но и потому, что это универсальные банки, обладающие достаточно широкой филиальной сетью. Нам это важно, чтобы при открытии нового магазина не пришлось заключать новый договор зарплатного проекта или открывать еще один расчетный счет для зачисления инкассации.

— Почему вы не развиваете сеть по франчайзингу?

— В настоящий момент мы не работаем по франчайзингу. И в ближайших планах такая задача не стоит. Ведь франчайзинг это не только возможности, но и определенного рода обязанности и ограничения: с одной стороны, продавая франшизу, мы имеем возможность при минимальных вложениях более быстрого выхода на незанятые рынки. Но, с другой стороны, возникает необходимость контроля деятельности своих партнеров на соответствие стандартам качества оказываемых сервисов в этих магазинах, иначе дурная слава может перекинуться и на наши собственные торговые точки. Помимо этого, как правило, при заключении договора франчайзинга мы должны будем связывать себя обязательствами не открывать собственные магазины в этих регионах, что не совсем вяжется с нашей текущей стратегией.

— В чем вы видите потенциал развития компании?

— В модели бизнеса, в перспективах рынка и ее сотрудниках.