Структуризация химико-технологической отрасли по уровню наукоемкости

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ХИМИКОТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ ПО УРОВНЮ НАУКОЕМКОСТИ

Дайнеко Светлана Сергеевна, помощник Президента

Группа Компаний ЛАКРА, Москва

Аннотация: В статье раскрыты этапы реформирования структуры промышленности и результаты, достижения по завершению. Инновационность, как определяющий фактор развития и обеспечения конкурентоспособности на долгосрочную перспективу, положена в основу группировки предприятий. Анализ каждой из четырех охарактеризованных групп, позволил обосновать перспективы инвестирования и стабилизации функционирующих предприятий в условиях кризиса. Ключевые слова: промышленность, потенциал

инновационного развития, уникальная эксклюзивная продукция, внутренний спрос, конверсия, новые рынки, инновационный поиск, наукоемкие фирмы, НИОКР (Научноисследовательские опытно-конструкторские разработки), активность, технологическая группа, приоритеты, инфраструктура, иерархия, сеть, эффективность бизнес-процессов, маркетинг, дистрибуция, ядро корпоративной системы, поддерживающие технологии, технология разработки, автоматизация, диверсифицировать,

интеллектуальный капитал, финансирование, инструмент повышения конкурентоспособности.

Российская промышленность не исчерпала потенциала инновационного развития, ее участие в производстве уникальной эксклюзивной продукции неоспоримо. Однако, эта ситуация не характерна для всех предприятий - большая часть рассматривает инновации с точки зрения рискованных затрат.

Выпускаемые отечественными предприятиями уникальные по мировым и российским меркам изделия, как и внедряемые в производство технологические новшества, часто являются результатом инновационного задела советского прошлого. Они используют результаты НИОКР и научных исследований тех лет.

Сегодня, в эпоху глобализации, успешным промышленником может быть только тот, кто предлагает продукт, конкурентоспособный не только на внутреннем, но и на международном рынке.

Тем не менее нельзя сбрасывать со счетов значение внутреннего спроса, который растет по многим направлениям и дает возможность новаторам создать задел для экспансии за границу.

Во времена СССР инновационный паритет нашей страны и развитых государств Европы и Америки обеспечивали прежде всего предприятия военнопромышленного комплекса (ВПК). И сейчас часть оборонки сохраняет свою конкурентоспособность, в ее недрах рождаются инновационные продукты. Но они с большим трудом трансформируются в гражданские образцы. И дело даже не в том, что военный продукт изначально создается под специфические задачи, а такие характеристики, как себестоимость или промышленный дизайн, отхо-

дят на задний план, - у предприятий нет особой нужды делиться разработками с кем-либо еще. Как нет и навыков самостоятельного вывода продуктов на конкурентный рынок.

Затеянная государством в середине 1990-х годов конверсия ВПК провалилась, большая часть оборонки по-прежнему ждет гособоронзаказа как манны небесной. И, похоже, она ее дождалась - военный бюджет государства в последние годы стремительно растет.1 При этом ВПК в массе своей остался абсолютно недиверсифицированным. Предприятия ничего не предпринимают для освоения новых рынков, ничего не меняют в структуре своего производства. Неудивительно, что многочисленные эксперты предрекают ВПК практически полную потерю конкурентоспособности лет так через десять, когда вконец истощатся человеческие ресурсы - старое поколение специалистов уйдет, а новое так и не появится.

Успешный мировой опыт показывает, что основная часть инноваций создается в предпринимательском секторе, прежде всего - в крупных корпорациях, которые занимаются организацией, финансированием и коммерциализацией исследований фундаментального и прикладного характера. Важнейшую роль при этом играют результаты инновационного поиска малых наукоемких фирм, которые интегрируются с гигантами в единое целое при реализации масштабных проектов.

На первый взгляд в России дело обстоит похожим образом. Крупные компании, включившие в свой состав отраслевую науку («РУСАЛ» является собственником института «ВАМИ», «Севкабель-Холдинг» - НИИ «Севкабель»), начали тратить солидные по российским меркам деньги на НИОКР.2 Это дает определенный эффект.

Найдутся в стране и малые наукоемкие компании, которые готовы ломать голову над сложными задачами. Причем это у них получается весьма успешно.

Но есть одно существенное отличие от международной практики - российский малый бизнес пребывает в полном загоне и изобретает все на свой страх и риск. Он фактически не нужен ни государству, ни крупному капиталу: они до сих пор озабочены главным образом текущими задачами и о перспективе практически не думают. Система поддержки э1а|1ир-компаний в России пока так и не сложилась, а самостоятельно довести идею до прототипа, а прототип - в серию удается немногим.

Наиболее действенной мотивацией к внедрению инноваций в промышленности является то обстоятельство, что для сохранения своей доли на рынке в условиях обостряющейся конкуренции необходимо решать множество проблем (повышать качество, развивать продуктовый ряд, выводить на рынок сложную продукцию с новыми потребительскими свойствами), а внедрение инновации позволяет этого добиться. Еще одним важным стимулом является повышение государством экологических, энергосберегающих и других стандартов.

Однако любая инновация требует денег, времени и управленческих усилий на ее разработку и внедрение. А самое главное - собственная инновация чревата значительными рисками, ведь новый продукт может быть не принят рынком, а значит, все усилия окажутся потраченными зря. У России есть еще одна особенность - пока у нас вложения в маркетинг намного рентабельнее, чем вложения в инновации.

Выбирая между этими аргументами, большинство российских промышленников решает не рисковать. По данным Высшей школы экономики, удельный вес организаций, осуществляющих инновации в промышленности, в РФ в пять-шесть раз ниже, чем в Германии, Канаде или Австрии. Те же, кто идет на риск, в основном вкладывают в замену устаревшего оборудования и только незначительную часть направляют в исследования и разработки, а также на покупку новых технологий.

Наши крупные компании пока не слишком активно занимаются инновациями. Но некоторым из них, работающим в сложных технологически секторах на экспорториентированных рынках, приходится задумывать о выработке собственной инновационной стратегии.

Существует мнение, что наша промышленность хронически неинновационна.

Однако ситуация с инновационной активностью крупного российского бизнеса далеко не столь однозначна и беспросветна. Многое из того, что делают наши предприниматели, они не привыкли описывать в категориях инноваций, а с другой — зачастую технологические инновации требуются в минимальной степени, так как элементарные организационные и маркетинговые инновации пока дают более существенный эффект.

Такой классический показатель инновационной активности, как величина затрат на НИОКР в объеме выручки, к российским компаниям малоприменим. Мало того, что для менеджмента многих предприятий вопрос о грамотном учете этих затрат стоит далеко не на первом месте, так еще и система налогообложения совершенно не стимулирует корректное отражение этих затрату.

Не имея возможности пользоваться классическими показателями и выстроить стройный рейтинг инновационности наших компаний, рассмотрим некоторую условную классификацию отечественного бизнеса, позволяющую выявить группы предприятий со сходными моделями инновационного поведения. В качестве достаточно объективного критерия такой классификации, — это дифференциация по технологической сложности процессов производства. Для этого воспользуемся методологией ОЭСР, которая выделяет четыре группы отраслей: высокие технологии, средние технологии

высокого уровня, средние технологии низкого уровня и низкие технологии.

Однако понятно, что само по себе присутствие предприятия в той или иной технологической группе не определяет однозначно его инновационности. Необходимо учесть фактор активности компании, ее менеджмента и персонала, эффективность работы научно-исследовательских подразделений. Всю эту активность в рыночной экономике определяет напряженность конкурентной ситуации, в которой работает компания. С определенной долей уверенности можно предположить, что для крупнейших российских компаний эта напряженность задается глобальной конкуренцией на мировых рынках. Дело в том, что острота конкуренции на внутреннем российском рынке во многом снимается тем, что наш рынок — развивающийся. На растущем рынке место находится всем. Поэтому в качестве второй оси матрицы будем использовать критерий величины экспорта в выручке компании. Важно, что и первый и второй показатели довольно объективны и легко определяются по данным ста-тотчетности.

Получившуюся матрицу (см. Таб. 1) наложили на результаты исследования инновационной активности крупных российских промышленных компаний. Предложенная матрица дает возможность определить некоторые общие признаки инновационных процессов, развивающихся в компаниях, принадлежащих к разным кластерам.

Различия затрагивают в основном следующие аспекты:

• приоритеты инновационной деятельности: ориентация на разработку новых продуктов, улучшение имеющегося продуктового ряда или изменения в системе продаж и управления бизнес-процессами;

• инфраструктура инноваций: наличие собственного НИОКР-центра и разветвленности организационной структуры корпоративного исследовательского дивизиона;

• иерархия принятия решений: степень вовлеченности топ-менеджмента компании (и прежде всего первого лица) в разработку и осуществление инновационной политики;

• инновационная сеть: наличие устойчивых связей с внешними источниками инноваций (НИИ, вузами, малыми инновационными компаниями, зарубежными центрами).

Ниже приведены в качестве иллюстрации примеры инновационной активности четырех российских компаний, относящихся к разным квадрантам матрицы.

Таблица 1

Матрица оценки инновационного потенциала корпораций

Наукоемкость

Экспорто- риентиро-

Высокие технологии Средние технологии низкого уровня

ваннооть.

Экспорт свыше 50% 4) Транснационалы хайтека • приоритетами инновационной деятельности являются разработка оригинальных технологических процессов и создание на этой основе принципиально новых продуктов, а также поиск новых, не занятых конкурентами направлений деятельности; • внутренняя инфраструктура инновационной деятельности представлена мощным и самостоятельным корпоративным центром исследований и разработок, активно применяющим проектные подходы к решению выполняемых задач; • инновационная деятельность является одним из главных приоритетов руководителя компании, непосредственный руководитель исследовательского центра подчиняется ему напрямую и в достаточной степени независим от линейных подразделений; • организовано сетевое взаимодействие с внешними источниками инноваций, в том числе по проведению поисковых НИР, активно отслеживаются и заимствуются самые передовые технологические решения из-за рубежа. 2) Транснационалы — сырьевики и индустриалы • приоритетами инновационной деятельности являются совершенствование бизнес-процессов, модернизация производства (без изменений в типе продаваемого продукта), повышение потребительских качеств выпускаемого продукта; • внутренняя инфраструктура инновационной деятельности обычно представлена в форме компактного исследовательского центра, в основном решающего инжиниринговые задачи, связанные с подбором оборудования и встраивания его в имеющиеся технологические процессы; • инновационная деятельность в основном завязана на технического руководителя (технический директор или главный инженер), ответственного также за решение производственных задач; • идет тесное взаимодействие прежде всего по вопросам, связанным с модернизацией производства, с ограниченным кругом организаций, являющихся источниками инноваций, особенно с бывшими отраслевыми НИИ, зачастую используются услуги зарубежных инжиниринговых компаний.

Средние технологии высокого уровня Низкие технологии

Экспорт менее 50% 3) Внутренний хайтек • приоритетами инновационной деятельности являются модернизация оборудования и запуск новых производственных линий, создание новых продуктов на базе имеющегося оборудования, создание новых технологических линий; • внутренняя инфраструктура инновационной деятельности представлена мощным и относительно самостоятельным корпоративным исследовательским центром, зачастую созданным на базе бывшего отраслевого НИИ, его дополняет корпоративный инжиниринговый центр; • инновационная деятельность является важным направлением деятельности топ-менеджмента, обычно она замкнута на одного из заместителей генерального директора (зам по развитию, директор по инновациям и т. п.), непосредственный руководитель исследовательского центра достаточно самостоятелен; • широкий круг связей со сторонними организациями, которые могут быть источниками инноваций, в основном отечественными НИИ и вузами. 1) Внутренние индустриалы и сырьевики • приоритетом инновационной деятельности являются совершенствование бизнес-процессов, незначительные изменения отлаженных технологий (обычно направленные на экономию ресурсов) и модификация продуктовой линейки в рамках этих технологий; • внутренняя инфраструктура инновационной деятельности либо вовсе отсутствует, либо редуцирована до небольшого исследовательского подразделения (своего рода аналога «заводской лаборатории»); • инновационная деятельность носит подчиненный по отношению к производству и маркетингу характер, исследовательский центр является линейным подразделением в подчинении у руководителей 2-3-го уровней; • сетевое взаимодействие с внешними источниками инноваций отсутствует либо ограничивается единичными контактами (зачастую связанными с решением вопросов сертификации новой продукции или сокращением издержек производства).

1) Внутренние индустриалы и сырьевики

Группа Компаний «ЛАКРА» - производство и оптовая продажа лакокрасочных материалов (ЛКМ). Основное внимание руководства «ЛАКРЫ» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибуции. Инновации остаются ключевым фактором роста рынка ЛКМ (лакокрасочных материалов). Лакокрасочные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж. Часто производители не просто исследуют предпочтения потребителей, но и активно формируют их, выпуская новую продукцию в оригинальной упаковке.

Как наиболее серьезные, «ЛАКРА» отмечает две свои инновации. Одна из них — создание в 2006 году новой рецептуры грунтовки. До настоящего времени поверхность, покрашенную масляной краской повторно можно было покрывать только масляной краской, а она экологически вредная.

Сейчас большое внимание уделяется экологии, и многие потребители отдают предпочтение ВД (водно-дисперсионной) краске. С помощью новой грунтовки, разработанная «ЛАКРой», можно загрунтовать любую поверхность под покраску ВД (водно-дисперсионной краски). Вторая инновация касается упаковки для дерево-защитного средства (ДЗС) «Здоровый Дом». Несмотря на то, что ДЗС «Здоровый Дом» позиционируется в низком ценовом сегменте, при создании упаковки были использованы самые передовые тенденции, до сих пор присущие более дорогим брендам, а именно: дизайн и литография3. Новый дизайн упаковки для конченого потребителя повышает воспринимаемое качество продукта. Бренд доказал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за

2006 год составил 1 млн. руб., а его доля в низком ценовом сегменте к концу года достигла 5%.

Ядро корпоративной инновационной системы «ЛАКРА» — центр заводской лаборатории (ЦЗЛ) и лаборатория потребительских тестов. Сегодня в нем работают десять человек. ЦЗЛ работает по двум направлением: контроль качества продукции на всех этапах (от анализа поставляемого сырья

до тестирования готовой продукции) и разработка новых продуктов (ЛКМ).

Новые продукты появляются не реже чем один раз в год. Задание на новый продукт ЛКМ поступает от маркетологов, которые разрабатывают его на основе фокус-групп, где выясняют потребности потребителей. В производственной лаборатории готовятся образцы ЛКМ, затем проводятся исследования в лаборатории потребительских тестов для корректировки рецептуры продукта.

2) Транснационалы-индустриалы

«Полиметалл». Горнодобывающая компания «Полиметалл» — лидер по добыче серебра в России (и пятый номер в мировом рейтинге) и третий отечественный производитель золота.4 Инновационная активность «Полиметалла» неоригинальна и стимулируется отсутствием в России легких мест добычи. Инновации — обязательное условие увеличения объемов добычи драгоценных металлов при реализации новых российских проектов в неблагоприятных инфраструктурных, логистических и климатических условиях. При этом управленцы компании убеждены, что имеют дело скорее с поддерживающими технологиями.

Сегодня наблюдается усложнение технологий как добычи, так и обогащения. Особенно это касается работы с так называемыми упорными рудами (с высоким содержанием серы, сурьмы и мышьяка, с необходимостью извлечения металлов из сульфидных кристаллических решеток). Усложнение технологий обогащения связано с необходимостью уменьшить на выходе или пустить в производственный цикл эти малоприятные с точки зрения экологических последствий вещества.

Именно развитие технологий разработки упорных руд и руд с низким содержанием золота в компании называют главными тенденциями технологического развития отрасли.

Гидрометаллургический комбинат «Полиметалла» будет первым в Евразии предприятием по автоклавному выщелачиванию золота из упорных концентратов. Упорная руда — это обычно порода, в которой золото связано с сульфидами и мышьяком. А в двойных упорных рудах помимо сульфидов и мышьяка присутствуют еще некие углистые вещества, и после разрушения структуры руды золото из раствора переходит на уголь — сорбируется. В России две трети запасов составляют упорные руды.5 Существуют три принципиальные технологии их переработки: автоклавное выще-

лачивание, биовыщелачивание и обжиг. Обжиг — самая старая и самая экологически грязная технология. Биовыщелачивание у нас в стране успешно внедрено на месторождении «Олимпиада», которое входит в состав Полюс Золота.

Технологию автоклавирования в российской горнодобывающей отрасли применяют в «Норникеле», ее используют алюминщики при производстве глинозема, но при производстве золота автоклавы еще не использовались. В автоклаве при давлении 8-10 атмосфер и температуре от 200 до 240 граду-

сов происходит окисление серы и мышьяка, которые находятся в составе руды, а также высвобождение золота из кристаллической решетки сульфидов. Если бактерии специально выводятся под руду определенного типа, то автоклавное предприятие «Полиметалл» строит не под конкретное месторождение, а под перспективу переработки концентратов упорных руд со всего Дальнего Востока.

3) Внутренний хайтек

Группа Е4. Г руппа Е4 — одна из крупнейших инжиниринговых компаний страны, созданная выходцами из РАО «ЕЭС России». В составе Группы Е4 — 13 холдинговых компаний, общее количество производственных активов — более 50 предприятий. Производства расположены в 27 регионах, численность персонала составляет более 17 тыс. специалистов.6

Компания выполняет комплексные работы «под ключ», отдельные виды работ по проектированию, разработке ТЭО, разработке инвестпроектов, производству и поставке оборудования, строительству, монтажу, пусконаладочным работам и сервису в области промышленного и энергетического строительства. Группа имеет опыт работы в 11 отраслях экономики. Основные сферы деятельности: строительство угольных электростанций, парогазовых электростанций, электроподстанций, строительство и модернизация котельных.

Группа сильна в области автоматизации действующих энергообъектов при их реконструкции и внедрении энергосберегающих технологий. Одна из инноваций — использование котла с кольцевой топкой, отличающегося от традиционных меньшей массой и экологической чистотой. Головной образец такого котла эксплуатируется на Иркутской ТЭЦ с 2000 года.

Сейчас Группа Е4 диверсифицирует бизнес — оказывает инжиниринговые услуги металлургическим комбинатам и ГОКам, пытается выйти в сегмент строительства атомных энергетических объектов.

Группа относит себя к числу «тяжелых» подрядчиков, которые помимо проектных институтов, управления комплектацией и управления проектами имеют в своей структуре собственные подрядные структуры, «закрывающие» все ключевые виды работ по исполнению контракта. Ориентируясь на отечественного производителя, Группа Е4 является своего рода посредником между заказчиком и производителями энергетического оборудования.

Стадия развития рынка и процесс реформирования электроэнергетики определяют сегодняшнюю модель поведения группы — захват как можно более широкой зоны рынка. До конкуренции по технологиям рынок еще не дозрел.

Финансирование инновационных разработок компания осуществляет из собственных средств. Например, в 2008 году на эти цели планируется потратить 5% прибыли. Этих средств, по словам генерального директора, «хватает на финансирование нескольких мелких по мировым меркам разра-

боток». Ничего «принципиально нового и сложного» группа в настоящее время не финансирует. Причин тому две — недостаток собственных средств и отсутствие четко оформившегося спроса.

Главным интеллектуальным капиталом руководство Е4 считает заделы, оставшиеся во входящих в группу институтах, в особенности в НПО по исследованию и проектированию энергетического оборудования им. И.И. Ползунова (НПО ЦКТИ), в

2007 году вошедшее в состав Группы Е4. ЦКТИ и другие институты, входящие в Е4, наделены большой долей самостоятельности в части расходования финансовых средств: управляющая компания не забирает у институтов дивиденды и не навязывает им договоров по демпинговым ценам. В перспективе группа видит возможности использовать другие источники финансирования инновационных разработок: правительственные гранты, проектное финансирование (кредиты, облигационные займы и т.п.). На сегодняшний день основным потоком инвестиционного ресурса следует признать интеллектуальный капитал.

4) Транснационалы хайтека

ОАО «Объединенная химическая компания "Урал-хим"» (до 2007 года — ООО «Конструктивное бюро»). «Уралхим» свой нынешний вид приобрел в августе 2007 года после ожесточенной борьбы за российские химические активы. Первым приобретенным активом стал Кирово-Чепецкий химкомбинат. В начале 2005 года «Конструктивное бюро» купило пермский «Галоген», став крупнейшим в стране производителем фторопластов; в конце 2005-го получило крупные доли в химкомбинатах «Минудобрения» (Пермь) и «Азот» (Березники); в 2007-м было реорганизовано в ОАО «Объединенная химическая компания "Уралхим"». «Уралхим» — лидер в российском производстве аммиачной селитры и крупнейший ее экспортер в мире. На экспорт «Урал-хим» отправляет 85% своей продукции.

«Уралхим» считает своим приоритетом производство премиальных нишевых продуктов широкого ассортимента под конкретные и достаточно узкие европейские рынки (под специальные культуры, особую логистику). Каждый из таких продуктов должен иметь дополнительную потребительскую стоимость. Цель «Уралхима» — стать вторым по величине производителем удобрений в России. Для этого им уже приобретен контроль над несколькими крупными производителями.

Из уже реализованных проектов к наиболее серьезным «Уралхим» относит запуск производства кальциевой селитры и кальциевой селитры с серой, удобрения ЗШ8 бесхлорного, гранулирования плавких фторопластов, каучука-264 (третьего поколения), плавкого полимера «Галеон», гранулятора хлористого кальция.

Центром инновационной деятельности «Уралхи-ма» является Пропанобутановая компания.

Сценарии инновационного развития экономики рассматриваются как целевые практически во всех стратегических документах правительства.

Довольно много крупных компаний тратят на НИОКР от 3 млн до 10 млн рублей в год.7 Для представительских расходов сумма вполне достаточная, но вот говорить о серьезных инновациях не приходится. Нет возможности экстраполировать эти данные на весь крупный бизнес, так как среди его представителей есть корпорации, серьезно занимающиеся инновациями. Но если оперировать усредненными данными, то картина получается следующая.

Среднее отношение затрат на НИОКР к доходам компаний в 2008 году составляло 0,5%. Это по меньшей мере в три раза ниже, чем в западных фирмах. Наиболее активно вкладываются в НИОКР российские машиностроительные компании, прежде всего работающие в сфере ВПК и в автомобилестроении. У них расходы на исследования достигают 2,2% выручки. В химической промышленности инвестиции в НИОКР составляют более 1% доходов (см. Рис.1). Для справки: за рубежом нормальный показатель расходов на R&D относительно объема продаж для машиностроительных корпораций — 4-5%. В большинстве отраслей российской промышленности расходы на НИОКР измеряются десятыми, а то и сотыми долями процента от объема реализованной продукции. Судя по всему, разговоры об инновациях в российском крупном бизнесе пока остаются скорее данью риторике, нежели реальным инструментом повышения конкурентоспособности.

Машиностроение _

Химическая и нефтехимическая _

Промыш-ть драгоценных металлов.

Полиграфическая промышленность

Тиеел|тя:мяниин,ефитггиассо,в"аь:

Пищевая промышленность _

Транспорт_

Цветная металлургия.

Черная металлургия_

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Отношение инвестиций в НИОКР и доходов компаний в 2007 году

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 1. Инвестиции в НИОКР в большинстве отраслей составляют менее 1% доходов

1 http://www.gks.ru

2 http://www.forecast.ru

3 Способ плоской печати, при котором краска с печатной формы передается непосредственно на металл.

4 http:www.rbc.ru/qks/

5 http://www.stat.hse.ru

6 http://www.grs.ru

7 http://www.rbc.ru//qrs/